Методы управления персоналом в организации: Методы управления персоналом

Загрузить программу

1. Обеспечение безопасности сотрудников
2. Выборочный найм: наем нужных людей
3. Самоуправляемые и эффективные команды
4. Справедливая и основанная на результатах компенсация
5. Обучение соответствующим навыкам
6. Создание плоской и эгалитарной организации
7. Легкое создание информации доступны для тех, кто в этом нуждается

Мы рассмотрим их по порядку.

1. Обеспечение безопасности сотрудников

Первой передовой практикой в ​​области человеческих ресурсов является гарантия занятости.Жизнь непредсказуема, а работа — стабильный фактор, который очень важен для большинства людей. Наличие работодателя, который позволяет работнику обеспечивать себя и свою семью, по сути, является основной причиной, по которой люди приходят на работу.

Между работником и работодателем существует как формальный контракт (работа за деньги), так и неформальный (вы прилагаете дополнительные усилия, мы хорошо о вас заботимся). Гарантия занятости позволяет сотрудникам возвращаться домой после работы и обеспечивать себя и свои семьи.Эта концепция безопасности важна и лежит в основе практически всего, что делает HR.

Когда эта гарантия занятости находится под угрозой, например, когда происходит реструктуризация или увольнение, вы видите, что это немедленно распространяется по всей организации.

Гарантия занятости также приносит пользу организациям, поскольку помогает им удерживать своих сотрудников. Когда, например, увольняют сотрудников, за это обычно платит организация. Именно они вложили средства в отбор, обучение и развитие этих сотрудников.Это дорогостоящий процесс. Если организация не работает над удержанием своих сотрудников, они с большей вероятностью уйдут и будут работать на конкуренцию.

В 2020 году опрос показал, что безопасность работы является третьим по важности фактором для сотрудников. 28% из 1100 специалистов, опрошенных в Великобритании, назвали надежность работы важным фактором. Гарантия занятости важна во всех мировых практиках управления человеческими ресурсами.

HR 2025

Обладаете ли вы компетенциями, необходимыми для сохранения актуальности? Пройдите 5-минутную оценку, чтобы узнать!

2.Выборочный найм: найм нужных людей

Вторая передовая практика HR — выборочный найм. Это позволяет организации привлекать сотрудников, которые добавляют ценность.

Нельзя просто нанять никого; вам нужны люди, которые подходят для этой работы. Компании делают все возможное, чтобы нанять выдающихся людей, потому что они приносят наибольшую пользу бизнесу. Также необходимо сделать упор на построение структурированного и справедливого процесса отбора. Это отражает требования законодательства, цели внутреннего разнообразия и то, что более разнообразная рабочая сила лучше отражает общество.Это может быть очень полезно для понимания более широкого потребительского поведения и потребностей разных клиентов.

Исследования показывают, что разница в производительности между средним и высокопроизводительным исполнителем может достигать 400%! Это справедливо для разных отраслей и типов работы, включая исследователей, артистов и спортсменов.

Таким образом, привлечение нужных людей является ключом к созданию конкурентного преимущества.

В современном цифровом мире существует множество различных инструментов найма, которые мы можем использовать, чтобы сделать правильный выбор.Все больше и больше компаний активно отслеживают свои показатели набора персонала, чтобы узнать, насколько хорошо они справляются с этим.

Обычно используемые инструменты отбора — это структурированные и неструктурированные интервью, тесты на IQ, личностные оценки, рабочие тесты, коллегиальные оценки и проверки рекомендаций. Эти оценки (до приема на работу) используются для выявления трех основных характеристик кандидата.

1. Способности : Способен ли человек выполнять работу? Обладает ли человек необходимыми техническими навыками и навыками межличностного общения? Достаточно ли умен, чтобы хорошо выполнять свою работу?
2. Обучаемость : Можем ли мы обучить этого человека улучшить его / ее навыки? Есть ли у человека способность учиться и продолжать развиваться?
3. Обязательства : Будет ли человек привержен своей работе и организации? Сможем ли мы удержать этого человека, когда он / она наберет обороты и станет полностью продуктивным?

3.Самоуправляемые и эффективные команды

Все мы знаем, что командная работа имеет решающее значение для достижения целей. Когда дело доходит до успеха, высокопроизводительные команды имеют решающее значение для любой компании.

Команды представляют ценность, потому что они состоят из людей, которые думают по-разному, но работают для достижения общей цели. Это означает, что для достижения цели генерируются разные идеи. Затем эти идеи обрабатываются и объединяются, в результате чего выбираются лучшие.

Лучшие команды когнитивно разнообразны и психологически безопасны.Это означает, что члены команды могут генерировать разные идеи, при этом чувствуя себя комфортно, поднимая их и обсуждая их.

Создание и воспитание высокопроизводительных команд — одна из ключевых обязанностей отдела кадров. Инвентаризация командных ролей Белбина — популярный инструмент для создания команд и сотрудничества. Эффективное управление человеческими ресурсами включает прямую поддержку командной работы путем вовлечения в ее организацию. Это можно сделать несколькими способами. Некоторые методы — это измерение эффективности команды, поощрение командного мастерства и консультирование руководства по методам и инструментам, облегчающим командную работу.

Индивидуальная оценка личности также помогает понять, как думают и ведут себя другие члены команды. Понимание этих процессов — одна из основных обязанностей менеджера. Это причина, по которой многие курсы менеджмента сосредоточены на этом.

Различные инструменты облегчают командную работу. Примеры включают коммуникационное программное обеспечение, инструменты обратной связи, инструменты управления проектами и другое программное обеспечение для постановки задач и целей. Это может облегчить общение и помочь командам работать более эффективно.

Наконец, HR должен поощрять разные команды к совместной работе в организации. Команда обычно является частью более крупного предприятия, например, другой команды или отдела. Эти более крупные объекты также должны работать вместе. Содействие этому помогает построить эффективную и действенную организацию. Одним из инструментов, который можно использовать для этого, является анализ организационной сети.

4. Справедливая и основанная на результатах компенсация

Условное вознаграждение — четвертая передовая практика в области людских ресурсов.Это все связано с компенсациями и льготами.

Во-первых, если вы нанимаете нужных людей, вы хотите получать вознаграждение выше среднего. Это люди, которые принесут наибольшую пользу вашей компании, поэтому вы хотите сохранить их и справедливо платить. Это пример, который показывает, как разные передовые практики работают вместе, чтобы обеспечить большую ценность, чем они были бы по отдельности, в данном случае выборочный найм, условная компенсация и гарантия занятости.

У людей, платящих сверх нормы, тоже есть некоторые потенциальные недостатки.Например, это отговаривает плохих сотрудников уходить. Однако, если вы постоянно нанимаете исполнителей мирового класса, компенсация выше среднего является обязательной.

Компенсационный пакет такого рода может иметь форму финансовой (базовой) заработной платы и вознаграждений работникам. Вы должны следить за рыночными тенденциями в своей области и смежных областях (многие из лучших сотрудников могут приходить из других областей карьеры). Тогда вы сможете понять среднюю ставку заработной платы и место вашей компании в предложении компенсации.

Во-вторых, вы хотите связать индивидуальные вознаграждения с различными видами вклада сотрудников. Это награды, связанные с производительностью.

Объединяя результаты деятельности организации с индивидуальным вознаграждением, человек получает стимул к максимальному увеличению этого результата. Это также создает у сотрудника чувство сопричастности.

Подумайте, например, о распределении прибыли, долевом владении или опционах на акции. Это отличные способы привить сотрудникам приверженность долгосрочному видению компании и сохранить высокий потенциал.Компенсация — ключевой элемент успешного управления талантами.

Как и предыдущие, этот вид совместной собственности обычно не распространяется на всех сотрудников. Лепак и Снелл (2002) предлагают хорошую модель для оценки важности отдельных сотрудников.

Как организация, вы хотите специально сохранить своих «Критических». Это люди с уникальными навыками (то есть их трудно заменить), очень ценные для бизнеса. Вот почему руководители высшего звена, большинство из которых относятся к этой категории, часто получают такие льготы.

5. Обучение соответствующим навыкам

В этой передовой практике в области управления персоналом говорится, что компании должны вкладывать значительные средства в обучение и бюджет для своих сотрудников.

После набора лучших людей вы должны убедиться, что они остаются лидерами в этой области. Сегодня это стало еще более актуальным, поскольку скорость развития технологий растет в геометрической прогрессии. Вот где приходит обучение и развитие.

Как создать организацию, в которой скорость обучения соответствует темпам изменений? Обучение стало способом оставаться инновационным, быстрее расти и сохранять конкурентное преимущество.

Работодатели все чаще вкладывают средства в формы обучения, ориентированные на конкретные навыки. Согласно специальному отчету журнала Economist «Обучение на протяжении всей жизни», количество курсов по запросу выросло в геометрической прогрессии. Благодаря Интернету все подключены к Интернету и могут учиться чему угодно, когда угодно и где угодно.

Помимо формального обучения важную роль играет обучение на рабочем месте. Этому способствует повышенное внимание к обратной связи, коучингу и взаимному обучению. Это часть часто цитируемого правила 70 | 20 | 10:

• 70% обучения приходится на сложные задания
• 20% обучения приходится на развивающие отношения
• 10% обучения приходится на формальные курсовые работы и обучение

Обучение также становится все более важным для последних поколений, таких как миллениалы и поколение Z.Согласно Gallup, молодые сотрудники считают обучение и личностный рост более важными по сравнению со старшими поколениями.

Следующее поколение работников активно ищет возможности развития и рассматривает их как способ профессионального роста. Отсутствие этих возможностей связано с более высокой текучестью кадров.

Конечно, обучение также важно для HR. Чтобы оставаться в курсе событий и получить навыки, необходимые для работы с персоналом в 21 веке, посетите наши курсы в Academy to Innovate HR!

6.Создание плоской и эгалитарной организации

Эта передовая практика в отношении принципов управления персоналом уходит корнями в эгалитарную практику японского менеджмента. Хотя мы только что увидели, что некоторые сотрудники более важны для успеха организации, чем другие, об этом не следует сообщать таким образом. Каждый сотрудник является ценным членом организации, и к нему следует относиться соответственно.

В японских организациях это выражается в обычных столовых, корпоративной униформе и аналогичных правах по болезни и отпуску.Такая эгалитарная культура показывает, что все заслуживают равного уважения и могут способствовать обмену идеями.

7. Обеспечение легкого доступа к информации для тех, кто в ней нуждается

Обмен информацией имеет важное значение. Это область, в которой многие крупные компании испытывают трудности: как отслеживать, кто знает что, чтобы знать, куда обращаться со своими вопросами?

По словам Пфеффера, обмен информацией так важен по двум причинам.

Во-первых, открытое общение о стратегии, финансах и операциях создает культуру, в которой люди чувствуют, что им доверяют.Это действительно вовлекает сотрудников в бизнес. В качестве дополнительного эффекта он препятствует бесшабашному разговору и негативной неформальной болтовне.

Во-вторых, если вы хотите, чтобы ваши люди делились своими идеями, им необходимо хорошо понимать, что происходит в бизнесе.

Информированность о бизнесе — это также то, что сотрудники часто упоминают как нечто важное, что они считают важным в исследованиях отношения, а также возможность внести свой вклад в решения, влияющие на их трудовую жизнь, и повлиять на них.

HR-деятельность часто способствует общению между сотрудниками. Это может быть сделано путем создания подгрупп для людей разного происхождения, таких как женщины и представители ЛГБТ. HR может помогать или руководить выпуском внутренних информационных бюллетеней и обновлений.

Взаимодействие лучших практик управления персоналом: пакеты

Когда эти передовые практики объединяются, мы называем их «связками». Связки создают синергию. Вот как управление человеческими ресурсами может создать конкурентное преимущество для организации.

Пример. Гарантия занятости принесет вам пользу только тогда, когда у вас будут высокопроизводительные сотрудники. В противном случае, какой толк в их сохранении? Это означает, что передовая практика обеспечения занятости в сочетании с выборочным наймом приносит больше пользы, чем индивидуальная практика.

То же самое касается выборочного найма, обширного обучения и условного вознаграждения. Вы хотите отбирать сотрудников с потенциалом роста, вкладывать в них обучение и развитие и соответствующим образом вознаграждать их, когда они демонстрируют превосходные результаты.

Третий пример — сокращение различий в статусах и обмен информацией. Поощряя открытое общение и обмениваясь соответствующей информацией, вы создаете культуру совершенствования, в которой сотрудники могут свободно вносить предложения и совместно помогать в улучшении бизнеса.

Используя эти пакеты, эффективный HRM может принести огромную пользу бизнесу и помочь организации добиться успеха в достижении своих целей.

Лучшие практики управления человеческими ресурсами: проверка на практике

По словам Курта Левина, нет ничего практичнее хорошей теории.Однако у каждой теории есть свои недостатки. Оказывается, некоторые из этих лучших практик противоречат друг другу.

Возьмите гарантии занятости. Теоретически такая практика звучит неплохо, но на самом деле компании все чаще работают с гибкими подрядчиками. Этим подрядчикам не хватает безопасности, которой обладают традиционные сотрудники, и они обеспечивают компании дополнительную гибкость. Согласно Маркингтону и Гругулису (2000), «реальность такова, что гарантия занятости предлагается только тогда и на срок, которые это удобно для работодателя».

Другой пример — обучение. Многие организации внедрили принцип экстенсивного обучения. Однако простое обучение не увеличивает конкурентоспособность компании. Формальное обучение в организациях часто вызывает несколько проблем:

• Официальные программы обучения могут быть направлены на обучение навыкам, которые не соответствуют работе сотрудника
• Сотрудникам предоставляется доступ к обучению просто из-за избыточного бюджета, а не бизнес-потребностей
• Часто больше внимания уделяется обучению, чем влиянию обучения

Другими словами, расширенное обучение увеличивает ценность только до тех пор, пока оно помогает отдельным лицам и группам вносить вклад в достижение стратегических целей организации.Это соответствует модели Киркпатрика-Филипса, которая помогает измерить эффективность тренировок. Эта модель помогает оценить, оказало ли обучение измеримое влияние на производительность и обеспечили ли инвестиции в обучение положительной рентабельности инвестиций (ROI).

Последний пример — выборочный найм. Согласно этой передовой практике, если компания может постоянно нанимать лучших сотрудников, они превзойдут своих конкурентов. Однако постоянно нанимать лучших сотрудников практически невозможно.На самом деле все проще: если вы будете постоянно нанимать лучших кандидатов, чем ваши конкуренты, вы создадите конкурентное преимущество.

Заключение

В этой статье описаны 7 лучших практик управления персоналом, которые затрагивают все области управления персоналом; от найма и обучения до обеспечения гарантий занятости и создания открытой культуры, в которой люди могут делиться знаниями и идеями.

После внедрения эти передовые практики составляют основу эффективного управления человеческими ресурсами. Однако одной реализации недостаточно.Эти передовые методы также должны соответствовать тому, что делает остальная часть бизнеса.

Выборочный прием — это здорово, но какие профили вы нанимаете? Это зависит от характеристик сотрудников, которые соответствуют тому, что ищет организация. А каким способностям вы обучаете своих сотрудников? Они также должны соответствовать стратегии организации.

Только если лучшие практики, которые у нас есть в сфере управления персоналом, соответствуют тому, к чему стремится организация, мы можем создать функцию управления персоналом, которая увеличивает ценность и действительно поддерживает бизнес.

Чтобы узнать больше об улучшении работы с персоналом, посетите Academy to Innovate HR!

и будьте в курсе последних событий.

Развитие сотрудников

Обзор

Развитие сотрудников почти повсеместно признано стратегическим инструментом для непрерывного роста организации, повышения производительности и способности удерживать ценных сотрудников. Если организации пренебрегают определенными проблемами, то процесс развития сотрудников будет обременительным для организации, разочарованием для сотрудников и неопределенной ценностью для обоих.

В этой статье рассматриваются следующие темы, связанные с развитием сотрудников:

• Прошлые и текущие подходы к программам развития сотрудников.
• Экономическое обоснование этих программ и роль HR.
• Рекомендации и методы разработки эффективных программ.
• Проблемы при реализации программ.
• Вопросы, связанные с коммуникациями, требованиями законодательства, технологиями, показателями и глобальными программами развития сотрудников.

См. Введение в дисциплину управления персоналом для организации и развития сотрудников

В этой статье не рассматривается тема развития сотрудников для руководителей и менеджеров организаций.Для получения информации, конкретно относящейся к этой теме, см. Разделы «Развитие организационных лидеров» и «Развитие менеджмента».

Бизнес-пример

Сегодня работодатели часто должны развивать своих сотрудников, а не искать новых сотрудников на рынке. Причины, по которым особое внимание уделяется развитию сотрудников:

• Сохранение конкурентоспособности . Организации соревнуются не только за долю на рынке, но и за сотрудников. Сотрудники хотят работать на работодателя, который будет повышать их квалификацию, чтобы поддерживать их конкурентоспособность с коллегами из других компаний.Узнайте, как помочь вашей команде продвигаться вперед и сообщить: наиболее вероятные работодатели обучать новых сотрудников.
• Решение проблемы постоянной нехватки навыков. Согласно исследованию дефицита навыков, проведенному SHRM, 83% специалистов по персоналу испытывают трудности с набором персонала, а из этих специалистов по персоналу 75% говорят, что у кандидатов на вакансии наблюдается нехватка навыков. В краткосрочной перспективе организациям следует возобновить профессиональное обучение начального уровня. программы. В долгосрочной перспективе предприятиям следует участвовать в партнерских отношениях с сообществами, чтобы восстановить сломанную систему создания талантов. См. Отчет : Работодатели обращаются к партнерству для развития навыков сотрудников.
• Содействие разнообразию, равенству и инклюзивности. Инициативы корпоративного разнообразия слишком часто сосредоточены на внешнем найме, а не на переподготовке нынешних сотрудников для поощрения продвижения женщин и цветных людей. См. Чтобы создать многопрофильную компанию в долгосрочной перспективе, развивайте молодые таланты.
  
• Создайте культуру обучения. Культура гибкого обучения необходима сейчас как никогда — такая, которая позволяет сотрудникам продемонстрировать свою способность быстро адаптироваться к новой среде, новому протоколу и меняющимся требованиям рынка. См. Точка зрения: 3 шага, чтобы сделать обучение частью корпоративной культуры.
• Отказ от развития сотрудников. Ранее многие работодатели США откладывали некоторые индивидуальные инициативы по профессиональному развитию из-за ограниченного бюджета и ресурсов, смещения бизнес-приоритетов, нехватки времени и отсутствия поддержки со стороны высшего руководства. На сегодняшнем рынке труда компании должны инвестировать в обучение сотрудников, чтобы развивать таланты, необходимые на текущем рабочем месте. См. Amazon обязуется инвестировать миллионы в обучение.
  
• Адаптация к меняющейся структуре бизнеса. Более стройные, плоские, постоянно развивающиеся организации нуждаются в повышении квалификации сотрудников для обеспечения вовлеченности и приверженности. Обеспечивая творческое развитие, руководители сигнализируют о том, что они ценят сотрудников. См. Развитие карьеры во время пандемии COVID-19.
  
• Повышение производительности труда. Рабочие, которые получают возможность обучения и повышения квалификации, более производительны.
• Уменьшение товарооборота. Чем больше денег организация тратит на обучение и развитие сотрудников, тем больше опасений, что высококвалифицированные люди уйдут и возьмут свои знания в другое место; однако исследования показали, что обучение сотрудников фактически снижает текучесть кадров и количество прогулов.
• Согласование развития сотрудников с потребностями организации. Работодатели должны позволить стратегическим потребностям стимулировать развитие. Например, столкнувшись с предстоящим выходом на пенсию многих пожилых работников, организация может расширить навыки этих работников, чтобы они могли разнообразить свою работу и взять на себя новые обязанности.Такие меры могут побудить опытных работников остаться на работе.

См. Исследование по обучению, проводимому работодателем.

Руководство по эффективному развитию сотрудников

Успешные работодатели интегрируют программы развития и планирования преемственности в общую стратегию организации, гарантируя, что все программы направлены на достижение одного и того же набора целей. Эти рекомендации могут помочь руководству в планировании программ развития сотрудников:

• Получить поддержку со стороны руководства. Убедитесь, что руководители понимают и соглашаются с тем, как развитие вписывается в планирование персонала, процесс преемственности или программу удержания.
• Привлечь руководство. Если руководители проявят поддержку, велика вероятность, что руководство обратит внимание на развитие сотрудников. Менеджеры играют жизненно важную роль, обеспечивая связь между стратегией развития и реализацией в реальном мире.
• Относится к управлению производительностью. Работодатель должен четко представлять себе место развития в процессе управления эффективностью.Менеджерам следует различать краткосрочные планы проектов, долгосрочные планы организации, планы развития карьеры сотрудника и формирование навыков для устранения непосредственных недостатков в производительности. С каждым из них следует обращаться на соответствующем этапе процесса управления эффективностью.
• Поймите, что ценит сотрудник. Сотрудники часто очень заинтересованы в собственном развитии. Знание того, что ценит каждый сотрудник и как это связано с его или ее потребностями в развитии, должно сильно повлиять на тип деятельности по развитию, предоставляемой сотруднику, и, в конечном итоге, на успех такой деятельности.
• Знайте желаемый результат. Иметь четкое представление о том, какие именно навыки будут улучшены благодаря конкретным инициативам по развитию сотрудников.

Хотя эти руководящие принципы не гарантируют успеха программы, несоблюдение любого из них почти наверняка сделает программу развития менее эффективной для сотрудника и организации.

См .:

Краудсорсинг ваших сотрудников, прежде чем вкладывать средства в обучение и развитие

Готовит ли ваш менеджер вас к следующему этапу карьеры?

8 советов по созданию культуры обучения

Методы развития сотрудников

Некоторые методы развития сотрудников применяются на рабочем месте, когда менеджер или опытный сотрудник руководит деятельностью по развитию в контексте реальной рабочей среды.Другое развитие происходит в учебных заведениях или других местах. И все чаще организации используют онлайн-методы для развития сотрудников.

Коучинг

Коучинг включает в себя более опытного или квалифицированного специалиста, который дает сотруднику советы и рекомендации, призванные помочь ему или ей в приобретении новых навыков, улучшении производительности и повышении качества его или ее карьеры. Отличительными чертами коучинга являются то, что он персонализирован и настроен, что у него есть конкретная бизнес-цель и что он обычно выполняется один на один в течение определенного периода времени.

Коучинг следует подходить так же, как и к любой другой стратегической цели. Успешное выполнение требует приверженности со стороны организации и обучаемого, плана достижения результатов, квалифицированных тренеров и последующей оценки. См. Коучинг в деловой среде и Как создать коучинговую культуру.

Наставничество

Наставничество подбирает менее опытных сотрудников с более опытными коллегами через формальные или неформальные программы. Официальные программы наставничества могут снизить текучесть кадров, улучшить набор персонала и улучшить производительность и рабочую среду, особенно для женщин и цветных людей.

Эффективные программы наставничества обеспечивают следующее:

• Подбирайте наставников и подопечных на основе навыков и потребностей в развитии.
• Очертите и отслеживайте цели.
• Укажите минимальные временные обязательства.
• Отслеживайте отношения наставничества.
• Привлечь к ответственности обе стороны.
• Свяжите наставничество со стратегией и целями управления талантами.
• Свяжите наставничество с бизнес-стратегией и целями.

См. LinkedIn приглашает пользователей помочь преодолеть пробел в карьерных возможностях.

Индивидуальные планы развития

Чтобы ускорить темпы обучения сотрудников, организации могут использовать индивидуальный план развития (IDP). В этом документе подробно описаны намерения и результаты обучения сотрудника, а также поддержка, необходимая для достижения его или ее целей ощутимого роста. Полезные ВПЛ отражают стратегии обучения взрослых, экспериментальное обучение и символическое взаимодействие. См. Заполнить пробелы в навыках, используя учебные субботники, и рабочие обращаются к менеджерам за поощрением к обучению.

Сетка из 9 ячеек

Сетка из 9 ячеек — это инструмент индивидуальной оценки сотрудника, который оценивает текущий и потенциальный уровень вклада сотрудника в организацию. Сетка чаще всего используется при планировании преемственности как метод оценки кадрового резерва организации и выявления потенциальных лидеров. Для целей оценки производительности сетка из 9 блоков предоставляет визуальную ссылку, которая может включать данные оценки и оценки, чтобы менеджеры могли просматривать фактическую и потенциальную производительность сотрудников.Используя информацию из сети, менеджеры могут создавать IDP. См. Планирование преемственности: что такое сетка из 9 блоков?

Перекрестное обучение

Перекрестное обучение относится к обучению сотрудников выполнению должностных обязанностей, отличных от обычно назначенных. Перекрестное обучение может быть краткосрочным или временным решением, или это может быть постоянный запланированный процесс. Перекрестное обучение обычно не приводит к немедленному продвижению по службе, но указывает на то, что сотрудник заинтересован в приобретении новых навыков. Такое разнообразие навыков может помочь ему или ей соответствовать требованиям для дальнейшего карьерного роста.

Работодатели ценят перекрестное обучение, потому что оно обычно более эффективно, чем привлечение новых сотрудников. Многие менеджеры выводят эту эффективность на новый уровень, используя технологии для улучшения перекрестного обучения. Многие сотрудники ценят перекрестное обучение, потому что оно позволяет им расширять свои навыки.

Все перекрестное обучение должно начинаться с двух основных шагов: 1) определения знаний и навыков, необходимых для каждой должности, и 2) сопоставления этого списка знаний и навыков с перечнем текущих навыков сотрудников.Эти шаги выявляют пробелы между текущими навыками сотрудников и навыками, которые необходимы организации. Технологии упрощают сбор и анализ такой информации. См. Что такое смена заданий? Это то же самое, что и кросс-тренинг?

Задания «на растяжку»

Проекты обучения на рабочем месте и «расширенные задания» дают сотрудникам возможность учиться, выполняя реальную работу. Задания по развитию позволяют сотрудникам развивать новые навыки, знания и компетенции, необходимые для работы на более высоких должностях.

Чтобы перейти на новый уровень в бизнесе, часто требуется правильный опыт. Тем не менее, многие работники не знают, какой опыт лучше всего подготовит их к продвижению вверх по служебной лестнице. Эксперты говорят, что у людей, чей опыт охарактеризован как «ускоритель» потенциала, больше шансов на успех. Исследования показали, например, что лидеры первого уровня с большей вероятностью добьются успеха, если у них есть межфункциональный опыт, лидеры среднего уровня с большей вероятностью добьются успеха, если у них есть опыт решения сложных задач (например,g., сложная ситуация с сотрудником), и новые руководители с большей вероятностью добьются успеха, если они столкнулись с высоким риском и заметным опытом. См. Компании и сотрудники по повышению квалификации.

Расширение вакансий и обогащение вакансий

Расширение вакансий включает расширение работы сотрудника за счет добавления дополнительных задач и обязанностей, как правило, того же уровня сложности. Обогащение вакансий увеличивает глубину работы сотрудника за счет большего контроля, ответственности и осмотрительности.

Организации часто изменяют структуру рабочих мест для повышения мотивации сотрудников; однако, когда рабочие места увеличиваются, но не обогащаются, мотивационные выгоды маловероятны. Хотя различие между расширением рабочих мест и обогащением довольно прямолинейно, сотрудники могут неправильно воспринимать изменения как обогащение или расширение.

Затенение вакансий

Затенение вакансий требует большего, чем просто необходимость того, чтобы сотрудник весь день следил за своим коллегой. Скрытые наблюдатели рассматривают организацию с другой точки зрения и из первых уст узнают о проблемах, с которыми сталкиваются сотрудники других отделов.Эта точка зрения помогает сотрудникам осознать влияние своих решений на другие группы. См. 5 стратегий мотивации выгоревших работников.

Ротация должностей

Ротация должностей — это систематическое перемещение сотрудников с работы на работу в организации.

Программы ротации могут различаться по размеру и формальности. Хотя более крупные работодатели с большей вероятностью будут вкладывать средства в формализованную программу ротации должностей, организации любого размера могут рассмотреть возможность внедрения программы ротации должностей.Как правило, официальные программы ротации предлагают индивидуальные задания перспективным сотрудникам, чтобы дать им представление обо всем бизнесе. Задания обычно рассчитаны на год и более.

Существует множество причин для внедрения системы ротации должностей, в том числе возможность повышения качества продукции, предоставление сотрудникам возможности исследовать альтернативные пути карьерного роста и, что, возможно, самое важное, предотвращение застоя и скуки. Возможные недостатки включают увеличенную рабочую нагрузку и снижение производительности для сотрудника, временное нарушение рабочего процесса, возможное нежелание линейных руководителей позволить высокопроизводительным сотрудникам участвовать в программах ротации должностей, а также затраты, связанные с кривой обучения на новых рабочих местах. См. Как мне реализовать эффективную программу ротации в моей компании?

Планирование преемственности

Планирование преемственности определяет долгосрочные потребности и способствует развитию внутренних талантов для удовлетворения этих потребностей. Планы преемственности обычно сосредоточены на от одного до трех лет процесса подготовки сотрудников — , а не , предварительно отбирая их — к новым ролям в организации.

Многие руководители бизнеса считают, что планирование преемственности — это сложный процесс, доступный только крупнейшим организациям с наиболее сложными отделами организационного развития.Однако планирование преемственности также может принести пользу небольшим организациям с меньшими ресурсами.

См .:

Участие в планировании преемственности
Переоснастите свое планирование преемственности для решения будущих задач
Планирование преемственности проще, чем вы думаете

Центры оценки

Центр оценки не обязательно является физическим местом, как может быть термин предлагать, но программу инструментов и упражнений, разработанных для оценки пригодности сотрудника или кандидата на работу в отношении конкретной роли.Центры могут использоваться для целей отбора или развития. Центры оценки обычно работают в течение одного или двух дней и могут включать одновременно несколько сотрудников или кандидатов. Оценщики оценивают участников на основе стандартных действий, игр и других симуляций, чтобы предсказать будущую успеваемость кандидатов.

Центры оценки могут помочь организации принять решение о заполнении рабочих мест, продвижении по службе или поиске сотрудников для включения в программы планирования преемственности. См. Прогнозные оценки дают компаниям представление о потенциале кандидатов.

Корпоративные университеты

Корпоративные университеты сосредоточены в первую очередь на практических навыках, фирменных знаниях, фирменных стилях компании и сертификации, а также на сертификации. В корпоративном университете основное внимание уделяется обучению, которое принесет пользу организации, а не только отдельному человеку. Преимущества формата корпоративного университета включают стратегическое соответствие целям компании, постоянное качество и единообразные сообщения, которые достигают всех учащихся. Корпоративный университет также является осязаемым символом приверженности организации обучению и росту. См. Почему компании следует учредить корпоративный университет? и индивидуальный подход к корпоративному обучению.

Развитие сотрудников онлайн

Организации обычно используют обучение в классе для тем, уникальных для конкретного работодателя, и онлайн-обучение для более универсальных тем. Онлайн-обучение позволяет проводить самостоятельные, своевременные и по требованию инструкции. Сотрудники в ситуациях электронного обучения имеют больший контроль над своим временем, чем в классе.

Чтобы сотрудники оставались вовлеченными во время онлайн-разработки, обучение должно предоставлять контент небольшими, легко понимаемыми фрагментами.Сотрудники также должны понимать, как контент поможет им лучше выполнять свою работу. Другие советы по успешному внедрению программ развития сотрудников электронного обучения включают выбор тем, связанных с конкретными бизнес-целями, предоставление вводного обучения, чтобы сотрудники знали, как использовать системы онлайн-обучения, а также предоставление онлайн-поддержки и легкий доступ к дополнительной информации. См. 4 варианта цифрового обучения для обучения на рабочем месте.

Общие проблемы и проблемы в развитии сотрудников

Организации должны знать о потенциальных проблемах, которые могут возникнуть в программах развития сотрудников, таких как проблемы с финансированием, отсутствие аналитики и показателей, проблемы разнообразия и различия поколений.Особые проблемы связаны с текущим экономическим климатом и разнообразной рабочей средой.

Общие проблемы

Вот некоторые типичные препятствия для программ развития сотрудников:

• Отсутствие подотчетности. Немногие организации постоянно возлагают на менеджеров или руководителей ответственность за разработку своих прямых подчиненных.
• Пробелы в возможностях развития талантов. Исследования показывают, что немногие организации обладают управленческими способностями для повышения квалификации сотрудников или предоставления обратной связи для поддержки развития сотрудников.
• Отсутствие согласованности между человеческим капиталом и бизнес-стратегией. Менее одной из пяти организаций последовательно согласовывают кадровые и бизнес-стратегии.
• Непоследовательное исполнение. В большинстве организаций существуют фундаментальные процессы, такие как планирование персонала, программы развития с высоким потенциалом и планирование преемственности, но лишь немногие работодатели выполняют эти программы последовательно.
• Ограниченное использование значимой аналитики. Немногие работодатели отслеживают важные показатели, такие как эффективность программ управления талантами.

Проблемы с финансированием

Когда работа и доход текут, увести сотрудников с рабочих мест для развития затруднительно. Но когда работа замедляется и у сотрудников появляется время на обучение и развитие, в бюджете на обучение становится меньше денег. Некоторые работодатели нашли способы вырваться из этого порочного круга нехватки времени или денег. Вот несколько советов:

• Обратитесь за государственным финансированием. Гранты доступны в рамках многих инициатив в области кадровых ресурсов федерального правительства, штата и местного самоуправления, а также в рамках программ, финансируемых из частных источников.Работодатели также могут искать средства на развитие сотрудников через агентства по безработице, организации экономического развития, торговые палаты и общественные колледжи. Гранты могут ограничивать, какие сотрудники проходят обучение, кем и по каким темам.
• Анализируйте и расставляйте приоритеты. Работодатели должны анализировать затраты и выгоды от текущих методов развития и стремиться к экономии. Например, работодатели могут объединить несколько контрактов на обучение в один контракт, и они также могут более избирательно подходить к выбору тех, кто проходит обучение.
• Определите, что важно. Работодатели могут сосредоточить усилия на обучении и развитии в областях, критически важных для инфраструктуры, и на рабочих местах, которые имеют наибольшее влияние на корпоративный доход.
• Сократите творчески. Работодатели могут сократить командировочные расходы, запланировать обучение, чтобы минимизировать влияние на рабочее время, и использовать развитие на рабочем месте, такое как наставничество, коучинг и слежка за работой.
• Нажмите на бесплатные ресурсы. Бесплатные ресурсы включают средства коммуникации, такие как Skype, бесплатные онлайн-курсы университета и подкасты бизнес-лекций.

См. Использование государственных и других ресурсов для программ трудоустройства и обучения.

Проблемы поколений

В прежних поколениях невысказанного подхода к обучению на рабочем месте по принципу «тонуть или плыть» часто было достаточно, чтобы быстро освоить новых сотрудников. Такой подход может быть менее эффективным для представителей демографической группы миллениалов, выросшей с другими ожиданиями и стилями работы. Миллениалы, возможно, больше, чем любое другое поколение, нуждаются в четких указаниях, указаниях и целях от своих менеджеров.Большинство миллениалов привыкли к четко определенным заданиям, четким критериям, постоянным отзывам и обсуждениям. Отсутствие успеха, с которым столкнулись многие работодатели в работе с миллениалами, является результатом противоречия между мировоззрением этого поколения и принципами функционирования большинства организаций.

Просвещенные работодатели изменяют структуру обучения и развития руководителей и руководителей, чтобы приспособить их к более интерактивным стилям совместной работы миллениалов. Организации, которые переосмысливают свои подходы к развитию молодых сотрудников, могут получить значительное преимущество.

См. :

Точка зрения: обучение молодых сотрудников жесткому общению

Неопровержимые факты о мягких навыках

Мягкие навыки для оплаты счетов

7 способов, которыми менеджеры могут развить 20-летних сотрудников

Meeting Millennial Ожидания могут принести пользу всей вашей рабочей силе

16-летний подросток объясняет 10 вещей, которые вам нужно знать о поколении Z

Потребности пожилых сотрудников в развитии сильно отличаются.Чтобы нанимать и удерживать сотрудников старше 50 лет, работодатели нуждаются в постоянном обучении и развитии, потому что зрелые работники рассматривают развитие как главную привлекательность идеального рабочего места. См. Как избежать эйджизма и найма пожилых работников.

Коммуникации

Четкое информирование о программах развития сотрудников имеет важное значение для их успеха. Работодатели должны позаботиться о том, чтобы сообщения о развитии не создавали нереалистичных ожиданий или не вызывали путаницы в отношении того, кто получает возможности для развития.Вот некоторые аспекты, которые следует учитывать:

• Ожидания. Слишком часто руководители и менеджеры предполагают, что продвижение по службе, смена должности, освобождение от уплаты налогов, вознаграждения или повышение заработной платы произойдут в конце цикла разработки. Работодатели должны обеспечить четкое понимание причин развития, избегать чрезмерных обещаний и не брать на себя обязательств по продвижению по службе или оплаты труда на начальном этапе программы развития.
• Право на участие. Организации должны четко представлять себе право на участие в каждой конкретной программе развития.
• Отказ от разработки. Работодатели должны определить, будет ли программа обязательной или сотрудникам будет разрешено отказаться от нее. Если кто-то откажется от участия, повлияет ли это на его или ее служебную аттестацию? Для сотрудников, которые действительно выражают желание отказаться от участия, менеджеры могут подчеркнуть связь между развитием и их карьерой, чтобы сотрудники четко понимали потребности развития, удовлетворяемые конкретной программой.
• Выявление «высоких потенциалов». Сказать ли высокопотенциальным кандидатам, что они ускоряются, может быть трудным решением. Некоторые организации обходят этот вопрос, опасаясь прорыва эго или ослабления мотивации тех, кто не был выбран для развития лидерских качеств. Другие организации спорят по этому поводу. предпочитают говорить о высоких способностях, что они особенные, утверждая, что новости увеличивают вовлеченность и поощряют сильную скамью лидеров, готовых двигаться вверх

См. Управление коммуникациями в организации.

Правовые вопросы

Работодатели должны убедиться, что программы повышения квалификации сотрудников не создают потенциальных обязательств за дискриминацию, репрессалии, нарушения заработной платы и часов или законов об авторских правах.

Дискриминация

Сотрудники, которые исключены из возможностей развития сотрудников, таких как программы наставничества, могут воспринимать исключение из-за дискриминации на основании их принадлежности к классу, защищенному законом. Работодатели должны хорошо знать Раздел VII Закона о гражданских правах 1964 года и другие законы о недискриминации.

Возмездие

Если сотрудник занимается деятельностью, охраняемой законом, а затем ему отказывают в возможности участвовать в программах повышения квалификации сотрудников, он может заявить о незаконных ответных мерах со стороны работодателя.

Учитывая широкое определение «ответного поведения» в решении Верховного суда США по делу Burlington Northern & Santa Fe Railway Co. v. White (126 S. Ct. 2405), работодатели также должны быть осторожны: любое обращение с материально неблагоприятный сотрудник — даже игнорирование сотрудника или проявление хладнокровия — может быть достаточно для того, чтобы сотрудник обратился за правовой помощью. См. Пункт Retaliation Power Point.

Оплата времени обучения

Закон о справедливых трудовых стандартах (FLSA) требует, чтобы работодатели платили работникам, не освобожденным от налогов, за все часы, которые они работают. Часто применяются аналогичные государственные законы. Время обучения считается рабочим временем, за которое неплатежеспособный сотрудник должен оплачиваться, если только к обучению не применяются все следующие условия:

• Посещаемость вне обычного рабочего времени.
• Посещение добровольное.
• Во время обучения производительная работа не выполняется.
• Обучение , а не направлено на повышение квалификации сотрудника в его нынешней работе.

См. Информационный бюллетень № 22: Продолжительность рабочего времени в соответствии с Законом о справедливых трудовых стандартах (FLSA) и Что должно учитываться как «отработанное время» при расчете еженедельной сверхурочной работы?

Использование материалов, защищенных авторским правом

Работодатели должны осознавать, что использование учебных материалов других людей без разрешения может привести к судебному разбирательству.Неправильное использование особенно легко в эпоху Интернета, когда чей-то учебный материал находится на расстоянии одного клика.

Если материал только «в значительной степени похож» на другие источники, этого сходства все же достаточно для подачи иска о нарушении авторских прав. Законы об авторском праве разрешают использование материалов, защищенных авторским правом, при определенных обстоятельствах, разрешая добросовестное использование в таких целях, как критика, комментарии, репортажи, обучение, стипендии или исследования. Но работодатели должны позаботиться о том, чтобы узнать о законах об авторском праве и соблюдать их в отношении учебных материалов.

Технологии

Все больше работодателей интегрируют свои функции обучения и повышения производительности, поскольку технологии делают интеграцию более простой и доступной. Большинство интегрированных систем управления обучением (LM) и систем управления эффективностью (PM) основаны на модели компетенций. Компетенции или навыки определяются для каждой должности и становятся основой для служебной аттестации.

План развития является неотъемлемой частью процесса оценки: после того, как менеджер оценивает производительность сотрудника по каждой компетенции, система определяет пробелы между рейтингом сотрудника и желаемой оценкой для этой компетенции.Эти пробелы затем заполняют план развития сотрудника. Система может рекомендовать возможности обучения и развития для устранения пробелов на основе имеющейся учебной программы. Менеджеры могут ввести дополнительные цели развития, а сотрудники могут войти в систему в любое время, чтобы просмотреть планы развития. Руководство может просматривать совокупные пробелы в компетенциях в организации и соответствующим образом планировать обучение.

См. :

Рост новых потребительских технологий встряхивает рынок корпоративного обучения

Почему обучение сотрудников в виртуальной реальности завоевывает популярность

Являются ли чат-боты будущим обучения?

Воспользуйтесь мощью технологий для улучшения обучения сотрудников

Метрики

Демонстрация ценности обучения и развития для руководителей может оказаться сложной задачей.Как обсуждалось выше, интегрированная система управления обучением и производительностью может помочь продемонстрировать ценность; такие системы предоставляют данные, позволяющие количественно оценить влияние обучения на каждом уровне.

Оценка — важный компонент программы развития сотрудников. Лица, ответственные за программу, несут ответственность не только за то, что сотрудники узнают, но и за то, чтобы сотрудники передали эти знания в работу. Оценка программ обучения и развития сотрудников может проводиться на пяти уровнях — реакция участников, обучение участников, поведение участников на работе, результаты бизнеса и окупаемость инвестиций.

См .: Обучение работников требует единой метрики

Глобальные проблемы

Работодатели должны понимать различия в методах обучения и развития талантов в разных странах. Вот некоторые примеры этих различий:

• Предпочтительные стили обучения. Например, в Соединенных Штатах Америки предпочтительным стилем является интерактивное обучение, тогда как в Африке и Азии обучение представляет собой скорее дидактическую практику, основанную на лекциях.
• Популярность коучинга. Коучинг линейных менеджеров рассматривается как наиболее эффективное мероприятие в области развития в Соединенном Королевстве, но имеет более низкий рейтинг для практиков в Соединенных Штатах и ​​Индии.
• Распространение электронного обучения. Специалисты по обучению и развитию в Соединенных Штатах с большей вероятностью будут использовать обучение с использованием технологий и считать его эффективным, чем их британские или индийские коллеги.

При проведении развития сотрудников в рамках другой культуры руководство должно применять те же уроки, которые используются при ведении любого международного бизнеса.Работодатели должны знать о языковых различиях, способах использования юмора в разных культурах, значениях невербальных жестов, соответствующих приветствиях и местном отношении к управлению временем.

Шаблоны и инструменты

Политики

Политика ротации вакансий

Политика профессионального обучения, сертификации и членства

Политика возмещения расходов на профессиональное развитие

Образцы форм

План развития карьеры

Формы анализа навыков

организации

У.S. Департамент труда, образования и обучения

Книга

Идеальные фразы для планов развития сотрудников

% PDF-1.4 % 1 0 объект > эндобдж 5 0 obj > эндобдж 2 0 obj > транслировать 2018-01-15T14: 29: 09Online2PDF.com2018-01-15T14: 30: 01Z2018-01-15T14: 30: 01ZOnline2PDF.comapplication / pdfuuid: 4a41bc97-dce8-48a6-8574-d5a3ee2d4b98uuid: 50c52270da9-a0c52270da9 d1285fd4e50f конечный поток эндобдж 3 0 obj > эндобдж 4 0 obj > эндобдж 6 0 obj > эндобдж 7 0 объект > / Граница [0 0 0] / Rect [240.73 464,05 381,39 477,85] / Подтип / Ссылка / Тип / Аннотация >> эндобдж 8 0 объект > транслировать x3R235W (* T0PR0T (Y @@ QC = P

Эффективные навыки управления персоналом

Человеческие ресурсы, Эффективное управление персоналом) занимается эффективным использованием навыков людей. Это могут быть продавцы в магазине, клерки в офисе , операторы на заводе или техники в исследовательской лаборатории.

В бизнесе управление персоналом начинается с набора и найма квалифицированных специалистов и продолжается с направлением и поощрением их роста по мере того, как они сталкиваются с проблемами и напряжениями, которые возникают при работе в направлении устоявшейся цели.

Помимо набора и найма, некоторые из обязанностей менеджера по персоналу:

1. Классифицировать рабочие места и составить шкалу заработной платы.

2. Консультировать сотрудников.

3. Для решения дисциплинарных проблем.

4. Вести переговоры с профсоюзами и договорами профсоюзов.

5. Разработать стандарты и методы безопасности.

6. Для управления программами льгот, такими как групповое страхование, страхование здоровья и пенсионные планы.

7. Обеспечивать периодические проверки эффективности каждого отдельного сотрудника, а также признание его сильных сторон и потребностей в дальнейшем развитии.

8. Чтобы помочь людям в их усилиях по развитию и квалификации для более продвинутой работы.

9. Планировать и контролировать программы обучения.

10. Быть в курсе событий в сфере управления персоналом.

Чтобы понять работу менеджера по персоналу, подумайте, как бы вы справились со следующими примерами сложных ситуаций с сотрудниками:

• Сотрудники фирмы — особенно наиболее квалифицированные — могут получить сопоставимые, если не лучшие, рабочие места с другими работодателями.
• Когда компания сталкивается с нехваткой контролирующего и специализированного персонала с надлежащим опытом и профессиональными возможностями, она должна обучать и развивать своих собственных людей. Это может занять много времени и дорого.
• Стоимость найма и обучения сотрудников на всех уровнях увеличивается, например, на несколько тысяч долларов для продавца. Ошибка при приеме на работу или медленные и неэффективные методы обучения могут дорого обойтись.
• Менеджеры по персоналу должны соблюдать закон, нанимая, обучая и продвигая по службе женщин и лиц из групп меньшинств. Проблема в том, что многие из этих сотрудников не имели в прошлом соответствующего опыта и образования.
• Большинство сотрудников, независимо от того, представлены они профсоюзами или нет, продолжают добиваться улучшения прямого вознаграждения, льгот и условий труда. Все обязательства должны основываться на том, что фирма может себе позволить, соответствовать текущей практике других работодателей, а также должны быть поняты и приняты сотрудником.Для этого все политики и рабочие процедуры сотрудников должны разрабатываться и согласовываться с большой осторожностью.
• Некоторые сотрудники могут не работать удовлетворительно просто потому, что их фирма предлагает конкурентоспособные вознаграждения, льготы и условия труда. В дополнение к этим финансовым или физическим компенсациям они хотят ответственности, возможности развиваться и признания достижений в своей работе.
• Закон установил требования для пенсионных и других льготных планов, а также запретил обязательный выход на пенсию в возрасте 65 лет.Соблюдение таких изменений представляет собой реальные проблемы.
• Управление персоналом работает над практическим решением таких проблем. В крупных компаниях он обычно оказывает поддержку линейному руководству. В этом качестве персонала отдел кадров несет ответственность за разработку и внедрение политик, процедур и программ по найму, отбору, обучению, трудоустройству, безопасности, льготам и услугам для сотрудников, компенсациям, трудовым отношениям, организационному планированию и развитию сотрудников.
• Часто владелец-менеджер фирмы также должен быть менеджером по персоналу. В таком случае необходимо иметь обзор текущих тенденций и практик в управлении персоналом.

Все малые предприятия должны укомплектовать кадрами свои операции. Это включает в себя привлечение новых людей в бизнес и обеспечение того, чтобы они были продуктивными дополнениями к предприятию. Эффективное управление человеческими ресурсами сопоставляет и развивает способности кандидатов на вакансии и сотрудников с потребностями фирмы.Отзывчивая кадровая система поможет вам в этом процессе и является ключевым элементом роста.

Управление человеческими ресурсами — это балансирующее действие. С одной стороны, вы нанимаете только квалифицированных людей, которые хорошо подходят для нужд компании. С другой стороны, вы обучаете и развиваете сотрудников в соответствии с потребностями фирмы. Большинство расширяющихся малых предприятий находятся между двумя крайностями, то есть они нанимают лучших людей, которых могут найти и позволить себе, а также осознают необходимость обучения и развития как нынешних, так и новых сотрудников по мере роста фирмы.

Одна из функций управления персоналом связана с наймом и обучением нужных людей и обращается к характеристикам эффективной кадровой системы, например:

• Оценка потребности в кадрах.
• Подбор персонала.
• Проверка персонала.
• Подбор и найм персонала.
• Ориентация новых сотрудников на бизнес.
• Решение вопросов компенсации.

Другая функция связана с обучением и развитием в области управления человеческими ресурсами. Третья функция связана с тем, как система персонала и функции обучения и развития объединяются, чтобы укрепить доверие сотрудников и повысить их производительность. Эти три функции подчеркивают важность хорошего климата управления человеческими ресурсами и предоставляют конкретные руководящие принципы для создания такого климата.

Анкета по аудиту управления человеческими ресурсами

• Есть ли у предприятия план прогнозирования долгосрочных потребностей в кадрах?
• Существуют ли инструкции по найму персонала, или сотрудники нанимаются на основе интуиции?
• Есть ли должностные инструкции для всех должностей?
• Что нравится сотрудникам в своей работе?
• Что сотрудники не любят в своей работе?
• Почему сотрудники уходят из организации?
• Есть ли активная программа тренировок? Основан ли он на оценке того, где находится фирма сейчас или где она должна быть в будущем?
• Доступны ли различные программы обучения?
• Как моральный дух в фирме?
• Действительно ли сотрудники верят в то, что вы говорите?
• Справедливо ли относится ко всем сотрудникам?

Эта статья охватывает: Эффективное управление персоналом.

Другие темы раздела «Управление персоналом»

Боковая панель: приглашаем вас посетить наш информационный раздел по страхованию автомобилей, в котором представлен список статей, которые могут сэкономить сотни долларов на расценках на ваши автомобили. В автостраховании с полным покрытием вы найдете полезные советы по получению дешевых котировок. Для получения информации о том, как получить более дешевые расценки на более короткие сроки, см. Страхование автомобиля на один месяц, а также краткосрочное страхование автомобиля.Чтобы получить информацию о водителях впервые, см. Дешевую автомобильную страховку для новых водителей. Как насчет получения более дешевых премиальных ставок для зрелых женщин? нет проблем, посмотрите здесь, лучшая страховка для новых водителей старше 25 лет.

Если вас интересует страховка на полгода, см. Полезные советы по этой теме в разделе «Страхование автомобиля на 6 месяцев». Как насчет получения более выгодных страховых взносов для молодых водителей? см. автострахование для 17-летних и автострахование для младше 21 года и автострахование для мужчин и женщин до 25 лет.Вот еще один список полезных статей по страхованию водителей, Что касается полезных советов относительно выплаты страховых взносов без депозита, см. Страхование автомобилей без залога, а для получения списка недорогих брокеров, агентов и компаний см. Страхование автомобилей с бездепозитными компаниями. Прочтите следующую информативную статью, если вы ищете более выгодные тарифы для молодых водителей в своей семье и более дешевую страховку транспортных средств для молодых водителей. Теперь, чтобы открыть для себя новые способы получить более низкие расценки, перейдите в общее страхование автомобилей. Прочтите эту статью, если вам нужна информация о страховании автомобилей с высоким риском.

Как насчет того, чтобы получить более выгодную сделку с первым водителем? просто щелкните ссылку. Возможно, когда-нибудь вы захотите отменить свою политику, используйте эту статью, чтобы узнать, как это сделать. На нашей странице центра страхования водителей есть список руководств, которые наверняка помогут вам получить очень дешевую автомобильную страховку для водителей-подростков. Для тех из вас, кто ищет дешевые котировки для краткосрочной политики, прочтите эту статью. а также советы и рекомендации для групп с особыми интересами, таких как молодые водители и временная страховка.

Если у вас есть первые водители в вашей семье, поищите здесь полезные советы относительно дешевых водителей первого автострахования, чтобы получить очень-очень дешевые расценки на автострахование, другие типы полисов могут включать следующее: страхование автомобиля без залога, ежемесячная оплата, страхование классических автомобилей на молодые водители получают более выгодную сделку по дешевой стоимости страхования гражданской ответственности, находят хорошие тарифы для новых водителей. как насчет того, если вы заинтересованы в оплате автострахования? да, для вас есть руководство.А вот список самых дешевых автостраховщиков. И завершается список тем, как рассчитать оценку автострахования без личной информации.

Заявление об ограничении ответственности: Несмотря на то, что прилагаются все усилия для обеспечения точности содержания этого веб-сайта, веб-сайт предоставляется «как есть», и Bizmove.com не делает никаких заявлений или гарантий в отношении точности или полноты информации, содержащейся на Это. Хотя содержание этого сайта предоставляется добросовестно, мы не гарантируем, что информация будет обновляться, быть правдивой и не вводить в заблуждение или что этот сайт всегда (или когда-либо) будет доступен для использования.Ничто на этом веб-сайте не должно рассматриваться как профессиональный совет или официальная рекомендация, и мы исключаем все заверения и гарантии, связанные с содержанием и использованием этого сайта.

Авторские права © принадлежат Bizmove. Все права защищены.

Управление человеческими ресурсами и управление персоналом

Управление человеческими ресурсами и управление персоналом стали очень важной частью процесса управления в двадцать первом веке и получают жизненно важное внимание в обсуждениях руководства или в бизнес-стратегии большинства организаций.Некоторые люди считают управление человеческими ресурсами и управление персоналом жаргонами, но серьезным людям они кажутся понятными, даже если есть расхождения во мнениях. Также кажется, что даже профессиональные менеджеры часто расходятся в понимании ролевых различий между управлением человеческими ресурсами и управлением персоналом. Многие считают, что это то же самое старое вино в новой бутылке с другой этикеткой или что HRM — это только более современная терминология.

Философия управления претерпевала изменения, и это показало, что большинство людей работают не только под надзором и страхом, но, как правило, работают лучше самостоятельно, если им предоставляется свобода принятия решений, соответствующее обучение навыкам, широкое руководство и знания в области управления. планы — эти факторы побуждали людей к выполнению.Должно быть создание более позитивного и гораздо более высокого уровня взаимодействия между руководством и сотрудником в преобладающей среде доверия и зависимости, а также в открытой корпоративной культуре. Отдел персонала должен был быть новатором и способствовать созданию такого рода среды в организации, а также обеспечивать планы и исходные данные для повышения компетентности в организации, а также генерировать мотивацию.

Ограниченная функциональная роль, которая требовалась от Управления персоналом в прошлом, должна быть расширена до гораздо более профессионального уровня для достижения целей организации, а не ограниченных функциональных задач.Это могут быть области стратегического планирования кадров, развития организации, анализа компетенций и определенного обучения и развития сотрудников, организационной культуры и мотивации и морального духа сотрудников, построения команды, планирования карьеры, оценки производительности и управления системой стимулов или вознаграждений, удержания ключевых сотрудников. , консультирование, формирование ответственного подхода к работе и руководству, повышение производительности труда, управление окружающей средой и т. д., а не только вопросы социального обеспечения, найма и учета сотрудников.Таким образом, Управление персоналом больше не будет индивидуальным сотрудником, работающим в одиночку в организации, но будет взаимодействовать с другими функциями в организации и не будет оставаться ограниченным более ранними функциональными границами. Для управления персоналом важно меняться и становиться все более необходимым в связи с необходимостью достижения организационного превосходства в чрезвычайно сложной и конкурентной среде двадцать первого века.

Управление человеческими ресурсами (УЧР) — это стратегический и последовательный подход к управлению трудовыми отношениями, в котором подчеркивается, что использование возможностей людей имеет решающее значение для достижения устойчивого конкурентного преимущества, что достигается за счет особого набора интегрированных политик, программ и практик в сфере занятости.Термины «управление человеческими ресурсами» и «человеческие ресурсы» (HR) в значительной степени заменили термин «управление персоналом» как описание процессов, задействованных в управлении людьми в организациях. Функция управления человеческими ресурсами (HRM) включает в себя множество мероприятий, и ключевой из них является решение о том, какие кадровые потребности у вас есть, и следует ли использовать независимых подрядчиков или нанимать сотрудников для удовлетворения этих потребностей, нанимая и обучая лучших сотрудников, обеспечивая их высокий уровень. исполнителей, занимающихся вопросами производительности и обеспечения соответствия вашего персонала и методов управления различным нормам.Действия также включают управление вашим подходом к льготам и компенсациям сотрудников, учетным записям сотрудников и кадровой политикой. Команда отдела кадров также должна хорошо разбираться в моральном духе и понимать, когда необходимы стимулы для повышения морального духа.

Функции управления человеческими ресурсами:

• Планирование: подготовка прогнозов будущих кадровых потребностей с учетом среды, миссии и целей организации, а также внутренних сильных и слабых сторон, включая ее структуру, культуру, технологии и лидерство.
• Персонал: получение людей с соответствующими навыками, способностями, знаниями и опытом для заполнения рабочих мест в организации труда. Ключевыми практиками являются планирование человеческих ресурсов, анализ должностей, набор и отбор.
• Развитие: анализ требований к обучению, чтобы убедиться, что сотрудники обладают знаниями и навыками для удовлетворительного выполнения своей работы или продвижения по службе. Аттестация может выявить ключевые навыки и «компетенции» сотрудников.
• Мотивация: Разработка и администрирование систем вознаграждения.Кадровые практики включают оценку работы, служебную аттестацию, оплату труда и льготы.
• Обслуживание: Администрирование и мониторинг политики в области безопасности, здоровья и социального обеспечения на рабочем месте для удержания компетентных сотрудников и соблюдения установленных законом стандартов и правил.
• Управляющие отношения: охватывает ряд схем вовлечения / участия сотрудников на рабочих местах, не являющихся профсоюзами или профсоюзами. В профсоюзной среде это включает переговоры по контрактам и администрирование коллективного договора.
• Управление изменениями: это включает в себя помощь другим в предвидении будущего, передачу этого видения, установление четких ожиданий в отношении производительности и развитие способности реорганизовывать людей и перераспределять другие ресурсы.
• Оценка: Разработка процедур и процессов, которые измеряют, оценивают и доводят до организации добавленную стоимость компонента практик управления персоналом и всей системы управления персоналом.

Управление человеческими ресурсами фокусируется на согласованности и приверженности, а не на соблюдении и контроле.В сегодняшней нестабильной реальности существует необходимость в разработке отраслевой политики и практики управления человеческими ресурсами, чтобы оставаться конкурентоспособными и развивать преданный персонал. Роль менеджера по персоналу — действовать как катализатор, уделяя особое внимание содействию и координации.

К настоящему времени должно быть ясно, что важная часть дебатов по HRM сосредоточена на вопросе: «Чем HMR отличается от глубоко укоренившейся модели управления персоналом».Традиционная версия управления человеческими ресурсами, управление персоналом — это концепция, которая может быть удобно связана со старой моделью организации, носит бюрократический характер, с меньшей гибкостью и более высокой степенью централизации и формализации, например, соблюдение правил и положений. . С другой стороны, управление человеческими ресурсами совместимо с органической структурой новой организации. В таких организациях есть кросс-функциональные и кросс-иерархические команды. Они децентрализованы и гибки, с низкой формализацией и несколько более слабым контролем.

Новый взгляд на управление человеческими ресурсами больше ориентирован на приверженность, чем на простое соблюдение требований. В связи с высокими затратами, связанными с отбором и наймом сотрудников, компании все больше озабочены удержанием сотрудников. Обеспечение приверженности сотрудников — важный аспект для больших и малых организаций. Приверженность — один из факторов политики управления человеческими ресурсами для эффективной организации.

Некоторые эксперты утверждают, что нет разницы между управлением человеческими ресурсами и управлением персоналом.Они заявляют, что эти два термина могут использоваться как взаимозаменяемые, без разницы в значении. Фактически, эти термины часто используются как синонимы в объявлениях с просьбой о помощи и описаниях должностей. Управление персоналом — это традиционная рутинная административная функция, ориентированная на техническое обслуживание, тогда как управление персоналом — это непрерывная функция непрерывного развития, направленная на улучшение человеческих процессов. УЧР, по крайней мере теоретически, интегрировано в стратегическое планирование.

Для тех, кто осознает разницу между управлением персоналом и человеческими ресурсами, это различие можно охарактеризовать как философское.Управление персоналом построено на юридически организованной бирже, занимающейся расчетом заработной платы, соблюдением трудового законодательства и соответствующими задачами. С другой стороны, управление человеческими ресурсами подчеркивает важность «психологического контракта». HRM пытается создать когнитивную конструкцию озабоченности, развивая «взаимные обязательства» и обязательства между каждой из сторон. В этом смысле концепция приверженности сотрудников лежит в основе любого анализа HRM.

Управление персоналом — это независимая функция с независимыми подфункциями.Управление человеческими ресурсами следует подходу системного мышления. Он не рассматривается отдельно от более крупной организации и должен учитывать связи и интерфейсы.

HRM описывается как гораздо более широкая сфера применения, чем управление персоналом. Основная цель HRM — дать возможность сотрудникам работать с максимальной эффективностью. Парадигма HRM явно подчеркивает важность обучения на рабочем месте.

Теоретические модели концептуализируют HRM как активную центральную стратегическую управленческую деятельность, она включает в себя непрерывное развитие функций и политик, а также текущие стратегии управления и развития в качестве рабочей силы организации.Это отличается от управления персоналом, которое можно назвать реактивным. Он подразумевает пассивные коннотации, обеспечивая ответ на предъявляемые требования и опасения.

Управление персоналом часто считается независимой функцией организации. С другой стороны, управление человеческими ресурсами обычно является неотъемлемой частью общей функции компании. Управление персоналом, как правило, является исключительной ответственностью отдела кадров организации. Что касается человеческих ресурсов, то все менеджеры организации часто так или иначе задействованы, и главная цель может заключаться в том, чтобы менеджеры различных отделов развили навыки, необходимые для решения задач, связанных с персоналом.

HRM в целом уделяет большое внимание отдельным людям и способам их мотивации и управления для достижения индивидуальных и организационных целей. Управление человеческими ресурсами рассматривает рабочие группы, проблемы и творческий подход в качестве мотиваторов. Управление персоналом обычно стремится мотивировать сотрудников такими вещами, как упрощение или выполнение рабочих обязанностей, компенсация, вознаграждения и бонусы.

Управление человеческими ресурсами считает, что повышение производительности приводит к удовлетворенности сотрудников.Роль представителей профсоюзов на рабочем месте и коллективные аспекты отношений между рабочей силой и руководством принижены. С другой стороны, руководство персонала считало, что удовлетворение стало причиной повышения производительности.

В наши дни люди больше заботятся о своей профессии. Рынки становятся шире и конкурентоспособнее. При выборе работы люди принимают во внимание рабочую среду, льготы, кадровую стратегию или политику компании.Управление персоналом может быть очень прибыльным для компании, но тогда люди, работающие в этой компании или организации, страдают, и у них возникают мысли о прыжках. Стоимость оборота и обучения нового автоматически вырастет. Сотрудники чувствуют себя несчастными, неудовлетворенными своей работой, своей компанией, тогда эффективность упадет. С другой стороны, управление человеческими ресурсами поможет компании стать более этичной и устойчивой, чем управление персоналом. 21 век — это период, когда в управлении человеческими ресурсами произошло много изменений.Этика и устойчивое развитие стали очень важными факторами успеха в бизнесе компании. Крупные компании по всему миру используют мягкий метод управления человеческими ресурсами в своем бизнесе и строят свою миссию, видение, основываясь на своих сотрудниках; сделать сотрудников основой успеха компании. Хороший пример — Google. С самого начала это была небольшая компания, и они развивались годами, и когда они стали одной из крупнейших технологических компаний на земле, получая прибыль в миллиарды долларов в год, они начали улучшать свой имидж и бренд, применяя мягкий метод. HRM в бизнес.Люди теперь смотрят на них как на лучшее место для работы, смотрят на места, которые они построили для своих сотрудников, на каждый уголок, каждое пространство, в котором они использовали все творческие способности, чтобы повысить потенциальные способности своих сотрудников и улучшить свое воображение, поэтому творческий потенциал максимизирует эффективность повседневного бизнеса .

Эти компании объединяла чрезвычайно сильная культура заботы, которая уделяет большое внимание важности людей, работающих в них. Например, философия Wegmans, сети супермаркетов из Рочестера, штат Нью-Йорк, занимающей пятое место в рейтинге лучших компаний для работы по версии Fortune, гласит: «Ценности Wegmans — это не просто то, что вы видите висящим на стене.Они ежедневно ценят наших людей и помогают нам принимать решения ». Все политики, инициативы и решения связаны с этой философией. Кроме того, Wegmans способствует созданию благоприятной, ориентированной на качество рабочей среды, предоставляя сотрудникам всесторонние возможности для обучения и развития, длинный список финансовых и семейных льгот и льгот, а также регулярную обратную связь относительно результатов работы отдельных сотрудников, магазинов и всей компании. Результаты очевидны. В компании Wegmans удивительно низкая текучесть кадров — 8 процентов, в отрасли — в среднем 50 процентов.Очевидно, что такая культура заботы полезна не только для сотрудников, но и для бизнеса. Удержание сотрудников напрямую связано с прибыльностью, и затраты, связанные с текучестью кадров, могут быть значительными.

Управление человеческими ресурсами фактически является специализацией управления персоналом в связи с изменениями общества и рынка труда. Каждая компания, организация, имеющая кадровый отдел или подразделение, означает, что они уже практикуют управление персоналом. От каждой компании зависит, каким образом и каким они хотят видеть свой имидж.Управление человеческими ресурсами теперь играет роль как управления персоналом, так и маркетинга. Создавая хорошее впечатление для сотрудников, люди будут уважать компанию и узнавать о ней больше. Особенно в индустрии гостеприимства, где люди взаимодействуют посредством услуг, сотрудники будут лучше обслуживать гостей, если к ним сами будут хорошо относиться со стороны компании. По словам Билла Марриота: «Если мы позаботимся о наших людях, они позаботятся и о наших гостях». Или девиз Ritz Carlton: «Мы дамы и господа, обслуживающие дам и джентльменов», которым компания подчеркивает свое отношение к своему персоналу, ставя их на один уровень с гостями и клиентами.Это основная причина, по которой Marriot уже много лет входит в список лучших работодателей.

(PDF) Управление человеческими ресурсами: теория и практика

Часть 1 — Обзор управления человеческими ресурсами

11

Специалисты управляют организационным процессом, с одной стороны, и людьми, с другой; что составляет

, изображенное на рисунке 1.4.

Специалисты по персоналу, которые называются агентами изменений, работают со стратегической точки зрения по порядку

, чтобы гарантировать, что сотрудники соответствуют организационным изменениям, обеспечивая надлежащее выполнение целей, задач, видения, ценностей и политик организации

.На другой стороне сети

, которая является бизнес-партнером, ожидается, что специалисты по персоналу, играющие роль бизнес-партнера

, будут работать с руководством, обеспечивая реализацию разработанной стратегии

на практике, определяя области, где это необходимо. должны быть выполнены планы и определены участки

, где требуются восстановительные меры. Роль бизнес-партнера в HR-практике была принята организациями

, тем самым помогая решать важные проблемы, принося реальную пользу

организациям.Практикующие специалисты по персоналу, которые считаются административными экспертами, ежедневно контролируют процессы

, обеспечивая эффективное выполнение организационной политики в отношении жалоб, дисциплины, равных возможностей

и компенсационных механизмов. По сути, административная роль специалистов по персоналу

рассматривается как фундаментальная и важная для управления организациями без каких-либо препятствий или препятствий для роста компаний. Специалисты по персоналу, которые считаются чемпионами

сотрудников, ежедневно действуют тактически, как голос сотрудников, обеспечивая создание хороших условий труда

, они также следят за улучшением своего положения, вклада и взаимодействия

с организациями.

Противоречие в моделях

По сути, стоит отметить, что модели, касающиеся ролей и операций HR-отделов

и практикующих специалистов, широко признаны, но не дают полной картины идеальной практики управления персоналом

. Есть некоторые противоречия, требующие пояснений. Например,

командная работа или групповая работа подчеркивается в большинстве моделей управления персоналом, влияние технологий и потребность

в сотрудничестве и приверженности сделали эффективную командную работу важным компонентом

высокой эффективности организации.Аналогичным образом, в моделях HR делается акцент на производительности, связанной с оплатой

, которая осуществляется на индивидуальной основе. Если командная работа

поощряется, а производительность вознаграждается индивидуально, сотрудники, как правило, неэффективны, а

— неэффективны в групповой работе. Довольно сложно совместить акцент на индивидуальном развитии,

, что обычно делается в рамках учебного отпуска с оплатой или без нее. Однако настойчивый призыв к единому подходу

породил потребность в индивидуальных разработках, которые, как правило, приводят к разнообразию мнений, идеалов и целей

.Точно так же роль специалистов по персоналу имеет некоторый элемент неопределенности

. В моделях HR практикующие специалисты рассматриваются как консультанты, которые ежедневно контролируют

сотрудников организаций, включая: консультирование, дисциплина, набор и отбор

, вводный курс и обучение и т. д., поэтому стоит отметить, что

будет сложно развить их навыки в этих областях, чтобы дать правильный и адекватный совет.Специалисты по персоналу

также столкнулись с трудностями в поддержании ценностей и этического лидерства организации, когда

уделяет большое внимание упрощению стандартизации и отходу от соблюдения требований в области

, такой как процедуры рассмотрения жалоб, компенсация, равные возможности при трудоустройстве, продвижение по службе

и тому подобное.

Деятельность по управлению человеческими ресурсами

Кадровая деятельность моделируется в различных измерениях; Модель Purcell и Ahlstrand (1994) вышла с

с девятью (9) основными видами деятельности, которыми должны заниматься HRM-отделы.Они утверждали, что эти

деятельности должны быть применимы к большинству средних и крупных организаций в зависимости от характера

их операций. Модель Mathis & Jackson (2006) относительно роли отдела кадров:

, состоящая из семи (7) видов деятельности по отношению к внешним силам, таким как юридические, экономические,

культурных, политических, технологических, глобальных, экологических и социальных; и как они взаимодействуют с

HRM и их влияние на сотрудников, организационные и финансовые результаты в организациях здравоохранения | Кадровые ресурсы здравоохранения

Данные

Прежде чем обсуждать наши данные, важно кратко описать структуру голландского сектора здравоохранения.В целом голландскую систему здравоохранения можно охарактеризовать как сочетание государственных и частных поставщиков медицинских услуг, в основном за счет государственного финансирования [26]. Более конкретно, голландское здравоохранение подразделяется на краткосрочное лечение («лечебный» сектор, например, в больницах) и долгосрочное лечение («сектор», например, в домах престарелых). Это исследование ориентировано на организации, предоставляющие долгосрочную помощь. Сюда входят организации, оказывающие помощь на дому, соматическую помощь и психогериатрическую помощь ^и , и в основном они финансируются за счет государственных средств.Помимо этого, граждане также платят относительно небольшой частный сбор.

Основное объяснение ограниченного числа исследований, посвященных объективным и многомерным данным о результатах, заключается в том, что такие данные сложно собрать. Преимущество этого исследования заключается в возможности использовать данные «ActiZ Benchmark в здравоохранении». Этот эталонный тест был разработан ActiZ — важной голландской ассоциацией работодателей — в сотрудничестве с PwC — на период с 2010 по 2015 год. Тест измеряет и сравнивает эффективность трех различных секторов здравоохранения (уход на дому, сестринский уход и дома престарелых) и содержит данные сотрудников, данные клиентов и данные о финансовых результатах.Мы проанализировали данные, собранные с осени 2010 года по осень 2011 года. Всего за этот период приняли участие 162 организации. Это примерно 35% всех организаций, предоставляющих услуги по уходу на дому, по уходу и домам престарелых в Нидерландах (http://www.zorggegevens.nl).

Данные будут проанализированы на организационном уровне. Таким образом, данные, собранные на уровне сотрудника или клиента, будут агрегированы. Другие переменные, такие как показатели финансовой эффективности, не нужно агрегировать, поскольку они доступны (только) на уровне организации.Что касается финансовых результатов, мы будем учитывать чистую маржу. Что касается организационных результатов, мы сосредоточимся на удовлетворенности клиентов, а отсутствие по болезни будет считаться отражением результатов работы с персоналом. Удовлетворенность работой, которую также можно рассматривать как (ближайший) результат работы с персоналом, будет использоваться как переменная «черного ящика», опосредующая связь между практикой управления персоналом и результатами. Измерение кадровой практики обсуждается ниже.

Во-первых, большинство данных о финансовых показателях организаций здравоохранения общедоступны и основаны на годовых отчетах.Эта информация хранится в базах данных (доступны на http://www.zorggegevens.nl и http://www.jaarverslagenzorg.nl) (на английском языке: информация о здравоохранении и годовые отчеты). Мы обсуждали эту информацию с бухгалтером PwC. Для сбора данных о сотрудниках всем сотрудникам была разослана анкета, и в общей сложности ¹ из 61 061 человека заполнили опрос, что дало 42% ответов. В нашем анализе использовались только ответы сотрудников, напрямую взаимодействовавших с клиентами (рабочие функции, такие как уход, уход, домашняя поддержка, связанная с клиентом, и трудотерапия), из-за их связи с организационным результатом (удовлетворенность клиентов).В результате база данных насчитывала 48 145 сотрудников. В этой базе данных сотрудников на каждый вопрос ответили не менее 90,7% респондентов. Из допустимых респондентов 92% составляли женщины. Это согласуется со средними показателями в Нидерландах для сотрудников по уходу на дому, в домах престарелых и домах престарелых, которые являются преимущественно женской профессией [27]. Поскольку в нашем исследовании возраст подразделяется на категории, мы можем сказать кое-что только о преобладающей возрастной категории. Преобладающая возрастная категория — от 46 до 55 лет (36,9%), что позволяет предположить, что средний возраст немного выше среднего возраста в 41 год [27].Опрос клиентов проводился с использованием индекса качества клиентов (CQi) для длительного лечения [28, 29]. CQi использует метод стратифицированной выборки, с помощью которого независимое агентство исследует репрезентативную выборку клиентов для каждой организации. Составляются три группы: пациенты на дому, пациенты соматической помощи (в домах престарелых или домов престарелых) и клиенты психогериатрической помощи (в домах престарелых или домах престарелых). Клиентов по уходу на дому просят заполнить анкету; соматические клиенты опрашиваются с использованием опроса в качестве ориентира.Для клиентов психогериатрического профиля (страдающих когнитивными проблемами, такими как деменция) уполномоченный представитель заполняет анкету.

Чтобы обеспечить сопоставимость данных о сотрудниках с данными о клиентах и ​​финансовых показателях, мы включили только организации с информацией во всех трех базах данных. В результате была создана база данных с 85 организациями.

Измерение

Набор данных, построенный, как описано выше, может улучшить наше понимание взаимосвязи между методами управления персоналом, удовлетворенностью работой и результатами.Однако у него также есть ограничения. Данные собираются не для академических целей; вместо этого его основная цель — быть практически полезным для вовлеченных организаций. Это означает, что элементы, используемые в этом исследовании, лишь частично основаны на утвержденных шкалах и существующей теории. Чтобы определить надежность весов, мы по возможности вычисляли статистику надежности. Альфа Кронбаха используется как показатель надежности. Он показывает, насколько последовательно наблюдаемая переменная измеряет скрытый размер (предписанная норма>.70).

Кадровые практики

Анкета для сотрудников содержит пять показателей, которые часто используются в HRM и исследованиях производительности: обучение и развитие, оплата, связанная с производительностью, командная работа, структура работы и автономия. В обзорной статье Харриса и др. . [4] обсуждается измерение HRM в здравоохранении. Они заявили, что методы управления персоналом, которые должны быть приняты в системах управления человеческими ресурсами, включают высокопроизводительные методы работы, которые, как было установлено, оказали положительное влияние на производительность в других секторах (так называемые передовые методы), без отступления от конкретного контекста здравоохранения.Первые два включенных нами индикатора являются наиболее часто используемыми в исследованиях [12]. Остальные три также занимают относительно высокие места в списке наиболее распространенных практик (5, 10 и 11 место) [12]. Тем не менее, HRM и исследования эффективности демонстрируют небольшую последовательность в выборе HR-практик для измерения HRM. Boselie и др. . [12] проанализировали 104 важных исследования HRM и производительности и выявили 26 различных практик управления персоналом, использованных в различных исследованиях. Не существует единого согласованного или фиксированного списка практик или систем практик управления персоналом для измерения управления человеческими ресурсами [30, 31].Тем не менее, определенный консенсус относительно измерения УЧР появился в академической литературе по УЧР и результативности за последнее десятилетие. Более половины статей, опубликованных после 2000 г., использовали теорию AMO (Ability, Motivation and Opportunity) [30]. Теория AMO предполагает, что система управления человеческими ресурсами должна быть разработана для удовлетворения потребностей сотрудников в навыках и мотивации и, после удовлетворения этих потребностей, предоставлять им возможности использовать свои способности в различных ролях [32]. Основная идея заключается в том, что сотрудники будут работать хорошо, если у них есть необходимые способности, когда они будут мотивированы и когда они получат возможность профилировать себя [32].Используя пять методов управления персоналом, указанных выше, охватываются все три аспекта теории AMO. Лепак и др. . [33] перечислили конкретные методы управления персоналом, которые влияют на AMO сотрудников. В этом отношении ожидается, что обучение и развитие улучшат способности сотрудников (A), оплата, связанная с производительностью, — это методы управления персоналом для мотивации сотрудников к работе (M), а командная работа, дизайн работы и автономия — это методы управления персоналом, которые рассматриваются как возможности для выполнить [30]. Эти пять практик управления персоналом также регулярно являются частью измерения HRM в исследованиях здравоохранения [21, 24, 34].

Обучение и развитие был измерен с использованием трех пунктов. Примерный элемент: «Моя организация уделяет достаточно внимания моей карьере». Ответы давались по пятибалльной шкале Лайкерта («полностью не согласен» — «полностью согласен»). Все стандартные нагрузки были больше 0,5. Альфа Кронбаха была 0,77.

Заработная плата по результатам была измерена с использованием одного элемента: «Моя организация предоставляет дополнительные финансовые вознаграждения сотрудникам с исключительной производительностью».Ответы давались по четырехбалльной шкале Лайкерта от «никогда» до «всегда».

Работа в команде был измерен с использованием двух пунктов. Примерный элемент: «Наша организация поощряет меня работать вместе с другими рабочими подразделениями / командами или отдельными лицами внутри организации»; (четырехбалльная шкала Лайкерта, от «никогда» до «всегда»). Все стандартизованные нагрузки были больше 0,5, и все они были статистически значимыми. Корреляция между двумя элементами составляет 0,547 ( P <0,001).

Дизайн работы был измерен с использованием трех пунктов. Примерный элемент: «Мои задачи ясны» (четыре пункта по шкале Лайкерта, от «никогда» до «всегда»). Все стандартизованные нагрузки были больше 0,5, и все они были статистически значимыми. Альфа Кронбаха была 0,85.

Четыре пункта использовались для измерения автономии . Примерный вариант: «Я могу принимать решения независимо» (четыре пункта Лайкерта, никогда не всегда). Все стандартизованные нагрузки были больше 0,5, и все они были статистически значимыми.Альфа Кронбаха была 0,76.

Как указано выше, мы следовали системному подходу и поэтому объединили пять показателей в одну системную переменную HR. Поскольку наш анализ проводится на организационном уровне, мы агрегировали данные о сотрудниках. В этот тип анализа включены только переменные с достаточным разбросом по организациям. Чтобы определить, можно ли агрегировать данные, была вычислена внутриклассовая корреляция (ICC). Агрегация допустима, когда разница между группами больше, чем дисперсия внутри групп.Для всех кадровых практик допустимо агрегирование: обучение и развитие (F = 11,400, P <0,01), оплата, связанная с производительностью (F = 20,455, P <0,01), дизайн работы (F = 7,728, P < 0,01), командная работа (F = 14,240, P <0,01), автономия (F = 8,391, P <0,01), а также общая переменная HRM (F = 9,667, P <0,01).

Удовлетворенность работой

Удовлетворенность работой оценивалась по одному пункту: «Мне нравится ходить на работу» (F = 6.586, P <0,01) (пятибалльная шкала Лайкерта, от «никогда» до «всегда»). Надь [35] отметил, что измерение удовлетворенности работой с помощью одного элемента «более эффективно, более рентабельно, содержит больше фактической достоверности и позволяет лучше измерить изменения в удовлетворенности работой».

Финансовый результат

Чистая маржа определяется как отношение чистой прибыли фирмы к ее общим доходам. Он показывает, какая доля каждого заработанного евро / доллара переводится в прибыль. Он указывается в процентах:

Чистая прибыль / Общий доход * 100 = Чистая маржа

Организационный результат

Организационный результат измеряется путем сосредоточения внимания на удовлетворенности клиентов.Клиентов спрашивали об их удовлетворенности полученным лечением. Этот показатель состоит из пяти пунктов. Примерный вопрос: «У воспитателей достаточно времени для вас?» (Лайкерт из четырех пунктов, «никогда» или «всегда»). Мы должны отметить, что Ассоциация качества клиентов предоставляет только агрегированные шкалы, отчасти из-за проблем с конфиденциальностью. Таким образом, невозможно вычислить статистику надежности и ICC. Однако надежность CQi, которая чаще всего анализируется на уровне организации, показывает, что агрегирование представляется целесообразным [25, 26].

HR-результат

Рассматриваемым показателем HR-результата является отсутствие по болезни. Отсутствие по болезни можно рассматривать как ключевой результат HR, поскольку решение сотрудников отсутствовать влияет на доступные человеческие ресурсы и является критическим фактором успеха для продолжения рабочих процессов в организации (например, см. [36]). Прогулы по болезни рассчитываются в процентах по стандартной формуле, разработанной Верне [37]. Вкратце: для каждого сотрудника каждый день, когда он / она вызывает заболевание, умножается на коэффициент неполного рабочего дня и коэффициент нетрудоспособности, относящийся к этому дню.Эти дни затем суммируются и делятся на общее количество рабочих дней. Отпуск по беременности и родам исключен. Это рассчитано для организации в целом.

Контрольные переменные

Мы также включили контрольные переменные, такие как пол (1 = женский) и возраст (1 = до 25 лет; 2 = от 26 до 35 лет; 3 = от 36 до 45 лет; 4 = от 46 до 55 лет. ; 5 = 56 лет и старше). Кроме того, мы включили разнообразие ухода, чтобы определить, различаются ли отношения между переменными для организаций, использующих разнообразный набор мероприятий по уходу, как предполагается, для более специализированных организаций.Он варьируется от минимум одного до максимум шести, поскольку в нашей выборке есть шесть различных форм ухода: стационарный уход, заочный уход в интернатном учреждении, заочный личный уход, дневные мероприятия, уход за матерями и уход за молодежью ^b .

Метод анализа

Гипотезы были проверены с использованием моделирования структурным уравнением (SEM) с надежной оценкой максимального правдоподобия. SEM позволяет нам одновременно тестировать полную концептуальную модель. Кроме того, SEM позволяет нам одновременно анализировать прямые и косвенные отношения между независимыми и зависимыми переменными.Наконец, SEM также позволяет нам сравнивать разные модели [38]. Мы использовали AMOS версии 21 IBM SPSS (см.