Необходимость стратегического управления обусловлена: works.doklad.ru — Учебные материалы

3.1 Возникновение стратегического управления

Предпосылки стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960-70 гг. ХХ века для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.

Выделяют четыре фактора-условия, определяющие актуальность стратегического управления:

1. Во второй половине XX в. число задач, обусловленных внутрифир-менными и внешними изменениями, неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению исходя из опыта, полученного в первой половине XX в.

2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

3. Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокуп-ность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач.

4. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероят-ность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость.

Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия.

Возникновение потребности в стратегическом управлении

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют ком-плексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. 

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию — стратегию организации в целом; бизнес-стратегию — стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию — стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Примером корпоративной стратегии может служить стратегия организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству бытовых холодильников многоотраслевой электротехнической организации. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.

 
Возникновение и практическое использование методологии стратегиче-ского управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексна стратегическое планирование, с другой — структура управления организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Что же представляет собой стратегическое управление? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного пове-дения и видами управления.

Вопросы для повторения и закрепления

1. Какие факторы-условия, определяют актуальность стратегического управления?
2. Почему возникла потребность в стратегическом управлении

Выходные данные учебника:

Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления. Учебник. М.А. Чернышев и др. Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. — 506 с.

Необходимость внедрения стратегического управления на предприятиях

Развитие рыночных отношений и осуществляемые в связи с этим преобразования в экономике требуют решения важнейших проблем в сфере управления предприятием, обусловленных повышением степени неопределенности внешних факторов и усилением их влияния на внутреннюю среду. Особенно актуально проблема адекватного реагирования на эти изменения стоит перед предприятиями, оказавшимися не готовыми столкнуться с трудностями, связанными с обеспечением конкурентоспособности, воспроизводства производственного потенциала и, в конечном счете, выживания в силу постоянного следования принципам реактивного планирования, предусматривающим бессистемную ситуационную реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде.

В связи с этим, не вызывает сомнения утверждение о том, что работа в условиях нестабильной среды трансформационной экономики Украины требует новых форм и методов управления, предусматривающих, прежде всего, повышение эффективности функционирования предприятий. Главная задача подобных преобразований заключается в решении проблем, встающих перед предприятием под влиянием внешних факторов. Опыт развитых стран свидетельствует, что наиболее эффективно с такой задачей справляются те предприятия, которые в основу своей деятельности закладывают принципы стратегического управления.

Большинство ученых характеризует стратегическое управление как наиболее современную и эффективную концепцию стратегического корпоративного планирования. В частности, И. Ансофф трактует стратегическое управление как логический и аналитический процесс определения будущего положения предприятия в зависимости от внешних условий деятельности. С. Дау называет стратегическое управление предвидением ситуации в будущем.

На наш взгляд, требования, которые следует предъявлять к стратегическому управлению, следует сформулировать следующим образом:

• стратегия не должна носить абстрактный характер, поскольку четкость разрабатываемых планов является залогом эффективности формирования и использования потенциала предприятия;
• процесс разработки и реализации стратегии следует рассматривать, прежде всего, как средство обеспечения целостности и последовательности управленческих решений с целью достижения успеха предприятия в долгосрочной перспективе;
• поскольку деятельность большинства предприятий осуществляется в условиях неопределенности, возникает необходимость разработки вариантов стратегии предприятия в динамично меняющейся среде, следовательно, работа над стратегическим планом должна осуществляться методом непрерывного поиска;
• стратегический план должен быть гибким, то есть предполагающим быструю и адекватную реакцию на любые изменения как внутри предприятия, так и во внешней среде;
• управленческая система предприятия должна располагать инструментами для трансформации стратегии в текущие программы развития и производственные планы;
• процессы разработки и реализации стратегии должны иметь хорошо организованную обратную связь, позволяющую своевременно вносить изменения и дополнения в стратегический план.

На наш взгляд, сформулированные требования к системе стратегического управления свидетельствуют о значительной сложности и многоаспектности процесса стратегического управления. Тем не менее, соблюдение этих требований является залогом эффективной работы предприятия.

Становление и развитие любой науки, в том числе и науки стратегического управления, предполагает постоянное противоборство взглядов и мнений, выдвигаемых сторонниками и противниками той или иной теории. Нет единого мнения и по вопросу необходимости применения стратегического управления для достижения успеха предприятия в долгосрочной перспективе.

В таблице представлены результаты систематизации достоинств и недостатков стратегического управления.

Преимущества и недостатки стратегического управления

Аспект стратегического управления	Преимущества	Недостатки и ограничения
1 Определение с помощью стратегии курса развития предприятия	Наличие стратегического курса делает возможным подготовку к использованию будущих благоприятных условий	Стратегический курс может заслонить потенциальные опасности
2 Концентрация в стратегических установках отличительных особенностей предприятия	Стратегия дает ключ к пониманию принципов функционирования предприятия	Определение предприятия через ее стратегию может оказаться слишком упрощенным
3 Возможность использования методологии стратегического управления при принятии управленческих решений	Стратегическое планирование рассматривается как логический и аналитический процесс принятия управленческих решений	Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана, а представляет собой симбиоз интуиции и искусства
4 Возможность использования приемов стратегического управления для координации деятельности предприятия	Стратегическое управление формализует обязанности и ответственность сотрудников, улучшает контроль на предприятии	Приверженность к формальным процедурам и стремление к постоянству негативно влияет на инновационный процесс
5 Необходимость учета множества факторов, определяющих эффективность и своевременность стратегических решений	Максимальным эффектом стратегического управления является проведение в жизнь рациональных стратегических установок и достижение соответствующих целей предприятия	Изменение курса может показаться признанием ошибочности предыдущих действий. Ведущие менеджеры могут быть заинтересованы в поддержании своего «статус кво», который может зависеть от следования существующей стратегии, следовательно, они не будут приветствовать стремление к инновациям
6 Осуществление затрат ресурсов и времени на процедуры стратегического управления	Минимальным результатом планирования является недопущение грубых ошибок в экономической деятельности, то есть приобретение способностей предвидеть негативные обстоятельства будущего и устранять их. Любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создадут дополнительный положительный эффект. Вместе с тем, применяя планирование, предприятие устраняет издержки, которые оно могло бы иметь, если бы все действия внутри предприятия совершались только на основе купли-продажи (затраты на поиски покупателя и/или продавца, проведение переговоров о предмете сделки, оплата услуг консультантов и т.п.)	Трудность при определении оптимальных затрат заключена в том, что доход, полученный от планирования, не может быть измерен при помощи количественных методов. Эффект плановой деятельности можно определить, используя только качественные и субъективные методы оценки
7 Зависимость эффективности применения методов стратегического управления от размера предприятия	У небольшого предприятия есть свои преимущества в организации планирования: внутренняя среда более проста, а потому более обозрима и предсказуема	Небольшим предприятиям сложно проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегическое планирование

Знание позитивных и негативных аспектов процесса разработки и реализации стратегии, несомненно, является условием эффективной организации стратегического управления предприятием. Помимо этого, огромное значение имеет адекватное понимание и применение принципов стратегического управления как основных исходных положений, без изучения которых невозможно познать теоретические основы данной науки.

Почему в настоящее время все более актуальными становятся вопросы стратегического управления?

Важнейшие задачи устойчивого развития отечественной экономики требуют решения важнейших проблем в сфере управления предприятием, обусловленных повышением степени неопределенности внешних факторов и усилением их влияния на внутреннюю среду. Особенно остро проблема адекватного реагирования на эти изменения стоит перед предприятиями, которые оказались не готовыми столкнуться с трудностями, связанными с обеспечением конкурентоспособности, воспроизводством производственного потенциала и, наконец, с выживанием.

В этой связи не вызывает сомнения утверждение о том, что работа в условиях нестабильной среды трансформационной экономики требует новых форм и методов управления, которые предусматривают, прежде всего, повышение эффективности функционирования предприятий. Главная задача подобных преобразований заключается в решении проблем, стоящих перед предприятием под влиянием факторов внешней среды. Насущной становится проблема сознательного управления изменениями не только внутренней, но и внешней среды на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к цели предприятия и внешней среды.

Эффективность управления значительно снижается при отсутствии прогнозов и планов. Экономической науке известны определенные альтернативы планово-прогностической деятельности: принцип «может случиться что угодно», принцип «славного прошлого», принцип «прогнозирования сквозь шоры», принцип «решительных действий», принцип «действий под руководством гения». Однако указанные принципы не способны обеспечить стабильность развития предприятия.

Опыт развитых стран, систематизированный во многих источниках, свидетельствует, что наиболее эффективно с такой задачей справляются те предприятия, которые в основу своей деятельности возлагают принципы стратегического управления.

Анализ деятельности предприятий различных отраслей показывает, что, не смотря на обилие опубликованной информации, литературы практически ни одна организация не может продемонстрировать более или менее удачный пример организации стратегического управления.

Одной из основных проблем стратегического управления является степень обоснованности выбора того или иного направления развития. Не смотря на ограниченное количество целей, которое, как правило, преследует компания, в выборе путей достижения этих целей всегда есть альтернативы. Подавляющее большинство известных решений в этой области сводится к удобному для размышления и обсуждения формату: всевозможные матрицы, диаграммы. Однако они не дают ни малейшего представления о реальных издержках и доходах компании, о стоимости бизнеса компании на тех или иных направлениях.

Безусловно, вовлеченность, понимание и мотивация сотрудников всех уровней управления компанией важна, но это не решает проблем стоимостной оценки рассматриваемых стратегий. И, кроме того, учитывая, своеобразный менталитет отечественных менеджеров, вряд ли стоит надеяться на корректный выбор стратегии развития. Да и экономика предприятий находится не на том уровне, что бы надеяться с помощью концептуальных «квадратиков» решить проблемы.

Другая проблема заключается в «одностороннем» подходе к разработке и реализации стратегии. Как известно, существует два уровня стратегий: корпоративная стратегия и бизнес-стратегия. Корпоративная стратегия заключается в определении пути развития компании в целом: в частности, с каким продуктом (услугой) и на каком рынке предстоит работать компании. Бизнес-стратегия содержит всю совокупность действий по организации производства продукта или услуги, с которыми компании предстоит работать на рынке. Связность этих двух уровней очевидна: чем более качественно реализуется бизнес-стратегия (гибкость производства, высокая технологичность, низкие издержки и так далее), тем больше степеней свободы при принятии корпоративной стратегии за счет эффективной диверсификации производства, дифференциации продукции и так далее.

Относительно стабильная экономика, и прозрачность деятельности западных компаний дают возможность приблизительной оценки качества реализации бизнес-стратегии по ряду признаков, и поэтому основной упор осуществляется на реализацию корпоративной стратегии. Аналогичный подход используют и отечественные предприятия. Но специфика связности корпоративной стратегии и бизнес стратегии для отечественных предприятий такова, что неиспользуемый, недооценённый производственный потенциал предприятия зачастую может перевернуть все представления о принятой, казалось бы, успешной корпоративной стратегии.

Ещё одна проблема заключается в банальной путанице долгосрочного и стратегического планирования. Главное различие между долгосрочным (его иногда называют корпоративным) и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции сложившихся тенденций роста, изменений динамики финансовых показателей фирмы Ансофф.

В системе долгосрочного планирования показатели, которых необходимо достигнуть – это скорее цель, в системе стратегического управления это ориентир. В первом случае в процессе деятельности предприятия степень достижения цели контролируется сравнением фактических и запланированных промежуточных показателей. Во втором случае так же, но каждый последующий шаг корректируется (через систему управленческих решений) по результатам предыдущего, ориентируясь на конечные показатели. В первом случае необходимость достижения цели однозначна. Во втором случае в процессе реализации ориентиры могут быть заменены.

Таким образом, в системе стратегического управления отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции.

Процесс стратегического управления предполагает, что на каждом отрезке времени будут выбираться альтернативы, позволяющие достигнуть целей с максимальным эффектом.

Следующая проблема возникает на стадии детализации стратегии. Это проблема «разорванности» стратегии по вертикали. Традиционно процесс разработки стратегии предусматривает прохождения нескольких этапов. Например, как представляют последовательность разработки стратегического плана большинство авторов: разработка миссии и целей организации, оценка и анализ внешней среды, управленческое обследование сильных и слабых сторон, анализ стратегических альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии.

Но, казалось бы, хорошо продуманная и понятная руководству стратегия развития терпит неудачу, как только дело доходит до ее реализации. И дело далеко не только в том, что плохо сформулированы и разработаны соответствующие функциональные стратегии. В подавляющем большинстве случаев, получив некую целевую установку (понятную на высоком уровне) начальник управления, менеджер, инженер производства, привыкший иметь дело с вполне конкретными техническими, технологическими параметрами, не понимает каким образом приступить к её реализации. Если при разработке стратегии обсуждались и решались задачи на уровне финансово-экономических показателей, то начальник производства должен ее решать на «техническом» уровне. Какое оборудование нужно менять в первую очередь, какое во вторую и вообще стоит ли его менять.

Другой, не менее важной, проблемой является «неустойчивость» принятых стратегических планов. Хорошо и глубоко проработанный план стратегического развития разваливается при первых изменениях транспортных тарифов, тарифов на энергетику, нарушении структуры поставщиков и условий их работы и так далее, не говоря об оперативной оценке отрывающихся возможностей. В какой степени, принимаемые в этих случаях, оперативные решения соответствуют принятой стратегии развития? А может, учитывая влияние внешних факторов, вообще перейти к другой стратегии? До какой степени, в условиях критического влияния внешних факторов, следует придерживаться принятой стратегии? И если обстоятельства вынуждают отказаться от принятой стратегии, то на какую и как следует переходить? Динамика развития бизнеса в современных условиях требует, что бы ответы на эти вопросы были даны «вчера».

Ещё одна проблема касается организационной стороны стратегического управления. Эту проблему можно рассматривать с двух точек зрения: с точки зрения организационной структуры компании вообще и точки зрения подразделения стратегического управления.

Аспект 1. В настоящее время постоянно идет организация новых коммерческих структур: определенного набора ряда предприятий (иногда из различных отраслей), объединенных одной управляющей надстройкой. При этом управление осуществляется исключительно на основе финансово – экономических показателей. Естественно, что целесообразность участия специалистов технологов, «технарей» в управлении крупными компаниями ставится под сомнение. На первый взгляд казалось бы правильное решение и вполне рыночное. Если одно из предприятий «залихорадило», то его надо или продавать, или пытаться «лечить», используя кардинальные меры.

Но анализ тенденций развития систем управления бизнесом, показывает, что все больше и больше появляется методик учитывающих и финансовые и нефинансовые показатели. Почему?

Разрабатывая стратегию, мы должны ответить на ряд вопросов, а именно: как потенциально может измениться рынок (и внешняя среда), на котором работает предприятие, и как предприятие должно прореагировать на это изменение? Как должен измениться продукт, его функциональные качества и стоимостные показатели в ответ на вероятные изменения рынка? Каким образом для изменения функциональных качеств продукта, должна измениться технология производства, объемы и структура ресурсного обеспечения? Как должны меняться бизнес процессы, система управления и организационная структура на предприятии, для обеспечения адекватной реакции на рынок?

В таком случае совершенно очевидно, что, переходя на управление Компанией на основе только финансово – экономических показателей владельцы рискуют упустить из вида один из ключевых компонентов стратегического плана – использование новых современных технологий, техники и оборудования. В качестве примера можно привести недавнее заявление о прекращении выпуска пленочных фотоаппаратов. Учесть такой фактор, управляя стратегией на уровне только финансово-экономических показателей невозможно.

Это говорит о том, что в стратегическом управлении должны участвовать наравне с финансово-экономическими работниками должны участвовать и «технари» – специалисты способные увидеть и предусмотреть (спрогнозировать) последствия появления и развития новых технологий, техники, оборудования, а так же специалисты в области управления бизнесом.

Аспект 2. Стратегические планы разрабатываются и принимаются не чаще раза в год. Его разработкой в различной степени занимаются, как правило, подразделения различного уровня. Обеспечением разработки и подготовки стратегического плана занимается группа в количестве от 3 до 5 чел. При этом окончательное решение принимается руководством, собственниками компании. Но, однажды разработав план, группа остается незадействованной. Конечно же, можно возразить, а контроль над реализацией плана? Для эффективного контроля необходимо иметь набор неких контрольных показателей, по которым можно оценить степень отклонения от первоначального плана. Но мониторинга мало, необходимо быстро отыскать решение, позволяющее с максимальной выгодой использовать сложившуюся ситуацию.

В качестве ещё одного препятствия к внедрению стратегического управления можно отметить проблему совместимости стратегического и оперативного планирования. Как правило, известные методики, за исключением подходов на основе планирования стратегий, требуют обработки дополнительной информации и отдельного учета, если такое вообще возможно.

Кроме того, одна из главных трудностей связана с тем, что во многих организациях процесс принятия предварительных решений находится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации – бороться против разрушения традиционных взаимоотношений структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение.

Еще одна, не менее существенная трудность состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к коллизии между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.

Тенденция развития стратегического управления как науки

В статье раскрывается тенденция развития стратегического управления с точки зрения научного подхода, указывается на предпосылки и основания его возникновения, а также тенденции становления и развития.

Стратегическое управление является прообразом курса, названного «Политика бизнеса», преподавание которого впервые в мире осуществлялось в Гарвардской школе бизнеса в 1911 году. В самостоятельную область знаний стратегическое управление выделилось во второй половине XX веке, имеющее свой научный предмет и специфические подходы к его решению. С середины 80-х годов прошлого столетия это понятие стало применяться все более широко, а к началу 90-х годов практически вытеснило терминологию «планирования» в чистом виде. За два десятилетия курс получил широкое распространение в учебных заведениях и сменил свое название на стратегическое управление [10].

Стратегическое управление часто называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management). Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Организация, реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный, подход к организации управления в отличие от производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства. Зародившееся и получившее интенсивное развитие в США и других ведущих промышленных странах стратегическое управление постепенно становится неизбежной реальностью и для российских предприятий, а также составной частью вузовского образования, в котором получил статус самостоятельной научной дисциплины. Выделение стратегического управления в отдельную отрасль знания со своими учебниками, исследовательскими центрами и научными обществами является исключительно важным методологическим моментом.

Предпосылки формирования и развития стратегического управления складывались на протяжении первых шести десятилетий XX века по мере прогресса теории менеджмента организаций. При этом следует с определенной условностью выделить три основных момента, сыгравших важную роль в зарождении современного стратегического управления. Первым из них является идея интеграции функциональных видов деятельности внутри организации, разработанная в начале XX в. административной школой управленческой мысли во главе с Файолем А. Однако до 1930-х по аналогии с военным делом под стратегией понимали крупные и долгосрочные решения. Вторым послужил вклад Барнарда Ч. в формирование основ стратегического управления, который нашел отражение в книге 1938 г. «Функции руководителя». Автор впервые указал на разницу между работой менеджмента по повышению экономической эффективности организации (соотношение затрат и результатов) и деятельностью высшего руководства по повышению ее эффективности с точки зрения достижения поставленных целей. Эта концепция не только содержательно разграничивала оперативное управление на уровне производства и высший менеджмент, но и неизбежно увязывала организацию с ее внешней средой. В дальнейшем тезис о важности такой «состыковки» стал краеугольным камнем многих аналитических построений на тему стратегий.

Третьим моментом было введенное Селзником Ф. понятия «отличительных компетенций» организации, 1957 год. Особенно благоприятные условия для развития этой науки возникли в 1960-е годы, когда произошел окончательный отказ теории организаций от универсальных принципов администрирования и превращение ситуационного и системного подходов в методологическую основу изучения поведения фирм, которые начали трактоваться как открытые системы. В этот период вышли в свет три книги основоположников исследовательской традиции в стратегическом управлении. Первая книга — монография «Стратегия и структура» Чандлера А, утверждавшего, что решение о стратегии предшествует выбору адекватной ей организационной структуры. Этот тезис быстро получил признание как факт жизни, поскольку ранее никто не рассматривал стратегию под таким углом зрения. Вместо привычного термина «политика бизнеса» им был введен и концептуализирован термин «стратегия». Вторая — коллективный учебник Гарвардской школы бизнеса «Политика бизнеса: текст и кейсы». Третья — работа Ансоффа И. «Корпоративная стратегия». В этих научных трудах предложен ряд определений и концепций, ставших классическими, которые в последующем породили весьма разнообразные ответвления [1]. Начальный этап развития теории стратегического управления прошел под знаком влияния именно этих двух книг, ввиду наличия в них первых инструментов разработки стратегий фирм [6].

Важной тенденцией 1970-х годов было формирование трех ключевых элементов инфраструктуры научной дисциплины стратегического управления: профессиональных сообществ, реферируемых журналов и аспирантуры. Уже в 1971 г. американская Академия менеджмента образовала секцию по политике бизнеса и планированию, в которой планирование заменено на стратегию [7]. В 1972 г. в рамках первой программы этой секции Шендел Д. и Хаттен К. выступили с предложением об изменении названия профильной области исследований с «политики бизнеса» (сохранив его за учебным курсом) на «стратегическое управление». Под новым термином они понимали работу, связанную с фигурой предпринимателя и его функцией основания, учитывая потенциальную неограниченность жизни корпораций к постоянному обновлению организаций. Расширительная трактовка предмета исследований получила признание, а термин «стратегия» стал очень модным в академической и деловой среде [9].

Примечательным является тот факт, что в 1981 году в Лондоне состоялась первая встреча Общества стратегического управления, объединившего практиков, консультантов и ученых, ставшего с тех пор самым представительным международным, профессиональным форумом. Подтверждением правильности выбора новой парадигмы стала ситуация с тематическими научными журналами. Основанный в 1970 г. Journal of Business Policy издавался лишь два года ввиду нехватки рукописей и выжил благодаря расширению тематики путем переименования в Journal of General Management. Однако начавшие издаваться в 1980 г. сразу два журнала по стратегическому управлению — Strategic Management Journal и Journal of Business Strategy никогда не испытывали серьезных затруднений со отбором материалов. Первый из них (его редактором изначально был Шендел Д.) быстро стал трибуной актуальных теоретических дискуссий и самым престижным местом публикации результатов профильных исследований. Последние стали нередко размещаться и на страницах ведущих реферируемых журналов по общему менеджменту типа Administrative Science Quarterly и Academy of Management Review, а также наиболее авторитетных научно-практических журналов школ бизнеса США Harvard Business Review и California Management Review (Калифорнийского университета в г. Беркли). Символично, что до 1970-х годов в школах бизнеса университетов США (исключением был лишь Гарвард) не было аспирантуры в области стратегий.

Впоследствии, конечно, не все эти специализированные программы опирались на академический потенциал, достаточный для освоения будущими научными работниками передовой исследовательской методологии в сфере стратегий. Однако программы аспирантуры в школах бизнеса не только создали для лучших из них особое конкурентное преимущество, но и стали уже в 1980-е годы важным источником кадров для продвижения новой научной дисциплины. Особую роль в развитии исследований по стратегическому управлению сыграла конференция «Политика бизнеса и планирование: состояние дел», проведенная в 1977 г. в Питтсбургском университете. Ее материалы были опубликованы в книге «Стратегическое управление: новый взгляд на политику бизнеса и планирование». Особое значение конференции состояло не только в масштабности ее темы, но и в том, что впервые удалось собрать очень солидный международный состав участников для обсуждения актуальных вопросов качества исследований. Эта легендарная конференция ярко подтвердила третью тенденцию 1970-х годов в развитии новой академической области: смену жанров научной работы. Вместо доминировавшего ранее (и сохранившего важную роль) анализа кейсов, при котором обобщения достигались методом индукции, стал быстро набирать силу иной стиль исследований, опиравшийся на статистические и эконометрические методы [8].

Самыми значимыми, среди появившихся на волне новых интересов публикаций, были три направления научного поиска. Во-первых, это были навеянные идеями Чандлера и проводившиеся в Гарвардской школе бизнеса исследования (в основном аспирантами) взаимосвязей между стратегиями роста, организационной формой и ожидаемыми результатами корпораций. Одним из важных итогов данных усилий была классификация стратегий диверсификации, из которых, как оказалось, отнюдь не все приводят к улучшению деятельности фирм. Среди этих работ наиболее влиятельной стала книга Рамелта Р. «Стратегия, структура и экономические результаты» (Rumelt, 1974). Во-вторых, очень плодотворным оказался проводившийся в Университете Пурду на материалах пивоваренной промышленности США эконо-метрический анализ бизнес-стратегий (Hatten, Schendel and Cooper, 1978), показавший, что среди компаний одной отрасли может иметь место существенная разница в стратегиях и результатах. Однако работа Шендела, Хаттена и их коллег (как и монография Рамелта) стала знаменитой не только вследствие сделанных в ней открытий, но и благодаря использованию новой научной методологии, дедукции (в частности, оценки стратегий на основе измеримых переменных), ознаменовавшей поворот в философии стратегических исследований [2].

Закономерным было зарождение третьего радикально нового направления изучения стратегий на экономическом факультете Гарварда, где в 1970-е годы начали ставиться под сомнение упрощенные неоклассические представления о фирме. «Отцом» новой парадигмы исследований стратегий стал Портер М., применивший здесь логику теории отраслевой организации в духе работ 1950-х годов Мейсона Э. и Бейна Дж. До Портера фирмы в теории стратегического управления трактовались как адаптирующиеся к определявшейся общими мазками внешней среде. Примерно до середины 1970-х годов преобладала концепция стратегического планирования Ансоффа И., которая более формальная и аналитическая, чем ориентированный на качественные аспекты стратегий подход Гарвардского учебника 1965 года. Не смотря на то, что классические труды основоположников данной области исследований увидели свет всего лишь 40 лет назад, в настоящее время в мире число тематических научных публикаций измеряется многими тысячами. В связи с этим будет уместным привести авторитетное мнение Шендела Д. и Кула К. По его мнению « … объем публикаций в области стратегического управления перерос способности любого человека охватить их полностью и, конечно, наверняка его способности изучить, не говоря уже о том, чтобы понять все к сегодняшнему дню написанное и доложенное на конференциях» (Schendel and Cool, 1988, p. 18).

Рост количества и качества этих работ поддерживается солидной международной академической инфраструктурой и профессиональным сообществом. Учебный курс по стратегическому управлению давно стал обязательным для аккредитованных программ МВА. Динамика этой области исследований объясняется неуклонным возрастанием с середины XX в. важности теоретического осмысления вопросов стратегической адаптации организаций к не стабильной внешней среде, что неуклонно повлияло на формирование академической инфраструктуры этой научной дисциплины. В России, где до начала рыночных реформ интерес к достижениям теории и практики стратегического управления был невелик, с середины 1990-х годов также быстро расширяется библиография отечественной профильной научной и учебной литературы по этому вопросу.

Вехой в развитии менеджмента как науки и искусства управления послужил хоторнский эксперимент, проводившегося на заводах компании Western Electric Company в Чикаго, который положил начало новому направлению исследований — науке о человеческих отношениях. Результаты эксперимента оказались неожиданными. При улучшении условий работы производительность труда росла, однако она продолжала расти и в случае постепенного возврата к прежним условиям работы. Детальный анализ показал, что организации, в основе построения которых лежат принципы легально-рациональной бюрократии, не в состоянии полностью реализовать свой производственный потенциал. Это вызвано тем, что дальнейшее повышение продуктивности лежит в области активизации «человеческих отношений», которые вместе с тем привносят в организацию и неопределенность, снижая тем самым степень рациональности системы и существенным образом усложняя как возникающую перед организацией проблему, так и процесс принятия решений, направленный на ее устранение. Как единая теория менеджмент берет свое начало от известной работы Файоля А. «Общий и промышленный менеджмент», опубликованной в 1916 году, в которой впервые были сформулированы основные принципы администрирования, а управление в организации рассматривалось как последовательный ряд функций и операций. Дальнейшее развитие идеи Файоля получило в работе Линдела Эрвика «Основы администрирования» (Лондон, 1944г.), где помимо основополагающих идей Файоля также нашли свое отражение принципы научной организации труда Тейлора, организационные принципы Муни и Рейли.

Эрвик считает, что в основе процесса административного управления лежат принципы научного исследования, которое проводится в соответствии с принятой методологией, а каждый принцип может быть отражен в виде логического квадрата как способа сравнения. Предложенный им принцип исследования существенным образом облегчает процесс прогнозирования, который в свою очередь является составной частью организационного процесса. Результат сравнения также находит свое выражение в организационном процессе в качестве функций планирования, координации и контроля. В то же время, если рассматривать менеджмент как способ организации социально — производственной системы, предназначенной для достижения заданных конкретных целей, то принципы администрирования и идеи логического квадрата в полной мере, известной как «легально-рациональная бюрократия», в которой отбор и пребывание на должности основаны исключительно на компетентности [3].

По мнению Вебера М., «идеальная бюрократия» является доминирующей и наиболее продуктивной формой организации в индустриальном обществе. Эта система власти (т. е. способ организационного построения, или структура) рациональна, поскольку организация, предназначенная для реализации конкретных задач, подобна хорошо спроектированной машине с заданным назначением, где каждая часть машины вносит свой вклад в достижение максимального результата. В то же время власть легальна, так как она осуществляется посредством правил и процедур. По определению Вебера М. бюрократическая организация — это технически наиболее эффективная форма из всех возможных организаций. Однако на ранних стадиях развития науки о человеческих отношениях менеджмент фирм продолжал оставаться нейтральным по отношению к полученным в рамках этих исследований результатам. Скотт полагает, что до тех пор, пока менеджмент фирм не научится понимать и использовать результаты, полученные поведенческими науками, он будет продолжать оставаться достаточно консервативным и не способным решать сложные проблемы, в том числе и стратегического характера.

В 60 — 70-е г.г. прошлого века для обозначения разницы между текущим управлением на нижних уровнях и управлением, осуществляемым на высшем уровне, был введен в обиход термин «стратегическое управление». Необходимость фиксации такого различия была вызвана изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей мыслью, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. Самыми крупными фигурами первоначального периода развития стратегического управления считаются: Абраме Ф., Альстренд Б., Ансофф И., Друкер П., Лемпел Дж., Минцберг Г., Питере Т., Портер М., Прахалад К., Саймон Г., Стрикленд А., Томпсон А., Хамел Г., Хофер К., Чандлер Э., Штейнер Г., Эндрюс К. и другие. С их работ началась классическая теория сначала стратегического планирования, а затем и стратегического управления.

Каждый из них не только внес определенный вклад в развитие теории этого направления, но и добился значительных успехов в практике применения своих идей. Это указывает на то, что передовая мысль упорно ищет пути к научному пониманию роли стратегического управления в развитии общества. Поэтому предельно важно выявить не противоположность принципов, сформулированных различными учеными, а их познавательную равнозначность и условия взаимодополняемости. Речь идет об органическом сочетании научной мысли различных методологических ориентаций. Как и в других областях знания отдельные «кирпичики» этой науки складывались десятилетиями. В связи с этим необходимо сформулировать, в чем состоит объективная необходимость стратегического управления.

В связи с этим можно выделить, по меньшей мере, следующие основания его возникновения:

1. Осуществление какой-либо деятельности связано с затратами ресурсов, следовательно, воспроизводство (тем более, развитие) деятельности требует заблаговременной подготовки этих ресурсов на будущее, поскольку для такой подготовки необходимо временя. Идея устойчивого развития, получившая распространение в XX веке, опирается именно на необходимость строить деятельность сегодня так, чтобы одновременно с затратами ресурсов создавать их на завтра. Следовательно, не обойтись без знания о том, какие ресурсы и в каком количестве потребуются в будущем.
2. Поскольку деятельность осуществляют люди, они должны быть к ней соответственно мотивированы. Практика показывает, что мотивация может быть многократно усилена, если субъекты деятельности представляют себе не только ближайшие, но и отдаленные результаты их действий, в том числе, результаты, относящиеся к личной карьере, изменению собственных функций, роли, статуса и т.п.
3. Деятельность осуществляется в мире, темпы изменений которого оставляют управленцам все меньше времени на оценку информации и принятие решений. А это значит, что управленцы на какой-то срок вперед должны быть обеспечены знанием о принципах принятия наилучших или хотя бы допустимых решений, приоритетах, используемых при принятии решений, и основных правилах их исполнения.
4. При реализации проектов, имеющих долгосрочный характер, конечные результаты будут проявляться в ситуациях, существенно отличающихся от той, в которой эти проекты были начаты. В таком случае только знание о вероятном будущем (например, в виде альтернативных сценариев) даст возможность оценить целесообразность реализации проекта. Если считать, что любой управленец в корпоративной, государственной или муниципальной структуре испытывает потребность именно в указанных четырех типах знания, любые стратегические разработки можно рассматривать и оценивать с той точки зрения, позволяют ли они получать и использовать такие знания в реальной ситуации.

Объективная необходимость в стратегическом управлении появилась в результате экономической реформы, итогом которой стал переход от плановой экономики с ее централизованным управлением целыми отраслями производства к рыночной экономике, в которой предприятия различных форм собственности получили полную хозяйственную самостоятельность. В новых условиях предприятие само определяет и прогнозирует параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное, свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Быстрые изменения внешней и деловой среды отечественных предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, стимулирует появление новых методов, систем и подходов к управлению. В связи с тем, что большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, что вызывает необходимость в использовании стратегического управления. Это также обусловлено интеграционными процессами и процессами глобализации бизнеса, которые затронули и нашу страну.

Появление стратегического управления на арене управленческой науки вызвано объективными причинами, вытекающими из изменений характера среды деятельности предприятия, главным образом усилением изменчивости среды, в которой действует организация, и явилось результатом эволюционного развития подходов к управлению развитием организаций. Это вызвано действием целого ряда факторов. Первая группа таких факторов обусловлена общемировыми тенденциями развития рыночной экономики. К ним можно отнести: интернационализацию и глобализацию бизнеса; появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники; развитие информационных сетей, делающих молниеносное распространение и получение информации; широкую доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, возрастание конкурентной борьбы за ресурсы и ускорение изменений в окружающей среде.

Вторая группа факторов проистекает из тех преобразований в системе управления экономикой в России, которые произошли в процессе перехода к рыночной модели хозяйствования, массовой приватизации предприятий практически всех отраслей. В результате весь вышестоящий пласт управленческих структур, который был занят сбором информации, выработкой долгосрочной стратегии и направлений развития отдельных отраслей и производств, был ликвидирован. Можно по-разному относиться к уже не существующим отраслевым министерствам, плановым органам, однако нельзя отрицать, что они, располагая мощной сетью отраслевых и ведомственных институтов, выполняли практически весь объем работ по разработке перспективных направлений развития предприятий, преобразовывали их в перспективные текущие планы, которые сверху доводилась до исполнителей. Задача руководства предприятий заключалась главным образом в осуществлении оперативных функций по организации выполнения спущенных сверху заданий. В результате ликвидации верхнего слоя управления предприятиями в сочетании с приватизацией, когда государство отказалось от управления подавляющим большинством предприятий, руководству объединений и фирм были автоматически переданы все функции, которые раньше выполнялись вышестоящими органами.

Третья группа факторов связана с возникновением огромного количества хозяйственных структур различных форм собственности, когда в сферу предпринимательства пришла масса не подготовленных к профессиональной управленческой деятельности работников, что предопределило необходимость ускоренного усвоения теории и практики стратегического менеджмента. Четвертая группа факторов, которая носит сугубо российский характер, обусловлена общей социально-экономической ситуацией, сложившейся в переходный период от плановой к рыночной экономике. Данная ситуация характеризуется обвальным спадом производства, болезненной структурной перестройкой экономики, массовыми неплатежами, инфляцией, нарастающей безработицей и другими негативными явлениями. Все это крайне осложняет деятельность хозяйственных организаций, сопровождается нарастающей волной банкротств и т.п. Естественно, происходящее в экономике страны предопределяет необходимость повышенного внимания к проблемам стратегического управления, что в свою очередь должно обеспечить выживаемость предприятий в экстремальных условиях.

Отдельные тенденции становления и развития стратегического управления заслуживают особого внимания. Во-первых, наблюдается переход к открытой модели стратегического управления, для которой характерны правило разделения стратегической ответственности, децентрализация многих решений, интерактивный диалог всех уровней управления фирмой, обширное участие не руководителей, усиление влияния потребителей, поставщиков, движений за усиление социальной ориентации и пр. Открытый вариант исходит из принципа разделения ответственности, интерпретирующего стратегию как сложную систему решений, каждый аспект которой разрабатывается и реализуется курирующим его звеном управления. Во-вторых, повышаются общность и гибкость стратегических решений. При этом стратегия интерпретируется скорее как компас, ограничивающийся общей ориентацией относительно возможных направлений. При этом менеджер всегда свободен в своем выборе поиска новой дороги. В-третьих, растет роль всего комплекса факторов, связанных с личностью руководителя и искусством управления. В этой связи особое значение приобретают интуиция и творческие качества руководителя, его способность видения перспектив развития организации, качества лидера, способность мотивировать посредством убеждений и ценностей и т. п. Для руководителя такого типа хаос нестабильного и неопределенного окружения является скорее источником для предпринимательства и не стандартных действий, чем поводом к беспомощности.

В-четвертых, в условиях возможной утраты контроля над окружением исключительное значение приобретают формирование «индивидуальности» организации и наличие у нее уникальных конкурентных преимуществ, которые гарантировали бы выживание при любом развитии событий. В-пятых, имеют место отказ от чисто умозрительных построений и поддержка решений рыночными, технологическими и иными экспериментами при высокой терпимости к риску и неудачам. Строго говоря, в этом явлении нет ничего необычного и принципиально нового. Предпринимательство по самой своей сути есть экспериментирование [4]. Типичный предприниматель склонен испытать несколько начинаний, и столкнется в итоге с некоторым распределением успешных и неудачных исходов. В конечном счете, больше выиграет тот, кто более активен и больше экспериментирует. Это тем более актуально, что современное предпринимательство неотделимо от исследований и разработок, экспериментаторская природа которых бесспорна.

Постоянное экспериментирование становится не только желательным, но и неизбежным, а сам эксперимент во многих случаях превращается в необходимое начальное условие планирования. Безусловно, организация должна заниматься анализом и планировать, насколько это возможно, свое будущее. В то же время оказалось, что стратегия в значительной степени создается не аналитически, а последующей практикой организации и есть продукт обучения последней в ходе адаптации к окружению. В этом смысле стратегия создается не только «избранниками», но и большими коллективами людей, и, конечно же, процесс не допускает такой степени контроля, которая подразумевается в модели «стратегического планирования». В-шестых, наблюдается переход от логики «цели — стратегии — ресурсы» к противоположной ей логической схеме «развитие потенциала фирмы — экспериментальный отбор приоритетных направлений деятельности — определение доступного уровня показателей».

В-седьмых, налицо также тенденция кооперирования фирм в решении стратегических вопросов. Вполне типичной стала практика «круглых столов» и совещаний по стратегиям с участием представителей потребителей, поставщиков и конкурентов фирмы. Эффективным стратегом при таком подходе считается тот, кто сумеет убедить других участников технологической цепочки и конкурентов в справедливости своих представлений о будущем и тем самым как бы изменит законы развития отрасли в собственную пользу. Рассмотренные тенденции создают определенное представление об эволюции стратегического управления.

Цели стратегического государственного управления РФ

История становления стратегического государственного управления РФ

Определение 1

Стратегическое государственное управление РФ – это комплексный подход к публичному управлению, предполагающий разработку и реализацию долгосрочной стратегии социально-экономического развития страны и территорий, ее образующих, а также разработку и реализацию программ развития в конкретной сфере публичного управления, в конкретном федеральном округе, в конкретном регионе посредством увязки, целей, сроков и мероприятий таких стратегий и программ с прогнозируемыми критериями общественно-политического и социально-экономического развития страны.

Концепция использования механизмов и инструментов стратегического управления на государственном уровне рассматривается с позиции различных подходов, к числу которых относятся следующие:

Помощь со студенческой работой на тему

Цели стратегического государственного управления РФ

• теория, разработанная в сфере частного бизнеса в США в семидесятых годах XX века, которая рассматривает государственное стратегическое управление как аналог стратегического управления, реализуемого на базе частных организаций. Иначе говоря, для характеристики инструментов и механизмов организации и реализации политической системы стратегического управления на государственном уровне используются инструменты и механизмы организации и реализации стратегического управления на уровне частной компании. Таким образом, основу выстраивания стратегии государственного управления составляет стратегия управления в организации. Эта концепция широко применима для реализации стратегического управления в социальной сфере на уровне региональных и местных сообществ;
• теория стратегического государственного управления, которая основывается на разработанном и функционирующем в Советском государстве механизме долговременного планирования. Этот подход выступает основой для стратегического государственного управления экономическими отношениями;
• третий подход характеризуется отсутствием четкой теоретической базы и представляет стратегическое управление не как научно и практически обоснованную целостную концепцию, но как искусство управления. Названный подход широко используется для организации и реализации системы государственного стратегического управления рыночными отношениями.

Значение стратегического государственного управления РФ

Необходимость внедрения стратегического управления в область публичного управления обусловлена необходимостью комплексного решения социально-экономических задач развития территории государства, а также территорий регионов и местных сообществ.

При этом важнейшей задачей в области внедрения государственного стратегического управления является выбор наиболее эффективных методов стратегического управления, которые бы обеспечили многоцелевое властное воздействие на общественные отношения и способствовали бы прогрессивному росту экономики и уровня благосостояния населения.

Потому к числу приоритетных методов внедрения государственного стратегического управления следует отнести программно-целевой метод. Этот метод позволяет при ограниченном объеме финансовых, материальных и технических ресурсов обеспечить решения задач публичного управления посредством выявления приоритетных областей.

Характеристика целей стратегического государственного управления РФ

Важнейшим вопросом организации государственного стратегического управления является выбор адекватных целей функционирования системы публичного управления, их оптимального баланса. Указанное затрудняется тем обстоятельством, что приоритетные цели в конкретных областях управления нередко противоречат друг другу. Так, например, нередко в противодействии находятся экономическая эффективность и экологическая безопасность и пр.

Для выбора наиболее адекватных целей публичного управления в государственном стратегическом управлении применяются стратегическое планирование и стратегическое прогнозирование. Стратегическое планирование предполагает определение стратегических приоритетов и разработку на их основе планов и программ достижения целей управления.

В России, как и во всяком современном государстве, в число приоритетных целей государственного управления включаются:

• упорядочение социально-экономических отношений внутри государства для наиболее полного удовлетворения потребностей населения, обеспечения экономического благосостояния личности и государства в целом. Управленческое воздействие в сфере экономики должно обеспечивать стабильность и развитие экономической системы, ее оперативную адаптацию к изменяющимся внешним и внутренним условиям и пр.;
• упорядочение политических отношений, направленное на вовлечение населения в управление политическими и социально-экономическими процессами в стране, налаживание каналов связи между населением и должностными лицами и органами публичного управления, поддержка со стороны государства в становлении и развитии институтов гражданского общества;
• обеспечение режима правового государства, правопорядка на территории государства, законности во всех сферах общественной жизни, безопасности государства и необходимого для эффективного развития личности уровня благосостояния;
• утверждение и развитие демократических институтов, в том числе демократического законотворчества, независимой эффективной судебной системы и пр.

Названные общие цели в системе стратегического государственного управления конкретизируются применительно к конкретной области управления для определения наиболее эффективных путей их достижения.

Таким образом, государственное стратегическое управление позволяет:

• формировать долгосрочные перспективные направления функционирования государства в области социально-экономического развития;
• разрабатывать и реализовывать долгосрочные решения в комплексе среднесрочных и краткосрочных задач;
• ориентировать административно-территориальные единицы уровня регионов и местных сообществ на выстраивание планов и программ собственного социально-экономического развития в соответствии со стратегическими целями развития государства.

Стратегическое управление деятельностью персонала



В статье рассмотрены ключевые аспекты стратегического управления персоналом. Показана значимость персонала как стратегического ресурса организации.

Ключевые слова: стратегическое управление персоналом, персонал, управление человеческими ресурсами

In article discusses key aspects of strategic management by personnel. And also, the importance of personnel as strategic resource of the organization.

Keywords: strategic management of the personnel, staff, human resources management

Деятельность трудового коллектива в устойчивом функционировании и развитии организации сложно переоценить. Поскольку, именно от сотрудников компании зависят выполнение поставленных задач, качество выполняемой работы, а так же активность в решении возникающих проблем. В настоящее время в большинстве компаний персонал организации рассматривается как ключевой ресурс в обеспечении успеха организации.

В процессе развития теоретических основ стратегического менеджмента, а так же благодаря накопленному опыту в сфере трудовых отношений, в научной практике появился термин «стратегическое управление персоналом». Однако стоит отметить, что на сегодняшний день нет единого мнения относительно формулировки и ключевых понятий, относящихся к этому термину. Кроме того, наблюдается значительное разногласие исследователей во взглядах на сущность стратегического управления персоналом.

Чтобы различать управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений от управления на уровне высшего руководства, в 70-х годах ХХ века был введен термин «стратегическое управление». Это помогло компаниям реагировать на изменения внешней среды более адекватно и своевременно, то есть сделало их более гибкими и конкурентоспособными. Появление термина «стратегическое управление» обусловлено ещё и такими факторами как: внедрение высоких технологий и ускорение темпов научно-технического прогресса, глобализация экономики, нестабильность внутренней и внешней среды организации, интеллектуализация труда персонала и многое другое.

Стратегическое управление трудовой деятельностью персонала компании является современным подходом к управлению человеческими ресурсами, который получает всё большее распространение и признание, и поэтому не теряет актуальности, активно исследуется и совершенствуется.

Новый, стратегический подход к управлению, стал появляться в России только в 90-х годах ХХ века. В то время происходит переход от кадровой работы к управлению персоналом, который почти сразу преобразуется в управление человеческими ресурсами. Возможно, именно поэтому, в работах многих исследователей, эти понятия подменяются и отождествляются.

Наиболее часто в литературе идентично трактуются понятия «персонал» и «человеческие ресурсы».

Под управлением человеческими ресурсами понимается стратегический подход к управлению людьми, как наиболее ценными активами организации, вносящими индивидуальный и коллективный вклад в достижение организационных целей компании [2, с.6].

Некоторые исследователи называют концепцию управления человеческими ресурсами «старым вином в новой бутылке». Действительно, эти понятия имеют множество общих черт, а именно:

− Применяется одинаковый набор инструментов для отбора сотрудников, их обучения и вознаграждения, а так же для анализа компетентности сотрудников и управления эффективностью труда;

− Придаётся большое значение коммуникативным навыкам сотрудников;

− За управление персоналом несут ответственность линейные менеджеры [2, с. 28]

Разница между подходами управления человеческими ресурсами и системой управления персоналом наблюдается в акцентах и подходах, но не в сути. Хендри и Петтигрю говорят о том, что управление человеческими ресурсами является скорее «перспективой управления персоналом». Это различие хорошо выразил К. Легге, и заключаются оно в следующем:

− Деятельность по управлению персоналом нацелена на сотрудников организации не занимающих руководящие должности. Управление человеческими ресурсами не имеет чёткой направленности, но, тем не менее, направлена на руководящих сотрудников;

− Управление человеческими ресурсами, в отличие от концепции управления персоналом, занимает одно из ведущих направлений в стратегической деятельности высшего руководства [2, с. 29].

Решение об изменении отношения к персоналу, как к одному из легкозаменяемых ресурсов и выстраивание системы управления основанной на понимании ключевой роли человека, обусловили многие экономические прорывы. Примером этого могут служить известные японские компании, которые таким подходом обеспечили высокую конкурентоспособность своих организаций. Их подход к управлению персоналом нацелен на улучшение человеческих отношений с помощью согласованности, коллективизма и высоких моральных ценностей всех категорий сотрудников [5, с. 14].

М. Амстронг уделил огромное внимание рассмотрению вопроса управления человеческими ресурсами. Он обоснованно доказывает, что стратегия управления человеческими ресурсами основывается на корпоративной стратегии. При этом, согласно М. Амстронгу, управление человеческими ресурсами не что иное, как управление персоналом в стратегическом плане. Поэтому, он рекомендует учитывать данные стратегического анализа не только в корпоративной стратегии, но и в стратегии управления человеческими ресурсами [2, с. 29].

Отличительной чертой стратегического управления трудовой деятельностью от других теорий управления человеческими ресурсами является динамический подход к трудовому коллективу, которым необходимо управлять.

Управление персоналом подразумевает планирование взаимосвязанных действий, а так же оперативное управление действиями по достижению необходимых задач. Стратегическое управление персоналом связано со стратегическим планированием и достижением определенных показателей на основе долгосрочных целей организации.

Исходя из этого, теорию стратегического управления можно применить относительно теоретической базы для развития стратегического управления деятельностью персонала.

Согласно определению Р. Гранта, стратегия не является детальным планом или программой инструкций. Стратегия является объединяющей темой, обеспечивающей согласованность и задающей общее направление решениям и действиям человека и организации [3, с. 19].

Следует отметить, что Р. Грант выделяет два уровня стратегии организации: корпоративная стратегия и бизнес-стратегия. Корпоративная стратегия определяет и устанавливает широту деятельности компании в отраслях и рынках, где она конкурирует. Бизнес-стратегия определяет то, как именно она конкурирует в выбранной отрасли или рынке [3, с. 36].

Процесс формулирования и реализации стратегии является результатом взаимосвязанных решений. Этот процесс наиболее полно представили в виде схемы Ф. Аналоуи и А. Карами (рис. 1)

Рис. 1. Связь корпоративной стратегии и организационного поведения

На рис. 1 хорошо прослеживается воздействие человеческих ресурсов на формулирование и реализацию корпоративной стратегии организации. Это влияние происходит через организационную структуру и организационное поведение [1, с. 76].

Организационное поведение следует рассматривать как базовые знания, владение которыми позволяет линейному и функциональному менеджеру (руководителю) понимать причины и факторы поведения людей в организации и тем самым обладать основой для повышения эффективности управления трудовой деятельностью коллектива и обеспечения конкурентоспособности компании [4, с. 37].

Поэтому, принимая решения в области управления персоналом необходимо учитывать не только экономические аспекты, но и интересы (потребности) работников компании.

В своих исследованиях в области стратегического управления персоналом, А. Я. Кибанов выделяет три направления действий:

− Определение целей управления деятельностью персонала;

− Формирование принципов и идеологии кадровой работы;

− Выявление условий для обеспечения равновесия между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.

К этим направлениям необходимо добавить анализ внутренней и внешней среды, поскольку он создаёт информационную базу для определения целей и ценностей.

Создание стратегической системы управления персоналом следует рассматривать как вложение инвестиций в определенное количество ресурсов (человеческих, материальных и финансовых), для получения ожидаемых результатов и достижение целей в определенное время.

Таким образом, стратегическое управление деятельностью трудового коллектива рассматривается в одном контексте со стратегией организации. Опираясь на уже существующие особенности определения успешной стратегии можно выразить ключевые факторы успешного стратегического управления персоналом:

− Стратегическое управление персоналом должно быть интегрировано в стратегию организации;

− Организация рассматривает свой персонал, как основной ресурс компании;

− Управление деятельностью персонала является неотъемлемой частью стратегического управления организацией в целом;

− Необходим анализ внешней и внутренней среды для определения сильных и слабых сторон в системе стратегического управления персоналом;

− Цели должны соответствовать принципу SMART, то есть быть простыми и ясными (Specific), измеримыми (Measurable), согласованными и ориентированными на конкретные действия (Attainable), достижимыми (Realistic) и соотноситься с определенными временными интервалами (Time-based), в нашем случае долгосрочными.

Анализируя существующие теоретические данные и выводы, можно сформулировать следующее определение: стратегическое управление персоналом — это вид управленческой деятельности, направленный на достижение организационных целей, при котором деятельность по управлению персоналом гибко регулируется в зависимости от изменений окружающей среды.

Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что для успешного функционирования организации необходимо решать кадровые проблемы в долгосрочной перспективе. А изменение роли персонала требует пересмотра и изменения принципов управления трудовым коллективом. То есть, управление персоналом становится одним из основных элементов стратегии организации и условием её развития и выживания. Стратегическое управление персоналом помогает компании обладать конкурентоспособностью за счёт не количества ресурсов, а их качества. Поэтому такое управление деятельностью персонала рассматривается в одном контексте со стратегией организации.

Литература:

1. Аналоуи Ф. и Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: учебник для студентов высших учебных заведений: [пер. с англ. С. Э. Лалаян]. — Москва: Юнити, 2005. — 395 с.
2. Армстронг М., Стратегическое управление человеческими ресурсами: [Пер. с англ.] / Майкл Армстронг. — М: ИНФРА-М, 2002. — 327 с.
3. Грант Р. Современный стратегический анализ: учебник для слушателей, обучающихся по программе MBA. [перевела с англ. И. И. Малкова]. — 5-е изд — СПб: Питер, 2011. — 554 с.
4. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: учебник для ВУЗов — изд — СПб: Питер, 2000. — 416 с.
5. Яхонтова Е. С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие — Москва: Дело, 2013. – 378 с.

Стратегическое управление персоналом на предприятии и в организации: цели, задачи, особенности

Согласно понятиям современного менеджмента, стратегическое управление персоналом организации состоит в регулировании создания конкурентоспособного кадрового ресурса компании, принимая во внимание существующие и предстоящие перемены во внешнем окружении и внутреннем состоянии компании. Наличие такого ресурса способствует выживанию, развитию и успешному достижению целей, установленных на долгосрочный период.

Рассмотрение вопроса о стратегическом управлении персоналом в современной организации требует общего определения термина стратегического управления компанией.

Термин «стратегическое управление» появился в научной литературе во второй половине двадцатого века. Такой термин был введен для обозначения различий между операционным менеджментом на уровне отделов, филиалов и служб и высокоуровневым менеджментом.

В конце двадцатого века управление как вид практической работы вступило в новую стадию своего развития, когда топ-менеджеры стали уделять большое внимание вопросам внешней среды. Такой подход позволяет вовремя реагировать и принимать соответственные меры в связи с изменениями внешнего окружения, что также способствует созданию конкурентного преимущества для компании.

Стратегическое управление персоналом: концепция, цели и главные принципы

Стратегическое управление кадрами – это система менеджмента, опирающаяся на кадровый потенциал, которая гибко и оперативно отвечает на вызовы и изменения внешнего окружения и организует соответствующие изменения в компании. Это повышает конкурентоспособность организации, позволяет больше ориентироваться на потребности клиентов и способствует выживанию компании в условиях растущей конкуренции.

Стратегическое управление кадровым потенциалом имеет следующие цели:

• Создание перспективного резерва для удовлетворения будущих кадровых потребностей компании.
• Управление уровнем заработной платы, который должен соответствовать задачам отбора, удержания и стимулирования сотрудников.
• Важная роль развития лидерских качеств на ведущих должностях.
• Планирование тренингов для повышения профессионального уровня сотрудников, создание соответствующей кадровой динамики внутри компании.
• Развитие качественных систем взаимосвязи между отделами и службами и между административным персоналом и другими работниками.
• Разработка механизмов преодоления психологического неприятия изменений.

Цель стратегии кадрового развития состоит в трансформировании общей стратегии компании в направлении расширения перспектив использования сотрудников в будущем. Эта стратегия разрабатывается для координации внутреннего состояния компании и внешнего окружения, а также на долгосрочное развитие кадрового потенциала.

Стратегическое управление кадрами строится на следующих принципах:

• долгосрочный анализ перспектив}
• ориентированность на изменение кадрового потенциала}
• обеспечение реализации трудового потенциала}
• многовариантный выбор в соответствии с изменениями внутреннего состояния компании и внешнего окружения}
• отслеживание статуса и динамики изменений внешнего окружения и своевременная модификация административных решений.

Применение системы стратегического управления кадрами позволяет повысить уровень синергии в организации при выполнении указанных ниже условий:

• хороший уровень адаптации к внутреннему и внешнему рынку трудовых ресурсов}
• гибкая структура организации необходимых работ и исполнения служебных функций}
• гибкая система заработной платы, которая учитывает личный вклад и профессиональный уровень сотрудников}
• демократическое участие коллектива в обсуждении административных решений}
• делегирование прав сверху вниз (наиболее важный и сложный принцип управления кадрами)}
• развитая структура коммуникаций, которая выполняет интегрирующую функцию для всей структуры стратегического управления кадрами.

Стратегическое управление сотрудниками компании направлено на следующие объекты:

• коллектив компании}
• условия работы}
• структура трудового коллектива.

При создании стратегии управления кадрами, направленной на улучшение методики управления, базовую основу составляют трудовые ресурсы в контексте различных компонентов системы кадрового управления:

• условия работы и требования безопасности}
• формы и способы регламентации трудовых отношений}
• способы решения конфликтов в области социальных отношений и производства}
• внедрение норм поведения и взаимоотношений среди персонала, утверждение корпоративного кодекса}
• политика трудоустройства в компании, в том числе анализ трудового рынка, система подбора персонала, режим труда и отдыха}
• работа по профессиональной ориентации и адаптация трудового коллектива}
• мероприятия по увеличению общего кадрового потенциала и использованию сотрудников}
• улучшение способов прогнозирования и составление перспективных планов по развитию персонала с учетом будущих потребностей компании на основании исследования требований к работникам в области специальных навыков и квалификации и обустройству рабочих мест}
• развитие новых требований к специалистам в области специальных навыков и компетенций на основании постоянного анализа и составления планов работ, осуществляемых на различных позициях}
• новые способы отбора и профессиональной аттестации специалистов}
• создание концепции развития персонала, в том числе новые способы обучения, повышения квалификации, планирования продвижения по служебной лестнице, создание трудового резерва, опережая возникновение новых потребностей в кадрах}
• улучшение механизма регулирования поощрения и стимулирования персонала}
• создание новой системы начисления заработной платы, материальной и моральной мотивации персонала}
• меры по совершенствованию системы разрешения правовых проблем в области трудовых взаимоотношений и экономической деятельности}
• подготовка новых и применение существующих мер по развитию социальной сферы}
• улучшение информационной системы работы с персоналом в соответствии с разработанной стратегией}
• меры по улучшению всей структуры управления кадрами или отдельных компонентов этой системы.

Разновидности стратегического управления кадрами

Существует несколько видов стратегического управления персоналом: стратегия инновационных компаний, диверсификационная стратегия, стратегии прибыли, стратегии с упором на потребителей, организационные стратегии и так далее. Выделяют и другие виды стратегий управления кадрами.

Стратегия расчета на собственные силы

Эта стратегия предполагает, что компания занимает прочную позицию на рынке, имеет представление о будущих изменениях в течение следующих нескольких лет и планирует изменение стратегических задач, принимая во внимание рыночные изменения.

Компания планирует создать группу специалистов для производства и сбыта будущих продуктов. Период планирования зависит от уровня нового продукта. Затраты зависят от стоимости работ по отбору специалистов и их подготовки. Расходы также будут включать стоимость тестирования навыков будущих специалистов.

Присутствует определенный риск того, что обученные специалисты не смогут решить новые задачи и удовлетворить новые потребности в трудовых ресурсах. Но этот риск можно минимизировать с помощью рациональной системы подбора кадров и обеспечения определенной избыточности относительно количества подбираемых специалистов – то есть избыточного соотношения числа принимаемых работников и количества специалистов, запланированных на определенный период в будущем в соответствии со стратегическим прогнозом.

Успех такой стратегии зависит от нескольких параметров:

• уровень привлекательности на трудовом рынке}
• число молодых сотрудников, которые уже осуществляют работы в компании, и число профессионалов, которые могут быть трудоустроены в компании}
• сегодняшний уровень компетенции и квалификации сотрудников компании}
• существование перспектив для возможного роста молодых работников.

Такая стратегия применяется в крупных компаниях.

Стратегия получения уже подготовленных специалистов

Опора только на эту стратегию может вызвать некоторые трудности в связи с большими расходами и сложной адаптацией различных специалистов со стороны в существующих группах и отделах компании.

Разработка такой стратегии занимает не очень большое время, так как компания планирует приобретать уже готовых работников, а рыночные условия требуют быстрого вывода на рынок новой продукции и завоевания новых сегментов.

Затраты будут довольно большими в связи со следующими факторами:

• расходы на разработку плана внедрения и определение потребностей компании относительно квалификационного уровня и компетенции набираемых специалистов}
• расходы на приобретение требуемых работников и адаптацию к существующим условиям работы}
• затраты на предполагаемую высокую заработную плату новых специалистов.

Реализация поставленной цели займет немного времени при высоком уровне вероятности успешного выполнения поставленных задач, если отобранные специалисты смогут адаптироваться к существующей системе управления, или администрация компании предоставит таким специалистам достаточно прав и самостоятельности для выполнения поставленных перед ними задач.

Стратегия отбора небольшого числа специалистов с высокой квалификацией (выполнение необходимых работ с помощью малого числа высококвалифицированных работников)

Эта стратегия характерна для небольших консалтинговых компаний, которые должны быстро и с хорошим уровнем качества решить научную, проектную, внедренческую или иную подобную задачу.

Данная стратегия применяется для управления трудовыми ресурсами, если общая стратегия менеджмента компании относится к концепциям «динамического роста», «динамики изменений» или «предпринимательства». Если компания перейдет к стратегии «прибыльности», то может уменьшиться потребность компании в высококвалифицированных работниках, и сами отобранные специалисты могут отказаться выполнять рутинные и обычные задачи в этой компании или за ее пределами. Часто это становится причиной смены состава сотрудников в компаниях малого бизнеса после нескольких лет работы.

Стратегия отбора специалистов со средним уровнем компетенции, но в количестве, необходимом для выполнения поставленных задач

Эта стратегия характерна для зрелых компаний или организаций с авторитарным руководством, где относительно легко руководить специалистами со средним уровнем квалификации.

На реализацию такой стратегии потребуется не очень много времени, расходы тоже не будут очень высокими, так как уровень заработной платы для среднеквалифицированных работников также будет средним. Общие задачи компании могут быть реализованы на основе четкой системы организации работ и разделения функций. Обычно в таких условиях вся работа координируется руководителем компании.

Преимущества этой стратегии заключаются в возможности экономии денежных средств на заработную плату и времени, необходимого для дополнительного обучения работников, а также зависимости и подчинения сотрудников руководителю компании (или линейным менеджерам).

Ограничения использования стратегии связаны с уровнем сложности поставленных задач и видами работ, проводимых в данной компании.

Стратегия индивидуальной и независимой работы

Эта стратегия применяется в тех компаниях, где нет необходимости в тесном общении различных специалистов, не создаются рабочие группы и команды, и работа каждого сотрудника зависит только от его собственных усилий.

Временные и денежные затраты предполагаются небольшие. Успешная реализация поставленных задач достигается с помощью грамотного, оперативного и гибкого управления всеми работниками.

Стратегия командной работы

Компания старается сформировать единый коллектив, который работает на общую для всех цель: «Моя компания – моя семья». Такая кадровая стратегия типична для японских фирм.

С учетом вышеприведенного описания различных стратегий управления кадрами, можно сформулировать главные факторы, которые определяют выбор той или иной стратегии:

• общая стратегия менеджмента в компании}
• имеющаяся оргструктура}
• статус компании}
• количество существующих работников}
• период времени, на который выполняется прогноз}
• уровень компетенции и квалификации главных руководителей фирмы и отдела управления кадрами.

В реальной жизни совмещаются разнообразные вариации и типы стратегий управления кадрами. Кроме того, варианты разных стратегий управления персоналом меняются в зависимости от деятельности компании, достижения поставленных целей, замене существующей стратегии фирмы и так далее.

Стадии стратегического кадрового управления

Стратегическое управление кадрами состоит из следующих стадий:

• оценка и анализ}
• составление планов}
• реализация.

На стадии анализа следует определить и оценить факторы, имеющие большое значение для развития компании. Среди инструментов анализа самым распространенным считается определение угроз и вероятностей внешнего окружения и SWOT-анализ.

На этапе составления планов требуется сформулировать вероятные стратегии и выбрать наиболее приемлемую альтернативу для воплощения выбранной стратегии. На этой стадии также формулируются цели, задачи и миссия компании.

После формулирования общей стратегии начинается этап ее реализации. Стратегия осуществляется с помощью создания программ, правил, процедур, регламентов и бюджетов, которые можно классифицировать в качестве планов на среднюю и краткую перспективу.

Стратегическое управление персоналом и стратегический менеджмент всей компании

Рассматривая стратегическое управление организацией как исходную предпосылку стратегического управления ее персоналом, следует определить их возможную взаимосвязь.

Предпринимательская стратегия характеризует компании, выполняют работы, связанные с высокими финансовыми рисками и небольшим объемом действий. Практикуется ресурсное выполнение практически всех потребностей клиента. Руководство компании сосредоточивает все усилия на быстрой реализации ближайших работ, не обращая особого внимания на необходимую проработку и планирование.

Стратегия управления персоналом предполагает поиск, отбор и привлечение сотрудников, являющихся новаторами и обладающих инициативой и хорошим уровнем контактности, которые готовы к риску и не боятся ответственности.

В этом случае важно предотвратить текучесть персонала и обеспечить, чтобы основной состав команды не менялся.

В стратегию управления персоналом входят следующие компоненты:

• отбор и распределение персонала – поиск сотрудников, способных рисковать и довести до конца выполнение задачи}
• введение вознаграждений и бонусов на основе внутренней конкуренции, беспристрастная оценка личного вклада сотрудника на основе результатов его труда}
• обеспечение неформального личного развития с ориентацией на наставника}
• подбор и оборудование рабочего места, которое соответствует интересам сотрудника.

Стратегия динамического роста относится к компаниям, которые предпочитают работу с минимальными рисками и уделяют внимание регулярному сопоставлению текущих задач и разработке основы для будущего развития.

В таких компаниях политика, процессы и процедуры оформляются письменно в связи с их реальной необходимостью и требованиями строгого надзора и контроля, а также в качестве фундамента для развития организации.

Стратегия кадрового управления предполагает организационное закрепление всех работников, которые обязаны обладать способностью проявлять гибкость в постоянно изменяющихся условиях, уметь решать возникающие проблемы и работать на основе плотного сотрудничества и кооперации с другими отделами и специалистами.

В стратегию управления персоналом входят следующие компоненты:

• отбор и распределение персонала – поиск лояльных и гибких сотрудников, способных идти на риск}
• разработка справедливой системы вознаграждений}
• оценка труда должна быть основана на точно определенных критериях}
• обеспечение качественного роста и развития личности}
• планирование всех перемещений – учет существующих возможностей и различных форм продвижения по служебной лестнице.

Стратегия прибыльности характерна для компаний, которые сосредоточены на том, чтобы сохранить существующий на данный момент уровень дохода и прибыли. С этим связаны скромные размеры затрат – компания может даже прекратить прием новых сотрудников. В таких компаниях хорошо развита система управления и применяется широкая система правил и процедур.

Стратегия управления персоналом направлена на критерии эффективности и количества, обычно устанавливаются кратковременные сроки, а результаты достигаются при небольшом уровне риска. Организационное закрепление работников находится на низком уровне.

Кадровая стратегия ориентирована на кратковременную потребность в тех или иных специалистах, узкое поле деятельности работников без высокого уровня лояльности к компании.

В стратегию управления персоналом входят следующие компоненты:

• жесткая система подбора и распределения персонала}
• система поощрений основана на личном вкладе, старшинстве и концепции справедливости, принятой внутри компании}
• применяется узкая оценка, направленная на результат}
• обеспечение личного развития с упором на компетентность в решении определенных задач

Ликвидационная стратегия применяется в тех компаниях, которые продают свои активы. В таких организациях могут ожидать возможных убытков и сокращения штата в будущем.

Руководство таких фирм почти не прилагает усилий для спасения предприятия, так как ожидает дальнейшее сокращение прибыли.

В стратегию управления персоналом входят следующие компоненты:

• отсутствие набора сотрудников в связи с сокращением штата}
• зависимость оплаты от личного вклада, медленный рост заработной платы, отсутствие дополнительной мотивации и стимулов}
• формальная система оценки, основанная на управленческих критериях}
• ограниченное личное развитие, которое проводится только при производственной необходимости}
• система продвижения основана на уровне квалификации.

Стратегия круговорота, или циклическая стратегия характерна для тех ситуаций, когда главная задача руководства заключается в спасении компании.

Руководители принимают меры для снижения расходов и сокращения штата для выживания в ближайший временной период и обеспечения стабильности на длительный период времени. Моральный климат в коллективе отличается общей угнетенностью и пессимизмом.

Стратегия кадрового управления предполагает воспитание гибкости в сотрудниках в условиях идущих изменений и ориентирование персонала на большие задачи и будущие перспективы.

В кадровую стратегию управления входят следующие компоненты:

• потребность в разносторонних сотрудниках}
• система оплаты на основе структуры стимулов и оценки заслуг}
• проведение оценки в зависимости от результата}
• большие возможности в организации обучения, но кандидаты на участие в тренингах проходят тщательный отбор}
• различные формы продвижения и карьерного роста.

Тесная взаимосвязь кадровой стратегии со стратегией развития бизнеса повышает возможность ее успешной реализации и обеспечивает предпосылки для будущего внедрения более сложных стратегий, сфокусированных на приобретение, рост и сохранение кадров.

На основании вышеизложенного можно сделать заключение о том, что стратегическое управление компанией можно считать базовым условием для стратегического управления кадрами, кадровая политика компании зависит от общей стратегии компании, а характеристики кадровой политики зависят от вопросов стратегического управления, применяемого в компании.

Стратегическое управление персоналом современной организации

Подготовка и внедрение стратегии управления кадрами имеет следующие преимущества для современной организации:

• привлечение, использование и развитие работников происходит не стихийным образом, а в соответствии с видением и миссией компании и ее долгосрочными задачами
• ответственность за создание, реализацию и анализ долгосрочных задач в сфере управления кадрами ложится на высших руководителей}
• существует определенная взаимосвязь между долгосрочными задачами управления кадрами и общей стратегией компании.

Стратегическое управление кадрами позволяет достигать следующих целей:

• обеспечение необходимым кадровым потенциалом в соответствии со стратегией компании}
• создание внутренней среды компании, когда корпоративная культура, ценности и приоритеты формируют условия и стимулы для сохранения и реализации кадровых возможностей и стратегического менеджмента}
• разрешение конфликтов в области централизации-децентрализации кадрового управления.

Потребность в стратегическом управлении в организациях и компаниях Российской Федерации обусловлена следующими причинами.

Во-первых, окружение, в котором работают российские компании, значительно изменилось в последнее время. Экономическое состояние многих компаний связано со слабыми знаниями руководителей в области экономики и администрирования, а также недостаточным опытом работы в рыночных условиях при высоком уровне конкуренции. Кроме того, многие руководители не осознают необходимость адаптации фирмы к изменяющимся реалиям внешнего окружения.

Во-вторых, отказ от составления планов на централизованной основе, широкое внедрение приватизации и рыночные реформы требуют развития навыков прогнозирования, создания стратегии, уточнения преимуществ и устранения стратегических рисков и опасностей, то есть применения всего набора инструментов и способов стратегического регулирования.

В-третьих, использование принципов и концепций стратегического регулирования и реальная необходимость модификации в системе менеджмента имеют значение как для крупных организаций, для которых и было когда-то разработано стратегическое регулирование, так и для организаций малого и среднего бизнеса.

Стратегическое управление кадрами основано на одинаковых принципах по сравнению со стратегическим менеджментом компании, так как является его составной частью.

Анализируя деятельность компаний, которые могут применять передовые способы управления кадрами, можно классифицировать три типа:

1. Организации, которые проводят стратегическое прогнозирование и используют компоненты стратегического управления кадрами. Эта категория включает диверсифицированные производственные и финансовые ассоциации и компании, которые обладают большими возможностями в области организации и финансов, а также имеют развитую сеть филиалов и представительств в регионах.
2. Компании, которые используют методику стратегического кадрового планирования. Эта категория включает компании с устойчивым финансовым статусом, стабильными процессами и технологиями и разнообразной продукцией. Такие организации могут быть относительно компактными со средним количеством персонала.
3. Организации, которые передают стратегические задания отделам кадров, которые разрабатывают стратегии кадрового развития. Эта категория включает средние фирмы и крупные компании разных организационных форм, с различным уровнем регионального присутствия и диверсификации товаров, технологий и услуг.

На многих предприятиях Российской Федерации пока еще мало разработаны технологии подготовки и реализации стратегического кадрового управления, и это становится одной из причин различных сложностей в управлении сотрудниками:

• возникновение дефицитных специальностей и профессий и трудностей с приемом необходимых специалистов}
• рост стоимости образовательных курсов и затрат на получение поддержки специалистов, консультаций и рекомендаций}
• модификация деятельности, относительно быстрая сменяемость производственных технологий и процессов услуг, что приводит к замене сотрудников}
• отсутствие средств и значительное сокращение штата в условиях кризиса и экономического спада}
• трудности долгосрочного прогнозирования количества и структуры сотрудников предприятия в связи с неясными вопросами в процессе создания «портфеля» заказов.

Можно выделить основные причины появления указанных проблем в контексте стратегического управления:

• Работа некоторых структур и подсистем общей системы управления кадрами не отвечает потребностям внешнего окружения (например, структур кадрового планирования и рыночных исследований, мотивации и развития сотрудников). Излишнее сосредоточение стратегических функций в отделах кадров сопровождается низким уровнем развития стратегических вопросов в общем менеджменте.
• Существующее в настоящее время понимание значения, процессов и характера воспроизводства трудовых ресурсов не принимает во внимание «инвестиционную» природу усилий по развитию кадрового потенциала.
• Не проводятся исследования в области разработки методики по использованию технологий кадрового стратегического управления. В настоящее время можно охарактеризовать ситуацию, которая сформировалась в этой области управленческой работы, как интуитивный самостоятельный поиск наиболее успешных решений по ликвидации возникающих проблем.

Рыночные реформы, проводимые в РФ, привели к определенным изменениям, которые способствовали появлению соответствующих условий для создания систем менеджмента с использованием компонентов стратегического управления, что стало началом нового этапа в его развитии.

Можно также заметить, что стратегическое управление кадровым потенциалом в компаниях создавалось последовательно.

1-й этап

Формирование предпосылок и анализ перспектив развития. Кроме того, характерной чертой первого этапа стало отсутствие практической заинтересованности в стратегических методах кадрового менеджмента.

Это было вызвано следующими причинами:

• влияние устаревшей методики}
• недостаточное количество конкурентных и альтернативных технологий менеджмента}
• информационные пробелы}
• прерывистый характер идущих изменений}
• временный «позитивный» результат.

Прекращение деятельности многих компаний, вынужденные увольнения и сокращения штата сразу же оказали влияние на уровень насыщенности рынка трудовых ресурсов, и предложение стало превышать спрос.

Потребности предприятий, вызванные требованиями новых процессов, инноваций и технологий, осознанием рыночных перспектив и тенденций и более высоким уровнем новых целей, удовлетворялись с помощью большого количества высококвалифицированных сотрудников, приходящих из научных и технических отраслей.

2-й этап

Он также был не очень удачным и связан с осознанием этой необходимости на предприятиях и желанием модифицировать свою работу. Для данного этапа характерны следующие события:

• понимание и повсеместное признание значения такого функционального направления как «кадровое управление»}
• повышение спроса на трудовом рынке по отдельным профессиям, возникновение дефицитных специальностей}
• развитие жесткой конкуренции, повышение общего уровня применяемых технологий}
• появление новых, не известных или не распространенных ранее видов деятельности}
• ухудшение и усложнение ситуации в криминальной сфере.

Организации обнаружили множество новых проблем:

• нехватка специалистов нужных специальностей и квалификации}
• возникновение потребности решать вопрос, относящиеся к надежности сотрудников}
• проблемы текучести кадров, ухода сотрудников, которые обладают специфическими знаниями, включая конфиденциальную информацию.

Российские компании и организации столкнулись с потребностью модернизации и модификации систем кадрового управления, и это также относится к стратегическому кадровому управлению.

Можно сделать следующие выводы:

• стратегическое управление кадрами – это управление созданием конкурентоспособного кадрового потенциала компании в зависимости от существующих и будущих внутренних и внешних изменений}
• цель и задачи стратегического кадрового управления заключается в обеспечении согласованного и соответствующего статусу среды (как внутренней, так и внешней) создания кадрового потенциала компании на длительный период времени}
• субъект современного стратегического кадрового управления включает отдел кадров, линейных менеджеров и руководителей отделов}
• объект современного стратегического кадрового управления включает совокупный кадровый потенциал компании, динамику роста, отделы и существующие между ними взаимосвязи, политику в области кадров, а также методику стратегического менеджмента}
• стратегическое управление кадрами основано на общем стратегическом менеджменте, который применяется в компании, и здесь есть также обратная взаимосвязь}
• на предприятиях, работающих в России, пока недостаточно развиты технологии и методы стратегического управления кадрами, и это становится одной из причин появления различных проблем в системе управления персоналом.

1. Необходимость стратегического управления, его роль в современных условиях. Отличие стратегического управления от оперативного управления.

Необходимость стратегического управления, его роль в современных условиях. Отличие стратегического управления от оперативного управления.

Развитие теории стратегического управления и её эволюция.

Задачи и этапы процесса стратегического менеджмента.

Понятие миссии организации. Назначение и роль миссии, видения в стратегическом управлении.

Цели организации, области установления целей. Состав и характеристика факторов, влияющих на формулирование целей организации.

Стратегическая пирамида организации: состав и особенности стратегий на различных организационных уровнях.

Анализ общего внешнего окружения (макроокружения) организации: задачи и порядок проведения.

Анализ среды ближайшего окружения (микроокружения) организации: задачи и порядок проведения.

Отраслевой анализ как компонент анализа ближайшего (непосредственного) окружения организации.

Формирование и использование ключевых (корневых) компетенций в системе стратегического управления.

Анализ ближайших конкурентов. Стратегические группы конкурентов.

Анализ потребителей в системе стратегического управления. Оценка удовлетворенности потребителей (метод СSI).

Сущность и содержание управленческого анализа. Методы управленческого анализа.

Цель и порядок выявления сильных и слабых сторон организации. За­дачи и сущность SWOT-анализа.

Стратегический анализ затрат и цепи издержек. Концепция SCM.

Оценка конкурентоспособности компании.

Направления и инструменты поиска стратегических проблем в организации.

Цели и основные этапы портфельного анализа.

Матрица Бостонской консультационной группы.

Матрица McKincey — General Elektric.

Матрица фирмы ArthurD.Littel (ADL/LC).

Модель Ansoff (Ансоффa).

Базисные стратегии бизнеса.

Определение конкурентных преимуществ предприятия.

Сущность и классификация конкурентных стратегий организаций.

Условия применения и риски стратегии лидерства по издержкам.

Условия применения и риски стратегии дифференциации.

Условия применения и риски стратегии фокусирования на сегмент (нишевыхстратегий).

Стратегии конкуренции поведения на целевом рынке.

Цепочка ценностей как инструмент стратегического менеджмента. Анализ структуры цепочки ценностей.

Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентоспособности.

Использование оборонительных стратегий для сохранения конкурентного преимущества.

Цели, мотивы и механизмы диверсификации.

Стратегии диверсификации и их классификация.

Организационное обеспечение реализации стратегии. Политика, регламент, стратегические инициативы, правила, бюджет.

Стратегии интеграции и их классификация.

Стратегии сокращения и их классификация.

Стратегии концентрированного роста и их классификация.

Функциональные и операционные стратегии.

Матрица Томпсона-Стрикленда как инструмент выбора стратегических действий.

Использование стратегического куба и стратегических карт для обоснования стратегических действий.

Роль человеческого фактора в реализации стратегии.

Управление сопротивлением изменениям в процессе реализации стратегии.

Система стратегического контроля в организации.

Механизмы реализации стратегии. Система сбалансированных показателей.

Принципы разработки стратегических карт системы сбалансированных показателей.

Использование показателей KPI в рамках стратегического планирования и реализации стратегии.

Реализация стратегии.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов. В условиях рыночной экономики хозяйствующие субъекты не могут успешно работать без наличия обоснованного стратегического плана. Об этом свидетельствует опыт зарубежных рыночных стран. Наличие плана помогает подготовиться к непредвиденным обстоятельствам и оперативно реагировать на них. Именно при стратегическом планировании предусматриваются такие цели и стратегии поведения субъектов рынка, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Рыночная экономика не может быть хаотичной, стихийной и неуправляемой. Зарубежный и отечественный опыт свидетельствуют, что ориентация только на саморегулирование рынка приводит к серьезным деформациям в экономических и социальных процессах. Именно благодаря стратегическому планированию корректируются возникающие деформации, экономика возвращается в состояние динамической сбалансированности. Стратег.упр-е: долгосрочная цель, направление на 10 лет вперед, распределение ресурсов, координации и регулирование, прогноз параметров внешней среды. Оператив. упр-е: конкретные действия на краткосрочный период.

Первые исследователи стратегий — осмысление внутреннего механизма развития компании. Потом переключил внимание на экономику организации отрасли. Начиная с 1970-х годов, исследования сосредоточились на экономике организации отрасли. На третьем этапе — возврат к фирме как объекту изучения. Возрождение интереса к внутренним характеристикам компании, акцент на конкурентную динамику и граничные взаимоотношения фирмы с окружающей средой. Переход к открытой модели стратегического управления-разделения ответственности, децентрализация. ↑ гибкость стратегических решений.

Стратегический менеджмент — процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий. Цель — формулированию стратегии, реализация которой позволит организации иметь максимальное развитие через определенный промежуток времени. Задачи: распределение ресурсов наиболее эффективным образом для развития организации; осуществление функций планирования и контроля за реализацией поставленной стратегической цели; определение наиболее перспективных направлений развития организации. Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных этапов. 1. Формирование видения — долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации. 2. Постановка целей; перевод стратегического видения в практическую плоскость. 3. Разработка стратегии. 4. Реализация стратегии. 5. Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.

Важность стратегического управления

Все, что вам нужно знать о важности стратегического управления. Стратегический менеджмент — последнее дополнение к дисциплинам менеджмента.

Это об успехе и неудаче, о способности планировать войны и побеждать в них. Эффективное стратегическое управление может изменить производительность организации, сделать состояние акционеров или изменить структуру отрасли. Неэффективное стратегическое управление может обанкротить компании и разрушить карьеру руководителей.

Стратегическое управление помогает лицу, принимающему решения, получить инструменты управления или предвидеть изменения и направлять деятельность организации по правильному пути.

Практика стратегического управления снижает операционные риски, помогая предприятию вовремя внедрять инновации и принимать своевременные меры.

Важность стратегического управления можно понять по следующим пунктам: —

1. Основа абсолютного успеха или неудачи 2.Признак блестящего менеджмента 3. Работает с реальными бизнес-ситуациями 4. Обогащает практику управления 5. Перспективное мышление 6. Маршрутная карта

7. Обеспечивает реальный взгляд на управление бизнесом 8. Повышает уровень успеха 9. Целостность Подход к управлению 10. Решение множественных проблем 11. Комплексный подход к управлению прерывистыми и сложными изменениями 12. Возобновляет уверенность в текущих стратегиях

13. Долгосрочный организационный успех 14. Важный способ отслеживать международные события 15.Успешная работа в динамической среде 16. Формирование судьбы организации и 17. Эффект маяка.

---

Почему стратегическое управление важно: для фирм, международного бизнеса и менеджеров

Важность стратегического управления — Почему стратегическое управление важно для фирм?

Стратегическое управление помогает лицу, принимающему решения, получить инструменты управления или предвидеть изменения и направлять деятельность организации по правильному пути. Практика стратегического управления снижает операционные риски, помогая предприятию вовремя внедрять инновации и принимать своевременные меры.

Кроме того, стратегическое управление, ориентированное на цели, может дать всем сотрудникам четкое представление о том, что делать, когда делать, где и как делать. Таким образом, ориентация на стратегическое управление может обеспечить лучшую производительность и большее единство на предприятии.

Авторы и руководители приводят ряд причин, по которым фирмы должны заниматься стратегическим управлением:

1. Позволяет фирмам предвидеть меняющиеся условия:

Те, кто против этого, говорят, что условия меняются так быстро, что менеджеры не могут заниматься планированием, особенно долгосрочным.Некоторая ирония в том, что изменения усложняют планирование. Однако фирмам нужно не просто реагировать на изменения, они могут проактивно действовать или даже вносить изменения.

Это также позволит фирме вовремя вводить новшества, чтобы воспользоваться преимуществами новых возможностей в окружающей среде и уменьшить желание, потому что продукт был ожидаемым. Кроме того, это помогает обеспечить полное использование возможностей.

В целом стратегическое управление позволяет предприятию основывать свои решения на долгосрочных прогнозах, а не на мгновенных реакциях.Это позволяет фирме действовать на ранней стадии новой тенденции и учитывать время, необходимое для эффективного управления.

Процесс стратегического управления стимулирует думать о будущем. Планы, возникающие в результате процесса, должны быть достаточно гибкими, чтобы допускать непредвиденные изменения.

2. Обеспечивает четкие цели и направления для работодателей:

Противники этого говорят, что цели часто должны быть расплывчатыми и общими. Однако большинство людей работают лучше, если знают, чего от них ждут и в каком направлении движется предприятие.Стратегическое управление обеспечивает сильный стимул для сотрудников и руководства к достижению целей компании.

Он служит основой для управленческого контроля и оценки. Стратегическое управление также гарантирует, что высшее руководство имеет единое мнение по стратегическим вопросам и действиям.

3. Исследования в продвижении, чтобы процесс мог помочь менеджерам:

Противоположный аргумент состоит в том, что менеджеры уделяют мало внимания исследованиям, а исследования проводятся плохо.Тем не менее, следует отметить, что стратегическое управление сейчас широко практикуется.

4. Бизнес, который обеспечивает более эффективное стратегическое управление:

Противоположный аргумент состоит в том, что есть много причин для успеха, и многие фирмы эффективны без формального планирования. Не существует такого понятия, как окончательное исследование, доказывающее, что стратегическое управление способствует повышению производительности. Фактически, некоторые исследования показывают, что повышение производительности приводит к стратегическому планированию.

Некоторые исследования и теоретики предполагают, что стратегическое планирование не влияет на производительность.Но большинство исследований показывают, что существует взаимосвязь между лучшей производительностью и формальным планированием. Подводя итог, можно сказать, что бизнес, осуществляющий формальное стратегическое планирование, имеет более высокую вероятность успеха, чем тот, который этого не делает.

---

Важность стратегического управления

Можно ожидать, что разработка и реализация стратегий, которые составляют два основных аспекта стратегического управления, принесут несколько преимуществ.

1. Условия большинства предприятий меняются так быстро, что стратегическое управление — единственный способ предвидеть будущие проблемы и возможности.Это позволяет предприятию принимать решения, основываясь на долгосрочных прогнозах, а не на мгновенных реакциях.

2. Стратегическое управление обеспечивает финансовые выгоды — на основе эмпирических исследований и логического анализа можно утверждать, что влияние стратегического управления заключается в первую очередь в улучшении финансовых показателей с точки зрения прибыли и роста фирм с развитой системой стратегического управления, имеющей большое влияние на планирование и реализацию стратегии

3.Стратегическое управление дает всем сотрудникам четкие цели и направления относительно будущего предприятия — люди работают лучше, если знают, чего от них ждут и куда движется предприятие. Это также помогает уменьшить конфликт. Он обеспечивает сильный стимул для сотрудников и руководства к достижению целей компании. Это также гарантирует, что высшее руководство имеет единое мнение по стратегическим вопросам и действиям.

4. Стратегическое управление улучшает качество стратегических решений через групповое взаимодействие — Процесс группового взаимодействия для принятия решений способствует выработке альтернативных стратегий и лучшему изучению мнений благодаря специализированным точкам зрения членов группы.Таким образом, вероятно, будут выбраны лучшие альтернативы и приняты меры.

5. Стратегическое управление обеспечивает большую мотивацию сотрудников — участие сотрудников или их представителей в формулировании стратегии приводит к лучшему пониманию приоритетов и работы системы вознаграждения. Кроме того, они лучше понимают взаимосвязь между производительностью и вознаграждением, заложенную в стратегическом плане. Следовательно, целенаправленное поведение, скорее всего, будет следовать за стимулами.

6.Стратегическое управление сводит к минимуму сопротивление изменениям — выгода от приемлемости изменений при минимальном сопротивлении также, вероятно, будет следовать за процессом разработки стратегии с участием общественности, поскольку существует большая осведомленность на основе выбора конкретного варианта и ограничений доступных альтернатив. Неопределенность, связанная с изменением, также устраняется в процессе, а сопротивление изменениям становится безобидным.

Стратегическое управление широко практикуется в индийской промышленности в настоящее время большинством крупных и средних фирм, а также более сложными более мелкими фирмами.Исследования в области стратегического управления развиваются, так что теперь они могут быть полезны и для практикующих менеджеров.

---

Важность стратегического управления — достижение долгосрочных целей, изучение бизнес-среды, определение бизнес-возможностей и многое другое

1. Достижение долгосрочных целей :

Бизнес-среда быстро меняется. Бизнес-концерн не может достичь своих долгосрочных целей прибыльности — более высокой нормы прибыли, производительности, технологического лидерства, положения на рынке, лидерства на рынке — лидера отрасли и т. Д., не формулируя соответствующую стратегию и не реализуя ее эффективно. Таким образом, стратегическое управление позволяет достичь долгосрочных целей организации с помощью процессов стратегического управления.

2. Полезно для изучения бизнес-среды :

Стратегическое управление помогает бизнесу точно изучать внешнюю бизнес-среду, потому что каждый инцидент или изменение в бизнес-среде будет иметь положительное или отрицательное влияние на бизнес.Такое исследование позволяет бизнесу сформулировать подходящую стратегию использования возможностей или управления угрозами.

3. Полезно для определения бизнес-возможностей :

Стратегическое управление помогает бизнесу систематически выявлять возможности с помощью аналитических инструментов, SWOT-анализа, матрицы BCG и т. может сформулировать подходящую стратегию.

4. Диагностика угроз окружающей среде бизнеса :

Стратегическое управление также позволяет предприятию систематически диагностировать угрозы окружающей среде бизнеса с помощью аналитических инструментов, SWOT-анализа, матрицы BCG и т. Д., чтобы бизнес-интересы могли сформулировать подходящую стратегию преодоления угроз.

5. Помощь в выявлении стратегических преимуществ :

Стратегическое управление помогает бизнесу определить свои стратегические преимущества в сферах жениха, производства, маркетинга, технологий, исследований и разработок, а также управления человеческими ресурсами по сравнению с другими фирмами в России. отрасли благодаря тщательному внутреннему анализу фирмы.

Это позволит бизнесу сформулировать и реализовать либо стратегию интенсивного роста, заключающуюся в выходе на рынок, развитие рынка, разработку продукта, либо стратегии роста диверсификации концентрической диверсификации, диверсификации конгломератов при благоприятной внешней деловой среде.

6. Предложения по преодолению внутренней слабости :

Стратегическое управление предлагает бизнесу решение, как преодолеть внутренние слабости с помощью инструментов стратегического анализа. Такой анализ позволит бизнесу выбрать стратегию роста вертикальной интеграции или внешней диверсификации конгломерата, когда внешняя бизнес-среда благоприятна.

7. Предложения по максимальному увеличению внутренних сильных сторон :

Стратегическое управление предлагает бизнесу озабоченность тем, как максимизировать внутренние сильные стороны с помощью инструментов стратегического анализа.Такой анализ позволит предприятию выбрать стратегию роста: горизонтальную интеграцию или концентрическую внешнюю диверсификацию, когда внешняя бизнес-среда благоприятна.

8. Стратегическое соответствие:

Стратегическое управление сопоставляет внешние возможности бизнес-среды с внутренними сильными сторонами организации. Это позволит предприятию эффективно использовать свои ресурсы для использования возможностей.

9.Помогает эффективно противостоять конкуренции:

Стратегическое управление предполагает, что бизнесу нужно выбрать подходящую стратегию, чтобы эффективно противостоять конкуренции. Это позволит бизнесу выживать, расти и процветать в отрасли.

10. Эффективный контроль:

Стратегическое управление обеспечивает эффективный контроль в организации, обеспечивая систему непрерывного мониторинга и отслеживая стратегию. Это позволит организации успешно реализовать стратегию и достичь желаемых результатов.

11. Помощь в преодолении неопределенностей в будущем :

Будущее неопределенно. Но стратегическое управление помогает бизнесу справиться с неопределенностью в будущем с помощью методов бизнес-прогнозирования. Такой прогноз дает подсказки о будущих событиях. Это позволит бизнесу сформулировать подходящую стратегию.

12. Максимизация прибыли :

Стратегическое управление помогает систематически формулировать подходящую стратегию после анализа бизнес-среды, отрасли, фирмы и успешно реализовывать ее и эффективно контролировать.Это позволит предприятию максимизировать прибыль.

13. Диверсификация рисков :

Стратегическое управление позволяет предприятию диверсифицировать свой риск или снизить риск путем разработки подходящей стратегии интеграции или диверсификации, когда внешняя бизнес-среда благоприятна.

14. Предотвращение убытков :

Стратегическое управление помогает бизнесу сформулировать подходящую стратегию предотвращения убытков путем систематической диагностики угроз окружающей среде бизнеса с помощью аналитических инструментов, SWOT-анализа, BCG матрица и т. д.

---

Важность стратегического управления — финансовые выгоды, компенсация неопределенности, ясность целей, повышение организационной эффективности и удовлетворенности персонала

Важность стратегического управления может быть определена в следующих контекстах:

1. Финансовые выгоды :

Эффективное стратегическое управление приносит организациям финансовую выгоду в виде увеличения прибыли. Многие исследования, особенно в США, подтвердили это предположение.Эти исследования позволили измерить показатели прибыли тех компаний, которые приняли подход к стратегическому управлению, и тех компаний, которые не приняли этот подход.

Компании, применяющие подход к стратегическому управлению, превзошли компании, не применяющие подходы к стратегическому управлению. Основная причина этого явления заключается в том, что компании, применяющие стратегическое управление, могут перестроить свои стратегии в соответствии с потребностями окружающей среды гораздо быстрее, чем компании, которые не придерживаются этого подхода.Таким образом, компании прежних типов могут получать больше прибыли даже перед лицом экологических угроз.

2. Компенсация неопределенности:

Стратегическое руководство пытается компенсировать экологическую неопределенность, предписывая будущий курс действий в свете различных прогнозов, сделанных организацией. Прогнозирование и стратегическое планирование являются основным ядром стратегического управления, и они дают представление о том, что может произойти в будущем.

Этот процесс, хотя и не может контролировать события будущего, может предоставить организации достаточно времени и возможностей, чтобы справиться с этими событиями. Этот процесс позволяет высшему руководству организации обеспечивать руководство и контроль за ее успехом. Это позволяет организации вовремя вводить новшества, чтобы воспользоваться преимуществами новых возможностей в окружающей среде, и снижает риски, потому что она предвидит будущее.

3. Ясность целей и направлений:

Стратегическое управление фокусируется на целях организации и направлении действий для достижения этих целей.Иногда люди в организации могут не указывать конкретные цели из-за отсутствия ясности и точных определений. Например, часто мы принимаем прибыль как цель организации бизнеса. Это слишком абстрактно, чтобы к ним относиться.

Чтобы обеспечить выполнение действий руководства, это должно быть определено более точно. Когда функции стратегического управления принимаются формальным образом, они сосредотачиваются на ясности целей за счет задействования различных сил. Когда цели четко сформулированы, они обеспечивают четкое руководство для лиц в организации, ответственных за реализацию различных планов действий.Большинство людей работают лучше, если они четко знают, что от них ожидают и куда движется их организация.

4. Повышение организационной эффективности:

Стратегическое управление обеспечивает эффективность организации несколькими способами. Концепция эффективности заключается в том, что организация способна достичь своих целей в рамках предоставленных ресурсов. Таким образом, для эффективности не только необходимо, чтобы ресурсы использовались с максимальной эффективностью, но и чтобы они были размещены таким образом, чтобы обеспечить их максимальный вклад в достижение целей организации.

Фактически, это можно сделать, взяв стратегическое управление, которое устанавливает цели организации в контексте данных ресурсов. Следовательно, каждый ресурс организации имеет определенное использование в определенное время. Таким образом, стратегическое управление гарантирует, что ресурсы задействованы таким образом, каким они были определены. Если это будет сделано, организация достигнет эффективности.

5. Удовлетворенность персонала:

Стратегическое управление способствует повышению эффективности организации, обеспечивая удовлетворение персонала организации.В организации, где соблюдается формальный процесс стратегического управления, люди более удовлетворены определенным предписанием своих ролей, тем самым уменьшая конфликт ролей и ролевую двусмысленность.

Если решения систематизированы в организации, каждый знает, как действовать, как способствовать достижению целей организации, где может быть доступна информация, кто может принимать решения и так далее. Такая ясность принесет эффективность на индивидуальном уровне и, следовательно, на уровне организации.Стратегический менеджмент обеспечивает все это в организации, благодаря чему все становится кристально ясным.

---

Важность стратегического управления — почему фирмы переходят на стратегическое управление? (Причины)

Эдвард Фриман заметил: «Менеджеры в сегодняшней корпорации подвергаются критике. Во всем мире их способность управлять делами корпорации ставится под сомнение. Появление множества правительственных постановлений, корпоративной критики, нападок в СМИ и, что наиболее важно, серьезной конкуренции со стороны дальневосточных и европейских фирм, поставили современного менеджера в скороварку.Он обнаруживает рост внешних требований, предъявляемых к корпорации, и снижение внутренней гибкости корпорации для реагирования. Критерии эффективности больше не ясны, и понятие «эффективное управление» становится все более противоречивым. И я считаю, что современные менеджеры должны иметь новую концепцию, чтобы смотреть на мир таким, каким он является сегодня, а не таким, каким он был 30 лет назад. Уделяя внимание стратегическому менеджменту, руководители могут начать возвращать свои компании на путь успеха.”

Ниже приведены некоторые из причин, по которым фирмы принимают стратегическое управление, что очевидно из ряда эмпирических исследований:

1. Рискованная и неопределенная среда :

Будущее всегда остается неопределенным, что создает множество типов риски. Это также очень затрудняет планирование. Возрастающие риски ошибок, дорогостоящих ошибок и даже экономического краха заставляют современных профессиональных менеджеров во всех организациях серьезно относиться к стратегическому менеджменту, чтобы поддерживать конкурентоспособность своих компаний во все более нестабильной среде.

2. Увеличение темпов изменений :

Сегодня в окружающей среде происходит много изменений. Быстрые изменения в технологиях, растущая конкуренция, быстро меняющиеся рыночные и экономические условия, изменение методов работы и рабочей силы, а также растущая нехватка ресурсов — все это усложнило современное управление. Темпы изменений ускоряются. Это давление на менеджеров вынуждает их вносить как серьезные, так и незначительные изменения в стратегическом направлении компании.

3. Растущая глобализация бизнеса :

Сегодня компании вышли на глобальные рынки. Концепция «глобальной деревни» оказала решающее влияние на методы работы компаний. Глобализация создала настоящую проблему для менеджеров коммерческих фирм. По мере того как все больше отраслей становятся глобальными, стратегическое управление становится все более важным способом отслеживания международных событий и получения долгосрочных конкурентных преимуществ.

Аббасс Ф.Альхафаджи говорит: «Стратегическое мышление стало необходимостью в глобальном деловом мире. Стратегии — важнейшие составляющие успеха на глобальном рынке. Компании без стратегического планирования больше не охраняются ». Балсмайер и Борн пишут: «Успешные компании, конечно, первыми рассматривают глобальный рынок как арену для конкуренции».

4. Повышение шансов на успех :

Стратегическое управление фокусируется на целях. У него более высокая вероятность успеха.Это может создать конкурентные преимущества на рынке. Это приносит операционную эффективность. Стратегия — это отличаться от других.

5. Повышает управленческие навыки :

Стратегическое управление улучшает управленческие навыки. Он объединяет все виды бизнес-обучения в один предмет. Он подходит для современной деловой среды. Стратегическое управление предназначено для подготовки нынешних, а также будущих менеджеров к решению проблем сегодняшней конкурентной и постоянно меняющейся среды.Это также помогает лучше принимать решения. Это помогает улучшить управленческие знания.

6. Устаревшие дисциплины :

Традиционные бизнес-дисциплины, такие как бухгалтерский учет, экономика, финансы и т. Д., Устарели, чтобы работать в более сложных, более конкурентных, более бурных, быстрых и непредсказуемых условиях. Сегодня стало необходимо думать о новых концепциях и новых подходах к управлению постоянно меняющимися бизнес-тенденциями. Стратегическое управление объединяет традиционные предметы с основной целью предоставления практического, реального взгляда на управление бизнесом.

7. Широко практикуется :

Стратегическое управление широко практикуется. Многие исследования показывают его эффективность. Стратегические менеджеры способны видеть взаимозависимый и взаимосвязанный характер внутренних и внешних событий и действий.

Аббасс Ф. Альхафаджи пишет: «Стратегическое управление предназначено для развития понимания процессов, с помощью которых организации могут достичь синергии в целом за счет эффективного сотрудничества и взаимодействия множества отделов внутри организации.«Исследования также доказали, что существует сильная корреляция между стратегическим менеджментом и корпоративным успехом.

8. Социальное давление :

Для выживания и процветания организаций необходимо, чтобы они приспосабливались к ценностям и ожиданиям общества. Деловое предприятие — это социальный институт, который должен определять цели и стремления общества. Таким образом, это означает, что «когда ценности и отношения общества меняются, меняются стратегии и поведение компаний.«Стратегические менеджеры могут адаптироваться к растущим требованиям общества к справедливости, этике и экологической устойчивости. Они могут принимать стратегии и действия, которые способствуют благосостоянию общества.

9. Веб-технологии :

Развитие веб-технологий и моделей электронной коммерции также создало потребность в стратегическом управлении. Эти модели изменили ландшафт бизнеса. В результате возникло множество рисков, проблем и трудностей.Следовательно, компании должны научиться балансировать риски и выгоды от новых технологий с помощью процесса стратегического управления.

10. Изменение цели и приоритетов :

В новых условиях цели, задачи и приоритеты организаций меняются очень быстро. Раньше фирмы были сосредоточены на максимизации прибыли, и разработка стратегии была намного проще.

Сегодня компаниями все чаще руководят профессионалы, которые сосредоточены на изменении целей, таких как охват рынка, лидерство на рынке, глобальная торговля, будущий экономический рост, социальная мощь, глобальное лидерство, выполнение социальных ожиданий, защита окружающей среды, социальная справедливость, этические ценности, переориентация ценностей клиентов, корпоративный успех и имидж, внутренняя сила, общественная подотчетность и т. д.

Следовательно, для этого требуется; навыки и видение стратегического управления. Кроме того, конкурентный ход; легко копируются из-за легкого доступа к информации. Таким образом, необходимость стратегического управления возросла во всех сферах промышленности и торговли.

---

Важность стратегического управления

Стратегический менеджмент — последнее дополнение к дисциплинам менеджмента. Это об успехе и неудаче, о способности планировать войны и побеждать в них. Эффективное стратегическое управление может изменить производительность организации, сделать состояние акционеров или изменить структуру отрасли.Неэффективное стратегическое управление может обанкротить компании и разрушить карьеру руководителей.

Концепция стратегии в бизнесе аналогична концепции на войне. Стратегия как область управления связана с общим направлением и долгосрочной политикой бизнеса в отличие от краткосрочной тактики и может быть определена как его долгосрочные цели и общие средства, с помощью которых он намеревается их достичь.

Стратегическое управление — это процесс, с помощью которого организация формулирует свои цели и управляет их достижением.Стратегия — это средство достижения организационных целей.

Слово стратегия происходит от греческого слова «стратегический», что означает искусство и наука управления вооруженными силами. Стратегия включает определение и оценку альтернативных путей к уже установленной миссии или цели и, в конечном итоге, выбор альтернативы, которую следует принять. Проще говоря, стратегия описывает, как руководство планирует достичь своих целей. Стратегия — это продукт процесса стратегического управления.

Согласно книге Сунь Цу «Искусство войны», цель стратегии — победить врага, проведя как можно меньше сражений. Он определяет приоритеты для получения преимущества над противником. Наивысший приоритет — сорвать заговоры врага, во-вторых, разрушить его союзы, в-третьих, атаковать врага и, наконец, осадить его замок. По его мнению, стратегия заключается в том, чтобы избегать сражений, а также бороться с ними.

В сегодняшней динамичной среде не только желательно, но и необходимо для любой организации иметь стратегию.Операционные решения, какими бы эффективными они ни были, не могут гарантировать долгосрочного успеха. Поскольку стратегические решения, как правило, не являются самовоспроизводящимися, руководство организации должно следить за тем, чтобы такие решения принимались и постоянно обновлялись.

Процесс стратегического управления состоит из определения миссии и целей организации в свете ее уникальных сильных и слабых сторон и оценки возможностей и угроз. Затем он переходит к формулированию стратегии, ее реализации, мониторингу и оценке.Отзывы, полученные в результате обзора и оценки, могут быть использованы для пересмотра целей и стратегий.

Невозможно переоценить важность стратегических решений. Неправильное стратегическое решение может разрушить компанию, в то время как неправильные операционные или административные решения обычно можно пережить.

Стратегический менеджмент — это одновременно навык и искусство. Это навык, потому что есть совокупность знаний, которые можно изучить, и методы, которые можно использовать с большей или меньшей компетенцией.Это искусство, потому что оно имеет дело с непознаваемым будущим, а также с сердцами и умами людей, которые выходят за рамки разума. Хорошее стратегическое управление требует как ясного мышления, так и здравого смысла.

Эффективные стратегические менеджеры должны обладать знаниями, навыками и видением, необходимыми для (i) понимания всей компании, то есть ее миссии, целей или задач, ее культуры и деятельности различных функциональных областей; (ii) понимать среду, в которой работает компания, с особым вниманием к имеющимся возможностям и угрозам; (iii) разработать стратегии, соответствующие компании и ее среде; (iv) реализовать выбранные стратегии; и (v) контролировать, оценивать и изменять выбранные стратегии.

Важность стратегического управления можно понять по следующим пунктам:

1. Основа абсолютного успеха или неудачи :

Томпсон и Стрикленд сказали: «Из всего, что делают менеджеры, ничто не влияет. конечный успех или неудача компании важнее того, насколько хорошо ее управленческая команда определяет долгосрочное направление компании, разрабатывает конкурентоспособные эффективные стратегические шаги и бизнес-подходы и реализует то, что необходимо сделать внутри компании, чтобы обеспечить хорошее ежедневное выполнение стратегии.Действительно, хорошая стратегия и хорошее исполнение стратегии — самые надежные признаки хорошего управления ».

2. Признак безупречного менеджмента :

Томпсон и Стрикленд сказали: «Менеджеры не заслуживают золотой звезды за разработку потенциально блестящей стратегии, но за то, что не используют организационные средства для ее реализации. высококлассная мода — слабая реализация подрывает потенциал стратегии и создает почву для недостатков в удовлетворенности клиентов и производительности компании.Грамотное исполнение посредственной стратегии тоже вряд ли заслуживает восторженных аплодисментов со стороны руководства. Стандарты хорошего управления во многом зависят от того, насколько хорошо продумана стратегия компании и насколько грамотно она выполняется. Любое заявление о талантливом менеджменте, игнорирующем эти стандарты, скорее всего, будет ложным ».

3. Работа с реальными бизнес-ситуациями :

Дисциплины функциональной области основаны на структурированном и специализированном комплексе знаний.У них есть хорошо разработанные, упрощенные, установленные концепции. Напротив, стратегическое управление имеет дело с реальными сложными бизнес-ситуациями, возникающими в результате взаимодействия различных внешних сил.

4. Обогащает практику управления :

Стратегический менеджмент делает изучение и практику управления более значимыми и богатыми. Это дает менеджерам нечто очень ценное — способность воспринимать реальность. Он направляет предположения менеджеров и делает их мышление более чувствительным к потенциальным конкурентным областям, существенно отличным от текущих.

5. Перспективное мышление :

Стратегическое управление создает благоприятное отношение к изменениям. Это поощряет дальновидное мышление. Он развивает управленческую способность видеть «завтра» и предвидеть будущие стратегии.

6. Карта маршрутов :

Ни одна коммерческая фирма не может позволить себе путешествовать бессистемно; он должен путешествовать с поддержкой некоторой карты маршрута. Стратегическое управление предоставляет карту маршрута для фирмы.Это позволяет фирме принимать решения, касающиеся будущего, с большей осознанностью их последствий. Он обеспечивает направление компании. Это указывает на то, как можно добиться роста. Это обеспечивает систематическое и целенаправленное принятие решений.

7. Обеспечивает реальный взгляд на управление бизнесом :

Стратегический менеджмент объединяет традиционные предметы и концепции с основной целью предоставления практического, реального взгляда на управление бизнесом.Он объединяет все предыдущее обучение в один предмет, подходящий для применения в современной бизнес-среде.

8. Повышает уровень успеха :

Главный исполнительный директор одной успешной компании хорошо объясняет это, когда сказал: «В основном наши конкуренты знакомы с теми же фундаментальными концепциями, методами и подходами, что и мы следуем, и они так же свободны следовать за ними, как и мы. Чаще всего разница между их уровнем успеха и нашим заключается в относительной тщательности и самодисциплине, с которыми мы и они разрабатываем и реализуем наши стратегии на будущее.”

9. Комплексный подход к управлению :

Стратегическое управление — это фундаментальный и целостный подход к управлению организациями.

Томпсон и Стрикленд ясно дали понять: «Хорошее управление по своей сути требует хорошего стратегического мышления. Сегодняшние менеджеры должны стратегически мыслить о положении своей компании и о влиянии меняющихся условий. Они должны достаточно внимательно следить за внешней средой и внутренними возможностями компании, чтобы знать, когда следует вносить изменения в стратегию.Они должны достаточно хорошо знать бизнес, чтобы определять, какие стратегические изменения следует инициировать. Проще говоря, основы стратегического управления должны определять весь подход к управлению организациями ».

10. Решение множественных проблем :

Тоффлер говорит: «Футуристические организации больше не отвечают просто за получение прибыли или производство товаров, но за одновременный вклад в решения чрезвычайно сложных экологических, моральных, политических, расовых , сексуальные и социальные проблемы.«Таким образом, ожидается, что требования к стратегическому менеджменту резко возрастут. Стратегические менеджеры завтрашнего дня могут быть призваны взять на себя ряд совершенно новых концепций и методов стратегического управления.

11. Комплексный подход к управлению прерывистыми и комплексными изменениями :

Ансофф говорит, что стратегическое управление появляется как комплексный подход к управлению прерывистыми изменениями, который учитывает психологические, социологические, политические и системные характеристики сложных изменений. организации.

12. Возобновляет уверенность в текущих стратегиях :

Фред Р. Дэвид говорит, что стратегическое руководство может восстановить уверенность в текущей бизнес-стратегии или указать на необходимость корректирующих действий. Это позволяет расставлять приоритеты и использовать возможности. Он также дает объективный взгляд на проблемы управления.

13. Долгосрочный организационный успех :

Стратегическое управление делает упор на долгосрочные результаты.Многие компании могут справляться с краткосрочными всплесками высокой производительности, но лишь немногие могут поддерживать ее в течение более длительного периода времени. Э. Д. Бейнхокер говорит: «Чтобы добиться успеха в долгосрочной перспективе, компании должны не только уметь выполнять текущую деятельность, чтобы удовлетворить существующий рынок, но они также должны адаптировать эту деятельность к новым и меняющимся рынкам. А это требует навыков и умения стратегического управления ».

Б. В. Виртц, Э. Дж. Заяц и П. Брюс показали, что организации, которые занимаются стратегическим менеджментом, обычно превосходят те, которые этого не делают.Достижение соответствующего соответствия, или «соответствия», между средой организации и ее стратегией, структурой и процессами положительно влияет на результаты деятельности организации. Стратегическое управление становится все более важным, поскольку окружающая среда становится все более нестабильной. Таким образом, было доказано, что стратегическое управление имеет решающее значение для долгосрочного успеха организации.

14. Важный способ отслеживания международных событий :

По мере того, как все больше отраслей становятся глобальными, стратегическое управление становится все более важным способом отслеживания международных событий и обеспечения долгосрочного конкурентного преимущества компании.

15. Успешная работа в динамической среде :

Томас Уилен и Хунгер пишут: «Стратегическое управление сейчас эволюционировало до такой степени, что его основная ценность заключается в том, чтобы помочь организации успешно работать в динамичной, сложной среде». Это помогает фирме быть конкурентоспособной и получать конкурентное преимущество в динамичной среде. Он предлагает методологию, с помощью которой фирма может предвидеть и прогнозировать будущее и быть внутренне подготовленной, чтобы противостоять ему.

Он помогает развивать процессы, системы, механизмы и управленческие установки, которые необходимы для этой цели. Не бывает постоянного конкурентного преимущества.

Ричард Д’Авени говорит: «Фирма должна получить любое устойчивое конкурентное преимущество, которое заключается не в пятилетнем плане, а в объединении ряда стратегических краткосрочных действий». Это означает, что стратегическое управление помогает развивать «стратегическую гибкость» — это способность переходить от одной доминирующей стратегии к другой, которая помогает работать в динамичной среде.

16. Формирование судьбы организации :

Фред Р. Дэвид пишет: «Стратегическое управление позволяет организации действовать более активно, чем реагировать на формирование собственного будущего; он позволяет организации инициировать деятельность и влиять на нее (а не просто реагировать на нее) и, таким образом, осуществлять контроль над своей собственной судьбой ».

Аббасс Ф. Алькафаджи говорит: «В нынешней неспокойной, глобализированной и быстро меняющейся деловой среде организации могут легко потерять чувство миссии и направления.Стратегическое управление — это инструмент управления судьбой организации ».

17. Эффект маяка :

Аббасс Ф. Альхафаджи заметил: «Стратегическое управление имеет эффект маяка и заставляет членов организации мыслить футуристически, подчеркивает новые возможности и угрозы и позволяет организациям переориентировать свои действия на свои. миссия. Стратегическое планирование позволяет фирмам оставаться активными, быть конкурентоспособными и разрабатывать расчетные методы для решения взаимосвязанных наборов или проблем и проблем с точки зрения орлиного взгляда.”

---

Важность стратегического управления в международном бизнесе

Фирма, ведущая международные операции, сталкивается с особыми трудностями. Многонациональные корпорации (ТНК) со штаб-квартирой в одной стране и дочерними предприятиями в других сталкиваются с трудностями, связанными с работой в двух или более различных сферах конкуренции.

Осведомленность о стратегических возможностях и угрозах, которые представляют и с которыми сталкиваются ТНК, важна в каждой отечественной отрасли, также работающей за рубежом.

Теперь вопрос в том, почему компании выходят на международный уровень. Ответ на этот вопрос индивидуален для каждой компании. Однако можно сказать, что компании выходят на международный уровень, когда они больше не могут достигать своих стратегических целей, оставаясь дома.

Они уезжают за границу по следующим причинам:

i. Достичь прибыльного роста, который ограничивается внутри страны насыщенными или медленно растущими рынками

ii. Не отставать от отечественных конкурентов, так называемый эффект подножки

iii.Следите за своими внутренними клиентами, которые выходят на международный рынок

iv. Получите дополнительный доход от существующей технологии

v. Воспользуйтесь преимуществами быстрорастущих зарубежных экономик

vi. Распределите постоянные затраты на производство и разработку на более длительный объем продаж

vii. Более эффективно конкурировать с иностранными компаниями, вторгающимися на их внутренние рынки

viii. Достигайте других целей.

Эти цели становятся явными только после того, как компания сделала свои первые пробные выходы на зарубежные рынки.Мотивом первого выхода на рынок в качестве экспортера является просто перспектива получения прибыли от немедленных продаж. После определенного успеха в экспорте компании начинают разрабатывать стратегии для устойчивого развития международного бизнеса в долгосрочной перспективе.

---

Важность стратегического управления — Для менеджеров

Стратегический менеджмент широк и охватывает все функции, поэтому он стремится объединить знания и опыт, полученные в различных функциональных областях управления.Это позволяет понять и осмыслить сложное взаимодействие, которое происходит между различными функциональными областями.

В реальной жизни существуют ограничения и сложности, с которыми имеет дело стратегическое управление. Чтобы разработать собственную теоретическую структуру, стратегическое управление выходит за узкие функциональные границы. Это, в свою очередь, помогает получить понимание того, как формулируются политики, а также дает понимание сложности среды, с которой сталкивается высшее руководство при формулировании политики.

Менеджеры должны контролировать ситуацию и поэтому начинают с понимания бизнес-среды. Они могут стать более восприимчивыми к идеям и предложениям высшего руководства. Когда они становятся способными связывать изменения окружающей среды с изменениями политики внутри организации и с тем, что думает высшее руководство, менеджеры чувствуют себя частью процесса, что помогает уменьшить их чувство изоляции.

По словам г-на Камата, генерального директора ICICI, некоторые из причин, по которым стратегическое управление важно для индийских менеджеров в текущем сценарии, показаны ниже:

1.Управление и понимание информационных технологий, которые меняют облик бизнеса.

2. Поскольку публичные и обычные инвесторы владеют все большим количеством компаний, менеджеры должны быть ориентированы на акционерную стоимость. Менеджеры должны будут приобрести навыки, чтобы максимизировать акционерную стоимость.

3. Для менеджеров важно предвидеть будущее и отслеживать изменения в ожиданиях клиентов, таким образом, принимая стратегическую перспективу. Потребуются интуитивные и концептуальные способы использования здравых рассуждений и логики, а также инстинкта и восприятия при принятии решений.

4. Успех компании все больше зависит от ее сотрудников, поэтому управление людьми будет требованием руководства. Им нужно будет создать способность инициировать изменения и управлять ими за счет лидерства и личных качеств терпения, приверженности и настойчивости.

5. В связи с быстрыми изменениями в среде и сценариях, с которыми сталкивается бизнес, важна оперативность. Менеджеры должны будут быстро реагировать на изменения окружающей среды с помощью информационных систем и организационных процессов.

6. По мере того, как компании все больше и больше интегрируются в общественную жизнь и их влияние на общество возрастает, корпоративное управление становится важным, что станет ключевым моментом для менеджеров, которым придется совершенствовать методы надлежащего управления.

7. Менеджеры с боковым мышлением должны научиться справляться с хаотическими ситуациями и сложной взаимосвязью между переменными решения.

8. Границы между предприятиями и странами сужаются. Таким образом, необходимы глобальная чуткость и опыт.Менеджеры должны будут развивать чувствительность, чтобы иметь дело с глобальными менеджерами и культурными предпочтениями, бизнес-протоколами и рыночными условиями.

9. По мере того, как ситуации становятся сложными и неопределенными, менеджерам потребуется смелость в принятии решений. Менеджерам нужно набраться смелости, чтобы принимать нестандартные решения.

10. Социальная ответственность — менеджеры должны поддерживать высокие этические стандарты в бизнесе и уделять особое внимание социальной ответственности.

Таким образом, говорится, что цель стратегического управления многогранна.Для успеха в бизнесе необходимо иметь целостное видение и, следовательно, необходимость интеграции знаний, полученных в различных функциональных областях управления. Это требует от менеджеров, особенно высшего руководства, принятия универсального подхода к решению проблем. Это потребует понимания сложных взаимосвязей, действующих внутри организации, посредством использования системного подхода к принятию решений и соотнесения их с изменениями, происходящими во внешней среде.

---

Почему так важно стратегическое управление?

Бизнесу без долгосрочных целей и задач будет сложно определить направление компании, сосредоточить усилия и получить конкурентное преимущество.Тем не менее, применяя стратегическое управление, организации могут не только выжить, но и процветать. Вот почему стратегическое управление может повысить производительность.

Что такое стратегическое управление?

Стратегический менеджмент — это управление ресурсами фирмы для успешного достижения ее целей и задач. Это план действий по достижению целевых показателей эффективности и продолжению роста бизнеса. Стратегическое управление обеспечивает общее направление, разрабатывая планы и политики, предназначенные для достижения целей, а затем выделяя ресурсы для реализации планов.В конечном итоге стратегическое управление предназначено для организаций, чтобы получить конкурентное преимущество над своими конкурентами.

Концепция стратегического управления уходит корнями в экономическую теорию 1950-х годов, основанную на производственно-организационных подходах. Питер Друкер, также известный как отец современной теории управления, считал, что постановка целей и мониторинг роста компании должны пронизывать всю организацию, сверху донизу.

Когда дело доходит до стратегического управления, не имеет значения, мала ли организация или большая.Даже самые маленькие компании должны знать, насколько они эффективны в своей отрасли, и предпринимать соответствующие действия для достижения желаемых результатов в будущем.

Стратегическое управление для получения конкурентного преимущества

На рынке, где рабочие места постоянно разрушаются из-за технологических инноваций, стратегическое управление может быть ключом к достижению стабильной прибыли. Руководители компаний, которые хорошо разбираются в продуктах или услугах своей организации и глубоко понимают, что их основные конкуренты будут делать дальше, могут прогнозировать и планировать своевременные бизнес-решения.Это также означает, что они могут подготовиться к будущим возможностям и возможным рискам.

Разработка стратегического видения требует понимания глобальных тенденций, конкурентной среды и ожиданий заинтересованных сторон. Как только фирма узнает, в чем состоит ее миссия, можно выделить необходимые ресурсы для достижения этого плана. Благодаря принятию стратегических решений и приверженности стратегическому планированию организации могут укрепить свои долгосрочные конкурентные позиции.

Помимо финансовой выгоды, стратегическое управление может также повысить мотивацию на рабочем месте.Установление эффективных целей для сотрудников и вовлечение их в достижение целей организации может улучшить общую производительность. Исследования показывают резкое повышение производительности как сотрудников, так и бизнеса, когда цели совпадают.

Но недостаточно просто разработать и выполнить план стратегического управления. Фирмы, которые постоянно измеряют и анализируют результаты своего стратегического подхода, с большей вероятностью добьются успеха и увидят улучшение финансовых показателей. Фирмы, которые постоянно оценивают, соответствуют ли они своим корпоративным планам, могут реагировать на быстро меняющиеся рыночные силы.Они могут двигать компанию по намеченному стратегическому курсу.

Вот 4 шага для эффективного осуществления стратегического управления

Процесс стратегического управления состоит из нескольких этапов. Хотя результат будет отличаться от бизнеса к бизнесу, существуют простые хронологические шаги, которым организации могут следовать, чтобы претворить стратегии в жизнь.

Шаг 1: Стратегическое намерение — Успешное выполнение стратегического управления начинается со стратегического намерения — определения целей организации и использования их в качестве ориентира для измерения эффективности и прогресса.Видение и направление деятельности организации должны быть конкретными, действенными и измеримыми, а не широкими. Именно здесь компании обрисовывают в общих чертах свои будущие бизнес-цели — будь то прибыльность, богатство акционеров или лидерство на рынке.

Шаг 2: Формулирование стратегии — Следующий этап включает формулирование стратегии, и для этого требуется проверка состояния компании с помощью SWOT-анализа. Именно здесь компании проводят судебную экспертизу самих себя, анализируя среду, в которой они работают, как внутри, так и за ее пределами.Этот стратегический анализ фокусируется на сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах. Благодаря этому процессу организация может определить, что она делает лучше, чем ее конкуренты, что ей нужно улучшить и какие преимущества имеют ее конкуренты. Это затем поможет им разработать идеи о том, как превзойти конкурентов и отреагировать на меняющиеся рыночные условия. Это также этап, когда компании определяют, где они находятся и где хотят быть. После того, как оценка сделана, пора реализовать стратегию.

Шаг 3: Внедрение стратегии — Организационный план — хорошее начало стратегического управления, но его нужно претворять в жизнь. Чтобы обеспечить выживание, рост и расширение компании, стратегии должны претворяться в жизнь. По оценкам, более 60% стратегий не реализуются успешно. Успех требует:

• Разработка конструкций и систем,
• Распределение ресурсов,
• Контроль за управлением изменениями,
• Разработка стратегий управления рисками,
• Разработка процессов принятия решений,
• Развитие возможностей управления проектами,
• Повышение конкурентоспособности,
• Коммуникационная стратегия,
• Управление человеческими ресурсами путем согласования индивидуальных ролей с целями производительности; и
• Награждение за исполнение.

Выполнение стратегических планов позволяет организациям исследовать новые возможности и приводит в соответствие все аспекты компании — людей, стратегию и операции.

Шаг 4: Оценка стратегии — Заключительным этапом стратегического управления является анализ и оценка результатов, достигнутых в рамках стратегического процесса. Измеряя эффективность организационной стратегии, компании могут решить, придерживаться курса или внести коррективы в правильные действия, чтобы адаптироваться к меняющимся рыночным условиям.Это непрерывный процесс, который дает организациям возможность анализировать показатели эффективности и при необходимости принимать меры. Оценка стратегического плана дает представление о возможных неудачах и о том, требуется ли изменение направления в общем видении компании. Компаниям важно периодически пересматривать свою стратегию и определять, что работает, а что нет.

Какие навыки необходимы для успешного стратегического управления?

Стратегический менеджмент требует убедительных лидерских навыков — в конце концов, речь идет о принятии ключевых решений, преодолении препятствий и использовании возможностей.Руководителям компании требуются не только острые аналитические навыки, но и способность взаимодействовать с заинтересованными сторонами и мотивировать сотрудников придерживаться изложенных ими стратегий. Развивая навыки стратегического управления, руководители могут создавать ценность для своей компании.

Магистр делового администрирования (MBA) Университета Виктории

исследует влияние решений, действий и процессов на успех бизнеса.

Узнайте больше о наших онлайн-курсах для аспирантов.Свяжитесь с нашей регистрационной группой по телефону 1300 043 531.

Зачем нужен стратегический менеджмент? | Малый бизнес

Ники Ламарко Обновлено 8 ноября 2018 г.

Есть японская поговорка: «Когда ты умираешь от жажды, поздно думать о рытье колодца». Это высказывание превозносит важность стратегического управления для успеха в любом начинании. Планирование — это то, что стало для многих привычкой в ​​одной или нескольких сферах нашей жизни.Делаете ли вы большой шаг в карьере или представляете идею, или что-то еще в этом отношении; планирование — это часть почти всего, что мы делаем, и многие шаги, которые мы предпринимаем в жизни, требуют огромного объема планирования. Конечно, можно делать что угодно, даже не спланировав это заранее. Однако большую часть времени, когда мы делаем что-то без планирования, мы идем на огромный риск с результатами, которые в лучшем случае часто обескураживают или неудовлетворительны. В некоторых областях планирование так же важно, как и в бизнесе.На самом деле он настолько важен, что имеет уникальное название: стратегический менеджмент.

Стратегическое управление, особенно если оно сделано хорошо, важно для долгосрочного успеха бизнеса. Когда мы говорим, что бизнес осуществляет стратегическое управление, имеется в виду, что «стратегическое управление» определяет стратегию его бизнес-деятельности с четкими, четко определенными целями. Затем бизнес создаст четкие, четко определенные планы, которые затем будет реализовывать для достижения своих целей и согласования своей бизнес-деятельности, чтобы бизнес находился в гармонии с этими целями.Он также выделит все необходимые ресурсы для достижения этих целей.

Хороший план стратегического управления выходит за рамки повышения прибыли бизнеса. Хороший план также дает компании действующую социальную лицензию на деятельность. В сегодняшних условиях это становится все более важным аспектом для каждого бизнеса, потому что у предприятий есть множество внутренних и внешних заинтересованных сторон. Например, потребители видят рост осведомленности о своих продуктах, продаваемых компаниями.Они также проявляют все больший интерес не только к продукции, производимой бизнесом, но и к тому, как компания ведет свою коммерческую деятельность. Это включает в себя операции как с экологической, так и с этической точки зрения. Все эти аспекты следует учитывать при стратегическом управлении и включать в бизнес-планы, которые должны гарантировать, что бизнес выживет в долгосрочной перспективе.

Какие навыки необходимы для стратегического управления?

Стратегическое управление — это многогранная операция, требующая множества различных навыков в бизнесе и лидерстве.Например, стратегическое управление требует от менеджера высокой аналитической способности и отточенных аналитических навыков.

Лидеры, разрабатывающие стратегии, управляющие бизнесом, также должны иметь представление о компании с высоты птичьего полета, а также глубоко понимать, как все взаимосвязано в бизнесе. Им необходимо понимать такие вещи, как ожидания заинтересованных сторон, потребности клиентов, конкурентную среду, глобальные тенденции, среду, в которой работает бизнес, и так далее.

Чтобы стратегическое управление было успешным, оно должно начинаться с понимания внутренних факторов, а также внешних факторов, которые определяют успех компании, будь то краткосрочный или долгосрочный. Это понимание должно быть как честным, так и ясным.

Актуальность стратегического управления зависит от стратегии, поэтому для этого потребуется стратегия. Менеджер должен обладать способностью быть абстрактным в теоретическом мире бизнес-анализа, а также быть практичным в бизнес-стратегии.Бизнес-менеджеры должны иметь возможность взглянуть на бизнес-анализ, чтобы определить возможности, которые он открывает. Затем они должны иметь возможность выбирать возможности, которыми они будут следовать, чтобы затем они могли разработать уникальную стратегию, которая определяет, как бизнес будет использовать возможности, чтобы он стал успешным.

Кроме того, стратегическое управление — это все о лидерстве и, как таковое, требует лидерских навыков от стратегического менеджера. Менеджер должен быть достаточно сильным лидером, чтобы иметь возможность реализовать бизнес-стратегию, изложенную в подразделении стратегического управления бизнеса.Эти менеджеры должны взаимодействовать с заинтересованными сторонами компании как внутри, так и за ее пределами, а также знать о проблемах, с которыми сталкивается стратегическая реализация. Кроме того, они должны быть достаточно опытными лидерами, чтобы преодолеть эти проблемы.

Обучение, необходимое для стратегического управления

По крайней мере теоретически возможно овладеть всеми навыками, необходимыми для стратегического управления, просто приобретя опыт на работе. Однако это в лучшем случае непрактично и медленно.Важно разработать программу обучения стратегическому менеджменту, чтобы быстрее овладеть способностями, необходимыми для стратегического управления. Это обучение также должно проводиться под руководством эксперта по стратегическому менеджменту.

Есть много учебных заведений, которые предлагают курсы по развитию бизнеса и управлению. Выбирая колледж для поступления, ищите практический курс, который проведет вас по сложному пути от бизнес-анализа к бизнес-стратегии.Тем не менее, у хорошей программы обучения стратегическому менеджменту есть немало преимуществ:

Понимание

Когда вы пройдете хороший курс стратегического управления, вы получите глубокое понимание того, как бизнес-среда сегодня взаимосвязана и глобальна.

Развитие

Когда вы пройдете хороший курс стратегического управления, вы получите возможность развить свои навыки стратегического мышления, особенно в отношении того, как ваш бизнес работает в ближайшем и более широком окружении.

Идентификация

Хорошая подготовка в области стратегического управления даст вам возможность быстро и легко определять возможности для вашей компании как в ближайшей, так и в более широкой деловой среде.

Creation

Хороший курс стратегического управления научит вас создавать стратегии, которые будут одновременно эффективными и действенными в использовании возможностей, которые вы определяете для своего бизнеса.

Менеджмент

Как и следовало ожидать, хорошее обучение стратегическому менеджменту даст вам возможность управлять как своей командой, так и организацией в целом по мере продвижения к достижению целей вашего стратегического плана.

Лучший вид обучения стратегическому менеджменту даст вам возможность работать непосредственно над проблемами, которые влияют на ваш бизнес. Вы проанализируете проблемы, с которыми сталкивается ваш бизнес, и окажете поддержку своему бизнесу при разработке стратегии для него. Хорошая подготовка также предоставит вам необходимые лидерские навыки, которые помогут вам реализовать свои бизнес-стратегии.

Долгосрочные результаты хорошего обучения стратегическому менеджменту

Когда вы будете искать правильный вид обучения стратегическому менеджменту, у вас будет все необходимое, чтобы вести свою компанию в будущее и играть ключевую роль в этом будущем.У вас будет преимущество в виде необходимых навыков, мыслительных процессов и инструментов, которые помогут вам раскрыть ценность для вашей компании в настоящем и будущем.

Однако это не означает, что это будет гладкий процесс. Вы должны быть готовы встретить множество проблем на своем пути, некоторые из которых будут иметь решающее значение для вашего бизнеса. В конце концов, современная бизнес-среда меняется ежедневно. В конце концов, это суть стратегического управления — быть в состоянии идти в ногу с постоянными темпами изменений в деловой среде.

В чем важность стратегического управления бизнесом?

Что такое стратегическое управление бизнесом?

Стратегический менеджмент — важная составляющая бизнеса. Это относится к формулированию и реализации целей и инициатив, включенных в стратегии, изложенные заинтересованными сторонами организации. Проще говоря, для обеспечения разумных процессов принятия решений важно наличие стратегий для поддержки бизнес-функций и операций.Таким образом, стратегическое управление влечет за собой оценку бизнес-целей, видения и задач организации, а также планов на будущее. Кроме того, используется процесс стратегического управления для обеспечения эффективного и действенного ведения бизнеса. Обсуждение этой стратегии внутри и снаружи имеет решающее значение для успеха, чтобы и персонал, и организация понимали цель и направление, а также внешние стороны понимали, что вы как организация отстаиваете.

Какова роль стратегического управления бизнесом?

Стратегический менеджмент — это широкий термин, включающий новаторское мышление, процесс стратегического планирования и оперативную стратегию.В частности, стратегическое управление бизнесом во многом опирается на исследования. Совершенно необходимо, чтобы бизнес-стратегия была успешной, во внимание принимались мнения клиентов, вклад сотрудников и лучшие практики отрасли. Распространенным способом поощрения стратегического управления бизнесом является включение в заседания совета директоров большого объема планирования, наличие доверенных лиц с ценным и разнообразным опытом и тщательное рассмотрение влияния решений на каждую бизнес-функцию в организации.Годовые планы предприятий часто составляются вместе, но в 21 веке важно быть гибким и адаптироваться к меняющимся условиям и требованиям.

Почему важно стратегическое управление бизнесом?

Основное значение стратегического управления бизнесом состоит в том, чтобы помочь бизнесу в получении прибыли и принятии решений, но его функции также могут быть разделены. Вот несколько причин, по которым стратегическое управление является важной деловой практикой:

• Планирование: Это важный инструмент управления для любой компании.Основная задача в процессе стратегического планирования — это прогнозирование будущих тенденций, которые помогут бизнесу в построении. Чтобы это произошло, необходимо использовать инструменты стратегического планирования вместо простых процессов планирования.
• Дальновидное мышление: Благодаря хорошо продуманной стратегии вы сможете ставить четкие долгосрочные цели. Эти цели важны для того, чтобы у вас было четкое представление о том, как двигаться вперед, что может оказаться полезным для общего роста организации.
• Распределение ресурсов: Сложный аспект стратегического управления состоит в том, что вы вынуждены делать выбор под давлением, часто с ограниченными ресурсами. Стратегическое управление учит вас, чтобы ресурсы компании в виде продуктов и услуг использовались разумно и использовались для реализации наиболее многообещающих возможностей. Вот почему хороший менеджер по стратегии скажет вам, что лучше меньше, да лучше.
• Сильные и слабые стороны: Никто не знает бизнес лучше, чем его владелец, который сможет распознать сильные и слабые стороны своей компании.Однако недостаточно просто осознавать недостатки и сильные стороны бизнеса. Стратегическое планирование используется для преодоления разрыва между нехваткой возможностей и силой компании.
• Воздействие на окружающую среду: При ведении бизнеса вы должны знать, как ваш бизнес влияет на окружающую среду и наоборот. Стратегическое управление предполагает осведомленность о будущих потенциальных изменениях на рынке, которые могут повлиять на бизнес и его воздействие на окружающую среду.
  Курсы по стратегическому управлению бизнесом

Если вы готовы шагнуть в мир бизнеса и решили продолжить стратегическое управление бизнесом, вот краткий обзор курса.

Чему вы научитесь?

• Глобальная бизнес-стратегия и лидерство
• Управление бизнес-операциями
• Управление эффективностью и вознаграждение
• Лидерство в международном маркетинге
• Финансовая информация для принятия деловых решений
• Методы исследований, повышение квалификации и диссертация / Проект

Каковы ваши карьерные перспективы?

• Финансовый аналитик: Финансовый аналитик отвечает за анализ финансовых данных путем сбора, мониторинга и создания финансовых стратегий для поддержки процесса принятия решений в бизнесе.
• Бизнес-аналитик: В обязанности бизнес-аналитика входит анализ организации и запись ее процессов и систем. Это достигается путем оценки модели бизнеса и ее сочетания с технологиями.
• Стратег по продукту: Должностная роль стратега по продукту включает помощь организации в оценке продуктов, которые пользуются спросом и стоит продавать. Это также включает в себя анализ того, какие клиенты должны быть целевой аудиторией для конкретного продукта.
• Аналитик проекта: Аналитик проекта должен использовать навыки критического мышления для поддержки эффективного принятия решений в организации. Они также участвуют в создании, управлении и выплатах отчетов, связанных с проектами компании.
• Координатор управления проектом: Координатор управления проектом должен поддерживать и контролировать планы, графики, бюджеты и рабочие часы проекта. Должностная роль также требует от них организовывать встречи с заинтересованными сторонами, посещать их и участвовать в них.
• Координатор процессов: Основная ответственность координатора процессов заключается в улучшении операционной и производственной деятельности, что имеет решающее значение для развития бизнеса.
• Консультант по маркетингу: Роль этой должности заключается в предоставлении клиентуре маркетинговых знаний и разработке маркетинговых стратегий, которые помогут клиентам оценить эффективность услуги или продукта с течением времени.
• Координатор по развитию бизнеса: Координаторы по развитию бизнеса помогают своим компаниям привлекать больше клиентов, увеличивать выручку и продажи своей продукции.
• Специалист по комплаенсу: Специалист по комплаенсу несут ответственность за обеспечение того, чтобы вся коммерческая деятельность, осуществляемая организацией, соответствовала национальным и международным законам, применимым к отрасли, к которой принадлежит компания.
• Consumer Insight Analyst: Consumer Insight Analyst изучает активность потребителей с помощью опросов и исследований, чтобы лучше понять позицию и потребности клиентов на рынке.

Сколько вы можете заработать как специалист по стратегическому менеджменту?

По payscale.com, выпускники факультета стратегического управления могут зарабатывать в среднем до 51 491 фунтов стерлингов в год.

Требования к поступающим

• 2: 2 или выше со степенью бакалавра Великобритании или эквивалентной квалификацией
• IELTS 6.5 или выше с минимум 5.5 по каждому компоненту

Если вы хотите пройти курс стратегического управления бизнесом, вам не нужно искать дальше. Бизнес-школа GISMA предлагает премиальный курс в этой области со степенью магистра, курс магистра стратегического управления бизнесом, присуждаемый Юридическим университетом.Так что не теряйте больше времени и записывайтесь прямо сейчас!

Стратегический менеджмент | Безграничное управление

Что такое стратегия?

Стратегия — это план действий, разработанный для достижения определенной цели или ряда целей в рамках организационной структуры.

Цели обучения

Определить стратегию в контексте бизнеса и его организационных целей

Основные выводы

Ключевые моменты

• Стратегическое управление — это процесс развития способностей, которые позволяют фирме создавать ценность для клиентов, акционеров и общества, работая на конкурентных рынках.
• Стратегия включает: определение миссии, видения и целей организации; разработка политики и планов по реализации видения; и выделение ресурсов для реализации этих политик и планов.
• Стратегия в основном заключается в использовании внутренних активов для создания предложения с добавленной стоимостью. Это помогает использовать возможности конкурентной среды, избегая угроз.
• Эксперты в области стратегии определяют потенциальные компоненты стратегии и различные формы, которые может принимать стратегия.

Ключевые термины

• стратегическое управление : Искусство и наука формулирования, реализации и оценки межфункциональных решений, которые позволят организации достичь своих целей.
• сбалансированная система показателей : инструмент стратегического управления эффективностью, используемый менеджерами для отслеживания выполнения действий, находящихся под их контролем, и отслеживания последствий этих действий.
• стратегия : план действий, предназначенный для достижения определенной цели.

Стратегия

включает план действий компании по созданию конкурентного преимущества и увеличению ее тройной прибыли в долгосрочной перспективе. План действий относится к достижению экономических, социальных и экологических показателей; по сути, это помогает преодолеть разрыв между долгосрочным видением и краткосрочными решениями.

Стратегическое управление

Стратегическое управление — это процесс создания возможностей, которые позволяют фирме создавать ценность для клиентов, акционеров и общества, работая на конкурентных рынках (Nag, Hambrick & Chen, 2006).Это влечет за собой анализ внутренней и внешней среды фирм для максимального использования ресурсов по отношению к целям (Bracker 1980). Стратегическое управление может зависеть от размера организации и склонности к изменению бизнес-среды организации.

Процесс стратегического управления включает:

• Определение миссии, видения и целей организации
• Разработка политики и планов, направленных на достижение этих целей
• Выделение ресурсов для реализации этих политик и планов

В качестве примера возьмем компанию, которая хочет расширить свою текущую деятельность до производства виджетов.Стратегия компании может включать анализ индустрии виджетов наряду с другими предприятиями, производящими виджеты. С помощью этого анализа компания может определить, как выйти на рынок, отличаясь от продуктов конкурентов. Затем он мог бы разработать план, чтобы определить, успешен ли подход.

Сохранение очков

Сбалансированная система показателей — это инструмент, который иногда используется для оценки общей эффективности бизнеса. На уровне руководства первичной отправной точкой будут потребности и ожидания заинтересованных сторон (т.е., финансисты, заказчики, собственники и т. д.). После этого для достижения этих ожиданий будут разработаны исходные данные, такие как цели, операции и внутренние процессы.

Еще один способ подсчитать стратегию — визуализировать ее с помощью стратегической карты. Карты стратегии помогают проиллюстрировать, как связаны различные цели, и предоставляют траектории для достижения этих целей.

Стратегическая карта : Это изображение является примером стратегической карты для организации государственного сектора. Он показывает, как связаны различные цели, и предоставляет траектории для достижения этих целей.

Общие подходы к стратегии

Ричард Румелт

В 2011 году профессор Ричард П. Румелт описал стратегию как способ решения проблем. Он обрисовал в общих чертах видение компонентов стратегии, которые включают:

• Диагноз: Какая проблема решается? Как миссия и цели подразумевают действия?
• Руководящая политика: Какая структура будет использоваться для подхода к операциям? (Во многом это должно быть решением данного конкурентного преимущества по сравнению с конкурентами.)
• Планы действий: Как будут выглядеть операции (подробно)? Как будут реализованы процессы для согласования с руководящей политикой и решения проблемы в диагностике?

Майкл Портер

В 1980 году Майкл Портер писал, что формулировка конкурентной стратегии включает рассмотрение четырех ключевых элементов:

• Сильные и слабые стороны компании
• Личные ценности ключевых исполнителей (т. Е. Руководства или правления)
• Возможности и угрозы отрасли
• Более широкие ожидания общества

Генри Минцберг

Генри Минцберг заявил, что существуют предписывающие подходы (что должно быть) и описательные подходы (что есть) к стратегическому менеджменту.Подготовительные школы — это подходы «под одну гребенку», которые определяют передовой опыт, в то время как описательные школы описывают, как стратегия реализуется в конкретных контекстах. Ни один стратегический метод управления не доминирует, и выбор между стилями управления остается субъективным и зависимым от контекста процессом. В результате Минцберг выдвинул гипотезу о пяти стратегических типах:

• Стратегия как план: направленный курс действий для достижения намеченного набора целей; аналогично концепции стратегического планирования
• Стратегия как образец: последовательный образец прошлого поведения со стратегией, реализованной с течением времени, а не запланированной или запланированной (где реализованный образец отличался от намерения, Минцберг называл стратегию возникающей )
• Стратегия как позиция: определение местоположения брендов, продуктов или компаний на рынке на основе концептуальной основы потребителей или других заинтересованных сторон; стратегия, определяемая в первую очередь факторами за пределами фирмы
• Стратегия как уловка: особый маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента
• Стратегия как перспектива: реализация стратегии, основанной на «теории бизнеса» или естественном расширении мышления или идеологической перспективы организации

Пример

Компания хочет расширить свои текущие операции по производству виджетов.Стратегия компании может включать анализ индустрии виджетов наряду с другими предприятиями, производящими виджеты. С помощью этого анализа компания может определить, как выйти на рынок, отличаясь от продуктов конкурентов. Затем он мог бы разработать план, чтобы определить, успешен ли подход.

Важность стратегии

Стратегическое управление имеет решающее значение для развития организации, поскольку оно согласовывает миссию и видение с операциями.

Цели обучения

Оценить значение трех ключевых вопросов, определяющих стратегическое планирование

Основные выводы

Ключевые моменты

• Стратегическое управление направлено на координацию и интеграцию деятельности различных функциональных областей бизнеса для достижения долгосрочных организационных целей.
• Первоначальной задачей стратегического управления обычно является составление и распространение видения и заявления о миссии. Это, по сути, очерчивает цель организации.
• Стратегии обычно разрабатываются высшим руководством компании и представляются совету директоров, чтобы гарантировать, что они соответствуют ожиданиям заинтересованных сторон.
• Последствия выбранной стратегии очень важны. Это иллюстрируется достижением высокого уровня стратегической согласованности и последовательности как во внешней, так и во внутренней среде.
• Все стратегическое планирование связано как минимум с одним из трех ключевых вопросов: « Что мы делаем? »« Для кого мы это делаем? »и« »Как мы преуспеваем? »В стратегическом планировании бизнеса третий вопрос больше относится к победе или избеганию конкуренции.

Ключевые термины

• совет директоров : группа людей, избранных акционерами для определения корпоративной политики и принятия управленческих решений.
• заявление о миссии : Декларация общей цели или задачи организации.

Стратегическое управление имеет решающее значение для развития и расширения всех организаций. Он представляет собой науку о разработке и формулировании краткосрочных и долгосрочных инициатив, направленных на оптимальное достижение целей организации. Стратегия неразрывно связана с заявлением о миссии и видением компании; эти элементы составляют основные концепции, которые позволяют компании добиваться поставленных целей. Стратегия компании должна постоянно редактироваться и улучшаться, чтобы соответствовать требованиям внешней среды.

Стратегия и менеджмент

В силу своей важности для бизнеса или компании стратегия обычно воспринимается как высший уровень управленческой ответственности. Стратегии обычно разрабатываются высшим руководством компании и представляются совету директоров, чтобы гарантировать, что они соответствуют ожиданиям заинтересованных сторон компании. Это особенно верно в отношении публичных компаний, где прибыльность и максимизация акционерной стоимости являются центральной миссией компании.

Последствия выбранной стратегии также очень важны. Это иллюстрируется достижением высокого уровня стратегической согласованности и последовательности как во внешней, так и во внутренней среде. Таким образом, стратегия позволяет компании максимизировать внутреннюю эффективность при одновременном использовании максимального потенциала возможностей внешней среды.

Ключевые стратегические вопросы

Первоначальной задачей стратегического управления является составление и распространение видения и миссии организации.В них, по сути, изложена цель организации. Кроме того, они определяют сферу деятельности организации. Стратегическое планирование — это формальное рассмотрение будущего курса организации, и все стратегическое планирование связано как минимум с одним из трех ключевых вопросов:

• Что нам делать?
• Как мы это делаем?
• Как мы преуспеваем?

В стратегическом планировании, связанном с бизнесом, третий вопрос больше относится к победе или уклонению от конкуренции.

Стратегический менеджмент — это искусство, наука и мастерство формулирования, реализации и оценки межфункциональных решений, которые позволят организации достичь своих долгосрочных целей. Он включает определение миссии, видения и целей организации; разработка политики и планов для достижения этих целей; а затем выделение ресурсов для реализации политики и планов. Стратегическое управление направлено на координацию и интеграцию деятельности различных функциональных областей компании для достижения долгосрочных организационных целей.

Стратегии улучшения продукта : Эта карта стратегии иллюстрирует пример того, как разрабатываются и реализуются улучшения продукта. Улучшения переходят от первоначального плана к изменениям в конструкции, к производственной модификации, к развертываниям и обновлениям.

Как сделать стратегию эффективной

Эффективные стратегии должны быть подходящими, осуществимыми и приемлемыми для заинтересованных сторон.

Цели обучения

Применяйте три критерия стратегической эффективности, определенные Джонсоном, Скоулзом и Уиттингтоном, и 11 сил, которые должны быть включены в стратегические соображения, как утверждает Уилл Малкастер

Основные выводы

Ключевые моменты

• Джонсон, Скоулз и Уиттингтон предлагают оценивать стратегические варианты на основе трех ключевых критериев: пригодность, осуществимость и приемлемость.
• Пригодность относится к общему обоснованию стратегии и ее соответствию миссии организации.
• Осуществимость относится к тому, есть ли у организации ресурсы, необходимые для реализации стратегии.
• Приемлемость касается ожиданий заинтересованных сторон и ожидаемых результатов реализации стратегии.
• Уилл Мулкастер предоставляет дополнительные 11 стратегических сил, которые могут повлиять на эффективность данной стратегии.

Ключевые термины

• стратегия : план действий, предназначенный для достижения определенной цели.
• эффективность : способность производить желаемый результат.

Эффективность — это способность дать желаемый результат. Стратегия считается эффективной, когда краткосрочные и долгосрочные цели достигаются и соответствуют миссии, видению и ожиданиям заинтересованных сторон. Это требует от высшего руководства осознания того, как каждый компонент организации объединяется для создания конкурентного операционного процесса.

Пригодность, осуществимость и приемлемость

Принимая во внимание вышеупомянутую схему, ряд ученых предложили перспективы стратегической эффективности.Джонсон, Скоулз и Уиттингтон предлагают оценивать потенциальный успех стратегии по трем критериям:

• Пригодность рассматривает общее обоснование стратегии. Одним из методов оценки пригодности является использование анализа сильных, слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT) . Подходящая стратегия соответствует миссии организации, отражает возможности организации и учитывает возможности внешней среды, избегая угроз.Подходящая стратегия должна приносить конкурентные преимущества.
• Осуществимость касается того, есть ли у организации ресурсы, необходимые для реализации стратегии (такие как капитал, люди, время, доступ к рынку и опыт). Одним из методов анализа осуществимости является проведение анализа безубыточности, который определяет, есть ли входы для получения результатов и потребительский спрос для покрытия соответствующих затрат.
• Приемлемость касается ожиданий заинтересованных сторон (таких как акционеры, сотрудники и клиенты) и любых ожидаемых финансовых и нефинансовых результатов.Для заинтересованных сторон важно принять стратегию, основанную на риске (например, вероятности последствий) и потенциальных доходах (например, выгодах для заинтересованных сторон). Сотрудники особенно часто обеспокоены нефинансовыми вопросами, такими как условия работы и аутсорсинг. Один из методов оценки приемлемости — анализ «что, если» , определяющий наилучшие и наихудшие сценарии.

SWOT-анализ : Вот пример матрицы SWOT-анализа.

Система управления силами Мулкастера

Уилл Малкастер утверждал, что, хотя исследования были посвящены выработке альтернативных стратегий, недостаточно внимания уделялось условиям, которые влияют на эффективность стратегий и принятие стратегических решений. Например, оглядываясь назад, можно увидеть, что финансового кризиса 2008 и 2009 годов можно было бы избежать, если бы банки уделяли больше внимания рискованному характеру своих инвестиций. Однако задним числом нельзя понять, как банкам следует изменить способы принятия решений в будущем.

Система управления силами

Mulcaster решает эту проблему, определяя 11 сил, которые следует учитывать при принятии стратегических решений и реализации стратегий:

• Время
• Противодействующие силы
• Политика
• Восприятие
• Целостные эффекты
• Добавление значения
• Поощрения
• Возможности обучения
• Альтернативная стоимость
• Риск
• Стиль

Хотя это довольно непросто, важно быть максимально осмотрительным при анализе данной стратегии.Во многом это похоже на потенциальные проблемы, с которыми сталкивается ученый. Ученый всегда должен быть объективным и проводить эксперименты без предвзятости к конкретному результату. Ученые ничего не доказывают; они проверяют гипотезы. Точно так же стратеги не должны разрабатывать стратегию для достижения конечной точки; вместо этого они должны создать серию вероятных конечных точек на основе организационных входов и операционных подходов. Неопределенность является ключевым моментом, позволяющим улучшить стратегию для повышения эффективности.

Пример

Фирма может выполнить анализ безубыточности, чтобы определить, осуществима ли стратегия.Точка безубыточности (BEP) — это точка, в которой затраты или расходы и выручка равны: нет чистых убытков или прибыли, поэтому компания «вышла на уровень безубыточности». Например, если бизнес продает менее 200 столов в месяц, он будет убыточным; если он будет продавать больше, он получит прибыль. Обладая этой информацией, менеджеры могут определить, ожидают ли они, что смогут производить и продавать 200 столов в месяц, а затем реализовать стратегию, которая соответствует их прогнозам.

Различия между стратегическим планированием в малых и крупных фирмах

Эффективность стратегии во многом зависит от размера организации.

Цели обучения

Примените размер фирмы к основным теориям стратегического управления

Основные выводы

Ключевые моменты

• Размер очень важен для стратегии и структуры организации, и понимание влияющих факторов важно для руководства при выборе оптимальных стратегических планов.
• Глобальная или транснациональная организация может использовать более структурированную модель стратегического управления из-за своего размера, объема операций и необходимости учитывать мнения и требования заинтересованных сторон.
• Малое или среднее предприятие может использовать предпринимательский подход из-за его сравнительно меньшего размера и объема операций, а также его ограниченного доступа к ресурсам.
• Более мелкие фирмы также склонны уделять больше внимания дифференциации из-за неспособности добиться экономии от масштаба. Точно так же более крупные фирмы, как правило, обладают более чувствительными к затратам стратегическими возможностями.
• Ни один стратегический метод управления не доминирует, и выбор стиля управления остается субъективным и зависимым от контекста процессом.

Ключевые термины

• предпринимательский : обладающий духом, отношением или качествами человека, который организует и управляет коммерческим предприятием.
• структурированное интервью : метод количественного исследования, обычно используемый при проведении опросов, когда каждому потенциальному сотруднику задаются одни и те же вопросы в одном и том же порядке.
• структурировано : Состояние организованности.

Стратегическое управление может зависеть от размера организации и склонности к изменениям в ее деловой среде.В США МСП (малое и среднее предприятие) относится к организации с 500 сотрудниками или меньше, а МНП (многонациональное предприятие) относится к глобальной организации с гораздо более широким операционным охватом. Размер очень важен для стратегии и структуры организации, и понимание влияющих факторов важно для руководства при выборе оптимальных стратегических планов.

Стратегический менеджмент в крупных организациях

МНП (многонациональные предприятия) могут использовать более структурированную модель стратегического управления из-за ее размера, объема операций и необходимости учитывать мнения и требования заинтересованных сторон.Перед многонациональными предприятиями стоит задача согласовать сложные и часто резко отличающиеся процессы, демографические факторы, сотрудников, правовые системы и заинтересованные стороны. Из-за большого разнообразия и большого объема бизнеса высшему руководству необходимы строгие системы контроля, встроенные в управленческую стратегию, чтобы обеспечить предсказуемость и соответствие миссии, видению и ценностям.

Например, McDonald’s управляет ресторанами по всему миру. Меню в Китае отличается от меню во Франции из-за разных вкусов потребителей.У них также разные стандарты найма, правила и методы поиска. Как руководство создает стратегию, которая не ограничивает эти географические регионы (и не теряет локализацию), но при этом сохраняет соответствие каждого региона миссии, видению и бренду McDonald’s?

Стратегия низкой стоимости

В идеале McDonald’s может создавать тщательно продуманные стратегические модели и системы, которые контролируют критически важные компоненты операций, не препятствуя локализации. Со стратегической точки зрения это включает создание системы контроля качества, отчетности и локализации, которая поддерживает конкурентное преимущество в виде экономии от масштаба и сильного брендинга.Крупные фирмы, такие как McDonald’s, часто достигают большей экономии на масштабе и, таким образом, могут использовать стратегии с низкими издержками. Это требует огромных управленческих навыков и тщательно продуманных стратегий на различных уровнях организации (включая корпоративный, функциональный и региональный).

Стратегический менеджмент малых предприятий

МСП (малые и средние предприятия) могут использовать предпринимательский подход из-за их сравнительно меньшего размера и объема операций, а также ограниченного доступа к ресурсам.Небольшая организация должна быть гибкой, адаптируемой и достаточно гибкой, чтобы развивать новые сильные стороны и использовать нишевые возможности в конкурентной отрасли с более крупными игроками. Это требует гибкости стратегии при одновременном сохранении заранее определенного видения и заявления о миссии.

Достижение этого требует большого баланса; часто требуется стратегия, созданная для обеспечения нескольких путей к одним и тем же целям. Стратегии малых фирм часто включают гибкость, позволяющую использовать новые возможности по мере их появления, в отличие от сохранения уже устоявшихся конкурентных преимуществ.

Дифференциация

В большинстве случаев недорогие стратегии требуют значительной экономии на масштабе. Из-за этого ограничения более мелкие фирмы чаще всего используют стратегии дифференциации, ориентированные на инновации, а не на эффективность. Обеспечение творческих способностей и инноваций является стратегически сложной задачей, поскольку требует подхода невмешательства, который дает автономию над структурой. Инновационные идеи — это в первую очередь метод проб и ошибок, поэтому прививать творческий подход к стратегическому процессу также сопряжено с большим риском.

Пример карты стратегии : Это изображение является примером карты стратегии, которая организует интересы заинтересованных сторон фирмы. Вы можете увидеть три основные цели компании вверху (корпоративное гражданство, эффективность капитала и эффективность сети) и категории потенциальных действий внизу слева (обучение инновациям, внутренние действия, действия клиентов и финансовые действия).

Влияние внешних и внутренних факторов на стратегию

Анализ как внутренних факторов, так и внешних условий играет центральную роль в создании эффективной стратегии.

Цели обучения

Изучите несоответствия между внутренней квалификацией и внешними факторами для определения стратегической ценности

Основные выводы

Ключевые моменты

• Стратегическое управление — это ответственность менеджеров за достижение конкурентного преимущества за счет оптимизации внутренних ресурсов при одновременном использовании внешних возможностей и избегании внешних угроз.
• Хотя у разных предприятий разные внутренние условия, проще всего рассматривать эти потенциальные атрибуты как обобщенные категории.Цепочка создания стоимости — это распространенный инструмент, используемый для достижения этой цели.
• Цепочка добавленной стоимости определяет вспомогательные виды деятельности (навыки сотрудников, технологии, инфраструктура и т. Д.) И основные виды деятельности (приобретение ресурсов, операции, распределение, продажи и т. Д.), Которые потенциально могут приносить прибыль.
• Внешняя среда еще более разнообразна и сложна, чем внутренняя, и существует множество эффективных моделей для ее обсуждения, измерения и анализа (например, пять сил Портера, SWOT-анализ, структура PESTEL и т. Д.).
• Принимая во внимание как внутреннюю цепочку создания стоимости, так и внешнюю среду, высшее руководство может разумно вывести набор стратегических принципов, которые внутренне используют сильные стороны и извлекают возможности для получения прибыли.

Ключевые термины

• анализ : процесс разложения вещества на составные части или результат этого процесса.

Стратегическое управление — это ответственность менеджеров за достижение конкурентного преимущества за счет оптимизации внутренних ресурсов при одновременном использовании внешних возможностей и избегании внешних угроз.Это требует тщательной разработки структуры, ряда целей, миссии, видения и оперативного плана. Осознание того, как внутренне разработанные организационные атрибуты будут взаимодействовать с внешней конкурентной средой, является центральным условием успешной реализации данной стратегии и, таким образом, создания прибыльности.

Внутренние условия

Внутренние условия многочисленны и различаются в зависимости от организации (как и внешние факторы в любой отрасли).Однако руководство имеет некоторый стратегический контроль над взаимодействием этих различных внутренних условий. Достижение синергии в этом процессе дает конкурентное преимущество. Хотя у разных предприятий разные внутренние условия, проще всего рассматривать эти потенциальные атрибуты как обобщенные категории.

Цепочка создания стоимости — это общий инструмент, используемый для идентификации каждой движущейся части. Это полезная карта разума, которую руководство должно заполнить при выявлении внутренних сильных и слабых сторон.Цепочка создания стоимости включает вспомогательные виды деятельности и основные виды деятельности, каждая из которых имеет свои собственные компоненты.

Поддерживает деятельность

• Инфраструктура фирмы: организационная структура, миссия, иерархия и высшее руководство
• Человеческие ресурсы Менеджмент: навыки, заложенные в организации через человеческие ресурсы
• Технология: технологические сильные и слабые стороны (например, патенты, оборудование, ИТ и т. Д.))
• Закупки: оценка активов, запасов и источников

Основная деятельность

• Входящая логистика: ввод данных для операционного процесса
• Операции: входы через организационные операции
• Исходящая логистика: отгрузка, складирование и инвентаризация готовой продукции
• Маркетинг и продажи: Создание бренда, продажа продуктов и определение розничных стратегий и возможностей
• Сервис: сопровождение клиентов для обеспечения удовлетворения, предоставления и выполнения гарантий и т. Д.

Цепочка добавленной стоимости Майкла Портера : эта модель, созданная Майклом Портером, демонстрирует, как поддержка и основные виды деятельности увеличивают потенциальную прибыль (и потенциальное конкурентное преимущество). Вспомогательная деятельность включает управление персоналом и технологии; основные виды деятельности включают операции, маркетинг и продажи, а также обслуживание.

Внешние возможности и угрозы

Внешняя среда еще более разнообразна и сложна, чем внутренняя.Существует множество эффективных моделей для обсуждения, измерения и анализа внешней среды (например, Five Force Портера, SWOT-анализ, структура PESTEL и т. Д.). В рамках данного обсуждения мы сосредоточимся на следующих общих стратегических проблемах, связанных с возможностями и угрозами:

• Рынки (клиенты): Демографические и социокультурные факторы, например, кто такие клиенты и во что они верят, имеют решающее значение для захвата доли рынка. Понимание потребностей и предпочтений рынков необходимо для обеспечения того, что будет пользоваться спросом.
• Конкуренция: Знание, кто еще конкурирует и каковы их стратегические позиции, также является ключом к успеху. Учитывайте размер, долю рынка, стратегию брендинга, качество и стратегию всех конкурентов, чтобы гарантировать, что данная организация может реально выйти на рынок.
• Технология: Технологические траектории также имеют большое значение для успеха. Есть ли в процессе производства продукта новые, более эффективные технологии? Заполнила ли подрывная технология потребность, которая в настоящее время заполняется?
• Рынки поставщиков: Поставщики обладают огромной властью, поскольку они контролируют необходимые входы в операционный процесс организации.Например, для смартфонов требуются редкоземельные материалы; если этих материалов будет становиться все меньше, цены вырастут.
• Рынки труда: Приобретение ключевых талантов и удовлетворение потребностей сотрудников (по сравнению с конкурентами) имеет решающее значение для успеха. Это требует понимания профсоюзов и трудового законодательства в регионах присутствия.
• Экономика: Экономические спады и подъемы могут радикально изменить привычки тратить, хотя и не всегда, как можно было бы ожидать.В то время как большинство отраслей страдает во время спада, некоторые отрасли процветают. Важно знать, какие экономические факторы открывают возможности, а какие — угрозы.
• Нормативная среда: Экологические нормативы, импортные / экспортные тарифы, корпоративные налоги и другие нормативные требования могут привести к высоким расходам для организации. Включение этого в стратегию обеспечивает осуществимость.

Хотя существует множество других внешних факторов, которые можно принять во внимание в процессе стратегического планирования, этот список дает хорошее представление о том, что необходимо учитывать, чтобы свести к минимуму неожиданные угрозы или упущенные возможности.

Стратегический анализ

Принимая во внимание как внутреннюю цепочку создания стоимости, так и внешнюю среду, высшее руководство может разумно вывести набор стратегических принципов, которые внутренне используют сильные стороны, а извне используют возможности для создания прибыли — и, надеюсь, преимущества перед конкурентами.

Сила конкуренции и сотрудничества : На этой диаграмме показаны внешние факторы, которые следует учитывать при анализе стратегии фирмы. К конкурентным и кооперативным силам относятся соперники, новые участники, поставщики и розничные торговцы; бизнес-факторы включают ресурсы и возможности.

Стратегическое управление для достижения конкурентных преимуществ

На протяжении большей части десятилетия стратегия была модным словом в бизнесе. Высшее руководство обдумывает стратегические цели и задачи. Менеджеры на всех этапах разработки составляют продуктовую / рыночную стратегию. Функциональные руководители разрабатывают «стратегии» для всего, от исследований и разработок до поиска поставщиков сырья и отношений с дистрибьюторами. Простое планирование потеряло свой гламур; все планировщики превратились в стратегов.

Все это могло размыть концепцию стратегии, но также помогло переключить внимание менеджеров с технических деталей процесса планирования на существенные вопросы, влияющие на долгосрочное благополучие их предприятий.Признаки того, что в фокусе бизнес-планирования происходят реальные изменения, в течение некоторого времени были заметны в деятельности некоторых крупных и сложных транснациональных корпораций — General Electric, Northern Telecom, Mitsubishi Heavy Industries и Siemens A.G., чтобы назвать четыре.

Вместо того, чтобы вести себя как большая громоздкая бюрократия, они ловко перепрыгивали через мелких конкурентов с помощью технических или рыночных инноваций в истинно предпринимательском стиле. Они последовательно, последовательно и часто с удивительной скоростью воплощают в жизнь то, что кажется хорошо продуманной бизнес-стратегией.Неоднократно они отвоевывали доли рынка у конкурентов, которыми более традиционно управляли.

Что является источником замечательной предпринимательской энергии этих гигантских компаний? Является ли это результатом их значительных инвестиций в стратегическое планирование, которые, похоже, произвели нечто вроде квантового скачка в усложнении их процессов стратегического планирования? Если да, то какие уроки можно извлечь из предпринятых шагов и накопленного опыта?

Чтобы изучить эти вопросы, мы приступили к систематическому изучению связи между формальным планированием и стратегической эффективностью в широком спектре компаний (см. Врезку).Мы искали общие закономерности в развитии систем планирования с течением времени. В частности, мы изучили их эволюцию в тех гигантских компаниях, где формальное планирование и принятие стратегических решений оказались наиболее тесно и эффективно переплетенными.

Наши результаты показывают, что формальное стратегическое планирование действительно развивается по сходным направлениям в разных компаниях, хотя и с разной скоростью. Этот прогресс можно разделить на четыре последовательных этапа, каждый из которых отмечен явным преимуществом по сравнению с предыдущим с точки зрения четкой формулировки проблем и альтернатив, качества подготовительной работы персонала, готовности высшего руководства участвовать в процессе стратегических решений и руководства им, а также эффективности. реализации (см. Приложение).

Демонстрируйте четыре этапа эволюции формального стратегического планирования

Эволюция четырехэтапной модели, которую мы будем описывать, уже оказалась полезной для оценки систем и процессов корпоративного планирования и для указания путей повышения их эффективности.

В этой статье мы описываем каждый из четырех этапов, уделяя особое внимание этапу IV, который мы выбрали для обозначения стратегического управления. Чтобы подчеркнуть различия между четырьмя этапами, каждый будет набросан несколько жирным штрихом.Очевидно, что не все компании в нашей выборке точно соответствуют шаблону, но обобщения применимы ко всем.

Этап I: базовое финансовое планирование

Большинство компаний прослеживают истоки формальной системы планирования до годового бюджетного процесса, когда все сводится к финансовой проблеме. Разрабатываются процедуры для прогнозирования доходов, затрат и потребностей в капитале, а также для определения лимитов бюджетов расходов на годовой основе. Информационные системы сообщают о функциональных показателях по сравнению с бюджетными целями.

Компании, находящиеся на этапе I, часто демонстрируют мощные бизнес-стратегии, но они редко формализуются. Вместо этого они существуют. Единственным конкретным признаком существования бизнес-стратегии может быть прогнозируемый темп роста прибыли, иногда определяемый определенными целевыми показателями долга / капитала или другими явными финансовыми целями.

Качество стратегии фазы I во многом зависит от генерального директора и высшего руководства. Действительно ли они знают продукты и рынки своей компании и хорошо понимают, что будут делать основные конкуренты дальше? Могут ли они, основываясь на своих знаниях о структуре затрат, оценить, какое влияние продукт или маркетинговые изменения окажут на их заводы, их систему распределения или их сотрудников по продажам? Если это так, и если они не планируют, чтобы бизнес вырастал за пределы традиционных пределов, им, возможно, не потребуется создавать дорогостоящий аппарат планирования.

Этап II: планирование на основе прогнозов

Сложность большинства крупных предприятий, однако, требует более подробного документирования неявно понятых стратегий этапа I. Количество обслуживаемых продуктов и рынков, необходимая степень технологической сложности и задействованные сложные экономические системы намного превышают интеллектуальные возможности любой менеджер.

В финансовом планировании ботинок обычно начинает давить. По мере того как казначеи пытаются оценить потребности в капитале и найти компромисс между планами альтернативного финансирования, они и их сотрудники экстраполируют прошлые тенденции и пытаются предвидеть влияние политических, экономических и социальных сил в будущем.Таким образом начинается второй этап планирования на основе прогнозов. Наиболее долгосрочное или стратегическое планирование сегодня — это система Фазы II.

Во-первых, это планирование отличается от годового бюджетирования только длительностью его временных рамок. Однако очень скоро реальный мир разочаровывает плановиков, извращенно отклоняясь от своих прогнозов.

В ответ плановики обычно обращаются к более продвинутым инструментам прогнозирования, включая анализ тенденций и регрессионные модели и, в конечном итоге, компьютерные имитационные модели.Они достигают некоторого улучшения, но этого недостаточно. Рано или поздно планы, основанные на моделях прогнозирования, не в состоянии сигнализировать о серьезных изменениях в окружающей среде, которые не только кажутся очевидными постфактум, но также имеют большое и обычно негативное влияние на корпоративные состояния.

Тем не менее, этап II повышает эффективность принятия стратегических решений. Это заставляет руководство сталкиваться с долгосрочными последствиями решений и думать о потенциальном влиянии заметных текущих тенденций на бизнес задолго до того, как эти эффекты будут видны в текущих отчетах о прибылях и убытках.Проблемы, которые решаются в планах, основанных на прогнозе, например, влияние инфляции на будущие потребности в капитале или проникновение иностранных производителей на внутренние рынки, часто приводят к своевременным деловым решениям, которые укрепляют долгосрочные конкурентные позиции компании.

Одним из наиболее плодотворных побочных продуктов Фазы II является эффективное распределение ресурсов. Под давлением долгосрочной нехватки ресурсов специалисты по планированию узнают, как настроить циркулирующий поток капитала и других ресурсов между бизнес-единицами.Основным инструментом является анализ портфеля, устройство для графической организации бизнеса диверсифицированной компании по двум измерениям: конкурентоспособность и рыночная привлекательность.

Однако, как это практикуется компаниями этапа II, анализ портфеля имеет тенденцию быть статичным и сосредоточен на текущих возможностях, а не на поиске вариантов. Более того, он детерминирован, то есть положение компании в матрице используется для определения соответствующей стратегии в соответствии с обобщенной формулой.И компании этапа II обычно рассматривают позиционирование портфеля как конечный продукт стратегического планирования, а не как отправную точку.

Системы

Phase II также хорошо справляются с анализом долгосрочных тенденций и постановкой задач (например, повышение производительности или более эффективное использование капитала). Но вместо того, чтобы выявлять ключевые проблемы бизнеса, они часто хоронят их под огромным объемом данных. Более того, системы Фазы II могут мотивировать менеджеров в неправильном направлении; и программа поощрительных компенсаций, и неформальные вознаграждения и ценности обычно ориентированы на краткосрочные или среднесрочные операционные показатели в ущерб долгосрочным целям.В общем, планирование фазы II слишком легко превращается в механическую рутину, поскольку менеджеры просто копируют прошлогодний план, вносят некоторые коррективы в снижение производительности и продлевают линии тренда еще на 12 месяцев в будущем.

Этап III: Внешнее планирование

В условиях быстрых изменений события могут сделать рыночные прогнозы устаревшими практически в мгновение ока. Неоднократно испытав такое разочарование, специалисты по планированию начинают терять веру в прогнозирование и вместо этого пытаются понять основные рыночные явления, способствующие изменениям.Результатом часто является новое понимание ключевых факторов успеха бизнеса и новый уровень эффективности планирования, Фаза III.

На этом этапе распределение ресурсов носит одновременно динамичный и творческий характер. Планировщики фазы III теперь ищут возможности «сместить точку» бизнеса в матрице портфеля в более привлекательный сектор, либо путем развития новых бизнес-возможностей, либо путем переопределения рынка, чтобы лучше соответствовать сильным сторонам своих компаний. Японский конгломерат с недостаточно используемыми производственными мощностями по производству стали на своей верфи и неустойчивым бизнесом по производству высотных бетонных дымовых труб объединили их в успешное предприятие по борьбе с загрязнением.

В поисках новых способов определения и удовлетворения потребностей клиентов стратеги Фазы III пытаются взглянуть на продуктовые предложения своих компаний и конкурентов с точки зрения объективного стороннего наблюдателя. Например, один производитель тяжелого оборудования назначил стратегическую группу для реинжиниринга продукции конкурента, реконструкции производственных мощностей на бумаге и оценки производственных затрат на продукцию конкурента на заводе конкурента. Члены команды обнаружили, что усовершенствования конструкции дали конкуренту такое сильное преимущество в стоимости производства, что не было смысла пытаться конкурировать по цене.Но они также обнаружили, что более низкие затраты на обслуживание и топливо их собственного продукта дают клиентам значительную экономию на основе стоимости жизненного цикла. Соответственно, продавцы были обучены продавать преимущества по стоимости жизненного цикла. В течение следующих трех лет компания увеличила свою долю рынка на 30% и вдвое увеличила чистую прибыль.

Другая стратегия, основанная на внешней перспективе, была разработана американским производителем промышленных товаров. Когда после появления нового, более дешевого и конкурентоспособного продукта продажи одной из основных производственных линий резко упали, было решено выяснить причину.В ходе полевых интервью с покупателями было обнаружено, что спад продаж почти закончился, чего не осознавали конкуренты. Поскольку продажи продукта упали на несколько основных рынков, где не было доступной рентабельной альтернативы, было решено оказать дополнительную поддержку этой линейке продуктов, так же как конкуренты закрывали свои заводы.

Производитель обучил продавцов обслуживать тех дистрибьюторов, которые продолжали придерживаться этой линии, и пересмотрел цены, чтобы обеспечить конкурентоспособное распределение через соглашения с генеральными дистрибьюторами.Он даже сопротивлялся шагу торговой ассоциации по снижению установленных правительством требований безопасности при обращении с новыми продуктами. К тому времени, когда его стратегия стала очевидной для конкурентов, производитель прочно занял лидирующие позиции в небольшом, но привлекательном сегменте продукта / рынка.

Концепт СБУ

Отличительной чертой планирования фазы III в диверсифицированных компаниях является формальное объединение связанных предприятий в стратегические бизнес-единицы (SBU) или организационные единицы, достаточно крупные и однородные, чтобы осуществлять эффективный контроль над большинством факторов, влияющих на их бизнес.Концепция SBU признает два различных стратегических уровня: корпоративные решения, которые влияют на форму и направление деятельности предприятия в целом, и решения бизнес-единиц, которые влияют только на отдельные SBU, действующие в его собственной среде. Таким образом, стратегическое планирование разбито на части, актуальные для отдельных лиц, принимающих решения, а разработка стратегии связана с реализацией стратегии как явная обязанность операционного руководства.

У концепции SBU есть ограничения.Многие предприятия, такие как вертикально интегрированные компании в процессно-ориентированных отраслях, не могут быть четко разделены на отдельные бизнес-единицы, потому что их предприятия разделяют важные корпоративные ресурсы — продажи, производство и / или НИОКР. В других ситуациях стратегия может диктовать согласованные усилия нескольких бизнес-единиц для удовлетворения потребностей общей группы клиентов, например, продажи в автомобильной промышленности или создание корпоративной позиции в Бразилии. В других случаях объединенная покупательная способность нескольких SBU или свобода передачи технологий от одного бизнеса к другому могут быть более ценными, чем возможность принимать ориентированные на прибыль решения в отдельных бизнес-единицах.Например:

• Крупная химическая компания обнаружила, что несколько ее конкурентов, которые стали достаточно большими, чтобы интегрироваться в производство сырья, начали терять свое историческое конкурентное преимущество в качестве полностью интегрированного производителя. Частично причина заключалась в том, что, лицензируя определенную технологию конкурентам, компания уступила преимущество в стоимости сырья, которое не могло сравниться с ее собственными, более старыми заводами. Однако основная проблема заключалась в том, что ее менеджеры по продуктам были озабочены угрозами конкуренции только в небольшом количестве из множества сегментов продукта / рынка, которые они обслуживали.Решения, которые казались разумными на уровне отдельных бизнес-единиц, создавали серьезные проблемы для компании в целом.

• Крупный поставщик промышленного оборудования разделил свой электроэнергетический бизнес на два SBU: производство электроэнергии и бизнес по передаче электроэнергии. Слишком поздно высшее руководство обнаружило, что ни одна из СБУ не считала оборудование для борьбы с загрязнением частью своего законного устава. В результате компания оказалась не в состоянии участвовать в торгах по этому бизнесу, на который приходился полный квартал капитальных затрат электроэнергетики.

Наиболее существенное отличие фазы III от фазы II состоит в том, что корпоративные планировщики должны предложить ряд альтернатив высшему руководству. Каждый выбор обычно характеризуется разным профилем риска / вознаграждения или отдает приоритет другой цели (например, более высокая безопасность занятости при некоторой стоимости для рентабельности инвестиций). Это изменение широко распространено; Фактически, один из простых способов определить, перешла ли компания в Фазу III, — это спросить менеджеров, не расценит ли их начальник представление альтернативных стратегий как признак нерешительности.

Подход «альтернативных стратегий» становится одновременно сильной стороной и слабостью планирования фазы III, поскольку он начинает возлагать тяжелое, иногда неприемлемое, бремя на высшее руководство. По мере того, как организационные возможности для детального планирования продукта / рынка и бизнес-подразделения распространяются по всей организации, количество поднятых вопросов, всплывавших на поверхность альтернатив и появляющихся возможностей тревожно расширяется. Топ-менеджеры вскоре осознают, что планировщики и менеджеры делают четкий выбор в глубине организации, без участия высшего уровня, и что эти решения могут существенно повлиять на долгосрочную конкурентоспособность и благополучие их компании.Эти знания беспокоят высшее руководство и подталкивают его к более активному участию в процессе планирования, Этап IV.

Этап IV: Стратегическое управление

Phase IV объединяет стратегическое планирование и управление в единый процесс. Только несколько компаний, которые мы изучили, имеют четкое стратегическое управление, и все они являются многонациональными диверсифицированными производственными корпорациями. Задача планирования для нужд сотен различных и быстро развивающихся предприятий, обслуживающих тысячи продуктов / рынков в десятках различных национальных сред, подтолкнула их к созданию сложных, уникально эффективных методов планирования.Однако эти организации отличает не столько метод планирования, сколько тщательность, с которой руководство связывает стратегическое планирование с принятием оперативных решений. Это в значительной степени достигается за счет трех механизмов:

1. Структура планирования , которая выходит за рамки организационных границ и облегчает принятие стратегических решений в отношении групп клиентов и ресурсов.

2. Процесс планирования , стимулирующий предпринимательское мышление.

3. Корпоративная система ценностей , которая усиливает приверженность менеджеров стратегии компании.

Рамки планирования

Как отмечалось ранее, многие компании этапа III полагаются на концепцию SBU для обеспечения основы планирования — часто с неутешительными результатами. Однако часто существует больше уровней, на которых необходимо принимать стратегически важные решения, чем два, подразумеваемых в теории СБУ. Более того, сегодняшняя организационная структура может быть не идеальной основой для планирования бизнеса завтрашнего дня, и стратегически управляемая компания может организовать свой процесс планирования на пяти различных уровнях планирования:

1.Планирование продукта / рынка — Самый низкий уровень, на котором происходит стратегическое планирование, — это продукт / рыночная единица, где обычно планируются продукт, цена, продажи и услуга, а также определяются конкуренты. Специалисты по планированию продукта / рынка часто не имеют контроля над различными наборами производственных мощностей и поэтому должны принимать заранее определенный набор экономических принципов бизнеса.

2. Планирование бизнес-единиц — Большая часть усилий по планированию в самых диверсифицированных компаниях, занимающихся производством и продажей, выполняется на уровне, когда в значительной степени автономные предприятия контролируют свое собственное положение на рынке и структуру затрат.Эти индивидуальные планы бизнес-единиц становятся строительными блоками корпоративного стратегического плана.

3. Совместное планирование ресурсов —Для достижения экономии за счет масштаба или во избежание проблемы подкритической массы (например, на объектах НИОКР) ресурсы распределяются. В некоторых случаях стратегически важно назначение приоритетов ресурсов различным бизнес-единицам или разработка плана управления корпоративным ресурсом в целом. В ресурсных или процессно-ориентированных отраслях стратегии для общих ресурсных единиц часто определяют или ограничивают стратегию бизнес-единицы.

4. Планирование общих интересов — В некоторых крупных компаниях требуется особый уровень ответственности за планирование для разработки стратегий, отвечающих уникальным потребностям определенных отраслевых или географических групп клиентов, или для планирования технологий (например, микропроцессоров, оптоволокна). используется рядом бизнес-единиц.

5. Планирование на корпоративном уровне — Выявление мировых технических и рыночных тенденций, которые не учитываются планировщиками бизнес-подразделений, постановка корпоративных целей и мобилизация финансовых и человеческих ресурсов для достижения этих целей, наконец, является обязанностью корпоративного головного офиса.

Для корпораций, работающих только с несколькими тесно связанными продуктами / рынками, двух- или трехуровневая структура планирования может быть вполне адекватной. Даже когда требуются дополнительные уровни планирования, этим компаниям не нужно вставлять еще один уровень организационной иерархии для планирования общих ресурсов или проблем клиентского сектора. Однако опыт показывает, что важно распознавать такие проблемы там, где они существуют, и возлагать явную ответственность за планирование на соответствующее лицо или группу в организации.

В противном случае критически важные бизнес-решения могут застрять между трещинами, и корпорация в целом может оказаться неспособной извлечь выгоду из своих стратегических возможностей. Поскольку выбор основы для планирования будет иметь тенденцию влиять на диапазон предлагаемых альтернатив, немногие варианты стратегического планирования являются более важными. Таким образом, определение структуры стратегического планирования является основной обязанностью высшего руководства при поддержке сотрудников корпоративного планирования.

Процесс планирования

Планируя как можно более всесторонне и тщательно, компании, работающие на этапе IV, также стараются сохранить гибкость и творческий подход к процессу планирования.

Основным недостатком процессов стратегического планирования Фаз II и III является их неизбежное запутывание в формальном корпоративном календаре. Стратегическое планирование легко превращается в ошеломляющее бюрократическое упражнение, перемежающееся ритуальными формальными встречами по планированию, которые не информируют высшее руководство и не помогают бизнес-менеджерам выполнять свою работу. Известно, что руководители подразделений пытались избежать бремени «бесполезного» годового планирования, предлагая объединить свой бизнес в другие СБУ, по крайней мере, в целях планирования.

Чтобы избежать таких проблем, один европейский конгломерат распорядился, чтобы каждое из его SBU сначала тщательно изучило свой бизнес, разработало подробную стратегию, а затем при необходимости перепланировало. Было обнаружено, что хорошо управляемые предприятия в относительно стабильных отраслях часто могут вполне комфортно существовать с регулярным мониторингом достижения стратегических целей каждый квартал и интенсивным стратегическим обзором каждые три-пять лет. Время, сэкономленное на сессиях подробного ежегодного планирования для каждого бизнеса, посвящается предприятиям в быстро меняющейся среде или предприятиям, которые не работают в соответствии с корпоративным планом.

Поскольку трудно институционализировать процесс, который может надежно производить творческие планы, стратегически управляемые компании бросают вызов и стимулируют мышление своих менеджеров:

• Подчеркивая конкурентоспособность — Требование полного понимания стратегий конкурентов в последнее время было лейтмотивом планирования американской электротехнической компании, хорошо известной своей приверженностью планированию. Высшее руководство приходит на встречи по планированию, подготовленные его персоналом, чтобы обсудить несколько ключевых вопросов или событий.«Если, как вы говорите, нашим конкурентам осталось всего три года до внедрения микропроцессоров в свои блоки управления, почему они уже говорят об этом в своих годовых отчетах?» — может спросить президент. «Какой экономии могли бы добиться наши клиенты с оборудованием с микропроцессорным управлением?» или «Кто являются ведущими инженерами наших конкурентов?» Достаточно одного такого разговора, чтобы руководители подразделений осознали пробелы в их информации о конкурентах.

• Сосредоточение внимания на теме — Несколько крупных компаний периодически активизируют свои процессы планирования, прося своих менеджеров составить ключевые годовые планы по определенной теме.Успешно используются международный бизнес, новые производственные процессы, ценность нашей продукции для клиентов и альтернативные каналы сбыта. У этого подхода есть очевидные ограничения: он не работает с бизнес-подразделениями, попавшими в затруднительное положение, и его следует избегать, пока ценность формального планирования не будет хорошо установлена.

• Переговоры о целях —Несколько компаний пытаются согласовать стратегически согласованные цели между штаб-квартирой корпорации и общим руководством бизнес-подразделения.«Нам нужны два года и 35 миллионов долларов дополнительных инвестиций, чтобы доказать вам, что мы можем превратить этот бизнес в бизнес с валовой прибылью 35%», — сказал новый генеральный директор подразделения, попавшего в затруднительное положение. «В течение этого времени мы не получим никакой прибыли, но мы увеличим нашу долю рынка на три пункта и сократим отходы материалов на нашем заводе в Атланте с 10% до 3%. В качестве альтернативы вы можете иметь чистую прибыль в размере 4 миллионов долларов в год в следующем году и 6 миллионов долларов в год после этого. Никаких вложений, только минимальная потеря акций.Но будьте готовы продать весь дивизион, потому что после этого все пойдет под откос ». Столкнувшись с четкими вариантами выбора, корпоративное руководство могло предлагать идеи и уступки, которые обещали бы им большую часть роста их доли и некоторую прибыльность при гораздо меньших денежных обязательствах.

• Требование стратегического понимания — Избегание конкуренции с помощью косвенного подхода является сутью творческой и инновационной стратегии: переформулирование функции продукта, разработка новых методов производства или каналов сбыта или выявление аспектов конкуренции, которые традиционные конкуренты слепы.Один из способов сформировать такое мышление — попросить каждого бизнес-менеджера описать конкретные бизнес-преимущества, которых он или она намеревается достичь. Высшее руководство скептически рассматривает каждый бизнес-план. Как сказал один генеральный директор главам подразделений: «Если вы не можете рассказать мне что-то о своем бизнесе, которого я еще не знаю, вы, вероятно, не собираетесь удивлять и наших конкурентов». Этот метод в значительной степени полагается на персонал корпоративного планирования, которому поручено продемонстрировать нетворческим планировщикам бизнес-единиц, что есть новые способы взглянуть на старый бизнес.

Корпоративная система ценностей

Система ценностей, разделяемая руководителями высшего и среднего звена компании, обеспечивает третью, менее заметную связь между планированием и действиями. Хотя стили руководства и организационный климат компаний, которые можно назвать стратегически управляемыми, значительно различаются, и даже в одной компании можно обнаружить большое разнообразие, из интервью с персоналом на всех уровнях в стратегически управляемых компаниях выявляются четыре общие темы:

1.Ценность командной работы, которая приводит к гибкости организации, ориентированной на выполнение конкретных задач.

2. Предпринимательское стремление или стремление добиваться результатов.

3. Открытое общение, а не сохранение конфиденциальности.

4. Общее убеждение в том, что предприятие может в значительной степени создать свое собственное будущее, а не быть загнанным в заранее определенный угол ветрами изменений окружающей среды.

Работа в команде над проектами целевых групп является скорее правилом, чем исключением для стратегически управляемых компаний.Вместо того, чтобы бояться этих уникально опасных экспедиций, выходящих за рамки безопасности организации, менеджеры учатся жить с двусмысленностью, которую команды создают в обмен на азарт и разнообразие новых задач.

В результате непрерывная реорганизация может показаться странной извне. Например:

• Наблюдатели, пытающиеся разобраться в кадровых изменениях высшего руководства в одной очень успешной телекоммуникационной компании, остались ломать голову, поскольку сначала председатель ушел в отставку, чтобы стать президентом, а затем его понизили в должности до генерального директора крупного дочернего предприятия.Наблюдатели спросили, кто руководил компанией. Кто был ответственен за их блестяще выполненную стратегию? Ни один. Никто. Вся команда наверху была настолько сильной, что ни один менеджер не заслуживал единоличного признания. Изменения в названии, видимые общественности, были скорее показателем успешного выполнения этапов стратегии компании, чем сигналами взлета или падения карьеры отдельного человека.

Предпринимательский драйв менеджеров и технического персонала на всех уровнях является важной формой поведения в стратегически управляемых компаниях.Высшее руководство одной организации стремилось занять первое место в бизнесе по производству оборудования для синтетического топлива. Шесть уровней ниже от высшего руководства, инженер-прикладник в подразделении специальных металлов столкнулся с уведомлением о значительном превышении затрат на дорогостоящее испытательное оборудование.

Вместо того, чтобы отменить заказ на поставку оборудования у менее дорогостоящего поставщика и тем самым понести шестимесячную задержку, инженер пошел к боссу, а в конечном итоге и к боссу босса, чтобы выяснить, не задерживается ли задержка в реализации стратегии компании. стоило сэкономленных средств.В результате инженер перевыполнил бюджет проекта, но при необходимости испытательное оборудование было доступно.

Конфиденциальность в отношении стратегии компании — одна из самых сложных вещей, от которых высшему руководству отказаться. И все же стратегическое управление компанией невозможно без вовлечения широких ниш относительно молодых людей во многие аспекты стратегических планов компании. Топ-менеджерам не обязательно все разглашать, но, как минимум, младшие менеджеры должны знать стратегические цели, которым служат их действия.

Оглядываясь назад, один председатель признался, что он переоценил значение конфиденциальности. «У нас была хорошая идея стратегии для нашего специализированного бизнеса. Но мы не могли реализовать это, не сообщив об этом всем в компании. Мы рискнули; теперь я подозреваю, что все в отрасли знают, что мы делаем. Но они не могут действовать сообща, чтобы догнать нас. Мы движемся слишком быстро ».

Общая приверженность созданию собственного будущего — это основополагающая этика стратегически управляемых компаний.Вместо незначительных улучшений — увеличения доли рынка или нескольких процентных пунктов снижения затрат — менеджеры ставят перед собой амбициозные цели, которые в случае их достижения приведут к устойчивому конкурентному преимуществу для их компании. Например:

• Японский производитель телевизоров, столкнувшись с ростом затрат на материалы и рабочую силу, приказал своим инженерам сократить количество комплектующих в своих цветных телевизорах на 30%. С тех пор новаторские подходы к проектированию позволили производителю существенно увеличить объемы производства, в то же время уменьшив вдвое количество рабочих на своем сборочном предприятии.

• Производитель станков предпринял попытку изменить способ закупки оборудования для всей отрасли. В среде продаж, где тесные личные отношения в производственном цехе и с инженерами-технологами раньше были ключом к успеху, систематически внедряется ориентированный на высшее руководство, технически и финансово обоснованный подход к продажам.

В то же время он радикально модернизирует свои возможности в области исследований и разработок, добавляя средства автоматизированного проектирования, разработки программного обеспечения и поддержки системного проектирования.«Очень немногие из преимуществ нашей продукции защищены патентами», — признает генеральный директор. «Но если мы сможем убедить отрасль покупать продукцию за счет производительности, а не стоимости и доставки, то надбавка, которую мы можем взимать за инженерную ценность, позволит нам профинансировать исследования, которые позволят нам опередить нас на три-четыре года». Используя этот подход, производитель уже построил одну из пяти крупнейших станкостроительных компаний в мире.

По мере того, как экономическая система становится более сложной и продолжается интеграция отдельных бизнес-единиц в многонациональные, разнородные организации, необходимо найти способы восстановить предпринимательскую энергию более простой, более индивидуально ориентированной структуры компании.Стратегическое управление, связывающее строгость формального планирования с энергичным оперативным исполнением, может оказаться ответом.

Версия этой статьи появилась в июльском выпуске Harvard Business Review за 1980 год.

Стратегическое управление — знайте цель, важность, определение и процесс

У каждого предприятия есть свой собственный набор целей и задач. Эти цели и задачи ставятся в соответствии с возможностями и желанием организации расширяться. Недостаточно просто поставить эти цели.Компании необходимо сформулировать шаги, необходимые для достижения этих целей. Такие меры, предпринимаемые компанией, известны как стратегии. Задача управления этими стратегиями известна как стратегическое управление. Слово стратегия происходит от греческого слова [chine_shortcode] (stratigos), что означает генерал, то есть лидер или командующий в армии. Древнее значение этого слова — искусство и наука руководства вооруженными силами в войне или сражении. В наши дни этот термин имеет другое назначение.

Определение стратегического управления

Термин «стратегическое управление» обозначает отрасль управления, связанную с установлением стратегического видения, постановкой целей и задач, разработкой и реализацией стратегий и введением корректирующих мер для отклонения для достижения стратегической цели организации. . Есть две основные цели стратегического управления.

• Чтобы получить конкурентное преимущество, превзойти конкурентов и добиться доминирования на рынке и
• Действовать в качестве руководства для организации, чтобы помочь выжить в условиях изменений в бизнес-среде.

Что такое стратегический менеджмент?

Стратегическое управление — это стратегическое использование ресурсов бизнеса для достижения целей и задач компании. Это требует рассмотрения процессов и операций организации, а также внешних составляющих, которые могут повлиять на работу компании. Процесс стратегического управления направляет действия и решения на высшем уровне.

Стратегическое управление охватывает действия по постановке целей компании, отслеживанию действий конкурентов, переоценке внутренней структуры организации, оценке текущих стратегий и подтверждению реализации этих стратегий в масштабах всей компании.Это сочетание стратегического планирования и стратегического мышления. Стратегическое планирование — это признание достижимых целей. Стратегическое мышление — это способность определять требования организации для достижения целей, указанных в стратегическом планировании.

Стратегическое планирование может быть предписывающим или описательным. Прежнее стратегическое управление — это разработка стратегии до решения организационной проблемы. Описательное стратегическое управление разрабатывает стратегии по мере необходимости.В то время как большинство высшего руководства компаний реализует стратегию, другие нанимают стратегов, которые планируют и реализуют стратегию для улучшения работы компании.

Какова цель стратегического управления?

Стратегическое управление — это практика, у которой больше преимуществ, чем лазеек. Каждой организации необходимо внедрить стратегическое управление в свою практику управления. Компании, которые практикуют стратегическое управление в ходе своей деятельности, получают преимущества, потому что стратегическое управление

1.Обеспечивает конкурентное преимущество

Стратегическое управление позволяет организации проявлять инициативу. Компания может формулировать стратегии, основываясь на ожидании проблемы, а не на реальных событиях. Таким образом, когда наступает кризис, у компании уже есть решение. Эта характеристика даст вашей компании конкурентное преимущество, потому что пока конкуренты думают о выходе из меняющегося рынка, у вашей компании уже есть стратегия для этого.

2. Помощь в достижении целей

Стратегическое управление — это постоянный процесс формулирования стратегий и их реализации для достижения целей. Это помогает разделить большие планы на более мелкие и более достижимые. При эффективной формулировке и реализации стратегии достижение целей становится легкой задачей.

3. Обеспечивает устойчивый рост

Благодаря стратегическому управлению продуктивность и производительность организации повышаются и становятся более эффективными.Это ведет к устойчивому и постоянному росту организации в целом. Благодаря стратегическому менеджменту компании гарантирован стабильный, но уверенный рост.

4. Объедините организацию

Стратегическое управление определяет четкое направление, которому должны следовать сотрудники. Между сотрудниками нет путаницы, поскольку задачи разделены. Внедрение стратегического управления позволяет организации объединяться и иметь четкую цель. Все сотрудники работают для достижения одних и тех же целей, и, следовательно, организация может добиться успеха в целом.

5. Повышает осведомленность руководителей

Стратегическое управление требует постоянного внимания к будущему организации. Когда менеджеры постоянно смотрят в будущее компании, они, как правило, все больше осознают отраслевые тенденции и трудности. Они также будут хорошо подготовлены к решению будущих проблем.

Почему необходимо стратегическое управление?

Стратегическое управление помогает лицу, ответственному за принятие решений, пользоваться инструментами управления или ожидать изменений и направлять деятельность организации в правильном направлении.Практика стратегического управления снижает операционные риски, помогая предприятию вовремя внедрять инновации и принимать меры заранее. Ниже приведены другие причины, по которым стратегическое управление жизненно важно для организации.

1. Помогает предвидеть изменения

Как обсуждалось выше, стратегическое управление требует от менеджера изучения будущего компании и рынка. Постоянно исследуем будущее. Менеджеры могут предвидеть изменения. Когда все сделано эффективно, стратегическое управление может побудить организацию предпринять изменения или даже внести изменения на рынок.Стратегическое управление позволяет компаниям принимать решения на основе подробных прогнозов, а не импульсивных реакций. Это позволяет фирме принимать меры на примитивной стадии нового тренда и рассчитывать время для эффективного управления.

2. Ясность целей и направлений

Стратегическое управление оказывает сильное влияние на сотрудников и руководство на достижение целей компании. Он функционирует как основа для управленческого контроля и оценки. Стратегическое управление также гарантирует, что высшее руководство имеет единое мнение по стратегическим проблемам.

3. Повышает эффективность сотрудников

Сотрудники всех уровней включены в процесс стратегического управления. Сотрудники чувствуют себя более заинтересованными и мотивированными к работе. Сотрудникам предоставляется необходимое обучение, и внутри них осуществляется процесс реализации стратегии. Это увеличивает эффективность сотрудников. Когда сотрудники почувствуют, что они являются частью более удивительного взгляда организации и считаются необходимыми для достижения целей организации, они будут готовы сделать все возможное для компании.Их производительность улучшается, и в конечном итоге это приносит пользу организации.

4. Повышает прибыльность

Прибыльность бизнес-единицы зависит от максимального использования имеющихся ресурсов. Менеджеры могут в полной мере использовать финансовые ресурсы и использовать максимум трудовых ресурсов для повышения производительности и прибыльности подразделения с помощью стратегического управления.

5. Снижает расходы

Стратегическое управление помогает организации сократить расходы на ненужные вложения.Например, основной капитал любой компании — это сумма, вложенная в ее основные фонды. С помощью стратегического управления менеджеры могут решить, будет ли выгодно инвестировать в эти основные фонды или сдавать их в аренду, чтобы уменьшить вложения в основной капитал.

6. Заполняет организационный пробел

Организационный пробел — это действие из набора работ отдела, не назначенное ни одному сотруднику. Если такое распределение по ошибке пропущено, ни один сотрудник не может нести за него ответственность.Благодаря постоянному взаимодействию и обмену информацией в рамках процесса стратегического управления, каждый сотрудник получает равную работу. По этой причине таких организационных пробелов можно полностью избежать. Такие организационные пробелы также задерживают достижение цели бизнесом. Благодаря стратегическому управлению это препятствие преодолевается. Компания может стратегически сформулировать OKR, чтобы согласовать цели сотрудников с целями организации.

Как формулировать стратегии?

Стратегическое управление заставляет сосредоточиться на стратегическом планировании.Стратегическое планирование символизирует способность организации устанавливать свои краткосрочные и долгосрочные цели и определять меры, которые необходимо предпринять для достижения этих целей. Вот семь этапов процесса стратегического управления:

1. Постановка цели

Первым этапом стратегического управления является постановка целей, которых компания хочет достичь. Этот шаг включает в себя постановку как долгосрочных, так и краткосрочных целей. Менеджер должен поделиться этими целями со всей организацией и объяснить, как это повлияет на будущее бизнеса.Благодаря этому каждый член команды осознает цель своей работы и чувствует себя вовлеченным.

2. Сбор информации

Следующим этапом является сбор всех необходимых данных и информации. Эта информация станет неотъемлемой частью видения и миссии организации. Информация о том, какие изменения могут произойти в будущем, рыночная доля организации, рыночная доля конкурентов и т. Д. — все это вопросы, на которые нужно ответить.

3. Анализ ситуации

После сбора необходимой информации и определения их видения и миссии следующим этапом является оценка текущей ситуации.На этом этапе анализируется внутренняя и внешняя среда бизнеса и оцениваются его конкуренты. Располагая всей информацией, менеджеры должны классифицировать ее в зависимости от ее актуальности для текущей ситуации.

4. Формулирование стратегии

После тщательного изучения информации и ситуации менеджер должен сформулировать стратегию. Разработанная таким образом стратегия должна быть ясной и прозрачной. Расплывчатый план хуже, чем его отсутствие, потому что он теряет ориентацию среди сотрудников, что приводит к неэффективности и непонятности.

5. Реализация стратегии

Лучший способ определить, работает ли стратегия или нет, — это реализовать ее. Наиболее важными навыками на этом уровне являются управленческие навыки. Обсуждение стратегии неизбежно, наряду с объяснением роли каждого сотрудника. Новая стратегия должна получить поддержку во всей организации, чтобы ее можно было эффективно реализовать.

6. Мониторинг стратегии

После реализации важно постоянно отслеживать успех стратегии.Менеджеры должны выполнить SWOT-анализ, чтобы определить текущий SWOT-анализ компании и использовать его для формулирования другой стратегии. Наряду с этим, менеджер должен проверить, дает ли стратегия положительные результаты.

7. Внесение изменений

В случае, если стратегия приводит к некоторым неблагоприятным последствиям, менеджер должен пересмотреть ее и внести необходимые изменения. Если стратегия работает нормально, менеджер может предвидеть будущие проблемы и создавать стратегии.

Заключение

Планирование ближайшего будущего организации необходимо для ведения успешного бизнеса.Концепция стратегического управления — это первый шаг к вашей конечной цели.

Стратегический менеджмент — это умение и искусство. Это называется навыком, потому что человек может изучить техники как совокупность знаний. Это считается искусством, потому что оно имеет дело с суждениями и мыслями о неопределенном будущем.