Мотивация коммерческого директора: 4.3.2.1. Должность – Коммерческий директор

Автор: | 20.09.1974

Содержание

Система мотивации коммерческого директора | Ключевые Страницы

Первый вопрос, на который предстоит ответить, разрабатывая систему мотивации коммерческого директора, – за что его вознаграждать? Очевидно, что за объем продаж. Вопросы и сложности возникают, когда начинают уточнять, в чем эти объемы измерять. Обычно бонусы платят за выполнение плана по таким показателям:

  • выручка;
  • дебиторская задолженность;
  • прибыль;
  • доля рынка;
  • личная эффективность в выполнении персональных задач;
  • рентабельность продаж;
  • индекс удовлетворенности клиентов;
  • число нарушений отделом продаж внутренних стандартов;
  • среднее время выполнения заказа или обслуживания клиента.

Одни показатели используют чаще, другие – реже, это зависит от специфики продаж и от приоритетов бизнеса. Но какие бы показатели Вы ни выбрали в качестве ключевых, важно помнить о двух моментах. Во-первых, показателей не должно быть слишком много –достаточно трех. Во-вторых, не пытайтесь продумать систему целиком, планируя веса для показателей и предварительно рассчитывая суммы бонусов при разных результатах. Ограничьтесь оценкой среднего дохода сотрудника при выполнении плана и сравните эти суммы с рыночными. Сделав это на первом этапе, можно и нужно ответить на несколько других принципиальных вопросов.

  • Как часто рассчитывать показатели, влияющие на бонус, –раз в месяц, в квартал или в год?
  • Выплачивать ли бонус сразу и целиком?
  • Стоит ли ограничивать минимальный и максимальный размер бонуса?
  • Привязывать ли доход напрямую к выручке?

Ответы на эти вопросы сделают систему мотивации коммерческого директора максимально эффективной, и в статье я буду говорить именно об этом.

Рассчитать же бонус с учетом важных для компании показателей несложно.

Расчетный пример cистемы мотивации

Показатель 1. Соблюдение предельного размера дебиторской задолженности (по плану – не более 30% выручки за период).
Показатель 2. Среднее время выполнения заказа (по плану – не более 1,2 дня).
Показатель 3. Индекс удовлетворенности клиентов (по плану – не менее 87%).
В числе показателей нет часто используемого на практике – выручки. Введение четвертого показателя (к тому же главного) усложнит систему и понизит значение остальных. Поэтому прибегнем к простому приему: сам премиальный фонд (ПФ) для должности будем считать как процент от выручки:
ПФ = выручка ・~ х%.
Процент в каждом случае устанавливается индивидуально. Для примера будем использовать 1% и объем выручки в 500 тыс. долл. США. Премиальный фонд на период составит 5 тыс. долл. США.
_____________________________
Каждый показатель имеет свой вес в премии. Проще говоря, если не выполнен план по первому показателю (самому важному), то итоговая премия пострадает больше, чем если план не выполнен по второму или третьему параметру. Веса распределяются так.

Показатель 1: 50%  (то есть этот показатель определяет половину итоговой выплаты; если план по нему выполнен полностью, то 2500 долл. США у коммерческого директора в кармане).
Показатель 2: 20% (при достижении плановых значений сотрудник получает 1000 долл. США).
Показатель 3: 30% (при выполнении плана работник может рассчитывать на 1500 долл. США).

Что происходит, если плановые значения показателей не достигнуты или, наоборот, план перевыполнен? Для ответа на этот вопрос нужно к каждому показателю добавить условия начисления бонуса.

Показатель 1. Если план выполнен менее чем на 80%, бонус не выплачивается; если более чем на 125% – значение фиксируется на отметке 125% и дальше не растет; если план выполнен в диапазоне от 80 до 125%, то размер бонуса рассчитывается в прямой зависимости. Таким образом, бонус по показателю 1 = 2500 долл. США ・~ процент выполнения плана по показателю 1.
Показатель 2. Нижний порог – 95%, верхний – 110%; в диапазоне от 95 до 110% – прямая зависимость бонуса от выполнения плана. В случае с показателем 2, в отличие от показателя 1, мы не только меняем границы нормы – этот показатель с обратной логикой: больше – значит хуже.

Следовательно, плановые и фактические значения при оценке выполнения плана надо менять местами («переворачивая» дробь): вместо «план / факт» – «факт / план».
Показатель 3. Результат менее 87% не премируется, выше 93% – оплачивается с коэффициентом 1,5; в диапазоне от 87 до 93% – прямая зависимость. Применительно к этому показателю мы задаем не только зону нормы (от 87 до 93%), но и зону «сверхрезультата» (от 93 до 100%), попадание в которую в полтора раза более выгодно исполнителю. Теперь рассчитаем значение каждого показателя в конкретном месяце.

Показатель 1. Пусть дебиторка в этом месяце зафиксирована на уровне 29% (план – не более 30%). Значит, план по показателю выполнен на 103%. В деньгах: 2500 долл. США ・~ 103% = 2575 долл. США.
Показатель 2. Пусть среднее время выполнения заказа в этом месяце равно 1,3 дня (план – 1,2 дня). Это означает, что план выполнен на 92%. Поскольку это значение хуже установленного порога, то часть премии, которую определяет показатель 2, обнуляется.
Показатель 3. Пусть индекс удовлетворенности клиентов в этом месяце достиг уровня 99% (план – 87%). Это означает, что план по показателю выполнен на 114%. В деньгах: 1500 долл. США ・~ 114% =1710 долл. США. Причем применительно к этому показателю действует условие: если план выполнен более чем на 93%, то используется коэффициент 1,5. Итоговая сумма: 1710 долл. США ・~1,5 = 2565 долл. США. Складываем суммы бонуса, рассчи-танные по трем показателям: 2575 долл. США (за показатель 1) + 0 долл. США (за показатель 2) + 2565 долл. США (за показатель 3) = 5140 долл. США.

Как видим, в этом месяце сотрудник получит премию выше установленной. Она бы еще возросла, если бы было достигнуто плановое значение показателя 2. Что делать в такой ситуации, чтобы не раздувать выплаты и сохранять запланированные объемы ФОТ? Я рекомендую резервировать эти выплаты на следующие периоды. Редко бывает,что компания с нормально работающей системой планирования период за периодом перевыполняет планы. Резервы, появляющиеся вследствие фиксации верхнего предела единовременной выплаты, не только позволяют обезопасить платежный план компании, но и страхуют самого работника на случай невыполнения планов.
К тому же отсрочка выплаты может выступать и как дополнительный фактор удержания сотрудника.

1. Как часто рассчитывать показатели, влияющие на бонус?
Рассчитывать показатели верхнего уровня (их должно быть не больше трех) стоит с той же периодичностью, с какой компания собирает информацию о них. Если у Вас годовой период бюджетирования, то бонус за исполнение плана по прибыли стоит выплачивать раз в год. Если Вы составляете бюджеты раз в полугодие, то и период, за который выплачивается бонус, должен быть таким же. Если же цикл продаж и система учета позволяют фиксировать выручку раз в месяц (квартал) –контролируйте показатель и считайте бонус с той же периодичностью. Показатели, подверженные перепадам (например, выручка в компаниях, продающих сезонный товар), лучше оценивать на длительных временных 2 отрезках. Например, изменение доли рынка в лучшем случае можно приблизительно оценить раз в квартал, а более точно –только по итогам года.

2. Стоит ли выплачивать бонусы немедленно и целиком?
Ежемесячно стоит платить бонусы за показатели, которые Вы учитываете нарастающим итогом (такие как дебиторская задолженность) или которые имеют краткосрочный характер (например, показатели соблюдения дисциплины). С ежемесячными бонусами все просто. Они выплачиваются в месяц начисления или следующий за ним. Сотрудник чувствует зависимость заработка от результата труда, а для финансовой службы такой порядок не создаст проблем при финансовом планировании и бюджетировании. Если бонус рассчитывается реже, то размер зарплаты может сильно колебаться месяц от месяца, что не очень хорошо. Во-первых, изменяется нагрузка на ФОТ. Во-вторых, крупные выплаты часто оказываются «выходными». Коммерческий директор дорабатывает период, забирает причитающееся и с полным кошельком покидает компанию. Поэтому лучше растягивать крупные выплаты на несколько периодов или предусмотреть их отсрочку на один-два квартала. Для финансовой службы такой подход создает неудобства в учете, но, с другой стороны, отсроченные выплаты – это бесплатный кредит, предоставляемый работником.

3. Надо ли ограничивать размер бонуса?
Бонус обычно определяется процентом от объема продаж или от выполнения плана. На мой взгляд, зависимость бонуса от процента не должна быть прямой.

Надо установить нижнюю и верхнюю границу. Нижняя нужна для того, чтобы не выплачивать поощрение, когда результат неудовлетворителен (продажи ниже ожидаемых). Верхняя граница предохранит компанию от чрезмерных выплат, если продажи превзойдут все ожидания (см. рис. 1).

Рис. 1. Верхние и нижние границы бонуса

Рис. 1. Верхние и нижние границы бонуса

Хотя и здесь есть исключение. Если перед компанией стоит задача захватывать новый рынок, то первое время можно не ставить верхних границ заработка, смирившись с тем, что при благоприятном раскладе Ваш коммерческий директор начнет превращаться в «олигарха» быстрее, чем Вы сами. Но сохранять при этом прямую зависимость опасно: после завершения периода бурного роста продаж или Ваш коммерческий директор потеряет часть дохода (если Вы разумно пересмотрите условия его мотивации), или же выплаты ему будут съедать слишком большую часть ФОТ, уже не адекватную его вкладу. В обоих случаях весьма велики шансы расстаться с таким топ-менеджером и приступить к поискам нового.


4. Как привязать доход к выручке?
Ограничить размер бонуса снизу и сверху – полдела, ведь между минимальным и максимальным значением множество вариантов. И ставить размер бонуса в прямую зависимость от прибыли (если план выполнен, то бонус равен проценту от выручки) не совсем правильно. Существует, например, такая опасность. На определенном этапе коммерческий директор окажется удовлетворен уровнем дохода, и стимулы добиваться более высоких результатов исчезнут, хотя цель компании еще не достигнута. Поэтому зависимость размера бонуса от прибыли не должна быть линейной. Я рекомендую Вам придерживаться хотя бы нескольких правил (см. 

рис 2):

Рис. 2. Доход коммерческого директора в зависимости от выполнения плана 

Рис. 2. Доход коммерческого директора в зависимости от выполнения плана 

  • нижняя граница выполнения плана, которая предполагает выплаты, – 60%;
  • в диапазоне от 60 до 90% премия должна немного отставать от результата;
  • от 90 до 120% – зона нормы, в ней зависимость премии от результата прямая;
  • от 120 до 150% – зона сверхрезультата, здесь бонус должен быть больше результата;
  • после 150% зависимость бонуса от результата снова ослабевает и постепенно падает, хотя и остается больше нуля;
  • суммы бонуса, превышающие оклад на 160%, –это резерв выплат. Расчет происходит позднее.

Приведенные границы – это усредненные значения. У Вас они могут быть иными. Зависимость бонуса от результата нужно менять, исходя из задач компании. Приведенные цифры обычно используются фирмами, которые уверенно чувствуют себя и стабильно добиваются плановых результатов. Графически зависимости бонуса от результата для подобной ситуации представлены коричневыми кривыми на рис 3.

Рис. 3. Как привязать доход к выручке

Рис. 3. Как привязать доход к выручке

Но если планы в Вашей компании постоянно срываются или недовыполняются, Вам стоит изменить зависимость так, чтобы бонус существенно увеличивался только при достижении и превышении 100%. Подобную зависимость на рисунке демонстрируют черные кривые.

Заключение


Также помните о неденежной мотивации. Не буду перечислять, из чего складывается социальный пакет, какие бывают опционы, почему важны награды за выдающиеся результаты. Все это существенные составляющие системы мотивации коммерческого директора, и ими нельзя пренебрегать. А вот о еще одном значимом аспекте – внутренней мотивации Вашего сотрудника – часто забывают. Не может быть хорош тот коммерческий директор, который эффективно увеличивает объемы продаж, только если его постоянно подстегивают системой материального стимулирования.

——————————————————————————————

Читайте бизнес-журнал «Ключевые страницы» для собственников и топ-менеджеров в Телеграм

Бесплатные прямые эфиры, новости, бизнес-обучение и ключевые бизнес-события в Беларуси на нашей странице в Facebook

схема расчета премиальных бонусов исходя из прибыли компании

Развитие каждой компании проходит несколько этапов. Период роста может смениться стагнацией или кризисом, а, достигнув определенного уровня стабильности, любая бизнес-структура начинает завоевывать новые для себя территории. На всех этих стадиях мотивация топ-менеджеров изменяется в зависимости от задач, которые ставятся как перед организацией в целом, так и перед каждым ее подразделением. Начало деятельности любой компании или ее выход на новые рынки всегда связаны с неясностью среднесрочных перспектив. Поэтому для руководства «новорожденным» предприятием целесообразно подобрать проектно-ориентированных управленцев, которые умеют действовать в ситуации неопределенности и не боятся риска. Эти люди привыкли достигать результата в авральных условиях за счет массированного вложения своих сил и знаний. Но и оплата труда «первопроходцев» на 10—15% выше средней рыночной «цены» топ-менеджеров.

Максимально эффективно мотивация проектно-ориентированных сотрудников достигается бонусами, которые выплачиваются за достижение конкретно поставленных целей. Так, коммерческий директор, отвечающий за развитие филиальной сети в компании по продаже оборудования, может иметь годовой оклад 18 000 долл. США при общем доходе порядка 30 000 долл. США.

Расчет бонуса на этапе зрелости компании

Когда организация входит в стадию зрелости, перед собственниками встает выбор: получать прибыль, либо вкладывать деньги в развитие фирмы, которое может выражаться как в расширении сфер деятельности, так и экспансии в другие регионы. Система бонусной мотивации топ-менеджеров может изменяться в зависимости от целей, которые ставят перед ними собственники ежегодно. Для их определения используются так называемые ключевые показатели — KPI (см. табл. 1). Цифры, представленные в таблицах, являются условными и не отражают положения дел какого-либо предприятия.

Таблица 1. Определение эффективности работы компании по выбранным показателям

КРI

План

Факт

Выполнение = факт/план

Весовое значение (вес КРI)

Коэффициэнт выполнения = факт x весовое значение

Прибыль (тыс. долл. США

60000

63000

1,05

0,6

0,63

Оборот (тыс. долл. США)

1000000

900000

0,9

0,1

0,09

Количество постоянных клиентов (чел.)

100

100

1

0,3

0,3

В рассматриваемом варианте собственников интересуют прибыль, обороты компании (объем продаж) и количество постоянных клиентов. По каждому KPI устанавливается плановое значение, которое необходимо достичь. В конце отчетного периода, в данном случае — года, фактические и плановые показатели сравниваются: коэффициент выполнения плана по прибыли = 63 000 (факт)/60 000 (план) = 1,05.

Для определения приоритетности задач используются весовые значения, которые определяют важность KPI и влияют на расчет размера фонда премирования: чем больше «вес», тем сильнее конкретный ключевой показатель влияет на его формирование. Так, в рассматриваемом варианте прибыль и количество постоянных клиентов имеют высшую значимость — 0,6 и 0,3 соответственно, а оборот — 0,1. Для корректного расчета важно, чтобы сумма всех весовых значений была равна 1. Ориентируясь на «вес» KPI, топ-менеджеры могут расставить приоритеты и решить, чем можно поступиться в своей работе, а чем нельзя.

Коэффициент выполнения — это показатель, который позволяет определить, какая доля прибыли компании будет выделена на формирование премиального фонда: коэффициент выполнения плана по прибыли = 1,05 (выполнение плана) x 0,6 (весовое значение) = 0,63.

Для определения доли прибыли, которая будет направлена в премиальный фонд, все полученные показатели коэффициентов выполнения плана складываются. В данном случае: 0,63 + 0,09 + 0,3 = 1,02.

Далее по сумме показателей коэффициентов определяется, какая доля прибыли компании будет направлена в премиальный фонд (см. табл. 2): 63 000 долл. США/100 % x 1,2 % = 756 тыс. долл. США.

Таблица 2. Расчет доли прибыли по коэффициентам выполнения плана

Значение коэффициента выполнения

Доля прибыли для формирования премиального фонда

Меньше 0,8

0%

От 0,8 до 0,9

0,5%

От 0,9 до 1

0,8%

Свыше 1

1,2%

В некоторых случаях компании планируют неполучение прибыли. Такая ситуация возможна, если ожидаются большие расходы на экспансию в регионы или развитие новых видов деятельности. В этом варианте привязка величины премиального фонда к объему прибыли будет некорректна. Акционеры могут сформировать специальный фонд оплаты труда топ-менеджеров, из которого будет рассчитываться размер бонуса.

Вклад каждого руководителя в достижение общих целей может существенно различаться. Он зависит как от специфики компании, так и от задач, выполняемых сотрудником. В конце года акционеры или генеральный директор выставляют оценку деятельности по шкале, определенной для каждой позиции (см. табл. 3).

Таблица 3. Определение размера бонуса по каждой позиции

Позиция

Шкала оценки

Оценка деятельности

КТУ = оценка деятельности / сумма оценок

Размер бонуса = премиальный фонд х КТУ (тыс. долл. США

Директор по продажам

0,7-1

0,75

0,22

166,32

Коммерческий директор

0,7-1

0,8

0,23

173,88

Финансовый директор

0,7-1

0,8

0,23

173,88

Исполнительный директор

0,4-0,5

0,5

0,15

113,4

Директор по персоналу

0,5-0,7

0,6

0,17

128,52

Далее рассчитывается коэффициент трудового участия (КТУ), который устанавливает, какая доля фонда премирования пойдет на выплату бонуса каждому топ-менеджеру. Для этого все оценки суммируются:0,75 + 0,8 + 0,8 + 0,5 + 0,6 = 3,45. Затем каждая оценка делится на полученную сумму: КТУ директора по продажам: 0,75 / 3,45 = 0,22.

Для расчета размера бонуса необходимо сумму премиального фонда умножить на КТУ того топ-менеджера, для которого проводятся расчеты: размер бонуса директора по продажам = 756 тыс. долл. США x 0,22 = 166,32 тыс. долл. США.

Подобная схема бонусной мотивации независимо от структуры компании объединяет всех руководителей в одну команду, ориентирует в первую очередь на достижение целей компании, а уже потом — на выполнение задач каждой из служб. Таким образом, расчет будущего дохода становится максимально прозрачным. Помимо прочего руководство компании может получать премии за выход в регионы, развитие определенных направлений деятельности, продвижение новых марок товара, а также за другие показатели.

Проверка на амбициозность

Некоторые работодатели при приеме на работу топ-менеджера еще на этапе собеседования «проверяют» потенциального сотрудника на амбициозность, предлагая ему разные сочетания будущих обязанностей и форм оплаты, состоящей из окладной и бонусной частей. О том, что его будут проверять, будущий «топ» до собеседования не знает. В объявлении о вакансии набор функций и способ оплаты описывается в одном варианте, а в беседе с работодателем претендент узнает, что ему предлагается три варианта на выбор.

1 вариант

2 вариант

3 вариант

Вознаграждение: оклад + небольшой бонус

Вознаграждение: стагнационная окладная сетка

Вознаграждение: окладная часть меньше; бонусная больше, с перспективой роста

Функций больше, чем указано в объявлении

Функции, указанные в объявлении

Функции, указанные в объявлении, с перспективой роста

Выбор кандидата определяет его амбициозность в глазах работодателя. Отдающие предпочтение первому варианту, выдают свое желание устроиться в компанию даже при ухудшении изначально предлагаемых условий. Выбор второго варианта говорит о консервативности претендента и нежелании идти на риск. Третий — позиционирует топ-менеджера как уверенного в своих силах, амбициозного управленца, готового поступиться стабильностью ради вознаграждения за достижение целей.

http://www.hr-academy.ru/to_help_article.php?id=89

Поделиться ссылкой:

инструкция по созданию + шаблон

Традиционная система мотивации отдела продаж

Ставка + % от продаж или так называемая «классическая» система мотивации.

Данную систему использовали практически все компании, особенно в начале своей деятельности. Основная идея данной системы – чем больше продашь, тем больше заработаешь. То есть, любой менеджер по продажам самостоятельно может влиять на свой уровень дохода.

Но это – единственный плюс данной системы мотивации. А вот минусов в ней гораздо больше.

Давайте рассмотрим каждый из них:

– Данная система мотивации отдела продаж не учитывает зону комфорта каждого сотрудника отдела продаж.

То есть, достигнув определенного уровня продаж при котором торговый представитель получает ожидаемый доход, он теряет мотивацию увеличивать объем продаж. При этом потери от недопродаж компании являются куда более значимыми, чем потери в доходе торгового представителя

–  Торговый представитель (ТП) не заинтересован в активном развитии клиентской базы.

Ему может быть вполне достаточно текущих клиентов, чтобы продавать необходимый объем.

– При данной системе мотивации страдает качественная дистрибуция, так как торговому представителю без разницы, какой продукт отгружать, чтобы достичь необходимых показателей.

У ТП отсутствует мотивация своевременно выполнять поставленные цели, если  компании четко не прописаны штрафные санкции и премии.

ТП, который работает с более крупными клиентами, зарабатывает больше остальных менеджеров.

Что, в свою очередь, ведет к конфликтам внутри отдела продаж. Выходом из данной ситуации является начисление разных % от продаж, в зависимости от объема продаж каждого ТП. Но как показывает моя практика, подобное стремление к «уравниловке» никогда не бывает эффективным, так как, в таком случае, % от продаж каждому сотруднику придется пересматривать чуть ли не ежемесячно.

– ТП никак не привязан к возврату денег от клиентов.

Соответственно, перегрузив клиентов либо «слив» товар на другую территорию, ТП в любом случае получает свой бонус, а компания рискует не вернуть деньги.

– Если компания продает несколько продуктов (как часто бывает в дистрибьюторском бизнесе), ТП будет стараться активно продавать продукт с большим % бонуса.

Таким образом, стратегически важные продукты либо какие-либо новинки рискуют залечь на складе дистрибьютора.

Данная система мотивации отдела продаж обычно используется компаниями на старте своей деятельности, не имея ни клиентской базы, ни стабильного объема продаж.

Как только компания выходит на более-менее стабильный объем продаж, то для дальнейшего развития она просто вынуждена отказываться от этой системы.

Cтавка + % от продаж, с меняющимся коэффициентом.

Следующей система мотивации отдела продаж: ставка + % от продаж, с меняющимся коэффициентом, в зависимости от выполнения плана.

Данная система оплаты труда является модернизированной версией «классической системы» за одним отличием: в ней появляется план продаж, а % от продаж торговому представителю начисляется в зависимости от % выполнения плана. Пример системы начисления зарплаты торговому представителю при использовании данной системы приведен ниже *:

ТП

Иванов И.И.

% выполнения плана

% от продаж

>105%

1,10%

100-105%

1%

90-99,99%

0,90%

80-89,99%

0,80%

70-79,99%

0,70%

*Схема и коэффициенты являются условными

Данная система мотивации является более эффективной по сравнению с «классической системой», так как включает в себя привязку к выполнению плана продаж. Но это, пожалуй, является ее единым преимуществом. Так как все недостатки «классической системы» присущи и ее усовершенствованной версии.

Ставка + % от зашедших денег от клиентов.

Данная система мотивации продаж является более эффективной и выгодной (по сравнению с 2-мя предыдущими) для любой компании, так как выплата бонусов менеджерам по продажам осуществляется после того, как компания получила от клиентов деньги за товар.

Естественно, это стимулирует каждого менеджера тщательно работать с дебиторской задолженностью и регулярно контролировать оплаты от клиентов. Но при этом все «хронические болезни» предыдущих систем мотиваций переносятся и на эту схему, вот только вопрос с «уравниванием» % от продаж будет стоять еще более остро.

Вот в чем дело: помимо того, что есть клиенты с большим объемом закупки (а, соответственно, и объемом оплат), всегда есть клиенты с плохой платежеспособностью. Эти клиенты регулярно задерживают оплаты либо оплачивают неполную сумму долга, а менеджер регулярно недополучает свои бонусы.

Дело может быть даже не в профессиональных качествах менеджера: клиент может недоплачивать абсолютно всем своим поставщикам. Особенно, это касается крупных сетей супермаркетов.

Существует еще множество вариаций систем мотиваций менеджеров отдела продаж, но все они основываются на принципах вышеуказанных схем.

 У вас наверняка уже возник вопрос: какой же должна быть система мотивации отдела продаж, чтобы она одновременно была выгодной для компании, и стимулировала продажников?

Грейдовая система мотивации отдела продаж

Из своего опыта могу сказать, что наиболее эффективной является система оплаты труда, которая одновременно фокусирует сотрудников отдела продаж и на выполнение плана, и на достижение задач по развитию своих клиентов либо территорий.

При этом хочу заметить, что в дистрибьюторских компаниях нужно исключать ставку из системы мотивации (кроме мерчендайзеров) абсолютно всех сотрудников отдела продаж: торговых представителей, супервайзеров, руководителей отделов продаж и коммерческих директоров.

Более того, для всех этих сотрудников система мотивации должна быть одна (кроме, коммерческого директора, который работает от прибыли) – отличаться должны лишь суммы бонусов за достижение 100% выполнения плана и целей. Также следует обратить внимание, что абсолютно всех сотрудников отдела продаж волнует возможность повышения уровня своего дохода. И это тоже желательно отобразить в системе мотивации.

Работая в разных компаниях на руководящих должностях, я сам сталкивался с различными системами мотивации, а также лично разрабатывал их для торговых команд дистрибьюторов.

С вами же я хочу поделиться наиболее эффективной системой мотивации отдела продаж, которую рекомендую брать за основу своим клиентам.

Чем хороша данная система вознаграждения отдела продаж?

Во-первых, торговый представитель или менеджер по продажам фокусируется на выполнении плана продаж по нескольким наиболее важным продуктам или товарным группам (например, работая с Kimberly Clark, я выставлял план торговой команде дистрибьютора по 3 торговым маркам – «Huggies», «Kotex», «Kleenex»).

Каждая товарная группа имеет свой вес в общей сумме бонуса менеджера. В нашем примере, товар Х имеет 35% в общем бонусе, который составляет 3 000 у.е. То есть, выполнив план продаж на 100% по товару Х, менеджер зарабатывает 1 050 у.е. Вес каждого продукта определяется исходя из приоритетов компании.

Обычно больший вес имеют стратегически важные для компании продукты либо продукты с высокой маржей.

Примечание #1

Не стоит включать в систему мотивации более 4 товарных групп, так как существует риск, что менеджер не будет уделять должного внимания группам с маленьким весом (а, соответственно, и бонусом) и выполнять по ним план продаж.

Во-вторых, менеджер фокусируется на нескольких целях, которых ему необходимо достичь на своей территории либо в работе со своими клиентами.

Это могут быть цели по сокращению просроченной дебиторской задолженности, отгрузке новых клиентов, отгрузке топ-ассортимента в определенное количество торговых точек, отгрузка новых позиций в определенное количество торговых точек, и так далее.

К каждой цели прописывается бонус за ее выполнение, а также критерий достижения цели.

Примечание #2

Рекомендуется выставлять не более 5 целей, при этом желательно, чтобы цели имели приблизительно одинаковую стоимость. В противном случае, менеджер будет обращать внимание на цели с маленьким бонусом в последнюю очередь и не всегда успевать их выполнять.

Также большое количество целей не позволяет сфокусироваться менеджеру на действительно важных и приоритетных целях, что, в свою очередь, сильно сказывается на конечном результате.

В-третьих, в системе мотивации отсутствует ставка.

А это значит, что каждый менеджер заинтересован на максимально эффективную работу и выполнение поставленных целей вместе с запланированным объемом продаж.

Я всегда рекомендую своим клиентам, чтобы суммарный бонус за выполнение плана продаж и бонус за выполнение целей были одинаковыми. Таким образом, менеджер всегда будет в равной степени заинтересован как в выполнении плана продаж по каждому продукту, так и в выполнении всех поставленных целей.

В-четвертых, данная система мотивации включает в себя грейды.

Грейд – это уровень дохода менеджера. Переход на каждый новый грейд сопровождается ростом заработной платы менеджера. Каждый менеджер четко понимает, какой максимальный уровень дохода может быть на текущей должности и что для этого необходимо сделать.

Наиболее справедливым критерием перехода на следующий грейд является выполнение плана на 100% и более по каждой товарной группе на протяжении 3-ех месяцев (а, соответственно, и выполнение квартального плана).

В данном случае, возможность существенного повышения зарплаты является куда более значимым для менеджера фактором, чем получение квартального бонуса.

Примечание #3

Своим клиентам я рекомендую использовать 20% прибавку к зарплате менеджера при переходе на следующий грейд, а количество грейдов ограничивать 5-ю. Таким образом, достигнув 5-го грейда менеджер может увеличить в 2 раза свою зарплату по сравнению с начальной.

Такая система помогает выявить действительно эффективных и ценных для компании менеджеров. Такие сотрудники всегда работают на результат, а четкое понимание перспектив роста своего дохода удерживает их от поиска работы.

Предугадывая ваш вопрос, о том, как мотивировать сотрудника, достигшего 5 грейда, хочу сказать, что лучшей мотивацией для данного сотрудника будет его карьерное повышение.

Ведь достигнуть 5-го грейда – это уже достаточно серьезный результат, свидетельствующий о том, что данный менеджер перерос свою текущую должность.

Подводим итог

Резюмируя все вышесказанное, хочу заметить, что разработка и внедрение эффективной системы мотивации менеджеров отдела продаж – одна из наиболее важных и приоритетных задач каждого руководителя.

Как вы будете стимулировать своих менеджеров и на каких целях будете их фокусировать, такие результаты будете и получать.

 

Роль коммерческого директора в компании и ценность KPIs для мотивации персонала

Коммерческий директор несет ответственность за многие вещи. Это и обучение сотрудников, и управление сотрудниками, и поддержание хороших отношений с ключевыми клиентами, и

Коммерческий директор несет ответственность за многие вещи. Это и обучение сотрудников, и управление сотрудниками, и поддержание хороших отношений с ключевыми клиентами, и заключение выгодных сделок.

 

В чем заключается работа коммерческого директора?

 

Проработав коммерческим директором во многих компаниях, я имею определенную точку зрения по данному вопросу. Вообразите, что вы поднялись по карьерной лестнице и получили должность коммерческого директора.

 

Вас приглашают на различные мероприятия. Вам нужно встречаться с интересными людьми. Вместе со всеми этими приятными последствиями назначения у вас появляются также определенные обязанности.

 

Например, вы должны сделать так, чтобы компания работала в соответствии с бизнеспланом. И, в отличие от других директоров (финансового, технического, директора по информационным технологиям), ваш успех зависит от людей, которые не находятся под вашим полным контролем, – ваш успех зависит от клиентов. Если только вы не работаете на монопольном рынке, клиенты всегда имеют право выбора. Настоящий коммерческий директор это понимает.

 

Справка:
В период с 1996 по 2003 годы Рик Мэйси жил в России и работал в таких компаниях, как «Комстар», «ПетерСтар»,«Кемеровская Мобильная Связь», «Космос ТВ». Являлся членом совета директоров компании «ПетерСтар». Был избран председателем исполнительного комитета Американской Торговой Палаты в г. Санкт-Петербурге, Россия. Вошел в тройку лучших коммерческих менеджеров на рынке телекоммуникаций в России в июне 2002 года и в двадцатку лучших российских коммерческих менеджеров в рейтинге Ассоциации Менеджеров и газеты «КоммерсантЪ». С 2003 по 2005 годы Рик Мейси отвечал за управление отделами продаж компании Harris Corporation в странах Латинской Америки и Карибского бассейна. Управлял ежегодным процессом бизнес-планирования для вышеупомянутых компаний и их дилерскими сетями в России и за рубежом. Проводил тренинги для компаний: «Ростелеком ММТ» (Москва), «Северстальмаш» (Череповец), «Вэб Плас» (Санкт-Петербург), «Скайлинк» (Москва).

Коммерческий директор знает рынок, на котором он работает, знает своих клиентов – и особенно тех, которые приносят самый большой доход, хорошо владеет продуктами и услугами, которые предоставляет его компания, хорошо знает свою компанию и своих конкурентов.

 

Также он должен разбираться в финансовых вопросах. В идеале коммерческий директор должен разбираться в отчете о прибылях и убытках, отчете о движении денежных средств и балансе компании. Знание данных вопросов не является обязательным требованием для коммерческого директора, скорее это требование для генерального или финансового директора. Почему же тогда я заговорил о финансовых вопросах? Потому что когда коммерческий директор принимает решение о цене на продукты или услуги и о дистрибуции, он должен понимать эффект, который это принесет компании и, что более важно, учредителям.

 

В основе своей роль коммерческого директора заключается в том, чтобы защищать и увеличивать доходы компании. Со мной могут поспорить, что коммерческий директор отвечает также и за прибыль компании. Но, как правило, много расходов в компании находится вне контроля коммерческого директора.

 

Например, несколько лет назад я работал коммерческим директором компании «Комстар». В компании технический директор принимал решение о том, сколько потратить денег на организацию телефонной сети, которая отвечала бы требованиям клиентов. Так что я думаю, что коммерческий директор в первую очередь несет ответственность за выручку.

 

Конечно, коммерческий директор должен быть в состоянии следить за тем, чтобы у компании появлялись новые клиенты и чтобы эти клиенты были выгодными для компании.

 

Таким образом, коммерческий директор может нести ответственность за заключение выгодных сделок, но не может отвечать за прибыльность компании в целом. Ответственность за прибыльность компании, на мой взгляд, лежит на генеральном директоре.

 

В этом году, помимо работы в тренинговой и консалтинговой компании «Академия», я являюсь генеральным директором компании Yellow Pages в России.

 

Недавно я попросил нашего коммерческого директора назвать 20 ключевых потенциальных клиентов, которые еще не заключили с нами контракт, но с которыми ведутся активные переговоры. Я был сильно расстроен тем, что не получил ответа на свой вопрос.

 

Можете не согласиться со мной, но когда я был коммерческим директором (а начинал я обычным менеджером по продажам), я считал, что коммерческий директор должен уметь встречаться с ключевыми клиентами и помогать менеджерам по продажам и развитию заключать крупные сделки и решать проблемы с ключевыми клиентами. Также коммерческий директор должен четко отражать в прогнозе продаж – в какой период времени появится новый крупный клиент.

 

Каким образом коммерческий директор может эффективно выполнять свою функцию по привлечению выручки в компанию? Большая часть ответа – ПРОГНОЗ ПРОДАЖ! Что такое прогноз продаж? Недостаточно отчитаться в том, что вы уже продали. Важнее отчитаться в том, что вы намерены продать.

 

Большинство компаний отчитываются в том, что они уже продали. Это достаточно просто. Вы смотрите контракты, заключенные за определенный период, складываете суммы по данным контрактам и получаете выручку за данный период.

 

Однако, если бы вы были моим коммерческим директором, я захотел бы узнать, сколько вы собираетесь продать в следующем месяце, квартале или в следующем году. Это сделать труднее, потому что необходимо заставить ваших сотрудников прогнозировать и оценивать потенциальных клиентов.

 

Интересно, что мы только что прошли процесс составления прогноза продаж в компании Yellow Pages. После первого недельного прогноза продаж все группы продаж перевыполнили прогнозы в среднем на 40%. Скажете, отличные результаты? Не совсем. Либо торговые агенты и менеджеры не поняли цели прогноза продаж, либо поняли и сознательно заложили в прогнозе заниженные цифры.

 

Случается так, что торговый представитель почти уверен, что заключит контракт с клиентом в определенное время, но не говорит об этом своему менеджеру. Затем, когда контракт заключен, он может выставить себя героем. Я думаю, что это непрофессионально.

 

Подумайте об этом вот с какой стороны. Каждый месяц сотрудники ожидают, что компания выплатит им заработную плату. И это разумно. Точно так же компания ожидает от своего коммерческого директора, что он скажет, сколько продаст компания в следующем месяце или в любой другой период времени.

 

Я уверен, что мы в нашей компании будем составлять более точные прогнозы продаж после дополнительного обучения и при наличии соответствующего менеджмента.

 

Создание прогноза продаж, безусловно, сложный процесс. При наличии прописанной процедуры, небольшого обучения, при помощи программы Excel и почтовой программы можно создать надежную систему составления прогноза продаж. Когда я работал коммерческим директором компании «ПетерСтар», точность прогноза продаж доходила до 95%.

 

Конечно, во многом роль коммерческого директора в компании зависит от размера бизнеса и типа бизнеса, в котором работает компания. Например, в течение недолгого времени я работал в подразделении компании «Северсталь». Многие клиенты компании находились в различных городах. Таким образом, мне приходилось тратить много времени на переезды, чтобы встретиться с клиентами.

 

Но встречи с клиентами очень важны. Помните, что если вы не работаете на монопольном рынке, клиенты всегда имеют возможность выбора. Хороший коммерческий директор находит баланс между временем, которое он проводит в дороге, и временем в офисе. Не забывайте, что пока вы отсутствуете в офисе, необходим компетентный заместитель, на которого можно положиться.

 

Мне нравится, что в России, когда я был коммерческим директором, я ходил с ключевыми клиентами в баню. Очень здорово! Это то, чего коммерческие директора в Америке никогда не поймут. Хорошо работать в России!

 

Коммерческий директор несет ответственность за многие вещи. Это и обучение сотрудников, и управление сотрудниками, и поддержание хороших отношений с ключевыми клиентами, и заключение выгодных сделок.

 

Также коммерческий директор должен способствовать тому, чтобы менеджеры по продажам могли работать без чрезмерного вмешательства со стороны других подразделений, выполняющих поддерживающую функцию, таких как бухгалтерия (шучу, они тоже выполняют важную функцию). Безусловно, это интересная задача!

 

Как коммерческий директор может эффективно управлять подотчетными ему людьми? Он дает сотрудникам четкие указания. Данные указания всегда связаны с годовым бизнес-планом. Я всегда начинаю с оргструктуры, обзора должностных инструкций моих подчиненных, а также схемы комиссионного вознаграждения. Иногда обнаруживается, что система мотивации сотрудников построена таким образом, что это невыгодно для компании. Рисуя оргструктуру, я люблю помещать клиента вверху, а директора внизу схемы.

 

Я очень верю в необходимость пройтись по компании. Выйдите из своего кабинета. Посмотрите, чем занимаются сотрудники. Поговорите с ними, и вы многое узнаете про ваш бизнес.

 

Будьте справедливы по отношению к сотрудникам. Заставляйте их рисковать. Позволяйте им ошибаться, таким образом они будут учиться. Если человек занимается коммерческой деятельностью и при этом не совершает ошибок, по-моему, это означает, что он не рискует. А бизнес – это риск.

 

Что такое ключевые показатели деятельности и почему они важны?

 

Что мне не нравится в любой организации и что мне не нравилось в школе – это субъективное отношение к людям.

 

Ключевые показатели деятельности, или KPIs (Key Performance Indicators. – КомДир) позволяют объективно измерять производительность ваших сотрудников. Бывший CEO компании General Electric Джек Уэлч говорил: «Если вы не можете это измерить, вы не можете этим управлять». Старина Джек знал, о чем говорил. Ведь он начинал работать в отделе продаж…

 

Когда я был коммерческим директором компании «ПетерСтар», крупнейшего альтернативного оператора стационарной связи Санкт-Петербурга, у меня был конфликт с нашим главным бухгалтером. Один из моих лучших менеджеров по продажам заключил крупную сделку с Центральным банком России. Компания должна была выплатить ему комиссионные. Комиссионные базировались на достижении определенных показателей KPIs (количество линий, проданных за месяц, доход, принесенный в компанию за месяц).

 

Показатели KPIs были четко прописаны в должностной инструкции менеджера и в схеме комиссионного вознаграждения. Кроме того, имелось четкое описание того, как рассчитывается комиссия.

 

Главный бухгалтер не хотела выплачивать сотруднику Валерию его комиссию. Я встретился с ней и спокойно показал ей документы, описывающие необходимые KPIs, из которых ясно следовало, что Валерий заключил эту сделку. Я спросил: «Если мы не выплатим комиссию, что будут думать другие сотрудники?».

 

Главный бухгалтер уступила и согласилась выплатить комиссию. Валерий получил свои комиссионные, а «ПетерСтар» приобрел еще одного прибыльного клиента.

 

Подумайте о KPIs с другой стороны. Скажем, в соответствии с бизнеспланом выручка компании должна составить 10 млн долл. Средняя сумма одного контракта – 50 тыс. долл. Ясно, что вам необходимо заключить контракт с 200 клиентами. Затем вам нужно убедиться, что у вас есть отдел продаж, который может эти контракты заключить.

 

Существует множество KPIs, из которых вы можете выбрать те, которые важны для вас.

 

Недавно Инвестиционный банк опубликовал отчет, в котором указано, что «Вымпелком» (торговая марка «Билайн») имеет 2800 клиентов на 1 сотрудника компании, а МТС – 1800 клиентов на 1 сотрудника. Эти данные позволяют сказать, что «Билайн» работает более эффективно.

 

Однако когда я работал в компании Millicom International Cellular, генеральный директор одной из дочерних компаний снизил численность сотрудников посредством создания отдельной компании. Часть сотрудников была переведена в новую компанию, а учредители увидели снижение численности персонала.

 

Таким образом, при отслеживании KPIs необходимо быть внимательным, а также время от времени проводить проверку существующих KPIs для того, чтобы данным показателям можно было доверять.

 

Рик Мэйси,

партнер ЗАО «Академия», генеральный директор компании Yellow Pages в России

Школа коммерческого директора

Автор программы, один из спикеров и модератор курса – главный редактор журнала «Управление сбытом» Тимур Асланов:
– «Школа коммерческого директора» – это интенсивное обучение для руководителей по основным базовым вопросам работы коммерческой службой компании: управление продажами, техника продаж, внедрение экспертных продаж, самые актуальные на сегодня инструменты маркетинга для компании, лидогенерация, найм и мотивация эффективных продавцов в В2В-компанию, работа с дебиторской задолженностью. За три дня я и другие спикеры дадим вам мощный набор методик для того, чтобы совершить отличный рывок в развитии компании и увеличить прибыль».

В чем преимущество «Школы коммерческого директора».
Мы ввели на Школе особый формат обучения:
больше времени каждому спикеру на раскрытие темы и более глубокую её проработку.
ограничение количества участников школы ( не более 40 человек в группе) дает возможность более камерно пообщаться со спикером во время обучения, задать волнующие участников вопросы, а самое главное – в небольшой группе удается очень эффективно позаниматься практикой и разбором конкретных кейсов, в том числе и кейсов участников Школы.
практический формат обучения: отрабатываем навыки, разбираем кейсы, делаем упражнения.

Занятия курса проводят ведущие российские эксперты в области продаж, менеджмента и коммерческой деятельности: Тимур Асланов, Альберт Тютин, Елена Жданова, Сергей Лосев, Дмитрий Ткаченко.

О чем еще пойдет речь на обучении в «Школе коммерческого директора»:

— построение эффективной и системной стратегии маркетинга для увеличения продаж,
— как перестать терять деньги из-за неэффективной рекламы,
— как повысить эффективность вашей системы лидогенерации, чтобы она приносила в разы больше лидов,
— технология привлечения внимания клиентов к компании и бренду,
— как PR помогает продажам,
— как создать информационную волну и пробить защитные фильтры аудитории,
— как перейти от транзакционных продаж к экспертным и за счет этого существенно повысить объем продаж,
— ключевые инструменты экспертных продаж,
— как нанимать лучших в отдел продаж,
— как провести собеседование с менеджером по продажам,
— как оценить потенциал менеджера по продажам,
— как построить эффективную систему мотивации в отделе продаж,
— материальная и нематериальная мотивация в отделе продаж,
— как работать с дебиторской задолженностью,
— как вернуть долги и не потерять клиента,
техника проведения переговоров о дебиторской задолженности,
— как профилактировать появление дебиторки,
— как правильно обрабатывать входящие звонки, чтобы не терять клиентов,
— как увеличить продажи на входящих обращениях клиентов.

Курс рассчитан на опытных руководителей. Это не оторванная от жизни теория и не прописные истины из учебника. Это личный опыт и рекомендации экспертов, реально работающие техники, разбор конкретных примеров и кейсов, инструменты и технологии для внедрения. И, конечно, ответы на вопросы участников.
И большое количество практических заданий, как индивидуальных, так и групповых.

Занятия проходят в Москва-Сити в комфортной обстановке бизнес-школы.

В конце обучения участники получают диплом.

Проведите три дня с ведущими российскими экспертами в области управления продажами и с коллегами — директорами и коммерческими директорами В2В компаний со всей России!

Схема материальной мотивации. KPI для сотрудников

Что такое система материальной мотивации? Это основа работы Компании, как коробка передач в автомобиле. Правильная материальная мотивация «переключает» людей на другую скорость, они стремятся больше производить ценности клиентам и приносить фирме прибыль. 

 Мотивация должна быть справедливой и открытой, давая возможность любому сотруднику отдела продаж подсчитать, сколько денег он уже заработал и сколько может заработать еще. Именно правильно настроенная система мотивации убирает конфликты, недомолвки и недоразумения в коллективе.

Как работает правильная система материальной мотивации?


Правильная система мотивации — это не только вознаграждение за совершенные сделки, это регулятор всех функций и действий в отделе продаж. В идеале отдел продаж должен:

  1. Выполнять должностные инструкции и регламенты.
  2. Быть разделен на специализации внутри отдела.
  3. Подготавливать необходимые отчеты.
  4. Соблюдать дисциплину.
  5. Развивать менеджеров (иначе говоря отдел продаж должен быть саморазвивающимся).
  6. Привлекать клиентов.
  7. Получать максимум из базы клиентов.
  8. Осуществлять допродажи.
  9. Уметь реактивировать клиентов.
  10. Выполнять план продаж и перевыполнять его.

ВСЕ эти действия менеджеры должны ХОТЕТЬ выполнять, только тогда работа будет сделана должным образом (а не для галочки). Выполнение этих пунктов должно влиять на итоговую прибыль продавцов, а значит и на Вашу. В этом и суть мотивации.

Почему систему материальной мотивации трудно настроить самостоятельно?

  1. Почти всегда самостоятельное изменение системы мотивации связано с производственными вопросами и внутрикорпоративными отношениями. Подобные изменения не направлены на решение задач продаж, а значит и не могут их увеличить.
  2. Если в системе продаж неправильно выстроена внутрифункциональная структура, то и схема мотивации не работает: нет притока новых клиентов, нет максимальной прибыли, снижается лояльность клиентов.
  3. Управленцы системы продаж не занимаются сбором лучших практик и методик мотивации с рынка. У них нет возможности сравнить эффективность одной системы мотивации с другой.
  4. Систему мотивации внутри компаний часто пишут с оглядкой на ведущих менеджеров и звёзд отдела продаж, чтобы иметь дополнительные возможности для их удержания. В то время как система мотивации — это развитие продаж, а не удержание менеджеров.
  5. Сотрудник, создающий систему мотивации, находится под влиянием экономических и внутренних факторов компании. При написании системы мотивации часто побеждает сиюминутная логика и личная финансовая выгода, тогда как должны побеждать перспективы развития продаж и долгосрочное увеличение оборотов.
Система материальной мотивации — одна из основ управления, поэтому к ее разработке необходимо подходить серьезно и привлекать внешнего консультанта.

Как мы этого для Вас добьемся?

  1. Определим функционал и ценный конечный продукт (ЦКП) каждого сотрудника.
  2. Проведем анализ зарплаты сотрудников.
  3. Разработаем систему KPI (Key Performance Indicator).
  4. Создадим основную схему мотивации.
  5. Адаптируем модель мотивации под вашу Компанию. 
  6. Рассчитаем минимальный, пессимистичный и оптимистичный прогнозы.
  7. Полностью подготовим, оформим и передадим Вам всю систему материальной мотивации.
В результате Вы получите грамотно настроенную систему материальной мотивации. Коммерческий отдел станет дисциплинирован, управляем, мотивирован и повысит продажи.

Сколько это займёт времени?


2 недели — ровно столько пройдёт с момента получения заявки и до передачи Вам всей системы материальной мотивации.


Почему Salecraft?

Наша компания специализируется на построении и настройке отделов продаж, найме менеджеров и составлении систем мотивации. Мы предоставляем полный комплекс консалтинговых услуг по настройке сбытовых систем от А до Я. Создание систем материальной мотивации — одна из услуг в которой мы профессионалы с 20-летним стажем.

Свяжитесь с нами по телефону: +7 (495) 981-63-05
или по почте: [email protected]

И мы сделаем из Вашего отдела продаж предмет для зависти конкурентов.


Авральный режим работы. Откуда появляется усталость?

Эпоха перемен, в которую нам довелось жить и действовать, требует появления «нового человека». Образованного и творческого, многостороннего специалиста.

Ту или иную специализацию уже не так просто уместить в «прокрустово ложе» должностных инструкций. Нужны универсалы. Особенно это справедливо по отношению к управленцам. Какими же личностными и деловыми качествами должен обладать коммерческий директор, чтобы достичь профессионального успеха.

Ключевые показатели делового успеха коммерческого директора напрямую связаны с основными задачами бизнеса, обусловленными особенностями и динамикой развития рынка.

Каким же должен быть успешный коммерческий директор? Рассмотрим три личностных параметра: стиль мышления и принятия решений, особенности мотивации, взаимодействие с другими людьми (партнерами, подчиненными, коллегами).

Стиль мышления и принятия решений

Включает три различных качества. Первое — развитое бизнес-мышление. Коммерческий директор должен досконально знать рынок, на котором работает его компания, сильные и слабые стороны конкурентов, а также бизнес своих партнеров, чтобы иметь возможность рассчитать и наглядно продемонстрировать им коммерческую выгоду от взаимного сотрудничества. Второе — предпринимательская инициатива. Именно она заставляет директора по продажам постоянно искать новые идеи, используя для развития бизнеса каждую открывающуюся возможность. И, наконец, третье необходимое качество — это перспективное мышление, которое позволяет руководителю sales-департамента отслеживать рыночные тенденции, прогнозировать их изменения, просчитывать последствия принимаемых решений.

Мотивация

Традиционно ключевой компетенцией работников сферы продаж называют мотивацию достижений, т. е. готовность ставить амбициозные цели и активно работать в заданном направлении, преодолевая возникающие препятствия. Истинные продавцы — люди азартные, не склонные останавливаться на достигнутом.

Для коммерческого директора в данном случае важна «архитектурная» жилка — умение выстраивать партнерские отношения в долгосрочной перспективе. Работа с командой продавцов требует от их руководителя организаторских способностей и высокопрофессиональных управленческих навыков — умения ставить цели и контролировать их исполнение, мотивировать и вдохновлять подчиненных, выступать для них в роли наставника.

Взаимодействие с окружающими

Однажды мы задали вопрос одному из экспертов рынка: «Какое качество является главным для директора по продажам?» Тот ответил: «Способность ругаться матом».

На самом деле владение жесткими методами управления сегодня совсем не обязательно для успешного директора по продажам. От него даже не требуется быть общительным человеком или обладать исключительными ораторскими способностями. Безусловно, отлично, если директор — умелый коммуникатор, но если он не лучший оратор в компании, то во время переговоров вместо него вполне может «блистать» его заместитель.

Как показывает наш опыт, партнеры в бизнесе готовы иметь дело с топ-менеджерами, не умеющими красочно и убедительно высказать свои мысли, но обладающими оригинальным мышлением и верным пониманием бизнеса. Для успеха в общении коммерческому директору гораздо важнее уметь разбираться в людях, а также иметь адекватное видение бизнес-процессов, возможностей, рисков и способов их предупреждения.

Успешные коммерческие директора редко имеют профильное высшее образование и диплом МВА. Для решения поставленных задач гораздо важнее высокая мотивация и готовность к борьбе. Эти люди должны ясно видеть цель и не бояться преград, хотя изучать возникающие проблемы необходимо.

Как правило, успешные руководители отдела продаж адекватно воспринимают трудности, но никогда не акцентируют внимание на причинах, из-за которых их планы могут провалиться. Они не говорят: «Наши планы могут сорваться из-за перемен на рынке или действий конкурентов», а утверждают: «Мы сумеем реализовать эту возможность и избежать рисков, если предпримем для этого такие-то конкретные шаги?» Это тот специфический «сейлзовый» образ мышления, когда азарт сильнее страхов.

В большинстве своем коммерческие директора — это бывшие менеджеры по продажам, поэтому они умеют убеждать и оперативно решать вопросы. Но не всякий менеджер по продажам может стать успешным коммерческим директором просто в силу того, что в сфере больших продаж и стратегического менеджмента действуют другие законы, нежели в обычной торговле. Здесь нужны специфические управленческие навыки, которые необходимо постоянно развивать.


Источник: hr-portal.ru

Пример сопроводительного письма коммерческого директора, описание должности, руководство, трудоустройство, вакансия, работа

Кристин Грэм
Менеджер по найму
Dayjob Ltd
120 Vyse Street
Birmingham
B18 6NF

10 апреля 2017 г.

Уважаемая мисс Грэм,

Я с большим интересом прочитал ваше объявление о коммерческом менеджменте, так как считаю, что мои навыки и квалификация соответствуют вашим требованиям для этой должности.

Я пришел к вам как к аналитику, который может стратегически расширить, сохранить и улучшить существующие процедуры, стандарты и политики вашей компании.У меня есть доказанная способность завоевывать новый бизнес, исследовать новые направления деятельности и находить возможности, которые компания может использовать в своем стремлении к развитию и росту. Я тот, кто умеет подсчитывать цифры и быстро понимать ценность того, что способствует росту вашего бизнеса.

Как нынешний коммерческий директор …………., Я сыграл важную роль в надзоре за повседневными операциями и сосредоточил внимание на долгосрочных интересах бизнеса. Я являюсь основным контактным лицом по ряду коммерческих, торговых и операционных вопросов.На работе я заработал репутацию человека, который выходит за рамки стандартных планов и с легкостью соблюдает цели и сроки.

Помимо моих управленческих навыков, я по натуре общительный и пришел к вам с опытом построения партнерских отношений как внутри компании, так и за ее пределами. Вдобавок к этому я по натуре восприимчив и всегда получаю конструктивную критику в позитивном ключе.

Я приложил свое последнее резюме для вашего ознакомления, оно включает более подробный список моих технических навыков.Пожалуйста, не стесняйтесь обращаться ко мне, чтобы договориться о собеседовании в удобное для вас время.

Заранее благодарю вас за ваше время и внимание, и я с нетерпением жду вашего ответа.

С уважением,

Имя
Адрес 1
Адрес 2
Телефон: 0044 121 638 0026
Электронная почта: [email protected]


Дополнительные образцы сопроводительных писем
Примеры сопроводительных писем

Менеджер по маркетингу Образец сопроводительного письма

Название «менеджер по маркетингу» носит довольно общий характер и охватывает широкий круг обязанностей и уровней опыта.Убедитесь, что вы используете сопроводительное письмо (вместе с резюме), чтобы точно указать, к какому типу маркетолога вы относитесь, если вы действительно надеетесь получить работу, на которую претендуете.

Готовы показать работодателям, что вы подходите для этой работы? Вы должны сначала продвигать себя в сопроводительном письме.

Следуйте этим трем советам, чтобы написать сопроводительное письмо для менеджера по маркетингу, которое увеличит ваши шансы получить работу своей мечты:

1. Подчеркните свои специфические маркетинговые навыки

Как менеджер по маркетингу, вы будете тратить большую часть своего времени на изучение тенденций, анализ данных для отслеживания эффективности и разработку стратегий кампании.Итак, идеальный кандидат в курсе текущих маркетинговых тенденций и обладает специфическими маркетинговыми навыками, чтобы направлять команду маркетологов к конкретной цели.

В сопроводительном письме подчеркните свои технические навыки и покажите работодателям, что у вас также есть мягкие навыки для достижения успеха.

Вот список ключевых навыков менеджера по маркетингу (как твердые, так и мягкие):

  • Коммуникативные навыки
  • Навыки управления проектами (например, Microsoft SharePoint, Microsoft Project и Confluence)
  • Сотрудничество
  • Навыки продаж
  • Лидерские качества
  • Критическое мышление
  • Внимание к деталям
  • Адаптивность
  • Сеть
  • Организационные навыки
  • Умение работать с людьми
  • Навыки межличностного общения
  • Google Диск и Microsoft Office (Outlook, Excel и Word)
  • Программное обеспечение для продаж и маркетинга (Marketo Marketing Automation и Google AdWords)
  • Сайты социальных сетей (Facebook, LinkedIn, Instagram и Twitter)
  • Программное обеспечение для создания и редактирования видео (Adobe Systems, Adobe AfterEffects, YouTube и Apple Final Cut Pro)
  • Программное обеспечение для планирования ресурсов предприятия (ERP) (Microsoft Dynamics, SAP и Oracle PeopleSoft)

2.Изучите свою целевую компанию

Как менеджер по маркетингу, ваша основная ответственность заключается в продвижении и маркетинге продуктов или услуг. Очень важно знать, как продать себя в сопроводительном письме.

Но чтобы продвигать себя лучше, вы должны знать свою целевую аудиторию.

Прежде чем приступить к написанию заявления о приеме на работу, изучите компанию и найдите время, чтобы понять ее бизнес-цели и предлагаемые продукты. Следите за заголовками, которые стоит упомянуть в сопроводительном письме, например, о недавнем запуске продукта или крупном деловом шаге.

Используйте эту информацию, чтобы адаптировать сопроводительное письмо к должности, согласовывая свои навыки и опыт с тем, что они ищут. Например, если компания недавно представила новый продукт в своей линейке, обратитесь к нему в сопроводительном письме, рассказав о том, что вы бы сделали, чтобы повысить ценность ее маркетинговой кампании.

3. Приведите примеры своих маркетинговых достижений (используя числа)

Компании полагаются на ваш опыт, от повышения узнаваемости бренда до увеличения продаж, для увеличения прибыли от маркетинговых кампаний.Таким образом, идеальный кандидат ориентирован на результат и может применять передовые методы, чтобы извлечь выгоду из маркетинговых бюджетов.

В сопроводительном письме приведите примеры своих достижений и используйте точные цифры для их подтверждения. Это даст работодателям представление о том, что вы можете внести в их текущий рабочий процесс, и покажет им, что вы готовы оказать положительное влияние на их численность.

Вот как эффективно количественно оценить свои навыки менеджера по маркетингу:

  • Управлял корпоративными маркетинговыми функциями с бюджетом 2 миллиона долларов, включая управление брендом, запуск продукта, рекламу, маркетинговые материалы и мероприятия
  • Создана новая команда в социальных сетях, благодаря которой наше присутствие в Интернете и узнаваемость бренда во всем мире выросли на 34%.
  • Нанял, нанял и обучил подавляющее большинство нынешних специалистов по маркетингу, все из которых внесли свой вклад в улучшение общих целей продаж на 24%.

Готовы начать писать сопроводительное письмо вашего менеджера по маркетингу? Попробуйте наш конструктор сопроводительных писем или загрузите профессиональный шаблон сопроводительного письма и начните создавать свои собственные уже сегодня.

Чем занимается менеджер по маркетингу?

Менеджерам по маркетингу на различных должностях и в различных отраслях необходимо развивать навыки работы с платформой, знания программного обеспечения и знакомство с другими связанными инструментами. Однако, прежде чем работодатели начнут искать эти важные способности, они неизменно ищут кандидатов на работу, которые обладают необходимыми мягкими навыками: социальным и эмоциональным интеллектом, здравым смыслом и установками, которые позволяют им эффективно ориентироваться в своей среде и хорошо работать как с коллегами, так и с деловыми партнерами:

Способность к исполнению
Ожидается, что менеджеры по маркетингу будут добиваться результатов при некоторой стратегической поддержке, обычно со стороны директора или вице-президента.Способность организовывать и выполнять план имеет первостепенное значение в этой роли. Есть ли у вас история / способны ли вы хорошо выполнять стратегии и проекты? Соблюдаете ли вы сроки и выполняете поставку вовремя, даже в сложных обстоятельствах? Вы выполняете качественную работу?

Способность сотрудничать и руководить
Широта ответственности менеджеров по маркетингу означает, что они должны хорошо взаимодействовать с другими , чтобы иметь возможность извлечь выгоду из своего опыта.Они должны иметь возможность общаться и строить отношения как внутри, между несколькими отделами, так и за пределами своей компании, со своими клиентами и поставщиками.

Сотрудничество зависит от того, насколько вы сочувствуете другим; видеть вещи с их точки зрения. Без этой способности другие навыки — независимо от того, насколько они развиты — будут аннулированы.

В большинстве компаний менеджер по маркетингу возглавляет маркетинговую команду. Поддержка, руководство и мотивация членов команды также являются ключевыми компонентами роли.

Адаптивность
Ландшафт цифрового маркетинга находится в постоянном движении, с кажущимся бесконечным потоком новых тенденций, тактик и инструментов. Очень важны способность и готовность адаптироваться к изменениям проекта и отрасли.

Критическое мышление / творческие навыки решения проблем
Менеджеры по маркетингу ежедневно сталкиваются с проблемами и дилеммами. Им часто задают очень острые и важные вопросы: Почему снижается доход? Как мы можем снизить уровень оттока клиентов (скорость, с которой компания теряет своих клиентов или подписчиков)? Как увеличить посещаемость нашего сайта? Такие вопросы не пугают опытных менеджеров по маркетингу.Они мотивируют их критически наблюдать за тенденциями, делать суждения и придумывать новаторские идеи, уникальные приемы и свежий контент для создания новых рекламных кампаний.

Письмо и общение
Маркетинг — это успешная передача правильного сообщения нужной аудитории. Для этого менеджеров по маркетингу постоянно призывают писать пресс-релизы, блоги и рекламные материалы. Они призваны добиться брендинга через рассказывание историй.

Аналитические навыки
Изначально маркетинг был ориентирован только на понимание нюансов человеческого поведения. По сути, это было искусство. Сегодня это и искусство и наука. Речь идет об измерении и анализе чисел, а затем использовании этих данных для извлечения информации и нюансов. Поэтому ожидается, что современные менеджеры по маркетингу будут принимать решения на основе данных и показателей. Другими словами, их рекомендации должны основываться на измеримой статистике, а не на интуиции.Следовательно, им должно быть комфортно работать с инструментами маркетинговой аналитики.

Навыки ведения переговоров и составления бюджета Медиа-закупка требует переговоров с поставщиками о лучших ценах и размещении. Управление бюджетом отдела маркетинга требует здравого смысла и математических навыков. Распределение и управление бюджетами по нескольким каналам и / или делегирование этой ответственности соответствующим лицам — очень важная часть должностной инструкции.

Профессия Коммерческий директор

Менеджеры по маркетингу определяют спрос на продукты и услуги, предлагаемые фирмой и ее конкурентами, и выявляют потенциальных клиентов.Разработайте стратегии ценообразования с целью максимизации прибыли фирмы или увеличения доли рынка, обеспечивая при этом удовлетворение клиентов фирмы. Наблюдайте за разработкой продуктов или отслеживайте тенденции, указывающие на потребность в новых продуктах и ​​услугах.

Хотите знать, какая профессия и профессия вам больше всего подходят? Пройдите наш бесплатный тест на карьерный код Голландии и узнайте.

  • Описание продукта

    Предлагаемые продукты, их функции, свойства, а также законодательные и нормативные требования.

  • Управление рисками

    Процесс выявления, оценки и определения приоритетности всех типов рисков и их источников, таких как естественные причины, правовые изменения или неопределенность в любом конкретном контексте, а также методы эффективного управления рисками.

  • Торговое право

    Правовые нормы, регулирующие конкретную коммерческую деятельность.

  • Управление проектами

    Понимать управление проектами и деятельность в этой области. Знайте переменные, подразумеваемые в управлении проектом, такие как время, ресурсы, требования, сроки и реакция на неожиданные события.

  • Управление взаимоотношениями с клиентами

    Подход к управлению, ориентированный на клиента, и основные принципы успешных отношений с клиентами, которые сосредоточены на взаимодействии с клиентами, таких как техническая поддержка, обслуживание клиентов, послепродажная поддержка и прямое общение с клиентом.

  • Интеграция новых продуктов в производство

    Содействовать интеграции новых систем, продуктов, методов и компонентов в производственную линию. Убедитесь, что производственные рабочие должным образом обучены и соблюдают новые требования.

  • Управляйте отделами продаж

    Организуйте и возглавьте команду торговых агентов в рамках реализации плана продаж.Проведите инструктаж, поделитесь методами продаж и директивами, а также обеспечьте соответствие целям продаж

  • Использовать аналитику в коммерческих целях

    Понимать, извлекать и использовать закономерности, обнаруженные в данных. Используйте аналитику для описания постоянных событий в наблюдаемых выборках, чтобы применить их к коммерческим планам, стратегиям и корпоративным заданиям.

  • Реализация маркетинговых стратегий

    Реализовывать стратегии, направленные на продвижение определенного продукта или услуги, используя разработанные маркетинговые стратегии.

  • Управление контрактами

    Обсудите условия, стоимость и другие спецификации контракта, убедившись, что они соответствуют требованиям закона и имеют исковую силу. Наблюдать за исполнением контракта, согласовывать и документировать любые изменения.

  • Направить усилия на развитие бизнеса

    Синхронизируйте усилия, планы, стратегии и действия, выполняемые в подразделениях компаний в направлении роста бизнеса и его оборота.Считайте развитие бизнеса конечным результатом любых усилий компании.

  • Развитие профессиональной сети

    Общайтесь и встречайтесь с людьми в профессиональном контексте. Найдите точки соприкосновения и используйте свои контакты для взаимной выгоды. Следите за людьми в вашей личной профессиональной сети и будьте в курсе их деятельности.

  • Построение деловых отношений

    Установите позитивные, долгосрочные отношения между организациями и заинтересованными третьими сторонами, такими как поставщики, дистрибьюторы, акционеры и другие заинтересованные стороны, чтобы информировать их об организации и ее целях.

  • Управление каналами продаж

    Мониторинг, контроль и поиск новых прямых и посреднических способов вывода на рынок услуг и продуктов.

  • Коммерческий директор — Сильверстоун | Motorsportjobs.com

    Основанная Джеем Пенске в 2007 году, DRAGON PENSKE AUTOSPORT — американская гоночная команда, которая стала одной из 12 команд, участвующих в чемпионате мира FIA Formula E.Это возможность для высококвалифицированного командного игрока присоединиться к нам и внести свой вклад.

    Dragon ищет талантливых людей, разделяющих нашу страсть к гонкам и соревнованиям.

    Dragon ищет опытного коммерческого директора , который отвечает за исследование, выявление, переговоры и заключение спонсорских и партнерских сделок для достижения целей команды по доходам.

    Это будет ключевая роль в увеличении доходов за счет маркетинговых продаж.Цель состоит в том, чтобы расширить коммерческую деятельность команды, чтобы привести к устойчивому росту.

    Вы будете отвечать за управление коммуникациями, связанными с: партнерским маркетингом, развитием бизнеса, социальными сетями и управлением клиентами.

    Успешный кандидат с сильным предпринимательским складом ума, креативный стратег с отличными организаторскими способностями

    ОСНОВНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ:

    • Исследование, выявление и отслеживание перспектив спонсорства в целевых отраслях и сегментах
    • Предлагать, вести переговоры и заключать спонсорские сделки для достижения целей команды по доходам
    • Проведение и прямые постоянные спонсорские презентации продаж с внутренними и внешними партнерами; развивать позитивные отношения с потенциальными клиентами для создания надежной воронки потенциальных клиентов
    • Сотрудничать с нашими существующими партнерами для разработки предложений B2B и создания возможностей коммерческого / технического партнерства в рамках нашей партнерской экосистемы
    • Предоставлять еженедельные отчеты о показателях продаж, включая формирование воронки продаж, состояние учетной записи, доход и достижение квоты, а также соответствующее взаимодействие со спонсорами.
    • Разработка и отслеживание ключевых показателей эффективности для каждого партнерства для достижения цели каждого спонсора.
    • Разработка внутренних КПЭ для маркетинговых и коммуникационных функций
    • Наблюдать за персоналом по маркетингу, коммуникациям и спонсорству
    • Постоянно улучшать все вышеперечисленное
    • Отчетность
    • Любые другие обязанности по обоснованному требованию компании

    Специализированные знания и навыки

    • Более 7 лет работы в сфере продаж и развития бизнеса в спортивно-развлекательной собственности или агентстве с очевидным опытом превышения плановых показателей продаж
    • Сильный внутренний драйв и трудовая этика; подход, ориентированный на обслуживание клиентов, готовность делать все возможное и менталитет слишком большой или слишком маленькой новой работы
    • Опыт разработки и продажи полностью интегрированных спонсорских пакетов с использованием различных активов, включая (т.е. д.)
    • Опыт разработки увлекательных и эффективных планов продаж и презентаций, рекламных кампаний, предложений и соответствующих переговоров по контрактам
    • Отличное письменное и устное общение; способность сотрудничать, влиять и строить позитивные отношения в самых разных бизнес-средах
    • Уровень владения Microsoft Office Suite
    • Способность работать независимо, соблюдать сроки, эффективно руководить несколькими проектами и расставлять приоритеты
    • Страсть к развитию нового бизнеса и предпринимательский склад ума
    • Дополнительные языки — бонус
    • Образование: бакалавриат, 4 года университет.

    ЛИЧНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ:

    • Отличные коммуникативные и технические навыки
    • Сильные навыки планирования, организации и расстановки приоритетов для своевременного выполнения задач.
    • Целеустремленный и инициативный
    • Позитивный подход и готовность поддерживать коллег
    • Имеет право работать в Великобритании или США

    Условия труда

    • Очень важно умение работать и расставлять приоритеты в жесткой, чувствительной ко времени среде, сохраняя при этом методический подход.Работа может потребовать длительных поездок по стране и за границу и готовности работать в течение длительного и гибкого графика, включая выходные.
    • Девиз команды — « e pluribus unum» , что означает «из многих возникает один». Мы высоко ценим честность, самомотивацию, безупречное внимание к деталям, неустанную решимость, стойкость и способность сотрудничать и работать в команде в честной и напряженной среде. Мы регулярно делаем все возможное и стремимся делать все необходимое для достижения наших целей и претворения наших амбиций в реальность.Мы ожидаем того же от всех в нашей команде.

    Основное место работы: Лос-Анджелес , США или Сильверстоун, Великобритания

    Вдохновляет и мотивирует вашу команду продаж гибридных автомобилей

    Вдохновляет и мотивирует вашу команду продаж гибридных автомобилей.
    Аманда Даунс, директор по коммерческому лидерству Uspire

    «Как Covid изменил ваши лидерские приоритеты?»

    Это был начальный вопрос в большинстве разговоров с нашими клиентами в этом году.
    Ответ в том, что это зависит от того, каким бизнесом вы занимаетесь.

    Для победителей конкурса Covid все внимание приковано к тому, как сохранить или развить улучшенные результаты. Хотя этот кризис был далеко не комфортным, мне как бывшему коммерческому директору понравилась эта цитата:

    «Конечная мера человека не в том, где он стоит в моменты комфорта, а в том, где он стоит во время испытаний»

    Мартин Лютер Кинг младший, лидер и министр гражданских прав

    Для секторов, которые появляются только сейчас, , чтобы перегруппироваться и, возможно, заново изобретать, я выбрал этот; он очевиден, но должен вызвать глубокий отклик:

    «То, что нас не убивает, делает нас сильнее.”

    Фридрих Ницше, немецкий философ, поэт и ученый.

    Здесь, в Uspire, один из наших принципов успеха заключается в том, что каждый в вашей компании несет ответственность за продажи и успех в бизнесе; это не просто люди, в названии которых есть слово «продажи». Клиенты стали более ценными, чем когда-либо, и в исключительных обстоятельствах мы должны понимать, какая поддержка нужна нашим сотрудникам, чтобы они могли оказывать сильное влияние на наших клиентов.

    Для меня было честью обучать нескольких старших руководителей в прошлом году, от продаж до финансов, цепочки поставок и ИТ.В каждом разговоре проблема заключалась в том, как исправить чрезмерную сосредоточенность на задаче и усилившееся чувство перегрузки работой / жизнью. Вот что они говорят:

    «Мне нужно, чтобы мы сосредоточились на доставке цифр»

    «Кажется, моя команда лишена морали, но что я могу сделать? Мы застряли дома, а я весь день на связи »

    «Наши встречи сфокусированы на действиях, мы делаем их плотно и как можно короче, нет времени на болтовню»

    «Еще так много дел, я снова в траве»

    У нас также была возможность обучить более двухсот «членов команды» из секторов продуктов питания, фармацевтики, финансовых технологий, медицины и розничной торговли.Вот что они говорят:

    «Я давно не разговаривал со своим менеджером должным образом, все работает»

    «Я звоню весь день, и у меня нет времени на работу, я не могу выключиться»

    «Честно говоря, я не знаю, как мы собираемся достичь наших целей»

    «Я действительно не знаю, чем занимаются наши директора, я ничего не слышу»

    Приоритет лидерства особенный.Мы должны убедиться, что наши люди ясны, способны и счастливы, прежде чем сосредоточиться на обязательных задачах и результатах. В нормальных обстоятельствах это достаточно сложно. Почти на полпути к 2021 году это может показаться несколько подавляющим.

    По мере того, как мир постепенно выходит из своего коконного существования и переходит к новому гибридному способу работы, то же самое должно происходить и с нашим руководством. Как мы гарантируем, что показываем себя нашим командам и всем заинтересованным сторонам наилучшим образом?

    Партнер

    Uspire, Кейт Тернер, в своей книге «Создайте мотивацию» говорит, что мы должны руководствоваться не только тем, «что» из повседневных задач, целей и планов действий, но и более серьезными причинами; долгосрочное видение и цели вашего бизнеса.В «Треугольнике производительности» Кейт есть еще два пункта: «Как?» И «Зачем беспокоиться». Эти 3 элемента могли измениться необратимо.

    Вот наш совет о том, как убедиться, что вы расширяете возможности себя и своих людей.

    ЧТО? — Направление, видение и цели.

    Первое «Что» — видение и стратегия бизнеса
    Есть два типа «Что» для лидера. Первый — это повседневная задача по созданию, отстаиванию и поддержанию направления.

    Ни одна организация не избежала необходимости каким-либо образом поворачиваться. За последний год мы написали 9 блогов только на тему управления значительными изменениями. Если вы хотите убедиться, что ваша стратегия здесь надежна: развивайтесь с S.U.C.C.E.S.S в сезонах восстановления Covid 3 и 4. Контрольный список по видению, мобилизации, разработке и внедрению коммерческих изменений читайте здесь: Leading Significant Change.

    Второе — воплощение ваших ценностей в жизнь.
    Это действительно очень личное «Что».Если вам нужен отдел продаж, который олицетворяет ваш бизнес-бренд, тогда ваш собственный лидерский бренд находится под пристальным вниманием. Как вы приехали? Как гласит старый ремешок Ronseal, вы «делаете то, что написано на банке»? Нет лучшего создателя доверия и вдохновения с клиентами или с командами, чем знать свои собственные ценности и последовательно жить в соответствии с ними. Прочтите «Три аспекта личного брендинга», чтобы узнать больше о создании своего лидерского бренда.

    В Uspire мы вдохновляемся работами Брене Браун.Ее исследования и статьи о лидерстве изменили мою игру, а ее книга «Dare To Lead » — моя главная рекомендация для каждого лидера. Одно из самых глубоких уроков, которые я извлек из этой книги, заключалось в том, чтобы «операционализировать» свои ценности.

    Это помогло мне высказаться, когда я по-другому смотрю на своего клиента, не перебивать (желто-красный энергетический недостаток, работа над которым еще не завершена, особенно в виртуальном мире) и иметь смелость искать обратная связь, даже если я не хочу ее слышать.

    Ценность — это принцип или образ жизни, который мы считаем наиболее важным. Когда наши ценности ясны, они не являются «управленческим упражнением», они глубоко определяют, кто мы есть. За эти годы я участвовал во многих семинарах по корпоративным ценностям. Некоторые оказываются на стенах конференц-зала и никуда не уходят. Интересно, что Брене рекомендует выбрать только две основные личные ценности. Почему бы не пересмотреть их, поскольку со временем они могут измениться. «Двое недостаточно», я слышал, вы говорите: «Это не покроет мою красоту» ????

    Реализация ваших ценностей просто означает, что вы последовательно предпринимаете действия, соответствующие вашим двум ценностям.После долгих размышлений и возвращения к своей основной шестерки я недавно утвердил две свои ценности. Мы сделали это на семинаре по доскам. Это был трогательный опыт. Как только вы определитесь со своими двумя, вы поймете, что жить с ними последовательно и эффективно — это дело всей жизни. Поэтому двух достаточно ???????? Вот мои, только что из виртуальной мастерской:

    Исследование

    Брене (я посетила семинар, который она проводила в Нью-Йорке, так что, по крайней мере, я думаю, что она говорит по имени), показывает, что только 10% организаций могут сказать, что они действительно воплощают свои ценности в жизнь.У этих организаций более высокая производительность, больше вовлеченных людей и меньшая текучесть кадров.

    Одним из основных побочных эффектов «делать то, что написано на жестяной банке» с последовательностью и достоверностью, является доверие. Когда я был коммерческим директором в пищевом секторе, я помнил несколько довольно больших «дин-донгов» с розничными торговцами. Они почти всегда были связаны с деньгами; рост цен, запросы о ценах, вычеты без запроса, невыполнение или предпочтение конкурента; вы знаете такие вещи.

    Если бы мои ценности были твердыми и практическими, я бы справился с этими ситуациями совершенно по-другому. Хотя я, должно быть, вырос в них, так как я все еще связан со многими из этих противников; один действительно дал мне работу год спустя, и я запланировал увидеться с его семьей позже в этом году, желая COVID.

    Каковы ваши две главные ценности и что вам нужно сделать, чтобы воплотить их в жизнь с вашими клиентами? Если вы хотите проделать упражнение для себя и своей команды, свяжитесь со мной и запишитесь на очень интересную и ценную 2-часовую виртуальную сессию.

    КАК? — Навыки и поведение

    Все хорошие руководители знают, что команды продаж получают энергию и мотивируют развитие навыков. В прошлом году опрос Salesforce показал, что 78% продавцов боялись приближаться к клиентам, когда они работали на дому. Мы с гордостью можем сказать, что все наши клиенты решили продолжать заряжать энергией и вдохновлять свои команды с помощью виртуальных классов и смешанного обучения. Некоторым потребовалось время, чтобы убедиться, что это сработает, некоторые сразу же взялись за дело.

    Большая часть нашего обучения, как и продажи, проводимые нашими клиентскими командами, до марта 2020 года проводилась лицом к лицу. Тренеры Uspire тренировали команды по всему миру. В начале марта 2020 года наши дневники опустели, так как один клиент за другим принимали мудрое решение обеспечить безопасность своих команд. То же самое произошло и с отделами продаж нашего клиента. Когда началась Lockdown 1.0, мы пинали пятки, пока не воспользовались шансом повысить квалификацию самих себя и наших глобальных партнеров по обучению.

    В мае мы все получили аккредитацию в качестве виртуальных тренеров ILM, и произошло нечто замечательное.Мы развернулись. Мы поняли, что продавцы и их руководители изо всех сил пытались связаться с покупателями. Обучение, которое мы прошли, было именно тем, что было нужно отделам продаж. Мы научились Zoom, мы совершили набег на Amazon в поисках домашних флип-чартов, световых колец, плакатов и ручек. Мы создали короткие виртуальные занятия, чтобы заменить классные семинары, мы научили команды быть такими же эффективными, а иногда даже больше, чем F2F. Мы обучили и переобучили Colorful Connecting, особенно с клиентами, находящимися в стрессовой ситуации. Наши наиболее популярные программы сейчас — это «Как продавать из дома» и «Презентация с виртуальным воздействием».

    Вот наша модель продаж S.H.A.R.E, вы можете узнать больше здесь: Ведущие продажи из дома

    Моя следующая рекомендация вам как лидеру, стремящемуся вдохновить вашу команду, — использовать психометрию Color Energy. Как коммерческий директор United Biscuits Ireland, я снова и снова возвращался к этому инструменту осведомленности и влиянию. Мы будем использовать цветовое колесо команды в качестве плаката для перехода при подготовке презентаций для розничных продавцов.

    Если вы еще не использовали этот инструмент, то мы здесь, чтобы помочь. Вот наши наиболее часто используемые советы отделам продаж по взаимодействию и гибкости друг с другом и клиентами.

    ПОЧЕМУ ДРУГАЯ? — Мотивация себя и своей команды

    Ясность направления, согласованность с долгосрочным видением и повышение компетентности не подходят для этой последней точки Треугольника эффективности. Если вы не догадались «зачем беспокоиться»? вопрос, об остальном можно забыть!

    Одно из моих лучших коучинговых заданий было несколько лет назад у директора по продажам компании SAAS в Лондоне. За десять минут до постановки целей нашей первой встречи я понял, что он не хотел там находиться.Как я узнал, он был выстроен в очередь, чтобы стать следующим доктором медицины, с обучением, наставниками, тренерами и всем остальным. Этот 30-летний талант действительно хотел провести год, отправиться в путешествие, спрыгнуть со скал и научиться управлять камерой дронов. » Что тебя останавливает?» сказал его тренер. Шесть лет спустя мой подопечный управляет успешным бизнесом SAAS из Таиланда: он прыгнул, путешествовал, встретился, женился и стал отцом в этом путешествии.

    Треугольник производительности падает без акцента на мотивации.

    Спросите себя и каждого члена команды: «Почему вы делаете то, что делаете?»

    Если мы зададим правильные вопросы и послушаем с любопытством, чтобы понять, мы узнаем, что заставляет нас и других встать с постели.

    Распространено заблуждение, что задача лидера — мотивировать команду или что продавцами движут только стимулы. Это совсем не мой опыт. Однако ваша задача как лидера — побуждать членов команды понимать свои собственные мотиваторы и работать над ними.

    В Uspire мы используем цветовое профилирование, чтобы помочь отдельным людям и командам понять свои стилевые предпочтения и способы их адаптации к стилю каждого клиента. Психометрия, основанная на юнгианстве, описывает стиль личности, основанный на прошлом опыте.За исключением серьезных травм, стиль в основном фиксируется и проявляется в нашем повседневном бессознательном поведении. Однако мотивация исходит из взгляда на будущее и часто меняется.

    Мотивационное картографирование — один из лучших инструментов, которые я когда-либо видел, для создания общего языка и поощрения разговоров о мотивации. Оценка мотивационной карты измеряет вашу мотивацию в определенный момент времени, потому что она меняется, и, черт возьми, в этом году изменилась мотивация команд! Один из самых мощных инструментов лидера — это видеть «карту мотивации команды» каждый год.Это похоже на личный опрос вовлеченности.

    Я составлял свою собственную мотивационную карту каждый год в течение последних 5 лет. В отличие от моего цветового профиля, который остается постоянным, мои девять мотиваторов переместились.

    Понимание собственного набора мотивационных движущих сил помогло мне выбрать занятия, которые вдохновляют меня. Например, как член нашей команды по развитию бизнеса я знаю, что меня воодушевляет участие в создании новых продуктов до тех пор, пока есть крайний срок.

    Последняя мысль из книги Кейт Создание мотивации

    Если вы и ваша команда цените собственные мотивационные карты, свяжитесь с нами.

    Аманда — наш директор по коммерческой аренде в Uspire.

    Она является основным докладчиком, координатором совета директоров и коучем по коммерческому лидерству.

    Чтобы связаться с ней, напишите ей по адресу [email protected]

    Uspire являются аккредитованными практиками в следующих инструментах лидерства и развития команды

    Коммерческий директор Flatfair | SmartRecruiters

    Есть ли у вас все необходимое, чтобы с нуля построить эффективную торговую организацию?

    Коммерческий директор будет владеть всеми аспектами наших продаж, чтобы достичь амбициозных планов роста Flatfair.Ожидается, что успешный кандидат поможет в увеличении FTE и основной выручки компании, сохраняя при этом культуру компании и динамичную рабочую среду за счет интенсивного масштабирования. В ваши обязанности будут входить:

  • Последовательное выполнение поставленных квартальных целей для нового и существующего бизнеса, при этом расставляя приоритеты и обеспечивая выдающийся опыт продаж ведущим агентствам Flatfair, стратегическим бизнес-партнерам и поставщикам.

  • Соблюдайте и укрепляйте отношения с первичным агентством, партнерами и поставщиками, начиная с уровня C / B и заканчивая конкретными командами по работе с клиентами.

  • Создайте с нуля эффективную торговую организацию, поддерживайте мотивацию за счет быстрого роста и подавайте пример.

  • Разрабатывайте новые и инновационные способы помощи в развитии бизнеса Flatfair посредством стратегического партнерства и совместной работы межфункциональных групп для дальнейшего развития назначенных вам агентств.

  • Выявление, привлечение, переговоры и установление партнерских отношений со сложными и влиятельными компаниями, которые необходимы Flatfair для создания функциональности и бренда.

  • Разработайте стратегию вывода на рынок, чтобы оптимизировать решения, технологии и продукты Flatfair, чтобы помочь клиентам трансформироваться. Работайте с этими партнерами по альянсу над разработкой уникальных решений, в которых используются их уникальные таланты и навыки выхода на рынок.

  • Определите меры успеха для каждого отношения и используйте данные для анализа успеха; прогнозировать и управлять развитием наших отношений.

  • Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.