Модель принятия решений врума йеттона помогает руководителю: Модель принятия решений Врума-Йеттона: для руководителей

Модель принятия решений Врума-Йеттона: для руководителей

Здравствуйте, уважаемые читатели блога! Модель принятия решений Врума-Йеттона позволяет руководителю выбрать стиль, который наиболее будет оптимальным при определённой проблеме и ситуации.

Немного общей информации

 

Ранее мы рассматривали разные стили управления, которые зависят от личности руководителя и его особенностей характера. Возьмем, например, авторитарный стиль, описанный подробно в статье «Форма и основные методы директивного стиля управления», так вот, если помните, у него помимо положительных моментов существует масса негативных, несущих больше вреда, чем пользы.

Если директивный начальник создаст жесткие условия для выполнения какого-то проекта, часть сотрудников «выпадет», потому что им необходимо предоставлять возможность проявляться свободно, творить и креативить. Отчего следует вывод, что необходимо не только уметь перестраиваться и подстраиваться, но и понимать, в какой ситуации будет наиболее подходящим какой-то стиль управления.

Виктор Врумм и Филипп Йеттон считают, что существует пять видов руководства, среди которых невозможно выделить даже несколько лучших и наиболее универсальных, каждый из них выбирается непосредственно под ситуацию.

5 видов руководства

А1 – автократический. То есть, грубо говоря, полный захват власти. Вы самостоятельно обнаруживаете сложность и принимаете решение, используя только ту информацию, которой владеете на данный момент. Ваши сотрудники обо всём этом процессе могут даже не догадываться.

А2 – менее, но всё равно автократический. Подчинённые уже немного понимают о происходящем, а потому, что предоставляют информацию о вероятной проблеме, но, как и в предыдущем варианте, никакого участия не принимают. Поиск альтернатив до сих пор является прерогативой директора.

С1 – консультационный. Начальство может озвучить какие-то волнующие нюансы своим подчинённым, только спрашивать их мнение будет по отдельности. Например, сначала вызвав в кабинет одного сотрудника на разговор, после другого. Но, несмотря на то, что он каждому объясняет сложившуюся ситуацию и спрашивает мнение касательно неё – выводы он всё равно будет делать самостоятельно, причём они могут быть полностью противоположными мыслям сотрудников.

С2 – более консультационный тип. В данном варианте собирается группа работников, которым озвучивается тревожащий вопрос. После каждый имеет право высказать свою точку зрения и идеи, но директор всё равно решение примет самостоятельно, независимо от ранее изложенных мыслей сотрудников.

G1 – групповой, или его ещё называют коллективным. Соответственно, директор компании примеряет на себя роль председателя, который только регулирует дискуссию, но особого влияния на результат не имеет. Группа самостоятельно выбирает наиболее комфортный и эффективный способ разрешения проблемы путём мозгового штурма или просто в виде беседы, по итогу которой подсчитываются голоса. Побеждает, соответственно, тот, за который было большинство.

Рисунок дерева

Чтобы руководителю было проще определить, какой вариант выбрать, Врумм и Йеттон разработали также, так называемое, дерево решений, отвечая постепенно на вопросы, указанные в нём, начальству становится понятнее, где стоит остановиться.

Этапы принятия решения

1. Определение задачи. Самый важный этап ведь, если определить неправильную проблему, мы будем тратить ресурсы впустую, вдобавок теряя время. Поэтому стоит со всей серьёзностью отнестись к этому процессу.
2. Построение модели. Это значит, что будем определять то, как именно собираемся двигаться в сторону изменений. Если быть точнее, то тут мы выделяем цели, приоритеты, а также планируем деятельность, и обозначаем, хотя бы примерные сроки реализации.
3. Проверка модели на реальность. Возможно, какие-то нюансы не были учтены, отчего результат будет не таким, как ожидается, хотя бы потому, что возникнут непредвиденные сложности, которые вполне можно было предвосхитить заранее. Так что в этот период спросите себя или коллег: «А всё ли я учёл и внёс в список?».
4. Непосредственно практическая часть — применение в действие идей и планов, которые разрабатывались ранее.
5. Обновление и усовершенствование. На этом этапе берутся во внимание недочёты, что проявились в практической части с целью доработать модель. Это помогает в будущем получить ожидаемые результаты деятельности.

Критерии

• Выводы должны быть взвешенными, качественными и действенными.
• У руководителя должно быть достаточно опыта в подобных ситуациях. Он должен понимать, что делает и к чему его действия могут привести. А также немаловажным является владение достоверной информацией, чтобы не возникло неловких ситуаций из-за ограниченности к ней доступа.
• Проблема обязана быть структурирована, и каждый участник, который пытается с ней справиться, должен понимать степень, в которой она проявляется.
• Согласованность действий с подчинёнными в случаях, где используется не директивный тип, а также их согласие по поводу применяемых методов.
• В зависимости от прошлого опыта необходимо соотнести вероятность того, насколько начальство сможет надеяться на поддержку своих работников.
• Уровень мотивации подчинённых, иначе, как вы знаете, сложно будет достичь желаемых результатов, если сотрудники не заинтересованы в продвижении компании.
• Немаловажным является возможность предусмотреть вероятность возникновения конфликта между участниками группы, которая ищет способы, как справиться с проблемой.

Заключение

А на сегодня всё, уважаемые читатели! Как вы поняли, модель Врумма-Йеттона ситуационная, так что попробуйте на практике каждый тип управления, чтобы понимать, насколько вы в состоянии подстраиваться и быть гибким. Рекомендую почитать статью «Личностные качества современного руководителя: какие они должны быть и как их развить?». Берегите себя и близких!
Материал подготовила Журавина Алина.

 

 

Модель принятия решений Врума-Йеттона — Сайт о кадрах и управлении

Модель – это некое упрощенное описание реального мира, используемое для решения конкретных задач в разных областях знаний. Модель отбрасывает несущественные детали и фокусируется на главных параметрах исследуемого объекта.

Проще говоря, есть настоящая машина Феррари, а есть игрушка, которая продается в магазине. Игрушка – это и есть модель.

Модель принятия решений руководителем – это упрощенное описание процесса, который происходит в организации при решении бизнес-задач.

Содержание статьи:

Этапы процесса принятия решений

Классически выделяют 5 этапов процесса принятия решения:

• Постановка задачи. Это один из важнейших этапов. По сути, постановка задачи – это правильно поставленный вопрос, на который необходимо найти ответ. Этот этап очень важен, т.к. если мы будем искать решение неверной задачи, то результат будет плачевным.

• Построение модели. На этом этапе выделяются цели (зачем нам решать задачу?) и строится примерный план решения задачи, т.е. модель того, как мы будем искать ответ на поставленный вопрос.

• Проверка модели на достоверность. Главный вопрос, на который необходимо ответить на этом этапе — все ли существенные детали реальной ситуации встроены в модель?

• Применение модели. Попытка решения задачи с помощью построенной модели.

• Обновление модели. Доработка, уточнение модели. Это тоже очень важный этап.

Модель принятия решений Врума-Йеттона – это ситуационная модель

Центральным моментом любого ситуационного подхода в управлении является конкретная жизненная ситуация — набор обстоятельств, которые в данный момент времени сложились в организации.

Приверженцы ситуационной модели в управлении считают, что невозможно создать универсальную систему управления «на все случаи жизни». Любая модель управления должна подстраиваться под конкретную ситуацию, возникшую в бизнесе.

Пять стилей руководства по Вруму-Йеттону

Врум и Йеттон выделили пять стилей руководства, которые зависят от того, на сколько существенно подчиненные участвуют в процессе принятия решения.

Эти стили следующие:

• А1.
  Руководитель сам решает проблему или принимаете решение. В этом случае подчиненные совсем не участвуют в принятии решения.

• А2. Руководитель запрашивает информацию у подчиненных -> сам анализирует информацию -> принимает решение. Роль подчиненных в этом случае – только предоставление необходимой информации

• C1. Руководитель излагает проблему индивидуально одному подчиненному (или нескольким подчиненным, но по отдельности) -> выслушивает идеи и предложения подчиненного -> принимает решение. Важно, что руководитель не собирает подчиненных в одну группу, а выслушивает их идеи по отдельности.

• C2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения –> принимает решение (не обязательно совпадающее с решением группы подчиненных).

• G2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения -> вместе с группой приходит к соглашению (консенсусу) -> принимается совместное решение Роль руководителя здесь, скорее, похожа на роль председателя, который выслушивает все решения, но не влияет на группу своим авторитетом.

 

Какой стиль руководства лучше?

Стили руководства А1 и А2 можно назвать автократическими («А» — от автократический), C1 и C2 – консультационными («C» — от английского consult), стиль G2 – демократическим или групповым («G» — от английского group).

Врум и Йеттон считали, что нет абсолютно лучшего стиля руководства. По их мнению, каждый раз в зависимости от конкретной ситуации необходимо применять тот или иной стиль руководства. То есть, выбранный стиль руководства должен зависеть от конкретных жизненных обстоятельств.

 

Критерии Врума-Йеттона

Чтобы понять, какой стиль руководства выбрать в данной ситуации, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается каждая ситуация

Критерии самой ситуации:

1. Значение качества решения.

2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

3. Степень структурированности проблемы.

Критерии, ограничивающие участие подчиненных:

4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения

5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6. Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Каждый критерий – это, по сути, вопрос, который руководитель должен задать себе при оценке ситуации.

Дерево решений Врума-Йеттона

Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (см. рисунок).

 

 

Модель принятия решений Врума-Йеттона на практике

Модель Врума-Йеттона имеет чисто практическое значение, в отличие от многих других теорий управления. Используя дерево решений, любой руководитель может разобраться и оценить – какой стиль руководства более подойдет к принятию данного решения.

Советуем также прочитать:

«Модель принятия решений Врума-Йеттона. Чем может помочь менеджеру при разработке и принятия решений?», Менеджмент

Еще одним весьма важным аспектом психологии принятия управленческих решений является проблема стиля руководства и его взаимосвязи с процессом разработки и принятия решений. Как вести себя руководителю с подчиненными в ситуации, требующей выбора? Всегда ли следует обсуждать с ними возникшую проблему и возможные варианты ее решения? Нужно ли добиваться согласия подчиненных с принятым решением? Ответы на эти и подобные вопросы помогает дать достаточно простая и эффективная модель принятия решений Врума-Йеттона.

Авторы модели, американские ученые Виктор Врум и Филипп Йеттон, считают, что имеются пять стилей руководства, которые могут быть использованы руководителем в зависимости от того, какая роль отводится его подчиненным в процессе принятия решений. Ниже приведены описания этих пяти стилей.

Стиль-А I. Вы сами принимаете решение, используя для этого имеющуюся в Вашем распоряжении в данный момент информацию.

Стиль-А II. Вы получаете от подчиненных необходимую информацию и затем сами решаете проблему. При этом Вы можете говорить или не говорить подчиненным, в чем заключается проблема. Роль подчиненных при этом сводится только к предоставлению информации.

Стиль-С I. Вы излагаете возникшую проблему только тем подчиненным, кого она касается, и выслушиваете их идеи и предложения. При этом Вы не собираете их вместе в одну группу, а беседуете с каждым индивидуально. Затем Вы сами принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

Стиль-С II. Проблема, требующая решения, доводится до сведения всех подчиненных и группа вместе ее обсуждает, высказывая различные мнения и предложения. После этого Вы самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

Стиль-G II. Вы излагаете проблему группе подчиненных. Все вместе Вы находите и оцениваете возможные альтернативы решения и пытаетесь достичь согласия. Роль руководителя в этом случае схожа с ролью председателя собрания. Он не пытается влиять на подчиненных, чтобы те приняли его решение, и готов принять, утвердить и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Стили, А I и, А II — авторитарный стиль принятия решений, C I и C II — консультативный стиль и G II — полное участие.

От чего же зависит выбор руководителем какого-либо из этих возможных стилей? Во-первых, от характера ситуации и, во-вторых, от характера проблемы. Чтобы помочь руководителю оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали 7 критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель», и модель дерева решений.

Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель», а также модель дерева решений. Эти критерии даны в ниже.

Критерии проблемы в модели Врума — Йетонна.

• · Значение качества решения.
• · Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.
• · Степень структурированности проблемы.
• · Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.
• · Вероятность, что авторитарное решение руководителя получит поддержку подчиненных.
• · Степень мотивации подчиненных достичь целей организации.
• · Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации.

Чтобы определить, какой из пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. Начиная с его «корня» — левой стороны модели, руководитель отвечает последовательно на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и подбирает в итоге наиболее адекватный стиль руководства.

Возможности использования модели принятия решений Врума-Йеттона в управленческой деятельности принятие решение менеджер руководство Проблема «Деликатного переезда».

10 лет назад сотрудник мебельной компании Аркадий Усачев не смогответить на вопрос клиента, купившего в его фирме новую мебель: «А вы не знаете, куда старую можно деть?» С каждым месяцем таких вопросов становилось все больше — люди активно меняли мебель, приобретали квартиры, переезжали. Скоро на диком рынке услуг по переезду появились первые иностранные компании: Interdean, Froesch, Voerman. Усачеву стало ясно — время терять нельзя, и в 2000 году он создал компанию «Деликатный переезд». Теперь люди с вопросами, подобными «куда деть?», — среди его клиентов: компания не только перевозит мебель, но и принимает ее на ответственное хранение. «Люди хотят получать качественные услуги переезда, поэтому работы у нас прибавляется с каждым днем», — объясняет владелец и генеральный директор компании «Деликатный переезд» Аркадий Усачев.

В компании работают около 100 человек. Ядро фирмы — клиентский и производственный отделы. На их плечах основная работа: клиентский отдел продает клиентам услугу переезда, а производственный эту услугу исполняет.

Координаторы клиентского отдела принимают заявки по телефону. Если ситуация простая, скажем, клиент хочет отправить теще свой старый холодильник или семья «перевозит» свою однокомнатную хрущевку, заказ оформляется по телефону. В случае неординарной ситуации и тем более когда речь идет о деликатной транспортировке личной библиотеки в 12 тыс. томов или о переезде домашнего террариума, менеджеры отдела выезжают к клиенту и формируют заказ на месте. Это необходимо, чтобы точно рассчитать стоимость переезда, ведь она объявляется клиенту только один раз и увеличиться не может.

Чем больше заказов сформируют сотрудники клиентского отдела, тем выше их эффективность, а значит, и премия. Лучшей мотивации трудно придумать: чувствуя зависимость зарплаты от собственной активности, клиентский отдел нередко демонстрирует стахановские результаты.

У сотрудников производственного отдела главным критерием эффективности работы является показатель, напрямую связанный с показателем работы клиентского отдела, — количество выполненных заявок на переезд. Другими словами, зарплата специалистов отдела (а в «Деликатном переезде» нет простых грузчиков) напрямую зависит от количества заказов, принятых клиентским отделом. Но, как признается Усачев, производственный отдел иногда бывает недоволен своими коллегами. И как ни странно, их ударными темпами.

«Я возвращаюсь из Санкт-Петербурга утренним семичасовым поездом. Мне приходит SMS от координатора производственного отдела. Оказывается, что у него нет ни одного человека на переезд в 10.00», — вспоминает Усачев. Что делать в такой ситуации гендиректору и владельцу компании?

Правильное решение только одно: нужно взять с собой из офиса тех, кто свободен и имеет опыт работ на переезде, переодеться, захватить инструмент и упаковочную пленку и отправиться на заказ. В тот день, признается Усачев, упаковывали и грузили диваны и офисную мебель не только менеджеры из клиентского отдела и координатор производственного отдела, но и он сам.

«У нас, как в любом клиентском бизнесе, то пусто, то густо», — говорит Усачев. Иногда производственный отдел простаивает, но чаще ему приходится работать в режиме максимальной нагрузки. Причем здесь нет однозначной сезонной зависимости.

Такая ситуация не может не отражаться на отношениях внутри компании. Как правило, недовольство сотрудников производственного отдела своими коллегами из клиентского проявляется в личных разговорах и жалобах начальству. Что, конечно, не улучшает психологический микроклимат в коллективе. Однажды даже пришлось пресечь попытку сговора.

Менеджеры производственного отдела, на которых очередной заказ свалился в период пиковой нагрузки, попросили по-хорошему сотрудников клиентского отдела от этого заказа отказаться или на худой конец перенести его на другую дату. Те, хотя это и противоречило интересам самого клиентского отдела, отношения обострять не стали и просьбу решили удовлетворить [24, https://westud.ru].

Но финишировала эта история в кабинете у гендиректора. «Мы все собрались, посидели, поговорили и еще раз вспомнили, что основное правило нашей компании — предоставление услуг переезда в те сроки, в которые удобно клиенту», — рассказывает Усачев. В итоге заказ был выполнен.

«Проблема в несопоставимых ресурсах каждого из отделов, — уверен Усачев.- И как следствие, в их разных интересах». Клиентский состоит из пяти человек — этого количества хватает, чтобы не только выполнять, но и перевыполнять план. То есть ресурсов у него с избытком. Конечно, он постарается сделать так, чтобы загрузка производственного отдела была равномерно распределена по дням. Но все равно в какой-то момент появятся заявки, которые будут выходить за границы пиковых показателей.

А вот ресурсы производственного отдела, в штате которого числятся 60 человек, всегда ограничены. Как показывает семилетняя статистика компании, загрузка производственного отдела колеблется от 10 занятых человек в день до 200 и более. «Но мы же не в состоянии держать про запас все 200 человек, которые в итоге могут быть заняты лишь раз в неделю», — рассуждает Усачев. И дело тут не только в рентабельности. Даже если в «Деликатном переезде» пойдут на дополнительные затраты и расширят штат до максимума, пострадает качество — люди начнут терять квалификацию в связи с недозагрузкой.

Казалось бы, поможет кардинальное решение: надо только отказаться от частных заказов и сосредоточиться на корпоративных переездах, где все более предсказуемо. Хотя среди клиентов «Деликатного переезда» частных лиц по количеству значительно больше, чем фирм, выручка от них поступает приблизительно в одинаковом объеме.

Однако гендиректор считает, что именно благодаря частным переездам его компании удается поддерживать высокий уровень «деликатности» переездов корпоративных. «Для сотрудников производственного отдела частный переезд — отличная школа, — убежден Усачев.- Ни один офис-менеджер не сможет проконтролировать процесс переезда так, как это сделает домохозяйка».

Несмотря на то, что Усачев не хочет раздувать штат, кадровый запас он все же создает. Сегодня формула, по которой рассчитывается количество производственного персонала в штате на текущий период, выглядит так: среднее количество задействованных людей в предыдущий период плюс 25−30%. В случае необходимости вызываются профессиональные совместители, работающие по договору подряда. Однако такая стратегия лишь отчасти позволяет сгладить основные колебания спроса, но полностью проблему в пиковые дни не решает.

Есть еще одна идея, призванная увеличить ресурсы производственного отдела и снять напряженность в отношениях с клиентским подразделением. На заказы «Деликатный переезд» выезжает бригадами, состоящими, как правило, из шести человек: бригадира (руководителя и исполнителя в одном лице) и пяти специалистов (исполнители). «А мы хотим, чтобы все сотрудники производственного отдела имели управленческие навыки», — делится планами Усачев. Уже сейчас бригадиры готовят себе заместителей, компания такое наставничество дополнительно оплачивает.

В будущем, если каждый из сотрудников сможет исполнять функции руководителя, то в случае пиковой нагрузки «Деликатный переезд» сможет привлекать на подрядной основе еще 30 человек исполнителей. Таким образом, одна бригада из шести человек, которая, например, обслуживает переезд двухкомнатной квартиры, превратится в шесть бригад, которые смогут перевезти шесть таких квартир.

Решение проблемы с помощью модели Врума-Йеттона Варианты решений, представленные выше, весьма эффективны, но этого очевидно недостаточно. Генеральному директору необходимо выработать решение, которое удовлетворить обе группы его сотрудников и сгладит противоречия между отделами.

Обратимся к модели принятия решений Врума-Йеттона.

1 КРИТЕРИЙ: имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?

ДА. Такие требования имеются. Решение должно быть адекватным, своевременным и отвечать не только интересам компании в целом, но и каждого из конфликтующих отделов, так как именно с этой целью оно и принимается.

2 КРИТЕРИЙ: располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять качественное решение?

ДА. Генеральный директор обладает всей необходимой проблемой для принятия решения. Он досконально изучил проблему и мнение обеих сторон, выделил основные и побочные аспекты разногласий, а так же проанализировал возможности и ресурсное обеспечение собственной компании.

4 КРИТЕРИЙ: является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения?

ДА. Поскольку решаемая проблема касается непосредственно подчиненных компании, их взаимоотношений и условий труда, то будучи не согласными с решением они могут серьезно повлиять на эффективность его выполнения.

5 КРИТЕРИЙ: если бы вам нужно было принимать решения самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчиненными?

НЕТ. Такой уверенности у генерального директора нет. Интересы директора в любом случае направлены на развитие компании, на расширение клиентурной сети, на получение прибыли. При этом он учитывает множество факторов и среди них не последнее место занимают взаимоотношения между подчиненными, атмосфера в компании. Но нет уверенности, что он сможет в достаточной степени абстрагироваться от целей бизнеса и принять решение, которое бы в достаточной мере учитывало интересы сотрудников.

6 КРИТЕРИЙ: согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему?

НЕТ. Конфликт отделов внутри компании основан на личных интересах сотрудников, в частности на размере получаемой заработной платы. Решение же проблемы с учетом целей организации предполагает отказ, хотя бы частичный, от собственных интересов.

7 КРИТЕРИЙ: не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненным?

ДА. Именно в этом и заключается трудность принятия решения в данной ситуации. Если принято неверное, неграмотное, несогласованное решение, конфликт между отделами может не только не сгладиться, но и напротив, обостриться. Именно поэтому было решено прибегнуть к данной модели, так как она позволяет выработать наиболее эффективный способ принятия решений с учетом особенностей атмосферы внутри организации.

Таким образом, наиболее подходящим для данной ситуации является четвертый стиль руководства:

«Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. ».

Руководствуясь этим стилем, генеральный директор собрал совещание, на котором изложенная проблема обсуждалась всеми заинтересованными сторонами. Было выработано несколько опций, призванных облегчить разногласия отделов. Из них Усачев выбрал те, которые полностью отвечали интересам компании:

Формирование «долгоиграющего» графика переездов.

Разработка общей для обоих отделов систему планирования с использованием цветовой маркировки каждого периода по степени загрузки.

Создание системы информирования клиентского отдела о загрузке производственного отдела в онлайн-режиме.

Как только эти решения были реализованы, атмосфера в компании стала значительно легче. Внесенные изменения позволили более ровно распределить нагрузку на производственный отдел и избежать нежелательных расходов.

25.4.4. Модель принятия решений руководителем Врума—Йеттона

Модель принятия решений руководителем Виктора Врума— Филиппа Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений (табл. 25.4).

Таблица 25.4

Стили принятия решений по Вруму—Йеттону

А1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию. АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений. СI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. GII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (AI и AII), затем идет консультативный (CI и CII), и, наконец, завершается полным участием (GII). Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель» (табл.25.5), а также модель дерева решений (рис.25.8).

Таблица 25.5

Критерии проблемы по модели Врума—Йеттона

1. Значение качества решения. 2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения. 3. Степень структурированности проблемы. 4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения. 5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. 6. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы. 7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации (верхняя часть рис.25.8). Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре — к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации, должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, т.е. меняя стили. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один — «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивный».

Рис. 25.8. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

⇐ ПредыдущаяСтр 20 из 25Следующая ⇒

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении. Эти стили приведены ниже.

 

АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.

CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

 

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель», а также модель дерева решений. Эти критерии перечислены в таблице:

 

Значение качества решения. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения. Степень структурированности проблемы. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения. Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

 

Чтобы определить, который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений:

Таблица 9 — Дерево решений

Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочти тельности одного решения по сравнению с другим?	Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять решение?	Структури рована ли проблема?	Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения?	Если бы вам нужно было принять решение самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчиненными?	Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему?	Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчинен ными?
а	б	в	г	д	е	ж

Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность.

 

©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.

Индивидуальные качества менеджера и стиль руководства в процессе принятия решений

 

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, участвовавшего в их разработке и принятии. В связи с этим при изучении управленческих решений возникает весьма важная общая проблема: как связаны между собой процесс разработки решений и индивидуальные качества его (решения) субъекта? Существует ли некая специфическая способность к принятию управленческих решений? Как соотносятся индивидуальные качества, важные для управленческой деятельности в целом, с качествами, обеспечивающими эффективные решения? Связаны ли индивидуальные качества, специфичные для принятия решений, с традиционными общими качествами менеджера, обозначаемыми как «организаторские» или «управленческие» способности?

В связи с этими вопросами необходимо отметить, что проблема индивидуальных качеств менеджера (лидера) широко представлена в исследованиях управленческой деятельности, имеет множество аспектов и является одной из традиционных сфер менеджмента. В то же время, данное направление весьма незначительно связано с проблемой собственно принятия управленческих решений и практически не выделено в качестве самостоятельного предмета изучения. В значительно большей степени исследованы общие вопросы, такие, как зависимость эффективности управленческой деятельности от индивидуальных качеств субъекта; проблема управленческих и организаторских способностей; зависимость стиля руководства от индивидуальных качеств лидера; исследование структуры личности руководителя; проблемы, связанные с подбором, оценкой и аттестацией управленческих кадров.

Конечно, имеются веские аргументы в пользу того, чтобы предположить возможность использования результатов всех этих исследований и при изучении процессов принятия управленческих решений. Главный из них состоит в том, что процессам выбора принадлежит ведущая роль в структуре управленческой деятельности; именно процесс принятия решений (ППР), как уже отмечено выше, определяет и ее процедуру, и результат. При таком подходе можно считать, что качества, которые определяют общую эффективность управленческой деятельности, являются наиболее значимыми и для успешности процессов принятия решений и вопрос о специфических качествах личности, необходимых для принятия эффективных решений, вообще не возникает.

Совокупность индивидуальных качеств, обеспечивающих эффективность работы менеджера, определяется различными авторами по-разному.

Чаще всего к таким качествам относят:

— практический ум,

— психологический такт,

— энергичность,

— требовательность,

— критичность,

— инициативность,

— самостоятельность,

— общительность,

— настойчивость,

— работоспособность,

— умение разбираться в людях,

— волю,

— оптимизм,

— компетентность,

— креативность,

— «здоровый карьеризм» и др.

Их объединяет одна особенность: эти качества обобщенные, разнородные по своей сути, так как выделены на основе структуры деятельности, профессии, а не структуры личности. Поэтому некоторые психологи считают такое отождествление необоснованным и, исходя из того, что управленческая деятельность не сводится только к процессам принятия решений, стараются выявить специфические качества личности, непосредственно связанные с успешным принятием решений. Проводимые в этом направлении эксперименты еще далеки от завершения, но показывают, что проблема нуждается в серьезном исследовании.

Еще одним весьма важным аспектом психологии принятия управленческих решений является проблема стиля руководства и его взаимосвязи с процессом разработки и принятия решений. Как вести себя руководителю с подчиненными в ситуации, требующей выбора? Всегда ли следует обсуждать с ними возникшую проблему и возможные варианты ее решения? Нужно ли добиваться согласия подчиненных с принятым решением?

Ответы на эти и подобные вопросы помогает дать достаточно простая и эффективная модель принятия решений Врума — Йеттона, представленная на рисунке 1.

Авторы модели, американские ученые Виктор Врум и Филипп Йеттон, считают, что существует пять стилей руководства, которые могут быть использованы руково­дителем в зависимости от роли, которая отводится его подчиненным в процессе принятия решений.

АI. Руководитель сам принимает решение, используя для этого имеющуюся в его распоряжении в данный момент информацию.

AII. Руководитель получает от подчиненных необходимую информацию и затем сам решает проблему. При этом он может говорить или не говорить подчиненным, в чем заключается проблема. Роль подчиненных при этом сводится только к предоставлению информации.

CI. Руководитель излагает возникшую проблему только тем подчиненным, кого она касается, и выслушивает их идеи и предложения. При этом руководитель не собирает их вместе в одну группу, а беседует с каждым индивидуально. Затем руководитель сам принимает решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

CII. Проблема, требующая решения, доводится до сведения всех подчиненных, и группа вместе ее обсуждает, высказывая различные мнения и предложения. После этого руководитель самостоятельно принимает решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

GII. Руководитель излагает проблему группе подчиненных. Все вместе они находят и оценивают возможные альтернативы решения и пытаются достичь согласия. Роль руководителя в этом случае схожа с ролью председателя собрания. Он не пытается влиять на подчиненных, чтобы те приняли его решение, и готов принять, утвердить и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

АIи AII– авторитарный стиль принятия решений,CIи CII– консультационный стиль и GII– полное участие.

От чего же зависит выбор руководителем какого-либо из этих возможных стилей? Во-первых, от характера ситуации и, во-вторых, от характера проблемы. Чтобы помочь руководителю оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оцени­вается ситуация «подчиненные — руководитель», и модель дерева решений.

Критерии проблемы в модели Врума — Йеттона:

1) значение качества решения;

2) наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;

3) степень структурированности проблемы;

4) значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;

5) вероятность (определяемая на основе прошлого опыта), что авторитарное решение руководителя получит поддержку подчиненных;

6) степень мотивации подчиненных достичь целей организации;

7) степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Первые три вопроса относятся к качеству решения, последние четыре — к факторам, определяющим согласие подчиненных.

Чтобы определить, какой из пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. Начиная с его «корня» — левой стороны модели, руководитель отвечает последовательно на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и в итоге подбирает наиболее адекватный стиль руководства.

Выводы

1. В процессах разработки управленческих решений проявляется присущая человеку ограниченная рациональность выбора, а также особенности как индивидуального, так и группового принятия решений.

2. В результате анализа процессов разработки и принятия решений психологи выявили множество специфических особенностей поведения людей — психологических феноменов, наблюдаемых в ППР.

3. Наиболее известными и важными психологическими феноменами групповых решений являются: феномен позитивного сдвига риска, феномен деформации индивидуального мышления при групповом решении проблемы, эффект состава группы и др.

4. Процессы разработки управленческих решений в организациях протекают в иерархически организованных группах — группах, имеющих структуру (как формальную, так и неформальную) и лидеров, что также накладывает свои психологические особенности, проявляющиеся в феноменах гипертрофированного доверия к лидеру, ложного согласия, виртуального решателя и др.

5. Так как решения принимаются людьми, то их характер несет на себе отпечаток личности менеджера и, следовательно, успешность процесса принятия решений во многом зависит от индивидуальных качеств руководителя.

6. Весьма важным психологическим аспектом принятия решений является также проблема стиля руководства, т.е. правильного поведения руководителя по отношению к подчиненным в ситуации, требующей выбора. Решить ее помогает простая и эффективная модель Врума—Йеттона.

Начало

Есть ли требования к качеству решения, позволяющие определить степень предпочтительности одной альтернативы по сравнению с другой?	Располагаю ли я достоверной информацией, чтобы принять качественное решение?	Структурированы ли проблема?	Является ли согласие подчиненных существенным для эффективного выполнения принятого решения?	Уверен ли я в том, что если приму решение единолично, подчиненные его поддержат?	Согласны ли подчиненные с целями организации, на достижение которых направлено решение?	Не приведет ли выбранное решение к конфликту между подчиненными?
Да	Нет     Нет	Да     Да     Нет	Нет 1-АI   Да   Нет 4-AI   Да   Да   Нет 10-АII Да     Нет 14-CII	Да 2-АI   Нет 3-GII   Да 5-АI     Нет     Нет     Да 9-АII Да 11-СII   Нет	6-GII Да     Нет     Да 12-GII     Нет 13-СII	7-СII Да     Нет 8-СI

Рисунок 1 – Модель принятия решений Врума – Йеттона Начало

Стиль руководства в процессе принятия решений.

Модель Врума—Йеттона

ЛЕКЦИЯ 3. ТЕМА 5

 

Тема 5. Влияние стиля руководства на управленческие решения

Личностные качества менеджера и стиль руководства. Связь личных качеств руководителя с процессом разработки решений. Совокупность индивидуальных качеств руководителя, обеспечивающих эффективное управление. Влияние стиля руководства на процесс принятия решений. Модель принятия решений Врума-Йеттона, её возможности и значение для руководителя в практике управления. Стили руководства, выделенные в модели Врума-Йеттона.

 

 Личностные качества менеджера и их влияние на ППР (Ременников В.Б.)

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, участвовавшего в их разработке и принятии. В связи с этим при изучении управленческих решений возникает весьма важная общая проблема:

· Как связаны между собой процесс разработки решений и индивидуальные качества субъекта решения?

· Существует ли некая специфическая способность к принятию управленческих решений?

· Как соотносятся индивидуальные качества, важные для управленческой деятельности в целом, с качествами, обеспечивающими эффективные решения?

· Связаны ли индивидуальные качества, специфичные для принятия решений, с традиционными общими качествами менеджера, обозначаемыми как «организаторские» или «управленческие» способности?

В связи с этими вопросами необходимо отметить, что проблема индивидуальных качеств менеджера (лидера) широко представлена в исследованиях управленческой деятельности, имеет множество аспектов и является одной их традиционных сфер менеджмента. В то же время данное направление весьма незначительно связано с проблемой собственно принятия управленческих решений и практически не выделено в качестве самостоятельного предмета изучения. В значительно большей степени исследованы более общие вопросы, такие, как: зависимость эффективности управленческой деятельности от индивидуальных качеств субъекта; проблема управленческих и организаторских способностей; зависимость стиля руководства от индивидуальных качеств лидера; исследование структуры личности руководителя; проблемы, связанные с подбором, оценкой и аттестацией управленческих кадров.

Конечно, есть веские аргументы в пользу того, чтобы предположить возможность использования результатов всех этих исследований и при изучении процессов принятия управленческих решений. Главный из них состоит в том, что процессам выбора принадлежит ведущая роль в структуре управленческой деятельности; именно процесс принятия решений, как уже отмечалось, определяет и ее процедуру, и результат. При таком подходе можно считать, что качества, которые определяют общую эффективность управленческой деятельности, являются наиболее значимыми и для успешности процессов принятия решений и вопрос о специфических качествах личности, необходимых для принятия эффективных решений, вообще не возникает.

Совокупность индивидуальных качеств, обеспечивающих эффективность работы менеджера, определяется различными авторами по-разному. Чаще всего к таким качествам относят:

практический ум;

психологический такт;

энергичность;

требовательность;

критичность;

инициативность;

самостоятельность;

общительность;

настойчивость;

работоспособность;

умение разбираться в людях;

волю;

оптимизм;

компетентность;

креативность;

«здоровый карьеризм»;

и др.

Их объединяет одна особенность: эти качества обобщенные, разнородные по своей сути, т.к. выделены на основе структуры деятельности, профессии, а не структуры личности. Поэтому некоторые психологи считают такое отождествление необоснованным и, исходя из того, что управленческая деятельность не сводится только к процессам принятия решений, стараются выявить специфические качества личности, непосредственно связанные с успешным принятием решений. Проводимые в этом направлении эксперименты еще далеки от завершения, но показывают, что проблема нуждается в серьезном исследовании.

 

 Состав основных личностных характеристик, влияющих на РПУР (Пирогова Е.В.)

Главным элементом социальной системы является человек как субъект, объект и потребитель решения. Каждый человек наделен набором личностных характеристик (качеств), сближающих его с другими людьми или отдаляющих его от них. Причем один и тот же человек в разных организациях может по-разному проявлять свои личностные качества.

Проще работать и разрабатывать решения в технической системе, в которой характеристики каждой годной детали одинаковы, независимо от количества и местонахождения.

Многие авторы делают выводы об абсолютной уникальности каждого человека, называя его личностью. Однако работать с абсолютно уникальными по качествам людьми невозможно, так как это потребует уникальности всех решений для каждого человека. Лучше выявить общие и особенные личностные качества в коллективе и оценить их соотношение.

Для общих качеств необходимо использовать типовые процедуры подготовки и реализации управленческих решений, а для особенных качеств, выделяющих человека из коллектива, использовать искусство управления.

Каждое УР в какой-то мере отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей. Поэтому каждое УР может в чем-то не гармонизировать с остальными участниками этого процесса: исполнителями и потребителями решения. В литературе по управленческим решениям используются три синонима: «человеческий фактор», «личностные качества» и «личностные характеристики». Роль человеческого фактора проявляется во влиянии на процесс подготовки УР, оценке существующего УР и оценке результатов его выполнения. К личностным характеристикам относятся: внушаемость, воля, здоровье, опыт, особенности мышления, ответственность, профессионализм, реакция, рискованность, темперамент, уровень эмоциональности, характер внимания. С точки зрения подготовки и реализации УР представляют интерес особенности мышления человека: глубина, широта, быстрота и гибкость.

Глубина характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окружающих элементов. Для таких людей будет эффективным аналитический метод подготовки УР.

Широта отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности. Широта мышления способствует эффективному применению метода «дерева решений» и метода дерева сценариев.

Быстрота определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Быстрота мышления позволяет перебирать множество вариантов, что необходимо при эвристических методах подготовки и реализации УР.

Гибкость характеризуется своевременным и обоснованным переходом на новые методы разработки и реализации УР. Гибкость и готовность к компромиссам необходимы при матричном методе подготовки и реализации УР.

Важное значение при РПУР придают способности личности на уровне здравого смысла привлекать и подчинять себе значительные массы людей. Это власть, основанная на исключительных качествах личности – мудрости, святости, героизме, доступности для любого человека, внушительной внешности, достойной и уверенной манере держаться с людьми разного положения в обществе.

Большое влияние на РПУР оказывают такие качества руководителя, как романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм.

Романтизм руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой своих возможностей в вопросах разработки и реализации УР, а также возможностей получения необходимых для этого ресурсов. Романтизм свойственен практически всем руководителям в начальный период своей деятельности. Романтизм – это один из источников развития компании. Однако он часто приводит к разочарованию как самого руководителя, как и персонала. Обычно в компанию вливается порция нового романтизма в связи с обновлением персонала, поэтому руководитель должен определить для себя меру такого романтизма и осуществлять контроль над деятельностью подчиненного-романтика.

Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и использованием стереотипных подходов при РПУР. Например, учитывая необязательность поставщиков, такой практик будет заключать резервные договора на поставку необходимых ресурсов для своей компании, рассылать больше предложений (оферт) на приобретение продукции, чем позволяют возможности компании. Таким образом, компания может оказаться в сложном положении, не выполнив чей-то заказ. Поэтому руководитель должен определить меру подобных решений и наличие таких работников-практиков.

Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. В любых экономических, финансовых, организационных расчетах и оценках всегда имеется вилка (диапазон) допустимых исходных данных и возможных результатов. Работнику дается право (делегируются полномочия) самому выбирать лучший вариант в заданном диапазоне и отвечать за это решение. Оптимизм должен подкрепляться высоким профессионализмом в управленческой деятельности и технологических возможностях компании. Руководители-оптимисты полезны для компании. Они увеличивают риски реализации УР как в позитивную сторону, так и в негативную. При этом необходимо решать, как соотносить победы, поражения и стабильность. Руководитель компании также должен определить меру оптимизма или соотношение таких руководителей среди других.

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован и принесет компании стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных мало изменяющихся производствах. Для руководителя компании пессимисты также нужны, чтобы обеспечивать взвешенность решений и сбалансированность подходов при РПУР.

Каждый руководитель ощущает на себе внимание подчиненных. Его личные качества существенно влияют на процесс отношений с подчиненными и коллегами, а также на исполнение УР. Среди набора личных качеств есть неизменяемые, слабо изменяемые и значительно изменяемые качества. К неизменяемым личным качествам относятся: темперамент, здоровье, реакции, к слабо изменяемым – внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, опыт, характер внимания, рискованность, особенности мышления, значительно изменяемым – воля, ответственность, коммуникабельность.

В управленческой практике существуют наборы качеств человека, которые облегчают работу с людьми, увеличивают возможность успешной подготовки и реализации УР. Один из таких наборов включает такие качества: отличное здоровье, хороший семьянин, профессионал, открытый для общения, любознателен, терпелив к чужим ошибкам и мнениям, уверен в силах коллектива, решителен, имеет достаточный опыт, имеет хорошие манеры, внушает доверие, повышает свою квалификацию.

Характерные черты неудачного руководителя: торопливость, излишняя мягкость, недостаточный опыт, многословие, неряшливый внешний вид. Его деятельность сопровождается обилием негативных ситуаций.

* Некоторые авторы учебников (Пирогова Е.В.) считают необходимым также остановиться на особенностях темперамента подчиненных и формулировать и предоставлять задания им в зависимости от этого.  УР должно быть составлено так, чтобы его правильно воспринимали все исполнители. Этого можно достигнуть двумя способами: составлять четыре варианта одного и того же УР для холериков, сангвиников, флегматиков и меланхоликов; текст УР делать структурированным по следующему правилу:

• подробное название подготовленного УР;

• резюме УР;

• подробное содержание УР;

• приложения к УР с набором расчетов, объяснений и согласований.

В структурированном тексте холерик прочтет только подробное название задания и сам представит себе дальнейший текст с порядком его выполнения, сангвинику достаточно причитать основные положения УР (резюме), флегматику необходимо прочесть подробное содержание УР, а меланхолику полезно ознакомиться и с расчетными материалами по УР.

 

Стиль руководства в процессе принятия решений. Модель Врума—Йеттона

Известно, что в практике менеджмента выделяют три стиля руководства: авторитарный, либеральный и демократический. Однако в теории управленческих решений предпочитают говорить о несколько иных стилях, хотя и достаточно похожих.

Еще одним весьма важным аспектом психологии принятия управленческих решений является проблема стиля руководства и его взаимосвязи с процессом разработки и принятия решений.

· Как вести себя руководителю с подчиненными в ситуации, требующей выбора?

· Всегда ли следует обсуждать с ними возникшую проблему и возможные варианты ее решения?

· Нужно ли добиваться согласия подчиненных с принятым решением?

Ответы на эти и подобные вопросы помогает дать достаточно простая и эффективная модель принятия решений Врума — Йеттона, представленная на рисунке

 

Авторы модели, американские ученые Виктор Врум и Филипп Йеттон, считают, что имеются пять стилей руководства, которые могут быть использованы руководителем в зависимости от того, какая роль отводится его подчиненным в процессе принятия решений. Ниже приведены описания этих пяти стилей.

А I. Вы сами принимаете решение, используя для этого имеющуюся в Вашем распоряжении в данный момент информацию.

А II. Вы получаете от подчиненных необходимую информацию и затем сами решаете проблему. При этом Вы можете говорить или не говорить подчиненным, в чем заключается проблема. Роль подчиненных при этом сводится только к предоставлению информации.

С I. Вы излагаете возникшую проблему только тем подчиненным, кого она касается, и выслушиваете их идеи и предложения. При этом Вы не собираете их вместе в одну группу, а беседуете с каждым индивидуально. Затем Вы сами принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

С II. Проблема, требующая решения, доводится до сведения всех подчиненных и группа вместе ее обсуждает, высказывая различные мнения и предложения. После этого Вы самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

G II. Вы излагаете проблему группе подчиненных. Все вместе Вы находите и оцениваете возможные альтернативы решения и пытаетесь достичь согласия. Роль руководителя в этом случае схожа с ролью председателя собрания. Он не пытается влиять на подчиненных, чтобы те приняли его решение, и готов принять, утвердить и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Стили А I и А II — авторитарный стиль принятия решений, C I и C II — консультативный стиль и G II — полное участие.

От чего же зависит выбор руководителем какого-либо из этих возможных стилей?

Во-первых, от характера ситуации и, во-вторых, от характера проблемы. Чтобы помочь руководителю оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали 7 критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель», и модель дерева решений.

 

Руководство по принятию решений | Модель нормативных решений Врума-Йеттона-Яго

В обычную неделю вам необходимо принять множество решений. Но в среде социального воздействия, где идеалом может быть консенсус и сотрудничество, может быть трудно определить, какие решения вы можете принять самостоятельно, а какие требуют участия других. К счастью, у нас есть структура, которая укажет вам путь вперед.

Нормативная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго

Это непросто, но как только вы разберетесь с концепциями, заложенными в эту оптимизированную модель, у вас будет еще один инструмент, который вы сможете использовать для расшифровки решений, которые можно принимать независимо. и которым нужна команда.Эта модель, разработанная Виктором Врумом и Филипом Йеттоном при дополнительном сотрудничестве с Артуром Джаго, предполагает, что вы привлекаете других людей к принятию решения, если один или несколько из этих элементов присутствуют: качественное решение имеет решающее значение, вам нужно, чтобы все соглашались. решение, как только оно будет принято, и у вас будет достаточно времени, чтобы вовлечь других, прежде чем вы его примете.

Представьте, что вы принимаете решения в диапазоне от самой уединенной формы (вы принимаете решение в одиночку) до наиболее увлекательной (вы привлекаете других).Нормативная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго предлагает пять вариантов:

• Автократический I : Принимайте самостоятельные решения.
• Autocratic II : Соберите основную дополнительную информацию от других, чтобы обосновать свое решение, а затем принять самостоятельное решение.
• Консультативный I : Поделитесь подробностями вашей ситуации с небольшим количеством других, чтобы собрать высококачественные мнения, а затем принять независимое решение.
• Консультативный II : Помогите группе генерировать идеи, делиться впечатлениями и взвешивать решение, а затем принимать решение самостоятельно.
• Совместная работа : Помогите группе прийти к консенсусному решению без учета вашего собственного мнения.

Четыре тематических исследования в процессе принятия решений

Разработчики этой модели подарили нам удобный визуальный инструмент, который мы можем использовать, чтобы пройти через короткую серию вопросов да / нет и прийти к наиболее подходящему методу принятия решений для ситуация.

Модель участия лидера Vroom-Йеттона: переосмысление процесса принятия бизнес-решений — видео и стенограмма урока

Decide

Первая форма, которую предлагает Нормативная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго, известна как решение или Автократическое решение I .В этой форме Питер, генеральный директор парка, делал бы выбор в одиночку, без каких-либо внешних консультаций, а затем продавал бы решение группе. Эта форма авторитетного принятия решений необходима, когда нехватка времени затрудняет консультирование других членов или сотрудников. Питеру все же следует учитывать важность решения, а также детали темы, чтобы с уверенностью заключить, что выбор поездки можно сделать самостоятельно, без участия извне.

Менеджеры Fun Town считают, что если Питер выберет, какую поездку следует выбрать, это вызовет проблемы в компании.Прежде всего, компания гордится тем, что опрашивает сотрудников на предмет их отзывов и мыслей об улучшении парка. Далее, это вложение в размере 15 миллионов долларов, и это не должно быть поспешным решением. Сейчас менеджеры изучают вторую форму нормативной модели решений Врума-Йеттона-Яго, чтобы увидеть, подойдет ли она для их конкретной ситуации с поездкой.

Консультироваться индивидуально

Другой вариант руководства, который исследуют менеджеры Fun Town, называется индивидуальная консультация или Автократическое решение II .В этой модели менеджер запрашивает мнение каждого члена своего персонала индивидуально, а затем принимает окончательное решение сам. В Fun Town Питер представлял аттракционы своим сотрудникам, а затем анализировал их. Окончательное решение о том, какую поездку покупать, по-прежнему остается за Питером.

Это обращается к генеральному директору, но он обеспокоен тем, что в его графике нет времени для индивидуальных встреч со своим персоналом. Они решают перейти к формам принятия решений Врум-Йеттона-Яго.

Консультационная группа

Следующая форма принятия решения называется консультативная группа или Консультативное решение I . В этой форме менеджер описывает проблему всем сотрудникам на собрании и выслушивает их комментарии. Затем он все еще принимает окончательное решение сам.

Пока что команда согласна с тем, что это лучший вариант. Это экономит время, но позволяет всему персоналу обсуждать три варианта поездки. Один из членов менеджмента хотел бы более демократичный метод принятия решений, и она приводит четвертую форму модели.

Содействие

Четвертая форма принятия решений называется Содействие или Консультативный II . Этот тип модели лидерства основан на представлении проблемы группе на собрании, где менеджер выступает в качестве модератора. Эта модель зависит от консультации между менеджером и членами группы. Фактически, мнению менеджера уделяется такое же внимание, как и мнению остальных членов группы. Окончательный результат этого упражнения должен совпадать с решением.

Например, Питер созывает собрание компании, чтобы представить три варианта поездки. После мини-презентации слово будет открыто для обсуждения до тех пор, пока не будет выбрано окончательное согласованное решение всей группой. Это нереально для такой большой компании, как Fun Town. Было бы слишком много разных мнений, и было бы трудно прийти к единому мнению относительно выбора поездки. У Fun Town есть еще один вариант, который следует рассматривать в качестве модели решения.

Делегат

Последний тип модели решения руководства называется делегат или Групповое решение .В этой ситуации менеджер позволяет группе принять окончательное решение. У менеджера нет реального вклада, и проблема предоставляется группе для решения.

Питер мог бы подойти к вопросу о поездке таким образом, дав группе конкретные рекомендации по поиску решения. Основное беспокойство при использовании этой модели заключается в том, что группе может быть сложно сделать выбор, если окончательное решение не сделает один человек.

Окончательное решение

Команда менеджеров потратила огромное количество времени на рассмотрение различных моделей решений руководства.Поскольку поездка — это дорогостоящее решение, требующее быстрого получения окончательного результата, команда решила проконсультироваться. Питер считает, что эта модель позволит всем сотрудникам участвовать в принятии решения, но последнее слово остается за ним, чтобы гарантировать, что выбор будет соответствовать общей маркетинговой стратегии компании. Он хозяин!

Встреча была проведена на прошлой неделе, и окончательный выбор поездки был сделан на Giant Swing! Компания Fun Town Amusements рада увидеть, как новый аттракцион повлияет на посещаемость посетителей в этом году.

Краткое содержание урока

Модель нормативных решений Врума-Йеттона-Яго объясняет различия между авторитетным, консультативным и демократическим типами лидерства, предлагая пять форм принятия решений. Компании должны решить, хотят ли они принимать решение, консультироваться индивидуально, консультироваться в рамках группы, содействовать или делегировать полномочия внутри своей организации, когда они сталкиваются с решением.

Результат обучения

Когда вы закончите это видео, вы сможете:

• Объяснять цель модели нормативного решения Врума-Йеттона-Яго
• Перечислите пять типов принятия управленческих решений, предлагаемых Нормативной моделью принятия решений Врума-Йеттона-Яго, и поймите, при каких условиях каждый вариант будет работать.

Что такое модель принятия решений Врум и Йеттон?

С точки зрения принятия решения , Vroom — Процесс Йеттона предполагает автократичность, поиск совета, рассмотрение альтернативных подходов до принятия решения , информирование группы по проблеме и предоставление этой группе возможности развиваться. решение, не навязывая ваши собственные идеи, все время важно.

Щелкните, чтобы увидеть полный ответ.

Итак, каковы решения группы Врум Йеттон?

Vroom – Модель Йеттон разработана, чтобы помочь вам определить лучшее решение –, выбрав подход и стиль руководства , исходя из вашей текущей ситуации. Первоначально он был разработан Виктором Врум и Филипом Йеттон в их книге 1973 года «Лидерство и Принятие решений ».

Следовательно, возникает вопрос, в чем вы видите ограничения подхода к принятию управленческих решений в Врум-йеттоне? Плюсы и минусы модели Vroom — Yetton -Jago Модель может также предоставить процесс для лидеров , чтобы испытать решение — , делающее процесс целью.С другой стороны, к недостаткам модели можно отнести автоматизацию процесса и отсутствие учета личных факторов для лидера .

Соответственно, какова цель нормативной модели принятия решений Vroomvitton?

Модель Vroom — Yetton -Jago Normative Decision Model помогает ответить на вышеуказанные вопросы. Эта модель идентифицирует пять различных стилей (от автократического до консультативного до групповых решений ) в зависимости от ситуации и уровня вовлеченности.Лидер собирает необходимую информацию от последователей, затем принимает решение в одиночку .

Какая модель принятия решений?

Принятие решения — это процесс из , делающий выбора путем определения решения , сбора информации и оценки альтернативных решений. Использование пошагового процесса принятия решения — может помочь вам принять более осознанные, продуманные решения путем систематизации соответствующей информации и определения альтернатив.

(PDF) Лидерство и принятие решений

room-Jago • Руководство и принятие решений 323

один, потому что он определяет диапазон процессов принятия решений, доступных менеджеру

ibe. В таблице 1 представлена ​​таксономия процессов принятия решений для обоих типов

проблем. Каждый процесс представлен символом (например, AI, CI, GII, DI),

winch обеспечивает удобный способ обращения к каждому процессу. Буквы

в коде обозначают основные свойства процесса (A означает автократический,

C для консультативного, G для группы и D для делегированного).Римские цифры

, следующие за буквами, представляют собой варианты этого процесса. Таким образом, AI представляет

— первый вариант автократического процесса; Все по второму варианту и так далее.

Процессы, показанные в таблице 1, расположены в столбцах, соответствующих

их предполагаемой применимости к групповым или индивидуальным задачам, и

расположены в столбцах в порядке увеличения возможности для подчиненного

государства влиять на решение проблемы. проблема.

Дискретные альтернативные процессы, показанные в таблице 1, могут использоваться как в материальном, так и в описательном плане. В первом случае они представляют собой дискретные альтернативы, доступные для менеджера или лица, принимающего решения, который предположительно имеет

мотивацию выбрать ту альтернативу, которая имеет наибольшую вероятность получения эффективных результатов для его организации. В последнем случае процессы

представляют собой формы поведения со стороны индивидов, которые требуют объяснения.В конце данной статьи мы попытаемся иметь в виду эти два

• s таксономии и обсудим их отдельно.

Таблица 1 Процессы принятия решений

Для индивидуальных проблем Для групповых проблем

M Вы решаете проблему или принимаете решение

самостоятельно, используя информацию

, доступную вам в то время.

Ml Вы получаете всю необходимую информацию

от подчиненного, а затем сами решаете

решение проблемы.

Вы можете или не можете сказать подчиненному, в чем заключается проблема при получении от него информации

. Роль

, которую играет ваш подчиненный в принятии решения

, явно заключается в предоставлении

конкретной информации, которую вы запрашиваете

, а не в создании или

оценке альтернативных решений.

CI Вы делитесь проблемой с соответствующим подчиненным

vant, получая его идеи

и предложения.Затем вы принимаете решение

. Решение может отражать или не отражать влияние вашего подчиненного.

G Вы делитесь проблемой с одним из ваших подчиненных

и вместе анализируете

AI. Вы решаете проблему или принимаете решение

самостоятельно, используя информацию

, доступную вам в то время.

Все Вы получаете всю необходимую информацию

от подчиненных, затем

решаете проблему самостоятельно.

Вы можете или не можете говорить подчиненным

, в чем проблема при получении от них информации

. Роль

, которую играют ваши подчиненные в принятии решения, явно связана с предоставлением конкретной информации, которую вы запрашиваете

, а не с генерированием или оценкой

решений.

CI Вы разделяете проблему с соответствующими подчиненными

vant индивидуально, получаете

их идеи и предложения

, не объединяя их в группу

.Тогда вы принимаете решение.

Это решение может отражать, а может и не отражать

влияние ваших подчиненных.

(продолжение)

Какова роль контекста? Подходы к лидерству на случай непредвиденных обстоятельств

10.4 Какова роль контекста? Подходы к лидерству на случай непредвиденных обстоятельств

Цели обучения

1. Узнайте об основных ситуационных условиях, которые определяют эффективность различных стилей лидерства.
2. Определите условия, при которых лидеры, ориентированные на конкретные задачи и ориентированные на людей, могут добиться успеха на основе теории непредвиденных обстоятельств Фидлера.
3. Обсудите основные положения теории лидерства «Путь-цель».
4. Опишите метод, с помощью которого лидеры могут решить, насколько демократичным или авторитарным должно быть их принятие решений.

Какой стиль лидерства самый лучший? К настоящему времени вы, должно быть, поняли, что это может быть неправильный вопрос.Вместо этого лучше задать вопрос: при каких условиях разные стили руководства более эффективны? После неутешительных результатов личностного и поведенческого подходов несколько ученых разработали теории лидерства, в которых конкретно учитывалась роль окружающей среды. Исследователи начали использовать непредвиденный подход к лидерству — вместо того, чтобы пытаться определить черты характера или поведения, которые были бы эффективны при любых условиях, внимание переключилось на определение ситуаций, в которых различные стили будут эффективными.

Теория непредвиденных обстоятельств Фидлера

Самая ранняя и одна из самых влиятельных теорий непредвиденных обстоятельств была разработана Фредериком Фидлером. Согласно теории, стиль лидера измеряется шкалой, называемой шкалой наименее предпочтительного сотрудника (LPC). Людей, заполняющих этот опрос, просят подумать о человеке, который является их наименее предпочтительным коллегой. Затем они оценивают этого человека с точки зрения того, насколько он дружелюбный, приятный и отзывчивый. Представьте себе человека, с которым вам не нравится работать.Можете ли вы описать этого человека положительно? Другими словами, если вы можете сказать, что человек, с которым вы ненавидели работать, по-прежнему был хорошим человеком, у вас будет высокий показатель LPC. Это означает, что вы ориентированы на людей и можете отделить свои симпатии к человеку от вашей способности работать с ним. Однако, если вы думаете, что человек, с которым вы ненавидели работать, был тем, кто вам не нравился на личном уровне, у вас будет низкий показатель LPC. Для вас невозможность работать с кем-то будет означать, что вы также не любите этого человека.Другими словами, вы целеустремленный человек.

Согласно теории Фидлера, разные люди могут быть эффективными в разных ситуациях. Оценка LPC похожа на черту личности и вряд ли изменится. Напротив, для повышения эффективности лидера важно разместить правильных людей в правильной ситуации или изменить ситуацию. Теория предсказывает, что в «благоприятных» и «неблагоприятных» ситуациях лидер с низким уровнем LPC — тот, кто испытывает неприязнь к коллегам, с которыми трудно работать, — добьется успеха.Когда благоприятная ситуация средняя, ​​у лидера с высоким уровнем LPC — того, кто способен лично любить коллег, с которыми трудно работать, — больше шансов на успех.

Как Фидлер определяет, является ли ситуация благоприятной, средней или неблагоприятной? Есть три условия, создающих ситуативную благоприятность: (1) отношения лидер-подчиненный, (2) служебная власть и (3) структура задач. Если у лидера хорошие отношения с большинством людей, у него высокая должность и задача структурирована, ситуация очень благоприятна.Когда руководитель имеет некачественные отношения с сотрудниками, имеет низкую позицию, а задача относительно неструктурирована, ситуация очень неблагоприятная.

Исследования частично подтверждают предсказания теории непредвиденных обстоятельств Фидлера. В частности, предсказания теории о том, когда следует использовать низкое лидерство LPC, подтверждают больше, но часть о том, когда высокое лидерство LPC будет более эффективным, получила меньшую поддержку. Несмотря на то, что теория не получила поддержки в целом, это полезная основа для размышлений о том, когда руководство, ориентированное на задачи, а не на людей, может быть более эффективным.Более того, теория важна из-за явного признания важности контекста лидерства.

Рисунок 10.10 Ситуационная благоприятность

Источник : Основано на информации Фидлера Ф. (1967). Теория эффективности лидерства . Нью-Йорк: Макгроу-Хилл; Фидлер, Ф. Э. (1964). Модель непредвиденных обстоятельств эффективности лидера. В L. Berkowitz (Ed.), Advances in Experimental Social Psychology (Vol.1. С. 149–190). Нью-Йорк: Academic Press.

Ситуационное лидерство

Другой случайный подход к лидерству — это теория ситуационного лидерства (SLT) Кеннета Бланшара и Пола Херси, в которой утверждается, что лидеры должны использовать разные стили лидерства в зависимости от уровня развития своих последователей. Согласно этой модели, готовность сотрудников (определяемая как сочетание уровней их компетентности и приверженности) является ключевым фактором, определяющим надлежащий стиль руководства.Этот подход пользуется большой популярностью у 14 миллионов менеджеров в 42 странах, проходящих обучение SLT, и у 70% из компаний из списка Fortune 500, использующих его.

Модель суммирует уровень директивного и поддерживающего поведения, которое могут проявлять лидеры. Модель утверждает, что для того, чтобы быть эффективными, лидеры должны использовать правильный стиль поведения в нужное время в процессе развития каждого сотрудника. Признано, что последователи — ключ к успеху лидера. Считается, что сотрудники, находящиеся на самых ранних стадиях развития, очень привержены делу, но не обладают достаточной компетенцией для выполнения поставленных задач.Таким образом, лидеры должны быть очень директивными и менее благосклонными. По мере того, как сотрудник становится более компетентным, лидер должен больше заниматься наставничеством. Поддерживающее поведение рекомендуется при достижении сотрудником среднего или высокого уровня компетентности. И, наконец, делегирование — это рекомендуемый подход для руководителей, имеющих дело с высококвалифицированными и высоко компетентными сотрудниками. В то время как SLT популярен среди менеджеров, относительно прост в понимании и использовании и существует уже несколько десятилетий, исследования, подтверждающие основные предположения модели, неоднозначны.Поэтому, хотя это может быть полезным способом подумать о сопоставлении поведения с ситуациями, слишком полагаться на эту модель, исключая другие модели, преждевременно.

Таблица 10.1

Уровень готовности последователя	Компетентность (низкая)	Компетентность (низкая)	Компетентность (от умеренной до высокой)	Компетентность (высокая)
	Обязательства (высокие)	Обязательства (низкие)	Обязательства (переменные)	Обязательство (высокое)
Рекомендуемый стиль выноски	Режиссура поведения	Коучинговое поведение	Поддерживающее поведение	Поведение делегирования

Теория ситуационного лидерства помогает лидерам соответствовать своему стилю и уровню готовности последователя.

Путь-цель Теория лидерства

Теория лидерства Роберта Хауса основывается на теории ожидания мотивации. Теория мотивации ожидания предполагает, что сотрудники мотивированы, когда они верят или ожидают, что (1) их усилия приведут к высокой производительности, (2) их высокая производительность будет вознаграждена, и (3) вознаграждения, которые они получат, имеют ценность для их. Согласно теории лидерства, направленной на достижение цели, главная задача лидера — обеспечить выполнение всех трех условий.Таким образом, руководители будут создавать удовлетворенных и высокоэффективных сотрудников, следя за тем, чтобы усилия сотрудников приводили к производительности, а их работа была вознаграждена. Лидер устраняет препятствия на своем пути и создает среду, которая мотивирует подчиненных.

Теория также делает конкретные прогнозы о том, какой тип поведения лидера будет эффективным при определенных обстоятельствах. Теория выделяет четыре стиля лидерства. Каждый из этих стилей может быть эффективным в зависимости от характеристик сотрудников (таких как уровень их способностей, предпочтения, локус контроля, мотивация достижения) и характеристик рабочей среды (например, уровень неоднозначности ролей, степень присутствующего стресса. в окружающей среде, насколько неприятны задачи).

Четыре стиля лидерства

Теория лидерства, ориентированная на конечный путь Теория, утверждающая, что основная задача лидера — мотивировать сотрудников убеждением, что (1) их усилия приведут к высокой производительности, (2) их высокая производительность будет вознаграждена и (3) вознаграждения, которые они получат. получать ценны для них. определяет четыре стиля, которые могут принять лидеры. Руководители директив — те руководители, которые дают конкретные указания своим сотрудникам. давать конкретные указания своим сотрудникам.Они руководят сотрудниками, разъясняя ожидаемые роли, устанавливая графики и следя за тем, чтобы сотрудники знали, что делать в данный рабочий день. Теория предсказывает, что стиль директив будет хорошо работать, когда сотрудники сталкиваются с неопределенностью ролей на работе. Если люди не понимают, как выполнять свою работу, предоставление им конкретных указаний будет их мотивировать. Однако, если у сотрудников уже есть четкость ролей и они выполняют скучную, рутинную и хорошо структурированную работу, указание им направления не поможет.Фактически, это может навредить им, создав еще более ограничивающую атмосферу. Директивное руководство также считается менее эффективным, когда сотрудники обладают высокими уровнями способностей. При управлении профессиональными сотрудниками с высоким уровнем знаний и специфических знаний, указание им, что делать, может создать среду с ограниченными возможностями, что снижает мотивацию.

Поддерживающие лидеры — те лидеры, которые оказывают эмоциональную поддержку сотрудникам. оказывать эмоциональную поддержку сотрудникам.Они хорошо относятся к сотрудникам, заботятся о них на личном уровне и вдохновляют. Предполагается, что поддерживающее лидерство будет эффективным, когда сотрудники находятся в состоянии сильного стресса или когда они выполняют скучную и однообразную работу. Когда сотрудники точно знают, как выполнять свою работу, но их работа неприятна, поддерживающее руководство также может быть эффективным.

Лидеры, участвующие в процессе — те лидеры, которые следят за тем, чтобы сотрудники участвовали в принятии важных решений. убедитесь, что сотрудники участвуют в принятии важных решений.Совместное лидерство может быть более эффективным, когда сотрудники обладают высокими уровнями способностей и когда решения, которые необходимо принимать, имеют для них личное отношение. Для сотрудников, у которых есть высокий внутренний локус контроля или которые верят, что они могут контролировать свою судьбу, совместное лидерство дает сотрудникам способ косвенного контроля организационных решений, что будет оценено по достоинству.

Лидеры, ориентированные на достижения — лидеры, которые ставят перед сотрудниками цели и побуждают их достигать своих целей.ставить перед сотрудниками цели и побуждать их к достижению своих целей. Их стиль бросает вызов сотрудникам и фокусирует их внимание на рабочих целях. Этот стиль, вероятно, будет эффективным, когда у сотрудников есть как высокий уровень способностей, так и высокий уровень мотивации к достижениям.

Рисунок 10.12 Предсказания теории пути-цели

Источник : На основе информации, представленной в House, R.J. (1996). Путь-цель теории лидерства: уроки, наследие и переформулированная теория. Leadership Quarterly, 7 , 323–352; Хаус, Р. Дж., И Митчелл, Т. Р. (1974). Путь-цель теории лидерства. Журнал современного бизнеса, 3 , 81–97.

Теория лидерства, направленная на достижение цели, получила частичную, но обнадеживающую поддержку со стороны исследователей. Поскольку теория очень сложна, она не была полностью и адекватно проверена. Самым большим вкладом теории может быть то, что она подчеркивает важность способности лидера менять стиль в зависимости от обстоятельств.В отличие от теории непредвиденных обстоятельств Фидлера, в которой предполагается, что стиль лидера фиксирован и можно изменить только окружающую среду, теория пути-цели Хауса подчеркивает важность изменения стиля в зависимости от ситуации.

Модель нормативных решений Врума и Йеттона

Профессор Йельской школы менеджмента Виктор Врум и его коллеги Филип Йеттон и Артур Джаго разработали инструмент для принятия решений, который помогает лидерам определять, насколько активно они должны участвовать в процессе принятия решений.Модель начинается с того, что руководители отвечают на несколько ключевых вопросов и прокладывают себе путь через воронку на основе их ответов.

Давай попробуем. Представьте, что вы хотите помочь своим сотрудникам снизить уровень стресса, чтобы минимизировать количество прогулов сотрудников. Существует ряд подходов, которые вы можете использовать для снижения стресса сотрудников, например, предложение абонемента в тренажерный зал, предоставление программ помощи сотрудникам, создание комнаты для сна и т. Д. Обратимся к модели и начнем с первого вопроса.Отвечая на каждый вопрос как высокий (H) или низкий (L), следуйте соответствующему пути вниз по воронке.

1. Значение решения . Решение имеет большое значение, потому что выбранный подход должен быть эффективным для снижения стресса сотрудников для снижения страховых взносов. Другими словами, к решению предъявляются требования к качеству. Следуйте по пути через H.
2. Важность обязательств . Нужно ли лидеру сотрудничество сотрудников для реализации решения? В нашем примере ответ высокий, потому что сотрудники могут просто игнорировать ресурсы, если они им не нравятся.Следуйте по пути через H.
3. Лидерский опыт . Обладает ли лидер всей информацией, необходимой для принятия качественного решения? В нашем примере уровень квалификации лидера низкий. У вас нет информации о том, что нужно вашим сотрудникам или какие средства для снижения стресса они предпочли бы. Следуйте по дороге через L.
4. Вероятность обязательства . Если лидер принимает решение в одиночку, какова вероятность того, что сотрудники его примут? Предположим, ответ — низкий.Судя по опыту лидера с этой группой, он, скорее всего, проигнорирует решение, если лидер сделает это в одиночку. Следуйте по тропе от L.
5. Выравнивание ворот . Согласованы ли цели сотрудников с целями организации? В этом случае цели сотрудников и организации могут быть согласованы, потому что вы оба хотите, чтобы сотрудники были более здоровыми. Допустим, выравнивание высокое, и следуем H.
.
6. Групповая экспертиза . Есть ли у группы опыт в этой области принятия решений? У данной группы мало информации о том, какие альтернативы более дорогостоящие или более удобные для пользователя.Мы скажем, что групповой опыт низкий. Следуйте по тропе от L.
7. Компетенция команды . Какова способность этой конкретной команды решить проблему? Представим, что это новая команда, которая только что собралась вместе, и у них мало опыта, необходимого для эффективной совместной работы. Мы ответим на это как низкий, или L.

Исходя из ответов на поставленные вопросы, нормативный подход рекомендует консультировать сотрудников как группу. Другими словами, лидер может принять решение самостоятельно после сбора информации от сотрудников, и ему не рекомендуется делегировать решение команде или принимать решение самостоятельно без участия членов команды.

Рисунок 10.13

Дерево решений Врума и Йеттона показывает лидерам, какие стили будут наиболее эффективными в различных ситуациях.

Используется с разрешения Виктора Х. Врума.

Модель

Врума и Йеттона несколько сложна, но результаты исследований подтверждают ее достоверность. В среднем лидеры, использующие стиль, рекомендованный моделью, склонны принимать более эффективные решения по сравнению с лидерами, использующими стиль, не рекомендованный моделью.

Ключевые вынос

Подходы к лидерству на случай непредвиденных обстоятельств описывают роль, которую ситуация будет играть в выборе наиболее эффективного стиля лидерства. Теория непредвиденных обстоятельств Фидлера утверждает, что ориентированные на выполнение задачи лидеры будут наиболее эффективными, когда ситуация наиболее и наименее благоприятна, тогда как лидеры, ориентированные на отношения, будут эффективны, когда ситуативная благоприятность будет умеренной. Теория ситуационного лидерства учитывает уровень зрелости последователей.Теория пути-цели Хауса гласит, что задача лидера состоит в том, чтобы сотрудники рассматривали свои усилия как ведущие к производительности и укрепляли веру в то, что результаты будут вознаграждены. С этой целью лидеры будут использовать директивные, поддерживающие, совместные и ориентированные на достижения стили лидерства, в зависимости от того, что нужно сотрудникам для мотивации. Модель нормативных решений Врума и Йеттона — это руководство, которое лидеры могут использовать, чтобы решить, насколько совместными должны быть характеристики среды принятия решений.

Упражнения

1. Считаете ли вы, что наименее предпочтительный метод коллеги является действенным методом измерения чьего-либо стиля лидерства? Почему или почему нет?
2. Считаете ли вы, что лидеры могут варьировать свой стиль, чтобы демонстрировать директивный, поддерживающий, ориентированный на достижение и совместный стиль по отношению к разным сотрудникам? Или у каждого лидера есть свой личный стиль, который он или она регулярно использует по отношению ко всем сотрудникам?
3. В чем вы видите ограничения подхода Врум-Йеттона к принятию управленческих решений?
4. Какие теории лидерства, описанные в этом разделе, вы считаете наиболее полезными и наименее полезными для практикующих менеджеров? Почему?

5 моделей принятия решений, которые стоит попробовать, если вы застряли

Теперь, когда вы знаете множество моделей принятия решений, принятие решения должно быть несложным, не так ли? Не совсем так.Чтобы помочь вам справиться со всей информацией, которую вам нужно обработать, и со всеми решениями, которые вы должны принять за день, ваш мозг любит сокращать путь. Иногда эти ярлыки полезны. Но иногда они могут привести к действительно паршивому выбору.

Будьте внимательны к этим распространенным ментальным предубеждениям каждый раз, когда вы принимаете решение. Даже простое знание того, что они существуют и что вы уязвимы для них, может помочь вам принять более правильные решения.

Предвзятость подтверждения

Предвзятость подтверждения означает внимание к свидетельствам, подтверждающим ваши убеждения, и игнорирование всего, что не соответствует действительности.Допустим, вы помогаете выбрать кого-то на новую должность в вашей организации. Процесс до двух финалистов. Судя по их резюме, вы предпочитаете кандидата B кандидату A. Но вы сохраняете непредвзятость.

Или ты? Во время их собеседований предвзятость подтверждения может заставить вас обратить внимание на все, что показывает, что кандидат Б отлично подходит для этой роли, игнорируя при этом возможные красные флажки. Между тем, во время собеседования с кандидатом А вы замалчиваете ответы, которые указывают на него как на лучший выбор, и ухватываете любую информацию, которая может быть плохим знаком.

Предвзятость подтверждения заставляет нас искать информацию, которая поддерживает наши существующие взгляды. Но это также побуждает нас интерпретировать информацию таким образом, чтобы доказать, что мы правы. Благодаря предвзятости подтверждения два человека с разными убеждениями могли сделать разные выводы из одного и того же набора статистических данных.

Чтобы перехитрить вашу предвзятость к подтверждению, ищите людей и источники информации, которые оспаривают ваше мнение, даже если вы уже уверены, что «все доказательства» подтверждают то, что вы хотите сделать.Вы можете быть удивлены, что вещи не так уж просты.

Эвристика доступности

Эвристика доступности заставляет нас принимать решения в зависимости от того, насколько легко что-то приходит в голову. Например, если ваш друг только что пережил длительную задержку рейса с авиакомпанией, эвристика доступности может заставить вас избегать этой авиакомпании в предстоящей деловой поездке — даже если у нее на самом деле есть лучший учет времени, чем у перевозчика, которого вы в конечном итоге выберете. . Поскольку вы можете быстро вспомнить опыт своего друга, вы переоцениваете вероятность задержки рейсов этой авиакомпании в будущем.

Эвристика доступности действительно может сбить нас с толку, потому что наши мысли кажутся реальностью. Но вы примете более правильные решения, если сможете сделать паузу, пересмотреть свое мнение и посмотреть, действительно ли есть информация, которая поддерживает ваше восприятие.

Систематическая ошибка выживаемости

Ошибка выживаемости заставляет нас принимать решения, основанные только на примерах успеха — и все это при условии, что у нас есть полная история.

Типичный пример предвзятого отношения к выживанию — использование историй успеха других организаций для принятия решения о том, что следует делать вашей организации.Конечно, компания А могла добиться огромных успехов, используя определенную стратегию, и все хвалят ее. Но меньше всего мы слышим о том, что компании B, C и D использовали ту же стратегию, и теперь они не работают.

Чтобы избежать предвзятого отношения к выживанию, приучите себя быть более скептичным. Прежде чем принимать решение на основе историй успеха, спросите себя, учитываются ли в этих историях только «выжившие».

Предвзятость подтверждения заставляет нас искать информацию, которая поддерживает наши существующие взгляды.

Смещение привязки

Смещение привязки заставляет нас использовать исходную информацию для принятия последующих суждений. Например, первоначальное ценовое предложение задает курс на переговоры. Но даже воздействие произвольной и случайной когнитивной привязки может повлиять на ваш выбор. В одном исследовании участники вращали колесо в стиле рулетки, а затем их просили угадать процент стран ООН, находящихся в Африке. Те, кто получил большое число при вращении, предполагали, что проценты выше.

Смещение привязки — еще одна веская причина замедлить процесс принятия решений, когда это возможно. Зная, насколько люди уязвимы для этого предубеждения, у вас больше шансов распознать, когда вам нужна дополнительная информация.

Эффект ореола

Все мы знаем силу первых впечатлений, но часто упускаем из виду, насколько сильными они могут быть. Мы, , думаем, что нанимаем подрядчика, потому что он умен и организован. Однако, возможно, мы просто предполагаем все это, потому что он высокий или крепко пожимает руку.

Это эффект ореола в действии. Он работает и в обратном направлении. Если кто-то пролит на вас вино на мероприятии по нетворкингу, вы, вероятно, будете меньше задумываться о мнениях, которыми они поделятся позже.

Следите за усилиями своего мозга по экономии труда с эффектом ореола. Принимая решение, спросите себя, основываете ли вы его на первом впечатлении. Какие у вас есть дополнительные доказательства того, что вы верите или сомневаетесь в этом впечатлении?

Персональный план обучения лидерству: опыт ppt

Здесь действуют техники транзакционного лидерства.В «продающем» поведении лидер пытается убедить группу в том, что лидер должен вести, обеспечивая социальную и эмоциональную поддержку убежденному человеку. Связь двусторонняя, но видно, что лидер ведет. При «участвующем» поведении лидер разделяет принятие решений с группой, делая систему более демократичной.

3

Модель нормативных решений Врум-Йеттона

В этой модели лидерства лидеры используют доступную информацию для принятия собственных решений.

Лидеры собирают информацию, необходимую для принятия решений, от своих последователей, но они принимают свои решения в одиночку.

В зависимости от лидера, решение может быть доведено до сведения последователей или нет, поэтому в этой модели последователи используются только для предоставления информации.

Лидер делится проблемой с последователями индивидуально, а затем собирает у них идеи и применяет соответствующие идеи для принятия решений.

В этой модели лидерства последователи не встречаются друг с другом.

Следовательно, на решение, принятое лидером, могут или не могут влиять идеи, генерируемые последователями.

Менеджеры по дизайну и арт-директора сталкиваются с критическими моментами, когда им нужно принимать стратегические решения, которые повлияют не только на процесс проектирования, но и на весь этап производства, а затем и на успех продукта. Хотя невозможно разделить риск, связанный с принятием решений, менеджеры снижают этот риск до минимального уровня, решая, нужно ли им принимать решение самостоятельно или проконсультироваться с командой для достижения наилучших результатов.Были предоставлены различные модели, чтобы руководить менеджерами через этот процесс принятия решений.

4

Навыки, которые мне нужно применить, чтобы применить модель непредвиденных обстоятельств Врум-Йеттона

Один мой навык, который поможет мне в применении этой модели, заслуживает доверия.

Поскольку в этой модели последователи и лидер не встречаются на формальной установке, последователи должны быть в состоянии поверить в то, что лидер примет лучшее решение.

Я творческий человек, который помогу принять ряд решений из различных идей, предложенных последователями, а затем выберу лучшую.

Креативность позволит мне решать нетрадиционные проблемы, подходя к ним нетрадиционным способом.

Я несу ответственность, которая поможет мне взять на себя ответственность за успех или провал моих решений, не обвиняя последователя, который подарил мне идею.

Я полон решимости, что поможет мне постоянно следовать идеям, предложенным мне моими последователями, и принимать на их основе лучшее решение.

Модель Врума-Йеттона-Яго определяет разных менеджеров и то, как они принимают решения.По сути, в нем говорится, что на решения, которые мы принимаем, влияют три основных фактора, которые работают вместе: качество, потенциал для сотрудничества и количество доступного времени.

5

Навыки, которые потребуются для применения SLM

SLM зависит от поведения, поэтому лидер должен иметь возможность влиять на поведение своих последователей.

Хорошие коммуникативные навыки также необходимы, чтобы лидер мог эффективно координировать своих последователей.

Лидер также должен использовать различные методы мотивации, чтобы дать ему возможность вдохновлять последователей, потому что УУЗР зависит от зрелости тех, кем руководят.

Лидер также должен обладать навыками обратной связи, чтобы доставлять полезную информацию своим последователям.

Лидер должен иметь позитивное отношение к своим последователям, что позволит ему построить хорошие отношения со своими последователями.

Если ваши сотрудники увидят, что их лидер указывает пальцами и обвиняет других, они потеряют к вам уважение.Принимайте ошибки и неудачи, а затем придумывайте четкие решения для улучшения.

6

Навыки, которые потребуются для применения модели Врум-Йеттона на случай непредвиденных обстоятельств

Один из необходимых навыков — это то, что лидер заслуживает доверия, поскольку последователи предоставляют ему информацию и доверяют ему принимать лучшие решения.

Также необходимо проявить творческий подход, чтобы дать ему возможность принимать различные решения на основе различных идей, предложенных его последователями.

Лидер также должен нести ответственность, чтобы он мог взять на себя ответственность за неудачи и успех своих решений, не обвиняя своих последователей за предоставленную ими информацию.

Навыки гибкости также необходимы при применении этой модели, потому что это позволит лидеру быть открытым для различных предложений от его последователей.

Лидер также должен обладать навыками приверженности, чтобы иметь возможность следовать всем предложениям его последователей.

лидера должны быть открыты для предложений и отзывов. Если ваши сотрудники недовольны каким-либо аспектом офисной среды, прислушайтесь к их мнению и будьте готовы внести необходимые изменения.Сотрудники оценят способность лидера принимать соответствующие отзывы.

7

Различия между УУЗР и нормативной моделью принятия решений

В нормативной модели решения лидер принимает решение самостоятельно и объясняет его членам группы, в то время как в УУЗР решение принимается лидером вместе со своими последователями.

В нормативной модели принятия решений, решение, принятое лидером, могло не зависеть от его последователей, в то время как решение, принятое лидером в УУЗР, находится под сильным влиянием членов группы.

В УУЗР стиль лидерства, применяемый лидером, сильно зависит от поведения последователей, в то время как в нормативной модели принятия решений поведение последователей не влияет на стиль лидерства.

Зрелость людей, которыми руководят в УУЗР, определяет, какой стиль лидерства следует применять, в то время как зрелость последователей не влияет на стиль лидерства в нормативной модели принятия решений.

Модель Врума-Йеттона-Яго анализирует процесс принятия решений, чтобы достичь наилучшей методологии принятия решения, основанной на таких факторах, как качество, сотрудничество и время.Основа модели вращается вокруг каждой ситуации, требующей различного стиля лидерства. Таким образом, следует задать семь вопросов типа «да / нет», чтобы определить лучший способ подойти к ситуации.

8

Плюсы и минусы SLM

Плюсы — простота теории позволяет легко применять.

— Теория фокусируется на компетенциях и зрелости последователей, что хорошо для лидерства.

— Эта теория имеет простую шкалу, которая улучшает оценку стиля лидерства.

Минусы. Эта теория не может применяться к менеджерам с ограниченными полномочиями.

— В ситуациях, связанных с ограничениями по времени и сложностью задач, теория может быть менее применима.

— Когда теория проверяется, кажется, что она не дает желаемых прогнозов.

Теория ситуационного лидерства — это на самом деле сокращенная форма от «Теории ситуационного лидерства Херси-Бланшара», в которой основные взгляды основаны на мышлении на случай непредвиденных обстоятельств. Как следует из названия, лидерство зависит от каждой отдельной ситуации, и ни один стиль руководства не может считаться лучшим.Для Херши и Бланшара задачи разные, и каждый тип задач требует своего стиля руководства.

9

Плюсы и минусы модели нормативных решений

Плюсы — Эта модель позволяет лидеру принимать качественные решения.

— Процесс принятия решений ускоряется, так как лидеру не нужно консультироваться со своими последователями.

— Члены команды принимают решение лидера.

Минусы — информации, предоставленной фолловерами, может быть недостаточно для принятия правильных решений.

— Лидер принимает решения в неясной ситуации, так как он зависит от информации, предоставленной последователями.

-Лидеру может не хватить времени, чтобы проконсультироваться со всеми последователями.

Преимуществами модели Врума-Йеттона-Яго являются ее гибкость и способность организовать процесс принятия решений. Модель очень гибкая, и выбор позволяет лидеру принимать правильное решение в любой ситуации. Модель также может предоставить лидерам процесс восприятия процесса принятия решений как цели.

10

Заключение

При применении УУЗР лидер должен обладать необходимыми навыками, чтобы влиять на поведение своих последователей.

Это потому, что применяемый стиль руководства сильно зависит от поведения тех, кому следует.

При применении нормативной модели принятия решений последователи используются для предоставления информации лидеру, но они не участвуют в процессе принятия решения.

SLM

отличается от нормативной модели принятия решений тем, что вклад последователей может использоваться при принятии решения в последнем, но вклад последователей в SLM сильно влияет на решение, принятое лидером.

Для эффективного руководства разные стили руководства применяются в разных сценариях с использованием УУЗР.

Лидер обсуждает проблему и ситуацию с последователями как группа и ищет их идеи и предложения посредством мозгового штурма. Лидер принимает любое решение и не пытается навязать свою идею. Решение, принятое группой, является окончательным.

11

Список литературы

Гейтнер, К. (2007). Понимание стилей лидерства. Место публикации не указано: Healthy Learning.

Киппенбергер, Т. (2002). Стили лидерства. Оксфорд: паб Capstone.

Вирба, А. В. (2012). Стили лидерства. Саарбрюккен: Академическое издательство LAP LAMBERT.

.