Оценка выполнения работы достигнута ли цель: Практическая работа «Учимся ухаживать за животными живого уголка». Цель работы: Оборудование…

Автор: | 16.01.1979

Содержание

Методы оценки результатов работы и мотивация персонала

Автор: Александр Петрович Иcaeв, кандидат экономических наук, психолог, заведующий лабораторией отбора и мониторинга перспективных менеджеров Уральского государственного технического университета.

 

Почему правильная оценка результатов работы так важна? Как организации оценивают результаты работы персонала? Какие проблемы могут помешать объективной оценке результатов работы и как руководители могут их решить? Попытаемся дать ответы на эти непростые вопросы.

Теория ожидания лучше всего объясняет, что определяет величину усилий, затрачиваемых человеком при выполнении работы. Важная составляющая этой модели — результаты работы, в частности, связь между затраченными усилиями и результатами работы, а также связь между результатами работы и полученным вознаграждением. Считают ли люди, что затраченные ими усилия определяют конечный результат? Считают ли они, что достигнутый результат определяет получаемые вознаграждения?

Несомненно, люди должны знать, что именно от них ожидается.

Они должны знать, каким образом будут измеряться достигнутые ими результаты работы. Кроме того, они должны быть уверены в том, что в случае, если они приложат усилия в рамках своих реальных возможностей, это приведет к удовлетворительным результатам. Наконец, они должны быть уверены в том, что если они будут работать так, как от них ожидается, они получат вознаграждение, представляющее для них определенную ценность.

Одним словом, если цели, преследуемые работниками, сформулированы недостаточно четко, если не указаны четкие критерии, которые должны использоваться для измерения этих целей, и если работники не уверены в том, что затраченные ими усилия приведут к удовлетворительной оценке результатов их работы, или полагают, что организация недостаточным образом компенсирует (оплатит) их усилия, когда поставленная цель будет достигнута, то эти люди не будут работать в полную силу. Таким образом,

оценка результатов работы влияет на мотивацию сотрудников.

 

Начнем с нескольких ключевых мифов о мотивации.

  • Миф 1: повышение зарплаты мотивирует. Безусловно, мотивирует ожидать и требовать следующее повышение.
  • Миф 2: социальные пакеты мотивируют. Безусловно, мотивируют ожидать и требовать расширения социальных пакетов.
  • Миф 3: сокращение длительности рабочего дня мотивирует. Безусловно, мотивирует тех, кто халатно относится к своей работе. В реальности хорошо мотивированный сотрудник не старается потратить как можно меньше времени на работу, а старается достигнуть как можно более высокого результата.

 

Так как же мотивировать персонал? Если спросить у людей, что приносит им удовлетворенность от выполняемой работы, то самыми популярными будут следующие ответы: достижения, признание, сама работа, ответственность, продвижение и рост. Если этим же людям задать вопрос

«Что в вашей работе приводит к предельной неудовлетворенности?», то наиболее популярными будут следующие ответы: внутренняя политика компании и администрация, начальство и отношение с ним, условия работы и зарплата. Именно по этой причине факторы, порождающие неудовлетворенность, называются факторами гигиены.

Для того чтобы понять разницу между мотивационными и гигиеническими факторами, нужно взять любой фактор и ответить на вопросы «что если мы улучшим…?» и «что если мы ухудшим…» Например: «что если мы увеличим зарплату?»

Как научные исследования, так и практика доказывает, что увеличение зарплаты приводит не к повышению производительности, а к ожиданию следующего повышения. Теперь ответим на вопрос «что если мы уменьшим зарплату?» Ответ однозначен — производительность упадет, а пострадавший незамедлительно займется поиском новой работы.

Именно по этой причине такие факторы, как внутренняя политика компании и администрация, начальство и отношение с ним, условия работы, зарплата, отношения с коллегами, подчиненными и т.д., являются гигиеническими факторами. Ухудшение любого из этих факторов моментально приведет к неудовлетворенности и резкому падению производительности, в то время как улучшение любого из этих факторов не будет стимулировать производительность.

Другими словами, гигиенические факторы — это то, что в фирме должно быть не хуже, чем в других фирмах в отрасли.

Что касается мотивационных факторов, то если мы улучшаем их, производительность должна повышаться. Например: «Что если мы изменим структуру фирмы таким образом, что Ивaнoв возглавит отдельное подразделение и будет нести персональную ответственность за результат?» Это безусловно мотивирует Ивaнoвa показывать более высокие результаты, но — обратите внимание! — только при условии, что гигиенические факторы не ухудшились (например, не появилось больше ответственности при такой же зарплате и т.п.)

 

Критерии, используемые руководителями для оценки результатов работы, оказывают значительное влияние на работу подчиненных. В связи с этим возникает вопрос: что именно должны оценивать руководители? Три наиболее распространенные группы критериев — это индивидуальные результаты выполнения работы, поведение и личные качества.

Индивидуальные результаты выполнения работы. Когда важны не столько средства, сколько конечный результат, руководство должно оценивать индивидуальные результаты выполнения работы. В этом случае о результатах работы директора завода можно судить по таким критериям, как объем произведенной продукции, процент бракованных изделий и расходы на единицу продукции. Аналогично, работу торгового представителя компании можно оценивать по совокупному объему продаж на обслуживаемой им территории, росту объема продаж в денежном выражении и количеству новых клиентов.

Поведение. Определить индивидуальные результаты выполнения работы, т.е. результаты, достигнутые благодаря действиям конкретного работника, часто бывает непросто. Это особенно относится к клеркам, а также к работникам, деятельность которых неотъемлема от коллективных усилий и чей вклад по отдельности оценить нелегко или вовсе невозможно. В подобных случаях руководство нередко оценивает поведение каждого работника.

Возвращаясь к предыдущим примерам, работу директора завода можно оценить по таким элементам его поведения, как своевременность предоставления ежемесячных отчетов или стиль лидерства. Подходящими элементами поведения торгового представителя компании будут среднее количество коммерческих визитов (звонков), выполненных им за день, или количество рабочих дней в году, пропущенных по болезни.

Личные качества. Самая ненадежная группа критериев, которые, тем не менее, широко используются организациями, — это личные качества работника. Мы утверждаем, что эти критерии менее надежны, чем индивидуальные результаты выполнения работы или поведение, поскольку их связь с фактическими результатами работы гораздо менее очевидна.

Связь таких личных качеств работника, как добросовестное отношение к работе, уверенность в собственных силах, надежность, готовность к сотрудничеству, деловой вид или опытность, с положительными результатами работы представляется не столь уж очевидной. Тем не менее нельзя отрицать, что перечисленные личные качества часто используются руководителями как критерии оценки эффективности работников.

 

Кто должен оценивать работу служащего? Очевидно, его непосредственный начальник.

Традиционно обязанности руководителя включают в себя оценку результатов работы подчиненных. Это представляется логичным: поскольку руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных, именно он должен оценивать результаты их работы. Однако эта логика кажется безупречной лишь на первый взгляд. Нередко другие люди могут оценить деятельность работника точнее, чем его непосредственный начальник.

Непосредственный начальник. Подавляющее большинство оценок действиям работников на нижнем и среднем организационных уровнях по-прежнему выставляются непосредственными начальниками. Тем не менее многие организации начинают осознавать недостатки этого метода.

Например, начальники часто чувствуют себя не в силах оценить конкретный вклад каждого из своих подчиненных. Некоторым руководителям не нравится играть роль господа Бога в судьбах работников. Кроме того, многие современные организации практикуют самоуправляемые команды, удаленную работу и прочие организационные механизмы, которые отдаляют начальников от их подчиненных, поэтому дать объективную оценку своим подчиненным начальник затрудняется.

Коллеги. Оценки, выставляемые работнику его коллегами, — одни из наиболее достоверных. Чем это объясняется? Во-первых, коллеги близки к событиям и действиям, которые они должны оценивать. Повседневное взаимодействие и общение предоставляют им исчерпывающую информацию о том, насколько эффективно действует их товарищ по работе.

Во-вторых, коллеги могут дать несколько оценок, тогда как непосредственный начальник — только одну, а несколько независимых оценок почти всегда более объективны, чем одна. В то же время оценки, выставляемые коллегами, не лишены недостатков. Нередко работники не желают оценивать работу друг друга. Кроме того, на такие оценки могут влиять личные симпатии и антипатии работников по отношению друг к другу.

Самооценка. Самостоятельная оценка работниками результатов своей работы вполне отвечает таким тенденциям последнего времени, как самоуправление и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Самооценка приветствуется самими работниками — она снижает их негативное отношение к самому процессу выставления оценок; кроме того, она способствует тому, чтобы служащие и их начальники обсуждали проблемы производительности и эффективности.

Однако, как нетрудно догадаться, главный недостаток самооценки заключается в склонности работников переоценивать собственные заслуги. Кроме того, самооценки зачастую существенно расходятся с оценками, выставляемыми непосредственным начальником. Ввиду серьезности этих недостатков самооценки в большей степени подходят для оценки профессионального роста работника, чем для оценки результатов его работы

Непосредственные подчиненные. Четвертым источником оценок выступают непосредственные подчиненные. Они находятся в постоянном контакте со своим начальником и потому могут предоставить точную и подробную информацию о его поведении. Кроме того, такие оценки отвечают стремлению многих организаций к культурам, в которых высоко ценятся честность, открытость и наделение рядовых служащих властными полномочиями.

Очевидная проблема, тесно связанная с использованием этой формы оценок, — боязнь многих подчиненных вызвать недовольство начальника, выставив ему плохую оценку. Следовательно, чтобы добиться максимальной объективности, необходимо обеспечить полную анонимность респондентов.

«Круговая» оценка. Самый современный подход к оценке работы представлен так называемыми «круговыми» оценками. По сути, это получение обратной связи от всех людей, с которыми ежедневно общается данный работник, — начиная с секретаря канцелярии и заканчивая клиентами, коллегами и начальством. Число таких оценок может быть незначительным (3-4) или довольно большим (до 25). Большинство организаций собирают по 5-10 оценок на каждого работника.

В чем основное преимущество «круговых» оценок? Они хорошо подходят организациям, которые практикуют командный метод выполнения работ, программы управления качеством и широкое участие работников в принятии решений. При помощи обратной связи от товарищей по работе, клиентов и подчиненных эти организации надеются внушить работникам ощущение активного участия в процессе выставления оценок и получить более достоверные оценки работы каждого из сотрудников.

 

Никто не подвергает сомнению важность оценки результатов работы. Однако как именно следует ее проводить? Иными словами, какие методы используются для этой цели? Далее приведен обзор основных методов оценки результатов работы.

Письменные характеристики. Вероятно, простейший метод оценки заключается в составлении письменной характеристики, в которой описываются достоинства и недостатки работника, показатели его работы, его потенциал, а также даются рекомендации по улучшению его работы. Для составления такой письменной характеристики не требуется заполнять какие-либо сложные формы, а потому необходимости в предварительной подготовке нет. Проблема, однако, состоит в том, что хорошая или плохая оценка зависит не только от фактических результатов работы оцениваемого служащего, но и от «писательских» способностей человека, составляющего письменную характеристику.

Критические происшествия. Метод критических происшествий фокусируют внимание «оценщика» на тех поступках работника, которые определяют разницу между эффективным и неэффективным выполнением работы. «Оценщик» фиксирует конкретные ситуации, отражающие наиболее эффективные или неэффективные действия работника. Главная задача в данном случае заключается в том, чтобы указывать лишь конкретные поступки, а не туманно сформулированные черты характера работника. Перечень критических происшествий представляет собой совокупность примеров, которые могут продемонстрировать оцениваемому работнику, какие поступки желательны, а каких следует избегать.

Графические рейтинги. Одним из старейших и наиболее популярных методов оценки работы является использование графических рейтингов. По сути, это графики, которые отображают ряд показателей производительности, а именно: количество и качество выполняемой работы, глубину профессиональных знаний, готовность к сотрудничеству, лояльность, отсутствие прогулов, честность и инициативность.

«Оценщик» оценивает каждый показатель списка по шкалам. Обычно это пятибалльные шкалы, и такой показатель, как «профессиональные знания», можно оценить в диапазоне от 1 («плохо понимает свои должностные обязанности») до 5 («полностью освоил все этапы работы»). Чем объясняется популярность графических рейтингов? Они требуют меньше времени, а также допускают количественный анализ и сравнение.

Поведенческие рейтинги. Поведенческие рейтинги находятся посередине между методами критических происшествий и графических рейтингов. Работа оценивается на основе элементов, представляющих собой континуум, где отдельными точками выступают конкретные примеры поведения, а не личностные характеристики.

Поведенческие рейтинги указывают на четко выраженные, наблюдаемые и поддающиеся измерению поступки на рабочем месте. Примеры таких поступков и показатели производительности выясняются в ходе специального опроса, участникам которого предлагается привести конкретные примеры эффективного или неэффективного поведения для каждого показателя производительности. В результате составляются поведенческие описания (например, прогнозирует, планирует, выполняет, решает безотлагательные проблемы, исполняет приказы и находит выход из критического положения).

Межличностные сравнения. Межличностные сравнения сопоставляют действия одного работника с действиями одного или нескольких других работников. Это скорее относительный, а не абсолютный метод измерения. Два наиболее распространенных вида межличностных сравнений — это групповая классификация и индивидуальные рейтинги.

Групповая классификация предполагает, что «оценщик» должен определенным образом классифицировать всех работников (например, «лучшая пятерка», «вторая пятерка» и т.д.) Этот метод часто используется для рекомендации студентов в аспирантуру. «Оценщикам» предлагается отнести каждого из студентов к «лучшим 5%», «следующим 5%», «следующим 15%» и т.д. Однако когда этим методом пользуются руководители для оценки своих подчиненных, им приходится оценивать всех работников. Таким образом, если в подчинении «оценщика» находятся двадцать работников, в «лучшей пятерке» могут оказаться лишь четыре человека и, конечно же, в «худшей пятерке» также могут оказаться лишь четыре человека.

Метод индивидуального рейтинга предполагает классификацию работников от лучшего к худшему. Если, например, руководитель оценивает тридцать подчиненных и использует индивидуальные рейтинги, разница между первым и вторым работниками будет такой же, как между двадцать первым и двадцать вторым работниками.

Несмотря на то что некоторые работники могут образовывать тесно сплоченные группы, этот подход не допускает учета каких-либо связей. Результат использования подобного метода — четкая классификация работников от самого лучшего к самому плохому. Межличностные сравнения можно использовать в сочетании с каким-то другим методом, чтобы попытаться соединить достоинства абсолютных и относительных стандартов.

 

Научитесь применять современные формы и методы управления персоналом изучив курс «Управление персоналом»:

Управление персоналом: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

2. Основные принципы проведения налогового аудита и его этапы / КонсультантПлюс

2. Основные принципы проведения налогового аудита

и его этапы

2.1. Под налоговым аудитом понимается выполнение аудиторской организацией специального аудиторского задания по рассмотрению бухгалтерских и налоговых отчетов экономического субъекта с целью выражения мнения о степени достоверности и соответствия во всех существенных аспектах нормам, установленным законодательством, порядка формирования, отражения в учете и уплаты экономическим субъектом налогов и других платежей в бюджеты различных уровней и внебюджетные фонды <*>.

———————————

<*> Примерный перечень аудиторских заданий по выполнению налогового аудита и сопутствующих услуг по налоговым вопросам представлен в приложении 1.

2.2. В рамках настоящей методики к налоговым органам относятся:

а) Министерство Российской Федерации по налогам и сборам и его подразделения в Российской Федерации;

б) Государственный таможенный комитет Российской Федерации и его подразделения;

в) государственные органы исполнительской власти и исполнительные органы местного самоуправления, другие уполномоченные ими органы, осуществляющие в установленном порядке прием и взимание налогов и (или) сборов, а также контроль за их уплатой;

г) Министерство финансов Российской Федерации, министерства финансов республик, финансовые управления (департаменты, отделы) администраций краев, областей, городов Москвы и Санкт — Петербурга, автономной области, автономных округов, районов и городов, иные уполномоченные органы по решению вопросов, связанных с налоговым законодательством, установленных Налоговым кодексом;

д) органы государственных внебюджетных фондов;

е) Федеральная служба налоговой полиции Российской Федерации и ее территориальные подразделения.

2.3. Проведение налогового аудита не освобождает экономический субъект от налогового контроля, осуществляемого должностными лицами налоговых органов в пределах их компетенции.

2.4. При проведении налогового аудита, оказании сопутствующих услуг по налоговым вопросам и оформлении их результатов аудиторская организация должна руководствоваться положениями правил (стандартов) аудиторской деятельности «Характеристика сопутствующих аудиту услуг и требования, предъявляемые к ним» и «Заключение аудиторской организации по специальным аудиторским заданиям».

2.5. Перед проведением налогового аудита и (или) оказанием других сопутствующих услуг по налоговым вопросам аудиторская организация должна удостовериться в том, что достигнуто взаимопонимание с лицом, заказавшим выполнение специального аудиторского задания, относительно цели и характера предстоящей работы, содержания подготавливаемых итоговых документов, а также в определении состава и круга лиц, которые будут знакомиться с результатами работы.

2.6. Специальное аудиторское задание по проведению налогового аудита оформляется договором в соответствии с требованиями гражданского законодательства Российской Федерации. При заключении договора аудиторская организация должна руководствоваться положениями правила (стандарта) аудиторской деятельности «Порядок заключения договоров на оказание аудиторских услуг».

2.7. В договоре на выполнение задания по проведению налогового аудита и (или) других сопутствующих услуг налогового характера следует четко обозначить вопросы, по которым должно быть выражено мнение аудиторской организации. При этом вопросы должны быть сформулированы таким образом, чтобы ответ на них не мог иметь двоякого толкования.

2.8. В процессе проведения налогового аудита и оказания сопутствующих услуг по налоговым вопросам аудиторская организация вправе привлекать к оказанию таких услуг экспертов в соответствии с правилом (стандартом) «Использование работы эксперта» и (или) работу другой аудиторской организации в соответствии с правилом (стандартом) «Использование работы другой аудиторской организации». Использование работы эксперта и (или) другой аудиторской организации не снимает ответственности с аудиторской организации за качество оказываемых услуг.

2.9. Выполнение работ по налоговому аудиту может включать несколько этапов, в частности:

а) предварительная оценка существующей системы налогообложения экономического субъекта;

б) проверка и подтверждение правильности исчисления и уплаты экономическим субъектом налогов и сборов в бюджет и внебюджетные фонды.

2.9.1. Предварительная оценка существующей системы налогообложения экономического субъекта включает в себя:

а) общий анализ и рассмотрение элементов системы налогообложения экономического субъекта;

б) определение основных факторов, влияющих на налоговые показатели;

в) проверка методики исчисления налоговых платежей;

г) правовая и налоговая экспертиза существующей системы хозяйственных взаимоотношений;

д) оценка документооборота и изучение функций и полномочий служб, ответственных за исчисление и уплату налогов;

е) предварительный расчет налоговых показателей экономического субъекта.

2.9.2. Выполнение данных процедур позволит рассмотреть такие существенные факторы, как специфика основных хозяйственных операций экономического субъекта и существующие объекты налогообложения, соответствие применяемого экономическим субъектом порядка налогообложения нормам действующего законодательства, оценить уровень налоговых обязательств и потенциальных налоговых нарушений экономического субъекта.

2.9.3. Этап проверки и подтверждения правильности исчисления и уплаты экономическим субъектом налогов и сборов в бюджет и внебюджетные фонды может проводиться как по всем налогам и сборам, так и по отдельным их видам и вопросам, которые интересуют лицо, заказавшее проведение налогового аудита. При проведении работ осуществляется проверка налоговой отчетности, представленной экономическим субъектом по установленным формам (налоговых деклараций, расчетов по налогам, справок об авансовых платежах и др.), а также правомерность использования налоговых льгот.

2.9.4. Сведения, содержащиеся в налоговой отчетности, проверяются и анализируются путем их сопоставления с данными синтетических и аналитических регистров бухгалтерского учета и отчетности. Аудиторская организация вправе анализировать первичные документы экономического субъекта, получать разъяснения от руководства о показателях и методиках, положенных в основу налогового расчета, а также может наблюдать за процессом проведения инвентаризации и участвовать в осмотре объектов, используемых налогоплательщиком для извлечения дохода или являющихся объектом налогообложения.

2.10. Помимо проведения налогового аудита аудиторская организация может оказывать иные сопутствующие услуги по налоговым вопросам (см. приложение 1). При подготовке рекомендаций и предложений аудиторская организация должна соблюдать принцип осторожности суждений и выводов, сообщая о налоговых рисках, которые могут возникнуть у экономического субъекта при решении вопросов, недостаточно освещенных в действующем законодательстве.

Любые рекомендации и расчеты, сделанные аудиторской организацией, должны содержать ссылки на действующие нормативные документы.

2.11. В ходе проведения налогового аудита аудиторская организация должна исходить из того, что деятельность экономического субъекта осуществляется в соответствии с установленными нормативными актами, пока не получит доказательство противного.

Вместе с тем аудиторская организация должна проявить достаточную степень профессионального скептицизма в отношении рассматриваемых счетов и документов, принимая во внимание высокую вероятность наличия нарушений налогового законодательства экономическим субъектом.

2.12. Налоговый аудит должен проводиться аудиторской организацией с профессиональной добросовестностью и тщательностью. Аудиторская организация может сообщить лицу, заказавшему выполнение налогового аудита, о своих профессиональных подходах к проведению работ, рассчитанном уровне существенности и использовании выборочного метода.

Заключение творческого проекта | Творческие проекты и работы учащихся

Заключение проекта – это итог работы, суть которой должна быть понятна без чтения основной части творческого проекта школьника. Часто школьники задают вопрос, что писать в заключении проекта или как написать заключение в проекте? Приведем подробный и полный ответ на данные вопросы.


Заключение творческого проекта содержит краткие выводы по результатам выполненного проекта, по решению поставленных задач, по иготовленному изделию или выполненной работе.

В заключении индивидуального творческого проекта по технологии последовательно излагаются полученные результаты, обращается внимание и делаются выводы по достижению цели и выполнении поставленных задач, дается оценка полноты решения задач.

В заключении проектной работы также дается самооценка учащимся проделанной им работы. Заключение проекта по технологии может содержать рекомендации по конкретному использованию результатов работы, ее экономическую, экологическую, научную или социальную значимость.

Выводы в заключении проекта

В некоторых случаях возникает необходимость указать пути продолжения исследования темы или усовершенствования изделия, а также конкретные задачи, которые предстоит при этом решать.

Содержание раздела заключение должно представлять собой обобщение наиболее значимых результатов работы и выводов.

Выводы должны быть написаны четким, лаконичным и ясным стилем. Важно написать, что Вы сделали и к каким выводам пришли в результате проделанной работы.

Важно, чтобы выводы в заключении проекта по технологии соответствовали задачам творческого проекта, поставленным в исследовании и сформулированным во Введении творческого проекта учащегося. По тому, как грамотно написано заключение проекта, судят о Вашем умении обобщать, выделять то существенное, что достигнуто в результате проведенной работы.

Объем заключения творческого проекта – 0.5-1.5 страницы.

Рекомендации по составлению заключения проекта


Напишите, что цель достигнута, для этого можно взять почти дословно цель вашего проекта и записать ее формулировку уже в виде утверждения. Напишите также, что задачи выполнены и что именно по каждой задаче у вас получилось.

Дальше можно написать немного о развитии идеи творческого проекта, если это не было вынесено в отдельный раздел. Напишите в заключении проекта, что приобретено вами от создания и реализации проекта: новые знания, умения и навыки.

Также, можно отметить в заключении проекта, где нашло применение полученное изделие, например, используется учителем на уроках в качестве наглядного пособия, сестрой, мамой и т. д.

Напишите в заключении про новизну и оригинальность изделия вашего проекта.

Пример заключения творческого проекта

Приведем пример и образец заключения творческого проекта по технологии на создание игольницы с оценкой деятельности автора работы.

Пример 1. Заключение. Оценка своей деятельности.

Я задала себе вопрос: довольна ли я результатами своей работы. Нравится ли мне мое изделие, и стану ли я его использовать. После непродолжительного использования, я осталась довольна: игольница не переворачивается, игла входит в нее легко и не теряется, игольница заметна, всегда легко найти. При этом она нарядна и может служить украшением интерьера.

Цель моего творческого проекта достигнута, задачи в ходе работы выполнены полностью.

Мне кажется, что полученные навыки по вышивке лентами, обязательно пригодятся в жизни. Можно придумывать рисунки самой, обращаясь к природе, фантазировать.

Мне очень понравилось вышивать лентами. Я не думала, что из таких доступных, обычных и недорогих материалов (лент) можно создать такие красивые композиции и вышить их.

Свое изделие — игольницу я обязательно подарю своей любимой бабушке, ей будет очень приятно такому подарку внучки. Надеюсь, что игольница ручной работы станет незаменимой в ее работе.

Рекомендуем просмотреть:
План творческого проекта по технологии

Если Вы хотите разместить ссылку на эту страницу, скопируйте и установите у себя на сайте, в блоге или форуме один из следующих кодов:

Код ссылки на страницу «Заключение творческого проекта«:
<a href=»http://tvorcheskie-proekty.ru/zakluchenie» target=»_blank»>Заключение творческой работы</a>

Код ссылки на форум:
[URL=http://tvorcheskie-proekty.ru/zakluchenie]Заключение творческого проекта учащихся[/URL]

Если страница Вам понравилась, поделитесь в социальных сетях:

как ставить умные задачи — статьи на Skillbox / Skillbox Media

Слово smart в переводе с английского значит «умный». А еще это мнемоническая аббревиатура S.M.A.R.T., которую чаще всего расшифровывают так:

Согласно методу смарт, любая задача должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой и ограниченной по времени.

Это цель с максимально точной формулировкой. Когда вы знаете, какой результат хотите получить, и уверены, что все в команде понимают задачу одинаково.

Например, вы просите сделать прототип сайта. Сразу возникают вопросы: что за сайт, нужен прототип всех страниц или только основных. Одну и ту же задачу можно понять по-разному, поэтому всегда уточняйте детали.

Как ставить конкретную задачу

Неправильно Правильно

Исправить баг на сайте.

Исправить баг с оплатой товара: не учитываются введенные платежные данные.

Сделать кросс-браузерную верстку.

Сайт должен одинаково отображаться в Chrome, Firefox, Opera.

Эти вопросы помогут поставить задачу правильно:

  • Какой объект?
  • Что с ним нужно сделать?
  • Какой результат должен получиться?
  • Кто это сделает?
  • Как исполнитель понял задачу?

Задача, для которой есть критерии оценки. Например, числовой или любой другой показатель, которого нужно достичь. То есть уже в момент формулировки задачи известно, в чем измерять результат и как понять, что цель достигнута.

Как ставить измеримую задачу

Неправильно Правильно

Провести декомпозицию задач.

Разделить каждую крупную задачу на три более конкретных.

Сократить количество багов.

Сократить количество багов в два раза.

 Эти вопросы помогут поставить задачу правильно:

  • Как проверить, что задача выполнена?
  • Какие критерии оценки?
  • Если ли цифра, к которой нужно прийти?

Эту задачу может выполнить команда или кто-то из сотрудников, потому что знает, как ее сделать, и имеет для этого все ресурсы. Или ресурсов нет, но вы готовы их предоставить. Если ни одно условие невозможно соблюсти, нужно пересмотреть формулировку задачи.

Например, вы просите закончить проект досрочно. У вас в штате два программиста, но один заболел, и, чтобы выполнить задачу, команде не хватит ресурсов. Поэтому важно всегда учитывать возможности сотрудников.

Как ставить достижимую задачу

Неправильно Правильно

Нарисовать десять макетов для разных сайтов за один день.

Нарисовать один макет сайта за день.

 Эти вопросы помогут поставить задачу правильно:

  • В команде есть компетентный сотрудник для выполнения задачи?
  • Достаточно ли ресурсов для ее выполнения?
  • Если ли цифра, к которой нужно прийти?

Задача должна быть актуальна и не противоречить целям и принципам компании. Нужно проверить, что ее выполнение действительно важно и приведет к намеченной цели, например, принесет прибыль или упростит работу.

Как ставить значимую задачу

Неправильно Правильно

Обзвонить клиентов, которые заказывали дешевые проекты, и сказать, что мы больше с ними не работаем, потому что они мало платят.

Обзвонить клиентов и сказать, что мы повышаем ставку за час работы. Ничего, если кто-то из них уйдет. Зато те, которые останутся, принесут больше прибыли.

 Эти вопросы помогут поставить задачу правильно:

  • Действительно ли задача актуальна?
  • Что изменится, если задачу выполнить?
  • Что будет, если ее не выполнить?
  • Кому поможет выполнение задачи?

Если не можете определить важность задачи, используйте матрицу Эйзенхауэра. Мы рассказывали, что это за метод и как его применять.

Задача должна быть актуальной не только для компании, но и для сотрудников, помогать развиваться. Чтобы программист не заскучал, поручите ему разработать сложную архитектуру приложения для будущего проекта. Это значимая задача, если ваша цель — развитие команды. Сотрудник получает мотивацию работать лучше, а вы — более квалифицированного специалиста. В перспективе это идет на пользу компании.

Также нужно учитывать: когда значимость задачи очевидна, сотрудники прикладывают больше усилий для ее выполнения. Поэтому важно объяснить команде, ради чего им придется стараться.

Как показать команде важность задачи

НЕПРАВИЛЬНО ПРАВИЛЬНО

Важно закончить проект в срок.

Если не закончим проект в срок, будем платить неустойку.

Нужно убедить клиента в том, что дизайн сайта, который он предлагает, не будет работать.

Если сейчас клиент настоит на своем, сайт получится хуже, и это отразится на репутации компании.

Для ее выполнения установлен точный срок, и вся команда о нем знает.

Как ставить ограниченную по времени задачу

Неправильно Правильно

Сделать прототип сайта.

Сделать прототип сайта для строительной компании через неделю.

Нарисовать макет главной страницы сайта.

Нарисовать макет главной страницы сайта за два часа.

Протестировать сайт.

Протестировать сайт сегодня.

 Эти вопросы помогут поставить задачу правильно:

  • Когда задача должна быть выполнена?
  • Что изменится, если не успеть выполнить задачу вовремя?

Чтобы любая задача соответствовала критериям SMART-метода, делайте так.

  • Сформулируйте, что нужно сделать и какого результата достичь.
  • Запишите формулировку задачи на бумаге или в приложении и покажите сотрудникам.
  • Убедитесь, что вся команда понимает задачу правильно и видит один результат.
  • Если да — следующий шаг. Если нет — меняйте формулировку до тех пор, пока она не будет однозначной.
  • Установите критерии оценки задачи.
  • Убедитесь, что у команды есть все ресурсы для выполнения задачи.
  • Если нет — дайте команде ресурсы или передайте задачу тому, у кого они уже есть.
  • Если таких нет — задача невыполнима и ее нужно пересмотреть.
  • Проверьте, что задача важна для проекта, команды или отдельного сотрудника. Если нет — выполнять ее незачем.
  • Продемонстрируйте важность задачи сотрудникам, это повысит их мотивацию.
  • Установите срок, когда должен быть результат.

Теперь, когда знаете, как использовать SMART-метод для постановки задач, вы на шаг ближе к тому, чтобы стать крутым менеджером проектов. Можно продолжать двигаться к цели маленькими шагами или переключить скорость, пойти на курс Skillbox, перенять опыт экспертов, выйти на новый уровень и сразу проверить себя в деле.

Что такое умные цели и задачи?

Что такое умные цели?

SMART — это критерий постановки целей, который помогает повысить вероятность достижения целей участниками команды. Помощь участникам команды в постановке и достижении целей является одним из лучших способов поддерживать высокий уровень мотивации, обеспечивать постоянную обратную связь и объединять индивидуальные рабочие задачи с более широкими задачами организации.  Узнайте все, что нужно, об умных целях из нашего подробного руководства, которое начинается с определения термина «умные цели».

Определение умных целей

Что именно означает термин «умные цели»? SMART (англ. «умный») — это аббревиатура, обозначающая ряд принципов, которые используются в бизнесе для оптимизации постановки целей, в частности, в управлении проектами, рекламных кампаниях, управлении эффективностью и личностном развитии. Итак, что стоит за этой аббревиатурой? Следует отметить, что в разных источниках это сочетание букв может расшифровываться по-разному, в связи с чем вы можете заметить некоторые расхождения между разными вариантами значения аббревиатуры «SMART». Тем не менее, как правило, критерии умных целей обычно таковы:

  • Конкретность: общих целей недостаточно. Напротив, вы должны конкретно и однозначно определять то, чего требуется достичь. Подумайте о вопросительных словах на букву «w»: who (кто), what (что), when (когда), which (какой) и why (почему). Кто должен участвовать? Чего вы хотите достичь? Когда это нужно сделать? Какие условия или требования имеют место? Почему вы ставите эту цель? Не бойтесь максимально подробных ответов на эти вопросы.
  • Измеримость: необходимо использовать конкретные критерии для оценки прогресса в достижении поставленной цели. При постановке измеримой цели следует продумать систему показателей, которые будут использоваться, и основные этапы достижения контрольных целей.
  • Достижимость: может ли цель быть достигнута? Проанализируйте реальность достижения поставленной цели, сопоставив время, усилия и затраты с ожидаемыми результатами, а также иными приоритетными задачами бизнеса. Необходимо также подумать о том, что потребуется для достижения поставленной цели и имеются ли в вашем распоряжении необходимые инструменты или навыки. Если нет, то насколько сложно будет их приобрести? Постановка амбициозных целей не обязательно является ошибочной, но при отсутствии реалистичной надежды на их достижение, возможно, есть смысл пересмотреть такие цели.
  • Уместность: необходимо также проанализировать уместность поставленной цели в более широких рамках организации. Например, если вам поручили научиться работать в новой программе для бухгалтерского учета, следует проанализировать актуальность данной программы для вашей работы и компании в целом. Аналогичным образом при запуске новой линейки продуктов следует проанализировать, насколько это соответствует стратегическим целям компании.
  • Ограниченность во времени: время — это все. Вы должны определить планируемый срок и задать конкретные вопросы по поводу того, что именно должно быть достигнуто к этому сроку. Сроки должны быть реалистичными и гибкими. Хотя чувство безотлагательности имеет важное значение, превращение постановки целей в аврал вряд ли пойдет на пользу сотрудникам и компании в целом.

Читая материалы по методике постановки умных целей, вы можете столкнуться с термином «SMARTER». Методика SMARTER  — это просто дополнение к методике умных целей (SMART) с добавлением в конце первых букв двух слов: evaluate (оценка) и readjust (корректировка). Иными словами, добавление этих двух букв означает еще и возможность анализа и усовершенствования методики умных целей для максимально эффективного использования преимуществ данного процесса. Постоянно анализируйте поставленные цели и корректируйте их в случае регулярного выявления проблем.

В чем заключаются преимущества методики умных целей?

Методика умных задач обеспечивает соблюдение таких важных принципов процесса постановки целей, как четкость и определение приоритетов. В конечном итоге непонятные цели без четкого плана действий легко игнорировать, в то время как конкретные цели, скорее всего, будут восприниматься серьезно.

Методика умных целей обеспечивает необходимую основу для анализа важности целей и помогает понять, как нужно действовать для их достижения. Помимо этого, следует учитывать, что методику постановки умных целей легко понять и ее внедрение не требует каких-то дорогих решений. Это означает, что ее преимуществами может воспользоваться практически любая организация, от глобальных титанов и энергичных стартапов до маленьких семейных магазинчиков.

Методика умных целей гарантирует успешное достижение поставленных целей. Поэтому если вы хотите внедрить новый способ постановки целей для своей организации, методика умных целей может стать эффективным и экономичным решением. Измеримость является одним из ключевых моментов процесса, поскольку предоставляет возможность удобно его контролировать. В итоге методика умных задач дает возможность понять, в каких случаях поставленные цели не были достигнуты. Следовательно, вы можете оперативно реагировать и вносить необходимые корректировки в случаях, когда цель рискует стать недостижимой.

Как лучше всего использовать методику умных задач?

В бизнесе методика умных целей часто используется для повышения эффективности. В аттестации персонала методика постановки умных целей используется для формулировки и достижения целей. Приведем несколько примеров использования методики умных целей для наглядности.

Пример № 1. Увеличение посещаемости сайта на 20% к концу года

Задача увеличения посещаемости сайта может существенно повлиять на результаты бизнеса, поскольку ее решение позволяет установить контакты с большим числом клиентов и расширить круг потенциальных покупателей.

  • Конкретность: увеличить посещаемость сайта не менее чем на 20% к концу года.
  • Измеримость: использование стандартных счетчиков веб-трафика типа Google Analytics обеспечивает возможность количественной оценки результатов на регулярной основе.
  • Достижимость: благодаря инструментам и методам цифрового маркетинга, с которыми ваша команда уже знакома, эта цель может быть достигнута, если ей будет отдан приоритет по сравнению с другими целями компании.
  • Уместность: увеличение трафика будет способствовать росту оборотов и расширению охвата аудитории.
  • Ограниченность во времени: цель должна быть достигнута к концу года с ежемесячным контролем достигнутых результатов.
Пример № 2. Погашение задолженности в размере $20 000 за 24 месяца

Постановка финансовых целей является отличным способом управлять финансами. Если вы хотите внедрить методику постановки умных целей в процесс финансового менеджмента, хорошим началом для этого может стать погашение задолженности компании.

  • Конкретность: погасить задолженность компании в размере $20 000 долларов.
  • Измеримость: выполнять мониторинг прогресса с помощью инструментов бухгалтерского учета с анализом и контролем результатов на ежемесячной или еженедельной основе.
  • Достижимость: при оптимизации дебиторской задолженности и своевременном поступлении оплаты от поставщиков в полном объеме сумма $20 000 представляется достижимой.
  • Уместность: погашение задолженности компании обеспечит оптимальное финансовое положение и предоставит средства, которые необходимы для стимулирования роста и приобретения новых активов.
  • Ограниченность во времени: с временными рамками в 24 месяца можно установить ежеквартальный контроль достигнутых результатов.
Пример № 3. Освоение бухгалтерской программы за полгода

Еще одним примером методики умных целей может служить освоение сотрудниками конкретного программного обеспечения типа Salesforce для повышения производительности труда.

  • Конкретность: улучшить владение программой Salesforce, продемонстрировав реальный прогресс при очередной аттестации.
  • Измеримость: на дату очередной аттестации сотрудники должны продемонстрировать знание основных функций Salesforce. Они также должны подтвердить достигнутые результаты соответствующими сертификатами.
  • Достижимость: при еженедельном выделении времени и взаимодействии с коллегами улучшение навыков работы с Salesforce является достижимой целью.
  • Уместность: использование Salesforce уже является важной частью работы. Улучшая свои навыки, сотрудники смогут оказывать более эффективную поддержку своим коллегам и гарантировать самим себе возможность длительной и плодотворной работы в компании.
  • Ограниченность во времени: к концу установленного полугодового срока сотрудники должны освоить Salesforce в таком объеме, который позволит им тратить намного меньше времени на работу в этой программе.

Какие инструменты лучше всего подходят для методики постановки умных целей?

Существует много инструментов и стратегий, которые можно использовать для постановки, отслеживания и достижения целей по методике умных задач. Вы можете начать с создания в Dropbox эффективных шаблонов графиков работы для контроля сотрудников и управления их прогрессом. Составляйте списки заданий, обменивайтесь идеями с сотрудниками и следите за соблюдением запланированных сроков выполнения умных задач.

Dropbox также предлагает возможность использования шаблона для планирования проектов, который поможет обеспечить скоординированную работу всех сотрудников. Это удобный способ управления всем процессом постановки умных целей. Наша платформа упрощает задачу держать сотрудников в курсе всех событий, от постановки целей и составления графиков работы до добавления вопросов, требующих решения и получения обратной связи.

Методика умных целей — это эффективный, простой и экономичный способ постановки целей и задач в компании. Независимо от того, что вам нужно, — достичь совершенно конкретной цели, например увеличения доли на рынке на 5% к концу года, или найти более надежный способ проведения аттестации персонала, — методика постановки умных целей может стать идеальным решением.

Кадровая политика | Управляй грамотно

Технология SMART (СМАРТ) — современный подход к постановке работающих целей. Система постановки smart — целей позволяет на этапе целеполагания обобщить всю имеющуюся информацию, установить приемлемые сроки работы, определить достаточность ресурсов, предоставить всем участникам процесса ясные, точные, конкретные задачи.

SMART являетсяаббревиатурой, расшифровкакоторой: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time bound. Каждая буква аббревиатуры SMART означает критерий эффективности поставленных целей. Рассмотрим каждый критерий smart цели более подробно.

Specific: Конкретный.

Цель по SMART должна быть конкретной, что увеличивает вероятность ее достижения. Понятие «Конкретный» означает, что при постановке цели точно определен результат, который Вы хотите достичь. Сформулировать конкретную цель поможет ответ на следующие вопросы:

Какого результата я хочу достичь за счет выполнения цели и почему?

Кто вовлечен в выполнение цели?

Существуют ли ограничения или дополнительные условия, которые необходимы для достижения цели?

Всегда действует правило: одна цель — один результат. Если при постановке цели выяснилось, что в результате требуется достичь нескольких результатов, то цель должна быть разделена на несколько целей.

Measurable: Измеримый

Цель по SMART должна быть измеримой. На этапе постановки цели необходимо установить конкретные критерии для измерения процесса выполнения цели. В постановке измеримой цели помогут ответы на вопросы:

Когда будет считаться, что цель достигнута?

Какой показатель будет говорить о том, что цель достигнута?

Какое значение у данного показателя должно быть для того, чтобы цель считалась достигнутой?

Achievable or Attainable: Достижимый

Цели по SMART должны быть достижимы, так как реалистичность выполнения задачи влияет на мотивацию исполнителя. Если цель не является достижимой — вероятность ее выполнения будет стремиться к 0. Достижимость цели определяется на основе собственного опыта с учетом всех имеющихся ресурсов и ограничений.

Ограничениями могут быть: временные ресурсы, инвестиции, трудовые ресурсы, знания и опыт исполнителя, доступ к информации и ресурсам, возможность принимать решения и наличие управленческих рычагов у исполнителя цели.

Relevant: Значимый

Для определения значимости цели важно понимать, какой вклад решение конкретной задачи внесет в достижение глобальных стратегических задач компании. В постановке значимой цели поможет следующий вопрос: Какие выгоды принесет компании решение поставленной задачи? Если при выполнении цели в целом компания не получит выгоды — такая цель считается бесполезной и означает пустую трату ресурсов компании.

Иногда Relevant заменяют на Realictic (реалистичный).

Time bound: Ограниченный во времени

Цель по SMART должна быть ограничена по выполнению во времени, а значит должен быть определен финальный срок, превышение которого говорит о невыполнении цели. Установление временных рамок и границ для выполнения цели позволяет сделать процесс управления контролируемым. При этом временные рамки должны быть определены с учетом возможности достижения цели в установленные сроки.

Примеры SMART целей

Приведем несколько примеров постановки SMART целей в компании:

Направление задачи Пример цели по SMART Комментарии автора
Увеличение продаж Увеличить продажи бренда А на территории России к концу года на 25% Конкретность цели определяется указанием % роста, региона продаж и названия бренда. Цель ограничена по времени годовым периодом, может быть измерена с помощью статистики продаж компании. Достижимость цели может быть определена только специалистами компании. Но предположим, что бренд получит необходимый уровень инвестиций для роста продаж. Цель значима, так напрямую связана с эффективностью бизнеса.
Продвижение товара Достичь уровня знания товара А среди молодой аудитории на уровне 51% через 3 года, после запуска товара на рынок. Цель конкретна, так как указана целевая аудитория и название бренда. Цель ограничена во времени и может быть измерена с помощью опроса. Достижимость может быть определена только специалистами компании, но предположим, что компания выделит необходимый уровень инвестиций для достижения планового показателя. Цель значима, так как знание товара имеет прямую корреляцию с продажами продукта.
Увеличение дистрибуции Завести бренд компании в количестве 3 SKU в ТОП-10 ключевых торговых сетей до июля 2014 года. Конкретность цели подтверждается указанием количества позиций и списка сетей. Цель имеет четкий срок выполнения и может быть явно измерена с помощью проверки отгрузок компании в данные сети. Достижимость цели может оценить только специалист по продажам, но предположим, что компания обеспечит отдел продаж необходимым бюджетом и рекламными материалами для листинга. Цель значима, так как дистрибуция в ключевые сети имеет прямое влияние на рост продаж.

это очень просто? Laravel 5

В.М.Цлаф

Когда человек знает, что ему нужно, и умеет своего добиться,
так чем, спрашивается, это хуже сорока миллионов долларов?
О»Генри.

Вряд ли кто-нибудь не согласится с тем, что ставить и достигать цели — это и есть управлять предприятием. Кто из нас, однако, не попадал в ситуации, когда поставленные цели оказывались недостижимыми? К сожалению, только в такой ситуации и только некоторые из нас начинают задумываться: а правильно ли я поставил цель? А то, что я поставил — это вообще — цель? А что это такое — цель, когда и как ее надо ставить? Гораздо чаще в случае неудачи мы ограничиваемся проклятьями в адрес ненадежных партнеров, хитрых конкурентов, бестолковых сотрудников и т. д. и т.п. Искать виноватого на стороне — старая российская традиция. А вот умение ставить цели оказалось проблемой международной.

В 1992 г. автору этих строк, будучи участником XII Всемирного конгресса по организационному развитию, пришлось выдержать целые баталии по вопросу о целях с западными коллегами. Так, некоторые известные американские консультанты в своих докладах утверждали, что процесс управления начинается с постановки цели. То, что постановке цели предшествует большая аналитическая и проектная работа, оказалось далеко не очевидным. Возникали дискуссии о том, что такое цель, и о том, кто ставит цели. Дело еще и в том, что сам термин цель понимается многими по-разному. Смешиваются такие разные понятия, как цель, видение будущего (в иностранной литературе — vision), назначение, миссия… Все эти понятия относятся к будущему, которого мы хотим достигнуть. Но все они относятся к разным характеристикам этого будущего. Смешение этих понятий чревато тем, что желаемое будущее оказывается недостижимым.

Что же такое — цель?

Начнем с примера достаточно старого. Как-то лет 10 назад, идя на лекцию в группу руководителей цехов большого завода, я по дороге зашел в хозяйственный магазин и купил отличный большой нож для кухни. Прихожу на лекцию, тема: «Постановка целей». Начинаю с вопроса слушателям: «Можете назвать ваши цели?» — Один поднимает руку: «Моя цель — иметь много денег!» — «Отлично, — говорю и достаю тот самый нож — пригодился же он мне на лекции! — Вот в первом ряду сидит человек, у него в карманах — миллион долларов. Убейте его — и достигнете Вашу цель». — В ответ — возмущение: «Да меня же в тюрьму посадят!» — «Ну и что? — спрашиваю, — в формулировке Вашей цели не было сказано, что Вы хотите иметь много денег, находясь на свободе!«.

Это всего лишь шутка? — Нет. Неконкретность целей, непродуманность деталей часто приводит к тому, что, помимо запланированного результата, действия менеджера, предпринимателя приносят массу незапланированных, так называемых побочных эффектов. Иногда эти побочные эффекты таковы, что сводят на нет всю пользу от основного, планового результата.

Несколько лет назад наши производители «выбросили» на мировой рынок огромное количество цветных металлов. По всей вероятности, экспортным организациям была поставлена задача «Продать столько-то тонн металла». Они приняли это в качестве своей цели — и достигли ее. Каков же результат? Из-за резкого увеличения объема предложения цена на металл рухнула. Отечественные производители в деньгах ничего не выиграли от увеличения объема продаж в натуральном выражении, западные — потеряли. Побочный эффект — объединение западных производителей для того, чтобы в дальнейшем не пускать российских конкурентов на рынок.

Еще пример. На консультацию приходит начинающий предприниматель: «Моя цель — открыть магазин». — Я реагирую «убийственным» вопросом: «А зачем?» — «Как зачем? Получать прибыль!» — «А почему Вы решили, что, открыв магазин, будете иметь прибыль, а не сплошные убытки?»

Действительно, открыть магазин — это еще не цель, это просто желание. Цель — это указание на то, какой магазин открыть — и не просто продовольственный или обувной, или парфюмерный, а чем он будет отличаться от прочих аналогичных, чем привлечет покупателей, как будут обеспечены низкие затраты и т.п. Короче говоря, цель — это детальный проект будущего: будущего предприятия, будущей продукции, будущей жизни. Она должна быть сформулирована так, чтобы по прошествии времени, отведенного на ее достижение, на вопрос: «Достигнута ли цель?» — можно было дать четкий и недвусмысленный ответ: «Да» или «Нет». Цель, которую можно достигнуть наполовину или частично — не цель.

Цель, назначение, миссия

Покупатель выходит из магазина с покупкой. Какой результат он получил от посещения магазина?

Покупатель получил удовлетворение в зависимости от того, что куплено (все ли желаемые товары удалось приобрести) и от того, как была сделана покупка. Удовольствие или неудовольствие вызывает пока сама оказанная ему услуга по продаже товаров. Удовлетворение от купленных товаров он испытает позже, когда начнет их использовать. Впрочем, если товар окажется некачественным, «достанется» не только производителю, но и магазину, где он куплен, и самому себе — куда смотрел?

Каковы роли производителя товара, продавца, самого покупателя в формировании окончательного результата покупки — удовлетворения от купленного товара? Как делится между ними ответственность за неудачную покупку?

Каждый, кто что-то делает, получает продукт своей деятельности, но потребляет (использует) этот продукт, как правило, кто-то другой. Продукт деятельности производителя — это товар, который купил покупатель. Продукт деятельности продавца — услуга по продаже товара. Покупатель потребляет оба этих продукта: сначала услугу по продаже, затем сам товар. Результат зависит не только от этих продуктов, но и от того, как они использованы покупателем. Любой деликатес можно подать к столу так, что и смотреть не захочется.

Потребитель, отправляясь в магазин, в оптовую организацию или в отдел сбыта предприятия-производителя, имеет представление о желаемом результате: что он хотел бы купить и как его должны были бы обслужить. Тем самым он задает назначение той деятельности, которую осуществляют производитель и продавец: чтобы удовлетворить потребителя, их продукты (товар, услуги) должны соответствовать его представлениям. Но это не означает, что покупатель всегда точно и однозначно представляет, каков должен быть купленный им товар и как он должен быть ему продан.

В плановой экономике или при работе на заказ потребитель формирует назначение непосредственно. В рыночных условиях это назначение, как правило, точно не формулируется потребителем; его необходимо понять, анализируя рынок. Возможно, воздействовать на потребителя, формируя у него новые желания, тем самым как бы создавая для своей деятельности новое назначение. Но в любом случае, явно или неявно, самостоятельно или под чьим-то влиянием, назначение деятельности по производству и продаже товара задает потребитель.

Назначение конкретизируется производителем и продавцом в виде своих целей — проектов продукции и услуг, которые они собираются производить. Отныне каждый несет ответственность перед потребителем за то, правильно ли им понято назначение, насколько его цели соответствуют назначению и достигнуты ли они. Конкретное выражение этой ответственности — необходимость снижать цену или даже потеря покупателя.

Если цели производителя и продавца не соответствуют задаваемому потребителем назначению, то товары и услуги не пользуются спросом. Дело, однако, в том, что цели не могут в точности соответствовать назначению.

Деятельность каждого предприятия направлена не только на производство какой-либо продукции или услуги, но и на собственное воспроизводство (фирмы-«однодневки», создаваемые ради одной сделки, естественно, здесь не рассматриваются).

Если цель производства — это проект той продукции или услуги, которая должна быть произведена, то цель воспроизводства — это желаемое будущее предприятия — как минимум, это выполнять завтра такую же деятельность и получать такую же прибыль, как и сегодня.

Цель воспроизводства всегда доминирует над целью производства. Если бы можно было сохранить себя и все выгоды, приносимые деятельностью сегодня, не производя вообще ничего, большинство предприятий ничего бы и не производили.

Но в жизни каждому предприятию приходится производить и продавать что-то и ради сегодняшней выгоды, и ради воспроизводства. Соответственно, ставятся цели как в отношении производимой продукции (услуг), так и в отношении той деятельности, которую надо обеспечить на будущее.

Особенность этой совокупности целей состоит в том, что, хотя цели производства подчинены целям воспроизводства, но при этом они могут противоречить друг другу.

Предприятие А (название которого по понятным причинам мы не указываем), чтобы лучше удовлетворять потребителя, приобрело дорогостоящее оборудование (соответственно, возросли амортизационные отчисления и налог на имущество), применяло дорогие комплектующие изделия. Уровень цен ограничен платежеспособностью покупателя. Оказавшись в условиях финансового дефицита, руководство попыталось сэкономить на зарплате работников. Но не получив достаточной оплаты за сегодняшний труд, работник не будет с полной отдачей работать завтра. Условия воспроизводства нарушаются. При дорогих машинах и комплектующих предприятию не удалось добиться высокого качества продукции из-за текучести кадров. Цель руководства оказалась не достигнутой, так как не был найден разумный компромисс между желаниями максимально удовлетворить потребителя — выполнить назначение — и выполнить условия собственного воспроизводства.

Стоит, однако, заглянуть и подальше. Один потребитель не может обеспечить существования предприятия. Следовательно, приходится говорить о социальной значимости предприятия, о его миссии.

Миссия — это то, ради чего создается предприятие, тот конечный социальный результат, на оплату которого обществом рассчитывает создатель предприятия (предприниматель), формируя свою бизнес-идею. Миссию следует отличать от назначения — планируемого непосредственного результата, получаемого потребителем. Миссию можно сформулировать для любого предприятия. Так, если предприятие производит боеприпасы, то его назначение — обеспечение боекомплектами определенных видов вооружения, а миссия — обеспечение боеспособности войсковых частей определенного рода войск.

Если миссия сформулирована точно и предприятие ее выполняет, то это значит, что выпускаемый предприятием товар востребован обществом. Итак, цели деятельности предприятия должны соответствовать его назначению и условиям воспроизводства, а назначение — быть подчинено его миссии. В таком случае каждый конкретный товар, выпускаемый предприятием, будет востребован обществом — на языке экономики это означает, что на него будет спрос.

Кто ставит цель?

Цель всегда ставит тот, кто ее достигает. Ни «сверху», ни «сбоку» поставить цель невозможно. Другое дело, что некоторые менеджеры, воспитанные в советской или армейской системе, воспринимают указания «сверху» как собственные цели.

Всегда следует учитывать, что никто не может навязать свои цели кому бы то ни было: ни потребителям, ни собственным сотрудникам. Если только сотрудники не являются сплошь «солдафонами», они будут сами ставить свои цели и стремиться к их достижению. Заданное руководителем назначение их деятельности будет выполняться лишь постольку, поскольку способствует достижению их целей.

Несколько лет назад на крупном металлургическом заводе проводилось анкетирование работников; среди прочих вопросов там был и такой: «Что привело Вас на это предприятие?» — Среди ответов были: «Работать в хорошем коллективе», «Трудиться на заводе, где прошла жизнь нескольких поколений нашей семьи», конечно, упоминался заработок, но лишь в ничтожно малом числе анкет отмечалось, что люди пришли на завод выпускать высококачественный металл. Хотя анкеты были анонимными, можно предположить, что такие ответы были даны инженерно-техническими работниками, для которых важную роль играет профессиональная самореализация. Однако, такая мотивация встречается не часто, и рассчитывать на нее руководителю не стоит.

Основная задача руководителя в работе с кадрами — обеспечить согласование задаваемого им назначения труда работников с их целями. Нужно организовать дело так, чтобы работники могли достичь своих целей, только выполняя назначение. Тогда достижение своей цели работником будет для него стимулом к выполнению назначения. Конечно, можно сделать и иначе, как часто и делается — принудить работника к выполнению нужной руководству работы, используя его зависимое положение. Но работа, не приводящая к достижению целей работников, неэффективна. Рано или поздно потери предприятия от неэффективности труда превышают временный выигрыш оттого, что принуждение дешевле стимулирования.

Управление персоналом означает, прежде всего, построение согласованной с назначением системы целей всех работников и затем — «оснащение» работников средствами и методами достижения этих целей. При этом всегда нужно помнить, что реализация задач предприятия в рыночной среде не лежит в системе ценностей его работников и, следовательно, цели работников не совпадают с назначением их деятельности, задаваемым руководителем.

Как ставить цели?

Главное в определении цели — согласовать желаемое с возможным. Еще в Древнем Риме говорили: «Так как вы не можете делать все, что желаете, то желайте только того, что можете сделать» (Теренций). Чтобы поставить цель, нужно последовательно ответить на вопросы «Что я хочу?», «Что я могу?» — и, следовательно, «Что я должен?».

Как ни странно, но труднее всего ответить на вопрос «Что я хочу?». Ответ на него — это видение желаемого будущего (vision). Оно формируется, прежде всего, исходя из проблем настоящего. В их числе — противоречия между требованиями потребителя и требованиями воспроизводства, о чем говорилось выше. Достижение цели, которую мы ставим, должно избавить нас от этих проблем. Выявление проблем требует серьезной аналитической работы. Результаты этой работы в совокупности с творческими идеями и предпочтениями того, кто ставит цель, и определяют образ будущего.

Важнейший этап определения цели — оценка возможностей. Он как бы распадается на три блока: оценка, что я могу в силу своих способностей, возможностей (наличный технологический потенциал, кадры, финансы, сырьевая база и т. д.), оценка, что мне позволено, требующая анализа нормативной базы, наконец, оценка, что я могу себе позволить, определяемая экологическими и этическими критериями.

На основе образа желаемого будущего и ответа на вопрос, что я могу, во всех трех его упомянутых смыслах, формируется ответ на вопрос, что я должен — цель, которую я ставлю перед собой и своим предприятием.

Вот это должное будущее, представленное во всех деталях, и есть цель.

Схема определения цели

Если цель поставлена так, что позволяет избавиться от сегодняшних проблем, обеспечена наличным потенциалом, ресурсами и условиями, не встречает претензий со стороны закона, этики и экологии, то есть все основания рассчитывать, что такая цель достижима.

Тем не менее, реализуемость тех или иных процессов по достижению поставленных целей — это тема отдельного разговора.

Ваши сотрудники на правильном пути?

Чтобы отслеживать прогресс сотрудников и предоставлять значимые данные об оценке, большинству менеджеров компаний требуются открытые каналы связи и точные отчеты о производительности. Никаких сюрпризов. Но в большинстве компаний в информационной экономике реальные проблемы управления немного глубже. Самое сложное — это не держать дверь открытой, чтобы сотрудники могли информировать вас о своем прогрессе — это знать, когда и как отслеживать прогресс, который сотрудники не могут легко отчитаться или даже увидеть.

Все ли вехи ваших сотрудников кристально ясны и легко узнаваемы? Ваши сотрудники начинают каждый день и год, точно зная, чего от них ждут, как именно это делать, и уверены, что их успех и рост будут признаны, оценены и соответствующим образом вознаграждены? Если так, считайте, что вам повезло. Но для большинства компаний путь к успеху не совсем ясен, черты, повышающие производительность, не одинаковы для каждого сотрудника, а математико-статистическая разница между «успехом» и «ростом» часто усложняет модели оценки и расстраивает сотрудников и менеджеров. оба.

Чтобы устранить некоторую двусмысленность процесса оценки и сделать вашу модель оценки справедливой и значимой, начните с упорядочения процессов определения, отслеживания, распознавания и вознаграждения вех сотрудников. Независимо от того, насколько хорошо ваши менеджеры знают своих сотрудников, они не следят за ними каждую минуту, особенно если они заняты и их команды большие.

Быстрый рост полезных навыков и достижение ключевых целей могут остаться незамеченными, особенно в больших командах, если годовые контрольные показатели эффективности не установлены в начале цикла проверки и не отмечены по мере их достижения в течение года.Но нельзя ожидать, что менеджеры будут помнить каждую веху по каждому набору навыков, а от сотрудников не всегда можно ожидать, что они будут знать, когда они достигли или перевыполнили определенные цели. Чтобы покрыть разрыв между знаниями одного и усилиями другого и помочь устранить человеческую ошибку, компании обращаются к технологиям для автоматизации и отслеживания целей сотрудников, их развития, обратной связи и состояния производительности на постоянной основе. Предоставление менеджерам централизованной стандартизированной системы для создания и ведения данных о производительности цикла является ключом к тому, чтобы сотрудники не пропустили этапы работы.

Итак, как компания может максимально упростить для менеджеров определение достижений и вех сотрудников?

Начните с кристально ясных целей: К постановке целей сотрудника нельзя относиться легкомысленно, и ни в коем случае нельзя оставлять ее исключительно на усмотрение сотрудника или менеджера. Постановка целей — это стратегический процесс, который происходит в начале цикла обзора, когда менеджеры и сотрудники смотрят на прошлые результаты и будущие устремления и устанавливают набор конкретных, измеримых, согласованных, реалистичных и своевременных (SMART) целей, которые должны быть достигнуты.Эффективный процесс постановки целей должен привести к тому, что сотрудники будут на 100% осведомлены о том, чего от них ожидают достичь и за что их оценивают. Именно во время этого процесса постановки целей менеджеры и сотрудники также могут определить, какие вехи должны существовать и какие сигналы их достигают. Это звучит намного проще, чем могло бы быть, но, к счастью, программное обеспечение для управления эффективностью, такое как emPerform, позволяет менеджерам и сотрудникам легко ставить цели, отслеживать прогресс в режиме реального времени и даже устанавливать напоминания и уведомления об изменениях статуса целей, обеспечивая достижение контрольных точек производительности. ни разу не пропустил.

Откажитесь от клейм: Одно дело ставить цели; совсем другое дело — определить, были ли они достигнуты. Идеальный способ сделать это — вести подробные записи и заметки с указанием достигнутых показателей производительности. Они освежают память рецензента об уровнях производительности, достигнутых до начала процесса оценки. Записи, которые ведутся об эффективности сотрудника и прогрессе в достижении их целей, могут документировать важные события, замечания и дополнительные данные о сотруднике; фактически, они могут предоставить фактические иллюстрации к дополнительным оценкам.

Если вы используете программную платформу для управления производительностью, убедитесь, что она содержит функции для круглогодичного ведения журнала и прикрепления файлов. Сотрудники могут использовать систему для предоставления обратной связи о своей работе, включая описание проблем, с которыми они сталкиваются, и ресурсов поддержки, которые их менеджеры могут и не могут предоставить. Эти субъективные записи могут быть задокументированы и сопоставлены с менее субъективными показателями, такими как графики обучения, данные о продажах, данные о завершении первого звонка, а также полученные или потерянные учетные записи.Наконец, подробные записи позволяют менеджерам легко поддерживать рейтинги, компетенции и корректировку вознаграждения.

К концу года и менеджеры, и сотрудники могут просмотреть данные, чтобы определить, насколько далеко продвинулись сотрудники, и измерить этот прогресс по стандартам, охватывающим широкий спектр показателей.

Получение обратной связи от третьих лиц: Как я уже упоминал, независимо от того, насколько хорошо ваши менеджеры знают своих сотрудников, они не следят за ними каждую минуту.Сбор отзывов о производительности из нескольких источников на протяжении всего цикла проверки гарантирует, что все основные этапы и достижения производительности будут признаны. Коллеги, подчиненные и клиенты — все они имеют множество отзывов о сотрудниках и о технологиях, извлечение этих данных и хранение их под рукой для менеджеров никогда не было таким простым делом. См. Тег emPerform.

Избавьтесь от догадок при отслеживании этапов производительности. Каждый год, когда начинается цикл обзоров, убедитесь, что ваши менеджеры сталкиваются с процессом и делятся точными отчетами о достижениях за год.Еще лучше, позвольте обеим сторонам получать доступ к записям в течение всего года, которые показывают, как далеко они продвинулись и какое расстояние им еще предстоит пройти.

Щелкните здесь, чтобы узнать, как emPerform может помочь сотрудникам и руководителям легко устанавливать и отслеживать цели и основные этапы производительности сотрудников.

ПОСМОТРЕТЬ, КАК КОМПАНИИ, КАК ВАШИ, ПРОВОДЯТ ОБЗОР ЭФФЕКТИВНОСТИ И НЕПРЕРЫВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ С ПОМОЩЬЮ EMPERFORM. ЗАБРОНИРОВАТЬ ДЕМО СЕГОДНЯ.

Вам также могут понравиться:

Производительность сотрудников | Управление персоналом

Производительность сотрудников

Как и большинство сотрудников, вы хотите хорошо выполнять свою работу.Для этого вам необходимо четкое понимание того, чего от вас ждут. Вам также может потребоваться поддержка и обучение, чтобы оправдать эти ожидания.

Управление эффективностью — это не просто ежегодная оценка. Хорошее управление производительностью — это постоянное позитивное сотрудничество между вами и вашим руководителем. Оставаясь на связи со своим руководителем круглый год, вы можете вносить коррективы в свою работу по мере необходимости, а ваш руководитель может оценивать и поддерживать вашу работу и способность выполнять свои годовые цели.

Планирование на год вперед

Вы и ваш руководитель должны обсудить ваши рабочие цели на предстоящий год. Ожидайте, что это обсуждение состоится примерно во время вашего ежегодного обзора результатов деятельности за предыдущий год.

В обсуждение могут входить:

  • Обзор вашей должностной инструкции. Это точно и полно?
  • Список целей на ближайший год. Ваши цели должны быть привязаны к целям отдела и должностным инструкциям.
  • Оценка навыков и знаний, которые вам необходимо развить для достижения ваших целей.
  • Обсуждение ваших долгосрочных профессиональных целей. Это хорошее время, чтобы выступить за свой профессиональный рост через обучение и возможности трудоустройства.

Вы и ваш руководитель должны задокументировать свои цели и любое необходимое профессиональное развитие. Убедитесь, что у вас есть копия этого документа, чтобы вы могли использовать его в течение следующего периода проверки.

Если вы не понимаете своих целей или ожиданий, обязательно уточните их у своего руководителя.

Новые сотрудники

Новые классифицированные штатные сотрудники, не входящие в профсоюзы или по контракту, или нынешние классифицированные штатные сотрудники, не входящие в профсоюзы и по контракту, переходящие на новую должность, обычно должны пройти испытательный или испытательный срок службы. Продолжительность этого периода определяется применимым коллективным договором или трудовой программой.

Убедитесь, что вы понимаете цели и ожидания, которых вам необходимо достичь, чтобы успешно завершить этот период и перейти к постоянному статусу.

Сотрудники категории специалистов не имеют испытательного или испытательного срока службы; вместо этого они работают «по желанию», что означает, что их назначение может быть изменено или прекращено по любой причине, не являющейся незаконной дискриминацией по отношению к сотруднику или нарушением государственной политики.

Оставаться на связи

Встречайтесь со своим руководителем в течение года, официально или неофициально, чтобы вы могли получать своевременные и регулярные отзывы о вашей работе. Эти встречи также могут стать прекрасным временем для обсуждения любой дополнительной поддержки или обучения, необходимой вам для достижения ваших целей.

Если ваши цели меняются в течение года, попросите своего руководителя задокументировать эти изменения.

Следите за своими достижениями и профессиональным развитием в течение года, особенно за достижениями, связанными с вашими годовыми целями. Эта информация может оказаться полезной, когда придет время для вашего ежегодного обзора эффективности.

Обзор года

Проверка эффективности обычно проводится ежегодно.

Ваш годовой обзор состоит из двух частей: письменной оценки и личной встречи с вашим руководителем для обсуждения оценки.

Для ежегодного обзора эффективности вытащите записи, которые вы вели о своих достижениях за отчетный период. Эти заметки могут оказаться полезными, если вас попросят провести самооценку. Если самооценка не требуется, предложите вашему руководителю подвести итоги своих достижений. Запоминать все достижения нескольких сотрудников непросто. Ваш руководитель может быть благодарен за напоминание при написании вашей оценки.

Письменная оценка

У вашего отдела может быть стандартная форма для оценки работы.Попросите вашего руководителя дать пустой экземпляр формы, чтобы вы могли лучше понять, как вас оценивают.

Формы оценки

обычно охватывают следующие темы:

  • Качество работы (аккуратность, тщательность, компетентность)
  • Количество работ (уровень продуктивности, тайм-менеджмент, соблюдение сроков)
  • Знание работы (навыки и понимание работы)
  • Рабочие отношения (умение работать с другими, коммуникативные навыки)
  • Достижения
Встреча один на один

Для многих сотрудников личное обсуждение производительности — самый напряженный рабочий разговор за весь год.Но помните, что ваш руководитель хочет, чтобы вы преуспели в своей работе. Если вы и ваш руководитель общались открыто и часто круглый год, ничто в вашей оценке не должно вызывать удивления.

Спросите своего руководителя, можете ли вы прочитать письменную оценку до встречи. Это дает вам время обдумать отзывы и собраться с мыслями перед личным разговором со своим руководителем. И у вас должна быть возможность внести свой вклад до того, как письменная оценка будет завершена.

После того, как вы и ваш руководитель обсудите свою оценку, вы оба должны подписать форму. Ваша оценка хранится в личном деле вашего отдела в течение трех лет.

Что делать, если я не согласен с моей оценкой?

Ваша подпись просто означает, что вы прочитали документ. Подписание формы оценки не означает, что вы согласны с написанным.

Если вы не согласны с какой-либо частью вашей оценки, вы можете написать ответное письмо с подробным описанием вашего мнения о вашей работе и ее отличий от оценки.Проверьте свою программу трудоустройства или коллективный договор на предмет надлежащей процедуры выражения несогласия с вашей оценкой. Кроме того, вы можете обратиться в Управление омбудсмена университета, если вам нужна помощь в изложении вашей проблемы.

Сделайте новый план

После завершения годовой проверки эффективности вы и ваш руководитель должны разработать и задокументировать цели и ожидания на следующие 12 месяцев.

Дополнительные ресурсы
Образцы форм проверки эффективности
Классифицированный персонал, не являющийся профсоюзом
Контракт классифицирован
Сотрудники категории специалистов
Медицинские центры
Полис UW
  • АПС 43.13 Правила службы пробации и судебного разбирательства для секретных сотрудников, не состоящих в профсоюзе
  • APS 43.14 Политика управления служебной деятельностью сотрудников, не являющихся членами профсоюзов

Коллективные договоры UW

Программа профессионального персонала

Правила государственной службы (сотрудники, не входящие в состав профсоюзов)

Если личные проблемы влияют на вашу работу и вы имеете право на льготы, обратитесь в UW CareLink, университетскую программу помощи сотрудникам, которая предоставляет конфиденциальные консультации.

Оценка достижения целей | Управление человеческими ресурсами и развитие

Оцениваете ли вы свои собственные цели на основе самооценки или оцениваете цели отдельных лиц в вашей команде, важно учитывать не только «что», но «как».

То, что вы оцениваете, — это содержание самой цели — соблюдение сроков, создание или отправка результатов, внесенные изменения. Установка целей SMART помогает оценить , что было сделано с точки зрения прогресса в достижении цели.Чем более конкретна, измерима, достижима, актуальна и привязана ко времени цель, тем легче будет оценить то, что было выполнено.

Также важно , как цель была достигнута. Сотрудничали ли вы с заинтересованными сторонами, чтобы убедиться, что созданное вами удовлетворяет их потребности? Вы рискнули и придумали инновационное решение, которого никто раньше не видел? Вы работали с разнородной группой, чтобы убедиться, что вы прислушиваетесь к разным голосам и создали что-то, что отражает наше сообщество? Предоставление информации о том, как вы (или ваши сотрудники) достигли своих целей, помогает показать, как вы живете в соответствии с нашими ценностями GW, демонстрируя наши приоритеты в обслуживании или демонстрируя лидерское поведение во всем, что вы делаете.

Ваши цели не обязательно должны быть на 100% выполнены для успешной регистрации. Для достижения некоторых целей требуется несколько лет, поэтому важно продемонстрировать прогресс, который соответствует ожиданиям, которые ставят вы и ваш руководитель.

Мы рекомендуем использовать контрольные точки, чтобы показать, сколько работы было проделано для достижения ваших целей. Вехи — это шаги или достижения, необходимые для достижения целей. Даже если ваша цель не достигнута на 100%, ваш менеджер сможет оценить ваш прогресс и дать оценку эффективности.

Комментарии к цели также будут важной частью завершения вашей регистрации. Комментарии к вашим целям предоставят вашему менеджеру дополнительную информацию и контекст, который позволит им оценить вашу работу.

Наконец, главное — это общение. Если вы и ваш менеджер ожидаете, что ваша цель будет достигнута на 50% при завершении вашей последней регистрации, значит, вы на правильном пути. Перед завершением самооценки вы можете добавить или изменить свои цели, в том числе добавить вехи или уточнить ожидания.Система разработана так, чтобы быть гибкой, так что вы можете добавлять или редактировать цели в любое время (не забывайте, что вашему руководителю необходимо одобрить изменения, чтобы они отображались в вашем обзоре эффективности).

Прочтите наше руководство по оценке достижения целей (PDF в [электронная почта защищена]).

И. ФОН

Статья 36 Общих стандартов, озаглавленная «Работа Оценка производительности », говорится:

Производительность сотрудников периодически оценивается. Соответственно, Генеральный секретарь издает правила для система оценки в соответствии с положениями статьи 120 Устав, который предусматривает:

а. Оценка персонала не менее раз в год;

г. Способ проведения процесса оценки и его этапы;

c.Гарантии для персонала подлежит оценке;

d. Последствия процесс оценки.

В соответствии с полномочиями, изложенными в этой статье, Департамент кадровых служб в сотрудничестве с другими подразделениями Секретариат разработал Руководство по ведению деятельности. Оценки прилагаются в Приложении А.

Правило о персонале 105.9 гласит, что процедуры, установленные для проведение оценок должно быть опубликовано в Циркуляре персонала.

II. РЕШЕНИЕ

Генеральный секретарь утвердил Руководство по проведению Оценки производительности прилагаются в Приложении A, и заказал Департаменту кадровых служб опубликовать эти Руководящие принципы и раздайте их всем сотрудникам в течение тридцати дней с момента выдачи настоящего Административного меморандума.

III. ВСТУПЛЕНИЕ В СИЛУ

Настоящий Административный меморандум вступает в силу с даты он подписан.

Джеймс Р.Harding

Помощник секретаря по Управление

Оригинал: Английский


18 апреля , 2000


Дата: апрель 18, 2000


Кому: Все сотрудники

Из: Нельсон Ляпорт, директор Департамента кадровых служб

Тема: Заключительные встречи по оценке

Это на обложке содержится информация, относящаяся к окончательной оценке. встреча.Просим всех руководителей и сотрудников прочитать эту информацию. внимательно перед проведением итоговых оценочных встреч и перед подача необходимой документации в отдел кадров Ресурсные услуги.

Вы заметим, что только в этом году, заключительные встречи по оценке эффективности процесс должен проводиться в GS / OAS в течение оставшейся части апреля месяца и первых двух недель мая. Заполненные формы оценки эффективности должны быть отправлены в Департамент кадровых служб до 15 мая без исключения.

прикреплено вы также найдете исчерпывающие руководящие принципы, относящиеся к философии и способ проведения процесса оценки. Пожалуйста, внимательно прочтите это руководство, чтобы убедиться, что вы понимаете, как процесс работает полностью. Если у вас есть вопросы, обращайтесь в Центр обучения и Разработка на расширениях 3371 или 3285 или по электронной почте [email protected], или [email protected]

Форма оценки эффективности была изменена и имеет только 2 оценки , «Потребности в улучшении» и «Соответствие ожиданиям». Для подробного объяснение относительно изменения оригинальной формы, пожалуйста, обратитесь к стр. 8 прилагаемых руководящие указания

(«Ф. Награды за выдающиеся достижения «.)

Персонал кто проявил себя выдающимся образом, будет идентифицирован через дополнительный шаг в процессе оценки. Чтобы распознать эти сотрудники, руководители должны предоставить письменную документацию Департамент кадровых служб, который демонстрирует, что сотрудник действительно показал выдающиеся результаты на протяжении всего цикл исполнения.Следующие критерии должны использоваться для определить выдающуюся производительность. Все критерии должны быть выполнены.

1. Сотрудник должен выполнить работу, предусмотренную всеми применимый предопределенный цели своевременно, желательно с опережением графика и, как правило, без запросов на продление для выполнения таких задач. Работа должна были выполнены очень хорошо и должны были быть завершены без необходимости для обширных доработок, исправлений, или поправки, и с ограниченное руководство со стороны руководителя.

2. Сотрудник должен был проявить инициативу, взяв на себя дополнительные проекты или работа, или взяв на себя цели или задачи в дополнение к заранее утвержденным цели производственного цикла. Эти дополнительные цели или задачи также должны быть завершены или в стадии завершения, должны оказали значительное влияние на улучшение функционирование подразделения / отдела, к которому принадлежит сотрудник, или в другую область или проект GS / OAS или внесли свой вклад в достижение целей ОАГ в целом.

3. Сотрудник должен продемонстрировать исключительное общение навыки, правильное принятие решений и процессы решения проблем, а также образцовый командный дух. Это отображение атрибутов должно было быть очевидным на протяжении всего производственного цикла.

А Комитет по поощрениям персонала, состоящий из одного члена, назначенного Комитет персонала, сотрудник по обучению и развитию человеческих ресурсов кафедры человеческих Resource Services, который будет председательствовать в Комитете, и еще один член для назначается Генеральным секретарем по рекомендации Директор отдела кадров рассмотрит и изучит соответствующие документацию, относящуюся к выдающимся исполнителям, и сделаем рекомендации Генеральному секретарю относительно наград за выдающуюся производительность.

РУКОВОДСТВО О ПРОВЕДЕНИИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

И. ВВЕДЕНИЕ

А. Обзор

Эффективный выполнение Генерального секретариата сотрудники являются ключом к его способности достигать поставленных целей. Процесс оценки эффективности основан на принципах что все сотрудники имеют право знать, что от них ожидается им и имеют право на периодический обзор их работы; уровень достижения рабочих целей — единственное, что измеряется в обзоре производительности; и успешное достижение производительности цели — это в значительной степени совместная ответственность работника и руководитель.

Процесс оценки эффективности разработан таким образом, чтобы он носил совместный характер. и обеспечивать постоянную обратную связь. Он фокусируется на том, насколько хорошо человек наиболее важные цели производительности достигнуты, и гарантирует, что человек имеет возможность получить навыки и знания необходимо для их достижения. В сотрудник имеет возможность участвовать в развитии своего или ее служебные цели и обсудить их с руководителем.An существенный аспект Процесса — постоянный, откровенный и конструктивный встречи по вопросам выполнения работ на основе совместно разработанных требования к характеристикам и меры.

Б. Цели

В частности, Процесс оценки эффективности предназначен для:

1. Определить рабочие требования и стандарты выполнения работы и убедиться, что каждый сотрудник знает и понимает свою обязанности и критерии надлежащего выполнения его / ее прописанные цели;

2. Поощрять личностный и профессиональный рост и развитие штатные сотрудники;

3. Мотивируйте сотрудников проявлять инициативу, развивать творческие способности и чувство «взять на себя ответственность»;

4. Установите и поддерживайте связь между руководителем и штатный сотрудник;

5. Своевременно предоставлять сотрудникам информацию о качестве их производительность;

6. Предоставлять надежные и объективные данные о производительности для использования в персонале решения и определение программ обучения;

Процесс оценки эффективности установлен в соответствии со статьей 36 Общих стандартов, регулирующих деятельность генерала Секретариат Организации американских государств и Правило 105.9 (б) из Правила о персонале.

1. Процесс оценки эффективности распространяется на всех сотрудников. включая карьерный персонал, должности доверительных управляющих и персонал на долгосрочные и краткосрочные контракты на срок от шести месяцев. Те, кто работает менее шести месяцев, будут оценены после расторжение их контракта, если он не продлен. В случае продления контракта они будут рассмотрены в течение регулярный цикл.Отличающийся существует процесс оценки новых сотрудников до окончания их испытательный срок.

2. Установление ежегодного процесса оценки эффективности описанное здесь не следует толковать никоим образом как ограничение полномочий Генерального секретариата проводить специальные оценка выполнения работы, где это необходимо.

II. ПРОЦЕСС

А. Расписание

обычный график процесса оценки эффективности — с 1 апреля по март. 31 числа следующего года. В чтобы способствовать общению между руководителем и сотрудником, там будет минимум три периодических встречи (подробно описаны в Разделе B ниже) в течение периода оценки в соответствии с следующий график:

1. Встреча по постановке целей между сотрудником и руководителем должно происходить в апреле каждого год, чтобы обсудить и изложить в письменной форме основные требования к работе и приемлемые стандарты исполнения.

2. Как минимум одно совещание по обзору будет проводиться в течение оценочного периода не менее чем через три месяца после дату собрания по постановке целей для рассмотрения сотрудником прогресс.

3. Оценочная встреча , для обсуждения производительности и завершения сегментов формы, упомянутых в пункт C ниже, состоится до 31 марта, так что Департамент Отдел кадров может получить окончательную письменную оценку в раннем Апрель каждого года.

Б. Частота отзывов

Все сотрудники должны принять к сведению, что обзор и оценка их работы — это непрерывный процесс, который не ограничивается указанным выше графиком.Обзор и встречи по оценке могут проводиться в любое время в течение отчетного периода. и столько раз, сколько это будет сочтено необходимым руководителем и / или заинтересованный сотрудник. это в данном руководстве нет намерения ограничить количество и частоту встречи по расписанию, указанному выше.

С. Формы

форма разделена на четыре (4) сегмента; Оценка общих навыков сегмент, сегмент индивидуального планирования и оценки, Сегмент «Рекомендации по развитию карьеры и обучения» и обзор Сегмент.

1. Сегмент оценки общих навыков — Этот сегмент содержит перечисление 6 основных компетенций. Эти 6 компетенций описывают основные навыки, используемые всеми сотрудниками при выполнении их повседневной работы виды деятельности. Эти 6 заголовков не должны должны быть изменены и должны использоваться во время встречи по постановке целей для определения потребностей в обучении и обучении, а также областей для улучшения.В течение обзор, отвечающий этим 6 компетенциям, должен быть снова проверен, чтобы определить, как прогрессирует сотрудник. В течение оценка встречи с руководителем снова определяет, насколько хорошо сотрудник выполнил по 6 базовым компетенциям. Во время любого из 3 обязательных встреч руководитель может комментировать или может включить дополнительную информацию по любой из этих 6 основных областей, как они применимы к рабочим целям человека.

2. Сегмент индивидуального планирования и оценки � Настоящая форма содержит 3 столбца. Первый столбец используется во время достижения цели. Назначение собрания для написания годовых рабочих целей сотрудника. В второй столбец используется во время обзорной встречи для определения прогресс, достигнутый за отчетный период. Третий столбец должен быть использовались во время встречи по оценке в конце периода обзора для комментарии, относящиеся к работе человека при завершении цели.

3. Рекомендации по развитию карьеры и обучению. Сегмент должен использоваться для документирования потребности в обучении и обучении, обсуждаемые с сотрудником и рекомендовано руководителем.

4. Сегмент обзора — это, по сути, раздел подписания и должен использоваться сотрудником для любых комментариев, которые он или она могут иметь по как процесс оценки эффективности работал для него или нее, и для подписи сотрудника, рейтинг должностное лицо или руководитель и проверяющее должностное лицо или руководитель руководитель.Сотрудник подписывает форму в соответствующем поле, чтобы указать, согласен ли он с результатами выступления оценка. Если сотрудник не согласен с результатами, он / она должен тем не менее подпишите форму. Это несогласие с результатами Процесс оценки эффективности будет рассмотрен официальным лицом, проводящим проверку. (См. Раздел III, Административная структура и Обязанности, подраздел B2. ниже). Постоянное общение с руководителем сводит к минимуму возможность за разногласия между руководителем и сотрудником при проверке встреча.

Д. Встречи

1. Постановка цели Встреча :

а. На этой первоначальной встрече руководитель и сотрудник обсуждают составить проект целей и показателей эффективности. Они должны договориться о как именно они должны быть выполнены в течение отчетного года.Один раз они достигли соглашения, обе стороны завершают окончательную версию и поместите их инициалы в нижней части столбца 1 «Индивидуального Сегмент планирования и оценки эффективности. Конкретные рекомендации по постановка задач по производительности приведена в Приложении I.

г. « Рекомендации по развитию карьеры и обучению » сегмент также должен быть завершен.Идентификация обучения и потребности в развитии в начале цикла оценки эффективности — это жизненно важная часть процесса оценки эффективности. Непрерывное и постоянное обучение и подготовка важны для рост и успех личности и Секретариата. В этом в условиях постоянных изменений во всем мире необходимо повышать квалификацию и персонал должен продолжать знакомиться с новыми методами и новыми технологиями. Следовательно, персонал должен быть открытым и готовым к обучению и обучение рекомендуется через деятельность по оценке эффективности. Первоначальный анализ навыков сотрудника в соответствии с Сегмент «Оценка общих навыков» должен быть полезен при выявлении потребности в обучении и развитии. Эти формы затем отправляются в Отдел кадрового обслуживания персонала записи и для включения в план обучения Секретариата.

2. Обзорная встреча

а. В то время как результаты этого собрания не нужно направлять в Департамент Кадровой службы настоятельно рекомендуется, чтобы руководитель и сотрудник документирует все встречи для дальнейшего использования, чтобы избежать непонимание ожиданий от работы. Несмотря на вышесказанное, любая информация, касающаяся обучения и / или о потребностях в развитии следует сообщить в Центр обучения. и разработка в любое время в течение цикла обзора.

г. Во время этой обязательной встречи руководитель встречается с сотрудник обсуждает достигнутые результаты и заполняет графу 2 сегмент «Планирование и оценка индивидуальной эффективности». Если возникнут обстоятельства, которые мешают работнику достижения поставленных ранее целей, их следует обсудить и принять решение может потребоваться изменение целей в соответствии с новыми или меняющимися обстоятельствами. Сотруднику рекомендуется надлежащим образом подготовиться к этому. встречи, взяв с собой документацию, относящуюся к примерам представление. Руководитель должен предлагать поддержку, хорошо признавать работу сделано, и вносить предложения по улучшению, если это необходимо.

г. Директора офисов в государствах-членах и другие лица, которые докладывать руководителю в штаб-квартире следует общаться по телефону, по электронное письмо или памятка об их прогрессе.Супервайзер должен просмотреть предоставленной информации и должны, в свою очередь, содержать письменные комментарии по представление. Руководитель может, с ведома соответствующего сотрудника, проконсультироваться с правительством должностных лиц вместе с другими должностными лицами, либо в штаб-квартире, либо в поля, которые могут предоставить информацию, которая может быть полезна в определении уровня производительности этих сотрудников.

г.Эти диалоги о выступлениях должны проводиться в духе сотрудничества и поддержка.

3. Оценочная встреча

а. Руководитель и сотрудник должны иметь доступ к соблюдение любых материалов, использованных на предыдущих встречах, и всех конкретных информация о работе сотрудника, которая может быть использована в качестве основа для выводов.Эта информация может быть представлена ​​в виде примеров, записи, произведенные количества и любые другие данные, которые помогут в обеспечение объективности процесса.

г. Для наибольшей пользы разговоры между руководителем и сотруднику о проделанной работе следует продолжать в течение всего Период оценки. Таким образом, окончательная оценка должна отражать обмены которые имели место в течение оценочного периода, обеспечивая возможность для откровенного и открытого обсуждения, чтобы гарантировать, что нет непонимание остается.Руководитель должен убедиться, что персонал член полностью осведомлен о сути оценки, а также о том, как и почему его так оценили. При оценке роста и развития персонала руководитель и сотрудник должны обсудить потенциал последнего развиваться как в рамках текущего задания, так и в других местах организация, а также долгосрочные карьерные устремления и возможные курсы действия. Потребности в обучении и способы их удовлетворения должны быть определены, а также эффективность любого обучения, которое уже были приняты.

г. Итоговая оценочная встреча должна состояться до 31 марта. На этой встрече рейтинговый чиновник (супервайзер) обсуждает оценку с персоналом член и заполняет столбец 3 «Индивидуального планирования эффективности» и оценочный сегмент. Руководитель и сотрудник должны подготовиться к этой встрече должным образом. Обе стороны должны иметь записи и документация под рукой, чтобы поддержать обсуждение.На этой встрече руководитель определяет, насколько успешно сотрудник выполнил целей и назначает индивидуальный рейтинг для каждой цели, а также общий рейтинг — рейтинг �1 » — «встречает ожидания «или» 2 «-» не соответствует ожидания ». При этом встреча с руководителем и сотрудником также должна инициировать обсуждение целей на предстоящий год деятельности. Руководитель и сотрудник подписывают форму в конце встреча.Затем форма передается на подпись официальному лицу, проводящему проверку.

г. Несмотря на то что конкретные примеры нужны только в рейтинге �2�, супервайзеры рекомендуется предоставлять письменные комментарии о хорошо проделанной работе, чтобы поддержать данный рейтинг. Эти примеры могут включать случаи, когда человек взял на себя инициативу выполнить функцию, которая увеличила ход выполнения конкретной деятельности или задачи. Для документирования этих комментариев можно использовать дополнительные листы бумаги. Проверка заполненных форм оценки будет проведена Департамент кадровых служб, чтобы убедиться, что они заполнено в соответствии с этими руководящими принципами. Оценки офисы вне штаб-квартиры будут проверены помощником секретаря Генеральная канцелярия. На этой заключительной встрече руководитель и сотрудник должен инициировать обсуждение целей на предстоящий отчетный год.

4. Особые обстоятельства, связанные с назначением встреч

следующие правила применяются в особых обстоятельствах, таких как переводы, акции, детали или особые задания:

а. Руководитель, уходящий на другую должность или покидающий генерала Секретариат в течение трех месяцев с даты окончательной оценки должен, перед отъездом проведите оценку всех сотрудников, которых он или она руководит работой, проделанной к тому времени.

г. Если сотрудник меняет работу, нынешний руководитель должен сделать оценка до внесения изменений, если прошло три месяца с момента последней консультации. При поступлении на новую должность сотрудник и руководитель устанавливает цели и стандарты работы для достижения рабочие требования для новой работы. В них должен быть хотя бы один прогресс встреча перед окончательной оценкой.Оба руководителя должны направить свои оценки Департамент кадровых служб. Для целей внутриклассового повышение заработной платы, рейтинги, отражающие работу на должности, где сотрудник потратил большую часть времени во время оценки период будет иметь наибольший вес.

г. Новые руководители при назначении встретятся со своими сотрудниками. участников обсудить и, при необходимости, пересмотреть ранее установленные показатели цели и стандарты работы.

г. Необходимо провести оценку сотрудников за последний месяц. испытательного срока при длительных назначениях. Специальный форма оценки эффективности с целью документирования окончания испытательный срок следует использовать в соответствии с Правилом о персонале 104.10.

E. Рейтинги

Там являются лишь двумя возможными оценками производительности для целей оценки и документирование производительности с помощью форм оценки эффективности. Это «соответствует ожиданиям», (1) и «не соответствует оправдать ожидания »(2).

1. А оценка (1) означает, что сотрудник последовательно и компетентно выполняет на требуемом уровне и достиг своих целей в полностью удовлетворительным образом. В в любой организации от 80 до 85 процентов сотрудников обычно падают в эту категорию.

2. А оценка (2) означает, что сотрудник демонстрирует стабильно плохие достижения в работе даже под пристальным наблюдением. Это показывает отсутствие приложения, где задачи часто не выполняются. выполнено своевременно, выполнено не очень хорошо или не выполнено вообще. Сотрудник, попадающий в эту категорию, должен получать справедливое предупреждение о недостатках в своей работе, а также время для исправления. Два последовательных рейтинга уровня 2 приведут к прекращению обслуживание в соответствии с Правилами о персонале и условиями службы. На в среднем, не более 5 процентов сотрудников в любой организации можно ожидать, что они попадут в эту категорию.

Ф. Награда за выдающиеся достижения

1. Ожидается, что не более 10 процентов сотрудников будет считаться выдающимся исполнителем.Выдающийся производительность, то есть производительность, которая неизменно превосходит ожидания потребуется дополнительная подтверждающая документация и информация для которые содержатся в формах оценки эффективности. Хотя изначально нужно было оценивать выдающуюся производительность. через обычные формы оценки эффективности значительное количество сотрудники отметили, что это был важный фактор, способствующий к сбою процесса проверки эффективности, который был введен в действие в 1984 г.В результате наличия интегрировали выдающуюся производительность в обычный процесс, более 90% сотрудники были оценены как показавшие себя намного выше нормального рейтинга что «соответствует требованиям». Как указано выше, нормальный распределение рейтингов в любой организации таково, что примерно 80-85% персонала в целом соответствуют всем требованиям, которые ожидаются от них и иногда превышают их. Примерно пять (5%) могут не соответствовать требованиям и не более Считается, что 10% всех сотрудников постоянно имеют человек. превзошли ожидания за любой отчетный период. Чтобы получить выдающуюся оценку работы, сотрудники участник должен продемонстрировать, что он / она постоянно хорошо функционирует превосходит ожидания, обеспечивая превосходное качество результатов, опережая установленные сроки. Он или она, должно быть, неоднократно демонстрировала производительность, превышающую согласованные требования. Такой высокий уровень достижений заслуживает особого внимания и должен быть предмет дополнительного процесса.

Если руководитель считает, что сотрудник показал выдающиеся результаты Таким образом, супервайзер должен связаться с Комитетом по поощрению персонала. для руководства по подаче необходимых документов.

2. В соответствии с Правилом о персонале 105.10 «Поощрение персонала Awards », система была разработана с использованием персонала Комитет по поощрительным вознаграждениям, чтобы давать рекомендации Секретарю Общие в отношении сотрудников, которых следует признать выдающимися представление.

г. Комментарии сотрудника

Форма оценки включает место для комментариев сотрудника. Этот дает сотруднику возможность просматривать и комментировать любые наблюдения, сделанные о его / ее деятельности до того, как документ будет передано ответственному лицу, проводящему проверку, в Департамент человеческих ресурсов. Услуги и, в конечном итоге, Комитет по оценке эффективности.

Х. Апелляционный процесс

1. До появления более специализированного процесса разрешения споров по служебные аттестации включены в Правила о персонале, процедуры изложенные в главе XII Правил о персонале, применяются к спорам, касающимся оценки. Тем не менее, сотрудникам рекомендуется попытаться решить эти споры сначала, передав вопрос к руководителю чиновник, который их оценил.Что супервизор также упоминается в этих рекомендациях как «проверяющий официальный ».

2. Если сотрудник сначала обращается с просьбой о пересмотре спора проверяющее должностное лицо в соответствии с изложенными процессуальными требованиями ниже, пятнадцатидневный период для подачи запроса о слушании в соответствии с Правило 112.1 (а) продлевается еще на тридцать дней. Чтобы иметь право на продление на тридцать дней, пострадавший персонал участник должен представить запрос на проверку в письменной форме рецензирующему должностное лицо в течение пятнадцати дней после получения письменной копии оценка работы сотрудника. Сотрудник должен спросить у проверяющего должностного лица парафировать копию запроса, чтобы там было написано доказательство того, что запрос был получен вовремя. Если проверяющее должностное лицо не может разрешить спор удовлетворенность сотрудника в течение тридцатидневного периода продления, затем сотрудник может запросить слушание в соответствии с Правилом о персонале 112.1 и должен вместе с запросом о слушании направьте заверенную копию запроса о пересмотре.

3. Вместо повторного рассмотрения согласно Правилу о персонале 112.2 потерпевший сотрудника, который запросил слушание и иным образом выполнил требований Правила о персонале 112.1 может потребовать пересмотра спора Комитет по оценке эффективности (PERC), который более полно описано в Части III настоящие Руководящие принципы. В рекомендация ВЕРС, если она одобрена Генеральным секретарем, будет имеют такое же юридическое значение, как окончательное решение Генерального секретаря на повторном рассмотрении Процесс в случае, если сотрудник решит продолжить рассмотрение вопроса до Административный трибунал ОАГ.Сотрудник, желающий проверить ВЕРС вместо повторной проверки, должен запросить такую ​​проверку в течение того же пятнадцатидневного срок, установленный для подачи запроса на повторное рассмотрение в соответствии с Правилом о персонале 112.2.

1. Руководители, не прошедшие аттестацию по свой персонал по мере необходимости и в указанные сроки не будет получать зарплату в пределах класса увеличить до следующего цикла Руководители на последней ступени своей оценки, кто не успел закончить спектакль своевременная оценка подлежит другим административным санкции, включая, но не ограничиваясь, рейтинг ниже удовлетворительного.

2. Если оценка не может быть завершена из-за того, что сотрудник или руководитель отсутствует по любой причине, кроме поддающейся проверке в чрезвычайной ситуации, Директор должен отправить письменное объяснение задержки в Департамент кадровых служб не позднее, чем за пятнадцать дней до крайний срок.

3. Что касается сотрудников, несоблюдение Процесс служебной аттестации также приведет к удержанию повышение заработной платы в пределах класса, а также письменное увещевание и, в конечном итоге, не соответствует рейтинг ожиданий.Дисциплинарные меры будут приняты в соответствии с с Правилом о персонале 111.1.

III. АДМИНИСТРАТИВНАЯ СТРУКТУРА И ОБЯЗАННОСТИ

Для управления процесс оценки эффективности, Секретариат установил несколько новые комитеты и возложили на эти комитеты особые обязанности, Департамент кадровых служб («DHRS»), руководители, и каждый сотрудник.Те новые комитеты, их обязанности и роль DHRS, надзорных органов, и сотрудники, участвующие в процессе, кратко описаны ниже:

А. Каждый сотрудник

Каждый сотрудник должен иметь следующие функции и обязанности при исполнении процесс оценки:

1. Чтобы пересмотреть свои должностные обязанности и производительность в подготовка к первой встрече с рейтинговым агентом (также упоминается в качестве «руководителя»), в котором они будут обсуждать и настраивать работу требования и стандарты исполнения; на более позднем этапе в период оценки, чтобы обсудить прогресс или проблемы, включая любые обстоятельства или условия, которые могут повлиять на производительность.

2. Пересмотреть ранее установленные требования к работе и стандарты выступление, делать письменные наблюдения за его / ее выступлением после того, как ознакомился с комментариями рейтингового чиновника, и будьте готовы обсудить и прокомментировать общую производительность, обучение и варианты карьерного роста во время итоговая оценочная встреча.

3. Подписать анкету оценки результативности, заполненную рейтингом официальный.

4. При желании включить в форму любые комментарии, относящиеся к оценка его / ее работы.

5. Провести обучение и мероприятия, ведущие к улучшению представление.

6. Обращать внимание рейтингового чиновника на любые обязанности, функции или обязанности, регулярно принимаемые с момента последнего оценка производительности, которая должна быть отражена в исправленной работе описание.

Б. Руководители

1. Непосредственный руководитель

Непосредственный руководитель также называется «Рейтинг Official »в настоящих правилах. Функции и обязанности Рейтинговые официальные лица в процессе оценки эффективности следующие:

а. Встретиться с каждым сотрудником под его / ее непосредственным руководством один раз в год для установления требований к работе и стандартов выполнения.

г. Предоставить персоналу адекватную возможность для повышения производительности как требуется.

г. Обеспечение актуальности должностных инструкций каждого сотрудника и полностью отражает текущие функции и обязанности (см. Правило о персонале 102.3).

г. Для мониторинга, анализа и предоставления информации о производительности сотрудника на постоянной основе для определения прогресса или проблемы (и помочь в их решении) и провести хотя бы одну официальную встречу в течение оценочного периода для обсуждения этих вопросов.

e. Встретиться с каждым сотрудником в конце оценочного периода обсудить общую производительность, заполнить, подписать и поставить дату оценки формы, и направить формы на следующий более высокий уровень власти внутри указанное время.

ф. Чтобы определить или определить обучение, которое поможет лучше подготовить сотрудников к выполнению ими своих обязанностей.

Супервизор супервайзера также известен в этих руководствах как «Официальный рецензент». В функции и обязанности официальных лиц при исполнении процесс оценки как следует:

а. Обеспечить поддержку процесса оценки эффективности их принятие и справедливое применение системы.

г. По запросу, для рассмотрения и решения проблем между сотрудниками и рейтинговое должностное лицо, возникающее в любой момент во время аттестации процесс.

г. Для назначения рейтингового должностного лица при особых обстоятельствах, таких как как при наличии вакансии на должности непосредственного сотрудника руководитель.

г. К просмотрите, при необходимости прокомментируйте и подпишите окончательную форму оценки.

e. Обеспечить своевременное завершение всех оценок в рамках своих юрисдикции и убедитесь, что формы подписаны всеми сторонами и что сотрудник и должностное лицо рейтинга получают копии подписанного окончательного варианта формы оценки.

С. Комитет по оценке результатов деятельности

1. Структура

Комитет по оценке эффективности («PERC») состоит из три основных члены и три заместителя. Секретарь назначает одного директора и его заместителя. Генерал из списка квалифицированные кандидаты, представленные DHRS, а также один директор и один заместитель назначается Генеральным секретарем из списка представлен Комитетом персонала.В Третий член должен быть Директором DHRS, который председательствует в Комитете. и кто должен назначить старшего сотрудника в этом Департаменте в качестве третий вариант. Члены служат в течение календарного года и могут быть назначены повторно. Лица, назначенные для заполнения вакансий, созданных в течение календаря. год служит для баланса этого года.

2 . Функции и обязанности

Функции и обязанности ВЕРС следующие

а. Чтобы просмотреть случайную выборку результатов деятельности на конец года оценки, чтобы убедиться, что:

(я) цели производительности являются конкретными, измеримыми, достижимыми, ориентированный на результат, определенный во времени и связанный с рабочими целями области;

(ii) в случае неудовлетворительной или выдающейся производительности документация при условии, что адекватно поддерживает рейтинг;

г. Служить альтернативным механизмом для рассмотрения жалоб сотрудников возникшие в результате процесса оценки эффективности вместо Повторное рассмотрение, если об этом попросит потерпевший сотрудник в в соответствии с Разделом II (H) настоящего Руководства.

г. Давать рекомендации Генеральному секретарю изменить или усовершенствовать процесс оценки эффективности.

Д. Комитет по вознаграждениям персонала

1. Строение

Комитет по поощрению персонала («SIAC») состоит из одного члена, назначаемого персоналом. Комитет, сотрудник по обучению и развитию человеческих ресурсов Департамент кадровых служб, который председательствует в Комитете, и еще один член в целом, который может быть назначен Генеральным секретарем в качестве предложено DHRS.Этот член сообщества и член, назначенный Комитетом персонала, служат для календарный год и может быть назначен повторно. Лица, назначенные для заполнения вакансий, возникающих во время календарный год служит оставшейся частью этого года.

2. Функции и обязанности

Функции и обязанности SIAC следующие:

а. Разработать механизм в соответствии с Правилом о персонале 105.10, посредством которого сотрудники награждаются за выдающуюся работу.

г. Обеспечьте систему наград за выдающиеся достижения в работе в течение одногодичного оценочного периода, что подтверждается письменным рекомендация супервайзера, поддержанная директором участка и, если возможно, задокументированы другими лицами, имеющими право судить.

г. Давать рекомендации Генеральному секретарю относительно наград за отличная производительность не более 10% всех сотрудников, независимо от источника финансирования своих постов.

2. Оказывать любую необходимую техническую помощь и профессиональную консультировать по внедрению Процесса и помогать Комитету в обеспечить последовательность и единообразие в его применении.

3. Хранить все отчеты об оценке в официальных файлах.

4. Анализировать результаты оценки и извлекать соответствующие данные в учебных целях.

5. Расставить приоритеты в обучении, спланировать и провести обучение персонала. программы, которые лучше отвечать потребностям Организации.

6. Для управления процессом повышения ступени и поощрения персонала и председатель комитета по поощрению персонала

7. Принять меры в соответствии с Правилом о персонале 102.3, когда описание должности сказал руководитель и / или сотрудник, чтобы не отражать сотрудников текущие функции и обязанности участника.

IV. ОБЩИЕ УСЛОВИЯ

А. Дата вступления в силу

г.

Эти Руководящие принципы вступают в силу с даты их публикации в соответствующий Информационный проспект.

Б. Отзыв или изменение

Эти Правила могут быть изменены или отменены Секретарем в одностороннем порядке. Общие положения и такой отзыв или изменение вступают в силу с даты он публикуется в Циркуляре по кадрам.Ничто в этом руководстве не предназначено для установить приобретенное право; и не должно толковаться как предоставление приобретенное право любого рода.

ПРИЛОЖЕНИЕ Я

Производительность Голы

Гол настройка — ключевой компонент процесса оценки эффективности.На начало цикла служебной аттестации каждый сотрудник должен подготовить 3-5 основных рабочих целей на отчетный год. Цели могут быть сочетание краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной деятельности и должно основываться на по крупным задачам или проектам, которые должны быть выполнены в установленные сроки период. Они должны быть конкретными и соответствовать уровень / класс сотрудника, а также полномочия и долгосрочные и краткосрочные срочные задачи отдела.Цели можно и нужно корректировать всякий раз, когда сроки, проекты или меняются приоритеты отдела или подразделения.

процесс постановки рабочих целей — сложное упражнение. Очень осторожно мысль должна входить в подготовку задач, которые должны быть выполнены, а также стандарты производительности, по которым будут оцениваться эти задачи. Однако дисциплина проработки требований к постановка хороших целей по производительности приводит к большему взаимопониманию ожидания производительности, а также будет способствовать объективному анализу производительности.Другими словами, участие в процессе часто бывает таким же ценно как конечный результат.

Хорошо У рабочих целей есть несколько качеств. Их должно быть:

  • Соответствует ценностям / миссии / мандатам организации

  • Сложно в том, что они должны стимулировать высокие стандарты производительность и должна способствовать прогрессу

  • Точно или ясно и четко определено с использованием положительных слов

  • Измеримые или связанные с качественными или количественными показателями

В Кроме того, цели должны быть согласованы между руководителем и штатный сотрудник.Цель состоит в том, чтобы обеспечить право собственности, а не навязывание. В в некоторых ситуациях может потребоваться убедить сотрудников принять более высокую стандарта, чем они считают себя способными достичь.

сотрудник и руководитель должны встретиться обсудить и окончательно сформулировать цели на период выполнения. Однажды это сделано, соответствующие формы заполнены и переданы в Отдел кадровых служб руководителем отдела или Ед. изм.Руководители и сотрудники участники также должны хранить копию этих целей.

Это сотрудникам рекомендуется вести письменный учет своей работы заполненных и любых благодарственных писем или другая подтверждающая документация, полученная во время выступления цикл. Также желательно вести учет успехов и проблем. встречаются, поскольку они будут очень полезны во время обзорных и заключительных встреч по оценке.

В Чтобы подготовить хорошие производственные цели, сотрудник должен:

1. Изучите работу, которую нужно выполнить, и определить основные задачи, которые повлияют на достижение общая цель.

2. Составьте список с использованием активных глаголов того, что должно быть сделано в каждом площадь. Составьте список не только того, что нужно сделать, но и того, почему это нужно сделать. и как это сделать.

3. Определите, как будет оцениваться выполнение этих задач. Эти показатели эффективности должны быть указаны в количественном и / или количественном выражении. качественные условия.

  • Чем вы занимаетесь в ОАГ?

  • Как ты делаешь свою работу?

  • Почему ты так делаешь?

  • Какие инструменты / ресурсы вам нужны, чтобы эта работа была хорошо выполнено?

  • Как узнать, хорошо ли вы поработали / достигли цели? На что это похоже?

  • Можете ли вы и ваш руководитель договориться о действиях, которые могут приносите хорошие результаты в своей работе?

Показатели эффективности следует учитывать качество и / или количество выпускаемой продукции.Качественные показатели могут включать уровень или степень клиента. удовлетворение, ясность письменного документа или предложения, полнота информации при условии, уместность заключения, уровень точность отчета об исследовании, этичность поведения. Количественные показатели обычно бывают числовыми, временными или финансовыми. характер и может включать частоту действий или количество единицы, которые должны быть завершены или обработаны в рамках указанного или заранее определенного крайний срок.

The следующие руководящие принципы должны быть использованы при проведении обзорной встречи и встреча по оценке. Некоторые из этих рекомендаций также подходят для использования на встрече по постановке целей:

DO

  • Самостоятельно свяжитесь с человеком по поводу встречи

  • Подробно уведомить человека о встрече — 1 неделя рекомендуется предварительное уведомление

  • Уведомить сотрудника о времени, месте и цели проведения встреча

  • Подчеркните важность встречи

  • Относитесь к встрече как к важному событию другая задача, которую вы или ваш сотрудник выполняете

  • Подскажите, как сотрудник может подготовиться к встрече

  • Подтвердите встречу

  • Выберите место частной встречи, где вы будете непрерывно во время встречи

  • Провести встречу в обычное рабочее время

  • Сядьте удобно рядом с сотрудником

  • Немедленно установите взаимопонимание с сотрудником

  • Постарайтесь, чтобы сотрудник чувствовал себя комфортно и ему не угрожали

  • При необходимости договоритесь о страховании работы сотрудника.

  • Имейте под рукой подходящие формы и материалы

  • Напомнить сотруднику принести на встречу соответствующие материалы (подтверждающие документы)

  • Тщательно подготовьтесь к встрече

  • Поощряйте сотрудника говорить.

  • Используйте свои навыки слушания и не перебивайте

  • Сосредоточьтесь на производительности, а не на личности

  • Завершите интервью на положительной ноте

НЕ

  • Пусть ваш секретарь / помощник назначит встречу

  • Осветите оценочную встречу

  • Попросите о встрече, когда вы расстроены

  • Отправить сотруднику обезличенную памятку

  • Разрешить перерывы или телефонные звонки во время встречи

  • Спрячьтесь за своим столом

  • Спешите � Выделите достаточно времени (1-1 / 2 часа — это рекомендуется) для встречи

  • Проведите встречу в общественном месте

  • Проведите встречу за своим столом

Ошибка снисходительности : Быть «легким» о любимых сотрудниках или давая всем высокую оценку, независимо от фактическая производительность, в попытке избежать конфликта или заставить себя выглядеть хороший.

Ошибка центральной тенденции : «Слияние» или объединение всех сотрудников со средней производительностью в попытка избежать крайностей. Обычно вызвано желанием не звонить внимание к себе или из-за неправильного толкования понятия «демократия».

Ошибка последнего времени : Невозможно принять учитывать весь период рейтинга или сосредотачиваться на последних показателях эпизод, отрицательно или положительно.

Ошибка эффекта « Гало » : использование одного предпочтительного фактора качества работы влиять на все другие области деятельности, приводя к чрезмерно высокому общий рейтинг производительности.

Ошибка эффекта рога : « Темная сторона » эффекта « Гало », позволяющая черта или рабочий фактор подавляют положительные элементы производительности, что приводит к неоправданно низкому общий рейтинг производительности.

Отрывок из «Пошагового руководства по повышению эффективности оценки». В Американская ассоциация менеджмента.

Преимущества самооценки и оценки

Это может быть непонятно для тех из нас, кто не любит говорить о себе, но самооценка и оценка дают много преимуществ. Часто, если вы боитесь ежегодного обзора эффективности, вы не одиноки.Скорее всего, ваш менеджер не в восторге от встречи. Многочисленные исследования, проведенные за последнее десятилетие, показали, что менеджеры и сотрудники в одинаковой степени устали от ежегодных заблуждений. Компании испытывают все большее давление, требуя активизировать свои усилия по управлению талантами.

Структура вознаграждения и наказания в ежегодном обзоре подрывает моральный дух. Менеджеры ненавидят их проводить, а сотрудники боятся. Итак, какая альтернатива?

Самооценка и более регулярные обсуждения — новый значимый и находчивый способ управления отзывами сотрудников.В последние годы многие компании отказались от ежегодной оценки в пользу более регулярной непрерывной обратной связи. Эволюция самооценки стала важной частью этого сдвига. И теперь самооценка оказывается гораздо более успешной по своим результатам, чем ненавистный ежегодный обзор.

Акцент сместился с прошлых результатов на то, что необходимо сотрудникам для развития и роста. Самооценка стала неотъемлемой частью этого изменения.

Нужны дополнительные доказательства? Вот краткое описание преимуществ самооценки и оценивания.

Прежде всего, что это?

Что такое самооценка?

Проще говоря, самооценка — это способность проверить себя, чтобы узнать, насколько вы продвинулись. Это требует от сотрудников контролировать свои способности и оценивать сильные и слабые стороны. Это возлагает ответственность за собственное развитие на сотрудников.

Самооценка означает рассмотрение таких вопросов, как:

  • Где вы преуспели?
  • Какими достижениями вы больше всего гордитесь?
  • Где, по вашему мнению, вам нужна дополнительная поддержка?
  • Каких целей вы хотели бы достичь?
  • Что помогло бы вам достичь этих целей?
  • Что вам больше всего нравится в вашей работе?
  • Что вам больше всего не нравится в своей работе?
  • Какие улучшения можно сделать, чтобы облегчить вашу роль?
  • Какие компоненты вашей работы вы хотели бы устранить и почему?
  • Каких карьерных целей вы надеетесь достичь в следующие три года?

Это те вопросы, которые включаются в самооценку — те, которые заставляют задуматься о производительности.Цель самооценки — помочь человеку узнать степень своих способностей и улучшить их. Когда сотрудник впервые начинает самооценку, это может показаться пугающим, но со временем это становится более естественным.

Есть много преимуществ самооценки и оценки как для сотрудников, так и для работодателей / менеджеров.

Проведите бесплатную самооценку сейчас

За 2 минуты определите свои сильные стороны, возможности, сравните свой результат с результатами своих коллег и получите план действий наставника.Ни электронной почты, ни кредитной карты, ни суеты.

Каковы преимущества самооценки на рабочем месте для сотрудников?

В ходе самооценки сотрудники могут:

  • Почувствуйте себя более вовлеченными в процесс оценки
  • Получите более глубокое понимание и установите будущие цели для улучшения
  • Повысьте уверенность в своих силах
  • Повышение потенциала (научитесь быстро вносить исправления)
  • Выберите программы обучения, наиболее соответствующие потребностям
  • Развивайте пытливый ум для решения проблем
  • Стать более ответственным
  • Почувствуйте себя более ценным
  • Почувствуйте большую мотивацию к изучению новых навыков

Важно отметить, что когда сотрудники чувствуют себя услышанными в процессе самооценки, они с большей вероятностью будут прислушиваться к отзывам своих менеджеров.Процесс оценки становится в большей степени двусторонним обсуждением, когда он вращается вокруг регулярной самооценки.

Одним из наиболее важных аспектов самооценки сотрудников является предоставляемая ею автономия. Этот процесс препятствует микроменеджменту со стороны руководителей команд, что, как мы все знаем, снижает продуктивность. Сотрудники, которые проводят самооценку и могут сами выбирать, как выполнять свои обязанности, становятся более счастливыми, более преданными, более продуктивными и более лояльными.

Каковы преимущества самооценки и оценки на рабочем месте для менеджеров?

Работодатели и менеджеры получают большую выгоду от самооценки сотрудников. Когда сотрудник проводит самооценку, менеджеры могут понять, что сотрудники думают о своей работе и как они вписываются в свою команду. Они могут получить реальное представление о том, как сотрудники видят свою работу. Это подчеркивает недопонимание, и сотрудники также получают обратную связь с менеджерами, что их мотивирует.

Это дает владельцам бизнеса и менеджерам гораздо более широкую перспективу для работы и помогает им увидеть точку зрения сотрудников — неизбежны некоторые различия между взглядами сотрудника и человека, который ими управляет. Но многие отличные идеи о том, как решить проблему снижения производительности, могут исходить от сотрудников.

Когда менеджеры имеют четкое представление о том, что заставляет сотрудника работать, они могут индивидуально стимулировать каждого члена команды, чтобы помочь им в достижении целей, которые они поставили перед собой.Это означает, что менеджеры могут направлять задачи в будущем, которые будут играть на сильных сторонах человека и обеспечить обучение и поддержку для устранения слабых сторон.

Самым большим преимуществом для работодателей является их доверие к сотрудникам. Непрерывный процесс самооценки сотрудников и последующий индивидуальный рост очень ценен для всех.

Самооценка и постоянная обратная связь в значительной степени способствуют формированию культуры доверия и вовлеченности — залога успеха в бизнесе.

Общие преимущества самооценки и оценки

Саморефлексия происходит постоянно в повседневной жизни. Мы делаем это с детства — так мы учимся и растем. В образовании он все чаще используется как ценный инструмент обучения. По мере того, как мы вступаем во взрослую жизнь, процесс саморефлексии часто не задумывается, но практики саморефлексии, такие как медитация и осознанность, становятся все более распространенными и хвалятся многими успешными бизнес-лидерами во всем мире.

Есть небольшая разница между саморефлексией и самооценкой на рабочем месте, но принципы те же — все дело в росте. В то время как саморефлексия в повседневной жизни направлена ​​на понимание поведения и ценностей для личностного роста, самооценка на работе используется для изучения производительности с целью ее улучшения.

Оба стремятся к более глубокому пониманию себя и ищут пути продвижения вперед.

Существует множество исследований о ценности саморефлексии. Например, исследование Гарвардской школы бизнеса подтверждает тесную связь между обучением и размышлениями.Было обнаружено, что влияние размышлений на обучение опосредуется большей воспринимаемой способностью достигать цели. Американский философ, психолог и реформатор системы образования Джон Дьюи сказал: «Мы не учимся на опыте… мы учимся, размышляя над опытом».

Преимущества самооценки очевидны. Но реализовать это не всегда просто. Чтобы научить сотрудников привыкнуть к этой идее, нужно время — некоторым это легко, а другим передергивается при мысли о самооценке.

Вот где может помочь WeThrive. Мы предлагаем полную платформу опыта сотрудников, которая поможет вам и вашим сотрудникам узнать, что работает, а что нет на рабочем месте. Наши опросы Bubble по запросу помогают решить любые проблемы и поощряют саморефлексию. Планы действий WeThrive гарантируют, что вы и все в вашей команде получите инструменты, необходимые для успешной работы.

Мы помогаем предприятиям воспользоваться преимуществами самооценки. Готовы ли вы воспользоваться преимуществами самооценки?

Сделайте бесплатную самооценку сейчас Ни электронной почты, ни кредитной карты, ни суеты.

9 примеров самооценки, доказывающих вашу ценность | Сара Поллок

Несмотря на свою важность, написание своей профессиональной самооценки может оказаться сложной задачей. Прежде чем приступить к копированию из шаблона, вы можете подумать о ценности написания подлинного самооценочного ответа, отражающего ваш реальный вклад в вашу организацию. Ежегодная самооценка дает вам возможность вспомнить свои самые большие успехи и неудачи за год и обсудить с руководителем свою карьеру и профессиональное будущее.Если вы работаете в отделе кадров, вы, вероятно, тратите так много времени на ежегодную аттестацию других сотрудников, что не уделили времени размышлениям о собственной самооценке.

Самооценка также может сильно повлиять на то, как вас воспринимают в вашей организации. Они не только являются важной платформой для того, чтобы оглянуться на ваши достижения и продемонстрировать четкие коммуникативные навыки, они также входят в файл вашего сотрудника, который, вероятно, будет рассмотрен руководителями компании, специалистами по персоналу и другими менеджерами, в отделы которых вы можете перейти. в будущем.Зная, что эти самооценки станут частью вашего личного дела, важно, чтобы они отражали все ваши усилия.

Ниже мы приведем примеры самооценки вместе с советами и советами, которые помогут осмыслить свои достижения, выявить свои неудачи и ошибки, поставить новые цели на будущее и определить путь своего профессионального развития. Вы можете использовать эти примеры в качестве схемы для ответов на аналогичные вопросы в рамках вашей самооценки или в качестве отправной точки для мозгового штурма, что вы хотели бы включить в свои собственные ответы.Хотя приведенные примеры самооценки относятся к определенным должностям для большей реалистичности, вам придется адаптировать их, чтобы они отражали реалии вашей роли в вашей организации.

Самооценка каждого сотрудника должна давать возможность подробно описать, чего вы достигли за период проверки эффективности. Как сотрудник, это ваша возможность продемонстрировать ценность, которую вы приносите компании, на реальных примерах того, чего вы достигли за последний год. Читая наши примеры самооценки, вы заметите, что, хотя все факты и цифры различны, все примеры имеют некоторые общие элементы, которые вы должны включить в свою самооценку:

  • Включите факты и цифры — Ведение журнала ваших достижений и результатов работы в течение года может окупиться, когда придет время писать свою годовую самооценку.Убедитесь, что вы можете быстро использовать конкретные примеры того, чего вы достигли, и того, как вы принесли пользу организации. Если ваша организация использует программное обеспечение для управления производительностью или программное обеспечение для управления целями, вы сможете легко оглянуться на свои результаты и использовать их для самооценки.
  • Будьте конкретны — Расплывчатые предложения в вашей самооценке в конечном итоге становятся бессмысленными для читателя, но если вы можете количественно выразить свои результаты с чем-то конкретным, читатель сможет лучше понять влияние, которое оказали ваши результаты.Сказать «Я ответил на запросы клиентов своевременно» гораздо менее значимо, чем сказать «Я ответил на все запросы клиентов, назначенные мне в течение 24 часов, а также помогал другим членам команды».
  • Рационализируйте результаты — Если вы говорите об успехе, который у вас был, объясните, как вы его достигли. Запишите, кто еще внес свой вклад, как были разделены обязанности или какие дополнительные шаги вы предприняли для достижения успеха. Если вы проявили особую инициативу, чтобы обеспечить успех проекта, это хорошее место, чтобы это задокументировать.Если вы не достигли цели, это место, где можно задокументировать, что вы узнали из этого опыта, и / или какие ресурсы могли бы привести к большему успеху.

«За первые три месяца работы торговым представителем Acme Rocket Company я оправдал и превзошел ожидания новых сотрудников в отношении показателей продаж. Хотя в процессе найма меня проинформировали, что новым сотрудникам обычно требуется до трех месяцев, чтобы начать достигать своих ежемесячных планов доходов, я смог достичь и превысить свой личный целевой показатель за все первые три месяца, продав 109% моя цель в марте, 111% в апреле и 105% от моей цели продаж в мае.Самым большим фактором моего успеха было мое внимание к деталям и оперативность на протяжении всего процесса продаж. В период с апреля по май я ответил на 92% запросов потенциальных клиентов на моей территории в течение 24 часов, независимо от того, когда и как был получен запрос. На оставшиеся 8% ответили в течение 48 часов. Мои своевременные ответы и внимание к деталям привели к 78% закрываемости запросов новых клиентов и позволили мне превысить свои планы продаж в каждом месяце.»

« Когда я начал работать менеджером по маркетингу в компании Acme Rocket, моей целью было расширить наше присутствие в отрасли, расширить наше интеллектуальное лидерство и помочь Acme позиционировать себя как лидера отрасли. В течение года я привлекал членов своей команды к трем важным целям: увеличить присутствие Acme на отраслевых конференциях и выставках, повысить узнаваемость Acme на отраслевых конференциях, особенно на тех, где есть возможность выступить, и усилить нашу поддержку маркетинговой стратегии Acme на основе учетных записей посредством разработка персонализированных официальных документов и отчетов об исследованиях для наших наиболее важных целевых клиентов.

Я очень горжусь тем, чего я и моя команда достигли за последний год. По сравнению с предыдущим годом, когда Acme посетила всего 2 съезда и 1 торговую выставку, в этом году мы присутствовали на 4 отраслевых съездах и 4 торговых выставках, что позволило нам продвигать наш бренд, общаться с важными игроками отрасли и налаживать ключевые контакты для наш отдел продаж ABM. Нам также удалось организовать спикеров Acme на три отдельные конференции, создав огромную платформу для пропаганды наших технологий и подхода к обслуживанию клиентов, который делает нас уникальными для наших клиентов.Это включало планирование нашего генерального директора для выступления на ежегодной конференции Space Commerce, которая собрала более 10 000 зрителей в прямом эфире на Facebook и увеличила количество подписчиков в социальных сетях на 17% за два дня.

Наконец, в этом году наша команда подготовила 41 индивидуальный технический документ и исследовательский отчет для наших целевых счетов. Когда наша команда по продажам отправляла эти отчеты потенциальным клиентам вместо общего сообщения о продажах, показатели закрытия были на 18% выше, а доход от продажи — на 41%. В целом, эти три инициативы помогли увеличить объем входящих потенциальных клиентов на 87% по сравнению с этим периодом прошлого года.

«В первый год работы в качестве представителя службы поддержки в компании Acme Rocket Company я поддерживал высокие стандарты обслуживания клиентов и оперативности, что нашло отражение в результатах моей работы. Учитывая цель поддерживать среднее время разговора менее 10 минут, я поддерживал среднее время разговора 7:22 в течение всего года. Это было на целых две минуты быстрее, чем в среднем по компании (9:25). Я также поддерживал средний рейтинг удовлетворенности клиентов на уровне 94% в течение года по сравнению со средним показателем в 90% для других сотрудников в моей должности.Наконец, я свел к минимуму эскалацию, достигнув 95% разрешения при первом обращении по сравнению со средним показателем по компании 90%.

Вместе эти показатели демонстрируют, что я постоянно предоставляю нашим клиентам качественное и своевременное обслуживание, которое превосходит их ожидания и требования, установленные компанией Acme Rocket. Единственным важнейшим фактором моего успеха было то, как я использовал внутренние ресурсы Acme, включая учебные материалы и внутренние контакты. Я глубоко познакомился с нашей базой знаний, читая ее в менее загруженные периоды, и проводил перерывы на обед, беседуя с представителями других отделов о том, как лучше всего отвечать на вопросы клиентов, связанные с их работой.Мой растущий опыт и знакомство с операциями Acme способствует быстрому решению проблем с клиентами ».

На протяжении жизни многие люди учатся стремиться к совершенству, и мы можем бояться совершать ошибки. В реальном мире ошибки — это часть жизни, и люди совершают их каждый день. Важно определить возможности для профессионального роста, анализируя свою работу, выявляя моменты, когда вы отставали или не получали желаемый результат, и размышляя о том, как вы можете добиться большего успеха в будущем.

Хороший менеджер всегда будет рассматривать ошибки как «возможности для улучшения». Ошибка — это возможность для вас определить то, в чем вы можете стать лучше, и ваш руководитель хочет видеть, что вы можете распознать, когда ваша производительность не на должном уровне, и начать искать способы ее исправить. Почему это так важно? Если вы хотите стать лидером в будущем, вы будете отвечать за поддержание производительности всей команды. Поддержание собственной производительности — первый шаг к тому, чтобы вы могли это сделать.

«Несмотря на то, что за последние три месяца я достиг своих самых важных производственных целей, были времена, когда я боролся со своими должностными обязанностями. Было несколько случаев, когда я пропускал ежедневные цели по привлечению потенциальных клиентов и звонкам клиентов, что никогда не должно было быть приемлемым для кого-то в моей должности с позитивной рабочей этикой. На мой взгляд, эти дни представляют собой упущенные возможности увеличить продажи своей команде. Несмотря на то, что я достиг своих целей по продажам, решительно откликнувшись на теплые перспективы, я мог бы расширить воронку продаж, последовательно выполняя свои задачи по охвату.Я работаю над улучшением своего управления временем и расписанием, чтобы гарантировать, что я постоянно выполняю ежедневные цели ».

«Из-за амбициозного характера маркетинговой стратегии этого года были времена, когда я заставлял свою команду работать с максимальной отдачей, выкладывал дополнительные часы и выполнял очень ответственные проекты. В целом, я всегда терпелив и понимаю с членами моей команды проблемы, с которыми они сталкиваются, но в этом году были времена, когда меня считали слишком резким, когда я давал отзывы о работе, проделанной членом команды.Хотя я никогда не пошел бы на компромисс в своем стремлении к результатам, важно, чтобы я находил время, чтобы дать более вдумчивый и внимательный отзыв членам моей команды. Когда мы работаем в сжатые сроки, я могу положительно повлиять на настрой команды, демонстрируя уверенность и трудовую этику. Мне нужно улучшить свою эмоциональную реакцию на стресс, чтобы я мог подавать лучший пример своей команде ».

«Хотя я продемонстрировал выдающийся успех в предоставлении услуг нашим клиентам за последний год, у меня было несколько возможностей для улучшения моей работы.Несмотря на мою последовательность в решении проблем с клиентами, я смог успешно продавать наши продукты только 5% моей клиентской базы, меньше моей цели в 7%. Дальнейшее развитие моих технических знаний о наших продуктах позволит мне составить более качественные рекомендации по продуктам для наших клиентов, но мне также нужно больше понимать, как донести до наших клиентов ценностные предложения и помочь им понять, когда имеет смысл покупать больше у нас. Я считаю, что дополнительное обучение продажам и ознакомление с нашими продуктами поможет мне повысить эффективность продаж в соответствии с ожиданиями компании.”

Самая важная часть самооценки вашего сотрудника — это определение ваших целей на будущее и их обсуждение с вашим руководителем. Ваши профессиональные цели можно разделить на две категории: задачи, которых вы хотите достичь в своей текущей должности, и ваши цели по профессиональному продвижению на другие должности. Ваша самооценка — это ваша возможность определить виды деятельности, которыми вы хотели бы заниматься больше на работе, и поговорить со своим руководителем о том, как вы можете перейти на должность, которая лучше соответствует тому, что вам действительно нравится в вашей работе.

Если вы собираетесь проводить больше времени на своей нынешней должности, важно установить конкретные и измеримые цели для вашей будущей работы. Ваш менеджер должен помочь вам разработать стратегию для достижения ваших целей, но только в том случае, если вы открыто говорите о том, чего хотите достичь. Если вы заинтересованы в перемещении отделов, вам также следует узнать о возможностях продвижения по службе внутри компании и заявить о своих намерениях продвинуться вверх, если появится подходящая возможность. Вот как ставить цели на будущее в различных ролях.

«Я рад развить свой ранний успех в качестве торгового представителя компании Acme Rocket. Я продемонстрировал свою способность достигать целей продаж с помощью быстрого и отзывчивого обслуживания, и я верю, что улучшение моего тайм-менеджмента откроет для меня больше закрывающих возможностей в следующем году. Мои цели в этой должности на предстоящий год:

  • Достичь 120% моего совокупного целевого показателя продаж за первые 12 месяцев работы.
  • Удовлетворение моих ежедневных требований к активности с согласованностью 90% (в настоящее время 75%)
  • Поддержание скорости закрытия 80% для запросов новых клиентов

Хотя я добился успеха в качестве торгового представителя, я считаю, что мои навыки хорошо подойдет на должность менеджера по продажам.В качестве менеджера по продажам в компании Acme Rocket я бы возглавил команду продавцов, предоставляя им обучение, поддержку и инструменты, необходимые для достижения успеха. Я всегда был увлечен силой обучения, чтобы помочь другим добиться успеха, и я верю, что смогу обучить новых сотрудников, чтобы повторить мой ранний успех в компании Acme Rocket, используя знания, навыки и понимание, которые я приобрел за время, проведенное здесь ».

«В прошлом году нашей команде удалось посетить 8 съездов и торговых выставок, а также обеспечить выступления на 3 отраслевых конференциях.В наступающем году мы должны оптимизировать наши стратегии, связанные с этими важными событиями, чтобы максимизировать рентабельность инвестиций. Компания Acme Rocket должна продолжать выпускать персонализированные маркетинговые материалы для своих целевых аккаунтов — практика, которая принесла значительную рентабельность инвестиций за последний год. В наступающем году мои цели:

  • Увеличить измеряемую рентабельность инвестиций на конгрессах, выставках и конференциях Acme Rocket Company до 40% за счет снижения затрат
  • Увеличить объем входящих потенциальных клиентов на 30%
  • Увеличить количество потенциальных клиентов на веб-сайте компании на 50%
  • Завершите учебные курсы по лидерству и конструктивной обратной связи

В прошлом году у меня появился дополнительный интерес к маркетинговой стратегии и работе наших директоров по маркетингу, чтобы определить, как компания будет инвестировать наш годовой бюджет.В будущем мне было бы интересно узнать больше о маркетинговых стратегиях и участвовать в разработке маркетинговой стратегии для компании Acme Rocket ».

«В прошлом году мне удалось обеспечить быстрое и эффективное обслуживание наших клиентов, но мои показатели продаж отставали от моей цели. В связи с этим, самая большая возможность для меня улучшить свои дополнительные продажи — это сделать их одним из основных направлений своего профессионального развития в следующем году. Мои цели на этот год:

  • Увеличить мой процент дополнительных продаж до 7% (в настоящее время 5%)
  • Достичь уровня разрешения первого звонка не ниже 95%
  • Достичь 95% оценки удовлетворенности клиентов на основе предоставления исключительное обслуживание
  • Пройти курс обучения продаж
  • Пройти курс технического обучения, связанный с нашими продуктами / бизнесом

Как представитель службы поддержки клиентов компании Acme Rocket, лучшая часть моей работы заключается в том, чтобы предоставлять исключительный сервис для наших клиенты.За последний год у меня возникла искренняя страсть к продукции и бренду, и я горжусь тем, что представляю нашу компанию каждый раз, когда общаюсь с нашими клиентами, — качество, которое, как я считаю, способствовало моему успеху в обслуживании. В будущем я надеюсь взять на себя руководящую роль, где я смогу разделить мою страсть к Acme Rockets и помочь создать отдел поддержки клиентов мирового класса ».

Мы надеемся, что эти примеры самооценки пригодились вам при написании вашей собственной самооценки. Или, если вы менеджер, мы надеемся, что это поможет вашим командам с уверенностью подвести итоги своей тяжелой работы! Ежегодная самооценка эффективности дает вам возможность поразмышлять о своих достижениях и недостатках за прошедший год и поставить цели на будущее, в том числе для продвижения по службе в организации.

Обдумывая свои достижения, важно включать конкретные примеры и статистические данные, отражающие ваш вклад в организацию. Дайте подробные объяснения, которые включают в себя, что, когда, где, почему и как ваших достижений, а также любые отзывы, полученные от руководства о вашей работе в течение года.

Когда вы думаете о своих ошибках, не бойтесь быть честными с собой и своим менеджером. Честная оценка того, в чем вы преуспели, а где нет, свидетельствует о большой зрелости и является первым шагом к повышению вашей производительности в будущем.

Наконец, ваша самооценка — это возможность поставить цели и спланировать свое профессиональное развитие на будущее. Ваш менеджер может помочь вам развить навыки и знания, необходимые для продвижения в выбранном вами направлении. Устанавливая цели на год, подумайте о том, чего вы хотите достичь на своей нынешней должности и в каком направлении вы будете двигаться в будущем. Размышление о том, какие части вашей работы вам больше всего нравятся, может помочь вам решить, как вы хотите продвигаться по карьерной лестнице.

Эта статья изначально была опубликована в блоге ClearCompany .

Восьмишаговое руководство по оценке эффективности для менеджеров

Последнее обновление: 28 июля 2021 г.
Приблизительное время прочтения: 6 мин.


Оценки производительности иногда получают плохую репутацию. Многие из нас сталкивались с процедурами, отнимающими много времени, вызывающими беспокойство, процедурными кошмарами, но это не обязательно! Оценка эффективности может быть возможностью для построения отношений и согласования. При правильном исполнении они предоставляют менеджерам и сотрудникам возможность отойти от повседневной рутинной работы, обобщить отзывы, полученные в течение года, и поразмышлять над общей картиной.Они могут быть ключевым инструментом в удержании и развитии персонала, а также дают менеджерам возможность получить обратную связь.

Для менеджеров, которые хотят выстраивать согласованность, укреплять отношения и способствовать развитию персонала, вот ваше восьмиступенчатое руководство по проведению оценки эффективности!

Сначала спросите: готовы ли мы? Если ваша организация никогда раньше не проводила оценку эффективности, вам нужно будет заложить фундамент. Чтобы получить максимальную отдачу от оценок эффективности (и убедиться, что они выполняются честно), вам нужно начать с определенных ролей и целей для своих сотрудников — и убедиться, что вы оба соответствуете ожиданиям.Если эти предварительные условия не были соблюдены, мы рекомендуем вам рассматривать этот процесс как скорее отражение и обсуждение производительности (что важно для установления уровня и согласования), а не как оценку. Помните: вы не можете справедливо оценивать кого-то, основываясь на ожиданиях, о которых они не подозревали. Если вы только начинаете, установите культуру регулярной обратной связи и четко сформулируйте свои ожидания в будущем. Дополнительные советы о том, как проводить справедливую оценку эффективности, можно найти в нашей статье о снижении предвзятости при оценке эффективности.

1. Обсудите процесс с сотрудником.

Выделите время при регистрации, чтобы обсудить процесс и график. Расскажите, для чего предназначен процесс, просмотрите форму оценки эффективности, если они впервые ее используют, и задайте уточняющие вопросы. Вы также можете использовать это время, чтобы добавить ключевые дедлайны в свои календари и запланировать встречу для оценки. Сотрудник может начать работу над своей самооценкой, пока вы работаете над своей оценкой отдельно.

2. Обдумайте успехи, достижения и производительность сотрудника в целом.

При этом не забудьте оценить, что и как. Слишком часто мы видим, что менеджеры отдают предпочтение одному перед другим. Некоторые сосредотачиваются на том, как сотрудник выполняет свою работу (образ мышления, ценности, подход), в ущерб тому, чего они достигли (цели и результаты). Между тем, другие менеджеры смотрят только на результаты, не принимая во внимание образ мышления, навыки или ценности, которые их сотрудники применяют в своей работе.Наиболее полезные оценки рассматривают оба аспекта, предлагая более полное представление о работе сотрудника и о том, как он служит миссии вашей организации. Также не забывайте учитывать любые смягчающие обстоятельства, которые могли повлиять на их работу.

Спросите себя: есть ли что-нибудь, чем я мог бы поделиться в оценке, что могло бы стать неожиданностью для моих сотрудников? В оценке не должно быть сюрпризов или очень мало сюрпризов, если вы в процессе делились отзывами. Если есть отзыв, которым вы делитесь впервые, лучше сохранить его для проверки, а не для формальной оценки эффективности.Если вам все же нужно включить его, убедитесь, что вы прямо признаете, что вам следовало поделиться им раньше, и признайте, где вы могли бы быть более прямым и своевременным, чтобы высказать свое мнение в течение года.

3. Соберите (конфиденциально) информацию от коллег сотрудника.

Сообщите своим сотрудникам, что вы ждете обратной связи от других, и подумайте о том, чтобы узнать их мнение о том, у кого спросить. Постарайтесь получить информацию от всестороннего состава людей, включая коллег из других команд, их непосредственных подчиненных (если они — менеджеры) и, возможно, даже людей за пределами организации, если в их работе участвует много внешних заинтересованных сторон.Насколько это возможно, убедитесь, что ваш список разнообразен по признаку расы и пола (или любых других идентичностей, которые имеют смысл с учетом вашего контекста). Найдите советы и сценарии о том, как собирать и использовать информацию от других при оценке эффективности.

4. Заполните оценочную форму.

Используйте критерии оценки и оцените сотрудника на основе того, насколько хорошо он оправдал ожидания в отношении своих результатов, ценностей и компетенций. Затем заполните описательный раздел и предоставьте конкретные письменные примеры, чтобы проиллюстрировать сильные стороны и возможности для улучшения.Вы также можете включить (анонимные) цитаты из запрошенных вами материалов. Вы также можете поделиться темами из ввода. Помните: пока вы не обратились за советом к другим, пока не возникло что-то действительно новое, но важное, сейчас не время для сюрпризов.

5. Просмотрите самооценку сотрудника.

После того, как вы завершите свою оценку, просмотрите самооценку сотрудника. Если вы получаете новую информацию, которая влияет на вашу оценку, измените ее соответствующим образом.Если в ваших оценках есть расхождения, подумайте, почему. Были ли у этого человека разные представления об ожиданиях и наиболее важных результатах, которых нужно достичь на работе в этом году? Были ли на пути прогресса смягчающие обстоятельства, о которых вы не знали? Обязательно отметьте области рассогласования на вашей оценочной встрече и подумайте о том, где вы могли бы более четко выразить свои ожидания.

6. Отправьте заполненную форму оценки и повестку дня оценки сотруднику.

Дайте им как минимум 24 часа на рассмотрение, прежде чем встретиться для обсуждения.

7. Проведите оценочную встречу.

Рекомендуем встретиться лично или по видео (для удаленных сотрудников). Сосредоточьтесь на ключевых выводах по каждому разделу, а не на построчно. Если в ваших оценках было несоответствие, используйте это обсуждение, чтобы пересмотреть свои ролевые ожидания. Цель встречи — выделить яркие точки и области роста, обсудить их траекторию и решить, как двигаться дальше.Если есть определенные области, в которых требуется улучшение или развитие, согласовайте план и определите, как вы будете оценивать прогресс в ближайшие недели и месяцы. Попросите сотрудника резюмировать свои основные выводы и задать уточняющие вопросы. Наконец, убедитесь, что во время обсуждения оценки есть время, чтобы проявить любопытство и получить конкретную обратную связь для вас как руководителя.

Поскольку дать обратную связь своему руководителю может быть непросто (особенно если есть различия), вы можете начать с самоанализа, а затем предложить его мысли.Например, вы можете сказать: «Я думаю, что я мог бы сделать лучше, чтобы помочь вам добиться успеха, — это чаще отмечаться в периоды занятости. Я пытался дать вам место для работы, но мне интересно, был ли это правильный звонок. Что заставило бы вас почувствовать поддержку? »

Вот несколько вопросов, которые вы можете задать, чтобы копнуть глубже:

  • Что я могу сделать по-другому, чтобы лучше вас поддержать?
  • Есть что-нибудь, что я мог бы внести большей ясности?
  • Есть ли отзывы, которыми вы не решались поделиться со мной?

8.Отредактируйте форму (при необходимости), а затем завершите оценку.

Если во время оценочной встречи вы получили комментарии, которые повлияли на вашу оценку, пересмотрите форму оценки. Затем следуйте процедуре подачи заявки в вашей организации (обычно вы помещаете ее непосредственно в ее кадровое дело, получаете окончательное одобрение от старшего менеджера или отправляете его своему сотруднику отдела кадров).

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *