Организационная структура производственного предприятия схема: works.doklad.ru — Учебные материалы

Управление предприятием и каждым из его подразделений (цехов) направлено на эффективное функционирование производственного процесса по изготовлению продукции установленного качества и в соответствующем объеме для удовлетворения потребностей потребителей. Реализация этой цели требует строго взаимного соответствия между организационными формами производства и менеджмента.

Любая производственная система (предприятие, фирма, НИИ, концерн и т.д.) состоит из производственных и управленческих подразделений и должностных лиц. Между ними существуют организационные, экономические, социальные, психологические отношения. Упорядоченная совокупность этих подразделений и организационных отношений между ними называется организационной структурой управления. Это форма разделения труда по управлению предприятием.

Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенных функций управления или работ. При этом должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение функций и достижение поставленной цели.

Построение организационных структур управления реализуется с помощью органограмм.

Органограмма — это схематическое изображение организационной структуры управления, всех связей, которые осуществляются между подразделениями, службами и органами управления. Цель органограммы организационной структуры управления заключается в схематическом представлении всего предприятия, его части или отдельно органа управления. Органограмма дает представление об организации управления предприятием.

Организационная структура управления характеризуется определенным составом, соподчиненностью подразделений и звеньев управления, выполняющих определенные функции управления, четкой организацией управленческого труда на основе использования информационных технологий и организационных средств.

В организационной структуре управления каждый ее элемент (производственное, управленческое подразделение) имеет определенное место и соответствующие связи, посредством которых в процессе управления производством возникает их взаимодействие (прямая и обратная связь). Связи указанных элементов разделяются на линейные, функциональные и межфункциональные.

Линейные связи имеют место между подразделениями и руководителями разных уровней управления. Например, директор— начальник цеха — мастер. Эти связи возникают там, где один руководитель административно подчинен другому.

Функциональные связи характеризуют взаимодействие подразделений и руководителей по выполнению определенных функций на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного подчинения. Например, начальник цеха имеет функциональные связи с начальником производственно-диспетчерского отдела завода по вопросам формирования и выполнения производственной программы цеха.

Межфункциональные связи имеют место между подразделениями одного и того же уровня управления. Например, между начальниками разных цехов.

Рис. 1 Функциональная структура производственной фирмы

Упорядоченная совокупность конкретных функций и их взаимосвязь для выполнения целей фирмы составляют функциональную структуру предприятия. Укрупненная функциональная структура производственного предприятия представлена на рис. 1.

Функциональная структура предприятия зависит от особенностей производственного процесса и совершенно не зависит от размеров фирмы. В малых предприятиях функции могут объединяться (и в предельном случае могут быть возложены на одного или нескольких человек), в крупных дифференцируются.

На основе функциональной структуры строится производственная структура предприятия, то есть, конкретный состав цехов, подразделений и служб предприятия в зависимости от типа производства и выбранной организации производства (по технологическому или предметно-замкнутому принципу) и размеров предприятия.

Рис. 2 Типовая организационная структура управления предприятием (фирмой) (органограмма)

Принятые сокращения на рис. 2.

АХО — административно-хозяйственный отдел.
БРИЗ — бюро рационализации и изобретательства.
ВОХР — вооруженная охрана.
ДДУ — детские дошкольные учреждения.
ДОЦ — детский оздоровительный центр.
ЖКО — жилищно-коммунальный отдел.
ИВЦ — информационно-вычислительный центр.
Медсанчасть — медицинская санитарная часть.
ОАСУП — отдел автоматизированных систем
управления производством.
ОВЭС — отдел внешних экономических связей.
ОГК — отдел главного конструктора.
ОГМ — отдел главного механика.
ОГМет — отдел главного металлурга.
ОГМетр — отдел главного метролога.
ОГТ — отдел главного технолога.
ОГЭ — отдел главного энергетика.
ОИХ — отдел инструментального хозяйства.
ОК — отдел кадров.
ОКК — отдел кооперации и комплектации.
ОКС — отдел капитального строительства.
ОМА — отдел механизации и автоматизации.
ОМТС — отдел материально-технического снабжения.
ОНЗИС — отдел надзора за зданиями и сооружениями.
ОНТИ — отдел научно-технической информации.
ООТБ — отдел охраны труда и техники безопасности.
ООТиЗ — отдел организации труда и заработной платы.
ОООС — отдел охраны окружающей среды.
ОПК — отдел подготовки кадров.
ОСН — отдел стандартизации и нормализации.
ОТД — отдел технической документации.
ОТК — отдел технического контроля.
ПДО — планово-диспетчерский отдел.
ПЭО — планово-экономический отдел.
ФО — финансовый отдел.
ЦЗЛ — центральная заводская лаборатория.

Таким образом, функциональная структура предприятия является базой для разработки производственной структуры, на основе которой создается организационная структура управления с учетом выбранной системы:

• линейной;
• функциональной;
• линейно-функциональной;
• дивизиональной;
• матричной;
• комбинированной.

В промышленном производстве наиболее широкое распространение получила линейно-функциональная организационная структура управления. Линейные руководители при ней являются единоначальниками и полностью отвечают за работу подразделения (директор, зам. директора по производству, начальник цеха, начальник участка, старший мастер, мастер, бригадир). Функциональные руководители (главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер и т.д.) составляют штаб директора и руководят функциональными службами (ОГК, ОГМ, ОГЭ и т.д.).

Типовая организационные структура управления предприятием (фирмой) приведены на рис 2.

Цеха, как наиболее крупные структурные подразделения, имеют свою внутреннюю организационную структуру управления (см. рис. 3). Основой производственной деятельности цеха являются производственные участки, представляющие низовой уровень управления предприятия, которые также имеют организационную структуру управления (см. рис. 4).

Организационную структуру управления предприятием (фирмой) можно также рассматривать как систему, которая включает в себя совокупность подсистем. Такие подсистемы можно классифицировать как производственные подсистемы, функциональные подсистемы и целевые.

Производственные подсистемы – структурные подразделения, деятельность которых напрямую связана с производством продукции (производства, цеха, участки).

Функциональные подсистемы – структурные подразделения, деятельность которых направлена на обеспечение различных сфер деятельности предприятия в соответствии с его функциональными областями (производство, маркетинг, финансы и т.д.).

Целевые подсистемы – структурные подразделения, деятельность которых связана с достижением специфических целей, входящих в состав общей цели предприятия.

Рис. 3 Организационная структура управления цехом (пример)

Рис. 4 Организационная структура управления производственным участком (пример)

Во многом эффективность управления предприятием зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления — его организационная структура должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы:

• положения об отделах и службах;
• должностные инструкции.

Сложилась следующая структура положения об отделе (службе):

• общие положения;
• задачи;
• структура;
• функции;
• права;
• взаимоотношения с другими подразделениями;
• ответственность.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:

• общую часть;
• основные задачи и обязанности;
• права;
• ответственность работника.

Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

Схема организационной структуры (органиграммы). Определение понятия организационной структуры

Организационную структуру можно рассматривать под разными углами и с разных точек зрения. Наиболее привычным вариантом ее описания, конечно же, будет стандартная органиграмма: графическая схема организационной структуры, показывающая управленческую иерерхию и наименования организационных единиц (должностей и подразделений).

   Рис. 1. Пример части схемы организационной структуры (базовый, наиболее распространенный вариант описания)

Однако такая схема будет отражать то, как организована работа на предприятии, очень грубо и приблизительно. Более адекватным действительности будет воспроизведение органиграммы с указанием основных зон ответственности (функций), связанных с каждой организационной единицей. В этом случае каждая организационная единица будет рассматриваться как центр ответственности.

Рис. 2. Часть схемы организационной структуры с указанием зон ответственности

Указанная схема будет востребована и полезна в статической ситуации, когда организация функционирует при практически неизменных и, в целом, благоприятных внешних условиях. Однако для динамичных условий, требующих регулярного пересмотра подходов к деятельности и быстрого реагирования на внешние события, потребуется другое представление об организации, говорящее не о том, кто и что сейчас делает, а о том, кто и что может делать будущем. В рамках соответствующего подхода каждая организационная единица будет рассматриваться, в первую очередь, а как центр компетенций.

Рис. 3. Часть схемы организационной структуры с указанием ключевых объектов управления

Также следует отметить, что в каждой организации существует более тонкое и детальное распределение полномочий и ответственности, которое затруднительно описать в рамках органиграммы.

С учетом вышеприведенных обстоятельств, под организационной структурой мы будем понимать установленное распределение полномочий и ответственности между организационными центрами компетенций. Данное определение, на наш взгляд, не противоречит, а развивает и дополняет классическое определение организационно-штатной структуры как иерерхически упорядоченного набора подразделений и должностей.

В соответствии с этим определением, организационная структура описывается как посредством графических схем организационной структуры (органиграмм), так и посредством регламентирующей документации.

Производственная структура — Энциклопедия по экономике

В содержание организации производства входят организация производственного процесса организация производственной структуры предприятия организация вспомогательных и обслуживающих хозяйств организация технической подготовки производства организация технического контроля и качества продукции разделение труда и расстановка людей на производстве построение структуры аппарата управляющей системы предприятия организация нормирования орудий труда, сырья, материалов, топлива, энергии, живого труда и его оплаты определение рациональных трудовых приемов выполнения отдельных операций производственного процесса подбор облегчающего труд производственного оснащения, отвечающего требованиям производственной эстетики, физиологии и санитарии труда.  [c.24]

Производственной структурой предприятия называются комплекс входящих в его состав производственных подразделений и различных служб, а также формы взаимосвязи между ними. Производственная структура зависит от характера работы предприятия, уровня и формы его специализации и кооперирования с другими предприятиями, применяемой технологии и масштабов производства.  [c.37]

Производственная структура предприятий транспорта и хранения нефти, нефтепродуктов и газа соответствует содержанию производственных процессов и обеспечивает их нормальное функционирование.  [c.37]

Структура нефтебаз зависит от их назначения, числа потребителей и объема реализации продуктов, используемых видов транспорта и технической оснащенности нефтебазового хозяйства. Большое значение при формировании производственной структуры нефтебаз имеет набор эксплуатируемых на ней сооружений.  [c.44]

Таким образом, производственная структура организаций хранения и распределения нефтепродуктов в большей мере зависит от местных особенностей и условий функционирования нефтеснабсбытовых организаций.  [c.45]

Совершенствование управления, планирования и организации производства. В целях совершенствования организации производства необходимо предусмотреть улучшение производственной структуры предприятия, т. е. дальнейшее укрупнение цехов и служб, ликвидацию мелких подразделений, создание новых цехов и служб в соответствии с развитием технической базы производства. Здесь могут быть предусмотрены меры по дальнейшей -централизации некоторых производственных функций, например, ремонт оборудования и сооружений, материально-техническое обеспечение, транспортное обслуживание и т. д.  [c.160]

Плановая численность руководящих, ИТР и служащих предприятий транспорта и хранения нефти, нефтепродуктов и газа зависит от условий и объема выполняемых транспортных и перевалочных работ, производственной структуры предприятия и схемы управления производством.  [c.206]

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ И ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРУКТУРА ХИМИЧЕСКОГО  [c.22]

Развитие этих прогрессивных форм организации производства должно прежде всего отражаться на формировании производственной структуры предприятия.  [c.30]

Ш. 5. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРУКТУРА ХИМИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ  [c.44]

Под производственной структурой предприятия следует понимать состав, количество и построение его производственных подразделений и обслуживающих хозяйств и формы их взаимосвязи/  [c.44]

Производственная структура предприятия, определяя разделение труда между коллективами работников различных производственных звеньев, оказывает значительное влияние на формы организации труда, организацию технической подготовки производства, организацию вспомогательных и обслуживающих хозяйств, построение и организацию работы аппарата управления и т. д.  [c.44]

Общая организационная структура предприятия, т. е. состав, количество и формы взаимосвязи не только производственных подразделений, по и организаций н служб по управлению п обслуживанию работников предприятия в большой мере определяется его производственной структурой. Как общая, так и произ-  [c.44]

Главными факторами, определяющими производственную структуру, являются характер продукции, методы ее производства, характер и уровень технического оснащения производства, масштаб производства и трудоемкость выпускаемой продукции, формы и уровень специализации, кооперирования, комбинирования.  [c.45]

Формы п уровень специализации и кооперирования предприятия существенно влияют на сложность производственной структуры. Сужение специализации, расширение кооперирования, а иногда п межзаводского или межотраслевого комбинирования упрощают ее например, комбинирование предприятии, производящих серную кислоту, с предприятиями цветной металлургии позволяет исключить дробильное п печное отделения из состава сернокислотного производства.  [c.45]

Организационный тип производства, как совокупность ряда черт, связанных с указанными выше факторами, в большой мере влияет на производственную структуру. Так, при массовом производстве, т. е. при узкой специализации, производственная структура обычно проще, чем при серийном. В непрерывно-поточном производстве производственная структура также обычно проще, чем в прерывном.  [c.45]

В основе расчленения предприятия на структурные подразделения могут лежать два принципа предметный (по однородности продукции) и технологический (по однородности осуществляемых процессов, по стадийности производства). В зависимости от того, какой из этих принципов принят для формирования производственных подразделений предприятия, можно различить три типа производственной структуры предметный, технологический и смешанный (при сочетании двух принципов). На выделение цехов и участков по указанным принципам большое влияние оказывают специализация предприятия, определяющая и внутризаводскую  [c.45]

Производственная структура предприятия (цеховая) показана на рис. III. 5.  [c.47]

На крупных предприятиях (объединениях) при большом числе цехов целесообразно применять укрупненно-объектную производственную структуру, объединяя группы цехов в производства (с последующим сохранением или упразднением цехов).  [c.47]

Производственная структура объединений определяется не только факторами, обусловливающими структуру отдельных предприятий, но и числом предприятий, входящих в объединение, степенью их производственно-технической однородности, а также принятыми принципами формирования объединений.  [c.50]

При создании объединений первого вида производственная структура входящих в их состав предприятий (производственных единиц) может меняться в более или менее широких пределах, но в объединениях второго вида изменение структуры предприятий обычно весьма существенно основные цехи переформировываются, сливаются, укрупняются и специализируются с учетом выполнения части работ в масштабе укрупненных предприятий. Большинство вспомогательных, подсобных и обслуживающих подразделений централизуется и переходит к обслуживанию всех звеньев объединения. На производственную структуру объединений большое влияние оказывает местоположение отдельных предприятий. Территориальная разобщенность усложняет производственную и общую структуру отдельных предприятий и объединения в целом, так как вызывает необходимость иметь на каждом удаленном предприятии вспомогательные и обслуживающие цехи и хозяйства.  [c.50]

Производственная структура должна удовлетворять следующим основным требованиям  [c.50]

Число уровней управления объединением зависит от характера его производственной структуры, размещения производств, типа застройки, а также от сложности управления структурными производственными единицами.  [c.59]

В соответствии с имеющимися тремя типами производственной структуры, в настоящее время на химических предприятиях применяются три основные типа организационных структур бесцеховая, цеховая и укрупненно-объектная. При бесцеховой структуре начальник (мастер) участка подчиняется непосредственно директору предприятия. Функциональное управление всеми производственными участками централизуется в соответствующих отделах заводоуправления.  [c.63]

Организационная структура диспетчерской службы зависит от размера предприятия, его производственной структуры, режима эксплуатации оборудования в основных цехах. Диспетчерская служба предприятия возглавляется главным диспетчером, в подчинении которого находятся центральный диспетчерский пункт (или бюро) и диспетчерские группы в крупных производствах и цехах.  [c.201]

Совершенствование организации производства в отрасли ведут по трем направлениям улучшение структуры технологических процессов, сокращение длительности производственного-цикла и улучшение производственной структуры предприятия.  [c.24]

Улучшение производственной структуры предприятия достигается путем замены малоэффективных технологических процессов (например, термического крекинга) более эффективными для улучшения качества вырабатываемой продукции и повышения степени использования сырья. Создание рациональной структуры в современных условиях связано с применением экономико-математических методов и рассмотрено в последующих главах.  [c.25]

Производственная структура предприятия  [c.25]

Состав и взаимодействие заводов, производств и цехов, связанных с выработкой продукции, образуют производственную структуру предприятия.  [c.25]

Концентрация производства осуществляется по трем основным направлениям увеличение мощности предприятия, технологических установок и агрегатов, производственных подразделений. Укрупнение подразделений, как и предприятий, приводит к значительному улучшению производственной структуры предприятия сокращается число подразделений, а следовательно, снижаются численность цехового персонала, цеховые расходы, упрощается учет. Однако укрупнение подразделений имеет свои пределы, связанные с усложнением управления. Размер и число крупных производственных подразделений зависят от принципа построения цехов, мощности предприятия и сложности его технологической схемы.  [c.30]

Совершенствованию производственной структуры предприятия и организации производства предшествует их анализ, в первую очередь оценка организационного уровня предприятия. Для этого можно использовать такие показатели, как пропорциональность средств труда, пропорциональность живого труда, ритмичность производства, использование средств труда и численность работающих, число структурных подразделений и их взаимосвязь.  [c.35]

Производственная структура нефтеперерабатывающего и нефтехимического предприятия.  [c.35]

Производственная структура ЛПУМГ (рис. 1.1) включает головные сооружения по очистке и осушке газа, газопроводы и отводы от них, промплощадки компрессорных станций (КС), на которых установлены газоперекачивающие агрегаты (ГПА) с различными видами энергопривода (газотурбинного, электроприводного и газомоторного), пункты замера газа (ПЗГ), газораспределительные станции (ГРС), средства технологической  [c.6]

К особенностям производственной структуры ЛПУМГ следует отнести значительную рассредоточенность производственных объектов по трассе газопроводов и отводов от основных пунктов контроля и управления. Каждое ЛПУМГ обслуживает от 200 до 1700 км газопроводов в однониточном исчислении некоторые управления имеют две промшющадки КС и более, расположенные. друг от друга на расстоянии 100—140 км. В отдельных ЛПУМГ число ГРС превышает 50, причем находятся они от промплощадок основных КС на расстоянии до 100 км.  [c.7]

Производственная структура станций подземного хранения газа зависит от условий хранения газа, максимального объема газа, подаваемого на хранение и других факторов. В общем случае для организации производственных процессов на ПХГ создаются следующие цехи и службы компрессорный цех служба эксплуатации и обслуживания скважин, ремонтно-вос-становительная, энергетическая, служба КИП, автоматики и телемеханики, геологическая, служба связи и транспортная.  [c.40]

Производственная структура организаций нефтепродукто-проводного транспорта аналогична производственной структуре  [c.42]

В основу формирования предприятия могут быть положены разные принципы, что определяет возможность выделения и применения разных типов производственной структуры. В зависимости от того, какое производственное подразделение цех, участок или производство — лежит в основе формирования предприятия, различают цеховую, бесцеховую (участковую) или укрупненно-объектпую структуру. В настоящее время на химических предприятиях наиболее распространена цеховая структура.  [c.45]

К основным относятся подразделения по производству готовой продукции или полуфабрикатов. Число таких подразделений зависит от мощности предприятия, сложности его технологической схемы, специализации и комбинирования, планировки, рельефа местности. Как правило, в составе самостоятельного завода средней мощности есть 8—12 технологических цехов. Это цехи по подготовке и первичной переработке нефти, ката-литичекого риформирования и гидроочистки, по производству масел и др. В настоящее время в нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности существует несколько типов производственной структуры предприятия, показанных на рис. 2.  [c.26]

Производственная и организационная структура предприятия

Лекция: ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ | Учебно-методический материал:

ЛЕКЦИЯ: ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

Для осуществления успешной деятельности на производстве необходимо рационально организовать производственный процесс, который основывается на наиболее эффективной производственной структуре.

Производственная структура — это состав и кооперация формирующих предприятие цехов, служб и участков для организации процесса производства продукции.

Корректное построение на предприятии зависит от типа производства и специализации, от номенклатуры и вида выпускаемых изделий, от особенностей технологических процессов. Непосредственно влияет на: рост производительности труда, качество продукции, эффективность использования ресурсов, величину издержек производства и т.д.

Основные элементы

К составляющим элементам производственной структуры предприятия относят цехи, участки и рабочие места.

На многих промышленных предприятиях цех является фундаментальной структурной единицей. Некоторые средние и мелкие предприятия основаны на такой организации, схема которой построена согласно бесцеховой структуре, в таком случае идет деление на производственные участки. Некоторые крупные предприятия в операционно-административном отношении следуют корпусной системе, основываясь на объединении под единым руководством цехов и хозяйств. 

Рис 1. Схема производственной структуры цеха.

Обычно все цехи подразделяют на основные и вспомогательные. Основные цеха производят продукцию для непосредственной реализации и формируются соответственно профилю предприятия, а также в зависимости от видов продукции, технологии и масштабов производства.

Первостепенными задачами основных цехов являются повышение качества продукции, снижение издержек, своевременный выпуск продукции, своевременная перестройка согласно меняющимся потребностям рынка. Данные задачи базируются на рациональной специализации, размещении и кооперировании цехов, а также на обеспечении пропорциональности производственного процесса от начальной до конечной операции.

Что касается вспомогательных и обслуживающих цехов, то результат их деятельности потребляется внутри самого предприятия. Из задача — обеспечение стабильной, бесперебойной работы основного производства.

Принципы специализации цехов

Состав цехов включает участки, которые строятся по предметному или технологическому принципу специализации:

• технологическая специализация действует согласно единству используемых технологических процессов, при которых происходит высокая загрузка оборудования, однако удлиняется производственный цикл в связи с увеличением транспортных операций и затруднением оперативно-производственного планирования. Данный принцип специализации применяется в основном в мелкосерийном и единичном производствах;
• предметная специализация основана на деятельности цехов по выпуску однородных изделий. Это позволяет концентрировать производство изделий в рамках цеха, что создает возможность для организации прямоточного производства, сокращает производственный цикл и упрощает планирование и учет. Предметная специализация характерна для массового и крупносерийного производств.

Если в рамках цеха осуществляется законченный цикл изготовления изделия или детали, такое подразделение называют предметно-замкнутым.

Цеха, работающие по предметно-замкнутому принципу, обладают существенными экономическими преимуществами: сокращение длительности производственного цикла в результате частичного либо полного устранения возвратных или встречных перемещений, снижение траты времени на переналадку оборудования, упрощение управления процессом производства и системы планирования.

Рабочее место

Первичным элементом организации производства является рабочее место. Под рабочим местом подразумевают целостный компонент производственного процесса, предназначенный для осуществления конкретной операции, оборудованный соответствующими организационно-техническими средствами и обслуживаемый несколькими либо одним рабочим.

От степени организации рабочих мест, строгого определения их специализации и количества, рациональности расположения во многом зависит результат работы предприятия.

Необходимо отметить, что производственная структура организации является динамичной. По мере совершенствования оборудования и технологий, организационной культуры, производства и управления предприятием модернизируется и его структура, что создает благоприятные условия для интенсификации производства, продуктивного использования ресурсов и достижения высоких показателей и результатов работы. 

Организационная структура производственной компании

С точки зрения непрофессионала, организационная схема производственной компании может показаться легкой для чтения. Президент или генеральный директор находится наверху, а работники — внизу, а между ними находятся различные вице-президенты, директора, менеджеры и руководители. Однако для тех, кто выбирает макет, создание структуры — нелегкая задача, особенно для компании, производящей продукцию.

Организационная структура должна гарантировать, что ответственность передается нужным людям, не создавая информационных узких мест, дублируя усилия или тратя ресурсы.Большинство производителей сегодня по-прежнему используют традиционную структуру. Однако каждая компания может использовать комбинацию пяти различных методов для организации своих ресурсов.

TL; DR (слишком долго; не читал)

Организационная структура производителя обычно отличается от других типов компаний. Определенная степень ответственности и автономии должна быть предоставлена ​​производственным операциям, а другие бизнес-подразделения должны поддерживать эти операции, чтобы завод продолжал работать.

Роль организационной структуры

Цель организационной структуры — распределять и координировать ресурсы компании , чтобы руководство и сотрудники могли работать эффективно.Процесс структурирования или организации осуществляется тремя основными решениями:

1. Разделение труда: определение должностных обязанностей и ответственности
2. Отделение: объединение рабочих мест вместе
3. Делегирование: распределение полномочий и ответственности

Организационная структура описывает взаимосвязь ресурсов внутри компании. Он начинается с людей, но также включает материалы, деньги и информацию. Хорошо спроектированная структура должна иметь определенные линии полномочий, каналы для потока информации и средства контроля.Некоторые отношения относительно постоянны, например, отношения между линейным работником и менеджером, в то время как другие могут быть изменены по мере необходимости, например, специальный комитет.

Организационные структуры производственных операций

Производственные компании обычно используют традиционные структуры для организации своих ресурсов. Это почти всегда связано с разделением на подразделения, чтобы схожие задачи можно было сгруппировать вместе. Традиционные структуры довольно жесткие, они группируют сотрудников по одному или нескольким из следующих критериев:

• Функция
• Продукты
• Процессы
• Клиенты
• Регионы

Два других типа бизнес-структур — это современные и командные структуры. . Это более гибкие, чем традиционные структуры, позволяющие руководству перемещать сотрудников по мере необходимости, чтобы реагировать на динамическую рабочую среду. Компании, основанные на проектах, такие как, например, компании-разработчики программного обеспечения и сервисные компании, часто извлекают выгоду из этих более гибких типов структур.

Типичная организационная структура производственной компании

Типичная структура отделов производственной компании, например, состоит из трех отделов: финансового, операционного и маркетингового.Вице-президент будет контролировать каждое из этих подразделений и подчиняться президенту компании, который отвечает за все три подразделения и обычно находится на вершине организационной структуры производственной компании.

1. Финансы: Менеджеры по распределению, инвентаризации, бухгалтерскому учету и финансовому планированию подчиняются вице-президенту по финансам.
2. Операции: Руководители производства и директор по персоналу подчиняются вице-президенту по производству.
3. Маркетинг: Менеджер по продажам, директор по обслуживанию клиентов и менеджер по сбыту подчиняются вице-президенту по маркетингу.

Функциональное подразделение

В этом примере используется функциональное подразделение, которое основывает подразделения на основных функциях , выполняемых компанией. Функции могут включать производство, инжиниринг, юриспруденцию, финансы, человеческие ресурсы, продажи и маркетинг.

Например, компания Ethan Allen Interiors, производитель мебели, использует функциональную модель. Он имеет пять различных отделов для розничных операций, производства и снабжения, логистики, операций и дизайна продукции.

Отделение продукта

Отделение продукта разделяет ресурсы компании на основе производимых продуктов. Обычно это делается только в операционном отделе. Например, у производителя бытовой техники может быть один менеджер по производству мелкой бытовой техники, а другой — для крупной бытовой техники.

ITT, производитель технологий для транспортной, промышленной и нефтегазовой промышленности, использует четыре подразделения продукции:

1. Промышленный процесс: включает насосы, клапаны и оборудование для очистки сточных вод
2. Технологии управления: включает средства контроля движения и виброизоляции
3. Motion Technologies: включает амортизаторы и тормозные колодки
4. Interconnect Solutions: включает разъемы для нескольких различных рынков

Отделение процессов

Отделение процессов разделяет отделы на основе выполняемая работа .Например, в мебельной компании операции по резке и обработке пиломатериалов, сборке и отделке мебели можно разделить на отдельные отделы с менеджерами для каждого отдела или руководителем для каждого отдела, подчиняющимся операционному менеджеру.

Отделение клиентов

Отделение клиентов обычно включает только те части компании, которые взаимодействуют с клиентами , а не места производства продукции. Например, продажи и маркетинг могут состоять из двух отделов, особенно если у компании большой отдел продаж или большой отдел маркетинга.

Маркетинг можно разделить на различные маркетинговые направления, такие как онлайн-маркетинг и отношения с розничными торговцами. Отделы продаж часто разделены между внутренними и внешними отделами продаж или между различными типами клиентов, например, у них есть отдельный менеджер и персонал для ключевых клиентов.

Географическое подразделение

Когда производитель имеет более одного местоположения, часто бывает выгодно разделить компанию по регионам . Как это делается, зависит от размера компании и работы, выполняемой в каждом месте.С одной стороны, крупный производитель с независимыми операциями в разных странах, например производитель автомобилей, может иметь отдельные компании в каждой стране. В небольшой компании в каждом месте может быть менеджер завода, каждый из которых подотчетен вице-президенту по производству.

Ford Motor Company, например, имеет три глобальных подразделения: Америка, Азиатско-Тихоокеанский регион, Европа, Ближний Восток и Африка. Исполнительный вице-президент отвечает за каждое из этих подразделений. Это дополнение к функциональным группам компании, которые работают на глобальном уровне.

Объединение бизнес-структур

Для исключительно крупных производителей не имеет особого смысла ограничивать организационную структуру компании только одной моделью. Например, «четыре столпа» Procter & Gamble относятся к четырем моделям ведомства, которые используются одновременно.

1. Первый столп: глобальные бизнес-подразделения организуют компанию по ее продуктовым линейкам, таким как детские товары, косметические товары, ткани, средства по уходу за домом и т. Д.
2. Второй столп: группы продаж и рыночных операций организованы в соответствии с географической моделью для Севера. Америка, Латинская Америка, Азиатско-Тихоокеанский регион, Европа, Китай, Индия, Ближний Восток и Африка.
3. Третий компонент: Подразделение глобальных бизнес-услуг также использует географическую модель для поддержки других своих бизнес-подразделений в таких областях, как бухгалтерский учет, информационные технологии, начисление заработной платы и управление помещениями.
4. Четвертый столп: корпоративные функции, использующие функциональную модель, обеспечивают компанию такими ресурсами, как человеческие ресурсы, юридические вопросы, маркетинг, исследования и разработки и развитие бизнеса.
   

Выбор организационной структуры

Если вы только начинаете с небольшого производственного предприятия и пары десятков сотрудников, функциональной структуры может быть достаточно.Однако, когда компания растет, когда на производственные мощности добавляется больше продукции и когда требуется второй или третий завод, вопросы, связанные с организацией, становятся намного сложнее.

Boston Consulting Group рекомендует согласовать ваш выбор организационной структуры с стратегиями вашей компании . Это включает в себя такие важные вопросы, как:

• Должна ли производственная ответственность быть централизованной или решения должны приниматься на местном уровне с учетом региональных различий?
• Как лучше всего обеспечить внедрение технологических стандартов во всех бизнес-подразделениях?
• Следует ли такие подразделения, как проектирование, управление активами и техническое обслуживание, интегрировать в производство или отделить от него?
• Насколько ответственны руководители предприятий?
• Как будет организована ответственность ниже менеджера завода?

Boston Consulting Group определила тенденцию в различных отраслях обрабатывающей промышленности к более централизованному принятию решений и использованию функциональной организации для таких подразделений, как производственный контроль, инжиниринг, ИТ, планирование и управление активами.Как правило, это позволяет компаниям быстрее продвигаться на все более глобальных рынках, обеспечивая при этом соблюдение стандартов во всей компании независимо от местоположения.

Как организовать производство?

Среди характеристик компании, определяющих корпоративную и, следовательно, производственную стратегию, — ее доминирующая ориентация (рынок или продукт), модель диверсификации (продукт, рынок или процесс), отношение к росту (принятие низких темпов роста) и выбор между конкурентные стратегии (высокая рентабельность по сравнению с большими объемами выпуска).Как только основные установки или приоритеты установлены, производственное подразделение компании должно организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы усилить эти корпоративные цели. Исследуя крайности «ориентированных на продукт» и «ориентированных на процессы» организаций, авторы иллюстрируют разработку «производственной миссии», посредством которой организация производства поддерживает потребности менеджмента.

Производственные организации, как правило, привлекают внимание генеральных менеджеров так же, как и авиакомпании: их замечают только тогда, когда они опаздывают, когда цены на билеты растут или когда происходит сбой.Когда они работают плавно, они почти незаметны. Но производство привлекает все большее внимание бизнес-менеджеров, которые всего несколько лет назад были озабочены маркетингом или финансами.

Дело в том, что в большинстве компаний большая часть используемых активов — вложенный капитал, занятые люди и время руководства — относятся к производственной стороне бизнеса. Это верно как для производственных, так и для обслуживающих организаций как в частном, так и в государственном секторах нашей экономики.Эти ресурсы должны быть распределены, скоординированы и управляться таким образом, чтобы они укрепляли цель учреждения; в противном случае они почти наверняка его искалечят.

Проблемы и трудности, с которыми сталкиваются производственные компании, в конечном итоге находят свое отражение в производственных цехах, где менеджерам приходится иметь дело с ними через какую-то организационную структуру. К сожалению, эта структура часто сама по себе является частью проблемы. Более того, проблемы в производственной организации корпорации часто возникают примерно в то же время, что и проблемы в остальной части компании, и возникают по-разному.Например:

• Быстрорастущая высокотехнологичная компания увеличилась в четыре раза за десятилетний период. В конце того периода ее производственная организация была практически такой же, как и раньше, во главе с могущественным вице-президентом по производству и сильным центральным персоналом, несмотря на то, что ее продуктовая линейка значительно расширилась, и компания начала производить гораздо больше. компонентов, которые он ранее закупал, и что количество заводов увеличилось и распространилось на четыре страны.Медлительность и чувство потерянного направления начали беспокоить производственную организацию, так как накладные расходы и затраты на логистику резко возросли.

• Конгломерат сформировал группу из четырех основных подразделений, которые имели смысл с точки зрения их финансовой и маркетинговой синергии. Но у производственных организаций этих подразделений было мало общего, мало внутреннего руководства и отсутствовала общая координация. Материнская компания столкнулась с серией крупных запросов на выделение капитала и плохо понимала ни их абсолютные достоинства, ни приоритеты, которые следует им приписать.

• Быстрорастущая компания в новой отрасли в течение ряда лет работала на рынке продавца, где конкуренция основывалась на качестве и услугах, а не на цене. Его производственная организация была в высшей степени децентрализована и способна внедрять новые продукты и быстро менять ассортимент продукции. В 1970-х годах серьезный избыток производственных мощностей в отрасли и ценовая конкуренция привели к тому, что корпоративные продажи стабилизировались, а прибыль снизилась — впервые в ее истории. Очевидно, что необходимо было повысить эффективность и надежность производства, но существовали опасения «нарушить корпоративную культуру» и «искалечить золотого гуся».”

Почему у этих компаний возникли проблемы с производством оружия? И в какой степени эти проблемы были результатом плохо спроектированных организационных структур? Пытаясь ответить на эти вопросы, мы начнем с обзора концепций «производственная миссия» и «производственный фокус», которые были впервые определены и исследованы в серии статей Уикхема Скиннера, начиная с 1969 года. ¹ Эти концепции , и выводы, которые логически вытекают из них, с тех пор были отшлифованы, проработаны и проверены им и рядом его коллег в сотрудничестве с различными производственными компаниями в течение последних нескольких лет.

После этого обзора мы оценим преимущества и недостатки различных подходов к организации производственной функции компании, а затем применим наши концепции, чтобы рекомендовать тип организационного дизайна, наиболее подходящий для данной компании. Наконец, мы обсудим различные виды роста, которые могут испытать компании, и то, как эти ожидания должны повлиять на организацию производственной функции.

Основные элементы стратегии

Концепция производственной стратегии является естественным продолжением концепции корпоративной стратегии, хотя последняя не обязательно должна быть такой рациональной и ясной, как обычно требуют теоретики управления. ² В том смысле, в каком мы используем этот термин, корпоративная стратегия просто подразумевает постоянство во времени предпочтений компании и предубеждений в отношении определенных решений руководства, как показано в Приложении I. Мы используем термин компания для обозначения бизнес-единицы, которая имеет относительно однородная продуктовая линейка, значительная автономия и достаточный опыт, чтобы установить тот послужной список, о котором мы говорим здесь. Такая «компания», конечно, могла бы быть относительно независимым подразделением в рамках более крупного предприятия.Следующие четыре «отношения» формируют те аспекты корпоративной стратегии компании, которые имеют отношение к производству.

Приложение I Корпоративное отношение, подразумевающее стратегические предпочтения

Доминирующая ориентация —Некоторые компании явно ориентированы на рынок. Они считают, что их основной опыт — это способность понимать потребности определенного рынка или группы потребителей и эффективно реагировать на них. Используя это знание рынка, они используют различные продукты, материалы и технологии.Gillette и Head Ski — примеры таких компаний. Другие компании явно ориентированы на материалы или продукцию; это так называемые сталелитейные компании, резиновые компании или нефтяные компании (или, в последнее время, энергетические компании). Они разрабатывают множество вариантов использования своего продукта или материала и следят за этим на различных рынках. На ум приходят Corning Glass, Firestone, DuPont и Conoco. Тем не менее другие компании ориентированы на технологии — большинство компаний, производящих электронику, относятся к этому классу — и они следуют примеру своих технологий в различных материалах и на рынках.

Общей характеристикой компании с такой доминирующей ориентацией является то, что она редко выходит за рамки этой ориентации, при этом испытывает дискомфорт, часто не понимает различий и сложностей, связанных с управлением новым бизнесом, а затем часто терпит неудачу из-за нерешительности. выделить ресурсы, необходимые для достижения успеха. Недавний пример компании, которая со значительной травмой решилась выйти за рамки своей доминирующей ориентации, — это вступление Texas Instruments в потребительский маркетинг электронных калькуляторов и цифровых часов.

Модель диверсификации — Диверсификация может быть достигнута несколькими способами: (1) диверсификация продукта на данном рынке, (2) диверсификация рынка (географическая или потребительская) с использованием данной линейки продуктов, (3) процесс или вертикальная диверсификация ( увеличение продолжительности процесса, чтобы получить больший контроль над поставщиками и / или клиентами) с заданным набором продуктов и рынков, и (4) несвязанная (горизонтальная) диверсификация, на примере конгломератов.Решения о диверсификации, конечно же, тесно взаимосвязаны с доминирующей ориентацией компании, но они также отражают ее предпочтение сосредоточиться на относительно узком наборе видов деятельности или, альтернативно, ее готовность заниматься широким кругом видов деятельности, продуктов и / или рынки — и на какие из них он выйдет.

Корпоративное отношение к росту — Является ли рост входом или выходом процесса планирования компании? Каждая компания постоянно сталкивается с множеством возможностей роста.Его решения о том, что принять, а что отклонить, во многом сигнализируют о том, какой компанией он предпочитает быть. Некоторые компании, концентрируясь на определенном рынке, географическом регионе или материале, по существу соглашаются с ростом, допускаемым этим рынком или регионом, или потреблением материалов. Принятие компанией низких темпов роста отражает решение, сознательное или бессознательное, сохранить набор приоритетов, в которых данная ориентация и модель диверсификации ценится выше, чем рост.

Другие компании, однако, так структурированы и управляемы, что для правильного функционирования организации требуется определенный темп роста. Если его текущий набор продуктов и рынков не позволит достичь желаемых темпов роста, он будет искать новые, чтобы «заполнить пробел». Опять же, это решение будет точно отражать его отношение к доминирующей ориентации и диверсификации. Одним из очевидных признаков относительного акцента компании на росте является то, как рост рассматривается в ее цикле планирования, составления бюджета и оценки эффективности, и, в частности, важность, которая придается ежегодным темпам роста по сравнению с такими другими показателями, как рентабельность продаж или рентабельность. ресурсы.Необходимо различать заявленные цели компании — слова на бумаге — и то, что на самом деле побуждает их к действию.

Выбор конкурентных приоритетов — В простейшей форме это выбор между стремлением к высокой марже или высоким объемам производства. Некоторые компании постоянно предпочитают продукты с высокой маржой, даже если это ограничивает их относительно небольшую долю рынка. Другие чувствуют себя более комфортно в крупномасштабном бизнесе, несмотря на то, что это заставляет их серьезно снижать затраты и часто подразумевает низкую маржу.В интересной статье описываются попытки Дэвида Паккарда перенаправить Hewlett-Packard от второго подхода, когда она была лицом к лицу с Texas Instruments, и вернуться к первому подходу. ³

Однако эту концепцию можно расширить и обогатить, поскольку компании могут конкурировать не только за счет цен на свою продукцию, но и другими способами. Некоторые конкурируют на основе высшего качества — либо обеспечивая более высокое качество стандартного продукта (например, Mercedes-Benz), либо предоставляя продукт, который имеет функции или рабочие характеристики, недоступные у конкурирующих продуктов.Здесь мы намерены провести различие между реальной разницей в качестве и предполагаемой разницей, которая в большей степени зависит от стратегии продаж и рекламы.

Другие компании конкурируют, обещая абсолютную надежность; их продукт может иметь более высокую цену и может не иметь некоторых характеристик или качества изготовления у конкурирующих продуктов. Однако он будет работать, как указано, доставлен вовремя, и любые сбои будут немедленно исправлены. IBM приводилась в качестве примера компании, которая конкурирует на этой основе; в некотором смысле то же самое делают AT&T и Sears, Roebuck.

Третьи конкурируют на основе гибкости продукта, их способности обрабатывать сложные, нестандартные заказы и лидировать при внедрении новых продуктов. Это конкурентная стратегия, которую часто применяют более мелкие компании во многих отраслях. И, наконец, другие конкурируют за счет гибкости объемов, имея возможность быстро ускорить или замедлить производство. Эту черту часто проявляют успешные компании, работающие в циклических отраслях, таких как производство жилья или мебели.

Таким образом, в большинстве отраслей различные компании делают упор на одном из этих пяти аспектов конкурентоспособности — цене, качестве, надежности, гибкости продукции и гибкости объемов.Для компании одновременно сложно и потенциально опасно пытаться конкурировать, предлагая превосходные характеристики по нескольким параметрам. Вместо этого компания должна установить определенные приоритеты для каждого из них, которые описывают, как она решает позиционировать себя по отношению к своим конкурентам.

Практически каждое решение, которое принимает старший менеджер, будет по-разному влиять на каждый из этих аспектов, и поэтому организации придется идти на компромисс между ними. Если эти компромиссы не будут идти последовательно с течением времени, компания постепенно утратит свою конкурентоспособность.

Без такой последовательности не имеет значения, сколько усилий компания прилагает для формулирования и разъяснения своей «стратегии» — по сути, ее у нее нет. Одним из критериев того, есть ли у компании стратегия, является то, что ей ясно не только то, что она хочет делать, но и то, чего она не хочет делать — каким предложениям она будет постоянно отказываться.

На пути к производственной миссии

После определения такого отношения и конкурентных приоритетов задача производства состоит в том, чтобы организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы они согласовывались с этой стратегией и укрепляли ее.Производство должно быть способно помочь компании делать то, что она хочет, без траты ресурсов на меньшие цели. Это то, что мы называем «производственной миссией».

Удивительно, что генеральные менеджеры иногда склонны упускать из виду эту концепцию, поскольку потребность в приоритетах пронизывает все другие области управления. Например, менеджеры по маркетингу сегментируют рынки и ориентируют дизайн продукта, рекламные и ценовые эффекты на потребности определенных сегментов, часто за счет потребностей других сегментов.А информационные системы управления должны быть спроектированы таким образом, чтобы выделять одни виды информации за счет других.

Хотя можно списать на неопытность уверенность многих генеральных менеджеров в том, что производство должно быть способно делать все хорошо, сложнее объяснить, почему многие руководители производства либо сами стараются быть хорошими во всем сразу, либо сосредотачиваются на неправильном. предмет. Они знают, что универсальные инструменты обычно используются только тогда, когда конкретный инструмент недоступен.Возможно, они попадают в эту ловушку из-за гордости, или из-за недостатка времени, или из-за того, что они не хотят отказываться от своего начальства.

Все эти факторы входят в следующий сценарий. Менеджер по производству хорошо выстроил свою организацию в соответствии с корпоративными приоритетами, когда внезапно он подвергается давлению со стороны маркетинга из-за «жалоб клиентов» на качество продукции или сроки поставки. Под давлением и без достаточного времени, чтобы изучить возможные компромиссы, он пытается укрепить производительность по этим параметрам.Затем он сталкивается с давлением со стороны финансов, требующим сокращения затрат или инвестиций, либо того и другого. И снова, пытаясь отреагировать на «корпоративную волю» или хотя бы смазать скрипящее колесо, он реагирует. Шаг за шагом приоритеты и фокус исчезают, каждое отстающее измерение приводится в соответствие с личными интересами какой-либо функции.

Попадание в такую ​​ловушку может быть разрушительным, потому что производственная миссия, несовместимая с корпоративной стратегией, так же опасна, как и отсутствие производственной миссии вообще.Чем больше высшее руководство делегирует ключевые производственные решения «производственным специалистам» (обычно инженерам), тем больше вероятность того, что производственные приоритеты будут отличаться от корпоративных. Они будут отражать инженерные приоритеты или операционную простоту (часто цель тех, кто поднялся с самых низов организации), а не потребности бизнеса.

Использование структурных решений

Преобразование набора производственных приоритетов в соответствующий набор предприятий, людей и политик требует ресурсов, времени и упорства руководства.Как мы упоминали ранее, большая часть активов большинства компаний (капитальных, человеческих и управленческих) сосредоточена в производстве. Более того, эти активы имеют тенденцию быть крупными, тесно взаимосвязанными и долгоживущими — по сравнению с маркетинговыми и большинством финансовых активов. В результате их сложно перенаправить, а «тонкая настройка» практически невозможна. После внесения изменения его влияние ощущается во всей системе и не может быть легко отменено.

Такая производственная инерция усугубляется нежеланием многих руководителей производства меняться.И это еще больше усугубляется непониманием многими топ-менеджерами того, какие изменения необходимы, а также их нежеланием выделять ресурсы для осуществления таких изменений.

Решения, реализующие набор производственных приоритетов, являются структурными; для данной компании или бизнеса они производятся нечасто и с разной периодичностью. Они делятся на две большие категории: решения по объектам и решения по инфраструктуре.

Решения по использованию оборудования включают следующие соображения:

1.Общий объем производственных и логистических мощностей, которые необходимо обеспечить для каждой линейки продуктов с течением времени.

2. Как эта мощность разбита на действующие единицы (заводы, склады и т. Д.), Их размер и форма (несколько крупных заводов по сравнению с множеством мелких), их местонахождение, а также степень или характер их специализации (для например, по продукту, процессу и т. д.).

3. Вид оборудования и технологии производства, применяемые на этих предприятиях.

4.Объем процесса, то есть направление вертикальной интеграции (к контролю над рынками или поставщиками), его масштабы (что примерно отражается добавленной стоимостью в процентах от продаж) и степень сбалансированности между возможностями этапы производства.

Инфраструктурные решения включают следующие соображения:

1. Политики, контролирующие загрузку фабрики или фабрик — закупка сырья, складские запасы и политика логистики.

2.Политики, которые контролируют движение товаров по фабрике или фабрикам — разработка процессов, политика и практика рабочей силы, планирование производства, контроль качества, политика логистики, контроль запасов.

3. Организационная структура производства, которая координирует и направляет все вышеперечисленное.

Конечно, эти два набора решений тесно взаимосвязаны. Общая годовая мощность завода (решение о производственных мощностях) зависит от того, сохраняется ли скорость производства как можно более постоянной с течением времени или, в качестве альтернативы, часто меняется в попытке «преследовать спрос» (решение по инфраструктуре).Точно так же политика в отношении рабочей силы взаимодействует с выбором местоположения и процесса, а политика закупок — с выбором вертикальной интеграции. Решения, касающиеся организационной структуры, также будут во многом зависеть от решений по вертикальной интеграции, а также от решений компании относительно расположения, специализации и взаимосвязи различных заводов.

Каждое из этих структурных решений ставит перед менеджером множество вариантов выбора, и каждый выбор придает несколько разный вес пяти аспектам конкуренции.Например, сборочная линия в значительной степени взаимозависима и негибка, но, как правило, обещает более низкие затраты и более высокую предсказуемость, чем линия со слабой связью, пакетная операция или производственный цех. Точно так же компания, которая пытается скорректировать темпы производства, чтобы преследовать спрос, обычно будет иметь более высокие затраты и более низкое качество, чем компания, которая пытается поддерживать более высокий уровень производства и компенсировать колебания спроса за счет запасов.

Если необходимо поддерживать последовательные приоритеты по мере изменения стратегии компании и производственной миссии, то изменение обычно становится необходимым в всех из этих структурных категорий.Снова и снова корень производственного кризиса заключается в том, что производственная политика компании и ее люди — рабочие, руководители и менеджеры — становятся несовместимыми с ее производственным оборудованием и оборудованием, или и то, и другое становится несовместимым с ее конкурентными потребностями.

Еще более тонко, завод может согласовываться с политиками, но производственная организация, которая пытается координировать их все, больше не выполняет свою работу эффективно. В некотором смысле организация — это клей, который удерживает производственные приоритеты на месте и превращает производственную функцию в конкурентное оружие.Он также должен отражать уже обсуждавшиеся корпоративные взгляды и предубеждения.

Кроме того, способ организации производства напрямую влияет на относительный акцент на пяти аспектах конкуренции. Определенные типы организационных структур характеризуются высокой гибкостью; другие поощряют эффективность и жесткий контроль, а третьи продвигают надежные обещания.

Приближаемся к дизайну

Каким образом следует поддерживать соответствующие корпоративные приоритеты в производственной организации, которая характеризуется широким набором продуктов, спецификаций, технологических процессов, объемов производства, уровней квалификации и моделей потребительского спроса? Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны начать с различения административной нагрузки на руководство отдельных предприятий и на центральный производственный персонал.Каждый альтернативный подход к организации всей производственной системы предъявляет разные требования к каждой из этих групп. Грубо говоря, над системой должен осуществляться одинаковый объем «контроля», независимо от того, как между ними распределяются обязанности.

С одной стороны, можно объединить все производство всех продуктов на одном предприятии. Это делает работу центрального персонала относительно простой (в некоторых отношениях она становится практически несуществующей), но работа руководства завода становится ужасающей.С другой стороны, можно упростить работу каждого завода (или производственного подразделения на данном заводе), чтобы каждый концентрировался на более ограниченном наборе действий (продукты, процессы, уровни объемов и т. Д.), И в этом случае координирующая работа центральной организации становится намного более сложной.

Хотя многие компании принимают первый подход, либо намеренно, либо по умолчанию, по нашему опыту, он становится все более неработоспособным, поскольку все больше и больше сложности помещается под одну крышу.В какой-то момент отдельное крупное предприятие или непрерывный комплекс заводов выходит из строя, поскольку к нему добавляются новые продукты, процессы, уровни квалификации и требования рынка. Скиннер выступил против этого подхода и против другой крайности в статье, в которой он выступает за разделение всего производственного задания на целевых единиц, каждая из которых отвечает за ограниченный набор действий и целей:

«Каждое [производственное подразделение должно иметь] свои собственные помещения, на которых оно может сосредоточиться на своей конкретной производственной задаче, используя свои собственные подходы к управлению персоналом, производственному контролю, организационной структуре и так далее.Уровни качества и громкости не смешиваются; обучение и поощрение работников имеют четкую направленность; а также разработка процессов, оборудования и погрузочно-разгрузочных работ по мере необходимости. Каждое [подразделение] легко приобретает опыт, сосредотачивая и концентрируя каждый элемент своей работы на тех ограниченных основных задачах, которые составляют его производственную задачу ». ⁴

Если мы примем этот разумный (но радикальный) подход, у нас останется проблема организации центрального производственного персонала таким образом, чтобы он мог эффективно управлять возникающим разнообразием единиц и задач.Он должен каким-то образом поддерживать общее представление о приоритетах и ​​производственной миссии всей организации, даже если у отдельных подразделений могут быть совершенно разные задачи и цели. Он выполняет эту ответственность как напрямую, путем создания и мониторинга структурных политик, о которых мы упоминали ранее (например, разработка процессов, планирование мощностей, управление персоналом, управление запасами, логистика, закупки и т. Д.), Так и косвенно, путем измерения , оценивая и награждая отдельные предприятия и менеджеров, а также посредством набора и систематического развития этих менеджеров.

Однако эти основные обязанности можно выполнять по-разному, и каждый из них передает немного другое понимание миссии. Чтобы проиллюстрировать это, давайте рассмотрим два полярных примера — «организация, ориентированная на продукт» и «организация, ориентированная на процессы». Чтобы прояснить это обсуждение, взгляните на две очень упрощенные организации, показанные на Приложении II, и подумайте о том, каковы задачи корпоративного производственного персонала и руководителей предприятий в каждой из них.

Приложение II Организация, ориентированная на продукт и процесс

Корпоративный персонал явно должен играть гораздо более активную роль в обеспечении работы второй организации.Логистические движения должны быть тщательно скоординированы, и изменение любого завода (или рынка) может иметь последствия для всей системы.

Только на последнем этапе (процесс C) руководитель предприятия может быть измерен на основе прибыльности, и даже этот показатель во многом зависит от согласованных трансфертных цен и бесперебойного функционирования остальной системы. У него не будет много возможностей для самостоятельного принятия решений, поскольку большинство переменных, находящихся под его контролем (мощность, производительность, спецификации и т. Д.), Будут влиять на всех остальных.Таким образом, он, вероятно, будет считаться «центром затрат» и в значительной степени будет оцениваться по его способности бесперебойно работать в этой в высшей степени взаимозависимой системе.

Различие между производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами, не следует путать с различием между традиционными функциональными и подразделенными корпоративными организациями. На самом деле, вполне возможно, что два подразделения внутри компании, организованной по отдельности, предпочтут организовать свои производственные группы по-разному.Важное различие связано не столько с организационной структурой, сколько с ролью и обязанностями центрального производственного персонала и степенью передачи полномочий в организации. В некотором смысле разница больше между централизованным контролем и децентрализованным контролем.

Сделав этот краткий обзор, давайте обратимся к более реалистичным организациям продуктов и процессов.

Организация, ориентированная на продукт

По сути, организация, ориентированная на продукт, напоминает традиционную организацию «завод с персоналом», которая затем воспроизводится на более высоких уровнях для управления группами заводов, а затем группами продуктов и линейками продуктов.Полномочия в организации, ориентированной на продукт, сильно децентрализованы, что способствует гибкости этого типа организации при внедрении новых продуктов. Каждая группа продуктов — это, по сути, независимая небольшая компания, поэтому она может быстро реагировать на соображения по разработке продукта.

Ориентация на продукт, как правило, лучше подходит для менее сложных, менее капиталоемких технологических процессов, где требуемые капитальные вложения, как правило, не высоки, где экономия от масштаба не требует больших общих производственных мощностей и где более важны гибкость и инновации чем тщательное планирование и жесткий контроль.Организация, ориентированная на продукт, является «чистой», с четко разграниченными обязанностями и основными показателями прибыли или окупаемости инвестиций. Такая организация больше всего привлекает компании, которые очень нуждаются в разнообразии и терпимы к ним и чья доминирующая ориентация направлена ​​на рынок или группу потребителей, а не на технологию или материал.

Ответственность за решения по капиталу, технологиям и разработке продуктов перекладывается с корпоративного уровня на более низкие уровни управления.Руководители предприятий становятся очень важными людьми. Это возлагает на организацию особое бремя. Ориентация на продукт требует талантливых, склонных к предпринимательству младших менеджеров и, следовательно, серьезной заботы о найме и развитии менеджеров. Младших менеджеров необходимо тщательно отслеживать в системе, а это подразумевает выделение значительных ресурсов на систему оценки и вознаграждения компании.

И поскольку функции персонала изолированы в отдельных продуктовых линейках, корпоративный персонал должен координировать общую политику, цели и персонал по всем продуктовым линейкам.Центральный персонал корпоративного уровня удален от повседневных операций, но он играет важную роль в коммуникации и координации между группами по таким вопросам, как кадровая политика, доступность рабочей силы, специальные услуги (от компьютерной помощи до программ обучения), запросы на выделение капиталовложений. , и покупка.

Организация, ориентированная на процессы

В рамках организации, ориентированной на процессы, отдельные заводы обычно предназначены для производства множества различных продуктов.Иногда продукт производится полностью на одном заводе в такой организации, но чаще завод является лишь одним из нескольких предприятий, которые повышают ценность продукта.

Обязанности по всему предприятию, а также по всей иерархии высшего руководства разграничены не по продуктовой линейке, а по сегментам всего производственного процесса. Заводы, как правило, являются центрами затрат, а не центрами прибыли, и измерения основаны на исторических или технологических стандартах. Организацию с таким разделением ответственности по праву можно назвать процессно-ориентированной.

Ориентация на процессы, как правило, больше подходит компаниям со сложными (и делимыми) процессами и с большими требованиями к капиталу, компаниям, которые мы ранее называли компаниями, ориентированными на материалы или технологии. Вопросы потенциала, баланса, логистики и технологических изменений и их влияния на процесс имеют решающее значение для таких компаний и поглощают большую часть энергии высшего руководства. Ориентация на процесс не способствует быстрому внедрению новых продуктов, поскольку не дает полномочий в отношении продуктовых линеек.Он также не является гибким в изменении уровней выпуска существующих продуктов из-за «динамики конвейера» в системе. Но он может облегчить производство с низкими затратами, если есть ценовые преимущества, обусловленные масштабом, непрерывностью и технологией процесса.

Организация, ориентированная на процессы, требует огромного внимания к координации функциональных обязанностей, чтобы обеспечить плавные изменения в ассортименте продукции. А поскольку контроль осуществляется централизованно, молодые менеджеры должны пройти долгое и, как правило, более техническое обучение с меньшей ответственностью за принятие решений.Это возлагает на высшее руководство бремя по поддержанию мотивации и обучения младших менеджеров.

Несмотря на сильную централизацию контроля в организации, ориентированной на процессы, она не может быть более эффективной (с точки зрения общих производственных затрат), чем хорошо управляемая организация, ориентированная на продукт. Центральные накладные расходы и затраты на логистику, требуемые фокусом на процесс, иногда могут компенсировать любое сокращение переменных затрат из-за жесткого контроля и экономии на масштабе. Однако продуктовой направленностью легче управлять из-за ее небольшого масштаба и целеустремленности.Обычно это приводит к сокращению времени цикла, меньшим запасам, меньшим логистическим затратам и, конечно, меньшим накладным расходам. ⁵

Однако можно ожидать, что заводы в организации процессов будут выполнять одну задачу, которую центральный персонал производственной организации не может выполнить должным образом. Поскольку эти заводы основаны на технологиях, они, как правило, укомплектованы людьми, обладающими большим опытом и современными технологиями. Они будут осведомлены о технологических альтернативах и тенденциях, текущих исследованиях и опыте эксплуатации различных технологий на других заводах.Работающие на таком заводе люди с большей вероятностью перейдут на аналогичный завод конкурента, чем на один из других заводов своей компании.

В производственной организации каждый комплекс продукт-завод будет включать в себя ряд технологий, и может не хватить массы технических знаний, чтобы быть в курсе меняющегося состояния техники в этой технологии. Таким образом, это становится больше обязанностью корпоративного персонала или, возможно, отдельной исследовательской группы в корпорации, которая может даже не находиться под эгидой производственной организации.По этой причине предприятия, использующие очень сложные и развивающиеся технологии, часто вынуждены тяготеть к процессным организациям.

Процессная организация имеет тенденцию управлять закупками несколько лучше, чем продуктовая организация. Если закупки становятся слишком фрагментированными из-за децентрализации, компания в целом теряет эффект масштаба, а также «влияние» на поставщиков. И наоборот, централизованные закупки имеют тенденцию быть более бюрократическими и менее отзывчивыми к местным или рыночным потребностям.Результатом обычно является комбинация того и другого, когда посредством некоторого правила принятия решений на производственные организации возлагается ответственность за определенные закупки, а центральный отдел закупок занимается закупкой и распределением оставшейся части.

Приложение III дает краткое изложение важных различий между ориентированными на продукт и процессно-ориентированными организациями.

Приложение III Различия между производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами

Ориентация на продукт или процесс?

Полярные крайности производственной организации — ориентация на продукт и процесс — предъявляют к компании принципиально разные требования и возможности, и выбор производственной организации должен, по существу, быть выбором между и ними.То есть производство сталкивается с очень определенным выбором организации либо / или — либо ориентированной на продукт, либо на процесс. Как отдельные заводы должны иметь четкую направленность, так и центральная производственная организация.

Поскольку требования организации, ориентированной на процессы, настолько отличаются от требований организации, ориентированной на продукт — в отношении политик и практик, систем измерения и контроля, управленческого отношения, типов людей и карьерного роста — это чрезвычайно сложно для смешанная производственная организация с единым центральным персоналом для достижения такой согласованности политики и организационной стабильности, которые могут как эффективно конкурировать на данном рынке, так и справляться с ростом и изменениями.

Смешанная или комбинированная производственная направленность только вызовет путаницу и ослабит способность корпорации поддерживать последовательность своей производственной политики, а также между ними и ее различным корпоративным подходом. Если разные производственные группы в рамках одной компании имеют разные фокусы, они должны быть максимально разделены — каждая со своим собственным центральным персоналом.

Чтобы проиллюстрировать это, мы можем изучить некоторые смешанные организационные направления и трудности, с которыми они могут столкнуться.

• Завод, ориентированный на процессы, производящий две отдельные группы продуктов, будет иметь организационную диаграмму, показанную в Приложении IV. Здесь корпорация пытается обслуживать два разных рынка и продуктовые линейки одного и того же завода, технологический процесс которого, по всей видимости, удовлетворяет потребности обоих (на самом деле он может состоять из серии связанных этапов процесса, работающих под жестким централизованным контролем). Такая организация предлагает классические теперь проблемы несфокусированной фабрики Скиннера.Производственная миссия, требуемая каждым рынком, может сильно отличаться, и завод, который пытается выполнять и то, и другое одновременно, скорее всего, не справится ни с чем.

Приложение IV Завод, ориентированный на процессы, обслуживающий два разных товарных рынка

Точно так же организация, которая использует производственные мощности одной из своих продуктовых групп для удовлетворения большей части потребностей рынка другой продуктовой группы, может столкнуться с такой же путаницей — то есть, номинально ориентированная на продукт организация с организацией диаграмма, как на Приложении V.

Приложение V Одна группа продуктов обслуживает рынок другой группы продуктов

• Завод, ориентированный на процессы, поставляющий детали или материалы для двух отдельных групп продуктов, будет иметь организационную схему, показанную в Приложении VI. В этом случае корпоративный персонал наблюдает за двумя независимыми группами продуктов, которые обслуживают два разных рынка, и , завод, ориентированный на процессы, который поставляет обе группы продуктов. Обычный аргумент в пользу независимого завода-поставщика заключается в том, что экономия за счет масштаба возможна за счет объединения требований обеих групп продуктов.Независимо от причины, работу завода-поставщика координирует тот же персонал, который курирует группы продуктов. Один вице-президент по производству руководит корпоративным производственным персоналом с одним менеджером по материалам, одним начальником индивидуального проектирования, одним руководителем отдела закупок, одним директором по персоналу — все они контролируют деятельность двух организаций, ориентированных на продукты, и организации, ориентированной на процессы.

Приложение VI Две группы продуктов и завод-поставщик

Другой вариант этой трудности заключается в том, что заводу подчиненного поставщика для одной группы продуктов приходится удовлетворять основную часть потребностей завода другой группы продуктов.Или завод, принадлежащий подразделению, ориентированному на продукцию, может выступать в качестве поставщика одного из заводов в подразделении, ориентированном на процессы.

Как еще компания может действовать в таких ситуациях? Важное понятие состоит в том, что завод, который придает определенные приоритеты различным аспектам конкуренции, скорее всего, предпочтет поставщиков, у которых такие же приоритеты. Это говорит о том, что компании следует установить разделительные линии между производственными сегментами, ориентированными на продукты и процессы.В частности, передача продукции между производственными группами, ориентированными на продукцию и производственные процессы, не должна координироваться центральной группой персонала, а должна осуществляться на основе рыночных переговоров, как если бы, по сути, у них были независимые «дочерние» отношения внутри материнской компании.

Тогда к такому внутреннему поставщику будут относиться как к любому другому поставщику, способному противостоять требованиям, нарушающим целостность его производственной миссии, точно так же, как завод-заказчик имеет право выбирать поставщиков, которые более приспособлены к его собственной миссии.Организационная структура может выглядеть примерно так, как показано на Приложении VII.

Приложение VII Подразделение, ориентированное на продукцию, подразделение, ориентированное на процессы

Такая схема может показаться излишне сложной и увеличивать административные расходы производства без явных финансовых выгод. Однако объединение двух разнородных видов деятельности не снижает сложности; он просто маскирует его и, вероятно, уничтожит фокус и отличительную черту обоих. Наша позиция не в том, что и продукт, и процесс не могут существовать в рамках одной компании, а просто то, что их максимальное разделение приведет к меньшей путанице и меньшей опасности того, что разные сегменты производства будут работать в разных целях.

Тест на организационную направленность

Многие компании, сознательно или бессознательно, продвинулись именно к такому широкому разделению. В некоторых случаях это явно, с двумя или более разными группами персонала, работающими относительно автономно; в других случаях, хотя в организационной структуре присутствует единый центральный персонал, подгруппы внутри этого штата действуют независимо. Один из способов компании проверить степень организационной направленности своего производственного подразделения и наличие адекватной изоляции между производственными группами, ориентированными на продукты и процессы, — это подумать о том, как она будет фрагментироваться, если к этому будет принуждена (Антимонопольное управление Например, Министерство юстиции).Сегментированная и сфокусированная организация должна иметь возможность делиться чисто и естественно, без существенных организационных изменений.

Рассмотрим крупные автомобильные компании. С точки зрения рынка они организованы по товарным группам (Oldsmobile, Lincoln, Mercury, Chevrolet и т. Д.), Но эта организация носит чисто косметический характер. На самом деле автомобильные компании — классический пример крупных процессно-ориентированных организаций. Любые попытки Министерства юстиции разделить эти компании по товарным группам являются глупыми, поскольку они затрагивают суть их производственной организации.Если компаниям пришлось бы отказаться, то только по технологическому сегменту. Но дело в том, что разделение активов может быть осуществлено легко, и это серьезное испытание для эффективной и целенаправленной производственной организации.

Влияние роста

До этого момента мы утверждали, что производственная функция компании должна быть структурирована и организована таким образом, чтобы соответствовать приоритетам компании в определенных аспектах конкуренции. Более того, выбор производственной организационной структуры, которая обеспечивает большую часть ключевых связей между производственной группой и другими людьми и функциями компании, также должен соответствовать базовым установкам, предпочтениям и традициям, которые формируют и управляют остальной частью общества. Компания.

Но со временем компании меняются и растут. Если производственная организация не спроектирована таким образом, чтобы она могла расти вместе с компанией, она будет становиться все более нестабильной и несоответствующей потребностям компании. Следовательно, простота и сфокусированность не являются достаточными критериями; организационная структура должна каким-то образом также включать возможность роста.

Фактически, рост — враг сосредоточенности и может подорвать здоровое производство — не сразу, а постепенно.Например, рост может подтолкнуть компанию к другому набору конкурентов в то же время, когда она приобретает новые ресурсы, и, таким образом, вызвать изменение ее конкурентной стратегии.

Изменение стратегии может быть агрессивным и преднамеренным или бессознательным и едва заметным. В любом случае, однако, для успеха компании теперь могут потребоваться навыки, отличные от уже освоенных, — другая производственная миссия и другая цель, дополняющая новую корпоративную стратегию.

Даже без изменения стратегии рост может снизить способность производственной организации сохранять первоначальную направленность.В частности, если рост будет быстрым, менеджеры высшего уровня будут вынуждены постоянно принимать решения о приобретении и развертывании капитала, а также отказываться от некоторых полномочий по операционным вопросам на существующих заводах. Медленно фокус распадается.

Мы считаем, что для того, чтобы справиться с ростом, в первую очередь необходимо определить и понять тип наблюдаемого роста и требования, которые он предъявляет к организации. У роста есть четыре важных аспекта:

1. Расширение предлагаемых продуктов или продуктовых линеек.

2. Расширенный диапазон производственного процесса для существующих продуктов с целью увеличения добавленной стоимости (обычно называемый вертикальной интеграцией).

3. Повышенное признание продукта на существующем рынке.

4. Расширение географии продаж, обслуживаемых компанией.

Эти типы роста очень разные, но важно различать их, чтобы структура организации могла отражать опыт вида роста, а не просто факт роста.Это означает, что организация должна оставаться максимально стабильной и сфокусированной по мере продолжения роста.

Если рост — это преимущественно расширение линейки продуктов, организация, ориентированная на продукт, вероятно, лучше всего соответствует требованиям гибкости, которых требует такое расширение. В таких организациях другие аспекты производства, особенно производство традиционных линий продукции, нуждаются в незначительном изменении по мере роста.

В качестве альтернативы, если рост в основном направлен на увеличение объема процесса (то есть вертикальная интеграция), ориентированная на процесс организация, вероятно, может лучше всего внедрить добавленные сегменты полного производственного процесса и управлять ими.Таким образом можно эффективно координировать отдельные части процесса и уменьшить путаницу в традиционных сегментах процесса.

Опять же, если рост достигается за счет более широкого признания продукта, продукт становится все более и более товаром, и по мере роста признания компания обычно вынуждена конкурировать по цене. Такое давление обычно подразумевает изменения в самом производственном процессе: большую специализацию оборудования и задач, увеличение соотношения капитальных затрат и затрат на рабочую силу, более стандартный и жесткий поток продукта через процесс.Управление такими изменениями в процессе, вероятно, лучше всего осуществляется организацией, которая сосредоточена на процессе, желая отказаться от гибкости более децентрализованной ориентации на продукт.

Рост за счет географической экспансии более проблематичен. Иногда такой рост можно встретить с помощью существующих мощностей. Но часто, как и во многих многонациональных компаниях, расширение в зарубежных странах лучше всего встречать с полностью отдельной производственной организацией, которая сама может быть организована либо по продукту, либо по процессу.

Распознавание распространенных ошибок

Когда мы исследовали ряд производственных организаций, которые «заблудились» — стали несфокусированными или чья направленность больше не соответствовала корпоративным потребностям — стало очевидно, что в большинстве случаев виноват рост. Проблемы, связанные с ростом, часто возникают при очевидном нарушении отношений между центральным производственным персоналом и руководством подразделения или завода. Например, многие компании, имевшие сильную центральную производственную организацию, обнаруживают, что по мере роста объема и сложности их продаж и продуктовых предложений центральный персонал просто не может продолжать выполнять те же функции, что и раньше.Слабый мандат на изменение поверхностей производственной организации.

Иногда производственные подразделения выделяются. Но вместо этого естественное стремление состоит в том, чтобы усилить функции центрального персонала, что обычно снижает способность руководителей предприятий принимать решения.

По мере того, как центральный аппарат становится сильнее, он начинает откачивать власть и людей из заводской организации. Таким образом, сильный становится сильнее, а слабый — слабее. В какой-то момент этот порочный круг разрывается под давлением возрастающей сложности, и тогда простой исполнительный приказ не может привести к глубоким изменениям — в людях, политике и отношениях, — которые необходимы для обращения вспять процесса и децентрализации.

Мы не подразумеваем, что децентрализация управления производством всегда является лучшим путем по мере роста организации. В некоторых случаях может быть предпочтительнее разделить его географически, с двумя сильными центральными штабами, координирующими усилия двух независимых заводских организаций.

Однако иногда опасно делегировать слишком большую ответственность за принятие решений о расширении производственных мощностей руководителю производства, ориентированному на продукт. Чтобы максимально упростить свою задачу, он может стремиться «расширяться на месте» — постоянно расширяя существующие заводы или строя близлежащие заводы-спутники.Со временем он может создать набор огромных, тесно связанных между собой предприятий, которые демонстрируют многие из тех же характеристик, что и организация процесса: жесткий централизованный контроль, негибкость и ограничения для дальнейшего постепенного расширения.

Такая ситуация может возникнуть, несмотря на то, что корпорация в целом продолжает делать упор на гибкость рынка, децентрализованную ответственность и технологический оппортунизм. Новые менеджеры, прошедшие подготовку в таком комплексе, должны будут отличаться по характеру и навыкам от менеджеров из других подразделений компании, и потребуется другая система мотивации и компенсации.Такую ситуацию можно исправить либо путем расчленения и реорганизации этой производственной организации, либо путем отделения ее от остальной компании, чтобы она имела более независимый, дочерний статус, как описано ранее.

Ориентация на продукт может также посягать на общепризнанную направленность процесса. Например, компания, предлагающая несколько сложных продуктов, при производстве которых эти продукты проходят через очень определенные этапы процесса, в которых общепризнанный фокус ориентирован на процесс и с отдельными подразделениями для этапов процесса, которые все подчиняются сильному центральному руководству, должна противостоять искушению. изменить производство таким образом, чтобы оно могло «приблизиться к рынку».«Если бы различным производственным линиям было разрешено делать несогласованные запросы на изменение дизайна продукта или введение нового продукта, тесно связанный конвейер процесса мог бы рухнуть. Попытка сфокусироваться на продукте разрушит его.

Заключительные замечания

Производство работает лучше всего, когда его оборудование, технологии и политика соответствуют признанным приоритетам корпоративной стратегии. Только тогда производство сможет повысить эффективность без потери ресурсов за счет «улучшения» операций, которые не в счет.

Сама производственная организация также должна соответствовать корпоративным приоритетам. Такой организационной направленности способствует простота конструкции. Эта простота, в свою очередь, требует организации, ориентированной либо на продукт, либо на процесс. Правильный выбор между этими двумя организационными типами может сгладить рост компании, обеспечивая стабильность ее деятельности.

1. См., Например, Уикхэм Скиннер, «Производство — недостающее звено в корпоративной стратегии», HBR, май – июнь 1969 г., с.136 и «Фабрика сфокусированного внимания», HBR, май – июнь 1974 г., стр. 113.

2. Два типичных текста: Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, Ill .: Dow Jones-Irwin, 1971), и H. Igor Ansoff, Corporate Strategy (New York: McGraw- Хилл, 1965).

3. «Hewlett-Packard: там, где медленнее рост — разумнее управление», Business Week, , 9 июня 1975 г., с. 50.

4. См. Уикхэм Скиннер, «Сосредоточенная фабрика», HBR, май – июнь 1974 г., с.121.

5. Э.Ф. Шумахер красноречиво доказывал аналогичную точку зрения в несколько ином контексте в своей провокационной книге Small Is Beautiful (New York: Harper & Row, 1975).

единиц чтения: организационная структура и структура отчетности

Организационная структура

После того, как организация установила свою структуру, она может представить эту структуру в организационной диаграмме: диаграмме, показывающей взаимосвязи должностей внутри организации.Определившись с функциональной структурой, компания может создать организационную схему, показанную на Рисунке 1.

Рис. 1. Организационная схема

Используя приведенный выше рисунок для справки, вы можете составить гипотетическую организационную схему. Начните с того, что поставьте себя на первое место в списке в качестве президента компании. Затем заполните уровень непосредственно под своим именем именами и должностями людей, которые работают напрямую с вами , — вашими менеджерами по бухгалтерскому учету, маркетингу, операциям и кадрам.Следующий уровень определяет людей, которые работают на этих менеджеров. В этом примере, поскольку вы начинали с малого, ни ваш бухгалтер, ни менеджер по персоналу в настоящее время никем напрямую не управляют. Ваш менеджер по маркетингу, однако, наблюдает за одним человеком в рекламе и начальником отдела продаж (который, в свою очередь, наблюдает за торговым персоналом). Ваш операционный менеджер наблюдает за двумя людьми: один контролирует делопроизводителей, а другой контролирует людей, ответственных за изготовление копий.

Отчетность

Помня об этих отношениях, теперь вы можете рисовать линии для обозначения отношений отчетности или шаблонов формального общения.Поскольку вам подчиняются четыре менеджера, вы будете связаны с четырьмя должностями; то есть у вас будет четыре прямых «подчиненных». Каждый из ваших менеджеров по маркетингу и операциям будет связан с двумя должностями, а их руководители — с одной должностью. Организационная диаграмма показывает, что если у сотрудника отдела продаж возникнет проблема, он или она сообщит об этом руководителю отдела продаж. Если руководитель отдела продаж считает, что проблему следует решать на более высоком уровне, он или она сообщит об этом менеджеру по маркетингу.

Теоретически вы будете общаться только со своими четырьмя непосредственными подчиненными, но обычно это не так. За каждой формальной коммуникационной сетью стоит сеть неформальных коммуникаций — неофициальных отношений между членами организации. Вы можете обнаружить, что со временем вы будете получать сообщения напрямую от продавцов; на самом деле, вы могли бы поощрять эту линию общения.

Теперь давайте посмотрим на схему организации, которая полагается на структуру подразделений, основанную на производимых товарах или услугах, — скажем, тематический парк.Верхние слои организационной схемы этой компании могут выглядеть так, как на рис. 2а. Мы видим, что у президента есть два прямых подчиненных — вице-президент, отвечающий за аттракционы, и вице-президент, отвечающий за уступки. А как насчет банка, который структурирован в соответствии со своей клиентской базой? Организационная структура банка должна начинаться, как на рисунке 2b. И снова у топ-менеджера компании есть два прямых подчиненных, в данном случае вице-президент по счетам розничных клиентов и вице-президент по счетам коммерческих клиентов.

Рисунок 2. Организационные схемы для структурных подразделений

Со временем компании пересматривают свои организационные структуры, чтобы приспособиться к росту и изменениям внешней среды. Например, нередко фирмы принимают функциональную структуру в первые годы своего существования. Затем, когда он станет больше и сложнее, он может перейти в разделенную структуру — возможно, для размещения новых продуктов или для того, чтобы стать более отзывчивым к определенным клиентам или географическим регионам. Некоторые компании могут в конечном итоге полагаться на сочетание функциональной и структурной структуры.Это может быть хорошим подходом для компании, выпускающей кредитные карты, которая выпускает карты как в Соединенных Штатах, так и в Европе. Каркас организационной структуры этой фирмы может выглядеть так, как показано на Рисунке 3.

Рисунок 3. Организационная схема: сочетание структурных подразделений и функциональных структур

Линии полномочий

Вы можете много узнать об отчетности фирмы и ее взаимоотношениях с властями, взглянув на ее организационную структуру. Кому подчиняется конкретный человек? Отчитывается ли каждый перед одним или несколькими руководителями? Сколько человек контролирует менеджер? Сколько слоев, например, между высшей управленческой должностью и низшим управленческим уровнем?

Цепочка подчинения

Вертикальные соединительные линии на организационной диаграмме показывают цепочку командования фирмы: властные отношения между людьми, работающими на разных уровнях организации.То есть показывают , кто кому подчиняется . Когда вы изучаете организационную структуру, вы, вероятно, захотите узнать, подчиняется ли каждый человек одному или нескольким руководителям: в какой степени, другими словами, существует единоначалие ? Чтобы понять, почему единоначалие является важной организационной особенностью, подумайте об этом с личной точки зрения. Хотели бы вы подчиняться более чем одному боссу? Что произойдет, если вы получите противоречивые указания? Чьим направлениям вы бы следовали?

Однако существуют условия, при которых организация и ее сотрудники могут получить выгоду, нарушив принцип единоначалия.Например, в рамках матричной структуры сотрудники из различных функциональных областей (дизайн продукта, производство, финансы, маркетинг, человеческие ресурсы и т. Д.) Формируют команды, чтобы объединить свои навыки в работе над конкретным проектом или продуктом. Эта матричная организационная диаграмма может выглядеть как на следующем рисунке.

Рис. 4. Организационная схема: матричная структура

Nike иногда использует этот тип компоновки. Для разработки новых продуктов компания может создавать продуктовые группы, состоящие из дизайнеров, маркетологов и других специалистов, обладающих опытом в определенных спортивных категориях, например, кроссовках или баскетбольных кроссовках.Каждый член команды будет оцениваться как менеджером команды, так и руководителем его или ее функционального отдела.

Диапазон контроля

Еще одна вещь, на которую следует обратить внимание в системе подчинения фирмы, — это количество уровней между высшей руководящей должностью и низшим управленческим уровнем. Как правило, в новых организациях есть только несколько уровней управления — организационная структура, которую часто называют плоской . Предположим, например, что сотрудник отдела продаж хотел выразить обеспокоенность по поводу медленных продаж среди определенной группы клиентов.Сообщение этого человека должно будет пройти вверх только через два уровня управления — начальник отдела продаж и менеджер по маркетингу — до того, как достигнет президента.

Однако по мере роста компании она имеет тенденцию добавлять больше слоев между верхом и низом; то есть становится на выше . Дополнительные уровни управления могут замедлить общение и принятие решений, в результате чего организация станет менее эффективной и продуктивной. Это одна из причин, по которой многие из сегодняшних организаций реструктурируются, чтобы стать более плоскими.

Есть компромисс между преимуществами и недостатками плоских и высоких организаций. Компании определяют, какие компромиссы следует делать, в соответствии с принципом, называемым объемом контроля, который измеряет количество людей, подчиняющихся определенному менеджеру. Если, например, вы удаляете уровни управления, чтобы ваша организация выглядела более гладкой, вы в конечном итоге увеличиваете количество должностей, подчиняющихся определенному руководителю.

Что лучше — узкий диапазон контроля (с небольшим количеством прямых подчиненных) или широкий диапазон управления (с большим количеством прямых подчиненных)? Ответ на этот вопрос зависит от ряда факторов, включая частоту и тип взаимодействия, близость подчиненных, компетентность как руководителя, так и подчиненных, а также характер контролируемой работы.Например, вы ожидаете гораздо более широкий контроль в некоммерческом колл-центре, чем в больничном отделении неотложной помощи.

Делегирование полномочий

Как менеджеры справляются с возросшими рабочими нагрузками, учитывая тенденцию к более плоской организации и более широкому кругу контроля? Они должны научиться управлять делегированием — процессом поручать работу подчиненным. К сожалению, многие менеджеры не хотят делегировать полномочия. В результате они не только перегружают себя задачами, с которыми могут справиться другие, но и лишают подчиненных возможности учиться и развивать новые навыки.

Ответственность и полномочия

Как владелец бизнеса, физическое лицо может захотеть контролировать каждый аспект бизнеса, особенно на этапе запуска. Но по мере роста организации им придется перекладывать ответственность за выполнение определенных задач на других людей. Им также придется принять тот факт, что одной ответственности — обязанности выполнить задачу — недостаточно для ее выполнения. Им нужно будет предоставить подчиненным полномочия , необходимые им для выполнения задачи, то есть право принимать необходимые решения.(И им также потребуются достаточные ресурсы.) В конечном итоге владелец также будет требовать от своих подчиненных ответственности за свою работу.

Централизация и децентрализация

Если и когда компания расширяется, собственник должен будет решить, должны ли большинство решений по-прежнему приниматься отдельными лицами наверху или делегироваться сотрудникам более низкого уровня. Первый вариант, при котором большая часть принятия решений сосредоточена наверху, называется централизацией. Второй вариант, который распределяет принятие решений по всей организации, называется децентрализацией.Естественно, есть некоторые решения, такие как стратегическое планирование, которые нельзя делегировать сотрудникам более низкого уровня, но другие можно делегировать, например, управление операциями копировального центра. Фактически, назначение кого-то ответственным за эту функцию, вероятно, повысит удовлетворенность клиентов, потому что клиенты копировального центра будут иметь дело непосредственно с менеджером. Это также даст менеджеру ценный опыт принятия решений, и, пока он или она занят ежедневным принятием решений относительно копировального центра, у руководства и владельцев высшего уровня будет больше времени для работы над задачами более высокого уровня.

КЛЮЧЕВЫЕ ВХОДЫ

— Что такое организационная схема? Определение, типы, советы, учебное пособие и примеры

Что такое организационная структура?

Определение организационной диаграммы или «организационной диаграммы» — это диаграмма, которая отображает иерархию отчетов или отношений.Чаще всего организационная диаграмма используется для отображения структуры бизнеса, правительства или другой организации.

имеют множество применений и могут быть структурированы по-разному. Их можно использовать, например, как инструмент управления, для целей планирования или как справочник персонала. Возможно, ваша организация не работает в стиле «командования и контроля», а полагается на команды.

Вот несколько идей и примеров, которые помогут вам разработать идеальную организационную схему для ваших нужд.

Как используется организационная схема

Организационные диаграммы полезны по-разному. Вот несколько способов, которыми ваша компания или группа могут извлечь выгоду из организационной структуры.

• Показать рабочие обязанности и отношения отчетности.
• Позвольте руководству более эффективно управлять ростом или изменениями.
• Позвольте сотрудникам лучше понять, как их работа вписывается в общую схему организации.
• Улучшение линий связи.
• Создайте визуальный каталог сотрудников.
• Представьте другие типы информации, такие как структуры бизнес-объектов и иерархии данных.

Тип организационной схемы, которую вы составляете, должен отражать философию управления и организационную структуру вашей компании.

Существует четыре основных типа организационных схем:

1. Функциональный нисходящий
2. Подразделение
3. Матричная организационная структура
4. Плоская организационная структура

Подробнее о типах организационных диаграмм.

Советы по созданию организационных диаграмм

Создание идеально отформатированной, профессионально выглядящей организационной диаграммы не требует специальных навыков, но и не происходит случайно. Вот 10 полезных советов по созданию идеальной организационной диаграммы.

Как сделать организационную схему

Обычно мы думаем, что организационная структура имеет довольно жесткую, нисходящую структуру. Вот формат базовой трехуровневой организационной диаграммы.

Но точно так же, как деловой костюм одного размера подходит не всем, то же самое можно сказать и об организационной структуре.Вы захотите настроить организационную диаграмму в соответствии с потребностями вашей организации. Следует учитывать множество факторов. Какую информацию следует включать в каждое поле? Должна ли диаграмма двигаться сверху вниз или в другом направлении? Что, если есть люди с несколькими ролями?

Ответы на эти и другие вопросы помогут вам решить, как создать организационную схему, соответствующую вашей уникальной ситуации.

Дополнительные ресурсы организационной диаграммы

Видео: как создать организационную диаграмму с помощью SmartDraw

Это информационное видео предлагает краткий обзор того, как начать создавать организационную диаграмму с помощью SmartDraw.В этом видео, начиная с шаблона организационной диаграммы, вы познакомитесь с основами создания организационной диаграммы SmartDraw. Менее чем за четыре минуты он покажет вам, как создать организационную диаграмму, которая будет выглядеть профессионально подготовленной.

Использование организационных диаграмм в Интернете

Выйдите за рамки печатной организационной схемы. Организационные онлайн-диаграммы интерактивны. Они позволяют создавать гиперссылки на другую информацию и ресурсы. Их легко распространять как внутри вашей организации, так и за ее пределами. Кроме того, онлайн-организационную диаграмму не нужно перепечатывать и распространять, поэтому ее намного проще поддерживать в актуальном состоянии.

Организационные диаграммы и Microsoft Office

Более 90 процентов организаций предоставляют своим сотрудникам Microsoft Office ^® . Многие пытаются создать организационную диаграмму с помощью Smart Art, и это разочаровывает. К счастью, SmartDraw легко интегрируется с пакетом Microsoft Office ^® , а также с другими популярными службами, такими как Dropbox ^® , Google Drive ^™ и OneDrive ^® . Не только проще создать организационную диаграмму в SmartDraw, но и узнать, как легко перенести организационную диаграмму, созданную в SmartDraw, в любой продукт Microsoft Office ^® .

Создание организационной диаграммы на основе импортированных данных

Возможно, самый простой способ создать организационную диаграмму — это автоматически сгенерировать ее из файла данных, в котором перечислены все сотрудники и которым они подчиняются. Узнайте, как это сделать здесь.

Примеры организационной схемы

Лучший способ понять организационные схемы — это взглянуть на некоторые примеры организационных схем.

организационной диаграммы могут стать хорошей отправной точкой для создания организационной диаграммы.Просматривайте и редактируйте популярные шаблоны организационных диаграмм.

Щелкните любую из этих организационных схем, включенных в SmartDraw, и отредактируйте их:

Просмотрите всю коллекцию примеров организационных диаграмм SmartDraw.

Как создать лучшую организационную диаграмму для вашего бизнеса

Независимо от того, где вы работаете, знание того, кто чем занимается и где подходит, может помочь каждому лучше выполнять свою работу. Организационная диаграмма позволяет каждому быстро понять, как устроен бизнес, будь то постоянный офис, стартап, производственное предприятие или что-то еще.

Что такое организационная структура?

Скорее всего, вы уже видели такое раньше. Организационные диаграммы, также называемые организационными диаграммами или органограммами, представляют собой блоки функций, фигуры или фотографии, которые представляют людей и должности. Они также могут включать контактную информацию, ссылки на страницы, значки и иллюстрации.

Когда эти прямоугольники соединены линиями, они образуют диаграмму, отображающую внутреннюю структуру организации. Он показывает, кто кому подчиняется, где находятся подразделения и как они связаны.

Какова цель организационной схемы?

могут помочь новым сотрудникам или волонтерам быстро познакомиться с компанией, помогая им соотнести имена и лица с ролями и обязанностями. Даже постоянные сотрудники, отделы кадров и владельцы бизнеса могут извлечь выгоду из наличия организационной схемы под рукой.

Вот что они делают:

• Показать внутреннюю структуру и иерархии
• Помогите сотрудникам понять, к кому обращаться и к кому обращаться в случае возникновения проблем
• Помощь в разъяснении ролей и обязанностей
• Упростите хранение контактной информации сотрудников в одном удобном месте
• Помогите руководству увидеть, сколько сотрудников в каждом отделе и как лучше всего распределять персонал и другие ресурсы
• Расскажите персоналу о каналах продвижения

Одна органограмма не справится со всем.Давайте посмотрим на типы организационных диаграмм, которые компании используют чаще всего.

Какие четыре типа организационных структур?

Тип используемой организационной схемы будет зависеть от вашей аудитории, вашей организации и того, что вы хотите донести. Вам может понадобиться только один образец диаграммы для всей вашей компании или несколько для нескольких разных аудиторий или подразделений.

Хотя каждый тип организационной схемы можно изменять и редактировать, большинство компаний используют организационные схемы, которые попадают в одну из этих четырех категорий:

1.Функциональная иерархия сверху вниз

Идеально подходит для демонстрации традиционной бизнес-структуры, иерархическая диаграмма начинается с C-Suite наверху, а затем разбивается на отделы или подразделения. Внутри каждого подразделения вы перечислите старшее руководство, менеджеров среднего звена, старших сотрудников, персонал среднего звена и младших сотрудников. В конце концов, диаграмма иерархии выглядит как пирамида, в которой каждый отдел сводится к генеральному директору.

ПРИМЕЧАНИЕ : Иерархические организационные диаграммы обычно просты для понимания.Но когда в цепочке управления есть несколько уровней, знание того, с кем и когда связываться, может показаться трудным, особенно если есть проблема или у кого-то есть новая идея.

2. Организационная структура подразделения

Эта форма — безопасный выбор, если ваша компания организована по продуктовым линейкам или географическим регионам. Если они независимы друг от друга, организационная структура подразделения также является отличным способом это четко отразить. Как и диаграмма организационной иерархии, диаграмма подразделений начинается с президента или генерального директора, но вместо разделения на подразделения с общими ресурсами, она разделена на направления бизнеса (LOB).Диаграмма охватывает отделы каждого бизнес-подразделения, такие как отдел кадров, бухгалтерский учет, юриспруденция и маркетинг, а также людей или должности в этих отделах.

ПРИМЕЧАНИЕ : Поскольку в таких организациях часто есть избыточные отделы в каждом отделе, структура отделов может привести к раздуванию персонала и ненужным накладным расходам.

3. Матричная организационная структура

Этот тип органограммы обычно применяется к компаниям, в которых есть команды, или членам команд, у которых более одного менеджера.Например, в газете репортер может освещать как местные новости, так и финансовые события, что означает, что у них будет два менеджера. Или графический дизайнер в энергоснабжающей организации может подчиняться руководителю отдела графического дизайна. Но поскольку он или она работает над проектами для подразделения возобновляемых источников энергии, дизайнер может также общаться с кем-то из этой команды.

ПРИМЕЧАНИЕ : Когда члены команды работают в разных отделах, организации обычно могут найти более творческие способы решения проблем.Это создает более благоприятную среду для сотрудничества. Однако, когда у команды или ее членов более одного руководителя, это может привести к путанице и конфликтам.

4. Плоская организационная структура

Используемые почти исключительно малыми предприятиями, плоские или «горизонтальные» организационные схемы обычно имеют два уровня: административные должностные лица и рабочие. На диаграмме сплошными линиями показана основная цепочка команд, а пунктирными линиями показаны второстепенные линии полномочий. На бумаге компании с плоской организационной структурой могут выглядеть как небольшая пожарная часть с начальником, тремя капитанами и несколькими пожарными, которые работают под началом капитанов.Или это может быть руководитель или руководитель отдела с горсткой сотрудников, которые являются его непосредственными подчиненными.

ПРИМЕЧАНИЕ : В плоской структуре руководители и их команды часто имеют тесные отношения и участвуют в принятии решений. Сотрудники обычно обладают большей ответственностью и большей автономией, чем в других организационных структурах. Это означает, что построение доверия имеет решающее значение, равно как и командная работа. Но поскольку матрица настолько компактна, если между сотрудниками возникают конфликты, они могут быть более выраженными из-за того простого факта, что команда настолько мала.

Создание организационных диаграмм с помощью программного обеспечения

Org chart упрощает создание новых органограмм и пересмотр старых. Давайте посмотрим, как создать организационную диаграмму в Интернете с помощью некоторых из самых популярных доступных программных средств.

Организационные диаграммы в PowerPoint

PowerPoint может быть разработан как инструмент для презентаций, но вы также можете использовать его для разработки организационных диаграмм. Для начала:

• Открыть новый документ PowerPoint
• Перейдите на вкладку «Вставка» и щелкните SmartArt
.
• Перейдите к группе «Иерархия» и выберите нужный шаблон организационной диаграммы.
• Щелкните фигуры, чтобы добавить текст
• Добавьте другие фигуры (или людей) по мере необходимости

После того, как все будут учтены, вы можете начать реорганизацию своей организационной диаграммы в PowerPoint.Просто вернитесь на вкладку «Дизайн» инструментов SmartArt и используйте кнопки «Повысить / Понизить» для перемещения фигур по вертикали. Используйте кнопки «Вверх» / «Вниз», чтобы перемещать фигуры по горизонтали.

Организационные диаграммы в Word

Возможно, это не традиционный способ создания организационных диаграмм, но Microsoft Word может помочь в разработке базовых диаграмм, показывающих, как функционирует ваша организация. Чтобы создать организационную диаграмму в Word, все, что вам нужно сделать, это:

• Перейдите на вкладку «Вставка» и щелкните SmartArt.
• Перейдите в группу Иерархия и выберите шаблон организационной диаграммы, который вы хотите использовать.
• Затем вы увидите меню с фигурами, которые представляют людей. Просто введите текст, представляющий каждого человека на вашей диаграмме.
• Если вам нужно добавить фигуры в шаблон организационной диаграммы, перейдите на вкладку Работа с рисунками SmartArt «Дизайн», затем нажмите «Добавить фигуру».
• Чтобы заказать кого-либо в своей организационной структуре, щелкните его имя в диалоговом окне «Текст». Нажмите Tab, чтобы переместить их вверх, или Shift + Tab, чтобы переместить их вниз. Или вы можете управлять своими иерархиями на вкладке SmartArt Design.

Вы можете настроить цвета, шрифты и размеры на вкладках «Дизайн» и «Формат» в инструментах SmartArt.

Организационные диаграммы в Visio из Excel

Visio — это визуальный инструмент с возможностью перетаскивания на холсте, который позволяет людям создавать организационные диаграммы, а также имеет возможность подключаться к данным в существующих файлах Excel или Active Directory, чтобы помочь вам автоматически создавать организационные диаграммы. Но когда вы объедините их, вы можете создать привлекательные организационные диаграммы для компаний любого размера. Чтобы приступить к работе, откройте Visio и щелкните Мастер организационной диаграммы, затем:

• Нажмите «Информация, которая уже хранится в файле или базе данных».
• Отвечайте на вопросы при появлении запроса
• Импортируйте картинки или изображения, если хотите
• Щелчок

Помимо импорта информации в организационную диаграмму из Excel, вы также можете добавить информацию непосредственно в мастер организационных диаграмм.

Дополнительные советы по организационной диаграмме

Даже с программным обеспечением для организационных диаграмм органограммы могут быстро превратиться в нечеткое пятно форм и слов. Но с небольшой дизайнерской работой они могут должным образом привлечь внимание людей. Итак, при уточнении диаграммы попробуйте:

• Правильный размер это . Если ваша диаграмма слишком велика, она будет подавляющей. Если вам нужно создать три диаграммы, а не одну, сделайте это. Таким образом, ваша аудитория сможет получить обзор организационной структуры, а затем глубже погрузиться в отделы или подразделения, когда они будут готовы.Просто убедитесь, что все ведет к высшему уровню вашей организации.
• Используйте формы и цвета последовательно . Используя ту же форму для руководителей, другую форму для сотрудников среднего звена и еще одну для младших сотрудников, вы можете помочь людям лучше понять вашу диаграмму. Также используйте один цвет для каждого подразделения вашей компании.
• Добавьте соответствующую информацию . Не забудьте добавить подробную информацию о своих сотрудниках, например, контактную информацию, местонахождение, клиентов или специализацию.Таким образом, если кому-то нужна помощь, он сможет сказать, кто чем и где занимается.
• Показать помощников с боковой панелью под менеджером . Такой стиль форматирования может помочь обозначить роль помощника, но при этом четко показать непосредственных подчиненных менеджера. И это также может помочь людям узнать, к кому обращаться, если вам нужно связаться с менеджером.
• Обратите внимание на интервал . Держите коробки на одинаковом расстоянии друг от друга. Ваш график будет легче читать, и он будет выглядеть более профессионально.

Когда ваша диаграмма будет заполнена, попросите кого-нибудь, кто хорошо знает организацию (и кого-то нет), взглянет на нее. Таким образом, вы можете быть уверены, что это не только правильно, но и понятно и информативно для тех, кто находится на любом уровне. Вы можете узнать больше о создании организационных диаграмм с помощью программного обеспечения и шаблонов в этом пошаговом руководстве.

Глава 9. Разработка организационной структуры инициативы | Раздел 1. Организационная структура: обзор | Основной раздел

• Что такое организационная структура?

• Почему вам следует разработать структуру для вашей организации?

• Когда следует разработать структуру для вашей организации?

Что такое организационная структура?

Под структурой мы подразумеваем структуру, вокруг которой организована группа, основы, на которых поддерживается функционирование коалиции.Это руководство по эксплуатации, в котором членам рассказывается, как устроена организация и как она работает. Более конкретно, структура описывает, как принимаются члены, как выбирается руководство и как принимаются решения.

Почему вам следует разработать структуру для вашей организации?

• Структура дает членам четкие инструкции о том, как действовать. Четко установленная структура дает группе возможность поддерживать порядок и разрешать разногласия.
• Структура связывает элементы вместе. Он придает смысл и идентичность людям, которые присоединяются к группе, а также самой группе.
• Структура в любой организации неизбежна — организация, по определению , подразумевает структуру. Ваша группа будет иметь некую структуру, независимо от того, захочет она ее или нет. С таким же успехом это может быть структура, которая лучше всего соответствует тому, какая у вас организация, какие люди в ней и что вы делаете.

Когда следует разработать структуру для вашей организации?

Важно иметь дело со структурой на ранних этапах развития организации.Структурное развитие может происходить на пропорционально другой работе, выполняемой организацией, чтобы не вытеснять эту работу. И это может происходить параллельно, , одновременно с растущими достижениями вашей организации, поэтому они происходят в тандеме, бок о бок. Это означает, что вы должны думать о структуре с самого начала жизни вашей организации. По мере того, как ваша группа растет и меняется, вы должны думать о ее структуре.

Элементы конструкции

Хотя потребность в структуре очевидна, лучшую структуру для конкретной коалиции определить сложнее.Лучшая структура для любой организации будет зависеть от того, кто ее члены, каковы условия и как далеко продвинулась организация в своем развитии.

Независимо от того, какой тип структуры выберет ваша организация, всегда будут присутствовать три элемента. Они заложены в самой идее организационной структуры.

Это:

• Какое-то управление
• Правила, по которым работает организация
• Распределение работы

Управление

Первый элемент структуры — это управление: какое-то лицо или группа должны принимать решения внутри организации.

Правила, по которым работает организация

Другая важная часть структуры — наличие правил, по которым работает организация. Многие из этих правил могут быть сформулированы явно, в то время как другие могут быть неявными и неустановленными, но не обязательно менее действенными.

Распределение работ

Неотъемлемой частью любой организационной структуры является также распределение работы. Распределение может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации будет определенное разделение труда.

Есть четыре задачи, которые являются ключевыми для любой группы:

• Предвидение желаемых изменений . Группе нужен кто-то, кто смотрит на мир немного по-другому и верит, что он или она может заставить других взглянуть на вещи с той же точки зрения.
• Преобразование сообщества . Группе нужны люди, которые пойдут и выполнят задуманную работу.
• Планирование интеграции . Кто-то должен взять видение и выяснить, как его реализовать, разбив его на стратегии и цели.
• Поддержка усилий тех, кто способствует переменам . Группе нужна поддержка сообщества, чтобы собрать деньги для организации, отстоять инициативу в законодательном собрании штата и гарантировать, что они продолжат работать над своим видением.

Общие роли

Каждая группа индивидуальна, поэтому у каждой будут разные термины для обозначения ролей, которые люди играют в своей организации, но ниже приведены некоторые общие термины, а также определения и их типичные функции.

• Первоначальный руководящий комитет — это группа людей, которые начинают дело. Часто эта группа составляет планы финансирования, организационного развития и развития совета директоров. Он также может создавать подзаконные акты, а затем растворяться. Если они продолжат встречаться примерно через шесть месяцев, мы можем сказать, что они превратились в координационный совет .
• Координационный совет (также называемый координационным комитетом , исполнительным комитетом и исполнительным советом ) изменяет общие цели и стратегии всей организации в ответ на вклад отдельных лиц или комитетов.
• Часто один человек занимает место координационного совета или может выступать в качестве его главы. Такое лицо может называться исполнительным директором , координатором проекта, директором программы, или президентом . Иногда он или она занимает оплачиваемую должность и может координировать, управлять, вдохновлять, контролировать и поддерживать работу других членов организации.
• Целевые группы состоят из членов, которые работают вместе для достижения общих целей. Рабочие группы интегрируют выдвинутые идеи в проводимую общественную работу.

Например, от директора коалиции по сокращению насилия в городе среднего размера: «В настоящее время у нас есть три оперативные рабочие группы. Члены каждой из них ведут постоянный диалог с членами координационного совета, а также с их Комитеты действий. Самый старый был сформирован с целью искоренения домашнего насилия около пятнадцати лет назад, когда местная женщина была убита своим мужем. Затем, после нескольких вспышек насилия в школах несколько лет назад, наша группа предложила свою помощь, и возникла вторая целевая группа по сокращению масштабов насилия среди молодежи.Мы только начали третью с целью повышения безопасности оружия.

«Все это взаимосвязано, и все это применимо к нашей миссии по повышению безопасности жителей Южного Хейвена, а также наших посетителей. Но каждая целевая группа вносит свой вклад в эту миссию совершенно разными способами, с разными цели и использование разных стратегий ». Потому что, вы знаете, стратегии, которые вы используете, чтобы не дать девятикласснику принести в школу оружие, совсем не те, которые вы используете, чтобы остановить 40-летнего мужчину на безработице. от избиения своей жены.«

• Комитеты действий вносят конкретные изменения в программы, политику и практику в секторах, в которых они работают.

Например, вышеупомянутая целевая группа по борьбе с домашним насилием имеет следующие комитеты действий:

• Правительственный и правоохранительный комитет . В его состав входят полицейские, юристы, судья и представитель государства. В настоящее время они пытаются принять законы, предусматривающие более строгие наказания для лиц, осужденных за насилие в семье, особенно для рецидивистов.Они также обучают сотрудников, чтобы они могли лучше определять оскорбительные отношения и лучше информировать жертву о возможных вариантах.
• Комитет социальных услуг . Члены (в число которых входят представители большинства сервисных агентств в городе) работают над тем, чтобы сотрудники знали, куда послать кого-то за ресурсами, в которых он или она нуждаются. Они также пытаются увеличить количество обученных консультантов-волонтеров, которые работают в приюте для женщин, пострадавших от побоев.
• Медиа-комитет .В его состав входят местные журналисты, писатели и графические дизайнеры. Они держат проект и проблему в сознании общественности в максимально возможной степени с помощью редакционных статей, статей и новостных клипов о событиях, а также рекламы и общественных объявлений.

• Комитеты поддержки — это группы, которые помогают гарантировать, что комитеты действий или другие лица будут располагать ресурсами и возможностями, необходимыми для реализации их видения. Комитеты по финансам и СМИ — это примеры комитетов, созданных для поддержки или облегчения вашей работы.
• Попечители сообщества , также известные как попечительский совет или совет директоров , оказывают общую поддержку, советы и ресурсы членам инициативных групп. Часто это либо люди, непосредственно затронутые проблемой, либо имеющие авторитет в сообществе. Таким образом, они могут устанавливать контакты, общаться с другими лидерами сообщества и в целом устранять или ослаблять препятствия на пути к достижению целей организации.
• Грантмейкеры — еще одна часть картины.Грантодатели существуют на международном, национальном, государственном и местном уровнях и могут быть частными компаниями и фондами или местными, окружными, государственными или федеральными правительственными организациями (например, в эту категорию попадают блочные гранты, предоставляемые городом).
• Организации поддержки (не путать с комитетами поддержки , перечисленными выше) — это группы, которые могут предоставить вашей организации необходимую техническую помощь.
• Партнерские организации — это другие группы, работающие над некоторыми из тех же вопросов, что и ваша организация.

Хотя этот список довольно обширен, ваша организация может использовать только две или три из вышеупомянутых ролей, особенно в начале. Нередко группа начинает с руководящего комитета, просит других стать членами правления, а затем набирает добровольцев, которые будут членами комитетов действий. В этом широком спектре возможностей подумайте: где ваша организация вписывается? Где вы хотели бы быть?

Примеры структуры

Так как же все эти части соединить вместе? Опять же, форма, которую принимает группа сообщества, должна основываться на том, что она делает , , а не наоборот.Приведенные структуры предназначены просто для того, чтобы служить примерами, которые оказались эффективными для некоторых общественных организаций; их можно и нужно адаптировать и модифицировать для целей вашей группы.

Пример — Ste. Коалиция детей Женевьев

The Ste. Детская коалиция Женевьевы — относительно большая общественная группа. У них есть координационный совет, комитет по СМИ и три целевые группы, занимающиеся проблемами подростковой беременности, иммунизации и детского голода.В каждой из рабочих групп также есть комитеты действий. Например, у целевой группы по сокращению подростковой беременности есть школьный комитет, который занимается тем, чтобы удерживать родителей-подростков в школе и изменять учебную программу по вопросам сексуальности человека. Комитет организаций здравоохранения уделяет особое внимание расширению доступа и использования молодежной клиники. Комитет по СМИ работает над тем, чтобы вопросы, касающиеся детей, не появлялись в новостях, и включает в себя профессионалов местных телеканалов, радиостанций, газет и специалистов по маркетингу.Координационный совет состоит из исполнительного директора, ее помощника, председателя комитета по СМИ и председателей каждой из трех рабочих групп. Совет директоров сыграл неоценимую роль в поддержании финансовой жизнеспособности коалиции.

В виде диаграммы сложная организация может выглядеть так:

А в виде диаграммы:

Поскольку меньший размер означает меньшее количество людей, эти группы обычно менее сложны, поскольку они меньше нуждаются в формальной иерархии и вместо этого имеют управление, основанное на консенсусе.Схема такой небольшой группы может выглядеть примерно так, где каждый кружок представляет отдельного члена:

Какой тип конструкции выбрать?

Во-первых, определитесь с формальностью, которую будет выполнять ваша организация. Следующая таблица, адаптированная из The Spirit of Coalition Building , может помочь вам принять это первое решение.

Организационная структура — это то, что лучше всего определять внутри компании, через процесс критического мышления и обсуждения членами группы.

В ходе обсуждения ваши ответы на следующий список вопросов могут повлиять на ваше решение.

• Какова ваша общая цель? Насколько она широка? Группы с более широкими целями часто имеют более сложную структуру, состоящую из множества слоев и частей, чем группы с более узкими целями.
• Ваша группа ориентирована на адвокацию или на оказание услуг? Обслуживающие организации гораздо чаще используют структуру «сверху вниз» с одним ответственным лицом, чем группы, основанные на защите интересов.
• Является ли ваша организация более централизованной (например, за счет работы определенного агентства) или децентрализованной (например, разные районы работают независимо над одной и той же проблемой)? Децентрализованная группа может посчитать структуру «сверху вниз» неуместной, поскольку в такой группе часто есть несколько коллег, работающих вместе над проблемой.
• Насколько велика ваша организация? Насколько большим, по вашему мнению, он станет? Очень небольшая организация может пожелать оставаться относительно неформальной, в то время как группе в масштабе сообщества может потребоваться более формальная структура.Связанный вопрос с аналогичными последствиями:
• Насколько велико сообщество, в котором вы работаете?
• Сколько лет вашей организации? Как долго, по вашему мнению, это продлится? Группе, сформированной для решения единственной проблемы, может вообще не потребоваться формальная структура, в то время как организации с долгосрочными целями может потребоваться что-то более конкретное, с более четкими разделениями ответственности и полномочий.
• Является ли организация полностью добровольной или есть (или будет) оплачиваемый персонал? Сколько? Организация с большим количеством оплачиваемых сотрудников может счесть более необходимым иметь людей «ответственных», поскольку обычно существует больше правил и обязанностей для оплачиваемых сотрудников, и, следовательно, при выполнении этих ролей необходимо больше надзора.
• Должна ли ваша организация быть новой или частью существующей структуры? Вам действительно нужно сформировать новую структуру или лучше работать в рамках существующих структур? Иногда ваши цели могут быть лучше достигнуты, если вы являетесь частью другой организации (или связаны с ней).

Резюме

Структура — это то, что гарантирует, что ваша организация будет работать бесперебойно и в соответствии с вашими намерениями. Вам следует подумать о структуре на раннем этапе развития вашей организации, но имейте в виду, что тип, который лучше всего подходит, может измениться по мере роста вашей организации.

Все, что вам нужно знать

Функциональная организационная структура — это структура, используемая для организации работников. Читать 3 мин.

Обновлено 10 августа 2020 г .:

Что такое функциональная организационная структура?

Функциональная организационная структура — это структура, используемая для организации работников.Они сгруппированы по их конкретным навыкам и знаниям. Он вертикально структурирует каждый отдел с ролями от президента до отделов финансов и продаж, обслуживания клиентов и сотрудников, которым назначен один продукт или услуга. Функциональные организации содержат специализированные подразделения, которые подчиняются единому органу, обычно называемому высшим руководством.

Каждая функциональная единица обрабатывает один аспект предоставляемого продукта или услуги, например:

• информационные технологии
• маркетинг
• разработка
• исследования и др.

Их называют «разрозненными», потому что они функционируют независимо и имеют собственную вертикальную структуру управления. Сотрудники каждого функционального отдела общаются исключительно друг с другом, а затем руководители отделов общаются друг с другом. Эта структура хорошо работает в стабильной среде с непрерывной работой. Цель функциональной структуры — собрать все информационные и человеческие ресурсы, необходимые для одной деятельности, в одном месте.Функциональная организационная структура помогает организациям вести свой бизнес и получать прибыль.

Преимущества функциональной структуры

Объединение сотрудников со схожими навыками и опытом в одну группу делает производство более эффективным и качественным. Роли и задачи не сильно меняются, поэтому на обучение тратится мало времени, а подотчетность ясна. Поскольку иерархия проста, сотрудники знают одного менеджера, которому они должны отвечать, а не нескольким людям.Это упрощает общение и снижает путаницу между сотрудниками. Сотрудники могут быть уверены в том, что они делают, потому что это стандартизовано. Они с большей вероятностью будут чувствовать преданность своему отделу и организации в целом. Это повышает моральный дух и трудовую этику, поскольку дает больше гарантий занятости. У сотрудников есть четкий путь роста, который обеспечивает мотивацию, и они с большей вероятностью будут сотрудничать с людьми в своем отделе. Функциональная организационная структура обеспечивает идеальную среду для обучения новых сотрудников (особенно выпускников колледжей), которые могут научиться практическому применению теоретической информации.

Недостатки функциональной организационной структуры

Сотрудникам может показаться скучным повторять одну и ту же задачу снова и снова, и со временем они теряют энтузиазм. Если продвижение по службе не проходит должным образом, сотрудник может быть разочарован, если более низкоэффективный коллега продвигается по службе. Проблемы могут возникнуть среди руководства, если руководители отделов сосредоточены только на своем отделе и не взаимодействуют эффективно с другими отделами. Это может привести к плохой связи и «разрозненности», которые слишком независимы друг от друга.Если сотрудники и руководство будут лояльны только своим командам, будет отсутствовать командная работа и координация.

Это жесткая структура, в которой сложно реализовать изменения, инновации и гибкость. Сотрудник любого отдела может не знать информации обо всех других отделах. Менеджеры склонны принимать решения без предварительной консультации с отделом, что может привести к проблемам. Отдел может стать слишком авторитарным и ставить свои цели выше целей организации в целом.При таком большом количестве специалистов, вовлеченных в процесс, трудно возложить вину за неисправность конкретного продукта или услуги на кого-либо.

Кто лучше всего подходит для функциональной организационной структуры?

Более крупные компании лучше подходят для использования функциональной организационной структуры, особенно те, которые производят всего несколько видов товаров или услуг. Небольшим компаниям такая структура может не понадобиться или может оказаться слишком сложной. Для проектов, в которых глубина знаний важнее, чем объем информации, уместна функциональная организационная структура.Например, программа фундаментальных исследований и разработок хорошо подходит для функциональной организационной структуры, поскольку в проекте можно использовать опыт отдела.

Функциональная организационная структура помогает организациям вести свой бизнес и получать прибыль, группируя сотрудников на основе их навыков и опыта. Это обеспечивает четкую иерархию и сводит к минимуму путаницу среди сотрудников, которые могут не знать, кому они должны подчиняться. Это эффективный способ ведения бизнеса, но у него могут быть недостатки, поскольку он может привести к отсутствию связи между отделами и сотрудниками, не испытывающими энтузиазма.

Если вам нужна помощь в изучении функциональной организационной структуры, вы можете опубликовать свои юридические потребности на торговой площадке UpCounsel. UpCounsel принимает на свой сайт только 5% лучших юристов. Юристы UpCounsel являются выпускниками юридических школ, таких как Harvard Law и Yale Law, и имеют в среднем 14 лет юридического опыта, включая работу с такими компаниями, как Google, Menlo Ventures и Airbnb, или от их имени.