Оценка эффективности и качества работы персонала: Эффективность работы сотрудников: как измерить и улучшить

Загрузить программу

Когда дело доходит до обучения и развития (L&D), обратная связь и поддержка имеют решающее значение. Практически все сотрудники нуждаются в положительной поддержке за то, что они сделали хорошо, и хотят знать, как их улучшить.

Без проведения измерений ваши сотрудники, скорее всего, будут считать, что их обучение на работе бессмысленно. Оценка эффективности вашего обучения помогает вам сообщить своим сотрудникам, где компания находится сегодня и куда она стремится, а также о навыках, необходимых для этого.Следовательно, менеджеры и сотрудники могут собраться вместе и обсудить результаты, помогая сотрудникам почувствовать себя уполномоченными и частью более широкого видения.

2. Чтобы увидеть влияние на эффективность бизнеса и определить рентабельность инвестиций в обучение.

Конечная цель всех программ обучения — повысить эффективность бизнеса и увидеть окупаемость ваших инвестиций. Изменения в производительности, продажах и прибыли можно отслеживать и измерять, и вы надеетесь увидеть увеличение всего вышеперечисленного.

Исследования показали, что организации, которые регулярно инвестируют в обучение, работают лучше, чем те, кто этого не делает, но это должен быть правильный тип обучения, и его необходимо тщательно отслеживать и оценивать.

Например, трудно определить, повлияло ли данное обучение на увеличение продаж или оно было результатом чего-то еще, например, маркетинговой кампании или роста экономики. Вот почему так важно изучить такие вещи, как передача знаний и заметные изменения в поведении, которые могли произойти после программы обучения.

3. Выявить проблемы в тренировочном процессе и улучшить его.

Когда вы вкладываете ценные ресурсы, такие как время, деньги и энергия, в свои программы обучения, важно оценить, работают они или нет. Но ваши намерения относительно вашего обучения будут уникальными для вашего бизнеса и ваших долгосрочных целей. Вот почему вам нужно с самого начала определить четкие цели. Если вы этого не сделаете, любые полученные вами результаты будут бессмысленными, потому что у вас нет цели в поле зрения.

Как только вы узнаете, куда движетесь и желаемый результат, измерение эффективности тренировки поможет вам понять, на правильном ли вы пути или вам нужно внести какие-либо коррективы.

Если конкретная программа обучения высокоэффективна, ее можно внедрить повсюду, от руководителей до менеджеров и новых сотрудников. Это помогает объединить компанию с общими целями. И если тренировка не дает желаемых результатов, вам необходимо определить, почему и где происходит этот сбой, и затем внести соответствующие коррективы.

Какая у вас Т-образная форма?

Самые успешные HR-специалисты в современной цифровой бизнес-среде имеют Т-образный профиль компетенций. Пройдите бесплатную оценку прямо сейчас!

Как измерить эффективность обучения?

Оценка эффективности обучения может проводиться с помощью дискуссий 1: 1, опросов и анкет, викторин после обучения, оценок и экзаменов. Перед началом обучения важно решить, как вы будете измерять и оценивать собранные данные.

Вот пять проверенных моделей оценки, которым сегодня чаще всего доверяют:

1. Четырехуровневая модель оценки обучения Киркпатрика
2. Модель рентабельности инвестиций Филлипса
3. Пять уровней оценки Кауфмана
4. Модель оценки обучения Андерсона
5. Суммативная и формирующая оценка

В этой статье мы сосредоточимся на Модель Киркпатрика. Это основано на четырехуровневом подходе, который мы можем использовать для измерения эффективности любого курса или учебной программы.

Вот как это выглядит:

• Уровень 1. Реакция — Первый шаг — оценить реакции учащихся и их реакцию на обучение.
• Уровень 2: Обучение — Второй шаг — это оценка знаний и навыков, полученных во время обучения.
• Уровень 3: Поведение — На третьем этапе оценивается изменение поведения (если оно есть и в какой степени) в результате обучения.
• Уровень 4: Влияние — Последний шаг — оценить влияние обучения на бизнес-цели и результаты.

Некоторые профессионалы предположили, что эту модель можно изменить, начав с желаемого воздействия и результатов, которые вы хотите достичь, и работая в обратном направлении.

Независимо от того, как вы хотите подходить к этому, варианты модели Киркпатрика можно использовать для построения структуры KPI (ключевого показателя эффективности) для вашего обучения.

Давайте рассмотрим каждый уровень модели более подробно, включая примеры целей, ключевых показателей эффективности и способы их измерения.

Уровень 1: Реакция

Цель этапа реакции — получить хорошее представление о том, насколько ваши участники довольны вашим обучением.В процессе вы также замечаете повторяющиеся темы или шаблоны и потенциальные области для улучшения.

Пример КПЭ

• Показатели участия
• Показатели завершения
• Чистый балл промоутера

Как измерить

Качественные данные: Вопросы для оценки эффективности обучения с открытыми вопросами.

Например:

• Если бы вы могли улучшить что-нибудь в этом тренинге, что бы это было и почему?
• Какая тема / раздел вы считаете наиболее ценными?
• Вы бы порекомендовали эту программу обучения коллегам?
• Какие ресурсы или поддержка вам необходимы, чтобы применить полученные знания?

Вы также можете провести интервью с учащимися, чтобы получить аналогичную информацию.

Количественные данные: Опросы и / или анкеты с использованием масштабного метода.

Например:

• Насколько ценно это обучение по шкале от 1 до 10?
• По шкале от 1 до 10, насколько вероятно, что вы порекомендуете эту программу обучения коллеге?

Уровень 2: обучение

Цель этапа обучения — убедиться, что ваше обучение достигло поставленных целей, определить навыки, которые ваше обучение может развить у учащихся, и отметить любые знания и / или навыки, которые были приобретены в результате.

Пример КПЭ

• Приобретенные знания и / или навыки
• Перенос тренировок в повседневную работу

Как измерить

Может быть полезно протестировать учащихся в ключевых областях, которые вы хотите оценить, до начала обучения и после него. Это внесет ясность в то, что именно обучение повлияло на вашего ученика.

Качественные данные: До и после интервью с сотрудниками. Вопросы могут включать:

• Насколько вы уверены в своей способности выполнять свою работу с момента обучения?
• Чему вы научились в процессе обучения, чтобы вы могли выполнять свои обязанности на более высоком уровне?

Другой способ измерения на этом уровне — экспертная оценка.Тренеры или другие участники могли это сделать.

Количественные данные: Это могут быть тесты и экзамены после обучения (бумажные или цифровые) или оценки учебных проектов.

Уровень 3: Поведение

Цель этапа поведения — увидеть, изменилось ли поведение сотрудника в результате полученного обучения и в какой степени. В частности, как обучение повлияло на их производительность и общее настроение?

Пример КПЭ

• Вовлеченность сотрудников
• Более высокий моральный дух

Как измерить

Изменение поведения обычно измеряется посредством наблюдений и обзоров до и после обучения.

Качественные данные: Сюда входят открытые вопросы от наблюдателей, например:

• Как вы применили полученные знания в своей работе?
• Насколько уверенно вы бы преподали свои приобретенные знания и навыки кому-то другому?
• Считаете ли вы, что ваше поведение сейчас изменилось, чем было до тренировки?

Количественные данные: Это может включать сторонние наблюдения и интеллектуальный анализ текста или анализ сообщений электронной почты или личных планов развития.

На этом этапе рабочая среда, в которую возвращается обучаемый, играет большую роль в том, сможет ли он применить свои недавно приобретенные навыки. Если руководство и культура не поддержат новое поведение, оно, скорее всего, вернется в норму и будет потеряно.

Уровень 4: Результаты

Цель заключительного этапа — оценить, насколько эффективна программа обучения в достижении результатов в вашем бизнесе. На этом этапе обычно измеряются такие результаты, как производительность, эффективность и удовлетворенность клиентов.

Пример КПЭ

• Удержание сотрудников
• Повышение производительности и качества работы
• Увеличение продаж
• Удовлетворенность клиентов

Как измерить

Качественные данные: Сюда могут входить интервью или фокус-группы.

Например, клиентов могут пригласить в фокус-группу и спросить об их опыте работы с клиентами и о том, как это изменилось с течением времени.

Руководители могут быть опрошены, чтобы определить, считают ли они, что их сотрудники заметно более продуктивны или выполняют более качественную работу после обучения.

Количественные данные: Сюда входят опросы для измерения восприятия клиентов и заинтересованных сторон, сравнения данных о текучести и удержании сотрудников, а также анализ продаж и прибыли до и после обучения.

Лучшие практики измерения эффективности обучения

Следующие пять лучших практик помогут вам оценить эффективность обучения:

1. Иметь разумное количество КПЭ . Будьте избирательны, делая свой выбор.Чем больше показателей вы включите, тем с большим количеством информации вам придется работать. Но не перегружайте себя слишком большим количеством.
2. Определите свои KPI до этапа разработки вашего обучения . Знание того, что вы хотите измерить в первую очередь, позволит вам выбрать наиболее подходящий метод измерения эффективности. Вы можете сначала проконсультироваться с ключевыми заинтересованными сторонами, чтобы узнать, какие показатели для них наиболее важны.
3. Спланируйте график сбора данных на этапе разработки вашего обучения .Знайте , когда вы хотите измерить эффективность, и , как вы это сделаете, и включите это в свой график обучения, чтобы оставаться организованным и управлять ожиданиями заинтересованных сторон.
4. Настройте структуру оценки . Возможно, вам не потребуется измерять все четыре уровня модели Киркпатрика; плюс, это может быть длительный и дорогостоящий процесс. Потратьте время на анализ потребностей в обучении и выберите модель оценки эффективности обучения, которая лучше всего им подходит.Например, вы можете обнаружить, что для вас имеет смысл измерять только второй и четвертый уровни модели Киркпатрика. Делайте то, что вам нужно, чтобы принять уверенное и обоснованное решение об эффективности вашего обучения.
5. Действуйте в соответствии с вашими выводами . Возможно, самый важный метод измерения эффективности обучения — убедиться, что вы применяете свои выводы на практике. Это означает внесение изменений и улучшений там, где это необходимо, и быстрое принятие мер.

Перед вами

Обучение направлено на повышение общей производительности сотрудников и, следовательно, на повышение успеха и результатов вашего бизнеса.Оценка эффективности тренировок помогает понять, были ли достигнуты ваши цели, и показывает, как их улучшить.

Независимо от того, решите ли вы прервать тренировку или кардинально изменить другую, важно постоянно замечать, что работает, а что нет, и реагировать.

Помните, что это не разовое мероприятие. Подводя итог, можно сказать, что оценка эффективности обучения должна быть непрерывным процессом, позволяющим вашим сотрудникам чувствовать поддержку и полномочия на работе. Большой бюджет не всегда гарантирует эффективность обучения и развития, но измерение эффективности и соответствующие действия помогут вам добиться успеха.

Если вы хотите стать экспертом в области обучения и развития и подтвердить свои кадровые навыки в будущем, ознакомьтесь с нашей программой сертификации по обучению и развитию!

Как измерить эффективность управления производительностью за 5 шагов

Информационный бюллетень

Подпишитесь на наш информационный бюллетень для вдохновения, идей и обновлений о последних достижениях в области управления производительностью.

Как вы измеряете эффективность процессов управления эффективностью? Ниже мы рассмотрим, как эффективно измерять эффективность организации, чтобы ваша компания и ваши сотрудники не сбились с пути.

Организации вкладывают значительное количество времени (и, следовательно, денег) в деятельность по управлению эффективностью. Действительно, до обновления системы управления эффективностью Deloitte подсчитала, что их 65 000 сотрудников тратят в общей сложности 2 миллиона часов в год на заполнение форм, проведение встреч, присвоение и анализ оценок. CEB обнаружил, что менеджеры тратили в среднем 210 часов в год на управление эффективностью, обнаружив, что компания из 10 000 человек тратила 35 миллионов долларов в год только на обзоры эффективности.Тем не менее, многие из нас — как менеджеры, так и сотрудники — недовольны качеством и эффективностью наших систем управления эффективностью.

Если это звучит знакомо, пора принять меры и приступить к измерению эффективности вашей системы управления эффективностью.

Ниже мы описываем пять шагов, которые помогут вам на пути к значимому измерению производительности.

Если вы собираетесь объективно оценить качество своей системы управления эффективностью, первым важным шагом будет понимание того, что «отлично» выглядит для вашего бизнеса.

Уделите время чтению последних исследований тенденций и передовых методов управления производительностью. Посмотрите на некоторые тематические исследования организаций, добившихся успеха после обновления своей системы управления эффективностью. Чтобы помочь в этом, мы создали бесплатную электронную книгу по эффективному управлению производительностью, которая обобщает широкий спектр исследований и тематических исследований в легко усваиваемом руководстве.

В ходе недавних исследований в области управления производительностью был выявлен ряд руководящих принципов, таких как важность проведения регулярных ориентированных на будущее «проверок», давая частые отзывы и отделяя измерение производительности от обсуждения результатов разработки.Но насколько эффективен ваш процесс управления производительностью, в конечном итоге будет зависеть от того, что вы хотите от него получить.

По этой причине важно на 100% четко понимать, каковы цели вашей организации в отношении управления эффективностью. Это то, что следует обсудить и согласовать с вашим высшим руководством.

Опрос, проведенный eReward в 2014 году, показал, что наиболее распространенными целями для управления эффективностью были:

• для повышения эффективности организации
• для согласования индивидуальных и организационных целей
• для развития культуры производительности
• для повышения индивидуальной производительности
• для привести индивидуальное поведение в соответствие с ценностями организации
• , чтобы обеспечить основу для личного развития
• для информирования решений по оплате труда

Как только вы откажетесь от целей вашей системы управления эффективностью, следующим шагом будет определение того, как должен выглядеть успех для каждой из них.Вот несколько показателей успеха для выбора общих целей управления производительностью, приведенных выше, чтобы показать вам, как измерить эффективность вашей системы по сравнению с вашими целями управления производительностью:

Помимо согласования критериев успеха, связанных с конкретными целями производительности, важно определить некоторые меры для вашей работы управлять процессами управления (т.е. собственно механика). Вы захотите узнать, насколько легко ваши сотрудники и менеджеры находят используемые ими процессы и инструменты, насколько они требуют времени, насколько хорошо они реализованы, какая доля людей следит за процессами и демонстрируют ли люди необходимое управление производительностью. навыки и умения.

После того, как вы определились с критериями успеха, пора приступить к сбору данных и оценке.

Чтобы по-настоящему узнать, насколько эффективно ваше управление производительностью — и понять, как его улучшить, — вам потребуется сочетание как качественных, так и количественных данных. Отдельный взгляд на количественные показатели, такие как прибыльность компании или команды или уровни вовлеченности сотрудников, не поможет вам понять, какое прямое влияние оказывает на них управление эффективностью — другие факторы также будут иметь значение. К методам получения полезных качественных и количественных данных по управлению эффективностью относятся:

• Проведение специального опроса избранных сотрудников и менеджеров на предмет их взглядов и опыта в отношении процесса и инструментов управления эффективностью, а также их вклада в достижение желаемых целей
• Задание конкретных вопросов, касающихся управления производительностью, в существующих опросах отношения сотрудников
• Проведение интервью с выборкой сотрудников и менеджеров об их опыте управления производительностью
• Фокус-группы
• Извлечение данных и отчетов из вашей онлайн-системы управления производительностью (если вы иметь один)
• Обзор выборки целей и планов личного развития по качеству

После анализа результатов у вас должно появиться четкое представление о f насколько эффективны ваши процессы управления производительностью и какие аспекты можно улучшить.Если результаты не так хороши, как вы надеялись, не расстраивайтесь, потому что вы не одиноки. Исследование 2014 года показало, что только 8% компаний сообщили, что их процесс управления эффективностью обеспечивает высокий уровень стоимости. Совсем недавно две трети организаций заявили, что их система управления эффективностью неэффективна. Определенно есть возможности для улучшения.

Ключом к улучшению вашего управления производительностью является вовлечение различных старших руководителей, менеджеров и сотрудников в обсуждение того, как внести улучшения.Это поможет вам заручиться поддержкой улучшенного процесса и большей заинтересованностью со стороны тех, кто должен его реализовать.

Вот пять рекомендуемых шагов по улучшению процессов управления производительностью:

1. Обобщите результаты и области для улучшения в презентации, которую могут легко усвоить те, кто не работает в отделе кадров.
2. Проконсультируйтесь с высшим руководством о результатах.Заручитесь их поддержкой для внесения изменений и ищите их идеи, как внести улучшения.
3. Создавайте фокус-группы с разными менеджерами и сотрудниками из разных областей организации. Обсудите с ними результаты и попросите их предложения по улучшению.
4. Решите, какие действия следует предпринять для решения обсуждаемых вопросов, и составьте предлагаемый план действий. Обсудите это со своим высшим руководством и фокус-группами менеджера / сотрудника, чтобы получить их отзывы.
5. Внесите необходимые поправки в план действий на основе полученных отзывов, а затем внедрите план.

Хотя привлечение людей к реорганизации процессов управления эффективностью имеет важное значение, они, вероятно, не смогут дать все ответы. Иногда вам нужно будет предложить им варианты, основанные на передовом опыте вне организации. По этой причине вы должны сделать своим приоритетом оставаться в курсе тенденций в области управления эффективностью, зная, что область управления персоналом постоянно развивается.

Мы помогли сотням организаций улучшить свои системы управления эффективностью, отказавшись от ежегодных оценок. Мы можем помочь вам улучшить общение и добиться высоких результатов в вашей организации. Свяжитесь с нами сегодня, чтобы обсудить, как наше программное обеспечение для управления производительностью может вам помочь.

Эффективность команды и результативность команды

Если вы работаете на руководящей должности, высока вероятность того, что повышение производительности труда сотрудников является одной из ваших важнейших целей.

Не волнуйтесь, вы в хорошей компании. Согласно исследованию, проведенному в Великобритании, средний сотрудник тратит на реальную работу менее трех часов в день. Точно так же компании в Соединенных Штатах ежегодно теряют около 550 миллиардов долларов из-за низкой производительности, заставляя менеджеров изо всех сил искать способы обеспечить своевременное завершение работы. Ой.

Распространенное решение проблемы низкой производительности — эффективность. Если сотрудники смогут работать более эффективно, они смогут максимально использовать имеющееся у них время.Это имеет смысл, учитывая, как исследования показывают, что наш мозг поддерживает концентрацию циклически, поэтому многие психологи и специалисты по продуктивности предлагают делать запланированные перерывы для столь необходимой умственной перезарядки.

Существует даже система продуктивности, основанная на этой идеологии, известная как Техника Помидора.

Но что, если мы слишком много внимания уделяем эффективности, хотя нам следует также уделять внимание эффективности?

В этом посте мы рассмотрим разницу между эффективностью и результативностью, а также то, как вы можете использовать и то, и другое, чтобы помочь вашим командам добиться максимальной производительности.

Начать работу с monday.com

Лицом к лицу: эффективность против эффективности

Эффективность и результативность связаны с производительностью, но по-разному.

Эффективность относится к тому, как мы выполняем наши задачи. Когда мы работаем эффективно, мы тратим меньше времени, ресурсов и / или человеческих усилий на выполнение своей работы.

Эффективность оценивает качество результатов, которых мы достигаем. Если сотрудник эффективен, он будет последовательно достигать целей и задач, таких как выполнение высококачественной работы или увеличение продаж.

Думайте об этом так:

• Эффективность измеряет средства
• Эффективность измеряет конечный результат

Можно работать неэффективно и при этом оставаться эффективным. Сотрудник может предоставить отчет, наполненный ценными данными, которые могут помочь вашему отделу принимать более обоснованные решения (эффективные), но если они пропустили срок из-за того, что зря потратили время в процессе исследования, это неэффективно.

С другой стороны, один может быть и эффективным, и неэффективным.Примером этого может быть сотрудник, который придумал систему для более быстрого ответа на электронные письма (эффективно), но не смог включить важную информацию в эти электронные письма (неэффективно).

Вероятно, вы понимаете, почему эффективность и результативность являются важными качествами. В конце концов, какова цель оптимизации ресурсов, если вы выполняете некачественную работу? И насколько вы действительно эффективны, если ваша работа постоянно отстает от графика? Настоящая производительность не может быть достигнута без предварительного установления правильного баланса между эффективностью и эффективностью.

Эффективность или действенность?

Достижение нужного уровня эффективности и результативности начинается с лидерства. Все, от руководителей компании до младшего руководства, играют определенную роль в формировании корпоративной культуры, и когда вашей основной целью является сокращение затрат и минимизация времени выполнения работ, вы ставите эффективность выше эффективности.

И наоборот, когда вы побуждаете команды следовать жестким рабочим инструкциям, которые сокращают количество ошибок, но в конечном итоге тратите много времени, вы не создаете культуру эффективности.

Ни один из этих сценариев не подходит для вашего бизнеса.

• Высокая эффективность — низкая эффективность означает, что ваши команды спешат по работе, вероятно, мало заботясь о качестве готовой продукции.
• Высокая эффективность — низкая эффективность означает, что работники могут добиваться высококачественных результатов, но не извлекают максимальную пользу из своего рабочего времени. Помните, что большинство людей не работают все восемь часов своего рабочего дня, поэтому неэффективность может лишить вас большей части фактического рабочего времени.

Если какой-либо из этих сценариев напоминает вам о команде, которой вы управляете, вам необходимо внести некоторые изменения. Хорошая новость в том, что повышение эффективности — это не ракетостроение — это даже не так сложно. Вам просто нужно создать и поддерживать рабочую среду, в которой ценится и то, и другое.

Начать работу

Советы по повышению эффективности и результативности

Как руководитель группы, ваша работа заключается в обеспечении того, чтобы ваши сотрудники достигли целей и задач компании.Если они не достигают этих целей, вам следует создать систему, которая поможет им работать более эффективно и результативно.

Ралука Апостол, соучредитель технологической компании Nestor, говорит, что эффективность и результативность требуют серьезной работы и что сотрудникам часто требуется помощь, чтобы встать на правильный путь. «Если члены вашей команды быстро теряют концентрацию внимания, помогите им выработать здоровые привычки в ее поддержании, например, используйте инструменты тайм-менеджмента, наймите партнера по подотчетности или используйте системы повышения производительности, такие как Eat that Frog », — сказала она .

Но этого недостаточно, чтобы побудить вашу команду быть более эффективной и результативной — вам также нужно предпринять некоторые дополнительные шаги, чтобы настроить их на успех. Большинство работников намеренно не действуют неэффективно и неэффективно. Им просто нужна небольшая дополнительная помощь в улучшении того, как они выполняют и выполняют задания.

Вот несколько способов подтолкнуть их в правильном направлении:

Стимулировать эффективность

Вознаграждения — отличный способ мотивировать сотрудников работать более эффективно.Вознаграждайте эффективную (и эффективную!) Работу с помощью бонусов, дополнительных отпускных дней или чего-нибудь еще, о чем вы можете подумать, что могло бы послужить убедительным стимулом. Вы даже можете вознаградить всю свою команду полдня, если каждый выполнит свои задачи по эффективности.

Продолжайте процесс обучения

Не ограничивайте обучение этапом адаптации. Проводите запланированные обучающие мероприятия, чтобы обсудить способы повышения эффективности и результативности работы. Это отличный способ помочь сотрудникам освежить в памяти важную информацию, которую они, возможно, забыли, и вы можете использовать это время для ознакомления с новыми концепциями, которые они могут использовать для облегчения работы.

Представьте команду Канбан-доска

Канбан-доски обеспечивают большую подотчетность и прозрачность на рабочем месте, показывая, кто над какими задачами работает и сколько времени уходит на их выполнение. Это может дать вашим сотрудникам чувство ответственности за свои задания, что может мотивировать их на максимальную эффективность и результативность своей работы.

Начать работу

Создайте благоприятную рабочую среду

Счастливые сотрудники намного эффективнее и продуктивнее несчастных.Вы можете улучшить настроение в офисе:

• Убедить всех, что их ценят
• Поощрять позитивное общение и делиться идеями
• Разрешить умственную перезарядку перерывы в течение дня
• Создание структур поддержки, чтобы облегчить нагрузку, когда люди Начни чувствовать себя подавленным

Ой, и прекрати микроменеджмент.

Сообщите вашим сотрудникам, чего от них ждут

Это важно. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники работали более эффективно, сообщите им об этом.Скажите им, сколько работы они должны выполнить в среднем за смену, и дайте им советы по ее эффективному выполнению. Если есть проблемы с их эффективностью, укажите на проблемы и объясните им, как улучшить качество их работы.

Получение максимальной отдачи от своей команды

После внедрения системы повышения эффективности и результативности назначьте еженедельные, двухнедельные или ежемесячные встречи для измерения прогресса вашей команды.

• Посмотрите, сколько времени уходит сотрудникам на выполнение работы в ваш средний день, месяц или квартал
• Оцените качество работы каждого члена команды и принесет ли их работа пользу вашей компании
• Проверьте, последовательны ли ваши сотрудники с их качеством и поставкой

Ключ к эффективному и результативному управлению командой — подавать пример.Вы хотите, чтобы они повысили свою продуктивность, а затем покажите им, что готовы помочь им добиться этого. Таким образом, вы создаете культуру, которая действительно поощряет ваших сотрудников расти и развивать свои навыки.

Начало работы

Руководство по оценке программы — Введение

Оценка программы является одной из десяти основных услуг общественного здравоохранения [8] и важнейшей организационной практикой в ​​области общественного здравоохранения. [9] Однако до недавнего времени среди должностных лиц общественного здравоохранения было мало согласия в отношении принципов и процедур проведения таких исследований.В 1999 г. CDC опубликовал «Рамки оценки программ в области общественного здравоохранения» и некоторые соответствующие рекомендации. [10] Структура, изображенная на Рисунке 1.1, определяет шесть шагов и четыре набора стандартов для проведения качественной оценки программ общественного здравоохранения.

Логика, лежащая в основе концепции оценки, заключается в том, что хорошая оценка не просто собирает точные доказательства и делает обоснованные выводы, но дает результаты, которые используются, чтобы изменить ситуацию. Чтобы максимизировать вероятность использования результатов оценки, вам необходимо создать «рынок», прежде чем создавать «продукт» — оценку.Вы определяете рынок, сосредотачивая оценки на вопросах, которые наиболее существенны, актуальны и важны. Вы обеспечиваете наилучшую направленность оценки, понимая, где вопросы вписываются в общий ландшафт описания вашей программы, и особенно гарантируя, что вы определили и привлекли заинтересованных лиц, которым небезразличны эти вопросы и которые хотят принять меры по результатам.

Шаги в CDC Framework основаны на ряде стандартов оценки. [11] Эти стандарты не являются способом проведения оценки; скорее, они служат для руководства вашим выбором из множества вариантов, доступных на каждом этапе Framework.30 стандартов объединены в четыре группы:

Утилита: Кому нужны результаты оценки? Будет ли оценка своевременно предоставлять им соответствующую информацию?

Осуществимость: Реалистичны ли запланированные мероприятия по оценке с учетом имеющихся времени, ресурсов и опыта?

Приемлемость: Защищает ли оценка права людей и благополучие всех участников? Вовлекает ли он тех, кто непосредственно затронут программой и изменениями в программе, таких как участники или окружающее сообщество?

Точность: Будет ли оценка давать достоверные и надежные выводы с учетом потребностей тех, кто будет использовать результаты?

Иногда стандарты расширяют ваш выбор.Часто они помогают сократить количество вариантов на каждом этапе до приемлемого числа. Например, на этапе «Вовлечение заинтересованных сторон» стандарты могут помочь вам широко задуматься о том, кто является заинтересованной стороной вашей программы, но одновременно могут сократить потенциальный список до приемлемого числа, задав следующие вопросы: ( Utility ) Кто будут использовать эти результаты? ( Feasibility ) Сколько времени и усилий можно посвятить взаимодействию с заинтересованными сторонами? ( Собственность ) Чтобы быть этичным, с какими заинтересованными сторонами следует консультироваться, с теми, кого обслуживает программа или сообщество, в котором она работает? (, точность ) Насколько широко вам нужно привлекать заинтересованные стороны, чтобы составить точную картину этой программы?

Точно так же существует неограниченное количество способов сбора достоверных доказательств (шаг 4).Задавая такие же вопросы по мере приближения к сбору доказательств, вы сможете определить, какие из них будут наиболее полезными, выполнимыми, правильными и точными для данной оценки в настоящее время. Таким образом, подход CDC Framework поддерживает фундаментальное понимание того, что не существует такой вещи, как правильная оценка программы. Скорее, в течение срока действия программы может быть уместным любое количество оценок, в зависимости от ситуации.

| Фонд Билла и Мелинды Гейтс

Введение

Фонд Билла и Мелинды Гейтс сотрудничает с партнерами, чтобы продвигать долгосрочные решения, которые помогают людям вести здоровый и продуктивный образ жизни.Достижение наших амбициозных целей требует тщательной оценки, чтобы мы и наши партнеры могли постоянно улучшать то, как мы выполняем свою работу.

Оценка — это систематическая объективная оценка текущего или завершенного вмешательства, проекта, политики, программы или партнерства. Оценка лучше всего используется для ответа на вопросы о том, какие действия лучше всего работают для достижения результатов, как и почему они достигаются или не достигаются, каковы были непредвиденные последствия и что необходимо скорректировать для улучшения выполнения.Когда все сделано правильно, оценка становится мощным инструментом для информирования фонда и партнеров при принятии решений о том, как оптимизировать скудные ресурсы для достижения максимального эффекта. Он отличается от других форм измерения, которые сосредоточены только на наблюдении за тем, произошло ли изменение, а не на том, почему и как это изменение произошло.

Наша нынешняя практика оценки отличается вариативностью, и в отсутствие политики принятие решений остается на усмотрение отдельных программных команд и руководителей программ. Поскольку фонд поддерживает широкий круг партнеров и проектов, необходимо иметь четкое организационное понимание того, как должна варьироваться оценка, чтобы лучше всего информировать принятие решений по каждой из этих областей.

Цель политики

Наша политика оценки призвана помочь сотрудникам фонда и нашим партнерам согласовать свои ожидания при определении того, почему, когда и как использовать оценку. В частности, политика поощряет группы фондов быть более прозрачными, стратегическими и систематическими при принятии решений, что и как оценивать. Наша цель — интегрировать оценку в структуру нашей работы, добиться согласования с нашими партнерами на раннем этапе того, что мы оцениваем и почему, а также собрать доказательства, которые будут полезны нам и нашим партнерам по мере нашего продвижения вперед.

Организационный контекст

Наша политика оценки основана на нашей бизнес-модели, которая предполагает работу с партнерами для достижения максимального эффекта. На раннем этапе процесса подачи заявки на грант мы работаем с потенциальными партнерами, чтобы определить и согласовать измеримые результаты и индикаторы прогресса и успеха. Это позволяет нашим партнерам учиться во время выполнения своей работы, а не отвлекаться на требования к измерениям и отчетности на каждом этапе.

Этот подход усиливает роль оценки в тестировании инноваций, внесении улучшений и понимании того, что работает и почему, чтобы быстро учиться на неудачах и воспроизводить успех.

Эта политика также основана на основных ценностях фонда: сотрудничестве, строгости, новаторстве и оптимизме. Более конкретно:

• Мы рассматриваем оценку как инструмент совместного обучения, который предоставляет нам и нашим партнерам обратную связь, чтобы мы могли учиться, корректировать и решать, как лучше всего достичь результатов.
• Мы строго принимаем решения о том, когда и как использовать оценку, а также о типах оценки, которые необходимо реализовать.
• Мы считаем, что оценка имеет решающее значение для извлечения уроков из инновационных проектов и пилотных программ, прежде чем они будут реализованы в более широком масштабе.
• Мы оптимистично настроены в отношении того, что оценка может распространить преимущества по многим дисциплинам, поскольку мы делимся полезными доказательствами с партнерами и другими лицами.

Наши стратегии и оценка

Фонд распределяет свои ресурсы по стратегиям, каждая в определенной области или секторе. Каждая стратегия имеет свои собственные цели и приоритеты, партнеров и получателей грантов, а также распределение ресурсов фонда. Стратегические команды реализуют свои стратегии путем инвестирования (гранты, контракты и инвестиции, связанные с программами), а также посредством пропагандистской работы.

Foundation измеряют прогресс своих стратегий и исследуют, что лучше всего работает для достижения приоритетных результатов, используя множество различных типов доказательств. Комбинация результатов оценки, данных мониторинга партнеров, отчетов получателя грантов, моделирования, статистики на уровне населения и других вторичных данных предлагает более экономичную и точную альтернативу крупным итоговым оценкам. Мы используем все эти источники, включая оценку, где это уместно, мнение экспертов и суждения, чтобы решить, как регулярно совершенствовать стратегии фонда.

особенно оправдана в следующих случаях:

• Когда необходимы доказательства, чтобы заполнить пробел в знаниях или оценить важное политическое решение. Оценка может помочь устранить неопределенность и определить относительную рентабельность различных вмешательств, моделей или подходов.
• Когда нам и нашим партнерам необходимо лучше понять, как работает группа важных инвестиций, конкретная программа или проект.
• Когда организация, посредник или консорциум, с которыми мы работаем, находятся на критической стадии развития и могут извлечь выгоду из независимой оценки эффективности.
• Когда программной группе необходимо оценить прогресс новой операционной модели или подхода. Оценка обеспечивает надежную и независимую обратную связь о том, что необходимо улучшить, чтобы укрепить наш подход и партнерские отношения.

Оценка является высокоприоритетной задачей, когда результаты программы трудно наблюдать и не хватает знаний о том, как лучше всего достичь результатов — например, когда мы сотрудничаем с партнерами, которые работают над улучшением предоставления услуг или изменением поведения, выявлением, воспроизведением или масштабированием инновационные модели или катализаторы изменений в системах, политике или учреждениях.

Оценка не является приоритетной, если результаты наших усилий легко увидеть. Это также низкий приоритет, когда наши партнеры проводят фундаментальные научные исследования, разрабатывают, но не распространяют продукты или инструменты, или создают новые наборы данных или анализы. В таких случаях данные наших партнеров о ходе работы и существующие протоколы (например, для клинических испытаний) обеспечивают достаточную обратную связь для принятия решений и улучшения.

Программные команды не должны использовать оценку для подведения итогов стратегии фонда.Это не было бы наилучшим использованием ограниченных ресурсов для измерения и оценки по двум причинам: 1) влияние наших инвестиций не может быть легко отделено от вложений и усилий наших партнеров; и 2) руководители фондов больше заинтересованы в том, чтобы узнать, как наши команды могут наилучшим образом использовать ресурсы и партнерские отношения и как улучшить выполнение программы.

Дизайн и методы оценки

Оценка является спорной дисциплиной.Нам известно о продолжающихся и здоровых дебатах о том, какие типы доказательств подходят для информирования политики и практики в области образования США и международного общественного здравоохранения и развития. Однако разнообразие наших партнеров и сфер деятельности не позволяет нам продвигать только определенные типы оценочных данных как приемлемых для принятия решений.

Мы избегаем универсального подхода к оценке, потому что хотим, чтобы наши усилия по оценке были ориентированы на конкретную цель и на конкретных предполагаемых пользователей.Этот подход к дизайну оценки, который мы называем соответствием цели, включает три элемента:

• Он позволяет использовать ряд методов, включая сбор и анализ качественных и количественных данных, ретроспективные и перспективные разработки, эксперименты, теоретическую оценку и системные подходы.
• Это требует, чтобы наши команды, сторонние оценщики и партнеры были строгими в отношении сделанных ими выводов и четко выражали предположения, которые они используют, чтобы делать выводы.
• Это требует, чтобы наши команды и наши партнеры рассматривали свидетельства оценки в контексте действий, чтобы в результате усилий по оценке были получены результаты, на которые можно было бы действовать, а не информация, которую просто приятно знать.

Следующие три дизайна представляют собой подавляющее большинство оценок, которые мы поддерживаем.

Оценки для понимания и повышения эффективности программы

, которые помогают нашим партнерам повысить эффективность выполнения проектов, являются одними из наиболее актуальных для фонда, поскольку они предоставляют обратную связь о том, что работает, а что нет в определенном месте или в разных местах.

Мы используем этот тип оценки в следующих сценариях:

• Когда один или несколько партнеров проводят комбинацию мероприятий для достижения совокупных результатов (например, более частое и постоянное использование туалетов, более высокие достижения учащихся, исключительно грудное вскармливание в первые 6 месяцев, использование определенного сорта сельскохозяйственных культур или использование мобильных финансовые услуги по телефону, предоставляемые женщинами) в определенном месте.
• Когда один или несколько партнеров предоставляют один и тот же подход, продукт или решение в разных местах.
• Когда мы сотрудничаем с партнером для содействия эффективному распределению ресурсов, планированию и предоставлению услуг в определенном месте или секторе.

Такие оценки следует разрабатывать с учетом следующих соображений:

• От них не ожидается оценки причинно-следственных связей между вмешательствами и желаемыми результатами.
• Они должны иметь очень конкретное назначение и использование. Поскольку оценка может быстро стать всеобъемлющей и дорогостоящей, результаты должны точно соответствовать потребностям партнера в принятии решений.
• Мы поддерживаем использование технологических инноваций в сборе и анализе данных для повышения своевременности и доступности данных.
• Как количественные, так и качественные данные важны для оценки процессов, операций, экономической эффективности, восприятия ключевых заинтересованных сторон и контекстуальных факторов.

Оценки могут включать оценки воздействия, если они необходимы для принятия важных решений — например, о расширении масштабов инициативы или об уровне проникновения, необходимом для обеспечения определенного уровня воздействия.Однако оценки воздействия не следует использовать в качестве доказательства воздействия на макроуровне.

Поскольку допущения, используемые для построения оценок воздействия, могут привести к большим допускам на погрешность, важна надежная базовая линия ключевых показателей охвата, а также данные о том, как эти показатели менялись с течением времени. Влияние на уровне населения затем обычно можно определить с помощью моделирования или использования вторичных данных.

В отдельных случаях может потребоваться определение причинно-следственной связи между изменением охвата и желаемым воздействием на уровне населения.Если это так, план должен включать правдоподобную контрфактическую ситуацию, обычно получаемую путем моделирования или сравнения с национальными или субнациональными тенденциями.

Оценки для проверки причинно-следственных связей пилотных проектов, инноваций или моделей доставки

Оценки, дающие причинно-следственные связи, могут использоваться для принятия решения о расширении или воспроизведении пилотных проектов, инноваций или моделей доставки. Они также могут предоставить необходимые знания фонду, нашим партнерам, политикам и практикам.

Мы используем этот тип оценки в следующих сценариях:

• Когда командам фонда и партнерам нужны доказательства, чтобы определить, какие решения в рамках крупных программ являются наиболее эффективными и рентабельными.
• Когда группы фондов и партнеры инвестируют в пилотные проекты и инновации и нуждаются в доказательствах, чтобы убедить других расширить масштабы деятельности до более крупных регионов или воспроизвести их в других контекстах.
• Когда нам и нашим партнерам нужны доказательства, чтобы найти компромисс между различными тактиками реализации, подходами к реализации и компонентами программы.
• Когда нам и нашим партнерам необходимо оценить эффективность адвокации, социального маркетинга и тактики повышения осведомленности, прежде чем принять решение об общей стратегии влияния на восприятие и поведение.

При оценке причинно-следственных связей следует учитывать следующие соображения:

• Они должны быть в состоянии четко продемонстрировать, что наблюдаемые положительные или отрицательные эффекты были вызваны вмешательством или тактикой. Они также должны измерить размер эффекта, вызванного этим вмешательством или тактикой.
• Они должны быть в состоянии исключить влияние факторов, отличных от конкретного вмешательства, путем включения правдоподобного контрафакта. В этом контексте мы предлагаем использовать экспериментальные или определенные квазиэкспериментальные планы. Если создание контрфактического контекста нецелесообразно или неправдоподобно (например, когда национальное учреждение оказывает техническую поддержку государственному партнеру), мы предлагаем использовать схему оценки, описанную ниже.
• Они более полезны, когда мы тестируем варианты, а не одну строку запроса (например,g., x работает или нет?).
• Они должны изучить не менее важные вопросы о том, как и почему изменения были вызваны вмешательством, рассматривая процессы, производительность и затраты.

Оценки причинно-следственных связей не должны использоваться, если существующих показателей эффективности и результатов достаточно. Они также не подходят для оценки целых пакетов вмешательств с множеством причинно-следственных связей.

Оценки для повышения эффективности организаций или операционных моделей

Оценки, обеспечивающие нейтральную оценку эффективности организации или операционной модели, могут информировать фонд и партнеров при принятии решений о том, как лучше всего использовать финансовые или технические ресурсы, решать проблемы и поддерживать текущий прогресс.

Мы используем этот тип оценки выборочно в следующих сценариях:

• Когда мы работаем с партнерской организацией, которая необходима для успеха стратегии фонда.
• Когда наши отношения с партнером находятся на критическом этапе, когда дополнительная подробная информация о конкретной области деятельности может помочь в следующих шагах, укрепить сотрудничество и обезличить процесс принятия решений.
• Когда мы разрабатываем новые способы работы (например,g. путем более глубокого присутствия в конкретной стране) и объективная систематическая оценка могут дать информацию для принятия решений о реализации и укрепить отношения с ключевыми заинтересованными сторонами.

Оценки институциональной эффективности и операционных моделей должны разрабатываться с учетом следующих соображений:

• Такие оценки могут легко стать слишком всеобъемлющими и обременительными для сотрудников или партнеров фонда, поэтому очень важны тщательный отбор вопросов для оценки и четкая цель.
• По возможности, эти оценки должны проводиться в тесном сотрудничестве с другими донорами, чтобы мы могли повысить эффективность, достичь общего понимания поддержки, необходимой ключевым партнерам для достижения успеха, и продолжить изучение нашего совместного опыта.

Такие оценки в основном качественные и не должны стремиться к оценке причинно-следственной связи между партнерской организацией или операционной моделью и результатами программы.

Роли и обязанности оценки

Наша политика оценки — это отправная точка для улучшения того, как мы используем оценку в рамках фонда и с нашими партнерами.Мы дополняем его ресурсами и назначенными ролями в рамках фонда, которые позволяют принимать четкие решения о том, когда и как использовать оценку, а также способствуют последовательному управлению оценками и использованию результатов. Эти ресурсы и роли подробно описаны в следующих разделах.

Оценочные планы

в наших американских и глобальных подразделениях, которые работают с партнерами, имеют план оценки, которым они открыто делятся с партнерами для содействия сотрудничеству, совместной оценке и обучению внутри и за пределами фонда.В плане выявляются существующие свидетельства и критические пробелы, которые нам и нашим партнерам необходимо заполнить, чтобы обеспечить принятие решений и накопление знаний.

Руководители программы сверяются с планом команды, прежде чем принимать решения о конкретных оценках, чтобы убедиться, что инвестиции в оценку вписываются в общую стратегическую структуру. Они также консультируются с центральной командой фонда по стратегии, измерениям и оценке, которая работает со всеми программными командами фонда, чтобы найти возможности для инвестиций и обмена оценками, имеющими межпрограммную значимость, а также для продвижения инноваций в методах оценки.

В процессе разработки гранта наши сотрудники программы и партнеры обсуждают и решают, потребуется ли оценка, чтобы обеспечить соответствие ожиданиям и наличие достаточных ресурсов для проведения полезных оценок. Ключевые факторы включают следующее:

• Наша отправная точка — обеспечение того, чтобы наши партнеры имели возможность достигать результатов, которые поддаются измерению, и могли использовать данные для внесения корректировок и улучшений.
• Когда партнер видит необходимость в оценке, мы предоставляем финансовые и технические ресурсы, чтобы убедиться, что оценка соответствует цели и может дать результаты, на основании которых партнер может действовать.
• Руководитель программы и партнер совместно определяют предполагаемых пользователей оценки, общий план оценки и ресурсы, необходимые для обеспечения согласованности целей, сроков и использования результатов оценки.
• Если партнеру не хватает возможностей оценки и оценка имеет стратегическое значение для фонда, команда программы может решить использовать независимого оценщика.

Все оценки, финансируемые фондом, — независимо от того, проводятся они независимыми сторонами или интегрированы в работу наших партнеров — регистрируются в реестре оценки фонда.Это помогает нам отслеживать расходы и результаты оценки, а также обеспечивать непрерывность и последовательность независимо от текучести кадров в фонде или партнерах.

Роли и обязанности

Ответственность за оценку осуществляется на многих уровнях фонда:

• Руководители фонда привержены принципам, лежащим в основе этой политики оценки, включая упор на целенаправленную оценку и использование оценки для обучения и принятия решений, а не для доказательства того, что ресурсы фонда несут ответственность за результаты наших совместных усилий. с партнерами.
• Наши директора программ и президенты фондов стремятся к строгому принятию решений о том, когда командам фондов следует инвестировать в оценку, и они используют данные оценки при принятии собственных решений, а также в диалоге и защите интересов с партнерами и получателями грантов.
• Наши сотрудники программы способствуют использованию результатов оценки для обучения внутри фонда и за его пределами. Они используют планы оценки своей команды для принятия решений по оценке и консультируются со своими коллегами по измерениям, обучению и оценке для получения технической поддержки.Они также используют свидетельства оценки при принятии решений и общении с партнерами. Они несут ответственность за регистрацию оценок, финансируемых фондом, в центральном реестре и за прозрачное распространение результатов внутри и за пределами фонда для поддержания институциональных знаний и содействия постоянному обучению и совершенствованию.
• Наши программные группы имеют встроенный персонал по измерению, обучению и оценке для поддержки разработки и использования высококачественных оценок. Роль встроенного персонала включает помощь в разработке планов групповой оценки, руководство разработкой и управлением высокоприоритетными оценками, оказание технической поддержки и исследований программным сотрудникам и партнерам, которые разрабатывают программы или оценки воздействия, а также обеспечение записи оценок в реестр фонда.
• Центральная команда фонда по стратегии, измерению и оценке отвечает за установление и продвижение стандартов оценки, создание инструментов и ресурсов для использования фондами и партнерами, а также за продвижение межпрограммной оценки и обучения. В их обязанности входит обеспечение интеграции оценки в основной бизнес-процесс, ведение реестра независимых оценщиков, оценка финансирования, которая заполняет критические пробелы в доказательствах или отвечает на вопросы, относящиеся к более чем одной программе, предоставление сотрудникам фонда и партнерам поддержки в обучении и повышении квалификации. , а также помощь программным группам и партнерам, которые нуждаются в поддержке или совете по разработке или управлению оценкой.

По возможности, группы фондов ищут возможности использовать мониторинг и оценку получателей грантов, а не создавать параллельные системы, и вкладывать средства в национальный потенциал оценки для поддержки наших глобальных программ. Мы понимаем, что это может повлечь за собой одновременные инвестиции в развитие возможностей наших партнеров по оценке. Эта поддержка предоставляется непосредственно программными командами и их встроенным персоналом по измерению, обучению и оценке.

Заключение

Фонд Билла и Мелинды Гейтс заявил о своей приверженности практическому измерению в качестве руководящей философии в 2008 году.В философии прописана явная потребность в оценке, ориентированной на цель, а не в следовании какому-либо одному конкретному методу или дизайну. Там, где это уместно и соответствует типу выполняемой нами работы, оценка может помочь обезличить процесс принятия решений и предоставить объективные данные, которые могут послужить основой для действий.

В этом программном документе излагается позиция фонда относительно того, почему, когда и как мы используем оценку для получения полезных доказательств для лиц, принимающих решения, улучшения выполнения программ, информирования нашей основанной на фактах информационно-пропагандистской деятельности и развития более тесных отношений с нашими грантополучателями и партнерами.Мы рассматриваем это как отправную точку в больших усилиях, направленных на то, чтобы сделать качественную оценку неотъемлемой частью нашей работы и выполнения нашей работы.

Декан по эффективности и планированию

Декан по эффективности и планированию

Класс: Менеджмент |

Под руководством руководства Декан по эффективности и планированию несет общую ответственность и подотчетность за обеспечение лидерства в долгосрочном планировании, разработке программ, решении проблем и развитии персонала в областях эффективности и планирования, включая институциональную эффективность, аккредитацию и т.д. Обзор и оценка программы и постоянное совершенствование.Декан по эффективности и планированию отвечает на запросы отделов колледжа, образовательных учреждений, сообщества, студентов и / или внешних агентств и руководит менеджерами, преподавателями, академическими профессионалами, секретными, техническими / вспомогательными и студенческим персоналом.

Лидерские компетенции

• Обеспечивает расовую и социальную справедливость
  Определяет системный расизм и социальное угнетение и активно работает над их искоренением; внедряет практики и процессы, учитывающие культурные особенности, для достижения справедливых результатов обучения.
• стимулирует видение и цель
  Формулирует и реализует видение ориентированного на студента (гибкого, мультимодального, инклюзивного) предоставления инструкций и услуг.
• способствует вовлечению
  Создает чувство сопричастности к трансформационным изменениям и создает условия для подлинного исследования и взаимодействия между отделами с целью выработки совместных решений, ведущих к успеху учащихся.
• Повышает гибкость и инновации
  Анализирует системы, политики и практики и стремится к постоянному совершенствованию программ за счет стратегического использования данных с учетом культурных особенностей.
• Налаживает партнерские отношения
  Партнеры для решения проблем, адаптируют общение и подходы, поддерживают здоровые конфликты и развивают прочные отношения в бесчисленных дисциплинах и функциональных областях для продвижения институциональных целей.

Наша миссия

Поддерживать успехи учащихся, обеспечивая доступ к качественному образованию, продвигая при этом экономическое развитие и продвигая устойчивость в культуре сотрудничества, основанной на разнообразии, равенстве и инклюзивности.

Наше видение равных успехов учащихся

Признавая уникальную ценность, перспективы, сильные стороны и проблемы каждого человека, который приходит в PCC для получения образования, все учащиеся будут достигать своих академических целей благодаря справедливой поддержке, качественному обучению, четкому руководству по упорству и непоколебимой приверженности к завершению, разделяемой все сообщество колледжа.

Узнать больше

Типичные обязанности и ответственность

1. Обеспечивает руководство в проектировании, разработке, внедрении и оценке областей эффективности и планирования для колледжа, включая институциональную эффективность, аккредитацию, обзор и оценку программ и постоянное совершенствование.
2. При необходимости сотрудничает с академическими и карьерными направлениями, преподаванием и обучением, учебными программами и оценками, эффективностью и планированием, отделами по академическим и студенческим вопросам и по делам студентов, а также с другими ключевыми руководителями колледжа.
3. Разрабатывает, разрабатывает и реализует стратегические приоритеты и программы для поддержания и расширения / улучшения услуг, предоставляемых преподавателям и руководителям учебных заведений, путем постоянного совершенствования, доступности и анализа данных, а также оценок аккредитации и обзора программ.
4. Служит связующим звеном по учебной программе колледжа с Северо-западной комиссией колледжей и университетов; поддержка исполнительного декана по поддержке преподавания и обучения и вице-президента по академическим вопросам в академических / учебных вопросах, связанных с аккредитацией.
5. Обеспечивает руководство в разработке стратегий, методов и инструментов Колледжа для оценки обучения студентов, обзора программ, квалификации инструкторов, зачетов за предыдущее обучение и других систем по мере необходимости.
6. Представляет Отдел поддержки преподавания и обучения и Области поддержки обучения, в частности, на местном, региональном и национальном уровнях в соответствии с назначением.
7. Обеспечивает культурно-ответственные и инклюзивные операции, которые сосредоточены на исторически недостаточно обслуживаемых и маргинализированных сообществах; несет ответственность за гибкие формы предоставления услуг, которые поддерживают доступ и справедливые результаты обучения.
8. Осуществляет лидерство в достижении оптимальной организационной эффективности и результативности, включая инициативы по совершенствованию рабочих процессов и повышению эффективности систем и персонала.
9. Разрабатывает, контролирует, анализирует и принимает бюджетные решения в соответствии со стратегией, ценностями и приоритетами колледжа. Прогнозирует средства, необходимые для укомплектования персоналом, оборудования, материалов и расходных материалов. Предполагает институциональные полномочия для применимых грантов и контрактов.
10. Создает и поддерживает совместные и продуктивные партнерские отношения по академическим вопросам, делам студентов, административным / системным службам и общим органам управления для интеграции институциональной эффективности, усилий по планированию и комплексной поддержки студентов.
11. Обеспечивает руководство выполнением стратегических инициатив колледжа.
12. Руководит руководством, академическими профессионалами, секретным персоналом, технической / вспомогательной службой и / или студенческим составом. Оценивает, поддерживает и предоставляет рекомендации по планам и целям профессионального развития для назначенных сфер ответственности в соответствии с практикой, политикой и коллективными договорами. Нанимает, оценивает, обучает, дисциплинирует и рекомендует увольнять сотрудников по мере необходимости.
13. Реализует и способствует продвижению целей округа по обеспечению справедливости и помогает в найме персонала, который отражает разнообразие округа.Улучшает управление талантами, ориентированное на справедливость, включая методы набора, найма и удержания сотрудников.
14. Выполняет другие связанные обязанности в соответствии с назначением.

Условия труда

Рабочая среда включает частые сбои и смену приоритетов. Работа обычно выполняется в офисной среде с частыми перебоями и нарушениями рабочего графика. График работы может меняться, иногда требуется работа по вечерам или в выходные. Требуются частые поездки в другие места.Для удовлетворительного выполнения работы не требуется никакой специальной координации, кроме той, которая используется для нормальной мобильности и обращения с повседневными предметами и материалами.

Минимальная квалификация

Степень магистра и восемь (8) лет постоянно ответственного профессионального опыта, связанного с областью назначения, обеспечивающей управление программами / проектами или координацию программ / проектов. Четыре (4) года опыта управления / надзора за высшим образованием.

Знания, навыки и способности

Знание:

• Принципы надзора;
• Практика разработки и внедрения политик и процедур;
• Лучшие практики в области аккредитации, институциональных исследований, справедливости данных и принципов оценки;
• Стратегии удержания студентов;
• Принципы и практика составления бюджета, финансов и управления бизнесом;
• Применимые федеральные, государственные и местные законы, правила, постановления, кодексы и / или законодательные акты;
• Аналитические методы и приемы;
• Принципы и методы управления программами / проектами.

Уровень квалификации:

• Управление разнородным персоналом;
• Координация деятельности с другими внутренними отделами и / или внешними агентствами и поставщиками;
• Передача технической информации нетехнической аудитории;
• Управление проектами;
• Контроль за соблюдением применимых политик, процедур, правил и положений;
• Толкование и применение применимых законов, правил и положений;
• Анализ проблем, определение альтернативных решений, прогнозирование последствий предлагаемых действий и выработка рекомендаций в поддержку целей;
• Планирование и реализация компонентов программы;
• Сбор и анализ данных;
• Проведение анализа потребностей;
• Проведение информационных мероприятий;
• Подготовка сопроводительных и маркетинговых материалов;
• Устный перевод сложных документов.

Возможность:

• Работа с учащимися и сотрудниками местных колледжей с разным академическим, культурным и этническим происхождением;
• Использовать компьютерные технологии для связи, сбора данных и отчетности;
• Эффективное общение с учетом культурных особенностей посредством устных и письменных средств массовой информации;
• Оценить последствия и результаты программных инициатив;
• Отслеживайте законодательные и нормативные изменения.

Новый

4/2021

Portland Community College стремится нанимать и удерживать разнообразную рабочую силу.Мы являемся работодателем с равными возможностями и принимаем решения независимо от расы, цвета кожи, религии, пола, сексуальной ориентации, гендерной идентичности, национального происхождения, инвалидности или любого другого защищенного класса.