Оценочные показатели результативности деятельности предприятия это: Результативность — деятельность — предприятие

Автор: | 11.03.1970

Содержание

Результативность — деятельность — предприятие

Результативность — деятельность — предприятие

Cтраница 1

Результативность деятельности предприятия в финансовом смысле характеризуется показателями прибыли и рентабельности. Эти показатели как бы подводят итог деятельности предприятия за отчетный период; они зависят от многих факторов: объем проданной продукции, затратоемкость, организация производства и др. В числе ключевых факторов — уровень и структура затрат ( издержек производства и обращения), поэтому в рамках внутрифирменного управления финансами в этом блоке может выполняться оценка целесообразности затрат, их динамика, структурные изменения, а основные показатели — уровень издержек производства ( обращения) и абсолютная и относительная экономия ( перерасходы) издержек.  [1]

Важным показателем результативности деятельности предприятий по производству товаров народного потребления является выпуск товаров народного потребления на рубль фонда заработной платы.  [2]

Кроме того, этот показатель характеризует результативность деятельности предприятия. Следовательно, необходимо именно так понимать повышение производительности, включая такие составные ее части, как качество и срок изготовления продукции. Однако, для того чтобы выйти на четвертый уровень по ключу 6, недостаточно создать точку опоры из этого показателя, нужно еще, чтобы и по остальным 19 ключам произошел рост уровня развития.  [3]

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ — важнейший оценочный показатель результативности деятельности предприятий; представляет собой сопоставление результатов этой деятельности.  [4]

Эффективность предприятия экономическая — важнейший оценочный показатель результативности деятельности предприятий, представляющий собой сопоставление результатов этой деятельности.  [5]

ЭФФЕКТ НАГРУЗОЧНЫЙ — усилия, напряжения, деформации, раскрытия трещин, вызванные силовыми воздействиями. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ — важнейший оценочный показатель результативности деятельности предприятия, представляющий собой сопоставление результатов этой деятельности с затратами на ее осуществление. Экономическая эффективность выражается отношением результатов к затратам, а экономический эффект — разницей между результатами и затратами.  [6]

Данные и цифры, взятые из всех бюджетов, сводятся в общем финансовом бюджете — финансовом плане предприятия. По этому бюджету осуществляется контроль эффективности и результативности деятельности предприятия в целом. Он переводит все натуральные показатели специализированных бюджетов в денежное выражение. Финансовый бюджет включает, как это было указано, бюджет денежных средств — кассовый бюджет для планирования и контроля поступлений и расходов денежных средств, бюджет прибылей и убытков на период, плановый баланс, а также бюджеты долгосрочных капитальных затрат на отдаленные цели.

 [7]

При этом планирование антикризисного управления предприятием должно учитывать всю совокупность факторов, определяющих финансовое положение предприятия и реальные угрозы его финансовому благополучию, а также первоочередное обеспечение антикризисных и реабилитационных мероприятий. Реализация антикризисного управления тесно взаимосвязана с совершенствованием управления предприятием и его подразделениями, направленным на повышение эффективности и

результативности производственно-сбытовой и иной деятельности предприятия.  [8]

Вся деятельность предприятия находится под воздействием общеэкономических процессов: динамики национального дохода, уровня инфляции, темпов экономического роста и показателей потребления. Эта система хозяйственных координат, как на уровне всей страны, так и на уровне отдельного региона, во многом обусловливает результативность деятельности предприятия.  [9]

Каждый из вариантов анализа общих отклонений имеет положительные и отрицательные стороны. Но в любом случае анализ показывает влияние неиспользованных мощностей на величину отклонений общих косвенных затрат в дополнение к анализу прямых затрат и структурных сдвигов. Общее влияние всех факторов на

результативность деятельности предприятия позволяет руководителям выбрать такой вариант управления, который, по их мнению, является наилучшим.  [10]

Все управленческие решения в области формирования и реализации инвестиций теснейшим образом взаимосвязаны и оказывают прямое или косвенное воздействие на конечные результаты финансовой деятельности в целом. Поэтому управление инвестициями должно рассматриваться как комплексная функциональная управляющая система, обеспечивающая разработку взаимозависимых управленческих решений, каждое из которых вносит свой вклад в общую результативность деятельности предприятия.

 [11]

Постоянство потребления предполагает непрерывность процесса создания товаров для удовлетворения нужд и потребностей человека. Вместе с тем в процессе производства потребляются сырье, материалы, изнашивается основной капитал. Все это нуждается в постоянном возобновлении, которое должно быть также непрерывным. Деятельность предприятия должна соответствовать потребностям покупателя, целям будущего потребления. Результативность деятельности предприятия зависит от того, какие средства труда используются, каково их состояние, какому уровню технического развития они соответствуют.  [12]

Говоря о трудовом вкладе каждого работающего в результат деятельности предприятия, отметим, что лучшим ( хотя и не лишенным своих недостатков) способом оценить такой вклад с учетом индивидуальных различий работающих является система коэффициентов трудового участия. Наименее субъективной такую систему можно считать в том случае, когда она строится на соотнесении некоторых коэффициентов и определенных должностей или разрядов, соответствующих тарифной сетке или штатному расписанию предприятия.

Попытка внедрить более субъективные определения трудового вклада работников в результат работы всего предприятия или его отдельных подразделений вызывают у аналитиков и сторонних пользователей результатов анализа множество вопросов: что за обобщенный показатель, как учтен вклад каждого работающего и почему так, а не иначе. Еще большее противодействие система индивидуальных коэффициентов трудового участия встречает среди сотрудников предппиятия3 особенно в том случае, когда к-индивидуальным коэффициентам участия привязана система материального стимулирования. Чтобы избежать подобного рода трудностей, требуется найти другой показатель
результативности деятельности предприятия
, учитывающий степень участия всех его сотрудников в достижении общей цели. В качестве такого универсального обобщающего показателя используют денежный эквивалент трудового вклада работников: им является заработная плата. Разумеется, такой подход тоже не лишен недостатков, но он является самым объективным из всех возможных, поэтому достаточно широко используется в аналитических целях.  [13]

Страницы:      1

Система показателей оценки эффективности деятельности предприятий в составе нефтегазового холдинга Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

35 (290) — 2012

Анализ видов экономической деятельности

УДК 338.45:005.962.131

СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ В СОСТАВЕ НЕФТЕГАЗОВОГО ХОЛДИНГА

М. П. БОЛОДУРИНА,

кандидат экономических наук, доцент кафедры корпоративных финансов и оценки собственности E-mail: [email protected] ru

К. А. КОНЫШЕВА,

студентка финансово-экономического факультета E-mail: [email protected]

ru Оренбургский государственный университет

В статье проанализированы и систематизированы современные подходы к трактовке экономической категории «эффективность деятельности», а также наиболее распространенные в теории и практике подходы к оценке эффективности деятельности предприятия, разработана система показателей оценки эффективности деятельности для предприятий нефтепродуктообеспечения.

Ключевые слова: эффективность деятельности, результативность, оценка эффективности, система показателей.

Вы не можете управлять тем, что не можете оценить. Автором этой знаменитой фразы является Уильям Реддингтон Хьюлетт, американский инженер, соучредитель компании Hewlett-Packard. Эта мысль лишний раз подтверждает актуальность проблемы оценки эффективности деятельности предприятия.

Понятия «эффект», «эффективность», «результативность» относятся к числу важнейших экономических категорий, используемых в процессе анализа деятельности предприятия. Все они являются показателями успешности деятельности и тесно связаны между собой. Тем не менее их следует различать. Понятие «эффект» не вызывает особых разногласий среди ученых. А вот к пониманию сущности экономической эффективности и ее отличий от результативности в экономической науке до сих пор наблюдаются различные подходы.

В результате изучения отечественной и зарубежной литературы, посвященной оценке эффективности бизнеса, представляется возможным выделить несколько самостоятельных подходов к трактовке понятия «эффективность». Систематизация этих подходов представлена на рис. 1.

Большинство современных авторов, придерживаясь словарных определений, рассматривают

Эффективность

Эффективность как

экономичность, производительность, прибыльность

Потенциальный (ресурсный) подход

Затратный подход

Эффективность как результативность

Управленческий подход

Стейкхолдерский подход

Рис. 1. Методологические подходы к трактовке термина «эффективность»

эффективность как относительный эффект. В сущности, эффективность трактуется ими как экономичность, производительность, характеристика уровня использования производственных мощностей и ресурсов. То есть, чем выше результат и чем меньше затраты, тем эффективнее работает экономическая система.

Таково и классическое определение экономической эффективности капиталистического способа производства у К. Маркса, который писал, что сущность эффективности производства заключается в том, чтобы при минимуме авансированного капитала производить максимум прибавочной стоимости [10]. Экономическую эффективность К. Маркс связывал с законом экономии рабочего времени.

Российские экономисты под эффективностью чаще также понимают соотношение между достигнутым эффектом и затратами на его получение. Данной точки зрения придерживаются М. А. Вахрушина [2], О. Л. Михалева [13], О. К. Филатов и Т. В. Рябова [16], А. Д. Шеремет [19] и другие авторы.

Исходя из существенности затрат или ресурсов, включаемых в базу сравнения расчета эффективности хозяйственной деятельности предприятия, встречается два основных подхода к анализу эффективности. При потенциальном подходе эффект сопоставляется с потенциальными (непотребленны-ми) ресурсами, тем самым определяется прогнозная эффективность. При затратном подходе полученный эффект сопоставляется с затратами как потребленными ресурсами, тем самым определяется реальная (текущая) эффективность.

Эффективность как нефинансовая характеристика процессов и действий, организационных аспектов деятельности

Второй подход, который пред-лагае тся выде -лить, заключается в оценке эффективности как измерении степени достижения поставленных целей, т. е. происходит отождествление понятий «эффективность» и «результативность». В рамках данного подхода можно рассматривать два направления: управленческое, когда эффективность трактуется как достижение целей управления, и стейкхолдерское, когда эффективность трактуется как выполнение требований заинтересованных групп лиц.

Первого подхода придерживаются М. В. Мельник и В. В. Бердников [11], Г. В. Генс, Е. Ю. Духонин, Д. В. Исаев [15] и др. Перечисленные авторы предлагают оценивать эффективность через соотношение фактических результатов деятельности с желаемыми. Эффективность в их понимании — это мера достижения целей предприятия.

Второе направление данного подхода более широкое, оно заключается в определении эффективности компании как меры удовлетворения определенных требований акционеров, инвесторов, потребителей, менеджеров. Иными словами, эффективность рассматривается как мера достижения частных целей, которые являются требованиями определенных категорий заинтересованных лиц. Наиболее полно раскрыт данный подход в методике оценки эффективности Э. Хелферта [17]. Он к числу основных партнерских групп предприятия относит владельцев, менеджеров, заимодавцев, поэтому методика, предлагаемая автором, содержит ряд финансовых показателей, отражающих различные аспекты деятельности предприятия, сгруппированные в соответствии с интересами данных групп. Существование данной точки зрения отмечено в работах М. В. Мейера [12].

Таким образом, среди авторов наиболее распространены две точки зрения на сущность категории «эффективность». Большинство экономистов под эффективностью понимают экономичность деятельности, степень отдачи используемых ресурсов. Остальные рассматривают эффективность как степень достижения поставленных целей и решение задач, тем самым отождествляя понятия

«результативность» и «эффективность». И в том, и в другом случаях эффективность рассматривается как характеристика результата. Однако можно выделить еще одно самостоятельное, но недостаточно широко распространенное направление научной мысли -эффективность деятельности есть нефинансовая характеристика действий и процессов, благодаря которой достигается успех.

По словам П. Ф. Друкера, которого многие считают ведущим теоретиком в области управления и организации в мире, результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи». Эффективность же — следствие того, что «правильно создаются эти самые вещи». Таким образом, автор разграничивает термины «результативность» и «эффективность». Чтобы быть успешным в течение долгого времени, чтобы выжить, развиваться и достигать своих целей, предприятие должно быть как результативным, так и эффективным.

В работе [14] Д. Парментер выделяет показатели результативности, производственные показатели и показатели эффективности. Результативность проявляется в получении результата многих видов деятельности и может измеряться как абсолютными, так и относительными показателями. Эффективность же, по мнению автора, характеризует и измеряет аспекты деятельности, которые наиболее важны для настоящего и будущего успеха. Показатели эффективности -это внутренние показатели, характеризующие не результат, а процесс, действие. Примером может служить время задержки рейса самолета авиакомпании [14]. Данный подход, хотя и предполагает использование нефинансовых показателей, является наиболее соответствующим сущности категории «эффективность». Однако такой взгляд на проблему требует высокой заинтересованности работников и высокого уровня их квалификации, отлаженности всех бизнес-процессов и взаимодействия служб.

На основе изложенного можно отметить, что единую трактовку понятия «эффективность» в современной литературе выделить проблематично. Тем не менее эффективность зачастую рассматривается как характеристика результата деятельности.

Представляется целесообразным рассматривать понятие «эффективность деятельности» в широком и узком смыслах. В широком смысле эффективность — это мера качества выполнения системой своих функций, следовательно, степень достижения целей управления и удовлетворения требований заинтересованных сторон с учетом рациональности

организации бизнес-процессов и экономичности использования ресурсов. Эффективность в узком смысле носит субъективный характер. Это обобщающая характеристика результатов деятельности предприятия с позиций конкретного заинтересованного лица по формируемым им критериям.

Для управления эффективностью деятельности конкретного предприятия необходима разработка единых подходов к измерению и оценке работы предприятия в условиях постоянных изменений внешней и внутренней среды. Но как не существует единой трактовки категории «эффективность деятельности предприятия», так и не существует в настоящее время единой общепризнанной методики ее измерения и оценки.

Длительное время способы измерения эффективности деятельности коммерческих предприятий были относительно простыми, поскольку предполагалось, что их стремление к максимизации прибыли упрощает измерение эффективности. Появление сбалансированной системы показателей и других современных концепций стало сигналом того, насколько сложным и трудоемким процессом является измерение эффективности. Эволюция показателей эффективности обусловлена переходом от операционного менеджмента к стратегическому, расширением угла зрения финансовых менеджеров, экономистов.

Представляется возможным и целесообразным сгруппировать предлагаемые в современной экономической литературе методы оценки эффективности в методические подходы (рис. 2). Под методическим подходом в данном случае следует понимать перечень критериев и показателей эффективности, совокупность способов исследования эффективности деятельности.

Все способы оценки эффективности деятельности, в основе которых лежит оценка эффективности и измерение интенсивности использования ресурсов, сопоставление темпов роста основных бухгалтерских показателей деятельности, видится возможным объединить в один подход — экономический.

Экономический подход нацелен на измерение, как правило, текущей эффективности основной деятельности. С помощью данного подхода можно определить эффективность производства или эффективность использования отдельных ресурсов, сбалансированность развития предприятия. В рамках выделенного подхода к оценке эффективности можно выделить несколько относительно самостоятельных способов измерения эффективности, так

называемые затратный и потенциальный подходы, оценку деловой активности, рентабельности, анализ динамических рядов данных.

Предлагаемые широким кругом авторов затратный и ресурсный подходы не противоречат друг другу, совместное применение их при анализе позволяет более полно исследовать эффективность использования затраченных ресурсов и ресурсного потенциала предприятия.

Для оценки эффективности деятельности используются также показатели деловой активности и рентабельности. В рамках экономического подхода наиболее распространен способ оценки эффективности деятельности предприятия через показатели рентабельности. К примеру, В. Я. Поздняков называет рентабельность основным синтетическим (обобщающим) показателем, характеризующим экономическую эффективность предприятия [1]. Показатели рентабельности привычны, просты в расчете и трактовке их значений, а кроме того соответствуют господствовавшей прежде концепции о максимизации получаемой прибыли как главной цели деятельности любого коммерческого предприятия.

В качестве примеров методик оценки эффективности, основанных на анализе динамики показателей деятельности, можно привести методику оценки стратегической эффективности компании, предлагаемую Д. А. Ендовицким и В. Е. Соболевой (ядром методики является коэффициент Спирмена) [4], а также метод матричного диагностического анализа, описанный А. А. Бачуриным [9]. Суть последнего -построение динамической матричной модели, элементами которой являются индексы основных показателей деятельности предприятия.

В качестве следующего методического подхода к оценке эффективности деятельности предприятия можно выделить подход, в основе которого лежит измерение денежных потоков. Денежные потоки обслуживают осуществление хозяйственной деятельности предприятия практически во всех ее аспектах, а потому представляют наибольший интерес для анализа в ряду показателей финансовых результатов. В рамках данной группировки методов оценки эффективности можно назвать данный подход финансовым.

В основе подхода лежит сопоставление эффекта денежных потоков с затратами. Методики, которые

следует отнести к данному подходу, применяются для оценки эффективности инвестиционных проектов, но могут применяться и в целом для оценки эффективности деятельности предприятия. Это не только измерение величины денежных потоков, но и метод NPV-анализа и производных от него. Наибольшее распространение получили динамические показатели эффективности инвестиций, учитывающие изменение стоимости денег во времени. В числе авторов, описывающих данные методики, — Н. И. Лахметкина [9], В. В. Ковалев [5], М. В. Чиненов [6] и др.

Современные тенденции в развитии менеджмента формулируют главную стратегическую цель любой организации как сбалансированное удовлетворение потребностей заинтересованных сторон. Выбор в качестве цели финансового менеджмента максимизации стоимости бизнеса способствует сбалансированности интересов всех стейкхолдеров. Поэтому широкое распространение в современной литературе получил именно стоимостной подход к оценке эффективности деятельности предприятия, иначе — подход ценностно-ориентированного управления.

В рамках данного подхода используются индикаторы созданной или разрушенной бизнесом стоимости, а привычный показатель рентабельности из самостоятельного показателя эффективности превращается в фактор стоимости бизнеса. Методики расчета и основные принципы принятия управленческих решений на базе анализа стоимостных показателей подробно представлены в работах не только зарубежных, но и российских авторов, таких как В. Г. Когденко [8], С. В. Черемушкина [18], А. А. Шишкина [20] и др.

Следующий подход — процессный. Любое предприятие можно представить как совокупность бизнес-процессов. Применение процессного подхода позволяет решить проблему концепции черного ящика при оценке эффективности, которая заключается в том, что нивелируются различия между компанией и ее бизнес-единицами, агрегация показателей скрывает важную информацию об источниках их изменчивости. Предлагается отнести к данному подходу метод процессно-ориентированного учета затрат, а также метод процессно-ориентированного анализа рентабельности, предложенный М. В. Мейером [12].

Также можно выделить комплексный подход к измерению эффективности деятельности предприятия, который предусматривает использование различных показателей: классических финансовых, стоимостных и нефинансовых.

К данному подходу можно отнести существующие в американской практике управленческого учета рекомендации по использованию показателей для оценки эффективности деятельности предприятия, которые изложены в стандарте управленческого учета «Измерение эффективности предприятия» (Statement on Management Accounting «Measuring entity performance», SMA 4D). Стандарт был разработан еще в 1986 г. и предлагает использовать следующие показатели, на основе которых будет оцениваться эффективность управления компанией:

— чистая прибыль и прибыль на акцию;

— денежные потоки;

— рентабельность инвестиций;

— остаточный доход;

— стоимость компании.

В данной системе показателей наряду с привычными показателями, используемыми большинством крупных и средних предприятий, присутствуют и стоимостные.

К комплексному подходу следует отнести концепцию сбалансированной системы показателей (BSC) [7]. Концепция сбалансированной системы показателей была разработана американскими учеными Д. Нортоном и Р. Капланом в начале 1990-х гг. и применяется в крупнейших компаниях как государственного, так и частного секторов. Данная концепция основана на балансе между краткосрочными и долгосрочными показателями, финансовыми и нефинансовыми, результирующими и опережающими. Сбалансированная система показателей предполагает, что предприятие рассматривается с точки зрения шести взаимосвязанных аспектов:

— финансы;

— клиенты;

— обучение и развитие персонала;

— внутренние бизнес-процессы;

— удовлетворенность сотрудников;

— окружающая среда/сообщество.

В настоящее время сбалансированная система показателей рассматривается в качестве одного из важнейших инструментов системы управления организацией [3].

В результате проведенного анализа можно сделать вывод о многообразии методик оценки эффективности, а также о значительном увеличении их количества в последнее время. Наиболее рациональным является комплексный, системный подход к оценке эффективности деятельности, предусматривающий разработку и внедрение на предприятии индивидуаль-

ной системы показателей, учитывающей особенности деятельности данного предприятия и демонстрирующей причинно-следственные связи процессов, способной дать полную картину деятельности.

Авторами статьи на основании проведенного исследования теоретических трудов зарубежных и отечественных авторов приведен вариант систематизации существующих подходов к определению понятия «эффективность деятельности» и подходов к измерению эффективности. Предложенная систематизация имеет практическую значимость в случае формирования критериев оценки эффективности деятельности подразделений и предприятий. Бессистемно сформированные наборы критериев оценки деятельности предприятия могут иметь различные недостатки, такие как информационная избыточность или недостаточность набора показателей, противоречивость отдельных показателей, неоднозначность используемых методик расчета показателей. Все это снижает качество проводимой оценки, следовательно, принимаемых на ее основе управленческих решений. Поэтому систематизация подходов видится необходимой с практической точки зрения, так как она облегчает восприятие, а также может служить основой для выбора менеджером того или иного подхода.

Рассмотрим практические аспекты оценки эффективности деятельности на примере крупного регионального предприятия нефтепродук-тообеспечения ОАО «Нефтепродукт». Крупный холдинг, в состав которого входит ОАО «Нефтепродукт», охватывает все процессы -от извлечения из недр сырых углеводородов до дистрибуции конечному потребителю продукции нефтепереработки.

Нефтяная индустрия, являющаяся частью мировой экономики и

ОАО «Нефтепродукт» реализует часть третьего этапа цепочки, т. е. осуществляет торговую деятельность.

Определение информативного и управляемого набора финансовых и нефинансовых критериев оценки эффективности деятельности ОАО «Нефтепродукт» как одного из самых крупных розничных сбытовых активов холдинга — это одна из основных проблем управленческого контроля, стоящая не только перед менеджерами ОАО «Нефтепродукт», но и перед менеджерами головной компании холдинга.

В настоящее время оценку эффективности деятельности ОАО «Нефтепродукт» осуществляют работники планово-экономического отдела. При этом используется экономический подход к оценке эффективности функционирования предприятия, предполагающий управление ресурсами. Информационной базой служат данные бухгалтерской отчетности, а индикаторами эффективности деятельности выступают показатели рентабельности и деловой активности (рис. 3).

Уровень информативности используемых менеджментом ОАО «Нефтепродукт» показателей представляется недостаточным для формирования полного грамотного заключения об эффективности деятельности предприятия как с точки зрения менеджмента, так и с точки зрения собственников. С помощью данного подхода можно определить эффективность использования отдельных ресурсов, сбалансированность развития предприятия. При этом традиционным показателям эффективности,

Действующая система показателей оценки эффективности ОАО «Нефтепродукт»

мирового рынка, объединяет в относительно единое целое три основных технологических и рыночных цикла: разведку и добычу сырья, транспортировку морским или трубопроводным транспортом и переработку, маркетинг и реализацию нефтепродуктов на рынке. Являясь дочерним предприятием холдинга,

Показатели оценки эффективности основной деятельности ОАО «Нефтепродукт»

Показатели оценки эффективности инвестиционной деятельности ОАО «Нефтепродукт»

Показатели деловой активности

Показатели рентабельности

Динамические показатели

оценки эффективности инвестиционных проектов:

— чистая приведенная стоимость;

— дисконтированный срок окупаемости

Рис. 3. Система показателей оценки эффективности деятельности ОАО «Нефтепродукт»

таким как прибыль и рентабельность, присущ ряд недостатков, в числе которых можно выделить ограниченность сферы применения, возможность манипулирования, недостаточную корреляцию со стоимостью акций. Эффективность следует рассматривать также и с управленческих позиций, а потому нецелесообразно ограничиваться используемыми в настоящее время способами оценки.

Оптимальным аналитическим идентификатором эффективности деятельности ОАО «Нефтепродукт» является система ключевых показателей эффективности, структурированная в соответствии с составляющими сбалансированной системы показателей и учитывающая особенности деятельности предприятия. Ключевым моментом разработанной системы показателей оценки эффективности деятельности ОАО «Нефтепродукт» является наличие двух взаимосвязанных обязательных к внедрению блока показателей. Блок-схема предлагаемой системы показателей представлена на рис. 4.

Система показателей оценки эффективности деятельности ОАО «Нефтепродукт»

Первый блок — система показателей эффективности деятельности предприятия как условно самостоятельного хозяйствующего субъекта, как бизнеса, структурированная по перспективам сбалансированной системы показателей. Первый блок включает показатели деятельности предприятия и показатели деятельности сбытовых подразделений. Второй блок — показатели эффективности деятельности предприятия как составной части холдинга, предусматривающие сравнительную оценку результатов деятельности. Второй блок является скорее вспомогательным, подчиненным по отношению к основной системе показателей.

Осуществление процесса разработки стратегической карты холдинга не сверху вниз, а снизу вверх является типичной ошибкой, с которой сталкиваются менеджеры при внедрении системы сбалансированных показателей в холдингах. Предлагаемая авторами система показателей является инструментом измерения эффективности работы ОАО «Нефтепродукт» и в случае внедрения в холдинге сбалансированной системы показателей может быть встроена в нее в качестве одного из элементов.

Первый блок содержит как финансовые, так и нефинансовые показатели, как качественные, так и

количественные. Традици-

Блок оценочных показателей эффективности бизнеса

Блок сравнительных показателей деятельности дочерней компании

Показатели перспективы «Финансы»

Показатели перспективы «Клиенты»

Показатели оценки вклада предприятия в консолидированный результат деятельности группы компаний

Показатели перспективы «Сотрудники»

Показатели перспективы «Окружающая среда»

Сравнительные показатели деятельности предприятия с другими сбытовыми активами холдинга

Показатели перспективы «Бизнес-процессы»

Показатели перспективы «Обучение и развитие»

Рис. 4. Структура системы оценочных показателей эффективности деятельности ОАО «Нефтепродукт»

онные финансовые показатели торговли дополнены показателями, рассчитываемыми на основе данных, не попадающих в финансовую отчетность.

Целеполагание является важнейшим исходным моментом процесса управления и предопределяет выбор оценочных показателей эффективности. В настоящее время основная целевая установка ОАО «Нефтепродукт» — это рост масштабов деятельности, который должен быть выражен в росте объемов продаж и увеличении генерируемого предприятием денежного потока. Влияющие цели -это увеличение доли рынка, оптимизация политики ценообразования, оптимизация структуры выручки, оптимизация затрат. Исходя из целей, построена система показателей эффективности деятельности предприятия, представленная в табл. 1-7.

В качестве основных измерителей финансовых результатов при оценке эффективности деятельности ОАО «Нефтепродукт» наиболее целесообразным представляется использовать показатель денежного потока и показатели, рассчитанные на его основе (табл. 1). Денежный поток показывает величину действительно заработанных предприятием денежных средств и представляет наибольший интерес для собственника.

В качестве индикаторов эффективности деятельности ОАО «Нефтепродукт» представляется целесообразным использование стоимостных показателей экономической добавленной стоимости (EVA) или денежной добавленной стоимости (CVA). Данные показатели позволяют анализировать работу подразделений компании не с позиций прибыли, а с точки зрения эффективности используемого капитала. Преимуществом указанных показателей является то, что при их расчете учитывается средневзвешенная цена капитала как следствие инвестиционной и финансовой политики компании, в результате чего через эти показатели можно оценить эффективность финансовых решений.

Предприятие является дочерней компанией и крупным сбытовым активом холдинга, т. е. центром дохода, поэтому для оценки эффективности деятельности предприятия предлагается выбрать показатель денежной добавленной стоимости. Достоинства данного показателя в том, что он объ-

Составляющая системы показателей ОАО «Нефтепрод

единяет положения концепции остаточного дохода с преимуществами операционного денежного потока в измерении доходов, приносимых бизнесом. Денежная добавленная стоимость на определенный период является хорошим предварительным подсчетом движения денежной наличности, произведенной ОАО «Нефтепродукт» сверх или ниже требований инвестора на данный период.

Среди ключевых показателей эффективности ОАО «Нефтепродукт» особое внимание следует уделить такому нефинансовому критерию, как индекс удовлетворенности клиентов (Customer value index, CSI) (табл. 2). Этот показатель является агрегированным, т. е. состоит из ряда качественных и количественных показателей. Он показывает степень удовлетворенности товарами и услугами компании, выступает прогнозным индикатором дальнейших продаж, поэтому данный показатель можно трактовать как опережающий фактор успеха. Предлагаемая методика расчета индекса удовлетворенности клиентов для ОАО «Нефтепродукт» приведена в табл. 7.

Удельный вес каждого составляющего показателя для расчета индекса должен устанавливаться менеджерами предприятия. Разложение индекса удовлетворенности клиентов на составляющие даст менеджменту необходимую информацию о направлениях совершенствования условий и качества обслуживания потребителей, следовательно, завоевания новых и удержания старых клиентов.

Таблица 1

оценки эффективности деятельности 1укт» «Финансы»

Показатель Частота оценки Стратегическая цель

Экономическая добавленная стоимость Раз в год Рост стоимости компании

Денежная добавленная стоимость Раз в год Рост стоимости компании

Средневзвешенная стоимость капитала Раз в год Рост стоимости компании

Денежное содержание операционной прибыли Раз в квартал Эффективные операции

Рентабельность продаж Раз в квартал Повышение прибыльности

Рентабельность собственного капитала Раз в квартал Повышение прибыльности

Рентабельность активов Раз в квартал Повышение прибыльности

Рентабельность продаж подразделений Раз в квартал Повышение прибыльности

Прибыль в расчете на сотрудника Раз в квартал Повышение прибыльности

Скорость роста объема продаж по территориальным сегментам рынка Раз в квартал Повышение доли рынка

Коммерческие расходы/Выручка Раз в квартал Эффективные операции

Управленческие расходы/Выручка Раз в квартал Эффективные операции

Затраты на маркетинг/Выручка Раз в квартал Эффективные операции

Денежный поток Раз в квартал Повышение ликвидности

Коэффициенты ликвидности Раз в квартал Повышение ликвидности

Обеспеченность выручки денежным потоком Ежемесячно Повышение ликвидности

Оборачиваемость активов и их элементов Ежемесячно Эффективные операции

Средний период хранения товара на складе Ежемесячно Повышение прибыльности

Процентное отношение безнадежных долгов к обороту Ежемесячно Повышение прибыльности

Таблица 2

Составляющая системы показателей оценки эффективности деятельности ОАО «Нефтепродукт» «Клиенты»

Показатель Частота оценки Стратегическая цель

Коэффициент комплексности покупки (среднее число единиц товара в чеке) Ежемесячно Повышение прибыльности. Развитие сопутствующего бизнеса

Коэффициент конверсии по прочим товарам (отношение покупателей, совершивших покупку прочих сопутствующих товаров, к числу всех клиентов АЗС) Ежемесячно Развитие сопутствующего бизнеса

Среднесуточная проходимость АЗС Раз в квартал Прогнозирование объема продаж

Доля рынка Раз в квартал Повышение прибыльности

Индекс лояльности клиентов (процент сохранения клиентов в различных потребительских категориях) Раз в квартал Долговременные отношения с прибыльными клиентами

Индекс удовлетворенности клиентов Раз в квартал Увеличение доли рынка

Потерянные клиенты Ежемесячно Повышение прибыльности

Привлечение клиентов (коэффициент привлечения внимания или завоевания новых индивидуальных или корпоративных клиентов оптовым сбытовым подразделением) Ежемесячно Увеличение доли рынка

Уровень цен по сравнению с ценами основного конкурента Еженедельно Увеличение доли рынка

Проблемы с качеством, обнаруженные при проверке готовых товаров Во время проверок Долговременные отношения с клиентами

Таблица 3

Составляющая системы показателей оценки эффективности деятельности ОАО «Нефтепродукт» «Внутренние бизнес-процессы»

Показатель Частота оценки Стратегическая цель

Время простоев АЗС за месяц из-за несвоевременных поставок Ежемесячно Эффективные операции

Доля платежей, сделанных вовремя и в полном объеме, % Ежемесячно Эффективные операции

Доля выписанных вовремя счетов-фактур Ежемесячно Эффективные операции

Простои бухгалтерской системы в рабочее время Ежемесячно Эффективные операции

Точность выписывания счетов Ежемесячно Эффективные операции

Число просроченных отчетов/документов Ежемесячно Эффективные операции

Ошибки в отчетности Ежемесячно Эффективные операции

Численность сотрудников Ежемесячно Эффективные операции

Число связей с основным поставщиком Ежемесячно Эффективные операции

Излишек запасов Ежемесячно (еженедельно) Повышение прибыльности

Жалобы на продукцию Еженедельно Эффективные операции

Точность ценообразования (своевременное и точное изменение цен на стелах) Еженедельно Эффективные операции

Таблица 4

Составляющая системы показателей оценки эффективности деятельности ОАО «Нефтепродукт» «Сотрудники»

Показатель Частота оценки Стратегическая цель

Число претендентов на работу (стажировку, практику) Раз в квартал Предпочтительное место работы

Удовлетворенность сотрудников (по результатам опросов) Раз в квартал Улучшение условий труда

Индекс передачи полномочий (доля сотрудников и менеджеров, считающих, что получили полномочия) Раз в квартал Предпочтительное место работы

Число сотрудников, чьи заслуги были отмечены за период Ежемесячно Предпочтительное место работы

Сотрудники, которым организация задолжала более 30 дней отпуска Ежемесячно Улучшение условий труда

Текучесть кадров Ежемесячно Предпочтительное место работы

Таблица 5

Составляющая системы показателей оценки эффективности деятельности ОАО «Нефтепродукт» «Обучение и развитие персонала»

Показатель Частота оценки Стратегическая цель

Процент сотрудников с высшим образованием Раз в год Квалифицированная и опытная рабочая сила

Средний стаж работы сотрудников в компании Раз в год Привлекательное место работы

Доля сотрудников, повысивших квалификацию за период Раз в полгода Квалифицированная и опытная рабочая сила

Процент менеджеров с удовлетворительным знанием информационных технологий Раз в квартал Эффективные операции

Доля расходов на развитие и обучение персонала Раз в квартал Эффективные операции

Число внутренних продвижений по службе Раз в квартал Квалифицированная и опытная рабочая сила

Число сотрудников, прошедших внутренние курсы подготовки и обучения Раз в квартал Квалифицированная и опытная рабочая сила

Доля сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами Ежемесячно Эффективные операции

Таблица 6 Составляющая системы показателей оценки эффективности деятельности ОАО «Нефтепродукт» «Окружающая среда/Сообщество»

Показатель Частота оценки Стратегическая цель

Доля расходов на благотворительность и спонсорство в выручке Раз в квартал Хорошие отношения с местным сообществом

Количество наград Раз в квартал Позитивное восприятие местным сообществом

Число событий, освещенных в средствах массовой информации Ежемесячно Позитивное восприятие местным сообществом

Число позитивных (негативных) отзывов в средствах массовой информации Ежемесячно Позитивное восприятие местным сообществом

Число жалоб на загрязнение окружающей среды, поступивших за период Еженедельно Позитивное восприятие местным сообществом

Удельное потребление энергии (Вт/Объем продаж) Еженедельно Уменьшение воздействия на окружающую среду

Удельное потребление воды Еженедельно Уменьшение воздействия на окружающую среду

Таблица 7

Методика расчета индекса удовлетворенности клиентов (по розничной реализации)

Показатель Методика расчета Удельный вес показателя в индексе

Опрос удовлетворенности клиентов уровнем обслуживания У о К У =-^°100 %, о К где Ку о — количество клиентов, довольных уровнем обслуживания, либо нейтрально относящиеся к данному фактору; К — общее количество опрошенных 0,1

Уровень своевременности обслуживания У ^ с. о У = 100 % Ко 100 %, со К + К п о где Ко — число клиентов, отказавшихся от обслуживания в связи с необходимостью ожидания загрузки топлива в резервуары сбытового подразделения; Кп — число клиентов, которые осуществили покупку нефтепродуктов 0,1

Окончание табл. 7

Показатель Методика расчета Удельный вес показателя в индексе

Опрос удовлетворенности качеством нефтепродуктов Ук К У = 100 %, к К где Ку к — количества клиентов, не имеющих претензий к качеству товара 0,3

Опрос удовлетворенности клиентов уровнем цен Уц К У =—у 100 %, ц К где Ку — количество клиентов, считающих, что цены АЗС ОАО «Нефтепродукт» ниже или равны ценам в других сетях 0,15

Уровень удовлетворенности ценами по сравнению с ценами основного конкурента Уу ц n p к n Уу. Е q = 1 i=1 Pi i=1 где q. — доля продаж (в натуральном выражении) i-го нефтепродукта в общем объеме продаж ОАО «Нефтепродукт» или значение продукта в ассортиментной группе; p* иp* — цена реализации i-го нефтепродукта соответственно конкурентом и ОАО «Нефтепродукт» 0,15

Динамика объема продаж в натуральном выражении Темп роста объемов продаж нефтепродуктов 0,2

Индекс удовлетворенности клиентов, % Интегральный показатель определяется путем сложения взвешенных значений промежуточных показателей 1

Предлагаемые показатели существенны для критических факторов успеха ОАО «Нефтепродукт». База данных показателей не является закрытой, она должна периодически обновляться, совершенствоваться. В случае внедрения данной системы показателей на предприятии создается общедоступный и удобный источник информации для руководителей всех уровней. Таким образом, данная система измерения эффективности является не только инструментом оценки результатов деятельности, но и информационной системой менеджмента, используемой для принятия своевременных управленческих решений, своего рода информационным навигатором руководства предприятия.

Поскольку ОАО «Нефтепродукт» входит в группу компаний, то при оценке эффективности нельзя не учитывать взаимодействие ОАО «Нефтепродукт» с другими входящими в группу компаний хозяйствующими субъектами. Информационной базой для расчета показателей второго блока следует избрать консолидированную финансовую отчетность группы и индивидуальную финансовую отчетность предприятий.

В первую очередь необходимо проводить сравнительный анализ укрупненных показателей деятельности ОАО «Нефтепродукт» с консолидированными показателями отчетности группы, тем самым можно выявить влияние показателей деятельности предприятия на консолидированные показатели. Для этого

следует разработать ряд сравнительных коэффициентов, характеризующих сравнительную эффективность деятельности ОАО «Нефтепродукт».

Предлагается следующая общая формула расчета сравнительного коэффициента Кс ОАО «Нефтепродукт» и консолидированной группы: НП

Кс =-100 %,

с Н

где НП — значение показателя для ОАО «Нефтепродукт» за период;

Н — значение показателя для группы предприятий за период.

Поскольку ОАО «Нефтепродукт» — это торговое предприятие, то целесообразно рассчитывать сравнительные коэффициенты через показатели продаж и затрат.

Рекомендуемая частота расчета коэффициента -не реже одного раза в полугодие. Если сравнительный коэффициент, базой расчета которого являются доходы, имеет тенденцию к увеличению, то эффективность деятельности ОАО «Нефтепродукт» относительно увеличивается. Если сравнительный коэффициент, базой расчета которого являются расходы, имеет тенденцию к увеличению, то эффективность деятельности ОАО «Нефтепродукт» снижается.

На основе анализа предложенных сравнительных коэффициентов можно сделать дополнительные выводы об эффективности работы ОАО «Нефтепродукт». Благодаря расчету сравнительных коэффициентов,

анализу их динамики можно сравнить показатели деятельности предприятия как центра дохода холдинга с показателями деятельности всего холдинга, тем самым оценить эффективность деятельности ОАО «Нефтепродукт» через призму вклада в общий результат. Если рассматривать холдинг как единое экономическое образование, то такой подход позволяет оценить сравнительную эффективность деятельности входящих в него предприятий. Несомненным достоинством данных показателей является то, что появляется возможность сопоставить тенденции динамики доходов и расходов предприятия с тенденциями, происходящими в целом по холдингу.

С точки зрения собственника целесообразно проводить также сравнение показателей деятельности ОАО «Нефтепродукт» с показателями других предприятий, являющихся сбытовыми активами холдинга, для сравнения результатов деятельности. Рекомендуемая частота проведения данного анализа -не реже одного раза в год.

Второй блок показателей является не только элементом методики оценки эффективности деятельности ОАО «Нефтепродукт», но и первым этапом анализа деятельности холдинга и компаний, входящих в его состав. Взаимодействие входящих в группу компаний хозяйствующих субъектов на практике представляет собой взаимосвязанную совокупность отдельных хозяйственных операций материального, денежно-кредитного и информационного характера. Предлагаемые показатели позволят не только оценить вклад ОАО «Нефтепродукт» в деятельность холдинга, но и сопоставить результаты деятельности с результатами деятельности предприятий — аналогов группы.

Достоинствами предлагаемой системы показателей являются высокая степень гибкости относительно целей оценки, а также обеспечение согласованности интересов разных партнерских групп предприятия. Внедрение данной системы показателей обеспечит оперативное получение необходимых менеджерам данных.

Список литературы

1. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий: учебник / под ред. проф. В. Я. Позднякова. М.: ИНФРА-М, 2008.

2. Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник. М.: Омега-Л, 2010.

3. Гершун А., ГорскийМ. Технологии сбалансированного управления. М.: Олимп-бизнес, 2006.

4. Ендовицкий Д. А., Соболева В. Е. Экономический анализ слияний/поглощений компаний: научное издание. М.: КноРус, 2010.

5. Инвестиции: учебник / под ред. В. В. Ковалева, В. В. Иванова, В. А. Лялина. М.: Проспект, 2006.

6. Инвестиции: учеб. пособие / под ред. М. В. Чиненова. М.: КноРус, 2007.

7. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Бизнес-Олимп, 2006.

8. Когденко В. Г. Анализ показателей создания стоимости // Экономический анализ: теория и практика. 2010. № 19.

9. ЛахметкинаН. И. Инвестиционная стратегия предприятия: учеб. пособие. М.: КноРус, 2007.

10. Маркс К. Капитал. Критика политической экономии: в 3 т.: пер. с нем. М.: Политиздат, 1985.

11. Мельник М.В., Бердников В. В. Анализ и контроль в коммерческой организации: учебник. М.: ЭКСМО, 2011.

12.МейерМ. В. Оценка эффективности бизнеса: пер. с англ. М.: Вершина, 2004.

13. Михалева О. Л. Оценка эффективности хозяйственной деятельности предприятия для целей принятия управленческих решений // Управленческий учет. 2009. № 3.

14. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей: пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2009.

15. Управление эффективностью бизнеса. Концепция Business Performance Management / Е. Ю. Духонин, Д. В. Исаев, Е. Л. Мостовой и др.; под ред. Г. В. Генса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

16. Филатов О. К. Экономика предприятий (организаций): учебник / О. К. Филатов, Т. Ф. Рябова, Е. В. Минаева. М.: Финансы и статистика, 2008.

17. Хелферт Э. Техника финансового анализа: пер. с англ. М.: Аудит; Юнити, 1996.

18. Черемушкин С. В. Критический анализ показателя рыночной добавленной стоимости MVA в контексте измерения создания богатства акционеров // Финансовый менеджмент. 2009. № 3.

19. Шеремет А. Д., Ионова А. Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ / учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2009.

20. Шишкин А. А. Стоимостная модель управления организацией: требования и алгоритм // Управленческий учет. 2010. № 1.

Методы оценки и анализа эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Библиографическое описание:

Крикливец, А. А. Методы оценки и анализа эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия / А. А. Крикливец, П. С. Сухомыро. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 2 (240). — С. 235-237. — URL: https://moluch.ru/archive/240/55570/ (дата обращения: 20.07.2021).



Невозможно управлять тем, что нельзя достоверно оценить, это общеизвестный факт. И он только подтверждает актуальность исследуемой проблемы — проблемы оценки эффективности деятельности компании. Эффективность, как показатель, определяющий точность выбранного направления при стремлении к конечному результату, должна обладать количественной и качественной определённостью. В этой статье будет сделан акцент непосредственно на количественном аспекте, который на данном этапе развития экономической мысли является более детерминированным, чем качественный.

В данной работе рассматривается пять наиболее формализованных подходов, и на их основе выводится ряд ключевых показателей, позволяющих получить наиболее полную картину о финансово-экономическом состоянии хозяйствующего субъекта при его рассмотрении на предмет эффективности функционирования.

Первый подход — экономический. Наибольшее значение при использовании данного подхода присваивается эффективности управления ресурсами. Чаще всего экономический подход применяется для определения текущей эффективности основной деятельности организации. Эффективность здесь рассматривается как экономичность и физическая результативность — определение предложенное затратным и потенциальным подходами. Самым широко используемым способом оценки при данном подходе является определение рентабельности.

Второй подход берёт за основу сопоставление затрат с эффектом денежных потоков. Финансовый подход всегда применялся для оценки эффективности инвестиционных вложений. В последствии, предлагаемые им методики были приложены и к оценке ведения хозяйственной деятельности в целом.

Третий подход базируется на создании компанией своей рыночной стоимости, отражая стратегические цели менеджмента, а именно удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон и поддержание баланса интересов. В качестве всеобъемлющего используется показатель рыночной стоимости компании, а первичная рентабельность здесь является лишь одним из факторов, оказывающих влияние на стоимость бизнеса.

Четвёртый подход — процессный — построен на усилении сотрудничества между субъектами управления, интенсификации связей между ними. Протекающие в организации процессы обеспечивают существование видов деятельности компании, которые в свою очередь формируют показатели. И получается, что если улучшить качество процессов, то итоговый результат улучшится как следствие.

Пятый подход представляет собой комплекс из всех вышеперечисленных подходов. Он признает весь предложенный спектр показателей — и финансовые, и стоимостные, и нефинансовые — увязывает их и приводит в единую систему. Начало этому подходу в экономической мысли в начале 1990-х годов положили известные американские учёные Нортон и Каплан своей концепцией сбалансированной системы показателей (ССП), предполагающей организацию такой системы стратегического планирования, которая позволила бы направить всю деятельность компании на реализацию стратегических замыслов и решений путём решения повседневных задач. В данной концепции особое внимание уделяется ответственности каждого отдельного звена — подразделения, отдела, сотрудника. Для этого необходимо установить четко определенные стратегические числовые показатели — KPI (key performance indicators). Преимущество ССП состоит в том, что она позволяет руководству компании получить полное представление о бизнесе, избежать возникновения критических ситуаций, а также упростить систему взаимодействия между различными организационными уровнями в компании.

Для наглядности, все рассмотренные подходы и предлагаемые ими наиболее существенные показатели сведены в общую таблицу.

Таблица

Подходы коценке эффективности деятельности[1]

Название подхода

Ключевой аспект

Основные показатели

Формулы расчёта показателей

Экономический

Управление ресурсами

Рентабельность активов

Рентабельность продаж

Рентабельность собственного капитала

Валовая рентабельность

Ресурсоёмкость

Ресурсоотдача

Финансовый

Управление денежными потоками

Свободный денежный поток

Чистая прибыль + Амортизация -Капитальные вложения + Δ Оборотного капитала + Полученные займы — Выданные займы

Чистая текущая стоимость (NPV)

где:

n, t — количество временных периодов;

CF — денежный поток;

R — ставка дисконтирования

Стоимостной

Стоимость компании

Добавленная экономическая стоимость (EVA)

где:

NOPAT (Net Operating Profit After Taxes) — чистая операционная прибыль после налогообложения;

WACC (Weighted Average Cost of Capital) — средневзвешенная стоимость капитала;

CE (Capital Employed) — сумма инвестированного капитала.

Добавленная рыночная стоимость (MVA)

Рыночная капитализация компании — Стоимость собственного капитала по балансу

Процессный

Управление бизнес-процессами

Клиентская рентабельность

Стоимость бизнес-процесса

Затраты на оплату труда + Амортизация оборудования и нематериальных активов + Затраты на получение информации + Затраты на связь + …

Комплексный

Квинтэссенция всех подходов (KPI — key performance indicators)

Прибыль на одного сотрудника

Коэффициент достаточности прибыли

Таким образом, на основе произведенного обзора подходов к оценке эффективности деятельности организации, можно сделать вывод о том, что в стройной системе оценочные показатели должны выражать не только достигнутый количественно измеримый результат деятельности предприятия, но и способ, которым он был достигнут. Основным принципом формирования системы показателей оценки эффективности является соотношение полученного конечного результата и его экономического эффекта — непосредственно прибыли с затраченными ресурсами.

Литература:

  1. Эмерсон, Г. Двенадцать принципов производительности: пер. с анг. / Г. Эмерсон. — М.: Экономика, 1992.
  2. Болодурина М. П. Система показателей оценки эффективности деятельности предприятий в составе нефтегазового холдинга // Экономический анализ: теория и практика. — 2014. -№ 35. — С. 48–59.
  3. Николаевская О. А. Стоимостная оценка эффективности управления компанией: Монография / О. А. Николаевская — М.: ИД «БИБЛИО-ГЛОБУС», 2013. — 256 с., илл.

[1] Таблица составлена автором на основе исследования Болодуриной М.П. Система показателей оценки эффективности деятельности предприятий в составе нефтегазового холдинга // Экономический анализ: теория и практика. — 2012. -№ 35. — С. 48-59.

Основные термины (генерируются автоматически): подход, KPI, показатель, EVA, MVA, NOPAT, NPV, WACC, собственный капитал.

Какова общая формула расчета эффективности?

Любая целесообразная деятельность человека связана с проблемой эффективности. В любом случае эффективность определяется рачительностью, экономичностью хозяйствования и измеряется результатами, полученными от каждой единицы использованного ресурса (фактора) производства.

Эффективность производства характеризует его результативность, которая находит свое выражение в росте благосостояния населения страны. Следовательно, эффективность производства можно определить как оптимальное использования ресурсов в сопоставлении с общественными потребностями.

Являются ли понятия «эффект» и «эффективность» тождественными?

Для выяснения сущности экономической эффективности производства, определения ее критерия и показателей необходимо различать содержание понятий «эффективность» и «эффект».

Эффект – абсолютная величина, обозначающая достигаемый результат какого-либо процесса. Экономический эффект — это результат человеческого труда, создающего материальные блага. Безусловно, результат сам по себе очень важен, но не менее важно знать, какими затратами он достигнут. Поэтому соизмеримость эффекта и затрат на его достижение является основой экономической эффективности. Помимо абсолютной величины эффекта необходимо знать и его относительную величину, исчисляемую посредством деления общего результата (эффекта) на затраты ресурсов, обусловившие его получение.

Чем отличаются общая и сравнительная экономическая эффективность? Какие показатели используют для их оценки?

В соответствии с этими определениями на практике при экономических расчетах различают общую (абсолютную) и сравнительную экономическую эффективность.

Общая (абсолютная) эффективность затрат и ресурсов может определяться на всех уровнях хозяйствования и рассчитывается как отношение общей величины экономического эффекта к отдельным видам затрат основных ресурсов. В качестве обобщающих показателей эффективности на народнохозяйственном уровне широко применяются два показателя:

  • рост произведенного валового внутреннего продукта (национального дохода) на душу населения;
  • производство валового внутреннего продукта (национального дохода) на 1 ден. ед. (единицу) затрат.

Показатели, используемые для определения уровня эффективности в масштабе народного хозяйства, региона, отрасли, незначительно отличаются от показателей, применяемых на уровне первичных субъектов хозяйствования, и носят частный характер.

На уровне предприятия система показателей общей экономической эффективности включает показатели как по видам используемых ресурсов, так и оценочные.

Главным оценочным показателем деятельности предприятия является прибыль. К оценочным показателям эффективности традиционно относят: рентабельность продукции; рентабельность производственных фондов; производство продукции на 1 грн. затрат, относительную экономию основных и оборотных фондов, а также материальных, трудовых затрат и фонда оплаты труда.

Показателями общей экономической эффективности используемых ресурсов являются показатели использования трудовых ресурсов – производственных фондов.

К показателям использования трудовых ресурсов относятся:

  1. Производительность труда – показатель, выражающий отношение массы продукции к массе живого труда.
    Хотя подобный подход к определению производительности труда весьма универсален, существуют различия в расчетах и показателях производительности труда на макро- и микроэкономическом уровнях.
    Если в масштабах народного хозяйства исчисляется производительность, то в качестве результата труда обычно принимается годовой валовой внутренний продукт или национальный доход и делится на число работников, занятых в народном хозяйстве (среднегодовую численность работников), то на уровне предприятия, фирмы производительность труда определяется путем деления валового дохода (выручки) от продажи годового или месячного объема произведенной продукции на среднюю численность работников, занятых на предприятии. Производительность живого труда аккумулирует в себе эффект взаимодействия всех факторов производства. Поэтому производительность труда является интегральным показателем эффективности производства.
  2. Трудоемкость продукции – показатель, обратный производительности труда, определяемый отношением затрат рабочего времени к выпущенной продукции. Снижение трудоемкости – это важнейший показатель повышения производительности труда.
  3. Фондовооруженность – это показатель, характеризующий уровень оснащенности труда. Он измеряется отношением балансовой (среднегодовой) стоимости основных фондов (в сопоставимых ценах) к затратам живого труда (среднегодовая численность работников).

Показатели общей экономической эффективности характеризуют эффективность выбора уже реализованных, прошлых затрат. С их помощью определяется целесообразность произведенных затрат, выявляются резервы повышения эффективности производства. Такие показатели используются в управленческой и контролирующей деятельности.

В рыночной экономике широко применяются показатели сравнительной экономической эффективности, с помощью которой можно определять наиболее экономически выгодные варианты решения той или иной хозяйственной задачи.

Сравнительная экономическая эффективность определяется при разработке и внедрении новой техники, решении вопросов по производству и применению взаимозаменяемых материалов и продукции, проектировании строительства и реконструкции действующих предприятий, составлении бизнес-планов, выборе схем организации производства в технологической и научной деятельности.

При определении сравнительной экономической эффективности в качестве величины экономического эффекта принимается экономия, полученная от снижения себестоимости продукции; в качестве затрат — дополнительные капиталовложения, обусловившие эту экономию. Сравнительная экономическая эффективность определяется при выборе одного из двух и более вариантов решения определенной хозяйственной задачи. Она характеризует преимущества одного варианта по сравнению с другими.

При сравнении двух вариантов возможно различное соотношение необходимых капитальных вложений и уровня себестоимости продукции. Тот вариант, который характеризуется меньшими (или равными) капитальными вложениями и одновременно обеспечивает более низкую себестоимость продукции при прочих равных уровнях, признается экономически выгодным.

Сравнительная экономическая эффективность основывается на анализе предельных показателей и дает возможность определить эффективность принимаемых решений в будущем, в перспективе, выявлять оптимальный вариант использования ресурсов.

При сравнении вариантов необходимо пользоваться приведенными затратами, рассчитываемыми по каждому из них. Приведенные затраты по каждому варианту представляют собой сумму капитальных вложений и текущих затрат (себестоимости), приведенных к единой размерности в соответствии с нормативом эффективности. Те из них, которые при расчете окажутся минимальными, и определяют наиболее эффективный вариант.

Какова общая формула расчета эффективности?

Эффективность выражает степень эффекта и в самом общем виде выражается формулой:

Э = Р/З;

где Р – результаты производства;

З – затраты на получение данного результата.

Формулу эффективности на практике для расчетов применить сложно, так как числитель и знаменатель дроби в большинстве случаев не поддаются количественному измерению и не могут быть исчислены в общих единицах. Чаще всего результаты экономической деятельности многообразны и свести их в единый результат невозможно, даже использовав универсальные денежные измерители. В ряде случаев результат может быть только качественным, вообще не выражаемым в числовой форме. К таким чаще всего относятся социальные результаты.

Проблема эффективности – это всегда проблема выбора, например что производить, какие виды продукции, каким способом, как их распределить и какой объем ресурсов использовать.

В основе определения эффективности лежит принцип сравнительного преимущества, являющийся основой специализации как стран в целом, так и отдельных производителей в частности, а также краеугольным камнем свободы торговли (открыт Д. Рикардо). Именно благодаря сравнительному преимуществу использования одних ресурсов перед другими существует возможность определения наиболее эффективного варианта производства, обеспечивающего наибольшую разницу между результатами и затратами и установления альтернативной стоимости любого ресурса.

Таким образом, эффективность можно определить так же, как отношение между ценностями благ, которые произведены, и ценностями благ, от производства которых пришлось отказаться ввиду их большей альтернативной стоимости.

Следовательно, эффективность можно определить двояко: во-первых, как отношение результата производства к затратам на его осуществление; во-вторых, как отношение результата того, что произведено, к тому, от чего пришлось отказаться при выборе альтернативного варианта.

Финансовая результативность деятельности предприятия

Цель работы состоит в исследовании теоретических основ формирования финансовых результатов деятельности предприятия. Финансовую результативность функционирования любого предприятия можно определить с использованием как абсолютных, так и относительных показателей. Показатели рентабельности предназначены для того, чтобы определить долю прибыли, приходящейся на один рубль вложенных в предприятие (вид деятельности, производимой продукции) денежных средств.

Финансовую результативность функционирования любого предприятия можно определить с использованием как абсолютных, так и относительных показателей. Среди абсолютных показателей выделяют такие как прибыль (или убыток) от основной деятельности, а также прибыль или убыток от прочих видов деятельности, валовую прибыль, операционную прибыль, прибыль до налогообложения, чистую прибыль и т.п.

К относительным показателям относятся различные коэффициенты, основные из них, характеризующие удельных вес или долю отдельных показателей в суммарном их значении. К ним можно отнести коэффициенты ликвидности, рентабельности, финансовой устойчивости, финансовой независимости и т.д.

Показатели рентабельности предназначены для того, чтобы определить долю прибыли, приходящейся на один рубль вложенных в предприятие (вид деятельности, производимой продукции) денежных средств.

Прибыль, или убыток, получаемые предприятием, характеризуют абсолютный финансовый результат, который предполагается быть максимально положительным.

В экономическом и финансовом анализе выделяют следующие виды прибыли:

  1. Валовая прибыль = Выручка от реализации товаров, работ, услуг — полная себестоимость реализованной продукции.
  2. Прибыль от продаж = Валовая прибыль — коммерческие и управленческие расходы.
  3. Балансовая прибыль = Прибыль от продаж — Сальдо прочих расходов и доходов.
  4. Прибыль до налогообложения = разность между доходами и расходами от основной производственной, финансовой или инвестиционной деятельности (Балансовая прибыль ± корректировки прибыли).
  5. Прибыль после налогообложения = Прибыль до налогообложения — налогом на прибыль (20%). Чистая прибыль.

Получаемую предприятием итоговую чистую прибыль возможно использовать по двум направлениям:

  1. Создавать фонд накопления, который в дальнейшем будет расходоваться на усовершенствование и поступательное развитие производства, вложение средств (инвестирование) в другие виды деятельности и в другие предприятия и организации;
  2. Создавать фонд потребления, который предназначается на выплаты дивидендов финансово-заинтересованным участникам данного предприятия, вложившим в него финансовые ресурсы, премирования сотрудников данного предприятия по результатам выполнения ими трудовых функций, благотворительные и иные цели.

Источниками формирования прибыли каждого предприятия являются следующие направления:

  • Финансовый результат от осуществления основного вида деятельности (реализации продукции, работ, услуг). Данный вид прибыли относится к прибыли от операционной деятельности предприятия и характеризует финансовый результат от функционирования предприятия или организации в данном секторе экономики. Прибыль определяется как разница между выручкой, получаемой предприятием от реализации, производимой им продукции и затратами, приходящимися на ее производство (себестоимостью производимой продукции).
  • Прибыль от реализации имущества — представляет собой доход предприятия, получаемый им в процессе реализации основных фондов и запасов, т.е. материальных активов, а также нематериальных активов (патентов, лицензий, свидетельств), а также различных видов ценных бумаг и т.п. Данный вид прибыли рассчитывается как продажная цена объекта имущества за вычетом балансовой его стоимости с учетом амортизации (т.е. остаточной стоимости).
  • Прибыль от внереализационной деятельности — представляет собой доходы, получаемые предприятием от участия в деятельности других предприятий, доходы от приобретения акций, облигаций, штрафы, получаемые им по результатам совместной деятельности с другими предприятиями, нарушившими договорные условия и т.п.

Прибыль от различных видов деятельности, получаемая предприятием, представляет собой итоговый результат по всем видам деятельности за отчетный или рассматриваемый период.

При этом немаловажное значение имеет классификация прибыли на бухгалтерскую, экономическую и налоговую.

Бухгалтерская прибыль — это доход предприятия, получаемый от осуществления всех видов деятельности, подтвержденный финансовыми документами, принимаемыми к учету бухгалтерией. Этот вид прибыли не учитывает такое ее значение, как упущенная выгода.

Экономическая прибыль — представляет собой разницу между доходом предприятия и экономическими издержками, которые представляют собой издержки упущенной выгоды.

Различие между значениями бухгалтерской и экономической прибыли заключатся в том, что бухгалтерская прибыль не содержит так называемые издержки упущенных возможностей (вмененные издержки), которые предприятие могло бы получить, если бы выбрало другой вид деятельности в приоритете.

По величине полученного результата прибыль может быть:

  • минимальная наименьшая, которая необходима для сохранения предприятия, продолжения его функционирования и предотвращения краха;
  • сверхприбыль (монопольная) — крайне высокий уровень прибыли, достигаемый за счет монопольного поведения предприятий — изготовителей и поставщиков товаров на рынок;
  • нормальная прибыль — уровень прибыли, необходимый и достаточный для того, чтобы ресурсы, задействованные в производстве конкретного продукта, не были пущены на другие цели.

Полученная в процессе проведения анализа финансовых результатов информация позволяет определить текущее положение и результаты деятельности предприятия за прошедший период, выявить скрытые резервы и проблемные области, а также представляет собой основу для планирования и разработки будущих управленческих решений.

Услуги оценки эффективности управления организацией

Оценка эффективности управления – это анализ системы управления и оценка ее влияния на эффективность работы всех подразделений организации. В ходе оценки выясняется, насколько результативными были управленческие действия по всем направлениям функционирования компании.

Задачи оценки эффективности управления

Основной задачей оценки эффективности управленческой деятельности является выявление эффекта от предпринимаемых действий по управлению производством в разрезе достижения главной цели организации. Так, в процессе управления ставятся задачи по изучению эффективности таких направлений:

  • привлечение дополнительных ресурсов;
  • сферы использования ресурсной базы;
  • степень координации различных бизнес-процессов;
  • уровень контроля всех областей деятельности организации;
  • ориентация на достижение основной цели;
  • система принятия решений;
  • политика мотивации сотрудников;
  • сфера делегирования полномочий и распределения обязанностей;
  • система оценивания деятельности компании;
  • механизм прогнозирования;
  • направление обучения и повышения квалификации сотрудников.

Показатели оценки эффективности управления

В современной практике ведения управленческой деятельности для оценки ее результативности традиционно применяют такие показатели, как рентабельность, прибыльность, ликвидность. Для расчета этих основных показателей используется информация из официальной отчетной документации предприятия. Однако, не всегда расчет именно этих показателей позволяет видеть полную картину состояния организации в целом. Все чаще для оценки управленческой деятельности используют системы показателей, а не расчет отдельных величин.

Система показателей представляет собой комбинацию отдельных расчетных значений, которые объединяются по общим признакам и в итоге составляют единую логическую цепочку. Как правило, выбираемые для проведения исследования показатели выстраиваются в пирамиду, вершину которой занимает наиболее значимая для конкретного предприятия расчетная величина. Так, система показателей, которая позволяет наиболее точно оценить состояние управленческой сферы на том или ином предприятии, должна соответствовать следующим условиям:

  • предоставлять раскрытую информацию о финансовом и экономическом положении компании в количественном выражении;
  • обеспечивать разностороннее исследование деятельности компании;
  • выступать в качестве инструмента для постоянного контроля движения к намеченным целям;
  • обеспечивать компактность оценочной информации, которая должна уплотняться, становится более содержательной по мере направления к более высоким уровням управленческой системы;
  • поставлять оценочную информацию для возможности разработки оперативных планов, позволяющих более быстрыми темпами достигать основных целей.

Таким образом, для получения лучшего результата в изучении всех составляющих управленческой системы, на каждом предприятии используется индивидуальная система показателей, которая в большей степени соответствует сфере его деятельности и поставленным задачам. Определение уровня результативности управленческой системы каким-то одним показателем практически невозможно. Именно поэтому так важно разработать целую систему показателей, с помощью которой можно более точно изучить деятельность предприятия как по прямым направлениям, так и по косвенным. Результаты глубокой оценки управленческой системы позволяют не только оптимизировать работу аппарата управления и снизить расходы на его содержание, но и значительно повысить эффективность работы организации в целом.

Методы оценки эффективности управления

Современные условия ведения бизнеса предполагают регулярную и всестороннюю оценку хозяйственной деятельности компании, в том числе и ее управленческого сектора. Для этого предприятие должно иметь систему определенных методов, позволяющих качественно оценить управленческую деятельность. Это позволяет не только полностью видеть существующее положение компании, но и своевременно принять необходимые корректирующие меры для повышения результативности деятельности.

На сегодняшний день компаниями применяются различные методы анализа управленческой эффективности, и их количество постоянно растет за счет разработки новых подходов и способов, учитывающих влияние актуальных внутренних и внешних факторов. К таким факторам можно отнести, например, инфляционные процессы, усложнение организационно-правовых форм бизнеса, уровень надежности партнеров и т.д.

В обобщенном виде наиболее распространенная классификация методов оценки результативности управления выглядит следующим образом:

  1. Группа неформализованных методов. К данной группе относятся такие методики исследования, как сравнение, экспертная оценка, разработка системы показателей, анализ финансовой отчетной документации, детализация;
  2. Группа формализованных методов. В эту группу входят такие оценочные методы, как экономическая статистика, микроэкономический анализ, финансовые вычисления, теории принятия решений.

В качестве вывода можно сказать, что единой и общепринятой классификации методик изучения эффективности управленческой деятельности сегодня не существует. Для получения наиболее полной аналитической информации о состоянии системы управления на предприятии и результативности ее работы необходимо составлять индивидуальную систему методов оценки, которые соответствуют специфике деятельности конкретной организации.

Критерии оценки эффективности управления

Наиболее общими критериями оценки эффективности управленческой деятельности являются:

  • качество;
  • экономичность;
  • действенность;
  • производительность;
  • прибыльность;
  • результативность трудовой деятельности;
  • активность инвестиционной политики.

Наряду с применением критериев общего характера, для возможности более детализированного анализа управленческой системы используются частные критерии. Именно с их помощью определяются более приоритетные направления деятельности, разрабатываются и внедряются мероприятия по улучшению организационно-управленческой системы. Такие критерии можно объединить в следующие группы:

  1. Критерии внешней результативности. Это уровень рыночной и социальной адаптации организации, гибкость и оперативность реагирования на возникающие изменения в краткосрочных периодах, уровень конкурентоспособности, степень достижения цели в сравнении с планом;
  2. Критерии внутренней результативности. Это эффективность задействования материальных ресурсов в различных сферах функционирования организации, численность сотрудников, входящих в управленческий аппарат, обеспеченность высококвалифицированными менеджерами, результативность принимаемых решений в сфере менеджмента, качественность работы организационной структуры и обеспечения информацией, значение показателей финансовой деятельности, ресурсного использования и объемы выпускаемой продукции.

В качестве единого критерия, определяющего результативность работы системы менеджмента на уровне определенного предприятия, выступает рост прибыли. Именно рост доходности организации является наиболее важным критерием, по которому определяется результативность работы аппарата управления.

Услуги оценки эффективности управления

Услуги оценки эффективности управления предназначены для получения независимого и детализированного анализа управленческой системы организации. А также, предложений по ее дальнейшему улучшению с целью увеличения производительности труда и удовлетворенности сотрудников.

Наша компания более 15 лет занимается оценкой эффективности управления организациями. Обращайтесь к нам и вы получите услуги самого высокого уровня! Позвоните по телефону:  +7 (915) 165-30-22  или оставьте заявку на сайте и наш специалист свяжется с Вами в ближайшее время!

1 И 2 ЭТАПЫ. Теория организации: Шпаргалка

Читайте также

23. Этапы оценки экономической эффективности инвестиционного проекта

23. Этапы оценки экономической эффективности инвестиционного проекта Перед осуществлением оценки эффективности экспертно находится общественная значимость проекта.На начальном этапе рассчитываются показатели эффективности проекта в целом.Целью этапа является

3.1. Оценка эффективности проекта

3.1. Оценка эффективности проекта Разумную нецикличную деятельность можно рассмотреть как набор проектов. Любой проект можно и нужно оценивать с точки зрения эффективности. Часто люди делают это даже подсознательно – для таких простых проектов в своей жизни, как

8.1. Оценка влияния хозяйственных ситуаций на финансовые результаты деятельности организации

8.1. Оценка влияния хозяйственных ситуаций на финансовые результаты деятельности организации Наиболее важным и емким оценочным показателем деятельности организации является финансовый результат. Информация бухгалтерского дела широко используется в процессе оценки

ЛЕКЦИЯ № 11 Оценка эффективности предпринимательской деятельности

ЛЕКЦИЯ № 11 Оценка эффективности предпринимательской деятельности 1. Задачи оценки и результативные показатели предпринимательской деятельности Результаты предпринимательской деятельности определяют ее конкурентоспособность и потенциал делового сотрудничества,

22. Анализ имущественного положения организации и оценка эффективности использования ее активов

22. Анализ имущественного положения организации и оценка эффективности использования ее активов Одно из приоритетных направлений в оценке финансового состояния – анализ имущественного положения организации и выявление возможностей приумножения капитала,

50. Комплексная оценка интенсификации производственно-финансовой деятельности организации

50. Комплексная оценка интенсификации производственно-финансовой деятельности организации Рост эффективности деятельности предприятия неразрывно связан с усилением интенсификации, что позволяет исключить возможность декларативного подхода и ориентироваться на

2. Оценка эффективности хозяйственной деятельности и состояния баланса

2. Оценка эффективности хозяйственной деятельности и состояния баланса Оценка эффективности хозяйственной деятельности включает анализ:1) предварительный;2) финансовой устойчивости;3) ликвидности баланса;4) финансовых коэффициентов;5) финансовых

56. Оценка эффективности хозяйственной деятельности и состояния баланса

56. Оценка эффективности хозяйственной деятельности и состояния баланса Оценка эффективности хозяйственной деятельности включает анализ: предварительный, финансовой устойчивости, ликвидности баланса, финансовых коэффициентов, финансовых результатов, коэффициентов

111. Оценка эффективности использования материальных ресурсов. Оценка влияния материальных ресурсов на объем производства продукции

111. Оценка эффективности использования материальных ресурсов. Оценка влияния материальных ресурсов на объем производства продукции Оценка эффективности использования материальных ресурсов . Для оценки эффективности материальных ресурсов используется система

71. Этапы оценки экономической эффективности инвестиционного проекта

71. Этапы оценки экономической эффективности инвестиционного проекта Перед проведением оценки экономической эффективности экспертно определяют общественную значимость проекта и рассчитывают показатели эффективности проекта в целом. Цель этого процесса – создание

Глава 5 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОТДЕЛЬНЫХ КОНКУРЕНТНЫХ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Глава 5 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОТДЕЛЬНЫХ КОНКУРЕНТНЫХ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Оценка эффективности возможных видов бизнеса ОКУ производится в порядке убывания их прибыльности по состоянию на конец 2006 г.Создание АИИС КУЭ Самый «старый» и самый понятный вид бизнеса.

45. ПОНЯТИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

45. ПОНЯТИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ Можно выделить несколько основных подходов к определению эффективности деятельности организаций:1. Понимание эффективности как степени достижения цели организации. В этом случае важно признание динамичности целей и

47. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ: 1 И 2 ЭТАПЫ

47. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ: 1 И 2 ЭТАПЫ Наиболее рациональным способом оценки эффективности организации является метод последовательного сравнения с помощью стандартных оценок, когда измерение эффективности производится путем расчета значений

8. Оценка эффективности проекта

8. Оценка эффективности проекта 8.1. Показатели эффективности инвестиционного проекта Оценка показателей эффективности проекта выполнена на основе денежных потоков от операционной и инвестиционной деятельности проекта. В расчетах учитывались расходы на обслуживание

Оценка эффективности

Оценка эффективности Последний раздел плана кампании содержит оценку эффективности программы или кампании маркетинговых коммуникаций. Подобным образом на последнем этапе реализации плана делается оценка обеспеченных им результатов.Для чего нужно проводить оценку?

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) Определение

Каковы ключевые показатели эффективности (КПЭ)?

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) относятся к набору поддающихся количественной оценке показателей, используемых для оценки общей долгосрочной эффективности компании.

KPI, в частности, помогают определить стратегические, финансовые и операционные достижения компании, особенно по сравнению с показателями других предприятий в том же секторе.

Ключевые выводы

  • Ключевые показатели эффективности (KPI) измеряют успех компании по сравнению с набором целей, задач или отраслевых аналогов.
  • КПЭ
  • могут быть финансовыми, включая чистую прибыль (или чистую прибыль, маржу валовой прибыли), выручку за вычетом определенных расходов или коэффициент текущей ликвидности (ликвидность и наличие денежных средств).
  • KPI, ориентированные на клиента, как правило, сосредоточены на эффективности каждого клиента, его удовлетворенности и удержании клиентов.
  • KPI, ориентированные на процессы, предназначены для измерения и мониторинга операционных показателей в организации.
  • Вообще говоря, предприятия измеряют и отслеживают ключевые показатели эффективности с помощью программного обеспечения для бизнес-аналитики и инструментов отчетности.
Ключевые показатели эффективности (KPI)

Понимание ключевых показателей эффективности (KPI)

Также называемые ключевыми индикаторами успеха (KSI), KPI различаются между компаниями и отраслями в зависимости от критериев эффективности.

Например, компания-производитель программного обеспечения, стремящаяся достичь самых быстрых темпов роста в своей отрасли, может рассматривать рост доходов в годовом исчислении в качестве основного показателя эффективности. Напротив, розничная сеть может придавать большее значение продажам в одном магазине, как лучшему показателю KPI для измерения своего роста.

Ключевые показатели эффективности (KPI) позволяют оценить результативность компании в сравнении с набором целей, задач или отраслевыми аналогами.

Типы ключевых показателей эффективности (КПЭ)

Финансовые показатели

Ключевые показатели эффективности, связанные с финансовыми показателями, обычно ориентированы на выручку и маржу прибыли. Чистая прибыль, наиболее проверенный и верный метод измерения прибыли, представляет собой сумму выручки, которая остается в виде прибыли за определенный период после учета всех расходов компании, налогов и выплат по процентам за тот же период.

Чистая прибыль, рассчитанная в долларах, должна быть преобразована в процент от выручки (известный как «маржа чистой прибыли») для использования в сравнительном анализе.

Например, если стандартная норма чистой прибыли для данной отрасли составляет 50%, новый бизнес в этой сфере знает, что он должен работать в направлении достижения или превышения этого показателя, если он хочет оставаться конкурентоспособным. Маржа валовой прибыли, которая измеряет выручку после учета расходов, непосредственно связанных с производством товаров для продажи, является еще одним распространенным KPI, ориентированным на прибыль.

Финансовый KPI, известный как «коэффициент текущей ликвидности», в основном ориентирован на ликвидность и может быть рассчитан путем деления текущих активов компании на ее текущие долги.

Финансово здоровая компания обычно имеет достаточно денежных средств для выполнения своих финансовых обязательств в течение текущего 12-месячного периода. Однако разные отрасли полагаются на разные объемы долгового финансирования, поэтому компании следует только сравнивать свой коэффициент текущей ликвидности с показателями других предприятий в той же отрасли, чтобы выяснить, как ее денежный поток складывается среди конкурентов.

Показатели клиента

Ключевые показатели эффективности, ориентированные на клиента, как правило, сосредоточены на эффективности каждого клиента, его удовлетворенности и удержании клиентов.

Пожизненная ценность клиента (CLV) представляет собой общую сумму денег, которую клиент, как ожидается, потратит на ваши продукты в течение всех деловых отношений.

Стоимость привлечения клиента (CAC), для сравнения, представляет собой общие затраты на продажи и маркетинг, необходимые для привлечения нового клиента. Сравнивая CAC с CLV, предприятия могут измерить эффективность своих усилий по привлечению клиентов.

Показатели производительности процесса

Метрики процесса предназначены для измерения и мониторинга операционной эффективности в организации.

Например, разделив количество дефектных продуктов на общее количество произведенных продуктов, предприятия могут измерить процент дефектных продуктов. Естественно, цель состояла бы в том, чтобы снизить это число как можно ниже.

Время выполнения представляет собой общее время, необходимое для выполнения определенного процесса. Например, посещаемость ресторана позволяет измерить, сколько времени требуется для обслуживания среднего клиента; с того момента, как они сделают заказ, до момента, когда они уедут с едой.

Примеры ключевых показателей эффективности (КПЭ)

Давайте взглянем на производителя электромобилей Tesla (TSLA), чтобы увидеть несколько примеров KPI в реальной жизни. Все эти цифры взяты из отчета о прибылях и убытках за первый квартал 2021 года.

Производство автомобилей

В течение квартала Tesla произвела рекордные 180 338 автомобилей и поставила почти 185 000 автомобилей. Производство имеет большое значение для компании, потому что ее постоянно критикуют за то, что она не умеет наращивать объемы производства.

Увеличение масштабов производства означает увеличение доли рынка и прибыли для Tesla.

Валовая прибыль автомобильной промышленности

За квартал валовая маржа автомобилей Tesla увеличилась на один процентный пункт до 26,5%. Валовая прибыль — один из лучших показателей рентабельности Tesla, поскольку она изолирует затраты на производство автомобилей.

Tesla удалось увеличить свою валовую прибыль в первом квартале, несмотря на то, что продажи более дешевых моделей опережали продажи более маржинальных моделей.

Свободный денежный поток

Свободный денежный поток Tesla за квартал составил 293 миллиона долларов.Это представляет собой значительное улучшение по сравнению с убытком свободного денежного потока в размере 895 миллионов долларов в период прошлого года.

Текущий уровень производства свободного денежного потока Tesla предполагает, что компания выходит на уровень прибыльности без помощи регулирующих органов.

Ограничения использования ключевых показателей эффективности (КПЭ)

Некоторые из недостатков использования KPI включают в себя:

  • Длительный период времени, необходимый для того, чтобы ключевые показатели эффективности предоставляли значимые данные
  • Они требуют постоянного контроля и тщательного наблюдения, чтобы быть полезными
  • Они открывают возможность менеджерам «обыгрывать» ключевые показатели эффективности.
  • Качество имеет тенденцию падать, когда менеджеры слишком сосредоточены на ключевых показателях эффективности производительности.
  • Сотрудников могут слишком сильно подтолкнуть к целевым показателям специально для KPI

Особые соображения

Ключевые показатели эффективности не обязательно должны быть связаны исключительно с финансовыми данными.

Хотя прибыль и уровень долга действительно являются важными ключевыми финансовыми показателями, отношения компании как со своими клиентами, так и со своими сотрудниками не менее важны для обеспечения ее общего состояния.

Нефинансовые КПЭ

Общие нефинансовые KPI включают показатели посещаемости, текучести кадров, количества повторных клиентов по сравнению с новыми клиентами и различных показателей качества.

Часто задаваемые вопросы о KPI

Что такое пример КПЭ?

Один из самых простых примеров KPI — это доход на клиента (RPC).Например, если вы ежегодно получаете доход в размере 100 000 долларов и у вас 100 клиентов, то ваш RPC составляет 1000 долларов.

Каковы 5 ключевых показателей эффективности?

KPI варьируются от бизнеса к бизнесу. Но в целом пять наиболее часто используемых KPI включают:

  1. Рост выручки
  2. Выручка на клиента
  3. Маржа прибыли
  4. Уровень удержания клиентов
  5. Удовлетворенность клиентов

Как вы измеряете KPI?

Это зависит от фактического измеряемого KPI.Но в целом компании измеряют и отслеживают ключевые показатели эффективности с помощью программного обеспечения для бизнес-аналитики и инструментов отчетности.

Что такое хороший КПЭ?

Хороший KPI имеет следующие атрибуты:

  • Предоставляет объективную и четкую информацию о прогрессе в достижении конечной цели
  • Отслеживает и измеряет такие факторы, как эффективность, качество, своевременность и производительность.
  • Обеспечивает способ измерения производительности с течением времени
  • Помогает принимать более обоснованные решения

Как создать отчет KPI?

Выполните следующие общие шаги, чтобы создать отчет KPI:

  1. Создать обзор или введение
  2. Четко определите ключевые показатели эффективности
  3. Представьте свои ключевые показатели эффективности, используя соответствующие графики, диаграммы и таблицы
  4. Внести окончательные правки в отчет и распространить

Итог

KPI предлагают эффективный способ измерения и отслеживания эффективности компании по множеству различных показателей.Точно понимая, что такое ключевые показатели эффективности и как их правильно внедрять, менеджеры могут лучше оптимизировать бизнес для достижения долгосрочного успеха.

Что такое KPI? Определение, передовой опыт и примеры

5. Как писать и разрабатывать KPI

При написании или разработке КПЭ необходимо учитывать, как этот КПЭ соотносится с конкретным бизнес-результатом или целью. КПЭ должны быть адаптированы к вашей деловой ситуации и должны быть разработаны, чтобы помочь вам в достижении ваших целей.Следуйте этим шагам при написании KPI:

Напишите четкую цель для вашего KPI

Написание четкой цели для вашего KPI — одна из самых важных — если не самая важная — часть разработки KPI.

KPI должен быть тесно связан с ключевой бизнес-целью. Не только бизнес-цель или что-то, что кто-то в вашей организации может посчитать важным. Это должно быть неотъемлемой частью успеха организации.

В противном случае вы стремитесь к цели, которая не соответствует бизнес-результату. Это означает, что в лучшем случае вы работаете над достижением цели, которая никак не влияет на вашу организацию. В худшем случае это приведет к тому, что ваш бизнес зря потратит время, деньги. и другие ресурсы, которые лучше всего было бы направить в другое место.

Ключевой вывод заключается в следующем: ключевые показатели эффективности должны быть не просто произвольными числами. Они должны выразить что-то стратегическое о том, что пытается сделать ваша организация.Вы можете (или должны уметь) многое узнать о бизнес-модели компании. просто взглянув на их KPI.

Без четкой цели все это будет потеряно.

Поделитесь своими KPI с заинтересованными сторонами

Ваш KPI бесполезен, если он не передан должным образом. Как ваши сотрудники — люди, которым поручено воплощать в жизнь ваше видение организации — должны добиваться ваших целей, если они не знают, что они из себя представляют? Или же возможно, еще хуже: если вы не поделитесь своими KPI, вы рискуете оттолкнуть и расстроить ваших сотрудников и других заинтересованных сторон, которые не видят направление, в котором движется ваша организация.

Но поделиться своими KPI с заинтересованными сторонами — это одно дело (хотя даже это то, что слишком многие организации не могут сделать). Более того, о них нужно сразу же сообщить.

KPI должны быть эффективными в контексте. Этого можно добиться только в том случае, если вы объясните не только то, что вы измеряете, но и почему. В противном случае это просто цифры на экране, не имеющие значения для вас или ваших сотрудников.

Объясните своим сотрудникам, почему вы измеряете то, что измеряете.Ответьте на вопросы о том, почему вы выбрали один ключевой показатель эффективности, а не другой. И что самое главное? Слушать. KPI не безупречны. И они не обязательно будут очевидны для всех вовлеченный. Если вы выслушаете своих сотрудников, это поможет вам определить, где основные цели вашей организации не передаются должным образом

Допустим, вы получаете много вопросов о том, почему прибыль не является ключевым показателем эффективности для вашей компании. Для ваших сотрудников это разумное убеждение. В конце концов, зарабатывание денег — это неотъемлемая часть того, чем занимается любой бизнес.Но, может быть, доход — это не то все и закончить все для вашей организации в определенный момент. Может быть, вы хотите сделать крупные инвестиции в исследования и разработки или планируете крупные приобретения. Получение большого количества таких вопросов — знак того, что вам нужно лучше работа по информированию о ваших KPI и стоящих за ними стратегических целях.

И кто знает: ваши сотрудники могут даже дать вам несколько идей о том, как улучшить ваши KPI.

Проверяйте KPI еженедельно или ежемесячно

Регулярная проверка ключевых показателей эффективности необходима для их поддержания и развития.Очевидно, что отслеживание вашего прогресса в сравнении с KPI важно (какой еще смысл устанавливать его в первую очередь?). Но не менее важно отслеживание вашего прогресса, чтобы вы могли оценить, насколько успешно вы в первую очередь разработали KPI.

Не все КПЭ успешны. У некоторых есть недостижимые цели (подробнее об этом ниже). Некоторым не удается отследить основную бизнес-цель, которую они должны были достичь. Только регулярно проверяясь, вы можете решить, пора ли менять ключевые показатели эффективности.

Убедитесь, что KPI актуален

Чтобы сделать ваши KPI действенными, нужно выполнить пять шагов:

  1. Обзор бизнес-целей
  2. Проанализируйте текущую производительность
  3. Установите краткосрочные и долгосрочные цели KPI
  4. Просмотрите цели вместе со своей командой
  5. Проверить ход выполнения и отрегулировать

Большую часть этого мы уже рассмотрели, но стоит сосредоточиться на необходимости разработки целей как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу.После того, как вы поставили цель с графиком на более далекое будущее (скажем, следующие несколько кварталов или ваши финансовые год), затем вы можете работать в обратном направлении и определять вехи, которые вам нужно будет достичь на этом пути.

Допустим, вы хотите подписать 1500 подписчиков на информационный бюллетень в первом квартале года. Для этого вам нужно установить цели на месяц, раз в две недели или даже на неделю. Так вы сможете постоянно переоценивать и изменять курс по мере необходимости на вашем пути к достижению долгосрочной цели.

Вы можете разделить цели поровну в соответствии с каждым месяцем. В этом случае это будет 500 подписок в январе, 500 в феврале и 500 в марте. Однако вы можете уточнить детали. В январе и марте больше дней чем февраль, так что, возможно, вы захотите установить цель в 600 на эти месяцы. Или, может быть, вы обычно получаете больше посещаемости веб-сайта в феврале (возможно, ваша компания присутствует на крупной торговой выставке), поэтому вы решаете установить цель в 800 месяц.

Что бы это ни было, убедитесь, что вы разбиваете целевые показатели KPI, чтобы установить краткосрочные цели.

Развивайте свой KPI в соответствии с меняющимися потребностями бизнеса

KPI, которые никогда не обновляются, могут быстро устареть.

Допустим, ваша организация недавно запустила новую линейку продуктов или расширилась за границу. Если вы не обновите свои KPI, ваша команда продолжит преследовать цели, которые не обязательно отражают изменения в тактических или стратегическое направление.

Вы можете подумать, основываясь на ваших результатах, что вы продолжаете работать на высоком уровне. В действительности, однако, вы можете отслеживать ключевые показатели эффективности, которые не отражают влияние ваших усилий на основные стратегические цели.

Ежемесячный (или, в идеальном случае, еженедельный) анализ ваших KPI даст вам возможность точно настроить — или полностью изменить курс.

Возможно, вы даже найдете новые и, возможно, более эффективные способы добраться до того же пункта назначения.

Проверить достижимость КПЭ

Очень важно установить достижимые цели для вашей команды. Слишком высокая цель может привести к тому, что ваша команда сдастся еще до того, как начнется. Установите слишком низкую цель, и вы быстро обнаружите, что задаетесь вопросом, что делать с собой, когда вы ее достигли. ваши годовые цели через два месяца календарного года.

Очень важен анализ вашей текущей работы. Без этого вам придется слепо искать числа, которые в действительности не имеют корня.Ваша текущая производительность также является хорошей отправной точкой для определения областей, в которых вам необходимо улучшать.

Начните копаться в данных, которые вы уже собрали, чтобы установить основу для того, чего вы достигли в прошлом. Для этого отлично подходят такие инструменты, как Google Analytics, но также и более традиционные инструменты бухгалтерского учета, отслеживающие выручку и валовую прибыль. поле.

Обновите цели KPI по мере необходимости

KPI не статичны.Они всегда должны развиваться, обновляться и меняться по мере необходимости. Если вы устанавливаете и забываете свои ключевые показатели эффективности, вы рискуете преследовать цели, которые больше не имеют отношения к вашему бизнесу.

Возьмите за привычку регулярно проверять, не только для того, чтобы видеть, как вы работаете с вашими KPI, но и для того, чтобы узнать, какие KPI необходимо изменить или полностью исключить.

Для того, кто никогда раньше не разрабатывал KPI, все это может показаться утомительным.

Но вот и хорошие новости: после того, как вы пройдете через этот процесс несколько раз, вам будет намного проще использовать его снова в будущем.

Собираем все вместе

KPI обычно являются важным инструментом для измерения успеха вашего бизнеса и внесения корректировок, необходимых для его успеха.

Однако полезность отдельных КПЭ имеет свои пределы.

Самая важная часть любого KPI — это его полезность. Как только он изжил себя, вы должны без колебаний выбросить его и приступить к работе над новыми, которые лучше соответствуют вашим основным бизнес-целям.

(PDF) Измерение производительности предприятия для достижения управленческих целей

Как видно, наиболее универсальными с точки зрения соблюдения ограничений и целей

оценки являются непараметрические методы анализа производительности: если мы сравним два

или Для небольшого количества предприятий оптимально использовать индексы TFP, но если выборка составляет

больших, лучшим выбором является DEA. Однако следует отметить, что непараметрические методы

не требуют тестирования на наличие ошибок во входных данных, поэтому процесс выбора входных и выходных индикаторов

должен быть очень осторожным.

Учитывая условие однородности выборки предприятий, которые являются

членами одной отрасли, лучший выбор менеджера для измерения производительности

— это применение модели сверхэффективности DEA (см., Goncharuk, 2011c) с полный

рейтинг предприятий выборки. Когда нам необходимо оценить резервы снижения затрат на

для каждого предприятия и отрасли в целом, рекомендуется использовать модель DEA на основе резервов

(см., Гончарук, 2009).Для установления характера влияния

внешних факторов и относительной эффективности действий руководителей

предприятий по сравнению с другими предприятиями отрасли можно использовать «матрицу эффективности

рентабельности», методологические аспекты которой: изложены в Гончарук

(2013).

При самооценке относительной производительности, в зависимости от возникающих потребностей,

целей и ограничений, руководители предприятия могут использовать любой из вышеперечисленных методов.

Вычислительные процедуры для многих из них автоматизированы и представлены широким набором программных продуктов

, обзор которых представлен в Goncharuk (2011b).

Выводы

Предлагаемая система измерения производительности предприятия включает три показателя эффективности

: показатели ключевых результатов, показатели производительности и показатели эффективности

. Эта система охватывает все уровни управления и охватывает все предприятие

от рабочих мест и отделов до высшего руководства и владельцев,

предоставляет внешней среде только общую информацию о производительности, которая

обычно включается в годовые и квартальные отчеты предприятия.Сформулированное руководство

может помочь менеджеру применить современные методы измерения эффективности

в различных управленческих ситуациях.

Список литературы

Гончарук А.Г. (2009) «Как сделать мясной бизнес более эффективным: пример

Украина», British Food Journal, Vol. 111, вып .: 6, стр. 583-597.

Гончарук, А. Г. (2011a), «Управление эффективностью предприятия: концепция, модель

и механизм», Польский журнал исследований в области управления, Vol.4. С. 86–105.

Гончарук А.Г. (2011b), Формирование механизма деятельности предприятия

менеджмент: на примере пищевой промышленности Украины, Lambert Academic

Publishing, Саарбрюккен.

Гончарук, А. Г. (2011c), «Бенчмаркинг для инвестиционных решений: пример производства продуктов питания

», Бенчмаркинг: Международный журнал, Vol. 18, Issue: 5, pp. 694-

704.

Гончарук А.Г. (2013), «Что вызывает рост цен на газ: пример Украины»,

International Journal of Energy Sector Management, Vol.7. Вып. 4. С. 448-458.

Парментер, Д. (2007), Ключевые показатели эффективности (КПЭ): разработка, внедрение,

и использование эффективных КПЭ, Вили, Нью-Йорк.

8 примеров показателей производительности бизнес-процессов

Прежде чем мы поговорим конкретно о типах показателей производительности процессов, позвольте мне упомянуть, что существует фундаментальная разница между метриками производительности стратегических процессов и метриками производительности процессов , давайте посмотрим:

Типы показателей эффективности процессов

Process Performance Metrics, также называемые KPI (ключевые показатели эффективности). фокусируется на том, как выполняется задача, путем измерения производительности и достигаются ли отдельные цели.

Этот показатель следует измерять с помощью коэффициента (обычно представленного числом), который отражает прогресс процесса в целом или частично.

Показатели результативности стратегического процесса служат для того, чтобы показать, достигает ли организация целей, поставленных высшим руководством, так называемых стратегических целей. Широко используемым инструментом для определения этих целей является сбалансированная система показателей .

Типы показателей эффективности процессов

  • Показатели эффективности
  • Показатели эффективности
  • Индикаторы грузоподъемности
  • Показатели производительности
  • Показатели качества
  • Показатели рентабельности
  • Показатели конкурентоспособности
  • Индикаторы значений

Мы подробно рассмотрим каждый из них, чтобы вы лучше поняли:

Показатели эффективности vs.Показатели эффективности

Эффективность — это соотношение между ожидаемыми результатами и полученными результатами: лучший способ сделать это = достичь ожидаемых результатов.

Эффективность — это взаимосвязь между достигнутыми результатами и используемыми ресурсами = оптимизация работы с минимальным использованием ресурсов.

Можно сказать, что эффективность должна быть эффективной при использовании минимума ресурсов. Сосредоточение внимания на процессе и ресурсах, используемых, например, для , снижает затраты. Эффективность уже ориентирована на продукт и полученные результаты и может принести выгоду за счет более высокой прибыли .

Показатели мощности: Соотношение между объемом, который может быть произведен, и временем, в которое это должно произойти. Например, автопроизводитель X способен производить 200 автомобилей в месяц.

Показатели производительности: Соотношение между результатами, созданными заданием, и ресурсами, используемыми для его выполнения. Пример: рабочий может установить 20 м2 напольного покрытия за час.Другой может установить всего 17 м2 напольного покрытия за час. Поэтому он менее продуктивен, чем первый. См. Также Как повысить производительность труда? Ознакомьтесь с 5 ценными советами.

Показатели качества: Взаимосвязь между общим объемом производства (общим объемом производства) и результатами, пригодными и пригодными для использования, то есть без дефектов или деформаций. Пример: 980 штук на каждую 1000 произведенных изделий (соответствие 98%).

Показатели рентабельности: Процентное соотношение между прибылью и общим объемом продаж.Пример: компания, которая продала товаров на сумму 200 000 долларов США и рассчитала прибыль в размере 20 000 долларов США. Так что доходность 10%.

Показатели рентабельности инвестиций (ROI): Процентное соотношение между прибылью и инвестициями, сделанными в компанию. Пример: та же компания из предыдущего примера инвестировала 500 000 долларов США с прибылью 20 000 долларов США. Выход составил 4%.

Показатели конкурентоспособности: Связь компании с конкурентами. Для этого можно использовать долю рынка.

Показатели эффективности: Эффективность — это сочетание действенности с эффективностью.

Индикатор ценности: Связь между воспринимаемой ценностью, когда вы что-то получаете (например, продукт), и суммой, потраченной на это.

Подробнее: Узнайте подробнее, как сократить расходы в своем бизнесе, здесь.

Зачем нужны метрики производительности процесса?

  • Они предоставляют информацию, необходимую менеджеру на каждом этапе процесса
  • Обеспечивают более высокую точность при принятии управленческих решений
  • Они нацелены на повышение эффективности и результативности процессов
  • Они приносят скорость , лучшее понимание и прозрачность раскрытие результатов
  • Показатели эффективности процессов становятся показателем совершенства компании
  • Позволяют создать приборную панель со всей доступной информацией в панорамном виде

Подробнее: Лучшие практики бизнес-процессов здесь.

Общие концепции показателей эффективности процессов

Индексы: число, которое отображает производительность, полученную в процессе с помощью метрик производительности процесса

Цели: — это значения, которые должны быть достигнуты в заранее определенный период с использованием показателей эффективности процесса

Допуск: Если вы не достигли цели, существует предел допуска, который покажет, насколько серьезен результат. Значения, выходящие за пределы этого диапазона допуска, указывают на то, что выполнение процесса имеет решающее значение и необходимо предпринять определенные действия.

Важность использования показателей производительности процесса

Process Performance Metrics используются для мониторинга деятельности компании. Т.е. отслеживает и отслеживает прогресс бизнеса, собирает соответствующую информацию и делает ее доступной в доступной форме, чтобы менеджеры могли ее изучать и принимать правильные решения.

Он привносит эффективность и результативность в процессы и тем самым создает положительные результаты для компании.

Таким образом, показатели эффективности процесса критически важны для управления процессом BPM.

Почему?

Они выявляют необходимую информацию, чтобы вы могли анализировать процессы и постоянно улучшать их для достижения стратегических бизнес-целей.

Панели управления и показатели эффективности процессов

Панель управления — это визуальная, легкая для понимания презентация, которая показывает ключевые показатели эффективности или KPI, которые организация определяет, чтобы оценить, идет ли ее работа по пути к достижению своих бизнес-целей.Посмотрите на видео ниже, как это работает.

См. Также:

Метрики измерения производительности для управления ИТ

В течение последних 30 лет предприятия осваивали новые методы преобразования своей деятельности с целью использования ИТ и связанных с ними технологий для обеспечения более высокого уровня обслуживания клиентов. Предприятия быстро осваивают эти новые методы. Чтобы справиться со скоростью этого преобразования, руководство полагается на технологические ресурсы и поставщиков, что приводит к усилению зависимости от технологий и квалифицированных ресурсов.Скорость и зависимости могут создать недостаток контроля со стороны предприятия; поэтому предприятия используют ключевые показатели эффективности (KPI) для измерения эффективности предоставления ИТ-услуг.

Хотя сегодня многие предприятия проводят анализ окупаемости инвестиций (ROI) в новые ИТ-проекты и иногда включают расчет полной стоимости владения (TCO) в бизнес-модель, которую они представляют на утверждение совету директоров, только около 25 процентов предприятий провести анализ ROI после завершения проекта. 1 , 2 , 3 Однако рентабельность инвестиций и совокупная стоимость владения — не единственные критерии для утверждения ИТ-проектов; они — только два из множества факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия решений. Положительный ROI не обязательно означает, что проект будет одобрен. Это стратегическое решение, основанное на бизнес-требованиях и ожиданиях заинтересованных сторон. Поэтому предприятиям следует проводить анализ затрат и выгод, который может потребовать количественных и качественных показателей.

Предприятия, которые хотят эффективно контролировать деятельность ИТ-отдела, чтобы она соответствовала бизнес-целям, используют KPI или ключевые показатели измерения. Показатели эффективности / метрики не только помогают отслеживать достижения по сравнению с целями, но также помогают оценить эффективность и действенность бизнес-процессов. Метрики также помогают предприятиям распределять ресурсы и управлять ими. Показатели производительности улучшают и влияют на решения, связанные с бизнесом, такие как бюджеты, приоритеты, ресурсы и деятельность.

KPI и метрики — важные инструменты управления, которые внедряются во всех сферах бизнеса. Сегодня корпоративное использование ИТ и связанных с ними технологий требует огромных инвестиций в ИТ. Таким образом, заинтересованные стороны заинтересованы в подтверждении того, что инвестиции в ИТ стратегически согласованы, эффективно управляются и помогают достижению общих бизнес-целей. Чтобы гарантировать соответствие ожиданиям заинтересованных сторон, руководство использует методы управления ИТ, определенные глобальным стандартом Международной организации по стандартизации (ISO) ISO 38500 и COBIT 5.

Управление ИТ и показатели

Механизм управления ИТ гарантирует, что потребности, условия и возможности заинтересованных сторон оцениваются для определения сбалансированных, согласованных целей предприятия. Управление ИТ также обеспечивает определение направления посредством приоритезации и принятия решений, а также мониторинг производительности и соответствия согласованным направлениям и целям. Руководство планирует, строит, управляет и отслеживает деятельность в соответствии с направлением, установленным органом управления для достижения целей предприятия. 4

Процессы управления ИТ — это оценка, управление и мониторинг (EDM). Метрики — это механизм мониторинга, который помогает руководству отслеживать достижение бизнес-целей и ИТ-целей предприятия. Соответствующие показатели помогают руководящему органу определять направление, основанное на определенных целях и оценке показателей. Показатели помогают предприятиям ответить на важные вопросы, например: 5

  • Показатели ИТ лучше, чем в прошлом году?
  • Что получает предприятие от инвестиций в ИТ?
  • Как предприятие может оценить производительность?
  • Что делать предприятию при отсутствии измеримых показателей? Может ли он использовать управление рисками, ожидаемые потери, векторы атак или корреляцию?

Метрики описывают качество и требуют базовой линии измерения, e.g. 87 процентов инцидентов были разрешены в течение двух часов. Эти измерения демонстрируют рабочие нагрузки и активность. Метрики полезны для оценки соответствия и эффективности процессов, а также для измерения успеха в достижении поставленных целей. Предприятия ожидают положительных результатов от ИТ-ресурсов и ИТ-ресурсов, включая квалифицированные человеческие ресурсы. Чтобы управлять производительностью ИТ, руководство заинтересовано в получении ответов на вопросы в первом столбце на рис. 1 . Во втором столбце показаны типы индикаторов, которые необходимы для получения ответов на эти вопросы. 6

Разработка показателей производительности

Разработка показателей производительности обычно следует за процессом:

  1. Создание критических процессов для удовлетворения требований клиентов (помогает предприятиям в разработке управляемых показателей.)
  2. Определение конкретных поддающихся количественной оценке результатов работы процессов, определенных на этапе 1.
  3. Установление целей, по которым можно оценивать результаты

Разработка показателей включает определение сбалансированного набора задач, показателей, задач и тестов производительности.Показатели должны охватывать деятельность и результаты, которые измеряются с использованием индикаторов опережения и отставания, а также соответствующего баланса финансовых и нефинансовых показателей. Метрики должны быть рассмотрены и согласованы с ИТ, другими бизнес-подразделениями и другими соответствующими заинтересованными сторонами. 7

Метрики и индикаторы основаны на информации, полученной от операций. Когда эта информация представляет собой измерение производительности, она называется метрикой, основанной на средствах. Показатели, предназначенные для мониторинга достижения целей, называются показателями на основе конечных результатов.Показатели на основе конечных результатов могут включать:

  • Изменения в реестре подверженности риску (использовать отчет о профиле риска)
  • Сравнение определенных целей роста бизнеса с инвестициями в ИТ и установление отношений

Метрики, основанные на средствах, могут включать:

  • Количество уязвимостей приложений за год
  • Процент простоя банкоматов (банкоматов) в рабочее время (должно быть менее двух процентов от рабочего времени)
  • Процент инцидентов, разрешенных в пределах срока SLA (включая эскалацию инцидентов)

При разработке метрик и определении показателей эффективности необходимо соблюдать следующие рекомендации: 8

  • Нормализовать метрики до параметра общего атрибута. — Чтобы правильно понять тенденции, нормализуйте метрики до общего параметра; Например:
    • Время — время, определяемое как возникновение в году, количество транзакций в секунду / минуту / час, средний интервал между событиями, среднее время наработки на отказ (MTBF)
    • Стоимость — это стоимость на единицу или на миллион?
  • Разберитесь в характеристиках хорошей метрики — Хорошая метрика позволяет проводить точные и подробные сравнения, приводит к правильным выводам, хорошо понятна каждому и имеет количественную основу.Хорошая метрика помогает избежать ошибочных выводов. Хорошая метрика — линейная, надежная, повторяемая, простая в использовании, последовательная и независимая.
  • Избегайте сравнения с другими аналогичными предприятиями — Каждое предприятие отличается и может иметь разные цели и задачи. Исключением являются показатели для тестирования производительности. Разработайте показатели, ориентированные на конкретные количественные сравнения задокументированных операционных действий, которые отвечают за достижение результатов.Используйте процедуры и коэффициенты и избегайте оптовых сравнений направлений деятельности, потому что это сравнение является субъективным и часто широким и качественным.
  • Сведение к минимуму сравнений, связанных с затратами —Ограничьте показатели, связанные с затратами, чтобы измерить только выгоды (ценность) от ИТ. Сравнение с отраслью или другими предприятиями может быть неактуальным. Проблема, с которой часто сталкиваются предприятия, — это количественная оценка результатов для сравнения с затратами. Например, услуга по повышению удовлетворенности потребителей может стоить предприятиям; однако количественная оценка повышения удовлетворенности клиентов может оказаться невозможной.В таких случаях могут быть более полезными косвенные индикаторы, например, повторные / дополнительные возможности для бизнеса.
    Другая проблема — это общие затраты, как внутренние, так и внешние, которые включают отчисления для нескольких операций или бизнес-направлений, которые не могут быть разделены для начисления на определенную операцию или бизнес-направление.
  • Сосредоточьтесь на рабочих действиях и результатах —При разработке метрик и индикаторов основное внимание следует уделять процессам и действиям для генерации и предоставления данных, e.g., количество транзакций, связанных с наличными деньгами, на банкомате или процент серверов, на которые были внесены исправления в течение месяца.
  • Сохраняйте метрики на управляемом уровне — Высшее руководство может не интересоваться многостраничным аналитическим отчетом или информационной панелью. Хотя во время действий может быть собран большой объем соответствующих данных, в управленческий отчет / информационную панель следует включать только самые важные показатели.

Какие показатели являются хорошими?

Хорошие показатели обычно удовлетворяют следующим критериям: 9

  • Постоянно измеряемые —Метрики должны обеспечивать аналогичный анализ в течение определенного периода времени.
  • Простота сбора данных —Стоимость сбора данных для показателей должна быть низкой, и данные должны собираться в рамках обычных операционных процессов. Однако этот сбор данных должен удовлетворять требованию контекстной специфики. Некоторые показатели услуг для ИТ могут потребовать дополнительных усилий и, следовательно, затрат на получение данных, например, сколько клиентов не удалось обслужить из-за неработающего банкомата?
  • Выражается в виде чисел, процентов или единиц измерения — Числа и проценты легко понять и сравнить; поэтому, насколько это возможно, показатели должны быть представлены в виде числа или процента.
  • Контекстно-зависимые —IT-метрики должны измерять достижение целей или задач бизнеса; следовательно, показатели должны представлять контекст.

Типы индикаторов и метрик

Потребность в показателях и показателях подчеркивается многими организациями, такими как Библиотека инфраструктуры информационных технологий (ITIL), ISACA (COBIT 5) и ISO. Хотя ISO ожидает измерения производительности, она не предписывает никаких конкретных показателей.Методы измерения могут быть определены организациями.

ITIL определяет три типа метрик: метрики технологий, метрики процессов и метрики услуг. Обратите внимание, что метрики технологий и процессов также называются операционными метриками. 10

Технологические метрики
Технологические метрики измеряют определенные аспекты ИТ-инфраструктуры и оборудования, например, использование центральным процессором (ЦП) серверов, используемое пространство для хранения, состояние сети (например,g., скорость, использование полосы пропускания) и среднее время безотказной работы (доступность технологии).

Большинство технологических показателей предоставляют информацию об использовании ИТ, которая является очень небольшой частью услуги, для главного информационного директора (CIO) или менеджера центра обработки данных; однако, если этот показатель не сравнивается с другим показателем, он может не предоставить значимой информации для высшего руководства. Например, рассмотрим сетевой ответ продолжительностью 100 миллисекунд (т.е. сообщение достигает места назначения за 100 миллисекунд).Если руководство ожидает, что ответ сети составит 10 миллисекунд, время отклика требует внимания, а если руководство ожидает, что ответ сети составит 300 миллисекунд, время отклика более чем удовлетворительное.

Метрики процесса
Метрики процесса измеряют определенные аспекты процесса, например, количество изменений, которые откатываются в течение месяца, среднее время реагирования на инциденты в месяц, процент сотрудников, которые вовремя выполнили задачу, среднее время выполнения процесс.

Метрики процесса предоставляют информацию о функционировании процессов. Эти показатели обычно используются для соответствия требованиям, относящимся к внутреннему контролю. Однако слишком большое количество показателей процесса может не служить целям мониторинга. Метрики, относящиеся к критическим процессам, могут быть рассмотрены для управленческой отчетности.

Показатели обслуживания
Основное внимание ITIL уделяет предоставлению услуг. Метрики обслуживания — важные метрики, которые руководство должно контролировать.Они обеспечивают сквозное измерение качества обслуживания. Определение показателей обслуживания может быть затруднено из-за нематериального характера уровней обслуживания. Метрики обслуживания больше похожи на оценку того, что уже известно о проблеме, и измеряются таким образом, чтобы получить приблизительные результаты. 11 Когда трудно измерить уровни обслуживания из-за связанной с ними неопределенности (например, непредсказуемого поведения человека), такая неопределенность в измерении уровней обслуживания может быть уменьшена до ориентировочных уровней и может быть сведена к приблизительным измерениям.

Примеры показателей уровня обслуживания:

  • Результаты опроса об удовлетворенности клиентов, показывающие, насколько ИТ способствует удовлетворению потребностей клиентов
  • Стоимость выполнения транзакции (банки используют эту метрику для измерения стоимости транзакции, которая выполняется через различные каналы обслуживания, такие как Интернет, мобильный телефон, банкомат и отделение)
  • Эффективность обслуживания, основанная на среднем времени на выполнение определенной услуги.Услуга — это не просто процесс; услуга может состоять из нескольких процессов.

Для всестороннего понимания работоспособности управления услугами на предприятии требуется множество типов показателей.

COBIT 5

COBIT 5 — это прежде всего структура управления ИТ. Эффективное корпоративное управление должно уметь управлять рисками и соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон за счет оптимизации ресурсов. COBIT 5 определяет следующие семь факторов, которые помогают достичь целей управления:

  • Принципы, политики и основы
  • Процессы
  • Организационные структуры
  • Культура, этика и поведение
  • Информация (данные)
  • Услуги, инфраструктура и приложения
  • Люди, навыки и компетенции

Ожидания заинтересованных сторон помогают руководству найти метод реализации преимуществ, который помогает определить цели предприятия.Поскольку предприятия развертывают ИТ, эти цели каскадно переходят в цели, связанные с ИТ, которые каскадом переходят в вспомогательные цели (см. , рисунок 2, ). 12

Для отслеживания достижения цели руководство использует индикаторы и метрики. COBIT 5 определяет два типа индикаторов:

  • Лид-индикаторы — это действия, которые прогнозируют достижение целей. Эти индикаторы не поддаются измерению, например, путем внедрения передовых мировых или отраслевых практик или следования подходу жизненного цикла для ресурсов (вспомогательные средства).
  • Показатели отставания измеримы и помогают измерить достижение целей. Большинство показателей определены для индикаторов запаздывания.

COBIT 5 определяет три уровня метрик: метрики целей предприятия, метрики целей ИТ и метрики целей процессов. 13

Корпоративные цели и примеры показателей
COBIT 5 определяет 17 общих корпоративных целей, основанных на измерениях сбалансированной системы показателей (BSC). Эти параметры — финансовые, клиентские, внутренние, а также обучение и рост.

Общие метрики для целей ИТ и задач процесса определены в описании каждого процесса COBIT 5. Эталонная модель процессов COBIT 5 определяет 37 общих процессов, связанных с ИТ. Метрики можно определить с помощью COBIT 5. Рассмотрите цель предприятия — культуру обслуживания, ориентированную на клиента. COBIT 5 предлагает использовать следующие показатели:

  • Количество перебоев в обслуживании клиентов из-за инцидентов, связанных с ИТ-услугами (надежность)
  • Процент заинтересованных сторон бизнеса удовлетворен тем, что обслуживание клиентов соответствует согласованным уровням
  • Количество жалоб клиентов
  • Тенденция результатов исследования удовлетворенности потребителей

В зависимости от услуг, предлагаемых организацией для клиентов с использованием ИТ-решений, могут быть рассмотрены следующие показатели (которые должны быть подмножеством показателей, определенных ранее):

  • Влияние на удовлетворенность клиентов из-за перебоев в обслуживании из-за инцидентов, связанных с ИТ
  • Процент заинтересованных сторон бизнеса удовлетворен тем, что обслуживание клиентов соответствует согласованным уровням
  • Уменьшение или увеличение количества жалоб клиентов на недоступность ИТ-услуг

Есть две ИТ-цели, которые в первую очередь соответствуют корпоративной цели — культуре обслуживания, ориентированной на клиента. 14 Это цели, связанные с ИТ, 01, Согласование ИТ и бизнес-стратегии и 07, Предоставление ИТ-услуг в соответствии с бизнес-требованиями. Метрики, предлагаемые для ИТ-цели 07 из COBIT 5 (для простоты, были рассмотрены только те ИТ-цели, которые в основном соответствуют цели предприятия в этом примере):

  • Количество перебоев в работе из-за инцидентов в сфере ИТ-услуг
  • Процент заинтересованных сторон бизнеса удовлетворен тем, что предоставление ИТ-услуг соответствует согласованным уровням обслуживания
  • Процент пользователей, удовлетворенных качеством предоставления ИТ-услуг

Исходя из требований бизнеса, могут быть рассмотрены следующие показатели:

  • Количество ИТ-инцидентов, влияющих на бизнес-услуги
  • Процент ИТ-инцидентов, влияющих на бизнес-услуги, от общего количества ИТ-инцидентов
  • Количество жалоб клиентов, связанных с предоставлением услуг, по вопросам, связанным с ИТ

COBIT 5 предлагает метрики для каждого процесса в эталонной модели процесса.Следующим шагом является определение процессов, связанных с ИТ-целью 07. Предоставление ИТ-услуг в соответствии с бизнес-требованиями и выбор показателей для процессов. Следующие процессы зависят от этой ИТ-цели:

EDM01, EDM02, EDM05, APO02, APO08, APO09, APO10, APO11, BAI02, BAI03, BAI04, BAI06, DSS01, DSS02, DSS03, DSS04, DSS06 и MEA01. 15

Заключение

Разработка, внедрение и мониторинг показателей измерения производительности — ключ к реализации механизмов мониторинга целей и задач, которые устанавливаются процессами управления ИТ.Метрики измерения производительности не следует копировать с аналогичных предприятий. У каждого предприятия есть уникальные цели и, следовательно, уникальные показатели. Эта уникальность объясняется многими причинами, включая бизнес-стратегию и цели, корпоративную культуру, разницу в факторах риска, результаты оценки рисков, а также геополитические и экономические ситуации. Предприятия могут использовать общие показатели, предоставляемые глобальными стандартами и структурами, такими как ITIL и COBIT 5, для определения показателей, специфичных для предприятия, которые должны быть сопоставлены с целями и задачами предприятия.

Примечания

1 Jeffery, M .; «Анализ окупаемости инвестиций в проекты электронного бизнеса», Северо-Западный университет, Эванстон, Иллинойс, США, www.kellogg.northwestern.edu/faculty/jeffery/htm/publication/roiforitprojects.pdf
2 Myers, R .; «Измерение бизнес-выгоды от ИТ», CFO.com, 20 октября 2004 г., http://ww2.cfo.com/strategy/2004/10/measuring-the-business-benefit-of-it/
3 Bidgoli , H .; Интернет-энциклопедия, том 3 , John Wiley & Sons, США, апрель 2004 г.
4 ISACA, COBIT 5, США, 2012 г.
5 Jaquith, A.; Метрики безопасности : замена страха, неуверенности и сомнений , Аддисон-Уэсли, США, 2007
6 Op cit , ISACA, COBIT 5
7 OpsDog, Inc., «Что такое ключевые показатели эффективности и контрольные показатели?» 2016 г., https://opsdog.com/tools/kpis-and-benchmarks
8 Там же .
9 Op cit , Jaquith
10 Scarborough, M .; «Три типа показателей, определяемых ITIL», Global Knowledge Training LLC, 12 декабря 2013 г., http: // blog.globalknowledge.com/PROFESSIONAL-DEVELOPMENT/ITIL/THREE-TYPES-OF-METRICS-DEFINED-BY-ITIL/
11 Hubbard, D .; Как измерить что-либо: определение стоимости нематериальных активов в бизнесе , John Willey & Sons, США, 2007
12 ISACA, COBIT 5: активирующие процессы , США, 2012
13 Ibid .
14 Там же .
15 Там же .

Сунил Бакши, CISA, CGEIT, CISM, CRISC, ABCI, AMIIB, BS 25999 LI, CEH, CISSP, ISO 27001 LA, MCA, PMP
Работал в ИТ, управлении ИТ, информационной безопасности и управлении ИТ-рисками.Он имеет 40-летний опыт работы на различных должностях в разных отраслях. В настоящее время он является внештатным консультантом и приглашенным преподавателем в Национальном институте банковского управления в Индии.

Что такое ключевые показатели эффективности (КПЭ)?

Вы слышали о KPI или ключевых показателях эффективности и можете даже подумать, что уже отслеживаете их. В конце концов, у вас есть бизнес-показатели, на которые вы обращаете внимание, верно? Может быть, а может и нет. Давайте посмотрим, что такое KPI на самом деле, почему вы, вероятно, должны их иметь, и несколько примеров KPI для различных бизнес-функций.

Метрики и ключевые показатели эффективности

Согласно BABOK, целью метрик и ключевых показателей эффективности является измерение производительности решений, компонентов решения и других вопросов, представляющих интерес для заинтересованных сторон. Сначала давайте поймем, насколько эти два термина похожи или различны.

Метрики используются для измерения различных аспектов деловой активности в определенный момент времени. Однако КПЭ воплощают в себе стратегические цели и измеряют эффективность по отношению к конкретной цели.Эти цели определяются на стратегических сессиях, сессиях по планированию или составлению бюджета и имеют диапазон производительности. KPI — это подробные спецификации, которые используются для отслеживания бизнес-целей.

Таким образом, все KPI являются метриками, но не все метрики являются KPI.

Типы КПЭ

Есть много типов KPI, которые вы можете использовать в своем бизнесе. Общей чертой является то, что все это цели, и вы должны использовать те, которые имеют наибольшее значение для вашей бизнес-стратегии. Типы KPI включают:

  • Количественные показатели , которые можно представить числом.
  • Качественные показатели , которые нельзя представить в виде числа.
  • Опережающие индикаторы , которые могут предсказать результат процесса
  • Отстающие индикаторы , отражающие успех или неудачу post hoc
  • Индикаторы ввода , которые измеряют количество ресурсов, потребленных во время генерации результата
  • Индикаторы процесса , которые представляют эффективность или продуктивность процесса
  • Показатели результатов , которые отражают результат или результаты деятельности процесса
  • Практические показатели , которые связаны с существующими процессами компании.
  • Направленные индикаторы , определяющие, становится ли организация лучше.
  • Действующие индикаторы находятся под контролем организации в достаточной степени, чтобы произвести изменения.
  • Финансовые показатели , используемые при оценке результатов деятельности и при анализе операционного индекса.

Почему важно правильно выбрать KPI

KPI помогают организации, отделу, команде или менеджеру мгновенно реагировать на любые события, которые могут повлиять на бизнес.Кроме того, эти индикаторы можно использовать для постановки целей по всему бизнесу для достижения стратегических целей. KPI помогают предприятиям сосредоточиться на общей цели и обеспечить ее согласованность внутри компании. Следовательно, очень важно, чтобы компании знали, что именно измерять.

Примеры КПЭ

KPI различаются в зависимости от бизнеса, но вот несколько примеров для разных бизнес-функций:

КПЭ управления проектами

  1. Фактическая стоимость выполненных работ — это показатель, который помогает компании определить фактическую стоимость работ, выполненных до момента их завершения.
  2. Процент пропущенных этапов — помогает менеджерам отслеживать процент проектов, пропущенных этапами.
  3. Оценка при завершении — Общая сумма фактических затрат на завершение и расчетных затрат на завершение оставшихся работ.
  4. Стоимость управления процессами — это мера периодических затрат. Это помогает определить стоимость сотрудников, занятых полный рабочий день, которые необходимы для управления проектом.
  5. Отклонение чистой приведенной стоимости — Разница в стоимости между плановой базовой линией и фактической чистой приведенной стоимостью.NPV — это метод, используемый в анализе дисконтированных денежных потоков для нахождения денежной суммы, представляющей разницу между приведенной стоимостью всех притоков и оттоков денежных средств, связанных с проектом, путем дисконтирования каждого из них с целевой доходностью.

Финансовые результаты

  1. EV / EBITDA — отношение стоимости предприятия к прибыли до вычета процентов, налогов, износа и амортизации. EV / EBITDA помогает анализировать стоимость долга компании
  2. Рентабельность инвестиций — считается наиболее часто используемым коэффициентом вероятности.Он определяется как параметр, который оценивает эффективность бизнеса путем деления чистой прибыли на чистую стоимость активов.
  3. Отношение долга к собственному капиталу — также известное как коэффициент риска, оно измеряет долю акционерного капитала к долгу, используемому для финансирования активов компании.
  4. Операционная маржа — показатель ценовой стратегии компании и ее операционной эффективности. Он рассчитывается как отношение операционной прибыли к чистым продажам.
  5. Рентабельность активов / рентабельность капитала — ROE это мера денег, полученных от акционеров.Сравнение ROE должно производиться в рамках одной отрасли. В то время как ROA является показателем рентабельности компании по ее активам.

Эффективность работы с персоналом

  1. Доход на сотрудника — показатель производительности труда компании. Он измеряет объем продаж на одного сотрудника, а также измеряет эффективность использования человеческих ресурсов.
  2. Индекс удовлетворенности сотрудников — помогает понять, насколько удовлетворены сотрудники фирмы / отдела.
  3. Коэффициент конкурентоспособности заработной платы — это помогает собирать данные о заработной плате конкурентов или средней заработной плате по отрасли и позволяет вам сравнивать это с уровнем заработной платы вашей компании.
  4. Рентабельность инвестиций в человеческий капитал — мера рентабельности капитала, вложенного в заработную плату и льготы.

Цепочка поставок и операционные показатели

  1. Время цикла выполнения заказа — еще один показатель для улучшения качества обслуживания клиентов. Он определяет время, которое проходит от заказа продукта до производства и, наконец, доставки его вашему клиенту.Это одна из метрик, используемых для улучшения показателей клиентов и скорости реагирования. Это помогает компаниям измерить время, необходимое для выполнения производственного заказа.
  2. Yield — Процент правильно произведенной продукции без переделки и брака; качество улучшается при измерении урожайности.
  3. Производительность — Измерение движения входов и выходов производственного процесса.
  4. Освоенная стоимость — Измеряет производительность и может использоваться для планирования затрат и систем контроля; измерение проделанной работы в проекте.

Потребительская информация и маркетинг

  1. Скорость роста рынка — анализирует изменение размера данной группы потребителей на определенном рынке за период времени.
  2. Индекс удовлетворенности клиентов или NPS — определяется как показатель того, насколько продукты и услуги соответствуют ожиданиям клиентов или превосходят их.
  3. Социальная сеть. Определяет степень присутствия компании в социальных сетях.
  4. Капитал бренда — Надбавка к стоимости, которую бренд обеспечивает продукту; это можно сделать путем измерения лояльности, осведомленности, удержания и т. д.
  5. Жизненная ценность клиента — доход, который ожидается получить от клиента на протяжении всего периода их взаимоотношений с компанией; Выручка по клиенту за вычетом валовой прибыли, деленной на вероятность отказа клиента, дает вам CTV.
  6. Стоимость привлечения клиентов — отношение суммы затрат на маркетинг и продажи к количеству новых клиентов за определенный период.

ИТ-операции и реализация проектов

  1. Средняя наработка на отказ — отслеживает время, прошедшее между двумя сценариями отказа.
  2. Соотношение накладных расходов по проекту и рентабельности инвестиций
  3. Оценка к завершению — Сумма, еще необходимая для завершения проекта.
  4. долларов, потраченных в месяц — как следует из названия, он рассчитывает сумму, потраченную в месяц на текущий проект.
  5. Среднее время первоначального ответа — Среднее время, необходимое службе поддержки для ответа на инцидент, о котором сообщил пользователь.

Ознакомьтесь с другими примерами КПЭ, рекомендованными Бернардом Марром.

Советы по использованию KPI в вашем бизнесе

  1. Сосредоточьтесь на показателях / параметрах, которые помогают улучшить результаты
  2. Понимать необходимые метрики для лучшего обучения
  3. Ключевые показатели эффективности должны быть простыми, но обеспечивать своевременную информацию
  4. Должен быть соотнесен и согласован с целями компании

KPI не ограничены для использования только менеджерами — они доступны для всех.У каждого сотрудника фирмы есть цели, которые нужно достичь, и задачи, которые необходимо достичь, поэтому KPI можно использовать на любом уровне.

Какие самые важные KPI вы отслеживаете? Сообщите нам в комментариях.

Магда Вальчак — маркетолог, увлеченный электронной коммерцией, конверсией и пользовательским интерфейсом. Она верит в маркетинг, основанный на данных, и применяет его в своей работе в Einsights. Магда живет в Чикаго. Вы можете найти ее в Твиттере по адресу @ magda711.

Как определять и отслеживать ключевые показатели эффективности (KPI)

ключевых показателей эффективности — это один из самых важных инструментов, имеющихся в распоряжении бизнеса .Хотя эта предпосылка существует уже давно, только с появлением Интернета его полный потенциал был реализован. Это особенно актуально при измерении онлайн-взаимодействий, таких как продажи или привлечение клиентов. От бесплатных инструментов, таких как Google Analytics, до очень сложного программного обеспечения — существует различных типов KPI, измеряющих чрезвычайно разнообразные показатели.

Каковы ключевые показатели эффективности (KPI)?

KPI или ключевые показатели эффективности — это показатели эффективности, которые измеряют конкретные цели компаний во всех секторах.Иногда называемые KSI (ключевые показатели успеха), при правильной разработке и внедрении они могут определять направление бизнеса, обеспечивать важную обратную связь и помогать организовывать отдельных лиц, команды, проекты или целые предприятия для оптимизации производительности.

KPI или ключевые показатели эффективности — это показатели эффективности, которые измеряют конкретные цели компаний во всех секторах.

Общая тема в этой статье будет указывать на то, как KPI сильно различаются по тому, как они спроектированы и что они измеряют. Это очень важно для понимания их эффективности и того, как их следует реализовывать и читать. Например, высокие показатели могут измерять общую производительность бизнеса электронной коммерции (прибыль), а низкие показатели могут измерять продажи определенного продукта или выпуск определенного отдела.

Другими словами, KPI могут быть полезны для отделов, сотрудников, менеджеров, процессов и даже групп поддержки клиентов.

Обычные вещи, которые могут отслеживать ключевые показатели эффективности:

  • Выручка (включая среднюю прибыль, общий доход и новых клиентов)
  • Статистика занятости (включая текучесть кадров, эффективность сотрудников и вакансии)
  • Служба поддержки клиентов (включая среднее время разговора, эффективность и удовлетворенность клиентов)
  • Маркетинг (включая генерирование продаж и общую эффективность)
  • Эффективность (включая общую эффективность, процессы подразделения и индивидуальную эффективность)

Как рассчитать KPI?

Знание того, как измерить KPI, — это вопрос определения конкретных целей с самого начала .Стартап, вероятно, будет больше заинтересован в отслеживании того, сколько новых клиентов привлекается к бизнесу, чем устоявшаяся публичная компания, которая может быть более сосредоточена на отслеживании цены акций и прибыли.

Самый распространенный инструмент для отслеживания KPI — это веб-аналитика. Google Analytics может отслеживать множество данных , от производительности веб-сайта до новых подписчиков и продаж. Однако проблема с такими достоверными данными заключается в том, что иногда метрика, требующая отслеживания, часто бывает несколько неосязаемой или, по крайней мере, гораздо более открытой для индивидуальной интерпретации.Это также может стать труднее измерить при рассмотрении аспектов удовлетворенности клиентов. Как правило, для этих типов показателей требуется более одного ключевого показателя эффективности, но важно не увлекаться, так как слишком много данных может запутать ситуацию. Как всегда, , фокусируясь на правильных KPI, является жизненно важным для , обычно при разработке их с более узким охватом.

Один из наиболее важных способов отслеживания показателей с помощью KPI связан с представлением. Google Analytics — прекрасный пример того, как в ясной форме представить довольно сложные данные.Например, визуализации, которые могут обеспечить глубокое понимание, являются гораздо лучшим способом передачи важных данных, чем плотные презентации, не обеспечивающие интерактивности. Это становится особенно важным при работе с несколькими KPI.

Визуализации, которые могут обеспечить глубокое понимание, — гораздо лучший способ донести важные данные, чем плотные презентации.

Следует отметить, что KPI требуют постоянной оценки, чтобы гарантировать, что они остаются актуальными и ориентированы на важные части бизнеса, которые необходимо отслеживать.

Как определить ключевой показатель эффективности?

Так что же делает KPI эффективными? Как вы определяете KPI и вырабатываете метрики, которые обеспечивают информативную информацию и позволяют легко реагировать на нее? Хотя верно то, что KPI различаются от сектора к сектору, на самом деле , конкуренты со многими из тех же потребностей могут сильно отличаться в использовании KPI в зависимости от философии и стратегии , хорошим местом для начала было бы обычное использование в рамках определенного промышленность.

Отсюда важно определить ваши цели, в которых вам может потребоваться повысить эффективность, например, прежде чем углубляться в специфику KPI.Это может занять некоторое время, но чем точнее исследование, тем больше вероятность того, что KPI принесет проницательные результаты.

Также очень важно ставить достижимые цели. КПЭ касаются целенаправленных данных, а не постановки амбициозных целей, которые могут отклонить производительность от согласованных стратегий.

Один из наиболее эффективных способов оценки эффективности и соответствия KPI — это критерии SMART. SMART означает «Конкретный, измеримый, достижимый, актуальный, привязанный ко времени»:

  • Насколько КОНКРЕТНАЯ цель?
  • Ясно ли ИЗМЕР?
  • Насколько это ДОСТИЖНО?>
  • АКТУАЛЬНО ли это для бизнеса?
  • Каковы ВРЕМЯ для достижения цели?
Source

Как только все эти критерии будут выполнены, KPI может быть правильно разработан и с уверенностью реализован.Тем не менее, это потребует мониторинга, и после полной интеграции KPI может потребоваться некоторая доработка.

Виды КПЭ

Поскольку KPI могут использоваться для измерения самых разных показателей в бесчисленном множестве секторов и процессов, типы KPI сильно различаются по способам их разработки и реализации. Основная цель может остаться прежней — предоставить краткие данные о различных аспектах бизнеса, но на этом сходство часто заканчивается.

Три наиболее распространенных типа KPI:

Компании

Хотя ключевые показатели эффективности компании могут показаться довольно широкими с точки зрения ее амбиций, они могут быть и фактически должны быть сосредоточены на конкретных областях деятельности компании.Что касается клиентских метрик, они могут быть самыми разными, такими как привлечение , пожизненная ценность клиентов, удержание и лояльность клиентов.

На стороне сотрудников KPI часто используются для измерения определенных бизнес-целей, производительности (включая измерение сильных сторон конкретных сотрудников). Благополучие становится все более важной проблемой и связано с коэффициентами удержания сотрудников , которые также можно точно измерить с помощью подходящих инструментов.

Команды

KPI для маркетинга требует совершенно другого понимания, чем KPI для продаж, как в случае с человеческими ресурсами или любым другим отделом, о котором вы можете подумать.По этой причине ключевые показатели эффективности для команд являются одними из самых разнообразных среди всех своих типов.

Финансовая команда, вероятно, будет отслеживать выручки, расходов, прибыли и денежных потоков . Группа продаж захват клиентов, средний размер сделки или целевой доход . Эти два отдела, конечно, имеют некоторую степень пересечения, но группа поддержки клиентов, ориентированная на удовлетворение потребностей клиентов, может захотеть измерить результаты опросов или время ожидания звонящего , совершенно другой набор показателей.

Маркетинговым группам часто требуются одни из самых сложных KPI, в центре внимания которых находятся продаж и узнаваемость бренда. Сюда могут входить ключевые показатели эффективности Google Analytics с подробными данными о коэффициенте конверсии (процент посетителей, совершивших желаемое действие, например продажи или подписки).

Команды отдела кадров

(HR) снова имеют менее простой набор показателей для измерения, таких как ранее упомянутые счастья сотрудников и текучесть кадров .Они также могут измерить, сколько времени нужно, чтобы заполнить вакансию, и количество откликов на данную вакансию.

Проекты

Измерение ценности проекта является ключом к пониманию того, насколько он успешен в широком смысле слова, какие аспекты работают хорошо, какие аспекты неэффективны и как достичь плодотворных и реалистичных целей. Первое, что необходимо определить для проекта, — это его цели, и это с самого начала определит KPI.

KPI электронной коммерции можно использовать для измерения успешности обновленного веб-сайта, например, все они хорошо представлены в панели управления KPI Google Analytics. Фактически, KPI для веб-сайтов являются самыми многочисленными: лидогенерации, сеансов, показателей отказов, показателей конверсии электронной коммерции и продаж , кратко представленных на платформе.

Следует отметить, что использование слишком большого количества KPI для любого аспекта бизнеса может ослабить его фокус и сильно запутать ситуацию.Здесь могут помочь тщательное предварительное планирование и четко поставленные цели.

КПЭ и OKR

Новый вариант KPI — это OKR (цели и ключевые результаты). В последние годы они становятся все более популярными, отчасти из-за того, что Google явно использует их для большого эффекта. Между ними много общего, но главное различие заключается в их амбициях. OKR не определяются как достижимые цели на основе предыдущих данных, это скорее амбициозные цели с четко определенными шагами, намеченными для достижения этой цели.Их следует рассматривать не как недостижимые цели, а как цели мотивации.

OKR

не определены как достижимые цели на основе предыдущих данных, это скорее амбициозные цели с четко определенными шагами, намеченными для достижения этой цели. Их следует рассматривать не как недостижимые цели, а как цели мотивации.

Было бы неправильно сравнивать полезность KPI и OKR, поскольку они разработаны с разными взглядами на цели, , но хорошее практическое правило — KPI оценивают четкие цели на основе предыдущих данных.OKR, с другой стороны, лучше реализованы для совершенно новых целей, требующих более широкого видения.

Некоторые шаблоны KPI

KPI успешны настолько, насколько успешны шаблон и интерфейс, которые они представляют. Как упоминалось ранее, они обычно уникальны для типов данных, которые они измеряют.

Примеры KPI веб-сайтов

, как правило, хорошо инкапсулируются в Google Analytics с его детализированными данными по широким, но связанным темам, таким как коэффициенты конверсии и вернувшиеся посетители.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *