Неформальные лидеры в коллективе: как ими управлять
Неформальные лидеры в коллективе: как ими управлять
Как выявить неформальных лидеров в коллективе Как сделать неформального лидера в коллективе своим соратником Неформальные лидеры есть в любом коллективе численностью от десяти человек, так что в крупных организациях их может быть довольно много. Официально они могут и не быть на руководящих должностях, но влиянием среди коллег пользуются. Неформальное лидерство зарождается чаще всего стихийно и является своеобразным символом общности сотрудников. Оно основывается на компетентности, личных симпатиях и ряде психологических свойств: например, умении человека найти эффективный выход из сложных ситуаций. Генеральному Директору важно знать неформальных лидеров в своем коллективе, поскольку все внутригрупповые конфликты зарождаются именно в неформальной структуре, а уже затем перемещаются в сферу формальных отношений. Коллективное мнение (позиция) также формируется под действием неформальных лидеров и может стать причиной провала или, наоборот, успеха новых начинаний и инициатив руководства.
Выявление неформальных лидеров в коллективе
Чтобы понять, у кого из ваших сотрудников имеются задатки неформального лидера, ответьте на следующие вопросы: У кого самые широкие коммуникации (кто со всеми общается)? Самый верный признак зарождающегося неформального авторитета — повышенная коммуникабельность. В первую очередь нужно присмотреться к людям, обладающим этим качеством. Неформальный лидер главную ставку делает на людей и взаимоотношения с ними. Как показывает практика, руководитель обнаруживает в коллективе неформала только тогда, когда вокруг него уже сформировалась группа чем-либо недовольных сотрудников. Чтобы с самого начала выявить неформального лидера, обратите внимание, кто инициирует сборища вне работы, к кому на день рождения приходит больше всего народу. Кроме того, можно использовать специальные методы. Например, классическую социометрию или альтернативный метод — изучение потоков электронной почты (см. Как выявить неформального лидера в коллективе). К кому коллеги обращаются за советом и помощью? Психологический механизм появления неформального лидерства связан с тем, что каждый член коллектива признает (хотя бы на поведенческом уровне), что коллега превосходит его по одному или нескольким параметрам. Значение имеют возраст, стаж работы, деловая компетентность, коммуникабельность и инициативность, интеллектуальное развитие, личные качества, хорошие ораторские способности и прочее. В результате сами сотрудники наделяют потенциального лидера особыми полномочиями в принятии коллективных решений. Кто оспаривает решения руководства вслух? Если борец с официальной властью действует не в одиночку, а втягивает в конфронтацию коллег, наличие задатков лидера у него несомненно. Такой человек способен организовать серьезную акцию сопротивления решениям менеджмента или даже увести из компании часть коллектива. Случается, что неформальному лидеру удается остаться в тени: играя ключевую роль в выработке коллективной позиции, озвучивает ее (например, на общих собраниях) не он сам, а один из наиболее активных сотрудников. Для профилактики возможного недовольства коллектива по поводу решений руководства стоит заранее заручиться поддержкой неформальных лидеров (например, заблаговременно обсудив с ними изменения, которые Вы собираетесь ввести). Кто возглавляет внутренние коалиции? В больших коллективах сотрудники нередко общаются закрытыми группами, которые по своей сути коалициями не являются. Людей объединяет производственная необходимость или общее рабочее помещение. То есть наличие группировок в коллективе не всегда говорит о наличии неформальных лидеров. Другое дело, если к какому-либо сотруднику в коллективе сложилось определенное отношение: большинство коллег либо симпатизируют ему, либо, наоборот, не любят. Такой человек с высокой степенью вероятности обладает в коллективе определенной властью и возглавляет некую коалицию. Неформальных лидеров знают все, даже если по работе не общаются с ними близко.
Амплуа неформальных лидеров в коллективе Инноватор.
Получает удовольствие от поиска и внедрения новых идей, стремится проявить себя, но вне официальной структуры. Такие сотрудники полезны при проведении оргизменений. Коммуникатор. Охотно общается с людьми и обменивается информацией. Незаменим, когда руководителю нужно «продать» работникам новую идею или получить дополнительную информацию о том, что происходит в компании. Кризис-менеджер. Есть люди, которые особенно ярко проявляют себя в стрессовых ситуациях, готовы взять на себя ответственность в случае необходимости. В обычной обстановке такой человек может быть незаметен, но в напряженной ситуации станет для Вас хорошим партнером. Запасной игрок. Многие неформальные лидеры не проявляют карьерных амбиций — таких людей лучше привлекать на проекты или для временного замещения других сотрудников (руководителей). Есть люди, которым нравится играть вторую скрипку — будучи руководителем, не отказывайтесь от подобных соратников. Лидер-фасилитатор. Такой человек сам ничего не генерирует и не внедряет, но окружающим в его присутствии легко думается и легко работается. Уволите весельчака за бесполезность — и производительность коллектива понизится.
Методы выявления неформальных лидеров в коллективе
Метод социометрии (измерения межличностных отношений в группе) предложил социальный психолог Якоб Леви Морено в 1934 году. Метод позволяет выразить внутригрупповые отношения в виде числовых величин и графиков, получив таким образом ценную информацию о состоянии группы. В ходе исследования сотрудники анонимно заполняют анкету, отвечая на вопросы: «С кем бы Вы хотели (не хотели) работать?», «К кому бы Вы обратились (не обратились) за помощью и поддержкой?». По результатам анкетирования определяют, кто в коллективе лидер, а кто — аутсайдер. Автоматизированный вариант исследования можно найти в Интернете.
Метод изучения электронной почты предложили специалисты Hewlett-Packard. С помощью компьютерной программы фиксируется, кто кому чаще отправляет письма. На этой основе составляется схема «электронных» взаимоотношений в коллективе и выявляются неформальные лидеры. Такой метод хорош, если электронная почта — основной инструмент общения.
Говорит Генеральный Директор
Олег Желтов, Генеральный Директор компании «СВР-Медиа», Москва Часто в коллективе авторитетом пользуются просто умные люди, которые располагают к себе человеческим обаянием. Не последнюю роль во многих организациях играет гендерный вопрос: в женском коллективе к умному обаятельному мужчине всегда будет особое отношение. Поэтому неформальным лидером человек может стать не потому, что стремится к власти, а потому что этой функцией его наделяют другие. Выявляются неформальные лидеры в коллективе просто. Понаблюдайте, как сотрудники ведут себя на корпоративных мероприятиях, чьи праздники становятся событиями внутри компании — и все станет ясно. Также бывает, ты с кем-то что-то обсудил, человек высказал свое мнение, а потом слышишь те же аргументы (слово в слово) от других. Значит, этот сотрудник формирует общественное мнение. Иногда это хорошо, потому что способствует продвижению в коллектив нужных идей. Но когда таким образом распространяется деструктивная информация, с зачинщиком лучше расстаться, иначе ты будешь говорить одно, а люди будут действовать, ориентируясь на кого-то другого.
Неформальных лидеров в коллективе не всегда просто выявить, а направить их действия в нужное русло — еще сложнее. Правильные шаги в этом направлении способны значительно облегчить жизнь официального менеджмента. Способов тут много. Остановимся на некоторых из них подробнее.
Поощряйте инициативу. Многие неформальные лидеры искренне стремятся не столько к власти, сколько к самоактуализации. Равноправные консультации, распределение ответственности и финансовая заинтересованность — лучшие методы общения с такими людьми. Поощряйте их общественную работу, назначайте наставниками, привлекайте к процессу формирования корпоративной культуры. Создайте для активиста максимально комфортные условия: освободите от рутины, не отказывайте в дополнительном обучении — и он станет Вашей правой рукой.
Легализуйте неформальную власть. Когда влияние и власть становятся законными, они теряют свою привлекательность для неформала. Поэтому самый действенный способ нейтрализовать скрытую власть в коллективе — назначение неформального лидера на руководящую позицию. Теперь он начнет смотреть на работу начальства другими глазами и может превратиться в партнера. Поэтому если уровень знаний, управленческих навыков и желания самого активиста позволяют — назначьте его на руководящую должность.
Сделайте неформального лидера своим союзником. Генеральному Директору следует помнить: если неформальный лидер не принимает Ваше решение, ждите аналогичной реакции от всего коллектива. Поэтому стоит заручиться поддержкой этого человека: приблизить к себе, проявить интерес к его мнению. В идеале неформал должен стать популяризатором Ваших идей в коллективе, подкрепляя правильность распоряжений официального начальства своим авторитетом. Поручайте ему важную для всех работу с таким посылом: «Только ты можешь с этим справиться». Например, Вы получите хорошие результаты, если привлечете неформального лидера к разработке и внедрению корпоративных правил поведения. Он всегда в курсе внутренних проблем, поэтому поможет рационально распределить обязанности и устранить межличностные трения. Общаясь с неформалом, соблюдайте золотое правило баланса власти: уступайте в мелочах, и сотрудник охотнее пойдет на компромисс в решении важных вопросов.
Ведите открытые переговоры со всем коллективом. Если Вы занимаетесь только решением глобальных стратегических задач и не уделяете время сотрудникам, у коллектива неминуемо появится потребность в неформальном лидере. Привлекайте коллектив к открытому обсуждению проблем и проектов. В этом случае неформальному лидеру придется выйти из тени и открыто высказаться. Вы же сможете привести нужные аргументы еще до того, как коллективное мнение сформируется на основе обсуждений в кулуарах. Неформалов часто пугает публичная ответственность. Если же сотрудник окажется готовым отвечать за свои слова — смело включайте такого человека в кадровый резерв.
Ограничьте коммуникации неформального лидера. Если Вы хотите уменьшить влияние неформального лидера на коллектив, попробуйте ограничить его круг общения. Перераспределите функции между сотрудниками, чтобы решение многих вопросов не зависело от неформального лидера. В крайнем случае, переведите его в другой отдел. Иногда, чтобы нейтрализовать слишком высокую активность, достаточно просто загрузить сотрудника работой. Возможно, он проявляет излишнюю инициативность от скуки. Пересмотрите список его обязанностей, возможно, он готов выполнять больший объем работы.
Говорит Генеральный Директор
Олег Желтов, Генеральный Директор компании «СВР-Медиа», Москва Генеральному Директору важно понять, насколько позитивно настроен неформальный лидер. Если он пытается использовать расположение людей в корыстных целях, вредить развитию фирмы, то лучше с ним расстаться, иначе Вы получите в коллективе бомбу замедленного действия, которая взорвется в неподходящий момент.
О деструктивной позиции может говорить, например, нежелание неформального лидера приобретать статус формального руководителя (см. Как проверить неформального лидера на прочность). Стоит опасаться человека с авторитетным для коллектива мнением, если он все критикует, но никаких действий не предпринимает, занимая пассивную позицию.
Обычно неформальные лидеры были лояльны ко мне как к Генеральному Директору и проблем не возникало. Я всегда стараюсь создать для них перспективы роста, развития внутри компании. А когда все ступени пройдены и человек достиг должностного потолка, я даже готов помочь ему устроиться на другое место, с большими возможностями для дальнейшего статусного и финансового продвижения. Такое отношение неформальные лидеры ценят, поэтому работают на общее благо.
Конечно, идеальный вариант, когда неформальный лидер является официальным начальником. Когда назначаешь человека, и без того имеющего авторитет в коллективе, не возникает недовольства или конфликтов среди сотрудников. Однако изначально лидерский потенциал не всегда получается оценить в полной мере, поэтому приходится пробовать, давать возможность проявить себя разным людям.
Как проверить неформального лидера в коллективе на прочность Один мой сотрудник собирал вокруг себя людей благодаря своим неуемным амбициям и дару красноречия. При этом его реальные достижения были весьма скромны. Я понимал, что истинная его цель — быть на виду и получить повышение. Но, чтобы приносить пользу на руководящей позиции, одних амбиций мало. Я предпочел повысить этого сотрудника, чтобы дать окружающим возможность почувствовать разницу между словом и делом. Через некоторое время против его увольнения уже никто не возражал. Конечно, в ситуации, когда коллектив поддерживает потенциального начальника и ждет его назначения, увольнение этого сотрудника может вызвать волну протеста. Гораздо эффективнее дать возможность активисту открыто высказываться и даже попробовать реализовать свои идеи. Лучше всего, если это будет проект, реализация которого рассчитана на определенный срок. В назначенный момент следует публично подвести итоги. Если результат окажется отрицательным, поддержка неформального лидера в коллективе ослабнет, если положительным — успех пойдет на пользу компании. Конечно, когда цена ошибки слишком высока, приходится принимать директивные решения, а не ждать, пока все увидят, кто прав. Задача руководителя — быть прозорливее остальных и в случае необходимости принимать жесткие решения.
Руководитель и неформальный лидер: когда второго делать первым?
В этой рубрике я привожу свои заметки с лекций и ответы к домашним заданиям онлайн курса Владимира Тарасова по менеджменту. Технология крауд-тренинга, которая применяется на курсе, предусматривает, что после теоретической части необходимо:
- дать развернутый ответ на вопрос автора на протяжении 3 дней;
- дать оценку ответам другим слушателей;
- прокомментировать ответ, который получил больше всего симпатий от слушателей на потоке;
- дать оценку комментариям слушателей к лучшему ответу на потоке;
- ознакомиться с видео ответом Владимира Тарасова и сравнить насколько ваш ответ был верен.
Вопрос к двадцать второй лекции звучит так: бывают в коллективах начальники, а бывают неформальные лидеры, с которыми люди советуются, которые имеют авторитет, но они не начальники. В каких случаях этих неформальных лидеров имеет смысл ставить начальниками, если место освободилось, а в каких случаях не имеет смысла ставить начальниками, и даже может быть вредно?
Обращаю внимание, что в последнее время участились случаи копирования моего текста для публикации ответов на домашние задания курса. Напоминаю:
- Мои ответы на вопросы курса опубликованы для того, чтобы у вас сложилось представление о том, как нужно отвечать на конкретный вопрос и для более полного разбора вопроса участниками курсах всех потоков и годов выпуска.
- Если вы скопируете ответ себе, то программа антиплагиата на курсе не пропустит ваш ответ.
- Если вы будете выполнять задания только копируя чьи то ответы, то ценность обучения упадет многократно.
Мой ответ на вопрос
Я отвечу на вопрос с последнего пункта.
- В каких случаях неформального лидеров нет смысла ставить начальником?
- Когда лидер не намерен и / или не может брать на себя функции руководителя и требовать что то с подчиненных. Позиция лидера прекрасна тем, что это человек, который пользуется уважением, любовью и при этом он может особо ничего не требовать от коллег. У лидера больше свободы, чем у руководителя, и не каждый готов с ней расстаться.
- Когда мы имеем дело с воюющим подчиненным-лидером и видим, что на позиции руководителя он только причинит нам еще больше вреда.
- В каких случаях неформального лидера есть смысл ставить начальником? Если мы видим, что такой сотрудник:
- Умеет быть требовательным к другим и к себе.
- Умеет держать информационную дистанцию с коллегами в том числе.
- Умеет быть идеальным подчиненным (то есть умеет играть роль ведомого в том числе).
- Он лояльный или приверженный сотрудник.
- Он желает стать руководителем или в крайнем случае не против попробовать себя в этой роли.
В таком случае, должность руководителя будет следующей ступенькой естественного профессионального роста сотрудника, где его лидерские качества принесут огромную пользу ему и компании.
Один из лучших ответов на потоке
Управление – персонифицированный феномен. Личность руководителя, его харизма, авторитет — характеристики если не самого управления как такового, то процесса функционирования управляемой им организации.
Соответственно неформальный лидер – по определению может быть успешным руководителем, но в небольшом коллективе задачами которого являются трудновыполнимые, нестандартные зачастую неформализованные вопросы. Когда успех решения зависит, в том числе и от уровня доверия коллектива лидеру — руководителю.
А вот при управлении крупными коллективами, большими массами народа, когда ставить задачи персонифицировано затруднительно, когда общение внутри крупной организации строго регламентировано, неформальный лидер может нарушить «плавное течение» процессов взаимодействия между структурами компании.
Бывают неформальные лидеры, которые стремятся занять должность официального руководителя. Подобные сотрудники не хотят отходить на второй план, так как это не соответствует их амбициям. Часто они не раскрывают все карты, а манипулируют коллективом скрытно. Такой человек может встать в оппозицию с официальным руководством и действовать в своих корыстных интересах. Поэтому рассматривать вопрос назначения необходимо строго индивидуально, учитывая: структуру, коллектив, задачи.
Мой комментарий к лучшему ответу с потока
Как по мне, ответ немного размыто оформлен. По порядку.
- Фраза «Управление — это персонифицированый феномен» некорректна. Уже упоминалось, что есть 8 ступеней управленческого искусства. И персонифицированное управление — только первая ступенька.
- «Когда ставить задачи персонифицировано затруднительно». Задачи всегда ставятся персонифицировано, только при росте компании уже не прямым исполнителям, а менеджерам. В данном случае проблема делегирования — донести смыслы приказов до самого низа управленческой цепочки.
- Лучше, если бы автор четко разграничил, в каких случаях следует ставить руководителем лидера, а в каких нет. Структурируя ответ, мы увидим такие предложения:
- не стоить назначать руководителем лидера, по которому видно, что он не перейдет на второй / командный уровень управления, где нужно акцентировать внимание на ролях, а не на людях. От себя добавлю, что он может оставаться на первом уровне как по своему желанию, так и по невозможности когда-либо развить необходимые навыки.
- не стоит назначать руководителем лидера, который является воюющим подчиненным и с радостью использует свои полномочия против компании или отдельных лиц.
Я с этими тезисами согласен. Единственное, что в комментарии нет ответа на вопрос, в каких же случаях полезно назначать лидера руководителем.
уволить или повысить в должности?
По словам Руслана Кадырова, гендиректора ООО «Центр клинической и прикладной психологии» в г. Владивостоке, неформальное лидерство — нормальное явление. Некоторые люди, обладая определенными личностными качествами, знаниями, с соответствующим стилем поведения, быстро завоевывают авторитет у окружающих. Если коллектив большой, в нем образовываются микрогруппы, следовательно, и лидеров в таком коллективе больше. Неформальными лидерами обычно становятся целеустремленные, ответственные, активные люди, обладающие хорошими профессиональными знаниями и при принятии решений действующие нестандартно. Коллеги выделяют такого человека в коллективе, стараются быть на него похожим, прислушиваются к его мнению.
Как рассказала Ольга Кипа, старший консультант по подбору персонала кадрового холдинга «АНКОР во Владивостоке», неформальный лидер может влиять на коллектив как положительно, так и отрицательно. Кто-то предлагает новые решения, выступает с инициативами, способствует повышению эффективности работы. А кто-то использует не самые лучшие инструменты в борьбе за власть. Иногда неформальные лидеры делают попытки завоевать формальную власть, при этом не всегда они действуют этично.
Алевтина Баранова, маркетолог кадрового агентства Right Way считает, что неформальный лидер может стать правой рукой начальника. Таких сотрудников часто высоко ценят, ведь они стремятся внести вклад в развитие и процветание компании. Но даже если неформальный лидер становится «серым кардиналом», не нужно торопиться с увольнением работника. Избавляясь от конкурента, руководитель ставит под сомнение свой авторитет. К тому же, неформальный лидер может увести за собой часть команды. Можно попробовать перераспределить функции в коллективе или перевести сотрудника в другой отдел, загрузить его работой. Можно пойти более сложным путем и попробовать переориентировать неудобного лидера, сделать его не врагом, а союзником руководства: назначить его на высокую должность, отметить его заслуги, проявить внимание. В этом случае он может стать проводником идей начальника в коллективе.
Конфликты между действующим и неформальным лидерами возникают, когда у них расходятся цели, когда руководитель не пользуется авторитетом у сотрудников, когда ему недостает профессионализма или житейского опыта, рассказывает Кадыров. В этом случае может возникнуть ситуация, когда коллектив признает неформального лидера, а официального начальника не признает. В этом случае чаще всего сотрудника-конкурента увольняют.
В коллективе активная часть работников, как заявляют ученые, составляет примерно 30%. Из них около 2-5% — негласные лидеры. Если направить потенциал неформального лидера в нужное русло, они могут принести компании много пользы. Но при этом и сам руководитель должен обладать харизмой, профессионализмом, быть активным, тогда неформальные лидеры станут его союзниками и помощниками. Если человек назначен на руководящую должность, но при этом у него нет необходимых лидеру качеств, конфликты неизбежны.
Победить «серого кардинала»: неформальное лидерство в коллективе
Руководство магазинов не очень-то любит вникать в отношения подчиненных, действительно, зачем знать о том, дружат ли Маша с Васей и почему ругались Коля с Ваней? Но опытные менеджеры знают, что если жизнью коллектива не интересоваться, могут наступить неприятные последствия.
Все знают, что на работе не только трудятся, но и ссорятся, мирятся, дружат и даже влюбляются. В коллективе существует два слоя отношений. Один – сугубо рабочий с инструкциями, планерками, целями и задачами, а другой построен на эмоциях, симпатиях и антипатиях.
Эти слои постоянно пересекаются и влияют друг на друга. Если неформальные отношения в коллективе «не удались», то сотрудники чувствуют себя неуютно, а производительность падает. Лица унылы и безразличны, не хочется не только общаться с покупателями, но и вообще что-либо делать. И наоборот, если в коллективе взаимная поддержка, – дело спорится, продавцы улыбаются, клиенты довольны, касса наполняется.
Непродуктивные неформальные отношения
Администраторы магазинов прекрасно знают, что если сотрудники вдруг стали думать и действовать одинаково, значит они «договорились». А если договорились, значит «подружились». Последствия этой дружбы бывают крайне неприятны.
«Оппозиционные настроения»
«Нас много, а директор магазина один». Подчиненные рано или поздно понимают эту очевидную истину. Каким бы суровым и несгибаемым ни был начальник, но и он начинает колебаться, когда ему противостоит коллектив. Сотрудники имеют тенденцию объединяться в стихийные профсоюзы и придираются к каждому распоряжению. Администратор приказал протереть полки? «Мы не нанимались в уборщицы», – говорят продавцы. Заставил вручать на кассе рекламные буклеты? «Не будем этого делать, мы не промоутеры», – отвечают сотрудники в один голос, согретые идеей, что «вместе мы сила». В итоге администратор разводит руками, а продавцы делают только то, что, с их точки зрения, целесообразно.
Отверженные
Сотрудники, которые не поддерживают большинство в самоотверженном деле уклонения от работы, довольно быстро становятся изгоями. Им усложняют жизнь, делают мелкие пакости, насмехаются и выражают недружелюбие. На таких людей чаще всего жалуются, чтобы руководство их наконец-то уволило и избавило дружный коллектив от несогласных. Для менеджера магазина появление среди сотрудников непопулярных личностей – сигнал к тому, не все в порядке и надо бы разобраться.
Группировки
В некоторых случаях в коллективе магазина появляются компании, которые дружат друг против друга. Члены неформальных групп спихивают друг на друга ответственность за нарушения, жалуются начальству и в то же время прикрывают «своих».
Что же делать руководителю, когда неформальные отношения среди персонала приняли угрожающие формы?
Найти зачинщика…
Люди, конечно, любят поболтать, отвлечься на несерьезные темы, но объединить их может только лидер. Если его нейтрализовать, то вся неформальная структура распадется. Лидер использует свое влияние на других людей в своих интересах. Как его выявить?
Лидер классический
Такого неформального вожака видно сразу – он громко и много говорит, и указывает всем, что надо делать. Как правило, это люди с выдающимися внешними данными. Чаще всего они высокого роста, имеют привлекательную внешность и обладают так называемой харизмой – особым обаянием.
«Серый кардинал»
Неформальный руководитель может быть и не сразу заметен. Тот, кто больше всех кричит – не самый лучший начальник. Наиболее хитрые и умные маскируются. Они подговаривают коллег выражать недовольство, а сами остаются в стороне. Такие тихие лидеры – наиболее влиятельны. Но обнаружить их тоже можно. Присмотритесь, как ведет себя персонал на общих собраниях. Есть люди активные, но на них не обращают внимания, а есть немногословные, но их предложения всегда принимаются. Молчуны, которых слушаются, скорее всего, и есть эти самые «серые кардиналы».
…и обезвредить
Что делать с «заводилами»? Рассмотрим три варианта:Сделать сторонником. Лидерский потенциал – это не недостаток, а полезное качество. Неформального лидера можно «легализовать». Для этого ему надо дать дополнительную нагрузку – пусть помогает распределять работы в торговом зале, выполняет функции наставника, отвечает за обучение. Таких людей нужно двигать по карьерной лестнице – назначить на должность старшего продавца, ответственного за секцию и т.д.
«Снять корону». Если же неформальное лидерство нежелательно, то полномочия самозваного «начальника» надо прекратить. Как это сделать? Дать такую работу, с которой он не справится. Хочет командовать? Пусть попробует. Дайте ему возможность показать себя. Назначьте, например, временно исполняющим обязанности смены или поручите организовать временную работу по подготовке торгового зала к Новому году. Как правило, без специальных знаний и навыков руководить торговым персоналом сложно, поэтому неформальный лидер обязательно обнаружит свою некомпетентность, наделает ошибок. Когда нужны конкретные результаты, ореол предводителя исчезает быстро.
Исключить из коллектива. Иногда приходится расставаться с теми, кто «тянет одеяло на себя». Это, конечно, не самый лучший вариант, но если в коллективе вражда, а продавцы вместо того, чтобы работать, постоянно выясняют отношения, лучше избавиться от одного человека, чем терять весь персонал.
Стать лидером!
Но вот главное, что должен знать директор, администратор или менеджер магазина, чтобы предотвратить неконструктивные неформальные отношения: надо самому стать популярным в коллективе. Что для этого нужно?
Быть ближе к народу
С сотрудниками надо разговаривать, знать, чем они дышат, что любят, чего опасаются. Обычно менеджеры магазина не очень-то любят беседовать на такие темы, и совершенно зря! Как еще можно поладить с людьми, если не общаться с ними? Так что обсуждайте рабочие и неформальные вопросы, проявляйте участие, иногда вместе обедайте и отдыхайте, и сотрудники обязательно откликнутся.
Сотрудничать, а не повелевать
Руководитель, конечно, должен уметь ставить на место. Иногда надо проявить строгость и настоять, иногда наказать. Но относиться к подчиненным как к крепостным крестьянам не стоит. Если у человека что-то не получается, может быть, ему стоит помочь, а не лишать премии? Бывает, что сотрудник просто не знает какого-нибудь регламента, поэтому ошибается, а его за это наказывают. Не стоит спешить с выводами. Надо помогать решать проблемы, а не бороться с людьми. Показывать пример Заслуживает ли уважения человек, который первым кричит «Вперед!» и тут же сам прячется? Вряд ли. Чтобы иметь авторитет, директор должен быть на «передовой», там, где сложнее всего – где возмущенные клиенты, очереди и перепалки. Сотрудники должны видеть, что руководитель в курсе их сложностей, потому что ему не стыдно самому выйти в торговый зал, побеседовать с покупателем или пробить на кассе чек. Тогда коллектив не будет подчиняться воле случайных вожаков. Все будут знать, что лидер может быть только один – их законный руководитель.
Евгений Мамонов
Неформальный лидер: партнер или враг?
Несколько человек, собравшиеся вместе с какой-то целью, так или иначе оказывают влияние друг на друга. Даже не проявляющие никакой активности в общении люди воздействуют на остальных членов коллектива. Но задают тон все же лидеры.
Лидерство – это влияние. Когда люди собираются вместе, неважно, по какой причине и по какому поводу – они влияют друг на друга. Это влияние практически не поддается измерению в деталях, оно аморфно, призрачно и неуловимо. Оно проявляется, когда люди: обмениваются мнениями, делятся переживаниями, выражают восхищение, отдают дань моде и т.д. Делая все это, люди неформально влияют друг на друга. Даже не проявляя никакой активности в общении, люди оказывают влияние на остальных членов коллектива. Все имеет значение.
Вопрос, как из этого «всего» выкристаллизовать крупицы конкретики, которые помогли бы нам ответить на наш вопрос: «Неформальный лидер: партнер или враг?». Попытаемся сделать это в классической форме, ответив на несколько конкретных вопросов.
Кто чаще всего становится неформальным лидером?
Нужно признать, что очень часто люди становятся неформальными лидерами без всякого умысла таковыми стать. Они просто являются теми, кем они есть по своей сути, и это само по себе делает их влиятельными в своем кругу. Попробую выразить по-другому свою мысль: слабое формальное лидерство неизбежно порождает лидерство неформальное, точнее, проявляет его в невыгодной для себя форме.
Психологический портрет неформального лидерства: потенциал, потенциал, потенциал.
Причины появления неформального лидера в коллективе?
Как правило, причиной проявления неформального лидерства является отсутствие общей картины в социуме, где оно проявляется. Я имею в виду четкое видение, миссию, конкретные цели и задачи, которые способствуют устранению неоправданных ожиданий, и ко всему дают перспективу легально проявиться любой инициативе и потенциалу. Если этого нет – «тесто» приподнимет крышку и вырвется наружу. Люди начнут «холодную войну» или уйдут. Зависит от амбиций и весомости их притязаний.
В каждой ли организации есть негласный лидер?
Абсолютно. Как мы уже говорили, вопрос не в том, что неформальное лидерство появилось, а в том, что оно проявилось.
Какие последствия для руководителя может иметь появление в коллективе неформального лидера?
Из целого ряда возможных сценариев я бы акцентировал внимание на одном. Радуйтесь любому проявленному (даже не всегда в вашу пользу) лидерскому потенциалу. Для умного руководителя – это ценнейший капитал. Как правило, неформальные лидеры – это люди, которым не «все равно». Это дорогого стоит.
В каких случаях его нужно брать в союзники, а в каких от него лучше избавиться?
Если в вашей организации проявились люди с претензией на лидерство, но при этом явно не вписываются в миссию и видение компании или перестали отвечать морально-этическим нормам компании, – они просто «сели не в тот поезд». Не тратьте время на тех, кому нужно доказывать, что вы «кем-то» являетесь. Лучше вложите это время в тех, кто вас уже «кем-то» считает! Разногласия другого характера – решаемы. Проявите эмпатию и помогите людям реализовать себя. Вы приобретете союзников. Как вторит нам классика: «Кто нам мешает – тот нам поможет».
Как бороться с «серыми кардиналами»?
Бороться нужно с собой. Настоящий лидер способен между строк увидеть истинные причины «неповиновения». Обычно люди следуют за более сильной личностью, чем они сами.
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 25 октября 2011 года в рубрике «Творчество без купюр»
Источник фото: facebook.com
Неформальный лидер в коллективе: роль, выявление, влияние
Неформальный лидер в коллективе – это человек, который, независимо от занимаемой им должности, обладает способностью оказывать влияние на остальных сотрудников. Свою популярность и уважение он может заслужить в силу почтенного возраста, харизмы или накопленного профессионального опыта, а в зависимости от того, к какому типу людей он принадлежит, лидер может нести с собой вред или ощутимую пользу.
Существует несколько очевидных признаков того, как определить лидера, появившегося в коллективе:
- Такой человек испытывает надобность постоянно контролировать работу других людей, управлять ими и навязывать свое видение правильного исполнения поставленной задачи;
- У вождя имеется врожденная способность налаживать контакт с разными людьми, пуская в ход выгодные формы общения;
- Люди-лидеры могут концентрировать на своей личности все главные потоки информации психологического содержания;
- У лидера есть навыки быстрого приспосабливания к изменениям в нормах поведения на работе.
Выявление лидера в рабочем коллективе основывается на наблюдениях за людьми, и их опроса. В частности, нужно установить, к кому чаще всего обращаются за советом, и кого из сотрудников каждый человек хотел бы взять с собой, получив возможность сменить место работы.
Определить лидера можно и по тому, насколько часто о нем говорят остальные офисные работники, сколько раз они ссылаются на его высказывания или мнения. Выявление такого человека облегчается тем, что обычно он обладает некоторыми привилегиями: более комфортным рабочим местом, или возможностью опаздывать на работу.
Невидимые «вожди» могут быть разного типа, от чего и будет зависеть их влияние на окружающих.
Самыми распространенными вариантами считаются:
- Организаторы, обладающие способностью планировать задачи, распределять обязанности, рассчитывать время исполнения работы и генерировать дельные идеи. За все это им приходится «расплачиваться» отсутствием харизмы, выразительности и умения заинтересовывать людей;
- Антилидеры – люди, способные выразить любую точку зрения, точно выбрать нужные слова и не боящиеся вступать в споры. Подобные «революционеры» могут уйти с работы после скандала с руководством, забрав с собой добрую половину всего коллектива;
- Эмоциональный лидер. Такого человека переполняют разные идеи, он буквально фонтанирует позитивом, имеет способность вести интересные и вдохновленные беседы. Но, как только он слышит критику в свой адрес, моментально тушуется. Обычно эмоциональный вождь – это самый эгоистичный человек в коллективе, неспособный довести начатое до логического конца, движимый мечтами и фантазиями.
Деструктивный положительный или негативный лидер в детском коллективе, или в обществе взрослых людей, может стать либо источником постоянных проблем, либо залогом ритмичного, спокойного и продуктивного общения/работы.
В зависимости от того, какового реальное влияние лидера на весь коллектив, можно выделить такие типы непризнанных вождей:
- Конструктивный: такой человек прекрасно умеет реализовывать общие интересы, помогать новым сотрудникам поскорее приспособиться к новым условиям труда, и демонстрирует отличную продуктивность. Он оказывает позитивное воздействие на деятельность отдельных личностей и всей организации в целом;
- Деструктивный: таким лидерам под силу организовать любые виды конфликтов с начальством, оспаривать решения руководства, подрывать его авторитет и снижать результативность всей работы.
Если с конструктивным передовиком можно, и даже выгодно, мириться, то вопрос того, как быть с деструктивным лидером, появившимся в коллективе, постоянно остается насущным. И не удивительно, ведь непризнанный авторитет, взявший себе роль лидера в трудовом коллективе, становится причиной не только неудобств и скандалов, но и реальных финансовых убытков.
Радикальные действия могут быть совершенно неуместными, и способными спровоцировать осложнение отношений между руководством и сотрудниками. Это значит, что увольнять лидера нужно за дело и не принимать скоропалительных решений относительно его личности. Дело в том, что роль неформального негативного лидера действительно велика: уволившись, он может забрать с собой самые ценные кадры, или еще больше подорвать авторитет начальства.
В такой ситуации управляющему или директору стоит быть изворотливым и хитрым.
Ему нужно незаметно перехватывать функции непризнанного вождя, восполнить нехватку общения, наладить дисциплину, исключить недостоверные слухи и держать обратную связь с подчиненными.
Если получится наладить контакт с «центровым» человеком, его можно привлекать для решения вопросов, связанных с психологическим настроем всего коллектива.
Кроме этого, потенциал подобного человека может быть направлен:
- на сплочение людей, которым предстоит выполнить сложную задачу;
- на улучшение морального состояния отдельного сотрудника или всей команды в целом;
- на решение конфликтных и спорных ситуаций;
- на провоцирование продуцирования новых идей;
- на повышение показателей дисциплинированности.
Если в коллективе нет «врожденного» вождя, пытаться его «вырастить» искусственным путем – пустая затея. Минимум, что можно вызвать у сотрудников – отвращение и недоверие к «ставленнику».
Дело в том, что человека, которому суждено стать лидером, имеются такие врожденные качества, как харизма и высокий уровень эмоционального интеллекта и коммуникации. Воспитать их насильно не получается даже при очень сильном желании и экстренной необходимости.
Получается, что непризнанных вождей нужно уличать как можно раньше, больше внимания уделяя групповым процессам, происходящим в коллективе.
Как только нужная личность будет выявлена, ее следует привлечь на свою сторону, и направить ее возможности в нужное и выгодное русло.
Пути взаимодействия с неформальным лидером
В любой организации есть лидеры двух типов. Явный лидер – это руководитель организации. Роль неформального лидера определяется на основе негласного признания сотрудниками его авторитета. Характер их взаимодействия и задает общую эффективность управления организацией.
Секреты успешного взаимодействия с коллективом становятся все более актуальными для руководителей любого уровня — от помощника руководителя до руководителя, которые должны найти оптимальное решение в каждой трудной конкретной ситуации.
Определяющий принцип лидерства – это признание за человеком способностей понимать интересы других людей и управлять ими в соответствии с этими интересами. Чтобы изучить феномен неформального лидерства, необходимо рассмотреть команду как малую группу.
Формальная структура коллектива определяется должностным статусом членов группы; неформальная – складывается на основе отношений, обусловленных личными качествами всех, входящих в нее. При сложившемся коллективе неформальная структура характеризуется наличием общей цели (которая не всегда осознается членами группы и не всегда связана с решением производственных задач). В свою очередь, это вызывает потребность в чётком определении задач и поиске путей их решения. Необходимость формулировки цели и ее достижения приводит к появлению лидера, в задачу которого и входят все эти процедуры, а также и управление людьми. В зависимости от его влияния на команду можно выделить позитивных и негативных (конструктивных и деструктивных) лидеров.
Итак, неформальный лидер – это лицо, не занимающее высоких административных должностей, но при этом способное оказывать существенное воздействие на команду. В силу личных особенностей его тактической целью является контроль над ситуацией, а стратегической – управление коллективом.
Помимо потребности контролировать действия других людей, заложенной в самом принципе лидерства, для неформального лидера характерны следующие качества:
Умение легко вступать в контакт с людьми, используя при этом наиболее выгодные в каждом конкретном случае формы общения
Способность концентрировать на себе основные потоки психологической информации
Быстрая реакция на изменение норм поведения (отсюда следует огромное влияние, оказываемое неформальным лидером на восприятие сотрудниками корпоративной культуры).
Неформальное лидерство не имеет чётко выраженной иерархии; тем не менее, оно поддаётся анализу в рамках команды. Основываясь на функционально-ролевом подходе и адаптируя типологию Э. ДеБоно (E. De Bono) применительно к рабочему процессу, можно выделить следующие основные типы неформальных лидеров:
В жизни любой тип в «чистом виде» встречается крайне редко. Практически каждый неформальный лидер сочетает в себе качества нескольких типов с преобладающими чертами одного-двух.
Лидерство и руководство — основополагающие понятия, с которыми связано эффективное управление организацией. Руководство — это формальная властная позиция, не зависящая от личностных качеств. Это право, дарованное положением, занимаемым на служебной лестнице. Лидерство же — комплексное понятие, включающее в себя эффективное осуществление реального влияния на людей, независимо от иерархического статуса. Таким образом, всякий лидер может руководить, но далеко не всякий руководитель является лидером.
Это очень хорошо прослеживается в американском стиле работы с персоналом: для американцев управляющий ( manager ) и лидер ( leader ) — совсем не одно и то же, и этим их подход коренным образом отличается от нашего, отягощенного стереотипами. В то же время тесная связь управляющего и лидера очевидна: продвигаясь по службе, человек автоматически занимает более высокое место в служебной иерархии. Деятельность коллектива в какой-то мере связана и с управлением, и с лидерством. Тем не менее лидерство во многом предусматривает личную инициативу, но вовсе не требует занятия определенной должности; тогда как управление представляет собой ответственность за практическую реализацию решений зачастую при «связанной» инициативе, ее зависимости от корпоративных традиций, мнения вышестоящего руководства и т. д.
Например, руководитель организации по должности является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей руководитель не может полагаться только на должность. Это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, добивается большего успеха при управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или решении жизненно важных для организации проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.
Лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Лидер в вышеприведенном примере скорее заместитель, чем его непосредственный руководитель.
Для управления важно и руководство, и лидерство. Лидер важен потому, что он постоянно функционирует на фоне меняющихся отношений внутри группы, оказывая влияние на людей, выступающих «ведомыми». Неформальный лидер во многом может помочь руководителю, успешно дополняя его работу. Лидерское влияние затрагивает поведенческую и мотивационную сферы, способствует усилению или, наоборот, нивелировке личностных черт. В хорошо организованных группах лидер чаще пользуется такими формами обращения, как совет и просьба, и гораздо реже — наставления.
Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, носит название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.
Лидерство — ключевой фактор достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других. С другой — это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Во многих ситуациях оптимальным для практики управления является сочетание в одном лице лидера и руководителя. В работе отдельных организаций часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как синонимы, что нередко вполне оправдано. Но это не всегда достижимо и не может быть панацеей в любой ситуации. Нельзя забывать и о нашей национальной черте. У славян испокон веков принято любить руководство, которое к подчиненным относится с уважением — для таких руководителей народ готов горы свернуть. Если начальник проявляет внимание к подчиненным и в то же время дает понять, каких количественных и качественных результатов он ждет от них, то, вероятнее всего, они пойдут ему навстречу. В таких условиях принцип «не подвести руководителя» становится своего рода социальной нормой.
Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, и учителя в школе, герои, с которыми молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосме человека имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями.
В определенной степени лидерство можно рассматривать как управление смыслом. Ранние подходы к пониманию феномена лидерства заключались в попытках определить те индивидуальные черты, которыми отличались эффективные лидеры. В более поздних исследованиях отмечены попытки определить характеристики и типы поведения лидеров, которые могут быть эффективными в определенных ситуациях. Такие ситуационные теории лидерства оказались более продуктивными, но и они не все могли объяснить. В последних исследованиях делаются попытки объяснить лидерство как социальный процесс, а не как особенность отдельного человека или его взаимодействия с ситуацией. Такой взгляд позволяет рассматривать основную функцию лидерства как «управление смыслом». Что это означает? Руководителю нет необходимости управлять поступками неформального лидера, достаточно задать смысловой вектор, которого он станет придерживаться.
Руководителю важно понимать, что, обладая реальной властью, он существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него — на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а слабый — еще более слабыми подчиненными. И, как следствие, первый руководитель ведет систему к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет ее в конце концов в тупик. Умелый руководитель четко формирует задачи коллектива, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупреждать неудачи и находить наилучшие решения в каждой конкретной ситуации.
Соответственно, при построении схемы взаимодействия с неформальными лидерами необходимо убедиться, что она подойдет не только коллективу, но и его непосредственному руководителю.
Основой лидерства является специфический, или лидерский, тип отношений управления. Это отношения «лидер — последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник — подчиненный», которые появились и оформились лишь с развитием массового производства.
Чтобы наладить эффективное взаимодействие между руководством и коллективом путем привлечения на свою сторону неформальных лидеров, всегда стоит обращать внимание на коммуникации. Внутренняя коммуникация в компании — это поток информации интеллектуального или эмоционального содержания, цель которой — ослабление негативных моментов во взаимоотношениях руководства и подчиненных, а также усиление и поддержание позитивных. Другими словами, внутренние коммуникации предполагают установление добропорядочных отношений между сотрудниками, между сотрудниками и руководителем, а также способствуют обеспечению условий эффективного и эмоционального соучастия.
Понять тонкости управления коллективом хорошо помогают наработки в области управления толпой. Как ни странно (все-таки трудовой коллектив — это организованная структура, а не толпа), эмоциональные тенденции, которые зачастую определяют климат в коллективе, те же. И как единственный способ быстро перехватить управление толпой — выделить лидеров и манипулировать ими, так и в коллективе это весьма эффективный метод.
Лидер использует власть и авторитет, а также свою способность побуждать и увлекать других для того, чтобы вести группу к достижению цели и успеху. Но есть и обратная сторона: действия, разрушающие авторитет, — сознательная ложь, безответственные, глупые или антиобщественные действия, неэтичное или жестокое поведение, особенно если оно приносит личные выгоды за счет других или за счет организации, — приводят к потере неформальным лидером своего статуса.
Как же найти в коллективе авторитетного лидера?
Рассмотрим их стиль взаимодействия :
- с самим собой. Лидеры изучают и хорошо знают себя и свои возможности, ищут истину, следуют высоким стандартам и отлично осознают последствия собственного поведения, не проявляют высокомерия и распространяют вокруг себя атмосферу самоуважения, знают, когда им необходим отдых, и успешно справляются со стрессом, пребывают обычно в хорошем настроении и оптимистичны, предпочитают видеть возможности там, где другие видят лишь препятствия;
с другими. Лидеры знают, как ладить с людьми, не забывая об интересах организации (решение проблем по стратегии «выигрыш/выигрыш» — в результате творческого разрешения конфликта выигрывают обе его стороны), в полной мере сохраняют независимость, общаясь по поводу принятия решений, никогда не уступают и умеют не соглашаться, не считаясь при этом несговорчивыми, уважают других, и окружающие понимают и чувствуют это уважение. Им не свойственны неконтролируемые вспышки ярости, они редко навязывают свои идеи другим, а вместо этого пытаются добиться успеха путем рекомендаций, предложений или просят других обдумать их перспективы. Уважение окружающих дает им силу стимулировать других людей для достижения часто больших и трудных целей. Они не жертвуют семьей ради собственного успеха, умеют найти баланс в отношениях между работой и семьей;
с организацией. Лидеры идут вровень с развитием организации или группы. Они позволяют подчиненным быть честными, не боясь потерять работу, знают, что не могут руководить сидя за столом, поэтому все исследуют по принципу «пойди и посмотри сам», нанимают лучших профессионалов и дают им максимум свободы для выполнения обязанностей, устанавливают высокоэффективную систему вознаграждений, чтобы побуждать людей делать все возможное для организации. Они помогают подчиненным достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации;
с делом. Лидеры очень много знают о своем деле и конкуренции, их методы всегда этичны, они серьезно относятся к обязанностям руководить изменениями и являются их инициаторами;
с сообществом. Лидеры отдают важным делам и проектам свои таланты, идеи, способности и энергию, они обычно больше дают, чем берут, часто становятся наставниками для более молодых коллег.
Не стоит забывать, что неформальные лидеры в большинстве своем — первые претенденты на карьерный рост, поэтому одним из элементов их лидерской «профпригодности» можно считать наличие выраженных черт, свойственных успешным руководителям высшего звена: способности к экстраполяции (распространению выводов, полученных от наблюдения за одной частью явления, на другую его часть), к разработке нескольких проблем одновременно, устойчивости в ситуации неопределенности, быстрого схватывания сути дела; умения справляться с агрессией, способности брать управление на себя, настойчивости, способности к сотрудничеству, инициативности, энергичности; умения управлять эмоциями; способности делать ставку на других, сензитивности (восприимчивости к чувствам других), идентификации себя с делом, способности к сочувствию, заинтересованности в росте организации, а не в собственной карьере, независимости.
Личностный идеал: гибкость, устойчивость к стрессу, наличие цели, руководство сообществом, чувство юмора, цельность.
Поняв, что в коллективе есть неформальный лидер, руководители очень часто допускают две диаметрально противоположные ошибки: они либо игнорируют неформального лидера, либо сразу же увольняют, чтобы устранить конкурента. Это неправильно. Если пустить дело на самотек, мы рано или поздно можем растерять остатки авторитета в глазах сотрудников. А увольнение неформального лидера способно заставить нас потерять весь авторитет разом, к тому же, лидер может увести за собой часть наиболее преданных ему коллег.
Конструктивный лидер может стать отличным помощником в руководстве коллективом. Он инициирует обмен информацией среди сотрудников, помогает новичкам адаптироваться и войти в курс дела. Создание пресловутой корпоративной культуры — это во многом его заслуга. Такой человек — ценная находка для руководителя и всей организации.
Предоставив конструктивному лидеру комфортные условия для работы и мотивировав его, мы сможем сделать его своей «правой» рукой, человеком, который будет популяризировать наши идеи в коллективе. Обычно конструктивные лидеры — это харизматичные люди, для которых очень важно публичное признание заслуг. Похвалы и благодарности начальства — лучшая мотивация для них.
Конечно не все конструктивные лидеры мечтают от карьерном росте: часть неформальных лидеров не приходят в восторг при мысли об ответственности, которая является непременным бонусом к руководящему посту. Поэтому нужно подумать, прежде чем предлагать неформальному лидеру повышение. Но большинство конструктивных лидеров — это лучший кадровый резерв, который можно себе представить.