Оценка эффективности обучения персонала: 5 методов и 5 шагов оценки обучения персонала

Автор: | 18.02.1983

Содержание

Оценка эффективности затрат на дополнительное профессиональное образование персонала компании

Авилкина С.В. Оценка эффективности затрат на дополнительное профессиональное

образование персонала компании // Креативная экономика. — 2016. — Т. 10. — № 12. —

С. 1399–1416. — doi: 10.18334/ce.10.12.37110

ROI = ((Доход от обучения – затраты) / Затраты) х 100 %.

Филипс предложил выявить все затраты, связанные с

организацией и проведением обучения, и сравнить их с конечным

результатом работы компании. При данном подходе оценивается

эффект, выраженный в:

 повышении норм выработки;

 росте производительности;

 сокращении времени на выполнение работ / проектов;

 сокращении финансовых затрат на выполнение проекта;

 увеличении объема продаж и т.д.

Однако в большинстве случаев на практике невозможно

определить, какая часть экономического эффекта обусловлена только

обучением сотрудников, а какая часть обусловлена другими факторами,

воздействующими на результат.

Например, предприниматель внедрил усовершенствованную

технологию производства и обучил сотрудников для работы по новым

технологиям. После проведения указанных мероприятий повысилась

производительность труда. В какой степени обучение повлияло на

производительность труда и в какой степени технологические новации?

Также остается нерешенным вопрос о том, каким образом менеджеру по

управлению персоналом выявить тот способ обучения, ту

образовательную организацию, ту программу, которые будут

обеспечивать эффективность затрат на обучение персонала.

Понимание недостаточной проработанности изучаемого вопроса,

отсутствие инструментария для вычисления эффективности обучения

сотрудников прослеживается в трудах отечественных исследователей.

Так, например, Р.Е. Мансуров в работе «Оценка эффективности

обучения персонала» пишет: «Есть четко определенные первоначальные

вложения, иными словами, стоимость обучения, но нет методик,

показателей и критериев оценки полученного экономического

эффекта» [5]. В дальнейшем автор предлагает формулы расчета

экономического эффекта от обучения. При этом необходимо отметить,

что автор проводит категорирование планируемого обучения по целям и

рассматривает различные варианты расчета экономического эффекта от

обучения.

В работе «Корпоративное обучение персонала и методы его

оценки: подходы, инструментарий, проблемы и пути их преодоления»

О.Л. Чуланова и Я.А. Тимченко приводят обзор методов оценки

Модель оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика

В 1954 году была создана одна из самых ныне известных моделей, подходящих как для оценки эффективности тренинга, так и для оценки эффективности процесса обучения вообще. Ее автором стал почетный профессор университета штата Висконсин (США) Дональд Киркпатрик. Он предложил разделять процесс обучения на четыре уровня, которые впоследствии и оценивать. Таким образом, по его мнению, можно будет обеспечить применение полученных в процессе обучения новых навыков непосредственно на рабочем месте и, следовательно, добиться максимальных показателей от данного обучения.

Рассмотрим, что же это за уровни, и что нуждается в оценке на каждом из них.

ПЕРВЫЙ УРОВЕНЬ — «РЕАКЦИЯ»

На данном этапе важно выяснить, как участвующие в обучении реагируют непосредственно на само обучение — нравится ли оно им, и для чего они будут использовать полученные навыки и знания.

Для оценки эффективности первого уровня могут быть использованы такие инструменты как листы реагирования (анкеты комментариев, листы улыбок, анкеты реакции), интервью, фокус-группы.

Листы реагирования

Главной задачей является составить их так, чтобы получить максимум полезной информации. Рекомендуется составлять от 8 до 15 вопросов для участников обучения, которые должны быть как открытые, так и со шкалами (например «пятибалльная шкала» или «десятибалльная шкала»), необходимыми для наиболее точной оценки мнений всех участников тренинга. Рядом с каждым вопросом нужно обязательно оставить место для комментариев. Целесообразно разместить в листах реагирования вопросы, позволяющие получить такую информацию, как: эффективен ли тренер и используемые им методы, соответствуют ли и насколько задачи курса целям деятельности, доступен ли был предоставленный материал, каким образом можно улучшить программу и т. д.

Желательно, чтобы анкеты были анонимными. Считается, что в таком случае ответы будут более откровенными.

Интервью

Интервью проводится после обучения с каждым из участников курса так же, как и в случае с анкетами, для получения обратной связи.

Фокус-группы

Фокус-группы могут быть использованы в случае проведения пилотных проектов. Первый раз мнения участников рекомендуется собирать через неделю после окончания проекта, второй раз — через 90 дней после проекта.

Результат оценивания первого уровня может быть выражен в ответах на такие вопросы:

  • Для кого должен быть представлен данный тренинг?
  • Какие методы будут более продуктивными?
  • Когда должен проводиться тренинг?
  • Что получил от тренинга его участник?
  • Как он будет применять на своем рабочем месте полученные им навыки и знания?

Таким образом, как участники реагируют на курс, такова и есть его оценка. Реакция участников тренинга, по мнению Д. Киркпатрика, является достаточно важным критерием успешности и эффективности всего курса обучения.

ВТОРОЙ УРОВЕНЬ — «ОБУЧЕНИЕ»

Этот уровень предполагает оценку того, в какой мере усвоили участники новую информацию, сформировали ли они необходимые отношения, изменились ли и насколько их знания, установки под конец процесса обучения.

Для количественного измерения прогресса в обучении используются специально разработанные опросники, задания и тесты.

Инструментами, необходимыми для оценки второго уровня модели, являются: тест на знание изученного материала, лист проверки умений, составление плана действий, обучение других сотрудников.

Лист проверки умений

Лист проверки умений заполняет наблюдатель, который в ходе беседы с участником курса определяет его умения использовать полученные во время обучения навыки. В первой колонке листа выставляется оценка умения, во второй вносятся комментарии. Умения оцениваются следующим образом:

1 — неправильное использование умения;

2 — верное использование умения;

3 — экспертное использование умения.

Составление плана действий

Для составления плана действий участникам тренинга предлагается дать ответы на вопросы такого плана:

  • Какие действия вы собираетесь производить?
  • Что хотели бы научиться делать?
  • Что может помешать вам в достижении успеха?
  • Каким образом будете преодолевать возникшие помехи?
  • Какая поддержка будет необходима для осуществления вами действий?
  • Каких ожидаете результатов?

Еще один инструмент оценки — это обучение других сотрудников.

Его можно организовать в виде проведения различных презентаций для коллег из других подразделений, помощи в обучении и адаптации новых сотрудников, обучения группы в парах.

По мнению Д. Киркпатрика, если процесс обучения был эффективным, то должны произойти видимые изменения, т. е. улучшатся знания, усовершенствуются навыки и изменятся установки.

ТРЕТИЙ УРОВЕНЬ — «ПОВЕДЕНИЕ»

В данном случае нужно определить, изменилось ли в результате обучения поведение его участников, применяют ли они что-либо из полученных навыков и знаний на своем рабочем месте.

Инструменты оценки, использующиеся для третьего уровня следующие:

  • контрольный лист поведения;
  • обзор поведения;
  • обзор работы сотрудников на рабочем месте;
  • проверка планов действий;
  • обучение действиям;
  • фокус-группы.

В обзорном тесте можно использовать следующие вопросы: были ли получены новые знания; насколько улучшилось в результате обучения поведение на работе; через сколько смогли применять обучение в своей работе; если же до сих пор не получилось, то почему и т. д.

Д. Киркпатрик обращает внимание, что если изменения в поведении участников после обучения не произошли, то это абсолютно не означает, что тренинг был не эффективен. Бывают такие случаи, когда не были созданы необходимые условия, и, следовательно, даже при позитивной реакции на тренинг поведение участников не изменилось. Поэтому при оценивании очень важно проверять наличие следующих условий:

  • есть ли желание у участников изменить свое поведение;
  • понимают ли участники, что и как нужно делать;
  • создан ли соответствующий социально-психологический климат на рабочем месте;
  • присутствует ли поощрение участников тренинга за изменение их поведения.

ЧЕТВЕРТЫЙ УРОВЕНЬ — «РЕЗУЛЬТАТЫ»

Оценка того, в какой степени были достигнуты намеченные заранее результаты, и есть основная цель данного уровня, т.е. это оценка экономической эффективности обучения. Также важно отметить, принесли ли какое-либо положительное влияние на саму организацию изменения в поведении участников обучения.

Оценить четвертый уровень модели достаточно непросто, так как тут нужно определить, как изменились бизнес-показатели организации. Т. е. нужно правильно выбрать показатели, которые будут измеряться как до, так и после проведения обучения.

Д. Киркпатрик отмечает, что к результатам будут относиться изменения, произошедшие в связи с прохождением обучения участниками (например, увеличение продаж, улучшение качества, увеличение производительности и т. д. ).

Проведение оценки необходимо осуществлять до, во время и после процесса обучения, а также через некоторое время, когда результаты станут более заметными.

В 1970 годы модель оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика была уже достаточно известна и принята в качестве стандарта для проведения оценки непосредственно профессионального обучения.

Долгие годы автор модели проводил различные исследования, разрабатывая новые инструменты и оценочные методы, которые относились в основном к 1 и 2 уровням. И только в 2005 году им был предложен инструментарий, необходимый для оценки 3 уровня модели. Задача обеспечения наиболее эффективного применения полученных за счет обучения знаний и навыков в реальной деятельности до сих пор достаточно актуальна для различных обучающих организаций.

В 2006 году Киркпатрик выпустил уже третье издание своей книги «Оценка тренинговых программ», в которой основное внимание уделено 4 уровню модели, а также значительно расширена сфера применения непосредственно самой модели. Автор предложил использовать свою модель не только для оценки эффективности программ обучения, но и для процесса, связанного с управлением изменениями, а также для того, чтобы можно было продемонстрировать ценность обучения бизнесу.

Алгоритм работы с самой моделью тоже поменялся. В книге Д. Киркпатрика предлагается проводить оценку, начиная с 4 уровня и заканчивая 1. Так, по его мнению, специалисты, отвечающие за обучение, будут уделять должное внимание не только самому процессу обучения, но и поддержке нужного поведения, достижению запланированных бизнес-результатов.

По мнению авторов, для того, чтобы получить гарантированные результаты, прежде чем начинать обучение, нужно определить ожидаемые результаты, ключевые показатели и методы, с помощью которых будет осуществляться измерение и оценка.

ПЯТЫЙ УРОВЕНЬ — ROI

Также известен 5 уровень модели, разработанный Джеком Филипсом, благодаря которому должно стать ясно, стоило ли вкладывать деньги в обучение. Его показатель — ROI («возврат на инвестиции») позволяет перевести результаты оценки четвертого уровня в материальный эквивалент, далее полученная сумма прибыли сравнивается с затратами на курс обучения. Коэффициент ROI показывает процентное соотношение прибыли от курса обучения к сумме затрат на него.

Таким образом, модель Джека Филипса предоставляет возможность оправдать затраты на обучение, провести оценку курса обучения как бизнес-инструмента и показывает прямую зависимость увеличения продуктивности компании от обучения ее сотрудников, т.е. сделать обучение экономически эффективным.

Несмотря на то, что модели Дональда Киркпатрика уже более 50 лет, еще достаточно многие менеджеры и специалисты по обучению считают, что учащийся, когда-либо получивший какие-либо знания, уже является экспертом и может легко их применять. Но, как показывают практика и результаты оценки эффективности обучения по модели Д. Киркпатрика, это далеко не так. Использование данной модели позволит совершенствовать в дальнейшем учебные программы, а также повысить эффективность подготовки сотрудников.

Статья является собственностью профессионального портала для тренеров http://trenerskaya. ru/. При перепечатывании статьи ссылка на сайт обязательна.

Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами!

4 уровня оценки эффективности обучения сотрудников

4 уровня оценки эффективности обучения сотрудников

Как оценить эффективность обучения? Принято считать, что любой пройденный тренинг или он-лайн курс обязательно сразу повлекут за собой повышение и улучшение каких-то показателей. Качество обслуживания, текучку персонала, индекс удовлетворенности клиентов и т.д.

И замерить все эти цифры стремятся как можно раньше, лучше сразу после окончания обучения. Заполняли анкеты после тренингов? Писали, что понравилось и не понравилось? Говорили, что будете использовать в работе? Прекрасно. Наверно, через этот этап оценки эффективности проведенного обучения проходили почти все компании.

Однако, повлиять на качественное изменение показателей могло всё, что угодно. Улучшение рыночной обстановки, сезонность, действия конкурентов… Поэтому, нужно использовать другой подход для оценки эффективности обучения персонала.

Оценка результатов возможна только в том случае, если четко поставлены цели. Что замеряем, когда, какие инструменты для этого используем? На разных уровнях программы обучения происходит замер и оценка различных показателей. Мы обычно проводим оценку результативности обучения персонала по 4-ем уровням.

    1. Реакция участников
    2. Усвоение материала
    3. Поведение участников
    4. Бизнес-результаты

 

Уровень 1. Реакция участников

Это те самые анкеты, в которых делятся впечатлениями от программы и обычно пишут “все было вкусно, особенно колбаса”. 🙂 Это оценка уровня удовлетворенности участников. Причем, нужно учитывать, что позитивная реакция слушателей не гарантирует, что новые знания, умения и навыки были усвоены. А отрицательная реакция на программу почти всегда говорит о том, что уровень усвоения материала низкий.

 

Уровень 2. Качество усвоение материала

Оно определяется как изменение установок, повышение уровня знаний и / или совершенствование конкретных навыков. Обычно усвоение материала проверяют с помощью тестов, игр и т.п. Но тут нужно иметь ввиду, что усвоение материала не обязательно приводит к изменению результативности труда.

 

Уровень 3. Изменение поведения участников

Как поменялись их методы работы, отношение к своим профессиональным обязанностям и т.п. Однако отсутствие изменений не означает, что программа была не эффективна. Может возникнуть ситуация, когда всем всё понравилось, материал усвоен, но поведение участников не изменилось.

Этому может быть несколько причин:

    • проблемы с мотивацией участников – их желание меняться
    • недостаточная проф. подготовка – нет нужных знаний
    • неблагоприятная социально-психологическая обстановка в компании
    • нет поощрения / вознаграждения за изменение поведения

Работать с устранением этих причин нужно уже на уровне руководства компании.

 

 

Уровень 4. Достижение бизнес-результатов

Увеличение объема продаж, рост производительности, улучшение качества, снижение текучести персонала и т.д. Отслеживание этих показателей возможно только на протяжении длительного периода на основании анализа бизнес-показателей и их увязки с проведенным обучением.

Очень важно, чтобы персонал был ознакомлен с алгоритмом оценки эффективности обучения. Если все сделано правильно, то мы можем наблюдать и рост мотивации, и большую осознанность со стороны персонала.

 

Читайте также:

КАК ОЦЕНИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ

КАК ОЦЕНИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ

 

Настоящая статья посвящена проблеме оценки эффективности обучающих мероприятий. В ней рассмотрены основные модели оценки эффективности обучения, с успехом применяемые во всем мире, также  приведены примеры практического использования данных моделей в условиях российских предприятий.

 «Учить или не учить?», – вот в чём вопрос!

 

Вопрос о необходимости оценки эффективности обучения персонала активно муссируется в профессиональных кругах тренеров, консультантов и HR-менеджеров. Однако модели оценки во многом различны: часть из них направлена только на качественную оценку эффективности, часть включает также и количественную оценку. Многие компании ограничиваются раздачей так называемых «листков счастья» — опросных листов, включающих такие вопросы, как: «Понравился ли Вам тренинг?», «Понравился ли Вам тренер?», «Как вы оцениваете эффективность проведенной программы обучения?», «Какие еще тренинги вы хотели бы пройти?». Понятно, что ответы на эти вопросы никоим образом не улучшают положение HR-менеджеров, от которых руководство все чаще и чаще требует отчета о результативности проведенных обучающих мероприятий. Но это у нас. За рубежом уже давно и с успехом используются несколько моделей оценки эффективности обучения. Некоторые из них известны и в нашей стране, некоторые являются для нашего рынка обучения лишь экзотикой.

Наша компания сама не раз сталкивалась с необходимостью оценки эффективности проведенных бизнес-тренингов  и семинаров, как у клиентов, так и по внутренним программам обучения.

В связи с этим в настоящей статье мы поставили целью показать на практических примерах различные модели оценки эффективности обучающих программ.

Начнем с рассмотрения самой известной модели Дональда Киркпатрика.

В 1959 г. американский исследователь Дональд Киркпатрик предложил четырехуровневую модель оценки эффективности обучения, которая получила широкое распространение и сегодня является классической.

Рассмотрим уровни модели Д. Киркпатрика подробнее.

  1. Первый уровень — «Реакция участников»

Направлен на выявление того, понравилось ли участникам обучение. Для оценки этого уровня используют стандартные анкеты. Основные темы вопросов в анкетах:

  • полезность полученных знаний и навыков для реальной работы;
  • интересность программы;
  • сложность, доступность подачи материала.

Это тот уровень, который измеряется чаще всего. Многие российские компании уже внедрили такую практику на сегодняшний день. К примеру, в нашей компании мы используем вопросник, состоящий из следующих частей:

1). Оценка содержания тренинговой программы (количество и характер игр и упражнений, необходимость полученных знаний и умений для рабочего процесса, баланс между отдельными частями программы, достижение учебных целей и т.д.). Примерные вопросы анкеты:

  1. Какая часть тренинга будет наиболее полезна для Вашей работы?
  2. Какая часть тренинга будет наименее полезна для Вашей работы?
  3. Есть ли, какие-либо темы, которые вы хотели бы включить в программу тренинга?
  4. Какой частью тренинга Вы бы пожертвовали ради включения интересующих Вас тем?
  5. Как бы вы в целом оценили программу?
  6. Как вы оцениваете баланс между отдельными частями тренинговой программы (видеофрагментами, упражнениями, играми, кейсами, лекциями, дискуссиями?
  7. Как вы оцениваете продолжительность программы?
  8. Достаточно ли времен было отведено на игры и обсуждения?

2). Оценка качества проведения тренинга, до- и посттренинговой работы (продолжительность программы, количество перерывов, эффективность посттренинговой оценки, качество оценки потребности в обучении, эффективность постановки целей и т.д.). Соответствующий раздел анкеты включает вопросы следующего типа:

  1. В какой степени были достигнуты Ваши личные цели в программе тренинга?
  2. Какие из ваших личных целей не были достигнуты и почему?
  3. Как вы оцениваете качество посттренинговой работы?
  4. Как вы считаете, достаточно ли перерывов, сделанных в ходе тренинга, для отдыха в процессе обучения?
  5. В какой степени, по вашему мнению, поставленные цели тренинга были достигнуты?
  6. Как вы оцениваете качество проведенной посттренинговой работы?

3). Оценка тренера и его навыков (навык презентации, коммуникации, обратной связи, стиля ведения и прочее):

  1. Оцените тренера по каждому из аспектов (по шкале: очень эффективно, хорошо, удовлетворительно, совершенно неэффективно):
    • Знание предмета
    • Организация тренинга
    • Подготовка к тренингу
    • Стиль
    • Отзывчивость, обратная связь
    • Создание благоприятного климата.

4). Оценка качества организации тренинга (размещение, доставка, помещения для тренинга, качество раздаточных и презентационных материалов):

  1. Как вы оцениваете количество выданных раздаточных материалов?
  2. Как вы оцениваете количество презентационных материалов (видео, аудио, слайды, флипчарт)?
  3. Как вы оцениваете качество презентационных материалов (видео, аудио, слайды, флипчарт)?
  4. Как вы оцениваете размещение участников?
  5. Как вы оцениваете помещение для тренинга?
  6. Как вы оцениваете качество обслуживания (питание, кофебрейки)?

Для каждого из вопросов задается определенная шкала оценки, например, от 1 до 6 баллов, где каждый балл сопровождается словесным описанием.

  1. Второй уровень — «Обученность»

Определяет, как изменились знания участников в результате обучения и изменились ли они вообще. Для оценки этого уровня используют специально разработанные тесты, опросники и задания, которые позволяют количественно измерить прогресс в компетенции или мотивации участников.

Также возможно провести наблюдение  в процессе обучения, в частности, в ходе выполнения контрольных упражнений или ролевых игр, либо после обучающих мероприятий в ходе рабочего процесса.

Например, мы организуем ассесмент-центр, в состав которого входят деловые игры, требующие проявления определенных навыков, кейсы, т.н. упражнения «ин-баскет». Так, для секретарей проводится упражнение по разбору документов и корреспонденции, подготовке материалов к совещанию за определенное время, ответам на звонки «трудных» клиентов.

Приведем пример упражнения «ин-баскет» для сотрудников, прошедших тренинг по управлению персоналом. Упражнение составлено на основе Имитационного теста по управлению персоналом.

Инструкция:

Ваша задача:

  1. Рассмотреть человека, изображенного на фотографии.
  2. Познакомиться с описанием текущей проблемы, возникшей в отношении этого человека.
  3. Выбрать из списка действия, которые Вы считаете наиболее уместными в данном случае. Если вы не находите в списке достаточного количества необходимых действий, то по крайней мере надо исключить действия, которые в данной ситуации применять совершенно не уместно. Для каждого кейса Вы не должны выбирать ответ «ДА» более пяти раз (и менее трех).

Список управленческих действий:

  1. Сформулировать свое несогласие с точкой зрения сотрудника. Противопоставить свою аргументацию, постараться логически доказать правильность своей позиции.
  2. Поставить вопрос о повышении зарплаты работника или его выдвижении на более высокую ступень в организации (на руководящую работу) и добиваться этого решения.
  3. Объяснить и обосновать свой план действий перед всем коллективом отдела, сформулировать общие требования, порядок ведения дел и взаимодействия.
  4. Собрать и проанализировать дополнительную информацию, необходимую для принятия решения по данному работнику в связи с данным вопросом.
  5. Добавить работнику новых заданий и поручений, чтобы повысить отдачу от него.
  6. Терпеливо и понятно объяснить сотруднику особенности своего понимания ситуации, характер своих требований — то, как надо выполнять работу.
  7. Выразить свою положительную оценку действиям работника.
  8. Выразить свою отрицательную оценку действиям работника.
  9. Отказаться от предложения работника или от выполнения его пожелания или просьбы.
  10. Наказать работника за упущения, сократив размер ожидаемой оплаты труда.
  11. Направить сотрудника к другим работникам организации, в частности, к старшему начальнику.
  12. Показать правильный способ действий, задать своим личным примером требуемый уровень отдачи и самодисциплины. Детально проинструктировать о том, как надо выполнять порученное дело.
  13. Поставить вопрос о понижении работника в должности, переводе его в другой отдел в организации или добиваться его увольнения из организации вообще.
  14. Сформулировать свои пожелания в форме некатегоричных требований.
  15. Предложить конкретный способ действия или организационные шаги, которые помогли бы работнику правильно действовать в данной ситуации.
  16. Сформулировать перед работником перспективу негативных последствий в результате его неправильных действий.
  17. Отметить и выделить положительные достижения данного сотрудника, используя материальное вознаграждение.
  18. Организовать групповое обсуждение на общем собрании отдела, предоставить высказаться по данному случаю другим членам коллектива.
  19. Сократить нагрузку на данного работника — уменьшить кол-во заданий, поручений и обязанностей (при сохранении должности и размера зарплаты).
  20. Проявить внимание и интерес к личным обстоятельствам жизни и работы данного сотрудника. Выслушать человека — его соображения, оценки, объяснения, предложения, чтобы лучше понять ситуацию.
  21. Изменить распределение должностных обязанностей и задач, так чтобы добиться повышения отдачи от данного работника.
  22. Принять предложение работника, согласиться с его просьбой или предложенным им планом.
  23. Сформулировать поэтапный план, который позволит в конце концов, либо повысить отдачу от данного работника, либо собрать достаточно объективных фактов о его несоответствии занимаемой должности.

Анна Павловна – специалист вашего отдела.

В организации её знают как отзывчивого и справедливого человека. Она никому не отказывает в помощи, всегда готова выслушать проблемы других. О ней отзываются как о сердечной и непосредственной женщине. Однако, к сожалению, в работе Анна Павловна часто допускает ошибки, не укладывается в срок. Разговор на эту тему не привел к улучшению ситуации. Но, Анна Павловна, выразила готовность на понижение уровня оплаты, поскольку не хочет оставлять организацию (здесь сложился хороший коллектив).

Укажите от трех до пяти действий, которые следует предпринять в этом случае.

  1. Третий уровень — «Применение»

Выявляет, применяют ли участники полученные знания и навыки на рабочем месте? Есть ли реальные изменения в их работе? Оценка данного уровня обычно проводится посредством инструментов, разработанных по принципу «360 градусов». Другой способ — использовать существующую в организации систему ключевых показателей (KPI) или сбалансированную счетную карту (ССП). В случае с тренингом продаж, можно, например, сравнить количество жалоб или число заключенных сделок до и после обучения. Бланк анкеты, используемый нами для оценки изменения поведения на рабочем месте, представлен ниже:

Анкета для оценки изменения поведения на рабочем месте

 Данная анкета создана для изучения изменения рабочего поведения  в результате проведения обучающих мероприятий. Представленные в анкете темы затрагивались в ходе обучения и поэтому имеют непосредственное отношение к его эффективности. Мы бы хотели узнать, в какой степени данные качества используются в вашей повседневной работе.

Отметьте, пожалуйста, ваш статус по отношению к следующему работнику:

_______________________________________________

Собственной персоной Коллега Начальник Подчиненный

 

Отметьте, пожалуйста, те ячейки, которые наилучшим образом, по вашему мнению, описывают, насколько хорошо эти навыки используются в работе:

Отлично

Очень хорошо

Хороший

Удовлетворительно

Плохо

90-100% 70-89% 50-69% 30-49% 0-29%
Поддержка изменений
Коммуникативные навыки
Слушание
Обратная связь
Коучинг
Умение дать хороший совет
Мотивирование
Делегирование
Уверенность в себе
Разрешение конфликтов
Решение проблем
Контроль
Лидерские качества
Целеполагание

Добавьте, пожалуйста, комментарии, которые вы хотели бы высказать по этому вопросу ниже:

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

Для оцениваемого сотрудника:

Занимаемая должность: ____________________________________________________________________

Подразделение: ___________________________________________________________________________

Уровень заработной платы: _________________________________________________________________

  1. Четвертый уровень — «Результаты»

Направлен на выявление изменений в бизнес-показателях компании в результате обучения. Данный уровень, как правило, является наиболее сложным для измерения, особенно, если учесть тот факт, что на показатели бизнеса влияют также и другие факторы, а изолировать их влияние практически невозможно.

Таким образом, модель Д. Киркпатрика, несмотря на простоту и удобство в использовании, страдает большой долей субъективизма, и не предоставляет количественных показателей об эффективности обучения.

В 1991г другой американец — Дж. Филипс — добавил в модель Киркпатрика 5-ый уровень оценки – ROI (отдача от инвестиций в обучение). Его модель сегодня признана  «Американской ассоциацией тренинга и развития» (ASTD) и используется во всем мире.

Расчет ROI  позволяет:

  • Количественно выразить улучшение результативности и качества работы в результате обучения сотрудников
  • Выразить в денежном эквиваленте ценность проведенного обучения
  • Определить возврат на инвестиции в обучающие мероприятия
  • Принимать обоснованные решения по выбору обучающих программ, сравнивая их эффективность.

Однако процедура вычисления ROI довольно трудоемка. Из-за трудности расчета ROI данный показатель рекомендуется измерять лишь в случае удовлетворения следующих показателей:

  • Большая продолжительность программы
  • Важность программы для достижения корпоративных целей
  • Обозримость программы (этапы)
  • Большая целевая аудитория
  • Высокая степень заинтересованности лиц, принимающих решения.

Формула для расчета ROI выглядит следующим образом:

Доходы, обусловленные эффектом обучения, могут быть выражены в осязаемом («жесткие») и неосязаемом («мягкие») виде.

Примером «жестких» результатов обучения могут быть:

  • Показатели производительности (в количественной и денежной форме)
  • Показатели качества (число возврата продукции и общая сумма возвратов)
  • Трудозатраты на единицу продукции
  • Время простоев по техническим и технологическим причинам
  • Уровень текучести кадров
  • Число судов по причине некачественного обслуживания или дефектов продукции
  • Время на выполнение заказа/обслуживание покупателя
  • Доля рынка
  • Индекс удовлетворенности персонала
  • Число постоянных клиентов.

«Мягкие» результаты обучения включают:

  • Увеличение удовлетворенности персонала
  • Улучшение командной работы
  • Повышение лояльности персонала
  • Улучшение планирования и целеполагания
  • Более четкое планировании карьерного продвижения.

Список типичных затрат на обучение состоит из нижеследующих компонентов:

  • Затраты на разработку программы обучения – время на разработку, тестирование, анализ, валидацию тестов
  • Заработная плата сотрудников службы управления персоналом, а также других работников, вовлеченных в разработку и проведение обучающих программ, в том числе со стороны
  • Заработная плата сотрудников, проходящих обучение («сидячее время»)
  • Оплата труда работников, нанятых для исполнения обязанностей сотрудников, проходящих обучение, либо выполняющих их обязанности по совместительству
  • Потеря производительности/дохода за время отсутствия обучающегося работника
  • Затраты на сопроводительные документы (рабочие тетради, инструкции, бланки тестов, анкет)
  • Затраты на канцтовары (карандаши, флипчарт, бумага, диски, ручки, фломастеры и т. п.)
  • Затраты на видеосъемку, аудиозапись для/во время обучения
  • Затраты на аренду оборудования, помещений, иных материалов
  • Затраты на организацию – административные расходы — (междугородние телефонные звонки, составление расписания, регистрацию участников, копирование, почту и т.п.)
  • Затраты на логистику (питание, доставку до места обучения, размещение)
  • Время на проезд.

Основополагающими принципами расчета по модели Дж. Филипса являются следующие:

Оценка-прогноз – предполагает предварительную оценку ключевых показателей работы силами самих обучаемых. При этом оценка производится с учетом всех влияющих факторов. К примеру, на увеличение продаж в отделе сбыта может повлиять не только повышение уровня компетентности сотрудников, но и изменение конъюнктуры рынка, сезонность, улучшение качества продукции и  т.д.

Изоляция влияющих факторов – логичное продолжение принципа №1, поскольку утверждает о необходимости учета только тех факторов, которые непосредственно связаны с обучением. На этом этапе респонденты должны выявить влияние фактора обучения среди других переменных. В частности, необходимо определить насколько влияние данного фактора выше, чем у остальных (в долях, процентах, рангах).

Корректировка – искусственное занижение вклада обучения в улучшение показателей деятельности. Многочисленные исследования выяснили, что при оценке влияния фактора обучения на эффективность работы респонденты, как правило, переоценивают его значение на 35%. Таким образом, при подсчете ROI необходимо корректировать величину вклада, указанную опрашиваемыми сотрудниками.

Приведем пример расчета ROI  для тренинга по управлению персоналом, который проводился нами для начальников цехов и мастеров участков производственного предприятия. Всего в тренинге принимали участие 15 человек.

Доходы от обучения, выраженные в улучшении качества исполнения обязанностей, подсчитаны нами как  произведение среднего процента использования навыков в работе и заработной платы соответствующего сотрудника. Они составили в совокупности 21900 у.е. за месяц. С учетом процедуры корректировки данная сумма составила 21900*(1-0,35)=14235 у.е.

Кроме того, в результате обучения текучесть персонала снизилась на 14% и составила 13%, что соответствует снижению затрат на подбор, обучение и адаптацию примерно 23 человек. Следовательно, можно рассчитать доход от снижения текучести:

  • 13% от численности работников компании составляет примерно 23 человека.
  • средние затраты на подбор, обучение и адаптацию работников составляют 928 у.е..

Соответственно доход от снижения текучести равняется 21804 у.е.

______________________________________________________________

Общий доход от проведения обучения, таким образом, составил 36039 у.е..

Затраты на обучение 15 сотрудников:

Оплата услуг сторонних тренеров: 1700 у.е.´2=3400 у.е.

Аренда помещения: 1000 у.е.

Оплата питания: 1800 у.е.

Оплата доставки сотрудников: 400 у. е.

Заработная плата участников (за 2 дня)=3000 у.е.

Заработная плата координатора

(за время подготовки и проведения тренинга)=120 у.е.

______________

Итого   9720 у.е

 Показатель ROI для проведенного тренинга по управлению персоналом равен:

Интересен вопрос о том, какой показатель ROI считать приемлемым. Сам Филипс утверждает, что данный показатель может превосходить 800%. Более того, компания “Tennessee Valley Authority”, награжденная ASTD, рассчитала средний показатель ROI на уровне 1000 %. Одним из выходов в данной ситуации может быть сравнение полученного значения ROI с аналогичным показателем по финансовым проектам, а также сравнение динамики ROI обучения по различным временным периодам. Так, рассчитанный нами показатель ROI значительно превосходил аналогичный показатель по другим инвестиционным проектам предприятия, что еще раз доказывает эффективность вложений в персонал.

В дополнение к расчету ROI часто вычисляют показатель срока окупаемости, отражающий срок, за который окупаются вложенные в обучение инвестиции. Срок окупаемости представляет собой показатель обратный показателю ROI.

Существует ещё одна модель оценки обучения практически неизвестная в России – «Таксономия Блюма» (Bloom’s Taxonomy). «Таксономия Блюма»  состоит из трех частей – перекрывающихся сфер, которые часто называют ЗУН (знания, установки, навыки):

Когнитивная сфера (Знания)                          

  1. Вспоминание информации
  2. Понимание
  3. Использование на практике
  4. Анализ информации (структуры/элементов)
  5. Синтез (создание/построение)
  6. Оценка (сравнение)

Эмоциональная сфера (Установки)

  1. Восприятие (осознание)
  2. Ответ (реакция)
  3. Оценка ценности (понимание и действие)
  4. Сочленение (комбинирование, интеграция схожих навыков)
  5. Усвоение системы ценностей (адаптация поведения)

Психомоторная сфера (Навыки)

  1. Имитация (копирование)
  2. Управление (следование инструкциям)
  3. Развитие точности, четкости
  4. Организация личной системы ценностей
  5. Натурализация (доведение до автоматизма, экспертное знание)

Каждая из трех сфер  основана на предпосылке о том, что все категории внутри каждой сферы расположены строго в определенном порядке по степени нарастания сложности. Эти категории являются последовательными уровнями развития сотрудников в процессе обучения. В целом, в практическом смысле модель похожа на модель Д. Киркпатрика. Она также требует составления по каждой из составляющих определенных вопросов, тестов или упражнений, но не дает финансовой оценки эффективности обучения.

Таким образом, для оценки эффективности обучения можно использовать различные модели, каждая из которых обладает своими достоинствами и недостатками. Выбор той или иной модели всецело зависит от целей, которые ставит перед собой специалист, занимающийся оценкой. Модель Д. Киркпатрика позволяет быстро получить наглядное представление об эффективности обучающих мероприятий. Модель «Таксономия Блюма» делает возможным более подробную оценку эффективности, а также выбор определенной  стратегии обучения сотрудников. Модель Дж. Филипса направлена на оценку финансовой стороны обучения, а именно – эффективности вложений в персонал. Поэтому на сегодняшний день, нам кажется, проблема состоит не в необходимости оценки эффективности обучения или её отсутствии, а в выборе её конкретного алгоритма.

 

Денисова Ариадна Викторовна

к.э.н.

 

Журнал «Служба кадров и персонал», №8 2005 г., с. 39-43

12.5. Оценка эффективности обучения сотрудников организации

Оценка эффективности обучения персонала является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной организации.

В последнее время все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения результативности труда работников, получения дополнительной прибыли.

Экономическая эффективность обучения работников оценивается на основе анализа общей суммы, структуры затрат и анализа результатов реализации конкретных программ обучения. Эффективность обучения определяется аналитическим или экспертным путем, сопоставлением многих элементов согласно схеме.

Критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения (рис. 21).

Рис. 21. Оценка эффективности обучения сотрудников организации

С помощью такой информации можно совершенствовать учебные планы, сделав их более соответствующими поставленным целям, сконцентрировать внимание на дальнейших потребностях в обучении конкретных сотрудников.

Вопросы для самопроверки

1. Какова сущность системы непрерывного обучения персонала?

2. Назовите цели системы непрерывного обучения персонала.

3. Какие виды обучения персонала вы знаете?

4. Как вы представляете модель систематического профессионального обучения персонала?

5. Назовите потребности в обучении персонала.

6. Какие факторы определяют потребности отдельных сотрудников в обучении?

7. Назовите методы обучения персонала.

8. Как определяется эффективность обучения?

Классические модели оценки эффективности в современном корпоративном обучении персонала

%PDF-1.4 % 1 0 obj > endobj 4 0 obj /Title >> endobj 2 0 obj > endobj 3 0 obj > stream

  • Классические модели оценки эффективности в современном корпоративном обучении персонала
  • Сирина Е. В. endstream endobj 5 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] /XObject > >> /MediaBox [0 0 420.96 595.32] /Contents [24 0 R 25 0 R 26 0 R] /Group > /Tabs /S /StructParents 79 /Annots [27 0 R] >> endobj 6 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 420.96 595.32] /Contents 28 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 80 >> endobj 7 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 420.96 595.32] /Contents 29 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 81 >> endobj 8 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 420.96 595.32] /Contents 30 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 82 >> endobj 9 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 420.96 595.32] /Contents 31 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 83 >> endobj 10 0 obj > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Annots [33 0 R 34 0 R 35 0 R] /MediaBox [0 0 420.96 595.32] /Contents 36 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 2 >> endobj 11 0 obj > endobj 12 0 obj > endobj 13 0 obj > endobj 14 0 obj > endobj 15 0 obj > endobj 16 0 obj > endobj 17 0 obj > endobj 18 0 obj > endobj 19 0 obj > endobj 20 0 obj > endobj 21 0 obj > endobj 22 0 obj > endobj 23 0 obj > stream x

    Оценка эффективности обучения на работе

    Третья статья Чарльза Дженнингса для Be in Trend – о измерении эффективности обучения. Как узнать, что обучение было полезным, и как это доказать? С каждым клиентом и каждой корпорацией мы ищем ответ на этот вопрос применительно к конкретной программе. Чарльз Дженнингс предлагает вынести вопрос измерения эффективности за пределы собственно обучения – и наблюдать за изменением поведения сотрудников непосредственно в работе.

    Оценить обучение / Чарльз Дженнингс (с)

    Наиболее распространенные традиционные критерии оценки обучения опираются на саму учебную деятельность, а не на ее результаты. Мы подсчитываем, сколько человек посетили занятия, завершили модуль по онлайн обучению, прочитали документ, поработали в новой обстановке или с коучем. Иногда мы измеряем результаты, полученные в ходе тестирования или экзамена, и называем их «критериями оценки обучения». Но оценка учебной деятельности касается исходных данных, а не достигнутых результатов. Такие «критерии оценки обучения» измеряют информацию, зафиксированную кратковременной памятью, а не непосредственные результаты обучения.

    Часто оценка учебной деятельности лишь добавляет неясности. Посещение курса или прохождение модуля по онлайн обучению само по себе ничего не означает. Как и участие сотрудника в решении трудной задачи или в командной работе.

    Впрочем, оценка учебной деятельности не совсем бесполезна. Например, если вышестоящие органы объявляют тот или иной вид учебной деятельности обязательным и требуют у организаций соответствующих отчетов, такие данные могут помочь генеральному директору избежать суда или даже тюремного заключения. Но этот подход — попытка зайти не с того конца. Для таких данных необходима пометка: «учебная деятельность не отражает уровень накопленных знаний».

    Учебная деятельность не всегда приводит к изменению поведения («действительное обучение»), и этому есть много свидетельств. Например, в ходе 31-летнего исследования 829 компаний выяснилось, что тренинги по культурному многообразию «как правило, не имеют положительного эффекта». Согласно опубликованным результатам, обязательные тренинги порой приводят к положительным результатам, но в большинстве случаев эффект от них негативный.

    Для большей убедительности рассмотрим пример из отрасли финансовых услуг. Неужели до 2008 года финансовые компании не проводили тренинги по соблюдению законодательства? Конечно же, проводили — в огромном количестве. Но привели ли все эти тренинги к желаемым переменам в поведении? Очевидно, что нет. Можно возразить, что без этих тренингов ситуация могла бы быть еще хуже. Но мы вряд ли когда-нибудь узнаем об этом. Поведение банкиров и несоблюдение законодательных норм заставляют предположить, что тренинги были практически безрезультатными. Мы могли бы проанализировать, к примеру, количество часов и бюджетных средств, потраченных на обучение каждого сотрудника соблюдению законодательных норм для транснациональных банков и сравнить их со штрафами, наложенными на эти банки. Сомневаюсь, что взаимосвязь будет обратной.

    (И каков же наш ответ глобальному финансовому кризису и очевидному провалу тренингов по соблюдению законодательных норм? Конечно же, еще больше тренингов!)

    Так почему все настолько одержимы сбором подобных оценок?
    Возможно, потому что этот метод относительно прост.
    Возможно, потому что «традиционные» модели оценки, основанные на измерении затрат времени и трудовых движений, стали слишком традиционными для нашей культуры. Но эти пережитки индустриальной эпохи не дают нужного ответа. Нам необходимы новые подходы, основанные на результатах, а не на исходных данных.

    Обучение — беспорядочный процесс

    Практической трудностью в измерении эффективности обучения и развития является беспорядочный характер улучшения производительности.

    Иногда мы посещаем организованные курсы, учимся чему-то новому, а после применяем полученные знания на работе. А иногда мы посещаем такие курсы и знакомимся там с другим участником, которого позднее добавляем в друзья на LinkedIn. И вот однажды мы обращаемся к нашему другу на LinkedIn за помощью в решении проблемы, потому что помним, как он рассказывал интересную историю о похожей ситуации в своей организации или в одном из наших подразделений.

    Такой случай как раз попадает в категорию беспорядочных. Обучение такого типа практически невозможно отследить и упорядочить, ведь люди не записывают поминутно каждое свое действие, а поэтому нет возможности учесть все взаимодействия и сделать из них необходимые выводы. Такое не под силу даже агентствам национальной безопасности.

    Гораздо чаще мы учимся чему-то не на учебных курсах, а на рабочем месте, сталкиваясь с проблемой, решая ее и сохраняя этот опыт на будущее. Кроме этого, мы учимся и совершенствуемся, взаимодействуя с окружающими: нашими коллегами, коллективом, знакомыми и даже незнакомцами.

    Так каким образом можно эффективно измерить такое обучение и развитие? Стоит ли вообще его измерять?

    Я уверен, что стоит, если это даст нам полезные сведения. Измерять индивидуальное, групповое и корпоративное обучение и развитие необходимо, чтобы понять, как мы адаптируемся к переменам, изобретаем что-то новое, улучшаем обслуживание клиентов, сокращаем количество ошибок и т. д. Подобная оценка должна быть частью любой инициативы по совершенствованию эффективности труда.

    Более того, чем чаще происходит оценка обучения через призму повышения эффективности, тем лучше.
    Одна из недавно обнаруженных проблем с ежегодной оценкой эффективности труда состоит в слишком редком сборе данных и полезной информации. Некоторые компании, например Adobe, уже отказались от ежегодной оценки эффективности труда, заменив их постоянными неформальными встречами, на которых руководитель обсуждает с подчиненными эффективность труда и необходимые исправления. Расположенная в Юте технологическая компания Fishbowl пошла еще дальше, отказавшись не только от ежегодной оценки эффективности труда, но и от менеджеров, занимающихся соответствующей деятельностью. В том же направлении движутся компании вроде W. L. Gore. Очевидно, что ежегодная оценка эффективности труда, основанная на долгих циклах и относительной стабильности, уступает место новым, более тонким подходам. Например, параллельному подходу к оценке обучения.

    Критерии оценки

    Одна из проблем, стоящих перед отделами обучения и развития, состоит в том, что полезные критерии оценки результатов обучения им не принадлежат. Это критерии заинтересованных сторон, а не учебного процесса. Если мы хотим определить эффективность программы развития лидерских качеств, то нам следует пользоваться критериями, связанными с работой лидера: удовлетворенность клиентов, степень вовлеченности сотрудников, прибыльность организации.

    Для оценки влияния и эффективности специализированного учебного курса лучше подойдут такие критерии, как рост производительности, сокращение первичных ошибок, рост удовлетворенности клиента, повышение качества и т. д.

    Эти критерии необходимо согласовать с ключевыми заинтересованными сторонами и руководителями отдела обучения и развития прежде, чем давать ход любому учебному процессу. Не зная ожиданий заинтересованных сторон или игнорируя их, вы рискуете выстрелить вслепую.

    Отделу обучения и развития необходимо также обсудить со всеми заинтересованными сторонами оптимальные способы получения необходимых данных. Некоторые данные уже могут быть в наличии. Например, отделы, работающие с клиентами, регулярно собирают данные об удовлетворенности клиентов. Для этого существует ряд стандартных методов. У команд по продажам уже имеются готовые критерии для сбора и анализа данных о продажах. У технических и финансовых отделов также имеется большое количество данных об эффективности работы. Другие данные можно будет получить в отделе кадров: ежегодные оценки эффективности труда, опросы по методу 360 градусов и т. д. Они позволят лучше оценить эффективность учебной деятельности под руководством отдела обучения и развития.

    Очевидно, что в таких данных больше тонкостей, чем в данных о количестве сотрудников, прошедших курс по электронному обучению или посетивших занятия, но они гораздо полезнее. Иногда причинные связи между учебной кампанией и изменениями в результатах нельзя четко определить. Тогда на первый план выходят тщательный научный анализ и взаимное доверие между отделом обучения и развития и заинтересованными сторонами.

    Вовлеченность заинтересованных сторон и консультации с экспертами по обучению также необходимы для определения и согласования оптимальных критериев оценки для каждого проекта. Все это требует от многих специалистов по обучению и развитию нового мышления и новых навыков. Нам пора прекратить тратить время на попытки «оживить» старые методы оценки. Обучение, как и его оценка, становятся неотделимой частью работы.

    Переведено с разрешения Чарльза Дженнингса.
    Все права защищены.

    http://charles-jennings.blogspot.co.uk/2014/11/the-only-person-who-behaves-sensibly-is.html

    Почему необходима оценка эффективности обучения

    Когда нанимают нового сотрудника, он обычно проходит какое-то обучение. У большинства компаний также есть программы обучения сотрудников для существующих сотрудников, чтобы помочь им улучшить и расширить свои навыки. Однако, если вы не оцениваете эффективность обучения, зачем вообще обучать сотрудников?

    Вы можете предложить корпоративное обучение своей команде, но знаете ли вы, сколько информации сохраняют сотрудники? Оценка эффективности обучения дает вам четкое представление о том, что сотрудники хорошо знают, и выявляет области, требующие улучшения.

    Прочтите, чтобы узнать больше о важности измерения эффективности обучения. Вы также найдете несколько полезных советов по оценке эффективности обучения в организации.

    4 преимущества оценки эффективности обучения

    Возможно, у вас уже есть программа обучения в вашей компании. Теперь вы можете подумать: «Зачем нужна оценка эффективности тренировок?» Ну, в основном потому, что ваш босс спросит, стоит ли оно того.

    Вот ваше руководство, чтобы понять четыре ключевых преимущества регулярной оценки обучения ваших сотрудников.

    Определите области для улучшения

    Когда вы оцениваете программу тренировок, вы можете определить, приносит ли она желаемые результаты. Регулярная оценка ваших программ обучения помогает определить, где обучение может быть неэффективным или не вовлекает учащихся. Обращаясь к этим областям, сотрудники получат больше от корпоративного обучения для повышения производительности.

    Обеспечение ответственности учащихся и преподавателей

    В оценках необходимо задействовать вашу обучающую технологию и людей, которые ее используют.С помощью конструктора оценивания, такого как Spoke® LMS, вы можете легко отслеживать обучение сотрудников. Менеджеры могут получить представление об участии сотрудников в различных программах обучения, проводить опросы и понимать рентабельность обучения.

    Регулярные аттестации заставляют каждого отвечать в соответствии со стандартами, установленными вашей компанией для обучения.

    Повышение уровня удержания сотрудников

    Индивидуальное и качественное развитие заставляет сотрудников чувствовать себя более рационально и эмоционально преданными своей работе.Кроме того, обучение помогает сотрудникам чувствовать себя более уверенно в своей работе за счет повышения уровня своих навыков. В большинстве случаев сотрудники более склонны оставаться в компаниях, которые инвестируют в их обучение и развитие. Повышение коэффициента удержания означает избавление вашей компании от высоких затрат на адаптацию.

    Лучшее обучение = более высокая рентабельность инвестиций

    Если вы забыли все остальные преимущества, не забудьте рассказать об этом своему боссу. Инвестиции в обучение сотрудников могут увеличить размер прибыли, помочь вашей организации спрогнозировать будущий рост и даже улучшить показатели фондового рынка.Регулярно оценивайте эффективность обучения, уточняйте методы обучения, повышайте качество обучения учащихся и, как следствие, увеличивайте рентабельность инвестиций.

    Как оценить эффективность программ обучения, проводимых в организациях

    Теперь, когда вы понимаете преимущества измерения эффективности обучения, давайте поговорим о том, как оценивать результаты обучения. Ниже мы разбили некоторые шаги, которые вы можете предпринять при оценке эффективности обучения и развития.

    Определите конкретные КПЭ

    Первое, что нужно сделать при оценке эффективности программы обучения, — это определить ваши KPI (ключевые показатели эффективности). Выберите конкретные данные, которые наиболее важны для вашей организации: рост продаж конкретных продуктов, увеличение количества звонков в месяц, повышение вовлеченности сотрудников и т. Д. Это основные показатели, которые вы будете использовать, чтобы определить, работает ли обучение или нет.

    Провести предварительную аттестацию

    Проведите первоначальную оценку, прежде чем сотрудники начнут новую программу обучения.Предварительная оценка позволяет понять, что сотрудники знают и чего не знают. Затем вы можете сравнить результаты в конце тренировки, что упростит измерение эффективности тренировки.

    Регистрация во время обучения

    Не ждите завершения программы обучения, чтобы получить обратную связь. Встречайтесь со своими сотрудниками, пока они работают над контентом. Опросите учащихся, чтобы узнать, что они думают об обучении, что им нравится и что бы они изменили, чтобы улучшить процесс обучения.Обратите внимание на отзывы сотрудников и подумайте о том, чтобы использовать их, чтобы скорректировать свою программу обучения в будущем.

    Меры участия

    При определении того, как оценить эффективность обучения, вовлеченность сотрудников является одним из основных показателей, на которые следует обратить внимание. Подумайте, как ваша команда реагирует на содержание тренинга. Сотрудники проходят только минимальные требования к обучению? Или учащиеся делают все возможное, чтобы пройти необязательное обучение?

    Кроме того, оцените различные формы обучения, чтобы определить, какой из них наиболее интересен.

    Оценить удержание знаний

    Затем оцените сохранение знаний. Вы можете сделать это, попросив сотрудников пройти ту же оценку, которую они прошли до начала обучения. Измерение сохранения знаний помогает определить, чему сотрудники научились, и запомнят ли они это за пределами виртуального класса.

    Измерить поведение

    Помимо проверки сохранения знаний, важно измерять поведение сотрудников. Как изменилось поведение сотрудников после завершения обучения? Насколько они более уверены в себе на работе? Они задают меньше вопросов? Делают ли они дела более эффективно? Вы можете опрашивать сотрудников виртуально или попросить тренеров оценить изменения в поведении.

    Измерение результатов

    Наконец, измерьте результаты своей программы обучения сотрудников. Как измерить эффективность обучения и результаты возвращаются к вашим KPI. Оценивайте результаты обучения сотрудников на основе выбранных вами KPI. Увеличились ли показатели продаж? Увеличились ли рейтинги удовлетворенности клиентов с момента проведения тренинга? Сотрудники более вовлечены?

    Даже если вы не видите результатов сразу, не прекращайте тренировку. Постоянное обучение повысит уровень продуктивности и уменьшит количество распространенных ошибок, которые сотрудники могут совершать в течение дня.

    Продолжайте совершенствовать свою программу и обучать сотрудников, чтобы способствовать как индивидуальному, так и корпоративному росту.

    Давайте оценим эффективность обучения ваших сотрудников

    Теперь, когда вы знаете больше о важности оценки эффективности тренировок и о том, как оценивать программу тренировок, пора внимательнее присмотреться к вашим текущим тренировочным усилиям.

    Довольны ли вы показателями корпоративного обучения, или они могут быть лучше?

    Если вам нужно индивидуальное решение для обучения вашей команды, Unboxed Technology может помочь.Запросите демонстрацию, чтобы узнать больше о наших программах обучения сотрудников и о том, как мы можем разработать увлекательную и эффективную программу.

    Какие показатели для оценки обучения и развития?

    Неэффективное обучение — пустая трата времени и денег. Без показателей оценки обучения вы могли бы инвестировать время и деньги в обучение и развитие сотрудников, не получая при этом никаких вознаграждений.

    Насколько эффективно обучение ваших сотрудников? Вы знаете, как измерить эффективность обучения? Как насчет того, как измерить эффективность онлайн-обучения?

    Измерение эффективности обучения жизненно важно для долгосрочного успеха обучения любой организации.

    Понимание показателей оценки обучения позволяет проводить практическое обучение снова и снова. Эффективное обучение сделает вашу команду более продуктивной и удовлетворит интересы заинтересованных сторон.

    Готовы ли вы научиться оценивать эффективность обучения?

    В этом блоге мы обсуждаем примеры показателей обучения и отвечаем на важные вопросы, например: «Какие показатели используются для оценки обучения и развития?»

    Что такое показатели оценки обучения?

    Показатели оценки обучения — это конкретные поддающиеся количественной оценке критерии, используемые для измерения эффективности вашей программы обучения или повышения квалификации.

    Оценочные метрики часто могут показаться концептуальными, и вы можете спросить: «Какие есть метрики для оценки обучения и развития?» Отличный вопрос.

    Вот несколько стандартных показателей успешности обучения, которые помогут вам начать думать практически:

    • Количество сотрудников, прошедших обучение
    • Процент успешных / неуспешных оценок знаний
    • Скорость изменения поведения в результате обучения
    • Рентабельность инвестиций (ROI)

    Перед тем, как приступить к администрированию обучения, необходимо определить показатели успешности обучения; в противном случае как узнать, работает ли он? (П.С. Не получишь.)

    Почему важны показатели корпоративного обучения?

    «Почему» за обучением может показаться очевидным; в конечном итоге обучение сотрудников укрепляет вашу рабочую силу для достижения бизнес-целей. Ваша корпоративная программа обучения может привлекать новых сотрудников, объяснять связанные с работой обязанности, развивать текущие навыки для повышения производительности и т. Д.

    Определите показатели оценки обучения для каждого из ваших курсов, чтобы измерить его влияние на сотрудников и общую эффективность бизнеса.

    Показатели успешности обучения могут помочь ответить на важные вопросы:

    • Узнали ли сотрудники то, чему они должны были научиться?
    • Применяли ли они новые знания в работе?
    • Достигли ли они бизнес-цели?
    • Стоило ли вложения в это обучение?

    Заранее решив, чего вы хотите добиться от обучения, вы сможете оценить, соответствует ли оно своей цели или продвинутым бизнес-целям.

    Как измерить эффективность обучения

    Теперь, когда мы рассмотрели «что» и «почему», лежащие в основе показателей обучения, давайте поговорим о том, как измерить успех личного или онлайн-обучения.

    Вот пять основных способов оценки обучения и развития в вашей организации.

    1. Определите ключевые показатели эффективности обучения

    Ключевые показатели эффективности (KPI) помогают измерить прогресс сотрудников в достижении цели или задачи. KPI — отличные инструменты для выявления пробелов в знаниях и совершенствования процедур обучения.

    Хороший KPI — это SMART: конкретный, измеримый, достижимый, актуальный, привязанный ко времени.

    У каждой команды будут определенные KPI, но некоторые KPI, которые вы, возможно, уже отслеживаете, включают:

    • Коэффициент конверсии
    • Уровень удержания клиентов
    • Время цикла выполнения заказа
    • Вовлеченность сотрудников
    • Прирост продаж за месяц

    Прежде чем ваши сотрудники начнут обучение, подумайте, какие ключевые показатели эффективности вы хотите отслеживать, исходя из того, какие показатели напрямую влияют на успех в бизнесе.KPI помогают точно оценить эффективность обучения после того, как учащиеся его завершат.

    2. Проведение оценок

    Оценка ваших сотрудников — мощный способ оценить удержание и рост учащихся от начала до конца.

    Когда использовать оценку обучения сотрудников:
    • Предварительное обучение: предварительная оценка дает вам базовое понимание того, на каком уровне находятся сотрудники до прохождения какого-либо обучения. Оценки служат показателем того, насколько улучшены результаты от начала до конца.
    • Промежуточный этап обучения: оценка в середине обучения необязательна, но может быть очень полезной. Тестируя своих сотрудников в середине обучения (популярная викторина!), Вы можете определить, делают ли они улучшения, и при необходимости скорректировать курс.
    • Пост-тренинг: наконец, проверьте своих сотрудников в конце тренинга. Вы можете сравнить этот тест напрямую с предтренировочным тестом. Если есть улучшение, значит, тренировка эффективна. Если нет никаких улучшений или даже откат, возможно, вам придется внести некоторые изменения в тренировку.

    Мы предлагаем провести оценку до и после обучения, чтобы понять влияние обучения ваших сотрудников.

    3. Наблюдайте за поведением сотрудников

    Эффективная программа обучения побудит сотрудников к действию очевидным образом. После программы обучения понаблюдайте за своими сотрудниками, чтобы узнать, применяют ли они новые навыки, процедуры или мыслительные процессы, полученные в результате обучения.

    • Применяют ли сотрудники то, чему они научились?
    • Их производительность улучшается?
    • Сотрудники кажутся более уверенными в себе?
    • Изменилось их поведение?

    Когда сотрудники начинают интегрировать учебные навыки или процессы в свой повседневный рабочий процесс, это хороший знак того, что они получили серьезное обучение и что обучение ценно.

    4. Отслеживание вовлеченности сотрудников

    Завершают ли сотрудники обучение? Проходят ли они только необходимое обучение или также проходят необязательные курсы? Это полезные вопросы, которые нужно задать, чтобы понять, привлекает ли ваше корпоративное обучение активное участие сотрудников.

    Чем интереснее обучение, тем выше вероятность того, что сотрудники закончат обязательное обучение и продолжат обучение самостоятельно.

    Если вы не знаете, как создавать интересный контент, попробуйте видео с помощью геймификации или микрообучения.Оба являются проверенными способами привлечь сотрудников к полезному контенту, который им понравится.

    Отслеживая уровень вовлеченности сотрудников, вы можете определить, имеет ли ваш контент значение и ценность для учащихся.

    5. Спросите у учащихся отзывы

    Один из лучших показателей оценки обучения, который вы можете легко отслеживать, — это отзывы учащихся.

    Обратная связь — ценная часть головоломки по оценке обучения, позволяющая понять, что работает, а что нет.Попросите обратную связь на протяжении всего учебного курса, чтобы оценить опыт обучения ваших сотрудников.

    Помните, обратная связь бесполезна, если она не честна. Создайте пространство для ваших сотрудников, чтобы они могли открыто делиться своим опытом прохождения обучения. Если вы сможете генерировать конструктивную обратную связь, то будете готовы к более эффективному обучению в будущем.

    Ваш универсальный инструмент для отслеживания показателей оценки обучения

    Понимание показателей оценки обучения и того, как измерить эффективность онлайн-обучения, предотвратит трату времени и денег и сделает ваши программы обучения (и персонал) более эффективными.

    Начните определять ключевые показатели эффективности, отслеживать вовлеченность сотрудников и наблюдать за поведением сотрудников после обучения, чтобы оценить эффективность корпоративного обучения.

    Но мы понимаем: отслеживать показатели корпоративного обучения может быть сложно и сложно. Итак, как лучше всего отслеживать все эти показатели успешности обучения? Мы рады, что вы спросили.

    В Unboxed Training & Technology у нас есть решение для удовлетворения всех ваших потребностей в обучении. Наша система управления социальным обучением (LMS) — это мощный инструмент, который позволяет вам обучать, отслеживать и повышать уровень обучения ваших сотрудников.

    Социальная LMS позволяет сотрудникам обучаться где угодно и когда угодно. Это означает, что он идеально подходит для вашей новой рабочей силы WFH (работа на дому). Примите новую норму с помощью средств обучения, которые помогут вашим командам перейти от скуки к работе.

    Запросите демонстрацию нашей отмеченной наградами LMS, чтобы вывести обучение сотрудников на совершенно новый уровень.

    Как измерить эффективность обучения сотрудников программы обучения

    4. Результаты

    Последний уровень сводится к части обучения, «почему».Он фиксирует разницу в поведении участников до и после программы. Он включает результаты, которые организация определила как полезные для бизнеса и сотрудников. Результаты обучения могут предполагать:

    Обучение — это повышение производительности, будь то отдельное лицо или группа, что влияет на общую производительность организации. Каждый последующий уровень является более точным измерением, чем предыдущий. Таким образом, компания ABC провела программы обучения и даже оценила их успехи и их влияние на сотрудников.

    Для более глубокого освещения модели Киркпатрика вы можете прочитать этот блог: Модель оценки обучения Киркпатрика: руководство для новичков

    3 основных причины для оценки эффективности обучения

    Обучение Эффективность — это, по сути, мера того, в какой степени обучение влияет на эффективность, навыки, знания и цели организации обучаемого. Перед началом мероприятия следует определить цель и актуальность обучения, поскольку это помогает точно и четко определять цели.Например, существующий уровень навыков обучаемого, показатели продаж и чувства среди обучаемых могут быть проанализированы до начала программы, а затем еще раз после обучения. Таким образом, он помогает определить эффективность обучения, предоставленного , и побуждает организацию либо продолжать использовать тот же подход, либо вносить изменения в соответствии с потребностями.

    Существует множество причин, по которым компании в основном уделяют приоритетное внимание оценке эффективности обучения :

    1.Что в этом для сотрудников!

    То, что оправдывает эффективность обучения , — это то, как он дает учащимся преимущества с точки зрения повышения их навыков и эффективности. Кроме того, он разъясняет, чего они достигли на данный момент, и предлагает курс действий, чтобы вывести их на следующий уровень. В сфере обучения и развития (L&D) обратная связь и мотивация имеют первостепенное значение. Поощрение дает сотрудникам чувство комфорта, укрепляя их приверженность обучению, чтобы работать лучше, чем раньше.

    Без оценки эффективности программ обучения сотрудникам может быть трудно увидеть цель своего обучения на работе. Оценка эффективности обучения имеет решающее значение для информирования сотрудников о положении компании на рынке и ее целях, а также о навыках, необходимых для достижения этих целей. Руководители и сотрудники могут работать в унисон, чтобы обсудить эффективность обучения и его результаты, позволяя сотрудникам чувствовать себя согласованными с более широким видением организации.

    2. Определение рентабельности обучения и влияния на результативность организации

    Все учебные программы нацелены на повышение эффективности бизнеса и сосредоточение внимания на окупаемости инвестиций (ROI). Изменения в продажах, прибыли и производительности заметны, отслеживаются и измеримы, и руководители высшего звена хотели бы ожидать увеличения всего вышеперечисленного. Само собой разумеется, что компании, которые активно инвестируют в инициативы по обучению, находятся в более выгодном положении, чем их партнеры, при условии, что обучение в высшей степени актуально для своей аудитории и тщательно отслеживается и измеряется.

    Например, может показаться непонятным решить, можно ли связать рост продаж с данным обучением или это связано с другими причинами, такими как маркетинговая стратегия или внезапные экономические перемены. По этой причине отслеживание показателей эффективности обучения (таких как изменение поведения и передача знаний) с момента запуска программы имеет первостепенное значение.

    3. Выявление и устранение пробелов в обучении

    Одно лишь вложение времени и ценных ресурсов в учебные программы не поможет; не менее важно оценить, эффективны ли учебные инициативы.Каждая программа обучения уникальна для каждого бизнеса и имеет свои долгосрочные цели. Поэтому определение целей обучения в самом начале имеет решающее значение. Если этого не сделать, достигнутые результаты могут оказаться бессмысленными, потому что они не имеют четкой направленности.

    После определения правильного подхода к обучению и желаемых целей оценка эффективности обучения позволит стратегам определить, на правильном ли они пути или требуются доработки. Эффективная программа обучения хорошо подходит для каждой ступени корпоративной лестницы и легко реализуема, от старших руководителей до менеджеров и новых сотрудников.Таким образом, цели компании и индивидуальные цели идеально согласованы друг с другом. И если нет значительных результатов вмешательства после обучения, следует принять во внимание все возможные причины того, почему это не сработало, а затем внести соответствующие корректировки.


    Как оценивать обучение — критерии, методы и инструменты на 2021 год

    Вы вложили много ресурсов в обучение и развитие сотрудников. А вместе с этим и ожидание измерить его влияние.В конце концов, , если вы не можете его измерить, вы не сможете улучшить его .

    Вы стремитесь к совершенствованию, поэтому вам нужно руководство, которое расскажет вам все, что вам нужно знать о том, как оценивать программу тренировок. Это подробное руководство по оценке обучения поможет вам определить , что работает, , , что не работает, и , почему, . Вместе мы рассмотрим следующие практические темы:

    Выберите подходящие методы оценки обучения

    Когда дело доходит до оценки программ обучения, лучше всего начать с самого начала.Поэтому, прежде чем вы решите, что измерять или как это измерять, выберите метод оценки, который наиболее подходит для ваших нужд.

    Не знаете, какие методы оценки тренировки есть в меню? Вот некоторые из самых популярных методов, используемых сегодня.

    Какие методы оценки обучения?

    Существует длинный (и мы имеем в виду длинный!) Список из методов оценки обучения, на выбор, и он может быть ошеломляющим. Но есть пять методов, которым сегодня компании чаще всего доверяют.Некоторые из этих методов называются моделями или методами оценки обучения, и мы будем использовать эти термины как синонимы.

    Модель оценки четырехуровневого обучения Киркпатрика

    Этот метод оценки программ обучения может быть одним из старейших, но по-прежнему остается одним из самых популярных. Почему? Потому что он разбивает процесс оценки на 4 простых уровня — точнее, этапов. Вот как это работает:

    Шаг 1: Оцените реакцию учащихся на обучение.Обычно это измеряется после тренировки. Попросите учащихся заполнить анкету об их общей удовлетворенности учебным процессом.

    Шаг 2: Измерьте, что было изучено во время обучения. Используйте оценки, чтобы измерить, насколько знания и навыки изменились до и после обучения.

    Шаг 3: Оцените, изменилось ли (и насколько) поведение в результате обучения. Лучший способ измерить изменение поведения — это наблюдения на рабочем месте и сравнение обзоров на 360 градусов, полученных до и после обучения.

    Шаг 4: Последний и самый важный шаг — оценить влияние вашей программы обучения сотрудников на результаты бизнеса. Здесь обычно измеряются такие результаты, как производительность, качество, эффективность и удовлетворенность клиентов.

    В наше время профессионалы предлагают обратить этот процесс вспять. В конце концов, шаг 4 — самый важный. Если вы согласны с этим подходом, начните с определения результатов, которых вы хотите достичь, а затем двигайтесь в обратном направлении, .

    Какое бы направление вы ни выбрали, индустрия электронного обучения не зря полагается на модель Киркпатрика. Его логический поэтапный подход легко применить, и после завершения оценки вы получите глубокое и широкое понимание того, как сотрудники учатся во время обучения.


    Успешно обучайте свои команды с помощью TalentLMS.
    Учебная платформа, которую пользователи постоянно занимают первое место.
    Легко настроить, легко использовать, легко настроить.


    Модель Phillips ROI

    Эта модель такая же, как у Киркпатрика (см. Методику выше), но с дополнительной ступенькой. Пятый шаг модели рентабельности инвестиций Phillips — оценка рентабельности инвестиций (ROI) программы. Для этого вам нужно измерить разницу между стоимостью обучения и результатами обучения .

    Когда результаты обучения настолько велики, что превышают затраты, значит, вы достигли положительной рентабельности инвестиций в обучение. Вы можете похлопать себя по плечу и продолжить большую работу.

    Когда стоимость обучения превышает результаты, нужно что-то менять. Но что?

    Что ж, самое замечательное в использовании таких методов, как модель рентабельности инвестиций Филлипса, — это то, что легко определить области, которые нуждаются в улучшении . Давайте посмотрим на пример.

    Представьте, что вы измеряете положительные результаты на этапах 1 и 2 процесса оценки, но не на этапах 3 и выше. Это говорит о том, что учащимся понравился опыт обучения (шаг 1), и что они продемонстрировали новые знания и навыки, когда их протестировали после обучения (шаг 2).Однако когда дело дошло до изменения их поведения на рабочем месте (шаг 3), что-то пошло не так.

    Вы могли бы провести небольшое расследование и обнаружить, что менеджеры не поощряют сотрудников практиковать свои новые навыки на работе. Может быть, они даже не одобряют этого. Как только вы исправите это неработающее звено в цепочке, попросив менеджеров поддержать обучение, ваша рентабельность инвестиций улучшится. Полезно, правда?

    Пять уровней оценки Кауфмана

    Модель

    Кауфмана — еще один метод оценки обучения, который продвигает подход Киркпатрика на шаг вперед.Вы можете думать об этой модели как об этой модели Киркпатрика с изюминкой. Вот как это выглядит на практике:

    Step 1a: Измерьте ресурсы, которые были вложены в вашу программу обучения, например время и затраты на разработку материалов.

    Шаг 1b: Оцените реакцию учащихся на процесс обучения. (Этот шаг аналогичен первому в модели Киркпатрика.)

    Шаг 2: Оцените, были ли достигнуты цели обучения для отдельных учащихся или небольших групп.Например, они получили новые навыки? Основное внимание здесь уделяется индивидуальным (или микро) преимуществам тренировок.

    Шаг 3: Измерьте практическое влияние преимуществ на Шаге 2. Например, применяют ли сотрудники свои новые навыки на своей работе? Это похоже на третий шаг Киркпатрика.

    Шаг 4: Оцените большие (или макро) выгоды для бизнеса, такие как повышение прибыльности или снижение затрат. Думайте об этом как о четвертом шаге модели Киркпатрика.

    Шаг 5: Оцените эффективность вашей программы обучения сотрудников с точки зрения социальных преимуществ.Например, как обучение улучшило способность вашей компании приносить пользу своим клиентам или обществу в целом?

    Основным преимуществом использования пяти уровней Кауфмана по сравнению с четырьмя уровнями Киркпатрика является этап 1а. Оценка преимуществ обучения по сравнению с вложенными в обучение ресурсами дает вам рентабельность инвестиций. И самое замечательное в рентабельности инвестиций — это то, что она может быть очень убедительным инструментом при запросе дополнительных учебных ресурсов от руководителей компании.

    Мы знаем, о чем вы думаете: эту модель может быть сложно применить в реальности, особенно когда речь идет о шаге 5.Если вам интересно, как оценить программу обучения так, чтобы она была больше ориентирована на вашу бизнес-стратегию, чем на общество в целом, эта следующая программа для вас.

    Модель оценки обучения Андерсона

    Это один из любимых методов оценки тренингов для менеджеров по обучению, потому что он помогает им сохранять приоритет своей бизнес-стратегии . А что происходит, когда ваше обучение напрямую поддерживает ваши стратегические приоритеты? Успех!

    Проще всего объяснить эту технику на примере.Итак, вот оно.

    Предположим, что в частном медицинском учреждении достаточно персонала и оборудования только для лечения 100 пациентов с обещанным уровнем ухода. Теперь предположим, что их менеджер по обучению разрабатывает программу, чтобы помочь команде маркетинга привлечь новых пациентов.

    Если обучение будет эффективным и в учреждение будет поступать много новых пациентов, предприятие рискует принять слишком много пациентов. Увеличение объема может негативно повлиять на уровень получаемой помощи пациентам, что может нанести ущерб репутации учреждения.

    С другой стороны, программа обучения, которая дает медсестрам знания и навыки, позволяющие избегать потерь и, таким образом, сокращать расходы, принесет пользу бизнесу. Проще говоря, эта модель гарантирует, что обучение проводится (и оценивается) там, где оно наиболее необходимо .

    Если вас интересует эта техника, следуйте трем этапам модели Андерсона:

    Этап 1: Оцените текущие учебные программы по отношению к стратегическим приоритетам бизнеса.Если мы вернемся к приведенному выше примеру медицинского учреждения, мы поймем, что существует несоответствие между программой обучения, направленной на увеличение количества пациентов, и стратегическим приоритетом по предоставлению высококачественной помощи пациентам.

    Этап 2: Измерьте вклад обучения в достижение стратегических результатов. Например, программу обучения, которая помогает медсестрам сократить отходы, можно измерить по проценту снижения материальных затрат в медицинском учреждении.

    Этап 3: Найдите наиболее подходящие подходы для вашей компании.Здесь вы решаете, стоит ли окупаться. Этот последний шаг будет зависеть от подхода вашей компании. Например, вы можете сравнить вклад, который вы измерили на этапе 2, с ресурсами, вложенными в обучение. Или вы можете спросить, достаточно ли велик процент снижения затрат: оправдал ли он ваши ожидания?

    Если вас не устраивает рентабельность инвестиций, измеренная на этапе 3, пора внести некоторые улучшения в свои программы тренировок.

    Суммативное и формирующее оценивание

    Тщательная оценка даст вам лучшее представление о недостатках вашего обучения.Таким образом, важно знать, как оценивать программу обучения как в процессе ее разработки (формирующая оценка), так и после ее реализации (итоговая оценка).

    Давайте погрузимся немного глубже.

    Формирующие методы оценки обучения нацелены на выявление проблем (и их исправление) на ранних этапах , прежде чем они негативно повлияют на обучение. Например, перед тем, как новый курс будет доставлен, вы можете запустить тест на приемлемость для пользователя, чтобы убедиться, что платформа удобна для пользователя.Или вы можете попросить предметного эксперта оценить содержание курса по уровню сложности оценок.

    Суммативные методы также известны как методы оценки после обучения, потому что они применяются после завершения обучения . Типичные примеры включают четыре уровня оценки обучения Киркпатрика и модель оценки обучения Андерсона.


    Легко оценивайте свое обучение с помощью TalentLMS.
    Получайте отчеты об обучении автоматически
    и привлекайте учащихся с помощью онлайн-курсов.


    Определите, что вы будете измерять при оценке своей программы обучения сотрудников

    Прежде чем вы оцениваете эффективность вашей программы обучения сотрудников, вам необходимо решить, каковы показатели «эффективности». Успешно ли обучение, когда сотрудники становятся лучше на своей работе? Или более счастливая и здоровая корпоративная культура является признаком того, что обучение работает? Может быть, оба?

    Дело в том, что вы, вероятно, захотите включить более одного показателя эффективности обучения.Чем больше мер вы включите, тем больше у вас будет информации, которая поможет вам улучшить свою программу.

    Не знаете, с чего начать? Выберите один или все из популярных показателей эффективности обучения , приведенных ниже, , и вы будете на правильном пути.

    Новые навыки и знания

    Когда дело доходит до обучения, обучение — это основа, верно? Например, если вы обучаете продавцов методам убеждения, вам нужно, чтобы они были более убедительными после завершения обучения.Это делает приобретение новых навыков и знаний одним из главных показателей эффективности обучения.

    Показатель развития знаний и навыков иногда называют «успеваемостью», потому что он связан с успеваемостью сотрудника как ученика, а не с его производительностью на работе. Существует множество простых способов оценки успеваемости учащихся с помощью системы управления обучением (LMS), но мы обсудим их в следующем разделе этой статьи.

    Учебный опыт

    Одним из показателей эффективности обучения, на который часто не обращают внимания, даже при использовании лучших методов оценки обучения, является опыт обучения.Почему это важно? Поскольку при плохом опыте обучения, сотрудники с меньшей вероятностью будут взаимодействовать с обучающими материалами , а это означает, что они с меньшей вероятностью приобретут навыки, которые позволят им лучше выполнять свою работу.

    Это, конечно, большая проблема. Фактически, это могло привести к потере времени и ресурсов на программу обучения, которая так и не достигла своих целей. Поэтому не забудьте измерить восприятие сотрудниками учебного курса и содержания. Их отзывы могут быть одним из лучших способов измерить эффективность тренировки, предлагая лучшие советы по улучшению вашей тренировки.

    Счастье сотрудников

    Знаете ли вы, что для многих сотрудников обучение — причина номер один, по которой они чувствуют себя счастливыми на работе? Это связано с тем, что обучение помогает сотрудникам расти и развиваться, а также часто открывает новые возможности для карьерного роста. Разве это не сделало бы вас счастливым?

    И что самое замечательное в счастливых сотрудниках, так это то, что они склонны работать усерднее, дольше сохранять приверженность и добиваться лучших результатов. Итак, хотя на первый взгляд счастье сотрудников может показаться странным показателем, на самом деле это один из лучших результатов, которые вы можете надеяться увидеть для своего бизнеса.

    Культурное влияние

    Если вы никогда не задумывались об измерении влияния обучения на корпоративную культуру, пора начать. Культура — это особый ингредиент, который делает ваш бизнес уникальным в мире жесткой конкуренции. Таким образом, вам необходимо защитить его с помощью обучения , которое способствует развитию норм и ценностей на рабочем месте, которые полезны для бизнеса .

    Когда вы проводите адаптационное обучение сотрудников, обучение чувствительности или что-то еще, что может повлиять на культуру, обязательно оценивайте успех на основе культуры.Вы можете сделать это, просмотрев изменения в количестве жалоб HR (например, о преследовании) после обучения или оценив баллы коллегиального обзора для совместной работы и позитивного отношения.

    Эффективность воздействия

    До сих пор мы упоминали четыре показателя, которые следует использовать при оценке воздействия программы обучения сотрудников, но ни один из них не является бизнес-результатом. Итак, в качестве следующего показателя мы рассмотрим влияние обучения на эффективность сотрудников или команд.

    Эффективность можно измерить по-разному в зависимости от вашей отрасли и конкретного отдела, который вы обучаете.Например, производственная компания может обучить персонал сборочного конвейера работе с новым оборудованием, а затем измерить, сколько еще единиц может быть выполнено в день. С другой стороны, технологический онлайн-бизнес может измерить, сколько билетов закрывает их группа поддержки клиентов после завершения программы обучения.

    Финансовые последствия

    Наконец, очень важно оценить реальное влияние программы обучения сотрудников компании на ее финансовое положение. Реальный экономический эффект от вашего обучения можно измерить по изменениям выручки и прибыли.

    Когда обучение проходит успешно и все используемые вами показатели эффективности обучения показывают положительные результаты, тогда вы должны увидеть увеличение продаж и доходов или сокращение затрат — или и то, и другое! Когда и то и другое, вы, безусловно, выиграете от роста прибыли.

    Вы ведь не стали бы измерять длину термометром? Итак, прежде чем вы начнете собирать информацию о результатах вашего обучения, убедитесь, что у вас есть подходящие инструменты для работы. Вот некоторые из наиболее распространенных инструментов оценки обучения на выбор.Не стесняйтесь использовать более одного для измерения эффективности обучения и отслеживания обучения сотрудников.

    Наблюдения

    Это процесс наблюдения за сотрудниками, когда они выполняют задачу или процесс или участвуют в командной деятельности. Часто наблюдатель использует дневник, чтобы записывать то, что он видит (правда, даже лучшие оценщики не могут запомнить все!).

    Использование наблюдения в качестве инструмента оценки обучения дает много преимуществ. Вы можете наблюдать за изменениями в обучении и поведении в реальной обстановке на рабочем месте, а это стоит не больше, чем время наблюдателя.Он также имеет тенденцию быть на более точным, чем вопросник самооценки , который может быть предвзятым или зависеть от плохой памяти.

    Тем не менее, у этого инструмента есть и недостатки. Во-первых, вам нужно найти кого-то объективного и знающего, у кого будет достаточно времени, чтобы наблюдать за каждым сотрудником в течение часа или больше. Тогда, даже если вы найдете наблюдателя, есть риск, что поведение сотрудников изменится просто потому, что они знают, что за ними наблюдают. Это может исказить результаты.

    Однако иногда наблюдение — лучший инструмент.Это особенно верно, когда изменения поведения сложно измерить количественно . Например, навыки продаж легко измерить по количеству продаж, совершаемых сотрудником. Креативность, с другой стороны, сложно измерить на работе. Итак, наблюдение за творческими идеями и вкладом сотрудника во время встреч — хорошее решение.

    Тесты

    Тесты — отличный способ измерить изменения в знаниях и навыках, и они бывают самых разных форм и размеров. На оценку письменных заданий может уйти много времени, но, к счастью, правильная LMS даст вам инструменты для создания автоматически оцениваемых викторин, которые также будут увлекательными и интерактивными.

    Возможно, самое лучшее в тестах — это то, что вы можете измерить определенный навык или область знаний , не отвлекаясь на наблюдение . Например, вы можете измерить понимание нового продукта медицинским торговым представителем, задав несколько вопросов с несколькими вариантами ответов в уединенной и тихой обстановке. Кроме того, после того, как вы настроили тест в своей LMS, вам больше не нужно тратить время на этот инструмент.


    Хотите проверить знания учащихся с помощью викторин?
    С помощью TalentLMS вы можете создавать различные типы оценок
    , чтобы сделать обучение увлекательным и эффективным.


    Но есть загвоздка. Тесты обычно не измеряют знания и навыки в той же среде, в которой они будут использоваться, то есть на рабочем месте. Таким образом, вы не будете знать, сможет ли сотрудник применить то, чему он научился, когда есть другие отвлекающие факторы и давление.

    Также стоит отметить, что тесты — не лучший способ измерения таких навыков, как убеждение, которые лучше оценивать на практике (подумайте о ролевых играх). А когда дело доходит до навыков для работы с повышенным риском, например пилотов и хирургов, самих тестов недостаточно.Также необходимы более реалистичные оценки, такие как моделирование.

    Обзоры

    Возможно, одним из наиболее распространенных инструментов и методов оценки обучения, используемых сегодня, является опрос. Опрос или анкета для оценки обучения собирает данные с помощью серии вопросов, обычно в форме множественного выбора.

    Почему опросы так популярны? Наверное, потому что они очень эффективны! Вы можете разработать один опрос и разослать его миллионам сотрудников одним нажатием кнопки .Если ваш опрос проводится с помощью программного обеспечения для обучения сотрудников, он становится еще лучше, потому что вы можете получить доступ к результатам в виде легко интерпретируемого и загружаемого отчета.

    Есть только одно важное ограничение, о котором вам следует знать: не многие люди любят анкеты! К сожалению, средний процент ответов на опросы составляет от 30% до 40%. Поэтому важно объяснить сотрудникам, что опросы помогают улучшить обучение и что вы действительно хотите услышать их отзывы.

    Поскольку в опросах запрашиваются мнения и мнения людей, а не точные данные, этот инструмент лучше всего подходит для измерения того, насколько успешным был процесс обучения.Вы можете спросить сотрудников, что им понравилось в обучении, была ли платформа простой в использовании и был ли контент полезен для улучшения их работы.

    Интервью

    Интервью можно проводить как в личном общении, так и онлайн. Но в любом случае они так же эффективны, как анкеты, и даже более того. Почему? Потому что вы можете не только задать сотрудникам набор вопросов, но также ответить на их вопросы и углубиться в их ответы . Такая гибкость часто означает, что вы получаете более ценную и подробную информацию от сотрудников об их обучении.

    К сожалению, такая же гибкость может привести к некоторым проблемам для этого оценочного инструмента. Каждое интервью должно проводиться отдельно, а это означает, что вы теряете драгоценное время, которое и сотрудник, и интервьюер могли бы использовать для выполнения работы. Кроме того, если каждое интервью включает несколько разные вопросы, может быть сложно сравнить или обобщить результаты.

    Тем не менее, если вы изучаете причины других результатов, это инструмент для этого. Например, если большинство сотрудников плохо оценивают процесс обучения в анкете, то интервью могут помочь вам выяснить, почему.Или, если они положительно оценивают процесс обучения, но не улучшают производительность труда, вы можете использовать собеседования, чтобы определить причину этого пробела.

    Фокус-группы

    Фокус-группы — это тщательно организованные обсуждения между небольшой группой сотрудников, которые прошли одинаковое обучение. Это отличные инструменты для изучения того, что сотрудники думают и думают об обучении, и для получения предложений по дальнейшим улучшениям.

    Конечно, фокус-группы занимают немного меньше времени, чем интервью , потому что вы можете задавать вопросы нескольким людям одновременно.Групповой диалог также может привести к более глубокому разговору на темы, которые, возможно, не были изучены в индивидуальной обстановке.

    Это делает интервью особенно эффективным способом распознать препятствия на пути к успеху в обучении и изучить идеи по улучшению. Просто остерегайтесь группового конфликта или любых других факторов, которые могут повредить вашей способности собирать конструктивную информацию о тренировках.

    Рекорды производительности

    Если обучение не улучшает производительность труда, значит, оно не работает.Таким образом, записи об эффективности, безусловно, являются важной мерой, которую следует включать в любую оценку обучения. Записи об эффективности, которые вы выберете, будут зависеть от вашей подготовки. Но некоторые распространенные примеры — это закрытие сделок, решение запросов в службу поддержки, изготовление единиц и рейтинги удовлетворенности клиентов.

    Самым большим преимуществом отчетов о производительности является то, что они основаны на цифрах, а не на мнениях . Это делает их свободными от предвзятости и надежным источником информации, по которой можно судить об успешности ваших тренировок.Кроме того, если ваше программное обеспечение LMS интегрируется с вашим HR-инструментом (например, TalentLMS интегрируется с BambooHR), вы можете легче сравнивать данные о тренировках и производительности.

    Единственным недостатком, когда дело доходит до отчетов о производительности, является то, что они иногда создают больше вопросов, чем дают ответов. Да, данные о производительности показывают, где существует проблема, но не почему. Итак, чтобы разобраться в том, «почему», вам нужно использовать более качественные инструменты, такие как интервью или фокус-группы.

    Следующие шаги

    Если для вас важны отличные результаты тренировок, вам необходимо найти способы постоянно улучшать свою программу тренировок.Просто выполните три шага из этой статьи. Начните с выбора метода, затем выберите измерения и выберите подходящие инструменты оценки тренировок. Как только вы выберете для себя правильный метод, будет намного проще оценить и улучшить свою программу обучения сотрудников. И ваши коллеги сразу же отметят ваш успех в обучении!

    Роль факторов, влияющих на оценку эффективности обучения и развития сотрудников

    Устойчивое развитие 2021,13, 2721 13 из 14

    8.

    Nishii, L.H .; Lepak, D.P .; Шнайдер, Б. Атрибуция сотрудниками «почему» кадровой практики: их влияние на отношение сотрудников

    и их поведение, а также удовлетворенность клиентов. Чел. Psychol. 2008, 61, 503–545. [CrossRef]

    9.

    Harel, R .; Schwartz, D .; Кауфманн, Д. Взаимосвязь между процессами продвижения инноваций и успехом малого бизнеса:

    Роль доминирования менеджеров. Преподобный Manag. Sci. 2020, 1–24. [CrossRef]

    10.

    Broad, M.L .; Джон, В. Ньюстром, Передача обучения: комплексные стратегии для обеспечения высокой отдачи от инвестиций в обучение;

    Addison-Wesley Publishing: Boston, MA, USA, 2012.

    11.

    Ford, J.K .; Вайсбейн, Д.А. Передача обучения: обновленный обзор и анализ. Выполнять. Improv. Q.

    2008

    , 10, 22–41. [CrossRef]

    12.

    Gong, Y .; Chang, S .; Cheung, S.Y. Система высокопроизводительного труда и коллективный OCB: перспектива коллективного социального обмена.

    Hum. Ресурс. Manag. J. 2010,20, 119–137. [CrossRef]

    13.

    Hannah, D.R .; Айверсон, Р.Д. Трудовые отношения в контексте: значение для политики и практики. В сфере занятости

    Отношения: изучение психологических и контекстуальных перспектив; Oxford University Press: Oxford, UK, 2000.

    14.

    Ozioma Obi-Anike, H .; Экве, М. Влияние обучения и развития на организационную эффективность: данные отобранных

    организаций государственного сектора в Нигерии.Евро. J. Bus. Manag. 2014,6, 66–75.

    15.

    Mollahoseini, A .; Фарджад, С. Эффективность оценки профессионального обучения в высшем образовании (пример из Университета Такестана).

    Процедуры Soc. Behav. Sci. 2012,47, 1310–1314. [CrossRef]

    16.

    Ferris, G.R .; Hochwarter, W.A .; Рональд Бакли, М .; Harrell-Cook, G .; Фринк, Д. Управление человеческими ресурсами: Некоторые новые направления

    . J. Manag. 1999, 25, 385–415. [CrossRef]

    17.

    Арагон-Санчес, А.; Barba-Aragón, I .; Санс-Валле, Р. Влияние обучения на результаты бизнеса. Int. J. Hum. Ресурс. Manag.

    2003

    ,

    14, 956–980. [CrossRef]

    18.

    Park, H.J .; Mitsuhashi, H .; Fey, C.F .; Бьоркман, И. Влияние практики управления человеческими ресурсами на производительность японской дочерней компании MNC

    : модель частичного посредничества. Int. J. Hum. Ресурс. Manag. 2003, 14, 1391–1406. [CrossRef]

    19.

    Chalupa, S .; Петричек, М. Применение управления бизнес-процессами в индустрии гостеприимства: пример из практики.

    IBIMA Автобус. Ред. 2020, 1–11. [CrossRef]

    20. Ное, Р.А. Обучение и развитие сотрудников, 5-е изд .; McGraw Hill: New York, NY, USA, 2007.

    21.

    Edmondson, A.C .; Нембхард И.М. Разработка продуктов и обучение в проектных командах: проблемы — это выгоды. J. Prod.

    Innov. Manag. 2009, 26, 123–138. [CrossRef]

    22.

    Cantarello, S .; Filippini, R .; Нозелла, А. Объединение методов управления человеческими ресурсами и удовлетворенности клиентов для обеспечения качества продукции

    .Int. J. Hum. Ресурс. Manag. 2012 г., 23, 3906–3924. [CrossRef]

    23.

    Karim, A.A .; Abduh, A .; Manda, D .; Юнус, М. Эффективность аутентичного оценивания на основе модели оценки воспитания характера

    . TEM J. 2018,7, 495.

    24.

    Моррисон, Э. У. Поведение в рамках корпоративной гражданской позиции как важнейшее звено между практикой управления человеческими ресурсами и качеством услуг.

    Hum. Ресурс. Manag.

    1996,35, 493–512. [CrossRef]

    25.

    Харел, Г.ЧАС.; Цафрир, С.С. Влияние практик управления человеческими ресурсами на восприятие организационной и рыночной деятельности компании. Гм. Ресурс. Manag. 1999, 38, 185–199. [CrossRef]

    26.

    Deros, B.M .; Saibani, N .; Юнос, Б .; Rahman, M.N.A .; Гани, Дж. А. Оценка эффективности обучения по передовому качеству

    Управленческие практики. Процедуры Soc. Behav. Sci. 2012,56, 67–73. [CrossRef]

    27.

    Hrmo, R .; Mistina, J .; Юринова, Я.; Кристофьякова Л. Программная платформа для электронного обучения средней технической школы.

    In Proceedings of the Advances in Intelligent Systems and Computing; Издательство Springer International: Берлин / Гейдельберг,

    Германия, 2019; С. 855–865.

    28. Киркпатрик, Д.Л. Приглашенная реакция: Реакция на статью Холтона. Гм. Ресурс. Dev. В. 1996,7, 23–25. [CrossRef]

    29.

    Фарджад, С. Оценка эффективности учебных курсов в университете по модели Киркпатрика (пример из практики: Islamshahr

    University).Процедуры Soc. Behav. Sci. 2012,46, 2837–2841. [CrossRef]

    30.

    Tseng, Y.C .; Сюй, Х. Исследование влияния экспериментального обучения на способность предвидеть риски попадания в аварию.

    Внутр. J. Occup. Saf. Эргон. 2020, 1–7. [CrossRef]

    31.

    Abele, A.E .; Спурк, Д. Продольное влияние самоэффективности и карьерных целей на объективный и субъективный успех в карьере.

    J. Vocat. Behav. 2009,74, 53–62. [CrossRef]

    32.

    Klug, M .; Хаусбергер, П. Мотивация студентов к дальнейшему обучению в области моделирования на прикладном примере в другом родственном курсе

    в инженерном образовании Пример из практики. В материалах Зимней конференции по моделированию 2009 г. (WSC), Остин, Техас, США, 13–16

    декабря 2009 г .; С. 248–255.

    33.

    Гердс, М. Какие характеристики работников важны для работодателей в Северо-Восточной Германии? Agric. Экон.

    2010

    , 56, 449–507.

    [CrossRef]

    34.

    Bethere, D .; Neimane, I .; Уска, С. Возможности усовершенствования модели дополнительного образования учителей в контексте реформы инклюзивного образования

    . В материалах 2-й Международной конференции по непрерывному обучению и лидерству для всех

    (ICLEL 2016), Лиепая, Твия, 21–24 июля 2016 г .; Доступно в Интернете: https://www.mendeley.com/catalogue/fe975289-db8b-3068-a2

    3d-5b183b4cc1bb /? Utm_source = desktop & utm_medium = 1.19.4 & utm_campaign = open_catalog & userDocumentId =% 7B960e6

    89c-4b7a-49e0-9cc7-267fc5fc0179% 7D (по состоянию на 3 марта 2021 г.).

    35.

    Kohnová, L .; Papula, J .; Папулова, З .; Stachová, K .; Стахо, З. Несоответствие работы: феномен чрезмерной квалификации сотрудников как результат

    недостаточной управленческой компетенции. Entrep. Поддерживать. Выпуски 2020,8, 83–102. [CrossRef]

    Оценка обучения — 5 лучших способов оценки эффективности и воздействия обучения

    Оценка обучения относится к попытке получить соответствующую информацию об эффектах программы обучения.Считается важным аспектом учебного мероприятия способность отражать, анализировать и улучшать его эффективность и результативность.

    Основная цель оценки любой программы обучения состоит в том, чтобы понять, достигла ли она поставленных целей. Существует несколько типов методов и инструментов оценки обучения, которые предприятия могут использовать для оценки и значительного улучшения результатов обучения в будущем.

    Также читайте: 6 лучших инструментов дистанционного обучения для современных учащихся

    Оценка действует как определенная контрольная точка, чтобы гарантировать, что проведенное обучение способно заполнить пробелы в компетенциях внутри организации рентабельным способом.Некоторые из заслуживающих внимания преимуществ оценки обучения : —

    Оценка обучения повышает подотчетность, обеспечивая соответствие программ обучения всем пробелам в компетенциях и отсутствие компромиссов в отношении результатов.

    Оценка программ обучения также действует как надлежащий механизм обратной связи для тренера и всего тренировочного процесса. Поскольку оценка в основном оценивает людей на уровне их работы, это упрощает понимание пробелов в обучении, чтобы можно было внести необходимые изменения в методологию.

    Оценка обучения и развития гарантирует, что программы обучения приносят рентабельность системы за счет эффективного повышения качества работы и развития новых навыков сотрудников в рамках определенного бюджета.

    Также прочитайте: Как предприятия могут внедрить имитационное обучение сотрудников

    Существует несколько типов оценки обучения методов измерения эффективности обучения на предприятии, таких как опросы, опросы после обучения, тематические исследования участников и официальные сертификационные экзамены.

    Здесь мы обсуждаем 5 лучших проверенных методов, которые предприятия могут использовать для измерения эффективности обучения.

    Связанное чтение: 5 способов повысить рентабельность инвестиций в обучение с помощью инструментов оценки

    Таксономия Киркпатрика — один из наиболее широко используемых методов оценки эффективности корпоративных программ обучения.

    Разработанная Доном Киркпатриком структура предлагает комплексную четырехуровневую стратегию для оценки эффективности любого учебного курса или программы.

    В нем используются четыре уровня —

    Это уровень, на котором вы оцениваете, как участники отреагировали на предоставленное им обучение. Чтобы определить, присутствовали ли условия для обучения, вы можете попросить участников заполнить небольшой опрос или формы обратной связи и оценить их реакцию на обучение.

    На втором этапе идея состоит в том, чтобы понять, чему участники научились в ходе тренинга. В большинстве случаев для оценки этого используются практические тесты или короткие викторины до и после обучения.

    Это этап, который проходит через некоторое время после тренировки. На этом этапе вы пытаетесь оценить, действительно ли участники применяют полученные знания на практике в своих служебных ролях. Это можно сделать, попросив участников пройти самооценку или попросив своего руководителя официально оценить их.

    На последнем этапе вам необходимо оценить, оправдало ли обучение ожидания заинтересованных сторон, определив окупаемость ожиданий, также известную как ROE.

    Также читайте: Как создавать модули онлайн-курсов для обучения сотрудников

    Модель окупаемости инвестиций Phillips, очень похожая на модель Киркпатрика, имеет дополнительный шаг, который заключается в оценке окупаемости инвестиций (ROI) программы путем измерения разницы между затратами на обучение и результатами обучения.

    Вот пошаговая процедура расчета ROI по этому методу —

    • Соберите данные предварительного обучения

    Первым шагом здесь является сбор данных перед программой в качестве базового показателя, который позволяет сравнивать показатели до и после обучения.

    • Сбор данных после тренировки

    Следующим шагом является сбор данных после обучения из различных источников, таких как участники, отчеты об эффективности организации, команда / группа сверстников, руководители участников и другие внутренние / внешние группы.

    • Изолировать эффекты тренировочной программы

    На этом этапе определите, действительно ли обнаруженные результаты связаны с программой обучения.Определите все ключевые факторы, которые могли способствовать повышению производительности

    • Преобразование данных в денежную прибыль

    После того, как вы изолировали эффект от программы, вам нужно преобразовать данные в денежные значения и сравнить их с общими затратами на программу

    Используйте формулу ниже, чтобы рассчитать доход.


    В случае, если результаты обучения превышают стоимость, это указывает на положительную рентабельность инвестиций в обучение.Если же стоимость обучения превышает результаты, предприятиям необходимо изменить свой подход.

    Тщательная оценка может дать вам лучшее представление о недостатках вашего обучения. Таким образом, также важно знать, как оценивать программу обучения как в процессе ее разработки (формирующая оценка), так и после ее реализации. (итоговая оценка)

    Как провести формирующую оценку?

    Шаги для проведения формирующей оценки: —

    • Изучение учебных материалов с одним или группой слушателей
    • Использование материала в ситуации, аналогичной реальной учебной программе, чтобы увидеть влияние материала
    • Проведение групповых обсуждений со стажерами для получения обратной связи
    • Оценка материала с менеджерами и руководителями, которые наблюдают за стажерами

    Как провести итоговую оценку?

    Некоторые из шагов для проведения итоговой оценки: —

    • Тестирование слушателей на то, насколько хорошо они усвоили предоставленную информацию
    • Спросить у слушателей их мнение о программе обучения после ее проведения
    • Измерение изменений в производстве и качестве работы, выполненной после обучения
    • Проведение опросов или интервью с каждым преподавателем для лучшего понимания того, что они узнали

    Также читайте: Локализация электронного обучения — следующая большая тенденция в обучении сотрудников

    Оценка уровней обучения Кауфмана — один из других популярных типов методов оценки обучения, которые основываются на модели Киркпатрика или реагируют на нее.Уровни и особенности этого метода следующие —

    .
    • Исходные данные — Вид ресурсов и учебных материалов, имеющихся в распоряжении обучающих групп, которые они могут использовать для поддержки процесса обучения.
    • Процесс — фокусируется на предоставлении опыта обучения с точки зрения его принятия и того, как люди на него реагируют.
    • Результаты на микроуровне — Учитывает, приобрел ли учащийся или обучающаяся группа знания и применил их к своей работе.
    • Результаты на макроуровне — Учитывает, улучшается ли производительность в результате обучения и применения новых навыков на рабочем месте, и какие выгоды участники получают от обучения на организационном уровне.
    • Влияние на мегауровне — Учитывает вид воздействия, которое обучение оказывает на общество или более крупные внешние группы заинтересованных сторон.

    Также читайте: 8 лучших стратегий взаимодействия с сотрудниками

    Еще один излюбленный метод оценки обучения, модель Андерсона, помогает компаниям сохранять приоритет своей бизнес-стратегии.Модель Андерсона состоит из трех этапов —

    .
    • Этап 1 : Оценка ваших текущих программ обучения относительно стратегических приоритетов бизнеса.
    • Этап 2 : этап измерения вклада обучения в стратегические бизнес-результаты.
    • Этап 3 : На этом этапе вы найдете наиболее подходящие подходы для вашей компании и решите, стоит ли окупаться.

    Если вас не устраивают результаты измерения рентабельности инвестиций на этапе 3, пора внести улучшения в свои программы обучения.

    Оценка обучения в основном помогает организациям обнаружить пробелы в обучении и возможности в обучении своих сотрудников. Процесс оценки обучения повышает моральный дух сотрудников, помогает улучшить общее качество работы и имеет важное значение для общей эффективности обучения.

    Каждый из рассмотренных выше методов оценки обучения имеет свои уникальные преимущества и недостатки.Выбор подходящего для вашей организации в первую очередь зависит от таких факторов, как бюджет, время и доступность ресурсов.

    Процесс оценки программ обучения

    Что такое оценка обучения?

    Оценка обучения — это систематический процесс анализа программ обучения для обеспечения их действенности и эффективности. Оценка обучения выявляет пробелы в обучении и даже открывает возможности для улучшения программ обучения.

    Собирая отзывы, инструкторы и специалисты по персоналу могут оценить, способны ли учебные программы достичь намеченного результата, и соответствуют ли используемые учебные материалы и ресурсы стандартам компании и отрасли.

    Оценка обучения обычно включает экзамен по таким вопросам, как «Была ли обсуждена тема на должном уровне сложности с учетом вашего опыта?» и «Продемонстрировал ли фасилитатор хорошее понимание программного материала и эффективное его представление?» и другие.Это позволяет тренерам понять, что работает, а что нет. Помогаем им принимать более правильные решения относительно будущих тренировок.

    Оценка обучения | БезопасностьCulture

    Преимущества

    Оценка обучения дает исчерпывающую информацию о ценности программ обучения и их эффективности в достижении бизнес-целей. Это помогает руководству лучше понять и выявить пробелы в навыках для анализа желаемых результатов программ обучения. Это также помогает организации:

    • выявлять проблемы и улучшать общие процессы программ обучения;
    • анализировать эффективность учебных материалов и других инструментов;
    • определить необходимые лидерские компетенции для решения критических проблем;
    • поддерживать постоянные изменения в развитии карьеры; и
    • оценить общий опыт обучения участников.

    Как оценить программу обучения за 4 шага

    Оценка обучения — важный процесс для определения эффективности обучения и проверки того, действительно ли учебные программы помогают сотрудникам стать хорошими в том, что они делают. Оценка обучения также может быть интегрирована в вашу систему управления обучением.

    Благодаря стратегической оценке предприятия могут найти способы улучшить качество обучения и достичь целей обучения, установленных для успеха сотрудников.Чтобы помочь вам начать работу, мы перечислили процесс оценки обучения в 4 этапа:

    1. Выбор подходящей модели

    Существуют различные типы моделей оценки обучения, каждая из которых нацелена на разные области. Итак, первый шаг к тому, чтобы приступить к оценке программ обучения, — это выбрать лучшую модель, которая будет соответствовать потребностям вашей оценки.

    Ниже приведены 3 наиболее часто используемых модели оценки обучения:

    Четырехуровневая модель Киркпатрика

    Этот процесс оценки обучения используется во всем мире предприятиями, которые стремятся получить рентабельность инвестиций (ROI) за счет экономичных и эффективных по времени учебных занятий.Эта модель разбивает процесс оценки на 4 уровня:

    • Уровень 1. Реакция — Оценивает, как учащийся отреагировал на обучение. Обычно это измеряется с помощью формы опроса, которую участники должны заполнить после программы обучения.
    • Уровень 2: Обучение — На этом уровне измеряется, чему участники научились в ходе обучения. На этом уровне используются короткие викторины и тесты для измерения изменений в знаниях и навыках участников.
    • Уровень 3: Поведение — Оценивает изменение поведения участников в результате обучения. Это измеряется посредством наблюдений на рабочем месте, сравнивая поведение до и после тренировки.
    • Уровень 4: Результаты — Последний шаг измеряет и оценивает результат программы обучения в соответствии с ожиданиями организации или заинтересованных сторон. Он проверяет, достигли ли участники тренинга своих учебных целей. Некоторые показатели или факторы, которые будут измерять организации, — это производительность, моральный дух, качество, продажи, эффективность и рейтинги удовлетворенности клиентов.
    Модель CIRO

    Модель CIRO (контекст, вход, реакция и выход) оценивает эффективность курсов обучения менеджменту. Основное внимание в нем уделяется измерениям, проведенным до и после выполнения программы тренировки. Как и в других моделях, процесс оценки обучения также разбит на 4 этапа:

    • Этап 1: Контекст — На этом этапе оценивается операционная ситуация организации или бизнеса, чтобы определить и оценить потребности и цели обучения.На этом этапе проводится анализ потребностей в обучении, чтобы увидеть, в каких сферах деятельности организация нуждается. После определения потребностей в обучении они устанавливаются на следующие 3 уровня:
      • Конечная цель — эта цель направлена ​​на устранение организационных недостатков, таких как низкая производительность, низкая прибыль, низкая производительность или плохое обслуживание клиентов.
      • Промежуточные цели — эти цели требуют изменений в рабочем поведении сотрудников для достижения конечной цели.
      • Ближайшие цели — эти цели включают в себя приобретение новых навыков и знаний и даже изменение отношения сотрудников к изменению их поведения. Этап 2: Входные данные — на этом этапе практикующие специалисты по оценке обучения собирают информацию, анализируя доступные ресурсы в организации, чтобы определить наилучший выбор техники или метода обучения для достижения целей обучения.
    • Этап 3: Реакция — На этом этапе собираются отзывы участников.Информация, собранная на этом этапе, используется для дальнейшего улучшения программы обучения.
      Этап 4: Результат — На этом этапе оцениваются результаты программы обучения. Результат измеряется на следующих 4 уровнях:
      • Уровень ученика
      • Уровень рабочего места
      • Уровень команды или отдела
      • Деловой уровень
    Phillips ROI Модель

    Модель рентабельности инвестиций Phillips оценивает рентабельность инвестиций (ROI) программы обучения.Эта модель в основном имитирует объем и последовательность модели Киркпатрика, но с дополнительным шагом. Пять уровней модели следующие:

    • Уровень 1: Реакция — аналогично модели Киркпатрика, модель начинается с оценки реакции участника и его удовлетворенности программой обучения.
    • Уровень 2: Обучение — на этом уровне измеряются навыки и знания, полученные участниками
    • Уровень 3: Применение и реализация — аналогично модели Киркпатрика, этот уровень измеряет, узнали ли участники программы обучения чему-либо в процессе обучения после возвращения на рабочее место.Однако он улучшает эту область, определяя, связана ли проблема (если таковая имеется) с применением обучения или его реализацией.
    • Уровень 4: Влияние — в модели Филлипса вместо результатов основное внимание уделяется измерению общего воздействия программы обучения на бизнес. Она намного шире по сравнению с моделью Киркпатрика, поскольку определяет, повлияли ли на результат другие факторы, помимо тренировки.
    • Уровень 5: Рентабельность инвестиций (ROI) — Этот дополнительный уровень предназначен для измерения ROI с использованием анализа затрат и выгод для сравнения денежной стоимости бизнес-результатов с затратами на программы обучения.

    2. Определить показатели эффективности обучения

    Чтобы эффективно оценивать программы обучения, практикующие программы обучения должны сначала определить показатели «эффективности». В качестве ориентира практикующим специалистам или организациям следует ответить на этот наводящий вопрос: «В каком смысле программа обучения будет считаться успешной?»

    Ниже приведены некоторые примеры факторов или индикаторов, которые могут помочь в измерении эффективности обучения:

    • Новые навыки и знания
    • Учебный опыт
    • Счастье сотрудников
    • Культурное влияние
    • Эффективность воздействия
    • Финансовые последствия

    3.Выбор правильного метода и сбор данных

    Методы оценки обучения относятся к подходам к сбору данных. После того, как определены цель, методика и измерения эффективности обучения, следующий шаг — выбрать правильный метод или инструменты для сбора необходимой информации в отношении программы обучения.

    Ниже приведены некоторые из распространенных методов оценки обучения, которые могут использовать практикующие специалисты:

    • Анкеты — это наборы вопросов, которые обычно используются для сбора статистической информации от участников по определенной теме.Это можно использовать в качестве инструмента при проведении опросов обучаемых после завершения программы обучения.
    • Интервью — это можно проводить как лицом к лицу, так и онлайн. Этот метод позволяет практикующим глубже изучить ответы участников. Собеседования могут помочь практикующим специалистам получить более ценную и подробную информацию об опыте обучения сотрудников.
    • Фокус-группы — это обсуждения с участием небольшой группы участников, прошедших ту же программу обучения.Это полезно, если цель практиков — изучить понимание и чувства участников по отношению к обучению и собрать некоторые отзывы о том, как можно улучшить обучение.
    • Наблюдение — этот метод выполняется путем наблюдения за изменением поведения участника на рабочем месте. Практикующий специалист или назначенный оценщик будет наблюдать, как они выполняют задачи или участвуют в процессах и деятельности команды.

    После выбора метода практикующие специалисты могут приступить к сбору данных.

    4. Анализировать данные

    Последним шагом является анализ собранных данных и документирование результатов проведенной оценки обучения. Отчет об оценке обучения будет важным компонентом для будущих улучшений подхода организации к программам обучения.

    Когда лучше всего оценивать обучение?

    Оценка обучения должна быть привязана к цели оценки. Он измеряется на основе ряда ожиданий относительно того, когда следует учитывать эффективность обучения сотрудников и бизнеса.Рассмотрите периоды времени, такие как оценка, адаптация, применение и достижения, чтобы отобразить процесс, который ожидает результатов на этих уровнях.

    Оценка обучения может проводиться в начале, в середине или в конце года в зависимости от цели оценки. Обычно оценки в начале и в середине года проводятся для формирования программы обучения и подхода к обучению. Это помогает решать любые проблемы и вносить улучшения в текущую программу. В то время как ежегодных оценок измеряют успешность программ обучения и производительность инструктора.Обычно он используется для ежегодных обзоров, приема на работу или продвижения по службе.

    Цифровая форма оценки обучения может помочь инструкторам определить, подходят ли учебные программы для облегчения обучения. С помощью облачного программного приложения iAuditor от SafetyCulture организации могут:

    • создавать обучающие материалы на мобильных устройствах в любое время и в любом месте;
    • проводить опросы обратной связи по обучению;
    • оценивать учебные программы для удовлетворения потребностей слушателей в обучении;
    • способствовать обучению новых сотрудников для подготовки сотрудников к их ролям;
    • делиться оценочными записями с командами по обучению и развитию; и
    • отслеживает тенденции и общие ответы с помощью iAuditor Analytics.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *