Общее стратегическое планирование бизнеса: что это такое, примеры, образцы стратегического развития, как разработать в компании, организации, на предприятии — inakhan.ru

Содержание

Стратегическое Планирование Развития Регионов: Куда Дрейфуем

Значительная часть утвержденных Стратегий развития областей довольно низкого качества и не дает четкого представления о том, в каких направлениях будет развиваться регион. Однако положительным является сам факт разработки Стратегий, который заставляет ОГА и областные советы больше коммуницировать, искать консенсус и синхронизировать видение развития с другими игроками. Для общественных организаций Стратегии являются дополнительным инструментом, к которому можно апеллировать при адвокации инициатив и мониторинге обещаний местной власти.

Стратегическое планирование — важный компонент устойчивого развития любой управленческой системы — как коммерческой фирмы или государственного учреждения, так и целого региона. Каждая область Украины согласно Государственной стратегии регионального развития до 2020 года должна иметь долгосрочный Стратегический план на 5 лет с определенными целями и задачами.

«Стратегии очень важны, ведь они определяют основные приоритеты и контрольные точки развития.
Без стратегии развитие может быть только хаотическим», — комментирует Валерий Пекар, Соучредитель Гражданской Платформы Новая Страна.

Качественно разработанная Стратегия является инструментом налаживания партнерских отношений или своеобразным камертоном, благодаря которому в период турбулентности, неопределенности и ручного регулирования администрации региона, органы местного самоуправления, бизнес и общество могут совместно взвешенно и согласованно действовать для достижения общих целей.

Для того чтобы сравнить наличие и качество разработки утвержденных стратегий мы направили запросы и промониторили веб-сайты областных советов и областных государственных администраций всех регионов Украины, за исключением временно оккупированного Крыма (см. инфографику). Оказалось, что в отдельных областях стратегии развития области до сих пор не приняты, а те, которые утверждены, часто созданны по единым теоретических шаблонах «для галочки» с нарушением требований постановления Кабмина № 1186.

В Запорожской, Херсонской, Тернопольской, Львовской и Черновицкой областях региональные стратегии на следующие 5 лет по состоянию на начало сентября 2015 не были утверждены областными советами и находятся на этапе проектирования и сбора комментариев, хотя согласно постановлению КМУ № 1186, они должны были быть приняты еще до февраля (через 6 месяцев после принятия Государственной стратегии 2020).

Представители ОГА связывают срывы дедлайнов, в первую очередь, с продолжительностью процесса отбора действительно важных и достойных инвестирования проектов для плана реализации.

«Общественность до сих пор мало любит органы власти, а потому и сотрудничать тяжело. Долго собираем идеи проектов, долго согласовываем, поэтому и процесс затягивается», — объясняет Ирина Пшеничная, начальник отдела экономики и прогноза развития Херсонской ОГА.

Среди причин задержек также отмечают смены руководства ОГА (то есть, как минимум, отсутствие человека, который подпишет Стратегию) и длительность процесса согласования стратегических целей. По словам Елены Слепинюк, начальника управления экономического и социального развития Департамента экономического развития Черновицкой ОГА, «договориться со всеми заинтересованными сторонами, учитывая пожелания и идеи всех, чрезвычайно сложно».

Проведение качественного общественного обсуждения — это действительно достаточно затяжной процесс. Однако иногда лучшее всё-таки враг хорошего — в большинстве областей стратегии развития были утверждены без превышения на 8 месяцев сроков, предусмотренных законом. Учитывая то, что предсоящие местные выборы изменят конфигурацию политических игроков в регионах, вполне возможно, что процесс принятия стратегий областными советами-аутсайдерами может затянуться еще дольше.

Чтобы Стратегия была выполняемой и эффективной, она, по словам Валерия Пекаря, должна предусматривать несколько основных моментов: «а) основываться на реальном материале, б) быть выработана вместе с другими стейкхолдерами — бизнесом, общественными организациями, местным самоуправлением на уровне районов, городов, общин; в) отвечать на вопросы о приоритетах и ожидаемых результатах».

Представители же ОГА отмечают, что эффективность Стратегии развития региона зависит, в первую очередь, от отобранных проектов и инициатив.

«Стратегия — это некий указатель. Общество должно определиться, куда ему двигаться, а инвесторы должны понимать, во что вкладывать ресурсы. Однако без качественного плана реализации, стратегия — это всего лишь бумага. Нужно найти конкретные проекты по каждому направлению, и эти проекты должны быть инновационными, а не проектами проедания государственных ресурсов», — комментирует Владимир Репей, первый заместитель департамента регионального экономического развития Винницкой ОГА.

Ключевым недостатком подавляющего большинства стратегий является нехватка конкретики: шаблонность и расфокусированность стратегических целей, размытость формулировок операционных целей и задач, отсутствие или недостаточная проработанность индикаторов успешности и плана мониторинга выполнения, отсутствие оценки нескольких сценариев развития и необходимых ресурсов для выполнения стратегии, а также несогласованность общего видения развития региона между администрацией региона, бизнесом и общественностью.

Рассмотрим подробнее слабые места типовых стратегий большинства областей и примеры их решения — «лучшие практики» Винницкой, Закарпатской, Кировоградской, Харьковской, Одесской и Донецкой областей.

Шаблонные и расфокусированные стратегические цели

Представители ОГА отмечают, что наиболее затратоёмким этапом подготовки Стратегии является выработка и согласование стратегических целей. Однако открытым остается вопрос, чем обусловлена его емкость, ведь в большинстве областных стратегий цели является «вечнозелеными» и универсальными.

В 11 из 17 утвержденных Стратегий развития областей определены идентичные стратегические цели: развитие человеческого потенциала, развитие сельских территорий и экономический рост. Ключевые приоритеты, как и общая структура документов, выполненны по единому шаблону и сформулированы настолько универсально и всеобъемлюще, что их использовали для столь непохожих по специфике и потенциалу регионов как Днепропетровская, Ровенская, Ивано-Франковская, Полтавская области.

В регионах, которые мы отметили как носителей лучших практик, подход к формулированию стратегических целей более креативный. Например, в Винницкой области кроме традиционных экономического и социального блоков в стратегии развития отдельно вынесено финансовый блок (бюджет) и развитие гражданского общества, в Кировоградской — создание условий для решения неотложных проблем переселенцев, повышение роли и функциональных возможностей городов, развитие транспортно-транзитного потенциала, и тому подобное.

Размытость формулировки операционных целей и задач

Согласно постановлению КМУ № 1186, региональная стратегия должна содержать поэтапные планы действий с подробным описанием мероприятий, сроков выполнения, ответственных исполнителей, объемов и источников финансирования, а также ожидаемых результатов.

Однако авторы большинства стратегий в формулировках операционных целей и задач ограничиваются общими оборотами «поощрять»/«улучшать»/«укреплять»/«развивать» и т. п. (см. ниже выдержка из Стратегического плана развития г. Хмельницкий).

Конечно, в условиях неопределенности и отсутствия реальных достижений на пути трансформации экономики государства, региональные стратегии должны быть достаточно гибкими и хотя бы отражать общее понимание того, что планируется достичь. Однако, когда стратегия на 5 лет не содержит реальных KPI по задекларированным направлениям даже на ближайшие 2-3 года и не предусматривает ежегодного отчета, возникают сомнения в том, что цели вообще будут выполняться.

Обратный пример — в стратегии развития Винницкой области цели сформулированы максимально конкретно с использованием количественных параметров, например, «Привлечь не менее 13-13,5% детей школьного возраста к занятиям в спортивных секциях детско-юношеских спортивных школ всех территорий (городах и районах)» .

Хорошей практикой, которая делает работу администрации более заметной для населения, является использование проектного подхода, особенно если формулировка задач происходит через проведение открытого конкурса на лучшие проекты в рамках определенных направлений. Реальное воплощение даже небольших проектов может сделать работу администрации заметной для населения. Например, строительство дорог, ремонт школ, мостов, улучшение транспортной системы, повышение эффективности использования электроэнергии или утилизации мусора демонстрируют достижения и изменения в подходах органов местного самоуправления гораздо ярче, чем безликие обобщенные статистические показатели, достижение которых не всегда напрямую связаны с действиями администраций.

Отсутствие или недостаточная проработанность индикаторов успешности и плана мониторинга выполнения

Стратегия должна содержать индикаторы — мерило целей, по которым будет определяться успешность ее реализации. Однако в большинстве стратегий развития областей Украины их перечень задекларировано, однако не указано ни замеров на момент утверждения стратегии (base line), ни на момент исполнения. В итоге не понятно как в 2020 году будет определяться успешность реализации стратегии. И хотя почти каждая Стратегия содержит раздел «Мониторинг реализации», в подавляющем большинстве из них просто задекларировано, что «мониторинг должен быть».

Зато в Стратегии развития Винницкой области все стратегические и оперативные цели и фактические и прогнозные значения индикаторов, собранные в одной табличке с указанием лет проведения замеров, что исключает возможность двойных трактовок при анализе. Дополнительно выполнено количественную оценку объемов ресурсов, необходимых для выполнения каждого проекта.

Отсутствие оценки нескольких сценариев развития

Важной составляющей хорошей стратегии должен быть учет нескольких сценариев развития событий. Это позволяет даже при неблагоприятных условиях иметь ориентиры для достижения успехов в ключевых направлениях. Однако, например, для стратегии Киевской и Хмельницкой областей возможные сценарии вообще не описаны, а в подавляющем большинстве «шаблонных» стратегий раздел «Сценарии развития» сводится к описательной части, опять же без количественной оценки.

Только в стратегиях Донецкой и Харьковской областей сценарии согласованы с отдельно рассчитанными индикаторами для оптимистического и пессимистического прогнозов.

Несогласованность общего видения развития региона между администрацией региона, представителями бизнеса, общественностью и другими силами

К обсуждению и утверждению ключевых шагов стратегического развития нужно привлекать депутатов областного совета, руководителей управлений, представителей общественных организаций, местного бизнеса, средств массовой информации, агентства регионального развития, экспертов, консультантов. Активная и заинтересованная общественность должна иметь доступ к информации о стратегическом развитии и иметь инструмент влияния на формирование стратегии. Важно также привлекать представителей политической оппозиции, ведь стратегия развития рассчитана не на одну каденцию, а на долгосрочную перспективу. Рабочая группа должна разработать стратегию развития региона с учетом его конкурентных преимуществ и особенностей, а не стратегию определенной политической группы.

Довольно дискуссионными являются озвученные в стратегиях подходы к работе с бизнесом. Считаем, что важнее, чем декларирование «приоритетных для области секторов экономики», является создание прозрачных правил работы для всех игроков, в частности защита бизнеса от рейдерских захватов, незаконных проверок и злоупотреблений со стороны государственных органов власти. Иностранные инвесторы найдут свою рыночную нишу в стране и в области только тогда, когда будут понимать, что их интересы защищены.

Поскольку Стратегии является творческим продуктом органов власти каждой области, в одних регионах с разработкой справляются лучше, в других — хуже. Поэтому разработчикам есть чему поучиться друг у друга. Значительная часть утвержденных Стратегий довольно низкого качества и не дает четкого представления о том, в каких направлениях будет развиваться регион. Однако положительным является сам факт разработки Стратегий, который заставляет ОГА и областные советы больше коммуницировать, искать консенсус и синхронизировать видение развития с другими игроками. Для общественных организаций Стратегии являются дополнительным инструментом, к которому можно апеллировать при адвокации инициатив и мониторинге обещаний местной власти.

В исследовании мы сознательно сфокусировались на факте наличия Стратегий и сравнении общей структуры документов, поскольку даже такой анализ показывает, что культура стратегического планирования регионов только начинает развиваться. Глубокий анализ контента стратегий на предмет корректности поставленных целей, задач и значений KPI является более трудоемким и требует согласования позиций экспертов из разных областей, однако мог бы позволить выявить значительно больше весомых замечаний и лучших практик.

Конечно, ни одна, даже самая идеальная, стратегия не гарантирует светлого будущего. Поскольку подавляющее большинство стратегий утверждены менее полугода назад, мы сможем проанализировать соответствие реально выполненных тактических действий поставленным стратегическим и операционным целям только в следующем году. Однако, если на судне не знают, в какую гавань направляются, — ни один из ветров не будет попутным.

Публикацию подготовлена Центром политических студий и аналитики в рамках проекта «Повышение осведомленности общественности о местных бюджетах в Украине» при поддержке Программы развития ООН в Украине.

8 моделей и инструментов стратегического планирования

Стратегическое планирование помогает компаниям определиться с долгосрочными целями и приоритетами, обнаружить свои слабые/сильные стороны, наметить новые возможности и учесть многие другие аспекты бизнеса.

Чтобы создать как можно более эффективную стратегию с акцентом на клиентов, вам нужно опираться на правильные модели и инструменты. О нескольких из них расскажем в сегодняшней статье.

Содержание статьи

Модели стратегического планирования

1. Сбалансированная система показателей (balanced scorecard)
2. Цели и ключевые результаты (ЦКР)
3. Теория изменений

Инструменты стратегического планирования

1. SWOT-анализ
2. Анализ пяти сил Портера
3. PESTLE-анализ
4. Видение
5. VRIO-анализ

Модели стратегического планирования

1. Сбалансированная система показателей (balanced scorecard)

Эта модель дает вам общее представление о стратегии, охватывая такие факторы, как миссия, видение, ключевые ценности и приоритетные сферы развития вашей компании. Данные оформляются в виде карты стратегических показателей, которая отражает причинно-следственные связи в деятельности организации.

С такой системой вы можете сделать свой бизнес более ориентированным на клиентов. Ее создатели, доктора Роберт Каплан (Robert Kaplan) и Дэвид Нортон (David Norton), считают, что проблемы клиентов делятся на 4 категории: время, качество, расходы, а также производительность и обслуживание.

По их словам, чтобы начать работу с моделью, компании нужно сформулировать свои цели в отношении этих четырех категорий, а затем преобразовывать цели в конкретные показатели. И это лишь один из вариантов — на деле balanced scorecard можно использовать для самых разных аспектов бизнеса, будь то маркетинг, продажи или финансовые операции.

Читайте также: Грамотная бизнес-стратегия — ключ к успеху
2. Цели и ключевые результаты (ЦКР)
Эта модель стратегического планирования разбита на цели и ключевые результаты. Следуя ей, компании определяют 3-5 целей, которых они пытаются достичь, и затем перечисляют 3-5 результатов под каждой из них.
Успешность каждого ключевого результата определяется оценкой от 0 до 1 или от 0 до 100%. К примеру, вот так выглядит ЦКР для торговой организации.
3. Теория изменений
Теория изменений (theory of change) — это метод планирования, который побуждает вас мыслить в обратном направлении и выявлять условия, необходимые для достижения ваших целей. Такую модель можно использовать, когда вы:
определяетесь с желаемыми результатами;
выстраиваете команду;
планируете бизнес-инициативы;
разрабатываете план действий.
Чтобы поработать над планированием по теории изменений, выполните следующие шаги:
Конкретизируйте долгосрочные цели.
Составьте карту предварительных условий, нужных для достижения ваших целей, в обратном порядке. Объясните, почему они необходимы.
Определите ваши основные гипотезы о ситуации.
Обозначьте меры, которые будут выполнены на пути к достижению целей.
Придумайте показатели для оценки эффективности ваших действий.
Опишите логику, на которую опираются ваши инициативы.
Читайте также: Как написать бизнес-план для успешного старта
Инструменты стратегического планирования
1. SWOT-анализ
Аббревиатура SWOT расшифровывается как:
S: Strengths — сильные стороны
W: Weaknesses — слабые стороны
O: Opportunities — возможности
T: Threats — угрозы
SWOT-анализ позволяет вам выявлять новые возможности и аспекты вашего бизнеса, которые нуждаются в улучшении. Кроме того, с его помощью вы можете определять любые факторы или угрозы, которые могут негативно повлиять на эффективность вашей компании.
2. Анализ пяти сил Портера
Эта методика анализа и выработки стратегии поможет вам выявить экономические силы, влияющие на вашу отрасль, и определить конкурентные позиции вашего бизнеса. Пять сил Портера включают в себя:
конкуренцию в рамках отрасли;
потенциал появления новых игроков;
рыночную власть поставщиков;
рыночную власть клиентов;
угрозу появления продуктов-заменителей.
3. PESTLE-анализ
Этот инструмент предназначен для определения факторов макросреды, которые могут повлиять на ваш бизнес, и последующей проработки успешной стратегии его развития. Каждой категории этих аспектов соответствует буква из аббревиатуры PESTLE:
P — политические
E — экономические
S — социальные
T — технологические
L — правовые
E — экологические
4. Видение
Суть этой методики заключается в описании идеального состояния вашей компании в будущем и целей, которых вы хотели бы достичь. Поразмыслив над потенциальным развитием бизнеса на ближайшие несколько лет, вы сможете обозначить шаги, отделяющие его от желаемых результатов, и создать свой стратегический план.
Читайте также: Почему бизнес-план для стартапа — это необходимость?
5. VRIO-анализ
VRIO-анализ — это еще один инструмент стратегического планирования, который используется для определения конкурентных преимуществ вашего продукта или услуги. Он охватывает 4 разных элемента:
Ценность (V — value): даете ли вы клиентам какую-то ценность?
Редкость (R — rarity): есть ли у вас контроль на редким ресурсом или технологией?
Подражаемость (I — imitability): могут ли конкуренты легко ее скопировать?
Организация (O — organization): налажены ли в вашей компании системы и процессы, позволяющие извлечь пользу из доступных ресурсов?
Проанализировав эти моменты, вы сможете разработать план, который поможет вам эффективнее удовлетворять потребности ваших клиентов и создавать более релевантные лендинги.
Высоких вам конверсий!
По материалам: blog.hubspot.com
27-05-2019
Стратегическое планирование бизнеса: с чего начать
Стратегия не может быть простым определением желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из мечтаний, а из реальных возможностей фирмы. Поэтому стратегия — это прежде всего реакция фирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Стратегия — это обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях.
Автор:
Людмилa Пaвлoвна Bлaдимиpова, кандидат экономических наук, доцент, научный сотрудник лаборатории дистанционного обучения Института содержания и методов обучения Российской академии образования (ИСМО РАО).
Каждая фирма, работающая в условиях рыночной экономики, стремиться обеспечить себе долговременный сбыт продукции как залог постоянной прибыли. Для этого она разрабатывает долгосрочную программу действий, адекватную: а) конъюнктуре рынка; б) конкуренции; в) собственным ресурсным возможностям. Такая программа отражает стратегию фирмы.
Стратегия — это обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях. Применительно к экономической организации стратегия — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Разрабатывая стратегию действий, фирма определяет общие направления деятельности.
Термин «стратегия» в переводе с греческого означает
«stratos» — войско и
«ago» — веду. Применение в управлении военной терминологии, видимо, лишний раз подтверждает боевой характер предпринимательства.
Стратегия — понятие многогранное. В качестве его важнейших характеристик можно привести следующие определения, которые вполне отвечают сущности понятия:
средство достижения конечного результата;
объединение всех частей организации в единое целое;
охват всех основных аспектов деятельности фирмы;
обеспечение совместимости всех планов фирмы;
план действий;
прикрытие, т. е. рассматривается как действия, нацеленные на победу в конкурентной борьбе;
порядок действий, т. е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;
позиция в окружающей среде, что означает связь со своим окружением;
перспектива, т. е. видение того состояния, к которому надо стремиться;
результат анализа сильных и слабых сторон организации работы в фирме и определение возможностей и препятствий ее развития;
заранее подготовленная реакция фирмы на изменения внешней среды.
Разрабатывая стратегию развития фирмы, необходимо добиваться, чтобы она отвечала ряду требований:
содержала ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;
было обозначено скоординированное руководство;
поддерживала прогрессивную инициативу;
главные усилия должны быть сконцентрированы в нужное время и в нужном месте;
обеспечивала гарантированные ресурсы;
предусматривала гибкость поведения в тактических действиях для использования минимума ресурсов при достижении максимума результата.
Стратегия не может быть простым определением желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из мечтаний, а из реальных возможностей фирмы. Поэтому стратегия — это прежде всего реакция фирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.
Стратегия не может быть простым определением желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из мечтаний, а из реальных возможностей фирмы. Поэтому стратегия — это прежде всего реакция фирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Процесс обоснования стратегии развития обусловлен результатами изучения внешней и внутренней среды хозяйствования, прежде всего выявления потребностей рынка и определения возможностей фирмы в их удовлетворении.
Стратегия развития фирмы предусматривает разработку комплекса подходов, которые обеспечили бы ей жизнеспособность на рынке в будущем. Только после принятия стратегии развития и ее документального подтверждения в виде стратегического плана фирма перейдет к обоснованию своих планов в области маркетинга и производства, построит свою организационную структуру управления, определит размер необходимых инвестиций, установит заработки персоналу и т.д.
Стратегия фирмы может развиваться и после ее утверждения. Не всегда сразу удается в ней продумать все до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Процесс разработки стратегии чувствителен к изменениям среды. А так как на рынке проявляется непредсказуемый характер конкуренции, бывают взлеты и падения цен, появляются новые подходы в государственном регулировании и другие события, то они могут потребовать изменения стратегии субъекта предпринимательства. Всегда находится нечто новое, на что фирме надо реагировать, и в результате этого у нее могут открыться новые стратегические ниши. Поэтому задача совершенствования стратегии бесконечна. Стратегия развития фирмы должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию ее поведения, а также возможность реагирования на ключевые новшества.
Но любое предприятие независимо от среды обитания имеет свою стратегию действий, потому что бизнес не может постоянно менять свой курс, не может быть стопроцентно гибким и реагировать на каждое изменение в среде хозяйствования изменениями своей организации. Месторасположение предприятия, его помещения, оборудование, технология, персонал и другое имеют определенные пространственные и временные рамки. Однажды принятые решения и выполненные для их реализации действия влияют на инертность хозяйствования. Если бы предприятие существовало в статическом окружении, без изменений, то тогда не было бы необходимости в стратегическом планировании. Однако среда хозяйствования динамично меняется экономически, технологически, политически и т.д. Поэтому стратегическое планирование предприятия является и реакцией, и средством адаптации к таким изменениям для создания его будущего в контексте этих изменений.
Современное понимание стратегии исходит из необходимости сохранения максимальной эластичности фирмы. Стратегия касается лишь формирования общей идеи будущего, не затрагивая его деталей и компонентов. Она не увязывается жестко со структурой и состоянием имеющихся ресурсов, так как неизбежны изменения. Организационным воплощением стратегии является стратегическое планирование. Стратегическое планирование — это документальное подтверждение выбранной стратегии развития фирмы.
Стратегическое планирование представляет собой, во-первых, процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития. Во-вторых, это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами на перспективу. Наконец, в-третьих, стратегическое планирование — это адаптивный процесс, в результате которого происходят: а) регулярные (ежегодные) корректировки решений, оформленных в виде планов; б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.
Стратегическое планирование характеризуется следующими особенностями. Оно:
включает многообразие видов плановой деятельности фирмы: в стратегическом плане подразумеваются планы разной периодичности — долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный, текущий, а также разных функций — маркетинговый, производства, персонала и др.;
является многоэтапным, последовательным и параллельным процессом, охватывающим множество решений, прежде всего таких, как: а) организационное долгосрочное предвидение, б) адаптация к внешней среде посредством внутренней координации, в) распределение и перераспределение ресурсов;
является функцией направлений, а не времени;
отражает инновационный характер плана;
содержит совокупность глобальных идей развития фирмы;
предусматривает перспективное направление развития;
диагностирует «узкие места» бизнеса;
определяет основные виды деятельности и политики фирмы;
для каждого подразделения фирмы устанавливает цели, согласованные с общей стратегией развития фирмы;
служит основой для любого другого вида планирования, так как является основополагающим плановым документом в фирме;
предусматривает единую систему маркетинговой, производственной, финансовой и иной деятельности;
координирует усилия, предпринимаемые фирмой, и предполагает внутрифирменное согласование действий;
создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов фирмы;
предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период;
содержит системный подход к оценке сильных и слабых сторон деятельности фирмы;
предусматривает разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего;
устанавливает контрольные параметры этапов деятельности для последующего мониторинга.
Не существует единой унифицированной формы составления стратегического плана. Она целиком зависит от мнения руководства и специалистов конкретной фирмы, от того, насколько хорошо они понимают стоящие перед ними задачи бизнеса, от их представлений о необходимом поведении организации во внешней среде, от знания ими методологии разработки.
В чем состоят принципиальные отличия стратегического плана от других? Так, различия между стратегическим и бизнес-планом прежде всего касаются: времени, категории информированности, детальной проработки схем действий; масштабности подходов. Временные различия указанных планов сводятся к тому, что стратегический план обычно бывает более длительным по срокам осуществления. Информированность при составлении бизнес-плана является более высокой; в нем же отмечается более детальная проработка предполагаемых действий, но здесь скромнее масштабность подходов. Эти планы содержат разную методологию обоснования своих опорных точек: в бизнес-плане — по указанным выше основным разделам, а в стратегическом плане они представлены более глобально и системно, причем на разных уровнях управления.
Существуют принципиальные различия между стратегическим и тактическим планированием. Так, основным вопросом стратегического планирования является — чего хочет добиться фирма. А тактическое планирование, имеющее дело с конкретными решениями, определяет, как должны быть распределены ресурсы фирмы для достижения стратегических целей. Тактическое планирование основывается на конкретной информации, и его решения легче оцениваются в конкретных цифрах, они менее подвержены риску, поскольку касаются в основном внутренних проблем. Соответственно, выполнение показателей тактического плана лучше отслеживается.
Несмотря на различия, наблюдается тесная взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием. Она связана, прежде всего, с тем, что второе представляет собой составную часть, последующий этап первого.
Разработка стратегического плана в фирме осуществляется с акцентом на синергию, так как тесное взаимодействие служб и подразделений, а также делегирование им полномочий в выполнении плановых заданий здесь является более значимым, чем в иных планах. Менеджеры фирмы должны хорошо знать установленные планом цели деятельности, а также прогнозируемые условия хозяйствования, в которых они будут работать.
Конечно, стратегический план — не панацея от бед рынка, и нельзя уповать только на его преимущества. Как любой реальный документ он имеет свои недостатки, представляющие определенную опасность. Так, при исполнении стратегического плана всегда есть вероятность превращения его в формальный документ бюрократического процесса деятельности фирмы. А это не позволит проявиться потенциальным возможностям данного вида планирования. Есть и другая опасность, связанная с усилением роли центра и, соответственно, нивелированием демократического начала в осуществлении стратегического плана, когда участие персонала фирмы будет механическим, без творческого осмысления возможностей его претворения на местах конкретными исполнителями.
Таким образом, применение фирмой стратегического плана, как документа ее стратегического развития, позволяет системно и масштабно обосновать необходимые направления будущих действий для достижения целей предпринимательства. Однако процесс стратегического планирования, как и процесс реализации этого плана, требует диалектического осмысления и творческого использования складывающихся обстоятельств бизнеса.
Вторая часть этого материала, посвященная анализу и классификации стратегических планов, будет опубликована в среду, 18 июля.

К вашим услугам десятки практических дистанционных программ любого уровня сложности и продолжительности для повышения профессиональной квалификации и личностного роста.
Впервые в русскоязычном образовании вы можете учиться по индивидуальному учебному плану, в удобном для себя темпе и без отрыва от основной профессиональной деятельности.
Copyright 2007 © Элитариум: Центр дистанционного образования (www.elitarium.ru).

Некоммерческое использование этого материала возможно со ссылкой на elitarium.ru, как на источник первой публикации.
Стратегическое планирование (разработка бизнес-стратегии, маркетинговой стратегии, создание бизнес-плана)
Эксперты Агентства экономических услуг «А-Баланс» предоставляют услуги в сфере стратегического планирования:

• разработка документов стратегического планирования — стратегический анализ, стратегия развития, стратегический план предприятия;
• экспертное сопровождение процесса внедрения бизнес-стратегий;
• проведение стратегических сессий и других форм коллективной работы над стратегиями, обучение основам стратегического планирования;
• информационно-консультационная поддержка процесса разработки бизнес-стратегии, маркетинговой стратегии, создание бизнес-плана.

Стратегическое планирование определяет приоритеты, фокусирует энергию и ресурсы, усиливает функциональность. Стратегическое планирование определяет согласованность целей, результатов, корректирует деятельность организации в соответствии с изменением среды.

Значительная часть предприятий не имеют хорошо разработанного стратегического плана, а планы некоторых из них написаны кое-как. Они либо слишком длинные или слишком сложны, и поэтому не реализуются.

«Настоящий», качественный стратегический план — это документ, который определяет, как функционирует организация. Стратегическое планирование помогает согласовывать желаемые результаты с определенными целями. Оно направляет организацию на достижение ее целей, и в то же время корректирует общее направление деятельности, учитывая меняющиеся обстоятельства.
С точки зрения бизнес-системы стратегическое планирование — это комплекс долгосрочных (три-пять лет) и среднесрочных (годовых) планов, объединенных единой бизнес-идеей и управленческой волей собственников и топ менеджмента.
Стратегическое планирование должно обязательно осуществляться регулярно и в письменном виде. Таким образом мы обеспечиваем прозрачность, понятность, продуманность, согласованность (целенаправленность) и ответственность действий менеджмента. Написанное должно быть лаконичным и простым, достаточно подробным для понимания.

У кого-то наверняка возникает вопрос, а можно ли жить без стратегического планирования? Безусловно, можно. Но при этом есть риск потратить ресурсов гораздо больше, чем это стоило делать, или риск того, что в какой-то момент ресурсов будет недостаточно. Для организации любого размера наличие планов и целей деятельности, безусловно, лучше, чем их отсутствие.

Стратегический план задает главные ориентиры в развитии компании, позволяя более системно и адекватно оценивать внутренние ресурсы организации и рыночные возможности ее развития. Наличие такого плана не гарантирует стопроцентного успеха предприятия, ведь нельзя исключать форс-мажорных обстоятельств или иных факторов. Однако визуализированное планирование, описание целей бизнеса и их отслеживание позволит создать наиболее благоприятные условия для роста компании, ее укрепления на рынке и эффективного распределения имеющихся ресурсов.

Почему предпринимателю не нужны бизнес-планы
Представьте, что вы предприниматель на распутье. Вы хорошо поработали над созданием новой платформы и чувствуете, что пора вывести ее на рынок. Но венчурный инвестор заявляет: вы не получите дополнительных инвестиций, если у вас не будет четкой стратегии выхода на рынок и конкретного плана действий. Стоит ли к нему прислушаться?
Эрик Рис в книге «Бизнес с нуля» объясняет: доработка продукта совместно с клиентами приведет вас к успеху скорее, чем написание бизнес-плана. Ту же мысль Стив Бланк и Боб Дорф высказывали в книге «Стартап. Настольная книга основателя»: главная задача любого стартапа – найти перспективную возможность, а это можно сделать только опытным путем, который невозможно заранее описать в стратегии. Обе книги советуют предпринимателю создать «минимально жизнеспособный продукт», чтобы как можно раньше получать от клиентов обратную связь.
Отрасль предпринимательства
До 1980-х гг. предпринимательству толком нигде не обучали, а исследователей бизнеса мало интересовал процесс рождения компаний. Студентов готовили к карьере в больших банках, на крупных производствах, в сфере транспорта и потребительской продукции. Затем появились Билл Гейтс и Стив Джобс. Студенты МВА, жаждущие повторить их успех, стали требовать, чтобы их учили предпринимательству.
Обновленный учебный план, слепленный из стратегических и финансовых концепций, строился вокруг нового упражнения – написания бизнес-плана для воображаемого стартапа. Закрепилась и единая концепция этого плана, продиктованная требованиями потенциальных инвесторов. Университеты обрели популярный предмет, позволявший соревноваться в качестве преподавания.
Неудивительно, что этот подход так популярен. Если у вас есть стратегия и план, запуск бизнеса кажется делом предсказуемым. Чтобы открыть, скажем, магазин скейтбордов, нужно помещение (или информационная система для онлайн-торговли), оборудование, склады, продавцы, реклама. Казалось бы, здесь без стратегии никуда. Но не все так просто.
Проблема планов
Обучение предпринимательству в бизнес-школах основано на неверном представлении, будто к процессу запуска компании применима единая логика, которая, если ей следовать, повышает шансы на успех. Этот тезис никто никогда не проверял: первые годы жизни крупных компаний подробно описаны, но ученые никогда не проводили лонгитюдные исследования, как фирмы образуются, что у них общего и какие действия основателей стоит повторять.
Вместо изучения сути предпринимательства исследователи опираются на истории успешных стартапов. Но основатели редко записывают все свои действия в реальном времени, а их воспоминания подвержены смысловым искажениям, например склонностью искать подтверждения своим взглядам. Мы мало что знаем и о неудачных стартапах – и вопреки расхожему мнению единожды обанкротившиеся предприниматели чаще всего не достигают успеха в будущем. Так что пока невозможно доказать на практике корректность того, что некоторые эксперты называют «наукой стартапов».
Ни одна из компаний, в которые мечтают устроиться выпускники МВА (Alcoa, Disney, GE, IBM, PepsiCo, P&G, Macy’s, United Airlines, Wal-Mart), не начинала с плана. Не было его и у Apple, Cisco, Facebook, Google, Nike, Uber и Yahoo. Исследование Энтони Тяна, Джулиана Ланге и их коллег показало, что план не играет статистически значимой роли в успехе стартапа. Это объясняет, почему победители конкурсов бизнес-планов редко основывают компании. Студент, выигравший в трех таких конкурсах $125 000, сказал мне, что если и откроет стартап, то только по написанию бизнес-планов.
Ганс, Скотт и Стерн утверждают, будто Tesla оказалась успешнее Better Place благодаря продуманной стратегии. На самом же деле проект Tesla был крайне рискованным стартапом, требовавшим гигантских вложений, а продукт невозможно было тестировать поэтапно. Помимо огромных инвестиций в разработку Илону Маску нужно было выстроить сложную цепочку поставок, сборочное предприятие, дилерскую сеть и частно-государственное партнерство для поддержки зарядных станций. Все это требовало планирования. Но само по себе наличие плана не повлияло на успех проекта – разве что помогло избежать ряда проблем.
Учиться на ошибках
Предприниматель же вынужден действовать методом проб и ошибок. По сути, именно этот подход использовала Apple, внедряя так называемое «обучение через вызов» в проекте Classrooms of Tomorrow. Метод проб и ошибок показал свою эффективность при запуске компаний – разработчиков приложений.
Это единственный разумный путь. Без ошибок почти невозможно предсказать реакцию потребителей – а ведь это ключевой фактор успеха. Эксперты редко замечают будущие хиты: венчурные фонды, работающие со стартапами по 40–50 лет, ошибаются в семи случаях из восьми. В 2001 г., увидев Segway, эксперты пророчили революцию в личном транспорте. Стартап засыпали деньгами. Сегодня инновацию, которую называли «более великой, чем интернет», используют в основном охранники торговых центров.
Предприниматели знают, что запуск бизнеса связан с рисками, управлять которыми могут лишь они сами. Они принимают решения в условиях неопределенности; возможности и угрозы нельзя предвидеть заранее. Запуск стартапа и управление им нельзя свести к стратегической схеме – не говоря уже о реализации стратегии по намеченному плану. Серийный предприниматель Тед Фарнсворт сказал: «У любой новой компании есть один путь – создать продукт и выставить его на продажу. Только так можно ответить на два действительно важных вопроса: готов ли кто-то купить этот продукт и если да, то по какой цене. Я сам всякий раз заново узнаю ответы на эти вопросы».
Об авторе: Карл Шрамм – профессор Сиракузского университета, венчурный инвестор, автор книги Burn the Business Plan: What Great Entrepreneurs Really Do («Сожгите бизнес-план: что на самом деле делают великие предприниматели»)
Роль стратегического планирования в управления компанией
Роль стратегического планирования в управления компанией
Стратегия определяет рамки будущего развития компании, а именно то — какими видами деятельности она будет заниматься, на каком сегменте рынка будет работать и то, каким образом будут «проинсталлированы» бизнес – процессы компании. В тоже время, основой управления бизнесом является не просто разработка стратегии, а и ее адаптация к специфике деятельности компании с последующей поэтапной реализацией. Стратегия является комплексным планом управления бизнесом компании. Она направлена на укрепление рыночного положения компании и обеспечение координации действий подразделений с возможностью успешно конкурировать на рынке, привлекать клиентов и достигать своих глобальных целей.
Стратегия подразделяется на общекорпоративную, функциональную и операционную. Стратегия корпоративного уровня является инструментом распределения ресурсов между подразделениями. В тоже время, корпоративная стратегия не является суммой составляющих стратегий подразделений. Самостоятельные подразделения имеют свои стратегии – функциональные и операционные, которые должны четко и конкретно описывать цели подразделения – на каких позициях они находятся сейчас и к чему они должно прийти в будущем, а также программу действий – как именно они будут к данной цели двигаться.
Фактически стратегия является набором рекомендаций, которых компания планирует придерживаться для достижения поставленной цели. То есть стратегия это не только то, чем компания будет заниматься в будущем, но это ограничения, чем компания не плнирует заниматься.
Безусловно, ответственным за составление корпоративной стратегии является управление компании даже в тех случаях, когда в штате предприятия есть отдел стратегического развития. Важным моментом при разработке стратегии — является ее оценка на реализуемость. Основным критерием ее реализуемости и оценки целей, является наличие необходимого для достижения этой цели ресурса, в первую очередь капитала. В том случае, когда компания оценивает стратегию как реализуемую — она осуществляет постановку целей для компании и каждого из подразделений.
Процесс выработки стратегии осуществляется путем выбора направления развития компании. Данный выбор будущего развития компании описывается двумя основными составляющими:
Миссией компании

Видением развития

Миссия компании определяет положение и бизнес компании в настоящий момент, а также долгосрочный курс, который на основе миссии определит стратегический путь развития компании. При формулировании миссии компании необходимо описание трех основных ее элементов:
Потребностей покупателя т.е. то, что должна удовлетворить компания

Кто будет являться объектом обслуживания – группа покупателей

Действия, технологии и знания – т. е. как компания создает потребительскую ценность и удовлетворяет потребности клиентов

Если это обобщить, то бизнес компании определяется покупательскими потребностями, которые она удовлетворяет; целевыми группами потребителей с которыми она работает; действия, которые она предпринимает; технологиями и знаниями, которыми компания обладает.
На базе миссии компания формирует стратегическое видение своего развития. Обычно стратегическое видение определяется минимум на пять лет и содержит в себе следующие элементы:
Изменения в том сегменте рынка, на котором работает компания и их влияние на развитие компании

Изменение потребностей покупателей, которые компании необходимо удовлетворить

Изменение и появление новых потребительских сегментов, которые желательно освоить

Новые географические или товарные рынки, на которые необходимо выйти

Имидж компании через пять лет и ее будущее

Процесс разработки стратегии компании основан на изучении всех возможных направлений развития деятельности и заключается в выборе общего направления, рынков для освоения, обслуживаемых клиентских сегментов, моделей бизнеса, методов конкуренции. То есть стратегия – это выбор путей развития и методов ведения бизнеса, которые направлены на достижение целей компании.
Стратегия неразрывно связана с моделью бизнеса, то есть экономической составляющей стратегического развития. Модель бизнеса на основании показателей прибыли, издержек, получаемых в результате реализации стратегии, показывает, насколько экономическая составляющая стратегии обеспечивает жизнеспособность компании.
Стратегия задает ориентиры деятельности во всех сферах деятельности компании, и определяет основу для координации деятельности всех подразделений компании.
Логическим завершением выбора направления стратегического развития компании является постановка целей, которых должна достигнуть компания в течении периода стратегического планирования.

Источник:
Книга «Бюджетирование от стратегии до бюджета: пошаговое руководство»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua/
стратегия против тактики в бизнесе
Стратегическое планирование — довольно часто люди путают слова стратегия и тактика и думают, что эти два термина взаимозаменяемы в стратегическом планировании, но это не так. По словам гуру стратегии Майкла Портера: «Конкурентная стратегия — это отличаться от других. Это означает сознательный выбор другого набора действий для создания уникального сочетания ценностей ».
Стратегия — это та часть уравнения, которая помогает вам ответить на вопрос: «Чего мы пытаемся достичь?» Однако ваш бизнес-дизайн может быть неустойчивым; у вас могут быть компромиссы в отношении того, как вы позиционируете свой бизнес с клиентами и конкурентами.
Каждый бизнес имеет ограниченные ресурсы и имеет дело с конкурентной средой. Чем больше он делает одно, тем меньше может делать другое. Эта концепция приводит к тактике или части уравнения, «как». Ваша тактика поможет вам ответить на вопрос: «Как мы собираемся достичь нашей цели?»
В конечном счете, хороший способ подумать о разнице между ними состоит в том, что стратегия действует как руководство к набору действий, которые будут предпринимать различные отделы или команды. Следующий рисунок дополнительно иллюстрирует разницу между стратегией и тактикой.
Компании используют три уровня стратегии в процессе планирования, чтобы помочь им расти и становиться устойчивыми. Следующий рисунок наглядно объясняет следующие три уровня:
Стратегия корпоративного уровня: этот уровень отвечает на фундаментальный вопрос о том, чего вы хотите достичь. Это рост, стабильность или сокращение?
Стратегия уровня бизнес-единицы: этот уровень фокусируется на том, как вы собираетесь конкурировать. Будет ли это за счет близости к клиентам, лидерства в продуктах или услугах или минимальной общей стоимости? На чем основана дифференциация?
Стратегия рыночного уровня: этот уровень стратегии фокусируется на том, как вы собираетесь расти. Будет ли это через проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта или услуги или диверсификация?

Стратегическое планирование для чайников
Стратегический план важен для успешного бизнеса, а создание стратегического плана, который вы действительно можете использовать, является ключевым. Ваш план должен включать определенные элементы, такие как миссия, ценности и формулировки видения, и избегать распространенных ошибок, таких как пренебрежение конкретными потребностями вашей организации, чтобы он стал вашей дорожной картой для достижения успеха.
Стратегическое планирование основные компоненты
Стратегические планы могут быть разных форм и размеров, но все они имеют следующие компоненты. В приведенном ниже списке описывается каждая часть стратегического плана в том порядке, в котором они обычно разрабатываются.
Заявление о миссии: Заявление о миссии является всеобъемлющим, вневременным выражением вашей цели и устремления, обращаясь как к тому, что вы стремитесь достичь, так и к тому, как организация стремится к этому. Это заявление о том, почему вы существуете как организация.
Заявление о видении: это краткое и лаконичное заявление о будущем организации отвечает на вопрос о том, как компания будет выглядеть через пять или более лет.
Заявление о ценностях или руководящие принципы: эти утверждения являются устойчивыми, страстными и отличительными основными убеждениями. Это руководящие принципы, которые никогда не меняются и являются частью вашей стратегической основы.
SWOT: SWOT — это обобщенное представление о вашем текущем положении, в частности о ваших сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах.
Конкурентное преимущество: ваше конкурентное преимущество включает в себя то, в чем вы лучше всех по сравнению с конкурентами.
Долгосрочные стратегические цели: эти долгосрочные стратегические приоритетные области охватывают трехлетний (или более) временной горизонт. Они отвечают на вопрос о том, на чем вы должны сосредоточиться, чтобы реализовать свое видение.
Стратегии: стратегии — это общие, зонтичные методы, которые вы собираетесь использовать для достижения своего видения.
Краткосрочные цели / приоритеты / инициативы: эти элементы преобразуют стратегические цели в конкретные целевые показатели эффективности, которые находятся в пределах от одного до двух лет. В них указано, что, когда и кто измеряется.
Пункты / планы действий: эти конкретные утверждения объясняют, как будет достигнута цель. Это области, которые переносят стратегию в операционную и обычно выполняются группами или отдельными лицами в течение одного-двух лет.
Система показателей: вы используете систему показателей, чтобы сообщать данные о ваших ключевых показателях эффективности (KPI) и отслеживать эффективность по сравнению с ежемесячными целями.
Финансовая оценка: эта оценка, основанная на исторических данных и прогнозах на будущее, помогает планировать и прогнозировать будущее, позволяя вам гораздо лучше контролировать финансовые показатели вашей организации.
Стратегическое планирование -ваша концепция?
Стратегическое планирование имеет базовую общую основу. Не для упрощения процесса стратегического планирования, но, поместив все части плана в следующие три области, вы можете четко увидеть, как части вашего плана сочетаются друг с другом:\
Где мы сейчас? Просмотрите свою текущую стратегическую позицию и проясните свою миссию, видение и ценности.
Куда мы идем? Определите свое конкурентное преимущество и свое видение. Четко посмотрите, в каком направлении движется ваша организация.
Как мы туда доберемся? Проложите дорогу, чтобы соединить то место, где вы сейчас находитесь, и место, куда вы собираетесь. Установите свои стратегические цели, цели и действия, а также то, как вы будете выполнять свой план.\

Советы по лучшему стратегическому планированию
Прежде чем вы зайдете слишком далеко в процесс стратегического планирования, ознакомьтесь со следующими советами — вашим кратким руководством по максимально эффективному использованию процесса стратегического планирования:
Соберите разнообразную, но подходящую группу людей, чтобы составить команду планирования. Разнообразие ведет к лучшей стратегии. Соберите небольшую основную команду — от шести до десяти человек — из лидеров и менеджеров, которые представляют все области компании.
Выделите время для общего стратегического мышления. Люди стараются втиснуть обсуждение стратегического планирования между тушением пожаров и уходом в столь необходимый отпуск. Но для создания стратегического плана вашей команде нужно время, чтобы подумать масштабно. Сделайте все возможное, чтобы у вас было время подумать над общей картиной (в том числе переместите свою команду за пределы предприятия).
Получите полную отдачу от ключевых людей в вашей организации. Вы не можете сделать это в одиночку. Если ваша команда не поддерживает процесс планирования и итоговый стратегический план, вам конец. Поощряйте ключевых людей рассказывать вашим клиентам об их восприятии вашего будущего и делиться этими взглядами.
Обеспечьте открытое и свободное обсуждение независимо от положения каждого человека в организации. (Этот совет относится и к вам.) Не ведите сеансы планирования. Наймите внешнего фасилитатора, кого-то, кто не заинтересован в вашем успехе, который может освободить беседу. Поощряйте активное участие, но не позволяйте никому доминировать в сеансе.
Подумайте о казни, прежде чем начинать. Неважно, насколько хорош план, если он не выполняется. Реализация — это этап, на котором стратегии и планы превращаются в действия для достижения стратегических целей и задач. Критические действия перемещают стратегический план из документа, лежащего на полке, к действиям, способствующим росту бизнеса.
Если позволяет ваш бюджет, обратитесь к посреднику. Наймите обученного профессионала, который не имеет эмоционального отношения к результату плана. Беспристрастная третья сторона может сосредоточиться на процессе, а не на конечном результате, и может задавать сложные вопросы, которые другие могут бояться задать.
Сделайте свой план действенным. Чтобы иметь хоть какой-то шанс на реализацию, в плане должны быть четко сформулированы цели, шаги, обязанности, ответственность и конкретные сроки. И каждый должен понимать план и свою индивидуальную роль в нем.
Не пишите свой план на камне. Хорошие стратегические планы подвижны, а не жестки и непоколебимы. Они позволяют адаптироваться к изменениям на рынке. Не бойтесь менять свой план по мере необходимости.
Четко сформулируйте следующие шаги после каждого занятия. Прежде чем закрыть сессию стратегического планирования, четко объясните, что будет дальше и кто за что отвечает. Когда вы выходите из комнаты, каждый должен полностью понимать, за что он отвечает и когда уложиться в сроки.
Сделайте стратегию привычкой, а не просто отступление. Пересматривайте стратегический план достижения результатов не реже одного раза в квартал, а также ежемесячно или еженедельно. Сосредоточьтесь на подотчетности за результаты и получите ясные и убедительные последствия в случае несанкционированного пропуска сроков.
Ознакомьтесь с примерами. Хотя вы не можете позаимствовать чужую стратегию, вы можете найти вдохновение и идеи на чужих примерах.
Подводные камни стратегического планирования, которых следует избегать
Стратегическое планирование может дать менее желаемые результаты, если вы попадете в одну из возможных ловушек планирования. Чтобы этого не произошло, вот список наиболее распространенных ловушек, которых следует избегать:
Отсутствие горящей платформы: по сути, организациям не обязательно иметь стратегический план. На самом деле нет. Да, вы будете работать лучше, и да, стратегический план — отличный инструмент управления. Но вы и все в вашей команде должны согласиться с тем, почему эти усилия важны. Какая у вас платформа для записи заставляет вас вкладывать средства в эти усилия сейчас?
Полагаться на неверную информацию или ее отсутствие. Хороший план зависит от информации, на которой он основан. Слишком часто команды полагаются на непроверенные предположения или догадки, строя свои планы на шатком фундаменте.
Игнорирование того, что показывает ваш процесс планирования: планирование — это не волшебство: вы не всегда можете получить то, что хотите. Процесс планирования включает исследование и расследование. Ваше расследование может дать результаты, которые говорят вам не двигаться в определенном направлении. Не игнорируйте эту информацию!
Неуверенность в своей способности планировать: замените планирование. Хорошее планирование требует времени и усилий. Некоторым компаниям нужны результаты, но они не хотят или не могут делать инвестиции. Будьте реалистичны в том, во что вы можете инвестировать. Найдите способ планирования, который соответствует вашим доступным ресурсам, включая ваше время, энергию и деньги.
Планирование ради планирования: планирование может заменить действие. Не планируйте так много, чтобы игнорировать казнь. Для реализации хорошо продуманных планов требуется время, а для достижения результата нужно время.
Не приводите свой дом в порядок в первую очередь: планирование может выявить, что ваш дом не в порядке. Когда организация делает паузу в планировании, вопросы, которые были похоронены или отложены на второй план, выходят на первый план и могут легко свести на нет ее усилия по планированию. Прежде чем приступить к стратегическому планированию, убедитесь, что ваша компания в порядке и не существует серьезных конфликтов.
Копирование и вставка: легко попасть в ловушку копирования лучших практик компании, похожей на вашу. Хотя использование лучших практик вашей отрасли важно, опыт других организаций не имеет отношения к вашему собственному. Организации уникальны, сложны и разнообразны. Вам нужно найти свой собственный путь вместо того, чтобы следовать принципу резака печенья.
Игнорирование вашей культуры и организационной готовности: стратегия и культура тесно взаимосвязаны. Игнорировать этот факт на свой страх и риск. Культура ест стратегию на обед (и ужин, если вы не будете осторожны). Имея это в виду, адаптируйте свое планирование к тому, что, как вы знаете, работает в соответствии с вашим организационным ритмом, идеалом и потребностями прямо сейчас. Большая ошибка — на самом деле самая большая — заключается в том, что процесс не соответствует потребностям вашей организации. Рассмотрим более простой или более надежный процесс.
Основные компоненты стратегического плана
Стратегические планы могут быть разных форм и размеров, но все они имеют следующие компоненты. В приведенном ниже списке описывается каждая часть стратегического плана в том порядке, в котором они обычно разрабатываются.
Заявление о миссии: Заявление о миссии является всеобъемлющим, вневременным выражением вашей цели и устремления, обращаясь как к тому, что вы стремитесь достичь, так и к тому, как организация стремится к этому. Это заявление о том, почему вы существуете как организация.
Заявление о видении: это краткое и лаконичное заявление о будущем организации отвечает на вопрос о том, как компания будет выглядеть через пять или более лет.
Заявление о ценностях или руководящие принципы: эти утверждения являются устойчивыми, страстными и отличительными основными убеждениями. Это руководящие принципы, которые никогда не меняются и являются частью вашей стратегической основы.
SWOT:SWOT — это обобщенное представление о вашем текущем положении, в частности о ваших сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах.
Конкурентное преимущество: ваше конкурентное преимущество включает в себя то, в чем вы лучше всех по сравнению с конкурентами.
Долгосрочные стратегические цели: эти долгосрочные стратегические приоритетные области охватывают трехлетний (или более) временной горизонт. Они отвечают на вопрос о том, на чем вы должны сосредоточиться, чтобы реализовать свое видение.
Стратегии: стратегии — это общие, зонтичные методы, которые вы собираетесь использовать для достижения своего видения.
Краткосрочные цели / приоритеты / инициативы: эти элементы преобразуют стратегические цели в конкретные целевые показатели эффективности, которые находятся в пределах от одного до двух лет. В них указано, что, когда и кто измеряется.
Пункты / планы действий: эти конкретные утверждения объясняют, как будет достигнута цель. Это области, которые переносят стратегию в операционную и обычно выполняются группами или отдельными лицами в течение одного-двух лет.
Система показателей: вы используете систему показателей, чтобы сообщать данные о ваших ключевых показателях эффективности (KPI) и отслеживать эффективность по сравнению с ежемесячными целями.
Финансовая оценка: эта оценка, основанная на исторических данных и прогнозах на будущее, помогает планировать и прогнозировать будущее, позволяя вам гораздо лучше контролировать финансовые показатели вашей организации.
ВСе это бесполезно, если вы не знаете, что такое SMART

Роман Капралов — специалист по развитию и продвижению бизнеса. Услуги в продвижение бизнеса, который отбирает Ваше время, силы и деньги! перейти на сайт kapralov.biz
Что такое стратегическое планирование? — Определение с сайта WhatIs.com
Стратегическое планирование — это процесс, в котором руководители организации определяют свое видение будущего, а также определяют свои цели и задачи для организации. Процесс также включает установление последовательности, в которой должны достигаться эти цели, чтобы организация смогла достичь заявленного видения.
Процесс стратегического планирования
При стратегическом планировании организации обычно смотрят на три-пять лет вперед.
Результатом процесса стратегического планирования является стратегический план, документ, в котором формулируются как решения, принятые в отношении целей организации, так и способы, которыми организация будет достигать этих целей. Стратегический план призван направлять лидеров организации в процессе принятия решений.
Структура и комитет стратегического планирования
Обычно этим процессом руководит комитет по стратегическому планированию. Эксперты в области стратегического планирования говорят, что в комитет по стратегическому планированию должны входить представители всех сфер деятельности предприятия, и он должен работать открыто и прозрачно, при этом информация документируется от начала до конца.
Комитет по стратегическому планированию работает, исследуя и собирая информацию, необходимую для понимания текущего статуса организации, а также факторов, которые будут влиять на него в будущем. Комитету следует запрашивать мнения и отзывы, чтобы подтвердить или оспорить свою оценку информации.
Комитет по стратегическому планированию может выбрать одну из множества различных методологий, разработанных для руководства лидерами в этом процессе. Эти методологии или рамки позволяют комитету по стратегическому планированию пройти ряд этапов, которые включают этап анализа или оценки; формулировка актуальной стратегии; а также формулировку и информирование о действиях, необходимых для продвижения организации к ее стратегическому видению.
Еще одна часть этого процесса — создание контрольных показателей, которые позволят организации определить, насколько хорошо она работает с целями и задачами при выполнении стратегического плана.
Кроме того, этот процесс планирования должен определять, какие руководители несут ответственность за обеспечение проведения сравнительного анализа в запланированное время, а также за достижение определенных и конкретных целей.
Стратегический менеджмент
Наиболее эффективными в согласовании своих текущих действий со своими стратегическими планами являются организации, активно участвующие в стратегическом управлении.Стратегическое управление устанавливает набор текущих практик, чтобы гарантировать, что процессы организации и распределение ресурсов поддерживают видение, установленное в стратегическом плане. Проще говоря, стратегическое управление — это реализация стратегии; как таковое, стратегическое управление также иногда называют исполнением стратегии.
Однако стратегическое планирование — это больше, чем пошаговое упражнение. Для этого требуются люди, способные к стратегическому мышлению, то есть люди, которые могут получать информацию и предлагать идеи о том, как эта информация может повлиять или повлиять на будущую организацию.
Более того, стратегическое планирование отличается от долгосрочного. Хотя эти термины иногда используются как синонимы, долгосрочное планирование основано на идее, что нынешнее понимание будущего организацией достаточно надежно, чтобы гарантировать выполнение заявленного долгосрочного плана. Стратегические планы, с другой стороны, признают, что многие элементы в будущем неизвестны и что организация должна быть гибкой, продолжая работать над достижением заявленного видения стратегического плана.
Учитывая это различие, успешные организации предпочитают рассматривать свои стратегические планы не как статические дорожные карты, а как живые документы, которые необходимо пересматривать в соответствии с регулярным графиком, установленным организацией.
Преимущества стратегического планирования
Стратегическое планирование имеет множество преимуществ. Это заставляет организации осознавать будущие возможности и проблемы. Это также заставляет организации понять, какие ресурсы потребуются, чтобы воспользоваться или преодолеть эти возможности и проблемы.Кроме того, стратегическое планирование дает людям чувство направления и направляет их вокруг общей миссии. Он устанавливает стандарты и подотчетность. Стратегическое планирование также помогает организациям ограничивать или избегать времени, затрачиваемого на антикризисное управление, когда они реагируют на неожиданные изменения, которые они не смогли предвидеть и / или к которым не подготовились.
См. Также : управление рисками, поиск стратегических поставщиков
11 советов по созданию долгосрочного стратегического плана
Стратегическое планирование — это инструмент управления, который направляет ваш бизнес к повышению производительности и долгосрочному успеху.
Работа с планом сфокусирует ваши усилия, объединит вашу команду в одном направлении и поможет вам принять сложные бизнес-решения. Стратегический план требует от вас определения ваших целей, а определение их позволяет вам их достичь — огромное конкурентное преимущество.
В этой статье мы обсудим 11 основных принципов создания тщательного и эффективного стратегического плана. Каждый совет является важной ступенькой на пути вашего бизнеса к поставленным целям.
1. Определите видение вашей компании
Вы должны уметь описать видение своей компании в 100 словах.Разработайте это заявление и сделайте его общедоступным как для сотрудников, так и для клиентов.
Это утверждение должно ответить на ключевые вопросы, которые определяют ваш бизнес: Куда движется ваша компания? Какой вы хотите видеть свою компанию? Если вы не знаете, как ответить на эти вопросы, то вам есть над чем подумать! Если у вас есть ответы в уме, но нет на бумаге — пишите.
Если вы их записали, поздравляю! Вы выполнили первый и самый важный шаг в создании долгосрочного стратегического плана.
2. Определите свое личное видение
Хотя ваше личное видение так же важно для вашего стратегического плана, его не нужно делиться с вашей командой и клиентами.
Ваше личное видение должно включать в себя то, что вы хотите, чтобы бизнес привнес в вашу жизнь — будь то стремительный рост, ранний выход на пенсию или просто больше времени, которое нужно проводить с семьей и друзьями.
Согласование вашего личного видения с видением вашей компании является ключом к достижению ваших личных и профессиональных целей.Как и в случае с видением вашей компании, ваше личное видение должно быть записано в формулировке из 100 слов. Знайте это утверждение как внутри, так и снаружи, и держите его во главе угла при принятии решений.
3. Знай свой бизнес
Проведите SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы). Зная, где сейчас находится ваш бизнес, вы можете делать более обоснованные прогнозы относительно его роста.
Вопросы, такие как «Почему этот бизнес важен?» и «Что в этом бизнесе лучше всего?» отличное место для начала.SWOT-анализ также может помочь вам спланировать внесение улучшений.
Вопросы, такие как «Что нужно улучшить?» и «Чем еще может заниматься бизнес?» может помочь направить ваш стратегический план таким образом, чтобы закрыть пробелы и открыть возможности.
Подробнее о выполнении SWOT-анализа см. В нашем руководстве по SWOT-анализу.
4. Ставьте краткосрочные цели
Краткосрочные цели должны включать все, что вы (реально) хотите достичь в течение следующих 36 месяцев.
Цели должны быть «S.M.A.R.T.» (конкретный, измеримый, действенный, разумный и своевременный).
Пример S.M.A.R.T. Цели включают «создание нового продукта или услуги в течение следующего года» или «увеличение чистой прибыли на 2 процента за десять месяцев». Если вы уже проводили SWOT-анализ, вы должны иметь представление о том, чего ваш бизнес может достичь в течение определенного периода времени.
5. Наброски стратегии
Стратегии — это шаги, которые вы предпримете для достижения ваших краткосрочных целей.Если краткосрочная цель — «создать новый продукт или услугу», стратегии могут быть такими:
Изучение предложений конкурентов
Связь с продавцами и поставщиками
Составление плана развития
Изложение плана маркетинга и продаж нового предложения
6. Создайте план действий
План действий — важная часть процесса бизнес-планирования и разработки стратегии. Лучший анализ, углубленное исследование рынка и творческая разработка стратегии бессмысленны, если только они не приводят к действию.
План действий должен быть рабочим документом; он должен легко изменяться и обновляться. Но также необходимо четко указать, что вы делаете, когда вы это сделаете, кто будет нести ответственность, какие ресурсы потребуются и как это действие будет оцениваться.
Планы действий превращают ваши стратегии в процесс. Используя предыдущий пример, план действий может быть таким: «Директор по маркетингу разрабатывает пакет исследования конкурентов для новых предложений к 1 сентября. Пересмотрите пакет с руководством до 15 сентября ».
Когда The Alternative Board, директор Bradford West Эндрю Хартли отвечал за разработку и реализацию трехлетней программы экологической поддержки бизнеса стоимостью 10 млн долларов, для финансирования требовался полный и подробный план действий.
«Этот план действий позволил мне 1.) управлять и оценивать развивающуюся программу, 2.) обеспечивать, чтобы ресурсы и персонал находились там, где они должны были быть, и 3.) отслеживать, работает ли дизайн программы и обеспечивает ли уровень результаты, которые мы получили по контракту », — говорит Хартли.
«Даже я был удивлен, насколько полезным оказался этот план действий», — говорит он. «Я не могу представить себе подход к любому значительному проекту или бизнесу без него».
7. Развитие стратегической коммуникации
Чтобы сплотить вашу команду, вы должны общаться стратегически.Общение, ориентированное на результат, сосредотачивает внимание на разговорах и исключает лишние встречи. Каждое общение должно быть основано на конкретной цели.
Указывайте, как, где, когда и, самое главное, почему каждый раз, когда вы доставляете инструкции, отзывы, обновления и т. Д.
8. Регулярно пересматривайте и изменяйте
Проверяйтесь регулярно, чтобы убедиться, что вы продвигаетесь к своим целям. Еженедельный обзор ваших целей, стратегий и планов действий может помочь вам понять, нужно ли вам вносить какие-либо изменения.
Запланируйте для этого время в своем календаре. Еженедельные проверки позволяют вам пересмотреть свой план в свете любого прогресса, неудач или изменений.
9. Возьмите на себя ответственность
Для этого отлично подходит бизнес-тренер или наставник. Если вам трудно придерживаться своих планов, вам будет также трудно достичь своих целей.
Согласно результатам исследования Business Pulse Survey, проведенного в сентябре 2015 г., The Alternative Board, главная причина, по которой владельцы бизнеса выбирают работу с наставниками, — это ответственность.
«Наличие близкого — но не слишком тесного — пространства для советов и подотчетности действительно ценно, — говорит член TAB Скотт Линингер, генеральный директор Bitsbox. «Кто-то, кто слишком близок к вашему бизнесу (например, члены совета директоров), часто имеет точку зрения, которая слишком похожа на вашу. Со временем ваш тренер узнает вашу команду, ваш продукт и ваш бизнес, и они помогут вам справиться со всеми видами проблем уникальным способом ».
«Слишком часто я нахожу, что лидеры слишком легко соглашаются с невыполнением своих стратегических планов», — добавляет Хартли.«Коуч может возродить решимость и амбиции лидера, что приведет к восстановлению утраченной прибыли, продаж или объема производства».
По словам Хартли, коуч может повысить ответственность, задавая вопросы о том, что работает, проверяя, что все идет по плану, указывая на области неэффективности и спрашивая, какие корректирующие действия необходимо предпринять.
10. Быть адаптируемым
Помните: нельзя все спланировать. Появятся не только проблемы, но и возможности, и вы должны быть готовы в любой момент внести поправки в свой план.Еженедельные обзоры очень помогут в этом.
«Стратегический план, вероятно, потребуется изменить очень скоро после утверждения, потому что никто не может точно предсказать что-либо, кроме ближайшего будущего», — говорит Джим Моррис, владелец и президент The Alternative Board, Tennessee Valley. «Вы можете адаптироваться, отслеживая план каждый день. Мудрый лидер будет постоянно искать возможности превзойти стратегический план, проявляя гибкость, творческий подход и используя слабые стороны конкурентного рынка.”
Таким образом, Моррис смог превзойти прогнозируемые результаты любого стратегического плана, который он когда-либо утверждал. «Временами, когда мне нужно было проявить гибкость, мы раньше достигали целей стратегического плана, и нам приходилось переписывать план, чтобы он оставался актуальным и актуальным».
Очень важно приспосабливаться, потому что ничто не остается неизменным. «Гораздо важнее быть гибкими и использовать непредвиденные возможности и вносить коррективы», — говорит Моррис. «Это мышление и постоянное совершенствование — лучший способ превзойти запланированные цели.”
11. Создание группы стратегического планирования
Как владелец бизнеса, вы никогда не должны чувствовать, что вам нужно делать все в одиночку.
Команда стратегического планирования может помочь на каждом этапе процесса, от создания видения компании до еженедельной адаптации вашей стратегии. Составьте свою команду из ключевого управленческого персонала и сотрудников — некоторых провидцев и исполнителей.
Если вы думаете, что «слишком заняты», чтобы приступить к стратегическому планированию, то стратегическое планирование вам нужно больше, чем вы думаете.Наличие целенаправленного плана позволяет вам сосредоточить свои усилия, чтобы вы работали над своим бизнесом, а не в нем. Как владелец бизнеса, вы обязаны управлять судном, а не тушить повседневные пожары.
Да, составить стратегический план — непростая задача и, безусловно, требует много времени, но она будет иметь решающее значение в достижении ваших долгосрочных целей. Вы не будете принимать неверные решения и не тратите больше усилий, чем вам нужно.
Попробуйте эти 11 советов, чтобы начать работу, а затем проявите гибкость в своем постоянном подходе.Вы удивитесь, насколько упорядоченными станут ваши бизнес-процессы, если вы будете работать над долгосрочным стратегическим планом.
Джоди Шоу — директор по маркетингу The Alternative Board (TAB).На эту должность она привнесла более 20 лет в маркетинг B2B и 10 лет во франчайзинг. До работы в TAB Джоди работала генеральным директором и директором по глобальному маркетингу в международной компании по бизнес-коучингу, обслуживающей более 50 стран.
Как улучшить стратегическое планирование
Повсюду в конференц-залах специалистов по корпоративному планированию находятся в процессе ежегодного стратегического планирования.Большую часть года они собирают финансовые и операционные данные, делают прогнозы и готовят длинные презентации с генеральным директором и другими руководителями высшего звена о будущем направлении бизнеса. Но в конце этого дорогостоящего и трудоемкого процесса многие участники говорят, что они разочарованы тем, что он не влияет ни на их собственные действия, ни на стратегическое направление компании.
Аудио
Как улучшить стратегическое планирование
Это чувство разочарования было зафиксировано в недавнем опросе McKinsey Quarterly , в котором приняли участие около 800 руководителей: только 45% респондентов заявили, что удовлетворены процессом стратегического планирования.Более того, только 23% указали, что основные стратегические решения принимались в его рамках. Учитывая эти результаты, у менеджеров может возникнуть соблазн вообще отказаться от процесса планирования.
Но для тех, кто работает в подавляющем большинстве корпораций, процесс годового планирования играет существенную роль. Помимо формулирования по крайней мере некоторых элементов стратегии компании, результатом процесса является бюджет, который устанавливает карту распределения ресурсов на ближайшие 12–18 месяцев; устанавливает финансовые и операционные цели, часто используемые для определения показателей вознаграждения и предоставления рекомендаций для финансовых рынков; и ориентирует управленческую команду на ее стратегические приоритеты.Главный вопрос для руководителей состоит в том, как сделать процесс планирования более эффективным, а не в том, является ли он единственным механизмом, используемым для разработки стратегии. Руководители знают, что стратегия часто формулируется в ходе специальных встреч или обзоров брендов, либо в результате решений о слияниях и поглощениях.
Наше исследование показывает, что формальные процессы стратегического планирования играют важную роль в повышении общей удовлетворенности разработкой стратегии. Эту роль можно увидеть в ответах 79 процентов менеджеров, которые заявили, что формальный процесс планирования играет значительную роль в разработке стратегий и были удовлетворены подходом своих компаний, по сравнению только с 21 процентом респондентов, которые считали, что процесс не играл существенной роли.Если посмотреть с другой стороны, то 51 процент респондентов, чьи компании не имеют формального процесса, были недовольны их подходом к разработке стратегии, по сравнению с только 20 процентами респондентов, работающих в компаниях с формальным процессом.
Итак, что могут сделать менеджеры, чтобы улучшить процесс? Существует множество способов проведения стратегического планирования, но определение идеального метода выходит за рамки данной статьи. Вместо этого мы предлагаем на основе нашего исследования пять новых идей, которые руководители могут немедленно использовать, чтобы улучшить работу существующих процессов.Изменения, которые мы здесь обсуждаем (например, сосредоточение внимания на важных стратегических вопросах или связь с основными процессами управления), являются элементами, наиболее связанными с удовлетворением сотрудников и их восприятием значимости процесса. Эти шаги не могут гарантировать, что будут приняты правильные стратегические решения или что стратегия будет лучше реализована, но за счет улучшения процесса планирования — и, таким образом, повышения удовлетворенности разработкой стратегии — они увеличат шансы на успех.
Начнем с вопросов
Спросите руководителей, что, по их мнению, должно включать в себя стратегическое планирование, и они расскажут о том, как предвидеть большие проблемы и определять важные тенденции. Однако во многих компаниях эта благородная цель отошла на второй план по сравнению с жесткими процессами, основанными на данных, в которых преобладает составление бюджетов и финансовых прогнозов. Если календарный процесс должен играть более ценную роль в общей стратегии компании, он должен дополнять составление бюджета с акцентом на стратегические вопросы.По нашему опыту, первое, что могут сделать менеджеры по изменениям для улучшения качества процесса планирования, — это начать его с осознанного и вдумчивого определения и обсуждения стратегических вопросов, которые окажут наибольшее влияние на будущую эффективность бизнеса.
Конечно, подход, основанный на проблемах, не обязательно приведет к лучшим стратегическим результатам. Музыкальный бизнес, например, годами обсуждает угрозу, которую представляет обмен цифровыми файлами, но не находит эффективного способа решения этой проблемы.Но в качестве первого шага определение ключевых проблем гарантирует, что руководство не будет тратить время и силы на менее важные темы.
Мы нашли множество практических способов, с помощью которых компании могут навязать новую стратегическую перспективу. Например, генеральный директор одной крупной медицинской компании просит руководителей каждого бизнес-подразделения представить, как набор конкретных экономических, социальных и бизнес-тенденций повлияет на их бизнес, а также способы использования возможностей или противодействия угрозам. — что представляют собой эти тенденции.Только после такого анализа и обсуждения лидеры переходят к более типичным планам финансового прогнозирования и определения стратегических инициатив.
Одна организация по производству потребительских товаров придерживается более целенаправленного подхода. Генеральный директор при поддержке функции корпоративной стратегии составляет список из трех-шести приоритетов на предстоящий год. Распространенный среди менеджеров, ответственных за функции, географию и бренды, список затем становится основой для выездного совещания по согласованию стратегии, на котором менеджеры обсуждают значение приоритетов для своих конкретных организаций.Функция корпоративной стратегии суммирует результаты, добавляет соответствующие корпоративные цели и делится ими с организацией в форме меморандума о стратегии, который служит основой для более детального стратегического планирования на уровне подразделений и бизнес-единиц.
Компания, производящая фасованные товары, предлагает еще более индивидуальный пример. Каждый декабрь корпоративная команда высшего руководства составляет список из десяти стратегических вопросов для каждого из трех бизнес-единиц. У руководителей этих предприятий есть шесть месяцев, чтобы изучить и обсудить вопросы внутри компании и найти ответы.В июне каждое подразделение собирается с командой высшего руководства на однодневную встречу для обсуждения предлагаемых действий и принятия решений.
Некоторые компании предпочитают использовать восходящий, а не нисходящий процесс. Недавно мы работали с торговой компанией над разработкой процесса стратегического планирования, который начинается с подробных собеседований (с участием всех старших менеджеров и избранных руководителей компании и бизнеса) для составления списка наиболее важных стратегических вопросов, стоящих перед компанией. Команда высшего руководства определяет приоритетность списка и поручает менеджерам изучить каждую проблему и отчитаться в течение четырех-шести недель.Такой подход может быть особенно ценным в компаниях, где достижение внутреннего консенсуса является императивом.
Соберите нужных людей
Подход, основанный на проблемах, не принесет много пользы, если в дебатах не будут задействованы самые важные люди. Мы обнаружили, что респонденты, удовлетворенные процессом стратегического планирования, высоко оценили его по таким параметрам, как включение наиболее осведомленных и влиятельных участников, стимулирование и изменение мышления участников, а также честное и открытое обсуждение сложных вопросов.Напротив, 27 процентов недовольных респондентов сообщили, что в стратегическом планировании их компании нет ни одного из этих достоинств. Такие результаты говорят о том, что слишком многие компании сосредотачиваются на сборе данных и элементах упаковки в стратегическом планировании и пренебрегают важными интерактивными компонентами.
Стратегические обсуждения не окажут большого влияния, если в них будут участвовать только специалисты по стратегическому планированию как из бизнес-подразделения, так и на корпоративном уровне. Одно из наших основных убеждений заключается в том, что те, кто осуществляет стратегию, также должны ее развивать.Обсуждение ключевой стратегии должно происходить между лицами, принимающими корпоративные решения, руководителями бизнес-единиц и людьми, обладающими необходимыми знаниями для обсуждения. Помимо руководства корпоративной проверкой, генеральный директор с помощью членов исполнительной команды, как правило, должен также руководить проверкой стратегии для бизнес-единиц. Глава бизнес-подразделения, которого поддерживают четыре-шесть человек, должен направлять обсуждение со своей стороны стола (см. Врезку «Что нужно спросить при проверке любого бизнес-подразделения»).
Одна фармацевтическая компания приглашает руководителей бизнес-единиц принять участие в обзорах стратегии их коллег из других подразделений. Такой подход может помочь лучше понять всю компанию и, особенно, проблемы, которые охватывают ее бизнес-подразделения. Риск состоит в том, что такое взаимодействие может ограничить честность и энергичность диалога и поставить руководителей в центр дискуссии на защиту.
Команды корпоративного высшего руководства могут посвятить проверяемому бизнес-подразделению всего несколько часов или самое большее несколько дней.Таким образом, члены команды должны проводить это время в сложных, но совместных обсуждениях с руководителями бизнес-единиц, а не пытаться усвоить множество фактов во время самой проверки. Чтобы обеспечить определенный контекст для обсуждения, передовые компании распространяют важную операционную и финансовую информацию среди корпоративной группы проверки задолго до таких заседаний. Этот материал для чтения также должен затрагивать наиболее важные проблемы, стоящие перед бизнесом, и описывать предлагаемую стратегию, гарантируя, что группа проверки подготовлена с помощью хорошо продуманных вопросов.По нашему опыту, правильные 10 страниц дают достаточно топлива для активной дискуссии, но более 25 страниц, скорее всего, снизят уровень энергии или вовлеченности в комнате.
Адаптируйте циклы планирования к потребностям каждого бизнеса
Менеджеры справедливо озабочены ресурсами и временем, необходимыми для реализации подхода стратегического планирования, основанного на проблемах. Одно простое — но редко применяемое — решение — освободить бизнес-подразделения от необходимости проводить этот строгий процесс каждый год.Во всех отраслях, кроме самых нестабильных и быстро развивающихся, трудно представить, что в каждом цикле планирования потребуется серьезное стратегическое перенаправление. Фактически, принуждение предприятий к ежегодному выполнению этого упражнения отвлекает и даже может нанести вред. Менеджерам необходимо сосредоточиться на выполнении основных инициатив последнего плана, реализация многих из которых может занять от 18 до 36 месяцев.
Некоторые компании чередуют бизнес-единицы, которые проходят полный процесс стратегического планирования (в отличие от сокращенных ежегодных обновлений существующего плана).Одна медиакомпания, например, требует, чтобы отдельные бизнес-подразделения проводили стратегическое планирование только каждые два или три года. Такая ритмичность позволяет корпоративному высшему руководству и его стратегической группе уделять больше энергии бизнес-единицам, которые находятся «на лету». Что еще более важно, это освобождает группу, занимающуюся корпоративной стратегией, для непосредственной работы со старшей командой над критическими проблемами, влияющими на всю компанию, — такими как разработка интегрированной стратегии оцифровки и устранение непредвиденных изменений в быстро меняющемся ландшафте цифровых медиа.
Другие компании используют триггерные механизмы, чтобы решить, какие бизнес-единицы будут проходить полное стратегическое планирование в конкретном году. Одна промышленная компания присваивает каждому бизнес-подразделению цветовую шкалу — зеленый, желтый или красный — в зависимости от успеха подразделения в выполнении существующего стратегического плана. «Красный код», например, указывает бизнес-единицу для проверки стратегии. Хотя многие из показателей, определяющих оценку, являются финансовыми, некоторые из них могут использоваться для более полной оценки работы подразделения.
Однако освобождение бизнес-единиц от участия в процессе стратегического планирования каждый год вызывает предостережение. Когда происходят важные изменения во внешней среде, старшие менеджеры должны иметь возможность взаимодействовать с бизнес-подразделениями, которые не подвергаются проверке, и принимать важные стратегические решения на разовой основе. Например, крупное слияние в любой отрасли побудит конкурентов пересмотреть свои стратегии. Действительно, одно из преимуществ индивидуализированного цикла планирования заключается в том, что он создает пробелы в системе стратегического обзора, позволяя руководству решать непредвиденные, но неотложные стратегические вопросы по мере их возникновения.
Внедрить систему стратегического управления производительностью
В конце концов, многим компаниям не удается реализовать выбранную стратегию. Более четверти респондентов нашего опроса заявили, что у их компаний есть планы, но нет пути их реализации. Сорок пять процентов сообщили, что в процессах планирования не отслеживается выполнение стратегических инициатив. Все это говорит о том, что внедрение системы для измерения и мониторинга их прогресса может значительно повысить эффективность процесса планирования.
Большинство компаний считают, что их существующие системы контроля и процессы управления эффективностью (включая бюджеты и операционные обзоры) являются единственным способом отслеживать прогресс в реализации стратегии. В результате менеджеры пытаются перевести решения, принятые в процессе планирования, в бюджетные цели или другие финансовые цели. Хотя такая практика разумна и необходима, ее недостаточно. По нашим оценкам, значительную часть стратегических решений, которые мы рекомендуем компаниям, нельзя отслеживать исключительно с помощью финансовых целей.Например, компания, реализующая крупную стратегическую инициативу по расширению своих возможностей в области инноваций и разработки продуктов, должна измерять различные входные метрики, такие как качество имеющихся талантов, а также количество идей и проектов на каждом этапе разработки. к чистым показателям выпуска, таким как выручка от продаж новых продуктов. Например, одна компания, занимающаяся информационными технологиями, тщательно отслеживает количество и уровень квалификации людей, задействованных в важных стратегических проектах.
Системы стратегического управления эффективностью, которые должны возложить ответственность за инициативы и сделать их прогресс более прозрачным, могут принимать различные формы.Одна промышленная корпорация отслеживает основные стратегические инициативы, которые в портфеле из десятка предприятий окажут наибольшее влияние на ее финансовые и стратегические цели. Прозрачность достигается за счет регулярных проверок и использования финансовых, а также нефинансовых показателей. Команда по корпоративной стратегии берет на себя ответственность за обзоры (под председательством генерального директора и с участием руководителей соответствующих бизнес-единиц), которые используют набор контрольных точек и показателей для оценки десяти основных инициатив. Например, расширение операций в Китае и Индии потребует регулярных проверок промежуточных показателей, таких как качество и количество нанятых местных сотрудников, а также темпы формирования союзов с торговыми партнерами или поставщиками.Каждое бизнес-подразделение, в свою очередь, несет ответственность за применение одного и того же подхода к управлению эффективностью для своего собственного нижнего списка инициатив, входящих в первую десятку.
При правильной разработке системы стратегического управления эффективностью могут дать раннее предупреждение о проблемах со стратегическими инициативами, тогда как одни только финансовые цели в лучшем случае обеспечивают запаздывающие индикаторы. Эффективная система позволяет руководству вмешаться и исправить, перенаправить или даже отказаться от инициативы, которая не работает должным образом.Стратегия фармацевтической компании, которая приступила к значительному расширению своих продаж для стимулирования роста доходов, например, предполагала, что быстрый рост числа торговых представителей приведет к соответствующему увеличению доходов. Однако компания также признала, что расширение, в свою очередь, зависело от нескольких факторов, в том числе от способности нанимать и обучать нужных людей. Поэтому он проводит регулярный анализ ключевых стратегических показателей в сравнении с его фактическими показателями, чтобы предупреждать менеджеров о любых возникающих проблемах.
Интегрировать системы управления персоналом в стратегический план
Недостаточно просто контролировать выполнение стратегических инициатив: их успешная реализация также зависит от того, как менеджеры оцениваются и получают вознаграждение. Однако только 36% опрошенных нами руководителей заявили, что процессы стратегического планирования их компаний интегрированы с процессами управления персоналом. Один из способов создать более ценный процесс стратегического планирования — это привязать оценку и вознаграждение менеджеров к прогрессу новых инициатив.
Хотя разработка стратегии якобы является долгосрочным делом, компании традиционно делают упор на краткосрочные, чисто финансовые цели, такие как годовой рост выручки или улучшение прибыльности, как единственные показатели для измерения производительности менеджеров и сотрудников. Этот подход постепенно меняется. В настоящее время широко используются модели отсроченного вознаграждения для советов директоров, генеральных директоров и некоторых руководителей высшего звена. Более того, несколько компаний добавили долгосрочные цели в дополнение к краткосрочным.Например, крупная фармацевтическая компания недавно изменила свою структуру вознаграждения менеджеров, включив в нее набор краткосрочных финансовых и операционных целей, а также долгосрочных целей роста, основанных на инновациях.
Хотя эти изменения помогают убедить менеджеров принять как краткосрочные, так и долгосрочные подходы к разработке стратегии, они не учитывают необходимость увязывать оценку и компенсацию с конкретными стратегическими инициативами. Один из способов сделать это — разработать набор целевых показателей эффективности, которые более точно отражают стратегию компании.Например, один североамериканский сервисный бизнес, который выступил с стратегическими инициативами по улучшению удержания клиентов и увеличению продаж, также скорректировал цели оценки и компенсации для своих менеджеров. Вместо того, чтобы измерять старших менеджеров только по целевым показателям выручки и маржи, как это было раньше, он привязал 20 процентов их вознаграждения к достижению целей удержания и перекрестных продаж. Вводя показатели для этих конкретных инициатив и тесно увязывая их успех с бонусными пакетами, компания мотивировала менеджеров на успех стратегии.
Преимущество этого подхода заключается в том, что он побуждает менеджеров отмечать любые проблемы на раннем этапе реализации стратегической инициативы (которая определяет размер бонусов), чтобы компания могла их решить. В противном случае менеджеры слишком часто сметают обломки неудачной стратегии под ковер операционной деятельности до ритуала генеральной уборки процесса годового планирования на следующий год.
Некоторые бизнес-лидеры нашли способы придать стратегическому планированию более ценную роль в формулировании, а также в реализации стратегии.Компании, которые следуют их методам, могут найти удовлетворение, а не разочарование в конце годового процесса.
Все о стратегическом планировании
Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD
Получите пошаговые инструкции и материалы для создания образца Актуальный, реалистичный и гибкий стратегический план — пока вы зарабатываете а Сертификат по содействию стратегическому планированию в самостоятельная, практичная онлайн-программа.Индивидуальный отзыв поделился информацией о вашем образце плана. Комиссия составляет 295 долларов США.
Разделы этой темы включают:
Четыре теста для проверки ваших текущих знаний
Викторина: Обзор стратегического планирования
Викторина: Настройка стратегического планирования
Викторина: Задание стратегического направления
Викторина: Назначение и управление стратегическим планом
Введение в стратегическое планирование
Введение — Что такое стратегическое планирование?
Некоторые базовые описания стратегического планирования — и Сравнение с бизнес-планированием
Некоторые различные модели стратегического планирования
Коммерческое и некоммерческое стратегическое планирование
Преимущества стратегического планирования
Когда следует проводить стратегическое планирование?
Различные обзоры процесса стратегического планирования
Примеры планов
Советы директоров и стратегическое планирование
Написание стратегического плана
Большая часть содержания в этой теме относится к коммерческим и некоммерческим организациям, и взято из этой книги
Препарат
Подготовка к стратегическому планированию
Рекомендации по сохранению перспектив во время планирования
Полезные навыки при планировании
Нужен консультант или координатор, чтобы помочь вам с Планирование?
Кто должен участвовать в планировании?
Сколько нам потребуется встреч по планированию?
Всегда первым делом «Составь план»
Проведение стратегического анализа
Стратегический анализ
Широкий взгляд за пределы организации (Возможности и угрозы)
Взгляд изнутри организации (Сильные стороны и Слабые стороны)
Также учитываем r
Как для оценки организаций
Определение стратегического направления
Определение стратегического направления (прояснение миссии и Цели)
Разработка стратегии (определение целей и методов достижения их)
— — — Понимание стратегии и стратегического мышления
— — — Проведите SWOT-анализ результатов поиска со стороны и внутри организации?
— — — Другие рекомендации по определению стратегических целей и Методы / стратегии достижения целей
— — — — — — Рассмотрите свою бизнес-модель (коммерческий и некоммерческая организация)
— — — — — — Оцените свои стратегии
Разработка / обновление заявления о миссии (цель организации)
Разработка / обновление заявления о видении (изображение будущего состояние организации и клиентов)
Разработка / обновление заявления о ценностях (общие приоритеты в том, как организация работает)
Разработка планов действий
Планирование действий (планирование достижения каждой цели)
Стратегическое Планы действий и согласование
Интеграция и планы действий Reality Check
Интегрировать Планы по всей организации
Написание и передача плана
Как для обеспечения завершения вашего стратегического плана
Осуществление, мониторинг, оценка и отклонение от плана
Внедрение, мониторинг, оценка и отклонение из плана — и управление изменениями
Как обеспечить выполнение нашего нового плана?
Контроль выполнения, оценка выполнения — и отклонение от плана, если необходимо
Изменение плана по мере необходимости во время реализации
Руководство по управлению организационными изменениями во время реализации План
Также учтите
Как для оценки организаций
Организационные Управление производительностью
Общие ресурсы
Организационные структуры и дизайн
Организационные Изменение
Организационное Оценки
Организационные Управление производительностью
Общие ресурсы
ПОНИМАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Введение — Что такое стратегическое планирование?
Существуют разные взгляды и модели — и используемый вами процесс зависит от
Проще говоря, стратегическое планирование определяет, где находится организация собирается в следующем году или больше, как он будет там и как он узнает, попал он туда или нет.В центре внимания стратегического план обычно распространяется на всю организацию, в то время как в центре внимания бизнес-план обычно касается определенного продукта, услуги или программа.
Есть множество точек зрения, моделей и подходов используется в стратегическом планировании. Способ разработки стратегического плана зависит от характера руководства организации, культуры организации, сложности среды организации, размер организации, опыт планировщиков и т. д. Например, существует множество моделей стратегического планирования, в том числе на основе целей, проблемный, органический, сценарий (некоторые утверждают, что сценарий планирование — это скорее техника, чем модель) и т. д.
1) Планирование на основе целей, вероятно, является наиболее распространенным и начинается с акцентом на миссию организации (а также на видение и / или ценности), цели для работы в направлении миссии, стратегии для достижения целей, и планирование действий (кто, что и когда будет делать).
2) Стратегическое планирование на основе проблем часто начинается с изучения проблемы, стоящие перед организацией, стратегии решения этих проблем и планы действий.
3) Органическое стратегическое планирование может начинаться с формулирования видение и ценности организации, а затем планы действий по достижению видение, придерживаясь этих ценностей.Некоторые планировщики предпочитают особый подход к планированию, например, благодарный запрос.
Некоторые планы рассчитаны на один год, многие на три года и некоторые на пять-десять лет в будущее. Некоторые планы включают только информация верхнего уровня и никаких планов действий. Некоторые планы от пяти до восьми страниц, в то время как другие могут быть значительно длиннее.
Довольно часто специалисты по стратегическому планированию организации уже знают многое из того, что войдет в стратегический план (это верно для бизнеса планирование тоже).Однако разработка стратегического плана сильно помогает прояснить планы организации и гарантировать, что ключевые лидеры все «по одному сценарию». Гораздо важнее чем документ стратегического плана, это процесс стратегического планирования сам.
Также, помимо размера организации, отличия в том, как организации осуществляют деятельность по планированию, больше относительно характера участников организации — чем его коммерческий / некоммерческий статус. Например, детально ориентированный люди могут предпочесть линейный подход сверху вниз, от общего к конкретному к планированию.С другой стороны, довольно артистичный и рефлексивный. люди могут отдавать предпочтение сильно расходящемуся и «органическому» подход к планированию.
Некоторые базовые описания стратегических Планирование — и сравнение с бизнес-планированием
Какие такое стратегическое планирование?
А Вы уже занимаетесь стратегическим планированием? (Возможно …)
Стратегический Планирование или бизнес-планирование? (сравнение двух)
Разница между стратегическим планированием и Финансовое планирование
Метафоры Будь с тобой: стратег as Poet
Некоторые разные модели стратегических Планировка
Базовый Обзор различных моделей стратегического планирования
Следует Я использую планирование на основе целей или задач?
The Органическая модель стратегического планирования
Сценарное планирование: разумная деятельность для всех Организация
Стратегическая интуиция
Модель драйверов: секрет стратегии содействия
Анатомия модели драйверов
ПРИМЕЧАНИЕ: Большая часть следующей информации относится к целям, основанным на стратегическое планирование, вероятно, самая распространенная форма стратегического планирование.Тем не менее, планирование на основе проблем также очень популярно. подход к стратегическому планированию — подход все еще слишком часто забыли.
Коммерческие и некоммерческие стратегии Планировка
Основные различия в том, как организации выполняют различных шаги и связанные с ними действия в стратегическом планировании процесс больше зависит от размера организации — , чем его коммерческий / некоммерческий статус . Небольшие некоммерческие организации и небольшие коммерческие компании, как правило, проводят похожее планирование деятельность, отличная от той, что проводится в крупных организациях.С другой стороны, крупные некоммерческие организации и крупные коммерческие организации имеют тенденцию проводить в чем-то похожие действия по планированию, которые отличаются от проводимых в небольших организациях. (В центре внимания планирование деятельности часто бывает разным для коммерческих и некоммерческие организации. Некоммерческие организации, как правило, больше внимания уделяют вопросам правления развитие, сбор средств и волонтерское управление. Для прибыли имеют тенденцию больше сосредотачиваться на деятельности, чтобы максимизировать прибыль.)
Таким образом, читателю предлагается ознакомиться с различными материалов, на которые есть ссылки с этой страницы, независимо от того, из некоммерческая или коммерческая организация. Пункты ниже отмечены как «некоммерческий» на тот случай, если читатель по-прежнему предпочитает сосредотачиваться об информации, представленной в контексте некоммерческого планирования.
(следующий раздел включает многочисленные обзоры общей процесс стратегического планирования Различный Обзоры)
Преимущества стратегического планирования
Стратегическое планирование служит различным целям в организациях, в том числе на:
1. Четко определить цель организации и установить реалистичные цели и задачи, соответствующие этой миссии в определенные временные рамки в пределах возможностей организации для реализация.
2. Сообщите об этих целях и задачах организации составляющие.
3. Развивайте чувство ответственности за план.
4. Обеспечьте наиболее эффективное использование ресурсов организации. ресурсы, сосредоточив ресурсы на ключевых приоритетах.
5. Обеспечьте базу, на которой можно будет измерить прогресс и установить механизм информированного изменения при необходимости.
6. Слушайте мнение каждого, чтобы прийти к консенсусу. о том, куда движется организация.
Другие причины включают стратегическое планирование:
7.Обеспечивает более четкую направленность деятельности организации, тем самым производя больше эффективности и действенности.
8. Мосты между персоналом / служащими и советом директоров (в случай корпораций).
9. Создает сильные команды в совете директоров и среди сотрудников / сотрудников. (в случае корпораций).
10. Обеспечивает клей, скрепляющий членов правления (в случай корпораций).
11. вызывает большое удовлетворение и значимость среди планировщиков, особенно вокруг общего видения.
12. Повышает производительность за счет повышения эффективности и результативности.
13. Решает основные проблемы в организации.
Также рассмотрите
Стратегическое планирование в трудные времена — это не так Дискреционный на всех
Когда следует проводить стратегическое планирование?
Составление графика процесса стратегического планирования зависит от характер и потребности организации и ее непосредственные Внешняя среда. Например, планирование следует вести часто бывают в организации, чьи продукты и услуги находятся в быстро меняющейся отрасли.В этой ситуации, планирование может проводиться один или даже два раза в год и выполняться очень исчерпывающим и подробным образом (то есть с вниманием к миссии, видению, ценностям, экологическому обзору, проблемам, целям, стратегии, цели, обязанности, сроки, бюджеты, так далее). С другой стороны, если организация существует уже давно много лет и находится на довольно стабильном рынке, затем планирует может проводиться один раз в год и только определенные части процесс планирования, например, планирование действий (цели, обязанности, сроки, бюджеты и т. д.) обновляются каждый год.Рассмотрим следующие руководящие принципы:
1. Стратегическое планирование должно выполняться, когда организация просто начиная. (Стратегический план обычно является частью общей бизнес-план, а также маркетинговый план, финансовый план и операционного / управленческого плана.)
2. Стратегическое планирование также должно быть выполнено в рамках подготовки к новое крупное предприятие, например, создание нового отдела, подразделения, новый крупный продукт или линейка продуктов и т. д.
3. Стратегическое планирование также должно проводиться не реже одного раза в год, чтобы быть готовым к наступающему финансовому году (финансовый управление организацией обычно осуществляется из года в год, или финансовый год, на основе).В этом случае стратегическое планирование должно проводиться вовремя, чтобы определить цели организации, которые должны быть достигнуты по крайней мере в предстоящем финансовом году, необходимы ресурсы для достижения этих целей и финансирования, необходимого для получения ресурсов. Эти средства включены в бюджетное планирование на предстоящий финансовый год. год. Однако не все этапы стратегического планирования необходимо полностью завершается каждый год. Полный процесс стратегического планирования должен проводиться не реже одного раза в три года. Как указано выше, эти мероприятия следует проводить ежегодно, если организация переживает огромные изменения.
4. Ежегодно планы действий следует обновлять.
5. Обратите внимание, что при выполнении плана прогресс реализации следует проверять не реже одного раза в квартал. основание доской. Опять же, частота проверки зависит от степень скорости изменений в организации и вокруг нее.
Различные обзоры процессов и образцы стратегического планирования процесса стратегического планирования
ПРИМЕЧАНИЕ: Хотя ниже перечислены отдельные разделы для многие из основных направлений стратегического планирования (например, разделы «Разработка миссии», «Разработка Видение »и др.), этот раздел «Различные обзоры Стратегическое планирование »также включает информацию о тех мероприятия тоже. Читатель может просмотреть 8-10 статей. чтобы получить базовое представление о процессах стратегического планирования и разнообразии взглядов на процессы. Однако не думайте, что вы можете узнайте самые важные аспекты стратегического планирования, прочитав некоторые из следующих статей — многие из них написаны авторами которые пишут о некоторых аспектах стратегического планирования, но не все аспекты, поэтому обязательно просмотрите ресурсы в других подтемах этой общей темы стратегического планирования.
Базовый Описание стратегического планирования (включая ключевые термины, которые необходимо знать)
Стратегическое планирование: руководство из десяти шагов
12 Причины, по которым планирование является более важным в трудные времена
Стратегическое планирование в нестабильные времена
10-дневный стратегический план
Процесс стратегического планирования
Стратегический Планирование (Википедия)
Стратегическое Планирование (обзор)
Ваша стратегия под угрозой? Руководящие принципы Успешное стратегическое планирование
3 признания в отношении стратегического планирования
Введение в стратегическое планирование
Как НЕ заниматься стратегическим планированием!
Что должны быть у вашего стратегического плана и веб-сайта Общее — друг друга!
Стратегическое планирование — Основные идеи, чтобы начать думать Об этом
Стратегическое планирование — простой процесс для малых Организации
Десять распространенных причин неудач стратегических планов
Стратегическое планирование — оксюморон
Взлеты и падения стратегии и планирования
Что должен знать каждый руководитель бизнеса Создание всеобъемлющего и выполнимого стратегического плана, часть 1
Что должен знать каждый руководитель бизнеса Создание всеобъемлющего и выполнимого стратегического плана, часть 2
Что должен знать каждый руководитель бизнеса Создание всеобъемлющего и выполнимого стратегического плана, часть 3
Что такое лидерство в стратегическом планировании
Курс 10: Стратегическое планирование
Стратегическое планирование: неудачи и альтернативы
В защиту стратегического планирования: опровержение
Учебник по стратегическому планированию
Зачем вам нужен план: 5 хороших Причины
7 основных направлений деятельности фасилитатора стратегического планирования
Образцы планов
Стратегические планы
бывают самых разных форматов в зависимости от о характере и потребностях организации.
образец план
Образец стратегических планов Образец
рабочий лист стратегического плана
Что является хорошим примером стратегического плана?
образец планы со всего мира
Советы и стратегическое планирование
Повышение эффективности Совета директоров — Надзор за стратегией
Корпоративная стратегия: 20 вопросов, которые директора должны задать, чтобы быть вовлеченными и эффективными
ru Вопросы, которые следует задать директорам совета директоров

ПРОВЕДЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Подготовка к стратегическому планированию
Рекомендации по сохранению перспектив при планировании
Многие менеджеры тратят большую часть своего времени на «тушение пожаров». на рабочем месте.- их время тратится на осознание и реакцию к проблемам. Для этих менеджеров — и, вероятно, для многих из нас — может быть очень трудно отойти и внимательно посмотреть в том, чего мы хотим достичь и как мы хотим этого достичь. Мы слишком покупаемся, делая то, что, по нашему мнению, приносит успех. Тем не мение, одно из главных различий между новыми и опытными менеджерами это умение видеть широкую перспективу, смотреть далеко вперед о том, что мы хотим делать и как мы собираемся это делать. Один из лучший способ развить этот навык — постоянный опыт в стратегическом планировании.Следующие рекомендации могут помочь вам извлеките максимальную пользу из своего опыта стратегического планирования.
1. Настоящая выгода от процесса стратегического планирования — это процесс, не документ плана.
2. Не существует «идеального» плана. Есть все возможное на стратегическое мышление и реализацию, и учиться на чем вы делаете, чтобы улучшить то, что вы делаете в следующий раз.
3. Процесс стратегического планирования обычно не вызывает нареканий. опыт. Это как сам процесс управления — это серия небольших шагов, которые вместе поддерживают работу организации дела идут в правильном направлении.
4. При планировании дела обстоят не так плохо, как вы боитесь, или как хорошо, как хочешь.
5. Начни просто, но начни!
Укладка колоды в пользу успешной стратегии Планирование усилий
Как НЕ заниматься стратегическим планированием!
Полезные навыки при стратегическом планировании
Лучше всего, чтобы стратегическое планирование проводила команда планировщиков. Поэтому важно иметь навыки в разработке и проведении группы.
Комитеты (например, комитеты могут сканировать окружающую среду, получать информацию от других) Конфликт Управление в группах
Управление конфликтами (в этом разделе представлены основы управления конфликтами). в группах)]
Консультанты (наем)
Креатив Мышление (очень важно при постановке целей и о том, как они будут быть достигнут)
Инновации (очень важно при разработке стратегий или методов достижения голов)
Решение Создание (полезно при выборе целей и стратегий)
Содействие в группах лицом к лицу (эти навыки очень важны при оказании помощи группа пришла к консенсусу)
Фокус Группы (получение информации от внутренних и внешних клиентов для определения вопросы, цели, методы)
Групповая Решение проблем и принятие решений (эти мероприятия ядро стратегического планирования)
Встреча Менеджмент (планировщики принимают решения на собраниях; эти навыки будет очень полезно)
Проблема Решение (это полезно, особенно при принятии трудных решений)
Оценка Разнообразие (лучше всего получать самые разные точки зрения, когда планировка)
Нужен консультант или фасилитатор, чтобы помочь вам с планированием?
Вы можете рассмотреть возможность использования фасилитатора из-за пределов ваша организация, если:
1.Ваша организация раньше не занималась стратегическим планированием.
2. По ряду причин предыдущее стратегическое планирование не применялось считается успешным.
3. Судя по всему, среди члены организации о стратегическом планировании и текущих организационных вопросы, которые необходимо решить в плане.
4. В организации нет никого, кто бы считал достаточным навыки фасилитации.
5. Никто в организации не чувствует себя обязанным содействовать стратегическое планирование для организации.
6. Лидеры считают, что внутренний фасилитатор либо воспрепятствует участие других или не будет возможности полностью участвовать в планировании сами.
7. Лидерам нужен объективный голос, то есть кто-то, кто вряд ли иметь сильную предрасположенность к стратегическим вопросы и идеи.
(См. Также Консультанты (использующие).)
Кто должен участвовать в планировании?
Стратегическое планирование должно осуществляться группой планирования.При разработке команды учитывайте следующие рекомендации.
(Обратите внимание, что ссылка на советы директоров относится к организациям которые являются корпорациями.)
1. Главный исполнительный директор и председатель совета директоров должны быть включены в группа планирования и должна стимулировать разработку и внедрение плана.
2. Установите четкие правила для членства, например, непосредственно участвующие в планировании, те, кто предоставит ключевую информацию процессу, те, кто будет проверять документ плана, те, кто кто авторизует документ и т. д.
3. Основная ответственность совета директоров — стратегическая. планирование эффективного руководства организацией. Поэтому настаивайте чтобы совет директоров активно участвовал в планировании, часто включая назначение комитета по планированию (часто так же, как исполнительный комитет).
4. Спросите, является ли член правления представителем организации клиентура и сообщество, а если нет, то организация возможно, захотите привлечь больше представителей к планированию. Если доска председатель или главный исполнительный директор возражает против включения большего числа членов совета директоров участники планирования, затем исполнительный директор и / или председатель совета директоров необходимо серьезно подумать о том, насколько серьезно организация стратегическое планирование!
5.Всегда включайте в группу хотя бы одного человека, который в конечном итоге имеет право принимать стратегические решения, например, выбирать какие цели будут достигнуты и как.
6. Обеспечьте участие как можно большего числа заинтересованных сторон в процесс планирования.
7. Привлекайте как минимум тех, кто отвечает за сочинение и реализация плана.
8. Привлекайте кого-нибудь для администрирования процесса, включая организацию встречи, помощь в записи ключевой информации, помощь с флипчартами, мониторинг состояния предварительных работ и т. д.
9. Подумайте о том, чтобы указанный выше администратор записал основные шаги. в процессе планирования, чтобы помочь организации проводить собственные планирование следующего обновления плана.
Обратите внимание на следующие соображения:
10. Различные типы стержней могут потребоваться больше в разных время в процессе планирования, например, активное участие совета директоров в определении стратегического направления организации (миссии, видение и ценности), а затем более активное участие персонала в определении стратегический анализ организации для определения ее текущих вопросы и цели, а затем, прежде всего, персонал для определения стратегии, необходимые для решения проблем и достижения целей.
11. В целом, если есть сомнения в том, кто-то должен участвовать в планировании, лучше всего их привлекать. Хуже исключить кого-то полезного, чем иметь одного или два дополнительных человека в планировании — это особенно верно в отношении организации, в которых члены совета директоров часто не имеют обширных знания об организации и ее продуктах или услугах.
12. Следовательно, организации может быть лучше привлечь правление и сотрудников по планированию в максимально возможной степени на всех этапах планирования.Совместное использование совета и персонала во время планирования помогает членам совета директоров понимает повседневные проблемы организации и помогает персонал понимает основные проблемы организации.
Люди пригласить на сессию некоммерческого стратегического планирования
Сколько нам потребуется встреч по планированию?
Количество и продолжительность встреч по планированию
1. Новые планировщики обычно хотят знать, сколько встреч будет быть нужным и что нужно для каждой встречи, i.э., они хотят процедура стратегического планирования. Количество встреч зависит от того, выполняла ли организация планирование раньше, сколько стратегические вопросы и цели, стоящие перед организацией, независимо от того, культура организации предпочитает короткие или продолжительные встречи, и сколько времени организация готова посвятить стратегическому планирование.
2. Попытка завершить стратегическое планирование максимум за два-три месяцев, или импульс будет потерян, и усилия по планированию могут упасть отдельно.
Расписание встреч
1.Каждую встречу следует проводить с интервалом не более двух-трех недель, когда планирование. В противном случае слишком легко потерять импульс.
2. Самый важный фактор в достижении полной посещаемости к планированию встреч свидетельствует о сильной поддержке со стороны руководителей. Поэтому убедитесь, что руководители: а) дают четкие указания, которые они решительно поддерживают и ценят процесс стратегического планирования, и б) явно вовлечены в процесс планирования.
Пример процесса планирования и дизайна встреч
Одним из примеров краткого процесса планирования является следующий, который включает четыре встречи по планированию и разрабатывает стратегический план на высшем уровне. план, который позже переводится в годовой производственный план Персонал:
1.Планирование начинается с ретрита на полдня или на весь день и включает вступительные слова председателя совета директоров и / или исполнительного директора, их объяснения преимуществ организации от стратегических планирование и приверженность организации процессу планирования, обзор процесса планирования фасилитатором и доска объяснения председателей и / или исполнительного директора о том, кто будет участвует в процессе планирования. В ретрите организация может тогда начать следующий шаг в планировании, будь то посещение их миссия, видение, ценности и т. д.или выявление текущих проблем и цели, для достижения которых необходимо будет разработать стратегии. (Цели часто переформулируют проблемы.) Планировщиков просят подумать о стратегии до следующей встречи.
2. Следующее совещание будет посвящено окончательной доработке стратегий для решения каждый выпуск. Перед следующим собранием подкомитету поручается составить проект документа по планированию, который включает обновленную миссию, видение и ценности, а также доработаны стратегические вопросы, цели, стратегии. Этот документ распространяется до следующего собрания.
3. На следующей встрече планировщики обмениваются отзывами о содержании. и формат документа планирования. Обратная связь включена в документе и распространяется до следующего собрания.
4. Следующая встреча не требует полного внимания к плану, например, документ утверждается правлением во время очередного заседание правления.
5. Обратите внимание, что в приведенном выше примере различные подкомитеты могут взимать плату за сбор дополнительной информации и ее распространение перед следующей встречей по планированию.
6 Также обратите внимание, что персонал может взять этот документ и установить годовой операционный план с подробным описанием того, какие стратегии будут реализованы в течение следующего года, кто их будет делать и когда.
7. Независимо от того, насколько серьезно организации относятся к стратегическому планированию, они обычно сильно озабочены тем, чтобы найти время посещать частые встречи. Эту проблему можно решить с помощью обеспечение хорошей организации встреч, проведение коротких встреч по мере необходимости вместо того, чтобы проводить меньше, но более длительных встреч, и иметь реалистичные ожидания от проекта планирования.
Всегда первым делайте «Составьте план»
Слишком часто плановики начинают процесс планирования, просматривая миссия организации или определение видения и целей достичь в будущем. Вместо этого планировщики всегда должны начинать делая «план за планом». Когда планировщик пропустит это шаг, они слишком часто создают план, который не имеет отношения к организация, нереалистичная в применении и негибкая по отношению к культуре и ограничения организации.
Как Начать стратегическое планирование — Составить план — Часть 1 из 5
Как Начать стратегическое планирование — Составить план — Часть 2 из 5
Как Начать стратегическое планирование — Составить план — Часть 3 из 5
Как Начать стратегическое планирование — Составить план — Часть 4 из 5
Как для начала стратегического планирования — План для плана — Часть 5 из 5
Стратегический анализ — Анализ внешней и внутренней среды
(Многие специалисты по планированию предпочитают начинать стратегическое планирование с уточнения миссия, видение и / или ценности организации.Другие планировщики предпочитаю начинать с осмотра внешней среды организации, а также внутри организации, и затем прояснение / выработка стратегии того, что организация должна делать в качестве результат того, что нашли планировщики. Если вы предпочитаете обратиться к далее миссия, видение и / или ценности, а затем переходите к этим разделам позже ниже.)
Частые жалобы на стратегические планы заключаются в том, что они просто списки «дел» того, что нужно сделать сверх следующие несколько лет.Или другие жалуются, что стратегическое планирование никогда не кажется полезным, когда организация сталкивается с необходимостью принять трудное, важное решение. Или другие жалуются, что стратегические планирование действительно не помогает организации смотреть в будущее. Эти жалобы возникают из-за того, что организации не проводят тщательный стратегический анализ как часть их стратегического планирования процесс. Вместо этого планировщики решают планировать только из того, что они знать сейчас. Это делает процесс планирования менее стратегическим. и еще много догадок.Стратегический анализ — это сердце процесс стратегического планирования и его нельзя игнорировать.
Взгляд со стороны Организации по выявлению возможностей и угроз
Внешний анализ обычно включает изучение различных тенденций, включая политические, экономические, социальные, технологические и экологические.
Какие такое сканирование окружающей среды?
Окружающая среда Сканирование
Рассмотрим Воздействие этих водолазных сил
Осторожно! Сканирование окружающей среды для ассоциаций
Также учитывайте потребности и желания заинтересованных сторон — сделайте это анализ.:
Заинтересованная сторона Анализ
Консультации с заинтересованными сторонами
Взгляд изнутри организации, чтобы определить сильные стороны и слабые стороны
Следующие ниже оценки могут быть полезны, чтобы помочь вам оглянуться изнутри своей организации — чтобы оценить качество всех его операций.
Организационный Оценки для коммерческих целей
Организационные Оценки для некоммерческих организаций
Проблемы людей маскируются под проблемы бизнеса
Определение стратегического направления
Strategizing — Создание стратегии Цели и методы / стратегии их достижения
Понимание стратегии и стратегического Мышление
Основы Стратегии (при стратегическом планировании)
Стратегия Является …
Стратегия: Определения и значение
Три Формы стратегии
Пять Основы эффективной стратегии
Когда Разработка стратегии, использование «разумного решения»
What такое стратегическое решение?
Стратегия и создание стратегии — это еще не Same Thing
Хотите быть более стратегическими? Думайте о содержании и процессе
Четыре мифа о стратегии
Уроки адаптивной стратегии
Сначала стратегия … затем структура
Выбор Слова стратегии
Как успешно управлять противоположными стратегиями
Почему нам нужно больше причин в стратегическом планировании
Сказка о границах: что происходит вокруг, прибывает около
State of Strategy Consulting
Кто такой стратегический лидер? Человек воображения
5 основных книг для стратегов
Эмили Дикинсон о стратегическом мышлении
Пять конкурентных сил, формирующих стратегию
Стратегия и Интернет
Кластеры и новая экономика конкуренции
От конкурентных преимуществ к корпоративной стратегии
Как информация дает вам Конкурентное преимущество
Как стратегия формирует структуру
Также рассмотрите
Creative Мышление (полезно при разработке стратегии новых идей)
Инновации (также используйте при выработке стратегии новых идей)
Предыдущие темы в Библиотеке могут быть полезны при размышлении творческих подходов к решению приоритетных задач планирования.
Одна из важнейших причин того, что организации занимаются стратегическим планирование состоит в том, чтобы гарантировать, что они остаются устойчивыми — чтобы они не только выживают, но и процветают в будущем. Так важно понимать, что делает организацию устойчивой — дело не только в том, чтобы получить достаточно денег. См.
«Организационная устойчивость»
Проведите SWOT-анализ результатов Взгляд снаружи и внутри организации?
Теперь, когда вы определили возможности (O) и угрозы (T) а также сильные (S) и слабые (W), вы могли бы провести SWOT-анализ анализ с целью определения важных приоритетов для решения и как их решить, i.д., определить стратегические цели и методы / стратегии для их достижения. Обратите внимание, что следующий раздел ниже «Другое Рекомендации … «, также дает представление о том, как анализировать результаты. вашего стратегического анализа.
Основы определения стратегических вопросов и целей
SWOT Анализ: мощный и малоиспользуемый инструмент
SWOT-анализ в действии
Некоторые вопросы, которые следует задать во время SWOT-анализа
Превратите слабые стороны в сильные стороны, обновив свою SWOT
Матрица TOWS: практическое применение SWOT-анализа
Вот несколько примеров SWOT-анализа:
пример
другой пример
Другие рекомендации для определения стратегических Цели и методы / стратегии достижения целей
В дополнение к SWOT-анализу, или вы решили не проводить его, рассмотрите рекомендации в следующих статьях.Каждый мог дать идеи о том, как определить наилучшие подходы к выбору лучшие цели и методы / стратегии для достижения этих целей.
Рассмотрите свою бизнес-модель (Коммерческие и некоммерческие организации)
A Ключевой стратегический выбор: когда отдавать работу на аутсорсинг
Стратегическое направление Мышление и закон Немезиды
Стратегия, бизнес-модель и кто ваш клиент
Децентрализованные организационные структуры расширяют возможности и Energize
Также рассмотрите
Business Развитие
Оцените свои стратегии
Когда вы думаете, что стратегия неверна
Как проверить свою бизнес-стратегию
Реализуете ли вы свою стратегию или изучаете Это?
Leading Competitive Differentiation — Идите по пути Обсуждение
Growing Ваша организация
Стратегическое преимущество начинающего конкурента
Заставить вашу стратегию работать на передовой
Конкурентное преимущество
Почему стратегия терпит неудачу
Разработка / обновление заявления о миссии
(Как упоминалось выше, многие специалисты по планированию предпочитают начинать со стратегических планирования путем уточнения миссии, видения и / или ценностей организация.Другие планировщики предпочитают начинать с широкого осмотреть внешнюю среду организации, а также изнутри, а затем прояснить / выработать стратегию того, что организация должны делать в результате того, что находят планировщики. Если хочешь сначала проведите этот анализ, затем обратитесь к разделу «Стратегический анализ». выше.)
Что Настоящая цель миссионерских заявлений по подбору слов?
Миссия невыполнима? Как написать свою миссию Заявление
Некоторые критерии соответствия заявлению миссии
Есть ли у вас заявление о миссии или вы участвуете в Миссия?
5 Советы по разработке эффективного заявления о миссии
Как создать эффективную некоммерческую миссию Заявление
Предложение: Используйте свой браузер, чтобы выполнить поиск по запросу «mission заявления».Вероятно, это приведет к многочисленным ссылкам на широкий спектр заявлений о миссии организации, которые вы можете рассмотрите как образцы заявлений о миссии.
Разработка / обновление заявления о видении
Основы в разработке заявления о видении
Building дальновидная организация — это проект «сделай сам»
Почему кто-то должен доверять твоему видению?
Как чтобы написать заявление о видении убедительного изменения
Используйте Грандиозное видение или стратегическое видение при стратегическом планировании?
Начало работы с Vision
Предложение: Используйте свой браузер, чтобы выполнить поиск по запросу «vision заявления».Вероятно, это приведет к многочисленным ссылкам на широкий спектр заявлений о видении организации, которые вы можете рассмотрите как образцы заявлений о видении.
Разработка / обновление заявления о ценностях
Основы в разработке заявления о ценностях
What такое заявление о ценностях?
Развитие этики Код и формулировка ценностей
Ценность организационных ценностей
Предложение: Используйте свой браузер для поиска «ценностей» заявления «. Это может привести к многочисленным ссылкам на широкий спектр заявлений о ценностях организации, которые вы можете рассмотрите как образцы заявлений о ценностях.
Планирование действий и оперативное планирование (цели, обязанности и сроки)
Стратегическое планирование может быть воодушевляющим, когда придумывает новые видения, миссии и ценности, говоря о давних проблемы на рабочем месте и придумывать новые интересные возможности. Но без тщательного планирования действий и тщательного обеспечения действия выполняются — план в итоге пылится на полка. Многие организации разрабатывают планы действий для первых год многолетнего стратегического плана и ссылаться на этот план действий как «оперативный план».«
Основы планирования действий (как часть стратегического планирования)
Стратегическое Планы действий и согласование
Сетка целей — Инструмент для прояснения целей и задач
Как написать планы действий по управлению мощностью
8 быстрых советов по обеспечению выполнения планов действий.
Зачем нужен стратегический план и план действий
Также учитывайте
Настройка Цели сотрудников
Управление по целям (особенности согласования целей в орг.) Проект
Управление (руководство по тщательному планированию и отслеживанию достижения голов)
Написание и передача плана
Я до сих пор следовал рекомендациям на протяжении всего этого Тема библиотеки, то написать свой план будет довольно просто. Частая ошибка на этом этапе — не сообщить план достаточному количеству людей, включая внешние заинтересованные стороны. Следующий ссылка будет вам полезна сейчас.
Основы написания и передачи вашего плана
Внедрение, мониторинг, оценка и отклонение от Планирование и управление изменениями
Как обеспечить выполнение нашего нового плана?
Частая жалоба на процесс стратегического планирования что он производит документ, который в конечном итоге собирает пыль на полка — организация игнорирует ценную отображаемую информацию в документе.
Следующие рекомендации помогут убедиться, что план реализовано.
(Обратите внимание, что ссылка на советы директоров относится к организациям это корпорации.
1. В процессе планирования привлекайте людей, которые будет нести ответственность за выполнение плана. Используйте кросс-функциональный команда (представители каждой крупной организации продукты или услуги), чтобы обеспечить реалистичность и согласованность плана.
2. Убедитесь, что план реалистичен.Продолжайте спрашивать участников планирования «Это реально? Вы действительно можете это сделать? »
3. Разбейте общий стратегический план на более мелкие планы действий, часто включая план действий (или рабочий план) для каждого комитета на борту.
4. В общем плановом документе укажите, кто чем занимается и когда (планы действий часто упоминаются в реализации раздел общего стратегического плана). Некоторые организации могут выбрать включение планов действий в отдельный документ из стратегический план, который будет включать только миссию, видение, ценности, ключевые проблемы и цели, а также стратегии.Такой подход несет некоторый риск того, что совет директоров потеряет внимание к планам действий.
5. В разделе плана, посвященном реализации, укажите и поясните роли и обязанности по реализации плана. Быть обязательно подробно опишите первые 90 дней внедрения плана. Регулярно проверяйте статус реализации. плана.
6. Преобразуйте действия стратегического плана в должностные инструкции. и обзоры эффективности персонала.
7. Сообщите о роли последующих действий по плану.Если люди знают планы действий будут регулярно пересматриваться, исполнители стремятся делать свою работу до того, как их проверит.
8. Обязательно задокументируйте и раздайте план, включая приглашения просмотреть отзывы всех.
9. Убедитесь, что конечная ответственность лежит на одном внутреннем человеке. что план вводится в действие своевременно.
10. Поддержка плана исполнительным директором является важным драйвер реализации плана. Интегрируйте план цели и задачи в деятельности исполнительного директора обзоры.
11. Уделять особое внимание обратной связи с руководителем совета директоров. комитет из участников планирования.
Примите во внимание все или некоторые из следующего, чтобы убедиться, что план реализовано.
12. Назначьте вращающиеся «шашки» для проверки, например, ежеквартально, если каждый исполнитель выполнил поставленные перед ним задачи.
13. Пусть за задачи отвечают пары людей. У каждого партнера взять на себя обязательство помогать другому выполнять задачи другого на время.
5 способов добиться завершения
8 быстрых советов по обеспечению выполнения планов действий Out
Секрет обеспечения продолжения работы
Мониторинг внедрения, оценка Осуществление — и отклонение от плана, если необходимо
Как уже неоднократно говорилось в разделах этой библиотеки (и в материалах, связанных с ним), слишком много стратегических планов заканчиваются собирает пыль на полке.Мониторинг и оценка планирования мероприятия и статус выполнения плана — для многие организации — так же важно, как определение стратегических вопросов и цели. Одним из преимуществ мониторинга и оценки является обеспечение что организация следует направлению, установленному во время стратегическое планирование. Это преимущество очевидно. Однако еще один главное преимущество в том, что руководство может многому научиться об организации и о том, как ею управлять, продолжая контролировать и оценить деятельность по планированию и статус реализации плана.Обратите внимание, что планы — это рекомендации. Это не правила.
Основы мониторинга и оценки и отклонения от стратегического Plan
: основы мониторинга и оценки и отклонения от стратегического План
Как эффективно отслеживать выполнение ваших стратегических планов
Рентабельность инвестиций по сравнению с EOSC — свидетельство устойчивой способности
Изменение плана при необходимости В процессе реализации
Отклоняться от плана — это нормально. Но планировщики должны понимать причину отклонений и обновить план, чтобы отразить новое направление.
Как изменить свой стратегический план
Следующие ссылки относятся к основным темам библиотеки, которые направляют изменения в вашей организации:
Руководство по управлению организационной Изменения при реализации плана
По мере того, как вы реализуете свой план, вы, вероятно, будете делать значительные изменения в вашей организации, будь то изменения к стратегии, структуре или политике. Делать это нужно осторожно. Следующие ссылки относятся к ресурсам, которые помогут вам добиться успеха. изменение.
Руководства, методы и ресурсы для агентов организационных изменений
Организационный Управление производительностью (полезно для разных методов управления план реализации)
Управление по целям (руководство по согласованию целей в рамках всей организации) Проект
Управление (руководство по тщательному планированию и отслеживанию достижения голов)
Удобный инструмент для гарантии выполнения планов
Разработать план — одно дело. На самом деле это другое выполнить план.Слишком много планов лежат нетронутыми на полках. Недорогой и простой подход к постоянной поддержке и ответственность за реализацию плана заключается в использовании взаимного коучинга группы. Такой подход предлагает вам Authenticity Consulting, LLC — та же компания, которая предлагает вам эту бесплатную библиотеку управления.
Использование Группы взаимного коучинга (sm) для обеспечения подотчетности и действий
ОБЩИЕ РЕСУРСЫ
Стратегическое планирование: многочисленные статьи, организованные в порядке планирования процесс
Как для того, чтобы ваш стратегический план стал ценным инструментом
Также обратите внимание на
Планирование (многие типы)
Основы планирования
Бизнес-планирование
Управление проектами
Узнайте больше в блогах библиотеки, связанных со стратегическим планированием
В дополнение к статьям на этой странице, посетите следующие блоги, которые есть должности, связанные со стратегическим планированием.Просмотрите страницу блога, чтобы увидеть различные посты. Также см. Раздел «Последние сообщения в блоге» на боковой панели блог или нажмите «Далее» в нижней части сообщения в блоге.
Библиотека Блог о бизнес-планировании
Библиотека Создание бизнес-блога
Библиотека Блог руководства
Библиотека Блог по управлению проектами
Библиотека Блог стратегического планирования
Библиотека Блог по надзору
По категории стратегического планирования:
Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете хотите просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже.Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.
Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны из-за их актуальности и практического характера.
Связанные темы библиотеки
Рекомендуемые книги

Объединение бизнес-стратегии и операций
У большинства компаний есть стратегический план. Однако с годами я видел это снова и снова. Стратегия, хотя и воспринимается некоторыми как определенная, в значительной степени неправильно понимается в организации, не привязана к операциям и, следовательно, плохо выполняется в операциях, и в результате игнорируется по мере того, как становится почасовым, переходный от кризиса к кризисному режиму управления. более прочно закрепился.Разработана ли у вашей компании операционная стратегия, которая реализуется в соответствии со стратегическим планом? По всей видимости, ответ отрицательный.
Наиболее частым недостающим компонентом успеха в компаниях, которые я видел на протяжении многих лет, является хорошо спланированный и определенный план действий по улучшению, который последовательно и постоянно хорошо выполняется. Симптомы могут быть разными, но, по сути, не хватает: четко определенных и согласованных бизнес-целей, операционных задач, планов действий и показателей эффективности.
В результате некоторые функции внутри компании часто диаметрально противоположны друг другу и действуют таким образом, что значимое повышение эффективности бизнеса практически невозможно.
Компаниям нужен способ сосредоточиться и оставаться сосредоточенным. По сути, им нужны четко сформулированная и хорошо выполненная стратегия и план действий. Никакой стратегический план сам по себе не может помочь компании измениться и двигаться вперед, чтобы захватить большую долю рынка, улучшить продукты, повысить удовлетворенность клиентов или что-то еще, что рекомендуется в контексте стратегии.
Эффективное стратегическое бизнес-планирование требует динамичного, методичного процесса, который позволяет организации сосредоточить внимание на правильных вопросах и действиях. Это означает, что руководство должно тщательно определить и переопределить четыре основных компонента успешной стратегии и тактических действий:
Стратегические цели , которые представляют собой краткое изложение того, чего высшее руководство хочет достичь с точки зрения роста, продуктов, рынков, прибыли и т. Д.
Цели улучшения , которые представляют собой конкретные и измеримые улучшения производительности, установленные в определенные сроки и привязанные к конкретным стратегическим целям.
Планы действий , которые переводят цели в определенный набор шагов, обязанностей, графиков и межфункциональных групп для реализации планов по достижению целей.
P показатели эффективности , которые предоставляют количественные средства анализа, оценки и обновления действий, целей улучшения, стратегических целей и показателей процесса.
При правильном и согласованном выполнении эти четыре компонента позволяют организации мыслить и управлять стратегически, формулировать цели и планы действий, соответствующие стратегическим целям, и постоянно измерять результаты производительности процессов и оценивать, где есть необходимость в дальнейших изменениях.
Если стратегический план не переводится и не выполняется таким образом, компания упускает возможность сосредоточить всю свою организацию на конкретных целях и действиях и выработать общие ценности и убеждения.
Чтобы предпринять эти шаги, требуются смелость, уверенность, упорный труд и настойчивость, но вознаграждение может быть не чем иным, как выигрышной стратегией для вашей компании и сосредоточением внимания на видении и общей цели для всей организации.
Ввод операций в цикл
Я много раз наблюдал, что высшее руководство чувствует себя гораздо более вынужденным сосредоточиться на вопросах, связанных с маркетингом, продажами и финансами, и им гораздо удобнее, чем на операциях.Даже если компания действительно разработала цели и планы действий для своей деятельности, она редко имеет в виду конкретные результаты стратегического воздействия.
Операционные цели, напротив, выражаются в традиционных показателях эффективности, которые могут не иметь корреляционной связи с правильными целями, задачами и планами действий. В сегодняшней производственной среде, где управление цепочкой поставок и бережливое производство могут во многом способствовать удовлетворению запросов потребителей, производительности оборотного капитала, времени выполнения заказов и прибыли, операции больше нельзя исключать из цикла стратегического планирования.
Очень часто можно найти производственные компании, работающие с неявной стратегией, которую все «вроде как знают». Хуже того, когда высшее руководство задается вопросом о бизнес-стратегии, часто выясняется, что существует только общая стратегия.
Но нечеткой общей бизнес-стратегии недостаточно. На самом деле это может быть серьезной ошибкой. Очевидно, что управление производством и цепочкой поставок — это то место, где тратятся «большие деньги» и где необходимо добиться значительного вклада в долю рынка, запасы, обслуживание клиентов, время выполнения заказа, прибыль и многие другие важные показатели эффективности бизнеса.
Сейчас и в ближайшие годы операции больше нельзя оставлять в реактивном режиме, чтобы реагировать на любые прихоти, которые продолжают менять направление. Очевидно, что операционная деятельность — это область, в которой можно получить прибыль или потерять ее.
Эффективное планирование операционных целей
Сама суть эффективного планирования операционных целей — это постоянный процесс обеспечения того, чтобы операции постоянно и последовательно выполняли «правильные вещи».«Этот процесс включает в себя постоянную переоценку текущих стратегий, включая цели, планы действий и измерения. Он также включает разработку новых или измененных целей, планов действий и измерений, когда это необходимо. Эффективное стратегическое планирование операций должно постоянно и систематически выполнять следующие две задачи:
Переоцените текущие стратегии, цели, планы действий и показатели эффективности, а также проверьте, насколько хорошо они отражены в общем стратегическом плане компании.
Разработайте новые или измененные цели, планы действий и показатели эффективности, которые хорошо связаны с общим стратегическим планом.
Как и любой непрерывный процесс, эффективное планирование операционной стратегии всегда должно требовать:
«Куда мы хотим и должны идти?» и,
«Как мы туда доберемся?»
Эти вопросы сформулированы в конкретных терминах, поскольку вы связываете бизнес-стратегию с операционной стратегией, чтобы сформировать всеобъемлющую конкурентную стратегию для увеличения продаж, прибыли, рентабельности капитала, рентабельности собственного капитала, акционерной стоимости и доли рынка (см. Рисунок 1).
После того, как эти цели определены или переопределены, вам нужно спросить: «Какие улучшения операционных показателей потребуются и когда достичь стратегии?»

Рисунок 1 — Связь стратегии с операциями включает определение операций
стратегии и воплощение ее в тактических целях и планах действий.
Чтобы ответить на этот вопрос, вы должны уметь определять поддающиеся количественной оценке цели и временные рамки повышения производительности в таких областях, как улучшение доставки, снижение затрат, уменьшение оборотного капитала, сокращение времени цикла, увеличение пропускной способности, улучшение продукта, улучшение качества, производительность поставщика и развитие управления.
Это самая сложная часть. Определение правильных целей, а также разработка и реализация «правильных» планов действий являются ключевыми моментами эффективного процесса планирования. Здесь вы должны быть очень конкретными с целями, такими как сокращение времени цикла от заказа до доставки на определенную минимальную сумму, внедрение определенного продукта по определенной целевой цене, снижение затрат на определенный процент и / или сокращение запасов до определенного уровня. указанный уровень.
Следующая задача — определить, какие планы действий вам понадобятся.Вам нужно будет определить шаги, ресурсы и время. Например, вы можете запланировать перепроектирование процесса потока информации и материалов, чтобы сократить время цикла от заказа до доставки на 60 процентов в течение следующих шести месяцев, или ввести методологию для уменьшения запасов на 35 процентов за шесть месяцев.
В планах действий необходимо определить, что, кто, почему, где, когда и как. Они должны быть конкретными, соответствовать цели и соответствовать установленным временным рамкам. Вам также необходимо назначить определенных людей, которые будут отвечать за результаты, и вам нужно будет определить, как эти результаты будут измеряться.
Измерения — ключевой шаг в этом непрерывном процессе, столь же важный, как и все остальные. Измерения запускают обратную связь информации в каждом цикле переоценки целей, задач и планов действий. Они постоянно спрашивают: «Как у нас дела?»
Затем вам нужно ответить на вопрос: «Какие показатели эффективности операционных процессов лучше всего подходят для отслеживания наших достижений в реализации бизнес-стратегии нашей компании?»
Хорошая система измерения эффективности покажет вам, насколько эффективно ваши планы действий были в достижении целей и задач.Это также часть постоянного мониторинга операционной деятельности компании в целом.
Система измерения общей эффективности бизнеса должна иметь сигналы раннего предупреждения. Измерение дополняет прилежное управление точным, хорошо продуманным общением и четкой обратной связью о том, делаете ли вы «правильные вещи правильно». Всегда важно решить две проблемы:
Получите раннее предупреждение о производительности процесса, соответствующие показатели, чтобы оставаться активными; и,
Будьте осторожны, чтобы директивы руководства не поощряли действия, противоречащие вашим желаемым результатам и общей стратегии.
Начало работы с общим видением
Чтобы создать общее видение, вам необходимо проанализировать текущую ситуацию и лучше понять сильные и слабые стороны вашей компании, а также внутренние и внешние факторы, влияющие на ее результаты.
Высшее руководство не может слишком часто задавать вопросы, которые помогают всем не сбиться с пути, включая, прежде всего, вопросы, касающиеся ваших клиентов:
Что наши клиенты ценят в производственной деятельности поставщика?
Меняются ли желания и потребности наших клиентов?
Как мы можем помочь нашим клиентам стать более конкурентоспособными и прибыльными?
Каковы наши текущие показатели по сравнению с тем, что нужно, хотят и ценят наши клиенты?
Каковы наши сильные и слабые стороны по сравнению с сильными и слабыми сторонами наших конкурентов?
Высшее руководство также должно постоянно спрашивать, как организация собирается эффективно управлять такими проблемами и обязанностями, как:
Как нам оставаться конкурентоспособными сейчас?
Как мы можем превзойти конкурентов?
Соответствуют ли наши текущие инициативы по улучшению нашим целям?
Достигли ли мы намеченных измеримых результатов в результате наших инициатив по улучшению?
Что нам нужно сделать по-другому, чтобы добиться нужных результатов?
Каких результатов мы сможем достичь за полгода или раньше?
Каких результатов мы можем достичь в долгосрочной перспективе?
Каковы основные причины, по которым мы стремимся к бережливому управлению цепочкой поставок и каковы будут преимущества?
Ответы на эти вопросы могут помочь высшему руководству сосредоточиться на важных вопросах.Затем следует тяжелая работа: попросите всю свою команду высшего руководства ответить на следующие семь вопросов, а затем соберитесь для открытого обсуждения. Эти вопросы могут выявить разногласия и различия между вашими менеджерами по ключевым вопросам убеждений, ценностей и видения:
Какие конкретные действия по повышению удовлетворенности потребителей необходимо начать немедленно?
Какие измеримые результаты должны быть достигнуты и когда?
Каких конкретных улучшений бизнес-процессов мы добьемся в течение следующих шести месяцев (12 месяцев, 18 месяцев, 24 месяца)?
В каких трех областях мы достигли прорывных бизнес-результатов?
Какие пять немедленных действий необходимы, чтобы начать, оживить или улучшить нашу производственную деятельность?
Есть ли у нас четкие, поэтапные, измеримые цели по повышению операционной эффективности и ясна ли подотчетность?
Какая внешняя консультационная помощь необходима, чтобы помочь нашей организации быстрее достичь бизнес-целей?
За редким исключением, каждый генеральный директор, которого я просил провести этот тест, был очень удивлен разнообразием мнений и той интенсивностью, с которой эти разные мнения придерживались.Обсуждение этих вопросов привело к очень бурным занятиям.
Эти самые различия, однако, показывают всем, что необходимо совместно определить и реализовать эффективную стратегию улучшения операционной деятельности. Хотя немедленное достижение легкого консенсуса маловероятно, процесс обдумывания, обсуждения и достижения вывода сам по себе является хорошим обучающим опытом и большим шагом вперед к единству цели и видения для всей управленческой команды.
Заставить всю управленческую команду сосредоточиться на том, чтобы делать «правильные вещи правильно» — непростая задача.Немногие организации достигли точки, в которой выполнение «правильных вещей» стало частью их повседневного организационного поведения.
Более вероятно, что команда менеджеров, по крайней мере частично, делает «неправильные вещи правильно». Такое поведение происходит по многим причинам, не в последнюю очередь из-за измерения производительности, более подробно обсуждаемого в одном из моих других официальных документов.
После успешной выработки решений предыдущих семи вопросов у управленческой команды должно быть общее согласованное направление ведения бизнеса.Но то, что все, кажется, понимают, куда движется компания, не означает, что организация знает, что делать дальше.
После того, как высокоуровневая оценка и согласование нового направления завершены, пора начинать определять, как самостоятельно финансировать все усилия по улучшению. Это самофинансирование может происходить из текущих запасов, которые являются надежным источником денежных средств для большинства, с последующей переоценкой основных бизнес-процессов, стараясь по возможности сокращать виды деятельности, не приносящие добавленной стоимости, и время цикла.
Редизайн должен показать руководству, как эти изменения влияют на такие вопросы, как стоимость, качество, время цикла, удовлетворенность клиентов и конкурентное преимущество. Наконец, команда должна разработать цели, планы действий, распределить ресурсы и определить, как измерить успех этих планов.

Рисунок 2 — Чтобы добиться успеха, необходимы цели действий
должны быть тщательно отточены, полностью определены и количественно оценены.
Разработка планов действий
Операционная стратегия и общая бизнес-стратегия неразрывно связаны.Хотя четко определенная операционная стратегия сама по себе не гарантирует успеха, ее отсутствие почти наверняка гарантирует провал.
Неоднократно было продемонстрировано, что операционная стратегия и необходимые навыки для разработки и реализации этой стратегии абсолютно необходимы для достижения любых целей бережливой цепочки поставок.
Предпосылкой для разработки планов действий являются конкретные цели улучшения, напрямую связанные с бизнес-целями. Требования к целям действий:
Специфический
Vital
Возможно
Связанный
Присвоено
Датированный
г.
Измеримый
Конкретный план действий определяет последовательность поэтапных действий или задач и ресурсы, необходимые для достижения желаемой цели.Кроме того, у каждого действия и задачи, необходимых для достижения цели, есть лицо, которое за это отвечает.
Все, что требуется для достижения цели, четко определено и установлено в сроки с четкими линиями подотчетности. Рисунок 3 — это формат, который я нашел полезным для документирования планов действий.
Планы действий могут интегрировать операции с бизнес-стратегией и могут обеспечить практическую направленность общего видения. Они могут сделать это несколькими способами, в том числе:
Перемещение бункеров внутри организации
Уменьшение туннельного зрения
Обеспечение структуры для решения проблем
Поощрение людей к творческому мышлению при разработке решений
Приведение всей организации к осознанию реальных возможностей, требующих решения проблем
Обеспечение методологии разрешения конфликтов
Установление общих ценностей и убеждений в организации
Создание возможности для всех попасть на «одну страницу» и быстро двигаться вперед.

Рисунок 3. Формат, подобный этому, полезен для
определение и документирование планов действий.
Переосмысление того, как следует управлять вашей компанией, — непростая задача. Однако для генерального директора и других руководителей высшего звена обучение тому, как опережать конкурентов, должно быть формализованным постоянным усилием по преобразованию. Некоторые из проблем, которые необходимо решить, включают:
Развитие глубокого понимания того, что нужно изменить и что следует изменить.
Убедившись, что организация не застрянет в колее, просто предоставляя то, что хотят клиенты, а будет радовать ваших клиентов продуктами, функциями и услугами, о которых они даже не догадывались.
Установление сложных целей и задач, а затем выполнение планов действий лучше и быстрее, чем ваши конкуренты.
Создание основных компетенций, которые дадут вам преимущество «быстрее, лучше, дешевле» перед конкурентами.
Попытка пройти такой сложный курс, как операционная стратегия, без четко определенной дорожной карты, скорее всего, будет стоить вам больших денег и времени. Чтобы избежать этой проблемы, всегда используйте и улучшайте следующую формулу:
Инновационная стратегия + Знания и опыт + Цели и планы действий + Смелость и приверженность руководства + Выполнение = РЕЗУЛЬТАТЫ
Контрольный список для операционной стратегии и плана действий
Используйте следующий контрольный список, чтобы убедиться, что ваша операционная стратегия и планы действий правильно установлены, хорошо скоординированы и понятны всей организации (см. Также рисунок 4).
Операционная стратегия четко определена и доведена до сведения всех сотрудников организации. ___ ДА ___ НЕТ
Каждый в организации понимает, почему была принята та или иная операционная стратегия. ___ ДА ___ НЕТ
Методы коммуникации вверх, вниз и в рамках всей организации просты, своевременны и эффективны. ___ ДА ___ НЕТ
Операционная стратегия, цели для улучшения и планы действий напрямую связаны с общей бизнес-стратегией. ___ ДА ___ НЕТ
Планы действий разрабатываются для достижения целей, которые укрепят конкурентоспособность компании и / или финансовые показатели. ___ ДА ___ НЕТ
Использование и применение технологий компанией соответствует операционной стратегии. ___ ДА ___ НЕТ
Планы действий по операциям дополняют планы действий по всем бизнес-функциям. ___ ДА ___ НЕТ
Периодически проводится обзор операционной стратегии для оценки согласованности стратегии в рамках всего бизнеса. ___ ДА ___ НЕТ
Показатели эффективности поощряют и способствуют усилиям организации по достижению целей плана действий. ___ ДА ___ НЕТ
Система вознаграждения компании не поощряет отдельных лиц и / или должностных лиц отклоняться от операционной стратегии. ___ ДА ___ НЕТ

Рисунок 4 — Процесс планирования улучшений должен включать
человека. увязка стратегических целей и задач с планами действий, которые включают
непрерывный обзор и показатели производительности.
Об авторе:
Р.Майкл Донован — президент международной консалтинговой компании R. Michael Donovan & Co. Inc. Свяжитесь с ним по телефону 508-788-1100 или [email protected]. Веб-адрес фирмы: www.rmdonovan.com.
Стратегическое планирование | Team Central
Стратегические планы варьируются от простых до сложных. Некоторые из них представляют собой одностраничные документы, а другие представляют собой объемные документы.Это означает, что у вас есть возможность собрать что-то, что работает для вашей компании.
Приступая к работе, ваш стратегический план должен включать:
Краткое описание вашей компании : краткое изложение вашей истории и основные моменты ваших основных продуктов и / или услуг.
Заявление о миссии : Описывает цель существования вашей компании
Заявление о видении : Описывает ваше видение будущего.К чему вы стремитесь, а не там, где вы сейчас находитесь?
Остальная часть вашего стратегического плана будет посвящена вашей (как вы уже догадались) стратегии. Чтобы сделать это более управляемым, мы предлагаем разбить его на три сегмента:
Цели : Это большие измеримые цели, которых ваша компания хочет достичь.
Стратегии : Это более простые шаги, которые вы предпримете для достижения этой цели.
Тактики : это отдельные элементы действий, которые подпадают под определенные вами стратегии.
Давайте для большей ясности рассмотрим пример. Вот как это может выглядеть в рамках вашего стратегического плана:
Задача 1 : Увеличить наши общие продажи с 850 000 долларов США до 1 миллиона долларов к концу первого квартала.
Стратегия 1.1 : Создайте кампанию по электронной почте, чтобы превратить пользователей бесплатной пробной версии в платных пользователей.
Tactic 1.1.1 : Разделите наш список рассылки на платных подписчиков и бесплатных пользователей.
Tactic 1.1.2 : Создайте специальное предложение для пользователей, которые перешли на платные уровни.
Tactic 1.1.3 : Напишите серию из трех писем, чтобы вдохновить их на конверсию.
Видите, как это превращается из большой цели в более действенные части? Вы будете продолжать повторять это для каждого стратегического плана. У каждой цели должно быть несколько поддерживающих ее стратегий, а затем каждая стратегия будет включать в себя множество тактик.
Теперь, вместо того чтобы иметь смутное представление о стратегии вашей компании, у вас есть подробная дорожная карта, на которую можно положиться.
Процесс стратегического планирования за 5 простых шагов
Стратегическое планирование — это то, как наиболее успешные организации добиваются своей цели.Это относительно простой процесс — просто выберите цели и составьте план их достижения. Однако то, что это просто, не означает, что это очевидно, поэтому в этой статье мы рассмотрим процесс стратегического планирования.
Если вы еще этого не сделали, определенно стоит прочитать нашу статью «Что такое стратегическое планирование?» прежде чем продолжить.
В каждом хорошем стратегическом плане есть несколько основных элементов, к которым при необходимости могут применяться различные инструменты и методы.Вот все основные шаги в процессе стратегического планирования разработки стоящего стратегического плана.
Видение — это широкий термин, который описывает процесс, когда вы задаете себе вопрос, где вы хотите, чтобы ваша организация была через определенный период времени («Куда мы хотим пойти? Что мы хотим делать?»). Этот шаг включает в себя разработку миссии, ценностей и, если не сказать лучшего слова, видения вашей организации. Для получения дополнительной информации об этом шаге обязательно ознакомьтесь с нашей недавней статьей об инструментах стратегического планирования, где он также был включен.
Чтобы обеспечить успех вашей организации, важно ставить четкие и достижимые цели. В общем, этот шаг относительно не требует пояснений, но очень полезен для перехода от простого определения пункта назначения («Где мы хотим быть?») К созданию маршрута («Как мы туда доберемся?»). Более того, так вы узнаете, что делаете успехи в достижении конечного пункта назначения, а также поможет поддерживать хорошее настроение в вашей компании. Некоторые из ваших целей также должны быть напрямую связаны с видением, которое вы должны были разработать на предыдущем шаге, то есть вы также должны экстраполировать набор ясных, осязаемых целей из своего видения.
Подобно целям, вехи помогают точно измерить, насколько далеко вы продвинулись на текущем «пути» вашей организации. Тем не менее, вехи не обязательно должны отражать точки, в которых был завершен четкий проект или подпроект. Если цель писателя — закончить электронную книгу на 10 000 слов, подходящей вехой может быть достижение половины точки в 5 000 слов. Несомненно, в процесс стратегического планирования следует вводить вехи.
Как можно предсказать, как компания будет вести себя на рынке через 20 лет, не имея хотя бы оценки того, как будет выглядеть рынок тогда? Анализ обстоятельств — в форме SWOT-анализа, PEST-анализа или даже иногда анализа пяти сил — необходим для постановки достижимых целей и поиска путей к ним.Если вы хотите узнать больше об этом шаге, обязательно прочитайте нашу статью об инструментах стратегического планирования (ссылка выше), чтобы узнать о роли различных анализов, или ознакомьтесь с инструментами анализа конкурентов, если вы обнаружите, что ваша организация находится в условиях конкуренции.
Этот шаг может означать две вещи. Во-первых, на этом этапе вам следует вернуться к всему своему плану, чтобы убедиться, что поставленные вами цели и ваши средства для их достижения по-прежнему актуальны, с учетом ваших новых знаний о настоящих и будущих обстоятельствах (прямо с шага 4).Во-вторых, вам следует пересматривать — если не полностью переделывать — свой стратегический план несколько раз в год, чтобы гарантировать, что ваша организация получит максимально возможную выгоду.
В заключение, процесс разработки прибыльного стратегического плана можно разбить на 5 простых шагов. Все это должно помочь вашей организации выбрать амбициозное (но все же реалистичное) направление, найти эффективный способ добраться до него, твердо придерживаться курса и в целом: добиться значительного прогресса.
SWOT-анализ в процессе стратегического планирования
SWOT-анализ — важный инструмент, который помогает предприятиям на этапе оценки и обнаружения в процессе стратегического планирования.Поскольку он обеспечивает всесторонний обзор текущей и перспективной ситуации в бизнесе, термин SWOT часто соотносится с процессом стратегического планирования.
Оба играют жизненно важную роль в высокоуровневом планировании бизнеса, поскольку они включают важные данные, которые после выявления и анализа могут помочь в достижении долгосрочного роста и успеха бизнеса. Однако, хотя они и связаны, обе концепции являются разными элементами в процессе бизнес-планирования.
Что такое стратегический план
Это общий план, который обеспечивает основу для общей стратегии успеха бизнеса.Он используется владельцами и менеджерами бизнеса, чтобы четко обозначить цель организации. Процесс создания стратегического плана включает в себя анализ преобладающего бизнес-рынка, постановку целей и наметку курса, который укажет, как бизнес будет работать для достижения этих целей.
Что такое SWOT-анализ
SWOT-анализ — это инструмент, предназначенный для анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз бизнеса. Это дает компаниям четкое представление о преимуществах, которые они имеют перед конкурентами, и их возможных уязвимостях.Он в основном используется предприятиями для создания эффективных бизнес-планов / стратегий и для сравнения с конкурентами.
Главное отличие
Как упоминалось выше, SWOT-анализ — это всего лишь один элемент стратегического плана. Основное различие между концепциями заключается в том, что SWOT-анализ — это инструмент бизнес-планирования, в то время как стратегический план — это общее бизнес-предложение, которое дает указания относительно того, как бизнес будет добиваться успеха.
Как SWOT-анализ помогает в процессе стратегического планирования?
Поскольку SWOT-анализ позволяет правильно взглянуть на текущую ситуацию в бизнесе и тщательно оценить его сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, он играет важную роль в процессе стратегического планирования.
Вот как:
Сильные стороны
В процессе стратегического планирования, который включает SWOT-анализ, бизнес сможет обнаружить преимущества, которые он имеет перед другими конкурентами на рынке. Эти преимущества служат центральным элементом деятельности предприятия и стратегического планирования.
Слабые стороны
Как SWOT-анализ может способствовать стратегическому планированию путем выявления слабых мест? Что ж, с процессом стратегического планирования, который включает в себя SWOT-анализ, бизнес может лучше понять свои слабые стороны и предложить эффективные решения в стратегическом плане.
Возможности
Выявление возможностей — важная часть разработки любой стратегии, которая поможет бизнесу улучшаться и расти. Процесс стратегического планирования оценивает возможности бизнеса с помощью SWOT-анализа, который затем используется для создания дорожной карты успеха посредством стратегического планирования.
Угрозы
Анализ угроз, с которыми сталкивается бизнес, может быть не самой интересной частью SWOT-анализа, но он помогает бизнесу защитить себя от угроз.Процесс стратегического планирования позволит предприятиям определить возможные факторы, которые могут угрожать или препятствовать росту и успеху, с помощью SWOT-анализа, чтобы с ними было лучше справляться.
Итак, как видите, SWOT-анализ и стратегическое планирование — это разные концепции, однако оба включают использование важных данных о бизнесе для создания эффективных решений для достижения успеха.
Изображение: designer491, zaozaa19 /Shutterstock.com, DepositPhotos
.