Организационная структура множественная: 4.3.9. Множественная структура. Стратегическое управление

4.3.9. Множественная структура. Стратегическое управление

Читайте также

Производственная структура

Производственная структура Хотя графически проиллюстрировать крайнюю сложность структуры производственных стадий, составляющих современную экономику, почти невозможно, диаграмма на рис. 5–1 представляет упрощенную версию такой структуры. Мы включили в книгу эту

Структура ИТ-персонала

Структура ИТ-персонала В данном примере показано оптимальное соотношение ИТ-персонала по выполнению задач управления информационными технологиями одной из организаций, полученное на основе анализа ТСО. В составе информационной системы было около 9 тыс. персональных

4.

2.1. Системы и структура

4.2.1. Системы и структура Эта глава посвящена рассмотрению систем управления, посредством которых осуществляются руководство и контроль деятельности сложных организаций. В Соединённых Штатах первыми изобрели и развили системы управления деловые фирмы, что явилось

4.3.6. Функциональная структура

4.3.6. Функциональная структура Первая современная организационная форма сложилась в середине нашего столетия как реакция на быстрый рост и усложнение фирмы. Это — функциональная организационная структура[6], которая стала широко применяться в промышленности и до сего

4.3.8. Матричная структура

4.3.8. Матричная структура К тому времени, как дивизиональная структура прошла через все вышеупомянутые модификации, она стала другой. Первоначальная базовая форма была связана с принципом единства полномочий и ответственности. К моменту введения шестой модификации,

6.5.6. Двойная структура

6.5.6. Двойная структура Действенным способом защиты стратегических проектов является разделение фирмы на две. Подразделения, имеющие стабильный доход и экономически выгодное положение, объединены под началом управляющего, отвечающего за текущую

Структура

Структура Следующий очень важный шаг — появление представления о структуре. Это уже 40-е годы XIX в. Особенно большое значение имели работы французского химика Ж.-Б.Дюма, который показал поразившую всех вещь, зафиксировав парадокс, что вещества, имеющие один и тот же набор

Структура профсоюзов

Структура профсоюзов Профсоюзами управляют центральные (действующие на постоянной, оплачиваемой основе) и обычные районные отделения.

Могут существовать местные комитеты. Общенациональные отделения ведут переговоры о заработной плате со всеми промышленными

Структура книги

Структура книги В книге 14 глав. Каждая из них начинается с формулировки проблемы и постановки вопроса, на который призвана ответить данная глава. Из каждого ответа логически вытекает новый вопрос или проблема, которые рассматриваются в следующей главе.Я сознательно

3. Структура

3. Структура «Сосед хорош, когда забор хорош». Роберт Фрост Каким образом в компании распределяются и измеряются ответственность, полномочия и вознаграждения? Это зависит от ее организационной структуры. Качественный процесс принятия решений требует такого порядка

Структура

Структура Тенденции развития бизнеса, рассмотренные в главе 2, свидетельствуют о первостепенном значении такой организационной возможности, как корпоративная культура.

Скорость развития новых технологий, конкуренция в глобальном масштабе, расширяющиеся возможности

Структура вопросника

Структура вопросника Хотя корректное составление выборки социологического исследования крайне важно для получения достоверных результатов, однако исследователи-профессионалы в области социологических опросов часто отмечают, что неточность вследствие

Структура хайтекдистрибуции

Структура хайтекдистрибуции В настоящее время на рынке хай-тек представлены разнообразные каналы поставок. Наиболее заметные среди них перечислены ниже.• Прямые продажи. Обычно общенациональные по своему охвату, сфокусированные на крупных клиентах; задействованы

Структура

Структура Существует формальный способ проверки утверждения – это проверка на соблюдение структурных норм построения высказывания. Следование этим правилам необходимо для избежания путаницы, простоты и наглядности и создания логически «сухих», однозначных схем.

Структура

Структура Каким бы коучингом вы ни занимались один на один – вы можете делать это по программе, а можете без использования программы. В любом случае, коучинг – это когда вы точно знаете, что нужно делать, вы уже там были (либо сами, либо клиентов туда водили).Чем бы ни было

Множественная структура

объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная.

Проблемы такой структуры управления:

— конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

— преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная безответственность.

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Пример трехмерной структуры управления фирмы «Доу корнинг» — на рис. 3.11.

В фирме имеется 5 основных направлений деятельности. По ним создано 5 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи — обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому «центрами прибыли». Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся ресурсов.

Соответственно они называются «центрами издержек производства». В фирме осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях

16. Содержание стратегического менеджмента; понятие миссии и цели организации

Стратегический менеджмент — деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей предприятия на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды.

С.м. ориентирует деятельность организации на потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды.

Что позволяет добиваться конкурентных преимуществ и способствует выживанию организации в долгосрочной перспективе.

Стратегический менеджмент имеет ряд отличий от оперативного:

Миссия организации в стратегическом менеджменте — выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления баланса c окружением, в оперативном менеджменте — посредствам производства товаров и услуг c целью получения прибыли;

В общем виде цели организации представляют собой результаты и итоги, которые необходимо достичь в заданные сроки для реализации стратегического видения организации.

Их формулировка позволяет перевести теоретическую часть — выработку стратегического видения — в плоскость практического применения.

Цели формируются во всех сферах деятельности организации. Если миссия организации заедает общие ориентиры выражающие смысл ей существования, то цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является желательным, и на достижение которых направлена её деятельность. Выделяют в качестве целевых две области — финансовую и стратегическую.

Достижение приемлемых финансовых показателей необходимо, т.к. в противном случае — это плохо скажется на финансировании новых инициатив и поставит под угрозу само существование организации. Достижение стратегических целей необходимо для укрепления конкурентоспособности и положения компании на рынке в долгосрочной перспективе. Примеры общих формулировок финансовых и стратегических целей организации представлены в таблице

Таблица 4. 1

Общие формулировки финансовых и стратегических целей организации

Финансовые цели организации	Стратегические цели организации
Рост доходов	Увеличение доли рынка
Рост прибыли	Сокращение периода от разработки до выведения на рынок
Увеличение дивидендов	Превосходство над конкурентами по качеству товаров
Повышение рентабельности	Превосходство над конкурентами по издержкам
Увеличение собственного капитала	Лидерство по имиджу
Увеличение активов	Лидерство по технологиям

Формулировки целей организации должны содержать количественные или измеримые показатели, которых необходимо достичь, а также время их достижения. Это позволяет:

• избежать распыления усилий;

• определить действия, необходимые для реализации стратегических решений;

• выделить показатели, по которым можно судить о производительности и развитии компании.

Эффективность в стратегическом менеджменте выражается в том, насколько своевременно организация в состоянии среагировать на новые запросы рынка и изменятся в зависимости от этих запросов, в оперативном м.— в максимизации прибыли, рациональном использовании производственного потенциала.

В стратегическом менеджменте, учитываются и психологические, и социологические, и политические факторы. Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос «что делать?», стратегический менеджмент — на вопросы «как?» и «кото это будет делать?».

Стратегический менеджмент состоит из:

• формулирования стратегий;

• развития деловых способностей компании;

• управления внедрением стратегий и развитием способностей.

4.2. Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: — линейные (административное подчинение), — функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), — межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: — линейная; — функциональная; — линейно-функциональная; — матричная; — дивизиональная; — множественная.

к механическому типу относятся линейная, линей­но-штабная, функциональная и линейно-функциональная организа­ционные структуры управления.

К органическому типу относятся проблемно-целевые, програм­мно-целевые, проектные, матричные структуры и их разновидности.

Основные виды организационных структур управления и пути их возможных трансформаций в процессе организационного развития

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Линейная (scalar) структура в настоящее время встречается только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной технологии при отсутствии широких коо­перативных связей, однако как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно.

Наличие четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы комму­никаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения.

Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.1).

Д- директор; ФН — функциональные начальники; И — исполнители

Рис.1. Функциональная структура управления

На рис.1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 — И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Разделение управленческих работ не только по линейному, но и по функциональному признаку находит воплощение в самой распро­страненной и до сих пор широко используемой во всем мире линей­но-функциональной структуре управления. Особое внимание следует уделять вопросам определения статуса функциональных служб и по­рядка их взаимоотношений с линейными руководителями. В отечест­венной литературе по управлению существует такое понятие, как система ограниченного функционализма, которая может быть двух типов:

система концентрированного руководства, когда функцио­нальные службы могут выходить только на нижестоящих линейных руководителей,

и система собственно ограниченного функционализ­ма, когда они выходят на нижестоящие функциональные службы.

Однако регламентация прав функциональных служб в сторону распорядительности и контроля (без соответствующей рег­ламентации ответственности) может привести к потере управляемо­сти. Поэтому одним из основных вопросов при проектировании ли­нейно-функциональной структуры является определение статуса функциональных служб и порядка их взаимоотношений с линейны­ми руководителями.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны в усло­виях массового или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой выпускаемой продукции и технологией ее производства, что допускает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций.

Отсутствие четких горизонталь­ных связей между функциональными службами порождает проблему межфункциональной координации. Решение этой проблемы некото­рые специалисты по управлению видят в развитии неформальных от­ношений (связей) как между руководителями линейных и функцио­нальных служб, так и между руководителями функциональных служб. Фактически такие рекомендации — попытка выхода за рамки формальной структуры, которая не способ на адекватно реагировать на изменяющиеся условия функционирова­ния.

Но самым большим недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность. Для эффективного функционирования линейно-функ­циональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней: и под­разделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых ру­ководителей и их заместителей.

Рис 2Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая.

Д- директор; ФН — функциональный начальники; ФП — функциональные подразделения; ОП — подразделения основного производства

При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 3).

Рис. 3 Штабная структура управления

— функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (

Отход от ис­пользования линейно-функциональной структуры управления в поль­зу дивизионально организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. В со­временной рыночной экономике диверсифицированные фирмы стали одним из основных видов промышленных организаций.

Дивизиональные структуры (от англ. division — отделение) создаются путем выделения самостоятельных производственных отделений, осуществ­ляющих полный цикл производственно-хозяйственной и управленче­ской деятельности.

Управляющие такой структуры наделяются всем комплексом вла­стных полномочий в рамках отделения, относящихся к оперативной деятельности, и несут ответственность за реализацию целей, установ­ленных для отделения по плану стратегического развития компании в целом.

Структуризация организации по отделениям производится по двум основным критериям: по выпускаемой продукции или пре­доставляемым услугам (продуктовые отделения), по территориально­му признаку (региональные отделения) и обязательно должна согла­совываться с финансовой структурой, предполагающей выделение центров ответственности.

В дополнение к вышеперечисленным ре­гиональные производственно-сбытовые и обслуживающие подразде­ления крупных фирм могут быть ориентированы на конечного поль­зователя продукции — дивизиональные отделения по потребителю.

В самих производственных отделениях управление строится, как прави­ло, по линейно-функциональному типу.

Преимущества дивизиональных структур очевидны: это возмож­ность высшего руководства концентрировать внимание на стратегиче­ских задачах за счет передачи полномочий по оперативной деятельно­сти на уровень отделений; концентрация усилий вокруг конечного ре­зультата, уменьшение количества централизованных функциональных служб, что способствует улучшению функционального обслуживания в целом; лучшая интеграция персонала автономного отделения в связи с его ориентацией на конечный результат.

На базе дивизиональных структур управления могут быть созданы стратегические единицы бизнеса (стратегические хозяйственные цен­тры), которые представляют собой организационные единицы компа­нии, отвечающие за реализацию стратегических направлений ее дея­тельности.

Основным недостатком таких структур является рост вертикали управления, что приводит к увеличению затрат на содержание аппа­рата управления, но увеличение объема управленческих работ в рам­ках линейно-функциональной структуры не только влечет за собой увеличение управленческих расходов, но и может привести к сниже­нию качества управления.

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 4. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 4. Дивизиональная структура управления

Органические структуры управления

Проблемно-целевые группы создаются на временной основе чис­ленностью до 10—12 человек в целях быстрой мобилизации усилий для решения проблем, возникающих в ходе развития предприятия. Создание таких групп особенно актуально для небольших и средних фирм в связи с необходимостью подготовки управленческих решений но широкому спектру проблем, возникающих перед руководством фирмы.

Участники либо полностью включаются в ее состав, либо ра­ботают в ней по совместительству. Круг решаемых целевой группой вопросов необычайно широк. Четкой границы между проблемно-це­левыми и очень популярными на Западе программно-целевыми груп­пами (task forces, project teams, free form organizations, small groups) нет.

Различает их только целевая установка: решение вновь возник­шей и часто неожиданной проблемы или разработка программы кон­кретных действий в рамках плана развития предприятия. Их успеш­ная работа, результаты которой требуют более масштабных и кон­кретных проработок, как правило, приводит к созданию проектной структуры управления.

В общем виде под проектом понимается вре­менная организация, создаваемая для решения конкретной ком­плексной задачи в ограниченные сроки и в пределах выделенных ре­сурсов.

Полноценный проект обязательно несет в себе элемент инновационности. На этапе разработки проекта цель такой организации плохо структурируема. Руководитель проекта координирует ход работ по проекту и, как правило, действует в контакте с руководителями функциональных служб. Проекты можно разделить на две группы:

а) совершенствование действующих технологий и улучшение ка­чества продукции;

б) создание принципиально новых продуктов и процессов.

Как только появляется необходимость ликвидации разделения проектируемой и производственной деятельности, перехода непосред­ственно к производству, целесообразно введение, матричной структуры управления.

Она представляет собой решетчатую организацию, по­строенную на принципе двойного подчинения, у которой «на обыч­ную вертикальную иерархию накладывается некоторая совокупность горизонтальных полномочий, влияния или коммуникаций. Это наложение проектной структуры на функциональную: по вертикали сохраняется департаментизация по функциям, что обеспе­чивает стабильность структуры, а по горизонтали организуется управ­ление проектами, за счет чего она приобретает динамизм. Баланс власти между руководителями функциональных служб и руководите­лем программы обеспечивается характером властных полномочий: ру­ководитель проекта имеет больше полномочий управленческого ха­рактера, а функциональные руководители — по существу выполняе­мой работы.

Матричная структура (рис. 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

т

Рис. 5. Матричная структура управления по проектам

Очевидные преимущества матричной структуры могут быть сведе­ны на нет «двойной» бюрократией и анархией, увеличением наклад­ных расходов, которые многократно растут в условиях множества программ. Сферами эффективного их использования являются конструкторская подготовка и технологическое обеспечение производст­ва, в которых матричные структуры позволяют успешно решать разо­вые задачи создания новых видов продукции и прогрессивных техно­логий. Как правило, переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а только ее часть, что позволяет вступать в отно­шения двойного подчинения относительно небольшому числу сотруд­ников.

Проектная группа в рамках матричной структуры может органи­зационно развиваться в сторону управления по продукту (дивизиональная структура), как только отпадает необходимость в целена­правленном изменении его свойств, а появляется потребность в обес­печении его конкурентоспособности.

Современной модификацией проектных структур являются так называемые внутренние венчурные (от англ. слова venture — риско­ванное дело) подразделения крупных фирм. Появление их связано с тем, что нововведения в крупных фирмах, как правило, наталкивают­ся на чрезмерно централизованные, инерционные организационные структуры, в результате чего эффективность затрат на научные иссле­дования и разработки у крупных корпораций меньше, чем у мелких фирм.

Но мелким фирмам требуется в среднем на боль­ше времени, чтобы довести новый продукт до стадии коммерческой реализации.

Поэтому занятые НИОКР подразделения, чья деятельность сопряжена с наибольшим коммерческим риском, наде­ляются достаточной самостоятельностью, что дает им преимущества мелких инновационных фирм.

Это, как правило, временный коллек­тив, работающий по целевой программе и укомплектованный спе­циалистами разных профессий. Внутренний венчур затем может пере­расти в другую организационную форму венчурного капита­ла — внешний венчур.

С выделением управления проектами в самостоятельную дисцип­лину проект стал выступать как самостоятельный объект управления, имеющий свою организационную структуру.

Рост числа кооперационных соглашений между фирмами по рас­пределению расходов и рисков, связанных с внедрением научно-тех­нических достижений, перенос рыночных отношений внутрь компа­нии (внутренние рынки) вызвали необходимость создания в крупных зарубежных фирмах сетевых структур, в которых структурная жест­кость уступает место принципам саморегуляции и временные связи превалируют над постоянными. Такие гибкие предприятия с пере­менной, настраиваемой на среду структурой состоят из автономных модулей, соединенных контрактным способом в интересах реализа­ции проекта или производства продукции через единую электронную систему коммуникаций.

Для подавляющего большинства российских предприятий, соз­данных в период плановой экономики, характерна смешанная струк­тура управления, тяготеющая к одной из предельных форм, а имен­но — механическому типу организаций. Объясняется это прежде все­го тем, что директорский корпус, получивший мощные привилегии в ходе реформ, является приверженцем жестких методов руководства, что и определяет их приоритеты в сторону централизации процесса управления.

определение и основные понятия :: BusinessMan.ru

Функциональная организационная структура – управление, которое осуществляется с использованием совокупности специализированных подразделений для выполнения определенных видов работ, которые необходимы для принятия решения.

Основные понятия

Организационная структура – специальная форма, используемая при разделении труда в процессе управления производством. Каждое отдельное подразделение создано для выполнения конкретных управленческих функций либо работ. Для эффективного выполнения своих функций подразделения и их должностные лица наделены некоторыми правами. Это необходимо как для рационального распоряжения ресурсами, так и для распределения ответственности за выполнение функций, закрепленных за тем или другим подразделением.

Связи в организационной структуре

На любом субъекте хозяйствования существует своя функциональная организационная структура, схема которой должна отражать как статическое положение структурных подразделений, так и характер их взаимосвязей.

Известны следующие связи:

• линейные, выраженные в административном подчинении;
• функциональные, которые можно определить без прямого административного подчинения по сфере деятельности;
• кооперационные (межфункциональные), представленные связями между отдельными подразделениями одинакового уровня.

Существует и несколько иная классификация организационных структур:

• функциональная;
• линейная;
• линейно-функциональная;
• дивизиональная;
• матричная;
• множественная.

Линейно-функциональная организационная структура управления

В данном типе управленческой структуры начальником обеспечивается руководство нижестоящими структурными подразделениями абсолютно по всем видам хозяйственной деятельности. Линейно-функциональная организационная структура управления обладает следующими достоинствами: экономичность, простота и предельное единоначалие. Однако существует и некоторый недостаток – достаточно высокие требования, предъявляемые к квалификации руководителей. На сегодняшний день такую организацию управления в современных субъектах хозяйствования нельзя встретить.

Особенности некоторых типов управленческих структур

Функциональная организационная структура способна связать административную и функциональную ветки управления. Однако в структуре такого вида зачастую затруднена кооперация и нарушается принцип единоначалия. Поэтому ее очень редко можно встретить на практике.

Линейная организационно-функциональная структура организации имеет ступенчатый иерархический вид. При такой организации управления руководители должны быть единоначальниками. Помощь им оказывают в основном различные функциональные органы. При этом начальники низших ступеней не находятся в прямом подчинении у руководителей высшей иерархии. Этот вид управления имеет наиболее широкое распространение на предприятиях. Такая функциональная организационная структура известна и под другим названием — «штабная», благодаря тому, что руководство одного уровня составляет соответствующий штаб своего линейного начальника.

Филиальная и матричная структуры управления

Филиальная (дивизиональная) структура имеет такое название в связи с тем, что филиалы (дивизионы) должны быть выделены либо географически, либо по сфере деятельности.

Матричная функциональная организационная структура характеризуется наличием у исполнителя двух и более начальников. Например, один – линейный руководитель, а другой – начальник определенного направления или программы. Указанная схема была достаточно распространена в НИОКР. Сегодня используется в современных компаниях, осуществляющих работы одновременно в нескольких направлениях. Она может совсем вытеснить линейно-функциональную организационную структуру.

Что касается множественной структуры, то в этом случае речь идет об объединении разных структур на различных управленческих ступенях. К примеру, дивизиональная управленческая структура используется для компании, а в ее филиалах – матричная либо линейно-функциональная.

Преимущества и недостатки

К преимуществам функциональной управленческой структуры можно отнести:

• наличие высококвалифицированного персонала, отвечающего за выполнение функций;
• освобождение менеджеров нижнего звена от принятия решений по специальным вопросам с одновременным расширением их возможностей, связанных с оперативным управлением производством;
• создание базы для применения в работе опыта специалистов со снижением потребностей в специалистах широкого профиля.

Организационно-функциональная структура предприятия обладает и некоторыми недостатками, среди которых можно выделить следующие:

• определенные трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между структурными подразделениями;
• продолжительный период при принятии решений;
• нет единства и взаимопонимания в действиях между подразделениями субъекта хозяйствования;
• снижение уровня ответственности исполнителей за выполненную работу, в результате чего каждый отдельный исполнитель может получать указания сразу от нескольких начальников;
• несогласованность и дублирование распоряжений и указаний, которые получаются работниками в связи с тем, что каждый линейный руководить считает свой вопрос самым важным.

Презентация на тему: Организационные структуры управления автотранспортом

1

Первый слайд презентации: Организационные структуры управления автотранспортом

Изображение слайда

2

Слайд 2

Построение правильной организационной структуры является главной задачей любого автотранспортного предприятия (АТП). От рационального состава подразделений органов управления, их связи между собой и взаимодействия с производственными подразделениями в значительной степени зависит эффективность работы предприятия в целом.

Изображение слайда

3

Слайд 3: Признаками оптимальной структуры управления являются:

небольшое количество подразделений с высококвалифицированным персоналом; небольшое количество уровней управления; наличие в структуре управления групп специалистов; ориентация графика работ на заказчика; быстрота реакции на изменения; высокая производительность и низкие затраты.

Изображение слайда

4

Слайд 4: Понятие и сущность структур управления

Понятие «структура» отражает строение и внутреннюю форму системы. Наличие структуры — обязательное условие всех существующих систем, так как именно структура придает им целостность, способствует сохранению устойчивого состояния. Организационной структурой называется структура, отражающая совокупность взаимосвязей различных элементов, функционирующих для достижения единой цели. Структура производственной системы, например предприятия, представляет собой совокупность структуры производства и структуры управления.

Изображение слайда

5

Слайд 5: Классификация организационных структур и их формирование

В организационной структуре системы управления важное место занимают линейные и функциональные связи. Преобладание одних связей над другими определяется требованиями развития производства. Все существующие типы организационных структур управления производством отличаются друг от друга способом реализации линейных и функциональных взаимосвязей.

Изображение слайда

6

Слайд 6

Изображение слайда

7

Слайд 7: Организационно-производственная структура АТП

это внутреннее устройство организации, фирмы, объединения и т. п. с точки зрения управления производством.

Изображение слайда

8

Слайд 8: Вспомогательное производство автотранспортного предприятия

это совокупность производственных процессов, имеющих свой результат труда в виде определенной технической готовности подвижного состава, который используется в основном производстве.

Изображение слайда

9

Слайд 9: Обслуживающие производства материального продукта не создают.

Почему ?

Потому что они обеспечивают основное и вспомогательное производство энергоресурсами, информационным обслуживанием, контролируют качество технического обслуживания и ремонта.

Изображение слайда

10

Слайд 10: Основное производство на автомобильном транспорте

выполнение перевозок, что является определяющим для автотранспортного предприятия. Однако основное производство нуждается в обслуживании и выполнении комплекса вспомогательных работ.

Изображение слайда

11

Слайд 11: С труктура управления бывает

Функциональная Линейно-функциональная Дивизиональная (филиальная) Матричная Множественная

Изображение слайда

12

Слайд 12: Функциональная структура управления

реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Изображение слайда

13

Слайд 13: Линейно-функциональная структура управления

С тупенчатая иерархическая, При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления

Изображение слайда

14

Слайд 14: Дивизиональная (филиальная) структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с диви- зиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями.

Изображение слайда

15

Слайд 15: Для матричной структуры управления

Х арактерно то, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления).

Изображение слайда

16

Последний слайд презентации: Организационные структуры управления автотранспортом: Множественная структура управления

объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная.

Изображение слайда

Лекция «Типы структур управления предприятием»

Лекция: Типы организационных структур управления.

1.     Типы организационных структур управления.

Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:
— линейные (административное подчинение),
— функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
— межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
— линейная;
— функциональная;
— линейно-функциональная;
— матричная;
— дивизиональная;
— множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.1).

Д- директор; ФН — функциональные начальники; И — исполнители

Рис. 1. Функциональная структура управления

На рис. 1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 — И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 2).

Д- директор; ФН — функциональный начальники; ФП — функциональные
подразделения; ОП — подразделения основного производства.

Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 2 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 3. Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис. 4, 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная.

Рис. 5. Матричная структура управления по проектам

2.     Сравнение структур управления.

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:
— высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,
— организацией директивных связей по однолинейному принципу,
— преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:
— обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,
— позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),
— способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:
— образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,
— структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.
При этом обеспечивается:
— относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,
— организация директивных связей по линейному принципу,
— относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,
— быстрая реакция на изменения рынка,
— освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,
— снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:
— относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,
— при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками такой организационной формы являются:
— лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,
— организация директивных связей по многолинейному принципу,
— большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:
— в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,
— больших затратах на координацию,
— возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (рис. 5).

Их проблемы состоят:
— в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),
— неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие — регион — функция.

Проблемы такой структуры управления:
— конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;
— преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Пример трехмерной структуры управления фирмы «Доу корнинг» приведен на рис. 6. В фирме имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи — обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому «центрами прибыли». Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются «центрами издержек производства». В фирме осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях.

Рис. 6. Трехмерная схема управления фирмы «Доу корнинг»

 

3.     Положения о подразделениях управления и должностные инструкции.

Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления — его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы:
— положения об отделах и службах,
— должностные инструкции.

Сложилась следующая структура положения об отделе (службе):
— общие положения,
— задачи,
— структура,
— функции,
— права,
— взаимоотношения с другими подразделениями,
— ответственность.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:
— общую часть,
— основные задачи и обязанности,
— права,
— ответственность работника.

Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

 

 

Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

— линейные (административное подчинение)

— функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения)

— межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

— линейная;
— функциональная;
— линейно-функциональная;
— матричная;
— дивизиональная;
— множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.1).

Д- директор; ФН — функциональные начальники; И – исполнители

Рис. 1. Функциональная структура управления

На рис. 15 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 — И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 2).

Д- директор; ФН — функциональный начальники; ФП — функциональные
подразделения; ОП — подразделения основного производства.

Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 3. Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис. 4, 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная.

Рис. 5. Матричная структура управления, ориентированная на проекты.

Внимание!

В настоящее время широкое развитие получают «сетевые организации». Прежде всего, к ним относятся розничные торговые сети, сетевые платежные системы типа « Master Card», «Visa» и т.д.

Основное преимущество всех сетевых структур – охват наибольшего количества реальных и потенциальных клиентов. Это не «сетевой бизнес» в негативном, бытовом понимании слова. Это развитие компании по принципу постоянного количественного роста числа контактов с клиентами. Так же, важно создать механизм тиражирования эффективных бизнес-процессов и управленческих инноваций из «центра». Роль центра – не оперативное администрирование, а координация участников «сети», их обучение, создание условий для развития.

Проблемы матричных организаций

Ни один организационный дизайн или метод управления не идеальны. И любая форма может страдать от множества проблем, которые развиваются из-за самой конструкции. Это особенно верно, когда компания пробует новую форму. В этой статье мы рассмотрим одну относительно новую организационную форму — матрицу, которая приобрела значительную популярность в последние годы, но имеет некоторые серьезные патологии. Однако, прежде чем обсуждать его недостатки, давайте взглянем на управление и организацию матрицы (см. Врезку ниже) и на то, насколько широко эта матрица распространена в U.С. промышленность сегодня.

Список известных компаний, использующих ту или иную форму матрицы, становится длинным и впечатляющим. Возьмем, к примеру, компанию, годовой объем продаж которой составляет 14 миллиардов долларов, и в которой работает около 400 000 человек в самых разных сферах деятельности — General Electric. На протяжении десятилетий, несмотря на разнообразие своего бизнеса, GE использовала одну базовую структуру в своей организации: пять функциональных менеджеров, подчиняющихся одному генеральному директору. Используя логику, которую компания должна организовать для удовлетворения конкретных потребностей каждого бизнеса, некоторые группы, подразделения и отделы GE, которые сочли пирамиду громоздкой, обратились к матрице как к фундаментальной альтернативе.

Планируя свою организацию на следующие десять лет, руководство GE сообщает в своем Бюллетене по организационному планированию (сентябрь 1976 г.):

«Мы выделили матричную организацию. не потому, что мы хотим, чтобы вы все запрыгнули на эту подножку, а потому, что это сложная, трудная, а иногда и разочаровывающая форма организации, с которой приходится жить. Однако это также предвестник грядущих событий. Но при правильной реализации он предлагает лучшее из обоих миров.И всем нам придется научиться использовать организацию, чтобы подготовить менеджеров к тому, чтобы все чаще сталкиваться с высокими уровнями сложности и двусмысленности в ситуациях, когда они должны получать результаты от людей и компонентов , а не от под их непосредственным контролем…

«Успешный опыт работы в рамках матрицы представляет собой лучшую подготовку для человека к управлению огромной диверсифицированной организацией, такой как General Electric, где необходимо уравновесить так много сложных, конфликтующих интересов, чем продукт и функциональные режимы, которые были нашей отличительной чертой в прошлом. двадцать лет.”

Другие крупные корпорации в различных сферах деятельности, такие как Bechtel, Citibank, Dow Chemical, Shell Oil, Texas Instruments и TRW, и многие другие, также обратились к матрице. Основываясь на наших исследованиях матрицы в этих компаниях, мы полагаем, что, хотя популярность матрицы в некоторых случаях является лишь преходящим увлечением, большинство ее применений основано на серьезных деловых причинах, которые сохранятся. Основное преимущество матрицы перед знакомой функциональной или продуктовой структурой состоит в том, что она способствует быстрой реакции руководства на меняющиеся рыночные и технические требования.Кроме того, это помогает менеджерам среднего звена принимать компромиссные решения с точки зрения общего управления.

Поскольку матрица является относительно новой формой, компании, которые ее приняли, по необходимости учились методом проб и ошибок. Ошибки, а также успехи этих пионеров могут быть очень информативными для компаний, которые следуют их примеру. Здесь мы представляем некоторые из наиболее распространенных проблем, которые возникают, когда компания использует матричную форму. Для удобства мы сначала диагностируем каждую патологию, а затем обсуждаем ее профилактику и лечение.Однако, используя этот формат, мы не предполагаем, что простая первая помощь при патологиях вылечит их.

Болезни матрицы

Многие из болезней, которые мы обсуждаем, действительно возникают в более традиционных организациях, но матрица кажется несколько более уязвимой для этих конкретных. Поэтому для менеджеров, думающих о принятии матрицы, разумно быть знакомым с диагнозами, профилактикой и лечением девяти конкретных патологий: тенденции к анархии, борьба за власть, тяжелый группит, коллапс во время экономического кризиса, чрезмерные накладные расходы, опускание вниз. уровни, неконтролируемое наслоение, пристальное внимание к пупку и удушение принятия решения.

Тенденции к анархии

Состояние бесформенного замешательства, когда люди не узнают «босса», перед которым они чувствуют ответственность.

Диагноз — Многие менеджеры, которые не имели непосредственного отношения к матричным организациям, склонны наполовину выражать опасения, что матрица ведет к анархии. Основаны ли эти опасения на реальных опасностях? Фактически сегодня значительное количество организаций успешно используют матричную форму, поэтому нам не нужно рассматривать анархию как общую опасность матрицы.Однако существуют определенные условия или серьезные заблуждения, которые могут привести компанию в бесформенное замешательство, напоминающее анархию.

Из первых рук мы знаем только об одной организации, которая, используя «скрытую» матричную форму, буквально развалилась по швам во время довольно умеренного экономического спада. Следуя стратегии быстрого роста, эта компания использовала высокий мультипликатор запасов для приобретения, а затем полной ассимиляции более мелких компаний в области оборудования для отдыха.Примерно за шесть месяцев компания превратилась из впечатляющего успеха в драматическую катастрофу. Вся его производственная, сбытовая и финансовая системы вышли из-под контроля, оставив после себя невыполненные заказы, закрытые фабрики, проблемные запасы и огромные долги.

Конечно, есть много возможных причин, почему это могло произойти, но одно вполне разумное объяснение состоит в том, что организационная структура потерпела неудачу из-за стресса. Что это был за дизайн?

По сути, организация использовала функциональную структуру.Приобретая каждую небольшую компанию, высшее руководство сначала поощряло увольнение владельцев и генеральных менеджеров, а затем закрепило за своими коллегами в головной организации три основных функции компании: продажи, производство и инжиниринг. В родительском отделе маркетинга молодой агрессивный менеджер по продукту должен был разработать для приобретенной линейки продуктов комплексный маркетинговый план, который включал составление прогнозов продаж, планов продвижения, планов ценообразования, прогнозируемых доходов и т.Как только высшее руководство одобрило план, оно велело выбранному менеджеру по продукту поторопиться и воплотить свой план в жизнь. Здесь на помощь приходит скрытая матрица.

Менеджер по продукту обнаруживал, что работает по нескольким функциональным направлениям, пытаясь координировать производственные графики, запасы, денежные потоки и схемы распределения без каких-либо явных и формальных соглашений о характере его отношений с функциональными менеджерами. Поскольку он был привязан к своему утвержденному маркетинговому плану, когда продажи отставали от графика, его ответ заключался в том, чтобы призывать людей стараться изо всех сил, а не сокращать объемы производства.

Но как только одна или две вещи начали рушиться, в системе не хватило резерва, чтобы все остальное не пошло не так. Когда менеджер по продукту потерял контроль, образовался вакуум власти, в который попали функциональные менеджеры, каждый из которых схватился за полный контроль. В результате умеренная рецессия спровоцировала условия, приближающиеся к анархии.

Профилактика — Мы считаем, что урок из этого опыта очевиден. Организации не должны слишком полагаться на неформальную или скрытую матрицу для координации важнейших задач.Взаимоотношения между функциональными менеджерами и менеджерами по продукту должны быть ясными, чтобы люди примерно договорились о том, кто и что должен делать при различных обстоятельствах. При правильном использовании матрица не оставляет такие вопросы в неопределенном состоянии; это определенная структура, а не организация «свободной формы».

Полезный «индекс анархии» — это то, сколько людей в организации не признают одного начальника, перед которым они чувствуют ответственность за большую часть своей работы. В исследовании пяти медицинских школ, которые заведомо анархичны, в школе с наиболее явной матричной структурой было наименьшее количество «без начальников». ¹

Лечение — Если случится худшее и компания погрузится в анархию, истинное антикризисное управление будет лучшим ответом. Реакция на кризис действительно не является загадкой. Генеральный директор должен сосредоточить всех ключевых людей и важную информацию в центре. Он должен лично принимать все важные решения в круглосуточном режиме до тех пор, пока кризис не закончится. Тогда и только тогда он сможет приступить к работе по перестройке организации, чтобы она могла выдержать любые будущие потрясения, такие как небольшая рецессия.

Борьба за власть

Менеджеры стремятся к власти во многих организациях, но матричный дизайн почти поощряет их к этому.

Диагностика — Суть матрицы — двойная команда. Для того, чтобы такая форма выжила, необходим баланс сил, при котором ее локус, кажется, постоянно меняется, и каждая сторона всегда пытается добиться преимущества. Недостаточно просто создать баланс, но также должны быть постоянные механизмы для сдерживания возникающего дисбаланса.

В бизнес-организациях, которые работают с формой баланса сил, существует постоянная тенденция к дисбалансу. До тех пор, пока каждая группа или измерение в организации пытается максимизировать свое преимущество перед другими, будет происходить постоянная балансирующая борьба за доминирующую власть. Борьба за власть в матрице качественно отличается от борьбы в традиционно структурированной иерархии, поскольку в последней она явно незаконна. Однако в матрице борьба за власть неизбежна; границы полномочий и ответственности пересекаются, побуждая людей максимально использовать свои преимущества.

Предотвращение — Большинству топ-менеджеров будет чрезвычайно трудно предотвратить любую борьбу за власть. Однако равная сила двух сторон не позволит борьбе достичь разрушительных высот. Следует поощрять дружеское соревнование, но строго наказывать тотальный бой. Менеджеры в матрице должны стремиться к своим преимуществам, но никогда не с намерением устранить тех, с кем они делят власть, и всегда с точки зрения, которая охватывает обе позиции.

Лечение — Лучший способ гарантировать, что борьба за власть не подорвет матрицу, — это дать менеджерам на осях власти осознание того, что абсолютное завоевание власти — это ее окончательная потеря. Эти менеджеры должны видеть, что полная победа в одном измерении только положит конец равновесию, положит конец двойственности командования и разрушит матрицу. Они должны рассматривать это разделение власти как основополагающий принцип до и во время всей последующей неизбежной борьбы за власть.

Matrix-менеджеры должны осознавать, что им нужны достойные противники, партнеры, которые могут им соответствовать, чтобы превратить конфликт в конструктивные цели.Для такого успешного исхода необходимы три вещи.

Во-первых, матричные менеджеры всегда должны придерживаться институциональной точки зрения, рассматривая свою борьбу с более широкой общей точки зрения. Во-вторых, они должны совместно согласиться устранить других матричных менеджеров, которые из-за слабости или какой-либо иной неспособности теряют безвозвратные позиции. И, в-третьих, они заменяют этих слабых менеджеров самыми сильными из имеющихся людей — даже если это означает размещение очень сильных менеджеров в ослабленных частях организации и отмену их властных инициатив.

Еще один ключевой элемент в прекращении борьбы за власть до того, как она выйдет из-под контроля и нарушит баланс, — это высший уровень, которому подчиняются дуэльные менеджеры. Из-за этого элемента матрица представляет собой парадокс: система с разделением власти, которая зависит от сильного человека, который не разделяет делегированные ему полномочия (скажем, советом директоров) в качестве арбитра между своими подчиненными, разделяющими власть. .

У топ-менеджера есть много средств для этого: количество времени, которое он проводит с одной или другой стороной матрицы, разница в оплате, скорость продвижения по службе, прямые приказы, отданные в одно измерение, а не в другое, и так далее.Однако прежде всего он должен защищать слабое измерение в организации, не обязательно слабого менеджера, отвечающего за это измерение.

Групит тяжелой степени

Ошибочное мнение, что матричное управление — это то же самое, что и групповое принятие решений.

Диагноз — Смешение матричного поведения с групповым принятием решений, вероятно, возникает из-за того, что матрица часто развивается из новых проектных или бизнес-команд, которые действительно предполагают групповой процесс принятия решений.Конечно, во многих случаях для менеджеров вполне разумно принимать решения в группах. Но менеджеры должны ожидать возникновения трудностей, если они считают, что групповое принятие решений является сутью матричного поведения.

Мы видели одну матричную организацию, у которой был тяжелый случай «групита». У этой многопродуктовой электронной компании был менеджер по продукту и продуктовая группа, состоящая из специалистов, набранных из каждого функционального отдела, назначенных для каждого продукта.Все идет нормально. Но каким-то образом идея о том, что матричная структура требует, чтобы все бизнес-решения принимались на групповых собраниях, стала преобладающей в организации. Принятие решений другими способами считалось незаконным и не соответствовало духу матричных операций.

Многие решения, которые необходимо было принять по каждому продукту, касались подробных вопросов, с которыми регулярно были знакомы только один или два человека. Тем не менее, все члены команды были вынуждены слушать эти обсуждаемые вопросы до тех пор, пока не будет принято решение, и даже должны были участвовать в обсуждении и влиять на выбор.Некоторым людям нравилась постоянная диета на собраниях и возможность практиковаться в универсальности.

Однако большее количество людей считало, что их время зря тратится, и предпочли бы оставить решения наиболее информированным людям. Инженеры, в частности, жаловались, что время, которое они проводят на совещаниях, лишает их возможности укрепить свою особую компетентность и индивидуальность. Отмечая эту личную реакцию, высшее руководство сообщило об общем разочаровании скоростью и гибкостью реакции организации.

Предотвращение —Поскольку сама идея матричной организации все еще незнакома многим менеджерам, понятно, что они путают ее с такими процессами, как групповое принятие решений. Ключ к профилактике — образование. Топ-менеджеры должны сопровождать свой стратегический выбор перехода к матрице серьезными образовательными усилиями, чтобы разъяснить всем участникам, что такое матрица, а что нет.

Лечение — В случае компании, производящей электронику, проблема обнаружилась, когда мы исследовали матричный подход.Как только пожилые люди четко диагностировали проблему, она была излечена на 90%. Высшее руководство категорически заявило, что в решениях группы нет ничего священного и что неразумно постоянно вовлекать в процесс всех членов продуктовой группы. Как только была проведена граница между индивидуальными и групповыми вопросами в соответствии с тем, у кого была информация, действительно имеющая отношение к принятию решения, собраний стало меньше и меньше, а работа стала более экономичной и ответственной. Концепция совместной работы была представлена ​​в перспективе: как можно чаще и как можно реже.

Обрушение в условиях экономического кризиса

Когда бизнес приходит в упадок, матрица становится козлом отпущения за плохое управление и отбрасывается.

Диагноз — Матричные организации, которые процветают в периоды быстрого роста и процветания, иногда отбрасываются в периоды экономического спада. Поразмыслив, мы можем это понять. В процветающие времена компании часто расширяют свои бизнес-направления и рынки, которые они обслуживают. Последующая сложность может обратить их в сторону матричного управления и организации.

Однако, если эти компании будут следовать нормальному бизнес-циклу, пройдет период от двух до пяти лет, прежде чем они испытают еще один экономический кризис, которого более чем достаточно для того, чтобы матричная концепция распространилась по всей компании. К тому времени матрица занимает центральное место в разговорах компаний и является привычной частью этих организаций. Хотя могут все еще быть некоторые проблемы, матрица, кажется, остается.

Когда начинается нижняя часть экономического цикла, высшее руководство в этих компаниях может быть заметно обеспокоено конфликтом между подчиненными, а также очевидной медлительностью, с которой они реагируют на ситуацию.«Нам нужны решительные действия» — это их сплоченный клич.

В авторитарной структуре высшее руководство может действовать быстро, потому что ему не нужно учитывать спектр мнений. Думая, что сейчас нет времени для организационных игрушек и возни, менеджеры высшего уровня берут на себя командование почти, но не совсем забытым способом, и утрамбовывают свои директивы. Матрица «завершена».

Предотвращение — Высшее руководство может предотвратить такой вид коллапса матрицы, применяя общие управленческие навыки, независимо от матрицы, задолго до того, как наступит кризис.Например, хорошее планирование часто позволяет спрогнозировать спад экономического цикла. Корпоративные структуры, такие как матрица, не должны меняться из-за стандартных изменений бизнес-цикла. Однако при плохом планировании управления матрица становится легким козлом отпущения.

Компании, которые переживают тяжелые экономические кризисы, часто вносят радикальные изменения сразу во многих направлениях: сокращают продуктовые линейки, закрывают офисы, значительно сокращают персонал и бюджет, а также ужесточают управленческий контроль.Матрица часто заполняется в этот период по нескольким причинам: это слишком большой риск; «Он никогда не работал должным образом», и придание ему удачного удара может замаскировать провал реализации; а качество принятия решений не улучшило производительность настолько, чтобы уравновесить тяжелые времена. Меры, которые руководство может принять для предотвращения этой патологии, лежат не в самой матрице, а в улучшении базовых управленческих навыков и планирования.

Компания, занимающаяся недвижимостью и строительством, представляет собой пример того, как компания может предвидеть экономический кризис и гибко реагировать на него, который демонстрирует силу, а не слабость матрицы.Компания разработала структуру, а также процедуры, которые особенно хорошо подходят для экономической неопределенности бизнеса. Сюда входит набор полностью принадлежащих дочерних компаний, каждая из которых эквивалентна функциональному отделу производственной компании, и каждая «базовая база» для различных специалистов, необходимых для выполнения всех этапов крупного строительного проекта. Руководители дочерних компаний выступают в качестве главных продавцов различных услуг и часто возглавляют команды торгов, которые составляют сложные предложения.

По мере того, как проект предложения продолжается, выбранный менеджер проекта вовлекается в команду в ожидании заключения контракта. Это обеспечивает упорядоченный переход к фазе управления проектом. На проектный офис возлагается основная ответственность за контроль затрат, графиков и качества проекта, но высшее руководство материнской компании регулярно рассматривает проект в качестве резервной копии.

Компания успешно использовала матрицу, чтобы выдержать серьезные изменения как в доступности бизнеса по сегментам рынка, например, от школ до больниц, так и в уровне строительной активности.Он поддерживает кадры профессиональных специалистов и менеджеров проектов, которые могут быть заняты во время минимума цикла, который он быстро расширяет во время подъема за счет субподряда на временные услуги.

Лечение —Эта патология требует профилактического лечения; мы не знаем никакого лекарства. Когда матрица действительно рушится во время экономического кризиса, очень маловероятно, что ее можно будет воскресить. В лучшем случае организация вернется к своим временам маятника, чередуя централизованное управление в период кризиса и децентрализованные свободы в более благополучные времена.Даже если высшее руководство попытается еще раз, оно, скорее всего, получит отрицательный ответ от руководителей более низкого уровня. «Они сказали, что привержены матрице, но при первых признаках трудных времен все приятные слова о преимуществах матрицы оказались просто красивыми словами». Если условной реакцией компании на тяжелые времена является сокращение расходов, ей, в первую очередь, не следует пытаться создать матрицу.

Чрезмерные накладные расходы

Боязнь больших затрат, связанных с матрицей.

Диагноз — На первый взгляд матричная организация может удвоить управленческие расходы из-за двойной цепочки подчинения. Этот вопрос заслуживает внимательного рассмотрения.

Ограниченный объем исследований матричных накладных расходов показывает, что на начальных этапах накладные расходы действительно растут, но по мере созревания матрицы эти дополнительные затраты исчезают и компенсируются увеличением производительности. ² Наш опыт подтверждает этот вывод. В крупной электронной компании мы довольно подробно наблюдали, как начальное увеличение накладных расходов не только обязательно происходит в матрице, но и как оно может увеличиваться без необходимости.В этом случае компания решила использовать матричный дизайн с самого начала при создании своего нового производственного подразделения на новой производственной площадке.

Этот уникальный организационный эксперимент имел ряд положительных качеств, но одна из проблем заключалась в накладных расходах. Укомплектовывая новое подразделение персоналом, высшее руководство заполнило каждый функциональный офис и каждое место менеджера по продукту одним сотрудником, работающим полный рабочий день. В результате получилось относительно небольшое подразделение, в котором были менеджеры высшего уровня, а также штатные функциональные группы и менеджеры по продуктам.Однако через несколько месяцев это высшее тяжелое подразделение было сокращено до более разумного штатного расписания; Распределив сотрудников по двум или более позициям, руководство взяло под свой контроль расходы.

Предотвращение — Проблема подразделения была вызвана предположением высшего руководства о том, что для каждой должности менеджера требуется постоянный сотрудник. Избыток персонала гораздо менее вероятен, когда организация постепенно переходит от обычного дизайна к матрице, а менеджеры выполняют функции как функциональных менеджеров, так и менеджеров по продукту.Хотя этот метод можно оправдать как переходную стратегию, он также имеет свои опасности. Более безопасный путь — назначить руководителям роли на одной стороне матрицы (т. Е. Две функциональные должности или две должности по управлению продуктом).

В качестве последнего аргумента против опасений накладных расходов, учтите, что ни одна хорошо управляемая организация не примет матричную структуру без долгосрочных ожиданий, что при заданном уровне выпуска операционные затраты будут ниже, чем с другими организационными формами. .Каким образом можно достичь такой экономии?

Потенциальная экономия проистекает из двух общих источников: меньше плохих решений и меньше оперений. Во-первых, что наиболее важно, матрица может улучшить качество бизнес-решений, поскольку она помогает своевременно предоставлять необходимую информацию и уделять особое внимание критическим решениям. Второй источник, меньшее количество перин, не так очевиден, но потенциально имеет большее значение. Как это может работать?

Лечение — Возможно, наиболее ярким примером потенциала матрицы для сокращения избыточности человеческих ресурсов является способ ее использования некоторыми консалтинговыми организациями.Эти фирмы обычно создают матрицу функциональных специалистов против менеджеров по работе с клиентами или менеджеров по работе с клиентами. Другие консультанты объединены с другими специалистами, но доступны для назначения в проекты под руководством менеджеров по работе с клиентами или клиентов.

Таким образом, с точки зрения бухгалтерского учета время консультантов выставляется напрямую на счета клиентов, когда они работают на менеджера по работе с клиентами или по заданию. В противном случае их время оплачивается из бюджета их функционального руководителя.Таким образом, неоплачиваемые расходы фирмы очень заметны — как по отделам, так и по отдельным консультантам. Конечно, время, отведенное функциональным отделам, такое как предварительное изучение, исследовательская работа и время между заданиями, ни в коем случае не следует рассматривать как потраченное впустую. Но руководство может заранее запланировать такое время, чтобы изучить отклонения от бюджета.

Как сказал один старший менеджер консалтинговой фирмы: «В матричной организации негде спрятаться.«Этот факт предъявляет четкие требования к людям среднего звена и, следовательно, заставляет их производить. Для долгосрочного блага как вовлеченных людей, так и организации, высшее руководство должно не допускать, чтобы такое давление стало слишком сильным. Поскольку вполне возможно получить как слишком большое, так и слишком маленькое давление, требуется творческое напряжение.

Опускание на нижние уровни

У матрицы есть некоторые трудности в выживании на высоких уровнях корпорации и соответствующая тенденция опускаться до уровней группы и подразделения, где она процветает.

Диагностика — Опускание может произойти по двум причинам. Либо высшее руководство не поняло или не смогло реализовать концепцию матрицы так же, как руководители более низкого уровня, либо матрица нашла свое подходящее место. Например, если компания устанавливает матрицу между своими основными функциональными группами и группами продуктов, менеджеры по продуктам никогда не откажутся от своего полного контроля, и матрица не сможет закрепиться на корпоративном уровне.

Но, скажем, один или два менеджера считают эту идею полезной в своих подразделениях.Их собственные функциональные специалисты и руководители проектов могут совместно использовать делегированные им полномочия, и дизайн может сохраняться в рамках подразделений корпорации. Например, попытка Dow Chemical поддерживать баланс продукта / географического положения на вершине не удалась, но баланс функции / продукта сохранялся в пределах географических регионов в течение нескольких лет.

Когда опускание происходит из-за недопонимания высшего руководства, это может произойти в сочетании с другими патологиями, особенно с борьбой за власть.Например, если многие руководители высшего звена рассматривают возможность принятия идеи матрицы, но только один или несколько действительно убедятся в ее ценности, существует опасность: те наверху, которые придерживаются философии и метода, которые они сами не использовали, будут противостоять. те, кто может показать, что это работает.

Предотвращение —Если высшее руководство компании продумывает, какие измерения компании оно должно сбалансировать и на каком уровне агрегирования, оно может предотвратить падение матрицы.Например, топ-менеджеры должны спросить себя, нужно ли уравновешивать все бизнес-единицы центральными функциональными подразделениями. Если ответ отрицательный, то некоторые бизнес-единицы должны работать как продуктовые подразделения с традиционной пирамидой командования, в то время как другие совместно используют функциональные услуги в частичной матрице. Однако опускание не всегда плохо, и его следует предотвращать только тогда, когда оно указывает на то, что соответствующая конструкция разрушается.

Обработка — Для того, чтобы управление матрицей могло работать бесперебойно, оно должно быть в правильном месте.Очень часто, когда матрица опускается, она может просто испытывать здоровую адаптацию, и ее следует рассматривать как оседание, а не как опускание. Расселение, вероятно, произойдет на ранних этапах эволюции матрицы и приведет к созданию управляемых матричных единиц.

Вопрос размера очень беспокоит многих менеджеров, которые, по сути, спрашивают: «Это звучит отлично для компании с оборотом 250 миллионов долларов и несколькими тысячами сотрудников, но может ли это сработать для компании с 2 или 3 миллиардами долларов с 50 000 сотрудников сотрудники? Вся его компания размером с одно из наших подразделений.«Наш опыт показывает, что матричное управление и организация работают лучше, когда в матричные отношения вовлечено не более 500 менеджеров. Но это не исключает компании с оборотом от 2 до 3 миллиардов долларов. В компании с 5000 человек только около 50 менеджеров могут быть в матрице; Таким образом, в компании с 50 000 сотрудников, возможно, потребуется задействовать только около 500 человек в двойной системе подчинения. Имея это число, люди, которым необходимо регулярно координировать свои действия, могут делать это через сети связи, основанные на личных отношениях.

Вне зависимости от размера единицы, в которой работает матрица, важно, чтобы руководство тщательно рассуждало, начиная с анализа задачи и кончая дизайном организации. Затем, если происходит урегулирование, это следует рассматривать не как патологию, а как самонастройку, которая предполагает способность организации развиваться вместе с ростом.

Неконтролируемое наслоение

Матрицы, которые лежат внутри матриц, которые лежат внутри матриц, часто являются результатом динамики власти, а не логики проектирования.

Диагностика —Иногда матрицы не только опускаются, но и спускаются вниз по организации и фильтруются по нескольким уровням и по нескольким подразделениям. Этот процесс наслоения может быть патологическим, а может и не быть. Фактически, это может быть рациональное и логическое развитие матрицы, но мы кратко включаем его сюда, потому что иногда он создает больше проблем, чем решает. С точки зрения метафоры, которую мы использовали в этой статье, наслоение является патологией только в том случае, если матрица начинает метастазировать.Когда это происходит, организационные схемы начинают напоминать чертежи сложной электронной машины, отношения становятся излишне сложными, а матричная форма может стать большим бременем, чем того стоит.

Профилактика и лечение — Лучшее средство от неконтролируемого наслоения — это тщательный анализ задачи и уменьшение борьбы за власть. Мы видели несколько случаев, когда одно измерение матрицы явно теряло силу по отношению к другому, поэтому, адаптировав философию «если вы не можете победить их, присоединяйтесь к ним», он создал матрицу в своем собственном измерении.Например, продуктовое подразделение разработало собственные функциональные знания, отличные от функциональных подразделений более высокого уровня. Лучшая защита — это нападение, по крайней мере, так казалось.

В двух других случаях международные подразделения двух крупных компаний, каждое из которых создавало свою собственную матрицу, добавляли бизнес-менеджеров в качестве наложения к своему географическому формату, не согласовывая их с менеджерами, которые управляли национальными группами продуктов / услуг. В каждом случае адекватное осмысление со стороны топ-менеджеров, вероятно, упростило бы структуру организации и предотвратило бы расслоение, которое произошло из-за маневров власти.Руководство может лучше всего справиться с этим нездоровым состоянием, перебалансировав матрицу так, чтобы ни один менеджер одного измерения не подвергался слишком большой угрозе или слишком сильно подталкивался к достижению цели власти.

Конструкция матрицы

достаточно сложна и без дополнительных усилий. Хорошо продуманная матрица неизбежно будет менее сложной и более простой в управлении, чем матрица, построенная нелогично.

Взгляд пупка

Менеджеры в матрице могут поддаться чрезмерной внутренней озабоченности и потерять связь с рынком.

Диагноз — Поскольку матрица способствует значительной взаимозависимости людей и задач и требует навыков ведения переговоров со стороны ее членов, менеджеры матрицы иногда склонны поглощаться внутренними отношениями за счет внимания к миру за пределами организации, особенно клиентам. Когда это происходит, организация тратит больше энергии на разрешение собственных споров, чем на обслуживание клиентов. Внешний фокус исчезает, потому что краткосрочные потребности повседневной трудовой жизни еще не решены.

Наблюдатели отнюдь не вялые; скорее они вовлечены в горячую братскую любовь / ненависть друг к другу. Эта внутренняя озабоченность чаще встречается на ранних этапах матрицы, когда изучается новое поведение, чем в матрицах, которые действовали в течение нескольких лет.

Профилактика — Какие бы другие патологии ни развивались в матрице, внимание к их лечению обязательно увеличит внутреннюю сосредоточенность членов; так что предотвращение других патологий, безусловно, снизит вероятность возникновения этой.Осведомленность о тенденции также поможет. Поскольку продуктовое измерение организации обычно имеет более внешнюю направленность, чем измерение ресурсов, ответственность за предотвращение чрезмерного самоанализа распределяется неравномерно. Люди, работающие в сфере продукта, могут помочь другим сохранить перспективу, но сильная маркетинговая ориентация — лучшее средство предотвращения.

Лечение —Если менеджеры в матрице смотрят на пупок, первым шагом в лечении является ознакомление этих менеджеров с эффектами.Клиенты жалуются много или, по крайней мере, больше, чем обычно? Менеджеры должны противостоять внутреннему конфликту, но также осознавать, что конфронтация вторична по сравнению с поддержанием эффективных внешних отношений. Наблюдение за пупком обычно происходит, когда матрица полностью запущена, но еще не отлажена. Люди принимают это, но они поглощены тем, чтобы понять, как заставить это работать.

Второй шаг — рассматривать внутреннюю направленность как симптом основной проблемы: как институционализировать матричные отношения, чтобы они стали привычными и удобными рутинами и чтобы люди могли работать над ними, не становясь ими одержимыми.Наконец, всегда нужно помнить, что любая форма организации является лишь средством и никогда не должна становиться самоцелью.

Решение удушения

Слишком много демократии, мало действий?

Может ли переход в матрицу привести к удушению процесса принятия решений, к бесконечным задержкам для обсуждения, для выяснения отношений со всеми, кто находится в поле зрения? Будут ли решения, независимо от того, насколько они хорошо продуманы, будут приниматься слишком поздно, чтобы быть полезными? Сможет ли слишком много людей ослабить все смелые инициативы или наложить на них полное вето? Такие условия могут возникнуть в матрице.Мы имеем в виду три ситуации — постоянное очищение, эскалацию конфликта и односторонний стиль, каждая из которых требует немного разных превентивных действий и лечения.

Постоянное согласование — В одной известной нам компании различные функциональные специалисты, которые подчинялись второму боссу, менеджеру по продукту, подхватили идею о том, что они должны решить все проблемы со своими собственными боссами, прежде чем соглашаться с решениями по продукту. Это означало, что каждый вопрос должен был обсуждаться как минимум на двух встречах, если не больше.Во время первой встречи специалисты и менеджер по продукту могли только ознакомиться с фактами проблемы, которые затем были вынесены на обсуждение, пока на второй встрече специалисты не выяснили этот вопрос со своими функциональными начальниками, которым в ходе этого процесса были даны соответствующие рекомендации. факто вето на решения о продуктах.

Эта невозможная процедура очистки представляла, на наш взгляд, отказ делегирования, а не матрицы. Возникает вопрос, почему нельзя было доверять функциональным специалистам возможность действовать на месте в отношении большинства решений по продукту таким образом, чтобы это соответствовало общим руководящим принципам их функциональных отделов? Либо специалисты были плохо отобраны, слишком неопытны и плохо информированы, либо их начальству не хватало практического доверия друг к другу.Тем не менее, эту проблему, ее профилактику и лечение необходимо решать напрямую, не делая матрицу козлом отпущения.

Эскалация конфликта —Еще один возможный источник удушения решений в матричных организациях возникает, когда менеджеры часто или постоянно передают решения по двойной цепочке команд. Видя, что одно из преимуществ традиционной единой цепочки команд состоит в том, что два несогласных партнера могут обратиться к своему общему начальнику для решения проблемы, менеджеры, незнакомые с матрицей, беспокоятся об этой проблеме почти больше, чем о любой другой.Они смотрят на матрицу и понимают, что ближайшим общим начальником может быть генеральный директор, который может быть на пять или шесть ступеней выше. Они понимают, что не так уж много проблем можно доверить генеральному директору для решения без чрезмерной информационной перегрузки. Так что, думают они, неизбежное разногласие не приведет к огромному скоплению неразрешенных конфликтов?

Конечно, это может произойти в неисправной матрице. Произойдет ли это, зависит в первую очередь от глубины понимания требуемой матрицы поведения со стороны менеджеров в двойной структуре.Представим себе следующую сцену: менеджер с двумя начальниками получает резко противоречивые инструкции от своего продукта и его функциональных начальников. Когда он безуспешно пытается согласовать свои инструкции, он совершенно правильно просит о сеансе с двумя своими боссами, чтобы решить этот вопрос. Три человека встречаются, но обсуждение замирает, решение не достигается, и ни один босс не уступает.

Два босса затем апеллируют к проблеме на более высокий уровень своему соответствующему начальству в каждой из двух цепочек подчинения.Это критический шаг. Если два начальника правильно понимают поведение матрицы, они сначала выяснят, отражает ли спор нерешенный более широкий политический вопрос. Если этого не происходит, они знают, что их правильный шаг — научить своих подчиненных решать проблему самостоятельно, а не решать ее за них. Короче говоря, они не позволят нерешенной проблеме обостриться, но заставят ее вернуться на надлежащий уровень для решения и настаивают на том, чтобы решение было найдено в кратчайшие сроки.

Часто конфликт не может быть разрешен; однако им можно управлять, что должно быть, если матрица должна работать.Любой другой образ действий будет означать неспособность руководства понять сущность проекта.

Односторонний стиль — Третья возможная причина удушения решения в матричной системе может происходить из совершенно другого источника — личного стиля. Некоторым менеджерам кажется, что они на самом деле не управляют, если не в состоянии принимать четкие односторонние решения. Отождествляя лидерство с решительными действиями, они очень разочаровываются, когда им приходится участвовать в тщательно аргументированных дебатах о мудрости того, что они хотят делать.

Такой менеджер, вероятно, почувствует разочарование даже в отношении бизнес-проблемы, решение которой существенно повлияет на функции, отличные от его собственных, например, в компании, которая испытывает критическое двойное давление со стороны рынка и со стороны прогрессирующих технологий. Матрица, которая намеренно вызывает одновременное принятие решения между двумя или более точками зрения, может еще больше расстроить такого человека.

Если менеджеры начнут чувствовать себя выхолощенными в результате принятия двусторонних решений, они наверняка будут недовольны матричной организацией.В таких случаях удушение происходит на глазах у смотрящего. Такие люди должны работать над своим личным стилем принятия решений или искать работу в нематричной организации.

Наконец, легитимность

Мы не рекомендуем всем компаниям применять матричную форму. Но там, где это актуально, это может стать важной частью эффективного управленческого процесса. Как и любой новый метод, он может привести к серьезным ошибкам, но опыт, который многие компании получают с этой организационной формой, теперь может помочь другим осознать ее преимущества и избежать ее ошибок.

Матрица, кажется, распространилась вопреки самой себе и своим патологиям: то, что было необходимо, стало желаемым. Это сложно и сложно, и для достижения гибкости организации требуется человеческая гибкость.

Но верно и обратное; успех придал форме легитимность, и по мере распространения концепции знакомство, кажется, снижает сопротивление и трудности, с которыми люди сталкиваются при использовании матрицы. Теперь менеджеры начинают говорить: «В конце концов, все не так уж и ново и не по-другому.«Это знакомство — знак принятия, больше, чем изменения или умеренности дизайна.

В течение нескольких поколений менеджеры жили счастливой выдумкой пунктирных линий, указывающих на то, что вторая линия отчетности была необходима, если не формальна. Результатом всегда был своего рода управленческий ménage à trois, треугольная структура, в которой у менеджера были одни законные отношения (линия подчинения) и те, которые существовали, но не получали равных привилегий (пунктирная линия).

По мере того, как руководители становятся все более уверенными в матричной форме, они выводят из шкафа отношения пунктирной линией и придают ей легитимность.

Каждый раз, когда другая организация обращается к матрице, у нее появляется все больше и больше разнообразных предшественников, которые наметили путь. Примеры более широкого применения показывают, что матрица все меньше и меньше становится экспериментом и все более зрелой формулировкой в ​​организационном дизайне. По мере того, как все больше организаций проходят кривую обучения, сама кривая становится все легче подниматься. Аналогичным образом, по мере того, как все больше менеджеров приобретают опыт работы в матричных организациях, они обязаны распространять этот опыт по мере того, как некоторые из них переходят, что неизбежно произойдет, в другие организации.

Мы считаем, что в будущем матричные организации станут почти обычным явлением и что менеджеры будут говорить не столько о трудностях и патологиях матрицы, сколько о ее преимуществах и преимуществах.

1. Из предстоящей статьи М.Р. Вейсборда, М.П. Чарнс и П.Р. Лоуренс, «Организационные дилеммы академических медицинских центров», Журнал прикладной поведенческой науки, Vol. XIV, № 3.

2. К. Дж. Миддлтон, «Как создать проектную организацию», HBR, март – апрель 1967 г., стр.73.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май 1978 года.

Многоорганизационная структура от Compiere

Функции

Multi-Organization гарантируют, что различные организационные единицы могут совместно использовать (или защищать) данные. Примером может служить дистрибьютор с несколькими дочерними компаниями, находящимися в полной собственности в разных регионах. Compiere поддерживает независимые бизнес-процессы и требования безопасности каждой дочерней компании, обеспечивая при этом консолидированное представление бизнеса высшим руководством.

Compiere реализует поддержку нескольких организаций на трех уровнях сущностей:

• Система
• Клиент
• Иерархия организации

Системный уровень предоставляет информацию об инфраструктуре вашего экземпляра Compiere и позволяет Compiere безопасно поддерживать несколько независимых предприятий с помощью размещенного развертывания. По желанию, системный уровень может также включать общесистемных деловых партнеров, продукты и схему бухгалтерского учета.

Клиент (Tennant) определяет информацию и структуру бухгалтерского учета для консолидированного бизнеса.Поставщики, клиенты, продукты, склады и другие элементы в масштабах бизнеса обычно определяются на уровне клиента.

Уровень организации — это уровень транзакции (т.е. пользовательские роли, специфичные для системы и клиента, не могут выполнять транзакции). Организации также могут иметь свои собственные данные и информационную структуру, которые не используются другими организациями в рамках Клиента. Организации могут быть структурированы в иерархии, при этом дети могут иметь доступ к данным своих родителей.

Многоорганизационная структура связана с ролевой безопасностью Compiere.В результате данные на каждом уровне могут быть введены или изменены только пользователем / ролью с правами «записи» на уровне организации. Во многих случаях роли на уровне организации могут просматривать и использовать данные «более высоких» уровней, но не изменять их.

Compiere полностью поддерживает учет нескольких юридических лиц, обеспечивая корректный учет транзакций, пересекающих границы юридических лиц. Это может включать расчет затрат (например, сбытовая организация — это другое юридическое лицо, чем организация, владеющая продуктом).

Compiere также позволяет реорганизовать структуру организации или объединять объекты.

Общие организационные структуры | Принципы менеджмента

Результаты обучения

• Различайте четыре основных типа отделений (функция, продукт, клиент и география).
• Отличите матричные организации от традиционных отделов.
• Различайте командные структуры, сети и модульные организации.

Отделение

Основываясь на применении организацией общих элементов — общей цели, скоординированных усилий, разделения труда, иерархии полномочий, а также централизации / децентрализации и формализации — результирующая структура обычно будет иметь одну из четырех широких ведомственных структур: функциональную, продуктовую. , клиент и географический.

Функциональная структура

По мере роста продаж организации обычно принимают функциональную структуру.Эта структура группирует сотрудников по функциональным направлениям на основе их опыта. Эти функциональные области часто соответствуют этапам цепочки создания стоимости, таким как операции, исследования и разработки, маркетинг и продажи. Они также включают в себя такие области поддержки, как бухгалтерский учет, финансы и человеческие ресурсы. На следующем рисунке показана функциональная структура со строками, указывающими отношения отчетности и полномочий. Руководитель отдела каждой функциональной области подчиняется генеральному директору; затем генеральный директор координирует и интегрирует работу каждой функции.

Функциональная структура Организационная схема.

Функциональная структура обеспечивает более высокую степень специализации и более глубокую экспертизу в предметной области, чем простая структура. Более высокая специализация также способствует большему разделению труда, что связано с более высокой производительностью. Хотя работа в функциональной структуре имеет тенденцию быть специализированной, она централизованно координируется генеральным директором, как на предыдущем рисунке. Функциональная структура обеспечивает эффективную коммуникационную цепочку сверху вниз и снизу вверх между генеральным директором и функциональными отделами и, таким образом, опирается на относительно высокую структуру.Недостатком функциональной структуры является то, что акцент на специализации может вызвать высокий уровень неудовлетворенности работой и меньшее количество улучшений процессов для бизнеса.

Структура продукта

Компании с диверсифицированными продуктовыми линейками часто строят свою структуру на основе продукта или услуги. GE, например, структурировала шесть отделов по конкретным продуктам, поддерживаемых шестью централизованными отделами обслуживания. (1) Энергия, (2) Капитал (3) Решения для дома и бизнеса, (4) Здравоохранение, (5) Авиация и (6) Транспорт.Продуктовые подразделения хорошо работают там, где продукты более технические и требуют более специализированных знаний. Эти продуктовые подразделения поддерживаются централизованными службами, которые включают: связи с общественностью, развитие бизнеса, юриспруденцию, глобальные исследования, человеческие ресурсы и финансы.

Этот тип структуры идеально подходит для организаций с несколькими продуктами и может помочь сократить циклы разработки продукта. Одним из недостатков является то, что его сложно масштабировать. Еще один недостаток состоит в том, что организация может получить дублирующиеся ресурсы, поскольку разные подразделения стремятся к автономии.

Структура клиента

Компании, предлагающие услуги, такие как здравоохранение, обычно используют структуру, ориентированную на клиента. Несмотря на то, что структура продукта похожа на структуру продукта, каждый из различных бизнес-сегментов внизу разделен на определенную группу клиентов — например, амбулаторные пациенты, пациенты неотложной и неотложной помощи. Поскольку клиенты существенно различаются, есть смысл настроить услугу. Сотрудники могут специализироваться на одном типе клиентов и работать более продуктивно с ними.Директора каждого центра обслуживания клиентов будут подчиняться непосредственно главному врачу и / или генеральному директору больницы. Это также сделано для того, чтобы избежать дублирования, путаницы и дублирования. Структура клиентов уместна, когда продукт или услуга организации необходимо адаптировать к конкретным клиентам.

Организационная схема структуры клиентов.

Структура, основанная на потребителях, идеальна для организации, которая имеет продукты или услуги, уникальные для определенных сегментов рынка, особенно если эта организация хорошо осведомлена об этих сегментах.Однако у этой конструкции есть и недостатки. Если между подразделениями будет слишком много автономии, могут развиться несовместимые системы. Или подразделения могут в конечном итоге непреднамеренно дублировать действия, которыми уже управляют другие подразделения.

Географическая структура

Если организация охватывает несколько географических регионов, а продукт или услуга должны быть локализованы , часто требуется организация по регионам. Географическое структурирование включает в себя группировку действий по географическому признаку, например, латиноамериканское подразделение.Географическое структурирование особенно важно, если вкусы и отзывы брендов в разных регионах различаются, поскольку оно обеспечивает гибкость в предложениях продуктов и маркетинговых стратегиях. Кроме того, географическое структурирование может быть необходимо из-за стоимости и доступности ресурсов, стратегий распределения и законов зарубежных стран. Coca Cola имеет географическую структуру из-за стоимости транспортировки воды. NetJets, частной авиационной компании, пришлось создать отдельную компанию в Португалии для управления NetJets Europe, поскольку компания должна была принадлежать перевозчику из Европейского Союза.

McDonald’s хорошо известен своей географической структурой и стратегией локализации пищевых предпочтений. Макдональдс в Малайзии сертифицирован как халяль (без продуктов из свинины), и вы можете заказать McD Chicken Porridge: курица и лук в каше. Другие примеры — Brie Nuggets (жареный бри) в России; филе Эби-О (котлета из креветок) в Японии; а в Канаде можно попробовать путин (жареный картофель и сырный творог, задушенный в подливе).

Этот тип структуры лучше всего подходит для организаций, которым необходимо находиться рядом с источниками поставок и / или потребителями.Главный недостаток географической организационной структуры состоит в том, что принятие решений может быть легко децентрализовано; географические подразделения иногда могут находиться в сотнях, если не тысячах миль от штаб-квартиры корпорации, что позволяет им иметь высокую степень автономии.

Матрица организаций

Если два измерения имеют решающее значение, компании будут использовать матричную структуру. Сотрудники могут быть организованы, например, по продукту и географии, и иметь двух начальников.Идея, лежащая в основе этого типа матричной структуры, состоит в том, чтобы объединить преимущества локализации географической структуры с преимуществами функциональной структуры (отзывчивость и децентрализованный фокус).

Матричная структура с географической и продуктовой (SBU) структурой.

Преимущество матричной структуры состоит в том, что она может обеспечить как гибкость, так и более сбалансированное принятие решений (поскольку существуют две цепочки команд вместо одной). Его основной недостаток: сложность, которая может запутать сотрудников.

Командные структуры, сети и модульные организации

Реальность такова, что если организация достаточно успешна, чтобы выжить и расти, ей в конечном итоге потребуется некоторая форма интеграции. Плохая коммуникация между разрозненными отделами часто приводит к кризису, который стимулирует усилия по интеграции — такие усилия, как команды, сети и модульные структуры.

Командная структура

За последние несколько десятилетий командные структуры с некоторыми вариациями стали обычным явлением почти во всех отраслях.Lockheed Martin Aircraft Corporation начала свой проект Skunk Works в 1943 году в ответ на потребность армии США в реактивном истребителе. На основе рукопожатия небольшая группа инженеров тайно работала в палатке, чтобы спроектировать и построить реактивный истребитель XP-80 Shooting Star за 143 дня — на семь дней меньше, чем требовалось. Уровень секретности, необходимый для такого типа проектной группы, чрезвычайно редок в большинстве организаций, но он действительно породил современную проектную команду.

Фотография ангара Skunk Works® в Палмдейле, Калифорния

Команды проекта сосредоточены на нескольких задачах и обычно распускаются по окончании проекта.Подобно модели Skunk Works®, эта команда может располагаться в специально отведенном помещении или здании с намерением улучшить общение и сотрудничество и свести к минимуму отвлекающие факторы. Хотя проектные группы менее иерархичны, в их состав обычно входит менеджер.

Команда

В общем, команда состоит из людей с взаимодополняющими навыками, которые работают для достижения общей цели. Организации создают команды, группируя сотрудников таким образом, чтобы генерировать различный опыт и адресовать конкретный операционный компонент организации.Команды, в которые входят участники из разных подразделений, называются кросс-функциональными командами. Из-за успеха ранних проектных команд считается, что команда станет более творческой и продуктивной структурой для решения новых задач. Однако важно помнить, что каждая команда — это группа, но не каждая группа — это команда. Структура команды должна быть менее иерархичной, разделять лидерство и быть более гибкой, чем традиционные структуры (например, функциональные или разделенные). Настоящие команды не распускаются после проекта.Скорее, они продолжают меняться и адаптироваться для достижения групповых и организационных целей в течение нескольких лет.

В следующей таблице перечислены некоторые различия между командами и группами.

Различия между командами и группами

	Команды	Группы
Назначение	Отдельно, в соответствии с уставом команды	Не отличается от организации или соответствует ей
Работа	Взаимозависимы с продуктом коллективной работы	Самостоятельные задачи с отдельными рабочими продуктами
Производительность	Synergy — вместе мы достигаем большего, чем сумма индивидуальных усилий	Добавка — сумма индивидуальных усилий
Навыки	Дополнительные	Для конкретного задания
Руководство	общий	Один лидер
Отчетность	Взаимная ответственность, ответственность за коллективный продукт труда	Физические лица: Для собственных продуктов Руководитель: Для групповых продуктов
Связь	Обсуждения производительности	Иерархический

Источник: информация, полученная из Katzenbach and Smith (1993)

Командные структуры могут устранить уровни управления, что позволяет сотрудникам принимать решения без получения нескольких согласований.Это упрощает процессы и снижает административные расходы. Однако мотивация людей в командной организации может быть более сложной задачей, поскольку вознаграждаются командные достижения, а не индивидуальные достижения.

Структура сети

Новейшая и наиболее расходящаяся структура команды обычно известна как сетевая структура. В сетевой структуре мало бюрократии и децентрализовано принятие решений. Менеджеры координируют и контролируют отношения как внутренние, так и внешние по отношению к фирме.Социальная структура взаимодействия поощряется для построения и управления формальными и неформальными отношениями. Цель этой структуры — добиться быстрой организационной эволюции и адаптации к постоянно меняющейся внешней и внутренней среде.

Zappos принял эту модель и назвал ее холакратической. Вместо того, чтобы полагаться на традиционную иерархическую структуру управления сверху вниз, holacracy пытается достичь контроля и координации путем распределения власти и полномочий между самоорганизующимися группами (так называемыми кругами) сотрудников.Круги сотрудников предназначены для самоорганизации и выполнения определенной задачи, такой как подтверждение онлайн-заказов или авторизация кредитной карты клиента. Предполагается, что порядок возникает снизу вверх, а не полагается на командование и контроль сверху вниз, как в традиционных организационных структурах. Правила четко прописаны в так называемой конституции, которая определяет власть и авторитет каждого круга. Для координации круги сотрудников перекрываются по горизонтали и без вертикальной иерархии. Как только команды сформированы, генеральный директор фактически отказывается от всех исполнительных полномочий.

Сетевая структура предназначена для содействия коммуникации и свободному потоку информации между различными частями организации по мере необходимости. Однако круговая структура может сбивать с толку, особенно для новых сотрудников.

В следующем видео рассказывается о культуре работы и организационной структуре Zappos.

Вы можете просмотреть стенограмму «Zappos — странная компания, и она счастлива в этом» здесь (открывается в новом окне).

Модульные Организации

Бизнес, в котором есть области или отделы, которые можно легко отделить от компании, не подвергая опасности компанию, считается имеющим модульную организационную структуру.Ключ кроется в способности определить, какие модули или отделы бизнеса эффективны, а какие можно передать на аутсорсинг для создания более плотной организации.

Организации, которые хотят оставаться гибкими и оптимизированными, должны знать, когда пора удалить модуль и разрешить выполнение работы за пределами компании. Например, небольшая компания, специализирующаяся на футболках, может признать, что ее модули дизайна, производства и обслуживания клиентов находятся на пике формы и хорошо работают вместе, но ее отдел дизайна и обслуживания веб-сайтов замедляет это.Магазин может экстернализовать этот модуль и отправить работу внешнему бизнесу.

Внесите свой вклад!

У вас была идея улучшить этот контент? Нам очень понравится ваш вклад.

Улучшить эту страницуПодробнее

---

9.3 Создание организационной структуры — Освоение стратегического управления

Цели обучения

1. Знать и уметь различать четыре типа организационной структуры.
2. Поймите, почему может потребоваться изменение структуры.

В большинстве фирм руководители полагаются на вертикальные и горизонтальные связи для создания структуры, которая, как они надеются, будет соответствовать потребностям стратегии их фирмы. Руководителям доступны четыре типа структур: (1) простая, (2) функциональная, (3) многоотраслевая и (4) матричная (Таблица 9.3 «Общие организационные структуры»). Однако, как снежинки, нет двух абсолютно одинаковых организационных структур. При создании структуры своей фирмы руководители выбирают один из этих типов и адаптируют его к уникальным обстоятельствам фирмы.При этом руководители должны понимать, что выбор структуры повлияет на стратегию их фирмы в будущем. Созданная структура ограничивает будущие стратегические шаги. Например, если структура фирмы предназначена для максимального повышения эффективности, ей может не хватать гибкости, необходимой для быстрого реагирования на использование новых возможностей.

Таблица 9.3 Общие организационные структуры

Руководители полагаются на вертикальные и горизонтальные связи для создания структуры, которая, как они надеются, будет соответствовать потребностям фирмы.Хотя нет двух абсолютно одинаковых организационных структур, руководителям доступны четыре основных типа структур: простая функциональная, многоотраслевая и матричная.

Простая структура	Простые структуры не полагаются на формальные системы разделения труда, и организационные схемы обычно не нужны. Если фирма является индивидуальным предпринимателем, один человек выполняет все задачи, которые необходимо выполнить организации. Следовательно, такая структура характерна для многих малых предприятий.
Функциональная структура	В рамках функциональной структуры сотрудники делятся на отделы, каждый из которых занимается деятельностью, связанной с функциональной областью бизнеса, такой как маркетинг, производство, человеческие ресурсы, информационные технологии и обслуживание клиентов.
Многопрофильная структура	В этом типе структуры сотрудники делятся на отделы в зависимости от продуктовых областей и / или географических регионов.General Electric, например, имеет шесть продуктовых подразделений: энергетика, капитал, решения для дома и бизнеса, здравоохранение, авиация и транспорт.
Матричная структура	Фирмы, которые участвуют в проектах ограниченной продолжительности, часто используют матричную структуру, в которой сотрудников можно объединить в разные команды, чтобы максимизировать творческий потенциал и поток идей. Как пародируется в переезде Office Space , эта структура распространена в высокотехнологичных и инженерных компаниях.

Простая структура

Многие организации начинают с простой структуры.В такой структуре организационная схема обычно не требуется. Простые структуры не полагаются на формальные системы разделения труда (Таблица 9.4 «Простая структура»). Если фирма является индивидуальным предпринимателем, один человек выполняет все задачи, которые необходимо выполнить организации. Например, в сериале «Симпсоны » владелец бара Мо Шислак и парень из комиксов занимаются всеми аспектами своего бизнеса.

Таблица 9.4 Простая структура

Большинство малых предприятий начинаются с простой структуры, в которой один человек или небольшая группа людей разделяют задачи, необходимые для достижения целей фирмы, с относительно небольшим формализованным разделением труда.Мы проиллюстрируем ряд предприятий, которые обычно полагаются на простую структуру ниже.

Вам нужно несколько долларов, чтобы помочь вам? Вы можете заложить свою коллекцию редких монет. Простая структура ломбарда означает, что один и тот же человек оценивает ваши монеты, решает, сколько денег вы можете занять, и оформляет ваши документы.	Реалити-шоу Miami Ink демонстрирует, как простая структура тату-салона управляет множеством красочных мастеров-татуировщиков, создающих боди-арт для своих покровителей.
Архитекторы часто также выступают в качестве маркетологов и бухгалтеров при составлении планов малого бизнеса.	Владельцы магазинов приманок обычно не лезут глубоко в свои карманы, чтобы платить за дополнительный персонал, так как многие из них обслуживаются собственниками.
Когда химчистка находится в семейном владении, все члены семьи по мере необходимости прибегают к помощи чистки одежды и обслуживания клиентов.	Существует гибкость в управлении многими студиями йоги, учитывая часто применяемый непринужденный стиль управления.
Продавцы инструментов могут создавать красивую музыку, но они редко создают сложные организационные структуры.	«Bridezillas» представляют собой профессиональную опасность для свадебных магазинов, но эти магазины, как правило, могут избежать сложности, связанной с другими организационными структурами.

Есть веская причина, по которой большинство индивидуальных предпринимателей не утруждают себя созданием официальных организационных схем.

Если компания состоит из более чем одного человека, задачи, как правило, распределяются между ними неформальным образом, а не каждый человек, развивающий узкую область специализации.Например, в семейном ресторане или отеле типа «постель и завтрак» каждый человек должен по мере необходимости вносить свой вклад в выполнение таких задач, как уборка туалетов, приготовление еды и обслуживание гостей (надеюсь, не в таком порядке). Между тем принятие стратегических решений в простой структуре имеет тенденцию быть высоко централизованным. Ведь зачастую все важные решения принимает собственник фирмы. Поскольку в простой структуре мало внимания уделяется иерархии, организации, использующие этот тип структуры, как правило, имеют очень мало правил и положений.Процесс оценки и вознаграждения сотрудников также имеет тенденцию быть неформальным.

Неформальность простых структур создает как преимущества, так и недостатки. С другой стороны, гибкость, обеспечиваемая простыми структурами, поощряет творческий подход и индивидуализм сотрудников. Неформальность также имеет потенциальные негативные стороны. Важные задачи могут быть проигнорированы, если ни один человек не назначен ответственным за них. Отсутствие четких указаний сверху организации может запутать сотрудников, подорвать их мотивацию и сделать их неудовлетворенными своей работой.Таким образом, полагаясь на простую структуру, владелец фирмы должен часто и открыто общаться с сотрудниками.

Функциональная структура

По мере роста небольшой организации лицо, отвечающее за нее, часто обнаруживает, что простая структура уже не соответствует потребностям организации. По мере роста организации становятся более сложными, и это может потребовать более формального разделения труда и сильного упора на иерархию и вертикальные связи. Во многих случаях эти фирмы переходят от простой структуры к функциональной.

Таблица 9.5 Функциональная структура

Функциональные структуры основаны на разделении труда, при котором группы людей выполняют действия, связанные с определенной функцией всего бизнеса. Мы проиллюстрируем функциональные структуры в действии в двух типах организаций, которые их обычно используют.

Функции продуктового магазина	Функции СПА
Продавцы продуктовых магазинов часто работают по ночам, чтобы полки оставались заполненными в течение дня.	Некоторые сотрудники спа-салона делают маникюр на ногтях — этой практике более четырех тысяч лет. Многие также предоставляют педикюр — услугу, популярность которой за последнее десятилетие почти удвоилась.
Специализированная подготовка фармацевтов позволяет им назначать заработную плату, которая может превышать 50 долларов в час.	По сравнению с другими функциями спа, от оператора солярия требуется небольшая подготовка, хотя способность определять время может помочь.
Пекари встают рано, чтобы дать покупателям хлеб насущный.	Почти каждый может купить дробовик или воспитывать ребенка без какой-либо подготовки, но в каждом штате требуется лицензия для стрижки волос.
Для упаковки продуктов в пакеты требуется дружелюбный характер, а также понимание того, что яйца не должны падать на дно.	Маски из огурца обычно наносятся специалистом по уходу за кожей, прошедшим профессиональную программу обучения.
Людям, работающим в кассах, следует доверять в обращении с наличными деньгами.	Лицензия, требуемая от массажистов во многих штатах, гарантирует, что посещение спа-салонов закончится благополучно.
Создание продуктового, гастрономического и мясного отделов обеспечивает эффективный способ разделить продуктовый магазин как физически, так и функционально.

В рамках функциональной структуры сотрудники делятся на отделы, каждый из которых занимается деятельностью, связанной с функциональной областью бизнеса, такой как маркетинг, производство, человеческие ресурсы, информационные технологии и обслуживание клиентов (Таблица 9.5 «Функциональная структура»).Каждую из этих пяти областей будет возглавлять менеджер, который координирует все действия, связанные с ее функциональной областью. Например, каждый в компании, которая занимается маркетингом продуктов компании, будет подчиняться менеджеру отдела маркетинга. Менеджеры по маркетингу и менеджеры, отвечающие за остальные четыре направления, по очереди будут подчиняться главному исполнительному директору.

Пример функциональной структуры

Использование функциональной структуры создает преимущества и недостатки.Важным преимуществом принятия функциональной структуры является то, что каждый человек имеет тенденцию узнавать много нового о своей конкретной функции. Будучи помещенным в отдел, полностью состоящий из профессионалов в области маркетинга, человек имеет прекрасную возможность стать экспертом в области маркетинга. Таким образом, функциональная структура имеет тенденцию создавать высококвалифицированных специалистов. Во-вторых, объединение всех, кто выполняет определенную функцию, в один отдел, как правило, позволяет снизить затраты и повысить эффективность. Кроме того, поскольку все люди в определенном отделе проходят одинаковую подготовку, они, как правило, ладят друг с другом.Другими словами, конфликты внутри ведомств относительно редки.

Использование функциональной структуры также имеет существенный недостаток: выполнение стратегических изменений может быть очень медленным по сравнению с другими структурами. Предположим, например, что издатель учебника решает ввести новую форму учебника, включающую фотографии «поцарапай и понюхай», которые позволят учащимся вдыхать запах различных продуктов в дополнение к чтению о них. Если издатель полагается на простую структуру, руководитель фирмы может просто назначить кого-нибудь для сопровождения этого уникального нового продукта на всех этапах процесса публикации.

Однако, если издательство организовано с использованием функциональной структуры, каждый отдел организации должен будет принимать непосредственное участие в создании новых учебников. Поскольку новый продукт выходит за рамки рутинной работы каждого отдела, он может затеряться в пресловутой перетасовке. И, к сожалению для авторов книг, процесс публикации будет остановлен, если функциональная область не выполняет свои обязанности своевременно. В более общем плане, поскольку функциональные структуры медленно претворяют в жизнь изменения, они, как правило, лучше всего подходят для организаций, предлагающих узкие и стабильные продуктовые линейки.

Конкретные функциональные отделы, отображаемые на организационной диаграмме, различаются в разных организациях, использующих функциональные структуры. В примере, предложенном ранее в этом разделе, фирма была разделена на пять функциональных областей: (1) маркетинг, (2) производство, (3) человеческие ресурсы, (4) информационные технологии и (5) обслуживание клиентов. В телешоу The Office другой подход к функциональной структуре используется в Скрэнтоне, штат Пенсильвания, в филиале Dunder Mifflin.По состоянию на 2009 год филиал был разделен на шесть функциональных областей: (1) продажи, (2) склад, (3) контроль качества, (4) обслуживание клиентов, (5) человеческие ресурсы и (6) бухгалтерский учет. Функциональная структура подходила для филиала в то время, потому что его продуктовая линейка ограничивалась только продажей офисной бумаги.

Скрэнтонское отделение Дандер Миффлин может быть дисфункциональной организацией, но опирается на функциональную структуру.

Многопрофильная структура

Многие организации предлагают широкий спектр продуктов и услуг.Некоторые из этих организаций продают свои предложения во множестве географических регионов. Эти подходы требуют, чтобы фирмы очень чутко реагировали на потребности клиентов. Тем не менее, как уже отмечалось, функциональные структуры, как правило, изменяются довольно медленно. В результате многие фирмы отказываются от использования функциональной структуры, поскольку их предложения расширяются. Часто новый выбор — это структура, состоящая из нескольких подразделений. В этом типе структуры сотрудники делятся на отделы в зависимости от продуктовых областей и / или географических регионов.

General Electric (GE) является примером компании, организованной таким образом.Как показано в организационной схеме, которая сопровождает вводную часть этой главы, большинство сотрудников компании принадлежат к одному из шести продуктовых подразделений (энергетика, капитал, решения для дома и бизнеса, здравоохранение, авиация и транспорт) или к подразделению, посвященному ко всем операциям GE за пределами США (Global Growth & Operations).

Большим преимуществом структуры, состоящей из нескольких подразделений, является то, что она позволяет фирме действовать быстро. Когда GE делает стратегический шаг, например, приобретает хорошо обслуживаемое подразделение John Wood Group PLC, только соответствующее подразделение (в данном случае Energy) должно участвовать в интеграции нового подразделения в иерархию GE.Напротив, если бы GE была организована с использованием функциональной структуры, переход был бы намного медленнее, потому что необходимо было бы задействовать все подразделения компании. Многопрофильная структура также помогает организации лучше обслуживать потребности клиентов. Летом 2011 года, например, подразделение GE Capital начало предоставлять ссуды на недвижимость после ухода с этого рынка во время финансового кризиса конца 2000-х годов (Jacobius, 2011). Поскольку одно подразделение GE обрабатывает все ссуды фирмы, мудрость и навыки, необходимые для принятия решения о повторном кредитовании недвижимости, были легко доступны.

Конечно, наделение подразделений полномочиями действовать быстро может иметь неприятные последствия, если сотрудники этих подразделений предпримут действия, не соответствующие общей стратегии компании. McDonald’s столкнулся с подобной ситуацией в 2002 году. В частности, французское подразделение McDonald’s разместило удивительную рекламу в журнале под названием Femme Actuelle . Объявление содержало цитату диетолога, который утверждал, что детям, а не следует есть в McDonald’s чаще, чем один раз в неделю. Руководители штаб-квартиры McDonald’s в пригороде Чикаго, конечно, были обеспокоены сообщением, отправленным их клиентам, и дали понять, что категорически не согласны с диетологом.

Проблемы могут возникнуть при передаче больших полномочий местным подразделениям. Топ-менеджеры McDonald’s были возмущены, когда в рекламе их французского подразделения было сказано, что дети должны есть в их ресторанах только раз в неделю.

Еще одним недостатком структур с несколькими подразделениями является то, что они, как правило, дороже в эксплуатации, чем функциональные структуры. В то время как функциональная структура дает возможность повысить эффективность за счет того, что всего один отдел занимается всеми видами деятельности в определенной области, например маркетингом, фирма, использующая структуру с несколькими подразделениями, должна иметь маркетинговые подразделения в каждом из своих подразделений.В случае GE, например, каждое из семи подразделений должно развивать маркетинговые навыки. Поглощение возникающих дополнительных расходов снижает маржу прибыли фирмы.

Организационная схема

GE указывает на способ, которым компании могут сократить некоторые из этих расходов: централизация некоторых функциональных услуг. Как показано на организационной схеме, отделы, занимающиеся важными аспектами связей с общественностью, развитием бизнеса, юриспруденции, глобальными исследованиями, человеческими ресурсами и финансами, поддерживаются централизованно для предоставления услуг шести продуктовым и географическим подразделениям.Например, объединяя некоторые виды деятельности с человеческими ресурсами в одном месте, GE повышает эффективность и экономит деньги.

Дополнительным преимуществом таких перемещений является согласованность между подразделениями. Например, в 2011 году компания Coca-Cola создала Управление устойчивого развития для координации инициатив в области устойчивого развития в масштабах всей компании. Беа Перес был назначен директором по устойчивому развитию Coca-Cola и возглавил Управление устойчивого развития. В то время главный исполнительный директор Coca-Cola Мухтар Кент отметил, что Coca-Cola «добилась значительного прогресса в наших инициативах в области устойчивого развития, но наш текущий подход требует сосредоточения и лучшей интеграции (McWilliams, 2011).Другими словами, для достижения целей в области устойчивого развития Coca-Cola был необходим отдел, посвященный обеспечению согласованности усилий Coca-Cola в области устойчивого развития.

Матричная структура

В функциональных структурах и структурах, состоящих из нескольких подразделений, вертикальные связи между начальниками и подчиненными представляют собой большинство элементов. Матричные структуры, напротив, сильно зависят от горизонтальных отношений (Ketchen & Short, 2011). В частности, эти структуры создают кросс-функциональные команды, каждая из которых работает над отдельным проектом.Это дает несколько преимуществ: максимальную гибкость организации, улучшение взаимодействия по функциональным направлениям и создание духа командной работы и сотрудничества. Матричная структура также может помочь в развитии новых менеджеров. В частности, человека без управленческого опыта можно назначить ответственным за относительно небольшой проект, чтобы проверить, есть ли у этого человека талант руководить другими.

Использование матричной структуры также может создать трудности. Одна из проблем заключается в том, что использование матричной структуры нарушает принцип единства команд, поскольку каждому сотруднику назначается несколько начальников.В частности, любой данный индивидуальный отчет подчиняется руководителю функциональной области, а также одному или нескольким руководителям проекта. Это создает путаницу для сотрудников, поскольку они не уверены в том, кто должен давать им указания. Нарушение принципа единоначалия также создает возможности для сомневающихся сотрудников уклоняться от ответственности, заявляя каждому руководителю, что другой руководитель в настоящее время зависит от их усилий.

Еще одна проблема — возможность конфликтов между руководителями проектов в матричной структуре.Скорее всего, у вас были классы с профессорами, которые отлично говорят, в то время как вы были вынуждены терпеть семестр непонятных лекций в других классах. Такое сочетание опыта отражает фундаментальную реальность менеджмента: в любой организации одни сотрудники более талантливы и мотивированы, чем другие. В матричной структуре каждый руководитель проекта, естественно, захочет, чтобы для его проекта были назначены лучшие люди в компании, потому что их начальник оценивает этих менеджеров на основе того, насколько хорошо их проекты выполняются.Поскольку лучшие люди — это дефицитный ресурс, могут легко разгореться распри и политика, из-за которых люди будут назначены для каждого проекта.

Учитывая эти проблемы, не каждая организация является хорошим кандидатом для использования матричной структуры. Такие организации, как инженерные и консалтинговые фирмы, которым необходимо обеспечить максимальную гибкость для обслуживания проектов ограниченной продолжительности, могут извлечь выгоду из использования матрицы. Матричные структуры также используются для организации отделов исследований и разработок во многих крупных корпорациях.В каждой из этих ситуаций преимущества организации вокруг команд настолько велики, что часто перевешивают связанные с этим риски.

Вам не нужно выбирать между красной и синей таблеткой в ​​матричной структуре, но у вас будет несколько боссов.

Стратегия в кино

Офисные помещения

Сколько работы может выполнить человек, если восемь боссов дышат ему в шею? Для Питера Гиббонса, сотрудника компании информационных технологий Initech в фильме 1999 года Office Space , ответ был нулевым.Использование Initech матричной структуры означало, что у каждого сотрудника было несколько начальников, каждый из которых представлял различные аспекты бизнеса Initech. Высокотехнологичные компании часто используют матрицу, чтобы получить гибкость, необходимую для одновременного управления несколькими проектами. Для успешного использования матричной структуры требуется отличное общение между различными менеджерами, однако такого совершенства Initech достичь не удалось. Когда Гиббонс забыл прикрепить соответствующий титульный лист к своему отчету TPS, каждый из восьми его боссов — и ряд его коллег — предостерег его.Это и другие фиаско привели к тому, что Гиббонс стал цинично относиться к своей работе.

Более простые организационные структуры тоже могут разочаровывать. У Джоанны, официантки в соседнем ресторане Chotchkie’s, был только один менеджер, что резко контрастировало с восемью боссами Гиббонса. К сожалению, у менеджера Джоанны была нездоровая одержимость «чутьем» (разноцветными пуговицами и булавками), с помощью которых сотрудники украшали свою униформу. Серия противоречивых сообщений о политике ресторана в отношении чутья побудила Джоанну решительно заявить — как устно, так и невербально — о своем пренебрежении к менеджеру.Затем она бросила работу и вылетела из ресторана.

Офисное пространство иллюстрирует важность решений по организационному дизайну для культуры организации и уровней мотивации сотрудников. Матричная структура может облегчить совместное использование ресурсов и сотрудничество, но также может создавать сложные рабочие отношения и создавать чрезмерную нагрузку на сотрудников. Организационная структура Chotchkie предполагала более простые рабочие отношения, но эти отношения были до предела напряжены из-за эксцентричности менеджера.В более общем смысле Office Space показывает, что все организационные структуры предполагают ряд компромиссов, которыми необходимо тщательно управлять.

В такой плохо организованной фирме, как Initech, просто сохранить у себя ценный степлер — непростая задача.

Организации без границ

Большинство организационных схем показывают четкие подразделения и границы между различными подразделениями. Ценность совершенно другого подхода была подчеркнута бывшим генеральным директором GE Джеком Уэлчем, когда он придумал термин «организация без границ».Безграничная организация — это организация, которая устраняет обычные барьеры между частями организации, а также барьеры между организацией и другими (Askenas, et. Al., 1995). Разумеется, устранение всех внутренних и внешних барьеров невозможно, но продвижение к безграничности может помочь организации стать более гибкой и отзывчивой. Одним из примеров является W.L. Gore, производитель тканей, медицинских имплантатов, промышленных герметиков, систем фильтрации и потребительских товаров. Эта фирма избегает организационных схем, уровней управления и руководителей, несмотря на то, что в ней работает около девяти тысяч сотрудников в тридцати странах.Вместо того, чтобы давать официальные титулы определенным людям, лидеры W.L. Gore появляются на основе результатов, и со временем они привлекают последователей к своим идеям. Как заметил один сотрудник: «Мы голосуем ногами. Если вы созываете собрание, и люди появляются, вы лидер (Hamel, 2007) ».

Безграничный подход к структуре, принятый W.L. Gore воплощает творческое мышление, которое привело к их самому известному продукту GORE-TEX.

Иллюстрация того, насколько ценным может быть устранение барьеров, уходит корнями в очень печальное событие.Во время урагана «Катрина» в 2005 году спасательным работам препятствовало отсутствие координации между спасателями из Национальной гвардии (которая контролируется правительствами штатов) и из воинских частей действующей службы (которые контролируются федеральными властями). По словам одного офицера Национальной гвардии, «это было похоже на сплошную стену между двумя объектами (Elliott, 2011)». В одних географических областях усилия без необходимости дублировались, в то время как внимание к другим областям откладывалось или было недостаточным. Например, из-за плохой координации эвакуация тысяч людей из Нового Орлеана Супердоум была отложена на целый день.Результатом стали огромные человеческие страдания и многочисленные человеческие жертвы.

В 2005 году границы между организациями препятствовали спасательным работам после урагана Катрина.

Чтобы избежать подобных проблем в будущем, барьеры между Национальной гвардией и действующими воинскими частями преодолеваются специальными военными офицерами, называемыми командирами двойного статуса. Эти люди будут уполномочены руководить обоими типами подразделений во время аварийного восстановления, помогая обеспечить своевременное получение необходимого внимания ко всем областям.

Причины изменения структуры организации

Создание организационной структуры — это не разовое мероприятие. Руководители должны со временем пересматривать структуру организации и вносить в нее изменения, если возникают определенные опасные признаки. Например, может потребоваться корректировка структуры, если решения с организацией принимаются слишком медленно или если организация работает плохо. Обе эти проблемы преследовали Sears Holdings в 2008 году, когда руководство реорганизовало компанию.

Хотя он был создан, чтобы подчеркнуть необходимость единства американских колоний, этот знаменитый рисунок 1754 года Бена Франклина также иллюстрирует фундаментальную истину о структуре: если части, составляющие фирму, не работают вместе, фирма, скорее всего, потерпит неудачу. .

Новая структура Sears организовала фирму вокруг пяти типов подразделений: (1) операционные предприятия (например, одежда, бытовая техника и электроника), (2) подразделения поддержки (определенные функциональные области, такие как маркетинг и финансы), (3) бренды ( которые сосредоточены на развитии различных брендов фирмы, таких как Lands ‘End, Joe Boxer, Craftsman и Kenmore), (4) онлайн и (5) недвижимость.В то время председатель Sears Эдвард С. Лэмперт отметил, что «создавая более мелкие целевые группы, которые четко отвечают за свои подразделения, мы [будем] увеличивать автономию и подотчетность, повышать степень собственности и обеспечивать более быстрые и лучшие решения (розничная сеть)». К сожалению, структурные изменения не могут вылечить всех недугов компании. По состоянию на июль 2011 года акции Sears стоили чуть больше половины от их стоимости пятью годами ранее.

Иногда конструкции становятся слишком сложными, и их необходимо упрощать.Многие обозреватели считают, что это описание подходит Cisco. Генеральный директор компании Джон Чемберс сместил Cisco с иерархической ориентации на горизонтальные связи. По состоянию на конец 2009 года у Cisco было четыре типа таких связей. Для любого конкретного проекта небольшая группа людей отчитывалась перед одним из сорока семи советов директоров. В каждом правлении было в среднем по четырнадцать членов. Сорок три из этих советов отчитывались перед одним из двенадцати советов. Каждый совет также в среднем состоял из четырнадцати членов. Советы отчитывались перед операционным комитетом, состоящим из Чемберса и пятнадцати других руководителей высшего звена.Четыре из сорока семи советов не входили в состав советов и отчитывались непосредственно перед операционным комитетом. Эти механизмы настолько сложны и отнимают много времени, что некоторые топ-менеджеры тратят 30 процентов своего рабочего времени на работу в более чем десяти правлениях, советах и ​​операционном комитете.

Поскольку Cisco конкурирует на быстро меняющихся рынках высоких технологий, Cisco должна иметь возможность быстро предпринимать конкурентные шаги. Этому препятствуют сложные структурные механизмы фирмы. В конце 2007 года Hewlett-Packard (HP) начала продвигать гарантийное обслуживание, которое обеспечивает бесплатную поддержку и обновления на рынке компьютерных сетевых коммутаторов.Поскольку ответ Cisco на эту инициативу должен был пройти через несколько комитетов, фирма не предприняла никаких действий до апреля 2009 года. Во время задержки доля Cisco на рынке упала, поскольку клиенты воспользовались гарантией HP. Эта и другие проблемы, порожденные чрезмерно сложной структурой Cisco, были настолько серьезными, что один обозреватель вслух задался вопросом: «Неужели из Cisco Джон Чемберс сошел с ума (Blodget, 2009)?» Летом 2011 года Чемберс изменил курс и решил вернуть Cisco к более традиционной структуре, сократив штат компании на 9 процентов.Время покажет, повысят ли эти структурные изменения стоимость акций Cisco, которая оставалась неизменной с 2006 по середину 2011 года.

Ключевые вынос

• Руководители должны выбрать один из четырех типов структуры (простой, функциональный, с несколькими подразделениями и матрица), доступных для организации операций. Каждая структура имеет уникальные преимущества, и выбор структуры предполагает ряд компромиссов.

Упражнения

1. Какой тип структуры лучше всего описывает организацию вашего колледжа или университета? Что привело вас к такому выводу?
2. Фильм Office Space иллюстрирует два типа структур.Какие еще сцены или темы из фильмов содержат примеры или идеи, относящиеся к пониманию организационной структуры?

Список литературы

Аскенас Р., Ульрих Д., Джик Т. и Керр С. 1995. Организация без границ: разрушение цепочек организационной структуры . Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.

Блоджет, Г. 2009, 6 августа. Неужто из Cisco Джон Чемберс сошел с ума? Business Insider . Получено с http: // www.businessinsider.com/henry-blodget-has-ciscos-john- chambers-lost-his-mind-2009-8.

Эллиотт, Д. 2011, 3 июля. Командир нового типа может избежать хаоса, подобного Катрине. Yahoo! Новости . Получено с http://news.yahoo.com/type-commander-may-avoid-katrina-chaos-153 143508.html.

Hamel, G. 2007, 27 сентября. Что Google, Whole Foods делает лучше всего. CNNMoney . Получено с http://money.cnn.com/2007/09/26/news/companies/management_hamel. fortune / index.htm.

Якобиус, А.2011, 25 июля. GE Capital медленно возвращается в мир кредитования. Пенсии и инвестиции . Получено с http://www.pionline.com/article/20110725/PRINTSUB/110729949.

Кетчен, Д. Дж., И Шорт, Дж. К. 2011. Отделение причуд от фактов: уроки «хорошего, модного и уродливого». Business Horizons , 54 , 17–22.

МакВильямс, Дж. 2011, 19 мая. Coca-Cola назвала Беа Перес главным директором по устойчивому развитию. Конституция Атлантического журнала .Получено с http://www.ajc.com/business/coca-cola-names-bea-951741.html.

Retail Net, Sears реструктурирует бизнес-подразделения. Розничная сеть . Получено с http://www.retailnet.com /story.cfm?ID=41613.

организационных структур | Usability.gov

Организационная структура — это то, как вы определяете отношения между частями контента.Удачные структуры позволяют пользователям предугадывать, где они найдут информацию на сайте. Важно учитывать ожидания пользователей и внедрять последовательные методы организации и отображения информации, чтобы пользователи могли расширять свои знания со знакомых страниц до незнакомых. Три основные организационные структуры — это иерархическая, последовательная и матричная.

Выбор конструкции

В некоторых случаях может быть выгоднее использовать одну организационную структуру по сравнению с другой, но во многих случаях может быть полезно использовать все три взаимодополняющим образом.

Иерархические структуры

В иерархических структурах, иногда называемых древовидными структурами или структурами «ступица и спица», существует подход сверху вниз или отношения родитель / потомок между частями информации. Пользователи начинают с более широких категорий информации (родительские), а затем углубляются в структуру, чтобы найти более узкую и подробную информацию (дочерние).

Многие пользователи знакомы со структурированием информации в иерархиях, потому что они ежедневно видят эти структуры в том, как предприятия сформировали свою структуру ведущего руководства, как составлены планы проектов и так далее.

Последовательные структуры

Веб-сайты с последовательной структурой требуют, чтобы пользователи двигались шаг за шагом, следуя определенному пути через контент.

Примером такого типа структуры является ситуация, когда пользователь пытается что-то купить или проходит онлайн-курс. Последовательные структуры предполагают, что существует некоторый оптимальный порядок контента, который связан с большей эффективностью или успехом.

Матричные структуры

Матричная структура позволяет пользователям определять свой собственный путь, поскольку контент связан множеством способов.Этот тип структуры полностью использует принципы гипертекста, или HTML. Например, один пользователь может выбрать навигацию по набору контента по дате, а другой — по теме.

Модель базы данных

Модель базы данных использует восходящий подход. Контент в этой структуре сильно зависит от связей, созданных с помощью метаданных контента. Этот тип модели обеспечивает более динамичный опыт, как правило, позволяя расширенные возможности фильтрации и поиска, а также предоставляя ссылки на связанную информацию в системе, которая была правильно помечена.

Создание устойчивых структур

Архитектура сайта оказывает долгосрочное влияние на сайт. Важно продумать структуру и убедиться, что она учитывает обновления контента в будущем. При структурировании сайта менеджеры сайта должны учитывать следующее:

• Оставьте место для роста. Создание сайта, на котором можно разместить добавление нового контента в раздел (левое изображение), а также целые новые разделы (правое изображение).

• Избегайте слишком мелких или слишком глубоких структур. Достижение баланса никогда не бывает легким — важная цель любой архитектуры. Слишком мелкие конструкции требуют массивных меню. Пользователи полагаются на информационных архитекторов для создания логических групп для облегчения перемещения по сайту. Напротив, слишком глубокие структуры скрывают информацию под слишком большим количеством слоев. Эти структуры обременяют пользователя перемещением по нескольким уровням, чтобы найти желаемый контент.

Список литературы

• Книга Джесси Джеймса Гаррета «Элементы пользовательского опыта: ориентированный на пользователя дизайн для Интернета и не только» (2-е издание)
• Питер Морвилл и Луи Розенфельд «Информационная архитектура для всемирной паутины: проектирование крупномасштабных веб-сайтов»
• Структура сайта 3-го издания Руководства по веб-стилю

типов организационных структур и их значение | Блог

Будь то небольшой стартап с пятью сотрудниками или разросшееся предприятие, состоящее из тысяч, компаний просто не существует — их нужно организовать, чтобы роли и обязанности людей были ясны.

Отсутствие структуры — особенно в больших или межфункциональных командах — может привести к тому, что команда будет изо всех сил пытаться взять на себя ответственность за свои рабочие процессы. Таким образом, результаты организации являются побочным продуктом ее организационной структуры.

Когда организации определяют для себя подходящую структуру, они создают хорошо отлаженный механизм, который согласовывает производительность сотрудников с потребностями клиентов. При структурном несоответствии ваша организация может столкнуться с несогласованными рабочими процессами и неверно направленными предложениями продуктов.Читайте дальше, чтобы определить, какая структура лучше всего соответствует потребностям вашей организации.

Что такое организационная структура?

Организационная структура — это система моделирования, которую компании используют для организации людей, построения организационных диаграмм и определения того, как сотрудники вписываются в организацию.

Общие типы организационной структуры

Существуют практически сотни типов организационной структуры, которые компании могут использовать для организации своего бизнеса, но есть несколько фаворитов, к которым современные компании возвращаются снова и снова.Вот три наиболее распространенных типа организационной структуры:

1. Функциональная организационная структура

Функциональная организационная структура — это наиболее распространенный тип организационной структуры, который используют компании. Эта популярная модель группирует людей в команды и отделы на основе определенных функций. Например, маркетинговый отдел компании может состоять из копирайтера, графического дизайнера и специалиста по поисковой оптимизации, которые подчиняются одному менеджеру по маркетингу.

Проще говоря, эти структуры следуют традиционному нисходящему подходу, который в конечном итоге превращается в всеобъемлющую C-Suite (подумайте: Facebook, Amazon, Tesla).

Организационная диаграмма ChartHop визуализирует функциональную структуру вашей компании с помощью цветовой координации команд и отделов.

Плюсы

• Сообразительность — объединение людей в группы на основе общих наборов знаний и навыков обеспечивает компетентность отдела.
• Производительность — вместо того, чтобы обучать людей, незнакомых с определенными ролями, функциональная организационная структура позволяет людям быстрее выполнять ту работу, для которой их наняли.
• Понимание — этот тип структуры также дает понять всем — как в отделе, так и за его пределами, — кто чем владеет в бизнесе.

Минусы

• Отключение — Чем крупнее становится бизнес, тем сложнее становится различным отделам общаться и сотрудничать друг с другом.
• Конкуренция — Вместо того, чтобы сосредоточиться на целях компании, цели команды часто имеют приоритет, ослабляя общие цели.
• Затрудненный рост — По мере того, как люди становятся экспертами в своих областях, им становится трудно исследовать другие внутренние пути карьерного роста.

2. Плоская организационная структура

В отличие от функционального подхода, в плоских организационных структурах часто мало или совсем нет людей в руководящем звене среднего звена. В большинстве случаев цепочка подчинения буквально плоская — управленческих слоев меньше, поэтому все сотрудники и менеджеры работают на равных условиях.

Философия, лежащая в основе этой модели, исключает старшинство и бюрократизм, поэтому обязанности и полномочия равномерно распределяются по всем советам директоров, что дает каждому возможность участвовать в процессе принятия решений. Многие стартапы начинают с плоской структуры, но могут добавлять иерархию в микс по мере своего масштабирования.

Плюсы

• Сотрудничество — у сотрудников появляется больше возможностей для общения и сотрудничества со всеми в организации, а не только с членами своей команды.
• Гибкость — меньше бюрократической волокиты, сотрудники могут быть гибкими и быстрее принимать решения.
• Рентабельность — из-за ограниченного стажа компании могут сэкономить на зарплате и расходах, связанных с пособиями.

Минусы

• Путаница — из-за отсутствия четких структур отчетности и консолидированных команд сотрудники могут запутаться в вопросах владения проектом.
• Беспорядок — Поскольку каждый делает всего понемногу в этом формате, работа менее определена, а границы размыты, что часто приводит к путанице и дезорганизации.
• Борьба за власть — Отсутствие руководства может расстраивать, вызывая конкуренцию за контроль между сотрудниками.

3. Матричная организационная структура Организационная структура

Matrix — это популярная гибридная структура, которая часто используется для оптимизации управления проектами.

Эта модель способствует сотрудничеству различных команд и отделов. Таким образом, вместо того, чтобы один менеджер курировал работу одной команды, сотрудники из разных отделов могут подчиняться двум или трем разным типам менеджеров, таким как функциональный менеджер и менеджер проекта, на протяжении всего процесса.

При размещении на физической организационной диаграмме пересечения различных команд создают сетку, отсюда и название «матричная организационная структура».

Организационная диаграмма ChartHop визуализирует матричную структуру вашей компании путем маркировки и согласования цветов межфункциональными командами или командами, ориентированными на конкретные проекты.

Плюсы

• Работа в команде — Матричная организационная структура специально разработана для содействия сотрудничеству между отделами, чтобы проекты могли выполняться более эффективно и результативно.
• Коммуникация — Прямая, последовательная обратная связь от нескольких менеджеров обеспечивает лучшую ясность и координацию по сравнению с другими типами структур.
• Возможности — Поскольку матричная структура объединяет людей из разных отделов и команд, у людей есть возможность развивать новые наборы навыков и исследовать больше карьерных путей.

Минусы

• Путаница. Отчетность нескольким менеджерам может быть сложной и запутанной для сотрудников, особенно когда дело доходит до определения ролей и управления ожиданиями.
• Конфликт — Конкуренция за власть и «последнее слово» может возникнуть, когда два или более менеджеров контролируют проект.
• Выгорание — В рамках матричной организационной структуры каждый выполняет тяжелую работу, часто в дополнение к своим повседневным обязанностям, что не идеально для морального духа и мотивации.

Другие типы организационной структуры

Это далеко не единственные типы организационной структуры, которые компания может использовать для построения своей организационной схемы.Вот еще несколько вариантов…

Подразделение организационной структуры

Крупные предприятия особенно могут использовать дивизиональную организационную структуру для настройки своей организационной схемы.

Этот тип структуры разделяет части бизнеса на самоуправляемые подразделения, каждое со своим собственным исполнительным пакетом. Это позволяет более крупным подразделениям компании работать автономно, часто имея свои собственные бизнес-операции, такие как найм, маркетинг и составление бюджета.

Организационная структура сети

Сетевая организационная структура включает две или более независимых организаций, объединившихся для ведения бизнеса. Это не обязательно что-то, что отображается в организационной диаграмме, поскольку обычно это связано с внешними операциями и договорными деловыми соглашениями.

Философия сетевой организационной структуры проста: выполнить задание. Будь то производство продукта, доставка товаров или предоставление услуг, организации, которые «взаимодействуют» с другими предприятиями для выполнения задач, могут использовать эту структуру.

Организационная структура команды

Командная или командная организационная структура относится к бизнес-модели, которая функционирует, когда группы сотрудников объединяются в команды для достижения общей цели под руководством одного руководителя.

В отличие от функциональной организационной структуры, которая группирует людей на основе общих навыков, организационная структура команды группирует людей в зависимости от явной цели, поэтому часто наборы навыков намеренно различаются.

Учитывая характер этой структуры, она очень динамична и постоянно меняется, перемещая людей из команды в команду по мере того, как задания приходят и уходят, что делает ее выгодной из-за упора на командную работу и сотрудничество, но не обязательно осуществимой структуры в долгосрочной перспективе.

Итак, что мне выбрать?

Организационная структура важна при планировании будущего вашего бизнеса. То, как вы решите структурировать свою организационную структуру, зависит исключительно от целей вашей компании, ее участников и того, как вы представляете ее будущее.

При инвестировании в программное обеспечение для создания организационной диаграммы обратите внимание на варианты, позволяющие визуализировать различные организационные структуры. Таким образом, у вас будет платформа, способная удовлетворить все меняющиеся потребности вашей организации.

Все сводится к следующему: что бы вы ни выбрали, проводите исследования, эффективно сообщайте о своих решениях и будьте прозрачны со своими людьми, чтобы у них были инструменты и знания, необходимые для обеспечения успеха в бизнесе s.

Типы организационной структуры, их плюсы и минусы

Организациям, как и судам в море, нужна четкая структура, иерархия и четко определенные процессы для навигации в иногда сложных водах и безопасного достижения пункта назначения.Суда имеют разные классы для удовлетворения различных потребностей — судоходные баржи, транспортные суда и т. Д. — но они разделяют потребность в четкой цепочке командования и детализированных, применяемых политиках для обеспечения максимальной безопасности и эффективности работы судна. Это также верно для предприятий, которые имеют разные размеры и типы организационной структуры, но разделяют потребность в прозрачных и эффективных политиках и иерархиях для достижения своих целей.

Понимая, как реализуются общие типы организационных структур, как они поддерживают организации, использующие их, и какие проблемы и преимущества они несут, вы можете решить, что лучше всего подходит для вашего бизнеса, и начать работать над достижением ваших целей для повышения эффективности и конкурентоспособности. сила, прибыльность и многое другое.

Каковы общие типы организационной структуры?

Каждая организационная структура — это, по сути, диаграмма, описывающая:

• Чем занимается компания, то есть ее хозяйственную деятельность.
• На кого он полагается при выполнении задач, составляющих его бизнес-деятельность, как их роли соотносятся друг с другом и кто отвечает за определенные компоненты каждой бизнес-деятельности.
• Как следует выполнять эту бизнес-деятельность для достижения как конкретных, так и общих целей для краткосрочного и долгосрочного успеха организации.

Эти организационные схемы могут быть либо механистическими, т. Е. Высокоцентрализованными, специализированными и формализованными бюрократическими структурами с узкими, жесткими параметрами для контроля, ролей и полномочий, либо органическими, то есть децентрализованными, слабо разделенными на подразделения структурами с минимальной специализацией и упор на производительность и возможности, а не на предписанные роли и функции.

Как правило, механистические организационные схемы хорошо подходят для целей, связанных с политикой и высокой степенью подотчетности, но могут препятствовать творчеству из-за их строгого контроля и жесткости.Органические структуры идеально подходят для стартапов, малых предприятий, стремящихся создать свой бренд, и более крупных компаний, которым требуется очень высокая гибкость и адаптируемость для удовлетворения меняющихся ожиданий потребителей, рыночных условий или проблем конкуренции.

От малых предприятий до крупных организаций, таких как глобальные мегакорпорации, компании по всему миру обычно полагаются на четыре различных типа организационных структур механистической модели: функциональные, дивизионные, матричные и гибридные.

Функциональные структуры — это те структуры, в которых члены команды сгруппированы по отделам на основе их общих навыков, специализаций, ответственности и целей.Коммуникация и принятие решений улучшаются как за счет физической близости, так и за счет обмена инструментами и информацией. Примеры функциональной структуры включают информационные технологии (ИТ) и бухгалтерские организации.

Структуры подразделений сосредотачивают свое внимание и деятельность вокруг определенных групп (например, рынков, товаров и услуг, демографии клиентов и т. Д.). Этот тип организационной схемы позволяет командам сотрудничать для достижения общих организационных целей, уделяя при этом основное внимание соответствующим конкретным целям.Примеры структурных подразделений включают географическую (например, команды разрабатывают аналогичные продукты с локализованными настройками для разных рынков) и продуктовую (например, все подразделения сосредоточены на конкретном продукте в рамках более широкой линейки продуктов).

Матричные структуры объединяют функциональные структуры с структурными подразделениями в сетке, которая объединяет вертикальные функции (например, организационные роли и должности) с горизонтальными подразделениями (например, директора различных производственных линий, проектов и т. Д.)). Матричная организация децентрализует процесс принятия решений и предоставляет командам повышенную автономию, одновременно улучшая межфункциональное сотрудничество для повышения общей производительности и поощрения инновационных подходов к решению проблем.

Гибридные структуры аналогичны матричным структурам, но избегают организационной диаграммы в виде сетки в пользу иерархической структуры, в которой бизнес-деятельность может служить либо функциональным целям, либо целям подразделения. Этот популярный подход позволяет совместно обмениваться данными и ресурсами, сохраняя при этом специализации отдельных подразделений.

В то время как «большая четверка» может быть наиболее распространенной, компании по всему миру также используют четыре других типа организационной структуры, которые являются более органичными по своей природе: процессная, циклическая, плоская и сетевая.

Структуры процессов сосредоточены на сквозных рабочих процессах для конкретных процессов. Их процедуры и политики направлены на оптимизацию выполняемых бизнес-операций путем отслеживания того, как каждое отдельное бизнес-действие взаимодействует с другими в иерархии, а также того, как выполняется каждый конкретный процесс.Это улучшает адаптируемость и гибкость для удовлетворения меняющегося спроса и рыночных условий.

Круглые структуры являются иерархическими, но вместо прямой лестницы или пирамиды они размещают высокопоставленных сотрудников и лидеров в центре и внутренних кольцах круга, а персонал нижнего уровня — на внешних кольцах. Эта структура предназначена для поощрения распространения информации и вдохновения из центра и позволяет различным подразделениям участвовать в качестве компонентов единого целого.

Плоские структуры также отходят от традиционной иерархии в пользу более органичного и детального подхода, который не принимает какую-либо одну форму. Вместо этого они работают, чтобы минимизировать авторитетное расстояние между функциями и ролями, ограничивая уровни управления. В плоских структурах менеджмент и исполнительный персонал берут на себя скорее совместную, чем контролирующую роль, работая и общаясь в тесном контакте с членами команды и руководителями проектов.

Сетевые структуры немного отличаются от своих коллег, поскольку они обычно используются, когда организация сотрудничает и совместно использует ресурсы с другой.Это может быть две компании, работающие вместе, или большая организация с несколькими подразделениями, расположенными в разных местах, со своим собственным руководством и процедурами. Сетевые структуры похожи на структурные подразделения, но вместо продуктовых линейок или целевой демографии они могут сортировать свою бизнес-деятельность и роли вокруг конкретных внешних услуг или партнерских организаций.

«Выбор правильной организационной структуры для вашего бизнеса начинается с понимания плюсов и минусов каждого варианта и того, как они влияют на бизнес-деятельность компании.

Плюсы и минусы каждого типа организационной структуры

Хотя не существует единой «правильной» структуры для построения успешного бизнеса, каждому бизнесу нужна организационная диаграмма, если они планируют работать эффективно, ожидают подотчетности и конкуренции. эффективно.

Выбор правильной организационной структуры для вашей компании начинается с понимания плюсов и минусов каждой организационной схемы и того, как они влияют на бизнес-деятельность компании.

Функциональные организационные структуры

Плюсы:

• Поддерживает значительную специализацию сотрудников.
• Механические и вертикальные, функциональные организации позволяют сотрудникам тратить время и таланты на выполнение своих ролей.
• Упрощает финансовый анализ, отчетность и общее управление данными.

Минусы:

• Может создавать разрозненные хранилища как для данных, так и для связи, снижая эффективность и создавая препятствия для выполнения задач.
• Может увеличивать затраты в организациях с большим количеством продуктов, целевых рынков и т. Д., Требуя формальной разработки политики для каждого из них.
• Жесткость и формальная иерархия могут препятствовать сотрудничеству и инновациям.

Подразделения организационной структуры

Плюсы:

• Позволяет быстро разрабатывать и внедрять новые продукты для небольших компаний (дивизиональная структура на основе продуктов).
• Универсальный и узкоспециализированный для быстрого и точного реагирования на изменение поведения потребителей или рыночной информации (рыночная структура подразделений).
• Обеспечивает широкую настройку и локализацию товаров и услуг для обеспечения быстрого доступа к поступающим товарам и услугам и / или быстрого реагирования для удовлетворения потребностей клиентов (географическая структура подразделения).
• Разделяет упрощение функциональной структуры финансового анализа и отчетности.

Минусы:

• Масштабируемость затруднена, и разрозненность может привести к дублированию усилий между разрозненными подразделениями (структура подразделений на основе продуктов).
• Чрезмерная автономия команд может дублировать усилия (например, разработка продукта) или создавать разрозненные структуры, препятствующие общению и сотрудничеству (рыночная структура подразделений).
• Физическое расстояние может создать автономию и децентрализацию, которые препятствуют согласованным усилиям и вместо этого способствуют конкуренции и дублированию усилий (территориальная структура подразделения).

Матричные организационные структуры

Плюсы:

• Обеспечивает гибкое, детализированное сотрудничество и принятие решений посредством двойной цепочки команд.
• Поддерживает общие ресурсы и прямую связь между проектами и подразделениями.
• Расширение сотрудничества и общения способствует инновациям и творчеству.

Минусы:

• Очень сложный; Двойные / множественные отношения отчетности могут привести к тому, что член команды окажется в нескольких командах, что затруднит отслеживание бюджетных требований и использования ресурсов.
• Финансовое прогнозирование и анализ могут быть сложными из-за неоднозначности отчетности.
• Отслеживание и оптимизация ключевых показателей эффективности (KPI) для эффективности, продуктивности и затрат может быть менее точным, чем оптимально, из-за необходимости оценки.

Гибридные организационные структуры

Плюсы:

• Универсальность и масштабируемость, позволяющая выделять и использовать ресурсы на основе требований подразделения или функциональности.
• Идеально подходит для малых предприятий, где члены команды могут выполнять несколько ролей.
• Может более эффективно использовать сбой на рынке, чтобы обеспечить непрерывность бизнеса и использовать возможности для внедрения инноваций или роста.

Минусы:

• Может быть сложным и имитировать трудности модели матричной структуры, в зависимости от используемой конфигурации.
• Неопределенность может затруднить решение вопросов власти и создать межличностный конфликт.
• В сложных и крупных компаниях рабочие нагрузки могут потребовать дополнительного надзора и управления для защиты сотрудников от выгорания.

Организационные структуры процессов

Плюсы:

• Быстро и легко адаптируется к различным потребностям бизнеса.
• Обеспечивает надежный сбор и анализ данных посредством прямого отслеживания действий и их взаимодействия.
• Предоставляет возможности для оптимизации рабочих процессов для улучшения процессов, связанных с конкретными проектами и отделами, а также общего управления бизнес-процессами.

Минусы:

• Множественные взаимозависимости могут вызвать задержки и снизить производительность и эффективность, если им не управлять должным образом.
• Разрозненные данные и коммуникации могут развиваться со временем.
• Требуются дополнительные ресурсы для обеспечения эффективного сбора данных и управления ими с целью оптимизации процесса.

Круглые организационные структуры

Плюсы:

• Обеспечивает сильное централизованное руководство и видение.
• Поддерживает общение и сотрудничество между подразделениями и поощряет дух общей цели для улучшения совместного использования ресурсов и принятия решений.
• Самостоятельный; распределение обязанностей и тесное сотрудничество защищают от сбоев в связи с кадровыми изменениями.

Минусы:

• Может сбивать с толку тех, кто привык к традиционной иерархии.
• Могут потребоваться дополнительные ресурсы и обучение для обеспечения оптимального участия и производительности.

Плоские организационные структуры

Плюсы:

• Высокая детализация, но не жесткость.
• Снижает стресс, который может сопровождать традиционные иерархии, для повышения командного духа и улучшения совместной работы.

Минусы:

• Высокий потенциал для синдрома «слишком большого количества поваров»: отсутствие традиционных иерархий может вызвать разногласия в плоских организациях, остановив прогресс и снизив эффективность и производительность.
• Чтобы быть действительно эффективным, требуется тщательное планирование и детализация.
• Скорее всего, потребуются планы на случай непредвиденных обстоятельств для разрешения конфликтов, которые нелегко разрешить, чтобы гарантировать, что бизнес-деятельность не прервется.

Сетевые организационные структуры

Плюсы:

• Универсальность, масштабируемость и адаптируемость.
• Позволяет компаниям отдавать бизнес-операции на аутсорсинг, чтобы высвободить сотрудников, чтобы они могли сосредоточиться на более важной стратегической работе.
• Позволяет компаниям с несколькими филиалами или удаленными подразделениями работать вместе как единое целое.

Минусы:

• Может быстро стать сложным, запутанным и сложным в управлении без тщательного планирования.
• Требуется четкая и доступная информация о подотчетности, ролях отчетности и конкретных бизнес-действиях для широкого диапазона автономных местоположений, работающих с множеством взаимозависимостей.
• Высокий потенциал для дублирования усилий без тщательного контроля (например, несколько филиалов работают над аналогичными продуктами или несколько маркетинговых отделов разрабатывают конкурирующие кампании).

Эффективное управление данными необходимо для всех организационных структур

Независимо от того, какая организационная диаграмма служит основой для бизнес-деятельности вашей компании, одним из наиболее эффективных инструментов, которые вы можете использовать для обеспечения успеха вашей структуры, является комплексное программное решение. который включает инструменты управления данными, а также технологии нового поколения, такие как автоматизация, искусственный интеллект и расширенная аналитика.

Выбор специализированного облачного решения, такого как PLANERGY, дает вам возможность централизовать управление данными, автоматизировать процессы большого объема, а также получать доступ, анализировать и использовать ваши данные в режиме реального времени. Обладая полной и точной информацией и интуитивно понятными информационными панелями, вы можете устанавливать бюджеты, прогнозировать финансовые показатели и создавать отчеты по запросу.

Вы также сможете устанавливать ключевые показатели эффективности для соответствия, производительности и затрат, отслеживать важные бизнес-процессы и делать постоянное улучшение основным компонентом всех ваших рабочих процессов.Независимо от того, является ли ваша организационная структура централизованной или децентрализованной, стандартизация рабочих процессов и совместное использование единой сферы данных гарантирует, что все будут работать над достижением одних и тех же целей и следовать политикам, которые вы установили для своего бизнеса.