Объективные причины конфликта связаны с: 10 Причины возникновения конфликтов — СтудИзба

Автор: | 07.04.1981
Нет комментариев

Содержание

10 Причины возникновения конфликтов — СтудИзба

11. 11. 11. Причины возникновения конфликтов

Совершенно очевиден тот факт, что без выяснения причин конфликтов мы с вами будем не в состоянии предпринять что-нибудь более или менее эффективное для их успешного разрешения и уж тем более для предупреждения.

Существует четыре группы причин конфликтов:

 

Объективные причины, как правило, приводят к созданию предконфликтной обстановки. Иногда они могут быть реальными, а иногда мнимыми и в этом случае будут только поводом, искусственно придуманным человеком.

Субъективные причины начинают действовать тогда. Когда предконфликтная обстановка перерастает  в конфликт. Практически в любой предконфликтной ситуации у человека остается выбор конфликтного или одного из неконфликтных путей ее разрешения. Только исходя из индивидуальных психологических особенностей человек выбирает то или иное поведение. В споре, как и в ссоре, не бывает одного виноватого. Ссорятся всегда две стороны. Не надо снимать с себя чувство ответственности и выяснять, кто первый начал. Вы поддержали, следовательно, сами выбрали конфликт. Если вам будет нужно не спорить, например, с начальством, вы найдете множество способов, как избежать конфликта. Но если ваш «противник» равен вам или слабее, тут вы вряд ли уступите.

Разумеется, в одном конфликте объективные причины и субъективные четко разграничены. Грань провести довольно сложно. Одна и та же объективная предпосылка для одних людей конфликтогенна, для других — нет, поэтому и сами объективные причины во многом субъективны. С другой стороны, и субъективные причины во многом объективны, потому что агрессивность человека, как мы говорили на первом занятии, во многом формируется агрессивностью среды, в которой он формировался как личность.

И, тем не менее, условно выделяются объективные и субъективные причины конфликта.

К числу наиболее частных объективных причин можно отнести следующие:

n       естественное столкновение материальных и духовных интересов людей в процессе жизнедеятельности.

n       слабая разработанность правовых норм, регулирующих неконфликтное решение проблем. Например, если начальник оскорбил подчиненного, то последний часто вынужден для защиты  достоинства прибегать к конфликтному поведению.   В  нашем обществе пока не разработаны эффективные стандартные, всем известные конфликтные способы защиты интересов подчиненных  от  произвола начальников. Подчиненный, конечно, имеет право обжаловать неправильные, по его мнению, действия начальника. Однако процедура такого  обжалования мало эффективна. Поэтому   подчиненные реально пользуются ею лишь в  крайних  случаях. В большинстве предконфликтных ситуаций  такого   рода они предпочитают либо уступить, либо пойти на конфликт.

n       Недостаток значимых для нормальной жизнедеятельности  людей материальных и духовных благ.  То, что мы живем в обществе всевозможных дефицитов, естественно, заметно сказывается на жизни людей, на количестве и характере  конфликтов  между ними.  Основным  дефицитом  сегодня стали деньги. Если  в  организации  появляется возможность получить хорошо оплачиваемую работу для ограниченного числа сотрудников, то возникают естественные конфликты между теми, кто  получает эту работу, и остальными работниками. Распределение материальных и духовных ресурсов является объективно конфликтным процессом.

Вторая группа объективных причин конфликтов носит организационно-управленческий характер.  Этим причинам элемент субъективизма присущ  в  несколько  большей степени по сравнению с объективными причинами.  Организационно-управленческие причины конфликтов связаны  с  созданием и функционированием организаций, коллективов, групп. Структурно-организационные причины конфликтов  заключаются в несоответствии структуры организации  требованиям  деятельности, которой она занимается. Структура организации должна определяться задачами, которые эта организация будет  решать  или  решает, структура создается  под задачи. Однако добиться  идеального  соответствия структуры организации решаемым  задачам практически невозможно. В основном допускаются две ошибки при создании организации: ошибка при проектировании организации  и прогнозировании ее задач, и непрерывное изменение задач, стоящих перед организацией. Функционально-организационные причины конфликтов вызваны неоптимальностью функциональных  связей организации с внешней средой; между структурными элементами организации; между отдельными работниками. Личностно-функциональные причины конфликтов связаны с неполным соответствием работника по профессиональным, нравственным и другим качествам требованиям занимаемой  должности. Ситуативно-управленческие причины конфликтов обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчиненными в процессе решения управленческих и других задач. Принятие ошибочного управленческого решения объективно создает возможность конфликтов между  авторами решения и его исполнителями. Невыполнение работниками задач, поставленных  руководством, также  вызывает опасность конфликта по этому поводу.

Третья группа причин имеет социально-психологический характер.

Одной из таких причин становятся возможные значительные потери информации и искажение информации в процессе межличностной и межгрупповой коммуникации. Человек в принципе не может передать без искажения в процессе общения информацию.

Второй типичной социально-психологической причиной межличностных конфликтов является несбалансированное ролевое взаимодействие двух людей. Скорее всего, вас уже знакомили с теорией Эрика Берна. Согласно этой теории, каждый человек в процессе взаимодействия играет определенные роли. В своей жизни в зависимости от конкретной ситуации человек может играть несколько ролей. С одними он — друг, с другими- начальник, с третьими — подчиненный. И т.д. К сожалению, эти роли мы не всегда играем достаточно успешно. В отношении возникновения конфликта наиболее существенны роли руководителя и подчиненного (ребенка и родителя, старшего, равного, младшего)

Берн вводит понятие трансакции – единицы взаимодействия партнеров по общению, сопровождающейся заданием их позиций.

Выделяются три основных группы ролей :

Ребенок – проявляет чувства (обиды, страха, вины…), подчиняется, шалит, проявляет беспомощность, задает вопросы «Почему я?», «За что меня?», извиняется в ответ на замечания

Родитель – требует, оценивает (осуждает и одобряет), учит, руководит, покровительствует

Взрослый – работает с информацией, рассуждает, анализирует, уточняет ситуацию, разговаривает на равных, апеллирует к разуму, логике.

Когда руководитель  общается  с  подчиненным, то он ведет себя как старший по отношению к младшему. Если подчиненный так же оценивает распределение ролей,  т.е.  считает себя младшим, то такое взаимодействие с точки зрения сбалансированности  ролей будет длиться бесконфликтно сколь угодно долго.

 

Однако может  сложиться  ситуация,  при которой участники взаимодействия определят себе равные роли.  При  таком  разбалансе возможен ролевой конфликт.

Взаимодействие людей осложняется тем, что они играют сразу несколько ролей.   Допустим вы, работая корреспондентом, приходите брать интервью у директора предприятия.  Естественно,  он будет чувствовать  себя  в  этих  условиях хозяином,  значит старшим, и относиться к вам, как к младшему. С другой стороны, вы абсолютно равны в своих гражданских правах.  Более того, от журналиста зависит, в каком свете показать деятельность  этого руководителя. И  вы считаете старшим себя.  Происходит дисбаланс, который  может  восприниматься  как  неуважение  и  даже оскорбление достоинства.  С  другой стороны,  многими людьми с низким уровнем  образованности  и  общей  культуры,  журналист воспринимается если не как бог, то уж во всяком случае как начальник. В этом случае не стоит играть в демократию и пытаться общаться на равных.  Вы только собьете с толку такого человека и процесс получения информации будет значительно затруднен. Об этом нужно помнить,  работая с людьми.  Ролевой уровень журналиста должен быть мобильным.  Необходимо уметь  подстраиваться под человека,  с которым вы работаете.   От этого зависит успех интервью.  Не забывайте — вы всего лишь эпизод в  его  сложной жизни.

Одной из типичных социально-психологических причин межличностных конфликтов  является непонимание  людьми  того,  что  при обсуждении проблемы,  особенно сложной,  несовпадение  позиций часто может  быть  вызвано  не  действительным расхождением во взглядах на одно и то же,  а подходом к  проблеме  с  различных сторон. Вспомните древнюю притчу о слоне. В чем заключалась причина этого  конфликта?  В  том, что каждый сумел  оценить  лишь  часть  проблемы  и подошел к этой оценке односторонне. Твердость в отстаивании своей позиции была мотивированна тем,   что по-своему каждый был прав.  Каждый был уверен в своей правоте,  но не  понимал,  что  его  правда составляет лишь часть более общей правды.

Проблемы, которые обсуждают люди, как правило,  сложны  и имеют много сторон и оттенков.  Партнеры по взаимодействию нередко подходят к проблеме с разных сторон. Обладая разным жизненным опытом  и  знанием проблемы, они дополняют эту проблему до целостной каждый по-своему. В случае такого конфликта необходимо вслух проговорить проблему каждой из сторон и придти к единому ее определению.

Типичной социально-психологической причиной конфликтов во взаимодействии людей является  выбор  ими  различных  способов оценки результатов деятельности и личности друг друга. В основе любой оценки лежит  сравнение.  Существует  пять  возможных способов оценки: сравнение с идеалом, с нормой, с достижениями других людей, с исходным положением дел.

Анализ конфликтов  показал,  что  чаще  всего их причиной становится тот случай, когда человек берет за основу оценки не то, что  достигнут,  а то, что не удалось.  Всем нам известен лозунг: «Давайте обсуждать то, что есть, а не то, чего нет». К сожалению, в  жизни мы о нем забываем,  оценивая других,  но не забываем, оценивая себя, — отсюда и противоречие.

Существует и другие социально-психологические  причины конфликтов: внутригрупповой фаворитизм, т.е. предпочтение членов своей группы представителям других групп; конкурентный характер взаимодействия с другими людьми и группами;  ограниченные способности   человека   к   децентрации,  т. е.  изменению собственной позиции в результате сопоставления ее с  позициями других людей;  Желание получать больше, чем отдавать; стремление к власти; психологическая несовместимость и другие.

Личностные причины конфликтов связаны, прежде всего, с  индивидуально-психологическими особенностями его участников.  Они обусловлены спецификой процессов,  происходящих  в  психике человека в ходе его взаимодействия с другими людьми и окружающей средой.

Если говорить  о  причинах  конфликтов, которые можно отнести к психологическим,  то важной среди них будет следующая

В процессе  социального  взаимодействия  у человека существует определенный диапазон вариантов ожидаемого  поведения,  общения, деятельности  со  стороны  другого человека,  являющегося партнером по взаимодействию. Варианты поведения могут быть желательными, допустимыми,  нежелательными и недопустимыми.  Характер поведения зависит от индивидуально-психологических  особенностей человека,  его  психического состояния,  отношения к конкретному партнеру по взаимодействию,  особенностей актуальной ситуации взаимодействия.   Если реальное поведение партнера укладывается в рамки желаемого  или  допустимого,  то  взаимодействие продолжается  бесконфликтно.  если нет -либо прерывается, либо переходит в конфликтную фазу.

Некоторые отношения  переходят  в  конфликты в силу того, что рамки допустимого поведения у человека могут быть  заужены в результате  его  эгоистической  ориентации  или  чрезмерного стремления к лидерству.  рамки допустимого поведения одного  и того же человека бывают различными по отношению к разным партнерам.

Рекомендация для Вас — 8. Вибрация.

Еще одна психологическая причина возникновения конфликта —  2значительная вариативность  психологической  устойчивости  к отрицательному воздействию на психику стрессовых факторов социального взаимодействия. Вы можете использовать какое-либо воздействие на  человека,  считая  его достаточно нейтральным или слабым, но для вашего оппонента оно может оказаться достаточно сильным.

Такую же злую шутку  может  сыграть  с  человеком низкая способность к эмпатии, т. е. непонимание эмоционального состояния другого человека, неспособность сопереживать или сочувствовать ему.

К конфликту может привести завышенный или заниженный уровень притязаний.

Охарактеризованные личностные причины возникновения  конфликта встречаются  наиболее  часто, но не исчерпывают перечень причин подобного рода.

 

 

Динамика конфликта и механизмы его развития

Лекция 3 Динамика конфликта  и механизмы его развития

 

План

 

1 Объективные и субъективные  причины конфликтов

 

2 Этапы и фазы конфликта

 

3 Поведение людей в  конфликте

1 Субъективные и объективные  причины конфликтов

 

В целом причинность в  социальной среде характеризуется  огромной сложностью и запутанностью Практически каждая социальная действие влечет за собой целую цепь различных, порой противоречивых по своему значения нням, действий Очень часто сам конфликт может быть вызван безвинными для стороннего наблюдателя действиями индивида или группы, которые могут находиться, тем, в очень отдаленном связи с конфликтующими сторонами нами Если мы хотим разобраться с причинами конфликта, предотвратить его, или если он уже возник и развивается, то минимизировать его последствия, нам необходимо проанализировать всю цепь разнообразных действий людей и событиядій.

 

В целом возникновение  и развитие причин конфликтов можно  объединить в несколько групп: это  объективные причины, организационно — управленческие, социально — психологические, личностные Первые две группы причин несут ь в себе объективную основу конфликтов, две последние — субъективноу.

 

К объективным причинам конфликтов можно отнести те обстоятельства, которые своим появлением или  существованием способствовали появлению вызвавших столкновение интересов людей Объективные причины являются причинами возникновения пер редконфликтних обстоятельств, что, в свою очередь, является объективным компонентом предконфликтной ситуацииї.

 

Субъективные причины  конфликтов, прежде всего, связаны с  такими психологическими особенностями  сторон, влияющих на выбор ими именно конфликтного способа решения спорных  вопросов Практически в любой  п предконфликтной ситуации существует возможность выбора способа решения  ее Именно причины, по которым одна или обе стороны противостояния выбирают именно конфликтный способ решения противоречия, и носят субъект объективный харакер.

 

Рассматривая характер взаимосвязей между объективными и субъективными  причинами конфликта, необходимо учитывать  следующие обстоятельства: во-первых, нельзя жестко разделять субъективные и объективные причины ко онфликтив, а так же и противопоставлять Любая объективная причина играет свою роль в возникновении конкретной конфликтной ситуации, в частности по причине действия субъективных факторов Во-вторых, нет таких кон фликтив, которые не были бы вызваны только субъективными или объективными причинами Если человек лично не принимает решение о начале конфликтного противодействия, даже в условиях межличностных противоречий, конф локти не будет Практически любой конфликт несет в себе целый комплекс объективно — субъективных причин есть большинство объективных причин определенной степени являются субъективными, а большинство субъективных причин конфликтов конце концов объективно детерминированы Рассмотрим первую группу объективных причин конфликтов Естественное столкновение материальных и духовных интересов в процессе жизнедеятельности Постоянно общаясь в процессе своей жизнедеятельности, человек сталкивается с многочисленными проблемами, которые ей необходимо решить, и эти многочисленные столкновения необходимы Участие или не участие в большинстве этих столкновений не залежи ть от воли или желания человека, именно это и создает объективную основу возможных конфликтных ситуации ситуацій.

 

Недостаточная разработка правовых и нормативных процедур разрешения социальных противоречий, возникающих  в процессе взаимодействия людей Так, наименее разработанные у нас механизмы защиты подчиненных от произвола начальной ников Судебное опровержения действий руководителей малоэффективно, поэтому в большинстве предконфликтных ситуаций подчиненные либо отступают, либо идут на конкт.

 

Недостаточность духовных и  материальных благ для жизнедеятельности  тех или иных социальных групп  населения Товарно — денежные отношения и рыночные принципы организации общества создают огромное кол ость объективных предпосылок для появления конфликтных ситуаций, а сами процессы можно рассматривать как конфликтнуюі.

 

Устойчивые стереотипы межличностных  и межгрупповых отношений Большинство  стереотипов имеют большой исторический стаж, есть и такие, которые сформировались относительно недавно Тяжелая наследие перешла к нам из бывшего Радя Славянского прошлого В этих стереотипов необходимо отнести непонимание некоторых демократических принципов организации взаимоотношений, состязательности на рынке труда, материального неравенства как результата этой соревновательной ости Практически непрерывная борьба не только с внешними врагами, но и с различными внутренними не могла не отразиться на характере межличностных отношений людей в целом Серьезной проблемой выступление ае недостаточная терпимость к интересам других униженность и ображенисть стали серьезной предпосылкой к осуществлению различных противодействий Поскольку мы очень долго были унижены и оскорблены государством, то очень лег ко и не колеблясь готовы идти на любую противодействие Хорошие отношения не культивировались как главная самоцель общественных относивідносин.

 

Группу объективных причин, которые могут влиять на конфликтность  людей, также могут составлять недостаточно исследованы сегодня наукой экологические нормативы, явления электромагнитных полей, активность солнца техногеннисть среды и так дал.

 

Вторую группу объективных  причин составляют причины организационно — управленческого характера

 

Структурно — организационные  причины конфликтов порождаются  несоответствием структуры организаций  той деятельности, которой они  занимаются Причинами могут быть: во-первых, ошибки, допущенные при создании в организации Во-вторых, частые изменения задач и деятельности организации порождают многочисленные несоответствия Чем менее гибко руководство организации приспосабливает ее структуру к требованиям деятельности, тем более в организации может возникать конфликтетів.

 

Функционально — организационные  причины конфликта возникают  из-за дисфункционализацию связей организаций  с окружающей средой, между структурными элементами организации, между отдельными работниками Е Эффективная работа организации невозможна без функциональных связей с внешней средой, структурными элементами организации Надо четко понимать, что сейчас любая организация является элементом системы более высокого порядка Без четкой организации функциональной связи существования в современных условиях любого объединения людей невозможно Нарушение их ведет к конфликту Функциональные связи между структ урнимы подразделениями должны соответствовать требованиям работы и объективным законам функционирования самой организации Этим требованиям должны соответствовать функциональные связи между отдельными работниками организацииізації.

 

Личностно — функциональные причины конфликтов возникает зе условии несоответствия уровня работника  по требованиям той должности  занимаемой Существенные требования к  личным качествам работника предъявляют  деятельность ьнисть и необходимость  взаимодействия с окружающими Если человек не отвечает этим требованиям, то возможность конфликтов становится очень реальной и по горизонтали, и по вертикалилі.

 

Ситуационно — управленческие причины конфликтов возникает при  возникновении ошибок, которые были допущены в процессе принятия управленческих решений Принятие ошибочного управленческого  решения объективно создает воз можность конфликтов между авторами решения и его исполнителями Невыполнение подчиненными такой задачи дополнительно также могут создавать предпосылки для возникновения конфликтов по этому приводду.

 

Третья группа причин конфликтов представлена ??социально-психологическими причинами Четких границ между группами, как мы уже отмечали, не существует, поэтому мы можем говорить о выделении нескольких типовых причиной ин, имеющих социально — психологический харакр.

 

Недостаточная информация, потеря или отсутствие ее вообще, а также  искажения информации в процессе межличностных и межгрупповых коммуникаций Человек в процессе общения, по разным причинам, не в состоянии п передать всю информацию в первоначально задуманном объеме и подробностях Причины могут носить как субъективный, так и объективный характер Результат — возможно правильное понимание или толкование полученной инф ормации, что может послужить причиной для возникновения конфликтной ситуации или осложнить уже существующие противоречия Отсутствие важной информации (сокрытие, замалчивание, неразглашении) довольно часто порождает слухи, что приводит к возникновению конфликтных ситуацииацій.

 

Несбалансированность ролевых  отношений между людьми — другая типичная причина Очень часто в ситуации межличностного общения люди на или оба партнера могут играть не те роли, на которые ожидает партнер по вз заемодии Наиболее опасными в плане возникновения конфликта является роль старшего психологическим статусом партнера по взаимодействию, роль равного партнера и роль молодшогго.

 

Непонимание расхождение  позиций вызвана не реальными  различиями, а неправильностью подходов к проблеме Причина разногласий  будет в том, что каждая из сторон будет иметь оценку только частей ни общей правди.

 

Серьезной типичной причиной конфликтов становится различие способов оценки различными сторонами результатов  деятельности друг друга Оценивая действия других, люди обычно за основу оценки берут то, что не удалось сделать сравнению с первоначальным идеалом, с поставленными ранее задачами, деятельностью других людей, уже выполняли эту работу Свою работу, зачастую сравнивают с деятельностью другого человека, который эту рабо ту выполнила хуже Поэтому одну и ту же работу можно оценить неодинаково Такая ситуация создает широкие возможности для зарождения конфликтектів.

 

Кроме указанных типичных причин, можно указать на целый  ряд Других психологических причин, которые могут носить частный  или ситуационный характер К ним можно отнести: внутригрупповой фаворит тизм, конкурентный характер во взаимоотношениях, ограничены способности (возможности) менять свои позиции в ходе взаимоотношений с другими людьми, стремление к власти, психологическая несовместимость и ин.

 

Личностные причины конфликтов зачастую связаны с индивидуальными  и психологическими особенностями  участников противостояния, психологическим  климатом, в котором он протекает, а также окружающей среды высш.

 

Одной из главных причин личностных конфликтов выступает субъективная оценка поведения партнера как недопустимая для другой стороны Вступая в различные отношения, каждый из партнеров имеет определенный диапазон надежд в соответствующих действиях Если эти надежды совпали с действиями партнера или носили допустимый характер, то дальнейшие взаимоотношения могут протекать без конфликта Нежелательная поведение может привести к обра ние конфликтной ситуации, а недопустима — в конфликткту.

 

Неспособность или незнание поведения в стрессовых ситуациях, способов выхода из конфликтных ситуаций создает условия для вхождения  человека в состояние конфликта К конфликту приводит именно неподготовленность люди ини к эффективным действиям в таких ситуациях Кроме того, человек может не иметь достаточной психологической устойчивости к негативному воздействию на психику стрессовых факторов конфликтной ситуацииії

 

Серьезной причиной может  выступать непонимание эмоционального состояния человека, ее способности  к эмпатии Поведение человека, который не понимает эмоций и чувств партнера по взаимодействию, может  вызвать конфликтную реакции  УЦИю.

 

Завышенный уровень притязаний, самооценки может, в свою очередь, вызвать  негативную реакцию со стороны окружающих Заниженная же * оценка может проявиться в нарастающей тревожности, неуравновешенности, уклонении от ответственностиі.

 

Очень часто личностной причиной конфликтов выступают акцентуации  характера Подобное состояние проявляется  в чрезмерном доминировании у  человека отдельных черт характера Это может проявиться в максимальных вариант тах нормы, может уже граничить с психопатиейєю.

 

Когда возникает необходимость  объяснять активность и направленность действий оппонентов в конфликте, мы ищем их мотивы

 

Мотивация в конфликте — это  побуждение к вступлению в конфликт для удовлетворения своих потребностей, это совокупность внутренних и внешних  условий, которые могут вызвать  конфликтную активность субъекта В конфликте очень трудно, а порой и немо ожливо, сразу увидеть истинные мотивы конфликтующих сторон, так как они зачастую скрыты, а заявленные декларации, опять же, как правило, могут отличаться от первичных мотивов Мотив обязательно у обеих сторон, при этом он не обязательно должен совпадать, он даже может быть и противоположным Если мы знаем мотивацию конфликтующих сторон, то можем понимать смысл их противостоянияння.

 

Базовым побуждением активности людей для вступления в конфликт выступают их потребности, которые  формируются в результате существования  какого-либо на данный момент дефицита Близкими к интересам есть и ценности, которые мо ожна отстаивать в конфликте Это могут быть общечеловеческие ценности, ценности, выраженные в каком-то конкретном произведении искусства, а также личностные ценноститі

 

Мотивы конфликтующих  сторон конкретизируются в целях, на достижение которой направлены действия людей в конфликте Целью субъекта в конфликте является его представление  о конечных результатах конфликта Эти цели мо ожуть быть как стратегическими, так и тактическими Первоначальная цель, как правило, одна Уже в процессе развития конфликта первоначальная цель может измениться на др.іншу.

 

Обязательно необходимо учитывать, что еще одним элементом, который  направляет человека, социальную группу в конфликте позиция — система  отношений к элементам конфликтной  ситуации

 

Концепция деривации характеризует  расхождение между ожиданиями людей  и возможностями их удовлетворения Впоследствии депривация может усиливаться, уменьшаться или оставаться неизменной Рост депривации можно наблюдать при сокращении способов удовлетворения запросов могли сформироваться в каких-либо кризисных ситуациях, или когда ожидания растут быстрее возможности их реализацииії.

 

Сохранение стабильного  уровня депривации возможно при снижении уровня запросов, или ускоренном росте  удовольствие перед ростом надежд Подобные процессы могут формировать психологические  условия для стабил лизации морально — психологической атмосферы, ослабление напряжения В случае усиления депривации идет нарастание настроения агрессивности, направленности на фрустрацию (блокирование поведения другогоо).

2 Этапы и фазы конфликта

 

Особенностями конфликта  как социального явления, механизмов его возникновения и решения  является то, что конфликт выступает  не как одномоментное явление, а  как процесс, зарождается, проходит определенные этапы и завершает  ется.

 

Конфликта в своей реальной форме предшествует латентная фаза На этой стадии сформировались практически  все элементы конфликта, отсутствуют  только активные действия Эта стадия сама по себе не является одномоментной, она содержит ки илька этапов и по времени может продолжаться очень длинныего.

 

Первый этап включает в  себя зарождение объективной проблемной ситуации будущего конфликта

 

Второй этап включает процесс  осознания субъектом объективной  проблемной ситуации На данном этапе  существует наиболее реальная возможность  избежать перерастания ситуации в конфликт еще на латентной стадии Поди ее этого этапа несут в себе следующие  аспекты: первый аспект — это осознание  какой — либо из сторон проблемности создавшейся  ситуации Интересы могут быть какие  вполне реальными, так же и неправильно  воспринятымими.

причины возникновения и способы разрешения.

Омельченко Ксения Александровна1, Хомченко Ольга Александровна1
1Кубанский государственный университет

Omelchenko Ksenia Aleksandrovna1, Khomchenko Olga Aleksandrovna1
1Kuban State University

Библиографическая ссылка на статью:
Омельченко К.А., Хомченко О.А. Конфликты в трудовом коллективе: причины возникновения и способы разрешения. // Психология, социология и педагогика. 2014. № 12 [Электронный ресурс]. URL: https://psychology.snauka.ru/2014/12/4088 (дата обращения: 21.11.2021).

В современном обществе конфликты – часть работы предприятий, организаций. Трудовой коллектив организации представляет собой группу людей, объединенных общей целью, зависящей от основного направления деятельности.  Но при этом каждый человек является индивидуальностью, со своими привычками, мировоззрением, отличительными чертами характера, желаниями и амбициями [1, с. 119]. Более того, зачастую коллектив состоит из людей разных возрастов, опыта, практических умений и навыков. Внешняя среда также оказывает влияние на характер внутренних отношений в организациях, в том числе и на специфику возникновения конфликтов, и на способы их регулирования. Избежать конфликтов  в коллективе невозможно, так как они сопровождают не только рабочую, но и повседневную деятельность людей. Но оставлять конфликты без внимания нельзя, так как, разрастаясь, переходя из межличностного в межгрупповой, а затем и общеорганизационный, они могут привести к непредсказуемым, разрушительным последствиям.

Конфликт – это взаимодействие социальных субъектов, которое характеризуется противоборством, наличием острых противоречий, сопровождающиеся отрицательными эмоциями. Трудовой конфликт – это столкновение интересов и мнений, оценок между представителями различных групп по поводу трудовых отношений [2]. То есть трудовые конфликты являются видом социального конфликта, объектом в котором выступают трудовые отношения и условия их обеспечения. К основным формам трудовых конфликтов относятся:  собрания, митинги, демонстрации,  забастовки. К видам конфликтов в трудовом коллективе относят:

– конфликты между управляемыми и управляющими;

– адаптационные конфликты – это конфликты между правилами и нормами, которые сложились в организации и новичками, которые не знают этих правил и норм;

– конфликты на управленческом уровне, которые связаны с разработкой стратегии поведения организаций, с разработкой условий эффективности ее деятельности [3, с. 133].

Причины возникновения трудовых конфликтов можно разделить на объективные и субъективные. Объективные причины трудовых конфликтов – это совокупность экономических, правовых и организационно-управленческих причин, которые побуждают работников к защите своих прав и интересов. Субъективные причины трудовых конфликтов – это совокупность внутренних факторов, которые усиливают влияние объективных условий или ситуаций или побуждают людей к конфликтному взаимодействии, иногда при отсутствии реальных глубоких причин для этого. К основными же причинами конфликтов в трудовом коллективе можно отнести: неудовлетворенность размером заработной платы; задержка выплаты заработной платы; отсутствие индексации заработной платы в связи с увеличением инфляции; взаимные неплатежи между потребителем и производителем; нарушение трудового законодательства; ухудшение охраны труда и рост травматизма на производстве; недостатки связи между членами отдельных структурных подразделений [2].

В 2013 г. аналитиками ЦСТП было зафиксировано около 285 трудовых споров на российских предприятиях. Из них 95 были связаны с остановкой работы. Основные конфликты происходили в сферах промышленности, транспорта и связи. Меньше всего конфликтов было в сельском хозяйстве,  сферах управления и науки. Основной причиной протестов являлась политика руководителей предприятий, сопровождающаяся падением заработка, увольнениями и невыплатой зарплат.  Последнее обстоятельство стала причиной 97 выступлений. В результате анализа данных за последние  пять лет можно сделать вывод о том, что рост протестов нарастал постепенно. Его пик был в 2009 г. во время кризиса, в 2010 г. было падение активности, а потом снова начался постепенный рост, который длится и в настоящее время [4].

Процесс урегулирования конфликта можно разбить на четыре основных этапа. Первый этап состоит в обнаружении конфликта и убеждении в том, что наличие конфликта признано всеми участниками. Раннее обнаружение признаков зарождающегося конфликта поможет предпринять необходимые меры для его урегулирования. Если конфликт не был замечен на ранних стадиях и никем не решался, то начинают возникать группировки конфликтующих сторон. На этом этапе необходимо добиться признания наличия конфликта сотрудниками. Второй этап начинается, когда конфликт признан его участниками, когда конфликтующие стороны не могут найти выход из конфликтной ситуации самостоятельно и вынуждены прибегнуть к вмешательству третьей стороны. Третий этап заключается в создании общего плана действий по урегулированию конфликта, его практической реализации. Четвертый этап состоит из контроля, оценки и закрепления полученных результатов. Важно следовать точно намеченному плану урегулирования конфликта, и если нужно, то внеси в него поправки.

Основными принципами урегулирования конфликтов являются:

– принцип признания конфликта – наличие желания для разрешения конфликта с обеих сторон;

– принцип взаимной ответственности, который заключается в попытке сближения двух сторон;

– принцип «нет победителей, не проигравших»;

– принцип устранения эмоций;

– принцип своевременного урегулирования конфликтов;

– принцип прямоты и откровенности, который заключается в том, что стороны должны точно сказать друг другу, как они воспринимают данную ситуацию и что они хотят от противоположной стороны;

– принцип приоритета самостоятельности в урегулировании конфликта, который заключается в том, что стороны должны постараться самим урегулировать конфликт без вмешательства посторонних лиц;

– принцип поэтапных мер с посторонней помощью, которые заключаются в том, что вмешательство нейтрального лица в некоторых случаях помогает урегулировать конфликт [5].

К методам предупреждения и разрешения трудовых конфликтов можно отнести:

– механический метод, при котором происходит изъятие из обращения объекта конфликта или его подмена другим объектом;

– изменение отношения сторон конфликта к объекту;

– деловые переговоры – способ сохранения мирного взаимодействия между сторонами конфликта;

– заключение коллективного трудового договора;

– обращения работника в комиссию по трудовым спорам или в суд;

– посредничество, при котором конфликтующим сторонам предоставляется право решить проблему  выработки решения третьей стороной [6, с. 57].

Таким образом, конфликт – это нормальное явления для предприятия, организации, поскольку работающие здесь люди каждый день имеют непосредственный контакт друг с другом, и все они отличаются своими социально-психологическими характеристиками и восприятием мира, поэтому руководителю организации не стоит бояться, возникновения в  трудовом коллективе конфликта. Если грамотно воспользоваться ситуацией, то можно извлечь выгоду из конфликта, ведь как было отмечено, конфликты в организации способствуют продвижению и отбору новаций, развитию и движению организации вперед. Но чтобы правильно управлять конфликтом, руководителю необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия и суметь выбрать наиболее эффективный метод его разрешения. Очевидно, что тема конфликтов в трудовых организациях остается довольно распространенной и актуальной, так как конфликты являются практически неотъемлемой частью работы любой компании. Это явление требует постоянного внимания, поскольку в случае неправильного, неграмотного управления даже самый безобидный конфликт, разрастаясь и превращаясь в крупномасштабный, может негативно сказаться на эффективности работы всей организации.


Библиографический список
  1. Гелета И. В., Калинская Е. С., Кофанов А. А. Экономика организации (предприятия):  учебное пособие. М.: Магистр, 2007.
  2. Нечепуренко Е. К. Социально-трудовые конфликты и протестное поведение рабочих // Современные научные исследования и инновации. – Май 2011. –  № 1 [Электронный ресурс]. URL:http://web.snauka.ru/issues//2011/05/287 (дата обращения: 29. 11.2014).
  3. Панина Е. С. Трудовые конфликты на предприятиях // Основы экономики, управления и права. – 2012. – № 6.  С. 132 – 135.
  4. В России увеличивается число трудовых конфликтов. [Электронный ресурс].http://newsland.com/news/detail/id/1166010/ (дата обращения: 28.11.2014).
  5. Грызунова В. Д. Урегулирование конфликтов в трудовом коллективе // Современные научные исследования и инновации. – Январь 2013. – № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues//2013/01/19611 (дата обращения: 29.11.2014).
  6. Гелета И.В., Калинская Е.С. Управление персоналом и регулирование рынка труда организации// Экономика: теория и практика. 2007. № 1 (13). С. 54-58.

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Хомченко Ольга Александровна»

7. Учебный модуль по управлению конфликтами

7. Учебный модуль по управлению конфликтами

Определение управления конфликтами

Различия неизбежны в локальной группе, в которой есть члены с разным опытом, взглядами и ожиданиями. Однако некоторые конфликты может поддерживать организационные цели. В самом деле, слишком маленький конфликт может привести к апатия, отсутствие творчества, нерешительность и пропущенные сроки.Столкновения идеи о задачах также помогают в выборе лучших задач и проектов. Эти «Функциональные конфликты».

Функциональные конфликты могут возникнуть, если оставить выбранный вероятность продолжения конфликта, которую можно преодолеть с помощью «Программирование» конфликта в процессе принятия решений группой назначив кого-то роль критика. Это также помогает избежать группового мышление », когда члены группы публично соглашаются с планом действий, в то время как в частном порядке, имея серьезные оговорки по этому поводу.

Самые сложные конфликты возникают из-за ценности различия. Самое главное — понять настоящую причину различия. Тем не менее, каждое разрешение конфликта может также подпитывать новый конфликт в группа. Поэтому полезно рассматривать конфликты как серию выражений существующие различия внутри группы, имеющие некоторые связи друг с другом. Как эффективно группа имеет дело с управлением конфликтами в значительной степени влияет на уровень эффективности его функционирования.

Общие способы разрешения конфликтов внутри группа

  1. Избегать — выйти из конфликтной ситуации, оставив ее на волю случая.
  2. Согласование — обычно скрывают различия и утверждают, что все в порядке.
  3. Торг — договариваемся, чтобы прийти к компромиссу, торгуясь выигрыши обеих сторон
  4. Принуждение — подтолкнуть партию к принятию решения лидера или большинство.
  5. Решение проблем — противостоять разногласиям и разрешать их в сотрудничестве основание.

Стили управления конфликтами

Сотрудничающий — Конфликтующие стороны идентифицируют совместно проблему, взвесьте и выберите решение.

Приспособление — Преуменьшение различий, пока подчеркивая общие черты.

Конкуренция — Демонстрирует высокую заинтересованность в собственных интересах и меньше заботы об интересах другого.Поощряет «Я выигрываю, ты тактика проигрыша.

Избегать — Либо пассивный уход от проблемы или активное подавление вопроса.

Компромисс — Компромиссный подход, предполагающий умеренная забота как о себе, так и о других. Каждая партия должна от чего-то отказаться ценности. Это может включать в себя вмешательство извне или третьей стороны.

Управление конфликтом

  • Дайте время остыть.
  • Проанализировать ситуацию.
  • Сообщите о проблеме другому человеку.
  • Оставьте человека на некоторое время.
  • Используйте беспроигрышный подход.

Факторы, влияющие на конфликт

  • Черты характера влияют на то, как люди справляются с конфликтами.
  • Угрозы со стороны одной стороны в разногласиях, как правило, порождают больше угроз со стороны другой.
  • Конфликт уменьшается по мере уменьшения сложности цели и увеличения ясности цели.
  • Мужчины и женщины склонны одинаково разрешать конфликты. Нет «пола» эффект ».

Таблица 9.1 Согласование подходов к управлению конфликтами с условия на уровне группы

Ситуация

Подход к управлению конфликтами

Соображения

Форсирование

Жилая

Компромат

Сотрудничаем

Избегать

Важность проблемы

Высокая

Низкая

Средний

Высокая

Низкая

Важность отношений

Низкая

Высокая

Средний

Высокая

Низкая

Относительная мощность

Высокая

Низкая

Равно-высокий

Низкая-Высокая

Равно-высокий

Ограничения по времени

Средний-высокий

Средний-высокий

Низкая

Низкая

Средний-высокий

Таблица 9. 2 Согласование управления конфликтами с процессом постановка целей группой

Стиль разрешения конфликтов

Соответствующие ситуации

Совместно

· Когда обе группы проблем слишком важно, чтобы его можно было скомпрометировать
· Когда цель — изучить
· Объединить идеи люди с разными точками зрения
· Чтобы получить обязательство путем включения проблем в консенсус
· Проработать чувства, которые мешали отношения

Жилая

· Чтобы обеспечить лучшую позицию для быть услышанным и проявить разумность
· Когда проблемы важнее для других, чем вы сами
· Чтобы создать социальный кредит для решения последующих проблем
· Чтобы свести к минимуму потери, когда вас превзойдут и проигрыш
· Когда гармония и стабильность особенно важно
· Разрешить подчиненным развиваться, обучаясь на ошибках

Конкурирующие

· Когда быстрые, решительные действия vital
· По важным вопросам, непопулярным действия, которые необходимо реализовать
· По вопросам, жизненно важным для организация и когда вы знаете, что правы
· Против людей, пользующихся неконкурентным поведением

Избегать

· Когда проблема тривиальна, или более важные вопросы настораживают
· Когда вы не вижу никаких шансов удовлетворить ваши опасения
· Кому позвольте людям «остыть» и восстановить перспективу
· Сбор информации заменяет немедленное решение
· Когда другие могут разрешить конфликт более эффективно

Компромисс

· Когда цели важны, но не стоит потенциального нарушения более агрессивных режимов.
· Когда противники равной силы стремятся к взаимному эксклюзивные цели
· Найти временные поселения сложных вопросов
· Прибыть в целесообразное решения в сжатые сроки
· В качестве резервного при неудачном сотрудничестве или конкурсе

Что делать, когда вы:

Руководитель, который представит и разъяснит предысторию конфликт

Идентификация проблемы

i) Четко объясните вашу проблему с точки зрения поведения, последствия и чувства.

  • Сохраняйте личную ответственность за проблему.
  • Используйте конкретный инцидент, чтобы проиллюстрировать нарушенные ожидания или стандарты.
  • Придерживайтесь фактов, избегайте оценочных выводов и приписывания мотивы ответчику.

ii) Настаивайте, пока не поймете, и поощряйте двустороннее обсуждение.

  • Выразите свои опасения еще раз или приведите дополнительные примеры.
  • Не создавайте дополнительных проблем и не позволяйте своему разочарованию и эмоциям расти.
  • Предложите респонденту задать вопросы и выразить другую точку зрения.

iii) Тщательно управляйте повесткой дня.

  • Подходите к множеству проблем, от простых к сложным, от легких к сложным, от конкретного к абстрактному.
  • И наоборот, не зацикливайтесь на одной проблеме. Если вы зайдете в тупик, расширьте обсуждение, чтобы увеличить вероятность интегративного результата.

Решение

Оставить заявку.Сосредоточьтесь на том, что у вас общего (принципы, цели и ограничения) в качестве основы для рекомендации предпочтительных альтернативы.

Председатель в групповом конфликте управление

Идентификация проблемы

i) Создание атмосферы для совместного решения проблем

  • Проявите искреннюю заботу и интерес. Отвечайте чутко, даже если вы не согласны с жалобой
  • Соответствующим образом реагируйте на эмоции ведущего.

ii) Обратитесь за дополнительной информацией о проблеме

iii) Согласен с некоторыми аспектами жалобы (жалоб)

  • Подать сигнал готовность рассмотреть вопрос о внесении изменений, согласившись с фактами, представлениями, чувства или принципы.

Решение

Спросите рекомендаций — чтобы не обсуждать достоинства одно предложение, мозговой штурм и поиск множества альтернатив.

Посредник для управления конфликтом

Идентификация проблемы

i) Подтверждение наличия конфликта

  • Выберите наиболее подходящую настройку (конференция один на один илигрупповое собрание) для наставничества и установления фактов.
  • Предложите подход к разрешению спора, основанный на решении проблем.

ii) Сохраняйте нейтральную позу

  • Брать на себя роль фасилитатора, а не судьи. Не умаляйте проблему или критиковать спорящих за их неспособность разрешить свои разногласия.
  • Будьте беспристрастны по отношению к спорщикам и проблемам (пока политика не было нарушено).
  • Если необходимо исправление, сделайте это наедине.

iii) Управление обсуждением для обеспечения справедливости

  • Сосредоточьте обсуждение на влиянии конфликта на производительность и вреде эффект продолжающегося конфликта.
  • Сохраняйте обсуждение проблемно-ориентированным, а не личностно-ориентированным.
  • Не позволяйте одной стороне доминировать в обсуждении. Задавайте направленные вопросы для поддержания баланса.

Решение

Изучите варианты, сосредоточив внимание на интересах, лежащих в основе заявленных позиции

  • Изучите «почему» аргументы / утверждения спорящих сторон.
  • Помогите участникам спора увидеть, что общего между их целями, ценностями и принципами.
  • Используйте это для создания нескольких альтернатив.
  • Не осуждайте.

Таблица 9.3 Сравнение обработки конфликтов стили

Подъезд

Объектив

Ваша осанка

Вспомогательный район

Вероятный исход

И.Сотрудничающий

Решим проблему вместе

«Это моя должность, а какая твоя?» «Я стремится найти наилучшее возможное решение ».« Что говорят факты предложить? »

Позиции обеих сторон одинаково важны (хотя не обязательно одинаково действительный). Не меньшее внимание следует уделять качеству, результат и справедливость процесса принятия решений.

Проблема, скорее всего, будет решена. Кроме того, обе стороны привержены решению и удовлетворены тем, что их лечили весьма.

II. Вмещающие

Не расстраивай другого человека

«Как я могу помочь тебе почувствовать себя хорошо после этой встречи?» Моя должность не так важна, чтобы рисковать плохими чувствами между нами.”

Сохранение гармоничных отношений должно быть нашей главной задачей приоритет.

Другой человек скорее всего воспользуется преимуществом.

III. Конкурирующий

Добивайтесь своего

«Я знаю, что правильно» Не сомневайтесь в моем суждение или авторитет ».

Лучше рискнуть вызвать несколько обид, чем отказаться от проблемы, которую вы взяли на себя.

Вы чувствуете себя оправданным, но другая сторона чувствует себя побежденной и возможно, униженный.

IV. Избегание

Избегайте конфликтов

«Я нейтрально отношусь к этому вопросу». Дайте подумать это ». « Это чужая проблема ».

Разногласия по своей сути плохи, потому что они создают напряжение.

Межличностные проблемы не решаются, вызывая длительное разочарование проявляется по-разному.

В. Компромат

Быстро договориться

«Давайте поищем решение, с которым мы оба сможем жить. чтобы мы могли приступить к работе ».

Затяжные конфликты отдаляют людей от работы и порождают горькие чувства.

Участники приучены искать способ, а не чем эффективные решения.

Учебный модуль по управлению конфликтами

Таблица 9. 4 Содержание, цели и методология партнерство и управление конфликтами

Партнерское содержание

Дополнительное содержание

Конкретная цель

Методология

Роль заинтересованных сторон в борьбе с бедностью

Поведенческие аспекты построения партнерства

Знание основных функций государственного управления; тендеры бюджетирование и т. д.

Организационные возможности для встреч PRI

Коммуникативные навыки

Роль должностных лиц, выборных представителей, НПО представители и гражданское общество, включая бенефициаров

1. Разъяснение роли местных агентств развития, таких как DRDA, банки, PRI и НПО

2 Понимание взглядов, убеждений, мотивации, осведомленности, социально-культурные аспекты и развитие партнерства между всеми заинтересованными сторонами для снижение бедности

Лекция-дискуссия

Ролевые

Мозговой штурм

Методы самоанализа

Симулятор игры

Рассказ и решение проблем

Выезд на места успеха и неудач

Контент для разрешения конфликтов

Дополнительное содержание

Цели

Методология

Понятие и источники конфликта

Сотрудничество

Способы разрешения конфликтов

Институциональный механизм управления конфликтами между правительство и НПО на уровне панчаят уровень

Развитие лидерских качеств в решении проблем, ориентация на развитие и навыки социальной коммуникации

Умение вести переговоры

Panchayat роль в развитии призыва офицеры

Для разъяснения концепции конфликта и сотрудничества

Для выявления источников конфликта

Чтобы понять процесс эффективного конфликта менеджмент

Для планирования сотрудничества с заинтересованными сторонами

Чтобы прояснить институциональную структуру и интересы заинтересованные стороны — разрешение конфликта

Лекция-дискуссия

Мозговой штурм

Ролевые

Симулятор игры

Пример использования

PRA

Источник: Conservation Extension Manual for Технические специалисты среднего звена , Академия местного развития, Катманду, Непал. С. 113-119.

Предоставлено К. С. Сингхалом, доцентом Центра по поведенческому и организационному развитию, Национальный институт сельского хозяйства Разработка (NIRD), Хайдарабад, Индия.

Как разрешать конфликты на рабочем месте

Содержимое страницы

В больнице конфликты между сотрудниками могут возникать на фоне жизненных ситуаций. Когда игнорируются эти конфликты, никто не выигрывает — ни персонал, ни менеджеры, ни тем более пациенты.

Хотя это естественная человеческая склонность избегать неприятных конфликтов с другими, эта тактика не сработает в долгосрочной перспективе.

«Это как сумасшедшая песня, которую невозможно выкинуть из головы», — говорит Дэн Бьеркнес, директор отдела кадров компании «Католические инициативы здравоохранения / Медицинский центр милосердия» в Уиллистоне, Северная Дакота, имеющий степень магистра консультирования и ранее работавший. в качестве консультанта по управлению конфликтами.

К тому времени, когда внимание HR попадает в поле зрения конфликта, часто бывает уже слишком поздно — например, когда ценный сотрудник увольняется.Даже кажущиеся незначительными конфликты могут быть важны, потому что на самом деле они часто связаны с более серьезными проблемами.

Конфликты на рабочем месте случаются повсюду, и их игнорирование может дорого обойтись. Каждый неразрешенный конфликт тратит около восьми часов рабочего времени компании на сплетни и другую непродуктивную деятельность, — говорит Джозеф Гренни, соучредитель VitalSmarts, компании по обучению и организационному развитию в Прово, штат Юта.Теперь умножьте это на все проблемы, которые не решаются.

«Это огромная утечка для организации», — говорит Гренни, соавтор книги Важнейшие беседы: инструменты для разговора, когда ставки высоки (McGraw-Hill, 2011).

Понимание причин конфликтов на рабочем месте может помочь специалистам по персоналу решать проблемы до или после того, как конфликт превращается в столкновение между отделами, которые отказываются работать вместе, или в кричащую схватку между коллегами.

Хорошо начать с осознания того, что, хотя люди могут уклоняться от этого, конфликт на самом деле нормален и здоров.Фактически, многие считают, что это жизненно важный компонент успеха организации. Эксперты выяснили, что наиболее эффективными являются те команды, в которых участники чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы не соглашаться друг с другом. Культура, в которой инакомыслие разрешено или даже поощряется, может стимулировать инновации, разнообразие мыслей и более совершенный процесс принятия решений.

«Конфликт говорит о том, что вы делаете что-то не так, как будет вечно, — говорит Кейси Шварц, менеджер по персоналу CTLGroup в Скоки, штат Иллинойс. — Вы не хотите нанимать кучу клонов.

По словам Майкла Вудворда, организационного психолога из Нью-Йорка, задача состоит в том, чтобы выяснить, какие конфликты полезны, а какие вредны. «Нездоровый конфликт — это когда он становится личным и эмоциональным. Тогда ваше суждение затуманивается », — говорит Вудворд. Напротив, хороший конфликт может привести к более высокому уровню доверия. Если люди видят, что бросать вызов боссу — это нормально, они могут усомниться в статус-кво, что лучше для компании.

Под поверхностью

В основе конфликта лежит различие, поэтому важно исследовать области, в которых люди часто не совпадают.

Конфликт приоритетов. Некоторые бои ведутся из-за ресурсов, таких как бюджеты; другие возникают из несовместимых целей или реакций на структурные изменения в компании.

В Black Butte Coal Co. на юго-западе Вайоминга начальник склада и менеджер по техническому обслуживанию так сильно спорили из-за политики и процедур, что часто кричали друг на друга. Ссоры обострились до тех пор, пока два отдела не захотели работать вместе, вспоминает Аманда ДеБернарди, SHRM-CP, менеджер по персоналу компании.

Фактически, менеджер враждующих сторон был готов уволить их обоих. У обоих были серьезные цели в отношении своих отделов, но они упустили из виду общую картину того, что было хорошо для компании, — говорит ДеБернарди.

Когда HR следует вмешаться?

Специалисты по персоналу и эксперты по управлению конфликтами рекомендуют HR участвовать в конфликтах на рабочем месте, когда:

  • Сотрудники угрожают уволиться из-за проблемы. Набор и обучение стоят дорого; найти решение часто бывает дешевле.
  • Разногласия становятся личными, а уважение между сотрудниками теряется.
  • Конфликты влияют на моральный дух и успех организации.

Она нашла помощь в книге Гренни о сложных разговорах. Она усадила начальника склада и менеджера по техническому обслуживанию в конференц-зале с чистым листом бумаги перед ними. Каждый человек высказал свое мнение без перерыва, поскольку другой делал заметки, а не представлял другую сторону истории. ДеБернарди использовал белую доску, чтобы классифицировать проблемы, и настаивал на том, чтобы оба были продуманы решения. Сотрудники сейчас не совсем приятели пообедать, но процесс сработал. Единственное, о чем сожалеет ДеБернарди, — это то, что он не стал посредником в этой ситуации раньше.

«Главное, чтобы участники знали, что они несут ответственность за результаты, и именно они разрабатывают решение», — говорит она. «Я здесь, чтобы содействовать, и это все, что я сделаю». По ее оценкам, не менее 30 процентов своего времени она тратит на разрешение конфликтов на рабочем месте.

Многих споров из-за ресурсов можно избежать, если люди осознают, что они работают в среде изобилия — другими словами, где у каждого есть то, что им нужно для эффективной работы, — говорит Линдред Грир, доцент кафедры организационного поведения в Стэнфордской высшей школе бизнеса. . Обратите внимание, что ключевым моментом является создание ощущения изобилия, поэтому решения возможны, даже если получение дополнительных ресурсов не является вариантом. Творческое мышление — один из способов добиться этого. Например, если два отдела борются из-за небольшого бюджета на обучение, HR может предложить провести внутреннее обучение, чтобы выиграть могли оба.

Противоречивые перспективы. На все более глобальном и разнообразном рабочем месте иногда суть проблемы заключается в том, что люди отличаются друг от друга по возрасту, полу, этнической принадлежности или типу личности.

Это то, чему стала свидетелем Марсия Рейнольдс, психиатр по организационным вопросам из компании Covisioning LLC, расположенной в Аризоне. Чтобы понять, насколько разные точки зрения влияют на восприятие людей, она попросила руководителей глобальной компании, с которой она консультировалась, принять участие в мероприятии, в котором им завязывали глаза и просили описать кусочки головоломки в их руках.Она заметила, как люди давали столь разные описания, что не могли понять, что держат в руках один и тот же предмет.

10 шагов к разрешению конфликта

Запланируйте встречу для решения проблемы, желательно в нейтральном месте.

  1. Установите основные правила. Попросите все стороны относиться друг к другу с уважением и постараться выслушать и понять мнения других.
  2. Попросите каждого участника описать конфликт, включая желаемые изменения.Направляйте участников использовать утверждения «я», а не «вы». Им следует сосредоточиться на конкретном поведении и проблемах, а не на людях.
  3. Попросите участников повторить то, что сказали другие.
  4. Обобщите конфликт на основе того, что вы слышали, и заручитесь согласием участников.
  5. Решения мозгового штурма. Обсудите все варианты в позитивном ключе.
  6. Исключите любые варианты, которые, по мнению участников, не работают.
  7. Обобщите все возможные варианты решения.
  8. Назначьте дальнейший анализ каждого варианта отдельным участникам.
  9. Убедитесь, что все стороны согласны с дальнейшими шагами.
  10. Завершите собрание, попросив участников пожать друг другу руки, извиниться и поблагодарить друг друга за работу по разрешению конфликта.

«Конфликт неизбежен, потому что мы люди и происходим из разных слоев общества», — говорит Рейнольдс. Вот почему организациям нужно не забывать объединять людей, чтобы лучше узнать друг друга, отмечает она.

Брайан Скала, HR-администратор, неоднократно видел столкновения поколений в своей работе в Vince and Associates Clinical Research Inc. в Оверленд-Парке, штат Канзас. Бэби-бумеры и представители поколения X считали миллениалов ленивыми с плохой рабочей этикой, в то время как Миллениалы считали своих старших коллег менее приспособленными к изменениям.

В одном случае два сотрудника лаборатории из разных поколений, которые выполняли одну и ту же работу, пришли в отдел кадров и пожаловались друг на друга. Бэби-бумер записала, когда утром ее младший коллега приходил и жаловался на качество своей работы.Он назвал ее властной и непреклонной в использовании новых подходов.

«Для нас загорелась лампочка, говорящая о том, как заставить этих людей работать вместе», — говорит Скала.

HR установил новую систему, которая использует контрольные списки для отображения вклада каждого человека, что помогло Бумеру признать достижения своего коллеги. В результате этого конфликта отдел кадров также разработал программу наставничества, которая объединяет миллениалов с пожилыми сотрудниками, позволяя более молодым сотрудникам лучше понять ценность опыта старших коллег.

Когда обращаться за помощью извне?

Хотя конфликты на рабочем месте лучше решать как можно скорее и на местном уровне, иногда вам требуется помощь со стороны посредника, арбитра или поверенного. Эксперты говорят, что к таким ситуациям относятся следующие:

  • Когда возникают потенциальные правовые вопросы, например, обвинения в дискриминации или домогательствах.
  • Когда у отдела кадров нет времени или подготовки для оказания необходимой помощи в разрешении конфликтов.
  • Когда возникают повторяющиеся проблемы.
  • Когда обострения становятся оскорбительными или напоминают издевательства.
  • Когда менеджеру нужна переподготовка, которую невозможно провести на месте.
  • Когда окружающая среда настолько токсична, самое время увести всех за пределы офиса, чтобы офис не вызывал постоянных негативных откликов.

Недавнее исследование Общества управления человеческими ресурсами показало, что 72 процента сотрудников считают «уважительное отношение ко всем сотрудникам на всех уровнях» главным фактором удовлетворенности работой.

Противоречивые предположения. Одна из главных причин конфликта — это неправильное толкование людьми намерений других. Интроверт, который молчит на протяжении всей встречи и поднимает проблему в конце, не пытается саботировать коллегу; такое поведение просто соответствует его типу личности. Изменение рассадки в офисе — это не личное нападение на кого-то, а просто реорганизация, которая, возможно, не была продумана. Кто-то, кто действует не в соответствии со стереотипными ожиданиями человека — например, женщина, которая очень напористая и ведет себя таким образом, который противоречит традиционным представлениям о женственности, — может просто быть собой.

Слишком часто люди думают, что «все, что не согласуется с моими убеждениями, является личным оскорблением», — говорит Вудворд. «Нам нравится придавать смысл всему, что происходит. Но мы часто путаем наши интерпретации верований других с их действительными намерениями. Таким образом, мы все эгоистичны ».

Более того, запретить людям принимать конфликты на свой счет не сработает. Согласно метаанализу многих опросов, проведенному Гриром, профессором Стэнфордского университета, несмотря на любые подобные заявления об отказе от ответственности, примерно в 70% случаев люди принимают вещи на свой счет.

Но что может помочь, так это просто признать чувства людей, по словам Рейнольдса, автора книги Зона дискомфорта: как лидеры превращают сложные разговоры в прорывы (Berrett-Koehler, 2014). Например, если кто-то был рассержен тем, что его проект не был выбран для финансирования, автор сказал бы: «Похоже, вы чувствуете, что это решение принимаете лично вы».

Противоречивые допуски. Эксперты по конфликтам и HR-практики говорят, что у сотрудников разный уровень комфорта при разрешении конфликтов.Слишком часто дискомфорт заставляет полностью избегать конфликтов. А это нехорошо.

Избежание конфликта может привести к настоящим взрывам, когда один человек не может больше сдерживать его. Дэни Кимлингер, SHRM-SCP, руководитель отдела кадров и организационной психологии в фирме по бизнес-психологии MINES & Associates в Литтлтоне, штат Колорадо, вспоминает, как коллеги из соседних кабинок в банке в течение шести месяцев вели молчаливую битву. Женщина чувствовала, что на ее территорию вторглись, но не хотела говорить об этом — или о чем-либо еще — с мужчиной по соседству, который вызывал у нее ужас.На собраниях она закатывала глаза, заставляя его чувствовать себя неуважением. Когда она наконец столкнулась с ним, она почувствовала, что он уже должен знать, что случилось, но он этого не знал.

Консультируя женщину, Кимлингер посоветовал ей начать с малого, пожелав мужчине доброго утра. По словам Кимлингера, разрешение конфликтов обычно работает примерно в 80% случаев, но в данном случае это не так. В итоге женщина ушла из компании из-за конфликтов с другими людьми.

У предыдущего работодателя Шварц тренировал менеджера с сотрудником, который чувствовал себя управляемым на микроуровне.Она предложила менеджеру составить еженедельный отчет, который позволит работнику держать начальника в курсе того, что он делает, не задавая постоянных вопросов.

Почти у каждого есть конфликт, которого он избегает. В своей книге Гренни определяет «важный разговор» как разговор с высокими ставками, с вовлечением эмоций и с которым люди могут не согласиться.

Исследования показывают, что повышение производительности и вовлеченности коррелирует с коротким промежутком времени между выявлением проблемы и ее обсуждением.

«Если вы не говорите об этом, вы разыгрываете это», — предупреждает Гренни.

Поощрение доверия

Создание культуры доверия — важная задача для HR. «Постарайтесь, чтобы, когда к вам обращаются, [проблема] не исчезает просто так», — говорит Шварц. Ниже приведены несколько советов по укреплению доверия, поощрению хороших конфликтов и предотвращению или устранению плохих:

Опрос сотрудников.Шварц ежегодно проводит опросы вовлеченности, а за это время много беседует с сотрудниками. Каждый год Бьеркнес также опрашивает сотрудников о том, насколько хорошо разрешается конфликт в медицинском центре. По результатам выявляются отделы, которые имеют широко распространенные проблемы, поэтому он знает, где требуется обучение и вмешательство.

Заставляйте людей делать все правильно. Вудворд советует менеджерам искать возможности поблагодарить и похвалить сотрудников. Это создает среду, в которой люди чувствуют себя комфортно, поднимая проблемы.

Приветственное несогласие. Менеджеры должны поощрять инакомыслие, сосредоточенное на задачах, стратегиях и миссии. Иногда уединение с внешним фасилитатором — лучший способ выйти за рамки поверхностных разговоров.

Создавайте разнообразные команды. Создавайте рабочие группы, члены которых обладают разнообразными знаниями, способами мышления и опытом.Назначение постоянно меняющегося адвоката дьявола — хороший способ разжечь продуктивный конфликт.

Создать подотчетность. Это профилактика конфликтов, поскольку многие ссоры возникают из-за отсутствия ясности в отношении того, кто имеет окончательное право принимать решение. Обеспечение того, чтобы роли были четко определены и сообщены, предотвращает возникновение проблем.

Поощряйте людей управлять собственными конфликтами. Скажите сотрудникам, что нужно разрешать конфликт на уровне его возникновения, а не продвигать его вверх по организационной цепочке.Это вселит в людей уверенность в том, что они способны справиться с этими проблемами самостоятельно. «Если я зайду, исправлю проблему и уйду обратно, это не поможет культуре нашей организации», — говорит Бьеркнес. «У нас 500 сотрудников. Я не могу решить все проблемы «.

После того, как люди урегулируют свои собственные конфликты, менеджер или руководитель отдела должны принять меры, чтобы убедиться, что не только решена непосредственная проблема, но и устранена основная причина, говорит Гренни.

Провести обучение. HR может помочь людям овладеть навыками, необходимыми для разрешения конфликтов, отправляя их на курсы или рекомендуя полезные книги. Конфликты, как правило, становятся эмоционально тяжелыми, когда кто-то решает не сосредотачиваться на рассматриваемой проблеме, а скорее подвергнуть сомнению компетентность, автономию или честность другого человека. Бьеркнес советует людям выбрать подходящее время для сложного разговора и заранее подготовить три самые важные вещи, которые они хотят сказать о конфликте.

«Моя цель — быть хорошим тренером», — говорит он. «В конце концов, тренера нет на улице. Вы надеетесь, что они воспользуются тем, чему вы их научили ».

Тамара Литл — писатель-фрилансер из Вашингтона, округ Колумбия.

Конфликт в рабочей среде

Слово «конфликт» вызывает у многих чувство тревоги, но это часть человеческого опыта. Тот факт, что конфликт универсален, не означает, что мы не можем улучшить то, как мы справляемся с разногласиями, недопониманием и борьбой, чтобы понять или заставить себя понять.Джойс Хокер и Уильям Уилмот предлагают нам несколько принципов конфликта, которые были адаптированы здесь для нашего обсуждения:

Конфликт Физическая или психологическая борьба, связанная с восприятием противоположных или несовместимых целей, желаний, требований, желаний или потребностей. это физическая или психологическая борьба, связанная с восприятием противоположных или несовместимых целей, желаний, требований, желаний или потребностей. Когда существуют несовместимые цели, ограниченные ресурсы или вмешательство, конфликт является типичным результатом, но это не означает, что отношения плохие или неудачные.Все отношения развиваются во времена конфликта и сотрудничества. То, как мы решаем эти проблемы, влияет, укрепляет или разрушает отношения. Конфликт универсален, но вопрос о том, как и когда он возникает, можно повлиять и интерпретировать. Вместо того, чтобы рассматривать конфликт с негативной точки зрения, рассматривайте его как возможность прояснения, развития и даже укрепления отношений.

Стратегии управления конфликтами

Как профессиональные коммуникаторы, мы можем признать и предвидеть, что конфликт будет присутствовать в любом контексте или среде, где происходит общение.С этой целью мы можем прогнозировать, предвидеть и формулировать стратегии успешного разрешения конфликтов. То, как вы решите подойти к конфликту, влияет на его разрешение. Джозеф ДеВито предлагает нам несколько стратегий управления конфликтами, которые мы адаптировали и расширили для нашего использования.

Избегание

Вы можете сменить тему, покинуть комнату или даже не входить в комнату, но конфликт останется и возникнет снова, когда вы меньше всего этого ожидаете. Ваше нежелание обратиться к конфликту напрямую — это нормальная реакция, которую высоко ценят многие культуры. В культурах, где высоко ценится независимость, более распространено прямое противостояние. В культурах, где сообщество ставится выше человека, косвенные стратегии могут быть более распространенными. Избегание дает больше времени для решения проблемы, но может также увеличить затраты, связанные с проблемой в первую очередь. Ваша организация или бизнес будут иметь политику и протоколы, которым нужно следовать в отношении конфликтов и возмещения ущерба, но всегда разумно учитывать позицию вашего собеседника или оппонента и дать им, а также себе, время для изучения альтернатив.

Защита против поддержки

Джек Гибб обсуждал защитные и поддерживающие коммуникативные взаимодействия в рамках своего анализа управления конфликтами. Оборонительное общение Характеризуется контролем, оценкой и суждениями. характеризуется контролем, оценкой и суждениями, в то время как поддерживающее общение фокусируется на точках, а не на личностях. фокусируется на точках, а не на личностях. Когда мы чувствуем, что нас осуждают или критикуют, наша способность слушать может уменьшаться, и мы можем слышать только негативное сообщение.Решив сосредоточиться на сообщении, а не на мессенджере, мы сохраняем поддерживающее и профессиональное обсуждение.

Отвлекающий и сохраняющий лицо

Общение — это не соревнование. Общение — это обмен пониманием и смыслом, но всегда ли все разделяют одинаково? Люди борются за контроль, ограничивают доступ к ресурсам и информации в рамках территориальных дисплеев и иным образом используют процесс коммуникации для участия в соревновании.Люди также используют общение для совместной работы. В коммуникативных взаимодействиях можно наблюдать как конкуренцию, так и сотрудничество, но есть две концепции, которые имеют ключевое значение для обоих: стратегии отвлечения внимания и стратегии сохранения лица.

Стратегии, отталкивающие лицо: Сообщения или заявления, порочащие уважение, честность или доверие к человеку. включают сообщения или заявления, которые лишают человека уважения, честности или доверия. Стратегии сохранения лица Сообщения или заявления, которые защищают доверие и отделяют сообщение от мессенджера.защитить доверие и отделить сообщение от мессенджера. Например, вы можете сказать, что «продажи упали в этом квартале», не указав конкретно, кто несет ответственность. Продажи просто упали. Однако если вы спросите: «Как менеджер по продажам объясняет снижение продаж?» вы специально связали человека с негативными новостями. Хотя мы можем захотеть связать задачи и должностные обязанности с отдельными лицами и отделами, с точки зрения языка каждая стратегия дает отличные результаты.

Стратегии, отводящие лицо от лица, часто создают оборонительную атмосферу общения, препятствуют слушанию и оставляют мало места для сотрудничества. Сохранить лицо — значит поднять вопрос, сохраняя при этом благоприятный климат, оставляя в разговоре место для конструктивного обсуждения и решения проблем. Используя стратегию сохранения лица, чтобы сместить акцент с человека на проблему, мы избегаем борьбы за власть и личностей, предоставляя друг другу пространство для сохранения лица.

В коллективистских культурах, где благосостояние общества поощряется или ценится выше, чем благосостояние индивида, стратегии сохранения лица являются распространенными коммуникативными стратегиями.В Японии, например, прямой конфликт с кем-то воспринимается как унижение, большое оскорбление. В Соединенных Штатах больше внимания уделяется индивидуальной деятельности, и ответственность может оцениваться более непосредственно. Если наша цель — решить проблему и сохранить отношения, то рассмотрение стратегии сохранения лица должно быть одним из вариантов, который квалифицированный бизнес-коммуникатор должен учитывать при обращении к негативным новостям или информации.

Сочувствие

Общение включает не только слова, которые мы пишем или говорим, но и то, как и когда мы их пишем или говорим.То, как мы общаемся, также несет в себе значение, и сочувствие к человеку предполагает уделение внимания этому аспекту взаимодействия. Чуткое слушание — слушание как буквального, так и подразумеваемого смысла сообщения. предполагает выслушивание как буквального, так и подразумеваемого смысла сообщения. Например, подразумеваемое значение может включать понимание того, что заставило этого человека так себя чувствовать. Обращая внимание на чувства и эмоции, связанные с контентом и информацией, мы можем более конструктивно строить отношения и разрешать конфликты.В менеджменте урегулирование конфликтов — обычная задача, а сочувствие — одна из стратегий, которую следует учитывать при попытке разрешить проблемы.

Gunnysacking

Джордж Бах и Питер Виден обсуждают рюкзаки (или рюкзаки). Воображаемый мешок, который мы все носим, ​​в который мы помещаем нерешенные конфликты или обиды с течением времени. как воображаемый мешок, в который мы все несем с течением времени нерешенные конфликты или обиды. Если ваша организация пережила слияние, а ваш бизнес трансформировался, возможно, во время перехода произошли конфликты.Держаться за то, что было раньше, может быть как камень в вашем мешке, и влиять на то, как вы интерпретируете свой текущий контекст.

Люди могут знать о подобных проблемах, но могут не знать вашей истории и не видеть ваш рюкзак или его содержимое. Например, если ваш предыдущий менеджер справлялся с проблемами одним способом, а ваш новый менеджер справляется с ними по-другому, это может вызвать у вас некоторый стресс и разочарование. Ваш новый менеджер не может видеть, как существовали отношения в прошлом, но все равно будет наблюдать напряженность.Сдерживание разочарования только вредит вам и может ухудшить ваши текущие отношения. Обращаясь к камням, которые вы несете, или распаковывая их, вы можете лучше оценить текущую ситуацию с текущими моделями и переменными.

Мы учимся на собственном опыте, но можем отличить старые раны от текущих проблем и стараемся сосредоточить нашу энергию там, где они окажут наиболее положительное влияние.

Управление эмоциями

Вы когда-нибудь видели красный цвет или воспринимали ситуацию через ярость, гнев или разочарование? Тогда вы знаете, что не можете ясно видеть или ясно мыслить, когда испытываете сильные эмоции.В рабочей среде будут моменты, когда эмоции накаляются. Ваша осведомленность о них может помочь вам очистить свой разум и решить подождать, пока не пройдет момент, чтобы решить проблему.

«Никогда не говори и не принимай решения в гневе» — одно из распространенных высказываний, которое справедливо, но не все эмоции связаны со страхом, гневом или разочарованием. Потеря работы может стать своего рода профессиональной смертью для многих, и чувство потери может быть очень сильным. Потеря коллеги из-за увольнения при сохранении своего положения может принести боль, а также облегчение и чувство вины выжившего.Эмоции могут быть заразительны на рабочем месте, а страх перед неизвестным может побудить людей действовать иррационально. Мудрый бизнес-коммуникатор может распознать, когда эмоции находятся на грани у него самого или у других, и выбрать подождать, чтобы пообщаться, решить проблему или начать переговоры, пока не пройдет этот момент.

Оценки и критика на рабочем месте

Мэри Эллен Гаффи мудро отмечает, что Ксенофонт, греческий философ, однажды сказал: «Сладчайший из всех звуков — это хвала.«Ранее мы видели, что признание, уважение, вовлеченность и принадлежность являются основными человеческими потребностями во всех контекстах и ​​особенно важны на рабочем месте. Эффективность и моральный дух взаимосвязаны, и признание хорошей работы важно. Однако может наступить время, когда оценки будут сопряжены с критикой. Знание того, как подойти к этой критике, может дать вам душевное спокойствие, чтобы четко выслушать, отделяя субъективные, личные нападки от объективных, конструктивных просьб об улучшении.Гаффи предлагает нам семь стратегий дачи и получения оценок и критики на рабочем месте, которые мы здесь адаптировали.

Слушайте, не отвлекаясь

Если вы принимаете оценку, начните с непрерывного прослушивания. Прерывания могут быть внутренними и внешними и требуют дальнейшего обсуждения. Если ваш руководитель начинает обсуждать какую-то точку зрения, а вы немедленно начинаете обсуждать ее в уме, вы обращаете внимание на себя и на то, что, по вашему мнению, они сказали или собираются сказать, а не на то, что на самом деле сообщается.Это приведет к недопониманию и приведет к потере ценной информации, необходимой для понимания и решения возникшей проблемы.

Внешние перерывы могут быть связаны с вашей попыткой сказать слово вскользь и могут изменить ход разговора. Позвольте им говорить, пока вы слушаете, и, если вам нужно делать заметки, чтобы сосредоточить свои мысли, четко записывайте сказанное, а также отмечая моменты, чтобы вернуться к ним позже. Внешние прерывания также могут принимать форму телефонного звонка, сигнала «пришло текстовое сообщение» или присутствия коллеги в середине разговора.

Как эффективный коммуникатор в бизнесе, вы слишком хорошо знаете, чтобы учитывать контекст и атмосферу коммуникативного взаимодействия, подходя к деликатному предмету оценок или критики. Выберите время и место, где вас никто не отвлекает. Выберите один за пределами общего пространства, где может быть много наблюдателей. Выключите свой мобильный телефон. Выберите личное общение вместо безличного электронного письма. Предоставляя свободное пространство, вы демонстрируете уважение к личности и информации.

Определите намерение говорящего

Мы обсудили превью как обычную часть разговора, и в этом контексте они играют важную роль. Люди хотят знать, что их ждет, и обычно не любят сюрпризов, особенно когда присутствует контекст оценки. Если вы принимаете сообщения, возможно, вам придется задать уточняющий вопрос, если это не считается прерыванием. Вам также может потребоваться делать заметки и записывать вопросы, которые придет вам в голову задать, когда придет ваша очередь выступить.Как менеджер, начните открыто и позитивно и начните с похвалы. Вы можете найти один момент, даже если это только то, что сотрудник постоянно приходит на работу вовремя, чтобы выделить его, прежде чем переходить к проблеме производительности.

Укажите, что вы слушаете

В традиционной культуре США зрительный контакт является сигналом того, что вы слушаете человека и обращаете на него внимание. Делайте заметки, кивайте головой или наклоняйтесь вперед, чтобы проявить интерес и прислушаться.Независимо от того, являетесь ли вы сотрудником, получающим критику, или руководителем, который ее выносит, демонстрация поведения слушателя создает позитивный климат, который помогает смягчить проблему негативных новостей или конструктивной критики.

Парафраз

Перефразируйте основные моменты, перефразируя обсужденное. Этот вербальный дисплей позволяет пояснить и подтверждает получение сообщения.

Если вы являетесь сотрудником, кратко изложите основные моменты и подумайте о шагах, которые вы предпримете для исправления ситуации.Если ничего не приходит в голову или вы нервничаете и вам трудно ясно мыслить, озвучьте вслух основную мысль и спросите, можете ли вы предоставить шаги и стратегии решения позже. Вы можете запросить повторную встречу, если это необходимо, или указать, что вы ответите в письменной форме по электронной почте, чтобы предоставить дополнительную информацию.

Если вы являетесь работодателем, переформулируйте основные моменты, чтобы убедиться, что сообщение было получено, поскольку не все слышат все, что говорится или обсуждается при первом представлении.Стресс может ухудшить слух, и перефразирование основных моментов может помочь решить эту распространенную реакцию.

Если вы согласны

Если извинения заслуживают, принесите их. Четко сообщите, что изменится, или укажите, когда вы ответите конкретными стратегиями решения проблемы. Как менеджер, вы захотите сформулировать план, который решит проблему и определит обязанности, а также временные рамки для корректирующих действий. Вам, как сотруднику, потребуются конкретные шаги, с которыми вы оба можете согласиться, которые помогут решить проблему.Четкое общение и принятие ответственности демонстрируют зрелость и уважение.

Если вы не согласны

Если вы не согласны, сосредоточьтесь на вопросах или проблеме, а не на личностях. Не поднимайте прошлые проблемы и сосредотачивайте разговор на текущей задаче. Теперь, когда вы лучше понимаете их позицию, вы можете предложить дополнительную встречу, чтобы дать вам время подумать над проблемами. Вы можете рассмотреть возможность привлечения третьей стороны, исследования, чтобы узнать больше о проблеме, или времени, чтобы остыть.

Не отвечайте в гневе или разочаровании; вместо этого всегда проявляйте профессионализм. Если критика необоснованна, подумайте о том, что информация, которой они располагают, может быть ошибочной или предвзятой, и подумайте о способах узнать больше о деле и поделиться с ними в поисках взаимовыгодного решения.

Если другие стратегии разрешения конфликта не увенчаются успехом, подумайте о том, чтобы связаться с вашим отделом кадров, чтобы узнать больше о процедурах надлежащей правовой процедуры на вашем рабочем месте.Проявляйте уважение и никогда не говорите ничего, что плохо отразилось бы на вас или вашей организации. Слова, сказанные в гневе, могут иметь длительный эффект, и их невозможно восстановить или вернуть.

Учитесь на опыте

Каждое коммуникационное взаимодействие дает возможность учиться, если вы захотите его увидеть. Иногда уроки ситуативны и могут не применяться в будущем. В других случаях извлеченные уроки могут пригодиться вам на протяжении всей вашей профессиональной карьеры.Делайте записи для себя, чтобы прояснить свои мысли, как в дневнике, они служат для документирования и помогают вам более четко увидеть ситуацию.

Признайте, что некоторые аспекты общения являются преднамеренными и могут передавать смысл, даже если его трудно понять. Также знайте, что некоторые аспекты общения являются непреднамеренными и могут не подразумевать смысла или замысла. Люди делают ошибки. Они говорят то, чего не должны были говорить. Выявляются эмоции, не всегда рациональные и не всегда связанные с текущим контекстом.Сложное утро дома может превратиться в рабочий день, и чье-то плохое настроение может не иметь к вам никакого отношения.

Постарайтесь отличить то, что вы можете контролировать, от того, что не можете, и всегда выбирайте профессионализм.

Key Takeaway

Конфликт неизбежен и может быть возможностью для прояснения, развития и даже укрепления отношений.

Упражнения

  1. Напишите описание ситуации, которую вы вспоминаете, когда вы вступили в конфликт с кем-то другим.Это может быть что-то, что произошло много лет назад, или возникшая проблема. Используя принципы и стратегии этого раздела, опишите, как конфликт был разрешен или мог быть разрешен. Обсудите свои идеи с одноклассниками.
  2. Какие стратегии управления конфликтами, описанные в этом разделе, вы считаете наиболее эффективными? Почему? Обсуди свое мнение с одноклассником.
  3. Можете ли вы вспомнить время, когда конфликт привел к новой возможности, лучшему пониманию или другому положительному результату? Если нет, подумайте о прошлом конфликте и представьте себе положительный результат.Напишите из двух-трех абзацев описание того, что произошло, или того, что, по вашему мнению, могло бы произойти. Поделитесь своими результатами с одноклассником.

Обзор уязвимости, конфликтов и насилия

Основные моменты оперативной работы Группы Всемирного банка

Африканский Рог : Проект реагирования на последствия перемещения в 2017 году (DRDIP) — это региональная операция на Африканском Роге, охватывающая Джибути, стоимостью 428 миллионов долларов , Кении, Уганде и Эфиопии, которая стремится смягчить социальные, экономические и экологические последствия длительного присутствия беженцев.Он инвестирует в улучшение доступа к образованию, здравоохранению, водоснабжению и доступу к дорогам; а также расширение экономических возможностей и улучшение управления окружающей средой для сообществ, принимающих беженцев. По состоянию на сентябрь 2020 года было завершено 630 подпроектов общественной инфраструктуры, обеспечивающих улучшенный доступ к социальным и экономическим услугам и инфраструктуре для более чем 2,5 миллиона человек и 330 000 дней оплачиваемого рабочего времени для строительных работ. Это означает, что 74 000 человек получили улучшенный доступ к энергии, 82 000 бенефициаров сообщили об увеличении доходов, а на 19 000 гектаров земли были внедрены методы устойчивого управления земельными ресурсами.

Йемен : Йеменский проект по оказанию чрезвычайной помощи в области комплексных городских услуг восстанавливает основные услуги в некоторых городах Йемена, наиболее пострадавших от продолжающегося конфликта. На сегодняшний день более трех миллионов бенефициаров восстановили доступ к жизненно важным городским услугам, было восстановлено 236 километров дорог и улиц, и более 1000000 человек получили доступ к чистой воде и канализации, а более миллиона тонн скопившегося мусора безопасно утилизировано. из. Кроме того, 63 000 мегаватт-часов чистой солнечной энергии были переданы 86 больницам и школам.

Центральноафриканская Республика : Около четверти ее населения перемещено, ситуация в ЦАР может дестабилизировать нестабильные соседние страны. В рамках проекта Bank’sLondo («Stand Up») уязвимые слои населения получают временную работу в рамках национальных программ трудоемких общественных работ. Совсем недавно были произведены миллионы масок для борьбы с распространением COVID-19. Проект успешно развернулся в районах, контролируемых повстанцами, и показал пример партнерства с миротворческими силами и гуманитарным сообществом.

Сахель : Проект Сахеля по расширению прав и возможностей женщин и демографическому дивиденду (SWEDD), одобренный в декабре 2014 года, помогает расширить права и возможности девочек-подростков и женщин, а также расширить их доступ к качественному образованию и услугам в области репродуктивного, детского и материнского здоровья в Бенине, Буркина-Фасо. , Камерун, Чад, Кот-д’Ивуар, Гвинея, Мали, Мавритания и Нигер. Около 160 000 девочек и подростков получили стипендии для посещения школы с 2015 года, и было создано более 3400 безопасных мест, где около 120 000 не посещающих школу девочек обучаются жизненным навыкам, знаниям в области сексуального репродуктивного здоровья, грамотности и счету.Во время пандемии COVID-19 основное внимание уделяется помощи подросткам вернуться в школу и предотвращению гендерного насилия.

Ливан : Национальная программа волонтерской службы направлена ​​на повышение социальной сплоченности и возможности трудоустройства ливанской молодежи в возрасте от 15 до 24 лет посредством обучения навыкам межличностного общения и поощрения гражданской активности для улучшения предоставления социальных услуг. На сегодняшний день более 7000 молодых людей и 150 различных муниципальных образований, НПО, школ и университетов приняли непосредственное участие в деятельности проекта.Этот проект поддерживается Государственным фондом и Фондом миростроительства и Многосторонним трастовым фондом Ближнего Востока и Северной Африки.

Узнайте больше о результатах Всемирного банка в ситуациях, связанных с нестабильностью, конфликтами и насилием.

Обмен знаниями для содействия мирному и инклюзивному обществу

Форум TheFragility Forum 2020, который был отложен из-за опасений по поводу COVID-19 и повторно запущен в виде виртуальной серии, проводившейся в период с июня по август 2020 года, собрал более 1000 участников со всех концов света. сообщества по развитию, гуманитарным вопросам, дипломатии и безопасности, чтобы поделиться своими знаниями в рамках темы «Партнерство во имя развития и мира.”

Последнее обновление: 15 октября 2021 г.

Сексуальное насилие, связанное с конфликтом | Организация Объединенных Наций по поддержанию мира

Сексуальное насилие, связанное с конфликтом (CRSV), мотивированное политическими, военными или экономическими целями по контролю над территорией или ресурсами, часто и преднамеренно используется для нападения на гражданских лиц, причиняя долгосрочные травмы и унижения, разрушая семьи и социальную ткань , вызывая перемещение и подпитывая действия вооруженных субъектов. Такое насилие также используется как тактика насильственного экстремизма и терроризма.Женщины и девочки по-прежнему в первую очередь страдают от CRSV, не в последнюю очередь из-за моделей гендерной дискриминации и неравенства, существовавших до конфликта.

CRSV больше не рассматривается как неизбежный побочный продукт войны, а представляет собой преступление, которое можно предотвратить и наказуемо в соответствии с международным правом прав человека, международным гуманитарным правом и международным уголовным правом.

Совет Безопасности поручил полевым миссиям Организации Объединенных Наций предотвращать CRSV и реагировать на них.Ожидается, что миссии будут предотвращать и реагировать на CRSV на основе их прав человека, защиты детей, защиты гражданских лиц, женщин, мира и безопасности и более широких обязанностей по предотвращению. Сегодня четыре миротворческие миссии имеют конкретный мандат Совета Безопасности на решение проблем CRSV: МИНУСКА в Центральноафриканской Республике, МИНУСМА в Мали, МООНСДРК в Демократической Республике Конго, МООНЮС в Южном Судане.

Что такое CRSV в контексте миротворческой деятельности?

«Термин« сексуальное насилие в условиях конфликта »означает изнасилование, сексуальное рабство, принудительную проституцию, принудительную беременность, принудительный аборт, принудительную стерилизацию, принудительный брак и любые другие формы сексуального насилия сопоставимой степени тяжести, совершаемые в отношении женщин, мужчин, девочек или мальчиков, что прямо или косвенно связано с конфликтом.Эта связь может быть очевидна в профиле преступника , который часто связан с государственной или негосударственной вооруженной группой, в которую входят террористические образования; профиль жертвы , которая часто является фактическим или предполагаемым членом политического, этнического или религиозного меньшинства или подвергается преследованию на основании фактической или предполагаемой сексуальной ориентации или гендерной идентичности; атмосфера безнаказанности , которая обычно связана с крахом государства, трансграничными последствиями , такими как перемещение или торговля людьми, и / или нарушениями соглашения о прекращении огня .Этот термин также включает торговлю людьми с целью сексуального насилия или эксплуатации, когда она совершается в условиях конфликта ».

Доклад Генерального секретаря Организации Объединенных Наций о сексуальном насилии в связи с конфликтом (S / 2019/280)

Как миротворческие миссии предотвращают CRSV и реагируют на них?

Короткометражный документальный фильм, демонстрирующий, как МООНСДРК и ее партнеры работают над предотвращением и реагированием на CRSV в ДРК, а также на обеспечение доступа пострадавших к комплексной помощи.

CRSV — это сквозной вопрос, требующий участия нескольких субъектов: принимающих стран, страновых и гуманитарных групп ООН (СГООН / ГГП), неправительственных организаций и организаций гражданского общества. Под общим руководством главы миссии каждый из компонентов и секций миротворческих миссий вносит свой вклад в предотвращение и реагирование на CRSV, используя свои соответствующие дополнительные возможности. Скоординированный и комплексный подход, охватывающий гражданский, военный и полицейский компоненты, от стратегического до оперативного, имеет решающее значение для миротворческих миссий с точки зрения эффективного предотвращения и реагирования на CRSV, одновременно выполняя свой мандат по содействию и поддержанию международного мира и безопасности.

Миротворческие операции выполняют широкий спектр междисциплинарной работы по предотвращению и реагированию на CRSV.

Включение CRSV в миссию

Предотвращение CRSV и реагирование на них — это ответственность всей миссии, и все наши команды должны
интегрировать проблемы CRSV на стратегическом, оперативном и тактическом уровнях, а также во всех функциях.

Мониторинг и отчетность

Мы документируем тенденции и модели CRSV и вносим свой вклад в отчеты Совету Безопасности, который не только оказывает давление на вооруженные силы и группы, ответственные за CRSV, но также информирует о реагировании и превентивных действиях на уровне миссий.

Физическая защита

Наши миссии наносят на карту районы, где гражданские лица наиболее подвержены риску заражения CRSV, и развертывают силы для предотвращения, сдерживания и пресечения нарушений, одновременно поддерживая оказание помощи пострадавшим выжившим.

Ведение переговоров со сторонами конфликта

Наши миссии участвуют в диалогах со сторонами в конфликте, чтобы добиться обязательств по прекращению CRSV. Затем мы сопровождаем эти стороны в разработке и реализации Планов действий по предотвращению нарушений и привлечению к ответственности виновных.

Защита интересов

Старшее руководство наших миссий использует добрые услуги и пропаганду для решения проблемы CRSV с политической точки зрения с принимающим государством и сторонами в конфликте. Это включает обеспечение рассмотрения CRSV на всех этапах посреднических усилий, прекращения огня и мирных соглашений.

Повышение осведомленности

Посредством радиосообщения, мероприятий и кампаний мы повышаем осведомленность общества о CRSV на всех уровнях и стремимся изменить отношение, которое нормализует CRSV, чтобы предотвратить будущие акты сексуального насилия и положить конец стигме, которую слишком часто переносят выжившие.

Наращивание потенциала

Наши миссии работают с широким кругом национальных партнеров, включая органы власти и организации гражданского общества, чтобы укрепить их способность решать проблемы CRSV посредством таких мероприятий, как программы обучения и техническая помощь.

Прекращение безнаказанности

С целью положить конец безнаказанности CRSV, мы поддерживаем национальные расследования и судебное преследование преступлений сексуального насилия и способствуем безопасному участию потерпевших и свидетелей в судебных процессах.Мы также выступаем за принятие сильных национальных правовых и политических рамок в отношении сексуального насилия и средств правовой защиты для пострадавших.

Обучение

В рамках всей миссии проводится подготовка по CRSV, чтобы каждый гражданский, военный и полицейский миротворец обладал знаниями и навыками для предотвращения и реагирования на CRSV, обеспечивая при этом подход, ориентированный на выживших.

Кто такие советники по защите женщин?

Старшие советники по защите женщин (SWPA) и советники по защите женщин (WPA) играют решающую роль в выполнении мандата полевых миссий Организации Объединенных Наций по защите CRSV.В настоящее время они развернуты в четырех миротворческих миссиях (МИНУСКА, МИНУСМА, МООНСДРК и МООНЮС) для поддержки миссии по предотвращению и реагированию на CRSV. Они берут на себя широкий спектр функций, в том числе:

  • Консультирование руководства Миссии по вопросам выполнения мандата CRSV и внедрения CRSV через планирование, политику, операции и программы в масштабах всей миссии;
  • Обеспечение общего основных рекомендаций и содействие координации между всеми соответствующими компонентами миссии и с ООН и партнерами, не входящими в систему ООН для предотвращения и реагирования на CRSV комплексным образом;
  • Возглавляет мониторинг, анализ и отчетность по CRSV в соответствии с методологией и руководящими принципами ООН;
  • Вступление в диалог со сторонами конфликта по поводу подписания и выполнения обязательств по остановке и предотвращению CRSV в координации с OSRSG-SVC и другими соответствующими компонентами миссии;
  • Содействие местной ответственности и профилактике стратегий по CRSV посредством информационно-пропагандистской деятельности, повышения осведомленности, наращивания потенциала и обучения на уровне сообществ; и
  • Работа службы поддержки с правительствами принимающей страны, сторонами конфликта, дипломатическими и донорскими сообществами, региональными и международными организациями.

Широкий подход ООН

Миротворческие миссии работают в тесном сотрудничестве со страновыми и гуманитарными группами ООН для отслеживания случаев сексуального насилия и обеспечения скоординированного реагирования и взаимодействия с правительством принимающей страны. В штаб-квартире DPO является активным членом сети ООН «Действия против сексуального насилия в условиях конфликта», которая объединяет 15 подразделений Организации Объединенных Наций, стремящихся «работать как единое целое», чтобы положить конец CRSV путем усиления пропагандистской деятельности, улучшения координации и подотчетности, поддержки усилий стран по предотвращению CRSV, и эффективное реагирование на потребности жертв / выживших.

Наша политика и справочник

В своей работе мы руководствуемся Политикой полевых миссий ООН по предотвращению и реагированию на CRSV. Весь персонал обязан соблюдать содержащиеся в нем руководящие принципы на протяжении всей своей работы и при взаимодействии с национальными и местными собеседниками, включая выживших. Эти принципы включают: «Не навреди»; Конфиденциальность; Информированное согласие; Гендерная чувствительность; подход, ориентированный на выжившего; и наилучшие интересы ребенка. В Политике также сформулированы роли и ответственность глав миссий и различных компонентов миссии в выполнении мандата CRSV.

Работает в тесном сотрудничестве с Департаментом по политическим вопросам и вопросам миростроительства (DPPA), Управлением Верховного комиссара по правам человека (УВКПЧ) и Канцелярией Специального представителя Генерального секретаря по вопросам сексуального насилия в условиях конфликта (OSRSG- SVC), и при поддержке партнеров DPO разработал первое Руководство для полевых миссий Организации Объединенных Наций по предотвращению сексуального насилия, связанного с конфликтом, и реагированию на него. Справочник призван предоставить практические рекомендации гражданскому, военному и полицейскому компонентам полевых миссий и повысить их потенциал по предотвращению и реагированию на CRSV.

Как мы меняем ситуацию

За годы выполнения мандата эти миссии разработали и внедрили инновационные стратегии, инструменты и методы, которые специально улучшили предотвращение и реагирование на CRSV.

  • В МИНУСМА ВПА создали координационный механизм с малийской жандармерией и малийскими силами безопасности обороны для борьбы с сексуальным насилием. Эти координаторы играют решающую роль в передаче информации о рисках и случаях CRSV в SWPA, которая затем передается другим заинтересованным компонентам миссии.Эти координаторы также были обучены продвижению минимальных стандартов ухода за жертвами сексуального насилия.
  • В МООНСДРК физическая защита, обеспечиваемая Силами, позволила ВПА координировать развертывание нескольких мобильных клиник в партнерстве с больницей Панзи для оказания психосоциальной, медицинской, правовой и экономической помощи выжившим после CRSV в провинции Южное Киву.
  • ЮНАМИД организовала трехдневную информационную онлайн-кампанию для ВПЛ через платформу WhatsApp по случаю Международного дня борьбы за ликвидацию сексуального насилия в условиях конфликта 2020 года, который отмечается в условиях ограничений на собрания COVID-19.
  • В МООНЮС индикаторы раннего предупреждения CRSV были интегрированы в Рабочую группу миссии по раннему предупреждению и раннему реагированию в целях повышения эффективности предотвращения и защиты. Активное патрулирование, в том числе сопровождение женщин и девочек, покидающих охраняемые участки за дровами и водой, предотвратило, а в некоторых случаях предотвратило ряд нападений на уязвимых женщин и девочек.
  • В МИНУСКА продолжительное сотрудничество с СГООН и Группой экспертов по вопросам верховенства закона и сексуального насилия в условиях конфликта способствовало созданию национального специализированного подразделения по расследованию случаев сексуального насилия, известного как Совместная группа быстрого реагирования и предотвращения сексуального насилия. Насилие в отношении женщин и детей (UMIRR).
  • На политическом уровне подписание Совместных коммюнике между Организацией Объединенных Наций и правительствами Демократической Республики Конго и Центральноафриканской Республики, а также одностороннее коммюнике, подписанное оппозиционной НОАС в Южном Судане, являются конкретными примерами устойчивого усилия по усилению защиты женщин и девочек.

Проблемы решения CRSV в контексте миротворческих миссий:

Наши миротворческие миссии сталкиваются с рядом проблем при выполнении мандата CRSV, которые включают, в частности, :

  • Занижение сведений о случаях CRSV из-за существующей социальной стигмы и дискриминации среди семей и сообществ в отношении переживших сексуальное насилие, что создает трудности для миссий по улавливанию реальности на местах;
  • Проблемы материально-технического обеспечения, включая неспособность отслеживать и проверять случаи сексуального насилия со стороны ополченцев, вооруженной молодежи и элементов сил безопасности из-за сохраняющейся небезопасной обстановки и отказа властей в доступе;
  • Продолжающаяся безнаказанность виновных в сексуальном насилии, которая усугубляется отсутствием потенциала и нехваткой ресурсов в национальных системах уголовного правосудия и / или отсутствием политической приверженности привлечению к уголовной ответственности.

Какое обучение мы предлагаем нашему персоналу?

  • Основные учебные материалы перед развертыванием;
  • специализированных учебных материалов для стран, предоставляющих войска, и сформированных полицейских подразделений;
  • Интегрированные учебные материалы по реализации мандата CRSV.

Постановления, политики, заявления, отчеты

Совет Безопасности ООН принял серию резолюций о женщинах, мире и безопасности, которые вместе образуют институциональную основу для мандата CRSV.

Каждый год Генеральный секретарь ООН выпускает глобальный доклад о сексуальном насилии в ситуациях вооруженного конфликта и в постконфликтный период. Отчет содержит список сторон, которые достоверно подозреваются в совершении актов CRSV или несут ответственность за них, и отслеживает выполнение взятых этими сторонами обязательств.

2020 Отчет Генерального секретаря по CRSV

Отчет Генерального секретаря по CRSV за 2019 год

Отчет Генерального секретаря о CRSV за 2018 год

Отчет Генерального секретаря о CRSV за 2017 год

Отчет Генерального секретаря по CRSV за 2016 г.

Управление конфликтами на встречах — навыки общения с помощью интеллектуальных инструментов

Урегулирование разногласий на месте

© iStockphoto
fotostorm

Можете ли вы организовать встречу, чтобы снизить риск конфликта?

«Но это же смешно, Боб! Мы не можем подготовить новый продукт ко времени проведения Осенней выставки! Что думают остальные? Кто-нибудь еще достаточно глуп, чтобы думать, что мы будем готовы?»

«Что ж, я вижу ваши аргументы в пользу назначения Элисон.Но я просто думаю, что Джеймс будет лучше, и ты не убедишь меня в обратном ».

Многие из нас испытывали напряжение и конфликты на собраниях. Это может быть захватывающе и заряжать энергией, но также может навредить прогрессу и моральному духу команды. Если вы отвечаете за встречу и возникает конфликт, какова ваша роль? Как восстановить мир? Как вы можете гарантировать, что эти конфликты не повредят вашей работе?

Хотя не всегда можно предотвратить конфликт на собраниях, есть много вещей, которые вы можете сделать, чтобы разногласия не повредили более широким целям вашей команды.Рассмотрим следующее:

  • Можете ли вы организовать встречу, чтобы снизить риск конфликта?
  • Как превратить конфликт и напряжение в положительную силу, которая приводит к лучшим решениям и результатам?
  • Можете ли вы уменьшить негативное влияние конфликта?
  • Как вы можете помочь участникам принять ситуацию, когда консенсус невозможен?

Мы рассмотрим каждый из них. При этом помните, что есть две разные причины конфликта на собраниях.

Типы конфликтов

Конфликт на деловых встречах обычно делится на две категории:

  1. Настоящие профессиональные различия — Конфликт может возникнуть из-за реальных различий в профессиональных мнениях. Во многих случаях эти различия не перерастают в открытый конфликт. Но конфликт более вероятен, когда результат чрезвычайно важен, когда принимаемое решение необратимо или когда последствия принятия неправильного решения плохо отразятся на вовлеченных в него сторонах.Когда этот тип конфликта остается неразрешенным, он может быстро испортить отношения.
  2. Борьба за власть и личностные проблемы — Конфликт может возникнуть, когда отдельные лица или группы не любят друг друга или чувствуют, что их положение находится под угрозой. Этот тип конфликта, как правило, больше касается личностей людей, чем «фактов» или принимаемых решений. Методы, которые мы обсудим ниже, по-прежнему применимы, но вам также может потребоваться решить основную проблему. Подробнее об этом читайте в наших статьях о разрешении конфликтов. (в частности, конфликтные стили Томаса и Килмана) и Resolving Team Conflict .

Снижение вероятности конфликта

Лучшая защита от конфликта часто включает тщательную подготовку перед собранием и твердое председательство во время собрания. Если вы заработаете репутацию организатора жестко структурированных встреч, меньше шансов, что люди, которые посещают эти встречи, будут пытаться преследовать свои собственные цели. См. «Проведение эффективных встреч» за практическими советами, как это сделать.

Подпишитесь на нашу рассылку новостей

Получайте новые карьерные навыки каждую неделю, а также наши последние предложения и бесплатное загружаемое учебное пособие по личному развитию.

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Разошлите повестку дня заранее, а когда начнется собрание, попросите группу согласиться с ней. Затем внимательно следите за своей повесткой дня, но не будьте слишком жесткими. Если возникает конфликт, хорошая повестка дня помогает понять, что группа сбивается с курса. Если люди соглашаются с целями встречи, перерывы, ведущие к конфликту, не так вероятны.

Вы также должны быть внимательны к собраниям, на которых атмосфера и динамика вовлеченных людей повышают вероятность возникновения конфликта. К ним относятся собрания, где присутствуют «известные нарушители спокойствия» — отдельные лица или группы, которые в прошлом вызывали конфликты. Они также включают встречи новых команд, которые достигли «штурмовой» стадии своего командного развития — когда отдельные лица начинают бороться за влияние, но команда еще не выработала эффективных методов работы. Подробнее об этом читайте в Forming, Storming, Norming, Performing. .

В таких ситуациях заранее сообщите правила встречи. Например, правила встречи могут быть такими:

  • Лицам будет разрешено говорить, подняв руки, и только один человек может говорить одновременно.
  • Председатель может резюмировать сказанное, чтобы все поняли.
  • Каждому будет предложено внести свой вклад, чтобы один человек не мог взять на себя обсуждение.

Как председатель, вы должны твердо придерживаться этих правил и обеспечивать их соблюдение! Если команде необходимо принимать решения, вы также можете установить процесс принятия решений и попросить всех участников согласиться с этим.

Получение выгоды от конфликта

Приходили ли вы когда-нибудь на встречу, на которой был успешно разрешен конфликт — вероятно, типа «настоящих профессиональных разногласий»? Если да, то вы можете оценить преимущества работы над вашими различиями и прийти к удовлетворительному выводу.

Следовательно, конфликта не следует избегать любой ценой. Фактически, конфликт иногда может быть самым быстрым и лучшим способом добиться творческого прогресса. Вы, конечно же, не хотите, чтобы все автоматически говорили «да» без должного обсуждения!

Обнаружение потенциальных конфликтов в начале

Один из ключей к обнаружению первых признаков конфликта — это наблюдение за «языком тела».»Если конфликт в основном вызван профессиональными различиями, а не личностными различиями, чем раньше вы позволите людям высказать свою точку зрения, тем лучше. Убедитесь, что у людей есть возможность как можно скорее выразить несогласие, чтобы проблемы могли быть решены. и обсуждение может продолжаться правильно.

Как узнать, что кто-то расстроен? Ищите эти знаки:

  • Выражение лица изумления или несогласия, например покачивание головой или закатывание глаз.Человек также может ерзать, беспокойно или нервно двигаться.
  • Глядя на других людей, чтобы увидеть, выражает ли чей-то язык тела или выражение лица их несогласие с говорящим.
  • Перешептывание или написание заметок другому человеку. Это может указывать на то, что разочарованный человек проверяет свое положение или пытается заручиться поддержкой для противостояния. Это может относиться к обоим типам конфликтов.
  • Глядя, возможно, устрашающе, на говорящего или потенциальную цель конфронтации.

Когда вы замечаете признаки назревающего конфликта, используйте подходы к разрешению, изложенные в следующем разделе, проактивно, а не реактивно. И обычно лучше пресечь проблему в зародыше, потому что тогда никому не придется жить с воспоминаниями о том, «что было сказано в на той встрече ».

Разрешение конфликта

Итак, что, если вы последуете этим советам, а неожиданный конфликт все равно произойдет? Что вы делаете тогда? Вот несколько подходов и приемов, которые вы можете использовать.

Деперсонализация

Это включает в себя вопросы формулировки, чтобы они сосредоточились на , что не нравится одной стороне, а не на человеке , который предлагает неприятный вариант. Как это работает на практике? Вернемся к нашему предыдущему примеру:

«Что ж, я вижу ваши аргументы в пользу назначения Элисон. Но я просто думаю, что Джеймс будет лучше, и вы не собираетесь убеждать меня в обратном».

Вам, как руководителю, нужно поднять это и перефразировать утверждение:

«Итак, вы говорите, что, хотя у Элисон явно есть сильные стороны, сильные стороны Джеймса вполне могут быть более важными.«

Отсюда вы можете перейти к объективному анализу относительной важности различных качеств.

Опрос

Другой подход — переключить фокус вашей команды с конфликта на «исследование». Поощряйте людей предоставлять информацию, а не заявлять, что они с чем-то сердиты или не согласны.

Для этого используйте несколько тщательно сформулированных вопросов. Не задавайте просто вопросы типа «да» или «нет» — постарайтесь прояснить, о чем думают люди.Попросите привести конкретные примеры и, возможно, предложения о том, как нужно изменить «неприятную» идею, чтобы сделать ее приемлемой для них. В некоторых случаях изменения, которые они хотят, могут быть совсем небольшими.

Когда на собрании возникает конфликт, вы, как председатель, должны взять на себя управление. Не позволяйте другим вмешиваться в конфликт, прерывая вас или выступающих.

Устранение или уменьшение предполагаемой угрозы

Основная причина гнева или конфликта заключается в том, что люди могут почувствовать, что им или вещам, которые им дороги, угрожают.Возможно, они чувствуют, что что-то обсуждаемое угрожает их репутации, суждениям, шансам на руководство успешным проектом или шансам на получение бонуса. Или, возможно, они ощущают угрозу проекту, над продвижением которого они упорно трудились или в который твердо верят.

В этом есть две части: восприятие угрозы и сама угроза.

Здесь вам нужно изучить проблему и полностью понять, в чем она заключается. Возможно, восприятие может быть неправильным — возможно, на основе ошибочной или неполной информации.Здесь вам необходимо указать правильную информацию. Или может случиться так, что восприятие правильное, и человек прав, когда чувствует угрозу. Здесь нужно разобраться с ситуацией.

Еще одна вещь, которую вы можете сделать, — это убедиться, что вы удалили неизвестное, потому что неизвестное часто рассматривается как угроза. Возвращаясь снова к нашему примеру решения о найме Элисон против Джеймса, вы можете попросить сторонников каждого из них рассказать о том, какие преимущества принесет команде их нежелательный кандидат и над какими направлениями развития им нужно будет работать.

Отключить передачу данных

Бывают случаи, когда вы не можете разрешить ситуацию на собрании: это особенно тот случай, когда проблемы связаны с деликатными личными вопросами, которые не следует обсуждать «публично».

В этом случае вам нужно будет признать несогласие и назначить конкретную встречу для решения проблемы позже.

Наконец, помните, что иногда не все могут быть довольны результатом. Если вы дали всем шанс высказать свое мнение и прошли справедливый процесс принятия решений (где это уместно), не принимайте это на свой счет, когда люди недовольны.Это также относится к вам — если вы недовольны своим решением.

Ключевые моменты

Лучший способ избежать конфликтов на собраниях — это правильно подготовиться с учетом всех факторов. Особенно важно убедиться, что ваши ожидания совпадают с тем, что группа способна справиться. Достаточно хорошо знайте себя и свою команду, чтобы знать о напряженности, которая может существовать между людьми, и иметь стратегии по их устранению.

Если возникает гнев и конфликт, вернитесь к своей повестке дня, опросив людей, чтобы определить непосредственную причину конфликта.Разработайте вопросы, чтобы люди четко излагали свои проблемы и проблемы. Поступая так, вы вернете людей к рациональному мышлению, энергии фокус-группы и будете поощрять обучение и решение проблем.

Примени это к своей жизни

В следующий раз, когда вы будете на встрече, внимательно следите за языком тела участников. Если вы председательствуете на собрании, подумайте о коротком опросе, чтобы снизить напряжение у любого, кто проявляет признаки гнева или разочарования. Это может не только помочь предотвратить конфликт, но и внести полезную ясность в ситуацию.

Как работают вместе стратегии разрешения конфликтов и переговоров

Сам по себе конфликт — это относительно простой термин для определения — обычно как несогласие или аргумент, основанный на предполагаемом различии, несовместимости или нарушении общего соглашения. Хотя не все люди будут определять это слово, используя эту точную терминологию, концепция конфликта широко распространена. Однако многие другие факторы, связанные с конфликтом, гораздо труднее понять.

Функциональный конфликт против дисфункционального

Например, рассмотрите восприятие конфликта в отношении бизнеса или межличностных отношений. Большинство людей считают конфликт изначально негативным — силой, которая может нарушить рабочую среду, помешать людям достичь успешных результатов и даже негативно повлиять или разрушить отношения. Однако эти описания верны только для дисфункционального конфликта.

Функциональный конфликт, напротив, бросает вызов людям, которые его переживают.Фактически, исследования показали, что конструктивный конфликт в здоровых отношениях полезен — открытие, которое, кажется, распространяется и на рабочее место. Конфликт может побудить людей усерднее стремиться к успеху, работать более усердно и эффективно и улучшить выполнение индивидуальных задач. Участвуя в эффективном разрешении конфликтов и переговорах, все участники могут распознать различия и общие обстоятельства, развить лучшие коммуникативные навыки и научиться работать согласованно, чтобы найти идеальное решение текущего конфликта.

Что такое разрешение конфликтов?

Любой, кто имеет общее представление о том, что такое конфликт на самом деле, может, вероятно, развить базовое понимание того, что разрешение конфликта направлено на устранение источника конфликта. Однако в этом чрезмерно упрощенном представлении не учитывается, как происходит разрешение конфликта. Хуже того, эта точка зрения часто опирается на ранее упомянутое предположение о том, что конфликт — это плохо, и уделяет чрезмерное внимание предотвращению конфликта как главному средству разрешения.

Напротив, истинное разрешение конфликта относится к процессу, с помощью которого две или более разных сторон достигают мирного решения конфликта.Как упоминалось, разрешение конфликтов — это процесс, а не событие, и лучше всего подходить к нему с использованием методов разрешения конфликтов и согласования . В то время как избегание обычно не учитывает наличие проблемы и ее потенциальных негативных последствий, одобренные методы разрешения конфликтов пытаются согласовать возникшие разногласия, несовместимости или нарушения с помощью решения, которое позволяет всем вовлеченным сторонам двигаться вперед к общей цели.

Как переговоры связаны с разрешением конфликтов?

На первый взгляд, переговоры — обсуждение, выбранное для разрешения разногласий или споров или достижения соглашения между двумя или более сторонами — кажется очень похожим на более широкую концепцию разрешения конфликтов.Однако эти две концепции существуют отдельно, и одна может влиять на другую в любой момент и во время любого конкретного спора. Например, стороны могут столкнуться с конфликтом во время переговорного процесса и стремиться к разрешению конфликта, чтобы переговоры могли продолжаться.

Точно так же две или более сторон, участвующих в конфликте, могут обнаружить, что первичный конфликт — это спор, который лучше всего может быть разрешен путем переговоров. Например, лица, вступающие в урегулирование конфликта из-за несовместимости на рабочем месте, могут в конечном итоге обнаружить, что источником конфликта является расхождение во мнениях относительно сроков или бюджетных проблем.Затем участники могли вступить в переговоры, чтобы согласовать окончательный бюджет проекта.

Потенциальные источники конфликта во время переговоров

В частности, довольно часто возникают конфликты во время переговоров по соглашению. Это неудивительно, поскольку две стороны, участвующие в процессе, часто приходят с разными целями, разными взглядами и другими различиями, которые в конечном итоге могут оказаться источником конфликта. В других случаях во время переговорного процесса могут возникать ситуации, которые эффективно тормозят даже самые благие намерения по разрешению конфликтов и стратегиям переговоров.

Согласно SHRM, наиболее частыми источниками конфликтов во время переговоров являются:

  • Различия голов
  • Различия в стилях личности
  • Различия в ценностях или основных убеждениях
  • Различия в силе, статусе, опыте и влиянии
  • Проблемы общения, включая языковые барьеры, различия в стилях общения, культурные различия, гендерные различия и т. Д.
  • Замешательство в отношении обязанностей
  • Отсутствие или нехватка ресурсов
  • Недоразумения, связанные с любым из вышеперечисленных

Когда один или несколько из вышеуказанных конфликтов — или других конфликтов, не перечисленных здесь, — возникают в процессе переговоров, обе стороны должны обратиться к каждому, прежде чем продолжить переговоры по первоначальному соглашению.В противном случае стороны не смогут использовать функциональный конфликт для поощрения мотивации или продвижения к общей цели; Хуже того, преобладающий дисфункциональный конфликт не только затмевает эффективные переговорные стратегии, но и напрямую мешает переговорам в целом. Если не решить проблему, конфликт может возникнуть в конце переговоров до заключения соглашения.

Как использовать разрешение конфликтов во время переговоров

Как уже упоминалось, не всегда возможно или желательно полностью избежать конфликта.Однако, когда конфликт возникает в процессе переговоров, стратегии разрешения конфликта и ведения переговоров должны использоваться в тандеме, чтобы гарантировать, что участники переговоров могут достичь конечной цели — соглашения, выгодного обеим сторонам. Если вы действительно столкнулись с конфликтом во время переговоров, использование одной или нескольких из этих стратегий разрешения конфликта должно помочь всем участникам преодолеть препятствие:

  1. Обращайтесь к конфликту, а не к человеку. Хотя другие люди могут стать источником разочарования, важно сосредоточить внимание на рассматриваемом вопросе, а не на личности другого переговорщика.Точно так же избегайте ответа на личные нападки. Сосредоточьтесь на источнике проблемы и способах ее решения.
  2. Слушайте внимательно. Урегулирование конфликта — и сами переговоры — могут зайти в тупик, если одна сторона не будет чувствовать себя услышанной другой. Используйте методы активного слушания, такие как повторение важной информации, подтверждение утверждений и поддержание зрительного контакта. Результатом является более глубокое понимание рассматриваемого вопроса, потребностей другого переговорщика и взаимное доверие, которое не могло бы развиться в отсутствие истинного слушания.
  3. Найдите общие интересы. Хотя очень важно определить потребности и желаемые результаты до начала переговоров, при возникновении конфликта также важно определить потребности других участников переговоров и найти точки соприкосновения. Измените определение проблемы, чтобы обе стороны могли определить потребности и добиться победы, какой бы незначительной она ни была. Затем поработайте вместе, чтобы создать беспроигрышную ситуацию.
  4. Поставьте цель. Конечно, желаемый результат разрешения конфликта — это его прекращение, чтобы переговоры могли продолжаться.Однако очень важно разработать цель, к которой нужно стремиться. Если целью переговоров является закрепление деловой сделки, а конфликт вращается вокруг ценовой структуры, целью может быть компромисс в отношении приемлемой цены, которая обеспечивает ценность для клиента и прибыль для компании; беспроигрышный вариант в этой ситуации — это четкая цель, требующая взаимных уступок.
  5. Определите лучшую альтернативу договорному соглашению (BATNA). Опытный переговорщик вступает в дискуссию с учетом BATNA.Кроме того, особенно важно во время разрешения конфликта определить BATNA противостоящего переговорщика. Такое понимание может предоставить возможность уменьшить конфликт и способствовать достижению компромисса.

Хотя конфликт, безусловно, может затормозить переговоры, окончательное соглашение остается достижимым после реализации вышеуказанных стратегий разрешения конфликтов и переговоров. Подход к переговорам и разрешению конфликтов как к части процесса, а не к единовременному мероприятию, позволяет обоим работать в тандеме, позволяя управлять конфликтами по мере их возникновения.Благодаря непрерывному общению, активному слушанию и развитию глубокого понимания взаимных потребностей все вовлеченные стороны могут работать вместе над интеграционным решением.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *