Организационная структура предприятия образец: Примеры организационных структур

Руководитель должен ясно понимать организационную структуру своей компании. Требуется это для оперативной диагностики проблем, возникающих при взаимодействии разных субъектов, лучшего понимания производственных процессов. Чем проще схема, тем легче предупреждать разногласия и организовывать работу всех участников трудовых отношений.

Непродуманная организационная структура может привести к этим последствиям:

• Увеличение затрат времени и денег на выполнение работ.
• Путаница в документах.
• Перекладывание обязанностей одного сотрудника на другого.

Плохая структура ведет к тому, что работники плохо понимают свои трудовые функции. Из-за непонимания, кто кому подчинен, могут возникать конфликты. Продуманная схема, в свою очередь, обеспечивает стабильное развитие бизнеса.

Элементы системы организации

Организационные структуры обычно включают в себя эти элементы:

• Взаимоотношения между отделами, подчиненность.
• Внутренние правила.
• Перечень работ, за которые несет ответственность тот или тот отдел.
• Распределение полномочий между руководителями и сотрудниками.

Не существует идеальной организационной структуры. Она определяется исходя из этих факторов:

• Объем ресурсов, размер капитала.
• Организационная форма.
• Направление и масштаб деятельности.
• Технологии, используемые в работе.
• Методы реализации продукции.

Чтобы структура была эффективной, нужно ее постоянно анализировать. На основании данных анализа рекомендуется менять организационную схему.

Общая структура компании включает в себя эти элементы:

• Производство.
• Руководство.
• Обслуживающие отделы.

Рассмотрим субъекты организационной структуры на примере швейного предприятия:

• Изготовление: швеи, упаковщики.
• Обслуживание: бухгалтер, уборщики.
• Руководство: гендиректор.

Чем больше организация, тем сложнее и разнообразнее ее структура.

Составление приказа об утверждении организационной структуры

Распоряжение составляется в свободной форме. Как правило, к основному документу прилагаются дополнительные. В приказе выделяются субъекты организационной структуры, их полномочия.

Образец

ООО «Мир штор»

Приказ №66-К

01 ноября 2020 года

Об утверждении структуры организации

Для упорядочения деятельности ООО «Мир штор»

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Утвердить организационную структуру ООО «Мир штор»:
— руководством занимается директор, работающий на основании должностной инструкции и Устава;
— структура ООО «Мир штор» включает эти субъекты: «Администрация», «Отдел технического обеспечения», «Бухгалтерия», «Отдел документационного обеспечения»;
— структура организации зафиксирована в Приложении №1;
— каждый из отделов работает на основании Положения;
— права и функции сотрудников устанавливаются трудовыми договорами, должностными инструкциями.
2. Ввести в действие настоящую структуру организации с 1 декабря 2020 года.
3. Контроль над выполнением настоящего распоряжения оставляю за собой.

Гендиректор (подпись) Л.У. Ракитин

Как правильно провести преобразования организационной структуры

«Если с первого раза не получилось, пытайся снова и снова».

Будь сегодня жив британский писатель Уильям Хиксон, с чьей подачи эта пословица в XIX веке получила широкое распространение в англосаксонском мире (в оригинале она звучит как «If at first you don’t succeed, try, try, try again»), он мог бы так охарактеризовать попытки перестроить организационную структуру современных корпораций.

И действительно, многие компании пребывают в состоянии практически непрерывного реформирования, как показывают результаты недавнего исcледования McKinsey [1]. Например, почти 60% респондентов сообщили, что организационные преобразования в их компании проводились не более двух лет назад, а еще 25% заявили, что занимались ими три года назад или раньше. При этом большинство руководителей прошлого или позапрошлого поколения за все время своей профессиональной деятельности, вероятно, сталкивались с организационными пертурбациями лишь несколько раз.

Возможно, столь резкая активизация деятельности в этом направлении объясняется, в частности, ускорением стратегически значимых изменений во многих секторах экономики. Как следствие, каждый раз, когда компания меняет курс, она изменяет организационную структуру, ориентируясь на ожидаемые результаты. Когда-то было достаточно и незначительных или постепенных корректировок, но теперь организациям зачастую необходима регулярная встряска более серьезного масштаба.

К сожалению, частое изменение организационной структуры свидетельствует и о том, что результаты преобразований снова и снова оказываются неудовлетворительными. Как показывают исследования McKinsey, к успеху приводят менее четверти программ преобразований. Еще 44% проектов вскоре после запуска выдыхаются, а треть из них по итогам реализации не достигают поставленных целей или не приводят к повышению эффективности.

В настоящей статье мы опишем результаты сравнения успешных и неудачных программ преобразований организационной структуры и объясним ряд базовых правил, которым руководители компаний должны следовать, чтобы повысить шансы на успех. Добиться успеха — значит не только избежать лишних затрат времени и средств и не допустить деморализующего эффекта; наш опыт показывает, что эффективно реализованная программа реорганизации быстро дает ощутимые результаты: у сотрудников повышается уровень мотивации, а компания получает возможность действовать более решительно и увеличить прибыль.

Зачем нужны преобразования организационной структуры?

Преобразования организационной структуры — это обеспечение слаженного взаимодействия внутренних системных механизмов, бизнес-процессов и сотрудников с целью создания возможностей для реализации стратегии, поэтому традиционными поверхностными мерами, которые распространяются лишь на основные элементы организации и взаимосвязи между ними, такие преобразования не исчерпываются. Современные программы преобразований охватывают кадровые процессы, системы управления эффективностью отдельных сотрудников, процедуры подбора кадров и найма, а также механизмы обучения и развития навыков. Если преобразования в организационной структуре компании соответствуют ее стратегическим целям, то каждый сотрудник будет готов их осуществлять. И сотрудники, и бизнес-процессы, и организационная структура будут ориентированы на решение важнейших задач, и все эти составляющие обеспечат целенаправленную работу компании на результат.

Как же руководству понять, что организационная структура не справляется со своими задачами и, возможно, нуждается в преобразованиях? Иногда ответ очевиден: изменения явно необходимы после объявления о новой масштабной программе роста либо после слияния с другой компанией. Другие признаки могут быть не так заметны: например, предложения, согласованные высшими должностными лицами или их заместителями, чересчур медленно воплощаются в конкретные действия или руководство тратит слишком много времени на совещания. Эти признаки свидетельствуют о том, что сотрудники, возможно, не вполне понимают приоритетные задачи в своей повседневной работе или что принятые решения не выполняются. Успешная программа преобразований должна сосредоточивать ресурсы компании на решении ее главных стратегических задач и других областях роста, а также способствовать сокращению затрат, повышать эффективность процессов принятия решений и оптимизировать внутреннюю подотчетность.

Одним из типичных примеров периода, когда в организации возникает необходимость в преобразованиях, может служить ситуация в американской компании, производящей товары широкого потребления, руководство которой решило расширять бизнес за пределы внутреннего рынка. Недостатком прежней организационной структуры было не только то, что служба по развитию бренда, которая формально отвечала за маркетинговую деятельность на международном рынке, на самом деле физически располагалась в США, но и то, что вознаграждение сотрудников этого подразделения в основном зависело от показателей на американском рынке. Кроме того, у службы не было инструментов, которые позволяли отслеживать показатели по продуктам на других рынках. Чтобы поддержать реализацию новой глобальной стратегии и обеспечить развитие брендов и продуктов в международном масштабе, в компании отделили маркетинговое подразделение, отвечающее за американский рынок, от международной службы и внедрили новую организационную структуру (в том числе изменили состав высшего руководства), новые процессы, новые системы и новый подход к управлению эффективностью. Столь масштабная реорганизация помогла обеспечить рост на международной арене, особенно на значимых развивающихся рынках, таких как Россия (где продажи утроились) и Китай (где они практически удвоились).

Как не попасть в ловушку

Упомянутый выше производитель товаров широкого потребления сумел успешно реализовать программу преобразований, но многим это не удается, и последствия неудач могут быть губительными. Если руководители не добиваются обещанных положительных результатов, то это приводит не только к потере драгоценного времени, но и к тому, что сотрудники опускают руки или даже саботируют программу преобразований, поскольку чувствуют, что она заглохнет и через два-три года будет заменена на другую, у которой будут иные цели.

На наш взгляд, руководители могут учиться преодолевать трудности у своих коллег, чьи программы преобразований увенчались успехом. На основе результатов проведенных нами исследований, а также знаний, которые мы получили в процессе работы над этими проблемами с различными компаниями, мы определили девять золотых правил. Они охватывают все аспекты, будь то предварительное согласование, варианты реорганизации, структура подчиненности, показатели эффективности, умение эффективно руководить или управление рисками.

Даже выполнение лишь одного из этих правил может принести пользу. Однако результаты наших исследований показывают, что об успехе программ по преобразованию организационной структуры говорят 73% руководителей компаний, в которых выполняли более шести правил. От руководства таких фирм «победные реляции» поступали в шесть раз чаще, чем из тех компаний, где выполнялись только одно-два правила.

Компании, которые использовали системный подход и выполняли все девять правил, добивались успеха еще чаще: этот показатель достигает 86% (см. схему).

Схема

В ходе наших исследований мы определили девять золотых правил преобразования организационной структуры

Доля программ преобразований, проценты

Источник: Опрос по итогам программ преобразования организационной структуры, проведенной McKinsey в 1323 компаниях, 2014 г.

Важно уточнить, что эти правила отнюдь не очевидны. Протестировав более 20 распространенных методик, мы выяснили, что более половины из них не давали положительных результатов. Например, мы ожидали, что одним из условий успеха при реализации программ преобразований может оказаться проведение сравнительного анализа с целью сопоставить показатели компании с показателями конкурентов и постараться воспроизвести некоторые их решения. Однако в ходе исследований мы не нашли этому никаких подтверждений.

Разработанные нами правила применимы в различных отраслях и регионах, а также для компаний разного размера. Кроме того, они актуальны при проведении различных изменений в организационной структуре, таких как сквозная реструктуризация, интеграция после слияния, сокращение затрат или повышение эффективности управления.

1. В первую очередь обращать внимание на долгосрочные стратегические ориентиры

Зачастую руководители тратят слишком много времени на устранение недостатков организационной структуры, которые снижают ее эффективность в настоящий момент. Конечно, можно легко зациклиться на текущих проблемах, отвлекаясь на активные (и вроде бы срочные) жалобы недовольных сотрудников. Однако программы преобразований, ориентированные на решение только текущих проблем, часто приводят к возникновению новых. Поэтому компании должны с самого начала четко определить, каких целей они хотят добиться в результате преобразований, и позаботиться о том, чтобы эти цели были неразрывно связаны со стратегией. В одной розничной компании, которая стремилась упростить процесс обслуживания клиентов, сформулировали цель программы преобразований следующим образом: обеспечить рост за счет «оптимизации полномочий руководителей так, чтобы каждый из них отвечал за конкретный сегмент рынка и имел четко определенную сферу ответственности». И оказалось, что если поставить столь конкретную стратегическую задачу, то можно получить намного более убедительные результаты, чем если просто заявить о желании «в большей степени ориентироваться на потребности клиентов».

2. Подробно и не спеша изучать ситуацию

Из руководителей, принявших участие в нашем опросе, 60% заявили, что они уделяли слишком мало времени оценке состояния организационной структуры перед проведением преобразований. Руководители могут запросто посчитать, что текущее состояние дел им понятно и что они уже в курсе, какое место в организации отводится каждому сотруднику. На самом же деле данные, которые использует руководство, зачастую неточны или устарели. Так, один крупный международный банк публично объявил, что в рамках масштабной программы преобразований в организационной структуре планируется упразднить тысячи штатных должностей. Однако после запуска процесса руководство, к своему стыду, обнаружило, что исходные сведения были неточны. Десятки тысяч должностей, о которых уже сообщили в пресс-релизе, были некорректно внесены в картотеку, и во многих случаях эти сотрудники в компании уже не работали. Поскольку реальная организационная структура оказалась совсем не такой, как изначально предполагалось, охват и целевые показатели программы преобразований пришлось коренным образом пересмотреть.

Однако иметь точные цифры отнюдь не достаточно. Руководители должны не спеша определить, каковы ключевые элементы организационной структуры и как они между собой связаны, а также четко понять особенности кадровых ресурсов и бизнес-процессов. Это помогает выяснить глубинные причины текущих проблем и снижает вероятность того, что через пару лет их придется решать еще раз. Сопоставив исходные данные и стратегические цели компании, руководители могут быстро и во всех нюансах понять, каковы на текущий момент недостатки организационной структуры и какие ее сильные стороны можно использовать как опору.

3. Выбирать подходящую модель преобразований на основе системного подхода

Во многих компаниях выбирают новую модель организационной структуры, полагаясь на непроверенные гипотезы или интуицию. В некоторых ситуациях принимать решения на основе интуиции может быть вполне допустимо, однако при этом практически не рассматриваются причинно-следственные связи, а когда проводятся преобразования в организационной структуре, рассчитывать на интуицию и вовсе нельзя — слишком велики ставки. Почти 80% участников нашего опроса, которые признали, что в принятии решений руководствуются чутьем, вынуждены были констатировать, что выбранная ими модель преобразований оказалась неудачной. Наш опыт показывает, что компании делают более удачный выбор, когда тщательно взвешивают критерии реорганизации, не поддаются предрассудкам и сводят к минимуму влияние политических факторов.

Любопытно, что фирмы, входящие в рейтинг самых успешных компаний мира (World’s Most Admired Companies), который публикует журнал Fortune, с точки зрения особенностей организационной структуры имеют между собой мало общего, если не считать гибкости операционной модели [2]. Наш опыт, как и эти данные, тоже свидетельствует о том, что готовые типовые решения практически никогда не срабатывают. У всех компаний разные стратегии, сотрудники и активы, поэтому обычно такие аспекты, как определение сфер ответственности, управление процессом принятия решений и система стимулирования, требуют индивидуального подхода, хотя при этом и необходимо задать основное направление изменений, будь то функциональная область, географический регион или клиентский сегмент. Главное — руководители должны рассматривать варианты действий непредвзято и учитывать критерии реорганизации, установленные в соответствии со стратегическими целями.

Например, руководители одной крупной пенсионной системы решили, что новую организационную структуру нужно строить по линейкам продуктов. Этот подход вызвал возражения, и его потребовали пересмотреть. В итоге была выбрана модель по направлениям бизнеса (здравоохранение, пенсионное обеспечение и инвестиционная деятельность), которая благополучно используется уже более пяти лет, обеспечивая значительную экономию на затратах и поддерживая запуск инновационных продуктов.

4. Уделять внимание не только ключевым элементам организационной структуры

Структура подчиненности — один из самых понятных и управляемых аспектов организационной структуры коммерческого предприятия. Многие руководители склонны игнорировать другие элементы всеобъемлющей реорганизации, связанные с внутренними системными механизмами, бизнес-процессами и сотрудниками. Как следствие, они могут переставлять местами фигуры, но не замечать, что организация, как прекрасный и величественный с виду корабль, все равно идет ко дну.

Некоторые компании, например Apple и Pixar, славятся тем, что уделяют пристальное внимание не только ключевым элементам организационной структуры и связям между ними, но и таким аспектам, как характеристики помещений, в которых собираются сотрудники, или особенности влияния ситуации в организации на поведение людей. В одной небольшой, но быстро растущей компании по разработке программного обеспечения в рамках недавней программы преобразований организационной структуры лишь слегка изменили сферы ответственности высшего руководства и структуру подчиненности. Однако наибольший эффект дали преобразования в системе управления эффективностью: глава компании получил возможность видеть, в каких подразделениях компании происходят реальные изменения, а какие продолжают работать по старинке.

В компаниях, где проектировали организационную структуру с помощью широкого спектра рычагов (речь идет о фирмах, представители которых участвовали в нашем опросе), добивались успеха на этом поприще в три раза чаще, чем в компаниях, где ограничивались лишь несколькими инструментами. Самые убедительные результаты давали программы преобразований в тех компаниях, где в центре внимания было как минимум по два элемента реорганизации, связанных с каждым из ее основных аспектов — внутренними механизмами, бизнес-процессами и сотрудниками.

5. Соблюдать строгие принципы отбора персонала

Одно из самых широко применимых правил преобразований организационной структуры (и одно из тех, которые чаще других не соблюдаются) заключается в том, что необходимо в первую очередь уделять внимание не кадровым назначениям, а распределению сфер ответственности. Однако на деле все не так просто. Возникает соблазн пойти другим путем и еще до того, как будут определены роли ключевых руководителей, назначить на эти посты тех людей, которые, на первый взгляд, справятся с такими обязанностями лучше всего.

Подразделения организации конкурируют между собой за ценных сотрудников, что приводит к возрастанию рисков и создает ненужное беспокойство. В результате возникает эффект домино, и когда подразделению нужно восполнить нехватку кадров, оно стремится выудить квалифицированных специалистов из других организационных единиц. Подобная практика вносит в работу всей организации разлад и сумятицу. Чтобы заполнить все уровни новой организационной структуры в надлежащем порядке и обеспечить ее прозрачность, необходимо дать всем подразделениям равный доступ к кадровым ресурсам. Это позволит замещать самые важные должности наиболее квалифицированными сотрудниками. Такой подход не только воспринимается как справедливый, но и на самом деле является таковым.

Чтобы в режиме реального времени вовлекать в программу реорганизации сотни сотрудников и прогнозировать последствия возможных изменений с точки зрения затрат и других аспектов, компании могут использовать высокоэффективные решения на основе современных технологий. Есть, например, проверенный на практике веб-инструмент — разработанное McKinsey приложение OrgLab, позволяющее руководителям создавать новые организационные структуры и комплектовать их сотрудниками, отслеживая результаты по показателям затрат, нормам управляемости и уровням подотчетности. С помощью таких инструментов можно увеличить количество людей, участвующих в процессе распределения сотрудников по должностям, ускорить выполнение этой работы, а также придать ей более дисциплинированный характер и ужесточить принципы отбора и назначения персонала.

6. Изменять образ мышления

Руководители программ преобразований часто используют технократический подход к управлению персоналом и воспринимают сотрудников как винтики, которые можно вынимать из одних деталей механизма и вставлять в другие. Однако организации состоят из людей — с их убеждениями, эмоциями, надеждами и страхами. Если оставлять предсказуемые (и порой иррациональные) человеческие реакции без внимания, то в долгосрочной перспективе компания неизбежно столкнется с серьезными проблемами. Сначала необходимо определить, какие особенности образа мышления сотрудников дают негативный эффект, и постараться изменить представления людей о том, как функционирует организационная структура. Вероятнее всего, на этом этапе руководству придется убедительно объяснить сотрудникам, почему преобразования необходимы, и внедрить механизмы, которые позволят им сохранять это понимание и поддерживать темп реализации программы, а также личным примером продемонстрировать новый образ мышления и развить у людей новые умения и навыки.

Одна компания по обслуживанию платежей столкнулась с тем, что модели поведения потребителей часто меняются, на рынке возникают бизнес-модели, ориентированные на использование передовых технологий, а требования законодательства ограничивают возможности для бизнеса. Недавно в компании реализовали программу преобразований, в основе которой лежало понимание того, как важно изменить образ мышления сотрудников. Служба продаж группы всегда эффективно взаимодействовала с крупными розничными организациями и банками, однако в руководстве понимали, что в перспективе важно наладить отношения с рядом поставщиков высокотехнологичного оборудования и программного обеспечения. Если бы в компании просто назначили нового директора, изменили границы ответственности и составили новую карту бизнес-процессов, этого оказалось бы недостаточно. Решено было развернуть программу преобразований, предусматривающую сознательное изменение образа мышления специалистов по продажам: если раньше своей главной целью они считали создание ценности для клиентов, то теперь приоритет должен был сместиться в сторону взаимодействия с партнерами.

7. Внедрять систему показателей, позволяющую оценивать успехи в краткосрочной и долгосрочной перспективе

Никто не станет ездить на машине с неработающим спидометром, однако находится на удивление много компаний, которые запускают программы преобразований организационной структуры, не озаботившись созданием новой — или хотя бы адаптацией существующей — системы управления эффективностью. Какие-то из показателей старой системы еще могут быть актуальны, но обычно многие из них необходимо менять. Новые показатели, как правило, отражают то, как изменившаяся организационная структура влияет на эффективность в краткосрочной и долгосрочной перспективе, и обычно их лучше всего определять на этапе выбора целей. Для этого устанавливаются простые и четкие ключевые показатели эффективности (КПЭ).

В одной компании по производству высокотехнологичных продуктов создали штаб по управлению программой реорганизации, куда передавались основные показатели, такие как количество принятых и отгруженных заказов, эффективность логистической цепочки и претензии клиентов. Такой подход позволил компании не только оценивать эффект от преобразований, достигнутый за короткое время, но и фиксировать ранние признаки возможных проблем.

Руководство одной энергетической компании решило, что ключевой показатель успеха ее программы реорганизации, ориентированной на повышение эффективности, — это отношение затрат на руководство к совокупным расходам на персонал. Довольно быстро стало понятно, что низкая скорость принятия решений и высокие затраты компании связаны в первую очередь с тем, что в организационной структуре слишком много уровней управления, а нормы управляемости чересчур малы. Главным вопросом повестки дня ежемесячных совещаний руководства стал анализ этих показателей на уровне бизнес-единиц и компании в целом.

В ведущей компании по производству материалов внедрили новую организационную модель, построенную вокруг функциональных подразделений, таких как отдел НИОКР, производственный отдел и служба продаж. Но в руководстве справедливо посчитали, что необходимо по-прежнему уделять внимание продуктам, а также связанным с ними показателям прибылей и убытков. Чтобы следить за уровнем эффективности и не допускать изолированного мышления, в компании использовали КПЭ, отражающие ситуацию в ценообразовании, внедрении инноваций и распределении ресурсов.

8. Обеспечивать информационное взаимодействие с руководителями

Любая программа преобразования организационной структуры оказывает существенное влияние на сотрудников и их личные условия работы, ведь весьма вероятно, что после ее реализации изменится то, под чьим началом, с кем, как и даже где они будут работать. Если доводить информацию по этим вопросам из корпоративного центра или проектного офиса сразу до сведения всего персонала посредством рассылки, то она будет восприниматься намного менее позитивно, чем если сотрудники будут получать от руководителей компании прямые личные сообщения. Интерактивная иерархическая структура взаимодействия (которая обеспечивает двустороннюю связь) позволяет сотрудникам задавать вопросы и вынуждает высших руководителей объяснять, почему преобразования необходимы, и разъяснять преимущества новой организационной модели, обращая внимание на действительно важные аспекты. Это может занять определенное время и должно планироваться на раннем этапе. Кроме того, чтобы пояснения были аргументированными и убедительными, необходимо как следует подготовиться. Когда высшее руководство в своем кругу обсуждает преобразования по нескольку недель или месяцев, оно может забыть, что сотрудники на нижних уровнях организации остаются в неведении.

Чтобы стимулировать личную заинтересованность сотрудников в реализации программы преобразований на уровне организационной структуры, в одной компании, оказывающей финансовые услуги, провели общее собрание, организовав прямую трансляцию во все региональные представительства, в рамках которой к сотрудникам обратились все новые руководители. Виртуальное собрание позволило им продемонстрировать, с каким энтузиазмом они подходят к этой программе, а генеральный директор получила возможность поделиться своими мыслями по поводу проекта. Она рассказала о том, как поняла, что компании необходима новая организационная модель, а также о преобразованиях, которые она лично проводит, чтобы обеспечить успешное внедрение новой модели. Все сотрудники, которых затрагивала программа, в ходе этого собрания могли поговорить и со своими бывшими руководителями, и с новыми начальниками, и с представителями службы по управлению персоналом.

9. Управлять рисками переходного периода

Стремясь поскорее внедрить новую организационную модель, многие руководители попадают в ловушку: они начинают реализацию программы, не подготовив план по управлению рисками. Каждая программа преобразований в организационной структуре сопряжена с рисками, такими как нарушение непрерывности бизнеса, уход сотрудников в другие компании или их недостаточно активное участие в преобразованиях, а также низкое качество реализации проекта.

Чтобы уменьшить потенциальный ущерб, компании могут заблаговременно выявлять важные риски и отслеживать показатели в течение длительного времени после запуска программы. Например, руководство упомянутой выше компании по производству товаров широкого потребления осознало, что если развернуть проект по реорганизации службы продаж и маркетинга перед началом праздничного сезона, это может вызвать недовольство некоторых его участников. Прежде чем запускать программу, в компании выждали некоторое время, и негативного влияния на показатели выручки удалось избежать.

Во время изменения организационной модели целесообразно отслеживать операционные, финансовые и коммерческие показатели компании, а также следить за реакцией сотрудников, работающих в ее важнейших подразделениях. Ответственность руководителей за разработку и выполнение планов по снижению рисков должна быть четко распределена. Это настолько важно, что результаты этой работы следует анализировать в рамках регулярной оценки деятельности руководства.

***

Наш опыт показывает, что самые эффективные организационные структуры сочетают в себе постоянные составляющие и подвижные элементы, которые изменяются в зависимости от рыночных тенденций и выбора новых стратегических направлений. Программы преобразований организационной структуры дают компаниям редкую возможность определить неизменяемые основы организации и настроить те ее элементы, которые должны динамично меняться. Успешные руководители и компании используют преимущества таких изменений, чтобы подготовить площадку для достижения результатов в будущем, но, глядя на то, сколько организаций уже потерпели на этом пути неудачу, легко понять, сколь высоки в этом деле ставки. Если выполнять девять простых правил, описанных в настоящей статье, то шансы на благоприятный исход существенно возрастут.

Арон де Смет (Aaron De Smet) — младший партнер McKinsey, Хьюстон
Виталий Клинцов — управляющий партнер McKinsey по России и СНГ, Москва

Как сделать структуру предприятия образец

как сделать структуру предприятия образец

Линейная структура управления — Учимся вместе

Линейная структура управления это самая простая организационная структур и самая первая из всех появившихся. Ее появление это жизненная необходимость, а не процесс развития науки управления. Как и отмечалось в основной части лекции об организационных структурах управления, простейшие структуры появились тогда, когда нужно было поддерживать жизнь племени.

Таким образом, исторически линейная структура появилась задолго до появления первых упоминаний о правилах управления. А вот просуществовала она очень и очень долго. Мало того даже сегодня линейная структура управления используется и в чистом виде (крайне редко, если руководитель исполняет роль бухгалтера), и в качестве составного элемента (чаще всего) более сложных структур, такой как линейно-функциональная.

Как же можно определить, что такое линейная структура? Для начала мы должны понять, что линейная структура целиком и полностью строиться на принципе иерархии. Только жесткое подчинение и никаких дополнительных процессов. Именно поэтому линейную структуру иногда еще называют иерархической структурой управления.

В линейной структуре управляющее воздействие на объект управления принадлежит одному лицу. Это руководитель, который управляет вверенным ему объектом, спрашивает с подчиненных за работу и сам отвечает за данное направление. Все операции руководитель выполняет самостоятельно. Руководитель получает всю информацию по своему объекту, от вышестоящего уровня управления (если он есть), и передает информацию подчиненному также только он один. И так каждый руководитель в линейной структуре на любом уровне управления. Самих этих уровней управления в линейной структуре обычно немного два или три.
Приведем схематически линейную структуру управления.

Как видно из схемы, структура содержит два управленческих уровня, это уровень высшего РУКОВОДИТЕЛЯ и уровень ЛИНЕЙНЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ, третий уровень пирамиды это исполнители. Каждая позиция в структуры выполняет свой круг работ и за это круг работ несет ответственность. Однако чем выше уровень, тем большее количество знаний должен иметь сотрудник и далее руководитель. Получаем, что исполнитель выполняет свою работу, а линейный руководитель свою, а кроме того должен прекрасно знать, как работают его подчиненные, и что они должны делать. А высший руководитель кроме своей работы и того что происходит ниже по уровням, еще и должен вести дела организации во внешнем окружении. Все это усложняет процесс работы высшего руководителя и указывает на определенные недостатки данной структуры. Перечислим преимущества и недостатки линейной структуры.

Подведем общий итог. Главное преимущество линейной структуры управления это простота и быстрота протекания команд, как сверху вниз, так и снизу вверх (отчетов о результатах работы). В линейной структуре все очень четко работает, когда система отлажена.

Самый же существенный недостаток это практически невозможное приспособление к изменениям, как только появится серьезное изменение, имеющаяся структура начнет давать сбои. Кроме того чем крупнее организация тем больше всего нужно делать высшему руководителю, а он может оказаться и некомпетентным в некоторых вопросах. Таким образом, линейную структуру в чистом виде можно использовать только в очень маленьких организациях с численностью работников до 15-20 человек.

Примером реальной линейной структуры может служить структура небольшого частного магазинчик, в котором работают несколько человек.
Линейная структура может быть усовершенствована, если добавить в нее штабных специалистов и получится линейно-штабная структура.

Может еще поучимся? Загляни сюда!

организационная структура, квалификационно-численный состав, штатное расписание. Делопроизводство. Подготовка служебных документов

Глава 7 Акты, определяющие структуру и состав компании: организационная структура, квалификационно-численный состав, штатное расписание

В рамках этой главы рассмотрим акты, определяющие структуру и состав компании. Соответствующие документы обычно разрабатываются на этапе организационного проектирования, в процессе уточнения структуры и состава компании, а также при подготовке изменений в штатное расписание.

Организационная структура компании – акт, определяющий проектные требования к общему количеству образующих компанию структурных подразделений (самостоятельных участков работы), а также к их расположению по иерархическим уровням управления (высшим, промежуточным, начальным (низшим)) с учетом функционального назначения указанных подразделений (участков работы) и порядка их взаимодействия в процессе осуществления компанией своей деятельности. Документ представляет собой схему [28] с легендой [29] и кратким сопроводительным текстом.

Проект организационной структуры утверждает директор компании. Пример документа представлен на рис. 7.1.

Квалификационно-численный состав компании – акт, определяющий расчетные требования к численности и квалификации сотрудников по структурным подразделениям (участкам работы) и в целом. Документ представляет собой таблицу, сформированную в соответствии с организационной структурой (см. ранее) на основе расчетных данных о численности сотрудников компании (по видам работ) [30] .

УТВЕРЖДАЮ

Директор ОАО «Аверс»

подпись

А. Б. Вырцев

30 мая 2008 г.

Рис. 7.1. Организационная структура компании

Проект квалификационно-численного состава утверждает директор компании. Пример документа представлен ниже.

УТВЕРЖДАЮ

Директор ОАО «Аверс»

подпись

А. Б. Вырцев

30 мая 2008 г.

КВАЛИФИКАЦИОННЫЙ И ЧИСЛЕННЫЙ СОСТАВ

На основе организационной структуры и квалификационно-численного состава разрабатывается проект штатного расписания компании.

Штатное расписание – акт, устанавливающий структуру компании и квалификационно-численный состав ее сотрудников по структурным подразделениям (участкам работы) и в целом на предстоящий календарный год. Документ представляет собой таблицу, содержащую перечень структурных подразделений, наименования должностей (специальностей, профессий) с указанием квалификации, а также сведения о количестве штатных единиц (по каждой должности).

Форма документа определена постановлением Госкомстата РФ «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты» [32] (форма № Т-3, см. ниже). Порядок оформления документа определен Инструкцией по применению и заполнению форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты [33] .

Унифицированная межотраслевая форма № Т-3

Утверждена постановлением Государственного комитета РФ по статистике

от 05.01.2004 № 1

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

ЗУП – Учет без забот

Опубликовано 05.12.2019 21:35

Автор: Administrator

Просмотров: 11426

Успешное функционирование любого предприятия напрямую зависит от грамотно разработанных внутренних регламентов. К регламентам относятся не только практические инструкции, описывающие действия работников, но и документы, утверждающие структуру организации, режим её работы и правила внутреннего распорядка. Основополагающими документами, которые составляются ещё до начала работы предприятия, являются организационная структура предприятия и штатное расписание.

Организационная структура в 1С: ЗУП

При помощи организационной структуры на предприятии закрепляют перечень подразделений и их подчинённость друг другу. Самым популярным видом взаимодействия отделов считается линейный, когда все подразделения подчиняются одному руководителю. Ещё одним типом является функциональная структура. При ней специалисты распределяются, согласно выполняемым функциям, и у каждого такого объединения существует свой начальник. Также выделяют матричный тип взаимодействия, при котором сотрудников различных подразделений объединяют в группы для достижения целей предприятия. Например, для разработки нового продукта будут необходимы технические специалисты, маркетологи и сметчики.

Организационная структура в 1С: Зарплата и управление персоналом представлена в виде справочника «Подразделения», который расположен в разделе «Главное». 

В нём можно создавать как простые структуры подчинённости, так и более сложные. При создании нового элемента справочника есть возможность указать, является ли данное подразделение обособленным, его дату создания, график работы, вышестоящее подразделение, а также задать отражение начислений в бухучёте и определить вариант выплаты заработной платы.

Пример простой схемы взаимодействия представлен на рисунке ниже. При создании всех элементов справочника графа «Вышестоящее подразделение» была заполнена подразделением «Руководство».

При сложной схеме взаимодействия создаётся многоуровневый справочник.

Справочник «Подразделения» используется при составлении штатного расписания, приёме на работу сотрудников, начислении и выплате заработной платы.

Штатное расписание в 1С: ЗУП

Обязанность ведения штатного расписания, а также периодичность его создания законодательно не закреплены. Но в связи с существованием унифицированной формы, многие ссылаются на необходимость его составления. В данном документе предприятие закрепляет количество штатных единиц в каждом подразделении, с указанием их окладов, должностей и специальностей.

На что следует обратить внимание при составлении штатного расписания?

Во-первых, на то, что у сотрудников с одинаковыми должностями и общим подразделением должны быть равные ставки. В противном случае трудовая инспекция может это счесть неравными условиями труда или предвзятым отношением к определённой персоне. Так как обязанности, описанные в должностных инструкциях, утверждаются не лично для каждого сотрудника, то работники одной категории должны выполнять равный объём работы и получать за него одинаковый оклад. Если в вашем коллективе есть, скажем, два бухгалтера с разными окладами, то лучше одного из них сделать, к примеру, старшим или ведущим. Или уравнять им тарифную часть, а разницу считать мотивационной.

Второй важный момент, который нужно учесть при составлении штатного расписания, — это обязанность работодателей публиковать открытые вакансии в службу занятости. Если у вас на данный момент времени укомплектован состав сотрудников предприятия, проверьте, чтобы в штатном расписании не было свободных единиц.

Рассмотрим заполнение штатного расписания в программном продукте 1С: Зарплата и управление персоналом.

Для начала необходимо включить возможность его ведения. Для этого перейдём в раздел «Настройка» — «Кадровый учёт» — «Настройка штатного расписания» и установим флаг «Ведётся штатное расписание». Также в открывшемся окне настройки нужно выбрать, будете ли вы сохранять историю изменений. Если установить данный флаг, то зайти в документ утверждающий расписание и внести в него изменения будет невозможно. В этом случае необходимо создать документ «Изменение штатного расписания». Под каждой строкой настроек есть краткое описание включаемого функционала, которое поможет вам с расстановкой необходимых флагов.

После окончания настройки нажимаем «Применить и закрыть» и переходим в раздел «Кадры». Там вы увидите подраздел «Штатное расписание». Далее перейдём к вводу и утверждению документа. В нашем примере мы выбрали вариант хранения истории изменений, поэтому нас интересует пункт «Изменения штатного расписания». При помощи кнопки «Создать» из выпадающего меню выбираем «Утверждение штатного расписания».

При помощи кнопки «Добавить позицию» построчно заполняем табличную часть документа, указывая подразделение, должность, количество ставок, оклад и график работы. После проведения документа при помощи кнопки «Печать» можно вывести на экран унифицированную форму Т-3 или приказ об утверждении. Теперь при вводе документа «Приём на работу» часть полей будет заполняться в автоматическом порядке, исходя из утверждённого расписания.

Предположим в структуре вашей организации произошли изменения. В созданном документе «Изменение штатного расписания» есть три основные кнопки, которыми следует пользоваться.

Кнопка «Добавить позицию» предполагает добавление ранее неутверждённой штатной единицы. Такие строки заполняются зелёным шрифтом.

Если вам необходимо поменять начисление, количество сотрудников данной должности или график работы ранее утверждённой позиции, то следует прибегнуть к кнопке «Изменить позицию». Такие изменения отражаются синим шрифтом.

В случае сокращения мы выбираем кнопку «Закрыть позицию». Такие изменения отражаются красным цветом.

После проведения документ можно вывести на печать приказ о внесении изменений.

Для просмотра актуального штатного расписания в разделе «Кадры» необходимо выбрать пункт «Штатное расписание». Для проверки соблюдения расписания и наличия свободных штатных единиц в организации можно прибегнуть к кадровым отчётам в разделе «Кадры».

Автор статьи: Алина Календжан

Понравилась статья? Подпишитесь на рассылку новых материалов

Добавить комментарий

5 типов организационных структур для предпринимателей

Организационные структуры и способ их визуального представления в диаграммах и диаграммах важны, потому что они помогают разобраться в трех ключевых аспектах бизнес-операций: конкретные должностные обязанности, отношения отчетности и полномочия по принятию решений.

Вот почему важно понимать разные типы организационных структур и то, чем отличается управление в каждой из них. Например, более крупные компании сталкиваются с возможностями и препятствиями, отличными от возможностей и препятствий для более мелких организаций.

Прежде чем мы исследуем некоторые общие организационные структуры, давайте посмотрим на другой способ думать об этих структурах с точки зрения их сложности и общей «формы»: иерархическая или плоская.

Иерархические и плоские конструкции

Большинство типов организационных структур для предприятий можно разделить на два общих типа: иерархические (иногда называемые «механистическими») и плоские.

Иерархические структуры являются наиболее распространенными и существуют дольше всего.Эта структура несколько гибкая. Его можно дополнительно классифицировать в соответствии с конкретными корпоративными потребностями и конкретным организационным фактором.

Иерархическая структура создает традиционную бюрократию. Это может привести к определенной негибкости и волокиту. Многие основатели и руководители стартапов говорят, что такой подход подавляет инновации и отзывчивость.

Плоская организационная структура направлена ​​на решение этих проблем. Эту структуру часто используют стартапы и малые предприятия на ранних стадиях развития.Как правило, он больше подходит для небольших, экономичных и гибких компаний, в то время как для крупных организаций плоская структура обычно кажется громоздкой и неработоспособной.

Одной из ключевых характеристик плоской структуры является относительное отсутствие многих уровней управления среднего звена. Есть сотрудники и руководители групп или контролеры, но цепочка подчинения в плоских структурах довольно прямая и короткая.

В этих двух больших категориях есть много возможностей для разнообразия.

1.Функциональная структура

Компания с функциональной организационной структурой делится на различные отделы или команды. Они часто строятся вокруг определенных корпоративных функций, таких как продажи, маркетинг, ИТ, финансы и человеческие ресурсы.

Функциональная организационная структура может повысить эффективность и производительность. Это связано с тем, что все ваши корпоративные ресурсы — люди, знания и навыки, бюджет, оборудование и т. Д. — организованы для выполнения определенной функции.

Недостатком функциональной структуры является добавление бюрократических слоев.Это может замедлить инновации, поскольку многие уровни в цепочке команд должны индивидуально одобрять новые идеи или решения.

2. Дивизиональные структуры

Дивизиональная структура группирует команды или отделы в более широкие подразделения. Часто это делается по географическому принципу или по продуктовой линейке.

В структуре, основанной на продуктах, руководители создают подразделения компании для конкретных продуктовых или сервисных линий, каждое со своим собственным менеджером. Например, компания по производству одежды может создать отдельные продуктовые подразделения для женщин, мужчин и детей.Отдельные команды по маркетингу, продажам, дизайну и обслуживанию клиентов будут обслуживать каждую из трех линий. Во многих случаях это лучше для разработки продукта.

Однако такой подход может привести к снижению эффективности. Например, при наличии отдельных дизайнерских групп в каждом подразделении может стать дороже закупка множества тканей и отделки. Более унифицированная структура может сэкономить деньги, потому что вы можете договориться о большем количестве материалов.

3. Географические структуры

Обладая географической структурой, компании создают подразделения в зависимости от конкретных регионов или стран, которые они обслуживают.Например, компания может посчитать более экономичным размещение рядом с определенным источником материала. Это означает, что географическая структура имеет больше практического и финансового смысла.

Обратной стороной является то, что географические подразделения склонны децентрализовать крупные компании. Каждое отдельное место начинает работать независимо от других. Это может привести к путанице в мышлении и стратегии. Более единый фронт бренда может лучше соответствовать потребностям и целям компании.

4. Матричная структура

Матричная структура организует отношения отчетности между сотрудниками и руководителями в виде сетки.Это отличается от прямых линий более традиционной иерархической структуры.

Например, сотрудники, которые имеют одинаковые наборы навыков, могут быть назначены в отдельные подразделения или отделы, но работают вместе над конкретным проектом. Результатом такой договоренности является то, что сотрудники могут подчиняться более чем одному руководителю.

В визуальном представлении такой структуры эти различные отношения отчетности представлены сплошными линиями (для основных руководителей) и пунктирными линиями (для временных руководящих ролей на основе проекта).

Этот подход может сбивать с толку и усложнять. Наличие нескольких командных пунктов может увеличить вероятность конфликта. Стабильность со временем может создать утомительную работу, но ее недостаточное количество может спровоцировать беспокойство и разочарование.

5. Структура сети

Сетевая организационная структура чаще всего ассоциируется с компаниями, которые либо сотрудничают с другими предприятиями, либо передают большие сегменты бизнес-операций подрядчикам и фрилансерам. Он описывает отношения между различными местоположениями и внешними или сторонними организациями.

Визуально это может выглядеть как функциональная структура. Но подразделения представляют каждого независимого участника сети, а не внутрифирменные подразделения.

Такой подход лучше всего работает, когда ваша компания полагается на партнеров по аутсорсингу или совместному предприятию. Структура более точно отражает фактические рабочие процессы и процессы, как на предприятии, так и за его пределами. Как правило, это не лучший выбор, если ваша компания использует минимальное количество фрилансеров или подрядчиков или когда она почти полностью выполняет производство самостоятельно.

Объединение различных структур

Вне зависимости от того, находится ли ваша компания на начальной стадии или в ней работают тысячи людей, может быть сложно составить структуру вашей организационной структуры.

На раннем этапе учредители должны склоняться к структуре, которая помогает организации работать бесперебойно. Некоторые лидеры сочетают в себе элементы плоской организации и более традиционной иерархии, чтобы соответствовать требованиям стартапов. Например, даже если вы уже используете более функциональную структуру, вы можете интегрировать элементы матричной структуры, касающиеся того, как команды отчитываются перед руководителями.

Какую бы структуру или структуры вы ни выбрали, хорошо изучите варианты и подумайте об эффективности, а также о потребностях членов вашей команды.

Эта статья изначально опубликована 15 октября 2019 г. и обновлена ​​18 октября 2019 г.

Лучшая организационная структура для малого бизнеса

Лучшая организационная структура для малого бизнеса

Что касается небольшой компании , диаграмма организационной структуры должна быть краткой и полной, чтобы вся компания могла двигаться вперед с наименьшими затратами, нормально и плавно.

Ответственность за каждый фрагмент следующая:

Создайте свою собственную организационную диаграмму прямо сейчас

Совет директоров

Эта часть отвечает за некоторые ключевые решения по инвестициям и стратегии всей компании.

Генеральный директор

• Определяет среднесрочную стратегию развития и план управления компании, а также отслеживает реализацию бизнеса.
• Контролирует общие управленческие операции фирмы для достижения целей по прибыли.Организует и выполняет решения Совета директоров.
• Имеет дело с чрезвычайными ситуациями и серьезными проблемами по отношению к другим компаниям.

Финансовый отдел

• Отвечает за ежедневный финансовый учет компании.
• Правильно распределяет средства для обеспечения непрерывной работы компании.
• Ответственный за проверку и выдачу заработной платы.

Отдел системной интеграции

• Отвечает за конкретную реализацию в рамках существующей книги проектов.
• Помогает проектным отделам с подключением к проекту и предпродажной технической поддержкой.
• Управление проектными материалами.
• Отвечает за обслуживание и проектирование внутренней сети компании.

Отдел управления персоналом

• Управляет административной деятельностью компании.
• Отвечает за рейтинг и подбор персонала.

Отдел продаж и маркетинга

• Предлагаем профессиональную поддержку для достижения годового плана продаж.
• Принимает маркетинговую стратегию в соответствии с планом развития.
• Сформулирует и реализует план продвижения.
• Проведение исследования и анализа рынка.
• Развивает новых деловых партнеров и управляет клиентами.

Технологический отдел

• Отвечает за установку, отладку и обслуживание продукта .
• Предлагает предпродажную и послепродажную поддержку, включая консультации и ремонт.
• Убедитесь, что внутренняя система компании работает нормально.
• Занимается планированием, развертыванием и реализацией нового проекта.
• Сбор и передача новых технологий.

Хотите попробовать последнюю версию программного обеспечения для построения организационных диаграмм?

Просто ознакомьтесь с этим руководством по созданию организационных диаграмм для получения дополнительной информации.

В качестве альтернативы вы можете попробовать более продвинутые функции управления персоналом, бесплатно загрузив easy org chart creator .

Что означает структура компании?

Что означает структура компании? Структура компании — это система, описывающая, как деятельность организована и направлена ​​на достижение целей. 3 мин читать

Что означает структура компании? Структура компании — это система, описывающая, как деятельность организована и направлена ​​на достижение целей.Эти действия обычно включают правила, которым необходимо следовать, а также роли и обязанности сотрудников компании.

Обзор структуры компании

Как уже отмечалось, организационная структура компании — это основа или платформа, используемая для определения того, как информация перемещается между различными уровнями управления, в зависимости от того, как информация координируется и кем. Структура определяет иерархию внутри компании или организации. Компании любого размера полагаются на нее, чтобы компания работала эффективно и двигалась в правильном направлении.Успешная организационная структура четко определяет работу каждого сотрудника и место, которое они занимают в системе. Структура обычно изображается в виде диаграммы или диаграммы.

Без формальной организационной структуры это может оказаться трудным и запутанным для организации. Примером может служить ситуация, когда сотрудники не уверены, кто их непосредственный руководитель. Это также может привести к путанице в отношении того, кто отвечает за каждую работу в организации.

Организационная структура внутри компании поддерживает и способствует повышению эффективности, вдохновляет на улучшение производства и обеспечивает ясность для каждого сотрудника на каждом уровне.В традиционных организациях структура представляла собой централизованное руководство с установленной цепочкой подчинения. Военные — прекрасный пример централизованной структуры внутри организации.

Есть также децентрализованные структуры. Разница между ними заключается в том, что в централизованной структуре большая часть принятия решений и контроля над отделами / отделами осуществляется через членов высшего руководства. Децентрализованная структура способствует распределению полномочий между отделами и отделами.Это допускает разные уровни независимости.

Типы организационных структур

Несколько типов организационной структуры являются наиболее распространенными в реальном мире.

• Функциональные / бюрократические
• Флатархия
• Матрица

Функциональные / бюрократические

Это наиболее распространенная организационная структура. Он разделяет компанию в соответствии со спецификой и специализацией ее сотрудников.Это означает, что предприятие разделено на отделы, такие как отдел продаж, производства и маркетинга. Функциональная / бюрократическая организационная структура используется в основном с малым и средним бизнесом.

Флатархия

Флетархия — это новая структура, используемая во многих стартапах. При такой структуре традиционная цепочка подчинения не действует. Вместо этого компания позволяет своим сотрудникам иметь больше автономии. Компания Johnson & Johnson — хороший пример флетархии.Внутри предприятия тысячи проектов и продуктовых линеек.

Матрица

Матричная структура используется реже всего, потому что она имеет тенденцию сбивать с толку, поскольку сотрудники «матрично» распределены по разным отделам, отделам и начальству. Сотрудники в матричной структуре могут работать и отвечать за свои обязанности в разных отделах, таких как обслуживание клиентов и продажи.

Преимущества организационной структуры

Внедрение организационной структуры затронуло несколько областей:

• Должностные инструкции
• Набор
• Заработная плата
• Расширение

Должностные обязанности

Должностные инструкции в организационной структуре разработаны для достижения целей компании, способствуя росту сотрудников.Сосредоточение внимания на внутреннем капитале и удержании сотрудников — один из ключей к успеху.

Набор персонала

Для организаций подбор персонала — важная область для инвестиций. Сосредоточив внимание на этой области, у сотрудников появляется больше возможностей и больше гарантий занятости. Это приводит к снижению затрат на подбор персонала.

Заработная плата

Основным шагом в организационной структуре является создание заработной платы. Как только структура будет создана, в каждой должностной инструкции будут указаны диапазоны заработной платы, применимые к каждой должности в компании.По большей части каждая работа в компании привязана к разряду заработной платы. У каждой категории заработной платы есть определенный диапазон. Следование этой структуре позволяет компании достигать своих финансовых целей и обеспечивает справедливое распределение заработной платы в рамках установленного бюджета.

Расширение

Когда бизнес, использующий организованную структуру, расширяется, он может расти и двигаться вперед. Расширение предприятия может включать добавление дополнительных уровней управления, создание новых подразделений и увеличение ключевых функциональных областей.Когда структура компании реорганизуется с целью расширения, это дает компании возможность редактировать зарплаты и должностные инструкции. Это означает, что компания действует самостоятельно под руководством назначенного президента.

Если вам нужна помощь в понимании структуры компании, вы можете опубликовать свою юридическую потребность на торговой площадке UpCounsel. UpCounsel принимает на свой сайт только 5% лучших юристов. Юристы UpCounsel являются выпускниками юридических школ, таких как Harvard Law и Yale Law, и имеют в среднем 14 лет юридического опыта, включая работу с такими компаниями, как Google, Menlo Ventures и Airbnb, или от их имени.

| Руководство пользователя Enterprise Architect

Определите организационную структуру, включая роли и обязанности

Организационная схема (организационная схема) — это графическое представление структуры организации, описывающее роли и обязанности каждого сотрудника. Enterprise Architect предоставляет шаблон организационной диаграммы для ускорения создания организационных диаграмм.

При моделировании структуры организации довольно часто используется организационная диаграмма для описания структуры с точки зрения отношений между персоналом или отделами.Каждый прямоугольник представляет человека, должность или отдел, а каждый соединитель представляет собой иерархическую взаимосвязь или командную структуру. Enterprise Architect может хранить заметки и связанный документ для каждой позиции, чтобы предоставить больше деталей, чем традиционная организационная диаграмма.

Создание организационной схемы

Этот пример показывает, насколько легко изменить базовый паттерн в соответствии с вашими индивидуальными потребностями.

Создайте новый пакет под названием «Организационная диаграмма».Щелкните пакет правой кнопкой мыши и выберите «Добавить диаграмму». Создайте новую организационную диаграмму под названием «Структура компании» и нажмите кнопку «ОК».

На панели инструментов выберите шаблон «Организационная диаграмма» и перетащите его на диаграмму. Измените элементы Pattern, нажав кнопку с многоточием рядом с каждой ролью.

Создайте эти роли по порядку:

• Менеджер по маркетингу
• Менеджер по продажам
• Бухгалтерский учет
• Финансовый директор
• Начальник отдела логистики
• Исследования и разработки
• Главный технический директор
• Главный операционный директор
• Главный исполнительный директор

Переместите роль менеджера по продажам, чтобы они могли подчиняться непосредственно генеральному директору.

Удалите соединитель для роли менеджера по продажам. Переместите эту роль рядом с главным операционным директором. Выберите коннектор «Отчеты в (вертикальное дерево)» на панели инструментов и свяжите менеджера по продажам с главным исполнительным директором.

Выберите главного исполнительного директора и измените цвет линии и заливки на «Роза» с помощью ленты «Макет» на панели «Стиль».

Организационная схема — заполненный пример

Каждая роль на этой диаграмме может быть связана с описанием должности, веб-страницей или личным резюме через диалоговое окно «Свойства» элемента или с помощью связанного документа.Enterprise Architect также может создавать документацию в форматах RTF и HTML, чтобы опубликовать организационную схему для распространения среди сотрудников.

— как создать или перестроить

Все у бизнеса, понимаете вы это или нет, есть организационная структура.

Ваш могли сформироваться и развиться органически, но важно действовать осознанно и внимательно относитесь к своей организационной структуре — особенно в отношении численности персонала увеличиваются, и компания становится все более сложной.

Что такое организационная структура и почему она важна?

Организационная структура:

• Объяснение рабочий процесс и обязанности
• Ежедневно руководство по управлению задачами сотрудников, взаимодействием и отчетностью
• Быстрое средство для сотрудники, чтобы понять, куда им нужно обращаться за помощью или ответы на конкретные выпусков

Хорошо продуманная организационная структура должна быть неотъемлемая часть вашего стратегического планирования.Если все сделано правильно, это может иметь серьезные последствия о деятельности компании и клиентском опыте.

Нет независимо от того, где находится ваш бизнес с точки зрения размера, роста или уровня создания, вам следует либо:

1. Создать организационная структура впервые.
2. Периодически переосмысливать и оптимизировать существующую организационную структуру.

С чего начать?

3 фактора, влияющих на организационную структуру

1.Каково долгосрочное видение вашего бизнеса?

Какова цель вашего бизнеса и чего вы надеетесь достичь в будущем?

Ваша организационная структура — это образец для как вы реализуете свое видение — изо дня в день.

2. Что вы обещали своим клиентам?

Кто ваш клиент и кто вы принципиально их перспективные?

Как клиенты взаимодействуют с вашим бизнеса, и чего они ожидают от этих взаимодействий?

Ваш клиент принимает окончательное решение.Все должно быть отфильтровано через эту линзу.

Как вы решили организовать свой бизнес должен поддерживать выполнение вашего обещания для клиентов.

3. Исходя из вашего присутствия на рынке (обещание клиента), какая культура вам нужна, чтобы выполнить это обещание лучше, чем ваши конкуренты?

Другими словами, как вам нужно быть организованным внутри, чтобы добиться успеха во внешнем мире?

Подумайте, как ваша компания работает для достижения своих целей.

Для этого задайте себе следующие вопросов:

Процесс создания организационная структура

Как только вы начнете понимать, как ваша компания занимается факторы, указанные выше, вы готовы начать строительство (или изменение) своей организационной структура.

Вот общий процесс:

1. Планируйте будущее.

Задайте себе вопрос: куда движется ваша компания? Что вы хотите сделать из того, чего еще не сделали?

Планируйте как можно дальше в будущее.Для новых организаций это охватывает следующие три-пять лет. Для более авторитетных организаций стремитесь к 10 или более годам.

2. Задумайтесь о прошлом.

С точки зрения совместной работы отделов или команд, подумайте, что сработало хорошо, а что нет.

Например, есть ли разногласия между отдельными отделами? Некоторые команды соревнуются из-за того, что ваша структура отчетности поощряет бесполезное соперничество?

Подумайте об этом так: если у вас есть одноэтажный дом с трещиной в фундаменте, проблема только усугубится, когда вы добавите в свой дом дополнительные этажи.

3. Постройте свою организационную структуру.

Соберите воедино организационную состав — без имен.

На данном этапе ваше внимание должно быть при учреждении:

• Оптимальный и наиболее эффективный рабочий процесс
• Достижение бизнес-целей
• Хорошее обслуживание клиентов
  

Есть много способов, которыми вы можете может организовать ваших сотрудников:

• Автор функции (продажи, маркетинг, бухгалтерия / финансы и т. д.)
• По регион
• По продуктовая линейка

Ваша организация может быть вертикальной, иерархической, плоские или матричные.

Рассмотрите возможность использования программного обеспечения для планирования организации по телефону:

• Создание организационных диаграмм на основе данных.
• Получите более динамичное интерактивное представление о вашей компании.
• Смотрите эффект от ваших изменений в реальном времени.
• Принимайте более обоснованные решения.

Для каждой должности или поля перечислите от пяти до шести пунктов, описывающих должностные обязанности.

4. Заполните людей.

Если вы авторитетный организации с существующими сотрудниками, теперь добавьте их имена.

Это и нужно, и сложно объективно решить, как существующий сотрудник может или не может естественно подходить к новой роли. Поскольку сотрудник может не подходить для роли так точно, как они раньше вы могли определить необходимые новые компетенции.

План может быть создан и выполнен развивать эти компетенции. В качестве альтернативы, возможно, сотрудник сейчас лучше подходит для другой роли в компании.

Определить, есть ли у каждого сотрудника хорошо вписывается в будущее. Быть подходящим означает:

• Сотрудник имеет необходимый уровень квалификации, чтобы выступить хорошо.
• У сотрудника есть желание взять на себя роль.

Если уровень квалификации сотрудника не на должном уровне, вам придется вкладывать деньги и время на обучение.

И наоборот, работник может иметь набор навыков, но работа не доставляет удовольствия, или новая роль вызывает давление или внимания, которого они не хотят.

Принцип взвешивания Противостояние желанию также относится к новобранцам и новым сотрудникам.

5. Баланс полномочий и ответственности.

Независимо от того, где они вписываются в организационную структуру, предоставьте своим сотрудникам одинаковые полномочия и ответственность.

В противном случае они могут почувствовать себя зажатыми, расстроиться и расслабиться.

6. Введите данные и показатели сотрудников.

Включите ключевые показатели в диаграмму своей организации, чтобы дать вам полную картину личности, указанной в каждой роли.Это также откроет гораздо более обширную историю о вашей компании.

Эти показатели могут включать в себя рейтинги владения и производительности. В этом вам поможет:

• Выявите факторы риска, чтобы вы могли планировать заранее. Например, есть ли у вас сотрудник, чья должность или зарплата не соответствуют их сроку пребывания в должности? Этот человек может покинуть вашу компанию.
• Определите, какой вклад вносит каждый сотрудник: лояльный, трудолюбивый и поддерживающий «средний класс», предназначенный для повышения уровня ответственности и авторитета и т. Д.
• Примите участие в планировании преемственности, чтобы узнать, какие сотрудники могут быть хорошими кандидатами на роль в случае повышения или увольнения другого сотрудника.

7. Практикуйте рациональное управление производительностью сотрудников.

Отзыв сотрудников постоянно в течение года, чтобы уменьшить частоту обновления вашей структуры.

Это также поможет избежать риск организационного раздувания, что свидетельствует о терпимости к отстающим и самоуспокоенность статусом.

Раздутый бизнес может быть толстым и счастливым, но обычно ему не хватает подготовки к будущему и постановки стратегических целей. В долгосрочной перспективе раздувание никогда не пойдет на пользу бизнесу.

8. Ежегодно пересматривайте свою организационную структуру.

Это помогает обеспечить актуальность и составить план на следующие 12 месяцев.

Ваша структура должна иметь эволюционная жизнь, а не статическая жизнь:

• Ли ваша структура по-прежнему отражает то, как вы ведете бизнес и какие сотрудники потребности?
• Есть любая из ваших бизнес-целей изменилась, что потребовало изменения ваших структура?
• Имеет рабочие отношения между какими-либо отделами перестают функционировать?
• До вам нужно добавить людей? Если да, то где и почему?
• Будет это решение заставляет вас настраивать отдел?
• А вы можете развивать свою организацию, не добавляя лишних слоев?

Процесс принятия решений

Вы и ваша команда высшего руководства должны принимать окончательные решения власть.Тем не менее, вы должны краудсорсинг идей и точек зрения со всех сторон. уровни компании.

Начни с воодушевления идеи снизу вверх, запрашивая предложения у всех сотрудников. После всего, они активно участвуют в повседневной работе вашей компании, и у них есть глубокое знание динамики и взаимоотношений в команде. Не сбрасывайте со счетов их взгляд на то, что работает, а что может быть лучше.

Используйте эти отзывы для целостной оценки своей компании. Тогда рассмотрите свой стратегическое видение будущего.

Высшее руководство занимает уникальную позицию, чтобы принять эту точку зрения, потому что они иметь более широкий обзор всей организации с высоты птичьего полета. Ты и твое у команды есть информация, которой нет у сотрудников нижнего уровня.

Например:

• Надвигается рыночные изменения
• смен в стратегиях или приоритетах
• Финансовые выпуски
• Предстоящие контракты и проекты
• Потенциал слияния или поглощения

Кроме того, все команды прямо или косвенно влияют друг на друга.Персоналу более низкого уровня может не хватать видимости, чтобы понять эти отношения и то, как определенные изменения могут подорвать гармоничный рабочий процесс.

Когда размер бизнеса влияет организационная структура

Вы можете быть удивлены, узнав, что общий процесс создания организационной структура одинакова независимо от численности сотрудников. И нет окончательный, черно-белый ответ на идеальную организационную структуру или количество слоев в соответствии с размером вашего бизнеса.

Напротив, оптимальная структура — это то, что поможет наиболее эффективно выполнить обещание, которое вы обещаете клиенту.

Небольшие компании и стартапы

Желание и энтузиазм ваших сотрудников взять на себя роль, вероятно, важнее навыков.

В небольших, более экономичных компаниях, и особенно в стартапах, внимание, как правило, меньше направлено на строгое разделение обязанностей в соответствии с должностными инструкциями, а больше — на простом выполнении того, что необходимо.

Речь идет о выживании.

Это этап бизнеса, на котором «жевательная резинка и пластыри решают проблемы.» Люди носят всевозможные шляпы.

В этих сценариях тщательно проверяйте сотрудников. для терпимости к двусмысленности, стрессу и разочарованию. Спросите кандидата, нервничают, выходя за рамки своих навыков и пробуя новые задачи.

Крупные компании

Квалификация сотрудников играет более важную роль.

В более крупных компаниях нужны люди, чтобы занять определенную нишу. задач, поэтому качество не снижается, а руководство может сосредоточиться на перемещении бизнес вперед.

Здесь сотрудники должны выполнять свою индивидуальную работу так же легко и просто. как можно быстрее. Четко определенные роли, формирование команды и отчетность структурная помощь в этом начинании.

Подводя итог

Наличие организационной структуры, отвечающей потребностям вашего бизнеса цели и ваши клиенты — важнейшая опора успешной компании. Однако, бывает сложно выделить время на создание и обдумывание идеального структура.

Независимо от того, является ли ваш бизнес новым или хорошо зарекомендовавшим себя, профессиональная организация работодателей (PEO) может помочь вам построить эффективную организационную структуру.

Чтобы узнать больше о множестве способов, которыми PEO может принести пользу вашему бизнесу, загрузите нашу бесплатную электронную книгу «Кадровый аутсорсинг: пошаговое руководство для PEO».