Методы планирования в управлении организацией: 8. Планирование в системе управления организацией

12 . Планирование как функция управления. Сущность и виды планирования. Методы планирования. Этапы процесса планирования.

Планирование как функция управления. Сущность планирования.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы. хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено.

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, — это

постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Виды планирования

Стратегическое – действия. направленные на достижение стратегических целей, организации, разрабатываемых на срок 5 и более лет. Разрабатываются менеджерами высшего звена.

Тактическре планирование – действия, направленные на достижение тактических целей, которые разрабатываются в поддержку стратегических планов на срок от 3-5 лет менеджерами среднего звена.

Оперативное планирование – действия, направленные на достижение оперативных целей и в поддержку тактических планов, разрабатываются менеджерами низшего уровня до года.

Методы планирования

Существуют различные методы планирования:

а) планирование снизу вверх (down-up) – от планов на местах через планы подразделений к общему плану путем письменных согласований и объединений. Преобладает ярко выраженное делегирование планирования. Низшая организационная единица цепи составляет подробные планы, которые объединяются на верхней ступени, образуя в итоге общий план предприятия;

б) планирование сверху вниз (up-down) — вниз по иерархии предприятия, исходя из общего плана предприятия, двигаясь к участкам и рабочим местам. При этом нижестоящие уровни должны преобразовывать поступающее к ним обобщенные планы в подробные частные планы;

в) встречное планирование (bottom-up)- объединены оба метода в процессе, текущем сверху вниз. Осуществляется предварительное планирование по главным целям и составление общих планов на уровне управления хозяйством. На более низких уровнях происходит конкретизация этих планов. Затем включается обратный ход планирования снизу вверх. Выбираются оптимальные решения и устраняются разногласия между частными целями плана. Процесс может осуществляться многократно. Встречный способ наиболее близок к идеалу планирования.

Этапы процесса планирования

Алгоритм планирования представляет собой три этапа:

1. Определение текущей ситуации и ее анализ. Стандартный инструментарий этого этапа – это STEP и SWOT-анализ. Задача этапа – определить сильные и слабые стороны предприятия.

2. Выбор целей. Задача этапа – определить задачу, исследуя возможности и угрозы внешней среды.

3. Определение способов достижения цели.

Современные методы планирования и управления проектами

Рассматриваются, конечно, не предметные области этих проблем, а различные классы методов их решения. Например, современная теория принятия решений значительно влияет на решение проблем выбора, планирования и управления проектами. Большие надежды возлагаются также на теорию нечетких множеств.  [c.89]

В-третьих, при разработке проектов плановых решений недостаточно используются современные методы их обоснования (экономико-математические методы и компьютерные технологии). Анализ показывает, что основными методами разработки плановых решений на действующих предприятиях являются традиционные методы (балансовый, технико-экономическое обоснование, эвристические методы). Работа предприятия в условиях рынка требует строгой увязки ресурсов предприятия с поставленными целями и задачами. Традиционные методы обоснования плановых решений в новых условиях оказываются уже недостаточными, для того чтобы обеспечить эффективное и строго сбалансированное развитие деятельности предприятия. Поэтому важным направлением совершенствования технологии планирования является применение наряду с традиционными методами, современных методов планирования (экономико-математических, программно-целевого планирования и управления, компьютерных технологий).

 [c.225]

Должностные обязанности. Осуществляет руководство разработкой и внедрением проектов совершенствования управления производством на основе использования совокупности экономико-математических методов, современных средств вычислительной техники, коммуникаций и связи и элементов теории экономической кибернетики. Организует проведение исследований системы управления, порядка и методов планирования и регулирования производства с целью определения возможности их формализации и целесообразности перевода соответствующих процессов на автоматизированный режим, а также изучение проблем обслуживания автоматизированных систем управления предприятия и его подразделений. Участвует в составлении технических заданий по созданию АСУП и отдельных ее подсистем. Обеспечивает подготовку планов проектирования и внедрения АСУП и контроль за их вы-  [c.76]

Должностные обязанности. Осуществляет руководство разработкой и внедрением проектов совершенствования управления производством на основе использования совокупности экономико-математических методов, современных технических средств (электронно-вычислительных машин, средств связи, устройств отображения информации и др.

) и элементов теории экономической кибернетики. Организует проведение исследований системы управления, порядка и методов планирования и регулирования производства с целью определения возможности их формализации и целесообразности перевода на ЭВМ, а также изучение проблем обслуживания автоматизированных систем управления предприятия и его подразделений. Участвует в составлении технических заданий по созданию АСУП и отдельных ее подсистем. Обеспечивает подготовку планов проектирования и внедрения АСУП и контроль за их выполнением, постановку задач, их алгоритмизацию, увязку организационного и технического обеспечения всех подсистем АСУП, создание и внедрение типовых блоков. Организует работу по совершенствованию документооборота на предприятии (определение входных и выходных документов, порядка их ввода и вывода, приема и переформирования, передачи по каналам связи, оптимизации документов, рационализации содержания и построения документов, удовлетворяющих требованиям АСУП и удобствам для работы соответствующих исполнителей), проектированию технологических схем обработки информации по всем задачам АСУП и технологических процессов обработки информации на ЭВМ.

Осуществляет руководство разработкой инструкций, методических и нормативных материалов, связанных с информационным обеспечением АСУП (кодирование сырья, материа-  [c.65]

Управление проектами — методология (говорят также — искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.  [c.19]

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.  [c.42]

Получение более стабильных и современных средств и методов планирования и активного управления проектами. Они смогут создать вокруг выполнения проектов атмосферу сотрудничества, будут способны эффективно и продуктивно контролировать ход выполнения своих проектов  [c.471]

При разработке (выборе) стратегии и технико-экономическом обосновании проекта финансового оздоровления предприятия используются методы стратегического планирования и современная методология управления проектами.  [c.544]

Курс Управление инвестиционными проектами условно можно разделить на три взаимосвязанные части 1 — методические проблемы определения затрат на реализацию проектов, что частично изучалось в курсе Экономика недвижимости 2 — изучение методики планирования нестандартных комплексов по осуществлению реальных инвестиционных проектов 3 — анализ и практические рекомендации по применению современных методов оценки экономической целесообразности инвестиционных проектов (теоретические основы изучались в курсе Экономика отрасли ).  [c.8]

Управление отдельными инвестиционными проектами на протяжении жизненного цикла проекта осуществляется на основе применения системы современных методов управления. Целью в данном случае является обеспечение наиболее эффективной реализации определенных в инвестиционном проекте результатов относительно состава и объема работ, стоимости, качества и удовлетворения участников инвестиционного проекта по следующим этапам планированию, организации, координации, мотивации, контролю.  [c.362]

В справочном пособии для специалистов и предпринимателей «Управление инвестициями» (под общей редакцией В. В. Шеремета, 1998) дается следующее определение «управление проектами — это деятельность по планированию, организации, координации, мотивации и контролю на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления, которая имеет целью обеспечение наиболее эффективной реализации определенных в инвестиционном проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, качеству и удовлетворению участников инвестиционного проекта». В своих работах проф. X. Решке определяет управление проектами как «прямую, межпрофессиональную корпорацию процессов планирования, управления и принятия решений при межпрофессиональной постановке задач».  [c.15]

Существующие проблемы, связанные с непрекращающейся внутренней борьбой за ресурсы и постоянной сменой приоритетов реализуемых проектов, уходят корнями в современные подходы к стратегическому планированию, применяемые многими организациями. Первым шагом к их устранению должно быть глубокое изучение всеми руководителями организации цепей поставок ее продукции или услуг. Затем руководители подразделений и служб должны добиться полного взаимопонимания в части главных проблем, стоящих перед организацией. Применение простых графических методов помогает руководителям заручиться пониманием возникших у них проблем со стороны коллег и показать, каким образом эти проблемы препятствуют нормальной работе организации в целом. Каждый руководитель предлагает решения своих проблем, обобщая которые с использованием процесса 4×4 , удается не просто осуществить некоторую совокупность разрозненных мероприятий, но добиться кардинального улучшения работы организации и совершенствования управления проектами.  [c.185]

Также необходимо отметить, что современная методика проектного менеджмента выросла из двух источников из возникших в 50-х годах прошлого века проектных инструментов (сетевое планирование, дисконтированные расчеты) и из идеи циклического постоянного улучшения. Так, цикл Деминга появился независимо от управления проектами. Лишь в последнее десятилетие цикличность проникла и в управление проектами. При трансляции западных методов в российскую практику лучше сразу применять самые передовые идеи и объединить два блока (планирование + изменения) в единое динамическое планирование.  [c.158]

Наконец, приверженность идеологии жесткого централизованного управления в холдингах ТЭК делает необходимым использование в управляющих компаниях современных методов управления целевыми программами. При этом возникает опасность конфронтации этих методов с традиционной культурой организационного планирования. Возможные решения данной проблемы лежат в области организации и разумной регламентации совместной деятельности всех заинтересованных участников проектов и программ. Отметим, что к теме управления целевыми программами мы еще вернемся в главе 6 этой книги.  [c.78]

Сложившееся положение объясняется не только отсутствием опыта подготовки, но и специфическими трудностями отбора руководителей инновационных проектов. Диапазон обязанностей руководителя проекта как системного интегратора отличается широтой. Руководитель проекта должен согласовывать, примирять, удовлетворять противоречивые интересы разных сред (социальной, организационной, технической, финансовой, политической), на. пересечении которых реализуются все этапы жизненного цикла инновационного проекта от маркетинга и бизнес-планирования до разработки, комплектной поставки и сдачи «под ключ». Руководитель проекта должен использовать специальные методы управления, владеть современными  [c.219]

Эта книга содержит описание методологии управления процессами планирования, проектирования, конструирования, оценивания, документирования, распространения, технического обслуживания (сопровождения) систем программного обеспечения. В рамках предлагаемой методологии учитываются взаимосвязи между различными фазами жизненного цикла программ-ных средств и функциями, которые должны выполняться в этих фазах. Показано, как на основе принципов нисходящего проектирования, целевого управления, управления конфигурацией систем программного обеспечения и ряда других создается эффективная система взаимосогласованных и усиливающих друг друга документов и процедур. В книге особое внимание уделяется концепции программного изделия под программным изделием понимается универсальное программное обеспечение, которое предназначается для широкого круга пользователей, быть может даже неизвестных заранее, и должно рекламироваться, поддерживаться в работоспособном состоянии, расширяться на протяжении длительного периода времени. Описанные методы и средства ориентированы специально на организацию управления процессом созданная именно такого универсального программного обеспечения. Читателю же предлагается самостоятельно выбрать те методы и средства, которые в наибольшей степени отвечают его потребностям как руководителя отдела обработки данных, или как руководителя проекта системы обороны, или администратора организации, производящей программное обеспечение, или руководителя программных разработок в фирме, производящей технические средства. Описываемая методология полностью совместима с современными принципами структурного программирования и бригад главного программиста, но она может применяться и без учета этих принципов.  [c.8]

Ниже речь пойдет о содержании сетевых графиков разработки программного изделия, а не об их форме. Для получения дополнительной информации по теории и применению сетевых методов можно обратиться к работе Арчибальда [55]. Современные тенденции в автоматизации сетевого анализа описаны в трудах Американской ассоциации по управлению [56], а вопросам эффективного использования метода критического пути в управлении программированием посвящена работа Кирка [57]. Материал, изложенный ниже, относится в равной степени к простым и сложным сетям, обрабатываемым вручную или с помощью ЭВМ. Многие организации считают самым простым средством сетевого планирования стандартную сеть для конкретного вида проекта. Стандартная сеть — это типичная совокупность работ, событий и условий, которые охватывают большинство вопросов, представляющих интерес в типичном проекте. В табл. 14.7, 14.8 и на рис. 14.7 показаны стандартный план и сетевой график разработки программного изделия. Отдельные части графика, показанного на рис. 14.7, используются на страницах этой книги для иллюстрации многих вопросов. Эти графики могут служить хорошим подспорьем в реальных проектах при соответствующей корректировке сроков работ и дат событий и добавлений либо исключений тех или иных элементов.  [c.262]

На современном этапе развития газонефтеснабжающих систем резко возросли объем и сложность задач по планированию и анализу их работы. Успешное решение задач планирования и комплексного анализа производственно-хозяйственной деятельности управлений магистральных трубопроводов в значительной степени определяется масштабами применения математических методов и ЭВМ. Использование этих методов для перспективного и текущего планирования транспорта нефти и газа позволяет получить многовариантные расчеты проектов планов, анализировать и выбирать из них оптимальный план нефтегазоснабжения.  [c.78]

В экономике современной России получает широкое распространение концепция управления проектами (proje t management). Основу этой концепции составляет взгляд на проект как на изменение исходного состояния любой системы, связанное с Затратой времени и средств. Процесс этих изменений, осуществляемых по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений, — это управление проектами. К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех индустриально развитых странах методологией инновационной деятельности. В отечественной практике эта концепция нашла отражение в широком применении программно-целевого метода управления (особенно планирования), предусматривающего формирование и организацию выполнения целевых комплексных программ (ЦКП), представляющих собой комплекс взаимоувязанных мероприятий, направленных на достижение конкретных социально-экономических целей. Зарубежный опыт использования программно-целевого подхода к управлению проектами более разнообразен. В рамках программно-целевой организации постоянно возникают новые методы, организационно-экономические формы и их разновидности, в наибольшей мере отвечающие успешному решению тех или иных задач социально-экономического и технико-экономического развития.  [c.98]

На основании вышеперечисленных определений термин «Управление проектами» можно сформулировать следующим образом. «Управление проектом — это методология руководства материально-техническими, фит нансовыми и людскими ресурсами на основе современных методов организации, планирования и контроля для достижения поставленных в проекте целей». Дисциплина «Управление проектами строительства объектов трубопроводного транспорта» включает в себя элементы многих профессиональных знаний, таких как  [c.15]

Сегодня необходимо развивать ннтегративиый подход к организации управления проектом, который концентрировал бы все усилия на стратегическом плаве организации и подчеркивал бы необходимость совершенного владения методикой управления проектами работниками, необходимой для того, чтобы успешно довести проект до завершения, Для некоторых организаций интегрирование проектов со стратегией потребует преобразования всего процесса уттранлення бизнесом. Для дру-гдае эта интеграция будет означать установление связей между уже имеющимися разрозненными подсистемами и перекос внимания на систему в делом. Чтобы стать эффективными менеджерами проектов, профессионалам, в придачу к умению руководить и создавать команду, потребуются знания в области методов современного планирования и контроля за проектами. Другим придется к их имеющимся административным навыкам добавить способность вдохновлять и руководить грудной, состоящей из разных профессионалов, доводя работу до завершения проекта.  [c.28]

В современном мире действуют достаточно сильные факторы, обу еметодов управления проектом для решения проблем и расширения возможностей развития бизнеса Проект определяется, как нерутинное, единичное мероприятие, ограниченное во времена, по ресурсам и условиям выполнения работы с целью удовлет ворения потребностей клиента выполнение заказа) Одной из характер» яых черт управления проектом является то, то у него есть момент начала и момент завершения, и что весь он состоит из четырех этапов определи ние целей, планирование, выполнение работ, сдача заказчику Эффективное управление проектом начинается с отбора проектов и определения их приоритетности по отношению к целям и стратегии организации Успешное выполнение проекта требует умелого учета как технических, так и социокультурных аспектов этого процесса,  [c.32]

Почему руководителю проекта необходимо понимать процесс стратегического управления В современном мире, когда неизбежно происходит уменьшение размеров организации в процесс стратегического планирования вовлечены участники всех уровней организации а не только ее высшее руководство. Существует водимая тенденция к использованию в стратегическом управлении методов нисходящего и восходящего плэвн-рования, которые мотивируют вовлечение в этот процесс всех заинтересованных лиц на любом уровне. Руководители проекта оказываются частью этого процесса и все больше втягиваются в стратегическое планирование и в процесс выбора проекта. Это очень хорошо по нескольким причинам Во-первых, такое участие дает руководителю проекта понимание общей перспективы целей организации, что, естественно, ведет к профессиональному росту и принятию более осмысленных решений. Во-вторых, опытные руководители проекта могут высказать ценные мысли относительно использования возможностей организации и ее ограниченйшс ресурсов. Далее, каждый руководитель проекта может сравнить свой про-ект с другими. И, наконец, осознание критериев и меэсааиэма отбора способствует более спокойному перераспределению ресурсов я приоритетов меяод» различными проектами. Поэтому руководители проектов стремятся к пони манию стратегического управления и процесса выбора проектов,  [c.39]

По всей стране применялась единая система документооборота Действовало сквозное, снизу доверху планирование (бюджетирование которому может позавидовать и современная крупная компания. Пяти летние планы на современном языке соответствуют планам стратеги ческого развития. Были разработаны специфические для социализм методы «управления проектами» система капиталовложений, проце дуры рассмотрения проектов (ТЭО), балансы ресурсов, сетевые гра фики, фондоотдача и т.д. Как аналог современных методов управлени персоналом действовала система кадровой политики КПСС. Напри мер, вместо современного понятия ключевой специалист применяло термин «номенклатура». Как бы не перемещался по стране специалис включенный в списки номенклатуры, его кадровая история копилась i  [c.30]

Управленцам с опытом работы более 20 лет хорошо знакомы подходы сетевого и календарного планирования, а также, как правило, негативный опыт их внедрения. Около двух десятилетий назад от управления отдельными проектами и разработками начался переход к многопроектному управлению, управлению всей деятельностью предприятия или организации, осуществляющих одновременную работу над многими проектами. Это привело к развитию программных методов многопроектного управления с учетом целей и ресурсных возможностей организации [1]. Если в 80-е годы произошел переход к интегрированным системам управления проектами, к взаимоувязке деятельности различных участников работы над проектами, то в 90-е настало время корпоративных систем управления проектами. С одной стороны, это качественно новый уровень автоматизации корпоративной деятельности, с другой -применение современных моделей и методов теории управления (теории выбора и принятия решений, теории игр с непротивоположными интересами, теории активных систем [2] и др.). Для того чтобы быть эффективной компьютерная система поддержки управления проектами не может быть вещью в себе, то есть просто комплексом АРМов, связанных единой базой данных по проектам. Дополнительно должны быть разработаны регламенты и должностные инструкции, которые вдохнут жизнь в компьютерную систему на основе использования и управления интересами участников проектов.  [c.291]

Методы стратегического планирования деятельности современного предприятия

Для управления предприятием на современном этапе необходимо использование адекватных стратегических моделей и методов.

Методология стратегического менеджмента представляет собой совокупность принципов, методов принятия и способов реализации стратегических решений для достижения максимальной эффективности деятельности организации.

Выбор стратегии основан на оценке соответствия целей и миссии организации с учетом состояния внешней и внутренней среды фирмы. Как показывает зарубежный и отечественный опыт, при стратегическом управлении организацией используется множество разнообразных моделей и методов [2].

Рассмотрим методы стратегического менеджмента, представленные на рисунке 1.

Рис. 1. Методы стратегического менеджмента

1. Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) является основной анализа динамики рынка и используется в качестве ориентира при выборе стратегии.

Каждая фаза жизненного цикла имеет проблемы в освоении рынка, поэтому соответствующие стратегии помогают учитывать специфику каждой фазы жизненного цикла. Стоит отметить, что в зависимости от видов товаров могут быть разные конфигурации жизненного цикла [8].

Портфельные модели широко используются в стратегическом анализе рыночной экономики. Классической портфельной моделью является матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) [8].

2. Модель БКГ является одним из наиболее простых методов портфельного анализа. Она основана на двух переменных: относительной доли рынка и темпе роста, на основе чего строится матрица выбора стратегии. Анализ, выполненный на основе матрицы БКГ, позволяет дать оценку сбалансированности портфеля товаров. Для этого товары помещаются в матрицу «рост-доля рынка» [7].

3. В стратегической модели Мак-Кинси в совокупности с показателем конкурентоспособности используется оценка привлекательности рынка, вместо фазы жизненного цикла [5]. Интегральная оценка привлекательности рынка состоит из описания благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться компания при работе в той или иной СЗХ. Модель Мак-Кинси – наиболее часто используемый метод портфельного анализа в зарубежной практике [3].

4. Метод SWOT-анализа – один из способов сформулировать стратегию развития бизнеса. Данный метод применяют для оценки влияющих на объект исследования факторов и явлений. Все факторы делятся на четыре категории: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Метод предполагает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, которые способствуют ее достижению или усложняют ее.

На основе SWOT-анализа разрабатывается бизнес-стратегия, ориентированная на использование сильных сторон и возможностей, компенсацию недостатков и снижение влияния факторов риска. Оценка стратегии осуществляется путем сравнения результатов проделанной работы с ранее поставленными целями [3].

5. PEST-анализ – это аббревиатура, состоящая из названий следующих факторов: политический, экономический, социальный, технологический. PEST-анализ — инструмент, позволяющий оценить внешнюю ситуацию и изучить рынок, на котором работает компания [4].

6. KPI. Ключевые показатели эффективности (КПЭ) – это система показателей эффективности, которые помогают организации достичь своих основных стратегических и тактических целей. Мировая практика неоднократно убеждала, что внедрение системы KPI увеличивает рентабельность организаций с 10 до 30% за счет нацеленности сотрудников на результат и, как следствие, повышает их мотивацию и интерес к собственному труду. В таких странах, как Япония, США, Гонконг, Корея, Англия, Германия и другие, концепция KPI и комплексного управления качеством достигает уровня национальных идей [4].

7. BSC. Уникальный подход к стратегическому управлению, позже названный сбалансированной системой показателей. Сбалансированная система показателей (BSC) – это основанная на измерениях технология управления компанией, которая позволяет реализовать стратегические цели организации [4].

8. Анализ 5 сил Портера. Теория конкуренции Майкла Портера предполагает, что на рынке существует пять драйверов, которые определяют потенциальный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет отдельный уровень конкурентоспособности продукта [6]: рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, угроза вторжения новых участников, опасность появления товаров-заменителей, уровень конкурентной борьбы (см. рис. 2).

Рис. 2. Модель пяти сил Портера

9. GAP-анализ или анализ разрывов – метод стратегического анализа, который используется для поиска шагов для достижения поставленной цели [1]. В сертификации одним из инструментов консалтинга является GAP-анализ или диагностический аудит. По сути, это расширенная версия сертификационного аудита.

10. SNW-анализ – это расширенный анализ сильных и слабых сторон (SNW – сильная сторона, нейтральная сторона и слабая сторона). В отличие от анализа сильных и слабых сторон SNW, анализ также указывает на ситуацию на среднем рынке (N). Основная причина добавления нейтральной стороны заключается в том, что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S» [9].

Таким образом, в рамках основных методов стратегического управления рассматривались следующие методы: модель жизненного цикла продукта (ЖЦТ), модель БКГ, модель Мак-Кинси, метод SWOT-анализа, PEST-анализ, KPI, BSC, анализ 5 сил Портера, GAP-анализ, SNW-анализ. Эти методы помогают проанализировать внешнюю и внутреннюю среду и по результатам исследований разработать стратегию развития предприятия.

Тайм-менеджмент: 15 методов эффективного управления временем

Если постоянно заваливает работой и домашними делами, возможно, стоит пересмотреть подход к планированию. Управление временем — целая наука. Рассказываем, как работает тайм-менеджмент и как управлять своим временем

Что такое тайм-менеджмент

Экономист Питер Друкер писал, что менеджмент будет все больше выходить за рамки коммерческих предприятий, где появился в попытке организовать производство вещей.

Тайм-менеджмент — это техники и методы для управления временем. Это самоорганизация и управление собой. Тайм-менеджмент помогает человеку или компании планировать время и экономить ресурсы.

Например, если завалило работой, а вы не знаете, за что браться в первую очередь, следует расставить приоритеты. Матрица Эйзенхауэра помогает разобраться, какие задачи срочные и важные, а какие просто отвлекают.

Чем больше задуманного мы успеваем сделать, тем лучше качество нашей работы и жизни в целом. А в условиях цифровой трансформации и ускорения изменений, четкое распоряжение временем помогает сохранять фокус на целях и не отклоняться от курса.

Принципы тайм-менеджмента

Практически все существующие методы управления временем состоят из трех компонентов: приоритизации, планирования и структурирования.

1. Приоритизация. Чтобы выполнить задачу, нужно определить, насколько она срочная, сложная и важная, и только потом приступить к ее выполнению.
2. Планирование. Чтобы выполнить задачу, нужно разобраться, когда ее следует сделать и сколько времени на это уйдет.
3. Структурирование. Чтобы выполнить задачу, нужно понять, как отслеживать ее выполнение и результаты.

Большая часть техник тайм-менеджмента опирается на структурирование и приоритизацию, и только малая часть — сложная комбинация всех трех принципов. Мы разберем 15 лучших методов тайм-менеджмента: от простых техник к сложным системам управления.

Лучшие методы тайм-менеджмента

1. Подготовка с вечера

Подготовка с вечера подойдет тем, кому трудно вставать рано утром — совет психолога Ника Уигнала [1]. Записывайте рабочие и личные задачи на завтра в конце рабочего дня. Так вы поймете свою нагрузку заранее и распределите задачи без утренней спешки. Можно готовить вечером план задач, рабочую одежду или обед с собой, если вы работаете вне дома.

План задач на завтра можно составлять в блокноте на бумаге или в приложении

2. Хотя бы N минут

Метод помогает справиться с прокрастинацией — откладыванием задач «на потом», даже если это важные или срочные дела. Если вы не хотите ничего делать, попробуйте начать хотя бы с нескольких минут на задачу: пять или десять. По мнению Джулии Мюллер, профессора Университета Лейпцига, так у человека останется право передумать, и оно повышает чувство контроля над ситуацией. Он перестает думать, что его принуждают делать что-то, чего он делать совершенно не хочет [2], поэтому дальнейшая работа идет легче.

3. Дедлайны

Ставьте четкие сроки сдачи работы — дедлайны. Понятные сроки стимулируют работать быстрее и помогают справиться с прокрастинацией. Исследователи Массачусетского технологического института выяснили, что даже самостоятельно установленные дедлайны помогают сдвинуть дела с мертвой точки [3]. При этом такие сроки работают хуже внешних дедлайнов, которые ставит руководитель или конкурсная комиссия. В личных делах внешним куратором может быть друг, коллега или родственник.

4. Поедание «лягушки»

Бизнес-тренер Брайан Трейси предлагает съедать «лягушку» каждое утро [4]— делать самую сложную и неприятную задачу самой первой. С утра мозг меньше нагружен информацией, поэтому вам будет проще справиться с трудным делом. После такой задачи все остальные покажутся пустяковыми и на них по-прежнему останутся силы.

5. Мелкие задачи

Это полная противоположность предыдущему методу. Делайте мелкие задачи — на 1–2 минуты — первыми, по возможности в тот же момент. Например, проверьте почту и оборудование, отправьте запросы или раздайте задачи. Это правило взято из метода Getting Things Done (GTD) бизнес-тренера Дэвида Аллена [5].

6. Автофокус

Метод «автофокуса» подойдет людям, которые часто работают с задачами без дедлайна. Два предыдущих принципа обязывают выбирать дело, и это чувство обязанности вызывает отторжение. Автор метода Марк Форстер считает [6], что сначала следует выписать все дела в единый список, а потом медленно его прочитать, пока не захочется остановиться на одной задаче. Объем задачи не имеет значения, важнее желание сделать ее прямо сейчас. Если получилось завершить дело сегодня — вычеркните его. Не получилось — перенесите в конец списка, и прочитайте его заново.

7. Сделайте это завтра

Автор книги «Сделай это завтра» [7] Марк Форстер рекомендует не браться за срочные задачи сразу, а откладывать их на завтра. Для этого нужно вести закрытые списки дел. В закрытый список невозможно добавить новую задачу, но можно занести в список на следующий день. Такой подход помогает сохранять фокус на текущих делах и делать только свою работу.

Форстер разделяет «свою настоящую работу» и «занятость». Настоящая работа помогает продвигаться в бизнесе или профессии. Здесь вы полноценно применяете свои навыки и знания. Часто выходите из зоны комфорта — делаете то, чего не делали раньше. Работать по-настоящему сложно, такая работа может вызывать небольшое сопротивление.

Занятость появляется, когда вы откладываете настоящую работу ради мелких задач. Деятельность — не то же самое, что действие. Если работа вызывает ощущение перегруженности, но не кажется сложной, — скорее всего, это занятость. Настоящая работа бывает сложной, но не заставляет чувствовать себя «белкой в колесе».

8. Деление большой задачи

Эту технику также называют поеданием салями или слона по кусочкам. Глобальная задача может испугать объемом. Чтобы к ней приступить, следует разложить большую задачу на небольшие этапы, декомпозировать. Например, «запуск нового проекта» звучит громко и давит ответственностью. Но когда в нем появляются конкретные шаги, становится проще: «начать исследование аудитории» → «поговорить с Сашей по пунктам анализа» → «изучить результаты» → «подготовить макет по результатам исследования». Задача «обрастает» конкретикой и уже не кажется невыполнимой миссией.

9. Одна задача в один промежуток времени

Многозадачность в интеллектуальном труде не работает. В 2009 году исследователи из Университета Стенфорда провели эксперимент [8]. Они выяснили, что когда человек делает несколько интеллектуальных дел одновременно, например, читает и разговаривает по телефону, то хуже запоминает и содержание разговора, и прочитанное. При этом не может определить, какая информация была важной, а какую можно было опустить. Если человек работает только над одним делом в один промежуток времени, он лучше справляется с задачей и хорошо запоминает информацию.

10. Методы фиксированного времени

Сюда относят методы работы по таймеру. Если завести привычку работать по таймеру, вы будете знать цену своему времени, работать продуктивнее, научитесь управлять ожиданиями, натренируете силу воли и предотвратите выгорание.

Техника Pomodoro. Метод помидора — это «система 25 минут» Франческо Чирилло. «Помидором» называют отрезок времени в 30 минут — 25 минут на работу и пять минут на отдых. Вы работаете 25 минут, делаете пятиминутный перерыв, затем снова уходите в работу. Через каждые четыре повтора — перерыв 30 минут.

Кстати, таймер называется «помидорным» потому, что Франческо Чирилло вначале использовал небольшой кухонный таймер в виде помидора.

Чаще всего таймер Pomodoro выглядит так (Фото: bakunin.com)

Метод «90 на 30» Тони Шварца [9] и метод «52 на 17», который появился в результате исследования сервиса The Muse [10], строятся по похожему принципу. Первое значение — время в минутах, которое нужно отводить для работы, второе — время для перерыва.

Можно сказать, что это модификация дедлайнов, но в них жестко ограничивается само время на работу. Обилие коротких перерывов помогает «разгружать мозг», сменить деятельность и отвлечься.

Если хотите попробовать методы на практике, помните, что в них одинаково важны не только промежутки работы, но и промежутки отдыха. Чтобы методы работали, важно отдыхать и возвращаться к задаче в установленное время.

11. Принцип девяти дел

Этот метод основан на иерархии задач. Согласно принципу, в течение дня нужно «закрыть» одну крупную задачу, три задачи поменьше и пять мелких. Подходят дела вроде подготовки к встрече с будущими клиентами, и задачи попроще, например покупка корма питомцу. Так домашние дела не пропадают из вида и входят в расчет собственной нагрузки.

Вариация этого метода — «принцип трех дел» Криса Бейли [11]. Этот метод поможет тем, кто легко погружается в рутину и не уделяет должного внимания своим долгосрочным целям. По мнению Бейли, нужно завершать три дела в день, которые приближают вас к достижению глобальной цели. Например, час в день делать грамматические упражнения на английском или сформировать заявку на стипендию, если ваша глобальная цель — учеба за рубежом.

12. Канбан

Канбан — это метод организации работы, чтобы распределять нагрузку между людьми и делать работу точно в срок. Метод помогает видеть нарастающий темп работы и ничего не забывать.

Классический канбан — это таблица с тремя столбцами «Нужно сделать», «В работе» и «Сделано». Но столбцов может быть и больше, например, по количеству этапов в вашем проекте или на производстве, а их названия также могут меняться по усмотрению компании.

Все дела по умолчанию заносятся в первый столбец отдельной строкой или на отдельном стикере, карточке. Потом они перетаскиваются из одного в другой, пока, не попадут в последний столбец. Благодаря такому «перетаскиванию» можно легко отследить прогресс отдельного человека и всей команды.

13. Хронометраж

Экономист и автор книг по тайм-менеджменту Глеб Архангельский считает, что в основе планирования — понимание, где время расходуется эффективно, а где не очень. Архангельский предлагает планировать в три этапа.

• Зафиксировать. В течение нескольких недель раз в один-два часа фиксируйте выполненные задачи и время, которое понадобилось на их выполнение. Дела на две-три минуты можно опустить. Цель этапа — фиксация, стороннее наблюдение за собой.
• Найти важное. По прошествии этих недель отметьте в той же тетради, когда время было потрачено с пользой, когда можно было сделать задачу быстрее, а когда время пропало впустую.
• Планировать. Скорректируйте расписание и процесс работы на основе своей статистики.

14. Матрица Эйзенхауэра

Система ведения дел и приоритизации, которую придумал 34-й президент США Дуайт Эйзенхауэр в середине XX века. Все текущие и будущие дела распределяют по четырем категориям матрицы в зависимости от их срочности и важности. Матрицей сложно пользоваться постоянно, но можно периодически к ней возвращаться, если завалило работой и домашними делами. Вот как ей пользоваться.

Матрица Эйзенхауэра

• Важно и срочно — сделать. Это задачи с дедлайнами. Например, завершить проект для клиента, отправить черновик статьи, ответить на важные письма, забрать детей из школы. Если их не сделать, это чревато неприятными последствиями.
• Важные и несрочные — запланировать. Это дела без крайнего срока, которые, нужны для вашего роста. Например, сходить в спортзал, заняться изучением иностранного языка, пойти на нетворкинг-сессию. Такие дела нужно планировать заранее, чтобы не потерять.
• Неважные и срочные — делегировать. Рутина, которая не требует специфических навыков. Например, выложить посты в блог, приготовить еду, сделать рассылку для коллег, поставить одежду в стирку. Эти задачи стоит делегировать, чтобы освободить время для важных и срочных.
• Неважные и несрочные — удалить. Это занятия, которые не приносят пользы в работе и не помогают достигать цели. Например, листать ленту в соцсетях, играть в видеоигры, смотреть телевизор. Такие дела забирают много времени, поэтому их нужно контролировать или отказаться вовсе.

15. Тайм-менеджмент по хронотипу

Метод подойдет тем, кто хочет составить для себя идеальный распорядок дня. Кандидат медицинских наук и клинический психолог Майкл Бреус считает [12], что существует четыре хронотипа. У каждого из них свое идеальное время для пробуждения, пик продуктивности и режим сна:

• «Медведи». Им комфортно просыпаться с 7 до 11 утра, пик продуктивности приходится на период с 11 до 18 часов, а отход ко сну должен быть не позднее 23 часов.
• «Львы». Могут просыпаться без будильника с 5:30 до 10 утра, наиболее продуктивны с 10 до 17, уйти на боковую им лучше до 22:30.
• «Волки». Очень тяжело встают по утрам, их время с 7:30 до 12 часов, эффективно работают до 20 часов и легко уходят спать в 00:00.
• «Дельфины». Люди с беспокойным режимом сна, поэтому даже если они встают с 6 до 10, могут легко заснуть обратно. Чтобы уснуть к полуночи, им нужно убрать любые экраны за два часа до сна. Пик их активности — с 10 до 18 часов.

Бреус считает: если подстроить личное и рабочее расписание под собственные биоритмы, качество жизни станет намного лучше.

Приложения для управления временем

Эти приложения пригодятся, чтобы управлять задачами. Они подходят для большинства методов тайм-менеджмента из нашего списка.

• Focus To-Do — таймер Pomodoro и таск-менеджер одновременно.
• Trello — канбан-доска для личных нужд и работы в команде.
• Forest — таймер для телефона: пока вы не трогаете свой смартфон, на его экране растет дерево. Стоит вам разблокировать его в неположенное время, дерево погибает.
• Notion — база данных для хранения и систематизации практически любой входящей информации.
• Todoist — планировщик, который можно настроить под разные методы планирования, в том числе матрицу Эйзенхауэра.
• SingularityApp — таск-менеджер, который умеет переделывать письма из электронной почты в задачи.

Книги по тайм-менеджменту

Эти книги дополняют статью и раскроют техники подробнее.

Читайте также на РБК Трендах:

Методы планирования производственной деятельности — Справочник химика 21

    Методы планирования производственной деятельности [c.51]

    Производственные цехи и другие подразделения предприятия переводят на хозрасчет на основе приказа руководителя предприятия. Обязательным условием является разработка положения о хозрасчете для каждого подразделения, в котором указываются права и обязанности, формы и методы планирования его деятельности, система материального поощрения, система материальной ответственности, система учета и подведения итогов хозяйственной деятельности. [c.337]

    Понятие и область применения систем. С развитием и усложнением взаимосвязи между отдельными сторонами производственного процесса и в нашей стране, и за рубежом ведутся постоянные поиски новых, более совершенных методов планирования и управления производственной деятельностью. Важным достижением в этой области была разработка систем сетевого планирования и управления производством. Впервые эти методы были применены в США в конце 50-х годов. С тех пор методы сетевого планирования все более совершенствуются и широко внедряются в зарубежной и отечественной практике. К настоящему времени известно много вариан- [c.168]

    Только на основе науки возможно современное химическое производство, и наоборот, лишь на базе высокоразвитого производства происходит дальнейшее стремительное развитие химии. Научное исследование, эксперименты начинают осуществляться в ходе химического производства. Они становятся необходимыми не только для развития теории и методов химии, но и самого этого производства. Единый, неразрывный комплекс постепенно образуют химический институт, лаборатория и завод. Ученые, руководители, инженеры, занятые в сфере научного исследования, управления, планирования и организации химического производства, в этих условиях становятся непосредственными производителями материальных благ. Так на единой высокоразвитой материально-технической базе идет процесс превращения науки в производительную силу, а производства — в технологическое применение наук и объединяются воедино научная и производственная деятельность. [c.329]

    В курсе дается характеристика отрасли и основные направления ее технического развития, приведены формы организации производства, описана научная организация и техническое нормирование труда, организация заработной платы, организация и планирование основного и вспомогательного производства, хозяйственный расчет, анализ производственно-хозяйственной деятельности нефтеперерабатывающего предприятия. Значительное внимание уделено применению методов математического программирования в планировании производственно-хозяйственной деятельности нефтеперерабатывающих предприятий. [c.12]

    Содержание курса определяется его целью — научить будущих работников нефтеперерабатывающих предприятий методам социалистического хозяйствования. В курсе дается характеристика отрасли и основные направления ее технического развития, приводятся формы организации производства описываются научная организация и техническое нормирование труда организация заработной платы, организация и планирование основного и вспомогательного производства хозяйственный расчет анализ производственно-хозяйственной деятельности нефтеперерабатывающего завода. Значительное внимание уделяется применению методов математического программирования в планировании производственно-хозяйственной деятельности нефтеперерабатывающих предприятий. [c.10]

    Постановлением ЦК КПСС от 12 июля 1979 г. определен комплекс мер, направленных на усиление роли экономических методов в управлении экономикой совершенствование планирования, развитие хозяйственного расчета, образование фондов материаль кого поощрения в зависимости от эффективности и качества работы, выполнения плановых заданий и результатов производственной деятельности, повышение стимулирующей роли цен, финансов, кредита. [c.201]

    Основные вопросы курса Организация и планирование холодильных предприятий — планирование производственно-хозяйственной деятельности, основные процессы холодильного производства и методы их организации, труд, заработная плата и техническое нормирование себестоимость, хозяйственный расчет и финансовый план. [c.6]

    Данный учебный курс состоит из введения п четырех разделов характеристика социалистического промышленного предприятия (производственного объединения) и организация его производственного процесса организация технической подготовки производства, его технического обслуживания и основных видов непроизводственной деятельности предприятия управление предприятием (объединением) и его научно-техническим прогрессом методы планирования и организация внутрипроизводственного хозрасчета. С методической стороны учебник рассчитан на заочное обучение. Поэтому в нем большое внимание уделено методологическим и теоретическим вопросам данной научной дисциплины. [c.13]

    Линейное программирование — один из широко применяемых методов исследования производственно-хозяйственной деятельности предприятий. Слово программирование указывает на целевое назначение метода (применение в планировании), а линейное— на математическую природу его и на то, что функция имеет первую степень. [c.187]

    При экономических методах воздействие на управляемый объект осуществляется не непосредственно, а путем создания обстановки, вызывающей стремление к достижению максимальных результатов при минимальных затратах производственных ресурсов. Они воздействуют на достижение конечных результатов производственной деятельности трудовых коллективов через систему экономических показателей при помощи нормативов затрат трудовых и материальных ресурсов, цен, кредита, платы за фонды и других экономических рычагов. Система экономических методов управления включает планирование, хозяйственный расчет, материальное и моральное стимулирование, финансирование, экономический анализ и др. [c.47]

    Одним из современных методов планирования и управления, основанных на использовании математических моделей и электронных вычислительных машин, являются системы сетевого планирования и управления (СПУ). Они предназначены для управления деятельностью коллективов людей с целью достижения определенного конечного результата и используются в таких областях, как научные исследования, проектирование новой техники, подготовка и освоение производства новых видов изделий, материально-техническое снабжение, строительство и монтаж новых, равно как и реконструкция и ремонт действующих производственных объектов. [c.56]

    Рассмотрена организация финансирования промышленно-производственной деятельности нефтегазодобывающих объединений и предприятий по переработке, транспортированию, хранению и сбыту нефти, газа и нефтепродуктов. Приведена систе.ма денежных расчетов между предприятиями за продукцию и услуги. Изложены методы кредитования и составления финансовых планов. В третьем издании (2-е изд. — 1977) учтены изменения в организации и планировании финансовой деятельности и кредитования нефтяной и газовой промышленности. [c.295]

    С переводом предприятий нефтеснабжения новые условия планирования и экономического стимулирования каждый процент и доля процента роста таких показателей, как рентабельность, фондоотдача, производительность труда. и ряда других, определяющих результаты производственно-хозяйственной деятельности перевалочных нефтебаз, будут иметь большое значение. Поэтому интегральный метод факторного анализа, позволяющий точно и однозначно оценить влияние изменения каждого из факторов на изменение результирующих показателей, должен стать важным [c.94]

    Следовательно, перспективной задачей планирующих органов является стабилизация планов с целью правильной организации производственно-хозяйственной деятельности предприятий нефтепродуктопроводного транспорта. Методы единого планирования технических, промышленных и финансовых показателей имеют большое значение в решение этой задачи, организации плановой работы на научной основе. [c.205]

    Социально-психологические методы управления включают планирование социального развития коллектива, повышение производственной и творческой активности и инициативы трудящихся, установление в коллективе благоприятного психологического климата, использование различных форм коллективного и индивидуального поощрения, воспитание группового самосознания коллектива, сохранение и развитие традиций и обычаев коллектива, учет индивидуально-психологических особенностей членов коллектива в управлении, изучение и направленное формирование мотивов трудовой деятельности и учет их в управлении коллективом. [c.28]

    Анализ производственно-финансовой деятельности тесно связан с организацией и планированием перевозок, а также с техническим обслуживанием и ремонтом подвижного состава. Чтобы грамотно анализировать работу предприятия, надо хорошо знать организацию производства, методы рациональной организации перевозочного процесса, показатели, характеризующие работу автотранспортного предприятия, методику их планирования. Кроме того, в процессе анализа хозяйственной деятельности не только дают оценку выполнения плана и выявляют резервы, но и вносят коррективы в плановые задания и оценивают качество самого планирования. [c.6]

    Специальный раздел посвящен технической подготовке производства, где изучаются пути и методы организации конструирования изделий и разработки технологических процессов их изготовления, обеспечивающие создание высокопроизводительных машин в короткие сроки и с наименьшими затратами. В курсе большое место уделяется изучению путей и факторов снижения себестоимости продукции, повышению рентабельности производства, а также вопросам внутризаводского планирования, изучению методов и передовых форм организации работ по составлению плана всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия (технико-экономическое планирование). Рассматриваются порядок и методы разработки оперативных планов на более короткие отрезки времени (месяц, декаду, сутки, смену) по отдельным производственным подразделениям предприятия (по цехам, участкам, бригадам и рабочим местам), а также организация работ по оперативному регулированию производства в ходе выполнения плана. Изучаются наиболее рациональные методы и способы [c.6]

    Повышение экономической эффективности производства, наиболее полное использование производственных фондов, бережливое расходование материальных, трудовых и денежных ресурсов требует внедрения во все звенья предприятия хозрасчетных методов работы. Поэтому вопросам хозяйственного расчета отводится особое место в курсе Экономика, организация и планирование электротехнического производства . В заключении курса отведено место экономическому анализу производственно-хозяйственной деятельности предприятия, который является важным средством выявления и мобилизации резервов повышения эффективности общественного производства. Экономический анализ является также важным орудием социалистического контроля и осуществления полного хозяйственного расчета. Хорошо поставленный экономический анализ служит научной базой для планирования. Его методы помогают руководителям и коллективу предприятий глубоко вникать в производство, выявлять и использовать резервы, выбирать оптимальные варианты достижения наибольших результатов при наименьших затратах. [c.7]

    XXV съезд КПСС в десятом пятилетием плане развития народного хозяйства СССР на 1976—1980 годы наметил грандиозную программу дальнейшего значительного роста социалистической экономики, ускорения научно-технического прогресса, совершенствования методов и техники -управления, планирования и экономического стимулирования. Отсюда вытекают большие задачи, стоящие перед анализом хозяйственной деятельности 1) контроль за выполнением плановых заданий 2) установление достоверной оценки производственно-хозяйственной деятельности цехов и участков 3) выявление внутрипроизводственных резервов и их мобилизация для увеличения объема производства и улучшения работы предприятия 4) укрепление хозяйственного расчета и режима экономии. [c.319]

    В отдельных отраслях промышленности ввиду их различной роли в общей системе народного хозяйства, и конкретных условий производства (например, сезонности производства) существуют особенности в организации и планировании производства, методах нормирования и организации труда, формах его оплаты. Внутри отдельной отрасли производственно-хозяйственная деятельность предприятия характеризуется его структурой, особенностями специализации и комбинирования, организации производства, родом выпускаемой продукции, характером технической базы и др. [c.4]

    Курс Организация и планирование предприятий холодильной промышленности изучает действие экономических законов социалистического общества в деятельности предприятий, хозяйственную политику Коммунистической партии и Советского правительства. На этой основе с учетом передового производственного опыта разрабатываются пути и методы планомерной организации производства, которые направлены на максимальное использование всех трудовых, технических и материальных ресурсов, обеспечивающих выпуск установленной народнохозяйственным планом продукции с наименьшими общественными затратами труда. [c.5]

    Оперативно-технические методы управления служат для осуществления текущего планирования, регулирования и контроля производственно-хозяйственной деятельности предприятия с целью своевременного выполнения государственного плана. Эти методы управления базируются на применении в процессе управления различных способов поддержания нормального хода производственного процесса. При оперативно-технических методах применяются организационные, графические и технические способы. [c.47]

    На базе курса отраслевой экономики в самостоятельной научной дисциплине Организация, планирование и управление энергетическим предприятием изучается экономическая сущность производственных процессов в первичном основном производственном Звене—в производственном объединении (на предприятии). Здесь рассматривается комплекс вопросов экономической деятельности объединения (предприятия) и хозяйственного руководства им со стороны социалистического государства, включая методы рационального сочетания всех элементов производственного процесса, оптимального планирования, организации действенного хозяйственного расчета и управления им с целью достижения наибольших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших затратах общественного труда. Особое внимание уделяется планированию повышения эффективности производства, улучшения качества продукции и роста производительности труда за счет внедрения достижений науки и техники, повышения технического и организационного уровня производства. [c.3]

    Наличие представительной характеристики себестоимости ремонтной продукции необходимо не только для планирования и экономического анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности ремонтных предприятий, но и для технико-экономических расчетов по методу приведенных затрат (см. гл. 17). [c.323]

    Н. ц. осуществляет руководство технико-экономич. и оперативным планированием деятельности цеха, выявляет узкие места , разрабатывает мероприятия по их устранению, обобщает и распространяет методы и приемы высокопроизводительной работы, обеспечивает контроль за соблюдением технологич. дисциплины, принимает меры к повышению экономичности и производительности работы всех участков и подразделений цеха на основе прогрессивных технологич. процессов организует систематич. учет нрои,з-ва и отчетность а работе цеха для руководства завода и соответствующих отделов заводоуправления, осуществляет технико-экономич. анализ производственно-хоз. деятельности цеха и принимает необходимые меры к немедленному устранению обнаруженных в результате этого анализа отклонений от плановых заданий, обеспечивает выполнение всеми работниками цеха правил техники безопасности, пром. санитарии и охраны труда, а также несет ответственность за сохранность и бережное отношение к социалистич. собственности. [c.21]

    ОПЕРАЦИОННЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ — применение математики, математич. статистики и других научных методов к выработке и обоснованию оптимальных решений орг.-практич. вопросов руководства произ-вом, хоз. деятельностью и другими видами оперативной работы предприятий, учреждений или орг-ций. Получило распространение в трудах сов. авторов по заводскому планированию с начала 30-х гг. 20 в. Важное значение имела появившаяся в 1939 в СССР книга сов. ученого Л. В. Канторовича Математические методы организации и планирования производства , в к-рой впервые выдвигалась задача систематич. применения математики к решению орг.-практич. производственных вопросов и была сделана попытка расширить и обогатить математич. методы с учетом специфич. характера задач, к-рые возникают в этой области. [c.107]

    Внутрипроизводственный хозяйственный расчет, в основном огрлннчен сферой производства. Внешние связи с бюджетом, банками, предприятиями-потребителями — в сфере внутреннего хозрасчета отсутствуют. Хозрасчетные подразделения предприятия не обладают правами юридического лица, не имеют расчетных счетов в банке, самостоятельного баланса (как правило), не вступают в денежные отношения друг с другом и с другими предприятиями. Поэтому внутрипроизводственный хозрасчет не может опираться на правовую самостоятельность в отличие от хозрасчета предприятия. Но было бы неправильно предполагать, что внутренний хозрасчет не связан с товарно-денежными отношениями. Поскольку этот метод ведения хозяйства основан на соизмерении производственных затрат с полученными результатами, в ном и на этой ступени используются элементы товарно-денеж-ных отношений и, прежде всего, такие стоимостные категории, как цена, долговременные экономические нормативы, себестоимость продукции, заработная плата, прибыль и т. д. для планирования, учета и оценки производственной деятельности отдельных подразделений. [c.345]

    Все крупные компании стремятся привлечь квалифицированных статистиков, располагаюш,их опытом планирования экспериментальных работ. -Статистические группы ряда фирм работают весьма успешно. С другой стороны, деятельность многих давно существующих статистических групп оказалась менее удовлетворительной. Для повышения эффективности статистических методов при разработке новых процессов и анализе производственной деятельности промышленности требуются статистики с основательной подготовкой в области химии, физики и прикладной математики. Такая подготовка необходима для глубокого понимания и четкого формулирования проблем, стоящих перед химиком или перед технологом. [c.27]

    Постановка общей задачи планирования и управления ХТС преследует следующие цели. Прежде всего она позволяет разработать и применить единый подход к комплексу взаимосвязанных проблем планирования и управления ХТС. Такой единый подход обеспечивает выделение всех основных управляющих переменных, влияющих на выработку продукции и эффективность производства, и определение их взаимосвязей независимо от методов планирования и управления на конкретном предприятии. Единый, комплексный подход и формальная постановка общей задачи планирования и управления ХТС позволяют перейти от решения отдельных задач планирования к созданию подсистемы управления основной производственной деятельностью в рамках интегрированной системы управления предприятием. Некоторые вопросы построения такой подсистемы обсу-. ждаются в главе IX. [c.146]

    Учебник написан в соответствии с утвержденной программой. В нем рассматри-, ваются особенности организации и методы планирования рационалвного использова-ния материальных, трудовых и финансовых ресурсов, учета и анализа результатов хозрасчетной деятельности и управления ею как единого комплекса мероприятий, на-правленных на обеспечение эффективного функционирования энергетических пред- 1- прнятий (объединений) — первичного производственного звена в электроэнергетике. [c.2]

    Предметом данной науки является изучение закономерностей развития и деятельности этих предприятий, отражающих действие законов социализма в низовых звеньях этих отраслей промышленности хозяйственной политики партии и правительства отраслевых особенностей химического производства и передового опыта промышленности. Исходя из экономической теории и опираясь на передовую практику, наука об организации, планировании и управлении химическим предприятием разрабатывает и устанавливает присущие ему прогрессивные методы и рациональные формы управления коллективом, организации производства и труда и П,лаи1ф0ва1и1я производственно-хозяйственной деятел(.пости, обес-печнваюниш слаженную, равиомсриую высокоэффективную его работу. [c.6]

    В практике планирования работы предприятий применяются различные методы и приемы расчета планов и технико-экономических показателей. Основным является балансовый метод, позволяющий составить плаи в виде баланса, учитывающего источники ресурсов и потребность в этих ресурсах. Таким путем, напрнмер, достигается взаимоувязка и сбалаисироваиность между программой выпуска продукции и наличием действующих производственных мощностей планом производства и планом материально-технического снабжения планом производства и планом по труду расходами и доходами и т. д. Система балансовых расчетов позволяет четко планировать все стороны деятельности предприятия. При помощи балансового метода достигается также координация планов развития различных предприятий, отраслей н увязка их в едином народнохозяйствеипом плане. [c.72]

    На основании постановления Центрального Комитета КПСС и Совета Министров СССР О дополнительных мерах по расширению прав производ-савенных объединений (предприятий) промышленности в планировании и хозяйственной деятельности по усилению их ответственности за результаты работы с 1 января 1984 г. с целью совершенствования методов хозяйствования в стране был начат широкомасштабный экономический эксперимент. Опыт его проведения показал большие возможности в повышении эффективности производства, качества продукции, улучшении результатов работы трудовых коллективов. Производственные объединения (предприятия) министерств, участвующих в экономическом эксперименте, перевыполнили установленные задания по объему производства, росту производительности труда, прибыли, снижению себестоимости продукции, выпуску продукции высокого качества, улучшилось выполнение обязательств по поставкам продукции в соответствии с договорами. При этом хорошо работающие коллективы получили более широкие возможности для материального поощрения работников, решения социальных вопросов. Внедрение в практику новых методов хозяйствования представляет собой новый шаг на пути создания целостной системы управления народным хозяйством, обеспечивающей оптимальное сочетание улучшения планирования, усиления действенности экономических рычагов и стимулов, совершенствование организационной структуры. [c.187]

    Курс Организация и планирование производства тесно связан со статистикой. Количественные и качественные показатели производственно-хозяйственной деятельности, разрабатываемые статистикой, широко используются при планировании, анализе производства, при экономических обоснованиях различных организационно-технических мероприятий. Для изучения закономерностей развития предприятия существенное значение имеет использование таких методов статистики, как классификация, группировки, индексы, кор11еляционные зависимости, статистические таблицы, средние величины. Данные статистики позволяют определить уровень того или иного явления, его количественную характеристику, связь отдельных явлений, а также установить плановые задания на определенный период времени. [c.11]

    Обоснование методов управления предприятием при функционировании АСУП (обоснование мероприятий для изменения и совершенствования структуры управления, обоснование методов совершенствования планирования, учета и анализа производствен-но-хозяйстенной деятельности и др.). [c.132]

    Нормативные методы управления представляют собой совокупность приемов по систематизации, обобш,ению, подготовке и использованию технико-экономической информации о динамике текуш,их норм и нормативов наличия и потребления ресурсов, масштабах их применения и степени соблюдения в производстве посредством технического нормирования, оперативнокалендарного планирования, учета и принятия оптимальных решений по текущему регулированию производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Эти методы наилучшим образом соответствуют современным задачам интенсификации промышленного производства, повышения производительности труда, сокращения материале-, фондо- и энергоемкости получения продукции, упрочение хозяйственного расчета, экономия материальных и трудовых ресурсов. [c.5]

    Использование в настоящее время на химических предприятиях нормативных методов дает весьма существенный эффект, выражающийся в более обоснованной конкретизации годовых плановых заданий по кварталам и месяцам планируемого периода с помощью системы технико-экономических текущих норм и нормативов производственных запасов и затрат. Создание и эксплуатация текущего нормативного хозяйства особенно эффективны в условиях функционирования АСУТП, АСУП и гибких вычислительных систем (ГВС), обеспечивающих логико-вычислительную обработку информации, необходимой для календарного и оперативного планирования, учета и контроля хозяйственной деятельности, а также для оценки качества принимаемых управленческих решений. [c.205]

    Планирование деятельности энергохозяйства основано на балансовом методе. Для определения потребности в различных видах энергии и топлива, а также источников рационального ее удовлетворения составляют энергетический баланс, состояший из расходной и приходной частей. Потребность в каждом виде ресурсов рассчитывают на основе норм расхода и производственной программы на планируемый период с учетом потерь энергии в сетях, удельных расходов энергии и топлива на единицу продукции и на обслуживание производства. [c.86]

---

Современные методы планирования и управления движением неполноприводных механических систем: Условия участия

Цели научной школы:

Основная цель курса – получение знаний и навыков для самостоятельного исследования нелинейных механических систем, оборудованных приводами, для определения их функционала, т.е. библиотек реализуемых вынужденных движений, и определения регуляторов, обеспечивающих повторяемость найденных движений и нечувствительность замкнутых систем к помехам и к параметрической неопределенности в малом. Основная цель курса достигается при помощи:
— изучения методов моделирования и идентификации робототехнических систем;
— ​знакомства с методами и алгоритмами поиска и представления вынужденных движений механических систем, на поведение которых наложены динамические ограничения;
— знакомства с методами и алгоритмами синтеза обратной связи для орбитальной стабилизации вынужденных движений механических систем;
— формирования на базе материала навыков и умений по разработке приложений, решению и исследованию неполноприводных механических систем, включая набор манипуляционных задач по управлению движением тел рукой робота при неудерживающем контакте.

Задачи научной школы:

— овладение знаниями, необходимыми для моделирования динамики механических систем с конечным числом степеней свободы, знакомство с методами идентификации и калибровки кинематических и динамических параметров управляемой механической системы, иллюстрация и закрепление знаний на практических примерах;
— овладение знаниями и навыками, необходимыми для организации поиска и конечномерной параметризации вынужденных движений неполноприводных робототехнических систем, обладающих одной пассивной степенью свободы;
— овладение знаниями и навыками, необходимыми для синтеза обратной связи, обеспечивающей орбитальной стабилизацию вынужденного движения неполноприводной механической системы;
— овладение знаниями и навыками, позволяющими реализацию методов планирования и управления перекатыванием пассивного тела по руке робота в эксперименте;
— знакомство с современными задачами и численными методами, возникающими и используемыми при орбитальной стабилизации вынужденных движений неполноприводных робототехнических систем;
— знакомство с задачами отслеживания и управления силой, возникающей в контакте между робототехническим устройством и внешним объектом или средой;
— вовлечение участников курса в научно-исследовательскую работу по тематике.

Научная школа состоит из четырех блоков:

— современные методы исследования устойчивости движения робототехнической  системы.
— численные и аналитические методы поиска и компактного представления вынужденных движений неполноприводных механических систем.
— численные и аналитические методы синтеза обратной связи для орбитальной стабилизации вынужденных движений неполноприводных механических систем.
— исследование отдельных задач по управлению движением неполноприводных робототехнических систем.

Инструменты управленческого планирования: правило 80/20 (принцип Парето), метод АБВГД, матрица приоритетов Эйзенхауэра, правило «6П»

При оценке важности того или иного дела, самыми важными считаются те, которые надо делать срочно. Накопление невыполненных дел и обещаний создает проблемы у организации, а также порождает у сотрудников неприятные чувства. Именно с такими «срочными» делами есть стремление разделаться в первую очередь. Но фактор срочности не должен быть единственным при написании списка дел и определении порядка их выполнения.
Опыт показывает, что выполнение (или невыполнение) многих срочных дел не сильно влияет на работу организации, в то же время есть много несрочных дел, которые могут заложить основу для успеха в будущем. Поэтому, помимо срочности, необходимо учитывать, насколько то или иное дело влияет на успех, то есть определить и учитывать его важность.

Правило «6П» – Правильное Предварительное Планирование Предотвращает Плохие Показатели.

Перечень задач — это своего рода карта для движения к цели, поэтому планировать нужно всегда на бумаге. Питер Ф. Друкер в книге «Эффективный управляющий» приводит хорошую аналогию, стимулирующую к фиксированию задач на бумаге: «Люди, содержащиеся в темном помещении, быстро теряют чувство времени. Но даже в полной темноте большинство людей сохраняют чувство пространства. Находясь в освещенном, но замкнутом помещении, вы уже через несколько часов перестанете ощущать движение времени. И если вы захотите подсчитать, как долго вы находитесь в таком помещении, вы сильно ошибетесь в своих подсчетах. Поэтому, если мы полагаемся на нашу память, мы не замечаем, на что расходуется наше время…»

Работа со списком запланированных дел в первый же день увеличивает производительность на 25%. Рекомендуется с вечера подготовить список задач, которые нужно сделать завтра.

Работа с составленным списком в течение дня такова: при появлении нового дела его необходимо вносить в список с учетом приоритетности по отношению к ранее запланированным задачам. Выполнив очередную задачу из списка, следует вычеркнуть ее. Это придаст ощущение удовлетворенности работой, прибавит энтузиазма и зарядит энергией.

Следует планировать от большего к меньшему, от долгосрочного к краткосрочному, от целей жизни до плана на день; каждой задаче ставить фиксированные сроки.

Сложную задачу необходимо делить на мелкие подзадачи. Здесь хорошо помогает дерево решений, где ключевая задача — дерево, а подзадачи для ее выполнения — ветви. «Разветвление» можно продолжать до тех пор, пока процесс выполнения всей задачи не станет простым и прозрачным.

Самый простой способ избежать паники при виде все увеличивающегося объема работы — это сделать глубокий вдох и начать спокойно составлять список. Анализируя задачи, можно увидеть, что времени для решения жизненно важных вопросов всегда достаточно.

Следует помнить, что каждая минута, потраченная на планирование, экономит не менее 20 минут в ходе практического воплощения идей.

Планирование, организация, руководство и контроль

Цели обучения

1. Знать размеры структуры планирования-организации-ведения-контроллинга (P-O-L-C).
2. Знайте общие входные данные для каждого измерения P-O-L-C.

Основная задача менеджера — творчески решать проблемы. Основываясь на различных академических дисциплинах и помогая менеджерам решать задачи творческого решения проблем, принципы управления уже давно подразделяются на четыре основные функции: планирование, организация, руководство и контроль (концепция P-O-L-C).Четыре функции, представленные на диаграмме P-O-L-C, на самом деле очень интегрированы, когда выполняются в повседневных реалиях управления организацией. Следовательно, вы не должны увлекаться попытками проанализировать и понять полное и четкое обоснование категоризации навыков и практик, составляющих всю структуру P-O-L-C.

Важно отметить, что этот фреймворк не лишен критики. В частности, эта критика проистекает из наблюдения, что функции P-O-L-C могут быть идеальными, но они не точно отражают повседневные действия реальных менеджеров.Типичный день в жизни менеджера любого уровня может быть фрагментированным и беспокойным, с постоянной угрозой наличия приоритетов, продиктованных законом тривиального множества и немногих важных (то есть правилом 80/20). Однако общий вывод, по-видимому, таков, что функции управления P-O-L-C по-прежнему обеспечивают очень полезный способ классификации действий, которые менеджеры выполняют, пытаясь достичь целей организации.

Рисунок 1.7 Структура P-O-L-C

Планировка

Планирование — это функция менеджмента, которая включает в себя постановку целей и определение курса действий для достижения этих целей.Планирование требует, чтобы менеджеры знали об условиях окружающей среды, с которыми сталкивается их организация, и прогнозировали будущие условия. Это также требует, чтобы менеджеры хорошо принимали решения.

Планирование — это процесс, состоящий из нескольких шагов. Процесс начинается со сканирования окружающей среды, что просто означает, что планировщики должны знать о критических непредвиденных обстоятельствах, с которыми сталкивается их организация с точки зрения экономических условий, своих конкурентов и своих клиентов. Затем планировщики должны попытаться спрогнозировать будущие условия.Эти прогнозы составляют основу для планирования.

Планировщики должны установить цели, которые представляют собой заявления о том, что и когда необходимо достичь. Затем специалисты по планированию должны определить альтернативные варианты действий для достижения целей. После оценки различных альтернатив планировщики должны принять решение о наилучшем способе действий для достижения целей. Затем они должны сформулировать необходимые шаги и обеспечить эффективное выполнение планов. Наконец, планировщики должны постоянно оценивать успешность своих планов и при необходимости принимать корректирующие меры.

Есть много разных типов планов и планировок.

Стратегическое планирование включает в себя анализ конкурентных возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон организации, а затем определение того, как позиционировать организацию для эффективной конкуренции в своей среде. Стратегическое планирование имеет длительные временные рамки, часто три года и более. Стратегическое планирование обычно включает в себя всю организацию и формулирование целей. Стратегическое планирование часто основывается на миссии организации, которая является основной причиной ее существования.Стратегическое планирование чаще всего проводит высшее руководство организации.

Тактическое планирование — это среднесрочное (от одного до трех лет) планирование, которое предназначено для разработки относительно конкретных и конкретных средств реализации стратегического плана. Менеджеры среднего звена часто занимаются тактическим планированием.

Оперативное планирование обычно предполагает наличие целей и задач в масштабах всей организации или подразделения и определяет способы их достижения. Оперативное планирование — это краткосрочное (менее года) планирование, предназначенное для разработки конкретных шагов, поддерживающих стратегические и тактические планы.

Организация

Организация — это функция управления, которая включает в себя разработку организационной структуры и распределение человеческих ресурсов для обеспечения достижения целей. Структура организации — это рамки, в которых координируются усилия. Структура обычно представлена ​​организационной схемой, которая обеспечивает графическое представление цепочки команд в организации. Решения, принятые в отношении структуры организации, обычно называют решениями организационного дизайна.

Организация также включает в себя создание отдельных рабочих мест внутри организации. Необходимо принимать решения об обязанностях и ответственности на отдельных должностях, а также о том, как эти обязанности должны выполняться. Решения, принятые в отношении характера рабочих мест в организации, обычно называют решениями о «дизайне рабочих мест».

Организация на уровне организации включает в себя решение, как лучше всего распределить или сгруппировать задания в отделы для эффективной координации усилий.Есть много разных способов разделения на подразделения, в том числе по функциям, продуктам, географии или клиентам. Многие крупные организации используют несколько методов разделения на подразделения.

Организация на уровне конкретной работы включает в себя то, как лучше всего спроектировать отдельные рабочие места для наиболее эффективного использования человеческих ресурсов. Традиционно дизайн работы основывался на принципах разделения труда и специализации, которые предполагали, что чем более узким является содержание работы, тем более профессиональным может стать человек, выполняющий эту работу.Однако опыт показывает, что рабочие места могут становиться слишком узкими и специализированными. Например, как бы вы хотели закручивать крышки на банках день за днем, как вы могли бы это сделать много десятилетий назад, если бы вы работали в компании, которая производила и продавала желе и джемы? Когда это происходит, возникают отрицательные результаты, включая снижение удовлетворенности работой и организационной приверженности, увеличение количества прогулов и текучести кадров.

В последнее время многие организации пытались найти баланс между необходимостью специализации работников и необходимостью для работников иметь работу, предполагающую разнообразие и автономию.Многие рабочие места теперь создаются на основе таких принципов, как расширение прав и возможностей, обогащение рабочих мест и командная работа. Например, компания HUI Manufacturing, производитель листового металла по индивидуальному заказу, отказалась от традиционных «отделов» и сосредоточилась на том, чтобы прислушиваться к потребностям клиентов и реагировать на них. Сотрудники HUI знают и понимают своих клиентов и понимают, как HUI может наилучшим образом обслуживать их — от встреч в масштабе всей компании до командных встреч.

Ведущий

Лидерство включает в себя социальные и неформальные источники влияния, которые вы используете, чтобы побудить других к действиям.Если менеджеры являются эффективными лидерами, их подчиненные будут с энтузиазмом прилагать усилия для достижения целей организации.

Бихевиористские науки внесли большой вклад в понимание этой функции управления. Исследования личности и отношения к работе дают важную информацию о том, как руководители могут наиболее эффективно руководить подчиненными. Например, это исследование показывает, что для того, чтобы эффективно руководить, менеджеры должны сначала понять личности, ценности, отношения и эмоции своих подчиненных.

Исследования по мотивации и теории мотивации предоставляют важную информацию о том, как можно побудить работников к продуктивным усилиям. Исследования коммуникации дают представление о том, как менеджеры могут эффективно и убедительно общаться. Исследования лидерства и стиля лидерства предоставляют информацию по таким вопросам, как «Что делает менеджера хорошим лидером?» и «В каких ситуациях определенные стили лидерства наиболее уместны и эффективны?»

Контроллинг

Контроль включает обеспечение того, чтобы производительность не отклонялась от стандартов.Контроль состоит из трех этапов, которые включают (1) установление стандартов производительности, (2) сравнение фактических показателей со стандартами и (3) принятие корректирующих действий при необходимости. Стандарты эффективности часто выражаются в денежном выражении, например, выручка, затраты или прибыль, но могут также указываться и в других терминах, таких как произведенные единицы, количество дефектных продуктов или уровни качества или обслуживания клиентов.

Измерение производительности может быть выполнено несколькими способами, в зависимости от стандартов производительности, включая финансовую отчетность, отчеты о продажах, результаты производства, степень удовлетворенности клиентов и официальную аттестацию.Менеджеры на всех уровнях в той или иной степени выполняют управленческую функцию контроля.

Управленческую функцию контроля не следует путать с контролем в поведенческом или манипулятивном смысле. Эта функция не подразумевает, что менеджеры должны пытаться контролировать или манипулировать личностями, ценностями, отношениями или эмоциями своих подчиненных. Вместо этого эта функция управления касается роли менеджера в принятии необходимых действий для обеспечения того, чтобы связанные с работой действия подчиненных согласовывались с целями организации и подразделения и способствовали их достижению.

Эффективный контроллинг требует наличия планов, поскольку планирование обеспечивает необходимые стандарты деятельности или цели. Контроль также требует четкого понимания того, где лежит ответственность за отклонения от стандартов. Двумя традиционными методами контроля являются аудит бюджета и аудит эффективности. Аудит включает изучение и проверку записей и подтверждающих документов. Аудит бюджета предоставляет информацию о том, где находится организация по отношению к тому, что было запланировано или заложено в бюджет, тогда как аудит эффективности может попытаться определить, отражают ли представленные цифры фактическую производительность.Хотя контроль часто рассматривается с точки зрения финансовых критериев, менеджеры также должны контролировать производственные и операционные процессы, процедуры предоставления услуг, соблюдение политик компании и многие другие виды деятельности внутри организации.

Управленческие функции планирования, организации, руководства и контроля широко считаются лучшим средством описания работы менеджера, а также лучшим способом классифицировать накопленные знания об изучении менеджмента.Несмотря на огромные изменения в среде, с которой сталкиваются менеджеры, и в инструментах, используемых менеджерами для выполнения своих ролей, менеджеры по-прежнему выполняют эти важные функции.

Ключевые вынос

Принципы управления можно свести к четырем важнейшим функциям. Эти функции включают планирование, организацию, руководство и контроль. Эта структура P-O-L-C дает полезные рекомендации относительно того, как должна выглядеть идеальная работа менеджера.

Упражнения

1. Какие функции управления входят в структуру P-O-L-C?
2. Есть ли критика этого фреймворка?
3. Какую функцию выполняет планирование?
4. Какую функцию выполняет организация?
5. Какую функцию выполняет руководство?
6. Какую функцию выполняет контроллинг?

Типы планов и общие инструменты планирования

Результаты обучения

• Различайте использование долгосрочных планов, краткосрочных планов и операционных планов.
• Различия между постоянными планами и одноразовыми планами.
• Объясните, как политики, процедуры и правила влияют на операционные планы.
• Объясните роль бюджетов в процессе планирования.
• Различайте прогнозирование, планирование сценариев и планирование на случай непредвиденных обстоятельств.
• Объясните использование «управления по целям» (MBO), целей SMART и сравнительного анализа при планировании.

Посмотрите короткий анимационный видеоролик, чтобы получить краткий обзор важности долгосрочного и краткосрочного планирования.

Долгосрочные и краткосрочные планы

Когда вы решили поступить в колледж, у вас был долгосрочный план. Следующие четыре или пять лет вы потратите на подготовку, чтобы стать учителем, бизнесменом или, возможно, экологом. Или вы, возможно, посвятили два или три года тому, чтобы стать медсестрой, медицинским техником или электриком. Ваша долгосрочная цель была необходима, чтобы убедиться, что повседневная деятельность поможет вам достичь желаемого результата. Вы могли бы просто записаться в школу и посещать уроки, которые выглядели бы интересными, но тогда где бы вы были через четыре года? Скорее всего, вы не прошли бы курсы, необходимые для того, чтобы получить желаемую работу.Организация, особенно бизнес, не так уж и отличается. Ему также необходим долгосрочный план, чтобы гарантировать, что повседневная деятельность сотрудников способствует реализации миссии и ценностей организации.

A долгосрочный план имеет решающее значение для окончательного успеха организации. Долгосрочный план для многих предприятий, таких как строительство, гостиничный бизнес или производство, обычно распространяется на четыре-пять лет вперед. Для других быстро меняющихся отраслей, особенно для технологических компаний, долгосрочный план может заглядывать в будущее всего на два-три года.После этого становится слишком сложно предсказать будущее с какой-либо степенью уверенности.

Высшее руководство несет ответственность за разработку долгосрочного плана. Генеральный директор должен убедиться, что изменяющиеся условия (как внешние, так и внутренние) отражаются в долгосрочном плане организации. Чем крупнее и сложнее организация, тем крупнее и сложнее будет долгосрочный план, включающий все отдельные отделы и функции.

Краткосрочные планы обычно распределяют ресурсы на год или меньше.Их также можно назвать оперативными планами, поскольку они касаются повседневной деятельности и стандартных бизнес-операций. Как и долгосрочные планы, краткосрочные планы необходимо отслеживать и обновлять, и это роль руководства среднего и первого уровня. Различные уровни управления несут ответственность за реализацию различных типов краткосрочных планов. Например, руководителю отдела может быть комфортно реализовывать оперативный план на весь год для своего отдела. Менеджер по маркетингу может составить трех-четырехмесячный план, который включает в себя внедрение новой линейки продуктов.Руководителю группы может быть комфортно планировать и выполнять очень конкретные действия в течение месяца.

Иерархия организационного плана: на рисунке выше показана взаимосвязь между этими типами управленческого планирования

Операционные планы: постоянные планы и планы одноразового использования

Операционный план описывает конкретные цели, задачи и этапы, установленные организацией в течение определенного периода. ( Цели — это конкретные задачи, выполняемые для достижения более широких целей.Целью может быть увеличение продаж продукции на 3 процента; цель может заключаться в найме двух дополнительных торговых агентов.) Он выделит материальные ресурсы (рабочая сила, оборудование, помещения) и санкционирует финансирование, необходимое для достижения целей плана. Есть два типа операционных планов: постоянные планы и одноразовые планы.

• Постоянные планы — это планы, предназначенные для использования снова и снова. Примеры включают политики, процедуры и правила. Преимущество постоянных планов в том, что они способствуют единству и справедливости внутри организации и помогают поддерживать заявленные организационные ценности.Менеджерам не нужно принимать уникальные решения, уже учтенные в различных организационных политиках. Постоянные планы также экономят время, потому что менеджеры заранее знают, как разрешать обычные ситуации. Наконец, постоянные планы помогают в делегировании работы, потому что сотрудники уже знакомы с процедурами и правилами, которых придерживается организация.
• Одноразовые планы — это планы, относящиеся к одноразовому проекту или мероприятию. Продолжительность планов варьируется, но наиболее распространенными типами являются бюджеты и графики проектов.Очевидным преимуществом одноразового плана является то, что он может быть очень конкретным в том, как он отвечает потребностям конкретной ситуации.

Политики, процедуры и правила

Как указано выше, наиболее распространенными примерами планов постоянного использования являются политики, процедуры и правила. Эти планы обычно публикуются и раздаются новым сотрудникам или размещаются на веб-сайте сотрудников организации для удобства использования.

• Политики содержат общие руководящие принципы для бесперебойной работы организации.Они охватывают такие вопросы, как прием на работу и увольнение, служебная аттестация, продвижение по службе и дисциплина. Например, у компании может быть политика, поощряющая переработку на рабочем месте, или политику, запрещающую использование личных сотовых телефонов на производственных участках.
• Процедуры — это шаги, которым необходимо следовать в установленных и повторяющихся операциях. Процедуры должны отражать политику компании и поддерживать долгосрочные цели организации. В процедурах также могут быть подробно описаны шаги, которые необходимо выполнять для обеспечения справедливого и беспристрастного дисциплинарного взыскания сотрудников.Например, если сотрудники считают, что другие сотрудники взаимодействовали с ними ненадлежащим образом, им следует выполнить процедуру, чтобы довести это до сведения руководства. Или организация может установить процедуры того, что делать в случае чрезвычайных ситуаций, таких как пожар или утечка токсичных веществ.
• Правила относятся к тому, что допустимо, а что строго запрещено в организации. Другими словами, регулирование — это своего рода правило, касающееся общих ситуаций.Например, во многих больницах и лабораториях существуют правила техники безопасности, запрещающие носить обувь с открытым носком или обувь со скользкой подошвой. Правительства штатов и федеральное правительство часто издают нормативные акты для отраслей, влияющих на общественную безопасность.

Роль бюджетов в процессе планирования

Обратитесь к рисунку «Иерархия организационных планов» ранее и найдите поле с надписью «Бюджеты». Обратите внимание, что бюджеты являются примерами одноразовых краткосрочных планов. Бюджет организации — это документ, в котором подробно описываются финансовые и физические ресурсы, выделенные проекту или отделу.Это одноразовые планы, потому что они относятся к определенному периоду или событию. Например, отделы могут иметь бюджет найма, в котором выделяется определенное количество должностей и общая сумма заработной платы за календарный год. В следующем году этот бюджет может быть таким же или может измениться, в зависимости от условий в организации. Но нельзя предполагать, что бюджет останется прежним. Бюджеты с нулевой базой рассматривают каждый бюджет как совершенно новый и требуют от менеджеров обоснования каждой из статей бюджета.Этот процесс гарантирует, что бюджеты тесно связаны с последними целями организации.

Менеджеры работают с разными типами бюджетов:

• Финансовые бюджеты включают балансы, отчеты о прибылях и убытках и отчеты о движении денежных средств.
• Операционные бюджеты: доходы проекта по сравнению с расходами.
• Неденежные бюджеты распределяют такие ресурсы, как рабочая сила, рабочее пространство и использование оборудования.
• Фиксированные бюджеты — это бюджеты, которые не меняются при увеличении или уменьшении активности, например выручки от продаж.Их также называют статическими бюджетами.
• Гибкие бюджеты будут варьироваться в зависимости от уровня активности (увеличиваться или уменьшаться в зависимости от меняющихся условий).

Бюджеты — очень важный инструмент планирования, и организации очень серьезно относятся к своему бюджетному процессу. Некоторые менеджеры тратят большую часть своего времени на то, чтобы убедиться, что расходы и проекты, которые они контролируют, не превышают разрешенные лимиты расходов. Регулярное «превышение бюджета» — признак плохого планирования, а планирование — одна из основных функций управления.В некоторых случаях регулярное несоблюдение бюджета также рассматривается негативно, потому что при более точном составлении бюджета эти выделенные ресурсы можно было бы направить на другие проекты. Часто проекты конкурируют за ограниченные ресурсы, поэтому лучший бюджет — это тот, который наиболее точно отражает фактические расходы и доходы.

Прогнозирование, планирование сценариев и планирование на случай непредвиденных обстоятельств

Прогнозирование — это просто предсказание будущего. Любой может сделать прогноз — уловка состоит в том, чтобы быть правильным или достаточно близким, чтобы важные решения по планированию могли быть основаны на прогнозе.Ниже приводятся некоторые «ошибочные» прогнозы бизнес-лидеров:

«У этого телефона слишком много недостатков, чтобы его всерьез рассматривать как средство связи». — Президент Western Union, 1876

«Существует мировой рынок для пяти компьютеров». — Председатель IBM, 1943 г.

«Телевидение не сможет удержать ни один рынок, который оно захватит, по прошествии первых шести месяцев. Люди скоро устанут каждую ночь пялиться на фанерный ящик ». — Дэррил Занук, президент 20th Century Fox, 1946

«Нет никаких шансов, что iPhone получит значительную долю рынка.”- Генеральный директор Microsoft Стив Баллмер, 2012 г.

На самом деле есть гораздо лучшие способы предсказать будущее, чем прибегать к помощи гадалок.

Научное прогнозирование использует математические модели, исторические данные и статистический анализ для прогнозирования того, что произойдет в будущем. Компании используют краткосрочное прогнозирование все время при создании бюджетов и прогнозировании расходов. В основном эти прогнозы основаны на том, что они продавали и сколько платили поставщикам в недавнем прошлом. Долгосрочное прогнозирование требует как количественных числовых данных, так и качественных данных, основанных на мнениях и мнениях экспертов. Часто организации создают ряд долгосрочных прогнозов на основе «наилучшего» и «наихудшего» сценариев. Затем они составят планы того, как они будут реагировать на каждую ситуацию, и со временем они обновят и адаптируют долгосрочный план.

Еще одним важным типом планирования является план действий на случай непредвиденных обстоятельств . План на случай непредвиденных обстоятельств описывает, что произойдет в возможной, но не ожидаемой ситуации.Обычно планы действий в чрезвычайных ситуациях предназначены для действий в чрезвычайных ситуациях. Например, в аэропортах есть планы действий в чрезвычайных ситуациях в случае авиакатастроф при взлете или посадке, а популярные туристические достопримечательности начали разработку планов действий в чрезвычайных ситуациях в случае террористических угроз.

Пример критической важности планирования действий в чрезвычайных ситуациях связан с разливом нефти Deepwater Horizon в Мексиканском заливе в 2010 году. Одиннадцать человек погибли и семнадцать были тяжело ранены, когда взрыв на нефтяной платформе выбросил почти пять миллионов баррелей нефти в воду. Мексиканский залив.Это был самый ужасный разлив нефти на море в истории, и его последствия были еще более разрушительными, потому что у BP Oil не было планов на случай непредвиденных обстоятельств для такого рода катастроф. Разлив продолжался несколько месяцев, пока BP и ее партнеры пытались придумать, как перекрыть источник нефти. Несмотря на то, что BP потратила 62 миллиарда долларов на ликвидацию последствий и очистку, был нанесен значительный ущерб морским средам и местам обитания диких животных, а также рыболовству и туризму. Привлечение сотрудников к планированию может помочь предотвратить трагедию, подобную этой.

Управление по целям (MBO) и целям SMART

Управление по целям , или сокращенно MBO, — это инструмент, который можно использовать для повышения эффективности организации путем создания четко определенных целей, согласованных руководством и сотрудниками. Питер Друкер, плодовитый автор и лидер в области теории управления, ввел фразу «управление по целям» в 1954 году. Цель MBO — улучшить мотивацию сотрудников и организационную коммуникацию, сосредоточив внимание на согласовании индивидуальных целей с корпоративными целями.В MBO менеджер и сотрудник делают следующее:

• совместно ставят цели и задачи на период.
• вместе планируют задачи, которые сотрудник выполняет при поддержке руководства.
• согласовывают стандарты оценки выполнения задачи.
• регулярно встречаются для обзора прогресса.

MBO должен быть инструментом управления сверху вниз, потому что организационные цели каскадируются вниз для создания различных операционных уровней. Друкер показал, что до тех пор, пока цели сотрудников поддерживают краткосрочные и долгосрочные цели организации, MBO будет способствовать продвижению компании вперед.Однако критики утверждают, что менеджеры, использующие такой подход, больше сосредотачиваются на создании целей, чем на помощи сотрудникам в их достижении.

SMART цели — это метод, который часто сочетается с MBO. SMART означает конкретный, измеримый, достижимый, реалистичный и привязанный ко времени. Цель SMART хорошо сочеталась с теорией MBO к

1. Стимулирование сотрудников путем поощрения их за достижение ключевых целей.
2. Расширение прав и возможностей сотрудников, позволяя им ставить собственные цели для достижения их индивидуальных целей.
3. Честно рассказывать о том, что прошло хорошо, а что нет, и сосредотачиваться на развитии недостающих навыков.

Следующая таблица суммирует наиболее важные характеристики каждой части цели SMART.

КРИТЕРИИ УМНОЙ ЦЕЛИ
СПЕЦИАЛЬНЫЙ	Цели должны быть достаточно конкретными, чтобы избежать путаницы. Они должны определить цель с точки зрения действий, которые необходимо выполнить.
ИЗМЕРИМЫЙ	Цель должна быть числовой и поддающейся количественной оценке.Избегайте таких терминов, как некоторые, большинство, многие и достаточно.
ДОСТУПНО	Цель должна быть достигнута с разумными усилиями. Они не должны быть источником чрезмерного физического или эмоционального стресса.
СООТВЕТСТВУЮЩИЙ	Цель должна каким-то образом способствовать успеху организации, а также развитию сотрудника.
ВРЕМЯ	Цели должны иметь твердые даты, а не «скоро» или «своевременно».”

Например, предположим, вы поставили цель стать признанным экспертом отдела в предмете, имеющем отношение к продвижению в рамках организации. Как вы могли превратить это в SMART-цель?

• Конкретно: Я узнаю об обязательствах шести крупных некоммерческих организаций.
• Измеряемый: Я буду делать презентации для комитетов по рекламе, написанию грантов и комитетам доноров / клиентов.
• Достижимо: Я буду проводить собеседование в одной некоммерческой организации каждую неделю в течение шести недель.
• Релевантно: Этот опыт восполнит существующий пробел в знаниях в новом клиентском отделе.
• Срок: Я выполню эту задачу до следующей запланированной ежегодной оценки эффективности.

Сравнительный анализ

Последний инструмент планирования, который мы обсудим в этом разделе, — это сравнительный анализ. Вы можете подумать, что у вашей организации отличный долгосрочный план и эффективные краткосрочные планы, но откуда вы на самом деле это знаете? Даже если ваша компания демонстрирует рост, растет ли она так же быстро, как ваш конкурент? Эталонный тест — это стандарт, используемый для сравнения. Бенчмаркинг изучает уровни производительности за пределами вашей организации, а иногда и между отделами или подразделениями внутри вашей организации, чтобы оценить вашу собственную производительность. Вы можете выполнить сравнительный анализ, используя несколько различных критериев:

• Отрасль: Допустим, вы производите технологические виджеты. Бенчмаркинг может ответить на вопросы о том, как обстоят дела у вашей компании по сравнению с другими производителями технических виджетов. Этот подход представляет собой разновидность конкурентного бенчмаркинга.
• География: В вашем штате наблюдается значительный экономический рост.Вы можете использовать сравнительный анализ, чтобы определить, разделяет ли ваша компания это богатство или показывает худшие результаты по сравнению с региональной экономикой.
• Организация: Вы являетесь владельцем малого бизнеса. Бенчмаркинг может помочь ответить на вопросы о том, является ли экономический климат более благоприятным для крупного бизнеса, чем для малого бизнеса, или некоммерческие организации терпят неудачу, а коммерческие преуспевают.
• Процессы: Вы можете использовать сравнительный анализ, чтобы определить, какие процессы используют другие компании, которые помогают им или вредят им.Можно ли извлечь из них уроки? Это также называется стратегическим сравнительным анализом или сравнительным анализом процессов.
• Инновации: Бенчмаркинг может помочь вам узнать, какие партнеры или методы, которые используют ваши конкуренты, отсутствуют в вашей организации. Есть ли в ваших продуктах или программах функции, которые следует удалить, а другие можно добавить? Функциональный бенчмаркинг играет ключевую роль в организациях, связанных с технологиями.

Внутренний бенчмаркинг означает сравнение эффективности одного отдела с другим отделом вашей компании или филиала в той же более крупной организации.В сравнительном анализе важно то, что он дает вам стандарт, с которым можно сравнивать ваш прогресс.

Ключевые моменты

Инструменты планирования

предназначены для того, чтобы помочь вам определить цели, направить поведение внутри организации и помочь вам оценить свою производительность в сравнении с внешними эталонами. Планы необходимы, но хорошие менеджеры умеют проявлять гибкость, когда этого требуют условия.

Важность планирования в организации | Малый бизнес

Брайан Хилл Обновлено 12 февраля 2019 г.

Планирование помогает организации наметить курс для достижения своих целей.Процесс начинается с обзора текущих операций организации и определения того, что необходимо улучшить в предстоящем году. Исходя из этого, планирование включает в себя предвидение результатов, которых хочет достичь организация, и определение шагов, необходимых для достижения намеченного пункта назначения — успеха, измеряется ли он в финансовых показателях, или целей, которые включают в себя достижение наивысшего рейтинга организации по удовлетворенности клиентов.

Эффективное использование ресурсов

Все организации, большие и малые, имеют ограниченные ресурсы.Процесс планирования предоставляет информацию, необходимую высшему руководству для принятия эффективных решений о том, как распределять ресурсы таким образом, чтобы организация могла достичь своих целей. Производительность максимальна, а ресурсы не тратятся на проекты с небольшими шансами на успех.

Постановка целей организации

Постановка целей, которые заставляют всех в организации стремиться к повышению производительности, является одним из ключевых аспектов процесса планирования.Цели должны быть агрессивными, но реалистичными. Организации не могут позволить себе слишком довольствоваться текущими делами — иначе они могут уступить позиции конкурентам.

Процесс постановки целей может стать тревожным сигналом для успокоившихся менеджеров. Другое преимущество постановки целей возникает, когда результаты прогнозов сравниваются с фактическими результатами. Организации анализируют значительные отклонения от прогнозов и принимают меры для исправления ситуаций, когда доходы были ниже плана или расходы были выше.

Управление рисками и неопределенностью

Управление рисками имеет важное значение для успеха организации. Даже крупнейшие корпорации не могут контролировать экономическую и конкурентную среду вокруг них. Происходят непредвиденные события, которые необходимо устранять быстро, прежде чем негативные финансовые последствия этих событий станут серьезными.

Планирование поощряет разработку сценариев «что, если», когда менеджеры пытаются предвидеть возможные факторы риска и разрабатывать планы действий в чрезвычайных ситуациях, чтобы справиться с ними.В бизнесе происходят быстрые изменения, и организации должны иметь возможность быстро адаптировать свои стратегии к этим меняющимся условиям.

Создание команды и сотрудничество

Планирование способствует построению команды и духу сотрудничества. Когда план составлен и доведен до сведения членов организации, все будут знать, в чем заключаются их обязанности, и как другие подразделения организации нуждаются в их помощи и опыте для выполнения поставленных задач. Они видят, как их работа способствует успеху организации в целом, и могут гордиться своим вкладом.

Потенциальный конфликт можно уменьшить, если высшее руководство запрашивает мнение руководителей отдела или подразделения в процессе постановки целей. Люди с меньшей вероятностью будут возмущаться бюджетными целевыми показателями, когда они имеют право голоса при их создании.

Создание конкурентных преимуществ

Планирование помогает организациям получить реалистичное представление о своих текущих сильных и слабых сторонах по сравнению с основными конкурентами. Команда менеджеров видит области, в которых конкуренты могут быть уязвимы, и затем разрабатывает маркетинговые стратегии, чтобы воспользоваться этими слабостями.Наблюдение за действиями конкурентов также может помочь организациям определить возможности, которые они, возможно, упустили, например, возникающие международные рынки или возможности сбыта продукции совершенно другим группам клиентов.

Стратегическое планирование — Системы управления

Этапы процесса стратегического планирования систем управления

Шаг 1: Сканирование окружающей среды

• Определите Целевой рынок (клиенты) , а также сильные стороны и ограничения в отношении удовлетворения потребностей рынка
• Определите сильные стороны и ограничения ключевых конкурентов
• Определите ключевых рыночных тенденций , а также угрозы и возможности, которые они представляют

Шаг 2: Организационная оценка

• Определите сильные стороны и ограничения компании на каждом уровне в Пирамида организационного развития ™

Шаг 3: Решение стратегической проблемы

• Выявление и работа над решением конкретных стратегических проблем, выявленных посредством анализа собранной информации о среде и внутренних возможностях компании.

Шаг 4: Стратегический бизнес-план

Этот план состоит из следующих компонентов:

• Определение бизнеса / Изложение концепции: Изложение из одного-трех предложений, которое отвечает на вопрос: «Каким бизнесом мы являемся? в?» Он определяет границы, в которых будет работать бизнес, и обеспечивает фокус.

• Изложение стратегической миссии: Общее изложение того, чего организация хочет достичь в течение периода планирования (обычно 3-5 лет).Заявление о стратегической миссии должно включать конкретные цели (например, выручка, доля рынка, прибыльность, расширение, бренд и т. Д.), По которым можно оценивать эффективность, и дату (3-5 лет), к которой эти цели должны быть достигнуты.

• Основная стратегия: Определяет, как организация будет конкурировать, чтобы «выиграть игру» на своем рынке. Основная стратегия (или то, что можно назвать «формулой успеха» организации) должна отражать факторы, которые отличают или будут отличать компанию от тех, с кем она конкурирует за клиентов. Эти факторы должны быть поистине уникальными.

• Области ключевых результатов (KRA): Области деятельности организации, в которых эффективность имеет решающее влияние на достижение общей Стратегической миссии. В самом прямом смысле ключевые области результатов или «KRA» являются критическими факторами успеха.

• Цели: Обширное изложение того, чего организация хочет достичь в долгосрочной перспективе (то есть к сроку выполнения Стратегической миссии).В некотором смысле цели отражают стратегию, которую организация принимает в отношении каждой области ключевых результатов (KRA). У каждого KRA будет одна или несколько целей.

• Цели: Конкретные измеримые результаты, которых организация хочет или должна достичь к установленному сроку, чтобы добиться прогресса в достижении определенной цели. Цели должны быть УМНЫМИ:
  • S конкретными — Определить конкретный результат
  • M измеримым — Цели, по которым можно оценивать прогресс
  • A счетным — кто-то в команде несет ответственность за каждую цель — и A ctionable — действие может быть предпринято для достижения цели
  • R ealistic — высокая вероятность того, что цель может быть достигнута к установленному сроку — и R ориентировано на результат — результаты, которые должны быть достигнуты, по сравнению с действиями, которые необходимо предпринять
  • T Срок — Конкретный срок

Шаг 5: Составление бюджета

• Определяет, как финансовые ресурсы будут инвестированы, чтобы помочь организации выполнить свой план.
• Включает перевод общего стратегического плана в финансовые термины. Следует отметить, что разработка стратегического плана и бюджета — это итеративный процесс — может оказаться, что организации потребуется скорректировать свой стратегический план в зависимости от финансовых ресурсов, доступных для его поддержки.
• Составление бюджета — это ответственность финансового директора организации.

Шаг 6: Обзор со стороны руководства

• Ежеквартальное совещание продолжительностью от половины до полного рабочего дня, в течение которого руководство:
  • Проверяет прогресс, достигнутый в достижении Целей.
  • Отмечает успехи в достижении целей.
  • Определяет любые проблемы или ожидаемые проблемы в отношении достижения Целей и разрабатывает планы по решению этих проблем.
  • Обсуждает и работает над решением любых других проблем, которые могут повлиять на работу организации. К ним относятся новые возможности или угрозы, представленные рынком, и изменения во внутренней деятельности компании.

Структура систем управления для стратегического планирования / стратегического организационного развития дополнительно объясняется в нескольких наших книгах и статьях (см. Publications ), включая книгу Эрика Фламгольца и Ивонн Рэндл, Growing Pains.

Нисходящее и восходящее планирование как важный аспект в EPM

Планирование — один из наиболее важных аспектов успешного процесса управления производительностью в масштабах всего предприятия. Двумя наиболее распространенными подходами к планированию являются методы планирования сверху вниз и снизу вверх. Хотя эти две модели представляют собой две противоположные стратегии, у них есть общие черты в том, как компания определяет свои ключевые цели. На самом базовом уровне подход «сверху вниз» пытается перейти от общего к частному, в то время как подход «снизу вверх» находит свой путь от конкретного к общему.В компаниях оба подхода часто объединяются, чтобы сформировать противоточный процесс.

Что такое планирование сверху вниз и снизу вверх?

Нисходящее и восходящее планирование — это двунаправленное планирование. Это комбинация подходов сверху вниз и снизу вверх. Планирование происходит как сверху вниз, так и снизу вверх. Различия между двумя направлениями постоянно согласовываются и согласовываются. В деталях, это методы планирования, а также определения целей и возможностей их достижения.

сверху вниз

При планировании сверху вниз определяются первые глобальные (рамочные) цели и пути их достижения. Они постепенно перемещаются на нижние уровни организационной иерархии для развития и уточнения. Это расходящийся подход.

Снизу вверх

При использовании метода планирования снизу вверх относительно узкие цели изначально устанавливаются на нижних уровнях организационной иерархии. Затем они постепенно интегрируются в рамки глобальных целей и стратегии на более высоких уровнях.Следовательно, это конвергентный подход.

Сверху вниз или снизу вверх?

Нисходящее планирование традиционно включает определение корпоративных целей и их подразделение на конкретные цели, которые затем решаются поэтапно.

• Планирование сверху вниз или ретроградное планирование — это подход, который направлен на постепенный переход от верхнего уровня к нижнему уровню определенной иерархии. Руководство организации предоставляет рамочный план с целями компании, например, основанный на ожидаемом развитии рынка и целевых показателях роста, который разбивается на подпланы и подробно указывается на подчиненных уровнях планирования.Эти подпланы, в свою очередь, служат в качестве общих планов и целей для последующих уровней планирования.
• Цель восходящего планирования , или прогрессивного планирования, состоит в том, чтобы создать план на более низком, значимом уровне классификации, а затем развить его до более высокого уровня. Например, восходящее планирование фокусируется на конкретных продуктах или услугах компании в определенном регионе и основывается на данных прогноза продаж и другой информации, такой как производственные мощности, затраты на конкретные подразделения и субъективная оценка рыночных тенденций планировщиком.

Какая модель лучше всего подходит для моей компании?

Выбор лучшей модели в конечном итоге зависит от характера конкретного бизнеса и имеющихся ресурсов. Как предприниматель, вы должны решить, какой контроль вы хотите над реализацией стратегий, необходимых для достижения ключевых целей. У каждого из методов планирования сверху вниз и снизу вверх есть свои преимущества и недостатки.

Преимущества и недостатки планирования сверху вниз

• Преимущество планирования сверху вниз состоит в том, что цели подпланов на всех уровнях иерархии в значительной степени соответствуют целям всей компании.Кроме того, исключаются сложные и трудоемкие задачи по координации, поэтому план может быть создан быстрее.
• Самый большой недостаток подхода к планированию «сверху вниз» связан с тем, что руководство знакомо с возможностями и проблемами отдельных отделов только в отдельных случаях. Результатом могут стать нереалистичные и, следовательно, недостижимые цели.

Преимущества и недостатки планирования сверху вниз

• С другой стороны, преимущество восходящего планирования заключается в том, что благодаря децентрализованному подходу планирование начинается непосредственно с вовлеченных сотрудников.Результатом является более высокая мотивация и идентификация с созданным планом. Сотрудники принимают непосредственное участие в процессе планирования. Планы в целом более реалистичные.
• Решающим недостатком подхода к планированию снизу вверх являются высокие затраты времени и координации. Также может случиться так, что субпланы противоречат друг другу с точки зрения содержания, и планка для целей организации занижена.

Противоточная процедура: увязка стратегий и действий друг с другом

Чтобы оптимально использовать оба подхода, обе процедуры планирования часто используются в сочетании друг с другом по мере необходимости.Если планирование сверху вниз и снизу вверх применяется одновременно, это называется противоточным планированием или методом противотока. Комбинация обоих методов планирования обеспечивает эффективное и целенаправленное выполнение целей компании, а также включение всех затронутых отделов и процессов. Это может значительно повысить качество результатов планирования.

Как работает противоточная процедура?

• Подготовка «сверху вниз»: руководство компании устанавливает цели (предварительные, основополагающие цели и рамочные планы, часто основанные на предыдущих прогнозах «снизу вверх»).
• Следующие уровни иерархии используют определенные руководящие принципы в качестве ориентира и создают подцели и подпланы для своих соответствующих отделов на основе целей более высокого уровня.
• Ответ снизу вверх: самый нижний уровень иерархии шаг за шагом координирует подпланы и суммирует их.
• Корпоративное управление утверждает корпоративные цели и планы.

Преимущества противоточного процесса:

Стратегические цели и меры согласованы по содержанию.
Результатом этого комбинированного процесса являются более достижимые цели.
Сотрудники могут лучше связываться с целями.

Учитывать время

Необходимость связи и координации между центральными и децентрализованными подразделениями планирования имеет первостепенное значение. Опыт показал, что процесс планирования необходимо повторить несколько раз, прежде чем можно будет составить окончательный корпоративный план. Благодаря современному решению для планирования, которое предлагает функциональные возможности для рабочих процессов совместной работы и утверждения, можно значительно сократить дополнительные усилия с точки зрения персонала и времени.

Формальное организационное планирование на практике — Принципы управления

5. Узнайте, как планирование происходит в современных организациях.

Исследования показывают, что в 1950-х годах примерно 8,3 процента всех крупных фирм США (1 из каждых 12) нанимали на полную ставку долгосрочного планировщика. К концу 1960-х годов 83% крупных компаний США использовали долгосрочное планирование. Сегодня считается, что почти все корпорации США с объемом продаж более 100 миллионов долларов готовят официальные долгосрочные планы.

J.J. Рейц и Л. Джуэлл. 1985. Управляющий, Гленвью, Иллинойс: Скотт, Форесман, 66.

Большинство официальных планов рассчитаны на пять лет вперед, а около 20 процентов — как минимум на десять лет.

Поощрение планирования

Несмотря на преимущества, которые дает планирование, многие менеджеры сопротивляются этому. Некоторые считают, что для планирования недостаточно времени или что это слишком сложно и стоит слишком дорого. Другие беспокоятся о возможных последствиях невыполнения поставленных целей.Вместо предварительного планирования, иногда называемого планом-планированием (то есть формулированием результатов и заявлений о действиях перед тем, как двигаться вперед), многие менеджеры просто не могут планировать или, в лучшем случае, вовлекаются в планирование внутри процесса (они читают события и просто думают о следующем шаге). перед выступлением). Планирование внутри процесса работает очень хорошо, когда люди понимают, чего они хотят достичь, и могут импровизировать, продвигаясь вперед в море неопределенности и турбулентности. Это похоже на то, как опытные хоккеисты полагаются на свои инстинкты, читают защиту и импровизируют, когда они поднимаются по льду к воротам соперника.Этот процесс часто работает лучше, чем попытка реализовать подробный предварительный план, который часто характерен для футбольных матчей.

В ситуациях, когда мы хотим поощрять предварительное планирование, определенные методы облегчают процесс:

• Создайте организационный климат, способствующий планированию.
• Топ-менеджеры поддерживают планирование деятельности менеджеров более низкого уровня, например, предоставляя такие ресурсы, как персонал, компьютеры и фонды, и служат образцом для подражания в рамках своей собственной деятельности по планированию.
• Обучайте людей планированию.
• Создайте систему вознаграждения, которая поощряет и поддерживает деятельность по планированию и тщательно избегает наказания за неспособность достичь вновь поставленных целей.
• Используйте планы после их создания.

Чтобы менеджеры вкладывали время и энергию, необходимые для преодоления сопротивления планированию, они должны быть убеждены, что планирование действительно окупается.

Действительно ли планирование окупается?

Менеджеры организаций в сложных и нестабильных условиях могут столкнуться с трудностями при разработке значимых планов, но именно условия сложности и нестабильности среды вызывают наибольшую потребность в хорошем наборе организационных планов.Однако остается вопрос: действительно ли планирование окупается?

Из нашего предыдущего обсуждения мы знаем, что постановка целей — важная часть процесса планирования. Сегодня многое известно о том, что характеризует эффективные индивидуальные цели. (Мы обсудим этот вопрос более подробно позже в этой главе.) Хотя групповые и организационные цели изучены меньше, можно с уверенностью предположить, что большая часть наших знаний об индивидуальных целях также применима к групповым и организационным целям.Исследование предполагает, что эффективные организационные цели должны (1) быть трудными, но достижимыми с помощью усилий, (2) быть конкретными и четко определять желаемое, (3) приниматься и иметь приверженность тех, кто поможет их достичь, (4) ) разрабатываться сотрудниками, если такое участие улучшит качество целей и их принятие, и (5) прогресс будет регулярно отслеживаться.

Хотя доказательств не так много, исследования показывают, что фирмы, которые занимаются планированием, более успешны в финансовом отношении, чем те, которые этого не делают.

“США Операции по реструктуризации бизнеса для достижения финансового успеха в будущем, заявляет Intelenet Global Services ». Broadwayworld.com, 10 июля 2017 г .; http://www.broadwayworld.com/bwwgeeks/article/US-Bususiness-Restructuring-Operations-to-Reap-Future-Financial-Success-Says-Intelenet-Global-Services-20170710; Х. Минцберг и др., Стратегия Safari , Free Press, Нью-Йорк, Нью-Йорк, 2013; В. Линдси и Л. Рю. 1980. Влияние среды организации на процесс долгосрочного планирования: взгляд на непредвиденные обстоятельства. Журнал Академии управления 23: 385–404; Д. Герольд. 1972. Долгосрочное планирование и организационная эффективность: исследование перекрестной проверки. Журнал Академии управления 15: 91–102; К. Сондерс и Ф.Д. Тугл. 1977. К теории планирования на случай непредвиденных обстоятельств. Представлено на 37-м ежегодном собрании Академии управления, Орландо, Флорида; С.С. Тьюн и Р.Дж. Дом. 1970. Где окупается долгосрочное планирование. Business Horizons 13: 81–87.

Например, в одном исследовании сообщается, что средняя доходность инвестиций за пятилетний период составляет 17.1 процент для организаций, занимающихся стратегическим планированием, против 5,9 процента для тех, кто этого не делает.

E.H. Боуман. 1976. Стратегия и погода. Обзор менеджмента Sloan 17:53.

Аналогичным образом, из 70 крупных коммерческих банков те, у которых были системы стратегического планирования, превосходили те, у которых их не было.

D.R. Wood & R.L. LaForge. 1979. Влияние комплексного планирования на финансовые результаты. Журнал Академии управления 22: 516–526.

Хотя планирование явно имеет очевидные преимущества, оно может быть дорогостоящим. Финансовые обязательства могут быть значительными для организаций с официальным персоналом по планированию. Тем не менее, исследования показывают, что планирование оправдано.

Место проведения плановой деятельности

Классическое управленческое мышление отстаивает разделение на «планирование» и «действие». Согласно этой точке зрения, менеджеры планируют для технических основных сотрудников и формулируют большую часть планов для верхних уровней организации при небольшом участии менеджеров и рабочих более низкого уровня.Напротив, теоретики поведенческого менеджмента предлагают вовлекать членов организации в составление затрагивающих их планов. Например, реализация программы управления по целям (которая будет обсуждаться позже в этой главе) является одним из средств, с помощью которых может быть реализовано такое совместное планирование. Исследователи из Тавистокского института в Англии продвигают идею самоуправляемых рабочих групп как средства повышения уровня вовлеченности сотрудников. Согласно их социотехнической модели, рабочие группы берут на себя основную роль в планировании (а также в организации, руководстве и контроле) порученной им работы.Многие организации, например John Lewis Partnership, Volvo и Motorola, имеют успешный опыт участия сотрудников в планировании и контроле деятельности.

Билл Тейлор, «Компании, которые поступают правильно со стороны своих сотрудников, начинают с повышения своего определения успеха», Harvard Business Review , 18 января 2018 г., https://hbr.org/2018/01/companies-that-do- прямо-за-своими-работниками-начинающими с-повышением-их-определения-успеха.

Специалисты по планированию

Чтобы идти в ногу со сложностью организации, технологической изощренностью и неопределенностью окружающей среды, многие организации используют специалистов по планированию.Профессиональные планировщики разрабатывают организационные планы и помогают руководителям планировать. Boeing и Ford входят в число многих организаций, у которых есть профессиональные сотрудники по планированию. Специалисты по планированию United Airlines разработали план кризисного управления United Airlines.

В организациях есть специалисты по планированию и отделы планирования по разным причинам. Эти специализированные роли возникли из-за того, что планирование требует много времени и сложностей и требует большего внимания, чем могут предоставить руководители среднего звена. В быстро меняющихся условиях планирование становится еще более сложным и часто требует разработки планов на случай непредвиденных обстоятельств, что снова требует времени для исследований и специальных навыков планирования.Иногда эффективное планирование требует объективности, которую менеджеры и сотрудники, заинтересованные в определенных видах деятельности организации, не могут обеспечить.

Цели планового персонала разнообразны. Их основная обязанность — служить советниками по планированию для высшего руководства и помогать руководителям низшего звена в разработке планов для достижения их многочисленных и разнообразных организационных целей. Часто они координируют сложный массив планов, созданных для различных уровней внутри организации.Наконец, персонал по планированию оказывает поддержку, поддержку и навыки для разработки официальных организационных планов.

Использование технологий для повышения эффективности бизнеса

Необходимость контролировать затраты существует с самого начала торговли, покупки и продажи. Каждая новая технология открывает новые возможности в производстве и сокращении затрат. Современные технологии ничем не отличаются. Скачки в подключении и управлении данными создают как можно больше стартапов и новых способов выявления и решения проблем.

Innovu использует новые технологии, чтобы помочь малым и начинающим предприятиям контролировать затраты на их преимущества для здоровья. Большинство небольших компаний и стартапов застрахованы самостоятельно; то есть компания оплачивает все покрываемые медицинские счета сотрудников или напрямую финансирует любые оздоровительные программы. По словам Дайан Хесс, исполнительного директора Central Penn Business Group on Health, на работодателей приходится 30 процентов из 2,9 триллиона долларов расходов на здравоохранение в Соединенных Штатах, а компенсация работникам обошлась работодателям в 91 миллиард долларов в 2014 году.Эти расходы включают 31,4 миллиарда долларов на медицинские услуги и 30,9 долларов наличными (Hess, 2016). Innovu mines анализирует заявления сотрудников, чтобы найти тенденции, а также предоставляет данные о расходах из-за прогулов, инвалидности и компенсаций работникам (Mamula 2017). По мере того, как работодатели переходят к оздоровительным программам для повышения производительности и сокращения медицинских расходов, Innovu помогает работодателям «убедиться, что есть улучшения, оправдывающие расходы» (Hess 2016 n.p.).

Аналогичным образом, Marsh & McLennan Agency Michigan LLC переходит от простого предоставления страховых услуг и общих «оздоровительных программ» к помощи компаниям, направленным на улучшение общего благосостояния сотрудников.В то время как традиционные оздоровительные программы сосредоточены на физическом здоровье для повышения производительности, новая тенденция заключается в том, чтобы помогать сотрудникам в семейных, социальных и финансовых вопросах. Самая обширная программа Marsh & McLennan — это MMA Michigan’s Wellbeing University, цель которого — превратить традиционные оздоровительные программы в нетрадиционные службы поддержки. Комплексный подход программы помогает работодателям среднего размера «привлекать и удерживать таланты, поощрять удовлетворение сотрудников и сокращать количество прогулов».«Выход за рамки простого оздоровления — это переход к инвестированию в сотрудников. Брет Джексон, президент Economic Alliance for Michigan, сказал: «Если у вас есть счастливый и здоровый сотрудник, производительность возрастет» (Greene 2017 n.p.).

Branch Messenger — это новая идея для решения проблемы планирования сотрудников. Сотрудники могут просматривать расписания, прикрывать смены и запрашивать выходной — и все это через приложение на своем телефоне. Он интегрируется с существующими системами компании, позволяя анализировать данные, но, что, возможно, более важно, позволяет сотрудникам подключаться.Программа стартапа была принята крупными компаниями, такими как Target, McDonald’s и Walgreens, чтобы позволить сотрудникам менять смены, просто используя приложение на своих мобильных телефонах. Этот процесс упрощает процесс обмена сменами, позволяя сотрудникам выполнять большую часть работы, «устраняя разрыв в общении между сотрудниками и компаниями, которые их нанимают». Приложение бесплатно для сотрудников и работает на устройствах iOS и Android. Он также может создавать цифровые расписания из бумажных расписаний и создавать каналы обмена сообщениями для конкретного рабочего места.Превосходя гибкость простой смены, приложение позволяет предприятиям использовать более гибкую рабочую силу «по требованию». Это также позволяет предприятиям «повысить ценность существующих систем управления персоналом без необходимости менять затраты» (Takahasi 2017 n.p.)

Эллисон Харден, сменный менеджер Pizza Hut в Тампе, Флорида, любит дополнительные возможности подключения к программе. «Функция обмена сообщениями и возможность обмениваться фотографиями и сообщениями позволяет очень легко оставаться с ними на связи», — говорит Эллисон.«Это способ сделать это за пределами социальной сети. Не у всех есть Facebook и тому подобное, поэтому он удобен и безопасен для работы »(Branch Messenger, 2017 г.).

«Безопасно для работы» может иметь коннотацию «чрезмерного обмена информацией» в социальных сетях, но во время урагана Ирма Эллисон и ее команда полагались на Branch Messenger для подготовки к шторму, позволяя менеджеру публиковать контрольный список безопасности и обновлять смены. Затем во время самого шторма и после него водители могли сообщать друг другу, на каких заправочных станциях действительно есть бензин, у кого еще есть электричество и кто находится в безопасности (Branch Messenger, 2017).

Источники:

Branch Messenger. 2017. «История клиента филиала: как пиццерия Tampa Pizza Hut поддерживала контакты во время урагана Ирма». http://blog.branchmessenger.com/a-branch-customer-story-how-a-tampa-pizza-hut-stayed-in-contact-during-hurricane-irma/

Грин, Джей. 2017. «Новый курс для агентства Marsh & McLennan, поскольку клиенты стремятся к благополучию». Crain’s Detroit Business. http://www.crainsdetroit.com/article/20170806/news/635676/new-course-for-marsh-mclennan-agency-as-clients-seek-well-being

Гесс, Дайан.2016. «Колонка: Использование данных для повышения эффективности бизнеса и улучшения здоровья сотрудников». Lancaster Online, , 8 ноября 2016 г. http://lancasteronline.com/business/local_business/column-using-data-to-make-business-more-efficient-employees-more/article_c5887508-a529-11e6-98ae- 4be5cc57a478.html

Мамула, Крис Б. 2017. «Аналитическая компания Station Square потратит 6,5 млн долларов на рост». Post-Gazette, , 10 августа 2017 г. http://www.post-gazette.com/business/tech-news/2017/08/10/innovu-ex…-pittsburgh-employee-benefits-health-insurance/ рассказы / 201708100025

Такахаси, декан.2017. «Branch Manager помогает почасовым сотрудникам менять смены на мобильном телефоне». venturebeat.com. https://venturebeat.com/2017/08/02/branch-messenger-helps-hourly-shift-workers-schedule-their-lives-on-mobile/

Вопросы:

1. Какие этические проблемы могут возникнуть при интеллектуальном анализе данных применительно к медицинским картам сотрудников?
2. Какие риски безопасности следует учитывать компании при использовании приложений для смартфонов в работе?

Полка стручков

Компания

Procter & Gamble, производитель Tide Pods, столкнулась с двумя проблемами, связанными со своим новым популярным продуктом для стирки.Вскоре после его появления появились сообщения о том, что 180 детей посетили больницы после того, как проглотили разноцветные капсулы, думая, что они были конфетами. P&G быстро отреагировала, сделав упаковку с защитой от несанкционированного доступа, затрудняющую доступ детей, добавив нетоксичный аромат, который отговорил бы детей от проглатывания капсул, и инициировал информационную кампанию о продукте, направленную на информирование родителей об опасностях — в целом, хорошо. согласованный план действий в чрезвычайных ситуациях. Однако в 2017 году в P&G начали поступать сообщения о подростках, намеренно проглатывающих продукт в рамках «челленджа», который стал вирусным в социальных сетях.После получения уведомления P&G решила связаться с подростками напрямую и связаться с техническими компаниями, такими как Facebook и YouTube, чтобы удалить эти сообщения и видео, но не публиковала это, опасаясь, что это только заставит больше подростков принять вызов или бросить вызов другим. (Кредит: Майк Моцарт / flickr / Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

1. Как современные организации подходят к планированию?
2. Окупается ли планирование для сегодняшних организаций?
3. Какие люди в организации должны участвовать в планировании и каковы их роли?

5. Узнайте, как планирование происходит в современных организациях.

Планы уменьшают неопределенность и риски, сосредотачивают внимание на целях и улучшают понимание внешней среды. Хотя большинство крупных организаций занимаются формальным планированием, многие менеджеры не могут планировать должным образом. Недостаток времени, неуверенность в завтрашнем дне и страх неудачи — это одни из причин, по которым менеджеры не могут планировать.

Стратегическое планирование | Bridgespan

Стратегическое планирование (также называемое бизнес-планированием) — это процесс, который некоммерческие организации используют для достижения важных компромиссов для наилучшего достижения своих целей.Хотя эти процессы имеют разную степень формальности и принимают разные формы, они явно отличаются от рутинной управленческой деятельности и предназначены для того, чтобы направлять и информировать ключевые решения для достижения конкретных целей организации в течение года.

Как это используется

Прочитать полный отчет

Организации используют стратегическое планирование, чтобы обеспечить структурированный процесс для определения успеха организации, определения операционных и программных шагов для достижения этой цели и согласования ресурсов и персонала для достижения цели в заданные сроки.Стратегическое планирование обычно включает изучение предполагаемого воздействия организации и теории изменений, а также тщательный анализ внутренних возможностей организации, полных затрат на программу, внешней среды, а также тенденций доноров и бенефициаров для выявления возможностей с наибольшим потенциалом воздействия.

Процессы стратегического планирования часто приводят к появлению письменного документа, который можно использовать в качестве внутреннего справочника и дорожной карты для подотчетности и принятия решений, ресурса для новых сотрудников и инструмента для измерения успеха.Письменные стратегические планы также могут использоваться для внешних целей, таких как привлечение спонсоров и партнеров, а также сообщение об организации бенефициарам и другим участникам.

Методология

Стратегическое планирование требует от организаций четкого представления своей миссии и целей, текущих операций и пути к успеху. Есть четыре важных шага, хотя процесс часто бывает итеративным:

1. Достижение стратегической ясности: Во-первых, проясните цели организации.Разработайте конкретное заявление о воздействии, за которое некоммерческая организация будет нести ответственность, в какие сроки и для кого [Предполагаемое воздействие], и как работа некоммерческой организации приведет к такому воздействию [Теория изменений].
2. Установите стратегические приоритеты: Затем определите конкретные действия и действия, которые должны быть предприняты, чтобы привести в действие теорию изменений. Оцените текущее программирование и определите возможности для изменения, расширения или исключения определенных программ. Для этого проведите внутренний анализ, такой как оценка программы, согласование программы / миссии и анализ полной стоимости, чтобы определить, насколько хорошо текущие программы обеспечивают ожидаемое воздействие и миссию.Также проведите внешний анализ, такой как сравнительный анализ или ландшафтный анализ, чтобы ответить на ключевые вопросы о сильных и слабых сторонах некоммерческой организации по сравнению с другими в этой области и о том, как она вписывается в более широкую экосистему.
3. Определите последствия для ресурсов: Затем некоммерческие организации должны рассмотреть ресурсы — финансовые, человеческие и организационные, — которые потребуются для достижения их стратегических приоритетов, и разработать план по их обеспечению. Определение четкой модели финансирования может помочь некоммерческим организациям оценить, сколько денег они могут собрать в будущем.Часто после прогнозирования будущих затрат и доходов некоммерческие организации понимают, что им необходимо скорректировать свои стратегические приоритеты и сократить свои программные амбиции, чтобы сбалансировать будущие бюджеты. Хороший стратегический план должен быть амбициозным, но реалистично достижимым, а не безумно оптимистичным.
4. Разработайте план внедрения и установите измерение эффективности: Для эффективной реализации стратегического плана организации должны четко определить шаги, необходимые для каждого из их стратегических приоритетов, кто будет нести ответственность за каждый шаг, и какие количественные и качественные этапы должны быть отслеживаются.Эти вехи помогают организации идти в ногу со временем и измерять прогресс в достижении намеченного воздействия.

Связанные темы

Дополнительные ресурсы

Стратегическое и бизнес-планирование для некоммерческих организаций
Этот обширный список ресурсов для стратегического и бизнес-планирования курируется Национальным советом некоммерческих организаций.

Бизнес-планирование для некоммерческих организаций: что это такое и почему это важно
В этой всеобъемлющей статье описываются важнейшие этапы процесса стратегического планирования с освещением процессов на примерах.

Бизнес-планирование для некоммерческих организаций: преимущества для организации и руководства
В этой статье демонстрируются три потенциальных преимущества бизнес-планирования: согласование сотрудников и членов совета директоров вокруг стратегии, развитие у команды руководителей способности к стратегическому мышлению и определение возможностей и позиций, необходимых для развития организации, — как продемонстрировал опыт MY TURN, Inc.

Примеры и тематические исследования

YES Prep: подготовка учащихся с низким доходом к старшей школе, колледжу и выше
В этом тематическом исследовании, включающем видео, текст и образцы документов, исследуются тонкие детали того, как YES Prep Public Schools, чартерная организация, базирующаяся в Хьюстоне, штат Техас, успешно готовит учащихся с низкими доходами не только к окончанию средней школы, но также и поступить в колледж, готовый ответить на вызовы послесреднего образования.

The Steppingstone Foundation: управление ростом В этой журнальной статье исследуется, как бостонская некоммерческая организация, занимающаяся оказанием образовательных услуг, использовала стратегическое планирование для создания пути для роста.

.