Оценка результатов труда персонала: Оценка результатов труда персонала

Автор: | 29.03.1982

Содержание

Оценка результативности и эффективности труда персонала

Независимо от того, насколько высока квалификация работника или обширен опыт работы, руководство предприятия, прежде всего, всегда нацелено на конкретный результат.

Именно поэтому результативности труда при оценке персонала и отводится первостепенная роль, в то время как остальные показатели считаются сопутствующими. То есть и квалификация, и опыт работы, а также личностные характеристики важны, но только с позиции вспомогательных ресурсов для достижения максимального результата.

Что это такое?

Оценка результативности труда персонала является одной из функций управления персоналом с целью определения уровня эффективности работы компании в разрезе поставленных задач перед отдельно взятым работником.

Оценке подлежат характер вмененных обязанностей, сложность, объем выполняемой работы, качество и сроки исполнения, не говоря уже о конечном результате.

Ведь можно в целом и исполнять определенные должностной инструкцией обязанности, но с постоянным перенесением сроков и привлечением других сотрудников в помощь, в то время как результат нужен быстро и с наименьшими потерями, того же времени или ресурсов.

В каких целях применяется?

Как правило, оценка результативности труда проводиться с целью определения нескольких показателей, а именно:

  • эффективности системы управления персоналом, то есть насколько грамотно распределены обязанности;
  • решения поставленных перед работником задач в полном объеме;
  • сопоставимости затрат на вспомогательные ресурсы и получаемая прибыль;
  • реального вклада работника в прибыльность предприятия, а также затрат на содержание сотрудника;
  • соответствия затрат на оплату труда выполняемому объему работы;
  • определения методов мотивации, посредством которых возможно увеличить качество выполняемой работы сотрудниками компании;
  • выявления потенциала отдельно взятых сотрудников и сопоставления затрат на его обучение и получаемую прибыль в итоге.

Кого оценивают?

Учитывая, что перед каждым сотрудником компании ставятся разные цели в разрезе вмененных должностных обязанностей, оценка эффективности деятельности отдельно взятого работника должна производиться в соответствии со штатной иерархией.

Ведь задачи, поставленные перед рядовым сотрудником, решаются в основном только им лично, в то время как руководители отвечают за полученный результат коллектива в целом, не говоря уже об умении стратегического планирования и грамотного распределения обязанностей.

Руководители

Линейному руководству компании надлежит реализовывать:

  • технико-организационные мероприятия, заключающиеся в оценке сложности труда и характере поставленных задач, распределении обязанностей, установлении объема работ и требований к качеству, потребности в ресурсах;
  • социально-психологические мероприятия, что подразумевает оценку квалификации и возможностей подчиненных, их психологическое состояние, формирование благоприятного климата в коллективе, применение мотивационных методов для достижения высокого результата.

А также начальникам отделов нужно знать:

  • экономическое положение компании с целью формирования задач направленных на получение прибыли;
  • нормы федерального и локального законодательства с целью соблюдения оговоренных норм и прав работников;
  • специфику производственно-хозяйственных процессов отрасли, в которой компании задействована.

И конечно руководитель любого уровня должен обладать лидерскими качествами, коммуникабельностью, умением расположить к себе людей и привлечь клиентов.

При этом у него должна быть высокая квалификация, обширные знаний в области, которая соответствует его квалификации и дополнительные навыки, являющиеся вспомогательными средствами при достижении поставленных целей.

Помимо вышеуказанного, общая результативность труда руководителя будет оцениваться с позиции не только реализации в полном объеме поставленных перед отделом задач, но и полученного результата, а также ресурсов, которые при этом были задействованы.

Специалисты

Рядовые сотрудники будут оцениваться с позиции:

  • соответствия полученным результатам труда, поставленным задачам;
  • плановым показателям труда;
  • качеству и объему выполненных работ в соответствии с установленными нормативами;
  • сравнительного анализа достигнутого результата за определенные периоды;
  • оправданного использования ресурсов компании;
  • соотношения затрат на содержание работника и полученной прибыли.

Также специалистам надлежит знать:

  • нормы федерального законодательства и локальных актов;
  • нормативы при исполнении отдельно взятых видов труда;
  • объем вмененных обязанностей.

То есть сотрудники будут оцениваться не только по имеющейся квалификации и навыкам, но и по умению использовать имеющиеся знания, рационально расходовать предоставленные ресурсы, достигать поставленных целей посредством взаимодействия с коллегами и приносить прибыль путем решения поставленных перед ними задач.

Особенности оценки эффективности и результативности труда персонала

Основным показателем качественного исполнения обязанностей персоналом является высокая прибыль компания, достигаемая посредством использования имеющихся ресурсов, коими персонал, по сути, и является.

Но даже при наличии высокой прибыли существует вероятность, что кто-то из сотрудников выглядит результативным только за счет общей работы отдела либо может приносить большую прибыль, если его задействовать при работе над другими проектами.

Поэтому с целью выявления результативности труда каждого сотрудника используется определенные методы, позволяющие учесть все факторы трудового процесса от квалификации и прилагаемых усилий, до имеющегося потенциала.

Методы

Конечно, оценка результатов труда коллектива проводиться не номинально, а с применением научно-обоснованных методов, которые разработаны с учетом специфики труда компании и реалий современности.

В частности, применяются следующие методы оценки:

  • по письменным характеристикам, составленным непосредственными руководителями с освещением определенных позиций наиболее важных при достижении результата;
  • по оценочной шкале, в которой отражаются наиболее значимые составляющие трудового процесса, количество выполняемой работы, скорость, качество, уровень развития и повышения профессионализма, способность решать поставленные задачи самостоятельно;
  • по ранжировке определенных качеств, то есть отбора сотрудников с наиболее высокими показатели по заданным параметрам;
  • по парным сравнениям, в основе которых лежим метод сравнения двух сотрудников с целью определения более результативного;
  • по поставленным целям, то есть оценка исполнения порученных заданий, качество их исполнения и сроки, а также анализ результативности за определенный период;
  • круговая оценка (метод 360 градусов), в основе которой лежит оценивание результативности труда определенного сотрудника рядом лиц, то есть и руководством, и коллегами, и самим работником.

Алгоритм оценки

Оценка результативности труда каждого работника компании осуществляется с целью определения эффективности экономической деятельности компании, ведь прибыль напрямую взаимосвязана с компетентностью и работоспособностью трудовых ресурсов.

А так как перед каждым сотрудником ставятся определенные задачи с учетом занимаемой должности, провести оценку максимально объективно возможно только с применением алгоритма оценки, который состоит из следующих этапов:

  • выявление достижений за определенный период, протяженность которого устанавливается в зависимости от занимаемой должности либо обязанностей, то есть в некоторых случаях это может быть и квартал, а в других по итогам сдачи и внедрения масштабного проекта;
  • определение характера проблем, которые возникли в ходе выполнения заданий опять же за определенный период, то есть сотрудник мог снизить интенсивность труда либо перестал взаимодействовать с коллегами, что отразилось и на общем результате и на результативности труда отдельно взятого труженика;
  • выявление слабых и сильных сторон в процессе трудовой деятельности — квалификации, навыков, применяемых знаний, а также типажа поведения, то есть является ли сотрудник командным игроком или одиночкой и на сколько эффективно использует свои потенциальные знания при выполнении поставленных задач;
  • формирование рекомендаций, целью которых является не сколько прекращение трудовых отношений, сколько рациональное использование имеющихся компетенций сотрудника, путем его перемещения на другую должность либо переобучения.

Какие факторы учитываются?

Следует отметить одну особенность: оценить результативность труда простого работника достаточно просто на основании количества произведенной продукции и плана работ, в то время как оценить производительность труда специалиста, в обязанности которого входит, допустим, составление рекламного проекта, намного сложнее, учитывая, что результат может проявиться через несколько месяцев.

Именно поэтому для объективной оценки результативности персонала следует учитывать следующие факторы:

  • биологические, которые включают в себя, пол, возраст, общее состояние здоровья;
  • социально-экономические, состоящие из уровня жизни в определенном регионе, набора социальных льгот в компании, что предполагает полную социальную защищенность либо условною, экономическое положение компании в которой сотрудник задействован, уровень сложности поставленных задач;
  • организационно-технологические, подразумевающие наличие определенного технического обеспечения, условий труда, характера получаемых заданий, требований к качестве и объему, штатной иерархии;
  • социально-психологические, выражающиеся в отношении к труду, умении работать в команде, психологическом климате в коллективе, системе мотивации, возможности учета и развития потенциала;
  • рыночные, то есть текучесть кадров, стабильное положение компании в определенной сфере, соотношении уровня оплаты труда и инфляции.

Критерии

Как правило, оценка результативности труда может проводиться с целью:

  • пересмотра уровня оплаты труда;
  • кадровой перетрубации, а именно переводов либо увольнений;
  • определения потенциала работников с целью обучения и как следствие повышение прибыли за счет использования новых знаний.

То есть перечень критериев, по которым будет проводиться оценка результативности труда работников, в любом случае будет зависеть от того, какова цель проведения данной процедуры, а также от того, к какой категории относится тестируемый персонал.

В частности, критерии оценки для управленческого персонала будут следующими:

  • итоги хозяйственной деятельности определенного подразделения, то есть насколько высок результат и соответственно полученная прибыль;
  • выполнен ли план за счет грамотного распределения обязанностей и поставленных целей;
  • насколько подчиненные используют имеющийся потенциал за счет проведения мотивационной политики руководителя;
  • каково соотношение используемых ресурсов компании с полученной прибылью, то есть рационально ли используются те же технические средства и трудовые ресурсы.

В отношении рядовых сотрудников критериями оценки будут являться:

  • профессиональные, то есть наличие квалификации, знаний и умений, опыта, а также степень их использования;
  • деловые, которые подразумевают собранность, ответственность, организованность, инициативность;
  • психологические, а именно наличие моральных устоев, стрессоустойчивости, способности к самооценке, умении взаимодействовать с коллегами;
  • специфические, то есть коммуникабельность, умение завоевать доверие клиента либо сослуживцев или иные качества относящиеся к личностным характеристикам, которые помогают достигать высокой результативности труда с учетом специфики компании, к примеру, то же умение работать в команде либо умение брать на себя ответственность.

Показатели и результаты

Учитывая, что система критериев и факторов подлежащих учету достаточно обширна, измерить и оценить все составляющие достаточно сложно, тем более что оцениванию подвергается как общий результат в целом, так и вклад отдельно взятого сотрудника в зависимости от специфики предприятия и вмененных обязанностей, а также построенной модели идеального работника.

Как правило, при проведении оценки используется балльная система, которая позволяет определить лучшего управленца либо работника путем суммирования оценок по различным критериям, которые устанавливаются с учетом поставленных задач.

Управленцев будут оценивать по следующим показателям:

  • текучести кадров;
  • эффективному использованию технических средств, то есть соотношению затрат на приобретение средств либо их содержание и получаемой прибыли;
  • общей прибыльности компании либо отдела в связи с выполняемыми заданиями — к примеру, какова прибыльность рекламной компании, разработанная определенным отделом;
  • темпа роста прибыльности и динамики развития;
  • степени эффективного руководства, которая заключается в количестве произведенного брака, простоев, объеме выполненной работы, времени исполнения, соблюдения нормативов и норм законодательства.

А при оценке рядовых специалистов будут приняты к учету следующие показатели:

  • достижение поставленных целей;
  • скорость и объем выполненных работ;
  • применение знаний и навыков;
  • деловые качества, выраженные в инициативности, организованности, умению анализировать;
  • полученный результат за установленный период времени.

Пример

Для наглядности использования метода оценки результативности труда можно рассмотреть производственный процесс планового отдела.

Компания занята в сфере добычи щебня с использованием технических средств. Рядовые рабочие будут оцениваться с точки зрения плана добычи и количества добытой продукции, что составляет простую схему. А вот плановый отдел можно оценить только с точки зрения разработки проектов добычи продукции с использованием рациональных методов, целью которых является снижение затрат при добыче.

В частности, экономисты отдела по вышеописанным критериям могут получить следующие оценки:

  • выполнение заданного объема работы – 5 баллов, то есть с поставленной задачей отдельно взятый сотрудник справился;
  • скорость – 4 балла, в связи с тем, что анализ был проведен хотя и тщательно, но с перенесением сроков;
  • используемые знания – 5 баллов, то есть квалификация сотрудника отвечает заданным требованиям;
  • деловые качества – 4 балла, так как сотрудник является командным игроком и не проявляет инициативности, в то время как с поставленными задачами справляется;
  • результативность труда за полугодие – 5 баллов, так как порученный объем работ был выполнен.

То есть сотрудник соответствует занимаемой должности, обладает необходимыми деловыми качествами в частности аналитическим складом ума, но является командным игроком в связи с отсутствием инициативности.

А вот руководитель планового отдела будет оцениваться по следующим критериям:

  • результативность труда – 5 баллов, ведь с заданием отдел справился;
  • затраты ресурсов – 4 балла, в связи с тем, что для анализа по снижению затрат понадобилось привлечь нескольких специалистов;
  • эффективность руководства – 4 балла, был задействован специалист, который лучше себя проявляет при решении общих задач в команде, то есть не совсем рациональное распределение обязанностей;
  • текучесть кадров – 5 баллов, сотрудники не увольняются;
  • динамика развития – 5 баллов, так как отдел прорабатывает сложные проекты.

То есть в целом линейный руководитель отвечает заданным требованиям, но возможно ему не хватает управленческого опыта либо более тесного взаимодействия с подчиненными для выявления их потенциала.

Результативность труда напрямую зависит от эффективной работы сотрудников компании, которых можно назвать движущей силой любого предприятия.

Ведь от того насколько рядовые труженики, а также руководство справляются с поставленными целями и нацелены на получение высокого результата, зависит и прибыльность компании.

Совершенствование методов оценки результатов труда персонала телекоммуникационной компании

%PDF-1.5 % 1 0 obj > >> /Metadata 6 0 R >> endobj 7 0 obj /Title >> endobj 2 0 obj > endobj 3 0 obj > endobj 4 0 obj > endobj 5 0 obj > endobj 6 0 obj > stream

  • Совершенствование методов оценки результатов труда персонала телекоммуникационной компании
  • Долгих А. А.1.52018-05-07T14:07:06+05:00 endstream endobj 8 0 obj > /XObject > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents [75 0 R 76 0 R 77 0 R] /Annots [78 0 R] >> endobj 9 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 79 0 R >> endobj 10 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 80 0 R >> endobj 11 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 81 0 R >> endobj 12 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 82 0 R >> endobj 13 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 83 0 R >> endobj 14 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 85 0 R >> endobj 15 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 86 0 R >> endobj 16 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 87 0 R >> endobj 17 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 88 0 R >> endobj 18 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 89 0 R >> endobj 19 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 90 0 R >> endobj 20 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 91 0 R >> endobj 21 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 92 0 R >> endobj 22 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 93 0 R >> endobj 23 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 94 0 R >> endobj 24 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 95 0 R >> endobj 25 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 96 0 R >> endobj 26 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 97 0 R >> endobj 27 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 99 0 R >> endobj 28 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 100 0 R >> endobj 29 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 101 0 R >> endobj 30 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 102 0 R >> endobj 31 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 103 0 R >> endobj 32 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 104 0 R >> endobj 33 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 105 0 R >> endobj 34 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 106 0 R >> endobj 35 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 107 0 R >> endobj 36 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 108 0 R >> endobj 37 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 109 0 R >> endobj 38 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 110 0 R >> endobj 39 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 111 0 R >> endobj 40 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 112 0 R >> endobj 41 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 113 0 R >> endobj 42 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 114 0 R >> endobj 43 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 115 0 R >> endobj 44 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 116 0 R >> endobj 45 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 117 0 R >> endobj 46 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 118 0 R >> endobj 47 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 119 0 R >> endobj 48 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 120 0 R >> endobj 49 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 122 0 R >> endobj 50 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 123 0 R >> endobj 51 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 124 0 R >> endobj 52 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 125 0 R >> endobj 53 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 126 0 R >> endobj 54 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 127 0 R >> endobj 55 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 128 0 R >> endobj 56 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 129 0 R >> endobj 57 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 130 0 R >> endobj 58 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 131 0 R >> endobj 59 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 132 0 R >> endobj 60 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 133 0 R >> endobj 61 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 134 0 R >> endobj 62 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 135 0 R >> endobj 63 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 136 0 R >> endobj 64 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 137 0 R >> endobj 65 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 138 0 R >> endobj 66 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 139 0 R >> endobj 67 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 140 0 R >> endobj 68 0 obj > endobj 69 0 obj > endobj 70 0 obj > endobj 71 0 obj > endobj 72 0 obj > endobj 73 0 obj > endobj 74 0 obj > stream x

    Оценка результатов труда персонала.

    Уровни оценки и основные подходы (Курсовая работа)

    Министерство образования и науки Российской Федерации

    НИЖНЕКАМСКИЙ МУНИЦИПАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ

    Кафедраэкономики и менеджмента

    КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

    по дисциплине «Управление персоналом»

    Уровень образования: специалист

    Вид курсовой работы: теоретико-практический

    Тема: Оценка результатов труда персонала. Уровни оценки и основные подходы

    Руководитель _А.Ф. Сунгатуллина

    Нормоконтролер А.С. Лопухова

    СтудентТ.С. Мельникова

    Нижнекамск 2010

    Оглавление

    Введение

    Глава 1. Теоретико-методологические основы оценки труда персонала

    1.1 Понятие и сущность оценки труда персонала

    1. 2 Критерии и показатели оценки результатов труда персонала

    1.3 Формы и методы оценки результатов труда персонала

    Глава 2. Практические аспекты оценки результатов труда персонала современного предприятия

    2.1 Особенности оценки труда работников в Управление ПФР

    2.2 Специфика оценки результатов труда специалистов и руководителей в Управлении ПФР

    2.3 Предложения по совершенствованию процедуры оценки результатов труда персонала

    Заключение

    Список литературы

    Приложения

    Введение

    Актуальность темы. В условиях становления рыночной экономики в сфере управления трудом происходит смещение акцентов от государственного регулирования к коллективно-договорному. Возрастает роль социального диалога, партнерства.

    Снижение во многих отраслях объемов производства, упразднение планово-централизованной экономики, переориентация на договорные основы хозяйствования наряду с другими обстоятельствами привели к высвобождению значительной части рабочей силы. В этих условиях, с одной стороны, появилась невостребованная рабочая сила, а с другой — работодателю представился дополнительный резерв кандидатов на вакантные рабочие места, что обусловило повышение его требований к претендентам на трудоустройство.

    Одновременно, процессы международной интеграции, приоритетность показателей качества труда и производства, усиливающаяся конкуренция товаров (услуг) на рынках, изменили требования к работнику, повысили значимость высокого профессионализма и творческого отношения к труду. В результате стал более востребованным главный инструмент подбора кадров — оценка кандидата и его труда. Это, в свою очередь, повлекло адекватные изменения в принципах, подходах, способах, критериях, формах и социально-психологи-чесих аспектах оценки деятельности персонала. Усилился научный поиск наиболее приемлемых теоретических и методологических разработок по этой тематике.

    Оценка труда персонала представляет собой одну из важнейших функций управления трудом. Многообразие и широта спектра профессий, а также различие квалификационных уровней составляют огромную систему областей человеческой деятельности. И каждое составное звено этой огромной системы, каждый вид деятельности, каждая профессия и специальность требуют соответствия личных данных работника конкретным функциям самого трудового процесса, его специфике и особенностям. Этим и обусловливается значимость оценки работника на разных стадиях его участия в труде.

    Степень разработанности проблемы. Ученые экономисты, социологи, философы уделяют внимание рассмотрению вопросов методологии и методического обеспечения оценки труда персонала (ОТП). Проблемам научно-теоретического, методологического и практического исследования и мониторинга рынка труда, оценки труда персонала (ОТП) посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых, среди которых: В.Н. Андреева, И.В. Би-зюкова, З.Ф. Бондаренко, В.Р. Веснин, Н.А. Волгин, Е.В. Галаева, В.В. Гончаров, М.В. Дорошева, В.А. Дятлов, Е. С. Зотова, А.Я. Кибанов, Ю.П. Кокин, Л.А. Костин, А.С. Лифшиц, Ю.Г. Одегов, Г. Санталайнен, В.А. Столярова, А.И. Турчинов, С.В. Шекшня, В.И. Шкатулла, Г. Шмидт, М. Биркенбиль, Э. Гроув и другие. Однако всесторонняя, многоцелевая оценка персонала, ее принципы, критерии, методы, а также алгоритмы использования результатов, как нам представляется, требуют дальнейшего научно-методического исследования и обоснования.

    Достаточно широко исследованы вопросы оценки результатов трудовой деятельности. Этим вопросам посвящены работы А.Л. Жукова, П.В. Журав-лева, А.Д. Зайкина, А.Я. Кибанова, И.А. Полякова, К.С. Ремизова, В.А. Столяровой, Н.В. Ясаковой, Р.А. Яковлева и др. В меньшей степени изучены вопросы оценки труда персонала в процессе реализации трудовых функций. Деятельность работников исследуют Н.П. Беляцкий, Б.Г. Литвак, СВ. Шекшня, В.Н. Хлынов и другие.

    Целью написания данной курсовой работы является изучение теоретических основ, анализ состояния и разработка направлений совершенствования оценки труда персонала организации в современных условиях.

    Цель обусловила постановку и решение следующих задач:

    изучить теоретико-методологические основы оценки результатов труда;

    исследовать состояние и специфику оценки труда рабочих и специалистов, включая руководителей;

    разработать направления совершенствования оценки труда персонала.

    Объектом исследования является Управление Пенсионного Фонда по Нижнекамскому району и г. Нижнекамску. Предмет исследования — процесс оценки результатов труда персонала в УПФР.

    Теоретической и методологической основой исследования послужили Федеральные законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации, включая и локальные нормативные правовые акты, основные положения ведущих отечественных и зарубежных экономистов в области экономики труда, управления трудом и производством, а также теоретические разработки в области воспроизводства рабочей силы, исследования социально-трудовых отношений на предприятиях, оценки личностных, деловых качеств и эффективности труда работников.

    Эмпирической базой исследования послужили данные официальной статистики, материалы Министерства труда и социального развития РФ, Госкомстата РФ, правовой базы регулирования социально-трудовых отношениях в РФ (законы и подзаконные нормативные правовые акты), а также отчетные данные и материалы проведенного автором исследования по УПФР.

    Структура работы. Работа состоит из введения, 2 глав, заключения, списка литературы и приложений.

    Глава 1. Теоретико-методологические основы оценки труда персонала

    Оценка результатов труда персонала — Энциклопедия по экономике

    ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ПЕРСОНАЛА  [c.208]

    ПРИНЦИП ЗАСЛУГ — основное исходное положение, широко используемое в США в политике оплаты и продвижения персонала. Уровень зарплаты, повышение в должности не зависят от возраста или пола работника, а являются следствием реальных результатов их работы. Дифференциация в оплате работников одинаковых должностей существенна. Для оценки результатов труда в организациях проводится ежегодная аттестация работников. П.з. поощряет индивидуализм, конкуренцию, что приводит к обострению противоречий между администрацией и рядовыми работниками.  [c.275]

    ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРУДА ПЕРСОНАЛА УПРАВЛЕНИЯ — экон. показатель, характеризующий результативность трудовой деятельности через соизмерение затрат и результатов труда персонала управления. Оценка Э.т.п. базируется на определении того, насколько персонал управления способствует достижению целей организации и выполнению стоящих перед ним задач.  [c.446]

    Оценка результатов труда торгового персонала  [c.367]

    Оценка результатов труда торгового персонала позволяет получить информацию, которая дает возможность проверить, достигнуты ли поставленные цели. Оценивая результаты труда торгового персонала, можно получить предварительную информацию, позволяющую определить необходимые меры мотивации, а также общее направление процесса обучения и переподготовки этого персонала. Выявляя достоинства и недостатки каждого продавца, процесс обучения можно сфокусировать на исправлении этих недостатков, а систему стимулирования ориентировать на компенсацию выявленных слабых мест, таких как поиск новых клиентов для компании.  [c.367]

    Объем работ по каждому из этих направлений зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами, и целым рядом других факторов. В целях обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание подобной социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, объективной оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.  [c.53]

    Оценка результатов деятельности персонала промышленного предприятия включает анализ описания работы и рабочего места на основе оценки всего перечня основных характеристик и требований, предъявляемых к работе (рабочему месту) и сотрудникам оценку результатов труда работника и деятельности подразделений, управления персоналом и предприятием в целом оценку затрат на содержание персонала предприятия оценку экономической и социальной эффективности проектов совершенствования системы управления персоналом.  [c.374]

    Оценка результатов труда — основа для комплексной аттестации персонала и служит для нее информационно-аналитической базой. В самом общем виде структура оценки работника дана на рис. 6.2, а структура оценки профессионализма — на рис. 6.3.  [c.214]

    Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в полной реализации своих способностей и успехе предприятия. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки этических норм, систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.  [c.6]

    Именно в связи с этой философией на японских предприятиях одним из обязательных факторов оценки персонала является необходимость полной оценки результатов труда, а также способностей, характера, пригодности к той или иной трудовой деятельности каждого работника. Справедливая же оценка по этим параметрам дает основание для решения вопроса управления карьерой персонала, в свою очередь играющего большое значение для мотивации работников.  [c.117]

    Методы без предварительного установления показателей оценки определяют ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки. Наиболее распространенной формой реализации данного метода является управление по целям (см. Управление по целям). Всесторонняя оценка управленческого персонала достигается использованием системы методов оценки управленческого персонала.  [c.167]

    ЦЕЛИ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА -желаемые результаты процесса деловой оценки. Главная Ц.д.о.п. — установление соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи выбор места в организации и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств сотрудника определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины. Деловая оценка персонала решает ряд дополнительных задач установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.  [c.429]

    Организация управления качеством труда должна охватить все подразделения службы, рабочих, ИТР, служащих и руководящий персонал. Управление качеством труда должно обеспечивать высокое качество результатов труда независимо от того, в чем они проявляются (готовая продукция, исследования, чертежи, решения и т. д.). Организационными принципами управления качеством труда являются самоконтроль при систематическом взаимном контроле за результатами труда четкая регламентация трудовой деятельности исполнителей на основе положений, должностных и рабочих инструкций, карт организации труда аттестация исполнителей для определения их соответствия закрепленным за ними работам оценка качества труда материальное и моральное поощрение за бездефектный труд усиление профилактической, воспитательной, разъяснительной работы в подразделениях предприятия.  [c.88]

    Эффективность труда в торговле оценивается преимущественно показателями качества обслуживания сокращением времени обслуживания, количеством оказываемых услуг и т. д. Результативным показателем качества труда служит скорость обращения товаров. В основе оценки эффективности труда, как и других производственных факторов, лежит сопоставление результатов труда с трудовыми затратами. Поэтому анализ использования труда строится на сопоставлении индексов изменения результативного показателя, в качестве которого рассматривается объем товарооборота, и индексов изменения трудовых затрат — времени работы, численности торгового персонала, индексов изменения расходов на оплату труда.  [c.304]

    Факторы, связанные с организацией и оплатой труда персонала, должны рассматриваться в увязке с другими факторами, влияющими на производительность труда, в частности, с технической оснащенностью труда. Как уже отмечено в гл. 10, уровень технической оснащенности предприятий торговой отрасли, в особенности розничной торговли, ниже, чем в других отраслях, поэтому на практике резервы роста товарооборота и производительности труда в результате повышения фондоотдачи и фондовооруженности труда не изучаются. Однако для оценки эффективности новых технологий и торгового оборудования есть смысл рассматривать влияние фондоотдачи и фондовооруженности труда на производительность труда.  [c.312]

    Обеспеченность трудовыми ресурсами оценивается по видам деятельности и категориям персонала с учетом профессионального и квалификационного уровня рабочих и специалистов. Анализ обеспеченности предприятия рабочей силой дополняется анализом использования рабочего времени. Непременным условием анализа обеспеченности трудовыми ресурсами является сопоставление его результатов с оценкой производительности труда.  [c.313]

    Отдел оценки персонала и оплаты труда занимается обеспечением объективной оценки результатов деятельности каждого работника, совершенствованием организационных структур управления, систематическим отслеживанием численности по структурным подразделениям, внедрением современных систем оплаты труда, ориентированных на высокопроизводительный труд, разработкой штатного расписания и изменений к нему на основе утвержденной структуры, организацией работы по сопоставлению должностных инструкций ИТР и по проведению аттестации рабочих мест, составлением статистической отчетности по трудовым показателям и т. п.  [c.653]

    Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. В связи с этим новый смысл и содержание приобретают такие критерии оценки персонала, как обра-  [c.119]

    Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К числу социологических методов управления относят социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.  [c.99]

    Должностные обязанности. Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников. Обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами. Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей. Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов. Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию. Осуществляет руководство подчиненными сотрудниками.  [c.59]

    Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана. На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы, сбор заявок от руководителей на комплектование их подразделений. На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления. В числе прочих разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу. Это разделы Персонал и Управление . Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов, перемещения, повышение квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня безопасности труда и т. п.  [c.213]

    Об изменениях кадровой политики предприятия, качественных характеристик персонала говорят показатели, рассмотренные в разделе 5.6 как элементы статистики людских ресурсов. Показатели же текучести, уровня абсентеизма, стажа работы на предприятии позволяют судить об удовлетворенности работников трудом. О ее степени можно судить также на основании специальных исследований, методология которых разработана в рамках наук — психологии, социологии, социальной психологии. Пример анкеты, с помощью которой можно исследовать отношение к труду, приводится в приложении. Этими методами владеют специалисты соответствующего профиля, являющиеся сотрудниками службы управления персоналом. Обширную информацию о соответствии персонала требованиям рабочих мест предоставляет процесс аттестации и оценки результатов деятельности работников и руководителей, рассмотренный в главе 7.  [c.331]

    Суть организации экономичной деятельности зоны ответственности подразделения заключается в том, что руководящая, организаторская, методическая работа отдела по выполнению основных задач, функций и обязанностей отдела, исполнительские действия персонала осуществляются с ориентацией на минимизацию расхода ресурсов в расчете на единицу полезного эффекта производства. Идеология новаторства направляется на совершенствование технологии производства, внедрение использования прогрессивных основных компонентов и вспомогательных материалов, упрощение процесс-операций по достижению конечных результатов на рабочем месте. Дает хорошую отдачу продуманная система материального и морального стимулирования лучших результатов труда и адекватная оценка нерадивого отношения к возложенным обязанностям, приводящего к снижению эффективности и качества результатов работы.  [c.54]

    При создании больших подрядных коллективов важно не потерять принцип бригады, сохранить первичную ячейку (хотя бы в укрупненном виде), не допустить снижения активности рабочих в управлении производством и при оценке вклада каждого в конечный результат труда. Поэтому на Электросигнале в подрядном коллективе, созданном на базе цеха, для распределения фонда заработной платы цеха между производственными участками и участками общецехового персонала вначале применяют КТВ (коэффициент трудового вклада), а затем уже для рабочих КТУ. Такая ступенчатая система распределения заработка создает условия, определяющие необходимость участия всех членов подрядного коллектива в оценке вклада в конечные результаты как каждого подразделения, так и любого работника своего участка.  [c.192]

    Этап 7. Реализация стратегии и оценка результатов деятельности. На этой стадии в разрезе стратегических целей и политики менеджмента разрабатывается система основных мероприятий или тактических действий по их реализации по каждому контролируемому элементу стратегии. Разработка таких мероприятий осуществляется в разрезе основных функций менеджмента и сфер деятельности предприятия. Оценка результативности стратегии базируется прежде на определении экономической эффективности ее реализации. Наряду с этим оцениваются экономические и внеэкономические результаты, достигаемые в процессе реализации стратегии (рост деловой репутации предприятия повышение уровня управляемости структурными единицами и подразделениями рост уровня качества продукции и имиджа предприятия у покупателей улучшение психологического климата на предприятии и условий труда персонала и т. п.).  [c.46]

    Центральным звеном в управлении персоналом, главной движущей пружиной всего механизма такого рода управления является система оценки персонала, ядром которой служит объективная оценка результатов труда. До сих пор отсутствие подобной оценки являлось «белым пятном» в системе мотивации активного труда работников всех категорий, причиной господствования уравнительных тенденций в распределительных отношениях.  [c.46]

    Методики оценки результатов труда ориентируют управлен-кий персонал на достижение конечных результатов производ-  [c.561]

    Ко второй группе относят показатели, оценивающие результаты труда, в том числе прямые и косвенные. Показателем прямых результатов является, например, количество продукции, произведенной работником за определенное время. Косвенные результаты в отличие от прямых свидетельствуют о влиянии труда одних работников на других. Другими показателями результативности труда являются объемы реализации продукции, степень использования ресурсов, рентабельность и др. Эти показатели легкоизмеримы и применяются для оценки персонала в материально-техническом обеспечении, маркетинге.  [c.140]

    Наиболее распространен стоимостной метод измерения производительности труда, по которому выработку продукции на одного работающего определяют в действующих оптовых ценах. Производительность труда рассчитывают отношением валовой (товарной) продукции к среднесписочному лислу работников промышленно-производственного персонала. Этот метод применяют для характеристики уровня и динамики производительности труда при различной номенклатуре выпускаемой продукции предприятием, отраслью. Однако он имеет ряд существенных недостатков, главные из которых — повторная оценка результатов прошлого труда, включаемого в себестоимость продукции, искажение динамики производительности труда при изменениях структуры выпускаемой продукции (мате-риалоемкой и дорогостоящей взамен маломатериалоемкой и дешевой многоассортиментной и др.)  [c.102]

    Основным участком применения О. у. на нром. предприятиях являются его производственные цехи. В них ведется 1) О. у. выполнения норм выработки, необходимый не только для подсчета зарплаты рабочих-сдельщиков, но и для контроля за освоением норм расхода рабочего времени, а также для оценки результатов социалистич. соревнования и внутризаводского хозрасчета. Показатели выполнения норм выработки получаются по лицевым карточкам учета выработки и подсчета зарплаты, в к-рых регистрируются все рабочие наряды, сменные рапорты и другие первичные документы, служащие для учета отработанного времени и выработки. 2) О. у. брака по причинам и виновникам— на основании документов, оформляющих выработку, либо спец. извещений (актов) о браке. 3) О. у. использования материалов с целью выявления величины и причин отклонений от нормативного их расхода. Для этого либо организуется партионный раскрой материалов (обычно наиболее ценных), либо периодически (каждую смену, раз в неделю, декаду, месяц) проводится инвентаризация остатков неиспользованных материалов на рабочих местах. Вспомогательным приемом выявления нек-рых причин отклонений является документальное их оформление, напр, составление особых требований на замену материалов. 4) О. у. внутризаводского движения полуфабрикатов и деталей. Текущий контроль за незавершенным произ-вом требуется для оперативно-технич. планирования произ-ва, для наблюдения за комплектностью заделов, обеспечения сохранности отпущенных в обработку материалов, правильной оценки остатков незавершенного произ-ва и калькуляции себестоимости выпущенной из произ-ва продукции. Порядок О. у. движения предметов труда в процессе их обработки зависит от особенностей технологии и организации произ-ва — степени его специализации, порядка приемки работниками технич. контроля, выработки, порядка хранения межопсрационных заделов и т. п. Документальным основанием О. у. внутризаводского движения деталей и полуфабрикатов служат приемо-сдаточные накладные (разовые либо накопительные), лимитные карты, маршрутные листы и т. п. документы, оформляющие передачу их с одной стадии обработки на другую. При поточной организации произ-ва рекомендуется бездокументная передача деталей и узлов по поточной линии. 5) О. у. результатов внутризаводского хозяйственного расчета. Результаты цехового, участкового, бригадного хозрасчета должны определяться по таким показателям их работы, к-рые непосредственно зависят от усилий данного коллектива (цеха, участка, бригады) — по показателям объема и ассортимента продукции, численности персонала, средней выработке, важнейшим элементам затрат на произ-во (зарплата и т. п.).  [c.105]

    При распределении общебригадного заработка между членами бригады иногда используются т. н. коэффициенты трудового участия (КТУ), к-рые являются обобщённой количеств, оценкой трудового вклада каждого рабочего бригады в зависимости от индивидуальной производительности труда и качества работы, фактич. совмещения профессий, выполнения более сложных работ, увеличения зон обслуживания и подмены отсутствующего рабочего, помощи в работе др. членам бригады, соблюдения трудовой и производств, дисциплины. С учётом КТУ могут распределяться сдельный приработок, премия, экономия по фонду заработной платы, полученная в результате высвобождения персонала и неиспользованная на доплаты за совмещение профессий, а также в связи с расширением зон обслуживания и увеличением объёма работ. При этом миним. размер заработной платы любого из членов бригады не может быть ниже заработной платы по тарифу за отработанное время (кроме случаев, предусмотренных трудовым законодательством).  [c.610]

    Оценка труда персонала осуществляется на основе результатов трудовой деятельности сотрудников предприятия и установления влияния различных факторов. Из множества оценочных показателей и факторов формируются критерии оценки, которые позволяют устанавить соответствие трудовых качественных характеристик сотрудников предъявляемым к ним-требованиям.  [c.374]

    В заключение необходимо отметить, что показатели зарплатоотдачи — это частные показатели оценки эффективности затрат на труд, затраты на труд это не только заработная плата, но и другие расходы организации, в частности премии, социальные расходы (оплата отдыха, лечения), расходы, связанные с содержанием работников (одежда, питание, отпускные, выходные пособия), затраты на наем, подготовку, обучение персонала, налоговые расходы, связанные с оплатой труда персонала, другие расходы. Более общие показатели для оценки эффективности затрат на труд будут рассчитываться как отношение финансовых результатов к затратам на труд.  [c.394]

    Оценка результатов труда персонала, отдельных подразделений и организации в целом

    Цели и стадии анализа деятельности

    —  Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:

    —  1) сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;

    —  2) какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;

    —  3) как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;

    —  4) какой режим работы оптимален для данного рабочего места;

    —  5) какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;

    —  6) как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

    Методы оценки персонала

    —  К методам оценки потенциала работников можно отнести следующие:

    —  1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

    —  2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

    —  3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

    —  4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

    —  Одна из новейших методик оценки персонала — круговая оценка или метод 360 градусов. Эту методику начали активно применять на Западе в 90-е годы XX века. В начале 2000-х российские HR-специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и сейчас этот метод является популярным средством оценки персонала и у нас. Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Также сотрудника могут попросить оценить самого себя. Однако эта методика оценки не является отдельной группой методик оценки — это тоже интервьюирование и (или) опрос, просто комплексный и в несколько новой форме.

    Оценка результатов деятельности подразделений управления организации — это систематический, четко организованный процесс, нацеленный на интенсификацию управленческого труда, организацию здоровой конкуренции между подразделениями управления организации, соблюдение принципа социальной справедливости, принципа оплаты по труду. Оценка деятельности подразделений аппарата управления направлена на соизмерение затрат и результатов, связанных с их деятельностью, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций. . Оценка результатов деятельности подразделений управления должна ориентировать управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (рост прибыли и дохода, снижение затрат и расхода ресурсов), поскольку последние и выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельности и создаются всем трудовым коллективом организации. 

    Коллектив авторов — Управление персоналом: теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом читать онлайн бесплатно

    Е. А. Митрофанова, Л. В. Ивановская

    Управление персоналом: теория и практика

    Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом

    Учебно-практическое пособие

    Под редакцией доктора экономических наук, профессора А. Я. Кибанова

    [email protected]

    1. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

    1.1. Сущность и показатели результатов труда руководителей и специалистов

    Результативность труда – это мера эффективности труда, характеризующаяся достижением ожидаемого результата труда, цели трудовой деятельности или степенью приближения к ней. Результативность труда определяется с помощью показателей, отражающих достигнутый конечный результат труда. Таким образом, результат труда выступает как итог целенаправленной трудовой деятельности отдельного работника.

    Показатели результатов труда работника – это количественные и качественные характеристики его труда, которые используются для планирования и оценки его деятельности за какой-либо период времени (год, квартал, месяц) или при выполнении установленного объема работы либо задачи. Одним словом, результаты труда работника выражаются показателями, характеризующими количество, качество, полноту и своевременность выполнения возложенных на него обязанностей, а для руководителя – еще и с учетом конечных результатов работы трудового коллектива.

    Показатели результатов труда работника должны отвечать следующим требованиям:

    • быть легкими в расчетах;

    • быть понятными и доступными для сотрудников;

    • быть дифференцированными, т. е. отражать специфику труда различных категорий работников и должностей;

    • отражать полноту и достоверность выполняемых работником обязанностей, функций, заданий;

    • отражать результаты труда работника как в количественных, так и в качественных характеристиках;

    • надежно и точно характеризовать итоги трудовой деятельности работника;

    • подлежать оценке одним из известных методов.

    В качестве показателей результатов труда могут использоваться как количественные показатели (время, штуки, производительность, издержки и т. п.), так и качественные характеристики, отражающие полноту, сложность, своевременность и качество выполненной работы. Естественно, что количественные показатели предпочтительнее с точки зрения их точности и объективности оценки по отношению к сотруднику. Однако в реальной жизни далеко не всегда существует возможность использовать количественные показатели результатов труда для многих должностей, занимаемых работниками, и поэтому часто вынуждены пользоваться более субъективными, качественными характеристиками.

    Многообразие видов трудовой деятельности – с преимущественно физическим или умственным характером труда, управленческого, творческого, предпринимательского и др. – характеризуется большим разнообразием показателей результатов отдельных видов труда, или, более конкретно, труда работников отдельных профессиональных групп и должностей. Несмотря на это, достижение результатов труда находится под влиянием ряда факторов, которые можно свести к нескольким однородным группам, не зависящим порой от профессионально-должностной принадлежности работающего человека.

    Факторы – это причины (или условия) достижения того или иного результата труда. Факторы оказывают воздействие на способность работника осуществлять целесообразную деятельность через использование им своих психофизиологических, профессиональных, морально-нравственных, мотивационных качеств и установок.

    Как показывают научные исследования и практический опыт, существует три основных группы факторов, влияющих на результаты труда, в зависимости от того, какой субъект социально-трудовых отношений способствует и создает условия для осуществления трудовой деятельности. Первая группа представляет собой единую структуру традиционных макрофакторов, объективно существующих в условиях определенной социально-экономической политики государства и естественной природно-климатической среды (табл. 1). Вторая группа факторов показывает, что на результаты труда работников оказывает влияние та производственная, внутренняя среда, которая непосредственно окружает людей в организации. Третью группу составляют те условия результативного труда, которые неотделимы от каждого работника, так как даны ему природой от рождения, либо приобретены им в процессе воспитания, образования, коммуникаций.

    Таблица 1

    Макрофакторы, влияющие на результаты труда работника

    Факторы

    Содержание фактора

    Природно-климатические

    Климат.

    Географическая среда. Сезонность труда

    Социально-экономические

    Состояние экономики.

    Развитие многоукладной экономики.

    Развитие предпринимательства.

    Уровень и объем приватизации и конкуренции, акционирования организаций.

    Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы.

    Самостоятельный выбор организацией систем оплаты труда.

    Уровень жизни населения.

    Уровень социальной защищенности.

    Условия для обучения и повышения квалификации работников.

    Инфляция.

    Банкротство предприятий.

    Безработица и др.

    Научно-технологические

    Новые технологии в сфере производства и управления.

    Автоматизация труда.

    Интеллектуализация труда

    Следует иметь в виду, что приведенный выше перечень третьей группы факторов, влияющих на результаты труда работника и зависящих непосредственно от него, носит тем не менее общий характер и не учитывает особенности трудовой деятельности, присущие отдельным категориям персонала, занимаемой работником должности, различным видам труда по их сложности и т. п.

    Так, результаты труда менеджеров во многом зависят от их способностей, к числу которых относят: способности к непрерывному развитию и образованию, к коллегиальной форме руководства, к формированию талантливой команды специалистов, к определению стратегических целей социально-экономического развития, к контактам с людьми, умению убеждать их своим поведением, вести за собой, поддерживать личные контакты с руководством организации, вести деловые переговоры, к непрерывной адаптации поведения и умению управлять своим поведением в условиях стрессовых ситуаций. При этом глубина, прочность и скорость проявления этих способностей как фактор достижения результатов труда может быть различной у менеджеров высшего, среднего и низшего звеньев управления (рис. 1).

    Читать дальше

    5. Тестирование персонала | Оценка эффективности на рабочем месте: Том I

    единицы, и единицы посетили в некотором порядке. Даже в этом случае очевидная проблема этой схемы заключается в высокой вероятности того, что выбранные лица будут рассредоточены по разным местам, что затрудняет и удорожает тестирование.

    Более предпочтительный режим включает многоступенчатый отбор проб. Такие крупные организации, как военные, уже разделены на подразделения. При многоступенчатой ​​выборке единицы выбираются случайным образом с вероятностью, пропорциональной их размеру.Затем случайным образом выбираются индивидуумы из каждой отобранной единицы с вероятностью, обратно пропорциональной размеру группы. Такая процедура особенно экономична в войсках, где подразделения географически рассредоточены. В организациях с иерархической структурой выборка может выполняться на каждом уровне. Например, во флоте с базами, эскадрильями и кораблями в составе эскадрилий базы могут быть выбраны случайным образом, затем эскадрильи в базах, а затем корабли в составе эскадрилий. При необходимости можно выбрать отдельных людей на каждом корабле, но есть много преимуществ у тестирования всех квалифицированных людей в целевой популяции в выбранном отряде.

    Если запланированный анализ данных включает сравнение подгрупп, могут потребоваться некоторые корректировки в плане выборки, чтобы учесть подгруппы, представляющие небольшую часть генеральной совокупности. То есть, если члены данной подгруппы, такие как женщины, чернокожие или группы этнических меньшинств, относительно малочисленны в целевой группе и выбираются с общей частотой, сравнения подгрупп могут быть основаны на количестве случаев, которые слишком малы для быть значимым. Если этот результат ожидается, подгруппа может быть подвергнута избыточной выборке — членам рассматриваемой подгруппы просто дается более высокая вероятность быть выбранными, и их данные взвешиваются обратно пропорционально этой дифференциальной вероятности при вычислении статистики для всей группы.

    Одним из преимуществ случайной выборки является то, что неконтролируемые переменные вряд ли будут чрезмерно влиять на результат, как это могло бы быть, когда разрешены какие-либо элементы субъективной выборки. Но случайность работает только в среднем; любой образец может быть нерепрезентативным. Всегда целесообразно записывать справочную информацию обо всех выбранных лицах, включая возраст, образование и любые другие аналогичные данные, которые могут иметь значение. Сравнение значений генеральной совокупности и выборки для этих фоновых переменных может установить степень, в которой характеристики выборки соответствуют характеристикам, обнаруженным в генеральной совокупности.При случайной выборке группа вряд ли будет сильно отличаться от средней по населению, но по некоторым параметрам она может расходиться. Когда другие соображения заставляют отойти от чисто статистических процедур рандомизации, такие фоновые сравнения особенно важны.

    Службы значительно различались по степени легкости, с которой они могли идентифицировать и выбирать репрезентативную выборку должностных лиц. Для военно-морского флота явная сложность получения доступа к судну для испытаний исключала любую мысль о предварительном отборе репрезентативной выборки, скажем, помощников машиниста.

    служебных аттестаций для персонала | Управление человеческими ресурсами

    Политика университета требует, чтобы сотрудники неклассифицированного профессионального персонала (UPS) и вспомогательного персонала университета (USS) получали официальную письменную оценку работы супервайзером не реже одного раза в год в рамках Системы управления эффективностью. Оценки — это механизм для предоставления обратной связи и документации об эффективности сотрудника за определенный период времени, который может обеспечить четкую информацию об ожиданиях и целях работы.Оценка эффективности также может служить конструктивным инструментом, помогающим наставлять сотрудников в областях их развития и совершенствования.

    Информация о процессе оценки и необходимые формы представлены ниже. Все действия по оценке эффективности выполняются в Системе управления эффективностью. Для получения дополнительной информации, пожалуйста, посетите Политику оценки работы персонала.

    Типы оценок:

    Ежегодная аттестация — Ежегодная аттестация охватывает календарный год (с 1 января по 31 декабря) и представляет собой период оценки, используемый для всех сотрудников, не находящихся на испытательном сроке.Годовая оценка должна состояться 1 марта

    .

    Испытательная аттестация — Испытательная аттестация охватывает испытательный срок, когда сотрудник приступает к работе на новой должности. Испытательный срок обычно длится 6 месяцев, но может быть продлен Управлением человеческими ресурсами (HRM). См. Политику об испытательном сроке университета. Аттестация на испытательный срок должна быть произведена до истечения срока испытательного срока сотрудника.

    Специальная оценка — Специальная оценка охватывает определенный период времени, установленный надзорным органом совместно с HRM.Сотрудник может быть подвергнут специальной оценке в любой момент. Сотрудник, которому назначена специальная оценка, будет уведомлен о продолжительности и сроке выполнения в момент начала периода специальной оценки.

    Цели

    Цели процесса служебной аттестации для служебной аттестации персонала:

    • Предоставление сотрудникам обратной связи для улучшения или поддержания производительности труда
    • Определите области для развития сотрудников
    • Установить стандарты производительности и цели на следующий период проверки
    • Признать достижения, связанные с работой
    • Улучшение общения и рабочих отношений

    Формы оценки

    Аттестация персонала должна быть завершена в Системе управления эффективностью университета.Чтобы получить доступ к системе управления производительностью, войдите в систему на mytalent.ku.edu. Для получения дополнительной информации о системе управления производительностью см. Доступные пошаговые инструкции и обучающие видео.

    Процесс оценки

    Чтобы узнать больше о процессе оценки и связанных с ним формах, пожалуйста, обратитесь к пошаговой инструкции ниже как для сотрудников, так и для руководителей:

    1. Ставьте цели, отслеживайте цели, предоставляйте отзывы и документируйте отзывы и прогресс на протяжении всего периода оценки
    2. Просмотреть описание позиции
    3. Самооценка сотрудника
    4. Поставить рейтинг
    5. Обзор голов
    6. Обобщить оценку
    7. Оценить общую производительность
    8. Подтверждение оценки
    9. Оценка апелляции
    Шаг 1. Ставьте цели, отслеживайте цели, предоставляйте отзывы и документируйте отзывы и прогресс на протяжении всего периода оценки

    Цели должны быть установлены в начале периода обзора, и цели могут быть добавлены или изменены в течение периода обзора.Обращаем ваше внимание, что все изменения и дополнения необходимо вносить не менее чем за 30 дней до окончания рейтингового периода. Хотя и сотрудники, и руководители могут устанавливать цели в плане целей сотрудника, в конечном итоге руководитель несет ответственность за постановку целей для сотрудника. Рекомендуется, чтобы руководители обеспечивали обратную связь с сотрудником и документировали его прогресс в достижении целей, как минимум, раз в квартал. Более подробную информацию о постановке целей можно найти на веб-странице «Цели / Постановка задач».

    Шаг 2. Просмотрите описание позиции

    Помимо анализа целей сотрудника, прогресса и обратной связи, предоставленных в течение года, руководитель и сотрудник должны обсудить, просмотреть и обновить описание должности сотрудника. Обязанности в описании должности являются основными требованиями к должности и должны точно отражать фактически выполняемые обязанности и уровень ответственности. Этот обзор важен, потому что выполнение требований к должности, перечисленных в описании должности, представляет собой, по крайней мере, удовлетворительную работу для целей оценки.Информацию о написании описаний должностей можно найти на странице описания писательских должностей.

    В начало

    Шаг 3. Самооценка сотрудника

    Сотрудникам будет предоставлена ​​возможность пройти самооценку. Руководители должны поощрять сотрудников к выполнению самооценки. Если сотрудник не может завершить самооценку к установленному сроку, супервизор может потребовать от Управления человеческих ресурсов переместить форму вперед, минуя этап самооценки.Вверх

    Шаг 4. Обзор целей

    Руководители должны завершить аттестацию сотрудника и оценить его работу по достижению целей с помощью одного из следующих рейтингов:

    • Исключительно
    • Превосходя ожидания
    • Соответствует ожиданиям
    • Требуется улучшение
    • Неудовлетворительно

    Руководители должны предоставлять комментарии при оценке каждой цели.Комментарии следует использовать для документирования прогресса сотрудника и его результатов в достижении цели. Вверх

    Шаг 5. Дополнительная оценка основных компетенций университета

    Научный руководитель может выставить дополнительную оценку для любой или всех основных компетенций университета:

    • Отчетность
    • Адаптивность
    • Связь
    • Ориентация на клиента / качество
    • Инклюзивность
    • Инновации
    • Лидерство
    • Профессиональные знания / ориентация на технологии
    • Работа в команде

    Компетенции — это реалистичное, наблюдаемое поведение, связанное с производительностью и целями.Более подробную информацию о компетенциях, включая определения и примеры эффективности, можно найти на веб-странице HRM University Core Competencies.

    В начало

    Шаг 6: Оцените общую производительность

    Руководители должны оценивать общую производительность сотрудника, принимая во внимание следующие данные:

    • Самооценка работника
    • Общая эффективность работы сотрудника по всем оценочным факторам, включая любые оценочные комментарии, а также достижение цели и производительность в отношении Компетенций в течение рейтингового периода.

    Комментарии руководства по общей работе сотрудника являются обязательными и должны соответствовать общим рейтингам факторов оценки и достижения цели. Сотрудник может добавлять замечания в разделе «Комментарии сотрудника» после получения оценки эффективности.

    Чтобы сотрудники вспомогательного персонала университета имели право на любое доступное повышение заработной платы, бонусы за долголетие и для перехода на новую должность в университетском городке, необходимо, чтобы оценка эффективности не ниже «Соответствует ожиданиям».Неклассифицированный профессиональный персонал также должен иметь рейтинг не ниже «Соответствует ожиданиям», чтобы иметь право на любое возможное повышение заслуг.

    После завершения оценки надзорный орган должен установить соответствующие цели / задачи для следующего рейтингового периода. Вверх

    Шаг 7: Подтвердить оценку

    Оценка эффективности должна быть рассмотрена и подтверждена сотрудником (или засвидетельствована, если сотрудник отказывается подтвердить), прежде чем руководитель подтвердит форму и отправит ее для заполнения.Если сотрудник отказывается подтвердить форму, руководитель может связаться с отделом управления персоналом и потребовать, чтобы оценка была перенесена без электронного подтверждения сотрудника, если руководитель рассмотрел оценку вместе с сотрудником. Вверх

    Шаг 8. Оценка апелляции

    Обычный сотрудник USS может обжаловать оценку «неудовлетворительно» в течение 7 календарных дней после подтверждения оценки. Если сотрудник желает обжаловать оценку оценки, он должен заполнить форму апелляции и отправить ее в HRM для рассмотрения.

    Обычный сотрудник UPS может обжаловать оценку «неудовлетворительно» в соответствии с процедурой, изложенной в Политике апелляции при оценке UPS.

    В начало

    Оценка успеваемости в Портлендском муниципальном колледже

    PCC / Человеческие ресурсы / Работа /

    Аттестация в Портлендском муниципальном колледже

    Оценка — это формальный процесс, с помощью которого руководитель оценивает прошлую работу сотрудника, предоставляет обратную связь, планирует вместе с ним будущую производительность и определяет области для профессионального и личностного роста.Этот процесс также обеспечивает подотчетность и высокое качество предоставления услуг, улучшает работу команды и помогает при оценке укомплектования персоналом и планировании бюджета. Оценки также являются частью процесса аккредитации, что придает дополнительную важность их своевременному завершению.

    Оценка эффективности по классификации сотрудников

    Для получения дополнительной информации об оценке эффективности по группам сотрудников перейдите по ссылкам ниже:

    Роли и обязанности

    Руководители должны проводить регулярные индивидуальные встречи (минимум раз в квартал) в течение года для обсуждения результатов работы с каждым из своих непосредственных подчиненных, чтобы в оценке не было сюрпризов.Оценка эффективности должна производиться с взаимным уважением и пониманием. Оценки справедливы, объективны, основаны на работе и должны быть направлены на повышение производительности. Чтобы способствовать уважительной и взаимовыгодной оценке эффективности, пожалуйста, ознакомьтесь со следующими обязанностями каждого участника, участвующего в оценке:

    Роль менеджера
    • Работайте вместе со своим сотрудником, чтобы определить основные должностные обязанности и соответствующие цели в начале периода оценки.
    • Заполните письменную аттестацию каждого сотрудника в соответствии с уведомлением.
    • Обсудите открыто и честно содержание письменной оценки с сотрудником, обратив внимание на сильные стороны сотрудника, области, нуждающиеся в улучшении, и планы на дальнейшее развитие.
    • Неформальные встречи на постоянной основе с сотрудником для сравнения прогресса и результатов с целями, предложения корректирующих мер в случае возникновения проблем, обсуждения решений по повышению производительности, изменения текущих целей и, при необходимости, установления новых целей.
    • Вести записи и документацию о работе сотрудника в течение года. Полезно использовать журнал производительности или что-то подобное.
    • Поощряйте сотрудников постоянно вносить свой вклад по вопросам производительности.
    • Помогите сотрудникам понять процесс оценки эффективности.
    • Поощряйте сотрудников к прохождению самооценки с использованием переводчиков или другой поддержки, если это необходимо.
    • Когда сотрудники переводятся или продвигаются по службе, или когда происходит смена менеджеров, предыдущий менеджер по возможности передает наблюдения и данные о работе сотрудников новому менеджеру.
    Роль сотрудника
    • Работайте вместе со своим руководителем над определением основных должностных обязанностей и связанных целей в начале периода оценки.
    • Выполните самооценку работы в течение оценочного периода. Настоятельно рекомендуется заполнить форму оценки работы.
    • Встретьтесь с менеджером, чтобы рассмотреть прошлые результаты и спланировать будущие результаты. Это включает в себя цели, определение того, как лучше всего их достичь, определение необходимой поддержки, временные рамки и график прогресса в достижении целей.
    • Поставьте электронную подпись на аттестации после обсуждения с менеджером. Подпись сотрудника не обязательно означает согласие. Это показывает, что вы прочитали и поняли содержание экзамена.
    • Предоставьте информацию об их работе в течение 12-месячного периода оценки. Полезно использовать журнал производительности или что-то подобное.
    • Соответствие стандартам и ожиданиям в отношении производительности труда.
    Роль коллеги / 360 ° рецензента (если применимо)
    • Своевременно предоставляйте конкретные и конструктивные отзывы.
    MyCareer @ Руководства по процессам PCC

    Дополнительные инструкции см. В руководствах по процессам ниже:

    Оценка производительности | Отдел кадров NJIT

    Университет зависит от своих сотрудников и инвестирует в них для достижения своих стратегических целей. Выполнение миссии университета требует не только безоговорочного стремления к совершенству, но и эффективных, действенных методологий и процессов управления эффективностью.Для этого университет реализует программы аттестации в соответствии с положениями коллективных переговоров, если это применимо, и параметрами своей программы управления эффективностью.

    Программа и процесс оценки предназначены для облегчения постоянного общения и участия сотрудников в процессе управления эффективностью, установления ответственности за производительность и увязки компенсации с производительностью, если это применимо.

    Основные параметры оценки производительности включают планирование производительности, обучение производительности и оценку производительности.Процесс оценки включает в себя возможность самооценки сотрудника. Это сделано для того, чтобы предоставить оценщику прямое указание на понимание сотрудниками его / ее позиционных ожиданий, профессиональной зрелости и инвестиций в критическую самооценку как средство повышения производительности. Его цель — улучшить общение и обратить внимание на точку зрения сотрудника.

    Оценка, проводимая руководителем, завершает процесс планирования и выполнения для записи, уделяя особое внимание основным, функциональным и лидерским компетенциям, применимым к должности, наряду с преобразованием этих компетенций в ранее установленные и позиционируемые цели, задачи, обязанности и ожидания.

    В рамках процесса оценки оценщик проверяет эффективность работы действующего оператора относительно необходимых, предписанных компетенций, а также намеченного и неотъемлемого плана работы за предыдущий отчетный период. Если действующий оператор либо превысил ожидаемые результаты, либо не оправдал их, подробное объяснение является обязательным.

    Оценка (и) должна быть рассмотрена руководителями оценщика, если это применимо на уровне подразделения и вице-президента, на предмет согласия, комментария или отклонения.

    Хотя управление эффективностью является непрерывным процессом, периодический анализ эффективности, поправки, корректировки и пересмотр намеченных и неотъемлемых целей и задач не только разумны, но и необходимы для обеспечения целенаправленной, качественной работы, поддерживая целостность политики университета в области трудовых договоров. .

    Планирование результативности, как правило, должно быть пересчитано на год, хотя более короткие или более длительные сроки могут быть уместны, если это уведомлено сотрудником и одобрено университетом.

    Оценка должна проводиться не реже одного раза в год. Оценки могут проводиться чаще, если менеджер по служебной деятельности определяет определенные рабочие характеристики или способности, которые нуждаются в формальном, зарегистрированном обзоре.

    Официальная ежегодная оценка должна быть завершена и представлена ​​для рассмотрения по контракту и / или компенсации, основанной на результатах, в соответствии со сроками, предписанными в соответствующих коллективных договорах для сотрудников, входящих в профсоюзы, и в рамках программы управления эффективностью для сотрудников, не являющихся членами профсоюзов.

    Формы оценки эффективности доступны по телефону:

    Словарь компетенций по оценке эффективности

    1. Форма оценки PSA — Обратите внимание, что процесс и форма оценки эффективности PSA основаны на веб-технологиях и могут быть доступны через Highlander Pipeline через «Услуги для преподавателей и персонала / кадровые службы / приложения для управления эффективностью»
    2. Форма оценки OPEIU
    3. Оценка сотрудника службы безопасности OPEIU
    4. Оценка SOA
    5. Оценка AFSCME
    6. Аттестация лейтенантов FOP
    7. Оценка выпускников (TA / RA) UCAN — Обратите внимание, что процесс и форма оценки эффективности UCAN основаны на веб-технологиях и могут быть доступны через Highlander Pipeline через «Услуги для преподавателей и персонала / Службы человеческих ресурсов / Приложения для управления эффективностью»
    8. Non-Aligned Evaluation — Обратите внимание, что процесс и форма Non-Aligned Performance Review основаны на веб-технологиях и могут быть доступны через Highlander Pipeline через «Услуги для преподавателей и персонала / кадровые службы / приложения для управления эффективностью»

    Идеальная форма оценки сотрудников: шаблоны + инструкции

    Об оценке сотрудников ведутся споры, и некоторые говорят, что пора положить этому конец.Но, хотя крупные компании, такие как Adobe, отказались от традиционных оценок эффективности на основе рейтингов, 69% компаний по-прежнему проводят ежегодную или полугодовую оценку сотрудников в той или иной форме.

    Чтобы быть уверенным, что мы находимся на одной странице: оценка сотрудников — это оценка и анализ эффективности работы сотрудника. Большинство компаний проводят оценку эффективности через определенные промежутки времени (обычно один или два раза в год).

    Независимо от того, решите ли вы отправлять и получать отзывы сотрудников по электронной почте, на бумаге или в беседе один на один, вам все равно необходимо подготовить формы оценки сотрудников.Формат и содержание могут сильно различаться в зависимости от вашей конкретной ситуации и намерений.

    В этой статье мы рассмотрим основные соображения и передовые методы подготовки форм для служебной аттестации. При желании можно сразу перейти к шаблонам отзывов сотрудников.

    Подпишитесь на бесплатную 14-дневную пробную версию , чтобы узнать, как программное обеспечение базы знаний Helpjuice может помочь HR оптимизировать свои рабочие процессы, а также сделать работу HR более эффективной.

    Зачем использовать формы оценки сотрудников?

    • Напомните работникам, чего их руководители ожидают на рабочем месте
    • Оставляйте полезные отзывы о выполнении работы
    • Информирование о решениях о приеме на работу, таких как продвижение по службе, повышение заработной платы и увольнения
    • Понимание сильных и слабых сторон сотрудников
    • Планирование программ обучения и развития сотрудников
    • Установите цели и стандарты производительности
    • Понимать, какие инструменты нужны сотрудникам для выполнения своих должностных обязанностей
    • Сообщить о признании и награде
    • Выявление высококвалифицированных сотрудников с лидерским потенциалом


    Что включать в форму оценки сотрудников?

    Информация о сотрудниках и проверяющих

    Форма должна содержать основную информацию об обеих вовлеченных сторонах.Это включает, но не ограничивается:

    1. Имя сотрудника
    2. Отдел
    3. Идентификационный номер сотрудника
    4. Позиция удерживается
    5. Имя рецензента
    6. Рецензент Заголовок


    Период проверки

    В формах проверки сотрудников следует указать период проверки и дату проведения оценки. Это необходимо для определения прогресса сотрудника с момента последней оценки.

    Простая для понимания рейтинговая система

    Важно уточнить вашу систему рейтингов, чтобы сотрудники понимали, почему они получают определенную оценку.Обычно используемые системы оценки производительности включают от 1 до 10 и от «неудовлетворительно» до «отлично».

    (Источник)

    Очки оценки

    Если вы оцениваете определенные навыки или аспекты работы, вы можете перечислить их в таблице, где их можно будет легко оценить.

    Цели

    Чтобы формы оценки эффективности были эффективными, они должны информировать сотрудников об их прогрессе и будущих целях. Это гарантирует, что они понимают стандарты производительности, которым они должны соответствовать.

    Дополнительное место для комментариев

    Комментарии содержат дополнительную информацию, позволяющую вам делиться своими честными предложениями по повышению производительности. Раздел комментариев также может служить местом, чтобы поощрить сотрудника или отметить индивидуальные проблемы и достижения.

    Подписи

    Подписи необходимы для того, чтобы проверяющий и сотрудник понимали процесс оценки и содержание оценочной формы.


    Лучшие методы создания эффективных форм оценки сотрудников

    HBR недавно сообщил, что 65% сотрудников считают, что оценка эффективности не имеет отношения к их работе.Статья под названием « человек не хотят, чтобы их сравнивали с другими при оценке эффективности. Они хотят, чтобы их сравнивали с собой », — продолжает:

    « Сотрудники видят справедливость процессов оценки, когда они чувствуют себя включенными и уважаемыми. Они также считают справедливым, когда их оценки точны и основаны на этических и моральных принципах ».

    Конечно, оценки легко могут стать субъективными, поэтому руководству следует действовать осторожно.Вот несколько советов, как подойти к процессу проверки эффективности без двусмысленности.

    • Собирайте информацию намеренно. : Разберитесь с целью (целями) вашего процесса аттестации и убедитесь, что вы собираете правильную информацию с помощью формы аттестации персонала.
    • Оставайтесь сосредоточенными : Не пытайтесь сделать слишком много в одной проверке эффективности или одной форме проверки сотрудников. При необходимости проведите несколько сеансов оценки.
    • Настройте формы для каждой должности. : Составьте список основных и лидерских компетенций, необходимых для работы, чтобы при заполнении формы обзора вашего сотрудника отражалась производительность на конкретной должности.
    • Обеспечьте четкое описание : Подробно опишите должностные обязанности, цели и систему оценок.
    • Выберите метод оценки с умом. : Некоторые роли могут лучше подходить для числовых оценок компетенций, в то время как для других могут потребоваться описательные оценки или даже отзывы с несколькими экспертами.
    • Набор S.M.A.R.T. цели : Предоставьте конкретное и актуальное описание целей, которые должен достичь работник. Определите критерии успеха и ожидаемые даты завершения.
    • Разработка адреса : Одна из основных целей формы оценки работы сотрудника — вдохновить на личное и профессиональное развитие. Оставьте место для определения и постановки целей обучения.
    • Предоставьте подробный отзыв : Убедитесь, что сотрудники понимают, что им нужно делать, чтобы развиваться и совершенствоваться.
    • Будьте объективны. : Используйте конкретные числа, где это возможно, и избегайте субъективных или двусмысленных выражений.


    Формат

    В формах оценки сотрудников используются два основных формата.

    Система показателей

    В этом типе формы обзора сотрудников используется количественный подход. Оценщик перечисляет должностные обязанности и личные качества, оценивает работу сотрудника по различным категориям. Этот формат должен сопровождаться комментариями, чтобы избежать двусмысленности и убедиться, что рейтинг обоснован.

    Как мы уже упоминали, очень важно выбрать последовательную шкалу оценок, которая четко объясняется. И руководители, и сотрудники должны понимать значение оценки.

    (Источник)

    Описание

    Этот формат оценки эффективности сотрудников содержит открытые вопросы, которые позволяют менеджерам проводить качественную оценку. В некоторых случаях сотрудник отвечает на некоторые вопросы, что помогает завязать двусторонний разговор.

    Например, рецензент может ответить на такой вопрос: «В каких трех областях сотрудник X может улучшить?» и сотрудник может ответить на такой вопрос: «Каковы ваши 3 самых больших достижения в этом году?»

    На практике формы оценки сотрудников, которые использует большинство компаний, представляют собой комбинацию описательной части и оценочной карты.Это позволяет рецензентам собирать как количественную, так и качественную информацию и понимать, что приводит к выдающимся и неудовлетворительным результатам.

    Правовые вопросы

    Формы оценки ваших сотрудников должны быть последовательными, а ваш процесс должен быть объективным, поскольку в противном случае ваши сотрудники могут подать юридические вопросы. Вот что следует учитывать при разработке форм:

    • Отзывы могут быть использованы в качестве доказательства в суде
      По словам Джеффри Хортона Томаса, адвоката Thomas Employment Law Advocates в Западном Голливуде, Калифорния, отзывы становятся ключевым доказательством, если бывший сотрудник утверждает, что действия, предпринятые работодателем, были совершены по незаконной причине .
    • Претензии по поводу дискриминации
      Если вы используете две разные формы служебной аттестации для двух разных групп сотрудников, вы оставляете себя уязвимым для жалоб по поводу дискриминации.
    • Возмездие
      Будьте осторожны, когда понижаете эффективность работы сотрудника, особенно если он или она жаловались на домогательства, нарушения безопасности, проблемы с заработной платой и часами. Если вы, например, заявите, что такой сотрудник «не является командным игроком», вы рискуете предъявить иск о возмездии.

    Ниже приведены восемь наиболее часто используемых форм оценки сотрудников в форматах PDF, Word и Excel.

    1. Шаблон общей оценки эффективности работы сотрудника

    Это официальный обзор общей производительности сотрудника, который может проводиться ежемесячно, ежеквартально или ежегодно. В нем есть вопросы, на которые можно ответить «да» или «нет», а в конце есть раздел с общими комментариями.

    Word | PDF

    2. Шаблон обзора для эссе сотрудником

    Этот шаблон обзора результатов соответствует описательному формату.Однако потенциальным недостатком является то, что эссе может быть предвзятым и содержать личные недовольства или инциденты, не связанные напрямую с производительностью.

    Слово | PDF

    3. Форма числовой шкалы

    В этом шаблоне оценки эффективности сотрудников используется упорядоченный набор чисел, с помощью которого респонденты могут оценивать утверждение по шкале от 1 до 10. Эта подробная форма может легко стать вашим шаблоном годовой проверки, поскольку она может собирать много информации.

    Word | PDF

    4.Форма экспертной оценки

    Экспертная оценка обычно используется в академической и профессиональной областях, но может применяться и в других областях. Предпосылка проста: сотрудники и менеджеры оценивают поведение и профессиональные качества сотрудника.

    Word | PDF

    5. Форма оценки группы

    Эта форма оценки должности может помочь понять эффективность команды в масштабе. Он использует числовую шкалу для оценки результатов, коммуникации, соблюдения сроков и других ключевых факторов.

    Excel | PDF

    6. Форма самооценки сотрудника

    Эта форма самооценки иногда используется вместе с шаблоном годовой проверки эффективности, заполняемым менеджером. Цель состоит в том, чтобы получить более четкое и объективное представление о способностях, действиях и качестве работы сотрудника.

    Word | PDF

    7. Шаблон обзора эффективности вводного периода

    После того, как сотрудник будет принят на работу, этот шаблон оценки может помочь определить, подходит ли новый сотрудник для его или ее нынешней должности, а также для компании.

    Word | PDF

    8. Шаблон обзора 30-60-90

    Шаблон обзора сотрудников 30-60-90 содержит отзывы коллег, охватывающие лидерские качества и личность / характер в целом. Этот тип оценки позволяет компании оценить способность сотрудника вносить свой вклад, продвигать и создавать позитивную атмосферу на работе.

    Word | PDF

    Подпишитесь на 14-дневную бесплатную пробную версию , чтобы узнать, как программное обеспечение базы знаний Helpjuice может помочь сотрудникам обмениваться знаниями и более эффективно сотрудничать.


    Часто задаваемые вопросы

    Когда следует использовать форму оценки сотрудников?

    Используйте эти формы для документирования результатов годовых или полугодовых обзоров производительности или в любое другое время, когда вам нужно оценить производительность сотрудника. Вы можете использовать одну форму или комбинацию нескольких форм, например Общая форма + Самооценка + Экспертная оценка.

    Имеют ли смысл формы оценки эффективности сотрудников для малого бизнеса?

    Да, малым предприятиям также необходимо регулярно оценивать эффективность работы своих сотрудников.Если вы используете предопределенную форму или набор форм, процесс будет для вас намного проще и более предсказуемым. Вам не придется каждый раз придумывать критерии оценки.

    Как вы составляете отчеты о производительности сотрудников?

    Будет легче, если заранее подготовиться. Вот что вам нужно:

    • Обязательно обновляйте файл для каждого сотрудника, документируя отзывы, полученные им в течение
    • года.
    • Дать сотруднику возможность провести самооценку
    • Сотрудничайте с HR для улучшения дисциплины и отчетности об инцидентах
    • Перед аттестацией проверьте досье сотрудника
    • После оценки просмотрите все документы и формы оценки для создания отчета


    Что я должен писать при оценке эффективности сотрудников?

    Это зависит от должности, но в большинстве случаев вам нужно будет охватывать качество и точность работы, навыки общения и совместной работы, навыки решения проблем, соблюдение сроков, инициативу и надежность.

    Заключение

    Несмотря на то, что оценка сотрудников может иметь плохую репутацию, она по-прежнему обязательна для организаций любого размера. Как сказал Питер Друкер: «Если вы не можете измерить это, вы не сможете его улучшить». Формы оценки сотрудников, цифровые или бумажные, по-прежнему являются наиболее широко используемым методом измерения эффективности на всех должностях в вашей компании.

    Чтобы ваша форма оценки сотрудников была эффективной, сосредоточьтесь на предоставлении объективной и честной оценки. Включите числовые шкалы и открытые вопросы для сбора количественных и качественных данных.Самое главное, сделайте это двусторонним разговором — вовлекайте сотрудников в оценку и будьте наставником, который хочет помочь им стать лучше.

    Получите 14-дневную бесплатную пробную версию , чтобы узнать, как программное обеспечение базы знаний Helpjuice может помочь вашим сотрудникам работать более эффективно. Руководство по оценке эффективности

    UCPEA | Отдел кадров

    Форма обзора оценки эффективности должна быть заполнена непосредственным руководителем. В Части I руководители должны заполнить идентификационные данные сотрудника и оценщика, а также отметить тип оценки и статус сотрудника.После заполнения остальных разделов надзорные органы должны выбрать общий рейтинг, который отражает рейтинги и комментарии в других частях оценки. В каждой из областей, перечисленных в Части II, пожалуйста, выберите одну из пяти рейтинговых категорий: выдающаяся, очень хорошая, хорошая, нуждающаяся в улучшении и неудовлетворительная, описанная в Руководстве по обучению оценке эффективности. Установите флажок для соответствующего рейтинга. Внимательно ознакомьтесь с описанием каждой из пяти оценок, чтобы убедиться, что вы выставляете соответствующие оценки.Чтобы получить выдающуюся или очень хорошую оценку в этой категории, не обязательно считать сотрудников выдающимися по всем стандартам работы.

    В Части III супервайзеры должны заполнить отчет о производительности. В Части IV супервизор должен предложить цели деятельности на предстоящий период оценки. Цели должны быть:

    1. Необходимые и достижимые;
    2. Соответствует как внутреннему, так и общему описанию должностных обязанностей сотрудника;
    3. Справедливо в отношении способностей и производительности сотрудника; и
    4. Изложено четко.
    Оценочное интервью
    • Составьте интервью; проинформировать сотрудника об обосновании процесса оценки.
    • Не торопитесь с интервью и не говорите полностью; выделите достаточно времени для взаимодействия с сотрудником.
    • Укажите как можно более конкретную исполнительскую деятельность; объясните «почему» рейтинга.
    • Не отвлекайтесь и не увязните в деталях.
    • Не переоценивайте и не переоценивайте негативы.
    • Адекватно вовлеките сотрудника в процесс планирования / постановки целей.
    • Слушайте позитивно; искать новую информацию или предложения, которые предлагает сотрудник.
    • Запишите все взаимно согласованные ключевые моменты, цели, задачи и контрольные даты.
    • В конце сделайте резюме, которое дает сотруднику четкое представление о том, где он / она находится, что, как ожидается, будет соответствовать стандартам производительности, и как (и когда) руководитель будет оказывать помощь.
    • Укажите готовность к продолжению общения.

    Во время оценочного собеседования сравните цели с должностной инструкцией сотрудника, чтобы разработать рабочий документ, который четко указывает, что ожидается от сотрудника. Обсудите, были ли достигнуты цели, поставленные в прошлом году, и как сотрудник может улучшить свою работу в следующем году. Важен вклад сотрудников как в цели, так и в оценки эффективности.

    Помните, что во время оценочного собеседования общение должно быть двусторонним: руководитель должен использовать возможность высказать свою оценку работы сотрудника и побудить сотрудника прокомментировать свою собственную работу.Также не забудьте дать сотруднику копию оценки для его / ее записей.

    Руководитель может вносить коррективы в письменную оценку после получения информации от сотрудника и соответствующих руководителей в цепочке подчинения. «Письменная оценка и титульный лист обычно обсуждаются с сотрудником в течение семи (7) календарных дней с момента их подготовки».

    На бланке есть место для подписи сотрудника. Сотрудник обычно подписывает оценку в течение семи (7) календарных дней с момента получения с единственной целью показать, что он / она ее прочитали.(Статья 21.2 e.) Подпись сотрудника подтверждает, что он / она видел и имел возможность обсудить оценку, не обязательно, что он / она согласен с ней. При желании сотрудники могут добавлять комментарии к оценке. «Сотрудник имеет право приложить к своей оценке письменное заявление, в котором излагаются его / ее опасения, связанные с оценкой. Он будет приложен к оценке, станет частью постоянной записи и будет заключительной документацией, связанной с оценкой эффективности.»(Статья 21.2 f.)

    При неудовлетворительной оценке руководитель должен назначить повторное собеседование в течение трех месяцев, чтобы оценить прогресс сотрудника.

    После оценочного интервью
    • Закрепите собеседование постоянным контактом на работе.
    • Записывать результат; отслеживать последующие соглашения и обязательства.
    • Сосредоточить одинаковое внимание на всех сотрудниках; проявлять адекватную заботу о средних и лучших сотрудниках, а также о маргинальных или проблемных людях.
    • Выполнение обязательств по обучению и развитию.
    • В начале следующего обсуждения проанализируйте прогресс, достигнутый в улучшении, и насколько эффективны были усилия сотрудника.
    Процедура оценки

    Оценки должны быть подготовлены и представлены каждому сотруднику в период с 15 апреля по 1 мая каждого года. (Статья 21.2c.) Как обсуждалось ранее, сотрудники могут добавлять комментарии к оценке. Оценка должна быть подписана сотрудником, «непосредственным руководителем и первым руководителем вне подразделения переговоров, при условии, что они не одно и то же лицо.»(Статья 21.2 г.)

    Не позднее 15 мая отправьте оригиналы оценок в Управление по персоналу факультета и трудовым отношениям, подразделение 5075, вместе с титульным листом. Оценка должна быть помещена в личное дело сотрудника.

    Оценки для сотрудников, проходящих испытательный срок, также следует направлять в Управление труда, факультета и трудовых отношений с персоналом, подразделение 5075. Они будут обработаны и направлены в личное дело сотрудника.

    ВАЖНО: Руководители должны связаться с отделом трудовых отношений по телефону 486-5684, прежде чем встретиться с сотрудниками, чьи оценки приводят к общей неудовлетворительной оценке.

    Обзоры производительности | MIT Human Resources

    В нем резюмируются текущие обсуждения производительности и развития, а также приводятся сведения о прошлой производительности и ожиданиях в отношении дальнейшей работы.

    Лучшие Лрактики

    • Общая ответственность в процессе совместной и открытой обратной связи
    • Признание за вклад и обучение для улучшения
    • Согласование индивидуальных задач с целями команды и отдела
    • Разъяснение ожиданий и ресурсов
    • Приверженность постоянному совершенствованию и выполнению обязательств

    Этапы процесса проверки эффективности

    • Менеджер и сотрудник проверяют описание должности и при необходимости обновляют
    • Сотрудник подает письменную самооценку руководителю
    • Менеджер запрашивает отзывы коллег, клиентов и подчиненных.
    • Менеджер документирует результативность в письменном годовом отчете о производительности
    • Ежегодные и среднегодовые обсуждения проводятся для согласования и корректировки ожиданий и целей
    • Ежегодные обзоры результатов деятельности связаны с Ежегодным обзором заработной платы (ASR) Массачусетского технологического института.
    • Менеджер и сотрудник регулярно обсуждают прогресс в достижении результатов и целей развития

    Подготовка к проверке производительности

    Когда и менеджер, и сотрудник готовятся к проверке эффективности, это может привести к эффективному и значимому процессу проверки.Начать процесс с:

    • Проверка документов и бесед
      • Отчет о деятельности за прошлый год
      • Регистрация в середине года
      • Должностная инструкция
      • Самооценка сотрудника
      • Ноты, накопленные в течение года
    • Обозначение следующего:
      • Достижения
      • Прогресс в достижении целей
      • Области исключительной производительности
      • Направления роста
      • Дополнительные обязанности приняты на
      • Взносы в спецпроекты
      • Возникшие проблемы
      • Области, где необходимо или желательно развитие
      • Ключевые сообщения для передачи

    Написание обзора производительности

    • Используйте ясный и лаконичный язык для описания:
      • Производительность в сравнении с согласованными ожиданиями
      • Ключевые достижения и вклад
      • Примеры сильных сторон и возможностей развития
      • Ключевые ожидания на ближайший год
    • Ориентация на наблюдаемые и измеримые показатели
    • Приведите конкретные примеры
    • Предоставьте полезный отзыв
    • Избегайте расплывчатых заявлений и преувеличений
    • Отмечайте успехи и нехватку должностей как возможность для обучения и адаптации
    • При желании используйте маркированный список

    Подготовка к разговору об оценке производительности

    Самым важным аспектом обзора производительности является обсуждение обзора.Подготовка к разговору поможет вести продуктивный разговор. Подумайте, о чем общаться и чему вы хотите научиться:

    • Обзор достижений, сильных сторон, препятствий и областей для развития
    • Рассмотрите достижение целей и то, что может потребоваться для продвижения вперед
    • Определите наиболее важные сообщения для передачи
    • Определите правильную настройку и количество времени, необходимое для разговора
    • Будьте готовы давать и получать отзывы

    Обсуждение обзора производительности

    Во время разговора об оценке эффективности руководитель и сотрудник должны:

    • Просмотрите все согласованные «следующие шаги» или обязательства из последнего обсуждения производительности
    • Просмотрите успехи с момента последнего разговора, убедившись, что вы указали конкретные достигнутые результаты.
    • Просмотрите все препятствия, возникшие с момента последнего разговора.Почему они возникли? Как можно с ними справиться?
    • Установите SMART-цели для продвижения вперед (конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные, привязанные к срокам)

    После разговора об оценке производительности

    После разговора об оценке эффективности менеджер и сотрудник должны:

    • Запись собрания
    • Подумайте, как прошла встреча и что вы могли бы сделать по-другому для будущих встреч
    • Планируйте дальнейшее обсуждение любых открытых вопросов и проверяйте достижение целей

    Учебные ресурсы

    Инструменты и ресурсы

    .

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.