Оптимизация деятельности это: Оптимизация работы организации — Hamilton Apps Russia

Файлы cookie социальных сетей

Эти файлы cookie добавлены на сайт различными сервисами социальных сетей, чтобы вы могли делиться нашим контентом с друзьями и знакомыми (см. нашу «Политику в отношении файлов cookie»). Файлы cookie для социальных сетей могут отслеживать в браузере историю посещения сайтов и составлять списки интересов. В результате вы увидите персонализированный контент и сообщения на других сайтах. Запретив использование этих файлов cookie, вы не увидите ссылки на социальные сети или не сможете ими воспользоваться.

Оптимизация деятельности склада (страница 1)

Необходимо отметить, что двух полностью идентичных складов не существует. Поэтому все рекомендации по их правильной организации нужно адаптировать непосредственно к конкретному предприятию. Задача данной статьи — показать рациональный подход к обустройству складского хозяйства и дать представление о выборе правильного технологического оборудования.

Территория склада

Фактически складской комплекс берет начало с примыкающей к нему территории. Она играет не меньшую роль, чем само строение. На местности, прилегающей к складу, должен иметься достаточный запас свободной площади для того, чтобы транспорт мог маневрировать и становиться под погрузку/разгрузку. При необходимости нужно выделить участок для отстоя машин. Такая схема даст возможность рационально организовать пространство. Самый современный, отлично оборудованный склад не принесет должного эффекта, если транспорт будет подолгу застревать в заторах на подступах к нему или с трудом маневрировать по территории.

При возведении нового складского комплекса необходимо заранее предусмотреть вероятность его расширения. Для этого нужно разместить погрузочно-разгрузочный фронт. Его наличие не окажет негативного воздействия на текущую деятельность работающего сегмента склада, но даст возможность сберечь существенные средства при будущем развертывании комплекса.

Погрузо-разгрузочный фронт

Первый вариант — пол склада сделан в виде наклонной площадки (рампы). Такая конструкция значительно облегчает работу с продукцией, сокращая время ее передвижения.

Второй вариант — пол склада располагается на линии земли. В данном случае груз перемещается вверх до борта автомобиля. Последний вид погрузочно-разгрузочного фронта, бесспорно, бюджетнее и легче в сооружении. В этом главное его преимущество.

При такой схеме работы в районе отгрузки, как правило, применяются погрузчики классического типа. Реже используются ричтраки и штабелеры, оборудованные телескопическими вилами. Такой способ погрузки имеет смысл применять при невысоком уровне грузооборота. Также он обоснован при работе с грузопакетами, нестандартными по размерам и массе.

Во всех иных ситуациях данный метод не особо продуктивен. Ведь погрузчику надо переносить поклажу на расстояние около одного метра вверх и поворачивать ее в перпендикулярном направлении относительно борта транспортного средства. А это требует определенных временных затрат.

При проведении разгрузки посредством использования задних дверей возникнет необходимость в вилочной тележке — рохле. Рабочие с ее помощью будут подтягивать груз к кромке транспортного средства. Только подобным способом его можно захватить штабелером или погрузчиком. Поэтому склады, оборудованные полом, находящимся на линии земли, не всегда экономически обоснованы.

Они оправданы в случае невысокого уровня грузооборота и возможности обеспечения долгой стоянки машинам, находящимся на разгрузке. Сегодня основная часть складов возводится с рампой. В данном случае пол приподнимается над линией земли примерно на 1,2 метра. Это самый распространенный вариант рампы. Такая площадка позволяет складским машинам въезжать с грузом непосредственно в автомобиль.

На текущий момент применяются 3 главных метода постановки автомобилей под погрузку (см. рисунок). Варианты зависят от особенностей работы. Постановка кузова торцом – это возможность достичь предельного числа погрузочных ворот по фронту рампы. Данный метод встречается наиболее часто. Он является самым популярным видом постановки автомобилей под погрузку на современных складах.

При расположении транспорта боком можно обеспечить быстрый доступ к внутренней части машины. Такой способ является продуктивным при работе со специфическими грузами.

Присутствие рампы дает возможность поставить дополнительное оборудование, существенно убыстряющее процесс погрузки и выгрузки товаров.

Это доклевеллер, или перегрузочный мост, монтируемый прямо в створе ворот. Чаще всего он ставится на расстоянии 120 см от уровня земли. При этом перегрузочный мост может восполнять перепады на 0,4-0,6 м вверх и вниз на 0,35-0,4 м.

Подобный доклевеллер, в комбинации с мобильными электророхлями, способен обеспечить самую высокую результативность погрузо-разгрузочного фронта (см. иллюстрацию).

В качестве сопоставления эффективности работы можно рассмотреть следующий пример.

Суточный оборот складского комплекса составляет сто пятьдесят паллет. Анализируются 3 вида выполнения работы:

1. Погрузчиком с линии земли
2. Рохлей с рампы
3. Электророклой с рампы (см. рисунок).

При 1-м варианте производительность работы составляет двадцать три паллеты в час, при 2-м —17, при 3-м — 32. Видно, что использование рампы в сочетании с самоходным транспортировщиком паллет дает наиболее высокий эффект. Несмотря на самые большие начальные инвестиции, 3-й способ выгоднее и результативнее в экономическом плане. При значительном грузообороте он может обеспечить сбережение до двадцати процентов средств в районе отгрузки склада.

Если складской комплекс снабжен наклонной площадкой (рампой) и обязан обеспечивать высокий грузооборот, наиболее целесообразным вариантом является использование электророхли. (см. снимок).

Если объект функционирует очень интенсивно, то рекомендуется применять электророхли с платформой для оператора. Это сделает процесс разгрузки и передвижения продукции по складу гораздо быстрее (см. снимок).

Отдельного рассмотрения требуют высокие производственные помещения, которые переоборудуются под склады. Сегодня подобные случаи встречаются нередко. По обыкновению, пол такого склада размещен прямо на линии земли, и это является существенным недостатком объекта. Но потолки значительной высоты вкупе с большими пролетами дают возможность сформировать вполне достойный склад.

Какие действия рациональны в этой ситуации?

Проблема оптимизации работы в районе отгрузки решается достаточно элементарно. Нужно поднять линию пола в створе ворот до уровня кузова автомобиля. Бывает, для этого применяют гидравлические подъемные столы (платформы). Но данное оборудование не гарантирует высокого КПД и большой интенсивности работы.

Чтобы создать условия, дающие возможность объекту функционировать наиболее активно, разумнее возвести съезд, который начинается от линии пола склада и поднимается на высоту кузова автомобиля к створу ворот. Благодаря этому погрузчик сумеет въехать прямо в машину, поставленную под погрузку/выгрузку. Но при этом надо учесть, что дорогостоящая площадь, расположенная под съездом, растрачивается попусту.

Исходя из этого, используют еще один прием. Перед погрузочным створом по фронту склада сооружают выемку, идентичную по размерам высоте пола основных транспортных средств, используемых при отгрузке. У этого метода имеются 2 требования:

• Перед складом нужно иметь свободную площадь для маневрирования машин
• Необходимо оснастить склад стоками для ливневых вод (см. иллюстрацию)

В обоих случаях формирования псевдорампы возможно оборудование створов типовым набором оснастки (к ним относятся ворота, выравниватели, герметизаторы и т.д.).

Неотделимым элементом погрузочного фронта являются ворота и расположенные в их створе герметизаторы (терморукава, док-шелтеры).

Последние делятся на три главные разновидности:

1. Занавесочные
2. Подушечные
3. Надувные

Не акцентируясь на подробном описании герметизаторов, можно дать общие рекомендации по их применению. Для регионов с умеренным климатом прекрасно подойдет занавесочный тип герметизаторов. Они доступны по стоимости и всецело справляются с поставленными перед ними целями. Для регионов, где в зимнее время преобладают низкие температуры, этот вид герметизаторов также уместен. Но если позволяют финансы, наиболее результативными будут надувные терморукава. Они обладают высокой герметичностью и плотно охватывают кузов стоящего в створе транспорта.

Ели говорить о воротах, то самыми удобными в использовании являются секционные. Вероятно, поэтому они наиболее распространены. Секционные ворота отличаются методом подъема (они могут быть оборудованы электроприводом или не иметь такой функции) и местоположением сложенной части. Они достаточно многогранны в плане применения. Их можно монтировать как в зданиях с высокими, так и довольно низкими потолками.

Для того, чтобы разделить внутри комплекса зоны с различными температурами, в местах частого передвижения складской техники можно использовать завесы вертикального типа. Также подойдут высокоскоростные ворота из искусственного материала, которые собираются в рулон прямо над дверью.

Полы

Современный складской комплекс — это система, вместившая в себя множество компонентов. Одним из узловых ее звеньев является пол. Но этому сегменту не всегда уделяется должное внимание. Такая погрешность в дальнейшем обходится недешево.

Наиболее часто на складах используют полы из бетона, снабженные верхним упрочняющим слоем. Покрытие может содержать различные материалы и добавки – цемент, всевозможные премиксы, заполнители и иное.

Полы склада современного типа должны соответствовать 3 основным требованиям:

• Они обязаны быть предельно ровными
• На них должны отсутствовать трещины
• Они обязаны быть беспыльными (аналогичными полам промышленного назначения хорошего качества)

Беспыльность — это стойкость к истиранию. Данный параметр значителен по следующим основаниям:

1. Цементная пыль оседает на грузе, постепенно загрязняя его. Со временем даже спецтехника перестает с ней справляться. Очистка товара становится очень затруднительной. Персонал склада при этом будет стабильно работать в неблагоприятной обстановке. Это, несомненно, скажется на его самочувствии и производительности труда. То есть складской комплекс не будет функционировать в полную силу.
2. Помимо этого, избыточное количество пыли негативно отражается на состоянии используемой техники. Машины, работающие на складе, могут быстро выйти из строя. Наряду с чисто механическим изнашиванием вероятно появление проблем с системами управления техники. Ситуация аналогична загрязнению главного блока ПК. При открытии корпуса вы, несомненно, видели щедрые скопления пыли, особенно сильные в зоне кулера. Подобное случается и со внутрискладскими машинами. Они также оборудованы электронными системами управления. Но положение с ними намного хуже, чем с компьютерами, расположенными в самом загрязненном месте. Несомненно, проблему можно ликвидировать, ежедневно убирая пыль профессиональным пылесосом. Но далеко не все элементы складской техники обладают легкой доступностью. Поэтому на уборку тратится лишнее время, приводя к увеличению расходов.

Существенным требованием для пола является отсутствие трещин. Оно связано главным образом с увеличенным изнашиванием колес складских машин. А при наличии крупных трещин — с убыстренным износом ходовой части. Помимо этого, скорость движения складских машин в такой ситуации ограничивается, негативно отражаясь на их производительности. Для того чтобы обеспечить отсутствие трещин, необходимо подобрать соответствующую бетонную основу (качественная база, правильное армирование, удовлетворительная толщина плиты).

Также при подготовке технического задания на полы определенного склада нужно безошибочно указывать нагрузку, приходящуюся на них. Это имеет важное значение. Например, стеллажи c тремя и шестью ярусами предполагают абсолютно разный уровень нагрузки. И складские машины, обслуживающие их, обладают неодинаковым весом и его распределением.

Ровность — наверное, наиболее важное требование к складскому полу. Игнорирование этого пункта абсолютно нивелирует наличие качественного беспыльного покрытия без трещин.

Пол должен не обладать систематическим уклоном. Также он обязан обеспечивать локальную ровность поверхности.

Если говорить о первом техническом моменте, то он связан в основном с таким параметром, как устойчивость стеллажей. А при значительных высотах подъема наблюдается влияние и на устойчивость внутрискладской техники. Что касается второго пункта, то он не менее важен, чем отсутствие систематического уклона. При этом локальная ровность поверхности определяется категорией машин, работающих в складском комплексе.

Но если рассматривать ситуацию в общем, то для высот складирования до шести метров с проходами от 2.3 метров нормы к ровности пола достаточно мягкие (см. снимок).

Самыми взыскательными к полу складского комплекса являются штабелеры для трехсторонней обработки грузов, функционирующие в проходах ш. 1,6-1,9 м. Их использование требует соблюдения определенных мер. При высотах подъема до:

• Трех метров перепад высот на промежутке 2,0 м не должен превышать +/- 5,0 мм
• Шести метров перепад высот на промежутке 2,0 м не должен превышать +/- 3,0 мм

При высотах свыше шести метров полы на складе должны соответствовать особым требованиям. Но схематично можно полагать, что перепад высот на отрезке 2,0 м обязан не превышать +/- 1,5 мм. Необходимо учитывать, что значения промежуточных неровностей должны быть не больше +/- 0,8 мм на отрезке протяженностью двадцать пять сантиметров.

Организация полов в складском комплексе — задача непростая. Создавая их, важно не только соблюдать технологию укладки, но и привлекать к работе компетентных сотрудников. Главным показателем, по которому выбирается подрядчик, является удачный опыт осуществления им аналогичных проектов. Оптимальный эффект достигается тогда, когда исполнителю работ знакомы характеристики, касающиеся нагрузок внутрискладской техники и стеллажей, а также их дислокация на складе. Тогда заблаговременно можно учесть различные нюансы постройки пола.

Важно:

При оборудовании нового складского комплекса изготовление пола высокого качества на стадии строительства обходится дешевле, чем его дальнейшие ремонты. Ведь процесс реконструкции всегда влечет заминку в работе функционирующего объекта, что приводит к материальным убыткам. Добавьте к этому финансовые потери от работы на полах низкого качества, и вы поймете, что выгоднее сразу оборудовать качественный пол.

Обустройство освещения

Для того, чтобы работа склада была эффективной, необходимо уделить пристальное внимание источникам света. Они должны быть размещены предельно продуманно. Светильники хорошо расположить над проходами между стеллажами. Так при одинаковом количестве ламп можно добиться более высокой степени освещенности.

Также необходимо обратить внимание на определенные моменты. Например, на то, что лампы не должны слишком интенсивно светить в глаза машинистам, работающим на внутрискладской технике. Они, по роду деятельности, вынуждены смотреть на верхние ярусы стеллажей, поэтому бьющие в глаза лучи могут негативно сказаться на их производительности.

Для обеспечения удобной работы некоторые светильники можно повернуть вверх на крышу. Такой подход позволит создать равномерное освещение верхней части стеллажей. Немаловажным моментом является цветовая палитра склада. Традиционное решение – светлая (практически белая) крыша. Это позволяет повысить общую освещенность склада. Помещение обычно имеет несколько затемненные стены и пол более темного цвета. Оборудовав склад светильниками, не забывайте поддерживать их в исправном и чистом состоянии.

Безстеллажное складское хранение

Такой вид хранения является самым популярным вариантом. Он прост в применении и универсален. Безстеллажное хранение обладает рядом неопровержимых плюсов. И основной из них — возможность обеспечить предельно высокое использование площади склада при абсолютном отсутствии капитальных затрат. Согласитесь, это выглядит заманчиво. Существенно и то, что функционировать при таком способе может практически любая внутрискладская техника. Но у безстеллажного хранения имеется и ряд минусов. Основными недостатками этого метода являются:

• Сложности с доступом к грузам различной номенклатуры
• Ограничение по высоте складирования

Вследствие этого безстеллажное хранение является идеальным способом, если на складе будут находиться существенные объемы однотипной продукции и груз можно укладывать в несколько этажей.

Фронтальные стеллажи классического типа

Это самый общеупотребительный вариант. Такая конструкция представляет собой секции разной высоты, на которые устанавливаются паллеты с грузом. Фронтальные стеллажи классического типа обеспечивают свободный доступ к товарам, давая возможность использовать разные виды грузоподъемной техники. Это универсальная и бюджетная версия обустройства складов.

Фронтальные стеллажи классического типа делаются разными по грузоподъемности, в зависимости от того, какие нагрузки к ним планируется применять. Высота ярусов (уровней) у них может трансформироваться в соответствии с высотой паллеты с грузом. В зависимости от того, какая внутрискладская техника используется, ширина прохода между фронтальными секциями (Ast) трансформируется от 2.1 метра (штабелер) до 3,5 метров (погрузчик). Высота постановки паллет верхнего уровня секций достигает одиннадцати метров.

Оснащение склада фронтальными секциями почти лишено недочетов. Нередко этот метод является наиболее рациональным. У фронтальных стеллажей есть единственный немаловажный минус – при их применении недостаточно хорошо используется объем склада.

Но сравнительно небольшие капитальные и эксплуатационные расходы играют значимую роль в рейтинге таких секций. В соединении с возможностью обеспечить высокий грузооборот они являются отличным вариантом.

Внутрискладская техника для фронтальных секций

Обслуживать такие стеллажи можно при помощи практически всех видов грузоподъемной техники, оборудованной вилами. Самым распространенным вариантом является вилочный погрузчик. Основными достоинствами такого транспорта можно назвать нетребовательность к полам и возможность выезжать непосредственно на улицу. Наиболее часто подобная внутрискладская техника пользуется спросом в невысоких старых зданиях. Причина в том, что вилочный погрузчик обладает довольно значительными размерами. Ширина межстеллажного прохода для постановки паллет (Ast) у этой техники, как правило, составляет 3,1-3,5 метра. Такое обстоятельство приводит к тому, что значительная часть площади складского комплекса применяется не для хранения товаров, а для передвижения техники. Использование штабелеров дает возможность снизить ширину межстеллажных проходов приблизительно на метр. Также применение этой техники позволяет поднять высоту складирования на большую отметку. В результате ее использования существенно увеличивается емкость склада. Необходимо не забывать, что для работы штабелеров пол на складе должен быть высокого качества.

Чтобы грузоподъемная техника идеально соответствовала поставленным перед ней задачам, нужно верно подойти к ее выбору. Тогда деятельность склада будет предельно эффективной. Алгоритм действий в данном случае следующий:

• Вначале специалисты проводят работу с планом помещения, выбирая различные вариации монтажа секций.
• Каждый проект разрабатывается, отталкиваясь от параметров Ast штабелера (или погрузчика) и необходимой высоты подъема.
• Далее производится оценка вариантов — размер капитальных расходов (укладка пола, установка секций, покупка внутрискладской техники) по отношению к окончательному результату (вместимости склада, предполагаемому грузообороту и т.д.).

Единственная рекомендация по выбору вилочных погрузчиков — привод машины должен быть электрическим. Но иногда можно использовать модели, оборудованные мотором на СПГ (сжиженном газе) или катализатором. А вот штабелеры, как основная внутрискладская техника, требует более досконального рассмотрения. Самым простым приспособлением для поднятия паллет на стеллажи является ручной гидравлический штабелер с высотой подъема от полутора до двух с половиной метров. В основном такими агрегатами обслуживаются секции с двумя ярусами. Более высоким КПД отличаются штабелеры с ручным передвижением и электрогидравлическим подъемом. Такие машины могут поднимать грузы вверх на расстояние от трех до трех с половиной метров.

Они обычно применяются для обслуживания секций с 3-мя ярусами. И тот, и другой вид штабелеров имеет важное достоинство — сравнительно недорогую цену. Но при этом такая техника не способна обеспечить высокую интенсивность работы. Вследствие этого она целесообразна для применения исключительно на складе с незначительным грузооборотом. При необходимости обеспечения большого объема работы потребуются самоходные штабелеры.

Самыми распространенными в этой категории техники являются сопровождаемые штабелеры. Они выпускаются многими компаниями, поэтому подобрать необходимую модель довольно просто. Среди них выделяются 2 основных вида — сопровождаемые штабелеры (за ними следует оператор) и транспортные средства, оборудованные платформой откидного типа. На них машинист, стоя на площадке штабелера, передвигается по складу. Каждый вид техники обладает собственными особенностями. Штабелеры, оборудованные платформой, активнее двигаются по складу (их скорость доходит до восьми километров в час без груза). Вследствие этого они отличаются более высокой производительностью. Данный параметр является их важнейшим козырем.

Нужно учитывать, что при довольно высокой скорости такие штабелеры обладают увеличенными габаритами. Поэтому в узких проемах между стеллажами машинисту порой доводится, сложив платформу, осуществлять управление транспортом с пола. Если рассматривать оба вида техники с точки зрения высоты подъема (до 4,5-5,5 м) и грузоподъемности, то они разнятся несущественно.

Переход к более качественной работе совершается при использовании машин с оператором, находящемся внутри кабины. Алгоритм действия такого транспорта аналогичен сопровождаемым штабелерам. Опорные консоли устройства расположены прямо под вилами. Основное различие заключается в позиции машиниста. Он располагается в кабине штабелера, защищенной стенами сбоку и сверху. В связи с этим машинист может более результативно управлять транспортом.

Причина высокого КПД штабелеров с водителем, находящемся внутри кабины, кроется и в повышенной скорости передвижения, увеличенном подъеме, наличии электросервопривода руля, а также в возможности настроить функции агрегата непосредственно под определенного оператора. Доходить до шести-шести с половиной метров при остаточной грузоподъемности 1-1,5 тн и ширине прохода между стеллажами, составляющей 2,3-2,5 м. Сопровождаемые модели в основном не способны обеспечить подобную интеграцию рабочих параметров.

Самым основательным видом техники для фронтального стеллажирования является рич-трак — штабелер, оборудованный выдвижной кареткой грузоподъемного механизма.

Данная техника представляет собой помесь штабелера и погрузчика. Она совместила в себе самые результативные качества обеих машин. Когда мачта рич-трака втянута, то он походит на штабелер, а когда выдвинута — то на погрузчик.

Машина данного типа является одной из самых сложных видов внутрискладской техники. Рич-трак обладает высокой производительностью и обеспечивает быстрое передвижение по складу (12 км/час). Но это не единственное его достоинство. Он имеет высокую скорость подъема грузов (0,6 метра в секунду) и способен переносить вверх палетты массой 1500-2500 килограммов. При этом остаточная грузоподъемность рич-трака на расстоянии одиннадцати метров от пола может доходить до одной тонны. Несомненно, применять внутрискладские машины с такими мощными функциями на маленькой высоте экономически неоправданно. Поэтому они в основном используются при работе с секциями выше семи метров. Это оптимальный вариант использования. Но иногда легкие модели рич-траков применяются при работе с секциями высотой примерно пять метров. Подобная ситуация может быть вполне оправдана при необходимости обеспечения особых условий труда, создания нужной грузоподъемности или снабжения склада более быстрой работой. Рич-траки имеют множество модификаций. Шаблоном для группы такой техники является двойная телескопическая мачта, обладающая свободным подъемом, и интегрированный сайдшифт. Аналогично погрузчикам, в рич-траке имеется наклон мачты. Но при высотах подъема, превышающих девять метров, взамен этого используется наклон вил.

Также при покупке техники нужно обратить внимание на то, что у каждой копании, выпускающей рич-траки, есть собственная инженерная методика. Поэтому машины могут отличаться друг от друга как по внешним характеристикам, так и по опциям. В связи с этим выбор рич-трака является вопросом непростым. Он нуждается в подготовке и сотрудничестве с грамотным экспертом. Только тогда можно приобрести технику, идеально соответствующую требованиям определенного склада.

Стеллажи двойной глубины

По конструкции это обыкновенные стеллажи фронтального типа, обладающие сдвоенными рядами. Стоимость их близка к цене классических фронтальных секций. Но при применении стеллажей двойной глубины необходимы внутрискладские машины, снабженные телескопическими вилами. Наиболее часто применяются рич-траки, иногда — штабелеры.

Основное преимущество секций данного типа — возможность рационально использовать складскую площадь. По подсчетам специалистов, под стеллажами находится до пятидесяти процентов общего пространства. Поэтому секции двойной глубины намного результативнее, чем фронтальные аналоги. При использовании подобного оборудования экономится 25% площади. Скорость грузооборота при его применении немного снижается, но все же остается довольно высокой. Стеллажи двойной глубины — отличное решение во многих ситуациях.

Ограничением при работе с таким оборудованием является то, что в прямом доступе находится только пятьдесят процентов поддонов с товаром. Для выемки паллет, расположенных внутри, вначале придется снять наружные (см. изображение). Если основная масса товаров находится в количестве более двух поддонов, то система со стеллажами двойной глубины полностью оправдана. Подобные секции не подходят тогда, когда на складе присутствует обширная номенклатура продукции и небольшое ее количество. В других случаях система со стеллажами двойной глубины функционирует на «отлично», и при продуманном руководстве складским комплексом обеспечивает до 90% заполняемости всех мест, выделенных для хранения грузов. Это высокий показатель. Для сравнения — традиционные фронтальные стеллажи способны заполнить аналогичную площадь примерно на девяносто пять процентов.

Наиболее часто для работы со стеллажами двойной глубины используются штабелеры, оборудованные специальными навесными приспособлениями — телескопическими вилами. Если высота подъема составляет до шести метров, то могут применяться штабелеры, в кабине которых стоит или сидит машинист. При более солидной высоте (до десяти метров) в основном задействуют рич-траки (изображение слева).

Чтобы обеспечить безопасность работы при высотах подъема, превышающих 6 метров, в основном применяется видеокамера, вмонтированная в вилы техники, и телевизионный монитор (он находится в кабине водителя) — изображение справа. Если говорить в общем, то применение стеллажей двойной глубины финансово обосновано в случае необходимости увеличения емкости не слишком обширного склада, вложив при этом незначительные средства.

Преимущество такого оборудования, по сравнению с фронтальными аналогами, состоит в идентичной цене и возможности использовать относительно дешевую технику (приблизительно на двадцать процентов выше обыкновенных рич-траков). В результате достигается около 25% прироста вместимости склада на сходной площади.

Продолжение статьи на странице 2

Уравнение со многими неизвестными, или как оптимизировать работу ИТ-отдела

Connect! Мир связи — 21 июля 2011 — Юрий Овчаренко, EPAM

Примерно 38% российских ИТ-директоров считают главным для себя приоритетом повышение эффективности работы своего подразделения. Об этом говорят данные опроса 120 CIO, который был проведен в 1-ом квартале 2011 г. аналитическим агентством CNews Analytics. Это логично: кризис научил компании считать деньги, в том числе те, которые тратятся на разработку и внедрение информационных систем. Руководители бизнес-подразделений – главные заказчики ИТ-отдела – более рационально и реалистично оценивают свои потребности в ИТ-решениях и предъявляют более жесткие требования к качеству предоставляемых им услуг, чем это было пару лет назад. Чтобы соответствовать изменившимся ожиданиям, ИТ-подразделение должно работать эффективнее и главное – суметь доступно продемонстрировать эту эффективность не искушенному в ИТ представителю бизнеса. Вопрос в том, как добиться поставленной цели?

Нет прозрачности – нет эффективности

Часто путь к повышению эффективности для ИТ-директора на практике означает решение уравнения с несколькими неизвестными. В роли неизвестных выступают как раз те факторы, от которых в значительной степени и зависит эффективность работы ИТ-отдела. Что входит в их число?

• Качество работы ИТ-специалистов

Во многих российских компаниях штат разработчиков, тестировщиков, аналитиков достаточно большой. Нередко в целях экономии ИТ-подразделение переносится из центрального офиса в Москве или Санкт-Петербурге в один из российских регионов (например, где есть филиал компании). Такая политика оправдана: зарплатные ожидания региональных специалистов ниже, чем у их столичных коллег, а квалификация вполне сопоставима. Дополнительным преимуществом является и фактор лояльности: смена работодателей в регионах происходит реже. Компания не сталкивается с ситуацией, когда только-только набравшись опыта и войдя в курс дел, специалист уходит к конкурентам, и приходится тратить время и средства на поиск новых кандидатов.

И большой штат, и территориальная удаленность специалистов затрудняют для ИТ-директора возможность точно оценить, как работают отдельные люди. За 1 человеко-день работы разработчик делает 3 ошибки или при тестировании в созданном им программном модуле выявлено 5 ошибок на 1 функциональную точку – это хороший показатель? Сколько ошибок этот специалист делает обычно? Насколько хуже или лучше работают его коллеги? Если в ИТ-службе всего несколько человек, то за счет постоянного личного контроля их работы и регулярного общения отследить подобные вещи можно. Но когда речь идет о более крупном ИТ-подразделении, ответы на вопросы о качестве работы специалистов не всегда известны. С каждым сотрудником уже не поговоришь, при получении информации через третьих лиц есть риск ее искажения (влияет человеческий фактор). Получается, что возможности получить точные фактические данные, на основе которых можно было бы сделать выводы, как работает специалист, нет. Соответственно, понять в каких направлениях надо действовать ИТ-директору, чтобы добиться улучшений, весьма сложно.

• Качество выпущенных ИТ-решений

В крупных компаниях запросы, связанные с разработкой новых или развитием текущих ИТ-систем, поступают от бизнес-подразделений активно, постоянно и хаотично. Нередко пожелания различных подразделений к одной и той же заказываемой системе противоречат друг другу. Достаточно часто у ИТ-специалистов нет времени и возможностей, чтобы детально разобраться в требованиях к функциональности необходимых бизнесу решений, а у ИТ-директора – проконтролировать этот процесс. В итоге качество систем не в полной мере соответствует ожиданиям заказчиков. Но опять-таки понять в точных показателях, что такое «не в полной мере», не получается. У одних специалистов могут быть данные о количестве найденных на этапе тестирования ошибок по одному разработанному решению, у других – по другому. Еще кто-то владеет информацией об объеме претензий пользователей к уже запущенным в эксплуатацию системам. Однако консолидированных и прозрачных данных, которые помогли бы ИТ-директору составить полную картину, выявить положительные или отрицательные факторы и оценить степень их влияния на качество ИТ-решений, нет. И получается, что результат аналогичен предыдущему примеру: как действовать – непонятно.

• Время на обработку запроса бизнес-заказчика и загрузка специалистов

Еще одна проблема ИТ-директора – невозможность отследить, сколько реально времени занимает создание каждого решения по запросу бизнес-подразделений. Если команда программистов, выделенных для участия в проекте, закладывает на разработку функционального компонента системы 100 часов, то это много или мало? Каким будет соотношение часов, потраченных на написание кода, тестирование и исправление ошибок? В этом смысле работа специалистов ИТ-подразделения часто напоминает «черный ящик»: на входе они получают запрос от бизнес-отдела, на выходе отдают заказчику созданное решение. Однако по часам разложить все, что было сделано между этими двумя событиями, тяжело. Без достоверных данных точно также сложно разобраться и чего больше в жалобах сотрудников на перегрузку – реальности или неумения распорядиться рабочим временем. В итоге возможности повлиять на изменение ситуации в сторону большей эффективности сведены к минимуму.

Здесь возможна и другая проблема – возникновение конфликта интересов. Иногда ИТ-специалисты стараются в первую очередь удовлетворить заявки определенного бизнес-заказчика, откладывая в сторону запросы других подразделений (даже если они более важны). Например, так бывает, когда ИТ-отдел располагается в одном из региональных офисов компании или отношения ключевых сотрудников данного бизнес-подразделения с их коллегами из ИТ-отдела выстроены лучше. Тогда заявки от этого подразделения получают отклик быстрее: чисто психологически легче отказать тем, кто находится в сотне километров от тебя, чем тем, кто находится рядом или с кем тебя связывают более теплые отношения. Не имея возможности отслеживать, какое количество времени было реально потрачено на каждую заявку от каждого бизнес-подразделения, ИТ-директор не может своевременно выявлять такие случаи и влиять на их исправление.

• Стоимость разработки, сопровождения, развития ИТ-решений

И, наконец, одна из главных неизвестных в уравнении, решение которого необходимо для роста эффективности, – реальная точная стоимость разработки каждого ИТ-решения. Эта проблема напрямую связана с предыдущей: непрозрачность трудовых затрат приводит и к сложности с расчетом себестоимости ИТ-систем.

В результате легко заметить, что главная причина, которая мешает добиваться эффективности, – это непрозрачность различных аспектов деятельности ИТ-отдела. Чтобы ее устранить, ИТ-директору необходимо выделять гораздо больше своего времени на менеджмент подразделения, чем это происходит сейчас: до мелочей разбираться в каждом запросе заказчиков, вникать в нюансы производственных процессов, постоянно лично общаться со всеми сотрудниками. К сожалению, на практике это малореально. Спектр обязанностей CIO и требующихся от него навыков в современной компании расширяется все больше. С одной стороны, ему необходимо уметь разговаривать на одном языке с самыми разными бизнес-заказчиками – финансовыми и производственными отделами, клиентскими и маркетинговыми службами, следить за последними инновациями в мире информационных технологий и бизнес-идеями и т.д. С другой стороны, он по-прежнему остается тем человеком, кто отвечает, чтобы у каждого сотрудника был Интернет и в принтере вовремя менялись картриджи.

Альтернативный способ добиться большей прозрачности – разработать для каждого элемента, из которого складывается деятельность ИТ-подразделения, систему оценочных показателей и внедрить инструменты, которые позволят постоянно и автоматически отслеживать их значения. В этом случае ИТ-директор сможет получать нужный для принятия управленческих решений объем достоверных данных, не принимая непосредственного участия в их сборе.

Прозрачность = эффективность

Перечень показателей (или метрик), которые помогут создать полную картину реальной работы ИТ-отдела, может формироваться в зависимости от того, какая именно информация нужна ИТ-директору. Для ведения метрик можно использовать различные программные средства – от Excel до специальной информационной системы для управления проектами и жизненным циклом программного обеспечения. Они позволяют задать отправную точку – значения выбранных показателей на текущий момент. С заданной периодичностью все специалисты ИТ-подразделения заносят в систему данные, необходимые для расчета определенных показателей: количество потраченных на различные операции часов, плановые оценки по трудозатратам на реализацию запросов бизнес-пользователей и т.д. Степень детализации этих данных, порядок их фиксации в системе должен определяться регламентами. В результате появляется возможность анализировать динамику изменения метрик и принимать решения, которые помогут исправить наиболее «провальные» направления работы отдела.

К необходимому минимуму показателей, который позволит перевести неизвестные из уравнения эффективности в точные цифры, относятся следующие группы метрик.

• Качество работы ИТ-специалистов

Для разработчиков показатели – это, в частности, количество ошибок и несоответствий в ИТ-решениях, выявленных на различных стадиях внутреннего и приемочного тестирования, и количество повторяющихся дефектов – в соотношении с отдельными программистами и командой в целом. Кроме того, можно учитывать удельный вес времени, потраченный на устранение ошибок относительно всего объема трудозатрат на разработку.

Для службы поддержки пользователей информационных систем в качестве метрик часто используются такие показатели, как соотношение количества нерешенных запросов с общим количеством запросов за определенный период времени, среднее время реакции на заявку и решение проблемы и т.д.

Полученные данные помогут, например, разработать систему мотивации сотрудников и премиальную политику, когда бонусы и штрафы будут привязаны к фактическим показателям работы.

• Качество выпущенных версий

Здесь для оценки может использоваться показатель, связанный с количеством ошибок, которые выявляются на различных этапах тестирования и эксплуатации решения. Полезно будет и анализировать распределение обнаруженных дефектов по типам, степени критичности и т.д.

Дополнительное преимущество даст фиксация количества обращений в службу поддержки по ИТ-решениям и анализ динамики изменения этого показателя. Мониторинг таких метрик поможет вовремя поставить вопрос, например, о серьезной переработке системы, по которой постоянно наблюдается рост обращений, ее рефакторингу, переводе на новую платформу или замене.

• Временные затраты на обработку одного запроса бизнес-заказчика и загрузка специалистов

Фиксирование часов при выполнении производственных процессов помогает рассчитать время, потраченное на коммуникации, управленческие функции, подготовку отчетности и обучение в соотношении с тем временем, которое ушло непосредственно на разработку ИТ-решения..

Эффект даст и контроль оценок трудоемкости и точности «попадания в них»: сколько времени было запланировано на реализацию проекта и в итоге было потрачено. Контролировать соотношение плановых и фактических трудозатрат можно в разрезах отдельных задач, направлений деятельности или конкретных ИТ-систем.

• Стоимость разработки, сопровождения, развития ИТ-решений

На основе зафиксированных «временных» метрик на каждом из этапов производственного цикла (анализ требований, проектирование, разработка функциональности, внедрение) можно подсчитать, сколько времени проходит от получения запроса со стороны бизнеса до развертывания уже готового решения. Соотнесение этих данных со стоимостью специалистов и косвенными расходами позволит рассчитать стоимость реализации каждого бизнес-запроса. Это даст возможность не только оценить текущие затраты компании на разработку и внедрение ИТ-систем, но и вместе с бизнес-подразделениями спланировать обоснованный бюджет на будущее.

Что дальше?

Дальнейшие шаги определяются в зависимости от составленной полной и прозрачной картины работы ИТ-отдела. Например, если становится ясно, что специалистов не хватает, объем ИТ-задач постоянно возрастает, то одним из вариантов ликвидации недостатка в ресурсах может быть передача части функций по разработке и сопровождению информационных систем аутсорсеру и создание вместе с ним единой команды для поддержки бизнес-подразделений. Иногда, кстати, партнер – профессиональная аутсорсинговая компания – привлекается и на более раннем этапе, когда только встает вопрос о более эффективной деятельности. В этом случае можно, например, не разрабатывать и внедрять систему метрик с нуля, а воспользоваться знаниями и опытом внешнего поставщика ИТ-услуг, которому уже приходилось решать аналогичные задачи при реализации проектов для других заказчиков. Это поможет ИТ-директору быстрее найти правильные ответы к уравнению эффективности.

Такую модель взаимодействия, которая предполагает совместную работу над запросами бизнес-подразделений компании, обычно называют «выделенный центр компетенции». Она означает, что поставщик подбирает с учетом потребностей компании специалистов с нужной квалификацией и опытом и затем на своей производственной базе создает необходимую инфраструктуру для их работы. Несмотря на удаленность друг от друга, специалисты с обеих сторон начинают работать в одной команде, сконцентрировавшись на тех областях, где они будут наиболее эффективны с точки зрения успеха реализуемых проектов. Например, ИТ-отдел сможет больше времени уделять коммуникациям с бизнес-пользователями, выявлении их потребностей, стратегическому планированию. В свою очередь на плечи внешних специалистов ляжет выполнение производственных задач по разработке и тестированию решений.

Такой формат сотрудничества позволит применять для оценки работы сотрудников аутсорсера те же метрики, что и в самой компании. Кроме того, заказчик сможет в полной мере воспользоваться опытом и наработанной методологией внешнего партнера в области выстраивания и регламентации производственных процессов, внедрении системы контроля качества, автоматизации управления жизненным циклом ПО, расчета ключевых показателей по выполняемым ИТ-проектам. В результате у ИТ-директора появятся новые возможности для оптимизации деятельности ИТ-отдела и повышения его эффективности.

Оригинал публикации

ОПТИМИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЧЕЛОВЕКА — это… Что такое ОПТИМИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЧЕЛОВЕКА?

ОПТИМИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЧЕЛОВЕКА

— создание таких условий для выполнения деятельности, при которых человек может в максимальной степени при минимальных затратах физических и психологических усилий удовлетворить свои потребности.

Словарь терминов по психологическому консультированию. 2010.

• ОПТИМАЛЬНЫЕ УСЛОВИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
• ОПТИМИЗАЦИЯ ПРИНИМАЕМЫХ РЕШЕНИЙ

Смотреть что такое «ОПТИМИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЧЕЛОВЕКА» в других словарях:

• ОПТИМИЗАЦИЯ УСЛОВИЙ ТРУДА ОПЕРАТОРА — комплекс мероприятий по созданию наилучших условий деятельности человека оператора. При О. у. т. о. обеспечивается оптимальное состояние работающих систем организма человека, достигается максимальная работоспособность, повышается …   Большая психологическая энциклопедия

• ОПТИМИЗАЦИЯ УСЛОВИЙ ТРУДА ОПЕРАТОРА — комплекс мероприятий по созданию наилучших условий деятельности оператора. При О. у. т. о. обеспечивается оптимальное состояние работающих систем организма человека, достигается максимальная трудоспособность, повышается надежность деятельности… …   Энциклопедический словарь по психологии и педагогике

• ОПТИМИЗАЦИЯ — – прогрессивный способ организации, управления, поддержки, содействия развитию (или функционированию) некоторой системы, объекта (или субъекта) с целью достижения идеального состояния наиболее экономным (в смысле ресурсов и времени) и… …   Энциклопедический словарь по психологии и педагогике

• МУ 2.6.1.1981-05: Радиационный контроль и гигиеническая оценка источников питьевого водоснабжения и питьевой воды по показателям радиационной безопасности. Оптимизация защитных мероприятий источников питьевого водоснабжения с повышенным содержанием радионуклидов — Терминология МУ 2.6.1.1981 05: Радиационный контроль и гигиеническая оценка источников питьевого водоснабжения и питьевой воды по показателям радиационной безопасности. Оптимизация защитных мероприятий источников питьевого водоснабжения с… …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• Ходьба человека — Сюда перенаправляется запрос «Прямохождение». На эту тему нужна отдельная статья. Ходьба человека наиболее естественная локомоция человека. Автоматизированный двигательный акт, осуществляющийся в результате сложной координированной деятельности… …   Википедия

• РАБОТОСПОСОБНОСТЬ (человека) — (англ. work capacity) характеристика наличных или потенциальных возможностей индивида выполнять целесообразную деятельность на заданном уровне эффективности в течение определенного времени. Р. зависит от индивидуальных психофизиологических… …   Большая психологическая энциклопедия

• инженерная психология — (от франц. ingenieur инженер, специалист в области техники) отрасль психологии, исследующая процессы и средства информационного взаимодействия между человеком и машиной. И. п. возникла в условиях научно технической революции, преобразовавшей… …   Большая психологическая энциклопедия

• Инженерная психология —         одна из специальных дисциплин психологии (См. Психология). И. п. решает следующие задачи: 1) рациональная организация деятельности людей в системах «человек и машина» (См. Система человек и машина), предназначенных для управления и… …   Большая советская энциклопедия

• Рынок труда — (Labor market) Рынок труда это сфера формирования спроса и предложения на рабочую силу Определение рынка труда, определение рабочей силы, структура рынка труда, субъекты рынка труда, конъюнктура рынка труда, сущность открытого и скрытого рынка… …   Энциклопедия инвестора

• Интеллектуальный капитал — У этого термина существуют и другие значения, см. Капитал (значения). Эта статья должна быть полностью переписана. На странице обсуждения могут быть пояснения …   Википедия

Оптимизация смартфона и планшета на Android, iPhone и iPad

Оптимизация смартфона или планшета может потребоваться вне зависимости от модели или года выпуска электронного устройства. Простые действия повысят скорость работы операционной системы и продлят функционирование прибора от аккумулятора.

Прежде чем решать проблему, надо выявить причину, которая не позволяет работать быстро планшету или телефону. Эта информация предотвратит в дальнейшем влияние негативных факторов на быстродействие девайса. Основные причины, которые влияют на нормальное функционирование аппарата:

• дефицит оперативной или физической памяти;
• применение псевдооптимизирующих программ; 
• постоянный поиск устройством места положения или сети интернет; 
• переизбыток графических компонентов – использование «живых» обоев, анимационных картинок. 

Первая проблема требует срочного решения. Загруженность оперативной или физической памяти оказывает прямое влияние на скорость работы. Подробно рассмотрим устранение каждой из причин.

Нужно правильно оптимизировать работу электронного устройства, не внести ненужных изменений. Для этого выполнять все действия необходимо в определенной последовательности. Если после устранения одной причины неправильной работы устройства все наладилось, то применять другие способы не стоит.

1. Очищение физической памяти

Под физической памятью понимается хранилище для файлов на съемных носителях и непосредственно аппарате. Проверить количество занятой памяти целесообразно сразу, как только заметили снижение скорости работы телефона или планшета. Если в хранилище не осталось места, операционной системе приходится затрачивать максимум ресурсов на загрузку информации.

Перед очисткой физической памяти необходимо устранить причины ее заполнения. При наличии съемного носителя установите путь сохранения некоторых приложений на SD-карту. Сюда можно переносить информацию с мессенджеров, камеры, диктофона, Skype. Максимально освобожденная память телефона или планшета положительно скажется на быстродействии. Также можно оптимизировать планшет, чтобы он работал оперативно.

2. Очищение оперативной памяти

Ресурс, используемый активными на определенный момент времени приложениями, называется оперативной памятью. Загрузка хранилища будет выше, если на электронном устройстве установлено множество программ. Потребуется удалить приложения, которые длительное время не использовались. Они работают в фоновом режиме и тормозят работу смартфона.

3. Оптимизирование визуальных эффектов

Негативно сказывается на функционировании любого устройства большое количество анимированных картинок, установка «живых» обоев или виджетов на экране. Каждый из элементов отнимает часть оперативной памяти, ресурсов видеокарты (графического процессора). Удаление лишних виджетов спасет ситуацию. Оставьте самые необходимые элементы. Оптимизация телефона на Android этим методом увеличит скорость работы устройства.

Для удаления самостоятельно установленных виджетов, необходимо нажать на значок и перетащить его в корзину или нажать кнопку «Удалить» на старых версиях операционной системы:

4. Применение кастомной оболочки

Она используется для настроек функционала и изменений внешнего вида электронного устройства без установки Root-прав или перепрошивки. Чтобы оптимизировать скорость функционирования смартфона, потребуется установить Nova Launcher или подобную программу. Она приближена к операционной системе, минимизирует потребление ресурсов и удобна в настройке:

5. Увеличение быстродействия через меню разработчика

Уменьшение количества или отключение графических эффектов, которые установлены разработчиком, позволит ускорить работоспособность операционной системы. Оптимизация работы телефона осуществляется так:

• В главном меню находим пункт «Настройки»;
• В нем «Параметры разработчика»: 

• Включить «Принудительную обработку GPU»;
• Подтвердить отключение аппаратного наложения: 

• Изменяем на «Анимация отключена» масштаб анимации окна, анимации перехода и шкалу длительности аниматора: 

Для выполнения этих операций необходимо перейти в пункт «Об устройстве» и семь раз нажать на версию сборки. Таким способом разблокируется раздел «для разработчика».

6. Обновление прошивки

Изначально на устройстве производителем установлена базовая версия операционной системы. Не рекомендуется отказываться от автоматических сообщений об обновлении системы или принудительной переустановке платформы. Оптимизация смартфона на Андроид обновлением прошивки позволит устранить неисправности системы.

• Переходим в настройки:

• Об устройстве (телефоне/планшете):

• Обновление системы:

• Проверяем доступные обновления:

7. Clean Master

Оптимизировать девайс можно установкой сторонних программ. Clean Master довольно популярен. Он устанавливается бесплатно, а работает хорошо. Утилита проводит очистку кеша, удаляет балластные файлы с устройства. Установка программы актуальна для владельцев телефонов с маленьким объемом встроенной/оперативной памяти.

8. Сброс до заводских настроек

Этот радикальный метод не стоит использовать без необходимости. Оптимизировать работу телефона таким способом можно только, если ничего из перечисленных технологий не подошло.

• Заходим в настройки:

• Выбираем пункт «Восстановление и сброс»: 

• Выбираем «Сброс настроек»:

Перечислим несколько методов оптимизации работы устройств с операционной системой iOS.

1. Перезагрузка

Зачастую простая аппаратная перезагрузка позволяет устранить проблему медленной работы планшета или смартфона. Нужно использовать этот способ, если пользователь столкнулся нестабильным функционированием приложений.  

Перезагрузка производится путем одновременного нажатия на кнопки «Домой» и включение. Их надо удерживать несколько секунд. Появление логотипа компании на экране указывает на начало загрузки. Теперь кнопки можно отпустить и ожидать нормальной работы электронного устройства:

Чтобы оптимизировать iPhone версии 7 и выше, нужно одновременно зажать кнопку снижения громкости и включения аппарата:

2. Обновление операционной системы

Новые версии системы увеличивают работу девайса, так как содержат улучшенную производительность и исправление ошибок. Для выполнения операции необходимо:

• Перейти в пункт меню «Настройки»:

• Выбрать «Основные», затем переместиться в «Обновление ПО»:

• Найти последнюю версию операционной системы и обновить:

3. Уменьшение движения

На скорость работы устройства влияет необычная анимация. Компания-производитель предусмотрела возможность отключения ненужных элементов для ускорения функционирования аппаратов. Для этого потребуется:

• Найти в разделе «Настройки» пункт «Основные»:

• Перейти в «Универсальный доступ»:

• Найти раздел «Уменьшение движений», передвинуть тумблер в нужную сторону:

4. Удаление кэша приложений

Для оперативной загрузки видео или фото некоторые программы сохраняют их в кеше. Скопление временных файлов приводит к замедлению быстродействия. Оптимизация iPhone проводится методом очищения кеш памяти.

Из-за отсутствия универсального метода удаления файлов необходимо в настройках каждого приложения производить чистку памяти. Рассмотрим это на примере Safari:

• Переходим в пункт меню «Настройки»:

• Активируем приложение и находим пункт «Очистить историю и данные сайтов»:

• Подтверждаем свое решение:

5. Запрет или ограничение обновлений

Автоматическое обновление контента влияет на быстродействие. Работа ряда приложений в фоновом режиме ухудшает производительность. Для отключения этой функции на iOS потребуется выполнить несколько шагов:

• Запуск пункта меню «Настройки»:

• Открытие раздела «Основные»:

• Запуск пункта «Обновление контента»;
• В появившемся списке деактивируем тумблеры около приложений, которые потребляют максимальное количество ресурсов:

6. Полный сброс

Этот способ не рекомендуется использовать, если вы знаете, как оптимизировать телефон другими методами. Если причина снижения быстродействия кроется в ошибках программного обеспечения, то потребуется сбросить настройки до заводских. Целесообразно сохранить резервную копию. Для этого можно воспользоваться iCloud или iTunes.

Для полного сброса потребуется:

• В пункте меню «Настройки» найти «Основные»:

• В списке поискать опцию «Сброс»:

• Выбрать и подтвердить свое решение в пункте «Стереть контент и настройки»:

Сотрудники компании «Служба добрых дел» знают, как оптимизировать смартфон или планшет с любой операционной системой. Если у вас не получилось воспользоваться перечисленными методами или хотите, чтобы мастер нашел причину и устранил неисправность сам, то оставьте заявку. Сделать это можно по телефону или в чате приложения. Менеджер оперативно свяжется с вами для обсуждения деталей и согласования удобного времени работа специалиста. 

Критерии оптимизации бизнес-процессов

Цель деятельности любой компании – это получение прибыли. Для того чтобы деятельность компании была прибыльной, то есть эффективной, необходимо найти оптимальное соотношение результата и затраченных усилий на его получение.
На решение этой задачи и направлена оптимизация бизнес-процессов (далее БП).

Когда появляется необходимость в оптимизации?

В какой момент или при каких условиях в компании появляется понимание того, что необходимо оптимизировать существующие БП и, соответственно, выявлять критерии оптимизации? Предпосылок этому может быть множество, перечислим некоторые из них:

1. Крупная зрелая компания с установившимися БП, в основе развития которой лежит сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC). В такой компании оптимизация того или иного процесса уже заложена в стратегии развития компании и идет своим чередом.
2. Объединение/укрупнение компаний и формирование холдингов. То, что было прозрачно и управляемо на уровне одной компании, становится неуправляемым и непрозрачным в результате структурных преобразований, которые сопровождают процессы слияния. В условиях отсутствия прозрачности процессов на уровне всего холдинга, потери управляемости, несвоевременности и неполноты предоставляемой информации или отчетности, нет возможности оперативно решать возникающие критические для бизнеса вопросы и, как результат, снижается конкурентоспособность компании.
3. Компания, БП в которой изначально не были выстроены в соответствии со стратегией развития, а были адаптированы под какой-либо конкретный проект. Все последующие проекты в первоначальный БП не укладываются, в итоге БП усложняется и «обрастает» новыми деталями и нюансами, а в результате снижается эффективность процессов компании в целом.
4. Внедрение информационной системы, например, как веяние моды или спущенный сверху корпоративный стандарт. В данном случае требуется описание и реинжиниринг всех процессов компании.
5. Смена собственника бизнеса или руководства компании и, как результат, необходимость в понимании того, что собственно происходит в данный момент, влечет за собой как минимум необходимость в описании БП.

Список перечисленных ситуаций не полный, и в реальности ситуации могут встречаться не в «чистом» виде, а сочетаться друг с другом.

В чем причина неэффективности?

Наиболее распространенные причины низкой эффективности процессов:

1. Полное или частичное дублирование операций, избыточные звенья цепи, излишние точки контроля. На одном из проектов была показательная ситуация с отделом канцелярии. В рамках согласования распорядительного документа отдел выступал полноценным согласующим, вносящим изменения в документ не только орфографического характера, но и стилистического, изменяя зачастую тот смысл, который вкладывался в документ автором, принимал решение о необходимости дополнительного согласования и т.п. После оптимизации БП, функции отдела были сокращены в рамках БП до проведения нормоконтроля без права внесения самостоятельных правок, проблема «слабого звена», тормозившего весь процесс, была решена.
2. Нечеткое разграничение ответственности в рамках процесса между участниками или подразделениями.
3. Непонимание необходимости выполнения операций. Для чего выполняется та или иная операция, какое место она занимает в бизнес-процессе в целом.
4. Подстройка процесса под человека, а не человека под процесс.

Что оптимизируем?

Процесс оптимизации включает в себя несколько этапов.

1. Определить цель оптимизации

Необходимо понять, что в конечном итоге мы хотим получить. Цель должна быть конкретной и измеримой, к примеру, не просто «увеличить продажи продукции», а «увеличить объем продаж на 50% с сохранением текущего штата сотрудников» и т.п. Конкретный и измеримый результат необходим для понимания того, достигнута цель в результате оптимизации или нет.

2. Определить какие БП требуют оптимизации

Наиболее очевидный и распространённый ответ – самые значимые. А какие процессы являются самыми значимыми? Логично предположить, что это основные бизнес-процессы, которые создают ценность продукта. «Значимость» процесса или его участие в цепочке создания ценности не означает, что его необходимо оптимизировать в первую очередь. Первым необходимо оптимизировать процесс, который ограничивает все остальные. Стоит отметить, что оптимизация сразу всех БП также далеко не всегда является рациональной. После того как определены БП, необходимо определить критерии оценки БП и разработать план оптимизации.

3. Выполнить разработанный план и оценить результаты

Любой БП характеризуется временем, стоимостью, результатом, качеством и фрагментацией. Обозначив для каждой из характеристик ряд критериев оценки, мы получим показатели, которые необходимо улучшить. По мнению экспертов, эти показатели можно разбить на группы:

• показатели результативности;
• показатели стоимости;
• показатели времени;
• показатели качества;
• показатели фрагментации.

Показатели результативности отражают то, в чем заключается результат БП. Если процесс имеет доходную составляющую, то показателем для него будет выступать доход. Для управления персоналом показателем может выступать уровень текучки кадров, для БП, связанного с производством, – объем производства продукции. При оптимизации БП, связанных с финансами, в качестве показателя могут выступать полнота, своевременность и достоверность информации о полученной прибыли.

Показатели стоимости являются универсальными для любых БП. Они характеризуют прямые и косвенные затраты, возникающие при протекании БП. Затраты напрямую влияют на стоимость продукции, если идет речь, например, о производственном процессе. Соответственно, снижая затраты, организация может снизить стоимость продукции и быть более конкурентоспособной на рынке. К показателям стоимости можно отнести затраты временных и материальных ресурсов.

Показатели времени, как и показатели стоимости, также являются универсальными для любых БП. Для того чтобы оставаться конкурентоспособной организации необходимо стремиться как минимум к тому, чтобы время протекания БП не превосходило аналогичные процессы у конкурентов.

Показатели качества сугубо индивидуальны для каждого БП. Качество процесса часто оценивается в количественных данных. Например, если речь идет о складских процессах, то показателем может выступать количество пересортицы, количество неправильно выданной или полученной продукции. Если речь идет о сервисной поддержке, то показателем может выступать количество обращений или количество жалоб на качество сервиса. Для производственного процесса показатель может отображать данные по проценту бракованной продукции.

Показатель фрагментарности является универсальным для любых БП. Он характеризует БП с точки зрения количества сотрудников и структурных подразделений, которые в нем участвуют. Большое количество участников, разнесенных по разным подразделениям зачастую является причиной проблем с результативностью БП, временем его протекания, качеством и стоимостью. В настоящее время существует тенденция снижать показатель фрагментарности с целью повышения эффективности и конкурентоспособности процессов.

При оптимизации БП очень часто возникает желание улучшить все показатели сразу, тут стоит помнить высказывание: «лучшее – враг хорошего». Все показатели взаимосвязаны, улучшая показатели одной группы, можно ухудшить показатели другой: «Качество – стоимость – срок: из трех показателей выбрать нужные два (с)». В данной ситуации очень важно находить золотую середину, например, сокращать сроки не привлекая дополнительные ресурсы, а не стремиться сократить одновременно и то, и другое.

Всем ли нужна оптимизация?

Несмотря на то, что оптимизировать «модно», бывают ситуации, когда оптимизация не приносит ожидаемых результатов, а становится напрасной тратой времени и ресурсов, например:

1. В очень маленьких компаниях с несложными бизнес-процессами, жизненный цикл которых небольшой. Затраты на проведение описания БП, выявление показателей для улучшения явно будут выше реальной выгоды оптимизации.
2. В компаниях, не располагающих внутренними ресурсами, которые бы поддерживали оптимизируемые бизнес-процессы и развивали их в дальнейшем. Привлеченный со стороны специалист – явление «временное» и дорогостоящее, после того как он завершит свою работу в компании, все может так и остаться на бумаге в схемах и описаниях.
3. Молодые компании с быстрым ростом. Бизнес-процессы в такой компании еще незрелые, постоянно меняющиеся, и описание БП в конечном итоге может на момент готовности не соответствовать действительности или быть попросту устаревшим.

Оптимизация перекрывающихся действий на этапе проектирования строительных проектов

Основные моменты

•

Алгоритм оптимизации перекрывающихся действий и компьютерный инструмент разработан.

•

Алгоритм перекрытия определяет степень перекрытия среди проектных работ.

•

Алгоритм перекрытия обрабатывает действия нескольких предшественников и каскады перекрытий.

•

Алгоритм перекрытия учитывает как критические, так и некритические действия.

•

Алгоритм перекрытия обрабатывает все типы зависимостей действий.

Реферат

Хорошо известной практикой для ускорения строительных проектов является наложение работ на этапе проектирования. Для типичного строительного проекта на этапе проектирования существует ряд совпадающих стратегий, которые могут привести к экономии времени.Однако стоимость этих стратегий значительно варьируется в зависимости от общей переделки и сложности, которую они создают. Благоприятная стратегия перекрытия — это та, которая обеспечивает требуемую экономию времени при минимальных затратах. Чтобы найти такую ​​стратегию, вопрос «Какие мероприятия должны быть перекрыты и в какой степени сократить продолжительность проекта при минимальных затратах?» нужно ответить. Это исследование было направлено на ответ на вопрос путем создания перекрывающегося алгоритма оптимизации. Алгоритм работает на основе принципов генетических алгоритмов (ГА).Алгоритм, описанный в документе, уникален по сравнению с предыдущими алгоритмами и структурами, доступными в литературе, поскольку он может оптимизировать многопутевые сети и обрабатывать все типы зависимостей деятельности (т.е. чистовая отделка). Он также принимает во внимание как критические, так и некритические действия и следует критическому пути, если критический путь изменяется или появляются новые критические пути. Также был разработан компьютерный инструмент для запуска, изучения и проверки алгоритма перекрывающейся оптимизации.В этом документе подробно описываются алгоритм и компьютерный инструмент, а также объясняются результаты их проверки посредством оптимизации реального графика проекта.

Ключевые слова

Перекрытие

Быстрое отслеживание

Алгоритмы оптимизации

Компромисс времени и затрат

Ремонт

Управление строительством

Рекомендуемые статьи Цитирующие статьи (0)

Copyright © 2015 Опубликовано Elsevier

Рекомендуемые статьи

Цитирование статей

Пять лучших практик успешной программы оптимизации

Конфликты при тестировании, сомнительные или недействительные результаты тестирования, несогласованные процессы, повторяющиеся действия по тестированию и персонализации или бесконечное время выполнения действий.Звучит знакомо? В таком случае вашей программе оптимизации может не хватать хорошего управления. Надлежащее управление решает эти проблемы. Это также позволяет вам выйти за рамки простого внедрения инструмента оптимизации и базового тестирования к реализации более широкого видения оптимизации — оптимизации и персонализации без проблем по всем каналам, используя все, что вы знаете о посетителе, для обеспечения следующего лучшего опыта. И, конечно же, попутно улучшать ключевые бизнес-показатели.

Так как же выглядит хорошее управление? Прочтите пять основных передовых методов управления вашей программой оптимизации, которыми поделились Клэр Шмитт и Иконг Фу из агентства Brooks Bell на недавнем вебинаре по персонализации, четвергам.

Определите наиболее подходящую для вас структуру программы

Структура вашей программы оптимизации влияет на ваш подход к управлению, поэтому, прежде чем обсуждать эти передовые практики, подумайте, какую из трех возможных программных структур вы имеете или хотите внедрить — централизованную, федеративную или децентрализованную.

При децентрализации каждая продуктовая команда работает над оптимизацией отдельно и независимо. Он очень маневренный и не требует особого управления, но на самом деле он используется только крупными мировыми компаниями, такими как Amazon, которые постоянно и везде тестируют и настраиваются под себя.

Большинство из вас работает или будет работать с централизованной или федеративной структурой, обе из которых будут иметь некоторую форму центра передового опыта (CoE) для оптимизации.

В федеративной структуре продуктовые группы придумывают и выполняют свои собственные действия по оптимизации. Это идеально подходит для компаний, которые какое-то время занимаются оптимизацией. Скорее всего, они начали с централизованной структуры, но по мере роста спроса на тестирование Совет Европы стал узким местом. Чтобы решить эту проблему, они позволили продуктовым командам заняться оптимизацией.

Как в централизованных, так и в федеративных структурах Совет Европы устанавливает передовые методы оптимизации и несет ответственность за информирование бизнеса о производительности и достижениях программы.

Предполагая, что ваша программа использует или будет использовать централизованную или федеративную структуру, давайте перейдем к передовым методам управления, которые ваш CoE должен применять, как поделилась Клэр.

Передовой опыт 1. Проложите путь

Сделайте так, чтобы люди могли быстро перейти к оптимизации, предоставив им информацию и инструменты, необходимые для начала работы.

Опишите каждый шаг в процессе выполнения операции — от сбора данных, которые определяют вашу стратегию оптимизации, до того, какую информацию представить в окончательном отчете. И опишите, кто отвечает за каждый шаг и сколько времени это займет. Предоставьте документацию и шаблоны, такие как планировщики действий, в которых указаны ключевые показатели эффективности для измерения и аудитории, которые нужно обслуживать, приоритетные очереди действий, дорожные карты и отчеты о действиях, которые фиксируют информацию для разработки идей. Подчеркните важность следования лучшим практикам оптимизации, таким как выполнение теста до завершения, выбор правильных ключевых показателей эффективности, предотвращение конфликтов или дублирования тестов, а также использование данных для определения того, что тестировать и персонализировать.

Передовой опыт 2. Создавать и поддерживать волнение

Заставьте людей быть в восторге от тестирования и персонализации, несмотря на то, что некоторые из них могут сопротивляться изменениям. Как только вы их взволновали, держите их на крючке.

Привлекайте людей, встречаясь с группами по продуктам и демонстрируя им потенциал для успешной оптимизации. Начните с команд, которые проявили интерес к оптимизации или, кажется, готовы ее попробовать. Поймите, что их волнует, и покажите релевантные примеры успешных действий, которые вы выполняли, и даже дайте оценку дополнительной прибыли, которую они могут принести.Убедитесь, что они знают, что вы готовы помочь.

Когда они будут в восторге, поддержите это волнение, организовав мероприятия, на которых они поделятся своими тестами и действиями по персонализации. Геймифицируйте оптимизацию, позволяя людям угадывать, какой опыт выиграл или какой рост принесла деятельность по персонализации. Награждайте правильно угадаемых. Воздайте должное тем, кто придумал идеи оптимизации, которые привели к большим победам. Обязательно сообщите о достижениях программы.

Передовая практика 3.Создать экспертов по оптимизации

Развивайте опыт тестирования и персонализации, чтобы вы могли уверенно передать ключи к решению по оптимизации.

Создайте программу обучения, которая включает в себя регулярные запланированные очные или самостоятельные видеокурсы, разработав ее для различных уровней опыта и ролей, таких как разработчик и маркетолог. Рассмотрите возможность добавления программы сертификации и поощрения сотрудников за накопленный опыт оптимизации. В качестве дополнительного преимущества вы будете знать, кто обучен выполнять определенные виды деятельности.Когда новые люди хотят начать оптимизацию, поддерживайте высокий энтузиазм, немедленно начав их с обязательного ознакомительного курса. Этот курс должен содержать основы — этапы процесса оптимизации и использование шаблонов и инструментов. И раздайте всем руководство по оптимизации, в котором описаны основы оптимизации и даны ответы на общие вопросы.

Продемонстрируйте влияние вашей программы оптимизации, чтобы получить поддержку и поддержку, необходимые для продолжения инвестиций и роста.

Задокументируйте долгосрочное видение своей программы, краткосрочные цели, чтобы реализовать это видение, и показатели успеха, связанные с этими целями. Затем выполните действия по оптимизации, призванные заметно улучшить эти показатели успеха. Основная цель может заключаться в увеличении дохода или вовлеченности, а также в постановке целей и отслеживании показателей, которые указывают на рост программы, например, количество мероприятий, выполняемых в год, и процент побед по активности. Поделитесь этой информацией об эффективности программы с руководителями, участниками программы и бизнесом — и будьте вдвойне уверенны, что поделитесь ею со своим исполнительным спонсором, который поможет получить поддержку и бюджет для вашей программы и поможет вам преодолеть любые препятствия на пути к успеху программы.

Отличный способ общения — это программная панель. Эти информационные панели должны отслеживать такие показатели, как процент побед, процент неудач, общий объем тестирования, количество тестирующих команд и влияние на доход. Вы также должны иметь возможность просматривать их для разных команд, а также для всей организации. Консультант Adobe Target Дэвид Грейвс только что провел отличный веб-семинар о том, как разработать информационную панель программы. Стоит послушать. Ближе к концу веб-семинара по передовым методам управления Ikong также демонстрирует Illuminate от Brooks Bell, отличный онлайн-инструмент, который позволяет вам документировать и сообщать о деятельности вашей программы оптимизации.

Убедитесь, что у вашей команды есть необходимые инструменты, которые помогут ей добиться успеха, чтобы программа могла успешно работать.

Изучите инструменты, которые ваша организация в настоящее время использует для оптимизации, чтобы узнать, какие из них полезны, а какие пылятся. Избавьтесь от бесполезных инструментов и определите любые дополнительные инструменты, которые вам нужны, например аналитическое решение или платформу для управления данными. Убедитесь, что ваши инструменты правильно интегрированы, чтобы пользователи могли доверять исходящим от них данным — это доверие необходимо для успеха программы.И снова убедитесь, что пользователи хорошо обучены использованию инструментов и передовых методов их использования, чтобы избежать проблем, упомянутых в начале этой статьи. Наконец, рассмотрите возможность использования такого продукта, как Illuminate, или одного из многих других инструментов, доступных для отслеживания ваших действий, составления отчетов о производительности вашей программы и предоставления хранилища действий, которые пользователи могут использовать для тестирования идей и вдохновения.

Готовы помочь вашей программе добиться еще большего успеха?

Вот несколько идей для этого.Пройдите оценку зрелости Adobe Target, чтобы определить текущий уровень зрелости вашей программы. Ставьте ежеквартальные цели, учитесь на канале Adobe Target на YouTube и получайте разумные рекомендации в Experience League. Затем примените эти передовые методы управления, чтобы ваша программа стала еще более зрелой. А через год используйте информационную панель программы, чтобы увидеть, насколько далеко продвинулась ваша программа.

Оптимизация процессов — основные правила

Оптимизация затрат в компании была постоянной заботой на протяжении многих лет.В нынешней экономической ситуации это приобрело гораздо большее значение и значение. С чего начать процесс оптимизации и какие моменты следует учитывать, чтобы такое действие принесло наибольшую пользу?

Какие бы меры по оптимизации затрат ни предпринимала компания, они должны оставаться постоянной целью людей, управляющих компанией — как в хорошие, так и в плохие времена. Это связано с тем, что это один из инструментов компании для достижения своих бизнес-целей — не только с точки зрения получения финансовой прибыли, но и поддержания финансовой ликвидности.

Оптимизация может снизить затраты до 25% и помочь разработать методы, которые останавливают их неконтролируемый рост. Грамотно проведенная деятельность позволяет высвободить в среднем от нескольких до десятка рабочих мест, что не всегда влияет на снижение затрат, но дает дополнительные ресурсы для реализации новых проектов и операций.

Для начала стоит пояснить, что такое оптимизация затрат. Это понятие часто путают со снижением затрат, но это не одно и то же.Оптимизация затрат — это своего рода вложение в собственную компанию. Снижение затрат — это гораздо более узкий термин. Как следует из названия, это сокращение, ограничение понесенных расходов, часто сопровождающееся отказом от определенных проектов, операций или корпоративных функций. Снижение затрат — один из инструментов оптимизации затрат, но не единственный. Он используется как последний из возможных способов, если финансовое положение компании плохое или если наблюдается чрезмерный рост затрат, и их снижение не повлияет на запланированные действия, исполнение бюджета и качество предлагаемых товаров и услуг.Еще один термин, о котором стоит упомянуть, — это гибкость затрат, что особенно важно в текущей неопределенной ситуации. Это не что иное, как способность организации — в зависимости от рыночной ситуации — временно сокращать или увеличивать затраты (быстро, эффективно, без особого влияния на функционирование компании) или эффективно переносить их между функциями и операционными процессами. Опыт организации в этой области позволяет ей пережить более тяжелые времена, например, вызванные пандемией COVID-19.В то же время он обеспечивает его способность работать в долгосрочной перспективе независимо от рыночной ситуации.

Каждая организация, независимо от ее финансового положения, должна проводить систематические действия по оптимизации, позволяющие построить наиболее гибкую структуру затрат, чтобы снижение затрат — особенно внезапное и незапланированное — стало ненужным.

• Всестороннее понимание затрат — основа для проведения, сравнения, сравнительного анализа и определения того, какие затраты, в каких областях требуют корректировок, обеспечивая потенциал для оптимизации;
• Функционирование компании при оптимальных возможных стоимостных параметрах и с эффективным процессом принятия решений по расходам;
• Оптимизация и возможное снижение затрат при сохранении удовлетворительного уровня качества продукции / услуг или, при необходимости, обеспечении повышения качества;
• Внедрение решений для всех аспектов, таких как: сотрудники, процессы, точки принятия решений, время, данные, ресурсы, системы, материалы, поставщики — это позволяет учесть все возможности для оптимизации и воспользоваться эффектом масштаба;
• Внесенные улучшения охватывают все области деятельности компании — отсутствие конфликтов и снижение мотивации сотрудников и упрощение управления изменениями;
• Быть готовым к рыночным изменениям, имея возможность переносить затраты между различными операциями и отделами, иметь возможность дифференцированно использовать навыки сотрудников и индивидуально использовать ресурсы и материалы;
• Повышенная безопасность и снижение чувствительности компании к непредсказуемым бизнес-ситуациям, таким как недавняя эпидемия COVID, за счет затрат и гибкости бизнеса;
• Создание конкурентного преимущества благодаря индивидуализированным затратам, развитой гибкости, что позволяет осуществлять долгосрочное планирование и реализацию долгосрочной стратегии компании.

Оптимизация и повышение гибкости затрат — сложный вопрос, требующий компетентности, приверженности и систематического подхода. Однако первые действия дадут ощутимый эффект и повысят мотивацию к дальнейшей работе.

Существуют разные практические подходы к этому вопросу. Два основных потока сосредоточены на рассмотрении затрат и их категорий и на анализе бизнес-процессов. Оба подхода хороши и зависят от размера, структуры и сложности компании.Начиная с категорий затрат, следует создать список и соответствующие категории, такие как затраты на персонал, производственные затраты, материальные затраты, эксплуатационные расходы, затраты на связь и т. Д. — Список будет длинным, в зависимости от того, насколько велики категории затрат. . Исходя из этого, было бы целесообразно начать анализ по каждой из категорий — достоверность, уровень использования, сокращение, замена, смена поставщика. Мы также не должны забывать, что конкретные затраты используются для разных функций и отделов компании — поэтому необходимо правильно их объединить и обеспечить использование эффекта масштаба, что поможет сократить количество поставщиков и укрепить переговорные позиции компании. .

Второй подход — начать с анализа бизнес-процессов — лично мне он ближе, потому что он показывает затраты с точки зрения всей компании, взаимосвязь между процессами и операциями, а также связанные с ними затраты. Такой подход также значительно упрощает обеспечение гибкости наших затрат — мы знаем, где затраты незаменимы, а где они только полезны, мы знаем, какие приоритеты имеют отдельные процессы. При этом следует помнить, что сам процесс, как последовательность действий, направленных на достижение поставленной цели, неразрывно связан с:

• Подрядчики и ответственные лица (человеческие ресурсы)
• Время выполнения (также связано с затратами)
• Системы
• Ресурсы, необходимые для выполнения процесса.

В этом случае мы также подойдем к анализу категорий и понесенных затрат, но с более широкой справочной картиной и, в то же время, с возможностью работать над оптимизацией способа и времени реализации бизнес-процесса. Кроме того, если мы посмотрим на процессы, мы сможем предоставить (построить, изменить) процессы контроля, которые обеспечат правильное распределение и анализ всех затрат, связанных с повседневными операциями (большое облегчение для дальнейшей оптимизации).

В то же время, какой бы путь мы ни выбрали, эти действия необходимо проводить систематически и регулярно контролировать — приносят ли внесенные изменения результаты, появляются ли новые возможности для оптимизации затрат, новая рыночная ситуация не меняет наш подход или открылись новые рыночные возможности, такие как новые технологии, новые поставщики или возможность проведения новой процедуры закупок.

На основе процессного подхода я представлю следующие шаги, которые стоит учитывать при рассмотрении целостного подхода к оптимизации затрат:

1. Идентификация корпоративных процессов (производство / оказание услуг, закупки, продажи, планирование, логистика, склад, качество, бухгалтерский учет, контроллинг, человеческие ресурсы и начисление заработной платы, HR, ИТ, администрирование и другие в зависимости от сектора и бизнес-модели).Если возможно, расставьте их по приоритетам.
2. Визуализация и анализ процессов — действие за действием — на основе наблюдений / обсуждений с подрядчиками. Мы можем использовать профессиональные инструменты, которые позволят профессионально графически отображать процесс. Если не получается — воспользуемся обычной компьютерной программой или листком бумаги. Для нас важно определить следующие данные для каждого действия:
   • Что происходит на мероприятии?
   • Кто это выполняет?
   • Что и от кого достается?
   • Каков эффект от действия?
   • Это ручное действие или действие, выполняемое в системе (в какой системе)?
   • Принимаются ли какие-либо решения в рамках деятельности (кем и на каком основании)?
3. Еще одним важным шагом является анализ затрат, сделанный с двух точек зрения:
   • Ход конкретного процесса — следует сосредоточить внимание на времени его выполнения, исключении непрофильных или дублирующих действий и, как следствие, затрат, связанных с привлечением сотрудников или машин.Оставляя в стороне области, в которых мы можем использовать уже существующие методы измерения рабочего времени людей и машин в организации, в других случаях мы можем сделать это сами — например, сбор информации для технологических подрядчиков, построение предположений на основе имеющихся данных или, наконец, некоторые элементы процесса просто измеряют с помощью секундомера. Наличие таких данных откроет путь к дальнейшей оптимизации.
   • Ресурсы, которые используются для процессов и создают затраты для компании.Здесь мы говорим о затратах, связанных с доставкой продукта / услуги (материалы, логистика, распределение, энергия, бумага и другие), а также о затратах, связанных с деятельностью компании (вспомогательные процессы, помещения, энергия, льготы для сотрудников. , канцелярские товары и др.). В этом случае также стоит использовать имеющиеся у нас данные — отсюда важность наличия контролирующих функций в компании — как на общем уровне, так и при назначении их конкретным MPK. Если нам не хватает определенных данных — мы должны снова обратиться к нашим действиям — собираем эти данные при анализе процессов, выполнении отдельных расчетов или, если это невозможно, делая предположения для других — похожих — процессов.
4. Анализ возможностей и разработка оптимизации затрат. Есть много способов оптимизировать расходы, и это никогда не будет закрытым списком. Также существует множество методологий, одна из которых — оптимизация затрат. Они зависят от сектора, в котором работает компания, ее профиля и типа затрат. Тем не менее, всегда будут работать следующие действия:
   • Бенчмаркинг — сравнение имеющихся данных о затратах, а также методов внесения изменений с данными компаний, работающих в аналогичном секторе, работающих в аналогичной бизнес-модели или имеющих аналогичное количество сотрудников, структуру или область деятельности.Это позволит определить точку отсчета и узнать направление, в котором должна двигаться компания.
   • Оптимизация процессов понимается как визуализация хода процессов (часто в нотации BPMN), включая все элементы процесса, анализ, разработку и внедрение улучшений. Он приносит наилучшие результаты, если он выполняется систематически и с внедрением системы управления процессами во всей организации.Опыт показывает, что улучшение процессов поддержки экономит более 2000 человеко-часов в месяц.
   • Автоматизация и роботизация процессов. Автоматизация означает обеспечение максимально возможного использования систем и интеграции между ними для функционирования процессов и сведения к минимуму дублирования одних и тех же ручных операций. Роботизация бизнес-процессов (RPA — Robotic Process Automation) — это замена приложением действий, выполняемых на данный момент сотрудниками. Благодаря этому мы ускоряем и повышаем эффективность работы, достигаем более высокой производительности (работа 24 часа / 7 дней в неделю / без перерывов) и устраняем человеческие ошибки.Внедрение одного робота, работающего 24 часа в сутки, позволяет сэкономить до 7 рабочих мест.
   • Стандартизация бережливого производства , которая позволяет вам наблюдать за процессами и легко замечать отклонения. Его принцип — также постоянное совершенствование и поиск улучшений. Его деятельность включает, среди прочего, рабочее место, описание и стандартизацию выполняемых действий и управление временем.
   • Система снижения затрат Kaizen, , которая направлена ​​на снижение затрат до предполагаемого уровня ниже стандартных затрат.Он основан на постоянном внедрении улучшений и анализе отклонений между текущими значениями и предполагаемыми уровнями затрат.
   • Метод ABC (калькуляция затрат на основе деятельности) и, следовательно, ABM (управление на основе деятельности), основанный на калькуляции затрат в качестве основного источника информации. Целью деятельности является максимизация ценности для клиента и получение прибыли благодаря этой ценности. Основное внимание уделяется действиям по повышению эффективности и результативного использования ресурсов.В долгосрочной перспективе речь идет о правильном планировании и повышении прибыльности компании. Это включает в себя процесс составления бюджета (составление бюджета по видам деятельности) или корректировку предложения ресурсов в соответствии со спросом, создаваемым клиентами и рынком.
   • Управление поставщиками / подрядчиками и реализация эффективной политики закупок составляют всю область обеспечения оптимального выполнения организацией закупочных функций. Это подходящие практики для выбора, систематической оценки поставщиков и исследования рыночных возможностей, использования платформ закупок и использования эффекта масштаба, а также надлежащего бюджетирования и планирования централизованных закупок для всей организации.
   • Аутсорсинг, т.е. перенос части процессов за пределы компании с предварительным анализом. Это касается как процессов поддержки, логистики и дистрибуции, продаж, так и основных процессов. Некоторые элементы этих процессов эффективно передаются для внедрения в специализированные организации. Использование субподрядчиков / фрилансеров / сотрудников в аренду также становится все более популярным, т.е. заказ четко определенных действий и расчет результатов работы (а не затраченного времени).
   • Адаптация бизнес-модели к профилю бизнеса компании и рыночным условиям. Это включает в себя текущий выбор между различными формами работы в разных областях организации (удаленная / стационарная работа), решения о включении определенных функций в онлайн-деятельность или надлежащим образом выбранную стратегию продаж (стационарный, выездной, онлайн, смешанный).
   • Правильный подбор структуры и компетенций отдельных сотрудников в соответствии с их обязанностями и задачами.Сложность структуры должна отражать характеристики компании, а у менеджеров компании должны быть зоны ответственности, соответствующие их способностям и компетенции. В то же время поставленные перед сотрудниками задачи должны позволять увеличить эффект от их работы. Давайте помнить, что компетенции и способности являются переменными элементами, поэтому их следует систематически изучать.
   • Основание деятельности организации на управлении по целям (MBO), i.е. получение от руководителей компании уверенности в том, что поставленные стратегические цели достигаются на всех уровнях организации и находят отражение в повседневной деятельности. Реализация этого решения должна сопровождаться соответствующим каскадом целей. Кроме того, для повышения эффективности системы должна быть создана система бонусов, отражающая цели и учитывающая результаты, связанные с заданными ожиданиями. Важно провести прогнозирование бюджета и убедиться, что система премирования будет финансово эффективной для организации, независимо от варианта ее реализации.
   • Надлежащая налоговая политика и эффективное использование финансовых инструментов. Действия, обеспечивающие выбор наиболее выгодных из легально доступных налоговых стратегий и дополнительных инструментов, предлагаемых для определенных типов компаний и секторов, влияющих на оптимизацию затрат при соблюдении условий.
5. При внесении любых оптимизирующих изменений необходимо учитывать, что этап внедрения и управления изменениями (подготовка, планирование, коммуникация, мониторинг) и этап мониторинга и постоянного улучшения (долгосрочный план, оценка направлений и результатов, сбор обратной связи) являются очень важными элементами.

Оптимизация — это непрерывный, постепенный и систематический процесс, только тогда он даст правильные результаты. Самое главное — запустить этот процесс, а затем систематически его реализовывать и контролировать. Если организация может сделать это сама, она находится в очень удобной ситуации. Однако, глядя на широкий спектр возможностей и потенциальных действий, часто бывает, что внутри организации недостаточно ресурсов, знаний или данных для выполнения правильных действий.Тогда компании получат выгоду от поддержки внешних компаний, которая также может быть использована в качестве мотивации для принятия мер, определения направлений и дальнейших шагов по оптимизации. Независимо от выбранного подхода, оптимизация затрат — это вложение, которое принесет долгосрочные измеримые рентабельность и повысит гибкость организации. Если возможно, мероприятия по оптимизации затрат также должны стать частью управления по целям и схемам премирования для сотрудников разного уровня.

Создание структуры затрат, которая, с одной стороны, будет оптимальной для деятельности компании, а с другой стороны, настолько гибкой, что организация сможет адаптировать ее к меняющимся рыночным условиям, станет важной частью ее конкурентное преимущество.

(PDF) Оптимизация сбоев и перекрытий действий при сжатии расписания

Ускорение: этот метод означает увеличение человеко-часов для более быстрого выполнения задачи и

более раннего завершения. Методы ускорения: избыточный персонал, увеличенное время работы,

нескольких рабочих смен и дополнительная оплата.

• Избыточное количество персонала: это просто означает увеличение количества ресурсов, назначенных задаче, до

, сокращение продолжительности.Избыток персонала увеличивает прямые затраты на проект за счет привлечения дополнительных

ресурсов, но это эффективный инструмент для сокращения продолжительности. Недостатком избыточного персонала

является то, что если количество рабочих превышает оптимальное, это снизит эффективность

из-за высокой плотности людей и скопления людей, что может создать физический конфликт

и потребовать большей координации [2].

• Увеличенное рабочее время или сверхурочная работа: Продолжительность проектных задач в расписании оценивается в

при условии работы в течение определенного количества часов в день (например.грамм. 8 часов / день).

Таким образом, другим методом сокращения продолжительности задачи может быть сверхурочная работа или увеличение количества рабочих часов в день на

. Сверхурочная работа ускоряет выполнение работ без необходимости привлечения дополнительных ресурсов

и требует меньшей координации по сравнению с избыточным персоналом.

Сверхурочные обычно предусматривают выплаты по ставке, обычно в 1,5 или более раз превышающей нормальную ставку

, и включают в себя работу в нерабочее время или в выходные дни.Кроме того, когда сверхурочные

запланированы на длительный период времени, это снизит эффективность из-за умственной и

физической усталости, увеличения количества несчастных случаев и снижения безопасности, увеличения прогулов и низкого морального духа

[6].

• Несколько рабочих смен. Другой альтернативой ускорению является настройка нескольких рабочих смен.

Как и в случае сверхурочной работы, несколько рабочих смен являются эффективным способом сокращения продолжительности, поскольку

почти удваивает количество рабочих часов.Преимущество смены работы над сверхурочной работой

состоит в том, что она снижает эффективность из-за физической усталости, а стоимость дополнительных смен

обычно ниже, чем сверхурочная работа. Это также создает меньше проблем с перегрузкой по сравнению с избыточным персоналом

. Hanna et al. поддержка того, что различные рабочие смены могут вызвать конкуренцию

между сменами, что фактически увеличивает общую производительность [6]. Сопутствующие расходы на дополнительный административный персонал

, надзор, контроль качества (КК), безопасность и логистику

(освещение и т. Д.)) делает стоимость рабочей смены выше, чем при нормальных условиях труда.

Кроме того, смена смен требует обширной координации из-за минимальной

связи и взаимодействия между сменами, а также отсутствия единой точки

ответственности за прогресс и качество [2].

Действие: Оптимизация: Расчет: TI Math Nspired

Пространственная оптимизация схемы действий по обращению с топливом и последующее воздействие на смоделированные лесные пожары

U.S. Forest Service
Забота о земле и служение людям

Министерство сельского хозяйства США

1. Пространственная оптимизация схемы управления топливом и последующее воздействие на моделируемые лесные пожары

   Автор (ы): Янг-Хван Ким; Пит Беттингер; Марк Финни
   Дата: 2009
   Источник: European Journal of Operational Research. 197: 253-265.
   Серия публикаций: Прочие публикации
   PDF: Скачать публикацию (552.81 КБ)
   
   Описание Представлены методы планирования мероприятий по управлению лесами в пространственной структуре (рассредоточенные, сгруппированные, случайные и регулярные) с целью изучить влияние размещения мероприятий на результирующее моделирование поведения лесных пожаров. Исследуются как эксплуатационные предписания, так и предписания по управлению сокращением расхода топлива, и для составления графика работ использовалась эвристика. Основная гипотеза заключается в том, что имитируемые эффекты лесных пожаров во время сильного пожарного сезона могут быть смягчены путем планирования действий в соответствии с закономерностью по всему ландшафту.Результаты показывают: (1) рецепты оперативного управления, разработанные для содействия развитию структуры леса в желаемом диапазоне плотности насаждений, не подходили для смягчения последствий лесных пожаров, и (2) повышенные уровни лесозаготовок скрывают пространственные закономерности активности, делая их менее заметными. ясен по мере увеличения урожая. Результаты также показывают, что предписания по сокращению расхода топлива могут незначительно минимизировать интенсивность лесных пожаров во время сильного пожарного сезона, если они запланированы в пространственной схеме.
   Примечания к публикации
   • Вы можете отправить электронное письмо по адресу [email protected], чтобы запросить печатную копию этой публикации.
   • (Пожалуйста, укажите именно , какую публикацию вы запрашиваете, и свой почтовый адрес.)
   • Мы рекомендуем вам также распечатать эту страницу и прикрепить ее к распечатке статьи, чтобы сохранить полную информацию о цитировании.
   • Эта статья была написана и подготовлена ​​государственными служащими США в официальное время и поэтому находится в открытом доступе.
   Citation Ким, Янг-Хван; Беттингер, Пит; Финни, Марк. 2009. Пространственная оптимизация схемы действий по обращению с топливом и последующее воздействие на смоделированные лесные пожары. Европейский журнал операционных исследований. 197: 253-265.
   Ключевые слова OR в природных ресурсах, эвристика, крупномасштабная оптимизация, планирование лесов, управление лесным топливом, комбинаторная оптимизация, моделирование пожаров
   Связанный поиск

   ---

   XML: Просмотр XML

Показать больше

Показать меньше

https: // www.fs.usda.gov/treesearch/pubs/33775

5 причин подумать об оптимизации операций для вашего бизнеса

Часто лучший способ добиться того, чтобы что-то было сделано, — это составить план. В Atherton & Associates мы используем целостный подход к улучшению бизнес-операций с использованием проверенной методологии для достижения устойчивых конечных результатов.

С точки зрения непрофессионала, мы используем оптимизацию бизнес-процессов, чтобы разбить бизнес-процессы, чтобы проверить, насколько они эффективны и действенны.

Что такое оптимизация операций?

Оптимизация операций — это процесс обеспечения того, чтобы ваши операции выполнялись максимально эффективно и результативно. Обычно цель состоит в том, чтобы свести к минимуму ваши текущие расходы и максимизировать ваши операционные возможности.

Каковы некоторые этапы оптимизации операций?

1. Обнаружение проблемы, которая может влиять на текущие процессы.
2. Выяснение, какие из ваших текущих активов могут помочь решить проблему.
3. Применение предложенных изменений к проблеме.
4. Наблюдение и проверка результатов внесенных изменений.

Когда самое подходящее время для его реализации?

Нет правильного или неправильного времени. Рекомендуется постоянно оптимизировать ваши операции, чтобы обеспечить их оптимальный уровень из года в год.

Оптимизация бизнес-процессов — это то же самое, что оптимизация операций?

Да, оптимизация бизнес-процессов или BPO — это еще один способ описания оптимизации операций.Оба слова означают одно и то же, но иногда используются как синонимы.

Вы когда-нибудь изучали свои процессы?

Вот пять причин, по которым вы, возможно, захотите внимательно изучить Operations Optimization .

1. Дает качественные результаты

Благодаря усовершенствованным процессам повышается качество работы. Тщательный процесс может уменьшить дорогостоящие ошибки и обеспечить результаты для ваших клиентов и клиентов. Последовательность является ключом к оптимизации на рабочем месте, и создание определенного набора решений для управления процессами — способ ее получить.

2. Эффективно

Эффективность — это естественный результат оптимизированного процесса, поскольку частью процесса является устранение недостатков там, где они обнаруживаются, и поиск способов повышения производительности в долгосрочной перспективе. Эффективная система может отслеживать ресурсы и контролировать ROI (возврат инвестиций).

3. Обеспечивает соответствие

Отраслевые правила и законы штата / федеральные законы постоянно меняются, и их несоблюдение может иметь катастрофические последствия для вашего бизнеса.Оптимизация
бизнес-процессов может и должна включать в себя помощь предприятиям в соблюдении нормативных требований.

4. Отслеживает эффективность сотрудников

Внедрение автоматизированных и оптимизированных процессов может сделать мониторинг более простым и быстрым для высшего руководства. Эти инструменты могут повысить подотчетность всего вашего бизнеса. В конце концов, автоматизированная система может значительно снизить риск человеческой ошибки и других потерь. Улучшенные возможности мониторинга также могут держать высшее руководство в курсе, чтобы они могли принимать решения в тот момент, когда это необходимо.

5. Обеспечивает точную информацию

Обновленные процессы приводят к обновлению информации. Благодаря четкому обмену данными между отделами улучшается коммуникация, в результате чего сотрудники обладают достаточным объемом информации, чтобы хорошо выполнять свою работу.

Atherton & Associates предоставляет персонализированный план проекта оптимизации операций, который включает краткое изложение, состоящее из графиков и сроков. Мы также предоставляем матрицы продукт-процесс, чтобы определить, как продукт или семейство продуктов перемещается по процессу, и создать спагетти-диаграмму.

Эти диаграммы представляют собой визуальное представление, которое использует непрерывную линию потока для отслеживания пути элемента или действия в процессе и позволяет командам процессов
выявлять избыточность в рабочем процессе и возможности для ускорения потока процесса.

Сделайте свой бизнес более эффективным.

Доверьте Atherton & Associates, LLP свои потребности в оптимизации операций.