Организационная структура кадровой службы: 1.2 Структура кадровой службы

4.1. Структура, функции и задачи деятельности кадровой службы

Главная страница Банковское дело Государственное управление Культурология Журналистика Международная экономика Менеджмент Туризм Философия История экономики Этика и эстетика

4.1. Структура, функции и задачи деятельности кадровой службы   Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие. Элементами структуры являются отдельные работники подразделения кадровых служб, отношения между которыми поддерживаются благодаря вертикальным и горизонтальным связям. Формирование структуры и штатов кадровой службы должно вестись дифференцированно, с учетом функций, целей и задач, стоящих перед ней в рамках конкретной организации, сложности и объемов выполняемых работ.   Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры кадровых служб, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы, цели, задачи и функции организаций различны. Правильным является подход, при котором структуры кадровых служб организовываются на основе общих принципов построения и проектирования организаций. Численность кадровой службы определяется на основе отношения к общей численности персонала организации. Различные исследования дают весьма разноречивые данные о том, на сколько сотрудников организации проходится один специалист по персоналу. Эта цифра колеблется от 30 до 200.   Формирование внутренней структуры управления персоналом организации включает следующие этапы:   1- й — структурирование целей организации;   2- й — основные функции управления;   3- й — организационная структура;   4- й — установление связей между основными подразделениями организации;   5- й — основные права и обязанности каждого подразделения;   6- й — расчет трудоемкости работ и численности персонала;   7- й — создание конфигурации организационной структуры управления персоналом.   Служба управления персоналом может быть подчинена общему руководству организации в качестве штабного отдела, находящегося в подчинении, например, у технического директора данного предприятия, либо подчиняться высшему руководству напрямую.   Главная цель кадровой службы состоит в обеспечении организации кадрами, их эффективной деятельности, профессионального и социального развития. Это требует решения многих задач, относящихся к личности работника: его обучения, оценки труда, планирования карьеры, социальной защиты и др. Концептуальные основы деятельности реализуются кадровой службой в следующих направлениях работы с персоналом:   • анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений в рамках руководства;   • анализ кадрового потенциала и потребностей в сотрудниках;   • изучение рынка трудовых ресурсов и маркетинг кадров;   • планирование и управление карьерой;   • профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;   • управление трудовой мотивацией;   • управление производственными и социальными конфликтами;   • информационное обеспечение системы кадрового управления;   • управление занятостью;   • оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;   • разработка систем стимулирования профессиональной деятельности;   • регулирование правовых аспектов трудовых отношений.   Функции кадровых служб формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями организации. От содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом зависит организационная структура кадровых служб, их численность и требования работникам. Функции подсистемы планирования, прогнозирования и маркетинга персонала состоят в определении совместно с руководством организации стратегии и основных направлений кадровой политики; кадровом планировании, систематическом анализе кадрового потенциала; комплектовании организации высококвалифицированными специалистами; проведении конкурсов на замещение вакантных должностей, аттестаций, испытаний при замещении должностей и пр.   Наиболее полно в практической деятельности кадровых служб реализуется подсистема учета, оформления и движения персонала, функции которой состоят в оформлении приема, перевода и увольнения работников; в подготовке проектов, приказов о назначении на должность, продвижении и освобождении от должности; в ведении статистического учета персонала, подготовки, обобщения и представления статистических данных; в формировании банка кадровых данных, информационно-поисковых систем; в ведении личных дел, учете и хранении трудовых книжек на всех работников, внесении в них изменений; в подготовке и сдаче материалов в архив.   При изучении кадровых процессов в организации можно выделить три основные задачи:   1- я — Определение степени эффективности системы управления персоналом данной организации. На современном этапе развития систем управления трудом все элементы этой системы находятся в такой тесной взаимосвязи и взаимозависимости, что изучение какого-либо кадрового процесса (например, подготовки и переподготовки кадров) без учета других составляющих (например, ротации персонала, планирования карьеры, стимулирования) не является сколько-нибудь информативным и может быть оценено с точки зрения его эффективности лишь в совокупности всех кадровых процессов.   2- я — Определение прогрессивности (или регрессивности) развития системы управления персоналом организации, а также того или иного кадрового процесса.   3- я — Выявление «узких мест» и, наоборот, тех элементов существующей системы управления персоналом, которые способствуют (реально или потенциально) ее дальнейшему прогрессу.   Так почему надо заботиться о персонале? На самом деле вопрос надо ставить не «почему», а «зачем», в этом лингвистическом отличии кроется циничный вопрос эффективности. Только солдаты воюют за идею, генералы воюют за ресурсы. И цель менеджера по персоналу — обеспечить эффективное использование сотрудников.   На протяжении последних 100 лет место управления персоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Сегодня, происходящие изменения в современном обществе, позволили наиболее близко подойти к разрешению противоречия между человеком и организацией, поскольку сила организации, прежде всего, в человеческом капитале. В табл.4 представлены основные функции кадровой службы.   Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. Данные принципы реализуются во взаимодействии, а их сочетание определяется конкретными условиями функционирования системы управления персоналом организации.   На современном этапе проявился ряд особенностей в управлении персоналом:   1. Расширение ответственности за реализацию активной кадровой политики за счет привлечения к управлению персоналом линейных менеджеров. Это приводит к тому, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, способную эффективно реализовать активную кадровую политику.   2. Переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших коллективистских ценностей на индивидуалистические.   3. Повышение эффективности инвестиций в воспроизводство рабочей силы, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия, и улучшение качества условий труда.   4. Акцентирование внимания на качестве управленческого персонала. Компетентность менеджеров становится ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.   5. Потребность в адаптивной корпоративной культуре, стимулирующей атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление сотрудников организации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем. Таблица 4. Современные функции служб управления персоналом   Происходящие перемены обусловливают потребность в появлении новой должности в структуре управления организацией — менеджера по персоналу.

Структура кадровой службы — Энциклопедия по экономике

Роль кадровой службы. Основные положения и задачи кадровой службы. Организационная структура кадровой службы. Принципы деятельности кадровой службы. Принципы разделения труда. Должностные инструкции. Принцип скалярной цепи. Принцип дисциплины и порядка. Организация кадрового дела. Связь кадровой службы с рынком и  [c.435]

Меняется структура кадровой службы, основной задачей которой становится реализация кадровой политики и координация деятельности по управлению трудовым потенциалом организации. Расширяется круг их функций, происходит переход от учетной работы к разработке систем стимулирования, управлению профессиональным ростом, к разработке механизмов, предотвращения внутриорганизационных конфликтов. Главной целью системы управления персоналом становится обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.  [c.5]

Объясните, от чего зависит структура кадровой службы.  [c.189]

Структура кадровой службы определяется ее функциями и задачами, но не наоборот. На многих предприятиях предпринимательские неудачи связаны именно с консервативной позицией администрации, ряда служб, например, отдела труда и заработной платы, самих работников отдела кадров (отдела персонала).  [c.4]

Структура кадровой службы  [c.6]

Структура кадровой службы, как уже отмечалось, определяется ее функциями, отражая каждую из них, и ориентирована на поставленные задачи.  [c.6]

Сначала нужно уточнить место кадровой службы в структуре организации, а затем определить структуру кадровой службы.  [c.6]

Структура кадровой службы и ее состав Зона ответственности кадровой службы Права и обязанности кадровой службы  [c.226]

Наличие в организационной структуре кадровой службы Имеется профессиональная кадровая служба Кадровые вопросы отнесены к компетенции других служб Отсутствие лиц, занимающихся вопросами кадровой политики  [c.358]

Даже при организации вполне современной структуры кадровых служб не существует ясности в ответе на вопрос о том, кто и за что отвечает в работе с кадрами. Эти сложности объективны, они возникают из-за того, что работу по управлению кадрами выполняют не только специализированные (штабные) подразделения и специалисты по управлению кадрами, но и руководители производственных процессов.  [c.51]

Представленный на рис. 2 структурный комплекс обязательных задач является базовым или классическим для формирования организационной структуры кадровых служб. Очевидно, что в зависимости от двух факторов — численности работающих и качества проведения кадровой политики (как главного источника экономического роста и конкурентоспособности предприятий) — будут решаться те или иные задачи и соответственно закрепляться за теми или иными работниками кадровых служб целевые функции.  [c.152]

Типовая организационная структура кадровых служб какой она может быть Каковы особенности сегодняшнего дня, влияющие на формирование кадровой политики на предприятиях  [c.153]

Например, в США кадровые службы фирм и корпораций представляют собой довольно крупные подразделения, включающие 50 и более служащих. Статус работников, занимающихся проблемами кадров, довольно высок. Вице-президент по кадрам, как правило, является вторым лицом в компании, и все стратегические решения принимаются только с его участием. Кадровые службы ведут активную работу по определению потребности компании в кадрах, разрабатывают политику и принципы работы с резервом, подбора, расстановки, оценки и перемещения кадров. Важнейшей составляющей работы отделов развития человеческих ресурсов является участие в формировании организационной культуры фирмы, которая играет решающую роль в успехах или неудачах организации. Структура кадровой службы одной из корпораций показана на рис. 7.  [c.59]

Рис. 7. Структура кадровой службы корпорации

Какие подразделения входят в структуру кадровой службы  [c.64]

Рис. 5. Примерная структура кадровой службы предприятия

Ныне функционирующие кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность зачастую ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформлением кадровой документации. На предприятиях отсутствует единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда работников по кадрам не всегда соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В недостаточных масштабах ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.  [c.110]

В современных условиях наиболее важными функциями кадровых служб являются реализация фирменной кадровой политики, развитие персонала, планирование человеческих ресурсов, подбор кадров и их адаптация, консультирование линейных менеджеров по кадровым вопросам, организация оплаты труда, оценка и расстановка кадров, организация обучения и повышения квалификации персонала, решение социальных задач и правовых проблем, контроль дисциплины, обеспечение здоровья и безопасности работников. Обычно структура кадровых служб включает подразделения организации труда, найма и отбора персонала, социального развития и подготовки кадров.  [c.138]

Изучение биографии. При оценке менеджера большое значение придается его жизненному опыту, который, разумеется, тесно связан с продолжительностью непрерывного стажа работы на фирму. Именно под этим углом зрения осуществляется изучение биографии. Основными аспектами анализа являются а) семейные отношения б) характер образования в) физическое развитие г) главные потребности и интересы д) особенности интеллекта е) общительность. Полученная информация дает возможность кадровой службе соста вить представление об оцениваемом как о человеке-лидере . Хотелось бы привлечь особое внимание читателей к этому термину. Далеко не случайно слово человек предшествует в нем слову лидер . Желаемая структура баланса качеств менеджера или претендента на пост менеджера налицо. В этом факте снова отражается первостепенная роль человеческого фактора в японском менеджменте.  [c.182]

ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО — совокупность операций по составлению, приему, регистрации, индексации, визированию, удостоверению, подписанию, утверждению, размножению, передаче, отправке, контролю, хранению и уничтожению организационно-распорядительной и др. служебной документации. Операции по Д. выполняют все адм.-управленческие работники в процессе осуществления своих служебных функций. Для выполнения большей их части в структуре управления создается канцелярия. В деятельности кадровой службы Д. занимает значительный объем, т.к. связано с оформлением найма, увольнения, перемещения персонала и др. работами по ведению кадровой документации.  [c.65]

ОБЪЕКТЫ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В КАДРОВОЙ РАБОТЕ -процессы обновления и развития, инновационные свойства, потребности и параметры кадров и кадровых служб организационных структур различного уровня (федерация, регион, отрасль, организация).  [c.209]

ПОДЧИНЕННОСТЬ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — положение службы управления персоналом в общей системе управления организации организационный статус службы управления персоналом. Организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг формируется по мере организационного развития структуры, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала. В зависимости от степени развития и особенностей организации местоположение кадровой службы может быть различным. В практике получили распространение следующие варианты П.с.у.п. 1. П.с.у.п. в качестве штабного отдела общему руководству организации (см. рис.).  [c.257]

В появившихся организациях рыночного типа встал вопрос о том, как преодолеть разрыв между развитием инновационных стратегий, созданием новых продуктов и структур, с одной стороны, и выявлением способов управления человеческими ресурсами и развитием трудового потенциала — с другой. Особую роль в этом деле играют кадровые службы.  [c.116]

Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду. Это значит, они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. В данном случае кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная, осуществляющаяся независимо от других управленческих функций. Они должны знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать свою деятельность в интеграции с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Создается своего рода инфраструктура взаимодействия между линейными руководителями разного уровня, которая оперативно обеспечивает их документацией при перемещении кадров и замещении должностей. Т.е. происходит процесс, когда функция управления человеческими ресурсами меняется от пассивного содействия к активному участию в хозяйственных решениях, что в конечном итоге формирует в организации соответствующий консенсус.  [c.117]

Новой тенденцией является выделение кадровых служб для нужд временных организационных структур, занимающихся процессом нововведений. Такие кадровые службы также носят временный характер и перемещаются по подразделениям в соответствии со стадиями реализации проекта.  [c.138]

Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы — чрезвычайно сложная задача. Кадровые службы, если они желают ее эффективно решить, должны перестать функционировать как бюрократические структуры им следует обрести х черты маркетинговых организаций. Поэтому первым приоритетным стратегическим направлением ее — деятельности оказывается сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократической — к предпринимательской) самой кадровой службы.  [c.39]

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.  [c.261]

Политика управления трудовыми ресурсами. Кадровые службы Холдинг Наука Т имеют высокий статус и обладают широкими полномочиями при принятии решений в отношении персонала, а также при решении общих вопросов, связанных с развитием бизнеса. Корпорация верит в необходимость таких организационной структуры и климата, в основе которых — уважение к достоинству людей, к ценности индивида, поощрение инициативы и раскрытие творческого потенциала, предоставление равных возможностей для развития и вознаграждения по труду. Работники называются главным ресурсом корпорации.  [c.511]

Привести в соответствие структуру и численность кадровых служб предприятий стоящим перед ними задачам по управлению и развитию персонала, приняв необходимые меры к последовательному улучшению их качественного состава.  [c.145]

Наконец, в тексте дважды встречается ошибка, вызванная незнанием норм управления (выбора падежа существительного, входящего в словосочетание). В русском языке возможны конструкции соответствие чего-либо чему-либо (соответствие закона Конституции), привести что-либо в соответствие с чем-либо (привести закон в соответствие с Конституцией) и в соответствии с чем-либо (поступать в соответствии с законом). Следовательно, в анализируемом тексте должны использоваться формы творительного падежа с предлогом с привести структуру и численность кадровых служб в соответствие со стоящими перед нами задачами , привести материальную базу в соответствие с современными требованиями .  [c.146]

Привести структуру и численность кадровых служб предприятий в соответствие со стоящими перед отраслью задачами  [c.146]

На этапе принятия решения происходит выбор окончательного варианта и его утверждения в качестве обязательного ориентира для кадровых служб. Разрабатывается этот план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой предприятия (организации) и с учетом перспектив развития.  [c.64]

Одним из важных результатов имитационного моделирования организационной структуры плановой службы является определение количества специалистов различной квалификации в разрезе бюро (секторов), отделов и службы в целом, что позволяет обоснованно разрабатывать и реализовывать кадровые мероприятия по обеспечению выполнения задач плановой службы завода.  [c.125]

Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. М., 1997.  [c.495]

Следовательно, рекомендовать типовую организационную структуру кадровых служб на предприятиях не имеет смысла. Она зависит в первую очередь от уже упомянутых двух факторов (двух главных целей кадрового менеджмента), независимо от специфики деятельности предприятий и форм собственности, но, подчеркиваем, в нормальных условиях их функционирования. Что касается чрезвычайных ситуаций и кризисных условий, в которых сегодня находятся многие из отечественных предприятий, а также учитывая существующую безработицу и полузанятость работников, на первый план выдвигается задача поиска рыночных партнеров и соответственно формирования маркетинговых (а не кадровых) служб, от качества работы которых будет во многом зависеть судьба предприятий. Однако конкурентность самой продукции, изготавливаемой на предприятиях, обеспечивается в первую очередь слаженной работой «человеческого» механизма, обусловленной качеством кадрового обслуживания этого механизма.  [c.152]

Выполнению перечисленных функций подчинена структура кадровых служб, в состав которой входят подразделения, занимающиеся рабочим персоналом, и отдельные подразделения, обеспечивающие комплектование руководящих кадров. Последние подразделения подчиняются непосредственно одному из статс-секретарей в министерствах и ведомствах или президенту частной фирмы. Именно эти службы выделяют молодых перспективных специалистов, организуют их последовательное перемещение по подразделениям, решают вопросы направления на обучение. Они же осуществляют подбор кандидатов на руководящие должности со стороны.  [c.49]

Обострение конкуренции подтолкнуло многие из коммерческих банков к разработке и быстрому внедрению разнообразных мер по рыночному реформированию этих кредитных предприятий. Наиболее серьезными до сих пор явились меры по организации в структуре банков бизнес — центров, или подразделений, непосредственно работающих с покупателями банковских продуктов. От бизнес — центров, самостоятельно выполняющих весь комплекс маркетинговых операций по продуктам своего профиля, достаточно жестко были отделены общебанковские обслуживающие подразделения (бухгалтерия, охрана, транспорт, кадровая служба и др.), которые одновременно работали со всеми бизнес — центрами.  [c.75]

В качестве ЦФУ в компаниях с классической линейно-функциональной организационной структурой управления могут выделяться как структурные подразделения, зарабатывающие деньги (центры прибыли), так и те, кто деньги только тратит (штабные или функциональные службы — центры убытков или затрат). Типичными центрами убытков или затрат могут быть бухгалтерия, служба охраны, кадровая служба компании и т. п. Однако могут быть и так называемые венчур-центры, так сказать, временно планово-убыточные подразделения, которые обещают в будущем стать центрами прибыли и ЦФО. В упоминавшейся выше торговой компании таким венчур-центром могло стать предприятие по производству автомобильных холодильников. Очень проблематичный бизнес в нашей стране.  [c.179]

Как устроена кадровая служба организации

Кадровая служба (КС) организации – структурное объединение, выполняющее обязанности по контролю над персоналом. Первоначальная задача – оптимизация процесса труда.

Цель отдела кадров

Уровень компетентности КС и пределы полномочий разделяют так:

• Полная подчиненность административному управляющему (все координирующие схемы находятся в единой подсистеме).
• Прямое подчинение директору предприятия.
• Имеет статус второй ступени в вертикали после руководителя.
• В управление предприятием включена КС.

Организационная схема службы зависит от:

• деятельности;
• количества работников по штату;
• уровня управленческого потенциала КС.

Организационная структура отдела персонала

• Быстрое реагирование на изменения, дополнения.
• Оптимизация функций сотрудников с передачей прямого контроля нижнему управленческому звену.
• Распределение, закрепление назначений внутри организации.
• Регулирование рационального количества работников, находящихся в подчинении у управленца.
• Соблюдение прав, обязанностей работников.
• Четкое распределение организационных полномочий.
• Минимизация трат управленческой структуры.

Это неполный список. На схему работы влияют группы факторов:

• Особенности устройства организации.
• Технологии, вид производства.
• Стиль корпоративной этики.
• Разработка или следование эффективным существующим схемам.

На проектирование организационного устройства службы может влиять один или несколько факторов. За исходные данные берут показатели:

• Количество ступеней руководства.
• Штат.
• Тип управления.

Структура отдела кадров объединяет два уровня – функциональный и линейный. Первый тип управления отображает разделение между руководящим составом предприятия и другими звеньями. Для его построения, закрепления технологической последовательности производства за каждым руководителем (или уполномоченным лицом) применяют принцип матрицы.

Обязанности кадровиков

Должностные обязанности этих специалистов сформулированы в ТК РФ.

Основное внимание уделяют эффективному управлению штатными ресурсами:

Эти функции требуют регулярных внутренних нововведений, подготовки специалистов для службы, разработки программ, тренингов.

Действия обусловлены необходимостью качественного выполнения ряда функциональных задач:

• Установление квалификационного уровня в соответствии с текущими экономическими требованиями.
• Контроль увеличения трат на рабочий процесс.
• Формирование корпоративной политики с учетом установленного многонационального сочетания сотрудников.
• Отдел по персоналу занимается урегулированием рабочих отношений по с ТК РФ.
• Внедрение удаленного доступа к ресурсам организации.

Условно выделяют два функциональных направления КС:

1. Контроль отношений в коллективе.
2. Документальное фиксирование трудового договора.

Первый пункт означает:

• Штатное планирование.
• Укомплектование персонала предприятия.
• Оценка соответствия занимаемой должности.
• Обучение, карьерный рост работников.
• Система поощрения в социальной сфере.
• Соблюдение безопасных условий работы.

Условия трудового соглашения должны быть зафиксированы в документах отдела персонала:

• Распоряжения, приказы.
• Заполнение установленных учетных информационных форм.
• Оформление и ведение трудовой документации.
• Формирование личного дела.
• Консультационные услуги.
• Расчет графика рабочего времени.
• Выдача документов для выплат (льготы, пособия).

Функциональный ряд КС требует качественного подбора ее сотрудников.

Организация работы кадрового отдела

Количество специалистов для КС обосновано рациональным разграничением и стабилизацией трудового процесса каждого отдельного предприятия. Для этого используют «Квалификационный справочник», в котором обозначены должности:

• управленческий состав;
• специалисты;
• технические исполнители.

По каждой есть характеристика, включающая предписания:

• круг обязанностей;
• специальные знания;
• квалификационные требования.

Организация работы отдела кадров происходит в соответствии с уровнем сложности и объемом поставленных задач. Каждый сотрудник должен обладать знаниями и навыками:

• Полное владение информацией о специфике предприятия.
• Управленческие и лидерские качества.
• Обучаемость.
• Владение основами финансового формирования.
• Дипломатические навыки.

КС организаций предоставляют следующие вакансии:

1. Руководитель службы управления персоналом.
2. Менеджер:
   • по кадровой работе;
   • социальным льготам;
   • компенсациям;
3. Специалист:
   • по работе с соискателями;
   • обучению;
   • трудоустройству;
   • кадрового делопроизводства.

Наличие должностей определяется спецификой предприятия и функциональными задачами службы персонала.

Положение о кадровой службе организации

Положение о кадровой службе

• •Управление персоналом
• •Раздел I Теоретические основы управления человеком в организации
• •Глава 10. Концептуальные подходы к управлению персоналом
• •1.1. Социальная политика и человек в организации Понятие социальной политики
• •Понятия человеческого капитала
• •Контрольные вопросы
• •Глава 2
• •2.1. Принципы управления
• •Согласования лич ных и обществен- ных интересов
• •Общие принципы
• •2.2. Методы управления
• •3.1. Основные понятия, структура и социальная обусловленность кадровой политики Основные понятия
• •Структура кадровой политики
• •3.2. Особенности кадровой политики субъектов управления
• •Контрольные вопросы
• •Глава 4.
• •4.1. Основные понятия и содержание потенциала человека
• •4.3. Мониторинг кадрового потенциала общества
• •Кадровый потенциал общества
• •Служба кадрового мониторинга рф
• •Служба кадрового мониторинга субъекта рф
• •Потенциал человека
• •Контрольные вопросы
• •Глава 5.
• •5.1.Содержание кадровых процессов и кадровых отношений Основные понятия
• •Изучение кадровых процессов
• •5.2. Методология анализа
• •Понятие методологам
• •Методы анализа
• •Контрольные вопросы
• •Глава 6.
• •6.1. Государственная кадровая политика и управление персоналом
• •По уровню
• •По содержанию
• •Правовое закрепление
• •6.2. Стратегия кадрового обеспечения государственной службы
• •Контрольные вопросы
• •7.1. Содержание профессионализации управления персоналом
• •Социальная и про­фессионально-квалификационная структура персона­ла организации
• •Факторы внутренней среды
• •1.2. Основные предпосылки и этапы развития управления персоналом
• •Гуманистический —
• •Технократический —
• •8.1. Система управления персоналом в государственной службе
• •8.2. Функции управления персоналом государственной службы Функции управления персоналом
• •8.3. Роль и место кадровой службы в системе управления персоналом
• •Структура кадровой службы
• •Специалисты кадровой службы
• •9 Выводы
• •Контрольные вопросы
• •9.1. Сущность и модели организационного поведения
• •9.2. Уровни и факторы организационного поведения
• •Личностный уровень
• •Групповой уровень
• •Общеорганизационный уровень
• •9.3. Специфика организационного поведения государственных и муниципальных служащих
• •Поведенческая модель служащих
• •Поведение должностных лиц
• •9.4. Управление организационным поведением государственных служащих
• •Контрольные вопросы
• •10.1. Классические теории управления Школа научного управления
• •10.2. Теории человеческих отношений Школа человеческих отношений
• •Хоторнский эксперимент
• •Теории мотивации
• •10.3. Теории человеческих ресурсов
• •Теория человеческих ресурсов
• •Контрольные вопросы
• •Глава 11
• •11.1. Понятия мотивации и мотива. Основные концепции мотивации
• •11.2. Особенности мотивации персонала * в системе государственной службы
• •11.3. Денежное содержание государственных служащих как фактор мотивации
• •Контрольные вопросы
• •12.1. Становление и развитие органов управления государственными служащими России
• •12.2. Практика работы с персоналом гражданской службы
• •Управление карьерой и аттестация государственного служащего
• •Контрольные вопросы
• •13.1. Особенности отраслей права в регулировании управления персоналом
• •I Субъекты управления персоналом государственной и муниципальной службы
• •13.2. Правовые основы управления прохождением государственной и муниципальной службы
• •Классные чины служащих
• •Аттестация служащих
• •Прекращение службы
• •13.3. Региональное законодательство
• •Контрольные вопросы
• •14.1. Цели и задачи управления персоналом в сфере нравственных отношений
• •14.2. Взаимоотношения руководителя и подчиненного: нравственный аспект
• •14.3. Взаимоотношения между сотрудниками как объект управления персоналом
• •14.4. Морально-психологический климат в коллективе как объект управления персоналом
• •14.5. Нравственные аспекты методов управления персоналом
• •Социальные ревизии
• •Обучение этичному поведению
• •15.1. Основные тенденции развития государственной и муниципальной службы в зарубежных странах
• •15.2. Опыт управления персоналом в зарубежных странах
• •Контрольные вопросы
• •Раздел III
• •16.1. Содержание и основные функции кадровых технологий
• •Требуемые
• •Рис* 19. Базовые кадровые технологии
• •16.2. Применение и использование кадровых технологий Нормативные и правовые основы применения кадровых технологий
• •Контрольные вопросы
• •17.1. Понятие о профессиональной ориентации на государственную и муниципальную службу
• •17.2. Профессиональное самоопределение личности как объект управления
• •Профессиональные предпочтения
• •Контрольные вопросы
• •18Л. Отбор как кадровая технология
• •Примеры
• •Структура отбора персонала
• •Условия отбора
• •Отбор и подбор персонала
• •18.2. Основные принципы отбора и способы замещения должностей
• •Базовые принципы отбора
• •Специальные принципы отбора
• •Основные функции отбора
• •19.1. Понятие и структура адаптации
• •Виды адаптации
• •Этапы адаптации
• •19.2. Особенности адаптации на государственной службе и условия ее успешности
• •20Л. Основные понятия и положения об оценке персонала Понятие оценки персонала
• •Принципы оценки персонала
• •Система оценки персонала
• •20.2. Оценка индивидуальных качеств служащих
• •Программа оценки персонала
• •20.3. Оценка агрегированных качеств персонала
• •1999 2000 2001 Прогноз
• •21.1. Основные понятия и содержание технологий оценки персонала
• •21.2. Формализация, представление и обработка кадровой информации
• •Приложения к отчету
• •Руководитель
• •Объект оценки
• •Подчиненные
• •21.3. Средства обеспечения технологии оценки персонала
• •22.1. Понятие и классификация карьеры Понятие карьеры
• •22.2. Условия управления карьерой персонала
• •22.3. Технология управления карьерой персонала
• •Система управления карьерой
• •Субъекты
• •Карьерой
• •Механизм управления карьерой
• •Правовые нормы Объект управления карьерой
• •Процесс управления карьерой
• •23.1. Формирование системы кадрового резерва государственной службы Основные понятия
• •23.2. Совершенствование технологий отбора, изучения, оценки и подготовки кадрового резерва
• •Работа с кадровым резервом
• •Контрольные вопросы
• •Раздел IV
• •24.1. Понятие и структура кадрового планирования в организации
• •Стратегическое планирование
• •Кадровое планиро­вание
• •Организационные меры, например из­менение:
• •Меры по покрытию по­требности в персонале:
• •Контрольные вопросы
• •25.1. Сущность и содержание кадровых решений в организации
• •25.2. Характеристика подходов к принятию кадровых решений
• •25.3. Выбор методов принятия кадровых решений
• •25.4. Применение методов организации групповой Дискуссии в процессе принятия кадровых решений
• •25.5. Организация принятия оптимального кадрового решения
• •Контрольные вопросы
• •26.1. Нормативно-методическая база делопроизводства
• •26.2. Основные термины и определения в делопроизводстве
• •Делопроизводство
• •26.3. Документационное обеспечение управления персоналом
• •Положение о кадровой службе
• •Положение о персонале
• •Должностная инструкция
• •26.4. Распорядительная документация кадровой службы
• •Распоряжение
• •Решение
• •26.5. Справочно-информационная документация
• •26.6. Документация по трудоустройству, учету и работе с кадрами
• •Трудовой договор
• •Личная карточка
• •Трудовая книжка
• •26.7. Документирование оценки деятельности персонала управления
• •26.8. Организация работы с кадровой документацией
• •27.1. Понятие информационно-аналитического обеспечения управления персоналом
• •27.2 Кадровая информация: правовые основы сбора, анализа, хранения и использования персональных данных
• •27.3. Функции кадровой информации
• •27.4. Основы аналитической деятельности в интересах работы с персоналом
• •28.1. Основные понятия и содержание информатизации
• •Понятие информатизации
• •Цель и задачи информатизации
• •Функции информатизации
• •Актуальность информатизации
• •28.2. Практика информатизации управления персоналом
• •Общая схема информатизации
• •28.3. Перспективы информатизации управления персоналом
• •Контрольные вопросы
• •29.1. Социальная защита кадров государственной службы Понятие социальной защиты
• •29 2 Гарантии, компенсации и льготы ‘для государственных служащих
• •29.3. Современное состояние социальной защиты государственных служащих
• •Контрольные вопросы

I. Общие положения

1.1. Настоящее положение разработано в соответствии с … (указать основание со ссылкой на дату и номер соответствующего решения: приказа, поручения и т.д.).

1.2. Настоящее положение регулирует повседневную деятельность кадровой службы … (указать наименование предприятия (организации, учреждения) в соответствии с учредительными документами (далее — предприятие)) и устанавливает:

1.2.1. Организационно-правовой статус службы.

1.2.2. Перечень функций и задач службы в области организации кадровой работы.

1.2.3. Полномочия службы, а также порядок ее взаимодействия с другими структурными подразделениями (должностными лицами) предприятия по вопросам кадровой работы.

1.2.4. Ответственность службы за ненадлежащую организацию кадровой работы.

1.2.5. … (Другое — указать конкретно.)

1.3. Кадровая служба — структурное подразделение предприятия, предназначенное для реализации его кадровой политики и вытекающих из ее содержания задач кадровой работы. Для обеспечения повседневной деятельности служба имеет печать с обозначением своего полного и сокращенного наименования и указанием на принадлежность к предприятию (на правах одного из его структурных подразделений), а также штампы и бланки установленного предприятием вида.

1.4. Целью деятельности кадровой службы является обеспечение полного и своевременного удовлетворения текущих и перспективных потребностей предприятия в кадровых ресурсах посредством его комплектования необходимым количеством работников требуемых специальностей и квалификации.

1.5. Непосредственное руководство кадровой службой осуществляет ее директор, являющийся прямым начальником всех сотрудников службы. Директор службы подчиняется генеральному директору предприятия, назначается на должность и освобождается от должности приказом генерального директора по представлению аттестационной комиссии предприятия.

1.6. В интересах надлежащей организации кадровой работы в составе кадровой службы формируются отделы, группы и иные самостоятельные участки. Организационная структура, а также квалификационно-численный состав кадровой службы ежегодно устанавливаются генеральным директором предприятия по представлению директора службы (приложение N 1 к положению).

1.7. В своей повседневной деятельности кадровая служба руководствуется:

1.7.1. Законодательными и нормативно-правовыми актами органов государственной власти.

1.7.2. Организационно-распорядительными актами территориальных и отраслевых (ведомственных) органов управления, по отношению к которым предприятие занимает подчиненное положение.

1.7.3. Уставом и локальными нормативными актами предприятия.

1.7.4. Организационно-методическими, нормативно-техническими документами по вопросам организации кадровой работы и настоящим положением.

1.7.5. … (Другое — указать конкретно.)

1.8. Деятельность отделов, групп и иных самостоятельных участков в составе кадровой службы регулируется, помимо перечисленного в п. 1.7, соответствующими положениями, регламентами и инструкциями по осуществлению тех или иных составляющих кадровой работы.

1.9. Работа сотрудников кадровой службы регламентируется соответствующими должностными инструкциями.

1.10. Организационно-правовое, информационное, кадровое, финансовое и материально-техническое обеспечение кадровой службы осуществляется за счет ресурсов предприятия.

1.11. Нормирование труда сотрудников кадровой службы, расчет их общей численности, а также распределение и постановка заданий осуществляются на основе действующих Единых норм времени и выработки…, инв. N … (указать конкретно).

1.12. Условия труда сотрудников кадровой службы установить в соответствии с трудовыми договорами.

1.13. Порядок оплаты труда сотрудников кадровой службы устанавливается положением о материальном стимулировании предприятия в соответствии с условиями, предусмотренными соответствующими трудовыми договорами.

1.14. Порядок привлечения сотрудников кадровой службы к дисциплинарной ответственности устанавливается положением о дисциплине и правилами внутреннего трудового распорядка предприятия.

1.15. Положение о кадровой службе утверждается генеральным директором предприятия по представлению директора кадровой службы. Нормы и правила, содержащиеся в настоящем положении, являются обязательными для исполнения всеми структурными подразделениями кадровой службы и ее сотрудниками.

II. Функции и задачи кадровой службы

2.1. Реализация цели деятельности кадровой службы.

2.2. Основными функциями кадровой службы являются:

2.2.1. Организационная (административная).

2.2.2. Информационная.

2.2.3. Контрольная.

2.2.4. Регулятивная.

2.2.5. Методическая.

2.2.6. … (Другое — указать конкретно.)

2.3. В рамках осуществления перечисленных в п. 2.2 функций кадровая служба решает следующие основные задачи:

2.3.1. Комплекс организационных (административных) задач:

2.3.1.1. Организация рекрутинга сотрудников.

2.3.1.2. Организация социально-профессиональной адаптации сотрудников.

2.3.1.3. Организация обучения (тренинга) сотрудников.

2.3.1.4. Организация контроллинга сотрудников.

2.3.1.5. Организация мотивации сотрудников.

2.3.1.6. Организация ротации сотрудников.

2.3.1.7. Организация кадрового делопроизводства.

2.3.1.8. … (Другое — указать конкретно.)

2.3.2. Комплекс информационных задач:

2.3.2.1. Оформление и ведение трудовых книжек, личных карточек, личных дел, страховых свидетельств государственного пенсионного страхования (ГПС), медицинских полисов обязательного медицинского страхования (ОМС).

2.3.2.2. Поддержание в актуальном состоянии базы данных о сотрудниках предприятия.

2.3.2.3. Ведение учетно-справочной работы.

2.3.2.4. … (Другое — указать конкретно.)

2.3.3. Комплекс контрольных задач:

2.3.3.1. Контроль за соблюдением на предприятии законодательства, нормативно-правовых актов, локальных актов, организационно-распорядительных актов в области кадровой работы.

2.3.3.2. Контроль достоверности сведений (персональных данных), сообщаемых о себе сотрудниками.

2.3.3.3. Организация проведения внутренних проверок и расследований.

2.3.3.4. … (Другое — указать конкретно.)

2.3.4. Комплекс регулятивных задач:

2.3.4.1. Формирование и оптимизация организационной структуры предприятия.

2.3.4.2. Определение и уточнение предельной численности и фонда оплаты труда сотрудников предприятия.

2.3.4.3. Планирование, анализ состояния и подведение итогов кадровой работы.

2.3.4.4. … (Другое — указать конкретно.)

2.3.5. Комплекс методических задач:

2.3.5.1. Методическое руководство кадровой работой в структурных подразделениях предприятия.

2.3.5.2. Консультирование должностных лиц по вопросам кадровой работы.

2.3.5.3. Работа с обращениями сотрудников, организация их приема по насущным вопросам.

2.3.5.4. … (Другое — указать конкретно.)

2.4. В зависимости от изменений в направленности и содержании кадровой политики предприятия задачи кадровой службы могут уточняться.

III. Полномочия кадровой службы

3.1. В интересах надлежащего осуществления своей деятельности кадровая служба наделяется соответствующими полномочиями: правами и обязанностями.

3.2. Кадровая служба имеет право:

3.2.1. Запрашивать у должностных лиц предприятия, а также органов управления (власти), сторонних организаций (предприятий, учреждений) сведения о сотрудниках с целью уточнения соответствующих персональных данных, а при приеме на работу и перемещениях сотрудников — мнение руководителей соответствующих структурных подразделений о целесообразности предполагаемых перестановок.

3.2.2. Требовать при приеме на работу и в других установленных случаях представления сотрудниками соответствующих документов: паспорта или заменяющего его документа, трудовой книжки, документа об образовании (наличии специальных знаний (умений), страхового свидетельства ГПС и др.

3.2.3. Давать разъяснения и рекомендации по вопросам, относящимся к компетенции кадровой службы.

3.2.4. Давать должностным лицам предприятия обязательные для исполнения указания по вопросам, относящимся к компетенции кадровой службы.

3.2.5. Вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по вопросам организации кадровой работы.

3.2.6. Вести переписку по вопросам, относящимся к компетенции кадровой службы.

3.2.7. Осуществлять взаимодействие с органами власти (управления), сторонними организациями (предприятиями, учреждениями) по вопросам, относящимся к компетенции кадровой службы.

3.2.8. Визировать проекты документов, подготовленных другими подразделениями предприятия, если в таких документах затрагиваются вопросы, относящиеся к компетенции кадровой службы.

3.2.9. Представлять (через уполномоченных доверенных лиц).

3.2.10. Оформлять и выдавать в соответствии с действующими на предприятии правилами по письменным запросам (заявлениям) справки, заключения, выписки и иные аналогичные документы.

3.2.11. Осуществлять регулярный контроль за исполнением должностными лицами предприятия требований, предъявляемых к организации кадровой работы, периодически информировать соответствующих лиц, а также руководство предприятия о результатах контроля.

3.2.12. … (Другое — указать конкретно.)

3.3. Кадровая служба обязана:

3.3.1. Своевременно и качественно, в полном соответствии с законодательством, нормативно-правовыми актами, локальными актами, организационно-распорядительными актами в области кадровой работы выполнять возложенные на нее задачи.

3.3.2. Поддерживать условия, обеспечивающие требуемую эффективность кадровой работы.

3.3.3. Обеспечивать сохранность полученных сведений о сотрудниках от разглашения (утраты) в процессе обработки.

3.3.4. Предоставлять органам управления (власти), сторонним организациям (предприятиям, учреждениям) информацию по вопросам, отнесенным к компетенции кадровой службы, в соответствии с действующими на предприятии правилами.

3.3.5. Представлять руководству предприятия отчет о результатах кадровой работы не позднее… числа месяца, следующего за отчетным.

3.3.6. … (Другое — указать конкретно.)

IV. Взаимодействие кадровой службы

4.1. В интересах надлежащего осуществления своей деятельности кадровая служба организует взаимодействие с другими структурными подразделениями и должностными лицами предприятия, а в необходимых случаях — с органами власти (управления), сторонними организациями (предприятиями, учреждениями) в соответствии с установленным в компании порядком.

V. Ответственность кадровой службы

5.1. Кадровая служба несет ответственность за:

5.1.1. Надлежащую реализацию возложенных на нее задач.

5.1.2. Соблюдение требований законодательства, нормативно-правовых актов, локальных актов, организационно-распорядительных актов в области кадровой работы.

5.1.3. … (Другое — указать конкретно.)

5.1.4. Директор кадровой службы несет персональную ответственность за руководство повседневной деятельностью службы в объеме, предусмотренном заключенным с ним трудовым договором и должностной инструкцией. Порядок привлечения директора кадровой службы к ответственности определяется положением о дисциплине руководящего состава предприятия.

5.1.5. Сотрудники службы несут ответственность за исполнение своих обязанностей в объеме, предусмотренном соответствующими трудовыми договорами и должностными инструкциями. Порядок привлечения сотрудников кадровой службы к ответственности определяется правилами внутреннего трудового распорядка предприятия.

5.1.6. … (Другое — указать конкретно.)

Организационная структура и численный состав кадровой службы

1. Организационная структура и квалификационно-численный состав кадровой службы определяются исходя из содержания и объема возлагаемых на нее задач расчетным методом. Для расчетов используются:

а) исходные данные об организационной структуре и штатной численности предприятия на планируемый период;

б) нормативы предельной численности кадровых служб;

в) нормативы (нормы) времени на выполнение работ по кадровому обеспечению деятельности предприятий (организаций, учреждений).

2. Подготовка исходных данных и производство расчетов организуются директором кадровой службы. Результаты расчетов представляются на рассмотрение генерального директора предприятия не позднее … (указать конкретно).

3. По результатам рассмотрения организационная структура и квалификационно-численный состав кадровой службы утверждаются приказом генерального директора предприятия. Изменения в организационной структуре и квалификационно-численном составе кадровой службы производятся приказом генерального директора по представлению директора службы.

4. Организационная структура кадровой службы включает следующие подразделения (самостоятельные участки работы):

административный отдел;

отдел рекрутинга;

отдел подготовки кадров;

отдел контроллинга;

отдел ротации.

5. Квалификационно-численный состав кадровой службы распределяется по категориям (руководители, специалисты, исполнители) исходя из содержания и объема задач, возлагаемых на службу, а между ее структурными подразделениями — исходя из задач соответствующих отделов (групп).

Положение о подразделении кадровой службы

Положение о подразделении кадровой службы — это документ, устанавливающий системно связанные между собой правила по вопросам, отнесенным к компетенции соответствующего подразделения, и регламентирующий порядок осуществления его повседневной деятельности. Как и положение о кадровой службе, положение о структурном подразделении относится к организационно-распорядительной документации и представляет собой один из издаваемых предприятием (организацией, учреждением) локальных актов.

Общий порядок разработки положения о подразделении кадровой службы в основном соответствует рассмотренному выше. Разработка положения производится в соответствии с решением руководителя кадровой службы и включает подготовку предварительного варианта текста, его уточнение, согласование, оформление и представление на утверждение.

После утверждения руководителем кадровой службы документ регистрируется в соответствии с порядком, установленным на предприятии. С утвержденного оригинала изготавливается требуемое количество копий (для использования в повседневной работе).

Содержание документа обычно разрабатывается на основе документов, регулирующих деятельность предприятия в области управления кадровыми ресурсами, положения о кадровой службе, а также типовых (примерных) положений о подразделениях кадровой службы. Структура документа соответствует структуре положения о кадровой службе.

Требования к оформлению и изложению текста документа аналогичны рассмотренным выше. Примерный текст положения о подразделении кадровой службы представлен ниже.

Источник — «Кадровый вопрос», 2012, № 8

Полезные публикации

• Положение о премировании РЖД

  1. Социальный пакет (льготы и гарантии*, предоставляемые работникам и членам их семей), оплату которого осуществляет…

• Положение о психологической службе

  ПОЛОЖЕНИЕ О ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ СЛУЖБЕ СИСТЕМЫ ОБРАЗОВАНИЯ⇐ ПредыдущаяСтр 53 из 54I.ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ1. Служба практической психологии образования…

• Положение об аттестации

  Структура положения об аттестацииЕдиной формы положения, в которой бы описывался порядок и правила проведения аттестации,…

• Положение о закупках

  Положение о закупочной деятельности открытого акционерного обществаУтверждено советом директоровОАО «___________»Протокол от «__» _____ 2011 года…

Организация кадровой службы на примере ОАО «Томскгазстрой»

Abstract:

Выпускная квалификационная работа 94 с., 7 рис., 2 схемы, 20 источников, 4 прил. Ключевые слова: кадровая служба, система управление персоналом, кадровая политика, организационная структура, отдел кадров. Объектом исследования является: организация кадровой службы предприятия. Предмет исследования – критерии эффективности работы кадровой службы, модели ее развития. Цель работы – разработка рекомендаций по развитию кадровой службы ОАО «Томскгазстрой» с целью повышения ее эффективности. Область применения: организация кадровой работы на строительно-монтажных предприятиях Значение работы: теоретические знания по организации кадровой работы и управлению кадрами были применены к организации ОАО «Томскгазстрой» и в случае их внедрения могут повысить эффективность его работы. Во введении сформулированы общие цели и задачи. В первой главе мы рассмотрели теоретические вопросы о работе кадровых служб на предприятии. Вторая глава посвящена организации кадровой службы на строительных предприятиях. В третьей главе мы изучили организацию кадровой службы и кадровую политику ОАО «Томскгазстрой». В заключении включены основные выводы о работе. Источником информации о деятельности организации стали материалы, собранные во время преддипломной практики, внутренняя нормативная документация, материалы, связанные с кадровой работой организации. Основные теоретические положения об эффективной организации кадровой работы подчерпнуты из таких работ как «Основы менеджмента» — Кабушкин Н.И и «Управление персоналом в организациях строительного комплекса» — Симонова М. В. Final qualification work of 90 pages, 7 fig., 2 schemes, 20 sources, 4 enc. Keywords: HR department, system human resource management, personnel policy, organizational structure, human resources department. Object of research is: organization of HR department of the enterprise. Object of research – criteria of overall performance of HR department, model of her development. The work purpose – development of recommendations about development of HR department of JSC Tomskgazstroy for the purpose of increase of its efficiency. Scope: the organization of personnel work at the construction enterprises Value of work: theoretical knowledge of the organization of personnel work and personnel administration has been applied to the JSC Tomskgazstroy organization and in case of their introduction can increase efficiency of his work. In introduction common goals and tasks are formulated. In chapter 1 we have considered theoretical questions of work of HR departments at the enterprise. Chapter 2 is devoted to the organization of HR department at the construction enterprises. In a chapter 3 we have studied the organization of HR department and personnel policy of JSC Tomskgazstroy. In the conclusion the main conclusions about work are included. The materials collected during externship, the internal standard documentation, materials connected with personnel work of the organization became a source of information on activity of the organization. The basic theoretical provisions about the effective organization of personnel work of a podcherpnuta from such works as «Management bases» — Kabushkin N. And yes «Human resource management in the organizations of a construction complex» — Simonova M. V.

Структура кадровой службы (службы управления персоналом)

Структура кадровой службы (службы управления персоналом) – это иерархически организованная совокупность подразделений и должностных лиц, отвечающих за все направления кадровой работы и работы по управлению персоналом.

Различают простую и сложные структуры кадровой службы.

Простая структура также называется линейной. В ее состав не входят другие структурные подразделения. Возглавляется такая служба начальником отдела, которому подчиняются специалисты отдела, отвечающие за различные участки кадровой работы. Преимущества такого построения службы заключаются в отсутствии промежуточных управленческих звеньев, что увеличивает скорость передачи управленческих решений, позволяет выстроить однозначную управленческую вертикаль, четко определить круг ответственности специалистов. Однако при такой структуре повышаются требования к квалификации руководителя службы, который должен хорошо ориентироваться во всех сферах деятельности по управлению персоналом.

К сложным структурам кадровой службы относятся структуры, построенные по функциональному признаку или иным признакам, например, географическому, продуктовому, проектному, процессному и т. д.

Функциональная структура предполагает выделение внутри службы кадров структурных подразделений и их специализацию в соответствии с видами кадровой работы.

Количество функциональных структурных подразделений и распределение задач между ними зависят от объема работ по каждому направлению деятельности службы.

Возглавляется служба руководителем или директором по персоналу, которому подчиняются руководители функциональных структурных подразделений.

Такая структура создается в крупных организациях и позволяет более эффективно решать конкретные задачи по управлению персоналом.

Кроме того, при такой структуре руководство службы имеет возможность сосредоточиться на стратегических вопросах управления персоналом. При этом к руководству отделами службы могут быть привлечены профильные специалисты.

Для успешного функционирования такой службы большое значение имеют грамотно налаженный и четко структурированный процесс контроля за исполнением поручений и установление ответственности исполнителей.

Еще один тип сложной структуры службы управления персоналом построен не на функциональном разделении обязанностей между внутренними структурными подразделениями, а на области ответственности этих подразделений.

Другими словами, все отделы службы управления персоналом могут выполнять одинаковые функции, но обеспечивать деятельность территориально разобщенных структурных подразделений, отдельных проектных групп, отдельных производственных направлений или направлений деятельности организаций, оказывающих разные услуги.

Существует также понятие матричной организационной структуры службы управления персоналом. В этом случае кадровая служба может иметь любую постоянную структуру – линейную или функциональную, но специалисты этой службы входят в состав временных проектных групп. Кадровые специалисты в этом случае имеют двойное подчинение – руководителю кадровой службы и руководителю проектной группы. При этом руководитель проектной группы определяет содержание труда специалистов, а руководитель кадровой службы осуществляет контроль за выполнением поставленных в рамках проекта задач.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Кадровая служба в организации (порядок создания, организация труда)

Данный материал представляет собой методическое пособие для специалистов по кадрам, с помощью которого они могут легко справиться с созданием кадровой службы в организации.

В условиях постоянно меняющегося положения на рынке рабочей силы организациям целесообразно иметь инструмент, позволяющий грамотно управлять кадрами и принимать управленческие решения по использованию потенциала работников в соответствии с предъявляемыми к ним требованиями. Таким инструментом является кадровая служба организации, деятельность которой влияет на эффективность функционирования персонала.

Рассмотрим основные составляющие создания и функционировании кадровой службы.

Создание кадровой службы

Деятельность организации в сфере управления кадрами может осуществляться как посредством создания структурного подразделения (структурных подразделений), так и отдельными работниками.

Основной задачей кадровой службы в организации является создание системы управления персоналом, ориентированной на выполнение всех основных функций, присущих управлению кадрами. К ним относятся:

– формирование системы управления персоналом, учитывающей кадровые особенности предприятия;

– планирование кадровой деятельности;

– оценка кадрового потенциала;

– определение потребности в кадрах;

– содействие адаптации работников;

– профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации работников;

– деловая карьера;

– набор и отбор кадров и т.д.

Выполнение перечисленных функций возможно только при наличии необходимых специалистов. Следовательно, должна быть разработана штатная структура с указанием выполняемых сотрудниками функций.

Кадровая служба должна получить организационный статус методического, информационного и координирующего центра кадровой работы на предприятии. При этом должны быть выполнены следующие виды работ:

– составление перечня функций, выполняемых кадровой службой;

– расчет суммарной трудоемкости функций кадровой службы;

– определение нормы численности сотрудников кадровой службы;

– формирование структуры функциональных ролей работников кадровой службы;

– расчет численности сотрудников кадровой службы с распределением по должностям;

– определение штатной структуры кадровой службы.

В зависимости от возложенных на кадровую службу функций, численности работников, объема работ она может состоять из управления, отдела, службы, сектора, бюро, группы специалистов либо из одного работника.

Численность работников кадровой службы наниматель определяет самостоятельно, с учетом методических рекомендаций по нормированию, утвержденных Минтруда и соцзащиты РБ (например, Межотраслевых нормативов численности работников кадровых служб коммерческих организаций, утвержденных постановлением Минтруда и соцзащиты РБ от 27.12.2005 № 187).

При создании в организации структурного подразделения, занимающегося кадровым направлением деятельности, наниматель должен предусмотреть его в организационной структуре. Конкретное наименование такого подразделения может быть установлено, например, как «кадровая служба», «отдел кадров» и т.д.

В крупных организациях, в которых кадровое направление деятельности представлено отдельными направлениями (управление кадрами, подготовка кадров, кадровое делопроизводство и др.), может вводиться должность заместителя руководителя организации по кадрам (по персоналу, по работе с кадрами).

В случае, когда нет необходимости вводить самостоятельное структурное подразделение, занимающееся кадровым направлением деятельности, предусматривается отдельная должность специалиста (ведущий специалист по кадрам, специалист по кадрам, старший инспектор по кадрам, инспектор по кадрам).

Такой работник подчиняется непосредственно руководителю организации либо его заместителю, курирующему соответствующие вопросы.

Конкретное наименование структурного подразделения, должности работника устанавливает наниматель в зависимости от численности работников, особенностей организационной структуры.

Функции кадровой службы

Функции кадровой службы, ее задачи, права и ответственность определяются в соответствующем положении, которое утверждает наниматель.

Образец положения о кадровой службе организации смотрите в рубрике «Полезная документация» на с. 26 журнала.

Наименования должностей работников кадровой службы

Наименования профессий, должностей, специальностей должно соответствовать квалификационным справочникам, утверждаемым в порядке, определяемом Правительством РБ (ст. 19 Трудового кодекса РБ; далее – ТК).

ЭТО ВАЖНО! В состав кадровой службы, как правило, вводятся служащие (руководители, специалисты, другие служащие). Работы, выполняемые рабочими, и соответственно их профессии не характерны для реализации функций кадровой службы.

Порядок установления наименований должностей служащих определен Общими положениями Единого квалификационного справочника должностей служащих (далее –ЕКСД), утвержденными постановлением
Минтруда и соцзащиты РБ от 02.01.2012 № 1 (далее – Общие положения ЕКСД).

Так, во всех случаях должности служащего присваивается ее базовое наименование, для которой ЕКСД предусмотрена квалификационная характеристика, а при необходимости –полное наименование должности (часть пятая п. 4 Общих положений ЕКСД).

Базовое наименование должности – основное наименование должности служащего, которое содержится в общегосударственном классификаторе Республики Беларусь ОКРБ 006-2009 «Профессии рабочих и должности служащих», утвержденном постановлением Минтруда и соцзащиты РБ от 22.10.2009 № 125 (далее – ОКПД), и определяется в соответствующей квалификационной характеристике.

Так, функции кадровой службы определены в квалификационных характеристиках следующих должностей: начальник отдела кадров, начальник отдела подготовки кадров, начальник отдела социального развития, начальник лаборатории (бюро) социологии и психофизиологии труда, заведующий бюро пропусков, менеджер по персоналу, специалист по кадрам, инспектор по кадрам, инженер по подготовке кадров, психолог, социолог, табельщик, дежурный бюро пропусков и др.

Наниматель также вправе установить в штатном расписании другие наименования, базовыми для которых являются указанные выше наименования, и другие должности, содержащиеся в ОКПД. В качестве полных наименований должностей в штатное расписание могут быть введены такие должности, как заместитель руководителя организации по персоналу, начальник управления (отдела) кадровой политики, начальник отдела юридической и правовой работы, специалист по подготовке кадров и организации труда и др.

В некоторых случаях могут устанавливаться двойные наименования должностей. Условием установления двойных наименований является наличие составляющих этих наименований в ОКПД и наличие квалификационных характеристик в ЕКСД, а также выполнение служащими в пределах этих трудовых функций работ (обязанностей), родственных по содержанию и равных по сложности в рамках одной специальности и квалификации (например, заместитель директора по персоналу – начальник отдела кадров). Такие должности имеют код должности по ОКПД (код категории) по первому их наименованию.

При наименовании должностей специалистов высшего уровня квалификации, по которым установлено квалификационное категорирование, может применяться производная должность «ведущий». Указанное наименование производной должности можно применять при условии, если работник наряду с выполнением обязанностей, предусмотренных по занимаемой должности, осуществляет функциональное, координационное или методическое руководство подчиненными ему исполнителями либо на него возлагаются функции руководства самостоятельным участком работы (при нецелесообразности создания отдельного структурного подразделения) (часть вторая п. 5 Общих положений ЕКСД), например: ведущий специалист по кадрам, ведущий инженер по подготовке кадров.

Исключение составляют наименования производных должностей, особенности содержания должностных обязанностей которых предусмотрены соответствующими квалификационными характеристиками.

Отдельно следует указать, что должность менеджера, в т.ч. менеджера по персоналу, относится к категории руководителей, но не предусматривает обязательного наличия подчиненных ему работников. Менеджер по персоналу может быть включен в состав кадровой службы как структурного подразделения.

Квалификационные требования к работникам кадровой службы

Отнесение выполняемых работ к конкретным тарифным разрядам (должностям) и присвоение работникам соответствующей квалификации осуществляются в порядке, определяемом коллективным договором, соглашением или нанимателем в соответствии с квалификационными справочниками, утвержденными в установленном порядке (ст. 61 ТК).

Руководствуясь указанной нормой законодательства, введение в штатное расписание должностей работников кадровой службы, а также назначение работника на ту или иную должность следует производить путем установления его должностных обязанностей исходя из квалификационных характеристик по соответствующим должностям.

Квалификационные характеристики должностей работников кадровой службы различных наименований и категорий содержатся в выпуске 1 Единого квалификационного справочника должностей служащих «Должности служащих для всех отраслей экономики», утвержденном постановлением Минтруда РБ от 30.12.1999 № 159, и в выпуске 2
Единого квалификационного справочника должностей служащих, утвержденном постановлением Минтруда и соцзащиты РБ от 29.06.2005 № 75.

В разделе «Квалификационные требования» каждой квалификационной характеристики должности установлены требования к уровню профессиональной подготовки работника и стажу работы, необходимые для выполнения возложенных на него должностных обязанностей.

Так, для работников кадровой службы в соответствующих квалификационных характеристиках установлены следующие квалификационные требования (см. таблицу на с. 32):

Справочно: в соответствии с Общими положениями ЕКСД в ЕКСД не включены квалификационные характеристики производных должностей служащих (ведущих специалистов, заместителей начальников структурных подразделений), поскольку их должностные обязанности, требования к знаниям и квалификации определяются на основе содержащихся в ЕКСД характеристик соответствующих базовых должностей либо должностей соответствующих руководителей.

В связи с этим ЕКСД не содержит квалификационных характеристик таких должностей, как заместители начальников отделов, ведущие специалисты по кадрам и т.п.

Должностные обязанности работников кадровой службы

Должностные обязанности служащих, в т.ч. работников кадровой службы, определяют в их должностных инструкциях, для разработки которых применяют соответствующие квалификационные характеристики должностей, содержащиеся в выпусках ЕКСД.

В квалификационной характеристике каждой должности служащего представлены наиболее характерные для каждой должности виды работ, исходя из установленных в отраслях экономики разделения и кооперации труда.
Конкретный перечень должностных обязанностей работников с учетом особенностей организации производства, труда и управления, а также их права и ответственность устанавливаются в должностных инструкциях, которые разрабатывает и утверждает наниматель в установленном порядке.

Должностная инструкция, как правило, не разрабатывается на руководителя структурного подразделения. Его права, обязанности, полномочия и ответственность указываются в положении о структурном подразделении.

При разработке должностных инструкций следует иметь в виду, что в процессе организационно-технического и экономического развития, освоения современных управленческих технологий, внедрения новейших технических средств, проведения мер по совершенствованию организации и повышению эффективности труда возможно расширение круга обязанностей служащих по сравнению с установленными соответствующей характеристикой. В этих случаях работнику может быть поручено выполнение обязанностей, предусмотренных квалификационными характеристиками других должностей, близких по содержанию работ, равных по сложности, выполнение которых не требует другой специальности, квалификации и изменения наименования должности.

Так, обязанности по управлению кадрами могут быть возложены на работника, который осуществляет свои трудовые функции по другому направлению деятельности, например юрисконсульта.

В этом случае в должностные обязанности юрисконсульта включаются функции работника кадровой службы (например, специалиста по кадрам).

Организационная структура и управление персоналом

Отдел человеческих ресурсов и управления персоналом организации является важной частью компании. Они несут ответственность за то, чтобы все сотрудники были счастливы, продуктивны и были вовлечены в свою работу. Сильная команда управления персоналом может помочь сотрудникам быть более ценными для компании, чтобы организация могла достичь своих целей.

Роль управления персоналом в малом бизнесе

Управление персоналом — это подмножество человеческих ресурсов, в котором основное внимание уделяется найму, обучению и развитию сотрудников .Сотрудники отдела управления персоналом выполняют множество ролей. В небольших компаниях все эти роли может исполнять один человек. В более крупных компаниях ими могут заниматься несколько разных сотрудников.

В малом бизнесе ответственный сотрудник или руководитель отдела кадров может:

• Определить, какие навыки и знания необходимы компании, но которых у них еще нет.
• Напишите и опубликуйте объявление о вакансии, чтобы заполнить вакансию.
• Проводите собеседования и принимайте окончательные решения о приеме на работу с высшим руководством.
• Предлагать новым сотрудникам возможности для обучения и развития.
• Соблюдайте законы штата и федеральные законы о занятости, а также правила техники безопасности и охраны труда.

Организация обязанностей по управлению персоналом будет зависеть от размера и потребностей компании. Роль может также контролировать вопросы человеческих ресурсов, такие как планы вознаграждения и льгот.

Структура отдела управления персоналом

В отделе управления персоналом или человеческими ресурсами есть несколько ролей.В зависимости от размера компании эти роли могут быть объединены в меньшее количество ролей или разделены на несколько ролей.

• Вице-президент по управлению персоналом или человеческим ресурсам: Эта роль наблюдает за стратегией отдела и согласовывает ее с общими бизнес-целями.
• Директор или менеджер по управлению персоналом или человеческими ресурсами: Эта руководящая должность больше связана с повседневным управлением сотрудниками в команде, обеспечивая процессы и ресурсы по мере необходимости.
• Деловой партнер: Эта роль работает с руководством компании и помогает им в достижении их бизнес-целей.
• Набор: Эта роль отвечает за оценку потребностей компании в персонале, написание должностных инструкций и размещение их на стратегических досках вакансий. Они также проводят первоначальные собеседования и могут работать с руководством над принятием решения о найме сотрудника.
• Компенсация и льготы: Эта роль гарантирует, что компания выплачивает своим работникам конкурентоспособную заработную плату для привлечения лучших талантов.Эта роль также будет контролировать медицинские и медицинские льготы, пенсионные выплаты и другие косвенные компенсации, предлагаемые компанией. Эта роль может также включать расчет заработной платы.
• Обучение и развитие сотрудников: Эта роль призвана обеспечить, чтобы все сотрудники обладали знаниями, обучением и опытом, необходимыми им для выполнения своих обязанностей. Эта роль также будет работать с сотрудниками, чтобы понять их карьерный путь в компании и помочь им составить план для достижения этих целей.
• Соответствие: Это критически важная роль, которая контролирует соблюдение компанией государственных и федеральных законов о труде, правил охраны труда и техники безопасности и других руководящих принципов. Они обрабатывают любые жалобы о несоблюдении требований и внедряют процессы для улучшения условий труда в компании.
• Вовлеченность и пропаганда: Эта роль способствует расширению прав и возможностей сотрудников и создает рабочую среду, в которой все сотрудники довольны и удовлетворены. Они сосредоточены на сокращении текучести кадров и повышении лояльности.

Лучшие практики управления персоналом в малом бизнесе

Для сотрудников отдела кадров важно поддерживать четких линий связи с компанией. Им следует создать PDF-файл «Структура отдела кадров» и разослать его всем сотрудникам, чтобы они знали, к кому обращаться, если у них возникнет вопрос по конкретному вопросу. Это показывает сотрудникам, что отдел кадров ориентирован на интересы сотрудников.

Разрешение конфликтов между сотрудниками — важный компонент любой роли по управлению персоналом.Для этих сотрудников лучше всего пройти обучение стратегиям разрешения конфликтов, чтобы они могли помочь сотрудникам смотреть друг другу в глаза и выполнять свои обязанности. Это помогает им работать вместе для достижения целей компании.

Компания растет? Как спланировать структуру отдела кадров

Ваша компания расширилась за последние два года, и вам выпала задача выполнить специальную роль в сфере управления персоналом. Если вы чувствуете, что недостаточно подготовлены к роли, вы не одиноки.

Исследование Gartner показало, что только 35% руководителей отдела кадров согласны с тем, что у них есть сочетание данных, технологических и социальных творческих навыков, необходимых для выполнения требований их функций. (полный контент доступен для клиентов).

Это особенно верно для малых предприятий, где один сотрудник может взять на себя все потребности организации в управлении человеческими ресурсами, включая расчет заработной платы, набор персонала, соблюдение нормативных требований, отслеживание выходных дней и администрирование льгот.

Основные обязанности «сотрудника отдела кадров», включая вас

Но ваш менеджер объявляет, что у вас есть бюджет для найма другого специалиста по персоналу.Таким образом, единственный «человек по персоналу» становится «отделом кадров». С переходом возникают вопросы. Как лучше всего структурировать этот новый отдел кадров? Как разделить работу? А что происходит, когда на борт приходит третий, четвертый или даже пятый работник отдела кадров?

Мы здесь, чтобы ответить на эти вопросы, но сначала давайте развеем распространенный миф об отделах кадров.

1: 100 — устаревшее правило

Вопрос о том, сколько внутренних кадровых сотрудников у вас должно быть в штате, используется для соблюдения многолетнего стандарта на одного сотрудника отдела кадров на каждые 100 штатных сотрудников .

Однако исследование Academy to Innovate HR (AIHR) показывает, что этого недостаточно, и правильное число зависит от множества факторов. Предыдущие исследования показали, что среднее соотношение HR к сотрудникам составляет 2,60, но малые предприятия по-прежнему обычно сообщают о более высоких коэффициентах укомплектования кадрами.

Потребность в кадрах уменьшается по мере увеличения численности сотрудников, поскольку на крупных предприятиях, как правило, больше кадровых ресурсов, чем на малых предприятиях. Им может потребоваться добавить сотрудников отдела кадров только в случае необходимости, например, когда:

• Столкновение со сложными проблемами соответствия
• Наступает неожиданный и продолжительный период роста
• Наличие одного или нескольких удаленных филиалов или филиалов
• Отсутствие необходимых процессов и систем

Это часто является причиной того, что малые предприятия также работают без команды HR.Кроме того, программные системы управления персоналом автоматизируют такие задачи, как расчет заработной платы и учет рабочего времени, а внешние агентства могут обрабатывать аутсорсинговые потребности, такие как подбор персонала. Иногда малому бизнесу может не понадобиться специальный сотрудник отдела кадров, пока у них не будет более 200 сотрудников.

Однако руководство не всегда является жестким правилом. Ваши планы найма персонала зависят от текущего состояния вашего бизнеса. Ниже мы покажем вам, как вы можете структурировать свой отдел кадров, когда ваш бизнес начинает расти выше отметки 100.

Предлагаемый график найма персонала в зависимости от количества сотрудников

Бизнес-потребности

HR различаются в зависимости от организации. Например, разумное время для привлечения вашего первого сотрудника отдела кадров — это когда вы имеете дело с Законом о семейном отпуске по болезни (FMLA), Законом о доступном медицинском обслуживании (ACA) или раскрытием коэффициента оплаты труда генерального директора.

Питер Розен, президент консалтинговой фирмы HR Strategies & Solutions, предлагает более современное руководство, основанное на своем опыте:

По словам Микаэлы Кинер, основателя и генерального директора консалтинговой компании Reverb: «Если вы растете, я бы посоветовал привлечь второго человека с отметкой 150.Такой темп роста требует гораздо большей инфраструктуры и процессов ».

Как оптимизировать структуру в начале

Если вы выросли из 100 сотрудников, а вашему специалисту по персоналу / персоналу трудно сбалансировать все самостоятельно, возможно, пришло время нанять вашего второго сотрудника по персоналу. Как правило, это дает вам два варианта структурирования растущего отдела кадров.

1. Нанять помощника по персоналу: В этом сценарии вы становитесь руководителем отдела кадровой стратегии, выполняя такие обязанности, как отношения с сотрудниками и управление производительностью.Недавно нанятый HR-помощник выполняет административные задачи, такие как управление HRIS, оформление документов и размещение объявлений о вакансиях.
2. Нанять штатного рекрутера: Этот человек возьмет на себя одну из самых сложных кадровых функций: подбор персонала. Питер Розен рекомендует эту структуру, чтобы сэкономить массу времени за счет привлечения специалиста по подбору персонала. В конце концов, рекрутинг требует специализации, чтобы нанимать в быстром темпе на этапах роста.

Когда освободится место для вашего третьего сотрудника, наймите помощника или рекрутера, в зависимости от ваших оставшихся потребностей.

Данная структура отдела кадров рекомендуется для большинства компаний. Многие организации привлекают к работе специалистов по корпоративной культуре и развитию лидерства, когда они набирают 50–80 сотрудников, потому что это жизненно важные направления. Но вы также можете передать эти потребности на аутсорсинг, если они не входят в ваш список приоритетов. Кинер соглашается:

«Вы можете передать это на аутсорсинг и поискать сторонние программы. Но если компания знает, что это то, что она хочет развивать и предоставлять сотрудникам на постоянной основе, я бы сказал, что ресурсы являются избыточными.Убедитесь, что старший или второй человек, которого вы приглашаете, действительно обладает навыками и способностями для выполнения этой работы с командой лидеров ».

Делить по функциям по мере роста

По мере роста вашего отдела кадров вам следует нанимать специалистов для выполнения определенных функций управления персоналом, таких как льготы или отношения с сотрудниками, поскольку эти функции будут усложняться с увеличением размера.

Посмотрите видео ниже, чтобы узнать больше о главных обязанностях в области управления эффективностью, которые должны выполнять ваши специалисты по персоналу:

Розен отмечает, что, скажем, в случае компенсации, аутсорсинг может иногда приводить к конкурентоспособным структурам заработной платы и пакетам льгот.Но Кинер подчеркивает важность своевременного найма экспертов — даже для компенсации.

Кинер объясняет: «Большинство универсалов не являются глубокими экспертами в [компенсации]. Часто у вас есть компенсация и льготы людям, которые часто хорошо разбираются в [HR] системах, и вы можете все это связать с одним человеком ».

После получения компенсации ваши потребности, вероятно, будут зависеть от отрасли. Вот пример того, как может выглядеть отдел кадров из шести человек:

В этом сценарии вот как распределяются обязанности отдела кадров:

Директор по персоналу: Осуществляет стратегическое видение отдела кадров и утверждает все решения высокого уровня при взаимодействии с C-Suite.

Менеджер по подбору персонала: Работает с менеджерами по найму для создания списков вакансий, анализа резюме, проведения собеседований и расширения предложений, одновременно управляя системой отслеживания кандидатов (ATS).

Менеджер по связям с сотрудниками: Обрабатывает потребности в адаптации, координирует усилия по управлению производительностью и разрешает споры между сотрудниками, рекомендуя изменения политики для утверждения.

Менеджер по вознаграждениям: Разрабатывает конкурентоспособные структуры оплаты труда и компенсаций в рамках заранее определенных бюджетов, управляет основными программными системами управления персоналом и обеспечивает безошибочный расчет заработной платы и администрирование льгот сотрудникам.

Менеджер по обучению: Работает с руководителями отделов над разработкой эффективных учебных курсов, повышающих навыки, создает материалы и оценки, а также управляет любыми платформами управления обучением.

Менеджер по соблюдению нормативных требований: Следит за тем, чтобы компания была в курсе всех нормативных требований в отношении здоровья, персонала и безопасности, а также обеспечивает необходимую аттестацию сотрудников.

Такой формат отдела гарантирует, что у всех основных и стратегических кадровых потребностей есть владелец, а плоская кадровая структура позволяет руководителю отдела кадров всегда быть в курсе важных проектов и обсуждений.

О чем следует помнить по мере роста

Под вашими пятью менеджерами, указанными выше, у вас может быть много помощников и специалистов. Вы также можете пригласить со-директора по персоналу или решить распределить рабочую нагрузку по местоположению офиса или стране.

Вот пара последних передовых практик, о которых следует помнить по мере развития вашего отдела кадров:

• Не вставляйте квадратные колышки в круглые. Заманчиво взять людей, которые у вас есть, и приспособить их к вашим потребностям, но если кто-то не подходит для новой роли, не заставляйте его.
• Инвестируйте в программное обеспечение как можно раньше. Платформы HR могут использоваться даже самыми маленькими стартапами, поскольку существует множество доступных вариантов. Эти решения помогают предприятиям автоматизировать необходимые задачи, такие как отслеживание приходов и расчет заработной платы, экономя деньги на найме и облегчая общую рабочую нагрузку. Розен рекомендует компаниям обратить внимание на программные решения с отметкой в ​​35 сотрудников.

Если вы хотите узнать больше о том, какая HR-платформа лучше всего подойдет вашей организации, позвоните нашим консультантам сегодня по телефону и получите бесплатную консультацию по телефону (844) 675-2849.Они помогут вам сузить область поиска по HR-программам менее чем за 15 минут.

Отдел кадров 2020

Отдел кадров становится все более важным в росте и развитии компании. Невозможно достичь поставленных бизнес-целей без талантливых и довольных сотрудников. Можно с уверенностью сказать, что человеческий капитал — это движущая сила компании, а отдел кадров — это команда механиков, которые обеспечивают его надлежащее обслуживание.

Чтобы шестерни этого двигателя оставались в идеальном состоянии, важно быть в курсе последних событий в отрасли и понимать динамику постоянно меняющегося рынка труда. Ниже мы объясняем ключевые моменты, которые помогут вам модернизировать ваш отдел кадров и получить наилучшие возможные результаты.

Функции отдела кадров

• Подбор и подбор персонала.
  

• Прием на работу новых сотрудников.

• Обучение и развитие персонала.

• Управление заработной платой, льготами и надбавками.

• Отслеживание отсутствия, ежегодного отпуска и нерабочих дней.

• Оценка работы сотрудников.

• Создание политик благополучия.

• Создание карьерных путей и продвижения по службе.
  

Эти меры позволяют отделу кадров привлекать нужных специалистов и создавать приятную и мотивирующую рабочую среду, которая напрямую влияет на производительность труда сотрудников.Роль, которую играет HR-подразделение, становится все более важной в стратегии компании, поскольку выполняемая им работа может способствовать развитию бизнеса и достижению поставленных целей.
‍

Должностные обязанности в отделе кадров

Для выполнения всех этих задач необходимо создать команду специалистов. Однако количество членов команды будет варьироваться в зависимости от размера компании (мы обсудим это немного позже). Основные должности в отделе кадров:
‍

1

Менеджер отдела кадров : лицо, ответственное за отдел, которым руководит директор компании.

2

Деловой партнер по персоналу : профессионал, который играет стратегическую роль и поддерживает все области компании, чтобы помочь им в достижении их целей.

3

Специалист по подбору персонала : роль этого человека заключается в разработке и выполнении процессов привлечения талантов и найма, когда этого требует компания.

4

Независимый специалист по подбору персонала : эта роль является альтернативой специалисту по подбору персонала, работающему вне компании, и нанимается только в случае необходимости.

5

Специалист по обучению и развитию : человек, занимающий эту должность, занимается разработкой и разработкой программ обучения внутри компании.

6

Специалист по трудовым отношениям и начислению заработной платы : отвечает за составление договоров, администрирование заработной платы, планирование ежегодных отпусков и т. Д. Они также будут экспертами в области трудового права.

7

Специалист по внутренним коммуникациям : это лицо управляет внутренними коммуникациями компании в соответствии с планом, целью которого является поощрение двунаправленного коммуникационного потока.

8

Специалист ИТЦ : оцифровка отделов кадров вызвала потребность в эксперте по инструментам управления.

9

Специалист по охране труда и технике безопасности: отвечает за соблюдение правил охраны труда и техники безопасности.

Навыки, необходимые для работы в отделе кадров

Мягкие навыки и жесткие навыки — это способности, которые делают нас уникальными как профессионалов. Первые относятся к социальным аспектам, таким как сочувствие или навыки ведения переговоров; вторые являются чисто техническими и связаны со знаниями, которые мы предлагаем для выполнения конкретной роли.
‍
Мягкие навыки являются наиболее востребованными навыками для человеческих ресурсов, хотя также требуется определенное образование. Вот некоторые из наиболее важных навыков:

АКТИВНОЕ СЛУШАНИЕ

Привлекает внимание к общему сообщению с точки зрения как вербального, так и невербального общения. Коммуникация — основа HR.

ОБУЧАЮЩИЙ ПОТЕНЦИАЛ

Приобретение новых знаний и навыков является ключом к тому, чтобы идти в ногу с новыми разработками в секторе и быть хорошим профессионалом.

НАВЫКИ ПЕРЕГОВОРОВ

Разрешение конфликтов и умение вести переговоры — вот некоторые другие базовые навыки управления персоналом. Работа в этой области обычно включает посредничество и поиск решений.

АНАЛИТИЧЕСКИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ НАВЫКИ

Организованная работа и умение делать выводы из анализа для достижения целей имеют решающее значение.

УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ

Хорошее управление командой уменьшает конфликты и создает приятную рабочую среду.

НАВЫКИ АНАЛИТИКИ

Анализ данных — ключ к улучшению и достижению целей, поэтому аналитическое видение — это высоко ценимый навык.

УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ

Еще одним ключевым навыком профессионалов в этом секторе является выявление, признание, управление, развитие и использование талантов организации.

ЭМПАТИЯ

Работа с людьми требует большой доли сочувствия. Это позволяет вам лучше понимать проблемы других людей и предлагать решения.

РАБОТА С НОВЫМИ ТЕХНОЛОГИЯМИ

Технологии — важная часть навыков Все профессионалы должны уметь использовать их и извлекать из них максимум пользы.

ЗНАНИЕ БРЕНДИНГ РАБОТОДАТЕЛЯ

Бренд работодателя становится все более важным в HR, поэтому очень важно знать, как передать положительный внешний имидж.

Как создать отдел кадров

Создание отдела кадров с нуля — задача непростая, но при этом подразумевающая, что компания растет и бизнес идет в правильном направлении. Тем не менее, вам нужно заложить основы и посвятить время, чтобы создать надежную команду.Как показано в интервью с Лучио Фернандесом, директором отдела кадров с 2007 года, «самая большая ошибка, которую вы можете сделать, — это думать, что все изменения, которые вы хотите внести, жизнеспособны и могут быть реализованы в течение одного дня и до следующего ».

«Самая большая ошибка, которую вы можете сделать, — это думать, что все изменения, которые вы хотите внести, жизнеспособны и могут быть реализованы в течение одного дня и до следующего ».

‍

Наиболее важные шаги, которые необходимо выполнить при создании отдела кадров:
‍
1.Работа над созданием корпоративной культуры
Прежде чем вы начнете набирать новых членов в свою команду, создайте и распространите корпоративную культуру в своей организации. Установите ценности и убеждения, которые определяют всех сотрудников и делают их особенными. Это значительно упростит поиск людей, которые подходят для компании.
‍
2. Проведите процесс отбора
Выберите профессионалов, которые лучше подходят для вашей компании и вашей культуры, а также обладают необходимыми для работы навыками.Поиск баланса жизненно важен, поскольку бессмысленно искать профессионала, который хорошо разбирается в своей работе, но не соответствует философии компании. Ниже приведен контрольный список, который может помочь вам в этом процессе:
‍

3. Согласование с другими отделами
Успешный отдел кадров должен тесно сотрудничать с другими сферами. Организуйте стартовую встречу, чтобы согласовать стратегии, а затем назначьте регулярные обзорные встречи, чтобы улучшить общение и совместную работу.

4. Стремитесь к постоянному совершенствованию
Не стой на месте и всегда старайтесь достичь наилучших результатов, оптимизировать процессы и быть в курсе новых тенденций в секторе и на рынке труда. Успех в HR означает постоянное совершенствование.
‍
5. Сделайте технологии своим союзником
Технологии — незаменимый член вашей HR-команды. Выберите программное обеспечение, которое поможет вам автоматизировать задачи, оптимизировать процессы и сэкономить время, чтобы вы могли сосредоточиться на том, что действительно важно: на людях.Есть два типа программного обеспечения: настольное и облачное. Первые — это «традиционные» программы, которые загружаются и устанавливаются на ваш компьютер; во втором, однако, используются облачные технологии, которые позволяют подключаться из любого места и с легкостью работать.

Размер отдела кадров

Размер — это общий запрос, который возникает при создании отдела кадров; Другими словами, «сколько специалистов вам нужно, чтобы управлять определенным количеством людей?»

Вопреки тому, что вы думаете, соотношение количества сотрудников к количеству сотрудников выше в небольших компаниях .Это исследование показывает, что малым и средним предприятиям нужны более крупные команды, чем крупные компании, поскольку последние имеют экономию на масштабе в свою пользу. Общий средний показатель составляет 2,57 специалиста по персоналу на 100 сотрудников, но его можно дополнительно уточнить в зависимости от размера компании:

Малые компании
3,4 специалиста на 100 сотрудников.

Средние компании
1,2 специалиста на 100 сотрудников.

Крупные компании
1,03 специалиста на 100 сотрудников.

Таким образом, это показывает, что для выполнения определенных задач требуется минимальное количество профессионалов. Однако когда персонал достигает определенного размера, отдел кадров не растет такими же темпами.
‍
Каковы причины появления этих параметров? Их несколько:

• Во-первых, хотя доля может быть меньше, крупных компаний всегда будут иметь больше людей в своем отделе кадров. У них больше ресурсов и, следовательно, больше гибкости для компенсации рабочей нагрузки и распределения ресурсов.

• Специалисты по персоналу в более крупных компаниях, как правило, специализируются на в одной области, что делает их гораздо более эффективными и продуктивными. Напротив, в небольших компаниях обычно есть один человек, который выполняет несколько задач, что требует гораздо больше усилий.

• В более крупных компаниях с более щедрым бюджетом в отделе кадров пропорционально меньше людей, поскольку они могут позволить передать на аутсорсинг определенные задачи . Когда это происходит, соотношение количества сотрудников к количеству сотрудников имеет тенденцию к снижению, в то время как реальные затраты обычно увеличиваются.

В конечном итоге размер отдела будет зависеть как от общего числа сотрудников, так и от прогноза роста, и ответственность за поиск идеального баланса будет лежать на менеджере по персоналу.

Организация отдела кадров

Если отдел кадров состоит из двух или более человек, должен быть организационный метод; Другими словами, кто что делает и как лучше всего выполнять эти задачи? Хотя каждая компания найдет модель, которая соответствует их потребностям, существуют определенные установки или проверенные структуры:

1.Структура для отдела из двух человек

В отделе из двух человек один из них, по логике, будет менеджером по персоналу. Для второго человека есть два варианта: нанять помощника или специалиста по подбору персонала. В первом сценарии менеджер занимается стратегическими аспектами, а помощник — административными задачами; Во втором сценарии специалист по подбору персонала следит за всеми процессами отбора. Последняя модель имеет особый смысл в компании с высокой текучестью кадров.

2. Структура отдела из трех человек

Когда отдел увеличивается до трех человек, вам не нужно выбирать: нанять специалиста по подбору персонала и помощника. Эта структура лучше всего подходит для большинства компаний. У многих есть специалисты по культуре или развитию, когда в компании работает от 50 до 80 сотрудников, потому что это важные области. Но эти потребности также можно передать на аутсорсинг, если они не входят в ваш список приоритетов.

3. Структура отдела из шести человек

По мере роста отдела лучшим советом будет нанять специалистов для выполнения определенных функций, которые уже связаны с основными целями компании.Выше вы можете увидеть пример отдела из шести человек, в котором у каждого есть определенные задачи:

• Менеджер по персоналу: занимается стратегией и утверждает все важные решения вместе с директорами компании.

• Менеджер по подбору персонала: разрабатывает и осуществляет процессы отбора, рассматривает резюме, проводит собеседования и отбирает кандидатов.

• Менеджер по работе с сотрудниками: осуществляет процесс адаптации, аттестацию и выступает посредником в возможных конфликтах в компании.

• Менеджер по компенсациям: создает программы компенсации, управляет начислением заработной платы и обеспечивает своевременную оплату всем.

• Менеджер по обучению: работает напрямую с руководителями отделов для реализации программ обучения.

• Менеджер по соблюдению нормативных требований: их роль заключается в том, чтобы гарантировать, что все сотрудники соблюдают правила охраны труда и техники безопасности, а также проводят соответствующие медицинские осмотры.

Этот формат обеспечивает удовлетворение всех потребностей отдела кадров.В нем есть менеджер, а горизонтальная структура позволяет ему быть в курсе всех важных проектов и вопросов.

Также стоит упомянуть, что эта модель позволяет менеджерам иметь помощника, который помогает им с их задачами: аналогично, у менеджера может быть помощник менеджера, который более подробно контролирует работу отдела.

Мы также хотели бы поделиться двумя моделями организационной структуры для крупных компаний:
‍

‍

‍

Новые модели управления человеческими ресурсами

Новые модели, направленные на постоянное улучшение управления человеческими ресурсами, появляются и представляют интересные решения для отделов сегодня.Один из них — Идальберто Кьявенато (2002), который анализирует управление человеческими ресурсами как процесс, образованный взаимозависимыми подсистемами, интегрированными друг с другом:

1

Подсистема найма персонала: Включает исследование рынка, труд, найм и отбор.

2

Подсистема управления персоналом: эта подсистема охватывает анализ и описание ролей, интеграцию или адаптацию, служебную аттестацию или служебную аттестацию и перевод персонала.

3

Подсистема вознаграждения и льгот для персонала: включает вознаграждение, планирование социальных льгот, охрану труда и безопасность, учет и отслеживание персонала.

4

Подсистема развития персонала: включает планы обучения и личного развития.

5

Подсистема управления кадровыми данными: включает базы данных, ИТ-системы для HR и аудита.

Также стоит упомянуть модель управления компетенциями, которая гарантирует, что наиболее подходящему человеку поручается конкретная задача, в соответствии с его способностями, чтобы взять на себя ответственность за выполнение вытекающих из этого обязанностей. Цель состоит в том, чтобы обеспечить успех компании путем анализа реальности бизнеса и имеющихся человеческих ресурсов.

Эта модель имеет определенные преимущества:

• Обнаруживает слабые места в определенной области.

• Получение надежных результатов с помощью измеримого метода оценки.

• Повышает эффективность сотрудников.

• Создает приятный рабочий климат.

• Снижает количество прогулов и текучесть кадров.

• Повышение общей эффективности организации.

Его также можно применять в различных областях:

Шаги по реализации стратегии управления персоналом

Стратегическая роль человеческих ресурсов обязывает отдел определять свою собственную стратегию и способствовать достижению общих целей посредством человеческий капитал организации.Мы хотели бы предложить 10 шагов для определения и реализации эффективной стратегии, а также разработки и предоставления услуг, необходимых для роста компании.

1. Понимание стратегии компании

Понимание рыночных сил, тенденций и коммерческой стратегии компании имеет фундаментальное значение для определения собственных приоритетов и целей отдела кадров. Работа команды — служить целям компании.

Имея это в виду, можно применять три типа стратегии:
‍

1

Низкая стоимость : компания может принять решение конкурировать на рынке на основе цены и позиционировать себя как одна из самых дешевых. .В этом сценарии крайне важна оптимизация бизнес-затрат на продукт или услугу до максимума.

2

Лидерство продукта : другая стратегия — сосредоточиться на ценности продукта, даже если это означает более высокие цены, и предложить лучший сервис до, во время и после продажи.

3

Блокировка : наконец, стратегия блокировки предполагает выпуск на рынок продуктов, которые трудно заменить или скопировать, и для которых практически не будет конкуренции.Это обеспечит долгосрочную лояльность клиентов.

2. Определите стратегию управления персоналом

Создайте дорожную карту, описывающую, как организация максимально использует свой человеческий талант для решения проблем и достижения поставленных целей. Другими словами:

• Переведите стратегию организации в стратегию, адаптированную к видению и навыкам HR, расставьте приоритеты и создайте эффективный и осуществимый бизнес-план.

• Определите стратегию управления персоналом с помощью инициатив, программ и ключевых людей.

• Определите лучшие способы привлечения, мотивации и удержания различных сегментов рабочей силы.

Наконец, эффективная стратегия управления персоналом предоставит вам дорожную карту для создания ценности с помощью персонала вашей организации.

Добавьте рекомендации, чтобы оценивать и измерять то, что вы делаете с течением времени; Другими словами, некоторые цели KPI. На этом этапе стратегическая карта будет большим подспорьем (мы рассмотрим это позже).

3. Сегментируйте различные HR-аудитории

Определите критические сегменты человеческого капитала в компании и создайте конкретных программ и услуг . Например, определите, какие люди или команды являются ключевыми при достижении поставленных целей, и оцените их потребности для создания и адаптации программ и услуг соответствующим образом.

4. Расставьте приоритеты для инвестиций

У отдела кадров обычно есть годовой бюджет для управления и распределения. Убедитесь, что вы расставили приоритеты для инвестиций, указав все предстоящие проекты отдела, затраты и выгоды.Это позволит вам выделить каждому адекватные средства.
‍
Также рекомендуется:

• Определить и разработать критерии для определения приоритетности инвестиций и убедиться, что они соответствуют целям компании.

• Проанализируйте затрат, выгод и рисков каждого проекта.

5. Услуги по разработке для HR-аудиторий

Разработайте и внедрите решения, которые окажутся критически важными, когда обеспечит эффективную реализацию стратегии управления персоналом .Вы можете сделать это, проанализировав все процессы в отделах и определив те, которые можно оптимизировать или переработать. Кроме того, просмотрите свои текущие предложения услуг и посмотрите, не нужно ли добавлять новые решения.

6. Гарантируйте модель предоставления услуг

Разработайте адаптированную модель предоставления услуг для человеческих ресурсов. Для этого:

• Проанализируйте свою текущую модель и определите, может ли она эффективно удовлетворить потребности и цели организации.

• Определите конкретные роли и варианты доставки.

• Определите ключевые системы, процессы и инфраструктуру.

Как никогда важно спросить себя, работает ли отдел наиболее подходящим образом. Это означает оценку текущего и будущего потенциала организации по поддержке и реализации окончательной стратегии. Многие компании доверяют эту задачу внешним аудиторам.

7. Приобретите соответствующие навыки управления персоналом

Определите и развивайте необходимые навыки, компетенции и возможности, которые позволяют персоналу выполнять свою стратегическую роль в компании.Кроме того, проанализируйте конкретные навыки, которые необходимо развить для создания планов обучения или набора персонала , чтобы заполнить наиболее важные пробелы.

8. Постоянно повышайте эффективность работы отдела.

Создавайте инструменты поддержки, новые процессы и т. Д., Чтобы помочь команде HR успешно выполнять свои повседневные задачи. Оцените эффективность текущей деятельности и услуг с помощью ключевых показателей эффективности и специальных панелей мониторинга, чтобы определить области, требующие улучшения.

9. Создайте HR-брендинг

Поймите и расскажите о ценности отдела кадров в компании .Вы можете добиться этого, разработав и внедрив план коммуникации и стремясь получить качественную обратную связь.

10. Измерьте влияние продуктов HR и брендинга

Определите наиболее важные KPI для мониторинга эффективности отдела и рентабельности инвестиций . Это позволит вам:
‍

1

Следите за своей стратегией и добивайтесь желаемых результатов.

2

Определите наиболее успешные меры и достигните баланса между стоимостью, которую они приносят, и затратами, которые они генерируют.

Короче говоря, создаст информационную панель для анализа влияния HR, созданной ценности и понесенных затрат.
‍

Создайте стратегическую карту в HR-отделе

Как мы только что видели, меры, принимаемые HR, должны подкрепляться определенной стратегией, которая соответствует целям как отдела, так и компании. Этот план может быть представлен в виде обычного документа или стратегической карты, которая в более наглядном формате дает вам четкое и быстрое представление о том, как меры по управлению персоналом связаны с целями компании.

Что такое стратегическая карта человеческих ресурсов?

Говорят, что картинка стоит тысячи слов, и когда говорят о стратегических картах, это правда. Этот инструмент представляет собой визуальное представление стратегии или организации или одной из областей в ней. В нем описаны меры и решения, которые необходимо принять для улучшения позиционирования компании и достижения ее целей.

Как объясняется в этом видео, для его создания вам просто понадобится страница и диаграмма, на которой показаны цели и меры, а затем соедините их друг с другом в соответствии с их причиной и следствием.Ряды обычно создаются для каждой важной цели, и в них добавляются вторичные цели в форме овала. Затем нарисованы стрелки, соединяющие эти цели, чтобы проиллюстрировать, как они взаимосвязаны. Вы также можете использовать цвета (красный, зеленый и желтый) для обозначения статуса каждой цели.
Пример ниже показывает стратегическую карту некоммерческой организации. Их основная цель состоит в том, чтобы их клиенты были довольны, и для достижения этого им также необходимо убедиться, что их волонтеры удовлетворены.Чтобы их работники чувствовали себя частью команды. Для этого им необходимо работать по трем направлениям: набор, обучение и приверженность. По каждому из трех направлений поставлены конкретные задачи.

Зачем нужна карта стратегии управления персоналом?

Четкие и хорошо сформулированные цели помогут вам с большей легкостью их достичь. Вот почему использование стратегической карты дает значительные преимущества. Здесь мы перечислили лишь некоторые из них:

1

Предлагает легкодоступную актуальную информацию , которая поможет вам принимать более обоснованные решения.

2

Помогает установить четких целей .

3

Сообщает о целях отдела и способах их достижения.

4

Помогает определить и связать внутренние процессы компании .

5

Позволяет менеджерам оценивать, как были достигнуты цели , и выделять ресурсы на инициативы, которые больше всего способствуют реализации стратегии.

В конечном счете, это чрезвычайно полезный инструмент для любой компании.

Цели отдела кадров

Мы обсуждали, как создать стратегию компании, но есть одна область, которая критически важна и поэтому заслуживает отдельной главы: цели. Цели отдела кадров обычно зависят от общей стратегии компании. Если, например, компания планирует выйти на новые рынки, успех отдела будет измеряться его способностью создать для этой цели подходящую команду с минимальными затратами.
‍
Это конкретные цели, но все HR-отделы стремятся достичь общих целей. Вот некоторые из наиболее важных из них:

• Согласование стратегии компании с HR Человеческие ресурсы должны согласовывать свои действия со стратегией компании, чтобы помочь ей достичь своих общих целей.

• Привлекайте и удерживайте лучших специалистов : успех компании зависит от ее человеческого капитала. Отдел кадров должен найти лучших профессионалов и удержать их в долгосрочной перспективе.

• Гарантия хорошего климата на рабочем месте : благополучие сотрудников тесно связано с производительностью, поэтому удовлетворенная и мотивированная команда обеспечит лучшие результаты, чем та, которая не работает.

• Заботьтесь о бренде своего работодателя : организация с привлекательной корпоративной культурой, в свою очередь, будет иметь интересный брендинг работодателя и будет легче привлекать таланты.

При постановке целей очень важно быть конкретными и использовать метод SMART, например, для обеспечения их измеримости и реалистичности.Что влечет за собой эта система? Каждая цель должна соответствовать определенным требованиям:

• Конкретные: KPI должен относиться к определенной задаче или действию. Например: снизить уровень прогулов сотрудников на 2%.

• Измеримые: если их нельзя измерить, мы не сможем ни интерпретировать данные, ни использовать для этого специальные инструменты.

• Достижимо: поставленные вами цели KPI должны быть достижимыми в ваших условиях.

• Релевантные: также важно убедиться, что выбранные вами показатели релевантны вашему бизнесу и добавляют ценную информацию.

• Своевременно: наконец, каждый KPI должен быть ограничен периодом времени и подлежать регулярному пересмотру.

КПЭ отдела кадров

Когда у вас есть стратегия и цели, вам необходимо отслеживать их, чтобы убедиться, что вы на правильном пути. Почему? Стратегическая важность HR привела к ряду последствий, среди которых — растущий интерес к результатам реализованных мер и получение ценной информации, которая позволяет компании принимать более обоснованные решения.Для этого HR-сектор начал работу с КПЭ . Другими словами, показатели эффективности, позволяющие оценить работу отдела.
‍

Каковы основные КПЭ отдела кадров и как их рассчитывать?

1

Уровни удовлетворенности сотрудников
‍
Вы можете измерить рабочий климат в компании, отправив опросы, чтобы команда могла оценить уровень своей удовлетворенности внутри компании. Тогда просто посчитайте среднее значение и фиалку!

2

Оборачиваемость сотрудников
‍
Какова средняя продолжительность пребывания сотрудника в компании? Формула проста: количество сотрудников, покидающих компанию в течение года, деленное на среднее количество сотрудников в компании в этом году.Затем умножьте это число на 100, чтобы получить годовую текучесть кадров. ([L / Avg] x 100) Большой объем может быть признаком неблагоприятного рабочего климата, низких зарплат, отсутствия перспектив продвижения по службе и т. Д., И это стоит компании денег.

3

Уровень невыходов сотрудников на работу
‍
Этот KPI измеряет процент отработанных часов по контракту, которые не были отработаны из-за всех типов отсутствий (разрешенных или нет). Его можно рассчитать, разделив общее количество не отработанных часов на общее количество часов по контракту.Снижение количества прогулов сотрудников — одна из основных задач отдела кадров, но для решения этой проблемы вам нужна статистика.

4

Среднее время приема на работу
‍
Этот показатель вычисляет среднее время от публикации объявления о вакансии до дня, когда в компанию приходит новый сотрудник. Чтобы обнаружить это, просто подсчитайте среднее время, затрачиваемое на каждый процесс набора персонала в течение определенного периода времени. Это важный KPI, так как незаполненная в течение длительного времени позиция стоит компании денег.

5

Затраты на найм
‍
Этот показатель отражает сумму всех затрат, связанных с наймом нового сотрудника. Сюда входят расходы на подбор персонала (реклама, затраченное время, ATS и другое программное обеспечение…), а также расходы на обучение (образование, материалы…).

6

Коэффициент конверсии набора
‍
Чтобы узнать, какие платформы обеспечивают лучшие результаты при поиске кандидатов на должность, мы можем рассчитать коэффициент конверсии: Формула: (No.отобранных кандидатов / общее количество кандидатов) x 100.

7

Несчастные случаи на рабочем месте
‍
Этот KPI позволяет вам оценить, правильно ли применяются и эффективны ваши меры по охране труда. Правильный способ рассчитать это: (количество несчастных случаев / 1 000 000 / количество часов, отработанных людьми, подверженными риску).

Мы можем глубже изучить ключевые показатели эффективности человеческих ресурсов. Самым важным является то, что каждая компания находит наиболее полезные для них показатели и долгосрочную модель, которая позволяет им получать исторические данные и отслеживать меры, которые они проводят.
‍
После того, как вы их выбрали, также жизненно важно создать информационную панель, которая позволит вам сразу понять, в какой момент находится отдел в настоящее время, и его прогресс по отношению к поставленным целям. Существует множество вариантов, но этот, предложенный Deloitte, особенно интересен:

Они называют это HR Scorecard и используют эту информационную панель как инструмент для измерения вклада HR в общую производительность организации. Таким образом, он включает ключевые показатели доходности инвестиций и различные принятые меры.Помимо описания каждого ключевого показателя эффективности, он также включает столбец с целью, результатом и дисперсией. В этом случае результаты положительные, поэтому они отмечены зеленым цветом.

Как развивались отделы кадров?

Отделы кадров значительно изменились с тех пор, как компании начали активно управлять персоналом во время промышленной революции. В то время рабочие рассматривались как затраты, которые необходимо минимизировать, и все усилия были сосредоточены на этом, а также на контроле и дисциплине.
‍
Однако это место постепенно модернизировалось и приобретало новые функции. Вначале они были крайне ограничены, занимаясь только расчетом заработной платы, набором и административными задачами; Однако со временем отдел кадров стал играть более влиятельную и ведущую роль в стратегии компании.
‍
На этом рисунке показаны различные этапы, через которые прошли отделы кадров, и динамика, характерная для всех этапов.

ФАЗА

Конец 19 века, начало 20 века

НАЗВАНИЕ

Менеджер по персоналу

ХАРАКТЕРИСТИКИ

• Менеджер по персоналу сосредоточен на контроле, экономических стимулах и дисциплине.
• Управление персоналом считалось менее важным, чем другие области. Выполняемые задачи носили в основном административный характер, и лицо, отвечающее за эту сферу, считалось подчиненным.
• В этот период затраты на рабочих считались минимальными.

ФАЗА

До 1960-х годов

НАЗВАНИЕ

Менеджер по производственным и трудовым отношениям

ХАРАКТЕРИСТИКИ

• Компании начали внедрять идеи школы человеческих отношений и начали оценивать социальные и психологические проблемы для улучшения рабочих мест. производительность: мотивация, меры по обеспечению баланса между работой и личной жизнью и т. д.
• В этот период рабочие стали восприниматься как ресурс для развития и больше, чем просто затраты.

ФАЗА

1970-е и 1980-е годы

НАЗВАНИЕ

Менеджер по персоналу

ХАРАКТЕРИСТИКИ

• В этот период менеджер по персоналу стал признанным ключевым игроком в достижении бизнес-целей.
• Есть осознание того, насколько важны люди в развитии компании.Становится очевидной связь между человеческими ресурсами и конкурентным преимуществом, и эти ресурсы следует оптимизировать.

ФАЗА

Конец 1990-х, начало 21 века

НАЗВАНИЕ

Стратегический менеджер по персоналу

ХАРАКТЕРИСТИКИ

• Роль человеческих ресурсов теперь считается стратегической, занимая место в управлении Правление и сотрудничество в определении планов и целей компании.
• Человеческий капитал считается важнейшим конкурентным ресурсом: сотрудники — это ресурсы, которые следует мотивировать, развивать и в которые следует инвестировать.

Отделы кадров в настоящее время переживают огромные преобразования на многих уровнях, но, прежде всего, с точки зрения их роли в компании. Фактически, многие организации решили изменить название отдела, чтобы отразить это новое видение: Управление людьми, Люди и ценности, Управление талантами…

Когда отдать на аутсорсинг HR-отдел?

Аутсорсинг HR подразумевает заключение контракта с компанией на выполнение задач, которые этот отдел обычно выполняет. Когда выбрать эту модель? Это зависит от ситуации и размера компании:
‍

Малые компании
(0-10 сотрудников)

Когда владелец начинает бизнес, он обычно думает, что может все делать сам: начисление заработной платы, управление ежегодными отпусками , рекрутинг и т. д. Но со временем передача на аутсорсинг хотя бы некоторых HR-функций становится логичным шагом.Можно нанять компанию, которая позаботится об этом, или использовать программное обеспечение для управления персоналом. это упрощает многие из этих задач.

Растущие компании
(10–50 сотрудников)

На этом этапе роста компания, несомненно, будет иметь менеджера по персоналу и будет оценивать возможность найма второго члена команды. Перед тем как это сделать, они должны проверить возможность аутсорсинга задач (расчет заработной платы, подбор персонала …) и поддержки конкретного программного обеспечения.

Средние компании
(50-500 сотрудников)

Компания такого размера должна иметь небольшую команду по персоналу для управления работниками и нести ответственность за выполнение стратегического плана.На этом этапе также важно привлечь в свою команду экспертов для оптимизации рабочих процессов отдела.

Крупные компании
(500+ сотрудников)

Компания такого размера обычно снова выполняет все задачи отдела, поскольку это будет намного более выгодно и конкурентоспособно. Тем не менее, программное обеспечение HR также позволяет автоматизировать задачи и оптимизировать процессы.

Некоторые из преимуществ этой модели:

• Снижение затрат на заработную плату, набор персонала и т. Д.

• Меньше ошибок, так как работа выполняется специалистами.

• Повышает качество новобранцев.

• Повышает конкурентоспособность бизнеса.

• Повышение качества обслуживания.

• Больше свободного времени для более важных дел.

Хотя это интересная модель, которую многие компании применяют в какой-то момент, есть определенные недостатков , которые нельзя игнорировать:

Вызовы для специалистов по кадрам в 2020 году

Рынок труда меняется, семимильными шагами, принося с собой новые способы работы и управления талантами.HR-отделы сталкиваются с огромной ответственностью адаптироваться к новым временам и обеспечивать, чтобы их работа способствовала успеху компании. Согласно статистике HR , 70% опрошенных профессионалов готовы инвестировать в цифровые решения для отдела кадров. В Kenjo мы видели, как многие профессионалы перестали использовать файлы Excel для учета свободного времени и посещаемости, чтобы начать использовать цифровое программное обеспечение для управления персоналом.

1

Привлечение талантов : профессионалы, как правило, становятся все более и более требовательными к работе в компании и любят чувствовать себя соблазненными ими.Приятная рабочая обстановка и такие преимущества, как гибкий график работы, карьерные планы и т. Д., Являются ключевыми факторами при привлечении талантов.

2

Оцифровка адресов : автоматизация, большие данные и искусственный интеллект — это слова, которые каждый профессионал в этой сфере должен знать в 21 веке. В настоящее время всем отделам кадров доступны технологии, позволяющие автоматизировать задачи, оптимизировать процессы и, в конечном итоге, значительно упростить достижение поставленных целей.В настоящее время существуют разные типы программного обеспечения для управления персоналом, которое выполняет все эти функции.

3

Повышение ценности стратегии компании : как мы упоминали ранее, HR имеет возможность сильно влиять на результаты компании. Обеспечение того, чтобы отдел положительно влиял на бизнес-цели, должно быть приоритетом. Это может быть достигнуто путем создания команды с целостным видением HR; Другими словами, команда, которая видит компанию в целом и готова повышать ценность в других сферах бизнеса.Некоторые чрезвычайно интересные идеи и выводы можно сделать из отдела кадров.

4

Улучшение управления данными о сотрудниках : использование данных в человеческих ресурсах называется кадровой аналитикой. И сегодня эти отделы обрабатывают и хранят огромное количество данных и часто не извлекают из них максимальную пользу. Новые технологии фильтруют эту информацию, чтобы делать выводы, которые помогают улучшить работу отдела кадров.

5

Узнайте, как управлять изменениями : мы живем в меняющейся среде, в которой появляются новые рабочие модели и профессиональные профили.Жизненно важно адаптироваться к новым ситуациям, представленным рынком, обществом и сектором.

6

Сохранение талантов: каждый новый сотрудник в компании представляет собой экономические издержки: потери производства при вакантной должности, размещение рекламы на порталах вакансий и время, затрачиваемое на процессы найма. Вот почему многие компании прилагают все больше и больше усилий для удержания имеющихся талантов. Однако сегодня это уже само по себе вызов. Как мы слышали в интервью с Лизой Марией, менеджером по маркетингу приложения Truffls, «оставаться на одной работе более двух лет — большая редкость.Профессионалы хотят многого, и они хотят этого сейчас, а если они не могут этого получить, они уйдут в другое место ».
ПЕРЕЙТИ К СОДЕРЖАНИЮ

Схема организационной структуры человеческих ресурсов (HR)

Управление персоналом

Отдел кадров (HR) отвечает за подбор персонала, прием на работу, обучение, развитие навыков, администрирование льгот и соблюдение применимых национальных, региональных и местных законов.Короче говоря, HR Group отвечает за привлечение, обучение и благополучие (в определенной степени) своих «клиентов» — сотрудников компании. Функцию HR также иногда называют «Управление человеческим капиталом» или «Управление талантами».

Должности в сфере общих людских ресурсов: Менеджер по персоналу, руководитель отдела кадров, помощник по кадрам

Пособия и компенсации

Функция льгот и компенсаций занимается компенсацией сотрудников (заработная плата, оклады, бонусы) и соответствующими льготами, такими как медицинское страхование, страхование жизни, 401Ks и другие льготы (финансовые или нефинансовые).Группа сравнивает компенсационные пакеты своей компании с компенсационными пакетами аналогичных фирм и корректирует свои пакеты на основе этих выводов. Группа льгот и компенсаций иногда также управляет программами поощрительной компенсации.

Должности по общим льготам и вознаграждениям: Аналитик по вознаграждениям, аналитик по персоналу, администратор по расчетам и льготам

Отношения с сотрудниками (ER)

Функция «Отношения с сотрудниками» отвечает за управление различными взаимодействиями между работодателями и сотрудниками.Они также разрешают трудовые споры (от простых дисциплинарных вопросов до сложных судебных разбирательств) и регулируют отношения с временными сотрудниками, торговыми ассоциациями и профсоюзами.

Должности по общим отношениям с сотрудниками (ER): Сотрудник и специалист по трудовым отношениям, представитель отдела кадров

Управление человеческим капиталом (HCM)

Управление человеческим капиталом (HCM) фокусируется на методах и процессах эффективного управления людьми в организации.Эта функция управляет и принимает решения, связанные с пакетами вознаграждения, уровнями / требованиями персонала, управлением производительностью сотрудников и представительством меньшинства. В некоторых случаях функция HCM также отвечает за обслуживание информационных систем управления персоналом, таких как PeopleSoft, Workday или Taleo.

Должности Common Human Capital Management (HCM): Консультант по управлению человеческим капиталом, аналитик по управлению человеческим капиталом, специалист по управлению человеческим капиталом, младший специалист по управлению человеческим капиталом

HR Специалисты общего профиля

HR-специалисты широкого профиля управляют повседневной кадровой деятельностью, такой как ведение записей информационной системы HR и составление отчетов из базы данных, разработка целей, задач и систем отдела, планирование собеседований и выполнение других связанных действий по мере необходимости и назначения.

Общие должности специалистов по персоналу: Специалист по персоналу, координатор по персоналу, администратор отдела кадров

Обучение и развитие

Функция обучения и развития направлена ​​на максимальное повышение производительности компании за счет обучения и постоянного повышения квалификации своих сотрудников.В некоторых случаях группа может обучить существующих сотрудников занять новые должности. Неудивительно, что три основных направления деятельности Группы по обучению и развитию — это обучение сотрудников (текущая работа), образование (будущая работа) и развитие (постоянный успех).

Общие должности по обучению и развитию: Координатор по обучению, специалист по кадрам, специалист по обучению, специалист по ресурсам

Набор и найм

Функция набора и найма привлекает, проверяет и отбирает таланты на открытые должности в компании.Они выявляют вакансии, разрабатывают описания должностей, формулируют стратегический план найма, рассматривают / отбирают кандидатов и, наконец, отбирают людей для приема на работу. После выбора нового кандидата сотрудники отдела найма и найма сделают предложение и проведут любые последующие переговоры о заработной плате.

Стандартные должности в сфере рекрутинга и найма: Рекрутер, помощник по кадрам, специалист по подбору персонала, координатор по подбору персонала

Отдел кадров организации в Функциональном

В любой функциональной организации вся деятельность организации разделена на различные функции, такие как производство, маркетинг, финансы и т. Д.Каждую функциональную область возглавляет специалист, который руководит деятельностью этой области для всей организации. Таким образом, каждый сотрудник должен подчиняться различным функциональным руководителям.

Функциональных голов:

Функциональный руководитель имеет линейную власть над подчиненными в своей собственной функциональной области. Кроме того, он имеет функциональные полномочия в отношении деятельности в других функциональных областях. Термин «функциональные полномочия», таким образом, представляет собой ограниченную форму линейных полномочий, предоставляемых функциональным экспертам в области, где определенные специализированные действия выполняются под обычным контролем менеджеров, принадлежащих к другим отделам.

Функциональная организация имеет большое преимущество ясности. У каждого тела есть дом. Это обеспечивает экономию на масштабе внутри функций. Это уменьшает дублирование и отходы. Функциональные руководители могут специализироваться и сосредоточить усилия на узкой области по мере накопления опыта, знаний и компетенций в течение определенного периода времени. Однако сосредоточенность усилий ставит менеджеров в гонку. Они склонны бороться за власть, ресурсы и выгоды. Каждый пытается прославить свое поле за счет других. Частичное совпадение полномочий и разделение ответственности еще больше усложняют сценарий.

Линейный отдел кадров и штатная структура:

Линейная и штатная структура объединяет в себе преимущества линейной и функциональной организации. Штатные должности создаются для оказания помощи линейным руководителям. Таким образом, отдел кадров предлагает помощь и консультации по кадровым вопросам всем отделам, не нарушая принципов единоначалия.

Отдел кадров в обособленной организационной структуре

Роль менеджеров по персоналу, прикрепленных к отделению / филиалу или фабрике децентрализованной организации, особенно трудна.Менеджер по персоналу на уровне подразделения / филиала отвечает перед менеджером местного подразделения / филиала в линейном смысле и подчиняется личному менеджеру в головном офисе в кадровом или функциональном смысле. Менеджер по персоналу на уровне подразделения / филиала должен помогать руководителю подразделения / филиала в разработке кадровых программ и в управлении персоналом соответствующего подразделения / филиала. Заместитель управляющего персонала на уровне подразделения может связаться с управленческим персоналом в головном офисе, чтобы получить согласие на кадровые программы.В случае разногласий между менеджером подразделения и заместителем менеджера они могут сообщить о своих трудностях своему общему начальнику, который, в свою очередь, проконсультируется с высшим руководством для принятия правильного решения. Аналогичным образом, сотрудник отдела кадров на уровне филиала может связаться с заместителем руководителя подразделения на уровне подразделения, чтобы получить согласие с кадровыми программами и получить разъяснения по кадровым вопросам. В случае разногласий между менеджером филиала и сотрудником отдела кадров филиала они могут сообщить о своих проблемах своему начальнику на уровне подразделения.Сотрудник по персоналу филиала и руководитель филиала могут получить помощь от менеджера по персоналу в головном офисе в решении проблем критического и стратегического характера, а также тех, которые не могут быть решены на уровне филиала / подразделения.

Персональный отдел в матричной организационной структуре:

В матричной организационной структуре у сотрудников есть два начальника, которые находятся в двойном подчинении. Одна цепочка команд является функциональной, а другая — проектной командой.Следовательно, матричная структура называется системой с несколькими командами (как по вертикали, так и по горизонтали). Таким образом, команды сотрудников, составляющие отдел кадров, имеют двух начальников, то есть менеджера по персоналу (вертикальное измерение) и менеджера проекта (горизонтальное измерение). Оба измерения структуры являются постоянными и сбалансированными, при этом власть в равной степени принадлежит как функциональному руководителю, так и руководителю проекта.

Выдержки из HRM по ВСП

Внутренняя структура отдела кадров — видео и стенограмма урока

Рекрутинг

Таня создаст подразделение, которое специализируется на подборе персонала, который является функцией кадрового обеспечения.Укомплектование персоналом гарантирует, что в компании есть нужное количество сотрудников с нужными знаниями и навыками в нужном месте в организации. Отдел кадров будет стремиться заполнить вакансии внутри организации. Он будет рекламировать вакансии, проверять кандидатов, проводить первичные собеседования, проводить необходимые проверки биографических данных, расширять предложения о работе и помогать в приеме на работу новых сотрудников.

Обучение и развитие

Таня хочет иметь отдельный отдел обучения и развития в своем отделе кадров.Эти специалисты по персоналу сосредоточатся на ориентации на новых сотрудников. Он разработает и внедрит программу непрерывного обучения и образования для сотрудников, чтобы поддерживать их навыки на высоком уровне и в актуальном состоянии. Подразделение также будет координировать действия с отделом управления компенсациями и льготами в отношении любых компенсаций, предлагаемых правомочным сотрудникам за внешнее образование и обучение.

Управление компенсаций и льгот

Таня также хочет создать подразделение, специализирующееся на администрировании компенсаций и льгот.Это подразделение будет отвечать за исследование и рекомендацию комплексной системы компенсаций и льгот. Он также будет заниматься расчетом заработной платы, администрированием налогов на заработную плату и администрированием льгот. Он будет нести ответственность за обучение по льготам и управление периодом открытого участия компании в выборах льгот, таких как планы медицинского страхования и участие в плане 401 (k) компании.

Здоровье и безопасность

Здоровье и безопасность сотрудников находятся в сфере компетенции управления человеческими ресурсами.В обязанности подразделения по охране труда и технике безопасности может входить исследование и разработка политики в области охраны труда и техники безопасности для компании, которая соответствует законам и постановлениям штата и федеральным законам. Подразделение также может помочь в обучении сотрудников надлежащим процедурам охраны здоровья и безопасности и дать рекомендации относительно оборудования и одежды для обеспечения здоровья и безопасности, таких как каски и респираторы. Конечно, некоторые компании больше озабочены здоровьем и безопасностью, чем другие, в зависимости от характера их бизнеса.У химического завода другие заботы о здоровье и безопасности, чем у бухгалтерской фирмы.

Сотрудник и трудовые отношения

Таня также планирует создать подразделение по связям с персоналом. Это то место, куда сотрудники обращаются с проблемами или проблемами. Подразделение выслушает и рассмотрит жалобы сотрудников и примет все необходимые меры. Например, если служащая считает, что она подверглась неблагоприятным действиям при приеме на работу со стороны своего менеджера или подвергается враждебной рабочей среде, которая нарушает трудовое законодательство, служащая может подать жалобу в это подразделение.

Хотя компании Тани не приходится бороться с профсоюзами, во многих компаниях профсоюзы действуют как единственные представители сотрудников в отношении условий их занятости. Подразделение по трудовым отношениям компании обычно отвечает за представление компании в отношениях с профсоюзом и за соблюдение коллективного договора между компанией и членами профсоюзов.

Другие соображения

Таня должна смотреть на вещи в перспективе при развитии своего нового отдела кадров.Размер компании и сложность ее кадровых потребностей будут играть большую роль в том, насколько сложной и большой будет структура отдела кадров. Некоторые подразделения, такие как подразделение по охране труда и технике безопасности, могут выполняться одним человеком, поскольку компания работает в относительно безопасной офисной среде.

Таня может также захотеть рассмотреть преимущества передачи некоторых HR-функций на аутсорсинг фирмам, специализирующимся на определенных HR-функциях. Например, как и многие другие компании, Таня может решить передать функцию расчета заработной платы на аутсорсинг компании, которая специализируется на предоставлении услуг по расчету заработной платы другим фирмам.В этом случае отдел кадров будет согласовывать с подрядчиком и следить за тем, чтобы он выполнял свои договорные обязательства. Также важно отметить, что заключение HR-функции не обязательно освобождает работодателя от его юридических обязательств перед сотрудниками, таких как получение правильной и своевременной оплаты.

Структурирование отдела кадров также требует учета общей организационной структуры компании. Например, компания может разместить HR в административном отделе компании.В этом случае руководитель отдела кадров будет подчиняться вице-президенту департамента. Если компания разделена на продуктовые подразделения, для каждого подразделения может быть отдел кадров. Например, для отдела аппаратного обеспечения и программного обеспечения технологической компании может быть отдельное HR-подразделение.

Если компания организована по географическому принципу, может существовать несколько независимых друг от друга кадровых отделов. Например, европейское подразделение компании может иметь собственный отдел кадров и U.С. подразделение имеет свое.

Также необходимо учитывать совместимость. Например, нужно подумать, должен или должен ли отдел следовать той же структуре власти, что и вся организация. Другими словами, если общая организационная структура является иерархической, то высшее руководство может потребовать от отдела кадров следовать тем же принципам для поддержания цепочки подчинения.

Итоги урока

Давайте рассмотрим, что мы узнали. Структура организации — это способ, которым она разделяет, контролирует и координирует рабочую деятельность организации для достижения целей организации.При определении структуры отдела кадров необходимо обращать внимание на общую структуру организации, а также на структурную совместимость персонала с общей организационной структурой компании.

Отделы кадров часто организованы по функциям и могут иметь иерархический характер. Общие подразделения в отделах кадров включают набор, обучение и развитие, управление компенсациями и льготами, здоровье и безопасность, а также отношения сотрудников и трудовые отношения.Размер и сложность отдела кадров будет зависеть от размера, сложности и потребностей более крупной организации, которую он обслуживает. Наконец, иногда более эффективно и рентабельно передать некоторые функции управления персоналом сторонним фирмам.

Результаты обучения

К концу урока вы должны уметь:

• Назвать некоторые цели отдела кадров
• Перечислите и опишите некоторые подразделения, которые могут быть организованы в рамках отдела кадров
• Напомним, какие соображения следует учитывать при проектировании отдела кадров

терминов и определений человеческих ресурсов для организационной структуры | Small Business

Определение и передача терминов и определений, связанных с человеческими ресурсами, используемых в компании, гарантирует, что весь персонал использует одну и ту же терминологию.Без такого рода разъяснений обычно возникают неправильное толкование и недопонимание. Последовательно используя термины, специалисты по персоналу помогают руководителям компании и их подчиненным определить эффективную, сплоченную организационную структуру, которая поддерживает компанию в достижении ее бизнес-целей. Отраслевые ассоциации, такие как Общество управления человеческими ресурсами, публикуют советы, инструменты и методы, с помощью которых компания может создавать свой собственный глоссарий. Это также помогает руководству компании общаться с остальной частью компании.

Горизонтальная организация

В горизонтальной организации существует только несколько уровней. Вместо сложной иерархии большинство сотрудников подчиняются одному и тому же боссу. В организациях такого типа работа обычно выполняется функциональными проектными группами. Эта структура хорошо работает для небольших компаний, но имеет тенденцию становиться громоздкой по мере того, как компания становится крупнее, разнообразнее и располагается более чем в одном месте.

Матричная организация

Сотрудники, работающие в матричной организации, подчиняются более чем одному менеджеру.Это позволяет использовать ценные, хорошо обученные ресурсы для поддержки различных отделов. Сотрудники, работающие в такой структуре, как правило, полагаются на профессиональные организации или неформальные групповые встречи с людьми, выполняющими аналогичные роли, для своего собственного развития. Например, специалист по персоналу может подчиняться как менеджеру отдела кадров, так и менеджеру финансового отдела. Он может работать исключительно с профессионалами в области финансов и посещать только собрания финансовой команды, полагаясь на неформальное общение своих коллег из отдела кадров о тенденциях и передовых методах работы в отрасли.

Организационная структура

Термин «организационная структура» относится к структуре бизнеса или группы, которая описывает отношения отчетности. Специалисты по персоналу обычно изображают организационную структуру с помощью диаграммы, которая показывает иерархию, полномочия и диапазон контроля, например страну, регион или продуктовую линейку.

Реструктуризация

Реструктуризация относится к деятельности, связанной с изменением организационной структуры отдела или компании, чтобы сделать ее более эффективной и рентабельной.Менеджеры обычно реорганизуют свои отделы, когда набирается новый персонал, люди уходят добровольно или сотрудники увольняются из-за проблем с производительностью или отсутствия работы для них в компании.

Вертикальная организация

В традиционной структуре компании каждая функция имеет своего менеджера, который подчиняется исполнительному руководству компании. В крупных компаниях это приводит к появлению нескольких уровней менеджеров. Руководители высшего звена принимают решения за подчиненных.Департаменты, как правило, работают независимо и не делятся ресурсами, инструментами или методами. Сотрудникам каждого отдела обычно требуются специальные навыки, опыт и уровень компетентности.

Ссылки

Автор биографии

Тара Дагган — специалист по управлению проектами (PMP), специализирующаяся на управлении знаниями и разработке учебных программ.