Мотивация персонала в организации и стимулирование труда работников: Методы мотивации персонала | Способы мотивировать и стимулировать сотрудников организации — inakhan.ru

Содержание

Мотивы для работы у госслужащих

Реклама от Google

Исследования мотивации профессиональной деятельности государственных служащих в российских диссертациях

Содержание

(выберите и нажмите пункт для быстрого перехода)

Профессиональное совершенствование как фактор повышения мотивации труда госслужащих в Российской Федерации

Современная государственная служба является кадровым стержнем государственного управления, гарантирующим стабильность и адаптацию к изменениям в стране. Способность аппарата государственной службы решать непростые социальные и экономические задачи в государстве, находящемся в состоянии демократического транзита, напрямую зависит от качества и мотивационных характеристик чиновников, их профессионализма, морально-этических и трудовых ценностей.

Государство в своей деятельности опирается на государственных и муниципальных служащих, а для этого необходимо создать определённые гарантии их эффективной работы. Общими кадровыми проблемами практически для всех систем государственной службы в мире являются низкая продуктивность труда, невысокое желание работать, стремление к продвижению по службе не в результате выполненной работы, а на основе личных взаимоотношений с начальством. Кадровая проблема проявляется в раздутых штатах, низком уровне инвестиций в развитие персонала, в отсутствии продуманного кадрового планирования, которое к тому же находится в руках ограниченного количества людей. Таким образом, ситуация в государственном секторе выявляет острую необходимость внесения изменений в кадровую работу на новом стратегическом уровне, а также обуславливает осознание того, что люди являются ключевым ресурсом государственной службы.

В Российской Федерации в прошлом не существовало единой и независимой государственной службы в современном понимании, соответственно, не существовала единая система приема на государственную службу, продвижения и аттестации, была малоэффективной система обучения, переподготовки и повышения квалификации госслужащих.

В настоящее время в Российской Федерации созданы многие необходимые условия для оптимизации системы госслужбы, реорганизованы центральные органы государственного управления, приняты основные нормативные правовые акты, регулирующие организацию и прохождение государственной службы, а также повышения профессионализма госслужащих. Между тем, состояние современного аппарата российской государственной службы можно охарактеризовать скорее как неудовлетворительное: в результате подрыва престижа государственной службы в процессе частых реорганизаций, борьбы с «бюрократией» и «номенклатурой», произошло снижение мотивации государственных служащих, а также обострились проблемы коррупционного поведения.

Реклама от Google

В данной статье основное внимание уделяется управлению развитием личностного и профессионального роста как основы мотивации труда государственных служащих. Под мотивацией в данной работе понимаются «установленные законом и этическими нормами формы и методы реализации потребностей»[1]. Потребности бывают различными, прежде всего это биологические (физиологические) потребности человека, в частности государственного служащего. И если общество бедное, то данные потребности выходят на первое место среди иерархии ценностей. Поэтому проблема материального вознаграждения весьма важна и актуальна для российских государственных служащих – данные потребности должны реализовываться на государственной службе путем установление адекватных (а иногда и высоких) окладов, которые позволили бы госслужащим безбедно жить.

Следует также отметить, что специфическая регламентация служебных отношений, неопределенность оценки конечных результатов работы, отсутствие прямой связи между реальной трудовой отдачей госслужащих и величиной получаемой ими зарплаты обусловливают существенные особенности мотивационного ядра их профессиональной деятельности. В связи с этим магистральным направлением для решения проблемы совершенствования государственной службы является повышение внимания к морально-этическим аспектам и поэтому во многих странах введены кодексы поведения госслужащего, включающие, как правило, правовые и нравственные нормы.

Важным фактором мотивации труда госслужащих является также забота об их здоровье и о психическом состоянии, а также общении – только 27% государственных и муниципальных служащих, по данным опроса ВЦИОМ, проведённого в мае 2007 года среди сотрудников территориальных подразделений федеральных и региональных органов исполнительной власти, ведут замкнутый, уединенный образ жизни, остальные испытывают большую тягу к общению. Если коллектив госслужащих является командой единомышленников и профессионалов, и если в данном коллективе сложился или создан благоприятный психологический климат, то данный фактор служит сильнейшей мотивацией к труду. В связи с этим следует обратиться к распределениям позитивных и негативных оценок ряда условий работы, которые высказали служащие центральных аппаратов федеральных министерств и ведомств. Около 80% от общего количества опрошенных госслужащих выразили полное удовлетворение царящей в коллективах аппаратов органов исполнительной власти моральной и политической атмосферой.

Как следует из полученных данных, среди них три четверти служили прежней власти, а теперь служат нынешней власти. Кроме того, большинство опрошенных имеют значительный стаж работы в органах власти[2]. И, как показывают данные опроса, формирующая роль коллективов государственных органов, в которых они служили и служат, проявилась в том, что принадлежность к аппарату, включенность в ритуальные отношения и неформальные связи внутри административной группы стали для основной их массы важными социально-профессиональными ценностями. Данная массовая удовлетворенность обусловлена тем, что сам характер службы, являющейся синтезом канцеляризма и общественного статуса, представляет собой решающий фактор профотбора. Другими словами, существо службы соответствует типу людей, переходящих из других сфер трудовой деятельности в аппарат органов государственной власти. Данные результаты позволяют сделать вывод, что принадлежность к когорте государственных служащих как ведущий мотив поведения обусловливает, во-первых, отсутствие для основной массы чиновничества дилеммы – «какой власти служить», во-вторых, обеспечивает стабильность кадрового состава аппаратов органов исполнительной власти.

Такое заключение не уничижает профессиональное достоинство рассматриваемой категории людей, а говорит лишь о том, что многие из них склонны смотреть на работу в системе госслужбы как на свое призвание.

В мотивации служебного поведения государственных служащих весьма заметную роль играют карьерные притязания. Особого внимания заслуживают ответы респондентов на вопрос: «Смогли бы Вы при определенных условиях работать на Вашей должности с большей отдачей сил, чем сейчас?» Утвердительно ответили на него восемьдесят процентов опрошенных. При этом каждый второй заявил, что мог бы значительно прибавить в работе. О неформальности ответов свидетельствует то, что три четверти опрошенных без каких-либо подсказок интервьюеров сопроводили выраженное ими мнение различными предложениями по совершенствованию практики функционирования аппаратов органов власти[3]. Предложения, как правило, были связаны с вопросами внедрения современных информационных технологий, с проблемами организации труда и, естественно, с необходимостью улучшения социальной стимуляции профессиональной деятельности.

Следует предположить, что невозможность реализации творческого потенциала госслужащих угнетающе влияет на их мотивацию труда, является одной из совокупных причин нарушения служебной этики и более серьезных прегрешений в среде чиновничества.

Опрос ВЦИОМ также выявил неудовлетворительное состояние системы обучения госслужащих непосредственно на рабочем месте. Отношение к обучению и повышению квалификации зависит от того, насколько государственные служащие осведомлены о планах руководителей своей организации в отношении своего профессионального роста, развития и обучения, и воспринимают ли сотрудники предлагаемое им обучение как необходимое и планомерное, подобранное непосредственно под их потребности и возможности. Результаты исследования показали, что только 15,4% опрошенных достаточно подробно знакомы со стратегией и планами своей организации по развитию и обучению, 41,1% – знакомы в общих чертах и 43,1% – не знакомы вовсе. Более половины опрошенных не проходили обучение в трудовом коллективе, некоторые респонденты не знают о возможности прохождения курсов повышения квалификации и проводится ли в их организации такое обучение вообще.

Распределение ответов по возрастным группам показывает, что менее всего в такое обучение вовлечена группа госслужащих в возрасте от 21 до 30 лет. Только 2% респондентов в возрасте от 21 до 30 лет подробно знакомы с информацией о курсах повышения квалификации[4], что является тревожным симптомом, из которого следует сделать выводы и использовать их при выработке концепции и организации профобучения. Если рассматривать обучение на рабочем месте как пропаганду особенного стиля, метода работы и изменения установок в отношении работы, то именно данная молодая группа наиболее нуждается в таком обучении для налаживания преемственности в государственной службе и создания особой корпоративной культуры государственной организации. Возможно, именно для молодой группы госслужащих особенно необходима информация о планах в отношении их обучения и перспективах развития, которая послужит мотивацией для их дальнейшей работы и карьерного роста, и, в определенной мере, также обеспечит преемственность государственной службы и успешность работы организации.

По мнению большинства опрошенных, наиболее результативны такие формы профобучения, как совершенствование навыков в ходе практической деятельности, затем обучение с отрывом от работы, меньшее значение придается самообучению. Весьма показательны в этой связи следующие комментарии респондентов:
— «наибольший эффект достигается при полном сочетании всех видов обучения»;
— «без опыта работы молодежь превращается в почтальонов – технических исполнителей»;
— «обучение зависит от конкретных стимулов (материальных и моральных)».

Комментарии респондентов к ответам: «обучение – это большая помощь в работе, но иногда знания даются слишком общие, недостаточные для практики»[5], говорят о необходимости внедрения более содержательного обучения. Возможно, бессистемность, а иногда и полное отсутствие обучения на рабочем месте и обусловили тот факт, что государственные служащие считают, что обучение менее всего может повлиять на повышение результативности их работы.

Ответы респондентов позволили выявить основные установки государственных служащих к различным формам обучения и прийти к выводу, что существующие на данный момент у государственных служащих центральных и региональных государственных органов власти стереотипы о низкой результативности обучения на рабочем месте и самообучения основаны на плохой организации такого обучения. Кроме того, чиновники зачастую не связывают обучение с их дальнейшим продвижением по службе и считают, что повышение квалификации практически не влияет на их карьеру.

Одним из путей приближения государственной службы к мировым стандартам может служить системная работа с кадрами на стратегическом уровне. Стратегический уровень работы подразумевает тесную взаимосвязь системы кадрового планирования, приема на работу, обучения, продвижения по служебной лестнице, оплаты труда, аттестации, администрирования и контроля затрат на персонал, создание единой информационной базы данных. Кроме того, данный процесс подразумевает кропотливую работу над корпоративной культурой государственной организации, системой ценностей, норм поведения и мотивацией к труду государственных служащих и руководящих кадров. Также важно разработать комплекс мероприятий, которые бы стимулировали потребность государственных служащих в постоянном самообучении и совершенствовании профессиональных навыков. Особенно важно такое обучение для госслужащих, работающих на своих должностях первый год. В этой связи внедрение современных технологий работы с персоналом, усовершенствованных как в частном, так и в государственном секторе в различных странах, может быть полезным для решения многих насущных проблем, стоящих перед системой государственной службы Российской Федерации.

Список литературы

1. Волгина О.Н. Мотивация труда: психологический аспект // Ежегодник-2000: Социально-экономические и правовые аспекты государственной и муниципальной службы. — Курск, 2000. — С. 24.
2. Россияне не любят чиновников // Бюрократизм. Административная реформа. База данных ВЦИОМ от 07.05.2007 URL: http://wciom.ru/arkhiv/tematicheskii-arkhiv/vnutrennjaja-politika/bjurokratizm-administrativnaja-reforma/all/1/browse/1.html?no_cache=1
3. Там же.
4. Там же.
5. Там же.

источник: журнал «Вопросы структуризации экономики». — 2008. — №2. — С. 95-99.

Выбор темы диссертации про мотивацию госслужищих

В российских диссертационных советах диссертации про «мотивацию государственных служащих» защищаются по следующим специальностям: ʻʻ08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности)ʼʼ (экономические), ʻʻ08.00.07 Экономика трудаʼʼ (экономические), ʻʻ19.00.05 Социальная психологияʼʼ (психологические), ʻʻ19.00.13 Психология развития, акмеологияʼʼ (психологические), ʻʻ22.00.08 Социология управленияʼʼ (социологические).

По данной тематике были защищены следующие диссертации:

• Арясин, Андрей Викторович. Мотивация и стимулирование труда работников государственных органов : диссертация … кандидата экономических наук: 08.00.05. Москва, 2006
• Бояркин Михаил Юрьевич. Ценностно-мотивационная типология личности в сфере государственной службы: диссертация … кандидата психологических наук: 19. 00.01; [Место защиты: Гос. ун-т — Высш. шк. экономики]. — Москва, 2008. — 183 с. : ил. РГБ ОД, 61:08-19/29
• Васильева, Елена Игоревна. Мотивация профессиональной деятельности государственных гражданских служащих: диссертация … кандидата социологических наук: 22.00.08; [Место защиты: Ур. акад. гос. службы].- Екатеринбург, 2010.- 169 с.: ил. РГБ ОД, 61 11-22/55
• Горшкова Елена Викторовна. Совершенствование системы мотивации труда государственных гражданских служащих: теоретико-методические аспекты: диссертация … кандидата экономических наук: 08.00.05; [Место защиты: Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ].- Москва, 2010.- 149 с.: ил. РГБ ОД, 61 10-8/1634
• Гришина Елена Евгеньевна. Механизмы стимулирования результативности работы государственных и муниципальных служащих: Дис. … канд. экон. наук: 08.00.05. Москва, 2006. 172 с. РГБ ОД, 61:06-8/3946
• Ивашко Олеся Евгеньевна. Мотивация персонала государственных учреждений и частных фирм: Дис. … канд. психол. наук: 19.00.05. СПб., 2006. 199 с. РГБ ОД, 61:06-19/189
• Козиевская Елена Валерьевна. Профессиональная самооценка в развитии мотивации достижения государственных служащих: Дис. … канд. психол. наук: 19.00.13. Москва, 1998. 155 c. РГБ ОД, 61:98-19/281-8
• Мурзабеков Махмуд Ибрагимович. Особенности структуры мотивации достижения в профессиональной деятельности государственных служащих: Дис. … канд. психол. наук: 19.00.13. Москва, 2002. 151 c. РГБ ОД, 61:02-19/427-3
• Педро Валерий Харбертович. Мотивы и стимулы повышения эффективности труда работников федеральных органов исполнительной власт: Дис. … канд. экон. наук: 08.00.07. Москва, 1999. 187 c. РГБ ОД, 61:00-8/111-4
• Чернова Елена Борисовна. Совершенствование организационно-экономического механизма мотивации труда государственных служащих: диссертация … кандидата экономических наук: 08.00.05; [Место защиты: Науч.-исслед. ин-т труда и соц. страхования]. — Москва, 2009. — 138 с. : ил. РГБ ОД,
• Фомичев, Евгений Владимирович. Трудовая мотивация государственных служащих в условиях реформирования российской государственной службы: диссертация … кандидата социологических наук: 22. 00.08; [Место защиты: Юж. федер. ун-т].- Ростов-на-Дону, 2011.- 167 с.: ил. РГБ ОД, 61 11-22/244

Реклама от Google

4.3. Мотивация и стимулирование труда работников в сфере инновационной деятельности. Инновационный менеджмент: учебное пособие

4.3. Мотивация и стимулирование труда работников в сфере инновационной деятельности

Успешная инновационная деятельность, ее эффективность во многом определяются уровнем управления научным персоналом, квалификацией и мотивационным поведением сотрудников. Само по себе наличие плана и формальной системы управления не гарантирует, что цели инновационного проекта будут достигнуты. Необходимы мотивация персонала и принятие соответствующих решений в свете изменяющихся обстоятельств. Планирование, анализ и контроль создают только основу для осуществления деятельности людей. А в сфере инноваций больше, чем в любой другой области промышленного управления, успех зависит от людей.

Система управления может указать направление усилий, но энтузиазм, энергия, с которой будет совершаться движение в этом направлении, в значительной мере зависят от мотивов, которыми руководствуются привлеченные к разработке научные сотрудники и инженерно-технические работники. Мотивация – это побуждение человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека. Большое значение при управлении научным персоналом имеет учет мотивов поведения. Различают внутреннюю и внешнюю мотивацию деятельности. Внутренняя мотивация определяется содержанием противоречий и трудностей, присущих решаемой задаче, внутренней логикой развития науки, которая проявляется в замыслах исследователя. Внешняя мотивация исходит из других форм его ценностных ориентаций. Эти формы могут быть для личности значительными, но остаются внешними по отношению к разрабатываемым проектам, их результатам.

Важные внешние мотивы исследовательского труда, инновационных разработок – добиться признания в научном мире, утвердить свой приоритет в изобретении, достичь высокого уровня компетентности. Важными внешними мотивами могут быть и выполнение инновационных работ в соответствии с инструкциями, в установленные сроки, стремление не допустить ошибок. Но основа эффективности творческого труда, его результатов – это внутренние мотивы. Развитие мотивов, необходимых для эффективного выполнения работ, является важнейшей психологической задачей руководителя научного подразделения.

Мотивационное поведение сотрудников лежит в рамках теории человеческих потребностей А. Маслоу. В соответствии с этой теорией первичные, физиологические потребности удовлетворяются с помощью материальных благ, денег. Но деньги побуждают к действиям лишь 30–50 % сотрудников. Основную часть побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, творчестве, авторитете, признании, достижении великих целей, нравственных идеалах и др. Эти факторы нередко имеют решающее значение для научных работников, разработчиков, ученых.

Применительно к России в мотивационных установках, мотивационном поведении ученых происходит перелом и на первый план выходят материальные факторы мотивации, материальные потребности. Такое положение, объяснимое низким уровнем оплаты труда научно-технического персонала и переходом к рыночным отношениям, не может не сказаться на формах и методах управления персоналом в научно-технических организациях. При управлении персоналом необходимо учитывать, что ученые по типам мотивации подразделяются на несколько групп, что вносит определенные коррективы в систему управления. Необходимо также учитывать особенности и современных теорий мотивации, которые подразделяются на содержательные и процессуальные. Изменение мотивационных установок ученых и научно-технических работников, когда на первый план выходят материальные потребности в ущерб профессиональным, требует разработки различных форм и систем оплаты, должностных перемещений и карьерного роста для научно-технического персонала.

В настоящее время материальное стимулирование – это сдельная и повременная формы оплаты труда работников инновационной организации (как и других организаций). Они имеют свои разновидности. Применяется также контрактная система оплаты труда. В научно-технических организациях основной формой материального стимулирования является организация оплаты труда по штатно-окладной системе с соответствующими надбавками – доплатами и премированием. Штатно-окладная система основана на квалификационных справочниках должностей руководителей, научных сотрудников, инженерно-технических работников и схемах должностных окладов для различных категорий инновационных организаций исходя из новизны и сложности работы.

Наряду с материальным стимулированием, в научно-технических организациях важное место занимают и моральные стимулы. Особая роль моральных стимулов к труду инновационного персонала связана с его творческим характером, который делает труд привлекательным как процесс. Такую особенность необходимо использовать в управлении научным персоналом. Конкретных путей морального творческого стимулирования сотрудников научного подразделения (организации) достаточно много. Один из них – предоставление возможности работать над собственными идеями в плановом порядке, если они соответствуют профилю организации. Работники, разрабатывающие собственные или выдвинутые с их участием идеи, отличаются более сильной внутренней мотивацией и высокой эффективностью труда.

Разумному, здоровому воспитанию творческих потребностей способствует расширение инициативных работ как одного из моральных стимулов. Развитие самостоятельности на основе расширения инициативных проектов имеет большое значение для сотрудников с большим стажем работы и разносторонним профилем деятельности, добившихся определенного успеха и авторитета. В научно-технических организациях в обязательном порядке необходимо поддерживать для определенной группы сотрудников творческий стимул путем включения в план предлагаемых ими инициативных тем (проектов). Такой подход не имеет ничего общего с социально-психологическими концепциями нововведений, в основе которых лежит теория «маргинального» человека. Согласно этой теории выделяется определенная группа людей в качестве исключительных носителей нововведений и их деятельность рассматривается как отклонение от нормального поведения, общепринятого процесса выполнения инновационных работ.

Многообразное сотрудничество руководителя с научным коллективом, умение организовать процесс общения с подчиненными и учитывать их моральные качества, склонности и интересы, мотивы поведения, объективный подход при разрешении конфликтов, неформальные отношения в разумных пределах – это основа эффективного управления научным персоналом в инновационных организациях.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

1.3 Сущность системы мотивации и стимулирования труда персонала компании «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия». Организационно-экономическая характеристика компании «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

вознаграждений и поощрений на рабочем месте | Малый бизнес

Шерри Скотт Обновлено 5 февраля 2019 г.

Вознаграждения и поощрения на рабочем месте имеют преимущества как для сотрудников, так и для работодателей. Получив признание за выдающуюся работу и продуктивность, сотрудники повысили моральный дух, повысили удовлетворенность работой и повысили вовлеченность в организационные функции. В результате работодатели ощущают большую эффективность и рост продаж и производительности. Благодаря вознаграждениям и стимулам на рабочем месте работодатели и работники получают позитивную и продуктивную рабочую среду.

Денежные стимулы Мотивация

Денежные стимулы вознаграждают рабочих за результативность и продуктивность за счет денег. Эти стимулы включают опционы сотрудников на акции, планы распределения прибыли, оплачиваемый отпуск, бонусы и денежные вознаграждения. Дополнительные денежные стимулы включают годовые или полугодовые бонусы, такие как вознаграждения в середине и конце года. Эти стимулы поощряют дружеское соревнование между сотрудниками, когда они связаны с производительностью труда. Денежное вознаграждение мотивирует сотрудников к оптимальному производству.

Неденежные возможности

Неденежные стимулы вознаграждают сотрудников за работу с помощью льгот и возможностей. Эти награды включают гибкий график работы, возможности обучения и способность работать независимо. Вознаграждения и стимулы ценны для сотрудника, потому что они позволяют работникам приобретать новые навыки и использовать возможности для продвижения по службе. Например, недавний выпускник может рассматривать примерную программу обучения в организации как более ценную, чем более высокий базовый оклад, потому что он считает, что возможность обучения пойдет на пользу его карьере.

Признание сотрудников повышает моральный дух

Сотрудники, которые получают признание за свои рабочие достижения, как правило, обладают повышенным моральным духом и позитивным отношением к работе. Признание сотрудников — это стимул, который работодатели используют для обратной связи и поощрения сотрудников. Награды за признание могут включать церемонии награждения и публичные объявления, ее выбор для следующего задания и просьбу стать наставником для других. И не стоит недооценивать силу простого искреннего благодарности за хорошо выполненную работу.Награды за признание на рабочем месте выдаются часто, например, в конце дня, недели или в конце месяца продаж.

Помощь сотрудникам увеличивает баланс

Многие работодатели предлагают вознаграждения и стимулы в рамках программ помощи сотрудникам. Эти программы помогают работникам поддерживать баланс между работой и семейной жизнью, поддерживая психологическое и физическое благополучие работников. Например, многие программы предоставляют консультационные услуги, чтобы помочь справиться со стрессом, семейными проблемами и злоупотреблением психоактивными веществами.

Программы помощи сотрудникам также предлагают скидки на посещение фитнес-центров для поощрения активного и здорового образа жизни. Некоторые программы помогают работающим родителям найти детский сад и другие занятия для своих детей. Цель этих программ — поддержать работников в выполнении их домашних обязанностей, чтобы они могли сосредоточиться на своей работе во время работы. Малые предприятия могут заключить договор с фирмой по оказанию помощи сотрудникам, чтобы предоставить им услуги, в которых они нуждаются.

Какие виды вознаграждений будут мотивировать сотрудников в организации? | Малый бизнес

Автор: Джули Даворен Обновлено 7 марта 2019 г.

У вас есть много возможностей для мотивации сотрудников на успешную работу в вашей организации.Например, ротация и обогащение вакансий приносят дополнительные проблемы и опыт. Вы также можете мотивировать своих сотрудников, предлагая учебные курсы, которые улучшают их навыки и знания. Ваш стиль руководства также может мотивировать ваших сотрудников.

Поощрение, основанное на результатах

Вы можете повысить мотивацию своих сотрудников, определив их задачи и добавив стимулы на основе вознаграждения к определенным уровням производительности. Среди различных типов планов мотивации, основанных на результатах, довольно распространена ежегодная бонусная компенсация.Многие организации проводят такую программу для своих сотрудников, особенно для управленцев среднего звена, где сотрудники получают процент от своей годовой зарплаты в качестве бонуса. Для большего количества сотрудников, например, работающих в заводском цехе или в наземных отделах продаж, вы можете установить комиссионные, спотовые бонусы, бонусы за результат или программы стимулирования предложений.

Признание сотрудников и награды

Вы также можете использовать неденежные вознаграждения для мотивации сотрудников. Например, признание сотрудников удовлетворяет психологические потребности и желания сотрудников.Такие схемы, как сертификаты «продавец месяца» или «работник года», помогают поднять моральный дух, поскольку вы отмечаете сотрудника за его выдающиеся усилия. Позитивная обратная связь от руководителей и менеджеров также служит признанием сотрудников и помогает поднять моральный дух.

Проведение семинаров, выставок и тренингов и поощрение сотрудников к участию, а затем награждение сотрудников за участие в этих мероприятиях также является мотивацией и признанием для вовлеченных сотрудников.

Варианты владения и распределения прибыли

Во многих случаях, поскольку руководители и высшее руководство несут ответственность за основные дела организации, планы стимулирования на этом уровне предполагают более высокое чувство согласованности целей между этими сотрудниками и организацией. Таким образом, вы можете принять участие в прибылях и опционах на акции, используя элемент собственности для мотивации и повышения производительности сотрудников. Сотрудники, которые считают себя совладельцами компании, могут стать более эффективными и продуктивными, потому что верят, что успехи компании — их собственные.

Держать в уме потребности сотрудников

Основная цель системы вознаграждений организации — поддерживать мотивацию сотрудников, чтобы они постоянно лучше выполняли свои задачи. Теории мотивации, разработанные различными экспертами, такими как Герцберг и Маслоу, однозначно утверждают одну вещь: физиологические и психологические потребности и желания сотрудников должны удовлетворяться и поддерживаться, чтобы поддерживать их мотивацию.

Поэтому старайтесь учитывать потребности и желания своих сотрудников при разработке систем вознаграждения в своей организации.Основные характеристики надежной системы вознаграждения включают как внутренние, так и внешние мотиваторы.

Стимулы для сотрудников: 3 передовых метода для обеспечения правильного поведения

Стимулы для сотрудников имеют решающее значение для повышения производительности. Узнайте, как мотивировать своих сотрудников и разработать стимулы, которые мотивируют правильное поведение и расширяют возможности сотрудников для достижения успеха в своей роли.

Мотивация — главный двигатель успешного сотрудника. Мотивированные продавцы знают, на каких потенциальных клиентов следует ориентироваться и как структурировать сделки, чтобы увеличить свои комиссионные.И все благодаря их стимулам. Для вашей команды продаж мотивация определяется вашим планом поощрительных компенсаций . Но независимо от того, занимается ли сотрудник продажами или нет, стимулы являются ключом к поведению и увеличению доходов в любой организации.

Использование стимулов для сотрудников для повышения производительности

Поощрение сотрудников — это структура оплаты, которая мотивирует сотрудников на достижение конкретных целей. Как и планы вознаграждения с продаж, они работают, потому что мотивируют сотрудников и стимулируют определенное поведение.Все сводится к психологии. Ваши стимулы усиливают и поощряют конкретное поведение, которое побуждает сотрудников повторять его.

Вот три передовых метода создания стимулов для сотрудников, обеспечивающих максимальную производительность.

1. Согласование стимулов с целями организации

Успешные стимулы для сотрудников мотивируют и поощряют правильное поведение , потому что оно соответствует целям компании. Простой способ интегрировать это в свое планирование — использовать азбуку поощрительного планирования:

A: Согласовано с корпоративными целями
B: Сравнение с отраслевыми данными
C: Создан для правильного поведения

2.Адаптируйте стимулы для сотрудников к индивидуальным ролям

Каждый человек в вашей организации играет разную роль в ваших деловых операциях. Лучшие стимулы для сотрудников сосредоточены на индивидуальных сильных сторонах и обязанностях. Это мотивирует сотрудников на личном уровне и дает им возможность добиться успеха в своей уникальной роли.

Персонализированные стимулы гарантируют, что каждый может контролировать свою работу. Он показывает вам и вашим сотрудникам, как каждый из них играет важную роль в успехе вашей компании.

3. Используйте программы MBO

Самым популярным стимулом для сотрудников является структура комиссионных с продаж . Для сотрудников, не связанных с продажами, управление по целям или программы MBO очень эффективны для повышения производительности.

MBO — это цели, поставленные для каждого отдельного сотрудника в соответствии с его конкретными должностными обязанностями. Эти цели вознаграждаются выплатой бонусного типа, когда цель достигается за определенный период времени. Использование комбинации вознаграждения за продажи и MBO объединяет весь ваш персонал вокруг общих целей.Он показывает, насколько ценен каждый сотрудник, и способствует общему успеху компании.

Узнайте больше о передовых методах стимулирования сотрудников и о том, как повысить производительность, в руководстве «Как набирать и удерживать сотрудников для достижения максимальной производительности».

Мотивация людей: выход за рамки денег

Компании по всему миру сокращают свои программы финансового стимулирования, но немногие использовали другие способы вдохновения талантов.Мы думаем, что должны. Многочисленные исследования пришли к выводу, что для людей с удовлетворительной заработной платой некоторые нефинансовые мотиваторы более эффективны, чем лишние деньги, в обеспечении долгосрочного участия сотрудников в большинстве секторов, должностных функций и бизнес-контекстов. Многие финансовые вознаграждения в основном генерируют краткосрочные приросты энергии, которые могут иметь разрушительные непредвиденные последствия. Действительно, экономический кризис с его настоятельной необходимостью сократить расходы и эффективно сбалансировать краткосрочные и долгосрочные результаты дает бизнес-лидерам прекрасную возможность переоценить сочетание финансовых и нефинансовых стимулов, которые будут лучше всего служить их компаниям во время спада и после него. .

Недавнее исследование McKinsey Quarterly подчеркивает эту возможность. Респонденты рассматривают три неденежных мотивации — похвалу от непосредственных руководителей, внимание руководства (например, беседы один на один) и возможность возглавить проекты или рабочие группы — как не менее или даже более эффективные мотиваторы, чем три самых высоко оцененных финансовые стимулы: денежные бонусы, повышенная базовая заработная плата, а также акции или опционы на акции (выставка). Три основных нефинансовых фактора мотивации в исследовании играют решающую роль в том, чтобы сотрудники чувствовали, что их компании ценят их, серьезно относятся к их благополучию и стремятся создать возможности для карьерного роста.Эти темы постоянно повторяются в большинстве исследований способов мотивации и вовлечения сотрудников.

Приложение

Три нефинансовых стимула являются даже более эффективными мотиваторами, чем три финансовых стимула с наивысшим рейтингом.

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility @ mckinsey.ком

Сейчас самое лучшее время для усиления более экономичных подходов. Традиционная роль денег как доминирующего фактора мотивации находится под давлением снижения корпоративных доходов, проседания фондовых рынков и усиления контроля со стороны регулирующих органов, акционеров-активистов и широкой общественности. Наши подробные интервью с директорами по персоналу показывают, что многие компании сократили расходы на оплату труда на 15 и более процентов.

Более того, мотивация сотрудников падает во всем мире — по данным другого опроса McKinsey, моральный дух упал почти в половине всех компаний — в то время, когда компаниям нужны заинтересованные лидеры и другие сотрудники, готовые превзойти ожидания.Организации сталкиваются с проблемой удержания талантливых людей на фоне подрывающих моральный дух увольнений, которые, как правило, увеличивают добровольную текучесть кадров в среднесрочной перспективе. Часто первыми уходят лучшие исполнители. Сильное управление талантами имеет решающее значение для приема на работу новых сотрудников, например, из финансового сектора, которые были уволены со своих работодателей или испытывают разочарование в них.

Тем не менее, хотя 70 процентов организаций скорректировали свои программы поощрения и мотивации за последние 12 месяцев или планируют это сделать, относительно немногие из них вышли за рамки прямого управления затратами.Две трети опрошенных нами руководителей назвали сокращение затрат одной из трех основных причин изменений; 27% внесли изменения для повышения мотивации сотрудников; и только 9% преследовали цель привлечь новые таланты. Различия между регионами были разительны. Сорок пять процентов респондентов на развивающихся рынках, где экономика оказалась более устойчивой, назвали мотивацию сотрудников ключевой причиной изменения стимулов, по сравнению с 19 процентами в Соединенных Штатах и Западной Европе, где кризис ударил сильнее всего.

Несмотря на то, что общая зависимость от финансовых стимулов снизилась за последние 12 месяцев, ряд компаний также сократили использование нефинансовых стимулов. Тринадцать процентов респондентов сообщают, что менеджеры реже хвалят своих подчиненных, 20 процентов — что возможности руководить проектами или рабочими группами ограничены, а 26 процентов — что внимание руководства к мотивации талантов менее открыто.

Почему не многие организации в большей степени использовали рентабельные нефинансовые мотиваторы в то время, когда трудно найти деньги? Одна из причин может заключаться в том, что многие руководители не решаются бросить вызов традиционной управленческой мудрости: деньги — это то, что действительно имеет значение.Хотя на самих руководителей в равной степени могут влиять другие вещи, они все же думают, что бонусы являются доминирующим стимулом для большинства людей. «Руководители видят мотивацию в размере вознаграждения», — пояснил директор по персоналу из сферы финансовых услуг.

Другая причина, вероятно, заключается в том, что нефинансовые способы мотивации людей в целом требуют от старших менеджеров больше времени и приверженности. Один директор по персоналу, с которым мы беседовали, рассказал об их склонности «прятаться» в своих офисах — в первую очередь из-за неуверенности в текущей ситуации и перспективах.Отсутствие взаимодействия между менеджерами и их людьми создает очень разрушительную пустоту, которая снижает вовлеченность сотрудников.

Однако некоторые дальновидные компании прилагают все усилия, чтобы понять, что мотивирует сотрудников, и действовать в соответствии с их выводами. Одна глобальная фармацевтическая компания провела опрос, который показал, что в некоторых странах сотрудники подчеркивают роль высшего руководства; в других — социальная ответственность. В настоящее время компания увеличивает вес показателей вовлеченности в своей управленческой системе показателей, чтобы они рассматривались в качестве основных целей эффективности.Одна биотехнологическая компания изменила формулировку вопроса о стимулах, сосредоточив внимание на «признании», а не на «награде», чтобы побудить к более вдумчивой дискуссии о том, что мотивирует людей.

Три основных нефинансовых фактора мотивации, на которые ссылаются наши респонденты, дают представление о том, на чем может сосредоточиться руководство. Директора по персоналу, с которыми мы говорили, например, подчеркивали внимание руководства как способ показать важность удержания самых талантливых сотрудников. Когда в этом году генеральный директор одной глобальной фармацевтической компании разрабатывал корпоративную стратегию, он созвал несколько фокус-групп талантливых менеджеров, чтобы выработать идеи о том, как повысить ценность бизнеса.Преследуя те же цели, ведущая компания по производству напитков попросила каждого члена исполнительного комитета встретиться с критически настроенными людьми из их собственных групп продуктов.

«Индивидуальные встречи между персоналом и руководителями очень мотивируют», — объяснил директор по персоналу горнодобывающей компании и компании по производству основных материалов, — «они заставляют людей чувствовать себя ценными в эти трудные времена». В отличие от этого респонденты нашего опроса оценили крупномасштабные коммуникационные мероприятия, такие как общие собрания во время экономического кризиса, как один из наименее эффективных нефинансовых мотиваторов наряду с неоплачиваемым или частично оплачиваемым отпуском, программами обучения и гибкими условиями работы.Как сказал нам один директор по персоналу, хотя общение имеет решающее значение, попытки донести информацию о состоянии бизнеса часто имеют некоторую форму.

Возможность возглавить проекты — это мотиватор, который часто используется только половиной компаний, участвовавших в нашем исследовании, хотя это особенно действенный способ вдохновить сотрудников на внесение значительного вклада в трудное время. Такие возможности также развивают их лидерские способности с долгосрочными преимуществами для организации. Один из директоров по персоналу в отрасли производства базовых материалов объяснил, что участие в специальных проектах «заставляет людей чувствовать себя частью ответа — и частью будущего компании.«Например, ведущая компания в сфере производства напитков отобрала 30 менеджеров с высоким потенциалом для участия в программе лидерства, которая создала серию проектов, разработанных и возглавляемых участниками. «Пришло время плыть вверх по течению и больше инвестировать в наш высокий потенциал», — сказал директор по персоналу при запуске программы в этом году.

С возвращением прибыльности в некоторых регионах и секторах мы видим признаки того, что бонусы вернутся: например, 28 процентов респондентов нашего опроса говорят, что их компании планируют повторно ввести финансовые стимулы в следующем году.Хотя такие награды, безусловно, играют важную роль, бизнес-лидерам следовало бы принять во внимание уроки кризиса и широко подумать о том, как лучше всего вовлекать и вдохновлять сотрудников. Стратегия управления талантами, которая подчеркивает частое использование правильных нефинансовых мотиваторов, принесет пользу большинству компаний в трудные и справедливые времена. Действуя сейчас, они могли бы выйти из спада сильнее, чем вошли в него.

Забудьте о деньгах. Вот лучшие способы мотивации сотрудников

При почти историческом минимуме безработицы в Соединенных Штатах, работодатели сообщают, что их единственной самой большой проблемой является подбор и удержание талантов.Для многих компаний ответ заключается в том, чтобы решить проблему деньгами: бонусы, поощрительные выплаты и повышение заработной платы вне цикла работы часто рассматриваются как факторы мотивации, которые побудят сотрудников к большему усилию и лояльности.

По данным нового исследования, проведенного доцентом Гарвардской школы бизнеса Эшли В. Уилланс, использование наличных в качестве пряника — не всегда лучший ответ. Более 80 процентов американских сотрудников говорят, что они не чувствуют себя признанными или вознагражденными, несмотря на то, что компании США тратят более пятой части своего бюджета на заработную плату.

Чего сотрудники жаждут еще больше, так это почувствовать, что их руководители ценят их и не боятся показать это не только в плане зарплаты, но и другими способами, такими как гибкий график работы на дому, подарочные карты для выполнения впечатляющих проектов. или даже просто поблагодарив за хорошо выполненную работу.

«Деньги имеют значение в жизни людей, но не все», — говорит Уилланс, исследующий, что делает людей счастливыми. «Что действительно важно на рабочем месте, так это помочь сотрудникам почувствовать, что их ценят.”

Whillans стал соавтором недавней статьи в обзоре Compensation & Benefits Review «Победа в войне за таланты: современные методы мотивации для привлечения и удержания сотрудников» с Анаис Тибо-Ландри из Университета Квебека в Монреале и Алланом Швайером из Университета Квебека в Монреале. Фонд стимулирующих исследований.

«Что действительно важно на рабочем месте, так это помочь сотрудникам почувствовать, что их ценят».

Награды, которые сигнализируют сотрудникам о том, что они хорошо поработали и что их руководитель заботится о них, побудят сотрудников работать еще усерднее, как показывают исследования.«Во многих организациях вообще нет программ признания сотрудников, поэтому работодатели должны наверстать упущенное», — говорит Уилланс.

Компании с сильными программами признания получают более высокую производительность, меньшую текучесть кадров и большую отдачу от инвестиций, чем другие компании в тех же отраслях.

Whillans дает девять советов для руководителей предприятий о том, как лучше всего вознаграждать своих сотрудников таким образом, чтобы они получали большее удовлетворение от работы и мотивировали их работать усерднее.

При приеме на работу подчеркивайте преимущества
Обсуждение преимуществ работы, таких как гибкий график работы и обучение навыкам, может дать компаниям преимущество при приеме на работу. Исследование, проведенное Уилланс и ее командой в 2018 году и включившее более 92000 объявлений о вакансиях, показало, что чем больше преимуществ описывает работодатель, тем выше количество заявок. Кроме того, когда работодатели подробно описывали льготы, такие как политика щедрых отпусков по семейным обстоятельствам, они получали больше заявок, чем фирмы, которые платили значительно больше.
Кандидаты заявили, что «более мягкие» вознаграждения, описанные в объявлениях о вакансиях, создают у них впечатление, что компания заботится о своих сотрудниках и более внимательна, помогая им найти здоровый баланс между работой и личной жизнью, и это имело для них большее значение, чем дополнительные деньги.

Денежные средства могут мотивировать работников — в некоторых видах работы
Денежное вознаграждение лучше всего подходит в качестве мотивации для работы, которая измеряется количественно, говорит Уилланс. Многие исследования в сфере услуг и продаж показывают, что денежные вознаграждения приводят к увеличению продаж и улучшению обслуживания клиентов.В производственном секторе денежные премии повышают уровень ежедневной производительности.
Но деньги как мотиватор в сложной творческой работе, составляющей большую часть работы в нашем современном обществе, основанном на знаниях, менее значимы. «С большинством сегодняшних сотрудников вы пытаетесь привить внутреннюю мотивацию, чтобы они чувствовали себя мотивированными прилагать больше усилий из удовольствия от того, что они делают, и признательности за свою работу, вместо того, чтобы чувствовать внешнюю мотивацию только наличными деньгами».

Если вы даете наличные деньги, сделайте значимое примечание.
Для многих сотрудников, особенно молодого поколения, работа — это не просто зарплата; люди ищут смысл в своей работе.Сама по себе выдача наличных может казаться пустым жестом или простой финансовой транзакцией и не может выступать в качестве сильного мотивации к усердной работе, говорит Уилланс. Лучше избегать простого добавления денежной премии к зарплате работника; отдельный бонусный чек выделяется больше как признание их работы. И менеджеры также должны приложить искреннюю рукописную заметку, объясняющую, почему сотрудник заслужил премию.
«Если вы найдете способ придать денежному вознаграждению значение помимо нулей, — говорит Уилланс, — то же вознаграждение пойдет дальше.”

Пересмотреть стимулы по результатам работы
Многие компании пытаются мотивировать сотрудников деньгами и призами в качестве стимулов для будущей работы. Десятилетия исследований подтверждают, что финансовые стимулы могут повысить усилия и производительность. Но есть обратная сторона; когда зарплата сотрудника зависит от производительности, он может стать одержимым деньгами, в частности, желанием зарабатывать больше.
Что часто работает лучше в качестве стимула, так это изменить время получения вознаграждения, раздавая его сразу после того, как сотрудник преуспел в выполнении определенной задачи, вместо того, чтобы отказываться от него заранее.
«Таким образом, вы можете использовать время в своих интересах», — говорит Уилланс. «И четко указывайте, что сделал работник и почему он получает вознаграждение, чтобы закрепить хорошее поведение — потому что вы надеетесь, что работник повторит такое поведение».

Рассматривайте продуманные подарки вместо наличных денег
Иногда наличные деньги не главное. Исследование, проведенное в 2017 году с участием 600 продавцов, показало, что, когда смешанная программа денежных и призовых вознаграждений была заменена на эквивалентную денежную программу, усилия сотрудников резко упали, в результате чего они получили 4 балла.В статье Уилланса говорится, что объем продаж снизился на 36 процентов, что обошлось компании в миллионы потерянных доходов. Фирма могла непреднамеренно демотивировать продавцов, предпочитающих призы, или отговаривать работников, которым нравился выбор.
«Во многих организациях вообще нет программ признания сотрудников, поэтому работодатели должны наверстать упущенное».
Люди могут предпочесть безналичные подарки, потому что они часто тратят денежные бонусы на предметы первой необходимости, такие как оплата аренды или покупка продуктов, которые менее запоминаются и приносят меньше удовольствия, чем роскошные призы, такие как электроника или поездки.Еще лучше, если подарок будет индивидуальным. Менеджер может подарить сотруднику, который занимается фитнесом, подарочную карту в магазин, продающий спортивную одежду, а другому работнику, который является большим фанатом Red Sox, билеты на предстоящую игру.
Еще одно дополнительное преимущество призов: шум на рабочем месте. «Людям неловко говорить о деньгах, поэтому они не говорят о полученных ими бонусах в 2000 долларов. Но если вы наградите кого-то хорошим ужином или поездкой, он поговорит об этом со своими коллегами, и это может заинтересовать всех », — говорит Уилланс.«Кроме того, эта поездка или ужин станут для них более запоминающимися и эмоционально удовлетворительными, чем просто получение наличных, поэтому они могут стать более сильным мотиватором».

Подарите время и другие нематериальные льготы
Опрос Glassdoor, проведенный Уилланс и ее командой с 115 000 сотрудников, показал, что предоставление нематериальных неденежных льгот, таких как гибкие варианты работы или возможность выбирать задания, привело к гораздо более сильным удовлетворение от работы, чем прямое денежное вознаграждение.
«Если вы позволяете сотруднику работать дома, вы помогаете сотрудникам чувствовать, что вы доверяете им выполнять свою работу именно там, где они хотят», — говорит Уилланс. «Это приносит им огромное удовлетворение и побуждает работать еще усерднее».
Кроме того, исследования показывают, что сотрудники, которые берут отпуск, менее подвержены стрессу и более вовлечены, более креативны и более продуктивны. Подарите время не только с помощью политики щедрых отпусков, но и другими способами. Например, составьте гибкий график работы, чтобы сотрудники проводили меньше времени в пробках.Разрешите командировочным бронировать прямые рейсы, даже если они стоят немного дороже, чем непрямые поездки.

Поощряйте сотрудников вознаграждать друг друга
Компании могут встроить признание в свою деловую практику, создав программы взаимного признания, в которых сотрудникам предоставляются ежемесячные бонусные баллы, которые они могут раздавать коллегам за рабочие победы. Сотрудники, заработавшие определенное количество баллов, могут обменять их на различные льготы, такие как подарочная карта ресторана или дополнительный личный день.
Это не дорого для компании и делает акт признательности на рабочем месте привычным и легким, — говорит Уилланс. «Это также создает социальные связи на рабочем месте, что помогает людям чувствовать себя более удовлетворенными на работе».

Сделайте признание публичным
Если сотрудники получают премию в размере 500 долларов, проведите мероприятие на рабочем месте, чтобы раздать чеки и пригласить коллег сотрудников. Возможно, приложите к чеку благодарственную грамоту.
«Люди с большей вероятностью будут размещать сообщения в Википедии, когда они получат публичный сертификат признания», — говорит Уилланс.«Если вы можете создать социальный опыт вокруг награды, она станет более насыщенной, и сотрудник запомнит это».

Иногда простого «спасибо» достаточно
Среди самых счастливых сотрудников 95 процентов говорят, что их менеджеры умеют давать положительные отзывы, говорит Уилланс. Фактически, простого сердечного «спасибо» от менеджера часто бывает достаточно, чтобы сотрудники почувствовали, что их вклад ценится, и побудят их еще больше стараться.Чтобы похвала была наиболее эффективной, она должна быть конкретной, подчеркивая уникальный вклад работника. Это очень эффективная тактика, но она мало используется на рабочем месте.
«Не нужно выражать благодарность только за то, что помогает компании получать прибыль. Это может быть так же просто, как сказать «спасибо» за электронное письмо, которое позволило проекту пройти более гладко », — говорит она.

«Если вы можете создать социальный опыт вокруг награды, она станет более насыщенной…»

Почему вознаграждение сотрудников работает

Уилланс говорит, что эти типы вознаграждений работают, потому что они удовлетворяют три сильные психологические потребности: сотрудники стремятся к автономии , со свободой выбора, как выполнять свою работу; они хотят выглядеть компетентными , вооруженными необходимыми навыками; и они хотят ощутить чувство принадлежности к путем значимого социального общения с коллегами.

Когда эти потребности удовлетворены, сотрудники чувствуют себя более мотивированными, вовлеченными и преданными своему рабочему месту — и они сообщают о меньшем количестве намерений уволиться с работы, говорит Уилланс.

Компаниям не следует считать, что результаты исследования означают, что деньги не имеют смысла для сотрудников. Выводы команды зависят от понимания того, что сотрудникам выплачивается конкурентоспособная и справедливая заработная плата. Потому что давайте будем честными: если сотрудник несколько недель работал сверхурочно над важным проектом, простое «спасибо» может показаться пустым.Менеджеры должны попробовать различные награды и определить, какие из них больше всего нравятся сотрудникам и мотивируют их.

Похвала сотрудников может стать камнем преткновения для руководителей, которые ошибочно полагают, что грубость дает лучшие результаты или которые беспокоятся, что они покажутся мягкими и не будут восприняты всерьез. Поэтому менеджеров следует обучать тому, как регулярно выражать признательность, говорит Уилланс.

«Многие менеджеры чувствуют себя неловко, выражая благодарность, и уклоняются от этого», — говорит она. «Вот почему организациям нужно делать все возможное, чтобы помочь менеджерам в этом.Все зависит от того, останется ли талантливый работник или уйдет ».

Свидетельство ведущей производственной организации в Шри-Ланке

Об авторах

Т. Д. Вирасингхе, MBA (PIM — Университет Шри-Джаяварденепура), M.Sc. (Университет

Шри Джа Еварденепура). Старший преподаватель, Департамент человеческих ресурсов

Менеджмент, Факультет торговли и управления, Университет Келании,

Шри-Ланка. Электронная почта: tdtmdananjaya @ gmail.com / [email protected]

М. А. М. Шибли, Профессиональная квалификация в области управления человеческими ресурсами

(CIPM — Шри-Ланка). Заместитель аналитика — HR-операции, Accenture — Шри-Ланка.

Электронная почта: [email protected]

AG Amarasinghe, PhD (Университет Келании), MPhil (Университет Перадении), BA

(Университет Перадении) Старший преподаватель и заведующий кафедрой географии,

Университет Келании , Шри-Ланка.Электронная почта: [email protected]

HIGC Кумара, доктор философии (Университет Вайкато, Новая Зеландия), магистр наук (Университет

Агдер, Норвегия), магистр (Университет Перадении), старший преподаватель географии, кафедра

географии, факультет гуманитарных и социальных наук, Университет

Рухуна. Электронная почта: [email protected]

В.А.М.Ltd, Nawala Road, Nugegoda. Электронная почта: [email protected]

NP R Deyshappriya, MA (Университет Нагоя, Япония), BA (Университет Перадении)

Старший преподаватель экономики, Департамент наук управления, Факультет

Менеджмент, Университет Ува Велласса Шри Ланка. Электронная почта: [email protected]

А.А.К.А. Дамунупола, бакалавр наук (Университет Келании) MHRM (Университет Келании)

Старший преподаватель кафедры туризма и гостиничного менеджмента Департамента туристических исследований,

Университет Ува Велласса.

М. М. Т. Д. М. Кумари, бакалавр наук с отличием (Университет Ува Велласса, Шри-Ланка).

Руководитель отдела исследований и разработок, Ceyquartz MBI (Pvt) Ltd, Шри-Ланка.

К. Дилкуши Сенаратне, доктор философии (Университет Радбауд, Неймеген, Нидерланды), магистр

(Университет Келании), профессор, факультет преподавания английского языка,

Университет Келании, старший научный сотрудник (NCAS), Шри-Ланка. Электронная почта: [email protected]

Р. А. П. К. Ранатунге, адвокат (Верховный суд Шри-Ланки), MBA (Университет

Коломбо), магистр медицины (Университет Келании), электронная почта: palith_ranatunge @ yahoo.com

Э.А.Г. Фонсека, доктор философии (Университет Ваасы), магистр медицины (Эдинбургский университет), BA

(Университет Келании). Старший профессор кафедры английского языка и лингвистики, Университет

Рухуна, Шри-Ланка. Электронная почта: [email protected]

Л. Мервин Дхармасири, доктор философии (Университет Пуны, Индия), магистр наук (Сельскохозяйственный университет

Норвегия), магистр медицины (Университет Южной Калифорнии, Индия), Pg.Dip. (Сельскохозяйственный университет Норвегии) и

BA.(Университет Келании). Старший профессор и заведующий кафедрой географии,

Университет Келании, Шри-Ланка. Электронная почта: [email protected]

Объем — 9

Номер — 1

2019

Sri Lanka Journal of Advanced Social Studies

ISSN: 2012 — 9149

ISSN: 2386 — 1266 (онлайн)

Опубликовано 29 мая 2020 г.

Опубликовано

Национальный центр перспективных исследований

в области гуманитарных и социальных наук (NCAS)

No: 6 A Sukhastan Gardens

Ward Place

Colombo 7

Шри-Ланка.

Влияние финансовых вознаграждений на

Мотивация работы на рабочем уровне

Сотрудники

MAM Shible

TD Weerasinghe

Тенденции мелиорации водно-болотных угодий в

Стратегии восстановления водно-болотных угодий в районе

Столичный регион в Шри-Ланке

Стратегии

в Шри-Ланке и

Неблагоприятное воздействие

Разнообразие земноводных в восточной

и южной частях Синхараджи

лес

H.I.G.C. Кумара

V.A.M.P.K. Самаравикрама

Туристические отношения Шри-Ланки и Китая

Анализ последних тенденций

Китайских туристов, прибывающих в Шри-Ланку

N.P.R. Дейшапприя

А.А.К.А. Damanupola

M. M. T. D. M. Kumari

«Похороны мертвых» — критический анализ использования поэтической лицензии

R.A. P. K. Ranatunge,

C. Dilkushi Senaratne,

E. A. G. Fonseka

Управление отходами в Шри-Ланке:

Проблемы и возможности

Статистика, касающаяся мотивации сотрудников — Greatify

Для некоторой справочной информации, вот несколько интересных статистических данных о мотивации сотрудников и стимулов на рабочем месте , которые можно использовать для вашего исследования или статьи:

Прогулы сотрудников

Ежедневно 10% сотрудников отсутствуют в call-центрах; 34% говорят, что они больны, потому что не чувствуют, что их ценят.

Мотивация / вовлеченность сотрудников

Исследование, проведенное фирмой Interact с участием 1000 рабочих в США, показало, что отсутствие признательности со стороны их руководителей — их жалоба номер 1 (63%). Это не потому, что им нужно играть на работе.
Когда менеджеры признают вклад сотрудников, их вовлеченность увеличивается на 60%

Производительность на рабочем месте

Исследование группы Bersin показало, что продуктивность сотрудников в компаниях, предлагающих программы мотивации, на 14% выше, чем в компаниях, которые их не предлагают.
В организациях, в которых действуют программы мотивации, текучесть кадров снижается на 31%.
41% компаний, которые поощряют коллег поддерживать друг друга, испытали значительный рост удовлетворенности клиентов.
46% высшего руководства крупных компаний считают программы мотивации инвестициями, а не расходами.
Компании, предлагающие поощрения и конкурсы, испытывают на 28% меньше неудовлетворенности сотрудников по сравнению с другими компаниями, у которых нет таких рамок.

Рентабельность инвестиций / итоговый результат

McLean & Company обнаружила, что уволенный сотрудник обходится организации примерно в 3400 долларов на каждые 10 000 долларов годовой зарплаты.
Совет по корпоративному лидерству изучил уровень вовлеченности 50 000 сотрудников по всему миру, чтобы определить его прямое влияние как на производительность, так и на удержание сотрудников. Вот два важных вывода:
Привлеченные компании увеличивают прибыль в 3 раза быстрее, чем их конкуренты.
У высоко вовлеченных сотрудников на 87 процентов меньше шансов покинуть организацию.
В исследовании, подготовленном для правительства Великобритании (Вовлечение для достижения успеха: повышение эффективности за счет вовлеченности сотрудников), Дэвид МакЛауд и Нита Кларк обнаружили следующие корреляции с вовлеченностью сотрудников:
Компании с низкими показателями вовлеченности получают операционный доход на 32,7% ниже, чем компании с более высоким уровнем вовлеченности.

Мотивы для работы у госслужащих

Исследования мотивации профессиональной деятельности государственных служащих в российских диссертациях

Профессиональное совершенствование как фактор повышения мотивации труда госслужащих в Российской Федерации

Выбор темы диссертации про мотивацию госслужищих

4.3. Мотивация и стимулирование труда работников в сфере инновационной деятельности. Инновационный менеджмент: учебное пособие

Похожие главы из других работ:

1.

5.5 Анализ системы стимулирования и мотивации труда персонала

2. Жизненный цикл организации (на примере компании «Кока-кола»)

ГЛАВА II. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОАО «НЗХК»

1.1 Сущность и содержание стимулирования и мотивации труда

1.1 Сущность мотивации и стимулирования персонала

1.1 Сущность мотивации и стимулирования персонала

2. Характеристика финансового состояния ООО «Кока-Кола ЭйсБиСи Евразия»

3 Содержание и структура маркетинговой деятельности ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

3.2 Сущность планирования сбыта товаров и услуг ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

1.1 Сущность трудовой мотивации и стимулирования труда

1. Сущность и значение системы мотивации и стимулирования труда

1.1 Сущность мотивации и стимулирования труда

1.

1.1 Понятие мотивации и стимулирования персонала; основные понятия и концепции мотивации труда

вознаграждений и поощрений на рабочем месте | Малый бизнес

Денежные стимулы Мотивация

Неденежные возможности

Признание сотрудников повышает моральный дух

Помощь сотрудникам увеличивает баланс

Какие виды вознаграждений будут мотивировать сотрудников в организации? | Малый бизнес

Поощрение, основанное на результатах

Признание сотрудников и награды

Варианты владения и распределения прибыли

Держать в уме потребности сотрудников

Стимулы для сотрудников: 3 передовых метода для обеспечения правильного поведения

1. Согласование стимулов с целями организации

2.Адаптируйте стимулы для сотрудников к индивидуальным ролям

3. Используйте программы MBO

Мотивация людей: выход за рамки денег

Три нефинансовых стимула являются даже более эффективными мотиваторами, чем три финансовых стимула с наивысшим рейтингом.

Забудьте о деньгах. Вот лучшие способы мотивации сотрудников

Почему вознаграждение сотрудников работает

Свидетельство ведущей производственной организации в Шри-Ланке

Статистика, касающаяся мотивации сотрудников — Greatify

Прогулы сотрудников

Мотивация / вовлеченность сотрудников

Производительность на рабочем месте

Рентабельность инвестиций / итоговый результат

Добавить комментарий Отменить ответ