Мотивация на производстве: Мотивация производственного персонала

Мотивация производственного персонала

Мотивация производственного персонала. В противоположность широко распространенному мнению деньги не всегда являются наиболее эффективным мотивирующим средством. Уважение, ощущение собственной значимости и чувство сопричастности показали себя могучими мотивирующими факторами. В настоящее время ведется множество споров о том, какое из возможных вознаграждений за хорошую работу является наиболее важным. Однако, учитывая различия во вкусах и личных мнениях, для достижения наибольшей эффективности Вы сами должны найти способы мотивации Ваших людей. Что такое мотивация и какие способы мотивации существуют? Мотивация, или заинтересованность, — это желание что-либо сделать. Как предприниматель Вы заинтересованы в том, чтобы добиться более высокой производительности от своих работников. С другой стороны, Ваши работники заинтересованы в достижении совершенно разных целей в жизни. Например, один работник может оставить надежное место в стабильной фирме, соблазнившись не деньгами, а азартом работать в растущей малой фирме, а другой нет. Другими словами, одна из Ваших главных задач как руководителя состоит в том, чтобы мотивировать — заинтересовать — своих работников, т.е. найти способы их мотивации. Теория, которая лежит в основе всех способов мотивации, заключается в том, что все Ваши работники среди прочих целей в жизни имеют определенные нужды, потребности, желания или предпочтения, касающиеся их работы. Вы должны предложить нечто такое, что, по мнению Ваших работников, будет достойной целью и даже стоит дополнительных усилий. Другими словами, и сама необходимость, и ожидаемое удовлетворение должны быть достаточно сильными, чтобы явиться достойной компенсацией за тяжелую работу. Как мы уже говорили, деньги не всегда являются наиболее эффективным мотивирующим средством. Перечислим наиболее важные способы мотивации: Поощрение чувства сопричастности. Подбор работы под исполнителей. Экономическая мотивация. Мотивация отстающих работников. Возможность обучения. В настоящее время ведется множество споров о том, какое из возможных вознаграждений за хорошую работу является наиболее важным. Вовсе не очевидно, что именно удовлетворенность ведет к улучшению работы. Перспектива получения удовлетворения в будущем может оказаться гораздо более сильным мотивирующим фактором. Существуют неоспоримые доказательства того, что интенсивная мотивация повышает производительность. Мы рассмотрим лишь наиболее общие побудительные мотивы, и Вы должны попытаться применить основные принципы к своей собственной ситуации. В чем заключается «поощрение чувства сопричастности»? Человек — существо социальное, и одним из наиболее сильных психологических удовлетворений, которые приносит работа, является чувство принадлежности к чему-либо. Многие люди также считают, что работа позволяет им осознать себя как личность. Эти потребности могут быть удовлетворены наилучшим образом в атмосфере, созданной стилем руководства, который ориентирован на работника. Возникающее у Ваших сотрудников чувство вовлеченности в процессы, происходящие в Вашей фирме, — это не просто вопрос организации, это еще и эмоциональная реакция. Для тех, кто работает с Вами уже долгое время, эта связь будет являться к тому же чем-то историческим, характеризующим значительный отрезок их собственной жизни. Для того чтобы всячески поддержать эти положительные эмоции и в то же время компенсировать возможные отрицательные, Вы должны стремиться повысить ту социальную роль, которую играет работа в жизни ваших работников. Например, поощряйте создание всевозможных спортивных клубов (например, футбольной команды), организовывайте и поддерживайте празднование дней рождения своих сотрудников и различных торжеств и т.д. Один из видов деятельности, который Вы можете поддержать, — регулярный выпуск сводки новостей. Это не только придаст Вашей компании индивидуальность, но будет, кроме того, полезным средством общения с персоналом. Вы сможете постоянно информировать своих работников о происходящих кадровых изменениях, об основных заказах, о вновь приобретенных и утраченных потребителях и вообще об основных новостях из области Вашего бизнеса. Выводы и рекомендации Составьте список тех видов деятельности, которые, по Вашему мнению, способны укрепить в Ваших работниках чувство вовлеченности во все деловые процессы (включите в него кое-что из того, что мы уже обсуждали выше). Оцените затраты на каждый вид деятельности, возможную выгоду от нее и способы ее внедрения в свой бизнес. Это поможет Вам сформировать корпоративную культуру и адаптировать работников к особенностям Вашего бизнеса. Что значит «подбор работы под исполнителей»? Некоторые человеческие потребности (например, потребность в успехе или признании) по мере их удовлетворения возрастают все больше. Возможно, Вам это покажется избитой фразой, но ведь действительно «ничто так не способствует успеху, как сам успех». По этой причине Вам не следует упускать случая публично похвалить кого-то из своих людей за хорошо сделанную работу. В то же время старайтесь избегать публичной критики работников, разумеется, кроме тех случаев, когда Вы хотите, чтобы пример стал назидательным. Обязательства работников будут высокими, если они будут знать, что им доверяют, и что их работа по достоинству оценивается. Именно поэтому при описании задач каждого сотрудника вы должны принимать в расчет присущие ему сильные и слабые стороны. Необходимо проводить регулярные совещания, позволяющие отслеживать динамику производительности и разбираться с возникшими жалобами и недовольствами. Поэтому было бы нелишне сделать одной из основных обязанностей Ваших управляющих регулярное проведение таких совещаний. Проанализируйте Вашу организационную структуру. В результате анализа Вы можете прийти к мысли, что обязанности определены безупречно, однако Ваши работники не выполняют их должным образом. Если все дело в нечетком описании обязанностей, то Вам ничто не мешает улучшить его. Если же все дело в несоответствии ресурсов или плохих условиях работы, Вам следует улучшить их. Если Вы все же уверены, что проблема заключается в недостатке способностей или умения у конкретных работников, то можете выбрать один из трех вариантов: упростить задачу, организовать соответствующее обучение своих работников, понизить в должности или уволить некоторых из них. Выводы и рекомендации Ситуация в каждом бизнесе уникальна, и следовательно, принять окончательное решение относительно Ваших работников можете только Вы сами. Что такое «экономическая мотивация»? До сих пор мы рассматривали способы мотивации в свете психологических потребностей. Многие люди, однако, считают, что большая часть сотрудников работает главным образом для удовлетворения своих экономических нужд. И есть серьезные основания предполагать, что в определенных ситуациях экономическая мотивация приводит к успеху. Пример: В Британии около тысячи компаний функционируют по схеме долевого участия в прибыли, и их финансовая ситуация значительно лучше, чем у других фирм, не использующих такую схему. Разумеется, ситуация в каждом бизнесе уникальна. На производстве премии в основном зависят от объема выпускаемой продукции или ее качества. Однако зачастую производственный процесс на предприятии постоянно меняется в соответствии с разными новыми заказами, поэтому введение сдельной премиальной системы здесь весьма затруднительно. В этих случаях предпочтительнее вместо премий устанавливать высокий уровень заработной платы и предоставлять льготы за сверхурочную работу. Обратим Ваше внимание на некоторые основные особенности эффективного использования системы премирования: Премии не должны быть распространенными, поскольку их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях. Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство. Должен существовать приемлемый метод расчета размера премии. Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных усилий. Не забывайте о налогах. Как денежные, так и многие неденежные премии должны быть включены в общий заработок работника, а это означает, что с них также берется налог. Следовательно, доплата, составляющая менее 10%, после выплаты налога может оказаться совершенно недостаточной для того, чтобы вызвать у Ваших работников дополнительные усилия. Нужно, кроме того, быть очень осторожным, чтобы, вознаграждая одних работников, не обидеть других. Перечислим некоторые существующие способы экономического стимулирования: комиссионные с объемов продаж; премия за вклад в общую прибыль; система долевого участия в прибыли; премии за сверхурочную работу и т.д. Премии не обязательно должны иметь форму денежных выплат. Также это могут быть: продвижение по службе, возможность представлять фирму на различных приемах, вручение подарков и наград, бесплатное членство в каких-либо клубах или ассоциациях, медицинские или страховые программы, предоставление бесплатного или со скидкой отдыха или служебного автомобиля. Однако нужно помнить, что не все эти способы приемлемы для любого бизнеса и любого работника. В чем заключается «мотивация отстающих работников»? У многих предпринимателей и менеджеров возникают проблемы, когда выясняется, что среди персонала есть люди, у которых полностью отсутствует интерес к работе. При этом данные работники способны на большее, однако никакие премии и стимулы не могут заставить их приложить лишние усилия. Несомненно, возникает искушение уволить отстающего работника. Однако надо сказать, что увольнение отстающих работников может стать крайне дорогостоящей практикой. Кроме компенсаций Вы не должны забывать о затратах на кадровую перестановку и о том, чего будет стоить в результате Ваша репутация как работодателя. Таким образом, прежде чем решиться уволить кого-то, подумайте, не лучше ли найти способы поднять производительность отстающего работника. Прежде всего, Вы должны определить, почему производительность работника ниже той, которую Вы от него ожидаете. Необходимо пересмотреть содержание деятельности отстающего работника, чтобы убедиться в ее соответствии Вашим представлениям, а также в том, что человек действительно понимает, в чем состоит его работа. Если Вы выясните, что изначально составили неверное представление об уровне компетенции работника, то вам следует либо поставить перед ним другие задачи, либо предложить ему работу, более соответствующую его способностям. С другой стороны, если работник понимает свои задачи и достаточно компетентен, чтобы решить их, Ваши действия должны быть направлены в другую сторону. Наиболее вероятной причиной возникновения проблемы в этом случае является то, что кто-то или что-то мешает данному работнику трудиться с должной отдачей. Если проблема заключается в недостатке знаний работника, то ее можно решить, обеспечив обучение. Если трудности связаны со взаимоотношениями в коллективе или условиями работы, то это означает, что Вы столкнулись с проблемой, которая может заключаться не в самом отстающем, а в другом работнике или группе работников или даже в том, как организована вся работа. Поэтому Вы должны будете обсудить эту проблему со всеми, кого она касается. Это особенно важно, поскольку наличие среди ваших сотрудников отстающих может являться симптомом более серьезных проблем в вашей фирме. Наконец, установив возможные причины низкой производительности, Вы должны подумать о том, как заинтересовать отстающего работника. Выводы и рекомендации Пытаясь решить проблему мотивации отстающих, Вы придете, в конце концов, к общей проблеме мотивации своих работников. И Вас не должно удивлять, что работники, выполняющие рутинную неинтересную работу, не воспринимают Ваш бизнес как центр вселенной и могут не допускать Вас в свой мир. В каких случаях в качестве метода мотивации следует использовать «возможность обучения»? Основная цель обучения на предприятии — повышение уровня технического мастерства, повышение производительности труда Ваших постоянных работников, сокращение до минимума времени адаптации вновь принятых работников и подготовка всех работников к выполнению новых обязанностей в будущем путем повышения их возможностей и их уверенности в себе. Однако выгоды и преимущества от обучения должны с лихвой покрывать затраты времени, денег и убытки, вызванные срывами в работе из-за отсутствия персонала на рабочих местах. Потребности предприятия в обучении сотрудников будут зависеть от особенностей Вашего бизнеса. Только проводя анализ своих существующих и вероятных потребностей в различных специалистах, Вы сможете правильно спланировать потребности в обучении. Преимущества обучения состоят в следующем: как мы уже говорили, знание того, что Вы можете обеспечить своим работникам продвижение по службе и создать им возможности для самосовершенствования, будет выполнять роль стимула для многих из них; затраты на обучение могут оказаться меньше затрат, которые повлечет за собой найм новых работников; обучение своих работников вместо найма новых сохранит Ваши деньги, которые Вы могли бы потерять за то долгое время привыкания и адаптации, которое необходимо новым работникам. Однако помимо вышеперечисленных преимуществ Вы должны принимать во внимание и стоимость самого обучения, и потери за то время, когда Ваш персонал проходит обучение. Кроме того, Вы можете оказаться перед лицом самой большой опасности, угрожающей малым фирмам, — риском того, что заново обученный персонал немедленно начнет искать другую, более высокооплачиваемую работу по своим новым возможностям. Здесь мы Вам порекомендуем использовать уже рассмотренный способ мотивации — сопричастность. Если ваши сотрудники ощущают себя вовлеченными в дела Вашей фирмы, то вероятность того, что они ее покинут, соответственно уменьшается. Выводы и рекомендации Ни один из рассмотренных способов мотивации не стоит использовать обособленно, поскольку разные члены Вашей команды могут иметь абсолютно разные потребности и пожелания. Поэтому Вам необходимо продумать и по возможности ввести в практику элементы всех методов мотивации.

Особенности мотивации персонала на промышленных предприятиях Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 658.336

Особенности мотивации персонала на промышленных предприятиях

Канд. экон. наук Минченко Л.В., [email protected] Помников И.В. [email protected]

Университет ИТМО Институт холода и биотехнологий 191002, Санкт-Петербург, ул. Ломоносова ,9

В статье рассматривается система мотивации персонала на предприятиях промышленности, как сочетание внутренних и внешних элементов воздействия. Кратко изложены основные положения наиболее распространенных содержательных и процессуальных теорий мотивации. Рассмотрены существующие традиционные методы стимулирования работников на предприятиях промышленности, выделены основные их недостатки. Сформулированы отличия современной системы мотивации труда работников от традиционной. Предложены элементы создания системы мотивации персонала на основе сочетания материальных и моральных стимулов. Особое внимание уделено нематериальным методам стимулирования труда. Показано, что подобный подход позволяет повысить заинтересованность работников в высокопроизводительном труде на долгосрочный период.

Ключевые слова: рыночные отношения, мотивация, материальное стимулирование, оптимизация корпоративной структуры.

Features of motivation of the personnel at the industrial enterprises

Minchenko L.V., Роmnikov I.V. [email protected]

University ITMO Institute of Refrigeration and Biotechnology 191002, St.Petersburg, Lomonosov str.,9

In article the system of motivation of the personnel at the industry enterprise, as a combination of internal and external elements of influence is considered. Basic provisions of the most widespread substantial and procedural theories of motivation are briefly stated. Existing traditional methods of stimulation of workers at the industry enterprises are considered, their main shortcomings are allocated. Differences of modern system of motivation of work of workers from the traditional are formulated. Elements of creation of system of motivation of the personnel on the basis of a combination of material and moral incentives are offered. The special attention is paid to non-material methods of work incentives. It is shown that such approach allows to increase interest of workers in high-performance work for the long-term period.

Keywords: motivation, material stimulation, optimization of corporate structure

Проблемы повышения трудовой мотивации работников являются важнейшей задачей руководителя любого производства. Без их решения вряд ли возможно реальное улучшение качества выпускаемой продукции, а также повышение эффективности деятельности производства и отрасли в целом на основе рационального использования финансовых, материальных и кадровых ресурсов [1]. В настоящее время доказано, что деньги не всегда побуждают человека трудиться усерднее (хотя никто и не принижает роль материальной заинтересованности).

Эффективность управления организациями в условиях развития рыночных отношений во многом зависит от состояния и действенности систем мотивации и стимулирования труда их работников. Как следствие, все большее число работодателей понимает возрастающую значимость мотивационной составляющей, без которой ни одно производство не сможет в полном объеме реализовать свой потенциал развития, как в тактическом, так и в стратегическом плане. Особенно, если учесть необходимость ориентации отечественной экономики на реальный сектор и, соответственно, повышения престижа рабочих профессий, а так же усиление конкуренции на рынке в связи с вступлением России во Всемирную торговую организацию [2].

Различные аспекты трудовой мотивации достаточно широко освещены в отечественной, зарубежной, экономической, психологической и социологической литературе. Исследованиям систем управления, мотивации и стимулирования труда посвящены труды и научные разработки отечественных экономистов: А.Г. Аганбегяна, И.А. Баткаевой, Н.А. Волгиной, Ю.Г. Одегова и многих других. Широкую известность приобрели зарубежные теории мотивации А. Маслоу, К. Альфреда, Ф. Герцберга, Р.Хакмана, Г. Олдхема. [3]

Теории мотивации делятся на две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации, в основе которых лежит анализ потребностей человека, которые заставляют людей действовать определенным образом. Основной акцент сделан на определение перечня и структуры потребностей людей. Процессуальные теории мотивации, в основе которых в первую очередь лежит изучение когнитивных особенностей восприятия и интерпретации информации и познания людей.

В основе содержательных теорий мотивации лежат работы А.Маслоу, Ф.Герцберга и Д.МакКлелланда.

Основные положения содержательных теорий:

Теория А. Маслоу:

Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют собой

пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в

соответствии с приоритетом.

Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность в иерархической структуре. После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Теория Д.МакКлелланда

По мнению автора теории существуют три потребности, мотивирующие человека — это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность). Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Ф. Герцберга

Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой.

Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших

уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека. Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Процессуальные теории рассматривают не только имеющиеся потребности человека, но и процесс выбора возможного поведения на основе особенностей восприятия им окружающей среды, ожиданий и оценки возможных результатов выбранного поведения.

Наибольшее распространение получили три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости, модель Портера-Лоулера.

Согласно теории ожидания, человек рассчитывает на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению его потребностей. Если по субъективному мнению индивидуума вероятность достижения желаемого результата мала, мотивация к действиям уменьшается.

Теория ожидания рассматривает следующие взаимосвязи: затраты труда -результаты труда, результаты труда — вознаграждение, вознаграждение -удовлетворенность вознаграждением, его субъективная ценность для индивидуума.

Люди надеются, что их усилия приведут к запланированному результату, достигнутый результат — к вознаграждению, и что вознаграждение будет для них ценным и желанным. В противном случае мотивация работников начинает ослабевать. [14]

Выделяют 2 типа вознаграждения: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение (чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения). Внутреннее вознаграждение дает сама работа.

Внешнее вознаграждение (зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса, престиж, социальное признание). Внешнее вознаграждение дает организация, в которой трудится человек.

Оптимальное соотношение внутренних и внешних вознаграждений определяется потребностями людей. Несмотря на низкую зарплату, например, технического персонала, их трудовая мотивация не должна сводиться только к материальному вознаграждению.

В соответствии с теорией ожидания мотивация трудовой деятельности будет ослабевать, если люди чувствуют что: нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами; отсутствует связь между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением; достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий этих результатов не достичь; субъективная ценность предполагаемого вознаграждения не слишком велика и не удовлетворяет актуальные потребности работника.

Модель Портера-Лоулера включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В соответствии с ней результаты труда зависят от трех переменных: затраченных усилий; способностей человека; оценки им своей роли в процессе труда.

Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативный труд и чувство выполненной работы ведут к ощущению удовлетворения. Ранее считалось, что удовлетворение работой определяет высокие результаты труда. Однако практика показала, что высокая результативность является причиной удовлетворения, а не следствием его. Довольные работники далеко не всегда трудятся лучше.

Однако, несмотря на значительные разработки в данном направлении, еще недостаточно исследований по проблемам формирования и развития корпоративных систем мотивации труда рабочих производства — применительно к особенностям различных отраслей народного хозяйства.

На сегодняшний день в области социально-трудовых отношений изменения происходят достаточно остро. Управлению процессами консолидации трудовой деятельности персонала, обеспечению интересов и целей отдельных работников и предприятия в целом, формированию образцов нового организационного поведения, построению эффективных систем мотивации и стимулирования персонала не уделяется должного внимания. Острота проблемы повышения мотивации наиболее ощутима в сфере деятельности рабочих, имеющих непосредственное отношение к созданию конечного продукта, из которого в дальнейшем и формируется доход предприятия. Между тем, формирование и развитие эффективной мотивационной системы на предприятии позволило бы в значительной степени снизить уровень конфликтности в коллективе, гармонизировать отношения в системах «работник -работодатель» и «работник — работник», реально повысить уровень самоорганизации и самоуправления и, следовательно, производительность и качество труда[2].

Мотивация трудовой деятельности представляет собой процесс удовлетворения потребностей и ожиданий работников от выбранной деятельности в рамках данного производства на основе применяемого на нем комплекса мер стимулирования, направленных на повышение эффективности их труда. Формирование мотива труда происходит лишь в том случае, если в распоряжении руководителя предприятия имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для получения благ требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности, что приносит ему большее удовлетворение [8].

Традиционными методами воздействия на подчиненных являются -принуждение и вознаграждение. Конечной целью их применения является изменение имеющихся или формирование новых установок человека и изменение трудового поведения работников. Получаемое вознаграждение влияет на будущее трудовое поведение человека. Люди стремятся повторять то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением своих потребностей и избегать такого, которое в их сознании связано с их недостаточным удовлетворением. Если определенные действия получают позитивное подкрепление, они повторяются и закрепляются. И наоборот, люди прекращают делать то, что не приносит какой-либо ценной для них отдачи (нет позитивного подкрепления) или имеет негативные последствия [15].

Психологи выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя связана с содержанием деятельности и личной заинтересованностью в ее результатах, с осознанием значимости выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать свои знания, умения, опыт, развить способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием таких факторов, как условия оплаты труда, социальные гарантии, перспектива карьерного роста, поощрение (наказание) руководителем и прочее. Внешняя мотивация более действенна, но не всегда длительна. При нынешней экономической ситуации в нашей стране достаточно трудно добиваться от работников максимальной самоотдачи благодаря одним только

материальным стимулам. Необходимо формирование оптимальной среды трудовой деятельности и соответствующего морально-психологического климата, включая стимулирование труда[4].

Стимулирование является одним из методов мотивации труда и представляет собой комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения результативной деятельности работников. Процессы мотивации и стимулирования могут не совпадать друг с другом. Например, снижение пагубного влияния вредных условий труда на производстве путем внедрения мероприятий охраны труда, к которым относится повышение освещенности, вентиляции, отопления — это мотивационный процесс. А выплата работнику надбавки к окладу за вредность труда это мероприятие, относящееся к стимулированию труда. Тем не менее, можно увеличить заработную плату, ввести дополнительные льготы, улучшить условия труда, повысив тем самым степень удовлетворенности работой, и не получить при этом соответствующей трудовой отдачи [19].

Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника, для получения им высокой степени удовлетворения от выполняемой работы, поскольку нельзя забывать, что удовлетворенность работой сама по себе в той или иной степени является мотивирующим фактором эффективной трудовой деятельности. В этой связи, большее внимание следует уделять и нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот, улучшая условия труда[3].

Теоретические изыскания многих ученых доказали, что человек работает не только ради денег и что для большинства людей понятие «вознаграждение за труд» гораздо шире: в него входят не только справедливая и своевременно выплачиваемая заработная плата, но и качественная организация всех этапов работы, достижение высоких результатов. Нематериальные методы мотивации повышают лояльность работников не менее, а иногда и более существенно, чем материальные [7].

Самой мощной мотивацией, ориентирующей сотрудника на достижение как можно более высокого результата, является внутренняя (особенно если она не дисгармонирует с внешними мотивационными факторами). Внутренне мотивированный человек изначально стремится к максимальной реализации своего потенциала, а потому постоянно повышает профессионализм, совершенствует знания, обогащает свой опыт. Но и внешняя мотивация способствует стремлению сотрудников соответствовать эталонам профессионализма. Подарки от руководства, вручаемые в торжественной обстановке, грамоты, призы, возможность обучения за счет предприятия — все эти и другие формы признания значимости сотрудника для предприятия, высокая оценка его трудового вклада зачастую являются более сильным стимулом, чем деньги. Принятие работниками общих целей (производственных, созидательных, творческих) существенно влияет на общий командный дух коллектива, сплачивает людей, мотивирует к труду именно в этой организации. Очень важно учитывать присущее каждому человеку стремление к более высокому социальному статусу, желание завоевать авторитет среди других людей. Корпоративный кодекс должен быть направлен, прежде всего, на то, чтобы каждый сотрудник осознал свою причастность к работе предприятия, был лично заинтересован в высоких результатах ее деятельности. Элементы корпоративной культуры (например, использование логотипа организации в оформлении памятных значков, канцелярских принадлежностей, сувениров и т. п.) также могут быть действенным стимулом

внешней мотивации. Кроме того, как показывает опыт, «соревновательные» вымпелы и переходящие знамена вполне эффективны и в условиях капиталистической экономики. Принимая во внимание эти факторы, можно значительно повысить производительность труда персонала[20].

И как бы странно это не звучало, в некоторых случаях для эффективной мотивации работника требуется менее всего денежных вложений и более того, достаточно публичных признаний его достижений [6].

Специалисты в области психологии утверждают, что если вы хотите изменить трудовое поведение людей, то чем сильнее вы их принуждаете или поощряете, тем больше у вас шансов получить желаемый результат. Однако, если ваша конечная цель в том, чтобы у людей изменилась установка по отношению к труду, то чем меньше стимулов вам потребуется для мотивации работника, тем лучше. Чем слабее побудительные факторы, тем сильнее изменится личная установка в сторону соответствия поведению, на которое человек согласился под влиянием этих факторов. Человек начинает думать, что решение он принял сам. Поэтому стимул должен быть достаточно сильным, чтобы оказать влияние на поведение, и довольно слабым, чтобы работники считали, что они свободны в выборе своего поведения. Кроме того, крайне важно нормативное социальное влияние, направленное на принятие преобладающих норм, убеждений, идей и правил поведения в обществе или отдельной социальной группе. Неприятие общепринятых норм работником, включая правила трудового поведения, как правило, ведет к его социальному неодобрению и холодности со стороны окружающих. Между тем, социальное одобрение относится к базовым потребностям человека, поскольку люди испытывают потребность сравнивать собственные оценки с другими и получать подтверждение со стороны окружающих, что они правильны[1].

Таким образом, в век тотального научно-технического прогресса, необходимо определить установки и потребности людей в порядке их значимости и обеспечить возможность их удовлетворения в процессе трудовой деятельности. При этом следует учитывать, что истинные мотивы поведения человека достаточно сложны и не всегда доступны для понимания, в том числе и для самого индивидуума. В этой связи, в отличие от традиционной, современная система мотивации должна иметь ряд отличий:

1. быть более индивидуализированной и гибкой;

2. иметь более тонкие инструменты;

3. в большей степени учитывать динамику развития, как самого профессионала на предприятия, так и отрасли, в которой осуществляется его трудовая деятельность;

4. быть более многоаспектной;

5. предполагать обеспечение постоянного взаимодействия системы «работник — работодатель», «работник — работник»;

6. осуществлять использование контролирующих и коррекционных процедур.

Список литературы:

1. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: инструменты, методики, практика/ 2-е изд., доп. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 С. 144-148

2. Филимонова О.В. «Хей-метод»: инновационные подходы к мотивации трудовой деятельности//Материалы восьмой научно-прктической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. М.:МПСИ. 2010 С. 38-44

3. Аверин А.Н. Управление персоналом/ учеб. пособие. — М.: 2010. С. 64-67

4. Вукович Г.Г. Совершенствование модели управления процессом экономической диагностики // Экономика устойчивого развития. № 9.- 2012 С. 53-57

5. Нагирова А. Социально-экономическая эффективность стимулирования репродуктивного труда на уровне предприятия: методика и результаты анализа// Журнал Человек и труд, № 1.-2012 С. 62-63

6. Новиков Д.А. Стимулирование в организационных системах.- М.: СИНТЕГ, 2003 С. 303-306

7. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах: сб. практ. инструментов. — М., 2011. С. 24-26

8. Татарников М. А. Трудовая мотивация работников/ Журнал Глав врач №5.- 2007 С. 17-21

9. Тихомиров О.К. Исследование структурирующей функции мотива // Психологический журнал. — М.: №2.-1989 С12-15

10. Филимонова О.В. «Хей-метод»: инновационные подходы к мотивации трудовой деятельности//Материалы восьмой научно-прктической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. — М.:МПСИ.2010

11. Якуба В.. Этика корпоративной культуры — это не догма, а руководство к действию// Журнал Кадры предприятия № 16.-2012 С. 13-16

12. Лукичева Л.И. Управление персоналом — Издательство: Омега — Л, 2011

13. Стрелкова Л.В. Труд и заработная плата на промышленном предприятии -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 С.66-71

14. Минченко Л.В., Помников И.В. Аспекты мотивации персонала на предприятиях пищевой промышленности// Электронный Научный Журнал «Экономика и экологический менеджмент», выпуск № 1(12), март 2013г http: //economics.ihbt.ifmo .ru/ru/article/7037/aspekty_motivacii_personala_na_predpriyatiyah_ pischevoy_promyshlennosti. htm С. 35

15. Покрашинская Н.В. Государственное воздействие на развитие пищевой промышленности в регионе// Электронный Научный Журнал «Экономика и экологический менеджмент», выпуск № 1(12), март 2013г. http://economics.ihbt.ifmo.ru/ru/article/7057/gosudarstvennoe vozdeystvie na razvitie pische voy_promyshlennosti_v_regione.htm С.39

16. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. — М.: Норма. 2003 С 124-128

17. Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008

18. Андреева А.Ю., Горобец Е.Ю., Кузнецов С.А. Основные методы и модели мотивации к труду, а также способы стимулирования персонала// Сборник научных трудов по материалам заочной научно-практической конференции Актуальные

направления научных исследований XXI века: теория и практика Вып. 2 Воронеж.: ВГЛА, 2013 С. 203 — 206

19. Минченко Л.В. Мотивация персонала в современных условиях. Россия в ВТО: перспективы, задачи, проблемы. Сборник научных статей, вып. 13 /Под общей редакцией проф. В.В. Тумалева. — СПб.: НОУ ВПО «Институт бизнеса и права» С 249 — 250

20. Минченко Л.В. Проблемы рынка труда рабочих кадров// Электронный Научный Журнал «Экономика и экологический менеджмент», выпуск № 1(12), март 2013г

http: //economics.ihbt.ifmo .ru/ru/article/7035/problemy_rynka_truda_rabochih_kadrov.htm. С. 34

Мотивация производственного персонала (2)

 когда в условиях экономической нестабильности и внедрения санкции они вынуждены бороться за рынок, сокращать издержки и стараться, по крайней мере, удержать на должном уровне зарплату сотрудников. 

Вопрос мотивации работников предприятия —  «синих воротничков» —  стоит достаточно остро перед руководством, так как перед компанией встают  следующие задачи:  

— необходимость модернизации оборудования и обучения для этого персонала;

— ввод новых мощностей, строительство и реализация новых проектов;

— снижение общего числа занятого персонала на объектах и общего количества новой рабочей силы в связи с демографическим спадом;

— рост требований к уровню квалификации, работоспособности и квалификации персонала в связи с переходом на новое оборудование;

— необходимость наличия комплексных компетенций у работника для работы  со сложным оборудованием.

Данные факторы выдвигают новые требования к рабочим специальностям и требуют также постоянного подтверждения квалификации, ее повышения и участия в учебных программах.

Компании разрабатывают внутренний график тренингов и школы обучения персонала, отправляют на курсы повышения квалификации, однако вопрос  мотивации  (помимо финансовых  факторов) работать продуктивнее, принимать участие в программах обучения и выдвигать новые идеи для производства остается острым.

Российские промышленные компании вводят свои инструменты для мотивации, которые часто базируются на иностранном опыте, но при этом имеют явную персонализированную и даже историческую окраску при работе с персоналом

Вот некоторые психологические приемы, которые применяются на производстве при работе:

— Показать, к чему мы стремимся в краткосрочной, средней и долгосрочной перспективе. План должен быть выполнен не за абстрактные и далекие сроки, а конкретные временные показатели.  Как ни вспомнить знаменитые «пятилетку за три года», но при этом поставленная задача с цифрами + визуализация информации — работает.

— Расширить полномочия людей, давая им свободу принятия решений и критическую массу полномочий, дать почувствовать свою значимость на производстве.

— Объяснять и дать понять людям цель изменений на производстве, проводимой работы. При этом важно донести конкретную выгоду проводимых изменений для сотрудника (улучшение безопасности труда, повышение выработки и, как следствие, премиальные и пр.)

— Поощрять новые идеи и стремление сотрудничать (идеи рационализаторства на производстве, но при этом ошибка не должна считаться провалом).

При этом для работника существуют объективные критерии, по которым он может или не может продвигаться дальше по карьерной лестнице или поощрят материально, а именно:

—  наличие определенного стажа работы (здесь вводятся «границы» 3, 5, 8 и более лет)

— отсутствие несчастных случаев на вверенном ему производстве

— оценка  навыков и знаний по объективной шкале (аттестация работников по направлениям знания технологий, оборудования, методов бережливого производства)

— итоги предлагаемых идей (сколько было введено и отклонено, какие результаты).

Данные инструменты и критерии оценки достаточно успешно применяются на крупных российских производственных предприятиях и позволяют говорить о все более важной роли производственного персонала и  более пристального к ним внимания со стороны HR.

Разработка системы мотивации персонала на производственном предприятии

This article discloses a system of indicators and the procedure for motivation in a manufacturing enterprise to achieve quality objectives.

Keywords: payment for labor, personnel motivation, stimulation, incentives, performance bonuses

Разработка системы мотивации — одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной. С помощью системы мотивации персонала можно добиться следующих целей:

‒ производство конкурентоспособных штампованных изделий автомобилей, удовлетворяющих запросы потребителей по качеству;

‒ повышение результативности и эффективности труда сотрудников;

‒ обеспечение преданности (приверженности) сотрудников;

‒ удержание сотрудников в организации.

Система мотивации предприятия разрабатывается с учетом его специфики и особенности персонала.

Для мотивации людей к эффективности деятельности появляется необходимость применения внутреннего и внешнего вознаграждения:

‒ внутреннее вознаграждение дает сама работа, результатом которой является чувство самоутверждения, значимости выполняемой работы и достижение результата;

‒ внешнее вознаграждение определяется руководством предприятия (повышение заработной платы, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, материальное вознаграждение и другое).

Система мотивации должна включать в себя материальное и нематериальное стимулирование:

1) Материальное — назначение, повышение или понижение оклада, доплаты и надбавки: переменная часть заработка — премии, комиссионные и прочее.

2) Нематериальное — вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме (путевки, подарочные сертификаты).

Первый шаг к созданию системы мотивации — это разработка показателей эффективности деятельности как для предприятия в целом, так и для каждого структурного подразделения в отдельности.

При создании системы стимулирования ориентировка идет на следующие требования [6]:

1) Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда.

2) Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда.

3) Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации,

4) своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения).

5) значимость: вознаграждения для сотрудника должно быть значимым.

6) справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Программа мотивации персонала.

Под программой мотивации будем считать систему мероприятий, выполняемых в течение года, направленных на стимулирование работников подразделений.

Программа мотивации заключается в:

1. Программа мотивации направлена на повышение эффективности при сохранении необходимого уровня качества. При этом для каждой категории сотрудников эффективность и качество определяется и оценивается по разному, согласно (Приложению 1).
2. Программа мотивации охватывает все категории сотрудников от рабочих, которые выполняют порученную им работу до руководителей подразделений, от которых зависит итог в целом.
3. Срок действия. Сроки действия устанавливаются согласно дат утверждения положений по оплате труда и изменяются приказом по заводу.
4. Основными критериями для мотивации персонала является «эффективность» и «качество» выпускаемой продукции. Размер оценки показателя зависит от его значимости.
5. Система поощрений и взысканий. Включает в себя разработку, доработку и внедрение положений по оплате труда, а также мотивацию труда всех работников.
6. Показатели пересматриваются не реже чем раз в три года с учетом недоработок и ошибок прошлой программы. Основываясь на снижение затрат (потерь по браку, снижение несоответствующей продукции).
7. Ответственность за их выполнение несут руководители всех подразделений.
8. Бюджет программы мотивации. Выплачивается на основании утвержденного годового бюджета, расходы на выплаты относятся на себестоимость продукции.

Требования к установлению системы показателей.

Показатели — это своего рода язык, на котором можно формализовать стратегии развития и строить гипотезы. Важно подчеркнуть, что комплекс ключевых показателей деятельности для целей управления выделяются из общего множества расчетно-оценочных показателей тем, что они [3]:

‒ соответствуют стратегии организации;

‒ адекватно отражают степень эффективности операционных (непосредственно участвующих в создании стоимости продукции) и функциональных (обслуживающих) процессов в совокупности.

Все показатели делятся на стратегические и диагностические.

Стратегические показатели отражают фактические результаты деятельности организации по достижению намеченных целей (достигнуты или нет).

Диагностические позволяют отследить ход реализации стратегии (динамику успешности достижения целей). На основе диагностических показателей принимается решение о необходимости корректировки мероприятий по реализации стратегии.

При разработке системы показателей должны учитываться следующие требования:

‒ Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.

‒ Каждый показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

‒ Показатели должны способствовать мотивации персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Например, при выполнении плана по изготовлению товарной продукции цехами основного производства премия по данному показателю выплачивается в полном объеме, при невыполнении плана премия выплачивается дифференцированно в зависимости от процента выполнения.

‒ Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнивать в подобных ситуациях.

‒ Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно, чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

‒ Каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа.

Показатели разработаны как для всей организации, так и для работников отдельных подразделений с учетом их деятельности:

‒ выполнение производственного плана товарной продукции по заводу;

‒ выполнение плана реализации товарной продукции по заводу;

‒ не превышение плановых затрат на выпуск продукции, работ на 1 рубль товарной продукции;

‒ не превышение плановых затрат по фонду заработной платы на 1 рубль товарной продукции;

‒ выполнение установленного норматива уровня дефектности по заводу;

‒ не превышение установленного норматива потерь от брака по заводу;

‒ доля дефектной продукции, выявленной у потребителей по заводу;

‒ соблюдение нормативного состояния складов;

‒ не превышение норматива простоя оборудования по металлу, заготовкам;

‒ соблюдение норматива текучести кадров;

‒ не превышение норматива простоя оборудования;

‒ обеспечение подразделений завода конструкторской документацией по плану работ;

‒ не превышение производственного травматизма по сравнению с базовым Кчастоты.

Основанием для начисления премии работникам являются данные о выполнении основных и дополнительных показателей премирования. Данные предоставляются в ООТиЗ руководителями подразделений ответственных за данные показатели в виде отчетов.

Основанием для выплаты премии является приказ, подписанный генеральным директором.

Дополнительные показатели премирования.

Показатели, разработанные для основных и вспомогательных рабочих:

‒ за выполнение нормированного задания. С целью материальной заинтересованности в выполнении заданий, качественном обслуживании производственных бригад.

‒ за культуру производства. С целью организации работы по повышению уровня культуры производства является обеспечение благоприятных и здоровых условий труда, создание возможностей для развития творческой инициативы работающих, повышение производительности и качества продукции.

‒ за профессиональное мастерство. С целью стабильности и качественного выполнения работ, достижения более высоких показателей по сравнению со средними показателями рабочих той же профессии.

‒ за мотивацию персонала в управлении системой качества. С целью обеспечения качества, управления качеством, улучшения качества.

Литература:

1. Герш М. В. Оптимизация персонала // Отдел кадров коммерческой организации. — 2014 — № 10
2. Каменская С. В. Некоторые особенности современных подходов к регулированию заработной платы (на примере грейдинговых систем оплаты труда). / «Социальное и пенсионное право», 2013, № 4
3. Мамонов Е. Нематериальная мотивация персонала. Мифы и правда // Кадровик.ру: электрон. журн. 2014. N 11.
4. Орлова Е. Мотивация в кризис: когда помочь могут не только деньги // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 2. С. 77–84.
5. Справочник кадровика: полн. практ. рук. / под ред. А. В. Шалаева. 10-е изд., перераб. и доп. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2016. 737 с.
6. Сунгатуллина Л. Б. Бухгалтерский управленческий учет расходов на вознаграждения работников: монография. М.: Магистр, ИНФРА-М, 2015. 400 с.

Основные термины (генерируются автоматически): показатель, товарная продукция, программа мотивации, мотивация персонала, внешнее вознаграждение, дополнительный показатель премирования, достижение результата, заработная плата, категория сотрудников, оплата труда.

Особенности мотивации рабочих

Мотивация персонала — актуальный вопрос в сфере управления независимо от уровня позиции работника, размера компании и сферы ее деятельности.

Распространенная истина о том, что мотивированный работник стремится оставаться в компании и выполнять свои задачи как можно лучше, то есть всячески способствует процветанию бизнеса, порождает большое количество различных теорий и взглядов относительно мотивации сотрудников. Они могут быть основаны как на классических психологических теориях, так и на опыте современных менеджеров.

Зарплата – единственный мотиватор для рабочих?

Огромное разнообразие подходов и способов мотивирования, существующее на уровне специалистов, постепенно редуцируется до заработной платы у рабочих на производстве как способа мотивации. Здесь мы, как правило, слышим, что главное для этих работников — стабильные выплаты и ежегодная индексация доходов. Однако, по общему мнению, сотрудники этой категории всегда недовольны своей заработной платой, всегда считают, что им могли бы платить больше. В вопросе мотивации рабочих получается замкнутый круг, из которого нет выхода: у рабочих один мотиватор – заработная плата, но он не работает. Давайте подумаем, действительно ли это так.

Спроси его, почему

Для того, что понять потребности этой группы персонала и проблемы, с которыми они сталкиваются, нужно поговорить с самими рабочими. Мы регулярно сталкиваемся с тем, что, внедряя систему мотивации и стараясь сработать с результатами низкой мотивации сотрудников (например, высокой текучестью или низкой эффективностью работы), менеджеры не считают нужным спросить у рабочих напрямую, что именно их не устраивает в работе и что можно было бы сделать лучше, чтобы они могли работать эффективнее. По нашему опыту подобные встречи (в групповом или индивидуальном формате) могут быть очень эффективны.

4 фактора мотивации сотрудников

Из практики CASE по результатам таких фокус-групп вытекают 4 основных фактора мотивации сотрудников:

1. Вознаграждение — размер заработной платы относительно условий жизни в регионе, поощрение за результат, регулярность и своевременность выплат и так далее; 

2. Стабильность и уверенность в завтрашнем дне — сюда относятся планы компании, возможные изменения в бизнесе — слияния и поглощения, запуск нового продукта, сокращения штата и так далее; 

3. Отношения с непосредственным руководителем и коллегами; 

4. Престиж компании, имидж в регионе.

Факторы из этого блока могут быть одинаково значимы для сотрудников. На одном из интервью рабочие рассказывали консультантам о том, что они хотят перейти работать в компанию-конкурента, несмотря на сопоставимый уровень заработной платы, так как по их информации в этой компании с заботой и уважением относятся к своим сотрудникам. Этот пример говорит о том, что может быть опасно переоценивать какой-либо из мотиваторов. Чаще всего так происходит с заработной платой — вкладывая в нее и оценивая удовлетворенность выплатами, не нужно забывать о других факторах мотивации сотрудников.

Заработная плата

Заработная плата — общепризнанно важный фактор в мотивации рабочих. Часто можно слышать мнение, что сотрудникам никогда не будет достаточно выплачиваемых денег.

Однако важным в этом параметре является не только объем выплат, но и субъективная оценка работниками справедливости этих выплат.

Конечно, если проведя исследование заработных плат выяснилось, что зарплата, которую работодатель выплачивает сотрудникам, вполовину ниже рыночной, стоит оценить риски, к которым может подобная экономия привести. В остальных случаях целесообразно сконцентрироваться на оценке справедливости.

Основными принципами, по которым строятся системы вознаграждения, являются простота и прозрачность для сотрудников, а так же возможность для них повлиять на свое вознаграждение.

В случае с рабочими эти параметры являются не менее важными, и вот на что следует в первую очередь обратить внимание:

Оценивают ли сотрудники свой уровень фиксированной заработной платы как справедливый.Как правило, работники информированы о том уровне заработной платы, которые получают их коллеги. Критичной может быть ситуация, при которой молодой вновь принятый сотрудник «привлеченный с рынка» имеет более высокую или сопоставимую ставку заработной платы с более опытным и квалифицированным сотрудником. В этом случае для давно работающих сотрудников это будет свидетельством их низкой ценности для компании. Решением может быть введение классификации должностей, которая даст возможность разделить более опытных от менее опытных сотрудников в рамках даже одной должности, а так же должности, требующие большей квалификации.

Является ли прозрачным и понятным принцип, по которому начисляется переменная часть, в полной ли мере сотрудники могут влиять на размер бонуса. Бонус может зависеть от результатов разного уровня, как на уровне результатов всей компании или подразделения, так и на уровне результатов конкретного сотрудника. Комбинирование уровней позволит сотрудникам с одной стороны получать вознаграждение за свои собственные результаты, с другой стороны будет ориентировать их на производство как на единый организм, в функционирование которого они тоже вносят свой вклад.

Стабильность

В основе ощущения стабильности и защищенности, как правило, лежит достаточность информации, получаемой сотрудниками. Обеспечить это могут  правильно выстроенные каналы коммуникации. Коммуникации особенно важны в период изменений, так как при недостатке информации, стрессовый эффект от произведенных изменений может вырасти и коммуникации, как правило, позволяют этот эффект сдерживать. Они позволят сотрудникам своевременно и в полном объеме получать информацию о текущей ситуации в компании, снизить напряжение и почувствовать себя уверенно.

Коммуникации так же создают эффект причастности и вовлеченности, что положительно сказывается на мотивации сотрудников. Исследованиями доказано, что вовлеченность сотрудников может «рассеиваться» вместе с уровнем позиции (данные исследования AON Hewitt). Иногда разница между уровнем вовлеченности топ-менеджеров и рядовых сотрудников может достигать двух раз. Регулярные встречи, информирование, открытая позиция компании по отношению к сотрудникам поможет создать безопасную и благоприятную для сотрудников среду.

Отношения с руководителем и коллегами

Фактор отношений с руководителями и коллегами показывает, насколько комфортно себя чувствует человек, ежедневно выполняя свои задачи в команде других людей. Как правило, выполнение поставленных задач для большинства должностей предполагает командное взаимодействие, и его качество во многом определяет комфорт сотрудника на рабочем месте.

В факторе отношений можно выделить несколько основных подпунктов, в первую очередь это:

личность непосредственного руководителя, его внимание к потребностям своих подчиненных, готовность прийти на помощь, конструктивная и своевременная обратная связь. Конфликты и непонимание работника с непосредственным руководителем часто становятся причинами увольнения сотрудников. Регулярный мониторинг внутренней ситуации в коллективе, а также обучение руководителей, особенно вчерашних специалистов, управленческим навыкам помогут снять риски в этой сфере;

коллеги, отношения с ними, принадлежность сотрудников к сходным социальным группам. Соблюдение коллегами стандартов качества, их отношение к выполняемой работе оказывает непосредственное влияние на всех членов команды.

Престиж компании, имидж компании в регионе

Сотрудники хотят гордиться своим местом работы. Особенно это стало актуально среди представителей поколения Y, для которых так важны конечные цели и ценность их работы, миссия компании.

Восприятие имиджа компании складывается, по сути, из следующих основных моментов:

• согласованности внутреннего и внешнего имиджа, т.е. выполнении тех обещаний, которые компания дает кандидатам; 
• целенаправленной активности в отношении формирования собственной идентичности компании как работодателя.

Если обещания, данные сотрудникам, выполняются, идентичность или ядро представлений о компании как о работодателе сформировано, если оно отражает действительные сильные стороны предприятия, отличает его от конкурентов на рынке труда, поддерживается внутри силами сотрудников — это означает, что компания будет привлекательна как работодатель. Тогда сотрудники будут готовы делать больше и лучше для развития ее бизнеса.

Мотивируя рабочих не только в области денежного вознаграждения, но и уделяя внимание остальным описанным факторам, можно оказать комплексное воздействие на уровень мотивации персонала.

Однако стоит отметить, что мотивация сотрудников в процессе работы в компании подвергается трансформации, и не стоит ожидать одинаково высокого уровня удовлетворенности описанными выше параметрами от сотрудников с разным стажем работы. Согласно проведенным СASE исследованиям, мотивация сотрудников меняется в зависимости от срока работы в компании.

Упрощенно можно выделить следующие группы:

• сотрудники, недавно пришедшие на предприятие, проработавшие до года, часто еще нуждающиеся в поддержке и наставничестве более опытных коллег. Сотрудники в это время, как правило, наиболее лояльны к компании, они видят положительные стороны, воспринимают компанию, как прекрасного работодателя; 
• сотрудники, проработавшие от 1 до 2 лет. Сотрудники в этой группе часто уже обладает экспертизой в отдельных операциях. Эта группа сотрудников становится наиболее критичной к проблемам предприятия, на первый план выходят недостатки: невыполненные обещания, отложенные решения и т.д.
• сотрудники, работающие более 3-4 лет, обладающие опытом и экспертизой в сложных операциях. Эта группа составляет «костяк» заводских рабочих. Сотрудники этой группы прошли период «высокой критичности» сотрудников, входящих в предыдущую группу, остались в компании и, как правило, снова становятся лояльными и готовы защищать интересы компании.

Принимая во внимания особенности мотивации рабочих в зависимости от стажа работы, может быть выстроена эффективная и комплексная модель работы с мотивацией. После проведения диагностики мотивации целесообразно формулировать цели и мероприятия, ориентируясь как на мотивацию в целом данной группы персонала, так и на особенности каждой группы.

Анна Дмитриева, nastol.ru

6 шагов к построению системы мотивации

Лучшая система мотивации должна быть:

— КОМПЛЕКСНОЙ

— АВТОМАТИЗИРОВАННОЙ

— ОСНОВАННОЙ НА ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЯХ

Рассмотрим подробнее каждое условие.

 1. Чтобы дать определение комплексной системы мотивации давайте сначала разберемся  — что такое мотивация вообще.

   Мотивация —  это совокупность факторов, непосредственно влияющих на стремление сотрудника добиваться наибольших результатов.  

   А вот факторы эти могут быть как материальными, так и нематериальными.

   Материальная мотивация основана на принципах денежного вознаграждения.

 Нематериальная мотивация —  основана на создании комфортных условий для работы сотрудника в компании, удовлетворении потребностей в уважении, причастности и самореализации.

        Уже из самого определения мотивации видно, что это комплексное понятие.

   Всем известная пирамида Маслоу прекрасно раскрывает смысл комплексного подхода к вопросам мотивации:

    До определенного уровня рост зарплаты существенно влияет на рост производительности. Разумеется, на этом этапе материальные стимулы имеют наибольшее значение. Однако, при достижении так называемой точки «насыщения» темпы роста производительности уже не так сильно зависят от размера заработной платы. Этот уровень характеризуется закрытием базовых физиологических потребностей человека в еде и безопасности. На пирамиде Маслоу это 2 нижних ступени.

   Конечно, этот уровень зарплаты в абсолютном значении существенно отличается у представителей разных профессий и регионов.

   Допустим, мы достигли уровня «насыщения» и все наши сотрудники удовлетворяют свои базовые потребности. Как правило, на этом уровне сотрудники работают не с полной отдачей, а как бы балансируют – «как платят, так и работаю».

   И вот здесь начинается самое интересное. Нам нужно добиться от людей МАКСИМАЛЬНОЙ производительности.

       Нужно использовать комплекс мер материальной и нематериальной мотивации.

  2. Чтобы задействовать материальные стимулы нужно четко определить цели для сотрудников. Основой для расчета и постановки целей являются экономические показатели.

     О том, как рассчитать нормативы доходов и расходов, оцифровать цели и установить личные индикаторы Вы можете прочитать в отдельных статьях на нашем сайте.

       В результате каждый сотрудник должен получить конкретную оцифрованную цель. Разумеется, в ходе этой работы обязательно нужно четко разграничить должностные обязанности, чтобы не было дублирования функций. Каждый должен четко понимать – что нужно сделать и как результат  труда повлияет на общий результат компании и на его личный доход.

      Совокупное выполнение сотрудниками поставленных целей ведет к достижению большой цели по прибыли компании.

   Но, как мы уже выяснили, на производительность оказывает большое влияние закрытие потребностей в причастности, уважении и самореализации. Это верхние уровни потребностей. Конечно, далеко не все сотрудники испытывают острую необходимость в их удовлетворении. Но на предприятии обязательно должны быть созданы условия для их реализации. По статистике лишь 20 % сотрудников критически нуждаются в закрытии потребностей верхнего уровня. Эти сотрудники и являются для предприятия основой коллектива.

     Если Вам удастся создать для них подходящие условия для самореализации, дать ощущение причастности и уважения со стороны руководства и коллег, то вы получите мощнейшую опору среди сотрудников для реализации своих целей. Именно такие сотрудники – сознательные, лояльные, думающие, неравнодушные – являются кадровым резервом. Из них  Вы сможете вырастить толковых руководителей.

       Как это сделать?

Необходимо разработать и реализовать на предприятии комплекс мер нематериальной мотивации. В него должны входить:

• Организация рабочего места
• Охрана труда и обеспечение средствами индивидуальной защиты
• Обучение, повышение квалификации
• Участие в улучшении пр-ва, рацпредложения
• Участие в конкурсах и соревнованиях
• Коммуникации с руководителями – возможность пообщаться лично с руководством
• Атмосфера в коллективе – формирование командного духа и взаимовыручки.

   При использовании этих мер старайтесь в первую очередь привлекать самых лучших сотрудников  — поощрять, давать возможность пройти стажировку, поучаствовать в соревновании и получить призы, задать вопрос директору и т.д. Так Вы сформируете лояльный, вовлеченный коллектив.  

    Наличие в коллективе лояльных сотрудников всегда заражает остальных. Люди видят, что можно не только получать зарплату, но и другие блага от предприятия. А  для этого нужно соответствовать определенным требованиям. Совокупное выполнение ряда таких требований дает право на статус «лояльный сотрудник».

       Обладатели такого статуса получают серьезные бонусы и поощрения от предприятия.

Более подробно о системе  лояльности Вы сможете прочитать в отдельной статье на нашем сайте.

     3. Очень важным фактором в системе материального стимулирования является возможность наблюдать динамику своих фактических показателей он-лайн.  Это применимо и для рабочих и для ИТР. Только показатели у всех свои. Для этих целей служат личные кабинеты.

       Возможность ежедневно проводить сбор и анализ  показателей дает АВТОМАТИЗАЦИЯ.  

    В настоящее время уже разработаны и используются различные производственные системы (например, 1С УПП и 1С ERP). Они позволяют полностью оцифровать все процессы на предприятии и перенести их в программную среду.

  Построение цифровой системы мотивации внутри любой автоматизированной производственной системы открывает безграничные возможности.  Автоматизация позволяет уйти от ошибок в расчетах, уменьшить время на документооборот, сократить трудозатраты и оптимизировать штат.

        Подробнее об особенностях автоматизации мы расскажем в отдельной статье.

        Итак, для построения по настоящему работающей системы мотивации нужно:

                  1. Рассчитать и оцифровать цели компании;

                  2. Донести эти цели до каждого сотрудника в виде конкретных задач;

                  3. Закрепить связь между выполнением задач и заработной платой;

                  4. Автоматизировать контроль исполнения и начисления зарплаты;

                  5. Вывести все показатели в личный кабинет руководителя;

                  6. Использовать комплекс мер нематериальной мотивации.

Елена Масалова – основатель и руководитель консалтингового агентства «Цифровое управление».

5. Мотивация трудовой деятельности / КонсультантПлюс

5. МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

5.1. Стороны Соглашения договорились о том, что политика организаций в области оплаты труда работников должна основываться на соблюдении законодательства и предоставлении работникам всех гарантий и компенсаций, установленных законодательством.

5.2. При проведении политики оплаты труда стороны Соглашения будут исходить из следующих принципов:

— строгое соблюдение действующего законодательства, Соглашения, коллективных договоров, локальных нормативных актов;

— взаимная ответственность работодателя и работника: работодатель должен предоставлять и оплачивать работнику работу в соответствии с трудовым договором, обеспечить его оборудованием, инструментами, средствами индивидуальной защиты и иными средствами, необходимыми для исполнения трудовых обязанностей; работник обязан добросовестно исполнять трудовые обязанности, соблюдать трудовую и производственную дисциплину, исполнять нормы труда, следовать нормам корпоративной культуры;

— обеспечение, с одной стороны, уровня заработной платы, соответствующего сложности, ответственности и результативности труда работников, а с другой стороны, достаточно высокого, конкурентоспособного, позволяющего привлекать и удерживать работников с необходимыми профессиональными и деловыми характеристиками;

— усиление мотивации работников к добросовестному исполнению трудовых обязанностей, соблюдению трудовой, производственной и исполнительской дисциплины, проявлению творчества и инициативы, направленных на повышение эффективности производства;

— обеспечение большей дифференциации в уровне оплаты в зависимости от трудового вклада работников в необходимые Компании результаты работы, большей индивидуализации трудовых отношений, более полного и адресного учета интересов отдельных работников и групп работников.

5.3. Стороны Соглашения берут на себя выполнение следующих обязательств:

Работодатели:

а) обеспечивают работникам уровень заработной платы и социальных выплат в тесной связи с трудовыми достижениями, производительностью труда, ростом профессионализма, уровнем квалификации, дисциплинированностью, ответственностью, исполнительностью работников и результатами их профессиональной деятельности;

б) обеспечивают индексацию заработной платы в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги в порядке, установленном законодательством, коллективными договорами или локальными нормативными актами;

в) выплачивают работникам заработную плату в полном объеме и в установленные сроки (не реже чем каждые полмесяца), а также производят своевременное начисление всех связанных с оплатой труда налогов и страховых взносов, установленных законодательством;

г) не допускают нетрадиционных видов вознаграждения за труд (натуральная выдача, страхование и другие) за счет снижения размеров заработной платы работников;

д) информируют работников об их правах в области заработной платы, предоставляют сведения о составе их заработной платы за соответствующий период, размерах и основаниях произведенных удержаний из зарплаты;

е) при разработке локальных нормативных актов, коллективных и трудовых договоров исходят из того, что:

— оплата труда работников должна основываться на системе, обеспечивающей сбалансированный уровень дифференциации заработной платы в зависимости от степени квалификации, ответственности работников и сложности их труда;

— заработная плата работников не может быть ниже минимальной заработной платы, установленной региональным соглашением в соответствии со статьей 133.1 Трудового кодекса Российской Федерации;

— работникам, работающим в особых условиях труда, должны выплачиваться соответствующие надбавки и доплаты в зависимости от конкретных условий работы и не ниже размеров, установленных законодательством;

— системы премирования должны обеспечивать связь вознаграждения с конечными коллективными и индивидуальными результатами труда.

Работники:

а) добросовестно, своевременно и с хорошим качеством исполняют возложенные на них трудовые обязанности, выполняют установленные нормы труда;

б) проявляют инициативу в поиске новых технических и организационных решений и занимают активную позицию в достижении поставленных перед ними задач.

5.4. Действующая в организациях система материального стимулирования должна быть:

— основанной на простых, понятных работникам, достижимых показателях, на которые они могут оказать влияние; работники должны понимать, каких производственных результатов им необходимо достичь, как развивать свой профессионально-квалификационный и моральный уровень, чтобы претендовать на соответствующую оплату труда;

— гибкой, дающей возможность поощрять каждый положительный результат работы;

— справедливой в восприятии работников и работодателя;

— обеспечивающей оптимальное соотношение между темпами роста производительности и эффективности труда и темпами изменения оплаты труда;

— направленной на:

повышение заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и в получении наивысших коллективных результатов труда;

четкое выполнение производственных планов и программ с соблюдением требований технологических норм и нормативов;

поиск возможностей для роста производительности труда и повышения качества выполняемой работы;

экономию затрат и сохранность имущества организаций;

соблюдение норм корпоративной культуры;

совершенствование организации трудовых и производственных процессов;

обеспечение охраны и безопасности труда.

5.5. Повышение производительности труда, являющееся основой обеспечения достойного уровня заработной платы и социальных гарантий работникам, стороны Соглашения предлагают обеспечивать за счет:

технического переоснащения и внедрения более прогрессивных технологий, более производительного оборудования, внедрения современных информационных систем управления производством, планирования и отчетности;

обеспечения соответствующего профессионального уровня работников, способных выполнить производственную программу с минимальными затратами и высоким качеством;

реорганизации и совершенствования нормирования работ с целью сокращения непроизводительных затрат;

развития трудовой активности через состязательность (соревнование) коллективов, стимулирования творческих инициатив работников, направленных на снижение непроизводительных затрат, рост производительности труда;

совершенствования организации труда на основе содержания экономически обоснованного количества рабочих мест, необходимых для выполнения производственной программы с учетом снижения доли ручного, малопроизводительного и низкоквалифицированного труда.

5.6. Работодатели совместно с профсоюзами обеспечивают обязательное социальное страхование работников (пенсионное, медицинское, от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, другие виды социального страхования), целевое использование социальных пособий, финансируемых из государственных внебюджетных фондов, и своевременную их выплату в полном объеме в соответствии с действующим законодательством.

5.7. Работодатели и профсоюзы содействуют реализации государственной программы софинансирования добровольных пенсионных накоплений, основанной на Федеральном законе от 30 апреля 2008 г. N 56-ФЗ «О дополнительных страховых взносах на накопительную часть трудовой пенсии и государственной поддержке формирования пенсионных накоплений».

5.8. Работодатели и профсоюзы создают условия для активного участия работников в корпоративных системах негосударственного пенсионного обеспечения, построенных на принципах солидарного участия работодателей и работников в формировании пенсионных накоплений.

В целях мотивации работников на долгосрочную и эффективную работу в сложных климатических условиях Заполярья работодатели принимают меры к тому, чтобы получаемая работником пенсия после увольнения из организации Заполярья и выезда «на материк» составляла не менее 40% заработной платы в соответствующем профессионально-квалификационном размере. Работодатели ежегодно увеличивают объемы средств, направляемых на эти цели (в сопоставимых размерах), и расширяют число участников корпоративных пенсионных программ.

5.9. При проведении реорганизационных мероприятий и оптимизации численности работников работодатели реализуют программы социальной адаптации, направленные на сохранение социальной стабильности в трудовых коллективах и предотвращение трудовых и социальных конфликтов.

Заводских рабочих — 5 способов мотивации вашей производственной линии

Как руководители групп, руководители производства несут основную ответственность за понимание того, как управлять производством на заводе. Несмотря на то, что существует бесчисленное количество корпоративных тактик поддержки, которые мотивируют офисных работников, найти правильную стратегию, чтобы заинтересовать и взволновать передовых производственных рабочих, труднее.

Как управлять заводом: подключение вашей рабочей силы

В течение многих лет заводские рабочие в цехах были отключены от остальной части организации.В этом нет ничего удивительного, учитывая, что 70% рабочей силы в Америке отключаются на работе .

Но особенно плохо с разъединением в обрабатывающей промышленности. Согласно статье в Forbes,

«Транспорт, производство и производство имеют наибольший процент рабочих, которые больше всего недовольны своей работой».

— Сьюзан Адамс, персонал Forbes

Отключение производственных рабочих является проблемой по нескольким причинам.

1. Создает более высокую текучесть кадров
2. Снижает общую производительность
3. Делает повседневную жизнь более тяжелой для заводских рабочих
4. Создает больше возможностей для инцидентов, связанных с производственной безопасностью из-за плохих рабочих инструкций

Именно поэтому больше производства компании находят новые способы управления производственной командой. Теперь они хотят объединить всех своих сотрудников и предоставить единый источник правды для своих заводских рабочих.Это хорошо для производства. Это хорошо для сотрудников. И это хорошо для морального духа.

Вот пять способов мотивировать заводских рабочих и заставить вашу производственную линию работать как хорошо отлаженный механизм:

1. Поощрять общение снизу вверх для заводских рабочих (и учиться на нем)

Большинство производственных компаний имеют только Стратегия внутренней коммуникации сверху вниз, означающая, что руководство может отправлять информацию сотрудникам, но информация не течет обратно по служебной лестнице.

Оперативное общение похоже на пирамиду. Наверху у вас есть официальные объявления и распоряжения, которые передаются остальной части организации. Посередине — коммуникация команды и отдела. Именно здесь работа часто координируется и делегируется между функциями организации. Наконец, у вас есть 1: 1 и общение в малых группах (подсказка: именно здесь происходит большая часть передачи знаний на производстве). В основе коммуникационной пирамиды и выполняется фактическая работа.

Здесь ваши заводские рабочие собираются вместе, чтобы решать проблемы, преодолевать производственные проблемы и учиться друг у друга, чтобы улучшить свои навыки.

В основании пирамиды содержится множество знаний. Здесь ваши операционные менеджеры могут получить истинное представление о повседневных операциях бизнеса. Решение множества мелких проблем имеет гораздо больший эффект, чем решение нескольких крупных. Убедитесь, что организация поощряет коммуникацию снизу-вверх, чтобы использовать столь ценные институциональные знания.

Узнайте, как Seaboard Foods, производственная компания с более чем 5000 сотрудников в шести штатах, использует Beekeeper для повышения операционной эффективности и облегчения двусторонней связи.

2. Найдите новые способы оптимизации процессов и экономии времени

Заводской рабочий может потратить до 3 часа в неделю на поиск информации, необходимой для выполнения своей работы.

Вот это деморализует. Он сокрушает мотивацию (и душу) быстрее, чем что-либо другое.

На протяжении десятилетий у заводских рабочих не было простого способа находить, сортировать и хранить информацию и ресурсы, необходимые им для работы. Представьте себе, что каждый раз, когда у линейного работника возникает вопрос, этот человек должен выследить еще одного человека в цехе, который знает ответ.

Большинство традиционных форм обмена информацией для производителей было трудно масштабировать и трудно стандартизировать. Сотрудникам часто приходилось полагаться на ближайших сотрудников для руководства и передачи знаний.

Но теперь все больше и больше производителей переходят на мобильные цифровые рабочие места .

С помощью такого инструмента, как Beekeeper, передовые производственные сотрудники могут:

• Проверять графики смен прямо со своих мобильных телефонов
• Переводить чаты и объявления компании на предпочитаемый язык
• Доступ к библиотеке документов, удобной для мобильных устройств, которая обеспечивает им круглосуточную работу без выходных. доступ ко всем СОП, учебным материалам и информации, которые им нужны

Предоставляя сотрудникам информацию, необходимую для более быстрого, качественного и безопасного выполнения своей работы, моральный дух в ваших производственных командах улучшится, а мотивация будет стараться изо всех сил. скоро последует.

3. Обеспечение постоянного обучения и поддержки для повышения квалификации

В условиях массового исхода бэби-бумеров, уходящих на пенсию, наиболее ценными активами производства являются оставшиеся сотрудники. Они являются жизненно важным ресурсом, поддерживающим промышленную промышленность прямо сейчас. Но по мере того, как сфера их работы смещается с традиционного ручного производства, этим фабричным рабочим потребуется развивать новые навыки .

По данным Производственного института,

«Производители собираются потратить 26 долларов.2 миллиарда на внутренние и внешние инициативы по обучению новых и существующих сотрудников в 2020 году ».

Рост Индустрии 4.0 потребует новых навыков и дополнительных технических знаний. Инвестируйте в профессиональное развитие своих сотрудников, и ваши производственные сотрудники, в свою очередь, будут более эмоционально вкладываться в бизнес.

4. Сделайте информацию о здоровье и безопасности более доступной

Безопасность должна быть главным приоритетом для производственных компаний, особенно сейчас, когда организации должны быстро обеспечить соблюдение новых правил безопасности из-за COVID-19.

По мере того, как штаты начинают заново открывать свои экономики (и заводы), некоторые работники на переднем крае говорят, что они «нервничают и боятся вернуться на работу».

Цифровое рабочее место может помочь снизить опасения, которые ваши фабричные рабочие могут испытывать по поводу возвращения к работе. Вы можете использовать возможности общения в реальном времени, чтобы держать своих сотрудников в курсе, информировать и успокаивать их, что поможет им сохранять мотивацию при возобновлении работы.

Например, компании по переработке алюминия пришлось внедрить новые правила в отношении социального дистанцирования и проверки температуры для заводских рабочих.Они использовали Beekeeper, чтобы поделиться с организацией видео с практическими рекомендациями по использованию термопистолета. Они также смогли сообщить об обновленных процессах очистки и координировать поэтапные смены, чтобы обеспечить безопасность своих сотрудников и в то же время продолжать работать.

5. Содействие быстрой передаче знаний с помощью цифровых технологий

Передача знаний имеет решающее значение для высокопроизводительной производственной рабочей силы. Но из-за отсутствия цифровых инструментов для заводских рабочих многим организациям не хватает масштабируемого систематического процесса для сбора этих важнейших знаний и опыта.

Создание культуры передачи знаний в реальном времени с помощью цифровых технологий поможет создать атмосферу непрерывного обучения и роста, что само по себе мотивирует.

В следующие 5 лет 20% заводских рабочих выйдут на пенсию, и более 50% вашей рабочей силы составят представители поколения миллениума, носители цифровых технологий . Как производитель, важно начать спрашивать себя: «Как я передам знания следующему поколению сотрудников?»

Советы по передаче знаний на заводе:

• Больше никаких «смерть от PowerPoint».«Молодому поколению требуется социальное наставничество, основанное на отношениях.
• Это должно быть интерактивным.
• Оно не должно концентрироваться на уходе сотрудника. Передача знаний должна быть повседневной частью трудовой жизни
• Сделайте знания доступными в цифровом формате , чтобы их можно было легко искать, хранить и ссылаться на них в далеком будущем

Узнайте, как поддерживать мотивацию ваших производственных сотрудников. Загрузите нашу электронную книгу сегодня!

7 методов, которые используют менеджеры по бережливому производству для развития культуры мотивации

Наша самая большая слабость заключается в том, чтобы сдаваться.Самый верный способ добиться успеха — это попробовать еще раз.

— Томас Эдисон

7 методов, которые использует экономичный менеджер для развития культуры мотивации

Бережливый производственный процесс может быть достигнут только в том случае, если производительность задействованных рабочих находится на самом высоком уровне. Бережливые менеджеры, однако, не должны забывать, что эффективность организации всегда сводится к поведению работников, которое всегда определяется их компетентностью и мотивацией. Рабочие должны обладать техническими и социальными навыками.Мы не можем ожидать от высококвалифицированного технического специалиста больших результатов, если он не знает, как обращаться с коллегами по работе. Все его таланты будут потрачены впустую, когда враждебность на рабочем месте начнет поднимать свою уродливую голову.

Таким образом, менеджеры по бережливому производству также должны мотивировать своих сотрудников, чтобы они усвоили организационные цели и индивидуальные цели каждой рабочей единицы. Работа менеджмента требует оптимизации всех доступных источников мотивации для поощрения того поведения, которое способствует успеху вашей бизнес-организации.

Следующие 7 методов используются менеджерами по бережливому производству для создания мотивационной культуры в организации. Прочитав их все, вы сможете ответить на вопрос: является ли Аль Пачино тренером по бережливому производству?

1. Признание индивидуальных способностей

Человек нуждается в личном признании по своей природе. Это признание выходит за рамки признания, которое руководство может дать группе работников, работающих в команде. Хотя групповое признание также важно, так как оно поднимет моральный дух команды, отдельного человека, личное признание окажет большое влияние на работника, который был отмечен за его выдающиеся индивидуальные результаты.Это побудит его вносить больший вклад в свою группу и организацию в целом.

2. Чувство достижения

Менеджмент должен создавать у работников ощущение, что они чего-то достигают, как индивидуально, так и коллективно. Признание должно быть дано как за индивидуальные, так и за групповые достижения. Руководство должно следить за тем, чтобы работники чувствовали это чувство достижения всякий раз, когда была достигнута цель или когда были реализованы новые инновации. Продемонстрируйте достижения команды на утреннем стендап-митинге.

3. Обучение и рост

Обучение и рост в организации — это непрерывный процесс. Это не заканчивается, когда работник овладевает необходимыми навыками для своей работы. Руководство должно дать работникам возможность приобрести новые навыки, чтобы они могли перейти на другой уровень, возможно, на более высокий, внутри организации. Возможности дальнейшего образования и обучения должны быть доступны для работников, стремящихся к росту в организационной иерархии. Постарайтесь организовать небольшие тренинги, на которых люди делятся практическим опытом и советами.

4. Стимулирующая работа

Руководство должно создать рабочую среду, которая будет стимулировать рабочих. Культура постоянного совершенствования должна стимулировать сотрудников решать небольшие проблемы, выявлять потери, сотрудничать и чувствовать ответственность за все достижения организации и за клиентов.

5. Ответственность и полномочия

На рабочих возлагаются индивидуальные и коллективные обязанности как индивидуальный работник и как член коллектива.Вместе с возложенной ответственностью приходит и полномочия того же самого. Рабочие должны быть наделены полномочиями или полномочиями для выполнения своих обязанностей.

6. Продвижение

Более высокая должность с соответствующей более высокой заработной платой является одним из главных факторов мотивации для рабочих. Когда рабочий, достигший столь многого в качестве отдельного работника и члена команды, получает более высокую должность в организации вместе с соответствующим повышением заработной платы, он будет еще больше поощряться вкладывать все свои силы в то, что он делает в организационном.

7. Чувство себя частью чего-то

Рабочий никогда не должен чувствовать себя одним из многих безымянных и безликих работников в организации. Он должен получить признание как участник достижений организации. Каждый работник должен чувствовать себя частью чего-то важного в организации. Он должен чувствовать себя важным винтом организационной машины.

Высокомотивированная рабочая среда — не случайность. Это всегда результат систематических и согласованных усилий руководства по улучшению и созданию системы мотиваторов.Это целостный подход к мотивации работников.

Итак, Аль Пачино — тренер по бережливому производству?

Откройте для себя наши тренинги

Английский Lean Six Sigma:

Французский Lean Six Sigma:

Развивайте свои навыки Lean:

Разработка системы мотивационной помощи для промышленного производства: от теорий мотивации до стратегий проектирования

В контексте систем производственной помощи, которые мотивируют операторов учиться, следует рассмотреть три области мотивации.Первый — это мотивация в образовании, потому что побуждение к обучению является ключевым аспектом теорий из этой области. Педагоги давно интересовались различными способами сделать учебный материал интересным и мотивирующим. Однако операторские задачи в промышленном производстве связаны со сложным взаимодействием факторов, которые отличаются от тех, которые используются в образовательных учреждениях. Такие факторы необходимо учитывать при разработке систем мотивационной помощи. Наконец, конкретные задачи операторов в основном связаны с взаимодействием с технологическими устройствами или системами, и следует изучить мотивационные эффекты этих артефактов.Прежде чем представить теории мотивации, разработанные в этих трех областях, мы сначала рассмотрим ряд общих теорий, которые применялись в различных контекстах и ​​поэтому не могут быть отнесены к какой-либо конкретной области.

Общие теории мотивации

Большинство найденных нами теорий можно отнести к одной из трех областей, описанных выше. Однако некоторые теории применялись более чем в одной области или вообще в разных контекстах. Их концепции охватывают наличие врожденных потребностей, ожидание успеха, постановку целей, а также внутреннюю мотивацию.На рисунке 2 представлен обзор этих теорий путем визуализации их компонентов, а в таблице 1 суммированы их ключевые концепции.

Обзор общих теорий мотивации. Там, где это было возможно, использовались адаптации исходных структур модели, в противном случае было создано новое представление модели таким образом, чтобы все модели поместились на странице

Теория ожидаемой ценности

Ожидаемая ценность Теория утверждает, что на мотивацию влияет степень, в которой люди чувствуют личную важность или внутренний интерес к выполнению задачи, и степень, в которой они верят, что желаемый результат будет достигнут, если они попытаются.Следовательно, действия обусловлены ожиданием успеха в сочетании с субъективной ценностью выполнения задачи (Eccles et al. 1983; Wigfield and Eccles 2000).

Различия в ожидаемой продолжительности и ценности наблюдаются у детей, подростков и взрослых. Eccles et al. (1993) оценили, как маленькие дети воспринимают свою компетентность в различных видах деятельности и как они оценивают эту деятельность. Они обнаружили выдающиеся убеждения в себе. Это указывает на то, что даже маленькие дети имеют четкое представление о том, что у них хорошо получается и что они ценят (Wigfield and Eccles 2000).Такие различия в ожидаемом успехе и воспринимаемой ценности задачи все еще наблюдаются у подростков и взрослых. Худ и др. (2012) проанализировали факторы, влияющие на отношение студентов-психологов к статистике. Студенты, которые считали, что учиться было легче, и которые проявляли положительное отношение к предмету, с большей вероятностью придавали значение статистике и указывали на положительные ожидания успеха в отношении своего будущего, что, в свою очередь, могло привести к лучшим достижениям. Эти результаты подчеркивают важность не только учета субъективных убеждений об успешном выполнении задачи, но и ценность этой задачи.

Теории общих потребностей

Некоторые из наиболее известных теорий, связанных с потребностями, предполагают, что человеческими существами движет желание удовлетворить определенные врожденные потребности. Теория мотивации человека Маслоу (1954) постулирует существование иерархически структурированного набора потребностей, общих для всех людей. Если потребности низшего порядка, такие как физиологические потребности или безопасности, удовлетворяются (например, у человека достаточно еды, он защищен и тепло), он стремится удовлетворить следующий набор потребностей, а именно принадлежности и любви .За ними следуют уважения, потребностей (т. Е. Стремление к высокой оценке себя), за которыми, в свою очередь, следует самооценки — актуализация потребностей (то есть необходимость реализовать свой уникальный потенциал). Различные потребности не упорядочены строго таким образом, чтобы следующая потребность возникла автоматически, как только будет удовлетворена более низкая потребность. Скорее, в нашем обществе люди «частично удовлетворены всеми своими основными потребностями и частично неудовлетворены одновременно всеми своими основными потребностями» (Маслоу, 1954, стр.54). Теория потребностей Маслоу получила широкое признание для объяснения мотивации в управленческом и организационном контекстах. Он также был применен в ряде других настроек, например, в качестве основы для определения элегантности в системной архитектуре (Salado and Nilchiani 2013). Однако существует мало доказательств, подтверждающих это. Исследования либо не показали поддержки предложенных потребностей, не представили их как независимые друг от друга, либо сгруппировали их по-разному (Wahba and Bridwell 1976).Более того, исследователи предложили корректировки, учитывающие только две или три потребности (Mathes and Edwards 1978).

Это было выполнено Альдерфером (1969), который развил теорию Маслоу в теории ERG, объединив ее в три основные потребности. Existence сочетает физиологические потребности и потребности безопасности с фактором потребностей более низкого порядка. Родство связано с межличностными отношениями и желанием статуса, подобно потребности Маслоу в принадлежности.Третья основная потребность — это потребность в росте , что сравнимо с потребностью Маслоу в самоактуализации. Альдерфер не предлагал строго иерархический порядок, но утверждал, что неудовлетворенные потребности более высокого порядка могут вызвать более желаемые потребности более низкого порядка. В ходе эмпирического теста, проведенного в банке со 110 сотрудниками на разных должностях, Альдерфер напрямую сравнил свою теорию ERG с теорией Маслоу. Теория ERG привела к более точному описанию потребностей и желаний сотрудников.

Теория самоопределения

Теория самоопределения (SDT; Deci and Ryan 1985) предлагает различать автономную и контролируемую мотивацию.Первая называется внутренней мотивацией , которая связана с выполнением задачи, потому что ее выполнение само по себе является вознаграждением. Напротив, контролируемая мотивация называется внешней мотивацией , которая приводит к выполнению задачи только потому, что присутствуют внешние силы, такие как вознаграждение или наказание.

SDT представляет две подтеории: теорию органической интеграции и теорию когнитивной оценки. Теория органической интеграции различает четыре типа внешней мотивации в континууме автономии.Этот континуум начинается с мотивации, которая относится к полному отсутствию решимости. За ним следуют четыре вида внешней мотивации: внешняя, интроецированная, идентифицированная и интегрированная. Внешнее регулирование происходит, когда выполнение задачи полностью зависит от внешних сил. Интроецированное регулирование означает, что задача выполняется, чтобы избежать страха и стыда, но цель задачи не усваивается. Идентифицированный Регламент описывает состояние, в котором задача выполняется не потому, что она интересна, а потому, что ее цели воспринимаются как лично полезные.Наконец, интегрированное регулирование происходит, если ценность поставленной задачи глубоко интегрирована в собственные ценности. Однако, в отличие от внутренней мотивации, поведение по-прежнему регулируется извне и не является результатом опыта выполнения самой задачи. Затем континуум заканчивается внутренней мотивацией как наиболее автономно регулируемым видом мотивации. SDT также использует концепцию интернализации поведения. Интернализация связана с преобразованием внешне регулируемого поведения во внутренне регулируемое.Следовательно, выполнение соответствующего поведения больше не требует присутствия внешней силы. Теория рассматривает концепцию интернализации как всеобъемлющий термин для обозначения интроекции, идентификации и интеграции. Эти разные уровни описывают степень интернализации внешнего регулирования.

Теория когнитивной оценки, вторая подтеория ОДТ, включает наличие и удовлетворение потребностей как основные движущие силы внутренней мотивации.Они определены как «предметы первой необходимости, как пищевые продукты, необходимые для оптимального развития и целостности человека» (Gagné and Deci 2005, p. 337). Три потребности, сформулированные в теории, — это автономия, компетентность и взаимосвязь. Автономия относится к степени, в которой люди чувствуют, что они контролируют свой выбор действий. Компетентность возникает из чувства способности успешно выполнить или завершить задачу или действие. Связь связана с чувством связи с другими людьми, поскольку люди обычно включают других в планирование и выполнение своих действий.Потребности могут быть либо желаемым результатом, либо мотивом, определяющим поведение. Теория в основном занимается последствиями удовлетворения потребностей (Gagné and Deci 2005). Предполагается, что удовлетворение потребностей в компетентности и взаимосвязи способствует внутреннему регулированию, в то время как степень удовлетворения потребности в автономии будет определять, будет ли происходить интроецированное или идентифицированное / интегрированное регулирование. Более того, теория организменной интеграции напрямую связана с теорией когнитивной оценки, поскольку она подчеркивает необходимость автономии и родства, которые имеют решающее значение для интернализации поведения.Действия человека будут тем более автономными, чем более интернализована внешняя мотивация. Кроме того, усвоение ценностей и систем убеждений напрямую связано с необходимостью ощущать связь с другими людьми.

Гипотетические отношения ОДТ были проверены в нескольких исследованиях внутри организаций и в других контекстах. Деси (1971) продемонстрировал, что получение денежного вознаграждения за внутренне мотивирующие задачи снижает внутреннюю мотивацию даже ниже контрольной группы, которая вообще не получала вознаграждения.Концепция интернализации получила дальнейшую поддержку Deci et al. (1994), которые обнаружили, что этому способствуют три контекстуальных фактора, которые передают выбор, признают чувства человека и предоставляют значимую причину. Этот последний фактор личностно значимой причины может помочь человеку понять, почему саморегулирование действия может быть использовано в личных целях. Zhang et al. (2016) исследовали, как различные виды мотивации в континууме автономии связаны с производительностью сотрудников.Только установленное регулирование позволяет точно прогнозировать производительность, потому что идентификация целей и ценностей организации позволяет сотрудникам больше сосредоточиться на долгосрочной важности их текущей работы. Эта направленность может способствовать настойчивости в выполнении менее увлекательных, но важных рабочих действий. Кроме того, независимая поддержка менеджера была связана с положительными результатами работы (Deci et al. 1989) и большим удовлетворением потребностей (Baard et al. 2004). Что касается организации работы, Несбит (2016) оценил взаимосвязь между восприятием сотрудниками различных схем управления знаниями и их трудовой мотивацией.Используя корреляционный и кластерный анализ, Несбит обнаружил, что использование хорошо отлаженной системы управления знаниями (то есть системы с дизайном, который соответствует трудовой мотивации сотрудника) вызывает более автономно контролируемую мотивацию, тем самым поддерживая SDT. Более того, концепция удовлетворения потребностей была применена при проектировании системы. Например, он был использован для разработки системы обучения программному обеспечению для детей, что привело к увеличению вовлеченности и мотивации в использовании системы (Ford et al.2012). Это также было полезно при разработке приложения, используемого для поощрения физической активности (Haque et al., 2016).

В совокупности SDT представляет собой ценную основу, которая применялась и оценивалась в различных условиях. Его теоретическая структура континуума автономии и трех четко определенных потребностей позволяет адаптировать его к новым контекстам и средам.

Теория постановки целей

Теория постановки целей Локка и Латама (1990) фокусируется на целях, а не на задачах, и подчеркивает важность целей и их атрибутов в побуждающих действиях.Он объединяет более ранние теории целей с социальной когнитивной теорией Бандуры (1986). Согласно теории постановки целей, цели направляют внимание и усилия таким образом, что более высокие цели приводят к большим усилиям. Цели также влияют на решимость людей достичь их, если можно свободно выбирать затраченное время. Более того, цели влияют на действия косвенно, позволяя людям находить и использовать релевантные для задачи знания (Локк и Латам, 2002). Теория предполагает, что определенные атрибуты целей будут максимизировать производительность: цели должны быть конкретными, сложными и высоко цениться.В то же время людям необходимо понимать, какие действия необходимы для достижения цели, и они должны чувствовать себя компетентными для выполнения этих действий (Gagné and Deci 2005). Роль постановки целей и ее влияние на производительность сотрудников с тех пор подтверждены эмпирически (Asmus et al., 2015; Teo and Low, 2016). Теоретически это также связано с концепциями дизайна информационных систем (Esposito, Virili, 2014) и геймификации (Fortes Tondello et al., 2018).

Резюме и интеграция

При сравнении общих теорий мотивации, представленных выше, становится очевидным ряд общих построений.И Маслоу, и Альдерфер определяют удовлетворение фундаментальных потребностей как главный двигатель действий. Хотя SDT также принимает это понятие, оно не предполагает иерархии или порядка потребностей, а проводит различие между внутренне и внешне мотивированным поведением. Первый в основном обусловлен удовлетворением трех основных потребностей (т. Е. Автономии, компетентности и взаимосвязанности), а второй представлен континуумом интернализации (т. Е. Преобразованием внешне регулируемого поведения во внутренне регулируемое).В некоторой степени концепция интернализации также присутствует в теории постановки целей, согласно которой производительность может быть максимизирована при применении высоко оцененных целей (т. Е. Целей, которые более соответствуют внутренним ценностям и системам убеждений человека). Эту близость к личным ценностям можно найти и в теории ожидаемой ценности, которая утверждает, что внутренняя заинтересованность в выполнении задачи является основным двигателем действий.

В совокупности основными темами общих теорий мотивации являются наличие и удовлетворение врожденных потребностей, важность внутренне мотивированных действий и качество целей, которые преследует человек.

Мотивация в образовании

Теории о том, как генерировать и продвигать учебную мотивацию, связаны либо с тем, как представлено учебное содержание, либо с субъективными оценками учащимися своих способностей. На рисунке 3 представлен обзор этих теорий путем визуализации их компонентов и взаимосвязей, а в таблице 2 суммированы их ключевые концепции.