Мотивация индивидуальная и групповая: :: :: — ManagerTip.ru

Автор: | 04.09.1982

Содержание

Ответы на часто задаваемые вопросы

 Евгения Васильева

Школьный психолог на дистанте: главная задача – сохранение и укрепление психологического здоровья детей и их родителей.

Сейчас в мире происходит особенно много разноплановых изменений, так или иначе касающихся каждого. Беспокоит отсутствие определенности на фоне противоречивых прогнозов, переизбыток поступающей информации, обрабатывать которую мы не успеваем. Скорость изменения мировой ситуации не дает возможности ее переварить и полноценно адаптироваться к новым условиям. Жить в постоянно меняющейся ситуации — крайне непросто.

Такая обстановка делает психологическую помощь актуальной как никогда для большинства людей. Кто-то чувствует необходимость задать интересующие его вопросы и получить ответы от профессионала, кому-то достаточно рекомендаций психолога в виде памяток, а кто-то готов посетить серию онлайн встреч и поработать над психологической проблемой. Высокая актуальность психологической помощи всем участникам образовательного процесса в новых условиях бросает вызов педагогам-психологам.

Наша задача, как профессионалов, быстро адаптироваться к изменениям, расставить приоритеты и выбрать оптимально эффективные формы работы.

Среди традиционных видов деятельности по психологическому сопровождению образовательного процесса сейчас необходимо выделить самые актуальные и найти способы их реализации.

В настоящий момент на первый план выходит необходимость консультирования обучающихся, родителей и педагогов. Люди с разной скоростью адаптируются к быстро меняющимся условиям, по-разному реагируют на возможную угрозу безопасности, жизни и здоровью и справляются с фрустрацией главных потребностей человека – потребностей в общении и социальных контактах. Поэтому психологу необходимо найти возможность удовлетворить запрос на консультирование.

Правильно, если консультирование организовано с помощью платформ, которые позволяют не только слышать, но и видеть клиента. Сейчас, в условиях самооизоляции, многие платформы, предоставляющие услуги дистанционной связи, убрали временные ограничения по длительности связи и значительно расширили бесплатный пакет услуг.

Организовать онлайн встречу с клиентом можно с помощью видео звонка популярных мессенджеров WhatsApp и Viber, которые освоили и давно используют большинство взрослых и детей, начиная с начальной школы. Необходимо только наличие интернета. Еще одна популярная платформа для онлайн встреч – это приложение Zoom, которое позволяет проводить как индивидуальные, так и групповые встречи. Приложение можно установить как на мобильный телефон, так и на планшет или ноутбук. Всем участникам образовательного процесса необходимо предоставить удобный способ записи на консультацию с сохранением конфиденциальности запроса. Просто и быстро это можно сделать с помощью сервиса Google Форм, который позволяет собирать полученные данные в таблицы совершенно бесплатно и упрощает формирование отчетов по консультированию. Данный вид сервиса может быть размещен на официальном сайте образовательной организации в разделе психологической службы. Сейчас, при переходе на дистанционные формы обучения, целесообразно разместить новость об осуществлении психологической помощи в новом формате и ссылку для записи на консультацию.

Одним из основных видов деятельности педагога-психолога в учебном процессе является коррекционно-развивающая работа с обучающимися. Она может проводится как в индивидуальном формате, так и в групповом. Важно организовать регулярную работу с обучающимися и продолжить реализацию программ. Это можно сделать с помощью программ для организации дистанционных встреч, записи упражнений, рассылки необходимых для отработки материалов. Программа Zoom дает возможность провести запись встречи, что особенно удобно для групповой коррекционно-развивающей деятельности. Видеозапись встречи можно выложить в облачное хранилище и предоставить доступ тем, кто не смог на ней присутствовать.

Мы понимаем, чтобы сделать хороший дистанционный курс, необходимо время на создание и отработку максимально эффективных упражнений. Чтобы снизить градус собственных требований и переживаний (мы ведь не только педагоги-психологи, но и просто люди), стоит поискать альтернативные способы формирования необходимых навыков

. Можно использовать элементы библиотерапии и обсуждение кино и театральной продукции. С помощью таких заданий можно укреплять терапевтический контакт, повышать уровень эмпатии и рефлексии у ребенка, социальную компетенцию, воздействовать на психологическое состояние и корректировать поведение.

Многие психологи регулярно проводят мероприятия, направленные на повышение уровня психологической культуры всех участников образовательного процесса: организуются родительские собрания, направленные на повышение психологической компетентности родителей, для педагогов проводятся тренинги по профилактике профессионального выгорания, а для детей различные просветительские встречи, которые помогают им в решении жизненных задач в различных сферах человеческой деятельности, общения и социальных отношений.

У некоторых коллег на просветительскую деятельность силы и время выделяются по остаточному принципу, оно и понятно, много других актуальных задач. Но в условиях пандемии важно сохранение психического здоровья детей и их родителей, а, следовательно, просвещение и повышение психологической грамотности и культуры родителей. Просвещение в данном случае дает профилактический эффект.

Задачи психологического просвещения успешно решаются с помощью памяток для обучающихся, педагогов и родителей, которые можно составить на основе рекомендаций Всемирной организации здравоохранения ВОЗ, Психологического института Российской академии образования, Московского государственного психолого-педагогического университета и других авторитетных источников.

Стоит подобрать проверенные ресурсы для самостоятельного просвещения всех участников педагогического процесса и, например, разместить их на сайте образовательной организации. В этом списке должны оказаться: сайт Городского психолого-педагогического центра ДОНМ (gppc.ru), сайт Телефон доверия для детей, подростков и родителей (telefon-doveria.ru), а также другие надежные источники информации.

Возможно, стоит подумать о еженедельной психологической рассылке, в которой будет собрана максимально полезная информация в компактном виде. Там могут быть представлены полезные ресурсы, лайф-хаки, необходимые чек-листы, памятки, списки с интересными книгами, увлекательными фильмами и семейными играми.

Можно услышать много отзывов о происходящем – сколько людей, столько и мнений. Кто-то кричит: «Ужас, ужас!», кто-то заявляет: «Время новых возможностей!». Истина, как всегда, где-то посередине.  То, как будут воспринимать происходящее наши с вами дети, родители и педагоги, зависит от нас. Так давайте сделаем это время временем личностного роста и побед!

Групповые или индивидуальные занятия фитнесом? Разберемся подробнее..

21.11.2018

Спорт тренирует силу волю, закаляет, делает тело здоровым и красивым. Сегодня заниматься им можно в любое время года, независимо от погоды, в комфортных условиях. Для этого достаточно выбрать хороший тренажерный зал. Определившись с клубом, нужно решить еще один вопрос: какие занятия посещать – групповые или индивидуальные.

Преимущества и недостатки групповых занятий

Групповые занятия проводятся в группе из нескольких человек. Существует множество их программ – от йоги до танцев, от единоборств до пилатеса и аэробики.

Общие преимущества их посещения:


  1. Атмосфера. В оживленном зале среди единомышленников у многих появляется желание «свернуть горы». Здоровая конкуренция гарантирует 50% успеха, вдохновляет на победу и достижение поставленных целей.

  2. Мотивация. Спортивный азарт всегда присутствует на групповых тренировках. Он заставляет каждого стремиться к лидерству. Это стимулирует к посещению каждого занятия, держит в тонусе постоянно.

  3. Тренинг с партнерами. Программы многих групповых занятий предусматривают работу в паре. Стараясь не подвести партнера, приходится выкладываться на 100%.

Помимо спортивных моментов, есть у групповых занятий и другие преимущества. Сюда относится стоимость абонемента, возможность знакомиться и общаться с новыми людьми, имеющими аналогичные цели и мировоззрение. Многие современные клубы поддерживают программы, не ограниченные временными рамками. Так, например, посещать фитнес в кожухово в популярном спортивном центре можно в любое удобное время, без предварительной записи и планирования.
Недостатки у групповых занятий тоже есть. Это ограниченное внимание тренера. Некоторые спортсмены, особенно новички, при отсутствии постоянного контроля теряют стимул или, напротив, пытаются выполнить программу сверх нормы. Последнее чревато получением травм. Групповые занятия проходят по единой схеме. По этой причине их эффективность на раскрывается полностью для каждого участника.

Индивидуальные тренировки: особенности и преимущества

Персональные занятия проводятся для одного человека, получающего полное внимание тренера. Это не дает ошибаться, пропускать элементы, которые трудно делать. Кроме того, на индивидуальных тренировках можно не стесняться, не бояться показать слабость. Здесь никто не будет отвлекать разговорами. То есть, каждая минута будет проходить максимально продуктивно.

При посещении индивидуальных занятий разрабатывается не только программа тренировок, направленная на достижение конкретных целей, но и меню, и даже режим дня. Благодаря этому результаты в несколько раз усиливаются.
Стоимость индивидуальных тренировок в разы выше. При ограниченном бюджете их приходится сводить к минимуму. Их эффективность очень зависит от тренера. Хороший опытный наставник не даст спуска. Если же человек выполняет работу только ради денег, то на тренировках с ним можно потерять интерес к спорту уже через несколько занятий.


Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика

В учебнике рассмотрены история развития научных подходов, объясняющих трудовое поведение людей на основе их мотивационных установок, вопросы управления персоналом организации на основе использования материальных и иных стимулов к труду, управления системой мотивации. Теоретический материал проиллюстрирован рисунками, схемами, таблицами и диаграммами. В конце каждой главы представлены выводы. В издании приведены тесты с закрытыми вопросами, которые помогут учащимся проверить знание теории, а также вопросы и задания для обсуждения. Учебник содержит подробный глоссарий, позволяющий быстро сориентироваться в содержании понятий, выносимых на экзамен или зачет.

Укажите параметры рабочей программы

Дисциплина

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

УГС

46.00.00 «ИСТОРИЯ И АРХЕОЛОГИЯ»44.00.00 «ОБРАЗОВАНИЕ И ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ НАУКИ»37.00.00 «ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ»42.00.00 «СРЕДСТВА МАССОВОЙ ИНФОРМАЦИИ И ИНФОРМАЦИОННО-БИБЛИОТЕЧНОЕ ДЕЛО»38.00.00 «ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ»

Направление подготовки

Уровень подготовки

Индивидуальный и групповой коучинг

Индивидуальный и групповой коучинг

Руководители и собственники российских компаний всё чаще задумываются о том, чтобы обеспечить долгосрочный успех своего бизнеса, и уделяют большое внимание как саморазвитию, так и развитию своих сотрудников.  

Коучинг – это философия помощи и установка на развитие другого человека, в которой коуч выступает инструментом для развития.

Эффективность коучингового сотрудничества основана на мотивации человека к изменениям, его готовности экспериментировать и твердой решимости уделять время рефлексии и активной работе над собой.  

В коучинге нет универсальных решений – это путь, который мы проходим вместе с клиентом, анализируя прошлый опыт и текущую ситуацию, задавая вектор развития для получения желаемого результата. 

Коучинговые программы Ward Howell

Индивидуальный коучинг — это партнерство между клиентом и коучем, целью которого является повышение результативности клиента за счет достижения значимых позитивных изменений в его поведении на рабочем месте и мотивации. Узнать подробнее 

Групповой коучинг — это форма развивающей работы с несколькими участниками, основанная на их перекрестном взаимодействии и направленная на повышение индивидуальной̆ и групповой̆ эффективности в организационном контексте. Узнать подробнее 

Экспертиза Ward Howell

  • Ward Howell – единственная компания в России, которая реализовала крупномасштабные проекты по индивидуальному и групповому коучингу для более чем 8000 руководителей.

  • Наши коучи-консультанты работают на проектах INSEAD и других бизнес-школ, консультируют руководителей высшего звена, топ-команды, членов Совета директоров и собственников крупнейших бизнесов, разрабатывают развивающие программы в области организационного консалтинга и лидерства.

  • Консультанты Ward Howell первыми в России получили сертификацию по Stakeholder Centered Coaching. Автором подхода является Маршалл Голдсмит, мировой эксперт в сфере коучинга и бизнес-консультирования.

  • Ежедневный контакт с клиентами и партнёрами из всех основных индустрий российского бизнеса позволяет нам всегда быть в курсе трендов, лучших практик и возможностей в рамках той или иной индустрии и функции.

  • Мы заботимся о том, чтобы наша компания, наши проекты и наши практики положительно влияли на будущее и создавали долгосрочные результаты для нас и наших клиентов.

Тренинг «Недирективное управление»

1. Стили управления
Влияние стиля управления на мотивацию и вовлеченность сотрудников. Факторы, определяющие уровень мотивации. Баланс директивности и недирективности. Внутренняя и внешняя форма мотивации.

2. Введение в принципы
философию и базовые технологии недирективного подхода для индивидуальной и групповой работы. Знакомство с ключевыми принципами (позиция, намерение, безоценочность, вера в потенциал и др.) и базовыми навыками недирективного подхода и коучинга (создания атмосферы доверия, контакта с сотрудником, умение слушать и слышать, отзеркаливать, резюмировать, задавать продвигающие беседу вопросы).

3. Отношения как основной инструмент нематериальной мотивации
Помощь в выделении сотрудником внутренних, лично значимых стимулов к труду.

4. Моделью индивидуальной беседы
Знакомство с моделью эффективного структурирования индивидуальной беседы (групповой дискуссии) для создания условий, формирующих высокий уровень вовлеченности и мотивации сотрудников (моделью GROW).

5. Приемы повышения мотивации при постановке целей и задач
Признаки мотивирующей цели. Три уровня смыслов при постановке целей как мотивирующий фактор. «Сшивка» целей как инструмент мотивации.

6. Интегральная работа с целью
Исследование условий, влияющих на самомотивацию сотрудников при постановке цели.

7. Анализ текущей ситуации
Методы осуществления анализа/ разбора в недирективном подходе. Выявление ограничений, снижающих мотивацию и вовлеченность сотрудников. Способы снижения влияния этих ограничений.

8. Ресурсы. Источники энергии для достижения целей
Использование приемов и инструментов недирективного подхода для поиска возможностей. Креативный процесс как способ повышения мотивации. Этапы креативного процесса. Определение вариантов для достижения целей. Способы поиска ресурсов. Ограничения, препятствующие творческому процессу и способы их устранения.

9. Создание планов действий, добавляющих энергию для реализации
Способы принятия решений: рациональные и креативные. Язык интуиции как способ принятия решения. Методы выявления и устранения ограничений, препятствующих пониманию и использованию интуиции.

10. Формирование вовлеченности и высокого уровня мотивации
Использование приемов и инструментов недирективного подхода для работы с конфликтной ситуацией. Перевод конфликтной ситуации в проработку различий. Медиация.

11. Недирективный подход в работе с группой: модерация, фасилитация
Технологии и инструменты повышения эффективности ведения групповой дискуссии, работы проектной группы. Поиск и принятие лучших решений, создающих высокий уровень приверженности.

Результаты для участников

Знакомство с недирективным управлением.

Опыт работы с целями в индивидуальном формате (в парах) на реальных задачах участников.

Опыт анализа текущей ситуации в индивидуальном и групповом формате.

Опыт генерации идей для решению бизнес-задач.

Практика поиска и принятия решений при реализации бизнес-задач.

План мероприятий для внедрения в регулярную практику недирективного подхода как способа формирования вовлеченности и создания условий для развития самомотивации сотрудников.

Получение эмоционально-положительного заряд для реализации новых знаний и навыков на практике.

Индивидуальные и групповые занятия: что выбрать

Урок с преподавателем один на один максимально учитывает индивидуальный запрос ученика. В сравнении с другими формами занятий у него только один минус — цена. Однако некоторые ученики получают образование высокого качества в мини-группах и при этом экономят. Разбираемся, какие занятия вам подойдут больше: индивидуальные или групповые.

Когда нужна дополнительная мотивация

Не каждый школьник имеет собственную цель, например, сдать экзамен на высокий балл. Занятия с репетитором и выполнение его заданий быстро превращаются в еженедельную рутину — умственный труд ради будущего. В этой ситуации занятия в группе сверстников могут добавить красок жизни: общение, обмен шутками, и идеями. Идти на урок в мини-группе будет означать не только подготовку к ОГЭ или ЕГЭ, но и встречу с интересными единомышленниками. Работать в приятной компании всегда легче и радостнее, чем в одиночку или только под руководством наставника.

Если ученик часто переключает внимание

Большинству школьников в силу психофизиологических особенностей трудно сидеть спокойно и фокусироваться на работе даже полчаса. Если такой ученик пытается держать себя в руках — не ёрзать, не отвлекаться, не крутить в руках предметы — объём внимания и запоминания снижается. Есть разные способы повысить эффективность занятий. Один из них — работа в группе.

Во время урока в небольшой компании ученик чаще переключает внимание: слушает не только репетитора, но и других ребят, комментирует высказывания. Поскольку преподаватель обращается к каждому по очереди, школьники получают передышку от пристального взгляда педагога.

Если хочется развивать коммуникативные навыки

Старшеклассникам и студентам пригодится умение высказываться перед аудиторией, отвечать на вопросы и критические замечания. Индивидуальные занятия позволяют школьнику получить обратную связь только от преподавателя, а групповые — оптимальная форма для подготовки к дискуссиям и презентациям.

В небольшом коллективе знакомых сверстников не так страшно высказаться и услышать замечания. Поэтому даже застенчивые старшеклассники не боятся участвовать в обсуждениях. В группе 4-6 человек всегда найдутся те, кто поддержит, выступит с критикой или задаст заковыристый вопрос. Таким образом ребята учатся реагировать на разные реплики.

Когда важна конкурентная среда

Для личного развития рекомендуют сравнивать себя сегодняшнего с собой вчерашним. Однако абитуриенту важно понимать, какое место он занимает среди других. На занятии в мини-группе присутствует дух соперничества: кто быстрее и правильнее ответит. Многих учеников это побуждает быть внимательнее и усерднее заниматься самих.

Попробуйте занятия в мини-группах! Один час занятий дешевле одного урока с репетитором почти в 2 раза.

Влияние групповой и парной работы на развитие мотивации в начальной школе

Учитель начальных классов МКОУ Атагайская СОШ:

Голенко Анна Олеговна

Тема по самообразованию:

«Влияние групповой и парной работы на развитие мотивации в начальной школе».

Деятельность учителя на уроке состоит в отборе и применении форм, соответствующих реальным целям и задачам учебно-воспитательного процесса. Одной из таких форм является групповая работа, которая позволяет улучшить успеваемость, раскрыть систему отношений школьника к миру, одноклассникам и самому себе. Ведь известно, что результатом обучения и воспитания в начальной школе должна стать готовность детей к овладению современными средствами информации и способность их применять для самостоятельного постижения знаний, т.е. речь идет о развитии у детей начальных классов общеучебных умений и навыков (познавательных, коммуникативных, регулятивных). Таким образом, групповая работа создаёт благоприятные условия для включения всех школьников в активную работу на уроке. При организации работы в парах и группах каждый ученик мыслит, выражает своё мнение. В группах рождаются споры, обсуждаются разные варианты решения, идёт взаимообучение детей в процессе учебной дискуссии, учебного диалога. Особенно важно, что групповая форма работы позволяет реализовать индивидуальный подход в условиях массового обучения, организовать взаимодействие детей для выявления их индивидуальных возможностей и потребностей. На практике я активно стала использовать этот прием с целью развития коммуникативности учащихся, повышения интереса к приобретению знаний и самому процессу обучения, приобретение навыка формулировать свои мысли и аргументировано отстаивать свою точку зрения, а также для умения навыков самооценки. Учителя и раньше применяли различные приемы работы в группах, но это не являлось системой. А когда это входит в регулярную систему работы, то ученики с удовольствием идут на урок, ожидая каких-то сюрпризов от учителя. Это стимулирует их активность и повышает мотивацию обучения. Наиболее благоприятные условия для включения ученика в активную работу на уроке создают групповые и парные формы работы. При организации работы в парах и группах каждый ученик мыслит, предлагает своё мнение, обсуждаются разные варианты решения, идёт взаимообучение детей в процессе учебной дискуссии, учебного диалога.  Групповая форма работы позволяет решить задачу индивидуального подхода в условиях массового обучения. Когда дети объединяются в группы, сотрудничество представляет собой способ работы , где есть распределение обязанностей и повышенное чувство ответственности за каждого члена группы. Диалог в группе помогает учащимся выражать свое мнение, раскрывать себя в процессе обмена идеями, задавать вопросы в процессе оценивания. Большинство учащихся просто не умеют высказывать свои убеждения, размышления и аргументировать, они чаще всего излагают не свои мысли и размышления, а дают те ответы, которые я от них требую. Т.е. учащиеся лишаются мотива в своем развитии. Раскрыть способность учащихся работать в группах, научить их слушать и слышать друг друга, уважать мнение других, развивать навыки критического мышления, потому что без всех этих компонентов невозможна коллективная деятельность и, как следствие, продукт такой деятельности -самомотивация и самореализация личности. Я стараюсь подбирать задания на урок разноплановые и разноуровневые, используя ИКТ. В игровой форме или по результатам индивидуальной работы дети объединялись в группы. Интересно было наблюдать за их реакцией, когда они, получив картинку, начинали искать подобную и радоваться членам своей группы. На уроке по теме «Однородные члены предложения» я делила детей по названию птиц на картинках. Они уже поняли по предыдущим урокам, что делятся по цвету или форме карточки, а здесь я их обхитрила и на разноцветных карточках различной формы на обратной стороне я приклеила изображения птиц. На уроке по теме «Второстепенные члены предложения», я решила разделить детей на 3 группы по линиям, как подчеркиваются дополнения, определения, обстоятельства. Если на предыдущих уроках ученики видели наглядную картинку для деления или разноцветный жетон, по которым они быстро делились на группы, то здесь учащиеся не сразу поняли что перед ними. А я тем самым подвела их к новой теме. Многие разочаровались, что деление проходит не по их плану, но в ходе урока, дети забывают о своих симпатиях и антипатиях, потому что вовлечены в работу и у них нет времени на выяснение своих личных отношений. В этом большой плюс групповой работы. Приступая к работе в группах, мною было доведено до учащихся о распределении ролей в группе, в целях достижения наилучшего результата, но в тоже время, выполняя свои обязанности, каждый должен активно участвовать в работе. Подбирая задания на уроки, старалась выбрать те, которые больше будут влиять на развитие мыслительных процессов и требовать большего взаимодействия и вклада от каждого ребенка, в достижении результата, тем самым мотивируя их к собственному развитию в обучении. И даже у самых пассивных ребят, открывалось какое-то новое дыхание, стремление сделать работу не хуже, чем другие. Они прислушивались к советам, проявляли свою смекалку и творческий подход. Поэтому каждый был вовлечен в работу. При этом, порой они делали так задание, как никто даже и не подумал бы. Получатся, что через диалог и решение проблемных ситуаций, развивается не только речь учащихся, но и умение отстаивать свою точку зрения. Я считаю, что это и есть главный плюс групповой и парной работы. На своих уроках я применяла различные формы и приемы работы в группе и в парах. Работа в группах требует нетрадиционной организации рабочих мест. Для парной работы удобны обычные ряды, а для групповой работы парты надо ставить так, чтобы каждый ребёнок видел своих собеседников, не сидел спиной к доске, мог легко дотянуться до общего листа бумаги, на котором фиксируется итог работы группы, был в пределах досягаемости всех участников.

Знакомим младших школьников с основными правилами совместной работы.

  1. Работать дружно, быть внимательными друг к другу, вежливыми, не отвлекаться на посторонние дела, не мешать друг другу, вовремя оказывать помощь, выполнять указания старшего.

  1. Своевременно выполнять задание: следить за временем, доводить начатое дело до конца.

  1. Качественно выполнять работу (аккуратно, без ошибок), соблюдать технику безопасности.

  1. Уметь защищать общее дело и свою работу в частности.

Роль учителя при групповой форме работы.

  1. Наблюдать со стороны за ходом работы групп; быть готовым, прийти на помощь, но только по просьбе группы.

  1. Не спешить прерывать работу группы, кроме тех случаев, когда она идёт не по правилам или учащиеся неправильно поняли задание.

  1. Не отдавать предпочтение ни одной группе – всем уделять равное внимание.

9.0 Групповая мотивация — Групповое общение

Вводные упражнения

  1. Определите три вещи, которые, по вашему мнению, мотивируют вас больше, чем что-либо другое, работать вместе с другими людьми. Расскажите однокласснику о ситуации, в которой вам помогли эти три вещи. Как можно более конкретно расскажите, как каждая вещь повлияла на ваше отношение и поведение.
  2. Подумайте о временном интервале, в течение которого ваш уровень мотивации участвовать в работе группы резко увеличился или снизился.Что вызвало изменение? Когда вы потеряли мотивацию, кто или что могло вам помешать?
  3. Какая самая сложная цель, которую вы когда-либо ставили перед собой? Вы этого добились? Перечислите несколько факторов, которые поспособствовали тому, что вы достигли этого или не смогли этого сделать.
  4. Подумайте об одной из самых успешных групп, в которой вы были. Какие шаги группа предпринимала регулярно, если таковые были, для проверки уровня своей эффективности?

Получить хороших игроков легко.Сложнее всего заставить их играть вместе.

Кейси Стенгель

Собрать вместе — это начало, оставаться вместе — это прогресс, а совместная работа — это успех.

Генри Форд

Футбольный тренер пытался мотивировать своих игроков в трудный сезон. Они были обескуражены. В конце концов тренер грубо собрал команду и заорал: «Майкл Джордан когда-нибудь уходил?» Команда кричала: «Нет!» Затем тренер крикнул: «А как насчет братьев Райт? Они когда-нибудь сдавались? » «Ни за что!» — закричала команда.«Как насчет Джона Элвея?» Все они ответили: «Нет!» «А как насчет матери Терезы?» «Нет! Нет!» они кричали. «Уволился ли когда-нибудь Элмер Смит?» Последовало долгое молчание. Наконец, один игрок осмелился спросить: «Черт возьми, тренер, а кто такой Элмер Смит? Мы никогда о нем не слышали ». Тренер огрызнулся: «Конечно, вы никогда о нем не слышали — он ушел!»

Введение

В этой главе мы ответим на четыре основных вопроса. Они: «Почему люди действуют в любой момент времени, вместо того, чтобы оставаться инертными и бездействующими?», «Почему люди предпочитают действовать определенным образом?», «Как мы можем заставить отдельных людей действовать в одиночку. определенным образом? »и« Когда люди будут вести себя должным образом как личности, как мы можем заставить их работать вместе на благо группы? »

Эти вопросы короткие и простые, но на них нет ответов.Просто подумайте о некоторых случаях из своего собственного опыта, когда вы хотели, чтобы у вас был какой-то способ заставить другого человека или группу, частью которой вы были, «слезть с копейки» и двигаться в том направлении, которое, по вашему мнению, было правильным! Разочарование, которое вы пережили, эхом разносилось через века; Задача мотивации людей ставила перед человечеством вызов, по крайней мере, с незапамятных времен. Без мотивации мы барахтаемся или застаёмся.

На следующих страницах мы рассмотрим ряд теорий мотивации, от сложных до относительно простых, и рассмотрим факторы, влияющие на то, насколько люди восприимчивы к мотивации.Далее мы перечислим и рассмотрим два типа стратегий: во-первых, те, которые могут вызывать у людей мотивацию, и, во-вторых, те, которые могут побуждать людей, когда-то мотивированных, сотрудничать друг с другом.

Независимо от того, как люди действуют и предпринимают ли они какие-либо действия, процесс определения и утверждения, произошло ли что-то или не произошло, всегда будет иметь решающее значение для понимания прошлого и подготовки к будущему. Вероятно, вы можете вспомнить ситуации в своей жизни, когда человек или группа людей, казалось, блуждали по кругу, повторяя утверждения и поведение, а не опираясь на них, чтобы двигаться вперед.Возможно, это произошло потому, что, хотя действие продолжалось, никто не изучал, к чему это действие привело. Поэтому в завершение главы мы рассмотрим жизненно важную роль, которую обратная связь и оценка играют в создании и поддержании групповой мотивации.

9.1 Групповая мотивация и сотрудничество

Цели обучения

  1. Определите два основных вопроса, связанных с групповой мотивацией и сотрудничеством.
  2. Определите факторы, которые влияют на способность убеждать и влиять на мотивацию коллективного поведения в группах.

Ваша кукуруза сегодня созрела; у меня будет так завтра. «Нам обоим выгодно, чтобы я работал с вами сегодня, а вы помогли мне завтра.

Дэвид Хьюм

«Пусть каждый подметает перед своей дверью, и весь мир будет чист».

Иоганн Вольфганг фон Гете

«Темная ночь в городе, который умеет хранить свои секреты, но на 12-м этаже здания« Акме »один человек все еще пытается найти ответы на настойчивые вопросы жизни: Гай Нуар, частный сыщик.С 1974 года Гаррисон Кейлор ведет еженедельную радиопрограмму, транслируемую по всей стране, под названием «Домашний компаньон в прериях». Одна постоянная особенность шоу Кейлора о неуклюжем детективе из Миннесоты всегда начинается со слов, которые мы только что процитировали.

Вымышленный детектив может этого не знать, но среди постоянных вопросов жизни есть вопросы, касающиеся мотивации и сотрудничества. Как отмечает богослов Е. Люкок писал: «Никто не может насвистывать симфонию. Чтобы ее сыграть, нужен целый оркестр.То же самое и с любой другой группой людей: ни один человек не может нести всю нагрузку или производить требуемые для всей группы результаты.

Прежде чем мы подробно проанализируем мотивацию и сотрудничество, давайте сначала заложим фундамент, рассмотрев, что мы подразумеваем под этими терминами. Энглбург и Винн писали, что мотивация состоит в том, чтобы дать человеку «повод или повод для действий». Сотрудничество , в свою очередь, заключается в совместном расходе энергии двумя или более людьми для достижения общей цели.

Два основных вопроса

Мы видим, что каждый, кто надеется мотивировать группу к сотрудничеству, должен ответить на два основных вопроса:

  1. Как мы можем побудить любого человека действовать определенным образом?
  2. Как мы можем побудить многих людей действовать вместе?

Общество может функционировать только в том случае, если люди заинтересованы в сотрудничестве в группах. Однако заставить людей сделать это может быть чрезвычайно сложно. Как сказал бы Гаррисон Кейлор, это постоянный вопрос, и он может утомить людей, если они будут упорно пытаться на него ответить.Один из эпизодов «Гая Нуара» Кейлора иллюстрирует эту реальность.

В эпизоде ​​описывается производственная практика класса группы средней школы в Вашингтон, округ Колумбия. Якобы цель производственной поездки состоит в том, чтобы учащиеся сочиняли и исполняли музыку вместе, наслаждаясь опытом посещения столицы. Однако как только группа достигает Национальной аллеи, ее руководитель отказывается от любых попыток перегонять своих учеников из одного места в другое, чтобы сотрудничать. Когда Гай ласково спрашивает одну из девушек в группе, почему она побрила половину головы и почему у мальчика татуировки на ушах, она называет его уродом и говорит, чтобы он не занимался своими делами.Вскоре секция кларнета уходит в шесть разных направлений, а секция ударных полностью исчезает.

В середине всего этого руководитель группы носит беруши, чтобы ему не приходилось слушать своих учеников. «Беруши; они — благо », — заявляет он, когда его чуть не сбивает шумный мотоцикл. «Я собираюсь уйти на пенсию через две недели в Вайоминг, — продолжает он, — где« единственные рога принадлежат рогатому скоту, а ветер — деревьям ».

Что касается музыкального исполнения, то руководитель группы разрешает своим ученикам играть трехминутные концерты, потому что он не может заставить их концентрироваться дольше этого времени.(Идея урезать вещи за счет исключения повторений, как пишет Кейллор, является революционной для Вашингтона).

Люди в реальном мире обычно демонстрируют лучшие манеры и способны с большей готовностью сосредотачиваться, чем персонажи из этого вымышленного рассказа. Тем не менее, мотивировать реальных людей к сотрудничеству — непростое дело. Гаррисон Кейлор писал о настоящем Вашингтоне, округ Колумбия: «Мне пришло в голову, что большинство людей, которых я видел в Вашингтоне, были людьми с особыми потребностями, а Конгресс рассчитан на людей, агрессивно настроенных на слух, и что проходят месяцы, и ничего не происходит. делается, а в год выборов меньше, чем ничего, и, возможно, именно это и означает баланс сил.”

Убеждение и влияние

Hybels & Weaver указала, что для того, чтобы заставить людей действовать определенным образом, требуется убеждение и влияние. Однако, как и куда лучше всего направить убеждение и влияние, будет меняться со временем. Возможно, можно будет мотивировать людей работать вместе над определенными задачами в определенное время, но не в другое время над другими задачами. Почему? Вспомните тех учеников средней школы. Многие факторы будут время от времени меняться, в том числе следующие:

Индивидуальный и групповой уровень восприимчивости.Иногда мы открыты для предложений и предложений; иногда нет. Учащиеся средней школы, например, могут быть более склонны к сотрудничеству сразу после хорошего обеда, чем первым делом утром или ближе к вечеру.

Окружающие обстоятельства. У нас больше шансов сосредоточить внимание, если нас не отвлекают внешние шумы или другие сенсорные сигналы. Размещение учеников средней школы в центре шумного городского центра вряд ли поможет им сосредоточиться на совместной задаче.

Физическое состояние людей. Очевидно, что если групповое задание требует физических усилий, те, кто обладает силой или выносливостью, смогут лучше участвовать, чем те, кто этого не делает. Если бы ученики средней школы были горячими или измотанными, у них было бы меньше шансов сотрудничать в выполнении чего-либо вместе. Мудрая бабушка одного из авторов этой книги всегда советовала другим родителям: «Если ваши дети не хотят сотрудничать, покормите их».

Отношение людей к определенной задаче.Убедить людей делать то, что они уже хотят делать, не составляет большого труда; кто-то написал, что простой способ стать лидером — это «смотреть, куда идут люди, и просто выходить вперед их». Учащимся средней школы, возможно, не понадобится много уговоров, чтобы вместе съесть несколько коробок пиццы на траве у памятника Вашингтону. С другой стороны, было бы непросто заставить их спокойно прогуляться вместе по выставке фарфора эпохи Возрождения в Национальной галерее искусств.

Чтобы мы не пришли к выводу, что мотивировать людей к сотрудничеству — безнадежное дело, мы можем в любой момент оглянуться вокруг и увидеть, что, хотя это непросто, но возможно.Тайлер и Блейдер указали, что преднамеренные действия, политика и практика часто могут влиять на настроения людей и через них формировать сотрудничество. Мы рассмотрим некоторые из таких действий, политик и практик позже в этой главе. Прежде всего, мы увидим, что принятие гибкого подхода может помочь нам повлиять на людей, чтобы они переняли мотивацию к сотрудничеству.

Ключевые вынос

Мотивировать людей к сотрудничеству в группах сложно, потому что эффективность убеждения и влияния зависит от изменчивых человеческих факторов.

Упражнения

  1. Если бы вы руководили производственной практикой в ​​средней школе, каким принципам и методам вы бы следовали, чтобы добиться лучших результатов, чем те, которые описаны Гаррисоном Кейлором?
  2. Вспомните случай, когда вы или кто-то в группе с вами успешно побудили группу к действию. Какие факторы ситуации положительно повлияли на мотивацию? Какие факторы затрудняли мотивацию группы?

9.2 Роль мотивации

Цели обучения

  1. Различают контентную и процессную теории мотивации.
  2. Определите пять содержательных теорий мотивации и четыре теории процесса.
  3. Укажите три типа действий, которые могут предпринять отдельные люди или группы, которые имеют мотивацию.

Ничего великого никогда не было достигнуто без энтузиазма.

Ральф Уолдо Эмерсон

В одиночку мы можем сделать так мало; вместе мы можем сделать так много.

Хелен Келлер

Латинский термин sine qua non буквально означает «без чего, нет» или «то, без чего, ничто».Другими словами, если что-то является sine qua non , это абсолютно необходимо. Комментарий Эмерсона указывает на то, что он считал энтузиазм sine qua non величия. Наша позиция в этой книге такова, что мотивация — это sine qua non эффективных групповых действий.

Как отметили Хой и Мискель, мотивация состоит из «сложных сил, которые запускают и поддерживают добровольную деятельность, направленную на достижение личных целей». Короче говоря, мотивация означает наличие энергии и желание заставить ее работать.

Прежде чем мы исследуем, что мотивация достигается внутри индивидуума или в группе, мы должны сначала взглянуть на ряд взглядов на то, откуда она исходит.

Теории мотивации

Мыслители, работающие в сфере бизнеса, образования, психологии и многих других областях, давно интересуются и проводят исследования причин мотивации. Их теории делятся на две основные категории: теории содержания и теории процессов.

Контентные теории мотивации сосредотачиваются на факторах, которые мотивируют поведение, поощряя или усиливая его. Теории процессов вместо этого пытаются определить, как факторы, которые мотивируют поведение, взаимодействуют друг с другом.

Контентные теории мотивации

Несколько содержательных теорий мотивации были разработаны в середине и конце 20-го, -го, века. Вероятно, наиболее известной сегодня является иерархия потребностей Маслоу с ее пятью уровнями, которую мы рассмотрели ранее в этой книге.

Другая теория содержания этого периода — теория «ERG» Клейтона Алдерфера.Согласно Альдерферу, потребности людей можно разбить на категории существования, взаимосвязи и роста. Как и иерархия Маслоу, модель Альдерфера изображает потребности людей иерархически. Однако она отличалась от иерархии Маслоу как по номенклатуре уровней в иерархии, так и по утверждению, что развитие через иерархию происходит в цикле между дифференциацией и интеграцией . Дифференциация — это расширение осведомленности людей за счет нового и сложного опыта, тогда как интеграция следует, когда человек объединяет различные элементы своей личности в новую и более единую форму.Например, когда вы решаете присоединиться к новому клубу или организации, вы впервые встречаетесь со многими людьми, чьи привычки и поведение могут быть новыми и, возможно, дезориентировать вас. Позже, однако, вы лучше узнаете, как все работает, и почувствуете сплоченность и уверенность в своей роли в этой группе.

Третья теория содержания — это двухфакторная теория Фредерика Герцберга . Герцберг классифицировал награды как «мотиваторы» или «средства гигиены». Он считал, что мотиваторов — включая достижения, признание, ответственность и возможность продвигаться в группе — являются факторами, которые способствуют удовлетворению, но которые при отсутствии не вызывают неудовлетворенности.Другими словами, мы их ценим, но можем обойтись без них. Hygienes , с другой стороны, такие как деньги, статус и гарантия работы, по словам Герцберга, не вызывают удовлетворения, когда они присутствуют, но вызывают недовольство, если они отсутствуют. Таким образом, в некотором смысле они являются тем, что люди считают базовыми минимальными потребностями, и могут ограничиваться лишь предотвращением неудовлетворенности.

Более современные авторитеты выделили еще две контентные теории мотивации. Кеннет Томас провел различие между внешними вознаграждениями, — теми, которые исходят из внешней среды, — и внутренними вознаграждениями, , которые исходят изнутри человека или группы.

Томас считал, что внутреннее вознаграждение с большей вероятностью мотивирует людей, и выделил четыре типа внутренних мотиваторов. Первый — это чувство значимости , то есть представление о том, что то, что делает человек или группа людей, стоит. Второй — это чувство выбора , то есть ощущение того, что человек или группа могут принимать решения о том, как ему себя вести. Третий — это чувство компетентности , то есть вера в то, что человек или группа ведет себя компетентно.Четвертый мотиватор — это чувство прогресса , то есть ощущение, что человек или группа действительно чего-то добиваются.

Окончательная содержательная теория мотивации была предложена Стивеном Рейссом и разработана в результате исследования, в котором участвовало более 6000 человек. На основе статистического анализа своих результатов Рейсс утверждал, что 16 основных желаний мотивируют поведение людей: власть, независимость, любопытство, принятие, порядок, экономия, честь, идеализм, социальные контакты, семья, статус, месть, романтика, еда, физическое здоровье. упражнения и спокойствие.

Интересно, что Рейсс утверждал, что 14 из 16 желаний аналогичны желаниям животных и, скорее всего, генетически детерминированы. Он также предположил, что мотивации людей существенно различаются от человека к человеку и от группы к группе, потому что рейтинг каждого человека из 16 желаний уникален.

Процессные теории мотивации

Теоретики, поддерживающие теории мотивации процессов, больше заинтересованы в том, что запускает, поддерживает и останавливает поведение, чем в вещах, которые в первую очередь мотивируют это поведение.В этом разделе мы рассмотрим четыре типа теорий процессов.

Теория ожидания

Теория ожидания была создана Виктором Врумом и с тех пор была расширена и популяризирована другими авторитетами. Теория Врума сложна, но ее центральная идея проста: люди, скорее всего, будут мотивированы определенным образом, если они верят, 1) что они получат вознаграждение, 2) что вознаграждение, которое они ожидают получить, является чем-то, что они высоко ценят, и 3) что они могут делать все возможное, чтобы получить награду.

Вот пример. Если члены команды сотрудников думают, что получат похвалу от своего начальника, если они сделают яркую презентацию PowerPoint в рамках проекта, который им поручили, если все они заботятся о том, чтобы получить похвалу от начальника, и если они думают, что получили навыки создания презентации, а затем они готовы усердно работать над заданием.

Теория атрибуции

Теория атрибуции утверждает, что поведение людей мотивируется тем, как они интерпретируют поведение окружающих.Например, мы можем думать, что то, что заставляет других действовать так, как они делают, является комбинацией внутренних, личных факторов. С другой стороны, мы можем думать, что их поведение является продуктом переменных окружающей среды.

Согласно теории атрибуции, люди могут быть заинтересованы в том, чтобы вознаградить кого-то за неудачу более значительным, чем за успех. Возьмем, к примеру, команду сотрудников, работающих над проектом. Допустим, в их презентации PowerPoint есть несколько ошибок.Если начальник наблюдает за этим и думает: «Ого, они, должно быть, потратили на это много времени», у него или нее может появиться мотивация поздравить команду с ее тяжелой работой и дать какой-нибудь добрый совет по улучшению презентации. С другой стороны, если презентация безупречна, но начальник думает: «Готов поспорить, что глава отдела в конце коридора показал им, как именно это сделать», у начальника может возникнуть мотивация предложить только рутинное признание того, что задание выполнено.

Теория целей

Теория целей утверждает, что люди мотивированы вести себя определенным образом и продолжать вести себя таким образом, прежде всего потому, что они намереваются достичь определенных целей.Это звучит достаточно просто и разумно, но теоретики целей считают, что достижение цели на самом деле включает семь шагов. Первые пять шагов вызывают поведение, тогда как последние два поддерживают и регулируют его.

Вот что должен сделать установщик целей в этих семи шагах: во-первых, исследовать и понять свое окружение; во-вторых, оцените, какие элементы окружающей среды представляют для него ценность; в-третьих, эмоционально оцените возможные варианты действий; в-четвертых, решить, что может произойти, если он или она будет вести себя определенным образом; в-пятых, решите, насколько вероятно, что желаемые результаты могут быть достигнуты; в-шестых, решите, как именно себя вести; и в-седьмых, примите меры.Авторы этой книги ценят интеллектуальную элегантность теории целей, но задаются вопросом, не выполняли ли они, вы или кто-либо из знакомых когда-либо сознательно все эти шаги!

Бихевиоризм

Бихевиоризм , вероятно, привлек больше внимания и лучше известен широкой публике, чем любая из трех других теорий, которые мы обсуждали. Б.Ф. Скиннер, наиболее выдающийся западный представитель бихевиоризма в прошлом веке, писал, что любое человеческое поведение — это законный процесс, который определяется и контролируется систематическим и последовательным образом.Более того, Скиннер и его сторонники утверждали, что любое поведение является функцией его последствий в окружающей среде. Это означает, что любые действия людей будут полностью зависеть от того, что произойдет потом. Если действие влияет на окружающую среду таким образом, что впоследствии оно усиливает поведение, поведение будет сохраняться или повторяться. С другой стороны, если то, что происходит потом, не укрепляет поведение, оно в конечном итоге прекращается.

В отличие от других теоретиков мотивации, бихевиористы не описывают, что происходит внутри людей, когда они действуют определенным образом.Они не отрицают, что у людей есть чувства и мысли, но в той мере, в какой они вообще имеют дело с такими явлениями, они считают их следствиями, а не причинами поведения.

Плоды мотивации

Мы уже установили, что мотивация является необходимым условием функционирования любого человека или группы. Если он у нас есть, мы способны действовать.

Итак, что мы можем предпринять? Выделяются три возможности, каждая из которых либо к лучшему, либо к худшему.Прежде всего, мы можем подчиняться желаниям, правилам или ожиданиям других людей. Например, нас могут побудить подчиняться сигналам светофора и знакам запрета вторжения.

Во-вторых, мы можем производить результаты или создавать ресурсы для группы. Например, мотивированные члены политической партии могут готовить или распространять листовки или звонить по телефону в поддержку кандидатов партии.

В-третьих, мы можем решить пожертвовать частью нашего комфорта или безопасности ради других. Классический пример такого поведения — военная служба в военное время.

Обратите внимание, что мотивация, откуда бы она ни исходила, обеспечивает способность к действию, но не гарантирует ее. Другими словами, это необходимое, но не достаточное условие для выполнения работы. В следующем разделе мы рассмотрим способы как вызвать мотивацию, так и гарантировать, что люди будут действовать на ее основе.

Ключевые вынос

Содержательные теории мотивации концентрируются на вознаграждениях и подкрепляющих факторах, тогда как теории процессов сосредотачиваются на том, что запускает, поддерживает и останавливает поведение в ответ на эти поощрения и подкрепления.

Упражнения

  1. Фредерик Герцберг писал, что мотивация людей может поддерживаться только в том случае, если им дают ответственность и возможность чего-то достичь. Ты согласен? Приведите пример, подтверждающий ваш ответ.
  2. Назовите и оцените свои пять лучших желаний из списка 16 желаний Стивена Рейсса. Поделитесь и сравните свои желания с одноклассником. Что означают результаты в отношении того, как вы и другой человек могли бы лучше всего заинтересоваться в группе?
  3. Теория ожидания гласит, что люди будут мотивированы при трех условиях: если они верят, что получат вознаграждение за что-то, если они ценят вознаграждение, и если они верят, что могут сделать все необходимое, чтобы получить вознаграждение.Опишите ситуацию, в которой вас побудили что-то сделать, и объясните, были ли выполнены эти три условия и как.

9.3 Эффективные стратегии мотивации

Цели обучения

  1. Признайте ценность доверия среди членов группы.
  2. Определите четыре эффективных стратегии мотивации.

Независимо от того, какие достижения вы совершаете, кто-то вам помог.

Алтея Гибсон

В первых частях этой главы мы обсудили несколько теорий мотивации.Некоторые из теорий уделяли наибольшее внимание выявлению факторов, которые привлекают людей к мотивации, в то время как другие фокусировались на том, как эти факторы взаимодействуют для создания мотивации. Однако мы еще не ответили на очень важный вопрос: «Как мы можем заставить человека приобрести мотивацию и действовать в соответствии с ней?»

На первый взгляд может показаться, что на этот вопрос очень легко ответить. В конце концов, мы видим, как люди действуют так, как хотят другие люди, каждый день. Что, если мотивировать человека и заставить его делать что-то на основе этой мотивации — действительно простое дело? Что, если все, что нам нужно сделать, это выполнить несколько шагов, подобных этим, которые основаны на бихевиористских концепциях Б.Ф. Скиннер, о котором мы говорили ранее?

  1. Скажите человеку, что вы хотите, чтобы он или она сделал, в измеримых терминах. Конкретно объясните, что вы имеете в виду.
  2. Измерьте текущий уровень работоспособности человека. Определите, насколько хорошо человек выполняет рассматриваемую деятельность.
  3. Сообщите человеку, какое вознаграждение он получит, если сделает то, о чем вы просили. Убедитесь, что вы четко указали, что за наградой последует , если цель производительности будет достигнута.
  4. Когда человек сделает то, о чем вы просили, дайте ему обещанную награду.

В мире бизнеса некоторые организации пытались следовать именно этим четырем бихевиористским шагам, чтобы мотивировать сотрудников. Берк и Келло писали, что в 1970-х годах компания Emery Air Freight была одним из первых и наиболее известных примеров. Как оказалось, Эмери обнаружил, что производительность ее сотрудников увеличилась, а затраты компании снизились примерно на 3 миллиона долларов за трехлетний период.

Но в других местах все обстоит сложнее, не так ли? Emery Air Freight занималась обработкой упаковок, а это довольно банальная производственная процедура. Студенты колледжей, члены церкви и люди в общественных организациях или некоммерческих агентствах вовлечены в более широкую и сложную деятельность, чем те, которые выполняют многие рабочие авиаперевозок или другие служащие коммерческих предприятий.

Требования к мотивирующим действиям

Согласно бихевиористскому подходу, нет необходимости обращать внимание на внутренних состояний людей , чтобы побудить их что-то делать.Подход Emery Air Freight с заранее определенным набором последствий для поведения сотрудников соответствовал этому убеждению.

Большинство теоретиков сегодня, однако, полагают, что людям необходимо пройти через определенные психические процессы и достичь определенных психических состояний, чтобы совершить какое-либо конкретное действие. В частности, для того, чтобы люди были мотивированы действовать так, как того хочет кто-то другой, им в первую очередь необходимо обладать навыками и способностями, необходимыми для выполнения действия. Если у них есть эти навыки и способности, им также необходимо знать, что другой человек хочет, чтобы они сделали, как это сделать и что произойдет, если они это сделают.

В группе наличие назначенного лидера, предлагающего людям действовать определенным образом, часто может быть полезным. Однако это будет зависеть от структуры, настроения и цели группы.

Если вы, например, являетесь частью группы студентов, которой был назначен проект, вы можете не выбрать лидера. Вместо этого вы и другие участники можете захотеть мотивировать друг друга, обсуждая свои потребности и варианты на равных, чтобы увидеть, какие идеи и направления всплывают спонтанно.

Независимо от того, кто пытается кого мотивировать к действию, следует принять во внимание одно последнее соображение. Мотивация, как мы отметили в главе 4, по крайней мере частично определяется тем, доверяют ли люди друг другу.

Что, если вы думаете, что основная причина того, что кто-то просит вас сделать что-то в группе, заключается в том, что этот человек надеется получить личную выгоду от того, что вы делаете? В таком случае у вас нет особой мотивации. С другой стороны, если вам кажется, что этот человек искренне заботится о вас, вы с большей вероятностью согласитесь с его предложениями.

Стратегии мотивации

Давайте рассмотрим четыре стратегии мотивации людей в группах. Три стратегии основаны на давних организационных исследованиях, а одна представляет собой более широкий подход к мотивации в целом.

Основываясь на исследовании групповых исследований, Хой и Мискель утверждали, что следующие шаги приведут людей к мотивации:

  1. Позвольте всем членам группы ставить цели вместе, а не навязывать им цели.Исследования показывают, что люди, которые участвуют в разработке собственных целей, становятся более удовлетворенными во время выполнения своих задач, чем те, кто этого не делает. Если ваша студенческая группа должна провести презентацию вместе, вы должны встретиться в начале своего задания и решить, чего вы планируете достичь.
  2. Установите конкретные цели. Широкие или неясные цели вряд ли заставят людей в группе хорошо сосредоточить свое внимание и энергию. Вместо того, чтобы говорить: «Давайте все подключимся и проведем нашу презентацию через 10 дней», лучше решить, какой человек будет говорить о том, какие темы в презентации, сколько минут и с каким количеством раздаточных материалов или проецируемых изображений.
  3. Ставьте перед собой максимально возможные цели. Возможно, вы слышали поговорку «Стреляйте на луну; даже если вы промахнетесь, по крайней мере, вы попадете в звезду ». Конечно, это высказывание неточно с астрономической точки зрения, поскольку звезды находятся намного дальше, чем Луна. Однако этот принцип хорош, поскольку исследования показывают, что чем сложнее цели, тем больше усилий люди будут прилагать для их достижения, если они в первую очередь принимают более сложные цели.

Хой и Мискель утверждали, что эти три стратегии имеют тенденцию усиливать друг друга.В частности, писали они, члены группы, которым разрешено участвовать в постановке целей, не обязательно могут работать на более высоком уровне, чем те, кто этого не делает, но они, вероятно, будут ставить перед собой более высокие цели, чем люди, у которых есть цели. навязывается им. Таким образом, хотя бы косвенно результаты их работы могут быть лучше для группы.

В своей книге « Внутренняя мотивация в работе » Кеннет Томас написал о четвертой стратегии мотивации людей: предварительная разработка вознаграждений и подготовка к их изменению в зависимости от обстоятельств.Он утверждал, что личные цели и желания могут меняться со временем, и у людей иногда бывает несколько и даже противоречивых целей. Иногда человек, который изначально с энтузиазмом относился к работе над задачей, мог сказать: «Я встал и пошел».

Студенты, работающие над командным проектом, например, могут пройти цикл изменения личных целей. Когда они впервые собираются вместе, они могут больше всего на свете хотеть минимизировать время, которое они тратят на проект. Позже они могут начать гораздо больше заботиться о получении хорошей оценки — или о налаживании отношений между собой, или о чем-то совершенно другом.Чтобы их мотивировать, нужна гибкость.

Ключевые вынос

Разрешение членам группы ставить конкретные сложные цели и желание изменять эти цели по мере изменения обстоятельств, вероятно, побудит их действовать желаемым образом.

Упражнения

  1. Подумайте о группе, частью которой вы были, среди членов которой было сильное доверие. Как вы узнали, что доверие существует? Что послужило причиной его развития? Как его присутствие повлияло на мотивацию группы?
  2. Некоторые люди могут утверждать, что часть лидерства заключается в постановке целей для группы, а не в том, чтобы просить людей установить ее цели вместе.Если бы вы когда-либо были в группе, лидер которой поставил перед собой цели, как, по вашему мнению, это повлияло на отношение и мотивацию ее членов?
  3. Каким образом, по вашему мнению, мотивация группы могла бы выиграть, если бы ее члены действовали без назначенного лидера? Каким образом может пострадать его мотивация?

9.4 Эффективные стратегии сотрудничества

Цели обучения

  1. Определите природу и значение теорий, которые предполагают, что люди сотрудничают по инструментальным причинам.
  2. Опишите теорию группового сотрудничества, которая подчеркивает социальные связи между членами группы.
  3. Определите пять стратегий для развития группового сотрудничества.

Я утверждаю, что сотрудничество — это хорошо, а конкуренция — это плохо, что общество процветает не за счет антагонизма своих атомов, а за счет взаимопомощи людей.

Хелен Келлер

В последнем разделе мы обсудили способы побудить людей действовать определенным образом.Теперь мы переходим к более сложному вопросу: как заставить их работать вместе?

Преобладающая теория

Помимо постановки конкретных, сложных и совместно разрабатываемых целей, то, как мы пытаемся заставить людей работать вместе с другими, зависит от нашего взгляда на то, что заставляет людей делать это. Преобладающая теория, которая, по утверждению Тома Тайлера, была особенно влиятельной в последние несколько десятилетий во всем американском обществе, заключалась в том, что люди сотрудничают по инструментальным причинам .Это означает, что они взвешивают затраты и выгоды и выбирают то, что, по их мнению, будет для них наиболее выгодным. Их количество и качество участия в группе затем зависит от « материальных обменов » — передачи вознаграждений туда и обратно между членами группы. Если эти переводы не будут благоприятствовать им как личностям, они просто выйдут из группы.

Если мы будем действовать в соответствии с этой теорией, есть много значений. Во-первых, мы можем потратить значительные усилия на то, чтобы решить, какие стимулы предлагать членам группы.Во-вторых, мы можем чувствовать, что нам нужно постоянно проявлять бдительность, чтобы убедиться, что наши стимулы работают. В-третьих, нам может потребоваться внимательно наблюдать за людьми, чтобы увидеть, кто из них в достаточной степени участвует. В-четвертых, мы можем захотеть ввести санкции, которые мы можем наложить на людей, которые не соблюдают правила и указания группы.

Роль социальных ссылок

Альтернативная теория, основанная на недавнем исследовании Тайлера и других, предполагает, что люди действительно принимают во внимание свои интересы, когда они участвуют в группах, но что они сотрудничают в первую очередь по социальным причинам.

Согласно этой альтернативной теории, люди будут лучше всего мотивированы к сотрудничеству на основе социальных ссылок . Они определяются как «долгосрочные связи, основанные на отношениях, эмоциональных связях, общей идентичности, общих ценностях, доверии к мотивации других и совместном стремлении к справедливости». В книге Тайлера «Почему люди сотрудничают» представлены результаты его исследований в сфере бизнеса, законодательства и политических организаций как свидетельство того, что люди часто готовы отказаться от возможности ради личной выгоды, чтобы внести свой вклад в благосостояние группы в целом. .В частности, исследование Тайлера с группами в более чем 15 странах показало, что «ни в одной из стран поведение людей не соответствовало узкой модели личных интересов».

Сторонники этой теории считают, что использование комбинации стимулов или наказаний — «пряника» и «кнута» — не всегда приводит к совместному поведению в группе. Например, очень возможно, что члены группы, с которыми обращаются таким образом, будут делать ровно столько, чтобы получить именно те стимулы, которые им обещали, вместо того, чтобы выходить за рамки служебного долга ради группы в целом.

Тайлер указал, что солдат можно отправить в армию во время войны. Однако ни деньги, ни законодательство, ни призыв в армию, ни даже угроза суровых судебных исков, таких как военный трибунал, на самом деле не могут заставить их отдать свою жизнь. Что-то еще должно быть частью картины.

Стратегии развития сотрудничества

Действительно, успешное сражение на войне требует полного и полного сотрудничества со стороны солдат. В романе Шекспира « Генрих V », перед битвой при Азенкуре, король Генрих собирает войска в знаменитом «Св.Речь Криспина в честь Дня «. В своей речи он ссылается на «нас мало, мы мало счастливых, мы группа братьев — ибо тот, кто прольет свою кровь вместе со мной сегодня, будет моим братом». В результате его речи английские солдаты доблестно сражаются, и в конечном итоге они побеждают французов и выигрывают битву.

Чему мы можем научиться из рассказа Шекспира, а также из мыслей современных теоретиков, чтобы способствовать сотрудничеству внутри группы? Вот несколько стратегий, которые, по мнению исследователей, могут быть успешными:

  • Обращение к социальным ссылкам участников

    Явно апеллируйте к социальным связям участников, включая их веру и зависимость друг от друга, а не только к их узким личным интересам.

    Как писали Тайлер и Блейдер: «Социальные мотивы ведут не только к подчинению, но и к добровольному уважению к правилам и к более общему желанию сотрудничества». Нам не нужно говорить, что наши товарищи по группе братья и сестры, даже образно, но мы можем напомнить им об их взаимной зависимости.

  • Определить и пересмотреть ценности и цели

    Убедитесь, что группа определяет и периодически пересматривает свои ценности и цели посредством полного участия своих членов.Хит и Сиас отметили, что исключение кого-либо из этих процессов в любой момент может ослабить социальные связи этого человека с группой и, таким образом, снизить вероятность того, что этот человек в дальнейшем будет работать во имя ее целей.

  • Создание реляционных контрактов

    Помимо принятия официальных письменных соглашений, создайте « договоров о взаимоотношениях ». Это неформальные заявления, которые основаны на взаимном доверии и описывают знания и другие сильные стороны, которые различные члены группы будут использовать при проведении работы группы.Например, в группе, планирующей общественный базар, один человек может пообещать подготовить баннеры, потому что он или она обладает художественным талантом. Это обещание не будет частью первоначального процесса постановки целей. И это не продлится дольше завершения базара. Тем не менее, это помогло бы группе успешно выполнить одно из ее важных дел.

    Поскольку реляционные контракты привязаны к конкретным ситуациям и обстоятельствам, они более гибкие, чем формальные постоянные соглашения.В то же время важно учитывать, что их труднее добиться из-за очень неформального характера.

  • Мыслить масштабно и долго

    Попросите членов группы мыслить масштабно и думать долго. Берк писал, что члены группы должны заниматься « системным мышлением, ». Он имел в виду под этим, что они должны рассматривать свою группу как устойчивую и органическую целостность, а не просто как сумму многих индивидуумов в определенное время.

    Король Генрих сказал это, когда сказал своим солдатам о непреходящей важности их совместных действий:


    «Этой истории добрый человек научит своего сына,
    И Криспин Криспиан никогда не пойдет»
    С этого дня до конца света,
    Но мы в нем будем помнить »

    В том же духе Берк призвал группы создавать и поддерживать организационную память — запись, предпочтительно в бумажной или цифровой форме, из истории группы.Такие записи будут способствовать сплоченности и идентичности в группе. Это также должно помочь интегрировать новых членов в группу, когда они присоединятся к ней.

Празднование достижений группы

Отметьте достижения группы. Люди заняты, и члены групп часто чувствуют, что спешат с выполнением своих задач и переходят к другим занятиям. Если они время от времени не останавливаются и не подводят итоги своих достижений, они могут потерять концентрацию и энергию.

Когда группа встает на путь сотрудничества, ее сильные стороны могут быть дополнительно подтверждены посредством обратной связи и оценки.В последнем разделе этой главы мы рассмотрим эти два последних жизненно важных элемента эффективного мотивационного поведения.

Ключевые вынос

Понимание важности социальных связей в группе может стать основой для пяти стратегий развития сотрудничества.

Упражнения

  1. Подумайте о группе, членом которой вы являетесь. В какой степени, по вашему мнению, ваши коллеги-участники мотивированы к сотрудничеству по инструментальным причинам, включая личный интерес, и в какой степени то, что Тайлер называет «социальными связями»? Приведите примеры, подтверждающие ваше мнение.
  2. Когда вы отказались от возможности добиться личной выгоды в группе, чтобы внести свой вклад в группу в целом? Что заставило вас это сделать? Как другие участники группы отреагировали на вашу жертву?
  3. Рассмотрим две академические группы, частью которых вы когда-то были, — например, выпускной класс средней школы и школьный клуб или спортивная команда. Какие усилия, если таковые были, прилагала каждая группа для сохранения организационной памяти? Сравнивая две группы, какая из них лучше сотрудничает с тех пор, как вы ее покинули?

9.5 Отзывы и оценка

Цели обучения

  1. Различия между обратной связью и оценкой.
  2. Определите важность обратной связи и оценки в мотивации членов группы.
  3. Определите семь характеристик обратной связи и оценки, которые мотивируют членов группы.
  4. Укажите восемь подходящих субъектов групповой обратной связи и оценки.

Любой старый фермер в Вермонте скажет вам, что ягнят нельзя откармливать взвешиванием.

Джонатан Козол

Чтобы добиться успеха в команде, нужно требовать от всех членов ответственности за их опыт.

Митчелл Каплан

Точка зрения Джонатана Козола в отношении ягнят заключалась в том, что для улучшения чего-либо нужно делать больше, чем просто проверять, улучшается ли ситуация. Как мы уже отмечали в нескольких предыдущих разделах, касающихся мотивации и сотрудничества в группах, такие положительные изменения также требуют упорного труда, концентрации, настойчивости, терпения и готовности вкладывать личную энергию и время во имя целей.

Хотя он сказал, что взвешивание ягнят само по себе не приведет к откармливанию, Козол не сказал, что их взвешивание вообще не важно. В конце концов, если фермер ничего не делает, кроме кормления и ухода за животными, как он узнает, работают ли кормление и уход? То же самое и с групповым общением: если члены группы ничего не делают, кроме как усердно работают и интенсивно концентрируются на достижении своих целей, как они узнают, действительно ли они движутся в правильном направлении?

Кормление и уход за животными необходимы для их роста, так же как уход за группой необходимы для того, чтобы она продвигалась к своим целям.Но как для фермеров, так и для членов групп, также важны обратная связь и оценка. Как писал Томпсон: «Именно элемент обратной связи является критическим ингредиентом в изменении поведения». Короче говоря, мотивация зависит как от обратной связи, так и от оценки.

Чем отличаются отзывы и оценки

Обратная связь — это общий термин, который просто означает общение с кем-то в ответ на сообщение от этого человека или в отношении вашего восприятия о нем или ней.В повседневных разговорах это может быть простой описательный комментарий о фактах, которые случайно привлекают ваше внимание, например: «Похоже, вы только что постриглись». В группе примером обратной связи может быть что-то вроде «Вы выполнили свою часть проекта сейчас».

Оценка , с другой стороны, является одной из разновидностей обратной связи. Это выражение суждения о ценности, значимости или достоинствах характера или поведения человека. Вместо того, чтобы просто описывать чью-то стрижку или указывать на то, что человек завершил проект, оценка может быть больше похожа на «Ваша стрижка великолепно выглядит» или «Пора вам закончить свою часть проекта.”

Когда вы передаете какое-либо сообщение другим людям, и особенно если вы разделяете впечатление или восприятие о них, вы просите их вступить в коммуникационную транзакцию с вами. Им придется сосредоточиться на вашем сообщении и использовать умственную энергию, чтобы решить, как реагировать. Когда же тогда вы должны просить людей приложить такого рода усилия, давая им обратную связь? Что подарить? И как много? Ответы на эти вопросы составляют нормальную часть повседневной жизни человека с людьми, с которыми мы постоянно общаемся, но это особенно сложная часть работы в группе с людьми, которых мы, возможно, не знаем так хорошо, как свою семью или близких друзей.Предлагать оценку может быть еще сложнее, поскольку это подвергает нас риску совершить ошибку или расстроить других людей.

Одним из источников групповой мотивации является чувство движения и роста. Таким образом, среди наиболее полезных инструментов при подготовке обратной связи и оценки тестов . Это качественные или количественные описания начальных условий группы, которые будут использоваться позже для сравнительных целей. Например, недавно сформированная группа студентов может составить список того, сколько и какие книги они прочитали от конкретного автора или по определенной заданной теме.

Эффективная обратная связь и оценка в группе

Обратная связь и оценка должны планироваться и предоставляться тщательно и намеренно. Если они призваны мотивировать людей в группе, они должны обладать следующими характеристиками:

  1. Актуальность. Обратная связь или оценка должны касаться действий, которые группа решила предпринять, ценностей, которые группа хочет воплотить, и особенно целей, которые группа поставила перед собой.
  2. Частота. Люди заняты, и их бомбардируют сообщениями в течение всего дня, каждый день.Чтобы сохранять целеустремленность и сосредоточенность в отношении деятельности своей группы, участникам необходимо регулярно напоминать, что и как они делают.
  3. Простота. Чем прямее и понятнее обратная связь и оценка, тем лучше. В 1960-х годах на причудливой наклейке на бампере было написано «Избегайте обфускации», что означает «избегайте нечеткого общения». Будьте проще.
  4. Искренность. Люди обычно ценят честность. Чтобы улучшить то, что они делают в группе, дайте им четкую информацию о том, где они находятся.
  5. Вежливость. Излишняя откровенность может превратиться в грубость. Вежливость в обратной связи и оценке облегчает их принятие.
  6. Специфика. Все в группе должны понимать сообщение как можно ближе. Поэтому постарайтесь быть точными и избегать двусмысленности.
  7. Эклектика. Опросы и опросы, используемые в качестве инструментов оценки, особенно в крупных организациях, таких как школы и корпорации, могут стать утомительными и обременительными.Хорошая идея — потратить время на разработку новых творческих способов отслеживания статуса и прогресса группы.

Объекты эффективной обратной связи и оценки

Чтобы помочь и мотивировать членов группы, важно выбрать правильные элементы для сбора и выражения обратной связи и оценки. Вот несколько возможных тем, по которым можно оставить отзыв:

  1. Конфигурация / шаблоны групп. Четкие ли границы вашей группы? Изменились ли эти границы или они такие же, как при формировании группы? Хартли и Доусон также предложили спросить, какие члены занимают статусные позиции в центре группы, а какие — на ее краю.
  2. Действия, предпринятые группой. Все ли согласны с результатами решений вашей группы? Вы отслеживали, что вы делали со списками или другими записями?
  3. Связь действий с целями. Какие из действий вашей группы руководствовались ее априорными целями , т. Е. Теми, которые она намеренно и явно поставила в начале своей деятельности? Какие специальных действий , если таковые были, то есть действия в ответ на определенные непредвиденные обстоятельства, вы предприняли с момента создания группы?

Другие темы, которые вашей группе следует рассмотреть, относящиеся к оценке, в том числе следующие:

  1. Адекватность коммуникационных процессов. Насколько участники вашей группы удовлетворены количеством и характером общения между вами? Какие методы общения вы особенно цените, а какие предпочли бы изменить?
  2. Адекватность продвижения к цели. В какой степени достигаются цели вашей группы? Если уровень прогресса вашей группы не соответствует тому, на что вы надеялись изначально, комфортно ли вам, несмотря на меньшие результаты, возможно, потому, что на этом пути вы столкнулись с более сложными, чем ожидалось, проблемами?
  3. Индивидуальное удовлетворение / настроение членов группы. Недовольные или недовольные участники не усиливают мотивационный дух группы. Попробуйте задать простой вопрос: «Как ты себя чувствуешь?» по завершении каждой основной групповой задачи. Слишком частое выяснение того, что они думают о деятельности вашей группы, может отвлекать и даже вызывать сомнения. Однако, если вы не будете проверять достаточно часто, небольшие области разногласий или неудовлетворенности могут вырасти до разрушительных размеров. План частой и регулярной оценки поможет членам группы почувствовать поддержку, а не приставание к оценке их удовлетворенности.
  4. Группа довольна собой. Меняется ли «автопортрет» вашей группы со временем? Такого рода вопросы можно задать эффективными и несложными способами. В дополнение к вопросу отдельных участников: «Итак, как вы, , чувствуете?», Можно также спросить: «Как вы думаете, как поживает наша группа?» Даже фантастические вопросы вроде «Что мы за животное?» или «Что за растение?» поможет быстро определить, насколько позитивным может быть климат и мировоззрение вашей группы.
  5. Внешний вид группы. Чтобы сохранить мотивацию к сотрудничеству, группам может быть полезно спрашивать мнения о своей деятельности у посторонних. Свежий взгляд часто ставит перед самой группой новые вдумчивые вопросы.

Как указывает цитата Митчелла Каплана в начале этого раздела, успех в группах действительно зависит, по крайней мере частично, от использования сильных сторон их членов. Обратная связь и оценка позволяют определить, используются ли эти сильные стороны должным образом и в максимальной степени на благо группы.

Ключевые вынос

Обратная связь и оценка в группах должны обладать определенными характеристиками и касаться хорошо продуманных предметов.

Упражнения

  1. Подумайте о группе, частью которой вы являетесь, которая регулярно и часто оценивает свою деятельность. Кто проводит оценки? Как и когда детали оценок доводятся до сведения членов группы? Что бы вы сделали для улучшения процесса оценивания в группе?
  2. Примите во внимание эту обратную связь: «У группы все в порядке, но ее можно улучшить.”Как бы вы изменили сообщение, чтобы оно было более полезным для мотивации членов группы? Укажите возможный пересмотр.
  3. В одних культурах избегают прямой отрицательной обратной связи с другими. Если бы вы работали в такой культуре или с ее представителем, какие меры вы бы предприняли, чтобы гарантировать, что положительные результаты, ассоциируемые в основном американском обществе с прямой обратной связью и оценкой, могут быть достигнуты другими способами?
  4. Какая самая творческая обратная связь или метод оценивания, который вы когда-либо видели, использовались в группе? Насколько эффективна была техника? Что могло бы сделать его еще более полезным для мотивации членов группы?

9.6 Резюме

В этой главе мы впервые определили мотивацию и сотрудничество. Затем мы рассмотрели роли, которые мотивация играет в поведении человека. Мы определили и объяснили место стратегий для достижения мотивации и сотрудничества. Наконец, мы исследовали решающую роль обратной связи и оценки в мотивации членов группы.

Вопросы для обзора главы

  1. Вопросы с толкованием

    1. Какие факторы могут привести к внезапной потере мотивации высокомотивированного человека?
    2. При каких обстоятельствах сотрудничество может иметь второстепенное значение для членов группы?
    3. Как бы вы оценили стратегии сотрудничества, описанные в разделе 4 этой главы? На каком основании вы считаете свой рейтинг оправданным?
  2. Вопросы по применению

    1. Действительно ли мотивирующие ораторы мотивируют членов своей аудитории? Определите как минимум полдюжины членов вашей семьи, друзей и сверстников, которые слышали мотивирующих выступающих, и спросите их, как эти выступающие изменили свое поведение или мировоззрение, если вообще изменили их.
    2. Обычно тренеры в соревновательном спорте считают, что они мотивируют спортсменов добиваться личных успехов и развивать продуктивное сотрудничество с товарищами по команде. Изучите эту проблему и поделитесь своими выводами.
    3. Некоторые люди считают, что, несмотря на намеченную цель повышения успеваемости, «высокоуровневое» оценивание учащихся K-12 влечет за собой больше недостатков, чем преимуществ. Ты согласен? Найдите работы трех сторонников и трех противников такой оценки, поделитесь документами с одноклассниками и объясните, почему вы поддерживаете или не согласны с любыми двумя из них.

Дополнительные ресурсы

Во многих организациях работают профессиональные ораторы, основная функция которых — мотивировать группы в бизнесе, образовании и других сферах общества. Посмотрите, что вы можете узнать, посетив и оценив возможности, предлагаемые следующими веб-сайтами, связанными с подобными организациями:

Книга Уоррена Бенниса и Патрисии Бидерман Организация гения: секреты творческого сотрудничества , опубликованная в 1997 году издательством Perseus Books, описывает впечатляющий пример успешного творческого сотрудничества небольшой группы сотрудников Lockheed Martin Corporation во время Второй мировой войны.«Skunkworks» Lockheed — неструктурированное, независимое ответвление материнской компании — поощрял сотрудничество между инженерами и другими людьми для создания инновационных продуктов в очень короткие сроки.

Государственный колледж Эвергрин в Олимпии, штат Вашингтон, стремится предоставить своим студентам полноценную среду обучения, основанную на «учебных сообществах». Посещение кампуса колледжа или его веб-сайта (http://www.evergreen.edu) раскроет некоторые принципы и практики, лежащие в основе философии сотрудничества Evergreen.

Многие пары музыкантов создали известные и популярные музыкальные произведения. Прочтите об этих партнерствах, чтобы узнать, насколько хорошо они смогли сотрудничать и что, по их мнению, сделало их сотрудничество успешным:

  • W.S. Гилберт и сэр Артур Салливан
  • Ричард Роджерс и Оскар Хаммерштейн
  • Пол Саймон и Арт Гарфанкел
  • Джон Леннон и Пол Маккартни

Кэролайн Вили из Университета Теннесси в Чаттануге опубликовала статью в International Journal of Manpower «Что мотивирует сотрудников согласно более чем 40-летним исследованиям мотивации» (1997 — том 18, выпуск 3), в которой она утверждала что сотрудники в подавляющем большинстве выбрали «хорошую заработную плату» в качестве главного фактора мотивации.Хотя заработная плата кажется чисто внешней, Уайли утверждает, что она сообщает о том, что ценит организация, и что она влияет на эмоциональное и психологическое благополучие сотрудников. Чтение статьи Уайли должно дать вам потенциально новый взгляд на то, что мотивирует людей прилагать усилия в деловом мире.

Многие теоретики считают, что то, что мотивирует людей, зависит от культуры. В частности, считается, что азиаты ведут себя в соответствии с конфуцианскими принципами и коллективистскими мотивами.Глава «Природа мотивации достижений в коллективистских обществах» в книге «Индивидуализм и коллективизм: теория, метод и приложения» (1994; серия межкультурных исследований и методологии, том 18; Thousand Oaks, CA: Sage Publications) предлагает объяснение этой точки зрения.

[PDF] МОТИВИРУЮЩИЕ ЧЕЛОВЕК И ГРУППЫ В РАБОТЕ: СОЦИАЛЬНАЯ ИДЕНТИЧНОСТЬ ПЕРСПЕКТИВА НА ЛИДЕРСТВО И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ГРУПП Текущие теории трудовой мотивации ограничены в некоторых отношениях из-за их чрезмерной зависимости от индивидуалистично-гедонистических предположений и чрезмерного акцента на… Развернуть

  • Просмотреть 1 отрывок, справочная информация

«Я» в трудовых организациях: концептуальный обзор

Популярные в настоящее время модели поведения сотрудников обычно отводят человеку относительно пассивную роль.Недавно было высказано мнение, что более всеобъемлющий взгляд признает трехстороннюю взаимность… Развернуть

  • Просмотреть 1 отрывок, справочная информация

Интерпретация мотивации рабочего как социальное влияние

Предлагается структура для понимания мотивации работника. Структура в значительной степени опирается на теорию и исследования в областях социального влияния, индивидуальных различий и организационной типологии.… Развернуть

  • Просмотреть 1 отрывок, справочная информация

Теория социальной идентичности и организация

Утверждается, что (a ) социальная идентификация — восприятие единства с группой лиц; (б) социальная идентификация проистекает из категоризации людей, их различий и… Развернуть

  • Просмотреть 1 отрывок, справочная информация

Самость и социальная идентичность.

В этой главе разрабатывается таксономия ситуаций для отражения различных проблем и мотивов, которые возникают в результате угроз личной и групповой идентичности и степени приверженности группе. Разверните

Фокусы и корреляты организационной идентификации

Принимая точку зрения социальной идентичности на организационную идентификацию, предложенную Эшфортом и Маэлом (1989), в настоящем исследовании проверялись две гипотезы о важности рабочей группы… Развернуть

  • Посмотреть 16 отрывков, ссылок фон

Как структурировать и мотивировать вашу команду, чтобы работать более эффективно

Когда вы потягиваете утренний кофе и размышляете о днях, которые прошли, и о днях, которые еще предстоит, спросите себя: насколько мотивирована и вовлечена ваша команда? Как вы поддерживаете их продуктивную совместную работу?

Когда ваша команда синхронизирована и крушит свои списки дел и целей, это похоже на то, что все едут на девятом облаке.Но внезапно что-то нарушает этот спектакль. Согласно исследованию Gallup State of the American Workplaces за 2020 год, только треть из 100 миллионов человек в американской рабочей силе занята на работе. Остальные две трети сотрудников либо активно отстранены, либо вообще не вовлечены — они просто выполняют свою работу без желания внести реальный вклад в миссию или успех компании.

Теперь вы можете в шоке пролить чашку кофе, но это будет просто еще один беспорядок, который нужно убрать.Существуют успешные командные структуры, процессы и черты характера, которые вы можете перенять и применить к себе, чтобы создать и взрастить высокопродуктивную и сплоченную команду.

Взлеты и падения командной структуры

Независимо от того, начинаете ли вы снизу или находитесь здесь наверху, структура компании и команды построена так, чтобы обеспечить ясность и руководство в отношении индивидуального вклада и специализации, а также визуализировать, как каждый человек поддерживает целое.

Иерархическая структура

Когда вы думаете об организационной схеме, это, скорее всего, то, что вы себе представляете. Пирамида, показывающая высшее руководство, сидящее наверху, за которым следуют уровни управления и персонала. Эта структура представляет собой вертикальную цепочку подчинения с четким указанием того, кто кому подчиняется. Есть причина, по которой так много организаций принимают эту структуру для создания своих команд, но эта традиционная модель может привести к разочарованию и стагнации.

Например, если вы слышите, как члены вашей команды жалуются на все «бюрократические препятствия», которые им нужно преодолеть, чтобы получить одобрение проекта или задать вопрос, то они действуют в рамках иерархической структуры команды.

Вот некоторые другие сильные и слабые стороны этого устройства согласно Breathe HR:

Плюсы Минусы

  • Полномочия и уровни ответственности ясны
  • Обеспечивает четкую структуру отчетности, чтобы сотрудники знали, с кем говорить о проектах и ​​карьерном росте
  • Мотивирует сотрудников четким карьерным ростом и шансами на продвижение по службе
  • Каждому сотруднику по специальности
  • Члены команды работают вместе по специальности
  • Общение ограничено, доверие основано на статусе занятости
  • Ограничения, связанные с процессами и цепочкой подчинения, могут замедлить рост
  • Работники ограничены работой по специальности
  • Высокие затраты из-за нескольких уровней управления и дублирования работы
  • Меньше владения подчиненными

Конструкция контейнера

На противоположном конце спектра традиционной конструкции находится конструкция стручка.Структура подов представляет собой более горизонтальный или «плоский» подход к структурированию и управлению командами.

Поды

, также известные как отряды, не следуют «командному» подходу и вместо этого функционируют как самоуправляемые и автономные команды без официального менеджера. Вместо этого есть владелец модуля, который отвечает за расстановку приоритетов в работе и поддерживает согласованность команды модуля с целями. Команда модуля состоит из членов команды, которые представляют разные специальности и вместе определяют подход к совместной работе и достижению результатов.

Джанет Чой объясняет в этой статье в блоге I Done This Blog: «Связь сверху вниз помогает определить направление и цель -« почему », — и небольшие команды решают, как найти лучшее решение, — и именно руководители команд в основном убедитесь, что все выровнены ».

Структура пода — популярный и эффективный способ структурировать команды для повышения производительности, адаптируемости, обмена знаниями и взаимодействия. Согласно исследованию Deloitte, только 14 процентов руководителей считают, что традиционная организационная модель с иерархическими уровнями должностей, основанными на опыте в конкретной области, делает их организацию высокоэффективной.Ведущие компании продвигаются к этой гибкой, ориентированной на команду модели.

Плюсы Минусы
  • Автономность для самоорганизации
  • Создает более высокое чувство собственности
  • Объединяет членов команды с разными специальностями
  • Поощряет открытое общение и гибкие методы работы
  • Повышает координацию и скорость реализации новых идей

  • Может вызвать путаницу, если у участников группы нет руководителя
  • Созданы слишком специализированные наборы навыков
  • Может быть трудно обслуживать по мере роста компании

Помимо этих двух вариантов, есть несколько других способов структурирования ваших команд, и то, что вы выберете, будет зависеть от вашего бизнеса, отрасли, продукта или услуг.Однако то, как команда взаимодействует и взаимодействует в рамках структуры, более важно, чем способ ее создания. Давайте рассмотрим четыре атрибута продуктивных команд, способных к сотрудничеству, и то, как вы можете пробудить их в своих собственных.

4 атрибута продуктивных команд с высокой степенью сотрудничества

Построение совместной, продуктивной и успешной команды и корпоративной культуры зависит от нескольких ключевых атрибутов. Интересно, что то, где люди сидят в корпоративной цепочке, на самом деле является небольшим фактором для процветания отличных команд.

Исследование, проведенное Harvard Business Review, показало, что сотрудничество имеет тенденцию к ухудшению при двух обстоятельствах: 1) когда размер команды превышает 20 человек и 2) когда команда, даже если она менее 20 человек, разбросана по разным местам и временам. зоны.

Так что же начинает выходить из строя в этих двух сценариях? Согласно тому же исследованию, проведенному HBR, по мере того, как команда становится более сложной, «они с меньшей вероятностью — при отсутствии других влияний — будут свободно делиться знаниями, учиться друг у друга, гибко переносить рабочие нагрузки, чтобы устранять неожиданные узкие места, помогать друг другу. выполнять задания и соблюдать сроки, а также обмениваться ресурсами — другими словами, сотрудничать.”

Эти ключевые качества, которые сталкиваются с нарушениями по мере роста команды и компании, являются теми же качествами, которые имеют решающее значение для здоровья команды и ее способности сотрудничать и, в свою очередь, продуктивно. Когда знания охраняются, никто не хочет вмешиваться в проект или задачу, а когда цели не ясны или не достигнуты, нарастают негодование, раздражение и недоверие.

Чтобы предотвратить срыв совместной работы и производительности, лидерам необходимо выстраивать целенаправленные процессы, системы ценностей и коммуникативные привычки, чтобы команды могли работать вместе с легкостью и расширением возможностей.

1. Согласование целей и четкость ролей

Независимо от того, в какой команде или структуре компании вы работаете, лидеры и менеджеры обязаны ставить цели, а затем привлекать к ответственности команды и отдельных сотрудников за их достижение. На практике это означает, что лидер сообщает о проблемах, которые необходимо решить, и об ожидаемых результатах. Затем команды с высокой степенью сотрудничества мотивируются на то, чтобы найти путь от проблемы к решению для достижения целей.

Harvard Business Review поддерживает этот процесс и в своем исследовании обнаружил, что ясность ролей и неоднозначность подхода на самом деле способствуют более высокому уровню сотрудничества.

«Сотрудничество улучшается, когда роли отдельных членов команды четко определены и хорошо поняты — когда люди чувствуют, что они могут выполнять значительную часть своей работы независимо. Без такой ясности члены команды, скорее всего, будут тратить слишком много энергии на переговоры или защиту территории, вместо того, чтобы сосредоточиться на задаче.Кроме того, члены команды с большей вероятностью захотят сотрудничать, если путь к достижению цели команды останется несколько неоднозначным », — объясняют Линда Грэттон и Тамара Дж. Эриксон.

Другими словами, первый шаг к созданию совместных и продуктивных команд — это постановка целей, прояснение ролей, информирование об ожиданиях и уход с дороги, чтобы команда могла делать все возможное для достижения желаемых результатов.

Популярный способ претворить эти концепции в жизнь — ставить, отслеживать и достигать целей с помощью метода OKR.OKR расшифровывается как «цели и ключевые результаты». Цели подробно описывают результаты, которых ваша команда и компания хотят достичь, а ключевые результаты — это измеримые способы, с помощью которых вы знаете, что команда находится на правильном пути к их достижению. OKR компании изначально зародились в Google в 1990-х годах, и другие глобальные организации, такие как Twitter, Intel, LinkedIn, Oracle и Atlassian, приняли и следовали этому методу для развития своих команд и бизнеса.

2. Действуйте с мышлением, ориентированным на решение

Процесс коллективного достижения целей и задач зависит от того, как команда приближается к результатам.Когда вы ставите цель, ваша команда сразу же говорит обо всех причинах, по которым они не могут ее достичь? Или они проводят мозговой штурм и обсуждают возможные пути достижения этой цели?

Концепция мышления, ориентированного на решение, проста — каждый в команде должен быть мотивирован и побужден видеть возможности, а не препятствия, когда сталкивается с проблемой. Теперь, конечно, команда должна проанализировать риски любого решения, и это нельзя упускать из виду в процессе.Цель мышления о решении состоит в том, чтобы вся команда понимала ценность и эффективность обмена знаниями и совместной работы для достижения общих целей — без того, чтобы негатив не омрачал их суждения.

Такой подход зависит от психологической безопасности коллектива и корпоративной культуры. Решения могут быть трудными для поиска и разработки, поэтому члены команды должны иметь уверенность и поддержку, чтобы идти на разумный риск, не опасаясь наказания или смущения. Определение психологической безопасности, по определению Эми Эдмондсон, профессора Гарвардской школы бизнеса, придумавшей этот термин, — это «вера в то, что человек не будет наказан или унижен за высказывание идей, вопросов, опасений или ошибок.”

Юлия Розовски, одна из руководителей проекта Google «Аристотель», считает, что группы, позволяющие людям высказываться, демонстрируют высокий уровень командной работы. Однако создание высокопроизводительных и психологически безопасных команд — непростой процесс. Коммуникация может легко рухнуть, а обида может вырасти, как заоблачные стены, когда у членов команды нет возможности или места, чтобы конструктивно поделиться своими идеями и решениями.

Два поведения, которые приводят к психологически безопасным рабочим местам (личным или цифровым), — это очередность в разговоре и сочувствие.Чтобы гарантировать, что это практикуется на встречах команды или внутренних беседах, добавьте в повестку дня раздел «горе и храбрость». Еженедельно команда может записывать и делиться победами и неудачами за неделю. Эта практика имеет два преимущества: признание храбрости повышает моральный дух команды и помогает ей определить, что работает и что им следует продолжить, а выявление проблем позволяет командам определить, что не работает, и начать обсуждение того, какие изменения необходимо внести для достижения решения.

И если у кого-то есть проблема или проблема, должно быть ясно, что они предложат рекомендованное решение и откроют тему для обсуждения, чтобы каждый мог работать вместе над ее решением.

3. Предложение и поддержка

Ваш первый групповой проект в школе, скорее всего, не дал вам хорошего впечатления о том, насколько эффективны команды работают вместе, особенно если вы идентифицируете себя как человек, который взял на себя большую часть рабочей нагрузки * медленно поднимает руку *. Эти предубеждения и обиды на одноклассников легко перерастут в опыт работы.

Поддержка, необходимая для успешных команд, оказывается двоякой — со стороны менеджера или лидера и со стороны самой команды. В успешных командах есть лидеры, которые устанавливают четкие ожидания и цели, способствуют росту и успеху команды, поощряют обмен идеями и сводят к минимуму межличностные проблемы. Затем команды поддерживают друг друга, чтобы решать задачи, преодолевать препятствия и подбадривать друг друга.

Ваша команда может отслеживать, равномерно ли распределяется работа, с помощью Trello для планирования проектов и управления ими.Добавив члена команды в карточку Trello, которая представляет задачу, за которую они несут ответственность, каждый может визуально увидеть, кто над чем работает. Лицо Мелиссы выполняет 10 из 15 заданий? Выполняет ли Кайл большинство мелких задач, перечисленных в расширенном контрольном списке на карточке, в которой подробно описаны задачи? Кто может вмешаться, чтобы помочь с частью процесса или задачи, чтобы завершить ее?

Честные и открытые разговоры о загруженности и даже чрезмерной загруженности имеют решающее значение для команды, чтобы правильно понять, кто несет ответственность и как можно реорганизовать проекты, чтобы они были одинаковыми для всех участников.

4. Укрепляйте доверие и чувство принадлежности

Исследование Deloitte Global Human Capital Trends 2020 показало, что сотрудники, которые чувствуют свою принадлежность к своей команде и компании, чувствовали себя комфортно на работе, чувствовали связь с людьми, с которыми они работали, и могли вносить свой вклад в достижение значимых результатов работы. Это чувство комфорта было определено как чувство уважения и справедливого отношения со стороны руководителей, менеджеров и коллег.

Организации, которые создают такую ​​заслуживающую доверия и инклюзивную культуру, в два раза чаще достигают финансовых целей или превышают их, в три раза чаще демонстрируют высокую эффективность, в шесть раз чаще проявляют новаторство и гибкость и в восемь раз чаще добиваются лучших результатов. бизнес-результаты.

Тот же опрос и анализ Deloitte показали, что наиболее эффективные, совместные и инклюзивные организации создают чувство принадлежности к комфорту, общению и вкладу, обеспечивая следующее:

  • Работники чувствуют, что их взгляды уважают и ценят.
  • Командная и корпоративная культура побуждает всех быть искренними, делиться своими разнообразными взглядами и соответствовать целям команды и организации.
  • Сотрудники получают четкие стимулы и отзывы, чтобы показать им, как их работа способствует достижению общих целей.

В другом исследовании, проведенном Центром творческого лидерства и Рейна, они обнаружили, что когда присутствует доверие, люди делают шаг вперед и вместе эффективно выполняют свою работу наилучшим образом. Они объединяются вокруг общей цели, рискуют, нестандартно мыслит, поддерживают друг друга и общаются открыто и честно. Когда отсутствует доверие, люди стремятся к положению, накапливают информацию, перестраховываются и говорят друг о друге, а не друг с другом.

Доверие и принадлежность идут рука об руку, поощряя сотрудничество и расширение прав и возможностей команды.Помимо поощрения практики психологической безопасности и уважительного общения, лидеры и команды могут работать вместе, чтобы поддерживать связь друг с другом на регулярной основе, особенно вне связанных с работой проектов.

Стелла Гарбер, руководитель отдела маркетинга Trello в Atlassian, поддерживает этот подход и объясняет: «Для того, чтобы иметь заинтересованную и продуктивную удаленную рабочую силу, командам необходимо сочетание правильных практик и ритуалов, а также доверие, вовлеченность и прозрачность внутри компании. организация на всех уровнях, чтобы добиться успеха.”

Вот несколько примеров того, как команда Trello поощряет открытое общение и связь между своими командами, особенно при распределении сотрудников:

  • Каналы Slack, связанные с хобби: Команды чувствуют себя связанными благодаря общему опыту, поэтому вы можете продвигать это, создавая каналы Slack для определенных хобби и разговоров. Это поощряет эти случайные типы разговоров и людей, понимающих, что у них схожие интересы, особенно для людей, которые не часто работают вместе.
  • Мероприятия по построению коллектива: Мероприятия, не связанные с работой, такие как мелочи, книжные клубы и виртуальные дни рождения, помогают улучшить командный дух, улучшить общение, доверие и уважение. По словам Кека, 50% положительных изменений в моделях общения на рабочем месте могут быть связаны с социальным взаимодействием вне рабочего места (или не связаны с проектами на рабочем месте).
  • Ежегодные выездные и выездные семинары: Когда ваша команда может собираться вместе лично, особенно если много людей работает по всему миру, выездные мероприятия и выездные выездные семинары — отличные способы собрать всех вместе и перестроить компанию и команды вокруг ценностей, процессов и целей компании.

Сотрудничество начинается со структуры и заканчивается командной культурой

Без сотрудничества нет производительности. Что ж, в некоторых случаях, возможно, и есть, но один член команды, вероятно, находится в стрессе, в то время как другие чувствуют себя брошенными в темноте.

Итог: создавать и мотивировать команды непросто. И руководители, и сотрудники могут взять эти атрибуты и применить их к своей собственной структуре команды, рабочим процессам и культуре. Вместо одностороннего пути, ведущего в тупик, последовательное сотрудничество и продуктивность превращаются в улицу с двусторонним движением, на которой выигрывают все.


Хорошо это или плохо, мы будем рады услышать ваше мнение. Найдите нас в Twitter ( @trello )!

Далее: 5 способов, которыми лидеры могут предложить воодушевление и эмоциональную поддержку удаленной команде

Влияние мотивации государственной службы на индивидуальном, групповом и организационном уровнях гражданского поведения: Статья

Библиотечно-информационного журнала Предварительный просмотр

Наверх

1. Введение

Повышенное значение мотивации государственной службы (PSM) может быть частично связано с появлением новых средств государственного управления, дополняющих традиционное государственное управление.Чтобы новейшие технологии улучшили PSM, они должны быть спроектированы и разработаны для улучшения организационного гражданского поведения (OCB) для управления производительностью организации (Брюер, 2008; Грант, 2008; Панди, Райт, & Мойнихан, 2008; Подсакофф, Уайтинг, Подсакофф, И Blume, 2009). К сожалению, многие организации не уделяют много внимания PSM и OCB (Kim, 2006; Steen, 2008), а некоторые даже упускают из виду проблему масштабирования и масштабирования OCB (Brief & Motowidlo, 1986). Поэтому наша цель — лучше понять PSM и его влияние на воспринимаемый OCB.

Исследования PSM были сосредоточены на его положительном влиянии на просоциальное поведение, удовлетворенность работой и эффективность работы организации. Ученые определяют OCB как просоциальное поведение, выходящее за рамки формальных требований работы и приносящее пользу организации (Chang & Smithikrai, 2010). Примеры включают: помощь коллегам в выполнении их задач, посвящение времени помощи новым участникам в организации, защита их репутации в организации или даже добровольное сокращение заработной платы. Однако существуют разные мнения о причинах OCB (Chang, Nguyen, Cheng, Kuo, & Lee, 2016).OCB улучшила достижения сотрудников, привела к более высоким показателям в оценках эффективности и повысила чувство самореализации и самоэффективности сотрудников (Oplatka, 2006).

Мы рассматриваем ОКБ как субъективное, а не объективное (Орган, 1990). Эта точка зрения утверждает, что OCB не является независимым от человеческого опыта; вместо этого он развивается через социальное творчество смыслов и понятий и, следовательно, теряет универсальный, объективный характер (Орган, 1997). Субъективная природа OCB очевидна из точки зрения Кима (2006), что она присуща индивидууму, с точки зрения Organ, OCB как «индивидуальное поведение, которое носит дискреционный характер, не признается прямо или явно формальной системой вознаграждения и которое в совокупности способствует эффективное функционирование организации »(Орган, 1988, с.4). Однако другие точки зрения рассматривают OCB как воплощение в отдельных лицах, группах и организациях (Brief & Motowidlo, 1986). Субъективная и контекстно-зависимая природа OCB подразумевает, что его категории и значения зависят от индивидуального восприятия (Орган, 1990; П. М. Подсакофф, Ахеарн и Маккензи, 1997; Смит, Орган и Ниа, 1983).

Тайвань упорно работал над продвижением приватизации с 1989 года в соответствии с глобальной тенденцией к либерализации и для того, чтобы справиться с текущими операционными трудностями государственных предприятий.Приватизация как таковая была серьезной проблемой, поскольку она касается экономики страны, ее финансов, использования государственной собственности, механизма фондового рынка и выгод некоторых заинтересованных групп. На сегодняшний день процесс приватизации несколько отстает от первоначального графика из-за трудностей с его реализацией (Cheng, 2015). Вообще говоря, все эти причины для государственных коммунальных секторов по своей сути основаны на этом фундаментальном принципе: государственные коммунальные сектора обязаны выполнять несколько общественных задач, некоторые из которых являются явно социальными, хотя можно варьировать цели программа приватизации одной страны в другую (Kirkpatrick, Nixson, & Cook, 1998).В частности, политика приватизации связана с переходом собственности от государственного сектора к частным фирмам. Теоретически право собственности на ГОЭ находится в руках граждан. Кроме того, между государственным и частным секторами должны быть некоторые различия и разные операционные цели. С другой стороны, настоящая повестка дня приватизации — это не разница между государственным и частным секторами, а введение конкуренции и рыночной дисциплины. Однако часто ожидается, что политика приватизации приведет к уничтожению общественных интересов, и это является основным возражением со стороны ее противников.

Индивидуальные представления о групповой рабочей среде, мотивации и достижениях

Ссылки

Бейкер, Сара. 2004. Внутренняя, внешняя и амотивационная ориентации: их роль в адаптации к университету, стрессе, благополучии и последующей академической успеваемости. Текущая психология 23 (3). 189–202. https://doi.org/10.1007/s12144-004-1019-9. Поиск в Google Scholar

Бентлер, Питер и Ву, Эрик. 2012. EQS для Windows (Версия 6.2) [Компьютерное программное обеспечение].Энсино, Калифорния: Multivariate Software Inc. Поиск в Google Scholar

Чанг, Лилиан Я-Хуэй. 2010. Групповые процессы и мотивация учащихся EFL: исследование динамики группы в классах EFL. Tesol Ежеквартально , 44 (1). 129–154. https://doi.org/10.5054/tq.2010.213780. Поиск в Google Scholar

Клеман, Ричард, Золтан Дорни и Кимберли А. Ноэлс. 1994. Мотивация, уверенность в себе и сплоченность группы в классе иностранного языка. Изучение языков 44 (3).417–448. https://doi.org/10.1111/j.1467-1770.1994.tb01113.x. Поиск в Google Scholar

Дёрней, Золтан, Аластер Генри и Кристин Мьюир. 2016. Мотивационные течения в изучении языка: рамки для целенаправленных вмешательств . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: поиск в Google Scholar

Dörnyei, Zoltán & Judit Kormos. 2000. Роль индивидуальных и социальных переменных в устном выполнении задания. Исследования в области преподавания языков 4 (3). 275–300. https://doi.org/10.1177/136216880000400305.Поиск в Google Scholar

Dörnyei, Zoltán & Magdalena Kubanyiova. 2014. Мотивация учащихся, мотивация учителей . Кембридж, Англия: Cambridge University Press, поиск в Google Scholar

Dörnyei, Zoltán & Christine Muir. 2019. Создание мотивирующей учебной среды. Ин Сюэсон Гао (ред.), Второй справочник по преподаванию английского языка , 719–736. Springer Nature. https://doi.org/10.1007/978-3-319-58542-0_36-1. Поиск в Google Scholar

Dörnyei, Zoltán & Tim Murphey.2003. Групповая динамика в языковом классе . Кембридж, Англия: Cambridge University Press, поиск в Google Scholar

Dörnyei, Zoltán & Ema Ushioda. 2013. Учебно-исследовательская мотивация , 2-е изд. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: поиск в Google Scholar

Eddy-U, Мэри. 2015. Мотивация для участия или неучастия в групповых задачах: динамическая системная модель готовности к общению в зависимости от задачи. Система 50. 43–55. https: // doi.org / 10.1016 / j.system.2015.03.005. Поиск в Google Scholar

Forsyth, Donelson. 2014. Групповая динамика , 6 изд. Бельмонт, Калифорния: Уодсворт, поиск в Google Scholar

Фрейзер, Барри Дж., Гэри Дж. Андерсон и Герберт Дж. Уолберг. 1982. Оценка среды обучения: Руководство по инвентаризации среды обучения (LEI) и инвентаризации моего класса (MCI) (3-я версия) . Перт, Австралия: Технологический институт Западной Австралии, поиск в Google Scholar

Fukada, Yoshifumi, Joseph Falout, Tetsuya Fukuda & Tim Murphey.2020. Мотивационная групповая динамика в SLA: императив межличностного взаимодействия. Мартин Лэмб, Ката Чизер, Аластер Генри и Стивен Райан (ред.), Справочник Palgrave по мотивации для изучения языка , 307–325. Бейзингсток, Англия: Palgrave Macmillan, поиск в Google Scholar

Gao, Yihong, Yuan Zhao, Ying Cheng & Yan Zhou. 2007. Взаимосвязь между типами мотивации изучения английского языка и изменениями самоидентификации китайских студентов. Tesol Ежеквартально 41 (1).133–155. https://doi.org/10.1002/j.1545-7249.2007.tb00043.x. Поиск в Google Scholar

Грир, Линдред. 2012. Сплоченность группы: тогда и сейчас. Исследования малых групп 43 (6). 655–661. https://doi.org/10.1177/1046496412461532.Search in Google Scholar

IBM Corp. 2016. Статистика IBM SPSS для Windows (версия 24.0) [Компьютерное программное обеспечение]. Армонк, Нью-Йорк: IBM Corp. Поиск в Google Scholar

Ито, Аяко. 2011. Повышение школьной взаимосвязанности в Японии: роль классных руководителей в создании положительного климата в классе. Азиатский журнал консультирования 18 (1). 41–62.Поиск в Google Scholar

Ито, Аяко и Хитоши Мацуи. 2001. Построение кабинета климатической инвентаризации. Японский журнал педагогической психологии 49 (4). 449–457. https://doi.org/10.5926/jjep1953.49.4_449. Поиск в Google Scholar

Джо, Хе-Кён, Фил Хивер и Али Х. Аль-Хури. 2017. Социальный климат в классе, самоопределение мотивации, готовность к общению и достижения: исследование структурных отношений в условиях обучения второму языку. Обучение и индивидуальные различия 53. 133–144. https://doi.org/10.1016/j.lindif.2016.11.005. Поиск в Google Scholar

Kikuchi, Keita. 2009. Прислушиваясь к голосам наших учеников: что демотивирует японских старшеклассников? Исследования в области преподавания языков 13. 453–471. https://doi.org/10.1177/1362168809341520. Поиск в Google Scholar

Kikuchi, Keita. 2011. Восприятие демотиваторов учащимися в классах английского языка в японских старших классах (неопубликованная докторская диссертация) .Филадельфия, Пенсильвания: Университет Темпл, поиск в Google Scholar

Козаки, Йоко и Стивен Дж. Росс. 2011. Контекстная динамика в мотивации к изучению иностранного языка. Изучение языков 61 (4). 1328–1354. https://doi.org/10.1111/j.1467-9922.2011.00638.x. Поиск в Google Scholar

Leeming, Paul. 2019. Эмерджентное лидерство и групповое взаимодействие в языковом классе, основанном на задачах. Tesol Ежеквартально 53 (3). 768–793. https://doi.org/10.1002/tesq.506. Поиск в Google Scholar

Leeming, Paul.2020. Исследование коллективной эффективности в классе иностранного языка. Журнал изучения языков 48 (2). 237–252. https://doi.org/10.1080/09571736.2017.1416424.Search in Google Scholar

Leeming, Paul. 2021. Влияние малых групп на стабильность лидера и выполнение задач в языковом классе. Исследование преподавания языков . 1–27. Предварительная онлайн-публикация. https://doi.org/10.1177/1362168821989866. Поиск в Google Scholar

Лего, Лиза, Изабель Грин-Демерс и Люк Пеллетье.2006. Почему старшеклассникам не хватает мотивации в классе? К пониманию академической амотивации и роли социальной поддержки. Журнал педагогической психологии 98 (3). 567–582. https://doi.org/10.1037/0022-0663.98.3.567. Поиск в Google Scholar

Linacre, John Michael. 2013. Winsteps (Версия 3.80.0) [Компьютерное программное обеспечение]. Бивертон, Орегон: Winsteps.com. Поиск в Google Scholar

McEown, Maya Sugita, Kimberly A. Noels и Kristie D. Saumure. 2014 г.Самостоятельная и интегративная ориентация студентов и мотивационная поддержка учителей в контексте японского языка как иностранного. Система 45. 227–241. https://doi.org/10.1016/j.system.2014.06.001. Поиск в Google Scholar

McEown, Maya Sugita & Quint Oga-Baldwin. 2019. Самоопределение для всех изучающих язык: новые приложения для формального языкового образования. Система 86. 102–124. https://doi.org/10.1016/j.system.2019.102124. Поиск в Google Scholar

Мерфи, Тим, Джозеф Фалаут, Тецуя Фукуда и Йошифуми Фукада.2014. Социально-динамическая мотивация через идеализацию одноклассников. Система 45. 242–253. https://doi.org/10.1016/j.system.2014.06.004. Поиск в Google Scholar

Ноэлс, Кимберли А., Найджел Манту Лу, ​​Дайума И. Варгас Ласкано, Кэтрин Э. Чаффи, Али Динсер, Ин Шань Дорис Чжан и Сицзя Чжан. 2020. Самоопределение и заинтересованность в изучении языка. Мартин Лэмб, Ката Чизер, Аластер Генри и Стивен Райан (ред.), Справочник Palgrave по мотивации изучения языка , 95–115.Бейзингсток, Англия: Palgrave Macmillan. Поиск в Google Scholar

Ога-Болдуин, В. Л. Куинт, Йошиюки Наката, Филип Паркер и Ричард М. Райан. 2017. Мотивация молодых изучающих язык: лонгитюдная модель самоопределяемой мотивации на уроках иностранного языка в начальной школе. Современная психология образования 49. 140–150. https://doi.org/10.1016/j.cedpsych.2017.01.010. Поиск в Google Scholar

Pescosolido, Anthony & Richard Saavedra. 2012. Сплоченность и спортивные команды: обзор. Исследования малых групп 43 (6). 744–758. https://doi.org/10.1177/1046496412465020. Поиск в Google Scholar

Poupore, Glen. 2016. Измерение динамики групповой работы и ее связи с мотивацией задач учащихся L2 и языковым производством. Исследования в области преподавания языков 20 (6). 719–740. https://doi.org/10.1177/1362168815606162. Поиск в Google Scholar

Poupore, Glen. 2018. Комплексное системное исследование динамики групповой работы в интерактивных задачах L2. Журнал современного языка 102 (2).350–370. https://doi.org/10.1111/modl.12467.Поиск в Google Scholar

R Core Team. 2016. R: Язык и среда для статистических вычислений (Версия 3.5.1) [Компьютерное программное обеспечение] . Вена, Австрия: R Core Team, поиск в Google Scholar

Райан, Ричард и Эдвард Деси. 2017. Теория самоопределения: основные психологические потребности в мотивации, развитии и благополучии . Нью-Йорк, Нью-Йорк: Guilford Press, поиск в Google Scholar

Сасаки, Миюки, Йоко Козаки и Стивен Дж.Росс. 2017. Влияние нормативной среды на мотивацию учащихся и рост навыков чтения L2. Журнал современного языка 101 (1). 163–178. https://doi.org/10.1111/modl.12381 Поиск в Google Scholar

Силбергельд, Сэм, Гейл Р. Кениг и Рональд В. Мандершайд. 1975. Классная психосоциальная среда. Журнал исследований в области образования 69 (4). 151–155. https://doi.org/10.1080/00220671.1975.10884859. Поиск в Google Scholar

Славин, Роберт.2014. Совместное обучение и академическая успеваемость: почему работает групповая работа? Anales de Psicología 30 (3). 785–791. https://doi.org/10.6018/analesps.30.3.201201. Поиск в Google Scholar

Storch, Neomy. 2005. Совместное письмо: продукт, процесс и размышления студентов. Журнал написания на втором языке 14 (3). 153–173. https://doi.org/10.1016/j.jslw.2005.05.002. Поиск в Google Scholar

Storch, Neomy. 2007. Исследование достоинств парной работы над задачей редактирования текста в классах ESL. Исследования в области преподавания языков 11 (2). 143–159. https://doi.org/10.1177/1362168807074600. Поиск в Google Scholar

Табачник, Барбара Г. и Линда С. Фиделл. 2007. Использование многомерной статистики , 5-е изд. Бостон, Массачусетс: Pearson Education. Поиск в Google Scholar

Tanaka, Mitsuko. 2013. Исследование мотивации изучения кандзи с помощью теории самоопределения. Система 41 (3). 804–816. https://doi.org/10.1016/j.system.2013.08.004. Поиск в Google Scholar

Tanaka, Mitsuko.2015. Изучение мотивационных изменений для краткого обширного чтения в классе. Журнал Азии TEFL 12 (4). 61–91. Искать в Google Scholar

Tanaka, Mitsuko. 2017a. Факторы, влияющие на мотивацию краткого обширного чтения в классе. Журнал Азии TEFL 14 (1). 98–113. Искать в Google Scholar

Tanaka, Mitsuko. 2017b. Изучение мотивации изучения словарного запаса английского языка как иностранного в демотивирующей учебной среде. Система 65. 130–138. https: // doi.org / 10.1016 / j.system.2017.01.010. Поиск в Google Scholar

Трикетт, Эдисон Дж. и Рудольф Х. Моос. 1995. Учебное пособие по масштабам школьной среды: Разработка, приложения, исследования , 3-е изд. Пало-Альто, Калифорния: Консультации психологов Press Search in Google Scholar

Ushioda, Ema. 2003. Мотивация как социально опосредованный процесс. В книге Дэвида Литтла, Дженнифер Ридли и Эмы Ушиода (ред.), Автономия учащегося в классе иностранного языка: учитель, учащийся, учебная программа и оценка , 90–102.Дублин, Ирландия: Authentik.Search in Google Scholar

Ushioda, Ema. 2009. Реляционный взгляд человека в контексте на возникающую мотивацию, самость и идентичность. Золтан Дорнией и Эма Ушиода (ред.), Мотивация, языковая идентичность и самость L2 , 215–228. Бристоль, Англия: вопросы многоязычия. Поиск в Google Scholar

Vandergrift, Larry. 2005. Взаимосвязь между мотивационными ориентациями, метакогнитивным пониманием и владением слушанием L2. Прикладная лингвистика 26.70–89. https://doi.org/10.1093/applin/amh039. Поиск в Google Scholar

6 стратегий для мотивации и вдохновения вашей команды

Даже при правильной стратегии, необходимом бюджете и наиболее эффективных системах достижение желаемые результаты сводятся к самому важному ресурсу компании: людям. Удержание команды, заинтересованной и увлеченной своей работой, может стать проблемой для руководства на всех уровнях, поэтому так важно иметь стратегию мотивации.

Даже когда люди увлечены своей работой, легко увязнуть в повседневной рутине и потерять мотивацию.Понимание того, почему люди теряют мотивацию и как преодолеть эти препятствия, поможет вам разработать стратегию мотивации, которая сохранит энтузиазм и вовлеченность сотрудников. Используйте эти шесть стратегий, чтобы вдохновить свою команду сделать все возможное.

1. Сообщите «почему»

Понимание того, что требуется для выполнения определенной задачи или проекта, — лишь часть уравнения. Чтобы сотрудники оставались мотивированными, они также должны понимать , почему они это делают. Когда лидеры четко передают общее видение и удерживают его на переднем крае посредством последовательной коммуникации, сотрудники будут более глубоко ценить работу, которую им поручено выполнять.Даже самая приземленная задача может приобрести новое значение, если причины, стоящие за ней, будут поняты и приняты.

2. Создайте культуру сотрудничества

Люди гораздо более мотивированы выполнить задачу или проект, если они чувствуют, что они в какой-то мере владеют этим. Один из способов добиться этого — пригласить к участию через культуру сотрудничества. Когда сотрудники знают, что их идеи и мнения приветствуются, ожидаются и слышат, они становятся более заинтересованными.Лица, которые могут внести свой вклад на ранних этапах разработки и в течение всего проекта, с большей вероятностью будут мотивированы довести его до конца и сделать свою работу наилучшим образом, потому что у них есть чувство сопричастности и гордости за результаты. .

3. Выразите свою признательность

Хотя награды и стимулы могут быть отличными мотиваторами, иногда несколько слов благодарности могут иметь гораздо более глубокое и долговременное воздействие. Люди хотят знать, что их усилия ценятся.Когда руководство признает свои достижения, как публично, так и в частном порядке, эта искренняя похвала может иметь большое значение. Не ждите завершения проекта, чтобы выразить свою благодарность и отдать должное. Отмечайте поздние ночи, умные идеи и другие положительные моменты по мере их появления.

4. Ставьте сложные, но реалистичные цели

Дайте командам задачу, которая поможет им расти как индивидуально, так и как команда, предлагая людям возможность выполнять работу, выходящую за рамки того, что они делали всегда.Случайные специальные проекты или срочные попытки уложиться в срок могут помочь восстановить силы команде, которая чувствует себя застрявшей в повседневной рутине. Они могут найти разные способы совместной работы, открыть для себя новое чувство товарищества или развить новые навыки, которые они смогут использовать для улучшения других проектов. Убедитесь, что цель реалистична и достижима, чтобы опыт мотивировал, а не обескураживал.

5. Предоставить возможности для развития

Люди приходят в восторг, когда узнают что-то новое, особенно когда это помогает им лучше выполнять свою работу.Обеспечьте постоянное обучение и возможности развития как для команд, так и для отдельных лиц, которые позволяют людям постоянно улучшать и оттачивать свои навыки. Когда команды узнают что-то новое вместе, это помогает им сблизиться и наладить новые связи. Когда люди возвращают новые навыки в командную среду, это может воодушевить всех.

6. Создайте благоприятную рабочую среду

Независимо от того, какую стратегию мотивации вы реализуете, если повседневная рабочая среда неприятна, людям будет трудно прийти в восторг от работы.Подумайте, как каждый сотрудник проводит свой день. Есть ли у них возможность отдохнуть в удобном, гостеприимном месте? Как коллеги относятся друг к другу? Задача руководства — создать такую ​​рабочую среду, которая пробуждает вдохновение и поддерживает мотивацию людей. Это означает, что руководство должно создавать привлекательное рабочее пространство и моделировать типы поведения, которые способствуют этому типу культуры.

Заключение

Это всего лишь несколько примеров того, как вы можете мотивировать и вдохновлять свою команду.Подумайте о стратегиях, которые будут наиболее эффективными для ваших команд, и составьте план их реализации. Некоторые подходы, такие как выражение признательности и благодарности, могут быть реализованы немедленно и стать частью культуры. Другие, такие как реализация программы обучения и развития, потребуют больше времени для полного выполнения. Помните, что люди — самый ценный ресурс вашей организации, и инвестиции в них могут принести неоценимую прибыль.

7.3 Использование команд для повышения мотивации и производительности — Введение в бизнес

  1. Почему компании используют командные организационные структуры?

Одна из наиболее очевидных тенденций в бизнесе сегодня — это использование команд для достижения целей организации.Использование командной структуры может повысить индивидуальную и групповую мотивацию и производительность. В этом разделе дается краткий обзор группового поведения, рабочие группы определяются как определенные типы групп и даются предложения по созданию высокопроизводительных команд.

Понимание группового поведения

Команды — это особый тип организационной группы. Каждая организация состоит из групп, социальных единиц, состоящих из двух или более человек, которые разделяют одни и те же цели и сотрудничают для достижения этих целей.Понимание некоторых фундаментальных концепций, связанных с групповым поведением и групповыми процессами, обеспечивает хорошую основу для понимания концепций рабочих групп. Группы могут быть формальными или неформальными по своему характеру. Формальные группы назначаются и утверждаются организацией; их поведение направлено на достижение целей организации. Неформальные группы основаны на социальных отношениях и не определяются и не санкционируются организацией.

Формальные организационные группы, такие как отдел продаж Apple, должны работать в рамках более крупной организационной системы Apple.В некоторой степени элементы более крупной системы Apple, такие как организационная стратегия, политика и процедуры компании, доступные ресурсы и корпоративная культура высокомотивированных сотрудников, определяют поведение более мелких групп, таких как отдел продаж, внутри компании. Другими факторами, влияющими на поведение организационных групп, являются характеристики отдельных членов (например, способности, подготовка, личность), роли и нормы членов группы, а также размер и сплоченность группы.Нормы — это неявные руководящие принципы поведения группы или стандарты приемлемого и неприемлемого поведения. Например, от менеджера по продажам Apple можно ожидать, что он будет работать не менее двух суббот в месяц без дополнительной оплаты. Хотя об этом нигде не написано, это ожидаемая норма.

Сплоченность группы означает степень, в которой члены группы хотят оставаться в группе и склонны противостоять внешнему влиянию (например, изменению политики компании). Когда нормы производительности группы высоки, сплоченность группы будет иметь положительное влияние на производительность.Сплоченность имеет тенденцию увеличиваться, когда размер группы небольшой, индивидуальные и групповые цели схожи, группа имеет высокий статус в организации, вознаграждения основаны на группе, а не на индивидуальной основе, и группа конкурирует с другими группами внутри организации . Сплоченность рабочей группы может принести пользу организации несколькими способами, включая повышение производительности, улучшение самооценки работников благодаря успеху группы, повышение лояльности компании, снижение текучести кадров и сокращение прогулов.Southwest Airlines известна своей сплоченностью рабочих групп. С другой стороны, сплоченность также может привести к ограничению результатов, сопротивлению изменениям и конфликту с другими рабочими группами в организации.

Возможность передать процесс принятия решений группе с различными навыками и способностями — один из аргументов в пользу использования рабочих групп (и команд) в организационной среде. Однако для того, чтобы групповое принятие решений было наиболее эффективным, и менеджеры, и члены группы должны понимать его сильные и слабые стороны (см. Таблица 7.1 ).

Рабочие группы против рабочих команд

Мы уже отметили, что команды — это особый тип организационной группы, но нам также необходимо различать рабочие группы и рабочие группы. Рабочие группы делятся ресурсами и координируют усилия, чтобы помочь членам лучше выполнять свои индивидуальные обязанности и ответственность. Эффективность группы можно оценить, сложив вклады отдельных членов группы. Рабочим группам требуется не только координация, но и сотрудничество, объединение знаний, навыков, способностей и ресурсов в коллективных усилиях для достижения общей цели.Рабочая группа создает синергетических эффектов, из которых приводит к тому, что производительность команды в целом превышает сумму индивидуальных вкладов членов команды. Простое распределение сотрудников по группам и обозначение их команды не гарантирует положительного результата. Руководители и члены команды должны стремиться к созданию, развитию и поддержанию высокопроизводительных рабочих групп. Факторы, способствующие их успеху, обсуждаются далее в этом разделе.

Сильные и слабые стороны принятия решений группой
Сильные стороны Слабые стороны
  • Группы привносят больше информации и знаний в процесс принятия решений.
  • Группы предлагают различные точки зрения и, следовательно, вызывают большее количество разногласий.
  • Групповое принятие решений приводит к более качественному решению, чем индивидуальное.
  • Участие членов группы увеличивает вероятность того, что решение будет принято.
  • Группам обычно требуется больше времени для достижения решения, чем требуется отдельным лицам.
  • Члены группы могут оказывать давление на других, чтобы они подчинялись, уменьшая вероятность альтернатив.
  • В процессе может доминировать один или небольшое количество участников.
  • Группам не хватает подотчетности, потому что трудно возложить ответственность за результаты на кого-то одного.

Таблица 7.1

Типы команд

Эволюцию концепции команды в организациях можно увидеть в трех основных типах рабочих групп: решающих проблемы, самоуправляемых и кросс-функциональных. Группы по решению проблем обычно состоят из сотрудников одного отдела или области знаний и одного уровня организационной иерархии.Они регулярно встречаются для обмена информацией и обсуждения способов улучшения процессов и процедур в определенных функциональных областях. Команды по решению проблем генерируют идеи и альтернативы и могут рекомендовать конкретный образ действий, но обычно они не принимают окончательных решений, не распределяют ресурсы и не внедряют изменения.

Многие организации, добившиеся успеха с помощью команд, занимающихся решением проблем, были готовы расширить концепцию команды, чтобы дать членам команды большую ответственность при принятии решений, внедрении решений и мониторинге результатов.Эти высоко автономные группы называются самоуправляемыми рабочими группами. Они управляют собой без какого-либо формального контроля, беря на себя ответственность за постановку целей, планирование и составление графиков работы, выбор членов команды и оценку работы команды.

Сегодня примерно 80 процентов компаний из списка Fortune 1000 используют те или иные самоуправляемые команды. 9 Одним из примеров является переход Zappos к самоуправляемым рабочим группам в 2013 году, когда традиционная организационная структура и начальство были устранены в соответствии с системой, называемой холакратией. 10 Другой вариант самоуправляемых команд можно найти в W. L. Gore, компании, которая изобрела ткань Gore-Tex и зубную нить Glide. Трое сотрудников, которые изобрели гитарные струны Elixir, вложили в это свое свободное время и убедили несколько коллег помочь им улучшить конструкцию. Проработав три года полностью самостоятельно, не запрашивая разрешения у руководства или высшего руководства и не подвергаясь никакому надзору, команда наконец обратилась за поддержкой к более крупной компании, которая им была необходима для вывода струн на рынок.Сегодня Elixir W. L. Gore — это самый продаваемый струнный бренд для акустических гитаристов. 11

Адаптация концепции команды называется кросс-функциональной командой. Эти команды состоят из сотрудников примерно одного иерархического уровня, но из разных функциональных областей организации. Многие рабочие группы, организационные комитеты и проектные группы являются кросс-функциональными. Часто члены команды работают вместе только до тех пор, пока не решат данную проблему или не завершат конкретный проект.Кросс-функциональные команды позволяют людям с разным уровнем знаний объединять свои ресурсы, разрабатывать новые идеи, решать проблемы и координировать сложные проекты. И команды, занимающиеся решением проблем, и самоуправляемые команды также могут быть кросс-функциональными командами.

Удовлетворенность клиентов и качество

Командный подход в GE Aviation — высокий уровень

«Объединение» — это термин, используемый на производственных предприятиях GE Aviation для описания того, как самоуправляемые группы сотрудников работают вместе, чтобы помочь им выполнять свою работу эффективно , поддерживать качество и соблюдать критические сроки в глобальной цепочке авиационных поставок.

Эта концепция управления не нова для GE Aviation; на ее производственных предприятиях в Дареме, Северная Каролина, и Бромонте, Квебек, Канада, уже более 30 лет используются самоуправляемые команды. Такой подход к бизнес-операциям продолжает приносить успех и в настоящее время используется на большинстве из 77 производственных предприятий по всему миру.

Цель совместной работы состоит в том, чтобы максимально приблизить принятие решений и полномочия к конечному продукту, что означает, что рядовые сотрудники несут ответственность за выполнение поставленных задач на ежедневной основе.Например, если в производственном процессе происходит какая-то задержка, команда должна выяснить, как поддерживать работу, даже если это означает пропуск перерывов или изменение графика работы для преодоления препятствий.

На заводе Bromont у рабочих нет руководителей, которые бы руководили ими. Скорее, у них есть тренеры, которые ставят перед ними конкретные цели. Типичные функции, выполняемые руководителями, такие как планирование, разработка производственных процессов и мониторинг отпусков и сверхурочных, выполняются самими командами.Кроме того, члены каждой группы заседают в совместном совете с руководством и представителями отдела кадров, чтобы принимать решения, которые повлияют на работу предприятия в целом, например, когда исключить сверхурочную работу и кто получит повышение или увольнение.

Этот практический подход помогает работникам обрести уверенность и мотивацию к устранению проблем напрямую, вместо того, чтобы посылать вопрос по цепочке команд и ждать директивы. Кроме того, совместная работа позволяет людям, которые ежедневно выполняют работу, придумывать лучшие идеи для решения проблем и выполнять различные рабочие задачи наиболее эффективным способом.

Для GE Aviation внедрение группового подхода было успешным предприятием, и компания считает, что эту стратегию проще всего реализовать при запуске нового производственного предприятия. Компания недавно открыла несколько новых заводов, и концепция совместной работы оказала интересное влияние на процесс найма. Вскоре открывается новый завод в Велланде, Онтарио, Канада, и процесс приема на работу, который может показаться более строгим, чем большинство других процедур найма, уже идет полным ходом. Имея в виду командную концепцию, кандидаты на вакансии должны продемонстрировать не только необходимые технические навыки, но и межличностные навыки — например, способность четко общаться, принимать отзывы и уважительно участвовать в обсуждениях.

Вопросы критического мышления

  1. Как вы думаете, с какими проблемами сталкиваются кадровые агентства, нанимающие кандидатов на работу, которым необходимо обладать как техническими, так и мягкими навыками?
  2. Как опытные члены команды могут помочь новым сотрудникам добиться успеха в командной структуре? Приведите несколько примеров.

Источники: GE Reports Canada, «Значение объединения: расширение возможностей новых сотрудников на заводе GE Welland Brilliant Factory», https://gereports.ca, 17 июля 2017 г .; Сара Кесслер, «У GE есть версия самоуправления, которая очень похожа на холакратию Zappos — и она работает», Quartz, https: // qz.com, 6 июня 2017 г .; Гарет Филлипс, «Не смотрите менеджеров! Самоуправляемые команды », LinkedIn, https://www.linkedin.com, 9 июня 2016 г .; Эми Александер, «Шаг за шагом: научите сотрудников брать на себя ответственность», Investor’s Business Daily, http://www.investors.com, 18 июня 2014 г .; Рашида Джонс, «Объединение в GE Aviation», Management Innovation eXchange, http://www.managementexchange.com, 14 июля 2013 г.

Создание высокопроизводительных команд

Отличная команда должна обладать определенными характеристиками, поэтому выбор подходящих сотрудников для нее жизненно важен.Следует выбирать сотрудников, которые более готовы работать вместе для достижения общей цели, а не сотрудников, которые больше заинтересованы в своих личных достижениях. Члены команды также должны обладать различными навыками. Разнообразные навыки повышают общую эффективность команды, поэтому команды должны сознательно набирать членов, чтобы заполнить пробелы в коллективном наборе навыков. Чтобы быть эффективными, команды также должны иметь четко определенные цели. Расплывчатые или неясные цели не дадут нужного направления и не позволят сотрудникам оценивать свою работу в соответствии с ожиданиями.

Далее, высокоэффективным командам необходимо практиковать хорошее общение. Члены команды должны сообщать сообщения и давать соответствующие отзывы, которые стремятся исправить любые недопонимания. Обратная связь также должна быть отключена; то есть члены команды должны осторожно критиковать идеи, а не критиковать того, кто их предлагает. Ничто не может снизить эффективность команды, как личные атаки. Наконец, в отличных командах есть отличные лидеры. Квалифицированные руководители групп распределяют работу так, чтобы задачи не повторялись, помогая участникам ставить и отслеживать цели, контролировать производительность своей команды, открыто общаться и сохранять гибкость, чтобы адаптироваться к меняющимся целям или требованиям руководства.

Проверка концепции

  1. В чем разница между рабочей командой и рабочей группой?
  2. Определите и опишите три типа рабочих групп.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.