Образец положение о материальном стимулировании работников: Положение о материальном стимулировании работников образец скачать бесплатно — inakhan.ru

Содержание

ПОЛОЖЕНИЕ О ПРЕМИРОВАНИИ И МАТЕРИАЛЬНОМ СТИМУЛИРОВАНИИ РАБОТНИКОВ.

3.1. Премирование работников ___________ осуществляется при наличии свободных денежных средств, которые могут быть израсходованы на материальное стимулирование без ущерба для основной деятельности ___________.
3.2. Размер текущих премий работников может устанавливаться в размере до 100% от величины заработной платы согласно штатному расписанию.
3.3. Размер разовых премий (единовременного вознаграждения) определяется для каждого работника Директором (заместителем директора) ___________ в твердой сумме или процентах от цены договора и не лимитируется.

4.1. Премирование работников ___________ производится на основании приказа (распоряжения) директора или заместителя директора ___________.
Установление размеров текущих премий производится ежегодно. В случае, если приказ об установлении размеров премий на текущий год не принят, размер премий исчисляется в соответствии с приказом за предыдущий год.
4.2. Текущие (ежемесячные) премии начисляются работникам по результатам работы подразделения в целом, в соответствии с личным вкладом каждого работника.

4.3. Работникам, проработавшим неполное количество рабочих дней в месяце, текущие премии выплачиваются пропорционально отработанному времени.
4.4. В случае неудовлетворительной работы отдельных работников, невыполнения ими должностных обязанностей, совершения нарушений, перечисленных в настоящем Положении, трудовом договоре, иных локальных нормативных актах или законодательства РФ, руководитель структурного подразделения ___________ представляет директору либо заместителю директора служебную записку о допущенном нарушении с предложениями о частичном или полном лишении работника текущей премии.

4.5. Лишение работника премии полностью или частично производится на основании приказа (распоряжения) директора (заместителя директора) ___________ с обязательным указанием причин лишения или уменьшения размера премии.

4.6. Единовременное (разовое) премирование, предусмотренное пунктом 2.4. настоящего Положения, осуществляется по факту выполнения работы, поручения, проекта в целом или его этапа.
4.7. Основанием издания приказа о единовременном премировании работников в случаях, предусмотренных пунктом 2.4. настоящего Положения, является мотивированная докладная записка руководителя подразделения.
4.8. Премии к юбилеям работы в ___________, со дня рождения, в связи с уходом на пенсию выплачиваются работникам в зависимости от их трудового вклада.
4.9. Работникам, отработавшим в ___________ неполный календарный год, премия по итогам работы за год может быть выплачена по усмотрению директора (зам. директора) ___________.
4.10. Выплата премии осуществляется в день выдачи заработной платы за истекший месяц.
4.11. Выплата (ежемесячных) премий не производится в случаях:
невыполнение или ненадлежащее выполнение должностных обязанностей, предусмотренных трудовым договором или должностными инструкциями;
невыполнение производственных и технологических инструкций, Положений, регламентов, требований по охране труда и техники безопасности;
нарушение установленных администрацией требований оформления документации и результатов работ;
нарушение сроков выполнения или сдачи работ, установленных приказами и распоряжениями администрации или договорными обязательствами ___________;
нарушение трудовой и производственной дисциплины, Правил внутреннего трудового распорядка, иных локальных нормативных актов;
невыполнение приказов, указаний и поручений непосредственного руководства либо администрации ___________;
наличие претензий, рекламаций, жалоб контрагентов и партнеров;
не обеспечение сохранности имущества и товарно-материальных ценностей, упущения и искажения отчетности;
совершения иных нарушений, установленных трудовым законодательством, в качестве основания для наложения дисциплинарного взыскания и увольнения.
4.12.

Лишение премии полностью или частично производится за расчетный период, в котором имело место нарушение.

5.1. Премии, предусмотренные настоящим Положением, учитываются в составе средней заработной платы для исчисления пенсий, отпусков, пособий по временной нетрудоспособности и т.д.

5.2. В соответствии со статьей 255 Налогового кодекса РФ расходы по выплате премий, предусмотренных настоящим положением, относятся к расходам на оплату труда. Премии, предусмотренные пунктами 2.2.3, 2.2.4. выплачиваются из прибыли ____________.
5.3. Контроль использования общего ___________ премирования возлагается на главного бухгалтера ___________.

5.4. Текст настоящего Положения подлежит доведению до сведения работников ___________.

Образец положения о премировании работников 2020 и 2021

Положение о премировании сотрудников — это локальный нормативный документ, который разрабатывается в целях определения порядка и условия назначения премии: денежного вознаграждения за определенные результаты или к каком-либо событию, за определенный период.

В целях регулирования системы премирования на предприятиях принимается такой документ, как положение о премировании и материальном стимулировании работников (название не закреплено жестко в законодательстве и поддается трансформации). К перечню обязательных локальных нормативных актов оно не относится по ст. 135 ТК РФ, но на больших предприятиях в целях установления обоснованности и правильности премий инспекторы по труду рекомендуют такой документ разработать.

Понятие и виды премий

Премия — это вид поощрительных выплат; она является частью заработной платы, помимо оклада и компенсационных выплат. Бывают текущими (постоянными, за выполнение определенного объема работ, указанного в трудовом контракте, качественно) и единовременными, разовыми, за особые достижения. Также их назначают к определенной дате, событию, без привязки к результатам труда.

Материалы по теме

Порядок премирования

Процедура состоит из следующих этапов:

Подведение итогов работы (установление результатов), определение конкретного события или окончания какого-либо периода для текущих премий.
Составление служебной записки непосредственным руководителем работника (их группы).

Получение визы начальника.
Разработка приказа.
Подписание приказа начальником.
Ознакомление с приказом сотрудников под подпись.
Выдача.

Правила составления положения

Приступая к разработке такого локального нормативного акта, необходимо стараться, чтобы он отражал реальное состояние дел на предприятии, а не был чистой формальностью. Пример положения о премировании работников предприятия составлен в максимально сжатом виде. Обычно это многостраничный документ, структуру которого разберем подробно.

Вводная часть

С чего начинается разработка положения о премировании на предприятии? С определения целей принятия такого документа. Документ состоит из следующих частей:

вводная часть: цели, виды премий на предприятии, распространение;
условия назначения;
порядок назначения и утверждения;
размеры;
заключительная часть: порядок ознакомления, вступления в силу.

Эти части разрешено совмещать или видоизменять, дополнять другими по необходимости.

Виды премий, источники выплат и размеры

Виды устанавливаются на конкретном предприятии. На практике часто используются следующие:

единовременные;
текущие;
к определенному событию.

Источник выплат включают в положение о премиях и стимулирующих выплатах, им чаще всего выступает фонд оплаты труда.

Размеры указываются как в твердой сумме, так и в процентах к заработку. Последний вариант используется чаще для текущих, первый — для единовременных, разовых.

Порядок утверждения, начисления и выплаты

Он разрабатывается при составлении ЛНА и отражает практику, вводимую на предприятии. Обязательно укажите, в чем отличие текущих и единовременных премий, что текущие назначаются за определенный период (например) при выполнении установленных показателей, а разовые — за особые достижения в работе. Обычно основанием является служебная записка непосредственного руководителя, выплата всегда утверждается приказом. С приказом сотрудников знакомят под подпись. Начисления и выплата производятся бухгалтерией исходя из порядка и приказа. Все эти этапы необходимо отразить и прописать.

Кто подписывает

Утверждает документ, как и любой другой локальный нормативный акт, руководитель предприятия: директор, генеральный директор, председатель и т. д. В документе указывают разработчика, непосредственного исполнителя.

Как внести изменения

Поправки вносятся в том же порядке, что и утверждение основной формы. Вводятся изменения отдельным приказом руководителя, обязательно предупредите сотрудников заранее (за две недели) и ознакомьте под подпись, так как поправки будут являться изменением системы оплаты труда по ст. 306 ТК РФ.

Правовые документы

Об утверждении Положения о материальном стимулировании работников, Приказ территориального управления Калининского административного района Санкт-Петербурга от 04 июля 2001 года №63-п

Об утверждении Положения о материальном стимулировании работников

ПРИКАЗ

от 4 июля 2001 года N 63-п

Об утверждении Положения о материальном
стимулировании работников

В целях усиления материальной заинтересованности работников в повышении эффективности и качества работы, укрепления исполнительской дисциплины, на основании Федерального закона от 05.07.1995 N 118-ФЗ «Об основах государственной службы Российской Федерации», Закона Санкт-Петербурга от 29.06.2000 N 334-33 «О государственной службе Санкт-Петербурга, лицах, замещающих государственные должности Санкт-Петербурга, и государственных служащих Санкт-Петербурга», Закона Санкт-Петербурга от 28.06.1995 N 91-9 «Об утверждении Реестра государственных должностей органов государственной власти Санкт-Петербурга»

приказываю:

1. Утвердить Положение о материальном стимулировании работников территориального управления Калининского административного района согласно приложению.

2. Осуществлять материальное стимулирование работников в пределах фондов оплаты труда за фактически отработанное время, исходя из личного вклада работников в общие результаты.

3. Считать утратившим силу распоряжение главы от 20.10.1997 N 2805-р «Об утверждении Положения о материальном стимулировании работников территориального управления Калининского административного района», а также последующие распоряжения о внесении в него изменений:

— от 18.12.1997 N 3383-р «О внесении дополнений в распоряжение N 2805-р от 20.10.1997»;

— от 01.09.1998 N 2667-р «О внесении изменений и дополнений в Положение о материальном стимулировании работников территориального управления Калининского административного района»;

— от 21.10.1998 N 3319-р «О внесении изменений и дополнений в Положение о материальном стимулировании работников территориального управления Калининского административного района»;

— от 17.03.1999 N 915-р «О внесении дополнений в приложение 3 к распоряжению главы N 2805-р от 20.10.1997»;

— от 13.09.1999 N 3266-р «О внесении дополнений в приложение 3 к распоряжению главы N 2805-р от 20.10.1997».

4. Контроль за исполнением приказа оставляю за собой.

Глава
А.А.Петров

Внесен в Реестр
нормативных правовых актов
Санкт-Петербурга
24 июля 2001 года
Регистрационный N 362

Приложение 1 к приказу. Положение о материальном стимулировании работников территориального управления Калининского административного района

Приложение 1
к приказу
от 04.07.2001 N 63-п

Общие положения

1. Настоящее Положение вводится в целях создания условий для повышения активности и инициативы, уровня трудовой и исполнительской дисциплины, творческого отношения к труду работников в соответствии со статьями 83, 131 КЗоТ РФ, статьями 20, 26, 27, 28 Закона Санкт-Петербурга «О государственной службе Санкт-Петербурга и лицах, замещающих государственные должности Санкт-Петербурга, государственных служащих Санкт-Петербурга» от 10. 07.2000 N 334-33, приказом губернатора от 26.09.1997 N 567-к «О порядке премирования работников Администрации Санкт-Петербурга».

2. Материальное стимулирование включает в себя такие виды денежного содержания, как:

— надбавка за особые условия работы (сложность и напряженность или специальный режим работы), устанавливаемая в процентном отношении к должностному окладу на определенный срок;

— премии по результатам труда, выплачиваемые ежемесячно в процентном отношении к должностному окладу, а также единовременные премиальные выплаты за выполнение важных заданий, к юбилейным датам и праздничным дням;

— оказание материальной помощи;

— единовременные выплаты за счет экономии фонда оплаты труда.

3. Положение распространяется на всех сотрудников территориального управления и его структурных подразделений.

4. Материальное стимулирование работников производится приказами главы по предложениям руководителей структурных подразделений, согласованным с заместителями главы, курирующими соответствующие подразделения, и рассмотренным комиссией по исполнительской дисциплине.

5. Председателю комиссии по исполнительской дисциплине представляются сведения по всем фактам нарушений трудовой, финансовой и исполнительской дисциплины соответствующими подразделениями для определения общего коэффициента исполнительской дисциплины по подразделениям и внесения своих предложений по всем видам материального стимулирования.

6. Приказы главы по всем видам материального стимулирования готовятся кадровой службой в срок до 25 числа текущего месяца, затем передаются в отдел бухгалтерского учета и отчетности для начисления и выплаты одновременно с заработной платой.

7. Решения по вопросам материального стимулирования доводятся до сведения всех работников и подлежат обжалованию работниками в общем порядке разрешения трудовых споров в комиссию по трудовым спорам.

1. Порядок выплаты надбавок за особые условия работы

1.1 Общий объем средств, предназначенных для выплаты надбавок за особые условия работы, не должен превышать 75% средств запланированного на квартал фонда оплаты труда, а общее количество сотрудников, которым устанавливаются надбавки, не должно превышать 50% численности работников структурного подразделения.

1.2. При утверждении фонда оплаты труда средства для выплаты надбавки должны планироваться из расчета трех должностных окладов в год на одного работника.

1.3. Надбавка за особые условия работы устанавливается за сложность, напряженность, высокие достижения в труде, специальный режим работы пропорционально отработанному времени сроком на один квартал.

Сложность и напряженность выполняемой работы заключается в комплексном характере и важности решаемых вопросов, в работе по нескольким направлениям, совмещении одновременно ряда функций, значительном объеме выполняемых поручений руководителя.

Высокие достижения в труде заключаются в новизне и эффективности предложенных решений, степени творческого участия в работе, высоком коэффициенте исполнительской дисциплины (выше 0,9).

Специальный режим работы заключается в ненормированности рабочего времени, привлечении работника к выполнению служебных обязанностей в выходные и праздничные дни.

1.4. В случае нарушения работником трудовой и исполнительской дисциплины глава может лишить работника установленной надбавки полностью либо снизить ее размер.

1.5. Использование для выплаты надбавок работникам иных средств, кроме средств фонда оплаты труда, предусмотренных на выплату надбавок, не допускается.

2. Порядок премирования

2.1. При утверждении фонда оплаты труда предусматриваются средства на выплату премий из расчета шести должностных окладов в год на одного работника.

2.2. Сумма экономии средств фонда оплаты труда, предусмотренных для премирования, за квартал может быть направлена на единовременное премирование работников в размере, не превышающем 2 должностных окладов, за выполнение важных заданий, к юбилейным датам и праздничным дням.

2.3. Премии по результатам труда выплачиваются ежемесячно вместе с заработной платой в процентном отношении к должностному окладу пропорционально отработанному времени, а также единовременно — за выполнение важных заданий к юбилейным датам и праздничным дням.

2.4. Размеры премий работникам определяются по усмотрению главы в зависимости от степени их творческого участия в работе, сложности и важности решаемых проблем, новизны и эффективности предложенных решений, своевременности и качества выполняемой работы.

2.5. При наличии оснований для премирования размер премии устанавливается с учетом имеющихся упущений в работе. Премирование не производится при привлечении работника к дисциплинарной ответственности.

2.6. Использование для премирования работников иных средств, кроме средств фонда оплаты труда, предусмотренных на выплату премий, не допускается.

3. Оказание материальной помощи

3.1. При утверждении фонда оплаты труда на год предусматриваются средства на выплату материальной помощи из расчета трех должностных окладов в год на одного работника.

3.2. Выплата материальной помощи производится в соответствии с заявлением работника по приказу главы, который готовит кадровая служба и передает в отдел бухгалтерского учета и отчетности.

3.3. Материальная помощь выплачивается в размере должностного оклада при уходе работника в очередной отпуск, а также при происшествии несчастных случаев в семье, длительной либо тяжелой болезни работника, в случаях стихийных бедствий по усмотрению руководителя в размере не более двух должностных окладов в год при наличии средств.

4. Единовременные выплаты за счет экономии фонда оплаты труда

4.1. Неиспользованные в течение квартала, года средства фонда оплаты труда на выплату надбавок, премирование и оказание материальной помощи могут быть использованы после окончания отчетного периода по приказу главы на выплату поощрительных премий и компенсационных выплат.

4.2. Выплаты за счет экономии фонда оплаты труда по итогам работы за год производятся по решению комиссии по укреплению трудовой и исполнительской дисциплины с учетом коэффициента исполнительской дисциплины по подразделениям, компенсационные выплаты на питание и транспортные расходы, оказание материальной помощи низкооплачиваемой категории работников и другие выплаты — по предложениям кадровой службы.

Официальный
электронный текст
ИПС «Кодекс»

Текст документа сверен по:
рассылка

Положение о материальном стимулировании работников

УТВЕРЖДАЮ:

Руководитель Кафе — Пекарни «Империя булочек»:

_____________ Е.С. Наделяев

«____» _____________ 20___г

Положение разработано в соответствии с Кодексом о труде Российской Федерации. Настоящее положение вводится в целях материального и морального стимулирования работников Кафе — Пекарни «Империя булочек» за конечные результаты работ по обеспечению качественного обслуживания и здорового питания посетителей кафе.

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение о премировании работников (далее — Положение) «Кафе-Пекарня «Империя булочек»» (далее — организация) разработано в соответствии с Трудовым и Налоговым кодексами РФ, иным законодательством РФ.

1.2 Настоящее Положение вводится в целях усиления материальной заинтересованности, достижения лучших конечных результатов деятельности, улучшения качества работы, создания условий для проявления творческой активности каждого работника.

1.3. Настоящее Положение распространяется на всех работников, занимающих должности в соответствии со штатным расписанием.

1.4. Положение определяет порядок применения мер поощрения, предусмотренных Положением о персонале, другими локальными нормативными актами.

1.5. За добросовестное выполнение должностных обязанностей и достигнутые успехи в работе, а также с целью стимулирования трудовой деятельности администрация организации вправе применять к работникам поощрения, предусмотренные трудовым законодательством и настоящим Положением.

2. Принципы поощрения

2.1. Поощрение работников основано на принципах:

· законности;

· гласности;

· поощрения исключительно за особые личные заслуги и достижения;

· стимулирования эффективности и качества работы;

· разграничение полномочий руководителей организации в сфере поощрения и награждения работников.

2.2. Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, оперативного учета.

2.4. Премии уменьшаются или не выплачиваются полностью в соответствии с перечнем производственных упущений, утвержденным руководителем организации, при этом в приказе обязательно оговаривается причина, по которой работник полностью или частично лишается премии.

2.5. Полное или частичное лишение премии производится за тот расчетный период, в котором были совершены нарушения, упущения в работе или поступило сообщение о них. Если упущения в работе обнаружены после выплаты премии, то лишение производится за тот расчетный период, в котором обнаружены эти упущения.

2.6. Премия выплачивается в полном размере работникам, проработавшим полный месяц. Проработавшие полный месяц и уволившиеся до момента выплаты премии имеют право на получение премии. Работникам, проработавшим не полный месяц в связи с призывом на службу в Вооруженные Силы РФ, переводом на другую работу, поступлением в учебные заведения, уходом на пенсию, увольнением по сокращению штата и другим уважительным причинам, предусмотренными действующим законодательством, премия выплачивается за фактически отработанное время в соответствующем периоде.

2.7. Работникам, принятым с испытательным сроком и не владеющим профессиональными навыками, за период испытательного срока премии не выплачиваются.

УТВЕРЖДАЮ:

Руководитель Кафе — Пекарни «Империя булочек»:

_____________ Е.С. Наделяев

«____» _____________ 20___г

1. Общие положения

2. Принципы поощрения

2.1. Поощрение работников основано на принципах:

· законности;

· гласности;

· поощрения исключительно за особые личные заслуги и достижения;

· стимулирования эффективности и качества работы;

· разграничение полномочий руководителей организации в сфере поощрения и награждения работников.

(Вступил в силу 17.09.99 г.)

В соответствии с постановлением Министерства труда Республики Беларусь от 27 января 1998 г. N 8 «Об условиях оплаты труда работников органов государственного управления» (Бюллетень нормативно-правовой информации, 1998 г., N 5; рег.N 2271/12 от 27.01.1998) приказываю:

Утвердить прилагаемое Положение о материальном стимулировании работников Министерства культуры Республики Беларусь и порядке оказания им материальной помощи.

     Министр                                   А.В.Сосновский                                         УТВЕРЖДЕНО                                        Приказ        Министерства                                        культуры        Республики                                        Беларусь 09. 09.1999 N 296

ПОЛОЖЕНИЕ о материальном стимулировании работников Министерства культуры Республики Беларусь и порядке оказания им материальной помощи

Данное Положение вводится в целях повышения ответственности работников центрального аппарата Министерства культуры и Комитета по охране историко-культурного наследия за порученный участок работы, установления зависимости размеров их поощрения от результатов труда и устанавливает следующий порядок и условия материального поощрения работников и оказания им материальной помощи в соответствии с постановлением Министерства труда от 27 января 1998 г. N 8 «Об условиях оплаты труда работников органов государственного управления» (Бюллетень нормативно-правовой информации, 1998 г., N 5; рег.N 2271/12 от 27.01.1998).

1. Общие положения и источники материального стимулирования

Материальное стимулирование работников производится в виде:

установления надбавок к должностным окладам;

выплаты премии по итогам работы за месяц;

выплаты премии за качественное и оперативное выполнение отдельных работ;

награждения ценными подарками (премирования) в связи с юбилейными датами и другими важными событиями.

Выплата надбавок, премий и оказание материальной помощи осуществляются в пределах средств, выделенных из бюджета на эти цели, и экономии средств, предусмотренных на оплату труда.

2. Установление надбавок к должностным окладам

2.1. Средства на установление надбавок к должностным окладам предусматриваются в смете расходов на содержание аппарата Министерства, и их размер не может превышать 10 процентов от суммы установленных в штатном расписании должностных окладов с учетом надбавки за класс служащего государственного аппарата.

2.2. Надбавки устанавливаются в размере до 50 процентов должностного оклада:

за высокие достижения в труде;

за сложность и напряженность работы;

за выполнение особо важной (срочной) работы.

Конкретный размер надбавок определяется дифференцированно в зависимости от уровня квалификации, сложности выполняемых функциональных обязанностей, качества и срочности выполнения работы. Надбавки за выполнение особо важных или срочных работ устанавливаются, как правило, на срок проведения указанных работ.

2.3. Надбавки работникам и их размеры утверждаются приказом Министра на основании предложений руководителей структурных подразделений.

Начальники управлений и отделов вносят предложения об установлении надбавок конкретным работникам по согласованию с заместителями Министра, курирующими структурные подразделения.

Размеры надбавок заместителям Министра, руководителям структурных подразделений и специалистам, которые непосредственно подчиняются Министру, определяются Министром.

Предложения об установлении надбавок начальникам управлений и отделов вносятся заместителями Министра по курируемым ими службам.[1]

2.4. Надбавки отменяются или уменьшаются при несвоевременном или некачественном выполнении заданий, снижении сложности, напряженности и объемов работы. Указанные изменения оформляются приказом Министра.

2.5. Надбавки, предусмотренные пунктом 2.2 настоящего Положения, учитываются во всех случаях исчисления среднего заработка, предусмотренных законодательством. Их исчисление производится пропорционально отработанному времени.

3. Премирование

3.1. Работники премируются по результатам работы за месяц в размере, устанавливаемом приказом Министра на основании решения комиссии по премированию.

3.2. При определении конкретного размера премии работника учитываются:

выполнение заданий в установленные сроки;

выполнение ответственных заданий по поручению вышестоящих органов;

качество исполнения документов;

Видео (кликните для воспроизведения).

соблюдение трудовой дисциплины.

Работники, не надлежащим образом выполняющие служебные обязанности, нарушающие трудовую дисциплину, не премируются или премируются частично.

3.3. Работникам, проработавшим неполный месяц и уволившимся по уважительным основаниям, премия выплачивается за фактически отработанное время по представлению руководителя структурного подразделения. Уволенным в течение месяца по инициативе нанимателя премия не выплачивается. Премия, как правило, не выплачивается также работнику за месяц, в котором он принят на работу.

Премия работникам не начисляется и не выплачивается за дни отпусков и дни временной нетрудоспособности.

3.5. Работники могут премироваться за качественное и оперативное выполнение отдельных сложных и значительных работ. Размер каждой премии по данному основанию не должен превышать одного должностного оклада.

Представление работника к премированию за качественное и оперативное выполнение отдельных работ производится в порядке, предусмотренном для установления надбавок в соответствии с пунктом 2.3.

4. Награждение ценными подарками (премирование) в связи с юбилейными датами и другими важными событиями

Награждение ценными подарками (премирование) производится за добросовестную долголетнюю работу в связи с юбилейными датами со дня рождения (50, 60 лет — мужчины, 50, 55 лет — женщины) и другими важными событиями в размере до десяти минимальных заработных плат.

5. Оказание материальной помощи

5.1. Средства на оказание материальной помощи формируются из расчета 2 должностных окладов в год на каждого работника.

5.2. Оказание материальной помощи работникам в размере 1,7 должностного оклада производится, как правило, при предоставлении им очередного отпуска.

При последующем изменении должностных окладов перерасчеты по материальной помощи не производятся.

При увольнении работника до предоставления ему очередного отпуска материальная помощь за отработанное время не выплачивается.

Выплата материальной помощи в размере до 1,7 оклада в год с согласия Министра может производиться на основании заявления работника не только при уходе работника в отпуск, но и в связи с семейными обстоятельствами и другими уважительными причинами.

5.3. Из средств в размере 0,3 должностного оклада в год на каждого работника оказывается материальная помощь в связи со сложившимися временными материальными затруднениями, связанными с несчастными случаями, смертью родителей, других членов семьи, авариями и катастрофами и другими обстоятельствами.

5.4. Не использованный в течение года остаток средств направляется в конце года на дополнительную выплату материальной помощи всем работникам.

Набирая персонал в штат, руководитель всегда хочет привлечь достойных и перспективных сотрудников, чья работа будет приносить пользу и весомую выгоду. Чтобы заинтересовать и удержать людей в своей команде, необходима грамотная система их материального стимулирования.

Закон в отношении дополнительных выплат сотрудникам немногословен – об этом упоминается в статье 129 ТК РФ, где премии и надбавки включаются в общее понятие заработной платы. Поощрение труда работников оговаривается и в статье 191 ТК РФ, где работодателю дается полная свобода в регулировании таких выплат внутренними документами. Другими словами, премирование – это право работодателя, а не его обязанность.

Каким может быть материальное стимулирование персонала

Труд работников – это достаточно дорогой ресурс для любого предприятия, но его значимость в деятельности компании трудно переоценить. Довольный сотрудник работает лучше, продуктивнее и охотнее раскрывает свой потенциал – для этого необходима продуманная стимуляция его интересов.

Виды материального стимулирования персонала – денежный и неденежный. Денежное материальное стимулирование включает следующие формы:

Заработная плата (статья 132 ТК РФ).
Премии и поощрения за достижения в работе, доплаты, материальная помощь, иногда доля в прибыли или акционерном капитале.
Надбавки и компенсации (в этом случае государство принимает активное участие, защищая всевозможные гарантии за тяжелые условия труда, превышение норм труда, виды работ, оплату больничных, отпусков и т.д.).
Ссуды и льготные кредиты персоналу.

В совокупности денежное стимулирование – это экономическая мотивация сотрудников, поскольку именно благодаря такому поощрению реализуется экономическая потребность человека в пище, одежде, предметах обихода, жилье.

Неденежное материальное стимулирование основано, скорее, на моральных потребностях работников. В качестве их компенсации вы можете, например, оплачивать сотовую связь, предоставлять бесплатное питание, выдавать путевки в санаторий для всей семьи, предоставлять личный автомобиль, обеспечивать абонементом в спортзал или подарками на ключевые даты. В денежном эквиваленте сотрудник не получает специальных выплат, однако созданные для его работы условия являются отличным мотивом к повышению производительности труда.

Все указанные методы воздействия на уровень самоотдачи сотрудника в работе эффективны. Но люди разные – у всех собственные потребности, интересы, внутренние «рычаги» к действию. На некоторых предприятиях как вид материального стимулирования продумывается система штрафов и взысканий за разные провинности: опоздание, курение на рабочем месте, недосмотр, недоработка и т.д. Конечно, такие меры не могут применяться в отношении заработной платы сотрудников (статья 137 ТК РФ), но вполне могут накладываться на премиальные выплаты (лишение или уменьшение их).

На некоторых предприятиях как вид материального стимулирования продумывается система штрафов и взысканий за разные провинности: опоздание, курение на рабочем месте, недосмотр, недоработка и т.д.

Положение о материальном стимулировании работников

Поощрение сотрудников – добровольное дело работодателя, но наличие такого рода выплат подразумевает создание и утверждение внутреннего документа, отражающего стимулирующую персонал политику. Положение о материальном стимулировании должно включать:

Общую информацию о предприятии, употребляемых в тексте понятиях, персонале и целях создания документа.
Информацию о том, кому, за какие заслуги и с какой периодичностью полагаются премии. Можно расписать персонал по подразделениям, цехам, отделам, группам – в зависимости от специфики деятельности компании. Премии могут быть по итогам года, квартала, месяца, выполненного объема работ и т. д. – это тоже нужно указать.
Методика определения размера премий. Либо указание того, что этот размер определяется руководством в зависимости от обстоятельств и не лимитируется.
Порядок утверждения премий и вычетов (если они предусмотрены на предприятии).
Заключительные положения. Можете указать здесь, кто ответственен за контроль исполнения данного Положения.

Положение подписывается руководством и доводится до сведения сотрудников. Его наличие на предприятии, безусловно, поднимает статус работодателя в лице персонала, поскольку отсутствует напряженность в коллективе, есть ясность, прозрачность и предсказуемость выплат. Каждый из сотрудников знает, что и в каком объеме ему нужно выполнить, чтобы получить премию. Изменения в Положение лучше вносить посредством изданного приказа.

Стимулирующие выплаты в документах

Помимо Положения о материальном стимулировании работников фирмы, информация о возможных премиях и доплатах должна быть упомянута в трудовом договоре с каждым сотрудником (статья 57 ТК РФ) и в коллективном договоре, если он есть.

Премия или стимулирующая надбавка к зарплате – доход для сотрудника, по которому происходит уплата подоходного налога в размере 13% (статья 210 НК РФ), удерживаемая работодателем. Страховые взносы в ПФР, ФСС и ФОМС на данные платежи в пользу персонала также начисляются, на основании статьи 7 Федерального закона №212-ФЗ.

Премия или стимулирующая надбавка к зарплате – доход для сотрудника, по которому происходит уплата подоходного налога в размере 13%.

Выплата самих премий происходит на основании разработанного предприятием Положения – раз в месяц или в год, по итогам выполненной работы или закрытия проекта. Премиальный фонд включается в фонд заработной платы и учитывается в себестоимости товаров, работ и услуг как расходы на оплату труда (статья 255 НК РФ). Однако для этого обязательно документальное подтверждение таковых расходов (записи в трудовом, коллективном договорах, Положение, приказ).

Совершенствование системы материального стимулирования

Чтобы продуманная и утвержденная вами система премий и поощрений персонала действительно работала, мотивируя людей на более плодотворный труд, соблюдайте некоторые правила:

Труд работника должен оцениваться объективно – вознаграждение должно быть соответствующим и адекватным именно его вкладу в общий результат, значимым и справедливым.
Работнику должно быть известно, как будет оценена его работа и какое он получит вознаграждение.
Работника необходимо вознаграждать своевременно.

Если в коллективе гнетущая атмосфера, недоброжелательность, напряжение, «текучка» кадров, пересмотрите свою систему материального стимулирования. Можно привлечь в свою команду опытного менеджера по персоналу (или даже психолога) и поручить ему данную работу.

Материальное стимулирование персонала может выражаться в денежной и неденежной форме, в виде премий, поощрений, надбавок, компенсаций, льгот и различных бонусов. Разрабатывая действующую систему премирования сотрудников, вы поднимаете потенциал своего предприятия, повышаете уровень производительности труда и выводите себя как работодателя на качественно новый уровень.

(Вступил в силу 17.09.99 г.)

     Министр                                   А.В.Сосновский                                         УТВЕРЖДЕНО                                        Приказ        Министерства                                        культуры        Республики                                        Беларусь 09. 09.1999 N 296

ПОЛОЖЕНИЕ о материальном стимулировании работников Министерства культуры Республики Беларусь и порядке оказания им материальной помощи

1. Общие положения и источники материального стимулирования

Материальное стимулирование работников производится в виде:

установления надбавок к должностным окладам;

выплаты премии по итогам работы за месяц;

выплаты премии за качественное и оперативное выполнение отдельных работ;

награждения ценными подарками (премирования) в связи с юбилейными датами и другими важными событиями.

2. Установление надбавок к должностным окладам

2.2. Надбавки устанавливаются в размере до 50 процентов должностного оклада:

за высокие достижения в труде;

за сложность и напряженность работы;

за выполнение особо важной (срочной) работы.

Предложения об установлении надбавок начальникам управлений и отделов вносятся заместителями Министра по курируемым ими службам.[1]

3. Премирование

3.2. При определении конкретного размера премии работника учитываются:

выполнение заданий в установленные сроки;

выполнение ответственных заданий по поручению вышестоящих органов;

качество исполнения документов;

соблюдение трудовой дисциплины.

Премия работникам не начисляется и не выплачивается за дни отпусков и дни временной нетрудоспособности.

4. Награждение ценными подарками (премирование) в связи с юбилейными датами и другими важными событиями

5. Оказание материальной помощи

При последующем изменении должностных окладов перерасчеты по материальной помощи не производятся.

Видео (кликните для воспроизведения).

Источники:

Чашин, А. Н. Что такое исполнительное производство и как гражданину общаться с судебным приставом / А.Н. Чашин. — М.: Дело и сервис, 2016. — 240 c.
Евецкий, А.А. О юридических лицах / А.А. Евецкий. — М.: ООО PDF паблик, 2009. — 879 c.

Положение о материальном стимулировании работников

Оценка 5 проголосовавших: 1

Приветствую вас! на нашем ресурсе. Я Татьяна Туманова. Я уже более 7 лет занимаюсь юрисконсультом. Я считаю, что являюсь специалистом в этом направлении, хочу научить всех посетителей сайта решать сложные и не очень задачи.
Все материалы для сайта собраны и тщательно переработаны с целью донести в доступном виде всю необходимую информацию. Перед применением описанного на сайте всегда необходима ОБЯЗАТЕЛЬНАЯ консультация с профессионалами.

Положение о премировании работников образец для ООО

Регулирование выплаты и начисления заработной платы – актуальный вопрос. Если на предприятии работают наемные рабочие, управляющему персоналу придется позаботиться о разработке нормативно-правовой базы, благодаря которой будет осуществляться регулирование процесса. Положение о премировании работников, образец которого можно скачать ниже в данной статье – это локальный акт организации, позволяющий работодателю реализовать право на поощрение работника и установление различных систем дополнительных выплат.

Обычно документ выступает частью положения об оплате труда, но может быть составлен в виде отдельной бумаги. Чтобы выполнить процесс составления грамотно, работодатель должен учесть ряд нюансов и требований, предъявляемых к документу.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефону
+7 (804) 333-20-57

Это быстро и бесплатно!

Для чего необходимо положение

В соответствии с Трудовым кодексом РФ, заработная плата сотрудника складывается из основной части и стимулирующих выплат, в качестве которых выступает премия. Процедура поощрения должна быть закреплена документально.

Образец положения об оплате труда премировании и депремировании работников должен закреплять:

события, выступающие поводом для выдачи премии;
отрезок времени, за который выдается поощрение;
количество денежных средств, которые полагаются сотруднику.

Бумага поможет избежать конфликтов с налоговой, которые могут возникнуть на почве выплаты отчислений в пользу государства, которые взимаются с полученного дохода.

Положение необязательно включать в текст трудового договора. В основном документе, регламентирующим взаимоотношения между сотрудником и работодателем, должна присутствовать только ссылка на бумагу о поощрении.

Документ оградит от споров с ФСС по поводу выплаты пособий по временной нетрудоспособности.

Почему предпочтительнее составлять отдельную форму

Включение положения о премировании в коллективный договор приводит к возникновению трудностей для человека, предоставляющего работу. На данные, регламентирующие поощрения, станут распространяться те же правила, которые действуют для договора.

Чтобы утвердить или внести изменения в положение о премировании, потребуется проводить общее собрание трудового коллектива. В процессе должно быть учтено мнение выборного органа, ответственного за составление договора.

Если все нюансы предоставления премии отражены трудовом договоре, денежные поощрения придется учитывать в составе налога на прибыль. Премия будет входить в состав заработной платы работника.

Если будет использован образец положения о премировании и материальном стимулировании работников ООО для оформления локального акта предприятия, это значительно упростит процесс.

(Скачать образец положения)

Оформление положения

Составление документа необходимо для того, чтобы система премирования работников функционировала. Следует помнить, что денежное поощрение работника осуществляется только при наличии свободных средств у организации. Если выдача премии нанесет ущерб состоянию компании, от нее нужно отказаться. Премирование работников, виды премий, выплаты стимулирующего характера – все это должно быть прописано и учтено в положении.

Действующее законодательство не прописывает процедуру составления бумаги и не дает примерного текста документа. По этой причине человеку, которому поручили выполнить процедуру, придется самостоятельно составлять положение. Чтобы упростить процесс, он должен руководствоваться практическими наработками других компаний.

Документ состоит из 4 частей. К составлению каждой требуется подходить внимательно. Допущенная ошибка может стать поводом для возникновения конфликта.
Правильно составленная бумага должна в обязательном порядке пройти процедуру согласования.

Утвердить документ должны:

юрист организации;
бухгалтерия;
руководители подразделений.

Документ должен соответствовать действующим нормам Трудового права и не ущемлять интересы сотрудников.

Состав документа

Составление бумаги начинается с оформления раздела Общие положения. Здесь приводятся цели, для достижения которых выполняется премирование. Например, работодатель может прописать, что денежные поощрения выдаются для увеличения производительности или качества выполнения деятельности. Допускаются и другие формулировки.

Затем требуется указать виды премий. В разделе должны присутствовать показатели для премирования работников. В их качестве могут выступать:

поощрения за стаж;
за интенсивность выполнения трудовой деятельности;
за достигнутые результаты по итогам определенного промежутка времени.

Показатели, исходя из которых выплачивается денежное поощрение, бывают качественные и количественные.

Показатели, прописанные в бумаге, выступают основанием для начисления денежного поощрения. Они должны быть четко сформулированы. Двоякая трактовка может привести к спорам. Расплывчатые определения использовать не рекомендуется. Определения не позволяют четко понять, когда сотрудник должен получить поощрение. Двоякие трактовки вызовут недовольство. Оставшийся без поощрения сотрудник может предъявить претензию работодателю. Система премирования работников будет функционировать неэффективно. В разделе размещается информация о выдаче поощрений, приуроченных к датам.

Переходя к оформлению раздела Порядок расчета, человек, ответственный за выполнение процедуры, должен прописать информацию о круге людей, которые могут рассчитывать на премию. Требуется указать полное название подразделений, попадающих под действие положения. В бумаге нужно прописать виды работ, за которые полагается поощрение. Указывается и механизм принятия решения о выдаче поощрения.

Требуется прописать:

должностное лицо, обладающее правом назначать денежное поощрение и отказывать в его получении;
механизм передачи решения руководителя бухгалтерии;
период, за который может быть выдано поощрение;
порядок отказа;
повод для отказа в выдаче денежного поощрения.

Последним разделом документа выступают заключительные положения. Здесь требуется указать порядок вступления бумаги в силу. Сотрудник, ответственный за выполнение действия, должен прописать период, во время которого положение является действительным. На практике бумага может не иметь срока действия. Положение обязательно к исполнению до отмены или принятия нового документа в установленном порядке.

Когда бумага выступает составной частью коллективного или трудового договора, она прекращает действие вместе с основным документом.

Нюансы выдачи премии

Величина премии и частота выплаты зависят от:

категории персонала;
отработанного периода;
фонда, из которого будут перечислены денежные средства.

Показатели, исходя из которых выплачивается денежное поощрение, бывают качественные и количественные. Для сотрудников, занимающих руководящие должности, показатели связаны с размером прибыли, полученной организацией за определенный период времени.

Факторы, влияющие на выдачу денежных средств, требуется дифференцировать по категориям сотрудников, к которым они относятся. На практике бывали случаи, когда в положении прописывался единоличный показатель.

Информационная система для бухгалтера в Казахстане

УТВЕРЖДЕНО

указать наименование и реквизиты документа

(например, Приказом директора ТОО «Спутник» №10 от 03.12.2015 г.

Положение об оплате труда и премировании работников

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение об оплате труда и премировании работников (далее — Положение) разработано в соответствии с законодательством Республики Казахстан, с Уставом указать организационно-правовую форму и фирменное наименование юридического лица (например, ТОО «Спутник») (далее — Организация), а также в соответствии с указать внутренние документы организации, которым должно соответствовать Положение (например, в соответствии с коллективным договором и т.п.).

1.2. Положение определяет условия оплаты труда в Организации, устанавливает порядок расчетов и выплаты заработной платы и выплат, являющихся материальным стимулированием работников в целях повышения производительности труда.

1.3. Положение распространяется на всех лиц, осуществляющих в Организации трудовую деятельность на основании заключенных с Организацией трудовых договоров, независимо от того является ли такая работа для работника основным местом работы либо совместительством, либо временной работой на период замещения временно отсутствующего работника.

1.4. При формировании системы оплаты труда и материального стимулирования работников Организация руководствуется следующими принципами:

1.4.1. принцип дифференциации оплаты труда в зависимости от сложности выполняемой работы, от квалификации работника;

1.4.2. принцип отсутствия дискриминации работников по полу, возрасту, национальности;

1.4.3. принцип предоставления всем работникам равных возможностей увеличения оплаты за труд за счет проявления инициативы, творческой активности;

1.4.4. указать иное при необходимости (Например, принцип соотношения заработной платы работника и результата его индивидуального труда, то есть заработная плата работника не должна зависеть от результатов труда других работников или организации в целом)

1.5. В организации устанавливается повременно-премиальная система оплаты труда, с установлением постоянной части заработной платы и стимулирующих выплат (премий). ?

2. Постоянная часть заработной платы работника

2.1. Постоянная часть заработной платы исчисляется на основе тарифной ставки (должностного оклада).

2.2. Тарифная ставка (должностной оклад) — фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда и своих трудовых обязанностей за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих выплат.

2.3. Тарифная ставка (должностной оклад) по каждой отдельной должности/профессии устанавливается указать (например, трудовым договором и штатным расписанием Организации).

2.4. Ежемесячный размер постоянной части заработной платы работника зависит от фактически отработанного им времени, учет которого ведется по Табелю учета рабочего времени.

2.5. Размер постоянной части заработной платы работника, отработавшего полностью определенную на этот период норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть ниже установленного законом Республики Казахстан минимального размера месячной заработной платы.

2.6. Тарифная ставка (должностной оклад) работников подлежит индексации в соответствии с уровнем инфляции на соответствующий год по сравнению с предыдущим годом, установленным указать кем устанавливается уровень инфляции (например, установленным Национальным банком Республики Казахстан). Индексация тарифной ставки (должностного оклада) производится Организацией указать (например, в начале каждого календарного года, а именно в период с первого по тридцатое января).*

* Примечание: Данное условие о порядке индексации заработной платы включается в случае включения такого обязательства Работодателя в коллективный договор.

3. Стимулирующие выплаты (премии)

3.1. Стимулирующие выплаты (премии) — это материальное поощрение работников за указать (например, за надлежащее выполнение трудовых обязанностей, за выполнение дополнительного объема работ, за качественное и оперативное выполнение особо важных заданий и особо срочных работ, разовых заданий руководства и т.п.)

3.2. Премирование направлено на усиление материальной заинтересованности и повышение ответственности работников в улучшении результатов работы организации.

3.3. В организации устанавливаются следующие виды премий: указать основание выдачи премий, регулярность, размер премий и т.п. Например:

за надлежащее выполнение своих трудовых обязанностей в течении календарного месяца, в том числе при отсутствии прогулов и опозданий, при качественном выполнении поставленных задач в определенный срок, работнику выплачивается ежемесячная премия в размере 10% от начисленной постоянной части заработной платы за проработанный месяц по которому начисляется премия;
за выполнение дополнительного объема работ, за качественное и оперативное выполнение особо важных заданий и особо срочных работ, разовых заданий руководства работнику выплачивается премия в размере 20% от начисленной постоянной части заработной платы по которому начисляется премия;
Если работник за календарный месяц выполнил условия по нескольким видам премий, то эти виды премий суммируются.

3.4. Причитающаяся работнику премия суммируется с начисленной постоянной частью заработной платы и выплачивается работнику вместе с ней.

3.5. Премии начисляются и выплачиваются работникам на основании Приказа руководителя Организации.

4. Доплаты

4.1. В Организации устанавливаются следующие виды доплат, предусмотренные законодательством Республики Казахстан:

за совмещение должностей (расширение зоны обслуживания) и выполнение обязанностей временно отсутствующего работника;
за сверхурочную работу;
за работу в праздничные и выходные дни;
за работу в ночное время.

4.2. Размер доплаты за совмещение должностей (расширение зоны обслуживания) ? составляет указать (например, 20% от среднемесячной заработной платы работника, выполняющего совмещение должностей (расширение зоны обслуживания). Доплаты за совмещение должностей (расширение зоны обслуживания) начисляются и выплачиваются работникам на основании Приказа руководителя Организации о совмещении конкретным работником должностей (расширении зоны обслуживания).

4.3. Размер доплаты за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника ? составляет указать (например, 30% от среднемесячной заработной платы временно отсутствующего работника ?). Доплаты за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника начисляются и выплачиваются работникам на основании Приказа руководителя Организации о выполнении конкретным работником обязанностей временно отсутствующего работника.

4.4. Сверхурочная работа оплачивается указать в каком размере, при этом необходимо учитывать, что в соответствии с законодательством РК при повременной оплате труда работа в сверхурочное время оплачивается не ниже чем в полуторном размере, исходя из дневной (часовой) ставки работника.. Доплаты за сверхурочную работу начисляются и выплачиваются работникам на основании указать (например, на основании данных в Табеле учета рабочего времени).

4.5. Работа в праздничные и выходные дни оплачивается указать в каком размере, при этом необходимо учитывать, что в соответствии с законодательством РК оплата работы в праздничные и выходные дни производится не ниже чем в полуторном размере, исходя из дневной (часовой) ставки работника. Доплаты за работу в праздничные и выходные дни начисляются и выплачиваются работникам на основании указать (например, на основании данных в Табеле учета рабочего времени).

4.6. Работа в ночное время оплачивается указать в каком размере, при этом необходимо учитывать, что в соответствии с законодательством РК каждый час работы в ночное время оплачивается не ниже чем в полуторном размере, исходя из дневной (часовой) ставки работника. Доплаты за работу в ночное время начисляются и выплачиваются работникам на основании указать (например, на основании данных в Табеле учета рабочего времени).

5. Порядок оплаты труда работников

5.1. За труд работникам ежемесячно выплачивается заработная плата, которая включает в себя постоянную часть, а также стимулирующие выплаты (премии) и доплаты (при их наличии).

5.2. Заработная плата выплачивается работникам в денежной форме в национальной валюте Республики Казахстан в срок указать (при этом необходимо учитывать, что в соответствии с законодательством РК выплата заработной платы должна быть произведена на позднее 10 числа месяца, следующего за оплачиваемым месяцем).

5.3. Заработная плата выплачивается работникам указать место выплаты (например, наличными в кассе Организации, расположенной по адресу____, или например, путем перечисления денег на личную банковскую карточку работника).

5.4.

Удержания из заработной платы работника производятся по решению суда, а также в случаях, предусмотренных законами Республики Казахстан. Удержания из заработной платы работника для погашения его задолженности перед Организацией, может также производиться на основании Приказа руководителя Организации при наличии письменного согласия работника. *

* Примечание: При удержании из заработной платы по нескольким исполнительным листам, а также в случаях, предусмотренных законодательством, размер ежемесячного удержания не может превышать 50% причитающейся работнику заработной платы.

5.5. При выплате заработной платы работодатель в указать форму извещения (например, письменной форме, или, например, электронной форме) форме ежемесячно извещает каждого работника о составных частях заработной платы, причитающейся ему за соответствующий период, размерах и основаниях произведенных удержаний, в том числе сведения об удержанных и перечисленных обязательных пенсионных взносах, а также об общей денежной сумме, подлежащей выплате.

5.6. При совпадении дня выплаты заработной платы с выходными или праздничными днями выплата производится накануне их.

5.7. При прекращении трудового договора выплата сумм, причитающихся работнику от работодателя, производится не позднее трех рабочих дней после его прекращения.

5.8. При задержке по вине работодателя выплаты заработной платы и иных выплат, связанных с расторжением трудового договора с работником, работодатель выплачивает работнику задолженность и пеню. Размер пени рассчитывается исходя из ставки рефинансирования Национального Банка Республики Казахстан на день исполнения обязательств по выплате заработной платы и начисляется за каждый просроченный календарный день, начиная со следующего дня, когда выплаты должны быть произведены, и заканчивается днем выплаты.

6. Заключительные положения

6.1. Все изменения и дополнения к настоящему Положению подлежат утверждению руководителем Организации.

6.2. Положение подлежит пересмотру в случае изменения трудового законодательства Республики Казахстан.

Примеры положений о поощрительной компенсации

Стимулирующая компенсация . В дополнение к Базовой заработной плате, в течение Срока действия Исполнительный директор имеет право на получение годового бонуса («Годовой бонус») за каждый финансовый год, за который Компания достигает запланированного в бюджете целевого показателя EBITDA («Целевой показатель») в размере равный пятидесяти процентам (50%) базовой заработной платы руководителя за такой финансовый год. Целевой показатель на каждый финансовый год утверждается Комитетом по вознаграждениям не позднее, чем через 90 дней после начала каждого финансового года.Для целей настоящего Раздела термин «EBITDA» означает прибыль Компании до налогообложения, износа и амортизации, определенную в соответствии с общепринятыми принципами бухгалтерского учета, последовательно применяемыми с прошлой практикой Компании и отраженную в проаудированной финансовой отчетности Компании. за соответствующий финансовый год. Если Компания не достигает Целевого показателя за какой-либо финансовый год, годовой бонус за такой финансовый год не выплачивается. Ежегодный бонус, подлежащий выплате в отношении любого финансового года (за вычетом любого налога или другой суммы, должным образом удержанной с него), должен быть выплачен Компанией Исполнительному директору в течение шестидесяти (60) дней после окончания финансового года; при условии, что (i) любая выплаченная сумма подлежит увеличению или уменьшению в зависимости от результатов аудированной финансовой отчетности Компании за такой год, (ii) сумма Ежегодного бонуса, подлежащая выплате за любой финансовый год, в течение которого истекает Срок действия или если настоящее Соглашение прекращено, будет пропорционально выплачиваться и выплачиваться только в отношении той части финансового года, в течение которого руководитель работал в Компании, и (iii) годовой бонус не выплачивается в отношении любого финансового года, в течение которого он работал прекращено Компанией по причине или Исполнительным директором по иной причине, чем уважительная причина.В дополнение к Ежегодному бонусу Исполнительный директор имеет право на получение таких других бонусов или поощрительных компенсаций, которые Комитет по вознаграждениям может определить по своему усмотрению с учетом таких критериев, которые он сочтет уместными.

6.5 Мотивация сотрудников с помощью поощрений за производительность

Цели обучения

Узнайте о важности финансовых и нефинансовых стимулов для мотивации сотрудников.
Понять преимущества различных типов систем стимулирования, таких как сдельная оплата и оплата за заслуги.
Узнайте, почему нефинансовые стимулы могут быть эффективными мотиваторами.
Поймите компромиссы, связанные с поощрением индивидуальных, групповых и организационных результатов.

Поощрение за результат

Возможно, наиболее ощутимый способ, которым компании претворяют в жизнь теории мотивации, — это внедрение систем стимулирования. Поощрения — это системы вознаграждения, которые связывают оплату с производительностью. Компании используют множество стимулов, некоторые из которых привязывают оплату к индивидуальным результатам, а некоторые — к общекорпоративной.Планы с оплатой по результатам работы очень распространены среди организаций. Например, согласно одной из оценок, 80% всех американских компаний имеют вознаграждение по заслугам, а большинство из компаний из списка Fortune 1000 используют льготы. Использование стимулов для повышения производительности — очень старая идея. Например, Наполеон пообещал 12000 франков тому, кто найдет способ сохранить продукты для армии. Лауреатом премии стал Николя Апперт, разработавший метод консервирования продуктов. Исследования показывают, что компании, использующие системы оплаты по результатам, на самом деле достигают более высокой производительности, прибыли и обслуживания клиентов.Эти системы более эффективны, чем похвала или признание, в увеличении удержания более эффективных сотрудников за счет повышения уровня приверженности компании. Более того, сотрудники сообщают о более высоком уровне удовлетворенности оплатой в рамках систем оплаты труда.

В то же время у стимулов есть много недостатков. Например, утверждалось, что стимулы могут создавать среду, избегающую рисков, что снижает творческий потенциал. Это может произойти, если сотрудники будут вознаграждены за то, что они делают что-то определенным образом, а риск может негативно повлиять на их зарплату. Более того, исследования показывают, что стимулы, как правило, направляют энергию сотрудников на целенаправленные усилия, а таким поведением, как помощь членам команды или быть хорошим гражданином компании, можно пренебречь. Несмотря на свои ограничения, финансовые стимулы можно рассматривать как мощные мотиваторы, если они используются должным образом и соответствуют целям компании. Ниже перечислены наиболее часто используемые стимулы.

Системы расчета стоимости единицы товара

При сдельном стимулировании оплата труда работников производится на основе произведенной ими индивидуальной продукции.Например, производитель может платить сотрудникам в зависимости от количества сшитых кошельков или количества дверей, установленных за день. В сельскохозяйственном секторе сборщики фруктов часто получают зарплату в зависимости от количества собранных фруктов. Эти системы подходят, когда результат работы сотрудников легко поддается наблюдению или количественной оценке и когда результат напрямую коррелирует с усилиями сотрудников. Системы сдельной оплаты труда также используются в работе белых воротничков, например, при проверке чеков в банках. Эти планы могут побудить сотрудников работать очень быстро, но также могут увеличить количество совершаемых ошибок.Следовательно, вознаграждение сотрудников за вычетом ошибок может быть более эффективным. Сегодня расширение технологий мониторинга сотрудников позволяет правильно измерять и отслеживать индивидуальный результат. Например, технология может отслеживать количество билетов, проданных сотрудником, или количество рассмотренных жалоб клиентов, что позволяет создать основу для поощрения сотрудников к оплате. Системы сдельной оплаты могут быть очень эффективными в повышении производительности труда. Например, компания Safelite AutoGlass, занимающаяся установкой автомобильных стекол по всей стране, перешла на сдельную оплату вместо почасовой оплаты труда.Это изменение привело к увеличению производительности в среднем на 20% на сотрудника.

Индивидуальные бонусы

Бонусы — это разовые награды, которые следуют за конкретными достижениями сотрудников. Например, сотрудник, который достигает поставленных перед ним квартальных целей, может быть вознагражден единовременным бонусом. Мотивация сотрудников, возникающая в результате бонуса, обычно связана со степенью продвинутых знаний в отношении специфики бонуса.

Merit Pay

В отличие от премий, вознаграждение за заслуги предполагает постоянное повышение заработной платы сотрудников на основе прошлой работы.Часто для определения уровня производительности используется система служебной аттестации, и сотрудники получают повышение, например повышение заработной платы на 2%. Одна потенциальная проблема с оплатой за заслуги заключается в том, что сотрудники ожидают повышения заработной платы. В компаниях, которые ежегодно повышают заслуги без дополнительных надбавок к увеличению стоимости жизни, выплаты по служебным заслугам в конечном итоге служат корректировкой стоимости жизни и создают у сотрудников чувство правоспособности, которое ожидают даже низкоэффективные сотрудники.Таким образом, повышение эффективности оплаты за заслуги зависит от того, насколько она действительно зависит от результатов работы, и от разработки относительно объективной системы аттестации.

Комиссия за продажу

Во многих компаниях зарплата сотрудников отдела продаж представляет собой комбинацию базового оклада и комиссионных. Комиссионные с продаж включают вознаграждение сотрудников отдела продаж определенным процентом от объема продаж или полученной прибыли. Комиссионные с продаж должны быть тщательно разработаны, чтобы соответствовать целям компании. Например, сотрудники, которые сильно награждаются комиссионными, могут пренебрегать клиентами, у которых низкая вероятность совершить быструю покупку.Если вознаграждается только объем продаж (в отличие от прибыльности), сотрудники могут начать слишком сильно обесценивать товары или начать пренебрегать существующими клиентами, которым требуется много внимания. Следовательно, необходимо тщательно управлять сочетанием прямой заработной платы и комиссионных.

Награды

Некоторым компаниям удается создавать эффективные системы мотивации при небольшом бюджете, при этом преуменьшая важность больших бонусов. Можно мотивировать сотрудников с помощью наград, табличек или других символических методов признания в той степени, в которой эти методы выражают искреннюю признательность за вклад сотрудников.Например, Yum! Brands Inc., материнская компания таких брендов, как KFC и Pizza Hut, награждает сотрудников, которые выходят за рамки ожиданий своей работы, посредством творческих наград, таких как награда за ремень безопасности (ремень безопасности на табличке), символизирующая американские горки. , динамичный характер отрасли. Другие награды включают такие вещи, как плюшевая игрушка в форме перца халапеньо. Компания Hewlett-Packard Development Company LP получила награду «золотой банан», когда менеджер захотел наградить сотрудника, решившего важную проблему на месте, и вручил ему банан, лежащий в офисе.Позже награда «Золотой банан» стала наградой, присуждаемой наиболее инновационным сотрудникам. Другой альтернативный способ признания достижений сотрудников — это вручение подарочных карт. Эти методы более эффективны, если у сотрудников есть выбор среди альтернатив (например, между ресторанами, или между рестораном или розничным продавцом). Преимущество подарочных карт перед оплатой заключается в том, что вместо оплаты жизненно необходимых вещей, таких как ипотека или колледж, сотрудники могут насладиться подарком в виде обеда, поездки в отпуск в веселое место или приобретения крутого гаджета, которого у них может не быть. куплен на собственные деньги.Таким образом, эти награды могут помочь создать чувство приверженности компании, создавая положительный опыт, который приписывается компании.

Командные бонусы

В ситуациях, когда сотрудники должны сотрудничать друг с другом, а изолировать производительность труда труднее, компании все чаще прибегают к привязке заработной платы сотрудников к производительности команды. Например, в 2007 году Wal-Mart выплачивал бонусы примерно 80% своих сотрудников на основе результатов работы магазина. Если у сотрудников есть разумная возможность влиять на уровень производительности своей команды, эти программы могут быть эффективными.

Распределение доходов

Gainsharing — это общекорпоративная программа, в которой сотрудники получают вознаграждение за повышение производительности по сравнению с прошлой работой. Эти выгоды могут принять форму сокращения затрат на рабочую силу по сравнению с оценками или сокращения общих затрат по сравнению с показателями прошлых лет. Эти улучшения достигаются за счет предложений сотрудников и участия в управлении через комитеты сотрудников. Например, на мясоперерабатывающем предприятии Premium Standard Farms LLC была введена программа распределения прибыли, в рамках которой изменения в производственных процессах по инициативе сотрудников привели к экономии 300 000 долларов в месяц.Бонусы составили около 1000 долларов на человека. Эти программы могут быть успешными, если формула выплаты щедрая, сотрудники могут действительно участвовать в управлении компанией и если сотрудники могут общаться и реализовывать свои идеи.

Распределение прибыли

Программы распределения прибыли предполагают разделение процента прибыли компании со всеми сотрудниками. Эти программы являются общекорпоративными стимулами и не очень эффективны для привязки оплаты труда сотрудников к индивидуальным усилиям, поскольку каждый сотрудник будет иметь ограниченную роль в влиянии на прибыльность компании.В то же время эти программы могут быть более эффективными в обеспечении лояльности и приверженности компании за счет признания всех сотрудников за их вклад в течение года.

Варианты акций

Опцион на акции дает работнику право, но не обязанность, покупать акции компании по заранее определенной цене. Например, компания обязуется продать акции компании сотрудникам или менеджерам через 2 года в будущем по 30 долларов за акцию. Если фактическая цена акций компании через 2 года составит 60 долларов, сотрудники будут получать прибыль, используя свои опционы по 30 долларов и затем продавая их на фондовом рынке.Цель опционов на акции — согласовать интересы компании и сотрудников, сделав сотрудников собственниками. Однако опционы не очень полезны для этой цели, потому что сотрудники склонны продавать акции, а не удерживать их. В прошлом варианты были предоставлены широкому кругу сотрудников, включая генеральных директоров, высокопроизводительных сотрудников, а в некоторых компаниях — всех сотрудников. Например, Starbucks Corporation была среди компаний, предлагавших акции большому количеству партнеров. Варианты остаются популярными в начинающих компаниях, которым трудно предлагать сотрудникам конкурентоспособную заработную плату.Фактически, многие сотрудники высокотехнологичных компаний, таких как Microsoft и Cisco Systems Inc., стали миллионерами, обналичивая опционы на акции после того, как эти компании стали публичными. В последние годы использование опционов на акции сократилось. Одна из причин этого — изменения в учете опционов. До 2005 года компаниям не нужно было указывать опционы на расходы. После изменения правил бухгалтерского учета компаниям стало дороже предлагать опционы. Более того, опционы менее привлекательны или менее мотивированы для сотрудников, когда фондовый рынок падает, потому что стоимость исполнения их опционов может быть выше рыночной стоимости акций.Из-за этих и других проблем некоторые компании начали предоставлять сотрудникам реальные акции или использовать другие стимулы. Например, PepsiCo Inc. заменила часть программы опционов на акции программой денежного стимулирования и предоставила менеджерам возможность выбора опционов на акции в сочетании с ограниченными акциями.

Ключевые вынос

Компании используют самые разные стимулы для поощрения результатов. Это согласуется с теориями мотивации, показывающими, что вознаграждаемое поведение повторяется. Сдельная оплата, индивидуальные бонусы, поощрительные заслуги и комиссионные с продаж связывают оплату с индивидуальными результатами. Командные бонусы выплачиваются на уровне отделов, тогда как распределение прибыли, распределение прибыли и опционы на акции связывают оплату с производительностью компании. Хотя эти системы могут быть эффективными, люди склонны демонстрировать поведение, за которое вознаграждается, и могут пренебрегать другими элементами своей работы. Следовательно, системы вознаграждения должны разрабатываться тщательно и быть привязаны к стратегическим целям компании.

Упражнения

Вы когда-нибудь получали вознаграждение в рамках какой-либо из систем стимулирования, описанных в этой главе? Какой у вас был опыт работы с ними?
Какие преимущества и недостатки бонусов по сравнению с выплатой за заслуги? Какой из них вы бы использовали, если бы были менеджером в компании?
Каковы преимущества использования наград по сравнению с наличными деньгами в качестве стимула?
Насколько эффективны опционы на акции для мотивации сотрудников? Почему компании их предлагают?
Какая из систем стимулирования в этом разделе лучше всего связывает заработную плату с индивидуальной эффективностью? Какие из них работают хуже всего?

Вознаграждение и мотивация | Безграничное управление

Денежное вознаграждение работникам

Денежная компенсация может быть либо гарантированной (базовой), либо переменной оплатой и положительно коррелирует с удовлетворенностью работой.

Цели обучения

Определите различные модели денежной компенсации (т. Е. Гарантированной и переменной) и поведенческие последствия использования денежной компенсации

Основные выводы

Ключевые моменты

Основным элементом гарантированной оплаты труда является базовый оклад, выплачиваемый на почасовой, дневной, еженедельной, двухнедельной или ежемесячной ставке.
Переменная оплата — это денежное (денежное) вознаграждение, такое как бонус или комиссия, которое зависит от производительности или достигнутых результатов.
На протяжении многих лет бонусы считались программой мотивации, которая способствует позитивному и эффективному поведению сотрудников.
Вообще говоря, сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с их уровнем квалификации, работают хуже, чем те, кто считает, что им платят должным образом.

Ключевые термины

комиссия : Комиссия, взимаемая агентом или брокером за проведение операции; например, гонорар поисковика.
Переменная оплата : денежное вознаграждение, зависящее от усмотрения, производительности или достигнутых результатов.

Базовая оплата

Денежная компенсация включает как гарантированную (базовую), так и переменную заработную плату. Основным элементом гарантированной оплаты труда является базовый оклад, выплачиваемый на почасовой, дневной, еженедельной, двухнедельной или ежемесячной ставке. Многие страны диктуют минимальную базовую заработную плату, определяя минимальную заработную плату.

Карта минимальной заработной платы в США, 2007 г. : карта США, на которой сравниваются законы штата о минимальной заработной плате и федеральный минимальный размер оплаты труда.Канзас — единственный штат с минимальной ставкой заработной платы ниже федеральной.

Уровень индивидуальных навыков и опыта сотрудников оставляет место для дифференциации уровней доходов в рамках структуры оплаты труда. Помимо базовой заработной платы, другие элементы оплаты основаны исключительно на отношениях между работником и работодателем, например, заработная плата и надбавка за выслугу лет. Заработная плата привязана к должностной инструкции, в которой излагаются ожидания и обязанности сотрудника. Руководство может ссылаться на должностные инструкции, чтобы определить, имеют ли сотрудники право на повышение.

Переменная оплата

Переменная оплата — это денежное вознаграждение, которое зависит от усмотрения, производительности или достигнутых результатов. Существуют различные типы планов с переменной оплатой, такие как бонусные схемы, стимулы продаж (комиссионные), сверхурочные и многое другое. Переменная оплата широко распространена в таких отраслях, как недвижимость или страхование, где оплата зависит от комиссии или объема продаж, произведенных сотрудником. В типичном плане переменного вознаграждения продавец может получать 50 процентов каждого заработанного доллара до определенного уровня дохода, после чего зарплата увеличивается до 85 процентов за каждый заработанный доллар.

Бонусы представляют собой другой тип переменной оплаты, основанный на результатах работы сотрудника в течение определенного периода времени. Сотрудники, которые особенно хорошо работают в течение года, могут получить дополнительную премию, превышающую их базовый оклад или процент комиссионных.

Денежная компенсация и поведение

С точки зрения поведения, бонусы были изучены, чтобы убедиться в их эффективности в качестве стимула сотрудников к повышению производительности. Б.Ф. Скиннер, поведенческий психолог, изучал поведенческие реакции на внешние последствия окружающей среды, такие как подкрепление или наказание.С точки зрения Скиннера, бонусы в течение ряда лет служили программой стимулирования, укрепляющей позитивное и эффективное поведение сотрудников.

Кроме того, поведенческие и организационные психологи рассматривали заработную плату в сравнении с уровнем квалификации, чтобы определить, как сотрудники работают на основе их уровня заработной платы. Результаты этих исследований показывают, что сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с их уровнем квалификации, не будут работать так хорошо, как если бы они чувствовали, что им платят должным образом.

Также изучалось влияние компенсации на удовлетворенность сотрудников работой. Неудивительно, что сотрудники, которым платят больше, больше удовлетворены своей работой и менее склонны уходить от работодателя — до определенного момента (т.е. уровня заработной платы). Хотя размер этой точной точки часто обсуждается, эксперты в целом сходятся во мнении, что где-то за пределами шестизначного диапазона заработной платы отражается убывающая отдача (то есть отсутствие дополнительных выгод для организации за счет большей оплаты отдельному лицу).

Немонетарное вознаграждение работникам

Неденежные компенсации (например, льготы) имеют важное значение для найма квалифицированных сотрудников и поддержания удовлетворенности персонала.

Цели обучения

Обсуждение неденежных компенсационных выплат в более широком контексте мотивации

Основные выводы

Ключевые моменты

Примеры неденежной компенсации включают льготы, гибкий график, свободное время, бесплатную или скидку на парковку, скидки на членство в тренажерном зале, пенсионное обеспечение, программы наставничества, помощь в оплате обучения и уход за детьми.
План льгот разработан для удовлетворения конкретных потребностей и часто предоставляется в безналичной форме. Многие страны предписывают определенные минимальные льготы, такие как оплачиваемый отпуск, пенсионные взносы работодателя и выплаты по болезни.
Многие квалифицированные рабочие не согласятся устроиться на работу без хотя бы простого пакета льгот. В американской культуре принято предлагать базовую сумму неденежных льгот штатным сотрудникам, занятым полный рабочий день.

Ключевые термины

в неденежной форме : Оплата в виде льгот, гибкого графика работы, свободного времени, бесплатной или сниженной парковки, скидок на членство в тренажерном зале, пенсионных планов, наставничества, помощи в оплате обучения, ухода за детьми или другого безналичного варианта.

Льготы как стимулы

Неденежные выгоды необходимы для привлечения производительной рабочей силы. Многие квалифицированные рабочие не согласятся на должность, не предлагающую хотя бы простого пакета льгот. В американской культуре принято предлагать основные неденежные льготы штатным сотрудникам, работающим полный рабочий день. Работникам, занятым неполный рабочий день, и работникам по контракту не всегда предлагаются эти льготы, отчасти из-за высоких затрат для предприятий.

Предложение преимуществ сверх ожидаемой суммы может быть программой мотивации и использоваться для найма высококвалифицированных сотрудников в организацию.Например, квалифицированные сотрудники могут с большей вероятностью присоединиться к организации, которая предлагает бесплатную парковку на месте, пенсионные пособия и дополнительный оплачиваемый отпуск, чем организация, которая не предлагает эти дополнительные льготы. Компании также используют неденежные льготы для повышения и поддержания морального духа и удовлетворенности сотрудников.

Преимущества могут быть ключевым элементом в удовлетворении нижнего уровня иерархии потребностей Маслоу. Если сотрудники не считают, что организация обращается с ними справедливо в отношении основных потребностей (питание, деньги на пенсию и т. Д.)), то они, вероятно, будут менее удовлетворены своей работой, будут работать на более низком уровне или уйдут. Те, кто не считает, что их основные потребности удовлетворены, также могут не достичь более высокого уровня мотивации.

Типы льгот

У работодателей есть несколько вариантов неденежной компенсации. Сюда могут входить льготы (включая медицинскую или другую страховку), гибкий график, свободное время, бесплатную или льготную парковку, скидки на членство в спортзале, пенсионное обеспечение, программы наставничества, помощь в оплате обучения и уход за детьми.Все эти преимущества сообщают сотрудникам, что их работа ценится, и способствуют достижению положительного баланса между работой и личной жизнью. Идея преимуществ заключается в создании сообщества и системы поддержки, которая позволяет сотрудникам сосредоточиться на работе, а не беспокоиться о жизни.

Самая большая категория неденежной компенсации включает пособия. Льготы сотрудникам могут включать оплачиваемый отпуск, страхование (страхование жизни, медицинское / стоматологическое страхование или страхование по инвалидности) и пенсионные планы.

Юридические услуги и льготы

Во многих странах действуют различные минимальные льготы, такие как оплачиваемый выходной, пенсионные взносы работодателя и выплаты по болезни.В США льготы могут включать план медицинского страхования, в который компания вносит свой вклад и который иногда включает страхование зрения и стоматологии, а также базовое медицинское страхование. Некоторые правительства предписывают такие льготы, как соответствие пенсионных сбережений, но организации могут предлагать дополнительные пенсионные пособия через соответствующий план.

Распределение медицинского страхования (до 65 лет) : Медицинское страхование включает спонсируемое работодателем медицинское страхование, военное здравоохранение, Medicaid, Medicare и негрупповое медицинское страхование.Самая большая группа застрахованных американцев состоит из служащих среднего и высшего класса, получающих медицинское страхование через работодателей. 16% американцев остаются незастрахованными.

Финансовое вознаграждение для менеджеров

Финансовое вознаграждение часто используется как инструмент для мотивации менеджеров работать лучше.

Цели обучения

Определите взаимосвязь между руководством и финансовыми стимулами с оплатой по результатам работы.

Основные выводы

Ключевые моменты

Поощрительные программы, также известные как «оплата за результат», предоставляют сотрудникам, потребителям или поставщикам финансовое вознаграждение как способ мотивации к повышению производительности.
Мнение о том, что менеджеры несут наибольшую ответственность за стратегическое планирование и принятие решений, является частью обоснования программ финансового стимулирования. С этой точки зрения, финансовые вознаграждения, такие как бонусы, являются стимулом для повышения производительности, основанным на результатах.
Одним из рисков схем стимулирования является этическая опасность. Предложение стимулов для достижения конкретных целей может привести к тому, что цель станет основной, а не улучшением деятельности компании в целом.
Рецессия 2008–2010 годов усложнила для предприятий возможность предлагать менеджерам денежное вознаграждение.

Ключевые термины

стимул : вознаграждение, используемое для мотивации сотрудников к повышению производительности.

Программы поощрения, также известные как «оплата за результат», предоставляют сотрудникам, потребителям или поставщикам финансовое вознаграждение как способ мотивации к повышению производительности. До создания программы стимулирования можно рассмотреть различные поведенческие факторы, включая мотивацию, навыки, признание, понимание целей и способность оценивать прогресс целевой аудитории.Интерес участников играет жизненно важную роль при определении программы мотивации, поскольку цель состоит в том, чтобы мотивировать их поведение.

Работа с оплатой по результатам

Программы оплаты труда широко распространены в ряде отраслей, в первую очередь в сфере продаж. Роль продавца часто включает договорное соглашение, в котором оговаривается, что определенный процент от продаж данного представителя вносит вклад в его собственную зарплату. Это мотивирует специалистов по продажам добиваться более высоких показателей успеха, поскольку их собственный доход напрямую зависит от их эффективности.

Другие типы оплачиваемых рабочих мест встречаются в обрабатывающей промышленности, ресторане и финансовой отрасли. Основная посылка проста: чем больше продаж или прибыли генерирует человек, тем большую долю прибыли организации он получит взамен.

Программы поощрения

Управленческие роли могут функционировать аналогично этим рабочим местам с оплатой по результатам, когда успех компании (или отдела) напрямую влияет на зарплату менеджера.Менеджеры часто мотивированы финансовым вознаграждением. Как и другие программы с оплатой по результатам, программы мотивации для менеджеров предназначены для повышения их производительности, а также общей производительности компании. Эти и другие программы стимулирования часто используются для снижения текучести кадров, повышения морального духа и лояльности, улучшения здоровья сотрудников, увеличения удержания и повышения производительности.

Финансовое вознаграждение высшего руководства часто является самым высоким в организации. Такие программы финансового стимулирования основаны на понимании того, что топ-менеджеры в бизнесе несут наибольшую ответственность за стратегическое планирование и принятие решений.С этой точки зрения финансовые вознаграждения, такие как бонусы, служат для высшего руководства стимулом к повышению производительности.

Рост заработной платы генерального директора по сравнению с заработной платой сотрудников, валовым внутренним продуктом США и общей прибылью корпораций США : Генеральные директора, как основные примеры заработной платы руководителей высшего звена, получают высокие зарплаты по сравнению с другими показателями валового дохода. Этот контраст может быть результатом разной структуры оплаты труда, часто связанной с высшим руководством.

Риск схем стимулирования — это этические опасности.Предложение стимулов для достижения конкретных целей означает, что сами цели могут стать основной целью, а не повышение эффективности компании в целом. Такой образ мышления может привести к снижению общей производительности, даже если скорость поражения целей растет. После глобальной рецессии 2008–2010 годов схемы финансового стимулирования стали объектом большей критики и надзора, отчасти именно по этой причине.

Из чего состоят стимулы для сотрудников на работе?

Почему работодатели должны использовать стимулы на работе?

Стимул — это объект, ценность, желаемое действие или событие, которые побуждают сотрудника делать больше того, что было рекомендовано работодателем через выбранный стимул.Вы хотите управлять своими стимулами таким образом, чтобы не создавать сотрудников с соответствующими правами. Вы также не хотите демотивировать сотрудников из-за отсутствия желаемых стимулов. Следовательно, первый шаг в предложении поощрений вашим сотрудникам на работе — это спросить их, какие виды поощрений они больше всего хотели бы получить.

Четыре варианта стимулирования сотрудников

Работодатели могут использовать четыре вида стимулов на работе. Другие могут классифицировать эти стимулы по-разному, но эти четыре категории работают в большинстве ситуаций.

Компенсационные стимулы могут включать в себя такие элементы, как надбавки, бонусы, участие в прибыли, подписные бонусы и опционы на акции.
Поощрения за признание включают в себя такие действия, как благодарность сотрудников, похвала сотрудников, вручение сотрудникам сертификата достижений или объявление достижений сотрудника на собрании компании. Работодатели могут предлагать поощрения за признание в рамках общей программы признания сотрудников компании. Они также могут предложить признание сотрудников в повседневном взаимодействии менеджеров с сотрудниками.Личная похвала от менеджера — любимый стимул сотрудников.
Rewards включают в себя такие предметы, как подарки, денежные вознаграждения, подарки за обслуживание и такие предметы, как подарочные сертификаты. Дополнительный пример — это вознаграждение за направление сотрудников, которое некоторые компании используют для поощрения сотрудников, которые направляют кандидатов, эффективно выполняющих вашу работу при приеме на работу. Эти поощрения часто присуждаются вместе с поощрениями признания, чтобы послать сотрудникам положительный сигнал о том, какой вклад и поведение работодатель желает видеть на рабочем месте больше.
Поощрительные поощрения включают такие мероприятия, как корпоративные вечеринки и торжества, оплачиваемые компанией семейные мероприятия, вечеринки с мороженым, празднование дня рождения, спортивные мероприятия, платные групповые обеды и спонсируемые спортивные команды. Примером может служить команда разработчиков продукта, которая достигает целей своей первой фазы проекта продукта и заказывает пиццу для коллективного празднования.

Как работодатели используют стимулы?

Работодатели используют стимулы для продвижения определенного поведения или производительности, которые, по их мнению, необходимы для успеха организации.Например, компания-разработчик программного обеспечения предоставляет сотрудникам обеды по пятницам, чтобы стимулировать совместную работу между отделами и функциональными областями.

Обеды также являются отличной возможностью проинформировать сотрудников о достижениях компании за пределами их назначенных областей. Они также используют обеды, чтобы предоставить сотрудникам необходимую информацию или рассказать сотрудникам о своих увлечениях и интересах — все это помогает сотрудникам лучше узнавать друг друга.

Стимулы используются по следующим причинам:

Повышение производительности.
Сохранить сотрудников.
Привлекайте и награждайте успешных.
Поблагодарите сотрудников за достижение и превышение поставленных целей.
Поощряйте командную работу.

Проблемы со стимулами

Стимулы могут быть непростыми для работодателей. В зависимости от того, что поощряется, работодатели могут поощрять командную работу и сотрудничество или наносить им ущерб. Например, если вы предоставляете индивидуальный стимул продажам для торгового персонала, вы гарантируете, что ваш торговый персонал не будет работать вместе для осуществления продаж.

В качестве альтернативы, обеспечьте командный стимул, и сотрудники будут связываться с потенциальными клиентами друг друга, делиться своими лучшими методами, отвечать на все технические телефонные звонки и работать в команде для продаж.

Традиционно производственные компании стимулировали производительность или достижение количественных показателей. Они обнаружили, что, если они не добавят качество обратно в уравнение, они будут поставлять некачественные детали низкого качества, хотя многие из них были доставлены. Клиенты хотят, чтобы качество продукта было частью уравнения.

При разработке программы мотивации убедитесь, что вы поощряете фактическое поведение, которое хотите стимулировать. Подчеркнуть неправильное поведение так легко — часто даже невольно.

Как предоставлять льготы

Награды и признания, которые являются прозрачными, помогают укрепить доверительные отношения с сотрудниками. Если критерии вознаграждения или процесс признания держатся в секрете, если они, кажется, признают только домашних сотрудников, или если они являются произвольными, вы рискуете оттолкнуть и деморализовать сотрудников.

Следовательно, для успешного использования стимулов работодателям необходимо:

Убедитесь, что все сотрудники понимают цели, которые преследует работодатель, предлагая стимулы.
Убедитесь, что критерии для получения стимулов четко прописаны.
Сообщите конкретные критерии всем сотрудникам. Приведите примеры, чтобы сотрудники понимали, что вы ищете, и делитесь своей картиной успеха.
Укажите график и предоставьте сотрудникам определенное количество времени для выполнения действий, которые вы хотели бы видеть, когда вы сообщаете критерии стимулирования.
Награждайте каждого сотрудника, который оправдывает ожидания.
Сообщите сотрудникам, почему именно их вклад дал им право на получение поощрения.
Вы можете усилить эффективность предлагаемых вами стимулов, написав сотруднику письмо, в котором благодарит его или ее за их вклад. Вы также можете объявить всех получателей поощрения на собрании компании и лично поблагодарить каждого получателя.

Менеджеров поощряют предоставлять стимулы на ежедневной основе

В дополнение к программам компании или процессам стимулирования менеджеры имеют возможность каждый день стимулировать сотрудников.Простое спасибо, даже если вы спросите сотрудника, как они провели выходные, чтобы выразить заботу и интерес, ничего не стоит и имеет большое значение для того, чтобы помочь сотрудникам испытать положительный моральный дух на рабочем месте.

Подарки, которые предоставляются для определенных достижений, таких как выпуск продукта или большая продажа покупателям, должны быть случайными и частыми. Вы хотите создать среду, в которой сотрудники будут чувствовать, что признание и стимулы доступны за хорошую работу и что они не являются дефицитным ресурсом.

Вы также должны избегать делать одно и то же каждый раз, потому что эти стимулы в конечном итоге становятся правомерными. Как только они получают права, они теряют способность узнавать сотрудников или общаться и укреплять поведение, которое работодатель желает поощрять.

Стимулы могут помочь работодателям укрепить с сотрудниками виды действий и вкладов, которые помогут организации добиться успеха. При эффективном использовании стимулы помогают повысить мотивацию и вовлеченность сотрудников.Сотрудники хотят быть частью чего-то большего, чем они сами.

Работодателям необходимо использовать больше стимулов, чтобы способствовать укреплению морального духа сотрудников и обеспечивать, чтобы сотрудники чувствовали, что их ценят за их вклад. Распределите должным образом, прозрачным образом, понятным сотрудникам, вы не ошибетесь, если будете поощрять сотрудников хвалить и благодарить их за их работу и вклад.

Итог

Создание стимулов для поощрения и вознаграждения за успехи ваших сотрудников посылает мощный, подтверждающий сигнал положительного признания и признания.Он также дает остальным вашим сотрудникам мощный сигнал о производительности, которую вы хотели бы видеть на работе. Делайте больше, чтобы способствовать успеху вашей организации.

Влияние на мотивацию сотрудников

Ключевые слова

Финансовые стимулы, мотивация сотрудников.

Введение

Люди будут совершать действие из-за поощрения как изнутри, так и извне сами для удовлетворения своих потребностей. Роль сотрудников, обладающих высокой мотивацией и поддерживающих необходимы навыки и знания при выполнении работы.Это может означать, что один из определяющих факторов Повышение эффективности компании — это мотивация ее сотрудников. Это подтверждается Вайнер (2014) в своей книге утверждает, что трудовая мотивация является движущей силой, которая создает волнение в работе, так что они будут сотрудничать, работать эффективно и интегрироваться прилагая все усилия к достижению удовлетворения. « Несколько факторов могут повлиять на мотивацию сотрудников. В недавнее исследование, взаимосвязь между удовлетворенностью работой, мотивацией и низким уровнем выгорания между сотрудниками были проверены (Papasotiriou et al., 2018) ». Также наставничество может положительно способствуют развитию карьеры и мотивации, особенно в случае новых сотрудников (Ktena et al., 2018)

Ожидается, что стимулы в форме финансирования повысят мотивацию сотрудников, поскольку стимулы в виде финансовых служащих могут быть распределены по его желанию. Десслер добавил: «Для этого стимула требуется справедливый и достойный взгляд на сотрудников». Ярмарка имеет значение финансовых стимулов, предоставленных компании в соответствии с или соразмерно работа и достижения сотрудников.Хотя выполнимо означает финансовые стимулы предоставленные сотрудникам, могут удовлетворить потребности этих сотрудников, осуществимость также может быть увидена сравнение льгот, предоставляемых другими компаниями (Dessler, 2014). Распределитель Компания в Бандунге, которая разделена на 3 части, а именно полевые сотрудники (торговые представители), административных служащих, а у сотрудников 43 сотрудника за один рабочий день, и сотрудники могут работать не менее 10 часов с возможностью дополнительной работы. В связи с вышеперечисленными проблемами, то воздействие, которое окажет на сотрудника, является трудовым. оборот.

Несколько факторов связаны с проблемами, о которых говорилось ранее, и было проведено на дистрибьюторских компаниях в Бандунге, потому что только некоторые дистрибьюторы компании снизили целевые показатели продаж таких компаний, как потребители, производство и другие вещи из-за низкой мотивации сотрудников, так что сказывается на стимулах. Это исследование проводилась из-за неэффективности стимулирования сотрудников компании, низкой и трудовая мотивация сотрудников.

Обзор литературы

Переменная финансового стимулирования

Финансовый стимул — это еще одна форма прямой компенсации помимо заработной платы, которая в других слов называется системой вознаграждения, основанной на производительности. По словам Десслера (2014), « Финансовые стимулы — это вознаграждения или ответы в форме финансовой формы, предоставляемые сотрудникам. чей уровень производства превышает установленные стандарты ». Между тем, согласно Werther & Дэвис (1989) также добавил, что система стимулирования связывает оплату труда сотрудников и работу. производительность за счет оплаты по результатам их работы, а не из-за трудового стажа или продолжительность работы.Между тем, по словам Хасибуана (2013), в качестве средства стимулирования мотивация направлена на то, чтобы направить и побудить силу и потенциал сотрудников хотеть усердно работать и полны энтузиазма в достижении оптимальной работы для реализации поставленных целей. определенный. Наличие стимулов, обеспечивающих оплату труда в зависимости от выполнения работы, будет повысить мотивацию сотрудников в стремлении достичь поставленных целей.

Исследование Ли (2015) доказывает, что финансовые стимулы оказывают значительное влияние на результативность медицинского персонала, что, несомненно, является результатом повышения мотивации на основании данных финансовых стимулов.Исследование Basu & Kiernan (2016) добавляет, что финансовые стимулы влияют на изменение здорового образа жизни. Обсуждение поднято почти идентично теме этого исследования относительно мотивации. Следовательно, исследование также может стать спусковым крючком для делать это исследование. Можно сделать вывод, что финансовый стимул является результатом вознаграждения. полученные сотрудниками в виде денежных средств в зависимости от взносов и выполнения работы что превышает средний стандарт других сотрудников.Финансовый стимул — это мера инвестиций компании в своих сотрудников. Кроме того, стимулы направлены на мотивацию сотрудников. выполнять свою работу, ведущую к достижению целей компании.

Вариант мотивации труда

В отношении рабочей среды Роббинс (2006) объясняет, что трудовая мотивация следует: « Мотивация — это процесс, который учитывает интенсивность, направленность, направленность личности. упорство в достижении цели ».Судя по объяснению этой мотивации Роббинсом, видно, что мотивация определяется как процесс, который участвует в определении интенсивности, направленность и настойчивость людей в их усилиях по достижению цели. Хотя общая мотивация связана с усилиями во многих направлениях, Роббинс сужает акцент на организационных аспектах. цели, чтобы показать, что Кроме того, Роббинс (2006) добавляет объяснение, относящееся к трудовой мотивации который поддерживает предыдущее определение, а именно: « Готовность прилагать большие усилия к организационной цели, обусловленной способностью удовлетворить потребности отдельных лиц.” Принимая во внимание, что Винарди (2007) объяснил: «Мотивация — это потенциальная сила, которая существует внутри человека. которые могут быть разработаны сами по себе или с помощью других, которые могут повлиять на результаты их выполнение посредством денежного и неденежного вознаграждения, которое зависит от ситуации и условия, с которыми сталкивается связанное лицо ».

Из определения работы, мотивация видно, что мотивированные сотрудники приложит усилия в работе, которая может обеспечить оптимальную производительность.Процесс мотивации сосредоточены на взглядах сотрудников на удовлетворение их потребностей одновременно с достижением корпоративных целей. Потребности — главный триггер производительности сотрудника против последствия стимула фирмы через вознаграждение.

Влияние переменной финансового стимулирования на переменную мотивации сотрудников

Результаты исследования, проведенного Васито (2014), объясняют влияние материала стимулы на мотивацию имеют значительное влияние, причем чем выше стимул, тем выше компании, тем выше мотивация его работы.Материальное стимулирование — одно из направлений деятельности компании. финансовая компенсация сверх базовой заработной платы, которую сотрудники получают за свою работу. Компания считает, что система компенсации в целом и материального стимулирования Система, в частности, влияет на мотивацию сотрудников выполнять свою работу.

Дальнейшие исследования, проведенные (Permatasari, 2011; Handrian, 2015), привели к аналогичным результатам. выводы о влиянии стимулов на мотивацию сотрудников. Помимо сходства в В разделе выводов то же самое можно найти в аспектах трудовой мотивации и размеры.Эти размеры и индикаторы являются справочными материалами при проведении данного Исследование: Макклелланд предлагает теорию потребности. Кроме того, явление, которое происходит в Сотрудники компании также демонстрируют соответствие ее потребностям этой теорией. В теории потребностей, выдвинутых Макклелландом, есть три вида потребностей: человек с сильным потребность будет мотивирована соответствующим поведением для удовлетворения своих потребностей. Три потребности: потребности для достижения. Потребность во власти (потребность во власти) и потребность в отношениях (потребности в принадлежности).

Методология

Метод, применяемый при проведении исследований с использованием описательных и проверочных исследований. методы. Это исследование было проведено методом переписи, поскольку количество респондентов в исследовании приняли участие 43 сотрудника. Гипотеза исследования, переменные финансового стимулирования (переменная X) с измерениями финансовой перспективы (X1.1), измерениями финансового удовлетворения (X1.2), Измерения стоимости потерь (X1.3) и параметры самостоятельного выбора (X4) — это 10 вопросов. анкеты, предоставленные респондентам, а также переменные мотивации работы (переменная Y) с Измерения потребности в достижении (Y1), измерения потребностей во взаимоотношениях (Y2) и измерения потребности в силе (Y3), до 10 вопросов анкеты, предоставленной респонденты.Шкала измерения в этом исследовании использовала 10 уровней; респондентов, которые дали номер 1 к данному утверждению были очень негативными, тогда как респонденты, указавшие цифру 10, имели в виду восприятие представленного заявления было очень положительным. Аналитический инструмент, используемый с Умный метод частичных наименьших квадратов (PLS) с подходом анализа пути. Анализ данных Модель в исследовании с использованием теста валидности сделана для измерения валидности анкеты, в исследование с использованием формулы корреляции момента продукта Пирсона, Тест надежности, используемый для проверки насколько согласованность анкеты по каждой изучаемой переменной, в то время как тестирование проводится с Альфа-техника Кронбаха с уровнем (α)> 60% (0.60), то переменная считается надежной в противном случае, если альфа Кронбаха (α) <60% (0,60), то переменная она называется ненадежной и проверка гипотез используется для объяснения направления взаимоотношений между независимыми переменная и зависимая переменная.

Результаты и обсуждение

Анализ методом частичных наименьших квадратов (PLS)

Внешние модели используются для определения взаимосвязи между скрытыми переменными и индикаторами. или манифестные переменные.Внешняя модель определяет, как каждый индикаторный блок соответствует своему скрытому Переменная. Значение коэффициентов нагрузки по всем показателям соответствовало требованиям, что составляет больше 0,5. Внешние модели включают конвергентную валидность (коэффициенты нагрузки), дискриминант валидность, совокупная надежность и альфа Кронбаха. На основании , рис. 1 , выходной PLS (загрузка Factor) в переменных финансового стимулирования (переменная X) с переменной финансовой перспективы (X1.1) имеют значение факторной нагрузки 0,681, измерение финансовой удовлетворенности (X1.2) имеет множитель значение нагрузки 0,760, величина потери (X1.3) имеет значение коэффициента нагрузки 0,800 а размер самовыбора (X4) имеет значение факторной нагрузки 0,757, а также рабочий переменные мотивации (переменная Y) с измерениями потребности в достижении (Y1) имеют фактор значение нагрузки 0,889, Размерность Необходимость во взаимосвязи (Y2) имеет значение факторной нагрузки 0,637, а измерение потребности в мощности (Y3) имеет значение факторной нагрузки 0,86. Это показывает переменные размеры в этом исследовании имеют значение коэффициента нагрузки выше 0.5, что означает, что каждый размер переменной объявлен допустимым.

Рисунок 1: Выходное напряжение (коэффициент нагрузки)

Индикаторные переменные также могут быть измерены путем оценки результатов перекрестной нагрузки. (дискриминантная достоверность), которая показывает, что значения корреляции размерностей в переменных лучше чем другие переменные размеры. Метод, используемый для проверки дискриминантной валидности, заключается в просмотре значение квадратного корня из извлеченной средней дисперсии (AVE). Рекомендуемое значение выше 0.5. Результаты тестирования модели с извлеченной средней дисперсией (AVE) показывают значения AVE. выше 0,5, это доказывает, что все переменные в исследовании объявлены допустимыми. Вот значения AVE в этом исследовании (, таблица 1, ).

Таблица 1 Извлеченное среднее отклонение (AVE)
	AVE
Финансовый стимул (X)	0,564
Мотивация сотрудников (Y)	0.615

Анализ методом частичных наименьших квадратов.

Композитная надежность (, таблица 2, ) измеряет внутреннюю согласованность, и ее значение должно быть выше 0.6. Объясняет, что это исследование было включено в категорию надежных, потому что оно соответствие стандартному составному значению надежности со значением> 0,7.

Таблица 2 Композитная надежность
	Композитная надежность
Финансовый стимул (X)	0.837
Мотивация сотрудников (Y)	0,825

Помимо тестирования при расчете надежности композитных материалов, тесты надежности могут будет усилен альфа Кронбаха (, таблица 3, ), где ожидаемое значение> 0,6. На основе Cronbach Alpha Таблица 3 , известно, что все переменные имеют значение Cronbach Alpha, которое более 0,6, так что каждая переменная в этом исследовании признана надежной.

Таблица 3 Cronbach Alpha
	Кронбах Альфа
Финансовый стимул (X)	0.743
Мотивация сотрудников (Y)	0,726

Оценка внутренней модели

Внутренние модели используются для определения отношений между скрытыми переменными (структурными модели), которые описывают взаимосвязь между скрытыми переменными на основе содержательной теории. На основе Рисунок 2 Внутренняя модель Output PLS показывает, что большое значение t-статистики финансового стимул (X) к трудовой мотивации (Y) равен 5,593, что означает, что значение оценки внутренней модели это объясняет, что каждая переменная в этом исследовании объявлена допустимой.Следующим образом:

Рисунок 2: Выход , внутренняя модель

1. Связь между финансовым стимулом и финансовой перспективой со значением T-статистики 3,84 и исходное значение оценки выборки 0,681 означает, что существует положительная и значимая взаимосвязь. В взаимосвязь между финансовым стимулом и финансовым удовлетворением со значением T-статистики 6,75 и исходное значение выборочной оценки 0,76 означает наличие положительной и значимой взаимосвязи.В взаимосвязь между финансовыми стимулами и величиной убытка со значением T-статистики 8,47 и исходное значение оценки выборки 0,80, что означает наличие положительной и значимой взаимосвязи. В взаимосвязь между финансовым стимулом и самостоятельным выбором со значением T-статистики 6,11 и исходным оценка выборки 0,75 означает, что существует положительная и значимая взаимосвязь.

2. Связь между трудовой мотивацией и потребностью в достижении, со значением T-статистики 13.93 а исходная выборочная оценка 0,88 означает, что существует положительная и значимая взаимосвязь. В взаимосвязь между трудовой мотивацией и потребностью в силе со значением T-статистики 2,77 и исходная выборочная оценка 0,63 означает наличие положительной и значимой взаимосвязи. Отношения между трудовой мотивацией и потребностью во взаимосвязи со значением T-статистики составляет 2,77, а исходное значение оценка выборки составляет 0,63, что означает наличие положительной и значимой взаимосвязи.

Результаты проверки гипотез

Проверка гипотезы в этом исследовании путем рассмотрения результатов обработки данных PLS на Коэффициенты пути (, таблица 4, ).

Таблица 4 Коэффициенты пути
Взаимосвязи переменных	Исходный образец (O)	T Статистика	H0
Финансовый стимул (X) → Мотивация сотрудников (Y)	0.469	5,593	Отклонено

Результаты показывают, что финансовые стимулы влияют на трудовую мотивацию. В таблице показаны Значение T-статистики 5,593 более значимо, чем сумма T-таблицы 2,019 (5,593> 2,019), что означает, что значение H0 отклоняется, если t-value> t table и исходное значение положительный образец — 0,469. Это показывает, что финансовое стимулирование положительно влияет на сотрудников. трудовая мотивация. Это соответствует исследованию, проведенному Ли (2015), которое доказывает, что материальные стимулы положительно влияют на трудовую мотивацию медиков.Кроме того, исследования проведенное Basu & Kiernan (2016), также доказывает то же самое, а именно, что финансовый стимул программы стимулируют изменение мотивации к изменению здорового образа жизни, где мотивация переменные для изменения здорового образа жизни можно отнести к переменным мотивации сотрудников учился.

Выводы

Финансовый стимул с точки зрения финансовой перспективы, финансовое удовлетворение, стоимость убытков и самостоятельного выбора — это форма финансирования или компенсации в форме, которая предоставляется сотрудников, чтобы мотивировать сотрудников выполнять свою работу, чтобы повысить потребность в достижениях, потребность для рабочих отношений и нужна сила воли.Финансовое поощрение — это основа для того, чтобы сотрудники могут повысить производительность труда, повысить мотивацию сотрудников в достижении целей, уровень благосостояния и создание мотивации к работе, которую можно достичь оптимально. Это исследование направлено на сделать сотрудников в компании более эффективными, повысить личную производительность и производительность команды, чтобы что они пытаются обеспечить рабочую мораль для сотрудников в улучшении производительности труда сотрудников и достижение оптимальных результатов работы. К тому же компания в этом случае востребована не только в достижение рабочих целей сотрудников, мотивация сотрудников, но необходимо обращать внимание на аспекты политика компенсации, полученная от трудовых вкладов, ресурсы сотрудников в каждом подразделении для уметь работать эффективно и снижать нагрузку на сотрудников.Ожидаются дальнейшие исследования, что компания может обратить внимание на политику вознаграждения сотрудников, производительность сотрудников достижений, а также размещение должностей среди сотрудников для повышения эффективности работы сотрудники.

Номер ссылки

Басу, С., и Кирнан, М. (2016). Структура имитационного моделирования для оптимизации программ с использованием финансовых стимулов для мотивации изменения поведения в отношении здоровья. Принятие медицинских решений, 36 (1), 48-58.

Конрад, Д.А., и Кристиансон, Дж.Б. (2004). Проникновение в черный ящик: финансовые стимулы для повышения качества медицинских услуг. Медицинские исследования и обзор, 61 (3_suppl), 37S-68S.

Десслер, Г. (2014). Управление человеческими ресурсами . Джакарта: Салемба Эмпат.

Фредерик А. и Нильс У. (2010). SEM по частичному наименьшему квадрату (PLS) . Бингли, Великобритания,

Гозали И. (2008). Моделирование структурным уравнением: альтернативный метод методом наименьших квадратов (PLS).Семаранг: BP Universitas Diponegoro.

Гибсон И. и Доннели. (2003). Организация и менеджмент: структура поведения . Джакарта: Эрланга

Гринберг, Дж., И Барон, А. (2008). Мотивация в организации . Нью-Джерси.

Го, З.Й., и Ло, Ю. (2017). Эффект продаж и свидетельства из микроданных. Исследования мировой экономики, 8 (1), 37.

Хандриан, Р. (2015). Влияние стимулов на мотивацию и производительность сотрудников PT .Astra international Tbk. Региональные части Бандунг, диссертация опубликована.

Хасибуан, М. (2013). Управление человеческими ресурсами . Джакарта: Буми Аксара.

Ктена, Ч., Сидиропулос, Г., Халикиас, М., Нтанос, С., и Кириакопулос, Г. (2018). Вклад наставничества в карьерный рост сотрудников с независимыми трудовыми отношениями: пример сетевой компании LR health & beauty systems. Журнал Академии стратегического управления, 17 (1).

Ли, Т.Х. (2015). Финансовые и нефинансовые стимулы для улучшения опыта терпения. Harvard Business Review , 6 , 1-6.

Маслоу А. (2003). Мотивация и личность . Джакарта: Мидас Сурья Графиндо.

McClelland, D. (1987). Мотивация человека . Кембридж: Издательство Кембриджского университета.

МакШейн, С., и Фон, Г. (2008). Организационное поведение , (5-е издание). Чикаго, Иллинойс: Макгроу Хилл.

Монды, р.У. и Роберт М. (2006). Управление человеческими ресурсами , (Девятое издание). США: Прентис Холл.

Папасотириу, Э., Сидиропуос, Г., Нтанос, С., Халикиас, М., и Скордулис, М. (2018). Взаимосвязь между профессиональным выгоранием и удовлетворением: тематическое исследование учителей физического воспитания в греческом городском районе. Сербский журнал менеджмента , 13 (2).

Permatasari, W. (2011). Влияние стимулов на мотивацию сотрудников в PT .Мобильный 8 Телеком Тбк. Богорский филиал, Неопубликованная диссертация.

Прабу М. и Анвар. (2010). Управление человеческими ресурсами . Джакарта: Галия Индонезия

Путра, Ф. (2012). Влияние стимулов на мотивацию сотрудников PT . Jamsostek (Persero) Bandung Branch, Неопубликованная диссертация.

Роббинс, С. (2014). Организационное поведение: концепции, противоречия и приложения . Государственный университет Сан-Диего: Prentice Hall International Inc.

Роббинс, С.П. (2006). Организационное поведение . Хадьянан Пуджаатмака. Джакарта: PT. Пренхаллиндо.

Розалия, Б. (2013). Влияние стимулов на мотивацию сотрудников PT . Банк Rakyat Indonesia Tbk. Serdang Unit, Неопубликованная диссертация.

Саламзаде, Ю., Неджати, М., & Саламзаде, А. (2014). Путь гибкости через рабочие ценности в организациях, основанных на знаниях: исследование виртуальных университетов. Innovar, 24 (53), 177-186.

Шульц Д. и Сидней Э. (2013). Теории личности . Калифорния: Издательская компания Брукс.

Simamora, B. (2002). Руководство по исследованиям в области менеджмента . Джакарта: PT Gramedia Pustaka Utama.

Teleki, S.S., Damberg, C.L., Pham, C., & Berry, S.H. (2006). Будут ли финансовые стимулы стимулировать повышение качества? Реакции передовых врачей. Американский журнал медицинского качества, 21 (6), 367-374.

Veithzal, R., И Элла, Дж. (2009). Управление человеческими ресурсами для компаний: от теории к практике . Джакарта: PT Раджаграфиндо Персада.

Васито, Э. (2014). Влияние материального стимулирования на трудовую мотивацию и производительность сотрудников STIE Ekuitas Bandung . Неопубликованная диссертация.

Weiner. (2014). Справочник по психологии: Промышленная и организационная психология . Нью-Джерси: John Willey & Sons, Inc.,

Вертер, У. Б., и Дэвис, К.(1989). Управление персоналом и человеческие ресурсы . Нью-Йорк: Макгроу-Хил

Winardi, J. (2007). Мотивация и мотивация в менеджменте . Джакарта: Раджа Графиндо Персада.

10 неденежных стимулов для поощрения персонала.

Исследование Randstad брендинга работодателя показало, что двумя главными мотивами для сотрудников были гарантия занятости и конкурентоспособный пакет заработной платы в 2019 году. В условиях сложной экономической ситуации во многих регионах для менеджеров по найму и владельцев малого бизнеса может быть сложно предложить дополнительные деньги, когда их собственные бюджеты уже пытаются удержаться на плаву.

Вот 10 отличных неденежных стимулов, которые можно использовать для мотивации и удержания лучших талантов:

Предлагайте гибкий график работы, например, предоставляя надомникам возможность работать на дому один раз в неделю или позволяя сотрудникам выбирать свои собственные основные рабочие часы вместо обычных 9-5 часов.
Предоставьте подробные планы обучения — как на дому, так и вне его — для персонала, чтобы пройти аккредитованные курсы и профессионально-техническую подготовку.
Предложите ощутимое признание сотрудникам, которые неизменно преуспевают в работе — либо отправив электронное письмо руководителям бизнеса с поздравлениями с хорошо выполненной работой, предоставив сотрудникам рукописные заметки, либо упомянув об их успехах во время ежемесячных встреч.
Обеспечьте выходной день (помимо ежегодного отпуска) в качестве награды за успешное выполнение задачи.
Создайте ежемесячный тематический день офиса, чтобы поднять боевой дух — например, Международный день еды, когда каждый сотрудник приносит тарелку еды из своей страны происхождения.
Предлагать вознаграждения, основанные на конкретных личных интересах — например, абонемент в местный тренажерный зал или билеты на последнее театральное представление.
Предложите свободное от обычной работы обязательство поработать над проектами, которые могут быть увлечены вашими сотрудниками, но не обязательно связаны с вашим основным бизнесом.
Организуйте ежемесячное или ежеквартальное мероприятие по награждению, которое демонстрирует усилия сотрудников, которые постоянно преуспевают в своей области. Включите номинированные коллегами награды, чтобы продемонстрировать сотрудников, которые неизменно демонстрируют лидерство и помогают своим коллегам.
Предоставьте сотрудникам возможность участвовать в волонтерской работе — это может предложить не только приятный отдых от офиса, но также дает дополнительное преимущество в виде повышения морального духа за счет альтруистических поисков.
Для предприятий, которые извлекают выгоду из нескольких офисов, предложите сотрудникам возможность сменить обстановку, сменив роли на неделю или месяц.

Помните, вознаграждения предназначены для того, чтобы показать вашим сотрудникам признательность за их усердный труд, и хотя дополнительные деньги часто упоминаются как мотивирующие факторы для сотрудников, зачастую нематериальные неденежные вознаграждения оказывают наибольшее влияние на моральный дух сотрудников. Независимо от преимуществ, которые вы предлагаете сотрудникам, постарайтесь создать на своем рабочем месте атмосферу, в которой упорный труд будет признан и вознагражден на регулярной основе.

узнайте, чего сотрудники действительно хотят от своих работодателей, из нашего отчета по исследованию бренда работодателя за 2019 год.

скачать отчет

5 идей для создания стимулов для обучения сотрудников

Хотя это важно, обучение сотрудников может быть ошеломляющим и обременительным для всех вовлеченных сторон. Моя клиентка из сферы здравоохранения недавно описала проблему, с которой сталкивается ее компания, когда дело доходит до привлечения сотрудников к обучению: Рабочие постоянно спрашивают: «Когда я выполню свою работу, если мне придется тратить так много времени на обучение?» дилемма особенно распространена в строго регулируемых отраслях, где требуется много различных типов обучения, но это довольно распространенная проблема и в других организациях.На самом деле, за десять лет моей работы в должности директора по обучению самым сложным препятствием было никогда не планировать обучение и даже не получать поддержку от руководства, а заставляло сотрудников пользоваться преимуществами обучения, которое мы предоставляли.

В сегодняшнем загруженном мире недостаточно просто сказать: «Просто сделай это». Чтобы обучение стало приоритетом для работников, иногда им нужен небольшой толчок. Вот 5 идей, которые следует учитывать при создании стимулов для обучения сотрудников

1. Продемонстрируйте ценность обучения

Иногда связь между требованиями к обучению и реальной работой сотрудника не ясна.Это отключение часто происходит из-за требований соответствия — существует множество правил, требующих обучения, чтобы охватить множество невероятных ситуаций, которые кажутся далекими от повседневной работы, но руководитель отдела может и должен соединить точки для сотрудников.

Например, в сфере здравоохранения от неклинических сотрудников иногда требуется пройти курс по патогенам, передающимся через кровь, даже если они обычно не контактируют с пациентами. Руководители должны объяснить, что совместное использование помещений с пациентами или медицинскими работниками также подвергает их опасности.Руководители должны продемонстрировать, что они являются частью более широких усилий по предотвращению болезней, поэтому им важно понимать, как защитить себя и избежать распространения болезней.

Если руководитель не может найти соединение или приложение, возможно, стоит спросить, зачем вообще требуется это обучение. Иногда требования к обучению требуются для всех сотрудников, а не для сегмента, потому что это упрощает администрирование и отслеживание; тем не менее, это то, что лидеры должны разъяснить своим командам.

2. Создание возможностей для обучения посредством обучения

Обучение не следует воспринимать как рутинную работу — его следует рассматривать как возможность узнать что-то новое. Если некоторые элементы вашего корпоративного обучения являются добровольными, предложите записать тех, кто прошел определенные курсы, в рисунок для участия в конференции, связанной с темой обучения.

Сотрудники будут мотивированы возможностью не только путешествовать и представлять компанию на отраслевом мероприятии, но и получать новые обязанности и возможности для роста.В конечном итоге выбранный человек сможет привнести новые знания в свою команду и расширить свой набор навыков.

3. Примите здоровую конкуренцию

Многие обучающие платформы предлагают программы вознаграждений, которые создают здоровую конкуренцию среди сверстников. Значки, которые когда-то были визитной карточкой компьютерных игр, вошли в игровые учебные программы, предоставляя вознаграждение за различные достижения.

Когда сотрудник завершает курс или достигает определенного уровня, он может разместить значок в своем онлайн-профиле, чтобы похвастаться своими достижениями.В то время как другие соревнуются, чтобы добиться лучшего ее достижения, соревнования подпитывают завершенные тренировки.

Если ваша обучающая платформа не предлагает бейджей, вы все равно можете создать ощущение здоровой конкуренции, публикуя информацию о завершении.