Нематериальные поощрения сотрудников: Виды нематериальной (не денежной) мотивации персонала

Автор: | 20.05.2021

Содержание

11 способов нематериальной мотивации сотрудников

Сегодня все мы задумываемся о том, как заработать больше — какими путями повысить производительность труда, где дешевле закупить комплектующие, какое оборудование будет более экономичным, как заставить сотрудников работать лучше и больше, вкладывая при этом минимум средств. Именно на последний вопрос мы сегодня будем искать ответ.

Одна из ключевых задач управления персоналом — это мотивация труда. В психологии мотив — это то, что активизирует, поддерживает и направляет поведение. Мотивируя сотрудников правильно, вы повышаете их работоспособность, а это значит, что появляется возможность влиять на результаты труда. Понятно, что главная и основная мотивация в большинстве отечественных компаний — это зарплата. И, конечно, в рамках большинства специализированных научных теорий присутствует понятие материальной мотивации.

Психология продуктивности — как сделать больше в короткие сроки?
Материальная и нематериальная мотивации

Приведем в пример один из базовых подходов к определению мотивации — так называемую пирамиду А. Маслоу. Согласно это теории в основе поведения человека лежат потребности (потребность как нужда в чем-либо), которые можно разделить на пять типов: физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности, потребности в уважении и признании и потребности в самоактуализации, или творческом самовыражении.

Материальная мотивация (обычно самая затратная для компании) закономерно реализуется на первых двух уровнях. Если мотивировать сотрудников только зарплатой, пусть и довольно конкурентной, то, во-первых, можно раздуть фонд оплаты труда до неоправданных размеров, а, во-вторых, «сколько волка ни корми, а он все в лес смотрит»: известно, что повышение зарплаты как мотивационная мера будет действовать только в течение трех месяцев.

Но все не так плохо. На самом деле, в арсенале любого руководителя имеется масса идей, как мотивировать сотрудников нематериально, опираясь на их основные потребности и при этом затрачивая минимум средств. Более того, большинство из вас уже мотивирует их, нужно только делать это систематически и регулярно. Таким образом, ваше желание сэкономить на материальных поощрениях можно легко реализовать.

Главное в нематериальной мотивации — это внимание к сотрудникам. Проявление своеобразной «культуры благодарности» работникам за их труд. Благодарность тут, конечно, часто может иметь чисто символический характер. Чтобы сотрудники должным образом ее оценивали, им необходимо считать себя частью компании, полноценными (наравне с руководителями) членами команды, отождествлять свои личные интересы и цели с корпоративными. Очевидно, что активное вовлечение персонала в жизнь компании чрезвычайно положительно влияет на показатели любого бизнеса.

Отметим, что поощрять, хвалить и мотивировать нужно всех работников, но особенно обращать внимание на лучших: самая крупная сделка, высокие показатели и другие заслуги перед компанией — подкрепление желаемого поведения побуждает вновь и вновь показывать отличные результаты.

11 простых и удобных способов нематериальной мотивации

1. Мотивирующие совещания, «планерки», «летучки». Осведомленность о происходящем, обмен новостями, вовлеченность — ведь сотрудникам всегда важно знать, что происходит в компании.

2. Поздравление со знаменательными датами. Это может быть окончание испытательного срока, год работы в компании, повышение в должности или что-то личное — юбилей, рождение ребенка и т. д. Само поздравление может быть разным: от денежной премии до самодельного плаката, но обязательно в присутствии коллег и начальства.

3. Обучение тоже может стать хорошим мотиватором. Курсы повышения квалификации, стажировки, семинары и конференции — отправляйте на обучение отличившихся сотрудников в качестве поощрения. Перспективным работникам, приносящим прибыль компании, нравится учиться.

4. Право выбора. Давайте возможность сотрудникам принимать участие в решении вопроса о том, где и как лучше провести корпоративные мероприятия, а также самим выбирать способы поощрения — оплата мобильной связи, оплата проезда, заправка бензином личного автомобиля. Лучших сотрудников можно мотивировать правом «первого выбора» при планировании отпусков, например.

5. Возможность обратной связи. Нужно давать возможность сотрудникам высказаться — пожелания, комментарии по организации работы. Это может быть анонимно (корпоративный ящик для «писем», доска со стикерами или просто мелками) или открыто — те же «планерки». Людям приятно, когда их слышат и слушают. Кстати, за особо интересные идеи и предложения можно награждать работников — финансово или чисто символически — так называемая практика премирования инициатив.

6. Оборудуйте места для отдыха. Это, прежде всего, кухня и раздевалка. Практически всем сотрудникам важно иметь возможность обедать не за рабочим столом, а в отдельной комнате, чтобы не мешать другим и отдохнуть.

7. Информирование о достижениях и оценках отличившихся работников. Отлично работает тут корпоративная газета (альтернативный современный вариант — интернет-ресурсы, которые использует компания для организации внутренних бизнес-процессов). Всем приятна заслуженная похвала.

8. Конкурсы и соревнования. Практика многих отечественных и зарубежных компаний показывает, что стоит один раз провести конкурс «Лучший продавец месяца», «Самый вежливый сотрудник» или «Мисс Улыбка», как сотрудники сами начинают фонтанировать идеями — такая схема мотивации отлично работает и без вашего участия.

9. Личный или персональный рабочий участок. Это может быть табличка на двери, карточка на столе, бэйдж. Людям приятно, когда их замечают и обращаются по имени.

10. Скидки на услуги или товары компании. Пусть небольшие, но «свое для своих» — это хорошо влияет на лояльность персонала.

11. Поощрительные корпоративные мероприятия. Праздничный банкет или выезд на природу, корпоративный выход на каток или в кино — такие вещи отлично формируют командный дух. Их легко можно связать с полезными совместными мероприятиями — весенний «субботник», генеральная уборка офиса или прилегающей территории. Сюда же можно добавить еще и командообразующие игры с элементами тренинга.

Вместо заключения

Эмоциональный подъем подчиненных — это самая лучшая мотивация для качественных результатов. В современных условиях, когда часто приходиться экономить и снижать затраты, можно и нужно мотивировать нематериально, это повышает лояльность, укрепляет командный дух, это недорого и быстро приносит плоды — сотрудники получают удовольствие от труда. А это значит, что они будут снова и снова стремиться в компанию и… работать лучше!

Положение о нематериальной мотивации — Публикации

Будет этот документ простой формальностью, никому не нужным и всеми забытым, или станет основой для реальных действий по стимулированию сотрудников, зависит от того, как вы подготовитесь к составлению положения, не забудете ли прописать все важное. Например, ответственность и контроль.

3 совета: что сделать перед тем, как составлять положение:


Во-первых, вы не профсоюз. Ваша программа должна разрабатываться не для удовлетворения нужд каждого работника, а для стимулирования к работе, чтобы реализовать цели компании.

Во-вторых, важно понимать, что же такое для вас нематериальная мотивация. HR-менеджеры порой считают все виды поощрений материальным стимулированием, так как и на них компания тратит деньги. Значит, относить такие поощрения к «нематериальным» некорректно. Даже внедрение гибкого графика как элемента мотивации подразумевает некоторые затраты со стороны компании.

Также есть мнение, что материальным стимулированием правильно называть все виды выплат сотрудникам (оклады, гонорары, премии и бонусы и пр.). А все прочее, что они получают в неденежной форме (обучение, программа поощрения карьерного роста, развития, либо парковка для автомобиля, медицинская страховка или подарки к Рождеству), – считать нематериальной составляющей.

Наиболее правильный – второй вариант, когда нематериальным стимулированием считаются льготы и преференции, получаемые в неденежной форме.

В-третьих,

проведите диагностику действующей системы мотивации. Проанализируйте, какие системы льгот у вас существуют, насколько они эффективны. Подвергните ревизии мотивационный профиль каждого сотрудника. Эти трудоемкая работа. Если компания крупная, провести ее собственными силами вряд ли получится, если у вас не автоматизирован процесс сбора, анализа данных. Возможно, оптимально будет отдать диагностику на аутсорсинг. Приступив к разработке структуры положения, продумайте, какие разделы будут в этом документе. Вы вольны это решить сами, учитывая особенности работы вашей компании, корпоративные ценности. Пример того, какой может быть структура положения, мы привели далее.

Приступив к разработке структуры положения, определите, какие разделы будут в этом документе. Вы вольны это решить сами, исходя из особенностей работы вашей компании и корпоративных ценностей. Пример того, какой может быть структура положения о нематериальной мотивации, мы привели далее.

Вводная часть программы. Что в ней написать:


1. Общие положения

В этом разделе отражается назначение документа и область его применения, даются основные понятия, которыми он оперирует, прописываются условия утверждения документа, внесения поправок.

2. Терминология

Здесь вы указываете трактовку каждого термина, используемого в документе. Например, необходимо обозначить, что компания понимает под неденежными стимулами, льготами, поощрениями и другими понятиями.

3. Корпоративная политика в области нематериальной мотивации

Этот раздел можно включить, если предполагается анонсировать цели, приоритеты и основные принципы построения системы неденежного стимулирования как обязательного элемента корпоративной культуры компании, призванного поощрять стремление сотрудников реализовать свои цели в рамках достижения общих целей организации. Здесь можно прописать отношение компании к сотрудникам, которое базируется на принципах равенства всех участников в системе мотивации, справедливости распределения неденежных благ, средств поощрения и другое.

4. Цели

Здесь вы пишете, ради чего разрабатываются правила нематериальной мотивации. Они формулируются в виде итога, который необходимо достичь. Это развитие бизнеса и удовлетворение потребностей сотрудников.

Пример
Раздел 4. Цели создания системы нематериальной мотивации

Система разработана для того, чтобы:

  • поощрять действия сотрудников, направленные на выполнение стратегии бизнеса;
  • стимулировать эффективный труд сотрудников компании;
  • обеспечить сотрудников социальными гарантиями, которые сделают их более лояльными;
  • обеспечить работу персонала всех подразделений в штатном режиме компании;
  • повысить удовлетворенность сотрудников трудом.

Требования к корпоративным стандартам качества нематериальной мотивации
Показатели качества включают в положение, так как по ним можно понять, достигнуты ли цели, провозглашенные в разделе выше.

Пример
Раздел 5. Показатели эффективности нематериальной мотивации:

  • текучесть кадров в % за текущий период от начала работы программы до окончания финансового года;
  • оценка удовлетворенности персонала предприятия;
  • повышение производительности труда;
  • оценка экономического эффекта от проведенной работы по программе нематериальной мотивации.

Ключевая часть Положения – о нематериальных стимулах
Этому нужно посвятить отдельный раздел. Пропишите все составные части системы нематериальной мотивации вашей компании.

6. Принципы построения и реализации мотивационных программ

Это основной раздел положения, в котором описывается, как будет реализовываться программа. Система нематериальной мотивации состоит из нескольких частей, и этот раздел лучше разбить на пункты. Например, такие.

Структура. Здесь перечисляются категории сотрудников, которые реализуют программу мотивации (субъекты), и категории сотрудников, на кого направлена работа системы (объекты), ресурсы мотивации (средства влияния на сотрудников), механизм мотивации (как будут проходить процессы взаимодействия участников процесса).

Пакет нематериальной мотивации. В этом подразделе опишите социальные льготы — трансферты, которые установлены в вашей компании:

  • поощрение: например, дополнительные дни отдыха;
  • награждение: грамоты, медали, кубки;
  • ценные подарки, а именно: сувениры, билеты на культурные мероприятия, путевки на отдых за счет компании и пр.
  • изменение статуса сотрудника: повышение по службе, ротация или другая смена должности либо деятельности;
  • оплачиваемое компанией обучение, стажировки и пр.
  • блага, повышающие уровень социальной защищенности персонала: материальная помощь, дополнительное медицинское обслуживание, пенсионные программы негосударственных пенсионных фондов, льготы по кредитам, страхование жизни, в том числе, для родственников и членов семей работников;
  • дополнительные льготы для отдельных категорий работников, поощряющие стремление занять желаемую должность, освоить профессию, другое;
  • организация корпоративного досуга для сплочения групп и укрепления коммуникаций, например выезды на природу, тимбилдинг, спортивные состязания, которые использует компания;
  • дополнительные льготы по организации рабочего места, например, более современная модель компьютера, рабочий стол большей площади или даже выделенный рабочий кабинет как часть мотивационного пакета.

Основания для поощрения сотрудников. Этот пункт раскрывает механизм распределения льгот и иных благ в зависимости от результатов работы конкретного человека. Для достижения мотивационного эффекта нужно определить, кого, за что, в каком случае поощрять.

Пример
Раздел 6. Меры поощрения и основания их применения

1.Работодатель поощряет работника, который проявил себя лучше всех за отчетный период, размещением его фотографии на Доске почета.
2. Работодатель поощряет руководителей подразделений, которые успешно выполнили производственный план, вручением кубка первенства на церемонии празднования Дня рождения компании или на одном из корпоративных праздников.

Роль руководителей подразделений и отдела по работе с персоналом

Насколько эффективной будет программа стимулирования, зависит от работы руководителей подразделений, отдела персонала. Важно определить ответственность, действия каждого из них для исполнения всех пунктов разработанного положения.

7. Регламент работы отдела по управлению персоналом с Положением о нематериальной мотивации

Пропишите, кто из отдела отвечает за проведение работы по нематериальному стимулированию, кто контролирует, кто занимается анализом обратной связи, измерением эффективности программ.

Пример
Отдел по управлению персоналом, руководствуясь данным положением, составляет ежегодный план, организовывает, проводит периодические мероприятия по нематериальной мотивации…

8. Требования к руководителям подразделений, применяющим нормы Положения о нематериальной мотивации

Непосредственные руководители, как правило, определяют, какого сотрудника и как стимулировать. Поэтому в положение надо включить те правила, которые руководители обязаны соблюдать при определении объекта и характера поощрения.

Пример
Раздел 8. Требования к руководителю подразделения:

  • руководитель должен поощрять своих подчиненных за высокие достижения в работе, пользоваться арсеналом стимулов, предусмотренных данным положением;
  • руководитель вправе использовать доступные средства стимулирования, предусмотренные системой мотивации компании;
  • совместно с руководителем отдела по управлению персоналом разрабатывает план, проводит работу по стимулированию персонала;
  • руководитель составляет отчет об использовании выделенных средств на реализацию программы …

9. Процедура планирования ресурсов

Нематериальная мотивация не бесплатна для компании. Все равно нужно выделять средства, планировать работы, просчитывать затраты на них.

Пример
Раздел 9. Ресурсы, выделяемые на нематериальную мотивацию и порядок их реализации

На основании планов работ по выполнению программы уполномоченный сотрудник отдела персонала (чаще всего Директор по персоналу) осуществляет предварительное, окончательное планирование расходов на нематериальную мотивацию. Планируются затраты, уточняются провайдеры с учетом имеющихся на рынке предложений. Анализируется доступность мероприятий, их приоритетность, вероятностные расходы, планы корректируются. Бюджет считается утвержденным, когда план действий подписан высшим руководством компании.

Чем закончить Положение
Описывается методология или хотя бы принципы, по которым делится ответственность и функции контроля.

Пример
Раздел 10. Ответственность и контроль

Руководители подразделений, специалисты по управлению персоналом отвечают за своевременное выполнение программы по нематериальной мотивации. Ответственный представитель отдела по управлению персоналом постоянно поддерживает, обновляет информацию о том, что было сделано, проводит опросы уровня удовлетворенности сотрудников, анализирует эффективность предпринятых действий. Отдел кадров контролирует окончание сроков испытательного периода, составляет отчет о текучести кадров за прошедший год.

Важно: программа нематериальной мотивации краткосрочна, а программа материального симулирования планируется на более продолжительное время. Поэтому, проверяя эффективность первой, анализируя отзывы персонала о ней, необходимо периодически обновлять либо заменять некоторые ее части. Выбирая, распределяя мотивирующие стимулы, учитывают возрастные особенности сотрудников. Признание заслуг более важно для старшего поколения, а разнообразное проведение досуга – для молодежи. Дополнительным дням отдыха будут рады те, у кого молодая семья, а путевкам – холостые сотрудники.

 

Автор: Екатерина Плотникова, менеджер по мотивации и компенсациям

Аутсорсинговое подразделение BDO

 

 



Методы нематериального стимулирования персонала

ВВЕДЕНИЕ

Нематериальные методы мотивации персонала, так же как и материальные, могут работать на каждую из трёх целей, сформулированных в главе 17. В практике управления важно представлять, какой из методов способствует достижению конкретных целей. Поэтому в данной главе всё огромное многообразие нематериальных методов мотивации анализируется именно с точки зрения их целевого применения руководителями.

Стоит также отметить, что слово «нематериальные» в названии методов не должно вводить в заблуждение. Очень многие из рассматриваемых ниже методов требуют затрат, и не малых. Суть их «нематериальности» состоит в том, что сотрудник напрямую не получает материальных благ или получает их как символ успеха, достижений и т. п.

ВИДИМЫЕ И ПУБЛИЧНЫЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

К видимым вознаграждениям можно отнести, например, предоставление сотруднику отдельного кабинета, оснащение рабочего места престижной мебелью и оборудованием, выделение организацией служебного (для использования в рабочих целях) или личного автомобиля, предоставление мобильной связи, места для парковки собственного автомобиля сотрудника. Эта разновидность вознаграждений близка по сути к льготам и компенсациям, но отличается тем, что в меньшей степени привязана к профессиональной деятельности сотрудника, а в большей – к его личности. Поскольку подобные вознаграждения часто используют для поощрения сотрудников, внесших большой вклад в развитие организации, то они содействуют формированию приверженности (преданности) организации.

Публичные вознаграждения, используемые в организациях, весьма разнообразны. Наиболее «быстродействующим» является, пожалуй, вынесение благодарности в приказе или отправление личного благодарственного письма за достижения в работе или за участие в ликвидации форс-мажорной ситуации в организации (переезд в новый офис, пожар, кризис на рынке и т. п.). Дальнейшим развитием системы публичных вознаграждений является введение в организации почётных званий, например, «Лучший работник месяца» (квартала, полугодия, года), присваиваемых или по подразделениям и видам деятельности или по организации в целом.

Вывешивание фотографий лучших сотрудников на Доску Почёта, занесение их имён в Книгу Почёта организации также достаточно распространённая, хотя кое-где незаслуженно забытая форма публичного вознаграждения. Если организация достаточно развита, чтобы выпускать собственную корпоративную газету, целесообразно и её использовать, чтобы отметить разовые или систематические, коллективные или индивидуальные успехи сотрудников.

Встречаются и такие своеобразные формы публичного вознаграждения как обед или посещение театра совместно с руководителем компании.

Большинство перечисленных публичных вознаграждений, хоть и увязываются с успехами в работе, всё же больше нацелены, скорее, на поддержание и развитие преданности организации, чем на повышение результативности и эффективности работы.

Особой разновидностью вознаграждений являются призы за победы в соревновании и конкурсах. Соревнование практикуется, как правило, между сотрудниками или подразделениями, занимающимися продажами. Победители соревнования обычно получают и материальное вознаграждение (премию, бонус), обусловленное системой материальной мотивации (см. главу 18). Однако разница в размерах этого вознаграждения между победителями соревнования и всеми остальными обычно не настолько велика, чтобы обеспечить тот уровень мотивации, который создаётся в ходе соревнования.

Реже встречается такая разновидность соревнования как конкурс. Конкурс в организации может объявляться в разовом порядке. В этом случае целью конкурса может быть решение конкретной проблемы организации. Конкурс может быть и постоянно действующим, направленным на поощрение любых идей, нацеленных на развитие организации. Такие конкурсы обычно организуются на предприятиях, внедривших систему всеобщего управления качеством (TQM – Total Quality Management). По итогам конкурса, так же как и по итогам соревнования, обычно выплачиваются денежные премии, однако и в данном случае не они оказывают основное влияние на мотивацию сотрудников, участвующих в конкурсе. В целом, конкурс как средство мотивации способствует, в первую очередь, повышению результативности и эффективности работы сотрудников, но в определённой степени, поддерживает их преданность организации.

Привлечение к обучению других сотрудников, наставничеству является своеобразной формой поощрения наиболее квалифицированных и опытных сотрудников, широко используемой за рубежом (особенно, в Европе и Японии). К сожалению, в России далеко не всегда и не все сотрудники воспринимают подобное поручение организации как почётное, скорее как дополнительную непрофильную функцию.

ПОДАРКИ

Ещё один из видов нематериального поощрения (однако нередко обходящийся организации в значительные суммы) – подарки. Примером наименее затратного подарка является предоставление возможности сотруднику при необходимости иногда укорачивать рабочий день с сохранением полной оплаты. Довольно распространены в российских организациях подарки к дням рождения, юбилеям, важным событиям (свадьба, рождение ребёнка).

Более современным и уже широко распространённым в западных компаниях является такой вид подарков как акции компании или опцион (право) на покупку акций компании. Обычно данный вид подарков используется для поощрения руководителей и ключевых специалистов, ориентируя их на улучшение показателей организации, долевыми собственниками которой они становятся при получении акций.

СОЦИАЛЬНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Ещё одним важным видом нематериальной мотивации является социальное вознаграждение, проявляющееся, в частности, таких формах как поздравления с юбилеями и днями рождения. Эти виды социального вознаграждения воздействуют, прежде всего, на удержание сотрудников и воспитание их преданности. А такой приём как публичная похвала по поводу успехов в работе мотивирует сотрудников на повышение результативности работы.

На уровне повседневного общения руководителя со своими подчинёнными социальным вознаграждением может являться словесное или невербальное признание или похвала, просьба высказать мнение, просьба дать совет, даже элементарная улыбка при встрече.

МОТИВАЦИЯ ПОСРЕДСТВОМ ПРОЕКТИРОВАНИЯ РАБОЧЕГО МЕСТА

Неотъемлемой частью системы мотивационных факторов в любой организации являются факторы, определяемые организацией и условиями труда на рабочих местах сотрудников. Факторы рабочего места можно разделить на три группы, рассматриваемые ниже.

Условия труда на рабочем месте

Основные мотивирующие компоненты условий труда – это комфортные условия, обеспечиваемые сотрудникам на рабочем месте и в перерывах, в том числе, психофизиологические характеристики собственно рабочего места, условия питания и отдыха в перерывах.

Кроме того, условия, к мотивирующим факторам условий труда можно отнести гибкий график перерывов в течение рабочего дня и как крайний вариант – предоставление свободного графика работы.

Необходимым (но часто игнорируемым руководителями) фактором мотивации на рабочем месте является также поддержание устойчивой многосторонней (восходящей, нисходящей, горизонтальной ) коммуникация между руководителями и подчинёнными, смежными подразделениями. Методы организации коммуникации на организационном уровне подробнее рассматриваются в главе 21 данного пособия.

Методы обогащения труда

В соответствии с моделью Хэкмана–Олдхэма уровень определенных характеристик работы влияет на мотивацию сотрудника. Основные характеристики работы можно кратко описать таким образом.

1. Разнообразие навыков говорит о степени, в которой работа требует использования разнообразных навыков и способностей. Расширение набора выполняемых на рабочем месте функций или, иначе, горизонтальное , уход от однообразия работы является положительно мотивирующим фактором , влияющим на удержание сотрудника.

2. Однозначность рабочего задания определяет, имеет ли работа фиксированные начало и конец, достаточно ли чётко описаны и доведены до сотрудника его основные функции, за выполнение которых он несёт ответственность. Неясность этих характеристик рабочего места понижает мотивацию сотрудника на результативную работу, поскольку сам результат для него неочевиден.

3. Значимость рабочего задания характеризует его важность. Сюда входит как внутренний фактор (насколько важно выполнение задания для организации), так и внешний (уровень гордости, с которой работники рассказывают родственникам, друзьям или соседям о том, что они делают и где работают ). Ощущение значимости своей работы способствует удержанию сотрудника и развитию приверженности организации.

5. Обратная связь , под которой понимается в данном случае объективная информация сотруднику о ходе и успешности работы. Обратная связь может исходить от самой работы и обеспечиваться руководителем, контролерами процессов или информационной системой. Кроме того, возможно получение обратной связи от «третьей стороны»: коллег и клиентов.

Оба последних фактора в большей степени действует на мотивацию сотрудника к достижению результата. Необходимо отметить, что, по мнению авторов модели характеристик работы, именно эти факторы являются критическими из всех пяти, входящих в модель.

Развитие на рабочем месте

  • ротация рабочих мест;

  • стажировка;

  • обучение смежной специальности;

  • повышение квалификации;

  • планирование карьеры;

  • подготовка к продвижению на должность руководителя;

  • участие в принятии решений;

  • работа в команде проекта.

Фактор развития содействует, в первую очередь, формированию у сотрудников преданности организации.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ «ОДНОМИНУТНОГО МЕНЕДЖЕРА«

В популярной книге К. Бланшара и С. Джонсона «Одноминутный менеджер» (англ. – «The One Minute Manager») описана простая, но достаточно эффективная технология управления людьми, основанная только на нематериальных методах мотивации. Она включает всего три инструмента: «Одноминутная постановка цели», «Одноминутная похвала», «Одноминутный выговор» .

Одноминутная постановка цели

  1. Согласуйте свои цели.

  2. Определите, какие действия представляются наилучшими.

  3. Запишите каждую из своих целей таким образом, чтобы она уместилась на одной странице с использованием не более 250 слов.

  4. Читайте и перечитывайте каждую из Ваших целей, что всякий раз будет занимать у Вас около 1 минуты.

  5. В дальнейшем каждый день уделяйте 1 минуту на то, чтобы удостовериться, насколько быстро Вы приближаетесь к той или иной цели и насколько Ваше поведение соответствует Вашей цели.

Одноминутная похвала

  1. Говорите подчинённому в лицо, что Вы собираетесь высказать своё мнение о его работе.

  2. Хвалите сотрудника, не откладывая.

  3. Конкретно говорите сотруднику, что он сделал правильно.

  4. Говорите сотруднику, как Вам приятно то, что он сделал правильно.

  5. Делаете паузу, чтобы дать ему почувствовать, как Вам приятно.

  6. Побуждаете его добиваться ещё больших успехов.

  7. Пожимаете руку или иным образом устанавливаете контакт, чтобы стало ясно, что Вы поддерживаете его работу в организации.

Одноминутный выговор

1. Заранее скажите подчинённому, что Вы собираетесь недвусмысленным образом высказать своё мнение о его работе.

Первая половина выговора:

2. Выговариваете сотруднику сразу же после допущенной им ошибки.

3. Говорите ему, что конкретно он сделал неправильно.

Видео (кликните для воспроизведения).

4. Недвусмысленно говорите ему, что Вы чувствуете по поводу его ошибки.

5. На несколько секунд замолкаете, добиваясь полной и гнетущей тишины, чтобы он прочувствовал то, что испытываете Вы.

Вторая половина выговора:

6. Пожимаете руку или иным образом даёте понять, что Вы на самом деле на его стороне.

7. Напоминаете ему, как высоко Вы цените его.

8. Подтверждаете, что Вы хорошо относитесь к нему, но не к его работе в данной ситуации.

9. Понимаете, что когда выговор завершён, он завершён навсегда.

РЕЗЮМЕ

Нематериальные методы мотивации персонала весьма многообразны. Они включают в себя видимые вознаграждения, отчасти подобные льготам и компенсациям, и публичные вознаграждения: благодарности в приказе, почётные звания и т. п. Среди публичных вознаграждений стоит особо выделить призы за победы в соревновании и конкурсах. Ещё одним важным видом нематериальной мотивации является социальное вознаграждение, проявляющееся, в частности, таких формах как поздравления с юбилеями и днями рождения.

Неотъемлемой частью системы мотивационных факторов в любой организации являются факторы, определяемые организацией и условиями труда на рабочих местах сотрудников. Традиционно наибольшее внимание уделяется условиям труда на рабочем месте. Однако современные исследования показывают, что на мотивацию сотрудника влияет уровень таких характеристик работы как разнообразие навыков, однозначность рабочего задания, значимость рабочего задания, автономность, обратная связь. Наконец, всё большее внимание организации уделяют обучению и развитию сотрудников, что помимо непосредственного влияния на улучшение работы повышает и мотивацию сотрудников.

Не хлебом единым

Зачастую обязанности работников представляют собой монотонное исполнение определенных задач. Для получения правильного настроя персонала и избежания рутины необходима система поощрений. Если с материальным стимулированием все ясно, то немонетарная сторона вопроса не всегда реализуется должным образом. А зря! Нематериальная мотивация работников очень эффективна.

Положительные моменты

Так называемая немонетарная мотивация сотрудников имеет ряд положительных моментов:

  • Она является приятным дополнением к материальному поощрению.
  • Позволяет повышать уровень заинтересованности в работе у всех сотрудников.
  • Дает ощущение вовлеченности в общий трудовой процесс для каждого работника, что положительно влияет на сплоченность коллектива.
  • Каждый человек понимает, что его вклад в общее дело очень важен.

К материальному стимулированию сотрудники быстро привыкают и начинают воспринимать его как должное. А значит, и эффективность труда не растет. Поэтому именно нематериальные методы стимулирования персонала помогают каждому работнику повысить показатели своей деятельности.

Особенности положения

Разработка специального положения о немонетарной стимуляции сотрудников – дело, имеющее множество нюансов. Такой документ является локальным актом компании, в котором прописываются основные моменты и способы стимуляции. В нем говорится, кому положено поощрение и в каком виде оно будет реализовано.

Если вы решили вводить в компании нематериальные способы поощрения сотрудников, то стоит отразить это в трудовом или коллективном договоре, также можно утвердить специальное положение о немонетарной стимуляции.

Виды нематериального поощрения

Немонетарная система поощрения работников имеет свои способы осуществления. Такой альтернативой денежному премированию могут быть:

1. Льготы для работников.

2. Индивидуальное внимание.

Это может быть репортаж в новостях о лучшем сотруднике, застолье в честь проводов на пенсию и корпоративные мероприятия. Также сюда входит вынесение личной благодарности руководителем лучшим сотрудникам, с вручением грамот и цветов.

3. Организация рабочего процесса.

Здесь поощрениями может стать возможность карьерного роста и организация комфортного рабочего пространства.

Все эти методы можно чередовать и даже синтезировать. Следует отметить, что моральная стимуляция уже давно активно используется в европейских компаниях, и у нас встречается все чаще и чаще. Каждый разумный руководитель понимает, что введение способов нематериального стимулирования помогает добиться более высокой эффективности труда.

 Мотивация персонала к эффективной деятельности является одной из основных задач современного предприятия. Существует 2 вида мотивации – материальная и нематериальная. Если первый её вид не вызывает вопросов, ведь каждый работник получает заработную плату, соответствующую прилагаемым усилиям, то система нематериального стимулирования сотрудников до сих отсутствует на многих предприятиях. И напрасно! Ошибется тот руководитель, который считает, что сотрудники его организации работают на ней исключительно ради заработной платы, да это условие является одним из ключевых, но не основополагающим. У каждого работника существуют свои амбиции и направленности, удовлетворение организацией которых – мощный стимул к эффективной работе, преданности и желанию развития в её рамках. Материальное стимулирование отнюдь не означает, что работник прилагает максимальные усилия к выполнению обязанностей, эту задачу как раз таки решает нематериальная мотивация персонала. Создание её эффективной системы – основная задача отдела кадров.

Основные факторы, влияющие на формирование высокой мотивации

  • Сила и конкурентоспособность организации. Статус самого предприятия оказывает высокое влияние на стимулирование работников к развитию и успешному труду в его рамках. 
  • Сильный руководящий состав всего предприятия. Этот фактор относится к подбору руководителей всей структуры предприятия. Мудрый, сильный и требовательный руководитель служит мощным стимулом для персонала к высокоэффективному труду. Поэтому к подбору всех линейных руководителей нужно относиться ответственно, довольно часто случается, что на руководящие позиции отделов либо бюро назначаются работники из-за высокого опыта и выслуги лет, хотя способности к руководству у них отсутствуют, да и знания, умения и навыки находятся либо на одном уровне, либо ниже подчиненных. Такая ситуация – прямой путь к демотивации амбициозных и сильных сотрудников, что может привести к их увольнению либо просто неэффективной работе. Поэтому подбор руководителей всего звена должен проходить особо тщательно.
  • Соблюдение правил трудового кодекса. Это является показателем стабильности и надежности организации, которые гарантируют защиту интересов и прав её работников. Прозрачные условия выплаты заработной платы, оплачиваемые отпуска и больничные – огромный стимул продолжения работы на предприятии и отсутствие интереса в сторону организаций-конкурентов. В противном случае, если организация не соблюдает правила трудового кодекса, то работники будут рассматривать её для себя как промежуточный вариант места работы, потому как достигать на предприятии, которое не учитывает интересы сотрудников, карьерных высот, не имеет смысла.
  • Действующая корпоративная культура, основной тезис которой – каждый сотрудник является частью организации, коллектива и от его труда зависит успешность всего предприятия в целом. Это формирует чувства преданности и ответственности человека к месту, в котором он служит.

Соблюдение этих факторов организацией является обязательными условиями для формирования у персонала чувств доверия, уважения, гордости к месту своей работы. Именно эти чувства являются одними из основополагающих к нематериальному стимулированию эффективной деятельности.

Эффективные способы нематериальной мотивации персонала

При выборе наиболее эффективных способов нематериальной мотивации персонала, следует учитывать индивидуальность каждого человека, ведь что является стимулирующим фактором к труду для одного работника, возможно, окажет обратное действие на другого. Примером этого может быть порученное наставничество за новичком в коллективе – один работник оценит это для себя как комплимент самому опытному сотруднику, увидит в этом свою ценность для предприятия, а другой решит, что его обременяют лишними обязанностями и это послужит  стимулом к выполнению своей работы «спустя рукава». Поэтому следует учитывать такие факторы, как амбициозность, трудолюбие, коммуникабельность и другие личностные качества отдельных сотрудников.

Мы же предлагаем вашему вниманию универсальные способы нематериальной мотивации персонала, которые являются весьма эффективными.

Признание заслуг работника, похвала. Это один из наиболее важных аспектов нематериального стимулирования персонала. Крайне важно со стороны руководства  давать человеку положительную обратную связь в том случае, если его работа является эффективной –  это мотивирует сотрудника на приложение ещё больших усилий к своей деятельности. Похвала сотрудника перед всем коллективом служит способом стимулирования не только отличившегося работника, но и для его коллег к повышению результативности деятельности. Отсутствие положительной обратной связи для работника, который эффективно выполняет свою деятельность, формирует в нём мнение о том, что руководство относится к нему пренебрежительно и его не ценят, поэтому прилагать усилия к работе в рамках этой организации не стоит.

Создание и поддержание благоприятного психологического климата в коллективе. Это один из ключевых моментов организации. Только в доброжелательной атмосфере труд работников будет эффективным. Поэтому её поддержание, взаимовежливость и взаимоуважение должны стать правилами корпоративной культуры предприятия. Помимо этого, на поддержание благоприятной и дружелюбной атмосферы коллектива должны быть направлены усилия руководителя, отдела кадров и психолога. Проведение тренингов на сплочение коллектива, корпоративные мероприятия, пресечение конфликтов и интриг на корню – это те действия, которые способствуют здоровой и благоприятной атмосфере среди сотрудников.

Возможность обучения и повышения квалификации служат прекрасной нематериальной мотивацией для молодых и амбициозных сотрудников, которые желают достичь профессионализма в своей деятельности. Постоянное повышение уровня мастерства персонала является инструментом для формирования силы и конкурентоспособности каждого серьёзного предприятия, поэтому эти действия должны обязательно соблюдаться любой организацией.

Возможность карьерного роста и развития. Большое количество работников не желает останавливаться на той должности, в рамках которой они были приняты на предприятие, поэтому должны существовать прозрачные условия того, что может достичь человек, эффективно работая на своем месте. Повышение категорий, наличие руководящих мест в каждом бюро и отделе, а также включение наиболее эффективных сотрудников в кадровый резерв предприятия дают мощный толчок к плодотворной деятельности тем сотрудникам, для которых профессиональный рост является показателями своей успешности и самореализации. Именно такие сотрудники являются стержнем и силой предприятия и их удержание должно быть первостепенной задачей. Организация, в которой отсутствуют возможности карьерного роста, будет рассматриваться данными работниками, как старт в карьере, возможность приобрести опыт, но развиваться в дальнейшем они предпочтут на других предприятиях.

Мужчина поливает растение 

Возможность заниматься любимым делом. Именно этот аспект вызывает энтузиазм, зажигает глаза у человека и мотивирует к плодотворному труду. Кто-то склонен к рутинной работе, другие люди её не переносят – диагностика этого и правильное распределение человеческих ресурсов являются задачами менеджера по персоналу и психолога организации. К примеру, амбициозному работнику, с высоким уровнем самостоятельности и интеллектуальным потенциалом, не следует делегировать функции секретаря, это будет сильным демотивирующим фактором, а вот включение его в кадровый резерв и предоставление возможности исполнения обязанностей руководителя – стимул для дальнейшего повышения качества своей работы и уровня своего профессионализма.

Мужчина держит земной шар

Проведение конкурсов профессионального мастерства среди работников.  Здоровая конкуренция стимулирует всех сотрудников к эффективной и плодотворной деятельности. Например, конкурс «лучший менеджер по продажам месяца» значительно повысит показатели эффективности работы отдела, ведь каждый сотрудник постарается приложить усилия к тому, чтобы выбиться в лидеры и не остаться среди последних, показав тем самым свою низкую эффективность для предприятия. Такие конкурсы позволяют заметить сильных сотрудников предприятия и направить силы на дальнейшее их профессиональное развитие, поэтому их введение будет весьма мудрым решением для предприятия, которое желает, чтобы в его стенах служили работники с высоким потенциалом.

Введение различных бонусов для сотрудников организации. Здесь полет фантазии весьма широк – бесплатные обеды, скидки на занятия в спортивных залах, льготное обучение, предоставление детских садов для детей работников предприятия. Организация, которая предоставляет бонусы своим сотрудникам, вызывает доверие, уважение и большее желание прилагать усилия к своей работе.

Вознаграждение за выслугу лет, почетные награды и звания. Существование этих моментов в организации  является своеобразным признанием высоких профессиональных достижений сотрудника, а также показателем уважения к его труду. Вырабатывает чувство преданности к предприятию, в котором трудится работник и стимулирует на высокий уровень достижений у молодых работников. Доска почёта, публикация о работнике в корпоративной газете, различные грамоты, задают высокую планку, которой работник будет стараться соответствовать и поднимать показатели своей работы выше. Для остальных же сотрудников это будет стимулом к проявлению их конкурентоспособности на предприятии и приложению больших усилий в своей профессиональной деятельности.

Возможность коммуникаций высшего руководства с коллективом. На каждом уважающем себя предприятии должен быть выстроен канал связи между руководителями всего звена  и подчинёнными. Если возможность обратной связи с руководителем бюро либо отдела практически всегда присутствует, то эта ситуация с высшим руководством обстоит несколько иначе. Для решения этой цели следует вводить встречи директора предприятия с коллективом, создать часы приёма для сотрудников. Это служит показателем объединенности сотрудников организации с её лидером, также формирует чувство гордости и преданности к предприятию и позволяет персоналу быть информированным о ситуации, которая происходит в организации на данный момент. Только информированный работник будет эффективно трудиться во благо организации.

Как можно видеть, грамотная система нематериальной мотивации охватывает разные стороны жизнедеятельности сотрудников, но её создание является выполнимой задачей. Введение способов нематериального стимулирования оказывает сильное влияние на эффективную работу организации, и без ее присутствия, предприятию, увы, не достичь лидирующих позиций. Поэтому введение способов нематериального стимулирования – одна из главных задач, как маленькой организации, так и достаточно крупной.

 Мотивация персонала к эффективной деятельности является одной из основных задач современного предприятия. Существует 2 вида мотивации – материальная и нематериальная. Если первый её вид не вызывает вопросов, ведь каждый работник получает заработную плату, соответствующую прилагаемым усилиям, то система нематериального стимулирования сотрудников до сих отсутствует на многих предприятиях. И напрасно! Ошибется тот руководитель, который считает, что сотрудники его организации работают на ней исключительно ради заработной платы, да это условие является одним из ключевых, но не основополагающим. У каждого работника существуют свои амбиции и направленности, удовлетворение организацией которых – мощный стимул к эффективной работе, преданности и желанию развития в её рамках. Материальное стимулирование отнюдь не означает, что работник прилагает максимальные усилия к выполнению обязанностей, эту задачу как раз таки решает нематериальная мотивация персонала. Создание её эффективной системы – основная задача отдела кадров.

Основные факторы, влияющие на формирование высокой мотивации

  • Сила и конкурентоспособность организации. Статус самого предприятия оказывает высокое влияние на стимулирование работников к развитию и успешному труду в его рамках. 
  • Сильный руководящий состав всего предприятия. Этот фактор относится к подбору руководителей всей структуры предприятия. Мудрый, сильный и требовательный руководитель служит мощным стимулом для персонала к высокоэффективному труду. Поэтому к подбору всех линейных руководителей нужно относиться ответственно, довольно часто случается, что на руководящие позиции отделов либо бюро назначаются работники из-за высокого опыта и выслуги лет, хотя способности к руководству у них отсутствуют, да и знания, умения и навыки находятся либо на одном уровне, либо ниже подчиненных. Такая ситуация – прямой путь к демотивации амбициозных и сильных сотрудников, что может привести к их увольнению либо просто неэффективной работе. Поэтому подбор руководителей всего звена должен проходить особо тщательно.
  • Соблюдение правил трудового кодекса. Это является показателем стабильности и надежности организации, которые гарантируют защиту интересов и прав её работников. Прозрачные условия выплаты заработной платы, оплачиваемые отпуска и больничные – огромный стимул продолжения работы на предприятии и отсутствие интереса в сторону организаций-конкурентов. В противном случае, если организация не соблюдает правила трудового кодекса, то работники будут рассматривать её для себя как промежуточный вариант места работы, потому как достигать на предприятии, которое не учитывает интересы сотрудников, карьерных высот, не имеет смысла.
  • Действующая корпоративная культура, основной тезис которой – каждый сотрудник является частью организации, коллектива и от его труда зависит успешность всего предприятия в целом. Это формирует чувства преданности и ответственности человека к месту, в котором он служит.

Соблюдение этих факторов организацией является обязательными условиями для формирования у персонала чувств доверия, уважения, гордости к месту своей работы. Именно эти чувства являются одними из основополагающих к нематериальному стимулированию эффективной деятельности.

Эффективные способы нематериальной мотивации персонала

При выборе наиболее эффективных способов нематериальной мотивации персонала, следует учитывать индивидуальность каждого человека, ведь что является стимулирующим фактором к труду для одного работника, возможно, окажет обратное действие на другого. Примером этого может быть порученное наставничество за новичком в коллективе – один работник оценит это для себя как комплимент самому опытному сотруднику, увидит в этом свою ценность для предприятия, а другой решит, что его обременяют лишними обязанностями и это послужит  стимулом к выполнению своей работы «спустя рукава». Поэтому следует учитывать такие факторы, как амбициозность, трудолюбие, коммуникабельность и другие личностные качества отдельных сотрудников.

Мы же предлагаем вашему вниманию универсальные способы нематериальной мотивации персонала, которые являются весьма эффективными.

Признание заслуг работника, похвала. Это один из наиболее важных аспектов нематериального стимулирования персонала. Крайне важно со стороны руководства  давать человеку положительную обратную связь в том случае, если его работа является эффективной –  это мотивирует сотрудника на приложение ещё больших усилий к своей деятельности. Похвала сотрудника перед всем коллективом служит способом стимулирования не только отличившегося работника, но и для его коллег к повышению результативности деятельности. Отсутствие положительной обратной связи для работника, который эффективно выполняет свою деятельность, формирует в нём мнение о том, что руководство относится к нему пренебрежительно и его не ценят, поэтому прилагать усилия к работе в рамках этой организации не стоит.

Создание и поддержание благоприятного психологического климата в коллективе. Это один из ключевых моментов организации. Только в доброжелательной атмосфере труд работников будет эффективным. Поэтому её поддержание, взаимовежливость и взаимоуважение должны стать правилами корпоративной культуры предприятия. Помимо этого, на поддержание благоприятной и дружелюбной атмосферы коллектива должны быть направлены усилия руководителя, отдела кадров и психолога. Проведение тренингов на сплочение коллектива, корпоративные мероприятия, пресечение конфликтов и интриг на корню – это те действия, которые способствуют здоровой и благоприятной атмосфере среди сотрудников.

Возможность обучения и повышения квалификации служат прекрасной нематериальной мотивацией для молодых и амбициозных сотрудников, которые желают достичь профессионализма в своей деятельности. Постоянное повышение уровня мастерства персонала является инструментом для формирования силы и конкурентоспособности каждого серьёзного предприятия, поэтому эти действия должны обязательно соблюдаться любой организацией.

Возможность карьерного роста и развития. Большое количество работников не желает останавливаться на той должности, в рамках которой они были приняты на предприятие, поэтому должны существовать прозрачные условия того, что может достичь человек, эффективно работая на своем месте. Повышение категорий, наличие руководящих мест в каждом бюро и отделе, а также включение наиболее эффективных сотрудников в кадровый резерв предприятия дают мощный толчок к плодотворной деятельности тем сотрудникам, для которых профессиональный рост является показателями своей успешности и самореализации. Именно такие сотрудники являются стержнем и силой предприятия и их удержание должно быть первостепенной задачей. Организация, в которой отсутствуют возможности карьерного роста, будет рассматриваться данными работниками, как старт в карьере, возможность приобрести опыт, но развиваться в дальнейшем они предпочтут на других предприятиях.

Мужчина поливает растение 

Возможность заниматься любимым делом. Именно этот аспект вызывает энтузиазм, зажигает глаза у человека и мотивирует к плодотворному труду. Кто-то склонен к рутинной работе, другие люди её не переносят – диагностика этого и правильное распределение человеческих ресурсов являются задачами менеджера по персоналу и психолога организации. К примеру, амбициозному работнику, с высоким уровнем самостоятельности и интеллектуальным потенциалом, не следует делегировать функции секретаря, это будет сильным демотивирующим фактором, а вот включение его в кадровый резерв и предоставление возможности исполнения обязанностей руководителя – стимул для дальнейшего повышения качества своей работы и уровня своего профессионализма.

Мужчина держит земной шар

Проведение конкурсов профессионального мастерства среди работников.  Здоровая конкуренция стимулирует всех сотрудников к эффективной и плодотворной деятельности. Например, конкурс «лучший менеджер по продажам месяца» значительно повысит показатели эффективности работы отдела, ведь каждый сотрудник постарается приложить усилия к тому, чтобы выбиться в лидеры и не остаться среди последних, показав тем самым свою низкую эффективность для предприятия. Такие конкурсы позволяют заметить сильных сотрудников предприятия и направить силы на дальнейшее их профессиональное развитие, поэтому их введение будет весьма мудрым решением для предприятия, которое желает, чтобы в его стенах служили работники с высоким потенциалом.

Введение различных бонусов для сотрудников организации. Здесь полет фантазии весьма широк – бесплатные обеды, скидки на занятия в спортивных залах, льготное обучение, предоставление детских садов для детей работников предприятия. Организация, которая предоставляет бонусы своим сотрудникам, вызывает доверие, уважение и большее желание прилагать усилия к своей работе.

Вознаграждение за выслугу лет, почетные награды и звания. Существование этих моментов в организации  является своеобразным признанием высоких профессиональных достижений сотрудника, а также показателем уважения к его труду. Вырабатывает чувство преданности к предприятию, в котором трудится работник и стимулирует на высокий уровень достижений у молодых работников. Доска почёта, публикация о работнике в корпоративной газете, различные грамоты, задают высокую планку, которой работник будет стараться соответствовать и поднимать показатели своей работы выше. Для остальных же сотрудников это будет стимулом к проявлению их конкурентоспособности на предприятии и приложению больших усилий в своей профессиональной деятельности.

Возможность коммуникаций высшего руководства с коллективом. На каждом уважающем себя предприятии должен быть выстроен канал связи между руководителями всего звена  и подчинёнными. Если возможность обратной связи с руководителем бюро либо отдела практически всегда присутствует, то эта ситуация с высшим руководством обстоит несколько иначе. Для решения этой цели следует вводить встречи директора предприятия с коллективом, создать часы приёма для сотрудников. Это служит показателем объединенности сотрудников организации с её лидером, также формирует чувство гордости и преданности к предприятию и позволяет персоналу быть информированным о ситуации, которая происходит в организации на данный момент. Только информированный работник будет эффективно трудиться во благо организации.

Как можно видеть, грамотная система нематериальной мотивации охватывает разные стороны жизнедеятельности сотрудников, но её создание является выполнимой задачей. Введение способов нематериального стимулирования оказывает сильное влияние на эффективную работу организации, и без ее присутствия, предприятию, увы, не достичь лидирующих позиций. Поэтому введение способов нематериального стимулирования – одна из главных задач, как маленькой организации, так и достаточно крупной.

Видео (кликните для воспроизведения).

Источники:

  1. Бикеев, А. А. Трудоправовая деятельность в организации. Учебное пособие / А.А. Бикеев, М.В. Васильев, Л.С. Кириллова. — М.: Статут, 2015. — 144 c.

Методы нематериального стимулирования персонала

Оценка 5 проголосовавших: 1

Позвольте представиться на нашем портале. Меня зовут Валентин Зыков. В настоящее время я уже более 10 лет работаю юристом. Я считаю, что являюсь профессионалом в своей области, хочу подсказать всем посетителям сайта как решать разнообразные задачи.
Все данные для сайта собраны и тщательно переработаны с целью донести в доступном виде всю требуемую информацию. Однако чтобы применить все, описанное на сайте всегда необходима ОБЯЗАТЕЛЬНАЯ консультация с профессионалами.

Мотивация персонала компании: материальная и нематериальная мотивация

Нематериальная мотивация даже сложнее, чем материальная. Все потому, что нужно определить и разработать схему для каждого отдельного коллектива.

На сегодняшний день можно выделить основные принципы, которые дают эффективность в большей части ситуаций. Но для того, чтобы сделать внедряемые способы действенными, нужно разработать стратегию, учитывая интересы сотрудников и персонала. Основная ошибка большинства руководителей именно в отсутствии времени или желания на разработку должной стратегии по управлению, которая привела бы компанию к успеху.

На практике получается следующее: сколько людей, столько же и видов мотивации можно найти, так как награды воспринимаются по-разному.

Кому-то в качестве поощрения будет эффективным повышение заработной платы, кому-то – премирование, а кому-то – словесная похвала.

Руководители малого и среднего бизнеса имеют больше преимуществ, чем крупного. Это легко объясняется: если руководитель лично знает каждого сотрудника, их амбиции, принципы, трудности, он сможет легко использовать всю эту информацию для повышения мотивации.

Но все становится намного труднее, если в организации большой коллектив. Именно по этой причине руководители стараются внедрить усредненные системы поощрений, которые зависят от должности конкретного работника, а также его потребностей.

На разработку структуры по управлению персоналом и мотивации влияют следующие факторы:

  • Информация о прогулах;
  • Система оценки персонала;
  • Запросы на рост;
  • Навыки сотрудников;
  • Анализ текучести кадров;
  • Запросы повышения квалификации.
Все эти пункты стоит учитывать руководителям компаний во время разработки цельной стратегии для мотивации сотрудников.

Дополнительные советы:

1.   К работникам низшего звена можно применить самые простые схемы;
2.   Более ответственные должности требуют выработки отдельных методов для поощрений;
3.   Должность оказывает значительное влияние на разработку системы поощрений. В процессе обязательно нужно учесть множество критериев. Также не стоит забывать о том, что после того, как работник продвигается вверх по карьерной лестнице, он меняет свое отношение к мотивации;
4.   Деньги – это вовсе не единственный метод для поощрения сотрудников.

К нематериальным способам относятся поощрения, не включающие безналичных средств и материальных активов. Главным принципом в процессе организации является прозрачная и объективная разработка систем и критериев, по которым будет проводиться оценка работы каждого сотрудника. Одновременно с этим важно уведомить работников о разработанной стратегии. Если способы поощрений будут постоянно меняться, а сотрудники не будут об этом знать, они будут недовольны.

Главная задача нематериальной мотивации – повысить интерес труда и заинтересованности сотрудников. Если работа будет приносить удовольствие и вызывать интерес – успех придет куда быстрее.

Все это очень важно, даже сама мотивация растет, и становится более эффективной. Нематериальную мотивацию сотрудников можно выразить по-разному. Таким образом, коллективное времяпровождение вырабатывает у коллектива чувство сплоченности и дружелюбной атмосферы, способствующей благоприятной работе, а также влияет на общую работоспособность.

Способы нематериального поощрения можно использовать как в сторону конкретного сотрудника, так и без адреса.

Адресные нематериальные поощрения:

  • Подарки в честь торжеств;
  • Личностные поздравления от руководства;
  • Грамоты за хорошую работу;
  • Сертификаты.

На практике видно, что оценивание труда со стороны менеджмента организации оказывает эффективное влияние на работоспособность сотрудников. Особо эффективно нематериальные способы работают в отношении новых участников коллектива, еще не адаптировавшихся к работе.

Безадресный способ вознаграждения – одна из самых распространенных мер поощрения сотрудников. Выражается проведением мероприятий, в которых будет задействован коллектив. Например, предоставление мобильной связи, оплата транспорта, различные социальные пакеты, возможность бесплатного обучения для повышения квалификации.

Нематериальные награды предоставляют возможность создания лучших условий труда для сотрудников. Например, к таковым относится установка нового оборудования для более комфортной работы, установка кондиционера, разделение пространства работников на зоны, позволяющие отделиться от своих коллег.

Командная работа – наверное, самый эффективный метод поощрения. Когда команда стремится к достижению общей цели, ее члены хорошо срабатываются, что делает работу продуктивнее. Команда сейчас считается очень важным фактором для достижения успеха. Без хорошо налаженной командной работы организация никогда не сможет достичь поставленных бизнес-целей и выйти на лидерскую позицию.

Если тебе не нравится то, что ты получаешь, измени то, что ты даешь. 

Карлос Кастанеда

Примеры материальной и нематериальной мотивации

Материальные вознаграждения:

  • Премии (рядовой персонал), система участия в прибылях (среднее звено, % от объёмов продаж), владение различными видами ценных бумаг компании (высшее звено управления).
  • Вознаграждения за длительность работы в компании (премии за стаж, 13 зарплата)
  • Подписка на дорогие журналы
  • Оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника (например, фитнес)
  • Подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары/услуги на определенную сумму бесплатно в пределах сумм данного сертификата).
  • Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города.
  • Подарки сотрудникам исходя из специфических интересов (например, в рамках хобби и увлечений).
  • Материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника (оплата дополнительного обучения детей, абонемент в различные салоны для членов семьи и т.д.).

Смешанные поощрения:

  • Альбом или диск с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом (может быть фотографический альбом с отзывами коллег — вспомните свою ностальгию при просмотре школьных альбомов!).
  • Майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например «лучший работник», «За заслуги перед компанией»).
  • Бейдж особенного вида.
  • «Переходящая» канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника к другому на месячной или еженедельной основе.
  • Обеды лучших работников с руководителями компаниями («Обед с президентом»).
  • Направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника. 
  • Посещение специализированных выставок.
  • Дополнительное обучение за счет работодателя для перемещения на более высокооплачиваемую работу или с целью последующего расширения полномочий.
  • Отдельно оплачиваемое наставничество в рамках компании «по горизонтали» — на уровне своих коллег.

Нематериальные поощрения:

  • Устная благодарность
  • Письменная благодарность с занесением в трудовую книжку (записи благодарностей и премирования в трудовой книжке ещё никто не отменял!).
  • Звание «лучший работник месяца»
  • Поощрение переводом хороших работников по горизонтали (например, в более удобные условия работы в другом салоне)
  • Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть (вывешивание отзывов в рамках на стенах салона)
  • Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха сотрудников (например, приоритет в планировании отпуска)
  • Доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели (в местах отдыха персонала)
  • Помещение фотографии в корпоративной газете, портале или информационном листке (в том числе, распространяемом среди партнёров компании)
  • Торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы
  • Предоставление больших полномочий на рабочем месте
  • Выпуск специального сообщения, распространяемого по всей компании с выражением благодарности конкретному работнику
  • Вознаграждения за длительность работы в компании (торжественные вечера)

Нематериальные методы стимулирования персонала

Зачастую обязанности работников представляют собой монотонное исполнение определенных задач. Для получения правильного настроя персонала и избежания рутины необходима система поощрений. Если с материальным стимулированием все ясно, то немонетарная сторона вопроса не всегда реализуется должным образом. А зря! Нематериальная мотивация работников очень эффективна.

Положительные моменты

Так называемая немонетарная мотивация сотрудников имеет ряд положительных моментов:

  • Она является приятным дополнением к материальному поощрению.
  • Позволяет повышать уровень заинтересованности в работе у всех сотрудников.
  • Дает ощущение вовлеченности в общий трудовой процесс для каждого работника, что положительно влияет на сплоченность коллектива.
  • Каждый человек понимает, что его вклад в общее дело очень важен.

К материальному стимулированию сотрудники быстро привыкают и начинают воспринимать его как должное. А значит, и эффективность труда не растет. Поэтому именно нематериальные методы стимулирования персонала помогают каждому работнику повысить показатели своей деятельности.

Особенности положения

Разработка специального положения о немонетарной стимуляции сотрудников – дело, имеющее множество нюансов. Такой документ является локальным актом компании, в котором прописываются основные моменты и способы стимуляции. В нем говорится, кому положено поощрение и в каком виде оно будет реализовано.

Можно обойтись и без данного положения, если вопросы немонетарного воздействия указаны в трудовом договоре, в трудовом распорядке или иных документах предприятия.

Если вы решили вводить в компании нематериальные способы поощрения сотрудников, то стоит отразить это в трудовом или коллективном договоре, также можно утвердить специальное положение о немонетарной стимуляции.

Виды нематериального поощрения

Немонетарная система поощрения работников имеет свои способы осуществления. Такой альтернативой денежному премированию могут быть:

1. Льготы для работников.

Это может быть оплата компанией профильного образования своих лучших сотрудников. Кроме этого, льготами могут быть дополнительные дни отпуска или организация бесплатных спортивных мероприятий.

2. Индивидуальное внимание.

Это может быть репортаж в новостях о лучшем сотруднике, застолье в честь проводов на пенсию и корпоративные мероприятия. Также сюда входит вынесение личной благодарности руководителем лучшим сотрудникам, с вручением грамот и цветов.

3. Организация рабочего процесса.

Здесь поощрениями может стать возможность карьерного роста и организация комфортного рабочего пространства.

Все эти методы можно чередовать и даже синтезировать. Следует отметить, что моральная стимуляция уже давно активно используется в европейских компаниях, и у нас встречается все чаще и чаще. Каждый разумный руководитель понимает, что введение способов нематериального стимулирования помогает добиться более высокой эффективности труда.

Формы нематериального стимулирования. Примеры от руководителей

Для получения нужного настроя сотрудников есть две формы поощрения – материальное и нематериальное стимулирование персонала. Если с первым вариантом все предельно ясно, то моральная сторона вопроса поощрения сотрудников не всегда реализована должным образом. С ее помощью компания без финансовых вложений может получить реальное улучшение показателей.

Нематериальные методы стимулирования персонала – разные подходы

В зависимости от специфики работы компании, индивидуальных особенностей каждой организации могут применяться разные методы нематериального стимулирования. Приемы данного подхода сводятся к обеспечению хорошей мотивации и комфортных моральных условий работы для каждого сотрудника и для команды в целом.

Главные методы нематериального стимулирования сотрудников, используемые сегодня в большинстве эффективных компаний, следующие:

  • удовлетворение требований сотрудников по графику работы, предоставление гибкого графика, простого оформления отгулов;
  • демонстрация признательности компании за выполненную сотрудником работу, разработка внутренней системы поощрения званиями, дипломами, уровнями;
  • проведение корпоративных мероприятий, командных соревнований, спортивных событий между сотрудниками фирмы;
  • разработка и развитие командного духа, который базируется на основах и принципах философии компании, на личностном росте.

Для человека, который выполняет физическую или умственную работу в команде других людей, важно получить ту обстановку, в которой он будет чувствовать важность своего труда. Большинство сотрудников, выполняющих сложную физическую работу, быстро начинают чувствовать себя винтиками в огромном двигателе, от работы которых немногое зависит. Необходимо предоставить сотруднику ощущение важности, необходимости и ценности той работы, которую он выполняет.

Почему нематериальное поощрение работает лучше материального?

Прибавка к заработной плате мотивирует человека в течение нескольких недель или месяцев, пока эта прибавка не станет привычным делом. Моральная же обстановка, созданная руководителями компании, будет окружать сотрудника каждую минуту его пребывания на работе.

Продуктивность и настроение сотрудников будет зависеть исключительно от качества этой обстановки. Именно нематериальные способы поощрения персонала делают возможным создание качественной обстановки, в которой каждый сотрудник будет ощущать невероятную ценность своего труда и получать должное моральное вознаграждение наряду с работой в приятном коллективе.

Примеры нематериального стимулирования персонала

В качестве примеров можно рассматривать деятельность многих компаний, но разработать необходимо собственную стратегию нематериального поощрения сотрудников. Создание командного духа и приятных условий труда, а также умеренного соперничества – вот основные принципы современного нематериального поощрения. Приемы для достижения этих целей могут быть разные:

  • ежемесячное подведение итогов рабочего процесса, награждение лучших сотрудников;
  • перераспределение труда на предприятии в зависимости от умений и предпочтений работников;
  • предоставление большого количества самостоятельной ответственности за работу;
  • отсутствие многоуровневого контроля, создание возможностей роста и развития.

Как показывает и общемировой, и опыт каждого из нас, денежное вознаграждение не может быть для человека единственным стимулом. Добросовестное выполнение обязанностей, энтузиазм в работе, постоянное совершенствование специалиста, вдохновленность своим делом — для этого мало хорошей зарплаты, премий, надбавок. Стимулировать работника должна еще и целая система нематериальной мотивации. Что это, каковы ее способы, методы, а также конкретные примеры, мы и рассмотрим далее.

Что это?

Нематериальной мотивацией называется стиль управления персоналом с применением различных неденежных мероприятий поощрения. Это целый комплекс работы социального плана, главные цели которого:

Это целая система со своими законами. О них мы и поговорим далее.

Основные правила

Нематериальная мотивация коллектива зиждется на пяти основных правилах:


А теперь плавно переходим к более конкретному.

Мотивация по Маслоу

Пирамида потребностей А. Маслоу — неплохой остов для нематериальной и материальной мотивации сотрудников. Тут важно определить (это достигается с помощью несложных психологических тестов), какая группа ближе работнику. Исходя из этого и подбирается система мотивации.

Потребности Пример поощрения
Физиологические Достойный размер зарплаты.
Безопасность, защита Комфортная и дружественная атмосфера в коллективе. Минимум новостей о проблемах компании.
Социальные Поддержка от коллектива и руководства. Ощущение общности — совместные мероприятия, праздники.
Уважение и самоуважение Одобрение со стороны коллег и начальника. Постоянное внимание к достижениям человека.
Самореализация Возможность заниматься творческой, нестандартной работой. Решение сложных и важных для компании задач.

Помните, что каждый человек скоро или медленно продвигается по этой пирамиде вверх. Поэтому с его развитием должны меняться и поощрительные инструменты.

ТОП-10 способов мотивации

А теперь перейдем к примерам нематериальной мотивации сотрудников:

Самые действенные методы нематериальной мотивации

Систем поощрения сотрудников разработано и разрабатывается много. Мы же представим самые проверенные временем:

Мотивация на каждый день

Вдохновлять сотрудников — ежедневная задача руководителя. Вот простые рекомендации, как это можно сделать, не прилагая особых усилий:


Нестандартная мотивация

Система поощрения может быть необычной и оригинальной. От этого к ней возникает интерес, в целом повышается настроение сотрудников, становится доброжелательным микроклимат. Например, некоторые руководители практиковали:

Классические ошибки

Рассмотрим частые ошибки, которые допускают руководители, выстраивая систему нематериальной мотивации:


Примеры от руководителей

Теперь приведем реальные примеры нематериальной мотивации, уже успешно примененной руководителями:


Нематериальная мотивация может быть самой разной. Главное — чтобы она не шла вразрез с интересами компании, казалась привлекательной каждому сотруднику.

Что, по вашему мнению, есть нематериальная мотивация? Купить сувенирные кружки с логотипом компании и подарить сотрудникам? Или может быть вывести коллектив на шашлыки раз в полгода?

Не совсем.

Ниже мы расскажем, как правильно мотивировать сотрудников.

Этапы мотивации: как провести сотрудника от желания к цели

Проще говоря, мотивация – это то, что стимулирует человека к каким-либо действиям.

Она складывается из 4 этапов:

  • Появление потребности (например, хочу стать настоящим джедаем).
  • Разработка стратегии (попасть в Храм джедаев и стать джедаем).
  • Составление плана действий для достижения цели (стать юнлингом, пройти обучение, дорасти до падавана).
  • Удовлетворение потребности (должность настоящего джедая).

На любом этапе сотрудник может встать на сторону зла просто потому, что так проще и интереснее. Ваша задача – разработать сценарий прохождения каждого этапа, создать необходимые условия и подобрать тактику мотивации для перехода на следующий уровень.

Представьте, что вы провели семинар для менеджеров и рассказали им о целях компании и их будущей роли. У них появилось желание достичь новых ступеней карьеры.

Затем вы:

  • помогаете им увидеть стратегию: для достижения новой должности нужно вывести компанию на новый уровень;
  • показываете конкретные цели, например, как помочь компании выйти на рынок в другой стране;
  • в итоге: повышаете сотрудников, которые работали на успех.

На каждом этапе мотивации от ее зарождения до получения новой должности – поддерживайте интерес сотрудников, отмечайте промежуточные успехи, помогайте идти к итоговой цели.

|Читайте также:

Теории мотивации X, Y, Z: мотивируем сотрудников с учетом отношения к работе

Теория мотивации X разработана американским инженером Ф. Тейлором, а затем дополнена психологом Д. Макгрегором, который добавил к ней теорию Y. Теорию Z предложил профессор В. Оучи.

В этих теориях рассмотрены особенности отношения к работе:

  • X − предполагает, что сотрудники изначально ленивы и требуют постоянного контроля, в основе мотивации лежит денежное вознаграждение и личный комфорт;
  • Y − основана на том, что сотрудники могут брать на себя ответственность и получать удовольствие от хорошего выполнения работы, а задача менеджера состоит в устранении препятствий для самореализации;
  • Z − развитие командного духа и корпоративной культуры, участие сотрудника в принятии важных решений.

Вы можете использовать для нематериальной мотивации инструменты всех трех теорий. Учтите, что для низкоквалифицированного персонала вернее теория X, для работников интеллектуального труда − Y, а для менеджеров и руководителей − ближе Z.

Нематериальная мотивация по теории X:

  • Нормированный рабочий день.
  • Стабильность.
  • Четкие задачи.
  • Своевременная оплата труда.
  • Чувство защищенности.

Нематериальная мотивация по теории Y:

  • Нужность компании.
  • Решение ответственных задач.
  • Интерес к работе.
  • Ценность сотрудника.
  • Саморазвитие.
  • Новые знания, обучение.
  • Карьерный рост.

Нематериальная мотивация по теории Z :

  • Командная работа, дух коллектива.
  • Ценность мнения сотрудника.
  • Возможность обучаться и развиваться.
  • Решение интересных задач.
  • Ответственность за судьбу компании.
  • Вовлечение, участие в принятии решений.

Теории потребностей: мотивируем сотрудников с учетом индивидуальных потребностей

Мотивировать сотрудников можно не только с учетом их отношения к работе. Но и с учетом индивидуальных потребностей.

Американский психолог Абрахам Маслоу выделил 7 уровней человеческих потребностей. Именно они – движущая сила мотивации.


Маслоу считал, что после удовлетворения потребностей на одном уровне, человек переходит к следующему. Движение происходит снизу вверх: от нижней ступени физиологических потребностей до верхней ступени − самовыражения. Но движение может происходить и параллельно. Ведь мы одновременно хотим быть любимыми, сытыми и здоровыми.

Позже психолог К. Альдерфер объединил потребности в три группы: существование, общение, рост.


Американский психолог Дэвид Макклелланд называет основными потребностями стремление к власти, успеху и причастности. У разных людей преобладает одна из этих потребностей. Например, для кого-то важнее управлять людьми, а для кого-то главным стимулом будет достижение успеха, то есть верное решение поставленных задач.


Теория потребностей Макклелланда

|Читайте также:

Рассмотрим, как мотивировать сотрудников с учетом их потребностей:

Потребности существования

Физиологические: еда, сон, воздух, вода, секс. Потребность в безопасности – стабильность, уверенность в завтрашнем дне. Люди, которые работают ради удовлетворения первичных инстинктов, заинтересованы только в личном комфорте и покое.

Как мотивировать : обеспечьте официальное трудоустройство, предоставьте социальный пакет, медицинское страхование, пенсионное обеспечение, создайте чувство стабильности и защищенности.

Потребности в общении

Люди хотят участвовать в мероприятиях, принимать решения, работать в команде, быть «своим парнем» в коллективе.

Как мотивировать : устраивайте командные игры, тренинги, тимбилдинги. Разместите фотографию успешных сотрудников на доске почета, выделяйте их знаками отличия в виде дипломов и благодарственных писем.

Потребности в росте

Это потребность в творчестве, саморазвитии. Стремление использовать свои знания и опыт, реализовывать нестандартные идеи.

Как мотивировать : отдайте бразды правления, обеспечьте свободу в принятии решений и инструменты для реализации идей, учитывайте мнение таких сотрудников.

Потребность в успехе

Это стремление достигать новых целей эффективнее, чем раньше. Такие люди истинные перфекционисты: даже идеально выполненная работа кажется им недостаточно хорошей.

Как мотивировать : поощрять за достижение успеха, давать краткосрочные задачи, чтобы они видели результат усилий, измерять их эффективность и показывать достигнутый уровень на каждом этапе.

Потребность в причастности

«Соучастник» незаменим в командной работе – он всегда активен, проявляет инициативу, быстро справляется с задачами. Причастные переживают за общий успех компании и хотят чувствовать себя ее частью.

Как мотивировать: Хвалить, поддерживать, показывать значимость для компании. Поручать задачи, требующие решения в команде.

Потребность во власти

Стремление контролировать окружающих и рабочие процессы.

Группа «властвования» делится на две подгруппы:

Власть ради власти.

Власть ради достижения общей цели.

Первая подгруппа не представляет никакой ценности для компании. Вторая группа, напротив, будет трудиться на благо общего дела и мотивировать остальной коллектив на успех. Выявить, к какой группе относится сотрудник, можно только после его повышения.

Как мотивировать: поддерживать стремление к лидерству, назначать на руководящие должности либо давать задачи, связанные с управлением коллективом. Прислушиваться к мнению такого сотрудника, признавать его авторитет в рамках его полномочий.

Когда одна потребность удовлетворена, появляется новая. Если следующий уровень потребности недоступен, то движение начинается вниз. Например, человек, который не смог покорить ступень самовыражения, будет снова самоутверждаться в общении.

Работодателю необходимо отслеживать рост сотрудника и менять модель мотивации на каждой ступени. Важна постоянная «подпитка» потребностей сотрудника, чтобы он не стоял на одном месте и не двигался вниз.

«В EnglishDom 90% коллектива работает на удаленке. Чтобы работа вне коллектива не влияла на снижение вовлеченности в рабочий процесс, и чтобы сотрудник чувствовал себя игроком в команде, необходимо правильно наладить коммуникацию с ним, которая мотивирует к работе в команде.
В нашей компании разработана концепция мотивации сотрудников в соответствие с теорией поколений XYZ, исходя из которой необходим индивидуальный подход к сотрудникам разного поколения».

Теория мотивации Герцберга: сочетаем комфорт со стремлением к успеху

Согласно теории психолога Фредерика Герцберга, мотивация будет эффективной только при сочетании комфортных условий труда (гигиенических факторов) с нематериальными мотивирующими факторами.

Пример: сотрудник получает высокую зарплату, ценит свою компанию и не собирается увольняться (гигиенический фактор). Руководство всячески отмечает его работу: размещает фотографию на сайте, повышает авторитет среди коллег, дает возможность выбирать рабочие задачи, отправляет на конференции (дополнительные факторы мотивации). Сотрудник стремится работать еще лучше.


Теория двух факторов Герцберга

В 2016 году кадровое агентство Kelly Services провело для выявления факторов мотивации, значимых для сотрудников:


|Читайте также:

Чек-лист руководителя: как мотивировать команду

Как объединить все теории и выдать одну отличную мотивационку для команды? Мы подготовили чек-лист успешного руководителя .

Сформулируйте единую цель

Цель – всему голова. Но чтобы все участники команды прилагали максимум усилий для ее достижения – заинтересуйте их. Делайте это с учетом потребностей сотрудников. Нужно, чтобы у каждого человека в команде была личная заинтересованность в достижении цели.

Покажите сотрудникам их выгоды

Обсуждайте с сотрудниками цели компании. Каждый должен видеть, что они затрагивают не только интересы фирмы, но и интересы каждого члена команды.

Разбейте цель на этапы

Достижение глобальной цели − длинный путь с победами и неудачами. Долгое ожидание может снизить боевой настрой команды.

Разбейте проект на мелкие подцели – так будет намного проще. Идите шаг за шагом, от цели к цели. Празднуйте каждую победу и обсуждайте каждое поражение, ищите выходы, меняйте тактику. Вместе.

Станьте своим парнем

Ничто так не мотивирует на достижение результата, как работа плечом к плечу с руководителем. Вы − в одной команде. Принимайте участие в жизни коллектива. Будьте в курсе всего. Станьте своим парнем. Прислушивайтесь к сотрудникам.

Проводите дружеские соревнования

Дружеское – значит, без материальной выгоды для кого-либо. Соревнования сближают, воодушевляют и поднимают настроение в коллективе. В коллективных играх видно характер сотрудников, что помогает определиться с тактикой мотивации в дальнейшем.

Доверяйте сотрудникам и уважайте их

Не бойтесь спрашивать мнения сотрудников в той или иной ситуации. Даже не так − сделайте все, чтобы они свободно выражали свое мнение.

Делитесь идеями с подчиненными и просите совета. Когда люди смогут без страха указывать на ВАШИ ошибки, вот тогда и можно говорить о единой команде.

Поощряйте конкуренцию

В каждой команде есть лучшие и худшие сотрудники. Выделяйте и поощряйте лучших, стимулируйте отстающих тянуться за лидерами.

Проявляйте заинтересованность

Будьте причастными к жизни сотрудников: поздравляйте в праздники, дни рождения, поддерживайте в неудачах или болезни. Коллектив должен чувствовать, что вам не все равно.

Организуйте совместный отдых

Неформальные мероприятия помогут сотрудникам лучше узнать друг друга. В неофициальной обстановке люди начинают раскрываться – рассказывают о страхах и переживаниях, делятся своим мнением.

Станьте примером для сотрудников

Будьте открытым и честным, признавайте свои ошибки, трудитесь наравне со всеми, активно участвуйте в решении задач. Показывайте, что вы сами заинтересованы в успехе каждого и компании в целом.


В качестве резюме несколько советов от наших спикеров:

«Наша модель мотивации – это работа над общей большой целью, которая вдохновляет и принимается каждым членом команды. У нас все очень-очень вовлечены, в выходные и ночью отвечают клиентам, к примеру, всего за 2 года работы мы наработали более 5000 отзывов от довольных клиентов, все как один поддерживают идею, что клиент должен оставаться довольным, любыми доступными способами, чего бы нам это не стоило.

К примеру, всего за 2 года работы мы наработали более 5000 отзывов от довольных клиентов. Каждое утро у нас летучка, на которой мы делимся хорошими новостями – тем, что сделано для движения к нашей цели.

Мы хотим повысить эффективность бизнеса с помощью наших облачных сервисов, стать стандартом качественного обслуживания во всем мире. И поднять уровень жизни владельцев и сотрудников компаний, а также членов их семей. Я считаю, что работать в команде – это самое большое удовольствие».

А так считает Маргарита Кашуба, директор по маркетингу

«Что нужно для мотивации и успешной работы? Во-первых, настроить рассылку корпоративных новостей, добавить нового сотрудника во все необходимые для работы группы и чаты, предоставить доступ ко всем возможностям корпоративного сайта и необходимым документам – в общем, дать сотруднику все для комфортной работы, чтобы он чувствовал себя частью компании с первого дня.

Во-вторых, раз в две недели мы проводим для преподавателей занятия повышения квалификации. Школа также оплачивает курсы повышения квалификации для айтишников и маркетологов. Т.е. сотрудник понимает, что корпорация о нем заботится и вкладывает в него ресурсы.

В-третьих, два раза в год собираем всех сотрудников на большой корпоратив: один раз на просторах нашей родины, второй раз в теплых странах».

Определите мотивацию правильно и ваш бизнес будет расти быстрее.

Удачи)

А на десерт крутое видео от команды Envybox о мотивации. Приятного просмотра!

Мы знаем, как писать отличные тексты. Напишем и для вас)

Оставьте заявку, мы ответим в течение рабочего дня.

Какие награды лучше всего мотивируют, привлекают?

В свете рецессии 2008-09 годов и вялого восстановления работодатели стали беспокоиться о сохранении мотивации сотрудников после замораживания заработной платы, потери бонусов, повышения требований к работе и сокращения штатов. Это привело к корпоративному боевому кличу за «вовлеченность сотрудников», который обычно описывается как высокий уровень вовлеченности сотрудников, приверженность организации и удовлетворенность работой.

Но большинство профессионалов в области вознаграждения говорят, что их организации не обязательно учитывают, как программы вознаграждения влияют на вовлеченность сотрудников, согласно отчету об исследовании WorldatWork, Университета Лойола в Чикаго и Hay Group, Влияние программ вознаграждения на вовлеченность сотрудников .

Опрос участников WorldatWork, в основном награждающих профессионалов, проводился с 15 декабря 2009 года по 12 января 2010 года. Среди результатов только 11 процентов респондентов указали, что их организация часто («часто» или «всегда») вовлекать сотрудников в разработку программ вознаграждения — хотя поощрение их вклада и участия в программах, которые их затрагивают, — это метод, который специалисты по организационному развитию предлагают повысить вовлеченность и приверженность сотрудников.

«Благодаря нашему исследованию мы узнали, что организации, которые привлекают сотрудников к разработке, внедрению и оценке программ вознаграждения, связаны со стратегиями вознаграждения, которые эффективно способствуют высокому уровню вовлеченности сотрудников», — сказал Доу Скотт, доктор философии.D., профессор HR и производственных отношений в Университете Лойола в Чикаго. «Вовлечение сотрудников в программы, которые их затрагивают, предлагает профессионалам прямой путь для повышения вовлеченности сотрудников».

Баланс между работой и личной жизнью, качество работы и возможности карьерного роста

Данные 736 респондентов также показывают, что базовая заработная плата и льготы имели более слабую связь со способностью организации обеспечивать высокий уровень вовлеченности и мотивации сотрудников по сравнению с нефинансовыми стимулами , нематериальные награды и качество лидерства.

«Качество работы, карьерный рост, организационный климат и баланс между работой и личной жизнью — все это имеет большее воспринимаемое влияние на вовлеченность сотрудников, чем финансовое вознаграждение, такое как базовая зарплата, льготы и денежные стимулы», — сказал Том МакМаллен, руководитель практики Hay в Северной Америке. Group, консалтинговая фирма.

«Качество лидерства оказывает огромное влияние на вовлеченность и мотивацию сотрудников», — добавил Пол Роусон, управляющий директор офиса и конференц-центра WorldatWork в Вашингтоне, округ Колумбия.«Организации должны думать с точки зрения общего вознаграждения, а не только финансового вознаграждения, если они хотят повысить вовлеченность сотрудников, их приверженность, удовлетворенность работой — и производительность».

Большинство респондентов представляли организации из США (55 процентов), Канады (7 процентов) и Европы (4 процента).

Другой взгляд:

Заработная плата оказывает сильнейшее влияние на удержание, вовлеченность

По мере того, как рынок труда растет, а озабоченность по поводу вовлеченности и удержания остается на переднем крае, давление затрат все еще вырисовывается.Согласно опросу Mercer о привлечении и удержании персонала , чуть более двух третей (67 процентов) североамериканских организаций будут в равной степени зависеть от внешней конкурентоспособности и внутренней доступности при принятии решений об оплате. Однако около четверти (24%) сообщают, что доступность будет иметь большее влияние на решения об оплате.

Опрос, проведенный Mercer в апреле 2010 года, оценивает тактики, которые работодатели используют для привлечения, удержания и вовлеченности сотрудников.В него вошли ответы более 320 работодателей из всех отраслей США и Канады.

Исследование показало, что за предыдущие 18 месяцев, в условиях ограниченного бюджета заработной платы, организации увеличили использование неденежных вознаграждений в качестве средства для повышения удержания и вовлеченности сотрудников. В этот период было предложено больше вознаграждений:

  • Сообщение сотрудникам об общей сумме вознаграждений (27 процентов респондентов)
  • Программы работы / жизни (22 процента).
  • Формализованная карьера (21 процент).
  • Возможности для специальных проектов (20 процентов).

Несмотря на то, что в прошлом упор делался на неденежное вознаграждение, в 2010 году и в последующий период организации планируют сосредоточиться на деньгах, а также на развитии карьеры, чтобы удерживать и привлекать нужные таланты, обнаружил Мерсер. Основными элементами вознаграждения, которые, по оценкам, оказали наибольшее влияние на удержание и вовлеченность сотрудников в 2010 году, были:

  • Повышение базовой заработной платы (41 процент респондентов).
  • Краткосрочная и долгосрочная переменная оплата (36 процентов).
  • Обучение и развитие карьеры (35 процентов).

Интересно, что примерно четверть организаций сообщают, что такие программы, как инициативы по работе / личной жизни, информационные кампании сотрудников и планы отпусков — важные элементы в течение предыдущих полутора лет — будут иметь меньшее влияние на удержание сотрудников и участие в будущем.

«Неденежные программы, такие как карьерный рост, более тесное общение с сотрудниками и инициативы в области работы / жизни, важны для стимулирования удержания сотрудников и их вовлеченности независимо от экономической среды», — сказала Лори Гриффит, руководитель консалтинговой компании Mercer по вознаграждениям.«Однако по мере восстановления работодатели хотят пересмотреть оплату труда как средство сохранения конкурентоспособности и удержания наиболее эффективных сотрудников».

Стивен Миллер — онлайн-редактор / менеджер SHRM .

Статья по теме:

Рядовые рабочие в США чувствуют себя недооцененными менеджерами , HR News , июль 2010 г.

Быстрые ссылки:

SHRM Online 000 Дисциплина компенсации

SHRM Справочник по обследованию заработной платы

SHRM Центр данных по вознаграждениям

SHRM Отчеты Metro Economic Outlook

25 наград, которые действительно любят получать великие сотрудники

Вы хотите вознаградить своих сотрудников за их тяжелый труд, усилия, и преданность делу. вам нужно , чтобы вознаградить ваших сотрудников за их тяжелую работу, усилия и преданность делу.

Ниже приведено сообщение Сэма Кауччи, генерального директора 1HUDDLE, игровой обучающей платформы, которую такие компании, как Audible, San Francisco 49ers и ESPN используют для преобразования скучных учебных материалов в соревновательные игры, которые повышают вовлеченность сотрудников и их производительность. 1HUDDLE привлекает сотрудников с помощью ежедневных обучающих игр, которые компании могут адаптировать к своему бренду и в которые можно играть менее 5 минут в день.

Убийца в центре вашего бизнеса, крадущийся по коридорам и медленно высасывающий жизнь из мотивации, лояльности и продуктивности вашей команды.

Им нужны щедрые бонусы? Превосходные льготы? К сожалению, самая большая проблема, с которой сталкиваются ваши сотрудники, совсем не интересна.

Современной рабочей силе скучно.

Недостаточная заинтересованность и явная недействительность, когда дело доходит до признания сотрудников за проделанную ими работу, являются наиболее частыми причинами, которые на собеседованиях при увольнении приводят сотрудники миллениалов — группы, которая к 2020 году составит 50% рабочей силы.

Эти уволенные рабочие дорого обходятся предприятиям. По оценкам, только в США компании потеряли продуктивность в размере 450-550 миллиардов долларов.

Итак, что нам делать? Поднимаем руки и принимаем тот факт, что мы имеем дело с рабочими-зомби, которые весь день бродят и смотрят на часы? Ни единого шанса.

Обучение и награды — идеальная комбинация «один-два» для приведения вашей рабочей силы в нужную форму

Видите ли, ваши сотрудники хотят учиться и расти.Фактически, 87% сотрудников миллениалов считают карьерный рост и возможности развития одной из самых важных частей своей работы.

А почему бы и нет? Они хотят успеха, признания и всех льгот, которые необходимы для того, чтобы быть лучшими. И они знают, что это на 100% связано с их непрерывным образованием и ростом. Это простая математика: чем лучше они подготовлены, тем лучше они работают, тем больше у них шансов на продвижение по службе.

Все это означает, что предоставление им этих возможностей также должно быть в ваших интересах.

Как бизнес-лидер, вы капитан, тренер и чирлидер. И ваша работа — сделать все возможное, чтобы добиться от вашей команды лучших результатов и подготовить их к чемпионскому забегу. Я думаю, что это лучше всего сделал главный тренер Сиэтл Сихокс Пит Кэрролл, который сказал основателю 1HUDDLE Сэму Кауччи во время частной тренировки:

«Я провожу 98% своего дня, сидя в своем офисе и размышляя о том, что я могу сделать, чтобы моя команда играть только на 1% лучше. »

В прошлом это могло означать сидение на семинаре или отправку ваших сотрудников домой с некоторыми скучными учебными материалами.Но все мы знаем, что это не работает.

Изменилась современная рабочая сила. Чтобы получать такой рост на 1% каждый день, вам нужно делать больше, чем просто предоставлять своей команде базовые учебные ресурсы и видео.

Незанятые сотрудники хотят чего-то, что бросает им вызов. Они конкурентоспособны и жаждут роста и карьерного роста. А когда рабочее место неконкурентоспособно или интересно, им становится скучно и они уходят. Недавнее исследование показало, что 9 из 10 миллениалов сегодня считают себя конкурентоспособными, причем 80% категорически заявляют, что они лучше коллег по работе.

Итак, как мы можем воспользоваться преимуществами этой новой реальности и создать системы, которые будут поддерживать заинтересованность сотрудников, бдительность и, в конечном итоге, радость от работы?

На самом деле все сводится к двум простым вещам:

  1. Практическое, увлекательное обучение, представленное в увлекательной и конкурентной форме

  2. Награды, которые разжигают их естественную конкурентоспособность

Давайте углубимся в пошаговое руководство -step рассмотрите, как создать обучение и программу, ориентированную на сотрудников, которые работают для современной рабочей силы, а затем рассмотрите некоторые конкретные примеры вознаграждений, которые, как мы видели, мотивируют и вдохновляют команды.

3 простых шага к разработке и запуску программы вознаграждений, которая действительно работает

Вы хотите превратить обучение во что-то интересное, интересное, доступное, работающее в рамках графика вашей команды и, в конечном счете, эффективное.

Но прежде чем мы перейдем к тому, как вы собираетесь это делать, вам нужно спросить себя, зачем вы это делаете. Начните с основ и задайте себе следующие вопросы, прежде чем двигаться дальше:

  1. Где есть пробелы в навыках вашей команды? Что вам нужно, чтобы они стали лучше?

  2. Какие программы, продукты или инициативы важны для вашего бизнеса на следующие 30 или 90 дней?

  3. Какое поведение вы хотите изменить или повлиять на свою команду?

Когда вы разберетесь с основами, пора составить программу обучения и поощрений, которая поможет вашей команде подготовиться к соревнованиям.

Шаг 1: Создайте свою конкуренцию

Современные исследования показали, что у молодых рабочих продолжительность концентрации внимания составляет менее 8 секунд. Это меньше, чем золотая рыбка, а это значит, что вы должны представлять своих конкурентов быстро, увлекательно и поддающимся количественной оценке — любое соревнование должно иметь очень четкое игровое поле.

На каком поведении будет соревноваться ваша команда? Вот несколько идей:

Используйте свое творчество и превратите свое соревнование в игру с четкими целями и наградами (мы поговорим об этом позже).

Шаг 2: Выберите диапазон дат

Следующим шагом будет определение продолжительности вашего соревнования. Как долго они будут работать? И как часто вы будете их запускать?

Этот шаг полностью зависит от вас и будет зависеть от таких вещей, как время года, сложность вашего соревнования и, конечно же, ваш бюджет на вознаграждения (мы углубимся в это позже).

В большинстве случаев вы захотите попробовать разработать программу, которая будет выполняться не реже одного раза в месяц, так как это позволит вам спланировать свое обучение на основе последней информации, важной для вашего бизнеса, а также даст вашей команде что-то для себя. с нетерпением жду месяца за месяцем.Однако еженедельные и ежеквартальные конкурсы также могут работать.

Ключ — последовательность. Когда вы устанавливаете расписание соревнований, вы даете обещание своей команде. Не теряйте их доверие.

Шаг 3: Выберите вознаграждение

Последний шаг, вероятно, является наиболее важным для успеха вашей программы: какие призы вы можете предложить, которые воспламенит естественную конкурентоспособность вашей рабочей силы и увлекут ее и воодушевят?

На высоком уровне вознаграждения делятся на 3 сегмента (о которых мы подробнее поговорим ниже):

Выбор вознаграждения будет зависеть от того, что вы знаете о своих сотрудниках, а также от того, что может поддержать ваш бюджет. .

Подумайте об этом так: если вы управляете сетью отелей, я уверен, что вы хотели бы иметь возможность осыпать своих гостей бесплатным шампанским и вечерними вечеринками, когда они появятся. Но это просто не рационально. Вместо этого вашей целью должно быть создание культуры повторяемых вознаграждений и опыта, которые заставят ваших клиентов или, в данном случае, ваших сотрудников сказать «вау!»

Если вы слишком ленивы или дешевы, чтобы находить награды, которые укрепят вашу команду, вы терпите неудачу как лидер. Используйте их конкурентный характер в своих интересах и возбудите их.Они должны болтать и идти ва-банк, обращая внимание исключительно на приз, который вы предоставляете.

Конечно, это большой вопрос. Но это твоя работа. И чтобы упростить поиск этих убийственных наград, мы собрали для вас несколько идей, которые помогут вам начать работу.

25 идей вознаграждения сотрудников (это не все деньги)

Получение поддержки от ваших сотрудников означает нахождение правильных вознаграждений, чтобы мотивировать и воодушевить их.

И хотя клан Ву-Тан выразился лучше всего, когда они сказали, что наличные деньги управляют всем, что касается меня, долларовые купюры не всегда лучший способ расширить возможности ваших сотрудников.

Вместо этого, вот 37 примеров отличных вознаграждений сотрудников, которые вы можете использовать в своем бизнесе.

1. Офисные льготы

Кто не хочет навязывать свои достижения коллегам? Сегодняшняя более конкурентоспособная рабочая сила определенно подходит. Вот почему льготы на рабочем месте — фантастическая награда. Они не только очень дешевы для вас, как для компании, но и демонстрируют признание на рабочем месте для всех ваших сотрудников и создают такой дружеский дух товарищества, который способствует росту успешных компаний.

2. Лагерь в угловом офисе

Почему это так хорошо работает: на большинстве рабочих мест «угловой офис» или кабинет менеджера является признаком уважения и достижений. Предоставление своего места на день или неделю сотруднику, который заработал его с помощью программы обучения, передает этот уровень уважения к ним и не только показывает, что вы признаете их достижения, но и что у вас есть смирение, чтобы отказаться от иерархии вашей компании .

3. Ужин с начальником

Почему это так хорошо работает: В зависимости от размера вашей компании доступ к руководителю может быть чрезвычайно ограниченным и являться знаком уважения.Организация ужина с генеральным директором или президентом для вашего победителя может повысить его лояльность, дать ему возможность поделиться своими идеями и мыслями с руководителем, принимающим решения, и заставить его почувствовать себя замеченным и признанным. В качестве дополнительного бонуса это также помогает вашему начальнику общаться с работниками, которых они обычно не могут сделать, что способствует лучшему пониманию общности и культуры в компании.

4. Лучшее место для парковки

Почему это так хорошо работает: как и в вашем офисе, место для парковки рядом с офисом или в тени демонстрирует высокую ценность и ценность.Дайте его победителю на неделю в качестве ежедневного напоминания о том, как вы его цените. В качестве дополнительного бонуса вы даже можете получить небольшую табличку с их именами, чтобы показать, что это место действительно «их» на неделю.

5. Помощник на неделю

Почему это так хорошо: ваш победитель выиграл соревнование, потому что он конкурентоспособен, и потому что он много работает, и оказать им небольшую помощь, наняв личного помощника на неделю, — это отличный способ оценить время и усилия, которые они вкладывают каждый божий день.Это также может стать вдохновляющим опытом, показывающим им, сколько времени уходит на административные или второстепенные задачи и сколько они фактически могут сделать, если у них есть возможность сосредоточиться исключительно на общей картине.

6. Бюджет обновления офиса

Почему это так хорошо: хотя большинство этих льгот являются временными изменениями, вы также можете вознаградить победителей офисным перком, который действует в течение одного дня или недели. Предоставить им бюджет на обновление или косметический ремонт своего офиса — отличный способ создать надолго напоминание о том, что вы признаете их тяжелый труд, а также дать им пространство, в которое они чувствуют себя хорошо, приходя изо дня в день.

7. Бесплатный обед для команды (на ваш выбор, конечно)

Почему это так хорошо работает: все любят поесть. Но у всех есть личные вкусы. Предоставление победителю возможности заказать его любимые блюда, а затем поделиться им с командой, дает им возможность, а также дает отличную привилегию для всего офиса. Если вам наскучило обычное питание или вечеринка с пиццей, попробуйте что-то вроде офисного барбекю или даже пригласите личного повара, чтобы приготовить для вас на месте.

Опыт

Недавнее исследование Harris Group показало, что 72 процента миллениалов предпочитают тратить больше денег на впечатления, чем на материальные предметы.Таким образом, хотя льготы и особые награды по-прежнему являются отличными наградами, эксклюзивные впечатления могут сделать еще больше, чтобы показать, что вы согласны с ценностями своей рабочей силы.

Еще лучше, предлагая опыт, вы создаете вознаграждение, которое ваши сотрудники приносят обратно в офис, пересказывая то, что произошло, и внушают серьезный FOMO, когда они публикуют фотографии того, где они были.

8. Билеты на фестивали или спортивные мероприятия

Почему это так хорошо работает: практически невозможно найти человека, который не любит определенный вид музыки или конкретную спортивную команду.И не только это, но и эти мероприятия являются лучшими местами для сообщений в социальных сетях, что дает вашему победителю шанс похвастаться. Узнайте до того, какие мероприятия проходят рядом с вами, и получите в награду пару отличных билетов.

9. Отпуск под солнцем в компании

Почему это так хорошо работает: несмотря на то, что так много современных рабочих мест предлагают «неограниченный отпуск», новое исследование сайта по трудоустройству Glassdoor показывает, что работники в США в среднем брали всего 54 % отведенного им отпуска.Принуждение победителя брать отпуск не только дает им необходимый отдых, но и сигнализирует остальной части вашей команды, что можно не торопиться с тем, что они заработали, и может помочь создать более счастливую и продуктивную культуру.

10. Дегустация вин или тур по пивоварне

Почему это так хорошо работает: если ваш победитель любит выпить бутылку пива или бокал вина, почему бы не отправить его в местное место, чтобы повысить его вкус? Позвольте им взять с собой в поездку друга или другую половинку.Просто убедитесь, что вы забронировали тур на пятницу или субботу, чтобы они почувствовали, что могут действительно расслабиться и получить удовольствие.

11. VIP-доступ к их любимой группе

Почему это так хорошо работает: музыкальные фестивали отлично подходят для их общей атмосферы, но для настоящих меломанов специальный концерт — лучший опыт. Проверьте онлайн, чтобы узнать, кто приезжает в город, и заблаговременно заказывайте VIP-билеты. Это не только создает поистине эксклюзивный опыт, но и показывает вашей команде, что вы думали о том, чтобы вознаградить их заранее.

12. День экстремальных приключений

Почему это так хорошо работает: Польза упражнений для нашей производительности на рабочем месте хорошо задокументирована, но последнее, чем вы хотите наградить своего победителя, — это поездка на беговую дорожку. Вместо этого ищите экстремальные приключения, такие как зиплайнинг, скалолазание или даже каякинг. Это не только даст им опыт, о котором они могут поговорить и поделиться, но и упражнения вызовут чувство эйфории и могут даже привести к продолжительным периодам повышенного счастья.

13. Круиз для двоих

Почему это так хорошо работает: если ваша работа требовательна, не только трудно найти время, чтобы провести с близкими, но это время часто состоит из еды или отдыха на Netflix. Однако исследователи из Мичиганского университета обнаружили, что больше времени на общение с близкими нам людьми делает нас счастливее и снижает вероятность депрессии дома и на работе. Попробуйте дать своему победителю немного отдохнуть без стресса, заказав круиз с романтическим ужином или другое свидание, чтобы он мог пригласить своего партнера.

14. Spa Day

Почему это так хорошо работает: мягкий джаз. Бесконечное внимание. Огуречная вода. Нужно ли говорить больше? Выразите признательность своему победителю, посвятив ему немного времени, проведя его в спа-салоне или предложив другое специальное лечение.

Особое обращение

Не все ваши награды должны основываться на предметах или опыте. На самом деле, иногда легче выделить и распознать сотрудника, чем вы думаете. Даже не потратив ни копейки.

Хотя особое отношение на рабочем месте может пойти не так, если оно демонстрирует фаворитизм, использование его в качестве награды показывает, что оно явно основано на заслугах и может вдохновлять всех.

15. Возьмите выходной после полудня

Почему это так хорошо: больше, чем просто небольшой простой, пока весь остальной мир работает, предоставление победителю выходного дня в пятницу может дать им толчок на выходных или спланируйте поездку за город с друзьями. Конечно, остальная часть команды будет ревновать, когда они начнут собираться в полдень, но в этом суть.Они это заслужили.

16. Посетите конференцию по их выбору

Почему это так хорошо работает: Как мы уже отмечали ранее, работники поколения миллениума отчаянно нуждаются в улучшении положения на рабочем месте. И предоставление им доступа к самым умным людям на их карьерном пути — отличный способ дать им это. Найдите в своем городе или штате конференции, которые соответствуют тому, что интересует вашу команду (и чему вы хотите, чтобы они научились), и заплатите за то, чтобы победитель поехал. Еще лучше, купите два билета и позвольте им привести сотрудника по своему выбору.

17. Работа из дома

Почему это так хорошо работает: поездки на работу — это способ мысленно подготовиться к своему рабочему дню. Тем не менее, для большинства рабочих поездка на автобусе или заезд на автомобиле далеко не воодушевляет. Фактически, исследование психолога Дэниела Канемана и экономиста Алана Крюгера показало, что даже среди наших нелюбимых занятий, таких как работа по дому, поездки на работу занимают последнее место. Попробуйте дать победителю перерыв в поездках и поработать из дома.

18.Повседневная пятница — всякий раз, когда они хотят

Почему это так хорошо работает: если вы хотите, чтобы ваш победитель чувствовал себя узнаваемым, и у вас действует дресс-код на рабочем месте, что может быть лучше, чем позволить им приходить на работу в том, что они хотят? Это не только сделает их более комфортными на работе, но и станет напоминанием об их достижениях на весь день и способом выделиться среди остальной команды.

19. Ленивое утро понедельника

Почему это так хорошо работает: точно так же, как поздно уезжать в пятницу, давая победителю возможность позднего старта в начале недели, он сможет составить больше планов на выходные.Он также признает их достижения, когда они приходят на работу, и может даже сделать их счастливее в течение всего дня, если это означает, что им будет легче добираться до работы, а не в час пик.

Swag

Что касается подарков, то говорят, что лучше дарить, чем получать. Но когда дело доходит до вознаграждения, основанного на заслугах, социальные предрассудки исчезают, и мы можем наслаждаться подарком без чувства вины. Так что, будь то предмет роскоши или что-то простое, всякие сувениры — отличный способ вознаградить вашего победителя за его тяжелую работу.

20. Технические аксессуары, такие как наушники, динамики или смарт-часы

Почему это так хорошо работает: как и ноутбук или iPad, технические аксессуары являются одними из самых популярных подарочных товаров и могут вызвать серьезное конкурентное соперничество в вашей команде. Выберите что-нибудь актуальное, и это можно использовать ежедневно в качестве напоминания победителю о том, что вы понимаете, какой тяжелый труд он приложил.

21. Uber или Lyft Ride Credit

Почему это так хорошо работает: если вы живете в городе с каршерингом ваши сотрудники, скорее всего, будут его использовать.Они могут даже использовать его для повседневной работы. Дайте им кредит на услугу, которой они пользуются больше всего, на месяц поездок.

Мероприятия по построению команды

Больше, чем просто награда для вашего единственного победителя, специальное мероприятие для всей команды создает более сильную культуру и заставляет вашего победителя чувствовать себя чемпионом народа. Однако убедитесь, что каждая из этих наград ориентирована на победителя, чтобы он по-прежнему чувствовал себя признанным и уполномоченным в том, как происходит действие.

22. День кино в офисе

Почему это так хорошо работает: когда мы вместе переживаем эмоции, такие как смех во время комедии или страх во время триллера, мы создаем сильную психологическую связь. Что может быть лучше для создания более сильной команды, чем неспешный выходной, чтобы посмотреть фильм в офисе? В качестве дополнительного бонуса позвольте победителю выбрать фильм.

23. Команда вне офиса

Почему это так хорошо работает: вывести всех из офиса для некоторых занятий и игр — еще один отличный способ создать сильную культуру и познакомить вашу команду лучше.Выбирайте занятия, доступные для всей вашей команды, и заставьте победителя выступить в роли «лидера команды», чтобы он почувствовал себя уполномоченным.

Нематериальные активы

Не все вознаграждения должны иметь денежную ценность, и иногда нематериальные вознаграждения имеют вес и ценность, которые вдохновляют ваших сотрудников. Подумайте о небольших жестах, которые вы можете сделать, которые вызовут у победителя чувство гордости и дадут ему понять, что его уважает вся команда.

24.Хорошо продуманная и честная благодарственная записка

Почему она так хорошо работает: это может показаться обманом или одноразовой наградой, но хорошо продуманная и продуманная благодарственная записка может мотивировать и побуждать работников продолжать вкладывать все. Главное здесь — приложить усилия, чтобы показать, насколько вы цените работника. Как объясняет Маргарет Шеперд в книге «Искусство рукописного письма», правильная благодарственная записка имеет 5 характеристик: она щедрая, конкретная, оперативная, лаконичная и личная.

25.Дай пять генеральному директору или важному клиенту

Почему это так хорошо работает: есть ли что-нибудь лучше, чем старая добрая пятерка? Только когда это исходит от кого-то неожиданного. Возьмем, к примеру, баскетбольную команду Washington Wizards, в которой звездный игрок Джон Уолл спустился и дал своему торговому представителю пять баллов во время торговой встречи в качестве награды. Это ничего не стоило им, но было незабываемым опытом для их победителя и всей их команды.

Помните, что мы говорили о наличных деньгах?

Ну, мы солгали (немного!)

Трудно побить пару сотен долларов в качестве награды за хорошо выполненную работу.Мы все могли бы использовать больше денег в своей жизни, и, хотя, безусловно, есть более творческие варианты, если вы застряли в идеях, это легкий запасной вариант.

Создание системы вознаграждений для вашей команды — невероятно простой способ сохранить их заинтересованность, радость, лояльность и мотивацию. И, как мы видели, вам не нужно выкладываться на одно большое усилие. Ключ — последовательность.

Сделайте награды и соревнования частью своей культуры, и вы создадите образованную и эмоционально вложенную рабочую силу, которая останется с вами надолго.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Почему работают программы вознаграждения за путешествия

В каждом из нас есть что-то от исследователя. Это принимает разные формы в зависимости от того, что происходит в нашей жизни, от ментальных границ до физических мест. Однако реальность для большинства людей такова, что путешествие — это удовольствие (ну, те, кто часто путешествует по делам, могут немного не согласиться с этим). Вот почему, когда дело доходит до программ стимулирования, вознаграждения и признания, поездки являются самым желаемым стимулом для сотрудников.

Несколько недель назад Carrousel Travel провела форум с участием президента Lantern Group и бихевиориста Курта Нельсона, доктора философии. Выступление Нельсона было сосредоточено на мотивации и роли программ стимулирования в повышении производительности. Нельсон упомянул, что наличные деньги наименее эффективны, потому что сотрудники чувствуют вину, тратя деньги на что-то экстравагантное, в то время как товары и нематериальные вознаграждения более желательны. Недавний официальный документ от Incentive Research Foundation (IRF) дает нам больше данных, подтверждающих эту теорию.

Почему путешествия — идеальный корпоративный стимул

IRF обнаружил, что, во-первых, денежные вознаграждения имеют тенденцию размываться в нашем сознании с регулярной оплатой или окладом, а деньги обычно идут на повседневные расходы. Однако нематериальные вознаграждения часто остаются в памяти сотрудника годами. Будь то красивые часы или настенная подвеска, товар будоражит воспоминания каждый раз, когда к нему обращаются. Значение не обязательно должно быть буквальным. Как стимул, больше ценности извлекается из окружающих обстоятельств.Усердно работая для достижения цели и достигая ее, нематериальные награды становятся более значимыми.

Это особенно верно в отношении наград за путешествия. IRF обнаружил, что сотрудники, получившие награды за поездку в качестве корпоративного стимула, не только помнят опыт, полученный в течение многих лет, но и более позитивно относятся к награжденной организации. Опять же, прилагая усилия к цели и получая вознаграждение, вы делаете ее более приятной. А использование путешествий в качестве стимула создает неизгладимую связь между опытом и организацией.

Такие веселые и приятные путешествия также стимулируют ту часть мозга, которую не могут оказать холодные наличные деньги. Когда мы вспоминаем стимул, он становится более ярким и с ним связано более сильное удержание. Это может быть связано с любым количеством вещей, связанных с поездкой. Некоторые новые тенденции, которые мы наблюдаем, включают незабываемые впечатления как часть маршрута, планирование оздоровительных путешествий или предложение возможностей для общения.

В Carrousel Travel у нас есть множество идей, которые можно адаптировать под любую организацию.Позвольте вашим сотрудникам по-новому заняться своим умом и позвольте их внутреннему исследователю сиять с помощью программы поощрительных поездок. Свяжитесь с нами сегодня, чтобы создать незабываемые впечатления.

Как материальные вознаграждения повышают мотивацию сотрудников

Компании все чаще используют материальные вознаграждения, зависящие от результатов работы, для мотивации своих сотрудников. Материальные вознаграждения — это неденежные вознаграждения, имеющие денежную ценность, например подарочные карты, туристические ваучеры и товары. Опрос, проведенный Федерацией поощрения за 2016 год, показывает, что 84% опрошенных U.Фирмы S. предлагают ощутимые вознаграждения, тратя более 90 миллиардов долларов в год.

Доцент Вилли Чой

Сторонники материального вознаграждения утверждают, что материальное вознаграждение является более эффективным мотиватором, чем денежное вознаграждение, потому что сотрудники думают о материальном вознаграждении иначе, чем денежное вознаграждение. В частности, сторонники утверждают, что сотрудники склонны думать о денежном вознаграждении просто как о «большей заработной плате», но менее склонны рассматривать таким образом материальные вознаграждения. Они указывают на различные различия между денежными средствами и материальными вознаграждениями в качестве потенциальных причин, по которым это может иметь место.Однако исследователи систематически не проверяли эти утверждения.

Мой соавтор, Адам Прессли из Университета Ватерлоо, и я недавно провели серию лабораторных экспериментов со студентами, чтобы изучить комбинированные и индивидуальные эффекты трех часто упоминаемых различий между денежными и материальными вознаграждениями:

  1. Совместное против отдельного фрейма: Сотрудники считают, что денежные вознаграждения объединены с их заработной платой, но воспринимают материальные награды как отдельные фреймы.Например, денежное вознаграждение часто выплачивается единовременно вместе с заработной платой работника, в то время как материальное вознаграждение не может быть выплачено единовременно вместе с заработной платой.
  2. Утилитарное потребление в сравнении с гедонистическим потреблением: Сотрудники склонны тратить денежные вознаграждения более утилитарными способами, аналогичными тому, как они используют свою зарплату, в то время как материальные вознаграждения часто носят гедонистический характер и представляют собой «желания», а не «потребности».
  3. Возможности ожидаемого и неожиданного вознаграждения: Сотрудники склонны быстро развивать ожидание возможности заработать денежное вознаграждение и рассматривать эту возможность как «встроенный» компонент своего плана вознаграждения (например, они видят свою зарплату), но они менее вероятно, что у них возникнут такие ожидания в отношении возможности получения ощутимых вознаграждений, потому что эти вознаграждения часто бывают неожиданными и кажутся неожиданными.

Ожидается, что каждое из этих различий приведет к тому, что сотрудники будут воспринимать денежное вознаграждение как более похожее на их зарплату, что влияет на то, как сотрудники субъективно оценивают вознаграждение и, в свою очередь, на их мотивацию к его получению.

Проверка трех различий

В нашем основном эксперименте участники выполняли задание на компьютере и могли заработать либо денежное вознаграждение, либо материальное вознаграждение в зависимости от своей работы. Важно отметить, что мы убедились, что все три различия между денежными и материальными вознаграждениями присутствуют.Цель этого целостного эксперимента состояла в том, чтобы определить, материализуются ли преимущества ощутимых вознаграждений, когда присутствуют все три различия. Затем мы провели три дополнительных эксперимента, чтобы выделить дополнительный эффект каждой индивидуальной разницы.

В наших экспериментах участники выполняли задание на компьютере в течение нескольких раундов, каждый раунд длился две минуты. В каждом туре перед участниками стояла непростая, но достижимая цель выступления. В некоторых раундах участники могли получить вознаграждение за достижение поставленной цели.В дополнение к записи того, достигли ли участники цели производительности, когда было предложено вознаграждение, мы также измерили приверженность участников достижению цели производительности, когда было предложено вознаграждение, и их восприятие степени сходства между вознаграждением и фиксированной компенсацией, которую они получили. в каждом раунде (эта компенсация служила их зарплатой в каждом раунде).

Результаты: множественные различия имеют значение

В основном эксперименте мы обнаружили, что участники, которым предложено ощутимое вознаграждение, воспринимают меньшее сходство между вознаграждением и фиксированным вознаграждением, которое они получают в каждом раунде, указывают на большую приверженность цели и достигают поставленной цели больше, чем участники предлагают денежные вознаграждения.Эти результаты согласуются с утверждениями сторонников о преимуществах ощутимых вознаграждений. Интересно, что в трех дополнительных экспериментах мы находим минимальные доказательства того, что какое-либо отдельное различие имеет какое-либо существенное влияние.

В совокупности эти результаты предполагают, что в условиях, аналогичных той, которую мы изучаем в наших экспериментах, никакой единственной разницы между денежными и материальными вознаграждениями недостаточно для мотивации более высоких результатов. Хотя результаты нашего эксперимента не могут сказать нам точно, сколько различий достаточно, они все же предполагают, что множество различий необходимо для того, чтобы материализовались преимущества производительности в виде ощутимых вознаграждений.

Прочтите рабочий документ « Когда материальные вознаграждения мотивируют больше усилий, чем денежные вознаграждения? Анализ трех часто цитируемых различий ”[PDF]

Уилли Чой — доцент кафедры бухгалтерского учета и информационных систем Бизнес-школы Висконсина.

Стимулы сотрудников и материальные вознаграждения мотивируют сотрудников

Правильный набор стимулов для сотрудников, как показывают данные

Поиск правильных стимулов для сотрудников к признанию и вознаграждению сотрудников всегда был игрой в цифры, отчасти психологией.Чтобы стимулы мотивировали сотрудников и создавали позитивную культуру для организации, они должны иметь значения и для каждого получателя. Многие программы мотивации сотрудников не окупаются, потому что руководители программ просто догадываются, какие стимулы подходят для всех требований.

Но им больше не нужно гадать, благодаря новому исследованию, проведенному Фондом стимулирующих исследований (IRF) и Ассоциацией стимулирующего маркетинга (IMA). В этом исследовании изучались 452 потребителя со всей страны, им задавались вопросы об их предпочтениях в отношении стимулов и вознаграждений, а также собирались демографические и психографические данные.

Был сделан ряд замечательных открытий, которыми стоит поделиться, особенно когда речь идет о наградах и опыте вознаграждения. Например:

1. Когда дело доходит до признания сотрудников, материальные вознаграждения по-прежнему имеют наибольший вес.

В этом исследовании участников спрашивали, какие виды вознаграждений, большие и малые, они больше всего предпочли бы и меньше всего предпочли бы в рамках программы для признания их повседневного вклада в работу. Когда были представлены меньшие награды, результаты были довольно ясными: более 62% респондентов заявили, что они больше всего предпочли бы какое-то материальное вознаграждение личному признанию, внутренним коммуникациям в компании и возможностям профессионального развития.

«Награды» — это, конечно, довольно широкая категория. Вознаграждения могут включать товары, наличные, подарочные карты или баллы, которые можно обменять на призы. Если углубиться в данные, становится очевидным, что, хотя есть люди, которые предпочитают каждый вид вознаграждения, есть некоторые общие тенденции, такие как:

2. Деньги по-прежнему король, но предпочтения по вознаграждению, безусловно, не универсальны.

Из всех изученных типов вознаграждений наиболее популярным вариантом вознаграждения были денежные средства (когда один контролировал, кто признавал, как это передавалось и т. Д.). На втором месте по популярности были подарочные карты, на третьем — товары.

Тем не менее, у всех категорий наград было значительное количество «поклонников», то есть было значительное количество людей, которые больше всего предпочитали каждую категорию, включая товары. И различия в этих цифрах не были такими однозначными, как можно было бы подумать.

Кроме того, то, как участники относились к каждой награде, сильно зависело от других факторов, например, кто и как вручает награду. Похоже, это предполагает, что опыт получения награды и признание, которое приходит с ней, играют существенную роль в ее оценке.

Наконец, при рассмотрении возраста / поколения, уровня дохода и пола наблюдались значительные различия в предпочтениях вознаграждений.

Все это означает, что награды, безусловно, не универсальны. Хотя участники продемонстрировали некоторые четкие предпочтения, они, похоже, затмеваются тем фактом, что более 62% из них хотели вознаграждений. Тогда вполне может быть, что здесь важным фактором является настройка. Например, приобретение товаров, которые человек выбрал сам, или подарочной карты в магазине по их выбору, вполне может обеспечить «значимость» больше, чем общие вида вознаграждения.

Это легко увидеть для категории товаров, где…

3. Предпочтительные товары для вознаграждений сотрудников включали еду, одежду, часы и небольшие электронные предметы.

Предпочтения для товаров менялись по всей карте, когда предлагалась меньшая награда. У участников был широкий спектр предпочтений, хотя была определенная тенденция к еде и к «статусным» вещам, таким как одежда, часы и электроника.

В общую разбивку по 4 наиболее предпочтительным позициям вошли:

  1. Продукты питания и напитки (например,грамм. Съедобные композиции, Гарри и Дэвид) 18%
  2. Предметы одежды / одежды (например, Gap, Old Navy) 13%
  3. Часы / часы (например, Casio, Timex) 10%
  4. Мелкие электронные предметы (например, Hamilton Beach, Black & Decker) 10%

Опять же, не существует универсального решения: нет один вид товаров предпочли более 18% респондентов. Тогда что может иметь большее значение, так это не тип товара как таковой, а возможность выбирать и настраивать товары, которые соответствуют личному стилю и / или образу жизни.

Тем не менее:

4. Существует «профиль», который подходит людям, предпочитающим товары вознаграждения сотрудников.

Вот где психография исследования становится интересной. Хотя товар не был самым популярным типом вознаграждения из , он определенно имел ценность и значение для сотрудников, соответствующих определенному профилю. С точки зрения их отношения (и по сравнению с их коллегами), предпочитающих товары были:

  • Меньше беспокойства о том, чтобы чувствовать себя частью корпоративной культуры
  • Меньше заботы о сохранности работы
  • Больше удовольствия от вечеринок и больших собраний
  • Скорее покупают вещи импульсивно
  • Скорее удивит друзей и родных подарками, а
  • С большей вероятностью будут развлекаться в своем доме

Конечно, это были тенденции.Некоторые продавцы товаров не подходили под этот профиль. Некоторые, подходящие под этот профиль, по-прежнему предпочитали наличные и подарочные карты. А некоторым продавцам подходят только части этого профиля.

Итак, что все эти данные означают для планирования правильной программы мотивации? Мы думаем, что это подразумевает два передовых метода.

Лучшая практика №1: используйте весь пакет вознаграждений и признаний.

Хотя 62% участников сделали акцент на материальном вознаграждении, не упускайте из виду тот факт, что остальные 38%, таким образом, считали, что другие элементы признания важны.Это видно из данных, поскольку способ представления ощутимых вознаграждений повлиял на их желательность.

Таким образом, лучшее вознаграждение — это не представление лучших наград, а наилучшее сочетание вознаграждения, признания и опыта. Всякий раз, когда эти три фактора могут сочетаться гармоничным образом, сотрудники будут чувствовать себя наиболее ценными, а поощрение, скорее всего, окажет желаемый эффект.

Лучшая практика № 2: Найдите способы позволить им настроить — и хвастаться.

Учитывая, что вкусы так сильно различаются, есть несколько стимулов, которые были бы желательны для всех. В самом деле, это может быть причина, по которой деньги являются наиболее предпочтительной наградой: only : их можно бесконечно настраивать.

Но более глубокий взгляд на данные обнаруживает еще одну тенденцию: люди склонны предпочитать товары, которые рассматриваются как «символ статуса», учитывая их демографические данные. Например, миллениалы предпочитают электронику, а бэби-бумеры — часы.И женщины, как правило, предпочитают одежду и одежду больше, чем мужчины.

Учитывая популярность люксовых брендов в качестве символов статуса, имеет смысл предлагать товары в качестве награды , если есть варианты выбора и / или настройки награды . Например, лучше всего было бы не предлагать дорогие часы, а позволить сотруднику выбирать из целого ряда стилей часов от качественного бренда или брендов.

Такое сочетание признания, опыта, выбора и качественных брендов вполне может быть лучшим способом создать пакет стимулов и получить положительную отдачу от своих инвестиций.

Свяжитесь с нами, чтобы узнать больше

Независимо от того, являетесь ли вы опытным корпоративным ветеринаром в области подарков и поощрений или только начинаете, мы можем вам помочь. Подпишитесь на наши предпочтительные цены, чтобы начать получать специальные цены на корпоративные подарки и поощрения, позвоните нам по телефону 888-862-9283 или свяжитесь с нами сегодня, чтобы начать выбирать поощрения для своей команды.

Свидетельства текстильного сектора Пакистана

Американский журнал управления промышленностью и бизнесом Vol.05 No 03 (2015), Идентификатор статьи: 55106,9 стр.
10.4236 / ajibm.2015.53015

Влияние материальных и нематериальных вознаграждений на организационные обязательства: данные текстильного сектора Пакистана

Шахнаваз Сакиб 1 , Мухаммад Абрар 2 , Хазур Мухаммад Сабир 1 , Мохсин Башир 1 * , Саджад Ахмад Байг 2

1 Департамент делового администрирования, Университет GC, Фейсалабад, Пакистан

2 Департамент делового администрирования, Национальный текстильный университет, Файсалабад, Пакистан

Электронная почта: * mohsinhust @ gmail.com

Авторские права © 2015 авторов и Scientific Research Publishing Inc.

Эта работа находится под лицензией Creative Commons Attribution International License (CC BY).

http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/

Поступила 27 февраля 2015 г .; принята 23 марта 2015 г .; опубликовано 27 марта 2015 г.

РЕЗЮМЕ

В этом исследовании исследуется взаимосвязь между материальными вознаграждениями, нематериальными вознаграждениями и организационными обязательствами с посреднической ролью коллективизма в текстильном секторе Пакистана.Всего было роздано 250 анкет. Процент ответивших составил 81%. Данные анализировали с помощью программного обеспечения SPSS (20.0). Результаты показали, что коллективизм отрицательно коррелировал с материальными и нематериальными наградами и положительно коррелировал с организационной приверженностью. Дальнейшие результаты показали, что материальные и нематериальные вознаграждения оказали значительное влияние на приверженность организации. Кроме того, доказана посредническая роль коллективизма. Обсуждались теоретические и управленческие последствия, рекомендации и ограничения для будущих исследований.

Ключевые слова:

Материальные вознаграждения, Нематериальные вознаграждения, Организационная приверженность, Коллективизм, Мотивация

1. Введение

Для достижения желаемого уровня мотивации сотрудников необходима хорошо отлаженная система поощрения и признания. Как материальные, так и нематериальные вознаграждения помогают организации повысить мотивационный уровень сотрудников. Но баланс между материальными и нематериальными вознаграждениями должен быть достигнут организациями в соответствии с требованиями сотрудников, поскольку устаревшие, нереалистичные, менее значимые, сложные и неактуальные элементы приведут к демотивации сотрудников [1].

Внутренние факторы (контролирующие вознаграждения), такие как оплата, бонусы и продвижение по службе, имеют собственное значение в мотивации сотрудников. Без сомнения, деньги являются основным фактором мотивации сотрудников, но, с другой стороны, внутренние (не связанные с мониторингом) признания, такие как признательность, простое спасибо, делегирование полномочий, сертификат за выслугу лет, сотрудник месяца / года, использование рекреационных объектов , день на свежем воздухе, системы подарков и ваучеров также играют жизненно важную роль в мотивации сотрудников и повышении эффективности организации.У людей есть личностные характеристики, в соответствии с которыми они в соответствии со своими собственными ценностями считают то, что для них важно [2].

[3] утверждал, что, следуя передовой практике управления персоналом, организации могут изменить поведение сотрудников, чтобы создать лояльность к организации. Мотивация работника приведет к желанию приверженности организации.

Поскольку элемент финансового вознаграждения с одной стороны способствует мотивации сотрудников, то нефинансовые награды также являются источником мотивации для сотрудников и экономически эффективны для организаций.Развитие культуры «просто спасибо» в организации приведет к хорошему изменению поведения сотрудников в направлении создания лояльности [1].

[4] определила мотивацию как силу, которая генерируется в сотруднике из-за внутренних и внешних факторов. Эта энергетическая сила ведет к приверженности работе, и формируется поведение, связанное с работой. Кроме того, эта сила также описывает величину поведения, связанного с работой. Поэтому для руководителей крайне важно найти определенные силы, которые могут максимизировать поведение своих сотрудников на рабочем месте.Мотивация сотрудников играет важную роль в общем успехе каждой организации. Организационная приверженность связана с удовлетворением и мотивацией [5]. Эта связь мотивации и удовлетворения может повысить продуктивность и эффективность организации.

Энергетический кризис в Пакистане резко изменил показатели текстильной промышленности. Продукция текстильного сектора составляет основную часть экспорта экономики Пакистана. Текстильный сектор играет ключевую роль в развитии экономики Пакистана, являясь основой экономики, поскольку Пакистан входит в пятерку крупнейших производителей хлопка в мире [6].Во время простоя текстильных секторов организации изо всех сил пытаются выжить и теперь более бдительны в вопросах управления человеческими ресурсами.

Угроза безопасности рабочих мест стала основным источником демотивации среди сотрудников, в то время как организации рассматривают экономически эффективные планы повышения производительности за счет создания приверженности к работе. Организации не могут достичь желаемых результатов без учета стратегического согласования между целями организации и системой вознаграждения и признания, создавая обязательства по работе.

2. Обзор литературы

[7] обнаружил положительную и значимую взаимосвязь между финансовой компенсацией и уровнем мотивации сотрудников некоммерческих организаций Пакистана. [8] провели исследование системы поощрения и признания в Австралии и Новой Зеландии. Отчет показал, что в основном люди мотивированы или хотят, чтобы их узнавали, проводя время, занимаясь делами и делясь опытом с друзьями и семьей. Награды и признание служат для них напоминанием об особых достижениях и источником поощрения для повторения усилий в будущем.Частота вознаграждений и признаний гарантирует сотрудникам, что они достойны, а организации их ценят [9].

[10] утверждал, что организации, имеющие баланс между внешним и внутренним вознаграждением, будут демонстрировать лучшую производительность. Сотрудников не следует признавать от случая к случаю, но их также следует узнавать ежедневно. Это окажет положительное влияние на сознание сотрудников, что их ценят, доверяют и уважают. Заработная плата является наиболее важной частью системы вознаграждений, но ненаблюдающие вознаграждения воспринимаются сотрудниками как более важные в повседневной работе, и необходимо, чтобы наблюдательные и немониторные вознаграждения шли бок о бок.

[11] утверждал, что приверженность зависит от вознаграждений и признания, предлагаемых организацией. Согласно [12] мотивацию сотрудников можно повысить, предложив более эффективные программы поощрения и признания, и эти программы поощрения и признания повысят эффективность организации. Успех любой организации зависит от того, как она мотивирует своих сотрудников. Литература показала, что мотивированные и довольные люди останутся в организациях, что в конечном итоге снизит стоимость найма [13].Компании с программами поощрения и признания превосходят своих конкурентов, что способствует дальнейшему удовлетворению запросов потребителей; лояльность и прибыльность связаны с признанием [14].

[15] заявил, что успех любой организации может быть измерен человеческими ресурсами как то, как они рассматриваются. Следуя хорошей и сбалансированной системе вознаграждения и признания, организации добились прогресса. Работа мотивированного и довольного сотрудника напрямую влияет на успех организации. При понижении в должности производительность сотрудников не на должном уровне.Демотивированные сотрудники не могут прилагать свои усилия с полной отдачей.

Лучшие условия труда и разумные программы поощрения и признания мотивируют сотрудников к хорошей работе. Предлагая вознаграждение и признание сотрудникам, убедитесь, что они ценятся в организации. Эти чувства повысят мотивацию сотрудников и, таким образом, увеличат продуктивность организации [16]. Эффективные программы поощрения и признания повышают моральный дух сотрудников и развивают взаимосвязь между производительностью и мотивацией сотрудников [17].

[18] утверждал, что внутренняя мотивация измеряется чувством автономии. В связи с этим другие исследования пришли к выводу, что внутренняя мотивация включает в себя чувство компетентности, которое может быть повышено за счет положительной обратной связи по эффективности; и, с другой стороны, может быть отклонен отрицательной обратной связью о производительности. Для достижения этого уровня руководители должны предоставить защиту, инструктаж, руководство, инструменты и все другие необходимые ресурсы для обеспечения управления знаниями и развитием.

Программа поощрений и признаний создает удовлетворение от работы. Удовлетворение от работы — это положительное ощущение опыта работы. Конечная цель вознаграждений и признания — поддерживать приверженность и мотивацию людей. В сегодняшней динамичной среде нефинансовые или нематериальные вознаграждения также необходимы сотрудникам, поскольку только денежное вознаграждение не может повысить мотивационный уровень сотрудников, чтобы они оставались приверженными и удовлетворенными [19]. Согласно [20] дополнительные льготы являются наиболее мотивирующим вознаграждением для сотрудников.[21] исследовали последствия материальных вознаграждений на качество работы организаций, предоставляющих медицинские услуги людям, и обнаружили, что материальные вознаграждения имеют положительное влияние. [22] утверждали, что мотивация помогает поддерживать лучшие отношения между руководством и работниками. Сила любой организации зависит от отношений между сотрудниками и их руководителями. Руководители влияют на мотивацию и удовлетворенность сотрудников. [23] заявили, что нематериальные вознаграждения дают сотрудникам долгосрочную мотивацию.

Мотивация и удовлетворение от работы идут бок о бок. Обратная связь и сложные рабочие задачи — это две вещи, которые больше всего влияют на мотивацию и удовлетворение. Возможности карьерного роста и системы оценки также являются факторами, влияющими на мотивацию работников. Недовольны сотрудники, не желающие стать менеджером [24].

Нефинансовые вознаграждения увеличивают трудовую жизнь физических лиц). Намерения являются движущей силой мотивации [25]. Исследователь должен учитывать результаты, которые может принести вознаграждение как работнику, так и работодателю.Чтобы переопределить внутреннее вознаграждение, помните, что оно существует в самой работе, например, удовлетворение от того, что вы преуспеваете при выполнении задачи, признательность со стороны руководства и автономия; тогда как внешние вознаграждения материальны по своей природе, например, оплата, дополнительные льготы, бонусы и продвижение по службе [26].

Награды и признание зависят от различных факторов, начиная от демографических переменных (пол, возраст, культура, общество) до личных тенденций, таких как индивидуальные цели, психологические и физиологические потребности.Эта мотивация жизненно важна для людей и организаций. Здесь можно добавить, что люди занимают жизненно важное место в любой организации, поэтому к ним следует хорошо относиться, чтобы они могли внести свой вклад в улучшение организации. Организации всегда сталкиваются с проблемой адаптации политики в соответствии с изменениями на рынках и потребностями сотрудников. Таким образом, менеджеры несут огромную ответственность за улучшение и организацию этих отношений, чтобы эффективно действовать на рынке, на котором стратегии и состав организаций сильно изменились.Материальные и нематериальные вознаграждения слишком много способствуют повышению производительности [27].

[28] утверждал, что существует значительная взаимосвязь между материальными и нематериальными вознаграждениями и производительностью организации. Это исследование также доказало, что материальные вознаграждения в большей степени влияют на мотивацию по сравнению с нефинансовыми или нематериальными вознаграждениями.

Согласно [29] Al-Angari (1999), нефинансовые стимулы в основном влияют на производительность сотрудников. Влияние нефинансовой компенсации на удовлетворение сотрудников не слишком велико.Наиболее ценными для людей наградами являются повышение по службе, денежные пособия, отпуска, медицинские услуги и участие в процессе принятия решений. Вознаграждениями, которые меньше воспринимаются людьми, являются устная благодарность и контрольные выплаты за работу в изолированных и удаленных местах. Наиболее ценные стимулы — финансовые. Нематериальные или нефинансовые вознаграждения также эффективны и повышают производительность труда и удовлетворение [30].

[31] исследовал мнение сотрудника об оценке вознаграждений.Согласно результатам исследования, не было обнаружено заметных различий во мнениях сотрудников, и все сотрудники утверждали, что финансовая компенсация и продвижение по службе являются для них наиболее ценными.

Вознаграждение положительно связано с мотивацией. Согласно [15], сотрудники оценивают вознаграждение на основе размера полученного вознаграждения и веса, который человек придает вознаграждению. Мотивированные и довольные сотрудники работают лучше, когда они довольны своей работой. В динамичной среде финансовая компенсация и отсутствие финансовой компенсации являются основой любой мотивационной программы.[32] утверждали, что предоставление возможностей продвижения повлияет на личностный рост и повышение социального статуса.

Существует значительная связь между финансовой и нефинансовой компенсацией, мотивацией и удовлетворенностью работой. Если размер финансового и нефинансового вознаграждения изменяется, вместе с ним изменяется и уровень мотивации и удовлетворенности [33]. Четкая система вознаграждений включает в себя очевидное сообщение о предложении и концентрацию на вознаграждениях, а также озабоченность по поводу понимания методологий, целей и мер, применяемых при введении вознаграждений.В этой ситуации сотрудникам необходимо знать взаимосвязь между целями фирмы, их предложением и способом их вознаграждения; и если в этом общении есть двусмысленность, это снизит уровень мотивации и ценность вознаграждения [34].

Исследование приверженности организации доказало, что приверженность исходит из установочных, поведенческих и мотивационных перспектив. [35] разделили умонастроения на три категории: эмоциональная приверженность, постоянная приверженность и нормативная приверженность.Аффективная приверженность рассматривается как желание привязаться к нынешнему работодателю на основе эмоций, постоянная приверженность относится к необходимости быть привязанной к организации с учетом экономических затрат, связанных с уходом из организации, а третий компонент описывает моральные обязательства, которые необходимо выполнить. связаны с организацией, т. е. нормативными обязательствами.

Аффективная приверженность или приверженность, основанная на желании, возникает, когда человек становится вовлеченным или идентифицирует свою ценность в организации, постоянная приверженность развивается, когда человек осознает, что стоимость ухода из организации высока и для него есть минимальные альтернативы.Нормативная приверженность развивается благодаря социальным нормам, которые связывают человека с организацией психологическим контрактом [36].

[35] утверждал, что на каждый компонент организационной приверженности влияют различные факторы. Поскольку на эмоциональную приверженность влияет опыт работы, на постоянную приверженность влияет восприятие стоимости ухода из организации, а на нормативную приверженность влияют социальные факторы. [37] утверждали, что у людей будет более высокий уровень аффективной приверженности, если к ним относятся с уважением.Три компонента обязательства — это не одно и то же. Исследования показали, что люди с более высоким уровнем аффективной приверженности очень хорошо действуют против людей с низким уровнем аффективной приверженности. Лица с высокой нормативной приверженностью превосходят других, равно как и сотрудники, которые избегают потери преимуществ / ценности, стараются оставаться привязанными к организации [38] [39].

[40] утверждал, что приверженность организации — это тенденция идентификации сотрудника и его вовлеченности в работу.Аффективную приверженность можно повысить за счет положительной обратной связи от руководителей [41]. Заработная плата и приверженность положительно взаимосвязаны друг с другом [42].

2.1. Гипотетическая основа

Гипотетическая основа исследования:

2.2. Гипотеза

На основе литературных данных были сформулированы следующие гипотезы:

h2: Материальные награды положительно влияют на приверженность организации.

h3: Нематериальные награды положительно связаны с обязательствами организации.

h4: Материальные и нематериальные вознаграждения положительно связаны с обязательствами организации.

h5: Коллективизм опосредует отношения между материальным вознаграждением и приверженностью организации.

H5: Коллективизм играет посредническую роль между отношениями нематериального вознаграждения и организационной приверженности.

3. Методология

Исследование проводилось среди работников текстильного сектора г. Файсалабад, Пакистан. Всего было роздано 250 анкет, из которых 203 были получены обратно с уровнем ответов 81 процент.Участниками были рабочие, менеджер младшего, среднего и высшего звена. Среднее и стандартное отклонение были определены с помощью описательной статистики для получения информации о нормальности. Средство описывает среднюю реакцию со стороны рабочих, в то время как стандартное отклонение определяется для проверки вариации в информации о том, какие длины помимо информации, как правило, находятся в среднем. Для выяснения взаимосвязи между переменными использовался корреляционный анализ Пирсона.Положительный знак значения корреляции описывает хорошие отношения с одним из параметров, а отрицательный показатель представляет отрицательные отношения. Изменение зависимой переменной было изучено с помощью регрессионного анализа. Простой и множественный регрессионный анализ был проведен программным обеспечением (SPSS 20.0). Альфа Кронбаха использовалась для измерения надежности весов.

3.1. Инструмент

Организационная приверженность — тема, которая широко изучалась.На привязанность к организациям влияют разные факторы. В том числе материальные и нематериальные вознаграждения (финансовые и нефинансовые стимулы). Для разработки анкеты была изучена различная литература, относящаяся к международному и национальному уровню. При разработке инструмента использовались тщательно разработанные и достоверные анкеты. Использовалась пятибалльная (1-5) шкала Лайкерта (полностью согласен — категорически не согласен). В инструменте также использовались вопросы с отрицательной / обратной кодировкой, чтобы респонденты могли ответить осторожно и более осмысленно.Инструмент состоит из следующих частей.

3.1.1. Независимые переменные

Существуют различные инструменты для измерения удовлетворенности работой с материальными и нематериальными вознаграждениями (финансовые стимулы) [43]. JSS использовался для измерения удовлетворенности. Хотя этот JSS изначально был разработан для использования в социальных организациях, его можно использовать в организациях любого типа. Этот инструмент содержит 36 элементов с 9 подшкалами для измерения поведения сотрудников в отношении самой работы и различных аспектов работы.Каждая подшкала состоит из 4 вопросов. Подшкала 06 использовалась для измерения удовлетворенности материальными и нематериальными вознаграждениями.

3.1.2. Опосредующая переменная

Коллективизм / индивидуализм измерялся с помощью [44] 06 культурной шкалы. Внутренняя согласованность для этого элемента была рассчитана для проверки надежности шкалы.

3.1.3. Зависимая переменная

Существует множество инструментов для измерения организационных обязательств. Изучая литературу, было установлено, что наиболее часто используемым инструментом является [45].В настоящем исследовании [45] OCQ использовался для измерения организационной приверженности сотрудников.

3.2. Надежность прибора

Обычно используемым статистическим инструментом для проверки надежности прибора / весов является коэффициент альфа Кронбаха. Используя SPSS (20), были рассчитаны коэффициенты альфа-надежности Кронбаха для каждой переменной.

4. Результаты

4.1. Описательная статистика

В таблице 1 показаны среднее значение, стандартное отклонение и альфа Кронбаха для независимых, зависимых и опосредующих переменных.

4.2. Корреляционный анализ

В таблице 2 показан корреляционный анализ независимых, зависимых и опосредующих переменных.

Корреляция Пирсона для независимых, зависимых и опосредующих переменных была рассчитана с использованием SPSS. Чтобы заявить о посреднической связи, сначала должна быть значимая взаимосвязь между независимыми переменными, зависимой переменной и посредником. Первое условие [46] выполнено.

4.3. Регрессионный анализ

Был использован простой и множественный регрессионный анализ наряду с иерархическим регрессионным анализом для проверки влияния независимых переменных (материальных и нематериальных вознаграждений) на зависимую переменную (организационная приверженность) с опосредующим эффектом посредника (коллективизм).Влияние материальных вознаграждений на приверженность организации показано в таблице 3. Аналогичным образом влияние нематериальных вознаграждений показано в таблице 4. Коллективное влияние материальных и нематериальных вознаграждений показано в таблице 5. Регрессионная модель таблицы 3 (R 2 = 0,259, F = 71,092, Sig = 0,000), 4,4 (R 2 = 0,243, F = 65,513, Sig = 0,000) и 4,5 (R 2 = 0,290, F = 41,950, Sig = 0,000) и положительный Значение β показывает, что существует положительная и значимая взаимосвязь между материальными и нематериальными вознаграждениями и обязательствами организации.

Следовательно, принимаются h2, h3 и h4.

4.4. Анализ посредничества

В соответствии с требованием Baron & Keny (1996) путь между независимыми переменными и переменной-посредником должен быть значительным. Таблицы 6 и 7 (регрессионный анализ) показывают, что коллективизм частично опосредует связь между материальными наградами и приверженностью организации, ведущей нас к принятию h5. Кроме того, из-за незначительного влияния нематериальных вознаграждений на переменную-посредник связь между нематериальными вознаграждениями и организационной приверженностью было невозможно проверить в текстильном секторе Пакистана (Таблица 6 и Таблица 7).

*** Корреляция значима на уровне 0,01 (двусторонний). ** Корреляция значима на уровне 0,05 (двусторонний). * Корреляция значима на уровне 0,10 (двусторонний).

5. Обсуждение и заключение

Целью этого исследования было изучить взаимосвязь между материальными, нематериальными вознаграждениями и организационными обязательствами, а также проверить посредническую роль коллективизма между вознаграждениями и организационными обязательствами.Эмпирические результаты подтвердили взаимосвязь между материальным вознаграждением и приверженностью организации. Во-вторых, результаты также подтверждают взаимосвязь между нематериальным вознаграждением и приверженностью организации. В-третьих, коллективное и позитивное влияние материальных и нематериальных вознаграждений на организационные обязательства также было доказано эмпирическими результатами. Эти результаты доказали, что награды оказали положительное и значительное влияние на организационную приверженность текстильному сектору Пакистана в Фейсалабаде.Эти данные связаны с литературой. Согласно исследованию, проведенному [8] по системе поощрений и признания в Австралии и Новой Зеландии, в основном люди мотивированы или хотят, чтобы их узнавали, проводя время, занимаясь деятельностью и делясь опытом с друзьями и семьей. Награды и признание служат напоминанием сотрудникам об особых достижениях и источником поощрения для повторения усилий в будущем. Частота вознаграждений и признаний гарантирует сотрудникам, что они имеют ценность для организации [9].Эти данные также связаны с выводами [29] о том, что неденежные вознаграждения влияют на результаты деятельности отдельных лиц.

5.1. Теоретические и управленческие последствия

Из приведенных выше выводов рекомендуется, чтобы организации согласовывали свои материальные и нематериальные вознаграждения. Баланс между финансовым и нефинансовым вознаграждением необходим для поддержания и повышения уровня удовлетворенности работой и мотивации, чтобы повысить приверженность организации.Это повысит лояльность сотрудников. Результаты за счет более высокого уровня лояльности будут выгодны для организаций в различных аспектах.

Таблица 3. Регрессионный анализ: ощутимые выгоды как независимая переменная.

Таблица 4. Регрессионный анализ: нематериальные вознаграждения как независимая переменная.

Таблица 5. Регрессионный анализ: материальные и нематериальные выгоды как независимые переменные.

Таблица 6.Регрессионный анализ: ощутимые награды как независимая переменная.

Таблица 7. Регрессионный анализ: коллективизм как опосредующая переменная.

Это снизит уровень невыходов на работу с одной стороны, а с другой стороны повысит уровень производительности сотрудников. Точно так же снизится оборот, и это будет выгодно организациям. Это сокращение оборота избавит организации от затрат на набор, отбор и обучение. Это принесет организации экономические выгоды.Эта экономическая выгода будет иметь большую ценность, когда организации будут испытывать финансовые затруднения. Это позволит им сократить ненужные расходы, позволяя им двигаться по пути славного успеха. Таким образом, они будут лучше работать, когда другие будут сталкиваться с проблемами во время экономического простоя. Специалисты по персоналу могут формулировать стратегии для достижения своих целей по поддержанию высокого уровня мотивации сотрудников и формированию организационной приверженности достижению превосходных результатов во время финансовых кризисов.

5.2. Ограничения и предложения для будущих исследований

Исследование проводилось во время экономического стресса и энергетического кризиса. По этим причинам текстильный сектор Пакистана очень тяжело боролся за выживание. Чтобы получить более глубокое понимание проблемы, было бы интересно и полезно провести количественное исследование с большим размером выборки, чтобы получить более конкретное представление о влиянии материальных и нематериальных вознаграждений на организационные обязательства с опосредующим влиянием коллективизма в обществе и частный сектор.

Ссылки

  1. Daniel, T.A. и Меткалф, Г.С. (2005) Основы признания сотрудников. Общество управления человеческими ресурсами.
  2. Армстронг, М. (2009) Справочник по управлению человеческими ресурсами. 11-е издание.
  3. Артур, Дж. Б. (1994) Влияние систем управления персоналом на производительность и оборот производства. Журнал Академии Управления, 37, 670-687. http://dx.doi.org/10.2307/256705
  4. Пиндер, C.C. (1984) трудовая мотивация; Теория, проблемы и приложения.Форсман и компания, Гленвью.
  5. Юсеф, Д.А. (2000) Организационная приверженность: посредник взаимоотношений лидерского поведения с удовлетворенностью работой и производительностью в незападной стране. Журнал управленческой психологии, 15, 6-24. http://dx.doi.org/10.1108/02683940010305270
  6. (2013) www.wikipedia.com
  7. Заман, К. (2011) Взаимосвязь между вознаграждением и мотивацией сотрудников в некоммерческих организациях Пакистана. Журнал Business Intelligence, 4, 327-334.
  8. (2009) Результаты опроса о наградах и признании, Red Balloon для корпораций, Австралии и Новой Зеландии.
  9. Шойб М., Нур А., Тирмизи С. и Башир, С. (2009) Факторы, определяющие удержание сотрудников в телекоммуникационном секторе Пакистана. Материалы 2-го заседания CBRC, Лахор, 14.
  10. Сильверман, М. (2004) Нефинансовое признание, наиболее эффективное вознаграждение. Институт исследований занятости.
  11. Андрей, D.P.S. и Кент, А. (2007) Влияние воспринимаемого лидерского поведения на удовлетворенность, приверженность и мотивацию: расширение многомерной модели лидерства.Международный журнал тренерской науки, 1, 35-56.
  12. Дипроуз Д. (1994) Как распознавать и вознаграждать сотрудников. AMACOM, Нью-Йорк.
  13. Csikszentmihalyi, M. (1990) Flow: Психология оптимального опыта. Спрингер, Дордрехт.
  14. Признание и вознаграждение сотрудников может принести значительный доход и прибыль. Признание Совета, 04.07.09.
  15. Лоулер, Э.Е. (2003) Правильно относитесь к людям. Jossey-Bass Inc. и McGraw-Hill Irwin, Сан-Франциско.
  16. Вольноотпущенник М.С. (1978) Некоторые факторы, определяющие решения о компенсации. Академия управления, 21, 397-409.
  17. Флинн Г. (1998) Понятна ли ваша программа признания? Персонал, 77, 30-35.
  18. Райан, Р.М. и Деси, Э. (2000) Внутренние и внешние мотивации: классические определения и новые направления. Современная педагогическая психология, 25, 54-67.
  19. Ла Мотта, Т. (1995) Признание: путь качества. Качественные ресурсы, Нью-Йорк.
  20. Арнольдс, К.А. и Вентер, Д.Дж.Л. (2007) Стратегическое значение мотивационных вознаграждений для сотрудников нижнего уровня в производственной и розничной отраслях.SA Journal of Industrial Psychology, 33, 15-23. http://dx.doi.org/10.4102/sajip.v33i3.390
  21. Макдональд, Р., Харрисон, С., Чекленд, К., Кэмпбелл, С. и Роланд, М. (2007) Влияние финансовых стимулов на клиническую автономию и внутреннюю мотивацию в первичной медицинской помощи: этнографическое исследование. British Medical Journal, 334, 1357. http://dx.doi.org/10.1136/bmj.39238.8

    .BE
  22. Моррис, М. (2004) Государственная школа как рабочее место: директор как ключевой элемент удовлетворенности учителей. Калифорнийский университет, Лос-Анджелес.
  23. Лоринда, Э. и Стюарт, П. (2004) Должны ли лидеры иметь клыки или клыки? Менеджмент сегодня, 20, 32-33.
  24. Озтопарк, Т. и Лундмарк, Р. (2007) Стратегии вознаграждения и признания: тематическое исследование GE Healthcare в Умео.
  25. Шаджахан, Д.С. и Шаджахан, Л. (2004) Поведение организации. Международные публикации Нью Эйдж.
  26. Аджила, К. и Абиола, А. (2004) Влияние вознаграждений на работу сотрудников в организации. Журнал социальных наук, 8, 7-12.
  27. Альвабель, А.(2005) Роль финансовых и моральных стимулов в повышении уровня производительности сотрудников с точки зрения сотрудников службы безопасности, участвующих в сезоне паломничества. Магистерская работа, Арабский университет наук безопасности им. Наифа, Эр-Рияд.
  28. Аль-Нсур, М. (2012) Взаимосвязь между стимулами и организационной эффективностью сотрудников иорданских университетов. Международный журнал бизнеса и менеджмента, 7, 78-89.
  29. Аль-Ангари Абдулла бин Абдул Азиз бин Абдул Рахман (1999) Система стимулов и их роль в продвижении стандартов производительности труда.Магистерская работа, Арабский университет наук безопасности им. Наифа, Эр-Рияд.
  30. Аль-Ватнани Авадх Моханнед Галлаб (1998) Влияние стимулов на эффективность выполнения работы и удовлетворенность работой в охранных организациях. Магистерская работа, Арабский университет наук безопасности им. Наифа, Эр-Рияд.
  31. Аль-Джохани Абдулла бин Суламан (1997) Оценка системы стимулирования по мнению сотрудников: полевое исследование иммиграционного департамента в Джидде. Магистерская работа, Арабский университет наук безопасности им. Наифа, Эр-Рияд.
  32. Роббинс, С.П. (2001) Организационное поведение. 9-е издание, Prentice-Hall, Inc., Нью-Йорк.
  33. Али Р. и Ахмед М.С. (2009) Влияние программ вознаграждения и признания на мотивацию и удовлетворенность сотрудников: эмпирическое исследование. Международный обзор статей о бизнес-исследованиях, 5, 270-279.
  34. Гиббонс Р. (1998) Стимулы в организациях. Серия рабочих документов NBER, рабочий документ 6695, Национальное бюро экономических исследований, Кембридж, Массачусетс.
  35. Мейер, Дж.П. и Аллен, Нью-Джерси (1991) Трехкомпонентная концептуализация организационных обязательств. Обзор управления человеческими ресурсами, 1, 61-89. http://dx.doi.org/10.1016/1053-4822(91)

    -Z
  36. Мейер, Дж. П. и Херскович, Л. (2001) Приверженность на рабочем месте: к общей модели. Обзор управления человеческими ресурсами, 11, 299-326. http://dx.doi.org/10.1016/S1053-4822(00)00053-X
  37. Де Котиис, Т.А. и Саммерс, Т. (1987) Анализ пути модели предшественников и последствий организационной приверженности.Человеческие отношения, 40, 445-470. http://dx.doi.org/10.1177/001872678704000704
  38. Аллен, штат Нью-Джерси, и Мейер, Дж. П. (1996) «Аффективное, постоянное и нормативное обязательство перед организацией: проверка действительности конструкции». Журнал профессионального поведения, 49, 252-276. http://dx.doi.org/10.1006/jvbe.1996.0043
  39. Аллен, Н. Дж. и Мейер, Дж. П. (2000) Construct Validation in Organizational Behavior Research: The Case of Organizational Commitment. В: Goffin, R.D., Helms, E., Eds., Проблемы и решения в оценке человеческого потенциала: в честь Дугласа Н. Джексона в Семидесяти, Kluwer Academic Publishers, Бостон. http://dx.doi.org/10.1007/978-1-4615-4397-8_13
  40. Моудей, Р.Т., Стирс, Р.М. и Портер, Л. (1979) Измерение организационной приверженности. Журнал профессионального поведения, 14, 224-247. http://dx.doi.org/10.1016/0001-8791(79)-1
  41. Эйзенбергер, Р., Фасоло, П. и Дэвис-ЛаМастро, В. (1990) Воспринимаемая организационная поддержка и усердие сотрудников, приверженность , и инновации.Журнал прикладной психологии, 75, 51-59. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.75.1.51
  42. Mathieu, J.E. and Zajac, D. (1990) Обзор и метаанализ предшествующих, коррелятов и последствий организационной приверженности. Психологический бюллетень, 108, 171-194. http://dx.doi.org/10.1037/0033-2909.108.2.171
  43. Spector, P.E. (1985) Измерение удовлетворенности кадровых ресурсов: разработка исследования удовлетворенности работой. Американский журнал общественной психологии, 13, 693-713.http://dx.doi.org/10.1007/BF00929796
  44. Dorfman, P.W. и Хауэлл, Дж. П. (1988) «Измерения национальной культуры и эффективные модели лидерства: новый взгляд на Хофстеде». Успехи в международном сравнительном менеджменте, 3, 127-150.
  45. Портер, Л.В., Стирс, Р.М., Моудей, Р.Т. и Булиан П. (1974) Организационная приверженность, удовлетворенность работой и текучесть кадров среди техников-психиатров. Журнал прикладной психологии, 59, 603-609. http://dx.doi.org/10.1037/h0037335
  46. Барон Р.М. и Кенни, Д.А. (1986) Различие переменных модератора и посредника в социальных психологических исследованиях: концептуальные, стратегические и статистические соображения. Журнал личности и социальной психологии, 51, 1173-1182. http://dx.doi.org/10.1037/0022-3514.51.6.1173

ПРИМЕЧАНИЯ

* Автор, ответственный за переписку.

20 идей по признанию сотрудников, чтобы показать им свою заботу

Проведение «звездных» сотрудников через дверь — это только половина уравнения.Более важная часть? Мотивировать и удерживать их. В конце концов, из счастливых сотрудников получаются хорошие сотрудники — и хороший бизнес.

Денежные бонусы — это хорошо, но исследования показывают, что они не всегда являются ответом. Несмотря на то, что компании США тратят почти четверть своего бюджета на оплату труда, 80 процентов сотрудников все еще не чувствуют себя признанными. Идя дальше, 40 процентов опрошенных сотрудников заявили, что они бы работали усерднее. Это особенно верно для миллениалов и поколения Z, которые статистически ценят признание больше, чем предыдущие поколения.

Существуют материальные и нематериальные способы мотивации сотрудников, выходящие за рамки компенсации. Вот несколько творческих способов вознаградить сотрудников.

Нематериальные награды


  • Общественная похвала: Похвала за хорошо выполненную работу — отличный способ узнавать и мотивировать сотрудников. Инструменты, которые уже встроены в систему управления персоналом вашей компании, такие как Lattice Praise, позволяют легко делиться личными успехами со всеми.
  • Признание со стороны руководителей: Хотя коллеги и непосредственные руководители могут знать о достижениях сотрудника, признание их кем-то на уровне руководства добавляет дополнительный смысл.Это может быть простое электронное письмо, обед или свидание за чашкой кофе.
  • Признание на собрании компании: Иногда важно распространить похвалу за пределы цифровых платформ. Объявление чьей-либо победы вслух на следующем собрании акционеров может иметь большое значение.

Материальные награды


  • Пожертвование на благотворительность: У всех нас есть дела, о которых мы глубоко заботимся. Сделайте пожертвование на благотворительность по выбору сотрудника, чтобы показать, что вы цените то, что для него важнее всего.
  • Дополнительный перерыв: Выгорание — это реальность, и иногда перерыв — это то, что кому-то нужно, чтобы вернуться с новой энергией. Подарите время, предоставив сотруднику дополнительный выходной.
  • Работа из дома, день: Предоставление сотрудникам возможности работать из дома показывает, что вы доверяете им выполнять свою работу. Это также избавляет их от утренних и дневных поездок на работу.
  • Дней без встреч: У всех нас много работы, и встречи не обязательно помогают.В разумных пределах разрешите сотрудникам отказаться от участия в любом собрании или в день собраний.
  • Празднование в команде: Покажите сотруднику, что его успех — это успех команды, запланировав празднование или объединяющее мероприятие.
  • Угощения для офиса: Немного сладкого или соленого послеобеденного перекуса требует минимальных усилий, но может доставить немного радости каждому дню.
  • Билеты на конференцию: Конференции и мероприятия — отличный способ расширить свои знания, наладить связи и развить карьеру.Инвестируйте в развитие сотрудников, отправляя их на конференции, которые могут помочь им в профессиональном плане.
  • Посетите творческий класс: Личностное развитие также делает человека разносторонним. Вознаграждайте кого-то за усердный труд, вкладывая средства в занятие или занятие, которое им лично интересно.
  • День активности: Ценители ли они вина, меломаны или спортивные фанаты, подарите сильным артистам незабываемые впечатления на их любимых концертах. событие или деятельность.
  • Помощник на неделю: Ни у кого нет достаточно часов в день, чтобы завершить весь свой список дел. Помогите сотрудникам работать более продуктивно (и развить управленческие навыки), оказав им дополнительную помощь.
  • Массаж или спа-день: Баланс между работой и личной жизнью включает акцент на здоровье. Подарите сотрудникам день детоксикации и ухода за телом после завершения напряженного проекта.
  • Подписка на журнал, газету или аудиосистему: Чтение — это то, на что мы часто желаем, чтобы у нас было больше времени.Подписка на журнал, газету или аудиокнигу может помочь сотрудникам читать больше в свободное время.
  • Обновления офиса: Будь то пара наушников с шумоподавлением или новый стоячий стол, предоставьте продуктивным сотрудникам некоторые усовершенствованные инструменты для выполнения работы.
  • Подарочные карты: Хотя наличные не всегда являются самым личным подарком, они могут быть желанным подарком, если к ним приложить личную заметку о том, почему они заслуживают.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *