Организационная структура и структура организации: Работа сайта временно приостановлена

Автор: | 20.12.1973

Содержание

1.1 Организационная структура и структура управления организацией

19

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Построение структуры управления организацией — это важная составная часть общей функции управления — организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходи­мых условий для выполнения всей системы планов организации.

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает приня­тое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач орга­низации.

1.2 Определение понятий структуры управления

Структура управления представляет собой упорядоченную сово­купность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие по­нятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы

это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функ­ции управления в соответствии с принятым разделением управ­ленческих задач, функций и работ. Отношения между элемента­ми поддерживаются благодаря связям, которые принято подраз­делять на горизонтальные и вертикальные.

В рамках структуры управления протекает управленческий про­цесс (движение информации и принятие управленческих реше­ний), между участниками которого распределены задачи и функ­ции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение.

1.3 Характеристики структуры управления

Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

Сложность организационной структуры управления определя­ется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии.

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации работ внутри организации.

Централизация отражает степень концентрации принятия ре­шений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленчес­ких решений.

Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляет­ся как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз.

1.4 Типовые подходы к построению структур управления

Можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый — это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и ра­ционализации управления — иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюро­кратизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаи­моотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Описание и улучшение организационной структуры

Организационная структура организации – это ее «костяк». Неслучайно большинство руководителей начинают рассказ о своей компании именно с нее.

Вокруг структуры ломают копья, ее многократно перекраивают.

Однако оргструктура – лишь статический взгляд на организацию. Реально вся работа выполнятся бизнес-процессами и проектами, для которых структура компании является лишь территорией, по которой они «протекают». Причем большинство процессов протекают через несколько подразделений и/или должностей («сквозные» процессы).

Эффективность компании зависит от того, как в ней выстроены процессы. Организационная структура может как

способствовать их выполнению, так и мешать. Часто, увы, мешает. А ее бесконечные переделки напоминают попытки найти ночью кошелек не там, где потеряли, а там, где светло.

Каковы основные проблемы орструктур?

  • Во многих компаниях структура не описана или описание не соответствует действительности.
  • Основные сбои происходят на стыках подразделений / должностей. Чем больше стыков, и чем они хуже организованы, тем больше накладок.
  • За конкретный процесс в большинстве организаций никто не отвечает. Как у Аркадия Райкина: пуговицы пришиты отлично, а костюм носить невозможно.
  • Часто подразделения создаются и укрупняются, исходя из амбиций их руководителей, а не пользы дела: чем больше отдел, тем больше власть его шефа.
  • Часто структура очень громоздкая и/или нелогичная. Многие подразделения и должности возникли и развиваются исторически. Порой их создавали под конкретного человека.

Поэтому заниматься отладкой структуры компании до того, как в ней описаны процессы (хотя бы основные) – нонсенс. Как правило, типовой проект по наведению порядка в бизнесе выглядит так:

Как правило, при формализации и оптимизации оргструктуры вырабатываются следующие документы:

  • Органиграмма (схема вложенности подразделений и должностей)
  • Положения о подразделениях
  • Должностные инструкции.

В вашем бизнесе


Изменение бизнес-процессов и оргструктуры – вещь очень тонкая, и можно наломать немало дров.

Очень важно вовлечь в эти изменения управленческую команду вашей компании, учесть их мнения. Лучше всего делать это во время

стратегической (рабочей) сессии

Рекомендуем

Изучите теорию (со множеством практических заданий): книге Михаила Рыбакова «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум» настройке оргструктуры посвящена глава 5.

Научитесь отлаживать оргструктуру на практике — живых примерах из своего бизнеса. Основной бизнес-лагерь «Как навести порядок в своем бизнесе» — системное обучение для собственников и топов. Там участники тренируются выстраивать оптимальную оргструктуру — на основе целей и стратегии компании, ее бизнес-процессов и т.д. По опыту сотен бизнесменов, после обучения на лагере гораздо проще навести порядок в своей компании.

Оставить заявку

Организационная структура: шесть ключевых элементов

Организационная структура определяет способ формального разделения, группирования и координации выполнения работ. Существуют шесть ключевых элементов, которые необходимо учитывать при разработке структуры организации: специализация работ, департментализация, командная цепочка, зона контроля, централизация и децентрализация, а также формализация.

Автор:

Александр Петрович Иcaeв, кандидат экономических наук, психолог, заведующий лабораторией отбора и мониторинга перспективных менеджеров Уральского государственного технического университета.

Организационная структура определяет способ формального разделения, группирования и координации выполнения работ. Существуют

шесть ключевых элементов, которые необходимо учитывать при разработке структуры организации:

  1. специализация работ;
  2. департментализация;
  3. командная цепочка;
  4. зона контроля;
  5. централизация и децентрализация;
  6. формализация.

Эти элементы представлены в табл. 1 в виде ответа на тот или иной важный структурный вопрос. Далее мы рассмотрим каждый из них по отдельности.

Таблица 1. Шесть ключевых вопросов, на которые должны ответить руководители при выборе подходящей организационной структуры.

В какой мере деятельность организации можно разделить на отдельные виды работ? Ответ заключается в использовании специализации работ
На какой основе будет осуществляться группирование работ? Ответ заключается в использовании департментализации
Кому подчиняются отдельные работники и группы? Ответ заключается в использовании командной цепочки
Каким количеством подчиненных может эффективно управлять руководитель? Ответ заключается в использовании зоны контроля
На каком уровне принимаются решения? Ответ заключается в использовании централизации и децентрализации
В какой степени правила и нормы регулируют деятельность работников и руководителей? Ответ заключается в использовании формализации

1. Специализация работ

В начале XX века конвейерная сборка автомобилей принесла американскому предпринимателю Генри Форду богатство и известность. Каждый рабочий на предприятиях Форда выполнял конкретную повторяющуюся операцию. Например, один рабочий занимался только установкой правого переднего колеса, другой — установкой правой передней двери. Разделив работы на мелкие стандартизированные задачи (операции), предполагающие их многократное выполнение, Форд добился того, что каждые 10 секунд со сборочного конвейера сходил новый автомобиль. При этом квалификация рабочей силы, которая использовалась на заводах Форда, была достаточно низкой.

Форд продемонстрировал, что

производительность труда значительно повышается, если работники специализируются на выполнении конкретных операций. Сегодня для описания степени, в которой производственная деятельность организации делится на отдельные задачи (операции), используется термин

специализация работ или

разделение труда.

Сущность специализации работ заключается в следующем: вместо того чтобы поручить всю работу одному человеку, ее делят на

отдельные стадии, причем каждая стадия выполняется конкретным работником. По сути, служащие специализируются на выполнении отдельных операций, которые в совокупности составляют какую-то работу.

Многократное повторение повышает мастерство, с которым работник выполняет заданную операцию. Он расходует меньше времени на «переключение» между операциями, замену инструментов и оборудования, использовавшихся на предыдущей стадии рабочего процесса, и на подготовку к следующей стадии. Не менее важно и то, что благодаря специализации становится гораздо

легче и дешевле обучить работников, ведь им предстоит выполнять строго определенные и повторяющиеся операции, а не широкий спектр работ.

Большую часть первой половины XX века специализация работ рассматривалась как неисчерпаемый источник роста производительности труда. Но уже в 1960-е годы стало очевидно, что специализация работ

исчерпала свои основные возможности. В некоторых областях она достигла такого уровня, при котором ее негативные последствия (скука, усталость, стресс, снижение производительности труда, ухудшение качества продукции, увеличение количества прогулов и высокая текучесть кадров) значительно перевешивали экономические выгоды. В таких случаях производительность можно повысить за счет

расширения, а не сужения круга выполняемых работ. Кроме того, если дать работнику возможность выполнять

законченный цикл работ или войти в состав команды, члены которой попеременно выполняют различные виды работ, можно существенно повысить и производительность труда, и удовлетворенность работой.

2. Департментализация

После того как работы разделены посредством специализации, необходимо

сгруппировать их, чтобы эффективно координировать выполнение родственных задач.

Департментализация — это как раз та основа, на которой осуществляется группирование работ.

Один из самых распространенных способов группирования работ —

группирование по выполняемым функциям. Менеджер производства может организовать работу завода, создав конструкторский, производственный и бухгалтерский отделы, а также отделы кадров и закупок. Paзумеется, подобные функциональные подразделения можно создать не только в производственной, но и в любой другой организации, хотя, возможно, называться они будут по-другому. Например, в больнице может быть исследовательское отделение, отделение ухода за больными, бухгалтерия и т.п. Основное преимущество департментализации заключается в том, что она

объединяет людей близких профессий, а ее цель — достичь

эффекта масштаба за счет объединения людей с родственными навыками и квалификацией.

В основе департментализации также могут лежать

товары, выпускаемые соответствующей организацией. Основное преимущество департментализации такого типа в том, что она повышает ответственность за успех соответствующего товара или определенного вида услуг, поскольку вся деятельность, связанная с ним, возлагается на одного человека. Например, в бухгалтерской фирме может быть налоговый отдел, отдел консалтинговых услуг, аудиторский отдел и т.п. Каждое из таких подразделений, возглавляемых продукт-менеджером (или сервис-менеджером), специализируется на оказании услуг определенного вида.

Также возможен

географический (или территориальный) принцип департментализации. Например, в организации могут быть отделы продаж, охватывающие Москву, Санкт-Петербург и Сибирь. По сути, эти отделы образованы по географическому признаку. Если клиенты какой-либо организации разбросаны по большой территории, этот принцип департментализации может оказаться весьма эффективным.

Наконец, последний принцип департментализации основывается на

типах клиентов, которых стремиться обслуживать данная организация. Например, фирма, занимающаяся офисными поставками, может распределить деятельность, связанную с продажами, между тремя подразделениями, специализирующимися соответственно на обслуживании розничных, оптовых и государственных клиентов. Крупная юридическая контора может сегментировать свой персонал исходя из того, какую именно категорию клиентов — корпоративных или индивидуальных — он обслуживает.

3. Командная цепочка

Командная цепочка — это неразрывная цепочка властных полномочий, которая тянется от вершины организации до ее низших эшелонов. Она определяет, кто кому подчиняется в данной организации. Командная цепочка дает работнику ответ, например, на вопрос:

«К кому я могу обратиться, если у меня возникнет такая-то проблема?» или

«Кому я подчиняюсь?»

Рассматривая командную цепочку, необходимо уделить внимание двум дополнительным концепциям:

властным полномочиям и

принципу единоначалия. Под

властными полномочиями понимается право отдавать приказания (и рассчитывать на их исполнение), которым наделяется лицо, занимающее определенную руководящую должность. Чтобы облегчить координацию, организации присваивают каждой руководящей должности

место в командной цепочке, а каждый менеджер наделяется властными полномочиями, которые позволяют ему эффективно исполнять свои обязанности.

Принцип единоначалия помогает реализовать на практике концепцию неразрывности цепочки властных полномочий. Он исходит из того, что у каждого работника должен быть один, и только один, начальник, которому он непосредственно подчиняется. При нарушении принципа единоначалия подчиненному нередко приходится исполнять противоречивые требования нескольких начальников или самостоятельно выбирать, какой из этих начальников для него более важен, а какой — менее.

Времена меняются, а вместе с ними меняются и базовые принципы организационной структуры. Сейчас практически любой работник компании может за считанные секунды получить доступ к информации, которая еще 25 лет тому назад была доступна лишь менеджерам высшего звена. Кроме того, компьютерные сети позволяют работникам общаться друг с другом, минуя формальные каналы коммуникации. Концепции властных полномочий и командной цепочки постепенно утрачивают свою актуальность по мере того, как рядовые служащие наделяются правом самостоятельно принимать решения, которое еще недавно было прерогативой руководителей высшего звена.

4. Зона контроля

Сколькими подчиненными может эффективно управлять руководитель? Вопрос зоны контроля чрезвычайно важен, поскольку он в значительной мере определяет

количество иерархических уровней, а также руководителей в организации. При прочих равных условиях, чем шире зона контроля, тем эффективнее организация. В этом нетрудно убедиться на простом примере.

Допустим, есть две организации, в каждой из которых работают по 4100 операционных служащих. У обеих организаций равномерная зона контроля, для первой она равняется 4, а для второй — 8. Организация с более широкой зоной контроля имеет меньше иерархических уровней (5 вместо 7) и меньше руководителей (примерно один на 800 человек). Если каждый руководитель в среднем зарабатывает 50 тыс. долл. в год, более широкая зона контроля позволяет сэкономить на заработной плате руководителей примерно 40 млн. долл. в год. Очевидно, что с точки зрения затрат выгоднее использовать более широкую зону контроля. Однако, начиная с какого-то момента, дальнейшее расширение зоны контроля снижает эффективность. Иными словами,

когда зона контроля становится слишком широкой, производительность труда начинает падать, потому что руководителям не хватает времени для эффективного управления и поддержки подчиненных.

Преимущество небольших зон контроля заключается в эффективном контроле, который может обеспечивать руководитель. Однако у них есть три важных недостатка:

  • во-первых, небольшие зоны контроля приводят к росту расходов из-за увеличения количества иерархических уровней.

  • во-вторых, они усложняют процесс вертикальной коммуникации в организации. Увеличение количества иерархических уровней замедляет процесс принятия решений и в определенной степени изолирует высшее руководство.

  • в-третьих, небольшие зоны контроля приводят к тому, что руководители чрезмерно опекают подчиненных и ограничивают их свободу и автономность.

В последние годы наблюдается тенденция к

расширению зон контроля. Использование широких зон контроля отвечает стремлению многих компаний сокращать затраты и накладные расходы, ускорять процесс принятия решений, повышать гибкость, становиться ближе к клиентам и наделять рядовых служащих властными полномочиями. Однако, чтобы не допустить снижения производительности труда, организации инвестируют в обучение и повышение квалификации персонала. Руководители понимают, что расширять зоны контроля можно лишь в том случае, если каждый работник хорошо знает свое дело или если он может обратиться за помощью к коллегам в случае возникновения каких-либо вопросов.

5. Централизация и децентрализация

В некоторых организациях высшее руководство принимает практически все решения, а менеджерам низших звеньев остается лишь выполнять указания, полученные «сверху». На противоположном полюсе находятся организации, в которых решения принимаются теми руководителями, которые находятся «ближе всего» к проблеме. Первый тип организаций характеризуется

высокой степенью централизации, а второй —

высокой степенью децентрализации.

Под термином

централизация мы понимаем степень, в которой процесс принятия решений в организации сосредоточен в одних руках. Эта концепция включает лишь

формальные властные полномочия (т.е. права, которыми обладает человек, занимающий соответствующую должность). Когда высшее руководство принимает все ключевые решения лишь с минимальным участием представителей более низких управленческих уровней (или вообще без его участия), мы говорим о централизованной организации. И напротив, чем больше степень участия в принятии решений менеджеров среднего и низшего звеньев, тем выше степень децентрализации.

Централизованные и децентрализованные организации имеют ряд существенных

структурных отличий. В децентрализованной организации проблемы решаются быстрее, в принятии решений участвуют больше людей, а работники чувствуют себя ближе к тем, кто принимает решения, влияющие на их работу и благополучие.

В настоящее время в мире бизнеса наблюдается тенденция к

децентрализации принятия решений. В крупных компаниях менеджеры среднего и низшего звеньев, как правило, находятся «ближе всего» к проблемам, по которым принимаются решения, и лучше разбираются в них, чем руководители высшего звена. Например, некоторые крупные компании розничной торговли позволяют управляющим самим выбирать товары, которые они предложат во вверенных им магазинах. В результате эти магазины получают конкурентное преимущество над другими предприятиями розничной торговли в регионах.

6. Формализация

Под

формализацией мы понимаем степень стандартизации должностей в организациях. Если какая-либо должность характеризуется

высокой степенью формализации, то человек, занимающий ее, обладает лишь

минимальной свободой выбора в отношении его работы, сроков и способов ее выполнения. Считается, что работник, занимающий формализованную должность, почти всегда получает «на входе» одно и то же, что приводит к стандартизованному и неизменному результату. В организациях с высокой степенью формализации должностные

инструкции носят исчерпывающий характер, кроме того, существует множество организационных правил и процедур. Низкая формализация, с другой стороны, подразумевает, что поведение работников носит незапрограммированный характер, им предоставляется

значительная свобода в выборе того, что, когда и как им делать. Свобода выбора, предоставленная работнику, обратно пропорциональна объему его запрограммированного поведения. Таким образом, чем выше степень стандартизации, тем меньше влияние работника на выполняемую им работу. Стандартизация снижает вероятность того, что работник продемонстрирует альтернативные варианты поведения; более того, у него даже нет необходимости в принципе рассматривать эти альтернативные варианты. Степень формализации может быть разной не только в различных организациях, но и

внутри каждой из них.

Методы оптимального управления и планирования в условиях организационных изменений изучаются в курсах «Антикризисное управление» и «Бизнес-планирование». Наглядный пошаговый метод создания практически любой организации или группы организаций, при соблюдении индивидуальной специфики, изучается в спецкурсе «Разработка организационной структуры». При обучении по индивидуальной программе вы можете составить свой учебный план из десятков курсов, изучая только интересные и необходимые вам навыки.

Copyright 2009 © Элитариум

(www.elitarium.ru).

Некоммерческое использование этого материала возможно со ссылкой на elitarium.ru, как на источник первой публикации.

Организационная структура и структура управления организацией

В статье рассматриваются вопросы формирования и совершенствования организационных структур предприятия. Анализируются причины несостоятельности современных предприятий, подчёркивается роль статуса управления.

Структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи, уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные, так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период.

Для введения точного определения понятия «Организационная структура» необходимо рассмотреть его с точек зрения разных авторов, поучаствовавших в формировании базы научных знаний в сфере управления.

В учебном пособии для студентов Мартыновой А. Ю. понятие организационной структуры даётся в достаточно лаконичном и простом для понимании виде: «Организационная структура аппарата управления – это форма разделения труда по управлению производством.» На мой взгляд, данное определение, хоть и передаёт основной смысл рассматриваемого понятия, однако не принимает во факт, что само понятие структура определяется как некая совокупность связей между частями объекта, а не только форма чего-либо.

Взаимосвязанные элементы – поскольку графически организационная структура представляется как схема связей между объектами, как уже было сказано выше, нельзя упускать из внимания факт взаимосвязанности всех её элементов.

Устойчивые отношения – устойчивость взаимосвязей элементов организационной структуры подразумевает заранее определенные права и обязанности каждого участника в зависимости от его положения в организационной схеме. На основании информации, изученных мной при подготовке данной работы источников, наиболее полным и точным определением понятия организационной структуры, по моему мнению, будет следующее:

Организационная структура – формализованный документ, схематично отображающий взаимосвязи субъектов отношений в иерархии и составе организации, установленный согласно целей деятельности и необходимых для достижения этих целей бизнес–единиц, определяющий распределение полномочий и сфер ответственности внутри организации.

Возможно, данное определение покажется несколько громоздким и перенасыщенным информацией, однако, на мой взгляд, именно такая форма позволяет одним предложением ответить на большинство вопросов, касающихся определения понятия организационной структуры.

В настоящее время она в целом соответствует современным требованиям рыночной экономики, но вместе с тем ей присущи некоторые недостатки, устранение которых позволит вывести ее на качественно новый уровень мобильности и экономической эффективности.

По моему мнению, в организации существует несколько потенциальных резервов повышения эффективности функционирования существующей организационно-управленческой структуры.

Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующего личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются: деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества. Имущество общества, включая уставный капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников. Поскольку вклады участников становятся собственностью общества, нельзя сказать, что его участники отвечают по долгам общества в пределах внесенных ими вкладов. В действительности они вообще не отвечают по долгам общества, а несут лишь риск убытков (утраты вкладов). Даже те из участников, кто не внес свой вклад полностью, отвечают по обязательствам общества лишь той частью своего личного имущества, которая соответствует стоимости неоплаченной части вклада.

Можно сделать вывод, о том что в настоящее время она в целом соответствует современным требованиям рыночной экономики, но вместе с тем ей присущи некоторые недостатки, устранение которых позволит вывести ее на качественно новый уровень мобильности и экономической эффективности.

По моему мнению, в данной организации существует несколько потенциальных резервов повышения эффективности функционирования существующей организационно-управленческой структуры.

При совершенствовании организационной структуры управления важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей. Рассмотрим и внесем изменения во все уровни управления.

Данное решение поможет фирме решить проблему с недостатком ассортимента продукции.

Таким образом, будет создана более гибкая структура управления производственным комплексом предприятия.

СТРУКТУРА И ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ

 

 

УТВЕРЖДЕНО

главный врач ГБУЗ НО «Городская больница № 28»

_______________Н.В. Зеляева

Приказ №_____от «___»____2018г.

 

Положение об организационной  структуре и органе управления 
государственного бюджетного учреждения здравоохранения
Нижегородской области
 «Городская больница № 28 Московского района
г. Нижнего Новгорода» (далее Положение).

I. Общая часть.

1.1. Настоящее Положение разработано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Трудовым кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 12.01.1996 N 7-ФЗ  «О некоммерческих организациях» , Уставом государственного бюджетного учреждения здравоохранения Нижегородской области  «Городская больница № 28 Московского района г. Нижнего Новгорода».

1.2. Настоящее положение определяет организационную структуру и органы (порядок) управления в государственном бюджетном учреждении здравоохранения Нижегородской области  «Городская больница № 28 Московского района г. Нижнего Новгорода» (далее также Учреждение).

1.3. Учреждение создано распоряжением Главы местного самоуправления города Нижнего Новгорода от 23.03.1996г. № 885-р и прошло государственную регистрацию 10.04.1996г. Учреждение зарегистрировано ИФНС № 15 по Нижегородской области 04.11.2002г., присвоен ОГРН 1025202836251.

1.4. Учредителем государственного  бюджетного  учреждения   здравоохранения Нижегородской области  «Городская больница № 28 Московского района г. Нижнего Новгорода» является Министерство здравоохранения Нижегородской области.Настоящее положение носит обязательный характер.

II. Организационная структура Учреждения.

2.1. Организационная структура Учреждения— это  схематическое отражение состава и иерархии подразделений  Учреждения. Организационная структура устанавливается исходя из целей деятельности учреждения.

2.2. Цель создания Учреждения является обеспечение населения качественной доступной, своевременной  первичной медико-санитарной помощи; специализированной медицинской помощи в соответствии с Программой государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи, включающей в себя базовую Программу обязательного медицинского страхования.

2.3 Организация деятельности Учреждения и  порядок управления определен в УставеУчреждения,   зарегистрированного в новой редакции   ИФНС по Московскому району г. Нижнего Новгорода 22.12.2011г.

2.4. Государственное  бюджетное  учреждение  здравоохранения Нижегородской области  «Городская больница № 28 Московского района г. Нижнего Новгорода»  оказывает медицинскую помощь по адресам:

603035, г. Нижний Новгород, ул. Чаадаева, д.7 – стационар

603035, г. Нижний Новгород, ул. Чаадаева, д.7-поликлинника

603047, г. Нижний Новгород, ул. Павла Орлова, д.10 – офис врача общей практики.

2.5. Структура Учреждения   представляет собой  упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых от­ношениях, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого .

2.6. Организационная структура определяет только официальные  отношения между работающими и позволяет использовать эти отноше­ния для достижения целей Учреждения.

2.7.  В государственном  бюджетном  учреждении  здравоохранения Нижегородской области  «Городская больница № 28 Московского района г. Нижнего Новгорода»  линейная организационная структура управления, когда во главе каждого структурного подразделения находится руково­дитель,  наделенный организационными  полномочиями.

2.8. Схема организационной структуры Учреждения:

2.9. В учреждении два основных структурных звена – круглосуточный стационар и поликлиника.
Для обеспечения уставных целей Учреждения и нормального функционирования его  структурных звеньев в Учреждении функционируют:

— параклиническая служба (отделение рентгено-лучевой диагностики, клиническая лабораторная диагностика, отделение функциональной диагностики, эндоскопическое отделение)

— физиотерапевтическое отделение

— централизованное стерилизационное отделение

— кабинет медицинской статистики

— административно-хозяйственная часть

— аптека

2.10.  Все сотрудники Учреждения осуществляют свою трудовую функцию в соответствии с должностной инструкцией на основании заключенных трудовых договоров. Должностные обязанности сотрудников определены в соответствии с действующими квалификационными требованиями и стандартами.

III. Органы управления Учреждения.

3.1.Главный врач государственного   бюджетного   учреждения  здравоохранения Нижегородской области  «Городская больница № 28 Московского района г. Нижнего Новгорода» действует на основании Устава.

3.2. Главной врач может делегировать часть своих полномочий на основании доверенности, оформленной в порядке, установленном законом Российской Федерации.

3.3. Главный врач Учреждения руководствуется в своей деятельности законами (нормативно-правовыми актами) Российской Федерации и Нижегородской области.

3.4. Управление Учреждением осуществляет главный врач путем издания приказов, дачи распоряжений, проведения собраний (совещания, конференций).

3.5. Схема порядок управления Учреждением.

 

Организационная структура- Pm-Way

Ниже приведенная информация является справочным материалом. Подробнее о данном материале и его практическом применении вы можете узнать, просмотрев видео.


Содержание:

  1. Окружение проекта в организационной среде предприятия.
  2. Функциональная организационная структура.
  3. Упрощенная матричная структура.
  4. Сбалансированная матричная структура.
  5. Усиленная матричная структура.
  6. Проектная структура.
  7. Сравнение организационных структур.
  8. Выбор организационной структуры.

Окружение проекта в организационной среде предприятия

Команда управления проектами формируется с числа специалистов функциональных отделов компании. Если квалифицированных специалистов нет, они могут быть приглашены со стороны.


Функциональная организационная структура

Руководитель проектов – руководитель функциональных подразделений, отвечает и за работу подразделения и за проект. Исполнители – сотрудники функциональных подразделений. 
Данный тип организационной структуры используется при реализации простых, краткосрочных, типовых проектов с низким уровнем риска.


Упрощенная матричная структура

Руководитель проектов – специалист функционального подразделения, полностью отвечает за управление проектом, хотя и не имеет достаточного образования. 
Исполнители – сотрудники функциональных подразделений.
Данный тип организационной структуры используется при реализации простых, краткосрочных, типовых проектов с низким уровнем риска.


Сбалансированная матричная структура

Руководитель проектов – проектный менеджер внутри функционального подразделения, полностью отвечает за управление проектом, имеет для этого компетенции. В случае отсутствия проектов – не загружен работой. 
Исполнители – сотрудники функциональных подразделений. 
Данный тип организационной структуры используется при реализации средних по сложности, среднесрочных проектов со средним уровнем риска.


Усиленная матричная структура

Руководитель проектов – проектный менеджер проектного офиса, полностью отвечает за управление проектом, имеет для этого компетенции.  Имеет оперативную поддержку руководства. В случае отсутствия проектов – не загружен работой. 
Исполнители – сотрудники функциональных подразделений.
Данный тип организационной структуры используется при реализации сложных, длительных, инновационных проектов с высоким уровнем риска.


Проектная структура

Организационная структура компании зависит от структуры проектов. 
Руководитель проектов – проектный менеджер, полностью отвечает за управление проектом, имеет для этого компетенции. Имеет стратегическую и оперативную поддержку руководства. 
Исполнители – приглашенная команда.
Данный тип организационной структуры используется при реализации сложных, длительных, инновационных проектов с высоким уровнем риска.


Сравнение организационных структур


Выбор организационной структуры

Проектирование и формирование организационной структуры (подразделений) компании

Проектирование и формирование организационной структуры (подразделений) компании

Для сохранения конкурентоспособности компании ее организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретном продукте и на конкретном потребителе. В то же время для осуществления контроля за деятельностью компании необходимо сформировать такую организационную структуру, которая бы обеспечивала подотчетность руководителей различных уровней и их ответственность за результаты работы. Компании стараются найти компромисс между организационными структурами централизованными и децентрализованными по системе управления.


Существуют набор принципов формирования (выделения) организационной структуры компании:

  1. выделение подразделения по выполняемым функциям – исходя из того, какие обязанности данное подразделение исполняет (снабжение, маркетинг, продажи и т.д)
  2. по продуктовому признаку – за какой продукт оно отвечает (дивизиональная структура)
  3. по группам, обслуживаемых клиентов – отдел оптовых продаж, отдел розничных продаж
  4. по территориальному признаку – в зависимости от того, какой регион обслуживает данное подразделение, например отдел продаж по Украине, отдел продаж Россия и т.д
  5. по технологическому принципу – участок технологической цепочки (кузнечный цех)
  6. проектный принцип – формируется для выполнения конкретного проекта.

Также возможен микс из данных признаков формирования структуры компании. Например, отдел сбыта продукта А по региону С.
Проектирование структуры компании начинается с определения целей ее функционирования, а также стратегических и тактических задач. Решение задач компании, управление ее деятельностью осуществляется через установку целевых показателей и экономических результатов деятельности. При неправильно сформированной организационной структуре контроль достижения целей будет затруднен, а то и невозможен. Вместе с организационной структурой компании необходимо определить систему целей, а также механизм их достижения – программу действий компании. Постановка целей коммерческой организации напрямую связана с финансовыми целями компании в виде прибыли или ее интерпретация в виде каких – либо показателей. Соответственно, отслеживание прибыли компании при проектировании организационной структуры компании должно позволить выделить прямые расходы подразделения, потраченные для получения соответствующих доходов, информацию о полной себестоимости реализации, определенной с помощью распределения накладных расходов. Также организационная структура компании должна позволять производить расчет эффективности в том или ином виде деятельности — например, результаты деятельности по продуктовым группам или каналам сбыта. Вся эта информация должна быть получена максимально быстро с минимальной затратой ресурсов на получение этой информации. Также данная информация должна находить отражение в бюджетах компании для оперативного отслеживания деятельности подразделений и бизнес единиц, а также продуктовых направлений.


Факторами формирования организационных структур всегда выступали цели организации.


При управлении компанией главным недостатком управления являлась строгая регламентация процессов управления, а не результатов управления и деятельности компании. Определение системы целей компании определяют структуру, задачи и функции аппарата управления.


Эффективность построения организационной структуры компании не может быть оценена каким –то одним показателем. С одной стороны, необходимо учитывать насколько структура обеспечивает достижение компанией результатов, соответствующих поставленным целям, с другой, насколько ее внутреннее построение и процессы адекватны требованиям компании. Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является полное и устойчивое достижение целей. Однако, довести этот критерий до простых показателей сложно практически. Численность персонала является критерием экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность управленческого персонала должна обеспечивать решение задач, вытекающих из целей организационной системы.


Конечным критерием эффективности при сравнении разных вариантов формирования организационной структуры компании является наиболее полное и устойчивое во времени достижение целей.


Процесс формирования организационной структуры включает в себя:

  • формулировку целей и задач компании
  • формулировку целей и задач подразделений
  • разработку регламентов деятельности, документооборота
  • разработку бизнес-процессов компании
  • разработку состава подразделений и связей между ними
  • расчет проектной численности подразделений
  • расчет затрат на управление и показателей эффективности

Структуризация целей компании включает в себя выработку системы целей компании с их количественной и качественной оценкой ее достижения. Разработка системы целей является основой для увязки организационной структуры и конечных результатов деятельности, а также состав карт прав и обязанностей по достижению целей и конкретных результатов деятельности подразделений. Для оценки эффективности структуры компании используют показатели эффективности аппарата управления и его организационной структуры, включающих:

  • группу показателей, характеризующих эффективность управления, выраженной в виде результатов деятельности и затрат на управление
  • группу показателей, характеризующих затраты на содержание аппарата управления – труд, технические средства, здания и сооружения

Показатели эффективности управления характеризуются прибылью, объемом продаж, себестоимостью, объемом кап. Вложений и т.д.


При формировании организационной структуры необходимо четкое закрепление организационных звеньев компании, распределение функций между подразделениями и иерархию бизнес-функций.


Некорректное формирование организационной структуры приведет к невозможности корректного формирования финансовой структуры компании. В первую очередь не должно быть дублирующих функций у разных подразделений с размыванием ответственности за результат.


Для финансовой оценки деятельности подразделений создается финансовая структура компании. Причем одной из важных задач формирования финансовой структуры является выделение прямых затрат по подразделению (продукту, сегменту рынка и т.д) и накладных. Эти показатели важны для расчета финансового результата по данному виду деятельности с учетом распределения накладных расходов на основании видов деятельности. Это позволит просчитать финансовый результат деятельности, выявить точку безубыточности, определить факторы снижения затрат и повышения прибыли. Очень важно при формировании финансовой структуры не допущение различных принципов при формировании организационной структуры, т.е по единым критериям структурирование – однозначность формирования. Также важно, чтобы при структурировании за основу был взят именно один критерий, а вся остальная структура имела либо «вложенный» характер, либо ее можно было бы отнести к одному из классических видов структур – дивизиональная, функциональная, матричная и т.д. 


Источник:
Книга «Бюджетирование от стратегии до бюджета: пошаговое руководство»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательа ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua

Организационная структура и новая продуктовая стратегия | Малый бизнес

В традиционной организации эффективность и контроль работы достигается за счет разделения труда. Сотрудники или отделы выполняют работу в одной сфере бизнеса, например в дизайне, маркетинге или производстве. Разработка нового продукта основана на объединении различных дисциплин, чтобы убедиться, что новый продукт обладает требуемой функциональностью и привлекает целевой рынок. В результате компании должны внедрять определенные организационные структуры, которые способствуют эффективной разработке новых продуктов и стратегий.

Разрабатывайте новые продукты в командах

Вы можете разрабатывать стратегии для новых продуктов, передав разработку новых продуктов в руки специальных команд. Непрерывная разработка нового продукта требует постоянных структур команды, члены которой меняются по мере развития требуемых дисциплин. Для конкретного продукта может потребоваться особый опыт проектирования или инженерии, и вы можете передать соответствующих сотрудников команде, ответственной за этот продукт. Позже может потребоваться маркетинговая информация, и к команде может присоединиться сотрудник, обладающий знаниями в области маркетинга.По мере того, как команда получает информацию из разных областей бизнеса, она может разрабатывать стратегии, которые работают для всей компании.

Разработка нового продукта как проект

Компании, которые разрабатывают новые продукты только время от времени, могут создать проектную организацию для разработки нового продукта и соответствующей стратегии. Руководитель проекта получает общие цели по разработке нового продукта и собирает персонал, необходимый для выполнения работы. У проекта есть фиксированный бюджет, график и представители отдела дизайна, проектирования, производства и маркетинга для разработки комплексного подхода.Структура проекта сочетает в себе требуемый междисциплинарный опыт с более высокой степенью контроля, чем структура постоянной команды.

Стратегии продуктов в матричной организации

Вместо добавления определенных структур, таких как команды или проектные группы, к традиционной организации, организуйте компанию вокруг междисциплинарных рабочих групп с гибкими границами. Такая структура включает несколько путей отчетности матричной организации, где сотрудник может сообщать одному руководителю по организационным или дисциплинарным вопросам, а другому менеджеру — по вопросам, связанным с работой.Группа, разрабатывающая новые продуктовые стратегии, сочетает в себе различные области знаний со связями с группами, отвечающими за технические и дизайнерские работы, производство и маркетинг. Процесс, основанный на консенсусе, позволяет вашей компании разрабатывать новые продуктовые стратегии с участием всех сфер бизнеса.

Разработка нового продукта в традиционной организации

Традиционная иерархическая организация может включать функции разработки продукта как часть организации продукта. Отдельные сотрудники или отделы выполняют функции маркетинга, управления продуктами и разработки продуктов.Маркетинговая функция сосредоточена на развитии рынка и продвижении компании, управление продуктом имеет дело с существующими продуктами, а при разработке продукта разрабатываются новые продукты и выпускаются для производства. Каждый определяет стратегии, относящиеся к их функциям, при этом маркетинг реализует стратегии продаж, управление продуктом фокусируется на том, как потребитель использует продукт, а разработка продукта определяет стратегические направления для новых продуктов.

Ссылки

Биография писателя

Берт Маркграф — писатель-фрилансер с сильным научным и инженерным образованием.Он начал писать технические документы, работая инженером в 1980-х годах. Совсем недавно, после открытия собственного бизнеса в сфере информационных технологий, он помог организовать онлайн-сообщество, для которого он писал и редактировал статьи в качестве управляющего редактора по вопросам бизнеса и экономики. Он имеет степень бакалавра наук Университета Макгилла.

Организационная структура и ее функции | Малый бизнес

В каждой организации есть иерархия людей и должностных функций, органическая или преднамеренная.Для того, чтобы бизнес работал эффективно и систематически, ему нужна спланированная структура, которая соответствует стилю, размеру и операциям организации. Согласно Репозитарию корпоративных документов Продовольственной и сельскохозяйственной организации Объединенных Наций, структура обеспечивает «руководящие принципы по иерархии, авторитету структуры и взаимоотношений, связи между различными функциями и координации с окружающей средой».

Определение

Справочник для бизнеса определяет организационную структуру как «способ, которым организация распределяет людей и рабочие места так, чтобы ее работа могла выполняться, а ее цели могли быть достигнуты.«Небольшие группы могут принимать решения демократически и быть продуктивными на неструктурированной арене, но более крупные группы должны делегировать полномочия и рабочие места, чтобы работать эффективно. Организации разного размера с разными целями и постоянной потребностью в повышении производительности привели к появлению множества типов структур.

Значение и функция

Организационная структура определяет характер организации: как она думает и как она будет реагировать. По мере роста бизнеса обязанности сотрудников отделяются от конкретных людей и вместо этого назначаются на определенные должности или отделы, независимо от того, кто занимает эту должность.Отношения между всеми этими различными должностями, их отделами и иерархической структурой управления составляют структуру вашей организации.

Структурные компоненты

Три основных компонента составляют структуру организации: сложность, формализация и централизация. Согласно Корпоративному хранилищу документов ФАО, централизация означает «степень дифференциации деятельности внутри организации». Дифференциация может быть горизонтальной: различия между отделами, включая образование, обучение, задачи и членов; по вертикали: количество уровней управления; и пространственный: географическое распределение персонала и помещений.Формализация описывает, насколько специалистом является каждая позиция. Степень централизации показывает, какая часть принятия решений и полномочий сосредоточена в одном месте.

Организационные принципы

Организационная эволюция демонстрирует четыре важных принципа: специализация, координация, ведомственная деятельность и децентрализация или централизация. «Специализация облегчает разделение работы на подразделения для эффективной работы», — сообщает Хранилище корпоративных документов ФАО. Координация — это способ объединения всех специализированных подразделений и сотрудников в единое целое для достижения целей компании.Отделение объединяет различные виды деятельности и должностные функции на одном уровне управления. Децентрализация — это когда нижние уровни иерархии имеют полномочия по принятию решений, тогда как централизация — это когда вы группируете полномочия на более высоких уровнях.

Типы структур

Структура бывает одного из трех типов: классическая, функциональная, разделенная или матричная. Классическая структура характерна для очень малых предприятий, она очень централизована, имеет несколько общих функций и некоторых специалистов на критических должностях по мере необходимости.Функциональная организация делит сотрудников на подразделения в зависимости от должностных функций и преуспевает в крупных компаниях, которые производят большое количество недорогих продуктов или услуг. Более сложная структура подразделений включает функциональные подразделения и делит их на подразделения, которые имеют свои собственные ресурсы и могут функционировать полностью независимо от других подразделений. Матричные организации разделяют своих сотрудников на команды в зависимости от их функций и продукта или услуги, с которыми они работают, и используют каждую команду для выполнения определенной задачи.

Ссылки

Биография писателя

Дана Гриффин написала для ряда путеводителей, торговых и туристических журналов с 1999 года. Она также публиковалась в газете «The Branson Insider». Гриффин — инструктор по СЛР / оказанию первой помощи в Американском Красном Кресте, владеет бизнесом и продолжает писать для публикаций. Она получила степень бакалавра искусств по английской композиции в Vanguard University.

Разница между организационной структурой и организационной структурой

«В чем разница между организационной структурой и организационной схемой?» Вам нужен тот или иной — или и оба — для управления вашим бизнесом? » Мне часто задают разные варианты этого вопроса.Различия тонкие, но важные. Знание ответов и правильный подход к организационной структуре критически важны для масштабирования вашего бизнеса.

Короткий ответ таков. В большинстве случаев, если вы вступаете в новый этап развития своего бизнеса — выходите за рамки начального режима или приступаете к новой стратегии роста, — вам потребуется новая организационная структура. А когда дело доходит до организационного дизайна, вам действительно нужны только две вещи:

  1. Хорошо продуманная организационная структура
  2. «Ролевая» система управления человеческими ресурсами (HRMS), которая отражает структуру

Вот и все.Вам не нужна классическая организационная диаграмма — эта постоянно меняющаяся и почти мгновенно устаревшая диаграмма, на которой показаны имена, должности и обязанности по отчетности. Организационная структура имеет тенденцию быстро устаревать и приводит к контрпродуктивному сосредоточению внимания на том, кто и где находится в иерархии организации…

Вам это не нужно. Фотография предоставлена ​​Pathfinder.

Попытка сохранить классическую организационную схему — или, не дай бог, переделать свой бизнес на ее основе — приносит гораздо больше вреда, чем пользы.Так что откажитесь от классической организационной схемы и вместо этого примите принципы эффективной организационной структуры в сочетании с ролевой системой управления персоналом. Вот что вам нужно знать…

Вы пытаетесь изменить структуру своего бизнеса с помощью организационной структуры?

Должно быть интуитивно понятным, что для управления и масштабирования вашего бизнеса вам нужна надежная организационная структура. Как я писал в статье «5 классических ошибок в организационной структуре: или как правильно спроектировать свою организацию», у всего есть свой план.Если ваш бизнес-дизайн — отстой, то и исполнение будет тоже.

Изменить организационную структуру может быть очень сложно, потому что статус-кво связан с большой инерцией. Индивидуальные представления о статусе работы, внутренней политике, титулах, компенсации и желаемой карьере могут сделать изменение вашей структуры сложным, если не пугающим. Многие компании обрекают себя на провал, пытаясь изменить структуру существующей организационной структуры. Когда это происходит, это звучит примерно так…

«Хорошо, а что, если Салли и Майк будут отчитываться перед Джеффом, а Джефф — перед Роном, и Рон, а Хелен разделит обязанности по отчетности? Это могло сработать.Подожди … что … Хелен сейчас уезжает? Проклятие. Хорошо, а как насчет того, чтобы вместо этого Рон возглавил Питер, а Рон возглавил новую линейку продуктов? Нет, это не сработает, потому что эго Рона такое же большое, как Гранд-Каньон, и ему будет казаться, что он делает шаг назад. Дерьмо. Это сложно. Думаю, мы просто будем придерживаться статус-кво, даже если мы все знаем, что он совсем не работает ».

Если вы когда-нибудь окажетесь в таком разговоре, это верный признак того, что вы недостаточно глубоко думаете о своем бизнесе .Вы застряли в прошлом, тогда как на самом деле вам следует наклониться в будущее. В конечном итоге вы будете вносить косметические изменения на поверхностном уровне — или вообще не вносить изменений, — когда действительно требуется глубокое мышление, то есть глубокое мышление в структуре вашей организации, чтобы реализовать развивающуюся стратегию для развивающейся рынок.

Я лично реструктурировал более 50 компаний и видел, как они превращаются в экономичные, скупые, растущие машины, и я хочу, чтобы вы знали, что, хотя это сложно, реструктуризация абсолютно необходима, если организация переходит на новую стадию жизненного цикла и / или меняет свою стратегия .Но реорганизация бизнеса начинается не с организационной структуры. Все начинается с создания новой организационной структуры.

Ключевые различия между организационной структурой и организационной схемой

Организационная структура и организационная структура часто могут показаться схожими на поверхности, но есть некоторые существенные различия:

  • Организационная структура построена вокруг функций, которые выполняет бизнес (например, продажи, маркетинг, финансы, инжиниринг и т. Д.)).
  • Организационная диаграмма построена на людях и должностях.
  • Организационная структура определяет цель, ответственность и ключевые показатели эффективности (KPI) для каждой бизнес-функции и роли.
  • Организационная диаграмма показывает название должности каждого сотрудника и может включать такие элементы управления персоналом, как требования к должности.
  • После правильного определения структура меняется нечасто — например, при изменении стратегии, например, при появлении инициативы по созданию нового продукта или при переходе к новому этапу жизненного цикла реализации.
  • Организационную диаграмму необходимо часто обновлять по мере того, как люди приходят и уходят. Он устарел почти в ту же минуту, когда был создан.
Организационная структура Функционально-ориентированный Цель, ответственность, KPI Нечасто, меняется в зависимости от стратегии
Организационная структура Ориентированный на людей Должности, должностные инструкции, персонал отдела кадров Часто меняется с людьми

Повторяю, вам не нужна организационная структура для масштабирования вашего бизнеса, но вам нужна хорошо продуманная организационная структура.И, конечно же, есть ключевые элементы классической организационной схемы, которые вы захотите сохранить в ролевой HRMS, чтобы упростить работу по управлению персоналом, бюджетами и кадровыми делами. Но чуть позже я расскажу больше о HRMS.

Как перестроить свой бизнес с новой организационной структурой

Хорошая организационная структура имеет несколько минимальных требований. Прежде чем вы даже начнете проектировать, вы сначала примите во внимание людей и названия за столом . Вы начинаете с чистого листа и продумываете функции, которые бизнес должен выполнять, чтобы добиться успеха в выбранной стратегии роста сейчас и в будущем.Какие это функции для вашего бизнеса?

Помимо поддержки выбранной стратегии, хорошая структура должна (1) прояснять цель и ответственность каждой организационной функции; (2) разместить каждую главную и второстепенную функцию в ее правильном месте относительно других функций, уравновешивая эффективность и результативность, ближнюю и большую дальность действия, автономность и контроль; (3) уточнить ключевые показатели эффективности (KPI) каждой роли; и (4) определить, какие люди отвечают за выполнение различных функциональных ролей.

На картинке здоровая организационная структура будет выглядеть примерно так, как показано ниже. И осторожно: сначала это может выглядеть как организационная диаграмма, но есть некоторые существенные отличия:

Примерная структура, основанная на принципах звукового дизайна.

Обратите внимание, что каждая структура уникальна. Эта структура, представленная выше, представляет собой простое представление о самой быстрорастущей компании стоимостью $ 15 млн. Inc. 5000, которую я помог перепроектировать в рамках моей программы коучинга по стратегическому исполнению.

До этой организационной реорганизации компания застопорилась в своей траектории роста, и ее культура ухудшалась.Команда страдала от путаницы в ролях, нечеткой подотчетности, отсутствия реальных стратегических приоритетов и застопорившегося исполнения. Выручка и прибыль несколько лет назад оставались неизменными. Через два года после редизайна выручка выросла на 40%, а чистая прибыль — на 30%, культура была восстановлена, и теперь управлять организацией стало намного проще (не говоря уже о том, что гораздо веселее). Во многом это связано с правильной структурой.

В приведенной выше структуре каждое большое серое поле представляет основные функции бизнеса.Бежевые прямоугольники меньшего размера представляют основные подфункции в этих доменах. Синие прямоугольники под каждой основной функцией отображают некоторые ключевые показатели эффективности высокого уровня для этой функциональной области. Обозначение ключевых показателей эффективности в структуре помогает внести ясность и сосредоточить внимание на структурное обсуждение и окончательное принятие новых ролей участвующими лицами.

Обратите внимание, что я не использую в структуре такие титулы, как «генеральный директор» или «вице-президент по продажам». Вместо этого я использую функциональных описаний , таких как «Стратегическое исполнение» или «Продажи.Это потому, что названия должностей смещают акцент на индивидуальное эго, а не на ролевые требования каждой функции. Если разговор переходит в сторону умиротворения эго, это верный признак того, что вы строите организацию вокруг людей, а не функций, и создаете себе проблемы.

Только после того, как дизайн будет правильно настроен для выбранной стратегии — опять же, независимо от вовлеченных лиц, — вы должны назначить ответственность для каждой функции. Обратите внимание, что в зависимости от стадии жизненного цикла бизнеса один человек может нести ответственность за свою основную роль в дополнение к ношению других временных «головных уборов».”

Неважно, сколько сотрудников имеет данная организационная функция, будь то 1 или более 1000 человек. На этом концептуальном этапе проектирования важно то, что один человек, будь то исполнитель определенной роли или носящий временную шляпу, несет ответственность за успех в этой области бизнеса. Короче говоря, вы отвечаете: «Кто в конечном итоге несет ответственность за успех или неудачу этой конкретной функции?»

Также обратите внимание, что каждая функция в структуре имеет код PSIU.Этот сокращенный код позволяет компании иметь общее определение некоторых ключевых требований к управлению для каждой роли, а также тип лидера, который лучше всего подходит для этой роли. Это очень помогает с наймом и выравниванием ролей и удовлетворением среди сотрудников. (Если вы не знакомы с PSIU, я рекомендую вам прочитать «Четыре стиля управления».)

Хотя есть форма искусства в облегчении процесса, чтобы помочь команде выбрать их новые роли в структуре, первым шагом является всегда для создания всеобщего признания и приверженности правильной стратегии и структурному дизайну до , обращаясь к тому, кто будут брать на себя какие роли и шляпы.Если вы не предпримете этого необходимого шага, дискуссии о реструктуризации быстро превратятся в битву за сферы влияния между отдельными эго за счет того, что лучше для бизнеса.

Наконец, можно посмотреть на приведенный выше образец структуры и подумать «разрозненные». Фактически, любые ранее существовавшие разрозненности в бизнесе исчезают с принятием эффективного командного процесса принятия решений, который создает прозрачность и сплоченность, тем самым воплощая в жизнь новую организационную структуру.

Другими словами, создание неоспоримой подотчетности для ключевых организационных функций также должно сочетаться с процессом обмена информацией и принятия решений, который обеспечивает радикальную прозрачность и быстрое исполнение во всей организации.Вы можете узнать больше о том, как объединить стратегию, структуру и исполнение воедино, в частях III и IV моей книги «Организационная физика: наука о развитии бизнеса» .

Несколько слов об иерархии в организационной структуре

Еще кое-что, прежде чем мы продолжим. Вы можете подумать: «Подождите, а нам действительно нужна иерархия в нашей организационной структуре? Это кажется старомодным. Разве новая школа мышления не предлагает плоскую организационную структуру или структуру без иерархии? » Позвольте мне обратиться к этому коротко и мило.Да, ваша организационная структура будет иметь иерархию. Неважно, насколько плоской, круглой или эгалитарной вы можете захотеть, чтобы она выглядела.

Например, образцом «безиерархического» управления является методология под названием холакратия, о которой я уже писал ранее в статье «Взгляд изнутри на холакратию».

Когда вы откроете заголовки движения «без начальника, без звания, без иерархии», вы обнаружите, что эти подходы абсолютно иерархичны. В иерархиях нет ничего неестественного или неправильного.Они существуют повсюду как в природных, так и в созданных руками человека системах. То есть, если бы я собрал вместе самых ярых сторонников безиерархических структур управления, они скоро сформируются в новую иерархию полностью верующих над полу-верующими.

Любая эффективная организационная структура, независимо от ее формы, — это попытка прояснить подотчетность и продвинуть организацию вперед в выбранном направлении с небольшими потерями времени и энергии в ее импульсе. Иерархия не о контроле; речь идет о распределении ответственности по всей организации. Чем шире разброс подотчетности, тем выше эта роль в иерархии. Итак, вы можете попробовать создать организацию без иерархии. Вы также можете попробовать путешествовать во времени. Дай мне знать, как дела.

Ролевые системы управления персоналом

Теперь, когда вы получили общее представление об организационной структуре, должно быть ясно, что существует также потребность в управлении людьми внутри этой структуры. Вместо того, чтобы пытаться преобразовать структуру в классическую организационную диаграмму с именами, заголовками и линиями отчетности, сохраните персонал отдела кадров в своей системе управления человеческими ресурсами (HRMS).Хранение кадрового персонала в HRMS, а также наличие HRMS, отражающего дизайн самой структуры, позволяет вам получить лучшее из обоих миров.

В отличие от традиционной HRMS, ориентированной на заголовок, вам нужно изменить HRMS так, чтобы она была ориентирована на ролей . Например, ниже приведено изображение ролевой системы HRMS:

.

Эта HRMS создает организационное дерево, в котором выделяются основные и второстепенные роли компании, отраженные в структуре.Он показывает, кто играет каждую роль, и их количество прямых и общих подчиненных. Если один человек временно играл несколько ролей (например, шляпы) из-за бюджета или по другим причинам, его профиль будет отображаться в каждой из этих ролей. По мере изменения структуры люди переназначаются, а роли добавляются и удаляются по мере необходимости.

Когда вы щелкаете по имени роли, это приводит к ссылке на запись роли, как показано ниже. Любое количество сотрудников, которые в настоящее время играют эту роль, будет отображаться в записи роли.Обратите внимание, что запись о роли включает цель, ответственность и основные KPI для этой роли.

Наконец, HRMS также поддерживает и обновляет всю информацию о сотрудниках / HR, которую вам необходимо сохранить, такую ​​как имя, дату приема на работу, информацию о заработной плате, контактную информацию и т. Д .:

Наличие ролевой системы управления персоналом, основанной на дизайне структуры, дает вам лучшее из обоих миров. Это не только позволяет вам управлять HR-аспектами вашей фирмы, но также побуждает сотрудников отказаться от мышления «должности и должности» и задуматься о ролях, ответственности и ключевых показателях эффективности.По мере роста и развития вашей организации этот ролевой образ мышления создает гибкость, позволяющую переводить людей на те роли, где они необходимы в данный момент, без чрезмерного увлечения названиями должностей и статус-кво. Думайте «сыграйте роль в поддержке целей организации», а не «имейте должность, которая описывает мою ценность и статус в организации».

Это не только победа над структурой. Это также явная победа для вашей культуры.

~~~~~
Чтобы узнать больше об организационном дизайне, см. «5 классических ошибок в организационной структуре: или как правильно спроектировать свою организацию»

Механические и органические организационные бизнес-структуры — видео и стенограмма урока

Механистическая структура

Механистическая структура , также известная как бюрократическая структура , описывает организационную структуру, основанную на формальной централизованной сети.Механистическая структура лучше всего подходит для компаний, которые работают в стабильной и определенной среде. В целом механистическую структуру легко поддерживать, и ее редко нужно менять, когда организация работает в стабильной среде.

В механистических организациях власть отражает четко определенную иерархию, в которой руководители высшего уровня принимают большинство решений. Поскольку среда относительно стабильна, сложные процессы принятия решений с участием нескольких сторон не требуются.Ожидается, что подчиненные будут следовать указаниям руководства и не сомневаться в их обоснованности. Коммуникация, как и решения, также проходит по иерархическим маршрутам или сверху вниз.

Индивидуальная специализация работы используется для распределения сотрудников по определенным задачам. В механистических организациях каждому человеку обычно поручают одну задачу, которая является относительно стабильной и легко управляемой. В результате стабильности задач существует тенденция к низкой интеграции между функциональными областями или отделами в организациях, которые используют механистическую структуру.Точно так же это создает ситуацию, когда по большей части функциональные области не зависят друг от друга.

Думайте о механической структуре как о хорошо отлаженной машине, которая после правильного функционирования продолжает работать эффективно, не требуя особого обслуживания. Просто представьте себе организацию, в которой руководство принимает большинство решений, информация передается на основе цепочки команд, задачи являются узкоспециализированными, отделы работают отдельно и действуют как самостоятельные субъекты, а изменения, по большей части, случаются редко.Примеры механистических структур включают здравоохранение, университеты и правительственные организации.

Органическая структура

Органическая структура используется в организациях, которые сталкиваются с нестабильной и динамичной средой и нуждаются в быстрой адаптации к изменениям. Когда среда меняется, организация должна иметь возможность очень быстро собирать, обрабатывать и распространять информацию. Неспособность сделать это может напрямую повлиять на способность организации поддерживать свое конкурентное преимущество.В этих сложных условиях общение происходит горизонтально и быстро. Для этого организации, использующие органическую структуру, объединят функциональные области и отделы вместе, чтобы информация могла беспрепятственно перемещаться между ними. Такое быстрое распространение знаний приводит к повышенной способности реагировать на изменения во внутренней и внешней среде.

В органической организации потребности могут быстро меняться, что требует постоянного переопределения задач, позволяющих каждому человеку нести ответственность за несколько задач одновременно.Органические организации также практикуют совместную специализацию, когда сотрудники работают вместе и координируют задачи более крупного проекта, часто в форме команд. Широкое понимание того, как несколько задач работают вместе, позволяет каждому быстро реагировать на изменения.

Принятие решений в органических структурах децентрализовано, что позволяет использовать более сложные процессы принятия решений с участием нескольких сторон на всех уровнях организации. Неопределенность органических организаций делает практически невозможным и почти контрпродуктивным внедрение стандартизированных процессов и процедур.Следовательно, власть и полномочия также следует делегировать сотрудникам более низкого уровня.

Подумайте об органической структуре как о живом организме, который на протяжении своей жизни претерпевает множество изменений. Все живые существа подвержены влиянию окружающей среды. То же самое и с органическими организациями. Органические структуры часто встречаются в технологических и продуктовых компаниях. Представьте себе организацию, которая является гибкой, подвижной и понимающей изменения; использует общий процесс принятия решений и делегирует полномочия и полномочия сотрудникам нижнего уровня; дифференцирует задачи, использует совместную специализацию и полагается на командную работу для повышения осведомленности и адаптируемости сотрудников; тесно объединяет функциональные области и отделы, чтобы коммуникация могла протекать в любом направлении и быстро; и не придает большого значения стандартизированным процессам и процедурам.Вот некоторые известные примеры: General Motors (GM), The Salvation Army и Minnesota Mining and Manufacturing Company (более известная как 3M).

Итоги урока

Давайте рассмотрим. Организационная структура относится к типу структуры, которую компания использует для разграничения полномочий и полномочий, ролей и обязанностей, а также того, как информация проходит через организацию. Существует две основные формы организационной структуры: механистических и органических структур.

Механистическая структура , также известная как бюрократическая структура , описывает организационную структуру, которая основана на формальной централизованной сети. Механистическая структура лучше всего подходит для компаний, которые работают в стабильной и определенной среде. Характеристики механистических структур включают:

  • Четко определенную иерархию
  • Высшее руководство принимает большинство решений
  • Индивидуальная специализация работы
  • Низкая интеграция между функциональными областями или отделами

Органические структуры используются в организациях, которые сталкиваются с нестабильной и динамичной средой и нуждаются в быстрой адаптации к изменениям.Характеристики органических структур включают:

  • Боковое сообщение
  • Высокоинтегрированные и зависимые функциональные области
  • Не полагайтесь на стандартизированные процессы и процедуры
  • Возможность выполнения нескольких задач одному человеку
  • Принятие решений децентрализовано для обеспечения комплексных процессов принятия решений
  • Власть и полномочия предоставлены сотрудникам нижнего звена

Цели урока

После просмотра этого урока вы должны уметь:

  • Определить организационную структуру
  • Обобщение и различие между механистическими и органическими структурами

Сессия 2.Структура организации

Сессия 2. Структура организации



Сессионный гид: Структура организации
Чтение Примечание: Структура организации
Тип организационной структура
Выбор организационной структура
Список литературы


ДАТА

ВРЕМЯ

ФОРМАТ — Пленарная докладная

ТРЕНЕР

ЗАДАЧИ

В конце этого занятия участники должны быть в состоянии понять и оценить:

1.Понятие организации.
2. Принципы организационного построения.
3. Традиционные и современные типы организационной структуры.
4. Соображения при выборе организационной структуры.

ИНСТРУКЦИОННЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Приложение 1

Концепция организации

Приложение 2

Особенности организации

Приложение 3

Структура организации

Приложение 4

Соображения при разработке организационной структуры

Приложение 5

Принципы организационной структуры

Приложение 6

Обоснование сборки институциональных единиц

Приложение 7

Типы организационной структуры

Приложение 8

Профильная организация

Приложение 9

Линейно-товарно-производственные площади

Приложение 10

Малайзийский научно-исследовательский институт каучука

Приложение 11

Матричная организация

Приложение 12

Где матрица лучше всего

Приложение 13

Требования к матричной организации

Приложение 14

Обязанности и интересы матричной исследовательской организации

Приложение 15

Вопросы по управлению матричной исследовательской организацией

Приложение 16

Модифицированная матричная организация

Приложение 17

Интегрированная национальная исследовательская система (диаграмма 1)

Приложение 18

Интегрированная национальная исследовательская система (диаграмма 2) (административные и вспомогательные услуги)

Приложение 19

Исполнительный и другие комитеты

ТРЕБУЕТСЯ ЧТЕНИЕ

Примечание к прочтению: Структура организации.

ФОНОВЫЕ ЧТЕНИЯ

Нет.

СПЕЦИАЛЬНОЕ ОБОРУДОВАНИЕ И СПИД

Нет.


Приложение 1: концепция организации
Приложение 2: Особенности организации
Приложение 3: Структура организации
Экспонат 4: Соображения при разработке организационной структуры
Приложение 5: Принципы организационной структуры
Приложение 6: Обоснование создания институциональных единиц
Приложение 7: Типы организационной структуры
Приложение 8: Отраслевая дисциплина организация
Экспонат 9: Линейно-товарно-производственная организация
Экспонат 10: Иерархическая структура Научно-исследовательского института каучука Малайзии
Приложение 11: Матричная организация
Приложение 12: Где матричный подход лучше всего
Приложение 13: Требования к матричной организации
Приложение 14: Обязанности и интересы матричных исследовательских организаций
Приложение 15: Вопросы, касающиеся управления организацией матричных исследований
Приложение 16: Изменено матричная организация
Экспонат 17: Интегрированная национальная исследовательская система — Диаграмма 1
Приложение 18: Интегрированная национальная исследовательская система — Диаграмма 2
Приложение 19: Исполнительные и другие комитеты


Начните обсуждение, спросив участников, что имеется в виду под организацией.Ливитт определил организацию как определенный образец структуры, людей, задач и методов. Покажите ПРИЛОЖЕНИЕ 1 и обсудите различные определения организации. Обратите внимание, что во всех этих определениях есть общие черты (ПРИЛОЖЕНИЕ 2).

Структура организации — это способ организации и взаимосвязи различных подразделений. Покажите ПРИЛОЖЕНИЕ 3 и обсудите важность структуры в предоставлении руководящих принципов по иерархии, авторитету структуры и отношений, связи между различными функциями и координации с окружающей средой.Структура состоит из трех компонентов: сложности, формализации и централизации. Обсудите каждый из этих компонентов. Сложность — это степень дифференциации деятельности внутри организации. Такие разграничения могут быть горизонтальными, вертикальными или пространственными.

Каковы важные соображения при проектировании организации? Добавляйте собственные наблюдения к ответам участников. Как показано на ПРИМЕРЕ 4, при проектировании организации необходимо уделять должное внимание обеспечению ясности, понимания, децентрализации, стабильности и адаптируемости.

Теперь обсудим теоретические основы организационного структурирования. Основными принципами являются специализация, координация, децентрализация и централизация, а также линейные и кадровые отношения. Покажите ПРИЛОЖЕНИЕ 5 и обсудите каждый из них.

Специализация — это разделение работы на компоненты или подразделения, в которых специализируются люди. Он может быть вертикальным (виды работы на разных уровнях организации) или горизонтальным (разделение на отделы). Специализация способствует применению специальных знаний для достижения целей.Это увеличивает эффективность организации. Недостатки специализации могут включать неблагоприятное воздействие на фундаментальные отношения к работе, отношения и общение.

Координация — это объединение деятельности специализированных подразделений для достижения общей цели. Это включает размещение различных подразделений в организации вместе или по отдельности и определение моделей взаимоотношений и коммуникаций. Координация достигается через иерархию власти. Это включает важные принципы организации.Единство командования подчиняется и получает приказы только от одного начальника. Скалярный принцип обеспечивает прямую цепочку команд сверху вниз. Поскольку это не всегда желательно или возможно, сотрудники также могут общаться друг с другом на основе «групповой доски». Принцип ответственности и полномочий устанавливает потребность во власти наряду с ответственностью за выполнение задач. Под контролем понимается количество специализированных подразделений лиц, находящихся под одним управлением.Обсудите ситуационные факторы, влияющие на объем контроля. Подразделение — это процесс группирования различных типов функций и видов деятельности организации. Отделение может быть функциональным, по продукту или по пользователям, территории, процессу, оборудованию и т. Д.

Другой важный принцип организационного структурирования заключается в том, делегируется ли принятие решений нижним уровням (децентрализовано) или сосредоточено на верхнем (централизованное). Обратите внимание на то, что в организациях используются разные сочетания централизации и децентрализации.

Линейные полномочия относятся к отношениям «начальник-подчиненный» через иерархию полномочий. Линейные сотрудники несут прямую ответственность за достижение целей организации. Штатные сотрудники помогают и поддерживают линейных сотрудников в их работе. Таким образом, у них разные функции и цели, которые могут привести к конфликтам, но их следует избегать. Спросите участников о конфликте между линией и персоналом в их организациях. Вопросы разрешения конфликтов будут рассмотрены в другом модуле.

Спросите участников, должна ли структура организации оставаться стабильной на протяжении всего процесса или изменяться в ответ на изменения окружающей среды. Очевидно, что организация должна реагировать на изменения в окружающей среде, поскольку они влияют на ее работу.

Одним из принципов управления, обсуждавшихся на предыдущем заседании, была «ведомственная». Этот принцип касается разделения института на административные единицы, чтобы повысить вероятность достижения институтом своих целей путем реализации своих планов в пределах своих возможностей.Для объединения или разделения институциональных единиц используются два обоснования. Они касаются (1) группировки персонала института в административные единицы и (2) потока полномочий и ответственности внутри института. Показать ВЫСТАВКУ 6. Каждое из этих обоснований должно обсуждаться вместе с последующими экспонатами.

Теперь обсудим различные типы организационной структуры. Они могут быть классическими или современными (ВЫСТАВКА 7). Классическая организационная структура включает простую централизованную структуру, бюрократическую организацию и подразделенную организацию.Простой централизованный дизайн подходит для небольших организаций, где власть, полномочия по принятию решений и ответственность за постановку целей возложены на одного или двух человек. Бюрократическая структура подходит там, где используются стандартные методы и процедуры для обеспечения выполнения работы. Под разделенной организацией понимается дизайн нескольких продуктов или услуг.

Выставка ВЫСТАВКА 8. Первое, что можно отметить об этой выставке, это то, что она была разделена на отдельные дисциплины.Это удобная группировка для ученых. Таким образом университеты делятся на подразделения, и большинство ранних исследовательских институтов использовали аналогичный подход.

ПРИМЕР 8 также демонстрирует линейную организацию, в которой линия полномочий протекает по непрерывной цепочке от исполнительного директора до нижнего организационного уровня, где каждый подчиненный имеет одного человека, которому подчиняется. На предыдущем заседании, когда мы обсуждали принципы управления, это называлось скалярным принципом.

Другой способ деления института — по товарным и производственным направлениям. Покажите ВЫСТАВКУ 9 и обсудите. Спросите участников, есть ли у них примеры из их институтов разделения по дисциплинам, как на ПРИЛОЖЕНИИ 8, или по товарам, как показано на ПРИЛОЖЕНИИ 9.

ПРИЛОЖЕНИЕ 10 представляет собой пример института, который был разделен на несколько подразделений в соответствии с несколькими причинами, которые были показаны на ВЫСТАВКЕ 6. Вкратце покажите ПРИМЕР 6 еще раз. Затем вернитесь к ВЫСТАВКЕ 10 и попросите участников сгруппировать отделы, подразделения и группы научно-исследовательского института каучука в соответствии с обоснованием ВЫСТАВКИ 1.

Отделения можно сгруппировать следующим образом:

ДИСЦИПЛИНАРНЫЙ

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ

Биология

Расширение и развитие

Химия и технологии

Исследовательская поддержка и услуги

Подразделения и группы можно сгруппировать следующим образом:

ДИСЦИПЛИНАРНЫЙ

ТОВАРЫ И ПРОИЗВОДСТВА

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ

Защита растений и микробиология

Науки о растениях

Разработка продуктов

Физиология постукивания и эксплуатации

Управление почвами

Инжиниринг и испытания

Аналитическая химия

Управление растениеводством

Технические условия и контроль качества

Физика и обработка полимеров

Компьютерный блок

Расширение и развитие

Прикладная экономика и статистика

Исследовательские станции

В примере с Исследовательским институтом каучука неясно, где именно должны быть размещены некоторые секции.Возьмем, к примеру, группы защиты растений и микробиологии. Микробиология — это определенно дисциплина, но как насчет защиты растений? Включает ли это механическую борьбу с сорняками на ранних стадиях роста? Включает ли это методы орошения? Если защита растений включает в себя множество дисциплинарных подходов, ее лучше отнести к категории товаров и производственных площадей.

Показать ВЫСТАВКА 11. Это относительно новая форма организации, которая включает две пересекающиеся цепочки команд и два подхода к отделению.Один из способов разделения почти всегда осуществляется в соответствии с проектами или программами, другой обычно является либо дисциплинарным, либо функциональным. Эта форма управления развивалась по мере того, как клиенты или финансирующие организации начали уделять больше внимания результатам, то есть завершенным проектам, которые достигли своих технических, финансовых и плановых целей.

Приложение 11 также показывает дисциплинарную организацию, которая была объединена с проектной организацией, чтобы создать матричную организацию.Директора проектов и директора дисциплинарных отделов подчиняются директору института. Как показано на выставке, Проект A привлекает 4 сотрудников из отдела физиологии растений. Галочка (Ö) означает, что руководитель проекта A был выбран из отдела вирусологии.

Когда проект А будет завершен или прекращен, сотрудники вернутся в свои дисциплинарные отделы. Однако на протяжении всего проекта они будут отчитываться перед менеджером проекта и получать указания от него по вопросам проекта.Однако директора дисциплинарных отделов обычно несут ответственность за кадровые и административные вопросы, такие как пересмотр заработной платы и деятельность по развитию персонала.

Показать ВЫСТАВКА 12. Попросите участников привести примеры ситуаций, в которых матричная структура может быть наилучшей. Теперь обсудим преимущества матричной организации. По каждому из этих преимуществ можно сделать ряд комментариев. Например, «эффективное использование специалистов» относится к способности внутри организации использовать специалистов из разных подразделений.Это означает, что, например, хороший химик может иметь возможность работать над другими проектами вне своего отдела, и ему не нужно полагаться только на проекты в своем отделе. Окружающая среда также важна, особенно если рассматривать дисциплины для стимулирования новых исследовательских проектов и идей. Не менее важными могут быть соображения по оборудованию и оборудованию. В рамках матричной системы управления не только наблюдается тенденция к увеличению количества и качества оборудования и помещений лучшего качества, но и к тому, что оборудование и помещения используются чаще и, следовательно, более рентабельны.

Далее обсудим недостатки матричной организации. Матричное управление определенно требует командной работы, общения и определенных типов личностей. Функциональные должностные лица или подразделения часто неохотно выделяют персонал и другие ресурсы для проектов в других подразделениях. «Имперское строительство» является проблемой в этом контексте. Точно так же специалисты чувствуют себя комфортно, работая со своими коллегами по техническим вопросам и коллегами в собственном отделе, и могут чувствовать себя неловко, будучи переведенными — даже временно — в другое подразделение.

Покажите ПРИМЕР 13 и обсудите каждый из четырех пунктов. Полезно обсудить, на каком уровне или в каком офисе в организации должны выполняться эти требования. Покажите ВЫСТАВКУ 14 и обсудите. Экспонат не требует пояснений, за возможным исключением термина «эффективность» при дисциплинарном или функциональном управлении и «результативность» при управлении проектом. Эффективность в дисциплинарном или функциональном управлении относится к управленческой эффективности в управлении финансовыми, оборудованием и другими ресурсами.Эффективность в управлении проектом означает эффективность проекта в достижении его целей и задач. Управленческая эффективность, конечно, может сильно повлиять на эффективность или неэффективность проекта. Тем не менее, возможен эффективный проект, которым не эффективно управляли. Обсуждая ВЫСТАВКУ 14, было бы полезно обратиться к ПРИЛОЖЕНИЮ 15.

ПРИЛОЖЕНИЕ 16 показывает модифицированную матричную организационную структуру. Здесь, как и в матричной структуре, сотрудники собираются из нескольких подразделений для выполнения проекта под руководством менеджера проекта.Однако в случае модифицированной матрицы руководитель проекта подчиняется руководителю своего отдела, а не директору института. Модифицированная матричная структура также используется для сложных действий в неопределенных средах, как в случае с матричной структурой. Однако, когда проект имеет тенденцию к небольшому размеру, часто более эффективно использовать модифицированный матричный подход. На ПРИЛОЖЕНИИ 16 кружок вокруг номера сотрудников для проекта из отдела указывает на то, что руководитель проекта находится в этом отделе.Например, менеджер проекта B находится в отделе генетики.

ПРИМЕРЫ 17, 18 и 19 показывают, как национальная исследовательская система может быть интегрирована с использованием матричного организационного подхода. ПРИЛОЖЕНИЕ 17 показывает, как программы и проекты под руководством старшего заместителя директора по товарам, производственным площадям и расширению используют персонал и оборудование центральных и региональных научно-исследовательских институтов. При таком расположении старший заместитель директора сосредотачивается на продуктивности программы.Заместители директора Центральных и региональных научно-исследовательских институтов сельского хозяйства уделяют особое внимание техническому качеству продукции своих институтов в поддержку национальных программ.

В ПРИЛОЖЕНИИ 17 кружки на пересечении матрицы обозначают персонал, привлеченный из отдела института для работы над проектом, число, обозначающее количество людей, привлеченных из отдела, и чек (Ö), указывающий, откуда руководитель проекта был нарисован. Например, в проекте «B» программы «Полевые культуры» этот проект проводят три человека из Регионального научно-исследовательского института 2.Два сотрудника из отдела ирригации и засоления и один человек, который также является руководителем проекта, из отдела физики почвы. По вопросам проекта менеджер проекта будет отчитываться перед руководителем Программы полевых культур на протяжении всего проекта. Как видно из этого рисунка, некоторые менеджеры проектов могут быть привлечены из институтов, как в предыдущем примере, или из персонала программы, как в случае проекта «А» в рамках Программы животноводства.

ПРИЛОЖЕНИЕ 18 показывает, как службы поддержки и администрация связаны с исследовательскими институтами. Заместители директора по этим двум направлениям несут ответственность за их организацию для национальной исследовательской системы и обеспечение поддержания качества. Директора институтов озабочены производительностью этих служб, помогая институту выполнять свою работу. Существуют различные способы выполнения требований административного контроля и отчетности в организации, как показано на ПРИЛОЖЕНИИ 14.Попросите участников внести предложения.

Коммуникация очень важна в организации сельскохозяйственных исследований. Распространенным способом содействия процессу коммуникации является создание комитетов, занимающихся важными для организации областями. ПРИЛОЖЕНИЕ 19 показывает Исполнительный комитет вместе с комитетами по контролю качества, производительности, вспомогательным службам и администрации. Обсудите с участниками необходимость в этих комитетах, а также их предполагаемый состав и график заседаний.Нужны ли другие комитеты?

Приложение 1: Концепция организации

«… организация — это особый образец структуры, людей, задач и методов ..»

Источник: Ливитт, Х. Дж. 1962. Прикладная организация и чтения. Изменения в отрасли: структурный, технический и человеческий подход. в: Cooper, W.W., et al. Новые перспективы в исследованиях организации. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Wiley.

«… система, состоящая из набора подсистем… »

Источник: Кац, Д., и Кан, Р.Л. 1978. Социальная психология организаций. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Wiley

Приложение 2: Характеристики организации

Состоит из отдельных лиц и групп лиц
Ориентирован на достижение общих целей
Дифференциальные функции
Намеченная рациональная координация
Непрерывность во времени

Приложение 3: Структура организации

Определение

«… институциональные механизмы и механизмы для мобилизации человеческих, физических, финансовых и информационных ресурсов на всех уровнях системы … »

Коммунальное хозяйство

Разделение работы на виды деятельности
Связь между различными функциями
Иерархия
Структура полномочий
Отношения полномочий
Координация с окружающей средой

Компоненты

Сложность
Формализация
Централизация

Источник : Sachdeva, P.С. 1990. Аналитическая основа организации и структуры NARS.
в: Организация и структура НССХИ: Избранные статьи. Гаага: ISNAR.

Приложение 4: Соображения при разработке организационной структуры

ЯСНОСТЬ
ПОНИМАНИЕ
ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ
СТАБИЛЬНОСТЬ И АДАПТАЦИЯ

Приложение 5: Принципы организационной структуры

Специализация

Горизонтально
Вертикально

Координация

Единство команды
Скалярный принцип
Принцип ответственности и полномочий
Диапазон контроля
Отделение
— функциональный
— продукт
— пользователи
— территория
— процесс или оборудование

Децентрализация и централизация

Линейные и кадровые отношения

Приложение 6: Обоснование объединения институциональных единиц

Группировка персонала

· Дисциплинарная
· Функциональная
· Товарная или производственная зона
· Географическая
· Проект

Распоряжение властью

· Строка
· Матрица
· Модифицированная матрица

Приложение 7: Типы организационной структуры

Классическая организационная структура

Простая централизованная конструкция
Бюрократическая организация
Дивизиональная организация

Современный организационный дизайн

Проектная организация
Матричная организация

Адхократия или Органическая организационная структура

Приложение 8: Линейно-дисциплинарная организация

ЛИНЕЙНО-ДИСЦИПЛИННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Приложение 9: Линейно-товарная и производственная организация

ЛИНИЯ-ТОВАРЫ И ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОБЛАСТИ ОРГАНИЗАЦИЯ

Приложение 10: Иерархическая структура Научно-исследовательского института каучука Малайзии

МАЛАЙЗСКИЙ СОВЕТ ПО ИССЛЕДОВАНИЯМ И РАЗРАБОТКАМ РЕЗИНА СОВЕТ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОГО ИНСТИТУТА

Приложение 11: Матричная организация

МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Пример 12: Где матричный подход лучше всего

Матричные организации признаны лучшими для сложных действий в неопределенных средах.

Льготы

· Эффективное использование специалистов
· Гарантия занятости специалистов
· Дружественная среда для специалистов
· Оборудование и оборудование: больше и лучше

Недостатки

· Стресс
· Специалисты с несколькими начальниками
· Руководители проектов, которым требуется несколько специалистов или общих специалистов
· Функциональные менеджеры, предоставляющие общих специалистов
· Жертвовать территориальным стимулом

Приложение 13: Требования к матричной организации

— Четко определенные уставы
— Коммуникация
— Планирование
— Работа в команде
— Готовность к компромиссу
— Хорошие управленческие навыки

Приложение 14: Обязанности и интересы матричных исследовательских организаций

ОБЯЗАННОСТИ И ИНТЕРЕСЫ МАТРИЧНЫХ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Приложение 15: Вопросы, касающиеся управления матричной исследовательской организацией

· Какие функции должны быть в проектном офисе, а какие должны остаться в функциональной организации?

· Какова роль руководителя проекта в оценке работы функциональных специалистов?

· Должны ли функциональные специалисты располагаться у функционального менеджера или у менеджера проекта?

· Как функциональные менеджеры несут ответственность за результаты своих подчиненных?

· Какова роль функционального менеджера в постановке целей, мониторинге прогресса и оценке эффективности?

· Каким образом зарплата функциональных менеджеров и менеджеров проектов может быть связана с производительностью, достижением целей или и тем, и другим?

· Как функциональные менеджеры могут получить больше информации о клиентах и ​​как руководители проектов могут стать более склонными финансировать развитие корпоративных ресурсов?

· Как можно минимизировать конкуренцию между функциональными организациями (или между функциональными и проектными организациями), если у этих организаций схожие возможности и интересы?

Приложение 16: Модифицированная матричная организация

МОДИФИЦИРОВАННАЯ МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Приложение 17: Комплексная национальная исследовательская система — Диаграмма 1

ИНТЕГРИРОВАННАЯ НАЦИОНАЛЬНАЯ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ СИСТЕМА — КАРТА 1

Приложение 18: Комплексная национальная исследовательская система — Диаграмма 2

КОМПЛЕКСНАЯ НАЦИОНАЛЬНАЯ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ СИСТЕМА — ДИАГРАММА 2

Приложение 19: Исполнительный и другие комитеты

ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ И ДРУГИЕ КОМИТЕТЫ


Структура
Проектная организационная структуры
Принципы организации структура


Термин «организация» определяется по-разному.Ливитт (1962) определяет это как определенную конфигурацию структуры, людей, задач и методов. Структура описывает форму отделов, иерархии и комитетов. Это влияет на эффективность и результативность организации. Люди относится к навыкам, отношениям и социальному взаимодействию членов организации. Задача относится к целям человека и организации. Методы относится к методическому подходу, используемому для выполнения задач.Таким образом, под организационной структурой понимаются институциональные механизмы и механизмы для мобилизации человеческих, физических, финансовых и информационных ресурсов на всех уровнях системы (Сачдева, 1990).

Организация также определяется как система, включающая набор подсистем (Кац и Кан, 1978). Эти подсистемы представляют собой связанные группы действий, которые выполняются для достижения целей организации.

Многие теоретики по-разному смотрели на организацию.Однако все определения обычно содержат пять общих черт:

· состоит из отдельных лиц и групп лиц;
· ориентированы на достижение общих целей;
· дифференциальные функции;
· предполагаемое рациональное согласование; и
· непрерывность во времени.

Структура

Структура, таким образом, является неотъемлемым компонентом организации. Нистром и Старбак (1981) определили структуру как расположение и взаимосвязь составных частей и позиций в организации.Он содержит рекомендации по:

· разделение работы на виды деятельности;
· связь между различными функциями;
· иерархия;
· структура власти;
· властные отношения; и
· координация с окружающей средой.

Организационная структура может отличаться внутри одной организации в зависимости от конкретных требований.

Структура организации состоит из трех компонентов (Роббинс, 1989):

· Сложность, относится к степени дифференциации деятельности внутри организации.Это различие имеет три аспекта:
горизонтальная дифференциация относится к степени дифференциации между единицами на основе ориентации членов, характера выполняемых ими задач, их образования и подготовки,

вертикальная дифференциация характеризуется количеством иерархических уровней в организации, и

пространственная дифференциация — это степень географического распределения расположения офисов, помещений и персонала организации;

· Формализация относится к степени специализации рабочих мест в организации.Степень формализации может широко варьироваться между организациями и внутри них;

· Централизация означает степень, в которой принятие решений сосредоточено в одной точке в организации.

Проектирование организационных структур

Некоторые важные соображения при разработке эффективной организационной структуры:

· Ясность Структура организации должна быть такой, чтобы не было путаницы в отношении целей, задач, стиля работы людей, отношений отчетности и источников информации.

· Понимание Структура организации должна давать людям четкое представление о том, как их работа вписывается в организацию.

· Децентрализация Структура организации должна побуждать к обсуждениям и принятию решений на самом низком возможном уровне.

· Стабильность и адаптируемость Хотя организационная структура должна быть адаптирована к изменениям окружающей среды, она должна оставаться устойчивой в неблагоприятных условиях.

Принципы организационной структуры

Современные организационные структуры произошли от нескольких организационных теорий, которые определили определенные принципы как базовые для любой организации.

Специализация

Специализация облегчает разделение работы на подразделения для эффективного выполнения. Согласно классическому подходу, работа может быть выполнена намного лучше, если она будет разделена на компоненты, и людей будет поощрять специализация по компонентам.Работа может быть специализированной как по горизонтали, так и по вертикали (Андерсон, 1988). Вертикальная специализация в исследовательской организации относится к разным видам работы на разных уровнях, таких как руководитель проекта, ученый, исследователь, полевой персонал и т. Д. По горизонтали работа делится на отделы, такие как генетика, патология растений, администрация, бухгалтерия и т. Д.

Специализация позволяет применять специализированные знания, которые улучшают качество работы и повышают эффективность организации.В то же время он также может влиять на фундаментальные рабочие установки, отношения и общение. Это может затруднить координацию и затруднить функционирование организации. Есть четыре основных причинных фактора, которые могут неблагоприятно повлиять на отношение и стиль работы. Это различия в:

· целенаправленность;
· временная ориентация;
· межличностная ориентация; и
· формальность структуры (Лоуренс и Лорш, 1967).

Координация

Координация относится к интеграции целей и деятельности специализированных отделов для реализации широких стратегических целей организации.Он включает два основных решения, касающихся:

(i) какие единицы или группы следует разместить вместе; а также

(ii) модели взаимоотношений, информационных сетей и коммуникации (Андерсон, 1988).

В сельскохозяйственных научно-исследовательских учреждениях, где большая часть исследований носит междисциплинарный характер, но предполагает специализацию, координация различных видов деятельности важна для достижения стратегических целей. Эффективная координация также может помочь в разрешении конфликтов и споров между учеными исследовательской организации.

Иерархия способствует вертикальной координации различных отделов и их деятельности. Организационные теоретики на протяжении многих лет разработали несколько принципов, касающихся иерархии полномочий для координации различных действий. Некоторые из важных принципов обсуждаются ниже.

Единство командования Каждый человек в организации должен нести ответственность перед одним начальником и получать приказы только от него. Файоль (1949) считал это наиболее важным принципом для эффективной работы и повышения производительности в организации.

Скалярный принцип Полномочия по принятию решений и цепочка подчинения в организации должны проходить по прямой линии от самого высокого уровня к низшему. Этот принцип вытекает из принципа единоначалия. Однако это не всегда возможно, особенно в крупных организациях или исследовательских учреждениях. Поэтому Файоль (1949) считал, что члены таких организаций могут также напрямую общаться на том же уровне иерархии, предварительно уведомив свое начальство.

Принцип ответственности и полномочий Для успешного выполнения определенных задач ответственность должна сопровождаться надлежащими полномочиями. Лица, ответственные за выполнение задач, также должны иметь соответствующий уровень влияния на принятие решений.

Диапазон контроля Это относится к числу специализированных видов деятельности или лиц, контролируемых одним человеком. Определение объема контроля важно для эффективной координации различных видов деятельности.Согласно Баркдаллу (1963), некоторые из важных ситуационных факторов, влияющих на объем контроля менеджера, следующие:

· подобие функций;
· близость функций друг к другу и к супервизору;
· сложность функций;
· руководство и контроль со стороны подчиненных;
· требуется координация внутри подразделения и между подразделениями;
· необходимый объем планирования; и
· доступная организационная помощь для принятия решений.

Отделение

Отделение — это процесс горизонтальной кластеризации различных типов функций и действий на любом уровне иерархии.Он тесно связан с классическим бюрократическим принципом специализации (Luthans, 1986). Подразделение обычно основывается на цели, продукте, процессе, функции, личных вещах и месте (Gullick and Urwick, 1937).

Функциональное подразделение — это основная форма подразделения. Это относится к группировке видов деятельности или работ, связанных с общими функциями. В исследовательской организации группы могут включать исследования, производство, сельскохозяйственную инженерию, распространение знаний, сельский маркетинг и администрацию.

Подразделение продукта относится к группировке заданий и действий, связанных с конкретным продуктом. По мере увеличения размеров и диверсификации организаций функциональное разделение на подразделения может оказаться не очень эффективным. Организация должна быть далее разделена на отдельные подразделения, чтобы ограничить диапазон контроля менеджера управляемым уровнем (Luthans, 1986). В сельскохозяйственном научно-исследовательском учреждении функциональные отделы могут быть дополнительно дифференцированы по продуктам, целям или типам исследований.

В отличие от функционального разделения на подразделения, подразделение на основе продуктов имеет следующие преимущества:

· меньше конфликтов между основными подразделениями;
· более легкое общение между подразделениями;
· менее сложные механизмы координации;
· обеспечение тренировочной площадки для топ-менеджмента;
· больше ориентации на клиента; и
· большее внимание к долгосрочным вопросам.

Напротив, функциональная ведомственная структура имеет силу:

· более легкое общение с подразделениями;
· применение высших технических знаний для решения проблем;
· большая групповая и профессиональная идентификация;
· меньше дублирования работы персонала;
· более высокое качество продукции; и
· повышение организационной эффективности (Filley, 1978).

Разделение по пользователям — это группировка как видов деятельности, так и должностей, чтобы сделать их совместимыми с особыми потребностями некоторых конкретных групп пользователей.

Отделение по территории или географическому положению включает в себя группировку видов деятельности и должностей в определенном месте, чтобы воспользоваться преимуществами местного участия в принятии решений. Территориальные подразделения находятся под контролем менеджера, который отвечает за деятельность организации в этом месте.В сельскохозяйственных научно-исследовательских учреждениях создаются региональные научно-исследовательские станции для использования преимуществ конкретной агроэкологической среды. Такое разделение на подразделения обычно дает экономические преимущества.

Разделение на подразделения по процессам или оборудованию относится к работам и видам деятельности, которые требуют определенного типа технологии, оборудования или производственного процесса.

Другими общими основаниями для разделения на подразделения могут быть время работы, количество сотрудников, рынок, канал сбыта или услуги.

Децентрализация и централизация

Децентрализация относится к принятию решений на более низких уровнях иерархии власти. Напротив, принятие решений в централизованной организационной структуре осуществляется на более высоких уровнях. Степень централизации и децентрализации зависит от количества уровней иерархии, степени координации, специализации и объема контроля. Согласно Лютену (1986), централизация и децентрализация могут происходить в соответствии с:

· географическая или территориальная концентрация или рассредоточенность операций;
· функции; или
· степень концентрации или делегирования полномочий по принятию решений.

Каждая организационная структура включает централизацию и децентрализацию, но в разной степени. Степень этого можно определить, определив, какая часть принятия решений сосредоточена наверху, а какая делегирована на более низкие уровни. Современные организационные структуры демонстрируют сильную тенденцию к децентрализации.

Линейные и кадровые отношения

Линейный авторитет относится к скалярной цепочке или к связям между вышестоящим и подчиненным, которые простираются по всей иерархии (Koontz, O’Donnell and Weihrich, 1980).Линейные сотрудники несут ответственность за достижение основных или стратегических целей организации, в то время как сотрудники играют вспомогательную роль по отношению к линейным сотрудникам и предоставляют услуги. Отношения между линейкой и персоналом имеют решающее значение для организационной структуры, дизайна и эффективности. Это также важный помощник в обработке и координации информации.

В организации сельскохозяйственных исследований учёные и исследователи составляют линию. Административные сотрудники считаются персоналом, и их основная функция заключается в поддержке и оказании помощи ученым в достижении целей организации.

Менеджер несет ответственность за правильное и эффективное использование персонала посредством их вспомогательных функций.Персонал может быть специализированным, общим или организационным (Андерсон, 1988). Специализированный персонал выполняет техническую работу, выходящую за рамки времени или знаний высшего руководства, например, проведение маркетинговых исследований и прогнозирования. Общий персонал состоит из помощников по персоналу, которым менеджеры поручают работу. Персонал организации (например, централизованный персонал, бухгалтеры и сотрудники по связям с общественностью) предоставляют услуги организации в целом. Их роль заключается в интеграции различных операций в разных отделах.

Линейный и штатный персонал имеет разные функции, цели, культуру и происхождение. Следовательно, они часто могли сталкиваться с конфликтными ситуациями. Менеджер должен использовать свои навыки в разрешении таких конфликтов.


Классический организационный структура
Современные организационные конструкции


Важным вопросом в организационной структуре является то, должна ли структура организации быть динамичной и изменяться в соответствии с изменениями в окружающей среде или оставаться стабильной перед лицом таких изменений.Поскольку организация существует во внешней среде, она не может оставаться равнодушной к изменениям во внешней среде. Однако степень изменений будет зависеть от степени влияния изменяющейся среды на эффективное функционирование организации и подразделений.

Организации могут иметь структуру от простой до сложной, в зависимости от стратегии организации, стратегических решений внутри организации и сложности окружающей среды. Структура организации может быть традиционной (бюрократической) или современной (органической) в зависимости от потребностей.

Традиционная организационная структура механистична и характеризуется высокой сложностью, высокой формализацией и централизацией. Классические конструкции организационной структуры просты, централизованы, бюрократизированы и разделены на подразделения. Современные организационные конструкции включают в себя проектную организацию, матричный дизайн и адхократический дизайн.

Классическая организационная структура

В простой централизованной организационной структуре власть, полномочия по принятию решений и ответственность за постановку целей возложены на одного человека наверху.Эта структура обычно встречается в небольших организациях с участием одного человека. Основное требование к простой централизованной структуре состоит в том, что у нее есть только одна или две функции и несколько человек, которые являются специалистами по критическим функциям. Менеджер, как правило, является экспертом во всех связанных областях функций и отвечает за координацию. Таким образом, в организации всего два иерархических уровня. Однако эта структура должна стать более сложной из-за роста, диверсификации или по другим причинам.

Бюрократическая организация

В крупных организациях и при четко определенных условиях организационная структура может быть бюрократической.Важнейшими элементами бюрократической организации являются:

· использование стандартных методов и процедур при выполнении работ; и
· высокая степень контроля для обеспечения стандартной производительности.

Рисунок 1 иллюстрирует бюрократическую организационную структуру.

Рисунок 1. Бюрократическая организационная структура

Минцберг (1981) выделил два типа бюрократии. Это стандартная и профессиональная бюрократия.Стандартная бюрократия основана на эффективном выполнении стандартной рутинной работы. Профессиональная бюрократия зависит от эффективного выполнения стандартной, но сложной работы. Таким образом, требуется более высокий уровень специализированных навыков. Структура стандартной бюрократии основана на функциях, большом техническом штате и множестве менеджеров среднего звена. Напротив, в профессиональной бюрократии мало менеджеров среднего звена.

Подразделение организации

Подразделенная организационная структура относится к дизайну, состоящему из нескольких продуктов или услуг, который разделяет различные продукты или услуги для облегчения планирования и контроля управления.Различные подразделения организации могут иметь простую централизованную или функциональную структуру, в зависимости от их размера и деятельности. Этот тип организационного дизайна предпочтителен, когда разные виды продуктов или услуг требуют разных видов управления.

Современные организационные конструкции

Современные подходы к организационному дизайну включают проектный, матричный и адхократический типы.

Разработка проекта

Дизайн проекта также называется групповым или целевым типом.Он используется для координации между отделами для временных, конкретных и сложных проблем, которые не могут быть решены одним отделом. Такой дизайн упрощает ввод данных из разных областей. Члены из разных отделов и функциональных областей составляют команду, в которой каждый член обладает знаниями в своей области специализации. Такая структура обычно сосуществует с более традиционными функциональными конструкциями. Пример проектного типа организационной структуры приведен на рисунке 2.

Рисунок 2. Проектная организация

Матричная организация

Матричный дизайн сочетает в себе два разных типа дизайна, а именно проектный и функциональный организационный (Колодный, 1979). Поскольку проектный тип организационного дизайна не считается стабильным, матричный дизайн пытается обеспечить постоянные структуры управления путем объединения проектных и функциональных структур. Основное преимущество этой комбинации состоит в том, что структура матрицы уравновешивает как технические, так и проектные цели и распределяет конкретные обязанности между ними.Технические цели относятся к тому, насколько хорошо выполняется работа, а цели проекта относятся к таким вопросам, как тип работы, которую необходимо выполнить, и ее стоимость. На рисунке 3 показана очень упрощенная матричная организационная структура, в которой руководители отделов имеют линейную власть над специалистами в своих отделах (вертикальная структура). К заданным проектам прикрепляются функциональные специалисты (горизонтальная структура). Эти назначения выполняются в начале каждого проекта в результате сотрудничества между соответствующими функциональными и проектными менеджерами.

Рисунок 3. Матричная организационная структура

Матричные организации не лишены своих проблем (Дэвис и Лоуренс, 1978):

· Ответственность и юрисдикция четко не определены в матричных организациях. Начальство также четко не определено. Следовательно, матричные организации могут склоняться к хаосу и беспорядку и даже вести к борьбе за власть, если власть между линейным подразделением и менеджером проекта не будет умело сбалансирована.

· Внутри организации матричные организации могут поощрять формирование клик, поскольку все решения принимаются в группе.Это может усилить групповую лояльность и создать межгрупповые конфликты.

· Матричным организациям требуется больше человеческих ресурсов, особенно в начальные периоды. Это означает более высокие накладные расходы и увеличение расходов.

· Матричные организационные формы обычно находятся на нижнем уровне организации.

Адхократия

Адхократические структуры также называют структурами «свободной формы» или органическими организационными структурами. Они подчеркивают стиль управления, не зависящий от формальных структур.Они хорошо подходят для сложной и нестандартной работы и опираются на неформальные конструкции. Адхократическая структура является гибкой, адаптивной и организованной вокруг особых задач, которые должна решать группа, состоящая из экспертов с различными профессиональными навыками (Роббинс, 1989). Эти эксперты обладают полномочиями по принятию решений и другими полномочиями. Адхократическая структура обычно небольшая, с плохо определенной иерархией. Такой дизайн подходит для высокотехнологичных и быстрорастущих организаций, где упорядоченная и негибкая структура может быть помехой.Рисунок 4 иллюстрирует адхократический тип организационной структуры.

Рисунок 4. Адхократическая организационная структура

Дизайн организации — это непрерывный процесс. В то время как простой дизайн необходим для простых стратегий, сложные конструкции необходимы, когда организационные стратегии включают сложные взаимодействия.

Выбор любого типа организационной структуры должен соответствовать организационным требованиям, стратегии и среде.Простая централизованная и бюрократическая организационная структура, основанная на функциональном разделении, ориентирована на работу и, таким образом, лучше подходит для ее эффективного выполнения. Групповой или проектный тип организационной структуры уместен, когда требуются входные данные из нескольких функциональных областей. Дивизиональная структура подходит для оценки производительности и результатов. Матричный и адхократический дизайн сосредоточены на координации и отношениях.

Андерсон, C.R. 1988. Менеджмент: навыки, функции и эффективность организации. США: Аллин и Бэкон.

Баркдалл, К. В. 1963. Диапазон контроля: метод оценки. Michigan Business Review, 15 (3) :.

Cleland, D.L. & King, W.R. 1968. Системный анализ и управление проектами. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Дэвис С.М. и Лоуренс П.Р. 1978. Проблемы матричных организаций. Harvard Business Review, 56 (3):

Файоль, Х. 1949. Общий и промышленный менеджмент. Перевод Констанции Сторрс. Лондон: Питман.

Filley, A.C.1978. Полный менеджер: что работает, когда. Шампейн, Иллинойс: Research Press.

Гуллик Л. и Урвик Л. (ред.) 1937. Работы по науке управления. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Институт государственного управления.

Кац, , Д. и Кан, , , Р.Л. 1978. Социальная психология организаций. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Джон Вили.

Колодный, Х.Ф. 1979. Эволюция к матричной организации. Academy of Management Review, 4 (4): 543-544.

Кунц М., О’Доннелл К. и Вейрих Х. 1980. Менеджмент. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Лоуренс П. Р. и Лорш Дж. У. 1967. Дифференциация и интеграция в сложных организациях. Administrative Science Quarterly, 12 (1): 1-47.

Ливитт, Х.J. 1962. Прикладная организация и чтения. Изменения в отрасли: структурно-технический и человеческий подход. pp. 55-70, in: Cooper, W.W., Leavitt, H.J., & Shelly, M.W. (eds) New Perspectives in Organization Research. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Джон Вили.

Luthans, F. 1986. Organizational Behavior. Сингапур: Макгроу-Хилл.

Минцберг, Х. 1981. Организационный дизайн: модный или подходящий. Harvard Business Review, , январь-февраль: 103-116.

Nystrom, P.C., & Starbuck, W.H. (ред.) 1981. Справочник по организационному дизайну (Оксфорд: Oxford University Press).

Роббинс, С.П. 1989. Организационное поведение. Концепции, споры и приложения. Нью-Дели: Прентис-Холл Индии.

Сачдева П.С. 1990. Аналитическая основа организации и структуры NARS. в: Организация и структура НССХИ: Избранные статьи. Гаага: ISNAR.

Този, Х.Л., Риццо, Дж. Р. и Кэрролл, С. 1986. Управление организационным поведением. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Питман.


Организационный дизайн и структура; Определение, элементы, типы, плюсы, минусы — StudiousGuy

Давайте попробуем понять термин « организационная структура и структура. ”Конструкция любого здания зависит от его цоколя или фундамента. Прочный фундамент и базовая конструкция критически важны для прочности здания.Хотя можно перепроектировать и перестроить здание, если основание слабое, вся конструкция здания будет нестабильной.

Мы ясно видим, насколько важен фундамент. Более того, фундамент и конструкция взаимосвязаны. Точно так же с организационной точки зрения основой является «Организационная структура», которая демонстрирует различные роли, уровни иерархии и условия, а также условия в организации. «Организационная структура» включает в себя реструктуризацию и деструктуризацию ролей, уровня иерархии, условий и положений в соответствии с потребностями бизнеса или организации.

Определение

Как указано выше, организационная структура — это система, которая описывает организационную иерархию с точки зрения различных функций, ролей, ответственности, надзора и т. Д. Она демонстрирует различные проблемы, включая разные роли сотрудников, должностные инструкции, должностные функции, принятие решений. полномочия, структура отчетности, распределение задач в отделе, отдельные лица, проектная группа, филиал и т. д.

Организационная структура также определяет поток информации между различными уровнями организации, ясность работы каждого сотрудника и ее соответствие общей системе, которая мотивирует сотрудников работать эффективно, поддерживая высокий моральный дух; следовательно, повышение общей производительности организации.

Организационная структура двух типов
1 . Централизованная структура

В этом типе организационной структуры определены все решения, а также процессы; и осуществляется высшим руководством. Сотрудники и руководители несут ответственность за успешное выполнение решений и должны им следовать. Сотрудники низшего звена в иерархии команд играют минимальную роль в процессе принятия решений. Немногочисленные примеры таких организаций из реальной жизни: армия, такие компании, как Flipkart, Apple, McDonald’s и т. Д.где право принятия решений находится на высшем уровне и существует широкая цепочка или иерархия менеджеров и подчиненных. Таким образом, централизованная структура использует нисходящий подход к потоку решений.

2. Децентрализованная организационная структура

В организациях такого типа повседневные задачи и процессы принятия решений делегируются руководителям среднего и нижнего уровней высшим руководством для принятия быстрых и эффективных решений и повышения эффективности.Позволяя руководителям среднего и нижнего звена включаться в процесс принятия решений, высшее руководство может сосредоточиться на других важных решениях. Это также увеличивает ответственность и подотчетность сотрудников.

Например; Марк, менеджер по персоналу в компании ABC, должен заключить сделку с продавцом на портале вакансий для найма, и для этого он договаривается о лучших ценах со скидками, чтобы закрыть сделку. Если его организация является централизованной, то он сначала запросит разрешение высшего руководства на завершение сделки и дождется их одобрения.Если будет задержка со стороны управляющей части, он может потерять сделку. Однако, если его компания децентрализована, то он имеет право самостоятельно закрыть сделку с продавцом, не запрашивая какого-либо одобрения со стороны руководства, что, в свою очередь, приводит к принятию рентабельных и быстрых решений.

Организационная структура

Проще говоря, «организационный дизайн» означает определение, проектирование и реструктуризацию организационной структуры.Сам процесс организационного проектирования направлен на обнаружение любого типа дефектных или дисфункциональных элементов, связанных с системой организации, организационной структурой, процессом и культурой работы. Идентификация этих элементов приводит к их исправлению, чтобы они могли лучше выполнять задачи организации.

Он разъясняет различные аспекты, такие как полномочия, ответственность задач и их ограничения, структура отчетности, недостаток информации и т. Д. С помощью организационного дизайна можно выявить и устранить любые виды дублирования в работе, неэффективную работу, плохих клиентов. деловые отношения, игры с обвинениями, препятствия в процессе принятия решений, недостатки в системах и процессах, которые приводят к снижению эффективности сотрудников, недоверию среди начальства и подчиненных и т. д.

Итак, организационная структура и организационная структура взаимосвязаны, но имеют небольшое различие. Организационная структура представляет организации в неподвижной или статической форме, которую можно представить в виде диаграммы, широко известной как «Органограмма». Эти диаграммы или организационные диаграммы позволяют легко интерпретировать различные функции организаций и их взаимоотношений. Кроме того, они показывают иерархию персонала, то есть менеджеров, лидеров, других членов команды и уровни контроля.

Образец органограммы

Напротив, организационная структура представляет собой динамический взгляд на организацию. Это скорее процессы и методы, которые помогают в организационном структурировании и реструктуризации для бесперебойного и эффективного функционирования. Он также основан на управлении изменениями, при котором организационные требования меняют свою структуру и функционирование в соответствии с потребностями в технологических достижениях, рыночными факторами, соблюдением нормативных требований, потребностями и ожиданиями клиентов и т. Д.С помощью организационного дизайна можно определить более слабые системы организации и предпринять корректирующие шаги для их укрепления.

Элементы организационного дизайна

Хорошо продуманная организационная структура определяет не только функции, иерархию, роли и обязанности, но также согласование организационных целей сотрудников / команд. Плохой организационный дизайн или структура могут привести к серьезным сбоям в организации, например, к неопределенности ролей, недоверию к команде и начальству, жесткой рабочей среде, медленному и неэффективному принятию решений и т. Д.Вышеупомянутые факторы также являются причиной низкой производительности и текучести кадров.

Итак, важно искать организационный дизайн и структуру в соответствии с требованиями компании. Кроме того, есть определенные сегменты организационного дизайна, которые известны как ключевые элементы. В целом, существует 6 элементов организационного дизайна и структуры:

1. Цепочка команд / строка команд

При этом полномочия и власть делегируются сверху вниз i.е. в организации высшее руководство дает инструкции нижней команде и всем сотрудникам на каждом уровне. Кроме того, ответственность за работу переходит к руководству. Это дает ясность структуры отчетности в организации. Давайте посмотрим на цепочку команд с визуальной схемой:

2. Диапазон контроля

«Диапазон контроля» демонстрирует, насколько широка область прямого контроля руководителей над своими подчиненными, которая напрямую связана с тем, сколько подчиненных (в числовом выражении) подчиняются старшему или руководителю; что, в свою очередь, зависит от количества задач, выполняемых на разных уровнях.В случае большего количества задач диапазон контроля будет шире. Это также зависит от других аспектов, таких как географическое положение, способности команды и начальника, сложность задач и т. Д.

3. Централизация

Централизация означает централизацию организационной системы, в которой полномочия по планированию и принятию решений передаются либо одному человеку, либо высшему руководству. Децентрализованная организация — это организация, в которой планирование и принятие решений переданы среднему или низкому уровню.

  • Централизованная организация:

  • Децентрализованная организация:

4. Специализация

Крупные организации разделяют некоторые из своих функций на основе специализированных областей, поэтому подзадачи определены в разных задачах. Эти подзадачи распределяются между отдельными ролями.

5.Формализация

Формализация относится к процессу определения или упоминания правил, процедур и обязанностей для сотрудников как отдельных лиц, а также для команд, отделов, подразделений и всей организации менеджерами в письменной форме. Формализация указывает на цели и видение организации, задачи, иерархию и отношения, полномочия и ответственность, различные процессы и методы работы.

Формальная организация делает упор на рабочих ролях, обязанностях и распределении работы между людьми в соответствии с требованиями ролей.Они контролируются правилами и процедурами.

Неформальная организация делает упор на отдельных лицах, и должностные обязанности разработаны на основе индивидуальных навыков и предпочтений сотрудников независимо от отдела, в котором он / она работает. Отдельное лицо может быть назначено на роль разных отделов, а также на основе личных интересов, навыков и т. Д.

6. Отделение

Как следует из названия, «Отделение» — это процесс разделения организационных функций на разные отделы в соответствии со специализациями должностей или обязанностей, так что общие задачи могут выполняться специализированными группами.

При жесткой отделенности между разными командами почти нет взаимодействия, и каждая команда работает в соответствии со своей областью специализации. Напротив, при невязкой отделенности команды могут свободно взаимодействовать друг с другом и работать вместе для решения общих задач.

Тип организационной структуры и структуры

Есть две основные категории организаций — формальные и неформальные.

Формальная организационная структура включает четко определенную структуру должностей, которая очищает полномочия, функции и ответственность в организациях. Планы, процессы и политики уже определены в этих типах организаций, и команды должны следовать им и выполнять свои задачи на их основе. Его основное внимание уделяется должностям и функциям, а не сотрудникам. Работа в официальных организациях делится на подзадачи, и сотрудникам назначаются эти задачи в соответствии с их навыками.Это требует вмешательства разных отделов, которое основано на группировке подзадач общих работ. Например, в организациях есть разные отделы в зависимости от их функционирования, т. Е. Производства, маркетинга, закупок и т. Д. Делегирование работы осуществляется сверху вниз, что означает, что руководители поручают работу подчиненным. Руководители несут ответственность за координацию действий своих подчиненных, а также за их работу.

Неформальные организации больше ориентируются на людей или сотрудников, чем на работу.При этом люди или сотрудники формально взаимодействуют друг с другом, чтобы делиться своими идеями, мыслями, убеждениями, увлечениями и т. Д. Формальной структуры этих типов организаций не существует. Кроме того, не существует отношений высшего и подчиненного.

Типы формального организационного дизайна и структуры:

1. Линейная организационная структура и дизайн

Линейные организации следуют линии / цепочке команд и демонстрируют отношения на разных уровнях в вертикальной форме.Власть идет сверху вниз. В этом нет никакой специализации.

2. Функциональная организационная структура и дизайн

В этих типах организаций различные задачи и виды деятельности распределяются между различными функциями и отделами, например, продажами и маркетингом, финансами, производством, закупками, кадрами, ИТ и т. Д. Эти отделы имеют свой собственный персонал для выполнения обязанностей и, следовательно, выполняют разные роли. .

В организациях этого типа существует два авторитетных должностных лица или две роли i.е. линия и персонал / функция. Линейные полномочия похожи на прямую цепочку подчинения надзора, и инструкции надзорные органы дают подчиненным в вертикальной цепочке. Тем не менее, полномочия персонала дают возможность специалистам поддерживать и повышать эффективность работы сотрудников линейного ведомства с их областями знаний. Линейные руководители имеют прямую власть над персоналом; штатные или функциональные полномочия имеют косвенные полномочия над линейными сотрудниками при выполнении определенных, но узкоспециализированных задач.

Например, приведенная ниже схема функциональной организации включает два отдела, а именно: Контроль качества и Производство. Оба имеют линейную власть над своим персоналом и ролями. Персонал отдела контроля качества имеет полномочия над персоналом производственного отдела для оказания вспомогательных услуг, связанных с поддержанием и обеспечением качества продукции на различных этапах производства посредством надлежащих проверок качества.

3.Линия и организационная структура персонала

Эта концепция работает в основном в крупных организациях. Вертикальная, но прямая связь существует на разных уровнях в организациях этого типа, где специалисты обязаны консультировать линейных руководителей и помогать им, когда это необходимо. В таких организациях существуют как подразделения, то есть линейные и штатные. Специализированный персонал присутствует для оказания помощи или консультирования и имеет прямой контроль над линейным персоналом.

4. Подразделения организаций

Подразделение организационной структуры присутствует в крупных организациях, основанных на нескольких продуктах, работающих на нескольких территориях или работающих над разными проектами отдельными командами. В них различные функции организаций сгруппированы по географическим регионам, продуктам, проектам или в сочетании.

Каждое подразделение имеет свои собственные функции и ресурсы, такие как рабочая сила и другие для продуктов или географической области, к которой оно принадлежит.

В подразделенной организации, основанной на продуктах или проектах, все виды деятельности, такие как маркетинг, закупка, производство, качество и т. Д., Находятся под контролем единственного руководителя, который является главой отдела. Например: в географическом подразделении все виды деятельности объединяются на основе определенных географических областей, таких как восток или запад, или международных местоположений, таких как Ближний Восток и т. Д. Это разделение существует в организациях, которые работают более чем на одной территории или географической области и имеют разные рыночные стратегии; и продукты предлагаются на основе потребностей клиентов в этом географическом регионе.

5. Проектные организации

Проектные организации носят временный характер и создаются для достижения определенного набора результатов проекта. В организациях такого типа есть члены команды, обладающие разными наборами навыков из разных функций или областей. Конкретные ресурсы, такие как бюджет, время и рабочая сила, выделяются на конкретный проект до его завершения. После завершения проекта персонал проекта возвращается в соответствующие отделы.Например; в случае с ИТ-компаниями, где много проектов, таких как проектирование и разработка программного обеспечения для любого колледжа. Чтобы справиться с этим, разные группы, выполняющие различные функции ИТ-отдела, такие как планирование, проектирование, разработка, тестирование и т. Д., Вступают в игру, и им назначаются соответствующие задачи.

6. Матрица организаций

Эти типы организаций работают на двойных отношениях с точки зрения обязанностей, возложенных на сотрудников.Сотрудники таких организаций подчиняются как функциональному руководителю, так и руководителю проекта. Например, в матричных организациях члены команды HR будут подчиняться менеджеру проекта, то есть менеджеру по найму в рамках проекта по подбору персонала и руководителю отдела кадров за свои функциональные задачи.

7. Гибридные организации

Гибридные организации представляют собой сочетание ценностей и элементов, основанных на социальных последствиях в различных секторах, таких как частный, государственный и т. Д.и получение дохода. В основном, когда организации объединяются для достижения общих социальных целей и целей получения прибыли, такие организации известны как гибридные организации. Это также сочетание функциональной и продуктовой организации.

Различные ТНК (транснациональные компании) работают над этой структурой, где у них есть головной офис в стране, а также международные офисы в разных странах; а пожилые люди или главы этих стран подчиняются генеральному директору головного офиса.

Реализация организационного дизайна:

Задача реорганизации организации немного сложна, поскольку требует изменений во всей организации. Переставляется многое, например, типы оборудования, сооружений и т. Д. Сотрудники, включая высшее руководство, проходят обучение новому дизайну и востребованным навыкам. Внесены изменения в различные системы, такие как PMS, вознаграждения и признание, MIS, процесс принятия решений и т. Д.

Сводка

Перепроектирование организационной структуры всегда сопровождается значительным улучшением качества, удовлетворенности клиентов и улучшением обслуживания клиентов, уменьшением текучести кадров и прогулов сотрудников, повышением производительности и т. Д.Организационный дизайн полезен во всех типах организаций, независимо от размера и типа бизнеса. Сколько времени потребуется на реорганизацию любой организации, зависит от ее размера, структуры, характера бизнеса и имеющихся ресурсов. Требуется много времени и ресурсов, чтобы перепроектировать крупные организации со сложной структурой, при этом небольшие организации могут быть перепроектированы за гораздо меньшее время с меньшими ресурсами.

Что такое функциональная организационная структура?

Компании, которые постоянно производят одни и те же товары и ведут рутинную деятельность, используют функциональную организационную структуру, поскольку ее жесткая структура обеспечивает предсказуемую стабильность.

Организация может адаптироваться к любой структуре, которая ей требуется. Если бизнес в основном занимается проектами, он выберет проектную структуру. В то время как организация, занимающаяся операциями, будет придерживаться функциональной структуры.

Ваш стиль работы соответствует вашей организационной структуре, поскольку он определяет вашу роль и обязанности и формирует культуру работы. Эта культура включает рабочую среду, систему отчетности, иерархию и т. Д.

У каждой организационной структуры своя система.

В спроектированной организационной структуре члены команды подчиняются менеджеру проекта. Точно так же в функциональной организационной структуре сотрудники подчиняются функциональному менеджеру. В матричной организационной структуре это бывает по-разному.

Я рассмотрел матрицу и спроектированные структуры в других сообщениях блога. А пока остановимся на функциональной организационной структуре.

Функциональная организационная структура

Руководство PMBOK определяет функциональную организационную структуру как «Организационную структуру, в которой персонал сгруппирован по областям специализации, а руководитель проекта имеет ограниченные полномочия по назначению работы и использованию ресурсов.”

Функциональная структура делит организацию на отделы в зависимости от их функций. Каждую из них возглавляет функциональный менеджер, а сотрудники сгруппированы в соответствии с их ролями. Функциональные менеджеры обычно имеют опыт выполнения руководимых ими ролей, гарантируя, что сотрудники эффективно используют свои навыки. Функциональная структура, максимизирующая экспертизу отдела, помогает компаниям достигать своих бизнес-целей.

В соответствии с функциональной организационной структурой сотрудники классифицируются в соответствии с их функциями в организационной схеме.На этой диаграмме показана иерархия ролей (например, президент, вице-президент, финансы, продажи, обслуживание клиентов, администрация и т. Д.).

За каждым отделом отвечает руководитель, который помогает организации контролировать последовательность и качество своей работы. Эти руководители отделов очень квалифицированы, имеют большой опыт в той же работе и работают на высоком уровне; соответственно, производительность является исключительной в функциональной структуре.

Функциональные отделы иногда называют «разрозненными».«Это означает, что каждый отдел вертикален и отключен от других, а коммуникация проходит прямо через руководителей отделов к высшему руководству.

Здесь все полномочия остаются за функциональным менеджером. Обычно у менеджера проекта минимальная роль или ее вообще нет в функциональных организациях. Руководителям проектов потребуется одобрение функционального менеджера для использования ресурсов, и они могут действовать в качестве координатора или экспедитора.

Функциональная организационная структура хорошо работает на предприятиях, связанных с операциями, например в обрабатывающих отраслях.

Сильные стороны функциональных организационных структур — специализация и эффективность.

Небольшие компании с ограниченным количеством продуктов используют эту структуру. Их сотрудники обладают высокой квалификацией благодаря повторяющейся работе, а это означает, что они отличаются высокой эффективностью и превосходной производительностью.

Поскольку сотрудники сгруппированы в соответствии с их навыками и опытом, они получают больше знаний и опыта и становятся специалистами, что делает их высокоэффективными и продуктивными.Они будут работать быстро, с меньшей вероятностью ошибки, и их результат будет высокого качества.

Ключевым недостатком функциональной структуры является недостаточное взаимодействие между различными отделами и проблемы управления.

Хотя каждый отдел эффективен и продуктивен, отсутствие координации между функциональными подразделениями или отделами снижает производительность. Часто они непреднамеренно конкурируют друг с другом, ставя интересы своего отдела выше интересов организации.

Это вызывает низкий моральный дух среди сотрудников, влияющий на уровень производительности, который может отставать от целевого.

Коммуникация в функциональных организациях носит формальный характер и в основном осуществляется сверху вниз. Высшее руководство принимает решения и информирует сотрудников нижнего уровня. Они часто меняют процедуры и изменяют рабочую среду, не принимая во внимание мнение сотрудников на местах.

Это отрицательно сказывается на моральном духе сотрудников и снижает эффективность, в конечном итоге отбрасывая инновации.

Преимущества функциональной организационной структуры

Ниже приведены несколько преимуществ функциональной организационной структуры:

  • Сотрудники сгруппированы по их знаниям и навыкам, что позволяет им добиваться высоких результатов.
  • Их роли и обязанности фиксированы, что упрощает подотчетность за работу.
  • Иерархия четкая и прозрачная. Это уменьшает количество каналов связи.
  • Коммуникация внутри отдела без трения.
  • Работа не дублируется, так как у всех отделов определены обязанности.
  • Сотрудники чувствуют себя в безопасности; они работают без страха и неуверенности.
  • Из-за гарантии занятости сотрудники обычно лояльны к организации.
  • У сотрудников четкая траектория карьерного роста.
  • Сотрудничество внутри отдела отличное.

Недостатки функциональной организационной структуры

Ниже приведены некоторые недостатки функциональной организационной структуры:

  • Сотрудникам может быть скучно из-за однообразной работы.Это однообразие вызывает потерю энтузиазма.
  • Конфликты могут возникнуть, если система служебной аттестации не управляется должным образом.
  • Высококвалифицированный работник стоит дороже.
  • Департаменты развивают замкнутый, корыстный менталитет. Функциональные менеджеры уделяют больше внимания своим отделам и игнорируют интересы других.
  • Связь между отделами слабая. Это приводит к плохой координации между отделами, что сказывается на гибкости и новаторстве.
  • Отсутствие совместной работы между различными отделами замедляет внедрение инноваций.
  • Сотрудники могут не беспокоиться или интересоваться событиями за пределами своей группы.
  • Жесткая функциональная структура затрудняет и замедляет адаптацию к изменениям.
  • Процесс принятия решений вялый из-за бюрократической иерархии.
  • Функциональные менеджеры могут принимать решения без консультации с членами команды. Это плохо для морального духа компании.
  • Личная предвзятость может повлиять на моральный дух сотрудников. Например, сотрудник может чувствовать себя деморализованным, когда над ним продвигают малоэффективного сотрудника.
  • По мере роста организации управление функциональными областями становится все сложнее. Каждый отдел может начать вести себя как небольшая компания, т.е. возникнет эффект «изолированности». .
  • Функциональные отделы могут быть более привержены целям отдела, а не целям организации.
  • Сотрудники не осваивают новые навыки, и их роли не часто меняются, что приводит к стагнации.

Примеры функциональной организационной структуры

Небольшие организации, занимающиеся производством, могут иметь аналогичную функциональную структуру.

Однако по мере их роста им потребуются элементы спроектированной структуры.

Например:

  • Научно-исследовательские проекты по запуску нового продукта
  • Проекты по улучшению своей продукции или операций
  • Проекты по строительству новых производственных мощностей

Резюме

Функциональная организационная структура помогает организациям вести свой бизнес, особенно тем, кто занимается текущими операциями. Здесь сотрудники чувствуют себя в безопасности, хорошо работают и, как правило, обладают высокой квалификацией.Менеджеры проектов обычно не играют никакой роли в функциональной организации. Если они действительно существуют, у них будет очень ограниченная роль и никакого авторитета. В функциональной организации роли сотрудников статичны, и они подчиняются функциональному менеджеру.

Использует ли ваша организация функциональную организационную структуру? Если да, поделитесь своим опытом в разделе комментариев.

Это важная тема для экзамена PMP. На экзамене вы увидите довольно много вопросов по этой теме.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *