Объективные причины конфликта: Ошибка 404. Запрашиваемая страница не найдена

Автор: | 17.01.1970

Содержание

Объективные и субъективные причины конфликтов.

Фрагмент работы Введение Содержание Список литературы

Таким образом, возникновение и развитие конфликтов обусловлен о действием четырех групп факторов и причин:
собственно объективных;
организационно-управленческих;
социально-психологических;
личностных.
Первые две группы факторов носят в основном объективный характер, третья и четвертая — по большей части являются субъ ективными.
К числу объективных причин конфликтов можно отнести те обстоятельства социального взаимодействия людей, которые привели к столкновению их интересов, мнений,  установок  и т. п.  Объективные  причины  приводят  к  созданию  предконфликтной обстан овки — объективного компонента предконфликтной ситуации.
Субъективные причины конфликтов связаны с теми индивидуальными психологическими особенностями оппонентов, которые приводят к выбору именно конфликтного, а не какого-ли Показать все бо другого способа разрешения со здавшегося объективного  противоречия.  Любая ситуация предполагает наличие возможности выбора между конфликтным и неконфликтным способами разрешения проблемы. Скрыть

Данная работа посвящена объективным и субъективным причинам конфликтов. Изучение этой темы является особенно актуальным, поскольку конфликты представляют собой неотъемлемую часть общения между людьми, причем, общения на разных уровнях и в разли чных сферах. Знание основных причин возникновения конфликтов позволит более эффективно подходить к проблеме предотвращения конфликтов и их разрешения.


Главная цель работы – рассмотреть объективные и субъективные причины конфликтов. В связи с поставленной целью необходимо выполнить следующие задачи:
Дать определение понятия «конфликт».
Рассмотреть основные типы конфликтов.
Охарактеризовать основные причины возникновения конфликтов.

Содержание

Введение
Глава 1. Определение понятия «конфликт». Типы конфликтов
Глава 2. Причины возникновения конфликтов
Заключение
Список литературы

Список литературы

1.Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях. – СПб.: Питер, 2006.
2.Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога: 2-е изд. – СПб.: Питер, 2006.
3.Конфликтология: Учебник. Изд. 2-е, испр. /Под ред. А.С. Кармина. Серия «Учебники для вузов. Специальная литература». – СПб.: Изд-во «Лань», 2000.

4.Потеряхин А.Л. Психология управления. Основы межличностного общения. – К.: Вира — Р, 1999.
5.Регнет Э. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления. /Пер. с нем. – Х.: Изд-во Институт прикладной психологии «Гуманитарный центр», 2005.

5.2. Объективные факторы возникновения конфликтов . Конфликты: как ими управлять (конфликтология)

На разных уровнях общественной жизни и в различных ее сферах объективные факторы, вызывающие конфликт, весьма многочисленны и разнокачественны. Ими могут быть материальные блага, ресурсы, власть, должность, статус, общественные духовные ценности и т. д. То, что их объединяет, — это независимость от личностных качеств людей, их сознания и воли, ценностей и пристрастий.

Более конкретно объяснить роль, значение и механизм влияния объективных факторов на возникновение конфликтов можно на примере производственной сферы жизни людей, и в частности, таком ее уровне, как организация. Современная конфликтология выделяет здесь следующие объективные причины конфликта:

• ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

• взаимозависимость ответственности и заданий;

• несогласованность целей разных групп работников;

• плохие коммуникации;

• нечеткое распределение прав и обязанностей;

• некомпетентность, несоответствие занимаемой должности;

• чрезмерная загруженность сотрудников, превышающая личные возможности;

• неблагоприятный стиль руководства;

• плохие условия труда;

• инновации, нововведения на производстве;

• недостаточная разработанность правовых норм и процедур;

• слабая разработанность этических нормативов и отсутствие комитетов или комиссий по этике.

Как видим, только в организации объективных факторов конфликта имеется достаточно большое количество. И их перечень можно продолжить. Специально вопрос о конфликте в организации будет рассмотрен в главе 13. А здесь мы лишь попытаемся объяснить влияние некоторых объективных факторов на возникновение конфликта и показать их роль и значение как основы развития противоречий, порождающих конфликт.

1 Ограниченность ресурсов, подлежащих распределению. Это могут быть самые разнообразные ресурсы: материально–технические, финансовые, социально–экономические и др. Их ограниченность может вызывать противоречие интересов между индивидами и социальными группами, ибо выделение их какому–либо индивиду или производственному объединению означает, что другие получат меньшую их долю. При этом не важно, о чем идет речь — премиях, компьютерах, новом оборудовании и т. д.

2 Взаимозависимость ответственности и заданий. Возможность конфликта в организации существует везде, где один человек или группа зависят от выполнения заданий других людей. Это обусловлено тем, что всякая организация представляет собой систему, элементы которой функционально взаимосвязаны между собой, Поэтому если какой–либо элемент системы (работник, подразделение) не выполняет возложенные на него обязанности и задачи, то есть функционирует неадекватно, допускает сбои в работе, то в этом случае нарушается нормальное функционирование всей системы. А это уже чревато конфликтом на разных уровнях и между различными действующими лицами организации.

Возникновению конфликта способствует также нечеткое распределение ответственности между членами организации или ее подразделениями. В этом случае одни могут думать, что у них слишком мало ответственности и их недооценивают, а другие, наоборот, что их слишком перегружают работой и они выполняют не только свои, но и чужие функции.

3 Несогласованность целей различных групп работников. Причина конфликта при этом кроется в том, что различные функциональные группы в организации могут уделять достижению своих целей больше внимания, нежели организации в целом. При этом конфликт может возникнуть как между группой и организацией, так и между группами внутри организации. Например, между отделом сбыта и производственным отделом.

Возможность конфликта вместе с тем увеличивается по мере того, как подразделения становятся более специализированными и дифференцированными. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Так, отдел сбыта может настаивать на увеличении ассортимента продукции, потому что это увеличивает объем сбыта. Однако цели производственного подразделения выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

4 Слабая разработанность этических нормативов и отсутствие комитетов или комиссий по этике является также важным фактором возникновения конфликтов.

Этический фактор — объективный для членов организации, потому что ни один сотрудник субъективно не в силах изменить общепринятые этические нормы и принципы поведения и должен считаться с ними, нравятся они ему или нет. В данном случае проблема заключается в том, что отсутствие интереса различных служб организации к профессиональной этике очень часто приводит не только к внутри групповому, но и внутриличностному конфликту.

Если человек затрудняется решить, как правильно поступить в том или ином случае, он постоянно будет попадать в проблемную этическую ситуацию, что неизбежно связано с конфликтом не только в неформальном, но и в деловом общении. А это уже весьма серьезно, ибо если неформального общения можно избежать, то делового общения избежать нельзя. Здесь, как говориться, noblesse oblige (положение обязывает).

Поэтому с целью предупреждения такого рода конфликтов на каждом предприятии и в каждой организации необходимо разработать основные этические нормативы делового общения и поведения. Они должны описывать общую систему и правила этики, которых, по мнению организации, должны придерживаться ее работники. Эти нормативы разрабатываются с целью улучшить деловое общение на различных уровнях и в разных сферах деятельности организации. Цель их создания — установление нормальной нравственной атмосферы и выработка этических рекомендаций поведения в проблемных ситуациях для предупреждения конфликтов. Каждое предприятие, если оно желает уменьшить количество конфликтов своей жизнедеятельности, будет стремиться к тому, чтобы утвердить у себя высшие стандарты этики делового общения, являющейся важнейшим фактором нормального функционирования коллектива.

Так, при заключении сделок и других видов делового общения этическими нормативами обычно запрещаются взятки, «подмазки», вымогательство, подарки, мошенничество, нарушение законов, незаконные выплаты политическим организациям и т. д. На Западе организации обычно доводят этические нормативы до своих работников в виде печатных материалов. Некоторые фирмы создают рабочие группы или постоянные комитеты по этике. Другие нанимают специалиста по этике бизнеса, называемого адвокатом по этике. Его роль сводится к выработке суждений по этическим вопросам, в том числе и по этике поведения в неопределенных или конфликтных ситуациях. В России, к сожалению, этике делового общения вообще и этическим проблемам поведения в конфликте и их предупреждению не придается пока должного внимания. Отсюда нередко встречающиеся в наших организациях конфликты и обиды, связанные с распределением премий, путевок, устройством банкетов и приемов за счет предприятия, с сексуальными домогательствами некоторых руководителей и т. д. и т. п.

Таковы лишь некоторые объективные факторы возникновения конфликтов в организации. В других типах конфликтов на первый план выдвинутся иные объективные факторы, вызывающие конфликтное поведение.

Так, среди главных объективных факторов межэтнических конфликтов, преобладающих в современном мире, можно назвать:

1) отказ этническим группам в удовлетворении их нужд, обусловленных их самобытностью, и игнорирование (или неполное соблюдение) прав национальных меньшинств;

2) наличие в обществе или этнической общности «критической массы» проблем социально–экономического, социокультурного и этнопсихологического характера;

3) неблагоприятная общая политическая ситуация;

4) наличие политических сил, способных в своих интересах развязать межэтнический конфликт.

Свои объективные факторы, вызывающие конфликтное поведение, будут иметь и внутриполитические конфликты. К ним можно отнести, например такие:

1) наличие политического кризиса в стране;

2) противоположность политических интересов и целей;

3) расхождение в формах и средствах политической борьбы и политического господства;

4) наличие сильной политической оппозиции. Более подробно объективные факторы, вызывающие конкретные типы конфликтов рассматриваются в IV разделе.

Ответы на вопрос «20. Причины конфликтов.»

Причины возникновения конфликтов

Совершенно очевиден тот факт, что без выяснения причин конфликтов мы с вами будем не в состоянии предпринять что-нибудь более или менее эффективное для их успешного разрешения и уж тем более для предупреждения.

Существует четыре группы причин конфликтов:

 объективные

организационно- управленческие

социально-психологические

личностные

объективные

 

субъективные

Объективные причины, как правило, приводят к созданию предконфликтной обстановки. Иногда они могут быть реальными, а иногда мнимыми и в этом случае будут только поводом, искусственно придуманным человеком.

Субъективные причины начинают действовать тогда. Когда предконфликтная обстановка перерастает  в конфликт. Практически в любой предконфликтной ситуации у человека остается выбор конфликтного или одного из неконфликтных путей ее разрешения. Только исходя из индивидуальных психологических особенностей человек выбирает то или иное поведение. В споре, как и в ссоре, не бывает одного виноватого. Ссорятся всегда две стороны. Не надо снимать с себя чувство ответственности и выяснять, кто первый начал. Вы поддержали, следовательно, сами выбрали конфликт. Если вам будет нужно не спорить, например, с начальством, вы найдете множество способов, как избежать конфликта. Но если ваш «противник» равен вам или слабее, тут вы вряд ли уступите.

Разумеется, в одном конфликте объективные причины и субъективные четко разграничены. Грань провести довольно сложно. Одна и та же объективная предпосылка для одних людей конфликтогенна, для других — нет, поэтому и сами объективные причины во многом субъективны. С другой стороны, и субъективные причины во многом объективны, потому что агрессивность человека, как мы говорили на первом занятии, во многом формируется агрессивностью среды, в которой он формировался как личность.

И, тем не менее, условно выделяются объективные и субъективные причины конфликта.

К числу наиболее частных объективных причин можно отнести следующие:

n   естественное столкновение материальных и духовных интересов людей в процессе жизнедеятельности.

n   слабая разработанность правовых норм, регулирующих неконфликтное решение проблем. Например, если начальник оскорбил подчиненного, то последний часто вынужден для защиты  достоинства прибегать к конфликтному поведению.   В  нашем обществе пока не разработаны эффективные стандартные, всем известные конфликтные способы защиты интересов подчиненных  от  произвола начальников. Подчиненный, конечно, имеет право обжаловать неправильные, по его мнению, действия начальника. Однако процедура такого  обжалования мало эффективна. Поэтому   подчиненные реально пользуются ею лишь в  крайних  случаях. В большинстве предконфликтных ситуаций  такого   рода они предпочитают либо уступить, либо пойти на конфликт.

n   Недостаток значимых для нормальной жизнедеятельности  людей материальных и духовных благ.  То, что мы живем в обществе всевозможных дефицитов, естественно, заметно сказывается на жизни людей, на количестве и характере  конфликтов  между ними.  Основным  дефицитом  сегодня стали деньги. Если  в  организации появляется возможность получить хорошо оплачиваемую работу для ограниченного числа сотрудников, то возникают естественные конфликты между теми, кто  получает эту работу, и остальными работниками. Распределение материальных и духовных ресурсов является объективно конфликтным процессом.

Вторая группа объективных причин конфликтов носит организационно-управленческий характер.  Этим причинам элемент субъективизма присущ  в  несколько  большей степени по сравнению с объективными причинами.  Организационно-управленческие причины конфликтов связаны  с  созданием и функционированием организаций, коллективов, групп. Структурно-организационные причины конфликтов  заключаются в несоответствии структуры организации  требованиям  деятельности, которой она занимается. Структура организации должна определяться задачами, которые эта организация будет  решать  или  решает, структура создается  под задачи. Однако добиться идеального  соответствия структуры организации решаемым  задачам практически невозможно. В основном допускаются две ошибки при создании организации: ошибка при проектировании организации  и прогнозировании ее задач, и непрерывное изменение задач, стоящих перед организацией. Функционально-организационные причины конфликтов вызваны неоптимальностью функциональных  связей организации с внешней средой; между структурными элементами организации; между отдельными работниками.Личностно-функциональные причины конфликтов связаны с неполным соответствием работника по профессиональным, нравственным и другим качествам требованиям занимаемой  должности. Ситуативно-управленческие причины конфликтов обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчиненными в процессе решения управленческих и других задач. Принятие ошибочного управленческого решения объективно создает возможность конфликтов между  авторами решения и его исполнителями. Невыполнение работниками задач, поставленных  руководством, также  вызывает опасность конфликта по этому поводу.

Третья группа причин имеет социально-психологический характер.

Одной из таких причин становятся возможные значительные потери информации и искажение информации в процессе межличностной и межгрупповой коммуникации. Человек в принципе не может передать без искажения в процессе общения информацию.

Второй типичной социально-психологической причиной межличностных конфликтов является несбалансированное ролевое взаимодействие двух людей. Скорее всего, вас уже знакомили с теорией Эрика Берна. Согласно этой теории, каждый человек в процессе взаимодействия играет определенные роли. В своей жизни в зависимости от конкретной ситуации человек может играть несколько ролей. С одними он — друг, с другими- начальник, с третьими — подчиненный. И т.д. К сожалению, эти роли мы не всегда играем достаточно успешно. В отношении возникновения конфликта наиболее существенны роли руководителя и подчиненного (ребенка и родителя, старшего, равного, младшего)

Берн вводит понятие трансакции – единицы взаимодействия партнеров по общению, сопровождающейся заданием их позиций.

Выделяются три основных группы ролей :

Ребенок – проявляет чувства (обиды, страха, вины…), подчиняется, шалит, проявляет беспомощность, задает вопросы «Почему я?», «За что меня?», извиняется в ответ на замечания

Родитель – требует, оценивает (осуждает и одобряет), учит, руководит, покровительствует

Взрослый – работает с информацией, рассуждает, анализирует, уточняет ситуацию, разговаривает на равных, апеллирует к разуму, логике.

Когда руководитель  общается  с  подчиненным, то он ведет себя как старший по отношению к младшему. Если подчиненный так же оценивает распределение ролей, т.е.  считает себя младшим, то такое взаимодействие с точки зрения сбалансированности  ролей будет длиться бесконфликтно сколь угодно долго.

 

Однако может  сложиться  ситуация,  при которой участники взаимодействия определят себе равные роли.  При  таком  разбалансе возможен ролевой конфликт.

Взаимодействие людей осложняется тем, что они играют сразу несколько ролей.   Допустим вы, работая корреспондентом, приходите брать интервью у директора предприятия.  Естественно,  он будет чувствовать  себя  в  этих  условиях хозяином,  значит старшим, и относиться к вам, как к младшему. С другой стороны, вы абсолютно равны в своих гражданских правах.  Более того, от журналиста зависит, в каком свете показать деятельность  этого руководителя. И  вы считаете старшим себя.  Происходит дисбаланс, который  может  восприниматься  как  неуважение  и  даже оскорбление достоинства.  С  другой стороны,  многими людьми с низким уровнем  образованности  и общей  культуры,  журналист воспринимается если не как бог, то уж во всяком случае как начальник. В этом случае не стоит играть в демократию и пытаться общаться на равных.  Вы только собьете с толку такого человека и процесс получения информации будет значительно затруднен. Об этом нужно помнить,  работая с людьми.  Ролевой уровень журналиста должен быть мобильным.  Необходимо уметь  подстраиваться под человека,  с которым вы работаете.   От этого зависит успех интервью.  Не забывайте — вы всего лишь эпизод в  его  сложной жизни.

Одной из типичных социально-психологических причин межличностных конфликтов  является непонимание  людьми  того,  что  при обсуждении проблемы,  особенно сложной,  несовпадение  позиций часто может  быть  вызвано  не  действительным расхождением во взглядах на одно и то же,  а подходом к  проблеме  с  различных сторон.Вспомните древнюю притчу о слоне. В чем заключалась причина этого  конфликта?  В  том, что каждый сумел  оценить  лишь  часть  проблемы  и подошел к этой оценке односторонне. Твердость в отстаивании своей позиции была мотивированна тем,   что по-своему каждый был прав.  Каждый был уверен в своей правоте,  но не  понимал,  что его  правда составляет лишь часть более общей правды.

Проблемы, которые обсуждают люди, как правило,  сложны  и имеют много сторон и оттенков.  Партнеры по взаимодействию нередко подходят к проблеме с разных сторон. Обладая разным жизненным опытом  и  знанием проблемы, они дополняют эту проблему до целостной каждый по-своему. В случае такого конфликта необходимо вслух проговорить проблему каждой из сторон и придти к единому ее определению.

Типичной социально-психологической причиной конфликтов во взаимодействии людей является  выбор  ими  различных  способов оценки результатов деятельности и личности друг друга. В основе любой оценки лежит  сравнение.  Существует  пять  возможных способов оценки: сравнение с идеалом, с нормой, с достижениями других людей, с исходным положением дел.

Анализ конфликтов  показал,  что  чаще  всего их причиной становится тот случай, когда человек берет за основу оценки не то, что  достигнут,  а то, что не удалось. Всем нам известен лозунг: «Давайте обсуждать то, что есть, а не то, чего нет». К сожалению, в  жизни мы о нем забываем,  оценивая других,  но не забываем, оценивая себя, — отсюда и противоречие.

Существует и другие социально-психологические  причины конфликтов: внутригрупповой фаворитизм, т.е. предпочтение членов своей группы представителям других групп; конкурентный характер взаимодействия с другими людьми и группами;  ограниченные способности   человека   к   децентрации,  т. е.  изменению собственной позиции в результате сопоставления ее с  позициями других людей;  Желание получать больше, чем отдавать; стремление к власти; психологическая несовместимость и другие.

Личностные причины конфликтов связаны, прежде всего, с  индивидуально-психологическими особенностями его участников.  Они обусловлены спецификой процессов,  происходящих  в  психике человека в ходе его взаимодействия с другими людьми и окружающей средой.

Если говорить  о  причинах  конфликтов, которые можно отнести к психологическим,  то важной среди них будет следующая

В процессе  социального  взаимодействия  у человека существует определенный диапазон вариантов ожидаемого  поведения,  общения, деятельности  со  стороны другого человека,  являющегося партнером по взаимодействию. Варианты поведения могут быть желательными, допустимыми,  нежелательными и недопустимыми.  Характер поведения зависит от индивидуально-психологических  особенностей человека,  его  психического состояния,  отношения к конкретному партнеру по взаимодействию, особенностей актуальной ситуации взаимодействия.   Если реальное поведение партнера укладывается в рамки желаемого  или  допустимого,  то  взаимодействие продолжается  бесконфликтно.  если нет -либо прерывается, либо переходит в конфликтную фазу.

Некоторые отношения  переходят  в  конфликты в силу того, что рамки допустимого поведения у человека могут быть  заужены в результате  его  эгоистической ориентации  или  чрезмерного стремления к лидерству.  рамки допустимого поведения одного  и того же человека бывают различными по отношению к разным партнерам.

Еще одна психологическая причина возникновения конфликта —  2значительная вариативность  психологической  устойчивости  к отрицательному воздействию на психику стрессовых факторов социального взаимодействия. Вы можете использовать какое-либо воздействие на  человека,  считая  его достаточно нейтральным или слабым, но для вашего оппонента оно может оказаться достаточно сильным.

Такую же злую шутку  может  сыграть  с  человеком низкая способность к эмпатии, т. е. непонимание эмоционального состояния другого человека, неспособность сопереживать или сочувствовать ему.

К конфликту может привести завышенный или заниженный уровень притязаний.

Охарактеризованные личностные причины возникновения  конфликта встречаются  наиболее  часто, но не исчерпывают перечень причин подобного рода.

объективные причины — это… Что такое объективные причины?

объективные причины
objective reasons

Дополнительный универсальный русско-английский словарь. 2013.

  • объективно
  • объективные условия

Смотреть что такое «объективные причины» в других словарях:

  • ОБЪЕКТИВНЫЕ ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТА — – не зависящие от человека обстоятельства, существующие вне и безотносительно к нему, действие которых приводит к возникновению конфликта. Анализ реальных конфликтов показывает, что существует множество объективных причин, их вызывающих. К числу… …   Энциклопедический словарь по психологии и педагогике

  • ОБЪЕКТИВНЫЕ И СУБЪЕКТИВНЫЕ ПРИЧИНЫ НЕУМЕНИЯ ЧЕЛОВЕКА ПРИВЛЕКАТЬ К СЕБЕ ВНИМАНИЕ — причины, из за которых данный человек представляет мало интереса для других людей и они обычно не обращают на него внимание …   Словарь терминов по психологическому консультированию

  • ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТА — – совокупность обстоятельств и факторов, действие которых приводит к возникновению конфликтов. П. к. являются первым (начальным) компонентом в генезисе конфликта. П. к. следует отличать от условий возникновения конфликта, которые создают… …   Энциклопедический словарь по психологии и педагогике

  • Затрудненное общение: понятие и причины — К затрудненному общению (З. о.) следует относиться как к глобальному, интегральному феномену, как к явлению, представленному в сознании и переживаниях партнеров (В. Н. Куницына). Появление трудностей О., по мнению Л. А. Петровской, обусловлено… …   Психология общения. Энциклопедический словарь

  • Педагогический конфликт — К педагогическим конфликтам относят межличностные конфликты между воспитателем и воспитанником (учителем и учеником, родителем и ребёнком), а также межгрупповые конфликты, если они возникают между учителем и классом например.Так же педагогические …   Википедия

  • Цивилизация — (Civilization) Мировые цивилизации, история и развитие цивилизации Информация о понятии цивидизации, история и развитие мировых цивилизаций Содержание Содержание Цивилизация: Истоки употребления слова История мировых цивилизаций Единство природы …   Энциклопедия инвестора

  • Титаник — Координаты: 41°43′55″ с. ш. 49°56′45″ з. д. / 41.731944° с. ш. 49.945833° з. д.  …   Википедия

  • Empress of Ireland — В этой статье не хватает ссылок на источники информации. Информация должна быть проверяема, иначе она может быть поставлена под сомнение и удалена. Вы можете отредактировать …   Википедия

  • Франкофония — Эту статью следует викифицировать. Пожалуйста, оформите её согласно правилам оформления статей …   Википедия

  • Франкофон — Франкофония (2005) Бывшие французские колонии, заморские территории и доминионы Французский язык в мире Тёмно синий: родной язык; Синий: язык администрации; Голубой: язы …   Википедия

  • CAD — (Канадский доллар) Канадский доллар описание валюты, история создания и развития Информация о канадском долларе, истории создания и развития валюты, место валюты в мировой экономике Содержание Канадский доллар(Canadian dollar) – ,… …   Энциклопедия инвестора


Укажите, с чем связаны объективные причины конфликта — Студопедия

1. Нехваткой ресурсов.

2. Отсутствием власти.

3. Духовным обнищанием.

4. Крахом идеологии.

5. Силой власти.

Укажите, с чем связаны субъективные причины конфликта.

1. Психология человека.

2. Духовные основы личности.

3. Экономические потребности.

Перечислите, что может быть предметом конфликта.

1. Ресурс.

2. Статус.

3. Духовные ценности.

4. Экономические потребности.

5. Властные полномочия.

Перечислите виды характера объективных причин конфликта.

1. Организационно-управленческий характер.

2. Структурно-организационный характер.

3. Функционально-организационный характер.

4. Личностно-функциональный характер.

5. Ситуативно-управленческий характер.

Перечислите структурные составляющие социального конфликта.

1. Субъекты конфликта.

2. Взаимоотношения между субъектами конфликта.

3. Предмет конфликта.

4. Состояние окружающей среды, в которой конфликт возникает и развивается.

5. Характеристика второстепенных участников.

Перечислите негативные функции конфликта

1. Функция разрядки сложившейся политической напряженности.

2. Дестабилизирующая функция.


3. Коммуникативно-информационная функция.

4. Функция развития общества.

5. Функция изменения отношений власти.

6. Разрушительно-политическая функция.

Перечислите динамические показатели конфликта.

1. Конфликтная ситуация.

2. Конфликтное взаимодействие.

3. Эскалация конфликта.

4. Завершение конфликта.

5. Послеконфликтное взаимодействие.

Укажите элементы возникновения конфликта.

1. Проблема.

2. Конфликтная ситуация.

3. Участники.

4. Инцидент.

5. Действия.

Перечислите второстепенных участников конфликта.

1. Подстрекатели.

2. Пособники.

3. Организаторы.

4. Судьи.

5. Посредники.

Перечислите элементы характеристики субъектов конфликта.

1. Количественный состав.

2. Качественный состав.

3. Сила власти.

4. Уровень организации.

5. Объем ресурсов.

Перечислите формы проявления конфликта.

1. Латентные.

2. Актуализированные.

3. Закрытые.

Перечислите фазы развития конфликта.

1. Латентный период.

2. Активное течение конфликта.

3. Инцидент.

4. Проявление конфликта.

5. Последствия конфликта.

Перечислите, что является основными элементами конфликтного взаимодействия.

1. Объект конфликта.

2. Участники конфликта.

3. Социальная среда.

4. Условия конфликта,

5. Субъективное восприятие конфликта.

Перечислите основные стадии развития конфликта.

1. Латентная стадия.

2. Стадия открытого конфликта.

3. Стадия разрешения конфликта.

Динамика конфликта и механизмы его развития, Субъективные и объективные причины конфликтов

План

1. Объективные и субъективные причины конфликтов

2. Этапы и фазы конфликта

3. Поведение людей в конфликте

1 Субъективные и объективные причины конфликтов

В целом причинность в социальной среде характеризуется огромной сложностью и запутанностью. Практически каждая социальная действие влечет за собой целую цепь различных, порой противоречивых по своему значения нням, действий. Очень часто сам конфликт может быть вызван безвинными для стороннего наблюдателя действиями индивида или группы, которые могут находиться, тем, в очень отдаленном связи с конфликтующими сторонами нами. Если мы хотим разобраться с причинами конфликта, предотвратить его, или если он уже возник и развивается, то минимизировать его последствия, нам необходимо проанализировать всю цепь разнообразных действий людей и событиядій.

В целом возникновение и развитие причин конфликтов можно объединить в несколько групп: это объективные причины, организационно — управленческие, социально — психологические, личностные. Первые две группы причин несут ь в себе объективную основу конфликтов, две последние — субъективноу.

К объективным причинам конфликтов можно отнести те обстоятельства, которые своим появлением или существованием способствовали появлению вызвавших столкновение интересов людей. Объективные причины являются причинами возникновения пер редконфликтних обстоятельств, что, в свою очередь, является объективным компонентом предконфликтной ситуацииї.

Субъективные причины конфликтов, прежде всего, связаны с такими психологическими особенностями сторон, влияющих на выбор ими именно конфликтного способа решения спорных вопросов. Практически в любой п предконфликтной ситуации существует возможность выбора способа решения ее. Именно причины, по которым одна или обе стороны противостояния выбирают именно конфликтный способ решения противоречия, и носят субъект объективный харакер.

Рассматривая характер взаимосвязей между объективными и субъективными причинами конфликта, необходимо учитывать следующие обстоятельства: во-первых, нельзя жестко разделять субъективные и объективные причины ко онфликтив, а так же и противопоставлять. Любая объективная причина играет свою роль в возникновении конкретной конфликтной ситуации, в частности по причине действия субъективных факторов. Во-вторых, нет таких кон фликтив, которые не были бы вызваны только субъективными или объективными причинами. Если человек лично не принимает решение о начале конфликтного противодействия, даже в условиях межличностных противоречий, конф локти не будет. Практически любой конфликт несет в себе целый комплекс объективно — субъективных причин есть большинство объективных причин определенной степени являются субъективными, а большинство субъективных причин конфликтов конце концов объективно детерминированы. Рассмотрим первую группу объективных причин конфликтов. Естественное столкновение материальных и духовных интересов в процессе жизнедеятельности. Постоянно общаясь в процессе своей жизнедеятельности, человек сталкивается с многочисленными проблемами, которые ей необходимо решить, и эти многочисленные столкновения необходимы. Участие или не участие в большинстве этих столкновений не залежи ть от воли или желания человека, именно это и создает объективную основу возможных конфликтных ситуации ситуацій.

Недостаточная разработка правовых и нормативных процедур разрешения социальных противоречий, возникающих в процессе взаимодействия людей. Так, наименее разработанные у нас механизмы защиты подчиненных от произвола начальной ников. Судебное опровержения действий руководителей малоэффективно, поэтому в большинстве предконфликтных ситуаций подчиненные либо отступают, либо идут на конкт.

Недостаточность духовных и материальных благ для жизнедеятельности тех или иных социальных групп населения. Товарно — денежные отношения и рыночные принципы организации общества создают огромное кол ость объективных предпосылок для появления конфликтных ситуаций, а сами процессы можно рассматривать как конфликтнуюі.

Устойчивые стереотипы межличностных и межгрупповых отношений. Большинство стереотипов имеют большой исторический стаж, есть и такие, которые сформировались относительно недавно. Тяжелая наследие перешла к нам из бывшего. Радя. Славянского прошлого. В этих стереотипов необходимо отнести непонимание некоторых демократических принципов организации взаимоотношений, состязательности на рынке труда, материального неравенства как результата этой соревновательной ости. Практически непрерывная борьба не только с внешними врагами, но и с различными внутренними не могла не отразиться на характере межличностных отношений людей в целом. Серьезной проблемой выступление ае недостаточная терпимость к интересам других униженность и ображенисть стали серьезной предпосылкой к осуществлению различных противодействий. Поскольку мы очень долго были унижены и оскорблены государством, то очень лег ко и не колеблясь готовы идти на любую противодействие. Хорошие отношения не культивировались как главная самоцель общественных относивідносин.

Группу объективных причин, которые могут влиять на конфликтность людей, также могут составлять недостаточно исследованы сегодня наукой экологические нормативы, явления электромагнитных полей, активность солнца техногеннисть среды и так дал.

Вторую группу объективных причин составляют причины организационно — управленческого характера

Структурно — организационные причины конфликтов порождаются несоответствием структуры организаций той деятельности, которой они занимаются. Причинами могут быть: во-первых, ошибки, допущенные при создании в организации. Во-вторых, частые изменения задач и деятельности организации порождают многочисленные несоответствия. Чем менее гибко руководство организации приспосабливает ее структуру к требованиям деятельности, тем более в организации может возникать конфликтетів.

Функционально — организационные причины конфликта возникают из-за дисфункционализацию связей организаций с окружающей средой, между структурными элементами организации, между отдельными работниками. Е. Эффективная работа организации невозможна без функциональных связей с внешней средой, структурными элементами организации. Надо четко понимать, что сейчас любая организация является элементом системы более высокого порядка. Без четкой организации функциональной связи существования в современных условиях любого объединения людей невозможно. Нарушение их ведет к конфликту. Функциональные связи между структ урнимы подразделениями должны соответствовать требованиям работы и объективным законам функционирования самой организации. Этим требованиям должны соответствовать функциональные связи между отдельными работниками организацииізації.

Личностно — функциональные причины конфликтов возникает зе условии несоответствия уровня работника по требованиям той должности занимаемой. Существенные требования к личным качествам работника предъявляют деятельность ьнисть и необходимость взаимодействия с окружающими. Если человек не отвечает этим требованиям, то возможность конфликтов становится очень реальной и по горизонтали, и по вертикалилі.

Ситуационно — управленческие причины конфликтов возникает при возникновении ошибок, которые были допущены в процессе принятия управленческих решений. Принятие ошибочного управленческого решения объективно создает воз можность конфликтов между авторами решения и его исполнителями. Невыполнение подчиненными такой задачи дополнительно также могут создавать предпосылки для возникновения конфликтов по этому приводду.

Третья группа причин конфликтов представлена ??социально-психологическими причинами. Четких границ между группами, как мы уже отмечали, не существует, поэтому мы можем говорить о выделении нескольких типовых причиной ин, имеющих социально — психологический харакр.

Недостаточная информация, потеря или отсутствие ее вообще, а также искажения информации в процессе межличностных и межгрупповых коммуникаций. Человек в процессе общения, по разным причинам, не в состоянии п передать всю информацию в первоначально задуманном объеме и подробностях. Причины могут носить как субъективный, так и объективный характер. Результат — возможно правильное понимание или толкование полученной инф ормации, что может послужить причиной для возникновения конфликтной ситуации или осложнить уже существующие противоречия. Отсутствие важной информации (сокрытие, замалчивание, неразглашении) довольно часто порождает слухи, что приводит к возникновению конфликтных ситуацииацій.

Несбалансированность ролевых отношений между людьми — другая типичная причина. Очень часто в ситуации межличностного общения люди на или оба партнера могут играть не те роли, на которые ожидает партнер по вз заемодии. Наиболее опасными в плане возникновения конфликта является роль старшего психологическим статусом партнера по взаимодействию, роль равного партнера и роль молодшогго.

Непонимание расхождение позиций вызвана не реальными различиями, а неправильностью подходов к проблеме. Причина разногласий будет в том, что каждая из сторон будет иметь оценку только частей ни общей правди.

Серьезной типичной причиной конфликтов становится различие способов оценки различными сторонами результатов деятельности друг друга. Оценивая действия других, люди обычно за основу оценки берут то, что не удалось сделать сравнению с первоначальным идеалом, с поставленными ранее задачами, деятельностью других людей, уже выполняли эту работу. Свою работу, зачастую сравнивают с деятельностью другого человека, который эту рабо ту выполнила хуже. Поэтому одну и ту же работу можно оценить неодинаково. Такая ситуация создает широкие возможности для зарождения конфликтектів.

Кроме указанных типичных причин, можно указать на целый ряд. Других психологических причин, которые могут носить частный или ситуационный характер. К ним можно отнести: внутригрупповой фаворит тизм, конкурентный характер во взаимоотношениях, ограничены способности (возможности) менять свои позиции в ходе взаимоотношений с другими людьми, стремление к власти, психологическая несовместимость и ин.

Личностные причины конфликтов зачастую связаны с индивидуальными и психологическими особенностями участников противостояния, психологическим климатом, в котором он протекает, а также окружающей среды высш.

Одной из главных причин личностных конфликтов выступает субъективная оценка поведения партнера как недопустимая для другой стороны. Вступая в различные отношения, каждый из партнеров имеет определенный диапазон надежд в соответствующих действиях. Если эти надежды совпали с действиями партнера или носили допустимый характер, то дальнейшие взаимоотношения могут протекать без конфликта. Нежелательная поведение может привести к обра ние конфликтной ситуации, а недопустима — в конфликткту.

Неспособность или незнание поведения в стрессовых ситуациях, способов выхода из конфликтных ситуаций создает условия для вхождения человека в состояние конфликта. К конфликту приводит именно неподготовленность люди ини к эффективным действиям в таких ситуациях. Кроме того, человек может не иметь достаточной психологической устойчивости к негативному воздействию на психику стрессовых факторов конфликтной ситуацииії

Серьезной причиной может выступать непонимание эмоционального состояния человека, ее способности к эмпатии. Поведение человека, который не понимает эмоций и чувств партнера по взаимодействию, может вызвать конфликтную реакции. УЦИю.

Завышенный уровень притязаний, самооценки может, в свою очередь, вызвать негативную реакцию со стороны окружающих. Заниженная же * оценка может проявиться в нарастающей тревожности, неуравновешенности, уклонении от ответственностиі.

Очень часто личностной причиной конфликтов выступают акцентуации характера. Подобное состояние проявляется в чрезмерном доминировании у человека отдельных черт характера. Это может проявиться в максимальных вариант тах нормы, может уже граничить с психопатиейєю.

Когда возникает необходимость объяснять активность и направленность действий оппонентов в конфликте, мы ищем их мотивы

. Мотивация в конфликте — это побуждение к вступлению в конфликт для удовлетворения своих потребностей, это совокупность внутренних и внешних условий, которые могут вызвать конфликтную активность субъекта. В конфликте очень трудно, а порой и немо ожливо, сразу увидеть истинные мотивы конфликтующих сторон, так как они зачастую скрыты, а заявленные декларации, опять же, как правило, могут отличаться от первичных мотивов. Мотив обязательно у обеих сторон, при этом он не обязательно должен совпадать, он даже может быть и противоположным. Если мы знаем мотивацию конфликтующих сторон, то можем понимать смысл их противостоянияння.

Базовым побуждением активности людей для вступления в конфликт выступают их потребности, которые формируются в результате существования какого-либо на данный момент дефицита. Близкими к интересам есть и ценности, которые мо ожна отстаивать в конфликте. Это могут быть общечеловеческие ценности, ценности, выраженные в каком-то конкретном произведении искусства, а также личностные ценноститі

Мотивы конфликтующих сторон конкретизируются в целях, на достижение которой направлены действия людей в конфликте. Целью субъекта в конфликте является его представление о конечных результатах конфликта. Эти цели мо ожуть быть как стратегическими, так и тактическими. Первоначальная цель, как правило, одна. Уже в процессе развития конфликта первоначальная цель может измениться на др. іншу.

Обязательно необходимо учитывать, что еще одним элементом, который направляет человека, социальную группу в конфликте позиция — система отношений к элементам конфликтной ситуации

Концепция деривации характеризует расхождение между ожиданиями людей и возможностями их удовлетворения. Впоследствии депривация может усиливаться, уменьшаться или оставаться неизменной. Рост депривации можно наблюдать при сокращении способов удовлетворения запросов могли сформироваться в каких-либо кризисных ситуациях, или когда ожидания растут быстрее возможности их реализацииії.

Сохранение стабильного уровня депривации возможно при снижении уровня запросов, или ускоренном росте удовольствие перед ростом надежд. Подобные процессы могут формировать психологические условия для стабил лизации морально — психологической атмосферы, ослабление напряжения. В случае усиления депривации идет нарастание настроения агрессивности, направленности на фрустрацию (блокирование поведения другогоо).

Социальный конфликт “врач — пациент” в современном российском обществе: объективные причины и субъективные факторы | Семина

1. Габай П.Г. К вопросу о детерминации неосторожных преступлений, связанных с ненадлежащим оказанием медицинской помощи // Российский следователь. 2014. № 2.

2. Гадаборшев М.И., Левкевич М.М., Рудлицкая Н.В. Организация, оценка эффективности и результативности оказания медицинской помощи. М., 2014.

3. Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта // Социологические исследования. 1994. № 5.

4. Дарендорф Р. Тропы из утопии. Работы по теории и истории социологии. М., 2002.

5. Канунникова Л.В., Бабенко А.И., Мураховский А.Г., Татаурова Е.А. Некоторые аспекты правового регулирования медицинской деятельности специалистов общей врачебной практики // Медицинское право. 2010. № 1.

6. Колоколов Г.Р., Махонько Н.И. Обеспечение защиты прав пациентов — реализация комплекса правовых средств. Медицинское право: Учеб. пособие. М., 2009.

7. Колоколов Г.Р., Маханько Н.И. Медицинское право. М., 2010.

8. Лупандин В.М. Социология медицины (социология здоровья, медицинская социология). Российская социологическая энциклопедия / Под общ. ред. Г.В. Осипова. М., 1998.

9. Мажаренко В.А., Приз Е.В. К вопросу о социальной защищенности врача в современной России // Медицинское право. 2011. № 2.

10. Мазин П.В., Битеев В.Х. Правовой статус врача в Российской Федерации // Вятский медицинский вестник. 1999. № 2.

11. Морозов Г.В., Царегородцева Г.И. Медицинская этика и деонтология. М., 1983.

12. Мохов А.А. К вопросу о кодификации законодательства об охране здоровья граждан // Право и политика. 2002. № 7.

13. Мыльникова И.С. Существуют ли врачебные ошибки? // Главный врач. 2012. № 1.

14. Наумова Р.Л. Врачи и пациенты. М., 2011.

15. Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации: Федеральный закон от 21 ноября 2011 г. № 323-ФЗ // Собрание законодательства РФ. 2011.28.11. № 48. Ст. 6724.

16. Петров В.И., Седова Н.Н. Проблема качества жизни в биоэтике. Волгоград, 2001.

17. Похабов С.С. Правовая природа договора оказания платных медицинских услуг // Гражданское право. 2007. № 3.

18. Саверский А.В. Защита прав пациента. Нижний Новгород, 2013.

19. Сашко С.Ю., Кочорова Л.В. Медицинское право: Учеб. пособие. М., 2009.

20. Семенов В.Ю. Экономика здравоохранения. М., 2014.

21. Сергеев Ю.Д., Ломакина И.Г., Канунникова Л.В. Гражданско-правовая ответственность при медицинском вмешательстве (теоретические аспекты проблемы) // Медицинское право. 2005. № 4.

22. Сергеев Ю.Д., Мохов А.А. Ненадлежащее врачевание: возмещение вреда здоровью и жизни пациента. М., 2007.

23. Сергеев Ю.Д., Трефилов А.А. Ответственность за неоказание помощи больному в уголовном праве России, Украины и Беларуси: сравнительно-правовые аспекты // Медицинское право. 2012. № 2.

24. Соколова Н.А. Профессиональный риск медицинских работников и его компенсация средствами трудового права // Современное право. 2010. № 2.

25. Стародубов В.И. О задачах по реализации приоритетного национального проекта в сфере здравоохранения // Здравоохранение. 2005. № 3.

26. Сучков А.В. Анализ дефиниций понятия “врачебная ошибка” с целью формулирования определения “профессиональные преступления медицинских работников” // Медицинское право. 2010. № 5.

27. Шамшурин В.И., Танковский В.Э. Правовые взаимоотношения между врачом и пациентом // Здравоохранение. 1998. № 6.

28. Радиш Я., Бедрик І., Радиш Л., Кузьмінський П. Медична помилка: сутнiсть, класифiкацiя та правовий вимир // Медичне право. 2008. № 1.

29. McIntire С. The importance of the study of medical sociology // Bulletin of the American Academy of Medicine. 1894. Vol. 19.

30. Rosen G. The evolution of social medicine // Handbook of Medical Sociology / Ed. by H. Freeman, S. Levine, L. Reeder. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1979.

Причины и результаты конфликта

Существует множество потенциальных первопричин конфликта в действии. Мы рассмотрим шесть из них. Помните, что все, что приводит к разногласиям, может стать причиной конфликта. Хотя конфликты являются обычным явлением для организаций, некоторые организации имеют больше, чем другие.

Причины конфликтов

Организационная структура

Конфликт принимает разные формы в зависимости от организационной структуры.

Ограниченные ресурсы

Ресурсов, таких как деньги, время и оборудование, часто не хватает. Конкуренция между людьми или отделами за ограниченные ресурсы — частая причина конфликтов. Например, современные ноутбуки и гаджеты — это дорогостоящие ресурсы, которые в некоторых компаниях могут быть выделены сотрудникам по мере необходимости. Когда группа сотрудников имеет доступ к таким ресурсам, а другие нет, может возникнуть конфликт между сотрудниками или между сотрудниками и руководством.В то время как технические сотрудники могут считать, что эти устройства имеют решающее значение для их производительности, сотрудники, контактирующие с клиентами, например торговые представители, могут указать, что эти устройства важны для них, чтобы произвести хорошее впечатление на клиентов. Поскольку важные ресурсы часто ограничены, это один из источников конфликта, с которым приходится мириться многим компаниям.

Взаимозависимость задач

Другая причина конфликта — взаимозависимость задач; то есть, когда для достижения вашей цели требуется полагаться на других при выполнении их задач.Например, если вам поручено создать рекламу для вашего продукта, вы зависите от творческой группы, которая разрабатывает слова и макет, от фотографа или видеооператора, который создает визуальные эффекты, от покупателя средств массовой информации, который покупает рекламное место, и т. Д. на. Достижение вашей цели (показ или публикация вашей рекламы) зависит от других.

Несовместимые цели

Иногда конфликт возникает, когда две стороны считают, что их цели исключают друг друга.В организации несовместимые цели часто возникают из-за различных способов оплаты труда руководителей отделов. Например, бонус менеджера по продажам может быть привязан к тому, сколько продаж было сделано для компании. В результате у человека может возникнуть соблазн предложить покупателям «халявы», такие как ускоренная доставка, чтобы совершить продажу. Напротив, компенсация менеджера по транспортировке может зависеть от того, сколько денег компания экономит на транзите. В этом случае цель может состоять в том, чтобы исключить ускоренную доставку, поскольку она увеличивает расходы.Эти двое будут бодаться, пока компания не разрешит конфликт путем изменения структуры компенсации. Например, если компания назначает бонус на основе прибыльности продажи, а не только суммы в долларах, стоимость ускорения будет вычтена из стоимости продажи. Возможно, все еще имеет смысл ускорить заказ, если продажа достаточно крупная, и в этом случае обе стороны поддержат ее. С другой стороны, если ускорение отменяет стоимость продажи, ни одна из сторон не будет в пользу дополнительных расходов.

Личностные различия

Личностные различия между коллегами обычны. Понимая некоторые фундаментальные различия в том, как люди думают и действуют, мы можем лучше понять, как другие видят мир. Знание того, что эти различия естественны и нормальны, позволяет нам предвидеть и смягчать межличностный конфликт — часто дело не в «вас», а просто в другом способе видения и поведения. Например, было обнаружено, что люди типа A имеют больше конфликтов со своими коллегами, чем люди типа B.

Проблемы со связью

Иногда конфликт возникает просто из-за небольшой непреднамеренной проблемы связи, такой как потеря электронной почты или общение с людьми, которые не отвечают на телефонные звонки. Обратная связь — это также тот случай, когда лучшие намерения могут быстро перерасти в конфликтную ситуацию. При общении обязательно сосредотачивайтесь на поведении и его последствиях, а не на человеке. Например, скажите, что Джефф всегда опаздывает на все ваши собрания.Вы думаете, что у него плохое отношение, но вы действительно не знаете, каково отношение Джеффа. Однако вы знаете, какое влияние на вас оказывает поведение Джеффа. Вы можете сказать: «Джефф, когда ты опаздываешь на собрание, я чувствую, что мое время потрачено зря». Джефф не может спорить с этим утверждением, потому что это факт воздействия его поведения на вас. Это бесспорно, потому что это ваша реальность. Джефф может сказать, что он не намеревался добиться такого эффекта, и тогда вы можете обсудить это поведение.

В другом примере компания Hershey вела за закрытыми дверями переговоры с Cadbury Schweppes о возможном слиянии. Никакая информация об этой сделке не была передана основному акционеру Hershey, Hershey Trust. Когда Роберт Ваулер, генеральный директор Hershey Trust, обнаружил, что переговоры ведутся без каких-либо консультаций с Trust, напряженность между основными заинтересованными сторонами начала расти. Поскольку Hershey’s продолжала отставать, были предприняты шаги в рамках того, что сейчас называется «резней ночью в воскресенье», когда несколько членов совета директоров были вынуждены уйти в отставку, а Ричард Ленни, тогдашний генеральный директор Hershey, ушел в отставку.Этот пример показывает, как отсутствие общения может привести к эскалации конфликта. Время покажет, каковы будут долгосрочные последствия этого конфликта, но в краткосрочной перспективе ключевым моментом будет эффективное общение. Теперь давайте обратим наше внимание на результаты конфликта.

Исход конфликта

Одним из наиболее распространенных результатов конфликта является то, что он расстраивает стороны в краткосрочной перспективе. Однако конфликт может иметь как положительные, так и отрицательные результаты.С положительной стороны, конфликт может привести к большему творчеству или принятию лучших решений. Например, в результате разногласий по поводу политики менеджер может узнать от сотрудника, что новые технологии помогают решать проблемы неожиданным новым способом.

Положительные результаты включают следующее:

  • Рассмотрение более широкого круга идей, в результате чего идея лучше и сильнее
  • Распространение предположений, которые могут быть неточными
  • Повышение активности и творчества
  • Разъяснение отдельных взглядов, которые способствуют обучению

С другой стороны, конфликт может быть дисфункциональным, если он чрезмерен или связан с личными нападками или закулисной тактикой.

Примеры отрицательных результатов:

  • Повышенный стресс и тревожность среди людей, что снижает продуктивность и удовлетворенность
  • Чувство поражения и унижения, которое снижает моральный дух людей и может увеличить текучесть кадров
  • Атмосфера недоверия, которая мешает совместной работе и сотрудничеству, необходимым для выполнения работы

Находится ли ваша работа под угрозой насилия на рабочем месте?

Вы можете подвергаться повышенному риску насилия на рабочем месте, если ваша работа включает в себя следующее:

Источники: По материалам LeBlanc, M.М., и Келлоуэй, Э. К. (2002). Предикторы и результаты насилия и агрессии на рабочем месте. Журнал прикладной психологии , 87 , 444–53; Национальный институт охраны труда и здоровья. (1997). Насилие на рабочем месте. Получено 12 ноября 2008 г. с сайта http://www.cdc.gov/niosh/docs/96-100/; Национальный институт охраны труда и здоровья. (2006). Стратегии профилактики на рабочем месте и потребности в исследованиях. Получено 12 ноября 2008 г. с сайта http://www.cdc.gov/niosh/docs/2006-144/.

Стоимость конфликта

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Одна из самых больших затрат на рабочем месте — не урегулирование конфликтов, как обсуждается в этом видео.

Учитывая эти негативные результаты, как можно управлять конфликтом, чтобы он не стал дисфункциональным или даже опасным? Мы рассмотрим это в следующем разделе.

Основные выводы

  • Конфликт имеет множество причин, включая организационные структуры, ограничения ресурсов, взаимозависимость задач, несовместимость целей, личностные различия и коммуникативные проблемы.
  • Результаты хорошо управляемого конфликта включают повышенное участие и творчество, в то время как негативные последствия плохо управляемого конфликта включают повышенный стресс и тревогу.
  • Рабочие места, которые связаны с людьми, подвержены более высокому риску конфликта.

Упражнения

  1. Каковы основные причины конфликтов на работе?
  2. Каковы результаты конфликта на рабочем месте? Какие виды работы больше всего подвержены риску насилия на рабочем месте? Как вы думаете, почему это так?
  3. Какие результаты вы наблюдали в результате конфликта?

Причины конфликтов в организациях — Организационное поведение

  1. Как возникает конфликт в организациях?

Здесь мы рассмотрим два аспекта конфликтного процесса.Во-первых, будет выявлено несколько факторов, способствующих возникновению конфликта. После этого будет рассмотрена модель конфликтных процессов в организациях.

Почему в организациях так много конфликтов

Известно, что ряд факторов способствует возникновению организационных конфликтов при определенных обстоятельствах. Обобщая литературу, Роберт Майлз приводит несколько конкретных примеров.

Р. Майлз, Макроорганизационное поведение (Гленвью, Иллинойс: Скотт, Форесман, 1980).

Это следующие:

Взаимозависимости задач. Первый антецедент можно найти в природе взаимозависимостей задач . По сути, чем больше степень взаимозависимости задач между отдельными лицами или группами (то есть, чем больше они должны работать вместе или сотрудничать для достижения цели), тем выше вероятность конфликта, если у субъектов существуют разные ожидания или цели в отчасти потому, что взаимозависимость затрудняет избежание конфликта.Это происходит отчасти потому, что высокая взаимозависимость задач повышает интенсивность взаимоотношений. Следовательно, небольшое разногласие может очень быстро превратиться в серьезную проблему.

Несоответствия статуса. Второй фактор — это несоответствие статуса между вовлеченными сторонами. Например, менеджеры во многих организациях имеют прерогативу брать отпуск в рабочие дни для выполнения поручений и т. Д., В то время как неуправленческий персонал этого не делает. Подумайте, как это может повлиять на отношение неуправляемых лиц к политике и справедливости организации.

Неясности юрисдикции. Конфликт также может возникать из-за неоднозначности юрисдикции — ситуаций, когда неясно, где именно лежит ответственность за что-либо. Например, многие организации используют процедуру отбора сотрудников, при которой кандидаты оцениваются как отделом кадров, так и отделом, в котором кандидат будет фактически работать. Поскольку оба отдела участвуют в процессе найма, что происходит, когда один отдел хочет нанять человека, а другой — нет?

Проблемы со связью. Достаточно сказать, что различные проблемы связи, или неоднозначности в процессе связи могут способствовать конфликту. Когда один человек неправильно понимает сообщение или когда информация скрывается, он часто отвечает разочарованием и гневом.

Зависимость от общего пула ресурсов. Другой ранее обсуждавшийся фактор, способствующий конфликту, — это зависимость от общих пулов ресурсов. Когда нескольким департаментам приходится конкурировать за ограниченные ресурсы, конфликт почти неизбежен.Когда ресурсы ограничены, существует игра с нулевой суммой, в которой кто-то выигрывает, а кто-то неизменно проигрывает.

Отсутствие общих стандартов производительности. Различия в критериях эффективности и системах вознаграждения создают больший потенциал для организационного конфликта. Это часто происходит из-за отсутствия общих стандартов производительности среди разных групп внутри одной организации. Например, производственный персонал часто вознаграждается за свою эффективность, и этой эффективности способствует долгосрочное производство нескольких продуктов.С другой стороны, отделы продаж получают вознаграждение за их краткосрочную реакцию на изменения рынка — часто за счет долгосрочной эффективности производства. В таких ситуациях возникает конфликт, поскольку каждый блок пытается соответствовать своим собственным критериям эффективности.

Индивидуальные различия. Наконец, множество индивидуальных различий , таких как личные способности, черты характера и навыки, могут немалым образом влиять на природу межличностных отношений. Индивидуальное доминирование, агрессивность, авторитаризм и терпимость к двусмысленности — все это, кажется, влияет на то, как индивид справляется с потенциальным конфликтом.Действительно, такие характеристики могут определять, возникнет ли конфликт вообще.

Модель конфликтного процесса

Изучив определенные факторы, которые, как известно, способствуют конфликту, мы можем спросить, как конфликт возникает в организациях. Наиболее общепринятая модель конфликтного процесса была разработана Кеннетом Томасом.

К. Томас, «Конфликт и управление конфликтами», В издании М. Д. Даннетта, Справочник по промышленной и организационной психологии (Чикаго: Рэнд МакНалли, 1976).

Эта модель, показанная на (рисунок) , состоит из четырех этапов: (1) разочарование, (2) концептуализация, (3) поведение и (4) результат.

Этап 1: разочарование. Как мы видели, конфликтные ситуации возникают, когда человек или группа чувствуют разочарование в стремлении к достижению важных целей. Это разочарование может быть вызвано множеством факторов, включая разногласия по поводу целей работы, неспособность получить повышение по службе или повышение заработной платы, борьба за ограниченные экономические ресурсы, новые правила или политику и т. Д.Фактически, конфликт можно проследить до разочарования практически по поводу всего, что волнует группу или отдельного человека.

Этап 2: Концептуализация. На стадии 2, стадии концептуализации модели, стороны в конфликте пытаются понять природу проблемы, что они сами хотят в качестве решения, что, по их мнению, хотят их оппоненты в качестве решения, и различные стратегии, которые они считают каждой стороной может задействовать в разрешении конфликта. Этот этап на самом деле является этапом решения проблем и разработки стратегии.Например, когда руководство и профсоюз заключают трудовой договор, обе стороны пытаются решить, что является наиболее важным, а что может быть отдано в обмен на эти приоритетные потребности.

Этап 3: Поведение. Третий этап модели Томаса — это фактическое поведение . В результате процесса концептуализации стороны в конфликте пытаются реализовать свой способ разрешения, соревнуясь или соглашаясь в надежде решить проблемы. Основная задача здесь — определить, как лучше всего действовать в стратегическом плане.То есть, какую тактику будет использовать партия, чтобы попытаться разрешить конфликт? Томас выделил пять способов разрешения конфликтов, как показано в (рисунок) . Это (1) соперничество, (2) сотрудничество, (3) компромисс, (4) избегание и (5) приспособление. Также на выставке показаны ситуации, которые кажутся наиболее подходящими для каждой стратегии.

Модель конфликтного процесса

Источник: По материалам Kenneth Thomas, Conflict and Conflict Management, в M.Д. Даннетт (редактор), Справочник по производственному и организационному поведению (Нью-Йорк: Wiley, 1976), стр. 895. (Авторство: Copyright Rice University, OpenStax, в соответствии с лицензией CC BY-NC-SA 4.0)

Выбор подходящего режима разрешения конфликта во многом зависит от ситуации и целей стороны. Это показано графически в (рисунок) . Согласно этой модели, каждая сторона должна решить, в какой степени она заинтересована в удовлетворении своих собственных проблем, называемых напористостью, и в какой степени она заинтересована в помощи в удовлетворении опасений оппонента, что называется сотрудничеством.Напористость может варьироваться от напористой до неуверенной в одном континууме, а готовность к сотрудничеству может варьироваться от отказа к сотрудничеству в другом континууме.

Как только стороны определили желаемый баланс между двумя конкурирующими проблемами — сознательно или бессознательно — возникает стратегия разрешения проблем. Например, если профсоюзный переговорщик чувствует уверенность в своей возможности выиграть по вопросу, который имеет первостепенное значение для членов профсоюза (например, заработная плата), может быть выбран режим прямой конкуренции (см. Верхний левый угол (рисунок) ) .С другой стороны, когда профсоюз безразличен к проблеме или когда он на самом деле поддерживает озабоченность руководства (например, безопасность предприятия), мы ожидаем режима согласия или сотрудничества (в правой части экспозиции).

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, в соответствии с лицензией CC BY-NC-SA 4.0)
Пять способов разрешения конфликта
Режимы обработки конфликтов Соответствующие ситуации
Источник: По материалам K.В. Томас, «К многомерным ценностям в обучении: пример конфликтного поведения», Academy of Management Review 2 (1977), таблица 1, с. 487.
Конкурирующие
  1. Когда жизненно необходимы быстрые и решительные действия, например, в чрезвычайных ситуациях
  2. По важным вопросам, требующим реализации непопулярных действий, например, сокращение затрат, обеспечение соблюдения непопулярных правил, дисциплина
  3. По вопросам, жизненно важным для благосостояния компании, когда ты знаешь, что прав
  4. Против людей, пользующихся неконкурентоспособным поведением
Сотрудничаем
  1. При попытке найти комплексное решение, когда оба набора проблем слишком важны, чтобы их можно было скомпрометировать
  2. Когда ваша цель — изучить
  3. Объединяя идеи людей с разных точек зрения
  4. При достижении приверженности путем включения озабоченностей в консенсус
  5. При работе над чувствами, которые мешали отношениям
Компромисс
  1. Когда цели важны, но не стоят усилий или потенциального нарушения более настойчивых методов
  2. Когда противники с равной силой преследуют взаимоисключающие цели
  3. При попытке добиться временных расчетов по сложным вопросам
  4. При достижении целесообразных решений в сжатые сроки
  5. В качестве резервной копии, когда сотрудничество или конкуренция не увенчались успехом
Как избежать
  1. Когда проблема тривиальна или когда возникают более важные вопросы
  2. Когда вы не видите никаких шансов удовлетворить ваши опасения
  3. Когда потенциальные нарушения перевешивают преимущества разрешения
  4. Когда дать людям остыть и восстановить перспективу
  5. При сборе информации отменяет немедленное решение
  6. Когда другие могут разрешить конфликт более эффективно
  7. Когда проблемы кажутся второстепенными или симптоматичными по сравнению с другими проблемами
Вмещающие
  1. Когда вы обнаруживаете, что ошибаетесь — чтобы позволить лучшую позицию быть услышанным, научиться и показать свою рассудительность
  2. Когда проблемы важнее для других, чем вы сами, — чтобы удовлетворить других и поддерживать сотрудничество
  3. При формировании социальных кредитов на более поздние выпуски
  4. При минимизации потерь, когда вы проигрываете и проигрываете
  5. Когда гармония и стабильность особенно важны.
  6. Позволяя подчиненным развиваться, учясь на ошибках.

Подходы к разрешению конфликтов

Источник: По материалам Кеннета Томаса, «Управление конфликтами и конфликтами», в M. D. Dunnette (ed.), Handbook of Industrial and Organizational Behavior (New York: Wiley, 1976), p. 900. (Авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC BY-NC-SA 4.0)

Что интересно в этом процессе, так это предположения, которые люди делают о своих собственных способах по сравнению с их оппонентами.Например, в одном исследовании руководителей было обнаружено, что руководители обычно описывали себя как использующих сотрудничество или компромисс для разрешения конфликта, в то время как эти же руководители обычно описывали своих оппонентов как использующих почти исключительно конкурентный режим.

К. Томас и Л. Понди, «Модель управления конфликтом между основными сторонами и модель намерения», Human Relations, 1967, 30, pp. 1089–1102.

Другими словами, руководители недооценили озабоченность своих оппонентов как бескомпромиссную.В то же время у руководителей были лестные портреты собственной готовности удовлетворить обе стороны в споре.

Этап 4: Результат. Наконец, в результате усилий по разрешению конфликта обе стороны определяют степень достижения удовлетворительного разрешения или результата. Если одна из сторон конфликта не чувствует себя удовлетворенной или чувствует удовлетворение лишь частично, семена недовольства посеяны для более позднего конфликта, как показано в предыдущем (Рисунок) .Один эпизод неразрешенного конфликта может легко подготовить почву для второго эпизода. Управленческие действия, направленные на достижение быстрого и удовлетворительного решения, имеют жизненно важное значение; отказ предпринять такие действия оставляет возможность (точнее, вероятность) того, что вскоре возникнут новые конфликты.

  1. Почему в организациях так много конфликтов?
  2. Опишите процесс модели конфликта.
  1. Как возникает конфликт в организациях?

Конфликт в организациях может быть вызван взаимозависимостью задач, несогласованностью статусов, неоднозначностью юрисдикции, проблемами связи, зависимостью от общих пулов ресурсов, отсутствием общих стандартов производительности и индивидуальными различиями.Модель конфликтного процесса состоит из четырех этапов. Конфликт возникает (стадия 1), когда человек или группа испытывают разочарование в стремлении к достижению важных целей. На этапе 2 человек или группа пытается понять природу проблемы и ее причины. На этапе 3 предпринимаются попытки изменить модели поведения таким образом, чтобы достичь желаемого результата или этапа 4.

Глоссарий

Напористость
Может варьироваться от настойчивого до неуверенного в одном континууме.
Сотрудничество
Степень, в которой кто-то заинтересован в помощи в удовлетворении опасений оппонента.
Разочарование
Может быть вызвано целым рядом факторов, включая разногласия по поводу производственных целей, неспособность получить повышение по службе или повышение заработной платы, борьбу за ограниченные экономические ресурсы, новые правила или политику и т. Д.
Неопределенность юрисдикции
Ситуации, когда неясно, где именно лежит ответственность за что-то.
Несоответствие статуса
Ситуации, когда одни люди имеют возможность получить выгоду, а другие сотрудники — нет. Подумайте, как это может повлиять на отношение неуправляемых лиц к политике и справедливости организации.
Взаимозависимости задач
Чем больше степень взаимозависимости задач между отдельными лицами или группами, тем выше вероятность конфликта, если между организациями существуют разные ожидания или цели, отчасти потому, что взаимозависимость затрудняет избежание конфликта.

10.3 Причины и результаты конфликта — Организационное поведение

Задачи обучения

  1. Разберитесь в различных причинах конфликтов.
  2. Понять работу, подверженную риску конфликта.
  3. Узнайте о последствиях конфликта.

Существует множество потенциальных первопричин конфликта на работе. Мы рассмотрим шесть из них. Помните, что все, что приводит к разногласиям, может стать причиной конфликта. Хотя конфликты являются обычным явлением для организаций, некоторые организации имеют больше, чем другие.

Рисунок 10.5 Возможные причины конфликта

Причины конфликтов

Организационная структура

Конфликт, как правило, принимает разные формы в зависимости от организационной структуры (Jaffe, 2000). Например, если компания использует структуру матрицы
в качестве своей организационной формы, в нее будет встроен конфликт решений, поскольку структура определяет, что каждый менеджер подчиняется двум начальникам. Например, глобальная компания ABB Inc.организована по матричной структуре, основанной на размерах страны и отрасли. Такая структура может привести к путанице, поскольку компания географически разделена на 1200 различных единиц, а по отраслям — на 50 различных единиц (Taylor, 1991).

Ограниченные ресурсы

Ресурсов, таких как деньги, время и оборудование, часто не хватает. Конкуренция между людьми или отделами за ограниченные ресурсы — частая причина конфликтов. Например, ультрасовременные ноутбуки и гаджеты, такие как BlackBerry или iPhone, являются дорогостоящими ресурсами, которые в некоторых компаниях могут выделяться сотрудникам по мере необходимости.Когда группа сотрудников имеет доступ к таким ресурсам, а другие нет, может возникнуть конфликт между сотрудниками или между сотрудниками и руководством. В то время как технические сотрудники могут считать, что эти устройства имеют решающее значение для их производительности, сотрудники, контактирующие с клиентами, например торговые представители, могут указать, что эти устройства важны для них, чтобы произвести хорошее впечатление на клиентов. Поскольку важные ресурсы часто ограничены, это один из источников конфликта, с которым приходится мириться многим компаниям.

Взаимозависимость задач

Другая причина конфликта — взаимозависимость задач; то есть, когда для достижения вашей цели требуется полагаться на других при выполнении их задач. Например, если вам поручено создать рекламу для вашего продукта, вы зависите от творческой группы, которая разрабатывает слова и макет, от фотографа или видеооператора, который создает визуальные эффекты, от покупателя средств массовой информации, который покупает рекламное место, и т. Д. на. Достижение вашей цели (показ или публикация вашей рекламы) зависит от других.

Несовместимые цели

Иногда конфликт возникает, когда две стороны считают, что их цели исключают друг друга. В организации несовместимые цели часто возникают из-за различных способов оплаты труда руководителей отделов. Например, бонус менеджера по продажам может быть привязан к тому, сколько продаж было сделано для компании. В результате у человека может возникнуть соблазн предложить покупателям «халявы», такие как ускоренная доставка, чтобы совершить продажу. Напротив, компенсация менеджера по транспортировке может зависеть от того, сколько денег компания экономит на транзите.В этом случае цель может состоять в том, чтобы исключить ускоренную доставку, поскольку она увеличивает расходы. Эти двое будут бодаться, пока компания не разрешит конфликт, изменив схему компенсации. Например, если компания назначает бонус на основе прибыльности продажи, а не только суммы в долларах, стоимость ускорения будет вычтена из стоимости продажи. Возможно, все еще имеет смысл ускорить заказ, если продажа достаточно крупная, и в этом случае обе стороны поддержат ее. С другой стороны, если ускорение отменяет стоимость продажи, ни одна из сторон не будет в пользу дополнительных расходов.

Личностные различия

Личностные различия между коллегами обычны. Понимая некоторые фундаментальные различия в том, как люди думают и действуют, мы можем лучше понять, как другие видят мир. Знание того, что эти различия естественны и нормальны, позволяет нам предвидеть и смягчать межличностный конфликт — часто дело не в «вас», а просто в другом способе видения и поведения. Например, было обнаружено, что люди типа A имеют больше конфликтов со своими коллегами, чем люди типа B (Baron, 1989).

Проблемы со связью

Иногда конфликт возникает просто из-за небольшой непреднамеренной проблемы связи, такой как потеря электронной почты или общение с людьми, которые не отвечают на телефонные звонки. Обратная связь — это также тот случай, когда лучшие намерения могут быстро перерасти в конфликтную ситуацию. При общении обязательно сосредотачивайтесь на поведении и его последствиях, а не на человеке. Например, скажите, что Джефф всегда опаздывает на все ваши собрания. Вы думаете, что у него плохое отношение, но вы действительно не знаете, каково отношение Джеффа.Однако вы знаете, какое влияние на вас оказывает поведение Джеффа. Вы можете сказать: «Джефф, когда ты опаздываешь на собрание, я чувствую, что мое время потрачено зря». Джефф не может спорить с этим утверждением, потому что это факт воздействия его поведения на вас. Это бесспорно, потому что это ваша реальность. Джефф может сказать, что он не намеревался добиться такого эффекта, и тогда вы можете обсудить это поведение.

В другом примере компания Hershey вела за закрытыми дверями переговоры с Cadbury Schweppes о возможном слиянии.Никакая информация об этой сделке не была передана основному акционеру Hershey, Hershey Trust. Когда Роберт Ваулер, генеральный директор Hershey Trust, обнаружил, что переговоры ведутся без каких-либо консультаций с Trust, напряженность между основными заинтересованными сторонами начала расти. Поскольку Hershey’s продолжала работать хуже, были предприняты шаги в отношении того, что сейчас называется «резней ночью в воскресенье», в результате которой несколько членов совета директоров были вынуждены уйти в отставку, а Ричард Ленни, тогдашний генеральный директор Hershey, ушел на пенсию (Jargon, Karnitschnig, & Lublin, 2008). .Этот пример показывает, как отсутствие общения может привести к эскалации конфликта. Время покажет, каковы будут долгосрочные последствия этого конфликта, но в краткосрочной перспективе ключевым моментом будет эффективное общение. Теперь давайте обратим наше внимание на результаты конфликта.

Исход конфликта

Одним из наиболее распространенных результатов конфликта является то, что он расстраивает стороны в краткосрочной перспективе (Bergman & Volkema, 1989). Однако конфликт может иметь как положительные, так и отрицательные результаты.С положительной стороны, конфликт может привести к большему творчеству или принятию лучших решений. Например, в результате разногласий по поводу политики менеджер может узнать от сотрудника, что новые технологии помогают решать проблемы неожиданным новым способом.

Положительные результаты включают следующее:

  • Рассмотрение более широкого круга идей, в результате чего идея лучше и сильнее
  • Распространение предположений, которые могут быть неточными
  • Повышение активности и творчества
  • Разъяснение отдельных взглядов, которые способствуют обучению

С другой стороны, конфликт может быть дисфункциональным, если он чрезмерен или связан с личными нападками или закулисной тактикой.

Примеры отрицательных результатов:

  • Повышенный стресс и тревожность среди людей, что снижает продуктивность и удовлетворенность
  • Чувство поражения и унижения, которое снижает моральный дух людей и может увеличить текучесть кадров
  • Атмосфера недоверия, которая мешает совместной работе и сотрудничеству, необходимым для выполнения работы
Подвержены ли ваша работа риску насилия на рабочем месте?

Вы можете подвергаться повышенному риску насилия на рабочем месте, если ваша работа включает в себя следующее:

Источники: По материалам LeBlanc, M.М., и Келлоуэй, Э. К. (2002). Предикторы и результаты насилия и агрессии на рабочем месте. Журнал прикладной психологии , 87 , 444–453; Национальный институт охраны труда и здоровья. (1997). Насилие на рабочем месте. Получено 12 ноября 2008 г. с http://www.cdc.gov/niosh/violfs.html; Национальный институт охраны труда и здоровья. (2006). Стратегии профилактики на рабочем месте и потребности в исследованиях. Получено 12 ноября 2008 г. с сайта http://www.cdc.gov/niosh/docs/2006-144/.

Учитывая эти негативные результаты, как можно управлять конфликтом, чтобы он не стал дисфункциональным или даже опасным? Мы рассмотрим это в следующем разделе.

Ключевые вынос

Конфликт имеет множество причин, включая организационные структуры, ограничения ресурсов, взаимозависимость задач, несовместимость целей, личностные различия и коммуникативные проблемы. Результаты хорошо управляемого конфликта включают более активное участие и творческий подход, в то время как негативные последствия плохо управляемого конфликта включают повышенный стресс и тревогу.Работа, связанная с людьми, подвержена более высокому риску конфликта.

Упражнения

  1. Каковы основные причины конфликтов на работе?
  2. Каковы результаты конфликта на рабочем месте? Какие виды работы больше всего подвержены риску насилия на рабочем месте? Как вы думаете, почему это так?
  3. Какие результаты вы наблюдали в результате конфликта?

Список литературы

Барон Р. А. (1989). Конфликт личности и организации: модель поведения и самоконтроль. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 44 , 281–297.

Бергман Т. Дж. И Волкема Р. Дж. (1989). Понимание и управление межличностным конфликтом на работе: его проблемы, интерактивные процессы и последствия. В Д. М. Колб и Дж. М. Колб (ред.), Скрытый конфликт в организациях (стр. 7–19). Ньюбери-Парк, Калифорния: Сейдж.

Джаффе, Д. (2000). Организационная теория: напряжение и изменение . Нью-Йорк: Макгроу Хилл.

Жаргон, Дж., Карнитшниг, М., и Люблин, Дж. С. (23 февраля 2008 г.). Как закисла Херши. Wall Street Journal , стр. B1, B5.

Тейлор, В. (1991, март – апрель). Логика глобального бизнеса: интервью с Перси Барневиком из ABB. Harvard Business Review , 69 , 90–105.

целей управления конфликтами | Магново Тренинг Групп

Если бы вы могли высвободить 30% своего времени на работе, чего бы вы достигли?

Это может показаться натяжкой, но исследования показывают, что менеджеры тратят почти треть своего времени на разрешение конфликтов на рабочем месте.Не менее поразительно то, что исследования показывают, что сотрудники США участвуют в конфликтах почти 2,1 часа каждую рабочую неделю, что составляет в среднем 385 миллионов рабочих дней.

Как руководитель, ваша должность и управление конфликтами часто являются синонимами. Ваша команда смотрит на вас, когда на рабочем месте появляется несоответствие. А то, как вы готовитесь решать проблемы, напрямую влияет на сильные стороны и успехи людей, которых вы представляете.

Эффективное управление конфликтами

Конфликт не подчиняется правилам: он может возникать с предупреждением или без него в любой момент времени и может быть спровоцирован множеством людей, действий или событий.В то время как некоторые конфликты можно предотвратить и подавить до начала массового извержения, в других случаях сигналы практически отсутствуют, чтобы подготовить вас к последствиям.

Конфликт чаще всего возникает в ситуациях, когда интересы, цели, чувства или принципы членов команды несовместимы с интересами компании или их коллег. Как руководитель, члены вашей команды часто обращаются к вам в поисках решения, если они чувствуют, что не могут решить его в одиночку.

Но сильные лидеры учатся распознавать конфликт на расстоянии и когда уместно вмешиваться, прежде чем они попросят.Ваша основная цель управления конфликтами должна заключаться в быстром и эффективном снижении вредных последствий несовместимости на рабочем месте. Чем дольше вы ждете, тем серьезнее может стать конфликт.

Согласно исследованию, проведенному по заказу CPP Inc. (издателя инструмента Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument), 25% сотрудников заявили, что конфликт привел к болезни или отсутствию на работе. Кроме того, 10% заявили, что конфликт подтолкнул их к провалу проекта, в то время как более трети заявленных конфликтов побуждают кого-то покинуть компанию.И цена конфликта в таких ситуациях может быстро вырасти до огромных финансовых потерь, особенно если их умножить на процент от общей численности вашей рабочей силы.

Лидеры уделяют много времени разрешению конфликта и его последствий, поэтому вам следует разработать четкие цели управления конфликтом, чтобы минимизировать его последствия. Хотя конфликт часто неизбежен, люди могут изменить способы реагирования на него.

Разберитесь в типах конфликтов

Типы конфликтов различаются, и вы должны знать о каждом из возможных типов при установлении целей управления конфликтами.

Когнитивный конфликт

Когнитивный конфликт (также называемый предметным конфликтом или конфликтом задач), например, основан на идеях, а не на личностях. Эффект от конфликта такого типа обычно бывает положительным или нейтральным и часто не связан с функционированием группы.

Люди могут испытывать когнитивный конфликт, когда

  • Доказано, что их знания или убеждения ложны
  • Принятие решения
  • Разочароваться в результате проекта
  • Они понимают, что сделали неправильный выбор

Треть участников исследования указали, что конфликт возникает из-за большой рабочей нагрузки, в то время как 34% согласились, что конфликт возникает непосредственно из-за стресса на рабочем месте.Эти типы когнитивных конфликтов могут принимать форму

  • Стратегия проекта
  • Распределение ресурсов
  • Тайм-менеджмент
  • Выбор поставщика
  • Производство

Когнитивный конфликт обычно считается здоровым, даже возбуждающим, поскольку он помогает представить альтернативные взгляды, которые потенциально могут принести пользу миссии компании.

Изучение новых способов выполнения задачи или поиск альтернативных решений может доставить первоначальный дискомфорт тем, кого это касается, когда это противоречит их предвзятым убеждениям.В этих сценариях ваша работа как успешного лидера зависит от вашей способности превращать конфликт в положительный результат.

Эмоциональный конфликт

Эмоциональный конфликт , с другой стороны, фокусируется на том, как люди взаимодействуют друг с другом на рабочем месте. Вызывает тревогу исследование CPP, которое показало, что почти половина участников считает, что конфликт возникает только из-за личных столкновений.

Конфликты этого типа обычно имеют негативные последствия, особенно если их не принимать во внимание:

  • Взаимозависимость — Работа одного человека зависит от результатов или сотрудничества кого-то другого
  • Разница в ценностях или происхождении — Два или более человека могут не соглашаться по поводу того, как работать вместе из-за их происхождения, опыта, пола, религии, личной этики или других отличительных факторов
  • Разница в реакции руководства — Сотрудники, у которых произошла смена руководства, могут привыкнуть к определенному типу руководства и могут запутаться в отношении новых ожиданий или процедур
  • Столкновения личностей — Возможно, наиболее распространенный тип конфликта на рабочем месте, эти случаи возникают, когда эмоции и убеждения о характере и мотивах человека неверно истолковываются, предвзяты или ложны.

Эмоциональный конфликт, возможно, является более опасным для организации типом, и его решение должно быть главным приоритетом. К сожалению, следует отметить, что эмоциональный конфликт не всегда легко распознается лидерами и не всегда четко предвиден.

Нельзя сказать, что когнитивный конфликт более приветствуется, чем эмоциональный. Когнитивные несоответствия могут стать такой же распространенной проблемой, как и эмоциональные ситуации, и процветать в негативе со стороны участников, если их не вылечить эффективно.

В любом случае одинаково важно быстро разрешить и разрешить конфликт.

Одна из ключевых целей обучения разрешению конфликтов — научиться определять существующие и потенциальные различия. Распознавая конфликт, вы лучше подготовитесь к разработке подхода к устранению конфликта, прежде чем он заразит другие области вашей организации.

Если оставить без внимания, плохое управление конфликтом может привести к

  • Снижение производительности
  • Потраченное время на рассмотрение повторных жалоб и проблем
  • Прогулы
  • Оборачиваемость рабочих мест
  • Низкий боевой дух

Как руководитель, вы должны заранее думать о том, какие события могут вызвать конфликт.Помните о людях или ситуациях, которые могут спровоцировать конфликт или вызвать деструктивную реакцию. Следите за ярко выраженными отрицательными эмоциями, импульсивными реакциями и повышением напряженности. Немного предвидения и планирования могут иметь большое значение для предотвращения эскалации конфликта.

Определите разницу между конструктивными и разрушительными ответами

Ваши цели управления конфликтами должны служить до неузнаваемости. Если вы столкнулись с эмоциональной проблемой или когнитивным сценарием, есть правильные и неправильные способы реагирования, если вы хотите эффективно разрешить конфликт.

Одна из оснований для постановки целей управления конфликтами — понять разницу между деструктивными и конструктивными ответами, а также когда использовать каждый тип.

Конструктивные ответы

Доставить конструктивный ответ означает проявить поведение или дать ответы, которые сводят конфликт к минимуму. Предоставление конструктивного ответа перед лицом конфликта может

  • Создать беспроигрышную ситуацию для всех затронутых сторон
  • Представлять открытое, честное высказывание мнения друг друга
  • Вызвать непредубежденность, чтобы понять другую сторону
  • Позволит вам решать проблемы и решать задачи в позитивном ключе
  • Проактивно разрешайте конфликт, не позволяя конфликту продолжаться
  • Вызывайте вдумчивые ответы
  • Повышение эффективности и морального духа команды
  • Ограничить провоцирующее конфликт поведение
  • Дать каждому возможность попытаться извлечь из ситуации лучшее, независимо от результата

Сохранять конструктивность во время интенсивного конфликта не всегда легко, даже для высших руководителей.Чтобы подготовить почву для конструктивного ответа, используйте и адаптируйте эти передовые практики:

Начать размышлять

  • Обратите внимание на реакцию участников, включая вашу собственную
  • Сохраняйте нейтралитет любой ценой, даже если у вас есть личное мнение о ситуации
  • Подумайте о разных ответах, прежде чем предлагать один
  • Взвесьте плюсы и минусы каждой стороны
  • Подумайте, как подойти к своему ответу дипломатично, чтобы минимизировать ущерб для каждой перспективы

Отложите реакцию

  • Не спешите отвечать или комментировать
  • Позвольте эмоциям рассеяться, прежде чем отвечать
  • Говорите тогда, когда вы можете говорить уверенно
  • Найдите достаточно времени, чтобы обдумать обе стороны, прежде чем прийти к выводу

Разобраться в уникальных обстоятельствах ситуации

  • Каждая ситуация индивидуальна, поэтому найдите время, чтобы понять, что особенного в каждой из них
  • Не прибегайте к подходу «Вот как мы обычно это делаем»
  • Оставайтесь открытыми к различным решениям
  • Считайте каждый конфликт растущей возможностью
  • Помните, что конфликт неизбежен

Сосредоточьтесь на идеях, а не на личностях

  • Критикуйте проблему, а не вовлеченных лиц
  • Определите взаимные интересы в каждой из сторон для развития сотрудничества и готовности говорить свободно
  • Уменьшить любые предполагаемые мотивы в отношении вовлеченных сторон
  • Напомните каждому вовлеченному человеку, что проблема заключается в проблеме, а не в конкретном человеке

Конструктивные ответы будут сводить к минимуму наиболее вредные последствия конфликта, что в конечном итоге дает вам меньше случаев конфликта, которые нужно разрешить позже.Ваши конструктивные ответы могут не только ускорить путь к решению, но и продемонстрировать убедительный пример для вашей команды. И вы можете не осознавать этого в то время, но ваш позитивный настрой не останется незамеченным.

Разрушительные ответы

Деструктивная реакция может подлить масла в огонь любого конфликтного пожара, и обычно лучше избегать этого типа. Деструктивные реакции включают поведение, которое продлевает или обостряет конфликт, и может привести к следующим ситуациям:

  • Заинтересованные лица испытывают разочарование и гнев
  • Судебные действия ограничивают возможности разрешения конфликта
  • Вовлеченные стороны чувствуют необходимость сравнять или вести счет своих «побед» или «проигрышей»
  • Уважение пропадает с обеих сторон
  • Каждая команда требует победы, независимо от того, какой выигрыш может повлечь за собой
  • Никто не удовлетворяет потребности
  • Проблема никогда не решается полностью
  • Моральный дух команды страдает, вместе с производительностью и выполнением работы

В дополнение к вышеупомянутым сценариям плохо управляемый конфликт может иметь долгосрочные последствия, такие как текучесть кадров, плохая репутация рабочей среды среди соискателей и бюджетные проблемы, связанные с текучестью кадров и низкой производительностью.Каждая из этих возможностей может разжечь бесчисленные конфликты и поставить вашу организацию на горящий путь разногласий.

Деструктивные реакции могут принимать разные формы, некоторые из которых вы можете не осознавать, они пагубны для ситуации:

Активные деструктивные реакции

  • Отказ быть командным игроком из-за упрямства или ограниченности взглядов
  • Проявление внешней агрессии или гнева
  • Обвинение других в ситуации
  • Унижение других за их идеи или роль в конфликте
  • Обеспечение быстрого ответа, потому что вы чувствуете, что вам нужно ответить, даже если у вас не было времени вынести здравое суждение

Пассивные деструктивные реакции

  • Избежать конфликта или отрицать конфликт существует
  • Уступить неидеальному решению просто для разрешения конфликта и продвижения вперед
  • Непризнание чувств или попытка скрыть эмоции

Недостаточно избегать деструктивных ответов и распознавать конструктивные.Чтобы устранить плохие реакции и выбрать хорошие, требуются практика и целеустремленность. В каждом конфликте у вас есть полный контроль над тем, как вы решите справиться с ситуацией. И ваш метод по умолчанию не всегда может быть наиболее подходящим.

Часто хорошие лидеры естественным образом тяготеют к конструктивным ответам в надежде внести позитив в каждую ситуацию. Однако деструктивные реакции не обязательно делают вас плохим лидером; это просто означает, что у вас, как и у членов вашей команды, есть области, в которых вы можете улучшить свои манеры на рабочем месте.И когда вы берете на себя инициативу по внесению этих улучшений, вы демонстрируете одно из величайших качеств, которые демонстрирует каждый хороший лидер.

И когда вы стремитесь внести эти улучшения, например, посредством обучения управлению конфликтами, ваша инициатива является примером одного из величайших качеств, которые демонстрирует каждый хороший лидер.

Лидерство в управлении конфликтами

Как руководитель, вы захотите проложить путь к управлению конфликтами, подав пример для членов команды и убедившись, что они имеют четкое представление о ваших целях управления конфликтами.Найдите время, чтобы проанализировать случаи по мере их возникновения, подумать о том, как лучше всего действовать, и рассмотреть все альтернативы, которые лучше всего подходят для ситуации, прежде чем предлагать ответ.

Учитывая, что конфликт неизбежно будет происходить время от времени, эффективное управление конфликтами слишком важно для вашей организации, чтобы его игнорировать. Сильнейшие лидеры — это не обязательно те, кто сами обладают всеми навыками и знаниями, а скорее те, кто понимает, как полагаться на ресурсы, когда их собственный набор навыков недостаточен.

Если вы стремитесь укрепить свои лидерские качества, специализированная подготовка по целям конфликта может стать выгодным вложением в вашу организацию и в вашу карьеру. Инвестирование в обучение управлению конфликтами может помочь вам понять вашу собственную реакцию на конфликт как лидера, определить конкретные конструктивные и деструктивные реакции, понять, чем отличаются пассивные и активные ответы на конфликт, и применить новые способы эффективного разрешения конфликта.

В конце концов, проявив инициативу по обучению целям управления конфликтами, можно сделать разницу между должностью, основанной на лидерстве, и истинным лидером.

Опишите несколько причин, по которым может возникнуть конфликт во время действий по постановке целей?

Действия по постановке целей часто становятся очагами конфликтов, поскольку они являются групповыми. У всех людей, которые встречаются, чтобы поставить перед собой цели, будут свои собственные планы, и они могут по-разному интерпретировать факты. Таким образом, фаза «спора» или обсуждения вполне нормальна при постановке целей, особенно в коммерческой корпорации или компании.

Фаза конфликта вполне нормальна

• Основные члены компании будут бороться за то, что они считают лучшими целями для бизнеса — часто будут обсуждаться вопросы, связанные с формулировкой миссии, ценообразованием, маркетингом, выпуском продукции, наймом и увольнением персонала. .После обсуждения достоинств определенных целей руководители переходят к принятию решения о бизнес-целях на краткосрочную или долгосрочную перспективу (или и то, и другое).

• Принятие решений — важная часть успеха в бизнесе; Без правильного исследования рынка и данных о продажах члены компании не смогут принимать решения без бесконечных споров или проблем. Следовательно, конфликт можно смягчить или даже устранить, если компания проводит надлежащую комплексную проверку в течение финансового года.

Иногда действия по постановке целей проходят более гладко, когда персоналу предоставляются отчеты с подробными сведениями о производительности, прибыли и обязательствах компании.Исследования рынка могут быть переданы на аутсорсинг фирмам, которые изучают влияние компании на общественность, прежде чем сообщать об этом руководителям компании, которые используют информацию для упрощения процесса принятия решений.

Постановка целей — это периодический процесс, который устанавливает цели и сроки, которым должны следовать люди; это жизненно важный компонент для продолжения бизнеса или проекта. Деловые люди, которые хотят отточить свои навыки постановки целей, могут пройти курсы, которые помогают изолировать переменные, обнаруживаемые в типичном корпоративном процессе принятия решений; они будут использовать эти новые знания для снижения уровня конфликтов во время переговоров.

Навыки, связанные с разрешением конфликтов, также могут помочь снять стресс и снизить вероятность возникновения «тупиковых ситуаций» в процессе постановки целей.

Что вызывает конфликт между сотрудниками в организации? | Малый бизнес

Когда люди работают вместе, конфликт становится частью ведения бизнеса — это обычное явление на любом рабочем месте. Примечательно, что, согласно Программе помощи преподавателям и персоналу Университета Колорадо, менеджеры тратят минимум 25 процентов своего времени на урегулирование конфликтов на рабочем месте.Конфликты на рабочем месте часто возникают из-за разногласий между сотрудниками внутри компании.

Разные ценности

На рабочем месте работают люди, каждый из которых имеет собственное видение мира. У некоторых сотрудников есть твердые убеждения, на которые они не готовы идти на компромисс. Эти убеждения могут противоречить убеждениям коллег, создавая конфликт. Например, если один человек решительно выступает против разнообразия на рабочем месте, у него могут возникнуть проблемы с принятием других работников, отличных от него. Чтобы избежать конфликта с этими работниками, он должен попытаться принять или проявить большую терпимость к тем, кто придерживается других ценностей.

Противоположные интересы

Когда сотрудник решает преследовать собственные карьерные цели, не принимая во внимание цели организации и ее благополучие, это приводит к раздорам между ее коллегами. Это происходит, когда сотрудник становится настолько сосредоточенным на достижении своих целей, что не обращает внимания на то, как это влияет на других в компании и на саму компанию.

Например, она может «забыть», что является частью команды, цель которой — работать вместе над определенным заданием.Следовательно, она может работать по своему собственному графику и так, как считает нужным, вызывая недовольство своих коллег.

Конфликты личностей

Нет двух абсолютно одинаковых людей. Следовательно, столкновения личностей на рабочем месте неизбежны. Один сотрудник может иметь сдержанный характер, в то время как другой может быть более общительным и настойчивым. Проблемы возникают, когда двое не понимают и не уважают внутреннюю природу друг друга.

Например, более экстравертный сотрудник может чувствовать себя обиженным, если более интровертный работник мало с ним разговаривает.Он может воспринимать это как незначительное, а не просто личность сотрудника. Кроме того, его подход к работе с проектами может быть аналитическим, в то время как ее подход интуитивно понятен. Когда двое не понимают и не уважают подход друг друга, возникает конфликт.

Плохое общение

Плохое общение приводит к недопониманию и раздорам между сотрудниками. Например, недопонимание может возникнуть, если менеджер просит одного сотрудника передать важные инструкции другим сотрудникам, но сотрудник не делает этого должным образом.Передача неверной информации может привести к неправильному выполнению проектов и к тому, что сотрудники будут обвинять друг друга в конечном результате.

Личные проблемы

Если у сотрудника есть проблемы вне рабочего места, такие как семейные или родительские проблемы, она может взять их с собой на работу. Следовательно, если она невысокая и замкнутая со своими коллегами, и если они не знают причины ее поведения, они будут считать, что у нее с ними проблемы. Поэтому, если она не желает рассказывать о своих проблемах коллегам, ей следует оставить их дома.

Источники

Биография писателя

Грейс Фергюсон профессионально пишет с 2009 года. Имея 10-летний опыт работы в области вознаграждений сотрудникам и администрирования заработной платы, Фергюсон много писал по темам, связанным с трудоустройством и финансами. Писатель-исследователь, она публиковалась в The Sage Encyclopedia и Mission Bell Media.

7.4 Конфликт — организационная коммуникация

Источник

Задачи обучения

  1. Определить конфликт.
  2. Укажите, всегда ли конфликт отрицательный.

Давайте подробнее рассмотрим проблему конфликтов, чтобы понять, как они могут подорвать компании и отдельных лиц — и что делать, чтобы предотвратить такие последствия с вами. В этой главе вы увидите, что управление конфликтами является ключом к эффективному организационному поведению внутри организации, а также к повседневной жизни. Конфликты варьируются от незначительных неприятностей до откровенного насилия. Например, только в Соединенных Штатах один миллион рабочих (18 000 человек в неделю) подвергается нападениям на рабочем месте (Национальный институт профессиональной безопасности и здоровья, 1997).Одним из основных способов избежать эскалации конфликтов до этих уровней является понимание причин конфликта и разработка методов управления потенциальными негативными последствиями.

Конфликт определяется Wilmot & Hocker (2010) как выраженная борьба между как минимум двумя взаимозависимыми сторонами, которые воспринимают скудные ресурсы, несовместимые цели и вмешательство друг друга в достижении их цели (целей). Исследователи отметили, что конфликт похож на простуду. Все знают, что это такое, но понять его причины и способы лечения гораздо сложнее (Wall & Callister, 1995).

Конфликт всегда плох?

Большинство людей не любят конфликты, но всегда ли конфликт — это плохо? Конфликт может быть дисфункциональным, если он парализует организацию, приводит к неоптимальной производительности или, в худшем случае, приводит к насилию на рабочем месте. Удивительно, но умеренное количество конфликтов на самом деле может быть здоровой (и необходимой) частью жизни организации (Amason, 1996). Чтобы понять, как выйти на позитивный уровень конфликта, нам нужно понять его коренные причины, последствия и инструменты, которые помогут с ним справиться.Влияние слишком большого или слишком малого количества конфликтов может нарушить производительность. Если конфликт слишком низкий, значит производительность низкая. Если конфликт слишком велик, производительность также имеет тенденцию к снижению. Цель состоит в том, чтобы удерживать уровни конфликта посередине этого диапазона. Хотя может показаться странным желать определенного уровня конфликта, средний уровень конфликта, связанного с задачей, часто рассматривается как оптимальный, потому что он представляет ситуацию, в которой имеет место здоровое обсуждение идей.

Перевернутая U-связь между производительностью и конфликтом

Конфликт задач может быть полезен в определенных обстоятельствах, например, на ранних стадиях принятия решения, потому что он стимулирует творчество.Однако в долгосрочной перспективе это может помешать выполнению сложных задач (De Dreu & Weingart, 2003). Личные конфликты, такие как личные нападения, никогда не бывают здоровыми, потому что они вызывают стресс и страдания, которые подрывают производительность. Худшие случаи личных конфликтов могут привести к издевательствам на рабочем месте. В корпорации Intel все новые сотрудники проходят 4-часовой учебный модуль, чтобы научиться «конструктивному противостоянию». Содержание учебной программы включает в себя позитивное отношение к другим людям, использование фактов, а не мнений, чтобы убедить других, и сосредоточение внимания на проблеме, а не на людях, вовлеченных в нее.«Мы не тратим время на оборону и не принимаем вещи на свой счет. Мы прорезаем все это и переходим к проблемам », — отмечает преподаватель из Университета Intel (Dahle, 2001). Успех обучения остается неясным, но наличие этой программы указывает на то, что Intel понимает потенциально положительный эффект умеренного уровня конфликта. Исследования, посвященные эффективным командам во времени, показали, что для них характерны низкие, но нарастающие уровни конфликта процессов (как мы выполняем задачи?), Низкий уровень конфликта во взаимоотношениях с ростом к концу проекта (личные разногласия между членами команды). ) и умеренный уровень конфликта задач в середине графика задачи (Jehn & Mannix, 2001).

Ключевые вынос

Конфликт может быть проблемой для частных лиц и организаций. Умеренный конфликт может быть здоровой и необходимой частью жизни организации.

Источник

Задачи обучения

  1. Разберитесь в различных причинах конфликтов.
  2. Понять работу, подверженную риску конфликта.
  3. Узнайте о последствиях конфликта.

Существует множество потенциальных первопричин конфликта на работе. Мы рассмотрим шесть из них.Помните, что все, что приводит к разногласиям, может стать причиной конфликта. Хотя конфликты являются обычным явлением для организаций, некоторые организации имеют больше, чем другие.

Возможные причины конфликта

Причины конфликтов

Организационная структура

Конфликт, как правило, принимает разные формы в зависимости от организационной структуры (Jaffe, 2000). Например, если компания использует структуру матрицы
в качестве своей организационной формы, в нее будет встроен конфликт решений, поскольку структура определяет, что каждый менеджер подчиняется двум начальникам.Например, глобальная компания ABB Inc. организована по матричной структуре, основанной на размерах страны и отрасли. Такая структура может привести к путанице, поскольку компания географически разделена на 1200 различных единиц, а по отраслям — на 50 различных единиц (Taylor, 1991).

Ограниченные ресурсы

Ресурсов, таких как деньги, время и оборудование, часто не хватает. Конкуренция между людьми или отделами за ограниченные ресурсы — частая причина конфликтов. Например, ультрасовременные ноутбуки и гаджеты, такие как BlackBerry или iPhone, являются дорогостоящими ресурсами, которые в некоторых компаниях могут выделяться сотрудникам по мере необходимости.Когда группа сотрудников имеет доступ к таким ресурсам, а другие нет, может возникнуть конфликт между сотрудниками или между сотрудниками и руководством. В то время как технические сотрудники могут считать, что эти устройства имеют решающее значение для их производительности, сотрудники, контактирующие с клиентами, например торговые представители, могут указать, что эти устройства важны для них, чтобы произвести хорошее впечатление на клиентов. Поскольку важные ресурсы часто ограничены, это один из источников конфликта, с которым приходится мириться многим компаниям.

Взаимозависимость задач

Другая причина конфликта — взаимозависимость задач; то есть, когда для достижения вашей цели требуется полагаться на других при выполнении их задач. Например, если вам поручено создать рекламу для вашего продукта, вы зависите от творческой группы, которая разрабатывает слова и макет, от фотографа или видеооператора, который создает визуальные эффекты, от покупателя средств массовой информации, который покупает рекламное место, и т. Д. на. Достижение вашей цели (показ или публикация вашей рекламы) зависит от других.

Несовместимые цели

Иногда конфликт возникает, когда две стороны считают, что их цели исключают друг друга. В организации несовместимые цели часто возникают из-за различных способов оплаты труда руководителей отделов. Например, бонус менеджера по продажам может быть привязан к тому, сколько продаж было сделано для компании. В результате у человека может возникнуть соблазн предложить покупателям «халявы», такие как ускоренная доставка, чтобы совершить продажу. Напротив, компенсация менеджера по транспортировке может зависеть от того, сколько денег компания экономит на транзите.В этом случае цель может состоять в том, чтобы исключить ускоренную доставку, поскольку она увеличивает расходы. Эти двое будут бодаться, пока компания не разрешит конфликт, изменив схему компенсации. Например, если компания назначает бонус на основе прибыльности продажи, а не только суммы в долларах, стоимость ускорения будет вычтена из стоимости продажи. Возможно, все еще имеет смысл ускорить заказ, если продажа достаточно крупная, и в этом случае обе стороны поддержат ее. С другой стороны, если ускорение отменяет стоимость продажи, ни одна из сторон не будет в пользу дополнительных расходов.

Личностные различия

Личностные различия между коллегами обычны. Понимая некоторые фундаментальные различия в том, как люди думают и действуют, мы можем лучше понять, как другие видят мир. Знание того, что эти различия естественны и нормальны, позволяет нам предвидеть и смягчать межличностный конфликт — часто дело не в «вас», а просто в другом способе видения и поведения. Например, было обнаружено, что люди типа A имеют больше конфликтов со своими коллегами, чем люди типа B (Baron, 1989).

Проблемы со связью

Иногда конфликт возникает просто из-за небольшой непреднамеренной проблемы связи, такой как потеря электронной почты или общение с людьми, которые не отвечают на телефонные звонки. Обратная связь — это также тот случай, когда лучшие намерения могут быстро перерасти в конфликтную ситуацию. При общении обязательно сосредотачивайтесь на поведении и его последствиях, а не на человеке. Например, скажите, что Джефф всегда опаздывает на все ваши собрания. Вы думаете, что у него плохое отношение, но вы действительно не знаете, каково отношение Джеффа.Однако вы знаете, какое влияние на вас оказывает поведение Джеффа. Вы можете сказать: «Джефф, когда ты опаздываешь на собрание, я чувствую, что мое время потрачено зря». Джефф не может спорить с этим утверждением, потому что это факт воздействия его поведения на вас. Это бесспорно, потому что это ваша реальность. Джефф может сказать, что он не намеревался добиться такого эффекта, и тогда вы можете обсудить это поведение.

В другом примере компания Hershey вела за закрытыми дверями переговоры с Cadbury Schweppes о возможном слиянии.Никакая информация об этой сделке не была передана основному акционеру Hershey, Hershey Trust. Когда Роберт Ваулер, генеральный директор Hershey Trust, обнаружил, что переговоры ведутся без каких-либо консультаций с Trust, напряженность между основными заинтересованными сторонами начала расти. Поскольку Hershey’s продолжала работать хуже, были предприняты шаги в отношении того, что сейчас называется «резней ночью в воскресенье», в результате которой несколько членов совета директоров были вынуждены уйти в отставку, а Ричард Ленни, тогдашний генеральный директор Hershey, ушел на пенсию (Jargon, Karnitschnig, & Lublin, 2008). .Этот пример показывает, как отсутствие общения может привести к эскалации конфликта. Время покажет, каковы будут долгосрочные последствия этого конфликта, но в краткосрочной перспективе ключевым моментом будет эффективное общение. Теперь давайте обратим наше внимание на результаты конфликта.

Исход конфликта

Одним из наиболее распространенных результатов конфликта является то, что он расстраивает стороны в краткосрочной перспективе (Bergman & Volkema, 1989). Однако конфликт может иметь как положительные, так и отрицательные результаты.С положительной стороны, конфликт может привести к большему творчеству или принятию лучших решений. Например, в результате разногласий по поводу политики менеджер может узнать от сотрудника, что новые технологии помогают решать проблемы неожиданным новым способом.

Положительные результаты включают следующее:

  • Рассмотрение более широкого круга идей, в результате чего идея лучше и сильнее
  • Распространение предположений, которые могут быть неточными
  • Повышение активности и творчества
  • Разъяснение отдельных взглядов, которые способствуют обучению

С другой стороны, конфликт может быть дисфункциональным, если он чрезмерен или связан с личными нападками или закулисной тактикой.

Примеры отрицательных результатов:

  • Повышенный стресс и тревожность среди людей, что снижает продуктивность и удовлетворенность
  • Чувство поражения и унижения, которое снижает моральный дух людей и может увеличить текучесть кадров
  • Атмосфера недоверия, которая мешает совместной работе и сотрудничеству, необходимым для выполнения работы
Подвержены ли ваша работа риску насилия на рабочем месте?

Вы можете подвергаться повышенному риску насилия на рабочем месте, если ваша работа включает в себя следующее:

Учитывая эти негативные результаты, как можно управлять конфликтом, чтобы он не стал дисфункциональным или даже опасным? Мы рассмотрим это в следующем разделе.

Ключевые вынос

Конфликт имеет множество причин, включая организационные структуры, ограничения ресурсов, взаимозависимость задач, несовместимость целей, личностные различия и коммуникативные проблемы. Результаты хорошо управляемого конфликта включают более активное участие и творческий подход, в то время как негативные последствия плохо управляемого конфликта включают повышенный стресс и тревогу. Работа, связанная с людьми, подвержена более высокому риску конфликта.

Упражнения

  1. Каковы основные причины конфликтов на работе?
  2. Каковы результаты конфликта на рабочем месте? Какие виды работы больше всего подвержены риску насилия на рабочем месте? Как вы думаете, почему это так?
  3. Какие результаты вы наблюдали в результате конфликта?


Источник

Задачи обучения

  1. Узнайте о различных способах управления конфликтами.
  2. Научитесь стимулировать конфликт, если это необходимо.

Есть несколько различных способов управления организационным конфликтом, которые описаны в этом разделе. Управление конфликтом означает эффективное разрешение разногласий.

Способы управления конфликтом

Изменить структуру

Когда структура является причиной дисфункционального конфликта, структурные изменения могут быть решением для разрешения конфликта. Рассмотрим эту ситуацию. Ванесса, ведущий инженер, отвечающий за разработку новых продуктов, представила свой список компонентов Тому, начальнику отдела закупок, для закупки.Том, как обычно, отказался от двух ключевых компонентов, отказавшись от расходов на покупку. Ванесса в ярости и говорит: «Каждый раз, когда я прошу вас купить новую деталь, вы боретесь со мной из-за этого. Почему ты никогда не можешь доверять моему суждению и соблюдать мою просьбу? »

Том возражает: «Вы всегда выбираете новейшие передовые детали — их сложно найти, и их дорого купить. Я должен снижать расходы, а ваши запросы всегда разбивают мой бюджет «.

«Но когда вы не заказываете детали, необходимые нам для нового продукта, вы откладываете весь проект», — говорит Ванесса.

Шэрон, вице-президент бизнес-подразделения, предлагает структурное решение, заявляя: «С этого момента вы оба будете оцениваться по общей стоимости и общей производительности продукта. Вам необходимо работать вместе, чтобы снизить затраты на компоненты, а в дальнейшем свести к минимуму проблемы с качеством ». Если конфликт происходит на межгрупповом уровне, например, между двумя отделами, структурным решением могло бы стать подчинение этих двух отделов одному и тому же руководителю, который мог бы согласовать свои ранее несовместимые цели.

Изменить состав команды

Если конфликт возник между членами команды, самым простым решением может быть изменение состава команды, разделение личностей, которые были в разногласиях. В случаях, когда конфликт объясняется очень разными стилями, ценностями и предпочтениями небольшого числа членов, замена некоторых из этих членов может решить проблему. Если это невозможно из-за того, что в команде необходимы навыки каждого, а запасных нет, подумайте о решении физической компоновки.Исследования показали, что когда известные антагонисты располагаются прямо напротив друг друга, конфликт увеличивается. Однако, когда они сидят бок о бок, конфликт имеет тенденцию к уменьшению (Gordon et al., 1990).

Создание общей противодействующей силы

Групповой конфликт внутри организации можно смягчить, сосредоточив внимание на общем противнике, таком как конкуренция. Например, две группы программного обеспечения могут соперничать друг с другом за маркетинговые доллары, каждая из которых хочет максимизировать рекламные деньги, выделяемые на их продукт.Но, сосредоточив внимание на компании-конкуренте, группы могут решить работать вместе, чтобы повысить эффективность маркетинга для компании в целом. «Врагом» не обязательно должна быть другая компания — это может быть концепция, такая как рецессия, которая объединяет ранее враждующие подразделения для сохранения рабочих мест во время экономического спада.

Учитывать правило большинства

Иногда групповой конфликт можно разрешить с помощью правила большинства. То есть участники группы голосуют, и идея, набравшая наибольшее количество голосов, оказывается реализованной.Подход на основе правила большинства может работать, если участники считают процедуру справедливой. Важно помнить, что эта стратегия станет неэффективной, если использовать ее неоднократно, когда одни и те же участники обычно выигрывают. Более того, подход следует использовать экономно. Он должен следовать за здоровым обсуждением вопросов и спорных моментов, а не заменять это обсуждение.

Решение проблем

Решение проблем — это распространенный подход к разрешению конфликтов. В режиме решения проблем отдельным лицам или группам, находящимся в конфликте, предлагается сосредоточиться на проблеме, а не друг на друге, и выявить первопричину проблемы.Такой подход признает редкость того, что одна сторона полностью права, а другая полностью ошибается.

Стили управления личными конфликтами

Люди различаются способами разрешения конфликтов. Существует пять общих стилей разрешения конфликтов. Эти стили можно сопоставить с сеткой, которая показывает разную степень сотрудничества и уверенности в каждом стиле. Давайте рассмотрим каждый по очереди.

Личные стили управления конфликтами

Избегание

Стиль избегания — отказ от сотрудничества и непреклонный.Люди, демонстрирующие этот стиль, стремятся вообще избежать конфликта, отрицая его наличие. Они склонны откладывать любые решения, в которых может возникнуть конфликт. Люди, использующие этот стиль, могут говорить такие вещи, как: «Меня не волнует, решим ли мы это» или «Я не думаю, что в этом есть какая-то проблема. Я прекрасно себя чувствую ». Для некоторых людей избегание конфликтов может быть привычным делом из-за таких черт личности, как потребность в принадлежности. В то время как предотвращение конфликта не может быть значительной проблемой, если рассматриваемая проблема тривиальна, это становится проблемой, когда люди избегают столкновения с важными проблемами из-за неприязни к конфликту или кажущейся неспособности справиться с реакцией другой стороны.

Жилье

Комфортный стиль — готовность к сотрудничеству и сдержанность. В этом стиле человек уступает тому, чего хочет другая сторона, даже если это означает отказ от личных целей. Люди, использующие этот стиль, могут бояться высказаться за себя или могут придавать больше значения отношениям, полагая, что несогласие с идеей может навредить другому человеку. Они будут говорить такие вещи, как: «Давайте сделаем это по-вашему» или «Если это важно для вас, я могу согласиться с этим».«Приспособление может быть эффективной стратегией, если рассматриваемая проблема важнее для других, чем для вас самих. Однако, если человек постоянно использует этот стиль, он может начать понимать, что его личные интересы и благополучие игнорируются.

Компромисс

Компромиссный стиль — это стиль компромисса, в котором люди имеют некоторое желание выразить свои собственные опасения и добиться своего, но при этом уважают цели другого человека. Сторонник компромисса может сказать такие вещи, как: «Возможно, мне следует пересмотреть свою первоначальную позицию» или «Может быть, мы оба можем согласиться немного уступить».«В поисках компромисса каждый жертвует чем-то ценным для себя. Например, в 2005 году роскошный отель Lanesborough в Лондоне рекламировал неправильные ночные тарифы на 35 фунтов стерлингов вместо 350 фунтов стерлингов. Когда в отель поступило большое количество онлайн-бронирований по такой цене, первая реакция заключалась в том, чтобы настоять на том, чтобы клиенты отменили свои бронирования и бронировали по правильной цене. Ситуация вот-вот должна была привести к кризису в отношениях с общественностью. В результате они согласились забронировать номера по заявленной цене максимум на три ночи, тем самым ограничив ущерб как для прибыли отеля, так и для его репутации (Horowitz et al., 2006).

Конкурс

Язык тела может разжигать конфликт. Гидеон — О, этот язык тела! — CC BY 2.0.

Люди, демонстрирующие конкурирующий стиль, хотят достичь своей цели или добиться принятия своего решения независимо от того, что говорят или как они себя чувствуют. Они больше заинтересованы в достижении желаемого результата, а не в том, чтобы другая сторона была довольна, и они настаивают на сделке, в которой они заинтересованы. Конкуренция может привести к плохим отношениям с другими, если кто-то всегда стремится максимизировать свои собственные результаты за счет благополучия других.Этот подход может быть эффективным, если у кого-то есть серьезные моральные возражения против альтернатив или если альтернативы, против которых он выступает, неэтичны или вредны.

Сотрудничество

Стиль сотрудничества — это как напористость, так и сотрудничество. Это стратегия, которую следует использовать для достижения наилучшего исхода конфликта — обе стороны отстаивают свою позицию, подтверждая ее фактами и обоснованием, при этом внимательно выслушивая другую сторону. Цель состоит в том, чтобы найти беспроигрышное решение проблемы, в котором обе стороны получают то, что хотят.Они будут оспаривать очки, но не друг друга. Они будут делать упор на решении проблем и интеграции целей друг друга. Например, сотрудник, желающий закончить программу MBA, может вступить в конфликт с руководством, когда он хочет сократить свое рабочее время. Вместо того, чтобы занимать противоположные позиции, на которых сотрудник отстаивает свою потребность в достижении карьерных целей, в то время как менеджер подчеркивает потребность компании в сотруднике, обе стороны могут рассмотреть альтернативы, чтобы найти комплексное решение. В конце концов, сотрудник может решить продолжить обучение, посещая онлайн-классы, и компания может понять, что оплата обучения сотрудника является стоящим вложением.Это может быть беспроигрышным решением проблемы, когда никто не отказывается от того, что лично важно, и каждая сторона получает что-то от обмена.

Какой стиль лучше?

Как и в большинстве случаев организационного поведения, не существует единственного «правильного способа» разрешения конфликтов. В большинстве случаев это будет зависеть от ситуации. Тем не менее, коллаборативный стиль потенциально может быть очень эффективным во многих различных ситуациях.

Мы знаем, что у большинства людей есть доминирующий стиль, который они склонны использовать чаще всего.Подумайте о своем друге, который всегда ищет ссоры, или о своем коллеге, который всегда отступает от разногласий. Успешные люди умеют подбирать свой стиль в зависимости от ситуации. Бывают случаи, когда избегание конфликта может быть отличным выбором. Например, если водитель подрезает вас в пробке, игнорирование этого и продолжение дня — хорошая альтернатива «дорожной ярости». Однако, если коллега продолжает утверждать, что владеет вашими идеями, возможно, настало время для конфронтации. Продолжение такого интеллектуального плагиата может оказаться более разрушительным для вашей карьеры, чем противостояние отдельному человеку.Исследования также показывают, что, когда дело доходит до разрешения конфликта, менеджеры предпочитают принуждение, в то время как их подчиненные с большей вероятностью будут избегать, приспосабливаться или идти на компромисс (Howat & London, 1980). Также вероятно, что люди будут реагировать так же, как и человек, вовлеченный в конфликт. Например, если один человек применяет принуждение, другие, вероятно, также ответят тактикой принуждения.

Что делать, если у вас недостаточно конфликтов по поводу идей?

Частью эффективного управления конфликтами является знание того, когда необходима соответствующая стимуляция.Многие люди думают, что конфликт по своей сути плохой — что он подрывает цели или показывает, что группа или собрание не работают гладко. Фактически, отсутствие конфликта может означать, что люди заставляют себя замолчать и придерживаются своего мнения. Реальность такова, что в ходе содержательных групповых дискуссий обычно возникают разные мнения о наилучшем образе действий. Если люди подавляют свое мнение, конечный результат может оказаться не лучшим решением. Во время здоровых дебатов люди указывают на трудности или слабые места в предлагаемой альтернативе и могут вместе работать над их решением.Ключ к сохранению разногласий — это сосредоточить обсуждение на задаче, а не на личностях. Например, такой комментарий, как «Идеи Джека никогда раньше не работали. Я сомневаюсь, что его нынешняя идея будет лучше »неконструктивна. Вместо этого используйте такой комментарий, как «На этом этапе производства используется обезжириватель, который считается опасным материалом. Можно ли придумать альтернативный обезжириватель, который не токсичен? » продуктивнее. Это ставит перед группой задачу улучшить существующую идею.

Традиционно Hewlett-Packard Development Company LP была известна как «хорошая» организация.На протяжении всей своей истории HP считала себя научной организацией, и в их культуре ценились командная работа и уважение. Но со временем в HP поняли, что можно «быть до смерти добрым». Фактически, в 1990-х годах HP было трудно сотрудничать с другими организациями из-за их культурных различий. Во время ролевых игр, созданных, чтобы помочь менеджерам HP быть более динамичными, инструкторам пришлось изменить несколько ролевых игр, потому что участники просто говорили: «В HP такого никогда не случится» при малейшем конфликте.Все это, вероятно, сыграло свою роль в дискомфорте, который многие испытывали в связи со стилем Карли Фиорины как генерального директора и слиянием, которое она организовала с Compaq Computer Corporation, в результате чего совет директоров уволил Фиорину. С другой стороны, никто больше не называет HP «слишком милым».

OB Toolbox: как стимулировать конфликт?
  • Поощряйте людей поднимать вопросы и не соглашаться с вами или существующим положением вещей, не опасаясь репрессий . Проблема, скрывающаяся под поверхностью, при выявлении открытой проблемы может оказаться незначительной проблемой, которую можно легко решить и решить.
  • Назначьте адвоката дьявола для стимулирования альтернативных точек зрения . Если в бизнес-подразделении наблюдается застой, привлекайте новых людей, чтобы «встряхнуть ситуацию».
  • Создайте соревнование между командами, предлагая бонус команде, которая предложит лучшее решение проблемы . Например, пусть две группы разработки продукта соревнуются в разработке нового продукта. Или наградите команду, у которой меньше всего жалоб клиентов или у которой самый высокий рейтинг удовлетворенности клиентов.
  • Внести некоторую двусмысленность в процесс . Когда люди могут свободно придумывать свои собственные идеи о том, как выполнить задачу, результат может быть неожиданным, и это позволяет на пути к более здоровым разногласиям.

Ключевые вынос

Методы управления конфликтами включают изменение организационных структур во избежание встроенного конфликта, смену членов команды, создание общего «врага», использование правил большинства и решение проблем. Стили управления конфликтом включают в себя примирение с другими, избегание конфликта, сотрудничество, конкуренцию и компромисс.Люди склонны иметь доминирующий стиль. Иногда имеет смысл создать конфликт из-за идей, если таковой не существует.

Упражнения

  1. Перечислите три способа уменьшить конфликтную ситуацию. Каковы плюсы и минусы каждого из этих подходов?
  2. Вы справляетесь с конфликтом с друзьями и семьей иначе, чем на работе? Если да, то почему?
  3. Каков ваш обычный стиль разрешения конфликтов на работе? Считаете ли вы это эффективным или неэффективным?
  4. Опишите ситуацию, в которой недостаток конфликта может стать проблемой.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *