Операционное планирование это: Оперативное планирование в организации: цели, принципы, сущность

Автор: | 08.07.1982

Содержание

Семь правил оперативного планирования — Ведомости

Из-за низкого качества оперативного планирования не выполняется в срок до 50% производственных заказов. Предприятие может прожить какое-то время без стратегии или финансового плана. А без оперативного планирования не может обойтись ни дня: каждый рабочий, приходя утром в цех, должен получить план на смену. Как построить правильную систему оперативного планирования?

Повысить приоритет производственного плана. В 1990–2000 гг. планирование было почти исключительно финансовым: бюджетирование, расчет себестоимости по прямым затратам и т. п. А отделы производственного планирования играли второстепенную роль, обычно становясь заложниками конфликта интересов между коммерческим отделом (стремящимся набрать побольше мелких заказов) и мастерами цехов (заинтересованными в крупносерийных заказах, не требующих частой переналадки производства). Плановый отдел следует напрямую подчинить генеральному директору и ввести для коммерческой службы и цехов одинаковый KPI – по исполнению плана, утвержденного гендиректором.

Оперативное планирование не должно быть слишком детальным. Есть жесткие ограничения: производительность цехов и линий. А все остальное нужно отдать на откуп цехам и выделить цеховым руководителям время на планирование, например, загрузки станков и состава бригад. Из-за чрезмерной детализации исполнение плана часто срывается.

Избегайте слишком коротких горизонтов планирования. На многих предприятиях планирование ведется на несколько дней вперед. Между тем коммерческий отдел формирует долгосрочный портфель заказов, а технологический цикл может исчисляться неделями. Увязать все это в коротком плане невозможно. Например, на заводе алкогольных и безалкогольных напитков действовал месячный цикл планирования. Он подходил для минеральной воды и лимонада, но не годился для купажированного вина. Вино либо не было готово к сроку отгрузки, либо бутылки простаивали на складе по нескольку лишних суток.

Подкрепите планирование точной отгрузкой. Сбои в отгрузке и работе склада сводят на нет любые планы. Например, подмосковная птицефабрика столкнулась с замедлением роста производства. Узким местом оказался склад: отгрузка происходила медленно, фуры либо опаздывали к отгрузке, либо простаивали.

Без информирования нет планирования. Если между коммерческой службой и производственным менеджментом нет коммуникации, планы под угрозой. Типичный случай: производственники считают, что коммерсанты берут завышенные обязательства, а последние обвиняют первых в завышении производственных норм (в целях увеличения фонда оплаты труда). Проблема решается добавлением в плановый отдел диспетчеров, работающих в цехах и следящих за выполнением заданий. Нужно договориться об информационном обмене между производственным менеджментом и коммерческим отделом, например, о том, что отдел продаж будет получать данные о статусе заказов три раза в день.

Автоматизируйте рутинные процедуры планирования с помощью IT. Это особенно актуально для мелкосерийных производств, выпускающих тысячи наименований. На них плановикам для разузлования изделий, расчета размера минимальной партии и составления производственного расписания требуются таблицы Excel с тысячами ячеек. Электронные таблицы может заменить система оптимизации планирования (Advanced Planning Scheduling, APS).

Не спешите сокращать плановиков. IT-системы, сколь бы совершенны они ни были, не в состоянии учесть все ограничения (например, нетрезвых наладчиков). Все это можно увидеть только в цехе.

Автор – генеральный директор «Консист бизнес групп»

Оперативное и стратегическое планирование | itillect.ru

Рецепт эффективности – планирование. Каждый час, потраченный на планирование, экономит месяцы труда для бизнеса.

В целях эффективного управления выделим два понятия:

  • Оперативное планирование
  • Стратегическое планирование

Многие понимают, что план нужен обязательно. Столько же предпочитают не иметь никакого плана вовсе. Необходимость строить планы приходит с опытом. Время, конкуренция, не решаемые проблемы, большое количество персонала приводит бизнес к необходимости строить планы на длительный период.

Написана масса трудов о пользе планирования. Не меньше книг исповедуют «новаторские» подходы в управлении бизнесом, предлагают избегать построение планов, т.к. они приводят к не гибкости бизнеса в динамически изменяемых условиях внешней и внутренней среды.

Правда как всегда где-то по средне. Бизнес выстраиваться под конкретные цели, которые должны быть достигнуты. Какие инструменты будут выбраны для достижения цели, это дело индивидуальное. Если бизнес способен сформировать устойчивый коллектив, команду, каждый член которой будет однозначно понимать цели и задачи бизнеса, ему не нужен контроль, а выходной результат удовлетворяет, то действительно, тратить время на создание и контроль исполнения планов не нужно.

В нашей практике мы не встречали такие коллективы, поэтому предпочитаем строить планы и контролировать их выполнение. Планирование переносит будущее в настоящее и позволяет что-нибудь сделать с ним сейчас.

Стратегический план

Стратегический план – это документ. Планирование используется для достижения приоритетных целей бизнеса. Завоевание доли рынка. Создание бренда безусловного доверия. Капитализация (с параметрами), и тд. Как правило в основе создания стратегического плана, и в зависимости от размера бизнеса лежат от 3 до 7 целей. Стратегический план строится на период 3-5 лет, реже 5 – 10 лет.

Оперативный план

Оперативное планирование используется для решения тактических задач. Оперативный план строится на 1 год. Хороший оперативный план является частью стратегического. Идеально если оперативный план на период выделяется непосредственно из стратегического плана. Если это возможно, то это является критерием высокого качества стратегического планирования.

Практика стратегического планирования.

Руководство компании определяет группу сотрудников заинтересованных в реализации сформулированных целей бизнеса.

Группа, совместно руководством разрабатывает стратегический план. Этим достигается максимальная вовлечённость и личная заинтересованность ведущих сотрудников в бизнес результате.

Стратегический плане состоит из перечисления целей бизнеса. Каждой цели соответствует разработанный перечень задач, решение которых должно привести к достижению поставленной цели.

Каждая задача состоит из нескольких мероприятий. Мероприятие – конкретное действие, связанное с решением задачи.

Выполнение мероприятий позволяет добиться решения задачи. Контроль достижение цели осуществляется пониманием и проверкой утверждения «..будет ли решена задача, если будут выполнены все сформированные по ней мероприятия?».

Этот же вопрос верен в отношении сформулированной стратегии, «..будет ли достигнута поставленная цель, если будут решены все сформированные по ней задачи?»

Стратегический план формируется виде таблицы, в столбцах которой перечислены следующие разделы:

Стратегия

Задача

Мероприятие

Дата начала

дата окончания

Критерий достижения результата

Ответственный

1

2

3

4

5

6

7

Все цели, задачи и мероприятия должны иметь следующие параметры:

  • Дата начала
  • Дата окончания
  • Критерий достижения результата
  • Ответственный

Каждый из уровней предполагает назначение ответственного, сроки исполнения, и критерии достижения результата.

Контроль исполнения плана

Важным для понимания является формирования представления о формате ответственности за каждое предложенное в плане мероприятие. У любой конкретной задачи и мероприятия должен быть «заказчик» и «подрядчик». Это позволяет однозначно распределить ролевую ответственность за:

  • постановку задачи,
  • определение критериев выходного результата,
  • способов достижения результатов,
  • форму и порядок отчетности.

Важным является формирование критериев достижения результата. Результат должен быть физически осязаем. Как правило — это документ ОРД, (приказ, регламент, положение, акт выполненных работ и тд), согласованный и подписанный заказчиком работ.

Ценность стратегического плана

Сформулированные цели являются основой для ежедневной работы. Бизнес не должен распыляться на второстепенные задачи, не вошедшие в стратегический план. В соблюдение этого правила всеми участниками реализации, а это все компания, заложена основа эффективности использования трудовых и денежных ресурсов.

Иными словами, стратегия и тактика должны быть неразрывно увязаны друг с другом.


Не согласованность направлений стратегических и тактических планов, это во многом вопрос эффективности достижения результатов стратегического планирования. Эффективное выполнение нужной работы — это залог успеха. Данный постулат можно охарактеризовать и как утверждение «самое короткое расстояние между двумя точками – это прямая», — ориентация на выполнение только нужной работы.

Планы должны быть реалистичны. Именно неспособность придать стратегии реалистичный характер не позволяет с оптимизмом смотреть в будущее многим проектам. «Оторванная» от реальности, а главное — от фактических усилий компании, стратегия представляет собой пустой звук или красиво оформленную брошюру, пылящуюся на одной из полок в кабинете руководителя.

Стратегии должны быть претворены в жизнь. Очень часто на практике неудача при реализации стратегии связана не с качеством данной стратегии, а с неспособностью грамотно претворить ее в жизнь.

Причастность рядового персонала к реализации стратегических планов компании. До сих пор в большинстве компаний стратегия — прерогатива топ менеджеров, в то время как простые работники не имеют представления о содержании стратегических планов руководства и даже об их наличии. В данном случае выход не в проведении «политинформации», а в выстраивании системы управления, позволяющей «перевести» стратегические инициативы на язык тактики.

Итогом реализации стратегии должно стать интеграции планов и системы управления.

Мероприятия и должностные обязанности

Стратегический план обладает не только фундаментальной ценностью для бизнеса. Одной из его практических функций является создание на его основе перечня должностных инструкций для персонала.

И действительно, не сложно заметить, перечень мероприятий, сформированный в стратегическом плане, позволяют выделить:

  • ответственных и их
  • обязанности.

На практике это готовые должностные инструкции для персонала, связанные со стратегическими целями и задачами бизнеса. Это ли не чудо?! Не нужно выкачивать из интернета малополезные документы никак не связанные с будущем компании. Описанные критерии оценки выходного результата, основа для оценки эффективности досадности.

Оптимизация численного состава, ролевое управление

Эффективно с первого дня принять ролевую модель управления компании.

Созданный стратегический план должен получить исполнителей. Это могут быть реальны сотрудники или роли позволяющие установить одному сотруднику несколько ролей.

 «Роль» – производственный юнит, для которого определены обязанности и критерии качества.

Чрезвычайно эффективным решением для развивающегося, растущего бизнеса в условиях и не до загруженности персонала является решение назначить одному страднику несколько ролей.

Необходимо произвести ранжирование ролей. Для каждой роли может быть определен KPI. При необходимости можно определить систему оплаты труда исходя из ранга должности и важности выполняемых работ.

Первичное бюджетирование (затраты)

Стратегический план составят основу бюджета затрат компании на текущий период, и построение финансовой модели бизнеса.

(подробнее читай статью «Финансовое планирование бизнеса»)

Задачи в стратегическом плане реализации должны получить оценку плановых финансовых затрат. В зависимости от того на сколько полно определены оперативные планы, на столько точно будет определён бюджет затрат.

Бюджетные статьи

  • Создание продукта
  • Обеспечение продаж
  • Маркетинг и реклама
  • ФОТ
  • Обеспечение безопасности

Затраты на обеспечение данных статей позволят покрыть 80% потребности оперативного плана реализации.

Пример бюджета

статья

Бюджет

Плановая дата

Создать рекламную компанию и обеспечить приток посетителей на сайт с конверсией 6%. в течение первых 6 мес.

1000

1 сен 2018

Создать call центр обеспечивающий приём голосовых обращений в режиме 8 х 7.

3000

10 окт 2018

Создать автоматизированную систему обработки заказов, которая обеспечить реализацию основного бизнес-процесса.

5000

17 ноя 2018

Создать службу рекламаций, которая обеспечить обработку обращений 24 х 7.

2000

1 дек 2018

ИТОГО

6000

Корректировка стратегического плана

Плох тот план что не может быть изменён.

Суть изменения плана состоит построении системы обратной связи, соборе информации, её анализе и принятии решения об необходимости вносить изменения с заданной периодичностью.

Нет смысла в том, чтобы сегодня создать план, а завтра начать его корректировать. Как и нет смысла придерживаться плана, если на каком-то этапе стало понятно, что он не соответствует текущих реалиям.

Возникающая потребность часто менять план, признак низкого качества проработки бизнеса.

Рекомендуется создать регламент, установить правила и порядок внесена изменений в стратегический план. Важно научится создавать планы, которые бы не требовали изменения чаще раза в год.

 

Пример оперативного плана

статья

Бюджет

Плановая дата

Ответственный (роль)

критерий

Создать рекламную компанию и обеспечить приток посетителей на сайт с конверсией 6%.

1000

1 сен 2018

маркетолог

Создание сайта

150

1 мая 2018

Программист

Создание рекламной компании ЯД

50

1 сен 2018

Маркетолог

Финансирование 6 мес

700

1 сен 2018

Маркетолог

поддержка

100

1 дек 2018

Outsource

Создать call центр обеспечивающий приём голосовых обращений в режиме 8 х 7.

3000

10 окт 2018

ИТ инженер

Договор с облачный сервисом

0

1 сен 2018

Бухгалтер

финансирование

900

1 сен 2018

Бухгалтер

Обучение оператора

100

1 сен 2018

ИТ инженер

ФОТ

2000

1 сен 2018

Бухгалтер

Создать CRM, которая обеспечить реализацию основного бизнес-процесса.

5000

17 ноя 2018

Коммерческий директор

Выбор

100

1 июл 2018

ИТ инженер

Настройка

1000

1 авг 2018

ИТ инженер

Оборудование

2000

1 июл 2018

ИТ инженер

Эксплуатация

1900

1 сентября

оператор

Создать службу рекламаций, которая обеспечить обработку обращений 24 х 7.

2000

1 дек 2018

Руководитель группы качества

ИТОГО

6000

Оперативный план пример. Оперативное планирование

В общем планировании оперативное производится на заключительном этапе. Оно выполняется в отношении кратчайших временных отрезков, например недели или периода одной смены. В этом случае общая намеченная программа разбивается на более узкие направления. Детальное распределение деятельности заметно облегчает контроль на производстве. От стратегического такое планирование отличается следующим:

  • оно осуществляется сотрудниками среднего уровня, в то время как стратегические планы разрабатывают руководители организации;
  • оперативное планирование, рассчитанное на короткие сроки, производится гораздо чаще, чем стратегическое, предназначенное для организации труда в течение длительного времени;
  • в процессе стратегического планирования берется во внимание и внешняя информация, оперативное же базируется только на внутренних данных;
  • оперативное планирование по сути является конкретным и не требует продумывания альтернативных вариантов, что характерно для планирования второго вида.

Методы

Специфика производства определяет, какой из следующих методов планирования разумнее применить:

  • Объемный. Этот метод уместен, когда требуется «раздробить» долговременный план на краткосрочные составляющие. Можно расписать деятельность предприятия в каждом месяце года или по неделям. Объемный метод предполагает и планирование требуемых затрат.
  • Календарный. Здесь задачей является установить сроки, в течение которых будет осуществляться производство нужного продукта. Обозначается начало и конец этого периода. Другими словами, календарный метод необходим при расчете длительности производственного цикла, на котором базируется программа цеха для каждого месяца.
  • Смешанный. Объектами такого метода планирования являются продолжительность циклов производства и объем работ.
  • Динамический. Этот метод можно назвать многокомпонентным. Здесь учитывается сразу несколько показателей. Это не только сроки выполнения работ и объемы труда, но и динамика производства. Упомянутый метод позволяет наилучшим образом учитывать факторы, влияющие на деятельность предприятия.

Классификация

Один из критериев, по которым классифицируется рассматриваемая управленческая мера, — сроки. В этом отношении можно говорить о календарном и текущем оперативном планировании.

Календарное планирование применяется для разбиения крупных, намеченных на год планов на более мелкие и распределения ответственности между рабочими подразделениями. Для осуществления календарного планирования используется информация о трудоемкости предполагаемых действий и сроках поставки продукции.

Между тем задачей текущего планирования является оперативное регулирование деятельности непосредственно на производстве. Здесь осуществляется контроль за расходованием сырья, изготовлением и выпуском продукции. Такое планирование — рутинная работа, которой ежедневно занимается операционный менеджер.

Второй критерий, согласно которому классифицируется оперативное планирование, это сфера его применения. В случае распределения трудовых обязанностей между всеми задействованными цехами говорят, соответственно, о межцеховом планировании. Здесь же осуществляется контроль работы различных вспомогательных служб.

Планирование по второму критерию — сфере применения — также бывает внутрицеховым. Его суть заключается в разработке графиков, согласно которым должны функционировать поточные линии и производственные участки. Внутрицеховое планирование — это продумывание заданий для отдельных бригад и рабочих. Как правило, в таком случае составляется месячный график с разбивкой по сменам или небольшим временным отрезкам.

ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………….3

ГЛАВА 1. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ………………………………4

1.1. Виды и системы оперативного планирования …………………………..4

1.2. Разработка оперативных планов …………………………………………10

1.3. Вспомогательное производство …………………………………………12

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «АЗМК»…………………………14

2.1. Характеристика предприятия и оценка основных показателей …………14

2. 2. Анализ имущества предприятия …………………………………………..22

Глава 3. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ООО «АЗМК»…………….28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………………32

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ …………………………….34

ВВЕДЕНИЕ

Финансовые планы коммерческих организаций в зависимости от периода их действия принято делить на стратегические, перспективные, бизнес-планы, текущие и оперативные.

Оперативное планирование используют утвержденные стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения поставленных целей.

Оперативное планирование заключается в разработке и доведении до исполнителей бюджетов, платежного календаря и других форм оперативных плановых заданий, по всем основным вопросам финансовой деятельности, в умении эффективно управлять оборотным капиталом и кредиторской задолженностью исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках утвержденного бюджета.

Разработка платежного календаря заключается в определении конкретной последовательности и сроков осуществления всех расчетов, что позволяет своевременно перечислить финансирование, нормальной хозяйственной деятельности предприятия. Во многих организациях наряду с платежным календарем составляется налоговый календарь, в котором указывается, когда и какие налоги следует уплатить. Это позволяет избежать просрочек и пени.

Целью написания данной курсовой работы было изучение понятия оперативное планирование на примере общества с ограниченной ответственностью «Арамильский завод металлоконструкций».

В соответствии с поставленной целью нами решались следующие задачи:

1. Изучение понятия, видов, системы и методов оперативного планирования.

2. Изучение понятия и видов вспомогательного производства.

3. Анализ производственных показателей, и имущества предприятия с целью выявления видов вспомогательной (не основной) работы предприятия, и планирование улучшения деятельности данных отделов.

ГЛАВА 1. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

1.1. Виды и системы оперативного планирования

Завершающей стадией внутрифирменного планирования является разработка оперативных планов производственно-хозяйственной деятельности предприятия на текущий период. Оперативное планирование призвано обеспечить своевременное и качественное выполнение годовых заданий, предусмотренных планами социально-экономического развития предприятия или фирмы. Текущее планирование на предприятии обычно тесно связано с оперативно-управленческими решениями, направленными на рациональное распределение производственных ресурсов для достижения намеченных стратегических целей. Оно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Под оперативным планированием понимается осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных бюджетов. На промышленных предприятиях принято различать несколько видов и систем оперативного планирования.

В зависимости от содержания и сроков действия оперативное планирование подразделяется на два вида: календарное и текущее.

Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведения установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятии. Текущее планирование или диспетчирование производства предусматривает процессов, а также учет выпуска продукции и расходования различных ресурсов.

В зависимости от сферы применения оперативное планирование на большинстве машиностроительных предприятий подразделяется на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных и вспомогательных цехов, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. На машиностроительных предприятиях, как правило, производственные программы разрабатывается и выдается цехами плановыми службами на очередной год с квартальной и месячной разбивкой. Содержание внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменный факторам, так и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик и технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документации. Эта система представляет собой совокупность методов и способов расчета основных планово-организационных показателей, необходимых для регулирования хода процесса производства и потребления товаров и услуг с целью достижения запланированных рыночных результатов при минимальных затратах экономических ресурсов и рабочего времени.

К основным характеристикам любой системы оперативного планирования относятся: методы комплектования календарных заданий подразделениям предприятия, порядок согласования и взаимоувязки работы цехов и участков, выбранная планово-учетная единица, продолжительность планового периода, способы и приемы расчета плановых показателей, состав сопровождающей документации. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства, организационной структурой предприятия и другими факторами. Наибольшую известность в настоящее время имеют подетальная, позаказная и покомплектная системы оперативного планирования и их разновидность, применяемые на многих крупных отечественных предприятиях и зарубежная фирмах, а также в малом и среднем предпринимательстве.

Подетальная система планирования предназначена для условий высокоорганизованного и стабильного производства. По этой системе операций и производственных процессов по каждой детали на определенный плановый период – час, смену, день, неделю. В основе подетальной системы лежит точное планирования такта и ритма работы поточных линий и производственных заделов и постоянное их поддержание в процессе производства на строгом расчетном уровне. Применение этой системы требует разработки сложных календарно-оперативных планов, содержащих показатели объема выпуска и маршрут движения деталей каждого наименования по всем производственным стадиям и технологическим операциям. Поэтому подетальное планирование целесообразно применять при ограниченной номенклатуре выпускаемой продукции, что имеет место в условиях крупносерийного и массового или, малопродуктового производства.

Позаказная система оперативного планирования применяется в основном в единичном и мелкосерийном производстве с его разработанной номенклатурой и небольшим объемом выпускаемой продукции и производственных услуг. В этом случае объектом планирования, или основной планово-учетной единицей, является отдельный производственный казах, включающий несколько однотипных работ конкретного потребителя-заказчика. Данная система планирования основана на расчетах длительности производственных циклов и нормативов опережений, с помощью которых устанавливаются требуемые заказчиком или рынком сроки выполнения как отдельных процессов или работ, так и всего заказа в целом.

Покомплексная система применяется главным образом в серийном машиностроительном производстве. В качестве основной планово-учетной единицы используются различные детали, входящие в сборный узел или общий комплект товаров, сгруппированных по определенным признакам. При комплексной системе планирования календарные задания производственным подразделениям разрабатываются заданиями производственным подразделениям разрабатывается не по деталям отдельного наименования, а по укрупненным группам или комплектам деталей на узел, машину, заказ или определенный объем работ и услуг. Эта система способствует сокращению трудоемкости как планово-расчетных работ, так и организационно-управленческой деятельности персонала линейных и функциональных служб предприятия. При данной системе значительно повышается гибкость оперативного планирования, текущего контроля и регулирования хода производства, что в условиях рыночной неопределенности служит для предприятия важным средством стабилизации производства.

Прежде чем начать что-то реализовывать, необходимо составить план. Он позволяет оценить силы, рассчитать, что и где нужно и в каком количестве. При этом выделяют стратегическое и оперативное планирование. Мы рассмотрим задачи и цели для второго из них.

Что собой представляет оперативное планирование и чем оно отличается от стратегического?

Изучая что-то, следует начинать с терминологии. Оперативное планирование — это деятельность, которая заключается в расчете ситуации и составления моделей развития не небольшие промежутки времени. Она представляет намеченные работы в наиболее детализированном виде. Планирование оперативной деятельности является завершающим этапом общего процесса расчета ситуаций и составления моделей развития. Ключевая цель, которая преследуется при этом, — организовать равномерное производство продукции в заданных объемах, соответствующее критериям качества. Чем отличаются стратегическое и оперативное планирование? Говоря о них, следует выделить ряд различий:

  1. Оперативным планированием занимаются менеджеры среднего и низшего уровня, тогда как стратегическое является прерогативой руководителей высшего звена.
  2. Оперативные решения являются рутиной и принимаются ежедневно. Стратегические требуют более значительного времени на подготовку.
  3. Оперативное планирование не предусматривает разработку альтернативного варианта, тогда как для стратегических решений их наличие обязательно.
  4. Оперативное рассматривает только внутренние информационные источники, тогда как стратегическое интересуют еще и внешние.

Вот таково различие между ними, если говорить обобщенно. Можно, конечно, вникнуть в подробности и рассмотреть все это более внимательно, но это уже будет отклонение от темы. А потому давайте перейдем к следующему моменту.

Методы и задачи оперативного планирования

Базовая цель, которая должна решаться, — это организация работы сотрудников предприятия таким образом, чтобы производство было эффективным. Кроме этого, есть еще такие задачи:

  1. Выполнение поставленных требований к количественному и качественному показателю производства.
  2. Эффективное использование рабочего времени.
  3. Создание непрерывного производства.

Для достижения и выполнения этих задач используется ряд методов. Всего их четыре:

  1. Объемный метод оперативного планирования. Используется для «разбивания» годового временного отрезка на менее долгосрочные составляющие. Как результат — выделяются планы на месяц, неделю, день и даже час. Его преимуществом является то, что чем более детализирован плановый объем производства, тем легче осуществлять функцию контроля за эффективностью работы. В данном случае кроме расчетов «что и когда» проводится также и оптимизация процессов на предприятии.
  2. Календарный метод оперативного планирования. Заключается в определении конкретных сроков запуска в производство определенного продукта, а также конец его изготовления. Хотя он может и корректироваться, если выход на рынок будет успешным. Календарный метод используют для расчета продолжительности производственного цикла. Он, в свою очередь, лежит в основе месячной программы цеха.
  3. Смешанный метод оперативного планирования. Предполагает объединение. В данном случае планируются одновременно длительность производственного цикла и объем, выполненных за определенный период времени, работ. Используется для комбинированной деятельности.
  4. Динамический метод оперативного планирования. Он построен на рассмотрении ряда показателей, таких как объемы, сроки, динамика производства. Считается, что именно он позволяет максимально полно и достоверно учитывать реальные возможности предприятия. Этот метод имеет один полезный специальный инструмент — план-график выполнения потребительских заказов.

Классификация

Оперативное планирование работы делится на два основных вида:

  1. По срокам и содержанию. В этом случае выделяют текущее и оперативно-календарное планирование.
  2. По сфере применения. В этом случае выделяют меж- и внутрицеховое планирование.

Классификация отличается от методов, имейте в виду, дабы не быть сбитыми с толку. Так, в данном случае календарное планирование — это распределение годовых планов между подразделениями. Кроме этого, сюда относят еще и доведение требуемых цифр до исполнителей работ. В качестве основы используются такие данные, как срок поставки продукции и трудоемкость работ. Текущее планирование подразумевает наличие и регулирование расходования материалов на выпуск товара. Теперь к другому виду. Межцеховое планирование предусматривает наличие регулирования работ всеми цехами. То есть, если № 1 не сделал из материалов заготовку, то № 2 не сможет произвести продукцию. Дополнительно здесь присутствует координация деятельности вспомогательных служб. То есть, если склад забит, то нет смысла изготавливать что-то на продажу.

В качестве основы используются такие данные, как сводный план реализации и портфель заказов. Внутрицеховое планирование строится на составлении графиков работы производственных участков и поточных линий. Это позволяет конкретизировать и детализировать производственную программу. Преследуемые при этом цели оперативного планирования — это обеспечение равномерного и бесперебойного производства продукции в определенных количествах и за установленный временной промежуток при соблюдении стандартов качества и оптимальном использовании доступных мощностей. Кроме этого, выполняется координирующая функция, благодаря которой и обеспечивается слаженная работа подразделений компании.

О функциях

Давайте пройдемся по тому, что оперативное планирование на предприятии позволяет делать нам:

  1. Разрабатывать календарно-плановые нормативы производства. К ним относится величина заделов, размер партий, длительность производственного цикла и тому подобное.
  2. Расчеты объемов загрузки площадей и оборудования.
  3. Составление оперативных программ для основных заготовительных и производственных цехов.
  4. Осуществление управленческого учета и контроля за выполнением планов.
  5. Оперативное регулирование производственных процессов, своевременное выявление существующих отклонений от намеченных показателей, разработка и внедрение мер, которые позволят их устранить.

Давайте рассмотрим небольшой пример. Оперативный план составляется на день. Постоянно. Тогда как бухгалтерский учет опаздывает на неделю. Руководителю необходимо знать, можно ли заключать договор на срочное производство изделия, есть ли для этого мощности. Он использует возможности управленческого учета, обращаясь к начальнику цеха, и после этого принимает решение о том, что срочный заказ можно взять (или же нет). Существуют большие возможности. Главное — воспользоваться ими. Грамотная организация оперативного планирования позволяет создать чрезвычайно полезную и гибкую систему, которая обладает огромнейшим потенциалом.

О сроке и содержании

О, как много точек зрения и подходов к решению определенных задач существует. Если играет роль содержание и сроки работы, то в этом случае выделяют два вида оперативного планирования, работа с которыми возложена на управленцев и специалистов:

  1. Календарное. В данном случае подразумевается распределение месячных плановых заданий производственным подразделениям, когда особенное внимание уделяется срокам выполнения. Установленные показатели доводятся до ведома конкретных исполнителей работ. С его использованием разрабатываются сменно-суточные задания, а также согласуется последовательность проведения работ отдельными сотрудниками. В качестве исходных данных при этом выступают годовые объемы производства, трудоемкость осуществляемых работ, сроки поставок на рынки и иные показатели социально-экономических планов предприятия.
  2. Межцеховое. Используется для обеспечения разработки, регулирования и контроля за выполнением поставленных планов относительно производства и последующей продажи продукции. Также важное место здесь занимает координация работы основных и вспомогательных подразделений, проектно-технологических, планово-экономических и иных служб.

Вот в целом нами и рассмотрено, что собой представляет оперативное управление планированием. Рассмотрение велось по отдельным моментам. Но ведь они действуют в составе определенной системы, верно? И какой эффект можно наблюдать в этом случае? Ответ на этот вопрос мы сейчас и будем искать.

О системах в общих чертах

Различные элементы формируются в одну общность. Если все построено адекватно, качественно и эффективно, то такие системы оперативного планирования показывают себя очень результативно, позволяя успешно осуществлять деятельность. В современном мире на них влияют как внутренние факторы предприятия, так и внешние рыночные условия. Но давайте сформулируем само понятие системы для данного случая. Так называют определенную совокупность различных технологий и методик плановой работы, которая может быть охарактеризована определенной степенью централизации, порядком движения и учета продукции (материалов, сырья, заготовок), объектом регулирования, оформлением документации, составом календарно-плановых показателей. Все это используется для влияния на ход процесса создания и потребления товаров и услуг. Преследуемая цель системы — достичь запланированных рыночных результатов, потратив на это минимально возможное количество экономических ресурсов и рабочего времени. Как ее можно охарактеризовать? Для этого можно выделить основные показатели системы:

  1. Порядок согласования, взаимодействия и увязки работы участков и цехов.
  2. Используемая планово-учетная единица.
  3. Приемы и способы расчета показателей.
  4. Продолжительность планового периода.
  5. Состав сопроводительной документации.
  6. Методы формирования календарных заданий для подразделений предприятия.

Выбор определенной системы зависит от спроса на услуги и товары, трат и результатов планирования, масштаба и типа производства, организационной структуры компании и некоторых иных моментов. Простое описание без рассмотрения наиболее популярных вариантов мало чего стоит.

Поэтому будут рассмотрены самые известные системы оперативного планирования. Таковыми на данный момент являются подетальная, покомлектная и позаказная. Они применяются как в малом, так и среднем предпринимательстве, а также в крупных компаниях.

Система подетальная

Оперативное планирование производства такого типа подойдет для стабильной и высокоорганизованной коммерческой структуры. Эта система занимается планированием и регулированием хода выполнения работ, процессов и технологических операций по каждой детали на определенный период, который может длиться час, смену, целые сутки, неделю или даже больше. В ее основе лежит точный расчет ритма и такта функционирования производственных участков и поточных линий. Также для этой системы свойственно адекватное определение технологических, страховых, межоперационных, транспортных и цикловых заделов. Их необходимо постоянно поддерживать в процессе производства на рассчитанном уровне. Применение подетальной системы требует, чтобы были разработаны качественные календарно-оперативные планы, где будут показатели объема выпуска, а также маршрут движения детали каждого наименования. Причем необходимо указать все производственные стадии и технологические процессы. Такое оперативное планирование производства целесообразно применять только при наличии устойчивой и ограниченной номенклатуры создаваемой продукции, то есть при массовом и крупносерийном производстве.

Позаказная и покомплектная система

Где и в каких случаях может быть применены они? Позаказная система используется тогда, когда осуществляется единичное или мелкосерийное производство, там, где присутствует разнообразная номенклатура и небольшой объем создаваемой продукции или оказываемых услуг. В таком случае в качестве основной планово-учетной единицы выступает отдельный заказ, в который включено несколько однотипных работ для определенного потребителя. Эта система базируется на расчетах нормативов опережения и длительности производственных циклов. Благодаря этому и оцениваются сроки выполнения для требований заказчика или рынка.

Покомплектная система используется, как правило, в серийном машиностроительном производстве. Базовые основные планово-учетные единицы используют разные детали, что входят в общий комплект товаров или сборочный узел. При этом они группируются по определенным критериям. Календарные задания для производственных подразделений создаются не для отдельных наименований деталей, а по комплектам или группам. Причем так, чтобы их хватало на узел, целую машину, весь заказ или оговоренный объем услуг и работ. Такая система позволяет сократить трудоемкость планово-расчетных работ и организационно-управленческой деятельности сотрудников функциональных и линейных служб предприятия.

Архитектура данной системы позволяет увеличить гибкость оперативного планирования, регуляционных механизмов и текущего контроля. А это, следует отметить, в условиях рыночной неопределенности является важным инструментом для предприятий, который позволяет стабилизировать производство.

Краткое описание подсистем

Оперативно-производственное планирование является весьма объемным предметом изучения. Поэтому, увы, детально рассмотреть все моменты не выйдет. Ведь для этого понадобится книга. Но вот упомянуть вкратце — это дело вполне возможное. Нами уже были рассмотрены три самых популярных варианта систем оперативного планирования. Но ведь они формируются из определенных подсистем, верно? Значит и им следует уделить хотя бы несколько слов.

Оперативно-производственное планирование предусматривает наличие подсистем такта выпуска, складских, по опережениям и ряду иных процессов и рабочих моментов. Все их мы рассматривать не будем, ибо это великое множество материала. Но вот одну в качестве примера изучить можно.

Поговорим о складской подсистеме. Итак, у нас есть производство, где изготавливают товар. Для него необходимо иметь достаточное количество дерева. В плановом режиме работают поставщики, поставляют новые доски, бревна, опилки — все, что надо. Определенное количество запаса формируется на складе. Рассчитывается, сколько кубических метров досок, бревен и опилок уходит на изготовление продукции, и, если возникнут проблемы с поставщиками, то и время, на которое хватит накопленных запасов. Одновременно в оперативном плане необходимо предусмотреть поставщиков для восполнения склада. Причем желательно прописать контакты уже в самом документе, или просто иметь договоренности. Оперативно-производственное планирование в рассмотренном примере позволит не допустить остановки процессов, идущих на предприятии, и избежать убытков.

Разбираемся с финансами

Отдельное внимание должно получить планирование в сфере денежных средств. Почему? Да потому, что без денег длительная деятельность не представляется возможной. Если их нет, то платить поставщикам за ресурсы и материалы, а работникам за труд не получится. И если в первое время еще можно договориться о небольшой задержке, то потом… В общем, предприятие не будет продолжать свою деятельность. Поэтому оперативное является важным, ведь с его помощью можно избегать более серьезных и неприятных ситуаций. Например, если за декаду до выплаты заработной платы ясно, что денег на оплату труда не хватит, то это значит, что нужно не ждать десять дней, а что-то делать. Конкретика зависит от ситуации. Если стратегия предусматривала создание резервного фонда для этой цели, то оперативное финансовое планирование может предусмотреть, что из него следует взять определенную сумму. Не озаботилось руководство подобным? Что ж, тогда необходимо срочно искать, кому можно реализовать товар/услуги, причем таким образом, чтобы уложиться в имеющиеся десять дней. Ведь если будет длительная задержка, то к делу может подключиться трудовая инспекция, а там еще и прокуратура. А их внимания лучше не удосуживаться. Вариантов разобраться с финансами — довольно много. Если не удается реализовать продукцию и нет резервного фонда, то всегда можно обратиться к специализирующимся организациям. Например, в банковское учреждение. Но в этом случае лучше иметь идущие переговоры или иной источник, который позволит покрыть выплаты. В противном случае проблемы могут только усугубиться.

Заключение

Вот и было рассмотрено, что собой представляет оперативное планирование. Давайте еще раз пройдемся по основным моментам. Главная задача, которая должна быть решена, — организовать работу сотрудников компании так, чтобы производство было эффективным. Для ее достижения можно использовать ряд методов и систем. Идеально, если получится снизить производственный брак, экономично расходовать ресурсы, оптимально загружать производственные мощности, технологическое оборудование и рабочих. Следует отметить, что планирование как функция управления тесно связано с организацией, мотивацией, координацией и контролем. Поэтому ее лучше рассматривать на практике не отдельно, а как составляющую целого комплекса. Такая точка зрения позволит избежать различных непредвиденных и неприятных моментов. Ведь если рассчитано, сколько нужно ресурсов, но не обрисована ситуация по координации работников, то может оказаться, что план не такой уж и хороший, как думалось первоначально.

Внедрение Anaplan – Автоматизация бюджетирования – КОРУС Консалтинг

Описание

Anaplan – инновационная облачная платформа для финансового и операционного планирования, бизнес-моделирования, прогнозной аналитики со встроенной технологией.

С помощью Anaplan бизнес-пользователи могут создавать, совместно использовать и сопровождать приложения для решения таких задач, как бюджетирование, планирование продаж, операционное планирование, прогнозирование спроса и других.

Возможности платформы Anaplan

Бюджетирование, планирование и прогнозирование

  • Набор алгоритмов для планирования, согласования бюджетов и прогнозов необходимого уровня детализации.

  • Оперативное создание отчетов различного уровня сложности с возможностью привлечения любого количества участников.

Финансовая консолидация

Операционное планирование, отчетность и аналитика

  • Актуальные P&L и CF в любой момент времени с возможностью детализации до операционных показателей.

  • Простота и скорость разработки различных сценариев анализа внешних и внутренних факторов. Возможность оперативного обновления моделей, планов, прогнозов для максимально быстрой адаптации бизнеса под изменяющиеся обстоятельства.

Стратегическое планирование

Преимущества платформы Anaplan

  • Гибкость и простота. Удобное и простое управление справочниками, периодами и версиями для оперативной настройки отчетов, анализа.

  • Мощные инструменты для многоуровневого анализа. Планирование, прогнозирование, анализ на уровне измерений и показателей, не ограничиваясь планом счетов. Гарантированная точность прогнозов для принятия операционных и стратегических решений.

  • Единая система планирования. Простое управление и настройка моделей без программирования и сложных скриптов. Единый репозиторий бизнес-логики, расчетов, настроек и других параметров вашей модели, доступный по клику мыши. В основе этой гибкости и простоты – уникальная технология Living Blueprint™.

  • Визуализация данных и отчетов. Интуитивно понятные формы, инструменты настройки показателей и формулы, как в Excel.

  • Производительность и отказоустойчивость. Технология Anaplan Hyperblock™ обеспечивает высокую скорость обработки данных при любых объемах данных, количестве пользователей и размерности моделей.

  • Взаимодействие в единой среде. Вы можете организовать единый репозиторий бизнес-информации компании – Anaplan Hub – для централизованного управления бизнес-справочниками (продукты, цены и т.д.) для всех моделей. Это значительно упрощает создание новых моделей, анализ и отчетность.

  • Гибкая, экономичная и безопасная модель SaaS. Anaplan – облачное решение, поэтому вам не нужно ни покупать, ни обновлять оборудование или программное обеспечение. Платформа Anaplan соответствует стандартам безопасности на всех уровнях защиты данных: от доступа к данным и до защиты каналов передачи данных.

  • Интеграция с внешними системами. Anaplan позволяет производить импорт-экспорт данных в любом табличном формате (csv, txt, таблицы СУБД). Облачная платформа Anaplan легко интегрируется с системами с 1С, SAP и другими.

Консист. » Оперативное планирование – каким оно должно быть

Оперативное планирование — «сердце» производственных процессов. Без «большого» плана предприятие в силах прожить какое-то время, без финансового плана — тоже. А без оперативного планирования не может обойтись ни дня: каждый рабочий, приходя утром в цех, должен иметь план на смену. Чем более качественным будет ОП, тем эффективнее заработает весь завод.

Автор: Иван КОТОВ, руководитель департамента APS-систем, «Консист Бизнес Групп»

По нашей статистике, из-за низкого качества оперативно-производственного планирования (ОП) не выполняются в срок до 50% заказов, которые приносят коммерческие отделы предприятий. То есть для покупателей продукции российских заводов размещение заказов на них превращается в рулетку: с высокой степенью вероятности придется на длительный срок выводить из оборота средства на предоплату и долго ждать поставки. При этом средняя загрузка оборудования предприятий не дотягивает до 60%.

Оперативное планирование — «сердце» производственных процессов. Без «большого» плана предприятие в силах прожить какое-то время, без финансового плана — тоже. А без оперативного планирования не может обойтись ни дня: каждый рабочий, приходя утром в цех, должен иметь план на смену. Чем более качественным будет ОП, тем эффективнее заработает весь завод.

Как построить правильную систему оперативного планирования?

Восстановите значение производственного плана. В период реформы предприятий в 1990–2000-е годы многие собственники заводов привлекали менеджеров из финансовой сферы. В результате планирование стало почти исключительно финансовым.

Практически на каждом заводе мы видим, как хорошо отстроены бюджетирование и финансовый контроль, менеджеры умеют считать себестоимость, рентабельность и т.п. Финансовый план — это закон, финансовая служба — сила. Через множество управленческих процессов проходит «красная линия» годового бюджета, финансовых КПЭ. Производственный план и плановый отдел часто не имеют подобающего им статуса.

В этом кроется причина противостояния коммерческих подразделений и производства. Формально у них общий финансовый показатель эффективности – максимальная выручка, минимальная себестоимость, максимальная прибыль. Но локальные КПЭ, определяющие пути достижения этой цели – разные. Коммерческие подразделения работают с тем, покупателем, который есть на рынке. Часто это мелкосерийные заказы, небольшие партии с частой отгрузкой и разной прибыльностью. Производство старается выполнять заказы крупными сериями, чтобы не перестраивать оборудование, а мелкие серии всеми правдами и неправдами оставляют на потом. Плановики же зачастую лишь свидетели перетягивания каната.

На одном из предприятий по производству комплектующих для двигателей и сам оперативный план, и его исполнение являлись полем перетягивания одеяла между коммерческим отделом и производством. Во-первых, плановый отдел был выведен из подчинения директора по производству, в котором он находился, и подчинялся генеральному директору. Ему придали арбитражные функции: выявлять противоречия между коммерческим отделом и цехами, искать оптимальный для интересов предприятия компромисс между мелкими и крупными партиями. Кроме того, были синхронизированы КПЭ сотрудников коммерческого отдела и сменных мастеров. Понятно, что полностью идентичными они стать не в силах, но во всех них закладывался критерий выполнения оперативного плана, установленного свыше, рассчитанного на основе требований по отгрузке от «коммерсантов». Наказание рублем за невыполнение оперативного плана, быстро привело к тому, что стороны научились договариваться. С одной стороны, определили размер «безубыточности» партии по каждому артикулу, чтобы не перегружать производство мелкими сериями, от которых затраты на перестройку производства под заказ больше, чем доход от заказа. С другой стороны, – перестали оставлять на потом «неудобные» для цехов заказы и, тем самым, срывать сроки их выполнения, так как любой заказ, попавший в производственный план, является важным.

Таким образом, на предприятии восстановили центр планирования, и ни один из хвостов — ни коммерческий отдел, ни цеха — уже не вилял собакой. Что тут же положительно сказалось на финансовых показателях.

Оперативное планирование не должно быть слишком «жестким». Все ограничения, имеющие место в производственном процессе можно условно разделить на жесткие и мягкие. Жесткие ограничения – какой цех может выполнить те или иные операции, на каких производственных линиях и с какой производительностью, в какой последовательности. Мягкие ограничения – какой из нескольких взаимозаменяемых станков может использоваться, какие инструменты потребуются для работы наладчику, каков состав бригад по персоналиям на ближайшую смену. Первые должны быть зафиксированы нормативно-справочной информации и найти своё отражение в плане, вторые следует отдать на откуп мастеру участка и не усложнять процесс планирования избыточной и быстро меняющейся информацией.

На машиностроительном предприятии средней величины ввели очень подробную детализацию нормативно-справочной информации и построили на ней систему планирования. Расчет плана занимал по 3-4 часа ежедневно и на выходе формировались сменные задания на каждый инвентарный номер оборудования. Однако в исполнении этих заданий постоянно происходили срывы. Анализ показал: причина в том, что план слишком детально регламентирует работу в цеху: вплоть до выбора оснастки и назначения рабочих на задание. При этом в выборе оснастки совершались ошибки – не учитывались восстановительные ремонты, замены и порча оснастки. С назначением рабочих также происходили конфузы: система просто не знала о том, что тот или иной работник взял больничный или отпросился с работы.

Проблему хотели решить еще большим усложнением процедуры сбора данных. Но тут взбунтовались сами плановики – именно им предстояло собирать и отражать в системе все факты перемещения тысяч позиций оснастки и фиксировать местонахождения сотен сотрудников. Избежать новых расходов на автоматизацию и увеличения штата контролеров удалось благодаря тому, что мягкие ограничения отдали на усмотрение цехов. Например, подбор оснастки и инструмента делался самим рабочим. А назначение исполнителей на операцию выполнялось мастером смены после получения сменного задания со списком технологических операций на смену. За счет этого исполнение планов приблизилось к 100%. Да и время расчета плана сократилось до 1 часа.

Расширьте временные горизонты. На многих предприятиях оперативное планирование становится утрированно оперативным: сокращается до пары дней. Это ведет к невыполнению заказов и неэффективному использованию оборудования. Ведь сроки выполнения заказа, о которых договаривается коммерческий отдел, технологические циклы изготовления изделий, и более длинные циклы поставки комплектующих не могут быть синхронизированы на малом временнóм отрезке. Оперативное планирование должно учитывать перспективу и, самое главное, – не обрываться последним днем календарного месяца. Отличие планового периода от бухгалтерского в том, что, в отличии от последнего, горизонт не стремится схлопнуться в точку 31 числа. Каждый прожитый в производстве день добавляет еще один новый день – со своими заказами, сроками отгрузками, переналадками и очередями.

На одном металлургическом заводе действовал месячный цикл для приема заказов в коммерческом отделе. Заказы принимались ежедневно, и к середине месяца производственная программа была известна. Допускались отклонения, связанные с оплатой и корректировками сроков подачи транспорта заказчиками. А вот производство из всей этой картины видело только один день. Настоящий «День Сурка»… Результатом такого планирования был низкий показатель загрузки оборудования, которое часто перенастраивали для выпуска дневного ассортимента. Переход на четырехдневный горизонт оперативного планирования позволил формировать укрупненные партии запуска для минимизации переналадок и связанных с ними простоев и потерь. Удалось повысить коэффициент загрузки оборудования до 84% и добавить около 35 часов в неделю, которые раньше уходили на переналадки. Примечательно, что коммерческому отделу удалось удержать производство от соблазна «увидеть» портфель заказов на месяц вперед. В этом случае был велик риск нарушения сроков отгрузки из-за избыточного увеличения производственных партий и образования излишков готовой продукции на складах. Предприятие сумело найти «золотую середину» в горизонте оперативного планирования, установив правило длительности горизонта в 3-4 длительности технологического цикла.

«Вытяните» планирование через отгрузку. Отгрузка без сбоев, склад, работающий, как часы, позволяют «подтянуть» оперативное планирование производства.

Предприятие по производству канцтоваров, расположенное в Подмосковье, столкнулось со снижением темпов роста производства. Расширение территории невозможно, а перенос площадки невыгоден. Выяснилось, что узкое место — склад предприятия: медленно происходит отгрузка продукции. Фуры скапливаются на небольшой территории склада, либо простаивают на узких подъездах к заводу.

Была проведена автоматизация склада с помощью WMS (Warehouse Management System), системы управления складом. Внедрение ячеистого хранения и автоматизации подбора небольших партий позволило увеличить товарооборот склада в три-четыре раза.

После этого производство перестало «соответствовать»: не выпускало те виды продукции, что ждали покупатели, и выпускало те, что сами должны были ждать покупателей и занимали место на складе. Выявленные несоответствия в КПЭ склада и производства (скорость отгрузки в часах и максимизация выпуска в паллетах) были устранены, путем замены их на общий показатель – поставка на склад ассортимента, запланированного к отгрузке на ближайшие 2-3 дня. Таким образом, удалось синхронизировать сроки выпуска продукции в производстве и сроки выполнения заказов коммерческой службы.

Как в первом примере, значение и функции планового отдела трансформировали, плановики выработали алгоритмы согласования запросов коммерческого отдела и производства, и проблемы ожидания отгрузки и затаривания склада решились. Время ожидания от заказа продукции в коммерческом отделе до поступления заказчику сократилось с пяти дней до одного.

Наладьте информационную функцию ОП. Одна из главных функций планирования — обратная связь и прозрачность потоков в производстве. Информация о запланированных сроках выхода продукции из цеха важна прежде всего коммерческой службе и директору по производству.

На предприятии–производителе медицинского оборудования постоянно происходил срыв сроков выполнения заказов. Коммерческий отдел оставался недоволен тем, что «заказы мы вам обеспечиваем, оборудование есть, но почему выпускается продукции вполовину от нужного ассортимента?».

Менеджеры коммерческой службы обвиняли производственников, а те утверждали, что коммерсанты берут завышенные обязательства, которые невозможно исполнить в допустимые с технологической точки зрения сроки.

Не лучшая ситуация сложилась на самом производстве. Технологи завышали производственные нормы – это обычно делается в целях увеличения фонда оплаты труда. Чтобы рабочий заработал больше, ему на простую операцию пишут двойную норму по времени.

Кроме того, скорость изготовления, указанная технологами, и фактическая скорость изготовления могут различаться. Без независимых источников информации производственный менеджмент вынужден был полагаться только на отчеты специалистов. И бегать в цех, чтобы наблюдать за перемещением «своих» заказов.

Для решения проблемы реорганизовали процесс планирования. Вместо пяти плановиков оперативным планированием стал заниматься один человек в специализированной информационной системе. Плановый отдел реорганизовали – освободившихся четырех специалистов перевели на должности диспетчеров, работающих с цехами. Их новая задача — доведение плановых заданий, подготавливаемых в информационной системе, до цехов и контроль их выполнения. Удалось обойтись без дополнительных затрат на увеличение штата, а вложения в информационную систему окупились с лихвой. Оперативное планирование стало действительно оперативным – время подготовки плана сократилось с 3 дней до 2 часов! Обычно диспетчеры знают обо всех отклонениях в ходе производства, но докладывают об этом на рапортах и совещаниях 1 раз в сутки. Теперь они сообщают об этом специализированной системе и через неё идет информирование производственного менеджмента и коммерческого отдела. Данные об отклонениях в сроках отгрузках видны «в реальном времени» и корректируются плановиком до того, как станет слишком поздно.

Например, в дирекцию по производству информация по требуемым материалам, загрузке оборудования и выпуску стала передаваться каждый час, добавилась экстренная передача данных при ЧП. Коммерческий отдел получил возможность узнать, как проходит выполнение каждого заказа, увидел реальные сроки их выполнения. В случае форс-мажорных ситуаций, которые приводят к нарушению сроков (а они случаются на любом производстве) есть возможность вовремя оповестить заказчиков.

Автоматизируйте рутинную составляющую ОП. На многих производствах без автоматизации оперативного планирования уже трудно обойтись. Прежде всего это касается мелкосерийных производств с большой номенклатурой выпуска. Для решения задач оперативного планирования есть свои инструменты в виде специализированных систем APS (Advance Planning Scheduling).  Работа с APS освобождает плановика от рутины и от ошибок, например, от пользования неудобными «экселевскими» таблицами с тысячами ячеек. В автоматизированную систему вводится список заказов и данные о технологии производства (ограничения). На основе этих данных строится план производства и формируются сменные задания.

Следует различать APS (Advance Planning Scheduling) и MES (Manufacturing Execution System). Системы планирования — APS. Они предполагают так называемое расширенное планирование с оптимизацией и составлением производственных расписаний. MES — системы, отвечающие за execution: исполнение того, что было спланировано, с готовыми значениями, сгенерированными APS. В идеале на предприятии должны быть интегрированы APS (например, ORTEMS), MES и WMS.

Компании-производителю канцтоваров пришлось задуматься о повышении эффективности ОП, потому что одна из крупных торговых сетей выражала неудовольствие тем, как происходила поставка. Руководители торговой сети установили жесткое требование: «Полка не должна быть пустой ни минуты». И пригрозили за нарушение этого требования не просто штрафами, но и «удалением с полки». Почему происходили отклонения в сроках поставок?

Посмотрим, как функционировала система планирования до автоматизации. Дама-плановик, ветеран предприятия, единственная в своем роде на несколько производственных подразделений, обычно до 12 часов получала перечень заказов, которые пришли из коммерческого отдела. Большинство заказов с пометкой «срочно»: их нужно отгрузить уже завтра.

Следовательно, у плановика четыре часа на то, чтобы с помощью Excel разузловать изделие. Изделие надо разложить на составные части, учесть все его варианты. Далее рассчитать размер минимальной партии и сделать расчет загрузки оборудования и нормативов на каждого рабочего.

Все это Золушка-плановик должна успеть до 16 часов — до момента выдачи сменного задания в цех. В реальности Золушка к 16 часам успевала лишь разузловать заказы: разложить готовые изделия на составляющие их детали, посчитать их ассортимент и количество. Распределить по оборудованию у нее не получалось: не хватало времени и понимания текущей картины в цехах.

Когда плановые задания попадали в цеха, комплектовщики бегали по цехам, искали, есть ли красители нужных цветов, где установлены пресс-формы для выпуска нужных деталей, есть ли на складе то, что выпускали еще вчера и т.д. Из-за этого срывались сроки по большей части заказов.

Менеджмент поставил задачу автоматизировать планирование. Нужна была система, способная выполнить рутинную работу за плановика: быстро разузловать спецификацию, то есть, рассчитать потребность во входящих полуфабрикатах, которые входят в готовую продукцию, а затем «разложить» узлы по единицам оборудования — десяткам термопластавтоматов и сотням пресс-форм.

С помощью консультантов выбрали APS-систему ORTEMS, которая справилась со всеми этими задачами. Теперь за несколько минут система разузловывает портфель заказов на месяц вперед. Заранее формируются заказы на полуфабрикаты, связанные с готовой продукцией; размещаются согласно технологической карте по оборудованию; подбираются требующиеся пресс-формы и необходимые термопластавтоматы. Система анализирует требования к оптимальным партиям производства и формирует их с учетом того, что уже есть в наличии на складе.

APS-система также помогает оптимально использовать оборудование. Если у нас пресс-форма, выпускающая квадратные детали желтого цвета, значит, скорее всего, следом за ней надо запланировать производство квадратных деталей того же цвета. Это актуально в случае, когда продукции много и ее следует делать в течение нескольких дней (т.е. использовать ту же пресс-форму). А если таких деталей в плане нет, то запланировать выпуск деталей желтого цвета, но другой (тем самым минимизировать смену красителя на ТПА).

Благодаря системе ORTEMS плановик в течение часа получает готовую информацию, чтобы проанализировать комплектацию, обеспеченность материалами, загрузку оборудования, и вносит коррективы, связанные с мягкими ограничениями, то есть, теми, которые автоматизированная система учесть не может. Таким образом качество оперативного планирования и эффективность производства повышаются на порядок.

Цените плановиков! Даже автоматизированная система планирования – это система «человек-машина». Целиком «автоматическим» планирование быть не может. Безусловно, автоматизация ведет к сокращению численности «счетоводов» в отделе планирования. Но сокращение доли рутинного труда, должно быть компенсировано увеличением доли творческой составляющей в работе плановиков.

К тому же автоматизированные системы, сколь бы совершенны они ни были, не в состоянии учесть все ограничения, которые есть в производстве. А оптимизационные алгоритмы не могут расставить абсолютно все заказы и операции в идеальной последовательности. Поставить окончательную точку в оперативном плане, прежде чем он пойдет в цеха, должен плановик, критически осмысливший сформированное машиной расписание. Только плановик может внести последние штрихи к портрету оптимального плана. Именно синергия людей и технологий делает систему ОП совершенным инструментом поддержания эффективности предприятия.

О системе ORTEMS

APS-система ORTEMS (Advanced Planning & Scheduling, автоматизированная система производственного планирования) – это уникальная линейка программных решений для оперативного планирования производства и составления оптимальных производственных расписаний.

Ключевые цели проекта:

  • Отгрузка партий в срок
  • Снижение остатков готовой продукции
  • Оптимизация производства по переналадкам
  • Оптимизация загрузки оборудования 

Типовые задачи проекта внедрения:

  • Формирование сбалансированной производственной программы
  • Оптимизация производственной программы по рабочим центрам с учётом ограничений производственного процесса
  • Визуализация размещения партий в производстве
  • Двусторонняя интеграция с существующими системами
  • Корректировка производственного расписания по факту изготовления производственный партий

Источник: http://www.up-pro.ru/library/information_systems/production/planirovanie-konsist.html

Архив

РАЗНИЦА МЕЖДУ СТРАТЕГИЧЕСКИМ И ОПЕРАЦИОННЫМ ПЛАНИРОВАНИЕМ | СРАВНИТЕ РАЗНИЦУ МЕЖДУ ПОХОЖИМИ ТЕРМИНАМИ — ЖИЗНЬ

Разница между стратегическим и операционным планированием заключается в том, что стратегическое планирование осуществляется для достижения долгосрочных целей компании, в то время как операционное план

Стратегическое и оперативное планирование
 

Разница между стратегическим и операционным планированием заключается в том, что стратегическое планирование осуществляется для достижения долгосрочных целей компании, в то время как операционное планирование направлено на достижение краткосрочных целей компании. Оба считаются очень важными для организаций. Поэтому в данной статье анализируются эти две концепции и разница между стратегическим и операционным планированием.

Что такое стратегическое планирование?

Стратегия состоит из комбинации конкурентных шагов и бизнес-подходов, используемых менеджерами для управления бизнесом. Стратегический план излагает дорожную карту к достижению окончательного видения компании. За разработку стратегии отвечает высшее руководство.

На начальном этапе в процессе планирования стратегии важно проанализировать внутреннюю и внешнюю бизнес-среду организации (микро- и макросреду) и текущие тенденции в компании. Для анализа макросреды можно использовать анализ PESTEL и теорию пяти сил Портера. В SWOT-анализе SW (сильные и слабые стороны) можно использовать для анализа микросреды, а OT (возможности и угрозы) можно использовать для анализа макросреды организации. Затем стратегии компании должны быть сосредоточены на внутренних сильных сторонах и внешних возможностях, чтобы получить больше преимуществ.

В конкурентной деловой среде для высшего руководства является большой проблемой составить эффективные стратегические планы для компании. Хотя это вызов для них, это важное требование для компании, поскольку оно показывает маршрут, по которому должны быть согласованы все ресурсы. Успех компании зависит от уровня эффективности процесса стратегического планирования.

Что такое оперативное планирование?

Операционные планы представляют собой подробную дорожную карту, в которой указывается, как и кем будут выполняться мероприятия. Другими словами, оперативные планы очень тактические и краткосрочные. Операционные планы создаются на основе стратегических планов организации.

Оперативное планирование можно рассматривать как инструмент управления, который облегчает координацию организационных ресурсов, таких как финансовые ресурсы, физические ресурсы и человеческие ресурсы, для достижения целей и задач стратегического плана.

Операционные планы должны содержать четкие цели, мероприятия, которые необходимо выполнить, ожидаемые стандарты качества, желаемые результаты, кадровые и ресурсные требования, а также различные другие механизмы мониторинга. Менеджмент среднего звена функциональных областей организации отвечает за создание операционных планов.

В чем разница между стратегическим и операционным планированием?

• Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочные цели компании, а оперативное планирование — на краткосрочные цели компании.

• Операционные планы создаются на основе стратегических планов.

• Стратегические планы создаются высшим руководством, а операционные планы создаются менеджментом среднего звена организации.

• Стратегические планы создаются для достижения видения организации, а операционные планы создаются для выполнения и реализации стратегических планов.

• Организациям необходимо проводить как периодическое стратегическое планирование, так и непрерывное оперативное планирование.

Дальнейшее чтение:

  1. Разница между стратегическим и финансовым планированием

РАЗНИЦА МЕЖДУ СТРАТЕГИЧЕСКИМ ПЛАНИРОВАНИЕМ И ОПЕРАЦИОННЫМ ПЛАНИРОВАНИЕМ (СО СРАВНИТЕЛЬНОЙ ТАБЛИЦЕЙ) — БИЗНЕС

Планирование — это важная деятельность, выполняемая руководством с учетом видения, миссии, целей и задач предприятия. Он предполагает заранее продумать, что нам нужно делать в будущем, и создает черно

Содержание:

Планирование — это важная деятельность, выполняемая руководством с учетом видения, миссии, целей и задач предприятия. Он предполагает заранее продумать, что нам нужно делать в будущем, и создает черновик для достижения бизнес-целей. Планирование, происходящее на корпоративном уровне, называется стратегическое планирование, а процесс планирования, происходящий на функциональном уровне, называется оперативное планирование.

Стратегическое планирование сосредоточено на достижении долгосрочных целей бизнеса. С другой стороны, оперативное планирование делается для достижения краткосрочных целей компании. Они используются для установки приоритетов и согласования ресурсов таким образом, чтобы это приводило к достижению бизнес-целей. Прочтите статью, приведенную ниже, чтобы понять разницу между стратегическим планированием и оперативным планированием.

Сравнительная таблица

Основа для сравненияСтратегическое планированиеОперативное планирование
Имея в видуПланирование для достижения видения организации — это стратегическое планирование.Оперативное планирование — это процесс заблаговременного принятия решения о том, что нужно сделать для достижения тактических целей бизнеса?
Временной горизонтДолгосрочное планированиеКраткосрочное планирование
ПодходЭкстравертИнтроверт
МодификацииКак правило, план действует дольше.План меняется каждый год.
В исполненииВысшее руководствоМенеджмент среднего уровня
ОбъемШирокийУзкий
Акцент наПланирование видения, миссии и целей.Планирование повседневной деятельности компании.

Определение стратегического планирования

Стратегическое планирование — это процесс планирования, осуществляемый руководством высшего уровня, чтобы решить, чего организация хочет достичь в будущем? И что необходимо сделать для реализации видения, миссии и целей организации? Это аналитический процесс, который исследует микро- и макросреду бизнеса. Этот процесс используется для определения видения компании, ее амбиций и расстановки приоритетов для создания маршрута, который приведет компанию к ее конечной цели.

Процесс стратегического планирования

Планирование выполняется не для отдельного отдела или подразделения, а охватывает всю организацию. Стратегическое планирование проводится для определения факторов внутренней и внешней среды, которые напрямую влияют на организацию. План нацелен на постоянное развитие организации. Инструменты, используемые в этом процессе:

  • SWOT-анализ (сила, слабость, возможности, угрозы)
  • Портфельный анализ
  • Анализ PEST (политическая, экономическая, социальная, технологическая среда)
  • Анализ 5 сил Портера (новые участники, продавцы-конкуренты, товары-заменители, переговорная сила покупателя, переговорная сила поставщика)
  • BCG Matrix (Бостонская консалтинговая группа)

Эти инструменты помогают руководству разработать стратегию с учетом различных элементов, которые приведут организацию к ее видению.

Определение операционного планирования

Процесс, который предопределяет повседневную деятельность бизнеса, известен как оперативное планирование. Планирование выполняется для поддержки стратегического планирования для достижения целей организации. В этом процессе определяются краткосрочные цели компании, а также способы достижения этих целей.

Менеджмент среднего уровня выполняет функцию процесса оперативного планирования. Он включает в себя планирование обычной деловой активности и операций на короткий период. В рамках этого процесса организация подразделяется на различные отделы, подразделения, подразделения и центры, для которых планирование выполняется индивидуально, что согласовывается со стратегическим планированием для достижения видения организации. Ниже перечислены особенности оперативного планирования:

  • Необходимо четко определить цели.
  • Достижение желаемого результата.
  • Действия должны быть выполнены в соответствии с решением.
  • Соблюдение стандартов качества.
  • Измерение производительности.

Ключевые различия между стратегическим планированием и операционным планированием

Ниже приведены различия между стратегическим планированием и оперативным планированием:

  1. Планирование реализации видения организации известно как стратегическое планирование. Планирование достижения тактических целей организации известно как оперативное планирование.
  2. Стратегическое планирование длится дольше, чем оперативное.
  3. Оперативное планирование делается для поддержки стратегического планирования.
  4. Стратегическое планирование учитывает как внутреннюю, так и внешнюю среду бизнеса. И наоборот, операционное планирование касается внутренней среды бизнеса.
  5. Стратегическое планирование осуществляется руководством высшего уровня, тогда как оперативное планирование является функцией управления среднего уровня.
  6. Стратегическое планирование охватывает всю организацию, но операционное планирование выполняется в конкретном подразделении или отделе организации.

Вывод

Как мы уже обсуждали в начале, планирование может быть выполнено для чего угодно, поэтому в бизнес-организации оно может выполняться для различных целей, начиная с достижения видения и заканчивая его обычной деловой деятельностью, но их названия, способы и методы планирования различны. Стратегическое планирование и Оперативное планирование — это два типа процесса планирования, выполняемые менеджерами и руководителями организации.

Стратегические планы составляются для достижения видения, миссии, целей и задач. С другой стороны, операционные планы созданы для эффективного выполнения основных действий бизнеса для достижения тактических целей.

Каковы операционные планы для бизнеса? — Определение, типы и примеры — Видео и стенограмма урока

Пример операционных планов

Поздравляем, вас только что назначили начальником завода по продукту C! Менеджер подразделения (ваш новый начальник) только что сообщил вам, что частью корпоративного стратегического плана является увеличение прибыли для акционеров в течение следующих пяти лет. Тактический план менеджера подразделения по поддержке корпоративной цели состоит из трех частей.Во-первых, он хочет сократить расходы на десять процентов в течение следующего года. Во-вторых, он также хочет избежать увольнений и увеличить производство на три процента. Он просит вас подготовить операционный план для вашего завода, который покажет ему, что вы будете делать, чтобы помочь ему в достижении этих целей. Он хочет очень конкретно знать, какие действия вы предпримете, когда эти действия произойдут и кто будет их выполнять. Он также хочет знать, потребуются ли вам дополнительные финансовые ресурсы или рабочая сила для реализации вашего плана.

Давайте начнем с рассмотрения пунктов тактического плана и попытаемся понять, что вы можете сделать:

Чтобы сократить расходы на десять процентов Одноразовое или постоянное использование Требуемые ресурсы
Улучшение рабочего процесса на предприятии Одноразового использования Исследование эффективности, затраты на перемещение оборудования, затраты на обучение
Приобретайте более быстрые или эффективные машины и оборудование Одноразового использования Стоимость покупки и установки
Уменьшить уровни запасов Одноразового использования Исследование производства, взаимодействие с поставщиками, затраты на обучение
Сокращение производственных отходов Одноразового использования Исследование эффективности, затраты на обучение
Улучшение процедур обработки материалов Одноразового использования Исследование эффективности, затраты на обучение, новое оборудование
Чтобы избежать увольнений Одноразовое или постоянное использование Требуемые ресурсы
Не заменять уволенных или выходящих на пенсию работников Выполняется Нет — только полис
Переподготовка рабочих на другие должности Выполняется Стоимость обучения
Увеличение или поддержание уровня продаж и производства Выполняется Маркетинговые затраты, затраты на контроль качества
Увеличить производство на три процента Одноразовое или постоянное использование Требуемые ресурсы
Улучшение производственного процесса Одноразового использования Исследование эффективности, затраты на перемещение оборудования, затраты на обучение
Приобретайте более быстрые или эффективные машины и оборудование Одноразового использования Стоимость покупки и установки
Увеличение планового производства за счет сверхурочных или дополнительных смен Одноразового использования Затраты на оплату труда, затраты на эксплуатацию завода

Давайте подробнее рассмотрим идею сокращения затрат за счет улучшения рабочего процесса в производственном процессе.Если вы хотите включить это в оперативный план, вам нужно будет определить, кто будет проводить исследование и сколько это будет стоить. По результатам исследования может потребоваться реорганизация производственной площадки. Кроме того, производственные рабочие должны быть обучены новому процессу. Опять же, вам нужно будет определить, кто будет выполнять эту работу, когда и где она будет выполняться и сколько это будет стоить. Обратите внимание, что реорганизация рабочего процесса должна быть разовым мероприятием.

Если вы решили, что требуется новое оборудование, необходимо определить, где оно будет куплено, сколько это будет стоить и когда будет произведена покупка.Установка и обучение операторов увеличат стоимость проекта. Это тоже будет разовое мероприятие.

Обратите внимание, что решение не заменять работников, которые выходят на пенсию или увольняются, не требует дополнительных ресурсов. Однако подробности о таких вещах, как реструктуризация рабочих заданий, трудовые контракты и кадровые процедуры, могут потребовать письменных изменений в политике. Если да, то кто это делает и какова стоимость? Короче говоря, оперативные планы превращают идеи в подробные планы действий с указанием того, кто, что, когда, где и какие расходы будут задействованы.

Информация из производственного плана обычно используется в годовом производственном и финансовом бюджетах завода. Эти бюджеты затем могут быть использованы высшим руководством для оценки прогресса и производительности завода.

Резюме урока

Менеджеры нижнего уровня, которые понимают повседневные операции своего конкретного компонента бизнеса в целом, обычно готовят очень подробный операционный план. Его цель — поддерживать и обеспечивать выполнение более общих стратегических и тактических планов, подготовленных высшим руководством.Операционный план определяет конкретные действия, которые будут предприняты, любые связанные с этим затраты, время наступления событий и ответственные стороны. Операционный план может быть одноразовым или текущим.

Результаты обучения

Вы можете достичь этого, изучив указанные выше темы:

  • Обозначьте цель и характеристики операционного плана бизнеса
  • Определите две его категории
  • Проработайте примерный сценарий при подготовке к разработке плана повседневных операций

МОСТ —

Целью данного модуля является поддержка ИО в проведении процесса оперативного планирования, определение процессов основных этапов избирательных операций, а также анализ и создание необходимой структуры поддержки операций.В дополнение к разработке общего всеобъемлющего избирательного плана, эти процессы требуют, чтобы мероприятия и вспомогательные мероприятия были разработаны и детально проработаны в виде подробных индивидуальных вкладов из различных областей ИО. Выгоды заключаются в подотчетности, укреплении доверия, ограничении рисков и разработке стратегий снижения рисков.
Процесс оперативного планирования состоит как из аналитического этапа, так и из более практического этапа. Этот модуль призван обеспечить поддержку EMB на обоих этапах.Первоначально модуль знакомит участников с избирательной средой, политическими решениями, правовой базой, ресурсами, внутренними и институциональными основами, а также ключевыми концепциями и методологиями оперативного планирования. В более практичной второй половине модуля ИО оказывается поддержка в проведении процесса оперативного планирования и разработке общего всеобъемлющего оперативного плана (который после семинара необходимо будет далее доработать в отдельные оперативные планы для конкретных элементов выборов).


  • Эффективное оперативное планирование имеет решающее значение для проведения успешных выборов
  • Успешный процесс оперативного планирования зависит от анализа параметров, а также постоянного анализа и определения приоритетов задач.
  • Операционный план должен быть достаточно гибким, чтобы учитывать необходимые изменения для соответствия непредвиденным условиям, а надлежащий анализ рисков должен позволять EMB эффективно прогнозировать изменяющиеся требования и быть готовым к адаптации и эффективному реагированию на них.
  • Определенные предварительные условия для проведения заслуживающих доверия выборов должны быть созданы с самого начала и являются требованиями для разработки надежного Оперативного плана.
  • Учет основных условий, требований, документов ИО, соответствующих отчетов из прошлого, а также общего избирательного контекста является ключом к успешному процессу оперативного планирования.
  • Раннее и подробное определение основных этапов операций и определение процессов имеют важное значение для завершения процесса комплексного оперативного планирования.
  • Чтобы помочь участникам понять концепции и методологии оперативного планирования как инструмента управления, а также то, как операционные планы вытекают из стратегического плана ИО.
  • Предоставить участникам общее видение всего процесса оперативного планирования, сложный крупномасштабный набор операций, а также предварительные условия и параметры, необходимые перед началом планирования.
  • Для определения ограниченных по времени мероприятий, которые должны строго соответствовать действующему избирательному законодательству.
  • Обрисовать в общих чертах различные подготовительные задачи планирования, объяснить основные этапы операций, определение процессов, критические решения, основные задачи, действия и подвиды деятельности.
  • Чтобы участники могли подготовить, внедрить и скорректировать комплексный процесс оперативного планирования.

Модуль планирования операций

Описание модуля

  • Основные сведения
  • Основы планирования избирательной деятельности
  • Операционный контекст и соображения
  • Основные этапы операций — определение процессов
  • Структура поддержки операций
  • План избирательных операций — разработка и реализация

Программное обеспечение для оперативного планирования | Anaplan

Преобразуйте свой бизнес с помощью Connected Planning

Реализуйте свою организационную стратегию с помощью общекорпоративной видимости, единой надежной системы записи и действенных сигналов в режиме реального времени.Anaplan — это гипермасштабируемые вычисления, которые позволяют вам увеличивать прибыль, увеличивать маржу, управлять затратами и координировать работу талантов. Совместите финансы, продажи, цепочку поставок, человеческие ресурсы и маркетинг. Возьмите под свой контроль оркестровку в своей организации, чтобы обеспечить наилучшие финансовые результаты. Используйте непрерывное планирование сценариев для гибкости и максимальной устойчивости.

Оперативное планирование и отчетность для реализации стратегии

шеврон вниз Создано с помощью Sketch.Подробные восходящие бюджеты с пониманием и точностью
шеврон внизСоздано с помощью Sketch. Согласование плановых показателей выручки с прогнозами продаж
chevron-downCreated with Sketch.Планирование рабочей силы — это больше, чем просто составление бюджета и сроки FTE
знак вниз Свяжите процессы с совместной работой, прозрачностью и подотчетностью для достижения наилучших результатов.Разрушайте силосы, устраняйте дорогостоящую порчу и усадку. Координировать усилия для поддержки стратегии организации.

chevron-downСоздано с помощью Sketch. Сотрудничайте и обменивайтесь отчетами и аналитикой в ​​масштабе всего предприятия

Возможности Anaplan в применении автоматизации и стандартизации в такой быстро развивающейся компании, как Groupon, действительно огромны.

Меган Карроцца, финансовый менеджер и мастер Anaplanner, Groupon

Управляйте производительностью с помощью гибкости и устойчивости

Начните работу с Anaplan сегодня

Что такое S&OP? | Объяснение планирования продаж и операций

  • Обзор продукта: На этом первом этапе процесса S&OP специалисты по планированию, участвующие в исследованиях и разработках, разработке продуктов и внедрении новых продуктов, анализируют состояние продуктов на рынке, исследуют конвейеры продуктов и приходят к решения о планировании продукта.Эти решения могут включать в себя установку дат для нового производства или прекращения производства для определения приоритетов проекта и распределения ресурсов. Другие темы, обсуждаемые на этом этапе, могут включать влияние на существующие продукты, когда появляется новый продукт, также известный как каннибализация или вытеснение.
  • Проверка спроса: Целью этого этапа является неограниченный прогноз или согласованное планирование спроса, включающее целостную картину независимого и зависимого спроса. Факторы, влияющие на независимый и зависимый спрос, могут включать маркетинг, выпуск новых продуктов, потребительские тенденции, иерархию продуктов и межзаводский спрос на детали.План согласованного спроса основан на сочетании планов продаж, маркетинга и продуктов. План спроса измеряется либо в единицах, либо в выручке. Статистическое прогнозирование сочетается с данными клиентов и маркетинговыми планами для оценки, уточнения и достижения согласованного плана. Исторические показатели будут учтены в плане, и, в конечном итоге, план спроса будет сравниваться с результатами финансовой проверки, чтобы найти любые пробелы в доходах или спросе.
  • Обзор предложения: Целью этого этапа является план предложения, который синхронизируется с планом согласованного спроса.В идеале эти два плана работают в унисон. План поставок должен уравновешивать обслуживание клиентов и минимизировать запасы, а также эксплуатационные расходы. Разрабатываются базовый производственный план и приблизительный план производственных мощностей, а также альтернативные планы поставок с учетом вариаций мощности и спроса. Сценарии «что, если» играют ключевую роль на этом этапе процесса, поэтому очень важно иметь технологию платформа с возможностью запускать их с использованием данных в реальном времени. Эти сценарии варьируются от более тактических вопросов «что, если» до более долгосрочных сценариев, но функция обоих одинакова: снизить риск и понять плюсы и минусы широкого диапазона корректировок.Примеры более простых сценариев включают перераспределение запасов или персонала, а также более сложные сценарии, такие как переход на работу с новым поставщиком, новые мощности или обучение персонала. В идеале, по мере развития этих сценариев они автоматически подключаются к бюджетным потребностям, так что финансовые могут быть сделаны прогнозы рисков.
  • Обзор финансов: Положение на этом этапе процесса спорно. Некоторые настаивают на том, что он выпадает после завершения первых трех этапов, а другие проповедуют, что он должен быть «всегда включен».В любом случае, миссия остается той же: создать набор базовых показателей, которые затем станут корректировками для обзора продуктов, спроса и предложения, наряду с исходными данными, используемыми в предварительных S&OP и исполнительных S&OP обзорах. На этом этапе финансовые показатели за предыдущий месяц консолидируются, чтобы предоставить входные данные для анализа цикла продаж и продаж в текущем месяце. Финансам принадлежит этот процесс, и он может включать различные категории или представления, включая продукт, географию, клиента и канал. Фактические затраты сравниваются с бюджетами и прогнозами, чтобы проанализировать точность прогнозов на скользящем временном интервале.Связанный подход к S&OP означает, что независимо от того, на каком этапе процесса находится этот этап, финансовый анализ играет ключевую роль в создании исходных данных для предварительных S&OP и исполнительных S&OP.
  • Pre-S & OP: Pre-S & OP — это серия встреч, проводимых с руководителями на разных уровнях, которые демонстрируют взаимосвязь планов по продуктам, спросу, предложению и финансам. В идеале эти встречи сосредоточены вокруг облачной платформы, которая объединяет все планы в одном месте.Цель pre-S& OP — выявить ключевые пробелы и несоответствия, а также разработать стратегии для решения этих проблем. Планы просматриваются на общих информационных панелях и анализируются фактические и отклонения с учетом целей и бюджетов. Такие показатели, как выручка, прибыль и запасы, анализируются как на корпоративном уровне, так и на уровне продуктовой линейки, чтобы получить прибыль. понимание финансовых и операционных последствий решений. Корректировки планов продукта, спроса и предложения производятся в режиме реального времени.
  • Executive S&OP: Финиш не за горами. Заключительный этап S&OP объединяет все планы и данные в единую облачную платформу, которая будет использоваться на встречах руководителей S&OP. Сценарии «что, если» и связанные с ними риски анализируются, и точки принятия решений отмечаются, чтобы руководство знало, когда им нужно будет сделать соответствующий выбор. Любые ключевые решения, которые не были приняты на первых пяти этапах, рассматриваются на этом этапе, изучаются причины эскалации и устанавливаются крайние сроки принятия решений.


Откройте для себя 3 строительных блока S&OP следующего поколения. Посмотрите веб-семинар, чтобы увидеть, как команды могут заново изобрести свой процесс S&OP в 2019 году.

3 распространенных мифа о планировании продаж и операций (S&OP)

Миф 1: Компаниям не нужно решение для планирования для обеспечения эффективного S&OP процесс.

На самом деле это больше вопрос поиска правильного решения для повышения эффективности текущего процесса S&OP вашего бизнеса.Согласно отчету, организации неохотно принимают программное обеспечение для долгосрочного планирования продаж и операций, поскольку они уже привыкли к текущим настройкам электронных таблиц и корпоративных бизнес-приложений. Представьте себе мир, в котором у вас нет другого выбора, кроме как отслеживать все процессы продаж и операций вручную в электронной таблице. Но насколько эффективным может быть ваш бизнес с помощью таблиц? Насколько он может вырасти? Шансов, скорее всего, не много. Тем не менее, только одна из двух компаний, опрошенных SCI, считает, что их процессы эффективны.

А теперь представьте эти процессы S&OP в глобальном масштабе — например, управление поставщиком в Китае, когда вы находитесь в США. Невозможно полностью контролировать деятельность поставщика без правильного инструмента. Но при наличии правильного решения вы можете оптимизировать эти процессы, предоставив способ сотрудничества с поставщиками, дистрибьюторами и другими торговыми партнерами — и все это в одном месте.

Миф 2: S&OP можно эффективно смоделировать с помощью электронной таблицы.

Конечно, может — если данные и рынок останутся неизменными.Но рынок постоянно меняется, и моделирование в электронных таблицах может поставить под угрозу способность вашей компании реагировать на сбои. Компаниям также необходимо углубиться до наиболее детализированного уровня деталей в процессе S&OP. Да, электронные таблицы важны для бизнеса и являются хорошей отправной точкой, но они просто не могут справиться с задачами, способствующими росту и повышению прибыльности, поскольку они не могут выполнять сценарии «что, если» или обеспечивать сверхдетальное представление о данные.

С другой стороны, с хорошо подобранным решением для планирования вы можете быстро проанализировать последствия неожиданных или запланированных событий, чтобы определить оптимальный ответ, создав сценарии «что, если» и сравнивая их в реальном времени, даже при изменении основных данных. например, представление новых продуктов — чего нельзя сделать в таблицах.

По-прежнему считаете, что электронные таблицы — лучшее решение? Вот немного пищи для размышлений: по данным Ассоциации дипломированных сертифицированных бухгалтеров (ACCA), более 90 процентов таблиц содержат ошибки, в то время как более 90 процентов пользователей таблиц убеждены, что их модели не содержат ошибок.

Миф 3. Цепочки поставок развиваются так быстро, что у компаний нет времени на планирование.

Давайте перефразируем это: «Цепочки поставок развиваются так быстро, что у компаний, у которых нет подходящей платформы планирования, нет времени на планирование.”

4 Лучшие практики S&OP

Поддержка руководителей и участие в процессе S&OP

Наиболее важным жизненно важным признаком S&OP является то, принимает ли исполнительный руководитель непосредственное участие в процессе, участвуя и обеспечивая руководство каждой встречей руководителей S&OP. В этом контексте исполнительный лидер — это глава организации в должности генерального директора, президента, управляющего директора, генерального менеджера или владельца прибылей и убытков. S&OP успешен, потому что он согласовывает планирование между функциями для достижения целей компании и повышения производительности.Между функциональными областями часто требуется компромисс, и иногда функциональные руководители могут расходиться во мнениях относительно наилучшего подхода. Совещание руководителей S&OP обеспечивает форум для повседневного принятия решений, где исполнительный лидер рассматривает рекомендации команды и определяет курс действий. Если исполнительный лидер не привержен этому форуму принятия решений, функциональные руководители найдут другие способы решения своих проблем. и в результате возникает трение, путаница и недостаточная производительность. Как следствие, процесс S&OP подрывается, участие может снизиться, а повышение производительности приостановится.

Полностью кросс-функциональный объем S&OP

Процесс S&OP способствует межфункциональному согласованию и сотрудничеству. Успех S&OP зависит от участия всех функциональных руководителей, таких как вице-президенты по продуктам, продажам, маркетингу, поставкам и финансам, чтобы обеспечить синхронизированные усилия для достижения целей компании. Точно так же была бы конкурентоспособность гребной бригады из восьми человек. Из-за наличия пустого места отсутствие какой-либо функциональной области в процессе S&OP ограничивает способность обеспечивать ценность для клиентов и финансовые показатели.Последствия пустого места в S&OP проявляются по-разному в зависимости от владельца места и могут привести к плохой координации при внедрении новых продуктов, неожиданным продажам, неожиданным рекламным акциям, материальным ограничениям или ограничениям возможностей. Результатом является несоответствие объема, состава, местоположения или сроков выпуска продукции, что отрицательно сказывается на производительности компании. Если проверка вашего процесса S&OP выявляет пустое место в команде, которая как минимум должна включать руководителей продуктовых, сбытовых, маркетинговых, снабженческих и финансовых отделов, вы, вероятно, нашли возможность улучшить показатели S&OP.

Практика конструктивного решения проблемы

По самой своей природе S&OP порождает разногласия. В конце концов, это процесс разработки тактических планов, необходимых для реализации корпоративной стратегии. Функциональные руководители наверняка по-разному думают о лучшем подходе. Как продемонстрировала команда руководителей Mulally Ford, команда S&OP должна иметь возможность откровенно и конструктивно обсуждать вопросы и проблемы, иначе тактические планы не будут согласованы со стратегией, что поставит под угрозу программу S&OP и корпоративные результаты.

Технологии сдерживают вас?

Выбор S&OP решения обычно включает первоначальную оценку функциональных и технических критериев, чтобы определить, что решение делает и соответствует ли оно требованиям компании. Сложнее оценить, но не менее важен вопрос о том, как работает решение и как оно сочетается с уникальными бизнес-операциями компании. Выходит ли решение за рамки абстрактных функциональных требований и обеспечивает поддержку принятия решений и обмен информацией таким образом, чтобы реализовать уникальные процессы компании? Или решение потребует нежелательных изменений в бизнес-операциях, чтобы соответствовать принципу работы решения? Это ключевой момент оценки, потому что успех решения S&OP зависит от его способности активировать, а не диктовать бизнес-операции.Решение с принудительной подгонкой обычно приводит к низкому уровню внедрения и в конечном итоге ставит под угрозу успех программы S&OP.

Компромисс в процессе

Придайте первостепенное значение соответствию решения вашим бизнес-операциям. В зависимости от типа решения для подтверждения соответствия может потребоваться больше времени (а в некоторых случаях — пилот).

Простота развертывания

Более длительное время внедрения увеличивает риск того, что решение устареет после завершения из-за изменения бизнес-условий или возможностей.Сведите к минимуму время для окупаемости как на этапе выбора решения, так и на этапе планирования проекта. Запланируйте очевидную ценность через 8–12 недель. Избегайте чего-либо дольше.

Простота изменений

Изменения неизбежны. Технологии должны слиться с бизнесом, иначе они станут точкой трений и замедлят бизнес. Будьте осторожны, если для запуска в производство незначительных модификаций требуется больше часа. Избегайте тех, на которые уходит больше суток.

Администрирование бизнес-пользователей

Современные решения могут администрироваться бизнес-пользователем без значительной поддержки со стороны ИТ.Это долгожданное событие, поскольку большинство ИТ-отделов работают на полную мощность. Избегайте решения, если для администрирования приложения требуются технические ресурсы.

Нет заказов на изменение

Самообслуживание бизнес-пользователей устраняет необходимость в запросах на изменение поставщику технологий или системному интегратору. Заказы на изменение дороги и отнимают много времени, а формальное обоснование и утверждение проекта ставят между вами и гибкостью.

Несмотря на то, что важно правильно получить подробную информацию о каждой фазе, это не просто переход от одного шага к другому.Давайте рассмотрим четыре ключа к открытию S&OP нового поколения
.

Не складывайте мусор (иначе мусор выкинет)

Вам будет сложно принимать мудрые решения на основе поврежденных или устаревших данных. Практически невозможно принимать точные, обоснованные решения, не имея под рукой точных данных в режиме реального времени. Решения S&OP влияют на многие части бизнеса, поэтому не стоит принимать их на основе отрывочных данных. Сначала попробуйте этот трехэтапный подход к комплексной проверке данных:

  • Узнайте, какие данные доступны
  • Узнайте, где они живут
  • Определите, кому они принадлежат

После того, как вы выполните эти шаги, сосредоточьтесь на получении этих данных в презентабельные информационные панели и позвольте вам узнать, какие данные могут отсутствовать.Имея чистые данные, вы можете быть уверены в своих решениях, зная, что краеугольный камень заслуживает доверия.

Будьте мудры со своими показателями S&OP

Иногда в организациях слишком много показателей или они определены непоследовательно. Легко увязнуть в дебатах о значении данных или сидеть на мучительных собраниях, которые представляют собой только отчеты без понимания. Чтобы вырваться из этой непродуктивной среды, начните с определения ваших уровней показателей. Например, некоторые метрики должны отображаться на административных панелях управления (высокоуровневые прогнозы), другие должны быть включены в сквозное представление цепочки поставок (подробные прогнозы спроса и предложения), а третьи описывают функции (например, поиск поставщиков, производство или логистика).Затем ищите согласованность между уровнями и работайте над стимулированием действий и улучшений через это согласование. Метрики не обязательно должны быть сухими цифрами — им есть что рассказать!

Найдите чемпиона

Лидер цепочки поставок будущего — не одинокий рейнджер. Это тот, кто понимает важность межфункционального сотрудничества и его важность для S&OP следующего поколения. Чтобы ваш процесс S&OP шел гладко, найдите внутреннего чемпиона, который может играть в «пастухов заинтересованных сторон» с терпением и базой знаний, внушающих доверие, поскольку он работает со всеми задействованными отделами.

Спросите «что, если» для решений, основанных на стоимости

Традиционное планирование цепочки поставок разработано для принятия решений на основе объемов (уровни запасов, дни поставки, своевременная доставка, обороты и т. Д.). Представьте, что вы запускаете сценарии «что, если» с подключенными актуальными финансовыми данными, чтобы принимать решения, основанные на стоимости, которые лучше всего подходят для чистой прибыли компании. Добавление этого уровня владения и сложности к S&OP повышает значимость процесса и улучшает общую эффективность цепочки поставок.

Чистая прибыль

С Anaplan
планирование продаж и операций (S&OP) объединено для всех соответствующих бизнес-единиц в одну облачную подключенную платформу. Когда планы и данные из управления эффективностью продаж, финансового планирования и анализа, продуктового, маркетингового планирования и цепочки поставок работают синхронно, руководители могут принимать более обоснованные решения, которые увеличивают прибыльность.

Дополнительные ресурсы

Как создать план бизнес-операций

В операционном разделе бизнес-плана вы подробно объясняете цели, задачи, процедуры и сроки вашей компании.Операционный план полезен для инвесторов, но он также полезен для вас и сотрудников, потому что он подталкивает вас к размышлениям о тактике и сроках.

В предыдущем курсе вы изложили стратегический план вашей компании, который отвечает на вопросы о вашей бизнес-миссии. В оперативном плане изложены шаги, которые вы предпримете для выполнения своей бизнес-миссии.

Ваш операционный план должен содержать следующие ответы:

  • Кто — Персонал или отделы, отвечающие за выполнение конкретных задач.
  • What — Описание того, за что отвечает каждый отдел.
  • Где — Информация о том, где будут проводиться ежедневные операции.
  • Когда –Крайние сроки, когда задачи и цели должны быть выполнены.
  • Сколько — Сумма затрат, необходимая каждому отделу для выполнения своих задач.

На этом занятии мы объясним каждый элемент, который нужно включить в ваш план операций.

Цели и задачи

Ключом к операционному плану является наличие четкой цели и задачи, на выполнение которой все сосредоточены.В этом разделе вашего плана вы четко укажете операционную цель вашей компании.

Ваша операционная цель отличается от общей цели вашей компании. В Первом курсе вы конкретизировали, в чем заключалась ваша стратегическая цель. Ваша операционная цель объясняет, как вы собираетесь достичь своей стратегической цели.

Чтобы создать эффективную операционную цель, подумайте о SMART:

  • Конкретный — Четко сформулируйте, чего вы хотите, чтобы сотрудники достигли.
  • Измеримый — Уметь количественно оценить цель, чтобы отслеживать прогресс.
  • Достижимый и реалистичный — Быть амбициозным — это здорово, но убедитесь, что вы не настраиваете свою команду на провал. Создайте цель, которую каждый будет мотивирован достичь с помощью имеющихся ресурсов.
  • Своевременно — Укажите крайний срок, чтобы у всех была дата, над которой они работают.

У разных отделов разные операционные цели.Однако цель каждого отдела должна помочь компании достичь основной цели. Кроме того, меняются оперативные цели; цели не должны быть постоянными или долгосрочными. График следует составлять с учетом долгосрочных целей вашей компании.

Давайте посмотрим на следующий пример для местной цели пиццерии:

  • Стратегическая цель : Доставить пиццу по всему восточному Массачусетсу.
  • Операционная цель технологического отдела : К январю 2017 года создать мобильное приложение, которое будет удобнее для пользователей.
  • Операционная цель отдела маркетинга : Увеличить посещаемость веб-сайта на 50% к январю 2017 года за счет рекламы по радио, популярных местных продуктовых веб-сайтов и печатной рекламы.
  • Операционная цель отдела продаж : Увеличить объем продаж с доставкой на 30% за счет охвата 3 крупнейших округов Массачусетса.

Операционная цель отдела продаж: увеличить объем продаж на 30% за счет охвата трех крупнейших округов Массачусетса.

Производственный процесс

После того, как вы поставите цели, вы должны стратегически подумать о том, как вы собираетесь их достичь.Для этого у каждого отдела (или команды) должны быть все необходимые ресурсы для производственного процесса.

Ресурсы, о которых вам следует подумать, включают следующее:

  • Поставщики — есть ли у вас поставщик (или несколько), которые помогут вам в производстве вашей продукции?
  • Оборудование и технологии — есть ли в каждом отделе необходимое оборудование, технологии и программное обеспечение для достижения целей? Например, в соответствии с приведенной выше целью пиццерии, необходимые инструменты могут включать:
    • Группа технологий: программное обеспечение для разработки приложений
    • Группа маркетинга: лицензии на программное обеспечение для инструментов аналитики веб-сайтов
    • Группа продаж: гарнитуры, телефонные системы или технология виртуальной телефонной системы
  • Стоимость — каков бюджет каждого отдела?

Помимо производственного процесса, вам также необходимо подробно описать свой производственный процесс.Это продемонстрирует инвесторам, что вы точно знаете, как вы хотите, чтобы ваш бизнес работал на повседневной основе.

Пункты, к которым нужно обратиться, включают:

  • Местоположение — где работают сотрудники? Вам понадобятся дополнительные удобства?
  • Рабочее время — будет ли у сотрудников установленный или гибкий график работы?
  • Персонал — кто отвечает за выполнение задач отдела?

Временная шкала

Создание временной шкалы с вехами важно для вашего нового бизнеса.Это позволяет всем сосредоточиться и является хорошим методом отслеживания эффективности. Например, если основные этапы не выполняются, вы будете знать, что пора пересмотреть свой производственный процесс или рассмотреть вопрос о найме новых сотрудников.

Ниже приведены основные этапы, которые следует планировать новым компаниям.

Наем

Когда вы заполнили Рабочий лист плана управления в предыдущем курсе, вы записали, какие ключевые кадры вам нужны сразу, а какие могут подождать. Убедитесь, что у вас есть хорошее представление о том, когда вы хотели бы нанять этих ключевых сотрудников; будь то после того, как ваша компания достигнет определенной суммы дохода, или после того, как определенный проект начнет работать.

Производственные вехи

Производственные вехи позволяют бизнесу идти в ногу со временем. Эти вехи служат «контрольными точками» для достижения общих целей вашего отдела. Например, если вы хотите создать новое приложение к концу года, вехи продукта, которые вы намечаете, могут включать развертывание бета-версии, тестирование и выпуск различных версий.

Другие вехи продукта, о которых следует помнить:

  • Фаза проектирования
  • Фаза прототипа продукта
  • Тестирование
  • Запуск продукта
  • Выпуск версии
Рыночные вехи

Рыночные вехи важны для отслеживания эффективности и понимания того, насколько важны ваши операции план работает.Например, возможной вехой на рынке может стать достижение определенного количества клиентов или покупателей после выпуска нового продукта или услуги.

Несколько других вех на рынке, которые следует учитывать:

  • Привлечение определенного количества пользователей / клиентов к определенному времени
  • Заключение партнерских отношений
  • Проведение конкурентного анализа
  • Проведение оценки изменения цен
Финансовые вехи

Финансовые вехи важны для отслеживания эффективности бизнеса.Вполне вероятно, что совет директоров или инвесторы будут работать с вами над определением финансовых вех. Кроме того, в стартапах финансовые вехи обычно рассчитываются на 12 месяцев.

Типичные финансовые вехи включают:

  • Финансовые события
  • Цели по выручке и прибыли
  • Цели по транзакциям

Таким образом, ваш операционный план дает вам возможность показать инвесторам, как вы хотите вести свой бизнес. Вы знаете, кого хотите нанять, где хотите работать и когда ожидаете завершения проектов.

Загрузите прилагаемый рабочий лист и начните составлять сроки и вехи на бумаге.

Планирование и управление операциями |

Как мы можем помочь

Если вы и ваша организация ищете надежный операционный план и систему управления, наши опытные консультанты могут помочь. Мы будем сопровождать вас, чтобы выявить любые слабые места в ваших существующих операционных системах, повысить общую эффективность и прибыльность, оптимизировать системы ресурсов вашей компании и ИТ-технологии, а также сделать ваши операции максимально рентабельными, экономящими время и выгодными для ваших клиентов. возможный.

Наши консультанты могут помочь вам с широким спектром деятельности, в частности:

  • Разработка объективного верхнего уровня представления процессов вашей организации
  • Провести полное исследование и оценку деталей процесса, сильных и слабых сторон
  • Определите ключевые слабые места, ограничивающие ваш успех
  • Разработать рекомендации по улучшению
  • Создание основы для проектирования и / или реинжиниринга процесса

Будущее состояние и подготовка к росту

  • Успешно управлять ростом от «нового предприятия» через «расширение» до профессионализации »
  • Помогите вам определить основные причины проблем и разработать подходы к их устранению
  • Помогите вам определить, как лучше всего добывать ресурсы
  • Помогите вам разработать операционные и управленческие системы
  • Помогите вам управлять корпоративной культурой

Поможет провести анализ процесса

  • Углубленное изучение ключевых процессов
  • Еще раз проанализируйте, что требуется от каждого процесса и фактический результат
  • Определите наиболее эффективные процессы и дайте рекомендации по улучшению

Анализ и повышение производительности вашего персонала

  • Разработка и проверка программ повышения производительности, включая анализ рабочего процесса и учет рабочего времени
  • Разработка методов совершенствования и систем стимулирования

Анализ и улучшение вашей CRM-стратегии

  • Создавайте вертикальные анализы, которые выявляют прибыльные и потенциально прибыльные группы клиентов
  • Помогите вам разработать стратегию планирования привлечения клиентов и роста
  • Определите ориентированные на клиента ценности как основу для их внедрения в организации
  • Помогите вам обеспечить удовлетворение потребностей ваших клиентов
  • Помогите вам эффективно управлять перспективами и клиентами

Ключи к успешному операционному планированию и оптимизации

7 способов улучшить операционное планирование и оптимизацию

Надежные данные

Все стоящее операционное планирование и оптимизация опираются на прочный фундамент данных.Если у вас нет платформы для сбора данных по каждому аспекту вашей компании, который создает или потребляет ценность, вы не сможете предпринять осознанные усилия для улучшения. Прежде всего, установите эту платформу; приобретите инструменты для сбора этих данных и представления их в удобной для использования форме , иначе ваши усилия не увенчаются успехом.

Комплексное планирование

Правильное оперативное планирование требует целостного подхода, учитывающего планирование и оптимизацию на всех уровнях компании; какие изменения на операционном уровне влияют на тактику и стратегию компании.Неспособность учесть эти колебательные эффекты в конечном итоге сводит на нет большинство усилий по оптимизации, приводя к минимальным улучшениям или даже потерям.

Подходя к оптимизации и планированию с учетом бюджетов, долгосрочных стратегий, маркетинговой тактики и всех других аспектов деятельности компании, вы можете добиться реальных, устойчивых результатов. Без такого уровня интеграции каждое усилие может порождать рябь несогласованности, которая может расшатывать все усилия. Вот почему старые методы оптимизации — те, которые зависят от экстраполяции из одной точки — исторически неэффективны.Воспользуйтесь преимуществами современных инструментов и работайте с полной картиной.

Понимание контекста

Недостаточно просто взглянуть на изменение и увидеть, как оно повлияет на вашу компанию. Если вы его пропустили, ничего не существует в вакууме — важно понимать, как это изменение позиционирует вашу компанию в отрасли, по сравнению с ближайшими конкурентами, в глазах общественности и т. Д. Неспособность учесть более широкий контекст в вашей оптимизации Усилия приведут к недальновидным планам, которые вы будете вынуждены корректировать, и «оптимизации», которые ничего вам не принесут. Принимайте во внимание контекст и прилагайте усилия, которые будут соответствовать их воздействию в реальном мире.

Расчетное значение

Чтобы продолжить работу по оптимизации, вам необходимо досконально понимать, какую ценность имеют различные аспекты вашей деятельности. Легко взглянуть на прибыль и расходы и понять поверхностную ценность проекта. Однако совсем другое дело — получить доступ к доброй воле, которую создает улучшенное взаимодействие с клиентами, или к преимуществам поддержки устаревших решений для сокращающейся базы потребителей. Соберите необходимые данные, выясните, как их интерпретировать с пользой, и получите точный доступ к значениям в ваших операциях. Только тогда вы сможете по-настоящему понять, как данное усилие улучшит или ослабит вашу компанию.

Последовательные определения

Усовершенствование терминологии и общее понимание различных систем, планов, инструментов, показателей и других идей, связанных с вашими операциями, имеет решающее значение для успеха вашего оперативного планирования и оптимизации.Несоответствие в том, как разные команды понимают термины, как они определены в ваших инструментах, как вы говорите о них на самом высоком и низком уровнях, — все это приводит к неэффективности и неточностям в дальнейшем. Чтобы провести полезное обсуждение того, как улучшить вашу компанию, ваши люди и инструменты должны говорить на одном языке.

Тестируемые цели

Любые усилия по оперативному планированию и оптимизации направлены на достижение определенных целей, но расплывчатые цели в конечном итоге бесполезны для этих усилий.Чтобы ваши усилия по оптимизации увенчались успехом, вам необходимо определить свои цели способом, который вы можете проверить; конкретные цифры, которые вы хотите достичь, основываясь на ваших данных и оценках стоимости. Когда вы видите, что ваша компания приближается к своим целям или отдаляется от них, вы можете принимать рациональные и аргументированные решения о том, как двигаться дальше.

Директивная аналитика

Когда вы строите операционное планирование и оптимизацию на основе предписывающей аналитики, вы строите надежную и последовательную платформу для улучшения своей компании.Принимая во внимание данные, которые определяют ваши решения и определяют дальнейшие действия по повышению операционной эффективности, вы избегаете традиционных ошибок, присущих любым усилиям по оптимизации.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.