Оценка эффективности предприятия: Оценка эффективности деятельности предприятия | iteam

Автор: | 20.04.2021

Содержание

Оценка эффективности и результативности деятельности предприятия, проектов и задач по ПЭМ-методу

Краткая информация о методе ПЭМ и его применении в управлении деятельностью

Методика ПЭМ представляет собой синтетический подход, объединяющий в одной методологии базовые элементы современных методов и технологий управления для достижения эффективных результатов деятельности по содержанию (качеству), стоимости и затратам времени. Методика ПЭМ использует и совершенствует, давно известные и широко применяемые инструменты управления (Метод освоенного объема, Теория ограничения Голдратта, Система сбалансированных показателей).

Для эффективных целенаправленных действий необходима реальная комплексная система управления деятельностью (КСУД), обладающая формой и содержанием, технологически объединенная техническими средствами для взаимодействия участников. Наличие КСУД позволяет реализовать единый функционально-целевой процесс управления деятельностью (Интеграция. Планирование. Исполнение. Мониторинг – Отчетность), путем исполнения иерархического комплекса взаимоувязанных функционально-целевых задач. Форма КСУД – это организационная структура, для объединения участников деятельности (заказчик, исполнитель, потребитель), действующих совместно.

Содержание КСУД – это методология управления, определяющая правила взаимодействия и мотивации участников (включая регулирование и развитие деятельности) и содержание процессов управления, позволяющая оптимально формализовать технологию управления. Технические средства взаимодействия – это информационная система (ИС) как инструмент подготовки, распространения, мониторинга, сбора, обработки, анализа, накопления и хранения информации о процессе деятельности и ее результатах. Необходимым элементом информационной системы должен быть сервис на основе метода ПЭМ, как инструмент оценки и прогнозирования процесса и результата деятельности с учетом тенденции исполнения, где используется математически определенный образ эффективности, как результативности деятельности с учетом затрат времени и ее экономичности.

Метод ПЭМ позволяет определить эффективность как компании или подразделения, так и отдельного сотрудника или межкорпоративной деятельности и по ее значению понять ситуацию на любом уровне иерархии задач при практически неограниченном количестве подзадач и показателей результата (КПР), и использовать фактические оценки ПЭМ в системе управления и мотивации, как персональной, так и коллективной.

Методика ПЭМ позволяет оценить деятельность как по процессу, так и по результату на конкретную дату и в динамике, прогнозировать показатели (эффективность, результативность, экономичность, прибыльность, сроки выполнения…), и использовать эти универсальные показатели для управления в проектной (факт завершения по достижению планового результата), и в поточной деятельности (факт завершения по достижению планового срока завершения), иметь комплексную оценку эффективности, а не аналитику по частям.

Оценка эффективности деятельности предприятия | Компания Терн

При этом используемые средства быстрого и детального анализа данных позволяют уменьшить трудоемкость и сократить сроки проведения оценки и прогноза ситуации, формирования и подготовки отчетных материалов. Одновременно повышается качество и достоверность отчетных материалов, улучшается обоснованность управленческих решений, принимаемых на основе данных мониторинга.

Для успешного осуществления проектов мы применяем свои знания и опыт, а также технологии Business Intelligence, реализованные в следующих продуктах:

Dashboard Builder — средство построения информационных панелей (dashboards), в рамках которых обеспечивается визуализация агрегированных данных по различным аспектам деятельности компании. Его применение помогает при создании систем мониторинга и управления деятельностью.

Performance Manager — средство для построения карт показателей (scorecards), которое обеспечивает возможность связи действий со стратегией. Оно содержит ряд инструментов для определения целей и отслеживания производительности на основе карт показателей, взаимодействия между пользователями, определения рекомендуемых действий, используя которые сотрудники могут повысить эффективность деятельности организации.

Set Analysis — средство, которое предназначено для определения, отслеживания изменений и анализа сегментов, являющихся ключевыми для ряда бизнес-процессов (сегментация и работа со множествами). Его применение способствует пониманию того, какое влияние каждая из групп сегмента оказывает на общую эффективность деятельности.

Predictive Analysis — мощный аналитический механизм, который позволяет быстро выявить ключевые факторы, влияющие на изменение показателей, а также спрогнозировать будущее поведение этих показателей. Его применение позволяет обеспечить упрощение процесса принятия превентивных решений в процессе работы с интуитивно понятными корпоративными информационными панелями.

Process Analysis — средство для мониторинга и анализа операционного процесса в текущий момент времени. Оно содержит механизмы выявления неэффективных фрагментов процесса и превентивной выдачи предупреждений в случае изменения тренда в неблагоприятном направлении.

Process Tracker — средство, которое позволяет структурировать процесс поддержки принятия решений, выявить повторяющиеся шаги и определить ответственных за конкретные действия. Применение оптимизации запросов и других технологий позволяет получать отчеты в минимальные сроки. Кроме этого, реализуемые нами системы обладают уникальной функциональностью, которая включает в себя определяемые пользователем группировки показателей, анализ тенденций и многомерный интерактивный анализ, что, в свою очередь, позволяет находить и использовать скрытые зависимости в данных.

ПРЕИМУЩЕСТВА РЕШЕНИЯ:

  • определение и согласование единой стратегии развития с  возможностью дальнейшей декомпозиции целей и задач по подведомственным структурам;
  • быстрая и наглядная визуализация;
  • оперативное наглядное представление данных по различным аспектам деятельности продведоственных структур;
  • возможность определить и задать показатели для мониторинга текущей ситуации в процессе реализации запланированных целей;
  • контроль и анализ причин изменений и определение необходимых действий;
  • общий и финансовый анализ;
  • прогнозирование действий и их последствий;
  • подготовка необходимых отчётов для поддержки принятия решений.

Анализ эффективности деятельности малых предприятий

Маркитантова Дарья Алексеевна, Саранцева Елена Геннадьевна
1. студентка 2 курса МГУ им. Н.П. Огарева, г. Саранск
2. доцент кафедры бухгалтерского учета, анализа и аудита. МГУ им. Н.П. Огарева, г. Саранск

Markitantova Darya Alekseevna, Saranceva Elena Gennadievna
1. 2-year student of Moscow State University. N.P. Ogareva, Saransk
2. Associate Professor of the Department of Accounting, Analysis and Audit. Moscow State University. N.P. Ogareva, Saransk

Аннотация: Для управления предприятием в сфере малого бизнеса необходим системный подход к оценке эффективности деятельности, который охватывает основные показатели и подходит для всех пользователей информации. В этой связи целесообразно разработать комплексный метод анализа эффективности финансово-хозяйственной деятельности субъекта малого предпринимательства.

Abstract: System approach to assessment of efficiency of activities is necessary in the small business to cover the main indicators and be suitable for all users of information. In connection therewith it is worthwhile to develop complex of indicators of assessment of efficiency of financial business activity.

Ключевые слова: эффективность, анализ эффективности деятельности, системный подход, комплекс показателей, малое предпринимательство.

Keywords: efficiency, assessment of efficiency, system approach, a complex of indicators, small business.



В сфере малого предпринимательства осуществляется большая часть всех инноваций, что способствует научно-техническому прогрессу; малое предпринимательство способствует формированию «среднего класса» как важнейшего фактора социальной и политической стабильности общества и улучшения качества жизни. В этой связи развитие малого предпринимательства предполагает разработку комплекса мер государственной поддержки и стимулирования предпринимательской деятельности для наиболее эффективных субъектов хозяйствования.

Выживаемость малого предприятия в современных условиях во многом зависит от умения управленческого персонала реально оценивать финансовое состояние. Для этого требуется:

  • владение методикой анализа и диагностики деятельности организации;
  • наличие соответствующего информационного обеспечения и квалифицированного персонала, способного реализовать данную методику на практике.

Особенности оценки эффективности малых предприятий:

  • относительно небольшая доля рынка;
  • управление собственником или собственниками лично;
  • ограниченный доступ к рынку финансовых ресурсов.

Кредитные организации, потенциальные и реальные партнеры часто сталкиваются с проблемой оценки надежности и перспективности сотрудничества с субъектом малого предпринимательства. Поэтому для мониторинга деятельности малого предпринимательства должен существовать определенный механизм анализа основных показателей.

Общими задачами анализа деятельности субъекта малого предпринимательства являются:

  1. изучение эффективности использования всех ресурсов предприятия;
  2. количественное измерение потенциала предприятия;
  3. оценка эффективности управления предприятием.

Но при этом не стоит забывать, что существует специфическая особенность, которая заключается в противоречивости интересов различных пользователей информации. Например, владельца бизнеса беспокоит отдача на вложенный капитал и в долгосрочной перспективе, и на текущий момент. Внимание менеджера больше сосредоточено на факторах, оказывающих влияние на эффективность на данный момент, надлежащем использовании ресурсов, рентабельности. Кредиторов больше интересует ликвидность, денежные средства с точки зрения способности выплачивать проценты по заемным средствам, а также погашать обязательства.

К существенному недостатку существующих подходов анализа относится многообразие показателей финансовой устойчивости, что:

  • приводит к усложнению проведения анализа, загромождая его;
  • не позволяет сделать конкретные выводы о финансовой устойчивости из-за затруднений в сопоставлении результатов.

Многообразие анализируемых показателей требует большой объем информации, что приводит к существенным затратам времени и финансов. При этом информационной базой анализа деятельности является бухгалтерская отчетность, данные бухгалтерского учета. В то же время налоговая отчетность не всегда может послужить полноценным источником информации.

Учитывая все особенности анализа малого предприятия, необходим определенный комплекс показателей, который подойдет и для различных пользователей информации, и не потребует значительный объем информации для его расчета. Целью анализа должно являться оценка особо значимых показателей для определения эффективности деятельности.

Таким образом, комплекс показателей для оценки эффективности деятельности может включать анализ имущественного положения, оценку рентабельности, платежеспособности и ликвидности.

Анализ имущественного положения. Цель анализа состоит в оценке тенденций изменения структуры и разработке организационно-экономических механизмов повышения качества их использования. В качестве информационной базы достаточно использовать бухгалтерский баланс. Для проведения данного анализа можно рассчитать несколько показателей.

Таблица 1

Показатели имущественного положения.

ПоказательХарактеристикаНормальное значение
Коэффициент обеспеченности собственными средствамиПоказывает долю оборотных активов компании, финансируемых за счет собственных средств предприятия. Рассчитывается как отношение собственных оборотных средств к общей сумме оборотных средств в организации.Не менее 0.1, при расчете стоит иметь в виду, что в российской практике многим фирмам тяжело достичь указанного показателя.
Рентабельность активовХарактеризует результативность производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Рассчитывается как отношение чистой прибыли к активу баланса. Положительное число, при этом показатель зависит от сферы деятельности организации и степени необходимости вложений.
Коэффициент финансового левериджаРассчитывается как отношение заемного и собственного капитала1, при этом значение может колебаться на десятые в зависимости от отрасли.

Для более масштабного анализа имущественного положения, например, раз в несколько лет рекомендуется рассчитывать коэффициент автономии и финансовой зависимости.

Оценка рентабельности. Обычно малый бизнес не доминирует на рынке, где высока прибыль на рубль вложенного капи­тала. Оценка рентабельности важна для малого предпринимательства, так как данный показатель находится на критических отметках и важно своевременно принять меры, чтобы не допустить убыточности. Также необходимо соблюдать нормативы, установленные законодательством, благодаря которым происходит отнесение предприятия к малому бизнесу.

Таблица 2

Показатели рентабельности.

ПоказательХарактеристикаНормальное значение
Рентабельность продукцииХарактеризует относительную величину прибыли на каждый рубль себестоимости. Рассчитывается как отношение чистой прибыли к себестоимости.Чем выше данный показатель, тем эффективнее происходит реализация.
Рентабельность собственного капиталаХарактеризует эффективность использования средств, вложенных собственниками – количество прибыли от каждой единицы средств собственников. Рассчитывается как отношение чистой прибыль к собственному капиталу.10-12%
Рентабельность основной деятельностиОтражает, какое количество прибыли получает предприятие с каждой денежной единицы, инвестируемой в производство и реализацию выпускаемой продукции. Рассчитывается как отношение прибыли от продаж к себестоимости.1-5%

Оценка платежеспособности и ликвидности. Понятие платежеспособности и ликвидности очень близки, но второе более емкое. От степени ликвидности баланса и предприятия зависит платежеспособность. Ликвидность характеризует краткосрочную платежеспособность, возможность реализации, возможность превращения материальных ценностей в деньги.

Таблица 3

Показатели ликвидности.

ПоказательХарактеристикаНормальное значение
Коэффициент текущей ликвидностиХарактеризует платежные способности организации при своевременных расчетах с дебиторами, прогнозируя платежеспособность на отдаленную перспективу. Рассчитывается как отношение суммы наиболее ликвидных, быстро реализуемых и медленно реализуемых активов к сумме наиболее срочных и краткосрочных обязательств.Не менее 2, но на практике чаще встречается значение, равное 1-1,5.
Коэффициент абсолютной ликвидностиХарактеризует мгновенную платежеспособность организации. Рассчитывается как отношение наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных и краткосрочных обязательств.Не менее 0,2.

Далее будет проведен анализ эффективности деятельности ООО «Строй Капитал» с использованием выведенного ранее комплекса показателей.

Таблица 4

Показатели анализа эффективности деятельности ООО «Строй Капитал» в 2014-2016 гг.

Показатели201420152016Нормальное значение
Коэффициент обеспеченности0,590,460,53>0,1
Рентабельность активов3,08%-2,97%-0,83%положительное значение
Коэффициент финансового левериджа0,0140,0040,0011
Рентабельность продукции2,35%-4,96%-0,45%положительное значение
Рентабельность собственного капитала221%-734%-1185%10-12%
Рентабельность основной деятельности0,82%-13,87%-4,65%1-5%
Коэффициент текущей ликвидности0,170,430,671-1,5
Коэффициент абсолютной ликвидности0,0150,00060,0003>0,2

Коэффициент обеспеченности собственными средствами организации ООО «Строй Капитал» за три рассматриваемых года был в пределах 0,4-0,6. При этом данные значения входят в норматив, установленный Правительством РФ. В ООО «Строй Капитал» показатель имеет неоднородную динамику за три последних года, но стоит отметить, что в 2016 коэффициент увеличился на 7%, что говорит вследствие увеличения собственных оборотных средств, поэтому можно говорить о финансовой устойчивости предприятия. Для успешного предприятия, которое эффективно ведет свою деятельность, значение рентабельности активов не может быть отрицательным. Однако при расчете данного показателя было отмечено, что рентабельность активов имеет отрицательное значение. Причиной является то, что в 2015 и 2016 годах организация понесла убытки. Но ситуация выравнивается и рентабельность увеличилась в 2016 году на 2%. Далее рассмотрим коэффициент финансового левериджа, который показывает зависимость предприятия от заемного капитала. Данный показатель в рассматриваемой организации слишком высок, что говорит о потере финансовой независимости и неустойчивости финансового положения.

В ООО «Строй Капитал» рентабельность продукции за два последних года имела отрицательный показатель, вследствие отрицательного значения чистой прибыли. Таким образом, в организации в анализируемых годах, кроме 2014, был чистый убыток по причине высоких показателей прочих расходов и наличия процентов к уплате. В 2014 году показатель составил 2,35%, поэтому можно сделать вывод о низкой рентабельности предприятия. В 2016 году значение показателя чистого убытка уменьшается, приближаясь к положительному значению. Вследствие этого рентабельность продукции увеличилась на 4%, приближаясь к значению низкорентабельной организации. Показатели рентабельности собственного капитала слишком низки по причине малого размера собственного капитала и чистого убытка. В 2014 году же они слишком высоки все по той же причине малого размера капитала. Следовательно, данному предприятию можно дать лишь негативную оценку рентабельности капитала. Рентабельность основной деятельности соответственно имеет отрицательные значения в 2015, 2016 гг. из-за чистого убытка. Хотя в 2014 году показатель приближался к нормативному значению. Однако, если показатель продолжит расти, то на следующий год рентабельность примет положительное значение вследствие получения прибыли.

Значения коэффициента текущей ликвидности не входят в рекомендуемые. Лишь одно значение за 2016 год приближается к нормативному, т.к. составляет 0,67. Следовательно, платежеспособность при своевременных расчетах с дебиторами у организации слишком низкая. Если проанализировать динамику данного показателя, то заметно, что значение коэффициента постепенно увеличивается с каждым периодом на 20%. При этом необходимо следить за суммой оборотных активов, так как ее увеличение хоть и приведет к росту показателя, но это также является следствием неэффективности деятельности организации. Рекомендуемое значение коэффициента абсолютной ликвидности принимает приближенное значение в 2014 году. Однако динамика показателя отрицательная. Причинами такого снижения являются сокращение наиболее ликвидных активов в 20 раз и постепенного увеличения краткосрочных обязательств. Росту коэффициента может поспособствовать повышение финансовых вложений и денежных средств, а также снижение уровня кредиторской задолженности и краткосрочных заемных средств.

Таким образом, приведенный комплекс показателей подойдет для различных пользователей информации и не потребует значительный объем информации для его расчета. Благодаря такому комплексу будут оценены особо значимые показатели для определения эффективности деятельности.

Библиографический список
1 Приказ ФНС России от 30.05.2007 № ММ-3-06/[email protected] «Об утверждении Концепции системы планирования выездных налоговых проверок» / Федеральная налоговая служба РФ. — Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_55729/ (дата обращения: 26.05.2017).
2 Босчаева З.Н., Коган М.В. Оценка эффективности деятельности малых предпринимательских структур // Вестник АГТУ. – 2011. – N2. – с. 101-104.
3 Зверева Е.В. Методика анализ финансового состояния деятельности субъектов малого предпринимательства собственниками организации // Вектор науки ТГУ. – 2012. – N1. – с. 57-62.
4 Мукосеев Д.В. Современные методы оценки эффективности предпринимательской деятельности в сфере малого бизнеса // Управление экономическими системами. – 2012. – N5. – с. 1-10.
5 Невский И.А. Проблемы использования существующих методов и показателей при оценке эффективности деятельности российских малых предприятий бизнеса // Российское предпринимательство. – 2007. – N8. – с. 1-6.
6 Пурыжова Л.В. Оценка эффективности предпринимательской деятельности // Молодой ученый. – 2015. – N10. – с. 76-78.

Критерии и показатели оценки эффективного развития промышленных предприятий

Промышленность обладает многими специфическими особенностями, необходимость учета каждой из которых будет напрямую зависеть от целей проводимого исследования. В соответствии с нашими целевыми установками, связанными с оценкой уровня эффективности развития промышленности и ее воздействие на ВВП, особое внимание в формируемой методике, по нашему мнению, должно быть уделено тому, как продукция промышленных предприятий воздействует на экономический и социальный рост в стране. Это накладывает свой отпечаток на деятельность предприятий, т. к. вынуждает их тратить значительно большие средства, на маркетинг, модернизацию техники и совершенствование технологии, на повышение качества продукции, на НИОКР и т. д.

В соответствии с международными стандартами комплексная оценка эффективности деятельности промышленных предприятий должна предусматривать оценку вклада соответствующего института в устойчивое развитие экономики страны с целью обеспечения экологической безопасности и решения социальных проблем.

Исходя из характера целей и задач, эффективность деятельности промышленных предприятий должна оцениваться совокупностью качественных и количественных показателей, отражающих влияние этой деятельности на изменение ключевых национальных индикаторов развития.

Многогранность категории «эффективность» как комплекса условий взаимодействия производительных сил и производственных отношений не позволяет выявить единый критерий для ее измерения.

При рассмотрении экономической системы ее эффективность может быть описана в соответствии с определением оптимальности по В. Парето: система оптимальна (эффективна) в том случае, если с улучшением положения одного или нескольких элементов системы положение других элементов ухудшается [1] Другими словами, состояние отдельного участника бизнеса в эффективной системе не может быть улучшено за счет снижения доходности (эффективности) других участников. Соблюдение принципа комплексности и системности обеспечивает полное и правильное понимание рассматриваемого вопроса.

—          факторы позволяющие формировать необходимый потенциал ресурсов обеспечивающих пороговое значение уровня конкурентоспособности;

—          факторы позволяющие наращивать потенциал ресурсов обеспечивающих экономический рост ВВП и качество жизни население на уровне мировых показателей.

Так как главную цель социально-экономического развития мы видим в создании качественной, соответствующей мировым стандартам среды обитания для населения проживающей на данной территории

Предлагается рассмотреть в качестве критерия оценки устойчивого эффективного развития предприятия и такие показатели: достижение устойчивых темпов экономического роста основного вида деятельности предприятия, получение прибыли, достаточной для самофинансирования экономического развития и обеспечения ее устойчивого роста в динамике.

При этом экономический рост не является простым приростом показателей основной деятельности предприятия. Экономический рост захватывает и консолидирует всю страну, устраняет недоверие между представителями разных уровней экономики, способствуя превращению общества, населения, корпоративных структур в единую, целостную систему. Для нынешнего экономико-социального развития страны характерно пока лишь наличие предпосылок экономического роста. Качество экономики и социума, необходимое для вхождения в фазу экономического роста, только начинает формироваться, особенно на промышленных предприятиях. В настоящее время существуют эффективные предприятия, для которых интересы всех участников хозяйственной деятельности взаимно сбалансированы. Чтобы таких предприятий стало больше, процесс их перехода из нынешнего в желаемое состояние (устойчивого и эффективного развития) должно поддержать государство, организовав разработку программ реформы предприятий, особенно промышленных.

Проведенные нами исследования показали, что существующие методики оценки эффективности развития промышленности не получили должного освещения в публикациях, что обусловило противоречивость в научных подходах к оценке эффективности развития отрасли в системе национальной экономики.

В результате существует риск неадекватного описания потенциальных возможностей отрасли используемыми для этого методами, что может приводить к деформациям в диагностике состояния и перспектив регионального развития (особенно там, где эта отрасль носит доминирующий характер), искажению оценок действительной эффективности деятельности предприятий промышленности. Следовательно, для выявления и глубокого анализа причин недоиспользования или неэффективного использования потенциала промышленности требуется применение адекватного инструментария оценки.

Определение путей повышения эффективности промышленного производства, ускорение научно-технического прогресса и неуклонный рост производительности труда обусловливают особую роль комплексного анализа эффективности и ее уровня. Так же при определении методики комплексного анализа эффективности развития следует иметь в виду, что если необходимо оценить работу нескольких объектов, то в данном случае анализ приобретает характер сравнительной комплексной оценки, для которой характерно рейтинговое ранжирование хозяйствующих субъектов с целью выявления ведущих и перспективных предприятий. Известны два основных метода — экспертный и аналитический. Однако, недостаток экспертного метода в том что он основывается на субъективном мнении экспертов и зачастую зависят от квалификации и навыков самого эксперта, в связи с чем возрастает использование аналитического метода который дает более объективную оценку состояния предприятий так как основывается форматизированной схеме показателей эффективности развития предприятия и определения рейтингового балла

Это предопределяет проведение исследований, объединенных в рамках проблематики, направленных на создание адекватного методического инструментария оценки эффективности развития предприятий промышленности. Для этой цели считаем необходимым, в первую очередь, выявить специфические особенности отрасли:

—          Факторы, связанные с сущностью показателей эффективности и определяют результаты работы предприятия.

—          Внутренние не основные факторы не связанные напрямую с сущностью показателей эффективности, хотя так же определяют конечные результаты.

—          Внутренние основные производственные факторы включают четыре группы организационные, технологические, финансово-экономические и рыночные. [2]

Таким образом, для принятия эффективного управленческого решения об устойчивом и динамичном развитии предприятия, руководство должно тщательно проанализировать все будущие перспективы роста. В этой связи заслуживает внимание концепция роста, выдвинутая Аннсоффом И., который предлагает 4 стратегические альтернативы роста: усиление проникновения на рынок, развитие рынка, развитие продукта и наконец, диверсификация.

По нашему мнению в качестве индикаторов оценки эффективности развития предприятий промышленности страны, помимо показателей эффективности производства, которым отводится ключевая роль в оценке, могли бы использоваться следующие показатели:

1.         Сравнительные данные об уровне и динамике основных показателей развития отрасли:

2.         Объем выпуска промышленной продукции

3.          Объем инвестиций в основной фонд

4.         Среднедушевой доход населения

5.         Среднегодовой оборот промышленных предприятий (крупные + средние и малые)

6.         Объем производства электроэнергии

7.         Объем строительства новых предприятий

8.         Степень использование водных ресурсов (промышленность и сельское хозяйство)

9.         Показатели, характеризующие объем производства: выпуск и реализация продукции;

До построения методики, необходимо определить коэффициент весомости по каждым показателям, это в первую очередь относится к показателям отражающих долю крупных промышленных предприятий к малым и средним в общем разрезе промышленности, а так же степени использования водных ресурсов (выработка электроэнергии, и использование в сельском хозяйстве).

Соответственно коэффициент весомости имеет следующий вид:

К вес по круп пром.=количество крупных предприятий/ вся промышленность

По определению степени использования водных ресурсов предлагается использовать следующую формулу:

V вод.ресурсов=Velect+ Vagr.

Velect-объем воды в стоимостном выражении используемое для выработки электроэнергии в год, в руб

Vagr-объем воды в стоимостном выражении используемое в сельском хозяйстве,

Дополнительно необходимо отметить, что на уровне промышленности страны необходимо учесть соотношение и влияние на ВВП вышеперечисленных показателей, и его социальное влияние на развитие региона.

Резюмируя все вышеприведенное можно обобщить, что инструментом согласования может служить известный метод построения системы сбалансированных показателей, в основе которого лежит каскадирование стратегических целевых индикаторов деятельности каждого субъекта экономики по нескольким направлениям и их взаимоувязка. Методология позволяет построить систему сквозного стратегического управления экономикой страны, согласовать государственные цели социально-экономического развития, отражающие эффективность экономической политики государства, с целями отраслей, регионов, крупных предприятий и институтов развития.

Система сбалансированных показателей позволяет обеспечивать контроль достижения установленных индикаторов, увязать бюджетный процесс и системы мотивации с результатами развития страны

Литература:

1.                            Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия [Текст] / И. Ансофф. Харьков: Спб.;М.;Питер, 1999.

2.                            Макконнелл К., Брю С. Экономикс. б.м.: Москва, 1992

3.                            Ю.Б, Иванов. Система факторов конкурентоспособности предприятия\перепринт научного доклада. Уфа: УНЦ РАН, 1995.

4.                            http://www.economy-web.org

Экономический анализ эффективности промышленного предприятия

Год выпуска: 2004

Автор: Немцев В. Н.

Жанр: Экономика/Учебник

Издательство: «Магнитогорск: МГТУ»

Формат: PDF

Качество: Отсканированные страницы

Количество страниц: 212

Описание: В настоящей работе освещаются вопросы методики оценки экономической эффективности предпринимательской деятельности, некоторых технических и организационных мероприятий в промышленности. Естественно предположить, что в одной книге невозможно дать полную оценку не только всем, но даже главным, наиболее часто применяемым, методикам и алгоритмам экономического анализа качественных изменений в технологии, организации и управлении предприятием. Поэтому основное внимание автор сосредоточил на методике экономической оценки решения отдельных организационно-технических задач, а также на алгоритмах расчетов экономической эффективности мероприятий, отражающих радикальные сдвига в технической базе различных производств металлургического предприятия. Учитывая то, что в современной экономике особое значение имеет обеспечение необходимого качества продукции, значительная часть материала работы содержит описание методики экономической оценки улучшения качества металла, полуфабрикатов и новых видов металлургической продукции.

Значительное место в работе занимают примеры решения ряда производственных задач с использованием методов экономического анализа использования ресурсов предприятия, производственных мощностей, новой техники и современных технологий. Приводимые в пособии примеры расчетов и варианты контрольных заданий призваны помочь студенту, изучающему дисциплину, научиться соизмерять и правильно оценивать технические, организационные и экономические факторы производства, выявлять их роль в совершенствовании конкурентоспособности предприятия. Приводимые примеры расчетов представляют собой конкретизацию и углубленную проработку некоторых вопросов курса «Экономика предприятия» и могут служить пособием для проработки экономических аспектов изложения ряда узловых вопросов специальных коммерческих дисциплин, а также для технико-экономического обоснования решения многих задач в курсовых и дипломных работах. При этом следует иметь в виду, что примеры расчетов даны с различной степенью детализации, в ряде случаев опущены многие промежуточные расчеты и приводятся лишь их итоговые величины. Приводимые числовые величины имеют до некоторой степени условное значение, но соотношения между ними соответствуют реальным соотношениям аналогичных показателей проектной практики и действующих предприятий.
Первая глава учебного пособия содержит общее описание целей, содержания и методологии экономического анализа, характеристику роли анализа эффективности промышленных предприятий в современных рыночных условиях. Раскрывается возрастающее значение экономического анализа, связанное с оздоровлением предприятий и повышением их конкурентоспособности.
Во второй главе рассматриваются организационно-правовые формы современных предприятий, соответствующие требованиям действующего российского законодательства, описание особенностей рыночной среды предпринимательской деятельности. Особенно выделяется необходимость изучения факторов, определяющих влияние внешней среды на предприятие, выявления и снижения уровня рисков предпринимательской деятельности.
Третья глава содержит общую характеристику производственных ресурсов (средств) промышленных предприятий и подробное изложение методики оценки эффективности их использования. Особое внимание обращается на выделение ряда ключевых показателей, позволяющих обеспечить достоверный анализ экономической эффективности использования ресурсов предприятия.
В четвертой главе внимание сосредоточено на финансовой стороне деятельности коммерческих предприятий,, достаточно много места отводится анализу затрат на производство и реализацию промышленной продукции (работ, услуг), изучению возможных путей снижения себестоимости продукции. Рассматривается методика оценки объемов реализации продукции (работ, услуг), ключевые вопросы ценообразования на промышленную продукцию. Главное внимание в этой главе сосредоточено на анализе прибыли как главном финансовом показателе деятельности организации, на вопросах распределения прибыли и налогообложения.
Подробное изложение материала каждой главы предназначено для детального ознакомления с концептуальными проблемами, с которыми специалист неизбежно сталкивается при проведении практических расчетов и разработок. Текст глав составлен настолько подробно, насколько это возможно, учитывая рамки учебной программы курса «Экономика предприятия».
Библиографический список указывает путь дальнейшему изучению вопросов, освещенных в настоящем пособии.


ОГЛАВЛЕНИЕ

 

Глава 1. Цели, содержание и методика экономического анализа
Глава 2. Предприятие в системе рыночных отношений
2.1. Организационно-правовые формы современных предприятий
2.2. Предприятие и внешняя рыночная среда
2.3. Риски в деятельности предприятий

Глава 3. Средства промышленных предприятий и анализ использования производственных ресурсов
3.1. Общая характеристика производственных ресурсов промышленного предприятия
3.2. Основные средства
3.2.1. Классификация основных средств

3.2.2. Учет и оценка основных средств
3.2.3. Износ и амортизация основных средств
3.2.4. Ремонт основных средств
3.2.5. Показатели использования основных средств
3.2.6. Контрольные задания по оценке эффективности использования основных средств (задание № 1)
3.3. Оборотные средства
3.3.1. Формирование оборотных средств предприятия
3.3.2. Кругооборот оборотных средств
3.3.3. Показатели использования оборотных средств
3.3.4. Нормирование оборотных средств
3.3.5. Контрольные задания по оценке оборачиваемости оборотных средств (задание № 2)
3.4. Трудовые ресурсы
3.4.1. Численность и классификация персонала предприятия
3.4.2. Оплата труда на предприятии
3.4.3. Производительность труда
3.5. Другие ресурсы промышленного предприятия
3.5.1. Внеоборотные активы
3.5.2. Оборотные активы
3.5.3. Контрольные задания по оценке амортизации нематериальных активов (задание № 3)
Глава 4. Финансы промышленных предприятий и анализ экономической эффективности принимаемых решений

4.1. Финансовые ресурсы предприятий

4.2. Анализ затрат на производство и себестоимость продукции
4.2.1. Экономические элементы затрат
4.2.2. Калькуляция себестоимости продукции
4.2.3. Классификация затрат на производство и реализацию продукции
4.2.4. Пути снижения себестоимости продукции
4.2.5. Контрольные задания по расчету себестоимости продукции (задание № 4)
4.3. Реализация продукции и роль ценообразования
4.3.1. Выручка от реализации продукции
4.3.2. Цены и ценообразование в промышленности
4.3.3. Наценки и скидки, Франкирование цен
4.4. Прибыль как финансовый результат деятельности предприятия
4.4.1. Показатель прибыли и факторы, влияющие на его величину
4.4.2. Образование и распределение прибыли

4.4.3. Рентабельность как финансовый показатель
4.5. Общая характеристика налогов и налогообложение промышленных предприятий
4.5.1. Основы построения системы налогообложения
4.5.2. Налогообложение промышленных предприятий
4.5.3. Расчет налога на добавленную стоимость
4.5.4. Расчет налога на имущество предприятия
4.5.5. Расчет налога на прибыль
4.6. Контрольные задания по расчету прибыли и ее распределению (задание № 5)

 СКАЧАТЬ КНИГУ (УЧЕБНИК) ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ (20.18 Мбайт)
Искусство стильной бедности: как стать богатым без денег — Александр фон Шёнбург< Назад   Вперед >Макроэкономика — Агапова Т.А. — Учебник

Анализ и оценка эффективности деятельности предприятия

АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ  [c.249]

Все перечисленные группы показателей эффективности, естественно, связаны друг с другом, так как выражают собой эффективность трех неразрывных сторон общественного производства технической, экономической и социальной. Предложенный прин- цип классификации показателей эффективности усиливает четкость наших представлений об эффективности, а потому будет полезен для процессов планирования, анализа и оценки результатов деятельности предприятий.  [c.96]

Для целей управления — оценки эффективности деятельности предприятия, анализа его безубыточности, гибкого финансового планирования, принятия краткосрочных управленческих решений и решения других вопросов (см. гл. 4 и 5) — необходимо описать поведение издержек вышеприведенной формулой, т.е. разделить их на постоянную и переменную части.  [c.62]

По пространственному признаку различают внутрифирменный и межфирменный анализ. Внутрифирменный анализ изучает деятельность только исследуемого предприятия и его структурных подразделений. При межфирменном анализе сравниваются результаты деятельности двух или более предприятий. Это позволяет выявить передовой опыт, резервы, недостатки и на основе этого дать более объективную оценку эффективности деятельности предприятия.  [c.13]

Классификация факторов в зависимости от задач качественного анализа деятельности предприятий и совершенствование его методики позволяют решить важную проблему — очистить основные показатели от влияния внешних и побочных факторов, чтобы показатели, принятые для оценки эффективности деятельности предприятия, лучше отражали достижения его коллектива.  [c.257]

Анализ движения денежных средств. Смысловая нагрузка этого блока определяется прежде всего тем обстоятельством, что с позиции контроля и оценки эффективности функционирования предприятия необходимо иметь представление о том, какие виды деятельности генерируют основной объем денежных поступлений и оттоков. Анализ движения денежных средств позволяет определить сальдо денежного потока в результате текущей, инвестиционной и финансовой деятельности. Наиболее распространен в анализе так называемый прямой метод, предполагающий идентификацию всех операций, затрагивающих дебет денежных счетов (приток денежных средств) и кредит денежных счетов (отток денежных средств). Идентификация соответствующих проводок в системе бухгалтерского учета обеспечивает помимо прочего группировку оттоков и притоков денежных средств по важнейшим видам деятельности (текущая, инвестиционная, финансовая).  [c.136]

Оценка эффективности деятельности предприятия рассматривается по совокупной системе показателей, характеризующих абсолютные величины масштабов деятельности (ввод объектов, объем выпуска продукции, численность работников, количество материальных ресурсов и потребность в основных фондах и др.). Для анализа используются следующие массивы статистических данных  [c.194]

Более сложный метод оценки эффективности деятельности предприятия состоит в оценке уровня взаимосвязи между затратами и результатами, между затратами и ресурсами, в оценке взаимосвязи конечных результатов деятельности. Проведение такого анализа требует специально разработанного математического инструментария — построения производственной функции. Анализ производственной функции позволяет количественно измерить влияние различных затрат на конечный результат (прибыль), оценить влияние различных факторов.  [c.372]

Анализ структуры затрат предприятия проводится на основе чанных бухгалтерского учета и управленческой отчетности, представленных соответствующими службами предприятия. Этот вид анализа также достаточно трудоемок, особенно на этапе сбора информации, и потребует существенных затрат времени как экспертов, так и сотрудников экономических служб. Однако он является, пожалуй, наиболее информативным для оценки эффективности деятельности предприятия и разработки перспективных планов его развития, поскольку позволяет выявить резервы снижения себестоимости и соответственно повышения рентабельности компании. В зависимости от величины компании и ресурсов, которые она может направить на проведение аналитических процедур и сбор информации, анализ может проводиться очень подробно или по укрупненным статьям, однако в том или ином объеме, с той или иной регулярностью анализ структуры расходов и затрат проводится практически всеми предприятиями.  [c.327]

Целесообразно, чтобы предприятия, тресты и производственные объединения в объяснительных записках к годовым отчетам показывали итоги межзаводских анализов, данные о разработанных мероприятиях, их внедрении и эффективности, достигнутый уровень технико-экономических показателей и качества продукции по сравнению с передовыми предприятиями отрасли, а балансовые комиссии при рассмотрении и оценке итогов деятельности предприятий учитывали проведенную работу по сравнительному анализу и относительный уровень эффективности, достигнутый данным предприятием в сравнении с наиболее прогрессивными показателями, достигнутыми в отрасли (и если есть информация, то за рубежом).  [c.226]

Фактор времени проявляется весьма многообразно, поэтому его необходимо учитывать при решении задач анализа и оценки эффективности инвестиционных проектов. Прежде всего, можно отметить динамичность производственной (операционной), инвестиционной и финансовой деятельности предприятия, проявляющуюся в изменении объема, структуры ассортимента и качества производимой продукции. При этом изменяются нормы запаса и расхода сырья, материалов, топливно-энергетических ресурсов. Происходят изменения в численности и структуре персонала, в основных фондах, финансовом состоянии предприятия в целом, в дебиторской и кредиторской задолженности. Особенно сильные изменения в производственном потенциале предприятия происходят в период освоения новых изделий, ввода в эксплуатацию производственных мощностей, технического перевооружения производства.  [c.202]

Таким образом, финансовые инвестиции выступают особой формой инвестиционной деятельности предприятия и требуют специальной организационно-управленческой работы по управлению ими. Принятие управленческих решений в области финансовых инвестиций опирается на анализ и оценку эффективности отдельных форм финансовых инвестиций и их сочетания  [c.370]

При межхозяйственном анализе сравниваются результаты деятельности двух или более предприятий. Это позволяет выявить передовой опыт, резервы, недостатки и на основе этого дать более объективную оценку эффективности деятельности предприятия.  [c.10]

Должностные обязанности. Организует управление движением. финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств. Обеспечивает доведение утвержденных финансовых показателей до подразделений предприятия. Участвует в подготовке проектов планов реализации продукции (работ, услуг), капитальных вложении, научных исследований и разработок, планировании себестоимости продукции и рентабельности производства, возглавляет работу по расчету прибыли и налога на прибыль. Определяет источники финансирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия, включающие бюджетное финансирование, краткосрочное и долгосрочное кредитование, выпуск и приобретение ценных бумаг, лизинговое финансирование, привлечение заемных и использование собственных средств, про- водит исследование и анализ финансовых рынков, оценивает возможный финансовый риск применительно к каждому источнику средств и разрабатывает предложения по его уменьшению. Осуществляет инвестиционную политику и управление активами предприятия, определяет оптимальную их структуру, подготавливает предложения по замене, ликвидации активов, следит за портфелем ценных бумаг, проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений. Организует разработку нормативов оборотных средств и мероприятий по ускорению их оборачиваемости. Обеспечивает своевременное поступление доходов, оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций, оплату счетов поставщиков и подрядчиков, погашение займов, выплату процентов, заработной платы рабочим и служащим, перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения. Анализирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия, участвует в разработке предложений, направленных на обеспечение платежеспособности, предупреждение образования и ликвидацию неиспользуемых товар-  [c.115]

Бюджеты нужны предприятиям для достижения многих целей. Они не только помогают в планировании и координации экономической деятельности, служат основой для оценки эффективности деятельности предприятия, но и используются так же как средства управления и стимулирования. Проводя финансовый анализ составленных бюджетов предприятия, можно еще на стадии планирования оценить финансовую состоятельность отдельных видов его деятельности, а также решить проблему оптимизации денежных потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объем и формы, условия и сроки внешнего финансирования.  [c.187]

Предприятия получили право не только определять направления развития своей деятельности, но и более свободно выбирать методы хозяйствования (модель хозяйственного расчета, аренда, кооперативная организация) и организационные структуры производства к управления, оказывать влияние на формирование организационных структур более крупных систем и органов управления. Это явилось новым стимулом к анализу и оценке эффективности различных форм и методов управления, организации управленческой деятельности. В системе управления в настоящее время заняты высококвалифицированные работники, от качества и оперативности труда которых в значительной мере зависят общие результаты деятельности производственно-хозяйственных организаций. Развивая хозрасчет, предприятия существенно большее внимание стали уделять анализу причин нарушений хода производства, снижения его эффективности, а также анализу результа-  [c.15]

Необходимость проведения анализа денежных средств определяется, прежде всего, тем обстоятельством, что с позиции контроля и оценки эффективности контроля и оценки эффективности функционирования предприятия весьма важно представлять, какие виды деятельности генерируют основной объем денежных поступлений и оттоков. Анализ движения денежных средств осуществляется по данным одноименной формы (форма № 4), которая дает подробную информацию по источникам поступления денежных средств и направлениям их использования. Рассмотрение формы № 4 в динамике позволяет делать суждения об относительной значимости текущей, инвестиционной и финансовой деятельности.  [c.134]

В условиях развитых рыночных отношений между хозяйствующими субъектами существенно меняется подход к анализу и оценке финансового положения предприятия на основе данных бухгалтерской и статистической отчетности. Потребители экономической информации хотели бы иметь полную картину о финансовом положении предприятия и перспективах его развития. Необходимые для этого данные можно получить на основе комплексной оценки эффективности использования всех ресурсов предприятия, выявления неиспользованных внутрихозяйственных резервов, инвестиционной привлекательности, предприятия, по сравнению. с аналогичными предприятиями той же отрасли. Комплексный подход предполагает, что изучаемая система достаточна сложная, состоит из-большого количества-взаимосвязанных подсистем, каждая из «которых имеет самостоятельное значение и включает ряд показателей оценки деятельности предприятия.  [c.180]

УПРАВЛЕНИЕ ТОРГОВЫМ ПЕРСОНАЛОМ — анализ, планирование и реализация планов деятельности торгового персонала организации. Управление торговым персоналом включает постановку целей, выбор стратегии, наем, отбор, подготовку, руководство и оценку эффективности деятельности торгового персонала. Постановка целей — это не только реализация продукта для получения прибыли, но и создание, поддержание благоприятного имиджа организации и ее продукции. Выбор стратегии деятельности торгового персонала определяется спецификой процесса совершения покупок, осуществляемого разными потребителями. В качестве стратегии могут рассматриваться самостоятельная деятельность сотрудников сбытовых предприятий, их совместная работа при четкой специализации труда, выполнении посреднических функций между подразделениями сбыта данной и покупающей организации. Составными частями руководства работой торгового персонала являются группировка потребителей, разработка нор-  [c.693]

Чтобы торговое предприятие успешно функционировало, необходимо проводить глубокий анализ его коммерческой деятельности. Это позволит сделать предприятие устойчиво прибыльным и конкурентоспособным, обеспечить его развитие, предвидеть будущее. Для всесторонней оценки эффективности деятельности предприятия необходима система показателей.  [c.11]

Было очевидно, что эти задачи не могли быть решены старыми методами, сориентированными на экстенсивный путь ведения хозяйства. В результате анализа тенденций и особенностей развития отрасли, главных направлений роста эффективности производства, поиска показателей и методов объективной оценки эффективности работы предприятий нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности была создана модель полного хозяйственного расчета, исключающая применение валовых показателей для оценки производственно-хозяйственной деятельности предприятий, в первую очередь для увязки образования фонда заработной платы с конечными результатами деятельности предприятий.  [c.5]

Наряду с показателями валовой и товарной продукции в анализе и оценке деятельности предприятий получили распространение показатели чистой (условно-чистой) и нормативно-чистой продукции. Эти показатели используются на ряде предприятий в системе планирования, оценки выполнения плана и динамики производительности труда, контроля за использованием фонда оплаты труда. Они применяются при анализе соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы, а также для оценки уровня фондоотдачи и других показателей эффективности производства.  [c.269]

Следующая функция анализа — оценка результатов деятельности предприятия по выполнению планов, достигнутому уровню развития экономики, использованию имеющихся возможностей. Это имеет большое значение. Объективная оценка деятельности предприятия поощряет рост производства, повышение его эффективности, и наоборот.  [c.24]

Концепция фундаментального анализа основана на убеждении, что эффективность функционирования предприятия в прошлом определяет будущую эффективность деятельности предприятия, его стоимость и стоимость выпущенных им ценных бумаг. у Фундаментальный анализ начинается с ретроспективного анализа финансовой стабильности предприятия. На этом этапе аналитики изучают финансовые отчеты предприятия, чтобы узнать его сильные и слабые стороны, выявить имеющиеся тенденции изменений, сделать оценку эффективности производственной де-  [c.144]

Для целей учета, анализа и оценки нематериальных объектов разрабатывается система экономических показателей, характеризующих статику (состояние) и динамику (движение) изучаемого объекта. Особое значение для управления имеют показатели эффективности использования нематериальных объектов, отражающие степень их влияния на финансовое состояние и финансовые результаты деятельности предприятия.  [c.107]

Отчетность составляется на основании данных всех видов текущего учета — бухгалтерского, статистического и оперативного и потому обеспечивает возможность всестороннего отражения хозяйственной деятельности предприятия. Она является завершающим этапом учетной работы. Данные отчетности используются внешними пользователями для оценки эффективности работы предприятия, а также для проведения экономического анализа на самом предприятии. Кроме того, отчетность необходима для руководства хозяйственной деятельностью и служит исходной базой для последующего планирования.  [c.187]

Наиболее полное и рациональное использование рабочего времени, устранение простоев и непроизводительных затрат труда — один из факторов роста производительности труда, а значит, и результатов экономической деятельности предприятия. Поэтому необходим детальный анализ использования рабочего времени, который включает в себя оценку динамики показателей, характеризующих использование рабочего времени, выявление потерь рабочего времени и установление их причин, изучение эффективности использования выработанного времени и подсчет резервов роста производительности труда за счет экстенсивных факторов.  [c.240]

Другим существенным фактором, оказывающим влияние на уровень ликвидности ценных бумаг, является инвестиционная привлекательность бумаг конкретного эмитента, которая складывается как из показателей эффективности деятельности предприятия в целом, так и из анализа соотношений между результатами производственно-финансовой деятельности предприятия и рыночной оценки его ценных бумаг. Так, например, рост интереса инвесторов к отдельной компании отражается в росте котировок на его ценные бумаги, что в свою очередь ведет к росту оборотов и повышению ликвидности.  [c.102]

Для оценки соответствия действующей организационной структуры условиям внешней среды и для оценки эффективности деятельности руководства предприятия, по мнению автора, необходимо проведение финансового анализа с точки зрения выявления проблем управления производственно-коммерческой деятельностью [5].  [c.53]

Целями внутренних пользователей — менеджеров и руководящих органов предприятия — могут быть оценка состояния и перспектив результативности и эффективности деятельности предприятия. Экономический анализ хозяйственной деятельности для этой группы пользователей может стать инструментом обоснования принимаемых управленческих решений, важнейшим элементом системы экономического управления. В этом случае он может подразделяться на следующие виды 1) функциональный, т.е. анализ определенной функции в хозяйственной системе 2) организационный, т.е. анализ определенной подсистемы или подразделения 3) специальный, который определяется конкретными потребностями администрации.  [c.12]

Цели и направления анализа для внутренних пользователей. Внутренние пользователи — это менеджеры и руководящие органы предприятия. Эти пользователи ставят перед анализом цели и задачи оценки состояния и перспектив результативности и эффективности деятельности предприятия. Анализ для этой группы пользователей является инструментом обоснования принимаемых управленческих решений и ведется по следующим трем основным направлениям I) функциональный анализ, который связан с анализом определенной функции в хозяйственной системе 2) организационный анализ, при котором анализируют определенную подсистему или подразделение 3) специальный анализ, который определяется конкретными потребностями руководителей.  [c.9]

Важными элементами анализа деятельности предприятия является структурирование, группировка и классификация отдельных >лементов, изучение количественных качественных характерис- ик, установление критериев и оценка эффективности функционирования предприятия.  [c.28]

Для разработки норм и нормативов, заданий по среднему снижению норм, анализа выполнения норм, разработки организационно-технических мероприятий к пятилетним и годовым планам с дифференциацией по видам производственной деятельности ВПО и ПО внедрения норм и нормативов, участия в реализации ОТМ и оценки эффективности центральный аппарат Мингазпрома и его Отдел нормирования МТР- -ВПО и ПО, подчиненные Мин-газпрому- -ПО и предприятия (путь заданий на разработку)->-предприятие ->-ПО- -ВПО, совместно с региональными институтами и организациями (выполнение разработок)-нрункциональные управления Мингазпрома (согласование разработок по видам и производственной деятельности)—уголовные под-отраслевые институты (разработка подотраслевых норм и ОГМ)— -ВНИИЭгазпром (разработка отраслевых норм и ОГМ)- -Отдел нормирования МТР Мингазпрома Управления главного энергетика, Распредрацгаз и др. (согласование утверждение разработок и представление к утверждению руководству Мингазпрома). Директивное руководство всей работой сосредоточено в Отделе нормирования МТР Мингазпрома, а научно-методическое руководство сконцентрировано в отраслевом головном институте — ВНИИЭгазпром. Кроме того, методическое руководство этой работой по подотраслям осуществляют головные подотраслевые институты, а по регионам — региональные.  [c.66]

В связи с переходом к рынку коренным образом изменяются условия функционирования предприятий (организаций). Для того чтобы выжить, они должны проявлять инициативу, пред- приимчивость и бережливость. Залогом выживаемости и основой стабильного положения предприятия служит его финансовая устойчивость, эффективное (ориентированное на потребителя) производство. Успех дела также обеспечивает квалифицированное руководство, которое располагает полной информацией о финансовом состоянии и хозяйственной деятельности организации и способно прогнозировать ее дальнейшее развитие. В связи с этим в коммерческих организациях особую роль выполняют подразделения, занимающиеся анализом и оценкой финансово-экономической деятельности.  [c.324]

Такой порядок отражения в системе стандарт-директ-костинг формирования общих коммерческих расходов и их списания на счет продаж позволяет вычленять фактор цен (удельных нормативов затрат) в совокупном отклонении подбюджетов общих коммерческих расходов (смет подразделений, осуществляющих данные расходы). Это является крайне существенным при проведении план-факт анализа сбытовой деятельности предприятия и оценки эффективности работы подраздений, функционально обеспечивающих отгрузку продукции (эффективность работы данных подразделений оценивается по натуральным показателям, так как ценовые параметры статей затрат отделом отгрузки не контролируются. Соответственно, существенным моментом оценки деятельности этих подразделений является разложение совокупного отклонения ОКР на отклонение за счет фактора количества (физического объема затрат) и отклонение за счет фактора цен затрат. — Прим.авт.).  [c.202]

Показатели эффективности системы менеджмента определяются с помощью трех способов

В современных условиях управления, изменчивости и непредсказуемости внешней среды огромное внимание в организациях уделяется проблемам эффективности, результативности и качеству системы менеджмента. От того, насколько эффективна система менеджмента на предприятии, зависит эффективность деятельности в целом, возможности и динамика развития предприятия, а также его инвестиционная привлекательность.

Оставьте заявку на бесплатную консультацию

В настоящее время можно выделить три основных подхода, чтобы оценить существующие показатели — это количественный подход, организационно-управленческий и ранговый.

Показатели эффективности системы менеджмента определяются с помощью трех способов

Подробнее о системах менеджмента качества
Заказать систему менеджмента качества

Анализ эффективности системы менеджмента и определение показателей, выполняемых с применением организационно-управленческого подхода,  начинается с описания функциональных задач основных управленческих структур, с определения показателей эффективности организационных звеньев, с определением того, насколько предприятие обеспечено трудовыми ресурсами, с оценки профессиональных качеств сотрудников предприятия и изменений в составе персонала, с уточнения показателей причин текучести кадров.

Проведение оценки эффективности системы менеджмента с применением организационно-управленческого подхода осуществляется экспертным методом, в основном по качественным показателям, которые в большинстве случаев довольно разнообразны:

  • расходы на содержание и деятельность управленческого аппарата;
  • набор конкретных и общих функций и целей управления;
  • организационная структура менеджмента;
  • характеристики и показатели процесса управления;
  • способы менеджмента и разработка систем менеджмента;
  • количественный и качественный состав технических средств менеджмента.

На основе проведенной оценки и определяются показатели эффективности системы менеджмента.

Оценка эффективности системы менеджмента с применением количественного способа выполняется через показатели, которые в полной мере определяют производственную деятельность предприятия. При этом осуществляется полный анализ всех показателей, которые характеризуют хозяйственно-финансовую деятельность предприятия.

По полученным результатам проведенного количественного анализа эффективность системы менеджмента оценивается через определенный комплексный показатель.  При этом, как правило, в числителе находится прибыль предприятия, а в знаменателе – показатели хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, выраженные в различных сочетаниях.

Проводя анализ эффективности системы менеджмента с применением рангового подхода, оценка проводится не по конкретным показателям, а через сортировку определенной совокупности различных показателей, которые в основном и характеризуют деятельность предприятия. Причем совокупность данных показателей определяется на предприятии.

Одной из основных разновидностей рангового подхода к оценке эффективности системы менеджмента является проведения анализа с учетом комплексных показателей, которые объединяют показатели эффективности работы производства и экономичности системы менеджмента качества. При этом экономичность системы можно определить через соотношение расходов на общее управление к стоимости основных оборотных средств и производственных фондов. Показатели эффективности производственной деятельности рассчитываются путем соотношения производительности к общему количеству сотрудников.

Еще один комплексный критерий – это ресурсно-целевая эффективность управленческой системы.

При этом показатели эффективности системы менеджмента рассчитываются с учетом трех взаимосвязанных факторов:

  • степень использования производственных и сырьевых ресурсов;
  • критерии, которые характеризуют организацию и процесс управления, а также степень выполнения определенных целей и задач;
  • факторы, характеризующие эффективность организационных процессов и их технический уровень.

Сущность эффективности менеджмента заключается в возрастании роли управленческих структур в условиях современной рыночной экономики. При этом организация получает полную экономическую свободу и ответственность за результаты своей деятельности, что приводит к тому, что в сферу менеджмента вовлекаются дополнительные ресурсы – материальные, финансовые и трудовые. Для организации является важным критерием не только расходование данных ресурсов, но и эффективность системы управления.

Смотрите также:

Оставьте заявку на бесплатную консультацию

Превосходная производительность и отказоустойчивость бизнеса

FloridaMakes предлагает различные инструменты и услуги, которые помогут вашей компании определить свои возможности и эффективность, провести сравнительный анализ с другими компаниями, выявить проблемы, препятствующие ее росту и устойчивости, и определить ее способность быстро адаптироваться к сбоям.

Оценка производительности предприятия

Оценка рассматривает подходы компании по шести категориям:

  1. Лидерство
  2. Стратегическое планирование
  3. Ориентация на клиента и рынок
  4. Измерение, анализ и управление знаниями
  5. Ориентация на персонал
  6. Операционный центр

Процесс предоставляет компаниям экспертную оценку того, насколько хорошо согласованы цели, планы, процессы и меры компании; сильные стороны и возможности для улучшения для каждой категории; и рекомендации по ключевым сквозным улучшениям.Эта оценка, основанная на национальной оценке эффективности работы Малкольма Болдриджа и награде губернатора Флориды Sterling Award, предназначена для компаний, стремящихся улучшить свои системы лидерства и управления.

Оценка непрерывности бизнеса

Мы предлагаем несколько инструментов, которые помогут вашей компании определить, насколько она готова к снижению воздействия и сокращению времени восстановления после сбоев в работе, таких как ураганы, пандемии, пожары и другие бедствия или сбои.

  • Чтобы получить общий обзор готовности вашей компании к будущим бедствиям, заполните Оценка готовности к бедствиям онлайн. Это займет менее пяти минут , и вам будет предоставлен отчет об обратной связи сразу после завершения n.
  • Оценка непрерывности бизнеса оценивает устойчивость вашей компании к широкому спектру потенциальных рисков, охватывая все аспекты производственного бизнеса, от начала до конца .В подробном отчете представлена ​​дорожная карта для создания плана обеспечения непрерывности бизнеса, который поможет гарантировать, что ваши сотрудники и объекты защищены, а процессы могут продолжаться, несмотря на чрезвычайную ситуацию или бедствие, чтобы ваша компания могла продолжать работать и получать прибыль. Эта оценка проводится с помощью бизнес-консультанта, и вам будет предоставлен отчет сразу после ее завершения. Щелкните здесь , чтобы связаться с бизнес-консультантом и начать оценку.

Опубликовать обзор COVID об изменениях рынка и будущем росте

Насколько вы находчивы и выносливы? Есть ли у вас возможность справиться с новым ростом? Используете ли вы новые технологии, которые помогут увеличить ваши возможности для роста? Знаете ли вы, какой минимальный устойчивый доход вам нужен, чтобы быть более устойчивым?

Примите участие в этом коротком опросе, чтобы понять потенциальные пробелы в ваших планах обеспечения отказоустойчивости и роста, а также помочь сети FloridaMakes Network лучше обслуживать вас. Щелкните здесь, чтобы начать .

Анализ пробелов в кибербезопасности

Мы предлагаем две оценки, которые предоставят вашей компании дорожную карту для получения желаемого уровня сертификации модели зрелости кибербезопасности (CMMC):

  1. Cyber ​​Hygiene Assessment CMMC Level 1 and Roadmap . Отчет об оценке — Дорожная карта — детализирует пробелы, сильные стороны и возможности для укрепления текущего состояния. Дорожная карта укажет путь вашей компании к достижению соответствия уровню 1 CMMC.
  2. Оценка киберфизической безопасности . Эта оценка предоставит вашей компании анализ пробелов в соответствии с Дополнением к Правилам федеральных закупок Министерства обороны (DFARS), публикацией 800-171 Национального института стандартов и технологий (NIST) и новыми стандартами CMMC для кибербезопасности Министерства обороны США. . Анализ предоставит дорожную карту соответствия и поможет в разработке плана безопасности системы, а также плана действий и основных этапов.

Щелкните здесь , чтобы связаться с бизнес-консультантом и принять участие в одной из этих оценок.

Adept Process and Utilization Assessment, Повышение организационной эффективности, Улучшение процессов, Сотрудничество на предприятии


Оценка процесса и использования Adept разработана для того, чтобы убедиться, что реализация Adept соответствует вашим наиболее важным бизнес-инициативам, а также для выявления возможностей значительного повышения эффективности организации, совершенствования процессов и сотрудничества на предприятии.В ходе оценки будут выявлены возможности использования ключевых функций и возможностей Adept, которыми вы уже владеете, чтобы максимизировать ценность для вашей организации и окупить инвестиции.

Часть оценки процесса и использования будет выполняться на месте (рекомендуется) или через GoToMeeting, а часть будет выполняться в Synergis, документируя резюме результатов, анализа, рекомендаций, выводов и следующих шагов. Отчет обычно доставляется в течение десяти рабочих дней после оказания услуги на месте.

Оценка процесса и использования адепта включает:

  • Интерактивное обсуждение ключевых бизнес-инициатив, целей и проблем с ключевыми заинтересованными сторонами, администратором уровня и руководством ИТ. Цель состоит в том, чтобы понять, как Адепт может лучше поддержать вас в решении каждой из этих областей.
  • Сводная оценка бизнес-процессов — понимание того, как команды и отдельные лица работают вместе, требования к совместной работе внутри и вне компании, требования к интеграции бизнес-системы и многое другое.
  • Анализ и анализ возможностей и использования функций
  • Adept — исходя из ваших бизнес-инициатив, целей и задач, мы оцениваем несколько областей набора решений Adept, чтобы определить, можно ли улучшить способ реализации существующих возможностей или воспользоваться преимуществами новых. возможности окажут существенное положительное влияние.
    — Разработка, реализация и настройка рабочего процесса
    — Использование и реализация функций совместной работы
    — Архитектура, реализация и конфигурация хранилища
    — Управление библиотекой
    — Управление разрешениями пользователей и групп
    — Использование, реализация и настройка передачи
    — Функция публикации и печати Использование и конфигурация
    — Конфигурация и использование интеграции CAD
    — Интеграция с Outlook
    — Интеграция бизнес-системы
    — Плагины Adept
    — Пользовательские программы

Доступность, эффективность и результативность (AEE)

Определения: Доступность, эффективность и результативность (AEE) — это три показателя успеха, которые помогают системным инженерам в разработке и формировании инженерных решений, составлении программных рекомендаций и оценке инженерных усилий.

Ключевые слова : анализ альтернатив, бюджеты, анализ рентабельности, анализ возможностей затрат, стоимость жизненного цикла, анализ портфеля, стоимость программы, рентабельность инвестиций

MITRE SE Роли и ожидания : Системные инженеры (SE) MITRE должны включать и оценивать меры доступности, эффективности и результативности в инженерные решения и поддержку деятельности спонсоров по привлечению инвестиций. Ожидается:

  • Работайте с пользователями, чтобы понять их задачи, пробелы в возможностях, а также функциональные требования и требования к производительности.
  • Разработайте альтернативные решения или планы действий и оцените их с точки зрения эффективности миссии, а также доступности и эффективности на протяжении всего жизненного цикла.
  • Понимать операционную и техническую области; рекомендовать и проводить инженерные компромиссы между требованиями, дизайном, производительностью, стоимостью и графиком для устранения ограничений доступности.
  • Поймите стоимость жизненного цикла, график, риски и доступность рассматриваемых альтернатив и включите эти параметры в инженерные продукты и рекомендации.
  • Поощрять и способствовать активному участию широкого сообщества заинтересованных сторон и лиц, принимающих решения о приобретении, в изучении альтернатив; помочь им понять и использовать торговое пространство для обеспечения доступности программ и оценить достоинства альтернатив с операционной и деловой точек зрения.
  • Мониторинг и оценка усилий подрядчиков по развитию системы; выявлять риски доступности и рекомендовать стратегии смягчения последствий или изменения возможностей затрат, если это оправдано, по мере продвижения программы приобретения.
  • Оказание помощи государственным спонсорам в разработке, корректировке и реализации стратегий на уровне программ и предприятий для обеспечения доступности и повышения эффективности / результативности.
  • Рассказывать о передовом опыте и извлеченных уроках AEE.

Фон

Показатели доступности, эффективности и результативности можно охарактеризовать следующим образом:

  • Доступность: Возможность финансировать желаемые инвестиции. Решения доступны по цене, если их можно развернуть в количестве, достаточном для удовлетворения потребностей миссии в рамках (вероятного) доступного бюджета.
  • Эффективность: Мера «отдачи от доллара» или «удельной прибыли на доллар». Решения эффективны, если они заметно увеличивают «отдачу» или «единичную выгоду» от количества ресурсов, необходимых для реализации возможностей.
  • Эффективность: «Взрыв»; способность выполнять миссию организации. Решения эффективны, если они обеспечивают высокую ценность для выполнения задач пользователя [1].

Миссия MITRE — работать в партнерстве с нашими государственными спонсорами в применении науки и передовых технологий для разработки систем критического национального значения.Системное проектирование MITRE осуществляется в контексте приобретения системы путем разработки решений, отвечающих потребностям и задачам наших спонсоров при выполнении их миссий, и помощи спонсорам в планировании и управлении программами для приобретения таких решений. Успех спонсора достигается, если системы, которые они развертывают, эффективны и доступны, когда это необходимо для выполнения их миссии. Системы, которые необходимо закупить, развернуть и поддерживать, должны быть доступными по цене, то есть в пределах имеющихся у спонсора средств, и должны быть эффективными, обеспечивая высокую ценность затрачиваемых ресурсов.

Среда привлечения спонсоров создает множество проблем. Ряд программ приобретения не смогли предоставить необходимые возможности или снизили возможности с затратами времени и средств, намного превышающих запланированные. Ограниченная фискальная среда на федеральном уровне создает значительную экономическую нагрузку на государственные учреждения. Сокращение бюджета требует принятия сложных решений о том, куда инвестировать ограниченные ресурсы, как сделать текущие программы более доступными и прекращать ли неэффективные программы.Инвестиции в новые возможности, замены или улучшения существующих систем, а также простое продолжение существующих программ требуют тщательного анализа и оценки их доступности, эффективности и результативности. Системная инженерия стремится гибко применять существующие и новые технологии для решения динамических угроз спонсоров и удовлетворения потребностей миссии. В то же время, разработка по финансовой доступности помогает спонсорам реагировать на фискальные реалии и эффективно распоряжаться долларами налогоплательщиков.(Инженерия доступности — это компетенция системного инженера, которая рассматривает доступность как требование, которое постоянно измеряется, управляется и оценивается на протяжении всего срока действия программы приобретения.)

Как показано на Рисунке 1, проблемы доступности существуют на разных уровнях спонсора и решаются с помощью различных инженерных, аналитических или управленческих подходов.

Рис. 1. AEE Construct

Предприятия инвестируют в системы, инфраструктуры и организации и поддерживают их для выполнения множества задач.Инвестиционные решения, принимаемые руководителями агентств, старшими руководителями отдела закупок (SAE), директорами по информационным технологиям (CIO) и руководителями программ (PEO), требуют целостного представления о задачах и задачах предприятия. Требуются инвестиционные решения для новых или усовершенствованных систем, которые предоставляют дополнительные возможности, а также для поддержки существующих систем, инфраструктур, рабочей силы и операций. Подход к управлению портфелем оценивает выгоды или окупаемость инвестиций, связанных с заполнением выявленных пробелов в возможностях или улучшением функций миссии.Инициативы по повышению эффективности и реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) направлены на сокращение избыточности, дублирования или неэффективных процессов. Анализ и схемы принятия решений на уровне предприятия могут применяться, чтобы помочь агентству достичь максимальной эффективности миссии, обеспечивая удовлетворение потребностей наивысшего приоритета / максимальной ценности за счет выделенного бюджета [1].

Каждая программа приобретения — это элемент интегрированных возможностей, предоставляемых предприятием. Таким образом, жизненно важно, чтобы каждый из них выполнялся для реализации своих целевых возможностей в рамках имеющихся технологий, финансирования и времени, т.е.е., быть доступным. Каждая программа и каждая возможность должны приносить пользу пользователям с точки зрения эффективности миссии, достигаемой наиболее эффективным образом. Невыполнение этого требования может, подобно цепной реакции, иметь серьезные последствия для всего предприятия. На этом уровне инженерные решения для обеспечения доступности и внедрение передовых методов проектирования и управления системами закупок в Офисе управления программами (PMO) являются ключами к достижению успеха.

Технические и операционные инновации вносят свой вклад в AEE как на уровне программы приобретения, так и на уровне предприятия.Адаптивные системы и возможности компоновки обеспечивают предприятию гибкость, позволяющую реагировать на быстро меняющиеся потребности миссии с помощью имеющихся ресурсов и минимальных новых инвестиций. Применение достижений в области информационных технологий и проектирования сетей открывает возможности для повышения эффективности предоставления информации и услуг конечным пользователям на уровне предприятия и программ. Достижения в технологических областях дают возможность снизить затраты жизненного цикла на приобретение новых или расширенных возможностей и трансформировать операции и подходы к обеспечению для большей эффективности.

Государственные интересы и использование

Экономика США переживает эпоху медленного роста, анемичного рынка рабочих мест, исторически высокого долга и растущего бюджетного дефицита на федеральном и более низких уровнях. Все государственные учреждения испытывают значительный экономический стресс, поскольку они стремятся выполнять свои задачи и предоставлять услуги с постоянным или сокращающимся бюджетом. Агентства федерального правительства реализуют новые стратегии по продвижению AEE в своих решениях о приобретении и методах управления.

В июне 2010 года Управление министра обороны / закупок, технологий и логистики (OSD / AT&L) выступило с инициативой Better Buying Power (BBP) 1.0 [2] [3]. В ноябре 2012 года за меморандумом OSD / ATL «Лучшая покупательная способность 2.0: продолжение стремления к повышению эффективности и продуктивности расходов на оборону» [4] последовала меморандум OSD / ATL «Директива по реализации для повышения покупательной способности 2.0 — достижение большей эффективности и производительности. in Defense Spending », что расширило сферу действия BBP 1.0 и установите значение и широту этого обновленного мандата [5]. В этом 26-страничном меморандуме описаны 34 конкретные инициативы в семи ключевых областях:

  1. Достигайте доступных программ
  2. Контроль затрат на протяжении жизненного цикла продукта
  3. Стимулирование производительности и инноваций в промышленности и правительстве
  4. Устранение непродуктивных процессов и бюрократии
  5. Содействовать эффективной конкуренции
  6. Улучшение торгового мастерства в получении услуг
  7. Повышение профессионализма всего персонала по привлечению персонала

Компания AT&L выпустила дополнительные инструкции с конкретными требованиями и методами управления, касающимися доступности при планировании и выполнении программ, а также решений по этапам.В ответ руководство закупок в различных службах также издало директивы по внедрению. Министр обороны также поставил цели по сокращению расходов, бюджета и персонала во многих областях деятельности Министерства обороны. Дополнительные ссылки на BBP доступны на сайте AT&L [6]. Дополнительные ссылки на тему доступности доступны в Разделе 3 «Основы проектирования доступности (Фаза I) Том 1 — Фундаментальные исследования» [7].

Управление по управлению и бюджету и Счетная палата правительства (GAO) также нацелены на AEE в области государственных расходов, обращаясь к практике приобретения и заключения контрактов, дублирующих возможностей и услуг, а также неэффективных бизнес-операций [7].Хотя практика AEE в приобретении не нова (руководство по приобретению и регулирование до BBP уже давно было связано с предоставлением возможностей в рамках плановых затрат и графиков), новым является ощущение безотлагательности с учетом текущих экономических условий.

Достижение AEE

На программном уровне достижение AEE требует постоянных усилий на протяжении всего жизненного цикла приобретения, чтобы изучить последствия выбора для стоимости и графика. Решения о дизайне системы, требованиях, которым необходимо соответствовать, и способах структурирования и управления приобретением, влияют на доступность и могут представлять потенциальный риск доступности.Как показано на Рисунке 2, анализ затрат и графика является неотъемлемой частью процесса системного проектирования. Он выявит риски доступности и определит торговое пространство, которое включает потребности миссии, стоимость, график и производительность, в которых можно исследовать и критически оценивать альтернативы. При этом проектирование и анализ затрат должны быть тесно связаны. Системная инженерия и технические навыки должны сочетаться с навыками оценки затрат, чтобы изучить доступность сделок и рекомендовать аналитически обоснованные планы действий.

Согласованность надежной технической базы с оценкой стоимости программы, как в плане полноты, так и детализации в процессе проектирования систем приобретения, имеет важное значение для определения риска доступности. В системной инженерии существует множество различных определений, контекстов использования и ссылок на технические основы. В целях измерения AEE «техническая база» относится к комплексной базовой линии системного проектирования (ASEB) — определению, описанию, характеристикам и деталям (функция, дизайн, требования) системы, программы, подхода к приобретению и все их зависимости и внешние интерфейсы, которые учитывают все аспекты, относящиеся к стоимости и графику.

По мере того, как программа продвигается по этапам приобретения, необходимо тщательно отслеживать расхождения между базовыми техническими данными и оценкой затрат. Раннее обнаружение расхождения позволяет на раннем этапе вмешиваться и исправлять, избегая потенциального риска финансовой доступности.

MITER разработал инструмент оценки рисков доступности (AERiE) [8], чтобы облегчить идентификацию рисков доступности на нескольких этапах жизненного цикла приобретения. AERiE является неотъемлемой частью Структуры разработки доступности (AEF), которая облегчает проверку технической базы и сметы стоимости программы, предлагает и анализирует компромиссы для решения проблем, связанных с доступностью, и рекомендует альтернативные варианты действий.

Рисунок 2. Доступность в системном проектировании [9] Исследования

GAO выявили проверенные методы приобретения, позволяющие минимизировать риск роста затрат на программы DoD. Такие методы помогают «создавать программы, в которых существует соответствие между требованиями и ресурсами, включая финансирование, с самого начала, и выполнять эти программы, используя методы приобретения, основанные на знаниях [10]». Несмотря на то, что эти методы относятся к DoD, они обычно применимы к программам приобретения любого государственного агентства.Они требуют, чтобы прочная основа системной инженерии была заложена на раннем этапе программы и чтобы была большая зависимость от правительственной группы системной инженерии для определения целей и управления ими. Практики включают:

  • Ранний и продолжающийся анализ системного проектирования: В идеале, начало системного инжиниринга еще до запуска программы, раннее системное проектирование имеет решающее значение для проектирования системы, которая отвечает требованиям (или согласовывает требования) в рамках доступных ресурсов, таких как технологии, время, деньги и люди .Тщательный анализ альтернатив и предварительная проверка проекта (PDR), которые анализируют достижимость требуемых возможностей перед включением в программу, могут помочь гарантировать, что у новых программ есть надежное, выполнимое экономическое обоснование, которое представляет собой экономичное решение для удовлетворения требований критические потребности пользователей. Такие инженерные знания могут определить ключевые компромиссы в требованиях и технологиях, которые необходимы для управления затратами. Системный инженерный анализ продолжает оставаться важным видом деятельности посредством критического анализа проекта (CDR) программы и демонстрации системы.
  • Использование зрелых технологий и процессов: В программах часто недостаточно знаний о зрелости технологий. Создание прототипов на ранних этапах программы может обеспечить уверенность в том, что предложенный дизайн системы может соответствовать требованиям к производительности. Кроме того, наличие предсказуемых производственных процессов до принятия решений о переходе в производство может уменьшить количество неизвестных. Естественно, это предполагает, что для разработки прототипа используется производственный процесс.
  • Установление реалистичных оценок затрат и графика, которые отражают техническую базу: Оценки затрат и графика часто основываются на излишне оптимистичных предположениях.Без возможности получения надежных оценок затрат программы рискуют столкнуться с перерасходом средств, срывом сроков и снижением производительности. Неточные оценки не обеспечивают необходимой основы для принятия достаточных финансовых обязательств. Инженерные знания и более строгие технические требования необходимы для получения более точных и надежных оценок затрат в самом начале программы. Установленная оценка затрат, оценка расписания, структуры декомпозиции работ, методы управления рисками, инженерный анализ и прошлый анализ производительности помогают добиться реалистичности оценок AEE.
  • Четкие, четко определенные стабильные требования: Культура и среда государственных ведомств и агентств иногда позволяют запускать программы со слишком большим количеством неизвестных, например, входить в процесс приобретения без полного понимания требований (технические, обучение, интеграция, рабочая среда , так далее.). Сведение к минимуму изменений требований может предотвратить или уменьшить рост затрат, связанных с программами приобретения, но этим необходимо тщательно управлять и балансировать в развивающейся среде, чтобы обеспечить постоянную эффективность против, например, новых или сложных угроз злоумышленника.
  • Инкрементальный подход к приобретению возможностей: Программы могут быть в лучшем положении для достижения успеха, реализуя стратегии инкрементального / эволюционного приобретения, которые ограничивают время и уменьшают сложность каждой инкрементальной разработки. Предварительное планирование необходимо для понимания всей системы и того, как будут развиваться приращения для достижения конечного состояния.

На уровне предприятия или портфеля применяются различные анализы и подходы для оценки доступности и повышения эффективности и действенности инвестиционных решений.Каждый из них подходит для решения или контекста управления. Ожидается, что специалисты MITER SE будут понимать ключевые аспекты анализа, который необходимо будет выполнить. Ожидается, что они будут знать цели анализа, решения, которые необходимо поддержать, и общие подходы, которые могут быть применены. Ожидается, что они заручатся поддержкой аналитиков и будут взаимодействовать с ними при проведении анализов, поддерживающих цели на уровне портфеля AEE.

К

SE часто обращаются для выполнения или поддержки ряда различных типов инвестиционного анализа (анализ альтернатив, анализ бизнес-модели и анализ рентабельности — и это лишь некоторые из них).Они ориентированы на информирование спонсоров о финансировании и решениях о расходах, и они обеспечивают критический анализ для оценки доступности, эффективности и действенности альтернатив при принятии решения о выборе решения или курса действий.

  • Анализ альтернатив (AoA): AoA — это техническая оценка, использующая различные метрики и различные критерии для объективной оценки различных возможных вариантов действий (или альтернатив). Как правило, упор делается на анализе альтернативных технических подходов, измерении их эффективности при выполнении заданного набора функциональных требований или потребностей миссии.AoA также включает оценку стоимости жизненного цикла для каждой альтернативы, оценку рисков для каждой альтернативы и рекомендации относительно предпочтительной альтернативы в ожидании результатов более тщательного анализа бизнес-модели.
  • Анализ бизнес-модели (BCA): BCA используется для определения необходимости применения нового подхода и полного приобретения. BCA приводит к обоснованию, так или иначе, на основе сравнения затрат и выгод жизненного цикла и результатов методов финансового анализа, таких как рентабельность инвестиций (ROI), чистая приведенная стоимость (NPV) и окупаемость для каждая альтернатива.BCA может оценивать одну или несколько альтернатив относительно существующего положения вещей. Основываясь на результатах финансового анализа, BCA поможет определить, оправдано ли потенциальное новое приобретение и следует ли продолжать усилия.
  • Анализ рентабельности (CBA): Анализ рентабельности — это структурированная оценка альтернативных вариантов действий для достижения определенной цели. CBA ожидает и оценивает конкретные действия, чтобы определить, какой из них принесет максимальную рентабельность инвестиций.Оценка информирует лицо, принимающее решения, о финансовых, нефинансовых и других не поддающихся количественной оценке последствиях — затратах и ​​выгодах — каждого курса действий.

Эти анализы более подробно описаны в статьях SEG, посвященных анализу альтернатив и сравнению инвестиционных анализов.

Передовой опыт и извлеченные уроки

AEE не достигается за счет применения какого-либо единственного аналитического подхода, инженерной или управленческой практики или даже небольшого их набора.Практика AEE должна быть интегрирована во все процессы разработки и управления предприятиями и программами, а также в управление закупками. Достижение AEE в программах приобретения или в операциях предприятия требует непрерывных сознательных усилий со стороны всех заинтересованных сторон. Следующие передовые методы основаны на извлеченных уроках и являются основополагающими для разработки AEE и успешных приобретений.

Понимать операционную миссию, ее контекст и используемые в настоящее время системы или решения. Поймите, что меняется и что влияет на эти изменения. Что означают эти изменения с точки зрения новых операционных потребностей? Как инженер, понимайте текущую архитектуру программы и системные операции, чтобы иметь возможность оценить влияние этих изменений. Также необходимо понимать принципы корпоративной архитектуры, взаимозависимости данных и системы, а также требуемую совместимость. Соображения доступности выходят за рамки системных границ — чтобы понять их, поговорить с конечными пользователями и принять участие в рабочих упражнениях и экспериментах.

Поймите операционные пробелы, недостатки миссии или расширенные / новые возможности, которые требуются пользователям. Каковы требования пользователей (угроза, время, последствия) для удовлетворения этих потребностей? Определите требуемые и желаемые возможности и уровни производительности. На каком уровне производительности улучшенные возможности не принесут существенной ценности, помимо текущих возможностей? На каком уровне производительности улучшенные возможности превышают требования, необходимые для выполнения миссии? Ресурсы, потраченные на обеспечение производительности сверх необходимой, можно было бы более эффективно использовать для других нужд.Вы можете получить представление об операционных пробелах посредством обсуждений с конечными пользователями / операторами, оценки операций после действий, различных извлеченных операционных уроков и т. Д.

Создавайте решения, рассматривая альтернативы DOTMLPF (Доктрина, Организация, Обучение, Материальное обеспечение, Лидерство, Персонал, Услуги), а не только материальные решения. Где нематериальные решения могут заполнить пробел в возможностях, желаемые расширенные возможности и, как следствие, операционную выгоду? Если материальное решение считается необходимым, определите нематериальные изменения, которые также необходимы для достижения желаемых возможностей.Учитываются ли эти изменения в документации с требованиями и отражаются ли в планах программ и оценках затрат жизненного цикла? Понимание полного влияния DOTMLPF на раннем этапе жизненного цикла программы является ключом к тому, чтобы избежать неожиданностей с доступностью на более поздних этапах программы.

Проведите исследование рынка, чтобы определить, где можно использовать или адаптировать коммерческие продукты или услуги для разработки решений. Понимать рынок продуктов, зрелость продукта и бизнес, а также технические / операционные и логистические риски, связанные с использованием коммерческих или государственных продуктов.Существует множество оценок технологий и возможностей, а также обзоры продуктов, которые могут помочь. Также может помочь обращение к МСП и другим лицам, которые использовали эти технологии.

Оцените ценностное предложение расширенных или новых возможностей. С точки зрения портфеля, оцените рентабельность решений по сравнению с альтернативными расходами имеющихся ресурсов на другие потребности или возможности. «Стоит ли расходовать ресурсы»? Предоставляют ли расширенные или новые возможности пользователям большую ценность, чем удовлетворение других важных потребностей? Инженерные оценки (e.g., анализ альтернатив) предоставляют методы оценки ценностного предложения.

Используйте раннюю системную инженерию, чтобы определить торговое пространство, в котором могут быть разработаны и оценены альтернативные концепции. Определите несколько концепций и охарактеризуйте их технически с помощью достаточной информации для поддержки приблизительной оценки стоимости. Если возможно, используйте концептуальное моделирование, моделирование и симуляцию, прототипирование или экспериментирование для проверки осуществимости концепции. Определите движущие силы затрат и графиков для концепций, поскольку они связаны с конкретными требованиями.Проведите анализ возможностей затрат с участием пользователей системы, чтобы определить технические требования или требования к производительности, которые можно обменять на достижение целей по стоимости и графику, или определить, какие возможности могут быть предоставлены по доступной цене. Определите требования, определяющие стоимость и / или график и повышающие риск своевременного предоставления необходимых возможностей. По мере необходимости работайте с пользователями и другими заинтересованными сторонами, чтобы определить эволюционные подходы к выполнению этих требований.

Оцените и сравните стоимость жизненного цикла, эффективность и риски альтернатив при выборе решения. Убедитесь, что процессы принятия решений приводят к выбору эффективных и действенных решений. Измерьте доступность каждого решения по сравнению с текущим профилем бюджета и оцените риск доступности в случае изменения бюджета. Понимать и использовать установленные инструменты оценки затрат, чтобы помочь определить факторы затрат и основные риски, связанные с AEE возможности. (См. Статью SEG «Оценка стоимости жизненного цикла».)

Оцените ожидания заинтересованных сторон пользователей с учетом реалистичности бюджетов, времени и технологической зрелости. Понимать основы бюджетов и профилей финансирования. Убедитесь, что они соответствуют выбранному решению / техническому подходу, основанному на оценке стоимости подходящей технической базы, и включают оценку риска затрат и графика. Остерегайтесь графиков, направленных вниз. Разработайте инженерные графики, показывающие критические пути и зависимости; убедитесь, что риски и неопределенность были учтены. Что касается элементов разработки, убедитесь, что оценка готовности технологии (см. Статью SEG «Оценка технической зрелости») точно характеризует зрелость технологии и что усилия и время для продвижения зрелости для достижения желаемой производительности или других требований адекватно оценены.Чтобы помочь заинтересованным сторонам оценить компромиссы, представьте реализм в стоимости, а также эксплуатационные условия того, какие аспекты миссии будут или не могут быть полностью удовлетворены рекомендуемым подходом, а также осуществимость / прогноз удовлетворенности способностями с течением времени / будущие изменения. Интегрируйте в планирование программы рекомендованную стратегию AEE для реализации возможностей.

Создание, документирование и поддержание всеобъемлющей, стабильной технической базы для поддержки своевременного анализа затрат и проектирования сделок. Техническая база выбранного решения становится основой для оценки стоимости программы, ее планирования и выполнения. Посредством реализации программы он служит основой для компромиссов при выборе дизайна и стратегии, управления рисками и анализа смягчения последствий. Для этих целей техническая база должна обеспечивать целостное описание системы, которое включает ее технический и функциональный состав, ее отношения и взаимозависимости с другими элементами предприятия, а также ее стратегию приобретения и реализацию программы.

Сообщите технический базовый план, чтобы аналитики по затратам понимали его. Совместно с аналитиками затрат разработайте исчерпывающую декомпозиционную структуру работ, охватывающую все аспекты технической базы. Обеспечьте надежную инженерную основу и проясните любые предположения относительно исходных данных для технической базы. Убедитесь, что заинтересованные стороны — сообщество пользователей, приобретающее сообщество, надзорные организации и т. Д. — осведомлены, знакомы и понимают компромиссы между технической базой и ее ролью в AEE.

Оцените полноту и реалистичность сметы стоимости и графика программы. Учитывайте согласованность и полноту программы с технической базой и любыми изменениями в ней, а также адекватность интеграции неопределенности и риска. Обновляйте базовый технический план и смету стоимости программы по мере изменения системных требований и программных стратегий.

Интегрируйте управление затратами и техническую базу по всей программе. Обеспечьте совместную работу группы специалистов по затратам, инженеров и менеджеров (в идеале — в одном месте) для поддержания актуальности технического базового плана и сметы затрат на программу, а также ведения списка рисков, факторов затрат и альтернативных способов действий / мер по снижению риска умеренного / высокого уровня. области.

Рассматривайте стоимость и график как часть торгового пространства возможностей проектирования, как и размер, вес, мощность, безопасность, пропускную способность и другие технические параметры. Понимание ожиданий / целей пользователей в отношении общей стоимости системы, в частности, затрат на закупку единиц и содержание систем с большими объемами, которые будут установлены или развернуты.Оцените способность выбранной конструкции соответствовать этим целям.

Поймите и задокументируйте все системные интерфейсы, требования к взаимодействию, зависимости от других систем, программ и ресурсов, а также оцените связанный с ними риск, поскольку он может повлиять на программу. Интерфейсы и зависимости возможностей от независимых, но связанных усилий могут быть большим вкладом в стоимость из-за несоответствия расписания, переделки неправильно понятых обменов интерфейсами, повышенной сложности тестирования и т. Д.Включите рассмотрение этих задач и зависимостей в базовые технические и стоимостные показатели наряду с эксплуатационной полезностью / ценностью интерфейсов, зависимостей и функциональной совместимости. В этом вам помогут различные драгоценности короны и техники перехода от карты к миссии. Эти методы часто используются для оценки гарантий кибер-миссий и не менее ценны для анализа AEE.

Управление доступностью как ключевым параметром риска в усилиях подрядчика по разработке системы. Используйте периодические обзоры проекта [11], чтобы гарантировать, что каждый компонент системы находится на правильном пути с точки зрения рисков (технических, затрат и графика) для удовлетворения функциональных требований, производительности и требований к интерфейсу. Отслеживайте изменения конструкции на предмет воздействия на производственные затраты и затраты на содержание.

Информируйте о ключевых проектных и программных решениях с оценкой и пониманием возможных последствий и связанных рисков. Поддерживать и измерять прогресс в достижении целей (показателей) AEE в процессах проектирования, разработки, анализа и принятия решений со стороны руководства.Убедитесь, что «доступность» доведена до сведения лиц, принимающих решения. Проведите независимую оценку в случае значительного изменения риска доступности.

Держите пользователей в курсе и вовлекайте их в важные инженерные решения, влияющие на удовлетворение требований, компромиссы и доступность. Представьте риски AEE (как указано ранее в разделе «Достижение AEE») сообществу пользователей для принятия ими решений о принятии рисков (например, увеличение затрат, уравновешенное повышенной эффективностью) для достижения общего оптимального решения.

Ссылки и ресурсы

  1. Джанига, М., декабрь 2011 г., Доступность, эффективность и результативность, Корпоративный отчет, Корпорация MITER.
  2. OSD / AT&L Memorandum for Defense Acquisition and Logistics Professionals, 28 июня 2010 г., Better Buying Power: Mandate for Restoration Availability and Productivity in Defense Spending , по состоянию на 10 октября 2017 г.
  3. OSD / AT&L Memorandum for Defense Acquisition and Logistics Professionals, 14 сентября 2010 г., Better Buying Power: Guidance for Obtainers More Efficiency and Productivity in Defense Spending , по состоянию на 10 октября 2017 г.
  4. OSD / AT&L Memorandum for Defense Acquisition Workforce, 13 ноября 2012 г., Better Buying Power 2.0: Продолжение стремления к повышению эффективности и производительности в расходах на оборону , по состоянию на 10 октября 2017 г.
  5. OSD / AT&L Меморандум для секретарей военных ведомств, заместителя начальника управления, директора министерства обороны, директора оборонных агентств, AT&L Direct Reports, 24 апреля 2013 г., Директива по реализации для повышения покупательной способности 2.0 — Достижение большей эффективности и производительности в расходах на оборону , по состоянию на 10 октября 2017 г.
  6. OSD / AT&L Website, Better Buying Power , по состоянию на 10 октября 2017 г.
  7. MITRE Рабочее примечание WN110058V1 Конструктивный камень в области доступности (Фаза I) Том 1 — Фундаментальные исследования, J. Duquette et al., Сентябрь 2011 г.
  8. Корпорация MITER, инструмент для оценки рисков при проектировании доступности (AERiE).
  9. Счетная палата правительства, март 2011 г., «Возможности уменьшения потенциального дублирования в государственных программах, экономии налоговых долларов и увеличения доходов», GAO-11-318SP.
  10. Свидетельские показания GAO перед Комитетом по внутренней безопасности и делам правительства, Подкомитетом по федеральному финансовому управлению, правительственной информации, федеральным службам и международной безопасности, Сенат США, 29 марта 2011 г., DoD перерасход средств — тенденции в нарушениях Нанна-Маккарди и инструменты для Управление затратами на приобретение систем вооружения, стр. 6–8.
  11. DAU, Technical Reviews and Audits, Defense Acquisition Guidebook, 4.2.8

Дополнительные ссылки и ресурсы

  • DAU, «Доступность», Руководство по закупкам для обороны .
  • Duquette, J., апрель 2012 г., Affordability Engineering Framework, Корпорация MITER, по состоянию на 10 октября 2017 г.
  • GAO, 22 декабря 2015 г., GAO Schedule Assessment Guide: Best Practices for Project Schedules, GAO-16-89G, по состоянию на 10 октября 2017 г.

ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИТ-ПРИМЕНЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

Нефодов Л.И., Маркозов Д.О., Ильхе И.Х. (2013). Алгоритм оценки экономической эффективности внедрения информационных технологий в торговую организацию.Вестник НТУ «ХПИ». Серия: Новые ришення в сучасных технологиях, № 4 (978), с. 55-60.

Батюк А.Е. (2004). Информационные системы в менеджменте: Навч.посибник. Львов: НУ «Львовская политехника», «Интеллект-Запад». (в Украине)

Вендров А.М. (2006). Практикум по проектированию программного обеспечения экономических информационных систем.Москва: Финансы и статистика. (на русском языке)

Вовк И. (2011). Проблемы автоматизации управления ресурсами предприятия с помощью ERP-системы. Социально-экономические проблемы и держава, Vol. 2 (5). Источник: http://sepd.tntu.edu.ua/images/stories/pdf/2011/11vipres. pdf

Зелинский С.Е. (2006). Автоматизация управления предприятием.Киев: Кондор. (в Украине)

Карпов Д.В. (2010). Проблемы внедрения ERP-системы. Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского, № 4 (1), с. 233-239.

Кальницкая И.В. (2009). Управление организацией: модели информационных систем: монография. Москва: ИАД «Университетская книга». (на русском языке)

Карпенко С.Х., Попов В.В., Тарнавский Х.А. Информационные системы и технологии: Навч. посиб. для шпильки. выщ. навч. Закл [Информационные системы и технологии: Обучение. пособие для студийной высшей наставника заткнись]. Киев: МАУП. (на украинском языке)

Кононенко И.В. (2010). Модель и метод оптимизации портфелей проектов предприятия для планового периода. Восточно-Европейский журнал передовых технологий.1/2 (43), стр. 9-11.

Кравченко В.Х. (2008). Проект автоматизированых информационных систем: навч. Посибник А.В. Проектирование автоматизированных информационных систем: обучение. Руководство по эксплуатации]. Державный выщий навч. заклад «Киевский национальный экономический ун-т им. Вадима Гетьмана. Киев: КНЭУ. (на украинском языке)

Мартунюк О. (2012). Применение интеллектуальных технологий в экономической безопасности компании. Научно-экономический журнал. «Актуальные проблемы экономики», № 12, стр.234-238. (на украинском языке)

Михайлов П.И. (2012). Информационные технологии в розничной торговле. Получено с: http://imspm.spb.ru/articles/271655.php

Нефодов Л.И., Маркозов Д.О. (2009). Информационно-технологическая поддержка принятия решений по управлению многономенклатурным запасом. Сходно-Европейский журнал передовых технологий, Вып.3, № 5 (39), с. 28-32. (на украинском языке).

Новак В.О. (2006). Информацияне безопасння менеджменту. Навч. Информационное обеспечение управления. Учебное пособие. Киев: Кондор, 2006.

.

Новаковский И.И., Федак Т.В. (2010). Информационные системы в менеджменте: системный пидхид. Информационные системы в менеджменте: системный подход. Руководство]. Львов: «Национальный университет Львовской политехники».

Плескач В.Л. (2004). Информационные технологии та система. Пидручник А.В. Информационные технологии и системы. Руководство]. Киев: «КНИГА». (на украинском языке)

Оценка эффективности лаборатории

Подход Astrix использует надежный набор инструментов, которые помогут вам оценить зрелость усилий вашей лаборатории по повышению эффективности.

В сегодняшней растущей конкурентной среде лаборатории сталкиваются с растущим давлением, заставляющим делать больше и лучше работать с меньшими ресурсами.Это означает, что лабораториям необходимо повышать операционную эффективность, чтобы максимизировать свой вклад в развитие предприятия. На самом деле существует множество способов повысить эффективность лаборатории:

  • Оптимизация лабораторных процессов и рабочего процесса
  • Повышение автоматизации
  • Соответствие навыков персонала обязанностям
  • Улучшение эргономики лаборатории
  • Уменьшение узких мест в технологиях
  • Уменьшение или устранение ошибок
  • Улучшить согласованность
  • Обеспечить соответствие
  • Улучшить доступ к информации
  • Уменьшение потребности в товарных запасах и оборотном капитале
  • Расширение производственных мощностей без дополнительного капитала или персонала
  • Развитие сотрудничества

В Astrix мы предлагаем современную оценку эффективности лаборатории как часть нашего комплексного пакета для улучшения работы вашей лаборатории.Наш четырехэтапный процесс адаптирован на основе успешных моделей, используемых для автоматизации производства, эффективно помогая вам оценить зрелость усилий вашей лаборатории по повышению эффективности:

  1. Подробный обзор работы лаборатории
    • Создание обзора болевых точек лабораторных операций
    • Определить системы, оборудование и процессы, связанные с болевыми точками
    • Определение проблем процесса высокого уровня и целей на будущее
  1. Определите возможности для улучшения
    • Определить возможности повышения эффективности для улучшения текущих бизнес-процессов
    • Определите ключевые показатели эффективности, соответствующие критериям возможности
    • Критерии возможности ранжирования
    • Оценка конкретного проекта и участка по критериям возможности
  1. Установить технико-экономическое обоснование
    • Определить осуществимость внедрения эффективности.
    • Определите ключевые показатели эффективности, соответствующие критериям осуществимости.
    • Ранжирование критериев выполнимости проекта и площадки
    • Оцените конкретное решение по критериям осуществимости
  1. Разработка комплексной стратегии повышения эффективности
    • График результатов оценки возможностей и технико-экономического обоснования
    • Подумайте, повышают ли решения по повышению эффективности зрелость

У нас есть как глубокие знания в научной области, так и большой опыт работы в лабораториях, поэтому мы понимаем вашу лабораторию и ее рабочие процессы.С помощью нашей Оценки эффективности лаборатории мы поможем вам составить эффективный план решения проблем эффективности вашей лаборатории, способствуя повышению качества, эффективности, рентабельности и соответствия требованиям лаборатории — в конечном итоге помогая вам делать больше с меньшими затратами.

Вид основания для исследования эффективности бизнес-сети

1. Помещение

Деловые сети укрепляют свое значение в мировой экономике.В настоящее время они считаются одними из самых интересных решений, обладающих множеством преимуществ, которые расширяют число стратегических вариантов, доступных для предприятия, они могут облегчить миграцию в сторону прибыли — в секторы, предлагающие лучшие возможности для развития. На данный момент они представляют собой одно из решений, помогающих противостоять растущей конкуренции. Они повышают инновационность предприятий-членов, а также секторов, в которых работает сеть.

Тему сетей в литературе обсуждает, e.грамм. Харилло, Бейкер, Кастельс, Нохира, Гошал, Кей, Бартлетт, Эберс, Грандори, Сода, Маттсон, Майлз, Сноу, Чакон, Немчик. В целом можно выделить два подхода: 1) институциональный, ориентированный на развитие и совершенствование существующих механизмов координации и определение качеств, которые отличают этот тип структур от других организационных форм, и 2) функциональный, подчеркивающий стратегическую функцию сетевых организаций. и роль коммуникационных и информационных технологий в процессе постоянных изменений и получения конкурентных преимуществ.Следует также отметить, что на идею сетевой организации значительно повлияли экономические теории, включая теорию трансакционных издержек (Williamson, 1994), а также теории, связанные с построением сетевой экономики и информационных обществ (Toffler, 1997; Drucker, 2009). , а также новые микроэкономические теории, основанные на теории сложности и сложных систем, теории эволюции и развития организации и организации как сложной адаптивной системы.

Одним из наиболее важных оснований для развития организационных сетей и интересной исследовательской точки зрения является принятие процесса во внимание с точки зрения эффективности.Хотя проблема сетей широко обсуждается в специальной литературе, сравнительно мало исследований было посвящено измерению их эффективности. К основным причинам этого можно отнести:

  • затрудненный доступ к достоверным финансовым данным фирм,
  • отсутствие единого определения сетей сотрудничества,
  • трудности в определении эффектов синергии (при оценке эффективности необходимо учитывать показатели, отражающие эффекты синергии, возникающие в сети), и
  • вопрос, должен ли анализ охватывать показатели отдельных фирм-членов или всей сети.

Последняя причина кажется особенно важной, учитывая тот факт, что анализ всей сети может быть трудным (или даже невозможным), потому что сети часто не образуют отдельных (с юридической точки зрения) хозяйствующих субъектов. В этом отношении можно обсудить некоторые примеры исследовательских подходов. Например, подход П. Инграма и Т. Саймонса (Ingram && Simos, 2002), которые считают, что основным показателем сети является прибыльность по сравнению с другими компаниями, не входящими в сеть.Вышеупомянутое сравнение очень сложно провести и требует много времени, поскольку требует данных по всему сектору. Другая трудность заключается в том, насколько эффективность фирмы зависит от членства в сети и насколько далеко от независимой деятельности. Б. Когут, в свою очередь, подчеркивает, что отдельные сети могут положительно влиять на эффективность своих членов пропорционально объему и количеству информации, передаваемой группе (Когут, 2000, стр. 406–407).

Афуах считает, что производительность фирмы — части сети — не всегда будет хорошей, особенно когда технологии развиваются быстро, а сеть не успевает за развитием (Афуах, 2000, стр. 387–404). С учетом этих выводов цель статьи — представить основания для исследования эффективности бизнес-сети. Автор принял следующие допущения:

  • оценка эффективности бизнес-сети требует многоуровневого подхода, отражающего сложность сформированных в них экономических отношений,
  • оценка эффективности бизнес-сети должна основываться на показателях / критериях эффективности, относящихся к достижению целей в организации как целое в рамках согласованной системы эффективности.

2. Оценка эффективности сети — избранные подходы

В литературе описаны примеры исследований эффективности сетевых структур. Ниже приведены характеристики избранных исследований отношения.

Концепция «Преимущества выполнения задач» Луиса М. Камаринья-Матоса

Концепция преимуществ выполнения задач, разработанная профессором Камаринья-Матос, может служить примером измерения выгод от совместных сетей (Camarinha-Matos, Abreu, 2007, p.599). Он основан на анализе социальных сетей и других концепций, включая транзакционные издержки и теорию игр. Эта концепция основана на предположении, что понятие выгод является сложным и распространяется не только на экономические аспекты, но и на отношения. Автор утверждает, что реальное значение благ зависит от базовой системы ценностей, применяемой в любом контексте.

Эта концепция рассматривает выгоды как абстрактные и измеримые ценности. Последствия предпринятых действий могут быть:

  • независимый (преимущества выполнения задачи — ТБ)
  • надежный (преимущества выполнения задачи — DTB) от партнеров.

В основе этой концепции лежит предположение о том, что концепция выгоды является сложным понятием, охватывающим не только экономические, но и вопросы взаимоотношений. Таким образом, эффекты от принятых мер могут быть независимыми (выгода от выполненной задачи — KzWZ) или зависимыми (в зависимости от выгоды от выполненной задачи — ZKzWZ) от партнеров. Предприятие с высокой репутацией, членство которого в сети приводит к заключению выгодного контракта (в противном случае невозможно выиграть для других партнеров), может служить примером зависимой выгоды.Таким образом, преимущества в сетях можно разделить следующим образом (таблица 1).

Таблица 1. Типы преимуществ совместных сетей

Собственные выгоды (KW) — достигаются предприятием pi в результате выполнения задачи zi в пределах общего количества независимых задач L и общего количества зависимых задач M
Полученные выгоды (KO) — достигаются предприятием pi, когда предприятие pi выполняет задачу zi (перспектива предприятия pi)
Вкладываемые выгоды (KD) — выгоды от предприятия pj для предприятия pi в результате выполнения задачи zi (перспектива предприятия pj)
Источник: собственное исследование на основе (Camarinha-Matos, Abreu, 2007, p.600).

Описание и понимание выгод от сотрудничества является ключевым условием, позволяющим принять парадигму различных форм совместных сетей. Понимание также является отправной точкой для установления соответствующих показателей эффективности, которые будут использоваться в процессе принятия решений на разных уровнях: управление сетью, определение сетевых форм и членство.

Структурный подход

При структурном подходе эффективность фирмы в сети зависит от ее структуры, понимаемой как степень встроенности в сеть.Главный автор и сторонник этой концепции М. Грановеттер утверждает, что все формы обмена содержат элементы сетей, рынков и иерархии (Granovetter, 1985).

Кроме того, вместе с другими авторами (Роули, Баум, Шипилов, Греве, Рао, 2004), которые развивали перспективу встроенности, он скептически относился к предоставлению особого статуса сетевым отношениям в отношении всех экономических транзакций как встроенных в социальные отношения и охватывает как сотрудничество, так и конкуренцию, формальные и тайные отношения.В результате таких предположений было обнаружено, что все экономические операции, за исключением поверхностных и небрежных обменов, заключаются в определенной степени взаимной ассоциации и обязательств и создают их. Концепция встраивания в сеть описывает структуру взаимоотношений фирмы с другими организациями, включая, в частности, степень, в которой фирма связана с другими организациями в сети, и взаимосвязи между фирмами. Можно выделить два типа включенности фирмы в сеть:

  • высокий — когда фирмы-члены связаны не только с центральной фирмой, но и друг с другом,
  • низкий — где фирмы связаны только с центральной фирмой, а иногда и с отдельными организациями.

Плотная сеть взаимоотношений между фирмами в первом случае не способствует укреплению доверия, сотрудничеству и знакомству с другими сторонами. Во втором случае из-за структурных дыр это сложнее, потому что фирмы не имеют доступа к ресурсам, к которым они могли бы получить доступ, если бы построили дополнительные отношения с другими организациями. В таких сетях фирмы могут сотрудничать со многими другими организациями, которые могут даже не знать о таких взаимоотношениях. В качестве примера вы можете использовать исследование (Rowley, Baum, Shipilov, Greve, Rao, 2004), в котором проанализировано влияние структурных и реляционных характеристик встроенности в сети на эффективность фирм-членов.Исследование показало, что результаты деятельности фирм зависят от бизнес-контекста. На основе исследования, проведенного в полупроводниковом бизнесе, было обнаружено, что слабые отношения между фирмами, особенно в бизнесе, где фирмы прочно связаны друг с другом, отрицательно влияли на показатели фирм-членов, в то время как прочные отношения положительный эффект. Анализ сталелитейного бизнеса дал разные результаты, потому что прочные отношения между фирмами положительно повлияли на производительность фирм в сети

Подход, относящийся к разнообразию ресурсов

Подход, подчеркивающий роль разнообразия ресурсов, подчеркивает, что ключевые атрибуты в сети, которые могут влиять на производительность фирм-членов, включают сходства и различия между партнерами, и исследования показывают, что разнообразие знаний в сети оказывает благоприятное влияние на эффективность фирмы (Кенни, 2009, стр.105-109). Тем не менее, не всегда диверсифицированные сети приносят выгоду отдельным фирмам-членам, поскольку это может привести к падению прибыли организации из-за необходимости поддерживать более сложную и дорогостоящую структуру управления. Причины этого следующие:

  • Партнеры с разным потенциалом и возможностями обычно исходят из сторонних источников, что приводит к высоким затратам на поиск. Кроме того, возрастает риск неблагоприятного отбора и вовлечения фирмы в неэффективные партнерские отношения, а затраты на выход из партнерства могут быть относительно высокими, поскольку сам процесс требует много времени,
  • установление других отношений влечет за собой более высокие организационные издержки, чем в случае существующих отношений ,
  • с растущим разнообразием сети ее руководство склонно управлять сетью так же, как и раньше, не принимая во внимание тот факт, что отсутствие адекватных знаний и ресурсов увеличивает риск принятия неправильных решений.

Подход к качеству

В соответствии с этим подходом успех данной сети зависит от выполнения ею поставленных задач. Помимо хорошей производительности, подход обращает внимание на сбои сетей в выполнении своих задач, за исключением того, что в некоторых случаях количество сбоев равно количеству успехов. Также бывает, что некоторые задачи выполнены лишь частично. Б. Гомеш-Кассерес рассматривает вопрос эффективности сетей, указывая на два основных метода измерения их производительности (Gomes-Casseres, 2003):

  • по технико-экономическим аспектам,
  • по аспектам развития взаимоотношений.

Первый метод аналогичен измерению эффективности классических международных проектов, например: соблюдение сроков или требований проекта, удовлетворенность клиентов. Другой метод касается измерения развития отношений, то есть качества общения, способности партнеров понимать друг друга и т. Д. По его мнению, важно разделить эти две области, потому что две стороны часто обвиняют друг друга в своей плохой работе, что может результат использования конкретной технологии или рынка.Кроме того, легко спутать ценность отношений с результатами проекта, даже если это две разные проблемы. Мониторинг взаимоотношений предполагает стремление избежать трений между партнерами, потому что успехи и неудачи неизбежны как в области технологий, так и на рынке.

3. Сетевые эффекты

Основания для создания сетей, связанных с эффективностью, ориентированы на ожидаемый результат от начала привилегированного взаимодействия с партнером.Сетевые эффекты были впервые представлены в экономической литературе Дж. Рольфсом, который описал их, анализируя рынки телекоммуникационных услуг (Rohlfs, 1974, стр. 16–37). Сетевой эффект должен влиять на уровень затрат или увеличивать стоимость, создаваемую предприятием. Снижение затрат относится к экономии на масштабе и масштабе, а также к стремлению снизить транзакционные издержки предприятия. С другой стороны, увеличение стоимости транзакции связано с эффектом квазиинтеграции или синергетическим эффектом, который может иметь место между сторонами в межорганизационной сети.Подробный анализ сетевых эффектов помог экономистам выделить так называемые косвенные сетевые эффекты, которые связаны, среди прочего, со снижением цен, повышением доступности и разнообразия услуг — классическим примером этого является компьютерное оборудование и программное обеспечение.

В теории организации поиск эффективности деятельности связан с синергией. В настоящее время ищут синергетический эффект не только внутри предприятия, но и в межорганизационной сфере.Синергия может исходить из таких явлений, как специализация, концентрация, непрерывная работа, технический прогресс, экономия за счет масштаба (масштаб и размах), интеграционные процессы и автономия, процессы улучшения и развития, адаптация и проактивность.

Помимо сетевого эффекта, сама сеть дает много других преимуществ, часто связанных с этой проблемой, систематизация которых иногда бывает довольно сложной. Например, подчеркиваются следующие преимущества, связанные с предприятиями, работающими в сети:

  • получение лучших финансовых результатов по сравнению с традиционными решениями, что является эффектом устранения затрат организационной иерархии, повышения гибкости работы, устранения издержек конкуренции по отношению к текущим партнерам, лучшего распределения инвестиционного капитала, снижения затрат на контроль и бюрократия, затраты на переговоры, специализация работы, лучшая привязка клиентов к сети благодаря возможности предлагать комплексные услуги и т. д.,
  • взаимодополняемость ресурсов и компетенций внутри сети — сеть отношений между партнерами способствует обмену и совместному использованию ограниченных компетенций и ресурсов,
  • быстрый обмен информацией через горизонтальные информационные и коммуникационные каналы, соединяющие сеть, способствует для повышения скорости и точности принимаемых решений, повышения конкурентоспособности и взаимного обучения,
  • возможность приобретения новых знаний и увеличения потенциала развития,
  • широкая автономия отдельных партнеров, которая способствует новаторству и обучению, а также совместной координации операций и выполнение заказов позволяет гибко использовать производственные мощности предприятий-участников,
  • более высокая эффективность работы достигается, в том числе, за счет устранения иерархических связей (или их значительного ослабления), многосторонних информационных и коммуникационных связей. на, более эффективное использование производственных возможностей и компетенций, повышение уровня инноваций,

Деловые сети укрепляют свое значение в мировой экономике.В настоящее время они представляют собой одно из самых интересных решений со многими преимуществами, которые расширяют количество стратегических вариантов, доступных для предприятия, могут облегчить миграцию в сторону прибыли — в секторы, предлагающие лучшие возможности для развития. На данный момент они являются одним из решений, помогающих противостоять растущей конкуренции. Они повышают инновационность предприятий-членов, а также секторов, в которых работает сеть.

4. Эффективность взаимодействия внутри сетей

Эффективность определяется как результат предпринятых действий, описанных посредством взаимосвязи между достигнутыми эффектами и приложенными усилиями.Эффективность обычно измеряется посредством анализа соотношений используемых ресурсов, включая труд, время, производство или капитал. На практике эффективность чаще всего рассматривается только с экономической точки зрения как сравнение эквивалента денежной единицы результатов предпринятых действий и стоимости указанных результатов, зафиксированных в одних и тех же единицах. Такой подход сужает суть эффективности, тем самым предотвращая оценку и рассмотрение частичных результатов, которые появляются в организации и необходимы для ее развития и функционирования.Эффективность — это сложная категория, и ее необходимо анализировать с разных точек зрения с помощью различных аспектов оценки.

Эффективность в более широком смысле можно рассматривать с двух разных точек зрения, а именно с потенциальной и фактической эффективности.

При оценке реальной эффективности сотрудничества между независимыми предприятиями следует обратиться к теории игр, теории транзакционных издержек и проблемам социальных сетей. Следует иметь в виду, что, помимо измеримых показателей, не менее важны и другие неизмеримые проблемы, особенно в очень динамичных сетях.

Потенциальная эффективность раскрывает источники повышения фактической эффективности организации. Анализ потенциальной эффективности распространяется на возможности организации, которые до сих пор не были полностью использованы, и их потенциальное влияние на будущую эффективность. Таким образом, анализ потенциальной эффективности описывает качество работы организационной системы и направления его улучшения. При оценке потенциальной эффективности можно рассматривать следующие критерии: стабильность, адаптивность, новаторство (таблица 2).

Вышеуказанные критерии могут использоваться при оценке различных организационных структур. Они приобретают особое значение в сетях, поскольку их возникновение определяется внутренними нарушениями, изменениями в окружающей среде и потребностью в постоянных инновациях.

5. Предположения анализа эффективности сетевой структуры

Основанием для исследования эффективности бизнес-сети являются тезисы предложенной когнитивной концепции, которая может лечь в основу диагностических и проектных работ.Эти основания представлены ниже.

  1. Сетевая структура рассматривается с внутренней (отношения между частями организации и ее членами) и с внешней точки зрения (как межорганизационная сеть).
  • внутренняя перспектива — рост значимости знаний как ключевого ресурса строительной стоимости компании привел к тому, что сама организация стала восприниматься как динамичная и сетевая структура, в которой внутренние социальные отношения между сотрудниками, ориентированные на формирование, поток и использование знаний играют ключевую роль.Основное предположение, лежащее в основе отношений в сети, заключается в том, что обе стороны обмена полагаются на ресурсы, контролируемые другой стороной, и обе стороны получают выгоду от этих различных источников.
  • внешняя перспектива — сетевая организация, также называемая стратегической (кооперационной) сетью или сетью стратегических отношений, межорганизационной сетью или межфирменной сетью, определяется как система межорганизационных отношений, позволяющая организациям осуществлять совместная стратегия, повышающая их общую эффективность.
    1. Деловые сети — это союзы между компаниями, которые совместно работают для достижения основных бизнес-целей. Они могут создаваться малыми и средними предприятиями (МСП) внутри кластеров, но существуют также вне кластеров. Сети могут быть как горизонтальными, так и вертикальными.
  • горизонтальные сети построены между предприятиями, которые конкурируют на одном рынке, например, группы производителей, снабжающие одни и те же розничные магазины в регионе, вертикальные
  • , которые относятся, в частности, к развитию систем снабжения, альянсам между предприятиями, принадлежащими к разным этапам реализации задач в одной цепочке создания стоимости.
    1. Основная цель построения сетей, в частности технологических, — это эволюционное сотрудничество между компаниями и другими организациями, концентрирующее свою деятельность на технологических модификациях или полномасштабных изменениях в технологиях. Операция заключается в том, что участники действуют на разных уровнях экономики, используют ИТ-технологии в своих функциях и, таким образом, продвигают технологические инновации, необходимые для решения конкретных проблем. Если проблема решена, созданная для этого сеть часто исчезает, и в технологической сети начинается новая работа, необходимая для решения другой, другой бизнес-проблемы.Однако в каждом таком случае используется имеющийся опыт, что ускоряет построение новых сетей. Одним из примеров такой работы, в частности, в структурах Европейского Союза, является растущее число национальных или наднациональных программ исследований и разработок, которые направлены на разработку конкретных технологий (биотехнологии, вакцины и лекарства) и которые объединяют инновационный потенциал многих институтов, организаций и стран. Другой пример — строительство множества виртуальных построек.В этих отношениях можно выделить множество различных операционных уровней организаций-членов через отношения, которые имеют решающее значение для инноваций. Обычно это следующие отношения:
  • межведомственные и междисциплинарные отношения внутри системы НИОКР,
  • между учеными и инженерами, обычно в рамках основных технологий, таких как биотехнология, электроника, новые материалы,
  • между существующими и потенциальными пользователями новых продуктов и технологических процессов,
  • , возникающих в различных подразделениях компании, имеющих большое значение как для производства новых продуктов, так и для их маркетинга, т.е.е. между отделами проектирования, НИОКР, производства и маркетинга,
  • , развитие новых знаний и опыта для компании и ее сотрудников (собственные знания и знания конкурентов) и использование внешнего опыта (поставщиков, клиентов, продавцов, консультантов, университетов и институтов).
    1. Бизнес-сети — это системы, которые добровольно создаются группой субъектов бизнеса — предприятиями, работающими в аналогичной сфере бизнеса, государственными и частными учреждениями, которые поддерживают их деятельность, связаны взаимными отношениями, взаимодействуют с окружающей средой и созданы для достижения общих целей.В модельном подходе предполагается, что (Håkansson, Snehota, 1995):
  • элементы бизнес-сети могут включать компании, учреждения в бизнес-среде, подразделения НИОКР и органы местного самоуправления,
  • отношения могут быть формальные (регулируемые контрактами или соглашениями) или неформальные (возникающие в результате межличностных контактов),
  • отношения между элементами сети являются, в первую очередь, кооперативными — взаимоотношения между элементами, в частности, разделение деятельности и сотрудничество в рамках определенное коллективное поведение, не всегда формализованное; во-вторых, сотрудничество может сопровождаться конкуренцией между участниками сети (Easton 1992, s.3-25):,
  • субъекты в сети разделяют чувство идентичности, отделяя их от объектов вне сети,
  • можно идентифицировать сходства в области работы, на которой сосредоточены сетевые элементы,
  • сеть элементы имеют определенную общую цель, которую они хотят достичь через сеть.
    1. Деловые сети могут принимать форму кластеров в соответствии с определением М. Э. Портера или сети сотрудничества, как определено Л.Пальмен. Они могут быть отдельными и формализованными организациями или действовать без такой отдельной формальной организации. Кооперационные сети и кластеры соответствуют следующим организационным формам бизнес-сетей в региональном масштабе: кластерные инициативы, локальные действия или группы производителей.
    2. При исследовании эффективности бизнес-сетей подчеркиваются отношения между членами организации. В частности, как таковые обозначены горизонтальные отношения, которые позволяют объединить компетенции и наилучшим образом использовать имеющиеся ресурсы.Межорганизационные отношения охватывают такие взаимодействия между предприятиями, которые включают обмен информацией, материалами или энергией и которые стороны взаимно привержены. Структура сети является результатом применения подхода, основанного на динамических отношениях, и:
  • ключевым предварительным условием работы бизнес-сети является использование ее ресурсов участниками. При этом акцент делается на инициативу и автономность,
  • применение такого решения больше всего связано с чрезмерной формализацией действий по отношению к изменчивости среды, а также связано с хаос в окружающей среде и информационный пробел, препятствующий эффективному управлению,
  • они способствуют гибкости работы, самоорганизации и повышению вовлеченности сотрудников, а также стимулируют инновации.
    1. Сетевые отношения могут быть навязаны или согласованы сторонами и могут быть реализованы как:
  • организационные отношения — через компании, владеющие правами собственности на другие компании в сети, однако, укомплектовывая правление собственниками холдинга. компания и др.
  • рыночные отношения — клиент — поставщик облигация.
  • региональные отношения — близость зарегистрированных офисов компаний, пересечение территорий присутствия.
  • неформальные отношения — семейные или политические связи и т. Д.
  • При анализе отношений в сетях можно выделить следующие системы:
  • системы отношений внутри организации,
  • системы отношений между предприятием, его поставщиками и потребителями,
  • системы между предприятиями, выполняющими аналогичные и дополнительные операции.
    1. В модельном подходе можно предположить, что:
  • элементы сети отношений могут включать компании, учреждения в деловой среде, подразделения НИОКР и органы местного самоуправления,
  • отношения могут быть формальными (регулируемыми по контрактам или соглашениям) или неформальные (в результате межличностных контактов),
  • отношения между элементами сети в первую очередь кооперативные — взаимоотношения между элементами, в частности разделение деятельности и сотрудничество в рамках определенного коллективного поведения , не всегда формализованный, во-вторых, сотрудничество может сопровождаться конкуренцией между участниками в сети,
  • субъекты в сети разделяют чувство идентичности, отделяющее их от объектов вне сети,
  • можно идентифицировать сходство в поле деятельности, на котором сосредоточены сетевые элементы,
  • сетевые элементы имеют определенную общую цель, которую они хотят достичь через сеть.
    1. Оценка эффективности бизнес-сети должна основываться на показателях / критериях эффективности, относящихся к достижению целей в организации в целом, в рамках согласованной системы эффективности. Руководящие принципы для системы эффективности бизнес-сети включают императив применять универсальные меры организационной эффективности. Это означает, что одни и те же меры должны применяться повсюду и должны относиться к одним и тем же элементам, поскольку универсальные меры могут быть суммированы снизу вверх и факторизованы сверху вниз, а затем эффективность может быть сравнена внутри организации.Широкий подход к эффективности требует, чтобы ее рассматривали в различных измерениях и на разных уровнях агрегирования, используя как количественные, так и качественные критерии.
    2. На уровне всей сети важно оценить фактическую эффективность, которая учитывает взаимоотношения между деловыми партнерами и полученный синергетический эффект. С другой стороны, на уровне отдельных предприятий, вносящих вклад в имеющуюся ресурсную базу, важно определить потенциальную эффективность.Оценка потенциальной эффективности должна определить, принимать ли предприятие в сеть, определить его позицию в структуре взаимоотношений и инициировать изменения, повышающие эффективность всей сетевой структуры.
    3. Эффективность процессов управления в бизнес-сетях следует оценивать с учетом процессов создания и получения стоимости на основе концепции бизнес-модели, совместимой с концепцией управления стоимостью.

6. Методика оценки эффективности бизнес-сетей

Описание направления исследований

Формы сетевого сотрудничества могут быть самыми разнообразными, как в зависимости от территориального охвата, так и объема и типа предпринимаемых действий. Принимая во внимание пространственный охват сети, можно различать локальные, региональные и национальные сети, а также сети, рассредоточенные на более крупных территориях, например наднациональный и глобальный.

Многие компании работают в международных сетях, которые функционируют непосредственно как центры принятия стратегических решений и служат инструментами для координации и часто для фактического контроля над многими компаниями или даже целыми отраслями.Помимо глобальных и международных сетей, многие субъекты действуют в рамках локальных сетей, которые создаются между предприятиями, работающими на территории определенного местного подразделения, или между предприятиями и бизнес-средой (например, кластерами). Примеры сетевых решений со свойствами социальных сетей включают промышленные районы (региональные кластеры, маршалловы районы).

Рис. 1. Общая схема анализа эффективности сетевой структуры

Источник: собственное исследование.

Общая схема методики исследования

На рисунке 1 представлена ​​диаграмма оценки эффективности сетевой структуры.Это предложение исследовательской процедуры, связанной с идентификацией, диагностикой (оценкой) и изменением дизайна.

Цикл процедуры исследования можно представить в следующих этапах:

I. Идентификация сетевых структур как предмет исследования

  1. Определение цели исследования и допущения исследования
  2. Определение области исследования
  3. Регистрация и разработка объекта и описание процесса

II.Диагностика эффективности сетевой структуры

  1. Определение критериев оценки,
  2. Разработка стандартов оценки
  3. Разработка принципов оценки
  4. Номинальная и проверочная оценка
  5. Результаты диагностики и причинно-следственный анализ,
  6. сравнительные, динамические и пространственные исследования.

III. Проектирование изменений

  1. Определение оснований для изменений;
  2. Обозначение типа и объема изменений;
  3. Проектирование системы целей.

Анализ эффективности структуры сети должен также учитывать основания и признаки, полученные в результате анализа сети. Сетевой анализ широко используется во многих дисциплинах при анализе различных типов явлений: развитие отношений, социально-экономическая мобильность, распространение инноваций и информации, общение, сообщества, компании и организационная структура, межличностные отношения и политическое поведение. Иногда анализируются не только фактические сети и отношения, но и то, как они воспринимаются отдельными участниками (восприятие сети).Методы анализа социальных сетей помогают исследовать:

  • положение отдельных лиц в структуре,
  • изоляция групп внутри сетей,
  • глобальные свойства всей структуры сети.

Кроме того, этот метод организации исследования отличается количественным характером, который позволяет количественно оценить многие явления, характерные для знания.

Рис. 2. Объем работ обследованных кластеров

Источник: собственное исследование автора.

7. Пример оценки эффективности бизнес-сети

В этой части статьи обсуждается фрагмент эмпирического исследования, который является результатом анализа, проведенного в 2013 году. Основная цель этого исследования заключалась в оценке эффективности бизнес-сетей путем предоставления агрегированной оценки на основе заданных критериев оценки. Эффективность бизнес-сети указывают на следующие частичные задачи:

  • совокупная оценка бизнес-сетей
  • оценка структурного аспекта исследуемых бизнес-сетей,
  • определение области применения идеи управления знаниями в бизнес-сетях,
  • оценка степени выполнения функции управления знаниями в обследованных сетей,
  • оценка инновационной способности обследованных сетей
  • оценка социального аспекта функционирования обследованных сетей.

Исследование проводилось на выборке из 56 кластеров, которые работают в различных секторах, расположенных в разных частях Польши, с использованием анкеты. Анкета была адресована координаторам 200 кластеров и кластерных инициатив, определенных на основе базы данных кластеров, доступной на Польском инновационном портале — cluster [Polish Innovation Portal — cluster 2014]. Большинство обследованных кластеров (58%) имеют региональный масштаб, на национальный и международный уровень приходится 18% обследованных кластеров.Только 3% из них — это кластеры мирового масштаба. Структура обследованных кластеров представлена ​​на рисунке 2.

Основой для проведения оценки эффективности обследованных кластеров является метод категоризации, который является исследовательской процедурой. Его суть:

  • проверочная оценка состояния и функционирования объекта,
  • квалификационная оценка.

Процедура категоризации исследования включала следующие фазы:

  • определение критериев оценки,
  • квалификация критериев оценки,
  • проведение проверочной оценки.
  • знак категории обследуемого кластера.

Критерии оценки эффективности1 обследованного кластера представлены в таблице 1. Анкета была создана на основе установленных критериев.

Таблица 2. Критерии оценки потенциальной эффективности

Собственные выгоды (KW) — достигаются предприятием pi в результате выполнения задачи zi в пределах общего количества независимых задач L и общего количества зависимых задач M
Полученные выгоды (KO) — достигаются предприятием pi, когда предприятие pi выполняет задачу zi (перспектива предприятия pi)
Вкладываемые выгоды (KD) — выгоды от предприятия pj для предприятия pi в результате выполнения задачи zi (перспектива предприятия pj)
Источник: собственное исследование на основе (Camarinha-Matos, Abreu, 2007, p.600).
Критерий Описание
Устойчивость Возможность сохранить текущее положение в случае внутренних нарушений. Стабильность сетей обычно обеспечивается правильным управлением отношениями. Здесь особенно важны деловое доверие и соблюдение принципов ответственного ведения бизнеса. Эти две сферы способствуют налаживанию социальных отношений в сетях, уменьшая экономический риск и определяя сравнительную стабильность организаций, действующих во временных и разрозненных рыночных структурах.С точки зрения сетевых и виртуальных организаций, экономические показатели и индикаторы, касающиеся взаимоотношений с деловыми партнерами, особенно важны, но другие значения также могут предоставить важную информацию об ожидаемой стабильности сотрудничества.
Адаптивность Способность адаптировать организацию к изменениям в окружающей среде. Адаптивность зависит, прежде всего, от доступных ресурсов и способности реконфигурировать существующие ресурсы или приобретать новые.Одним из методов оценки эффективности управления ресурсами является модель управления ресурсами с несколькими атрибутами, разработанная ARC Advisory Group. Модель охватывает такие области управления ресурсами предприятия, как: ресурсы и уровни взаимодействия, на которых сосредоточено предприятие, объем действий, предпринимаемых в рамках управления ресурсами, выбранный подход и технологии, используемые для повышения эффективности, ресурсы, используемые управляющей командой, ожидаемое сотрудничество уровень и интеграция с информационными системами предприятия, результаты, достигнутые в рамках управления ресурсами.
Изобретение Способность изменить деятельность организации в соответствии с преднамеренным изменением окружающей среды. Действия в этом отношении предпринимаются в основном в рамках процессов управления знаниями и интеллектуальным капиталом. В этом контексте можно выделить четыре типа процессов разработки, поддерживающих повышение эффективности сетевой среды.
Источник: собственное исследование на основе (Dzidowski, 2011, p.91).

На втором месте были установлены весовые коэффициенты критериев оценки (таблица 4).Веса выражают важность, актуальность, существенность какого-либо фактора (это меры, используемые особым образом, потому что они связаны с критериями оценки, которые являются первичной основой для оценки). Этот шаг процедуры является важным фактором при оценке взвешенных объектов, поскольку он не может быть выполнен иначе, как путем определения предпочтений отдельных критериев оценки. Веса присваиваются конкретным критериям оценки на основе трехбалльной шкалы.3 балла — доминирующие критерии, 2 балла — основные критерии (обязательные), 1 балл — полезные критерии.

Таблица 3. Критерии оценки эффективности обследованного кластера

Собственные выгоды (KW) — достигаются предприятием pi в результате выполнения задачи zi в пределах общего количества независимых задач L и общего количества зависимых задач M
Полученные выгоды (KO) — достигаются предприятием pi, когда предприятие pi выполняет задачу zi (перспектива предприятия pi)
Вкладываемые выгоды (KD) — выгоды от предприятия pj для предприятия pi в результате выполнения задачи zi (перспектива предприятия pj)
Источник: собственное исследование на основе (Camarinha-Matos, Abreu, 2007, p.600).
Критерий Описание
Устойчивость Возможность сохранить текущее положение в случае внутренних нарушений. Стабильность сетей обычно обеспечивается правильным управлением отношениями. Здесь особенно важны деловое доверие и соблюдение принципов ответственного ведения бизнеса. Эти две сферы способствуют налаживанию социальных отношений в сетях, уменьшая экономический риск и определяя сравнительную стабильность организаций, действующих во временных и разрозненных рыночных структурах.С точки зрения сетевых и виртуальных организаций, экономические показатели и индикаторы, касающиеся взаимоотношений с деловыми партнерами, особенно важны, но другие значения также могут предоставить важную информацию об ожидаемой стабильности сотрудничества.
Адаптивность Способность адаптировать организацию к изменениям в окружающей среде. Адаптивность зависит, прежде всего, от доступных ресурсов и способности реконфигурировать существующие ресурсы или приобретать новые.Одним из методов оценки эффективности управления ресурсами является модель управления ресурсами с несколькими атрибутами, разработанная ARC Advisory Group. Модель охватывает такие области управления ресурсами предприятия, как: ресурсы и уровни взаимодействия, на которых сосредоточено предприятие, объем действий, предпринимаемых в рамках управления ресурсами, выбранный подход и технологии, используемые для повышения эффективности, ресурсы, используемые управляющей командой, ожидаемое сотрудничество уровень и интеграция с информационными системами предприятия, результаты, достигнутые в рамках управления ресурсами.
Изобретение Способность изменить деятельность организации в соответствии с преднамеренным изменением окружающей среды. Действия в этом отношении предпринимаются в основном в рамках процессов управления знаниями и интеллектуальным капиталом. В этом контексте можно выделить четыре типа процессов разработки, поддерживающих повышение эффективности сетевой среды.
Источник: собственное исследование на основе (Dzidowski, 2011, p.91).
K1 — Расчет производительности
K2 — Цели и задачи
K3 — Устойчивость (гибкость)
K4 — Координация
K5 — Весы
K6 — Разнообразие ресурсов
K7 — Централизация
K8 — плотность
K9 — Формализация
K10 — Обмен опытом с сотрудниками
K11 — Обмен знаниями внутри сети
K12 — Барьеры в обмене знаниями »
K13 — Использование ИТ-систем
K14 — Решение корпоративных проблем
K15 — Внутренняя коммуникация
K16 — Инвестиционный бизнес
K17-Исследования и разработки
K18 — Участие в жизни общества
K19 — Соблюдение правил корпоративной ответственности
K20 — Развитие рабочего потенциала
Источник: собственное исследование.

Затем была проведена проверочная оценка, в которой была предоставлена ​​нормализованная четырехбалльная оценка. (Таблица 5) Подтверждающая оценка должна указать, в какой степени данный субъект соблюдает установленные требования. (по образцам оценки достижений). Взаимопроникновение результатов и их тенденции является ключевым вопросом для того, чтобы дать адекватную проверяющую оценку, особенно в случае многокритериальной модели, в которой индивидуальные критерии носят стимулирующий, дестимулирующий или номинальный характер.Формула проверочной оценки обеспечивается отношением фактического факта к мастеру. Проверяющая оценка, которая определена таким образом, является хорошим средством нормализации критериев оценки, благодаря чему возможна совокупная оценка.

Таблица 4. Важность критериев оценки

Собственные выгоды (KW) — достигаются предприятием pi в результате выполнения задачи zi в пределах общего количества независимых задач L и общего количества зависимых задач M
Полученные выгоды (KO) — достигаются предприятием pi, когда предприятие pi выполняет задачу zi (перспектива предприятия pi)
Вкладываемые выгоды (KD) — выгоды от предприятия pj для предприятия pi в результате выполнения задачи zi (перспектива предприятия pj)
Источник: собственное исследование на основе (Camarinha-Matos, Abreu, 2007, p.600).
Критерий Описание
Устойчивость Возможность сохранить текущее положение в случае внутренних нарушений. Стабильность сетей обычно обеспечивается правильным управлением отношениями. Здесь особенно важны деловое доверие и соблюдение принципов ответственного ведения бизнеса. Эти две сферы способствуют налаживанию социальных отношений в сетях, уменьшая экономический риск и определяя сравнительную стабильность организаций, действующих во временных и разрозненных рыночных структурах.С точки зрения сетевых и виртуальных организаций, экономические показатели и индикаторы, касающиеся взаимоотношений с деловыми партнерами, особенно важны, но другие значения также могут предоставить важную информацию об ожидаемой стабильности сотрудничества.
Адаптивность Способность адаптировать организацию к изменениям в окружающей среде. Адаптивность зависит, прежде всего, от доступных ресурсов и способности реконфигурировать существующие ресурсы или приобретать новые.Одним из методов оценки эффективности управления ресурсами является модель управления ресурсами с несколькими атрибутами, разработанная ARC Advisory Group. Модель охватывает такие области управления ресурсами предприятия, как: ресурсы и уровни взаимодействия, на которых сосредоточено предприятие, объем действий, предпринимаемых в рамках управления ресурсами, выбранный подход и технологии, используемые для повышения эффективности, ресурсы, используемые управляющей командой, ожидаемое сотрудничество уровень и интеграция с информационными системами предприятия, результаты, достигнутые в рамках управления ресурсами.
Изобретение Способность изменить деятельность организации в соответствии с преднамеренным изменением окружающей среды. Действия в этом отношении предпринимаются в основном в рамках процессов управления знаниями и интеллектуальным капиталом. В этом контексте можно выделить четыре типа процессов разработки, поддерживающих повышение эффективности сетевой среды.
Источник: собственное исследование на основе (Dzidowski, 2011, p.91).
K1 — Расчет производительности
K2 — Цели и задачи
K3 — Устойчивость (гибкость)
K4 — Координация
K5 — Весы
K6 — Разнообразие ресурсов
K7 — Централизация
K8 — плотность
K9 — Формализация
K10 — Обмен опытом с сотрудниками
K11 — Обмен знаниями внутри сети
K12 — Барьеры в обмене знаниями »
K13 — Использование ИТ-систем
K14 — Решение корпоративных проблем
K15 — Внутренняя коммуникация
K16 — Инвестиционный бизнес
K17-Исследования и разработки
K18 — Участие в жизни общества
K19 — Соблюдение правил корпоративной ответственности
K20 — Развитие рабочего потенциала
Источник: собственное исследование.
Критерий Вес
К1 — Расчет производительности 3
K2 — Цели и задачи 3
K3 — Устойчивость (гибкость) 2
K4 — Координация 3
K5 — Весы 1
K6 — Разнообразие ресурсов 2
K7 — Централизация 2
K8 — плотность 2
K9 — Формализация 2
K10 — Обмен опытом с сотрудниками 2
K11 — Обмен знаниями внутри сети 3
K12 — Барьеры в обмене знаниями » 3
K13 — Использование ИТ-систем 3
K14 — Решение корпоративных проблем 2
K15 — Внутренняя коммуникация 2
K16 — Инвестиционный бизнес 3
K17-Исследования и разработки 1
K18 — Участие в жизни общества 2
K19 — Соблюдение правил корпоративной ответственности 2
K20 — Развитие рабочего потенциала 2
Источник: собственное исследование.

Таблица 5.Таблица преобразования для оценки экзамена

Собственные выгоды (KW) — достигаются предприятием pi в результате выполнения задачи zi в пределах общего количества независимых задач L и общего количества зависимых задач M
Полученные выгоды (KO) — достигаются предприятием pi, когда предприятие pi выполняет задачу zi (перспектива предприятия pi)
Вкладываемые выгоды (KD) — выгоды от предприятия pj для предприятия pi в результате выполнения задачи zi (перспектива предприятия pj)
Источник: собственное исследование на основе (Camarinha-Matos, Abreu, 2007, p.600).
Критерий Описание
Устойчивость Возможность сохранить текущее положение в случае внутренних нарушений. Стабильность сетей обычно обеспечивается правильным управлением отношениями. Здесь особенно важны деловое доверие и соблюдение принципов ответственного ведения бизнеса. Эти две сферы способствуют налаживанию социальных отношений в сетях, уменьшая экономический риск и определяя сравнительную стабильность организаций, действующих во временных и разрозненных рыночных структурах.С точки зрения сетевых и виртуальных организаций, экономические показатели и индикаторы, касающиеся взаимоотношений с деловыми партнерами, особенно важны, но другие значения также могут предоставить важную информацию об ожидаемой стабильности сотрудничества.
Адаптивность Способность адаптировать организацию к изменениям в окружающей среде. Адаптивность зависит, прежде всего, от доступных ресурсов и способности реконфигурировать существующие ресурсы или приобретать новые.Одним из методов оценки эффективности управления ресурсами является модель управления ресурсами с несколькими атрибутами, разработанная ARC Advisory Group. Модель охватывает такие области управления ресурсами предприятия, как: ресурсы и уровни взаимодействия, на которых сосредоточено предприятие, объем действий, предпринимаемых в рамках управления ресурсами, выбранный подход и технологии, используемые для повышения эффективности, ресурсы, используемые управляющей командой, ожидаемое сотрудничество уровень и интеграция с информационными системами предприятия, результаты, достигнутые в рамках управления ресурсами.
Изобретение Способность изменить деятельность организации в соответствии с преднамеренным изменением окружающей среды. Действия в этом отношении предпринимаются в основном в рамках процессов управления знаниями и интеллектуальным капиталом. В этом контексте можно выделить четыре типа процессов разработки, поддерживающих повышение эффективности сетевой среды.
Источник: собственное исследование на основе (Dzidowski, 2011, p.91).
K1 — Расчет производительности
K2 — Цели и задачи
K3 — Устойчивость (гибкость)
K4 — Координация
K5 — Весы
K6 — Разнообразие ресурсов
K7 — Централизация
K8 — плотность
K9 — Формализация
K10 — Обмен опытом с сотрудниками
K11 — Обмен знаниями внутри сети
K12 — Барьеры в обмене знаниями »
K13 — Использование ИТ-систем
K14 — Решение корпоративных проблем
K15 — Внутренняя коммуникация
K16 — Инвестиционный бизнес
K17-Исследования и разработки
K18 — Участие в жизни общества
K19 — Соблюдение правил корпоративной ответственности
K20 — Развитие рабочего потенциала
Источник: собственное исследование.
Критерий Вес
К1 — Расчет производительности 3
K2 — Цели и задачи 3
K3 — Устойчивость (гибкость) 2
K4 — Координация 3
K5 — Весы 1
K6 — Разнообразие ресурсов 2
K7 — Централизация 2
K8 — плотность 2
K9 — Формализация 2
K10 — Обмен опытом с сотрудниками 2
K11 — Обмен знаниями внутри сети 3
K12 — Барьеры в обмене знаниями » 3
K13 — Использование ИТ-систем 3
K14 — Решение корпоративных проблем 2
K15 — Внутренняя коммуникация 2
K16 — Инвестиционный бизнес 3
K17-Исследования и разработки 1
K18 — Участие в жизни общества 2
K19 — Соблюдение правил корпоративной ответственности 2
K20 — Развитие рабочего потенциала 2
Источник: собственное исследование.
Критерии оценки Подсчет очков
Недостаточное состояние 0 Допустимое состояние 1 Среднее состояние 2 Хорошее состояние 3 Отличительное состояние 4
K1 0 0-1 1 <1 <1
K2 0 1 2 3 4
K3 0 1 2 3 4
K4 0 2-3 2-3 2-3 1,4
K5 0 2-3 2-3 2-3 1,4
K6 0 2-3 2-3 2-3 1,4
K7 0 0-1 0-1 0-1 1
K8 0 0-1 0-1 0-1 0,203
K9 0 1 2 3 4
K10 0 1 2 3 4
K11 0 1 2 3 4
K12 9-7 6-4 4-2 1 0
K13 0 1-2 3-4 5-6 7-8
K14 0 1 2 3 4
K15 0 1 2 3 4
K16 0 1 2 3 4
K17 0 1 2 3 4
K18 0 1 2 3
K19 0 1-2 3-4 4-5 6
K20 0 1-2 3-5 5-6 7
Источник: собственное исследование.

Таблица 6. Иерархические диапазоны индексов IE

Собственные выгоды (KW) — достигаются предприятием pi в результате выполнения задачи zi в пределах общего количества независимых задач L и общего количества зависимых задач M
Полученные выгоды (KO) — достигаются предприятием pi, когда предприятие pi выполняет задачу zi (перспектива предприятия pi)
Вкладываемые выгоды (KD) — выгоды от предприятия pj для предприятия pi в результате выполнения задачи zi (перспектива предприятия pj)
Источник: собственное исследование на основе (Camarinha-Matos, Abreu, 2007, p.600).
Критерий Описание
Устойчивость Возможность сохранить текущее положение в случае внутренних нарушений. Стабильность сетей обычно обеспечивается правильным управлением отношениями. Здесь особенно важны деловое доверие и соблюдение принципов ответственного ведения бизнеса. Эти две сферы способствуют налаживанию социальных отношений в сетях, уменьшая экономический риск и определяя сравнительную стабильность организаций, действующих во временных и разрозненных рыночных структурах.С точки зрения сетевых и виртуальных организаций, экономические показатели и индикаторы, касающиеся взаимоотношений с деловыми партнерами, особенно важны, но другие значения также могут предоставить важную информацию об ожидаемой стабильности сотрудничества.
Адаптивность Способность адаптировать организацию к изменениям в окружающей среде. Адаптивность зависит, прежде всего, от доступных ресурсов и способности реконфигурировать существующие ресурсы или приобретать новые.Одним из методов оценки эффективности управления ресурсами является модель управления ресурсами с несколькими атрибутами, разработанная ARC Advisory Group. Модель охватывает такие области управления ресурсами предприятия, как: ресурсы и уровни взаимодействия, на которых сосредоточено предприятие, объем действий, предпринимаемых в рамках управления ресурсами, выбранный подход и технологии, используемые для повышения эффективности, ресурсы, используемые управляющей командой, ожидаемое сотрудничество уровень и интеграция с информационными системами предприятия, результаты, достигнутые в рамках управления ресурсами.
Изобретение Способность изменить деятельность организации в соответствии с преднамеренным изменением окружающей среды. Действия в этом отношении предпринимаются в основном в рамках процессов управления знаниями и интеллектуальным капиталом. В этом контексте можно выделить четыре типа процессов разработки, поддерживающих повышение эффективности сетевой среды.
Источник: собственное исследование на основе (Dzidowski, 2011, p.91).
K1 — Расчет производительности
K2 — Цели и задачи
K3 — Устойчивость (гибкость)
K4 — Координация
K5 — Весы
K6 — Разнообразие ресурсов
K7 — Централизация
K8 — плотность
K9 — Формализация
K10 — Обмен опытом с сотрудниками
K11 — Обмен знаниями внутри сети
K12 — Барьеры в обмене знаниями »
K13 — Использование ИТ-систем
K14 — Решение корпоративных проблем
K15 — Внутренняя коммуникация
K16 — Инвестиционный бизнес
K17-Исследования и разработки
K18 — Участие в жизни общества
K19 — Соблюдение правил корпоративной ответственности
K20 — Развитие рабочего потенциала
Источник: собственное исследование.
Критерий Вес
К1 — Расчет производительности 3
K2 — Цели и задачи 3
K3 — Устойчивость (гибкость) 2
K4 — Координация 3
K5 — Весы 1
K6 — Разнообразие ресурсов 2
K7 — Централизация 2
K8 — плотность 2
K9 — Формализация 2
K10 — Обмен опытом с сотрудниками 2
K11 — Обмен знаниями внутри сети 3
K12 — Барьеры в обмене знаниями » 3
K13 — Использование ИТ-систем 3
K14 — Решение корпоративных проблем 2
K15 — Внутренняя коммуникация 2
K16 — Инвестиционный бизнес 3
K17-Исследования и разработки 1
K18 — Участие в жизни общества 2
K19 — Соблюдение правил корпоративной ответственности 2
K20 — Развитие рабочего потенциала 2
Источник: собственное исследование.
Критерии оценки Подсчет очков
Недостаточное состояние 0 Допустимое состояние 1 Среднее состояние 2 Хорошее состояние 3 Отличительное состояние 4
K1 0 0-1 1 <1 <1
K2 0 1 2 3 4
K3 0 1 2 3 4
K4 0 2-3 2-3 2-3 1,4
K5 0 2-3 2-3 2-3 1,4
K6 0 2-3 2-3 2-3 1,4
K7 0 0-1 0-1 0-1 1
K8 0 0-1 0-1 0-1 0,203
K9 0 1 2 3 4
K10 0 1 2 3 4
K11 0 1 2 3 4
K12 9-7 6-4 4-2 1 0
K13 0 1-2 3-4 5-6 7-8
K14 0 1 2 3 4
K15 0 1 2 3 4
K16 0 1 2 3 4
K17 0 1 2 3 4
K18 0 1 2 3
K19 0 1-2 3-4 4-5 6
K20 0 1-2 3-5 5-6 7
Источник: собственное исследование.
Категория Подсчет очков
E — сетевая услуга со значением индекса высокой эффективности: IWI выше 80% максимального значения 168-128
EA — сетевая услуга удовлетворительной эффективности индекса значение индекса IWI 61% — 80% от максимального значения 127 — 87
EB — сетевая услуга средней эффективности значения индекса IWI 40% — максимальное значение 60% 86 — 46
EC — сетевая услуга низкой эффективности значения индекса IWI от 40% максимального значения 0–45
Источник: собственное исследование.

Таблица 7. Количество выделенных кластеров

Собственные выгоды (KW) — достигаются предприятием pi в результате выполнения задачи zi в пределах общего количества независимых задач L и общего количества зависимых задач M
Полученные выгоды (KO) — достигаются предприятием pi, когда предприятие pi выполняет задачу zi (перспектива предприятия pi)
Вкладываемые выгоды (KD) — выгоды от предприятия pj для предприятия pi в результате выполнения задачи zi (перспектива предприятия pj)
Источник: собственное исследование на основе (Camarinha-Matos, Abreu, 2007, p.600).
Критерий Описание
Устойчивость Возможность сохранить текущее положение в случае внутренних нарушений. Стабильность сетей обычно обеспечивается правильным управлением отношениями. Здесь особенно важны деловое доверие и соблюдение принципов ответственного ведения бизнеса. Эти две сферы способствуют налаживанию социальных отношений в сетях, уменьшая экономический риск и определяя сравнительную стабильность организаций, действующих во временных и разрозненных рыночных структурах.С точки зрения сетевых и виртуальных организаций, экономические показатели и индикаторы, касающиеся взаимоотношений с деловыми партнерами, особенно важны, но другие значения также могут предоставить важную информацию об ожидаемой стабильности сотрудничества.
Адаптивность Способность адаптировать организацию к изменениям в окружающей среде. Адаптивность зависит, прежде всего, от доступных ресурсов и способности реконфигурировать существующие ресурсы или приобретать новые.Одним из методов оценки эффективности управления ресурсами является модель управления ресурсами с несколькими атрибутами, разработанная ARC Advisory Group. Модель охватывает такие области управления ресурсами предприятия, как: ресурсы и уровни взаимодействия, на которых сосредоточено предприятие, объем действий, предпринимаемых в рамках управления ресурсами, выбранный подход и технологии, используемые для повышения эффективности, ресурсы, используемые управляющей командой, ожидаемое сотрудничество уровень и интеграция с информационными системами предприятия, результаты, достигнутые в рамках управления ресурсами.
Изобретение Способность изменить деятельность организации в соответствии с преднамеренным изменением окружающей среды. Действия в этом отношении предпринимаются в основном в рамках процессов управления знаниями и интеллектуальным капиталом. В этом контексте можно выделить четыре типа процессов разработки, поддерживающих повышение эффективности сетевой среды.
Источник: собственное исследование на основе (Dzidowski, 2011, p.91).
K1 — Расчет производительности
K2 — Цели и задачи
K3 — Устойчивость (гибкость)
K4 — Координация
K5 — Весы
K6 — Разнообразие ресурсов
K7 — Централизация
K8 — плотность
K9 — Формализация
K10 — Обмен опытом с сотрудниками
K11 — Обмен знаниями внутри сети
K12 — Барьеры в обмене знаниями »
K13 — Использование ИТ-систем
K14 — Решение корпоративных проблем
K15 — Внутренняя коммуникация
K16 — Инвестиционный бизнес
K17-Исследования и разработки
K18 — Участие в жизни общества
K19 — Соблюдение правил корпоративной ответственности
K20 — Развитие рабочего потенциала
Источник: собственное исследование.
Критерий Вес
К1 — Расчет производительности 3
K2 — Цели и задачи 3
K3 — Устойчивость (гибкость) 2
K4 — Координация 3
K5 — Весы 1
K6 — Разнообразие ресурсов 2
K7 — Централизация 2
K8 — плотность 2
K9 — Формализация 2
K10 — Обмен опытом с сотрудниками 2
K11 — Обмен знаниями внутри сети 3
K12 — Барьеры в обмене знаниями » 3
K13 — Использование ИТ-систем 3
K14 — Решение корпоративных проблем 2
K15 — Внутренняя коммуникация 2
K16 — Инвестиционный бизнес 3
K17-Исследования и разработки 1
K18 — Участие в жизни общества 2
K19 — Соблюдение правил корпоративной ответственности 2
K20 — Развитие рабочего потенциала 2
Источник: собственное исследование.
Критерии оценки Подсчет очков
Недостаточное состояние 0 Допустимое состояние 1 Среднее состояние 2 Хорошее состояние 3 Отличительное состояние 4
K1 0 0-1 1 <1 <1
K2 0 1 2 3 4
K3 0 1 2 3 4
K4 0 2-3 2-3 2-3 1,4
K5 0 2-3 2-3 2-3 1,4
K6 0 2-3 2-3 2-3 1,4
K7 0 0-1 0-1 0-1 1
K8 0 0-1 0-1 0-1 0,203
K9 0 1 2 3 4
K10 0 1 2 3 4
K11 0 1 2 3 4
K12 9-7 6-4 4-2 1 0
K13 0 1-2 3-4 5-6 7-8
K14 0 1 2 3 4
K15 0 1 2 3 4
K16 0 1 2 3 4
K17 0 1 2 3 4
K18 0 1 2 3
K19 0 1-2 3-4 4-5 6
K20 0 1-2 3-5 5-6 7
Источник: собственное исследование.
Категория Подсчет очков
E — сетевая услуга со значением индекса высокой эффективности: IWI выше 80% максимального значения 168-128
EA — сетевая услуга удовлетворительной эффективности индекса значение индекса IWI 61% — 80% от максимального значения 127 — 87
EB — сетевая услуга средней эффективности значения индекса IWI 40% — максимальное значение 60% 86 — 46
EC — сетевая услуга низкой эффективности значения индекса IWI от 40% максимального значения 0–45
Источник: собственное исследование.
Категория Значение индекса Количество кластеров
E 168-128 3
EA 127-87 17
EB 86-46 27
EC 0-45 9
Источник: собственное исследование.

Значение индекса эффективности IE определялось для каждой обследованной сетевой услуги по таблице

.

(1)

где:

wj — вес j-го критерия оценки,

qij– балльная проверочная оценка,

I = 1,…, m — сетевая услуга,

J = 1,…, n — критерии оценки.

Максимальное весовое значение индекса эффективности составляет 168. Этой суммы компания достигла бы, если бы она стала 4 баллами по каждому из критериев оценки. У 56 опрошенных сетевых услуг наибольшее значение фатического индекса.

После расчета индекса кластеры были отнесены к заданным категориям. (таблица 7)

Среди обследованных кластеров три получили категорию E. Это кластер с высоким значением индекса. В эту группу входят ИТ-компании.Наибольшее количество кластеров приходится на категории EA (17) и EB (27).

Исследования являются примером использования многокритериального подхода к оценке эффективности бизнес-сетей. Такой подход отражает сложность складывающихся в них экономических отношений. В представленном исследовании оценка эффективности бизнес-сети основана на показателях / критериях эффективности, связанных с достижением целей в организации в целом, в рамках согласованной системы эффективности.

8.Заключение

Следует отметить, что оценка эффективности сетевых организаций требует многоуровневого подхода, отражающего сложность складывающихся в них экономических отношений. Обсуждаемые соображения позволяют сделать следующие выводы:

  • на уровне всей сети важно оценить ее реальную эффективность с учетом взаимоотношений между деловыми партнерами и возникающих синергетических эффектов; когда дело доходит до уровня отдельных предприятий, формирующих доступные ресурсы, важно определить потенциальную эффективность,
  • оценка потенциальной эффективности должна решить, принято ли данное предприятие в сеть, определить его положение во взаимоотношениях и инициировать изменения, направленные на повышение эффективность всей сети,
  • эффективность управленческих процессов сетевых организаций должна оцениваться через процессы создания стоимости и захвата стоимости на основе концепции бизнес-модели, совместимой с концепцией управления через ценность,
  • оценка эффективности сетевые организации должны быть отнесены к основным целям создания сети,
  • эффективность сетевых бизнес-моделей должна быть проанализирована на основе подхода, который фокусируется на динамических отношениях, в которых, как предполагает теория игр, общие прибыли и убытки из-за к стратегиям совместной конкуренции, применяемым n etwork members, превышает ноль,
  • аспекты, подчеркиваемые сетевым подходом, включают взаимное доверие и выполнение обещаний партнерами, в результате чего они достигают долгосрочных симбиотических выгод,
  • эмпирические исследования, проведенные автором, показывают, что большинство Сеть респондентов представляет средний или средний уровень эффективности.Среди кластеров с наивысшим уровнем эффективности можно найти большинство сетей, работающих в области высоких технологий, в основном в телекоммуникационной отрасли.

Благодарности

Статья разработана в рамках проекта «Модельная оценка эффективности бизнес-сетей. Проект финансировался Национальным научным центром, выделенным на основании решения № DEC-2013/11 / B / HS4 / 01030

.

1 Вопрос о критериях оценки эффективности бизнес-сетей широко освещается в статье: Barczak B., Kryteria oceny efektywności Struktur sieciowych, (на английском языке: Критерии оценки эффективности сетевой структуры), в Экономике и Организации Przedsiębiorstwa, Orgmasz, Kraków, nr 2 (75, pp: 28-38, ISSN: 0860-6846, 2013. 9.

Список литературы

Афуа А. (2000). Насколько важны возможности ваших кооперативов перед лицом технологических изменений? Журнал стратегического управления, выпуск 21

Бенгстон М., Нок С. (2000). Кооперация в деловых сетях — сотрудничать и конкурировать одновременно.Управление промышленным маркетингом, № 29

Бранденбургер А.В., Стюарт Х.В. (1996). Бизнес-стратегии, основанные на ценностях. Журнал экономики и стратегии управления № 5

Камаринья-Матос Л.М., Абреу А. (2007). Показатели эффективности, основанные на преимуществах сотрудничества. Планирование и контроль производства. Управление операциями, т. 18, № 7, 2007 г.

Чакон В. (2007). Dynamika więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstwa. Wydawnictwo Naukowe AE w Katowicach, Катовице

Друкер П.Ф. (2009). Zarządzanie XXI wiekuwyzwania, Wydawnictwo MT Biznes Sp. z o.o., Варшава

Дзидовский А. (2011). Ocena efektywności współpracy przedsiębiorstw w Strukturach sieciowych, In H. Brdulak, E. Duliniec, T. Gołębiowski (Ed.) Współpraca w łańcuchach dostaw a konkurencyjnościówjsiósiów «?

Истон Г. (1992). Промышленные сети: обзор, В Аксельссон, Б. и Истон, Г. (Эд). Промышленные сети.Новый взгляд на реальность, Рутледж, Лондон

Гомеш-Кассерес Б. (2003). Конкурентное преимущество в группировках альянсов. Стратегическая организация, 2003, т. 1, № 3

Грановеттер М. (1985). Экономическое действие и социальная структура: проблема укорененности, Американский журнал социологии, 91

Хаканссон Х., Снехота I (1993). Никакой бизнес — это не остров. Сетевая концепция бизнес-стратегии. Понимание, бизнес-рынки. Взаимодействие, отношения и сети, Academic Press, Лондон

Хоканссон Х., Снегота И. (1995). Развитие отношений в деловых сетях. T.J. Press Ltd, Падстоу, Корнуолл, Лондон

Инграм П., Т. Саймонс. (2002). Передача опыта в группах организаций: влияние на производительность и конкуренцию. Науки об управлении. 48 1517-1533

Харилло Дж. К. (1988). О стратегических сетях, журнал стратегического управления, № 9

Kenny B.C. (2009). Сетевая точка зрения на международный бизнес: данные МСП в секторе телекоммуникаций в Ирландии, тезис, представленный бизнес-школой Кемми Университета Лимерика.Лимерик

Когут Б. Сеть как знание: правила генерации и возникновение структуры. Журнал стратегического управления, специальный выпуск: стратегические сети, том 21, выпуск 3,2000, стр. 405-425

Лобейко С. (2010). Przedsiębiorstwo sieciowe. Zmiany uwarunkowań i Strategii w XXI wieku. Oficyna Wydawnicza SGH w Warszawie, Варшава

Лозано А., Сыско-Романьчук С. (2014). Koncepcja koopetycji jako szczególna forma integrationcji jednostek gospodarczych — teoria i praktyka.с http://www.integracja.3is.pl.

Мур Дж. (1996). Смерть конкуренции: лидерство и стратегия в эпоху бизнес-экосистем. John Wiley & Sons, издательство Harper Collins, Нью-Йорк,

Рольфс, Дж. (1974). Теория взаимозависимого спроса на услуги связи. Белл Журнал экономики, Vol. 5, № 1

Роули Т.Дж., Баум Дж.А.С., Шипилов А.В., Греве Х.Р., Рао Х. (2004). Соревнования в группах. Экономика управления и принятия решений, том 25, № 6-7

Рупик К.(2008). Efektywność planowania marketingowego w organizationacjach sieciowych. Badania OpBeracyjne i Decyzje, № 3

Тоффлер А. (1997). Trzecia fala, PIW, Варшава

Уильямсон О. (1994). Экономика транзакционных издержек и теория организации, В Н. Смелзер, Р. Сведберг (ред.), Справочник по экономической социологии, Princeton University Press, Princeton

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬЮ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕС-ПРЕДПРИЯТИЯ

Аксенов, В.В. (2012). Методы структурного анализа для моделирования и оптимизации бизнес-процессов промышленного предприятия. Вестник ИНЖЕХКОНа — Вестник ИНДЖЕКОН , 3 , 260—261.

Репин В., Елиферов В. (2013). Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов [ Процессный подход к управлению.Моделирование бизнес-процессов ] . Москва: Манн, Иванов и Фербер.

Кочеткова Т.С., Горинова С.В. (2013). Реинжиниринг бизнес-процессов управления с использованием параметрического моделирования . Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение — Современные наукоемкие технологии. Региональная заявка , 2 (34) , 66–69.Получено с https://www.isuct.ru/e-publ/snt/sites/ru.e-publ.snt/files/2013/02/snt_2013_n02_66.pdf [на русском языке].

Козенц, Ф., и Ното, Г. (2018). Подход к динамическому бизнес-моделированию для разработки и экспериментов с новыми венчурными бизнес-стратегиями. Долгосрочное планирование , 51 (1), 127–140. Получено с https://doi.org/10.1016/J.LRP.2017.07.001.

Группос, П. П. (2015). Моделирование бизнес-систем и систем управления с использованием нечетких когнитивных карт: критический обзор. IFAC-Papers On Line , 48 (24), 207–212. Получено с https://doi.org/10.1016/J.IFACOL.2015.12.084.

Катаев М.Ю., Ифутин Ю. Б., Емельяненко А.А., Емельяненко В.А., Бородин А.В. (2008). Процессно-ориентированный подход к управлению предприятием. Известия Томского политехнического университета Известия Томского политехнического университета , Т. 313 , 6, 20–23. Получено с https://cyberleninka.ru/article/n/protsessno-orientirovannyy-podhod-k-upravleniyu-predpriyatiem [на русском языке].

Тис, Д. Дж. (2018). Бизнес-модели и динамические возможности. Долгосрочное планирование , 51 (1), 40–49. Получено с https://doi.org/10.1016/J.LRP.2017.06.007.

Ляндау, Ю. В. (2013). Повышение эффективности деятельности предприятий и инструменты управления бизнес-процессами. Нормирование и оплата труда в промышленности — Нормирование и оплата труда в промышленности, 5 , 47—51.

Попова Т.Е. (2012). Формирование модели инновационного развития бизнес-процессов на предприятиях отечественного автомобилестроения. Транспортное дело России Транспортный бизнес в России, 6-1 , 36–38.Источник https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-modeli-innovatsionnogo-razvitiya-biznes-protsessov-na-predpriyatiyah-otechestvennogo-avtomobilestroeniya.

Куруц, Э. К., Кольбер, Б. А., Лидеке-Фройнд, Ф., Апвард, А., и Уиллард, Б. (2017). Реляционное лидерство для стратегической устойчивости: практики и возможности для продвижения разработки и оценки устойчивых бизнес-моделей. Журнал чистого производства , 140 , 189–204.Получено с https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2016.03.087.

Леманьска-Майджик, А., и Окренглика, М. (2015). Идентификация бизнес-процессов в управлении предприятием. Экономика и финансы , 27 , 394–403. Получено с https://doi.org/10.1016/S2212-5671(15)01011-4.

Фьельдстад, О. Д., и Сноу, К. С. (2018). Бизнес-модели и организационный дизайн. Долгосрочное планирование , 51 (1), 32–39.Получено с https://doi.org/10.1016/J.LRP.2017.07.008.

Хейккиля, М., Боуман, Х., Хейккиля, Дж., Солаймани, С., и Янссен, В. (2016). Метрики бизнес-модели: открытый репозиторий. Информационные системы и управление электронным бизнесом , 14 (2), 337–366. Получено с https://doi.org/10.1007/s10257-015-0286-3.

Симонова В.А. (2013). Оценка эффективности бизнес-процессов промышленных предприятий. Проблемы экономики — Проблемы экономики, 4 , 56—60.

Ламберт, С.С., и Дэвидсон, Р.А. (2013). Применение бизнес-модели в исследованиях успеха предприятий, инноваций и классификации: анализ эмпирических исследований с 1996 по 2010 год. European Management Journal , 31 (6), 668-681. Получено с https://doi.org/10.1016/j.emj.2012.07.007.

Зотт, К., & Амит, Р. (2007). Дизайн бизнес-модели и эффективность предпринимательских фирм. Организационная наука , 18 (2), 181–199. Получено с https://doi.org/10.1287/orsc.1060.0232.

Сливоцкий А. (2006). Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?] . Москва: Манн, Иванов и Фербер.

Шаныгин, С.И. (2011). Управление ресурсным обеспечением бизнес-процессов организации. Лизинг —Лизинг , 6 , 25—30.

Чувашова А.А. (2013). Методика проектирования механизма управления качеством бизнес-процесса. Автоматизация и управление в технических системах — Автоматизация и управление в технических системах, 4.2 , 75–83. Получено с http://www.journal-s.org/index.php/auts/article/view/auts4209/pdf_28 [на русском языке].

Дубинина Н.А., Усков В.В. (2011). Подходы к оценке сбалансированности развития предприятий. Вестник Астраханского государственного технического университета — Вестник Астраханского государственного технического университета , 1 , 164–172. Получено с https: // cyberleninka.ru / article / n / подходы-к-оценке-сбалансированности-развития-предприятия.

Кушнер, М.А. (2010). Модель минимизации сроков выполнения в рамках сетевых технологий при фиксированном бюджете. Вестник Астраханского государственного технического университета — Вестник Астраханского государственного технического университета, 2 , 124–129.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *