Методы управление персоналом: Методы управления персоналом — СКБ Контур

Автор: | 18.05.2021

Содержание

Обзор систем и методов управления персоналом в организации

От выбора основных методов управления персоналом в организации зависит практически все — вы можете быть лидером, создадите эффективную бизнес-систему, но если совершите ошибку и станете неправильно использовать человеческий ресурс, то все будет бесполезно.

В этот термин входит разработка модели компетенций, системы грейдирования и мотивации, выбор системы оплата труда и еще ряд параметров, которые влияют на работу ваших сотрудников. Кроме того, стоит выбирать и общую систему управления в компании — учитывая стратегические цели организации, культурный код и другие факторы. Постараемся разобрать все детально.

Традиционные методы управления персоналом

Метод управления — это система приемов, с помощью которой руководитель воздействует на коллектив и отдельных сотрудников, добиваясь от них эффективного выполнения обязанностей. В зависимости от типа организации и выбранной HR-стратегии, обычно разделяют три вида методов.

Административные

Такие методы часто встречаются в государственной системе управления персоналом, а также в компаниях, близко связанных с государственными заказами. Впрочем, вы можете пробовать такие практики и в полностью частном бизнесе.

Отличительные черты:

  • Обязанности формализованы, должностные инструкции максимально детализированы — руководитель, ориентируясь на государственные стандарты, буквально пошагово прописывает все действия сотрудников. Для любой ситуации есть инструкция, соблюдение которой проверяется досконально.
  • Для оперативного руководства используются распорядительные методы управления, то есть выпускаются приказы и распоряжения. Есть система доведения до сотрудников информации, прописанный стандарт документооборота.
  • Мотивация для труда основана на трудовой дисциплине и чувстве долга. Прописаны стандарты дисциплинарной ответственности за отступление от инструкций. В частности, применяются негативные стимулы — выговоры, штрафы.

Стиль руководства основан на теории «Х и У» психолога Дугласа Макгрегора. Согласно этой теории, руководитель изначально предполагает, что сотрудники ленивы и стараются избегать выполнения обязанностей. Поэтому их необходимо постоянно контролировать.

В организациях, где сознательно или бессознательно практикуются такие методы управления, обычно действует жесткая иерархическая структура, в которой на каждом низшем уровне сотрудникам дается меньше свободы в принятии решений.

Плюсы такой системы:

  • Всегда есть конкретный ответственный за ошибку.
  • Система применима в организациях, не требующих от работников креативности. Например, производственных и конвейерных.
  • Менеджеры эффективно принимают даже сложные решения, если руководитель прописал ситуацию должным образом в инструкциях.
  • Нет смысла стараться мотивировать сотрудников психологическими способами, доносить до них видение учредителей о стратегии развития предприятия.

Среди минусов — система сама по себе является препятствием для решения творческих задач. Те, кто использует подобный авторитарный стиль управления, рискуют получить постоянную текучку кадров из-за постоянного снижения морального духа сотрудников.

Экономические

Такая система управления основана на материальной мотивации. Известные методы стимулирования персонала — материальное вознаграждение, нормы труда. Для повышения производительности финансовая система устроена таким образом, чтобы сотрудник видел связь между количеством полученных денег и своими действиями. Вот какие есть варианты:

  • Заработная плата — мотивированный сотрудник в курсе, каким образом ее можно увеличить и стремится сделать это. Либо же уверен в том, что получит дважды в месяц конкретную сумму — это вызывает привычку, стимулирует его выполнять работу в спокойном, стабильном режиме.
  • Стимулирующие выплаты — способ повысить зарплату из-за действий сотрудников или меняющейся ситуации на рынке. Такой метод управления прописан в законах для некоторых видов деятельности, например, для вредных условий труда. То есть фактически поддерживается государством.
  • Материальная помощь — метод экономически-психологический. Это способ поддержать сотрудника в сложной или чрезвычайной ситуации — события в семье, оплата лечения, несчастный случай.
  • Дополнительные льготы и привилегии — экономический метод вознаграждений в виде оплаты телефона, спортзала, ДМС, предоставления кредита на льготных условиях.

Популярный экономический метод управления персоналом практикуется в сфере маркетинга и продаж — сотрудники получают процент от полученной прибыли или выручки. На высшем уровне экономическим методом является участие сотрудника в прибыли организации — например, передача акций.

Социально-психологические

Суть таких методов — в использовании достижений социологии и психологии для формирования положительной атмосферы в коллективе, стимулирования продуктивности сотрудников и их лояльности к компании и продуктам производства.

Вот несколько приемов:

  • Подбор сотрудников с учетом их психологических характеристик, формирование коллектива, где личность и характер работников будут положительно сочетаться и создавать здоровую конкуренцию. HR-специалист и менеджер должен учитывать особенности отношения к работе у разных людей, их психологический тип — например, является ли соискатель экстравертом или интровертом.
  • Работа над имиджем руководителей — личный пример менеджера зачастую является мотивацией для сотрудника. Вместо привычного в административной системе авторитаризма руководитель создает такую атмосферу, где специалисты работают с удовольствием и инициативой без каких-то негативных стимулов. Хорошо характеризует такой метод управление принцип «Когда появляются проблемы, сотрудников не штрафуют, а помогают им».
  • Лояльность к компании — до сотрудников доносят видение учредителя и совета директоров о стратегии развития бизнеса. Работников подбирают исходя из отношения к миссии компании.
  • Участие сотрудников в управлении компанией — форма, в зависимости от вида бизнеса, может отличаться. Допустим, в небольших организациях возможен допуск работников до каких-то незначительных управленческих решений. Или выражения своего мнения в форме открытого или закрытого голосования.
  • Корпоративные мероприятия — для создания здорового коллектива компания проявляет заботу о сотрудниках. Это выражается в проведении полезных образовательных и командообразующих тренингов, мотивации сотрудников к коммуникациям.
  • Внимание к потребностям сотрудников — руководитель держит руку на пульсе и следит за настроениями в коллективе. Например, подобный метод используется в ИТ-компаниях, работающих по принципу SCRAM — менеджер команды собирает обратную связь от подчиненных в быстрых ежедневных «летучках», спрашивает, мешает ли им что-то достичь целей и с какими трудностями они сталкиваются.
  • Сочетание кнута и пряника. Если в административных методах активно применяются только негативные стимулы, например, штрафы, то в компаниях, практикующих социально-психологические методы, устанавливается разумное сочетание санкций и поощрений. При этом форму нужно выбирать исходя из особенностей компании и коллектива. Так, в крупной консервативной организации похвала в виде фотографии на доске почета станет мотивацией, а в современной организации может быть воспринята негативно.
Смотрите также: Начинающий руководитель. Как не наделать ошибок


Автор книги «Управление персоналом организации» Ардальон Кибанов рекомендует в любой организации сочетать сразу несколько методов управления. Например, в компаниях, где оплата труда невысокая, использовать административные и психологические методы. Для частных предприятий применимы экономические методы, но поддерживать мотивацию все равно придется в том числе и социально-психологическими методами.

Читайте также об управлении удаленными сотрудниками в нашей статье.

Практические методы мотивации

Если обратиться к практике принципов и методов управления, то руководитель часто сталкивается с задачей сформировать систему адекватной и справедливой оценки персонала разного уровня. В этом помогают методы грейдирования. Сейчас в практике HR активно применяется ставший классическим метод Hay.

Он назван в честь его создатель, владельца Hay Group, Эдварда Хея. Каждая должность оценивается по системе «входа в задачу», это знания и умения человека, «процесса решения» — полномочия человека, наличие подчиненных, и результата — меры ответственности работника на этой должности.

Упрощенно это можно сделать так — составить таблицу, в которой для каждой должности вы оцениваете параметры, по десятибалльной шкале:

  • Руководящие функции.
  • Ответственность за процессы.
  • Самостоятельность работы.
  • Количество опыта в сфере и организации.
  • Компетенции и квалификация.
  • Сложность труда.
  • Насколько сильно на результате сказывается ошибка.

В результате вы можете сделать как единую таблицу с рейтингом важности сотрудников, так и распределить их по категориям «руководитель» и «исполнитель». На основе таблицы можно составить грейдирование по материальному вознаграждению.

Кроме этого, такой метод помогает понять, стоит ли повышать конкретного сотрудника. Эдвард Хей считал, что мы замечаем изменения, только если разница с прошлыми обязанностями составляет больше 15%. Вы можете посчитать, насколько поменяется важность работы сотрудника, если повысить его на одну или две строчки из рейтинга грейдов. И понять, насколько сложно работнику будет справиться с новой должностью.

Допустим, в организации есть менеджер по продажам — если сложить все его параметры, получится 30 баллов. Он отличный специалист, есть возможность повысить его сразу на два уровня — перескочить через позицию старшего продавца и сделать руководителем отдела.

Ответственность старшего продавца — 35 баллов, или чуть больше 15% роста, руководителя — 46, это почти 50%. Получается, что стать руководителем обычному продавцу будет очень сложно, стоит подумать над этим решением.

Конечно, это упрощенное объяснение метода, и для полноценного его использования нужно использовать специальные подстановочные таблицы. Кроме того, он не всегда эффективен, довольно много компаний склоняются к другим способам грейдирования — например, Mercer или Watson Wyatt. Чтобы создать эффективную систему, стоит изучить их все и применять максимально подходящий под вид бизнеса.

Что еще нужно знать для создания системы управления персоналом

Чтобы создать эффективную систему управления персоналом, необходимо подходить к вопросу комплексно:

  • Разобраться с HR-стратегией компании, провести аудит и аналитику бизнес-процессов.
  • Провести бюджетирование затрат на персонал.
  • Разработать модели компетенций и систему найма и адаптации сотрудников.
  • Создать профессиональные стандарты, внедрить и применять их.
  • Заняться разработкой методов оценки персонала.
  • Управлять эффективностью сотрудников, заниматься материальной и нематериальной мотивацией, разработать KPI.
Всему этому полноценно и комплексно мы учим на специальном курсе «Управление персоналом: от стратегии до оценки эффективности». В нем есть два практикума от действующих профессионалов из крупных компаний — по грейдированию и разработке KPI. Преподаватели Русской Школы управления объяснят, как провести интервью по компетенциям, каким образом использовать результаты оценки сотрудников, как совершенствовать систему грейдирования и какова структура нематериальной мотивации. В том числе поделятся методами снижения затрат на персонал в кризисных условиях.

Смотрите также: О курсе «Директор по персоналу»


Дмитрий Кузьмин Автор медиапортала Русской Школы Управления

Методы управления персоналом | Forward Telecom

Развитие и успех бизнеса зависит от сотрудников, а продуктивность и профессионализм коллектива — от организованных методов управления персоналом, которые соответствуют отрасли и ценностям компании. В статье рассказываем, как оптимизировать управление и контроль подчиненных с помощью информационных технологий.

Традиционно методы управления персоналом делятся на три вида.

  • Административные. Подразумевается полная организация рабочего пространства и рабочего времени сотрудников, регуляция должностных обязанностей и штатного расписания. Для разделения целей и направлений деятельности отделов разрабатывается структура компании и схема взаимодействия подразделений. К административным методам управления персоналом в организации относятся приказы, планирование рабочего времени и контроль за выполнением задач.
  • Экономические. К этому типу относят приемы управления персоналом, связанные с финансами, денежными и материальными поощрениями. Помимо заработной платы, премий, KPI и бонусов в экономическую группу входят страхование, оплата питания, компенсация проезда и мобильной связи. Сюда же можно отнести корпоративные программы со скидками на абонементы в бассейн, фитнес-клуб и другие.
  • Социально-психологические методы направлены на создание комфортного рабочего климата, разрешение конфликтных ситуаций, стимуляцию сотрудников, удовлетворение эстетических и моральных потребностей в рамках рабочей деятельности. К этому виду относятся корпоративные мероприятия, профилактические беседы, организованные соревнования между сотрудниками одного отдела или нескольких подразделений. Украшение офиса к празднику, поздравления с Днем Рождения, доски почета, живые уголки, “фруктовые” и“сладкие” дни — это методы социально-психологического воздействия на коллектив.

На современные основные методы управление персоналом накладывают отпечаток тенденции XXI века:

  • Ненормированный рабочий день. В корпорации Google сотрудники могут работать по ночам, час в день или круглыми сутками — важен только конечный результат. Такая схема проникает во все сферы бизнеса, приучая работников ориентироваться на достижение цели и не ограничивая сам процесс.
  • Фриланс и удаленная работа. В Европе за первое десятилетие 2000-х годов количество фрилансеров выросло на 82%. Нахождение сотрудника в офисе уже необязательно, и многие специалисты выбирают схему работы из дома или кафе. Многие уезжают за границу и работают из других стран.
  • Демократичный стиль управления. Управленец-диктатор становится больше исключением, чем правилом.
  • Юридическая подкованность сотрудников. Работники изучают свои права и возможности, не упуская случая отстоять свою правоту или получить от работодателя заслуженную компенсацию.
  • Тесная связь с технологиями. Корпоративные мобильные приложения разрабатываются даже для работников завода, не говоря уже об офисных сотрудниках. Те окружены телефонией, корпоративными мессенджерами и порталами, учетными системами. IT-технологии частично берут методическое управление персоналом на себя, отслеживая ежедневные задачи и сроки исполнения обязательств. Например, система Forward WFM без вмешательства руководителя контролирует полный цикл выполнения монтажных и сервисных работ: от планирования и выполнения KPI работников до фиксации бригадами выполненных работ и контроля SLA.

Программа интегрируется с учетными системами и дополняет административные способы управления персоналом, рассылая автоматические уведомления руководителям при малейшем нарушении сроков или протоколов. В системе зафиксированы четкие инструкции и схемы, по которым должны работать монтажные и сервисные команды, поэтому любое отклонение от нормы фиксируется и может быть аргументированно предъявлено работникам. Выездной характер работы бригад — не проблема, сотрудники регистрируют факт и параметры подключения абонентов в мобильном приложении, а программа определяет время и геолокацию выполнения работ.

Неважно, на какие методы управления персоналом делает упор ваша компания: на планировании, отчетности и контроле базируется работа всего коллектива. И если есть способ автоматизировать управление сервисного подразделения, почему бы это не сделать?

Актуальный список литературы по методам управления персоналом


  1. Баскакова, О. В. Экономика организаций (предприятий): учебное пособие для студентов вузов/ О.В. Баскакова. – 2-е изд., испр. – М.: Дашков и К, 2019.- 272с.
  2. Бобрешова, И.П. Применение компетентного подхода в управлении персоналом / И.П. Бобрешова // Университетский комплекс как региональный центр образования, науки и культуры материалы Всероссийской научно-методической конференции. – 2018. – №1. – С. 1993-1996.
  3. Верна, В.В. Управление персоналом организации как основополагающий фактор ее устойчивого развития / В.В. Верна // Успехи современной науки. – 2019. – Т. 3. – № 1. – С. 171-173.
  4. Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебное пособие / О. С. Виханский. — М.: МГУ, 2018.– 588с.
  5. Гутгарц, Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р. Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. – 2019. – №5. – С. 23-26.
  6. Дегтяренко, Е.А. Управление персоналом как ключевая роль в развитии бизнеса предприятия / Е.А. Дегтяренко, Д.О. Труфанова, В.И. Рой // Новая наука: Стратегии и векторы развития. – 2018. – Т. 1. – № 4. – С. 71-74.
  7. Дейнеки А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Дейнеки. – М. : Дашков и К, 2018. – 292 с.
  8. Дергачев В.Д. Современные тенденции управления персоналом / В.Д. Дергачев // Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления. – 2017. – №2. – С. 105-107.
  9. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е.А. Добролюбов // Банковские технологии. – 2019. – №3. – С. 26-29.
  10. Долгова С.А. Управление персоналом как эффективный инструмент развития бизнеса / С.А. Долгова, А.М. Коршунова // Научный альманах. – 2017. – № 2-1 (28). – С. 88-92.
  11. Дрофа В.В. Управление персоналом научно-производственных организаций / В. В. Дрофа, В.С. Половинко. – М. : Информ-Знание; Омск : Издво Наследие, Диалог-Сибирь, 2018. – 208 с.
  12. Зуева А.П. Мотивация и стимулирование сотрудников с целью повышения эффективности работы / А.П. Зуева, А.Н. Тихомирова // Молодежный научный вестник. – 2017. – № 4 (16). – С. 271-274.
  13. Комиссарова, Т. А. Управление человеческими ресурсами: учеб.пособие / Т. А. Комиссарова. – М.: Дело, 2018. – 312с.
  14. Лукьянченко, Н.Д., Бунтовская, Л.Л., Шаульская, Л.В., Еськов, А.Л. Учебное пособие по курсу «Социально-психологические основы управления» (для студентов экономических специальностей вузов). – Донецк: ДонНУ, 2019. — 146 с.
  15. Маслов Е.В. Управление персоналом: технология и идеология / Е.В. Маслов // Организационная психология. – 2018. – №8. – С. 12-14.
  16. Махметова Б. Эффективное управление персоналом организации / Б. Махметова // Уральский научный вестник. – 2017. – Т. 3. – № -1. – С. 35-37.
  17. Мельничук Ю.А. Геймификация как способ управления персоналом / Ю. А Мельничук // Материалы Афанасьевских чтений. – 2019. – №1(14). – С. 135-139.
  18. Мельничук А.В. Геймификация как инструмент повышения уровня мотивации персонала современной организации / А.В. Мельниук // Стратегии социального развития современного общества: Российские и мировые тренды. – 2019. – №5. – С. 318-320.
  19. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики / Т. Овчинникова //Управление персоналом. – 2018. – №7. – С.34-39.
  20. Петрюкова К.А. Разработка и реализация эффективной стратегии по управлению персоналом / К.А. Петрюкова // Проблемы современных интеграционных процессов и пути их решения. – 2017. – №2. – С. 96-98.
  21. Поршнев А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. – М.: Дело, 2018. – 305 с.
  22. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия / А.И. Пригожин. – М. : Экономика, 2019. – 129 с.
  23. Пядина Т.И. Четыре шага к эффективному управлению персоналом организации / Т.И. Пядина // Молодежный научный вестник. – 2017. – № 2 (14). – С. 91-94.
  24. Строителева, Т.Г. Особенности социально-психологических методов управления персоналом / Экономика устойчивого развития. 2017. № 2 (30). С. 213-215.
  25. Трушков С.А. Управление персоналом в современных реалиях / С.А. Трушков, Н.В. Шарапова // Экономические исследования и разработки. – 2017. – № 2. – С. 77-86.
  26. Федосеев В.Н. Методы управления персоналом / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М. : Экзамен, 2019. – 368 с.
  27. Хлынина А.Ю. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом / А.Ю. Хлынина, С.А. Тиньков, Е.В. Тинькова // Дельта науки. – 2017. – № 1. – С. 42-44.
  28. Хмелькова Н.В. Вопрос мотивации и стимулирования в управлении персоналом // Н.В. Хмелькова, Н.Е. Сорокина // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. – 2018. – № 3-2 (33). – С. 142-143.
  29. Чумак В.Г. Проведение изменений в управлении персоналом организации / В.Г. Чумак // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2017. – № 2. – С. 94-97.
  30. Шапиро С.А. Теоретические основы управления персоналом: учебное пособие / С.А. Шапиро, Е.К. Самраилова, Н.Л. Хусаинова. – М.Берлин: Директ-Медиа.


Просмотров 4 511

Методы управления персоналом в организации (на примере ООО «Спар-Томск» г. Томск)


Please use this identifier to cite or link to this item: http://earchive.tpu.ru/handle/11683/38609

Title: Методы управления персоналом в организации (на примере ООО «Спар-Томск» г. Томск)
Authors: Сазонова, Татьяна Викторовна
metadata.dc.contributor.advisor: Ардашкин, Игорь Борисович
Keywords: управление персоналом; организации; методы управления персоналом; система мотивации; сотрудники; upravleniye personalom; organizatsiya; metody upravleniya personalom; sistema motivatsii; sotrudniki
Issue Date: 2017
Citation: Сазонова Т. В. Методы управления персоналом в организации (на примере ООО «Спар-Томск» г. Томск) : бакалаврская работа / Т. В. Сазонова ; Национальный исследовательский Томский политехнический университет (ТПУ), Институт социально-гуманитарных технологий (ИСГТ), Кафедра истории и философии науки и техники (ИФНТ) ; науч. рук. И. Б. Ардашкин. — Томск, 2017.
Abstract: Цель работы: оценить методы управления персоналом на предприятии ООО «Спар-Томск». В процессе исследования применялись личные дела сотрудников, документы организации, анкета «Степень удовлетворения работников предприятия системой управления персоналом» для сотрудников ООО «Спар-Томск»» (анкета анонимная), и проведен опросник «Рейтинг приоритетных ценностно-потребностных ориентаций персонала». В результате исследования были разработаны рекомендации по совершенствованию системы нематериальной мотивации персонала.
Tsel’ raboty: analiz metodov upravleniya personalom na predpriyatii OOO «Spar-Tomsk». V protsesse issledovaniya primenyalis’ lichnyye dela sotrudnikov, dokumenty organizatsii, anketa «dlya anonimnaya», i proveden oprosnik «Reyting prioritetnykh tsennostno-potrebnostnykh oriyentatsiy personala» dlya sotrudnikov OOO «Spar-Tomsk». V rezul’tate issledovaniya byli prinyaty rekomendatsii po sovershenstvovaniyu sistemy nematerial’noy motivatsii personala.
URI: http://earchive.tpu.ru/handle/11683/38609
Appears in Collections:Выпускные квалификационные работы (ВКР)

Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

Электронный научный архив ТПУ: Выпускные квалификационные работы (ВКР)

???itemlist.dc.date.accessioned???TitleAuthor(s)
29-May-2021Пробой твердых горных пород под слоем жидкости в системе наложенных электродов в нескольких межэлектродных промежутках за один импульсПетренко, Евгений —
28-May-2021Оценка градиента давления на границе разделов покрытия микрокапсулированного топливаКнышев, Владимир Владимирович
28-May-2021Исследование влияния циклических термоударных воздействий на структурно-фазовое состояние керамики на основе ZrO2Деркач, Евгений Александрович
28-May-2021Комплекс геофизических исследований скважин для построения профиля притока нефти на Киев-Еганском месторождении нефти (Томская область)Пупин, Роман Сергеевич
28-May-2021Механическая активация, структурные превращения и их влияние на взаимодействие водорода с TiNiАбдульменова, Екатерина Владимировна
28-May-2021Синтез композиционных порошков «карбид титана – связки на основе железа» и их применение для наплавки и напыления износостойких покрытийБарановский, Антон Валерьевич
28-May-2021Структуры, свойства силуминов заэвтектическогосостава, подвергнутых модификации импульсным электронным пучкомРыгина, Мария Евгеньевна
28-May-2021Псевдоциклические и гетероциклические соединения гипервалентного иода: синтез, структура и свойстваМиронова, Ирина Андреевна
26-May-2021Синтез и исследование физико-химических свойств пиридиндиазоний сульфонатовСанжиев, Алдар Николаевич
26-May-2021Электроснабжение механического завода с детальной разработкой штамповочного цехаШтайгер, Дарья Глебовна
25-May-2021Оценка финансового состояния предприятия и разработка мероприятий по его улучшению ОСП «ЮФЗ» АО «КФ»Малыхина, Юлия Анатольевна
24-May-2021Квазиклассические асимптотики нелокального уравнения Гросса — Питаевского, сосредоточенные на кривыхКулагин, Антон Евгеньевич
21-May-2021Accounting for settlements with suppliers and contractors (Учёт расчётов с поставщиками и подрядчиками)Тимофеев, Эдуард Николаевич
21-May-2021Комплекс геофизических исследований скважин с целью определения коллекторских свойств верхнеюрского горизонта на Соболином месторождении (Томская область)Карбосова, Зарина
21-May-2021Методы повышения эффективности качества менеджмента в МКУ Центр содействия устройству детей «Радуга»Луневская, Яна Дмитриевна
21-May-2021Теплоперенос в перспективных устройствах обеспечения теплового режима технологического оборудования – термосифонахПономарев, Константин Олегович
21-May-2021Анализ доходов, расходов и финансового результата организации ООО «Юрстройком»Гордиенко, Ольга Александровна
21-May-2021Оценка налоговой нагрузки при налоговом анализе на примере предприятияШагабеева, Екатерина Михайловна
21-May-2021Analysis of the financial and economic activities of a manufacturing enterprise (Анализ финансово-хозяйственной деятельности производственного предприятия)Андрияшевский, Николай Николаевич
17-May-2021Organization of marketing research based on the analysis of the competitiveness of products (Организация маркетинговых исследований рынка на основе анализа конкурентоспособности продукции)Бондаренко, Галина Серыковна

Формы и методы управления персоналом

Жестокая конкуренция, нужда в стремительном росте диктует и определяет изменение старых форм взаимодействия с персоналом. Тактически нелепо и гибельно ограничивать управление персоналом элементарным функционалом, например составлением приказов. При детальной разработке наступательных действенных стратегий управления кадрами всегда укрепляются сама организация.

Управления персоналом можно дифференцировать, как правило, различают:

1. Административные методы

Основополагающие методы в любой структуре, от министерств до некоммерческих объединений, единственные, минуя которые она не функционирует. Проявляются через приказы, указания, штатные расписания, инструкции и т.п. Тотальное доминирование этого воздействия на кадры над остальной управленческой деятельностью снижает управляемость и ведёт к дефициту кадров.

2. Экономические методы

Действенные и значимые, находят применение повсеместно. Базируются на госрегулировании, планировании, финансовом стимулировании и наказании. Могут стабильно и оперативно оказывать действие через материальную заинтересованность людей.

При отсутствии административных методов исключены. Вне социально — психологических имеют слабый эффект, что собственно и наблюдается сегодня.

3. Социально-психологические методы

Выделяют кадры, как значимый, напрямую влияющий на ценность и выживаемость самой организации фактор. Используемый совокупно с остальными методами он наиболее эффективный и востребованный инструмент достижения реальных рабочих задач. Создание комфортной психологической обстановки, прозрачной системы материального поощрения и наказания, условий для повышения квалификации — всё это придумано уже давно, только не всегда применяется на практике.

Не существует гибких рецептов для любой организации, на основании которых быстро создаётся действенный способ работы с человеческим ресурсом. Это кропотливый и сложный процесс. Каждый отдел кадров должен развивать свой персональный адаптированный к конкретным условиям план работы.

Теги по материалу: Формы и методы управления персоналом, формы и методы управления персоналом организации.

Методы управления персоналом в организации — управление поведением подчинённых

  • Главная
  • Статьи
  • Методы управления персоналом в организации — управление поведением подчинённых

Все успешные руководители обладают одной общей чертой, кто-то обладает ей от рождения, а кому-то нужно сознательно инсталлировать в себя эти навыки.

Речь идёт об управлении подчинёнными, и даже не о самом управлении, а об идеологии, как это делать.

Если вы хоть раз замечали, что вас не устраивает поведение подчинённых, то эта статья для вас.

1. Методы управления персоналом в организации — список:

 

Список, помощью каких методов нужно управлять поведением сотрудников в организации:

  • Трудовая дисциплина (распорядок дня, графики выхода на работу, должностные инструкции и прочие правила). Естественно, за их нарушения должны следовать санкции;
  • Поощрения (премии, бонусы, устные похвалы, публичное признание заслуг и т.д.)
  • Критика. Подробности в статье: «Как критиковать подчинённых, чтобы они не обижались»;
  • Мотивация;
  • Детальное делегирование, объяснение задач и правил. Например, объяснить что нужно обязательно здороваться с клиентом и быть доброжелательным с ним, потому что это повышает продажи на 70%.
  • Контроль;
  • Имидж жёсткого и требовательного руководителя, также оказывает влияние на поведение подчинённых;
  • Наказание сотрудников.
Наказание сотрудника — это причинение ему некоторого «болевого ощущения», в психологическом смысле, в ответ на нежелательные действия, и с целью формирования нужного нам поведения.

2. Цели и задачи методов управления персоналом

 

Цели и задачи методов управления:

  • Сотрудник должен постепенно устанавливать для себя рамки дозволенного. Если его внимание будет сфокусировано в этих рамках, то есть не будет посторонних мыслей и действий, вырастет эффективность сотрудника, что выгодно ему самому же, так как увеличит его ценность на рынке труда.
  • Он будет развиваться в этих рамках, всё больше будет расти его профессионализм, и это зависит в первую очередь от руководителя, который как бы сверху смотрит за всем процессом. Как полководец смотрит за сражением с холма, и двигает войсками.
  • Он не будет дёргаться, когда поймёт, что под вашим руководством развивается и в профессиональном, и в материальном плане. Он будет спокоен за своё будущее, и не будет искать другую работу.
  • Когда он увидит свои выросшие результаты, он будет всё больше уважать вас, больше доверять.
  • Он будет поддерживать в вас при дрессировке уже других сотрудников, таким образом, сформируется команда единомышленников.

Похожие статьи:

Появится синергетический эффект, когда внутри команды недостатки отдельных членов гасятся другими, а преимущества многократно усиливаются. Так сказать, появится мышление в резонансе. Резонансное мышление — это когда все на одной волне, когда энергетика многократно возрастает.

Что такое групповая энергетика, чувствуется, например, в ночном клубе, когда заходишь уставший, но сразу ощущаешь прилив энергии. Вот что такое резонанс. Ну а сами понимаете, с такой командой можно и «горы свернуть».

Вы должны понимать, что ваши сотрудники — это тоже ресурс, особенно если вы непросто руководитель, а владелец бизнеса. И ваша конкурентоспособность зависит от того, насколько эффективно вы используете его.

Большинство людей ведомы, они не имеют целей, они не осознают себя как творцов своего будущего, и поэтому их легко использовать.

3. Что будет, если не применять методы управления персоналом?

 

Появится расхлябанность и разболтанность, не будет фокусировки внимания. Сотрудники будут болтаться без дела, будут «спустя рукава» выполнять свои обязанности, что обеспечит нечёткость выполнения возложенных на них бизнес-процессов.

Сотрудники всё больше «пойдут вразнос», будут хвататься за посторонние дела, «состояние потока» не возникнет, «состояние фокуса» не возникнет. Соответственно конкурентной эффективности от них ждать не стоит.

Развития их карьеры не будет, роста профессионализма не будет, и как водится, они обвинят вас во всех своих неудачах. Это примерно как во всех своих бедах винят Путина. Появится агрессия, ощущение, что компания и вы лично, что-то им должны.

А наказывая своих подчинённых, вы будете тыкать их «мордочкой» в свои недостатки, и претензии он направит уже к себе, которые в идеале он должен осознать и нивелировать под вашим чутким руководством.

Достигается это путём выстраивания модели поведения начальника, в которой он демонстрирует нетерпимость к недостаткам работы подчинённых. Как это делал Дональд Трамп, читайте в этой статье.

4. Наказания, или угроза наказания, как эффективный метод управления

 

Профессиональный руководитель, должен уметь не допускать сотрудников до проступков, заслуживающих наказания. Он строит форму взаимоотношений так, чтоб им и в голову не пришло продемонстрировать непотребное поведение.

Правильная цель наказания — это не допустить второго, и уж совсем не допустить третьего проступка. Чтоб человек в момент расстановки приоритетов, когда, например, он опаздывает на работу, и ему нужно выбирать: побежать за троллейбусом или дождаться следующего, но при этом опоздать сотрудника на работу. Он не смог, не захотел, ему и мысль в голову не пришла, что можно опоздать.

Задача руководителя построить ту модель поведения, при которой, когда опаздывающий сотрудник думает, бежать ли за троллейбусом? Его инстинкт самосохранения кричит: «Бежать, бежать, бежать!» И ещё и быстрее троллейбуса.

Вот в этом случае, правильная цель руководителя — это думать не о том, как наказать сотрудника, а думать о том, как сделать так, чтобы ему очень не захотелось сделать поступок, который когда-нибудь, может привести к наказанию.

Правильная цель наказания сотрудника — сделать нежелательными в картине мира, подчинённого те поступки, за которые предусмотрены наказания.

Цель наказания — чтобы сотрудник осмыслил своё поведение, расстроился из-за этого и понял, что он вёл себя неверно, и сделал из этого соответствующие выводы.

То есть претензия сотрудника в результате умелых действий руководителя, должна быть обращена к нему самому. Поэтому руководитель должен вызывать, с одной стороны, негативные эмоции, а с другой, не вызвать обиду.

При этом нужно быть мягко с человеком, жёстко с проблемой. Это значит, что на личностном уровне мы ведём себя мягко, корректно, уважительно, но на ролевом уровне, не отступаем от проблемы.

Когда мы видим, что ситуация наказания не заслуживает, а заслуживает коррекции поведения, то цель беседы в том, чтоб сотрудник понял в чём его ошибка, и понял, как действовать в следующий раз.

5. Методы управления персоналом в организации — пример

 

Пример пресечения некорректного поведения сотрудника.  Допустим, вы столкнулись с такой ситуацией.

Сотрудник обращается к руководителю:

-Юля у меня давно болят зубы, врач посоветовал привести их в порядок. Но к сожалению, как хороший специалист он постоянно занят, и может меня принять только в рабочее время. Скажите можно ли в пятницу, чтоб я ушёл с работы в 15 часов? Но я больше уже не приду.

-Да Александр, хорошо.

Ну, Александр ни в чём криминальном не замечен, а если замечен, надо было исправлять тогда, это не повод человека не пускать к зубному врачу.

Но возможно, что, получив такое разрешение, Александр потом заглядывает к Юле и говорит: «Юля, у меня вот в среду в 14 зубной врач, ну вы знаете, так что я у врача, да, ага, спасибо».

То есть человек уже начал проявлять признаки деструктивного поведения.

Возможно, что через неделю он просто крикнет: «Юля я к врачу!» и побежит. Потом Юля придёт, скажет, а где Александр? Потом Юля позвонит, Александр не берёт трубку, Александр потом: «Так я же у врача, у меня же, зубы, вы же помните, я продолжаю лечить».

Это называется, руководитель вовремя не пресёк негативное развитие ситуации.

Как следовало поступить в первом случае? Можно было просто отпустить, и человек бы решил, что теперь он имеет полное законное право самостоятельно ходить в рабочее время к врачу, более того, не ставить в известность руководителя, или ставить в такой недопустимой форме.

А что следовало сделать? Например, сказать:

-Да конечно, хорошо. А в какой день ты собираешься отработать это время?

И человек вдруг понимает, что его отпускают, но никто не собирается прощать ему это время. Ну человек может сказать, что он об этом не думал. И далее можно спросить:

-Тогда подумай.

Второй момент, можно опять спросить:

-А ты предполагаешь, что это одноразовая операция или надолго?

-Ну я пока не знаю.

-Хорошо, тогда давай договоримся, когда ты это время отработаешь?

-Тогда-то…

-И тогда ты узнаешь диагностику, и сразу после этого зайди ко мне, расскажешь, сколько курсов лечения надо пройти, и мы с тобой подумаем, как ты будешь это отрабатывать, и в какой форме.

То есть сразу человеку показываем, что это не бесплатно, и сразу берём обратную связь, чтобы лечение зубов не превратилось в сачкование по любому поводу.

Не рекомендую использовать этот метод с отделом продаж. Клерки другое дело, и не просто чтоб два часа отсидел, а ещё и проверить, какой объём работ он выполнил. Потому что иначе человек может 2 часа гонять в интернете, вязать или крестиком вышивать. Наша цель не посадить его на цепь, а чтобы он что-то сделал.

А с продажниками такого делать смысла нет, но ваша задача сделать так, чтобы он почувствовал, что это стоит денег, что эта ситуация под контролем, и что, например, мы должны уточнить не отразится ли это на его работе.

Мы тогда его должны вызвать к себе, уточнить какие работы он проводит, не нарушатся ли сроки, когда он собирается это закончить.

То есть мы должны проверить не отразится ли это на его работе. Потому что, если мы это не проверим, что он может решить? Потом мы спросим, а где результат? А он скажет: «Ну вот вы же меня к зубному-то отпустили. ..»

Значит, нам надо чётко обозначить все моменты, чтобы он понял, что он отвечает за результат.

Кроме того, что нам важно? Что мы вроде бы ему не запрещаем, но он должен понимать, что это платно. Платно — это значит, что это с него не снимает объёма работ.

Платно это означает для клерка, что он отработает конкретной работой. Платно это означает, что руководитель, поспрашивал, а что это за врач, а точно ли у него нет другого времени, потому что тебе придётся это как-то отработать. И очень может быть, что тогда окажется что есть варианты.

То есть на самом деле встаёт вопрос: «Кто прогнётся?»

И сотрудник захочет, чтобы прогибалась компания. Но когда он увидит, что компания то прогибается, но и ему придётся прогнуться, то возможно, что он поищет другие возможности, и окажется не всё так непреодолимо. Может быть, окажется, он решил, что так удобнее.

А наша задача показать, что если так, как говоришь, то намного удобней не будет. То есть скажем так, утяжелить это решение. Чтобы он увидел, что всё остаётся как раньше, и тогда, возможно, он подумает, действительно ли этот врач такой хороший.

Может надо найти другого, или, например, попросить врача. По-разному человек может поступать. Человек ищет свободное пространство, вот сейчас он нашёл его в компании.

Наша задача уплотнить пространство компании так, чтоб человек как минимум не принёс убытка, а как максимум всё-таки задумался, может быть туда что-то уплотнить, а не в компании.

И вот эта манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, в итоге позволяет сделать так, чтобы люди, получив поблажку, извините за термин не борзели, а понимали, что эта поблажка, скорее исключение из правила, и она чего-то стоит. Поэтому в следующий раз думай, искать ли себе поблажку, или проще решить вопрос другим способом.

Александр Федотов

Список всех статей здесь >>>

 

Возможно вам также будет интересно:

 

Комментарии для сайта Cackle

5 шагов к эффективному управлению персоналом

Эффективное управление персоналом — одна из самых сложных задач для любого менеджера, но также и одна из самых важных.

Управление большими командами может показаться бесконечной задачей. В ту минуту, когда вы думаете, что понимаете доступность и возможности команды, что-то меняется, и вам может показаться, что вы возвращаетесь к исходной точке.

Вам необходимо подходить к различным аспектам управления персоналом в правильном порядке и в нужное время, чтобы получить наилучшие шансы на успех.

В этом посте я изложу свои 5 шагов к эффективному управлению персоналом. Прочтите и посмотрите, как они соотносятся с вашими процессами.

Если у вас проблемы с управлением персоналом, вам может потребоваться обучение навыкам управления. В частности, наш курс «Управленческие навыки для новых менеджеров» идеально подходит для выявления и устранения пробелов в вашем наборе управленческих навыков.

Шаг 1. Изучите свою команду

В сегодняшнем гибком рабочем дне на ведение расписаний может уйти много времени.Ведите календарь в реальном времени, чтобы записывать отпуска, встречи, тренировочные дни и другие отлучки, чтобы оставаться гибкими с вашей командой

Убедитесь, что ваша команда знает, какие изменения могут быть внесены с авторизацией и без нее, чтобы создать платформу для гибкой работы, которая не влияет на планы.

Внимательно следите за компетенциями. Очень важно работать с вашей командой, чтобы понять, кто и какие задачи сможет выполнить. Это то, что может быть достигнуто путем отслеживания внутреннего обучения.

Шаг 2: Распределение ресурсов

При назначении проектов или задач используйте свой календарь и листы, как указано выше, и убедитесь, что работа распределяется равномерно.

Может возникнуть соблазн вызвать одних и тех же членов команды для выполнения одних и тех же задач — но это может перегрузить ваш лучший персонал и не даст другим сотрудникам возможности улучшить свои навыки.

Дайте новым членам команды и тем, кто недавно прошел обучение, возможность развить свои новые навыки. Вам нужно будет уделять им больше внимания, чем вашим лучшим членам команды, но это важно для взращивания новых талантов, а не переутомления лучших талантов.

Шаг 3: Монитор

Чем большим количеством сотрудников вам предстоит управлять, тем сложнее убедиться, что все они работают продуктивно.

Внесите меры для измерения производительности сотрудников, которые могут включать учет рабочего времени и регулярную отчетность, что приведет к более информированной оценке производительности.

Вам нужна уверенность в том, что отдача от вашей команды настолько высока, насколько это возможно. Регулярные аттестации снижают риск обострения проблем и гарантируют, что все члены команды играют правильную роль.

Шаг 4. Выявление пробелов

Эффективный мониторинг позволит вам быстро выявить пробелы в навыках в вашей команде.

Если есть определенные задачи, которые не выполняются на высоком уровне, это может указывать на необходимость обучения.

Если ваша команда проработана на максимум, возможно, вам потребуется задействовать дополнительные ресурсы в команде.

Шаг 5. Принимайте уверенные решения

Когда вы узнаете о доступности и компетенции своей команды и будете уверены, что задачи выполняются наиболее эффективно, вы сможете легко ответить, когда вас попросят назначить проекты или ресурсы.

Если к вашей команде предложат новую задачу или новый проект, вы будете готовы отреагировать на это, предоставив обоснованную осуществимость, сроки и результаты.

Уверенное и организованное управление персоналом зависит от выполнения вышеуказанных шагов. Таким образом, вы будете полностью осведомлены о ресурсах, имеющихся в вашем распоряжении, и будете лучше всех справляться с изменениями и проблемами.

функций и методов управления человеческими ресурсами | Малый бизнес

Рут Мэйхью Обновлено 6 марта 2019 г.

Функции управления персоналом существенно отличаются от кадровой практики.Функции состоят из транзакционных операций, которые могут выполняться внутри компании или легко передаваться на аутсорсинг. Практики — это отчасти концептуальная часть, отчасти реализация стратегии управления персоналом, состоящая из систем, которые следуют нормальному или обычному способу ведения бизнеса. Термин «лучшие практики» относится к системам управления персоналом, которые оказывают наибольшее влияние на персонал и организацию.

Операционные функции отдела кадров включают в себя администрирование льгот, ведение документации и обработку данных о новых сотрудниках и заработной плате.Степень, в которой сотрудники отдела кадров выполняют эти транзакционные функции, зависит от их опыта, численности персонала и бюджета отдела.

Во многих случаях бюджет отдела может поддержать передачу этих транзакционных функций на аутсорсинг, тем самым оставляя время для персонала отдела кадров, чтобы посвятить свое внимание стратегическому управлению персоналом вместо того, чтобы сосредоточиться на обязанностях, связанных с управлением персоналом.

Набор и отбор

Практика найма и отбора персонала обычно основывается на миссии организации и культуре рабочего места.Например, работодатели, которые осознают ценность разнообразия на рабочем месте, используют методы найма, предназначенные для привлечения разнообразных кандидатов. Практика найма лежит в основе деятельности и функций найма, таких как спонсирование ярмарок вакансий в колледжах и университетах с разнообразным студенческим контингентом, реклама вакансий в нескольких местах для охвата широкой аудитории.

Достижение баланса между работой и личной жизнью

Внедрение гибких графиков работы, предоставление сотрудникам возможностей для работы на дому и обучение руководителей выявлять признаки стресса на рабочем месте свидетельствует о том, что организационная культура поддерживает сотрудников в достижении баланса между работой и личной жизнью.Управление планированием логистики, изменение технологии удаленного доступа и проведение учебных занятий — это, по сути, транзакционные функции. Однако эти функции в конечном итоге создают рабочую среду, ориентированную на результат, поскольку они обеспечивают большую эффективность и, таким образом, увеличивают время, которое сотрудники должны посвящать семейным обязательствам и личным усилиям.

Обучение и развитие

Обучение и развитие — это функции управления персоналом, которые включают ориентацию новых сотрудников, обучение профессиональным навыкам, обучение лидерству и профессиональное развитие. Эти мероприятия улучшают профессиональные навыки сотрудников на их текущих должностях и наделяют их навыками и знаниями для межфункциональной работы, которые могут повысить их ценность для организации. Профессиональное развитие поддерживает стратегию планирования преемственности организации, готовя будущих лидеров к работе более высокого уровня и большей ответственности. Функции обучения и развития в области управления персоналом отражают методы продвижения изнутри и поддерживают рабочие цели сотрудников.

Компенсация и льготы

Компенсация и льготы часто рассматриваются вместе, что дает полное представление о том, как работодатели награждают своих сотрудников.Однако взгляд на компенсацию сам по себе дает более четкую картину практики управления персоналом, поскольку общая заработная плата сотрудников, включая зарплату, льготы и соответствующие налоги, может составлять до 70 процентов затрат работодателя на ведение бизнеса, согласно отчету за 2019 год. Одни только пособия могут составлять 30% общих затрат на рабочую силу и быстро растут, в основном за счет увеличения пособий на здравоохранение.

ВСЕ о типах управления персоналом

Какие типы управления персоналом? Имея в виду.

Попыток классифицировать менеджеров по персоналу было немало. или менеджеров по персоналу на различные роли, типы или категории. Один из наиболее известна работа Шона Тайсона и Алана Фелла (1986), которые выделяют 3 типа управления персоналом :

  1. Архитектор . Менеджер по персоналу, имеющий стратегию участие в бизнесе. Играет важную роль в обеспечении занятости политики соответствуют более широкой бизнес-стратегии.Творческий и инновационный в разработке политики.

  2. Менеджер по контрактам . Эксперт-переговорщик, поддерживающий упорядочивать и регулировать трудовые отношения с помощью систем, основанных на формальная политика и процедуры. Стратегически не вовлечен в организацию, но обеспечивает оперативную поддержку линейным руководителям, предлагая профессиональная экспертиза.

  3. Работодатель .Заинтересованный менеджер по персоналу с повседневными проблемами сотрудников и повседневной работой Администрация . Не имеет стратегического участия в бизнесе и политика занятости носит временный и краткосрочный характер. Формальная власть с линейные менеджеры.

K. Monks рекомендует в 1992 г. добавить четвертую Innovative / Профессиональная роль для менеджера по персоналу, которая находится между роль архитектора и роль менеджера по контрактам.


Специальная группа по интересам

Присоединяйтесь к

Специальная группа по управлению персоналом.


Специальная группа по интересам (196 членов)

Форум об управлении персоналом.



Самые популярные темы об управлении персоналом. Здесь вы найдете самые ценные идеи и практические предложения.


Продвинутое понимание управления персоналом.Здесь вы найдете профессиональные советы экспертов.


Различные источники информации по управлению персоналом. Здесь вы найдете PowerPoint, видео, новости и т. Д. Для использования в своих лекциях и семинарах.


Глобальное управление человеческими ресурсами в глобализованном мире

Глобализация, глобальное управление человеческими ресурсами, международное управление человеческими ресурсами
Презентация, знакомящая с концепцией международного управления человеческими ресурсами.Презентация включает следующие разделы: 1. Intr (…)

Определение стратегий кадрового маркетинга

Кадровый маркетинг, кадровая стратегия, кадровая маркетинговая стратегия, кадровая стратегия, брендинг сотрудников
Кадровый маркетинг — это особая часть управления персоналом и маркетинга.Это определяется как «управленческая деятельность (…)

Планирование трудовых ресурсов на сегодняшний день

Планирование трудовых ресурсов
В этой презентации внимание уделяется планированию трудовых ресурсов в динамичной и постоянно меняющейся среде, в которой мы живем в настоящее время (…)

Борьба с домогательствами и дискриминацией на рабочем месте

Преследование сотрудников, дискриминация сотрудников, сексуальные домогательства, домогательства на рабочем месте, дискриминация на рабочем месте
Презентация о небезопасных и недружественных рабочих местах, включающая характеристики и методы их минимизации.Т (…)

Управление увольнением сотрудников и удержанием сотрудников

Оборот сотрудников, удержание сотрудников, увольнение сотрудников, дисциплина, увольнения, увольнение, увольнение сотрудников
Презентация об удержании и увольнении сотрудников, включая следующие разделы: 1.Цели обучения (…)

Проблемы управления человеческими ресурсами в динамичной и меняющейся среде

Управление человеческими ресурсами
Эта презентация посвящена тому, как HRM находится в такой динамичной среде. Презентация представляет собой обзор основных проблем (…)

Видение Джека Уэлча о роли HR и руководителей HR

Понимание роли HRM
По словам Джека Уэлча, HR — одна из двух самых важных функций компании, помимо финансов.HR — это движущая сила (…)

HR-трансформация и будущие вызовы

Human Resource Management
Презентация о человеческих ресурсах, тем самым фокусируясь на меняющейся среде, которая, в свою очередь, меняет природу Human R (…)

Автоматический переход к другим полезным источникам, касающимся управления персоналом.


Новости

Видео

Презентации

Книги

Подробнее

Сравнить с: Человеческие ресурсы Роли управления | Люди CMM

Скопируйте это в свои учебные материалы:

Центр знаний по управлению персоналом (12manage)

и добавьте гиперссылку на:

https: // www.12manage.com/description_personnel_management_types.html
Ссылка на этот центр знаний

Что такое человеческие ресурсы? (Определено) Темы управления человеческими ресурсами — Законодательство о труде — Высокие суды и Обращение в Верховный суд — Прецеденты

Современные методы

ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ —

Центр оценки обычно включает использование таких методов, как социальные / неформальные мероприятия , тесты и упражнения, задания, которые даются группе сотрудников для оценки их компетенций и выполнения более высоких обязанностей в будущем.Как правило, сотрудникам дается задание, аналогичное той работе, которую они должны были бы выполнять в случае повышения по службе. Обученные оценщики наблюдают и оценивают сотрудников по мере того, как они выполняют порученную работу, и оцениваются по характеристикам, связанным с работой.

Основными компетенциями, которые оцениваются в центрах оценки, являются навыки межличностного общения, интеллектуальные способности, способности планирования и организации, мотивация, ориентация на карьеру и т. Д. Центры оценки также являются эффективным способом определения потребностей в обучении и развитии целевых сотрудников.

Поведенческие шкалы рейтингов

Поведенческие шкалы оценок (BARS) — это относительно новый метод, сочетающий в себе графическую шкалу оценок и метод критических инцидентов. Он состоит из заранее определенных критических областей выполнения работы или наборов поведенческих утверждений, описывающих важные рабочие качества как хорошие или плохие (например, такие качества, как межличностные отношения, адаптивность и надежность, профессиональные знания и т. Д.). Эти заявления основаны на критических инцидентах.

В этом методе фактическое поведение сотрудника на работе сравнивается с желаемым поведением путем записи и сравнения поведения с помощью BARS. Разработка и применение BARS требует экспертных знаний.

МЕТОД УЧЕТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Человеческие ресурсы являются ценным активом для каждой организации. Метод учета человеческих ресурсов пытается определить относительную стоимость этих активов в денежном выражении. В этом методе служебная аттестация сотрудников оценивается с точки зрения затрат и вклада сотрудников.Стоимость сотрудников включает в себя все понесенные ими расходы, такие как их оплата труда, затраты на набор и отбор, затраты на вводный курс и обучение и т. Д., Тогда как их вклад включает общую добавленную стоимость (в денежном выражении). Разница между стоимостью и взносом будет заключаться в производительности сотрудников. В идеале вклад сотрудников должен быть больше, чем понесенные ими затраты.

Концепция «управления по целям» (MBO) впервые была предложена Питером Друкером в 1954 году.Его можно определить как процесс, при котором сотрудники и начальство собираются вместе для определения общих целей, сотрудники ставят свои цели, которые должны быть достигнуты, стандарты, которые следует принимать в качестве критериев для измерения их производительности и вклада, и принятия решения о порядке действий. за которым нужно следить.

Суть MBO — постановка целей, выбор курса действий и принятие решений. Важной частью MBO является измерение и сравнение фактических результатов работы сотрудника с установленными стандартами.В идеале, когда сотрудники сами участвуют в постановке целей и выборе курса действий, которым они будут следовать, они с большей вероятностью будут выполнять свои обязанности.

ПРОЦЕСС MBO

Руководство по управлению персоналом | Пункт заработной платы

Ожидания, которые вы предъявляете к своим сотрудникам, и ожидания, которые они предъявляют к себе, очень сильны и будут определять, как ваши сотрудники будут работать. Это известно как самоисполняющееся пророчество или эффект Пигмалиона.

Эффект Пигмалиона на рабочем месте выглядит следующим образом:

Руководство возлагает большие надежды на своих подчиненных.

Эти ожидания передаются сознательно или бессознательно.

Сотрудники сознательно или бессознательно улавливают эти ожидания.

Результаты работы сотрудника соответствуют ожиданиям руководства.

Вы, как руководитель, можете контролировать производительность своих сотрудников, положительно поощряя их. Похвалите их успехи и отметьте их преданность и упорный труд. Это поможет повысить самооценку ваших сотрудников и обеспечить стабильные результаты в виде положительной производительности.

Как видно из эффекта Пигмалиона, если вы не поощряете своих сотрудников постоянно, вы работаете против себя.

Когда сотрудники чувствуют, что не оправдывают ожиданий своего руководителя, их самооценка и производительность труда начинают падать.Если руководство не будет постоянно мотивировать и поощрять всех сотрудников, то сотрудники, которым пренебрегли, будут думать, что они хуже своих коллег и не подходят для выполнения поставленных перед ними задач.

Легко позволить нескольким людям ускользнуть, когда у руководства так много обязанностей; однако крайне важно проявлять бдительность в отношении таких распространенных ошибок руководства.

Целью любого лидерства всегда должно быть мотивация и вдохновение.Целеустремленные сотрудники всегда превосходят ожидания.

Вот несколько способов поощрения и повышения самооценки сотрудников:

  • Проявите признательность или благодарность.
  • Дайте им свое время.
  • Хвалить и одобрять.
  • Будьте любезны.
  • Будьте искренними и улыбайтесь.

Вам также следует поощрять сотрудников к участию в проектах, которые могут быть успешными, или в сложных заданиях, но не настолько, чтобы у них был высокий риск неудачи.Работайте над развитием своих сотрудников, заботясь об их интересах и используя их сильные стороны.

Никогда не недооценивайте силу ожиданий и благодарности.

Управление человеческими ресурсами

На днях в аэропорту Далласа я увидел много высоких, хорошо одетых и впечатляющих мужчин в больших безупречных ковбойских шляпах Stetson. Проходя мимо одного из таких носителей шляп, я заметил двух обгоревших мужчин средних лет в выцветших синих джинсах, стоящих рядом.Они посмотрели на одного и того же человека, осмотрели его с головы до ног, а затем один тихо сказал другому: «Большая шляпа, без крупного рогатого скота».

То же самое можно сказать о масштабных усилиях по улучшению управления людьми в промышленности США. После Второй мировой войны, называя это «человеческими отношениями», «управлением персоналом», «трудовыми отношениями», а теперь «управлением человеческими ресурсами», бизнес потратил миллионы на то, чтобы сделать сотрудников продуктивными, лояльными и мотивированными.

Во-первых, ученые, чьи умы открылись экспериментами в Хоторне, возглавили движение по эффективному управлению людьми.Теперь его лелеют энергичные консультанты и ревностные штатные эксперты. Fortune называет директоров по персоналу «новыми корпоративными героями». Полки библиотек переполнены книгами по управлению персоналом, и каждый год появляется сотня новых. Двести задокументированных попыток улучшить качество трудовой жизни (QWL), и три известных на национальном уровне института имеют уставы по повышению производительности и QWL.

Начиная с Хоторна, последовательные волны решений и программ для решения проблем людей смывали и разрушали промышленность.В некотором отчаянии менеджеры неуклонно вкладывали средства в обучение руководителей, организационное поведение, межличностное поведение, Т-группы, обучение чувствительности, опросы сотрудников, повышение квалификации, гибкие льготы и расширенные дополнительные льготы — большие пенсии, субсидированное страхование, больше отпусков, короче рабочие дни, четырехдневные недели и стандартные пакеты коммуникаций — и теперь компании пытаются возродить «рабочую этику» в отделах кадров. Большие программы, но где же выгода?

Не в производительности.Последние данные показывают снижение производительности труда в США.

Не при отсутствии забастовок.

Не в широко распространенных дружеских трудовых отношениях.

Не занимает стратегическое положение многих отраслей промышленности США в условиях международной конкуренции.

Не в отсутствие государственного вмешательства, такого как правила OSHA и EEO.

Не вызывает общественного доверия, поддержки и доверия со стороны нашей бизнес-системы или крупных корпораций.

Не в образе менеджеров как доброжелательной, пользующейся доверием группы в нашем обществе.

Не в отсутствие враждебности или классовой войны.

Не в том, чтобы с энтузиазмом воспринимать сотрудниками новые технологии, машины или оборудование на фабриках, урезанных офисах или повышение эффективности в постоянно расширяющихся сферах услуг.

Большая шляпа, без скота!

Управление человеческими ресурсами, по-видимому, в основном состоит из благих намерений и скрытого свистка или предотвращения объединения в профсоюзы. А результаты 1970-х годов показывают, что мы, возможно, даже не выдержим.Плохое управление рабочей силой в этой стране наносит ущерб нации и нашему уровню жизни. Это делает нас неконкурентоспособными с японцами и некоторыми другими азиатами, западными немцами, швейцарцами и многими другими.

Я не хочу преувеличивать мрачные аспекты этой картины. Горстка крупных (и, конечно, многих средних и мелких) компаний, похоже, превратила свою рабочую силу в конкурентные активы. И, конечно же, почти везде есть скромный прогресс. По большей части потогонные мастерские остались в прошлом.Рабочие места лучше освещены и вентилируются и в целом безопаснее, чем раньше. Атмосфера на работе менее холодно-формальная, а процесс принятия решений более активен. Руководители лучше осведомлены о чувствах и отношениях и реже предъявляют к сотрудникам явных требований. Все меньше «лесных быков» обвиняют офисы и фабрики. Персонал работает более профессионально, все больше компаний имеют четко сформулированные процедуры рассмотрения жалоб, а домашние публикации регулярно объясняют, как и почему компании управляют собой в интересах своих сотрудников.

Некоторые будут утверждать, что мы делаем много правильных вещей и что именно такие социальные факторы, как «снижение трудовой этики», «новое поколение» и «новая социология» подрывают усилия менеджмента. Тем не менее, в большинстве компаний результатом просвещенного управления людьми является просто больше комфорта, больше расслабления, больше свободы от давления, больше безопасности, больше преимуществ и более высокая оплата, а не больше продуктивности и лояльности.

Что пошло не так? Почему так мало компаний на самом деле используют самое сильное оружие конкуренции — мощные ресурсы мотивированных, энергичных, готовых к сотрудничеству и доверчивых людей?

Немногим менеджерам нужно много убеждать в важности людей.Все менеджеры, с которыми я разговаривал, говорили: «Люди — наша главная ценность». Но они также сообщают: «Мы не знаем, как их мотивировать». «Людьми становится все труднее управлять». «Отделы персонала не дают нам необходимого руководства». «Мы просто держимся там, пытаясь справиться».

Что случилось?

Менеджерам трудно управлять человеческими ресурсами по четырем причинам:

1. Трудно добиться от большого числа сотрудников искреннего сотрудничества, энергии и приверженности, поэтому менеджеры часто нереалистичны в своих надеждах. 1

2. Концепции, касающиеся управления большим количеством людей, часто передают менеджерам противоречивые сообщения.

3. Критические проблемы в корпоративном управлении персоналом, такие как место управления человеческими ресурсами (HRM) в принятии корпоративных решений, роль персонала персонала и отсутствие достаточных ноу-хау в области управления человеческими ресурсами на высшем уровне управления. остаются в основном нерешенными.

4. Некоторые предположения руководства относительно УЧР подрывают усилия многих менеджеров, какими бы благими они ни были.

Достижение приверженности сотрудников

Чрезвычайно сложно добиться лояльности сотен или тысяч людей в одном бизнес-предприятии, чтобы они направили свою энергию на достижение целей компании. Цели корпорации долгосрочные и общие по своему характеру — прибыль и рост. Но сотрудники обычно сосредотачиваются на краткосрочных горизонтах, чтобы удовлетворить свои потребности в заработной плате, окладах, условиях труда, справедливом обращении и повышении по службе. Установить связь между этими наборами целей непросто.

Эффективные отношения между людьми и компаниями основываются на уверенности сотрудников в том, что цели связаны между собой. Но развитие доверия часто требует преодоления многолетнего плохого опыта и веры многих сотрудников в то, что компании эксплуатируют людей. Из каждых 100 сотрудников 5 или 10 будут разочарованы или огорчены каким-либо опытом работы, который, возможно, был вне контроля компании. Их последующее отчуждение может подорвать усилия менеджеров и кадровиков по укреплению морального духа.

Учитывая, что работа в социальной, промышленной сфере требует, чтобы люди отказались от многих свобод и что группы, действующие коллективно, играют на этой потере свободы, чтобы улучшить свои краткосрочные интересы, то отсутствие рабочей силы не должно вызывать удивления.

С этой точки зрения борьба за мотивированную рабочую силу — это тяжелая битва. Это радужный идеализм — думать, что каждый сотрудник будет работать со стопроцентной преданностью компании и ее целям. Краткосрочные экономические интересы явно противоречат друг другу.Сотрудники считают, что их долю в пироге сокращают, чтобы приносить владельцам большую прибыль. Кроме того, политические факторы, такие как рейдеры Надера и антибольшой бизнес крыло Демократической партии, эксплуатируют недоверие сотрудников к бизнесу, корпорации и менеджерам, в которых сотрудники часто видят, что они выступают сами за себя и встают на сторону своих корпоративных боссов против работник.

Люди инстинктивно возмущаются силами, которые управляют ими и контролируют их — крупным бизнесом, директорами, промышленным истеблишментом, боссом, боссом босса.Посеянные в конце 1960-х — начале 1970-х семена анти-истеблишмента приносят плоды, и все больше сотрудников, чем когда-либо, не желают полностью подчиняться организации или дисциплине профессии, профессии или команды.

Учитывая эти препятствия на пути сотрудничества, такое сотрудничество вообще происходит в корпоративном мире — это просто чудо.

Теоретические конфликты

Менеджеры используют множество различных организационных методов для достижения сотрудничества и производительности.У исследователей есть большая заслуга в наличии множества концепций и инструментов. Однако они также должны принять на себя ответственность за то, что их различные дисциплины часто противоречат друг другу и работают с противоположными целями.

Например, в большинстве компаний менеджеры используют четыре различных дисциплины для улучшения производительности и взаимоотношений сотрудников: человеческие отношения, трудовые отношения, управление персоналом и промышленное проектирование. Поскольку сами человеческие отношения включают, по крайней мере, три основные школы, шесть довольно разных наборов идей и концепций могут работать в одной и той же организации одновременно.

1. Человеческие отношения.

Теории группового поведения имеют дело с социальным взаимодействием и межличностными отношениями с помощью таких инструментов, как теории X и Y и тренировка чувствительности. Положение школы состоит в том, что, поскольку групповое поведение имеет решающее значение для сотрудничества и успеха, группы должны передавать власть и контроль снизу вверх.

Школа индивидуального поведения Школа человеческих отношений фокусируется на индивидуальной психологии, лидерстве, власти, авторитете, ответственности и подсознании.Его главная забота — это чувства и побуждения человека, а также то, как они влияют на рабочее место.

Организационное развитие идет дальше и фокусируется на необходимости для людей вместе рассуждать о своих общих трудностях. Его центральное убеждение состоит в том, что сотрудники часто могут управлять собой лучше, чем менеджеры.

2. Трудовые отношения.

Трудовое законодательство, государственная политика, экономика заработной платы и затрат, демография и управление персоналом, коллективные переговоры, администрирование контрактов и рассмотрение жалоб находятся в сфере трудовых отношений.Он рассматривает политику на уровне завода, корпорации, союза, штата и страны вместе с трудовым законодательством как ключ к любой ситуации. Его позиция обычно агрессивная и жесткая — соблюдение условий контрактов, отказ от исключений, избежание прецедентов и создание сильной позиции для переговоров.

3. Управление персоналом.

Действия, связанные с управлением большим количеством людей в совокупности, а именно набор, отбор, обучение, компенсация и развитие их, являются прерогативой персонала.Согласно этой дисциплине, если компании хорошо выполняют эти задачи, они приобретут набор сотрудников с соответствующими мотивами, привычками и поведением. Персонал считает, что, если менеджеры последовательны и применяют политику, побуждающую к желаемому поведению, в результате будет хороший климат.

4. Промышленное строительство.

Эта школа концентрируется на проектировании рабочих мест, соответствующих технологиям и человеческим возможностям, и контролю производительности в соответствии со стандартами, основанными на исследованиях в области промышленной инженерии.Он считает, что эффективность и продуктивность являются продуктом экономического вознаграждения и твердого, дисциплинированного контроля.

Каждая из этих четырех школ нацелена на привлечение эффективных, лояльных и преданных делу сотрудников, но разными способами. Меня беспокоит не то, что между этими экспертами возникают разногласия или что у них разные подходы к одной и той же проблеме. Я не думаю, что одна школа правильная, а другая — нет, что одна лучше другой или что любую следует игнорировать.Напротив, все они предлагают идеи и инструменты, которые часто бывают очень эффективными, хотя, возможно, и не при одновременном использовании.

Проблема немного похожа на машину с хорошими колесами, блестящим кузовом, эффективным двигателем, отличными тормозами и потрясающей гидравлической системой, но которая не пойдет или которую никто в семье не хочет водить. Большая шляпа, без крупного рогатого скота.

Каждая школа мысли вносит свой вклад, жизненно важный вклад, как колеса и двигатель, но вся система дает трещину и основание и не производит достаточно вовлеченных, энергичных и преданных сотрудников.Обычно компании не знают, как объединить эти ингредиенты в одну эффективную корпоративную систему, поскольку каждая из четырех школ предлагает менеджерам противоречивые советы.

Две вещи, по-видимому, отсутствуют в системах. Один — это всеобъемлющая объединяющая концепция. Другой — генеральный менеджер, который может эффективно смешивать и сочетать эти необходимые ингредиенты. К сожалению, такой человек — редкая порода.

Корпоративное управление персоналом

Третий набор проблем, сдерживающих продвижение к лучшему управлению людьми, связан со структурой корпораций, их размером, разнообразием и распределением полномочий.

По мере роста размеров и разнообразия корпораций возрастает сложность управления взаимоотношениями с сотрудниками. Вместе с размером приходят организационные уровни, которые эффективно удаляют топ-менеджеров из большого числа сотрудников, находящихся у основания пирамиды. По необходимости коммуникативные процессы, которые осуществляются с помощью трансляций средств массовой информации, внутренних органов, выступлений и писем сотрудников, становятся более политическими и менее личными.

Когда компания растет, связь между корпоративным благополучием и потребностями отдельных подразделений и местоположений может нарушиться.В принципе, штаб-квартира может позволить подразделениям самостоятельно решать проблемы с местными рабочими, но, позволяя подразделениям идти другим курсом, корпорация может поставить под угрозу свою позицию на переговорах с профсоюзом. И даже если компания не объединена в профсоюзы, отдел кадров может опасаться, что низкие требования одного подразделения могут привести к созданию профсоюзов, быть недальновидными или подорвать репутацию компании как места работы.

Кроме того, Закон о равных возможностях трудоустройства значительно повысил потребность в контроле за штаб-квартирой, будь то профсоюз или нет.Тем не менее, у каждого подразделения разные задачи и потребности, разные навыки и отношение сотрудников. Подразделению А может потребоваться рабочая сила, которая особенно рентабельна, тогда как Подразделению B, где стратегия может требовать быстрого оборота продукции, от сотрудников требуется адаптивность.

Учитывая эти потенциальные конфликты, экспериментировать с новыми подходами в крупных организациях становится более рискованно, чем в небольших. Решения становятся более чувствительными, имеют более длинные тени, и, понятно, руководители могут стать более осторожными и откладывать или перекладывать ответственность на себя, когда это возможно.

Эти проблемы размера и разнообразия в наши дни преследуют многие крупные корпорации. Их последствиями являются недоумение и конфликт в штаб-квартире, разочарование и раздражение в подразделениях и заводах, а также мешанина кадровой политики и практики, на которые нет четкой цели. Политика, которая меняется с корпоративной точки зрения на подразделение, при этом ответственность не лежит ни в одном месте, часто оказывается неэффективной.

Время — враг

Управление человеческими ресурсами сталкивается с еще одной фундаментальной проблемой, которую удалось решить лишь немногим компаниям.Приобретение и развитие подходящих талантов для бизнеса по мере изменения стратегии, технологий и продуктов требует более проницательного, мудрого и долгосрочного планирования, чем любые другие корпоративные усилия. Компании обычно могут заменить или перестроить технологии, физические объекты, продукты, рынки или бизнес-системы в течение 3-5 лет. Но сколько времени нужно, чтобы изменить отношение 1000 сотрудников со средним возрастом, допустим, 40 и со стажем работы 10 лет?

Очевидно, что руководство не может уволить рабочую силу и начать все сначала.Но часто требуются годы, чтобы добиться серьезных изменений, и одно неверное решение или неудачная последовательность событий могут свести на нет годы медленного прогресса.

В отличие от природы задачи управления человеческими ресурсами, которая представляет собой функцию, требующую долгосрочного мышления, последовательности и стойкости, краткосрочные факторы давления, такие как бюджеты и годовые планы, вызывают краткосрочные реакции. Успешные менеджеры редко остаются на работе достаточно долго, чтобы убедиться, что их вложения в HRM окупятся. Кроме того, системы вознаграждения руководителей редко вознаграждают менеджера за пятилетний вклад в политику и деятельность в области управления человеческими ресурсами.

Нехватка генеральных менеджеров, способных, уверенных и имеющих такой же опыт в управлении большим количеством людей, как в производстве, маркетинге, финансах и контроле, является еще одной проблемой для многих компаний. Тем не менее, несмотря на свою неопытность, руководители, которые достигают вершины, должны выбрать и интегрировать шесть различных концепций и дисциплин человеческих отношений, управления персоналом и промышленной инженерии. Они также должны управлять конфликтами между интересами корпорации в целом, различных подразделений и отдельных заводов и предприятий.

Почему такому количеству генеральных менеджеров обычно не хватает этих навыков? Сложности усложняют несколько факторов.

Во-первых, работа с персоналом редко была привлекательной для быстрых молодых генеральных менеджеров, которые считают эту сферу вне основного направления бизнеса. Кроме того, они рассматривают персонал как штатную функцию, которая носит строго рекомендательный характер, не имеет полномочий и власти и которая занимается мелкомасштабными неприятными проблемами. Кадровая работа редко бывает привлекательной для менеджера, который хочет управлять чем-то самостоятельно.Из-за конфликтности, давления и противоречивости персонала решения, принимаемые менеджерами по персоналу, носят обидчивый и обременительный характер. Поскольку в них участвует много других менеджеров, они не только отнимают много времени, но и часто разочаровывают.

По этим причинам немногие выдающиеся менеджеры переходят в персонал, и тем, кто в нем, часто бывает трудно выйти из него. Детали, время, необходимое для получения опыта, низкий статус в организации и отсутствие четких полномочий могут поглотить и подавить всех, кроме самых лучших в этой области.

Помещение под сомнение

Наконец, в основе проблемы управления человеческими ресурсами лежат несколько общепринятых предположений, достоверность которых становится все более сомнительной.

С хорошими менеджерами HRM позаботится о себе

Если кто-то считает, что менеджеры с благими намерениями, естественно, преуспевают в HRM, следующее также будет казаться верным:

Ответственное, щедрое, просвещенное высшее руководство создаст эффективную группу сотрудников, потому что его внимательные и гуманные методы неизбежно просочатся вниз и пронизывают всю организацию.

Руководство может разделить свою прерогативу управлять, если пожелает, но с философской точки зрения сотрудники не имеют права управлять.

Людям повезло с работой, в которую кто-то вложил капитал.

Люди способны адаптироваться к широкому спектру задач и условий.

Кто-нибудь найдется способным и желающим выполнять любую работу, если будет соответствующая оплата.

Эти помещения больше не действительны. Документально подтверждено повсеместное недовольство работой, несмотря на адекватную оплату труда.Все больше работников теперь рассматривают хорошую работу как право. Сотрудники требуют большей автономии в работе и ставят под сомнение право руководства на администрирование, а также его компетентность и мудрость управлять без участия.

Персонал не очень важен

Если отдел кадров является хозяйственной функцией, то из этого следует, что:

Он предоставляет услуги и советы, которые линейные руководители могут принять или отклонить, поскольку они несут ответственность за линейные операции.

Работа

персонала — находить хороших людей и делать всех достаточно счастливыми.

Менеджеры, ответственные за линейные операции, могут принять или отклонить рекомендации персонала как «отдел персонала». Отводить ведение домашнего хозяйства или консультирование персонала, которое напрямую затрагивает важнейший конкурентный ресурс корпорации, больше не имеет смысла.

Решения, влияющие на качество человеческих ресурсов, не должны рассматриваться вторично, догоняя, приводя в порядок или реагируя. Это дает меньший приоритет деятельности персонала, чем производству, продажам или финансам; приводит к тому, что кадровые задания становятся приговором к забвению; способствует второсортной, небрежной работе персонала; и снимает с кадровых сотрудников ответственность за разработку ответных краткосрочных политик управления человеческими ресурсами.

Контроль — это все

Если системы управления — это действительно то, что обеспечивает хорошую работу организации, из этого следует, что:

Создавая тщательные и подробные годовые прогнозы и бюджеты, а также отслеживая результаты по месяцам, кварталам и годам для выполнения принятых планов, менеджеры могут эффективно контролировать и управлять компаниями.

Эта предпосылка заставляет задуматься о дальних планах, а также о длительных сроках выполнения заказа, необходимых для создания эффективных человеческих ресурсов. Поддающиеся количественной оценке параметры остаются, но элементы «мягкого качества», такие как обучение и развитие, соответствующие структуры компенсации и коммуникационная деятельность, являются расходуемыми.

У каждой проблемы есть решение

Вечно оптимистичное убеждение мачо в том, что, если применить разум:

Когда менеджеры стараются работать над проблемой, она быстро решается.

Когда хорошие менеджеры, которые будут нести ответственность, будут вооружены хорошими решениями, это приведет к существенным улучшениям.

Эта предпосылка объясняет многие «большие шляпы»; менеджеры приняли программы «исправления» плохого морального духа или низкой производительности вместо того, чтобы искать основные причины.Краткосрочные исправления или «программы» работают не лучше для развития человеческих ресурсов, чем для правительства. Менеджеры, желающие иметь превосходные человеческие ресурсы, должны улавливать фундаментальные, а не поверхностные симптомы; им нужно смириться с разочарованиями и неожиданными результатами решений сложных проблем, и им нужна выдержка, чтобы упорно работать над улучшением качества человеческих ресурсов. Эти проблемы огромны и сложны. Когда приходит разочарование и разочарование, многие менеджеры реагируют осуждающе, обвиняя профсоюз или правительство, «исчезающую трудовую этику» или «новое поколение», а не свой разрозненный реактивный подход к управлению людьми.

Поскольку на изменение привычек, навыков, ценностей, убеждений и отношений в рабочей силе требуются годы, отсутствие долгосрочного планирования человеческих ресурсов часто приводит к катастрофическим последствиям. Таким образом, окончательная ирония состоит в том, что кадровая функция — которая имеет дело с наиболее фундаментальным и центральным корпоративным конкурентным ресурсом и имеет самый длительный временной горизонт из всех функций — остается без долгосрочной стратегии и позволяет реагировать только на временные нагрузки и события. .

На пути к повышению эффективности человеческих ресурсов

Для развития человеческих ресурсов корпоративному менеджменту придется внести некоторые фундаментальные изменения в свои общепринятые представления.

Позвольте предложить пять процессов для включения в новый подход:

1. Менеджеры должны взяться за ошибочные предпосылки и отбросить их в пользу нового набора, подобного следующему: если менеджеры постоянно не слушают, не общаются, не объясняют, не предвосхищают и всячески поощряют приверженность и взаимопонимание, сотрудники неизбежно станет отчужденным. В природе людей и организаций существует неумолимое стремление к отчуждению.

  • Менеджеры могут развивать и адаптировать рабочую силу в соответствии с конкретными производственными потребностями организации.
  • Поскольку превосходные человеческие ресурсы создают самое центральное, основное и мощное стратегическое конкурентное преимущество, управление человеческими ресурсами должно быть наивысшим приоритетом.
  • Сотрудники являются заинтересованными сторонами на предприятии. Их интерес к условиям найма и работы так же реален, как и у акционеров и менеджеров. Проблема не в том, удержать ли их участие в управлении предприятием, а в том, как это сделать.
  • Как функция, персонал имеет такое же право и обязанность контролировать качество и предписывать процессы деятельности персонала (отбор, компенсация, развитие коммуникации и т. Д.), Как и бухгалтеры, предписывающие и контролирующие учетные политики и процедуры.Высший эшелон ведущих в этом отношении компаний, таких как Hewlett-Packard и Dana Corporation, предоставляет широкую лицензию на кадровые функции во всех без исключения видах деятельности по управлению персоналом.

2. Любая компания может начать улучшать управление человеческими ресурсами, просто улучшив основы. Самый практичный способ начать — с особой осторожностью выполнять все рутинные текущие действия с персоналом. Исследования показывают, что по многим причинам, указанным ранее, процедуры набора, отбора, компенсации, планирования работы, обучения и коммуникации во многих компаниях выполняются поспешно и неадекватно.

Хуже всего — это супервизия — старейшее и наиболее известное из управленческих навыков. Бизнес-школы пренебрегают этим, а экономика, графики, затраты и нехватка времени позволяют характеризовать его неосторожными и бесчеловечными методами.

В плохом контроле нет необходимости, но миллионы рабочих вынуждены с этим мириться. Это невероятно вредит американской промышленности и сфере услуг. Важность хорошего наблюдения настолько очевидна, что его редкость поражает.

Огромные улучшения в HRM в General Motors начались, когда менеджеры вернулись к основам хорошего надзора и коммуникации. Например, хотя программы QWL стояли за реорганизацией в Тэрритауне, фундаментальные изменения были достигнуты благодаря тому, что руководители просто относились к людям с заботой и уважением.

3. Менеджеры должны установить семилетний временной горизонт для планирования и работы своих человеческих ресурсов. Я выбираю семь лет, просто чтобы подчеркнуть, что это не один, два, три или даже пять.Планирование персонала требует как минимум такого количества времени, чтобы пережить смену стратегии нескольких поколений руководителей высшего звена, экономические спады, кризисы подразделений и компаний, изменения государственной политики, законодательные революции и технический прогресс. Менеджерам требуется не менее семи лет на то, чтобы внедрить, жить с, улучшить и воспользоваться преимуществами серьезных изменений в деятельности персонала; отсеять непродуктивные навыки или отношения; и нанять новое поколение. И столько времени требуется сотрудникам, чтобы пережить период истории в компании, который формирует новую основу доверия.

Задача управления человеческими ресурсами, рассматриваемая как проблема, продолжающаяся семь лет, приобретает совершенно новый вид, требуя стойкости, а также четкой философии и стратегии. Например, философия IBM, согласно которой люди ценны для компании, пронизывала всю организацию с самого начала. Точно так же в Hewlett-Packard основатели провозгласили набор стандартов, которые ставили людей на первое место. По сей день эти ценности сохраняются с большой пользой для этих компаний.

4. Семилетний горизонт требует, чтобы менеджеры разработали философию, некоторые цели и стратегию.Поскольку стратегическое планирование человеческих ресурсов — пока еще малоизвестное искусство, и поскольку исследователям могут потребоваться годы для развития компетентности, менеджерам лучше начать самостоятельно, чем ждать идеального подхода.

Но с чего начать? Совокупный опыт четырех крупных корпораций США, которые долгое время работали в HRM (Honeywell, American Hospital Supply, Dana Corporation и Westinghouse), дает несколько уроков —

  • Первый шаг — выявить скрытые тенденции нынешней кадровой политики и практики с точки зрения навыков, отношения и поведения, которые они развивают.Каждое корпоративное подразделение и подразделение преследуют неявные цели в своей кадровой деятельности — например, развитие рабочей силы с низкими затратами, гибкость или приобретение навыков для специальных проектов. В большинстве компаний такой анализ покажет, что неявные цели различных кадровых политик и мероприятий противоречат друг другу. Кроме того, единообразие политики и практики подразделений, отделов и функций также часто не позволяет удовлетворить стратегические потребности этих отдельных групп.
  • Вторым полезным шагом в планировании стратегии управления персоналом является определение по функциям, отделам и подразделениям желаемых поведенческих характеристик каждой группы сотрудников. Это будет зависеть от целей и планов компании или подразделения по получению конкурентного преимущества. Этот план требует определенных продуктовых, маркетинговых, производственных и финансовых стратегий. Каждый из них, в свою очередь, будет иметь определенные последствия для человеческих ресурсов. Менеджеры должны раскрыть эти последствия и четко их указать.
  • Когда менеджеры сопоставят последствия своих планов для человеческих ресурсов с теми, которые подразумеваются в их кадровой политике и деятельности, возникнет потребность в изменениях. На основе этого процесса они могут разработать стратегию управления человеческими ресурсами, в которой подробно описываются человеческие ресурсы по подразделениям, департаментам или функциям, а также конкретные политики и практики, необходимые в основных областях управления человеческими ресурсами. Тогда они смогут строить долгосрочные планы.
  • Новички в стратегии управления персоналом делают такое планирование центральной частью своих годовых планов, бюджетов и долгосрочной стратегии.В других компаниях, однако, менеджеры обычно позволяют HRM стать остатком или результатом планов, а не ключевым вкладом. В лучшем случае большинство руководителей подразделений или компаний просто прогнозируют на основе экстраполяций количество различных категорий персонала, которые им понадобятся в будущем.

Опыт стратегического планирования HRM показывает, что этот процесс почти всегда вызывает фундаментальную проблему: подразделения или отделы компании имеют разные конкурентные стратегии и часто нуждаются в разной производительности своих сотрудников.Точно так же внутри подразделения или места группам могут потребоваться разные кадровые политики и виды деятельности. Но может ли компания, например, платить людям в инженерии иначе, чем в закупках или бухгалтерском учете? Ответ — да, но только тогда, когда руководство отказывается от старых правил единообразия и разрабатывает кадровую политику для достижения стратегически важных целей.

5. Компаниям, желающим улучшить свои HRM, необходимо разработать долгосрочную программу развития генеральных менеджеров, обладающих навыками и опытом управления человеческими ресурсами.Рассмотрение отдела кадров как функционального подразделения с сильными полномочиями и ответственностью за эффективные методы управления человеческими ресурсами помогло нескольким компаниям привлечь и удержать хороших менеджеров по персоналу.

Рассматривая развитие превосходных человеческих ресурсов как важное конкурентное требование, которое требует долгосрочных функциональных стратегических планов, топ-менеджеры могут привлечь многих лучших менеджеров компании к функции HRM. Некоторые компании, которые перевели выдающихся менеджеров в кадровые функции на период от двух до четырех лет, через пять-семь лет создали группу высшего руководства, значительная часть которой имела обширный опыт в формулировании и внедрении человеческих ресурсов. стратегия ресурсов.

Группа преданных, продуктивных сотрудников — самое эффективное конкурентное оружие организации. Но за последнее десятилетие различия среди лиц, доступных для работы, по-видимому, значительно увеличились. Незначительные различия в работе и личных навыках, а также в отношении к работе и работодателям еще больше затруднили выбор выдающихся сотрудников. Массовое образование, которое делает уровень школьного образования менее значимым критерием отбора, усугубляет проблему. Ведущие компании в области управления человеческими ресурсами осознали, что старая пословица о том, что «люди есть люди», неверна: есть огромные различия между хорошим сотрудником и превосходным.Небольшая часть компаний научилась упорно настаивать на найме только самых лучших.

Эти возросшие проблемы в достижении «уровня качества» сотрудников сделали эту стратегию управления персоналом, если она успешно реализована, уникальным динамичным оружием конкуренции. Но как никогда важно набирать и развивать группу высококвалифицированных сотрудников, ведь компании, у которых есть преимущество, трудно поймать. Их хорошие люди привлекают таких же, как они, в то время как обычные организации должны принимать то, что осталось.

Планирование человеческих ресурсов может действовать как катализатор и рабочий механизм для ускорения создания эффективной рабочей силы. Когда это достигается, люди воодушевляются и преданы делу и становятся самым мощным и фундаментальным корпоративным конкурентным ресурсом из всех.

1. Термин , большие числа используется в этой статье для различения вопросов управления, касающихся межличностных отношений и взаимоотношений в малых группах, и тех, которые относятся к большим группам, отделам, подразделениям или целым компаниям и учреждениям.Я сосредоточен на последнем, а не на первом.

Версия этой статьи появилась в сентябрьском выпуске журнала Harvard Business Review за 1981 год.

Каковы методы высшего руководства?

Что такое методы управления?

Быть хорошим начальником — значит помогать сотрудникам повышать продуктивность и удовлетворенность работой за счет эффективного управления. Хорошие методы управления подразумевают создание благоприятной атмосферы, в которой сотрудники обладают автономией и мотивированы на успех.У всех нас были плохие менеджеры. Неэффективные менеджеры могут управлять на микроуровне, излишне контролировать, уделять слишком много внимания деталям и тому, что идет не так, или способствовать плохому балансу работы и личной жизни.

Хотите вы это слышать или нет, продуктивность сотрудников начинается с хорошего управления. По данным Бюро по национальным делам, американские предприятия теряют 11 миллиардов долларов в год из-за текучести кадров, часто из-за разочарованных рабочих. Хорошая новость заключается в том, что вы, как владелец малого бизнеса, можете делать простые вещи, чтобы более эффективно управлять своими сотрудниками, чтобы ваша команда оставалась мотивированной и продуктивной.

В этой статье мы рассмотрим эффективные методы управления, а также методы управления для новых менеджеров, методы управления для повышения производительности и методы управления для мотивации сотрудников.

Начните работу с Square Payroll

Обработке заработной платы доверяют тысячи.

Методы высшего менеджмента

  • Выдавайте признание, когда оно того заслужено.
    Исследование сотрудников с помощью платформы геймификации и управления поведением Badgeville показало, что 70 процентов сотрудников больше мотивированы признанием, чем денежным вознаграждением.Сотрудники, признанные за хорошую работу, склонны чувствовать большую эмоциональную приверженность своей работе, что напрямую приводит к увеличению усилий (то есть повышению производительности и улучшению вашей прибыли). Более того, исследование TINYpulse, фирмы по вовлечению сотрудников, показало, что только 21% сотрудников чувствуют себя высоко ценящимися на работе. Так что не стесняйтесь — проявите теплоту и легкость за хорошо выполненную работу.

  • Сделайте цели компании прозрачными и обеспечьте последовательную обратную связь.
    Разделение целей и видения компании с сотрудниками помогает им понять смысл их повседневных задач и ценность, которую каждый из них привносит в работу. Установите ежемесячные или ежеквартальные проверки, чтобы обеспечить честную обратную связь, даже если она включает конструктивную критику. Когда вы привлекаете своих сотрудников к ответственности, они с большей вероятностью добьются результатов, если будет кристально ясно, чего от них ожидают.

  • Обеспечить обучение и карьерный рост.
    Работайте со своими сотрудниками, чтобы определить области роста и узнать, в каких сферах бизнеса они наиболее заинтересованы. Предоставляя обучение и карьерный рост, вы помогаете сотрудникам развивать новые навыки, которые являются активом для вашего бизнеса и способом показать вы заботитесь о будущем своих сотрудников, что, в свою очередь, укрепляет их лояльность.

  • Устранение неполадок в проблемных областях.
    Объясните персоналу свои ожидания. Когда вы попадаете в проблемное место, своевременно сообщайте им, что не работает.Вместе попробуйте найти решение, подходящее для всех. Например, если сотрудник постоянно опаздывает на работу, поговорите с ним о том, как его опоздание влияет на других людей, узнав больше о первопричине. Когда у вас появится больше сочувствия к происходящему, вам будет легче вместе найти подходящее решение.

  • Знайте, когда кого-то отпустить.
    Один отстающий в команде может снизить продуктивность команды на 30–40 процентов, но если вы все же натолкнетесь на несколько плохих яблок, не спешите вручать им розыгрыш.Вместо этого покажите им, что вы готовы помочь им поправиться, прежде чем сдаваться. (См. Номер четыре.) Если их поведение не улучшается или ухудшается, возможно, пора расстаться. Это может быть особенно сложно, если раньше вы действительно могли на них рассчитывать, и их трудовая этика ухудшилась, или если они какое-то время работали на вас, и они вам лично нравятся. Нелегко уволить людей (обязательно проконсультируйтесь со специалистом, чтобы убедиться, что вы проверяете все правильные юридические поля), но иногда отпустить проблемного сотрудника — это лучше для бизнеса, и, возможно, для них тоже. поскольку они могут найти новую работу, которая, мы надеемся, лучше подходит.

Стили управления

Что такое стили управления и чем они отличаются? Консалтинговая фирма Hay-McBer определила шесть различных стилей управления, которые были популяризированы в бестселлере Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект». Их исследования показывают, что наиболее эффективные лидеры используют четыре стиля управления, как правило, в сочетании. Некоторые стили более продуктивны, чем другие, в зависимости от ситуации. Пройдемся по каждому по очереди:

Самый эффективный

  • Авторитетный стиль
    Самый эффективный стиль управления, авторитетный лидер — это «твердый, но справедливый» провидец, который дает своим сотрудникам четкое и долгосрочное руководство.Этот подход работает в большинстве рабочих сред, особенно когда бизнесу не хватает направления.

  • Партнерский стиль
    Цель этого типа менеджера — создать гармонию между сотрудниками, чтобы все были счастливы. Этот стиль особенно хорошо использовать, когда вы используете свой набор инструментов управления, когда вы создаете команду, вам нужно поднять боевой дух или улучшить общение.

  • Демократический стиль
    Этот стиль участия направлен на достижение консенсуса и приверженности в группе.Демократический стиль, возможно, наиболее эффективен с более опытными сотрудниками, так как может способствовать повышению морального духа и ощущению, что каждый заинтересован в успехе бизнеса.

  • Стиль коучинга
    Высокоэффективный стиль управления, основная цель стиля коучинга — способствовать долгосрочному профессиональному развитию своих сотрудников. Этот стиль лучше всего подходит для мотивированных сотрудников, которые хотят расти. Это сложно, когда менеджер менее опытен и может быть менее эффективным с сотрудниками, которые не работают.

Наименее эффективный

  • Стиль принуждения
    Этот чрезвычайно контролирующий стиль управления требует, чтобы сотрудники выполняли то, что им велит начальник. Сотрудники не многому учатся на этом подходе и могут расстроиться из-за отсутствия автономии. Как правило, этого следует избегать, хотя он эффективен в случае законного кризиса.

  • Стиль настройки темпа
    Этот стиль управления следует использовать в лучшем случае с осторожностью, а если он используется, его следует развертывать только вместе с другими стилями из верхней части.Цель этого стиля — выполнять задачи на очень высоком уровне. Менеджер, задающий темп, сам берет на себя многие задачи, чтобы лучше контролировать результаты и ожидает, что сотрудники последуют их примеру. Это может создать токсичную рабочую среду и низкий моральный дух.

Методы высшего руководства для новых менеджеров

Если вы раньше не управляли людьми, вы можете чувствовать себя ошеломленным и неуверенным, как им руководить. Вот несколько приемов высшего менеджмента для новых менеджеров.

  • Управляйте, но не управляйте на микроуровне.
    Никому не нравится ощущение, когда начальник постоянно оглядывается через плечо. Сделайте осознанный выбор стать менеджером, который дает сотрудникам достаточно автономии, чтобы чувствовать себя воодушевленными, мотивированными и доверенными для выполнения хорошей работы. Наделите их полномочиями, указав направление и предложив помощь, а затем сделайте шаг назад и позвольте им работать в своем собственном стиле.

  • Подавайте личный пример.
    Если вы всегда нервничаете и недовольны, какие стандарты это устанавливает для ваших сотрудников? Прежде всего, будьте ответственны за себя и искренне относитесь к своей команде, внушая им чувство доверия в ваших рабочих отношениях.Хорошие привычки наверху могут органично просачиваться вниз. Будьте менеджером, которым восхищаются сотрудники, и они будут работать еще усерднее, чтобы не подвести вас.

  • Познакомьтесь со своими сотрудниками.
    У всех разные стили общения и разные способы работы. Важно познакомиться со своими сотрудниками, чтобы установить прочные отношения и понять, как лучше всего с ними общаться. Линдси Поллак, автор книги по менеджменту «Стать боссом», подчеркивает важность личного общения, а не чрезмерной зависимости от электронной почты.Личный разговор может помочь вам справиться с проблемами, которые необходимо обсудить, и может привести к продуктивному решению проблем.

Методы высшего руководства для повышения производительности

Как руководитель вы хотите, чтобы ваши сотрудники работали продуктивно и эффективно, эффективно используя свое время. Конечно, вы тоже хотите быть максимально продуктивным, что может быть непросто из-за различных обязанностей, которые вам предстоит конкурировать за ваше внимание. Эти методы управления помогут повысить вашу продуктивность, чтобы ваш бизнес работал более гладко.

  • Пусть технологии сделают тяжелую работу.
    Нам повезло, что мы живем в эпоху, когда технологии делают работу проще и эффективнее. Все компании, независимо от того, большие они или маленькие, могут извлечь выгоду из аппаратного и программного обеспечения, направленного на повышение производительности. Облачное хранилище и приложения для совместной работы, такие как Asana, которые могут помочь командам управлять проектами и рабочим процессом, могут стоить вложенных средств, как и такие вещи, как удаленный доступ и подключение мобильных устройств.

  • Сосредоточьтесь на общей картине.
    Как менеджеру вам необходимо сосредоточиться на более крупных целях вашего бизнеса, а не на краткосрочных личных целях. Хорошие менеджеры доверяют своим способным сотрудникам выполнение проектов, в то время как они заботятся о целях более высокого уровня и поддерживают своих непосредственных подчиненных. Эта стратегия поможет каждому быть более продуктивным.

  • Образец хорошего тайм-менеджмента.
    Выполняйте срочные задачи как можно скорее и поощряйте своих сотрудников делать то же самое.Это хорошая привычка начинать день с самых неотложных или неприятных дел, чтобы избавиться от них. Вы почувствуете себя лучше, зная, что о задаче позаботились. Как руководителю важно помочь устранить любые препятствия для ваших сотрудников, чтобы они могли эффективно выполнять свою работу.

Методы высшего руководства для мотивации сотрудников

Мотивированные сотрудники больше гордятся своей работой и с большей вероятностью останутся с ней. Исследование TINYpulse показало, что две главные причины, по которым сотрудники чувствуют себя мотивированными, чтобы преуспеть и приложить все усилия, — это «дух товарищества, мотивация сверстников» и «внутреннее желание делать хорошую работу».Это означает, что создание дружелюбной, благоприятной рабочей среды, в которой люди чувствуют себя ценными, может иметь большое значение для мотивации сотрудников. Вот еще несколько методов управления для мотивации ваших сотрудников.

  • Обеспечить дополнительное обучение и возможности для получения образования.
    Не позволяйте талантливым сотрудникам упасть. Встраивайте возможности обучения и образования в рамки своего бизнеса. Если вы небольшая компания, это не обязательно означает, что вы тратите большие деньги на профессиональных тренеров, конференции или модные семинары.Это может быть так же просто, как назначение наставников в компании. Усилия по развитию высокопроизводительных сотрудников в конечном итоге означают меньшую текучесть кадров. Исследование TINYpulse показало, что более четверти сотрудников считают, что у них нет инструментов, необходимых для успешной работы. Лучшее обучение может помочь. Согласно Business Know-How, 10-процентное увеличение обучения персонала может привести к увеличению производительности на 8,6 процента.

  • Предлагайте бонусы для поощрения хороших исполнителей.
    Ожидается повышение прожиточного минимума, и оно не является сильным мотиватором для сотрудников. Действительно, согласно исследованию Mercer, 90 процентов предприятий предлагают ежегодное повышение по всей компании по фиксированной годовой ставке. Бонусы, также известные как переменная оплата, все чаще используются для поощрения отдельных сотрудников за хорошо выполненную работу, и, согласно опросу Aon Hewitt, они составляют 12,7% компенсации.

  • Сделайте счастье сотрудников приоритетом.
    Счастливый сотрудник — это здоровый (и продуктивный) сотрудник.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *