Методология стратегического планирования: Лекция 3 Методология стратегического планирования. Планирование на предприятии: конспект лекций — inakhan.ru

Содержание

Методология стратегического планирования — Энциклопедия по экономике

Стратегическое управление возникло на основе развития методологии стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. В отличие от обычного долгосрочного планирования, основанного на концепции экстраполяции сложившихся тенденций развития, стратегическое планирование учитывает не только эти тенденции, но и систему возможностей и опасностей развития предприятия, возникновение чрезвычайных ситуаций, способных изменить сложившиеся тенденции в предстоящем периоде. [c.173]

Успешная адаптация российских предприятий, особенно предприятий инновационной сферы, к новым экономическим условиям требует переключения их потенциала с доминирующей сегодня производственной реакции на инновационную и стратегическую. Это в свою очередь требует теоретически осмысливать происходящие на микроуровне экономические преобразования, разрабатывать методологию стратегического планирования и управления с учетом российской специфики и ее внедрения в отечественную практику управления. [c.32]

В настоящей главе впервые в теории управления исследуется специфика создания и продаж нововведений в качестве товара, влияние факторов внешней среды на рыночное поведение ИНФ, особенности системы управления ею, предложена методология стратегического планирования ее деятельности. [c.65]

Методология стратегического планирования [c.92]

Предложенная методология стратегического планирования СБЕ ИНФ включает пять модулей — выделение СЗХ и СБЕ инновационной научно-технической фирмы, оценку привлекательности СЗХ, оценку конкурентоспособности СБЕ, выбор стратегии СБЕ, реализацию стратегии. [c.134]

Методология стратегического планирования СБЕ включает пять модулей выделения СЗХ и СБЕ инновационной научно-технической фирмы, оценки привлекательности СЗХ, оценки конкурентоспособности СБЕ, выбора стратегии СБЕ, ее реализации. Описано содержание работ в каждом из них, даны практические рекомендации по их проведению. [c.155]

Сравнение двух методологий стратегического планирования деятельности предприятия улучшения и проектирования [c. 76]

Наиболее острые проблемы на рабочем месте . Отсутствие методологии обучения персонала по управлению Отсутствие методологии стратегического планирования в ОАО и дочерних компаниях. Неточность и несвоевременность выполнения принимаемых решений. Недопонимание некоторых инициатив работниками разных служб. Разработка механизма мотивации на эффективный труд. Разработка механизма реального воздействия на подконтрольные (управляемые) процессы. Дефицит информации . Отсутствие компьютерных технологий обработки информации по разным видам деятельности. Создание совместной группы из служб маркетинга и конст-рукторско-технологической службы для поиска новых продуктов [c.199]

В первой главе рассматриваются варианты стратегии поведения предприятия и на их основе определяется методология стратегического планирования. Для эффективного управления ресурсами предприятия необходимо воспользоваться методологией финансового анализа и финансового планирования для упорядочения всех потоков предприятия (информационных, материальных, финансовых и т. д.). [c.7]

Построение стратегии поведения предприятия основано на методологии стратегического планирования, включающей в себя принципы построения прогнозов развития предприятия через теорию стратегического планирования к практическому применению в соответствии с требованиями в отрасли или во всей экономике (т. е. правовая и социальная основа). [c.27]

Применение методологии стратегического планирования позволяет создать равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью. Равновесие достигается путем такой координации внутри предприятия, при которой мощности, материальные и маркетинговые ресурсы предприятия могут быть быстро и легко перераспределены между производствами. Все это обеспечивается на основе рационального использования ресурсов, зависящего от технологических характеристик, уровня трудовых ресурсов, производственных возможностей оборудования, сооружений и уровня складских запасов. В этом случае по каждому производству можно определить долю прибыли продаж притока денежной наличности, текущих затрат. [c.28]

Также стоит отметить такой важный глобальный принцип в методологии стратегического планирования, как принцип оперативности, основанный на внутрихозяйственной согласованности всех составляющих стратегического плана, своевременности передачи плановых заданий всем исполнительным группам и соответствии хода выполняемых решений конечным целевым параметрам во всех производственных подразделениях. В результате составления стратегического плана предприятия на основе этого принципа возможно выявление на предприятии [c.29]

Методология стратегического планирования, основанная на комплексном использовании набора выделенных [c.32]

Методология стратегического планирования, как и любой науки, представляет собой органическое единство общемировоззренческих, общеметодологических принципов, общенаучных методов познания и специфической, частной методологии. [c.31]

Опираясь на данное определение методологии науки, можно указать на следующее определение методологии стратегического планирования, учитывающее его особенности это органическое единство логики разработки стратегических прогнозов, проектов программ и планов специфических методологических принципов и подходов системы показателей, используемых в процессе стратегического планирования, а также системы методов составления и обоснования оптимальности прогнозных и плановых показателей, выражающих задания стратегических программ и планов. [c.32]

Система методологии стратегического планирования, являясь научной основой разработки системы прогнозов, проектов, программ и планов, позволяет получить ответ на следующие пять важных вопросов [c.32]

Несовершенство российского рынка оказывает влияние на перспективы использования методологии стратегического планирования в отечественной экономике и ограничивает широкое применение прогрессивных форм планирования в российском бизнесе. К факторам, ограничивающим использование планирования в отечественных условиях, относятся [c.54]

Как правило, исходя из методологии стратегического планирования, область допустимых решений формируется на перспективный период (не менее пяти лет), а выбираемые стратегии формируют траекторию развития предприятия (фирмы) на этот период. [c.221]

Научно обосновать эффективную стратегию развития сложной технико-экономической системы, определить ее целевую направленность в рамках приоритетного направления развития, выбрать экономически безопасный вариант осуществления в изменяющихся условиях ее реализации возможно только на основе комплексной методологии стратегического планирования и управления. [c.247]

Для стратегического планирования качество анализа рынка предопределяет качество стратегии в целом и ее результативность. Остановимся подробнее на его методологии. Анализ рынка необхо- [c.94]

Предлагаемая автором методология разработки стратегии СБЕ в инновационной научно-технической фирме основана на пяти модулях. Содержание процесса стратегического планирования в каждом из них показано ниже. [c.112]

Предложенная методология многоуровневого стратегического планирования, включая стратегические бизнес-единицы, функциональные сферы деятельности, ИНФ в целом с учетом ее корпоративных интересов, предполагает его проведение в следующей последовательности бизнес-диагностику текущего состояния выработку стратегического видения (постановка стратегической цели) выявление долгосрочных интересов потребителей, акционеров и персонала фирмы определение моделей реформирования с помощью набора стратегических решений, оценку и отбор наиболее конструктивных вариантов разработку планов конкретных действий в рамках выбранной стратегии расчет необходимых капиталовложений и сопоставление их с финансовым результатом. [c.134]

Организационная структура как каркас системы управления предприятием регламентирует его деятельность и определяет управленческие роли, устанавливает зоны ответственности и круг полномочий структурных единиц, их руководителей, а также высшего руководства фирмы. Анализ организационных структур, ориентированных на рыночное поведение, исследование методов построения их перспективного развития, их эволюция, соответствующая изменениям экономической среды и социальных факторов, показаны в разделе 1.6 гл. 1. Сделан вывод о несоответствии существующих в России систем управления и организационных структур субъектов инновационной научно-технической деятельности, процесса создания и коммерциализации нововведений характеру рыночных отношений. Предложена методология выбора системы управления ИНФ, стратегического планирования ее деятельности (гл. 2). [c.135]

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование. [c.180]

В рыночной экономике ключевую роль в менеджменте энергокомпании играет планирование, определяющее конкретные цели, результаты и необходимые ресурсы. На основе планов осуществляются организация и руководство деятельностью персонала, контроль и мотивация. В новой системе планов, формирующейся в компаниях, наиболее активно разрабатывается методология стратегического, бюджетного, оперативного и бизнес-планирования. Опыт показывает, что наибольшие достижения в этих процессах имеют те энергокомпании, которые увязывают их с активно внедряемыми информационными системами и обновлением нормативной базы. [c.488]

При разработке (выборе) стратегии и технико-экономическом обосновании проекта финансового оздоровления предприятия используются методы стратегического планирования и современная методология управления проектами. [c.544]

На стадии стратегического планирования и анализа требований уточняются исходные данные и разрабатываются спецификации требований к прикладному программному обеспечению и к среде. Эти спецификации должны позволять уточнить первичные функциональные профили ИС, заданные в ТЗ, дополняя их стандартами, применение которых потребуется на стадии проектирования. Такие дополнения, в частности, могут возникать в связи с принятием принципиальных решений по структуре прикладного ПО, архитектуре среды распределенной обработки данных, распределению функций защиты информации между прикладным программным обеспечением и средой ИС для обеспечения заданной категории информационной безопасности, выбору инструментальных средств проектирования и программирования. Принимаемые на этой стадии решения исходят из альтернативного выбора методологии и принципов построения ИС между функционально-модульным и объектным подходами. В плане создания ИС, разрабатываемом на этой стадии, учитываются работы, связанные с построением и оформлением функциональных профилей ИС [c.80]

Учебное пособие содержит описание теоретических и практических подходов к разработке стратегии коммерческой фирмы в современных рыночных условиях. Рассмотрены основные понятия, принципы, современные концепции стратегического менеджмента, портфельные модели стратегического планирования. Основное внимание в пособии обращено на методологию принятия стратегических решений высшим управленческим персоналом. [c.2]

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексно-стратегическое планирование, с другой — структура управления организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. [c.5]

Процесс стратегического планирования в МБ также использует методологию, методы, модели, приведенные в разделе 1—5 гл. 4. Особенности отдельных этапов этого процесса представлены ниже. [c.195]

Руководитель ЦФО назначается и освобождается от занимаемой должности генеральным директором ОАО. Оформлением отношений ЦФО и офиса занимаются главная бухгалтерия и отдел стратегического планирования. Учет ведется в финансово-экономических службах офиса. Методология взаимоотношений определяется на договорной основе. [c.92]

Этап 8. Анализ выбранного варианта, его детализация и определение первоочередных задач. Наиболее целесообразно, чтобы работы данного этапа первоначально выполнялись консультантами, которые, исходя из основных положений выбранного варианта стратегии, разворачивают и детализируют его в соответствии с методологией и методикой стратегического планирования в совокупность вариантных действий (программ и подпрограмм), что позволит руководящим работникам предприятия начать реализацию выбранной стратегии. [c.147]

Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям. Решение может приниматься человеком в трех основных системах технической, биологической и социальной. Решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование, управление управленческой деятельностью, управление человеческими ресурсами, управление производственной и обслуживающей деятельностью, формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм), управленческое консультирование, коммуникации с внешней средой, называется управленческим. [c.56]

Управленческим называется решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование, управление управленческой деятельностью, управление человеческими ресурсами, управление производственной и обслуживающей деятельностью, формирование системы управления компанией (методология, структура, процесс, механизм), управленческое консультирование, коммуникации с внешней средой. [c.253]

В условиях оперативного управления холдинговой структурой необходимо понять характер организационно-управленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворения рыночного спроса. Особенно важно, на наш взгляд, понимать концепцию стратегического управления, строящуюся на системном и ситуационном подходах. Это позволяет понять структуру процесса планирования стратегии, роль и методологию стратегической сегментации рынка, разобраться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегий, наметить и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления, позволяющие достичь стоящие перед ней цели в условиях стратегических изменений . [c.99]

На этапе 1-е конца 60-х до конца 70-х годов — стратегическое планирование получило широкую почти безграничную признательность. В эти годы акцент делался на создание новой функции — планирования разработка многочисленных процессов и процедур планирования, обеспечиваемых различными новыми приемами анализа, и таких методологий, как кривая опыта, матрица роста/рыночной доли, влияние прибыли на рыночную долю. Фатальная ошибка этого подхода состояла в том, что штабной персонал забрал функцию создания стратегии у линейных менеджеров. И через какое-то время процесс планирования с его обширными методологиями и большими потоками документации [c.575]

Первый раздел посвящен совершенствованию методологии стратегического планирования на основе построения моделей функционирования и рыночного потенциала РСЭС, разработки иерархии стратегических приоритетов, стратегий и их составляющих, выделения макромодели стратегии в качестве системообразующего элемента, что устанавливает требования к логике и процедурам формирования стратегии развития. При этом стратегия развития рассматривает- [c.88]

В стратегическом планировании отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Поэтому реализацию методологии стратегического планирования в практику можно представить в виде иттерационального процесса, состоящего из ряда последовательных шагов. [c.63]

Снижение риска и минимизация потерь в методологии стратегического планирования осуществляются путем определения для каждого прогнозируемого периода нескольких вариантов возможных состояний развития фирмы и выбор из них рациональных вероятностно-статистических критериев, пришедших в экономику из теории игр, т. н. мини-максных критериев. Для практической работы в условиях предприятия можно рекомендовать следующие критерии. [c.222]

Обследования, проведенные в разных странах, показывают, насколько популярен стратегический тип управления в мире. Так, в Великобритании более 70% обследованных фирм опирается на стратегический стиль управления. В США бум стратегического планирования пришелся на 70-е годы XX в., однако в 90-х годах стратегический менеджмент обрел новые силы, связанные в идейном плане с развитием методологии достижения и сохранением лидерства в высоконкурентных средах, а в техническом — с созданием крупных компьютерных экспертных систем в области стратегического планирования. [c.55]

В программе формирования нового хозяйственного механизма важное место занимает перестройка планирования. По-новому решаются многие кардинальные вопросы организации и методологии централизованного планирования. Определена четкая система разработки перспективных. планов. Ее первый этап состоит в разработке Госпланом СССР с участием ГКНТ и АН СССР Концепции экономического и социального развития страны на 15-летний период, которая явится исходной хозяйственно-политической платформой развития народного хозяйства. Концепция определяет стратегические задачи перспективного периода, наиболее важные цели, которые должны быть достигнуты в области роста народного благосостояния, развития производственной и непроизводственной сфер. [c.75]

Возможно, неизбежно, что все подобные технологии планирования стали фоном для той сцены, на которой разворачивался второй этап, начавшийся в начале 80-х годов. Здесь поворотной точкой стали экономические спады 1980 и 1982 гг. Эти точки стратегическое планирование не смогло спрогнозировать, и организации к ним были не готовы. Столкнувшись с проблемой реализации , многие компании просто полностью отказались от прежнего процесса планирования расформировали свои структуры, занятые этой деятельностью исключили из своей практики методологии анализа и сместили баланс полномочий по принятию решений снова в сторону линейных менеджеров. Конечно, это была крайность. По словам профессора Майкла Портера из Harvard University, необходимость в стратегическом мышлении никогда не была более сильной . Не имея стратегической основы для планирования линейные менеджеры неизбежно вернулись к прежним привычкам и принимали решения в основном тактического характера, учитывая главным образом краткосрочно действующие факторы. [c.576]

Раздел 1. Методология стратегического планирования. Стратегическое планирование на предприятии (на примере предприятия ООО «Теплосервис»)

(PDF) Опыт стратегического планирования России

Погребинская В.А. Опыт стратегического планирования России // Российское

предпринимательство. — 2016. — Т. 17. — № 14. — С. 1629–1644. — doi: 10.18334/rp.17.14.35807

из оппонентов по докладу о генеральном плане высказывался так: «Мы

подчиняем силы природы социализму. Вот несколько примеров. Гоголь

умилялся над равновесием Днепра, а появился Днепрострой и вывел

«чудный Днепр» из равновесия. Волга! Она будет впадать не в

Каспийское, но в Черное море, ибо такова воля коллектива, ставящего

Волго-Донской канал на службу нашим транспортным связям» [4, С. 56–

68]. Разумеется, эти слова, звучащие смешно и наивно, весьма далеки от

научных направлений как телеологического, так и генетического. Но

они отражают обыденное понимание целеполагания в планировании,

которое было достаточно распространено в 20-е годы среди

малообразованных критиков генетики. К сожалению, не только

малоизвестные оппоненты высказывали нелепые утверждения, но и

люди, облеченные властью, были увлечены идеей неограниченной

власти в экономике. Так, председатель Госплана РСФСР А. Лежава в

1926 г. утверждал: «Мы сознательно будем вести наш корабль в

различные диспропорции: сегодня одни, завтра другие» [9, С. 11–12].

Дискуссия по генетике и телеологии в той части, которая носила

научный, а не примитивно идеологический характер, показала, что

планирование – процесс, объективно заключающий в себе опасность

преувеличения телеологического подхода. Преодоление подобной

опасности должно опираться на научные методы познания

производства, «которые независимы от каждого данного общественного

строя» [3, С. 199].

Введение В. Базаровым понятия «генетика и телеология» для

планирования было связано, на наш взгляд, с тем, что ученый

внимательно наблюдал за развитием методологии науки в целом и

дискуссиями в биологии в частности. В.А. Базаров ввел этот термин в

оборот для рельефности в понимании объективности экономических

законов, объективности, которая пленяла его в биологических

построениях ученых вавиловского направления. Ученые этого

направления в биологии исходили, как известно, из объективности

существования генов, их устойчивости. Они утверждали, что развитие

происходит в соответствии с генетическим планом. Цель развития

заложена в генах и неотделима от них.

Роднило «генетическое» направление в экономике и биологии и

то, что сторонники генетического направления в биологии исходили из

объективной обусловленности изменений наследственности, которые

накапливаются в миллионах поколений, в результате чего возникает

новая целесообразная система. Противники Н. Вавилова, Т. Лысенко и

Методология и организация системы стратегического планирования социально-экономического развития региона

Заглавие	Методология и организация системы стратегического планирования социально-экономического развития региона
Страницы	45-58
Автор	Потапов Леонид Васильевич доктор экономических наук, профессор, ведущий научный сотрудник Бурятский научный центр СО РАН ул. Сахьяновой, 8, Улан-Удэ, Россия, 670047 This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.
Аннотация	Рассматриваются механизмы и инструменты разработки, реализации и мониторинга стратегий регионального социального и экономического развития на примере Республики Бурятия. Обсуждается возможность формирования единой системы стратегического планирования социально-экономических процессов в Российской Федерации и её регионах. Анализируются базовая методология стратегического планирования и её соответствие требованиям адаптивности в условиях рыночных отношений. Приводится оценка основных методических и инструментальных контуров системы стратегического планирования.
УДК	332.1+338.2
DOI	10.14530/reg.2018.3.45
Ключевые слова	стратегия ♦ регион ♦ методология ♦ инструменты планирования ♦ мониторинг
Скачать	2018-03.45.pdf
Для цитирования	Потапов Л.В. Методология и организация системы стратегического планирования социально-экономического развития региона // Регионалистика. 2018. Т. 5. № 3. С. 45–58. DOI: 10.14530/reg.2018.3.45
Ссылки	1. Дондоков З.Б.-Д., Потапов Л.В., Убонова Д.З. Формирование системы стратегического планирования в Республике Бурятия // Вестник БНЦ СО РАН. 2017. № 3. С. 98–105. 2. Кузык Б.Н., Кушлин В.И., Яковец Ю.В. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование. М.: Экономика, 2011. 604 с. 3. Потапов Л.В., Базаров Б.В., Дондоков З.Б.-Д. О региональной системе стратегического планирования // Вестник БНЦ СО РАН. 2015. № 1. С. 131–142. 4. Потапов Л.В., Добровенский Ю.П. Комплексная система государственного стратегического планирования (КСГСП) и долгосрочный прогноз социально-экономического развития Республики Бурятия на период до 2030 г. // Вестник БНЦ СО РАН. 2013. № 4. С. 185–195. 5. Потапов Л.В., Добровенский Ю.П. Концептуальные основы региональной стратегии развития Республики Бурятия // Вестник БНЦ СО РАН. 2015. № 1. С. 109–131. 6. Потапов Л.В., Добровенский Ю.П. О системе мероприятий Стратегии социально-экономического развития субъекта Российской Федерации // Вестник БНЦ СО РАН. 2016. № 2. С. 129–135. 7. Потапов Л.В., Мункодугарова А.Б. Методологические подходы к совершенствованию стратегического планирования как фактора регионального развития // Национальная безопасность и стратегическое планирование. 2015. № 3. С. 11–15. 8. Селюков М.В., Скачков Р.А. О теории и практике стратегического управления социально-экономическим развитием региона // Фундаментальные исследования. 2012. № 6-2. С. 516–519. 9. Стратегическое управление: регион, город, предприятие / Под ред. Д.С. Львова, А.Г. Гранберга, А.П. Егоршина. М.: Экономика, 2005. 605 с. 10. Стратегия регионального развития: Республика Бурятия – 2015. М.: Экономика, 2005. 624 с. 11. Чмышенко Е.В. Стратегическое планирование как фактор регионального развития // Вестник Оренбургского государственного университета. 2010. № 1. С. 77–82.
Финансирование
Дата поступления

Развитие теоретических и идеологических основ стратегического планирования в условиях глобальных вызовов и угроз

4 марта ЦВПИ МГИМО провел очередное ситуационное анализ-совещание, посвященное перспективам развития исследований мировой военно-политической обстановки. В онлайн-мероприятии, проходившем под руководством директора Центра военно-политических исследований А.И.Подберезкина, приняли участие представители МГИМО и Совета безопасности России.

Основной темой совещания стал доклад-презентация экс-заместителя секретаря Совбеза России В.П.Назарова «Развитие теоретических и идеологических основ стратегического планирования в условиях глобальных вызовов и угроз».

Описывая актуальность поставленной темы, докладчик отметил, что она объясняется, с одной стороны, слабым развитием методологических основ стратегического планирования в нашей стране, что выражается в отсутствии целостной системы. С другой стороны, по его словам, имеет место бесспорное нарастание традиционных и новых угроз национальной безопасности. Все это предъявляет целый ряд требований к совершенствованию системы стратегического планирования, ее методологии, формированию инструментов организационной, аналитической, кадровой и других элементов поддержки.

Предметом исследования была обозначена деятельность органов государственной власти Российской Федерации в сфере национальной безопасности и социально-экономического развития.

Само понятие стратегического планирования В.П.Назаров предложил обозначить как процесс определения и согласования во времени и пространстве необходимых для достижения стратегических целей методов, средств и ресурсов, реализованный принятием соответствующих управленческих документов. Такой подход дает возможность обеспечить управление сложными системами на основе снижения рисков и рационального достижения стратегических национальных приоритетов, а также перейти в политической практике на реализацию подхода «проектное управление».

Докладчик изложил свою точку зрения на вопрос формирования модели оценки состояния национальной безопасности Российской Федерации и обозначил принцип единства, взаимосвязи и взаимозависимости задач обеспечения национальной безопасности и устойчивого социально-экономического развития страны. Также в рамках презентации были раскрыты темы нового сущностного понимания термина «национальная безопасность»; основного содержания стратегического прогноза в России, применяемой методологии и формирования его сводной части, а также обобщения алгоритма стратегического планирования в России.

Также В.П.Назаров определил ряд практических предложений по внесению корректив в концептуальные документы стратегического планирования, а также совершенствованию нормативно-правового обеспечения и координации оного на примере деятельности Совета безопасности Российской Федерации и его аппарата.

В ходе развернувшегося после доклада обсуждения А.И.Подберезкин, позитивно оценив работу докладчика, озвучил ряд проблем, характерных для сегодняшнего состояния стратегического планирования в России. В частности — отсутствие в сегодняшней повестке дня стратегической цели.

«Социально-экономическое развитие и безопасность должны быть концептуально объединены, но пока для них даже бюджеты разные пишутся. Мы не упоминаем конечной, политико-идеологической цели, а раз так, то возникает проблема внутриполитической стабильности, которой в таких условиях быть не может, потому что элита связана внутренним, корпоративным договором, а общество предоставлено само себе. И этот разрыв становится одной из главных мишеней для внешнего воздействия», — отметил А.И.Подберезкин.

Другие участники мероприятия также дали высокую оценку проведенной презентации, отдельно отметив как актуальность заявленной в ней темы, так и большое количество предложенных новаций, подкрепленных логично построенным и структурированным материалом.

Очередная встреча экспертов запланирована на 11 марта.

Олег РОДИОНОВ,
заместитель директора ЦВПИ

Развитие методологии стратегического планирования финансовой деятельности предприятия

Выбор стоимости компании в качестве основной цели финансового менеджмента обоснован, поскольку система оценки предприятия выполняет две основные функции: во-первых, функцию увеличение ресурсного потенциала предприятия; во-вторых, функцию отражения интересов собственников капитала как ключевого субъекта системы финансового менеджмента.

Так как основными требованиями к финансовой стратегии компании является ее обоснованность и реалистичность для выполнения основной цели – повышение рыночной стоимости предприятия, именно поэтому целесообразно использовать показатель экономической добавленной стоимости, который, с одной стороны, в наибольшей степени определяет рыночную стоимость компании на основе стоимости капитала, в том числе и собственного капитала компании, а с другой стороны — может применяться в оперативном управлении компанией.

Автором также выявлено, что система показателей VBM использует только финансовые показатели, что ведет к недооценке нематериальных активов предприятия, которые могут послужить источниками прибыли в будущем. Поэтому целесообразно совместно с VBM использовать систему сбалансированных показателей (BSC), которая учитывает нефинансовые показатели. В результате исследования обосновано применение методов стратегического финансового планирования необходимы для решения следующих задач:

достижения сбалансированного роста предприятия;
оптимизации структуры финансовых ресурсов;
соблюдения интересов акционеров и других инвесторов;
выполнения обязательств предприятием перед бюджетом и внебюджетными фондами, банками и другими кредиторами;
выявления скрытых резервов и их мобилизации с целью эффективного использования;
контроля финансового состояния, платежеспособности и кредитоспособности предприятия.

Автором показано, что стратегическое финансовое планирование должно основываться на анализе будущей прибыли, которая является источником жизненной силы компании. Использование принципа максимизации стоимости предопределило необходимость разработки нового метода стратегического финансового планирования, основанного на выявлении факторов стоимости. Факторы представлены в виде количественных и качественных показателей, связанных между собой формальными зависимостями, проецируемыми на главный результирующий показатель — оценку стоимости предприятия. Для любого бизнеса, будь то крупная корпорация или небольшая компания, ключевой задачей является максимизация прибыли, или денежных средств, которые остаются после всех необходимых выплат и могут быть распределены между собственниками (акционерами). В исследовании рассмотрены такие показатели как прибыль на акционера или партнера, что эквивалентно используемому крупными корпорациями показателю прибыли на акцию. Оба показателя (прибыль на акцию и прибыль на партнера) являются разными, но по существу измеряющими одно и то же – финансовый результат деятельности компании. Другими словами, показатель стоимости как эквивалент капитализации финансового результата деятельности компании должен однозначно характеризовать, насколько хорошо компания в отчетном периоде удовлетворяет целям максимизации благосостояния своих собственников (акционеров).

____________________________________________________________________________________________________________________________________________

Доктор экономических наук Щесняк К.Е.

Любое воспроизведение, копирование, распространение или цитирование данной статьи невозможно без письменного разрешения владельца авторских прав —

Щесняка К.Е.

Методология стратегического планирования

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 2

Планирование как функция управления предприятием (основы стратегического планирования) 3

Понятие стратегического планирования 3

Процесс стратегического планирования 6
Виды стратегического планирования 16

Методология стратегического планирования 17

Система методологии стратегического планирования 17
Принципы методологии стратегического планирования 19

Заключение 22

Список используемой литературы 24

Введение

В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов¹.

Планирование как функция управления предприятием (Основы стратегического планирования)

Понятие стратегического планирования

Планирование — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации, формируются стратегические хозяйственные единицы и выбираются стратегии их достижения.

Требования к стратегическому плану

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Процесс стратегического планирования

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Каждый руководитель должен представлять себе, как должно осуществляться стратегическое планирование (рис. 1).

Рис. 1. Процесс стратегического планирования.

Миссии организации

Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки которых многие компании кладут цели-миссии (рис. 1). По сути дела цели-миссии, или главные стратегические цели, — это видение того, что из себя должна представлять компания или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния (акционеры, менеджеры, сотрудники и рабочие, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.). Цели-миссии должны подчеркивать социальную значимость компании и служить средством консолидации и мотивации персонала компании. Интересы заинтересованных лиц и организаций (групп влияния) учитываются также при выработке исходных целей компании.

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, окружающая среда, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по существу представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «СВОТ-анализ». В результаты ситуационного анализа также включаются предположения о будущих условиях деятельности организации, а кроме того, прогнозные оценки ожидаемого спроса на потенциальных рынках на период действия плана маркетинга. На основе этих предположений и оценок в последующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга.

Рис. 2. Выработка целей деятельности в компании

Цели организации

Организационные цели (общефирменные) — это конечные точки программного заявления организации, к которым она стремится.

Общефирменные цели подразделяются:

1. Общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом:

а) отражают концепцию фирмы;

б) разработаны на длительную перспективу;

в) определяют основные направления программ развития фирмы;

г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;

д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по ос-новным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой — чтобы служить повышению эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими — т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Оценка и анализ внешней среды

Оценка и анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

5 лучших методологий стратегического планирования

Стратегическое планирование — неотъемлемая часть успеха любого бизнеса, и оно гарантирует, что ваш бизнес движется в правильном направлении. Кроме того, он помогает очертить ваши цели, поскольку очень важно помогать владельцам бизнеса принимать повседневные решения.

Используя лучшую методологию стратегического планирования, ваш бизнес будет действовать на опережение, а не на реагирование. Вы легко повысите свою операционную эффективность с помощью правильного стратегического планирования и проектов.Ваша прибыльность и доля на рынке значительно увеличатся. Ваш бизнес будет более актуальным в соответствующей отрасли, поскольку вы лучше обслужите свою клиентскую базу. Однако, как бы важно ни было стратегическое планирование, многим компаниям еще только предстоит воспользоваться этой возможностью. Кроме того, одна стратегическая модель ничем не лучше других моделей.

Итак, мы придумали 5 лучших методологий стратегического планирования, которые помогут сделать ваш бизнес процветающим. Но сначала давайте посмотрим, что такое модель стратегического планирования и почему она важна.

Что такое модель стратегического планирования?

Это относится к тому, как бизнес создает план и реализует его для улучшения своей деятельности и дальнейшего достижения своих бизнес-целей. Ваш бизнес может получить большую выгоду, если будет иметь четко определенную модель стратегического планирования.

Например, хорошая модель стратегического планирования обеспечит слаженную работу всех отделов бизнеса. Более того, это позволяет предприятиям достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Каждый руководитель бизнеса должен знать основы стратегического планирования, чтобы иметь возможность придумать подходящую модель стратегического планирования. К таким основам относятся разработка стратегических целей вашего бизнеса, а также их потенциальное влияние. При создании плана вы должны определить свои цели. Фактор при определении ваших ключевых целей, долгосрочных целей, операционных целей и целей компании. Основы также включают разработку стратегий для разработки вашей модели стратегического планирования.

5 лучших методологий стратегического планирования

Ниже приведены некоторые подходящие стратегические методологии, которые вы должны использовать в процессе стратегического планирования:

Базовая методология планирования

Методология стратегического планирования также называется простым стратегическим планированием. модель. Компании, использующие эту структуру, включают стартапы или компании, у которых мало знаний в области стратегического планирования. Более того, модель идеально подходит для небольших компаний, которым не хватает ресурсов для выполнения сложных методологий стратегического планирования.

Он также направлен на разработку миссии, видения и основных ценностей вашего бизнеса. Бизнес-лидеры могут использовать эту модель, чтобы наметить шаги, которые им следует предпринять для достижения своих бизнес-целей. Базовая методология стратегического планирования может также позволить бизнес-лидерам отслеживать прогресс своего бизнеса.

Основное преимущество использования этой модели стратегического планирования состоит в том, что она помогает вам создать твердое заявление о миссии, которое точно описывает, почему существует ваш бизнес.Кроме того, вы можете использовать его как ресурс для выбора промежуточных целей вашей компании в отношении того, что вы должны выполнить в первую очередь.

Базовая методология стратегического планирования помогает вам создавать практические планы, в которых излагаются подробные шаги, которые ваш бизнес должен предпринять для реализации определенных стратегий. Используя эту модель, вы сможете эффективно следить за своими успехами.

Методология стратегического планирования на основе целей

Компании, которые начинают с использования базовой методологии стратегического планирования, со временем переходят на методологию стратегического планирования на основе целей.Модель подходит для устоявшихся организаций или предприятий, которым нужны более сложные методологии стратегического планирования. Это наиболее часто используемая модель стратегического планирования.

Он начинается с анализа слабых сторон, угроз и возможностей бизнеса. Методология стратегического планирования на основе целей также фокусируется на внутренних и внешних факторах, угрозах и конкуренции вашего бизнеса. Затем вы можете использовать модель стратегического планирования для определения проблем и целей, которые вы можете использовать для определения приоритетов своих бизнес-целей.

Согласование Методология стратегического планирования

Методология помогает вам установить прочную связь между миссией вашего бизнеса и ресурсами. Модель может стать идеальным инструментом для вашего бизнеса, особенно если вы стремитесь точно настроить свои цели и определить, почему вы не достигаете своих целей.

Эта модель поможет вам определить ресурсы вашего бизнеса. Это также помогает владельцам бизнеса определить конкретные аспекты их бизнеса, которые работают должным образом, и какие аспекты требуют некоторых корректировок.Наконец, вы можете включить эти корректировки в свой бизнес-план. Этот шаг — самый важный шаг в составлении эффективного бизнес-плана.

Органическая методология стратегического планирования

Методология стратегического планирования не использует линейные методологические подходы, в отличие от других моделей стратегического планирования. Органическая методология стратегического планирования использует подход, который специалисты по стратегическому планированию называют раскадровкой. Такой подход позволяет владельцам бизнеса разрабатывать уникальные бизнес-идеи.Это может побудить вас проявлять активность в вопросах, которые влияют на ваш бизнес.

Модели планирования начинаются с разъяснения культурных ценностей вашего бизнеса с помощью диалогов и методов раскадровки. Далее, методология стратегического планирования фокусируется на формулировании видения бизнеса. Достижения этой методологии воплощаются в бизнес-цели.

Методология стратегического планирования сценария

Это еще одна распространенная методология стратегического планирования, которую следует учитывать.Это скорее метод стратегического планирования, чем методология стратегического планирования. Методология очень эффективна при выявлении проблем, целей и внешней среды. Это полезно для предприятий, которые готовятся к различным сценариям, которые являются результатом внешних сил изменений в бизнес-среде.

Модель стратегического планирования начинается с выявления уязвимостей, которые могут повлиять на бизнес. После определения возможных уязвимостей вы можете изучить стратегии, которые вы можете использовать для реагирования на преобладающие уязвимости.

2. Сбалансированная система показателей

Методология стратегического планирования предполагает рассмотрение целей, инициатив и мер вашего бизнеса. Вы можете разработать эту модель, используя такие программы, как Google Таблицы, PowerPoint и Excel. Методология стратегического планирования дает вам исчерпывающую информацию об инициативах и мерах вашего бизнеса.

3. Отображение стратегии

Методология стратегического планирования — это инструмент, который используется для передачи стратегического плана.Инструмент подходит для достижения бизнес-целей высокого уровня. Он помогает передавать высокоуровневые подробности по всему вашему бизнесу в простой для понимания модели. Модель стратегического планирования предлагает ряд преимуществ, в том числе:

Простое и понятное визуальное представление, к которому организации и предприятиям легко обращаться в процессе разработки
Она помогает объединить все цели компании в одну бизнес-стратегию и комплексный план
Он может помочь вам определить ваши основные основные шаги и цели
Он поможет вам установить, как ваши бизнес-цели влияют на других в режиме реального времени

Другие инструменты стратегического планирования

Есть много стратегических возможностей и жалоб, которые вы можете реализовать, чтобы достичь ваши бизнес-цели. Независимо от того, хотите ли вы уменьшить количество жалоб в своем магазине за счет улучшения политики покупки и возврата, или вы хотите снизить производственные затраты за счет внедрения более совершенных процессов и подробных планов действий, эти инструменты стратегического планирования будут работать на вас.

SWOT-анализ

SWOT-анализ — это модель стратегического планирования, которую компании могут использовать в начале своего процесса стратегического планирования.

Методология стратегического планирования помогает анализировать слабые стороны, угрозы, сильные стороны и возможности вашего бизнеса.Проведение SWOT-анализа жизненно важно, чтобы помочь вам определить прогресс вашего бизнеса и конкретные области, которые вам следует улучшить. В конце концов, менеджеры и сотрудники отдела кадров должны быть в курсе всего своего стратегического плана, чтобы он был эффективным, включая их SWOT-стратегию. Вот подробное описание того, как проводить SWOT-анализ:

Определитесь с объективностью вашего SWOT-анализа
Изучите свое положение на рынке и отрасль
Перечислите сильные стороны вашей компании
Перечислите слабые стороны вашего бизнеса
Перечислите потенциальные внешние возможности и повторяемые процессы
Перечислите потенциальные угрозы и основные проблемы
Определите приоритеты на основе вашего SWOT-анализа

Заключение

Стратегическое планирование в реальном времени должно быть необходимостью для любого владельца бизнеса. Используя Breakthrough, вы сможете определить подходящие методологии стратегического планирования, которые помогут вам определить цели вашего бизнеса и какие важные шаги необходимо выполнить, чтобы поставить вашу компанию в конкурентное положение для достижения финансового успеха.

Методология стратегического планирования — Дж. Сэмюэл Ричардс

В основе нашей методологии лежит эмпирическое определение стратегии, то есть стратегия — это принятие набора действий для создания защищаемой позиции в отрасли, позволяющей справиться с силами окружающей среды и изменениями.Результатом того же является превосходная окупаемость инвестиций для организации.

В новаторской статье Майкл Портер заявил: «То, что превращает маркетинговую концепцию в стратегическое позиционирование, — это специально подобранный набор действий, которые заставляют ее работать». С сегодняшней точки зрения, конкурентное преимущество достигается за счет того, что деятельность фирмы согласовывается, усиливает друг друга и оптимизирует усилия. Согласно существующим представлениям, компоненты стратегии включают следующее:

Стратегия — это то, чем занимается организация, где и как она конкурирует.Это набор действий;
Конкурентное преимущество — это то, что стратегия использует на рынке; и
Экономическая ценность — это прибыль организации сверх того, что требуется ее заинтересованным сторонам.
Выберите уникальный набор действий, которые развивают сильные стороны, компетенции и ресурсы;
Используйте эти действия для создания уникального клиента или позиции продукта / услуги;
Build fit: интегрированная система подкрепляющих действий, оптимизирующих общие усилия, а не набор частей; и
Обеспечьте лидерство, которое раскрывает особенности организации и не допускает размывания стратегии.

Методология, которую мы будем применять для поддержки формулирования и подготовки пятилетнего новаторского корпоративного стратегического плана, основана на модели стратегического управления Пирса и Робинсона, которая схематически представлена на следующей странице этого документа.

Эта модель представляет собой эмпирически проверенный, всемирно признанный подход на 360 градусов к генерации Общей стратегии, разделению Общей стратегии на операционные стратегии и их институционализации, чтобы ускорить контроль руководства над реализацией Корпоративной стратегии и их способность эффективно оценивать прогресс его реализации.

Модель — это, как правило, подход «сверху вниз», который, естественно, начинается с определения видения, миссии и ценностей организации. Затем организация подвергается критической оценке на предмет ее текущего внутреннего состояния и ключевых желаемых стратегических инициатив. Затем анализ переходит во внешнюю среду, после чего организация сможет определить свои долгосрочные стратегические цели. Модель имеет феноменальный метод для правильной идентификации общей стратегии организации, которая будет представлена в виде карты стратегии и переведена в базу сбалансированных показателей организации.

Затем будут извлечены годовые цели и стратегии и согласованы соответствующие политические действия и согласование. И последнее, но не менее важное: Модель продолжит определять, как стратегия организации будет институционализирована, контролироваться и оцениваться.

Наша базовая модель будет дополнена следующими инструментами стратегического планирования:

PESTLE (Политический, экономический, социальный, технологический, правовой и экологический) Инструмент анализа для анализа окружающей среды в целом;
«5 сил» Портера (сила поставщика, барьеры для входа, сила покупателя, степень соперничества, угроза замены) для анализа, в частности, среды общественного транспорта;
Инструмент SWOT-анализа для определения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз компании;
Матрица чувствительности факторов бизнес-ценности, чтобы изолировать критически важные факторы бизнес-ценности, на которых должен строиться успех компании;
Матрица доли роста (GSM) Бостонской консалтинговой группы (BCG) для определения соответствующей генеральной стратегии компании;
Сбалансированная система показателей Гарвардской школы бизнеса
Методология сбалансированной системы показателей Гарвардской школы бизнеса (BSC) для построения карт общей стратегии и операционных стратегий;
The Performance Prism, чтобы поддержать институционализацию и закрепление стратегии компании.

Подготовка корпоративного стратегического плана клиента будет соответствовать Кодексу международного делового письма Массачусетского технологического института (MIT) Business School.

Наши проекты стратегического планирования обычно делятся на пять (5) этапов, а именно:

Стратегическое планирование Сбор и обобщение информации.
Стратегическое планирование Предварительное планирование мероприятий.
Стратегическое планирование выполнения мероприятий.
Подготовка стратегического плана.
Утверждение и передача стратегического плана.

Мы считаем, что мероприятие по стратегическому планированию должно привлекать персонал клиентов со всех трех стратегических уровней организации-клиента, т. Е. Корпоративного, бизнес-уровня и функционального уровня.

Наше подробное планирование фактического проекта стратегического планирования будет завершено после обсуждения объема и планирования и встреч с клиентом.

Базовый обзор различных моделей стратегического планирования

Изучите стратегическое планирование, не неся дорожных расходов!

Серия облегчения Стратегическое планирование от Института развития консультантов предоставляет виртуальные курсы и многочисленные загружаемые инструменты для облегчения стратегического планирования.Одновременно вы настраиваете свой собственный актуальный и реалистичный Стратегический план и получить сертификат по содействию стратегическому планированию.

Разделы этой темы включают

Выбирайте лучшую модель — и настраивайте ее по ходу дела

Модель 1 — Обычное стратегическое планирование
Модель 2 — Стратегическое планирование на основе проблем
Модель 3 — Органическое стратегическое планирование
Модель 4 — Стратегическое планирование в реальном времени
Модель 5 — Модель согласования стратегического планирования
Модель 6 — Вдохновляющая модель стратегического планирования

Be Будьте осторожны с заполнением шаблона!

Чтобы начать настраивать свой подход к стратегическому планированию . ..

Также обратите внимание на
Связанные темы библиотеки

Узнайте больше в блогах библиотеки, связанных с моделями стратегического планирования

В дополнение к информации на этой текущей странице, см. Следующие блоги в которых есть сообщения, связанные с моделями стратегического планирования. Сканируйте блог страницу, чтобы увидеть различные сообщения. Также см. Раздел «Последние сообщения в блоге». на боковой панели блога или нажмите «Далее» в нижней части разместить в блоге.

Библиотечное дело Блог планирования
Блог руководства библиотеки
Библиотечный проект Блог руководства
Стратегия библиотеки Блог по планированию

Выберите лучшую модель и настройте ее как Вы идете вместе

Не существует единого идеального процесса или модели стратегического планирования для использования одного и того же так всегда с каждой организацией. Каждая организация должна настраивать лучший подход, соответствующий культуре своих членов, текущей ситуации внутри и вокруг организации, а также цель ее планирования.

Эта веб-страница кратко описывает несколько различных моделей стратегического планирования, вместе с основными рекомендациями по выбору каждого. Нет сильного согласия среди экспертов по стратегическому планированию, какие подходы действительно являются «моделями» или как каждый из них лучше всего реализован. Цель этой веб-страницы — представить различные точки зрения и варианты стратегического планирования, чтобы помочь планировщикам убедитесь, что их планы наиболее актуальны, реалистичны и гибки.

Планировщики

могут выбрать наиболее подходящую модель, а затем изменить ее в соответствии с характер и потребности их организации.Например, разные организации может иметь разные названия для разных фаз и выделять определенные фазы больше, чем другие в модели.

Этот документ не содержит подробных описаний и указаний по внедрению каждая модель. Они доступны в статьях и книгах, упомянутых в тема «Все о стратегическом планировании» в бесплатной библиотеке управления на managementhelp. org.

ПРИМЕЧАНИЕ: Следующие модели могут быть выполнены в разных стилях.Например, некоторые могут предпочесть скорее нисходящий и даже автократический способ планирования. и принятие решений. Другие могут предпочесть более инклюзивный и основанный на консенсусе планирование. Некоторые могут предпочесть очень проблемно-ориентированный подход, в то время как другие могут предпочитаю подход, основанный на силе, например, использовать благодарное расследование.

Модель 1 — Обычное стратегическое планирование

Это наиболее распространенная модель стратегического планирования, хотя она не подходит для каждой организации.Идеально подходит для организаций, располагающих достаточными ресурсами. преследовать очень амбициозные видения и цели, иметь внешнюю среду, которая относительно стабильны и не требуют решения большого количества текущих проблем. Модель обычно включает следующие общие фазы:

1. Разработайте или обновите миссию и, при необходимости, формулировку видения и / или ценностей.

2. Внимательно посмотрите вокруг и внимательно посмотрите на организацию, и, возможно, в результате обновят утверждения.

3. В результате этого исследования выберите многолетние стратегии и / или цели для достижения видения.

4. Затем разработайте план действий, в котором указывается, кто, что и когда будет делать. для достижения каждой цели.

5. Определите связанные планы, например, укомплектование персоналом, оборудованием, маркетингом. и финансовые планы.

6. Организуйте пункты 1-3 в Стратегический план, а пункты 4-6 — в отдельный годовой план. Операционный план.

Модель 2 — Стратегическое планирование на основе проблем

Эта модель лучше всего подходит для организаций с очень ограниченными ресурсами, несколько текущих и серьезных проблем, требующих решения, небольшой успех в достижении амбициозных цели и / или очень небольшая заинтересованность в стратегическом планировании.Используя обычные модель стратегического планирования для этих организаций немного похожа на сосредоточение внимания на видение бега на марафон и определение подробного маршрута и основных этапов — при одновременном наличии проблем с сердцем, плохих ног и отсутствия одежды для бега.

Эта модель может включать следующие фазы:

1. Определите 5-7 наиболее важных текущих проблем, стоящих перед организацией. Теперь.

2. Предложите планы действий по решению каждой проблемы в течение следующих 6-12 месяцев.

3. Включите эту информацию в стратегический план.

После реализации плана, основанного на проблемах, и текущих основных проблем решены, то организация может предпринять более амбициозные традиционные модель. Многие люди могут утверждать, что планирование на основе проблем на самом деле является внутренним. планирование развития, а не стратегическое планирование. Другие утверждают, что модель очень стратегическая, потому что она позиционирует организацию для гораздо большего успешное перспективное и долгосрочное планирование в дальнейшем.

Модель 3 — Органическое стратегическое планирование

Некоторые люди считают, что обычная модель слишком тесна и линейный характер. Они считают, что такой подход к планированию слишком часто дает длинная последовательность упорядоченных действий, которые нужно выполнить, как будто организации останутся статичен и предсказуем, пока все эти действия выполняются. Другие люди считают, что организации — это надежные и динамичные системы, которые постоянно меняются, поэтому план, созданный на основе обычного планирования, может быстро устареть.

Это правда, особенно если планирование нацелено на достижение очень долгосрочного видение для многих людей, например, для сообщества или даже поколений люди. Органическая модель основана на предпосылке, что долгосрочное видение лучше всего достигается, когда все работают вместе над достижением видения, но каждый человек, регулярно совершающий любые действия, которые он или она регулярно решает делать в направлении этого видения. Модель может включать следующие фазы:

1. С максимально возможным количеством людей, например, из сообщества. или поколения, сформулируйте долгосрочное видение и, возможно, ценности, над которыми нужно работать Зрение.

2. Каждый человек оставляет это видение, выбрав хотя бы одно реалистичное действие, которое он или она предпримет в отношении видения, прежде чем группа снова соберется, например, через месяц-два.

3. Люди регулярно встречаются, чтобы сообщить о своих действиях и действиях. учился у них. Во время этих встреч видение может быть дополнительно прояснено.

4. Иногда видение и списки выполненных и запланированных действий включены в Стратегический план.

Модель 4 — Стратегическое планирование в реальном времени

Подобно органической модели планирования, эта модель особенно подходит для люди, которые считают, что организации часто меняются слишком быстро для долгосрочное детальное планирование остается актуальным. Эти эксперты могут утверждать что планирование для организации должно осуществляться непрерывно или в реальном время ». Модель планирования в реальном времени лучше всего подходит, особенно для организаций с очень быстро меняющейся средой за пределами организации.

1. Сформулируйте миссию и, возможно, видение и / или ценности.

2. Назначьте планировщиков для исследования внешней среды и, как следствие, для предложить список возможностей и угроз, стоящих перед организацией.

3. Представить списки Правлению и другим членам организации для стратегическое мышление и дискуссии.

4. Вскоре (возможно, в течение следующего месяца) назначьте планировщиков для оценки внутренней работы организации и, как следствие, предложить список сильные и слабые стороны организации.

5. Представьте эти списки Правлению и другим членам организации для стратегическое мышление и дискуссии, возможно, с использованием SWOT-анализа для анализа все четыре списка.

6. Регулярно повторяйте шаги 2–5, например, каждые шесть месяцев или год, и задокументируйте результаты в Стратегическом плане.

Model Five — Модель стратегического выравнивания Планировка

Основная цель этой модели — обеспечить четкое согласование организационных внутренние операции с достижением общей цели, например, по увеличению производительности или прибыльности, или для успешной интеграции нового кросс-функционального система, например, новая компьютерная система. Общие фазы в этой модели могут включать:

1. Установите общую цель выравнивания.

2. Проанализируйте, какие внутренние операции напрямую связаны с достижением те цели, а какие нет.

3. Установите цели для более эффективного согласования операций с достижением общего Цель. Методы достижения целей могут включать организационные показатели. модели управления, например, реинжиниринг бизнес-процессов или модели управление качеством, например модели TQM или ISO.

4. Включите эту информацию в Стратегический план.

Подобно планированию на основе проблем, многие люди могут утверждать, что согласованность Модель — это действительно внутреннее планирование развития, а не стратегическое планирование. Точно так же другие будут утверждать, что модель очень стратегическая, потому что она позиционирует организация для более успешного перспективного и долгосрочного планирования позже.

Вдохновляющая модель стратегического планирования

Эта модель иногда используется, когда проектировщики считают, что у них очень мало время, доступное для планирования и / или высокий приоритет достаточно быстро подготовка документа Стратегического плана. Общие фазы в этой модели могут включать:

1. Попытка собрать вместе членов Совета и ключевых сотрудников для планирования.

2. Начните с создания очень вдохновляющего видения организации. — или уделив повышенное внимание формулировкам заявления о миссии, особенно включить мощные и острые формулировки.

3. Затем обсудите захватывающие и далеко идущие цели, чтобы их можно было еще более эффективно выполнять. заказчики и клиенты.

4. Затем включите видение и цели в Стратегический план.

Хотя эта модель может быть очень энергичной, она может производить План, который слишком нереалистично (особенно для организации, которая уже пытается находите время для планирования) и, как следствие, с меньшей вероятностью влияние на организацию и тех, кого она обслуживает. Многие эксперты могут утверждать, что эти планировщики путают карту (документ Стратегического плана) с путешествие (необходимое стратегическое мышление). Однако это может быть единственный подход это привело бы к обсуждению, сфокусированному на словах, а также к Плану, который в противном случае не было бы написано.

Чтобы начать настраивать свой подход к стратегическому Планирование …

Чтобы начать настройку вашего подхода к стратегическому планированию, включая модель на выбор см.
Всегда Первым делом «План для плана»

Для категории стратегического планирования:

Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже. Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже.Они были выбраны из-за их актуальности и практического характера.

Связанные темы библиотеки

Рекомендуемые книги

(PDF) НОВАЯ МЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

CBU МЕЖДУНАРОДНАЯ КОНФЕРЕНЦИЯ ПО ИННОВАЦИЯМ, ПЕРЕДАЧЕ ТЕХНОЛОГИЙ И ОБРАЗОВАНИЮ

3-5 ФЕВРАЛЯ 2014, ПРАГА, ЧЕШСКАЯ РЕСПУБЛИКА WWW.CBUNI.CZN 9.0005

Систематическое стратегическое планирование — сокращенная версия

Сокращенное систематическое стратегическое планирование состоит только из шести шагов (см. Рисунок 12).Специалист по планированию

может объединить Фазы II и III в рамках сокращенной версии SSP. Этап IV определен как этап 6 в сокращенной версии

SSP.

Стратегический план включает основные конкурентные преимущества, сценарии и стратегии.

Сокращенный SSP представляет собой метод из шести шагов, предназначенный для определения этих трех основных принципов.

Использование сокращенной версии SSP больше подходит для разработки стратегических планов для малых и

средних предприятий (МСП).

Заключение

Необходимость в систематическом методе стратегического планирования заключается в том, что многие источники призывают менеджеров « мыслить

стратегически », и это чаще всего делается концептуально, а не показывает, как использовать инструменты

для стратегического планирования. Соответственно, эта систематическая методология разработана для того, чтобы собрать

разрозненных и беспорядочных идей, процессов и методов (написанных по стратегии и развитию бизнеса

) под одной крышей, чтобы их можно было легко понять и применить.

Цель систематического стратегического планирования (SSP) — заглянуть в будущее, и, следовательно,

дает возможность; влиять на будущее или занять активную позицию;

для лучшего понимания потребностей и окружающей среды; помочь определить цели организации и сосредоточиться на них; на номер

обеспечивают чувство направления, преемственности и эффективного руководства; и подключить всех к системе

и обеспечивает стандарты отчетности для людей, программ и выделенных ресурсов.

Систематическое стратегическое планирование — полная версия состоит из четырех этапов, через которые проходит каждый проект

, модели из пяти разделов для прямого планирования и трех основных принципов

(конкурентные преимущества, сценарии и стратегии), участвующих в любой проект стратегического планирования.

Систематическое стратегическое планирование — сокращенная версия состоит всего из шести шагов. Специалист по планированию может

объединить Фазы II и III в сокращенную версию SSP. Этап IV определен как этап 6 в сокращенной версии

SSP. Таким образом, сокращенный SSP представляет собой шестиэтапный метод, предназначенный для идентификации

трех основных принципов. Использование сокращенной версии SSP больше подходит для разработки стратегических планов

для малых и средних предприятий (МСП).

Ссылки

Abrams, R.M., & Kleiner, E. (2000). Успешный бизнес-план: секреты и стратегии (3-е изд.). Бегущий Р.СМИ.

Бютюнер, Х. (2004). Стратегик Йонетим: Неден, Насил? [Стратегический менеджмент: почему и как?] (1-е изд.). Rota Yayın.

Харрисон, Дж. С., и Сент-Джон, К. Х. (2001). Основы стратегического менеджмента (2-е изд.). Юго-западные издания.

Hax, A.C. & Majluf, N.S. Концепция и процесс стратегии: прагматический подход (2-е изд.). Прентис Холл.

Hill, C. W. L., & Jones, G. R. (2001). Стратегический менеджмент: комплексный подход (5-е изд.). Колледж Хоутон Миффлин.

Хитт, М.А., Ирландия, Р. Д., и Хоскиссон, Р. Э. (2005). Стратегический менеджмент: конкурентоспособность и глобализация (6-е изд.).

Юго-Западный Томсон.

Мутер Р. (2011). Планирование по дизайну (1-е изд.). Институт высокопроизводительных планировщиков.

Пирс Дж. И Робинсон Р. (2011). Стратегическое управление: формулировка, реализация и контроль (12-е изд.). McGraw-

Хилл.

Питерсен В. (2002).Переосмысление стратегии: использование стратегического обучения для создания и поддержания прорывной производительности (1-е изд.

). Джон Вили и сыновья.

Портер, М. Э. (1998). Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов. Свободная пресса.

Уилен, Т. Л., и Хунгер, Дж. Д. (2001). Стратегическое управление и бизнес-политика (8-е изд.). Прентис Холл.

Уикхэм П. А. (2004). Стратегическое предпринимательство (3-е изд.). Pearson Education Limited.

Райт, П., Парнелл, Дж. И Кролл, М. (1997). Стратегический менеджмент: концепции (4-е изд.). Прентис Холл.

Знакомство с 5 популярными моделями

Организации всегда ищут способы совершенствоваться. Благодаря им они остаются актуальными и, что еще более важно, прибыльными. Но вы не поправляетесь, просто желая этого. Требуется стратегия, а затем модель для реализации этой стратегии.

Неудивительно, что существуют модели для достижения этой цели, называемые моделями стратегического планирования. Они отлично подходят для предприятий, больших и малых, и помогают в тщательном и структурированном планировании проектов и достижении целей организации.После того, как вы определились с целью, вы должны спланировать модель, которая будет успешно ее выполнять.

Существует довольно много моделей стратегического планирования, и они могут сильно отличаться друг от друга. Часто тип организации диктует, какая модель стратегического планирования используется. После краткого объяснения мы рассмотрим пять наиболее популярных из них. Вы обязательно найдете среди них модель стратегического планирования, которая вам подходит.

Что такое модель стратегического планирования?

Легко определить, что такое модель стратегического планирования, потому что определение заложено в ее название! Модель стратегического планирования — это то, как организация принимает свою стратегию и создает план по ее реализации для улучшения операций и лучшего достижения своих целей.

Следите за своим стратегическим планированием с помощью мощных инструментов управления работой ProjectManager. Попробуй бесплатно!

Как они дошли до этого момента, требует определения того, чего компания хочет и как она надеется достичь этих целей в ближайшем будущем. Как только эта цель будет четко определена, нужно будет работать в обратном направлении, чтобы выяснить, как ее достичь.

Это, конечно, легко сказать, а сделать крайне сложно. Фактически, иногда сложность, связанная с попыткой составить план для стратегического достижения ваших целей, может показаться, что для этого может возникнуть необходимость в собственной модели стратегического планирования! Вот почему уже существуют классические модели, которые помогут вам в достижении ваших целей.

Нужна ли вам модель стратегического планирования?

Если все это звучит как причудливый способ сказать, что вам нужен план для достижения ваших целей, что ж, вы правы. Но это не отменяет его полезности для достижения этих целей. Независимо от того, являетесь ли вы стартапом или устоявшимся, доминирующим на рынке брендом, если у вас нет плана по достижению своих целей, вы обречены на провал. Это может означать потерю доли рынка или опалубку, но ни то, ни другое не является шагом вперед для жизнеспособного предприятия.

У модели стратегического планирования много преимуществ.Во-первых, он обеспечивает четкий путь, которым организация пользуется и которым она делится со всеми своими сотрудниками. Когда все отделы работают вместе для достижения общей цели, это очень важно. Обратное — катастрофа. Вы не сможете достичь своей цели, будь то год, пять или десять лет в будущем, если все не будут знать, что это такое и как вы планируете ее достичь.

Думайте об этом как о сосредоточении. Каждый день в каждом бизнесе есть множество отвлекающих факторов. Знание того, в чем состоит ваша линия верха, помогает вам расставить приоритеты и направить свою энергию на общую стратегию компании.

Еще одним положительным моментом наличия модели стратегического планирования является то, что она улучшает ваши знания о том, что лучше всего работает в организации. Вы знаете свои сильные и слабые стороны, а также получаете четкое представление о том, где вы находитесь на рынке. Это даже поможет вам получить четкое представление о том, кто ваши конкуренты и как вы можете отличаться от них.

Лучшие практики для моделей стратегического планирования

Мы перейдем к примерам чуть позже, но независимо от того, какой из них вы выберете наиболее подходящим для ваших нужд, существуют передовые методы, которые помогут вам добиться успеха.При проведении исследования соберите группу, которая разнообразна, но также соответствует поставленной цели. Разнообразие приносит больше идей на стол. Вам понадобится от шести до 10 человек.

Как только вы начнете, дайте ему время. Команде необходимо придумывать творческие решения, а затем приправлять их, чтобы убедиться, что они действуют правильно. Возможно, вы захотите удалить команду с рабочего сайта. Смена обстановки, не отвлекающая их от работы в офисе, может помочь им погрузиться в более созерцательное состояние, где они смогут придумать лучшие идеи.

Конечно, вам нужно заручиться поддержкой команды, иначе ваша тяжелая работа будет напрасной. Как только вы полностью их привлечете, укрепляйте доверие. Вы хотите, чтобы все участвовали в свободном и открытом обсуждении. Это означает от босса вниз. Было бы полезно нанять внешнего фасилитатора для управления процессом.

Если у вас есть план, он должен быть реалистичным. Если вы не можете его выполнить, значит, вы не выполнили свою работу. Следовательно, он должен быть действенным, с четко определенными целями, задачами, обозначенными обязанностями, подотчетностью, сроками — и все это должно быть ясно для всех участников.Но это не значит, что вы не можете быть гибкими. Планы меняются, поэтому лучше не относиться к этому жестко.

Наконец, не думайте о создании модели стратегического планирования для вашего бизнеса как о единичном процессе. Ваш план должен быть не только открыт для редактирования по требованию внутренних и внешних сил, но и эти встречи должны быть регулярно запланированы. Думайте об этом как о процессе. Встречайтесь ежемесячно, если можете, или хотя бы раз в квартал. Вы можете обсудить, как выполняется план, и привлечь людей к ответственности за то, что им было поручено выполнить.Так вы убедитесь, что ваш план станет реальностью.

5 популярных моделей стратегического планирования

Как мы уже говорили, существует много моделей, и мы настоятельно рекомендуем вам спуститься в кроличью нору. Вы никогда не знаете, что вы можете найти. Но для наших целей сузим круг до пяти с проверенными результатами.

1. Центровочная модель

Эта модель стратегического согласования (SAM) является одной из наиболее часто используемых. Он состоит из двух частей — стратегического соответствия и функциональной интеграции.Это означает, что модель согласовывает бизнес-стратегии и ИТ-стратегии. Для этого необходимо определить ключевые цели организации, а затем определить шаги для достижения этих целей. План должен максимизировать процесс для наилучшего достижения этих целей.

В этой модели есть четыре точки зрения:

Выполнение стратегии, то есть бизнес-стратегия управляет моделью.
Технологический потенциал, который также рассматривает бизнес-стратегию как движущую силу, но с ИТ-стратегией для его поддержки.
Конкурентный потенциал связан с использованием новых ИТ-возможностей для создания новых продуктов и услуг.
И, наконец, уровень обслуживания, который направлен на создание лучшей ИТ-системы в организации.

Здесь важна бизнес-стратегия, но только стартовая площадка.

2. Сбалансированная система показателей

Система сбалансированных показателей (BSC) состоит из четких сообщений о том, что выполняется. Он согласовывает работу с общей стратегией, расставляет приоритеты, измеряет и отслеживает прогресс.Идея состоит в том, что модель уравновешивает стратегию с финансовыми измерениями. Одна из причин использования BSC заключается в том, что он помогает вам увидеть связи между различными частями вашего стратегического управления и планирования.

Использование BSC означает изучение четырех различных аспектов вашей организации.

Первый — это финансовые показатели компании и то, какие финансовые ресурсы были наиболее эффективными.
Вы также хотите оценить эффективность ваших заинтересованных сторон или клиентов и то, как вы их обслуживаете.
Внутренние процессы следует оценивать не только по их эффективности, но и по качеству.
Затем есть организационный потенциал, который рассматривает ваш персонал, инфраструктуру, технологии, культуру и все остальное, что можно использовать для достижения ваших целей.

3. Базовая модель

Также называемая простой моделью, эта модель часто используется новыми организациями, у которых нет опыта стратегического планирования, чтобы помочь им в принятии решений. Но это также прекрасная модель для любой организации, у которой нет времени или ресурсов для глубокого и всестороннего стратегического планирования.

Во-первых, вы устанавливаете миссию своей организации, если у вас ее еще нет. То есть краткое изложение ваших целей, созданное для того, чтобы вдохновлять и преобразовывать организацию. Затем вы хотите выяснить, какие цели должны быть достигнуты, чтобы выполнить формулировку миссии. Исходя из этого, разбейте задачи, которые позволят достичь этих целей. Планируйте, отслеживайте и сообщайте о своем прогрессе.

4. Стратегия голубого океана

Стратегия голубого океана разработана для вывода вашего продукта на рынок, где нет или мало конкуренции.Таким образом, исследование в значительной степени направлено на поиск ниши, которая может быть использована для получения прибыли, например, там, где мало предприятий, предлагающих продукт, к которому люди проявили интерес, и давление ценообразования практически отсутствует.

В отличие от стратегии красного океана, которая описывает рынок, который насыщен, и продукты находятся под угрозой ценового давления, которое может угрожать бизнесу, стратегия голубого океана ищет рынки, на которых есть место для роста. Вы хотите привлечь новый спрос, когда ваш продукт либо уникален, либо намного лучше, чтобы сделать конкуренцию неактуальной.

5. Проблема (или цель) На основе

Модель, основанная на задачах (также называемая целевой), является следующим шагом по сравнению с базовой моделью стратегического планирования. Он основан на базовой модели и предназначен для более устоявшихся предприятий. Таким образом, это более подробная и, возможно, самая популярная из всех моделей, которые мы выделили.

Для начала используйте SWOT-анализ, который является аббревиатурой от «Анализ сильных и слабых сторон» и «Анализ угроз». Он помогает выявлять и анализировать внутренние и внешние факторы, влияющие на ваш бизнес, продукт или услугу.Далее следует заявление о миссии, затем планирование, создание бюджета и графика для ее реализации. Через год вы захотите отслеживать результаты и отчитываться о прогрессе, внося необходимые коррективы.

Как ProjectManager выполняет модели стратегического планирования

Теперь, когда вы знаете о моделях стратегического планирования и выбрали одну из них для достижения цели вашей организации, вам предстоит много работы. ProjectManager — это отмеченный наградами инструмент, который организует стратегические планы, поэтому вы можете выполнять, отслеживать и сообщать о ходе их выполнения.

Начните углубленное планирование с помощью диаграмм Ганта

Вы определились с целью, теперь вам нужно знать, как вы к ней доберетесь. Это так же просто, как разбить цель на реалистичные задачи или шаги, которые приводят к вашей цели. Вы можете использовать иерархическую структуру работ или собрать их в электронной таблице. Теперь начинается самое интересное. Загрузите свои задачи в наше программное обеспечение, и вы перейдете к планировочной части своей модели стратегического планирования.

Добавьте продолжительность к своим задачам, и они мгновенно заполнят временную шкалу инструмента диаграммы Ганта.Теперь вы можете увидеть весь свой проект от начала до конца. Расставьте приоритеты, чтобы ваша команда знала, что важно, и разбейте проект на этапы с помощью нашей функции вех. В каждой задаче есть место для описания, которое будет направлять вашу команду, и они могут сотрудничать, комментируя друг друга на уровне задачи, чтобы повысить продуктивность.

Множественные просмотры для решения ваших проектов

Есть много способов работать, и у нас есть много инструментов для выполнения этой работы. Помимо диаграммы Ганта, вы можете использовать список задач, календарь или доску канбан для управления своей работой.Просмотр доски особенно полезен, поскольку он разбивает производство на фазы и обеспечивает прозрачность процесса, так что вы можете поддерживать поток трафика и избегать дорогостоящих узких мест.

Отслеживайте свой прогресс с помощью панелей мониторинга в реальном времени

Составной частью любой модели стратегического планирования является не только планирование и выполнение, но и мониторинг прогресса, чтобы убедиться, что вы достигаете своих целей. У нас есть панель управления в режиме реального времени, которая отслеживает несколько метрик проекта, включая отклонение проекта, которая автоматически рассчитывает ваши запланированные и запланированные показатели.фактический прогресс.

Чтобы держать руководство в курсе, у нас есть отчеты в один клик, которые можно легко фильтровать и отправлять, поэтому заинтересованные стороны получают только ту информацию, которую они ищут.

ProjectManager — это облачное программное обеспечение, призванное помочь командам и проектам стать лучше организованными. Мы помогаем вам реализовать ваш стратегический план с помощью инструментов, которые помогут вам на каждом этапе проекта. Узнайте, почему десятки тысяч команд уже используют наше программное обеспечение, и воспользуйтесь нашей бесплатной 30-дневной пробной версией сегодня.

Стратегическое планирование | Флеви

КАК МЫ ПРОВОДИМ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ?

Стратегическое планирование — это ежегодный процесс, который организации проводят для составления своих планов краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных стратегий. В этой статье весь процесс от планирования до выполнения разбит на 3 раздела. Вы можете щелкнуть по ссылкам ниже, чтобы перейти в соответствующий раздел.

Стратегическое планирование
Стратегия развития
Выполнение стратегии

В каждом разделе мы выделим важные концепции, лежащие в основе темы, а также направим вас к важным ресурсам для дальнейшего понимания.

1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Согласно Википедии, мы можем определить стратегическое планирование как:

Стратегическое планирование — это процесс организации, который определяет свою стратегию или направление и принимает решения о распределении ресурсов для реализации этой стратегии. Это также может распространяться на механизмы контроля для руководства реализацией стратегии. Стратегическое планирование стало заметным в корпорациях в 1960-х годах и остается важным аспектом стратегического управления.Он выполняется специалистами по стратегическому планированию или стратегами, которые привлекают множество сторон и исследовательских источников к своему анализу организации и ее отношения к среде, в которой она конкурирует.

Стратегическое планирование — это важный процесс, но он часто плохо выполняется, что приводит к плохому преобразованию стратегии в выполнение.

В большинстве организаций руководители жалуются, что их стратегическое планирование излишне бюрократизировано, недостаточно проницательно и не соответствует современным быстро меняющимся цифровым рынкам.Чтобы справиться с этими проблемами, мы должны следовать нескольким рекомендациям:

Изучите стратегию в трех временных горизонтах.
Поощряйте продуктивный и стимулирующий стратегический диалог.
Привлечь широкую децентрализованную группу заинтересованных сторон.

Давайте углубимся в каждую из этих передовых практик.

Исследуйте

3 временных горизонта, которые мы хотим исследовать, можно определить как краткосрочные (временной период 1 год), среднесрочные (временные рамки 3-5 лет) и долгосрочные (5+ лет).Каждый горизонт уникален и имеет разные цели.

Краткосрочные горизонты — Цель здесь состоит в том, чтобы бросить вызов текущей стратегии, оценить прогресс и изучить варианты ускорения выполнения. Область действия касается продуктов, регионов и функций. Когда мы изучаем краткосрочную стратегию, важно поощрять культуру творчества и реального диалога. Мы должны стремиться избегать бюджетного процесса и обсуждения.

Среднесрочный горизонт — Цель обсуждения среднесрочного горизонта — перечислить шаги, необходимые для реализации видения.Сфера охвата — это бизнес-единица. В этом горизонте мы сосредоточены на разработке четких и действенных бизнес-планов, описывающих многолетние стратегические инициативы по трансформации видения в ценность.

Долгосрочный горизонт — Наконец, долгосрочная цель состоит в том, чтобы определить, подтвердить или переопределить видение, миссию и направление деятельности организации. Эта сессия — форум, чтобы бросить вызов и пересмотреть границы нашего рынка. Мы хотим формировать наше будущее, влияя на отрасль своими стратегическими действиями.

Воодушевить

Большинство организаций год за годом повторяют один и тот же процесс стратегического планирования. Это приводит к ситуации, когда год за годом полезность процесса стратегического планирования ухудшается, поскольку большинство анализов становятся корректировками прошлогодних анализов. Наблюдается застой эффективности. Одинаковые исходные данные приводят к аналогичным выводам, и занятия лишаются творческого потенциала.

Итак, как нам разорвать этот тип цикла и поведения? Ответ заключается в том, чтобы поощрять продуктивный и стимулирующий стратегический диалог, задавая разные вопросы.Великие стратеги должны научиться «искусству задавать вопросы». Вот несколько руководящих принципов по этому поводу:

Вопросы не должны быть слишком широкими (например, «Как нам подорвать отрасль?»).
Вопросы также не должны быть слишком узкими (например, «Какая должна быть цена?»).
Руководству следует провести стратегический семинар, чтобы сформулировать и расставить приоритеты по ключевым вопросам, на которые нам нужно ответить в ближайшие 3-5 лет.

После того, как будут выбраны правильные вопросы, мы можем попросить команды ответить на эти вопросы.Эти команды будут разрабатывать новые актуальные анализы, накапливать новые знания и разрабатывать стратегические рекомендации. Помните также, что стратегический диалог, основанный на вопросах, — это итеративный процесс.

Занять

Организации, которые привлекают широкую децентрализованную группу (как внутренних, так и внешних) заинтересованных сторон к своим усилиям по стратегическому развитию, приносят более сильные результаты, чем организации, которые оставляют стратегию в руках небольшой централизованной команды.

Вовлечение широкой группы препятствует групповому мышлению.Мы должны привлекать людей из разных слоев общества, поколений и географических регионов. Это с большей вероятностью приведет к появлению альтернативных идей и точек зрения. Также обычно привлекают сторонних по отношению к организации участников, например клиентов, поставщиков, консультантов.

Такой подход улучшает наше стратегическое «периферийное видение». Другими словами, это делает нас более искусными в раннем обнаружении как возможностей, так и рисков.

Также важно вовлечь заинтересованные стороны на раннем этапе, поскольку это увеличивает заинтересованность, что помогает в процессе реализации стратегии в дальнейшем.

Для получения дополнительной информации о стратегическом планировании ознакомьтесь с этими структурами, доступными на Flevy:

2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

При наличии правильного процесса для продуктивного и надежного планирования нам теперь необходимо убедиться, что у нас есть правильные инструменты и философия, чтобы сформулировать хорошо продуманную стратегию, которая подходит для нашей конкурентной и организационной ситуации.

Хорошая новость заключается в том, что существует множество исследовательских и консультативных рамок по разработке стратегии и стратегическому мышлению, возможно, больше, чем по любой другой теме управления.Существует буквально сотни концепций разработки стратегии, разработанных стратегами, учеными и консалтинговыми фирмами.

Это тоже плохие новости. Поскольку доступно так много инструментов, может быть трудно определить, какой подход является правильным для нашей организации.

Чтобы облегчить навигацию по доступным инструментам, давайте взглянем на холст стратегии стратегии (SFC). SFC — это объединяющая структура выбора, которая помогает нам выбрать подходящую стратегию для текущих обстоятельств и эффективно ее реализовать.Эта модель особенно полезна для крупных организаций, которые теперь работают в более разнообразном и быстро меняющемся диапазоне бизнес-ситуаций.

СКАЧАТЬ БЕСПЛАТНО

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ PRIMER

Эта презентация из 54 слайдов представляет 12 мощных бизнес-структур, охватывающих как разработку стратегии, так и выполнение стратегии. Обсуждаемые темы включают: пять сил Портера, жизненный цикл продукта, кривая потребительского восприятия, матрица BCG, SWOT, PEST, маркетинг-микс и т. Д.

Скачать бесплатно

SFC выделяет 5 различных архетипических подходов к стратегии:

Классический
Адаптивный
Призрачный
Лидер
Продление

Классическая стратегия

Классический подход — наиболее распространенный подход. В этой ситуации рынок предсказуем, основа конкуренции стабильна, а стратегия устойчива.

Классическая стратегия достигается за счет устойчивого конкурентного преимущества за счет оптимального позиционирования нашей организации на привлекательном рынке.Поскольку основа конкурентного преимущества в этих средах известна и неизменна, преимущество может быть основано на превосходном масштабе, дифференциации (или, что то же самое, масштабировании в более узком сегменте рынка) или превосходных возможностях.

Самыми известными стратегическими фреймворками являются Classics, такие как:

Адаптивная стратегия

Мы используем адаптивный подход, когда окружающая среда не является ни предсказуемой, ни податливой. Рынок постоянно меняется.

В отличие от классического подхода устойчивого конкурентного преимущества, в основе адаптивного подхода к стратегии лежит понятие последовательного временного преимущества. В непредсказуемых и неподатливых средах упор делается на непрерывное экспериментирование и корректировку в реальном времени, а не на долгосрочный анализ и планирование. Поскольку преимущество носит временный характер, мы ориентируемся на средства, а не на цели.

Примеры адаптивных фреймворков:

Соревнования по времени
Временное преимущество
Adaptive Advantage

Стратегия дальновидности

Мы применяем дальновидный подход, когда мы можем надежно создать или воссоздать среду с определенной степенью предсказуемости, увидев возможность и целеустремленно преследуя ее.

Дальновидные подходы чаще всего ассоциируются с предпринимательскими стартапами. Однако и крупным организациям все чаще приходится применять этот подход и для себя.

Примеры здесь включают:

Стратегия лидера

Подход лидера используется, когда окружающая среда непредсказуема, но податлива. Мы можем сформировать или перестроить всю отрасль.

Подход лидера позволяет и требует от организации сотрудничать с другими участниками в разнообразной экосистеме, которая распределяет риски, предоставляет дополнительные возможности и ресурсы и быстро создает рынок за счет численной силы.

Примеры фреймворков Leader включают:

Сети
Экосистемы
Платформы

Стратегия обновления

Наконец, подход стратегии обновления используется в суровых условиях. Этот тип стратегии направлен на восстановление жизнеспособности и конкурентоспособности организации.

В таких суровых условиях существующие обстоятельства не позволяют нынешнему способу ведения бизнеса быть устойчивым.Первый шаг — изменить курс, чтобы сохранить и высвободить ресурсы.

Примеры здесь включают любой из следующих типов:

После того, как мы определим тип подхода к стратегии, следующим шагом будет принятие структуры разработки стратегии, наиболее подходящей для нашей организации. Ключевые соображения включают нашу корпоративную культуру, организационную структуру, стиль руководства, конкурентное позиционирование и основные компетенции, и это лишь некоторые из них.

Для получения дополнительной информации о разработке стратегии взгляните на эти фреймворки, доступные на Flevy:

Шахматная доска стратегии (перечисленная выше) — это еще одна целостная структура стратегии, похожая на SFC.Дополнительные материалы по конкретным структурам стратегии можно найти в нашем потоке разработки стратегии (здесь) и на Flevy Marketplace (здесь).

3. ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ

Стратегия без исполнения — это просто теория. У каждой организации есть стратегия. Но знаете ли вы, что большинство стратегий терпят неудачу?

Многочисленные исследования ведущих консалтинговых компаний (включая McKinsey, Bain, BCG) и Harvard Business Review показали, что примерно 70% стратегий терпят неудачу из-за плохого выполнения.Более того, организации реализуют только около 60% ценности своих стратегий.

Этот разрыв между стратегическим планом и фактическими результатами деятельности называется разрывом между стратегией и исполнением.

Для большинства организаций прогнозируемая производительность, основанная на прогнозах стратегического планирования, соответствует модели «жалюзи». Другими словами, если сравнить прогнозы производительности на каждый год, полученная диаграмма напоминает серию диагональных жалюзи. Этот образец означает более глубокую проблему институциональной практики постановки нереалистичных целей, которая оказывает разрушительное воздействие на культуру организации.

Вот 3 руководящих принципа, которым нужно следовать, чтобы закрыть разрыв между стратегией и реализацией.

Принцип 1. Будьте проще.

В большинстве организаций стратегия — это в высшей степени абстрактное понятие, которое часто неправильно используется как синоним видения или стремления. Это также то, что нелегко передать или воплотить в действие. В результате, без связи между стратегией и производительностью невозможно провести, потому что сама стратегия недостаточно последовательна и конкретна.

С другой стороны, высокоэффективные организации избегают длинных, затянутых описаний высоких целей. Вместо этого они используют ясный, сжатый язык, описывающий свой образ действий. Четко понимая, в чем состоит стратегия, а в чем ее нет, мы можем держать всех сотрудников в едином направлении.

Принцип 2: Используйте строгую структуру выполнения / развертывания стратегии.

Чтобы быть продуктивным, диалог между корпорацией и бизнес-единицей о рыночных допущениях должен вестись в строгих рамках.Вот несколько фреймворков, доступных на Flevy:

Конкретная основа нашего стратегического планирования не самая важная. Что важно, так это то, что структура устанавливает общий язык для диалога между корпорацией и бизнес-единицами — язык, который также объединяет команды по стратегии, маркетингу и финансам.

Без такой основы руководству трудно определить, являются ли финансовые прогнозы разумными и реалистичными. Таким образом, руководство не может с уверенностью сказать, является ли снижение производительности результатом плохого выполнения или плохого плана.

Принцип 3: Постоянно контролировать производительность.

Высокопроизводительные организации используют отслеживание производительности в реальном времени. Они постоянно отслеживают схемы развертывания ресурсов и их результаты по сравнению с планами, используя постоянную обратную связь для сброса предположений планирования и соответствующего перераспределения ресурсов. Такой подход в режиме реального времени позволяет руководству выявлять и находить недостатки в плане, а также недостатки в выполнении — и не путать одно с другим.

Постоянный мониторинг производительности особенно важен в отраслях с высокой нестабильностью.В таких условиях события вне контроля организации могут сделать план бесполезным.

Чтобы узнать о фреймворках, специфичных для управления производительностью, ознакомьтесь с этими материалами, доступными на Flevy здесь.

В трех приведенных ниже документах освещаются основные концепции стратегического планирования, разработки стратегии и выполнения стратегии, обсуждаемые в этой статье. Чтобы развить экспертизу и достичь совершенства в стратегии, мы рекомендуем взглянуть на наше предложение Strategy Development Stream.

Источник: Best Practices in Strategy Planning, Strategy Framework Canvas (SFC), Устранение разрыва между стратегиями и результатами.
[Полные исходные материалы приведены ниже]

5 шагов стратегического планирования

Стратегическое планирование — это основа всего, что мы делаем в организации продуктивно — или, по крайней мере, так должно быть. Это процесс формулирования и реализации решений о будущем направлении организации.Этот процесс жизненно важен для выживания каждой организации, потому что это процесс, с помощью которого организация адаптируется к постоянно меняющейся среде, и этот процесс применим ко всем уровням управления и всем типам организаций.

Процесс создания рецептов

Давайте посмотрим на первый шаг в стратегическом планировании: процесс формулирования — это процесс принятия решения, куда вы хотите пойти, какие решения должны быть приняты и когда они должны быть приняты, чтобы достичь цели. Это процесс определения и понимания бизнеса, которым вы занимаетесь, и того, как оставаться конкурентоспособными в этом бизнесе.

Результат успешной формулировки приводит к тому, что организация делает правильные вещи правильным образом (т. Е. Приводит к управлению проектом), производя товары или услуги, на которые есть спрос или потребность во внешней или внутренней среде. Когда это происходит, мы говорим, что организация была эффективной, если судить по реакции рынка, например по продажам и долям рынка или внутреннему признанию потребителей. Хорошая методология управления проектами может обеспечить большее удовлетворение запросов клиентов и повысить вероятность повторных заказов.Чтобы выжить в долгосрочной перспективе, все организации должны быть эффективными и отзывчивыми к своей среде.

Процесс формулирования выполняется на высших уровнях организации. Здесь ценности высшего руководства обеспечивают окончательный шаблон решения для направления курса фирмы. Формулировка:

— Сканирует внешнюю среду и промышленную среду на предмет изменения условий

— интерпретирует изменяющуюся среду с точки зрения возможностей или угроз

— Анализирует ресурсную базу фирмы на предмет сильных и слабых сторон активов

— Определяет миссию бизнеса путем сопоставления экологических возможностей и угроз с сильными и слабыми сторонами ресурсов

— Устанавливает цели для достижения миссии на основе ценностей высшего руководства и чувства ответственности

Процесс внедрения

Второй шаг в стратегическом планировании, реализации, переводит сформулированный план в политику и процедуры для достижения великого решения.Реализация вовлекает все уровни управления в продвижение организации к своей миссии. Этот процесс направлен на достижение соответствия между сформулированной целью организации и ее текущей деятельностью. Поскольку реализация включает все уровни организации, она приводит к интеграции всех аспектов функционирования фирмы. Управление интеграцией — жизненно важная основная компетенция управления проектами. Руководители среднего и нижнего звена тратят большую часть своего времени на деятельность по внедрению. Результатом эффективной реализации являются заявленные цели, планы действий, графики, политики и процедуры, а также результат в организации эффективного продвижения к выполнению своей миссии.

Процесс управления проектом

Стратегическое планирование управления проектами — это разработка стандартной методологии управления проектами, методологии, которую можно использовать снова и снова, и которая обеспечивает высокую вероятность достижения целей проекта. Хотя стратегическое планирование методологии и выполнения методологии не гарантирует прибыли или успеха, оно увеличивает шансы на успех.

Одним из основных преимуществ разработки методологии внедрения является то, что она обеспечивает организации последовательность действий.По мере увеличения количества взаимосвязанных функциональных подразделений в организациях возрастают и выгоды от направления интеграции, обеспечиваемого процессом реализации управления проектами.

Методологии не должны быть сложными. Как видно на рисунке ниже, методология начинается с процесса определения проекта, который разбивается на технический базовый план, функциональный или управленческий базовый план и финансовый базовый план.

Техническая база включает, как минимум:

— Техническое задание (SOW)

— Технические характеристики

— Иерархическая структура работ (WBS)

— Сроки (т.е., графики)

— Кривая расходов (S-кривая)

Функциональный или управленческий базовый план указывает, как вы будете управлять техническим базовым планом. Сюда входят:

— Резюме ключевых игроков

— Политика и процедуры проекта

— Организация по проекту

— Матрицы распределения ответственности (RAM)

Финансовый базовый план определяет, как будут собираться и анализироваться затраты, как будут объяснены отклонения и как будут готовиться отчеты.В целом, это простой процесс, который можно применить к каждому проекту.

Без этого повторяющегося процесса подразделения имеют тенденцию дрейфовать в своем собственном направлении, независимо от их роли в качестве подсистемы в более крупной системе целей и задач. Постановка цели и интеграция процесса внедрения с использованием методологии гарантируют, что все части организации движутся к одной и той же общей цели. Методология дает направление различным видам деятельности, а также обеспечивает общий процесс управления многонациональными проектами.

Еще одно преимущество стратегического планирования проекта состоит в том, что оно обеспечивает средство передачи общих целей на все уровни управления в организации. Это дает возможность вертикальной петли обратной связи сверху вниз, снизу вверх и функциональной единицы к функциональной единице. Процесс общения и его результирующее понимание помогает снизить сопротивление изменениям. Чрезвычайно сложно добиться приверженности к изменениям, когда сотрудники не понимают их цели.Процесс стратегического планирования проекта дает возможность участвовать на всех уровнях, тем самым уменьшая страх перед неизвестным и, возможно, устраняя сопротивление.

Последнее и, пожалуй, самое важное преимущество — это необходимый мыслительный процесс. Планирование — это рациональная, логически упорядоченная функция. Это то, что обеспечивает структурированная методология. Многие менеджеры, занятые повседневными операциями, оценят порядок, обеспечиваемый процессом логического мышления.

Методологии могут быть основаны на здравых, логичных решениях.На рис. 3–2 показан логический процесс принятия решений, который может быть частью процесса выбора проекта для организации. Контрольные списки могут быть разработаны для каждого раздела рисунка 3–2, чтобы упростить процесс.

Процесс отбора проектов

Методологии могут быть основаны на здравых, логичных решениях. На рисунке ниже показан логический процесс принятия решений, который может быть частью процесса выбора проекта для организации. Контрольные списки могут быть даже созданы для каждого раздела, показанного на рисунке, чтобы помочь организации проекта упростить процесс.

Первое поле на рисунке — это процесс определения проекта. На этом этапе процесс определения проекта просто включает в себя четкое понимание целей, которые должны быть определены как с коммерческой, так и с технической точки зрения.

Второй блок — это анализ экологической ситуации. Обычно это включает анализ осуществимости рынка для определения:

— Потенциальный размер рынка для продукта

— Потенциальные риски ответственности за качество продукции

— Требования к капиталу для продукта

— Позиция на рынке по цене

— Ожидаемый конкурентный ответ

— Нормативный климат, если применимо

— Степень общественного признания

— Человеческий фактор (e.г., объединение в профсоюзы)

Третье поле на рисунке выше представляет собой анализ конкурентной ситуации и включает:

— Общее конкурентное преимущество продукта

— Возможности для технического превосходства: характеристики продукта, патентная защита, исключительное соотношение цены и качества

— Деловая привлекательность: тип и характер конкурентов, структура конкуренции / отрасли, различия между конкурентами (цена, качество и т. Д.)), Угроза замены товаров

— Конкурентное позиционирование: доля рынка, скорость изменения доли рынка, воспринимаемая дифференциация среди конкурентов и в различных сегментах рынка, позиционирование продукта в линейке продуктов

— Возможности для позиционирования на рынке: Франшизы, Репутация / имидж, Превосходный сервис

— Управление цепочкой поставок: владение источниками сырья, вертикальная интеграция

— Возможности физического предприятия: местонахождение, превосходная материально-техническая поддержка

— Финансовые возможности: доступный капитал, влияние на кредитный рейтинг, поддержка Уолл-стрит

— Эффективное управление операциями: управление запасами, производство, сбыт, логистическая поддержка

Следующее поле на рисунке выше — ресурсы и возможности.Анализ ресурсов и возможностей в сочетании с только что обсужденным анализом конкурентного позиционирования позволяет нам определить наши сильные и слабые стороны. Выявление возможностей и угроз позволяет нам определить, что мы хотим делать. Однако знание наших сильных и слабых сторон позволяет нам определить, на что мы способны. Следовательно, разработка любой методологии управления проектами должна в значительной степени основываться на том, что может сделать организация.

Внутренние сильные и слабые стороны могут быть определены для каждой основной функциональной области.При разработке методологии управления проектами можно использовать сильные стороны каждой функциональной области и минимизировать ее слабые стороны. Не все функциональные области будут обладать одинаковыми сильными и слабыми сторонами.

Ниже показаны типичные сильные и слабые стороны различных функциональных организаций:

— Исследования и разработки: способность проводить фундаментальные / прикладные исследования, способность поддерживать современные знания, способность технического прогнозирования, хорошо оборудованные лаборатории, собственные технические знания, инновационная и творческая среда, возможности наступательных исследований и разработок, защита Возможности НИОКР, возможность оптимизации затрат с производительностью

— Производство: факторы эффективности, доступность сырья и стоимость, возможности вертикальной интеграции, система обеспечения качества, отношения с профсоюзами, приложения кривой обучения, интеграция подсистем

— Финансы и бухгалтерский учет: денежный поток (текущий и будущий прогноз), форвардные ставки ценообразования, требования к оборотному капиталу

— Управление человеческими ресурсами: текучесть ключевого персонала, возможности приема на работу, возможности продвижения, наличие карьерного пути в управлении проектами, качество управления на всех уровнях, политика по связям с общественностью, общественное сознание

— Маркетинг: анализ цены и стоимости, возможность прогнозирования продаж, доля рынка, фазы жизненного цикла каждого продукта, лояльность к бренду, патентная защита, текучесть ключевого персонала.

Непроходное решение по проектам

Проанализировав, что мы можем сделать, теперь мы должны взглянуть на прошлую производительность, чтобы увидеть, есть ли какие-либо применимые файлы извлеченных уроков, которые могут повлиять на текущий проект или выбор проектов. Анализ прошлой производительности, как показано на рисунке ниже, обычно является лучшим руководством для спецификаций настоящего проекта.

Ссылки по теме: Решения о выполнении / запрете проектов: все, что вам нужно знать

Последний квадрат на рисунке выше — это решение о том, предпринимать ли проект или нет.Этот тип процесса принятия решений имеет решающее значение, если мы хотим повысить наши шансы на успех. Исторически сложилось так, что менее 10% проектов НИОКР проходят через полную коммерциализацию, когда все затраты окупаются. Частично эта проблема заключалась в отсутствии структурированного подхода к принятию решений, утверждению проектов и их реализации. Все это можно удовлетворить с помощью продуманной методологии управления проектами.

В отсутствие четкой методологии управления проектами решения принимаются поэтапно.Реакция на кризис в настоящий момент может привести к выбору, который не связан и, возможно, несовместим с выбором, сделанным в предыдущий момент кризиса. Прерывистый выбор помогает организации не двигаться вперед. Противоречивые решения оказывают организации медвежью услугу и вполне могут стать причиной ее упадка. Такой прерывистый и противоречивый выбор происходит, когда решения принимаются независимо для достижения разных целей, даже если все предположительно работают над одним и тем же проектом.Однако, когда процесс реализации становится явным, цели, задачи и политика становятся видимыми руководящими принципами, которые приводят к логически последовательным решениям.

Небольшим компаниям обычно легче выполнять стратегическое планирование для повышения эффективности управления проектами. Крупные компании с очень диверсифицированными линейками продуктов и множеством стилей управления обнаруживают, что институционализация изменений в способах управления проектами может быть очень сложной. Инновации и творческий подход в управлении проектами могут быть сложной, но не невыполнимой задачей.

Эффективное стратегическое планирование управления проектами — это бесконечное усилие, требующее постоянной поддержки. Двумя наиболее распространенными стратегиями непрерывной поддержки являются стратегия возможностей интеграции, показанная на рисунке ниже, и стратегия повышения производительности, показанная на последнем рисунке.

Схема возможностей интеграции описывает существующие возможности для интеграции или комбинирования существующей методологии с другими типами управленческих подходов, которые могут использоваться в настоящее время в компании.Такие другие методологии, доступные для интеграции, включают параллельное проектирование, общее управление качеством (TQM), управление изменениями содержания и управление рисками. Комплексные стратегии дают синергетический эффект.