Мотивация персонала в организации и стимулирование: Методы мотивации персонала | Способы мотивировать и стимулировать сотрудников организации

Автор: | 21.10.1977

Содержание

Электронный научный архив ТПУ: Система стимулирования и мотивации персонала ( на примере УФПС Томской области


Please use this identifier to cite or link to this item: http://earchive.tpu.ru/handle/11683/38404

Title: Система стимулирования и мотивации персонала ( на примере УФПС Томской области — филиал ФГУП «Почта России»)
Authors: Ибрагимова, Дина Рамисовна
metadata.dc.contributor.advisor: Ардашкин, Игорь Борисович
Keywords: персонал; мотивация персонала; стимулирование; управление персоналом; организация; personal; motivate employees; stimulation; personnel management; organization
Issue Date: 2017
Citation: Ибрагимова Д. Р. Система стимулирования и мотивации персонала ( на примере УФПС Томской области — филиал ФГУП «Почта России») : бакалаврская работа / Д. Р. Ибрагимова ; Национальный исследовательский Томский политехнический университет (ТПУ), Институт социально-гуманитарных технологий (ИСГТ), Кафедра истории и философии науки и техники (ИФНТ) ; науч. рук. И. Б. Ардашкин. — Томск, 2017.
Abstract: Объектом исследования является система мотивации и стимулирования персонала. Цель работы – оценить эффективность методов стимулирования и мотивации на примере УФПС Томской области – филиал ФГУП «Почта России». В процессе исследования применялась — статистическая отчетность, документы организации, «экспресс опросник на выявление уровня вовлеченности персонала в дела и жизнь компании», проведено интервьюирование на тему «Удовлетворенность сотрудников к действующей системе стимулирования и мотивации трудовой деятельности персонала».
The object of the study is a system of motivation and incentives for staff. The aim of the work is to evaluate the effectiveness of stimulation and motivation methods on the example of the UFPS of the Tomsk region — a branch of FGUP Russian Post. In the process of the study, statistical reporting, organization documents, an «express questionnaire on identifying the level of involvement of personnel in the affairs and life of the company» was used, interviewing was conducted on the theme «Employee satisfaction with the current system of stimulating and motivating the work of staff».
URI: http://earchive.tpu.ru/handle/11683/38404
Appears in Collections:Выпускные квалификационные работы (ВКР)

Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

Перечень инструментов мотивации персонала

Необходимость активизации работы с персоналом объективно обусловлена тем, что постоянно меняющиеся рыночные условия требуют от организации мобильности и гибкости, а соответственно, от персонала — приобретения новых деловых и профессиональных качеств в очень ограниченное время, выполнение сложных и комплексных проектов. Для мотивации персонала могут быть использованы различные инструменты. На практике необходимо выбирать несколько инструментов и использовать их системно и комплексно для достижения максимально возможного уровня мотивации на всех уровнях.

Заработная плата — оплата труда сотрудника. В качестве мотивации можно использовать повышение окладной части, тарифа за сдельную или повременную работу, премии, надбавки, доплаты за условия труда, совместительство, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу. Кроме того возможно дополнительное введение компенсационных выплат, индексация заработной платы в соответствии с инфляцией.  

Бонусы — разовые выплаты, зависящие от достигнутых результатов работы сотрудника (в зависимости от качества выполненных работ, выполнения KPI, участия в проектах и т.п.).  

Выражение общественного признания – похвала, вручение грамот, значков, размещение фотографий на доске почета.  

Организация или оплата медицинского обслуживания, страхование жизни сотрудников — организация медицинского обслуживания внутри организации или заключение договоров с медицинскими учреждениями на дополнительное медицинское обслуживание, а также страхование за счет средств компании жизни работника. 

Оплата или замещение дополнительных расходов сотрудника — выделение средств на организацию питания, на оплату транспортных расходов, предоставление корпоративного автомобиля, аренда квартиры, оплата мобильной связи и т.п. 

Предоставление корпоративных кредитов – предоставление сотрудникам возможности получения кредитов на различные нужды на льготных условиях от организации, в том числе на приобретение жилья.  

Скидка при покупке товаров, выпускаемых организацией – предоставление сотрудникам скидки при продаже производимых товаров или услуг, оказываемых организацией.

Стимулирование посредством изменения графика работы. Сотрудникам может быть предоставлена возможность самостоятельно регулировать график работы, определение доли рабочего времени, отрабатываемого удаленно, либо на территории клиентов. Кроме того могут быть предоставлены дополнительные выходные дни, дни отпуска, сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности сотрудника.  

Программы обучения персонала, наставничество — выделение средств на обучение, повышение квалификации сотрудников компании (покрытие расходов на организацию обучения как внутри организации, так и на стороне), наставничество более опытными коллегами.  

Возможности карьерного роста, изменение сферы деятельности в пределах компании — возможность продвижения по службе, изменение сферы деятельности в пределах компании, участие в проектах и т.п. 

Участие в прибыли организации — доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется, как правило, на топ-менеджмент компании, способный реально воздействовать на прибыл. Доля этой части прибыли определяется с учетом уровня руководителя в компании и направления деятельности.  

Участие в акционерном капитале – возможность покупки сотрудниками акций организации и получение дивидендов. Для сотрудников может быть создана возможность покупки акций по льготным ценам, либо безвозмездно.  

Корпоративные мероприятия – проведение тим-билдингов в организации, корпоративных мероприятий способствуют укреплению и сплочению коллектива, повышению уровня взаимопомощи сотрудников. Совместные мероприятия, особенно с проведением командных игр позволяют коллегам лучше друг друга узнать и улучшают командную работу.

Условия труда. Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие — это резко снижает производительность труда, т.е. внимание работников переключается на этот факт. Хорошие условия труда усиливают мотивацию не значительно, тогда как плохие условия резко ее снижают.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в ключе концепции эмоционального интеллекта (Мнацаканян В.Д.1, Сорокина Ю.В.21 Донской государственный технический университет — Институт сферы обслуживания и предпринимательства (филиал)2 Южный университет (ИУБиП)) / Экономика, предпринимательство и право / № 11, 2020

Цитировать:
Мнацаканян В.Д., Сорокина Ю.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в ключе концепции эмоционального интеллекта // Экономика, предпринимательство и право. – 2020. – Том 10. – № 11. – С. 2885-2904. – doi: 10.18334/epp.10.11.111101.

Аннотация:
Научная статья посвящена вопросу мотивации и стимулирования персонала на современном этапе. Рассмотрены основные виды и методы мотивации сотрудников. Изучено такое понятие как эмоциональный интеллект, а также главные идеи смешанной модели эмоционального интеллекта, разработанной Д. Гоулманом. Рассмотрена одна из ключевых составляющих эмоционального интеллекта – самомотивация. Проанализированы базовые приемы самомотивации, выявлены преимущества и недостатки указанных приемов. Изучены особенности использования такого управленческого приема в системе управления трудовыми ресурсами как рефрейминг. Проведено социологическое исследование на предмет выявления связи между уровнем эмоционального интеллекта банковских сотрудников и общим личностным развитием последних. Выявлены уровни эмоционального интеллекта участников исследования, а также рассчитаны показатели базовых компонентов эмоционального интеллекта. Произведен расчет коэффициентов корреляционной зависимости между базовыми составляющими эмоционального интеллекта с использованием метода Пирсона

Ключевые слова: управление персоналом, мотивация, эмоциональный интеллект, смешанная модель эмоционального интеллекта, самомотивация, рефрейминг, метод Пирсона, корреляционная зависимость компонентов эмоционального интеллекта

Введение

Сегодня для того, чтобы любое предприятие успешно функционировало, необходима эффективная система управления трудовыми ресурсами. Проблеме формирования системы управления персоналом посвящены научные работы таких авторов, как А.Р. Алавердов [1, с. 513–518]

(Alaverdov, 2015, р. 513–518), Т.Ю. Давыдова, С.И. Шеболаев [7, с. 107–111] (Davydova, Shelobaev, Arsenev, 2015, р. 107–111), Ю.В. Сорокина [15, с. 1410–1415; 16, с. 1102–1104; 5, с. 20–22] (Sorokina, Soloveva, 2018, р. 1410–1415; Sorokina, 2018, р. 1102–1104; Gavrilov, 2018, р. 20–22), В.Д. Архипов [2, с. 117–121] (Arkhipov, 2016, р. 117–121). Одним из главных направлений разработки системы управления трудовыми ресурсами предприятия является определение эффективных способов мотивации и стимулирования персонала. Мотивация и стимулирование сотрудников в организации подробно описаны в работах В.Д. Болотовой [3, с. 20–24; 4, с. 24–33]
(Bolotova, 2016, р. 20–24; Bolotova, 2016, р. 24–33)
, В.В. Рассадина [14, с. 53–59] (Rassadin, 2017, р. 53–59), Я.В. Хоменко [20, с. 855–862] (Khomenko, 2019, р. 855–862), Т.Л. Шкляр [21, с. 335–344] (Shklyar, 2019, р. 335–344), Е.В. Яковлева, Е.П. Зуйкова [22, с. 405–418] (Yakovleva, 2018, р. 405–418). Также умение сотрудника выстраивать межличностные отношения с окружающими, взаимодействовать с коллегами, партнерами и клиентами организации являются базовыми показателями эмоционального интеллекта. Вопросы развития эмоционального интеллекта рассмотрены в научных работах следующих авторов: Д. Гоулмана [6, с. 5–10] (Goulman, 2020, р. 5–10), Д. Карузо, П. Сэловея [8, с. 20–28] (Karuzo, Selovey, 2017, р. 20–28), С. Стейна [18, с. 13–18] (Steyn, Buk, 2015, р. 13–18), Е.М. Павловой [19, с. 4–7] (Pavlova, 2018, р. 4–7), Т.С Киселевой [9, с. 45–49] (Kiseleva, 2019, р. 45–49), Э.П. Комарова [11, с. 43–46] (Komarov, 2019, р. 43–46). Ключевой составляющей эмоционального интеллекта является самомотивация. Проблеме самомотивации персонала в современных условиях посвящены работы П.И. Огородникова и Г.Е. Мазуренко [12, с. 197–200] (Ogorodnikov, 2018, р. 197–200). Одним из управленческих приемов, способствующих развитию самомотивации сотрудников, выступает рефрейминг. Представленный прием самомотивации подробно описан в научных трудах Н.В. Пановой [13, с. 15–19] (Panova, 2018, р. 15–19) и Е.Ю. Суховий [17, с. 204–207] (Sukhoviy, 2019, р. 204–207).

Целями данной научной работы авторы видят: а) изучение понятия эмоционального интеллекта, выявление проблем и перспектив развития эмоционального интеллекта на современном этапе; б) рассмотрение одной из базовых составляющих эмоционально интеллекта – самомотивации, анализ преимуществ и недостатков приемов самомотивации; в) выявление корреляционной связи между уровнем эмоционального интеллекта и общим личностным развитием.

Сформулирована гипотеза научной работы, которая звучит следующим образом: уровень эмоционального интеллекта оказывает непосредственное влияние на общее личностное развитие. Новизна научной работы заключается в выявлении связи между уровнем эмоционального интеллекта и общим личностным развитием.

Для достижения целей работы исследование было проведено с применением методики «Оценка эмоционального интеллекта» Н. Холла для выявления уровня эмоционального интеллекта банковских сотрудников, метода сравнительного анализа, а также методики Пирсона для расчета коэффициентов корреляционной связи между компонентами эмоционального интеллекта.

На сегодняшний день одной из главных задач современных организаций является формирование эффективной системы управления трудовыми ресурсами. В свою очередь, данная система включает в себя такие составляющие, как кадровая политика, социально-психологические аспекты управления, взаимоотношения в рабочем коллективе и т.д.

Следует отметить, что ключевое место в системе управления персоналом занимает определение способов и путей повышения производительности труда сотрудников посредством применения мотивационных и стимулирующих рычагов. Как показывает практика, наличие эффективной системы мотивации и стимулирования сотрудников повышает производительность труда, уменьшает текучесть кадров, что, в свою очередь способствует увеличению прибыли компании, а также повышению конкурентоспособности последней [2, 15] (Arkhipov, 2016; Sorokina, Soloveva, 2018).

В широком смысле под мотивацией понимается психологическое состояние индивида, побуждающее его действовать определенным образом [3] (Bolotova, 2016). На рисунке 1 представлен перечень основных видов мотивации персонала.

Рисунок 1. Классификация основных видов мотивации персонала

Источник: составлено автором по данным источника [1] (Alaverdov, 2015).

Что касается методов мотивации, то последние представляют собой различные способы управленческих воздействий на сотрудников для достижения целей предприятия [5] (Gavrilov, 2018). Все мотивационные методы можно разделить на две базовые группы: материальная и нематериальная мотивация.

К методам материальной мотивации относятся любые виды денежных вознаграждений (заработная плата, премии, надбавки, бонусы и т.д.). Что касается нематериальной мотивации, то данный вид мотивации включает следующий перечень методов:

— возможность карьерного роста;

— благоприятный климат в рабочем коллективе;

— социальные гарантии;

— организация досуга сотрудников;

— престиж компании;

— возможность обучения и повышения квалификации;

— признание со стороны начальства и коллег и т.д. [5, 7] (Gavrilov, 2018; Davydova, Shelobaev, Arsenev, 2015).

Проанализировав ранее сказанное, можно прийти к выводу, что эффективная система мотивации и стимулирования персонала является гарантом качественного выполнения работы сотрудниками, поддержания благоприятного климата в рабочем коллективе, а также повышения престижа компании на рынке. При разработке системы мотивации и стимулирования сотрудников необходимо учитывать индивидуальные особенности, установки, ценности каждого работника. Так как один и тот же стимул не подходит для всех категорий персонала.

Роль эмоционального интеллекта в системе управления трудовыми ресурсами

В рамках изучения данного вопроса необходимо подчеркнуть, что для успешного выполнения сотрудником работы немаловажное значение имеет способность последнего правильно выстраивать межличностные отношения в социуме, взаимодействовать с коллегами, умение правильно общаться с партнерами и клиентами фирмы и т.д. Все вышеупомянутые навыки и качества напрямую зависят от эмоционального интеллекта каждого сотрудника.

В научной литературе существует множество определений термина «эмоциональный интеллект». В широком смысле под эмоциональным интеллектом (далее – ЭИ) понимается совокупность всех навыков и способностей человека распознавать эмоции, понимать намерения, мотивацию и желания других людей и свои собственные, а также умение управлять не только своими собственными эмоциями, но и эмоциями других людей в целях решения различных практических задач [9] (Kiseleva, 2019).

Ученые С.Дж. Стейн и Г. Бук дают следующее определение данному термину: «ЭИ – это способность правильно истолковывать обстановку и оказывать на нее влияние, интуитивно улавливать то, чего хотят и в чем нуждаются другие люди, знать их сильные и слабые стороны, не поддаваться стрессу и быть обаятельным» [18] (Steyn, Buk, 2015). Девид Карузо и Питер Сэловей под ЭИ понимали «способность личности испытывать и выражать эмоции, использовать последние для улучшения мыслительных процессов, а также понимать причины эмоций и регулировать их в себе и других людях» [8] (Karuzo, Selovey, 2017). Согласно Д. Гоулману, эмоциональный интеллект есть «способность человека истолковывать собственные эмоции и эмоции окружающих с тем, чтобы использовать полученную информацию для реализации собственных целей» [6] (Goulman, 2020). Также Д. Гоулман разработал смешанную модель ЭИ. Согласно данной модели, ЭИ состоит из пяти компонентов (табл. 1).

Таблица 1

Перечень компонентов ЭИ


Название компонента ЭИ
Краткое описание компонента ЭИ
1
2
3
1
Самопознание
Способность личности идентифицировать свои эмоции при принятии каких-либо решений
2
Саморегуляция
Способность личности контролировать и управлять собственными эмоциями
3
Самомотивация
Способность личности стремиться к какой-либо цели
4
Эмпатия
Способность личности учитывать чувства других людей при принятии решений, а также умение сопереживать другим
5
Социальные навыки
Способность личности выстраивать отношения с другими людьми, а также подталкивать последних в желаемом направлении
Источник: составлено автором по данным источника [11] (Komarov, 2019).

Следует отметить, что на основе смешанной модели ЭИ Д. Гоулмана было создано 3 теста-опросника на выявление уровня эмоционального интеллекта: Emotional Competency Inventory (ECI), Emotional and Social Competency Inventory (ESCI), Emotional and Social Competency – University Edition (ESCI-U) [10, 19] (Kovaleva, 2017; Pavlova, 2018). Заслуга Д. Гоулмана заключается в том, что все научные труды писателя посвящены стимулированию людей к развитию личностных качеств, способствующих, в свою очередь, достижению успехов в тех или иных сферах жизнедеятельности. По мнению читателей, научные труды Гоулмана способны повысить уровень ЭИ любого человека [16] (Sorokina, 2018).

Однако некоторые критики утверждают, что данная модель ЭИ имеет ряд недостатков, а также сомнительную научную значимость. В 1995 году в газете «Нью-Йорк Таймс» впервые была опубликована статья Д. Гоулмана, посвященная ЭИ. После публикации работы писателя термин ЭИ вызвал всеобщее внимание со стороны общественности, например, коммерческие предприятия начали использовать данный термин как инструмент в сфере найма персонала и развития лидерских и командных качеств подчиненных, до конца не понимая основные идеи ЭИ, методы развития ЭИ у персонала и т.п.

В первую очередь критики отмечали, что смешанная модель биполярна, т.е. с одной стороны, последняя включает в себя только 5 базовых компонентов, но с другой, модель подразумевает развитие большого количества качеств и компетенций, каждая из которых достаточно сложна в реализации. Также, по мнению рецензентов, термины, которыми оперирует Гоулман в своих научных трудах, «размыты и неточны», и определения понятий субъективны. Поэтому, с точки зрения некоторых критиков, смешанная модель ИЭ Д. Гоулмана «скорее популяризирована в сфере бытовой психологии, также есть большое количество вопросов, на которые не найти ответов в трудах Д. Гоулмана, в книгах много субъективного отношения автора к тем или иным процессам, поэтому нецелесообразно утверждать, что смешанная модель имеет доказанную научную значимость» [10] (Kovaleva, 2017). Таким образом, точки зрения о научных трудах Д. Гоулмана разделились: читатели и некоторые критики уверены, что книги автора способны повысить ЭИ любого человека, другие рецензенты считают, что работы Гоулмана скорее популяризированы и не имеют научную обоснованность.

Самомотивация как способ повышения эффективности работы персонала

Одной из ключевых составляющих ЭИ является самомотивация. Рассмотрим данное понятие более подробно. Самомотивация – это процесс создания и реализации собственных мотивов, которые, в свою очередь, основаны на сознательном выборе человека, а также направлены на удовлетворение потребностей последнего [12] (Ogorodnikov, 2018). Самомотивация рассматривается в нескольких аспектах: психологическом, управленческом, экономическом и организационном (рис. 2).

Рисунок 2. Перечень видов самомотивации

Источник: составлено автором по данным источника [14] (Rassadin, 2017).

Н.В. Панова в своей научной работе «Роль самоменеджмента, мотивации и рефрейминга в достижении эффективности деятельности специалиста» отмечает, что самомотивация свойственна зрелой личности, которая, в свою очередь, стремится к самопознанию, а также способна в сложных и ответственных ситуациях обходиться без поддержки кого-либо более сильного или значимого человека. Автор выделяет 6 базовых приемов самомотивации, оказывающих непосредственное влияние на профессиональную деятельность работников (табл. 3).

Таблица 3

Приемы самомотивации и их характеристика


Название приема самомотивации
Характеристика приема самомотивации
Преимущества приема
Недостатки приема
1
«К звездам»
Сотрудникам предлагается представить свое возможно счастливое будущее через определенное количество лет. Далее каждый сотрудник должен проанализировать свои действия и сделать вывод, приведут ли последние к запланированным результатам
«К звездам» дает возможность сотрудникам составить план на свое будущее: определить цели, разработать пути реализации поставленных целей
Существует ряд внешних факторов (политические, экономические, социально-демографические и т.п.), оказывающих непосредственное воздействие на жизнедеятельность человека, соответственно, вышеупомянутые факторы влияют на планы сотрудников, поэтому не исключено, что в итоге могут получиться совершенно иные результаты
2
«Фильм ужасов» (мотивация от обратного)
Сотруднику предлагается создать в своем воображении «фильм» о том, какие негативные события могут произойти, если последний не поменяет привычный стиль жизни
Возникновение стимула быть лучше, начать что-то новое
Как показывает практика, многие сотрудники утверждают, что их устраивает привычный образ жизни, поэтому не могут представить в своем воображении какие-либо негативные события, которые могут с ними произойти в повседневной жизни. Для данной категории работников рассматриваемый прием не является действенным
3
Осознанный выбор
Такие словосочетания, как «Я должен это сделать», «Мне нужно это сделать» и т.п., заменяются на фразу «Я выбираю»
Прием способствует повышению уровня ответственности подчиненных
Данный прием самомотивации подходит только для сотрудников с высоким уровнем ЭИ
4
Эффект срочности
Работник ставит самостоятельно сроки выполнения заданий, а также продумывает последствия, которые могут быть в случае успеха или неудачи
Дисциплинирует сотрудников, повышает ответственность за выполняемые действия
Для работников-прокрастинаторов рассматриваемый прием самомотивации не является действенным
5
«Дамоклов меч»
Сотрудник рассказывает всем значимым людям в своем окружении о своем желании начать новую жизнь
Рассматриваемый прием самомотивации приводит к достижению любых целей
Не исключен вариант, что некоторые из окружающих могут не поддержать идеи сотрудника, что впоследствии может привести к отказу последнего от поставленных целей
6
Дневник успеха
Каждый работник заводит себе «дневник успеха», в который вклеивает фотографии, где он был успешен в определенный момент времени, а также подробно описывает все события, которые были в тот момент и какие чувства испытывал
Является сильным стимулом в те периоды времени, когда у сотрудника «опускаются руки»
Некоторые сотрудники утверждают, что у них не было таких жизненных моментов, когда они были успешны, либо считают, что успехи не так значимы, чтобы быть стимулом в будущем
Источник: составлено автором по данным источника [13] (Panova, 2018).

Таким образом, к базовым приемам самомотивации относятся: «к звездам», «фильм ужасов», осознанный выбор, эффект срочности, «дамоклов меч» и дневник успеха. Каждый из изученных приемов имеет ряд преимуществ, а также ряд недостатков, при внедрении какого-либо способа самомотивации в систему управления персоналом необходимо учитывать тот факт, что один и тот же прием может оказывать абсолютно противоположный эффект на различные категории сотрудников, в зависимости от их субъективного восприятия реальности, целей и миссии фирмы, собственных целей, представления своего будущего, темперамента и пр.

Также одним из управленческих приемов, способствующих развитию самомотивации сотрудников, является рефрейминг. Смысл указанного приема заключается в том, что последний позволяет увидеть ситуацию, действие или факт под иным, непривычным углом зрения.

Основные принципы рефрейминга:

1. Выявление преимуществ в любой ситуации (использование в формулировках союза «зато», например: «Сотрудник является очень медлительным, зато он тщательно проверяет выполняемую работу и практически не допускает ошибок»).

2. Постановка ситуации или факта в выгодном контексте.

3. Позитивная переформулировка заданий для сотрудников (например, «Мы даем вам дополнительный проект, это будет для вас возможностью проявить себя» вместо «Вы получаете дополнительную нагрузку за те же самые деньги») [20] (Khomenko, 2019).

Использование рефрейминга дает возможность сотруднику представить по-новому различные стороны ситуации. Согласно исследованиям, проводимым в г. Благовещенске, Амурской области, в российской компании ООО «Интеграл управление», основная деятельность которой заключается в предоставлении услуг по найму рабочей силы и подбору персонала, работники, которые регулярно используют прием самомотивации на практике, более удовлетворены рабочим процессом, чем остальные сотрудники. Кроме того, на предприятии проводилось исследование по выявлению элементов рефрейминга у линейного менеджера одного из отделов предприятия. Исследование проводила группа приглашенных экспертов, инструментом являлся анкетный опрос, состоящий из 35 вопросов, на которые нужно было ответить, опираясь на личный опыт. Указанное исследование проводилось в сентябре 2019 года.

В результате исследования были получены следующие результаты: внедрение рефрейминга в систему управления персоналом повышает рентабельность производства, улучшает морально-психологический климат в рабочих коллективах, также решает одну из актуальных проблем рассматриваемого предприятия – снижает показатели текучести кадров (по данным исследования, показатель снизится на 65%) [17] (Sukhoviy, 2019).

Поэтому в связи с тем, что осуществление менеджером рефрейминга оказывает положительное воздействие на деятельность персонала, руководителям других структурных подразделений было рекомендовано внедрить данный способ в систему управления трудовыми ресурсами с целью снижения показателей текучести кадров.

Необходимо подчеркнуть, что главным преимуществом самомотивации является тот факт, что сотрудник обходится без каких-либо внешних стимулов, а также контроля, в т.ч. в более сложных и ответственных ситуациях. Главные рычаги самомотивации – это вдохновение работника и убеждение последнего в том, что дело, которым он занимается, желанное [21] (Shklyar, 2019). На рисунке 2 представлены индикаторы самомотивации.

Рисунок 2. Перечень индикаторов самомотивации

Источник: составлено автором по данным источника [12] (Ogorodnikov, 2018).

Таким образом, можно сделать вывод, что при выборе приемов самомотивации необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудника, такие как поведенческие установки, ценности, отношение к труду, личные цели и т.п. А внедрение такого управленческого приема, как рефрейминг, в систему управления трудовыми ресурсами сможет стать эффективным инструментом в повышении рентабельности производства, улучшении качества работы персонала, снижении показателей текучести кадров и др.

Проанализировав ранее сказанное, было принято решение провести социологическое исследование на примере филиалов ПАО «Сбербанк» в г. Шахты на предмет выявления связи между уровнем эмоционального интеллекта банковских работников и общим личностным развитием последних. В качестве гипотезы выдвинуто предположение о том, что уровень ЭИ напрямую связан с общим личностным развитием. Социологическое исследование проводилось в июле-августе 2020 года, приняли участие 89 банковских сотрудников в возрасте от 20 до 68 лет.

Целью исследования является выявление связи между уровнем ЭИ банковских сотрудников и их общим личностным развитием. Объектом исследования является эмоциональный интеллект, предметом – связь ЭИ банковских работников с общим уровнем развития последних в современных условиях. В качестве инструментов исследования выбрана методика «Оценка эмоционально интеллекта» Н. Холла, метод сравнительного анализа, метод расчета коэффициентов корреляции Пирсона. Методика Н. Холла была выбрана в связи с тем, что, как и любой анкетный опрос, является сравнительно экономичной и простой в использовании. Метод расчета коэффициентов корреляции Пирсона в сравнении с другими методами расчетов корреляционной зависимости наиболее точен, а также позволяет не только определить наличие/отсутствие связи между двумя количественными показателями, но и оценить тесноту связи и статистическую значимость последних.

В исследовании использовалась методика оценки ЭИ, разработанная Н. Холлом, в соответствии с которой респондентам необходимо было ответить на 30 вопросов, характеризирующих 5 базовых параметров (шкал) ЭИ: эмоциональная осведомленность, управление своими эмоциями, самомотивация, эмпатия и управление эмоциями других людей. На основании ответов были выявлены уровни ЭИ участников исследования, а также рассчитаны показатели базовых компонентов ЭИ.

Результаты выглядят следующим образом: у превалирующей части участников исследования средний уровень ЭИ, их доля составляет 65%. Высокий уровень ЭИ характерен для 25% респондентов, у остальных опрошенных – низкий уровень ЭИ (рис. 3).

Рисунок 3. Распределение респондентов по уровню эмоционального интеллекта Источник: составлено автором по результатам исследования.

Анализ результатов по шкале «Эмоциональная осведомленность» свидетельствует о том, что у большинства сотрудников, а именно у 57% –средний уровень эмоциональной осведомленности, у 33% респондентов – высокий уровень, у остальных 10% участников исследования – низкий уровень эмоциональной осведомленности. В свою очередь, эмоциональная осведомленность представляет собой способность личности интерпретировать свои эмоции, понимать причины последних, а также оценивать свое эмоциональное состояние.

Обладание способностью к эмпатии, иными словами, способностью личности к пониманию чужих эмоций и сопереживанию, то для 29% банковских сотрудников характерен высокий уровень эмпатии, 37% опрошенных демонстрируют средний уровень эмпатии, для остальных респондентов, а именно 34%, характерен низкий уровень эмпатии.

Проанализировав результаты по шкале «Управление своими эмоциями», было выявлено, что у превалирующей части опрошенных сотрудников, а именно 77% респондентов, наблюдается низкий уровень по параметру «Управление своими эмоциями», средний уровень – у 20% участников исследования, и только 3% опрошенных банковских работников обладают высоким уровнем управления собственными эмоциями. Управление собственными эмоциями – это умение контролировать свои эмоции, создавать необходимый эмоциональный настрой. Банковский сотрудник, умеющий в совершенстве управлять собственными эмоциями, более производителен, чем другие сотрудники, а также пользуется авторитетом среди коллег и клиентов и имеет обширную клиентскую базу.

Результаты по параметру «Самомотивация» выглядят следующим образом: у 45% респондентов средний уровень самомотивации, 35% демонстрируют высокий уровень самомотивации, у остальных участников исследования – низкий уровень самомотивации. Под самомотивацией понимается процесс внутреннего видения саморазвития и стремления к достижению поставленных целей. Сотрудник банка, у которого высокий уровень самомотивации, более уверен в себе, ответственно подходит к выполняемой работе, а также отличается высокими показателями эффективности, следовательно, если превалирующая часть сотрудников будут самомотивированные, это позволит в полной мере реализовывать цели кредитного учреждения.

Результат оценки ответов респондентов по шкале «Управление эмоциями других людей» показал, что для 40% респондентов характерен средний уровень управления эмоциями других людей, 37% опрошенных имеют высокий уровень по параметру «Управление эмоциями других людей», 23% участников исследования демонстрируют низкий уровень управления чужими эмоциями. Управление эмоциями других людей представляет собой умение личности воздействовать на эмоциональное состояние окружающих.

С целью выявления наличия связей между базовыми компонентами ЭИ банковских работников были рассчитаны коэффициенты корреляции по методу Пирсона. В таблице 5 представлены результаты расчетов коэффициентов корреляционной зависимости между компонентами ЭИ.

Таблица 5

Результаты корреляционного анализа


Самомотивация
Эмпатия
Эмоциональная осведомленность
Управление своими эмоциями
0,296289
0,216777
0,216777
Управление эмоциями других людей
0,107624
0,188982
0,367402
Самомотивация

0,996616
0,996616
Эмпатия
0,996616

1

В таблице 6 представлена интерпретация значений коэффициентов корреляционного анализа.

Таблица 6

Интерпретация значений коэффициентов корреляции

Значение
Интерпретация
1
2
До 0,2
Очень слабая
До 0,5
Слабая
До 0,7
Средняя
До 0,9
Высокая
Свыше 0,9
Очень высокая

По данным таблицы 6 можно сделать вывод, что чем значение показателя ближе к 1, тем сильнее корреляционная связь между компонентами.

Полученные данные необходимо структурировать в таблицу и выявить степень связи между базовыми параметрами ЭИ.

Таблица 7

Дифференциация коэффициентов корреляционной зависимости между компонентами ЭИ по степени связи

Компоненты ЭИ
Значение коэффициента корреляции
Интерпретация значения коэффициента корреляции (степень связи между двумя компонентами)
1
2
3
Управление своими эмоциями – самомотивация
0,302454
Слабая
Управление своими эмоциями – эмпатия
0,281127
Слабая
Управление своими эмоциями – эмоциональная осведомленность
0,215063
Слабая
Управление эмоциями других людей – самомотивация
0,072643
Очень слабая
Управление эмоциями других людей – эмпатия
0,094861
Очень слабая
Управление эмоциями других людей – эмоциональная осведомленность
0,162492
Очень слабая
Самомотивация – эмпатия
0,997674
Очень высокая
Самомотивация – эмоциональная осведомленность
0,995907
Очень высокая
Эмпатия – эмоциональная осведомленность
0,999751
Очень высокая
Структурировав полученные данные в таблицу 7, было выявлено, что очень высокая корреляционная связь наблюдается в следующих парах параметров ЭИ: самомотивация – эмпатия, самомотивация – эмоциональная осведомленность и эмпатия – эмоциональная осведомленность. Для того чтобы детально изучить корреляционную зависимость между указанными парами компонентов ЭИ, необходимо построить графики, которые позволят отследить связь между значениями параметров ЭИ. По оси абсцисс указаны уровни базовых компонентов ЭИ, по оси ординат – количество банковских работников, принявших участие в исследовании.

Рисунок 6. Корреляционная связь параметров эмпатия – эмоциональная осведомленность

Проанализировав полученные графики, можно прийти к выводу, что между самомотивацией, эмпатией и эмоциональной осведомленностью существует сильная прямая взаимосвязь. Данный факт необходимо учитывать при разработке системы мотивации и стимулирования персонала.

Что касается других пар параметров ЭИ, то очень слабую корреляционную зависимость демонстрируют такие пары компонентов ЭИ, как управление эмоциями других людей – самомотивация, управление эмоциями других людей – эмпатия и управление эмоциями других людей – эмоциональная осведомленность. Остальные группы параметров ЭИ имеют слабую корреляционную связь. Таким образом, гипотеза исследования доказана, уровень эмоционального интеллекта напрямую связан с общим личностным развитием сотрудников.

Заключение

Подытожив ранее сказанное, можно сделать вывод, что эффективная система мотивации и стимулирования сотрудников – это гарант высоких показателей производительности труда, качественного выполнения работы персоналом, благоприятного морально-психологического климата в рабочем коллективе, низких показателей текучести кадров и др. Следует отметить, что для успешного выполнения сотрудником работы последнему необходимо иметь такие навыки, как: правильно выстраивать межличностные отношения в социуме, взаимодействовать с коллегами и клиентами, правильно общаться с руководителями, партнерами и т.д. Все вышеперечисленные навыки напрямую зависят от эмоционального интеллекта каждого сотрудника. Под ЭИ интеллектом понимается способность личности истолковать собственные эмоции, а также эмоции окружающих ее людей для того, чтобы использовать полученную информацию для реализации собственных целей. Согласно смешанной модели ЭИ, разработанной Д. Гоулманом, ЭИ состоит из 5 компонентов: самопознание, саморегуляция, самомотивация, эмпатия и социальные навыки. Данная модель получила всеобщее внимание со стороны общественности, читатели книг Гоулмана уверены, что научные труды писателя способны повысить уровень ЭИ любого человека. Однако критики отмечают, что смешанная модель имеет ряд недостатков: во-первых, модель является биполярной, во-вторых, термины, которые использует Гоулман в своих работах, субъективны и неточны. Поэтому, по мнению некоторых критиков, смешанная модель ЭИ скорее популяризирована в сфере бытовой психологии и не имеет доказанную научную значимость.

Как говорилось ранее, одним из базовых компонентов ЭИ является самомотивация, представляющая собой процесс создания личностью собственных мотивов, направленных на удовлетворение потребностей последней. Среди приемов самомотивации выделяют следующие: «к звездам», «фильм ужасов», осознанный выбор, эффект срочности, «дамоклов меч» и дневник успеха. При внедрении в систему управления персоналом какого-либо из вышеуказанных приемов необходимо учитывать, что один и тот же способ оказывает различное воздействие на ту или иную категорию сотрудников. Также одним из эффективных управленческих приемов, способствующих развитию самомотивации персонала, является рефрейминг. В свою очередь, указанный способ характеризуется тем, что позволяет работнику увидеть ситуацию под другим, непривычным углом зрения. Российское предприятие ООО «Интеграл управление» проводило исследование на предмет выявления использования элементов рефрейминга рядовым менеджером одного из отделов компании. Были получены следующие результаты: после внедрения в систему управления трудовыми ресурсами данного приема самомотивации повысились показатели рентабельности производства, улучшился психологические климат в коллективе, снизились показатели текучести кадров на 65%. Метод рефрейминга был рекомендован для использования в системе управления персоналом другим отделам предприятия.

Таким образом, самомотивация представляет собой способность личности сознательно мотивировать себя на выполнение каких-либо действий, которые, в свою очередь, не вызывают у последней какого-либо интереса. Внедрение приемов самомотивации в систему управления персоналом, по мнению авторов, сможет стать эффективным инструментом повышения производительности труда, уменьшения показателей текучести кадров, улучшения морально-психологического климата в рабочем коллективе и т.д.

Авторы работы провели социологическое исследование, целью которого было исследование связи между уровнем ЭИ и общим личностным развитием банковских работников.

В ходе проведения исследования было выявлено, что у 65% респондентов – средний уровень ЭИ, 25% опрошенных демонстрируют высокий уровень ЭИ, остальные сотрудники обладают низким уровнем ЭИ. После был проведен детальный анализ по базовым параметрам ЭИ, таким как эмоциональная осведомленность, управление собственными эмоциями, эмпатия, самомотивация, управление эмоциями других людей. Далее с целью выявления наличия связей между базовыми компонентами ЭИ банковских работников были рассчитаны коэффициенты корреляции по методу Пирсона.

Было выявлено, что все компоненты ЭИ имеют прямую корреляционную связь. Следовательно, гипотеза о том, что уровень эмоционального интеллекта оказывает непосредственное влияние на общее личностное развитие банковских работников, доказана.

Поэтому авторы работы рекомендуют руководителям организаций применять альтернативные, современные методы повышения мотивации и заинтересованности работников в процессе труда, уделять особое внимание развитию эмоционального интеллекта персонала, т.к. сотрудники, у которых развита самомотивация, а также выявлен высокий уровень эмоциональной осведомленности, эмпатии и управления не только своим эмоциями, но и эмоциями окружающих людей, более адаптивны к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды предприятия, эффективнее справляются со своими должностными обязанностями, что в конечном итоге приводит к повышению кадрового потенциала организации.

Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации / А.Р. Алавердов. – М., Университетская серия Маркет ДС, 2015. – С. 513-518.
2.Архипов, В.Д. Стратегическая эффективность управленческих решений / В. Д. Архипов // Проблемы теории практики управления.– 2016.– №6 – С.117-121.
3.Болотова, В.Д Разработка стимулирующей модели персонала предприятия / В.Д. Болотова, Ю.В. Сорокина // НАУКА И БИЗНЕС: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: сборник статей международной научно-практической конференции.– Издательство: Общество с ограниченной ответственностью «Аэтерна» (Уфа). – 2016. – С. 20-24.
4.Болотова, В.Д Способы стимулирования персонала в различных организациях / В.Д. Болотова, Ю.В. Сорокина // В сборнике: ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ НАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ В РАМКАХ РАЦИОНАЛЬНОГО ПРИРОДОПОЛЬЗОВАНИЯ. Материалы V Международной научно-практической конференции: в 3-х частях. – 2016.– С. 24-33.
5. Гаврилов, А.С. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ / А.С.Гаврилов, Ю.В. Сорокина // Электронный журнал ФОРУМ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ. – Издательство: ООО «Институт управления и социально-экономического развития» (Саратов). – № 12-3 (28). – 2018. – С.20-22. – URL: https://elibrary.ru/contents.asp?id=37344812&selid=37344817 (дата обращения: 01.10.2020).
6.Гоулман, Дэниел Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ / Дэниел Гоулман. – Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2020. – 544 с.
7.Давыдова, Т.Ю. Управление персоналом: Модели управления: учебное пособие для вузов / Т.Ю, Давыдова, С.И.Шелобаев, С.И. Арсеньев. – М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2015. – 287с.
8.Карузо, Девид Эмоциональный интеллект руководителя. Как развивать и применять / Девид Карузо, Питер Сэловей. – Издательство: Питер, 2017. – 356с.
9.Киселева, Т.С.Эмоциональный интеллект как жизненный ресурс человека / Т.С. Киселева, Е.А. Сергиенко // Инновации и инвестиции. – 2019. –№ 4. –С. 45-49.
10.Ковалева, А.М. Трудовые ресурсы в управлении предприятием / А.М. Ковалева. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 526 с.
11.Комаров, Э.П. Эмоциональный интеллект: понятие, роль и формы интеграции в социокультурное общение / Э.П. Комаров // Вестник Воронежского государственного технического университета. –2019. –Т. 10. –№ 3-2. –С. 43-46.
12.Огородников, П.И Роль самомотивации при создании организационного климата управленческой команды организации / П.И. Огородников, Г.Е. Мазуренко // ИЗВЕСТИЯ ОРЕНБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО АГРАРНОГО УНИВЕРСИТЕТА. – Издательство: Оренбургский государственный аграрный университет (Оренбург). – 2018. – № 3(47). – С. 197-200.
13.Панова, Н.В. Роль самоменеджмента, мотивации и рефрейминга в достижении эффективной деятельности специалиста / Н.В. Панова // Экономикс. Актуальные вопросы менеджмента и маркетинга. – № 2. – 2018. – С.15-19.
14.Рассадин, В.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала / В.В. Рассадин // Труд и социальные отношения. – 2017. – № 3. – С. 53-59.
15.Сорокина Ю.В. Развитие индивидуально-психологических свойств личности в трудовой деятельности / Ю.В. Сорокина, М.В. Соловьева // Электронный журнал ФОРУМ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ. – Издательство: ООО «Институт управления и социально-экономического развития» (Саратов). – № 12-3 (28). – 2018. – С.1410-1415. – URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_38186666_98255593.pdf (дата обращения: 01.10.2020).
16.Сорокина, Ю.В. Развитие профессиональных качеств у персонала / Ю.В. Сорокина, А.В. Ряполов // Электронный журнал ФОРУМ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ. – Издательство: ООО «Институт управления и социально-экономического развития» (Саратов). – № 12-3 (28). – 2018. – С.1102-1104 – URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_38186596_44348428.pdf (дата обращения: 01.10.2020).
17.Суховий, Е. Ю. Рефрейминг в менеджменте ООО «Интеграл управление» / Е. Ю. Суховий, Г. А. Заломская // Молодой ученый. — 2019. — № 18 (256). — С. 204-207. — URL: https://moluch.ru/archive/256/58719/ (дата обращения: 01.10.2020).
18.Стейн, Стивен Преимущества EQ: Эмоциональная культура и ваш успех / Стивен Стейн, Говард Бук. – Издательство: Stoddart Publishing Co. Limited. Перевод Маргариты Маркус, 2015. – 384 с.
19.Павлова, Е.М. Эмоциональный интеллект: от иерархических моделей к представлению о единой когнитивной способности / Е.М. Павлова // Психологические исследования: электронный научный журнал. –2018. –Т. 7. –№ 37. –С. 4-7.
20.Хоменко, Я.В. Взаимосвязь системы показателей долгосрочной и краткосрочной эффективности с системой мотивации труда / Я.В. Хоменко // Экономика труда. – 2019. – Том 6. – № 2. – с. 855-862. – URL: 10.18334/et.6.2.40672.
21.Шкляр, Т.Л. Мотивация: ракурс из психоанализа / Т.Л. Шкляр // Лидерство и менеджмент. – 2019. – Том 6. – № 3. – с. 335-344. – URL: 10.18334/lim.6.3.41020.
22.Яковлева, Е.В. Мотивация работников в период развития индустрии 4.0 / Е.В. Яковлева, Е.П. Зуйкова // Экономика труда. – 2018. – Том 5. – № 2. – с. 405-418. – URL: 10.18334/et.5.2.39147

10 способов стимулировать мотивацию сотрудников

Сегодняшняя динамичная бизнес-среда требует, чтобы эффективный менеджер был одновременно хорошо организованным администратором и хорошо разбирался в основных потребностях и поведении людей на рабочем месте. Для достижения приверженности, развития талантов и обеспечения мотивации и производительности сотрудников требуется открытое общение и доверие между руководителями и персоналом.

1. Разбирайтесь в своем поведении

Люди на работе естественным образом склонны к инстинктивным образцам поведения, которые направлены на самозащиту, а не на открытость и сотрудничество.Это объясняет, почему эмоции являются сильной силой на рабочем месте и почему руководство часто бурно реагирует на критику и обычно стремится контролировать, а не рисковать. Итак, чтобы исключить такую ​​точку зрения и повысить мотивацию сотрудников, лучше всего влиять на поведение, а не менять личность. Настаивать на том, чего вы ждете от своих сотрудников, только ухудшит ситуацию.

2. Убедитесь, что потребности людей нижнего уровня удовлетворены.

У людей разные потребности.Примерами потребностей более низкого уровня являются заработная плата, гарантии занятости и условия труда. Чтобы повысить мотивацию сотрудников, вы должны удовлетворить эти основные потребности. Следовательно, неудовлетворенность персонала почти всегда объясняется несоблюдением основных потребностей. Удовлетворение, с другой стороны, возникает из удовлетворения потребностей более высокого уровня, таких как повышение ответственности и личностный рост. Когда удовлетворение достигается, у сотрудников появляется шанс получить мотивацию.

3. Поощряйте гордость

Люди должны чувствовать, что их вклад ценится и уникален.Если вы менеджер, постарайтесь использовать эту гордость в других и гордитесь своей способностью обращаться с персоналом с положительными результатами. Это, в свою очередь, будет стимулировать мотивацию сотрудников среди ваших сотрудников.

4. Внимательно слушайте

Во многих сферах работы менеджера, от встреч и оценок до телефонных звонков, слушание играет ключевую роль. Слушание стимулирует мотивацию сотрудников и, следовательно, приносит пользу как вам, так и вашим сотрудникам. Поэтому постарайтесь понять отношение людей, внимательно выслушивая и задавая вопросы, а также давая им возможность выразить свое мнение.

5. Укрепляйте уверенность в себе

Большинство людей в то или иное время страдают от незащищенности. Многие виды беспокойства, которым подвержены люди в организациях, могут подпитывать такую ​​незащищенность, а незащищенность препятствует мотивации сотрудников. Поэтому ваше противоядие — укреплять уверенность, давая признание, задачи высокого уровня и полную информацию. Тем самым вы не только улучшите мотивацию сотрудников, но и повысите их производительность.

6. Поощряйте контакт

Многие менеджеры любят прятаться за закрытыми дверями офиса, сводя контакты к минимуму.Администратору легко, но трудно быть лидером. Гораздо лучше держать дверь офиса открытой и побуждать людей приходить к вам, когда дверь открыта. Изо всех сил пообщайтесь с сотрудниками в неформальной обстановке. Имейте в виду, что установление взаимопонимания с вашими сотрудниками эффективно повысит мотивацию сотрудников.

7. Используйте стратегическое мышление всех сотрудников.

Очень важно информировать людей о стратегических планах и их собственном участии в реализации стратегий.Постарайтесь улучшить их понимание и завоевать их одобрение, так как это очень положительно повлияет на производительность и повысит мотивацию сотрудников.

8. Развивайте доверие

Качество и стиль руководства являются основными факторами в получении мотивации и доверия сотрудников. Четкое принятие решений должно сочетаться с коллективным подходом. Это означает, что вы должны доверять людям и открыто и открыто ценить их вклад.Просто предоставив вашим сотрудникам возможность показать, что вы можете им доверять, достаточно, чтобы повысить мотивацию сотрудников среди них.

9. Делегирование решений

Снижение силы принятия решений снижает давление на высшее руководство. Он мотивирует людей на нижних уровнях, потому что дает им вотум доверия. Кроме того, поскольку решение принимается ближе к точке действия, оно с большей вероятностью будет правильным. Следовательно, поощрение их к выбору собственных методов работы, принятию решений и возложению на них ответственности за достижение согласованной цели будет стимулировать мотивацию сотрудников среди ваших сотрудников.

10. Оценка для мотивации

Выбирая методы оценки работы сотрудников, всегда следите за тем, чтобы конечный результат положительно влиял на мотивацию сотрудников и повышал самооценку людей. Ключевыми факторами являются реалистичные цели, положительная обратная связь и внимание.

Если вы будете следовать этим простым шагам для повышения мотивации сотрудников, будьте уверены, что у вас будут хорошие рабочие отношения со своими сотрудниками, и в то же время повысится производительность вашей компании.Просто имейте в виду, что люди нанимаются для того, чтобы приносить компании хорошие результаты. Их уровень успеха неразрывно связан с тем, как руководство направляет, проверяет, награждает, доверяет и мотивирует их.

Как индивидуальные потребности влияют на мотивационные эффекты: нейробиологическое исследование теории потребностей МакКлелланда

  • Алерт Д., Кеннинг PH (2006) Neuroökonomik (Neuroeconomics). Z Manag 1 (1): 22–45. DOI: 10.1007 / s12354-006-0003-8

    Google ученый

  • Ashby FG ​​(2011) Статистический анализ данных фМРТ.MIT Press, Кембридж

    Google ученый

  • Бандура А. (1977) Теория социального обучения. Cliffs, Энглвуд

    Google ученый

  • Басс Б.М., Аволио Б.Дж. (1995) Опросник по многофакторному лидерству MLQ: технический отчет. Сад разума, Редвуд-Сити

    Google ученый

  • Бауманн Н., Кашель Р., Кул Дж. (2005) Стремление к нежелательным целям: зависимые от стресса расхождения между явными и неявными мотивами достижения снижают субъективное благополучие и усиливают психосоматические симптомы.J Pers Soc Psychol 89 (5): 781–799. DOI: 10.1037 / 0022-3514.89.5.781

    Google ученый

  • Becker TE, Kernan MC, Clark KD, Klein HJ (2015) Двойные обязательства перед организациями и профессиями: разные мотивационные пути к производительности. J Manag. DOI: 10.1177 / 0149206315602532

    Google ученый

  • Beckmann J, Heckhausen H (2008) Мотивация как функция ожидания и стимула.В: Heckhausen J, Heckhausen H (ред.) Мотивация и действие. Cambridge University Press, Нью-Йорк, стр. 99–136

    Google ученый

  • Benz M, Meier S (2008) Люди ведут себя в экспериментах, как в поле? Свидетельства пожертвований. Exp Econ 11 (3): 268–281. DOI: 10.1007 / s10683-007-9192-y

    Google ученый

  • Bilsky W, Schwartz SH (2008) Измерение мотивации: объединение содержания и метода.Индивидуальные различия 44 (8): 1738–1751. DOI: 10.1016 / j.paid.2008.02.001

    Google ученый

  • Боземан Э.Дж., Эллемерс Н. (2007) Волонтерство в интересах благотворительности: гордость, уважение и приверженность волонтеров. J Appl Psychol 92 (3): 771–785. DOI: 10.1037 / 0021-9010.92.3.771

    Google ученый

  • Боземан Э.Дж., Эллемерс Н. (2014) Добровольное лидерство: роль гордости и уважения в организационной идентификации и удовлетворенности лидерством.Руководство 10 (2): 160–173. DOI: 10.1177 / 1742715012467487

    Google ученый

  • Бойс К.Дж., Вуд А.М. (2011) Личность и предельная полезность дохода: личность взаимодействует с увеличением дохода домохозяйства, чтобы определить удовлетворенность жизнью. J Econ Behav Org 78 (1-2): 183–191. DOI: 10.1016 / j.jebo.2011.01.004

    Google ученый

  • Браун С., Пеус С., Вайсвайлер С., Фрей Д. (2013) Трансформационное лидерство, удовлетворенность работой и эффективность команды: многоуровневая модель доверия с посредничеством.Leadersh Q 24 (1): 270–283. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2012.11.006

    Google ученый

  • Braus DF, Wrase J, Grusser S, Hermann D, Ruf M, Flor H, Mann K, Heinz A (2001) Связанные с алкоголем стимулы активируют вентральное полосатое тело у абстинентных алкоголиков. J Neural Transm (Вена) 108 (7): 887–894. DOI: 10.1007 / s007020170038

    Google ученый

  • Brett M, Anton J-L, Valabregue R, Poline J-B (2002) Анализ интересующей области с использованием набора инструментов SPM.Представлено на 8-й международной конференции по функциональному картированию человеческого мозга, Сендай, Япония

  • Brunstein JC, Hoyer S (2002) Implizites vs Expizites Leistungsstreben: Befunde zur Unabhängigkeit zweier Motivationssysteme. Z Padagog Psychol 16 (1): 51–62. DOI: 10.1024 // 1010-0652.16.1.51

    Google ученый

  • Brunstein JC, Schultheiss OC, Grässman R (1998) Личные цели и эмоциональное благополучие: сдерживающая роль двигательных диспозиций.J Pers Soc Psychol 75 (2): 494–508. DOI: 10.1037 // 0022-3514.75.2.494

    Google ученый

  • Байрон К., Хазанчи С. (2012) Награды и творческие достижения: метааналитический тест теоретически выведенных гипотез. Psychol Bull 138 (4): 809–830. DOI: 10.1037 / a0027652

    Google ученый

  • Cacioppo JT, Tassinary LG, Berntson G (2007) Справочник по психофизиологии.Издательство Кембриджского университета, Кембридж

    Google ученый

  • Camerer CF, Loewenstein G, Prelec D (2005) Нейроэкономика: как нейробиология может влиять на экономику. J Econ Lit 43 (1): 9–64

    Google ученый

  • Кэмпбелл Д. Д., Притчард Р. Д. (1976) Теория мотивации в производственной и организационной психологии. В: Dunnette MD (ed) Справочник по промышленной и организационной психологии.Паб колледжа Рэнда МакНалли. Co, Чикаго, стр. 63–130

    Google ученый

  • Cerasoli CP, Nicklin JM, Ford MT (2014) Внутренняя мотивация и внешние стимулы совместно предсказывают производительность: 40-летний метаанализ. Psychol Bull 140 (4): 980–1008. DOI: 10.1037 / a0035661

    Google ученый

  • Condly SJ, Clark RE, Stolovitch HD (2003) Влияние стимулов на производительность труда: метааналитический обзор исследований 1.Выполните Improv Q 16 (3): 46–63. DOI: 10.1111 / j.1937-8327.2003.tb00287.x

    Google ученый

  • Коста А.Дж., Сильва Дж.Б.Л., Шагас П.П., Кринцингер Х., Лоннеман Дж., Уиллмес К., Вуд Дж., Хаазе В.Г. (2011) Рука, полная цифр: роль разгрузки в обучении арифметике? Front Psychol 2: 368–372. DOI: 10.3389 / fpsyg.2011.00368

    Google ученый

  • de Gieter S, Hofmans J (2015) Как удовлетворение вознаграждением влияет на намерения сотрудников и производительность труда: индивидуальный подход к различиям.Hum Resour Manag J 25 (2): 200–216. DOI: 10.1111 / 1748-8583.12072

    Google ученый

  • Deci EL, Koestner R, Ryan RM (1999) Метааналитический обзор экспериментов, изучающих влияние внешних вознаграждений на внутреннюю мотивацию. Psychol Bull 125 (6): 627–668. DOI: 10.1037 / 0033-2909.125.6.627

    Google ученый

  • Dehaene S, Izard V, Piazza M (2005) Контроль над нечисловыми параметрами в экспериментах по числовому анализу.www.unicog.org/docs/DocumentationDotsGeneration.doc

  • Димока А. (2012) Как проводить исследование функционального магнитного резонанса (фМРТ) в социальных исследованиях. MIS Q 36 (3): 811–840

    Google ученый

  • Dufner M, Arslan RC, Hagemeyer B, Schönbrodt FD, Denissen JJA (2015) Аффективные обстоятельства в аффилиативной области: физиологическая оценка, ассоциации с мотивом принадлежности и прогнозирование поведения.J Pers Soc Psychol 109 (4): 662–676. DOI: 10.1037 / pspp0000025

    Google ученый

  • Dulebohn JH, Davison RB, Lee SA, Conlon DE, McNamara G, Sarinopoulos IC (2016) Гендерные различия в оценках справедливости: данные ФМРТ. J Appl Psychol 101 (2): 151–170. DOI: 10.1037 / apl0000048

    Google ученый

  • Эбнер NC (2008) Возраст лица имеет значение: различия в возрастных группах в оценке молодых и старых лиц.Методы Behav Res. Instrum Comput 40 (1): 130–136. DOI: 10.3758 / BRM.40.1.130

    Google ученый

  • Eisenberger R, Jones JR, Stinglhamber F, Shanock L, Randall AT (2005) Опыт потока на работе: только для тех, кто справляется с высокими потребностями? J Org Behav 26 (7): 755–775. DOI: 10.1002 / job.337

    Google ученый

  • Engeser S, Langens T (2010) Отображение явных социальных мотивов достижения, власти и принадлежности на пятифакторную модель личности.Scand J Psychol 51 (4): 309–318. DOI: 10.1111 / j.1467-9450.2009.00773.x

    Google ученый

  • Falk A, Fehr E, Fischbacher U (2008) Проверка теорий справедливости: намерения имеют значение. Игра Econ Behav 62 (1): 287–303. DOI: 10.1016 / j.geb.2007.06.001

    Google ученый

  • Fehr E, List JA (2004) Скрытые затраты и отдача от поощрений и доверия среди руководителей.J Eur Econ Assoc 2 (5): 743–771. DOI: 10.1162 / 1542476042782297

    Google ученый

  • Фелфе Дж., Гойль К. (2002) Трансформационное лидерство и приверженность. В: Felfe J (ed) «Организационное развитие и лидерство», том 11. Ланг, Франкфурт-на-Майне, стр. 87–124

    Google ученый

  • Фелфе Дж., Шинс Б. (2006) Личность и восприятие трансформационного лидерства: влияние экстраверсии, невротизма, личной потребности в структуре и профессиональной самоэффективности.J Appl Soc Psychol 36 (3): 708–739. DOI: 10.1111 / j.0021-9029.2006.00026.x

    Google ученый

  • Friston KJ, Penny WD, Glaser DE (2005) Повторное обращение к конъюнкции. Нейроизображение 25 (3): 661–667. DOI: 10.1016 / j.neuroimage.2005.01.013

    Google ученый

  • Griskevicius V, Tybur JM, van den Bergh B (2010) Зеленые, чтобы их заметили: статус, репутация и заметная сохранность.J Pers Soc Psychol 98 (3): 392–404. DOI: 10.1037 / a0017346

    Google ученый

  • Gunkel M, Lusk EJ, Wolff B (2009) Страновой дизайн стимулов. Автобус Schmalenbach Rev 61: 290–309

    Google ученый

  • Gureckis TM, James TW, Nosofsky RM (2011) Переоценка диссоциации между неявным и явным категориальным обучением: исследование фМРТ, связанное с событием.J Cogn Neurosci 23 (7): 1697–1709. DOI: 10.1162 / jocn.2010.21538

    Google ученый

  • Хабер С.Н., Кнутсон Б. (2010) Схема вознаграждения: объединение анатомии приматов и визуализации человека. Нейропсихофармакология 35 (1): 4–26. DOI: 10.1038 / npp.2009.129

    Google ученый

  • Hendijani R, Bischak DP, Arvai J, Dugar S (2016) Внутренняя мотивация, внешнее вознаграждение и их влияние на общую мотивацию и производительность.Hum Perform 29 (4): 251–274. DOI: 10.1080 / 08959285.2016.1157595

    Google ученый

  • Hennighausen C, Hudders L, Lange BP, Fink H (2016) Что, если соперник водит Porsche? Evol Psychol 14 (4): 147470491667821. DOI: 10.1177 / 1474704916678217

    Google ученый

  • Herzberg F, Mausner B, Snyderman BB (1959) Мотивация к работе.Уайли, Нью-Йорк

    Google ученый

  • Hofer J, Chasiotis A (2003) Конгруэнтность жизненных целей и скрытых мотивов как предикторов удовлетворенности жизнью: кросс-культурные последствия исследования замбийских подростков мужского пола. Motiv Emot 27 (3): 251–272. DOI: 10.1023 / A: 1025011815778

    Google ученый

  • Хьюстон Дж., Харрис П., Макинтайр С., Фрэнсис Д. (2002) Пересмотр индекса конкурентоспособности с использованием факторного анализа.Psychol Rep 90 (1): 31–34. DOI: 10.2466 / pr0.2002.90.1.31

    Google ученый

  • Hu J, Qi S, Becker B, Luo L, Gao S, Gong Q, Hurlemann R, Kendrick KM (2015) Окситоцин избирательно способствует обучению с помощью социальной обратной связи и увеличивает активность и функциональную взаимосвязь в областях эмоциональной памяти и обработки вознаграждений . Hum Brain Mapp 36 (6): 2132–2146. DOI: 10.1002 / hbm.22760

    Google ученый

  • Huettel SA, Song AW, McCarthy G (2009) Функциональная магнитно-резонансная томография, 2-е изд.Sinauer, Сандерленд

    Google ученый

  • Идзума К., Сайто Д. Н., Садато Н. (2008) Обработка социальных и денежных вознаграждений в полосатом теле человека. Нейрон 58 (2): 284–294. DOI: 10.1016 / j.neuron.2008.03.020

    Google ученый

  • Джеффри С.А. (2009) Обоснованность и мотивационная сила материальных безналичных стимулов. Hum Perform 22 (2): 143–155.DOI: 10.1080 / 08959280

    3659

    Google ученый

  • Jenkins GD Jr, Mitra A, Gupta N, Shaw JD (1998) Связаны ли финансовые стимулы с производительностью? Метааналитический обзор эмпирических исследований. J Appl Psychol 83 (5): 777–787. DOI: 10.1037 / 0021-9010.83.5.777

    Google ученый

  • Канфер Р. (1991) Теория мотивации и производственная и организационная психология.В: Dunnette MD, Hough LM (eds) Справочник по промышленной и организационной психологии. Консультации психологов Press, Пало-Альто, стр 75–170

    Google ученый

  • Karama S, Lecours AR, Leroux J-M, Bourgouin P, Beaudoin G, Joubert S, Beauregard M (2002) Области активации мозга у мужчин и женщин во время просмотра отрывков из эротических фильмов. Hum Brain Mapp 16 (1): 1–13. DOI: 10.1002 / hbm.10014

    Google ученый

  • Kätsyri J, Hari R, Ravaja N, Nummenmaa L (2012) Оппонент имеет значение: повышенная реакция вознаграждения с помощью фМРТ на победу над человеком по сравнению с компьютерным оппонентом во время интерактивной видеоигры.Cereb Cortex 23 (12): 2829–2839. DOI: 10.1093 / cercor / bhs259

    Google ученый

  • Келлетт Дж. Б., Хамфри Р. Х., Слит Р. Г. (2002) Сочувствие и выполнение сложных задач: два пути к лидерству. Leadersh Q 13 (5): 523–544. DOI: 10.1016 / S1048-9843 (02) 00142-X

    Google ученый

  • Керн М.Л., Фридман Х.С. (2008) Продолжают ли сознательные люди жить? Количественный обзор.Психология здоровья 27 (5): 505–512. DOI: 10.1037 / 0278-6133.27.5.505

    Google ученый

  • Киркалди Б., Фернхэм А. (1993) Предсказатели представлений о деньгах. Psychol Rep 73 (3_suppl): 1079–1082. DOI: 10.2466 / pr0.1993.73.3f.1079

    Google ученый

  • Киркпатрик С.А., Локк Е.А. (1996) Прямое и косвенное влияние трех основных компонентов харизматического лидерства на производительность и отношения.J Appl Psychol 81 (1): 36–51. DOI: 10.1037 / 0021-9010.81.1.36

    Google ученый

  • Knecht S, Dräger B, Deppe M, Bobe L, Lohmann H, Flöel A, Ringelstein E-B, Henningsen H (2000) Руки и доминирование полушарного языка у здоровых людей. Мозг 123 (12): 2512–2518. DOI: 10.1093 / мозг / 123.12.2512

    Google ученый

  • Kohls G, Perino MT, Taylor JM, Madva EN, Cayless SJ, Troiani V, Price E, Faja S, Herrington JD, Schultz RT (2013) Прилежащее ядро ​​участвует как в погоне за социальным вознаграждением, так и уклонение от социального наказания.Neuropsychologia 51 (11): 2062–2069. DOI: 10.1016 / j.neuropsychologia.2013.07.020

    Google ученый

  • Кросс Э., Дэвидсон М., Вебер Дж., Охснер К. (2009) Как справиться с эмоциями прошлого: нейронные основы регулирующего аффекта, связанные с негативными автобиографическими воспоминаниями. Биологическая психиатрия 65 (5): 361–366. DOI: 10.1016 / j.biopsych.2008.10.019

    Google ученый

  • Лейси С., Хагтведт Х., Патрик В.М., Андерсон А., Стилла Р., Дешпанде Дж., Ху Х, Сато Дж. Р., Редди С., Сатиан К. (2011) Искусство ради награды: визуальное искусство задействует брюшное полосатое тело.Нейроизображение 55 (1): 420–433. DOI: 10.1016 / j.neuroimage.2010.11.027

    Google ученый

  • Латам Г.П., Пиндер С.К. (2005) Теория мотивации труда и исследования на заре двадцать первого века. Анну Рев Психол 56: 485–516. DOI: 10.1146 / annurev.psych.55.0.142105

    Google ученый

  • Лири М.Р., Коттрелл, Калифорния, Филлипс М. (2001) Разоблачение влияния доминирования и социального принятия на самооценку.J Pers Soc Psychol 81 (5): 898–909. DOI: 10.1037 / 0022-3514.81.5.898

    Google ученый

  • Ли Н., Чемберлен Л. (2007) Нейровизуализация и психофизиологические измерения в организационных исследованиях: повестка дня для исследований в организационной когнитивной нейробиологии. Ann N Y Acad Sci 1118: 18–42. DOI: 10.1196 / анналы.1412.003

    Google ученый

  • Leibenluft E, Gobbini MI, Harrison T, Haxby JV (2004) Нейронная активация матерей в ответ на изображения их детей и других детей.Биологическая психиатрия 56 (4): 225–232. DOI: 10.1016 / j.biopsych.2004.05.017

    Google ученый

  • Льюис К.М. (2000) Когда лидеры проявляют эмоции: как последователи реагируют на негативные эмоциональные выражения лидеров мужчин и женщин. J Organ Behav 21 (2): 221–234. DOI: 10.1002 / (SICI) 1099-1379 (200003) 21: 2 <221: AID-JOB36> 3.0.CO; 2-0

    Google ученый

  • Лилли Дж. Д., Даффи Дж. А., Вирик М. (2006) Гендерно-чувствительное исследование потребностей Макклелланда, стресса и намерения смены персонала при конфликте между работой и семьей.Women Manag Rev 21 (8): 662–680. DOI: 10.1108 / 09649420610712045

    Google ученый

  • Лин Х-Ф (2007) Влияние внешней и внутренней мотивации на намерения сотрудников по обмену знаниями. J Inf Sci 33 (2): 135–149. DOI: 10.1177 / 0165551506068174

    Google ученый

  • Lin A, Adolphs R, Rangel A (2012) Обучение с помощью социальных и денежных вознаграждений задействует перекрывающиеся нейронные субстраты.Soc Cogn влияет на Neurosci 7 (3): 274–281. DOI: 10.1093 / сканирование / nsr006

    Google ученый

  • Лю X, Хейрстон Дж., Шриер М., Фан Дж. (2011) Общие и отдельные сети, лежащие в основе валентности вознаграждения и этапов обработки: метаанализ исследований функциональной нейровизуализации. Neurosci Biobehav Rev 35 (5): 1219–1236. DOI: 10.1016 / j.neubiorev.2010.12.012

    Google ученый

  • Локк Э.А., Латам Г.П. (2002) Построение практически полезной теории постановки целей и мотивации задач: 35-летняя одиссея.Am Psychol 57 (9): 705–717. DOI: 10.1037 / 0003-066X.57.9.705

    Google ученый

  • Локк Э.А., Латам Г.П. (2004) Что нам следует делать с теорией мотивации? Шесть рекомендаций для двадцать первого века. Acad Manag Rev 29 (3): 388–403. DOI: 10.5465 / AMR.2004.13670974

    Google ученый

  • Lutz A, Nassehi A, Bao Y, Poppel E, Sztrokay A, Reiser M, Fehse K, Gutyrchik E (2013) Нейрокогнитивная обработка представлений тела в художественных и фотографических изображениях.Нейроизображение 66: 288–292. DOI: 10.1016 / j.neuroimage.2012.10.067

    Google ученый

  • Мэдден Г.Дж., Беготка А.М., Райфф Б.Р., Кастерн Л.Л. (2003) Отсрочка дисконтирования реальных и гипотетических вознаграждений. Exp Clin Psychopharm 11 (2): 139–145. DOI: 10.1037 / 1064-1297.11.2.139

    Google ученый

  • Madden GJ, Raiff BR, Lagorio CH, Begotka AM, Mueller AM, Hehli DJ, Wegener AA (2004) Отсрочка дисконтирования потенциально реальных и гипотетических вознаграждений: II.Меж- и внутрипредметные сравнения. Exp Clin Psychopharm 12 (4): 251–261. DOI: 10.1037 / 1064-1297.12.4.251

    Google ученый

  • Маги Дж. К., Галинский А. Д. (2008) Социальная иерархия: самоусиливающаяся природа власти и статуса. Acad Manag Ann 2 (1): 351–398. DOI: 10.1080 / 19416520802211628

    Google ученый

  • Maier NRF (1955) Психология в промышленности, 2-е изд.Houghton Mifflin, Бостон

    Google ученый

  • Мальджиан Дж. А., Лауриенти П. Дж., Крафт Р. А., Бурдет Дж. Х. (2003) Автоматический метод опроса наборов данных фМРТ на основе нейроанатомических и цитоархитектонических атласов. Нейроизображение 19 (3): 1233–1239. DOI: 10.1016 / S1053-8119 (03) 00169-1

    Google ученый

  • Marsh AA, Blair KS, Vythilingam M, Busis S, Blair RJR (2007) Варианты ответа и ожидания вознаграждения при принятии решений: дифференциальные роли дорсальной и ростральной передней поясной коры.Нейроизображение 35 (2): 979–988. DOI: 10.1016 / j.neuroimage.2006.11.044

    Google ученый

  • Маслоу А.Х. (1943) Теория мотивации человека. Psychol Rev 50 (4): 370–396. DOI: 10,1037 / h0054346

    Google ученый

  • Massenberg A-C, Spurk D, Kauffeld S (2015) Социальная поддержка на рабочем месте, мотивация к переходу и передача обучения: многоуровневая модель косвенных эффектов.Int J Train Dev 19 (3): 161–178. DOI: 10.1111 / ijtd.12054

    Google ученый

  • Макклелланд, округ Колумбия (1957) Развитие сообщества и природа мотивации человека: некоторые выводы недавних исследований. С, 57-35. Центр международных исследований Массачусетского технологического института, Кембридж

    Google ученый

  • Макклелланд, округ Колумбия (1976) Общество достижений.Irvington Publishers, Нью-Йорк

    Google ученый

  • Макклелланд, округ Колумбия (1985) Как мотивы, навыки и ценности определяют то, что люди делают. Am Psychol 40 (7): 812–825. DOI: 10.1037 / 0003-066X.40.7.812

    Google ученый

  • Макклелланд, округ Колумбия (1987) Человеческая мотивация. Издательство Кембриджского университета, Кембридж

    Google ученый

  • McClelland DC (1991) Анкета личных ценностей.McBer & Co., Бостон

    Google ученый

  • McClelland DC, Burnham DH (2008) Власть — великий мотиватор. Классика Гарвардского бизнес-обзора. Harvard Business Press, Бостон

    Google ученый

  • Макклелланд, округ Колумбия, Стил Р.С. (1973) Человеческая мотивация: книга чтений. General Learning Press, Морристаун

    Google ученый

  • Макклелланд, округ Колумбия, Аткинсон Дж. У., Кларк Р. А., Лоуэлл Е. Л. (1953) Мотив достижения.Appleton Century Crofts, Нью-Йорк

    Google ученый

  • McNeese-Smith DK (1999) Взаимосвязь между управленческой мотивацией, лидерством, результатами медсестры и удовлетворенностью пациентов. J Org Behav 20 (2): 243–259. DOI: 10.1002 / (SICI) 1099-1379 (199903) 20: 2 <243: AID-JOB888> 3.0.CO; 2-2

    Google ученый

  • Mitterschiffthaler MT, Fu CHY, Dalton JA, Andrew CM, Williams SCR (2007) Функциональное МРТ-исследование счастливых и грустных аффективных состояний, вызванных классической музыкой.Hum Brain Mapp 28 (11): 1150–1162. DOI: 10.1002 / hbm.20337

    Google ученый

  • Мизуно К., Танака М., Исии А., Танабе Х.С., Оноэ Х., Садато Н., Ватанабэ Й. (2008) Нейронная основа мотивации академических достижений. Нейроизображение 42 (1): 369–378. DOI: 10.1016 / j.neuroimage.2008.04.253

    Google ученый

  • Mourão-Miranda J, Volchan E, Moll J, De Oliveira-Souza R, Oliveira L, Bramati I, Gattass R, Pessoa L (2003) Вклады валентности стимула и возбуждения в визуальную активацию во время эмоционального восприятия.Neuroimage 20 (4): 1955–1963. DOI: 10.1016 / j.neuroimage.2003.08.011

    Google ученый

  • Николс Т., Бретт М., Андерссон Дж., Вейджер Т., Полайн Дж-Б (2005) Допустимый вывод конъюнкции с минимальной статистикой. Нейроизображение 25 (3): 653–660. DOI: 10.1016 / j.neuroimage.2004.12.005

    Google ученый

  • O’Cass A, McEwen H (2004) Изучение статуса потребителя и заметного потребления.J Consum Behav 4 (1): 25–39. DOI: 10.1002 / cb.155

    Google ученый

  • Ochsner KN, Lieberman MD (2001) Возникновение социальной когнитивной нейробиологии. Am Psychol 56 (9): 717–734. DOI: 10.1037 / 0003-066X.56.9.717

    Google ученый

  • Полинг Л., Кориелл С.Д. (1936) Магнитные свойства и структура гемоглобина, оксигемоглобина и углеродмоноксигемоглобина.Proc Natl Acad Sci USA 22 (4): 210–216. DOI: 10.1073 / pnas.22.4.210

    Google ученый

  • Петерс Т., Гадири А. (2011) Нейролидерство — Grundlagen, Konzepte, Beispiele: Erkenntnisse der Neurowissenschaften für die Mitarbeiterführung. Gabler Verlag / Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH Wiesbaden, Wiesbaden

    Google ученый

  • Pfeiffer UJ, Schilbach L, Timmermans B, Kuzmanovic B, Georgescu AL, Bente G, Vogeley K (2014) Почему мы взаимодействуем: о функциональной роли полосатого тела в субъективном опыте социального взаимодействия.Нейроизображение 101: 124–137. DOI: 10.1016 / j.neuroimage.2014.06.061

    Google ученый

  • Пиндер С.С. (2008) Трудовая мотивация в организационном поведении, 2-е изд. Psychology Press, Нью-Йорк

    Google ученый

  • Poldrack RA, Mumford JA, Nichols TE (2011) Справочник по функциональному анализу данных МРТ. Издательство Кембриджского университета, Кембридж

    Google ученый

  • Quirin M, Meyer F, Heise N, Kuhl J, Küstermann E, Strüber D, Cacioppo JT (2013) Нейронные корреляты социальной мотивации: исследование фМРТ власти по сравнению с принадлежностью.Int J Psychophysiol 88 (3): 289–295. DOI: 10.1016 / j.ijpsycho.2012.07.003

    Google ученый

  • Reimann M, Weber B (eds) (2011) Neuroökonomie: Grundlagen, Methoden, Anwendungen, 1. Aufl. Lehrbuch. Gabler, Wiesbaden

  • Rich BL (2006) Участие в работе: построение проверки и взаимоотношений с удовлетворенностью работой, вовлеченностью в работу и внутренней мотивацией. Докторская диссертация, Университет Флориды

  • Rothemund Y, Preuschhof C, Bohner G, Bauknecht H-C, Klingebiel R, Flor H, Klapp BF (2007) Дифференциальная активация дорсального полосатого тела высококалорийными визуальными пищевыми стимулами у людей с ожирением.Нейроизображение 37 (2): 410–421. DOI: 10.1016 / j.neuroimage.2007.05.008

    Google ученый

  • Ротштейн П., Малах Р., Хадар У, Грейф М., Хендлер Т. (2001) Чувства или особенности: различная чувствительность к эмоциям в зрительной коре головного мозга высокого порядка и миндалевидном теле. Нейрон 32 (4): 747–757. DOI: 10.1016 / S0896-6273 (01) 00513-X

    Google ученый

  • Рустаги Д., Энгель С., Косфельд М. (2010) Условное сотрудничество и дорогостоящий мониторинг объясняют успех в управлении лесными угодьями.Наука 330 (6006): 961–965. DOI: 10.1126 / science.1193649

    Google ученый

  • Сандалгаард Н., Бух П.Н., Поулсен К.С. (2011) Взаимодействие между мотивационной предрасположенностью и составлением бюджета на основе участия. J Hum Resour Cost Acc 15 (1): 7–23. DOI: 10.1108 / 14013381111125297

    Google ученый

  • Schaefer M, Rumpel F, Sadrieh A, Reimann M, Denke C (2015) Личное участие связано с повышенной поисковой мотивацией и связано с активностью в левой BA44: пилотное исследование.Front Hum Neurosci 9: 144. DOI: 10.3389 / fnhum.2015.00144

    Google ученый

  • Schneider K, Schmalt H-D (2000) Motivation, 3, überarb. унд эрв. Aufl. Kohlhammer Standards Psychologie. Basisbuch. Kohlhammer, Stuttgart

  • Schönbrodt FD, Gerstenberg FX (2012) IRT-анализ опросников по мотивам: унифицированные шкалы мотивов. J Res Pers 46 (6): 725–742. DOI: 10.1016 / j.jrp.2012.08.010

    Google ученый

  • Schüler J, Brandstätter V (2013) Как взаимодействуют удовлетворение основных потребностей и диспозиционные мотивы при прогнозировании плавного опыта в спорте.J Appl Soc Psychol 43 (4): 687–705. DOI: 10.1111 / j.1559-1816.2013.01045.x

    Google ученый

  • Schultheiss OC, Wirth MM, Waugh CE, Stanton SJ, Meier EA, Reuter-Lorenz P (2008) Изучение мотивационного мозга: влияние неявной силовой мотивации на активацию мозга в ответ на выражение эмоций на лице. Soc Cogn Affect Neurosci 3 (4): 333–343. DOI: 10.1093 / сканирование / nsn030

    Google ученый

  • Sescousse G, Barbalat G, Domenech P, Dreher JC (2013a) Дисбаланс чувствительности к различным типам вознаграждений в патологической игре.Мозг 136 (Pt 8): 2527–2538. DOI: 10,1093 / мозг / awt126

    Google ученый

  • Sescousse G, Caldu X, Segura B, Dreher J-C (2013b) Обработка первичных и вторичных вознаграждений: количественный метаанализ и обзор исследований функциональной нейровизуализации человека. Neurosci Biobehav Rev 37 (4): 681–696. DOI: 10.1016 / j.neubiorev.2013.02.002

    Google ученый

  • Шариф А.М., Ирани З. (2012 г.) Лидерство в цепочке поставок.Int J Prod Econ 140 (1): 57–68. DOI: 10.1016 / j.ijpe.2012.01.041

    Google ученый

  • Small DM, Zatorre RJ, Dagher A, Evans AC, Jones-Gotman M (2001) Изменения мозговой активности, связанные с поеданием шоколада: от удовольствия к отвращению. Мозг 124 (9): 1720–1733. DOI: 10.1093 / мозг / 124.9.1720

    Google ученый

  • Smith DV, Hayden BY, Truong T-K, Song AW, Platt ML, Huettel SA (2010) Сигналы отчетливых значений в передней и задней вентромедиальной префронтальной коре.J Neurosci 30 (7): 2490–2495. DOI: 10.1523 / JNEUROSCI.3319-09.2010

    Google ученый

  • Spence JT, Pred RS, Helmreich RL (1989) Стремления к достижениям, школьные способности и академическая успеваемость: продолжение «Нетерпеливости против стремления к достижениям в паттерне типа А». J Appl Psychol 74 (1): 176–178. DOI: 10.1037 / 0021-9010.74.1.176

    Google ученый

  • Spreckelmeyer KN, Krach S, Kohls G, Rademacher L, Irmak A, Konrad K, Kircher T., Gründer G (2009) Ожидание денежного и социального вознаграждения по-разному активирует мезолимбические структуры мозга у мужчин и женщин.Soc Cogn Affect Neurosci 4 (2): 158–165. DOI: 10.1093 / сканирование / nsn051

    Google ученый

  • Стэнли Д.А. (2016) Знакомство с вами: общие и специальные нейронные вычисления для изучения людей. Soc Cogn влияет на Neurosci 11 (4): 525–536. DOI: 10.1093 / сканирование / nsv145

    Google ученый

  • Стирс Р.М., Моудей Р.Т., Шапиро Д.Л. (2004) Будущее теории мотивации труда.Acad Manage Rev 29 (3): 379–387. DOI: 10.5465 / AMR.2004.13670978

    Google ученый

  • Sung Y, Choi SM, Ahn H, Song Y-A (2015) Размеры индивидуальности люксового бренда: разработка и проверка масштаба. Psychol Mark 32 (1): 121–132. DOI: 10.1002 / mar.20767

    Google ученый

  • Tang TL-P (1995) Развитие этической шкалы коротких денег: новое отношение к деньгам и удовлетворенности оплатой.Индивидуальные различия 19 (6): 809–816. DOI: 10.1016 / S0191-8869 (95) 00133-6

    Google ученый

  • Thye SR (2000) Статусно-ценностная теория власти в обменных отношениях. Am Sociol Rev 65 (3): 407–432. DOI: 10.2307 / 2657464

    Google ученый

  • Truong Y, McColl R (2011) Внутренняя мотивация, чувство собственного достоинства и потребление предметов роскоши.J Retail Consum Serv 18 (6): 555–561. DOI: 10.1016 / j.jretconser.2011.08.004

    Google ученый

  • Цукиура Т., Кабеза Р. (2011) Совместная мозговая деятельность для эстетических и моральных суждений: последствия для стереотипа «красота — это хорошо». Soc Cogn Affect Neurosci 6 (1): 138–148. DOI: 10.1093 / сканирование / nsq025

    Google ученый

  • Valle M, Perrewe PL (2016) Связаны ли представления о политике с политическим поведением? Тесты неявного предположения и расширенной модели.Hum Relat 53 (3): 359–386. DOI: 10.1177 / 0018726700533004

    Google ученый

  • Верофф Дж. (1992) Силовая мотивация. В: Смит С.П. (ред.) Мотивация и личность: справочник по тематическому содержательному анализу. Cambridge University Press, Нью-Йорк, стр. 278–285

    Google ученый

  • von Rosenstiel L (1975) Die motivationalen Grundlagen des Verhaltens in Organisationen.Leistung und Zufriedenheit. Duncker & Humblot, Берлин

    Google ученый

  • Врум В.Х. (1964) Работа и мотивация. Уайли, Нью-Йорк

    Google ученый

  • Визенфельд Б.М., Рагхурам С., Гаруд Р. (2001) Организационная идентификация среди виртуальных работников: роль потребности в принадлежности и воспринимаемой социальной поддержке на рабочем месте. Дж. Манаг 27 (2): 213–229. DOI: 10.1177 / 014920630102700205

    Google ученый

  • Winter DG (1973) Силовой мотив.Free Press, Нью-Йорк

    Google ученый

  • Winter DG, Стюарт AJ (1978) Мотив власти. В: London H, Exner JE (ред.) Измерения личности. Wiley, New York, pp 391–447

    Google ученый

  • Вонг А., Кардуччи Б.Дж. (1991) Поиск сенсаций и принятие финансовых рисков в повседневных денежных делах. J Bus Psychol 5 (4): 525–530. DOI: 10.1007 / BF01014500

    Google ученый

  • Недостаток в изменении поведения сотрудников: внутренняя мотивация

    Другая характеристика, которая может повлиять на то, что люди считают мотивирующими, связана с их склонностями к принятию «ориентированных на продвижение» по сравнению собраз мышления, «ориентированный на профилактику». Тот, кто придерживается подхода к продвижению по службе, играет на победу и может с большей вероятностью рискнуть, воспользоваться возможностями и проявить творческий подход. Откликнувшись на их потребность в автономии и предоставив возможности для вызовов и роста, может быть наиболее эффективным в укреплении их приверженности переменам. Напротив, тот, кто применяет превентивный подход, пытается избежать неудач и может уделять приоритетное внимание тщательности и планированию, чтобы минимизировать ошибки. Для этого типа работников внутренняя мотивация может быть вызвана усилением их чувства компетентности и безопасности.Опять же, ни один «рецепт» не может быть лучшим во всех случаях. Но признание важности автономии, мастерства и связи и настройка того, как эти «ингредиенты» по-разному влияют на внутреннюю мотивацию людей, могут помочь менеджерам придумывать выигрышные комбинации.

    Сохранение баланса

    Формирование внутренней приверженности переменам — не единственный способ для менеджеров влиять на поведение. Как мы утверждаем в другом месте, 7 есть веские доказательства того, что внешние мотиваторы также могут быть полезны как часть инструментария менеджера при правильном использовании, поэтому мы не должны позволять маятнику качаться слишком далеко.Однако мы знаем, что мотивацию, основанную исключительно на вознаграждении и наказании, трудно поддерживать в течение долгого времени, и что большинство организаций уделяют недостаточно внимания потенциальной силе внутренней мотивации. Одна из причин такой чрезмерной зависимости от внешних мотиваторов может заключаться в том, что системы вознаграждения и наказания могут быть относительно легко внедрены. После создания они могут работать в основном без вмешательства линейных менеджеров, которые могут «передать» процесс кадровым или финансовым функциям.

    Стимулирование изменения поведения может потребовать значительных усилий от уже перегруженных менеджеров с точки зрения времени и необходимых навыков.Это может быть одной из причин того, что те, кого мы опрашивали, казались мрачными в отношении перспектив реализации изменений и их закрепления. Хорошая новость заключается в том, что существует множество убедительных доказательств того, что работает, когда работает и с кем работает, и на которые могут опираться менеджеры. По своей сути, стимулирование внутренней мотивации помогает сотрудникам стать более продуктивными, заинтересованными и счастливыми в своей работе. В долгосрочной перспективе это способствует повышению эффективности организации и позволяет работникам развиваться и руководить более независимо.Надеемся, что менеджеры найдут такую ​​перспективу мотивирующей!


    Ссылки

    1 Kinley, N. and S. Ben-Hur. Изменение поведения сотрудников: практическое руководство для менеджеров . Лондон: Palgrave: MacMillan, 2015.

    2 Grant, A.M. «Разжигает ли внутренняя мотивация просоциальный огонь? Мотивационная синергия в прогнозировании настойчивости, производительности и продуктивности ». Журнал прикладной психологии , 93 (1), 2008: 48; Фроиланд, Дж. М. «Поддержка родительской автономии и цели обучения учащихся: предварительное исследование вмешательства внутренней мотивации.” Форум по уходу за детьми и молодежью , 40 (2), 2011a: 135-149; Канфер, Р. и П.Л. Акерман. «Мотивация и когнитивные способности: интегративный подход / взаимодействие между способностями и лечением к приобретению навыков». Journal of Applied Psychology , 74 (4), 1989: 657.

    3 Thomas, K.W. и Б.А. Вельхаус. «Когнитивные элементы расширения прав и возможностей:« интерпретирующая »модель внутренней мотивации задачи». Академия из Менеджмент Обзор , 15 (4), 1990: 666-681; Блейс, М.Р., Н.М. Бриер, Л. Лашанс, А.С. Риддл и

    Р.Дж. Валлеран. «L’inventaire des Motivations au Travail de Blais». Revue Québécoise de Psychologie , 14 (3), 1993: 185-215.

    4 Райан, Р.М., Х. Патрик, Э.Л. Деси и Г. Уильямс. «Содействие изменению поведения в отношении здоровья и его поддержание: вмешательства, основанные на теории самоопределения». Европейский психолог здоровья , 10 (1), 2008: 2-5; Райан, Р. и Дж. П. Коннелл.«Воспринимаемый локус причинности и интернализации: изучение причин действия в двух сферах». Journal of Personality and Social Psychology , 57 (5), 1989: 749.

    5 Amabile, T.M. и С.Дж. Крамер. Принцип прогресса: использование небольших достижений для зажигания радости, вовлеченности и творчества на работе . Harvard Business Review Press, 2011.

    6 Драйвер, М.Дж. «Карьерные концепции и управление карьерой в организациях». Поведенческие проблемы в организациях , 79-139, 1979.

    7 Бен-Гур, С. и Н. Кинли. «Изменение поведения сотрудников: действительно ли внешние мотиваторы не работают?» Вызовы завтрашнего дня, IMD, май 2015 г.

    8 Райан, Р.М. и Э. Deci. «Внутренняя и внешняя мотивация: классические определения и новые направления». Современная психология образования , 25 (1), 2000: 54-67.

    9 Катценбах Дж. «Гордость: стратегический актив». Стратегия и лидерство , 31 (5), 2003: 34-38.

    10 Браун, С.П. и Т.У. Ли.«Новый взгляд на психологический климат и его связь с занятостью, усилием и производительностью». Журнал прикладной психологии , 81 (4), 1996: 358; Кан, В.А. «Психологические условия личного участия и выхода из него на работе». Журнал Академии управления , 33 (4), 1990: 692-724.


    Какую мотивационную теорию может использовать менеджер? | Малый бизнес

    Автор Chron Contributor Обновлено 16 июля 2020 г.

    Менеджеры всех типов организаций, включая небольшие фирмы, должны мотивировать своих сотрудников, чтобы оставаться конкурентоспособными.Поскольку сотрудники могут находить различные мотивирующие факторы, очень важно, чтобы менеджеры нашли время, чтобы определить, что движет каждым человеком. В большинстве случаев положительные факторы, которые обращаются к внутренним потребностям человека, имеют тенденцию быть более эффективными, чем использование отрицательного подкрепления, критики и обратной связи только тогда, когда производительность не оправдывает ожиданий.

    Типы теорий

    Согласно Money Zine, теории мотивации в психологии обычно делятся на две категории.Теории содержания объясняют индивидуальные потребности, а теории процессов объясняют мыслительные процессы, лежащие в основе поведения человека. Согласно контентной теории лидерства, потребности побуждают людей действовать определенным образом и принимать определенные формы поведения на работе. Теории процесса объясняют процесс принятия решения о поведении человека.

    Иерархия потребностей Маслоу

    Теория иерархии потребностей Абрахама Гарольда Маслоу утверждает, что мотивация проистекает из различных наборов потребностей, включая физиологические, безопасность, социальные потребности, уважение и самоактуализацию, согласно Simply Psychology.Согласно некоторым интерпретациям теории, человек не будет стремиться удовлетворить потребности более высокого уровня, пока он не удовлетворит потребности более низкого уровня. Потребности более высокого уровня — это уважение и самоактуализация, в то время как потребности более низкого уровня — это физиологические, социальные и безопасные.

    Если менеджер хочет апеллировать к потребностям самореализации, он может предложить развивать потенциал сотрудника и вознаградить его повышением по службе, если он соответствует требованиям к производительности. Некоторые работодатели структурируют должности начального уровня таким образом, чтобы мотивировать новых сотрудников оставаться верными компании и работать выше ожиданий.Примером может служить должность «стажер по менеджменту».

    Двухфакторная теория Герцберга

    Фредерик Ирвинг Герцберг разработал теорию мотивации для рабочего места, которая состоит из двух отдельных категорий. Первый содержит список гигиенических факторов, которые могут вызвать высокий уровень неудовлетворенности, если они отсутствуют или отрицательны. Некоторые из этих факторов включают условия труда, оплату, статус или титул, льготы, организационную культуру и стабильность работы. Если эти факторы положительны или адекватны, они создают состояние нейтралитета.

    Мотивационные факторы Герцберга включают достижения, признание, личностный рост и личные инвестиции. Согласно теории, эти факторы могут стимулировать сотрудников работать на более высоком уровне. Герцберг считал, что компании должны использовать как факторы гигиены, так и факторы мотивации. Например, для обеспечения мотивации менеджер может захотеть платить своим сотрудникам рыночную заработную плату или выше и формально и неформально хвалить их работу. Согласно Mind Tools, эта теория называется либо теорией двух факторов Герцберга, либо теорией гигиены мотивации Герцберга.

    Теория справедливости

    Теория справедливости Дж. Стейси Адамс утверждает, что сотрудники корректируют свою работу и производительность в зависимости от того, воспринимают ли они результаты как справедливые. Например, если один сотрудник считает, что он будет вознагражден меньше, чем его коллеги, за такое же количество усилий, он, вероятно, снизит производительность своей работы. То же самое может произойти, если сотрудник чувствует, что его работодатель вознаграждает его слишком много по сравнению с его коллегами.

    Менеджеры могут применить эту теорию, пытаясь сделать структуру оплаты равной при одинаковом объеме работы.Это одна из основных причин, по которой территории продаж перестраиваются в соответствии со средним объемом продаж.

    Мотивация — определение, процесс, типы, особенности и важность

    Определения мотивации

    Слово «Мотивация» происходит от латинского слова «Movere». Латинское слово «Movere» означает «двигаться», «вести машину» или «двигаться вперед» и т. Д. Мотивация можно определить как стимулирующую, вдохновляющую и побуждающую сотрудников работать с максимальной отдачей. Мотивация — психологический термин, означающий, что его нельзя навязывать сотрудникам. Это происходит автоматически изнутри сотрудников, поскольку это готовность выполнять работу.

    Джо Келли определил мотивацию как «Мотивация — это процесс, в котором потребности побуждают поведение, направленное на достижение целей, которые могут удовлетворить эти потребности».

    Согласно У. Г. Скоту, «Мотивация означает процесс побуждения людей к действию для достижения желаемых целей».

    По словам Майкла Дж.Джусиус: «Мотивация — это акт стимулирования кого-то или себя, чтобы добиться желаемого курса действий, нажать правильную кнопку для получения желаемых результатов».

    Процесс мотивации

    1. Неудовлетворенная потребность . Процесс мотивации начинается, когда в человеке возникает неудовлетворенная потребность.
    2. Напряжение . Наличие неудовлетворенной потребности дает ему напряжение.
    3. Привод . Это напряжение создает у человека побуждение влечения, и он начинает искать различные альтернативы, чтобы удовлетворить это влечение.
    4. Поведение при поиске. После поиска альтернатив человек начинает вести себя согласно выбранному варианту.
    5. Удовлетворенная потребность. После того, как он долгое время вел себя определенным образом, он оценивает это, удовлетворена ли потребность.
    6. Уменьшение напряжения . После удовлетворения потребности человек получает удовлетворение, и его напряжение снижается.

    Например, если у сотрудника возникает потребность зарабатывать больше, эта потребность вызовет у него беспокойство, и он начнет думать, как удовлетворить эту потребность.Чтобы удовлетворить свою потребность, он может подумать о том, чтобы упорно трудиться в организации и получить повышение, чтобы он начал усердно работать. Через некоторое время он получит поощрения, надбавки или продвижение по службе, которые удовлетворят его потребности.

    Но процесс мотивации не заканчивается удовлетворением одной потребности. После удовлетворения одной потребности развивается другая потребность, и тот же процесс продолжается до тех пор, пока потребности не продолжают появляться у людей.

    Типы мотивации
    1. Мотивация достижения: Это стремление преследовать и достигать целей.Человек с мотивацией к достижению желает достичь целей и продвигаться по лестнице успеха. Здесь достижение важно для его собственного потрясения, а не для сопутствующих ему наград. Это похоже на «кайдзен» подход японского менеджмента.
    2. Принадлежность Мотивация: Это стремление наладить отношения с людьми на социальной основе. Лица с мотивацией аффилированности работают лучше, когда их хвалят за их благосклонное отношение и сотрудничество.
    3. Компетентность Мотивация: Это стремление быть хорошим в чем-то, позволяющее человеку выполнять работу высокого качества. Люди, мотивированные компетентностью, стремятся к мастерству в работе, гордятся развитием и использованием своих навыков решения проблем и стремятся проявить творческий подход, когда сталкиваются с препятствиями. Они учатся на собственном опыте.
    4. Power Motivation: Это стремление влиять на людей и изменять ситуации. Люди, мотивированные властью, хотят оказать влияние на свою организацию и готовы рисковать, чтобы сделать это.
    5. Мотивация отношения: Мотивация отношения — это то, как люди думают и чувствуют. Это их уверенность в себе, их вера в себя, их отношение к жизни. Это то, как они относятся к будущему и как они реагируют на прошлое.
    6. Поощрительная мотивация: Это когда человек или команда пожинают вознаграждение за свою деятельность. Это отношение «Сделай то и получишь то». Именно виды наград и премий побуждают людей работать немного усерднее.
    7. Мотивация страха: Мотивация страха принуждение человека к действию против воли.Это происходит мгновенно и быстро выполняет свою работу. Это полезно в краткосрочной перспективе.

    Особенности мотивации
    1. Мотивация — психологическое явление . Мотивация — это внутреннее чувство, которое не может быть навязано сотрудникам. Внутренние чувства, такие как потребность, желание, стремления и т. Д., Влияют на поведение человека и заставляют его вести себя определенным образом. Например, желание иметь новый дом, уважение и признание и т. Д.
    2. Мотивация порождает целенаправленное поведение .Мотивация побуждает людей вести себя таким образом, чтобы они могли достичь своей цели. Мотивированный человек не нуждается в надзоре или руководстве. Он всегда будет работать так, как нужно. Например, у человека есть мотив получить повышение, поэтому он будет эффективно работать, чтобы получить повышение.
    3. Мотиваторы могут быть как положительными, так и отрицательными . Для мотивации сотрудников менеджеры используют различные мотиваторы. Некоторые мотиваторы являются положительными, а некоторые — отрицательными. Несколько примеров положительных мотиваторов: продвижение по службе, прирост, бонус, уважение, признание и т. Д.если сотрудник не улучшает свою работу с помощью позитивных мотиваторов, тогда менеджер использует негативные мотиваторы, такие как предупреждение, напоминание, понижение в должности, прекращение приращений и т. д. иногда страх перед негативными мотиваторами также побуждает человека вести себя желаемым образом.
    4. Мотивация — сложный процесс . Мотивация — сложная и непростая задача. Чтобы мотивировать людей, менеджер должен понимать различные типы человеческих потребностей. Человеческие потребности — это умственные ощущения, которые можно точно измерить.Если менеджер их точно измеряет, то каждый человек использует разные подходы для удовлетворения своих потребностей. Некоторых устраивают денежные стимулы, некоторые — неденежные, некоторые — положительные, а некоторые — отрицательные. Итак, по мотивам невозможно делать обобщения.
    5. Мотивация — это динамичный и непрерывный процесс . Люди постоянно меняются. Человеческие потребности безграничны и постоянно меняются. Удовлетворение одной потребности порождает другую, поэтому менеджеры должны постоянно выполнять функцию мотивации.

    Важность мотивации
    1. Мотивация помогает перейти от отрицательного отношения к положительному. Без мотивации сотрудники стараются выполнять в организации минимум действий. Но мотивация наполняет желание работать на максимальном уровне. Все ресурсы организации бесполезны, пока сотрудники не используют эти ресурсы. Мотивированные сотрудники максимально используют ресурсы.
    2. Мотивация повышает уровень производительности сотрудников.Мотивация повышает уровень эффективности сотрудников, что означает, что сотрудники начинают выполнять работу в меру своих возможностей с минимальными потерями времени и ресурсов, потому что мотивированные сотрудники всегда стремятся наилучшим образом использовать ресурсы. Мотивация устраняет разрыв между способностью работать и готовностью всегда повышает эффективность.
    3. Помощь в достижении целей организации. Мотивированные сотрудники всегда стараются достичь цели организации и прилагают все усилия для реализации цели организации, поскольку они знают, что с достижением цели организации только они могут достичь своей личной цели.Все сотрудники прилагают свои усилия в одном направлении для достижения цели.
    4. Мотивация создает благоприятную рабочую среду. В мотивации всегда улучшаются отношения между начальником и подчиненными. Когда сотрудники удовлетворяют свои потребности или получают признание и уважение в организации, они всегда протягивают руку поддержки начальству. В организации больше сотрудничества и координации, и все сотрудники работают в командном духе.
    5. Мотивация помогает руководителям вносить изменения.Мотивированные сотрудники проявляют меньшее сопротивление в принятии изменений в соответствии с изменениями в бизнес-среде, потому что они знают, что если изменения не будут реализованы в организации, не только организация проиграет от этого, но и сотрудникам также будет сложно удовлетворить свои потребности. выполнено. Мотивированные сотрудники всегда готовы помочь и согласны принять изменения в организации.
    6. Снижение текучести кадров. Мотивация создает у сотрудников уверенность в удовлетворении своих потребностей в самой организации.Они всегда выбирают альтернативу: остаться в организации и увеличить свой заработок, вместо того, чтобы покинуть организацию и увеличить свои доходы. Благодаря мотивации текучесть кадров меньше, потому что довольные сотрудники никогда не уходят с работы.

    Преимущества мотивации
    Преимущества для руководства или организации:
    • Повышение эффективности и производительности сотрудников. Мотивация обеспечивает высокий уровень производительности сотрудников.
    • Лучшее сотрудничество со стороны сотрудников и теплые отношения между сотрудниками и руководством.
    • Снижение показателей невыходов на работу и текучести кадров.
    • Снижение количества брака и несчастных случаев на производстве.
    • Повышение морального духа сотрудников.
    • Быстрое достижение бизнес-целей и благоприятный корпоративный имидж.
    Преимущества для сотрудников:
    • Сотрудники получают различные денежные и неденежные льготы / льготы, которые обеспечивают им лучшую жизнь и благосостояние.
    • Гарантия занятости и другие льготы благодаря теплым отношениям с руководством.
    • Привлечение работой и удовлетворенность работой.
    • Более высокий статус и возможности участия в управлении.
    • Позитивный подход и отношение сотрудников к компании, руководству и начальству.
    • Снижение текучести кадров, наносящее вред работникам и руководству.
    • Больше возможностей для улучшения знаний и навыков сотрудников.

    Способы повышения мотивации работников

    Мотивация — это желание, которое подталкивает человека к хорошей работе. Это влияние, которое заставляет людей вести себя определенным образом. Организации могут мотивировать рабочих своих производственных линий финансовыми вознаграждениями, такими как повышение ставок заработной платы или участие в прибыли, а также нефинансовыми вознаграждениями, такими как расширение рабочих мест и делегирование полномочий, а также использование мотивационных теорий, таких как теория X и Y МакГрегора и теория Элтона Мэйо. Эффект хоторна.

    Основная причина низкой мотивации — неудовлетворенность заработной платой рабочих производственных линий. Они получают вдвое меньше, чем инспекторы по контролю качества, которые не участвуют в производственном процессе. Эти рабочие получают низкую еженедельную заработную плату и премию за выполнение плановых заданий. Это означает, что в случае отключения электроэнергии или поломки оборудования на заводе рабочие не смогут выполнить поставленные задачи и не получат премию.

    Это оставляет чувство разочарования, так как такие проблемы находятся вне контроля рабочих, и они считают, что с ними обращались несправедливо.Таким образом, в первую очередь следует повысить заработную плату рабочих. В конце концов, по словам Тейлора, работнику отдела научного менеджмента нужны деньги. Также согласно иерархии потребностей Маслоу, самые основные потребности — это психологические потребности голода, жажды и крова, которые удовлетворяются за счет заработной платы. Эта заработная плата, если не по номиналу, должна быть близка к заработной плате ежеквартальных инспекторов, потому что инспекторы не вносят вклад в результативность компании. Таким образом, организация определенно столкнется с растущими затратами на рабочую силу, но если более высокая заработная плата стимулирует рабочих к упорному труду, то производительность i.е. производительность на одного рабочего увеличится.

    Это может затем компенсировать рост затрат и привести к увеличению производства товаров.

    Тем не менее, именно нефинансовые вознаграждения будут играть важную роль в поддержании высоких уровней мотивации, которые инициируются финансовыми вознаграждениями. Распределение прибыли также является финансовым вознаграждением, которое поможет работнику почувствовать себя частью бизнеса в годы высоких прибылей, которые ему дают процент от прибыли. Тогда они захотят внести свой вклад в подопечные, поддерживая эту прибыльность.Расширение вакансий (включая обогащение должностей и ротацию должностей), работа в команде, кружки качества, постановка целей, делегирование полномочий, признание и признание со стороны организации (награды) — все это методы, которые организации могут использовать для мотивации сотрудников.

    Расширение задания увеличивает объем работы, чтобы предоставлять более широкие и глубокие задачи. Это будет включать ротацию должностей, когда работники могут менять работу через определенное время, что позволяет им выполнять различные задания, и обогащение работы, которое организует работу таким образом, чтобы сотрудники могли полностью использовать свои способности и выполнять работу с меньшим контролем.

    Также должно проводиться делегирование, то есть передача подчиненным. Это означало бы сказать рабочим, что они принимают определенные решения относительно выполнения задач. Расширение прав и возможностей пошло бы еще дальше и дало бы им контроль над тем, как выполнять свои задачи, используя эффективные методы.

    Расширение должностей, делегирование полномочий и наделение полномочиями — все в соответствии с теорией Y МакГрегора, согласно которой работники любят работать и стремятся к ответственности. Эти методы помогают работникам ощутить большую часть процесса и бизнеса, выполняющего несколько задач, и поощряют их к повышению эффективности.Поскольку на них возложена ответственность, они чувствуют доверие и большую лояльность к фирме. Выполняя задачи, относящиеся ко всему процессу, они получают большее удовлетворение от того, что увидели конечный результат. Они повышают свои навыки, приобретают больше опыта и открывают больше возможностей для своего будущего. Единственная опасность состоит в том, что некоторые работники могут бояться выполнения дополнительных задач, поскольку они боятся неудач и, следовательно, потери работы.

    Затем будут созданы кружки по работе в команде и качества.В соответствии с этим рабочие должны быть разделены на группы и выделены участки, в течение которых они несут ответственность как за производство, так и за качество продукции. Таким образом, инспекторы по качеству могут быть удалены, и основная причина демотивации сотрудников исчезнет. Команды будут регулярно встречаться, чтобы обсуждать качество продуктов и улучшения, а также любые проблемы на производственной линии организации. Затем они представляли свои исследования и результаты руководству, которое могло бы обеспечить лучший результат на производственной линии, а также награждать группу, которая предложила лучшую идею.Круги качества позволяют успешно участвовать всему персоналу в принятии решений. Рабочие ощущают себя большей частью организации и больше чувствуют достижения целей, которые они сами помогли решить. У рабочих есть практический опыт и они лучше всех разбираются в проблемах, чем любой наемный сотрудник по контролю качества. Рабочие лучше всего могут найти решения, которые точно соответствуют ситуации и, таким образом, значительно повышают свою продуктивность, а также эффективность организации в целом.

    Поскольку их социальные потребности и потребности в самооценке в соответствии с моделью иерархии потребностей Маслоу удовлетворяются посредством командной работы (взаимодействия) и признательности со стороны руководства (вознаграждение), они обладают высокой мотивацией.

    Организации должны в полной мере использовать теории мотивации, а также методы, описанные выше. Это правда, что «Круги качества» являются неформальными и могут привести к определенной трате времени на собрания, но этого можно избежать, поощряя участие в нерабочее время. Кроме того, страх конкуренции между различными кругами не должен мешать менеджерам использовать эти методы, поскольку здоровая конкуренция способствует прогрессу и развитию инновационных идей, что в меньшей степени способствует повышению мотивации, производительности и прибыльности.

    Мотивация и управление конфликтами — 1025 слов

    Мотивация и управление конфликтами

    Организации стремятся найти творческие способы повышения мотивации сотрудников и разрешения конфликтов, связанных с желанием повысить эффективность сотрудников на рабочем месте. Чтобы мотивировать, нужно быть мотивированным. Мотивация на рабочем месте должна быть постоянной и требовать поставленной цели. Мотивация, если ее не повторять, не продлится долго. Таким образом, умение определять, как разные организации применяют теории мотивации для мотивации сотрудников, анализируя стратегии управления конфликтами и какие подходы лучше всего работают в разных организациях, повлияет на успех организации.

    Теории мотивации и организационное поведение

    Мотивация — это концепция стимулирования или побуждения человека к достижению цели. Мотивация во многом связана с желанием и амбициями, и если они отсутствуют, мотивация также отсутствует (Что такое мотивация и как ее усилить, пункт 1). Теории мотивации уникальны для каждой организации. Некоторые организации выдвинули теории мотивации, такие как постановка рабочих целей, оценка эффективности работы и политика справедливого обращения в рабочей среде, чтобы поддерживать мотивацию сотрудников.Влияние отдельных лиц, групп и структур на поведение внутри организации — это организационное поведение. На мотивацию влияет организационное поведение, поэтому разные организации применяют теории мотивации для мотивации сотрудников.

    Применение теорий мотивации для мотивации сотрудников

    Сохранение мотивации сотрудников на рабочем месте сегодня может быть не только работой, но и приключением. Для многих организаций это является проблемой, потому что рабочее место состоит из разнообразной культурной среды.Менеджеры по-прежнему являются движущей силой любого бизнеса, и они несут ответственность и требуют действий …

    … середины бумаги …

    … ого поведения. Команда B смогла обсудить и проанализировать различные стратегии конфликта, используемые на рабочем месте. Исследование знакомит Команду B с тем, как организации реализуют различные теории и стратегии в соответствии со своей рабочей средой.

    Цитируемые работы

    Льюис, Клайв (2007) Международный дайджест по управлению человеческими ресурсами.Брэдфорд: 2007. Том 15, Выпуск 4: стр. 3.

    Сассон Р. (2001–2010 годы). SuccessConsciousness.com. Получено с http://www.successconsciousness.com/strengthen_motivation.htm

    Swinton, Lyndsay (2006). Управление конфликтами на рабочем месте: стратегия успешного разрешения. Получено 14 ноября 2010 г. с сайта http://www.mftrou.com/workplace-conflict-management-strategy.html

    Джон Р. Шермерхорн, Джеймс Г. Хант, Ричард Н. Осборн (2008 г.). Организационное поведение 10-е изд. Получено 12 ноября 2010 г. из Academic Search

    Внешняя мотивация — обзор, примеры.и приложения

    Что такое внешняя мотивация?

    Внешняя мотивация относится к поведению, которое определяется внешними факторами, такими как вознаграждение или избегание негативных результатов. Деньги — наиболее очевидный пример внешней мотивации.

    Факторы внешней мотивации могут быть как материальными, так и нематериальными. Материальные факторы — это факторы, имеющие физическую форму. Любое финансовое вознаграждение может быть примером материального фактора.И наоборот, нематериальные факторы абстрактны по своей природе и не имеют физической формы. Примеры нематериальных внешних мотивов включают слава и похвалу.

    Внешняя и внутренняя мотивация

    Внешняя и внутренняя мотивация Внутренняя мотивация Внутренняя мотивация — это стимуляция, которая стимулирует принятие или изменение поведения для личного удовлетворения или удовлетворения. Такая мотивация побуждает человека выполнять деятельность по внутренним причинам, которые удовлетворяют его лично, в отличие от внешней мотивации, то есть перспективы получения некоторого внешнего вознаграждения — это два типа поведенческой стимуляции.Внешняя мотивация — это стимуляция поведения различными внешними факторами. Внутренняя мотивация — это катализатор поведения, движимый желанием личного удовлетворения или самореализации. Обратите внимание, что и внешняя, и внутренняя мотивация соответствуют иерархии потребностей Маслоу. Внешняя мотивация совпадает с потребностями безопасности в иерархии, в то время как внутренняя мотивация совпадает с потребностями в уважении и самоактуализации.

    Нельзя сказать, что одна форма мотивации лучше другой.Как внешняя, так и внутренняя мотивация могут эффективно влиять на поведение людей и стимулировать их к совершению определенных действий. Также стоит упомянуть, что эффективность того или иного типа мотивации может различаться у разных людей. Например, некоторые люди склонны больше отдавать предпочтение внешним вознаграждениям, в то время как другие уделяют больше внимания личному удовлетворению.

    Как правило, внутренняя мотивация высоко ценится как самый сильный стимул для достижения долгосрочных целей. Если человек обладает сильной внутренней мотивацией, очень вероятно, что он или она выполнит задание.Предостережение здесь в том, что человек не всегда может иметь внутреннюю мотивацию.

    В отличие от внутренней мотивации, которая может управлять поведением человека только при выполнении определенных задач или действий, внешняя мотивация имеет большее количество потенциальных приложений. Это эффективный стимул для мотивации человека к выполнению задачи, которая ранее не интересовала его.

    Внешняя мотивация в организационном поведении

    В организационном поведении внешняя мотивация играет решающую роль в определении действий и моделей поведения сотрудников компании.В каждой организации или компании сотрудники извне мотивированы вознаграждением, которое они получают за свою работу. Тем не менее, salaryRemunerationRemuneration — это любой вид компенсации или выплаты, которую человек или сотрудник получает в качестве оплаты за свои услуги или работу, которую они выполняют для организации или компании. Он включает в себя любую базовую зарплату, которую получает сотрудник, а также другие виды оплаты, которые накапливаются в ходе его работы, что не является единственным внешним фактором мотивации, поскольку многие организации предоставляют множество других вознаграждений, таких как бонусы, комиссионные, льготы. дополнительные льготы, предлагаемые сотруднику сверх установленной заработной платы за выполнение определенной услуги.Некоторые дополнительные льготы, такие как социальное обеспечение и медицинское страхование, требуются по закону, в то время как другие предоставляются работодателем добровольно. (например, польза для здоровья). Мы также должны признать, что нематериальные внешние награды, такие как похвала и признание коллег, обычно предоставляются на многих рабочих местах.

    На рабочем месте внешние вознаграждения могут использоваться для стимулирования интереса сотрудников к задачам, в которых они изначально не заинтересованы. Кроме того, другие источники мотивации обычно побуждают сотрудников приобретать новые знания и навыки.Наконец, руководство компании может использовать внешние вознаграждения в качестве источника обратной связи об эффективности своих сотрудников.

    Несмотря на то, что внешнее вознаграждение важно для мотивации сотрудников компании, компания не должна полагаться исключительно на внешнюю мотивацию. Если сотрудники компании обладают сильной внутренней мотивацией, они, вероятно, сохранят мотивацию в течение более длительных периодов времени. Кроме того, избыток внешней мотивации может впоследствии снизить внутреннюю мотивацию сотрудников.

    Таким образом, каждая компания или организация должны тщательно оценивать своих сотрудников, чтобы понять их потребности и определить оптимальное сочетание внешних и внутренних мотиваций.

    Дополнительные ресурсы

    CFI предлагает аналитика по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ® Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификация CFI по анализу финансового моделирования и оценки (FMVA) ® поможет вам обрести уверенность в себе. необходимость в вашей финансовой карьере.Запишитесь сегодня! программа сертификации для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы CFI:

    • Эмоциональный интеллект Эмоциональный интеллект Эмоциональный интеллект, также известный как эмоциональный коэффициент (EQ), — это способность управлять своими эмоциями и эмоциями других людей. Для
    • Знание против мудрости Знание против мудрости Знание против мудрости можно рассматривать как две стороны одной медали, но это совершенно разные вещи.Они не являются взаимоисключающими.
    • Networking Guide (Part 1) Networking and Building Relationships (Part 1) Эта статья является частью серии полезных советов, которые помогут вам добиться успеха в создании сетей внутри вашей компании. Нетворкинг играет важную роль в нашей профессиональной жизни, начиная с поиска работы, заканчивая присоединением и работой в компании, и, наконец, продвижением по карьерной лестнице.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.