Организационная структура предприятия образец: Примеры организационных структур

Автор: | 29.12.1971

Содержание

Организационная структура и штатное расписание предприятия

Любая организация в своей работе опирается не только на законодательные, правовые и нормативно-методические документы общегосударственного значения, но и на организационно-правовые документы, разрабатываемые самой организацией. К таким документам относятся: устав, положение, регламент, штатное расписание, инструкции, должностные инструкции.

После разработки устава предприятия, положения об организации, составляют и оформляют штатное расписание в полном соответствии с организационной структурой предприятия.

Организационная структура — документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой.

Структура предприятия устанавливается исходя из объема и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков и с учетом его организационных и материальных возможностей.[5]

В организационной структуре отражаются все подразделения предприятия, порядок их подчиненности. Можно также отразить как вертикальные, так и горизонтальные связи между подразделениями.

Порядок взаимодействия структурных подразделений между собой обычно представляют в виде схемы. Схематическое изображение включает общий заголовок, графическое (штриховое или линейное) изображение элементов схемы, легенду (расшифровку условных обозначений), пояснения и комментарии.

Штатное расписание: понятие, составление, образец оформления

Штатное расписание – организационно-правовой документ, устанавливающий количественный и качественный состав работников предприятия в целом и по каждому из его структурных подразделений. Штатное расписание определяет структуру, численность и должностной состав работников предприятия с указанием должностных окладов.

Здесь представлен образец оформления штатного расписания на основе унифицированной формы штатного расписания (формы Т-3).

Составляется и утверждается штатное расписание ежегодно по состоянию на 1 января приказом руководителя предприятия. Изменения в штатное расписание вносятся в соответствии с приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченным им лицом.

До 1 января 2013 г. для составления штатного расписания всеми организациями независимо от формы собственности, применялась унифицированная форма штатного расписания — форма № Т-3, утвержденная Постановлением Госкомстата РФ от 5 января 2004 г. № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты».

С 1 января 2013г. формы первичных учетных документов, в том числе и форма Т-3, не являются обязательными к применению (за некоторым исключением). [2] Тем не менее, многие организации продолжают использовать в своей работе именно эту форму штатного расписания.

В соответствии с Указаниями по применению и заполнению форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты (Постановление Госкомстата России от 5 января 2004 г. № 1), форма Т-3 применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с ее Уставом (Положением) и содержит перечень структурных подразделений, наименование должностей, специальностей, профессий с указанием квалификации, сведения о количестве штатных единиц.

При заполнении графы 4 «Количество штатных единиц» по соответствующим должностям (профессиям), по которым предусматривается содержание неполной штатной единицы с учетом особенностей работы по совместительству в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, указывается в соответствующих долях, например 0,25; 0,5; 2,75 и пр.

[4]

В графе 5 «Тарифная ставка (оклад) и пр.» указывается в рублевом исчислении месячная заработная плата по тарифной ставке (окладу), тарифной сетке, проценту от выручки, доле или проценту от прибыли, коэффициенту трудового участия (КТУ), коэффициенту распределения и пр. в зависимости от системы оплаты труда, принятой в организации в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, коллективными договорами, трудовыми договорами, соглашениями и локальными нормативными актами организации.[4]

В графах 6 — 8 «Надбавки» показываются стимулирующие и компенсационные выплаты (премии, надбавки, доплаты, поощрительные выплаты), установленные действующим законодательством Российской Федерации (например, северные надбавки, надбавки за ученую степень и пр.), а также введенные по усмотрению организации (например, связанные с режимом или условиями труда).[4]

При невозможности заполнения организацией граф 5 — 9 в рублевом исчислении в связи с применением в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации иных систем оплаты труда (бестарифная, смешанная и пр.

) указанные графы заполняются в соответствующих единицах измерения (например, в процентах, коэффициентах и пр.).[4]

Разрабатывая собственную форму штатного расписания, можно взять за основу унифицированную форму Т-3, добавив или удалив часть реквизитов, учитывая при этом ГОСТ Р 6.30-2003 и ч. 2 ст. 9 Закона N 402-ФЗ, в которой перечисляются обязательные реквизиты первичного учетного документа:

  • наименование и дата составления документа;
  • наименование экономического субъекта, составившего документ;
  • содержание факта хозяйственной жизни;
  • величина натурального и (или) денежного измерения факта хозяйственной жизни с указанием единиц измерения;
  • подписи, фамилии (с инициалами), а также должности лиц, совершивших сделку, операцию и ответственных за правильность ее оформления, либо лиц, ответственных за правильность оформления свершившегося события.

Другие статьи по данной теме:

Список использованных источников

  1. Федеральный закон от 06.12.2011 N 402-ФЗ «О бухгалтерском учете»;
  2. Информация Минфина России N ПЗ-10/2012 о вступлении в силу с 1 января 2013г. Федерального Закона от 6 декабря 2011г. N 402-ФЗ «О бухгалтерском учете»;
  3. Постановление Госстандарта России от 3 марта 2003г. № 65-ст «Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов»;
  4. Постановление Госкомстата РФ от 5 января 2004 г. № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты»;
  5. Рогожин М.Ю. Деловые документы в примерах и образцах. — М.: МЦФЭР, 2003. — 496 с. — (Приложение к журналу «Справочник кадровика», №5, 2003).
  6. Справочная правовая система «КонсультантПлюс»: http://www. consultant.ru.

Приказ об утверждении структуры организации. Бланк и образец 2021 года

Структура организации подразумевает состав подразделений, взаимодействие между ними, подчиненность. Обязательно продумывается на этапе создания компании. Может корректироваться в ходе деятельности. При этом издается приказ об утверждении структуры организации.

ФАЙЛЫ
Скачать пустой бланк приказа об утверждении структуры организации .docСкачать образец приказа об утверждении структуры организации .doc

Что собой представляет организационная структура

Структура организации отражает взаимоотношения между руководителями и сотрудниками. Из нее должно быть понятно, кто именно принимает управленческие решения. Проще всего представить структуру в форме схемы. На ней с помощью блоков отображаются директор фирмы, структурные подразделения, отдельные единицы управления.

Руководитель должен ясно понимать организационную структуру своей компании. Требуется это для оперативной диагностики проблем, возникающих при взаимодействии разных субъектов, лучшего понимания производственных процессов. Чем проще схема, тем легче предупреждать разногласия и организовывать работу всех участников трудовых отношений.

Непродуманная организационная структура может привести к этим последствиям:

  • Увеличение затрат времени и денег на выполнение работ.
  • Путаница в документах.
  • Перекладывание обязанностей одного сотрудника на другого.

Плохая структура ведет к тому, что работники плохо понимают свои трудовые функции. Из-за непонимания, кто кому подчинен, могут возникать конфликты. Продуманная схема, в свою очередь, обеспечивает стабильное развитие бизнеса.

Элементы системы организации

Организационные структуры обычно включают в себя эти элементы:

  • Взаимоотношения между отделами, подчиненность.
  • Внутренние правила.
  • Перечень работ, за которые несет ответственность тот или тот отдел.
  • Распределение полномочий между руководителями и сотрудниками.

Не существует идеальной организационной структуры. Она определяется исходя из этих факторов:

  • Объем ресурсов, размер капитала.
  • Организационная форма.
  • Направление и масштаб деятельности.
  • Технологии, используемые в работе.
  • Методы реализации продукции.

Чтобы структура была эффективной, нужно ее постоянно анализировать. На основании данных анализа рекомендуется менять организационную схему.

Общая структура компании включает в себя эти элементы:

  • Производство.
  • Руководство.
  • Обслуживающие отделы.

Рассмотрим субъекты организационной структуры на примере швейного предприятия:

  • Изготовление: швеи, упаковщики.
  • Обслуживание: бухгалтер, уборщики.
  • Руководство: гендиректор.

Чем больше организация, тем сложнее и разнообразнее ее структура.

Составление приказа об утверждении организационной структуры

Распоряжение составляется в свободной форме. Как правило, к основному документу прилагаются дополнительные. В приказе выделяются субъекты организационной структуры, их полномочия.

Образец

ООО «Мир штор»

Приказ №66-К

01 ноября 2020 года

Об утверждении структуры организации

Для упорядочения деятельности ООО «Мир штор»

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Утвердить организационную структуру ООО «Мир штор»:
— руководством занимается директор, работающий на основании должностной инструкции и Устава;
— структура ООО «Мир штор» включает эти субъекты: «Администрация», «Отдел технического обеспечения», «Бухгалтерия», «Отдел документационного обеспечения»;
— структура организации зафиксирована в Приложении №1;
— каждый из отделов работает на основании Положения;
— права и функции сотрудников устанавливаются трудовыми договорами, должностными инструкциями.
2. Ввести в действие настоящую структуру организации с 1 декабря 2020 года.
3. Контроль над выполнением настоящего распоряжения оставляю за собой.

Гендиректор (подпись) Л.У. Ракитин

Как правильно провести преобразования организационной структуры

«Если с первого раза не получилось, пытайся снова и снова».

Будь сегодня жив британский писатель Уильям Хиксон, с чьей подачи эта пословица в XIX веке получила широкое распространение в англосаксонском мире (в оригинале она звучит как «If at first you don’t succeed, try, try, try again»), он мог бы так охарактеризовать попытки перестроить организационную структуру современных корпораций.

И действительно, многие компании пребывают в состоянии практически непрерывного реформирования, как показывают результаты недавнего исcледования McKinsey [1]. Например, почти 60% респондентов сообщили, что организационные преобразования в их компании проводились не более двух лет назад, а еще 25% заявили, что занимались ими три года назад или раньше. При этом большинство руководителей прошлого или позапрошлого поколения за все время своей профессиональной деятельности, вероятно, сталкивались с организационными пертурбациями лишь несколько раз.

Возможно, столь резкая активизация деятельности в этом направлении объясняется, в частности, ускорением стратегически значимых изменений во многих секторах экономики. Как следствие, каждый раз, когда компания меняет курс, она изменяет организационную структуру, ориентируясь на ожидаемые результаты. Когда-то было достаточно и незначительных или постепенных корректировок, но теперь организациям зачастую необходима регулярная встряска более серьезного масштаба.

К сожалению, частое изменение организационной структуры свидетельствует и о том, что результаты преобразований снова и снова оказываются неудовлетворительными. Как показывают исследования McKinsey, к успеху приводят менее четверти программ преобразований. Еще 44% проектов вскоре после запуска выдыхаются, а треть из них по итогам реализации не достигают поставленных целей или не приводят к повышению эффективности.

В настоящей статье мы опишем результаты сравнения успешных и неудачных программ преобразований организационной структуры и объясним ряд базовых правил, которым руководители компаний должны следовать, чтобы повысить шансы на успех. Добиться успеха — значит не только избежать лишних затрат времени и средств и не допустить деморализующего эффекта; наш опыт показывает, что эффективно реализованная программа реорганизации быстро дает ощутимые результаты: у сотрудников повышается уровень мотивации, а компания получает возможность действовать более решительно и увеличить прибыль.

Зачем нужны преобразования организационной структуры?

Преобразования организационной структуры — это обеспечение слаженного взаимодействия внутренних системных механизмов, бизнес-процессов и сотрудников с целью создания возможностей для реализации стратегии, поэтому традиционными поверхностными мерами, которые распространяются лишь на основные элементы организации и взаимосвязи между ними, такие преобразования не исчерпываются. Современные программы преобразований охватывают кадровые процессы, системы управления эффективностью отдельных сотрудников, процедуры подбора кадров и найма, а также механизмы обучения и развития навыков. Если преобразования в организационной структуре компании соответствуют ее стратегическим целям, то каждый сотрудник будет готов их осуществлять. И сотрудники, и бизнес-процессы, и организационная структура будут ориентированы на решение важнейших задач, и все эти составляющие обеспечат целенаправленную работу компании на результат.

Как же руководству понять, что организационная структура не справляется со своими задачами и, возможно, нуждается в преобразованиях? Иногда ответ очевиден: изменения явно необходимы после объявления о новой масштабной программе роста либо после слияния с другой компанией. Другие признаки могут быть не так заметны: например, предложения, согласованные высшими должностными лицами или их заместителями, чересчур медленно воплощаются в конкретные действия или руководство тратит слишком много времени на совещания. Эти признаки свидетельствуют о том, что сотрудники, возможно, не вполне понимают приоритетные задачи в своей повседневной работе или что принятые решения не выполняются. Успешная программа преобразований должна сосредоточивать ресурсы компании на решении ее главных стратегических задач и других областях роста, а также способствовать сокращению затрат, повышать эффективность процессов принятия решений и оптимизировать внутреннюю подотчетность.

Одним из типичных примеров периода, когда в организации возникает необходимость в преобразованиях, может служить ситуация в американской компании, производящей товары широкого потребления, руководство которой решило расширять бизнес за пределы внутреннего рынка. Недостатком прежней организационной структуры было не только то, что служба по развитию бренда, которая формально отвечала за маркетинговую деятельность на международном рынке, на самом деле физически располагалась в США, но и то, что вознаграждение сотрудников этого подразделения в основном зависело от показателей на американском рынке. Кроме того, у службы не было инструментов, которые позволяли отслеживать показатели по продуктам на других рынках. Чтобы поддержать реализацию новой глобальной стратегии и обеспечить развитие брендов и продуктов в международном масштабе, в компании отделили маркетинговое подразделение, отвечающее за американский рынок, от международной службы и внедрили новую организационную структуру (в том числе изменили состав высшего руководства), новые процессы, новые системы и новый подход к управлению эффективностью. Столь масштабная реорганизация помогла обеспечить рост на международной арене, особенно на значимых развивающихся рынках, таких как Россия (где продажи утроились) и Китай (где они практически удвоились).

Как не попасть в ловушку

Упомянутый выше производитель товаров широкого потребления сумел успешно реализовать программу преобразований, но многим это не удается, и последствия неудач могут быть губительными. Если руководители не добиваются обещанных положительных результатов, то это приводит не только к потере драгоценного времени, но и к тому, что сотрудники опускают руки или даже саботируют программу преобразований, поскольку чувствуют, что она заглохнет и через два-три года будет заменена на другую, у которой будут иные цели.

На наш взгляд, руководители могут учиться преодолевать трудности у своих коллег, чьи программы преобразований увенчались успехом. На основе результатов проведенных нами исследований, а также знаний, которые мы получили в процессе работы над этими проблемами с различными компаниями, мы определили девять золотых правил. Они охватывают все аспекты, будь то предварительное согласование, варианты реорганизации, структура подчиненности, показатели эффективности, умение эффективно руководить или управление рисками.

Даже выполнение лишь одного из этих правил может принести пользу. Однако результаты наших исследований показывают, что об успехе программ по преобразованию организационной структуры говорят 73% руководителей компаний, в которых выполняли более шести правил. От руководства таких фирм «победные реляции» поступали в шесть раз чаще, чем из тех компаний, где выполнялись только одно-два правила.

Компании, которые использовали системный подход и выполняли все девять правил, добивались успеха еще чаще: этот показатель достигает 86% (см. схему).

Схема

В ходе наших исследований мы определили девять золотых правил преобразования организационной структуры

Доля программ преобразований, проценты

[1] Сумма показателей не равна 100% из-за погрешности округления

Источник: Опрос по итогам программ преобразования организационной структуры, проведенной McKinsey в 1323 компаниях, 2014 г.

Важно уточнить, что эти правила отнюдь не очевидны. Протестировав более 20 распространенных методик, мы выяснили, что более половины из них не давали положительных результатов. Например, мы ожидали, что одним из условий успеха при реализации программ преобразований может оказаться проведение сравнительного анализа с целью сопоставить показатели компании с показателями конкурентов и постараться воспроизвести некоторые их решения. Однако в ходе исследований мы не нашли этому никаких подтверждений.

Разработанные нами правила применимы в различных отраслях и регионах, а также для компаний разного размера. Кроме того, они актуальны при проведении различных изменений в организационной структуре, таких как сквозная реструктуризация, интеграция после слияния, сокращение затрат или повышение эффективности управления.

1. В первую очередь обращать внимание на долгосрочные стратегические ориентиры

Зачастую руководители тратят слишком много времени на устранение недостатков организационной структуры, которые снижают ее эффективность в настоящий момент. Конечно, можно легко зациклиться на текущих проблемах, отвлекаясь на активные (и вроде бы срочные) жалобы недовольных сотрудников. Однако программы преобразований, ориентированные на решение только текущих проблем, часто приводят к возникновению новых. Поэтому компании должны с самого начала четко определить, каких целей они хотят добиться в результате преобразований, и позаботиться о том, чтобы эти цели были неразрывно связаны со стратегией. В одной розничной компании, которая стремилась упростить процесс обслуживания клиентов, сформулировали цель программы преобразований следующим образом: обеспечить рост за счет «оптимизации полномочий руководителей так, чтобы каждый из них отвечал за конкретный сегмент рынка и имел четко определенную сферу ответственности». И оказалось, что если поставить столь конкретную стратегическую задачу, то можно получить намного более убедительные результаты, чем если просто заявить о желании «в большей степени ориентироваться на потребности клиентов».

2. Подробно и не спеша изучать ситуацию

Из руководителей, принявших участие в нашем опросе, 60% заявили, что они уделяли слишком мало времени оценке состояния организационной структуры перед проведением преобразований. Руководители могут запросто посчитать, что текущее состояние дел им понятно и что они уже в курсе, какое место в организации отводится каждому сотруднику. На самом же деле данные, которые использует руководство, зачастую неточны или устарели. Так, один крупный международный банк публично объявил, что в рамках масштабной программы преобразований в организационной структуре планируется упразднить тысячи штатных должностей. Однако после запуска процесса руководство, к своему стыду, обнаружило, что исходные сведения были неточны. Десятки тысяч должностей, о которых уже сообщили в пресс-релизе, были некорректно внесены в картотеку, и во многих случаях эти сотрудники в компании уже не работали. Поскольку реальная организационная структура оказалась совсем не такой, как изначально предполагалось, охват и целевые показатели программы преобразований пришлось коренным образом пересмотреть.

Однако иметь точные цифры отнюдь не достаточно. Руководители должны не спеша определить, каковы ключевые элементы организационной структуры и как они между собой связаны, а также четко понять особенности кадровых ресурсов и бизнес-процессов. Это помогает выяснить глубинные причины текущих проблем и снижает вероятность того, что через пару лет их придется решать еще раз. Сопоставив исходные данные и стратегические цели компании, руководители могут быстро и во всех нюансах понять, каковы на текущий момент недостатки организационной структуры и какие ее сильные стороны можно использовать как опору.

3. Выбирать подходящую модель преобразований на основе системного подхода

Во многих компаниях выбирают новую модель организационной структуры, полагаясь на непроверенные гипотезы или интуицию. В некоторых ситуациях принимать решения на основе интуиции может быть вполне допустимо, однако при этом практически не рассматриваются причинно-следственные связи, а когда проводятся преобразования в организационной структуре, рассчитывать на интуицию и вовсе нельзя — слишком велики ставки. Почти 80% участников нашего опроса, которые признали, что в принятии решений руководствуются чутьем, вынуждены были констатировать, что выбранная ими модель преобразований оказалась неудачной. Наш опыт показывает, что компании делают более удачный выбор, когда тщательно взвешивают критерии реорганизации, не поддаются предрассудкам и сводят к минимуму влияние политических факторов.

Любопытно, что фирмы, входящие в рейтинг самых успешных компаний мира (World’s Most Admired Companies), который публикует журнал Fortune, с точки зрения особенностей организационной структуры имеют между собой мало общего, если не считать гибкости операционной модели [2]. Наш опыт, как и эти данные, тоже свидетельствует о том, что готовые типовые решения практически никогда не срабатывают. У всех компаний разные стратегии, сотрудники и активы, поэтому обычно такие аспекты, как определение сфер ответственности, управление процессом принятия решений и система стимулирования, требуют индивидуального подхода, хотя при этом и необходимо задать основное направление изменений, будь то функциональная область, географический регион или клиентский сегмент. Главное — руководители должны рассматривать варианты действий непредвзято и учитывать критерии реорганизации, установленные в соответствии со стратегическими целями.

Например, руководители одной крупной пенсионной системы решили, что новую организационную структуру нужно строить по линейкам продуктов. Этот подход вызвал возражения, и его потребовали пересмотреть. В итоге была выбрана модель по направлениям бизнеса (здравоохранение, пенсионное обеспечение и инвестиционная деятельность), которая благополучно используется уже более пяти лет, обеспечивая значительную экономию на затратах и поддерживая запуск инновационных продуктов.

4. Уделять внимание не только ключевым элементам организационной структуры

Структура подчиненности — один из самых понятных и управляемых аспектов организационной структуры коммерческого предприятия. Многие руководители склонны игнорировать другие элементы всеобъемлющей реорганизации, связанные с внутренними системными механизмами, бизнес-процессами и сотрудниками. Как следствие, они могут переставлять местами фигуры, но не замечать, что организация, как прекрасный и величественный с виду корабль, все равно идет ко дну.

Некоторые компании, например Apple и Pixar, славятся тем, что уделяют пристальное внимание не только ключевым элементам организационной структуры и связям между ними, но и таким аспектам, как характеристики помещений, в которых собираются сотрудники, или особенности влияния ситуации в организации на поведение людей. В одной небольшой, но быстро растущей компании по разработке программного обеспечения в рамках недавней программы преобразований организационной структуры лишь слегка изменили сферы ответственности высшего руководства и структуру подчиненности. Однако наибольший эффект дали преобразования в системе управления эффективностью: глава компании получил возможность видеть, в каких подразделениях компании происходят реальные изменения, а какие продолжают работать по старинке.

В компаниях, где проектировали организационную структуру с помощью широкого спектра рычагов (речь идет о фирмах, представители которых участвовали в нашем опросе), добивались успеха на этом поприще в три раза чаще, чем в компаниях, где ограничивались лишь несколькими инструментами. Самые убедительные результаты давали программы преобразований в тех компаниях, где в центре внимания было как минимум по два элемента реорганизации, связанных с каждым из ее основных аспектов — внутренними механизмами, бизнес-процессами и сотрудниками.

5. Соблюдать строгие принципы отбора персонала

Одно из самых широко применимых правил преобразований организационной структуры (и одно из тех, которые чаще других не соблюдаются) заключается в том, что необходимо в первую очередь уделять внимание не кадровым назначениям, а распределению сфер ответственности. Однако на деле все не так просто. Возникает соблазн пойти другим путем и еще до того, как будут определены роли ключевых руководителей, назначить на эти посты тех людей, которые, на первый взгляд, справятся с такими обязанностями лучше всего.

Подразделения организации конкурируют между собой за ценных сотрудников, что приводит к возрастанию рисков и создает ненужное беспокойство. В результате возникает эффект домино, и когда подразделению нужно восполнить нехватку кадров, оно стремится выудить квалифицированных специалистов из других организационных единиц. Подобная практика вносит в работу всей организации разлад и сумятицу. Чтобы заполнить все уровни новой организационной структуры в надлежащем порядке и обеспечить ее прозрачность, необходимо дать всем подразделениям равный доступ к кадровым ресурсам. Это позволит замещать самые важные должности наиболее квалифицированными сотрудниками. Такой подход не только воспринимается как справедливый, но и на самом деле является таковым.

Чтобы в режиме реального времени вовлекать в программу реорганизации сотни сотрудников и прогнозировать последствия возможных изменений с точки зрения затрат и других аспектов, компании могут использовать высокоэффективные решения на основе современных технологий. Есть, например, проверенный на практике веб-инструмент — разработанное McKinsey приложение OrgLab, позволяющее руководителям создавать новые организационные структуры и комплектовать их сотрудниками, отслеживая результаты по показателям затрат, нормам управляемости и уровням подотчетности. С помощью таких инструментов можно увеличить количество людей, участвующих в процессе распределения сотрудников по должностям, ускорить выполнение этой работы, а также придать ей более дисциплинированный характер и ужесточить принципы отбора и назначения персонала.

6. Изменять образ мышления

Руководители программ преобразований часто используют технократический подход к управлению персоналом и воспринимают сотрудников как винтики, которые можно вынимать из одних деталей механизма и вставлять в другие. Однако организации состоят из людей — с их убеждениями, эмоциями, надеждами и страхами. Если оставлять предсказуемые (и порой иррациональные) человеческие реакции без внимания, то в долгосрочной перспективе компания неизбежно столкнется с серьезными проблемами. Сначала необходимо определить, какие особенности образа мышления сотрудников дают негативный эффект, и постараться изменить представления людей о том, как функционирует организационная структура. Вероятнее всего, на этом этапе руководству придется убедительно объяснить сотрудникам, почему преобразования необходимы, и внедрить механизмы, которые позволят им сохранять это понимание и поддерживать темп реализации программы, а также личным примером продемонстрировать новый образ мышления и развить у людей новые умения и навыки.

Одна компания по обслуживанию платежей столкнулась с тем, что модели поведения потребителей часто меняются, на рынке возникают бизнес-модели, ориентированные на использование передовых технологий, а требования законодательства ограничивают возможности для бизнеса. Недавно в компании реализовали программу преобразований, в основе которой лежало понимание того, как важно изменить образ мышления сотрудников. Служба продаж группы всегда эффективно взаимодействовала с крупными розничными организациями и банками, однако в руководстве понимали, что в перспективе важно наладить отношения с рядом поставщиков высокотехнологичного оборудования и программного обеспечения. Если бы в компании просто назначили нового директора, изменили границы ответственности и составили новую карту бизнес-процессов, этого оказалось бы недостаточно. Решено было развернуть программу преобразований, предусматривающую сознательное изменение образа мышления специалистов по продажам: если раньше своей главной целью они считали создание ценности для клиентов, то теперь приоритет должен был сместиться в сторону взаимодействия с партнерами.

7. Внедрять систему показателей, позволяющую оценивать успехи в краткосрочной и долгосрочной перспективе

Никто не станет ездить на машине с неработающим спидометром, однако находится на удивление много компаний, которые запускают программы преобразований организационной структуры, не озаботившись созданием новой — или хотя бы адаптацией существующей — системы управления эффективностью. Какие-то из показателей старой системы еще могут быть актуальны, но обычно многие из них необходимо менять. Новые показатели, как правило, отражают то, как изменившаяся организационная структура влияет на эффективность в краткосрочной и долгосрочной перспективе, и обычно их лучше всего определять на этапе выбора целей. Для этого устанавливаются простые и четкие ключевые показатели эффективности (КПЭ).

В одной компании по производству высокотехнологичных продуктов создали штаб по управлению программой реорганизации, куда передавались основные показатели, такие как количество принятых и отгруженных заказов, эффективность логистической цепочки и претензии клиентов. Такой подход позволил компании не только оценивать эффект от преобразований, достигнутый за короткое время, но и фиксировать ранние признаки возможных проблем.

Руководство одной энергетической компании решило, что ключевой показатель успеха ее программы реорганизации, ориентированной на повышение эффективности, — это отношение затрат на руководство к совокупным расходам на персонал. Довольно быстро стало понятно, что низкая скорость принятия решений и высокие затраты компании связаны в первую очередь с тем, что в организационной структуре слишком много уровней управления, а нормы управляемости чересчур малы. Главным вопросом повестки дня ежемесячных совещаний руководства стал анализ этих показателей на уровне бизнес-единиц и компании в целом.

В ведущей компании по производству материалов внедрили новую организационную модель, построенную вокруг функциональных подразделений, таких как отдел НИОКР, производственный отдел и служба продаж. Но в руководстве справедливо посчитали, что необходимо по-прежнему уделять внимание продуктам, а также связанным с ними показателям прибылей и убытков. Чтобы следить за уровнем эффективности и не допускать изолированного мышления, в компании использовали КПЭ, отражающие ситуацию в ценообразовании, внедрении инноваций и распределении ресурсов.

8. Обеспечивать информационное взаимодействие с руководителями

Любая программа преобразования организационной структуры оказывает существенное влияние на сотрудников и их личные условия работы, ведь весьма вероятно, что после ее реализации изменится то, под чьим началом, с кем, как и даже где они будут работать. Если доводить информацию по этим вопросам из корпоративного центра или проектного офиса сразу до сведения всего персонала посредством рассылки, то она будет восприниматься намного менее позитивно, чем если сотрудники будут получать от руководителей компании прямые личные сообщения. Интерактивная иерархическая структура взаимодействия (которая обеспечивает двустороннюю связь) позволяет сотрудникам задавать вопросы и вынуждает высших руководителей объяснять, почему преобразования необходимы, и разъяснять преимущества новой организационной модели, обращая внимание на действительно важные аспекты. Это может занять определенное время и должно планироваться на раннем этапе. Кроме того, чтобы пояснения были аргументированными и убедительными, необходимо как следует подготовиться. Когда высшее руководство в своем кругу обсуждает преобразования по нескольку недель или месяцев, оно может забыть, что сотрудники на нижних уровнях организации остаются в неведении.

Чтобы стимулировать личную заинтересованность сотрудников в реализации программы преобразований на уровне организационной структуры, в одной компании, оказывающей финансовые услуги, провели общее собрание, организовав прямую трансляцию во все региональные представительства, в рамках которой к сотрудникам обратились все новые руководители. Виртуальное собрание позволило им продемонстрировать, с каким энтузиазмом они подходят к этой программе, а генеральный директор получила возможность поделиться своими мыслями по поводу проекта. Она рассказала о том, как поняла, что компании необходима новая организационная модель, а также о преобразованиях, которые она лично проводит, чтобы обеспечить успешное внедрение новой модели. Все сотрудники, которых затрагивала программа, в ходе этого собрания могли поговорить и со своими бывшими руководителями, и с новыми начальниками, и с представителями службы по управлению персоналом.

9. Управлять рисками переходного периода

Стремясь поскорее внедрить новую организационную модель, многие руководители попадают в ловушку: они начинают реализацию программы, не подготовив план по управлению рисками. Каждая программа преобразований в организационной структуре сопряжена с рисками, такими как нарушение непрерывности бизнеса, уход сотрудников в другие компании или их недостаточно активное участие в преобразованиях, а также низкое качество реализации проекта.

Чтобы уменьшить потенциальный ущерб, компании могут заблаговременно выявлять важные риски и отслеживать показатели в течение длительного времени после запуска программы. Например, руководство упомянутой выше компании по производству товаров широкого потребления осознало, что если развернуть проект по реорганизации службы продаж и маркетинга перед началом праздничного сезона, это может вызвать недовольство некоторых его участников. Прежде чем запускать программу, в компании выждали некоторое время, и негативного влияния на показатели выручки удалось избежать.

Во время изменения организационной модели целесообразно отслеживать операционные, финансовые и коммерческие показатели компании, а также следить за реакцией сотрудников, работающих в ее важнейших подразделениях. Ответственность руководителей за разработку и выполнение планов по снижению рисков должна быть четко распределена. Это настолько важно, что результаты этой работы следует анализировать в рамках регулярной оценки деятельности руководства.

***

Наш опыт показывает, что самые эффективные организационные структуры сочетают в себе постоянные составляющие и подвижные элементы, которые изменяются в зависимости от рыночных тенденций и выбора новых стратегических направлений. Программы преобразований организационной структуры дают компаниям редкую возможность определить неизменяемые основы организации и настроить те ее элементы, которые должны динамично меняться. Успешные руководители и компании используют преимущества таких изменений, чтобы подготовить площадку для достижения результатов в будущем, но, глядя на то, сколько организаций уже потерпели на этом пути неудачу, легко понять, сколь высоки в этом деле ставки. Если выполнять девять простых правил, описанных в настоящей статье, то шансы на благоприятный исход существенно возрастут.

[1] http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-secrets-ofsuccessful- organizational-redesigns-mckinsey-global-survey-results.[2] Mina Kimes. What admired firms don’t have in common // Fortune. — March 6. — archive.fortune. com.

 

Арон де Смет (Aaron De Smet) — младший партнер McKinsey, Хьюстон
Виталий Клинцов — управляющий партнер McKinsey по России и СНГ, Москва

Как сделать структуру предприятия образец

как сделать структуру предприятия образец



Квалифицированные специалисты, имеющие немалый опыт в оформлении подобных отчетов, учтут все особенности структуры такого отчета и. Громоздкость организационной функциональной структуры из-за отсутствия формализации процессов управления. Общая характеристика организационной структуры предприятия. Оценка значений коэффициента структуры долгосрочных вложений позволяет сделать вывод о том, что по состоянию на 01.01.2009 г. Финансовая структура предприятия — иерархия центров финансовой ответственности,. Если вы обратите внимание, в приведенной в начале статьи структуре файлов имеется один не. Как сделать так, чтобы организационная структура фирмы не менялась при росте компании?. Спонсор размещения P&G Статьи по теме «Как сделать макет земли» Как сделать макет дома Как сделать макет Как собрать картинг. В ближайшем будущем (год-полтора) планируется формирование матричной структуры управления маркетингом компании, предполагающей разделение зон ответственности параллельно как по основным маркетинговым функциям, так и по товарным направлениям. Ребят, как сделать в БАЛ что бы камера следила за мячем, а не за игроком. Владимир Набоков, предприятия образец структура схема, в своем к Дауну зашел счастливый быть, кому-то приглянулась бы от всей образцы. Ведь первое, с чем вы сталкиваетесь, когда меняется организационная структура управления предприятием — сопротивление персонала. Инструктаж по технике безопасности на предприятии — 1 час. В статье вы найдете удобный шаблон в Excel и подробный пример составления PEST анализа по данному шаблону. Как сделать архитектурный макет. В этой статье вы найдете рекомендации и подробные инструкции о том, как сделать макет дома своими руками из бумаги, картона и дерева. Анализ структуры активов и пассивов бухгалтерского баланса является частью анализа имущественного положения организации при анализе финансового состояния предприятия. Состав подразделений должен учитывать все те функции, которые обеспечат нормальный и бесперебойный. В настоящее время идет тенденция к дальнейшему расширению производственных мощностей и ассортименту продукции. Порядок оформления документов, выполнения действий характерных для специальности, на которой вы проходите практику. Вам надо вырезать из зеленой ткани заготовки, повторяющие форму материков. Но, как сделать фирменный бланк организации и как это возможно осуществить?. Как сделать организационную структуру предприятия образец. Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия. Имеется в виду, чтобы создать новую организацию необходимо продумать сначала структуру управления предприятием. Проходит студент такую практику в организации или предприятии, которые близки по профессиональному профилю к его будущей специальности, при этом форма собственности не. Начать проектирование новой структуры предприятия необходимо с содержательного анализа старой. После того, как вы наметили основные разделы и подразделы, категории товаров, услуг и прочее, необходимо приступать к сбору и анализу семантического ядра. А если ваш школьник представит собственноручно сделанную модель вулкана в школе, например, на тематическом уроке географии, это не останется незамеченным среди одноклассников и учителей. Сегодня мы с Вами поговорим о том, как сделать свою презентацию максимально эффективной, а для этого будет анализировать методики используемые компанией Apple. Заемные средства предприятия как на начало, так и на конец периода состоят из долгосрочных и краткосрочных. В данной статье мы расскажем, как сделать PEST анализ предприятия с нуля. Было решено сначала отработать все бизнес-процессы на головном предприятии, а уже затем внедрить их в филиалах.Раздел призван создать кадровую структуру предприятия, которая обусловит его эффективную работу с возможностью дальнейшего развития, что подразумевает. Как сделать структуру сайта так, чтобы она способствовала его дальнейшему продвижению в поисковых системах?. Как сделать вкусную пиццу?. Ваш мастер — класс подробно рассказывает,как изготовить макет, фотографии отражают каждый этап работы и даже. Если Вы попросите директора-распорядителя охарактеризовать структуру его организации, он, как правило, сделает это при помощи структурной схемы. Подводя итог первой главы, можно сделать следующий вывод: организационные структуры управления, их типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером. Применение в стратегическом планировании маркетинга современных методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые. Он всегда был благодарен структура завтра на Багамах, я работал с первой им в структуры «до была совсем небольшой что был дальше. Внимательно структурируйте текст, сделайте его читабельным и понятным, чтобы преподавателю было легко его. Фактическая реализация товаров (услуг) по ценам изготовителя (цена производителя, заводская цена) возможна преимущественно в том случае, когда в структуре цен нет косвенных налогов. Так как мы решили создать сетевую структуру, встал вопрос о типизации процессов. Предприятие имеет право на существование как структура, как организация в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на рынке, способ получения необходимой потребителю продукции, т.е. Бухгалтерский баланс – это одна из основных форм отчетности бухгалтерии о состоянии финансовой деятельности предприятия, представленная в виде таблицы данных, характеризующих все имущество и долги организации в денежном эквиваленте за определенный период. Организационно-экономическая характеристика ООО «Смайл», анализ и оценка его состава и структуры баланса, финансовой устойчивости, ликвидности,. Сравнительный анализ организационной структуры данного предприятия с оргструктурой другого функционирующего в схожих условиях использование в качестве основы для проектирования новой более Термин организационная структура сразу же пример матричной схема схема как сделать лодку структура предприятия. Из приведенных примеров можно сделать вывод о том, что в. Те, кто быстрее или удачливее, или просто умнее — Swot анализ сделали или шепнули им на ушко, и они успевают. СТП разрабатываются вновь (или пересматриваются) при изменении структуры предприятия, образовании новых структурных подразделений или появлении новых видов деятельности. Низкая рентабельность предприятия последних лет, в том числе, вызвана высокой себестоимостью. Флора в работе моделиста, или снова к вопросу о деревьях в малых масштабахОлег Губарев aka Олег. Если нужно разработать сайт, действительно не похожий на другие, то лучше доверить эту работу профессионалам, которые с максимально сжатые сроки внесут все изменения в структуру веб-документов, подогнав шаблон к потребностям конкретного заказчика. Парни помогите найти Структура предприятия образец положения об электромонтажном участке , заранее благодарю!. Вот размышляю, как сделать более грамотно и правильно: разместить в буклете инфу по каждому виду съемки на отдельной стороне или разместить инф. Как сделать анализ оборачиваемости дебиторской. На основе изучения баланса внешние пользователи могут принять решение о целесообразности и условиях ведения дел с данным предприятием как с партнером;. Скачать образец и бланк штатного расписания. Предварительно вооружимся инструментами такого анализа. Финансовая структура создается на базе организационной структуры. В основной части описывается предприятие или организация, в которой студент проходил практику, вид деятельности, особенности работы, статут или законодательная база на которой основывается работа предприятия, структура организации, штатное расписание, должностные. Как сделать модели Солнечной системы: два варианта Марина Семенюк. Как сделать магазин понятным. Важно понимать, каким образом организовывать процесс и расходовать стартовый капитал. Отпускная цена — цена, по которой изготовитель реализует продукцию за пределы предприятия.
Пишите объективно, старайтесь думать о том, что вы реально сделали за время прохождения вами практики, а не о том, чего бы такого про себя придумать, чтобы преподаватель подумал, что я на практике занимался чем-то очень.Эта структура в ходе своего совещания обязательно должна решить вопрос о назначении генерального директора, о чем в протоколе должна быть представлена соответствующая запись.Приказ об образовании нового структурного подразделения организации (образец заполнения).Помимо этого, в период прохождения практики студент изучил структуру предприятия и координацию отделов, освоил основные принципы документооборота, составления отчетности и договоров.Другие материалы по теме: Как сделать структуру предприятия — сделать.Пример: Руководство организации ООО Образец положительно оценивает работу студента Петрова П.С.Большинство специалистов считают, что для обеспечения общественной поддержки любого предприятия необходимо придерживаться более.Обстоятельно изучив проблему создания собственной PR-службы в коммерческой организации, можно сделать вывод, что в современном мире PR в деятельности коммерческих структур.Структура и штатная численность организации.Основной цвет будет голубым.Как сделать запись в трудовой книжке о назначении генерального директора — образец.Модель поверхности Земли Елена Снигур.Money, Money Gallery, Resume Samples, video, Аналитика финансовых рынков, Бизнес, Бизнес идеи, Должностные инструкции, КЛАССИФИКАТОР ВАЛЮТ, Квалификационный справочник должностей, Мошенничество, Новости, Образцы резюме, Работа и.Каждое выступление, каждая презентация – это маленькое шоу, которое имеет четкую структуру, состоит из множества незаменимых факторов.Структура и штатная численность организации (документ, предусмотренный ОКУД, код 0252211), а также фонд заработной платы, как правило, определяются на стадии бизнес-планирования при образовании,.В произвольной форме описываются функции, которые выполняет все работники, представленные в древовидной структуре.Поэтому целесообразно разобраться в структуре его написания.Форма бригадной организации работ — достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во.Успех будущему предприятию не может гарантировать никто.Как сделать так, чтобы организационная структура компании не менялась.Однако, как сделать отчет по практике?Если предприятие производственное, то в его структуре должны быть отдел снабжения, производственный отдел, отдел логистики, маркетинга, рекламы, склад и пр.Штатное расписание.Как сделать модель Земли?Кроме того, с целью определения оценки эффективности предлагаемой системы управления можно сделать сравнительный анализ существующей и предлагаемой организационных структур.К примеру, если реальная прибыль значительно ниже расчетной, необходимо провести глубокий функциональный анализ, сделать работу над ошибками.Предприятия, работающие с использованием линейно-функциональной структуры, как правило, имеют четкий ассортимент продукции.Подскажите нам необходимо подготовить презентацию в виде брошюры, о нашем транспортном союзе, целевая аудитория это профильные предприятия и исполнительная и.Пока у нас корректно функционирует только главная страница сайта, давайте теперь подумаем, как сделать шаблон для wordpress, таким образом, чтобы он начал отображать все созданные в админке элементы системы (.Учебная практика проходит в групповых занятиях, поэтому нужно использовать возможность и собрать как можно больше теоретических знаний по поводу организационной структуры данного предприятия.

Линейная структура управления — Учимся вместе

Линейная структура управления это самая простая организационная структур и самая первая из всех появившихся. Ее появление это жизненная необходимость, а не процесс развития науки управления. Как и отмечалось в основной части лекции об организационных структурах управления, простейшие структуры появились тогда, когда нужно было поддерживать жизнь племени.

Таким образом, исторически линейная структура появилась задолго до появления первых упоминаний о правилах управления. А вот просуществовала она очень и очень долго. Мало того даже сегодня линейная структура управления используется и в чистом виде (крайне редко, если руководитель исполняет роль бухгалтера), и в качестве составного элемента (чаще всего) более сложных структур, такой как линейно-функциональная.

Как же можно определить, что такое линейная структура? Для начала мы должны понять, что линейная структура целиком и полностью строиться на принципе иерархии. Только жесткое подчинение и никаких дополнительных процессов. Именно поэтому линейную структуру иногда еще называют иерархической структурой управления.

В линейной структуре управляющее воздействие на объект управления принадлежит одному лицу. Это руководитель, который управляет вверенным ему объектом, спрашивает с подчиненных за работу и сам отвечает за данное направление. Все операции руководитель выполняет самостоятельно. Руководитель получает всю информацию по своему объекту, от вышестоящего уровня управления (если он есть), и передает информацию подчиненному также только он один. И так каждый руководитель в линейной структуре на любом уровне управления. Самих этих уровней управления в линейной структуре обычно немного два или три.
Приведем схематически линейную структуру управления.

Как видно из схемы, структура содержит два управленческих уровня, это уровень высшего РУКОВОДИТЕЛЯ и уровень ЛИНЕЙНЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ, третий уровень пирамиды это исполнители. Каждая позиция в структуры выполняет свой круг работ и за это круг работ несет ответственность. Однако чем выше уровень, тем большее количество знаний должен иметь сотрудник и далее руководитель. Получаем, что исполнитель выполняет свою работу, а линейный руководитель свою, а кроме того должен прекрасно знать, как работают его подчиненные, и что они должны делать. А высший руководитель кроме своей работы и того что происходит ниже по уровням, еще и должен вести дела организации во внешнем окружении. Все это усложняет процесс работы высшего руководителя и указывает на определенные недостатки данной структуры. Перечислим преимущества и недостатки линейной структуры.

Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Подведем общий итог. Главное преимущество линейной структуры управления это простота и быстрота протекания команд, как сверху вниз, так и снизу вверх (отчетов о результатах работы). В линейной структуре все очень четко работает, когда система отлажена.

Самый же существенный недостаток это практически невозможное приспособление к изменениям, как только появится серьезное изменение, имеющаяся структура начнет давать сбои. Кроме того чем крупнее организация тем больше всего нужно делать высшему руководителю, а он может оказаться и некомпетентным в некоторых вопросах. Таким образом, линейную структуру в чистом виде можно использовать только в очень маленьких организациях с численностью работников до 15-20 человек.

Примером реальной линейной структуры может служить структура небольшого частного магазинчик, в котором работают несколько человек.
Линейная структура может быть усовершенствована, если добавить в нее штабных специалистов и получится линейно-штабная структура.

Может еще поучимся? Загляни сюда!

организационная структура, квалификационно-численный состав, штатное расписание. Делопроизводство. Подготовка служебных документов

Глава 7 Акты, определяющие структуру и состав компании: организационная структура, квалификационно-численный состав, штатное расписание

В рамках этой главы рассмотрим акты, определяющие структуру и состав компании. Соответствующие документы обычно разрабатываются на этапе организационного проектирования, в процессе уточнения структуры и состава компании, а также при подготовке изменений в штатное расписание.

Организационная структура компании – акт, определяющий проектные требования к общему количеству образующих компанию структурных подразделений (самостоятельных участков работы), а также к их расположению по иерархическим уровням управления (высшим, промежуточным, начальным (низшим)) с учетом функционального назначения указанных подразделений (участков работы) и порядка их взаимодействия в процессе осуществления компанией своей деятельности. Документ представляет собой схему [28] с легендой [29] и кратким сопроводительным текстом.

Проект организационной структуры утверждает директор компании. Пример документа представлен на рис. 7.1.

Квалификационно-численный состав компании – акт, определяющий расчетные требования к численности и квалификации сотрудников по структурным подразделениям (участкам работы) и в целом. Документ представляет собой таблицу, сформированную в соответствии с организационной структурой (см. ранее) на основе расчетных данных о численности сотрудников компании (по видам работ) [30] .

УТВЕРЖДАЮ

Директор ОАО «Аверс»

подпись

А. Б. Вырцев

30 мая 2008 г.

Рис. 7.1. Организационная структура компании

Проект квалификационно-численного состава утверждает директор компании. Пример документа представлен ниже.

УТВЕРЖДАЮ

Директор ОАО «Аверс»

подпись

А. Б. Вырцев

30 мая 2008 г.

КВАЛИФИКАЦИОННЫЙ И ЧИСЛЕННЫЙ СОСТАВ

открытого акционерного общества «Аверс» [31]

На основе организационной структуры и квалификационно-численного состава разрабатывается проект штатного расписания компании.

Штатное расписание – акт, устанавливающий структуру компании и квалификационно-численный состав ее сотрудников по структурным подразделениям (участкам работы) и в целом на предстоящий календарный год. Документ представляет собой таблицу, содержащую перечень структурных подразделений, наименования должностей (специальностей, профессий) с указанием квалификации, а также сведения о количестве штатных единиц (по каждой должности).

Форма документа определена постановлением Госкомстата РФ «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты» [32] (форма № Т-3, см. ниже). Порядок оформления документа определен Инструкцией по применению и заполнению форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты [33] .

Проект штатного расписания утверждается приказом директора компании. Об изменении действующего штатного расписания директором компании издается соответствующее распоряжение.

Унифицированная межотраслевая форма № Т-3

Утверждена постановлением Государственного комитета РФ по статистике

от 05.01.2004 № 1

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

ЗУП – Учет без забот

Опубликовано 05.12.2019 21:35
Автор: Administrator
Просмотров: 11426

Успешное функционирование любого предприятия напрямую зависит от грамотно разработанных внутренних регламентов. К регламентам относятся не только практические инструкции, описывающие действия работников, но и документы, утверждающие структуру организации, режим её работы и правила внутреннего распорядка. Основополагающими документами, которые составляются ещё до начала работы предприятия, являются организационная структура предприятия и штатное расписание.

Организационная структура в 1С: ЗУП

При помощи организационной структуры на предприятии закрепляют перечень подразделений и их подчинённость друг другу. Самым популярным видом взаимодействия отделов считается линейный, когда все подразделения подчиняются одному руководителю. Ещё одним типом является функциональная структура. При ней специалисты распределяются, согласно выполняемым функциям, и у каждого такого объединения существует свой начальник. Также выделяют матричный тип взаимодействия, при котором сотрудников различных подразделений объединяют в группы для достижения целей предприятия. Например, для разработки нового продукта будут необходимы технические специалисты, маркетологи и сметчики.

Организационная структура в 1С: Зарплата и управление персоналом представлена в виде справочника «Подразделения», который расположен в разделе «Главное». 

В нём можно создавать как простые структуры подчинённости, так и более сложные. При создании нового элемента справочника есть возможность указать, является ли данное подразделение обособленным, его дату создания, график работы, вышестоящее подразделение, а также задать отражение начислений в бухучёте и определить вариант выплаты заработной платы.

Пример простой схемы взаимодействия представлен на рисунке ниже. При создании всех элементов справочника графа «Вышестоящее подразделение» была заполнена подразделением «Руководство».

При сложной схеме взаимодействия создаётся многоуровневый справочник.

Справочник «Подразделения» используется при составлении штатного расписания, приёме на работу сотрудников, начислении и выплате заработной платы.

Штатное расписание в 1С: ЗУП

Обязанность ведения штатного расписания, а также периодичность его создания законодательно не закреплены. Но в связи с существованием унифицированной формы, многие ссылаются на необходимость его составления. В данном документе предприятие закрепляет количество штатных единиц в каждом подразделении, с указанием их окладов, должностей и специальностей.

На что следует обратить внимание при составлении штатного расписания?

Во-первых, на то, что у сотрудников с одинаковыми должностями и общим подразделением должны быть равные ставки. В противном случае трудовая инспекция может это счесть неравными условиями труда или предвзятым отношением к определённой персоне. Так как обязанности, описанные в должностных инструкциях, утверждаются не лично для каждого сотрудника, то работники одной категории должны выполнять равный объём работы и получать за него одинаковый оклад. Если в вашем коллективе есть, скажем, два бухгалтера с разными окладами, то лучше одного из них сделать, к примеру, старшим или ведущим. Или уравнять им тарифную часть, а разницу считать мотивационной.

Второй важный момент, который нужно учесть при составлении штатного расписания, — это обязанность работодателей публиковать открытые вакансии в службу занятости. Если у вас на данный момент времени укомплектован состав сотрудников предприятия, проверьте, чтобы в штатном расписании не было свободных единиц.

Рассмотрим заполнение штатного расписания в программном продукте 1С: Зарплата и управление персоналом.

Для начала необходимо включить возможность его ведения. Для этого перейдём в раздел «Настройка» — «Кадровый учёт» — «Настройка штатного расписания» и установим флаг «Ведётся штатное расписание». Также в открывшемся окне настройки нужно выбрать, будете ли вы сохранять историю изменений. Если установить данный флаг, то зайти в документ утверждающий расписание и внести в него изменения будет невозможно. В этом случае необходимо создать документ «Изменение штатного расписания». Под каждой строкой настроек есть краткое описание включаемого функционала, которое поможет вам с расстановкой необходимых флагов.

После окончания настройки нажимаем «Применить и закрыть» и переходим в раздел «Кадры». Там вы увидите подраздел «Штатное расписание». Далее перейдём к вводу и утверждению документа. В нашем примере мы выбрали вариант хранения истории изменений, поэтому нас интересует пункт «Изменения штатного расписания». При помощи кнопки «Создать» из выпадающего меню выбираем «Утверждение штатного расписания».

При помощи кнопки «Добавить позицию» построчно заполняем табличную часть документа, указывая подразделение, должность, количество ставок, оклад и график работы. После проведения документа при помощи кнопки «Печать» можно вывести на экран унифицированную форму Т-3 или приказ об утверждении. Теперь при вводе документа «Приём на работу» часть полей будет заполняться в автоматическом порядке, исходя из утверждённого расписания.

Предположим в структуре вашей организации произошли изменения. В созданном документе «Изменение штатного расписания» есть три основные кнопки, которыми следует пользоваться.

Кнопка «Добавить позицию» предполагает добавление ранее неутверждённой штатной единицы. Такие строки заполняются зелёным шрифтом.

Если вам необходимо поменять начисление, количество сотрудников данной должности или график работы ранее утверждённой позиции, то следует прибегнуть к кнопке «Изменить позицию». Такие изменения отражаются синим шрифтом.

В случае сокращения мы выбираем кнопку «Закрыть позицию». Такие изменения отражаются красным цветом.

После проведения документ можно вывести на печать приказ о внесении изменений.

Для просмотра актуального штатного расписания в разделе «Кадры» необходимо выбрать пункт «Штатное расписание». Для проверки соблюдения расписания и наличия свободных штатных единиц в организации можно прибегнуть к кадровым отчётам в разделе «Кадры».

Автор статьи: Алина Календжан

Понравилась статья? Подпишитесь на рассылку новых материалов


Добавить комментарий

5 типов организационных структур для предпринимателей

Организационные структуры и способ их визуального представления в диаграммах и диаграммах важны, потому что они помогают разобраться в трех ключевых аспектах бизнес-операций: конкретные должностные обязанности, отношения отчетности и полномочия по принятию решений.

Вот почему важно понимать разные типы организационных структур и то, чем отличается управление в каждой из них. Например, более крупные компании сталкиваются с возможностями и препятствиями, отличными от возможностей и препятствий для более мелких организаций.

Прежде чем мы исследуем некоторые общие организационные структуры, давайте посмотрим на другой способ думать об этих структурах с точки зрения их сложности и общей «формы»: иерархическая или плоская.

Иерархические и плоские конструкции

Большинство типов организационных структур для предприятий можно разделить на два общих типа: иерархические (иногда называемые «механистическими») и плоские.

Иерархические структуры являются наиболее распространенными и существуют дольше всего.Эта структура несколько гибкая. Его можно дополнительно классифицировать в соответствии с конкретными корпоративными потребностями и конкретным организационным фактором.

Иерархическая структура создает традиционную бюрократию. Это может привести к определенной негибкости и волокиту. Многие основатели и руководители стартапов говорят, что такой подход подавляет инновации и отзывчивость.

Плоская организационная структура направлена ​​на решение этих проблем. Эту структуру часто используют стартапы и малые предприятия на ранних стадиях развития.Как правило, он больше подходит для небольших, экономичных и гибких компаний, в то время как для крупных организаций плоская структура обычно кажется громоздкой и неработоспособной.

Одной из ключевых характеристик плоской структуры является относительное отсутствие многих уровней управления среднего звена. Есть сотрудники и руководители групп или контролеры, но цепочка подчинения в плоских структурах довольно прямая и короткая.

В этих двух больших категориях есть много возможностей для разнообразия.

1.Функциональная структура

Компания с функциональной организационной структурой делится на различные отделы или команды. Они часто строятся вокруг определенных корпоративных функций, таких как продажи, маркетинг, ИТ, финансы и человеческие ресурсы.

Функциональная организационная структура может повысить эффективность и производительность. Это связано с тем, что все ваши корпоративные ресурсы — люди, знания и навыки, бюджет, оборудование и т. Д. — организованы для выполнения определенной функции.

Недостатком функциональной структуры является добавление бюрократических слоев.Это может замедлить инновации, поскольку многие уровни в цепочке команд должны индивидуально одобрять новые идеи или решения.

2. Дивизиональные структуры

Дивизиональная структура группирует команды или отделы в более широкие подразделения. Часто это делается по географическому принципу или по продуктовой линейке.

В структуре, основанной на продуктах, руководители создают подразделения компании для конкретных продуктовых или сервисных линий, каждое со своим собственным менеджером. Например, компания по производству одежды может создать отдельные продуктовые подразделения для женщин, мужчин и детей.Отдельные команды по маркетингу, продажам, дизайну и обслуживанию клиентов будут обслуживать каждую из трех линий. Во многих случаях это лучше для разработки продукта.

Однако такой подход может привести к снижению эффективности. Например, при наличии отдельных дизайнерских групп в каждом подразделении может стать дороже закупка множества тканей и отделки. Более унифицированная структура может сэкономить деньги, потому что вы можете договориться о большем количестве материалов.

3. Географические структуры

Обладая географической структурой, компании создают подразделения в зависимости от конкретных регионов или стран, которые они обслуживают.Например, компания может посчитать более экономичным размещение рядом с определенным источником материала. Это означает, что географическая структура имеет больше практического и финансового смысла.

Обратной стороной является то, что географические подразделения склонны децентрализовать крупные компании. Каждое отдельное место начинает работать независимо от других. Это может привести к путанице в мышлении и стратегии. Более единый фронт бренда может лучше соответствовать потребностям и целям компании.

4. Матричная структура

Матричная структура организует отношения отчетности между сотрудниками и руководителями в виде сетки.Это отличается от прямых линий более традиционной иерархической структуры.

Например, сотрудники, которые имеют одинаковые наборы навыков, могут быть назначены в отдельные подразделения или отделы, но работают вместе над конкретным проектом. Результатом такой договоренности является то, что сотрудники могут подчиняться более чем одному руководителю.

В визуальном представлении такой структуры эти различные отношения отчетности представлены сплошными линиями (для основных руководителей) и пунктирными линиями (для временных руководящих ролей на основе проекта).

Этот подход может сбивать с толку и усложнять. Наличие нескольких командных пунктов может увеличить вероятность конфликта. Стабильность со временем может создать утомительную работу, но ее недостаточное количество может спровоцировать беспокойство и разочарование.

5. Структура сети

Сетевая организационная структура чаще всего ассоциируется с компаниями, которые либо сотрудничают с другими предприятиями, либо передают большие сегменты бизнес-операций подрядчикам и фрилансерам. Он описывает отношения между различными местоположениями и внешними или сторонними организациями.

Визуально это может выглядеть как функциональная структура. Но подразделения представляют каждого независимого участника сети, а не внутрифирменные подразделения.

Такой подход лучше всего работает, когда ваша компания полагается на партнеров по аутсорсингу или совместному предприятию. Структура более точно отражает фактические рабочие процессы и процессы, как на предприятии, так и за его пределами. Как правило, это не лучший выбор, если ваша компания использует минимальное количество фрилансеров или подрядчиков или когда она почти полностью выполняет производство самостоятельно.

Объединение различных структур

Вне зависимости от того, находится ли ваша компания на начальной стадии или в ней работают тысячи людей, может быть сложно составить структуру вашей организационной структуры.

На раннем этапе учредители должны склоняться к структуре, которая помогает организации работать бесперебойно. Некоторые лидеры сочетают в себе элементы плоской организации и более традиционной иерархии, чтобы соответствовать требованиям стартапов. Например, даже если вы уже используете более функциональную структуру, вы можете интегрировать элементы матричной структуры, касающиеся того, как команды отчитываются перед руководителями.

Какую бы структуру или структуры вы ни выбрали, хорошо изучите варианты и подумайте об эффективности, а также о потребностях членов вашей команды.

Эта статья изначально опубликована 15 октября 2019 г. и обновлена ​​18 октября 2019 г.

Лучшая организационная структура для малого бизнеса

Лучшая организационная структура для малого бизнеса

Что касается небольшой компании , диаграмма организационной структуры должна быть краткой и полной, чтобы вся компания могла двигаться вперед с наименьшими затратами, нормально и плавно.

Ответственность за каждый фрагмент следующая:

Создайте свою собственную организационную диаграмму прямо сейчас

Совет директоров

Эта часть отвечает за некоторые ключевые решения по инвестициям и стратегии всей компании.

Генеральный директор

  • Определяет среднесрочную стратегию развития и план управления компании, а также отслеживает реализацию бизнеса.
  • Контролирует общие управленческие операции фирмы для достижения целей по прибыли.Организует и выполняет решения Совета директоров.
  • Имеет дело с чрезвычайными ситуациями и серьезными проблемами по отношению к другим компаниям.

Финансовый отдел

  • Отвечает за ежедневный финансовый учет компании.
  • Правильно распределяет средства для обеспечения непрерывной работы компании.
  • Ответственный за проверку и выдачу заработной платы.

Отдел системной интеграции

  • Отвечает за конкретную реализацию в рамках существующей книги проектов.
  • Помогает проектным отделам с подключением к проекту и предпродажной технической поддержкой.
  • Управление проектными материалами.
  • Отвечает за обслуживание и проектирование внутренней сети компании.

Отдел управления персоналом

  • Управляет административной деятельностью компании.
  • Отвечает за рейтинг и подбор персонала.

Отдел продаж и маркетинга

  • Предлагаем профессиональную поддержку для достижения годового плана продаж.
  • Принимает маркетинговую стратегию в соответствии с планом развития.
  • Сформулирует и реализует план продвижения.
  • Проведение исследования и анализа рынка.
  • Развивает новых деловых партнеров и управляет клиентами.

Технологический отдел

  • Отвечает за установку, отладку и обслуживание продукта .
  • Предлагает предпродажную и послепродажную поддержку, включая консультации и ремонт.
  • Убедитесь, что внутренняя система компании работает нормально.
  • Занимается планированием, развертыванием и реализацией нового проекта.
  • Сбор и передача новых технологий.

Хотите попробовать последнюю версию программного обеспечения для построения организационных диаграмм?

Просто ознакомьтесь с этим руководством по созданию организационных диаграмм для получения дополнительной информации.

В качестве альтернативы вы можете попробовать более продвинутые функции управления персоналом, бесплатно загрузив easy org chart creator .

Что означает структура компании?

Что означает структура компании? Структура компании — это система, описывающая, как деятельность организована и направлена ​​на достижение целей. 3 мин читать

1. Обзор структуры компании
2. Типы организационных структур
3. Преимущества организационной структуры

Что означает структура компании? Структура компании — это система, описывающая, как деятельность организована и направлена ​​на достижение целей.Эти действия обычно включают правила, которым необходимо следовать, а также роли и обязанности сотрудников компании.

Обзор структуры компании

Как уже отмечалось, организационная структура компании — это основа или платформа, используемая для определения того, как информация перемещается между различными уровнями управления, в зависимости от того, как информация координируется и кем. Структура определяет иерархию внутри компании или организации. Компании любого размера полагаются на нее, чтобы компания работала эффективно и двигалась в правильном направлении.Успешная организационная структура четко определяет работу каждого сотрудника и место, которое они занимают в системе. Структура обычно изображается в виде диаграммы или диаграммы.

Без формальной организационной структуры это может оказаться трудным и запутанным для организации. Примером может служить ситуация, когда сотрудники не уверены, кто их непосредственный руководитель. Это также может привести к путанице в отношении того, кто отвечает за каждую работу в организации.

Организационная структура внутри компании поддерживает и способствует повышению эффективности, вдохновляет на улучшение производства и обеспечивает ясность для каждого сотрудника на каждом уровне.В традиционных организациях структура представляла собой централизованное руководство с установленной цепочкой подчинения. Военные — прекрасный пример централизованной структуры внутри организации.

Есть также децентрализованные структуры. Разница между ними заключается в том, что в централизованной структуре большая часть принятия решений и контроля над отделами / отделами осуществляется через членов высшего руководства. Децентрализованная структура способствует распределению полномочий между отделами и отделами.Это допускает разные уровни независимости.

Типы организационных структур

Несколько типов организационной структуры являются наиболее распространенными в реальном мире.

  • Функциональные / бюрократические
  • Флатархия
  • Матрица

Функциональные / бюрократические

Это наиболее распространенная организационная структура. Он разделяет компанию в соответствии со спецификой и специализацией ее сотрудников.Это означает, что предприятие разделено на отделы, такие как отдел продаж, производства и маркетинга. Функциональная / бюрократическая организационная структура используется в основном с малым и средним бизнесом.

Флатархия

Флетархия — это новая структура, используемая во многих стартапах. При такой структуре традиционная цепочка подчинения не действует. Вместо этого компания позволяет своим сотрудникам иметь больше автономии. Компания Johnson & Johnson — хороший пример флетархии.Внутри предприятия тысячи проектов и продуктовых линеек.

Матрица

Матричная структура используется реже всего, потому что она имеет тенденцию сбивать с толку, поскольку сотрудники «матрично» распределены по разным отделам, отделам и начальству. Сотрудники в матричной структуре могут работать и отвечать за свои обязанности в разных отделах, таких как обслуживание клиентов и продажи.

Преимущества организационной структуры

Внедрение организационной структуры затронуло несколько областей:

  • Должностные инструкции
  • Набор
  • Заработная плата
  • Расширение

Должностные обязанности

Должностные инструкции в организационной структуре разработаны для достижения целей компании, способствуя росту сотрудников.Сосредоточение внимания на внутреннем капитале и удержании сотрудников — один из ключей к успеху.

Набор персонала

Для организаций подбор персонала — важная область для инвестиций. Сосредоточив внимание на этой области, у сотрудников появляется больше возможностей и больше гарантий занятости. Это приводит к снижению затрат на подбор персонала.

Заработная плата

Основным шагом в организационной структуре является создание заработной платы. Как только структура будет создана, в каждой должностной инструкции будут указаны диапазоны заработной платы, применимые к каждой должности в компании.По большей части каждая работа в компании привязана к разряду заработной платы. У каждой категории заработной платы есть определенный диапазон. Следование этой структуре позволяет компании достигать своих финансовых целей и обеспечивает справедливое распределение заработной платы в рамках установленного бюджета.

Расширение

Когда бизнес, использующий организованную структуру, расширяется, он может расти и двигаться вперед. Расширение предприятия может включать добавление дополнительных уровней управления, создание новых подразделений и увеличение ключевых функциональных областей.Когда структура компании реорганизуется с целью расширения, это дает компании возможность редактировать зарплаты и должностные инструкции. Это означает, что компания действует самостоятельно под руководством назначенного президента.

Если вам нужна помощь в понимании структуры компании, вы можете опубликовать свою юридическую потребность на торговой площадке UpCounsel. UpCounsel принимает на свой сайт только 5% лучших юристов. Юристы UpCounsel являются выпускниками юридических школ, таких как Harvard Law и Yale Law, и имеют в среднем 14 лет юридического опыта, включая работу с такими компаниями, как Google, Menlo Ventures и Airbnb, или от их имени.

Организационная структура

| Руководство пользователя Enterprise Architect

Определите организационную структуру, включая роли и обязанности

Организационная схема (организационная схема) — это графическое представление структуры организации, описывающее роли и обязанности каждого сотрудника. Enterprise Architect предоставляет шаблон организационной диаграммы для ускорения создания организационных диаграмм.

При моделировании структуры организации довольно часто используется организационная диаграмма для описания структуры с точки зрения отношений между персоналом или отделами.Каждый прямоугольник представляет человека, должность или отдел, а каждый соединитель представляет собой иерархическую взаимосвязь или командную структуру. Enterprise Architect может хранить заметки и связанный документ для каждой позиции, чтобы предоставить больше деталей, чем традиционная организационная диаграмма.

Создание организационной схемы

Этот пример показывает, насколько легко изменить базовый паттерн в соответствии с вашими индивидуальными потребностями.

Создайте новый пакет под названием «Организационная диаграмма».Щелкните пакет правой кнопкой мыши и выберите «Добавить диаграмму». Создайте новую организационную диаграмму под названием «Структура компании» и нажмите кнопку «ОК».

На панели инструментов выберите шаблон «Организационная диаграмма» и перетащите его на диаграмму. Измените элементы Pattern, нажав кнопку с многоточием рядом с каждой ролью.

Создайте эти роли по порядку:

  • Менеджер по маркетингу
  • Менеджер по продажам
  • Бухгалтерский учет
  • Финансовый директор
  • Начальник отдела логистики
  • Исследования и разработки
  • Главный технический директор
  • Главный операционный директор
  • Главный исполнительный директор

Переместите роль менеджера по продажам, чтобы они могли подчиняться непосредственно генеральному директору.

Удалите соединитель для роли менеджера по продажам. Переместите эту роль рядом с главным операционным директором. Выберите коннектор «Отчеты в (вертикальное дерево)» на панели инструментов и свяжите менеджера по продажам с главным исполнительным директором.

Выберите главного исполнительного директора и измените цвет линии и заливки на «Роза» с помощью ленты «Макет» на панели «Стиль».

Организационная схема — заполненный пример

Каждая роль на этой диаграмме может быть связана с описанием должности, веб-страницей или личным резюме через диалоговое окно «Свойства» элемента или с помощью связанного документа.Enterprise Architect также может создавать документацию в форматах RTF и HTML, чтобы опубликовать организационную схему для распространения среди сотрудников.

Организационная структура

— как создать или перестроить

Все у бизнеса, понимаете вы это или нет, есть организационная структура.

Ваш могли сформироваться и развиться органически, но важно действовать осознанно и внимательно относитесь к своей организационной структуре — особенно в отношении численности персонала увеличиваются, и компания становится все более сложной.

Что такое организационная структура и почему она важна?

Организационная структура:

  • Объяснение рабочий процесс и обязанности
  • Ежедневно руководство по управлению задачами сотрудников, взаимодействием и отчетностью
  • Быстрое средство для сотрудники, чтобы понять, куда им нужно обращаться за помощью или ответы на конкретные выпусков

Хорошо продуманная организационная структура должна быть неотъемлемая часть вашего стратегического планирования.Если все сделано правильно, это может иметь серьезные последствия о деятельности компании и клиентском опыте.

Нет независимо от того, где находится ваш бизнес с точки зрения размера, роста или уровня создания, вам следует либо:

  1. Создать организационная структура впервые.
  2. Периодически переосмысливать и оптимизировать существующую организационную структуру.

С чего начать?

3 фактора, влияющих на организационную структуру

1.Каково долгосрочное видение вашего бизнеса?

Какова цель вашего бизнеса и чего вы надеетесь достичь в будущем?

Ваша организационная структура — это образец для как вы реализуете свое видение — изо дня в день.

2. Что вы обещали своим клиентам?

Кто ваш клиент и кто вы принципиально их перспективные?

Как клиенты взаимодействуют с вашим бизнеса, и чего они ожидают от этих взаимодействий?

Ваш клиент принимает окончательное решение.Все должно быть отфильтровано через эту линзу.

Как вы решили организовать свой бизнес должен поддерживать выполнение вашего обещания для клиентов.

3. Исходя из вашего присутствия на рынке (обещание клиента), какая культура вам нужна, чтобы выполнить это обещание лучше, чем ваши конкуренты?

Другими словами, как вам нужно быть организованным внутри, чтобы добиться успеха во внешнем мире?

Подумайте, как ваша компания работает для достижения своих целей.

Для этого задайте себе следующие вопросов:

Процесс создания организационная структура

Как только вы начнете понимать, как ваша компания занимается факторы, указанные выше, вы готовы начать строительство (или изменение) своей организационной структура.

Вот общий процесс:

1. Планируйте будущее.

Задайте себе вопрос: куда движется ваша компания? Что вы хотите сделать из того, чего еще не сделали?

Планируйте как можно дальше в будущее.Для новых организаций это охватывает следующие три-пять лет. Для более авторитетных организаций стремитесь к 10 или более годам.

2. Задумайтесь о прошлом.

С точки зрения совместной работы отделов или команд, подумайте, что сработало хорошо, а что нет.

Например, есть ли разногласия между отдельными отделами? Некоторые команды соревнуются из-за того, что ваша структура отчетности поощряет бесполезное соперничество?

Подумайте об этом так: если у вас есть одноэтажный дом с трещиной в фундаменте, проблема только усугубится, когда вы добавите в свой дом дополнительные этажи.

3. Постройте свою организационную структуру.

Соберите воедино организационную состав — без имен.

На данном этапе ваше внимание должно быть при учреждении:

  • Оптимальный и наиболее эффективный рабочий процесс
  • Достижение бизнес-целей
  • Хорошее обслуживание клиентов

Есть много способов, которыми вы можете может организовать ваших сотрудников:

  • Автор функции (продажи, маркетинг, бухгалтерия / финансы и т. д.)
  • По регион
  • По продуктовая линейка

Ваша организация может быть вертикальной, иерархической, плоские или матричные.

Рассмотрите возможность использования программного обеспечения для планирования организации по телефону:

  • Создание организационных диаграмм на основе данных.
  • Получите более динамичное интерактивное представление о вашей компании.
  • Смотрите эффект от ваших изменений в реальном времени.
  • Принимайте более обоснованные решения.

Для каждой должности или поля перечислите от пяти до шести пунктов, описывающих должностные обязанности.

4. Заполните людей.

Если вы авторитетный организации с существующими сотрудниками, теперь добавьте их имена.

Это и нужно, и сложно объективно решить, как существующий сотрудник может или не может естественно подходить к новой роли. Поскольку сотрудник может не подходить для роли так точно, как они раньше вы могли определить необходимые новые компетенции.

План может быть создан и выполнен развивать эти компетенции. В качестве альтернативы, возможно, сотрудник сейчас лучше подходит для другой роли в компании.

Определить, есть ли у каждого сотрудника хорошо вписывается в будущее. Быть подходящим означает:

  • Сотрудник имеет необходимый уровень квалификации, чтобы выступить хорошо.
  • У сотрудника есть желание взять на себя роль.

Если уровень квалификации сотрудника не на должном уровне, вам придется вкладывать деньги и время на обучение.

И наоборот, работник может иметь набор навыков, но работа не доставляет удовольствия, или новая роль вызывает давление или внимания, которого они не хотят.

Принцип взвешивания Противостояние желанию также относится к новобранцам и новым сотрудникам.

5. Баланс полномочий и ответственности.

Независимо от того, где они вписываются в организационную структуру, предоставьте своим сотрудникам одинаковые полномочия и ответственность.

В противном случае они могут почувствовать себя зажатыми, расстроиться и расслабиться.

6. Введите данные и показатели сотрудников.

Включите ключевые показатели в диаграмму своей организации, чтобы дать вам полную картину личности, указанной в каждой роли.Это также откроет гораздо более обширную историю о вашей компании.

Эти показатели могут включать в себя рейтинги владения и производительности. В этом вам поможет:

  • Выявите факторы риска, чтобы вы могли планировать заранее. Например, есть ли у вас сотрудник, чья должность или зарплата не соответствуют их сроку пребывания в должности? Этот человек может покинуть вашу компанию.
  • Определите, какой вклад вносит каждый сотрудник: лояльный, трудолюбивый и поддерживающий «средний класс», предназначенный для повышения уровня ответственности и авторитета и т. Д.
  • Примите участие в планировании преемственности, чтобы узнать, какие сотрудники могут быть хорошими кандидатами на роль в случае повышения или увольнения другого сотрудника.
7. Практикуйте рациональное управление производительностью сотрудников.

Отзыв сотрудников постоянно в течение года, чтобы уменьшить частоту обновления вашей структуры.

Это также поможет избежать риск организационного раздувания, что свидетельствует о терпимости к отстающим и самоуспокоенность статусом.

Раздутый бизнес может быть толстым и счастливым, но обычно ему не хватает подготовки к будущему и постановки стратегических целей. В долгосрочной перспективе раздувание никогда не пойдет на пользу бизнесу.

8. Ежегодно пересматривайте свою организационную структуру.

Это помогает обеспечить актуальность и составить план на следующие 12 месяцев.

Ваша структура должна иметь эволюционная жизнь, а не статическая жизнь:

  • Ли ваша структура по-прежнему отражает то, как вы ведете бизнес и какие сотрудники потребности?
  • Есть любая из ваших бизнес-целей изменилась, что потребовало изменения ваших структура?
  • Имеет рабочие отношения между какими-либо отделами перестают функционировать?
  • До вам нужно добавить людей? Если да, то где и почему?
  • Будет это решение заставляет вас настраивать отдел?
  • А вы можете развивать свою организацию, не добавляя лишних слоев?

Процесс принятия решений

Вы и ваша команда высшего руководства должны принимать окончательные решения власть.Тем не менее, вы должны краудсорсинг идей и точек зрения со всех сторон. уровни компании.

Начни с воодушевления идеи снизу вверх, запрашивая предложения у всех сотрудников. После всего, они активно участвуют в повседневной работе вашей компании, и у них есть глубокое знание динамики и взаимоотношений в команде. Не сбрасывайте со счетов их взгляд на то, что работает, а что может быть лучше.

Используйте эти отзывы для целостной оценки своей компании. Тогда рассмотрите свой стратегическое видение будущего.

Высшее руководство занимает уникальную позицию, чтобы принять эту точку зрения, потому что они иметь более широкий обзор всей организации с высоты птичьего полета. Ты и твое у команды есть информация, которой нет у сотрудников нижнего уровня.

Например:

  • Надвигается рыночные изменения
  • смен в стратегиях или приоритетах
  • Финансовые выпуски
  • Предстоящие контракты и проекты
  • Потенциал слияния или поглощения

Кроме того, все команды прямо или косвенно влияют друг на друга.Персоналу более низкого уровня может не хватать видимости, чтобы понять эти отношения и то, как определенные изменения могут подорвать гармоничный рабочий процесс.

Когда размер бизнеса влияет организационная структура

Вы можете быть удивлены, узнав, что общий процесс создания организационной структура одинакова независимо от численности сотрудников. И нет окончательный, черно-белый ответ на идеальную организационную структуру или количество слоев в соответствии с размером вашего бизнеса.

Напротив, оптимальная структура — это то, что поможет наиболее эффективно выполнить обещание, которое вы обещаете клиенту.

Небольшие компании и стартапы

Желание и энтузиазм ваших сотрудников взять на себя роль, вероятно, важнее навыков.

В небольших, более экономичных компаниях, и особенно в стартапах, внимание, как правило, меньше направлено на строгое разделение обязанностей в соответствии с должностными инструкциями, а больше — на простом выполнении того, что необходимо.

Речь идет о выживании.

Это этап бизнеса, на котором «жевательная резинка и пластыри решают проблемы.» Люди носят всевозможные шляпы.

В этих сценариях тщательно проверяйте сотрудников. для терпимости к двусмысленности, стрессу и разочарованию. Спросите кандидата, нервничают, выходя за рамки своих навыков и пробуя новые задачи.

Крупные компании

Квалификация сотрудников играет более важную роль.

В более крупных компаниях нужны люди, чтобы занять определенную нишу. задач, поэтому качество не снижается, а руководство может сосредоточиться на перемещении бизнес вперед.

Здесь сотрудники должны выполнять свою индивидуальную работу так же легко и просто. как можно быстрее. Четко определенные роли, формирование команды и отчетность структурная помощь в этом начинании.

Подводя итог

Наличие организационной структуры, отвечающей потребностям вашего бизнеса цели и ваши клиенты — важнейшая опора успешной компании. Однако, бывает сложно выделить время на создание и обдумывание идеального структура.

Независимо от того, является ли ваш бизнес новым или хорошо зарекомендовавшим себя, профессиональная организация работодателей (PEO) может помочь вам построить эффективную организационную структуру.

Чтобы узнать больше о множестве способов, которыми PEO может принести пользу вашему бизнесу, загрузите нашу бесплатную электронную книгу «Кадровый аутсорсинг: пошаговое руководство для PEO».

Структуры социальных предприятий

Социальное предприятие может быть зарегистрировано как коммерческое или некоммерческое. Однако важно признать, что социальные предприятия не определяются их правовым статусом: правовой статус может быть произвольным .Структура или модель социального предприятия не является определяющим фактором его правового статуса.

Решение зарегистрировать социальное предприятие отдельно от материнской компании, а затем сделать это как коммерческую или некоммерческую организацию, вызвано одним или несколькими из следующих факторов:

Правовая среда

Закон во многих странах не предусматривает и не признает социальное предприятие (приносящую доход некоммерческую организацию) законным или законным. Следовательно, некоммерческие организации рискуют потерять свой некоммерческий статус и связанные с ним привилегии, запустив социальное предприятие или деятельность, приносящую доход.Некоторые страны сделали специальные положения в законах и налоговых кодексах для социальных предприятий.

Юридические вопросы сложны и сильно различаются. Окружающая среда в одних странах более благоприятна, чем в других; тем не менее, во всем мире еще предстоит проделать работу по этому вопросу.

В целом правительства регулируют социальные предприятия в соответствии с:

  • характер хозяйственной деятельности — связанный или не связанный с миссией организации;
  • использование или назначение полученного дохода — для миссионерской деятельности или других целей;
  • источник дохода — широкая общественность, клиенты, сторонние плательщики (страхование, доноры), государство;
  • сумма дохода, полученного через социальное предприятие — лимиты, установленные для любой денежной суммы в процентах от бюджета; или
  • комбинация этих.

В любом случае правовая ситуация должна анализироваться в зависимости от страны и каждого конкретного случая.

Нормативная среда в странах с формирующимся рынком

Хотя правовая среда варьируется от страны к стране, общее отсутствие ясности в законе относительно законности и налогового режима НПО, занимающихся экономической и коммерческой деятельностью в странах с формирующимся рынком, приводит к множеству практических и этических проблем для многих НПО.

Многие социальные предприятия работают в «серых правовых зонах», опасаясь, что их коммерческая деятельность поставит под угрозу их статус НПО.Попытки оставаться «вне поля зрения» местных властей вынуждают социальные предприятия оставаться небольшими и, следовательно, неспособными максимизировать свой потенциал прибыли или достичь масштаба. В некоторых случаях местные власти или «налоговая полиция» пользуются двусмысленными законами и вымогают у социальных предприятий взятки или непомерные налоги, которые могут угрожать выживанию как предприятия, так и НПО. В других случаях правительства нетерпеливо рассматривали социальные предприятия как новый механизм для создания налоговой базы и взимали высокие налоги с заработанного дохода, что подрывало эффективность социальных предприятий и мешало им достичь своей цели по финансированию социальной деятельности.Там, где законы более ясны, требования к отчетности могут быть обременительными, штрафы суровыми или налоговые льготы могут отсутствовать. Кроме того, отсутствие ясности в законе представляет собой этическую дилемму для НПО, поскольку они борются за продвижение и сохранение репутации прозрачности и подотчетности своим избирателям, донорам и общественности в целом, одновременно пытаясь определить наиболее благоприятный налог. лечение для их социального предприятия.

Несмотря на то, что сфера микрофинансирования сделала шаг вперед в создании благоприятной среды для предприятий, предоставляющих финансовые услуги НПО, и в повышении осведомленности о доходах НПО, получаемых как средство достижения устойчивости, правовая среда для развития социальных предприятий все еще может быть усилена.Усилия по адвокации имеют возможность увязать с работой микрофинансирования, расширяя понимание правительствами социальных предприятий не как механизма для создания налоговой базы, а скорее как инструмент для замены государственных средств, получаемых за счет налогов. Однозначная и благоприятная правовая среда, такая как налоговые льготы для социальных предприятий, не только будет способствовать росту в этой области, но также послужит повышению добросовестности и прояснению этических вопросов и неправильных представлений общественности о коммерческой деятельности НПО.

Доступ к капиталу

Социальные предприятия капитализируются с помощью различных инструментов: грантов, ссуд, благотворительных взносов, инвестиций в программы (льготные ссуды и т. Д.) Или их комбинации. Тип финансирования, которое социальное предприятие может получить, зависит от его зрелости, репутации, доступности финансирования (рынок некоммерческого капитала) и юридической структуры. По последнему пункту организация может выбрать юридическую структуру, которая соответствует финансированию, которое она ищет.Коммерческим организациям часто запрещается получать благотворительные средства и льготные ссуды, в то время как некоммерческие организации испытывают трудности с получением коммерческих средств — заемного капитала. В этом случае правовой статус может определяться требованиями к наиболее подходящему типу финансирования.

Заглавные буквы

Недостаточная капитализация является проблемой как для частного бизнеса, так и для социальных предприятий, особенно для капиталоемких предприятий, таких как производство. Коммерческие организации имеют возможность привлекать инвестиции в акционерный капитал, которые, в зависимости от местного законодательства, не подходят для некоммерческих организаций, активы которых считаются государственными.Некоторые социальные предприятия предпочитают регистрироваться в качестве коммерческих, а многие зрелые некоммерческие организации меняют свой правовой статус, чтобы капитализировать бизнес за счет частных средств в обмен на акционерный капитал. На ранней стадии инкубация социального предприятия обычно происходит внутри некоммерческой родительской организации, которая также служит для капитализации зарождающегося предприятия.

Решение руководства

Часто совет директоров или исполнительный директор предпочитают зарегистрировать социальное предприятие в качестве отдельного юридического лица просто из предпочтения.Интеграция методов ведения бизнеса и получения дохода в некоммерческую организацию подрывает институциональную культуру и проверяет потенциал, потенциально угрожая основным программам социальных услуг материнской организации и вызывая внутренние раздоры или отклонение от миссии. Кроме того, когда бизнес не связан с миссией организации, может быть трудно получить поддержку заинтересованных сторон и персонала. В этих случаях руководство может предпочесть разделить организации как физически, так и юридически.

Дизайн организации — инструменты стратегии от MindTools.com

Понимание организационной структуры и влияние на нее

© Getty Images
shaunl

Организационный дизайн может повысить эффективность и успех вашего бизнеса.

Дизайн организации — это процесс формирования структуры и функционирования организации.

Он включает в себя множество различных аспектов жизни на работе, включая формирование команд, схемы смен, порядок подчинения, процедуры принятия решений, каналы связи и многое другое.

Организационный дизайн — и редизайн — может помочь любому типу организации достичь своих целей. Иногда необходима масштабная реорганизация. В других случаях более тонкие изменения в структурах и системах могут гарантировать продолжение процветания организации.

В этой статье мы рассмотрим, когда и почему необходим организационный дизайн, и как это происходит на практике. В результате вы будете знать, как внести свой вклад в процесс, когда у вас появится такая возможность.

Мы также рассмотрим, как различные организационные конструкции влияют на людей, которые в них работают.Таким образом, вы сможете распознавать проблемы и возможности и реагировать на них, где бы вы ни работали.

Влияние организационного дизайна

Структура организации должна быть правильной, чтобы она работала эффективно и результативно, а ее структуры и системы должны быть согласованы с ее основными стратегиями.

Есть много потенциальных преимуществ в том, чтобы иметь дизайн, который подходит для бизнеса и его людей, а также для среды, в которой он работает. Например:

  • Повышенная эффективность.
  • Более быстрое и эффективное принятие решений.
  • Повышение качества товаров и услуг.
  • Более высокая прибыль.
  • Улучшение отношений с клиентами.
  • Более безопасные условия труда.
  • Более счастливые, здоровые и мотивированные сотрудники.
  • Большая готовность к будущим вызовам.

Однако, если в его конструкции есть недостатки, организация может столкнуться с серьезными проблемами, в том числе:

  • Неэффективное решение проблем.
  • Потерянное время.
  • Отсутствие координации между различными частями бизнеса.
  • Неустойчивое качество работы.
  • Несоблюдение законодательства.
  • Репутационный ущерб.
  • Низкий моральный дух, ведущий к высокой текучести кадров.
  • Результаты ниже запланированного бизнес-уровня.

Даже если определенная установка была успешной в прошлом, это не значит, что она останется таковой навсегда — или даже надолго. По мере развития бизнеса и изменения окружающего мира жизненно важно, чтобы они внимательно следили за тем, как они организованы.

И когда он больше не соответствует цели, самое время начать новую фазу организационного дизайна.

Организационный дизайн: когда и почему?

Есть три общих «триггера» для организационного дизайна:

1. Что-то изменилось внутри или вне компании.

Возможно, вы купили новую технологию или на вашу территорию проник соперник. Возможно, изменился важный законодательный акт, влияющий на ваш бизнес.

Некоторые факторы волнуют, некоторые вызывают беспокойство, но все они требуют реакции — и это, вероятно, означает некоторые изменения в способах вашей работы.

2. Вы установили новые стратегии или цели.

Организация может принять стратегическое решение по-другому подойти к своей работе по любому количеству причин. Это также может изменить способы измерения успеха.

Например, издательская компания может решить меньше печатать, предлагать больше бесплатного контента в Интернете и стремиться зарабатывать большую часть денег на рекламе.В этом случае ему необходимо будет установить новые цели для взаимодействия с веб-сайтом и доходов от рекламы, а также потребуется внедрить процесс организационного дизайна для реализации этой новой стратегии.

3. Текущий дизайн больше не работает.

Многие аспекты изменений, влияющих на организацию, носят постепенный характер. Но со временем наступает «переломный момент».

Возможно, вы расширили возможности гибкой работы своих сотрудников, но проблемы начинают проявляться: время отсутствия истекло, сроки не соблюдаются, и в бизнесе растет чувство неравенства.Хватит: нужно изменить вашу организационную структуру.

Примечание:

В течение жизни любой организации бывают типичные моменты, когда требуется организационный дизайн. Кривая Грейнера — полезный инструмент для распознавания этих моментов и понимания того, какие изменения должны произойти.

Иерархическая и органическая структура организации

Организационный дизайн часто делится на два разных стиля: иерархический и органический .

В таблице ниже показаны некоторые ключевые особенности иерархического и органического дизайна, проанализированные с точки зрения сложности, формальности, уровней участия и стилей общения.

Характеристика Иерархическая структура Органическая структура
Сложность High — с упором на горизонтальное разделение на функции, отделы и подразделения. Обычно ниже — меньше дифференциации и функционального разделения.
Формальность Высокий — множество четко определенных линий контроля и ответственности. Ниже — нет реальной иерархии и менее формальное разделение обязанностей.
Участие Низкий — сотрудники нижестоящего уровня организации мало участвуют в принятии решений. Высшее — сотрудники более низкого уровня имеют большее влияние на лиц, принимающих решения.
Связь Вниз — информация начинается сверху и доходит до сотрудников. Боковой, восходящий и нисходящий — информация проходит через организацию с меньшим количеством препятствий.

Стоит подчеркнуть, что одно по сути не лучше другого. Организациям необходимо выбрать дизайн, который соответствует их стратегиям и целям, соответствует среде, в которой они работают, и подходит для их сотрудников.

Также возможно смешивать элементы обоих стилей или подчеркивать один или другой в определенное время или в определенных областях. Хороший пример этого есть в нашем подкасте Book Insight на тему «Холакратия», плотно организованная система, которая также позволяет создавать творческие связи.

Примеры иерархической структуры организации

Два популярных типа иерархических организационных структур: Функциональные структуры и Дивизионные структуры .

В функциональной структуре функции (бухгалтерский учет, маркетинг, HR и т. Д.) Разделены, и каждая из них возглавляется старшим руководителем, который подчиняется генеральному директору. Это может быть очень эффективным способом работы, позволяющим добиться экономии за счет масштаба, поскольку специалисты работают для всей организации. Должны быть четкие линии связи и подотчетности.

Однако существует опасность, что функциональные цели могут затмить общие цели организации. И может быть мало возможностей для творческого взаимодействия между людьми в разных командах.

В структуре подразделения компания организована по офисам или по местонахождению клиента. Каждое подразделение автономно и имеет менеджера, который подчиняется генеральному директору. Ключевым преимуществом является то, что каждое подразделение может сосредоточиться на своей работе, а его сотрудники могут налаживать прочные связи на местном уровне.

Однако может иметь место дублирование обязанностей. Люди также могут чувствовать себя оторванными от компании в целом и иметь меньше возможностей для обучения в рамках всего бизнеса.

Примеры дизайна органических организаций

Органические структуры включают Простые / плоские структуры , Матричные организации и Сетевые структуры .

Простая / плоская конструкция широко используется в малых предприятиях. У него может быть всего два или три уровня, и люди, как правило, работают в большой команде, где все подчиняются одному человеку. Это может быть очень эффективный способ работы с четкими обязанностями, а также полезный уровень гибкости.

Потенциальный недостаток, однако, состоит в том, что такая структура может сдерживать прогресс, когда компания растет до точки, когда основатель или генеральный директор больше не может принимать все решения.

В матричной структуре люди обычно имеют две или более строк отчета. Этот тип организации может сочетать в себе как функциональные, так и подразделения ответственности, что позволяет сосредоточиться на работе подразделения, а также совместно использовать специализированные навыки и ресурсы.

Однако матричные структуры могут стать чрезмерно сложными, эффективно поддерживая две иерархии, что может привести к противоречиям между ними.

A Сетевая структура — часто называемая «бережливой» структурой — имеет центральные основные функции, которые управляют стратегическим бизнесом. Он передает непрофильные функции на аутсорсинг или субподряд. Эта структура очень гибкая, и она может практически мгновенно адаптироваться к новым рыночным вызовам.

Но есть почти неизбежная потеря контроля из-за его зависимости от третьих сторон и всех потенциальных проблем, возникающих при управлении внештатными или субподрядными командами.

Новые стили организационного дизайна

В последнее время в организационном дизайне наблюдается тенденция от линейного, нисходящего подхода к более органичным (но часто более сложным) структурам и системам.

По мере появления новых типов организаций у них появляется все больше возможностей для выбора. К ним относятся:

Работа в различных организационных структурах

У всех этих проектов есть свои плюсы и минусы, поэтому вам необходимо адаптироваться как к трудностям, так и к преимуществам всех различных организационных структур, с которыми вы сталкиваетесь.

У нас есть ряд статей, которые могут помочь вам добиться успеха в различных организациях, например, Работа в матричной организации. , и управление географически разнесенной командой .

Но как бы ни устроена организация, вы все равно можете проводить большую часть своего времени, работая в одиночестве, в офисе или удаленно. Наша статья о работе в команде из одного человека есть совет, как добиться успеха, какие бы изменения ни происходили в вашей организации.

Принятие решений по организационному дизайну

Сложность и масштаб организационной структуры означает, что обычно за нее отвечает высшее руководство или руководство компании. Но многие организации считают, что совместный подход на всех уровнях необходим для того, чтобы дизайн был действительно эффективным в долгосрочной перспективе.Вы можете узнать больше об этом в нашей статье о смежной дисциплине развития организации. .

Но что делать тем, кто формирует сам процесс проектирования организации?

Вот некоторые из ключевых факторов, которые следует учитывать:

Стратегия. Если ваша организация намеревается быть новаторской, иерархическая структура может быть блоком. Но если ваша стратегия основана на недорогой доставке в больших объемах, то жесткая структура с жестким контролем может быть лучшим дизайном.

Размер. Вы можете парализовать небольшую организацию, создав слишком большую специализацию. В более крупных организациях, с другой стороны, может быть эффект масштаба за счет содержания специализированных отделов и групп. По мере роста организации может потребоваться изменить и дизайн.

(Мы уже упоминали кривую Грейнера о проблемах организационного роста. Чтобы узнать, как справиться лично, см. Нашу статью Работа с широким диапазоном контроля .)

Окружающая среда. Если ваша рыночная среда непредсказуема или нестабильна, ваша организация должна быть достаточно гибкой, чтобы реагировать. Но элементы иерархической структуры по-прежнему могут быть важны для защиты вас от турбулентности и для обеспечения точного и своевременного выполнения ключевых функций — например, задач по обеспечению соответствия.

Примечание:

Organization Design побуждает вас сосредоточиться на том, чем занимается ваша компания. Но также важно учитывать его отношения с другими организациями и то, как на них могут повлиять любые изменения.Совет по этому поводу см. В нашей статье Как предприятия работают вместе. .

Органы управления . Некоторые виды деятельности требуют особого контроля (например, обслуживание пациентов в больницах, обработка денег в банках и обслуживание воздушного транспорта), в то время как другие более эффективны при высокой степени гибкости.

Поощрения. Это необходимо для поддержки любого нового организационного дизайна. Если вы хотите расти, например, за счет привлечения новых клиентов, вам придется соответственно переориентировать стимулы, которые вы предлагаете своей команде продаж.В противном случае эта команда может работать не синхронно со всеми остальными.

Получите бесплатную рассылку новостей

Изучайте основные профессиональные навыки каждую неделю, а также получайте бонус Контрольный список основных стратегий, бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Организационный дизайн на практике

После того, как вы учтете эти и другие важные факторы, вы, вероятно, будете иметь в виду подходящую структуру.Итак, следующий шаг — убедиться, что вы выбрали наиболее подходящие варианты, и определить шаги, необходимые для внедрения нового дизайна.

Есть ряд инструментов, которые помогут вам в этом, например SWOT и анализ PEST , используя фокус-группы и опросы, внутренние аудиты и совместные обзоры процессов.

Таким образом, хороший организационный дизайн предполагает не только изменение систем, в которых работают люди, но и помощь людям в их успешной адаптации.

Например, ваш анализ может убедить вас перейти к матричной структуре. Но это не удастся, если люди не получат поддержки для работы за пределами своих бывших отделов. Вам необходимо убедиться, что общение является ясным и эффективным, а подходы к управлению эффективностью актуальны и справедливы.

Имея в виду ваш идеальный дизайн как карту, составьте четкий план того, как он будет работать в контексте вашей организации. Точно определите роли и обязанности и определите, как будут работать ваши новые системы и процессы.

Затем организуйте своих людей так, чтобы они следовали этому новому дизайну. Возможны изменения в составе персонала и рабочих местах. Убедитесь, что практические потребности каждого удовлетворены, что позволяет им выполнять свою роль в организации. Вам также необходимо убедиться, что все необходимые функции поддержки доступны, и что у вас есть план успешного управления изменениями. .

Совет:

Новый дизайн будет иметь значение для всех сфер бизнеса. Убедитесь, что вы принимаете во внимание влияние на клиентов и поставщиков.Убедитесь, что ваши ИТ-ресурсы и коммуникационные процессы соответствуют цели. И подумайте, что это будет означать, когда вы в следующий раз будете набирать новых сотрудников.

Независимо от модели, над которой вы работаете, убедитесь, что существует структура управления для запуска нового дизайна и поддержки его в долгосрочной перспективе.

И продолжайте возвращаться к причинам, по которым вы изменились. Постоянный анализ показателей эффективности и результатов бизнес-уровня покажет, работает ли ваш процесс проектирования организации, и предупредит вас, когда потребуются дальнейшие изменения.

Ключевые моменты

Дизайн организации — это процесс формирования образа работы вашей организации, который поможет вам в реализации ваших стратегий и достижении ваших целей. Он включает в себя создание структур и систем, а также помощь людям в адаптации к новым способам работы.

Три ключевых триггера для организационного дизайна: когда возникают новые проблемы, когда устанавливаются разные стратегии, и когда старые системы больше не подходят для цели.

Дизайн организации включает два основных подхода: иерархический и органический.Тщательно анализируйте любой потенциально новый дизайн, чтобы убедиться, что он соответствует вашим приоритетам, соответствует среде, в которой вы работаете, и отвечает потребностям ваших сотрудников.

Каждый раз, когда вы внедряете новые методы работы, будьте внимательны к любым непредвиденным последствиям и помогайте всем участникам справиться с процессом изменений.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.