Механизм управления персоналом: Механизм управления персоналом: теория и практика | – Вы точно человек? — inakhan.ru

Содержание

Механизм управления персоналом как составляющая системы управления

С переходом к рыночной экономике возникла необходимость в использовании новых подходов к управлению персоналом на предприятии. Ибо основным резервом предприятия являются его работники. Качество продукции, конкурентоспособность предприятий напрямую зависит от их персонала. Так как, рыночная среда функционирования предприятий постоянно меняется, необходимо понимать, что система управления трудовыми ресурсами требует постоянного обновления и уточнения. Чтобы построить высокоэффективную систему, нужно исследовать механизм управления персоналом.

Механизм управления персоналом – система экономических, законодательных и административных методов, рычагов, мероприятий и организационных форм управления трудовыми ресурсами, обеспечивает его оптимальное развитие и эффективность деятельности предприятия.

Механизм управления персоналом на предприятии целесообразно рассматривать как составляющую системы управления

Это непосредственно влияет на результат деятельности управленческого объекта. В него входят элементы линейного руководства и ряд функциональных элементов, выполняющих однородные функции.

Элемент управления приемом и учетом персонала на предприятии выполняет: организацию найма работников, собеседования, оценку, учет приема, поощрения и увольнения персонала, профориентацию и организацию рационального использования работников.

Элемент управления трудовыми отношениями на предприятии осуществляет:

– анализ и регулирование отношений между руководством,
– управление производственными конфликтами и стрессами,
– социально-психологическую диагностику,
– соблюдение этических норм взаимоотношений между работниками,
– взаимодействие с профсоюзами.

Элемент обеспечения соответствующих условий труда на предприятии контролирует соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетки, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны предприятия и отдельных должностных лиц.

Эффективное управление предприятием дает экономический и социальный эффект, а именно: повышается качество улучшается характер труда, повышается удовлетворенность трудом, уменьшается текучесть кадров и другое.

Эффективный механизм управления трудовыми ресурсами предприятия определяется личностными и профессиональными качествами руководителя предприятия, также степенью осознания им необходимости учиться и способствовать обучению персонала, чтобы соответствовать социально-экономической среде, постоянно меняется.

Facebook

Twitter

Вконтакте

Одноклассники

Google+

Принципы и механизм управления персоналом

Ключевым в управлении является принцип подбора и расстановки персонала по их личностным и деловым качествам. Являясь краеугольным камнем кадровой политики, он предусматривает:

преемственность кадров на основе систематического подбора и подготовки новых работников;
обеспечение условий для постоянного повышения деловой квалификации кадров;
четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого работника;
сочетание опытных работников с молодыми кадрами;
обеспечение условий для профессионального и должностного продвижения кадров на основе обоснованных критериев оценки их деятельности и личностных качеств;
сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения.

Механизм управления персоналом производства включает различные государственные и общественные формирования:

местные государственные администрации, обеспечивающие на подведомственной территории решение комплекса вопросов по управлению трудовыми ресурсами региона, включая их формирование, перераспределение и рациональное использование;

профсоюзные органы, контролирующие соблюдение администрацией предприятий, организаций и учреждений прав трудящихся в части их приема, перевода, увольнения, создания необходимых условий труда и быта, предоставления отпусков, различных льгот и компенсаций и др.;
организации и предприятия, определяющие общее направление кадровой политики предприятия, решающие вопросы создания дочерних предприятий, создания и прекращения деятельности филиалов и других обособленных подразделений, осуществляющие непосредственную работу с персоналом.

К государственным органам управления относятся органы по труду и социальным вопросам, центры занятости населения, кадровые службы государственных предприятий, организаций, а также министерств и ведомств. Координация деятельности кадровых служб различных отраслей народного хозяйства возложена на государственные органы по труду и социальным вопросам, которые:

определяют реальную потребность в специалистах с учетом развития производительных сил и перспективных направлений научно-технического прогресса, обеспечивают контроль за их использованием в народном хозяйстве;
обеспечивают реализацию гражданами права на труд, добиваясь эффективной занятости трудоспособного населения на основе прогнозирования потребностей и источников обеспечения народного хозяйства трудовыми ресурсами, организованный набор рабочих и другие виды распределения и перераспределения работников;

совместно с органами образования создают эффективную систему профессионального обучения, обеспечивающую непрерывное повышение квалификации всех работников;
осуществляют методическую работу по аттестации кадров в отраслях народного хозяйства.

Государственная служба занятости:

анализирует и прогнозирует спрос и предложение на рабочую силу, информирует о состоянии рынка труда;
ведет учет свободных рабочих мест и граждан, обращающихся по вопросам трудоустройства;
консультирует обращающихся к ней граждан и работодателей о возможностях получения работы, обеспечения рабочей силой, о требованиях, предъявляемых к профессиям и работникам, а также по другим вопросам, связанным с обеспечением занятости;

оказывает помощь гражданам в выборе подходящей работы, а предприятиям, учреждениям, организациям и другим работодателям — в подборе необходимых работников;
организует профессиональное обучение, переобучение и повышение квалификации граждан в системе службы занятости или в других учебных заведениях;
оказывает услуги по трудоустройству и профессиональной ориентации высвобождаемым работникам и незанятому населению;
обеспечивает регистрацию безработных и в пределах своей компетенции оказывает им помощь, включая выплату пособий;

организует разработку региональных программ занятости, предусматривая в них мероприятия по социальной защите различных групп населения;
содействует предприятиям, учреждениям и организациям в решении вопросов, связанных с обеспечением занятости населения.

Для решения этих и других задач центры занятости устанавливают постоянные связи с кадровыми службами предприятий, изучают их конкретные проблемы и трудности, оказывают помощь в планировании мероприятий по улучшению использования рабочей силы, прогнозированию потребностей в кадрах с учетом развития и совершенствования производства, в разработке программ переобучения и повышения квалификации работников. Центр участвует в разработке и осуществлении мер по созданию стабильных трудовых коллективов, укреплению трудовой дисциплины и сокращению текучести кадров на предприятиях, организует учебу работников кадровых служб предприятий и организаций по вопросам рационального использования трудовых ресурсов.

Исходя из новых требований к работе с кадрами пересматриваются функции кадровых служб всех уровней управления. Повышаются их роль и ответственность в решении задач экономического и социального развития.

В условиях перехода к рыночной экономике основными функциями кадровых служб предприятий, организаций и учреждений становятся:

прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер, направленных на пополнение трудового коллектива;

планирование и регулирование целенаправленного движения и профессионально-квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;
организационно-методическое обеспечение профессионально-экономического обучения, подготовка и переподготовка кадров, направление работников на учебу в различные учебные заведения и стажировка на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей различного ранга передовым методам и формам работы с кадрами;
изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работников на основе аттестации, широкого использования психологических и социологических исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и склонностями;

организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;
обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, улучшение морально-психологического климата в коллективе и др.

Перечислим основные функции, которые выполняют службы социального развития для оптимизации управления персоналом:

анализ уровня социального развития трудовых коллективов, подготовка предложений к проектам планов и целевых комплексных программ социального развития, проведение социологических и социально-психологических исследований на производстве;
изучение причин текучести кадров, социально-психологическое обеспечение профориентации, профподбора, профобучения, расстановки, производственной адаптации, профессионального и должностного продвижения кадров с учетом индивидуально-психологических особенностей работников; участие в формировании резерва руководителей;

разработка и внедрение мероприятий по повышению удовлетворенности трудом, обеспечению престижности профессий, усилению творческого характера труда, оптимальному формированию структуры и состава трудовых коллективов;
разработка социальных мер по укреплению трудовой и производственной дисциплины, повышению роли и значения наставничества, созданию благоприятного социально-психологического климата; определение наиболее эффективных форм и методов морального и материального стимулирования работников и др.

Иными словами, комплексный подход к управлению кадрами в условиях современного производства предполагает интеграцию функций управления трудом, кадрами и социальным развитием на единой организационной основе, которой является служба управления персоналом предприятия, организации, министерства.

Таким образом, система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на повышение производительности труда и качества работы.

Принципы и механизм управления персоналом

ГЛАВА 1

уточнить подходы каждой команды к анализу содержания работы каждого подразделения. Очень важно, чтобы слушатели при анализе структуры управления отошли от сложившихся подходов и инструкций. Следовательно, нужны новые, более прогрессивные подходы и более гибкие структуры управления предприятием.

На основе обсуждения предложенных проектов разрабатывается окончательный вариант организационной структуры управления предприятием.

Литература

1.Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Изд-во МГУ, 1995.

2.Гаєвський Б. А. Основи науки управління: Навч. посіб. — 2-ге вид. — К.: МАУП, 1998.

3.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1992.

4.МоисеевН. Теория организации и практика перестройки // Знание — Сила. — 1988. — №1.

5.Население и трудовые ресурсы: Справочник / Сост. А. Г. Новицкий. — М.: Мысль, 1990.

6.Нисевич Е. В. Развитие организационных структур управления в народном хозяйстве // Фундаментальные науки — народному хозяйству. — М., 1990. — С. 438–439.

7.Обозов Н. Н., Щёкин Г. В. Психология работы с людьми. — 5-е изд., стереотип. —

К.: МАУП, 1999.

8.Платонов О. Противоречивый характер использования человеческого фактора в экономике США // Соц. труд. — 1988. — № 2.

9.Потехина Л. В. Социальный механизм управления и труд специалистов // Изв. СО АН СССР. — 1988. — № 13. — Вып. 3.

10.Сборник деловых игр, конкретных ситуаций и практических задач: Метод. пособие / В. И. Матирко, В. В. Поляков, И. М. Стариков, Ю. А. Ткаченко; Под ред. В. И. Матирко. — М.: Высш. шк., 1991.

11.Уткин Э. А. Профессия — менеджер. — М.: Экономика, 1992.

12.Филиппов А. В. Управление кадрами на предприятии. — М.: Знание, 1985.

13.Щёкин Г. В. Как работают с людьми за рубежом. — К.: ВЗУУП, 1992.

14.Щёкин Г. В. Система работы с кадрами в народном хозяйстве. — К.: Знание, 1989.

15.Щёкин Г. В., Попков А. Г. Организация работы с кадрами в строительстве. — К.: Будивэльнык, 1988.

16.Эффективность труда руководителя. — М.: Экономика, 1982.

17.Ягодин Г. А. Престиж и характер инженерного труда // ЭКО. — 1985. — № 12.

18. Fassler T. Gedankenzur Planung einer Management // Ind. Organis. — 1986. — 45. —

№ 9. — S. 317–319.

19.Fisher C. D. Current and recurrent challenges in HRM // J. Manag. — 1989. — 1. — № 2. — Р. 157–180.

20.Haley U. C. V., Stumpl S. A. Cognitive trails in strategic decision-making: linking theories of personalities and cognitions // J. Manag. Stud. — 1989. — 16. — № 5. — Р. 477– 497.

21.Hersey P., Blanchard H. K. Management of оrganizational behavior. Utilizing Human Resourсe // Englewood Cliffa. — 4th еd. — N. Y.: Pretice-Hall Luc., 1982.

22.Mirvis P. H., Kanter D. L. Combatting cynicism in the work-place // Math. prod. rev. — 1989. — 8. — № 4. — Р. 377–394.

23.Muller R. Fuhrung 2000: Kapital in High — Tech, Vertrauen in Mitarbeiter investieren // IO Manag. Z. — 1990. — 59. — № 1. — Р. 36– 46.

24.Skibicka B. Cnoty wspolczesnego zarzadzania wspolcz. probl. w teorii i prakt. zarz. Mater. konf. Szk. Let. Inst. organ. izarz. Szklarzka Poreba. wrzes. 1987 // Pr. nauk. 4E Wroclawiu. — 1988. — № 455. — S. 59– 62.

25.Srodes J. Mr. Diogenes, call your offiсe // Finans. World. — 1989. — 158. — №13. — Р. 24–26.

Принципы и механизм управления персоналом

В центре управления человеческими ресурсами — эффективный механизм стимулирования персонала. Вся система стимулирования организована по программному принципу. Из общего числа программ стимулирования (637) на научно-исследовательский персонал ориентировано 303, на сбытовой — 208, на административно-управленческий — 79 программ. Остальные носят сквозной характер. Социальные программы направлены на поддержку профессионального роста, организацию досуга и участие в общественных делах. [c.511]
Экономическая ситуация в России и складывающиеся рыночные отношения требуют очень серьезного пересмотра принципов и механизмов управления на уровне каждой организации. В настоящее время система управления практически всех отечественных предприятий имеет ярко выраженную функциональную направленность. Есть директор организации (предприятия), которому подчиняются заместители по отдельным направлениям (производство, финансы, инжиниринг, сбыт, персонал и пр.). Под каждым из них находятся структурные подразделения, выполняющие определенные функции управления. [c.9]

Элементы механизма управления складываются в его закономерности (принципы, функции, методы), документы (положения, должностные инструкции, методические указания, стандарты), мероприятия по совершенствованию сложившейся СУ, органы и службы управления, персонал управления, материальные и моральные стимулы. [c.224]

Стратегия формирования и развития ИХС должна рассматриваться как ее сознательное, целенаправленное поведение в краткосрочном и долгосрочном периодах. Формируя стратегию, ИХС должна учитывать возможность параллельного функционирования многих финансовых и экономических агентов и, в первую очередь, своих конкурентов. При этом приоритетным является учет спроса потребителей и возможностей участников ИХС. В качестве основных факторов стратегического поведения ИХС выступают цели, качество и количество выпускаемых товаров, объемы закупок ресурсов, наем персонала, выпуск ценных бумаг, финансовые отношения с поставщиками и заказчиками. С помощью этих параметров осуществляется стратегическое планирование и управление, а также реализация целей ИХС. Для уменьшения зависимости от поставщиков ИХС идут на использование механизмов и ОСУ на базе реализации принципов вертикальной интеграции и глубокой диверсификации производства. При этом используются дивизиональные ОСУ и блочные механизмы реализации отношений. [c.224]

Наблюдательный совет является основным механизмом реализации принципа социального взаимодействия при управлении корпорацией. Согласно закону о социальном взаимодействии (1976), половина членов наблюдательного совета избирается трудовым коллективом, если в компании работает более 2 тыс. человек. В случае меньшей численности персонала трудовой коллектив избирает Д членов наблюдательного совета. Другая часть наблюдательного совета избирается акционерами. Численный состав наблюдательного совета колеблется в различных корпорациях от 9 до 22 человек. Наблюдательный совет отвечает за подбор, назначение и смену членов управленческого совета, утверждение баланса и годового отчета компании, дивидендную политику и утверждает основные капитальные затраты. Вопрос о закрытии предприятия также в компетенции наблюдательного совета. [c.391]

Эти группы понимают нюансы своего бизнеса, его организационную структуру, свою роль и ответственность. Они принимают участие в определении будущих стратегических обязательств для каждого данного бизнеса. Они также определяют используемые методы защиты интеллектуальной собственности. Группы по управлению интеллектуальными активами отвечают также за принципы отбора международных патентов для своего бизнеса, критерии лицензирования, обучение и информирование персонала, занятого в бизнесе, без чего процесс не может достичь необходимой эффективности. Эти виды деятельности подкреплены классическим механизмом измерения характеристик процесса, корректировкой после этого задач и коммуникациями для обмена. Ключевым моментом в географически распределенной глобальной организации является управление связями между отдельными видами деятельности. Во многом это подобно эстафете. Бегун должен принести палочку и передать ее следующему, способному нести ее дальше, и, если эта передача осуществляется неэффективно, нельзя победить в соревновании. [c.205]

КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. К.у.п. организацией включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение соц. развития организации, высвобождение персонала. Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости. Основу К.у.п. концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся после 1991 г. в России ситуация, изменение экон. и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, т.к. позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации. Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти — подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, соц. нормы, установки поведения, регламентирующие действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экон. ситуации в организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы адм. воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экон. методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику к прибыли, а не к расточительству к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к соц. нормам, [c.429]

Третий путь основывается на разумном сочетании элементов первого и второго. Централизованному регулированию подвергаются совокупность общих правил и принципов. Конкретизация правил и механизм их выполнения разрабатываются каждой организацией самостоятельно. При этом организация учитывает условия своей хозяйственной деятельности, степень осознания особенностей, квалификации своего персонала, состояние технической базы управления организацией. Таким образом, исходя из общих правил каждая организация разрабатывает свою учетную политику. [c.181]

Менеджмент представляет собой особый вид профессиональной деятельности, направленной на достижение предприятием, действующим в рыночных условиях, оптимальных хозяйственных результатов на основе применения многообразных принципов, функций и методов социально-экономического механизма менеджмента. Менеджмент означает и сферу деятельности, связанную с организацией работы людей на предприятиях различного рода. В то же время это область знаний, в рамках которой изучаются возможности эффективного управления. Кроме того, термином менеджмент часто обозначается управляющий персонал предприятий и фирм. [c.5]

Психология кадрового менеджмента — это наука и одновременно искусство эффективного управления людьми в условиях профессиональной деятельности. Она представляет собой систему принципов, методов и механизмов оптимального найма и отбора персонала, его подготовки и расстановки, мотивации и рационального использования. Результатом применения этой системы в управленческой практике должно стать создание эффективного менеджмента в современных условиях хозяйствования. [c.268]

По некотрым расчетам специалистов, успех любого дела на 85—95% зависит от уровня подготовки персонала. (См. Киллен К. Вопросы управления. М. Экономика, 1981. С. 53). Особенная роль здесь принадлежит управленческим кадрам. Речь прежде всего идет о способности управленцев работать, во-первых, в условиях самостоятельности, когда сам и только сам руководитель должен принимать решения, во-вторых, в условиях необходимости постоянных инициатив своих подчиненных, опровергая тем самым доморощенный принцип о наказуемости инциативы, в-третьих, в условиях рынка, когда выпуск продукции еще не гарантирует сбыта. Таких руководителей за год — два, разумеется, не подготовить, ибо не только система обучения пока не срабатывает, но и уклад всей нашей жизни, характер хозяйственных связей и личных взаимоотношений должны также измениться, чтобы начал работать четкий механизм рынка. [c.462]

Основоположники теории управления операциями и теории администрирования Фредерик Тейлор (1856—1915) и Анри Файоль основное внимание своей научно-практической мысли сосредоточили на поиске оптимизационного механизма внутрифирменной организации первый — на уровне линейного персонала, второй — на уровне администрации фирмы2. Операционно-организационные рекомендации Ф. Тейлора и принципы управления А. Файоля находят применение и в современном менеджменте. [c.27]

Первая подсистема МЭТУК — методика является как бы началом работы по обеспечению конкурентоспособности управляемого объекта (специалиста, технологии, товара, организации и т.д.)- Экономисты и менеджеры должны владеть методами анализа механизма действия экономических законов, законов организации в статике и динамике, методами применения научных подходов и принципов управления различными объектами, методами и моделями анализа, нормирования, прогнозирования, оптимизации, оценки управленческих решений в различных областях науки и техники, экономики и управления. Без овладения экономистами и менеджерами методами факторного анализа конкурентных преимуществ персонала, технологии, товара, фирмы и т.д., функционально-стоимостного анализа эффективности использования ресурсов, системного анализа факторов конкурентоспособности внешней среды и внутренней структуры объекта невозможно добиться успеха в жесткой конкурентной борьбе. Выпускники ведущих вузов страны (находящихся в первой десятке по рейтингу) этими методами владеют на уровне понятий, а не на уровне методики и практического применения. Упрощение данной задачи в сложных условиях переходной экономики России приводит к дальнейшему снижению научного и кадрового (в смысле конкурентоспособности) потенциала страны. [c.56]

В легализации неформальных отношений особых проблем нет, т.к. они известны, хотя о них, обычно, стараются много не говорить. Наделение крупного предприятия определенными полномочиями, которые оно будет выполнять от имени государства, требует еще более тщательной проработки. Это требование хорошо согласуется с перспективной структурой российской экономики, формируемой, как и в большинстве развитых стран, на основе ограниченного числа крупных концернов. Третье требование можно выполнить, формируя величину заработной платы управляющих в виде суммы отчислений в определенном процентном соотношении от заработка их непосредственных подчиненных. Это и увязывает интересы персонала и администрации. Конгломеративная структура в организационном отношении близка к организационной структуре холдинга, с теми же особенностями использования механизма акционирования для децентрализации управления. По виду собственности предприятия с конгломеративной структурой управления можно отнести к предприятиям с комбинированной собственностью. Главная особенность подобных предприятий и их структур управления в комбинации функций и полномочий, которая предполагает два раздельных направления деятельности государственное и частнопредпринимательское. Здесь возникает проблема, которая заключается в определении принципов формирования внутренней структуры конгломеративной организации. Можно принять за основу традиционный принцип функционального разделения труда в управлении. Это разобщит подразделения, выполняющие государственные и частнопредпринимательские функции, будет способствовать более здоровым внутренним связям и отношениям, но произойдет некоторый разрыв в части накопления и обобщения опыта, с одной стороны, и его использования при выполнении ряда государственных функций, с другой стороны. Можно принять за основу технологический или предметный принцип разделения труда и специализации в управлении. Это будет способствовать более оперативному использованию опыта и учету ситуации при выполнении государственных функций, но усложнит внутренний контроль и профилактику злоупотреблений служебным положением. Эта проблема решается на этапе разработки документов организационного регламентирования конгломеративных структур. [c.27]

2.3. Механизм организации системы управления персоналом предприятия

своевременному принятию решений по рационализации всего спектра деятельности предприятий.

Централизация управления экономикой, отсутствие должной гласности, демократических механизмов в управлении персоналом, его научной базы и нормативно-правовых основ функционирования рыночной экономики создавали условия для распространения некомпетентности, протекционизма, коррупции, бюрократизма и других негативных явлений в сфере формирования и использования трудового потенциала работников предприятий. Обострилось в связи с этим противоречие между декларируемыми принципами управления.

Существующая практика кадровой работы не обеспечивает качественного обновления персонала предприятий: кадров рабочих, специалистов и руководителей. Фактически не используются научно обоснованные методы выявления, изучения и оценки персонала, преобладают формальные процедуры, не гарантирующие, занятия руководящих должностей наиболее достойными, высококомпетентными работниками. Распространенными методами «работы» с персоналом по-прежнему остаются частая сменяемость, перемена сферы приложения труда, увольнения. Низок уровень работы кадровых служб, они укомплектованы людьми, не имеющими специальной подготовки.

Сеть учебных заведений, осуществляющих подготовку, переподготовку и повышение квалификации руководителей и специалистов, их материальная база, техническое оснащение, содержание обучения, преподавательский состав, методический арсенал существенно отстали от потребностей развития системы общественных отношений.

Изменения в системе управления персоналом предприятий, произошедшие за годы перестройки, вызваны главным образом политическими факторами. Перемены же в собственно кадровой сфере — в разработке ее научно-теоретических основ, формировании и использовании персонала, функционировании системы подготовки и повышения квалификации, развитии материально-технической базы, использовании мирового опыта — осуществляются недопустимо медленно.

В то же время потребности практики обусловливают потребность в специалистах, компетентных в вопросах разгосударствления и приватизации, маркетинга, логистики, предпринимательской деятельности, финан-

сово-кредитной политики, рыночной ориентации и т. п. Здесь же сразу необходимо отметить, что современный период характеризуется не только тем, что не имеется достаточного числа подготовленных специалистов, но и тем, что в сфере управления персоналом обозначилась тенденция утраты государственных приоритетов. Еще более обостряет проблему несоответствия персонала предприятий требованиям радикальной экономической реформы. Выдвигаемые ею новые, более сложные задачи не подкрепляются ростом компетентности, психологической устойчивости, управленческой культуры кадров, их умения работать в экстремальных и кризисных ситуациях; Это стало серьезным препятствием для перехода от ко- мандно-административной к демократической системе управления, в использовании многообразия форм собственности, формировании рыночных отношений, росте экономического потенциала Российской Федерации и субъектов хозяйствования.

Отмечая отсутствие эффективной системы управления персоналом, необходимо подчеркнуть и тот факт, что еще в начале 90-х годов предлагалось разработать специальную Государственную программу в этой сфере, которая ставила бы своей целью перевести работу с кадрами на новый уровень путем радикальных преобразований всех ее звеньев. Это очень важная особенность концепции, которая закладывалась в Программу, сак как предшествующие государственные документы касались преимущественно только обучения кадров. Безусловно, вопросы подготовки, переподготовки, повышения квалификации работников занимают большое место в кадровой работе, но попытки решить их в отрыве от других элементов к успеху не приводили ранее и, видимо, в настоящее время.

По нашему мнению, ключевая роль в новом механизме управления персоналом должна отводиться объективной оценке персонала, которая есть необходимое условие предотвращения ошибок в отборе и рациональном использовании работников. В этой связи предстоит широко внедрить в практику методики, предусматривающие как оценку качеств и возможностей работников, так и личного вклада их в результаты деятельности предприятий, а также необходимо развернуть деятельность специализированных центров оценки персонала с учетом мирового опыта.

Целенаправленное развитие профессиональных возможностей каждого работника обусловливает и планирование его служебной карьеры с использованием стажировок, участия в разнообразных целевых проблемных группах, проектах и программах Необходимо разработать и внедрить систему материальных и моральных стимулов, заинтересовывающих как самого работника, так и руководителей предприятий в высоком уровне профессионализма, деловой активности и работоспособности.

Среди недостатков управления персоналом необходимо отметить и его нормативно-правовое регулирование. Практически все элементы

управления персоналом — от подбора, оценки, аттестации, обучения до выдвижения или увольнения руководителя — требуют более четкой правовой регламентации. Нормы права должны стимулировать рациональное поведение работников, расширять их самостоятельность, освобождать от мелочной опеки.

Ворганизации работы с персоналом важную роль играют службы управления персоналом предприятий. Деятельность этих служб ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформлением, документации, выполнением учетных функций. Статус и структура этих служб, а также качественный состав работников не соответствуют современным требованиям. Отсутствует должное организационное и научно-методическое руководство их деятельностью на государственном уровне.

Вэтой связи необходимо предусмотреть меры по изменению сложившегося положения, в частности, по оценке и прогнозированию трудового потенциала работников, управлению персоналом на основе прогнозирования и планирования потребности в различных категориях работников, организации работы по формированию резерва, обучению, аттестации, рациональному использованию персонала. Эта деятельность должна строиться на базе широкого использования научных методик, информационных технологий.

Вшироких масштабах целесообразно организовать переподготовку

иповышение квалификации руководителей и работников отделов (служб) управления персоналом, обновить и укрепить их состав. В перечень специальностей высших и средних специальных учебных заведений необходимо ввести специальность «Управление персоналом», организовать обучение по этому профилю с углубленным преподаванием социальноуправленческих, социологических психологически, правовых и экономических дисциплин.

Необходимый объем таких знаний должны получать и другие специалисты, поскольку многим из них предстоит выполнять различные управленческие функции.

Достаточно сложной, на наш взгляд, является проблема, связанная с привлечением молодежи, молодых работников и специалистов в возрасте от 18 до 35 лет к формированию новой системы управления персоналом. Основанием для такого вывода служит нам экспертное интервью более 150 выпускников экономических факультетов вузов и около 400 молодых специалистов, имеющих стаж работы по специальности от 1 до 3 лет. Что настораживает, так это то, что социальной апатии подвержены до 90,5% респондентов, не верят в возможности новой кадровой политики, в которой будет найдено место молодежи более 70% респондентов и лишь около

7% с новой кадровой политикой связывают свой профессиональный и должностной рост.

Можно утверждать, что проведение молодежной кадровой политики будет способствовать решению стратегической задачи формирования новой системы управления персоналом.

Изложенное наводит нас на мысль о том, что разработка, принятие и реализация государственной программы в сфере управления персоналом должны стать одним из направлений кадровой политики государства на этапе перехода к рыночной экономике и в более отдаленной перспективе.

Обосновывая положение о том, что новая система управления персоналом является одним из основных элементов осуществления политической, экономической и социальной ‘реформ, видимо, необходимо остановиться и на самой сущности системы управления персоналом, ее составляющих.

Управление персоналом — одно из направлений деятельности государства, субъектов хозяйствования, охватывающей разработку организационных принципов работы с людьми, формирование дееспособных трудовых коллективов и рациональное, эффективное использование кадрового потенциала работников, предприятия и страны в целом.

Основная цель системы управления персоналом на современном этапе состоит в том, чтобы, во-первых, привлечь к преобразованию общества сознательное трудоспособное население, мобилизовать трудовые ресурсы на активное участие в высококачественном и высокопроизводительном труде, во-вторых, укомплектовать все звенья государственной, хозяйственной, общественной работы инициативными и компетентными людьми, способными ломать инерцию и рутину.

На конкретном предприятии система управления персоналом — это воздействие управляющей на управляемую подсистему с целью достижения поставленных целей развития и функционирования предприятий.

По своему содержанию система управления персоналом включает следующий круг вопросов:

•целенаправленная и сбалансированная подготовка квалифицированных работников и непрерывное повышение ими своей квалификации;

•подбор и расстановка кадров с учетом общественных потребностей и личных качеств работников;

•распределение и перераспределение работников по сферам деятельности;

•рациональное использование трудового потенциала и профессиональных компетенций персонала;

•применение широкого спектра мотивационных регуляторов трудовой деятельности персонала;

•определение рисков, связанных с деятельностью персонала;

•в прогнозировании девиантного поведения персонала и отдельных работников;

•создание условий безопасной деятельности персонала;

•индивидуальное планирование внутрипроизводственных перемещений работников;

•разработка мер по адаптации персонала к изменяющимся условиям производственной деятельности;

•формирование экономического и инновационного подходов к

осуществлению трудовой деятельности и т. п.

Можно полагать, что очерченный круг вопросов себя не исчерпывает, однако, по нашему мнению, именно решение названных вопросов и является ключевым в формировании — осуществлении на практике новой системы управления персоналом. Вторым же этапом может стать этап управления персоналом, связанный нами с картированием персонала, составлением схем должностного и профессионального роста, разработкой мер организационных, экономических, правовых, социальнопсихологических, обеспечивающих реализацию намеченных мер. Причем в управления персоналом не может, и не должно быть стандартов и регламентов, а намечаться могут лишь методы технологического сопровождения управленческого воздействия.

Понимание сложности проблемы системы управления персоналом, этапности ее формирования и реализации предполагает и разработку оригинальной концепции, учитывающей современные условия развития страны.

Разработка теоретической концепции, принципов управления персоналом — это первое направление в решении сложных задач формирования персонала в условиях экономической реформы. Вторым важным направлением является практическая организаторская деятельность по созданию адекватной рыночным условиям системы подготовки, переподготовки, повышения квалификации кадров, мер управленческого взаимопонимания.

Достигается это в результате реализации основных принципов организации системы управления персоналом, среди которых:

а) Принцип преемственности

В соответствии с принципом преемственности требуется формировать персонал предприятия таким образом, чтобы в нем постоянно воспроизводилась оптимальная возрастная структура. Лучший опыт старшего поколения должен усваиваться и развиваться молодыми работниками, находить в них свое продолжение, опираться на их динамизм. Эффективность деятельности персонала значительно снижается, когда он включает представителей только старшего или только младшего поколения. Осо-

бенно важно соблюдать этот принцип при подборе персонала в систему управления на всех уровнях, так как: нарушение этого принципа может отрицательно сказаться на выработке политики, на всей практической деятельности по руководству предприятиями, учреждениями, обществом в целом.

б) Принцип стабильности кадров

Утверждение принципа преемственности в системе управления персоналом органически связано с реализацией принципа стабильности. Стабильность персонала предприятия действительно необходима, так как работа в течение достаточно продолжительного времени создает уверенность, позволяет обстоятельно изучить доверенный участок работы, накопить опыт, реализовать свои способности, успешнее справляться со своими обязанностями. Однако с применением данного принципа на практике необходимо быть осторожным, поскольку стабильность в один прекрасный момент может превратиться в кадровый застой. Как это ни странно, но продолжением принципа стабильности, его оборотной стороной, условием его осуществления является сменяемость руководителей. Стабильность и сменяемость персонала следует рассматривать в диалектическом единстве, нарушение которого дезорганизует систему управления (то подтверждает практика недавнего прошлого, когда на уровне первичного звена народного хозяйства — промышленных предприятий — за 2-3 года в ряде случаев полностью менялся состав руководителей этих коллективов. И, наоборот, на более высоких уровнях управления необходимых кадровых перемен не происходило). Таким образом, принцип стабильности в кадровой политике выступает как органическое единство устойчивости и сменяемости персонала, обеспечивающее их постоянную способность решать возложенные на них экономические и социальные задачи.

в) Принцип гласности

Развертывание демократии и самоуправления, укрепление социальной справедливости и соблюдение законности, создание здоровой нравственной атмосферы в обществе во многом должно быть связано с осуществлением в системе управления персоналом принципа полной гласности. Гласность является мощным рычагом улучшения работы на всех участках, действенной формой контроля. Принцип гласности означает подконтрольность и подотчетность персонала всех уровней управления. Их деятельность должна находиться под контролем государственных, общественных организаций, широких масс трудящихся, в интересах которых эта деятельность совершается.

В системе управления персоналом гласность проявляется, прежде всего, в наличии контроля за процессами подбора, расстановки и воспитания кадров, в оценке их работы, в регулярной отчетности. Подконтрольность и подотчетность в управлении персоналом выступают гарантом со-

блюдения законности, развития демократии, предупреждения протекционизма, других негативных явлений в подборе персонала.

Отмеченные принципы и пути их реализации на данном этапе отражают главные компоненты системы управления персоналом. Все вышеизложенные принципы направлены на реализацию основной задачи управления персоналом — обеспечение оптимального соответствия личных качеств работника требованиям работы (должности, рабочего места). Решить эту задачу можно путем подбора и расстановки кадров, индивидуального отбора людей. Многообразие видов труда и рабочих мест порождает большой диапазон личных качеств, требуемых от исполнителя. В то же время и способности людей, характеризуются большим разнообразием и изменчивостью в ходе практической деятельности. Одни люди обладают хорошей физической силой, другие — интеллектом, третьи — памятью, четвертые — быстрой реакцией и т. п. Кроме того, способности человека можно целенаправленно формировать, развивать в процессе учебы, работы и т. п., превращая их, таким образом, в профессиональные свойства личности. Учет личных способностей работника, его деловых качеств – вот главные требования, лежащие в основе подбора и расстановки кадров и являющиеся еще одним принципом кадровой политики. Деловой подход к подбору персонала означает выявление у работника специальных знаний, практического опыта, овладевания методами работы, предприимчивости,- инициативы и новаторства, компетентности и профессионализма.

Необходимость учета личных способностей работника при трудоустройстве, а также, его желание выполнять ту или иную работу, занимать определенную должность государство законодательно; определяет через экономические, правовые нормативные акты. Так, в Законе о собственности (ст. 6 п. 2) отмечается, что гражданину принадлежит исключительное право распоряжаться своими способностями к производительному и творческому труду, гражданин осуществляет это право самостоятельно или на основе трудового договора. В последнем случае используется Кодекс законов о труде, где установлены: правила зачисления на работу с учетом предъявляемых к работнику требований; организационно-правовые формы проверки личных качеств работника (испытание при приеме на работу, переизбрание в должности), а в случае несоответствия работника выполняемой работе (занимаемой должности) предусмотрена возможность перевода его на другую работу или освобождение от нее.

С момента заключения трудового договора человек, носитель; способностей к производительному и творческому труду, становится личным фактором производства, непосредственным его участником.

Как следствие, в системе управления персоналом приходится сталкиваться с такими понятиями, как рабочая сила, трудовой ресурс, трудовой потенциал. И это вполне оправдано тем, что трудовой ресурс —

источник рабочей силы. Превратиться в рабочую силу, быть использованным — это назначение, объективная цель трудового ресурса. Трудовой ресурс — это еще не рабочая сила, это лишь потенциальная рабочая сила. В этом заключается различие между категориями «трудовой ресурс» и «рабочая сила».

Рабочая сила — совокупность физических и духовных способностей человека, используемых в производственной деятельности. Только в труде проверяется, насколько реальна способность работника к труду. Если труд работника удовлетворяет предъявляемым к нему требованиям, то трудоспособность данного работника может считаться рабочей силой. Итак, рабочая сила — это потенциальный трудовой вклад, потенциальный труд работника.

Трудовой потенциал (от латинского — сила) — это характеристика совокупности к труду, которая определяет возможности работника по его участию в труде. Потенциал — это конкретное состояние ресурсов воспроизводства в определенный отрезок времени.

В отличие от проведенных ранее исследований, мы своими определениями понятий «трудовой ресурс», «рабочая сила», «трудовой потенциал», определяем ограничения этих понятий, возможности перехода одного состояния в другое, например, определяем возможности перехода трудового ресурса в реальную рабочую силу, последней — в трудовой потенциал, реализуемый на конкретном предприятии. Одновременно в этих определениях мы используем компоненты человеческого (личного) фактора, а не совокупного работника.

Взгляд на человека через призму «личного» фактора проявляется в том, что сам работник выступает в условиях производства как трудовой ресурс. В этих условиях на высокий уровень производительности можно рассчитывать, если видеть за работниками рабочую силу, обладающую конкретным трудовым потенциалом. Усредненный же подход, положенный в основу планирования и управления, во многом определяет недостаточный уровень использования потенциальных возможностей работников.

Трудовой потенциал работника отражает степень реализации его производительных возможностей к труду и до занятости работника в производстве выступает как трудовой ресурс работника. Накопленный в процессе труда трудовой потенциал работника является «продуктом» развития производственных способностей работников. Причем каждый работник, обладая индивидуальным трудовым потенциалом, при выполнении конкретной работы может входить в состав трудового потенциала коллектива в определенном качестве: слагаемого, вычитаемого и множителя. Если при объединении в коллектив отмечается рост эффективности труда, то это означает, что каждый работник не просто внес в совместную работу то, что сделал бы сам, работая индивидуально, а нечто большее. В резуль-

тате происходит снижение не только фактических, но и плановых трудовых затрат за счет согласованности усилий и максимальной индивидуальной эффективности труда.

Трудовой потенциал предприятия представляет собой способность ею работников при наличии у них определенных качественных характеристик, с одной стороны, и соответствующих условий, с другой стороны, достигать определенного конечного результата. Известно, что трудовой потенциал предприятия имеет количественные и качественные стороны. Количественная сторона трудового потенциала образуется: а) численностью работников; б) количеством часов, отрабатываемых работником при данном уровне интенсивности труда.

Количественная сторона трудового потенциала может быть выражена в человеко-годах, человеко-месяцах (показателем, полученным умножением средней продолжительности трудовой деятельности в данный период на одного работника на численность работников).

Качественная сторона трудового потенциала включает: а) степень состояния здоровья, развития физической дееспособности работников; б) образовательный и квалификационный уровни.

Каждая из качественных характеристик также может быть выражена посредством некоторой системы показателей. Например, состояние здоровья и физического развития фиксируется в показателях роста, веса, заболеваемости.

Образовательный и квалификационный уровни отражаются в показателях числа лет общего и специального образования, квалификационных разрядов, классов.

Качественная сторона трудового потенциала определяется, во многом, физическим и духовным уровнем, от которого зависит трудовая активность работников. Однако, в отличие от количественной характеристики, качественная не имеет единого синтетического выражения. Можно высказать предположение о том, что рост количественных характеристик выражает экстенсивный рост трудового потенциала. Если же трудовой потенциал увеличивается за счет качественных характеристик, то он растет интенсивно.

Представляя собой комплексную характеристику производительных способностей человека, понятие «трудовой потенциал» позволяет рассмотреть их не только с позиции данного состояния, но и условий формирования, а также перспектив развития.

Высокая динамичность современного производства, его интенсификация, растущие требования к социальным условиям труда обусловливают необходимость управления развитием трудового потенциала предприятия, нацеленного на решение перспективных задач. Основным содержанием этого: управления является, во-первых, целенаправленное воздействие на

все факторы, формирующие трудовой потенциал предприятия, и, вовторых, установление связи текущего планирования с перспективным, чтобы сделать будущее состояние трудового потенциала результатом целенаправленного развития, скоординированного с изменениями с техническом базисе производства. В этих условиях появляется необходимость и возможность выработать кадровую политику. Управление трудовым потенциалом предприятия представляет собой единый процесс разработки и осуществления активной кадровой политики на длительный период. Оно должно обеспечить поющую занятость работников, эффективное использование Их трудового потенциала и создание, условий для развития и совершенствования личного фактора производства.

Основываясь на планомерной организации деятельности государственных предприятий, управление трудовым потенциалом предприятия включает три подсистемы: 1) формирование, распределение и перераспределение трудового потенциала внутри предприятия; 2) функционирование его в процессе производства; 3) развитие и продвижение работников. Данный механизм управления охватывает вопросы подготовки к труду, формирования трудового потенциала, его мобильности и устойчивости, переподготовки и повышения квалификации работников в соответствии с требованиями развития вещественных факторов производства.

Механизм управления трудовым потенциалом предприятия, основываясь на количественном и качественном соответствии между работниками и рабочими местами, призван формировать оптимальную структуру коллектива и обеспечивать максимальную эффективность использования рабочей силы.

Формирование трудового потенциала предприятия происходит в условиях, с одной стороны, повышения, социально-производственного потенциала коллектива предприятия, с другой стороны — сокращения численности его работников в результате индивидуального использования трудового потенциала. При этом надо учитывать, что не изменение численности вообще, а отклонение ее от научно обоснованной потребности предприятия как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что и дефицит, и излишек рабочей силы одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Так, нехватка рабочей силы приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников, а содержание излишней численности ведет к недоиспользованию индивидуального потенциала персонала предприятия. Как значительное превышение трудового потенциала работников над уровнем, требуемым производством, так и его нехватка могут способствовать росту неудовлетворенности трудом и текучести кадров. Для одних работа неинтересна, так как не дает возможности ис-

пользовать имеющиеся навыки, опыт, знания, а для других слишком сложна из-за отсутствия или нехватки последних.

Возрастание внимания к управлению трудовым потенциалом вызвано необходимостью перестройки в экономике, следовательно, персонал предприятий должен обладать широким диапазоном профессиональных качеств, универсальностью, которые позволили бы ему быть мобильным и способным быстро адаптироваться к новым условиям работы (использования). Формируя трудовой потенциал предприятия, необходимо учитывать, что одна из предпосылок эффективной его работы состоит в наиболее полном соответствии, а порой и опережении, характеристиками рабочей силы тех требований, которые предъявляет к ней производство.

Управление формированием трудового коллектива предприятия в условиях реформы в экономике должно основываться на соблюдении следующих принципов: соответствие; трудового потенциала предприятия характеру, сложности и объему выполняемых работ и трудовых функций; обусловленность структуры трудового потенциала; предприятия матери- ально-вещественными факторами производства; обеспечение эффективного использования трудового потенциала работников; создание условий для профессионально-квалификационного продвижения работников. О полном использовании трудового потенциала-предприятия можно говорить лишь при одновременном выполнении требований всех перечисленных принципов.

Система работы по формированию трудового потенциала включает в себя: 1) процесс комплектования коллектива кадрами, способными по своим качествам обеспечить его устойчивость и постоянно поддерживать оптимальный уровень трудового потенциале предприятия; 2) создадим условий, способствующих адаптации работника на предприятии, формированию его разнообразных связей с предприятием; 3) разработку системы профессионально» квалификационного продвижения и всестороннего развития работника в системе рабочих мест предприятия; 4) осуществление мер, предотвращающих появление неудовлетворенности работника своим положением, с целью сокращения текучести и уменьшения тех отрицательных последствий, которые обусловлены ею.

Таким образом, формирование новых представлений в сущности и содержании управления персоналом в переходный период к рыночной экономике позволяет нам не ограничиваться теоретическим анализом фактического состояния и характеристиками проблемной ситуации, а перейти к социальной диагностике современного состояния персонала предприятий.

Принципы и механизм управления персоналом

ГЛАВА 1

Литература

1.Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Изд-во МГУ, 1995.

2.Гаєвський Б. А. Основи науки управління: Навч. посіб. — 2-ге вид. — К.: МАУП, 1998.

3.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1992.

4.МоисеевН. Теория организации и практика перестройки // Знание — Сила. — 1988. — №1.

5.Население и трудовые ресурсы: Справочник / Сост. А. Г. Новицкий. — М.: Мысль, 1990.

7.Обозов Н. Н., Щёкин Г. В. Психология работы с людьми. — 5-е изд., стереотип. —

К.: МАУП, 1999.

9.Потехина Л. В. Социальный механизм управления и труд специалистов // Изв. СО АН СССР. — 1988. — № 13. — Вып. 3.

11.Уткин Э. А. Профессия — менеджер. — М.: Экономика, 1992.

12.Филиппов А. В. Управление кадрами на предприятии. — М.: Знание, 1985.

13.Щёкин Г. В. Как работают с людьми за рубежом. — К.: ВЗУУП, 1992.

14.Щёкин Г. В. Система работы с кадрами в народном хозяйстве. — К.: Знание, 1989.

15.Щёкин Г. В., Попков А. Г. Организация работы с кадрами в строительстве. — К.: Будивэльнык, 1988.

16.Эффективность труда руководителя. — М.: Экономика, 1982.

17.Ягодин Г. А. Престиж и характер инженерного труда // ЭКО. — 1985. — № 12.

18. Fassler T. Gedankenzur Planung einer Management // Ind. Organis. — 1986. — 45. —

№ 9. — S. 317–319.

19.Fisher C. D. Current and recurrent challenges in HRM // J. Manag. — 1989. — 1. — № 2. — Р. 157–180.

20.Haley U. C. V., Stumpl S. A. Cognitive trails in strategic decision-making: linking theories of personalities and cognitions // J. Manag. Stud. — 1989. — 16. — № 5. — Р. 477– 497.

21.Hersey P., Blanchard H. K. Management of оrganizational behavior. Utilizing Human Resourсe // Englewood Cliffa. — 4th еd. — N. Y.: Pretice-Hall Luc., 1982.

22.Mirvis P. H., Kanter D. L. Combatting cynicism in the work-place // Math. prod. rev. — 1989. — 8. — № 4. — Р. 377–394.

23.Muller R. Fuhrung 2000: Kapital in High — Tech, Vertrauen in Mitarbeiter investieren // IO Manag. Z. — 1990. — 59. — № 1. — Р. 36– 46.

25.Srodes J. Mr. Diogenes, call your offiсe // Finans. World. — 1989. — 158. — №13. — Р. 24–26.

4. Механизм управления карьерой персонала

Механизм управления карьерой персонала представляет собой совокупность средств воздействия и кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию ее карьерной стратегии.

В успешных организациях существует определенный вид кадровых действий, которые определяют работу по планированию, развитию карьеры сотрудников как непременный атрибут эффективной деятельности фирмы. Эта работа требует хорошо поставленной оценки сотрудников, выявления из них людей способных расти по вертикальной (руководящей) карьерной лестнице.

При разработке успешной схемы по карьерному росту сотрудников необходимо грамотно определить уровень требований к кандидату, реализовать систему оценки деятельности сотрудников, обеспечить выбранным кандидатам прохождение теоретической и практической программы подготовки, добиться назначения кандидата в новой должности.

Как показывает практика, часто, работники не знают своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и, кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Важное значение имеет диагностика карьерного планирования в организации. Диагностика карьерного планирования в организации заключается:

1. В выявлении основных проблем внутри организации по вопросам соответствия методов кадровой работы выработанной кадровой стратегии, требованиям времени, условиям современного рынка труда;

2. В определении реальных внутренних возможностей организации, по обучению персонала, организации производственных конкурсов, предоставлению стажировок, организации конкурсов, квалификационных экзаменов и т.д.;

3. В оценке существующей системы оценки персонала;

4. В обосновании текучести кадров, их движения и карьерного роста;

5. В разработке обоснованного плана карьерного развития по группам и уровням должностей.

Методика организации диагностической деятельности предусматривает реализацию следующих основных этапов:

1 этап: заключается в сборе и поиске необходимой информации ,получаемой при излучении кадровых процессов, т.к. недостатки системы управления персоналом проявляются в процессе оценочных процедур ,при отборе персонала, назначениях на новые должности, при формировании групп для повышения квалификации кадров и т.д. При этом устанавливается, были ли отклонения неизбежными из-за воздействия внешних факторов или они являются устранимыми и возникли вследствие некомпетентности специалистов кадровой службы или из-за пренебрежения к решению кадровых вопросов со стороны руководителей.

2 этап: заключается в выборе метода обследования, который определяется целями диагностики, а также особенностями объектов изучения и этапа диагностического процесса. Вначале исследуются различные документальные источники (делопроизводство по кадровой работе), факторы влияния внешней среды (положение дел на рынке труда, социально-экономическая ситуация в регионе и т.д.). После этого проводится анкетирование и интервьюирование персонала.

3 этап: состоит в анализе проблем, возникающих при взаимодействии персонала организации с субъектами управления. Особое внимание уделяется на взаимосвязь общих стратегических задач, с возможностями имеющихся ресурсов: стиля управления, квалификации кадров, уровня развития менеджмента.

Таким образом, диагностический анализ системы управления карьерой позволяет оценить возможности организации, выявить сильные и слабые стороны этого направления кадровой работы, определить уровень профессиональной и управленческой компетенции специалистов и руководителей.

6Управление персоналом.- 2-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 1999.-624с.

Механизм управления персоналом как составляющая системы управления

Механизм управления персоналом на предприятии целесообразно рассматривать как составляющую системы управления

Элемент управления трудовыми отношениями на предприятии осуществляет:

Принципы и механизм управления персоналом

Принципы и механизм управления персоналом

Принципы и механизм управления персоналом

2.3. Механизм организации системы управления персоналом предприятия

Принципы и механизм управления персоналом

4. Механизм управления карьерой персонала

Добавить комментарий Отменить ответ