Модель стратегического планирования по управлению проектом включает: works.doklad.ru — Учебные материалы — inakhan.ru

Содержание

Стратегическое управление проектами в компании: цели, планирование

Каждый бизнес работает над достижением набора целей.

Но как создать комплекс проектов для достижения этих целей? Как вы расставляете приоритеты ресурсов между этими проектами? И какие гарантии вы даете, что не собьетесь с намеченного курса?

Стратегическое управление проектами может помочь вам ответить на эти вопросы.

Что такое стратегическое управление проектами?

Стратегическое управление проектами (СУП) включает в себя планирование, определение приоритетов и выполнение проектов для достижения бизнес-целей.

Оно существует с 2006 года. Однако внедрение данной концепции бизнес осознал только недавно.

Стратегическое управление и планирование проектов создает прямую связь между бизнес-целями и повседневной работой. В результате компании, которые стратегически управляют проектами, могут более эффективно достигать своих бизнес-целей. Исследования показали, что при стратегическом управлении на 38% больше проектов соответствуют бизнес-намерениям, а на 33% меньше проектов терпит неудачу.
В то время как управление проектами — это выполнение отдельных проектов, СУП — это выполнение проектов в оптимальном порядке.

Недостаточно сосредоточиться только на больших или важных проектах. Вместо этого СУП включает создание и управление портфелем проектов, поддерживающих бизнес-стратегию.

Функции стратегического управление проектам:

Рассмотрим на примере СУП в действии, чтобы лучше понять его.

Дистанционное управление: пример стратегического управления проектами

Согласно исследованию РИА Новости, в 2020 году 54% компаний перешли на удаленный формат работы. В первую очередь из-за COVID-19.

Этот переход потребовал огромных усилий. Многие команды должны были координировать свою работу и работать вместе, чтобы избежать сбоев в работе. В то время как каждая команда работала над своими проектами, каждый проект был согласован с общей бизнес-целью обеспечения плавного перехода.

Для этого перехода были выделены соответствующие ресурсы. Отделы кадров, операций и ИТ должны были работать в одночасье, чтобы внедрить политики, процессы и инфраструктуру. Финансовым группам пришлось выделить бюджет на оборудование для работы на дому.

Некоторые команды временно ушли в удаленный режим. Но по мере того, как пандемия разрасталась, им пришлось скорректировать сроки проектов удаленной работы.

Другие обнаружили, что удаленная работа позволяет им нанимать специалистов по всему миру. Этот факт позволяет нанять более квалифицированных специалистов по низкой цене. В результате они пересмотрели свои бизнес-цели, чтобы использовать новые возможности.

Справедливо сказать, что не все компании могли «сознательно практиковать» СУП во время удаленного перехода. Но те, кто это сделал, осознали преимущества, предлагаемые стратегической реализацией проектов.

Преимущества стратегического управления проектами

Когда команды осознанно внедряют СУП, они получают следующие преимущества:

Стратегическое управление проектами против традиционного управления

Существует значительное совпадение между традиционным управлением проектами и стратегическим управлением проектами. Используя СУП, вы смотрите на управление проектами на организационном уровне. И ваша цель – достижение бизнес-целей.

С другой стороны, управление проектами — это деятельность на уровне команды. А цель — добиться результатов проекта.

В то время как стратегическое управление изучает будущее развитие бизнеса, управление проектом осуществляется только на протяжении всего проекта.
Какие проекты реализуются и как они расставляются по приоритетам, зависит от бизнес-стратегии. В то же время на стратегию влияют успех и неудача проекта.

Как согласовать проекты с бизнес-стратегией?

Для достижения бизнес-целей требуются ресурсы. Когда проекты поддерживают бизнес-цели, происходит прогресс. Итак, как вы согласовываете свои проекты и бизнес-стратегию?

Создайте комплекс проектов для поддержки бизнес-целей

Во-первых, высшее руководство должно решить, какие бизнес-цели должны соответствовать бизнес-целям на определенный период времени. Этот период может составлять от года до пяти лет.

После того, как бизнес-цели заморожены, следующим шагом будет привязка проектов к этим бизнес-целям.

Распределение ресурсов на основе стратегических приоритетов

Ресурсов всегда мало. Людей и бюджета никогда не хватает на каждый проект. Кроме того, в некоторых случаях несколько проектов могут конкурировать за одни и те же ресурсы.

Пусть ваши стратегические приоритеты определяют распределение ресурсов.

Расставьте приоритеты перед проектами. Первоочередные ресурсы получают более приоритетные цели. Вместо того, чтобы выбирать между проектами, расставьте приоритеты и распределяйте ресурсы на более приоритетные задачи.
Получите предварительную оценку проекта. Прежде чем включать проект в портфель, убедитесь, что у вас есть возможность его реализации на основе оценки требуемых затрат времени и денег, а так же квалифицированных.
Отслеживайте доступность ресурсов. Люди могу уволится или уйти в отпуск, а оборудование может выйти из строя. Отслеживание доступности ресурсов помогает предотвратить неожиданные сюрпризы и конфликты на рабочем месте.

Корректируйте бизнес-стратегию и сроки проекта

Со временем меняются принцы работы и как следствие бизнес-приоритеты.

На фоне внесения изменении в бизнес-процесс, требуется проверять соответствие вашего проекта и стратегии, чтобы не сбиться с пути.

Заключение

Мы рассмотрели базисные аспекты и основные преимущества стратегического управления проектами. На примере выявили важность внедрения данной модели с целью оптимизации бизнес-процесс.

Программное обеспечение для управления проектами может помочь вам внедрить СУП, обеспечивая прозрачность всех проектов в вашей организации. К ним относятся:

Оптимальным решением является, использование интеграции бизнес-приложений с системами контроля работы персонала за компьютером и анализа продуктивности.

Пять фаз жизненного цикла проекта

Каждый проект, над которым работает ваша команда, сильно отличается от остальных. Другие участники команды. Другие сроки. Другие требования. Другие цели.

Но у этих вроде бы разных проектов есть гораздо больше общего, чем может показаться на первый взгляд. У каждого из них есть начало, середина и конец. Каждый из таких этапов включает в себя повторяющиеся процессы.

Как же нам использовать эту последовательность и как выделить каждый этап, независимо от специфики проекта? Давайте рассмотрим типичный жизненный цикл проекта и узнаем, как ваша команда может сделать каждую фазу наиболее эффективной.

Фазы жизненного цикла управления проектом

Начнем с азов. «Руководство к своду знаний по управлению проектами» определяет жизненный цикл проекта как «последовательность фаз, через которые проходит проект от его инициации до завершения».

Стандартная схема жизненного цикла проекта состоит из пяти фаз:

Инициация
Планирование
Исполнение
Контроль
Завершение

Обычно, когда начинается новый проект, эти пять фаз следуют друг за другом по порядку, но так бывает не всегда. Например, в случае каких-то изменений в ходе выполнения проекта вы можете вернуться к фазе планирования, чтобы учесть изменения, но не станете снова повторять весь цикл, начиная с фазы инициации.

Такой уровень гибкости упрощает процессы управления изменениями в ходе жизненного цикла проекта.

В чем важность жизненного цикла проекта? Эта последовательность фаз может показаться вам формальностью, но на самом деле она очень помогает. Она позволяет применять организованный подход к управлению проектом. Это значит, что у вас будут более четкие роли и обязанности, улучшенное взаимодействие и стабильные результаты (а упущений и забытых задач станет намного меньше!).

Теперь, когда вы ознакомились с основами, давайте посмотрим на каждую фазу в отдельности, а также рассмотрим примеры жизненного цикла проекта.

Фаза 1. Инициация

Чтобы получить более полное представление о каждой стадии этого цикла, давайте отвлечемся от примеров, связанных с нашей работой, и представим себе строительство дома. На начальном этапе строительства вам придется провести анализ почвы, разобраться с требованиями и выяснить, нет ли каких-либо обременений земельного участка, которые необходимо учесть.

Другими словами, это подготовительный этап, когда вам нужно убедиться, что проект действительно можно осуществить, прежде чем вкладывать силы в планирование и последующие задачи.

В контексте нашей работы этот этап включает в себя описание проекта, создание экономического обоснования, выявление ключевых участников и утверждение проекта соответствующими сторонами.

Не нужно недооценивать важность фазы инициации. Можно очень легко прийти к мысли, что на этом этапе не делается никакой работы. На самом деле сейчас вы закладываете фундамент для успешного выполнения проекта.

Начните с составления устава проекта, где будут отражены ваши изначальные идеи, а также объем работ по проекту и ограничения.

Когда вы займетесь задачами и сроками, будет очень легко забыть о том, в чем заключается важность проекта. На самом деле четко представляют себе бизнес-цели проекта только 55% участников, преимущественно руководители команд и менеджеры проектов.

В уставе проекта нужно обязательно указать конкретные преимущества для бизнеса, связанные с вашим проектом. Это поможет вам и участникам вашей команды не только нацелиться на достижение целей, но и заранее убедиться, что время не будет потрачено зря.

Составление устава проекта поможет вам предоставить руководителям конкретные факты и получить их одобрение.

Фаза 2. Планирование

Давайте вернемся к примеру со строительством дома. На этапе планирования вы составляете смету и назначаете дату, когда дом будет сдан.

Трудно переоценить важность тщательного планирования, но очень многие команды и компании пропускают этот этап, чтобы сразу приступить к работе. Опрос, проведенный Счетной Палатой США, показал, что 49% из 840 проектов, финансируемых из федерального бюджета, оказались плохо спланированными и/или плохо выполненными.

Таким образом, фаза планирования стоит того, чтобы вложить в нее время и силы. Будьте уверены, это сэкономит вам кучу времени и нервов на последующих этапах.

Коротко об этой фазе

Фаза планирования требует тщательного обдумывания множества элементов, связанных с вашим проектом. В числе прочего это могут быть следующие элементы:

Ключевые роли и сферы ответственности
Показатели успеха
Возможные риски и препятствия, снижающие эффективность
Ожидания в отношении внутрикомандного взаимодействия
Календарный план проекта

Все эти элементы должны быть описаны в подробном плане проекта, который вы представите команде на организационном совещании, а затем станете ссылаться на него на протяжении работы над проектом.

Кстати, об организационном совещании. Оно заслуживает особого внимания, поскольку является одним из важных этапов планирования.

В ходе организационного совещания вы и участники проектной группы должны будете обсудить несколько важнейших элементов плана, в том числе сферы ответственности, рекомендации по организации взаимодействия и критерии успешности проекта. Также можно выяснить, какие программные решения для управления жизненным циклом проекта или другие инструменты вы будете использовать.

Помните, что это совещание не просто дает вам возможность донести до всех свою идею и раздать указания. Выделите время для вопросов и отзывов участников проектной группы, чтобы заранее разрешить любые сомнения и избежать недоразумений. В результате у вас должны сформироваться общие представления о том, как будет выполняться проект.

Фаза 3. Исполнение

Если вернуться к примеру со стройкой, на этом этапе мы мешаем бетон, возводим стены и устанавливаем окна. Во время этой фазы вы воплощаете в жизнь свои планы, закатываете рукава и принимаетесь за работу.

Вам кажется, это легко? Как ни странно, это именно та фаза, когда все может пойти наперекосяк. Планировать действия гораздо проще, чем эти действия выполнять.

Возможно поэтому руководители высшего звена, принявшие участие в опросе Института управления проектами (PMI) «Пульс профессии» за 2017 год, заявили, что только 60% их стратегических проектов достигают изначально поставленных целей.

Коротко об этой фазе

Организационное совещание (о котором было сказано в предыдущем разделе) знаменует собой начало фазы исполнения. Как только сотрудники выходят из конференц-зала, наступает время браться за работу.

Но помните о том, что ничто не случится само по себе только лишь потому, что у вас есть план. Необходимо убедиться, что каждый участник придерживается этого плана и выполняет свою часть работы.

Сразу же после организационного совещания займитесь распределением дополнительных ресурсов, раздайте указания к действию, ссылки и план проекта, чтобы участники могли сверяться с ним. Воспользуйтесь моментом и не теряйте времени, а сразу приступайте к делу.

Фаза 4. Контроль

Эта фаза обычно совпадает по времени с этапом выполнения проекта. Если вернуться к нашему примеру, пока бригада строителей работает на стройплощадке, вы тщательно следите за ходом работ и заодно сверяетесь со сметой и графиком, чтобы удостовериться, что все идет по плану.

Учтите, что жизненный цикл управления проектом требует определенной гибкости.

Во время фазы контроля могут возникать ситуации, требующие корректировки первоначального плана. Это нормально — именно для этого фаза контроля и нужна!

Коротко об этой фазе

Ваше организационное совещание не должно быть единственным. Оно запускает механизм в действие, но кроме него периодически следует проводить контрольные совещания для мониторинга хода работ и корректировки курса. Кроме того, такие встречи — отличная возможность для оперативного сбора отзывов, чтобы не запускать проблемные или конфликтные ситуации.

Использование платформы управления проектами (такой как Wrike) обеспечивает прозрачность данных о процессе. Этот инструмент позволит вам получать общее представление о ходе выполнения проекта, а также отслеживать отдельные задачи и рабочую загрузку исполнителей, обходясь без лишних совещаний.

Следя за ходом работ, обязательно уделяйте внимание ресурсам (в число которых всходит абсолютно все — от времени до материалов). Выясняйте, выделяются ли они в нормальном объеме или их не хватает. При управлении ресурсами очень важно действовать на опережение, особенно если учесть, что по результатам исследования, проведенного Институтом управления проектами (PMI) в 2018 году, в 21% случаев проекты срываются из-за недостающих или ограниченных ресурсов.

Хотите узнать больше об управлении ресурсами? Получите эту электронную книгу!

Фаза 5. Завершение

Вот и все. Ваш дом построен. Вы убираете строительный мусор, подписываете документы и перевозите мебель.

Фаза завершения — это финал проекта, когда проще не подчищать хвосты, а оставить все как есть. Но последнее впечатление не менее важно, чем первое, и для завершения необходимо выполнить еще несколько действий.

Коротко об этой фазе

Вместо того, чтобы счесть проект «законченным» и умыть руки, во время этой последней фазы стоит позаботиться о паре финальных задач:

Сдача проекта клиенту или команде, которая будет работать с ним дальше
Размещение всех документов и материалов в централизованном хранилище (чтобы обратиться к ним в будущем, если потребуется)
«Разбор полетов», чтобы извлечь полезные уроки из успехов и неудач

И, наконец, не забудьте отпраздновать! Завершение проекта стоило немалых сил, и это достижение, которое нужно отметить. Признание заслуг имеет очень большое значение, особенно когда 54% опрошенных сотрудников считают, что их вклад недооценивают.

Так что закажите пиццу и повеселитесь с коллегами. Вы это заслужили!

Изучите жизненный цикл управления проектом

Когда вы задумываетесь о постройке дома, кажется логичным, что большинство проектов, независимо от их особенностей, выполняются по определенной общей схеме. Точно так же имеется и стандартный порядок управления проектом на протяжении всего жизненного цикла.

Существуют различные модели жизненного цикла проекта, но самая распространенная из них включает в себя пять уникальных фаз:

Инициация
Планирование
Исполнение
Контроль
Завершение (конец жизненного цикла управления проектом)

Что бы вы ни делали — выпускали новую электронную книгу, изменяли процесс адаптации ваших сотрудников или строили дом — на каждом из этапов вы сможете использовать организованный подход к работе, предотвращая проблемы и неприятности и зная, что не пропустите ничего важного.

Хотите перенять полезный опыт у ведущих компаний? Получите эту бесплатную электронную книгу!

Управление проектами – это технология достижения выдающихся результатов с помощью обычных сотрудников

Компаниями управляет план, который позволяет обеспечить достижение долгосрочных целей. Реализация планов – это расхождение между тем, что компания декларирует и тем, что фактически достигнуто.

Реализация планов – это столкновение с реальностью, и затем, работа с этой реальностью для получения экономической выгоды. В большинстве случаев разница между компанией и ее конкурентом заключается в способности реализовывать планы. Никакая эффективная стратегия не может быть разработана без учета способности компании выполнить ее.

У вас могут быть удачные, исключительно удачные или гениальные идеи, но если вы не превратите свою компанию в гибкий инструмент для достижения этих идей, для реализации планов, то ваш бизнес будет идти за конкурентами, которые смогли достичь может и менее гениальных целей, но в более короткие сроки.

Стратегии осуществляются, а цели достигаются в результате исполнения проектов и портфелей проектов. Проекты преобразуют стратегии в действия, а цели в реальность и являются инструментами развития компании.

Многие компании сейчас уделяют больше внимания проектно-ориентированной деятельности. Однако, как показывает практика, чем выше уровень сложности проектов, тем менее пригодны для управления этим процессом общепринятые у нас в стране неформализованные методы. Технология управления проектами универсальна. Она равно применима и к управлению большими строительными, телекоммуникационными проектами, и к управлению проектами реинжиниринга или реструктуризации, и к управлению проектами внедрения информационных систем.

Многие из рисков, которые могут стать причиной неудачи проектов компании, возникают из-за того, что каждый проект управляется как автономная задача, без учета его связей с остальной частью проектов предприятия. Упускаются из виду важные вещи: почему был начат данный проект, как его реализация влияет на достижение целей, который ставит перед собой предприятие, каким образом он влияет на другие проекты, как реализация других проектов сказывается на этом проекте в условиях конкуренции за ограниченные ресурсы предприятия.

Большинство компаний в Украине только начинают применять управление проектами для реализации своих планов развития, осознавая высокую важность проектов, как слагаемых успеха. И лишь немногие компании достигли уровня, когда управление проектами стало их стилем жизни.

Эти немногие компании пришли к пониманию того, что:

Чтобы извлечь из корпоративной системы управления проектами максимальную пользу для всей компании, руководитель должен создать среду, поддерживающую единую систему планирование и контроля исполнения всех ведущихся проектов и состоящую из

Корпоративная система управления портфелем проектов базируется на общепринятых стандартах по управлению проектами, разработанных всемирной ассоциацией по управлению проектами

, и может быть применима, как при наличии небольшого числа крупных проектов, одновременно ведущихся компанией, так и при организации управления большим числом относительно небольших проектов.

Три компоненты оптимальной структуры управления проектами в компании

Корпоративные стандарты управления всеми проектами компании и общие подходы к управлению ресурсами – «единые правила игры»;
Информационная система управления проектами – «инструмент для игры»;
Команда управления проектами – «игроки».

Такая структура дает возможность компании:

За счет эффективного перераспределения ресурсов между проектами работать над большим количеством проектов без увеличения общего числа персонала и капиталовложений;
Завершать все проекты так, чтобы обеспечить наилучшим образом достижение общих целей компании;
Обеспечить руководство информацией о текущей ситуации состояния проектной деятельности в целом и анализа возможных последствий тех или иных управленческих решений;
Обеспечить все проекты компании необходимыми ресурсами в требуемом количестве при эффективном их использовании;
Разработать и эффективно использовать корпоративную методику определения долгосрочных и краткосрочных приоритетов проектов для решения возможных конфликтов между проектами, конкурирующими за ограниченные ресурсы;
Оптимизировать финансовые потоки по проектам;
Применять компьютерную модель комплекса проектов компании для анализа потребностей в ресурсах, финансировании, материалах и т.д., составления расписания проектов и анализа хода их исполнения.

Управление портфелем проектов (мультипроектом компании)

«Компенсируй превратности эффективным управлением»
Сунь-цзы

В этом разделе мы остановимся на организации эффективного управления портфелем проектов компании, в частности, на организационной структуре – Проектном офисе, применяющей методы и инструменты, обеспечивающие равновесие между целями отдельных проектов и интересами компании в целом.

? Автоматизация операционной деятельности бэк-офиса для компании

Компании пришли к пониманию того, что Проектный офис является предпочтительным методом для сбора, распределения и обновления знаний по управлению проектами – интеллектуальной собственности по управлению проектами, накопленной в компании. Поскольку эта интеллектуальная собственность влияет на все аспекты бизнеса, то Проектный офис также выполняет функции портфельного управления, контроля над методами управления и их соответствия методологии проектного менеджмента.

При исполнении одновременно нескольких крупных проектов, находящихся на различных стадиях жизненного цикла, для руководителя компании организационные вопросы, связанные с распределением обязанностей между командами участников проектов, являются одним из самых серьезных источников проблем.

Руководитель компании должен иметь инструмент, с помощью которого будет поддерживаться и развиваться прозрачная и справедливая структура обязательств ключевых игроков команд участников проектов.

Ключевые игроки команд участников проектов будут иметь возможность взять на себя определенные обязательства и эффективно их выполнять, когда:

Существуют четко сформулированные и измеримые цели проекта (ов).
Разработан план и расписание с четким распределением зон ответственности, по отношению к которым ключевые игроки команд участников проектов принимают обязательства.
Определены и описаны правила управления данным типом проектов, которые включают в себя регламенты работы и взаимодействия команды управления проектом компании, методы мотивации за результаты.
Определены и описаны регламенты взаимодействия с командой Потребителя результатов проекта.
Определены и описаны посредством контрактов и соглашений обязательства и регламенты взаимодействия с внешними участниками проектов (подрядчиками, поставщиками).
Определены и документированы обязательства Инвестора и процедуры принятия решений по изменению взятых Инвестором обязательств.

Для обеспечения выполнения этих задач и создается Проектный офис и разрабатываются правила и процедуры.

Основная цель Проектного офиса – обеспечить непрерывный поток успешно завершаемых проектов в компании.

Чтобы извлечь из корпоративной системы управления проектами максимальную пользу для всей компании, руководитель должен определить задачи Проектного офиса, этапы его развития, и соответствующую этапам организационную структуру. При этом этапы развития выполняются в темпе, соразмерном со способностью компании успевать соответствующим образом изменяться.

Отдел управления портфелем проектов

Это подразделение включает менеджера мультипроекта и его команду. Обязанности менеджера мультипроекта включают не только управление мультипроектом, но и общее руководство Проектным офисом, а также координация работы по различным проектам, подготовка и принятие решений о распределении ограниченных ресурсов организации (в том числе, финансовых) между различными проектами в соответствии с приоритетами, утвержденными руководителем компании.

Из всех обязанностей, которые исполняет Проектный офис, планирование загрузки ресурсов компании одна из самых важных. Для того, чтобы руководитель компании мог разработать корпоративный стратегический план развития, ему необходимо знать какое количество дополнительной работы может взять на себя компания, когда и где, – без непомерной перегрузки трудовых ресурсов компании. Проектный офис должен тесно сотрудничать с руководством во всей деятельности, касающейся управления портфелем проектов и выбора проектов. Процесс решения, над каким проектом работать и когда, является критической компонентой стратегического планирования.

Аналитический отдел

Основные функции включают компьютерное моделирование и анализ исполнения мультипроекта. При необходимости сотрудники отдела прикрепляются к командам управления отдельными проектами, чтобы помочь в создании и ведении моделей проектов, планировании и анализе данных проектов:

расчет сроков исполнения и стоимости проекта,
определение состава ресурсов, необходимых для исполнения проекта с учетом его приоритета для компании,
оценка уровня вероятности исполнения сроков и бюджета проекта с учетом последствий их нарушений для всей компании,
объединение моделей отдельных проектов в компьютерную модель мультипроекта,
ведение и регулярное обновление компьютерной модели мультипроекта,
проведение анализа отклонений исполнения проектов от планового,
прогнозирование потребности в ресурсах, финансировании, оборудовании и материалов для всех проектов

Методологический отдел

Определяет совокупность методологий управления проектами, используемых в проектах компании. Методология управления проектами, принимаемая в конкретном проекте, выбирается из этой совокупности с учетом параметров, потребностей и размеров проекта.

Обеспечение этой группы функций включает в себя

Планирование бизнес-процессов компании, имеющих отношение к управлению конкретным проектом, которые необходимы для достижения целей проекта.
Разработка матриц ответственности и ролевых инструкций для команды управления портфелем проектов в соответствии с потребностями управления конкретным проектом в частности, и в интересах эффективного исполнения портфеля проектов в общем.
Разработка предложений по оптимизации информационных потоков для улучшения управляемости организационной структуры компании с точки зрения управления проектами.
Разработка Стандартов управления проектами (правил и процедур в виде шаблонов) специально под конкретную компанию с учетом ее особенностей, ведь у других компаний могут быть другие проекты и другая организационная культура. Шаблоны многоразового использования должны быть подготовлены после того, как компания успешно или неуспешно завершит несколько проектов, и когда информацию о полученных уроках можно будет использовать для последующего повышения качества Стандартов по управлению проектами. Стандарты внедряют не для того, чтобы учить команду что делать, но для того, чтобы дать проектному менеджеру и его команде отправную точку в их собственной инициации, ведении, планировании, анализе, управлении и закрытии проекта. Стандарты и шаблоны должны стимулировать творческий подход к тому, что должно быть сделано и, возможно, дать идею как этого достичь. Чаще всего они содержат гораздо больше информации, чем требуется проектному менеджеру. Но это ключ к упрощению работы, и проектные менеджеры должны уметь подгонять их под нужды своих проектов, фокусируясь на ключевых критических областях.

Архивный отдел

Основные функции заключаются в ведении архивов проектов, создании учебных примеров и анализе усвоенных уроков. Цель – обеспечить, чтобы вся необходимая информация по любому вопросу, относящемуся к проекту, была постоянно доступна менеджеру проекта и другим ответственным лицам. Это важно по ряду причин:

Если в ходе выполнения проекта меняется менеджер проекта или ключевой член команды проекта, архив проекта оказывает неоценимую помощь в быстрой передаче дел.
Поскольку компания выполняет ряд типовых проектов, данные архива проектов целесообразно использовать для управленческого планирования и анализа рисков, связанного с этим типом проектов. Корпоративная система анализа рисков дает информацию для отчетов и является хранилищем исторической и текущей информации по проектным рискам. Информация включает в себя документацию по идентификации рисков (возможно с использованием шаблонов), документы, дающие качественную и количественную оценки рискам, и любые другие отчеты, связанные с рисками. Проектный офис будет использовать эти данные для создания отчетов для руководства и менеджеров проектов и воспроизводить для каждодневного управления проектами. С использованием шаблонов по управлению рисками, у каждого проекта будет набор стандартных документов для ведения периодичной отчетности, а также возможность создания отдельных отчетов на специальные темы.
По завершении проекта аудит архива конкретного проекта даст возможность выявить слабые и сильные стороны, проявленные в управлении этим проектом. Все понимают необходимость общекорпоративной базы данных, которая бы сберегала данные о неудачах. Но всегда найдутся люди, которые будут рассматривать это как угрозу своей власти. Другие будут сопротивляться из-за боязни, что их имена будут ассоциироваться с неудачами. Неудачи включают в себя широкий спектр событий, начиная с мелких просчетов при выполнении проектных заданий, и заканчивая полным провалом проекта. Система должна определять причины неудач и возможные рекомендации по избежанию этих причин. Причины могут быть порождены либо внутренними проблемами компании, либо внешними.

Настоящие провалы и неудачи, это те неудачи, из которых не извлекли никаких уроков. Компания должна извлечь из негативного результата столько же (если не больше) уроков, сколько и из позитивного.

Поэтому необходимо, чтобы при разборе полетов были задокументированы как позитивные, так и негативные результаты. Опять же, документирование негативных результатов может вызвать сопротивление, особенно если информация о людях, связанных с такими результатами, формально либо неформально становится известной всей компании.

Управление ресурсами в мультипроекте

Обычно общая причина срыва сроков исполнения проектов – это принятие компанией непосильных обязательств по отношению к имеющимся у нее ресурсам.

Поэтому задача мультипроектного управления ресурсами состоит в оценке и прогнозировании потребности в ресурсах по каждому проекту и суммарной потребности их для всех проектов. Затем, на основании сделанных оценок и прогнозов, требуется обеспечить своевременное распределение необходимых ресурсов и контролировать их использование для успешного исполнения работ по проектам. В случае работы над крупными проектами и программами, практическим средством, позволяющим справиться с постоянно возникающей необходимостью изменения планов и перераспределения ресурсов в процессе исполнения проектов организации является пакет по управлению проектами.

Информационная система по управлению проектами дает возможность определить:

Ресурсы, задействованные в данный период времени в проектах в разрезе функциональных подразделений;
Прогноз во времени потребностей ресурсов с учетом исполняющихся и планируемых проектов в разрезе функциональных подразделений.

Планирование и управление в мультипроекте

«Подготовка – основа стремительности. Сначала – план, затем быстрые тщательно просчитанные действия. Чтобы действовать быстро, ускорьте сбор и анализ информации, принимайте решения без промедления и действуйте без задержки»

«Сунь-цзы и искусство бизнеса»
Марк Макнилли

Планирование проектов имеет своей целью разработать оптимальную схему финансирования работ, поставок материалов и оборудования, составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты и их распределение во времени. Планы проектов при их рассмотрении и утверждении должны учитывать возможные приемлемые риски.

Отличительной чертой планирования проектов в среде мультипроекта является конструирование плана проекта с использованием типовых фрагментов (типичных фаз) реализации проектов, утвержденных в компании. В типовых фрагментах определена последовательность работ, их взаимосвязи, ресурсы, способные исполнить каждую из работ.

Обязательным также является использование общих для организации баз данных по материалам, по производительности ресурсов на типовых работах, по длительности типовых работ и др.

Таким образом обеспечиваются единые технологии выполнения типовых проектов и использование одинаковых оценок тех же самих ресурсов и типовых работ в разных проектах.

Своевременное внесение исполнения в проект позволяет вести учет по совокупности проектов и иметь необходимую отчетность в любом разрезе. Анализируя модель мультипроекта можно получить отчеты о распределении занятости ресурсов не только во времени, но и между отдельными проектами и т.д.

Руководство компании регулярно получает информацию о реальном выполнении проектов в сравнении с запланированными показателями, и имеет возможность оперативно и в цифрах оценить последствия каждого конкретного решения, принимаемого по проектам организации в целом. Проведение анализа «что…, если…» и анализа рисков на компьютерной модели проекта позволяет принимать управленческие решения только после тщательного просчитывания последствий для проекта и комплекса проектов компании в целом, а наличие прогноза и анализа складывающихся тенденций дает возможность принимать эти решения в нужное время.

Выгоды от применения проектного менеджмента и Проектного офиса

Как измерить выгоды, которые получила компания от внедрения Проектного офиса? Качественным измерением может служить количество конфликтов, которые доходят до уровня руководителя и требуют его вмешательства и решений. Проектный офис, исполняющий свои функции, должен действовать как фильтр, который способствует оптимальному разрешению конфликтов, поэтому до высшего уровня их должно доходить значительно меньше.

Что касается количественного измерения, то следует проанализировать:

Возможность вести анализ мультипроекта компании.
До организации Проектного офиса, разработка расписания исполнения и ведение отчетности по проектам в компании чаще всего осуществлялись в разных форматах, возможно даже для каждого проекта был свой формат. Другими словами возможен был анализ каждого проекта в отдельности, а не мультипроекта организации в целом. С Проектным же офисом и стандартизацией, становится возможным видеть и анализировать общую картину состояния всех проектов компании.
Оптимизация принятия решений.
До Проектного офиса решения по проектам часто принимаются без учета общей картины состояния мультипроекта организации, причем акцент ставится на действии, а не на смысле и результате. С Проектным офисом становится возможным принятие решений, учитывающих интересы компании в целом.
Качество и количество информации.
Без Проектного офиса, руководство обычно имеют дело либо с избыточной, либо с недостаточной информацией. Это тормозит процесс эффективного принятия решений. С организацией Проектного офиса, применением методов управления проектами, системой своевременного сбора и анализа информации о ходе исполнения проектов компании становится возможным принимать просчитанные и своевременные решения

Главная обязанность высшего руководства – стратегическое планирование, развитие и забота о будущем компании. В обязанности же менеджеров среднего и низшего уровня входит решение операционных вопросов.

? Цели стратегического планирования

Проектный офис это мост между высшим руководством и менеджерами среднего и нижнего уровня управления, обеспечивающий организационную и информационную среду для достижения целей компании.

Заключение

Прозрачность и предсказуемость проектов – это цель и результат применения технологий управления проектами. Полная прозрачность неизбежно выявляет в компании те проекты, которые не вносят никакого вклада в создание прибыли.

Проектами необходимо управлять, эффективно их планировать, контролировать их исполнение. Чтобы быть конкурентоспособными, компании должны постоянно перераспределять финансовые и человеческие ресурсы, чтобы осуществлять проекты быстрее, с меньшими затратами и с запланированным качеством. Применение технологий управления проектами делает организацию гибкой, способной реализовывать проекты развития в максимально сжатые сроки, эффективно используя ограниченные ресурсы.

Опубликовано в журнале «Стратегии» апрель 2004 г.

Смотрите также

Офис управления портфелем проектов — это… Что такое Офис управления портфелем проектов?

Офис управления портфелем проектов (Project Management Office — PMO) — ОУП — это подразделение, которое занимается координацией, обобщением информации и централизацией прикрепленных к нему проектов, ведет сводный мониторинг бюджетов и графиков портфеля проектов, обеспечивает коммуникации между различными портфелями группы, обеспечивает скоординированную работу менеджеров проектов портфеля по вопросам стандартизации качества проектов.

Функции ОУП

Для успешной работы в рамках предприятия, ОУП с первого дня своей работы должен выполнять следующие функции:

Содействие сокращению продолжительности циклов выполнения проектов — для реализации данной функции сотрудникам ОУП наибольшую пользу дает применение системного подхода, который должен быть нацелен на изучение и устранение ограничений, связанных с одновременным успешным выполнением множества проектов и устранением ограничений по отдельным проектам путем изменения подходов к оценке проектов;
Содействие правильному выбору состава одновременно выполняемых проектов — эффективный ОУП создает условия для комплексного и взаимосвязанного протекания в организации процессов стратегического планирования и управления проектами, помогает руководству обеспечить сбалансированность портфеля проектов;
Организация и поддержание информационного обеспечения руководства данными о состоянии основных портфелей предприятия — ОУП с самого начала своего существования должен стать источником ценной информации о состоянии портфелей проектов, ресурсов, активов и стратегических целей для руководителей;
Отслеживание хода выполнения проектов и представление отчетов руководству — высокоэффективный ОУП должен иметь возможность предоставлять точную и своевременную информацию в доступной форме руководителям;
Наставничество — квалифицированные специалисты по управлению проектами, входящие в состав ОУП должны пользоваться доверием и наладить коммуникации с исполнителями проектов на любом уровне;
Инструменты управления — входящие в состав ОУП технические специалисты по применению средств и методов управления проектами, являются персоналом справочного бюро ОУП;
Справочное бюро — ОУП должен иметь возможность быстро и грамотно отвечать на любые вопросы о проектах и ходе их выполнения;
Методология — задачей эффективного ОУП является экспертиза, пропаганда и поощрение применения методов управления проектами на предприятии без принуждения.
Корректирующие действия — ОУП должен осуществлять корректирующие действия по организации работ в масштабах всего предприятия для исключения любых оценок и измерений, служащих причинами увеличения сроков выполнения работ.
Содействие Совету по управлению проектами — ОУП должен следить за сбалансированностью состава Совета управления проектами, в котором должны быть представлены в равной степени представители производственных и рыночных подразделений предприятия, должен создать методику установления приоритетов проектов, чтобы помочь руководству формировать потрфель максимально соответствующий стратегическим целям организации. В обязанности ОУП также входит доведение до всех исполнителей решений руководства, принятых на собраниях.
Установление приоритетов для проектов, включенных в портфель предприятия — от ОУП требуется создание единого подхода, позволяющего каждому подразделению предприятия понимать принципы ранжирования проектов по уровню важности.
Оказание помощи в реализации проектов, вызывающих опасения — ОУП должен провести полный анализ такого проекта с целью выявления глубинных причин проблем, возникших при реализации проекта и обеспечить их решение. Задачей эффективного ОУП является предупреждение возникновения подобных ситуаций.
Подготовка руководителей проектов — ОУП должен играть ведущую роль в создании стандартизированной, высоко квалифицированной стратегии организации в обучении и подготовке кадров руководителей и исполнителей проектов.
Маркетинг и коммуникация — Эффективный ОУП должен уметь постоянно и осмысленно общаться со всеми потребителями его услуг;
Архивы — ОУП должен обеспечить хранение архива всех проектов организации в одном месте.

Основные подходы к формированию ОУП

В настоящее время существует два подхода к формированию ОУП. Первый из них — «Политика сдерживания затрат» (Cost Containment Model) — ориентирует ОУП на ограничение затрат на проекты, а второй — «Модель производительности» (Throughput Model) — на содействие организации в достижении стоящих перед нею целей.

ОУП, основанный на модели повышения производительности, вырабатывает для руководства информацию, позволяющую оценить способность организации достигнуть поставленные стратегические цели. В большинстве организаций обычно скапливается большой объем необработанных данных о состоянии выполнения проектов и другой проектной информации. Для того, чтобы эти данные представляли ценность, они должны быть соответствующим образом обработаны.

Эффективный ОУП обобщает собранные данные и доводит свои выводы и рекомендации до всех функциональных подразделений. Совет по управлению проектами на основе представленных данных о выполнении проектов проводит анализ их соответствия стратегии предприятия. Если результаты анализа устраивают Совет, то у него появляются возможности для планирования дополнительных работ. Таким образом, модель повышения производительности позволяет потратить неиспользуемые бюджетные средства на выполнение новых проектов, способных принести пользу компании без увеличения планируемых бюджетных расходов на текущий финансовый год, или просто сократить инвестиции в реализуемые проекты, обеспечив улучшение окупаемости вложенных в них средств. Модель повышения производительности подталкивает исполнителей работать по системе, основанной на спросе.

В отличие от модели повышения производительности, модель сдерживания затрат не требует от ОУП отыскания неиспользуемых средств в бюджетах проектов. Она нацеливает офис на соблюдение или перевыполнение планов расходования средств на проекты. Модель сдерживания затрат ориентирует ОУП на применение авторитарных методов при выполнении проектов. Она подталкивает исполнителей проекта работать в соответствии с принципами, характерными для так называемых «систем, основанных на предложении», принуждая их строго соблюдать план расходования средств, выделенных на проект.

Модели построения ОУП

Модель «ОУП-репозиторий»

ОУП, применяющий такую модель, служит хранилищем и источником информации о проектах, методах и стандартах управления проектами. Эта модель предполагает наличие на предприятии комплекса согласованных между собой методов и средств выполнения проектов, управления ими и отчетности. Эта модель включает очень слабую экономическую составляющую деятельности ОУП, которая может отсутствовать вообще, поскольку офис практически не несет ответственности за показатели работы предприятия.

Модель «ОУП-наставник»

Эта модель является развитием модели репозитория и отражает намерения предприятия распространять среди своих функциональных служб и подразделений методологию управления проектами, в данном случае для ОУП отводится роль координирующего центра коммуникаций между ними. ОУП отвечает за документальное оформление передового опыта и активный мониторинг хода выполнения и характеристик проектов. В этой модели ОУП действует преимущественно как тренер, консультант или наставник. Он служит также источником информации о проектах, участвует в формировании технических заданий на проекты и анализе достигнутых результатов после их завершения.

Модель «ОУП предприятия»

Реализация этой модели требует значительно больших инвестиций, и, потому ОУП, созданный на ее основе, располагает четко установленными целями, задачами и правами, а также — поддержкой со стороны руководства. ОУП осуществляет управление проектными рисками в процессе инициации и выполнения проектов, играет ведущую роль в управлении многими, одновременно выполняемыми проектами, выявляя и устраняя узкие места, мешающие работам по всем проектам. В рамках этой модели ОУП занимается сбором данных, необходимых для формирования портфеля проектов предприятия и содержащих информацию обо всех важных проектах, запуск которых санкционирован руководством. ОУП сосредотачивает в своих руках всю работу по экспертизе и оценке управления проектами. В нем собраны большая часть ведущих специалистов по управлению проектами, из числа которых при необходимости назначаются руководители конкретных проектов.

ОУП, нацеленный на немедленный результат

Эта модель работы ОУП имеет поддержку на самых высоких уровнях управления предприятием. Используемые в ней критерии оценки ОУП непосредственно связаны с оценками эффективности работы высшего руководства. ОУП должен стремиться к тому, чтобы уже через полгода после своего создания обладать возможностями для того, чтобы:

реально влиять на процесс стратегического планирования путем надлежащего подбора состава выполняемых проектов;
осуществлять методическое руководство проектами с целью сокращения их продолжительности и устранения рисков;
осуществлять комплексное календарное планирование проектов и отчетность о ходе их выполнения;
осуществлять передачу знаний, которыми располагает ОУП, исполнителям проектов;
управлять портфелем проектов, включая проверку его соответствия целям организации и тем активам, которыми она обладает, отслеживать текущее распределение рабочих нагрузок, состояния и достигнутый прогресс в выполнении проектов, планов корректировки проектов;
осуществлять ежемесячное планирование и прогнозирование с целью выявления имеющихся возможностей и угроз для выполнения проектов,
располагать глобальной моделью распределения приоритетов между всеми текущими и планируемыми проектами и применять ее на практике;
готовить решения Совета по управлению проектами в отношении ранжирования проектов в портфеле и пересмотра ранее установленных приоритетов отдельных проектов;
осуществлять обучение руководителей проектов, находящихся под пристальным контролем руководства предприятия, оказывать им наставническую и методическую помощь.

Основные потребители услуг ОУП

Потребителями услуг ОУП можно считать практически любого сотрудника организации. Наиболее важные из них это:

Спонсор проекта
Команды исполнителей проекта
Совет по управлении проектами
Функциональные подразделения
Руководители проектов
Распорядители ресурсов

Основные факторы успешной работы ОУП

Для руководителей приемлем такой ОУП, который заметно повышает вероятность достижения организацией стратегических целей. Этому требованию отвечает офис, в работе которого присутствуют следующие четыре основные составляющие:

выбор надлежащего состава совокупности проектов, выполняемых организацией, что представляет новый подход к стратегическому планированию;
увязка выполняемых и планируемых проектов со стратегией руководства организации;
правильное управление портфелем проектов;
оценка деятельности ОУП по величине реального повышения эффективности проектов относительно стратегических требований руководства.

Если хотя бы одна из перечисленных составляющих в работе ОУП отсутствует или недостаточно четко выражена, то защитникам идеи существования ОУП и руководителям проекта создания офиса сложно обосновать его бюджет и потребности в ресурсах. Если же в работе ОУП отсутствуют все четыре составляющие, то офис не может рассчитывать на долговременное существование.

Правильный выбор состава проектов, выполняемых организацией должен обеспечивать сбалансированность количества и содержания проектов, направленных на развитие ее производственных возможностей, и проектов в области сбыта и маркетинга. Сбалансированность состава реализуемых проектов гарантирует, что организации не придется сталкиваться с падением доходов и прибылей.

Литература

Project Management Institute. Standard for Portfolio Management, The. — PMI, 2006. — С. 79. — ISBN 978-19-30-6-999-08
Кендалл, Д. И., Роллинз, С. К. Современные методы: управления портфелями проектов и офис управления проектами. — ПМСОФТ, 2004. ISBN 5-9900281-1-3

Управление проектами в государственных органах на базе СЭД

Екатерина Борисова, консультант отдела внедрения DIRECTUM

В статье рассмотрены методические рекомендации Минэкономразвития РФ для органов исполнительной власти (ОИВ) по переходу на проектно-ориентированную систему управления, а также то, как в этом может помочь СЭД.

От процессного управления к проектному

Ранее деятельность органов власти в большей степени была ориентирована на процесс. Главная задача проектного управления — отойти от процесса и прийти к результату. Внедрение проектного управления (project management) должно увеличить эффективность использования ресурсов и взаимодействия органов власти с другими организациями, а также повысить прозрачность, обоснованность и своевременность принимаемых решений, т. е. обеспечить достижение запланированных результатов.

С этой целью Минэкономразвития РФ 14 апреля 2014 г. подготовило Распоряжение № 26Р-АУ, которым утвердило методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти. В формате рекомендаций сложно учесть специфику разных организаций, проектов и программ. Более того, текущая редакция рекомендаций ориентирована на внедрение управления проектами внутри одной организации, хотя по нашему опыту взаимодействия с государственными органами речь должна идти об организации работы всех ОИВ региона. Но чтобы начать работу, этих рекомендаций вполне достаточно. Перейдем непосредственно к ним.

В системе управления органа исполнительной власти выделяется четыре уровня: стратегический, тактический, оперативный и операционный. Каждый уровень характеризуется своими горизонтом планирования и периодичностью контроля. Подробнее модель проектно-ориентированной системы управления представлена в Приложении № 2 рекомендаций.

Рисунок 1. Модель проектно-ориентированной системы управления

При переходе на проектно-ориентированную систему необходимо внедрить или модифицировать следующие процессы:

Согласно рекомендациям, процесс управления проектами в ОИВ предполагает следующие этапы:

Основными инструментами управления проектами являются:

управление проектами;
управление мотивацией участников проектов;
управление компетенциями участников проектной деятельности;
организационная поддержка проектной деятельности;
технологическая поддержка проектной деятельности.
инициация проекта;
планирование проекта;
исполнение проекта;
управление изменениями проекта;
контроль проекта;
завершение проекта.

Паспорт проекта (отражается ключевая информация по проекту — цели, задачи, результаты, критерии успеха, период реализации, риски и т.д.).
План-график проекта (включает мероприятия, контрольные события по проекту, связи между ними, ответственных исполнителей, сроки реализации мероприятий и достижения контрольных событий — диаграмма Ганта).
Отчеты по проекту (примеры отчетов представлены в Приложении к Методическим рекомендациям).

Инструмент технологической поддержки проектной деятельности – это информационная система управления проектами.

Рисунок 2. Архитектура информационной системы управления проектами и перечень типовых модулей

О внедрении проектного управления

Стоит обратить внимание на матрицу внедрения модулей информационной системы управления проектами по очередям (Приложение № 9 рекомендаций). В ней приведена функциональность конкретного модуля и очередность его внедрения. Распределение функциональности по очередям осуществляется по принципу “от простого к сложному”. Разбиение работ на очереди позволяет не только выделить значимые для ОИВ результаты, но и скорректировать их в ходе внедрения.

В целом предлагаемые сроки внедрения проектного управления составляют один год, и еще год отводится на развития решения.

Возможности СЭД для проектного управления

Чем же госорганам могут помочь накопленный ими опыт и уже внедренные системы документооборота (СЭД)?

Методические рекомендации в совокупности с имеющимся опытом внедрения СЭД должны дать синергетический эффект при переходе ОИВ к проектному управлению, при этом готовые решения могут быть использованы как инструмент внедрения такого управления. И хотя ни одно решение скорее всего не обладает всей функциональностью, перечисленной в рекомендациях, выбрать наиболее подходящее и построить на его основе систему управления проектами в своем регионе можно.

Оценить применимость той или иной системы поможет «Матрица внедрения модулей ИСУП по очередям». Нужно лишь добавить в нее колонки по каждому решению и отметить в них наличие или отсутствие модулей из предложенного в рекомендациях перечня.

Подобным образом мы можем сравнивать два решения на платформе DIRECTUM (отражены в таблице). Необходимую функциональность частично обеспечивают базовые возможности системы (модуль хранения проектных документов и ведения базы знаний по проектам, модуль администрирования и т.д.).

Пример сравнения двух технических решений в соответствии с матрицей внедрения модулей ИСУП по очередям

Модули	Подмодули	Очередь	Состав модуля	«DIRECTUM. Проектный документооборот»	«Akelon Проекты»
1. Модуль паспортизации проектов	Паспортизация проектов	1	ТС Проекты (30 реквизитов + 2 табличные части с 4 колонками)	+	+
2. Модуль управления сроками	По контрольным событиям	1	ТС График проекта Отчет «План контрольных событий» ТМ Инициация проекта ТМ Согласование проектных документов	±	+
2. Модуль управления сроками	Календарно-сетевое планирование	2	Отчет «Плана-графика проекта» — интеграция с Project	—	+
3. Модуль управления показателями деятельности	Ввод показателей, учет плановых значений	1	ТС Результаты проекта	—	—
3. Модуль управления показателями деятельности	Отслеживание фактических значений показателей	1		—	—
4. Модуль управления персоналом	Ведение реестров пользователей, подразделений, проектных ролей и их сопоставление (матрица доступа). Контакты участников проектов	1	ТС Проектные роли	+	+

Решение «DIRECTUM. Проектный документооборот», на наш взгляд, подойдет как база для доработки системы «под себя». В этом решении карточки не перегружены информацией, а этапы и роли соответствуют рекомендациям.

Плюсом решения «Akelon Проекты» является функционал календарно-сетевого планирования.

Подведем итог

Выбор способа достижения целей ОИВ и типа системы управления остается за организацией и пользователями.

Государственные органы давно используют информационные системы и ставят перед собой задачу продумать варианты реализации проектного управления в рамках действующей системы. В некоторых регионах существуют успешные практики внедрения механизмов проектного управления, и нужно грамотно использовать этот опыт в других.

Положительно на результате скажется привлечение на первоначальных этапах специалистов с успешным опытом. В частности, компании, внедряющие СЭД, изначально ориентированы на проектную работу, и уже в ходе внедрения системы будет возможность попробовать проектное управление. При этом не стоит забывать о рисках, связанных с ограничениями законодательства и курсом на импортозамещение. В дальнейшем внешние специалисты завершают работы, передают компетенции и работающее решение специалистам ОИВ.

Управление проектами стратегического планирования | PMI

«Стратегическое планирование закладывает основу для успешной реализации проекта». Многие специалисты поддерживают эту концепцию в статьях, опубликованных в литературе по управлению проектами за последнее десятилетие.

Является ли эта стратегическая точка зрения просто пирожком в небе или это действительно может работать во все более сложных проектных средах?

Осмотрительные менеджеры проектов, по мнению авторов стратегических моделей, инициируют деятельность, выпуская документы с такими названиями, как «план проекта», «стратегический план проекта», «план реализации проекта» и «план программной игры».При использовании стратегического подхода «сверху-вниз» проекты должны плавно возвращаться домой к успешному завершению.

В этом стратегическом представлении планы организованы в «иерархию», как показано на рисунке 1.

Рисунок 1. Пример стратегической модели, показывающей иерархию планов проекта.

«План игры» в этой модели включает в себя общую философию управления проектами и описывает, как решать основные проблемы управления, выявленные в Сводах знаний по управлению проектами PMI (PMBOK).Сюда входят объем, время, стоимость, качество, человеческие ресурсы, коммуникации, закупки и риски. План игры направлен на решение основных вопросов КАК управления проектом.

«План проекта», который подчиняется Плану игры, касается обычных вопросов планирования проекта, таких как структурная декомпозиция работ, сводное планирование и методологии работы. План проекта определяет, ЧТО необходимо сделать. «Подробные планы» относятся к «мельчайшим деталям» проектной работы и включают в себя списки чертежей и спецификаций, подробные блок-схемы и руководства по процедурам.

В этой иерархической модели стратегические вопросы сосредоточены на уровне плана игры и частично перетекают в план проекта.

ПРОБЛЕМЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ПРОЕКТА

Поскольку я представлял эту стратегическую модель на международных семинарах на протяжении многих лет, участники вызвали неоднозначную реакцию. Некоторые говорят, что эта модель помогает приоритезировать процесс планирования. Другие говорят что-то вроде: «Теоретически это выглядит хорошо, но на практике все обстоит иначе.”

На самом деле проблемы, с которыми приходится сталкиваться при разработке стратегических планов и их реализации, носят комплексный характер. Вот некоторые из факторов, влияющих на стратегию:

Тип и размер материнской и клиентской организации
Количество и тип проектов в стадии реализации
Размер проекта (ов)
Характер и сложность технологии
Культура компании
Прошлый опыт
Ожидания основных заинтересованных сторон
Внешние факторы
Экономическая и финансовая стабильность.

Реальность каждой организации уникальна. Универсальное применение упрощенных стратегических моделей к окружающей среде, связанной с проектом, похоже на попытку «вставить большой квадратный стержень в ряд маленьких отверстий». Это не сработает, если колышек не настроен для конкретного отверстия или, в случае стратегического планирования, модель не будет адаптирована для проекта.

НА БОЛЕЕ ЯРКОЙ СТОРОНЕ

С другой стороны, сторонники стратегического планирования проектов говорят, что выгоды более чем компенсируют усилия, необходимые для адаптации модели к каждой ситуации проекта.Вот некоторые из дивидендов:

Внимание сосредоточено на основных вопросах в начале проекта.
Цели с большей вероятностью будут достигнуты, потому что они четко определены, начиная со стратегического уровня.
Когда используются подходы, основанные на участии, полученный консенсус обеспечивает основу для плавного продвижения на этапе реализации проекта.
Процесс планирования сверху вниз служит надежным каналом связи для команды проекта и заинтересованных сторон.

Стратегическое планирование обеспечивает основу, на которой строятся остальные планы проекта. Он устанавливает предпосылки, управленческую политику и общие критерии, которые определяют будущие действия.

БОЛЬШЕ ПРЕПЯТСТВИЙ ДЛЯ ПЕРЕХОДА

Хотя преимущества стратегического планирования велики, задача создания модели, подходящей для данных обстоятельств, также значительна. Разработка стратегического подхода к реализации проекта включает в себя преодоление препятствий, помимо адаптации модели к конкретным обстоятельствам.Поведенческие модели, присущие корпоративной культуре, могут омрачить управленческие воды. Вот несколько распространенных препятствий:

Нечеткость вещей: поскольку стратегические концепции расплывчаты (в отличие от конкретных мероприятий, указанных в графиках проекта), существует тенденция к желанию «перейти к медленным гвоздям» и пропустить их. фаза стратегического мышления.
Сопротивление изменениям: если стратегическое планирование проекта является новым для вовлеченных сторон, появляется сопротивление. давление с целью «запустить шоу» приводит к тому, что стратегическое мышление отодвигается в пользу краткосрочных задач.
Существующие стандарты и нормы: у большинства компаний есть процедуры, охватывающие некоторые аспекты управления проектами. Те компании, которые часто управляют проектами, имеют множество документов, в которых подробно описывается, как некоторые вещи должны выполняться.
Предыдущая практика заинтересованных сторон: партнеры по совместному предприятию, финансовые агенты, клиенты, конечные пользователи и другие заинтересованные стороны проекта могут иметь предшествующую практику, несовместимую с предлагаемым стратегическим подходом.
Недостаток участия: чрезмерное внимание может быть уделено самому стратегическому плану, а не процессу планирования.Отсутствие участия в плане может привести к снижению приверженности ключевых сторон.

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК (Что у вас есть и что вам нужно)

Недостающим звеном в процессе стратегического планирования проектов является сопоставление того, что уже существует, с тем, что действительно необходимо. Проще говоря, это означает «сравнение того, что у вас есть, с тем, что вам нужно.

Один из способов подойти к этой ситуации — составить «чек-лист». Это делается путем составления списка стратегических вопросов, относящихся к вашему проекту, и сравнения того, что у вас есть (существующая практика), с тем, что вам нужно (предполагаемые стратегические потребности).

Контрольный список может быть интуитивно понятным, «созданным с нуля» списком соответствующих проблем или может быть составлен на основе формальной модели. Вот примерный контрольный список на основе заголовков PMBOK. По каждому пункту необходимо описать существующие стратегии, политику и практику и сравнить их с реальными стратегическими потребностями. (Подробный PMBOK можно использовать в качестве справки.)

ПРОЕКТ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ	СТРАТЕГИИ, ПОЛИТИКИ И ПРАКТИКИ: ЧТО ВЫ ПОЛУЧИЛИ, ЧТО НУЖНО 9	1.Объем
2. Время
3. Стоимость
4. Качество
5. Человеческие ресурсы	. Коммуникации
7. Закупки
8. Риск

Конкретные вопросы также могут быть частью контрольного списка.Например:

Как команда проекта будет относиться к высшему руководству?
Какие системы будут использоваться?
Какой тип проектной организации будет использоваться?
Какая поддержка требуется из других областей и как ее можно получить?
Как будет осуществляться взаимодействие с клиентом или конечным пользователем?
Как будет осуществляться контроль со стороны высшего руководства?
Какие новые факторы повлияют на этот проект?
Как проект соотносится с другими текущими проектами?

После того, как на эти вопросы будут даны ответы и будут выявлены пробелы между существующей политикой, реальными потребностями и теоретическими требованиями, можно будет разработать процесс стратегического планирования.

ПИРОГ В НЕБЕ

Применение упрощенных стратегических моделей к проектам в сложных условиях — это просто пирог в небе. Стратегическое планирование, полностью учитывающее корпоративную среду и окружающую среду, является сложной и сложной задачей. Перед тем, как начать полномасштабное стратегическое планирование, необходим сравнительный контрольный список, чтобы сопоставить традиционные существующие стратегии с реальными стратегическими потребностями.

Стратегическое планирование в проектах требует адаптации теоретических моделей к реальной практике.Это включает в себя 1) выбор теоретической модели, которая наилучшим образом соответствует вашим требованиям, 2) знание того, что у вас уже есть с точки зрения инструментов стратегического планирования, и 3) внесение необходимых изменений.

Пол С. Динсмор — президент компании Dinsmore Associates и директор международного консультанта по менеджменту с офисами по адресу: Rua da Lapa 180, Rio de Janerio, Brazil (факс 5521232 4932). Он является автором пяти книг, в том числе Человеческий фактор в управлении проектами.

Этот материал воспроизведен с разрешения правообладателя. Несанкционированное воспроизведение этого материала строго запрещено. Для получения разрешения на воспроизведение этого материала обращайтесь в PMI.

Разработка стратегического плана для вашего PMO

Говоря о проблемах, с которыми сталкиваются офисы управления проектами (PMO) при эффективном стратегическом планировании, Марк Прайс Перри вспоминает беседу, которую он сотни раз вел, на этот раз с ИТ-директором австралийской компании. .Руководитель рассказал о времени и ресурсах, которые были потрачены на создание PMO за последние пять лет.

«Несмотря на все деньги, которые мы потратили, — сказал ИТ-директор, — я не уверен, что мы получили наши деньги от наших инвестиций. Ты можешь сказать мне, почему, Марк? » Перри ответил: «Итак, можете ли вы сказать мне, какие основные проблемы и возможности, связанные с проектами, вы хотите решить в своем PMO, и какова ценность для бизнеса доверия к ним?» «И когда я задал этот вопрос», — вспоминает Перри в интервью понедельнику.com, «вы могли услышать, как упал булавка, а затем примерно через пять секунд ИТ-директор сказал:» Максимальное значение? Мы работаем в PMO в течение пяти лет, и это был единственный раз, когда меня об этом спрашивали »».

Называя себя «Деловым евангелистом PMO, BOT International», Перри более 20 лет проработал в управлении проектами. а затем выступил в роли консультанта, написав множество статей и три книги по тематике PM. «Очень немногие PMO могут ответить на этот вопрос — что нужно бизнесу?» он объясняет. «Я бы сказал, что 75 процентов PMO [присоединяются к стратегическому планированию], потому что они стараются соответствовать последним передовым практикам.Только 25% придерживаются бизнес-мышления ».

Присоединяйтесь к другим менеджерам проектов

, которые управляют своими проектами с monday.com

Начать

Что такое стратегический план для PMO?

Прежде чем определять, что такое стратегический план для PMO, давайте сначала посмотрим, чем он не является. Это не устав PMO, который представляет собой организационный мандат PMO, определяющий его роль, цель и функции. И дело не в плане проекта, который ориентирован на выполнение, а в деталях того, что необходимо сделать.

Вместо того, чтобы обрисовывать в общих чертах серию задач, стратегический план нацелен на более высокий уровень, определяя ресурсы и инструменты, необходимые для выполнения работы вовремя и в рамках бюджета, достигая определенных бизнес-целей.

Стратегический план позволяет PMO играть важную роль в достижении бизнес-целей компании, формулируя четкие цели, а затем обеспечивая дорожную карту того, как их достичь. Стратегический план должен постоянно следить за конечными результатами, но при этом быть достаточно гибким, чтобы реагировать на постоянно меняющиеся условия ведения бизнеса.При создании стратегического плана команде управления проектом может потребоваться выйти из своей зоны комфорта, мыслить не только на практике, но и надеть шляпу бизнес-мыслителей.

В своей статье «Новое лицо стратегического планирования» опытный менеджер проектов Брюс МакГроу указывает, что проекты и стратегические планы могут столкнуться с проблемами, потому что планировщики и руководители проектов не совсем понимают, что делает другой, и ценность, которую они привносят в процесс.

МакГроу настаивает на том, что компаниям необходимо «навести мост между процессом стратегического планирования и процессом планирования управления проектами», ранее вовлекая руководителей проектов в процесс стратегического планирования.В то время как специалисты по стратегическому планированию могут взлететь высоко как мыслители «голубого неба», руководители проектов находятся в окопах, занимаясь повседневными практическими делами. Понимая роль друг друга и работая вместе, они могут научиться летать на одной высоте.

Но Перри указывает на одно из препятствий для этого в том, что «в PMO они не говорят на языке бизнеса». Хотя они могут знать, как управлять проектами, у них не было опыта управления бизнесом. «Зачастую им удобно говорить о передовых методах работы над проектами, а не в их рулевой рубке говорить о бизнес-стратегии в контексте проблем и возможностей, связанных с проектом.”

Начало работы

Ваша дорожная карта для надежного стратегического плана

В стратегическом плане представлены инструменты и ресурсы, необходимые для достижения успешных результатов проекта. Он помогает вам определить текущие бизнес-приоритеты и средства их достижения, определяя, как вы достигнете краткосрочных и долгосрочных целей.

Исследование КПМГ 2017 года («Повышение эффективности бизнеса») показало, что на 27 процентов больше проектов выполняется успешно, когда структура и ресурсы компании соответствуют их стратегии.Следуя хорошо выполненному стратегическому плану, менеджеры проектов принимают более информированные решения, улучшается взаимодействие между членами команды и заинтересованными сторонами, ресурсы используются более разумно, а проекты выполняются более эффективно.

Хотя существуют различные этапы составления стратегического плана — в зависимости от различных источников и обсуждаемого типа бизнеса, — общие ключевые шаги включают в себя:

Шаг 1. Понять видение, миссию и бизнес-цели вашей организации

По словам Перри, для создания «ориентированного на результаты стратегического плана для PMO» полезно следовать «нисходящему формату», используемому в классическом планировании.Поэтому важно начать с четкого понимания общей картины вашей компании — ее видения, миссии и текущих бизнес-целей. Без этого ваш стратегический план будет ошибочным, и ваш PMO быстро сбивается с пути. В рамках этого процесса верхнего уровня также может быть целесообразно проанализировать прошлую эффективность вашего PMO, выявить сильные и слабые стороны, потенциальные угрозы и найти способы улучшения и использования возможностей роста.

Шаг 2. Определите ресурсы, которые вам понадобятся

Анализ ресурсов и активов вашей организации важен для понимания того, можете ли вы выполнить эффективный стратегический план.Ресурсы обычно делятся на три основные категории:

Финансы — Важно, чтобы вы знали и прозрачно относились к реальной стоимости проекта. Если у клиента или руководства нет реалистичных представлений о том, сколько вещей стоит, то проект может быть недофинансирован и провалиться.
Люди —Каждый проект зависит от набора навыков, который каждый член команды приносит за стол. Таким образом, вы должны разработать стратегию в соответствии с этими наборами навыков и их доступностью на протяжении всего проекта.У некоторых членов команды могут быть другие рабочие обязанности и ограниченное время для проекта, поэтому вам нужно учитывать это.
Активы — Сюда входят материальные ресурсы, которые вам, возможно, придется купить, сдать в аренду или организовать, например рабочее пространство, программное обеспечение и лицензии, компьютерное оборудование, оборудование для тестирования и так далее.

Начать работу

Шаг 3. Определите, как вы будете общаться

Проекты часто сходят с мертвой точки из-за того, что линии связи не остаются открытыми или свободными.А общение — это больше, чем просто регулярные встречи, которые, по мнению многих, могут быть расточительными. Как менеджеры проектов и их команды общаются друг с другом? Кто являются заинтересованными сторонами проекта, какую роль они играют и как их держать в курсе? Как будут сообщаться обновления статуса? И как будут передаваться дедлайны и зависимости?

Шаг 4: Определите, как вы отслеживаете прогресс и разрешаете конфликты

После того, как вы установили временную шкалу для проекта, вам необходимо установить метод отслеживания прогресса, включая важные этапы, установить цели и ключевые показатели эффективности.Централизованный метод отслеживания лучше всего, чтобы каждый знал, где он находится по отношению к поставленным задачам. Менеджер проекта может перераспределять ресурсы, поскольку он или она видит, что одна часть проекта дает сбой, в то время как другая рано достигает поставленных целей (спасая членов команды от выгорания). при необходимости меняйте направление и пересматривайте свой стратегический план. Кроме того, поскольку трудно избежать конфликтов в любом сложном проекте, в котором участвуют члены команды, заинтересованные стороны и поставщики, необходимо установить посреднический процесс, который можно отслеживать, чтобы гарантировать их разрешение.

Шаг 5: Сделайте план гибким

Насколько четко стратегический план излагает вещи, чтобы каждый понимал свои роли — как они работают, как будут развертываться ресурсы и как будет отслеживаться прогресс, — этого не следует » не быть высеченным в камне. Обстоятельства меняются, и появляется новое понимание, поэтому стратегический план должен иметь возможность трансформироваться и развиваться по мере выполнения работы.

Помните, кто главный

Перри настаивает на том, что хороший стратегический план должен заранее задавать важные бизнес-вопросы и отвечать на них, включая критические факторы успеха проекта.Это должно быть сделано на языке, понятном членам соответствующего бизнес-подразделения и руководителю компании, особенно финансовому директору. Но пока менеджеры по маркетингу пытаются работать более стратегически и эффективно, Перри предлагает им предупреждение, которое он называет своим «золотым правилом»:

«Помните, это не ваш PMO. PMO принадлежит руководящей команде. Поэтому вам следует перестать говорить им, что вы знаете, в чем состоит решение. Вы должны сначала выслушать, в чем проблема, а затем предложить способ [решения]. Таким образом, вы не станете жертвой извечной проблемы: поставить телегу впереди лошади.”

Начать работу

— Питер Гиффен — писатель и разработчик контента, который часто работает в технологическом секторе и занимается его освещением.

Структуры и модели стратегического планирования

Хотя стратегическое планирование с годами изменилось, организациям по-прежнему необходимо иметь какое-то видение и миссию, а также схему того, как их достичь.

Не существует правильного или неправильного способа решить, какую модель или структуру использовать для процесса стратегического планирования.Ключевым моментом является определение того, какой из них лучше всего подходит для вашей компании и ее потребностей — например, VRIO может помочь вам составить заявление о видении, а BSC может помочь в выполнении планов. Кроме того, некоторые методы хорошо работают вместе.

«Идеальный план — это тот, который действительно выполняется», — говорит Райт. «Плохо выполненный план стоит больше, чем отличный план, который никогда не претворяется в жизнь. Большинство людей знают, что им нужно делать; он набирает обороты и о демократизации процесса. Люди постоянно недооценивают роль заинтересованности в стратегическом планировании.Люди должны быть вовлечены ».

Джексон советует упростить некоторые фреймворки и адаптировать их, но у него есть несколько предостерегающих советов о попытках объединить части разных фреймворков. «Одна ошибка — не выбрать одну структуру. Невозможно быть настолько гибким, что вы реализуете несколько фреймворков вместе. Люди в организации действительно сбиты с толку », — говорит Джексон, добавляя, что люди, обладающие определенными знаниями о конкретных моделях или структурах, не поймут различные термины и идеи и, вероятно, будут бояться спрашивать.

Некоторые организации могут не выбирать структуру, которую они используют. Например, правительственным организациям или компаниям, получающим грантовое финансирование, может потребоваться разработать стратегический план, который вписывается в формулу, которую диктует правительство.

Даже если вы не должны использовать стратегический план только потому, что это делает похожая компания, может быть полезно взглянуть на их предпочтительную структуру, чтобы выбрать тот, который подходит вам.

Ниже приведены другие критерии, которые помогут вам принять решение:

Проверьте размер вашей организации и ресурсы, которые вы можете выделить на планирование.
Если у вашей организации проблемы, вы можете сосредоточиться на структуре или модели, которая решает немедленные проблемы, а не решает долгосрочные задачи.
Посмотрите на состояние вашей организации и стадии ее развития.
Посмотрите, кто увлечен процессом планирования.

«Если в вашей организации есть культурная проблема, связанная с увлечением планированием, важна выбранная вами модель.Некоторые модели более сексуальны, чем другие », — объясняет Райт.

Райт не рекомендует менять модели в процессе планирования. «[Модель] — это шаблон, который вы используете для воплощения своих идей на бумаге. Модель — это просто средство передвижения. Если вы испытываете трудности с моделью, возможно, это вы ».

По словам Райта, это не то же самое для фреймворков. «Изменение фреймворков и одновременное использование нескольких фреймворков имеет огромную ценность [чтобы взглянуть на вещи по-разному]», — говорит он. Хотя Райт поощряет использование разных фреймворков, он повторяет предупреждение Джексона не использовать разные модели одновременно.

В некоторых случаях стратегическое планирование не является насущной необходимостью — например, когда компания терпит финансовую неудачу или автократична, или когда происходят серьезные потрясения.

Что такое процесс стратегического планирования? — Модель, шаги и примеры — Видео и стенограмма урока

Модель

Не существует единой модели стратегического планирования. Однако процесс стратегического планирования должен включать ситуационный анализ . Он состоит из анализа текущей внешней и внутренней среды, в которой находится организация, формулирования целей и стратегии организации на основе экологической оценки, а также разработки процедур для реализации и оценки стратегического плана.Стратегические планы бизнес-организаций часто охватывают период от трех до пяти лет, но если бизнес или его среда очень динамичны, может быть рекомендован более короткий период.

Шаги стратегического планирования

Вот основные шаги стратегического планирования.

1. Анализ текущего состояния

Здесь вы анализируете внешнюю и внутреннюю среду вашей организации. Вы можете провести SWOT-анализ , который представляет собой исследование сильных и слабых сторон, возможностей и угроз вашей организации.Вы также внимательно изучите конкретные внешние факторы окружающей среды, такие как ваши конкуренты, сила ваших поставщиков, сила ваших покупателей или клиентов, существует ли реальная угроза того, что основные клиенты или клиенты могут эффективно заменить ваш продукт или услугу, и есть ли препятствия для выхода на новый рынок.

2. Определение будущего состояния

Здесь вы разработаете видение организации и заявление о миссии , которое описывает будущее вашей организации — где она хочет быть, ее основные ценности и что она хочет делать.После того, как вы определили видение и миссию организации, вы можете приступить к формулированию подробной стратегии их достижения.

3. Определение целей и стратегии

Теперь, когда вы определили видение и миссию организации, вы можете разработать набор задач, которые приведут вас к общей стратегической цели или видению. Например, целью может быть увеличение доли рынка в годовом исчислении как минимум на пять процентов. Думайте о достигнутых целях как о строительных блоках при построении вашей цели или видения.

4. Реализация и оценка

Следующим шагом является реализация и оценка плана. Реализация в крупных организациях, таких как правительственные агентства или крупные корпорации, будет осуществляться другим набором организационных членов, чем те, которые создали план. Различные части плана обычно распределяются по разным частям организации. Вам также необходимо будет постоянно контролировать и оценивать выполнение плана, чтобы определить, достигает ли план целей, ведущих к стратегической цели.Если нет, то потребуются корректировки в долгосрочную стратегию.

Пример

Предположим, вы президент компании, выпускающей традиционные журналы. Вашу компанию убивают на рынке последние три года. Фактически, если вы не сможете развернуть корабль в течение следующих 18 месяцев, вам не останется иного выбора, кроме как закрыть магазин и обанкротить компанию. Вы встречаетесь со своей основной управленческой командой, чтобы оценить ситуацию внутри компании и за ее пределами.Вы заметили, что большая часть оборудования и техники вашей компании устарела. Вы также заметили, что большинство ваших конкурентов, которые все еще работают, в той или иной степени перешли на цифровые технологии.

Вы и ваша команда разрабатываете стратегическое видение онлайн-службы электронной подписки в сочетании с некоторым бесплатным контентом в качестве стимула для посещения сайта. Вы составляете заявление о миссии, описывающее это видение и то, каким вы видите компанию в будущем. С помощью своей команды вы разрабатываете набор краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей, которые, по вашему мнению, приведут к достижению стратегического видения компании.Вы разделяете выполнение плана между соответствующими частями организации и продолжаете оценивать ход выполнения плана на всем этапе его реализации, чтобы внести необходимые коррективы.

Резюме урока

Стратегическое планирование — это процесс, с помощью которого организация разрабатывает долгосрочное видение и план его реализации. Этот процесс требует от вас анализа как внутренней, так и внешней среды организации. Типичные шаги в стратегическом планировании включают анализ текущего состояния, определение будущего состояния, разработку целей и стратегий для достижения видения, а также реализацию и оценку плана.

Результаты обучения

После просмотра этого видеоурока вы сможете сделать следующее:

Определить стратегическое планирование
Объясните общие шаги стратегического планирования

Сравнение управления программами и управлением проектами

Программы и проекты лежат в основе многих деловых начинаний. Используя метафору, проекты похожи на поезда, которыми управляют менеджеры проектов, которые помогают команде работать над достижением целей и в конечном итоге приходят с готовым товаром или услугой.

Продолжая метафору, программа подобна группе поездов, идущих по разным путям, но направляющихся к одной и той же станции или цели. Программный менеджер — это станционный проводник, направляющий различные проектные поезда.

Что такое управление программами?

Управление программами — это процесс управления программами, сопоставленными с бизнес-целями, которые улучшают работу организации. Менеджеры программ контролируют и координируют различные проекты и другие стратегические инициативы в организации.

Руководители программ также помогают управлять организационными изменениями, помогая в гибких преобразованиях, в том числе помогая внедрять практики и принципы DevOps. Руководители программ могут согласовывать методы и процессы управления программами с гибкими ценностями, такими как сотрудничество, автономия команды и расширение прав и возможностей, предоставление ценности клиентам и адаптация к изменениям в данный момент. Менеджер программы может воплотить в жизнь гибкую разработку и DevOps для команд в рамках крупных программ или отдельных проектов, адаптируя программы к конкретным требованиям и возможностям бизнеса.

Управление программами и управление проектами

Иногда путают управление программами с управлением проектами. Управление проектами — это процесс руководства проектом, выполняемым командой для достижения определенных целей, например создания нового продукта.

Проект представляет собой отдельную целенаправленную работу с определенным объемом и определенными результатами. Проекты могут длиться несколько лет, но их основная направленность остается прежней. Успех проекта можно измерить по доставке артефактов и результатов, которые соответствуют более крупным целям программы.

Управление проектами — это процесс предоставления ценности, который постепенно продвигает программу вперед. Несмотря на упор на артефакты и результаты, управление проектом по-прежнему включает стратегию и планирование, поскольку менеджер проекта должен определить, как достичь целей, поставленных в начале проекта. Когда проект находится в стадии реализации, менеджер проекта отслеживает прогресс, распределяет ресурсы, управляет рисками, общается и т. Д.

Управление программой подразумевает управление программой с несколькими взаимосвязанными проектами.Поскольку программы связаны со стратегическими инициативами, они часто являются долгосрочными и, возможно, постоянными. Программы продолжаются через организационные изменения, способствуют достижению нескольких целей и содержат множество проектов, которые реализуют определенные компоненты более крупной стратегической инициативы.

Проекты включают:

Набор задач с четким конечным результатом и крайним сроком завершения
Относится к созданию, обновлению или проверке определенного документа, процесса, результата или другой отдельной единицы работы
A предопределенный объем, который ограничен конкретным результатом
Повышает качество, эффективность, управление затратами или удовлетворенность клиентов определенным и заранее определенным образом

В программах есть:

Неизвестные или гибкие сроки из-за большого объема и влияние работы, которая должна выполняться непрерывно в течение длительного периода времени
Множественные результаты со взаимосвязанными зависимостями, которые могут продолжать развиваться в зависимости от меняющихся потребностей бизнеса
Серия результатов, выполненных вместе для повышения эффективности, точности, надежности, или другие потребности бизнеса
Работа позволяет компании достичь долгосрочного бизнеса ss цель или инициатива, которые будут выполняться вечно
Успех приносит долгосрочные выгоды или открывает новые возможности для организации

Чем занимается руководитель программы?

Руководителям программ необходимо сбалансировать предоставление артефактов, участие в принятии стратегических решений, управление заинтересованными сторонами и снижение рисков по всей программе.В полностью уполномоченной организационной программе менеджеры программ должны иметь возможность решать — или связываться с людьми, которые могут решить — и планировать смягчение любой проблемы, которая влияет на стратегическую инициативу, которую они стремятся достичь.

Из-за широты своих обязанностей руководители программ играют ключевую стимулирующую роль в компаниях. Роль гибкая по своему дизайну, чтобы решать различные задачи, с которыми команды сталкиваются при переходе к производству.

В любой день менеджер программы может выполнять любую из следующих задач:

Оценивать состояние портфеля

Менеджер программы просматривает и оценивает портфель, связываясь с группами, чтобы определить любые возможности снижения рисков или улучшения.Эти связи могут быть кофейными чатами или командными встречами. Цель менеджера программы — оставаться на связи и быть достаточно вовлеченным, чтобы работать в ногу с общими целями. Это включает в себя соединение с проектными группами, чтобы гарантировать поддержку и разблокировку руководителей проектов.

Управляйте рисками

Управление рисками — ключевой элемент управления портфелем. Риски включают смещение графика проекта, изменение требований или обнаружение дополнительных заинтересованных сторон. Менеджер программы должен знать обо всем, что может повлиять на ход или результат программы и связанных с ней проектов.В идеале руководитель программы может принимать корректирующие меры для снижения рисков в портфеле или управления ими.

Запуск программы

Руководители программ несут ответственность за выполнение программы, которая включает:

Управление бюджетами и ресурсами в сотрудничестве с руководителями проектов
Определение рабочих параметров и элементы управления
Поддержание основных элементов программы которые закладывают основу из уставов команды и других учредительных документов

Взаимодействие с заинтересованными сторонами

Менеджер программы связывается с заинтересованными сторонами, чтобы получить представление о более широком контексте, окружающем цели.Эти беседы дают ключевое представление об общей картине. Сотрудничая с заинтересованными сторонами, менеджер программы может помочь руководить проектными группами.

Уточните операционную модель

Операционная модель определяет, как команды продвигаются к своим целям. Это может включать установление каналов связи и методов отчетности, определение целей, установление приоритетов по всей программе. В ходе программы менеджер программы оптимизирует операционную модель, чтобы повысить вероятность успеха и снизить влияние рисков.

Решения поддержки

Принятие решений принимает множество форм, от проведения встречи с лицами, принимающими решения, до сбора исходной информации о том, какие решения необходимы, или проведения сравнительного анализа нескольких вариантов. Конкретные руководители программ могут опираться на разные области в зависимости от своих сильных сторон. Менеджер программы анализирует результаты, чтобы определить возможности для улучшения систем, процессов или результатов.

Направленность и объем работы каждого руководителя программы определяют особенности того, как они взаимодействуют с этими методами.

Чем занимается руководитель проекта?

Типичный день для менеджера проекта может включать:

Проверка статуса конечного результата, чтобы определить, будет ли он доставлен вовремя и в рамках бюджета
Проверка очереди для определения новой работы, мониторинга существующих задач и разблокировать определенные элементы для команды проекта
Создать план достижения определенной вехи, описывающий возможности управления заинтересованными сторонами и коммуникации
Обеспечить соответствие работы проекта требованиям качества и надежности, установленным в начале проекта

Как видите, менеджеры программ и проектов работают над тесно связанными задачами.Основное различие между этими двумя ролями — это объем и двусмысленность:

Проекты жестко ограничены и контролируются с самого начала, в то время как программы имеют более широкий объем, который может меняться в ходе выполнения программы.
Проекты имеют ограниченную двусмысленность, потому что успех был четко определен с самого начала, в то время как программы должны работать через двусмысленность, чтобы определить, что необходимо сделать и как концептуализировать «успех» для всей программы.

Отслеживает прогресс проектов

для проектных команд

Менеджер программы	Менеджер проекта
Планы стратегии	Планы проекты
Консультации для заинтересованных сторон
Рассмотрение и консультирование по проектам	Распределяет ресурсы
Предлагает аудиты и контроль качества	Управление рисками
Менторство 03

В заключение…

Институт управления программами отмечает, что «организации со зрелым программным управлением намного более успешны, чем те, у кого его нет». Это связано с тем, что управление программами позволяет организациям лучше согласовываться со стратегическими целями, управлять взаимозависимостями проектов, лучше управлять ресурсами и т. Д.

Jira Align предоставляет функции управления программами, которые связывают бизнес-стратегию с техническим выполнением. Его функции управления программами включают в себя визуальные табло программ, прогнозирование и моделирование, отслеживание программ, многоуровневые дорожные карты, управление зависимостями и многое другое.

Узнайте больше о функциях управления программами Jira Align. Также не забудьте ознакомиться с расширенными дорожными картами Jira для стратегического планирования.

Лаурели Маллек

Лаурели Маллек в душе строитель, который поддерживает эффективность организации, устраняя препятствия для выполнения работы. Как руководитель программы и тренер, она помогает командам быть более устойчивыми, масштабируемыми и ориентированными на человека, создавая индивидуальные решения, которые охватывают улучшение процессов, командные практики и развитие лидерских качеств.Лаурели провела большую часть своей карьеры в сфере технологий, где она сосредоточилась на безопасности и конфиденциальности в больших и малых компаниях.

Что такое управление проектами? Процесс планирования проекта

Глоссарий качества Определение: Управление проектами

Управление проектами определяется как совокупность проверенных методов предложения, планирования, реализации, управления и оценки проектов в сочетании с искусством управления людьми. Это применение знаний, навыков, инструментов и методов к широкому кругу действий для удовлетворения заданных требований конкретного проекта.

Несмотря на то, что существует множество методов и инструментов управления проектами, существуют значительные различия в применении этих методов к разным проектам. Например, крупный, сложный, многолетний строительный проект сильно отличается от 12-месячного внедрения системы менеджмента качества ISO 9001 или трехмесячного проекта улучшения процессов и модернизации оборудования.

Хотя основные принципы применимы во всех ситуациях, методология управления проектами должна быть масштабирована, чтобы соответствовать соотношению выгод и затрат для каждой ситуации.Менеджеры часто не используют инструменты и методы планирования проекта, соответствующие ожидаемым результатам проекта и имеющимся ресурсам.

Начинающие менеджеры проектов могут использовать широкий спектр руководств по управлению проектами и другие ресурсы, включая классы и курсы на базе колледжей, ассоциаций и консультантов. Институт управления проектами предлагает сертификацию в качестве специалиста по управлению проектами (PMP) тем, кто сдает строгий экзамен и демонстрирует свои профессиональные навыки, планируя успешный проект и управляя им.

Жизненный цикл проекта состоит из пяти этапов.

Этап 1: Визуализация, продажа и запуск проекта

Эффективный способ заручиться поддержкой проекта или идеи — связать их с тем, что важно для человека или группы, к которым вы приближаетесь, и продемонстрировать, что вы открыто запрашиваете их мнение. Поступая так, они могут помочь сформировать концепцию.

Этап 2: Планирование проекта

Если концепция и осуществимость проекта определены, цикл «планирование-выполнение-проверка-действие» (см. Рисунок ниже) напрямую применим к планированию и управлению проектом.

Использование цикла PDCA для управления проектами

Этап 3: Разработка процессов и результатов (результатов)

После утверждения проекта команда проекта может приступить к разработке контента вместе с людьми или элементами, необходимыми для реализации проекта.

Процесс проектирования включает определение:

Измерения
Метод контроля
Протоколы отчетов о состоянии
Критерии оценки
Дизайн конечных процессов и результатов
График реализации

Этап 4: Реализация и сопровождение проекта

Команда разработчиков проекта также может реализовать проект, возможно, с помощью дополнительного персонала.Пробная или тестовая реализация может использоваться для проверки дизайна и результатов проекта, чтобы определить, соответствуют ли они целям проекта.

Используя запланированные методы отчетности, группа внедрения отслеживает проект и отчитывается о его статусе перед соответствующими заинтересованными сторонами на определенных этапах проекта. Промежуточные результаты также могут быть сообщены заинтересованным сторонам. Команда внедрения вносит любые необходимые исправления и компромиссы, и они утверждаются.

Этап 5: Оценка и завершение проекта

Команда внедрения официально закрывает проект, когда запланированные задачи выполнены.

Обычно оценки проводятся для определения:

Достигнутые цели по сравнению с запланированными
Фактические задачи и запланированные события по сравнению с запланированными
Использование ресурсов по сравнению с запланированным использованием ресурсов
Затраты по сравнению с бюджетом
Достигнутые организационные результаты по сравнению с запланированными; любые незапланированные исходы
Эффективность команды планирования проекта (необязательно)
Эффективность команды внедрения (необязательно)
Подборка проектной документации, оценок и извлеченных уроков командой

После этого проект официально закрыт.Участники получают признательность за их вклад, и команда распускается.

Для некоторых проектов многие организации ценят оценку результатов, полученных в результате реализации проекта, после реализации. Это может произойти через несколько месяцев после завершения проекта.

Часто термины управления проектом «выходы» и «результаты» используются так, как если бы их значения были взаимозаменяемыми; однако это не так.

Выходы определяются как то, что производит проект.Результатами проекта могут быть усовершенствованный процесс, установка новой машины, сравнительное исследование и т. Д. Результатами самого процесса группы проекта могут быть планы проекта и сопроводительные документы, отчеты о состоянии и т.п.
Результаты определяются как эффекты, которые реализация проекта оказывает на организацию в целом, и должны поддерживать стратегическое направление организации. Результаты могут состоять из измеримых улучшений в удовлетворенности потребителей, прибыли или сдерживании затрат, улучшении положения на рынке и проникновении на рынок и т. Д.Для простоты понимания результаты обычно выражаются в долларах.

Вы также можете искать ресурсы по управлению проектами в статьях, тематических исследованиях и публикациях.

Книги

Основы управления рисками качества

Управление проектами для команд по повышению производительности

Управление качеством проекта

Статьи

Perfect The Project ( Quality Progress ) Важно, чтобы профессионалы в области качества строили свои проекты на прочной основе.Изменить сложно, и если у вас есть твердый план, прежде чем углубляться в сложные вещи, все пройдет гладко. Изучите три шага, которые вам следует предпринять, прежде чем приступить к следующему проекту.

Управление заинтересованными сторонами 101 ( Прогресс качества ) Вовлечение заинтересованных сторон является важным фактором любого успешного проекта. Однако основной причиной неудач проекта является невнимание к тем заинтересованным сторонам, которые имеют наибольшее влияние на реализацию и устойчивость.Эффективное управление требует упреждающего и постоянного взаимодействия с заинтересованными сторонами, включая идентификацию, коммуникацию и планирование рисков, а также активное сотрудничество на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Адаптировано из Упрощенное управление проектами для профессионалов по качеству: Управление малыми и средними проектами , ASQ Quality Press.

Planisware | Что такое непрерывное планирование?

Непрерывное планирование — это подход к планированию, при котором статические годовые или двухгодичные планы заменяются постоянно обновляемым планом, который пересматривается каждый раз, когда происходит внутреннее или внешнее событие (например, изменение приоритетов, неожиданная задержка в данной программе. или изменение деловой среды).

Непрерывное планирование тесно связано с внедрением методологий Agile и Lean, которые выступают за короткие, гибкие планы, которые можно адаптировать к меняющимся обстоятельствам.

Хотя большинство исследований сосредоточено на уровне команды, непрерывное планирование имеет преимущества на всех уровнях организации, включая стратегический, портфельный и продуктовый.

Проблемы классического планирования

Традиционно планирование — это упражнение, предпринимаемое в определенные моменты времени (часто ежегодно или два раза в год), и оно включает в себя целостные нисходящие усилия по составлению и составлению карты того, где компания / продукт / проект пойдет в следующий раз. 6 месяцев или 1 год.

Однако по мере того, как темпы изменений в мировой экономике увеличиваются и принимаются новые методологии, такие как Agile и Lean, которые делают упор на короткие циклы планирования, этот способ планирования становится все труднее выполнять с уменьшающейся отдачей.

Конкретно:

Компаниям становится все труднее составить план на год вперед из-за увеличения волатильности и темпов изменений в их деловой среде.
Когда планы составлены, они, как правило, устаревают в течение нескольких месяцев после составления: естественная изменчивость проектов и программ, а также постоянные изменения в деловой среде приводят к тому, что реальность быстро расходится с планом, и в результате , план стать бесполезным.
Поскольку они используются всего пару раз в год, процессы разработки плана на год вперед оптимизируются редко. В результате затраты и энергия, необходимые для создания плана, значительно выше, чем могли бы быть.
Проекты, программы и продукты редко синхронизируются в календарном или финансовом году. Это означает, что портфели, к которым они принадлежат, не вполне вписываются в календарь планирования организации.

В связи с этим может показаться, что проще вообще отказаться от планов.Тем не менее, компании действительно нуждаются в актуальном обзоре своего развития и деятельности, а также в способности заглядывать в будущее:

для принятия решений (и быстрого использования возможностей),
для связи с заинтересованными сторонами и
, чтобы спланировать их возможности (и убедиться, что у них есть нужные компетенции, когда они станут необходимыми).

Характеристики непрерывного планирования

Чтобы ответить на эти вызовы, непрерывное планирование предлагает заменить классические заранее определенные и регулярные случаи планирования непрерывным выполнением планирования в быстрых параллельных циклах.Планирование больше не запускается по определенной дате в календаре, а по внутренним и внешним событиям по мере их возникновения.

В результате:

План остается более актуальным: поскольку план обновляется каждый раз, когда происходит изменение во внутренней или внешней среде, последняя версия плана автоматически включает все изменения до этого момента.
План более точен: поскольку план может быть обновлен в любое время для включения новой информации, организациям не нужно так сильно заглядывать в будущее, и они могут позволить себе иметь более простой и менее подробный план.Вместо этого план будет быстро обновляться по мере развития проектов и появления более конкретных и подробных данных. Это означает меньше «предположений» и более точные данные.
Высшее руководство (включая финансовых и деловых людей) более регулярно и часто вовлекается в процесс планирования. Это, в свою очередь, позволяет планированию стать инструментом, который руководители могут использовать для размышлений об изменениях и их влиянии на бизнес.
Поскольку перепланирование происходит гораздо чаще, возникает дополнительная мотивация для улучшения и оптимизации процесса (и для того, чтобы его было легче повторить).

Однако переход на непрерывное планирование требует кардинального изменения мышления на всех уровнях организации.В частности, все люди, так или иначе вовлеченные в процесс планирования (а это большая часть любой организации), должны изменить свой взгляд на планирование:

От статического, ограниченного по времени и ритуального упражнения к динамическому, неограниченному процессу, который реагирует на изменения во внутренней и внешней среде.
Это означает, что способ их работы с планированием изменится: вместо чего-то постоянного, что обеспечивает фиксированную стойку цели, план становится чем-то, что может меняться изо дня в день, и эти изменения необходимо учитывать при ежедневном выполнении плана. .
От того, что имеет ценность в конечном документе (плане), к чему-то, ценность которого находится в процессе, особенно в том, как деятельность по планированию помогает понять проблемы и риски.
От того, чем они занимаются, может быть, два раза в год, до того, чем они должны заниматься, возможно, ежедневно.

При этом непрерывное планирование редко (если вообще когда-либо) применяется на всех уровнях организации. Вместо этого компании предпочтут применять его только на некоторых уровнях (и чаще всего на командном / операционном уровне).

Стратегическое управление проектами в компании: цели, планирование

Что такое стратегическое управление проектами?

Дистанционное управление: пример стратегического управления проектами

Преимущества стратегического управления проектами

Стратегическое управление проектами против традиционного управления

Как согласовать проекты с бизнес-стратегией?

Создайте комплекс проектов для поддержки бизнес-целей

Распределение ресурсов на основе стратегических приоритетов

Корректируйте бизнес-стратегию и сроки проекта

Заключение

Рекомендуем

Стоимостной инжиниринг: управление стратегическими активами и управление проектами

Сущность TCM

Системный инжиниринг и управление стоимостью

Стратегические активы и TCM

Производство интегральных схем

Методические аналоги TCM: управление качеством и рисками

Значение TCM для производственной деятельности

Применимость концепции

Пять фаз жизненного цикла проекта

Фазы жизненного цикла управления проектом

Фаза 1. Инициация

Фаза 2. Планирование

Коротко об этой фазе

Фаза 3. Исполнение

Коротко об этой фазе

Фаза 4. Контроль

Коротко об этой фазе

Фаза 5. Завершение

Коротко об этой фазе

Изучите жизненный цикл управления проектом

Управление проектами – это технология достижения выдающихся результатов с помощью обычных сотрудников

Управление портфелем проектов (мультипроектом компании)

Отдел управления портфелем проектов

Аналитический отдел

Методологический отдел

Архивный отдел

Управление ресурсами в мультипроекте

Планирование и управление в мультипроекте

Выгоды от применения проектного менеджмента и Проектного офиса

Заключение

Смотрите также

Офис управления портфелем проектов — это… Что такое Офис управления портфелем проектов?

Функции ОУП

Основные подходы к формированию ОУП

Модели построения ОУП

Модель «ОУП-репозиторий»

Модель «ОУП-наставник»

Модель «ОУП предприятия»

ОУП, нацеленный на немедленный результат

Основные потребители услуг ОУП

Основные факторы успешной работы ОУП

Литература

Управление проектами в государственных органах на базе СЭД

От процессного управления к проектному

О внедрении проектного управления

Возможности СЭД для проектного управления

Подведем итог

Управление проектами стратегического планирования | PMI

Разработка стратегического плана для вашего PMO

Присоединяйтесь к другим менеджерам проектов

, которые управляют своими проектами с monday.com

Что такое стратегический план для PMO?

Ваша дорожная карта для надежного стратегического плана

Помните, кто главный

Структуры и модели стратегического планирования

Что такое процесс стратегического планирования? — Модель, шаги и примеры — Видео и стенограмма урока

Модель

Шаги стратегического планирования

Пример

Резюме урока

Результаты обучения

Сравнение управления программами и управлением проектами

Что такое управление программами?

Управление программами и управление проектами

Чем занимается руководитель программы?

Чем занимается руководитель проекта?

Менеджер программы

Менеджер проекта

03