Менеджер в системе управления: Менеджер в системе управления, его имидж и стили руководства » Привет Студент!

Менеджер в системе управления, его имидж и стили руководства

Творчество  становится реальной и острой потребностью практики развития, являясь антиподом  бюрократизации, технократизма, излишней централизации управления, консерватизма, догматизма. В то же время оно  способствует проявлению инициативности, самостоятельности, заинтересованности. Вот почему будущее за креативным менеджментом.

Как и  любой тип управления, креативный менеджмент характеризуется, прежде всего особенными чертами в системе, механизме и процессе управления.

В системе  управления креативный менеджмент находит  свое выражение, прежде всего в высокой  степени централизации управления. Он предполагает большую самостоятельность  звеньев и, следовательно, сопровождается повышением значимости профессионализма и тщательным отбором персонала  исходя из способностей к творческой деятельности.

Но способности  индивида должны согласовываться с  творческой атмосферой деятельности всей группы, поэтому особое значение приобретает  формирование группы, команды.

При распределении  функций возможно «мягкое» закрепление  их за отдельными звеньями. Допустимо  переплетение функций, которое дает больший простор для интеллектуальной фантазии.

В системе  креативного менеджмента повышается роль горизонтальных связей и общей  целевой установки. Менеджер занимает позицию консультанта и инициатора, уделяя главное внимание мотивации  творчества. При этом его полномочия не имеют решающего значения в  принятии управленческих решений.

Креативный  менеджмент существует не только там, где производится интеллектуальный продукт, но и там, где факторы  интеллекта, вдохновения, творчества играют решающую роль в достижении цели.

В креативном менеджменте творчество выступает  не только как объект управления, но и как средства повышения эффективности, источник инноваций, стиль управления, потенциал развития, человеческий фактор.

Механизм  креативного менеджмента – это  совокупность средств воздействия, используемых в достижении творческого  подхода к деятельности, развитии индивидуальных способностей и на этой основе повышении эффективности  работы.

К таким  средствам относятся проблемное задание, информационные ценности, поощрение  индивидуальных позиций (самостоятельности), доверие, атмосфера креативной группы, ротация функций, позитивный эмоциональный  настрой.

7

Главной особенностью такого типа мышления является хорошо развитая интуиция, т.е. мыслительная деятельность, осуществляемая как бы «на краю» сознания. Хорошо развитая интуиция опирается на жизненный  опыт человека и складывается из разнообразной  информации, поступающей зачастую из всех органов чувств, мгновенно сортируемой, анализируемой и обобщаемой в  виде акта принятия решения. Часто человек  затрудняется объяснить, почему, по каким  критериям принято это решение, что повлияло на его интуитивные  выводы: «Этому человеку доверять нельзя» или «Здесь стоит пойти  на риск». Интуиция всегда входит важной составной частью в практику управления, и особенно важна ее роль в прогнозировании  событий, в мыслительном процессе от гипотезы до принятия решения.

С интуицией  связан еще один немаловажный психологический  феномен — рефлексия, взаимное реагирование и восприятие, одно из проявлений которой  заключается в понимании хода мыслей собеседника или даже настроения группы лиц. Рефлексия характерна для труда руководителя, адвоката, педагога, полководца, оратора, т.е. для всех профессионалов, осуществляющих коммуникативную деятельность. Способность к творческому мышлению дает руководителю значительные преимущества перед коллегами.

8

 

 

 

  Глава 2. Типологии стилей руководства, их характерные черты.

2.1. Концепции лидерского поведения

Различие  между политическими системами  США и Германии перед Второй мировой войной послужило причиной исследования лидерства, проведённого в лабораторных условиях известным американским учёным-бихевиористом К. Левиным. Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трёх лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного.

( Табл.2)

	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Пассивный стиль
Природа стиля	Сосредоточение все  власти и ответственности  в руках лидера	Делегирование полномочий с удержива-нием ключевых позиций у лидера	Снятие лидером с себя ответственности  и отречение от власти в пользу группы/    организации
	Прерогатива в установлении целей и выборе средств	Принятие решений разделено по уровням на основе участия	Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме
	Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху	Коммуникация осуществляется активно  в двух направлениях	Коммуникация в основном строится на горизонтальной основе
Сильные стороны	Внимание срочности  порядку, возможность  предсказания результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это  видится и без вмешательства  лидера
Слабые стороны	Имеется тенденция к  сдерживанию индивидуальной инициативы	Демократический стиль требует много  времени	Группа может потерять скорость и  направление движения без лидерского вмешательства

 Таблица 2. Подробные черты  каждого стиля руководителя.

 

Рассмотрим  основные стили руководства, которые  выделил в своих исследованиях  Курт Левин.⁹

Автократический стиль руководства (в различных источниках можно встретить различные его названия: авторитарный, директивный, административный) отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности автократического стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский»  автократический стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники  относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в  ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого  в организации или подразделении  формируется неблагоприятный морально-психологический  климат, и создается атмосфера  для развития производственных конфликтов.

При более  мягкой «благожелательной» разновидности  автократического стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений  их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический  климат ухудшается. Данный стиль руководства  предоставляет подчиненным 

определенную самостоятельность, пусть даже в  ограниченных пределах. Мотивирование  страхом здесь присутствует, но оно  минимально.

Организации, в которых преобладает Демократический стиль руководства (его еще называют коллегиальным), характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. ¹⁰

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную». При использовании «консультативного» стиля руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и  контролю над их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Суть либерального стиля руководства (или нейтрального, попустительского) состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение  и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены  от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются  найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они  не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и  создал для этого процесса необходимые  условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный  морально-психологический климат в  коллективе.

Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

Авторитарный, демократический и либеральный  стили управления не имеют между  собой барьера, и на деле плавно переходят  друг в друга, образуя непрерывную  цепочку.

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении наблюдается низкая мотивация, меньшая  оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы.

При либеральном  стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.

Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля  руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным демократическим и либеральным стилем существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Исследования  Левина дали основу для изучения данного  вопроса другими учеными.

 2.2.   Эффективные и неэффективные лидеры.

Исследование  Мичиганского университета¹¹ ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Результаты исследования Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

• имеет  тенденцию к оказанию поддержки  работникам и развитию хороших отношений  с ними;

• использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

• устанавливает  предельно высокий уровень выполнения работы и напряжённые задания.

Позже эти  выводы были положены в основу концепции, разработанной Р. Ликертом и получившей название «Системы управления 1, 2, 3, 4».

Основываясь на подходе Мичиганского университета, Ренсис Ликерт провёл интенсивное  изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Было обнаружено, что последние уделяют  основное внимание человеческому фактору  и стараются развивать групповой  подход к выполнению работы по достижению целей.

Им были выделены две категории лидеров 

• лидеры, ориентированные на работников;

• лидеры, ориентированные на работу.

Р. Ликерт выделяет два типа руководителя:

— руководитель, сосредоточенный на работе

— руководитель, сосредоточенный на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится  о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения  производительности труда.

 

2. 3.  Четыре базовых стиля руководства по Ренсис Ликерт.

Ренсис Ликерт предложил  четыре базовых стиля руководства:

• Эксплуататорско — авторитарный. Руководитель, использующий эксплуататорско — авторитарный стиль, ориентирован на работу и мало заботится о людях.
• Благосклонно-авторитарный. Руководители, использующие этот стиль, могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений.
• Консультативно-демократический. При использовании этого стиля все важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
• Групповой стиль. Характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека.

Менеджер низшего звена управления в системе мотивации и стимулирования

Нацентова Екатерина Евгеньевна
Additional contact information
Нацентова Екатерина Евгеньевна: Челябинский государственный университет

Creative Economy Креативная экономика, 2011, issue 3, 121-127

Abstract: Большинство проблем российских предприятий связаны с неэффективной системой мотивации и стимулирования. Мастер это тот менеджер, который замкнут на производство. Но он работает в системе координат, исходящей от высшего руководства. Автор характеризует неотъемлемые черты эффективного управленца через описание соответствующих задач. Сопоставив модель реального и идеального менеджера, которые будут иметь в своем содержании все составляющие портрета управленца, можно увидеть недочеты в работе, которые необходимо устранить для создания действенной системы мотивации и стимулирования персонала.

Keywords: МЕНЕДЖМЕНТ; MANAGEMENT; ГРУППЫ МЕНЕДЖЕРОВ; GROUPS OF MANAGERS; СИСТЕМА МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ; SYSTEM OF MOTIVATION AND STIMULATION; ЛИНЕЙНЫЙ УРОВЕНЬ УПРАВЛЕНИЯ; LINEAR MANAGEMENT LEVEL; МАСТЕР; MASTER; РОЛЬ МАСТЕРА; ROLE OF MASTER; МОДЕЛЬ МЕНЕДЖЕРА; MODEL OF MANAGER; ПОРТРЕТ ИДЕАЛЬНОГО УПРАВЛЕНЦА; PORTRAIT OF AN IDEAL MANAGER; ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ; THEORY OF MANAGEMENT; ПРОИЗВОДСТВО; PRODUCTION (search for similar items in EconPapers)
Date: 2011
References: Add references at CitEc
Citations: Track citations by RSS feed

Downloads: (external link)
http://cyberleninka. ru/article/n/menedzher-nizsheg … ii-i-stimulirovaniya

Related works:
This item may be available elsewhere in EconPapers: Search for items with the same title.

Export reference: BibTeX RIS (EndNote, ProCite, RefMan) HTML/Text

Persistent link: https://EconPapers.repec.org/RePEc:scn:016458:16636053

Access Statistics for this article

More articles in Creative Economy Креативная экономика from CyberLeninka, Общество с ограниченной ответственностью Издательство «Креативная экономика»
Bibliographic data for series maintained by CyberLeninka ().

Менеджер и его определение в менеджменте, их классификация, роли и способности

Определение менеджера (Manager) – это квалифицированный специалист, который осуществляет процесс управления производством путем принятия важных и ответственных решений, от которых зависит благополучное функционирование предприятия на рынке.

Классификация менеджеров

Все служащие предприятия классифицируются в соответствии с их авторитетом и, обычно, статусом. Все предприятия, за исключением мельчайших, имеют четкую управленческую структуру, где в самом низу пирамиды находятся те, кто действительно выполняет работу — рядовые сотрудники. Это рабочие на фабриках, клерки в учреждениях, то есть все те, кто не контролирует работу других. Над ними стоят менеджеры, для которых характерно большую часть рабочего времени посвящать контролю работы других.

Сами менеджеры состоят из трех уровней:

1. контролера или менеджера первого звена;
2. контролирующего только лишь рядовых сотрудников;
3. менеджеров среднего звена и высших менеджеров.

Высшие менеджеры или топ-менеджеры (Top managers)

Это менеджеры, которые ответственны за определение основных целей и главной стратегии фирмы, а также за руководство и контроль за менеджерами среднего звена. Также высшие менеджеры несут ответственность перед советом директоров корпорации или попечителями в некоммерческих организациях. Основные звания для высшего менеджера — президент и вице-президент.

Менеджеры среднего звена (Middle manager)

Это менеджеры, часть рабочего времени которых составляет руководство другими менеджерами. Основная работа менеджеров среднего звена заключается в контроле основных направлений различных программ и обеспечении достижения поставленных перед фирмой целей. Высший уровень менеджеров среднего звена также может осуществлять помощь в разработке планов и постановке основных задач их собственным подразделениям и иногда в целом компании.

Менеджеры первого звена (Supervisory managers)

Это менеджеры или управляющие, направляющие или контролирующие работу рядовых сотрудников, но не контролирующие работу других менеджеров. Контролерами могут быть мастера на фабрике.

Рядовые сотрудники (Individual contributors)

Это люди, выполняющие на предприятии непосредственно производственную работу и не контролирующие других сотрудников. К ним относятся рабочие на заводах и фабриках, клерки в учреждениях.

Роль менеджера в организации

С точки зрения роли, которую играет менеджер в своей компании, она распадается на три вида:

1. межличностную;
2. информационную;
3. лица, принимающего решения.

В то же время в каждой из этих ролей, менеджер выполняет ряд функций, которые по мнению Генри Минцберга, профессора менеджмента Макгилльского университета состоят в следующем:

• Межличностная — представительская функция, функция лидера, связующая функция;
• Информационная — функция старосты, функция распространителя информации, функция оратора;
• Лица, принимающего решения — функция предпринимателя, функция лица, несущего ответственность, функция распределителя ресурсов, функция посредника.

Межличностная роль менеджера одна из основных ролей менеджера включает в себя три функции: представительскую, функцию лидера и связующую.

• Представительская функция. Каждый менеджер рано или поздно выступает как представитель фирмы на симпозиуме или в шоу.
• Функция лидера. В этой роли менеджер служит воодушевляющим началом, примером для подражания, а также оценивает действия подчиненных, принимает на работу.
• Связующая функция. Включает контакты между фирмой и теми, кто находится за ее пределами, причем неформальное, горизонтальное общение дополняется формальным — вертикальными контактами с подчиненными и вышестоящими лицами.

Информационная роль менеджера одна из основных ролей менеджера в своей организации.

Она включает в себя три функции: старосты, распространителя информации и оратора.

• Староста. Менеджер получает информацию самого разнообразного рода. Подчиненные предоставляют ему «жесткую» информацию, например, об объеме еженедельных продаж, но статус менеджера позволяет ему получать также и «мягкую» информацию. Например, встреча с профсоюзным лидером позволяет ему почувствовать настроение профсоюза и подготовиться к подписанию соглашения или коллективного договора.
• Распространитель информации. Информация может передаваться менеджером от одного подчиненного к другому, а информация, полученная во время обеда с деловым партнером, используется отделом сбыта или маркетинга.
• Оратор. Речи, интервью на радио и телевидении являются примерами роли менеджера как оратора. Менее официальными примерами могут быть тосты и шутки на званых обедах с правительственными чиновниками.

Роль менеджера в качестве принимающего решения одна из основных ролей менеджера в своей организации, наряду с межличностной и информационной, включает четыре основные функции: предпринимателя, лица, несущего ответственность, распределителя ресурсов и посредника.

1. Предприниматель. В данной роли менеджер действует как лицо, которое находит альтернативные решения сложных вопросов.
2. Лицо, принимающее на себя особую ответственность. В данной роли менеджер выступает как лицо, разрешающее имеющиеся проблемы.
3. Распределитель ресурсов. В этой роли менеджер решает, как ресурсы предприятия будут распределяться среди всех его подразделений.
4. Посредник. Эта роль включает посредничество при подписании контрактов с рабочими, потребителями и поставщиками, а также посредничество с другими менеджерами при формировании бюджета и распределении ответственности.

Способности менеджера

Способности, которые необходимы менеджеру для наиболее эффективного управления, можно, по мнению Роберта Л.Катца, объединить в три самые основные группы — гуманитарные, технические и концептуальные.

1. Гуманитарные способности — способности, которые необходимы для общения менеджера с людьми. Учитывая, что менеджмент – это процесс получения результатов с помощью людей, все гуманитарные способности жизненно необходимы для менеджеров любого уровня. Р. Катц считал, что гуманитарные способности особенно необходимы менеджерам первого звена, но, как показывают современные исследования, менеджеры высшего звена также около 80% своего рабочего времени тратят на прямое общение с людьми.
2. Технические способности — способности, необходимые для понимания процесса производства товаров и услуг своей компании. Технические способности особенно необходимы менеджерам первого звена. В меньшей степени они требуются менеджерам среднего звена и еще в меньшей — высшего звена.
3. Концептуальные способности — способности, необходимые для умения из отдельных частей составлять единое целое, чтобы представлять процесс производства предприятия в целом. Концептуальные способности, в первую очередь, необходимы менеджерам высшего звена.

Менеджер в системе управления, его имидж и стили руководства

Автократ приемлем, терпим в сложных и динамичных условиях, но вряд ли стоит доверять ему руководство  творческими, педагогическими, научно-исследовательскими коллективами и особенно общественными  организациями. Либерала же нецелесообразно  назначать руководителем коллектива, где возникает необходимость  принимать и энергично выполнять  решения, рисковать. Итак, из трех основных стилей руководства предпочтение следует  отдать демократическому стилю. Автократический  стиль целесообразен лишь в исключительных случаях (аварийная ситуация, особый склад характера подчиненного и  т.п.), а либеральный может применяться  лишь в виде исключения по отношению  к отдельным подчиненным особо  высокой квалификации — в иных случаях  он может привести к анархии, резко  снизить эффективность управления. При наличии авторитарного стиля, как уже говорилось, упор делается на административные методы руководства, т.е. на распорядительную деятельность руководителя; при наличии демократического стиля — больше на социально-психологические методы руководства, т.е. на умение контактировать с людьми, воодушевлять их на производительный труд; при наличии либерального стиля — на организационные методы, т.е. на четкое регламентирование прав и обязанностей работников, которые они должны реализовать без непосредственного вмешательства самого руководителя. 5

3.2 Многомерные стили руководства

В современных условиях успех  дела предопределяется не только характером отношений между руководителем  и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и  рядом других обстоятельств. Отражением этого являются «многомерные» стили управления, представляющие собой  комплекс взаимодополняющих, переплетающихся  подходов, каждый из которых независим  от других, поэтому может реализовываться  наряду с ними.

Первоначально сложилась  идея «двумерного» стиля управления, основывающегося на двух подходах, один из которых ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание  человеческих отношений, а другой —  на создание надлежащих организационных  и технических условий, при которых  человек достаточно полно сможет раскрыть свои способности.

Наиболее простое сочетание  этих подходов демонстрирует так  называемая «управленческая решетка» Р. Блейка и М. Муттона, изображенная на схеме 3. Она представляет собой  таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрат, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый  им на практике стиль управления.

В результате руководитель, ориентация которого в каждом направлении  оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пребывание на котором свидетельствует  о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму  подходам. Понятно, что при таком  отношении к делу он долго на своем  посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя  в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов  даже при отсутствии внимания к организационно-техническим  условиям. Зачастую такой подход вовсе  не является признаком однобокости, Поскольку во многих организациях, например, в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

Схема 3. «Решетка управления»  Р.Блейка и М.Муттона

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделяет  организационно- технической стороне  дела, мало внимания обращая на отдельных  людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля  могут лежать объективные обстоятельства, например, технологические процессы, в которых роль взаимоотношений  работников и их коллективных действий минимальна. Руководитель, находящийся  на поле 5.5. примерно поровну делит  свои «привязанности» между людьми и организационно-техническими факторами  производства. Он твердо стоит на ногах  во всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает с неба звезд.

И, наконец, руководитель, позиции  которого характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь  совместно определяются цели деятельности, совместно создаются благоприятные  условия для их осуществления  и самореализации людей.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих  требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным  расписанием организации, и, сравнив  с ними экспертные оценки качеств  претендентов, определить их пригодность  к ее замещению. В современных  управленческих концепциях западных специалистов делается попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль  управления. Так, считается, что авторитарные методы руководства, содержащие в себе опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетается с подходом, ориентированным на создание благоприятных организационно-технических  условий производства, а демократические, раскрепощающие людей, с подходом, ориентированным  на создание и укрепление коллектива. Быстрый же уход от авторитарного  стиля руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив ситуации. Правда, это в большей мере свойственно  коллективам низового уровня; в верхних  же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей  приводит к росту производительности и сокращению текучести кадров. По мнению Френка Фидлера, особенности  управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить.

В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера  их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены на схеме 4.

 

Схема 4. Зависимость руководства  от ситуации. Модель Фидлера.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения  с подчиненными благоприятны, так  что на последних легко воздействовать. В противоположном случае, когда, наоборот, — все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться  на решение организационно-технических  проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в  принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно  тратить время на налаживание  отношений, руководитель может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания  — далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основании  возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе.

Стиль управления, ориентированный  на укрепление коллектива и поддержание  человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для  руководителя ситуациях, когда у  него нет достаточной власти, чтобы  обеспечить необходимый уровень  сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что  от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону  дела может вызвать конфликт, в  результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных  упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения  с подчиненными.

Другую модель, описывающую  зависимость стиля руководства  от ситуации, предложили Т. Митчел и  Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут  стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства  состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую  поддержку, дать совет, направить действия по верному пути. Естественно, что руководитель при этом должен быть правдивым и не обещать то вознаграждение, которое организация не в состоянии будет предоставить.

Модель Митчела и Хауса  включает в себя четыре стиля управления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными  качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах  и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников  большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается «стиль поддержки», аналогичный  стилю, ориентированному на налаживание  человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать так называемый «инструментальный» стиль, сходный с ориентированным  на создание организационно-технических  условий производства. Объясняется  это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая  поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как  нужно делать, и создавали необходимые  условия работы.

Там, где подчиненные стремятся  к высоким результатам и уверены, что смогут ах достичь, применяется  сталь, ориентированный на «достижение», когда руководитель перед ними ставит посильные задачи и ожидает, что  они без принуждения будут  стремиться по мере возможности к  их самостоятельному решению, а ему  останется лишь обеспечить необходимые  для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный  на участие подчиненных в принятии решений, по мысли Митчела и Хауса, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать  себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и  принятия решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, поскольку  руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут  служить для подчиненных хорошим  ориентиром. Однако при этом указаниями нельзя злоупотреблять, так как исполнители  могут принять это за чрезмерный контроль.

В соответствии с ситуационной теорией П. Херсли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит  от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения  конкретных задач, внутреннего желания  достичь поставленных целей.

В свете этого Херсли и  Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства, суть самого простого из которых заключается в указаниях  незрелым, не способным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно  делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь  на решение организационно-технических  проблем, а затем уже на налаживание  человеческих отношений и создание коллектива.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда  они уже хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, предпочтителен стиль руководства, сочетающий в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, с одной стороны, и на коллективность — с другой. Здесь руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого  всех условий и обладание достаточной  подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они  сами прекрасно знают, что, когда  и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них  чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где  нужно, без навязчивости помочь.

 

Заключение

В нашей стране профессия  «менеджер» по-прежнему остается одной  из самых популярных и, что даже более  важно, одной из наиболее востребованных. Сущность менеджерской деятельности остается неизменной, меняются только функции  менеджера и методы его работы. По сравнению с другими видами труда имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах  и применяемых средств. Менеджеры  делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктивными. У них особый предмет труда  – информация, преобразуя которую  они принимают решения.

В процессе работы менеджеру  приходится выполнять множество  функций:

результатов работы;

Организация и планирование деятельности коллектива и своей  собственной работы

Ознакомление с новинками  в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых  идей и предложений

Ведение переговоров.

Менеджеры самый дорогой  ресурс и быстрее всего обесценивается. Нужны годы, чтобы построить менеджерскую команду, а разрушить ее можно  в одночасье. Растут вложения в менеджеров и требования предприятий к ним. Эти требования удваиваются с  каждым поколением.

Быть менеджером – значит разделять ответственность и  за успехи, и за просчеты предприятия. Человек, от которого нельзя ожидать  такой ответственности, — не менеджер.

 

Список используемой литературы

1. Интернет ресурсы www.geum.ru

2. Ларионов В.Г., Мельников  О.Н. «Портрет современного менеджера”

3. журнал «Российское  предпринимательство» № 5 2001

4. Ларионов В.Г., Мельников О.Н. “Имидж менеджера”

5. Основы менеджмента  учеб. пособие для сред.-спец. учеб. заведений / В.Р. Веснин. — М. : Элит, 2001. — 440 с.

6. Шекшня С.В. Управление  персоналом современной организации.  — 2002. — С. 368.

7. Основы менеджмента:  Учебное пособие для вузов/  Под ред. А.А. Радугина 

8. Менеджмент в организациях: Учебное пособие, Саймон Герберт  А. , Смитбург 

9. Вудкок М., Френсис Д.  Раскрепощенный менеджер.

 

 

[1] Интернет ресурсы  www.geum.ru

5 Основы менеджмента учеб. пособие для сред.-спец. учеб. заведений / В.Р. Веснин. — М. : Элит, 2001. — 440 с.

Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна

Управление временем

Дональд Уосс , Уильям Онкен-младший

24 августа 2010

Почему руководителю обычно не хватает рабочего дня, тогда как подчиненным часто нечем его заполнить? Чтобы ответить на этот вопрос, внимательно посмотрим на структуру рабочего времени менеджера. Мы сразу увидим, что в ходе работы он вступает во взаимодействие трех разных типов: с начальством, другими менеджерами и подчиненными. Это позволяет нам разделить временной ресурс руководителя на три компонента:

• время менеджера, которым распоряжается его босс, – часть временного ресурса, которая расходуется на деятельность, навязываемую начальством. Если менеджер пренебрегает этими обязанностями, его ждет наказание;

• время, которое забирает система, – часть временного ресурса, затрачиваемая на выполнение просьб менеджеров других подразделений. Пренебрежение этой деятельностью тоже влечет за собой расплату, хотя не столь скорую и, возможно, опосредованную;

• время, которое менеджер тратит на собственные инициативы, – часть временного ресурса, которую менеджер тратит на реализацию собственных замыслов и выполнение обязанностей, взятых им на себя добровольно. Однако некоторую долю из этого запаса съедают подчиненные – назовем это временем, которым распоряжаются подчиненные.

То, что остается, – время, распределяемое по собственному усмотрению. Разумеется, невыполнение собственных замыслов не сопровождается дисциплинарными взысканиями: ни начальство, ни система не могут наказать менеджера за пренебрежение обязанностями, о которых знает лишь он сам.

Чтобы согласовать между собой все составляющие, менеджеру необходимо установить и поддерживать контроль над содержанием и расходованием своего временного ресурса. Поскольку требования, предъявляемые начальством и системой, обязательны к исполнению, эти составляющие менеджеру неподвластны. Единственный компонент, который оставляет простор для маневра, – это время, затрачиваемое на собственные инициативы. И тут основная задача менеджера – максимально увеличить время, расходуемое по собственному усмотрению, и минимизировать или даже свести к нулю ту часть, которую отнимают подчиненные. Полученный выигрыш поможет ему успешнее выполнять требования начальства и системы. Между тем большинство менеджеров даже не подозревают, сколько драгоценных часов они теряют, решая задачи своих подчиненных. Чтобы продемонстрировать, как возникают такого рода проблемы и что делать с ними руководителю, мы используем образ «обезьяна на спине», уподобив проблемы обезьянам, которые так и норовят поскорее сбежать от своего хозяина и оседлать его босса.

У кого останется обезьяна?

Менеджер идет по коридору и встречает своего подчиненного. Сотрудник по фамилии Джонс, едва успев поздороваться с начальником, заводит такой разговор: «Кстати, у нас там возникла проблема. Дело в том, что…» Слушая Джонса, менеджер понимает, что: а) он в принципе может помочь подчиненному; б) он не может решить проблему мгновенно. В результате менеджер отвечает: «Хорошо, что вы мне об этом сказали. Сейчас мне некогда, но я подумаю и сообщу вам, что тут можно сделать». И они расходятся каждый по своим делам.

У кого на спине сидела обезьяна до разговора? У подчиненного. А после разговора? Правильно, у менеджера. В тот момент, когда обезьяна перепрыгивает на спину начальника, он начинает расходовать свой временной ресурс на решение проблем подчиненных. И длится это до тех пор, пока обезьяна не вернется к своему законному владельцу, обязанному заботиться о ней. Подставив обезьяне свою спину, менеджер добровольно занимает положение подчиненного своих подчиненных. Наш герой сделал то, что начальники требуют от своих сотрудников: он принял на себя ответственность за решение проблемы и пообещал отчитаться о выполнении задания. Джонс наверняка позаботится о том, чтобы босс не забыл о своих обязанностях, – он заглянет к менеджеру в кабинет и весело спросит: «Ну, как там наши дела?» Вот вам и контроль за выполнением порученной работы!

Рассмотрим иной вариант. Допустим, выслушав аналогичный рассказ о проблеме от другого подчиненного (назовем его Джонсон), менеджер говорит: «Ладно, напишите мне об этом». Здесь обезьяна вроде бы остается на спине у подчиненного, поскольку следующий ход за ним. Но обратите внимание: она уже изготовилась к прыжку. Действительно, Джонсон послушно пишет письмо и нажимает на кнопку «Отправить», а начальник обнаруживает послание в своем почтовом ящике и читает его. За кем теперь ход? За начальником. Если менеджер в ближайшее время не сделает то, чего ждет подчиненный, он получит очередное напоминание (еще одна форма контроля за исполнением!). Чем дольше будет тянуть менеджер с ответными действиями, тем большее нетерпение станет проявлять Джонсон, а главное, тем более виноватым будет чувствовать себя начальник – ведь его «долговые обязательства» перед подчиненным растут!

А вот еще одна ситуация. На этот раз свою проблему излагает Смит – ему поручено организовать маркетинговую акцию. Обсудив задачу, менеджер предлагает: «Как только понадобится моя помощь, дайте мне знать». Опять-таки обезьяна изначально сидит на спине у подчиненного. Но долго ли это продлится? Смит понимает, что не может просить о помощи, пока его предложения не одобрит менеджер. Кроме того, подчиненный по опыту знает, что начальник, получив эти предложения, скорее всего по-настоящему займется ими лишь по прошествии нескольких недель. На чьей спине в этом случае сидит обезьяна? Кто кого при этом контролирует? Впрочем, одно ясно уже сейчас: усилия тратятся впустую, дело не движется.

Четвертого подчиненного, Рида, только что перевели из другого подразделения компании – ему поручено создать новое направление и стать его руководителем. Приглашая Рида обсудить работу, начальник говорит: «Перед встречей я набросаю основные тезисы, и мы их посмотрим». Итак, перед сотрудником официально поставлена задача, на него возложена полная ответственность за проект, но первый шаг все-таки за начальником. И пока менеджер не сделает этот шаг, обезьяна останется при нем, а подчиненный будет бездействовать. Почему так происходит? Дело в том, что во всех описанных случаях и руководитель, и подчиненный с самого начала подразумевают, что речь идет об их общей проблеме. Обезьяна, таким образом, располагается на двух спинах сразу – ей остается только выбрать, где именно обосноваться. И каждый раз подчиненный избавляется от нежелательной ноши, а у менеджера появляется еще один подопечный. Правда, иногда удается выдрессировать обезьяну так, что она не будет делать попыток переместиться на спину босса. Но разве не проще запретить ей оседлывать двоих?

Кто на кого работает?

Предположим, все четыре сотрудника ценят время своего начальника и каждый внимательно следит за тем, чтобы не одарить босса более чем тремя обезьянами за день. Таким образом, к концу рабочей недели менеджера облепляют 60 назойливых животных. Это означает, что он не в состоянии заниматься ни одной из задач – постоянно приходится перетасовывать их, определяя наиболее приоритетные. В пятницу вечером, закрывшись в своем кабинете, менеджер с тоской перебирает варианты, а недовольные Смит, Рид, Джонс и Джонсон ждут за дверью, чтобы до выходных еще раз напомнить шефу о необходимости действовать побыстрее. Вообразите, в каких выражениях они при этом будут о нем отзываться: «Вот где у нас узкое место! Да он просто не в состоянии ничего придумать! Удивительно, как таким нерешительным людям удается занимать столь высокие должности…»

А бедный менеджер не может сделать очередной шаг из-за недостатка времени: оно почти полностью уходит на выполнение требований его собственного начальника и системы. Чтобы лучше справляться с этими задачами, нужно хоть немного свободного времени из резерва «на собственное усмотрение», но его растаскивает суетливая обезьянья стая. Менеджер попадает в порочный круг. Отчаявшись, руководитель просит секретаршу передать всем четверым, что сможет встретиться с ними только в понедельник. В семь вечера он наконец-то уезжает домой с твердым намерением вернуться в офис на следующий день, чтобы за уик-энд разгрести накопившуюся гору дел.

В субботу, с утра пораньше, он приезжает на работу и, выглянув в окно, замечает на лужайке для гольфа группу из четырех человек, занятых полноценным отдыхом… Вы, наверное, догадались, кто эти четверо? Вот оно что! Теперь до менеджера доходит, кто на кого работает. Более того, он понимает, что, если действительно разберется с накопившимися делами за выходные, это очень понравится подчиненным и каждый из них с удовольствием будет навешивать на него все больше и больше обезьян. Короче говоря, наш менеджер прозрел: он понимает, что, пытаясь наверстать упущенное, отстает все больше и больше.

Пулей вылетает он из своего кабинета, будто спасаясь от чумы. Чем он теперь займется? Будет наверстывать упущенное, но совсем в другой области – например, проведет выходные с семьей, чего не делал уже много лет. (Неплохой, кстати, вариант расходования времени «по собственному усмотрению».) В понедельник, прекрасно отдохнув и великолепно выспавшись, менеджер отправляется на работу, имея четкий план действий. В его рабочем графике отныне нет места «времени, которым распоряжаются подчиненные». Ликвидация этой позиции позволяет увеличить временной ресурс, расходуемый по собственному усмотрению. Конечно, какое-то время придется тратить на общение с подчиненными, ведь нужно убедиться, что те вполне овладели трудным, но необходимым искусством полноценного ухода за обезьянами. Из появившегося у менеджера «своего» времени можно будет также выкроить солидный кусок для того, чтобы лучше управляться с требованиями босса и системы. На перестройку, вероятно, уйдет не один месяц, но это не должно пугать, поскольку преимущества новой схемы распределения времени огромны. Теперь главная цель менеджера – управлять своим временем.

Прощание с обезьянами

В понедельник менеджер приходит на работу довольно поздно. Джонс, Джонсон, Смит и Рид уже собрались у дверей его кабинета, горя желанием напомнить боссу о своих обезьянах. Он вызывает их в кабинет по одному. Взяв очередную обезьяну, менеджер сажает ее на стол и вместе с подчиненным решает, что следует предпринять, чтобы передать ему ход. С некоторыми обезьянами не так-то просто разобраться. В особо сложных случаях менеджер может даже отложить принятие решения – пусть обезьяна подремлет на спине у подчиненного (там она может спать ничуть не хуже, чем на спине начальника),а завтра тот снова зайдет к боссу, и они продолжат совместные поиски правильного хода. Завершив беседу, руководитель с удовольствием наблюдает, как очередная обезьяна, удобно устроившись на плече Джонса (Рида, Смита…), покидает его кабинет. Теперь сотрудники уже не поджидают менеджера под дверью – это он ждет, пока кто-то обратится к нему. Впрочем, отлично понимая, что конструктивное вмешательство – вещь нелишняя, шеф нет-нет да и заглянет в комнату подчиненного, чтобы добродушно поинтересоваться: «Ну, как там наши дела?» При этом начальник расходует время «по собственному усмотрению», а подчиненный – согласно требованиям босса. На следующий день, когда в назначенный час сотрудник с обезьяной на спине явится к начальнику, тот изложит ему новые правила игры.

Пока я помогаю вам решить эту или какую-либо иную проблему, она ни на секунду не перестает быть вашей, и только вашей. Ведь если она становится моей, то вы от нее избавляетесь. А как я могу помочь человеку, у которого нет проблем?

Когда наша беседа закончится, проблема покинет пределы моего кабинета так же, как она сюда вошла, – вместе с вами. Вы можете просить моей помощи в назначенное для этого время, и тогда мы вместе определим, каким должен быть следующий шаг и с чьей стороны.

В тех редких случаях, когда следующий шаг буду обязан сделать я, решение мы примем совместно. Сам, в одиночку, я больше пальцем не пошевелю.

Эту схему начальник доводит до каждого из подчиненных, и, когда за последним из них закрывается дверь, он вдруг осознает, что больше нет необходимости держать дверь закрытой: обезьян возле него нет. Они, конечно, вернутся, но лишь в назначенное им время. Гарантия тому – его органайзер.

Передача инициативы

Итак, у менеджера есть возможность вернуть навязанную ему обезьяну настоящему хозяину. Но надо заметить: прежде чем поощрять инициативность у подчиненного, начальник должен убедиться в том, что тот в принципе ею обладает. Если менеджер допустит, чтобы инициатива перешла к нему, он может распрощаться со временем, которое расходует по собственному усмотрению: оно будет целиком посвящено проблемам подчиненных. Следует также помнить,что менеджер и его подчиненный не могут продвигать одну и ту же инициативу. Слова «Босс, у нас проблема» – сигнал опасности, который должен насторожить начальника: это значит, что обезьяна сидит сразу на двух спинах.

В отношениях с начальством и системой можно выделить пять уровней инициативности менеджера. Их типичные проявления таковы (уровни расположены по нарастающей – от самого низкого до самого высокого):

1. Менеджер ждет, пока поступит прямое указание.

2. Менеджер спрашивает, что нужно делать.

3. Менеджер предлагает свой план, который затем реализует.

4. Менеджер действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета.

5. Менеджер действует совершенно самостоятельно и в конце представляет отчет о проделанной работе.

Естественно, руководитель, обладающий достаточным профессионализмом, не должен довольствоваться вариантами 1 и 2. Если он выбирает вариант 1, то утрачивает контроль за тем, чем наполнено и как расходуется время, предназначенное на выполнение требований босса и системы. Фактически такой менеджер теряет право быть недовольным порученным ему заданием и установленными сроками исполнения. Действуя по схеме 2, менеджер может контролировать сроки, но не содержание работы. Если же его инициативность соответствует уровням 3, 4 или 5, ему подконтрольны и фактор содержания, и фактор распределения времени. И естественно, максимум свободы получает тот, кто находится на уровне 5. В отношениях с подчиненными менеджер должен преследовать две цели. Первая – пресекать попытки действовать по схемам 1 и 2, чтобы у подчиненных не оставалось иного пути, кроме как все лучше и лучше постигать концепцию «завершенной работы персонала» (completed staff work, CSW). Вторая цель – следить, чтобы по каждой проблеме, покидающей менеджерский кабинет, была достигнута договоренность об уровне инициативности исполнителя, а также времени следующей встречи (тут на помощь руководителю приходит органайзер).

Искусство ухода за обезьяной

В обращении с обезьянами необходимо неукоснительно соблюдать пять основных правил.

Правило 1. Обезьян следует кормить или пристреливать. Если этого не делать, они умрут с голоду и менеджеру придется тратить время на реанимацию или – увы! – на вскрытие.

Правило 2. Численность стаи должна быть меньше того максимума, который менеджер в состоянии обслуживать. Если обезьяне обеспечен хороший уход, на кормление уходит от 5 до 15 минут.

Правило 3. Обезьян следует кормить строго по расписанию. Абсолютно недопустимо бросаться на поиски умирающих от голода животных, пытаясь накормить хотя бы тех, кто попался под руку.

Правило 4. Кормить обезьян нужно в режиме личного общения или по телефону. Электронная почта не годится (помните: при обмене электронными посланиями очередной ход оказывается за менеджером). Документация – хорошая добавка к рациону обезьяны, но она не может заменить основной процесс кормления.

Правило 5. Каждой обезьяне должно быть назначено время следующего кормления – и обязательно с указанием уровня инициативности. Договоренности могут быть в любой момент пересмотрены по обоюдному согласию, но они всегда должны быть четкими и однозначными. Если это правило не соблюдать, обезьяна либо умрет, либо переберется на спину руководителя.

Главный совет менеджеру, желающему организовать свое время, звучит так: «Добейтесь контроля над содержанием и расходованием своего временного ресурса». Первое требование бизнеса: менеджер должен увеличить долю времени, расходуемого по собственному усмотрению, за счет ликвидации составляющей «время на решение проблем подчиненных». Требование второе: направляя часть высвободившегося ресурса на обучение подчиненных, менеджер должен добиться, чтобы каждый из них проявлял инициативу. Третье: остаток образовавшегося ресурса следует использовать для оптимизации деятельности, связанной с требованиями начальства и системы. Выполняя эти условия, руководитель получит возможность практически неограниченно повышать продуктивность каждого часа, потраченного на управление своим временем.

Время заняться гориллами (комментарий Стивена Р. Кови)

В 1974 году, когда Билл Онкен писал эту статью, положение менеджеров было ужасным. Они отчаянно пытались высвободить себе немного времени, но всеобъемлющая система командования и контроля не давала им такой возможности. У руководителей не было полномочий, чтобы позволить подчиненным самостоятельно принимать решения (слишком опасно! слишком рискованно!). В этих условиях идея Онкена о необходимости вернуть обезьяну законному владельцу произвела едва ли не революцию в управлении. Сформулировав свои правила обращения с обезьянами, Онкен создал инструмент, позволяющий контролировать драгоценный ресурс руководителя – время.

Управленческая философия, основанная на принципах командования и контроля, практически ушла в прошлое: сегодня в большинстве организаций самой популярной стала концепция делегирования полномочий. И все же полностью отказаться от системы командования и контроля не удается. Делегирование полномочий подчиненным – сложное дело. Ведь вы можете предоставить исполнителю самостоятельность лишь в том случае, если уверены, что у него есть желание и умение действовать самостоятельно. Но подчиненный далеко не всегда хочет и совсем не обязательно может это делать. Зачастую начальник должен соответствующим образом подготовить персонал, а на это ему, возможно, придется потратить больше времени, чем на решение проблемы собственными силами. Кроме того, делегирование полномочий окупается только в том случае, если вся организация с ее формальными процедурами и неформальной культурой ориентирована на поддержку такой схемы работы. За делегирование полномочий и обучение сотрудников необходимо менеджеров поощрять. Вместе с тем предоставлять самостоятельность сотрудникам имеет смысл только при наличии доверительных отношений между руководителем и подчиненными.

Возможно, идея Онкена опередила свое время, тем не менее он предложил довольно авторитарное решение, сказав менеджерам: «Верните проблему ее владельцу». На самом деле руководителям и подчиненным необходимо налаживать конструктивный партнерский диалог. Ведь если подчиненный не уверен в себе, он все равно не возьмет инициативу в свои руки и под тем или иным предлогом будет снова обращаться к начальнику за помощью.

К сожалению, Онкен не обсуждает один из аспектов проблемы делегирования, давно привлекающий мое внимание: многие менеджеры охотно забирают обезьян у подчиненных. Почти все руководители, с которыми я общался, признавали, что их подчиненные недозагружены работой, но даже самые успешные и уверенные в себе при этом говорили, что им очень трудно передавать инициативу подчиненным. Полагаю, нежелание делиться полномочиями объясняется ощущением, сидящим внутри каждого из нас, что в этой жизни на всех отпущено ограниченное количество благ и наград. С детства многие привыкают самоидентифицироваться, сопоставляя свои достижения с чужими. Видя, как другие получают власть, деньги, информацию, славу, такой человек чувствует, что у него что-то отнимают (психолог Абрахам Маслоу назвал это «чувством недостаточности»). Онкен исходит из предположения, что у менеджеров есть полная свобода выбора в вопросе о том, стоит или не стоит брать у подчиненных их обезьян. Однако многие руководители подсознательно опасаются, что, передав полномочия подчиненным, будут выглядеть более слабыми и уязвимыми. Каким же образом менеджеры развивают в себе ощущение силы и устойчивости, «ментальность изобилия», которая помогает им уверенно контролировать ситуацию и положительно воспринимать продвижение других людей?

Мой опыт показывает, что к делегированию полномочий склонны в первую очередь руководители, живущие в гармонии со своей системой ценностей, по-настоящему цельные натуры. Невероятная популярность этой статьи в значительной мере обусловлена также присущим Онкену даром рассказчика. В 70-х я не раз слушал его лекции, и меня поражало его умение блистательно преподнести свои мысли. Ироничный стиль помог Онкену задеть менеджеров за живое, и им страстно захотелось вернуть себе контроль над своим временем. Кстати, обезьяна была для Билла не просто метафорой – она была талисманом: его узнавали издалека по плюшевой обезьянке, примостившейся у него на плече. Неудивительно, что эта статья стала самым популярным материалом HBR за всю его историю. Сегодня, когда о делегировании полномочий, казалось бы, уже знают все, это блестящее исследование не менее актуально, чем тридцать лет назад. Концепция Онкена служит основой моей работы по оптимизации управления временем. Руководители до сих пор не могут выбраться из порочного круга, в который их загоняет необходимость заботиться о чужих мартышках из-за боязни передать подчиненным инициативу. В результате они так и не успевают уделить время гориллам – по-настоящему серьезным проблемам своей организации. Одним словом, статья Онкена до сих пор необходима всем, кто хочет быть хозяином своего времени.

Вакансия Менеджер проекта в г. Ярославле

Менеджера проекта

Тензор — крупная российская IT-компания. Наш основной продукт-СБИС-сеть деловых коммуникаций. СБИС объединяет людей и компании, системы управления и учета, бизнес-процессы и документы в одной системе.

Более подробно о нас можно посмотреть здесь: https://www.youtube.com/user/WEBTENSOR и https://www.youtube.com/channel/UCrh7I1qnTmqHChxi3Z5xY6g

На данной должности вы будете отвечать за один из данных продуктов:

• Отчетность;
• Бухгалтерия и учет;
• Мобильные сотрудники;
• Управление персоналом;
• Облачная телефония;
• Корпоративная социальная сеть.

Чем конкретно будете заниматься вы-зависит от вашего желания и предыдущего опыта. Список всех наших продуктов можно посмотреть на сайте sbis.ru . Если там вы нашли проект вашей мечты-но его нет в списке-мы открыты к диалогу.

Мы ищем человека, способного реализовывать крупные проекты от идеи до «продакшна».
Технологии, которые мы используем: С++, Python,PL/pgSQL(PostgreSQL), Node.JS, JavaScript, JQuery, HTML, CSS.

Вам предстоит:

• принимать участие в разработке продукта;
• собирать потребности и задачи по продукту;
• взаимодействие с отделом разработки и тестирования;
• разрабатывать ТЗ и календарные планы;
• описывать бизнес-процессы;
• контролировать сроки исполнения задач.

Мы ждем от вас:

• высшее образование;
• знание процесса разработки ПО;
• опыт управления ИТ-проектами.

Мы предлагаем:

• ощущение успешности, когда Вашим продуктом пользуются сотни тысяч клиентов;
• заработную плату в зависимости от квалификации и уровня ответственности;
• премии по итогам работы за месяц;
• комфортный график работы с гибким началом рабочего дня;
• корпоративные праздники и различные совместные мероприятия, курсы иностранных языков.

Management Control Systems: определение и примеры с советами

Центральная проблема для многих предприятий — это успешное управление несколькими отделами, у которых очень разные обязанности. Чтобы организовать усилия многих команд в один успешный продукт или услугу, предприятия часто используют системы управления. Обладая организованным подходом к определению целей и измерению результатов, компании могут создавать единые и высокопроизводительные рабочие места. В этой статье мы дадим определение системам управления, разберемся с частями одной из них на реальных примерах и рассмотрим советы по максимально эффективному использованию этих систем в вашей компании.

Что такое система управленческого контроля?

Система управленческого контроля (MSC) — это система, которую используют предприятия, чтобы понять, насколько успешно они достигают целей в области производительности, прибыльности или эффективности. Они постоянно измеряют эффективность бизнеса, чтобы предсказать, возможен ли желаемый результат. Обычно программное обеспечение для бизнеса или данные, собранные сотрудниками, используются для измерения прогресса в легко понятных показателях, таких как доллары, часы или единицы продукта.

У предприятий часто есть отдельные управляемые отделы, каждый из которых имеет разные обязанности, которые необходимы для успеха всего предприятия.Системы управленческого контроля должны быть адаптированы к каждому из этих отделов. В одной компании может быть сразу несколько систем управления.

Система управленческого контроля помогает менеджерам понять, где необходимы улучшения в повседневной работе бизнеса. Четкая обратная связь от системы должна указывать на конкретные препятствия, мешающие достижению целей, и предлагать разумные решения. В идеале такая обратная связь должна помочь предотвратить проблемы, а не диагностировать их постфактум.

Связано: Новичок в менеджменте: 20 советов для новых менеджеров

Что включать в систему контроля менеджмента

Есть несколько компонентов, которые составляют систему контроля менеджмента. Вот пример того, как различные части будут работать в небольшом бизнесе, таком как ресторан:

Четкие управленческие задания

Чем крупнее компания, тем выше вероятность наличия менеджеров с разными обязанностями.Важно понимать, над чем работает каждый отдел, чтобы каждый менеджер мог нести ответственность за достижение целей.

Пример

Владелец ресторана создает две категории руководителей: одну для кухни и одну для столовой. Шеф-повар является менеджером кухни, а менеджер по обслуживанию отвечает за столовую. У каждого из них разные ежедневные и ежемесячные цели, разный персонал и разные бюджеты, но для того, чтобы ресторан был прибыльным, оба должны быть успешными.

Бюрократический контроль

Бюрократический контроль — это правила и руководящие принципы деловой операции, предназначенные для повышения эффективности и поддержания организации. Они определяют цепочку подчинения и делегируют обязанности в каждом подразделении операции. Хорошо продуманный бюрократический контроль дает ответы на максимально возможное количество вопросов заранее, поэтому проблемы могут быть решены упорядоченным образом. В системах управленческого контроля важно заранее установить бюрократический контроль, чтобы сотрудники и руководство имели общее представление о том, как должно выглядеть будущее.

Пример

Каждый новый сервер и новый повар линии получают руководство, когда они начинают работу. Некоторая информация остается неизменной, например, правила отпуска, история ресторана и кодекс поведения. Однако большая часть информации может отличаться в зависимости от отдела, в котором они работают. У повара и официанта могут быть разные менеджеры, они работают в разное время и имеют разные ожидания. Благодаря четкому бюрократическому контролю сотрудники чувствуют себя хорошо информированными и готовыми выполнять обязанности, возложенные на них разными руководителями.

Финансовый контроль

Финансовый контроль — это цели, которые бизнес устанавливает по мере необходимости для роста и прибыльности. Это могут быть, например, затраты на производство или прибыль от продаж. В системах управленческого контроля менеджеры внимательно следят за финансовыми показателями, чтобы определить корректировки, необходимые для обеспечения соответствия целям бизнеса.

Пример

И шеф-повар, и менеджер по обслуживанию имеют определенные финансовые цели для своих систем управления.Менеджер по обслуживанию стремится соответствовать среднему чеку и дневным доходам, а также следить за тем, чтобы затраты на рабочую силу находились под контролем. Шеф-повар рассчитывает цены на меню, которые обеспечивают разумную стоимость еды и максимизируют прибыль, не отвлекая слишком много людей.

Связано: Контроль затрат: его важность, проблемы и роли

Контроль качества

Контроль качества гарантирует, что продукт или услуга предприятия соответствуют его собственным стандартам.Они следят за тем, чтобы происходящие продажи были полезны для дальнейшего роста, оставляя клиентов довольными.

Пример

Менеджер службы может стремиться поговорить с каждым столом один раз во время еды и просмотреть средние чаевые каждого сервера, чтобы узнать, получают ли гости хорошее обслуживание. Шеф-повар пробует блюд в течение вечера, чтобы убедиться, что повара их правильно исполняют, или может просмотреть отзывы в Интернете, чтобы узнать, как гости относятся к различным блюдам.

Связано: что такое контроль качества?

Нормативные средства контроля

Нормативные средства контроля — это модели поведения, которые объединяют команду в ее подходе и отношении к целям. Они часто менее формальны, чем другие типы контроля, использующие числовые индикаторы успеха. Возможно, вы не сможете письменно осветить все аспекты поведения на рабочем месте, но вы можете поощрять определенные привычки, повторяя их. Следует учитывать два типа нормативного контроля:

• Командные нормы: Это нормы, которые подразделения компании используют для достижения конкретных целей.
• Нормы организационной культуры: Это нормы, которые определяют культуру компании для всех сотрудников и отражают формулировку миссии компании или ее целеустремленность.

Пример

Это может быть нормой для команды, когда один повар кричит о болезни, а другой охотно жертвует выходным для команды. Это может быть связано с тем, что одному повару работать на двух станциях намного сложнее, чем одному серверу заботиться о дополнительных столах.Нормой организационной культуры ресторана может быть то, что все сотрудники, повара и официанты должны приходить на работу на пятнадцать минут раньше, чтобы объединиться вокруг культуры своевременности и превосходства ожиданий.

Связано: Руководство по корпоративной культуре

Советы по системам управленческого контроля

Если все компоненты системы управленческого контроля присутствуют, то ваш бизнес может чаще достигать своих целей и прогнозировать трудности в продвигать.Вот советы, как максимально эффективно использовать ваши системы управленческого контроля:

Проведите обоснованные сравнения

Собирая информацию для финансового контроля и контроля качества, подумайте, как извлечь из нее максимальную пользу. Ваш бизнес может пытаться выйти на новый уровень производительности, конкурировать с конкурентами или сосредоточиться на более эффективном производстве того же количества товаров. В каждом случае вам, возможно, придется адаптировать целевые числа, чтобы подтвердить успех отделов.

Понимание отклонения от цели

Когда вы сталкиваетесь с отклонением от цели, вашей первой целью должно быть определение причины.Возможно, вы не выполнили квоту или превысили цели продаж, но в обоих случаях цель системы управленческого контроля — выяснить, в чем заключается разница.

Связано: Что такое информационная система управления?

Планируйте исправление вариаций

Используйте свои выводы из анализа вариаций, чтобы спланировать будущее. Возможно, вам удастся увеличить объем продаж или вы поймете, что отсутствие расходных материалов, которого можно было избежать, повлияло на вашу производительность.Небольшое изменение в планировании может уменьшить количество ошибок и извлечь выгоду из успеха.

Повторите процесс

У вас могут быть отличные системы управленческого контроля, которые надежно направляют ваш бизнес, но по-прежнему важно продолжать взаимодействовать с ними. Если цены на заказываемые вами материалы изменятся или сотрудники начнут работать больше сверхурочно, ваша прибыль может начать меняться. Сохраняя согласованность с внедряемыми вами системами, вы сможете быстрее и лучше ориентироваться в этих изменениях.

Что такое системы управления и контроля (MCS)? — Определение | Значение

Определение: Системы управленческого контроля — это формальные и неформальные структуры, созданные бизнесом, которые сравнивают цели и стратегию организации с фактическими результатами. Другими словами, он измеряет, насколько хорошо функции бизнеса и бизнеса в целом выполняются и соответствуют целям. Затем это сравнение анализируется и используется для принятия управленческих решений.

Что означают системы управленческого контроля?

Каково определение системы управленческого контроля? В общем, эти системы созданы для того, чтобы организация постоянно проверяла свою работу и соответствие целям.Одним из основных преимуществ наличия систем контроля является доведение целей и задач до бизнеса и обеспечение того, чтобы менеджеры в бизнесе понимали свою роль в их достижении.

Большинство предприятий, успешно использующих MCS, используют как финансовые, так и нефинансовые меры. Хотя имеет смысл использовать финансовые показатели, поскольку данные обычно легко доступны, и большинство предприятий очень внимательно относятся к долларам и центам, важно не сбрасывать со счетов нефинансовые показатели.Нефинансовые меры существенно влияют на бизнес всех типов, и их необходимо контролировать.

Давайте посмотрим на пример.

Пример

Лия — директор по персоналу в небольшой компании. В последнее время она чувствовала, что в этом году увольняется больше сотрудников, чем в прошлом году. Она хотела бы иметь какую-то систему, чтобы иметь данные, подтверждающие или опровергающие свои чувства, и использовать эти данные для обучения своей команды в будущем. Как MCS может помочь Лее отслеживать этот показатель в будущем?

Лия должна отслеживать текучесть кадров.Используя эту систему контроля, она будет знать, увольняется ли больше сотрудников, чем обычно, и может выяснить, почему это может происходить.

Определение систем управления и контроля: MCS означает методы, применяемые для обеспечения того, чтобы фактическая производительность компании соответствовала целям компании на период.

---

Что такое контроль и почему он необходим?

Жестко контролируемые процессы управления не возникают случайно и никогда не завершаются.Как душераздирающе осознало НАСА в 1986 году, когда произошел взрыв космического корабля «Челленджер», все процессы, основные и второстепенные, объединяются, чтобы создать единое целое. История показывает, что, казалось бы, простой процесс принятия решений при производстве уплотнительных колец привел к катастрофе. По мере роста вашего бизнеса и усложнения повседневной организации процессы (или их отсутствие) могут привести к корпоративной катастрофе. Управляющий контроль имеет решающее значение для обеспечения эффективной работы процессов и систем в вашей организации.

Когда ваша компания берет на себя обязательство контролировать управление, усовершенствованные части организационной головоломки объединяются, чтобы сформировать одно высокоэффективное оптимизированное целое.

Здесь вы можете увидеть, какие шаги необходимы, чтобы освоить управление контролем.

Контроль управления определен

Так что же такое контрольный менеджмент? Чтобы понять эту концепцию в контексте бизнеса, важно отличать «контроль» от «управления». Вы можете сделать это, запомнив следующее:

Manage something = что-то делать
Controlling something = контролировать что-то

Также называемое «управление изменениями», управление контролем в контексте управления относится к установлению стандартов, измерению фактической производительности и принятию корректирующих действий.Простой способ суммировать этапы управления контролем выглядит следующим образом:

1. Фактическая производительность сравнивается с плановой
2. Разница между ними измеряется
3. Выявлены причины, способствующие различию, и
4. Корректирующее действие устраняет или минимизирует разницу

Почему необходимо управление контролем?

Если бы все ваши сотрудники всегда делали то, что было лучше для организации, контроль — и, возможно, даже управление в целом — не понадобился бы.Но на самом деле ваши люди иногда не могут или не хотят действовать в интересах вашей организации. Итак, вам необходимо реализовать набор средств управления, которые помогут увести ваших сотрудников от нежелательных действий к желаемым. Управление контролем важно для вашего бизнеса, потому что оно помогает выявлять ошибки и выполнять корректирующие действия, сводя к минимуму отклонения от стандартов и удерживая управление проектами в нужном русле. С такой структурой ваша компания с гораздо большей вероятностью достигнет своих целей.

Является ли управление контролем всего лишь «последним делом»?

Управление контролем — явление не новое. В 1920-х годах горный инженер, руководитель и писатель Анри Файоль разработал общую теорию управления бизнесом, которую часто называют фейолизмом. Он широко известен как основоположник современного метода управления, и его принципы работают до сих пор. Военные переняли его методы и придерживаются их по сей день. Файоль предложил пять основных функций управления: планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль.И эти принципы контроля или управления изменениями также доступны для вашей компании.

Функция контроля Файоля по-прежнему актуальна в том смысле, что такой менеджер, как вы, должен получать обратную связь о процессе, чтобы вносить необходимые корректировки и анализировать отклонения. В наши дни аспекты управления могут осуществляться с использованием онлайн-платформ, но принципы и цели остаются прежними. Как указал Файоль, ключевые элементы процесса управления включают в себя тестируемую характеристику, а также датчики, сравнительные стандарты и реализацию.

«

«

Принимать изменения никогда не поздно

Если вы хотите ввести систему контроля в своей компании, но вас пугает перспектива, вы не одиноки. Некоторые организационные системы огромны и сложны, так как же можно ожидать, что вы будете контролировать их все? Короче говоря, это невозможно. Но не отчаивайтесь. Для бизнеса достаточно и банально выявлять и отслеживать только ключевые условия или характеристики выпуска.

После того, как вы определите условие или управляемое количество условий, которые хотите контролировать, вы должны интегрировать датчики связи и сбора данных, которые собирают и передают информацию от системы к управлению. Эту информацию следует собирать и интерпретировать быстро и точно, а затем сравнивать с заранее установленными организационными или конкурентными стандартами.

После того, как вы соберете свои данные и сравните их с исходными стандартами, вы готовы работать над стратегией внесения изменений в процессы вашей компании.Идея состоит в том, что по мере того, как вы работаете над сглаживанием каждого компонента вашего процесса, все компоненты объединяются, чтобы сформировать прекрасно смазанный механизм.

Какие инвестиции требуются для управления контролем?

Что нужно знать при внедрении управления контролем? Это требует серьезных инвестиций. Во-первых, нехватка ресурсов может препятствовать способности компании управлять контролем. Для предотвращения неточностей необходимо учитывать обучение персонала, статистическое программное обеспечение и системы измерения.Во-вторых, задержка в информационном потоке может сбить руководство с пути решения проблем в неподходящее время в последовательности. Своевременное обнаружение и отчетность имеют первостепенное значение.

Наконец, всегда есть вероятность человеческой ошибки, поэтому важно иметь надежное программное обеспечение, которое может сделать ошибки очевидными. Осуществление и продвижение управления контролем должно происходить сверху, потому что, несмотря на свои лучшие намерения, люди не всегда понимают, чего от них ждут и как они могут наилучшим образом выполнять свою работу — им может не хватать некоторых необходимых способностей, обучения или информации. .

Воспользуйтесь преимуществами проверенных методов управления

Контрольная функция менеджмента может быть решающим фактором успеха организации. Всем компаниям, серьезно относящимся к своим процессам, необходимо рассмотреть возможность внедрения контрольного управления. Файоль установил стандарт управленческой практики, который является ключом к предсказуемости и эффективности в организациях, и эти стандарты выдержали испытание временем. План управления изменениями может указать направление для управления процессом управления изменениями и документировать связанные роли и обязанности, влияющие на управление контролем.Спросите себя: не пора ли вашей компании встроить фейолизм в свои системы управления?

Внедрение нового программного решения — это, по сути, упражнение в управлении контролем. К счастью, есть достаточно ресурсов, которые помогут вашей организации добиться успеха.

Конечно, выбор правильного решения — это первый шаг. Во многих гибких и прогрессивных организациях Workfront является проверенным лидером в достижении результатов, когда дело доходит до повышения эффективности, уменьшения хаоса и помощи организациям в более плавной и целенаправленной работе.

При правильном решении для управления контролем у вашей организации гораздо больше шансов на успех.

«

«

Система управления

: цели, функции и преимущества

Система управленческого контроля также называется MCS и определяется как неформальная, а также формальная структура, которую организация создает для сравнения своей стратегии и целей с фактическим результатом.

Это инструмент измерения, который определяет, может ли бизнес эффективно выполнять свои функции и может ли он достигать поставленных целей.

Он хочет быть последовательным в своих усилиях по достижению согласованности с целями. Информация после сравнений помогает руководству принимать важные управленческие решения.

Значение системы управленческого контроля

Организация внедряет систему управленческого контроля, чтобы внимательно следить за уровнем своей деятельности. Система помогает донести до руководителей цели и задачи предприятия и гарантировать, что каждый работает над их достижением как можно быстрее и эффективнее.

Это комплексная система, в которой создается структура для контроля и мониторинга внутренних аспектов бизнеса, а также внешнего поведения и окружающей среды.

Организации, внедрившие систему управленческого контроля, используют ее как для нефинансовых, так и для финансовых мер, поскольку обе они оказывают прямое влияние на бизнес, которое необходимо отслеживать.

Здесь одним из внутренних факторов могут быть человеческие ресурсы, а внешним фактором может быть развитие отрасли, например, новые правила для продукта.

Факторы, влияющие на систему управленческого контроля

Есть несколько факторов, которые имеют прямое влияние на разработку системы управленческого контроля. Это —

№1. Размер и распространение юридического лица

Маленькая фирма сильно отличается от более крупной с точки зрения размера и распространения. Следовательно, содержание и характер системы управленческого контроля также будут отличаться в зависимости от индивидуальных целей.

№2. Типы центров ответственности

У вас не может быть одной MCS для разных типов центров ответственности, поскольку определение, измерение и сравнение отдельных центров невозможно; следовательно, вам нужна его реализация соответственно.

№ 3. Децентрализация и делегирование

Степень децентрализации и делегирования полномочий варьируется от компании к компании, поэтому она может решать необходимые задачи напрямую.

№4. Характер операций с точки зрения делимости

На MCS влияет характер операций с точки зрения делимости внутри организации. В одних компаниях деление осуществляется по продуктам, в других — по другому.

№ 5. Восприятие людей

У каждого человека разные представления об удовлетворенности работой или трудовой этике.При проектировании системы управленческого контроля необходимо учитывать этот фактор.

Задачи системы управленческого контроля

Он также описывается как метод, помогающий в процессе принятия решений хозяйствующим субъектом.

Он поддерживает и мотивирует людей, чтобы они могли преодолеть свои ограничения и работать вместе для достижения общих организационных целей. Его цели следующие:

.

№1. Измерение прогресса

MCS требуется для измерения прогресса компании.Он проверяет, что все идет в соответствии с принятым планом и данными инструкциями.

Навигатор снимает показания, чтобы убедиться, что компания идет по запланированному и заранее определенному пути. Полученный отзыв помогает сравнить результаты с ожиданиями

№2. Выявление отклонений

Как внутренние, так и внешние силы могут сдвинуть компанию с выбранного пути. Целью системы управленческого контроля является обнаружение отклонений от намеченного курса.Факторы, которые приводят к отклонению от выбранного пути: —

# 3 Изменить

Единственное, что постоянно в этом мире, — это изменения, и это неотъемлемая часть организации. Новая государственная политика, новое сырье, рыночные сдвиги или спор о трудовых ресурсах могут быть причиной изменений.

Цель системы управленческого контроля — помочь менеджеру в обнаружении и идентификации изменения для принятия надлежащих мер против любой угрозы.

# 4 Делегация

Делегирование является частью работы быстрее и эффективнее и может вызвать отклонения от нормального образа действий.Задача системы управленческого контроля — помочь менеджеру определить, добиваются ли люди, которым он делегировал работу, успехов.

# 5 Ошибка

Ошибки могут произойти в любой момент, например, программное обеспечение для бухгалтерского учета могло выйти из строя или были заказаны не те части оборудования. Целью внедрения системы управленческого контроля является обнаружение и устранение отклонения в виде ошибки, чтобы избежать еще одной

# 6 Сложность

У крупных корпораций сложная структура из-за разбросанности по географическому принципу.Задача системы управленческого контроля многомерна, поскольку она указывает на любые отклонения и может регистрировать и анализировать показатели продаж в разных местах.

Отслеживайте диверсифицированную линейку продуктов или услуг и обеспечивайте качество и прибыльность бизнеса.

# 7 Обозначение корректирующих действий

Цель системы управленческого контроля — предложить руководству корректирующие действия для преодоления ошибок и недостатков в компании.

Элементы системы управления и контроля

Основными элементами, определяющими эффективность и успешность структуры системы управленческого контроля, являются следующие:

№1. Согласование с целями и стратегиями компании

Первый шаг, который вам нужно сделать перед внедрением системы управленческого контроля, — это понять текущие политики, стратегии, цели и операционные цели компании, которые она хочет достичь.

Помните, что важно согласовать цели MCS и операционные цели организации, чтобы они оба могли дополнять друг друга.Более того, в случае разногласий система управленческого контроля окажется бесполезной и неэффективной.

Внедрение MCS не потребует изменения основных целей или политики компании, вместо этого система должна быть интегрирована таким образом, чтобы она действительно соответствовала требованиям и обеспечивала максимальную эффективность в операциях организации.

№2. Идеально вписывается в организационную структуру

Обдумайте организационную структуру, поскольку вам необходимо сделать систему управленческого контроля, которая полностью соответствует существующей структуре.Поймите структуру принятия решений и создайте MCS, которая понимает и усиливает ее, а не препятствует ей в любом качестве.

Это можно сделать, разделив обязанности в соответствии с новой структурой, чтобы контроль стал более сфокусированным на новой системе

№ 3. Мотивация с помощью систем вознаграждения

Важно иметь рекламные структуры в организации, которые могут мотивировать сотрудников проявлять высочайший уровень творчества, эффективности и продуктивности.

Одной из причин использования системы управленческого контроля является мотивация сотрудников и, конечно же, менеджеров, чтобы они могли эффективно работать для достижения целей организации.

Структура вознаграждения является частью MCS, и это можно сделать, связав вознаграждение с достижением целей. Он включает денежное вознаграждение, такое как повышение зарплаты, бонус или материальное вознаграждение, такое как доступ в оздоровительный клуб, пропуск в фуд-корт или ваучер, который вы можете возместить.

Функции системы управления и контроля

№1.Операционные цели

Система управленческого контроля описывает и документирует как долгосрочные, так и краткосрочные цели организации. Это может относиться как к нефинансовым, так и к финансовым показателям, а также к социальным целям

№2. Операционная политика и стратегии

Достижение операционных целей — это не просто кусок пирога, поскольку вам нужно знать, как их достичь. Система управленческого контроля описывает и документирует действующие в организации политики, а также ресурсы и оборудование, необходимые для реализации надлежащих стратегий.

№ 3. Организационные процессы

Инструменты необходимы для оценки эффективности организационных процессов. Система управленческого контроля помогает собирать информацию и данные из множества источников, чтобы руководство могло проверить, что и как оно работает. Система предлагает подробное описание политик и стратегий

№4. Сравнение характеристик

Фактическая суть бизнес-системы заключается в сравнении фактической производительности с желаемой производительностью компании.

Структуры, ресурсы, работа, планирование, внедрение, документирование и сравнение являются частью бизнеса, а система управленческого контроля помогает компании сравнивать показатели политики и целей, чтобы она могла предпринять необходимые шаги, если это необходимо для роста компании. .

№ 5. Устранение отклонений

Функция системы управленческого контроля состоит в том, чтобы выполнять соответствующий план действий, чтобы можно было исправить любые отклонения, если они обнаружены, и принять корректирующие меры, чтобы вернуть компанию на путь роста и в конечном итоге успеха.

8 Преимущества системы управленческого контроля

MCS применяется предприятиями всех размеров и форм, поскольку она доказала свою эффективность. Некоторые из преимуществ внедрения этой системы следующие:

1. Эффективная система управленческого контроля облегчает сбор соответствующих данных и предлагает информацию руководству, чтобы операции могли продолжаться беспрепятственно.
2. Он четко и ясно сообщает о целях организации
3. Гарантирует, что менеджер, а также другие сотрудники понимают конкретный план действий для достижения целей компании
4. Система помогает генерировать обратную связь на каждом этапе
5. Становится возможным перестроить и внести соответствующие корректировки
6. Помогает как в прогнозировании, так и в составлении бюджета
7. Внедрение системы приводит к лучшей координации и коммуникации, что в конечном итоге приводит к согласованию целей компании.
8. Система управленческого контроля действует как посредник между сотрудником и менеджером, поскольку она передает необходимую информацию первого второму.

Безопасность | Стеклянная дверь

Мы получаем подозрительную активность от вас или кого-то, кто пользуется вашей интернет-сетью. Подождите, пока мы подтвердим, что вы настоящий человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet. Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne. Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt.Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind. Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt. Een momentje geduld totdat, мы узнали, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real.Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede. Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade. Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet.Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Код модели: CF-102 / 6afbe3eaded00c42.

Как контроль обратной связи влияет на четыре функции управления в выбранной вами организации | Малый бизнес

Ответственность менеджера — заставить свою команду достичь целей организации.Четыре функции менеджера — это планирование, организация, руководство и контроль своей команды. Управление обратной связью — это процесс, который менеджер использует, чтобы помочь ей выполнять эти функции. Этот процесс дает менеджеру необходимую информацию для лучшего выполнения своей контрольной функции, позволяя команде соответствовать стандартам, установленным планами менеджера.

Четыре функции управления

У любого менеджера, независимо от бизнеса или должности, есть четыре обязанности, которые он должен выполнять, если он хочет выполнять свою роль.Она должна определить, чего необходимо достичь ее группе, и разработать соответствующий план того, как достичь этих целей. Она должна организовать своих подчиненных так, чтобы они могли выполнить ее план, поставив их в лучшее положение для достижения успеха. Менеджер должен руководить своей командой, консультируя каждого человека о том, как выполнить его план, а затем мотивировать членов команды работать эффективно. Она должна оценить прогресс команды в достижении поставленных целей. Если обнаруживается, что результатов не хватает, менеджер должен внести соответствующие изменения либо в процесс, либо в штат.Эта последняя цель известна как контроль.

Определение управления с обратной связью

Управление с обратной связью — это процесс, который менеджеры могут использовать для оценки того, насколько эффективно их команды достигают поставленных целей в конце производственного процесса. Контроль обратной связи оценивает прогресс команды, сравнивая результат, который команда планировала произвести, с тем, что было произведено на самом деле. Если то, что произведено, меньше запланированного, ожидается, что менеджер сможет скорректировать рабочий процесс для повышения производительности.Контроль обратной связи также позволяет руководителю лучше руководить своей командой. Менеджер может использовать данные, чтобы информировать членов команды об их индивидуальной эффективности. Выделяя индивидуальную производительность, менеджер может лучше инструктировать членов команды и мотивировать их к совершенствованию.

Недостатки управления с обратной связью

Обратной стороной этого процесса является то, что изменения могут быть внесены только после того, как часть продукции уже завершена. В зависимости от того, когда возникает обратная связь, весь процесс может быть завершен до того, как менеджер будет уведомлен о любой неэффективности.Следовательно, управление обратной связью может оказаться бесполезным для разовых уникальных проектов. Контроль с обратной связью был бы особенно эффективным при измерении процессов, которые бизнес часто повторяет с течением времени.

Проектирование управления с обратной связью

Чтобы быть эффективным, управление с обратной связью должно состоять из четырех частей. Должно быть четко установлено, что считается хорошей работой. У процесса должен быть способ измерить производительность как команды, так и членов команды, чтобы определить, соответствует ли процесс целям проекта.Производительность команды необходимо сравнивать с установленными стандартами с использованием заранее определенных показателей. Менеджер должен внести изменения, необходимые для повышения эффективности. В зависимости от того, что показывают результаты, менеджеру, возможно, придется изменить производственный процесс, а также систему управления. Изменения в управлении обратной связью могут быть необходимы, чтобы менеджер мог получить более точную информацию для принятия более обоснованных решений.

Ссылки

Биография писателя

Джон Кромвель специализируется на финансовых, юридических вопросах и вопросах малого бизнеса.Кромвель имеет степень бакалавра и магистра бухгалтерского учета, а также степень доктора юридических наук. В настоящее время он является соучредителем двух предприятий.

Проблемы с системами управленческого контроля

Несмотря на преимущества, существует около проблем с внедрением системы управленческого контроля в организации. Это:

1. Величина изменения. Система управленческого контроля разработана таким образом, чтобы справляться с изменениями ограниченной величины. При проектировании системы управления делаются определенные предположения относительно переменных, которые, как ожидается, изменятся, и степени изменения.На основании этих допущений принимаются решения о корректирующих действиях. Например, решение о сверхурочной работе может быть принято исходя из предположения, что в среднем пять процентов сотрудников будут отсутствовать. Когда величина изменения слишком велика, корректирующее действие не сработает. Например, если 90 процентов сотрудников остаются отсутствующими в определенный день из-за забастовки, руководство мало что может сделать, чтобы исправить это изменение. Таким образом, система управления выходит из строя, когда переменные выходят за пределы диапазона, для обработки которого система была разработана.
2. Скорость изменения. Система управления в любой организации зависит от точной и своевременной обратной связи по фактическим результатам. Такая обратная связь в основном поступает через письменные отчеты. На написание и передачу контрольных отчетов нужно время. Когда деятельность меняется очень быстро, обратная связь устаревает к тому времени, когда отчеты доходят до вышестоящих инстанций. Такое запаздывание обратной связи замедляет адаптивный процесс. Системе управления требуется больше времени, чтобы среагировать.
3. Неверные стандарты. Когда стандарты контроля ошибочны, становится трудно различить надлежащее и ненадлежащее исполнение, поскольку лицо, принимающее решение, не уверено, вызвано ли отклонение в исполнении деятельностью, вышедшей из-под контроля, или из-за неправильно установленных стандартов.
4. Информационная перегрузка. Слишком много информации вредно для контроля, так как неполная информация.