Наиболее эффективное управление персоналом достигается если: Методы управления персоналом, о которых вы могли не догадываться – Эффективное управление персоналом организации

Эффективный руководитель ► Секреты Управления Персоналом

Основным критерием является наличие конкретных результатов. Чем больше нужных результатов работы сотрудник даёт за определённое время — тем выше его эффективность. В технологии Перформии, говоря о результатах деятельности, мы используем такое понятие как “продукт”. Согласно определению, которое дал философ 20 века Л.Рон Хаббард,

Продукт — это “законченная высокого качества услуга или изделие в руках потребителя как обмен за что-нибудь ценное”

Это определение имеет прямое отношение к эффективному управлению персоналом, ведь для успешной работы компании каждый сотрудник должен производить конкретный, ожидаемый от него продукт. Поэтому разберём его более подробно.

➢ Произведённая услуга или товар является продуктом только при условии, что он полностью готов и не требует дополнительной доработки.

Представьте, Вы заказали в кафе свой любимый пирог, а Вам принесли его в полуфабрикатном состоянии, требующем дополнительного выпекания. В этом случае однозначно нельзя назвать блюдо, которое Вам подали, продуктом, так как оно не было готовым. Или, например, Вы отдали свой ноутбук в ремонт, и мастер заменил сломанную деталь, но вернул Вам ноутбук в разобранном состоянии. В этом случае тоже нельзя назвать оказанную услугу продуктом, так как она требует доработки.

Это же относится и к бизнесу. Сотрудник может всё время быть занятым чем-то и выполнять очень много действий, но если ожидаемый от него товар или услуга не завершены полностью и нуждаются в доработке — их нельзя назвать продуктом. Например, если секретарь передал руководителю только часть информации о звонках и сообщениях, которые ему поступили за день, то он однозначно не произвёл продукт. Или, если в результате работы уборщицы пыли и мусора стало меньше но офис нельзя ещё назвать чистым, то тоже можно с уверенностью сказать, что она не произвела продукт.

➢ Продуктом можно назвать только ту вещь, которая отвечает такому понятию, как высокое качество.

То есть, произведённые товар или услуга должны обладать высоким качеством в сравнении с аналогичными товарами и услугами в опеределённом ценовом сегменте. Иными словами, продукт должен быть сделан на совесть и представлять ценность для его потребителей. Представьте, что, заказав себе костюм в мастерской, Вы получили готовое изделие, но оно было пошито небрежно или же изготовлено из некачественного материала. Захотите ли Вы забрать костюм с кривыми швами и неровными краями, который при этом совершенно на Вас не сидит? Конечно же, нет. Поэтому изделия плохого качества нельзя назвать продуктом, даже если они полностью готовы.

Перейдём к бизнесу. Представим, что Вы поручили дизайнеру разработать фирменный стиль для новой линейки товаров Вашей компании. Он презентует Вам готовый проект, качество которого Вас совершенно не удовлетворяет. Цвета, которые он выбрал, совершенно не согласовываются между собой, а дизайн нового логотипа вообще не отображает суть товаров, которые Вы изготавливаете. Представляет ли данный проект ценность для компании? Можно ли сказать, что дизайнер справился с рабочей задачей и произвёл продукт? Конечно же, нет. Работа сотрудника может считаться выполненной, только если произведённые им товары или услуги являются качественными.

Можно сказать, что эффективные руководители своими управленческими действиями помогают сотрудникам производить ожидаемые от них товары или услуги своевременно и максимально качественно. Один из способов сделать, это — максимально чётко разъяснить всем работникам компании следующую часть определения продукта.

➢ Чтобы быть продуктом, услуга или изделие обязательно должны оказаться в руках потребителя в обмен на что-то ценное.

Что это значит? Каждый отдельный сотрудник должен передать свою услугу или товар руководителю или другому сотруднику, и получить за это что-то ценное, прежде чем это можно будет назвать его произведённым продуктом. Почему это важно понять?

Представьте, что утром Вы поручили секретарю заказать Вам билеты из Одессы в Париж на сегодняшний вечер. Проходит пол дня, а билетов у Вас так и нет. Вы идёте выяснять, в чём же дело, и обнаруживаете, что Ваше поручение было выполнено в течение 20 минут после того, как Вы его озвучили. Билеты давно уже куплены и распечатаны, только они всё это время лежали на столе у секретаря, а Вам переданы не были. При этом Вы наверняка время от времени отвлекались от важных задач и думали о том, когда же Вам, наконец, закажут билеты. В итоге Вы потратили на этот вопрос намного больше внимания, чем требовалось, и, возможно, из-за этого менее эффективно решали другие задачи.

Чтобы таких ситуаций не происходило, руководителям необходимо чётко объяснить сотрудникам, что любая рабочая задача считается выполненной только в том случае, когда сотрудник не только произвёл ожидаемый от него товар или услугу, но и передал их потребителю.

➢ Переданную вещь нельзя считать продуктом, если в качестве обмена за неё не было получено чего-то ценного.

Например, в обмен на услуги Вашей компании клиенты могут заключить с Вами договор о сотрудничестве или перечислить деньги на расчетный счёт. Но что может дать руководитель в качестве обмена за выполненную персоналом работу? Любое подтверждение, свидетельствующее о том, что ожидаемая им от сотрудника услуга или вещь увидена и получена. Например, кивок головы или фраза “хорошо, спасибо, отличная работа”. Подтверждения — обязательный элемент для эффективного управления персоналом. И вот, почему.

Представьте, что секретарша, заказавшая Вам билеты, распечатала их, принесла к Вам в офис и положила на Ваш стол. Только Вы в это время говорили по телефону и не обратили внимания на её действия. Не зная, что на столе лежат билеты, которых Вы ждёте, Вы можете положить на них другие документы или случайно смахнуть и со стола, или просто их не заметить. При этом Вы будете продолжать думать о том, что у Вас остаётся всё меньше времени подготовиться к поездке, а Вы даже не знаете, во сколько у Вас вылет. Следовательно, продукт работы сотрудника не был произведён, так как Вы его не получили. А сколько таких случаев встречается каждый день: вроде бы, Ваше поручение выполнено, но это не приносит никакой пользы, так как Вы не получаете ожидаемый продукт вовремя.

Если все сотрудники будут понимать, что их работа считается выполненной только после того, как они получат подтверждение в обмен на полностью законченную и переданную услугу или вещь, то это значительно повысит своевременность и эффективность их работы.

Для того, чтобы максимально успешно управлять компанией, руководителю необходимо сделать так, чтобы все его сотрудники были ориентированы на производство нужных продуктов своей работы. Ведь за что, по сути, нам платят клиенты? За своевременное оказание нужным им услуг или доставку необходимых им качественных товаров. То есть, за производство ожидаемого от нас продукта. Но продукт работы всей компании состоит из продуктов работы каждого её сотрудника. Следовательно, продукты работы сотрудника — это лучший критерий его эффективности. Поэтому совершенно логично, чтобы оплата труда в компании зависела не от часов, которые сотрудники провели в офисе, и не от действий, которые они совершили, а от количества и качества продуктов, которые они произвели. Это позволит компаниям оставлять только тех сотрудников, которые действительно приносят им пользу.

Возьмём, например, спорт — область, в которой в наибольшей степени сохраняется фокус на продукте. Можете себе представить футболиста, который приходит на каждую тренировку и игру, много бегает по полю, но при этом своими действиями только мешает команде? Как Вы думаете, как долго он будет получать деньги за свою работу или вообще являться частью какой-то команды? Как правило, в спорте добиваются успехов, а следовательно, и заработков только те, кто достигают результатов и приносят пользу. Если говорить о компании, то пользу ей приносят только те сотрудники, которые производят продукт. Можно сказать, что чем выше эффективность руководителя, тем большее количество продуктов производит персонал, которым он управляет.

от подбора до карьерного роста — Оперсонале

Содержание статьи

Сейчас эффективное управление персоналом подразумевает под собой создание таких условий работы, при которых сотрудники искренне беспокоятся о развитии своего предприятия. Сделать это не так просто, однако вполне реально. При желании можно достичь высоких результатов, главное – постоянно вести активные действия.

Системность в управлении

Грамотная система, с помощью которой осуществляется управление персоналом, способна коренным образом изменить результаты работы компании. Как только предприятие выходит на рынок, ему необходимо найти лучших кандидатов, а это невозможно без проработанного и сильного HR-бренда.

Если организация будет выглядеть как надежный и успешный работодатель, соискатели будут сами стремиться к ней. Для начала нужно определиться с тем, какими должны быть стратегический результат, репутация и образ на рынке. Это важно сделать еще на начальном этапе, придерживаясь опыта сторонних организаций. В данном случае необходимо знать о том, что именно привлекает сотрудников:

• качественные условия труда;
• справедливая и своевременная выплата заработной платы;
• поощрение сотрудников, демонстрирующих высокие результаты;
• создание позитивной атмосферы и командного духа.

Далее начинается выстраивание непосредственной системы управления. Начинается все с подбора персонала, после чего формируется кадровый резерв, который занимается разработкой эффективных мотивационных программ. В результате проведения этих мероприятий формируются качественные условия труда.

Рекрутинг как один из важнейших аспектов

Большая часть предприятий, существующих на территории России, так или иначе имеет конкурентов, причем конкуренция ведется и за новых сотрудников. Все они сталкиваются со сложностями при выборе новых работников, вне зависимости от сферы их деятельности. Даже продавца в канцелярский отдел порой подобрать сложнее, чем высококвалифицированного юриста.

Для эффективного управления персоналом необходимо создать профили всех должностей, то есть понять, какими характеристиками должен обладать тот или иной сотрудник. Профиль должен представлять собой детальное описание требований к будущему работнику. Требования при этом должны быть согласованы с имеющейся корпоративной культурой компании и сферой ее деятельности. Необходимо учитывать личностные характеристики работника и его профессиональные навыки.

Предпочтения предоставляются тем соискателям, которые имеют опыт работы в аналогичной сфере. Но даже если его нет, можно получить место в крупном предприятии. Во время проведения собеседования HR-специалисты проводят с будущими сотрудниками мини-тесты, с помощью которых можно определить мотивацию человека и уровень профессиональных знаний.

Окончательное решение о том, принимать или нет новичка на работу, принимается непосредственно руководителем отдела (или его уполномоченным заместителем). После этого в ход идут самые главные инструменты управления персоналом – обучение и стажировка. Во время прохождения этих этапов будущий сотрудник должен понять, что именно эта должность – то, что он искал.

После завершения обучения все стажеры проходят финальное тестирование. Его форма будет зависеть от принятых внутри компании норм и правил. К этому испытанию будущего сотрудника предприятия обычно готовят специально подготовленные к этому люди – кураторы (в некоторых случаях их роль играют более опытные сотрудники).

Однако на этом обучение не заканчивается: во время рабочего процесса сотруднику предлагаются обязательные и факультативные курсы по повышению квалификации. Если работник стремится к самосовершенствованию, он воспользуется данной ситуацией и будет постоянно улучшать свою работу.

Как мотивировать сотрудников?

Подбор наиболее подходящих людей и их обучение – очень важные этапы в эффективном управлении персоналом. Но далее необходимо мотивировать сотрудников к качественному выполнению собственных обязанностей. Лояльность работников к предприятию – это важный этап, главное – объединить их общей идеей.

Чаще всего речь идет о двух главных блоках – материальном и нематериальном стимулировании. Под первым понимается прозрачная и простая система оплаты труда. Все работники должны понимать, за что именно они получают зарплату, а также знать о том:

• какую оценку их работе дает руководство;
• как они могут положительно повлиять на размеры своей зарплаты;
• является ли объективной система оценивания;
• является ли система вознаграждения справедливой.

В большинстве компаний используется повременно-премиальная система оплаты. Специалист получает оклад за отработанные в месяц часы, а все остальное оплачивается в виде премии, которая зависит от выполнения тех или иных показателей (объемов продаж, качества обслуживания клиентов и т.д.).

Оплата труда обязательно должна регулироваться положениями о заработной плате внутри предприятия. В этих документах подробно прописывается система оплаты труда для всех сотрудников предприятия. Здесь же можно найти информацию обо всех возможных этапах обучения и оценивании работы сотрудников.

Нематериальное стимулирование играет огромную роль для сотрудников, именно поэтому необходимо постоянно проводить корпоративные конкурсы, оценивать лучших работников и награждать их. Все сотрудники должны получать поздравления с днем рождения и прочими событиями. В праздновании годовщины компании и отдельных магазинов должны принимать участие абсолютно все.

Внутреннее взаимодействие

Одно из правил эффективного управления персоналом гласит: постоянно слушайте своих сотрудников и старайтесь понять все, что они хотят до вас донести. Это правило должно быть основным у каждого руководителя и HR-специалиста. Обратная связь играет важную роль, ведь она на 50% обеспечивает успех в процессе управления персоналом. Все сотрудники должны знать, что они могут в любой момент обратиться с вопросами к наставникам, HR-специалисту или даже руководителю предприятия.

Для снижения управленческих рисков необходимо постоянно узнавать настроения в коллективе. Для этого чаще всего используется анонимное анкетирование, с помощью которого можно узнать, насколько удовлетворены своей работой сотрудники предприятия. Подобный мониторинг позволяет выявить:

• недостатки в работе отдельно взятых руководителей;
• сложности в работе, которые необходимо ликвидировать;
• плохой психологический климат в том или ином подразделении.

Важно, чтобы сотрудники имели право выдвигать собственные предложения руководству. Таким образом, можно получить обратную связь и узнать, как оптимизировать работу собственных подразделений. Все новые идеи и предложения должны быть рассмотрены на текущем совещании руководящего состава.

Управление карьерой

При эффективном управлении персоналом каждому сотруднику предоставляется возможность карьерного роста. Рост может быть горизонтальным или вертикальным, однако, он должен быть. Если сотрудники не будут иметь возможность подниматься по карьерной лестнице, они постепенно начнут задумываться об увольнении из бесперспективного места.

Карьерный рост может осуществляться согласно итогам оценивания результатов работы сотрудников, а также по результатам оценивания их потенциала. Руководители могут предлагать повышение своим сотрудникам практически во всех подразделений. Большая часть вакансий внутри предприятия может быть закрыта с помощью внутренних кадровых резервов.

В крупных предприятиях используются механизмы внутренней мобильности. В том случае, если в компании объявляется новая руководящая или иная должность, соискателей на нее отбирают в первую очередь из числа уже действующих сотрудников. Такое осуществляется достаточно часто, а в некоторых случаях люди даже меняют место жительства, чтобы представлять интересы предприятия.

Успех в бизнесе может быть достигнуть за счет слаженной работы команды, поэтому понадобится сделать все, чтобы сформировать качественный коллектив. Для этого каждый действующий сотрудник предприятия должен сделать все, что от него зависит. Процесс управления предприятием и сотрудниками требует самоотдачи, временных затрат и усилий. Подходить к работе следует творчески, с энтузиазмом и свежими идеями, тогда можно будет добиться впечатляющих результатов.

Показатели эффективности управления персоналом

Под показателями эффективности понимаются результаты деятельности, установленные в соответствии с организационными требованиями. При разработке перечня показателей эффективности деятельности по управлению персоналом возникает ряд проблем, решение которых, в основном, заключается в формулировке показателя и выборе критериев его измерения. Четкая формулировка показателя эффективности и выбор коррелирующего критерия измерения приводят к наиболее объективной оценке эффективности деятельности по управлению персоналом.

Показатели эффективности — количественные и качественные характеристики оцениваемого объекта. В рамках рассматриваемой темы под объектом понимается деятельность по управлению персоналом. В методике оценки эффективности управления персоналом выделяют показатели формирования, использования и развития персонала в соответствии с основными подсистемами управления персоналом в организации. Данные показатели отражают количественные и качественные характеристики персонала, при этом все они взаимосвязаны и взаимообусловлены. Так, например, показатели развития персонала являются результатом формирования и использования работников на предприятии.

Эффективное управление развитием персонала может осуществляться на основе анализа показателей, характеризующих соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельности работников. При этом многие авторы подчеркивают, что процесс управления персоналом невозможен без объективной детальной аналитической информации, которую должен собирать и обрабатывать отдел по управлению персоналом. Так, например, по мнению Д. Парментера, ключевые показатели эффективности заменяют собой итоговые параметры, которыми обычно характеризуют деятельность организации помесячно или поквартально. В этом случае отделу по управлению персоналом предназначается сбор информации и координация по ряду показателей эффективности в организации. С. Каплан и Д. Нортон рекомендовали использовать не более 20 ключевых показателей эффективности, Д. Хоуп и Р. Фрейзер не более 10. В таком случае организация должна определить какие показатели являются «ключевыми» исходя из собственных стратегических целей.

Все результаты, достигнутые организацией, в первую очередь отражают эффективность деятельности персонала и, в частности, работников службы управления персоналом, обеспечивающих качество рабочей силы. При этом очень важно, особенно для управленческих работников определить факторы достижения результатов труда, показателей непосредственного профессионального поведения и личностных качеств. Под факторами понимают условия достижения результатов труда, таких как планирование работы, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Исходя из этого, Т. И. Романова и Т. Г. Виничук выделяют факторы, влияющие на эффективность работы:

• личностные факторы — навыки, компетентность, мотивацию и убеждения отдельного человека;
• лидерские факторы — качество поощрения, руководства и поддержки, обеспечиваемых менеджерами и лидерами группы;
• командные факторы — качество поддержки, оказываемой коллегами;
• системные факторы — система работы и инвентарь, предоставляемый организацией;
• контекстуальные (ситуационные) факторы — внутренне и внешнее давление и изменения.

Следуя разработкам Брайона Беккера и Дейва Ульриха, под факторами, влияющими на результативность в системе показателей эффективности понимают:

• стратегические возможности человеческих ресурсов;
• система высокоэффективного труда;
• степень соответствия элементов вашей системы трудовых ресурсов;
• результативность, с которой эти стратегические возможности генерируются».

Вышеперечисленные факторы вырабатываются в качестве основных элементов системы показателей эффективности трудовых ресурсов. Например, основным показателем стратегической результативности деятельности трудовых ресурсов будут затраты на наем одного сотрудника. Однако стремление к оптимизации расходов на поиск и подбор персонала может привести к сокращению квалифицированных сотрудников, привлеченных в организацию из — за высокой рыночной стоимости.

В ряде случаев показателями эффективности являются стандарты, разрабатываемые внутри организации на основе ряда документов. Х. К. Рамперсад отмечает, что показатель результативности представляет собой единицу измерения, связанную с ключевым фактором успеха и стратегической целью, с помощью которой оценивается работа процессов: «это стандарт, позволяющий количественно оценить степень достижения стратегической цели. Благодаря показателям результативности организационное видение и цели становятся измеримыми. Целевое значение показателя отражает конкретное значение, которое нужно достичь». При этом стандарты эффективности задают предельный порог, требования или ожидания, которые должны быть выполнены по каждому фактору на определенном уровне эффективности. Они должны быть сосредоточены на результате и включать надежные меры оценки, такие как:

• качество — передает ожидания, насколько хорошо сотрудники или их объединения должны выполнить работу, или каким должно быть качество конечного продукта, это касается точности, полезности и результативности работы. Меры измерения могут содержать коэффициенты ошибок, такие как процент допустимой погрешности на единицу работы, и коэффициент удовлетворенности клиента, определяемый по средствам обратной связи от потребителей;
• количество, определяет, сколько работы должен выполнить сотрудник или объединение сотрудников. Меры оценки устанавливаются в количественных показателях или общей суммы, ожидаемой в результате оказания услуг или производства продукции;
• время, устанавливает ожидания в отношении того, как быстро, когда, или в какую дату сотрудник или объединение сотрудников должны выполнить работу;
• эффективность затрат, устанавливает порядок и количество расходуемых ресурсов: деньги, персонал, время и т. п.), которые могут быть документированы и измерены. Меры измерения эффективности использования ресурсов могут включать такие аспекты как: сохранение или снижение удельных затрат, снижение временных затрат на производство продукции или оказание услуги, или снижение потерь и т. д.

Т. А. Беркутова, Н. В. Крониковская, И. А. Мартьянова, А. М. Пономарев рекомендуют менеджерам по персоналу разделить ключевые показатели результативности трудовых ресурсов на две категории: базовые и стратегические. Базовые показатели отображают значительные издержки, которые связаны с трудовыми ресурсами и не обеспечивают прямого влияния на процесс реализации стратегии фирмы. Стратегические показатели оценивают результативность деятельности трудовых ресурсов и процессов, разработанных для обеспечения стратегических возможностей персонала. Предложенный авторами подход разделяет показатели эффективности по зонам ответственности, исходящих из должностных обязанностей. Тем не менее, предлагаемый подход требует уточнения и доработки, так как в приведенном примере отсутствуют четко сформулированные показатели, которые могут использоваться в качестве параметра оценки. Например, критерием оценки результативности и показателем эффективности деятельности «менеджера по персоналу» авторы устанавливают «количество вакантных мест в организации; количество претендентов на одно вакантное место; коэффициент текучести кадров по категориям персонала и подразделениям». Однако открытие вакансий в организации, как правило, от менеджера по персоналу не зависит. В связи с этим, показателем эффективности деятельности, в данном случае, целесообразнее устанавливать количество закрытых вакансий в организации.

Представленные авторами перечни показателей эффективности сформулированы в процентах, числах, индексах, времени, количестве, степени, уровне, соотношении издержек и доходов, стоимости и т. д. Однако в большинстве своем, перечисленные показатели требуют уточнения. Например, установление показателя «число учебных часов», скорее, измеряет количество проведенной организаторской работы специалистов по управлению персоналом, нежели является показателем эффективности этой работы. Или, например, «уровень успеха людей, нанятых со стороны», вызывает вопрос о том, какими критериями необходимо измерять предполагаемый автором «уровень». Также, измерение показателей процентным соотношением требует предварительных расчетов ожидаемых числовых значений. Некоторые из них могут быть измерены только при условии использования соответствующей системы автоматизации, например «количество звонков, отвеченных не позднее третьего сигнала». В связи с этим, практическое использование предлагаемых авторами перечней может быть осуществлено при условии уточнения целей и критериев измерения, распределения показателей по должностным группам и дополнительной доработки.

Таким образом, формулировка показателей эффективности имеет большое значение в оценке деятельности по управлению персоналом. Показатель эффективности должен быть установлен относительно индивидуальной работы сотрудника по управлению персоналом, так как его измерение осуществляется непосредственно по результатам деятельности. Соответственно в качестве критерия измерения результата деятельности, целесообразно устанавливать характеристики, описывающие не процессы, такие как «время, уделенное наставничеству», «количество сотрудников прошедших обучение» — они не отображают результат, но, например «навыки, приобретенные в результате наставничества», «увеличение качества привлекаемого в организацию персонала в результате обучения специалистов по подбору», где критерием будет соотношение цены специалиста и должности, на которую он приглашается в компанию.

Людмила Папкова
По материалам

«HR-performance»

>

Читать книгу Стратегическое управление персоналом Е. С. Яхонтовой : онлайн чтение

Как защитник интересов персонала служба по работе с персоналом осуществляет мониторинг изменений интересов работников, знакомит менеджеров с ожиданиями персонала, оказывает поддержку работникам в защите их интересов, активно представляя их проблемы на рассмотрение высшему руководству, и выступает посредником в разрешении конфликтных ситуаций. В рамках этой роли менеджер по работе с персоналом способствует повышению уровня вовлеченности в достижение результатов и усилению приверженности персонала компании. Как защитник менеджер по работе с персоналом помогает линейным менеджерам понять связь мотивации работников с результативностью работы подразделения.

Как администратор служба по работе с персоналом будет помогать менеджменту компании находить проблемы в бизнес-процессах, имеющих в своей основе человеческий фактор, будет объединять команды менеджеров различных функциональных подразделений для оптимизации бизнес-процессов, решения организационных проблем и последовательного повышения эффективности не только УП, но и компании в целом.

Эффективная стратегическая деятельность службы по работе с персоналом обеспечит компании дополнительные конкурентные преимущества (рис. 3.5):

• удовлетворенный и добросовестно работающий персонал гораздо более склонен к высокопродуктивному и качественному труду, создающему ценность компании;

• стабильность компании создается посредством стабильности ключевого состава персонала и благоприятных отношений с работниками, которые являются положительными факторами, привлекающими внешних инвесторов;

• наличие общей системы ценностей, поддерживаемой персона лом и менеджментом компании, что способствует успешной реализации ее стратегии;

• более эффективное использование ресурсов компании посредством привлечения в компанию и удержания лучших специалистов, использования синергического эффекта командной работы, скрытых резервов персонала;

• доминирование организационной культуры, способствующей поддержанию высокого качества продукции и услуг, ориентация на клиента и его лояльность компании;

• минимизация сбоев при внедрении изменений компании;

• укрепление и развитие корневых компетенций компании посредством эффективного управления человеческими ресурсами.

Источник: Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в борьбе за конкурентное преимущество. М.: Претекст, 2007. С. 31.

Рис. 3.5. Ценностное предложение от службы по работе с персоналом

В практике управления персоналом стратегические и операционные роли интегрированы, что нашло отражение, в частности, в модели Дж. Салливэна (рис. 3.6).

Источник: Салливэн Дж. Стратегическая роль HR-службы //http://www.brainity.ru/editors_choice/3012/

Рис. 3.6. Модель пяти уровней вклада службы по персоналу

Итак, наличие стратегии управления персоналом позволяет создать и развить конкурентные преимущества, своевременно обеспечить себя качественными человеческими ресурсами, использовать эффективные методы управления персоналом и гарантировать возврат инвестиций в персонал.

Задания

1. Каковы факторы успеха стратегии управления персоналом?

2. Какие преимущества получает компания от стратегического управления персоналом?

3. Почему защита персонала относится к стратегической роли менеджера по работе с персоналом?

Тест 1

Задание. Установите правильную последовательность.

Вопрос. Определите последовательность разработки стратегии УП:

A) Планирование реализации стратегии УП.

Б) Анализ внешней и внутренней среды компании.

B) Уточнение бизнес-стратегии и определение ее связи с целями управления персоналом.

Г) Определение стратегии управления персоналом. Д) Определение критических проблем управления персоналом.

Тест 2

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Какая из стратегических ролей менеджера по работе с персоналом связана с повышением эффективности бизнес-процессов?

A) стратегический партнер;

Б) агент изменений;

B) администратор.

Тест 3

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. С какой целью используется COPS-анализ?

A) для исследования потенциала человеческих ресурсов;

Б) для анализа сильных и слабых сторон компании;

B) для исследования возможностей и угроз внешней среды компании;

Г) для исследования организационной культуры, системы управления и человеческих ресурсов компании.

Тест 4

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. Какие направления деятельности затрагивает стратегическое планирование УП?

A) планирование численности персонала;

Б) планирование категорий и компетенций персонала;

B) совершенствование отношений и культуры компании; Г) планирование системы вознаграждения персонала; Д) планирование развития и обучения персонала.

Тест 5

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Для каких групп персонала в рамках стратегического УП планируется функциональная гибкость?

A) для первых периферийных групп персонала;

Б) ключевых групп персонала;

B) вторых периферийных групп персонала.

Задание. Внимательно ознакомьтесь с конкретной ситуацией и ответьте на вопросы:

• Какие стратегические намерения в сфере управления персоналом целесообразны?

• Какую информацию менеджменту необходимо собрать и изучить для постановки стратегических целей УП в контексте стратегии компании?

Международная компания «Техно-нано» действует на высокотехнологичном рынке, она производит и продает оборудование для металлизации, резательно-перемоточные устройства, металлизированную пленку, а также осуществляет сервисные услуги и поставку запчастей. В настоящее время компания столкнулась со снижением рентабельности производства основной продукции (оборудование для металлизации), которое занимает более 60 % в структуре текущего продуктового портфеля, устареванием технологии, а также со снижением темпов роста рынка оборудования для металлизации.

В связи с этим компания предполагает с 2012 г. исключить данный продукт из продуктового портфеля, а также производство оборудования для резки пленки и оказание услуг по резке пленки под формат клиентов ввиду низкой добавленной стоимости. Это позволит высвободить оборотные средства, производственные мощности и обученный персонал. Стратегия компании включает:

• увеличение доли производства оборудования для металлизации нового поколения и его сервисного обслуживания;

• запуск производства металлизированной бумаги;

• запуск производства пленки со сложным рисунком для упаковки класса Luxery;

• запуск производства оборудования для напыления пленки диоксидом алюминия:

• создание собственного торгового дома.

Глава 4
Политика управления персоналом и создание человеческого капитала компании

4.1. Политика управления персоналом как фактор стратегического управления

Одним из важнейших элементов стратегического управления персоналом является политика в этой сфере. Политика управления персоналом – это совокупность действующих принципов, подходов и методов управления, в которых отражена философия работодателя в отношении персонала компании. По сути, политика управления персоналом закрепляет соотношение власти и влияния в рамках организационной иерархии между отдельными сотрудниками и подразделениями, а также определенный способ использования человеческих ресурсов в действующей управленческой инфраструктуре (рис. 4.1).

Политические аспекты проявляются в видении, миссии и стратегии компании, поскольку в них отражаются принципы, которые составляют стержень философии компании и ее бизнес-модели, а также оценка роли человеческих ресурсов (во имя чего действует компания, во что верят ее люди, какие цели ставят перед собой, каким способом достигают их) в конкретных условиях внешней среды. Более ясно политика управления человеческими ресурсами проявляется в определении целей функциональных подразделений компании, распределении между ними организационных ресурсов, распределении полномочий и ответственности между уровнями управления, а также влиятельности отдельных сотрудников компании.

Компания «Марс» признана одной из лучших по уровню вовлеченности персонала, в 2009 г. – лучшее место работы по версии Gallup.

5 принципов компании «Марс»:

Качество. Наш хозяин и директор – это потребитель, наша работа – это качество, а производство продуктов, которые стоят своих денег, – это наша цель.

Ответственность. Будучи личностями, мы требуем полной ответственности от самих себя; будучи сотрудниками, мы поддерживаем ответственность других.

Взаимовыгодность. Взаимная выгода – это двусторонняя выгода, а такая выгода приобретает постоянство.

Эффективность. Мы полностью используем свои ресурсы, не делаем лишних трат и занимаемся только тем, что умеем делать лучше других.

Свобода. Нам нужна свобода для того, чтобы строить наше будущее, нам нужна прибыль для того, чтобы сохранить свою свободу.

Принципы предоставляют нам свободу, необходимую для достижения успеха, и составляют основу нашей деятельности// http://cis.mars.com

В политике управления персоналом проявляется определенная модель управления, которая, в свою очередь, является производной от приоритетных целей компании (табл. 4.1).

На практике компании разрабатывают политику УП, в которой отражается несколько приоритетных моделей управления. Так, миссия человеческих ресурсов компании «ЛУКОЙЛ» – обеспечить готовность человеческого капитала к выполнению корпоративной стратегии; политика управления персоналом исходит из особенностей бизнес-стратегии и способствует ее реализации. Она поддерживает развитие корпоративной культуры и корпоративных ценностей; создание организационно эффективной и динамичной компании; построение прозрачной и понятной системы корпоративного управления; получение максимальной отдачи от инвестиций в персонал.

Рис. 4.1. Политика УП в системе стратегического управления

Таблица 4.1. Модели управления и их особенности

4 принципа успеха Дж. Уэлча:

четкая корпоративная политика,

абсолютная честность,

сила дифференциации,

значимость мнения каждого сотрудника компании.

В политике управления персоналом можно выделить декларативный и завуалированный контексты. Декларативный (открытый) контекст политики управления персоналом представлен в виде соответствующего корпоративного документа, в котором отражены цели политики, ее базовые принципы и направления. Например, целью кадровой и социальной политики ОАО «Волгоградэнергосбыт» является «обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Кадровая и социальная политика – одна из самых приоритетных в деятельности ОАО «Волгоградэнергосбыт»».27
  Этот и другие примеры формулирования политики УЧР взяты с официальных сайтов компаний.

[Закрыть] Завуалированный контекст политики фиксирует по факту доминирующие ценности учредителей и руководства, отношение к персоналу и способы его использования, которые могут быть не в полной мере осознаны и адекватно оценены даже первыми лицами компании.

Содержание и соединение явных и завуалированных элементов составляют уникальность политики управления персоналом любой компании. Ее эффективность во многом определяется непротиворечивостью декларируемых и завуалированных компонентов.

Однако, несмотря на уникальность политики, можно выделить сходство, характеризующее ряд компаний, что позволяет классифицировать политику управления человеческими ресурсами по нескольким основаниям (табл. 4.2).

Пассивная политика УП характерна для компаний, менеджмент которых не имеет внятной программы действий в отношении персонала, а управление людьми сводит к ликвидации негативных последствий непродуманных и непоследовательных действий руководства. В таких компаниях, как правило, отсутствует служба по работе с персоналом.

Таблица 4.2. Типология политики управления персоналом

Реактивная политика УП характерна для компаний, менеджмент которых осуществляет контроль над деятельностью персонала, выявляет проблемы в управлении им и принимает меры по минимизации негативного влияния этих проблем. Глубокого анализа причинно-следственных связей менеджмент, как правило, не проводит, поэтому нередко при решении проблем все сводится к воздействию на следствия, а не на истинные причины проблем в области человеческих ресурсов. Департамент по работе с персоналом выполняет исключительно оперативные функции по кадровому администрированию.

Проактивная политика УП характерна для компаний, менеджмент которых осуществляет стратегическое планирование в сфере управления человеческими ресурсами на основе анализа внешней и внутренней среды и обоснованных прогнозов развития ситуации. Менеджмент при активном участии службы по работе с персоналом разрабатывает долгосрочные программы совершенствования УП и корректирует их с учетом изменения ситуации. Этот тип политики УП позволяет управлять ситуацией с максимальной выгодой для компании.

Открытая политика УП характерна тем, что компания осуществляет набор на все без исключения должности как из членов своей компании, так и с внешнего рынка труда. Критерием выбора работника из числа кандидатов является его компетенция, а не принадлежность к компании. Этот тип политики УП наиболее приемлем в период быстрого роста компаний, ведущих агрессивную маркетинговую политику и стремительно выходящих на передовые позиции в своей отрасли. Например, компания «Полиметалл» формулирует свою политику УП следующим образом: «Мы молодая и динамично развивающаяся компания, заинтересованная в привлечении энергичных, инициативных, предприимчивых и высокопрофессиональных сотрудников. Конкурентная система оплаты труда, разносторонняя система социальных льгот, возможности карьерного развития внутри управляемых организаций холдинга позволяют нам быть одним из наиболее привлекательных работодателей на рынке драгметаллов России».

Закрытая политика УП характерна тем, что компания отдает исключительное предпочтение своим сотрудникам при заполнении вакансий, новый персонал принимают в компанию только при отсутствии претендентов внутри компании. Для данного типа политики характерна тщательная охрана корпоративной атмосферы, которая позволяет в отсутствие регламентации процедур работы с персоналом управлять им через систему правил и норм.

Закрытый или открытый тип политики управления персоналом не может быть хорош или плох сам по себе, он целесообразен только в соответствующей ситуации. Так, открытая политика целесообразна в период бурного роста компании, в ситуации высокой конкуренции на рынке труда, развитой и доступной системы кадрового аутсорсинга.

Политику управления персоналом можно классифицировать по другим основаниям, например по степени формализации подходов к управлению людьми. Формализация политики находит выражение в разветвленной и достаточно жесткой системе корпоративных регламентов и стандартов. Неформализованная политика проявляется в доминировании неписаных норм, регулирующих поведение и взаимоотношения между сотрудниками, а также трудовую деятельность персонала.

Политика управления персоналом может быть очень точно настроена на особенности бизнеса и его приоритеты или иметь к ним весьма отдаленное отношение. Например, зачем от менеджера среднего звена банка требуют высоких самостоятельности и инициативности, если он не наделен полномочиями принимать решения и обязан все действия согласовывать с вышестоящим руководством? Или зачем служба по работе с персоналом с маниакальной настойчивостью отбирает специалистов с ярко выраженным лидерским потенциалом для работы в компании, которую возглавляет авторитарный руководитель, не терпящий даже призрачного посягательства на его безраздельную власть и влияние? Почему компания разрабатывает специальные схемы вознаграждения креативных работников? Почему руководство начинает обучать персонал командной работе и платить премиальные за результаты групповой работы? Отсутствие внятного ответа в одном случае и ясная позиция в другом свидетельствуют о степени продуманности политики управления человеческими ресурсами и ее эффективности в контексте бизнес-планирования. Продуманность политики управления персоналом предполагает ясность по стратегическим вопросам, а именно:

1. Какие работники нужны нашей компании? Требования к персоналу определены личностными предпочтениями руководства или особенностями бизнес-целей?

2. Как нам привлечь, удержать и продуктивно использовать работников?

3. Какие системы будут это поддерживать/обеспечивать?

4. Сколько это будет стоить?

5. Как это отразится на прибыльности бизнеса и репутации компании?

Эффективность политики управления персоналом зависит не только от согласованности со стратегией компании, но и от внутренней согласованности содержания и структуры (рис. 4.2).

В политике управления персоналом выделяют, как правило, ряд направлений:

• политику найма – направлена на своевременное и качественное заполнение вакансий, во многом определяет успешность реализации стратегии компании, поэтому ошибки этой политики относятся к наиболее дорогостоящим;

• политику адаптации принятых на работу сотрудников к корпоративной культуре, действующим правилам, стилю управления, должностным требованиям и стандартам поведения;

• политику мониторинга УП – включает планирование карьеры, проведение оценки человеческих ресурсов, систему ротаций;

• политику оплаты труда и вознаграждения – направлена на создание условий, при которых персонал имеет мотивацию к достижениям и напряженной деятельности в соответствии с бизнес-стратегией;

• политику обучения и развития персонала – направлена на обеспечение соответствия компетентности персонала требованиям бизнес-стратегии;

• политику социальных отношений – направлена на управление отношениями между персоналом и менеджментом, объединениями сотрудников и компанией.

Рис. 4.2. Политика УП и ее элементы

Поскольку совершенствование политики управления человеческими ресурсами предполагает ее оценку, следует отметить наиболее важные критерии ее эффективности в настоящее время:

Джон П. Коттер – выдающийся эксперт в области управления изменениями и лидерства; профессор кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса. В 1980 г., в возрасте 33 лет, он стал одним из самых молодых штатных преподавателей Гарвардского университета.

Профессор Кот тер является автором целого ряда бестселлеров: «The General Managers» (1982), «Power and Influence: Beyond Formal Authority» (1985), «The Leadership Factor» (1987), «A Force for Change: How Leadership Differs from Management» (1990), «Corporate Culture and Performance» (1992), «The New Rules: How to Succeed in Today’s Post-Corporate World» (1995), «Leading Change» (1996). Он создал также два получивших высокую оценку видеоруководства по лидерству (1991) и корпоративной культуре (1993) для руководителей и учебный компакт-диск, посвященный инициированию перемен (1997). Общее число копий «Harvard Business Review» с его статьями, публиковавшимися на протяжении 20 лет, составило полтора миллиона.

• Создание человеческого капитала – до какой степени действующая политика УП способствует приобретению и развитию корпоративных компетенций, т.е. тех знаний и умений персонала, которые приносят экономическую выгоду компании.

• Окупаемость затрат – до какой степени действующая политика УП способствует возврату инвестиций в персонал (возврат вложений в поиск и прием на работу, адаптацию, оценку, контроль, обучение и пр.).

• Приверженность персонала – до какой степени действующая политика УП способствует формированию приверженности персонала компании и какого вида – сознательной или вынужденной. Сознательная приверженность основана на совпадении ценностей компании и персонала, а политика построена на справедливости стандартов и методов управления, признании ценности работников. Вынужденная приверженность основана на обстоятельствах, затрудняющих уход из компании.

• Согласованность целей – до какой степени действующая политика УП связывает бизнес-цели с целями функциональных подразделений и отдельных работников, как формирует долгосрочные и краткосрочные цели и задачи, как определяет наличие индикаторов рассогласованности в целях.

• Этическая приемлемость – до какой степени действующая политика УП способствует соблюдению компанией законодательства и этических норм общества, соответствует ожиданиями персонала.

Теодор Уильям Шульц (Theodore William Schultz) (1902–1998) – американский экономист, доктор философии. Являлся профессором Чикагского университета, президентом Американской экономической ассоциации, награжден медалью Фрэнсиса Уокера.

Шульц – один из основоположников теории человеческого капитала, пропагандировал идею образовательного капитала – ответвление концепции человеческого капитала – в области инвестиций в образование. Лауреат Нобелевской премии 1979 г. «за новаторские исследования экономического развития в приложении к проблемам развивающихся стран».

Гэри С. Беккер, профессор экономики и социологии Чикагского университета, родился в 1930 г. в Потстауне (штат Пенсильвания). В возрасте 30 лет, в 1960 г., он стал профессором Колумбийского университета, а с 1970 г. занимает профессорскую должность в Чикагском университете. Он является одним из основателей Национальной академии образования, имел награды Американской экономической ассоциации и в 1987 г. был ее президентом.

Беккер – один из основоположников теории человеческого капитала. В 1992 г. был удостоен Нобелевской премии по экономике за «распространение сферы микроэкономического анализа на целый ряд аспектов человеческого поведения и взаимодействия, включая нерыночное поведение».