Нужно ли стратегическое планирование: Зачем нужно стратегическое планирование?

Некоммерческая организация, как и любая другая, может находиться на разных этапах развития.

Вполне нормально, если маленькая организация, которая время от времени проводит небольшие мероприятия для узкой целевой аудитории, не до конца определилась со своей миссией и уникальностью. В таком случае стратегии как вектора движения внутри миссии у НКО может не быть. 

Когда организация начинает работать системно и тем более претендовать на ресурсы из внешних источников, стратегический подход к деятельности становится критически важным. Большая ошибка – отказываться от разработки стратегии тогда, когда того требует развитие организации.

Стратегия становится фильтром, через который пропускается вся деятельность организации, расставляются приоритеты и принимаются решения: что мы делаем сейчас, во что вкладываем время, силы и ресурсы, а что не приблизит нас к достижению цели.

Кроме того, наличие стратегии повышает уровень доверия заинтересованных сторон. Если вы претендуете на внешние ресурсы – пожертвования бизнеса или частные – не делать стратегического планирования становится несколько безответственно. Если люди доверили вам свои средства, у вас должно быть понимание, каких изменений с их помощью вы планируете добиться.

Донор должен понимать, зачем организация существует, на что она потратит его ресурсы и к чему это приведет. Наличие стратегии и следование ей показывает, что НКО планирует достичь определенных изменений для определенной целевой группы. Если у НКО нет стратегии, не совсем понятно, зачем глобально она существует.

С чего начать разработку стратегии

Для начала НКО следует определить миссию, принципы и ценности организации. Они становятся своего рода ДНК организации – тем, что отличает ее от других и становится базой для будущей стратегии.

«Миссия – это заброшенная вдаль цель, к которой мы движемся, но вряд ли сможем прийти», говорил один бизнес-консультант. Действительно, миссия задает направление работы организации на много лет вперед.

Существуют разные подходы к формулировке миссии. Один из них гласит, что миссия должна отвечать на три вопроса. Что мы собираемся сделать? Чего мы собираемся достичь? Каким образом мы собираемся это сделать? Ответы помогут сформулировать уникальную миссию, которая будет отличать НКО от многих других.

Лучше, если в выработке миссии будут участвовать все сотрудники – иначе у каждого может остаться свое представление о том, ради чего существует организация, и единого вектора приложения усилий не будет.

Для вдохновения и ориентира при формулировке миссии посмотрите, как формулируют миссию те организации, которые кажутся вам достойным примером.

Ценности организации – это фундаментальные убеждения, набор нравственных и деловых принципов, на которых базируется деятельность и которые всецело разделяет команда. Ценности становятся мотивационной силой для выбора приоритетов и направлений деятельности.

Важно, чтобы ценности не оставались декларативными, а находили отражение в деятельности НКО. Например, если ценность организации – прозрачность, очевидно, что она должна полноценно представлять информацию о себе в публичном пространстве. Организации следует регулярно сверяться со своими ценностями, чтобы понимать, все ли верно она делает.

Понимание своей миссии, ценностей и принципов деятельности становится базой для определения стратегических шагов и ключевых направлений деятельности. В классическом варианте выстраивается логическая цепочка «миссия – направления деятельности –  проекты – конкретные действия», каждый элемент которой вытекает из предыдущего.

Это – стратегический план организации, в котором определено, что нужно сделать по каждому направлению, какие подходы и инструменты использовать, какие ресурсы расходовать и привлекать, как распределять зоны ответственности и загрузку членов команды. В одной связке с таким планом находятся финансовый план организации и фандрайзинговый – по привлечению ресурсов для обеспечения всего задуманного.

Отталкиваясь от стратегического плана организации, мы можем определять и коммуникационный (какие усилия по построению внешних и внутренних коммуникаций необходимо сделать, чтобы достичь желаемого) и план развития команды: кого и чему хорошо бы дополнительно обучить, в чем повысить квалификацию и уровень компетенций сотрудников, чтобы в полной мере реализовать задуманное.

Сколько живет стратегия

Стратегия может быть долгосрочной – на три, пять, даже десять лет. Но в нашей реальности, где все меняется довольно быстро, такие стратегии строят только крупные НКО.

В большинстве случаев стратегии выстраиваются на один год. Этому способствует и то, что многие НКО существуют в проектной парадигме, и сроки проектов удобно планировать как раз на год.

Разные по продолжительности стратегии предполагают разные степени детализации. Например, у организации может быть стратегия на три года, которая обозначает направления работы крупными мазками. В такой стратегии нет смысла прописывать помесячный план – его все равно придется менять. В годовой стратегии имеет смысл детально описать цели, задачи, действия и ключевые показатели на этот период.

В любом случае важно понимать, что стратегия – это не истина, высеченная в камне. Это – направление движения.

Было бы странно никак не реагировать на существенные изменения, которые могут происходить во внешней и внутренней среде организации. Планы могут корректироваться и перерабатываться, но не просто так – на это должны быть причины. В целом команда должна приучать себя к тому, что стратегия – это направление движения, которого нужно придерживаться длительное время, прежде чем получишь результат.

Несомненно, у НКО должен быть определенный план на конкретный период, иначе непонятно, что организация должна делать завтра. Но за каким-то определенным горизонтом стратегия становится более гибкой, ведь наверняка появятся новые вводные и условия изменятся.

В прошлом году почти все НКО были вынуждены корректировать свои стратегии. Далай-лама XIV говорил: «Будь готов изменить свои цели, но никогда не изменяй свои ценности».

У организаций не изменились ценности и миссия – у них просто поменялись цели и инструменты их достижения, потому что кардинально изменилась внешняя среда. В этом случае очень важна гибкость руководителя и команды.

Научиться отсекать лишнее

Особая ценность стратегического планирования в том, что оно становится абсолютным фильтром для принятия всех управленческих решений. Благодаря ей организация решает, запускать ли новое направление деятельности, на какой из проектов нужно привлечь ресурсы в первую очередь, становиться ли партнерами других организаций и так далее. Ответы на подобные вопросы становятся очевидными, если у НКО есть стратегия.

Какое-то направление работы может быть очень важным, но если оно выбивается из вектора, а ресурсы при этом ограничены, лучше от него отказаться. Иногда так рождаются новые организации и дополнительные партнерские структуры, которые могут закрывать эту задачу.

Не только начальство: кто в организации должен выстраивать стратегию

Здесь все зависит от размера НКО и ее организационной культуры.

В крупных, системно работающих, профессиональных НКО могут быть, например, стратегические комитеты. Туда входят управленцы, которые принимают решения и отвечают за процесс их внедрения.

Часто стратегическое планирование проводит вся команда – размеры большинства НКО это позволяют. Но даже если решение принимается частью коллектива, очень важно донести стратегию до всех сотрудников, объяснить им, в каком направлении движется НКО и убедиться, что люди это понимают и принимают.

Нельзя просто сказать: «Ребят, мы приняли стратегию, дальше действуем так». Имеет смысл проводить специальные обсуждения по этому поводу.

Особенность некоммерческого сектора в том, что люди приходят сюда работать потому, что разделяют ценности организации. Разумеется, им важно понимать, что они делают и куда идут. Если руководство самостоятельно приняло стратегию, не обсудив ее с сотрудниками, у команды не будет общего понимания, куда двигаться.  

При этом далеко не в каждой НКО есть специалисты, которые разбираются в инструментах стратегического планирования. Иногда для качественной разработки стратегии нужна внешняя помощь. Где ее искать?

• Во многих регионах есть ресурсные центры для поддержки НКО. Найти ближайший к вам ресурсный центр можно, например, через карту «Инфраструктурные организации для НКО», созданную Фондом развития сообщества «Гарант» (Архангельск). Или поискать среди благополучателей Фонда президентских грантов, задав в поиске победителей название региона и направление «Развитие институтов гражданского общества».
• Есть специальные проекты, где кто-либо из сотрудников НКО может обучиться проведению стратегических сессий. Например, Центр ГРАНИ (Пермь) в 2020 году проводил Школу мастеров стратегических сессий.
• Можно воспользоваться услугами pro bono волонтеров – специалистов, которые помогут разработать стратегию для НКО. Таких можно найти на специальных платформах интеллектуального волонтерства ProCharity или Todogood.
• Некоторые консалтинговые бизнес-компании готовы периодически проводить стратегические сессии для НКО безвозмездно, внося свой вклад в решение социальных проблем нашего общества. Например, недавно компания Support Partners объявила, что раз в квартал проводит такие сессии для НКО.

Это далеко не полный список – в некоммерческом секторе начинает активно развиваться круг профессионалов, оказывающих консультационные услуги, появляются консалтинговые команды, специализирующиеся на работе НКО. Если есть цель сделать работу НКО более профессиональной, системной и стратегичной, возможности обязательно найдутся.

Планирование новой стратегии происходит заранее, но многое зависит от организации и принятого горизонта планирования. Если у НКО есть долгосрочная стратегия – на 3-5 лет – то обычно в год, когда она заканчивается, команда приступает к разработке новой долгосрочной стратегии.

Стратегии на будущий год чаще всего разрабатывают накануне, в конце года. Сильно заранее продумывать новую стратегию не стоит: НКО должна понимать, в какой точке находится, иначе новая стратегия не будет учитывать текущую реальность и ее жизнеспособность сильно снизится. Важно проанализировать результаты по итогам года, свериться с выбранным направлением и только потом делать следующий шаг к новой точке – выстраивать стратегию на следующий год.

Статья 11. Документы стратегического планирования / КонсультантПлюс

1. Документы стратегического планирования разрабатываются в рамках целеполагания, прогнозирования, планирования и программирования на федеральном уровне, на уровне субъектов Российской Федерации и на уровне муниципальных образований.

2. Координация разработки и реализации документов стратегического планирования осуществляется Президентом Российской Федерации и Правительством Российской Федерации по вопросам, находящимся в их ведении.

3. К документам стратегического планирования, разрабатываемым на федеральном уровне, относятся:

1) документы стратегического планирования, разрабатываемые в рамках целеполагания, к которым относятся:

а) ежегодное послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации;

б) стратегия социально-экономического развития Российской Федерации;

в) стратегия национальной безопасности Российской Федерации, а также основы государственной политики, доктрины и другие документы в сфере обеспечения национальной безопасности Российской Федерации;

г) стратегия научно-технологического развития Российской Федерации;

2) документы стратегического планирования, разрабатываемые в рамках целеполагания по отраслевому и территориальному принципу, к которым относятся:

а) отраслевые документы стратегического планирования Российской Федерации;

б) стратегия пространственного развития Российской Федерации;

в) стратегии социально-экономического развития макрорегионов;

3) документы стратегического планирования, разрабатываемые в рамках прогнозирования, к которым относятся:

а) прогноз научно-технологического развития Российской Федерации;

б) стратегический прогноз Российской Федерации;

в) прогноз социально-экономического развития Российской Федерации на долгосрочный период;

г) бюджетный прогноз Российской Федерации на долгосрочный период;

д) прогноз социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочный период;

4) документы стратегического планирования, разрабатываемые в рамках планирования и программирования, к которым относятся:

а) основные направления деятельности Правительства Российской Федерации;

б) государственные программы Российской Федерации;

в) государственная программа вооружения;

г) схемы территориального планирования Российской Федерации;

д) планы деятельности федеральных органов исполнительной власти.

4. К документам стратегического планирования, разрабатываемым на уровне субъекта Российской Федерации, относятся:

1) документ стратегического планирования, разрабатываемый в рамках целеполагания, — стратегия социально-экономического развития субъекта Российской Федерации;

2) документы стратегического планирования, разрабатываемые в рамках прогнозирования, к которым относятся:

а) прогноз социально-экономического развития субъекта Российской Федерации на долгосрочный период;

б) бюджетный прогноз субъекта Российской Федерации на долгосрочный период;

в) прогноз социально-экономического развития субъекта Российской Федерации на среднесрочный период;

3) документы стратегического планирования, разрабатываемые в рамках планирования и программирования, к которым относятся:

а) план мероприятий по реализации стратегии социально-экономического развития субъекта Российской Федерации;

б) государственные программы субъекта Российской Федерации;

в) схема территориального планирования двух и более субъектов Российской Федерации, схема территориального планирования субъекта Российской Федерации.

(см. текст в предыдущей редакции)

5. К документам стратегического планирования, разрабатываемым на уровне муниципального образования, относятся:

1) стратегия социально-экономического развития муниципального образования;

2) план мероприятий по реализации стратегии социально-экономического развития муниципального образования;

3) прогноз социально-экономического развития муниципального образования на среднесрочный или долгосрочный период;

4) бюджетный прогноз муниципального образования на долгосрочный период;

5) муниципальные программы.

(см. текст в предыдущей редакции)

6. В соответствии с требованиями к порядку разработки, утверждения (одобрения) и содержанию документов стратегического планирования, установленными настоящим Федеральным законом, последовательность и порядок разработки документов стратегического планирования и их содержание определяются:

1) на федеральном уровне Президентом Российской Федерации и Правительством Российской Федерации согласно их компетенции;

2) на уровне субъекта Российской Федерации органами государственной власти субъекта Российской Федерации, определенными в соответствии с настоящим Федеральным законом и законодательством субъекта Российской Федерации;

3) на уровне муниципального образования органами местного самоуправления, определенными в соответствии с муниципальными нормативными правовыми актами.

7. К разработке документов стратегического планирования могут привлекаться объединения профсоюзов и работодателей, общественные, научные и иные организации с учетом требований законодательства Российской Федерации о государственной, коммерческой, служебной и иной охраняемой законом тайне.

Внедрение системы стратегического планирования на предприятии

Автор(ы): А. Борисенко

Пан или пропал?

Изменил ли нынешний кризис основные принципы стратегического управления бизнесом? По наблюдениям Эли Дорфмана, директора регионального развития Study Support IBR Institute of International Business Relations Steinbeis University (Берлин), никаких существенных трансформаций не произошло. Правда, как отмечает эксперт, ожидание каких-либо изменений — довольно распространенное заблуждение.

⇒Подробнее о стратегическом управлении

«Многие упускают из виду тот факт, что идея модели стратегического управления была разработана в начале 70-х годов, когда очередной период экономического взлета закончился падением», — говорит г-н Дорфман. Поэтому сама суть современных подходов изначально «настроена» на кризисы. Первые являются неотъемлемым атрибутом нынешней экономики и с завидной регулярностью перемежают экономический рост спадами на протяжении всех прошедших лет.

Некоторые уверены в том, что нестабильная обстановка в Украине не позволяет планировать. Но, например, в Израиле ситуация еще более неустойчивая: раз в десятилетие — война, терроризм, каждые три года меняется правительство и т. д. При этом данное государство — номер один в мире по количеству вновь созданных компаний. Страна с семью миллионами населения имеет больше старт-апов, чем США. «Это огромный результат! Подобным образом события развиваются и в других странах. Ошибочно полагать, что в условиях нестабильности не нужно планировать. Идея стратегического планирования заключается не в том, чтобы точно предвидеть будущее. В рамках подобного подхода к управлению бизнесом мы анализируем существующие тенденции, чтобы понять, как они могут повлиять на нас завтра. Это позволит подготовиться к изменениям заблаговременно», — утверждает г-н Дорфман.

Пока же в большинстве украинских организаций делать что-либо заранее считается лишенным смысла, поскольку все привыкли жить по принципу: «Хотели как лучше, а получилось как всегда». В результате руководители стараются принимать решения, когда все станет «на свои места», а управление сводится к тактическим мерам. В противовес оперативному управлению, ключевой элемент стратегического подхода — попытка понять, как лучше действовать сегодня, исходя из понимания долгосрочного успеха.

«Вы сможете быстро вывести пациента из тяжелого состояния, дав ему сильнодействующее средство, но не исключено, что одновременно нанесете его здоровью непоправимый вред. Так же и в бизнесе: решив одну проблему благодаря принятию поспешных решений, вы навредите компании в долгосрочной перспективе», — предупреждает эксперт. Наглядный пример вышесказанному — сокращение издержек. Многие заявляли о том, что расходы нужно уменьшать обдуманно, так, чтобы «не подпилить сук, на котором сидишь». Однако вопрос в том, как определить, какие из них приоритетны, а от каких можно избавиться? Ведь часть издержек создают конкурентное преимущество фирмы, и они настолько ценны, что вы не сможете их сократить, даже если на первый взгляд они не являются абсолютно необходимыми для протекания ключевых бизнес-процессов предприятия.

Кризис заставил многих осознать потребность более четко представлять возможные направления своего развития. Раньше, когда спрос постоянно рос, можно было предложить рынку любой продукт, не особо задумываясь о конкурентных преимуществах и уникальности. Сейчас же — это путь в никуда. Теперь нужно четко понимать, чем вы превосходите конкурентов и как удержать это отличие. В свою очередь, анализ преимуществ, представление о том, как их сохранить завтра, исходя из понимания тенденций рынка и ваших компетенций, — ключевая суть стратегического планирования.

⇒Подробнее о стратегическом планировании

Если в основе лежит первый фактор — внешние обстоятельства, речь идет о стратегическом планировании по принципу «извне-внутрь». Если же доминирующим считается второй — ваши компетенции, тогда — «изнутри-наружу». Согласно первому подходу, необходимо искать внешние возможности и угрозы, адаптируясь к ним. Согласно второму, возможности нужно искать внутри компании, создавая из них конкурентные преимущества, проецируя спрос и предлагая себя на рынке.

На практике в чистом, виде ни тот, ни другой варианты не встречаются. Оба процесса происходят параллельно, с акцентом на одном из них. Но, с точки зрения теории, все более популярным становится второй, а первый, который часто ассоциируется с Майклом Портером, многими критикуется.

По мнению Эли Дорфмана, принцип «изнутри-наружу» весьма актуален и для украинского бизнеса. За последние 10-15 лет в постсоветском пространстве немало компаний обосновалось, прошло развитие, и теперь самое время думать, как выявить и сохранить компетенции, созданные в течение прошедших лет. Это не менее важно, чем искать внешние возможности.

Некоторые предприятия начали заниматься стратегией безотчетно, пытаясь ответить на вопрос: «Что делать?». Чтобы найти ответ, Борис Старинский, управляющий партнер ГК «ИНТАЛЕВ», советует для начала уяснить: во-первых, какие именно продукты или услуги приносят основной доход компании; во-вторых, какова их потребительская ценность, и кто является ее покупателями.

Следующий вопрос логично вытекает из предыдущих: «Чем мы лучше конкурентов?». Если ответ на него есть — отлично. В таком случае следует задуматься о том, как усовершенствовать имеющиеся конкурентные преимущества. Если же он отсутствует, перспективы развития фирмы весьма туманны. Однако на этом этапе не стоит себя «хоронить», а нужно подумать, в чем вы хотели бы стать лучше.

Еще одна составляющая стратегического экспресс-анализа — ответ на вопрос: «Чем мы не занимаемся?». Ресурсы любой компании ограничены, поэтому их стоит расходовать очень рационально, только на те направления деятельности, в которых наблюдается превосходство. Зачастую они расходуются на проблемные участки, требующие наибольшего внимания и приносящие меньше всего дохода. В то же время есть направления-лидеры, способные двигать предприятие вперед. Именно туда и следует направить средства! Иные направления есть смысл закрыть, даже если они прибыльны, но мы не видим в них ни перспектив, ни конкурентных преимуществ.

Для того чтобы достичь успеха и надолго остаться в бизнесе, нужно выбрать цель, к которой будет стремиться компания, а чтобы ее постановка не стала бесплодным ежедневным упражнением, нельзя забывать о том, что она формулируется на основании видения и миссии бизнеса. Именно цели лежат в основе стратегического планирования. «Закройте глаза и попробуйте представить ваш бизнес через три года. Вначале «нарисуйте» идеальную картину — каким бы вы хотели его видеть, а затем реальную — как наверняка будут развиваться события. Цели берутся из первой картины, но чтобы они не были абстракцией, идеал приводится в соответствие с реальностью. Мечты пропускаются через призму трезвого понимания действительности», — подчеркивает Эли Дорфман.

Миссия в стратегическом управлении

Базовое в стратегическом управлении понятие миссии довольно избитое, однако на него можно посмотреть и под другим углом. «Как-то Пеле, наблюдая за тем, как тренируется сборная Советского Союза по футболу, сказал, что чемпионами они никогда не станут, — рассказывает Борис Старинский. — «Почему?» — спросили у него. «Потому что вы все время работаете над ошибками, а мы — над усилением своих достоинств», — ответил спортсмен. Базовые компетенции — это комбинация навыков, умений, способностей менеджмента и основателей предприятия. Если они каким-то образом проявились, значит, для этого были предпосылки, которые стоит развивать и дальше, усиливая достоинства. Формализация данных взглядов порождает некую базовую компетенцию в виде миссии», — объясняет эксперт.

Какая миссия на сегодня соответствует новым рыночным реалиям? Принцип «Мы хотим много зарабатывать, удовлетворять наших акционеров и т. д.» сегодня не работает. «Предприятие — это сложная, искусственно созданная система, живущая в еще более сложной системе «рынок — экономика — природная среда/государство». Ресурсы оно черпает из внешней среды, а внутри него есть лишь затраты. Продукты и услуги также выдаются во внешнюю среду, поэтому эффективность компании зависит от понимания того, что необходимо этой среде и эффективно ли удовлетворяются данные потребности.

Если фирма эффективна, но делает не то, что надо рынку, у нее не будет шансов выстоять. Можно наладить мощное производство телег, но если они сейчас не востребованы, предприятие обанкротится. Второй вариант — у компании существует понимание того, что нужно рынку, но она не в состоянии стать результативной, поскольку, например, ее бизнес-процессы не оптимальны или слишком высока себестоимость. В подобном случае перспективы для развития также отсутствуют. Однако, если обе функции реализованы — мы понимаем, что нужно рынку, и эффективно удовлетворяем эти потребности, то будем совершенствоваться при любых обстоятельствах», — убежден г-н Старинский.

⇒Подход «ИНТАЛЕВ» к оптимизации бизнес-процессов

Эта способность должна постоянно поддерживаться. Потребности среды меняются, следовательно, предприятие для выживания должно постоянно адаптироваться к новым условиям: быстро понимать, в чем изменились потребности, и оперативно преобразовывать процессы внутри себя. Правда, есть одно «но». Предприятие — это, прежде всего, люди, а их мышление перестраивается очень медленно. Множество стереотипов мешают осознавать, что сегодня мир уже не такой, как вчера, а завтра снова будет другой. С точки зрения долгосрочного развития компании, гибкая реакция на изменения внешней среды очень важна, но нередко она отсутствует, и это одна из причин массового коллапса в период кризиса.

Подходы к организации процесса стратегического управления

Существуют разные варианты организации процесса стратегического управления, но в конечном итоге они сводятся к двум ключевым подходам, доминирующим сегодня в мировой практике.

Один из них — Классический, которому обучают в большинстве бизнес-школ. Условно его можно назвать Американским. «Это системный подход, базовым принципом которого является максимизация прибыли. Он достаточно жесткий (сформировали план — и движемся по нему) и предполагает обязательное наличие сильного лидера. Процесс планирования формален и определен количеством. Американцы используют планы в качестве «дорожных карт», которым следуют очень скрупулезно. Корнями Классический метод уходит в 60-е годы XX века к работам Альфреда Чандлера (Alfred Chandler), Игоря Ансоффа (Igor Ansoff), Альфреда Слоана (Alfred Sloan). Многие американские компании применяют данную модель.

Процессный подход возник позже, в 70-х годах прошлого века. В первую очередь он ассоциируется с Генри Минтцбергом (Henry Mintzberg). Здесь стратегия направлена не только на получение максимальной прибыли, но и на достижение компромисса, учитывающего индивидуальные интересы менеджеров организации. Данная модель подразумевает больше свободы и гибкости, поэтапность. Формирование и внедрение стратегии переплетены. Вместо «дорожных карт» используются «стратегические компасы», задающие направление. Стратегия во многом направлена на культивирование внутренней компетентности.

⇒Процессный подход к управлению

Данный подход больше распространен в Германии. Так же как и в Классическом, здесь ставятся цели и создаются планы, однако к их реализации предприятие двигается медленнее, будучи готовым к постоянным изменениям. Для его воплощения потребуется больше искусства, которому нелегко обучить. Он более практичный.

По мнению Эли Дорфмана, Украина намного ближе по культуре к Германии, поэтому Немецкий вариант самый оптимальный для нашей страны. В то же время, нам не обойтись и без дополнительной регламентации, свойственной Американскому методу. Украинцы не настолько дисциплинированы, как немцы, в связи с этим для внедрения эффективной модели стратегического управления необходимо создание определенного микса Немецкого и Американского принципов.

Адаптация модели стратегического управления к конкретным условиям, в которых находится предприятие, требуется всегда, ибо модель — это инструмент, который вы используете, структура мышления и логики. Их применение содержит элемент творчества, поскольку не существует двух полностью идентичных компаний.

«Как известно, процесс стратегического управления предполагает вначале рассмотрение миссии компании и видения как фундамента, проведение стратегического анализа внешней и внутренней среды. Затем, на основании анализа, определяются главные направления реализации стратегии. Последний этап — внедрение выбранных направлений в единую систему управления стратегией, которой является система сбалансированных показателей», — подводит итоги г-н Дорфман.

Как правило, причина ошибок при постановке целей — оплошности, допущенные в ходе анализа существующих тенденций. Но удивительнее всего то, что они не так уж опасны. Ни стратегический анализ, ни планирование не помогут их избежать. Цели в большей мере предназначены для того, чтобы помочь выбрать общее направление. В чем смысл навигации? Она не только показывает, куда и как идти. Когда вы сбились с пути, она помогает вернуться к правильному маршруту. Этим же привлекательна и система стратегического планирования. Как говорил Дуайт Эйзенхауэр (1890-1969), американский государственный и военный деятель, генерал и 34-й президент США: «Планы — ничто, но планирование — это все!».

Смотрите также

Стратегическое мышление в бизнесе и жизни, тренды и карты будущего

Стратегия развития нужна и отдельному человеку, и бизнес-компании. Как тренировать навыки стратегического мышления, создавать картины будущего и не попадаться в ментальные ловушки? Об этом на конференции ProductSense Stories рассказал Геннадий Константинов — доктор физико-математических наук, профессор ВШЭ, автор книг и программ по стратегическому и системному мышлению, бизнес-консультант.

Оглавление

Прежде чем говорить о стратегическом мышлении, нужно понять, что такое мышление вообще. Размышление об этом — не просто философствование, у этого занятия есть практическая сторона. Нужно понимать, как мы принимаем решения, чтобы делать это осознанно — это вопрос фундаментальной эффективности нашей жизни.

Минимальный набор знаний на эту тему можно почерпнуть из следующих книг:  

Мы часто слышим, что мир меняется чрезвычайно быстро, все процессы ускоряются, и в этих условиях невозможно что-то планировать. Вывод: стратегическое планирование неэффективно. На мой взгляд, это заблуждение. В этих рассуждениях стратегический процесс подменяется процессом планирования. В чем разница? Приведу простейшую метафору.

Когда вы управляете автомобилем со скоростью 10 км/ч, вам достаточно видеть небольшой участок дороги впереди, чтобы объезжать ямы. Но когда вы движетесь со скоростью 200 км/ч, вам нужно смотреть на горизонт. Эта метафора жизни в условиях перемен: мы должны смотреть дальше и видеть принципиально иное. Разберемся, что именно.  

Когда нам нужно принять решение, обычно мы ищем ответы на вопросы «что делать?» и «как делать?». Последовательность стратегического мышления — обратная — сначала нужно ответить на вопрос «зачем». Это сложно. Легко сказать, что и как вы делаете прямо сейчас: например, внимательно читаете мою статью. Но зачем вы это делаете? Это уже непростой вопрос. И не нужно путать «зачем» с «почему». 

На вопрос «почему» ответить легко: это наша обязанность, нам интересно или мы хотим убить время. Вопрос «зачем» — смысловой, он лежит в центре понимания стратегических решений. Стратегические решения начинаются с выбора позиции в пространстве смысла. После вопроса «зачем» идет вопрос «как»: мы рассматриваем все возможные методы, технологии и процедуры, и только затем решаем, что конкретно нужно сделать. 

Есть и другие вопросы. Когда? С кем и в какой роли? С помощью чего? Для ответа на них нужны три типа интеграции:

• Интеграция временнόй перспективы. То есть мы должны уметь связывать наше видение будущего на дальнем горизонте с той деятельностью, которую мы осуществляем в данный момент.
• Социальная интеграция. Как правило, мы решаем коллективные задачи, поэтому нам нужно согласовывать все процессы с другими участниками, распределять роли и гармонизировать стратегии на разных уровнях. Сюда входит внутриличностная интеграция, когда мы отвечаем на вопросы: каковы мои мотивы, кто я в этом процессе? Нашими мотивами могут быть — потребности, лидерство, исполнение обязательств и так далее.  
• Ресурсная интеграция. Это объединение всех стратегических активов, которые у нас есть в настоящее время, и тех стратегических решений, которые актуальны в данный момент.

Поиск ответов на вопросы «как» и «что» и планирование действий — это операционный процесс, который является лишь частью более обширного стратегического процесса. Поэтому Я отношусь к той части академического сообщества, которая считает термин «стратегическое планирование» бессмысленным. Планирование — это последний этап при переходе от мышления к деятельности. 

Стратегическое мышление — это сложный процесс управления потоком стратегических задач и их решений. Сначала мы ставим перед собой стратегические задачи, потом ищем пути их решения и только затем действуем.

Принятие решений — это тоже процесс. И он очень непростой. Важно различать стратегическое и операционное решение. Стратегические решения созревают, мы их не принимаем одномоментно. Иногда, чтобы они появились, нужно потратить много времени на размышления. Должны сформироваться нейронные структуры, возникнуть устойчивые связи в мозгу. Момент, когда этот процесс завершается, мы переживаем как озарение.

Стратегия не может существовать без стратегического мышления или процесса. Стратегический процесс первичен, он порождает стратегию. Стратегия — это чаще всего уже документ, зафиксированные концепции. Если есть стратегия, но не было стратегического процесса, вряд ли такая стратегия будет аккуратно реализована.

Главная особенность стратегических решений — в отношении к результату. Предсказать результат операционного решения реально: операционный процесс формализован, нет неопределенности, существуют регламенты. В случае со стратегическим решением мы не можем в точности сказать, каким будет результат. Существует неопределенность: мы не располагаем полной информацией, нам не хватает каких-то знаний. Всё это сложные системы — не всегда можно выстроить цепочку причинно-следственных связей, тем более, в таких системах могут возникать циклы обратных связей, которые создают нелинейность. 

Стратегический менеджмент пришел в бизнес в конце 50-х годов XX века. К началу 60-х годов сформировалась по этому вопросу. И мы можем видеть, как менялось понимание слова «стратегия» на протяжении более полувека. Вначале под стратегией понимали план, который ведет к конкретным результатам, в настоящее время в определении нет слова «план». Сегодня стратегия — это понимание места и роли компании (или личности, если речь идет о личных стратегиях) в будущем потоке событий.

С 1960-х годов вплоть до 90-х основные задачи стратегического менеджмента были связаны с  рыночным позиционированием — ценовая конкуренция, дифференциация и так далее. В 1990 году логика несколько изменилась. Известные экономисты Хамэл и Прахалад сформулировали концепцию: чтобы иметь конкурентные преимущества, нужно обладать уникальными ключевыми компетенциями. 

В течение десятилетия сформировался ресурсный подход к стратегии, возник большой пласт новых методов. Звучал вопрос: выбирать стратегическую позицию нужно в пространстве компетенции или в пространстве продуктов? К концу 90-х годов эти две позиции объединили — стратегические решения формировали в пространстве бизнес-модели. По сути, стратегическая работа заключалась в том, чтобы создать бизнес-модель, которая отвечает будущему. Это происходит и сегодня: идет разговор о бизнес-экосистемах, маркетплейсе, платформенных моделях бизнеса, открытой конкурентной среде.

Наблюдая за этой динамикой, мы видим, что следующий этап не отрицает предыдущий, просто предыдущий этап нужно рассматривать в новом контексте. Например, задача рыночного позиционирования не исчезла, но теперь ее нужно решать в контексте бизнес-экосистем, и это уже другие методы. 

Можно говорить о личной стратегии, стратегии семьи или ближайшего социального окружения, можно говорить о стратегии компании, стратегии города, страны. Все стратегические решения на разных уровнях должны гармонировать друг с другом. И в конечном итоге в основе всех стратегий лежит личная стратегия.

Известная в академической среде исследовательница Джин Лейдтка написала несколько книг по стратегическому мышлению. Она представила довольно обобщенную структуру внутренних навыков, необходимых для стратегического мышления. Рассмотрим те из них, которые связаны со стратегической перспективой.

Для развития навыков стратегического мышления нужно, прежде всего, научиться управлять потоком стратегических решений. Разберем на примере личной стратегии. Для начала обрисуем профиль личной силы. Личная сила — это наша способность реализовывать принятые стратегические решения. Профиль личной силы состоит из трех аспектов:

• Стратегические активы. Наши накопления к настоящему времени — знания и опыт.
• Стратегические обязательства. Те обязательства, которые мы приняли в прошлом и должны выполнять в настоящем.
• Интересы. Они формируются под влиянием нашего прошлого опыта.

Профиль личной силы нужно оценивать адекватно. Иногда человек принимает стратегические решения, на реализацию которых у него не хватает личной силы, и он скатывается на прежний уровень. То же самое можно сказать о компаниях. Например, на стратегической сессии компания принимает амбициозное решение, но ей не хватает конкурентной силы, и она постепенно скатывается в привычный операционный процесс. Когда мы принимаем решения, но не прилагаем достаточно усилий или не имеем достаточно сил для их реализации, происходит когнитивный диссонанс. Последствия — стрессы, болезни и так далее. 

Наши активы, обязательства, интересы нужно соотнести с реальностью. В результате мы получим набор проблем. Некоторые обязательства мы не можем выполнять, потому что не хватает активов. У нас есть определенные интересы, но не хватает ресурсов или времени, чтобы их реализовать. Это текущее проблемное поле, истоки которого находятся в прошлом. Классический вопрос: что делать? Классический неправильный ответ: немедленно заняться разрешением этим проблем. В таком случае клубок проблем будет расти, и на эту тему написано много книг. 

В чем ментальная ловушка? Давайте пойдем путем стратегического мышления. Нам нужно переместиться в будущее и посмотреть на проблемы, активы, обязательства и интересы не позиции прошлого и существующего опыта, а с позиции будущего — связать текущую ситуацию со своими замыслами и долгосрочными целями. Это первый важный шаг.

Мы структурируем время не так, как это принято. Обычно есть один стратегический горизонт, который связывают с настоящим положением дел. Мы же используем три стратегических горизонта.

Дальний горизонт. В личной стратегии и стратегии среднего бизнеса его протяженность составляет 10 лет. На дальнем горизонте нужно построить видение будущего и сформулировать долгосрочные цели. Хотя в этом отношении лучше не употреблять слово «цели». Потому что разговор о целях, критериях SMART, оцифровке и так далее относится к процессу планирования. Тогда как в стратегическом процессе лучше оперировать термином «замысел» или «стратегическое намерение». Замысел нельзя формализовать, описать с помощью цифр, он подвижный, нечеткий и гибкий. Он выражает выбор смысловой позиции на этом стратегическом горизонте. То есть вам нужно ответить на вопрос: в чем смысл моей деятельности на десятилетнем горизонте? Или: какому смыслу я подчиняю свою жизнь на этом отрезке времени?

Средний горизонт. Он примерно в три раза короче, чем дальний горизонт — около трех лет. Для личной стратегии на этом горизонте нужно сформулировать личные стратегические активы, которые мы создадим через условные три года, чтобы соответствовать будущему. В этом нам поможет актуальный профиль личной силы. Также мы должны проработать ролевую структуру, понять, в каких ролях мы будем действовать на этом горизонте.  

Ближний горизонт. Его длительность — год или меньше. Приступать к нему следует после того, как мы проработали дальний и средний горизонты. На ближнем горизонте нужно сформулировать набор стратегических проектов длиной от одного до трех лет и стратегические задачи, которые нам предстоит решить в течение года или меньше.

На дальнем и среднем горизонтах мы работаем в ментальном пространстве, это мышление. Ближний горизонт переводит все наши размышления в деятельность. То есть ближний горизонт — это граница между мышлением и деятельностью. И здесь лежат основные задачи интеграции временнόй перспективы.

Через полгода или год горизонты не приблизятся. Они останутся на том же расстоянии, сдвинется только наша стратегия: нам надо будет будет заново запустить стратегический процесс и получить набор актуальных стратегических задач. Изначально мы принимаем решения в условиях неопределенности. И на каждом этапе, равном ближнему горизонту, нам следует пересматривать эти решения и адаптировать их к новой реальности. Наличие трех горизонтов, каждый из которых в три раза короче предыдущего, помогает справиться с этой задачей.  

Чтобы усложнить процесс планирования, надо соотнести цели ближнего, среднего и дальнего горизонтов. В стратегическом менеджменте такой ход называют «стратегическая лестница». Тем не менее, каждые полгода или год мы все равно должны пересматривать эту интеграцию и адаптировать ее к текущей ситуации.

Когда мы говорим о планировании, наша задача — попасть в намеченную точку. Мы реализуем наши решения и постепенно приближаемся к цели. Однако в рамках более широкого стратегического процесса роль дальнего горизонта иная. Мы не идем к нему — нас ведет видение будущего. Мы делаем шаг, актуальный на ближнем горизонте. Затем мы пересматриваем весь процесс снова, и только после этого делаем следующий шаг. Такая же логика у игроков в шахматы, керлинг, го. Мы продумываем последовательность ходов только для того, чтобы выбрать текущий ход. Затем противник делает свой ход, ситуация меняется, и мы заново продумываем последовательность ходов, чтобы сделать текущий ход.  

Приведу еще одно сравнение. В сказках мы читаем про волшебный клубок, который бежит впереди и ведет за собой героя, или про волшебный огонек, который загорается и указывает путь. Герой приближается к огоньку, и каждый раз огонек удаляется от него. То есть на каждом отрезке пути мы понимаем, куда идти, но не знаем, куда придем. Именно так взаимодействуют стратегический процесс и процесс планирования. В стратегическом процессе я знаю, что мне нужно делать на текущем отрезке времени, но не знаю, куда меня это приведет. В рамках планирования — наоборот, я знаю, куда я должен прийти, но я еще не понимаю, какие именно шаги для этого мне нужно сделать.

Когда мы создаем видение будущего, велик риск попасть в следующие ментальные ловушки, которые связаны с интеграцией временнόй перспективы.

1. Мы спрашиваем себя: что такое будущее? Вроде бы все просто. Но если вы зададите этот вопрос разным людям, то получите разные ответы. Поэтому в стратегическом мышлении мы исходим из определения, которое дает когнитивная психология: будущее — это некий образ в сознании. Все наши долгосрочные цели, замыслы находятся в нашем сознании. Будущее не где-то там, оно существует здесь и сейчас, в настоящем, но только в нашем сознании. 
2. Следующий вопрос: если будущее — это некий образ в сознании, что это за образ? В философии существует большой раздел — философия будущего. Один из видных представителей этого научной области — исследователь Михаил Эпштейн. Он пишет, что будущее — это не то, что будет; будущее — это то, что может быть, а может и не быть. На языке философии это звучит так: о будущем можно говорить только в модальности возможного. Мы можем видеть будущее только как возможность, где возможность — это то, что может быть, а может не быть.

Важное замечание. Согласно логике SWOT-анализа, возможности — это нечто положительное, а угрозы — это нечто отрицательное. Но когда мы говорим о возможностях с позиции философии, они могут  быть как позитивными, так и негативными. Майкл Рейнор в своей книге «Стратегический парадокс» высказал одну важную мысль: противоположность успеха — это не провал или поражение, а заурядность. Если ваши цели амбициозны, вы вынуждены брать на себя риски. Рисками можно управлять, но их нельзя устранить. И чем выше ваши амбиции, тем глубже будет ваш провал. Если вы хотите минимизировать риски на этапе стратегического выбора, ваши цели должны стать менее амбициозными, а в конечном итоге — заурядными.  

Приведу пример. Если вы хотите минимизировать риски, катаясь на горных лыжах, ваш удел — синяя трасса. Если же вы хотите гонять по черным трассам на огромной скорости, то вы вынуждены серьезно рисковать.   

Рейнер называет это стратегическим парадоксом: когда мы делаем стратегический выбор, мы принимаем, что нас может ждать как успех, так и провал. Их невозможно отделить друг от друга. Поэтому, чтобы сделать стратегический выбор, нам нужно видеть как можно шире совокупность возможностей на дальнем горизонте.

Рассмотрим, как мы выстраиваем ментальный процесс. Если у нас есть видение будущего, мы можем мысленно поместить себя в это будущее и посмотреть оттуда на себя в настоящем. В этом суть интеграции временнόй перспективы.

Сложность в том, чтобы построить видение будущего. Во многих учебниках по стратегическому менеджменту верно написано, что видение будущего — это образ компании на каком-то стратегическом горизонте. Добавим только, что это образ компании в среде, которая сформируется к тому времени. Чтобы определить свое место в будущем, нужно в мышлении построить мир, каким он будет на горизонте в 10 лет.

С этой целью создается ассоциативная карта будущего. Она состоит из следующих элементов:

• Визуальный образ. Будущее не нужно излагать в виде текста, который читают последовательно, страницу за страницей. Будущее надо нарисовать и представить в виде картинки, которую можно охватить одним взглядом.
• Смысловая композиция. Чтобы представить будущее, нам нужно иметь системное мышление.  В его рамках всякий набор элементов, взаимодействуя друг с другом, порождает некие системные свойства, которые отсутствуют у любого из внутренних элементов. В литературе эти свойства называют эмерджентными, то есть возникающими. Приведу простой пример. Несколько человек долго общаются друг с другом, и это общение порождает такое системное свойство как «дружба». Это свойство поддерживается внутренним взаимодействием и является динамической структурой. О системных свойствах будущего мы и должны размышлять. Мы видим, как мир меняется, понимаем, к чему приведут эти изменения. И нам нужно сформулировать для себя смысл происходящих изменений. Мы взаимодействуем с будущим не на уровне фактов, а на уровне смыслов, работаем в смысловом пространстве.
• Знания. Знания, которыми мы обладаем, позволяют нам рассуждать и выстраивать логически стройную аргументацию, обосновывать наше представление о будущем.

На связке между визуальным образом и смысловой композицией возникает видение будущего. А на связке между смысловой композицией и нашими знаниями — понимание. 

Мы не можем предсказать будущее (факты, события, время), но мы можем понять его смысл. Я уже говорил об этом: на больших скоростях нужно смотреть на горизонт и видеть там смысловые изменения.

Чтобы создать образ будущего, нужно работать с трендами и тенденциями, заметными уже сегодня. Мэтт Клайн попытался собрать все тренды, которые обсуждаются в информационном пространстве, и насчитал 500. Однако для работы с этими трендами мы должны понять, как они будут взаимодействовать друг с другом.

Здесь велик риск попасть в ловушку. Мы не видим совокупность трендов и делаем простую вещь — вынимаем один из них, который наиболее актуален в настоящее время, рассматриваем его независимо от других трендов и получаем плохие результаты. Самый известный пример из прошлого: на начальном этапе индустриальной революции люди пытались предсказать, как будут выглядеть города в середине XX века. Тогда уже было примерно понятно, в каком темпе растут города. И люди пришли к выводу, что городские дороги будут покрыты слоем конского навоза толщиной в 40 метров, так как количество лошадей на дорогах увеличится. Они не учитывали новый тренд — в то время зарождалась автомобильная промышленность.

Чтобы избежать этой ловушки, необходимо выделить несколько трендов, которые имеют фундаментальное значение и играют главную роль в трансформации внешнего мира. Давайте сделаем это на примере трех современных фундаментальных трендов и посмотрим, как их последовательная интеграция обогащает визуальный образ.

1. Цифровая трансформация. Главное, что мы видим: она порождает все более растущую совокупность цифровых двойников операционного процесса, бизнес-модели, города, человека. Это называется Digital twin.
2. Искусственный интеллект или, точнее, когнитивные технологии. Как этот тренд взаимодействует с предыдущим? В результате их интеграции возникнет «когнитивный двойник», который умеет мыслить и учиться. То есть цифровой двойник уходит на второй план, и нам нужно говорить о другом образе — когнитивном двойнике.  
3. Глобализация. Индустриальная глобализация, которая связана с перераспределением промышленных мощностей, трансформировалась. И сегодня развивается другой тип глобализации — его можно назвать «глобализацией мышления». Поясню. С какой скоростью распространяется человеческая мысль? В XVIII веке — со скоростью лошади или голубей. Позднее — со скоростью радио, телефона, телевидения. Благодаря интернету в наши дни мысли движутся с огромной скоростью в пространстве. Мысль сегодня имеет огромный охват и сложное содержание. Поэтому мы можем с уверенностью говорить о процессе глобализации мышления.

Что происходит в результате интеграции трех этих трендов? Формируется своеобразный глобальный разум — мыслительный коллективный процесс с большим охватом в глобальном пространстве. Можно задавать уточняющие вопросы: что это за разум, насколько он зрелый, не является ли он, по сути, разумом шизофреника или разумом ребенка, который с удивлением смотрит на окружающий мир и впитывает в себя все, что видит? Однако общая конструкция будущего нам ясна. Мы соединили три тренда и можем сделать вывод, что сегодня вокруг нас происходит трансформация индустриального устройства социально-экономической системы. На наших глазах возникает новый мир, который я могу условно назвать «когнитивным миром».

У этого явления есть разные обозначения. Например, knowledge economy, креативная экономика или креативное общество. Японская деловая ассоциация дала этому другое название: «общество воображения». Но внутри всех этих определений содержится когнитивный функционал, связанный с мышлением. То есть все трансформации приводят к тому, что вокруг нас возникают мыслящие сущности. Автомобили, инфраструктура, электрические сети начинают потихоньку мыслить, учиться и принимать решения. Возникают такие цифровые сущности как Алиса, Cortana. Фактически мы живем внутри мыслящей инфраструктуры. Это направление называют четвертой промышленной революцией.

Мы сделали главное — определили базовую трансформацию, придали ей смысл. Параллельно можно говорить и о других трендах, которые актуальны для нашей аудитории. Например:

• Сегодня активно осваивают Арктику. Создан Северный морской путь, появилась масса возможностей для бизнеса.   
• Происходит автоматизация и роботизация всех операционных процессов. Все чаще используют роботов, в том числе подвижных.
• Изменяются управленческие процессы:  когнитивная технология позволяет автоматизировать процессы принятия решений. В результате технологии и когнитивные платформы постепенно замещают менеджмент среднего уровня.   

Теперь поместим эти тренды в картинку, которую мы создали до этого. В результате, если говорить об освоении Арктики, мы понимаем, что нужно делать ставку на роботов, автоматизацию и дистанционные процессы управления — свести к минимуму реальное присутствие человека на этой территории, ведь жизнь там очень дорогая и не очень приятная. Мы должны учитывать это, когда принимаем решения. Если же мы будем ориентироваться на индустриальные конструкции прошлого, то потратим много денег и не получим ожидаемого результата.

В компании над созданием образа будущего трудится коллектив — иногда очень большая группа людей, которые вовлечены в стратегический процесс. Судя по нашему опыту, согласовать картину будущего со всеми членами группы зачастую бывает непросто. Дело в том, что у большинства людей нет опыта работы с картиной будущего на индивидуальном уровне, поэтому возникают хаотичные представления, которые трудно свести воедино. Мы даже вывели формулу: если в рамках стратегической сессии команда не смогла создать согласованную картину будущего, у этой команды будущего нет, она развалится или трансформируется.

Группа должна обладать коллективным навыком, который намного сложнее индивидуального. Хотя работать индивидуально тоже непросто: это скучно и трудно выйти за пределы ментальных стереотипов, во время обсуждения с другими людьми легче избавляешься от стереотипного мышления. 

Важно, чтобы группа, которая занимается стратегией, имела представление обо всех аспектах деятельности компании. Поэтому нужно уделить максимальное внимание составу группы. В ней должны присутствовать не только те люди, которые вовлечены в процесс принятия решений, топ-менеджеры и так далее, но и те, кто обладает реальной информацией о том, как устроена и действует компания на разных уровнях. Будут полезны как технические специалисты, так и продавцы, которые имеют прямой контакт с клиентами. Их ценные знания, зачастую неформализованные, тоже нужно интегрировать в стратегический процесс.  

В качестве примера успешной коллективной работы можно привести американский Институт будущего. Это большая группа экспертов. С 2004 года они составляют карты десятилетия — не прогноз на 10 лет, а то, каким видит экспертное сообщество предстоящее десятилетие. Карты можно посмотреть на их сайте.

В 2018 году Институт опубликовал карту на срок до 2028 года. По ней хорошо можно проследить логику работы. Прежде всего, экспертное сообщество выбирает главную смысловую тему и насыщает ее содержанием. От года к году эти темы меняются. До 2012 года темы их карт были оптимистичны, будущее выглядело привлекательным. Затем появились негативные нотки, одна из смысловых тем звучала как «Один шаг до катастрофы». Тему 2018 года сначала называли Rebuilding trust, позднее переименовали в Remodeling trust, «Восстановление доверия». Смысл в том, что в предстоящее десятилетие в глобальном пространстве будут предприниматься попытки восстановить утраченное доверие.

На многих менеджеров продуктов сегодня влияет идея, что любые рассуждения о будущем, которые не подтверждены фактами, цифрами и исследованиями — это просто галлюцинации, и на них опасно обращать внимание.

Я согласен, что наше представление о будущем — воображаемые картины, но все же это не галлюцинации. Ведь реальность тоже существует в нашем воображении. Современная психология показывает нам, что реальность, которая нас окружает, и реальность, которая отображается в нашем мозгу, — не одно и то же.

Есть яркий и известный пример — эксперимент с невидимой гориллой. Нескольким группам людей в аудитории дали задание сосчитать подачи разных баскетбольных команд и включили видеоролик. Во время демонстрации ролика в аудиторию зашел человек в костюме гориллы, походил между рядами и ушел. В конце, когда участникам эксперимента задали вопрос, заметили ли они что-нибудь необычное, выяснилось, что примерно 60% человек гориллу не видели.

Это одна из особенностей нашего мышления. Как только мы фокусируем внимание на каком-то процессе или объекте, мозг начинает фильтровать всю входящую информацию и отсеивать ту, которая не соответствует фокусу внимания. Менеджер продуктов тоже подвергается этой опасности, когда фокусируется на продукте. В его мышлении все, что не связано с этим продуктом, отфильтровывается, и человек постепенно теряет связь с реальностью. Это опасная ловушка.

1. Момент принятия стратегического решения мы воспринимаем как озарение — а на самом деле за ним стоит много размышлений, формирование нейронных структур, возникновение устойчивых связей в мозгу. 
2. Важно реалистично оценивать свой профиль силы и профиль силы компании. Иногда человек принимает стратегические решения, на реализацию которых у него просто не хватает личной силы — тогда он скатывается на предыдущий уровень.
3. Необходимо принимать стратегические решения на трех горизонтах: дальний (10 лет), средний (3 года) и ближний (до года).
4. Когда мы принимаем стратегическое решение, то соглашаемся, что нас может ждать как успех, так и провал. Они неотделимы друг от друга.
5. Сегодняшняя стратегия должна строиться с учетом трех глобальных трендов: цифровая трансформация, когнитивные технологии, глобализация. Решения надо искать на стыке этих дисциплин.
6. Полезная практика — составлять коллективную карту будущего. Хорошие методики использует Американский институт будущего.
7. Многие менеджеры продуктов считают рассуждения о будущем без фактов и цифр галлюцинациями. Но реальность тоже существует лишь в нашем воображении: реальность, которая нас окружает, и реальность, которая отображается в нашем мозгу, — не одно и то же.

Почему стратегическое планирование важно?

Знаете ли вы, какова стратегия вашей организации? Сколько времени вы уделяете разработке этой стратегии каждый месяц?

Если ваши ответы неубедительны, значит, вы не одиноки. Согласно исследованию, приведенному в Harvard Business Review , 85 процентов команд высшего руководства тратят менее одного часа в месяц на обсуждение стратегии, а 50 процентов вообще не тратят времени. Исследование также показывает, что в среднем 95 процентов сотрудников компании не понимают ее стратегии.

Поэтому неудивительно, что 90 процентов предприятий не достигают своих стратегических целей. Прежде чем организация сможет пожинать плоды своей бизнес-стратегии, необходимо провести планирование, чтобы ее стратегия оставалась гибкой и выполнимой.

Вот что такое стратегическое планирование и какие преимущества оно может принести вашей организации.

Получите доступ к своей бесплатной электронной книге сегодня.

Что такое стратегическое планирование?

Стратегическое планирование — это непрерывный организационный процесс использования имеющихся знаний для документирования предполагаемого направления бизнеса.Этот процесс используется для определения приоритетов усилий, эффективного распределения ресурсов, согласования акционеров и сотрудников с целями организации и обеспечения того, чтобы эти цели подкреплялись данными и здравым рассуждением.

Важно подчеркнуть, что стратегическое планирование — это непрерывный процесс , а не разовая встреча. В онлайн-курсе «Подрывная стратегия» профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен отмечает, что в исследовании выпускников HBS, открывших бизнес, 93 процента тех, кто придерживался успешных стратегий, эволюционировали и отклонились от своих первоначальных стратегических планов.

«Большинство людей думают о стратегии как о событии, но мир устроен иначе», — говорит Кристенсен. «Когда мы сталкиваемся с непредвиденными возможностями и угрозами, мы должны реагировать. Иногда мы отвечаем успешно; иногда нет. Но большинство стратегий развиваются через этот процесс. Чаще всего стратегия, ведущая к успеху, проявляется в процессе, который работает круглосуточно и без выходных почти во всех отраслях ».

Стратегическое планирование требует времени, усилий и постоянной переоценки.При должном внимании он может направить ваш бизнес на правильный путь. Вот три преимущества стратегического планирования.

Связано: 4 способа развить навыки стратегического мышления

Преимущества стратегического планирования

1. Создайте единое, прямолинейное видение

Стратегия затрагивает каждого сотрудника и служит действенным способом достижения целей вашей компании.

Одним из значительных преимуществ стратегического планирования является то, что оно создает единое перспективное видение, которое может согласовать вашу компанию и ее акционеров.Информировав всех о целях вашей компании, о том, как и почему были выбраны эти цели, и о том, что они могут сделать для их достижения, вы можете повысить чувство ответственности во всей организации.

Это также может иметь эффект просачивания вниз. Например, если менеджер не понимает стратегии вашей организации или аргументов, использованных для ее разработки, он может принимать решения на уровне команды, которые противодействуют его усилиям. Имея единое видение для объединения, каждый в вашей организации может действовать, имея в виду более широкую стратегию.

2. Обращайте внимание на предубеждения и недостатки в рассуждениях

Решения, которые вы принимаете, имеют врожденную предвзятость. Участие в процессе стратегического планирования заставляет вас исследовать и объяснять, почему вы принимаете каждое решение, и подкреплять его данными, прогнозами или тематическими исследованиями, тем самым борясь со своими когнитивными предубеждениями.

Вот несколько примеров когнитивных предубеждений:

• Эффект недавности: Тенденция выбирать вариант, представленный последним, потому что он свеж в вашей памяти
• Пристрастие Оккама к бритве: Тенденция считать наиболее очевидное решение лучшим.
• Смещение инерции: Тенденция выбирать варианты, которые позволяют вам думать, чувствовать и действовать знакомым образом

Одна когнитивная предвзятость, которую труднее уловить на месте, — это предвзятость подтверждения.При попытке подтвердить определенную точку зрения возникает тенденция обращать внимание только на информацию, которая поддерживает эту точку зрения.

Если вы разрабатываете стратегический план для своей организации и знаете, какую стратегию вы предпочитаете, привлеките других, придерживающихся различных взглядов и мнений, чтобы они помогли найти информацию, которая либо подтверждает, либо опровергает идею.

Борьба с предвзятостью при принятии стратегических решений требует усилий и самоотверженности всей вашей команды, и это может сделать стратегию вашей организации намного сильнее.

Связано: 3 Групповые методы принятия решений для достижения успеха

3. Отслеживание прогресса на основе стратегических целей

Наличие стратегического плана может позволить вам отслеживать прогресс в достижении целей. Когда каждый отдел и команда понимают общую стратегию вашей компании, их прогресс может напрямую влиять на ее успех, создавая нисходящий подход к отслеживанию ключевых показателей эффективности (KPI).

Планируя стратегию вашей компании и определяя ее цели, ключевые показатели эффективности могут быть определены на организационном уровне.Затем эти цели могут быть распространены на бизнес-единицы, отделы, команды и отдельных лиц. Это обеспечивает согласованность всех уровней вашей организации и может положительно повлиять на ключевые показатели эффективности и производительность вашего бизнеса.

Важно помнить, что даже если ваша стратегия может быть далеко идущей и структурированной, она должна оставаться гибкой. Как утверждает Кристенсен в своей книге Disruptive Strategy, стратегия бизнеса должна развиваться вместе с проблемами и возможностями, с которыми она сталкивается. Будьте готовы менять ключевые показатели эффективности по мере изменения целей и сообщать о причинах изменений вашей организации.

Совершенствуйте свои навыки стратегического планирования

Стратегическое планирование может улучшить видение вашей организации, ее выполнение и прогресс в достижении целей. Если стратегическое планирование — это навык, который вы хотите улучшить, онлайн-курсы могут предоставить знания и методы, необходимые для руководства вашей командой и организацией.

могут варьироваться от учебных пособий по ключевым концепциям (например, «Экономика для менеджеров») до глубоких погружений в основы стратегии (например, подрывной стратегии) ​​и курсовых работ, призванных помочь вам выработать стратегию для конкретной цели организации (например, «Стратегия устойчивого бизнеса» ).

Изучение того, как разработать эффективный, убедительный стратегический план, может позволить вам не только инвестировать в свою карьеру, но и обеспечить долговременную ценность вашей организации.

Хотите сформулировать выигрышные стратегии для своей организации? Изучите наш портфель онлайн-курсов по стратегии, чтобы начать работу .

Что такое стратегическое планирование и почему оно необходимо?

Стратегическое планирование — это процесс определения и согласования видения бизнеса с его целями и задачами, который включает в себя разработку стратегического плана.Благодаря исследованиям, обсуждениям и постановке целей процесс стратегического планирования помогает вам и вашим сотрудникам понять текущее состояние вашего малого бизнеса и его направление в будущем.

У вас есть цель для вашего бизнеса? Хотите, чтобы в следующем году он увеличился? Хотите увеличить продажи и расширить клиентскую базу? И даже если да, знаете ли вы, как ваш малый бизнес собирается достичь этих целей? Ничего страшного, если нет. Стратегическое планирование может помочь вам добиться успеха.

Хотя существует столько же способов стратегического планирования, сколько компаний, которые участвуют в этом процессе, цели многих малых предприятий во многом схожи. В Отчете о тенденциях в области маркетинга для малого бизнеса за 2017 год владельцы малого бизнеса заявили, что их основными целями являются увеличение продаж, удержание и повторное привлечение клиентов, а также повышение узнаваемости бренда.

В процессе стратегического планирования владельцы малого бизнеса могут определять цели, подобные приведенным выше, и разрабатывать действенные стратегии для их достижения.

Повышение организационной согласованности

При правильно составленном стратегическом плане все сотрудники вашего бизнеса могут быть на одной волне. Они понимают направление бизнеса, а также цели и задачи. Они также узнают сильные и слабые стороны вашего малого бизнеса, а также возможности и угрозы, возникающие в вашей конкретной отрасли.

Стратегическое планирование — это возможность для вас и ваших сотрудников обменяться идеями. Хотя вы можете предоставить своим сотрудникам интересный взгляд на бизнес, они могут поделиться своим уникальным мнением.

Поскольку каждый участвует в процессе стратегического планирования, это создает чувство ответственности у ваших сотрудников. Они будут знать, чего вы хотите достичь в бизнесе, и сосредоточатся на достижении поставленных целей и будут работать над их достижением.

Когда вы только начинаете процесс стратегического планирования, создайте команду стратегического планирования. Запланируйте регулярные встречи со своими сотрудниками для обсуждения и мозгового штурма. Вы можете вести повестку дня, чтобы обсуждение не сбивалось с курса, но при этом будьте гибкими и открытыми в ходе сессий.

Определение направления развития малого бизнеса

Одно из преимуществ стратегического планирования — выбор направления развития бизнеса. Это, в свою очередь, позволяет вам и вашим сотрудникам сосредоточиться на достижении конкретных целей малого бизнеса.

Когда в вашем стратегическом плане указывается направление развития компании, все знают, куда вы идете, и не только ваши сотрудники, но и люди за пределами вашей компании.Общественность, заказчики, клиенты, поставщики и инвесторы будут знать, как вы хотите, чтобы ваш бизнес развивался.

На встречах по стратегическому планированию со своей командой задавайте им вопросы о бизнесе. Спросите их, что, по их мнению, работает и что можно улучшить.

Вы также можете поговорить с людьми за пределами вашей компании. Проведение обсуждений с поставщиками, инвесторами или аналитиками может пролить дополнительный свет на вашу отрасль и конкурентов — и на то, какие изменения могут произойти в будущем.

Когда вы соберете достаточно информации, вы сможете определить лучший путь, которым следует следовать, чтобы помочь вашему бизнесу расти и преуспевать.

Постановка целей малого бизнеса

Стратегическое планирование также дает вам возможность ставить значимые, реалистичные и измеримые цели и задачи.

Измеримая цель включает график и конкретное количество. Например, одной из целей вашего бизнеса может быть удержание 60% клиентов к концу года.

Не бойтесь сочетать краткосрочные и долгосрочные цели и задачи. Это позволяет людям видеть, чего вы хотите добиться от бизнеса в течение года, а также знать, над чем им работать в следующие два-три года.

Вот несколько примеров краткосрочных и долгосрочных целей и задач:

• Улучшите внутреннюю коммуникацию, отправив еженедельный информационный бюллетень в течение следующего года
• Увеличьте доход в этом году на 10%
• Повысьте уровень удовлетворенности клиентов на 25% в течение следующих двух лет

малый бизнес, важно быть реалистом.Хотя все хотят видеть рост своего бизнеса в будущем, возможно, невозможно утроить размер своей клиентской базы в течение года.

Оценка прогресса

Процесс стратегического планирования не заканчивается, когда вы создаете первую версию своего стратегического плана. Фактически, важной частью процесса стратегического планирования является регулярный анализ и оценка эффективности вашего бизнеса по сравнению с планом.

Оценка прогресса вашего бизнеса позволяет вам увидеть, находитесь ли вы и ваши сотрудники на правильном пути к достижению своих целей.Это позволяет вам увидеть, нужно ли вносить какие-либо дополнительные изменения в способ работы вашего бизнеса для достижения желаемых целей.

При создании стратегического плана подумайте о том, чтобы добавить раздел о том, как часто документ будет проверяться и оцениваться. Это также может помочь определить кого-то в компании — будь то вы или другой сотрудник, — который будет отвечать за рассмотрение стратегического плана. Не менее важно информировать остальную часть бизнеса о текущем прогрессе в достижении целей и о том, были ли внесены какие-либо изменения в стратегический план.

Если вы работаете в быстро развивающейся отрасли, например в сфере технологий, вам, возможно, придется пересматривать свой стратегический план на более постоянной основе, например ежеквартально. Как минимум, рекомендуется оценивать свой стратегический план один раз в год.

Содействие созданию конкурентных преимуществ

Когда вы занимаетесь стратегическим планированием, вы проводите маркетинговое исследование, которое позволяет вам изучить отрасль, в которой работает ваш бизнес. Если вы посмотрите на свою отрасль и подумайте о том, как вы можете решить проблемы, стоящие перед вашим бизнесом, вы окажетесь в проактивной положение, которое может дать конкурентное преимущество.

Во время стратегического планирования вместе со своей командой вы должны посмотреть, не произойдут ли какие-либо предстоящие изменения в отрасли, которые могут представлять угрозу для вашей компании. И вы посмотрите, где есть возможности для роста вашего малого бизнеса.

Когда вы обнаруживаете какие-либо угрозы или возможности, вы учитываете их в своем стратегическом плане. Например, скажите, что в процессе стратегического планирования вы узнаете о стартапе в отрасли, который может вырасти и стать конкурентом в следующие два-три года.Вы можете изучить стартап прямо сейчас и посмотреть, как вы можете обновить свои продукты или услуги, чтобы они лучше нравились клиентам.

Важно то, что стратегическое планирование ставит ваш бизнес в упреждающую позицию. Вы не будете принимать решения с реактивным менталитетом, скорее вы будете с упреждающим мышлением. Это дает вам конкурентное преимущество и лучшие возможности для роста и успеха.

Владельцу малого бизнеса стратегическое планирование помогает создать документ, в котором подробно описывается текущий статус компании и направление, в котором вы хотите двигаться.Это процесс, который помогает вашим сотрудникам понять, каковы цели и задачи, и который способствует росту и успеху вашего малого бизнеса.

Вы проведете исследование рынка, чтобы определить проблемы или возможности для вашего бизнеса в будущем. Вы проведете мозговой штурм со своими сотрудниками, чтобы найти способы решения возможных проблем и области, в которых необходимо развиваться. И вы установите значимые, измеримые цели и задачи, которые помогут поддерживать ваш бизнес в выбранном вами направлении.

Процесс стратегического планирования требует времени, но ценны и сам процесс, и результаты.Возможно, у вас уже есть цели для вашего бизнеса — стратегическое планирование помогает вам и вашим сотрудникам разработать способ их достижения.

Вы создали стратегический план для своего малого бизнеса? Помогло ли это вам не сбиться с пути? Сообщите нам об этом в комментариях.

Зачем это нужно?

Независимо от того, является ли ваш бизнес небольшим стартапом или одним из крупнейших игроков на рынке, вы, вероятно, слышали истории о том, как другие организации добились успеха благодаря хорошо продуманному стратегическому планированию.

Однако стратегическое планирование по-прежнему актуально для бизнеса сегодня или это просто устаревшее управленческое увлечение? Как именно это помогает организации?

Эффективное стратегическое управление может принести много преимуществ любому бизнесу — вот лишь четыре примера.

Ни один бизнес не может надеяться на успех, не имея плана и просто надеясь наткнуться на успех.

Стратегический план работает как дорожная карта, четко определяя лучший маршрут для вашей организации на годы вперед.Независимо от того, охватывает ли он один, три или пять лет в будущем, стратегический план может помочь вашей организации справиться с проблемами, которые поджидают ее.

Поскольку стратегический план определяет направление развития вашего бизнеса, он поможет ему сосредоточиться на достижении цели.

может помочь вашей организации разработать правильные цели и задачи и помочь каждому сосредоточить свои усилия на их достижении.

Если вы потратите время на разработку всеобъемлющего стратегического плана, это означает, что ваш бизнес лучше осведомлен о своих сильных и слабых сторонах, а также о своем положении на рынке как индивидуально, так и по сравнению с конкурентами.

Стратегическое планирование выгодно не только для тех, кто находится на самом высоком уровне управленческой иерархии — оно дает каждому в организации ощущение цели.

Имея четкую миссию и четкие цели и задачи, над которыми нужно работать, ваши сотрудники будут знать, что их усилия имеют значение для чего-то, и будут мотивированы выполнять свою работу.

Большая ложь стратегического планирования

Все руководители знают, что стратегия важна. Но почти всех это также пугает, потому что это заставляет их противостоять будущему, о котором они могут только догадываться. Хуже того, выбор стратегии влечет за собой принятие решений, которые явно ограничивают возможности и варианты.Руководитель вполне может опасаться, что неправильные решения разрушат его или ее карьеру.

Естественная реакция — сделать задачу менее сложной, превратив ее в проблему, которую можно решить с помощью проверенных и проверенных инструментов. Это почти всегда означает потратить недели или даже месяцы на подготовку всеобъемлющего плана относительно того, как компания будет инвестировать в существующие и новые активы и возможности для достижения цели — скажем, увеличения доли рынка или доли на каком-то новом.План обычно сопровождается подробными таблицами, в которых прогнозируются затраты и доходы на довольно далекое будущее. К концу процесса все меньше боятся.

Это действительно ужасный способ выработки стратегии. Это может быть отличный способ справиться со страхом перед неизвестным, но страх и дискомфорт являются неотъемлемой частью выработки стратегии. На самом деле, если вы полностью довольны своей стратегией, велика вероятность, что она не очень хороша. Вы, вероятно, попали в одну или несколько ловушек, о которых я расскажу в этой статье.Вам нужно чувствовать себя неуютно и опасаться: настоящая стратегия заключается в том, чтобы делать ставки и делать трудный выбор. Цель не в том, чтобы исключить риск, а в том, чтобы увеличить шансы на успех.

В этом мировоззрении менеджеры признают, что хорошая стратегия — это не результат часов тщательных исследований и моделирования, которые приводят к неизбежному и почти идеальному выводу. Напротив, это результат простого и довольно грубого процесса обдумывания того, что потребуется для достижения того, чего вы хотите, а затем оценки того, реально ли попытаться.Если руководители примут это определение, то, возможно, просто возможно, они смогут сохранить стратегию там, где она должна быть: вне зоны комфорта.

Ловушка комфорта 1: стратегическое планирование

Практически каждый раз, когда используется слово «стратегия», оно сочетается с некоторой формой слова «план», например, в процессе «стратегического планирования» или итогового «стратегического плана». Тонкое скольжение от стратегии к планированию происходит потому, что планирование — это вполне выполнимое и удобное упражнение.

Сосредоточьте свою энергию на ключевых решениях, влияющих на лиц, принимающих решения о доходах, то есть на клиентах.

Стратегические планы обычно выглядят примерно одинаково. Обычно они состоят из трех основных частей. Первый — это видение или заявление о миссии, в котором излагается относительно высокая и амбициозная цель. Второй — это список инициатив, таких как запуск продуктов, географическое расширение и строительные проекты, которые организация будет выполнять для достижения цели. Эта часть стратегического плана имеет тенденцию быть очень организованной, но при этом очень длинной. Длина списка обычно ограничивается только доступностью.

Третий элемент — преобразование инициатив в финансовые. Таким образом, план хорошо согласуется с годовым бюджетом. Стратегические планы становятся описательной внешней частью бюджета, часто прогнозируя финансовые результаты за пять лет, чтобы выглядеть «стратегическими». Но руководство обычно берет на себя обязательства только до первого года; в контексте второго-пятого года «стратегический» на самом деле означает «импрессионистский».

Возможно, это упражнение способствует более продуманному и тщательному составлению бюджета.Однако не следует путать ее со стратегией. В планировании обычно не указывается, что организация решает не делать и почему. Это не ставит под сомнение предположения. И его доминирующая логика — доступность; план состоит из тех инициатив, которые соответствуют ресурсам компании.

Ошибочное планирование стратегии — обычная ловушка. В нее попадают даже члены совета директоров, которые должны держать менеджеров честными в отношении стратегии. В конце концов, это в основном нынешние или бывшие менеджеры, которым безопаснее контролировать планирование, чем поощрять стратегический выбор.Более того, Уолл-стрит больше интересует краткосрочные цели, описанные в планах, чем долгосрочные цели, на которые направлена ​​стратегия. Аналитики внимательно изучают планы, чтобы оценить, смогут ли компании достичь своих квартальных целей.

Ловушка комфорта 2: мышление, ориентированное на затраты

Ориентация на планирование плавно ведет к мышлению, основанному на затратах. Затраты прекрасно поддаются планированию, потому что в целом они находятся под контролем компании. Для подавляющего большинства расходов компания играет роль заказчика.Он решает, сколько сотрудников нанять, сколько квадратных футов недвижимости сдать в аренду, сколько машин приобрести, сколько рекламы транслировать и так далее. В некоторых случаях компания может, как и любой клиент, отказаться от покупки определенного товара или услуги, и поэтому даже расходы на выходное пособие или отключение могут быть под ее контролем. Конечно, есть исключения. Государственные агентства сообщают компаниям, что им необходимо перечислить налог на заработную плату для каждого сотрудника и купить определенный объем услуг по соблюдению нормативных требований. Но пресловутые исключения подтверждают правило: затраты, возлагаемые на компанию другими лицами, составляют относительно небольшую часть общей картины затрат, и большинство из них являются производными от затрат, контролируемых компанией.(Например, налоги на заработную плату взимаются только тогда, когда компания решает нанять сотрудника.)

Также автором

Затраты удобны, потому что их можно спланировать с относительной точностью. Это важное и полезное упражнение. Многие компании получают ущерб или уничтожаются, когда позволяют своим расходам выйти из-под контроля. Проблема в том, что менеджеры, ориентированные на планирование, склонны применять знакомые удобные подходы с точки зрения затрат и к доходной части, рассматривая планирование доходов как практически идентичное планированию затрат и как равноправный компонент общего плана и бюджета.Слишком часто результатом является кропотливая работа по составлению планов доходов: продавец за продавцом, продукт за продуктом, канал за каналом, регион за регионом.

Но когда запланированный доход не отображается, менеджеры сбиваются с толку и даже огорчаются. «Что еще мы могли сделать?» они задаются вопросом. «Мы потратили тысячи и тысячи часов на планирование».

Есть простая причина, по которой планирование доходов не дает такого желаемого результата, как планирование затрат. Что касается затрат, решение принимает компания.Но за прибыль несут ответственность клиенты. За исключением редких случаев монополий, клиенты могут по собственному желанию решать, отдавать ли доход компании, ее конкурентам или вообще никому. Компании могут обмануть себя, думая, что доходы находятся под их контролем, но поскольку они не поддаются знанию и не контролируются, планирование, составление бюджета и прогнозирование является импрессионистическим упражнением.

Конечно, краткосрочное планирование доходов намного проще для компаний, имеющих долгосрочные контракты с клиентами.Например, для поставщика деловой информации Thomson Reuters большая часть годового дохода поступает от многолетних подписок. Единственная переменная сумма в плане доходов — это разница между продажей новой подписки и отменой в конце существующих контрактов. Точно так же, если у компании есть длинные невыполненные заказы, как у Boeing, она сможет более точно прогнозировать выручку, хотя невзгоды Boeing Dreamliner демонстрируют, что даже «твердые заказы» не переводятся автоматически в будущий доход.В более долгосрочной перспективе вся выручка контролируется заказчиком.

Таким образом, суть в том, что предсказуемость затрат фундаментально отличается от предсказуемости доходов. Планирование не может и не приведет к волшебному появлению доходов, а усилия, которые вы тратите на создание планов доходов, отвлекают от гораздо более сложной работы стратега: поиска способов привлечь и удержать клиентов.

Комфортная ловушка 3: Основы самореферентной стратегии

Эта ловушка, пожалуй, самая коварная, потому что она может заманить в ловушку даже менеджеров, которые, успешно избежав ловушек планирования и затрат, пытаются построить реальную стратегию.При определении и формулировании стратегии большинство руководителей принимают одну из ряда стандартных рамок. К сожалению, два из самых популярных могут побудить неосторожного пользователя разработать стратегию, полностью основанную на том, что компания может контролировать.

В 1978 году Генри Минцберг опубликовал влиятельную статью в «Науке об управлении», в которой представил новую стратегию , концепцию , которую он позже популяризировал для более широкой неакадемической бизнес-аудитории в своей успешной книге 1994 года «Взлет и падение стратегического планирования».Понимание Минцберга было простым, но действительно мощным. Он проводил различие между преднамеренной стратегией, , которая является преднамеренной, и новой стратегией, которая не основана на первоначальном намерении, а состоит из реакции компании на различные непредвиденные события.

В планировании обычно не указывается, что организация решает не делать и почему. Это не ставит под сомнение предположения.

Минцберга основывалось на его наблюдении за тем, что менеджеры переоценивают свою способность предсказывать будущее и планировать его точным и технократическим способом.Проводя различие между преднамеренной и возникающей стратегией, он хотел побудить менеджеров внимательно следить за изменениями в своей среде и вносить соответствующие коррективы в свою преднамеренную стратегию. Кроме того, он предупредил об опасностях придерживаться фиксированной стратегии перед лицом существенных изменений в конкурентной среде.

Все это в высшей степени разумный совет, которому следовало бы последовать каждому менеджеру. Однако большинство менеджеров этого не делают. Вместо этого большинство используют идею о том, что стратегия возникает по мере развития событий, как оправдание для объявления будущего настолько непредсказуемым и изменчивым, что нет смысла делать выбор стратегии, пока будущее не станет достаточно ясным.Обратите внимание, насколько утешительна такая интерпретация: больше нет необходимости принимать тревожные решения о непознаваемых и неконтролируемых вещах.

Если немного углубиться в логику, можно обнаружить в ней некоторые опасные недостатки. Если будущее слишком непредсказуемо и нестабильно, чтобы делать стратегический выбор, что может заставить менеджера поверить в то, что оно станет значительно менее предсказуемым? И как этот менеджер сможет распознать момент, когда предсказуемость достаточно высока, а волатильность достаточно низка, чтобы начать делать выбор? Конечно, посылка несостоятельна: не будет времени, когда кто-то может быть уверен, что будущее предсказуемо.

Дополнительная литература

Таким образом, концепция эмерджентной стратегии просто стала удобным предлогом для избегания трудных стратегических выборов, для воспроизведения в качестве «быстрого последователя» вариантов, которые кажутся успешными для других, и для отражения любой критики за то, что они не выдвигаются жирным шрифтом. направление. Простое следование выборам конкурентов никогда не даст уникального или ценного преимущества. Ничего из этого не имел в виду Минцберг, но это обычный результат его концепции, потому что он играет в зоне комфорта менеджеров.

В 1984 году, через шесть лет после первоначальной статьи Минцберга, посвященной эмерджентной стратегии, Биргер Вернерфельт написал «Ресурсный взгляд на фирму», в котором выдвинул еще одну концепцию стратегии, которую с энтузиазмом восприняли. Но только в 1990 году, когда С.К. Прахалад и Гэри Хэмел написали одну из самых читаемых статей HBR за все время, «Основные компетенции корпорации», о том, что взгляд Вернерфельта на фирму, основанный на ресурсах (RBV), был широко популяризирован среди менеджеров.

RBV считает, что ключом к конкурентному преимуществу фирмы является обладание ценными, редкими, неподражаемыми и незаменимыми способностями.Эта концепция стала чрезвычайно привлекательной для руководителей, поскольку она, казалось, предполагала, что стратегия заключается в выявлении и развитии «основных компетенций» или «стратегических возможностей». Обратите внимание, что это удобно в сфере познаваемого и контролируемого. Любая компания может создать технический отдел продаж, лабораторию разработки программного обеспечения или дистрибьюторскую сеть и объявить это своей ключевой компетенцией. Руководители могут с комфортом инвестировать в такие возможности и контролировать весь опыт.В пределах разумного они могут гарантировать успех.

Проблема, конечно, в том, что возможности сами по себе не побуждают клиента покупать. Это могут сделать только те, кто создает уравнение превосходной ценности для определенной группы клиентов. Но клиенты и контекст одновременно непознаваемы и неконтролируемы. Многие руководители предпочитают сосредотачиваться на способностях, которые наверняка можно развить. А если они не принесут успеха, вину могут взять на себя капризные клиенты или иррациональные конкуренты.

Побег из ловушек

Легко определить компании, попавшие в эти ловушки.(См. Выставку «Вы застряли в зоне комфорта?»). В этих компаниях совет директоров, как правило, очень доволен планировщиками и тратит много времени на анализ и одобрение своей работы. Обсуждения на собраниях руководства и совета директоров, как правило, сосредоточены на том, как выжать больше прибыли из существующей выручки, а не на том, как создать новую выручку. Основные показатели касаются финансов и возможностей; те, которые касаются удовлетворенности клиентов или доли рынка (особенно изменения последней), отходят на второй план.

Как компании могут избежать этих ловушек? Поскольку проблема коренится в естественном отвращении людей к дискомфорту и страху, единственным выходом из этого является принятие дисциплины в отношении выработки стратегии, которая примирит вас с переживанием некоторого беспокойства. Это включает обеспечение соответствия процесса разработки стратегии трем основным правилам. Соблюдать правила непросто — зона комфорта всегда манит — и это не обязательно приведет к успешной стратегии. Но если вы сможете им следовать, вы, по крайней мере, будете уверены, что ваша стратегия не будет плохой.

Правило 1. Делайте стратегию простой.

Сосредоточьте свою энергию на ключевых решениях, влияющих на лиц, принимающих решения о доходах, то есть на клиентах. Они решат потратить свои деньги на вашу компанию, если ваше ценностное предложение лучше, чем у конкурентов. Два варианта определяют успех: решение о том, где играть (на каких конкретных клиентов ориентироваться) и решение о том, как выиграть (как создать убедительное ценностное предложение для этих клиентов). Если клиент не входит в сегмент или область, в которой компания предпочитает играть, он, вероятно, даже не узнает о доступности и характере его предложения.Если компания все же установит контакт с этим клиентом, от выбора способа выиграть будет зависеть, сочтет ли он уравнение целевой ценности предложения убедительным.

Эта статья также встречается в:

Если стратегия основана только на этих двух решениях, не нужно будет создавать длинные и утомительные документы по планированию. Нет причин, по которым выбор стратегии компании не может быть изложен на одной странице простыми словами и концепциями. Характеристика ключевых вариантов, таких как, где играть и как выиграть, поддерживает обоснованность дискуссии и повышает вероятность того, что менеджеры будут заниматься стратегическими проблемами, с которыми сталкивается фирма, а не отступать в свою зону комфорта при планировании.

Правило 2: Признайте, что стратегия — это не совершенство.

Как уже отмечалось, менеджеры подсознательно чувствуют, что стратегия должна обеспечивать точность и предсказательную силу планирования затрат — другими словами, она должна быть почти идеальной. Но, учитывая, что эта стратегия ориентирована в первую очередь на прибыль, а не на затраты, совершенство — невозможный стандарт. Поэтому в лучшем случае стратегия сокращает шансы на ставки компании. Менеджеры должны усвоить этот факт, чтобы не бояться процесса разработки стратегии.

Основные сведения

• Что такое стратегия?

  Конкурентная стратегия Особенность

  Во-первых, это не операционная эффективность.

Для того, чтобы это произошло, советам директоров и регулирующим органам необходимо укрепить, а не опровергнуть представление о том, что стратегия предполагает ставку. Каждый раз, когда совет директоров спрашивает менеджеров, уверены ли они в своей стратегии, или регулирующие органы заставляют их подтверждать тщательность их процессов принятия решений по стратегии, это ослабляет фактическое принятие стратегии.Несмотря на то, что советы директоров и регулирующие органы хотят, чтобы мир был познаваемым и управляемым, это просто не так, как это работает. Пока они не примут это, они получат планирование вместо стратегии — и множество отговорок по поводу того, почему не появился доход.

Правило 3. Сделайте логику понятной.

Единственный верный способ повысить эффективность вашего стратегического выбора — это проверить логику вашего мышления: чтобы ваш выбор был осмысленным, во что вы должны верить в отношении клиентов, эволюции вашей отрасли, конкуренции, твои возможности? Очень важно записать ответы на эти вопросы, потому что человеческий разум естественным образом переписывает историю и будет заявлять, что мир развернулся в основном так, как было запланировано, вместо того, чтобы вспоминать, как на самом деле были сделаны стратегические ставки и почему.Если логику записать, а затем сравнить с реальными событиями, менеджеры смогут быстро увидеть, когда и как стратегия не дает желаемого результата, и смогут внести необходимые корректировки — как и предполагал Генри Минцберг. Кроме того, наблюдая с определенной степенью строгости, что работает, а что нет, менеджеры смогут улучшить процесс принятия стратегических решений.

По мере того, как менеджеры будут применять эти правила, их страх перед стратегическим выбором будет уменьшаться. Это хорошо, но только до определенного момента.Если компания полностью довольна своим выбором, она рискует упустить важные изменения в своей среде. Я утверждал, что планирование, управление затратами и сосредоточение внимания на возможностях являются опасными ловушками для разработчика стратегии. Тем не менее, эти действия необходимы; ни одна компания не может пренебрегать ими. Ведь если стратегия заставляет клиентов отдавать компании свои доходы, планирование, контроль над расходами и возможности определяют, можно ли получить доход по цене, выгодной для компании.Однако человеческая природа такова, какова она есть, планирование и другие виды деятельности всегда будут доминировать над стратегией, а не служить ей — если только не будут предприняты сознательные усилия, чтобы предотвратить это. Если вас устраивает стратегия вашей компании, скорее всего, вы не прилагаете этих усилий.

Почему стратегическое планирование важно

Возможно, основная причина неудач бизнеса — отсутствие какого-либо стратегического плана.Если бизнес плохо понимает, в каком направлении движется, он будет бесцельно блуждать, не имея приоритетов, постоянно меняясь, а сотрудники не понимают цели своей работы. Вот почему корпоративное стратегическое планирование имеет решающее значение для успеха бизнеса, даже если процесс планирования требует времени и ресурсов.

1) Стратегическое планирование обеспечивает ясность, направление и фокус для вашей организации.

Основная цель стратегического планирования — связать миссию и видение организации, ответив на эти три вопроса:

• Какова наша цель? (Миссия)
• Чего мы хотим достичь? (Видение)
• Как мы туда доберемся? (План)

Возможно, наиболее очевидной причиной для участия в корпоративном стратегическом планировании является то, что оно обеспечивает направление и фокус посредством письменного документа.Наличие четко сформулированной миссии и видения позволяет компании разработать стратегический план, который в буквальном смысле является дорожной картой для достижения успеха. Путаница и повседневные деловые пожары часто являются причинами, по которым стратегическое планирование дает мало результатов, но эти риски можно уменьшить, составив план с четкими задачами, датами уплаты и конечными результатами, чтобы сотрудники знали, что необходимо быть выполненным когда.

Хотите помочь составить план? Узнайте больше о наших экспертах по исполнению.

Четыре фактора реализации стратегии

Загрузите это руководство, чтобы понять, во что обходится допущение плохого выполнения, выявить общие препятствия и узнать, как реализовать систему, которая поощряет культуру исполнения.

2) Стратегический план управляет организационной структурой.

Стратегический план — это не просто документ, позволяющий всем не сбиться с пути. Участие всех в процессе стратегического планирования способствует коллегиальности и создает возможность для обсуждения направления развития организации, поэтому стратегическое планирование часто приводит к культурной трансформации.Кроме того, процесс способствует открытому и творческому обмену идеями, включая разрешение споров и выработку эффективных решений.

В большинстве организаций есть трудолюбивые сотрудники, которые прилагают все усилия в областях, которые не влияют на стратегический успех или достижение важных целей и задач. Вовлечение сотрудников в процесс стратегического планирования не только гарантирует, что все будут на одной странице, когда начнется этап выполнения процесса планирования, но также и то, что сотрудники смогут принимать более обоснованные решения и выполнять их в наилучших интересах плана и целей плана. .Вот почему корпоративное стратегическое планирование служит средством ответа на вопрос: «Как мы можем лучше согласовать все наши ресурсы, чтобы максимизировать наш стратегический успех?»

3) План передает ваше сообщение.

Даже если у вас есть четкая миссия и видение, большинство лидеров ходят с виртуальной стратегией, запертой в их головах. Генеральный директор по своей сути знает стратегическое направление организации и тактику, которую необходимо выполнить. К сожалению, если стратегия не прописана на бумаге или лишь небольшая группа людей знает приоритеты, сформулированные в стратегии, вероятность того, что стратегия будет реализована эффективно, значительно снижается.Вот почему так важно стратегическое планирование — оно служит средством коммуникации для того, что необходимо сделать для обеспечения краткосрочной и долгосрочной устойчивости.

Этот пятиуровневый шаблон стратегического плана поможет вам создать план, основанный на передовых методах оптимизации выполнения.

AchieveIt является идеальной технологией для ответа на вопрос «почему стратегическое планирование?», Поскольку оно позволяет организациям управлять и отслеживать выполнение каждого типа плана в режиме реального времени — будь то стратегические планы, операционные планы или проекты. планы или планы улучшения качества.

О компании AchieveIt

AchieveIt — это платформа, которую крупные организации используют для воплощения своих самых крупных и важных инициатив за пределами зала заседаний совета директоров в реальность. Слишком много хороших идей никогда не доживают до финиша, потому что нет реального способа удержать всех на курсе и все в нужном русле. Что нужно для того, чтобы на самом деле привести эти инициативы к завершению? Вам нужно:

1. Получите все в поле зрения — чтобы вы могли видеть, что происходит с каждой инициативой, на каждом уровне, от предприятия до отдельного человека, в режиме реального времени.
2. Вовлекайте всех — с помощью простой в использовании платформы, которая связывает вашу организацию от исполнительного руководства с проектными группами, обеспечивая подотчетность всех и единство действий.
3. Получите все возможные преимущества — не только потому, что у вас есть первоклассная платформа в этой области, но и потому, что вы можете использовать опыт и лучшие практики наших экспертов по исполнению.

Вот почему все, от глобальных корпораций до региональных систем здравоохранения и федеральных агентств, обратились в AchieveIt для управления интегрированными планами.Давай действительно сделаем это.

Готовы улучшить выполнение вашего плана?

Организации всех типов используют AchieveIt для подключения, управления и реализации своих наиболее важных инициатив. Замените ручные процессы и разрозненные системы взаимосвязанными планами в единой автоматизированной платформе .

Почему стратегическое планирование важно для бизнеса? | Малый бизнес

Девра Гартенштейн Обновлено 5 февраля 2019 г.

Стратегическое планирование представляет собой дорожную карту, которая поможет вашему бизнесу добраться от того, где вы сейчас находитесь, туда, где вы хотите быть.Вехи выражаются в конкретных терминах, как измеримые цели, которые измеряют, действуете ли вы в соответствии с планом, а если нет, то насколько далеко вы сошли с пути.

Долгосрочные цели

Долгосрочные стратегические цели помогают вам мыслить в терминах общих целей и всеобъемлющих видений. Чем дальше вы планируете будущее, тем сложнее ставить перед собой конкретные цели. Вы можете спроецировать намерение открыть пять магазинов в ближайшие десять лет, не зная, как будет выглядеть рынок недвижимости или спрос на ваш продукт в далеком будущем.Эта цель по-прежнему может быть полезной, поскольку она обеспечивает общие временные рамки, график и план постоянного роста, и она по-прежнему будет актуальной, даже если вы откроете только четыре магазина за пять лет.

Долгосрочные цели представляют собой отдаленные вехи, которые помогут вам сориентировать ваши краткосрочные решения. Например, если вы планируете в конечном итоге открыть пять магазинов, вы можете выстроить отношения в цепочке поставок, исходя из вашего намерения в конечном итоге значительно расширить бизнес с этими поставщиками.Или вы можете подойти к своему брендингу как к усилию, которое начнется с малого, но со временем будет строиться на мемах и темах.

Краткосрочные цели

Совместите краткосрочные цели в своем стратегическом плане с долгосрочными целями. Эта синхронизация позволяет вам делать дополнительные шаги, продолжая в то же время в четком направлении. Если вы планируете открыть пять магазинов через десять лет, вам нужно будет открывать их один за другим, и ближайшая к вам цель — ваша самая неотложная цель. Легче быть конкретным с краткосрочными целями, и чем конкретнее вы будете, тем лучше вы сможете оценить свой прогресс.

Если вы планируете открыть следующий магазин через два года, вы можете основывать свой график на этой цели, составив планы завершения аренды и финансирования в течение шести месяцев, завершения капитального строительства через полтора года и потратить последние шесть месяцев по отделочным работам, меблировке, сбору инвентаря и обучению персонала.

Стратегическое планирование в команде

Стратегическое планирование — важный инструмент для объединения вашей команды и мотивации к совместной работе.Если ваши менеджеры и сотрудники знают краткосрочные и долгосрочные цели компании, вам будет легче сосредоточиться на задаче и обуздать проекты и отдельных лиц, когда они сбиваются с пути. Стратегические цели обеспечивают общее понимание цели, общий язык для оценки прогресса. Они также предоставляют вехи для празднования, когда они будут достигнуты.

Важность стратегического планирования

У каждого успешного бизнеса есть план и он знает, куда он движется в будущем. Перед тем, как приступить к делу, необходимо разработать план с целями, контрольными сроками и целью.Если постоянно тратить время на анализ прошлых результатов компании и прогнозирование ее будущих результатов, это дает ей дорожную карту, которой нужно следовать.

Без стратегического планирования, которое заключается в знании текущего состояния вашего бизнеса и того, куда вы хотите его развить, большинство предприятий потерпят неудачу. Стратегический план позволяет увидеть, что важно, как этого добиться, какие подводные камни следует избегать и шум, который следует игнорировать. Ниже мы обсудим некоторые причины, по которым стратегическое планирование важно и как его реализовать.

Ключевые выводы

• Стратегическое планирование имеет решающее значение для бизнеса, поскольку оно создает карту, которой компания должна следовать и корректировать курс, когда это необходимо.
• Первая часть стратегического плана — это бизнес-план, в котором излагаются цель бизнеса, бюджеты, цели и заявление о миссии.
• Выделение времени для постоянной оценки вашего бизнеса позволит вам определить, насколько ваши результаты соответствуют вашему плану. Это позволит вам внести коррективы или вдвое больше узнать о том, как ведется бизнес.
• Информирование сотрудников о вашем стратегическом плане имеет решающее значение, чтобы все были на одной волне и работали над достижением одних и тех же целей.
• Обзор и последующие действия в отношении вашего бизнеса выявят сильные и слабые стороны вашего бизнеса, чтобы вы могли продолжить то, что хорошо работает, и устранить то, что препятствует росту вашего бизнеса.

Составление бизнес-плана

Самым первым стратегическим планированием, которое делает большинство предприятий, является бизнес-план.Когда вы впервые начинаете свой бизнес, вы, вероятно, подготовите заявление о миссии, бюджет, а также план маркетинга и продвижения. Бизнес-план — хороший первый шаг, но его необходимо пересматривать и обновлять по мере развития и роста бизнеса. Если вы засунете его в ящик и позволите пыли скапливаться на нем, он не станет основой вашего бизнеса, как это было задумано.

Использование планирования на основе целей

То, как вы будете проводить стратегическое планирование, будет зависеть от многих переменных, включая размер вашего бизнеса, включенные временные рамки и ваши личные предпочтения.Самый распространенный стиль планирования — основанный на целях. В этом типе плана вы устанавливаете цели для бизнеса (финансовые и нефинансовые) и намечаете шаги, необходимые для достижения этих целей.

Например, если ваша цель — получить доход в размере 100 000 долларов в следующем году, шаги для достижения этой цели могут включать в себя привлечение пяти новых клиентов в месяц и посещение трех торговых выставок. Какие бы цели вы ни ставили перед своим бизнесом, они должны быть конкретными и измеримыми, чтобы вы знали, когда их достигнете.
Другой метод стратегического планирования — миссионерский.

Когда вы только начинали свой бизнес, вы, вероятно, разработали миссию или заявление о ценностях, в котором излагаются цель вашей компании и общая причина ее существования. Стратегический план, основанный на миссии, связывает каждую часть плана с миссией, чтобы гарантировать, что компания всегда работает на службе этой миссии.

Например, если ваша миссия состоит в том, чтобы добиться признания лидера в секторе финансовых услуг и помочь семьям обрести финансовую независимость, в ваших стратегических планах должно быть указано, как вы достигнете этих целей.

Время создания

Иногда бывает сложно найти время для планирования своего бизнеса. Другие, более насущные приоритеты, такие как получение дохода, могут привлечь ваше внимание; однако регулярное выделение времени поможет вам оставаться в курсе дел.

Выделение нескольких часов в день или неделю, чтобы сосредоточиться на своем плане, должно быть частью ваших деловых операций. В течение этого времени вы можете проверить финансовые показатели за предыдущую неделю и обновить любые маркетинговые инициативы, чтобы убедиться, что ваш бизнес идет в соответствии с вашим первоначальным планом.Если это не так, вам нужно будет внести коррективы, чтобы вернуться на правильный путь.

Независимо от того, как часто вы планируете, убедитесь, что вы отметили это в своем ежедневнике. Блокируйте время и не позволяйте ничему мешать. Выключите мобильный телефон и, если это вообще возможно, отойдите в какое-нибудь место подальше от офиса, чтобы все спланировать так, чтобы не отвлекаться.

Содействие коммуникации

Как владелец бизнеса, у вас, скорее всего, будут сотрудники. Очень важно проинформировать их о своем стратегическом плане, чтобы они были на одной волне и работали над достижением той же цели, что и вы.

Включение ваших сотрудников в ваш стратегический план привит им чувство ответственности, что поможет обеспечить производительность.

Например, если у вас есть группа продаж, и ваш стратегический план предусматривает привлечение пяти новых клиентов в месяц, ваша группа продаж должна знать об этом, чтобы они знали цель, которую нужно достичь. Если они этого не сделают, возможно, они будут исходить из того, что привлекать двух новых клиентов в месяц — это прекрасно, хотя на самом деле это всего лишь 40% от вашей цели.Без четкой связи с вашими сотрудниками ваш бизнес будет плыть по течению без какого-либо курса.

Продолжение

Важной частью процесса планирования является анализ вашего предыдущего плана и его сравнение с вашими фактическими результатами. Удалось ли вам привлечь пять новых клиентов в прошлом месяце? Если нет, то почему? Скорректируйте план на будущее, чтобы учесть изменения в вашем бизнесе или общем экономическом климате. Чем больше у вас опыта в процессе планирования и с операционной стороной вашего бизнеса, тем точнее вы сможете планировать.

После того, как у вас есть бизнес в течение некоторого времени и вы выделите время для выполнения своего стратегического плана, вы сможете определить, в чем заключаются сильные и слабые стороны вашего бизнеса. Это позволит вам скорректировать курс, возможно, немного изменить бизнес-план и цели, чтобы сосредоточиться на своих сильных сторонах, и в то же время устранить слабые стороны, укрепить бизнес и повысить вероятность достижения ваших целей.

Итог

Планирование будущего вашего бизнеса — лучший способ добиться успеха.Создание первоначального плана и доведение его до сведения ваших сотрудников гарантирует, что все работают над достижением одной цели.

Выделив время на анализ результатов своего бизнеса и их сравнение с планом, вы сможете гарантировать, что правильные политики и процедуры будут действовать, в то время как те, которые не приносят пользу компании, будут удалены. Поначалу создание стратегического плана может показаться неловким и трудным, но со временем вы сможете продвинуть свой бизнес в правильном направлении.