Образец плохая характеристика на работника: Пример характеристики места работы отрицательная, пример характеристики места работы отрицательная — inakhan.ru

Содержание

Как написать характеристику на работника образец?

Характеристика на сотрудника с места работы до сих пор не теряет своей актуальности. Как профессионально составить этот документ? Какие моменты стоит отразить, а что лучше оставить «за кадром»? Есть ли в этом вопросе особенности, на которые следует обратить особое внимание?

Найти ответы на эти и многие другие вопросы легко – достаточно познакомиться с информацией, представленной ниже.

В каких случаях составляется

Рассматриваемый нами документ представляет собой оценку руководителя организации личных качеств своего подчиненного, его профессионализма, умения вести себя в деловом обществе.

Характеристика на сотрудника с места работы составляется в следующих случаях:

По просьбе работника.
По инициативе государственных органов (например, полиции или суда).
Самостоятельно руководителем организации (для проведения аттестации, вручения премии сотруднику, рассмотрения вопроса о замещения определенной должности и т. д.).

Это самые распространенные ситуации, в которых требуется такой документ.

Их виды

Главным классификационным признаком такого документа, как характеристика сотрудника с места работы, является место его применения. В соответствии с ним можно выделить:

Внутренние характеристики. Они предназначены для использования непосредственно в компании, например, при повышении сотрудника в должности или его переводе в другое подразделение, в случае вручения награды или наложения дисциплинарного взыскания.
Внешние. Составление таких характеристик осуществляется либо по просьбе самого работника, либо требованию государственных органов, например, полиции или военкомата.

Серьезных отличий между внутренними и внешними характеристиками на сотрудника с места работы нет. Они составляются в соответствии с общепринятыми правилами, речь о которых пойдет ниже.

Помимо места предназначения характеристики на сотрудников с места работы можно также подразделить в соответствии с целью их использования:

для предоставления в военкомат;
для предоставления в суд;
на студента;
на ученика;
с места прохождения практики.

Этот список не является исчерпывающим. Такой документ составляется и других случаях.

Основные требования к подготовке характеристики на сотрудника с места работы

Строгих правил к составлению подобной характеристики нет: решение этого вопроса полностью относится к компетенции главы компании или другого ответственного лица. Документ составляется письменно в свободной форме, в печатном виде или от руки.

Несмотря на это, на практике сложились некоторые правила, которые следует учитывать в процессе подготовки этого документа:

Лучше всего пользоваться листами формата А4.
Повествование следует вести от третьего лица, используя глаголы в настоящем или прошедшем времени в зависимости от ситуации (например, трудится, работал и т.д.).

Вверху листа указывается название документа – «Характеристика». После этого пишется фамилия, имя и отчество работника, его должность или место работы. Сокращения в этом блоке не рекомендуются.
Непосредственный текст характеристики следует начать с анкетных сведений о работнике: дате рождении, уровне образования, месте и времени его получения, направлении подготовки.
В основной части документа необходимо отразить информацию о трудовом пути сотрудника. Многие работодатели ограничиваются описанием карьерного роста работника непосредственно в своей компании: указывают время зачисления в штат, должность, повышения по службе. Будет отлично, если вы сможете рассказать и о других достижениях человека.

Обязательно следует привести наиболее значимые, яркие моменты трудовой деятельности сотрудника. Здесь можно указать о руководстве серьезными проектами, участии в крупных мероприятиях, курировании определенных задач и т.д.
Если на момент составления характеристики человек получил дополнительное образование или прошел курсы по профессиональной переподготовке, то этот факт также следует отразить в документе.
Не менее важным моментом является оценка профессиональных и деловых качеств работника. Отличное теоретические знания действующего законодательства и умение применить их на практике, взаимоотношения сотрудника с членами коллектива, способность к решению аналитических задач, умение соблюдать установленные сроки исполнения своих обязанностей – все это при наличии может быть указано в рассматриваемом документе.
Помимо компетентности, характеристика на сотрудника с места работы также должна содержать информацию о личных качествах человека – его умении наладить контакт с окружающими, контролировать себя в конфликтных ситуациях, готовности прийти на помощь при необходимости. В этом блоке можно также описать общее культурное и моральное развитие данного человека.
Не стоит упускать из виду и имеющиеся у сотрудника поощрения со стороны руководства (или дисциплинарные взыскания).

Завершает документ информация о месте, куда он предназначается – новая работа сотрудника, отдел полиции или для внутреннего пользования и т.д.

Оформление такой характеристики допускается как во время трудовой деятельности человека в организации, так и после увольнения из нее.

Образец характеристики на сотрудника с места работы можно посмотреть

ЗДЕСЬ

Бывают случаи, когда характеристика на работника составляется не на официальном бланке организации, в таком случае на документе следует поставить печать.

Кто готовит и подписывает

В подавляющем большинстве случаев подготовка характеристики на сотрудника с места работы ложится на плечи непосредственного начальника работника. Если организация совсем небольшая, и в ней присутствует только один руководитель, то решением этого вопроса занимается он.

Подписывается документ тем же лицом, кто его создавал. При наличии в организации сотрудника отдела кадров также ставится и его подпись.

Как правильно написать характеристику на работника

Каждая конкретная ситуация (место, цель составления характеристики) имеет свои специфические особенности, которые следует принять во внимание при подготовке характеристики на сотрудника с места работы.

При увольнении

Если человек планирует перейти на новое место работы, то при составлении характеристики руководителю следует уделить внимание следующим моментам:

деловым качествам человека;
его соответствию занимаемой должности;
уровню развития как профессионала своего дела.

Также рекомендуется рассказать о наиболее значимых личных качествах – например, способности быстро налаживать контакт с людьми, умении оперативно ликвидировать возникающие в трудовом коллективе конфликты, инициативности и ответственности.

Однако нередко работодатель не может отозваться о своем сотруднике в положительном ключе, почему он, собственно, и увольняет его. В подобной ситуации у руководителя есть законное право рассказать обо всех нюансах человека, включая самые нелицеприятные.

Однако здесь необходимо помнить, что такая характеристика может сыграть злую шутку с самим руководителем и его организацией. Ведь как профессионалы могут принять на работу столь бездарного человека?

В документе можно указать любые недостатки – как личные, так и профессиональные. Конфликтность, безответственность, срыв установленных сроков выполнения работы, несоответствие занимаемой должности, нарушение норм внутреннего распорядка компании – все, что угодно, если это правда.

Образец отрицательной характеристики с места работы приведен

ЗДЕСЬ

Для суда

Особое внимание следует уделить ситуации, когда такой документ требуется для предоставления в суд. Когда человек совершает административное или уголовное правонарушение, суд имеет возможность запросить на него характеристику с места работы.

Эта информация необходима судье для того, чтобы он смог вынести максимально справедливое судебное решение. Основная проблема в подобной ситуации – отсутствие со стороны судьи конкретных указаний. Работодатель просто не знает, что именно требуется рассказать. Если вы не хотите навредить своему подчиненному, обратитесь за помощью к юристу и поговорите с самим работником.

Пример характеристики с места работы в суд скачайте

ЗДЕСЬ

Обязательно указывается, что документ предназначается для предоставления в суд. В том случае, если срок работы человека в организации составляет менее 6 месяцев, может потребоваться информация с других мест его трудовой деятельности.

Для полиции

В такой ситуации руководителю организации следует уделить повышенное внимание не профессиональным и деловым навыкам своего подчиненного, а его деловым и личностным качествам.

Расскажите о характере человека, о том какие у него сложились отношения с членами коллектива. Отразите награды и дисциплинарные взыскания (если они, конечно, имеются).

Образец характеристики в полицию с места работы посмотрите

ЗДЕСЬ

При этом не стоит забывать, что срок давности нарушения внутреннего распорядка компании составляет один календарный год. По истечении данного периода времени все проступки, если они имели место быть, вычеркиваются из характеристики.

Для награждения

Если сотрудник достиг успехов в своей трудовой деятельности и ему положено поощрение, то характеристика, в первую очередь, должна отражать те качества человека, которые помогли ему достигнуть этой цели. Например, твердость характера, трудолюбие, ответственность.

Образец характеристики на сотрудника для награждения почетной грамотой можно скачать

ЗДЕСЬ

Видео (кликните для воспроизведения).

В военкомат

Как правило, такая характеристика составляется сотрудниками образовательного учреждения, где призывник проходил обучение – школы, колледжа или ВУЗа. В этом документе следует рассказать о сложившихся у человека взаимоотношениях с коллективом, его способности решать конфликтные ситуации, адаптироваться к новой обстановке.

Чего нельзя делать

Несмотря на то, что руководитель при оформлении характеристики имеет немалый простор для творчества, все же следует придерживаться некоторых правил.

Во-первых, в таком документе, как в прочем и в любом другом, не допускается использование эмоционально окрашенных слов и оскорблений. Причем неважно, довольны вы работой сотрудника или нет – необходимость соблюдения этикета в деловой сфере еще никто не отменял.

Во-вторых, запрещается указывать недостоверную информацию. Характеристика на сотрудника с места работы должна отражать только правдивые сведения о профессиональных качествах человека. Не допускается указания сведений, не относящихся к профессиональной деятельности (религиозных и политических убеждений, национальности, жилищных условий и т. д.).

В-третьих, в соответствии с «Законом о защите персональных данных» передача личных данных третьим лицам допускается только с согласия самого работника, поэтому оформите такое согласие в письменном виде.

Помимо этого, следует контролировать свою грамотность. При обнаружении ошибки необходимо её исправить — для чего следует переписать текст характеристики заново.

При игнорировании вышеперечисленных требований человек всегда может обжаловать полученный документ.

Выводы

Таким образом, при составлении характеристики на сотрудника с места работы необходимо учитывать целый ряд факторов: для кого и куда она предназначается, хорошо работал человек в организации, или же он не может похвастаться успехами в карьере и многое другое. Следование представленным советам поможет оформить по-настоящему профессиональный документ.

Видео — для некоторых составить и подписать характеристику на сотрудника с места работы оборачивается целой проблемой:

При этих словах – «характеристика с места работы» – у многих оживают воспоминания о советских временах.

Тогда плохая характеристика могла без преувеличений перечеркнуть жизнь человеку.

Сейчас, конечно, порядки более либеральные, но полностью это понятие в прошлое не ушло.

Более того – до сих пор весьма востребовано, а кое-где -например, при устройстве на новую работу, при взятии кредита – даже обязательно…

В этой статье мы рассмотрим особенности отрицательной характеристики на работника с места работы, образец которой представлен чуть ниже.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефону +7 (495) 212-90-15. Это быстро и бесплатно!

Всем добрый день!

Иногда нам бывает нужно составить характеристику на работника. Такая характеристика вашему сотруднику может понадобиться для предоставления на новое место работы, в суд, военкомат или куда-нибудь еще.

Составляя характеристику на работника, мы должны как можно более точно описать его профессиональные и личностные качества. Чтобы вам было немного проще, ниже привожу пример характеристики.

ХАРАКТЕРИСТИКА

на Петрову Галину Александровну

оператора заправочных станций 3-го разряда

ООО «_________________________»

Петрова Галина Александровна родилась 12 ноября 1964 года в г. Москва. Имеет высшее образование по специальности «технолог». На работу в ООО «___________» поступила 12 июля 2012 г. Прошла профессиональную переподготовку и успешно сдала квалификационный экзамен.

Петрова Г.А., обладая хорошими профессиональными навыками, знаниями технологического процесса, нормативных документов, добросовестно выполняет свои должностные обязанности, в соответствии с утвержденными требованиями и правилами. Максимально и грамотно использует оборудование и инструменты, достигая высоких результатов по сохранности вверенного ей имущества и защите окружающей среды.

Петрова Г.А. способна на принятие самостоятельных решений, ответственна за принятые решения. Вредных привычек не имеет.

За достигнутые производственные успехи , образцовое выполнение должностных обязанностей, активное участие в общественной работе Петрова Г.А. неоднократно поощрялась руководством ООО «__________».

В коллективе пользуется заслуженным уважением.

Директор ______________

При этих словах – «характеристика с места работы» – у многих оживают воспоминания о советских временах.

Тогда плохая характеристика могла без преувеличений перечеркнуть жизнь человеку.

Сейчас, конечно, порядки более либеральные, но полностью это понятие в прошлое не ушло.

При этих словах – «характеристика с места работы» – у многих оживают воспоминания о советских временах.

Тогда плохая характеристика могла без преувеличений перечеркнуть жизнь человеку.

Сейчас, конечно, порядки более либеральные, но полностью это понятие в прошлое не ушло.

Видео (кликните для воспроизведения).

Источники:

Гамзатов, М. Латинско-русский словарь юридических терминов и выражений для специалистов и переводчиков английского языка / М. Гамзатов. — М.: СПб: Санкт-Петербургский Университет, 2013. — 508 c.

Как написать характеристику на работника образец?

Оценка 5 проголосовавших: 1

Позвольте представиться на нашем портале. Меня зовут Валентин Зыков. В настоящее время я уже более 10 лет работаю юристом. Я считаю, что являюсь профессионалом в своей области, хочу подсказать всем посетителям сайта как решать разнообразные задачи.
Все данные для сайта собраны и тщательно переработаны с целью донести в доступном виде всю требуемую информацию. Однако чтобы применить все, описанное на сайте всегда необходима ОБЯЗАТЕЛЬНАЯ консультация с профессионалами.

Как написать характеристику с места работы?

Характеристика – это сжатое изложение основных деловых и личностных качеств того, на кого она выдаётся.

Есть очень много видов характеристик, самые первые из них написаны на нас ещё в школе.

Характеристика на учеников – практически всегда выдаётся при переходе из начальной школы — в среднюю, и из средней — в старшую.

При переходе в другое учебное заведение её требуют в обязательном порядке. Характеристику пишут на студентов, проходящих практику. И конечно же, в большом количестве, на сотрудников.

Кто составляет?

Как правило, составляет документ непосредственный начальник или работник отдела кадров в некоторых случаях его пишет сам руководитель организации.

Характеристику с места работы также называют рекомендательным письмом.

Нередки случаи, когда сотрудник составляет её сам на себя, а директор только подписывает, что как бы не совсем правильно, так как характеристика должна содержать объективные данные о работнике.

Особенности производственных характеристик

Производственную характеристику работник может потребовать уже после увольнения, если по каким-либо причинам он не взял её при увольнении. Согласно нормативам, характеристику бывшему сотруднику можно требовать на протяжении следующих трёх лет после увольнения.

Чаще всего этот документ бывает нужен при устройстве на новое место работы.

Характеристика может потребоваться и во время работы на предприятии, например, для предоставления в суд либо в органы полиции или в военкомат. Возможно, она понадобится для внутреннего пользования награждения или, наоборот – наказания.

Поэтому принято подразделять характеристики на два вида:

для внутреннего пользования;
для внешнего предоставления.

Составляя текст, учтите, зачем понадобилась характеристика.

В зависимости от того, с какой целью она составляется, имеет смысл на одни факты обратить внимания, а другие упустить.

Например, при написании документа в полицию при утере водительских прав, наверное, нужно акцентировать внимание на положительных качествах работника, а при выдаче бумаги для оформления кредита – на его надёжности и платёжеспособности.

Составляя текст для нового места работы, стоит объективно описать деловые качества, служебные отношения, а также личностные черты, которые проявил сотрудник за время работы на своём рабочем месте.

[box type=»download»] Производственная характеристика составляется на работника, который проработал на предприятии не менее полугода. [/box]

Некоторые организации имеют утверждённую форму характеристики. При предоставлении таковой работником, следует заполнить бумагу, согласно с предоставленной формой.

Примерный текст характеристики с работы

Примеры характеристик сотрудника с места работы выглядят так.

Пример положительной характеристики

ЗАТ «Агропромсоюз»

Р/с 1816243712

г. Новоречинск ул. Октября, 12.

е-mail AhroPS

тел 7(242)3-14-74.

01.09.2015

Производственная характеристика на водителя категории С Васечкина Юрия Ивановича.

Васечкин Юрий Иванович 13.03.1965 года рождения поступил водителем грузового автомобиля на предприятие ЗАТ «Агропромсоюз» 10.11. 1988г.

За время работы на предприятии получил квалификацию и освоил автобус, проявил себя как отличный работник, хорошо знающий материальную часть автомобиля, постоянно повышающий свою квалификацию, дисциплинированный, технически грамотный, корректен с пассажирами. Всегда ответственно относился к порученным заданиям и выполнял их в срок и качественно.

За время работы на предприятии многократно награждался премиями и грамотами за хорошую работу, ему несколько раз объявлялась благодарность руководства.

Умеет поладить с коллегами, пользуется среди работников заслуженным авторитетом, всегда готов прийти на помощь, выполнял обязанности бригадира бригады водителей.

Неконфликтен, в сложных ситуациях проявляет житейскую мудрость, при этом умеет постоять за себя и за других.

Характеристика выдана для предъявления по месту требования.

Генеральный директор

ЗАТ «Агропромсоюз» Кульдебрас С.В.

Пример негативной характеристики

ООО «Надрапром»

Р/с 1316283712

г. Песочинск ул. Ленина, 25.

е-mail PAS

тел 7(382)5-84-11.

01.09.2015

Производственная характеристика на грузчика Ильчишина Владислава Игоревича

Ильчишин Владислав Игоревич 28.05.1989 года рождения работал грузчиком на предприятие ООО «Надрапром» с 25.09.2011г. по 18.11.2012г.

За время работы на предприятии в складе №3 грузчиком проявил себя как нерадивый работник, халатно относящийся к своим обязанностям, не умеющий и не желающий разбираться в доверенной работе и вверенных механизмах. Неоднократно оставлял рабочее место без уведомления непосредственного начальника, не выполнял положенные нормативы, имели место опоздания и прогулы без уважительных причин.

За время работы на предприятии имел взыскания: предупреждение и два выговоры. Был уволен за систематические прогулы.

С коллегами пребывал в конфликтных отношениях, нередко был причиной простоя грузившегося транспорта так, как уходил во время смены. На этой почве возникали конфликты с коллегами и непосредственным руководством.

Среди сотрудников авторитетом не пользовался, друзей не имел.

Характеристика выдана для предъявления по месту требования.

Исполнительный директор

ООО «Надрапром» Габарда К.Ф.

С помощью образца ниже, вы правильно и грамотно составите рекомендательное письмо.

[box type=»info»] Скачать Образец характеристики с работы.doc [/box]

Общие правила составления характеристики

Весь текст должен быть подчинён определённому замыслу.

Составляющий текст должен помнить, что это документ внутреннего или внешнего пользования, из чего и исходить при описании фактов и случаев, если таковые будут иметь место в характеристике.

Это должна быть либо положительная, либо отрицательная характеристика.

Обычно нельзя быть одновременно и хорошим и плохим работником, поэтому документ должен носить определённую направленность.

Куда она выдается и с какой целью.

Факты подаются скоординированными продуманными блоками в зависимости от цели создания документа.

Как правильно написать характеристику?

Составляя эту бумагу, следует помнить о том, что в него будут внесены личные данные сотрудника, поэтому прежде, чем начать необходимо взять письменное согласие работника на использование его личных данных в данном документе.
Для объективного отображения трудовой деятельности следует ознакомиться со всеми записями, сделанными в трудовой книжке работника за период работы на данном предприятии.

В трудовой книжке в обязательном порядке отображены награждения.

Ознакомиться нужно и с личным листком, куда занесена информация о наказаниях.

Так как не всегда непосредственный начальник сотрудника, составляющий текст, будет работать с данным сотрудником на протяжении всей его трудовой деятельности на данном предприятии.

Не рекомендуется вносить данные, не относящиеся к производственной сфере, нередко в производственных характеристиках указываются качества, не относящиеся к производственным характеристикам, например, примерный семьянин или в быту несдержан.

Алгоритм составления характеристики

Шапка, где указывается информация о предприятии: название, юридический адрес, реквизиты, исходящий номер.
Дата составления.
Название документа «Производственная характеристика на водителя категории С Васечкина Юрия Ивановича».
В следующем блоке указываются личные данные лица, на которое составляется характеристика, куда войдут обязательно полностью фамилия, имя и отчество, дата рождения, дата поступления на предприятие, должность на которую принято лицо. Здесь не следует указывать образование, так как оно имеется в других документах.
Следующий блок должен начинаться словами: «За время работы..» после чего необходимо дать характеристику деловых качеств работника, описать его как специалиста, уровень его мастерства, желание его повышать, умения и навыки.
Здесь должно отобразиться наличие поощрений и наград за время работы, например, за высокие показатели многократно был премирован.
Отображение смежных с производственными, личностных качеств, которые проявлял работник при выполнении своих обязанностей, например, всегда готов прийти на помощь другим сотрудникам, охотно помогал молодым работникам освоить профессию.
Последний блок должен содержать личностные качества, которые не имеют непосредственного отношения к профессии, но проявились в работе, например, умеет отвечать за свои поступки, проявляет инициативу.
В характеристике обязателен блок, начинающийся со слов «Характеристика выдана для …». В нём указывается, для чего был составлен данный документ. В случае если это неизвестно пишется: « Характеристика выдана по месту требования»
Подписывается характеристика, как правило, руководителем организации, на которую ставится печать. Возможно, также, две подписи: непосредственного начальника и заверение – руководителем.

[box type=»download»] При создании характеристики с позитивным и негативным уклоном все перечисленные блоки должны быть соблюдены.

Разница — негативные позиции стоит подкрепить реальными примерами, и это можно не делать в позитивном ключе. [/box]

Рассмотрев достаточно подробно приведенные примеры сделаем вывод, что рекомендательное письмо, независимо от того, составлено оно в позитивном или же негативном ключе, подчиняется ряду общих правил, среди которых будут:

достаточно унифицированная форма составления;
наличия информации о профессиональных навыках, личностных качествах относящихся к профессиональной деятельности;
освещения трудовых достижений или в негативном ключе – наказаний;
данный документ не должен содержать данных, не относящихся к профессиональной и трудовой деятельности работника;
обязательными являются визирование документа и указание места его предоставления.

Если у Вас остались вопросы,

получите бесплатную консультацию прямо сейчас:

Образец характеристики на уборщицу служебных помещений для награждения в 2021 году

Характеристика на уборщицу служебных помещений для награждения может понадобиться для руководства организации, в которой она трудится, для принятия решения о поощрении или премировании. Документ составляют в свободной форме, однако за годы практики сложилась определенная структура. Разберемся, как написать такую характеристику.

ФАЙЛЫ
Скачать образец характеристики на уборщицу служебных помещений для награждения .doc

Образец характеристики на уборщицу служебных помещений

Характеристика
на Мерзлякову Марину Ивановну, уборщицу служебных помещений

Мерзлякова Марина Ивановна, 1978 года рождения, работает в ООО «Хризантема» в должности уборщицы служебных помещений с 31 января 2010 года. Имеет среднее образование. Не замужем, имеет двоих детей.

В обязанности Марины Ивановны входит поддержание чистоты на закрепленных за ней территориях в соответствии с установленными правилами уборки: чистка, дезинфекция рабочих цехов № 1 и № 2, устранение пыли, уход за определенным оборудованием, вынос мусора.

За весь период работы в ООО «Хризантема» Марина Ивановна проявила себя как дисциплинированный, аккуратный и ответственный сотрудник, выполняющий вовремя все поручения своего руководства. Она соблюдает трудовую дисциплину и правила внутреннего трудового распорядка, не была замечена в недобросовестном выполнении своих должностных обязанностей. За время работы на Марину Ивановну не было наложено дисциплинарных взысканий.

Марина Ивановна не склонна к конфликтам, общительна. На нее ни разу не поступали жалобы от других работников, в том числе на качество уборки. На работу всегда приходит вовремя, отрабатывает все прописанное в должностной инструкции время. Не курит, не употребляет спиртные напитки.

Заведующий по АХЧ Сергеев / А.Г. Сергеев
27 октября 2020 года

Некоторые нюансы составления характеристики

Такую характеристику для награждения работника может запросить руководитель компании или уполномоченное на это лицо. Также в ЛНА организации может быть прописан порядок награждения, например, нужно предоставить на работника пакет бумаг, в числе которых есть характеристика. Цель документа — охарактеризовать работника с профессиональной точки зрения.

Составлением занимается работник отдела кадров (если он лично знаком с уборщицей) или непосредственный руководитель уборщицы. Кроме того, работники-составители могут совещаться друг с другом, или кадровый работник может опросить других сотрудников.

Текст должен быть написан без ошибок, без разговорных и просторечных выражений. Нельзя включать в текст недостоверную информацию, сведения, которые не имеют отношения к профессиональной деятельности работника.

Содержание характеристики зависит от ее назначения. В нашем случае документ необходим для награждения, значит, в нем нужно описать профессиональные качества работника, отметить какие-либо достижения. То есть предполагается, что это будет положительная характеристика, ведь именно таких работников и может поощрить работодатель.

К сведению! Для награждения государственными наградами РФ обычно предъявляются строгие требования к написанию характеристики.

Как написать характеристику на уборщицу для ее награждения

Как уже было сказано, документ пишут в свободной форме, на белом листе бумаги формата А4. Унифицированной формы такого документа не существует.

Что нужно указать в документе:

Наименование, ФИО и должность работника, на которого он составлен.
Сведения о работнике: снова ФИО и должность, год рождения, с какого времени работает в организации, образование, семейное положение.
Коротко перечислить обязанности работника в организации, чтобы руководство имело об этом представление. В крупных компаниях руководители не могут знать всех сотрудников и особенности их работы.
Профессиональные качества уборщицы. Для данного работника можно отметить такие качества, как ответственность, аккуратность, дисциплинированность. Также указывают сведения о нарушении трудовой дисциплины, о качестве выполнения своих должностных обязанностей и т.д. Это основной пункт в характеристике.
Взаимодействие с другими работниками, личностные качества. Имели ли место дисциплинарные взыскания, жалобы от других сотрудников и др.

Характеристику заканчивают подписью лица, которое ее составило. Также ставят дату написания документа.

ОБРАЗЕЦ КОММЕНТАРИЙ О ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ТРЕНИНГ ПО ПЛАНИРОВАНИЮ И ОБЗОРУ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Рейтинговая шкала для планирования и анализа эффективности состоит из пяти факторов: неудовлетворительно, Требует улучшения, соответствует требованиям, превышает требования и отлично. Любой фактор, получивший оценку «плохо» или нуждающийся в улучшении, ДОЛЖЕН содержать комментарии о производительности. Для любого фактора, комментарии по производительности должны поддерживать данную оценку.

Если были консультации, благодарственные письма или выговор, или неофициальные обзоры эффективности в течение рейтингового периода, надзорный орган должен хранить документацию в файле и на сайте эти случаи в комментариях к официальному рейтингу.

Ниже приведены примеры комментариев, которые подтверждают индивидуальные оценки. Это общие только в природе и примерах. Комментарии к производительности должны быть адаптированы к индивидууму сотрудника и основываться на индивидуальных ожиданиях сотрудника.

Удачи!

Рабочий продукт
Надежность
Кооперативность
Адаптивность
Связь
Ежедневное принятие решений / решение проблем
Обслуживание клиентов / общественности
Использование оборудования и материалов
Планирование и реализация проекта
Управление рабочими группами
Планирование и анализ эффективности

ПРОДУКТ РАБОТЫ — Качество и количество работы, выполненной сотрудником.

Плохо:

Часто совершал ошибки, вредные для бизнес-операций.
Начальник отдела / начальник отдела получал многочисленные жалобы на качество работы.
Качество выполненных работ неприемлемое.
Не оформляет необходимые документы.

Требуется улучшение:

Не так тщательно проверяет рабочий продукт на наличие ошибок, как мог бы.
Имеет тенденцию пропускать мелкие ошибки в рабочем продукте.
Необходимые документы заполнены с опозданием или выполнены только частично.

Отвечает требованиям:

Не требует постоянного присмотра.
Частота ошибок приемлема, и все работы выполняются своевременно.
Формы и необходимые документы заполняются вовремя с минимальными ошибками.

Превышает требования:

Руководители и сотрудники отметили высокий уровень точности и производительности труда.
Гордится своей работой и стремится повышать ее производительность.
Все служебные записки, отчеты, формы и корреспонденция заполняются вовремя, без ошибок.

Отлично:

Имеет менее 1% ошибок в рабочем продукте.
Точность отличная.
Произведено выдающееся количество работ.

НАДЕЖНОСТЬ — Быть там, где он должен делать то, что должен делать.

Плохо:

Часто вызывает на работу без предварительного разрешения, что приводит к чрезмерным незапланированным отсутствия.
Оставляет рабочее место без присмотра для выполнения личных дел.
Часто опаздывает на работу
Часто рано уходит с работы.

Требуется улучшение:

Иногда звонит на работу без предварительного разрешения, что приводит к незапланированному отсутствию.
Иногда опаздывает на работу.
Иногда не удостоверяется, что все работы выполнены перед отъездом на день.
Иногда рано уходит с работы.

Отвечает требованиям:

Стабильно приходит на работу вовремя.
Обеспечивает постоянное покрытие рабочей зоны.
Не имел внеплановых отсутствий, за исключением документально подтвержденных аварийных ситуаций.

Превышает требования:

Имеет хорошие показатели посещаемости.
В случае необходимости всегда можно рассчитывать на сверхурочную работу без каких-либо жалоб.

Отлично:

Всегда на работе и вовремя.
Никогда не пропускает работу без предварительного согласования и соответствующего уведомления.
Не имел внеплановых отсутствий в течение рейтингового периода.

СОТРУДНИЧЕСТВО — Работа с людьми.

Плохо:

Проявляет превосходство, которое отталкивает других сотрудников.
Не сотрудничает и часто критикует других.
Проявляет чрезмерный негатив при работе с другими.

Требуется улучшение:

Показывает время от времени негатив при работе с другими.
Редко предлагает помощь другим в офисе.
Делает отрицательные комментарии, влияющие на рабочие отношения с другими людьми.

Отвечает требованиям:

Обычно умеет отвечать на вопросы клиентов.
Поддерживает хорошие рабочие отношения с коллегами.

Превышает требования:

Демонстрирует поведение «командного игрока», рассматривает индивидуальный успех как императив для группы успех.
Прямой, прямой, честный и вежливый.

Отлично:

Всегда радушны и готовы помочь коллегам, студентам и клиентам.
С энтузиазмом, энергичностью и позитивным поведением.

АДАПТАЦИОННОСТЬ — Регулировка к изменениям.

Плохо:

Обычно требуется непосредственный присмотр, даже при выполнении повседневных задач.
Не может мыслить самостоятельно или справляться с неожиданными ситуациями.

Требуется улучшение:

В нестандартных ситуациях нервничает.
Не всегда принимает оптимальные решения, соответствующие ситуации.

Отвечает требованиям:

Обычно хорошо приспосабливается к изменениям на рабочем месте.
Поддерживает хорошие отношения с клиентами даже в стрессовых ситуациях.

Превышает требования:

Ищет способы упростить процедуры для повышения эффективности и обслуживания клиентов.
Устанавливает приоритеты и при необходимости корректирует их при возникновении непредвиденных ситуаций.

Отлично:

Хорошо адаптирован к новым системам и процессам и нуждается в обучении для повышения уровня знаний, умения и способности.
Кажется, всегда знает, когда задавать вопросы, а когда обращаться за советом.

СВЯЗЬ — Предоставление и получение информации.

Плохо:

Отчеты, формы, служебные записки и корреспонденция часто заполняются с опозданием или вообще не заполняются.
Говорит с другими в офисе снисходительным тоном.

Требуется улучшение:

Руководитель / начальник отдела получил несколько жалоб на противоречивые или неверная информация, предоставляемая сотрудником.
Телефонные сообщения часто бывают нечеткими или неполными.

Отвечает требованиям:

Принимает сообщения, пишет корреспонденцию, общается с клиентами и коллегами с достаточным внимание к детали.
Отчеты точны и хорошо написаны с использованием правильной грамматики и пунктуации.

Превышает требования:

Студенты и коллеги чувствуют себя комфортно, приходя к этому сотруднику с вопросами и Комментарии.
Приходит к руководителю / начальнику отдела с вопросами, которые сотрудник не знает небрежный

Отлично:

Всегда задает вопросы и ищет совета, когда не уверен, что делать.
Демонстрирует отличные устные и письменные коммуникативные навыки.

ЕЖЕДНЕВНОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ / РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ — Мыслить на работе.

Плохо:

Часто приходит к неверным выводам и предполагает.
Не следил за тем, чтобы все подчиненные всегда работали продуктивно, что является ежедневным требование этой работы.

Требуется улучшение:

Необходимо развить аналитические навыки, необходимые для взвешивания вариантов и выбора лучшего способ справляться с ситуациями.
Тратит слишком много времени на менее важные аспекты повседневной работы.

Отвечает требованиям:

Часто предлагает действенные решения проблем.
Имеет здравый смысл при решении проблем и работе с другими людьми.
Использует рейтинги PPR при принятии решений, связанных с приемом на работу новых сотрудников, повышением в должности и повышением заслуг.

Превышает требования:

Может сосредоточиться на причине проблемы и предложить творческие решения.
Обладает сильными аналитическими способностями.

Отлично:

Всегда предлагает идеи для решения проблем на основе достоверной информации и здравого смысла.
Проявляет инициативу и энтузиазм в повседневной работе.
Проводит исследования или обращается за советом к экспертам для сбора информации, необходимой для создания актуальные решения.

ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТОВ / ОБЩЕСТВЕННОСТИ

Плохо:

Часто грубо и невежливо.
Демонстрирует слабые навыки работы с клиентами.
Часто ведет личные разговоры лично или по телефону, пока клиенты и клиенты ждут.

Требуется улучшение:

Раздражает клиентов, которые задают слишком много вопросов.
Часто забывает выполнять запросы клиентов.

Отвечает требованиям:

Обычно ведет себя компетентно и профессионально в отношениях с клиентами и публика.
Вежливый и знающий.
Пытается быть полезным.

Превышает требования:

Оперативно и точно отвечает на все вопросы.
Немедленно пересылает любые жалобы или проблемы руководителю.

Отлично:

Всегда выполняет и находит ответы на любые вопросы и сообщает Заказчик в кратчайшие сроки.
Сотрудник получил множество благодарственных писем за отличное обслуживание клиентов.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОБОРУДОВАНИЯ И МАТЕРИАЛОВ

Плохо:

Уничтожил оборудование в результате неправильного использования в течение этого рейтингового периода.
Поставки отходов.
По ошибке удалено необходимое программное обеспечение.
Никогда не обслуживайте оборудование.

Требуется улучшение:

Не учитывает предупреждающие сообщения на оборудовании.
Иногда забывает выключить оборудование в конце дня.
Не всегда обслуживают оборудование в соответствии с рекомендациями производителя.

Отвечает требованиям:

Хорошо заботится об оборудовании и эффективно использует расходные материалы.
Выключает и фиксирует все оборудование в конце смены.

Превышает требования:

Быстро изучает новые программы.
Использует запросы и отчеты для максимальной эффективности в офисе и поиска ошибок.

Отлично:

Способен быстро и эффективно устранять неполадки и решать все проблемы, связанные с работой.
Немедленно сообщает о проблемах соответствующему персоналу.

ПЛАНИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ

Плохо:

Рабочие проекты пострадали из-за отсутствия доведения до конца.
Важная документация по проектам была потеряна или уничтожена ошибочно.
Не планирует заблаговременно, чтобы уложиться в сроки.

Требуется улучшение:

Не информирует руководителя о потенциальных проблемах по мере их возникновения.
Планы проекта плохо разработаны.
Планы проекта не выполняются в назначенное время или в срок.

Отвечает требованиям:

Своевременно и с достаточной детализацией готовит планы проекта.
Отчетность на конец года является полной и точной.
Поддерживает и контролирует выполнение плана проекта, чтобы оставаться в рамках цели.

Превышает требования:

Получение максимальной отдачи от ограниченных ресурсов.
Проекты обычно находятся в рамках бюджета и хорошо спланированы.

Отлично:

Предвидит проблемы до того, как они возникнут.
Предоставляет значимую информацию для лиц, принимающих решения, которая помогает в подготовке и реализация проектов.
Планирует проекты и выполняет их с опережением графика и в рамках бюджета.

УПРАВЛЕНИЕ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ

Плохо:

Диктует другим, а не вовлекает их в процесс принятия решений.
Довел подчиненных до слез.
Кричит и кричит на подчиненных.

Требуется улучшение:

Предполагается, что другие должны знать, что и как делать, с минимальным обучением или без него.
Часто становится нетерпеливым, когда дела идут не так, как надо.

Отвечает требованиям:

Использует знания и навыки других.
Доступен при необходимости и имеет политику открытых дверей для подчиненных.
Справедливо распределяет работу и справедливо разрешает споры и жалобы подчиненных.

Превышает требования:

Очень поддерживает попытки сотрудников и подчиненных совершенствоваться.
Подает пример подчиненным в соблюдении политики факультета и университета и процедуры.

Отлично:

Выдающаяся способность объяснять и учить.
Вдохновляет других делать лучше.

ПЛАНИРОВАНИЕ И ОБЗОР ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Плохо:

В этом рейтинговом году имел одну безрейтинговую оценку планирования и анализа эффективности.
Не проводил своевременное планирование всех подчиненных.

Требуется улучшение:

Хотя сессии по планированию были завершены, они не были завершены в рамках государственной службы установленные сроки.
Не встречался с сотрудником лично для проведения аттестации.

Отвечает требованиям:

Все ППР выполнены к юбилейным датам всех подчиненных.
Работает с сотрудниками над установлением общих целей.
Прилагает усилия для консультирования сотрудников и документирования результатов деятельности (как положительных, так и отрицательных). в течение года.
Поддерживает файл супервизора, который содержит документацию о производительности каждого подчиненного в течение года.
В этом рейтинговом году не было нерейтинговых сессий PPR или несвоевременного планирования. Всегда завершает скважину PPR в срок до 60 дней.

Превышает требования:

Проактивен в оценке производительности.
Имеет политику открытых дверей для всех подчиненных.

Отлично:

Поощряет сотрудников к совершенствованию знаний, умений и навыков.
Содержит подробную письменную документацию по производительности, не нуждающуюся в пояснениях.

11 советов, как говорить о плохой работе

Каждому специалисту по персоналу и менеджеру приходилось жестко поговорить с сотрудником о его или ее работе. Иногда это делается в контексте ежегодной оценки. В других случаях это может быть последнее предупреждение перед прекращением действия. Но независимо от того, когда происходит обсуждение, необходимо тщательное планирование. В противном случае можно сказать или сделать неправильные вещи, а сложные разговоры быстро перерастут в сложные судебные процессы. Вот 11 советов, которые помогут избавиться от боли и риска на этих закрытых собраниях.

1. Не откладывайте

Понятно, что многие из нас откладывают неприятные столкновения.Но пока мы откладываем дела на потом, сотрудник может хорошо осознавать, что обсуждение производительности не за горами, и может использовать это в своих интересах. Например, человек может проконсультироваться с юристом и заявить о правонарушении, заниматься защищенной деятельностью или взять защищенный отпуск.

Когда возникают подобные ситуации, они ставят вас в трудное положение. Это потому, что когда у вас наконец-то начинается сложный разговор, который вы так долго откладывали, он может показаться ответным.

Отсрочка дает работнику только право нанести упреждающий удар.Если вам необходимо отложить обсуждение, задокументируйте, о чем будет разговор, когда он состоится и почему вам нужно подождать, чтобы поговорить именно в это время.

2. Избегайте болтовни

Люди часто пытаются сломать лед в начале сложного разговора с помощью небрежной болтовни. Это понятно, но проблематично. Ничего хорошего не получится, если начать с вопроса «Как ваша дочь восстанавливается после операции?» Хотя это может быть сделано из лучших побуждений, этот вопрос может привести к иску о дискриминации в соответствии с Закон об американцах с ограниченными возможностями (ADA).

Относитесь к человеку уважительно, но не ведите светскую беседу, чтобы отложить проблему. Признайте сразу, что это будет трудный разговор о серьезных проблемах с производительностью.

3. Письменный документ

В идеале вам следует подготовить два документа до встречи с сотрудником. В первом перечислены темы для разговора для вас самих; второй — документ для сотрудника.

Подумайте о том, чтобы вручить служебную записку (или оценку) работнику в начале собрания и дать ему или ей небольшой промежуток времени для ознакомления с ней.В конце концов, вы (надеюсь) потратили много времени на его написание, поэтому дайте сотруднику время, чтобы переварить его, прежде чем вы начнете обсуждать ситуацию.

4. Приведите примеры

Конечно, вам следует в общих чертах определить, в каких областях производительность сотрудника невысока, например, в области обслуживания клиентов. Тем не менее, без дополнительной информации такие общие сведения мало что дают. Они также не предлагают работодателю особой поддержки в случае претензии.

Приведите несколько конкретных примеров поведения, когда сотрудник не достигал целей.Если вы приводите лишь небольшую выборку из многих подобных инцидентов, проясните это.

5. Избегайте сосредоточения на намерении

Когда сотрудник не справляется с ожиданиями производительности, работодатель может быть разочарован или даже рассержен. Вы можете сказать: «Тебе все равно» или «Ты не пытаешься». Это не рекомендуется по нескольким причинам.

Во-первых, намерение не имеет значения. Проблема в результатах.

Во-вторых, вы не можете доказать намерение. Сотрудник имеет преимущество в возможности продемонстрировать, как сильно он или она старались.

Наконец, оспаривая намерение, вы, хотя и неосознанно, нападаете на сотрудника. Когда на них нападают, сотрудники сопротивляются.

6. Держитесь подальше от «Почему?»

Очень важно, чтобы менеджеры не задавались вопросом и не размышляли о том, может ли физическое или эмоциональное состояние или проблема управления работой / жизнью привести к снижению производительности. Например, если вы спросите сотрудника, находится ли он в депрессии, он может ответить: «Больше нет. Теперь у меня есть заявление о предполагаемой инвалидности в соответствии с ADA.

Это не означает, что вы не должны пытаться помочь. Только не рассуждайте о причине недостаточной производительности.

Вы можете сказать много слов поддержки, например: «Мы хотим, чтобы вы добились успеха. Мы можем чем-нибудь помочь? »

Если сотрудник упоминает инвалидность, состояние или религиозные убеждения, вы должны начать интерактивный диалог.

7. Не оправдывайся

Ни один работодатель не идеален, и иногда недостатки сотрудника связаны с недостатками организации.В этом случае работник не должен нести ответственности.

Однако слишком часто менеджеры говорят что-то вроде: «Вероятно, это так же наша вина, как и ваша», просто чтобы смягчить удар.

Это может снова и снова преследовать вас. Фактически, в случае, который я рассматривал много лет назад, служащий использовал подобное заявление своего работодателя как доказательство того, что виновата организация, а не работник, и что причина увольнения служащего была предлогом.

Не принимайте на себя ответственность, если вы не несете за это ответственность.

8. Следите за кодовыми словами

Конечно, прежде чем начать трудный разговор, вы должны убедиться, что нет предвзятости. Однако даже если у работодателя есть законные основания для жалобы, иногда люди используют слова, которые могут намекать на дискриминацию.

Например, в чем может быть проблема, если одного сотрудника называют «слишком эмоциональным», а другого — «слишком жестким»? Если вы догадались о возможной дискриминации по полу и возрасту соответственно, вы правы.

Сначала сотрудник закричал, а затем не успел уложиться в срок.Во втором случае человек отказался делать то, что от него требовалось.

Поведение было неприемлемым, но ярлыки предполагали предвзятость.

9. Избегайте абсолютов

Я помню, как на юридическом факультете слушали: «Всегда избегай всегда и никогда не говори никогда». Это потому, что абсолюты абсолютно уязвимы.

Достаточно одного примера обратного, и сделанное вами заявление больше не является точным и может служить доказательством предлога. Аргумент: вы преувеличиваете, пытаясь «заполучить» сотрудника, потому что он или она [введите защищенную категорию].

В сложных дискуссиях лучше сказать «почти всегда» или «почти никогда».

10. Слушайте

Дайте сотрудникам возможность поговорить. Иногда работник имеет вескую точку зрения или может дать ключ к разгадке того, почему он или она не справляется. Вместе с этим может появиться дорожная карта для улучшения.

Не менее важно то, что говорит сотрудник, и то, чего он не говорит. Если человек ничего не говорит, а позже заявляет, что ему или ей было отказано в необходимом жилье, предварительное молчание может помочь работодателю защитить себя от последующего судебного иска сотрудника.

11. Разъяснение ожиданий

Да, вам нужно выяснить, в чем заключаются проблемы. Но вы также должны сформулировать свои ожидания в будущем.

Установите конкретные цели и обсудите, когда вы встретитесь для их обсуждения, а затем сделайте это.

Помните, что основная цель трудного обсуждения — не создание записи, которая выдержала бы тщательную проверку. Это вторичная цель.

Скорее, ваша первая цель — дать сотруднику возможность внести необходимые улучшения, чтобы и он или она, и организация могли добиться успеха.

Джонатан Сигал — партнер в Дуэйн Моррис в Филадельфии и Нью-Йорке. Следуйте за ним в Твиттере @Jonathan_HR_Law.

Интернет-услуги

Статья журнала HR Magazine: Как разрешать конфликты на рабочем месте

Статья SHRM: Как вести себя в сложных разговорах

Статья SHRM: Нет, мистер Славный Парень: «Удар в лоб» на рабочем месте набирает обороты

Статья SHRM: 5 разговоров со своими сотрудниками

Сайт SHRM: Домашняя страница юридической службы SHRM Online

Что делать, если вы считаете, что ваша оценка эффективности неверна

Я до сих пор помню первую оценку эффективности, которую я когда-либо получил, хотя прошло почти 50 лет с тех пор, как Рэй Меллер, мой первый начальник в GE, вызвал меня в свой офис и вручил мне документ, который он назвал «служебной аттестацией». ”

Прочитал. Больно.

По тогдашней четырехуровневой рейтинговой шкале GE он поставил меня в нижнюю категорию. Рэй без колебаний указал на все области, в которых я, новичок в программе обучения производств GE, не смог оправдать его жесткие ожидания. Обзор закончился тем, что Рэй заявил, что, если бы ему пришлось сделать это заново, он не нанял бы Дика Грота.

Какой бы негативной ни была оценка Рэем моей работы, она определенно была точной. Я плохо справлялся.Я был недавним выпускником колледжа, который еще не совершил эмоционального перехода от мягкого мира школы к тяжелому миру работы. Рэй поставил это на кон. Моим ответом было немедленно прийти в форму и начать получать зарплату.

Я мог бы отреагировать иначе, если бы посчитал отзыв неточным или несправедливым. Оценка была бы гораздо более болезненной и разочаровывающей, если бы она была неправильной. Как вы должны реагировать, если ваш руководитель дает вам отзыв, который кажется неуместным, не учитывает значительное достижение или сильно расходится с вашей собственной оценкой качества вашей работы?

Что такое служебная аттестация?
Начните с признания того факта, что служебная аттестация не является проверяемым, доказуемым и проверяемым документом, который можно эмпирически проанализировать и подтвердить. Это не конечный результат переговоров между оценщиком и оцениваемым. Аттестация — это официальная запись мнения руководителя о качестве работы сотрудника.
Важное слово здесь , мнение . Пока это мнение основано на честной оценке вашего руководителя того, насколько хорошо вы выполнили работу, и не окрашено личными предубеждениями и предрассудками, менеджер выполнил работу, которую от него ожидают, и вопрос решен. Если менеджер и сотрудник расходятся во мнении, руководитель выигрывает.
Главный источник разногласий между руководителями и сотрудниками по поводу служебной аттестации — это безграничная человеческая способность к самообману: все мы думаем, что мы лучше, чем мы есть на самом деле. Исследования неизменно демонстрируют, что люди заведомо неточны в оценке качества своей собственной работы, и чем хуже исполнитель, тем выше (и более неточна) может быть самооценка. Итак, первый шаг — это признать (как я сделал почти 50 лет назад), что начальник на самом деле может быть прав и что их мнение действительно может быть более точным, чем наше.
Ваш выбор
Имея это в виду, когда вы решаете, оспаривать ли низкий рейтинг, у вас обычно есть три варианта:
«Мой босс вполне может быть прав. Я разочарован, но я собираюсь принять это и внести все необходимые изменения, чтобы оправдать более высокий рейтинг в следующем году ».
«К черту торпеды! Полный вперед! Этот рейтинг неверен, и я готов на все, чтобы его изменить ».
«Я ухожу отсюда.”
Четко сделайте выбор и продолжайте. Вот вопрос, который не должен задавать : «Что мне нужно сделать, чтобы в следующем году вы оценили меня как« Превосходя ожидания »?» Ваш босс не может на это ответить. Вы просите их предсказать будущее. Вместо этого, вот вопрос, который вы должны запланировать поднять позже, во время тренировки или неформальной беседы, после того, как уляжется пыль: «Видите ли вы какие-либо способы, которыми я мог бы внести более ценный вклад в команду?»
Но что, если мнение менеджера неверно?
Самыми легкими для решения проблемами служебной аттестации могут быть те, в которых мнение менеджера основано на фактически неверной информации. Например, менеджер может сказать: «Я поставил вам три, потому что ваша общая оценка обслуживания клиентов составила 74», хотя на самом деле ваша общая оценка клиентов составила 98. Это может быть тот случай, когда неверные данные имеют достаточно важное значение, чтобы оправдать оспаривая конечный результат.
Оспаривать оценку начальника, даже в случае явно некачественных данных, всегда непросто. Будь осторожен. Нелегко сказать своему боссу какими бы словами вы ни говорили: «Вы ошибаетесь». Не упускайте из виду тот факт, что ваш начальник, вероятно, вложил значительные средства в оценку, которую вы решили оспорить.Для большинства менеджеров написание служебных аттестаций — занятие, требующее много времени и эмоционально трудное. Вашему начальнику, возможно, пришлось объяснять и обосновывать оценку, которую он дал вам, на сеансе калибровки с другими менеджерами, и решение изменить вашу оценку может повлечь изменения оценок других сотрудников, если ваша компания следует строгим правилам распределения. Ваш босс мог заранее обсудить вашу оценку со своим боссом, и приходиться возвращаться и признавать, что он ошибся в первый раз, в лучшем случае неловко.Будьте уверены, оно того стоит.
Вы и ваша команда Серия
Сложные разговоры
Что бы вы ни делали, не пытайтесь решить проблему немедленно. В конце встречи скажите что-нибудь вроде: «Эта оценка стала для меня настоящей неожиданностью. Я хотел бы подумать о том, что вы сказали и написали, и, возможно, еще раз поговорить, прежде чем это станет официальным. Могу я вернуться к вам через день или два? » Это позволит вашему начальнику понять, что вы беспокоитесь о точности оценки, не пытаясь добиться мгновенного решения.
Тогда спи на нем. Поднимите образное зеркало своих прошлогодних результатов, чтобы увидеть, может ли оценка вашего начальника быть намеченной или, по крайней мере, не настолько далека от нормы, чтобы из-за этого стоило сильно суетиться.
Когда вы все же вернетесь к своему боссу, сделайте одно из двух. Признайте тот факт, что получение оценки послужило важным обучающим опытом (или тревожным сигналом), и попросите их помочь понять, как вы можете внести более ценный вклад в следующие 12 месяцев.Или скажите своему начальнику, что вы внимательно рассмотрели оценку и после серьезных размышлений считаете, что корректировка рейтинга оправдана. Приведите доказательства и примеры, оправдывающие вашу позицию, помня, что успех — изменение рейтинга — вероятно, маловероятно, независимо от ваших доказательств. Один мой знакомый начальник сказал об этом своему подчиненному, который был ошеломлен низкой оценкой: «Сообщение, которое вы получили от меня, — это именно то, что я намеревался передать».
Что бы ни случилось, поддерживайте разговор на профессиональном уровне.Ваш руководитель не несет ответственности за ваши чувства, и ваш начальник не создавал умышленно той эмоциональной реакции, которую вы испытываете.
Одно важное замечание: все эти советы предполагают, что ваш босс не некомпетентен, умышленно лжет или действует со злым умыслом. Конечно, это не всегда так. Если ваша плохая оценка работы является следствием того факта, что ваш начальник действительно некомпетентен, завидует вашему успеху или нечестен, вам нужно будет по-другому рассчитать свой выбор.Но, к счастью, такие случаи редки.
Можно быть недовольным или даже расстроенным, когда вы не согласны с оценкой эффективности, но действовать осторожно, а не действовать опрометчиво — лучший подход, который, скорее всего, принесет вам более благоприятную оценку в будущем.
25 вопросов по умному обзору производительности для вашего следующего сотрудника.
Анализ производительности сотрудников является ключом к пониманию и повышению производительности сотрудников. Но слишком часто отзывы сотрудников оказываются неэффективными и малоэффективными.
Почему? Потому что менеджеры задают неправильные вопросы проверки эффективности.
Усилия есть, но серия широких общих вопросов заставляет как менеджера, так и сотрудника покинуть собрание с немногими значимыми выводами.
Мы здесь, чтобы положить этому конец. Задавая конкретные, целенаправленные вопросы при оценке сотрудников, менеджеры могут действительно погрузиться в индивидуальную производительность, мотивацию сотрудников и цели. Этот дополнительный уровень глубины показывает, что сотрудники ценят их развитие, и дает менеджерам способы помочь сотрудникам расти.
Повысьте эффективность своих оценок с помощью следующих вопросов для проверки сотрудников:
Вопросы по обзору производительности: общая производительность
Посредственных вопросов при оценке эффективности:
Как бы вы оценили свою работу в этом квартале?
Довольны ли вы своей нынешней ролью?
Хорошие вопросы, которые следует задать при оценке производительности:
Какими достижениями в этом квартале вы больше всего гордитесь?
Какие цели вы достигли? Какие цели не оправдались?
Что мотивирует вас выполнять свою работу?
Что я могу сделать, чтобы сделать вашу работу более приятной?
Каковы ваши идеальные условия труда, чтобы быть наиболее продуктивными?
Вопросы для проверки эффективности: сильные стороны сотрудников

Посредственные вопросы:
Каковы ваши самые сильные стороны?
Считаете ли вы, что здесь ваши сильные стороны максимальны?
Хорошие вопросы:
Какие личные сильные стороны помогают вам эффективно выполнять свою работу?
Что делает вас наиболее подходящим для вашей должности?
Какие у вас есть навыки, которые, по вашему мнению, мы могли бы использовать более эффективно?
Какая работа дается вам легче всего?
Вопросы для проверки эффективности: области улучшения

Посредственные вопросы:
Что вы будете делать по-другому в следующем квартале?
Что-то мешает вам работать лучше всего?
Хорошие вопросы:
Какими целями / результатами вы меньше всего гордились? Почему? Как вы сделаете это по-другому в будущем?
На каких 2-3 вещах вы сосредоточитесь в следующем квартале, чтобы помочь вам расти и развиваться?
Что я могу сделать, чтобы помочь вам лучше достичь ваших целей?
Вопросы для проверки эффективности: текущая роль

Посредственные вопросы:
Довольны ли вы своей работой?
Как вы думаете, эта роль вам подходит?
Хорошие вопросы:
Какие должностные обязанности / задачи вам больше всего нравятся? Что вам меньше всего нравится?
Как, по вашему мнению, ваша роль помогает компании добиться успеха?
Что вам меньше всего нравится в вашей нынешней должности? Что бы вы изменили?
Что вам больше всего нравится в работе в этой компании?
Вопросы для обзора производительности: Перспективы на будущее

Посредственные вопросы:
Каковы ваши цели?
Кем вы видите себя через пять лет?
Хорошие вопросы:
Каковы ваши самые важные цели на следующий квартал?
Какой должна быть ваша следующая должность в этой компании? Как бы изменились ваши обязанности?
Какие возможности профессионального роста вы хотели бы изучить, чтобы туда попасть?
Какой вид карьерного роста для вас наиболее важен?
Вопросы для проверки эффективности: отношения между менеджером и сотрудником

Посредственные вопросы:
Комфортно ли вам выражать со мной свои опасения?
Что бы вы изменили в наших отношениях?
Хорошие вопросы:
Какие (если есть) проблемы у вас есть, когда нужно оставить мне отзыв? Как я могу развеять эти опасения?
Как вы предпочитаете получать отзывы и / или признание своей работы?
Какие две-три вещи я мог бы сделать по-другому, чтобы лучше управлять вами?
Что я делаю, что является наиболее / наименее полезным для вас, когда дело доходит до завершения вашей работы?
Что мы можем сделать, чтобы улучшить наши отношения?
Дополнительные советы по проверке эффективности
Посредственное наблюдение:
Увидимся в следующем квартале! Дай мне знать, если что-нибудь появится.
Хорошее продолжение:
Наш следующий официальный обзор производительности будет на .
А пока я хочу, чтобы вы сосредоточились на . Приходите к нашей личной встрече, чтобы обсудить ваш прогресс.
Проверка производительности — важная часть вашей стратегии управления производительностью, но ее нужно делать эффективно! Будьте готовы к следующему разговору об эффективности с помощью нашего Контрольного списка для проверки эффективности.
Плохая работа сотрудников: отсутствие навыков или ответственности?
Компании тратят огромное количество времени и денег на обучение и развитие, потому что считают, что обучение приведет к повышению производительности. К сожалению, это не всегда так.
Разочарованный низкой производительностью сотрудников, менеджер может потребовать дополнительного обучения как для отдельного сотрудника, так и для всей команды. Однако что, если настоящая проблема заключается в подотчетности?
Если определенные сотрудники или команда не соответствуют стандартам, пора ограничить свое управленческое мышление и спросить себя:
Я объяснил, зачем нужны изменения?
Правильно ли я слежу за успеваемостью и коучингом?
Они уже прошли обучение?
Это проблема мягких навыков или поведения?
Была ли производительность сотрудника лучше после первого этапа развития, но некоторые навыки все еще нуждаются в улучшении?
Ответы на эти вопросы определят ваши следующие шаги.Если существует пробел в навыках, изучите варианты обучения. Возможно, в качестве наставника может выступить штатный эксперт или потребуется внешний сертификационный курс. Если проблема носит поведенческий характер, то требуется коучинг.
1. Когда требуется дополнительное обучение
Если требуется дополнительное обучение, очень важно, чтобы вы четко заявили о своих ожиданиях относительно низкой производительности сотрудников после того, как они завершат обучение. Будьте как можно более конкретными.
Ожидаете ли вы, что этот человек возьмет на себя больше ответственности? Создавать больше виджетов? Повысить его или ее рейтинг удовлетворенности клиентов? Понимание ваших ожиданий поможет мотивировать сотрудника вернуться, чтобы соответствовать этим стандартам.
Такие обсуждения также могут помочь вам определить другие препятствия на пути к максимальной производительности. Например, у сотрудников может не быть всех необходимых инструментов или может потребоваться снятие других обязанностей, чтобы иметь время для развития навыков.
2. Задания после обучения
После тренировки не стоит ожидать, что произойдет осмос. Важно, чтобы сотрудники спросили:
Что нового вы узнали?
Что вы сделали?
Как вы примените то, что вы узнали, для решения проблемных областей, которые мы обсуждали ранее?
Допустим, руководитель с высокой текучестью посетил семинар по менеджменту.Возможно, она поняла, что ей нужно улучшить процесс адаптации в своем отделе. Или, может быть, ей нужно быть более открытой для работы на дому и гибкого графика.
В этом случае вы должны спросить ее о конкретных изменениях, которые будут реализованы, и о сроках этих изменений.
После обучения вам также важно дать сотрудникам задания, которые позволят им продемонстрировать то, чему они научились. Это помогает вашим сотрудникам укрепить свое новое поведение и добиться более стабильной работы.
Например, если Пирс посетил конференцию по маркетингу, попросите его возглавить новую инициативу по улучшению вашей электронной почты или посещаемости веб-сайта. Другой простой вариант: запланируйте обед для отдела и попросите участников конференции представить самые интересные новые идеи, которые они узнали, или новых поставщиков, которых они встретили.
Новые задачи также позволяют сотрудникам чувствовать удовлетворение и чувство выполненного долга в своих новых навыках.
3. Когда необходимы мягкие навыки или новое поведение
Скажем, проблема в пунктуальности. Карен опаздывает каждое утро, и когда ее спрашивают, почему, она объясняет, что она «просто не жаворонок». Еще она опаздывает на встречи.
Расскажите Карен конкретно о том, как ее отсутствие пунктуальности влияет на команду, и подчеркните, что другие члены команды могут вовремя докладывать на собраниях. Обсудите, как ее плохое управление временем влияет на ее профессиональную репутацию и мнение коллег о ней. Обучайте ее шаг за шагом тому, что ей нужно делать, чтобы улучшить ее производительность и поведение.
Если вы чувствуете сопротивление новому поведению или отсутствие мотивации, важно подчеркнуть, насколько улучшенные навыки или изменение поведения необходимы сотруднику для удовлетворения потребностей компании. Для сотрудников, сопротивляющихся переменам, четкие ожидания могут помочь им понять, что плохая работа может иметь последствия.
4. Постоянная обратная связь
Независимо от того, была ли исходная проблема связана с навыками или поведением, вы должны продолжать наблюдать за работой своих сотрудников и предоставлять обратную связь и наставничество, чтобы они продолжали поддерживать цели вашего бизнеса.
В случае развития новых навыков важно принять тот факт, что функции могут на время замедляться, поскольку новые навыки ваших сотрудников закрепляются в «мышечной памяти». Поощряйте изменение поведения, предлагая вашим людям применить свои новые навыки способами, которые они, возможно, не задумывались.
Например, поощрите недавно обретенные Джоном навыки презентации продаж, назначив ему несколько новых потенциальных клиентов.
В долгосрочной перспективе вы должны включать цели обучения и развития в ежегодный анализ эффективности каждого сотрудника и проводить их не реже одного раза в квартал, чтобы гарантировать, что обучение и развитие являются частью вашей корпоративной культуры.
По мере того, как все больше и больше пожилых работников выходит на пенсию, а пробелы в навыках у молодых становятся очевидными, менеджеры будут нуждаться в этих четырех шагах для создания среды непрерывного обучения и высокой производительности.
Ищете другие советы по улучшению плохой работы сотрудников и поддержанию их мотивации и продуктивности? Прочтите нашу бесплатную электронную книгу «Как создать высококлассную рабочую силу, которая ускорит ваш бизнес».
Вся правда о обзорах производительности
Для руководителей важно спросить: действительно ли наши обзоры производительности помогают нам максимально эффективно использовать наших сотрудников?
В большинстве организаций менеджеры обязаны сидеть раз в год с каждым из членов своей команды и вести этот странный разговор: годовой обзор эффективности .
Это имеет тенденцию вызывать чувство принуждения и неловкости, и обычно не помогает сотрудникам лучше выполнять свою работу.
По данным Gallup, только 14% сотрудников полностью согласны с тем, что их обзоры производительности вдохновляют их на улучшение.
Другими словами, если бы обзоры эффективности относились к препарату, они не соответствовали бы утверждению FDA в отношении эффективности.
Для большинства организаций оценка эффективности просто считается «правильным делом». Вот как мы должны определять оплату и устанавливать ответственность, верно?
Но в последние годы многие руководители предприятий начали спрашивать себя, «Почему мы вообще это делаем?» Действительно ли наши обзоры производительности помогают нам максимально эффективно использовать сотрудников и вовлекать их?
Когда организации ставят свою систему управления эффективностью под микроскоп, ответ — громкое «НЕТ.» Она не обучает, не вдохновляет и не повышает производительность. Это не лучшая система для определения заработной платы и продвижения по службе.
И это стоит организациям больших денег — от 2,4 до 35 миллионов долларов в год из-за потери рабочего времени для организации из 10 000 сотрудников, принимающих участие в оценках производительности, — и при этом очень мало что можно показать.
Означает ли это, что организациям следует полностью отказаться от своих обзоров производительности и заменить их чем-то новым? И если да, то что?
На основе наших десятилетий коллективных исследований — моей полевой работы в Стэнфордском университете и аналитики Gallup — вот что мы узнали:
1. Анализ производительности в большинстве организаций настолько плох, что приносит больше вреда, чем пользы.
Традиционные обзоры производительности и подходы к обратной связи часто настолько плохи, что на самом деле ухудшают производительность примерно в одной трети случаев .
Причин тому множество. Во-первых, скорее всего, менеджер не дает сотрудникам регулярной обратной связи. Таким образом, к тому времени, когда сотрудник слышит похвалу или исправление, проблемы уже ушли в прошлое — они либо решены, либо остались в далеком прошлом.В результате возникает ощущение ненужного пересказа болезненного времени или похвалы, которая приходит слишком поздно — запоздалой мысли.
Фактически, почти половина сотрудников говорят, что получают отзывы от своего менеджера несколько раз в год или меньше .
Примечательно, что многие отрасли заполнены «случайными менеджерами» — например, заведующим кафедрой высшего образования — когда кто-то надевает шляпу руководителя только один раз в год во время проверки эффективности. До этого момента они не управляли своим подчиненным каким-либо значимым образом.
Кроме того, большинство менеджеров не обучены оценивать производительность, давать отзывы или составлять планы развития. Это может привести к неестественному разговору, в котором сотрудники будут чувствовать, что разговаривают с совершенно другим человеком, с которым они привыкли работать.
Еще одна серьезная причина неудобства заключается в том, что в большинстве обзоров производительности делается попытка сделать слишком много вещей в одном разговоре.
Например, обзоры производительности часто используются для:
предлагает советы по улучшению
установка надбавки или надбавки сотруднику
принятие решения о повышении
оправдание будущего увольнения
К сожалению, правовая защита здесь может иметь большое значение.Они могут добавить к разговору слой сбивающего с толку подтекста, и это также одна из причин, по которой традиционные обзоры производительности сохраняются так долго, хотя они настолько неэффективны: творческое переосмысление обзоров производительности часто требует обсуждения с юридическим отделом.
Эффективное объединение всех вышеперечисленных элементов в один ежегодный стандартизированный разговор сложно, а может быть, и невозможно.
Хорошей отправной точкой для улучшения является разделение некоторых из этих тем на разные разговоры.Например, разделение разговора о заработной плате и обсуждения производительности на две отдельные встречи гарантирует, что каждой теме будет уделено правильное внимание.
Аналогичным образом, организации могут рассмотреть возможность использования различных формальных процессов и инструментов, когда сотрудники продвигаются по службе или должны быть включены в план повышения производительности. Таким образом, разговор о продвижении по службе выглядит и ощущается иначе, чем разговор о дисциплинарном треке.
2. Убедительных доказательств об альтернативах обзору производительности нет, но есть несколько важных идей, которые следует учитывать.
За последние несколько лет многие известные компании экспериментировали с различными способами оценки производительности, в том числе исключая их все вместе. Некоторые изменения сработали, некоторые — нет, а о некоторых еще рано говорить.
Эти альтернативы могут быть лучше (или хуже), чем традиционные ежегодные обзоры. Присяжных еще нет.
Тем не менее, готовность организации к изменениям оказалась важным фактором. Когда новые подходы сбивают с толку, обременительны или противоречат культуре, они встречают разочарование и сопротивление.
Также, похоже, нет серебряной пули для улучшения обзоров производительности в масштабах всей организации. То, что работает для рядовых сотрудников в производственной среде или в колл-центре, не обязательно работает для программистов и старших руководителей.
Тем не менее, некоторые ключевые изменения работают лучше для всех. Упрощение проверок эффективности и повышение их гибкости и соответствия выполняемой работе пользуется популярностью как среди руководителей, так и среди сотрудников.
Первые данные свидетельствуют о том, что обучение менеджеров и сотрудников более частым и содержательным разговорам о рабочих ожиданиях, прогрессе и развитии улучшает вовлеченность и производительность.
Однако первые данные также показывают, что, когда организации заменяют ежегодные проверки более частыми или более субъективными системами, , но не проводят достаточного обучения , они быстро обнаруживают, что их менеджеры не знают, как разговаривать с сотрудниками.
Донна Моррис, руководитель отдела кадров в Adobe, обнаружила, что для того, чтобы эффективно проводить регулярные проверки, менеджеры должны быть обучены тому, как разговаривать с сотрудниками — буквально ролевые игры того, как выглядит позитивная проверка менеджера и сотрудника. нравиться.
Когда дело доходит до развивающего аспекта проверки эффективности, сотрудники хотят получить ответы на реальные вопросы: «Что мне нужно делать, чтобы добиться большего успеха?» и « Каким будет мое будущее?» На эти вопросы не всегда есть однозначный ответ.
Эффективный коучинг требует понимания сотрудника, выходящего за рамки его показателей производительности и ограниченных наблюдений, сделанных руководителями, — а это означает наличие реальных разговоров.
Хороший менеджер, как и хороший тренер, может смотреть на своих сотрудников как с объективной, так и с субъективной точки зрения. Что у этого человека особенно хорошо получается? Что их больше всего волнует? Каковы их мечты и цели?
Эффективный коучинг требует понимания сотрудника, выходящего за рамки его показателей производительности и ограниченных наблюдений, сделанных руководителями, — а это означает наличие реальных разговоров.
3. Когда сотрудники получают вознаграждение за то, что они ставят себя впереди коллег и клиентов, это подпитывает жадность и дисфункциональную конкуренцию.
Хорошие системы управления эффективностью вознаграждают людей, которые помогают другим (и хорошо работают в одиночку), и наказывают безбилетников и предателей.
И все же только 22% сотрудников полностью согласны с тем, что их заработная плата и стимулы мотивируют их делать то, что лучше всего для их организации.
Один простой и важный вопрос, который следует задать вашей организации: Кто здесь продвигается вперед? Это люди, которые помогают другим добиться успеха? Или это люди, которые ставят себя впереди команды — или даже впереди клиента?
В 1990-х годах компания Men’s Wearhouse уволила одного из самых успешных продавцов, обнаружив, что этот сотрудник скупал значительный объем продаж в магазине. Стрельба на примере показала, что личные достижения — это еще не все. Командная работа и сотрудничество тоже имели значение. В результате увольнения общие продажи магазина выросли почти на 30%. Хотя ни один продавец не смог превзойти уволенного сотрудника, магазин в целом начал процветать.
Если вы не хотите поощрять жестокую и агрессивную культуру, сотрудничество и помощь другим должны быть включены в оценку эффективности.
Один простой и важный вопрос, который следует задать вашей организации: кто здесь продвигается вперед?
Конечно, вы не хотите заходить слишком далеко в обратном направлении — например, поднимать «командных игроков» до такой степени, чтобы это поощряло поверхностность, рассеивание ответственности и посредственность.Но большинству организаций было бы хорошо, если бы цели команды и клиентов были включены в анализ эффективности.
4. Точная система, которую вы используете, становится менее важной, когда менеджеры знают, как вести регулярные и конструктивные беседы с сотрудниками о том, как повысить производительность.
Если обратная связь по производительности происходит всего несколько раз в год, она вряд ли будет значимой.
Напротив, когда официальные обзоры прогресса сопровождаются частыми и честными отзывами — и обзор соответствует тому, что вы слышали в течение всего года — они могут быть одобряющими, мотивирующими и, по крайней мере, гораздо менее неудобными.
Gallup обнаружил, что когда менеджеры предоставляют еженедельную (а не годовую) обратную связь, количество членов команды составляет:
В 5,2 раза больше вероятность полностью согласиться с тем, что они получат значимую обратную связь
В 3,2 раза больше вероятность полностью согласиться Они мотивированы на выдающуюся работу
В 2,7 раза более вероятно, что будут заняты на работе
Само собой разумеется, что лучшие системы управления производительностью поощряют частые и содержательные беседы между менеджером и сотрудником.
И еще есть культурный аспект — системы управления эффективностью лучше всего работают в рамках культуры честной обратной связи, где у команд есть общее определение совершенства, и с лидерами, которые моделируют то, что делает хорошего менеджера.
Частые, честные разговоры также открывают возможность для того, что Ким Скотт называет «радикальной откровенностью», — способности обращаться к неприятным истинам.
Когда менеджеры не могут откровенно поговорить с членами своей команды, в результате несчастные сотрудники (которые не подходят для своей роли) не уходят.Они продолжают получать ложные похвалы и поощрения, тогда как лучшее — для них и для команды — было бы изменить или найти лучшую роль.
Какую роль на самом деле должны играть ваши менеджеры и система управления эффективностью?
Лучшие менеджеры в мире — архитекторы эффективных коучинговых бесед. Они создают моменты, когда может происходить подлинный диалог, когда сотрудники чувствуют, что их мнение имеет значение и что о них заботятся уникальным образом.Кроме того, отличные менеджеры:
Создайте среду постоянного обучения, которая побуждает сотрудников к открытому сотрудничеству.
Не сдерживаются их системой управления эффективностью, инструментами и показателями.
Слушайте и сосредоточьтесь на уровне индивидуального развития, которого можно достичь только путем глубокого знакомства с сильными сторонами и стремлениями сотрудников.
Никакая система оценки не может создать хороших менеджеров и привлечь сотрудников сама по себе .
Оценка производительности — несовершенный инструмент, который собирает только фрагменты информации. Они сообщают, что важно, а что нет для сотрудников — к лучшему или к худшему.
Но оценки эффективности также могут дать всестороннюю картину вклада, возможностей для улучшения и планов на будущее.
Другими словами, они закладывают основу для отличного разговора.
Узнайте больше о создании системы управления производительностью, которая фактически повышает производительность:
Вопросы по обзору производительности для HR
Ключевой элемент управления производительностью, обзоры производительности помогают отделам кадров получить целостное представление о производительности сотрудников.Компании, которые проводят всестороннюю оценку сотрудников, могут получить ценную информацию о членах своих сотрудников, например о том, кто демонстрирует лидерский потенциал, кто отлично определяет масштабируемые процессы или обладает исключительными отраслевыми знаниями, которые могут помочь в развитии бизнеса. Помимо выявления лучших исполнителей, обзоры эффективности также помогают менеджерам и отделам кадров выявлять испытывающих трудности сотрудников, которым нужна поддержка или планы по повышению производительности.
Успешный цикл проверки может предоставить HR-командам видимость для выявления пробелов в навыках персонала, недостающих ресурсов, а также устаревших или несовместимых целей, если все сделано правильно.Но для правильного анализа производительности требуются тщательное планирование и координация в рамках всей организации. Вот что вам нужно знать, прежде чем строить процесс проверки эффективности.
Перед тем, как начать: вопросы, которые стоит задать себе
Данные, собранные в результате оценки сотрудников, помогут руководителям, менеджерам и сотрудникам совместно работать над ключевыми решениями, касающимися продвижения по службе и распределения обязанностей. Как и в случае любого хорошего процесса сбора данных, эффективный анализ производительности начинается с осознания намерения и методов получения информации.Для HR-команд это означает критическое отношение к цели, структуре и общей теме каждого цикла проверки.
Перед тем, как приступить к следующему анализу эффективности, уделите время рассмотрению следующего:
1. Какова цель вашего обзора эффективности?
Есть две общие цели для обзоров производительности: оценка и разработка . Большинство компаний чередуют эти цели в каждом цикле обзора, но для компаний, которые не вышли за рамки одного годового обзора эффективности, обе цели должны будут разделять этап.(Подробнее о наших рекомендациях по управлению производительностью в отношении обзоров, целей и отзывов здесь.)
Оценка
Если целью вашего цикла проверки является оценка сотрудников, основное внимание в обзорах эффективности вашей компании должно быть сосредоточено на проверке целей и оценить производительность за определенный период времени. Эти оценки, как правило, должны проводиться 1-2 раза в год и должны играть роль в принятии ключевых решений, касающихся продвижения по службе и компенсаций. Однако важно отметить, что результативность не должна быть критерием , а должна рассматриваться только при рассмотрении вопроса о том, получает ли сотрудник повышение или нет.Хотя бонусы часто зависят от результатов работы, компенсация должна определяться множеством факторов, включая срок пребывания в должности, титул и общее влияние.
Развитие
Если цель вашего цикла проверки состоит в том, чтобы способствовать развитию сотрудников, оценка эффективности вашей компании должна быть сосредоточена на стимулировании потока конструктивной обратной связи по всей организации. Проверки, основанные на развитии, обычно проводятся 2–4 раза в год и должны дать сотрудникам представление о том, где они достигают выдающихся результатов и где у них есть возможности для повышения производительности.В конце цикла проверки сотрудники должны знать, какие шаги они должны предпринять, чтобы добиться успеха, и иметь план действий для продвижения как в своей должности, так и в карьере.
Имейте в виду, что, хотя это может показаться нелогичным, ваши циклы проверки эффективности могут иметь две цели. Для некоторых периодов обзора (например, ежегодных обзоров) вы можете захотеть собрать информацию, которая поможет как сотруднику (развитие), так и компании (оценка). Если вы критически относитесь к структуре обзора и заранее знаете, какую информацию хотите собрать, вы на правильном пути; вы также можете просмотреть примеры анализа производительности, чтобы понять, какой подход будет наиболее полезным для вашей компании.
2. Кто должен участвовать в вашей оценке эффективности?
Ваша цель поможет вам определить, какие сотрудники должны участвовать в каждом цикле проверки. Но чтобы получить наиболее полное представление об эффективности сотрудника, вам придется полагаться на несколько источников информации. Вот где на помощь приходят всесторонние обзоры производительности. HR-команды могут использовать этот тип обзора для предоставления сотрудникам значимых рекомендаций на основе отзывов от товарищей по команде, менеджеров, прямых подчиненных, коллег и иногда даже клиентов (недавнее исследование показало, что четверть обзоры производительности используют отзывы клиентов в качестве источника оценки для обзоров.)
Если в вашем цикле обзора используются 360-градусные обзоры производительности, вам необходимо будет заручиться участием следующих сторон:
‍ Сотрудник (сам)
В форме самооценки сотрудника сотрудники проводят самооценку размышлять о своих проектах и делиться тем, чего они хотят достичь в компании и в своей более широкой карьере. Примеры вопросов для самооценки:
Какими достижениями вы больше всего гордитесь?
Насколько вы достигли своих целей на год?
В каких трех областях вы хотели бы развиваться, чтобы продолжать расти в этой компании?
Как вы думаете, что вам следует сделать по-другому в следующем году и почему?
Какие элементы вашей работы вам кажутся наиболее сложными, над чем вы хотели бы работать?
Какие элементы вашей работы интересуют вас больше всего и меньше всего?
Какую ценность компании вы наиболее ярко продемонстрировали за последние X месяцев? Приведите примеры того, как.
Сотрудник
В форме коллегиального обзора коллеги выделяют сильные стороны и области возможностей в работе сотрудника за определенный период времени. Коллеги также могут поразмышлять об успехах и проблемах в прошлых проектах, над которыми они работали вместе. Самое главное, им нужно контекстуализировать свои ответы примерами. Примеры вопросов для экспертной оценки:
Как этот человек продемонстрировал более или менее эффективное общение с вами? Какое влияние это имело?
Как работа этого человека повлияла на вашу способность добиваться поставленных целей?
Насколько этот человек реализует цели и ожидания? Приведите примеры.
В какой степени и как этот человек вовлекает в свою работу нужные заинтересованные стороны? Приведите примеры.
Насколько хорошо этот человек установил и выполнил сроки за последние X месяцев? Приведите примеры.
Каковы были успехи и проблемы этого человека за последние X месяцев?
Какой конструктивный совет вы бы дали этому человеку? Как это изменение повлияет на вашу работу?
Менеджер
В форме прямого отчета менеджеры имеют возможность обсудить компетенции, сообщить ожидания и скорректировать курс, когда сотрудник идет по неправильному пути.Примеры вопросов для оценки прямого подчинения:
В какой области вы заметили, что этот человек преуспел за последние X месяцев? Приведите примеры.
В какой области вы хотели бы улучшить этого человека? Приведите примеры за последние X месяцев.
Насколько этот человек достиг поставленных целей за последние X месяцев? Приведите примеры.
Насколько хорошо этот человек справлялся со своей рабочей нагрузкой за последние X месяцев? Приведите примеры.
Насколько хорошо этот человек адаптировался к изменению приоритетов за последние X месяцев? Приведите примеры.
Насколько хорошо этот человек общался с другими за последние X месяцев? Приведите примеры.
Какую ценность компании продемонстрировал этот человек за последние X месяцев? Приведите примеры того, как это сделать.
Прямой отчет
В форме оценки менеджера сотрудники имеют возможность сообщить о своих потребностях, проверить, что работает хорошо, и внести предложения о том, как команда может решать проблемы или препятствия.Примеры вопросов для оценки менеджера включают:
Что самое ценное вы узнали от этого человека за последние X месяцев?
В какой степени и как этот человек возлагал на вас и ваших коллег ответственность за качественную работу за последние X месяцев?
Этот человек больше ориентирован на действия или результат? Как это повлияло на вашу работу за последние X месяцев?
Насколько хорошо этот человек поддерживал ваш профессиональный и личностный рост за последние X месяцев?
Насколько хорошо этот человек принимал отзывы за последние X месяцев?
В какой степени этот человек соблюдал здоровые методы общения за последние X месяцев?
Какую ценность компании продемонстрировал этот человек за последние X месяцев? Приведите примеры того, как это сделать.
3. Что вы должны измерять при оценке эффективности?
Перед составлением контрольных вопросов или созданием шаблона проверки эффективности начните с определения более широких категорий производительности сотрудников, которые вы хотите измерить. Точное сочетание качеств сотрудников, представленных в обзоре, зависит от того, что ваша организация считает важными для процессов принятия решений. Но большинство компаний заинтересованы в измерении навыков, сильных сторон, поведения и результатов .
Навыки
Насколько хорошо этот человек установил и соблюдает сроки?
В какой степени они продемонстрировали способность сбалансировать задания?
Как этот человек подошел к трудностям?
Насколько они использовали творческие идеи при решении проблем?
Насколько эффективно этот человек делился знаниями с другими?
В какой степени они регулярно давали конструктивную обратную связь?
Сильные стороны
Насколько хорошо этот человек справлялся с конфликтом?
В какой степени они продемонстрировали сильную способность мотивировать других?
Участвовал ли этот человек в работе каких-либо комитетов или ERG?
В какой степени они помогли организовать какие-либо командные или корпоративные мероприятия?
Насколько эффективно этот человек предвидел проблемы?
В какой степени они проявили инициативу по сравнению с ожиданием указаний?
Поведение
Как этот человек отразил ценности компании?
Как они представляли компанию за пределами США?
Насколько этот человек был внимателен к нуждам других?
В какой степени они продемонстрировали готовность помочь коллегам?
В какой степени это лицо выполнило взятые на себя обязательства?
Насколько они продемонстрировали уважение к мнению других?
Результаты
В какой степени этот человек достиг своих установленных КПЭ?
Насколько они оправдали ожидания команды в отношении своей роли?
В какой степени этот человек внес вклад в какие-либо крупные инициативы?
Насколько они повысили уровень качества своей работой?
В какой степени этот человек был инвестирован в приобретение новых навыков?
Насколько они продемонстрировали стремление к профессиональному росту?
Хотя навыки и поведение чаще всего связаны с компетенциями, сильные стороны и результаты обычно связаны с целями.Хороший обзор эффективности направлен на измерение всех четырех способов, которые являются наблюдаемыми и объективными. Просто не забудьте указать ваши временные рамки и попросить примеры или доказательства по каждому открытому вопросу!
4. Какие вопросы должны быть при проверке эффективности?
Может быть сложно решить, какие вопросы лучше всего помогут вам оценить производительность. Сотрудники больше всего выигрывают от обзоров производительности, которые дают различные отзывы по различным аспектам их работы.Чтобы обеспечить всестороннюю оценку эффективности сотрудников, HR-команды должны включать в себя два типа вопросов для проверки эффективности: количественный и качественный .
Количественный
Бизнес масштабируется за счет управления данными. Когда вопросы проверки производительности основываются на количественных данных, они устраняют возможность неправильной интерпретации и обеспечивают более точное понимание шаблонов производительности. Это требует значительного объема планирования от бизнес-руководителей, HR-команд и менеджеров, которым необходимо установить четко определенные ориентиры и ключевые показатели эффективности (KPI) для измерения прогресса.Количественные оценки эффективности также должны подкрепляться подходящей технологией для прозрачного отслеживания целей на уровне команды и сотрудников в масштабах всей организации. Примеры количественных вопросов:
Какой процент своих целей достиг этот человек?
Какое прямое влияние работа этого человека оказывает на доход?
Каков результат этого человека по сравнению со средним показателем по компании?
Сколько заданий этот человек выполнил вовремя?
Какие критерии вы бы хотели, чтобы этот человек достиг через 3-6 месяцев?
Качественный
Использование данных для оценки производительности полезно, но на самом деле успех для большинства ролей является скорее абстрактным, чем произвольным.Хотя некоторые аспекты производительности можно измерить численно, другие добавляют нематериальную ценность компании и должны учитываться при оценке общего воздействия на сотрудника. Если кто-то демонстрирует качества, которые помогают сделать организацию отличным местом для работы, важно, чтобы его вклад был признан частью его работы. Качественные вопросы дают сотрудникам возможность расти разными способами. Примеры качественных вопросов включают:
Насколько этот человек был ориентирован на детали?
В какой степени этот человек был способен работать независимо, практически без присмотра?
Каков уровень качества работы, выполненной этим человеком?
В какой степени этот человек помог улучшить навыки окружающих?
В какой степени этот человек владел решением проблем?
Рейтинговые вопросы всегда должны сопровождаться открытыми вопросами, качественными вопросами (хотя то же самое и не обязательно наоборот).