Оперативность интенсивность выполняемых работ это одно и тоже: Интенстивность труда – что это, формула расчёта – Производительность и интенсивность труда. Надбавка за интенсивность труда :: BusinessMan.ru

Интенстивность труда – что это, формула расчёта

Параметр интенсивности труда — важный показатель, используемый для повышения эффективности труда как на отдельно взятом предприятии, так и в масштабах экономики страны.

Определение интенсивности труда

Интенсивность труда представляет собой степень определенного трудового давления на рабочих. Интенсивность труда измеряется в объеме работы, выполненной одним подчиненным за определенный промежуток времени.

Проще говоря, интенсивность труда – это количество сил, которое работник потратил на то, чтобы выполнить поставленную производственную задачу за имеющееся в его распоряжении рабочим временем.

Зависит интенсивность труда от множества различных факторов. Среди них можно выделить следующие:

• Материальное поощрение труда. То есть заработная плата, которую получает сотрудник за свой труд;
• Качество организации труда на предприятии. Очень важный параметр, необходимый для максимальной интенсивности работы подчиненных и меньшей их напряженности;
• Нормирование рабочего дня. Немаловажную роль в данном случае играет и время перерыва, так как у отдохнувшего работника интенсивность труда повышается;
• Санитарно-гигиенические условия на рабочем месте. Мотивация к труду очень сильно зависит от комфортабельности условий, в которых приходится работать;
• Социальные отношения между работниками. Очень важным для повышения интенсивности является психологический климат в коллективе;
• Ответственность работника. Субъективный фактор. зависящий исключительно от штатной единицы;
• Квалификация работников. Опытный квалифицированный работник знает, как добиться большего результата, затрачивая меньше усилий;
• Общие условия жизни. На интенсивности труда субъекта отражается то, как много он отдыхает, как питается, а также состояние его здоровья.

Многие факторы зависят от руководства предприятия, а не от самих работников. Так что начальник может повлиять на интенсивность труда не только путем поощрений и санкций в отношении подчиненных, но и путем улучшений условий на рабочем месте.

Основные показатели для оценки интенсивности труда

Существует несколько важных показателей, от которых зависит интенсивность труда:

• Насколько плотно используется рабочее время. Часто в работе предприятий случаются простои по различным причинам. Возможно, это нехватка сырья или постоянные сбои в работе техники. В этом случает следует наладить работу предприятия, чтобы повысить интенсивность. А иногда простои происходят из-за того, что работники в рабочее время занимаются непроизводственными делами, прогуливают или не появляются на работе. Такое следует пресекать;
• Насколько тяжелые силовые или мозговые усилия требуются в процессе работы. От тяжелой работы человек устает гораздо быстрее, а у уставших работников интенсивность труда начинает снижаться. Поэтому ту работу, где нужно прикладывать повышенные усилия, лучше организовать в три смены по восемь часов, но не в две по двенадцать;
• Частота повторения трудовых действий. Темп труда утомляет работников не меньше, чем прикладываемые усилия. Однако, порой, быстрые и многочисленные действия оказываются эффективнее, чем единоразовые усилия;
• Количество функций, возложенных на одного сотрудника и сфера его ответственности. Тут уже речь идет о грамотном разделении труда, которое играет немаловажную роль в повышении интенсивности и в результативности приложенных усилий.

Каждый из этих показателей определяется условиями, характерными для производства (техническими, то есть обеспеченностью хозсубъекта исправными машинами и оборудованием, задействованными в производстве, качеством организации труда, социально-экономическим положением работников).

Если говорить о том, что имеет наибольшее значение для повышения интенсивности труда, то это:

1. Механизация производства. Наибольшие результаты интенсивности демонстрирует полностью механизированное и автоматизированное производство. Использование новейших технологий и машин значительно повысит результат от приложенных рабочими усилий.
2. Длительность рабочего дня. Как уже говорилось ранее, уставшие работники – это работники с низкой интенсивностью труда. Поэтому, постоянная сменяемость рабочих позволит повысить выработку даже в пределах одной смены.
3. Режим труда и отдыха. Правильно подобранный и сбалансированный режим труда и отдыха позволит увеличить интенсивность труда. Если работники не будут переутомляться или наоборот, впустую использовать рабочее время, скорость и качество их работы существенно повысятся.

Формула расчета интенсивности труда

Для того, чтобы не ошибиться при вычислении интенсивности труда по стандартной формуле, необходимо провести тщательный анализ количества выпускаемой продукции. Для этого, первым делом, нужно определить период, за который будет определяться интенсивность труда (чаще всего, 12 месяцев). Наиболее точными будут результаты общего анализа выпускаемой продукции группой сотрудников, которые заняты одним и тем же трудом и имеют одинаковую квалификацию.

Для расчета требуется определить общее количество продукции, выпущенной за 12 месяцев, после чего разделить полученное значение на количество рабочих часов, за которые она была изготовлена. Таким образом определяется интенсивность труда одного сотрудника за один час рабочего времени. Этот показатель будет равен единице, что соответствует нормальной интенсивности труда.

Сама формула выглядит следующим образом:

И= П/t

В данной формуле «П» означает продукцию, которая была произведена на предприятии за период («t»), который был взят для расчета интенсивности («И»).

Пример:

В качестве отчетного периода взяты 12 месяцев, то есть 365 дней. За это время было произведено 2482 тонн продукции. Интенсивность труда составит: 2482/365 = 6,8

Измерение интенсивности труда

В зависимости от того, насколько интенсивен и тяжел труд работника, можно выделить шесть групп интенсивности труда:

1. Условия работы, достаточно близкие к комфортным. Работник не испытывает усталости после рабочего дня. В первой группе нагрузки на работника (как физические, так и психологические) должны полностью соответствовать его способностям и не выходить за рамки возможностей.
2. Во второй группе интенсивность труда не превышает производственных норм. То есть работник выполняет столько задач, с такой скоростью и с такими усилиями, сколько обусловлено предельно допустимыми нормами, зависящими от специфических факторов того или иного производства.
3. Что касается третьей группы, условия работы в ней можно считать некомфортными. Хотя труд и предполагает достаточный для восстановления отдых, но качество его условий требуют улучшения.
4. Работа в условиях четвертой группы негативно сказывается на здоровье работника. Также негативно она сказывается и на его работоспособности. Такие условия на производстве снижают полезность труда и наносят вред сотрудникам. При работе в них наблюдается повышенное количество производственных травм.
5. Пятая группа интенсивности труда характеризуется крайне неблагоприятными условиями на рабочем месте. Организм работника постоянно находится в стрессе, чреватом развитием патологических состояний.
6. Самая негативная как для организма работников, как и для интенсивности их труда, – шестая группа. В подобных условиях очень скоро у сотрудника, приступившего к работе, отмечается существенное ухудшение самочувствия. Негативное воздействие на организм достаточно длительное и серьезное.

Приемлемыми считаются только первые три группы. Что касается групп с четвертой по шестую, тут должны быть предусмотрены специальные меры для оказания помощи работникам и повышения эффективности их работы, а также средства защиты.

Доплата за интенсивность труда

На многих предприятиях в качестве награды за особо интенсивную работу работникам начисляется доплата в размере до 50% от их заработной платы. Выплачивается она только тем сотрудникам, которые занимают должности, связанные с повышенной нагрузкой.

Помимо должности, основанием для начисления доплаты становятся еще и профессиональные заслуги сотрудника. Кому, за что и на какой срок установить доплату, работодатель решает самостоятельно.

Условия для получения доплаты обычно прописываются в коллективном договоре предприятия. В нем же устанавливается перечень профессий, которым надбавка может быть назначена.

Загрузка…

Надбавка за интенсивность и высокие результаты работы

Надбавка за интенсивность и высокие результаты работы может быть назначена трудящемуся по инициативе работодателя, который самостоятельно определяет порядок ее выплаты, посредством принятия соответствующих внутренних актов. Далее мы расскажем, как может выглядеть процедура оформления подобной выплаты. 

Надбавка за интенсивность труда и высокие достижения в работе — что это за выплата?

Как оформить доплату за интенсивность труда и его дополнительный объем, пример служебки на работника

Образец приказа о доплате за интенсивность и увеличение объема выполняемых работ

Надбавка за интенсивность труда и высокие достижения в работе — что это за выплата?

Доплата за дополнительный объем работы и высокие достижения является частью зарплаты и носит стимулирующий характер (ч. 1 ст. 129 Трудового кодекса РФ). При этом следует обратить внимание, что в излагаемой нами формулировке в Трудовом кодексе данная выплата не упоминается. Откуда же появился этот термин?

Как и многие не раскрытые законодательством понятия, рассматриваемое название введено подзаконным актом. В частности, оно встречается в приказе Минздравсоцразвития России «Об утверждении перечня видов выплат…» от 29.12.2007 № 818 (далее — Приказ № 818).

Условия и порядок выплаты надбавки устанавливаются в рамках общей системы оплаты труда на предприятии коллективным договором и/или локальными нормативными актами (ч. 2 ст. 135 ТК РФ). В Приказе № 818 надбавка предусмотрена по 2 основаниям: за интенсивность работы и высокие результаты (сюда же относится надбавка за увеличение объема работ). При этом одному человеку вполне можно выплатить поощрение и одновременно по обоим основаниям.

Примечание: бытует мнение, что надбавка за интенсивность и высокие результаты устанавливается не более чем на 1 календарный год и ее назначают только высококвалифицированным работникам. Это не так, поскольку каждый работодатель вправе самостоятельно определять, кому какие премии устанавливать и какие критерии использовать для их назначения.

Как оформить доплату за интенсивность труда и его дополнительный объем, пример служебки на работника

Первым делом составляется служебная или докладная записка непосредственного начальника отличившегося сотрудника. Составляется она либо по форме, установленной на предприятии, либо в произвольном виде. К записке обязательно должны быть приложены документы-доказательства, на основании которых будет приниматься решение, а также определяться размер надбавки в случае одобрения.

Выглядит служебная записка такого рода примерно так:

Директору ООО «Минерал»

от начальника отдела планирования

Стрелова В. И.

20 ноября 2016 года

Служебная записка

Настоящим довожу до вашего сведения, что по результатам работы за ноябрь 2016 года Трофимов Игорь Петрович, старший сотрудник отдела планирования, добился следующих результатов:

• подготовка плана оценки земельных участков на 2017 год завершена на 14 дней раньше отведенного срока;
• по итогам указанного плана расходы на оценку были оптимизированы и снижены на 20% от предполагаемых.

В связи с этим полагаю возможным осуществить надбавку за интенсивность и высокие результаты в ноябре 2016 г.

Приложение: план оценки земельных участков на 2017 год.

Начальник ОП: (подпись) В. И. Стрелов.

Не знаете свои права?

Подпишитесь на рассылку Народный СоветникЪ.
Бесплатно, минута на прочтение, 1 раз в неделю.

После рассмотрения представленной записки и приложенных к ней документов при условии подтверждения полученной информации руководитель организации издает приказ о начислении надбавки.

Надбавка может оформляться в твердой сумме или как процент от оклада. Величина нормативно не ограничена. Кроме того, по решению руководства предприятия доплату могут осуществлять как единовременно, так и систематически или в течение какого-то срока.

Что понимается под интенсивностью и высокими результатами? Каждая организация, вводя указанные доплаты, сама определяет суть данных терминов. Также самостоятельно устанавливаются критерии, по которым будут измеряться уровни интенсивности и результатов работы конкретного сотрудника (от них же будет зависеть и размер надбавки).

Образец приказа о доплате за интенсивность и увеличение объема выполняемых работ

Форма приказа о доплате определяется работодателем самостоятельно. Однако важно понимать при этом, что приказ, в отличие от служебной записки, является первичным учетным документом, так как отражает хозяйственную деятельность предприятия, поэтому должен содержать ряд обязательных реквизитов (ст. 9 закона «О бухгалтерском учете» от 06.12.2011 № 402-ФЗ):

• наименование организации;
• дату издания приказа;
• название документа;
• фамилию, имя, отчество и должность лица, в отношении которого осуществляется операция;
• суть операции и денежное измерение;
• основание приказа;
• подпись руководителя;
• место для подписи трудящегося, подтверждающей факт ознакомления с документом.

Оформленный приказ передается в бухгалтерию для начисления надбавки.

Выглядит документ примерно так:

Общество с ограниченной

ответственностью «Минерал»

25 ноября 2016 года

Приказ

Если у вас остались нерешенные вопросы, ответы на них вы можете найти в КонсультантПлюс.
Полный и бесплатный доступ к системе на 2 дня.

о надбавке за интенсивность и высокие результаты работы

Трофимову Игорю Петровичу, старшему сотруднику отдела планирования, за выполнение работ сверх плана в более короткий срок в соответствии с п. 1.3 и п. 1.7 положения об оплате труда в ООО «Минерал» от 01.02.2010 выплатить в ноябре 2016 года надбавку в размере 100% оклада за интенсивность работы и 50% оклада за высокие результаты.

Основание: служебная записка начальника отдела планирования от 20.11.2016.

Директор ООО «Минерал»: (подпись) К. Р. Крюков

М. П.

С приказом ознакомлен: (подпись) И. П. Трофимов

25.11.2016

Итак, доплата за дополнительный объем работы и интенсивность труда является стимулирующей выплатой и осуществляется по усмотрению работодателя. Все параметры ее определяются локальными нормативными актами, законодательно никак не регламентированы.

Оперативность | Преимущества

                                                    «Мы динамичная компания, в которой любят свое дело и работают творчески, быстро и надежно.»

Специалисты компании «Октис» способны решить сложные задачи в кратчайшие сроки. Это обусловлено обширным опытом запуска проектов в ограниченных временных рамках, большим количеством собственных разработок и технологических паттернов, высокой квалификацией и разносторонней экспертизой наших сотрудников.

Для обеспечения выполнения работ в установленные сроки и в рамках утвержденного бюджета проектная команда нашей компании постоянно находится в тесном взаимодействии со специалистами Заказчика. На основе анализа деталей проекта, спецификаций и пожеланий Заказчика мы подготавливаем график поэтапного выполнения работ и план управления расписанием работ, привязанные к финансовому графику.

В рамках управления проектами наши специалисты внимательно контролируют сроки выполнения всех работ, для чего все процессы разбиваются на составляющие их операции с оценкой их длительности и выявлением взаимосвязи. Помимо этого на этапе создания графика работ большое внимание уделяется определению точек контроля.

В процессе работы специалисты компании «Октис» применяют современные и доказавшие свою эффективность методы планирования и контроля сроков, а также используют специализированные программные продукты. Это позволяет при возникновении задержек своевременно анализировать причины их возникновения и вырабатывать решения и рекомендации по внесению изменений в график работ, способствующие реализации в отведенные сроки.

Для управления сроками реализации крупных проектов, в дополнение к анализу состояния проекта в контрольных точках, нами периодически проводятся совместные рабочие совещания проектных команд нашей компании и Заказчика. Во время таких совещаний заслушиваются доклады ответственных за выполнение работ специалистов, проводится краткий анализ рабочих ситуаций и докладывается информация о том, сколько времени требуется на завершение той или иной работы. Данный формат является более эффективным по сравнению с подходом, при котором Заказчику в ходе работ периодически сообщаются лишь данные о проценте выполнения.

Контроль сроков реализации является для нашей компании важным аспектом при реализации любого проекта. Полная реализация решений по созданию информационных систем и автоматизации объектов выполняется нами как правило в предельно сжатые сроки, при этом мы несем полную ответственность за качество оказываемых нами услуг.

 

> Мы предлагаем Вам повысить эффективность деятельности своей компании и использовать знания и опыт наших специалистов.
   Чтобы получить дополнительную информацию, отправьте пожалуйста сообщение или позвоните по телефону +7(495) 982 50 33.

Доплата за интенсивность труда это – интенсивная работа

Доплаты за интенсивность труда

5.3.1. Доплата за сверхурочные часы (ст.152 ТК РФ)

Сверхурочная работа (работа, выполняемая работником по инициативе работодателя за пределами установленной для работника продолжительности рабочего времени) оплачивается в двойном размере.

5.3.2. Доплаты из фонда индивидуальных заданий

5.3.2.1. Руководитель подразделения может поручить работнику, с его письменного согласия, индивидуальное задание в следующих случаях:

— выполнениенаряду с работой, определенной трудовым договором, обязанностей временно отсутствующего работника по причине временной нетрудоспособности, нахождения в отпуске, командировке, продолжительностью не менее 4-х дней. В случае временного отсутствия операторов, аппаратчиков основного и вспомогательного производств индивидуальное задание выдается замещающим их работникам независимо от периода отсутствия;

Данная доплата устанавливается, начиная с 1-го рабочего дня отсутствия работника на рабочем месте. Размер доплаты определяется по соглашению сторон трудового договора.

− временное совмещение профессий/должностей;

− расширение зон обслуживания;

− увеличение объемов работ.

5.3.2.2. Фонд на индивидуальные задания исчисляется в размере 1% от ФОТ каждого структурного подразделения. Плановый размер фонда индивидуальных заданий рассчитывается Отделом по работе с персоналом и доводится до сведения руководителей структурных подразделений в процессе бюджетирования.

5.3.2.3. Выплата из фонда индивидуальных заданий производится работнику в виде фиксированной суммы, размер которой определяется по соглашению сторон трудового договора в пределах фонда подразделения с учетом трудозатрат, установленной работнику тарифной ставки/должностного оклада, времени исполнения задания, а также важности и значимости задания, наличия вредных условий труда и районного коэффициента.

Для определенных видов работ правила расчета размера доплаты могут устанавливаться приказом Директора предприятия по представлению Главного бухгалтера.

5.3.2.4. Индивидуальное задание выдавший руководитель оформляет соответствующим документом (Приложение 6), в котором указывает конкретный объем работы, размер доплаты, сроки выполнения работы.

Согласованное и подписанное работником индивидуальное задание передается в Отдел по работе с персоналом для начисления доплаты.

После выполнения индивидуального задания работник составляет Отчет о выполнении работы по индивидуальному заданию (Приложение 7). Отчет рассматривается комиссией, сформированной из руководителей (специалистов) структурного подразделения, Отдела по работе с персоналом и утверждается руководителем, выдавшим индивидуальное задание.

Состав вышеуказанной комиссии утверждается приказом Директора предприятия.

5.3.2.5. Доплата за исполнение работниками наряду с работой, определенной трудовым договором, обязанностей временно отсутствующих руководителей структурных подразделений оформляется приказом уполномоченного лица.

Перечень должностей руководителей, исполнение обязанностей которых оформляется приказом, подлежит утверждению Директором предприятия.

5.3.3. Доплата за наставничество

5.3.3.1.

Доплата за наставничество применяется для стимулирования наставников:

− за руководство производственной практикой учащихся учреждений начального профессионального образования и студентов учреждений среднего и высшего образования;

− за подготовку рабочих на производстве (без отрыва обучаемых от производственного процесса).

5.3.3.2. За руководство производственной практикой учащихся и студентов доплата за наставничество выплачивается наставнику по итогам проведенной производственной практики в размере 10% от тарифной ставки (должностного оклада) от одного до двух студентов и 15 % от тарифной ставки (должностного оклада) от трёх и более студентов за время прохождения практики в случае, если руководитель производственной практики со стороны образовательного учреждения дал положительный отзыв о наставнике.

Начисление и выплата доплаты производится на основании приказа Директора Предприятия, подготовленного на основании сведений из отчета о производственной практике и в соответствии с табелем учета времени прохождения практики учащимися и студентами.

В случае, если руководитель производственной практики со стороны образовательного учреждения дал отрицательный отзыв о наставнике, доплата за наставничество не выплачивается.

5.3.3.3. За подготовку рабочих на производстве доплата за наставничество выплачивается наставнику производственного обучения по итогам проведенного обучения на основании полученных результатов аттестации. Выплата доплаты производится на основании приказа Директора Предприятия в следующих размерах:

− 15% от размера тарифной ставки (должностного оклада) за каждый месяц обучения до сдачи квалификационного экзамена в случае, если рабочий, проходивший обучение, сдает квалификационный экзамен с оценкой «хорошо»;

− 10% от размера тарифной ставки (должностного оклада) за каждый месяц обучения до сдачи квалификационного экзамена) в случае, если рабочий, проходивший обучение, сдает квалификационный экзамен с оценкой «удовлетворительно»;

− в случае если рабочий, проходивший обучение, не сдает квалификационный экзамен, надбавка за наставничество не выплачивается.

Проект приказа для начисления и выплаты доплаты за проведенное обучение готовится на основании оценки квалификационной комиссии и в соответствии с фактически отработанным временем.

Перечень лиц, имеющих право выполнять функции наставника в каждом структурном подразделении, утверждается приказом Директора предприятия, подготовленным руководителем данного структурного подразделения.

5.3.3.4. Фонд на доплаты за наставничество исчисляется в размере не более 0,3% от фонда оплаты труда Предприятия.

5.3.4. Доплата за руководство бригадой

Доплата за руководство бригадой производится в случае утверждения руководителей бригад из числа рабочих приказом Директора предприятия , подготовленным Отделом по работе с персоналом по представлению руководителей структурных подразделений.

При численности бригады от 4 до 10 человек (вместе с бригадиром) устанавливается доплата в размере 10% тарифной ставки руководителя бригады (бригадира).

При численности бригады от 11 и более человек устанавливается доплата руководителю бригады (бригадиру) в размере 15% тарифной ставки.

Доплата устанавливается на срок руководства бригадой при условии осуществления указанных функций наряду с работой, определенной трудовым договором.

В тех случаях, когда обязанности работника по руководству бригадой предусмотрены его должностной инструкцией, доплата за руководство бригадой не устанавливается.

В случае если членами бригады были допущены существенные упущения производственного и/или технологического характера при производстве работ, повлекшие снижение качества выполняемых работ, аварии или иные негативные последствия для производственного процесса, а также нарушения трудовой дисциплины принимается решение о смене бригадира.

Решение о смене бригадира оформляется приказом Директора предприятия , подготовленным Отделом по работе с персоналом по представлению руководителя структурного подразделения, с указанием причин, ставших основанием для принятия данного решения. С момента издания приказа о смене бригадира доплата рабочему, ранее исполнявшему обязанности бригадира, не производится.

Стимулирующие надбавки

5.4.1. Надбавка за дефицитность профессии

Надбавка за дефицитность профессии устанавливается только для рабочих.

Дефицитной считается профессия, к работе по которой сложно привлечь рабочего в Предприятие по причине высокого спроса и ограниченного количества данных профессий на рынке труда.

Надбавка устанавливается сроком на 1 год и выплачивается ежемесячно.

Размер надбавки – 10% к тарифной ставке.

Количество рабочих, которым может быть установлена надбавка, – не более 10% от штатной численности рабочих Предприятия по состоянию на 31 декабря года, предшествующего установлению надбавки.

Инициатором установления надбавки является Отдел по работе с персоналом по согласованию с руководителем структурного подразделения Предприятия. Для установления надбавок Отдел по работе с персоналом формирует Перечень «дефицитных» профессий, по которым возможно установление надбавки. Данный перечень утверждается приказом Директора предприятия и ежегодно корректируется на основании исследований рынка труда, проводимых Отделом по работе с персоналом. Надбавка конкретным рабочим устанавливается приказом Директора Предприятия.

5.4.2. Надбавка за профессиональное мастерство

5.4.2.1. Надбавка за профессиональное мастерство устанавливается с целью стимулирования повышения мастерства рабочих и усиления их материальной заинтересованности в качестве выполняемых работ.

5.4.2.2. Условиями назначения надбавки за профессиональное мастерство являются:

− профессиональный опыт, стабильно высокое качество выполняемых работ, подтвержденное при подведении итогов работы за год;

− степень важности, ответственности и сложности выполняемой работы, уникальность выполняемых работ;

− наличие статуса победителя конкурса профессионального мастерства;

− документально подтвержденное профессиональное мастерство (личное клеймо и др.).

Надбавка устанавливается в размере 10% процентов к тарифной ставке.

5.4.2.3. Надбавка устанавливается по итогам прошедшего года на следующий год.

Решение об установлении работникам надбавки за профессиональное мастерство принимают сформированные в структурных подразделениях комиссии по представлению руководителей структурных подразделений. Состав комиссий утверждается приказом Директора предприятия , подготовленным Отделом по работе с персоналом по представлению руководителей структурных подразделений Предприятия.

Специалисты Отдела по работе с персоналом входят в состав комиссий по должности и осуществляют контроль соблюдения правил установления надбавок за профессиональное мастерство, оформляют решения комиссии протоколом заседания комиссии и представляют его на утверждение Директора предприятия .

Утвержденный протокол является основанием для издания приказа Начальником Отдела по работе с персоналом об установлении надбавки за профессиональное мастерство.

Количество работников, которым может быть установлена надбавка за профессиональное мастерство, не может превышать 10% от штатной численности рабочих Предприятияпо состоянию на 31 декабря года, предшествующего установлению надбавки.

5.4.2.4.

Выплата надбавки за профессиональное мастерство осуществляется ежемесячно.

Надбавка за профессиональное мастерство не выплачивается за тот месяц, в котором рабочим были допущены существенные производственные упущения, повлекшие снижение качества выполняемых работ, аварии или иные негативные последствия производственного процесса, а также нарушения трудовой дисциплины, подтвержденные соответствующими документами.

Решение об отмене выплаты надбавки за профессиональное мастерство принимается по представлению руководителя структурного подразделения, при наличии приказов о примененном дисциплинарном взыскании или Актов о выявленных нарушениях или упущениях и оформляется приказом Директора предприятия

При неоднократных производственных упущениях, подтвержденных документально, надбавка за профессиональное мастерство снимается полностью. Решение о снятии надбавки за профессиональное мастерство оформляется приказом Директора предприятия , подготовленным Отделом по работе с персоналом по представлениям руководителей производственных подразделений.



Интенсивность труда — это социально-экономическая категория, характеризующая степень напряженности рабочей силы в процессе труда. Характеристика, расчеты

В условиях современного производства, жесткой рыночной конкуренции и стремления производителей любой ценой добиться роста продаж и прибыли путем снижения себестоимости единицы товара важно учитывать любые факторы — от главных до второстепенных. Сегодня в нашей статье мы поговорим о таком немаловажном показателе рабочего процесса, как интенсивность труда. Что это за величина, какими свойствами и особенностями обладает, можно ли на нее повлиять и как именно?

Понятие интенсивности труда относится к категории, характеризующей степень напряженности рабочей силы. Кроме того, она измеряет тот объем труда, который затрачивается конкретным работником на протяжении единицы времени. Величина этого показателя находится в прямой зависимости не от одних лишь характеристик физиологического характера, присущих тому или иному человеку либо группе. На неё влияют условия, в которых осуществляется трудовой процесс.

Уточним понятие

Интенсивность труда — это степень расхода рабочей силы, приходящаяся на единицу времени. Причём измерению подлежат не только физические затраты, но и ресурсы, принадлежащие к категории умственных и эмоциональных. То есть интенсивность труда относится к комплексным показателям, определяющим то влияние, которое оказывают на производственные объемы внутренние ресурсы человека.

Понятия интенсивности труда и его производительности взаимосвязаны. Когда производительность повышается, степень интенсивности его автоматически стремится к уменьшению (речь, опять же, идет об определенной единице времени). Отождествление упомянутых понятий неверно в связи с их взаимно противоположной направленностью.

Как определить интенсивность труда?

Ее вычисляют, поделив количество труда, израсходованного рабочим или группой на продолжительность рабочего процесса. Для оценки интенсивности труда можно использовать самые разные характеристики, относящиеся к организационным, экономическим, физиологическим и другим аспектам. Благодаря такой оценке рабочий процесс может быть проанализирован с объективной точки зрения, выявлены недостатки и внесены коррективы.

Что есть норма в данном случае? Каких критериев следует придерживаться, чтобы соблюсти золотую середину между требованиями производства и человеческим фактором? Как сохранить здоровье работающих в условиях всевозрастающих требований со стороны руководства?

Нормальной считается такая трудовая интенсивность, при которой в полной мере используется весь комплекс умений, знаний и физических сил работающего вместе с технологическими достижениями. При данном оптимальном показателе тяжести трудового процесса экономический эффект может быть максимальным. При этом ущерб физическому и психологическому состоянию работника не наносится.

Основные аспекты

Перечислим, какие характеристики интенсивности труда существуют:

1. Она относится к числу экономических категорий в силу того, что при определении используются понятия труда и времени.

2. Также это физиологическая категория, ведь речь идет и о расходе эмоциональных, трудовых, умственных и других человеческих ресурсов.

3. Ее величина зависит от рабочей силы в каждом конкретном случае. От неё зависит и производительность труда. Существуют определенные нормативы, разработка которых производилась на государственном уровне. Оценив интенсивность в условиях конкретного производства правильно и своевременно, можно улучшить условия рабочего процесса. Вывод: категория эта включает в себя и физиологические, и экономические факторы в отношении объемов выпускаемой продукции.

4. Организационный фактор также не следует сбрасывать со счетов. Контроль показателей интенсивности труда с постоянным сравнением с нормативными очень важен. Без него не получится своевременно отреагировать на какие-либо серьезные отклонения.

Надбавка за интенсивность

В практике управления производством имеет место система доплат, начисляемых за ряд определённых заслуг. Предусматриваются они либо трудовым законодательством, либо внутренними локальными актами предприятия. Сюда относится и так называемая надбавка за интенсивность труда. Ее размер прописан в тексте коллективного договора и может составлять до 50% зарплаты.

Все подобные вопросы решаются Трудовым кодексом в соответствующих разделах, посвященных оплате, нормативам, надбавкам и доплатам. Непосредственная форма начислений существует, как правило, на каждом предприятии своя. Для ее разработки от руководства и специальной аттестационной комиссии требуется проведение оценки тяжести труда для каждой из имеющихся категорий работников. Получив результаты таких исследований, они определяют перечень тех должностей, занимающим которые они положены.

Чаще всего такие надбавки за напряженность труда бывают предоставлены тем, кто трудится на поточном конвейере либо занят на вредном или сложном производстве. Коллективным договором должен быть отражен ряд необходимых моментов: список данных льготных рабочих мест, производственные показатели, служащие основанием для выплаты надбавки, порядок и размер таких выплат.

Процедура выдачи надбавок дублируется в соответствующих приказах. Информация об этом в виде копии коллективного договора должна быть выдана на руки каждому из сотрудников.

Подобную доплату за интенсивность труда можно рассматривать в качестве стимулирующего фактора, смысл которого — в мотивации работника к приложению большего количества усилий в трудовом процессе. С другой же стороны, она может выступить в качестве вознаграждения в случае выполнения по указанию руководства работы повышенной сложности.

Как увеличить эффективность и интенсивность труда

Повышая размер трудозатрат за единицу времени, мы обязательно увеличиваем производительность труда. Ничего удивительного, что любой из руководителей стремится к улучшению упомянутого показателя. Методов для этого два. Условные наименования их — «кнут» и «пряник». Первый из них — принуждение работников. Чаще всего такое явление имеет место в районах с высокой безработицей, относящихся к экономически неблагополучным. Стимулом служит банальная угроза увольнения. Метод этот может принимать характер достаточно завуалированный, например, путем повышения скорости труда согласно движению конвейера.

Другая ситуация — когда начальство опирается на стимулы морального и материального порядка. Имеется в виду повышение зарплаты либо премирование за хороший рост показателя интенсивности. К более тонким приемам относится объявление конкурса для претендентов на вакантную должность рангом выше с необходимостью продемонстрировать хорошие показатели в работе за конкретный временной отрезок.

Как же добиться повышения интенсивности труда? Это достаточно непросто. Подходить к делу каждый руководитель должен обдуманно. Данный процесс обязательно ведет к ухудшению состояния работающего персонала как физического, так и эмоционального. Связано данное негативное явление с усталостью и нервным напряжением. К тому же следует обеспечить повышение материального вознаграждения за повышенную тяжесть трудового процесса пропорционально дополнительным расходам энергии.

Оптимальный и грамотный путь — внедрять современные новые технологии, в работе с которыми не требуется увеличение затрат физических и эмоциональных.

От чего зависит производительность труда

Чем всё же отличаются интенсивность труда и производительность? Отождествлению данные понятия никак не подлежат. В какой-то степени их можно назвать противоположными. Всегда взаимно связаны понятия интенсивности с напряженностью (то есть тяжестью) труда. Производительность же достигается главным образом благодаря внедрению самых новых передовых технологий, обеспечивающих минимальное вмешательство в производственный процесс человеческого фактора. При увеличении объема работ и выпускаемой продукции в этом случае заработная плата может расти лишь по личной инициативе руководства.

Что же следует повышать в первую очередь — производительность труда или его интенсивность? Разумнее всего сделать акцент на первом варианте. Именно тогда возможно уменьшение себестоимости продукции и, как следствие, увеличение чистой прибыли.

Главные показатели интенсивности

Исследователями были выделены следующие из них:

1. Под коэффициентом интенсивности понимается произведение показателя занятости активной доли и долей единицы.

2. Число, именуемое коэффициентом темпа, можно рассчитать, разделив нормативное время операции на ее фактическую продолжительность, измеренную и захронометрированную.

3. Коэффициент занятости находят, разделив количество фактически потраченного для работы времени на обычную продолжительность рабочей смены. Используется при этом и понятие нормативного коэффициента, значение которого разное в отдельных отраслях.

4. Удельная тяжесть труда (или коэффициент тяжести) находится отношением интегрального показателя к максимально допустимой минутной продолжительности смены. Данное нормативное число равняется 480.

Любой из приведенных выше показателей должен быть регулярно рассчитан везде, где речь идет об управлении производством. Цель такого мониторинга — постоянный контроль за соответствием законодательным нормативам и своевременное принятие корректирующих мер при выявлении каких-либо отклонений.

Какие факторы определяют интенсивность труда

Несмотря на все достижения научно-технического прогресса, одним из условий, обеспечивающих рост производительности, является всё то же повышение интенсивности труда. Ведь приложением большего объёма усилий работник может выдать повышенное количество изготовленной продукции за контрольный промежуток времени. Но, как уже упоминалось, отождествлению данные понятия никак не подлежат. Ведь интенсивность не влияет на фактор снижения себестоимости продукции.

О каких факторах интенсивности труда можно вести речь? Разговор идёт, прежде всего, о физиологических особенностях человеческого организма — возрасте, половой принадлежности, уровне состояния здоровья и других характеристиках индивидуального характера. Далее можно говорить об организации производственного процесса, используемых технологиях, конкретном применяемом оборудовании и степени отлаженности рабочего процесса.

Третья группа факторов относится к социально-экономическим. Здесь следует упомянуть о размере оплаты труда, показателе уровня жизни, образовании и т. д. В целом на интенсивность труда влияет широкий спектр различных условий и факторов. Разумеется, основными можно назвать именно те, что относятся к физиологии человека. Ведь именно ими определяется способность выполнять тот или иной вид работы.

О сходстве и различии

Конечно же, технологические особенности конкретного производства в немалой степени способствуют реализации человеческого фактора. Либо наоборот — затрудняют его проявления. Что же касается третьей группы условий, то без удовлетворения собственным социальным положением работника высоких результатов от него ждать не приходится.

Ряд общих проблем и специфических особенностей характерен в этом плане для производств разного масштаба и вида деятельности. Категории физиологическая и экономическая, на пересечении которых существует понятие интенсивности, тесно взаимосвязаны. Учитывать физические и умственные затраты порой бывает достаточно трудно. Данный сложный показатель можно рассматривать в разрезе целого ряда категорий.

Поговорим о группах интенсивности труда

Мы считаем, что интенсивность труда — это затраты рабочей силы в определенную единицу времени. Оценить и отрегулировать этот показатель возможно по-разному для различных категорий выполняемых обязанностей. Принято выделять в данном вопросе следующие группы:

1. Так называемые работники умственного труда. Речь идет о сотрудниках, занятых трудовой деятельностью, не требующей физических усилий (или таковые можно признать несущественными). Порой такая работа может быть связана с достаточно серьезным напряжением нервного и эмоционального характера. Обычно ее относят к сидячей.

2. Работы из категории легкого физического труда, не требующего особого напряжения или серьезных усилий. Сюда же относится обслуживание механизированных процессов. В качестве примера можно привести обязанности медработников, представителей отдельных отраслей легкой промышленности. Множество вариантов данной категории можно найти в сфере обслуживания и т. п.

3. Работа, требующая серьезного физического напряжения (порой несмотря на имеющуюся автоматизацию процесса — частичную или даже полную). Тут речь идёт о людях, работающих в цехах, на промышленных станках, в сфере сельского хозяйства и т. д. Трудом средней либо повышенной тяжести считается работа металлургов, шахтеров, водителей, управляющих крупногабаритным транспортом и многих других. Сравнивать интенсивность труда для разных групп работников и различных категорий нельзя без специальных уравнивающих показателей.

Как классифицировать интенсивность труда

Это можно проделать по совокупности ряда признаков. Если ориентироваться на соответствие субъекту, она может быть индивидуальной (отдельно для каждого работника), совокупной (оценке подлежит штатный список целиком), так называемой интенсивностью совокупного работника (речь идет об усредненном показателе). Можно говорить об интенсивности работника сферы обслуживания либо народного хозяйства.

Если мы попробуем упорядочить данное понятие соответственно объекту, можно выделить следующие категории: рабочая интенсивность персонала в процессе подготовительных работ, она же в течение главного этапа производства, для рабочих, занятых на стадии завершения.

Другие принципы классификации

Классифицируют данное понятие и по характеру. Интенсивность может быть нормативной, то есть установленной законодательно, оптимальной (расчёт которой был произведен согласно особенностям производства и физиологическим данным человека), плановой (рассчитанной документально для будущих периодов), фактической либо общественно необходимой (уровень которой позволяет оптимизировать производственный процесс).

Если за основу взять фактор времени, рассчитать интенсивность можно за минуту, час, день, неделю, месяц или год.

Взяв за основу классификации производственный уровень, можно говорить об интенсивности на отдельно взятом рабочем месте, на всём рабочем участке, цеховом уровне или общей по предприятию. Также существуют показатели ее в рамках определённой отрасли либо всего народного хозяйства.

Выводы

Интенсивность труда — это категория, способная продемонстрировать, как используется рабочая сила за конкретный промежуток времени. Причём подразумевается не только физический аспект, но и совокупность морального и умственного напряжения.

Нормальным значением данного показателя можно считать то, при котором все человеческие ресурсы используются в полной мере при условии организации процесса работы оптимальным образом. Важнейшее условие при этом — недопустимость нанесения ущерба здоровью работающих, как физическому, так и эмоциональному. В противном случае требуется принять незамедлительные меры к снижению интенсивности труда.

Усиление ее обязательно приводит к росту производительности, что легко объяснимо. Ведь с повышением интенсивности от любого отдельно взятого работника или группы можно ждать выполнения большего объема работ за один и тот же временной промежуток.

Повторимся: не следует эти два понятия путать и тем более отождествлять. Производительность труда увеличивают внедрением новых высоких технологий и минимизацией человеческого фактора в процессе производства. Именно таким путем возможно снизить себестоимость и добиться увеличения прибыли. Побуждая работника к повышению интенсивности его труда, работодатель обязан принять меры по выплате ему достойной материальной компенсации.

Контроль необходим всегда

Интенсивность труда работающих следует постоянно оценивать. Это задача как руководства предприятия, так и представителей проверяющих органов. Цель такой проверки — одновременное соблюдение прав работников и выполнение установленных нормативов напряженности труда.

По какой причине возможно снижение интенсивности? Список достаточно велик. Он начинается с неудовлетворительных условий работы и заканчивается слишком малым материальным стимулированием. Независимо от причин снижение интенсивности уменьшает объемы производства или вовсе их замораживает. Порой дело доходит до отказа сотрудников от выполнения собственных обязанностей. Именно потому работодателю следует продумать возможные негативные ситуации и предусмотреть ряд мер к дальнейшему стимулированию подчиненных в плане увеличения этого немаловажного показателя.

современные методы и основные цели оценки эффективности персонала

Оценка персонала — важная часть работы HR-менеджера, позволяющая оптимизировать работу организации.

Подробнее…

Проведение кадровой оценки позволяет разработать мероприятия по улучшению мотивации сотрудников и их обучению.

Подробнее об оценке…

В рамках проведения оценки персонала могут рассматриваться такие вопросы, как:

• оценка результативности сотрудников;
• определение квалификационного уровня;
• улучшение коммуникации внутри коллектива.

Узнать больше…

При выборе компании для проведения оценки персонала стоит воспользоваться услугами независимых экспертов — это позволит исключить личную заинтересованность специалистов.

Заказать оценку персонала…

Некоторые современные консалтинговые агентства оказывают широкий спектр услуг в области HR-консалтинга.

Актуальные услуги…

Еще в 20–30-х годах прошлого века возник интерес к использованию научного подхода в организации труда и контроля работников. В 50–80-е годы начали появляться схемы для тестирования различных категорий сотрудников, направленные на выявление показателей результативности их работы. С начала 90-х и по сегодняшний день происходит систематизация существующих знаний и развитие новых методик, помогающих компаниям эффективно оценивать персонал.

Оценка персонала как фактор успешности бизнеса

Оценка персонала — это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных.

Оценка тесно связана практически со всеми основными функциями управления персоналом.

1. Кадровое планирование: оценка рабочих показателей определяет качественную и количественную потребность компании в персонале.
2. Подбор персонала: оценка показывает, насколько эффективны методы привлечения и отбора новых сотрудников, используемые в компании.
3. Обучение персонала: оценка выявляет потребности в обучении и определяет эффективность имеющихся обучающих программ.
4. Формирование кадрового резерва: в его основе лежит оценка работы и рабочего поведения сотрудников компании.
5. Анализ работы персонала: оценка позволяет определить стандарты и показатели, с помощью которых оценивается рабочее поведение сотрудников конкретной компании.
6. Развитие персонала: оценка выявляет рабочий потенциал сотрудников.
7. Система материального стимулирования: оценка повышает эффективность мотивационных систем.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для ряда аспектов работы с кадрами — при приеме на работу, обучении, продвижении по службе, сокращении и увольнении, реорганизации и поощрении.

Основными целями проведения оценки являются:

• определение соотношения между затратами на содержание работника и реально выполненным им объемом работы, проще говоря, выгодно ли содержать конкретного сотрудника на конкретном месте;
• оценка потенциала имеющихся работников — есть ли возможность выдвижения кого-то из них на руководящие должности без затрат на поиск и обучение новых сотрудников;
• выявление функциональной роли отдельно взятого сотрудника — является ли он только командным игроком или при создании определенных условий может проявить себя как яркая индивидуальность и пр.

В конечном итоге проведенные мероприятия положительно сказываются на эффективности работы отдельных сотрудников и компании в целом.

На заметку
В Японии оценка персонала основывается на определении способностей каждого отдельного работника, что соответствует принятой в стране философии производства. Особенностью такой кадровой оценки является ее обязательность для каждого сотрудника и строгая периодичность.

На сегодняшний день в российских компаниях активно происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Отличительной чертой становится применение целого комплекса различных методов, направленных на оценку соответствия множеству показателей и критериев. При этом широко используемые за рубежом методы оценки на отечественную почву перенесены сравнительно недавно, поэтому недостаточно опытные руководители и сотрудники HR-отделов сталкиваются со сложностями в их применении. К сожалению (или к счастью), ни в России, ни за рубежом пока не существует единой системы для решения всех возникающих проблем. Чтобы свести эти сложности к минимуму, рекомендуется привлекать квалифицированных консультантов, которые помогут разъяснить необходимость проведения процедуры, подготовить и реализовать.

Критерии оценки

Речь идет о рабочих, личностных, поведенческих и других характеристиках, по которым оценивается эффективность работы сотрудника. Каждый критерий определяет то, как именно должна выполняться рабочая функция, чтобы полностью соответствовать требованиям клиентов и компании. При разработке критериев оценки персонала нужно учитывать специфику деятельности организации, сегмент рынка, в котором она работает, цели и задачи оценки — то есть то, что планируется от нее получить. Также необходимо определить, какие из критериев будут приоритетными. Например, при оценке линейного персонала, основным критерием может быть качество работы: отсутствие ошибок, следование стандартам обслуживания, дисциплина, лояльность, объем работы.

Основные требования к выставляемым критериям:

1. Достижимость.
2. Объективность: разработка критерия проводится для конкретной должности, а не для человека.
3. Прозрачность: какие именно результаты ожидаются от сотрудника.
4. Соответствие содержанию работы.
5. Мотивация сотрудника на достижение результатов.
6. Понятность и связанность с важнейшими результатами работы.
7. Динамичность: способность развиваться в соответствии с текущими изменениями в компании.

Все критерии оценки персонала обычно разделяют на две группы.

1. Оценка компетенций. В этом случае оцениваются знания и умения сотрудника, его способность применять их в практической работе, а также поведение и личные качества. Одним из самых эффективных способов оценки компетенций является решение ситуационных задач с учетом специфики той должности, которую занимает или планирует занять сотрудник.
2. Оценка результативности. Она основана на сравнении показателей работы конкретного сотрудника с запланированными для данного периода работы и должности показателями. Для этого перед началом оценки необходимо поставить четко измеримые задачи. Результативность работы сотрудника может выражаться, например, в объеме продаж за месяц, в количестве реализованных проектов, сумме прибыли или количестве заключенных сделок.

Разработкой критериев оценки обычно занимается специалист отдела персонала совместно с руководителем или с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. Это необходимо для того, чтобы критерии были понятны всем участникам оценки и учитывали конкретные условия и содержание работы.

Подходы к оценке персонала

Подходов к оценке персонала существует очень много, но обычно их объединяют в три группы, в соответствии с направленностью.

Качественные методы

Второе их название — описательные, поскольку они характеризуют сотрудников без применения строгих количественных данных. К качественной оценке относятся:

• Матричный метод — сравнение качеств конкретного человека с идеальной моделью сотрудника для той или иной должности.
• Метод системы произвольных характеристик — кадровая служба или руководитель выделяют самые крупные достижения и самые серьезные нарушения в работе и делают выводы на основе их сопоставления.
• Оценка выполнения задач — самый простой метод, когда оценивается работа сотрудника в целом.
• Метод «360 градусов» — оценка работника коллегами, руководителями, подчиненными, клиентами и им самим.
• Групповая дискуссия — разговор работника с руководителем или экспертами в этой сфере деятельности о результатах его работы и перспективах.

Количественные методы

Эти методы считаются наиболее объективными, поскольку все результаты их проведения выражены в цифрах:

• Метод балльной оценки. За каждое профессиональное достижение персонал получает определенное, заранее оговоренное количество баллов, которые суммируются по итогам конкретного периода — месяца, квартала или года.
• Ранговый метод. Группа руководителей составляет нечто вроде рейтинга сотрудников, потом все рейтинги сверяются между собой, и тех сотрудников, которые оказались на самых низких позициях, увольняют или переводят на менее ответственную должность.
• Метод свободной балльной оценки. В этом случае каждое качество сотрудника оценивается экспертами на определенное количество баллов, а результаты суммируются. На основе полученных фактов составляется рейтинг.

Комбинированные методы

Наиболее эффективные подходы к оценке, поскольку в них используются и описательные, и количественные аспекты:

• Метод суммы оценок. Каждая характеристика работника оценивается по определенной шкале, а затем выводится некий средний показатель, сравниваемый с идеальным для конкретной должности.
• Система группировки. Всех сотрудников делят на несколько групп — от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, чья работа практически безупречна.

Все перечисленные методы способны оценить только определенный аспект работы сотрудника или его социально-психологических характеристик, поэтому в последнее время HR-отделы или кадровые консультанты все чаще используют для объективного оценочного анализа комплексные универсальные методы, вобравшие в себя достижения всех имеющихся подходов.

Методы оценки компетенций персонала

Рассмотрим подробнее методы оценки компетенций персонала — именно они дают наиболее объективное представление о профессиональных качествах сотрудников. Основной целью подхода является повышение эффективности использования уже имеющегося в компании кадрового потенциала. В результате проведенных мероприятий экономится заработная плата, рабочее время и снижаются затраты на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения тех или иных задач некомпетентным работником.

После проведения оценки компетенции человек может быть переведен на другую должность, на которой его способности и возможности принесут больше пользы. Другим вариантом является отправка сотрудника на курсы повышения квалификации для раскрытия его потенциала.

Кейс из практики
Сотрудник был принят на работу в качестве менеджера по продажам. При этом он не обладает нужным уровнем коммуникабельности и организаторскими способностями, но зато его умение анализировать и уровень знаний логистики — выше среднего. В ходе оценки компетенций его показатели в продажах оценены только на три балла по результативности и по личностным характеристикам, а уровень профессионализма и психоэмоциональные качества — на пять баллов. В этом случае, если в компании есть должность аналитика или экономиста, сотрудника можно перевести на эту должность с предложением дальнейшего обучения.

Существует несколько наиболее распространенных методов оценки компетенции сотрудников:

1. Аттестация. Порядок ее проведения должен быть изложен в официально утвержденных руководством компании документах. В ходе нее оценивается квалификация, результаты труда, уровень практических навыков и теоретических знаний, деловые и личностные качества сотрудника. Критерий оценки — профессиональный стандарт должностей и специальностей. Руководство компании имеет право проводить аттестацию всех сотрудников, за исключением работников, чей стаж работы в компании менее года, беременных женщин и представителей топ-менеджмента.
Проводится аттестация периодически — один, два или три раза в год. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен согласно статье 81 Трудового кодекса РФ.
2. Ассессмент-центр (центр оценки). Современный метод оценки персонала, позволяющий получить достоверную информацию о личностных, деловых качествах сотрудника и о том, насколько имеющийся кадровый состав организации соответствует ее целям, политике и структуре. Проведение оценки этим методом включает три этапа:
   • Подготовительный, во время которого определяются цели оценки и разработка модели компетенций.
   • Разработка процедуры, включающая сценарий проведения ассессмент-центра, моделирование и адаптацию упражнений, определение набора оценочных методик, обучение экспертов и наблюдателей.
   • Процедура ассессмент-центра, в которую входят деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальные интервью и тесты. По результатам мероприятий проводится общая оценка участника — интеграционная сессия и составление отчета. Заканчивается этап предоставлением обратной связи с участниками.
   Это наиболее комплексный и сложный в проведении метод, обычно его применяют только в крупных компаниях.
3. Тестирование. При оценке кандидатов используют как профессиональные, так и психологические тесты. Психологические помогают выявить личностные особенности сотрудника, а профессиональные — его умения и знания, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей.
4. Интервьюирование. Метод, основанный на вопросах и ответах. Процедура может быть проведена в свободной форме (неструктурированное интервью), в этом случае определяется эмоциональная реакция на вопросы. Структурированное интервью предполагает подготовку вопросов заранее в соответствии с разработанной схемой. Наиболее эффективным структурированным интервью считается ситуационно-поведенческое, когда кандидату предлагается вспомнить ситуацию из его профессиональной деятельности, а затем оценить свою роль в ней и воспроизвести модель поведения.
5. Метод экспертных оценок персонала. Он заключается в привлечении к оценке персонала экспертов, которые анализируют характеристики сотрудников и на основе собственного опыта и знаний делают заключения. Экспертом может выступать как руководитель организации, так и сотрудники, хорошо знающие оцениваемого (внутренняя оценка). Внешняя оценка — это оценка с участием привлеченных специалистов в области наблюдения и психологии.
6. Деловые игры. Оценка персонала с помощью имитации деловой активности. Метод деловой игры позволяет смоделировать действия сотрудника в той или иной, желательно, сложной ситуации и оценить его поведение, стрессоустойчивость, способность быстро и правильно принимать решения, взаимодействие с коллегами и клиентами.

При оценке персонала очень важно соблюсти несколько принципов: объективность, надежность, комплексность, достоверность и доступность для понимания, которые в равной степени распространялись бы на обе стороны — оценивающую и оцениваемую.

Методы оценки результативности: оценка KPI

Аббревиатура KPI (Key Performance Indicators) с английского языка переводится как «ключевые показатели эффективности». Соответственно, это система оценки персонала, которая позволяет определить эффективность сотрудников фирмы на предмет их способности достижения стратегических и тактических целей.

Система KPI относится к так называемым меритократическим методам, то есть к подходам, основанным на оценке труда по реальным достижениям с использованием механизмов объективных измерений.

Методика оценки по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разработаны две модели текущих результатов и компетенций (в виде таблицы). В первой перечислены все критерии, по которым должна оцениваться эффективность сотрудника, — количественные и качественные, командные и индивидуальные. Во второй — компетенции, необходимые для этой должности, — корпоративные, управленческие и экспертные. Из двух моделей выбирают пять–семь основных показателей для оценки результатов компетенции сотрудника за конкретный период и записывают их в таблице его персональной деятельности. Компетенции при этом приравниваются к качественным итогам его работы. Непосредственный руководитель сотрудника присваивает каждому из выбранных показателей вес от 0 до 1. При этом он ориентируется только на собственные приоритеты. Суммарный вес показателей должен быть равен единице.

Для всех показателей изначально задаются три уровня эффективности:

• База — исходная точка, от которой отсчитывается результат. Худшее значение.
• Норма — уровень, который в обязательном порядке должен быть достигнут с учетом всех обстоятельств.
• Цель — уровень, к которому нужно стремиться, своего рода идеальный показатель.

По окончании контрольного периода оцениваются все показатели KPI. При этом качественные оцениваются по порядковой 100-бальной шкале, а количественные — по естественной метрической. После оценки фактического показателя рассчитывается частный результат сотрудника по формуле:

(Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%)

Результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. После оценки каждого показателя оценивается рейтинг сотрудника, для этого частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получают некий средний коэффициент результативности сотрудника. Если он больше 100% — это говорит о высокой результативности, а если меньше — например, о том, что по некоторым показателям работником не достигнута даже норма, а общий результат его работы ниже, чем установленный уровень.

Главный плюс системы KPI в том, что в компании имеется прозрачный для сотрудников механизм оценки их работы, а у руководства — инструмент корректировки работы подчиненных в том случае, если текущие результаты деятельности отстают от плановых.

Этапы проведения оценки

Оценка персонала должна проводиться поэтапно. Для удобства мы свели этапы и описание каждого из них в таблицу.

Таблица. Оценка персонала. Этапы подготовки и проведения

Этап	Мероприятие	Комментарий	Ориентировочные сроки проведения
1-й этап	Подготовка программы оценки	Определение сроков, целей, объемов, возможных результатов оценки	1 неделя
2-й этап	Анализ деятельности и формулирование критериев оценки	В ходе этапа достигается более глубокое понимание особенности деятельности оцениваемых сотрудников и специфики структуры организации. Итогом этапа становится список критериев оценки	1–2 недели
3-й этап	Конструирование процедур оценки	Создается план проведения процедур оценки, формулируются ограничения и требования	1–2 недели
4-й этап	Проведение оценки	Сбор персональной кадровой документации	3 дня
5-й этап	Анализ результатов	—	1–2 недели

Результаты оценки

Они обычно оформляются в виде таблиц. Формат предоставления результатов может быть различным:

1. Количественный — проводится сопоставление оценок, полученных сотрудником по каждому критерию.
2. Качественный — производится полное описание проявлений по всем оцениваемым критериям и формирование итогового портрета оцениваемого сотрудника.
3. Индивидуальный — сведения о том, какие виды деятельности и на каком уровне может осуществлять работник, данные о реальном владении навыками.
4. Групповой — отношения внутри организации или ее подразделения, распределение социальных ролей.

В итоге руководителю предоставляется оценочный лист с полной информацией о работнике, а также с выводами о его профессиональной пригодности и рекомендациями. Заключительным этапом проведения оценки является принятие управленческих решений по поводу тех сотрудников, которые проходили оценку.

Однако не все методы оценки персонала одинаково эффективны. Их результативность и применимость напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры.

15. Критерии оценки эффективности ремонтного обслуживания производства

материал предоставил СИДОРОВ Александр Владимирович

Оценка эффективности ремонтного обслуживания производства выполняется на основании критериев, принятых на предприятии. Действенная система критериев позволяет осуществлять анализ не только фактической результативности имеющейся системы ТОиР, но и оперативно выявлять её недостатки, определять пути дальнейшего совершенствования и развития.

Различают технические и экономические подходы к оценке эффективности РС предприятия. Технические подходы [1] отличаются преимущественной направленностью на оценку критериев, характеризующих работоспособность оборудования, возможность его использования для реализации заданного технологического процесса. Экономические подходы [2] позволяют выполнять оценку результативности РС путём сопоставления затрат на ТОиР и потерь производства, обусловленных ТС оборудования.

В настоящее время вопрос обобщённой технико-экономической оценки эффективности ремонтного обслуживания производства, которая бы позволяла выполнять комплексный анализ результативности системы ТОиР оборудования, следует отнести к разряду проработанных недостаточно, что оставляет предприятиям простор для выработки собственных подходов к его решению. Указанное, например, предпринято в работах [3, 4].

Необходимо отдельно обратить внимание на распространённую ошибку. Для оценки эффективности системы ТОиР недопустимо использование критериев, характеризующих деятельность, осуществляемую РС (объёмы выполняемых работ: в количественных, временных, натуральных, стоимостных и прочих подобных показателях). Интенсивность выполнения ремонтных работ зачастую не свидетельствует о достижении основной цели ремонтного обслуживания производства – обеспечения работоспособности оборудования. Оценка эффективности системы должна выполняться на основании внешних, а не внутренних показателей её работы.

Только действенная методика оценки эффективности ремонтного обслуживания производства позволяет качественно выполнять анализ системы ТОиР, результативности деятельности РС, обеспечивать информационное сопровождение процесса принятия решений.

Перечень ссылок

1. OEE. – http://ru.wikipedia.org/wiki/OEE.
2. Ченцов Н.А. Организация, управление и автоматизация ремонтной службы: Учебник / Под ред. д-ра техн. наук, проф. В.Я. Седуша, Донецкий национальный технический университет. – Донецк: Норд-Пресс-УНИТЕХ, 2007. – 258 с.
3. Техническое обслуживание и ремонты оборудования. Решения НКМК-НТМК-ЕВРАЗ: Учеб. пособие / Под ред. В.В. Кондратьева, Н.Х. Мухатдинова, А.Б. Юрьева. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 128 с.
4. Сидоров А.В. Оценка эффективности ремонтного обслуживания производства // Консалтинговый проект “EAM”. – https://eam.su/ocenka-effektivnosti-remontnogo-obsluzhivaniya-proizvodstva.html.