Оценка аттестация персонала: Оценка и аттестация персонала

Автор: | 16.11.1973

Содержание

Оценка и аттестация персонала

Елена Олеговна Серых,  психолог, бизнес-тренер, специалист по оценке и обучению персонала, сертифицированный коуч по стандартам ICF, управляющий партнёр компании  «Новое качество».

Любой человек ежедневно что-то или кого-то оценивает, в том числе и на работе. Хотим мы этого или нет, руководитель делает это наиболее часто, он оценивает: насколько хорошо подчиненный понял порученное задание, каковы результаты его работы за прошедшую неделю, как он поприветствовал и обслужил клиента, можно ли «продвинуть» его на освободившуюся вакансию, надо ли его обучать, какую премию он заслуживает и т.д.

Оценка персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

Три  важные момента:

  1. Оцениваем эффективность деятельности сотрудника, а не самого сотрудника.
  2. Деятельность сотрудника важна не сама по себе, а в целях реализации задач организации.
  3. В результате оценки происходит накопление информации, которая нужна для управления людьми.

При любой оценке нельзя исключить человеческую природу. И начальник, и подчиненный – живые люди. Без злого умысла мы включаем в оценку наши личные симпатии и антипатии. На это может повлиять: внешний вид, тембр голоса, манера излагать свои мысли. Именно формализованная выстроенная система оценки помогает избежать трудностей, связанных с ситуативной сиюминутной оценкой. Она осуществляется с определенной целью (целью организации, а не руководителя), по заданным критериям и стандартам выполнения работы. Снижает субъективизм, процесс вызывает меньше эмоций и напряжения. В результате системная оценка помогает руководителю в его управленческой жизни. Резь идет об аттестации внутри организации.

Аттестация персонала – процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени. Процедура аттестации должна быть оформлена в соответствии с законодательными и локальными нормативными документами.

Принципы аттестации:

  • Системность.  Следует установить периодичность (раз в год).
  • Формализованность (не от слова формальность!). К аттестации надо готовиться не только устно, но и письменно, разработать формы, в которых будут фиксироваться результаты.

Должны быть заранее заданы критерии, понятные и измеримые. Должно быть четко определено, что мы оцениваем. Должна быть установлена конкретная дата проведения аттестации, известная всем сотрудникам за месяц до ее проведения.

Стандарты работы должны быть установлены. В противном случае можно будет оперировать только словами «плохой — хороший», и тогда тот, кого оценивают, имеет все основания не согласиться с такой оценкой.

Аттестация аккумулирует результаты работы за определенный период времени, заранее оговоренный. Аттестация имеет юридическую силу: по ее результатам можно делать перестановки, менять квалификационный уровень сотрудника. Этим она принципиально отличается от ситуационной оценки.

 

Оценка более широкое понятие, чем аттестация.

Цели оценки для компании:

  • Компенсационные изменения
  • Консультирование, развитие карьеры
  • Обучение и организационное развитие
  • Продвижение
  • HR-планирование
  • Понижение, сокращение, ротация
  • Валидизация техники отбора

Цели оценки для сотрудника:

  • Поощрить правильное поведение и скорректировать неправильное
  • Удовлетворить любопытство сотрудников по поводу того, насколько хорошо они работают
  • Обеспечить четкое основание для дальнейших карьерных решений сотрудника

 

Компания может выбрать одну из двух существующих процедур проведения оценки, которые оказывают прямое влияние на стиль и результаты оценки:

  1. «Американская» процедура: оценка проводится для определения соответствия сотрудника своему рабочему месту, определение тех изменений в его работе, которые произошли со времени проведения последней оценки. Результаты такой оценки влияют на оплату, статус в компании.
  2. «Европейская» процедура: оценка делается на получение обратной связи от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура должна быть максимально неформальной, открытой, не приводящей к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника.

Совместить эти две цели в одной процедуре не представляется возможным, поэтому предварительно необходимо точно определить, что является для компании наиболее важным и приоритетным в данный момент времени.

Важно понимать, что при любой оценке происходит не сравнение сотрудников между собой, а имеет место сопоставление «сотрудник – стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандартам работы, чем другой.

Классификацию процедур оценки персонала можно разделить по направлениям:

  • по объекту, что оцениваем;
  • по субъектам, кто оценивает;
  • по источникам оценки (документы, анализ интервью, отчеты, тестирование, анализ моделирования рабочих ситуаций и т. д.)

Для получения точных результатов и качественной обратной связи, процедуры оценки следует «вживлять» в текущее управление. Периодичность оценки чаще всего зависит от специфики бизнеса и конкретных функций сотрудника. Для разных категорий сотрудников периодичность проведения оценки может быть различна.

Ввиду ограничений, накладываемых законодательством, аттестация сотрудников проводится раз в год, частота же проводимой оценки определяется каждой компанией индивидуально. Как правило, оценка проводится чаще аттестации.

После проведения любой оценки необходимо придерживаться принципа «не навреди». Нет ничего хуже непродуманного управленческого решения после проведения оценки/аттестации. В отличие от действий, связанных с финансами или оборудованием, когда есть возможность исправить ошибку, действия, связанные с людьми, необратимы.

Самый большой вред при оценке персонала наносит ее отсутствие. Бездействие не менее опасно, чем непродуманное действие. Каждый руководитель должен помнить, что оценка подчиненного – обязательная составляющая его управленческой деятельности.

Почему же руководители далеко не всегда используют инструмент оценки?

Во-первых, не все понимают важность оценки. При этом многие руководители являются одновременно и подчиненными. Они, так же как и их подчиненные, ждут или ждали оценки вышестоящего руководителя. Одному хочется, чтобы признали его, другому, чтобы отметили достигнутый им результат, третьему – чтобы подтвердили, что он движется в правильном направлении. Не всегда очевидно, что другие-то хотят того же.

Для того чтобы, дать оценку подчиненному, руководитель должен обладать мужеством. Как ни странно, позитивную оценку иногда давать также достаточно трудно (проще сделать замечания по отдельному вопросу). Для конструктивной оценки достаточно соблюдать правила:

  1. Оценка обязательно должна иметь место.
  2. Оценка (обратная связь с сотрудником) должна быть регулярной.
  3. Ориентация на работу, т.е. затрагивать ключевые критерии для данной должности.
  4. Ориентация на дальнейшее развитие.
  5. Аргументировать оценку, объяснить причины полученных результатов (даже сотруднику, которого вы увольняете, необходимо дать оценку и объяснить причину увольнения).
  6. Четко представлять цель, с которой руководитель дает оценку.
  7. Взять обратную связь в ответ. Построить диалог с подчиненным, а не монолог руководителя.

Построение и внедрение системы оценки в организации – это не самоцель, она тесно связана с системой обучения и развития персонала, в таком сочетании является мощным инструментом управления сотрудников и напрямую зависит от стратегических целей компании.

< Предыдущая   Следующая >

Оценка персонала — методы проведения аттестации, процедура и способы оценки.

Практика и теория управления персоналом рассматривает аттестацию кадрового резерва и оценку персонала как механизмы, позволяющей повысить производительность труда и личную эффективность сотрудников. Это также позволяет сформировать сильную команду и улучшить организацию труда. Эффективная оценка и аттестация персонала, как правило, проводится комплексно и максимально учитывает все нюансы деятельности сотрудников.

Понятие и цели оценки и аттестации персонала

Специалист кадрового отдела должен четко различать понятия оценки и аттестации персонала. Первая процедура имеет неформальный характер и определяется политиками и процедурами компании, а вторая — регламентируется трудовым законодательством.

В процессе оценки руководитель видит, насколько сотрудник соответствует профессиональным ожиданиям и имеет потенциал к развитию. Многие компании используют процедуру оценки персонала в качестве метода развития работника, механизма формирования кадрового резерва и предоставления сотруднику обратной связи по вопросам его карьерного продвижения. На некоторых предприятиях результаты оценки персонала могут быть напрямую связаны с системой материальной мотивации.

Деловая оценка персонала выявляет квалификацию, знания, компетенцию и результативность труда. Оценку выполняют на всех этапах управления коллективом с различной целью:

  • выбор кандидата на вакантную должность;
  • дополнительная проверка соответствия работника должности, степени адаптации в коллективе во время испытательного срока;
  • установление текущих знаний сотрудника о продукте компании, необходимости в его дальнейшем обучении, премировании за результаты труда;
  • готовность работника к переводу и выполнению других должностных обязанностей;
  • личностный потенциал персонала при создании резерва кадров;
  • увольнение — процедура определяет некомпетентность работника.

Сбалансированный результат оценки персонала во многом достигается за счет комплексного использования качественных и количественных методов оценивания при аттестационной процедуре.

Аттестация как метод оценки персонала

Аттестация персонала — это структурированное кадровое мероприятие, в ходе которого руководство оценивает уровень развития трудовых, личностных и должностных соответствий работников. Формальные процедуры аттестации сотрудников преследуют следующие цели:

  • административные — для повышения, перевода, понижения или расторжения трудового договора;
  • информационные — определение качественного состава компании, загруженности работников, оценка качества методов управления руководства;
  • мотивационные — используются экономические поощрения и социальные гарантии, стимулируется динамика развития деятельности предприятия.

Основной критерий, по которому проводятся аттестационные процедуры — объективность оценки работника. Это позволяет привести трудовые ресурсы в соответствие со штатным расписанием и системой грейдов и разрядов, существующих на предприятии.

Цели аттестации

Аттестация кадров определяет готовность сотрудников выполнять должностные требования согласно трудовому договору, инструкции, квалификационному справочнику, тарифным разрядам отрасли. Главные цели аттестационных действий:

  • оценивание соответствия работника текущей должности, распределение по грейдам для пересмотра оплаты труда;
  • контроль уровня целей, которых достиг персонал по прошлой аттестации;
  • выбор методов, направленных на развитие сотрудника;
  • необходимость кадровых изменений — оклада, перевода, понижения или повышения.

Периодичность проведения аттестации устанавливается законом в соответствии со сферой деятельности лица. Процедура носит регулярный и внеочередной характер. Регулярная аттестация и оценка персонала проводится 1 раз в 3–5 лет, а внеочередная — как мера проверки качества деятельности госслужащих.

Процедура оценки и аттестации персонала

Аттестация персонала обязательна для государственных, производственных предприятий, образовательных учреждений. Процедура проводится поэтапно и включает следующие шаги:

  1. Подготовка. Разрабатывается проект и критерии оценки при аттестации персонала. Сотрудник отдела кадров подготавливает презентацию руководителю с подробным обоснованием необходимости аттестационных действий.
  2. Приведение методов и правил в единый формат. Подготавливается пакет сопроводительной документации. Он позволяет руководителю использовать эффективные методы оценивания работников.
  3. Локализация нормативов. Каждая компания разрабатывает внутрикорпоративные положения об аттестации. В них обозначаются периодичность, технологии, порядок и подразделения. Формализация позволяет учитывать все нюансы проведения аттестаций.
  4. Тестирование предложенной процедуры. Проверяются и дорабатываются разделы выбранных методов.
  5. Консультационная работа. Ее выполняют компетентные специалисты отдела управления за 14 дней до процедуры. Сотрудникам озвучиваются критерии оценивания, необходимые вопросы для подготовки.
  6. Аттестация. Процесс проведения аттестации предусматривает использование выбранных правил и методик оценивания.
  7. Итоговые работы. Руководителем компании выносятся на обсуждение результаты, предоставленные аттестационной комиссией.
  8. В конце аттестации результаты оценки доводятся до сведения сотрудников.

Эффективность организации аттестации зависит от информированности сотрудников, упорядоченности процедуры, квалификации аттестационной комиссии, задействованных в ней принципов и кадровых политик.

Оценка результатов аттестации персонала

Результат оценивания — аттестационный лист, который выдается на руки работнику по завершении процедуры. В документе указывается по каким критериям проводилась оценка труда, результаты аттестации и последующие за мероприятием шаги.

Критерии оценивания

Решение выбора критериев остается на усмотрение компании или определяется нормативами, разработанных для данной отрасли. Чаще всего отдел управления персоналом останавливается на следующих факторах:

  • количество труда — объем, интенсивность, результативность, использование рабочего времени;
  • качество труда — определяется количество ошибок в данной сфере, проверяется соответствие продукции и услуг принятым международным и государственным стандартам качества;
  • отношение к работе — сотрудника оценивают по показателям инициативности, устойчивости к стрессовым ситуациям и скорости адаптации;
  • тщательность организации трудового процесса — проверяется рабочее место, расход материалов, контролируется уровень материальных затрат;
  • готовность к трудовому взаимодействию — рассматривает участие сотрудника в совместной деятельности, его место в коллективе и реакцию на замечания относительно трудового процесса.

Оценка предусматривает локальное составление шкалы по критериям количества, качества труда, отношения к должностным обязанностям.

Принципы оценивания

Методы оценивания качества работы персонала не имеют должной эффективности без соблюдения 6 ключевых принципов.

  1. Объективность. Кадровая служба принимает во внимание достоверную информацию и документальные показатели деятельности работника. Ориентируются на стаж труда, должность, динамику результатов.
  2. Гласность. Персонал в обязательном порядке ознакомляется с методами оценки и результатами аттестации.
  3. Оперативность. Аттестационные работы проводятся своевременно, в оговоренные сроки.
  4. Демократичность. В состав аттестационной комисси должны входить представители различных подразделений компании. Решения по результатам аттестации должны приниматься коллегиально с учетом всех позиций и мнений.
  5. Единство критериев оценивания для одинаковых групп персонала.
  6. Результативности. Корреляционные меры по результатам аттестации должны приниматься оперативно.

Возможности результатов оценивания

Результаты профессиональной аттестации позволяют руководителю оценить уровень компетенции своих человеческих ресурсов. Итоги аттестации могут помочь менеджменту:

  • усовершенствовать расстановку кадров путем выбора сотрудников, подходящих для конкретной должности;
  • улучшить служебно-квалификационное движение персонала;
  • определить направления повышения квалификации работников;
  • стимулировать организацию труда за счет обеспечения привязки заработной платы к результатам;
  • сформировать систему мотивации труда.

Оценка эффективности аттестации персонала

Эффективность аттестации как метода оценки персонала может отслеживаться по нескольким показателям:

  • процент сотрудников, которые соответствует квалификационным требования
  • количество должностных передвижений, которое было инициировано по результатом оценки персонала
  • процент сотрудников с низкими результатами аттестации, в отношении которых приняты корректирующие меры
  • обратная связь от работников по вопросу того, как был организован процесс аттестации и коммуникации результатов оценки
  • количество нареканий и жалоб со стороны сотрудников на нарушения законодательства или объективности в ходе организации аттестации.

Уровни оценивания

Аттестационная оценка работника предоставляемая по объему исследования, имеет несколько уровней.

  1. Профессиональная оценка деятельности персонала. Основной метод проведения — анкетирование 1 раз в 7 дней или обсуждение с руководителем результатов труда. Принимается решение о сильных и слабовыраженных профессиональных качествах.
  2. Периодическое оценивание выполнения должностных обязанностей. Оценка методом анкетирования, обсуждения, интервью проводится 1 раз в 6 месяцев или 1 раз в год. Результат — выбор перспективы деятельности и совместное планирование корпоративных целей.
  3. Оценка потенциала работника. Разовое или перманентное тестирование необходимо для кадрового прогнозирования, управления карьерным ростом.

Комплексная аттестация и оценивание сотрудников должны в первую очередь служить задачам развитие персонала в соответствии с целями компании.

Совершенствование оценки и аттестации персонала

Совершенствование управления оценкой и аттестационными процессами заключается в использовании новых методов оценки:

  • автоматизация процесса аттестации, когда большую часть работы сотрудник, руководитель и аттестационная комиссия может сделать он-лайн, без заполнения огромного количество форм и документов;
  • широкое внедрение методов самооценки и оценки сотрудников на уровне коллег методом оценки 360 градусов;
  • использование возможностей искусственного интеллекта и Большых данных (Big Data) для повышения точности и объективности результатов оценки.

Елена | Июл 6, 2020 | Блог, Блог Ирина Воробьева, Блог Новое, Оценка персонала | 0 Comments

Ирина Воробьева Шла Саша по шоссе и сосала сушку. Герои нужны там, где не хватает профессионалов   На самом деле нашу героиню зовут иначе, у нее простое и очень распространенное имя. Настолько простое имя, и настолько часто встречающийся типаж, что автор решил…

Елена | Июн 28, 2020 | HR Статьи, Оценка персонала, Статьи Новое | 0 Comments

Записки Опытного HR Коронакризис, наконец-то, начал переходить в завершающую фазу. Почти во всех регионах сняты все ограничения и компании начинают возвращаться в привычное русло. Но 2 месяца простоя не могли не сказаться на бизнесе. Кто-то сокращает штат, кто-то…

Николь | Фев 28, 2020 | HR Статьи, Оценка персонала, Статьи Новое | 0 Comments

Историк и автор бестселлера «Sapiens: Краткая история человечества» Юваль Ной Харари в интервью The Asahi Shimbun рассказал, чего стоит ждать от искусственного интеллекта, какие глобальные проблемы человечеству только предстоит решить и почему технологии могут. ..

Елена | Дек 29, 2019 | HR Статьи, Оценка персонала, Статьи Новое | 0 Comments

Рассказывает руководитель направления Solutions Architecture в AWS EMEA Emerging Markets Александр Ложечкин на своей странице в Facebook. Редакция vc.ru публикует текст с разрешения автора. Успешно пройти собеседование в Amazon очень сложно. Работать, правда, ещё…

Елена | Авг 20, 2019 | HR Статьи, Оценка персонала, Статьи Новое | 0 Comments

Что в поведении специалиста может стать последней каплей? Может быть, невыполненные KPI или систематические опоздания? Лучше всего узнать об этом из первых уст – у руководителей, которые не раз расставались с сотрудниками. Мы спросили у предпринимателей и…

Академия | Оценка и аттестация персонала: что это, нужно ли и если нужно, то зачем

 

 

Очевидный ответ на вопрос, поставленный в заголовке, корнями растёт из аксиомы «информация правит миром». Чем больше информации о собственном персонале имеет компания, тем лучше она может организовать производственный процесс. Ведь по сути оценка и аттестация персонала – это:

  1. Сбор данных работодателем (и руководителями) о своих сотрудниках.
  2. Сбор данных самим сотрудником о своих профессиональных качествах.

 

А теперь заглянем глубже.

 

Работодатель хочет знать, кто работает в его компании, какими качествами этот человек обладает, как его присутствие в компании влияет на саму компанию и её бизнес-результаты. Работодателя и руководителей интересуют следующие аспекты:

 

1) Профессиональные качества человека для его текущей позиции, т.е. насколько он владеет инструментами, требующимися для успешного рабочего процесса на его текущей должности.

 

2)   Профессиональный потенциал человека:

  • Насколько он развит для изменений, которые планируются в компании

  • Насколько он развит для карьерного роста (или просто для временного замещения соседнего сотрудника)

 

3)    Лояльность и мотивированность, желание человека работать в компании.

 

4)    Ценность человека как части трудового коллектива:

  • Уровень профессионального взаимодействия (помогает или мешает другим делать их работу)

  • Влияние на атмосферу

 

5)    Качество приходящих в компанию кадров:

  • Соответствие требованиям компании

  • Способность влиться в коллектив и производственный процесс

  • Способность и желание остаться в компании по результатам испытательного срока

6)   Методы управления (индивидуальные особенности и общий фон подсказывают наиболее подходящие методы управления персоналом)

 

На разных этапах жизни компании на первый план выходят разные аспекты из этого списка. Например если у компании сильная текучка кадров – встаёт вопрос об оценке лояльности и мотивированности, если в планах модернизация – нужна оценка готовности сотрудников к этим изменениям, если хромает качество продукции и идут претензии от клиентов – то требуется комплексная оценка причин, т. к. могут быть виноваты профессиональные качества специалистов (квалификация), или же мотивированность (могут, но не хотят работать качественно),  или иные факторы.

 

Также ценность оценки персонала для компании разнится для разного размера компаний. Чем крупнее компания, тем больше финансовое влияние каждого аспекта. За счёт эффекта от масштаба даже минимальные усилия по контролю уровня квалификации сотрудников могут дать очень заметную финансовую отдачу. Или например внедрение комплексных методов оценки на этапе отбора персонала – для маленькой компании проведение отбора через полноценный асессмент-центр скорее всего будет неоправданно затратно, тогда как для крупной компании постановка найма на такие технологические рельсы скорее всего даст очень ощутимый эффект от заметного повышения качества потока (потока!) вливающихся в компанию специалистов.

 

Теперь взглянем на оценку персонала с другой стороны, со стороны «испытуемых». Ради чего они проходят через всё это?

  1. Понимание своих навыков, снятие стресса от «не получается, но не понимаю почему».
  2. Понимание своих сильных и слабых сторон, повышение самооценки как специалиста.
  3. Понимание пути профессионального развития (какие слабые стороны нужно развивать, на какие позиции можно претендовать).
  4. Своевременное движение в карьере (получение работодателем сигнала).
  5. Ощущение нужности для компании.

 

Приведенные выше 5 пунктов можно суммировать одной фразой: повышение комфорта (полезности) от профессиональной деятельности. А значит адекватно организованная оценка сотрудников, при правильной подаче, должна быть очень желанна самими сотрудниками.

 

Получается, что при правильной организации оценка персонала – это «таблетка счастья» как для работодателя, так и для работника. Как известно, у каждого лекарства есть негативные побочные эффекты. Здесь можно назвать:

  1. Затраты. Хорошая процедура оценки стоит денег. При неправильной организации положительный экономический эффект будет смыт затратами на проведение оценки.

  2. Риск неверных выводов. Как и любая исследовательская деятельность, оценка персонала содержит много подводных камней и технологических тонкостей. При неверном применении инструментов или некорректных выводах принятые на основании оценки персонала решения могут нанести существенный вред.

  3. Эффект испуга. Люди в основной массе не любят, когда их проверяют, тестируют, измеряют. Они видят в этом угрозу своей текущей позиции, да и просто испытывают стресс от «экзамена». При неверной подаче процедуры оценки (из каких бы инструментов она не состояла) возможен сильный негативный эффект на атмосферу в компании, и даже увольнения.

 

Как видно из списка, многое зависит от специалистов, которые оценкой занимаются. При квалифицированном подходе негативные эффекты будут нивелированы, а позитивная отдача окажется существенной.

 

Сунь-Цзы говорил: «Тот, кто знает врага и знает себя, не окажется в опасности и в ста сражениях. Тот, кто не знает врага, но знает себя, будет то побеждать, то проигрывать. Тот, кто не знает ни врага, ни себя, неизбежно будет разбит в каждом сражении». Оценка и аттестация персонала и есть шаг к познанию себя для любой компании,  а значит половина победы на поле бизнеса.

Автор: Павел Воронин, Москва, студент HR-Академии

Оценка (аттестация) персонала на соответствие занимаемой должности


Каждый руководитель бизнеса периодически сталкивается с задачей оценить уровень профессиональных компетенций персонала – соответствуют ли работники квалификационным требованиям, предъявляемым к занимаемой должности, содержанию и характеру выполняемой работы. Актуальность оценки персонала в современных условиях крайне высока, так как уровень и состояние кадрового потенциала напрямую влияют на достижение целей бизнеса. Правовым и организационным инструментом, позволяющим определить соответствие квалификации работника, является комплекс аттестационных мероприятий.

Решение проблемы – онлайн тестирование

Тестирование – простой и эффективный способ оценки профессиональных компетенций сотрудников. Для его проведения требуется только компьютер и выход в интернет. Тесты позволяют определить, насколько человек соответствует занимаемой должности, оценить его профессиональные знания и навыки.

АНО ДПО «УЦ ИТЦ Эксперт» имеет опыт проведения квалификационной аттестации специалистов и рабочих разных сфер деятельности и предлагает услуги:

① Разработка тестовых измерительных материалов
② Проведение тестирования

Тестовые задания для оценки квалификации работников составляются по заявкам организаций строго в соответствии с требованиями квалификационных характеристик профессиональных стандартов, ЕКС, а также с учетом действующих в организации стандартов. Для определения параметров, характеризующих профессиональную деятельность работников, наши специалисты проведут анализ профессиональных функций и видов деятельности, на основе чего составят описание бизнес-функций и определят набор критериев, соответствующих как профилю должности, так и профессиональному стандарту.

Воспользовавшись нашим предложением вы получите:
👍 Инструмент для проведения онлайн тестирования
👍 Базу тестовых материалов, согласно матрице должностей, конкретно для вашей организации

По результатам аттестации будет представлена информация:

Состояние кадрового резерва организации

Соответствие персонала занимаемым должностям

Владение работниками необходимым уровнем знаний и навыков

Наличие мотивации сотрудников на повышение уровня квалификации

Критерии, влияющие на достижение бизнес-результата

Тестовые методики оценки персонала также помогут составить объективное мнение о кандидате на должность при приеме на работу. Аттестация в форме тестов является наиболее объективным способом оценки профессиональных компетенций. Стоимость квалификационной аттестации зависит от

  • количества должностей, профессий, подлежащих аттестации
  • количества вопросов тестирования по каждой должности, профессии
  • количества сотрудников, подлежащих аттестации
  • формы проведения аттестации

Оценка персонала позволяет не только увидеть сильные и слабые стороны персонала, но также дает возможность наметить план профессионального развития конкретного сотрудника, выявить его потенциал и наклонности, которые компания может использовать для своего успешного развития.

Оценка и аттестация персонала

Понятия оценка и аттестация персонала часто путают. Для специалиста отдела кадров очень важно уметь отличать оценку — один из важнейших инструментов работы с персоналом — от аттестации. Ведь последняя является строго формализованной процедурой, регламентированной трудовым законодательством.

Суть аттестации заключается в том, что компания определяет степень соответствия сотрудника установленным должностным требованиям. Все они положены в основу трудового договора и прописаны в должностной инструкции, а в некоторых случаях и в квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих, а также в тарифно-квалификационных справочниках по отраслям. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются законами как федеральными, так и субъектов РФ.

А вот оценка персонала представляет собой определение уровня квалификационных знаний, компетенций и показателей результативности работы. Оценка позволяет соотнести ожидания руководителя и сотрудника друг от друга, разработать план развития работника и поставить ему новые задачи. Можно оценить соответствие исполнителя занимаемой им должности и выявить отклонения от желаемых руководством показателей.

Обязательны ли оценка и аттестация?

В ряде отраслей, например в образовании, государственном секторе или на производстве, проведение аттестации персонала обязательно. Но для большинства частных компаний аттестация — дело добровольное и проводится по инициативе руководства. При этом подобные мероприятия требуют наличия официальных распорядительных документов. Что же до оценки персонала, то она-то как раз и не является обязательной ни для фирм, ни для отраслей и проводится по желанию руководителя.

Проведение аттестации — более формализованный процесс, чем оценка персонала. На предприятиях, для которых аттестация не предписана законодательством, она, как правило, проводится при реорганизации структуры, при необходимости определения и повышения квалификации работников, при изменении системы оплаты труда.

Создание системы оценки в компании необходимо для решения иных задач, таких, например, как оценка результативности работы сотрудника, контроль выполнения поставленных задач.

Если проведение аттестации возможно только по заранее утвержденному плану (например, раз в год или раз в пять лет), то процедуру оценки сотрудника можно проводить хоть каждый день, согласно текущим задачам компании.

Документальное оформление

При оформлении процедуры аттестации необходимо ввести в действие «Положение о проведении аттестации». Согласно ему, в компании должна быть создана аттестационная комиссия, принимающая решения по результатам аттестации. Кроме того, именно мнение такой комиссии будет основанием для увольнения работника по причине «несоответствия занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации» (п. 3 ст. 81 ТК РФ). Аттестационная комиссия должна быть постоянно действующим органом — это требование законодательства.

Помимо состава и порядка создания комиссии в Положении необходимо указать:

— порядок, сроки и формы проведения аттестации;

— категории аттестуемых работников и работников, не подлежащих аттестации;

— критерии оценки работников;

— виды решений, принимаемых по результатам аттестации, и порядок их принятия;

— иные положения, по решению работодателя.

Для введения на фирме системы оценки создается «Положение об оценке персонала» либо любой другой регулирующий документ, где прописывают цели и задачи, процедуру или этапы проведения оценки персонала. При этом для оценки не нужно прописывать постоянный состав комиссии. Ведь он будет формироваться в зависимости от целей каждой конкретной оценки.

Подготовка сотрудников

При аттестации необходимо ознакомить работника с «Положением о проведении аттестации» под роспись. В случае возникновения трудового спора работодатель обязан будет предоставить доказательства того, что сотрудник был поставлен в известность о проведении аттестации, по результатам которой может последовать его увольнение (определение ВС РФ от 04.06.2004 № 5-В03-82).

Если ранее в компании не проводилась оценка персонала, то, скорее всего, реакция сотрудников на это нововведение будет негативной. Поэтому самое важное в этом случае — правильно подготовить почву внедрения системы оценки — это долгая и серьёзная работа. Важно заранее рассказать всем сотрудникам о том, как именно будет проводиться оценка. Руководство компании и ее кадровики должны озаботиться разъяснениями целей оценки сотрудникам.

Далеко не всегда оценка персонала несет какой-то репрессивный характер. Чаще всего она проводится для формирования кадрового резерва или чтобы определить потребность персонала в обучении. Если компания не видит необходимости в проведении оценки, ни в коем случае не нужно проводить её только потому, что «так принято». Нельзя использовать оценку персонала и как инструмент для увольнения сотрудников. Тем более что, с юридической точки зрения, это очень сложно осуществить. Ведь, даже если удастся уволить сотрудника официально, по результатам оценки, решение об увольнении может быть оспорено в суде, который, вероятнее всего, встанет на сторону работника.

Кроме того, нельзя «смешивать» такие разные понятия, как оценка персонала и оценка его эффективности. Первая процедура служит для оценивания квалификации и навыков человека, а не качества его работы. Для второго случая существует практика введения системы ключевых показателей эффективности — KPI (Key Performance Indicators).

Оценка персонала на практике

В компаниях, где для каждой специальности существует шкала грейдов, сотрудники имеют возможность постоянного повышения квалификации и, как следствие, карьерного роста. Для определения же квалификации и результатов деятельности работника проводится оценка, по итогам которой руководитель может принять решение о повышении сотрудника. Юридически оценка не имеет силы и, в отличие от аттестации, нацелена не только на формальное определение уровня квалификации, но и на профессиональный рост и развитие персонала.

Компания может предусмотреть, что по окончании испытательного срока для работника проводят ознакомительную встречу. На ней наглядно объясняют все критерии и показатели результативности работы, по которым в дальнейшем будут соотносить его личные оценки с установленной для должности нормой. После этого оценка может проводиться ежегодно (ежеквартально). Оценка может осуществляться по запросам руководителя или самого сотрудника. Особенно если планируется изменение должностных обязанностей. Например, при передаче на обслуживание нового клиента или, при необходимости, стать наставником для специалиста-новичка.

Сама процедура подготовки к оценке может выглядеть следующим образом. Сотрудник самостоятельно оценивает себя по определенным критериям, разделенным на два блока: «Квалификационные навыки» и «Компетенции». Его руководитель проставляет свои оценки (в виде баллов). После сравнения таких оценок определяется грейд (должность), для которой, в результате, подходит сотрудник. На основании полученных показателей руководителем составляется дальнейший план развития сотрудника с учетом его сильных и слабых профессиональных сторон.

По результатам оценки обычно тоже проводят встречу, на которой присутствует и сотрудник, и его руководители, а также специалист по работе с персоналом. Они обсуждают частности оценок, в которых у руководителя и сотрудника видны наибольшие расхождения. Руководитель знакомит сотрудника с планом развития последнего, согласовывает с ним новые задачи. В случае если принято решение о переводе сотрудника на другой грейд (должность), оговаривается изменение оклада или назначение надбавки. Обо всем этом работника информируют по итогам встречи. Файл с результатами оценки и комментариями передается руководству и оцениваемому.

Автор: Наталия Серегина, специалист по работе с персоналом аутсорсингового подразделения компании BDO / Татьяна Кудашова, специалист по работе с персоналом аутсорсингового подразделения компании BDO

Почему сотрудники и менеджмент считают аттестацию персонала бесполезной

По имеющимся данным, 82% начальников признают, что у них нет почти никакой или вообще никакой возможности эффективно спрашивать с сотрудников и добиваться ответственности за результат, а 91% сотрудников считают, что обучить этому менеджеров – одна из главных задач в развитии лидерских компетенций руководства.

Исследования показывают, насколько приниженными чувствуют себя работники в связи с особенностями современных систем отчетности. Как сообщает Gallup, только 14% сотрудников считают, что их мотивируют используемые их работодателями способы оценки производительности труда, лишь 21% – что они могут контролировать показатели, по которым оценивают их результативность, и 40% – что руководство спрашивает с них за установленные ими цели. А по мнению 70% сотрудников, руководство необъективно в оценке их результативности. Неудивительно, что 69% сотрудников считают, что не реализуют весь свой потенциал на работе.

Основная проблема оценки и отчетности персонала заключается в том, что сейчас все сводится главным образом к вычислению показателей. Из-за обезличенности этого процесса его неотъемлемой частью стала негативная предвзятость, побуждающая руководителей рефлекторно выискивать недоработки.

Поэтому итогом обычно становится принудительное распределение сотрудников по категориям с использованием рейтинговой системы, построенной на баллах или ярлыках. Иногда работников ранжируют по группам, противопоставляя их друг другу. Недавно я поговорил с менеджером из организации-клиента сразу после его аттестации, и он был в ярости: «Как мог начальник поставить мне 3 балла? Я всегда получал 4. С самого начала моей карьеры я получал высший балл! А теперь мне вдруг поставили 3, потому что ему разрешили ставить 4 только определенному количеству людей». Прислушайтесь к неутешительным выводам, которые этот руководящий сотрудник сделал о себе и своем начальнике. То, что должно было стать продуктивной беседой, свелось к негодованию из-за полученного балла и обиде на начальника, который его выставил. И это не единичный пример.

Попытки исправить обезличенные механизмы оценки не сдвинут дело с мертвой точки. Компаниям нужно резко изменить представление руководства о том, как создать культуру отчетности и ответственности за результат. На основе моих 30-летних наблюдений за лидерами я выявил пять главных принципов, без которых руководители не смогут сделать так, чтобы механизмы отчетности воздавали должное сотруднику и вдохновляли на новые достижения, а не создавали впечатления недооцененности и пренебрежительного отношения со стороны начальства.

В первую очередь отдавайте должное и проявляйте уважение. Руководителям нужно понимать, насколько важны их суждения. Недавнее исследование мозга показало, насколько сильно чужое мнение о нас влияет на нашу веру в свои силы. Если лидеры решат, что их задача – создать условия, в которых подчиненные смогут – и будут рады – внести как можно больший вклад в рабочий процесс, это поможет заложить основы личной ответственности за результат за счет следующих изменений.

Укрепляйте связи между менеджерами и их непосредственными подчиненными. Вместо обязательных ежемесячных или ежеквартальных собеседований, во время которых сотрудники шаблонно отчитываются о своей работе, нужны осмысленные беседы. Вопросы вроде «Что вы узнали в этом месяце?» или «Чем вы больше всего гордитесь?» вдохновляют сотрудников откровенно рассказать о своих достижениях и трудностях.

Повышайте качество обратной связи и обучения. Когда цель системы отчетности – не надзор, а возможность оценить работу по достоинству, это повышает качество оценочной обратной связи. Когда сотрудники верят, что начальство искренне заинтересовано в их успехе, они ведут себя менее настороженно и менее склонны скрывать свои недоработки. Если руководители всерьез настроены создавать условия, способствующие успеху подчиненных, и не зациклены на документации, им комфортно давать обратную связь и рекомендации по исправлению выявленных упущений.

Один из простейших способов проявить уважение к подчиненным – попросить каждого рассказать историю о своей работе в отчетный период. Вместо дежурного «Вы хорошо справились с задачей» попросите сотрудника, завершившего проект, рассказать о нем подробнее («Я уверен, что вам пришлось приложить немало усилий, и мне со стороны, наверное, это не всегда было очевидно. Не могли бы вы подробнее рассказать мне, как вам это удалось?»). И понаблюдайте, как оживленно он будет говорить о своих затруднениях и поводах для гордости.

70%

сотрудников считают, что руководство необъективно в оценке их результативности

Справедливость должна быть важнее всего. Если система отчетности воспринимается как справедливая, вероятность того, что сотрудники будут честно рассказывать о своих успехах и (особенно) об ошибках, а также справедливо поступать с коллегами и действовать в интересах организации, а не своих собственных, повышается в 4 раза. Неприятная особенность наших систем отчетности – то, что в них справедливость подменяют одинаковостью, так как применяемые механизмы по большому счету разработаны с целью избежать судебных процессов и смягчить влияние предвзятого отношения менеджеров. На практике они в гораздо большей степени пресекают проявления индивидуальности каждого сотрудника, и именно это делает их несправедливыми.

Если сделать справедливость приоритетом, это позволит добиться двух важных изменений. Во-первых, вклад в рабочий процесс будет снова оцениваться персонально для каждого исполнителя. Десятки лет мы, пытаясь обеспечить справедливость в традиционном понимании, отделяли оценку работы от оценки людей. Это имело смысл, когда люди производили один и тот же продукт в больших количествах. Но в экономике знаний идеи людей, их творческий вклад, их аналитическая работа – отражение их личности. Сегодняшний характер трудового процесса делает систему отчетности персонализированной. Она становится справедливой, когда менеджеры признают, что вклад каждого их подчиненного в общее дело – плод его талантов. Попытки отделить человека от его вклада воспринимаются как обесценивающие и несправедливые.

Во-вторых, в современных системах отчетности налицо когнитивные искажения, делающие оценку несправедливой. Множество исследований показывают, что из-за таких искажений в организациях образуются привилегированные группы сотрудников. У кого из сотрудников есть доступ к лучшим возможностям? От кого из сотрудников руководство ожидает успеха, а от кого – нет? Чьи голоса и идеи услышаны?

Подобные вопросы позволяют руководителям понять, всем ли их подчиненным предоставлены равные возможности для достижения успеха независимо от их способностей, и дать каждому сотруднику шансы проявить свои таланты, какими бы они ни были. Например, руководитель может расширить круг тех, кому он предоставляет слово на совещаниях (и право на них присутствовать), или пересмотреть отношение к должностям, традиционно дающим сотрудникам привилегии (таким, как инженер в технологических компаниях или маркетолог в брендинговых). Это поможет создать равные условия и для специалистов другого профиля.

Хьюберт Джоли – бывший генеральный директор Best Buy, которому удалось успешно трансформировать эту розничную сеть. Ключом к трансформации стало смещение фокуса внимания: компания стала целенаправленно помогать своим сотрудникам быть собой, воплощая более человечный подход. Вот что говорит Джоли: «Когда я стал генеральным директором, мне показали анкеты для оценки результативности моей команды и предложили проставить баллы в клеточках. Я не стал этим заниматься, а решил просто спрашивать сотрудников: «Как все прошло, по вашим ощущениям?» И они часто были строже к себе, чем я к ним. Я спрашивал: «Что требуется от меня?» И они отвечали. Этот подход к отчетности и контролю результатов кажется мне гораздо более человечным».

Джоли применил этот принцип к организации в целом. В процессе установления стандартов для ее нового бренда сотрудников магазинов просили охарактеризовать работу их команды, когда она показывала себя с наилучшей стороны. Джоли понял, что, если позволить подчиненным принять участие в формировании стандартов, которым им придется соответствовать, это поможет создать более эффективные системы отчетности. Когда сотрудники помогают установить целевые показатели, по которым будет оцениваться их труд, они гораздо сильнее заинтересованы достичь этих показателей, а часто – превзойти их.

Чтобы проявить приверженность справедливости, спросите членов вашей команды, считают ли они, что все поставлены в равные условия, кажется ли им, что кто-то в привилегированном положении или что у вас есть любимчики. Лучше дать им возможность ответить анонимно. Даже если вы стараетесь делать как лучше, люди могут считать, что не у всех есть равные возможности добиться успеха.

Ваша цель – конструктивные изменения, а не поиск виновных. Система отчетности вызывает у сотрудников ужас, потому что по результатам оценки наступают последствия выявленных упущений и они часто ощущаются как унизительные и жесткие, невзирая на корпоративную риторику, согласно которой на ошибках учатся. Рефлекторная реакция – прятать ошибки или перекладывать вину на других.

Если бы руководители считали, что результат ниже ожидаемого – тоже достойный результат, это радикально изменило бы отношение сотрудников к своим – и чужим – ошибкам.

Чтобы реагировать на ошибки конструктивно, руководителям нужны смирение, милосердие и терпение. Им нужно смиренно признавать свой вклад в неудачи подчиненных. Было ли у человека все необходимое, чтобы добиться успеха: ресурсы, навыки, поддержка команды, реалистичные сроки?

Нам еще далеко до тех времен, когда отчетность сотрудников будет источником справедливой, конструктивной обратной связи и возможностью улучшить свою результативность. Для начала очень полезно будет сделать основными принципами оценки уважение чужих заслуг, справедливость и конструктивность.

Об авторе: Рон Каруччи – сооснователь и управляющий партнер консалтинговой компании Navalent, автор восьми книг

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь

Аттестация сотрудников: порядок проведения

Законодательная база аттестации

Аттестация — это оценка деловых качеств и квалификации сотрудника. На основе ее результатов сотрудника можно:


  • повысить или понизить в должности,

  • премировать;

  • перевести на более подходящую должность;

  • отправить на повышение квалификации;

  • уволить на основании п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК.

Квалификация — это уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы. Такое определение есть в ст. 195.1 ТК. Характеристика квалификации, которая нужна работнику, содержится в профессиональных стандартах. На основании этих стандартов работодатель разрабатывает должностные инструкции.

Аттестация обязательна для госслужащих, муниципальных служащих, медработников, педагогов, аудиторов, работников опасного производства, пилотов, машинистов поездов. В общем, для всех ответственных должностей, к которым федеральные законы предъявляют квалификационные требования.

В госучреждениях правила проведения аттестации приняты на ведомственном уровне. Частные компании могут проводить аттестацию по желанию и составить собственные локальные акты, которые будут регулировать процесс.


Положение о проведении аттестации

Квалификацию сотрудников проверяют на основании положения о проведении аттестации. В нем нужно подробно определить порядок аттестации, иначе результаты процедуры могут признать недействительными.

Примерное содержание положения:


  • понятие аттестации, ее задачи и цели;

  • категории работников, которые подлежат и не подлежат аттестации;

  • сроки аттестации;

  • формы аттестации;

  • состав и полномочия аттестационной комиссии;

  • критерии оценки;

  • порядок проведения аттестации;

  • результаты аттестации.

В приложении обычно утверждают формы документов, которые относятся к процессу аттестации:


  • приказ о проведении аттестации;

  • график аттестации;

  • приказ об утверждении аттестационной комиссии;

  • положение о работе аттестационной комиссии;

  • протокол заседания аттестационной комиссии;

  • документация по экспертизе качеств работника;

  • приказ об итогах аттестации и т.п.

Не подлежат аттестации:


  • работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года;

  • беременные женщины;

  • женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет и находящиеся в отпуске по уходу за ребенком.

В последнем случае аттестация проводится не ранее, чем через год после выхода из отпуска.

Компания может расширить этот список. Например, сделать неприкосновенными молодых специалистов — на год или два. Или работников, которые трудятся по совместительству.


Сроки аттестации

Аттестация сотрудников может быть плановая и внеплановая. Внеплановую оценку соответствия должности проводят после несчастных случаев или когда работник систематически не справляется с должностными обязанностями.

Плановую аттестацию обычно проводят раз в несколько лет. Периодичность можно прописать следующими формулировками: «аттестация работников проводится 1 раз в 3 года» или «аттестация работников проводится не чаще, чем 1 раз в 3 года». Дату начала течения этого срока нужно установить с момента издания руководителем приказа о проведении аттестации или с даты, указанной в приказе.

Также нужно установить срок, который отводится на проведение аттестации вплоть до установления итогов. Он может быть разным и зависит от количества и квалификационного состава аттестуемых.

Если в положении об аттестации сроки проведения определить сложно, их можно указать в приказе о проведении каждой конкретной проверки.


Формы аттестации

Комиссия может проводить аттестацию устно, письменно или в смешанной форме. Устная аттестация представляет собой собеседование, письменная — заполнение тестов и опросников. При смешанной форме комиссия проводит собеседование с обязательным ответом в письменном виде на вопросы теста или анкеты


Состав и полномочия аттестационной комиссии

Руководитель компании должен определить состав аттестационной комиссии и распределить функций ее членов. Это делают в положении либо в приказе о проведении конкретной процедуры.

В комиссию могут входить эксперты из числа высококвалифицированных работников, обладающих достаточными знаниями в определенной области, а также руководители соответствующих подразделений. Из их числа назначают председателя и секретаря комиссии.

Важно: если по итогам аттестации возможно увольнение работников, в состав аттестационной комиссии включается член комиссии от соответствующего выборного профсоюзного органа.


Критерии оценки

Определить соответствие квалификации работника выполняемой им работе можно, если в трудовом договоре или должностной инструкции четко сформулированы функции сотрудника. На их основе в положении о проведении аттестации прописывают критерии оценки соответствия должности.

Важно: сотрудники, которые подлежат аттестации, должны быть ознакомлены с критериями до проведения аттестации. Иначе результаты аттестации легко оспорить.


Порядок проведения аттестации

Прежде всего, необходимо оповестить сотрудников о будущей аттестации не менее чем за месяц до начала.

При подготовке к аттестации ответственное лицо из комиссии оформляет и собирает документы: отзывы, характеристики, анкеты, отчеты сотрудников. На этом же этапе разрабатывается график проведения аттестации работников.

В графике проведения аттестации необходимо указать:


  • ФИО работников;

  • должности работников;

  • дату, время и место проведения аттестации;

  • перечень документов, которые работники должны представить в комиссию.

В графике обязательно должна быть графа для ознакомления работника, где он поставит подпись. Если сотрудник отказывается знакомиться с графиком проведения аттестации, необходимо сделать в документе соответствующую отметку.

Аттестацию проводят в присутствии аттестуемого работника и его непосредственного руководителя. Но если работник отсутствует без уважительной причины или отказался явиться на аттестацию, комиссия имеет право провести процедуру без него.

Проанализировав данные о сотрудниках, члены комиссии голосуют, отвечая на вопрос: соответствует ли конкретный сотрудник занимаемой должности.


Результаты аттестации

Комиссия может принять решение о том, что сотрудник:


  • «соответствует занимаемой должности»;

  • «не соответствует занимаемой должности»;

  • «соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии».

Решение комиссии закрепляется в протоколе и доводится до сведения работников под подпись. Информацию об итогах оценки вносят в личную карточку работника.

На основании проведенной аттестации руководитель компании издает приказ об итогах процедуры. По итогам аттестации можно принять решения:


  • о переводах на вышестоящие должности;

  • о присвоении категории;

  • о повышении окладов;

  • об изменении или отмене надбавок;

  • о понижении квалификационной категории;

  • о переводах или об увольнении работников.

Важно: в положение об аттестации нельзя включать дисциплинарные взыскания как меру воздействия на сотрудников. Несоответствие занимаемой должности не предполагает вины работника в отсутствии у него достаточной квалификации.


Как провести аттестацию и оценку персонала в компании

Аттестация персонала

Концепция процедуры аттестации персонала заключается в том, что она помогает определить уровень соответствия каждого сотрудника требованиям, предъявляемым к его должности. Все требования к каждой из существующих должностей компании должны быть описаны в трудовых договорах и инструкциях по занятости. Условия и порядок проведения сертификационных процедур регулируются законом.

Оценка персонала

Основной целью процедуры аттестации персонала является определение уровня квалификационных компетенций, знаний и показателей эффективности профессиональной деятельности. Процедура оценки дает возможность соотнести ожидания сотрудника и работодателя, сформировать план развития сотрудника как специалиста и разработать для него новые задачи.

Также важно следить за уровнем эффективности работы сотрудников.Оценка персонала невозможна без оценки их производительности. Отчеты счетчика рабочего времени содержат подробную информацию об эффективности сотрудников.

Процедура аттестации персонала дает материал для анализа соответствия сотрудника занимаемой должности. Благодаря тайм-трекерам и другим инструментам, используемым для оценки, есть возможность выявить слабые места в работе персонала и выявить отклонения от показателей, установленных руководством.

Важность оценки и сертификации

Сертификационный мониторинг обязателен в определенных сферах профессиональной деятельности.Однако большинство частных компаний предоставляют сертификацию добровольно. Помимо учета рабочего времени, который помогает контролировать рабочее время, необходимо также отслеживать уровень квалификации персонала. В случае принятия решения о проведении сертификации должна быть официальная нормативная документация.

Аттестация персонала не является обязательной для всех сфер деятельности и ее проведение не является обязательным. В некоторых случаях достаточно иметь учет рабочего времени, чтобы правильно оценить работу персонала.

Аттестация персонала — это более формализованный процесс, нежели оценка персонала. Некоторые компании, которым по закону не требуется проходить сертификацию, используют ее как инструмент контроля персонала при реконструкции или когда важно определить необходимость повышения квалификации.

Разработка системы оценивания в компании необходима для решения других задач. Например, это определение эффективности сотрудников, мониторинг выполнения поставленных задач.Значительную роль в оценивании играют трекеры времени. Эти инструменты помогают в один клик обеспечить качественный и полный анализ работы персонала.

Аттестация персонала

Знак аккредитации Национального совета по аккредитации ANSI (ANAB) является символом превосходства, признанным во всем мире работодателями, лидерами отрасли, менеджерами по найму и держателями дипломов. С момента запуска в 2003 году наша программа аккредитации для сертификации персонала, основанная на международном стандарте ISO / IEC 17024: 2012, Оценка соответствия — Общие требования к органам, осуществляющим сертификацию лиц , помогла программам сертификации сделать путь от хорошего к лучшему.Более 5,2 миллиона человек по всему миру имеют сертификаты аккредитованной ANAB организации.

Удаленные оценки

Значение аккредитации ISO / IEC 17024

  • Символ ANAB сигнализирует работодателю о том, что владелец удостоверения прошел действительную, справедливую и надежную оценку, чтобы убедиться, что он обладает необходимой квалификацией для практики.
  • Аккредитация
  • ANAB обеспечивает дополнительный уровень правовой защиты от недействительных претензий.
  • Многие правительственные агентства, такие как Министерство обороны США, Министерство энергетики, Федеральный и государственный OSHA и FDA, полагаются на аккредитацию ANAB, поскольку она обеспечивает компетентность программы сертификации.
  • Подотчетность и прозрачность, встроенные в процесс ANAB, поддерживают аттестацию при оценке соответствия и могут привести к сокращению страхования ответственности.

Посмотрите это видео, чтобы услышать отзывы аккредитованных ANAB органов по сертификации о значении аккредитации ISO / IEC 17024:

Международное признание

ANAB является первым органом по аккредитации персонала в США, который соответствует международно принятой практике аккредитации, и первым, кто подписал Многостороннее соглашение о Тихоокеанском сотрудничестве по аккредитации (PAC) (MLA) для ISO / IEC 17024.Международное участие и признание ANAB экономят время и деньги аккредитованным ANAB органам по сертификации, стремящимся выйти на международные рынки.

Узнайте, как подать заявку на аккредитацию

Знак аккредитации ANAB на ваших сертификатах свидетельствует о различиях на рынке, которые признаются общественностью и потребителями. Процесс, используемый ANAB для аккредитации органов по сертификации, основан на международном стандарте (ISO / IEC 17011). Соблюдение строгого международно признанного процесса аккредитации гарантирует, что процесс ANAB соответствует высочайшим стандартам аккредитации и отражает передовой опыт аккредитации.

Процесс аккредитации ANAB включает в себя как рассмотрение бумажной заявки, так и выполнение оценки (выезд на место) для проверки информации, предоставленной каждым органом сертификации заявителя. Использование оценки на месте для аккредитации агентств по сертификации персонала является уникальной особенностью ANAB.

Чтобы узнать больше о процессе подачи заявки, перейдите в раздел «Как подать заявку» или посетите один из семинаров ANAB по сертификации персонала.

Программа аккредитации ANAB-CFP

ANAB имеет вторую программу аккредитации сертификации персонала для менеджеров по защите пищевых продуктов.17 июня 2002 года была реализована программа аккредитации ANAB-Conference for Food Protection (CFP). ANAB и Конференция по защите пищевых продуктов заключили соглашение о сотрудничестве для аккредитации организаций, занимающихся сертификацией менеджеров по защите пищевых продуктов. Эта новая программа основана на стандартах аккредитации Конференции по защите пищевых продуктов.

Узнайте больше о программе ANAB-CFP.

Сертификация персонала для индивидуальной компетенции

Сертификация персонала UL подтверждает, что человек обладает навыками и знаниями, необходимыми для конкретной области деятельности.Наши программы сертификации персонала, основанные на более чем столетнем опыте в области науки о безопасности, являются эталоном профессионального мастерства.

Наша сертификация персонала помогает практикующим специалистам приобретать реальную квалификацию, необходимую для безопасного и эффективного выполнения своей работы, на основе принятого в отрасли и стандартизованного набора навыков, которому компании и потребители могут доверять.

Индивидуальные и деловые преимущества сертификации включают доказуемую демонстрацию определенных знаний и навыков, профессиональное признание, а также повышенный авторитет и конкурентоспособность.

Сертификация

демонстрирует, что человек обладает прочной основой навыков и знаний в определенной области деятельности.

К индивидуальным преимуществам сертификации относятся:
  • Специализированные знания и навыки
  • Личное достижение
  • Профессиональное признание
  • Надежность и конкурентоспособность

Определение

Сертификация

персонала указывает на то, что люди обладают знаниями и навыками, необходимыми для эффективного и качественного выполнения своей работы.Сертификат выдается после прохождения программы профессионального обучения, продемонстрированного опыта работы, оценки квалификации или письменных экзаменов. Чтобы навыки оставались актуальными, требуется повторная аттестация через определенные промежутки времени.

Имеющиеся аттестаты персонала

Каждая схема сертификации персонала UL разрабатывается и поддерживается комитетом отраслевых экспертов, которые определили и задокументировали критические знания и навыки, необходимые для выполнения этой работы.

  • Сертифицированная UL функциональная безопасность — Программа сертификации функциональной безопасности, сертифицированная UL, предназначена для того, чтобы предоставить людям возможность выделиться на фоне других, обладающих квалификацией, основанной на критических знаниях и навыках в области функциональной безопасности. Лица, сертифицированные в этой области, обладают продемонстрированными знаниями отраслевой практики, что подтверждается завершением нескольких компетенций. Уровни сертификации

    :

    Текущие сертификаты существуют в области автомобильной промышленности, полупроводников, автономных транспортных средств, машинного оборудования, промышленной автоматизации, кибербезопасности и высоких технологий.К ним относятся стандарты ISO 26262, ISO 21448, IEC 61508, ISO 13849, UL / IEC 60730, UL 1998, UL 991, SAE 3061, ISO 21434, IEC 62443, SAE 3016 и UL 4600.

    Наши программы сертификации персонала можно найти в нашем Центре обучения решениям знаний. См. Также наш партнер по обучению: kVA by UL.

    Список сертифицированных UL профессионалов и экспертов по функциональной безопасности (автомобильная промышленность) — Этот список сертифицированных UL профессионалов и экспертов по функциональной безопасности выполнил все требования указанной программы функциональной безопасности, чтобы быть признанными и аттестованными в качестве лиц, сертифицированных UL.

  • Профессиональные сертификаты UL по молниезащите — профессиональные сертификаты UL по молниезащите предназначены для того, чтобы дать людям возможность отличиться своими полномочиями, основанными на критических знаниях и навыках в отрасли молниезащиты. Программа предусматривает два пути к сертификации:
  • Найдите сертифицированного специалиста по молниезащите UL — кандидаты, успешно прошедшие UL LPJC или UL LPMC, получают сертификат, действительный в течение трех лет.Кроме того, имя каждого человека указано на веб-сайте UL в списке профессионалов отрасли, получивших это удостоверение личности. Эти сертифицированные UL профессионалы в области молниезащиты обладают необходимой компетенцией для выполнения сквозной установки систем молниезащиты жилых, коммерческих и военных помещений в соответствии с требованиями UL 96A и NFPA 780.
  • Программа сертификации установщиков фотоэлектрических систем UL — Программа сертификации специалистов по установке фотоэлектрических систем, сертифицированная UL, предназначена для того, чтобы дать людям возможность выделиться с помощью аттестата, основанного на критических знаниях и навыках в своей профессии.Целью сертификации установщика фотоэлектрических систем, открытого для квалифицированных электриков, является повышение безопасности и производительности фотоэлектрических систем с помощью более квалифицированной рабочей силы.
  • Список сертифицированных UL установщиков PV — этот список сертифицированных UL установщиков PV обладает необходимыми компетенциями для выполнения сквозной установки жилых и / или коммерческих фотоэлектрических систем.
  • Сертифицированный специалист по рискам (CRP) — программа сертификата собственности Сертифицированный специалист по рискам UL — программа сертификата собственности дает участникам возможность узнать, как распознавать и оценивать риски, связанные с недвижимостью, и рекомендуется для людей, имеющих от трех до пяти лет опыта работы в отрасли. .
  • Сертифицированный специалист по рискам (CRP) UL — список сертифицированной собственности
  • Компетентность персонала в опасных зонах — крайне важно, чтобы персонал, работающий во взрывоопасных зонах (Ex), обладал знаниями и компетенцией, необходимыми для правильного и безопасного выполнения таких действий, как классификация, проектирование, установка, техническое обслуживание, осмотр и ремонт, в соответствии с применимые стандарты Международной электротехнической комиссии по взрывчатым веществам (IECEx). Схема IECEx по сертификации компетентности персонала (CoPC) для взрывоопасных сред предоставляет мировым отраслям единую систему оценки и квалификации людей для эффективного и безопасного выполнения работ в опасных зонах или областях, связанных с ними.
  • Решения для знаний

TAP-C, новый стандарт сертификации персонала по тестированию и оценке

Сертификация персонала по тестированию и оценке (TAP-C) приносит пользу ряду участников: наблюдателям, экзаменаторам и менеджерам / директорам по оценке. Сертификация также обеспечивает признание, компетентность и приверженность профессии тестирования и оценки. Программа проходит полевые испытания в избранных школах-членах FACTA, и в настоящее время ведется точная настройка.Оценка уровня 1 должна быть готова к выпуску по всей стране к концу 2018 года.

Преимущества TAP-C для организаций:

  • Способствует развитию персонала по оценке в соответствии с национальными стандартами тестирования
  • Обеспечивает уверенность поставщиков в том, что персонал остается сертифицированным в соответствии с отраслевыми стандартами
  • Привлекает высокомотивированный персонал для подачи заявления и работы в вашем учреждении
  • Создает общий багаж знаний среди персонала и персонала
  • Повышает репутацию вашего учреждения в области тестирования и оценки
  • Обеспечивает большую сопоставимость и согласованность среди сертифицированных специалистов по тестированию в отрасли.
  • Привлекает поставщиков тестов к сотрудничеству с вашим учреждением
  • Подтверждает обязанность ваших сотрудников соблюдать этический кодекс и национальные профессиональные стандарты и руководящие принципы в области тестирования и оценки.

Преимущества TAP-C для физических лиц:

  • Отличает вас при приеме на работу по сравнению с другими лицами, не имеющими сертификата
    Делает вас постоянным и мотивированным учеником
  • Дает вам уверенность в профессии тестирования и оценки
  • Повышает вашу репутацию в сфере тестирования и оценки
  • Предоставляет вам возможности в качестве сертифицированного специалиста
  • Предоставляет вам актуальные и актуальные варианты учетных данных на основе должности
  • Награждение получателей TAP-C путем представления ваших сертификатов в информационном бюллетене FACTA
  • Демонстрирует достижения, повышающие самооценку и уверенность, что подтверждает профессиональную приверженность

Стоимость TAP-C составляет 75 долларов США для Уровня 1 и последующих уровней.Оценка должна проводиться в зарегистрированном центре NCTA под наблюдением менеджера центра тестирования. Рабочая группа вскоре выпустит список для чтения и справочное руководство, если вы заинтересованы, присоединяйтесь к списку рассылки TAP-C.

Вот несколько недавних сессий по TAP-C, Сертификация персонала по тестированию и оценке:

Осеннее собрание FACTA 2018

NCTA Сессия 2018 г. Введение

Сертификат SHRM

Что лучше всего описывает ваш карьерный уровень HR?

РАННЕЕ (Специалист по конкретной вспомогательной функции или универсал с ограниченным опытом) MID (Специалист общего профиля или старший специалист, управляющий проектами или программами) СТАРШИЙ (Очень опытный врач широкого профиля или специалист) ДОЛЖНОСТНОЕ ЛИЦО (Обычно один из самых высокопоставленных руководителей отдела кадров))

Какое у вас образование?

МЕНЬШЕ, ЧЕМ БАКАЛАВРА СТЕПЕНЬ БАКАЛАВРА

Связана ли ваша степень / программа с персоналом?

ДА НЕТ

Сколько лет вы проработали в сфере управления персоналом?

МЕНЕЕ 3 ЛЕТ 3-5 ЛЕТ 6-10 ЛЕТ БОЛЕЕ 10 ЛЕТ

Сколько лет вы проработали в сфере управления персоналом?

МЕНЕЕ 4 ЛЕТ 4-6 ЛЕТ 7-10 ЛЕТ БОЛЕЕ 10 ЛЕТ

Сколько лет вы проработали в сфере управления персоналом?

МЕНЕЕ 1 ГОДА 1-3 ГОДА 4-10 ЛЕТ БОЛЕЕ 10 ЛЕТ

Сколько лет вы проработали в сфере управления персоналом?

МЕНЕЕ 2 ГОДА 2-4 ГОДА 5-10 ЛЕТ БОЛЕЕ 10 ЛЕТ

Сколько лет вы проработали в сфере управления персоналом?

МЕНЕЕ 1 ГОДА И В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ В РОЛЕ В КАДРЕ 1-2 ГОДА 3-10 ЛЕТ БОЛЕЕ 10 ЛЕТ

Сколько лет вы проработали в сфере управления персоналом?

МЕНЕЕ 1 ГОДА 1-3 ГОДА 4-10 ЛЕТ БОЛЕЕ 10 ЛЕТ

Исходя из вашего образования и опыта, в настоящее время вы не имеете права сдавать сертификационный экзамен SHRM.Мы рекомендуем изучить SHRM Учетные данные по специальности, чтобы продемонстрировать свои навыки в востребованной области, такой как культура на рабочем месте или аналитика людей.


Начать заново

Исходя из вашего образования и опыта, мы рекомендуем сдать экзамен SHRM-CP.

Заинтересованы в приеме SHRM-SCP?
Исходя из вашего образования и опыта, вы имеете право пройти SHRM-SCP. Однако, судя по вашему текущему уровню работы, это, вероятно, не самый лучший вариант для вас прямо сейчас.Если вы решите сдать экзамен SHRM-SCP, мы рекомендуем вам потратить значительное количество времени на изучение стратегического HR, чтобы лучше подготовиться к сдаче.

Узнать больше о ШРМ-КП и ШРМ-SCP


Начать заново

Исходя из вашего образования и опыта, мы рекомендуем сдать экзамен SHRM-SCP.

Узнать больше о ШРМ-КП и ШРМ-SCP


Начать заново

По каждому утверждению, которое наиболее точно описывает вашу текущую / недавнюю работу?


(Просто постарайтесь сделать свой выбор быстро — не переоценивайте варианты). ПРИНИМАЕТ КУЛЬТУРУ, ЦЕННОСТИ, МИССИЮ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ РАЗРАБОТАЕТ ШИРОКИЙ ПЛАН ДОСТИЖЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО НАПРАВЛЕНИЯ, ВИДЕНИЯ И ЦЕЛЕЙ HR И ОРГАНИЗАЦИИN / A

По каждому утверждению, которое наиболее точно описывает вашу текущую / недавнюю работу?


(Просто постарайтесь сделать свой выбор быстро — не переоценивайте варианты). ПОДДЕРЖИВАЕТ КОМАНДНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КУЛЬТУРНЫЕ РАЗРАБОТКИ И НАПРАВЛЯЕТ HR-ИНИЦИАТИВЫ, СОДЕЙСТВУЮЩИЕ СОДЕЙСТВИЮ ЭФФЕКТИВНЫМ КОМАНДАМN / A

По каждому утверждению, которое наиболее точно описывает вашу текущую / недавнюю работу?


(Просто постарайтесь сделать свой выбор быстро — не переоценивайте варианты). ИСПОЛЬЗУЕТ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ И ТЕХНОЛОГИИ HR ДЛЯ УЧЕТА ПОТРЕБНОСТЕЙ И РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ УСТАНАВЛИВАЕТ БЮДЖЕТНЫЕ И РЕСУРСНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ ДЛЯ HR-ИНИЦИАТИВN / A

По каждому утверждению, которое наиболее точно описывает вашу текущую / недавнюю работу?


(Просто постарайтесь сделать свой выбор быстро — не переоценивайте варианты). УПРАВЛЯЕТ И ПОДДЕРЖИВАЕТ HR-ПРОГРАММЫ, РАЗРАБОТАННЫЕ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СОТРУДНИКОВ И / ИЛИ КАНДИДАТОВ, ПРОЕКТЫ И НАПРАВЛЯЮЩИЕ ПРОГРАММЫ, РАЗРАБОТАННЫЕ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СОТРУДНИКОВ И / ИЛИ КАНДИДАТОВN / A

По каждому утверждению, которое наиболее точно описывает вашу текущую / недавнюю работу?


(Просто постарайтесь сделать свой выбор быстро — не переоценивайте варианты). ПОДДЕРЖИВАЕТ ИЗМЕНЕНИЕ ИНИЦИАТИВ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ HR-СИСТЕМ И ПРОЦЕССОВ СООТВЕТСТВУЕТ СТРАТЕГИИ И ДЕЯТЕЛЬНОСТИ HR С МИССИИ, ВИДЕНИЯМ, ЦЕННОСТЯМ И СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Как проводить оценку потребностей в обучении

Оценка потребностей в обучении определяет текущий уровень компетентности, навыков или знаний отдельных лиц в одной или нескольких областях и сравнивает этот уровень компетентности с требуемым стандартом компетентности, установленным для их должностей или других должностей в организации .Разница между текущими и необходимыми компетенциями может помочь определить потребности в обучении. Вместо того, чтобы предполагать, что все сотрудники нуждаются в обучении или даже одинаковом обучении, руководство может принимать информированные решения о наилучших способах устранения пробелов в компетенциях отдельных сотрудников, определенных категорий должностей или групп / команд.

Оценки могут проводиться в любое время, но часто проводятся после приема на работу, во время анализа производительности, когда необходимо улучшение производительности, для планов развития карьеры, для планирования преемственности или когда изменения в организации также включают внесение необходимых изменений в рабочие места сотрудников .Эти оценки полезно проводить периодически, чтобы определять потребности организации в обучении, знания и навыки сотрудников, а также эффективность программы обучения.

Шаг 1. Определение бизнес-потребностей

Оценка обучения — это первый шаг к успешной программе обучения, а также важный аспект планирования преемственности. Проведение этого анализа позволяет организации сосредоточить свои усилия на областях обучения, которые необходимы сотрудникам для успешного достижения целей организации, оптимального использования средств компании на обучение и мотивации сотрудников, внося свой вклад в их карьерный рост.Лицо, проводящее оценку потребностей в обучении, должно четко понимать общие цели и приоритеты организации и отдела, чтобы он или она мог должным образом оценить варианты обучения и определить, какие возможности обучения внесут наибольший вклад в общий успех сотрудников, бизнес-подразделений и организации. в целом.

По сути, почему организация проводит оценку потребностей в обучении? Каков конечный результат, которого пытается достичь сотрудник, менеджер или исполнительная команда? Будет ли обучение способствовать этому достижению? Иногда обучение — не выход.Могут быть и другие организационные вопросы, которые лучше всего решать другими способами, например, посредством анализа работы, уточнения целей, реорганизации или реорганизации отдела или вовлечения сотрудников.

Шаг 2: Проведите анализ недостатков

Выполнение анализа недостатков включает оценку текущего состояния производительности или навыков отдела или сотрудника и сравнение его с желаемым уровнем. Разница между существующим состоянием и желаемым состоянием — это разрыв.Существует множество различных методов проведения анализа пробелов. Метод определения разрыва будет зависеть от организации и ситуации. В зависимости от ситуации может быть полезно использовать один или несколько методов анализа пробелов. Вот некоторые инструменты оценки анализа пробелов:

  • Кадровые записи. Кадровые записи могут включать отчеты об авариях и безопасности, описания должностных обязанностей, должностные обязанности, собеседования при увольнении, оценки производительности и другие записи компании, такие как записи о производстве, продажах и затратах.Например, если в отделе резко увеличилось количество несчастных случаев на производстве, то перед проведением обучения технике безопасности будет важно просмотреть отчеты об авариях как часть анализа пробелов.
  • Индивидуальные интервью. Индивидуальные интервью могут проводиться с сотрудниками, руководителями, старшими менеджерами и даже иногда с клиентами / заказчиками или внешними поставщиками. Если организация проводит обучение технике безопасности, рекомендуется поговорить с сотрудниками, которые не только попали в аварии, но и стали их свидетелями.Кроме того, общение с сотрудниками, никогда не попавшими в аварию, может быть полезным при создании программы обучения, включающей стандарты безопасных методов работы. Если аварии связаны с оборудованием, может быть полезно поговорить с поставщиком, который изготовил или обслужил оборудование. Собранная информация может определить пробелы, которые необходимо устранить организации. Компания и ее сотрудники могут извлечь выгоду из новых возможностей обучения в результате оценки потребностей в обучении.
  • Фокус-группы. В отличие от индивидуальных интервью, использование фокус-групп предполагает одновременный опрос нескольких людей о потребностях в обучении. Наилучшие результаты достигаются с отделом или группой сотрудников, у которых есть аналогичные потребности в обучении. Участники обсуждают все возможные потребности в обучении и записывают их на флипчарте. Затем каждому человеку предоставляется пять точек или стикеров (работодатели должны указать количество точек или стикеров, которые лучше всего подходят для организации).Каждый человек ставит свои точки или стикеры на те тренировочные идеи, которые он или она считает наиболее важными. Человек может поставить одну точку на пять разных предметов или все пять на один предмет обучения.
  • Обзоры, анкеты и самооценки. Опросы обычно используют стандартизованный формат и могут проводиться в письменной форме, в электронном виде или по телефону. В зависимости от ситуации может быть полезно провести опросы как среди сотрудников, так и среди клиентов.При проведении оценки потребностей в обучении по обслуживанию клиентов работодатели должны спросить сотрудников, что поможет им улучшить обслуживание клиентов. Работодатели также должны получать мнения клиентов об их опыте работы с сотрудниками.
  • Наблюдения. Источники для наблюдения включают прямое наблюдение и вводную информацию супервизора, моделирование рабочих условий на рабочем месте и письменные образцы работ.

Шаг 3. Оценка вариантов обучения

Анализ пробелов генерирует список вариантов обучения и потребностей.Теперь список можно оценивать исходя из целей и приоритетов организации как в настоящее время, так и в будущем.

Можно использовать шкалу от 1 до 3, где цифра 1 — критическая, 2 — важная, а 3 — совсем не важная. Вот факторы, которые следует учитывать при определении того, является ли обучение жизнеспособным вариантом.

  • Решение проблемы. Например, у сотрудника есть проблема с производительностью, которая четко обозначена как проблема обучения.Сотрудник проходит дополнительное обучение без отрыва от производства, в ходе которого он успешно приобретает необходимые навыки. В результате у компании будет полностью компетентный сотрудник, который также будет соответствовать требуемым стандартам работы.
  • Стоимость. Стоимость обучения — важный фактор, который необходимо взвесить с точки зрения важности. В зависимости от ситуации организация может пожелать инвестировать значительную сумму в одно обучение, но не в другие, перечисленные в списке, из-за приоритетов организации и финансов.Вот формула для расчета общей стоимости обучения:

Количество обученных сотрудников x Стоимость обучения = Общая стоимость обучения

  • Возврат инвестиций. Рентабельность инвестиций (ROI) — это расчет, показывающий стоимость затрат, связанных с обучением и развитием. Его также можно использовать, чтобы показать, сколько времени потребуется, чтобы эти действия окупились сами по себе и обеспечили возврат инвестиций организации.
  • Соблюдение правовых норм. Если какие-либо потребности в обучении из анализа пробелов требуются по закону (т. Е. Федеральным, государственным или отраслевым) или для поддержания лицензий или сертификатов сотрудников, то эти тренинги будут иметь высокий приоритет.
  • Время. Иногда количество времени, затрачиваемое на создание потенциала в организации, влияет на ее операционные потребности, поскольку это может помешать способности сотрудников выполнять другие должностные обязанности. В этом случае может быть более выгодным нанять специалистов вне организации или передать задачу на аутсорсинг, чтобы заполнить пробелы в навыках.В других случаях, таких как планирование преемственности, организация может позволить себе долгосрочное обязательство по наращиванию потенциала изнутри.
  • Сохранение конкурентоспособности. Возможно, существуют минимальные знания / навыки в новом продукте или услуге, которые негативно влияют на доход компании. Работодатель может предоставить своим сотрудникам необходимое обучение, чтобы новый продукт или услуга приносили желаемый доход или превышали его. В этой ситуации компания выигрывает от увеличения выручки, что перевешивает затраты на обучение.

После того, как все потребности / варианты обучения будут оценены, у специалиста по персоналу будет список приоритетов обучения для отдельных сотрудников, отделов или организации в целом.

Шаг 4: Отчет о потребностях в обучении и рекомендации планов обучения

Следующим шагом является отчет о результатах оценки потребностей в обучении и выработка рекомендаций по краткосрочным и долгосрочным планам и бюджетам обучения, начиная с наиболее важных приоритеты из списка вариантов обучения.Если есть график для любого из тренингов, например, крайний срок для выполнения обязательств по обучению для целей соблюдения законодательства, то они должны быть соответствующим образом заложены в бюджет и запланированы. Отчет должен включать краткое изложение того, почему и как была завершена оценка, использованные методы и задействованные люди, а также рекомендации по обучению с общим графиком.

Соображения для отчета и рекомендуемых планов обучения включают:

  • Какое обучение уже предлагается, и следует ли его продолжать?
  • Будет ли обучение проводиться внутри компании или за ее пределами?
  • Имеет ли смысл пригласить инструктора для обучения нескольких сотрудников одному и тому же предмету, вместо того, чтобы отправлять всех на обучение за пределами предприятия?
  • Имеет ли компания опыт в области кадрового обеспечения, отдела обучения или другого отдела для проведения обучения?
  • Можно и нужно ли проводить обучение онлайн?
  • Каков стиль обучения участников?
  • Все участники находятся в одном или нескольких местах, или они децентрализованы?

Экспресс-запросы

В HR Knowledge Center собраны ресурсы по актуальным темам в области управления персоналом.Щелкните здесь, чтобы просмотреть доступные темы.

Программа сертификации делегированных экзаменов

COVID-19 ВАЖНОЕ ПРИМЕЧАНИЕ: Хотя многие центры тестирования по-прежнему закрываются из-за пандемии COVID-19, многие центры вновь открываются для проведения необходимого тестирования. Центры тестирования, возможно, придется закрыть в любой момент. Если вы запланировали ваша оценка и центр тестирования закроется, вы получите уведомление об отмене вашего приема.Вам будет разрешено перенести экзамен в другое доступное место или вы можете подождать, чтобы перенести его. в вашем первоначальном месте, если он откроется до вашего крайнего срока.

Пожалуйста, не забудьте отменить прием, если вы почувствуете себя плохо. Вам откажут в посещении центра тестирования, если вы обнаружите какие-либо признаки болезни (кашель, чихание, симптомы гриппа и т. Д.).

COVID-19 МЕРЫ БЕЗОПАСНОСТИ: Вы должны будете соблюдать все особые государственные и местные требования, касающиеся использования лицевых масок или другого защитного снаряжения.Кроме того, в некоторых центрах тестирования могут потребоваться маски для лица и отказать во въезде. для тех, кто не соблюдает.

Пожалуйста, уточняйте требования к ношению масок в вашем плановом центре тестирования до вашего визита.

  • Лицевая маска: вам нужно будет временно снять маску во время процесса регистрации, чтобы подтвердить свою личность, сфотографироваться и позволить администратору испытательного центра убедиться, что письменные надписи или материалы не утаивают.
  • Вы несете ответственность за безопасную утилизацию использованных масок и перчаток за пределами испытательного центра.
Информацию о правилах безопасности для центров тестирования см. На этой странице: https://www.psionline.com/wp-content/uploads/psi-services-COVID-19-faqs.pdf .

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.