Организационное обеспечение функции планирования: К сожалению, что-то пошло не так — inakhan.ru

Содержание

Функции управления — планирование, организация, укомплектование персоналом и др.

Опубликовано: 2017-03-27

Управление — это аспект бизнеса, на который не возложены те же конкретные обязанности, что и у других частей бизнеса. В то время как бухгалтер всегда достаточно четко знает, какие знания и обязанности он или она имеет, менеджер должен обладать гораздо более широким набором навыков, а задачи варьируются в зависимости от бизнеса. Тем не менее, у менеджмента, как и у всех других частей бизнеса, есть определенные функции по управлению операциями.

Shutterstock.com | Расско

В этом руководстве мы поговорим об этих функциях, сначала рассмотрев определение управления, а затем перейдем к представлению популярных теорий относительно функций управления. Вы также сможете прочитать о пяти основных функциях — планировании, организации, укомплектовании персоналом, руководстве и контроле — а также о том, почему они важны и как вы можете достичь их с помощью своего руководства.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ

Чтобы понять функции управления, вы должны сначала изучить, что такое управление. Как вы определяете менеджмент?

Управление — это процесс с социальным элементом. Это требует эффективного использования ресурсов в сочетании с руководством людей для достижения конкретной цели организации. Он включает в себя ответственность за достижение целей и выполнение конкретных организационных задач посредством экономичного и эффективного планирования и регулирования. Речь идет о том, чтобы взять на себя ответственность и обеспечить сосредоточение внимания на вещах и аспектах бизнеса, которые помогают достичь видения и целей.

Три ключевых характеристики определяют процесс управления.

Во-первых, менеджмент — это процесс непрерывной и связанной с ней деятельности . Каждая из функций связана друг с другом, а функции дополняют друг друга. Трудно рассматривать функции изолированно, поскольку руководство требует, чтобы каждая деятельность дополняла друг друга. Когда вы как менеджер выполняете одну функцию, вы фактически запускаете процесс другой функции.
Вторая ключевая характеристика менеджмента заключается в том, что оно вовлекает и концентрирует внимание на целях организации . Менеджмент во многом ориентирован на достижение ключевой миссии организации, ее видения. Несмотря на то, что существуют подробные цели, на которых оно может сосредоточиться, руководство в основном заинтересовано в определении более широких целей организации и использовании различных функций для достижения целей. Каждая функция приближает организацию к реализации своего видения.
Наконец, менеджмент достигает организационных целей, работая с людьми и ресурсами организации . Вы можете использовать различные финансовые ресурсы или физическое оборудование как часть процесса, а также направлять и направлять персонал для достижения целей. Менеджер отвечает за поддержку людей и подключение нужного человека к нужным ресурсам.

По сути, управление — это динамический процесс, включающий в себя ряд элементов и действий как часть процесса. Динамический и социальный элемент управления означает, что функции управления отделены от операционных функций. В то время как операционные функции относятся к деятельности и процессам, таким как маркетинг, финансы и закупки, функции управления различаются в зависимости от организационного уровня, на котором они выполняются.

Функции остаются прежними, но существенно отличаются в зависимости от организационной иерархии. Менеджер высшего уровня будет вовлечен в различные виды деятельности, чем менеджер младшего уровня. Основные концепции могут быть одинаковыми, но они динамичны в проявлении. С другой стороны, операционная функция маркетинга будет меняться в зависимости от организации, ответственного лица и операционных целей. Для управленческих функций цель конкретной деятельности остается в основном той же, даже если ее проявление может отличаться в зависимости от конкретной ситуации.

Функции управления те же, но процессы управления, используемые людьми, могут отличаться. Стиль или процесс управления могут зависеть от организации, менеджера, о котором идет речь, и даже от целей. Вы, вероятно, измените стиль управления, если руководите одним человеком или контролируете команду. Вы можете узнать больше о стилях управления из вводного ролика ниже:

ИЗВЕСТНЫЕ ТЕОРИИ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ

Поскольку менеджмент предполагает решение проблем внутри организации для достижения желаемых целей, основное внимание уделяется пониманию функций, составляющих процесс. Когда эксперты начали изучать и теоретизировать сущность управления, родились различные идеи и концепции, касающиеся функций.

Хотя теории о функциях управления приводят к довольно схожим результатам, может быть полезно изучить различия, а также исторический путь к нашему текущему пониманию функций. Вот несколько наиболее влиятельных теорий и теоретиков, которые изложили свои идеи о функциях менеджмента.

Анри Файоль

Анри Файоль был первым, кто попытался разделить управленческую деятельность на конкретные функции. Французский инженер заложил основы классической теории менеджмента в начале прошлого века. Файоль считается отцом-основателем таких концепций, как линия и организация персонала. Когда Файоль разрабатывал свои стратегии и идеи, менеджеры организаций не имели формального обучения, и поэтому идеи Файоля были новаторскими.

Помимо определения 14 общих принципов управления, Файоль также определил пять основных функций управления, которые используются до сих пор и составляют основу многих более поздних теорий. Для Файоля управление — это процесс, который включает в себя прогнозирование, планирование, организацию, управление и контроль. Это основа установления отношений между подчиненными и начальником, а пять основных функций помогают руководству творчески решать проблемы во взаимоотношениях или внутри организации.

Джордж Р. Терри

После Файоля многие теоретики рассмотрели функции и разработали свои собственные идеи, лишь незначительно отклонившись от основных функций Файоля. Джордж Р. Терри написал книгу « Принципы менеджмента» в 1968 году и изложил свой взгляд на эти принципы. Терри считал, что существует четыре основных функции, каждая из которых ставит и отвечает на конкретный вопрос, который должно решить руководство. Вопрос, основная функция и результирующее действие показаны на следующем графике:

Вопрос	Функция	Результат
Что нужно?	Планирование	Цели, политика, процедуры и методы
Где должны происходить действия и кто должен делать какую работу?	Организация	Разделение работы, рабочее задание и использование полномочий
Почему и как участники группы должны выполнять свои задачи?	Срабатывание	Лидерство, общение, развитие и стимулы
Выполняются ли действия по плану?	Контролирующий	Отчеты, сравнения, затраты и бюджеты

Гарольд Кунц и Сирил О’Доннелл

В 1976 году Гарольд Кунц и Сирил О’Доннелл опубликовали эссе « Менеджмент: системный и непредвиденный анализ управленческих функций» . Они считали, что предыдущие исследования были эффективными при описании функций, но считали, что разделение должно быть более подробным. Кунц и О’Доннелл считали, что существует пять ключевых функций управления:

Планирование
Организация
Кадровое обеспечение
Режиссура / ведущий
Контролирующий

Эти пять функций управления стали, пожалуй, наиболее цитируемыми, и они подробно описаны в следующем разделе. В целом, можно надеяться, что краткий обзор выявил бы согласованность функций управления в различных теориях управления.

ПЯТЬ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ

Хотя есть небольшие различия в том, как называются функции, и различные теории управления могут объединять или разделять определенные функции на более мелкие части, консенсус указывает на пять основных функций. Что влекут за собой эти функции, почему они важны и как их использовать?

Планирование

Первая управленческая функция связана с планированием . Эта функция заключается в создании подробного плана достижения конкретной цели организации. При планировании вы определяете задачи, которые необходимы для достижения желаемых целей, излагаете, как эти задачи должны выполняться, и определяете, когда и кем они должны быть выполнены. Основное внимание при планировании уделяется достижению целей, и оно требует знания целей и видения организации. Вам нужно будет рассматривать как краткосрочный, так и долгосрочный успех организации как часть плана.

Примером планирования может быть ситуация, когда у вас есть цель, например, увеличение продаж на 20% в следующем месяце. Вам нужно будет рассмотреть различные способы, которыми вы и ваша команда можете достичь этой цели. Это может включать в себя такие вещи, как создание новой рекламной кампании, снижение цен или обсуждение с покупателями их планов покупок. Ваша роль состоит в том, чтобы выбрать процессы, которые вы считаете наиболее подходящими, и организовать их в виде логической схемы. Вы также должны определить график этих процессов.

Как вы понимаете, планирование — это постоянная функция. Руководству необходимо будет регулярно планировать будущие задачи и корректировать планы в зависимости от организационной ситуации и достижения предыдущих целей. Более того, для этого требуется, чтобы вся организация работала вместе, поскольку различные отделы или планы команды должны быть связаны друг с другом и соответствовать цели организации. Анри Файоль назвал эту функцию самой сложной! Чтобы эффективно планировать деятельность, вам потребуется много знаний и гибкость.

Почему важно планирование?

Почему важно планирование? Планирование помогает организации лучше понять, чего она хочет достичь и как этого добиться. По сути, у вас больше внимания, когда вы планируете что-то. Подумайте, что было бы, если бы вы пошли на большое собеседование без всякого планирования.

Возможно, у вас все в порядке, но вы не сможете сосредоточиться на деталях, и вам может потребоваться время, чтобы дать ответы. Но если вы планируете собеседование, то теперь у вас есть именно те моменты, которые вы хотите высказать, у вас достаточно знаний, чтобы ответить на конкретные вопросы о компании и так далее.

Фактически, планирование обеспечивает правильное использование доступных ресурсов и способность понять, как их следует использовать для достижения цели. В примере с интервью планирование помогает вам воспользоваться информацией на веб-сайтах компании, исследовать вопросы интервью, а затем использовать эту информацию, чтобы наметить примеры ответов.

Ключевой частью планирования является также жизненно важная роль, которую оно играет в снижении рисков. Когда руководство планирует предстоящие задачи, оно смотрит на ситуацию и детализирует возможные подводные камни. Как и в случае с вашим собеседованием, риск ничего не знать о компании или дать непоследовательный ответ выше, чем если бы вы немного спланировали свои ответы.

Как спланировать?

Планирование — это интеллектуальная деятельность, которая не всегда требует большого количества видимого труда и усилий, поскольку большая часть его связана с творческим мышлением над текущими проблемами. Когда вам нужно заняться планированием, вам следует сосредоточиться на следующих шагах:

Получите знания о проблемах — вам необходимо понять цели организации, различные компоненты, которые они включают, а также доступные ресурсы, которые есть у вас и вашей команды. Вы также должны хорошо разбираться в теме. Что касается увеличения продаж, вам необходимо понимать, как работает индустрия продаж и какие различные методы могут эффективно повысить продажи компании.
Загляните в будущее — функция заключается в понимании краткосрочных и долгосрочных целей, которых организация хочет достичь. Вам необходимо учитывать не только эти различные элементы, но и уметь делать прогнозы относительно будущих условий для их достижения. Возможно, вы заметили изменения в поведении клиентов из-за спада в экономике. При планировании нужно учитывать эти небольшие нюансы.
Определите цели — как только вы осознаете цель организации, доступные ресурсы и будущие перспективы для достижения целей, вам необходимо определить конкретные процессы и подробные цели, которые требуются для достижения более крупной цели. Возможно, вы захотите создать маркетинговую кампанию для увеличения продаж, которая требует, чтобы команда провела исследование рынка и придумывала идеи. Чем более подробные цели и процессы вы можете установить, тем лучше будет план.
Создавайте гибкие структуры — однако ваше планирование должно быть гибким и учитывать, что не всегда все идет по плану. Ваш план управления должен учитывать другие отделы и их конкретные организационные цели. Возможно, финансовая команда должна сократить расходы для отдела продаж, и вам нужно знать, какое влияние это окажет на вашу новую маркетинговую кампанию.

Организация

Следующая функция управления следует за планированием и связана с организацией . Речь идет об использовании плана для объединения физических, финансовых и других доступных ресурсов и их использования для достижения цели организации. Если бы ваша задача заключалась в увеличении продаж, вы бы посмотрели на план и решили, как разделить имеющиеся у вас ресурсы, чтобы реализовать свой план.

Маркетинговая кампания будет раздаваться Бекки, и вы предоставите им доступные финансовые ресурсы, необходимые для начала кампании. Вам также необходимо обеспечить доступ команды к файлам клиентов, чтобы использовать жизненно важную информацию. Затем вы поручите Дэнни и его команде рассчитать возможные сокращения, которые вы можете сделать, помогите им получить ресурсы, чтобы определить, на какие продукты лучше всего делать скидки, и так далее.

Вы должны использовать приведенный выше план и информацию о ресурсах, которые у вас есть или которые вам нужны, и распределить ресурсы по нужным задачам. Как показывает пример, речь может идти об организации финансов, обеспечении использования правильного оборудования и назначении персонала для выполнения конкретных задач.

Ваша цель как менеджера — предоставить своей команде или отделу ресурсы, необходимые для воплощения плана в жизнь. Организационная функция связана с общей структурой конкретного управленческого уровня. Вы создаете основу для повседневных операций, организуя ресурсы. Эта функция тесно связана с иерархией управления.

В зависимости от вашего уровня управления у вас будут разные обязанности и ресурсы для организации. Менеджеры высшего уровня должны организовать команды ниже себя, в то время как менеджеры более низкого уровня будут частично принимать заказы для эффективной организации от менеджеров выше. Организация является жизненно важной частью обеспечения эффективного функционирования компании и касается повседневной деятельности.

Почему важна организация?

Хотя может быть трудно работать без плана, для организации может быть невозможно функционировать без организации. Функция жизненно важна, потому что она обеспечивает структуру операций. Вы знаете о ресурсах и гарантируете, что они используются таким образом, чтобы наилучшим образом помочь компании в достижении ее целей.

С точки зрения финансов, организация может гарантировать, что вы не тратите деньги на функции, которые не дают нужных результатов. Если вы не организуете нужных людей для выполнения правильной работы, вы можете снизить производительность. Если вы знаете, что Сара талантлива в области бухгалтерского учета, вам не стоит поручать ей заниматься маркетингом. Организуя ресурсы, вы обеспечиваете операционную эффективность и структуру. День компании начинается не в хаосе, когда люди пытаются понять, что им делать. Организация приводит план в действие.

Без организации ресурсы не обязательно будут работать на достижение операционных целей. Хотя у вас может быть команда, которая все еще выполняет задачи, задачи могут не соответствовать ситуации. Представьте, что вы менеджер команды в кафе. Когда вы организуете команду для выполнения задач, необходимых для увеличения продаж кофе, каждый человек работает над достижением цели. Джерри может приветствовать клиентов и рассказывать им о новом вкусе кофе, в то время как Дина и Джек работают над тем, чтобы как можно быстрее организовать продажу и кофе.

Если бы вы не организовали их, вы могли бы столкнуться с ситуацией, когда Джерри протирает полы (хотя они чистые), а Дина работает одна за стойкой.

Как организовать?

Когда все сделано эффективно, организация имеет тенденцию следовать схеме и шагам, изложенным ниже:

Определите действия и классифицируйте их — шаг достаточно прост, потому что у вас уже есть план. Ваша цель — определить различные роли, процессы и действия, необходимые для достижения целей. Это будут роли для членов команды, различные задачи, которые каждая роль должна будет выполнять, и конкретные процессы, которые будут включать эти задачи.
Распределите обязанности и ресурсы — как только вы определили вышеперечисленное, вы приступите к организации ресурсов. Вы бы назвали конкретные задачи людям, которые, по вашему мнению, являются наиболее квалифицированными, и предоставите ресурсы для процессов, которые больше всего в них нуждаются.
Делегируйте полномочия и создавайте обязанности — менеджеры не должны вести себя как диктаторы. Хотя власть сосредоточена на вас как на менеджере, это не означает, что вы должны обладать всеми полномочиями. Чтобы маркетинговая кампания работала должным образом, вы можете убедиться, что лицо, отвечающее за команду, имеет право принимать решения. Вам нужна передача ответственности, так как это может обеспечить эффективную работу плана.
Координируйте полномочия и обязанности. Помимо делегирования полномочий, вам также необходимо координировать их, чтобы они соответствовали общей функциональности организации и структуре целей. Например, вы можете захотеть, чтобы два человека разделили ответственность за организацию снижения цен, чтобы каждый имел возможность отвечать на запросы поставщиков. Кроме того, если у вас есть другие менеджеры над вами, важно скоординировать полномочия, чтобы гарантировать, что функциональность не пострадает в результате различных планов.

Кадровое обеспечение

Кадровая функция становится все более важной функцией управления, хотя иногда ее не учитывают при обсуждении основных функций. Его можно увидеть тесно связанным с организацией, при этом оба направления сосредоточены на обеспечении того, чтобы ресурсы были направлены на правильные процессы и задачи. При подборе персонала основное внимание уделяется людям и их труду по отношению к целям организации.

Эта функция направлена на обеспечение того, чтобы в организации всегда были нужные люди на нужных должностях, а организационной структуре не мешала нехватка или избыток персонала. По сути, вы будете смотреть на задачи, стоящие перед вами, и определять, кто что должен делать, и есть ли у вас необходимые кадры для достижения желаемых целей.

Что касается достижения целей по продажам, вам необходимо проанализировать, способен ли текущий персонал выполнять поставленные задачи и достаточно ли у вас сотрудников для обеспечения целостности организации. Вы можете обнаружить, что маркетинговая команда слишком мала, и подумайте о найме временного или даже штатного сотрудника.

Причина, по которой укомплектование персоналом выделено в качестве отдельной функции и почему это важная часть управления, связана с изменяющимся характером персонала и организации. Сегодняшние компании намного сложнее с точки зрения того, где и когда они работают — компании больше не ограничиваются национальными границами. Технологии также оказали огромное влияние на структуру компаний, требуя новых должностей и уничтожая другие.

В то время как в прошлом ваша компания по продаже автомобилей могла в основном полагаться на личные продажи, сегодня вы также можете вести бизнес в Интернете, что будет означать, что вам нужны люди для конкретных ИТ-ролей и, возможно, меньше продавцов. Менеджмент также стал уделять больше внимания поведенческому аспекту лидерства. Поиск подходящей компании, обеспечение удовлетворенности сотрудников и гарантия эмоционального благополучия, а также физической безопасности труда подчеркнули важность укомплектования персоналом как функции.

Почему так важны кадры?

Как показано выше, важность кадрового обеспечения как основной функции управления возросла за последние несколько десятилетий. Но наличие нужного количества сотрудников и нужных людей, выполняющих требуемые роли, не только критично из-за меняющейся технологии, направленной на усиление внимания к сложному человеческому поведению. Персонал необходим для обеспечения оперативной функциональности организации.

Если у вас нет нужного количества людей, работающих в вашей организации, вы затрудняете достижение целей организации. Вы можете оказаться в ситуации, когда вы не можете увеличить продажи, так как у вас нет персонала, чтобы отвечать на запросы компании. С другой стороны, вы можете напрасно тратить ресурсы из-за того, что у слишком большого количества сотрудников недостаточно задач для выполнения. Цифры имеют значение.

Укомплектование персоналом также гарантирует, что ваш персонал обладает квалификацией для выполнения задач и получает адекватную поддержку в этих ролях. Это еще больше повысит эффективность организации, поскольку люди мотивированы и квалифицированы для работы для достижения общей цели. Вы не можете нанять сантехника, если хотите починить крышу. Более того, даже самые квалифицированные сотрудники время от времени нуждаются в помощи и поддержке. Кадровая функция помогает создать эти возможности для развития.

Как укомплектовать?

Согласно Koontz & O’Donell, укомплектование персоналом « включает укомплектование организационной структуры посредством правильного и эффективного отбора, оценки и развития персонала для выполнения функций, предусмотренных в структуре ». Он состоит из ряда отдельных функций, а именно:

Планирование трудовых ресурсов — вам необходимо оставаться на вершине кадрового состава, поскольку требования к кадрам могут меняться от сезона к сезону. В процессе планирования вы оцениваете количество сотрудников, которые вам нужны, ищите нужных сотрудников и нанимая идеальных сотрудников на должности перед вами.
Набор, отбор и трудоустройство — Еще одна ключевая функция — это сам процесс найма с его различными этапами.
Обучение и развитие. Укомплектование персоналом также включает в себя создание структур, которые гарантируют, что сотрудники всегда будут обладать новейшими навыками в своей должности и в отрасли. Вам также следует рассмотреть программы обучения с точки зрения преемственности, поскольку вам необходимо обеспечить следующее поколение менеджеров и лидеров, которое будет проходить через вашу организацию.
Вознаграждение — большая часть функции — это финансовый аспект. Вознаграждение персонала играет ключевую роль в привлечении нужных специалистов без ущерба для финансов организации. Если вы не предлагаете конкурентоспособный пакет вознаграждения, соискатели перейдут к вашим конкурентам.
Оценка производительности — вы также должны создать структуру обратной связи внутри организации. Обратная связь может сыграть решающую роль в мотивации и развитии сотрудников; со структурами вознаграждения, обеспечивающими поддержку и внимание к хорошему поведению.
Повышение по службе и передача ролей. В связи с двумя вышеупомянутыми пунктами повышение по службе имеет важное значение для кадровых операций. Вы можете вознаграждать и мотивировать сотрудников, предлагая достаточно возможностей для продвижения по карьерной лестнице. Создание структур для передачи ролей и продвижения по службе также гарантирует, что привлеченные вами талант и знания не уйдут в другое место.

Режиссура

Четвертая функция известна как руководство , иногда ее также называют функцией влияния или ведущей функцией управления. Режиссура — это использование методов для эффективной работы для достижения поставленных организационных целей. Эта функция выходит за рамки организации сотрудников для выполнения их конкретных ролей и включает в себя обеспечение того, чтобы они могли выполнять задачи с помощью различных средств. По сути, управление — это забота о производительности и обеспечение ее роста, а не снижения.

Эта функция глубже проникает в человеческое взаимодействие, заставляя менеджера мотивировать, общаться и вдохновлять свой персонал. На этом этапе вы встречаетесь и общаетесь со своими сотрудниками, чтобы узнать, как продвигаются задачи. Вы поговорите с ними о новой маркетинговой программе, получите их отзывы о проекте и потратите время, вдохновляя их новыми идеями. Управляющая функция — это повседневное взаимодействие между руководством и персоналом.

Функция руководства тесно связана с такими вещами, как лидерство. Хороший менеджер сможет вдохновить сотрудников работать над достижением целей не потому, что они должны это делать, а потому, что они стремятся достичь этих целей. Роль менеджера заключается не только в том, чтобы на рабочем месте были необходимые ресурсы и сотрудники знали, что они делают; также важно создать атмосферу дружбы. Менеджер хочет быть тем, кто может поощрять и мотивировать персонал и не бояться их подчинения. При правильном руководстве вы можете запустить процессы, которые вы подготовили с помощью трех вышеупомянутых функций.

Почему режиссура важна?

Режиссура играет важную роль в организации, поскольку помогает укрепить операционные возможности организации. Это достигается за счет того, что различные части организации работают лучше. Дирекция — это мост между производственными потребностями и человеческими требованиями сотрудников. По сути, вы создаете связь между необходимостью получения прибыли и необходимостью поддерживать мотивацию и заинтересованность сотрудников. Поскольку руководство направлено на повышение производительности, вы укрепляете успех организации.

Исследования показали, насколько важно управление, ориентированное на человека, в сегодняшней организации. Когда к целям подходят с человеческой точки зрения, которая направлена на то, чтобы к мнению людей прислушивались, цели достигаются быстрее, чем в среде, ориентированной на выполнение задач. Способность руководства прислушиваться к мнению сотрудников, поддерживать и вдохновлять их повысит производительность и прибыльность организации.

Если вы прислушиваетесь к озабоченностям своей команды и, возможно, вдохновляете их цитатами, фильмами или время от времени проводите вне офиса, вы можете обновить их решимость достичь цели. Если вы просто бросите перед ними чистый лист бумаги и попросите написать рассказ, они с меньшей вероятностью сохранят интерес.

Как направить?

Вы можете направлять и руководить своей командой, используя четыре ключевых метода, основанных на результатах исследований человеческого поведения. Эти:

Надзор — вам необходимо контролировать работу, которую делают ваши сотрудники. Этот метод требует наблюдения и контроля за производительностью, а также поддержки и руководства сотрудниками, когда дела идут не так, как планировалось. Вы можете использовать отчеты об оценке, проверять качество работы и присутствовать на определенных этапах, например, на собраниях команды или когда человек разговаривает с клиентами. Что касается поддержки, вы хотите обсудить работу и то, как она продвигается. Вы также хотите предоставить материалы, которые помогут сотруднику лучше работать.
Коммуникация — Режиссура построена на эффективном общении. Как менеджеру вам необходимо создать среду, которая поддерживает различные методы коммуникации, от передачи информации до обмена мнениями. Важно обеспечить, чтобы эти разные каналы связи были не только между менеджером и подчиненными, но также между сотрудниками и различными уровнями управления.
Мотивация — как уже упоминалось выше, большая часть руководства заключается в том, чтобы вдохновлять и мотивировать ваших сотрудников. Они нужны вам для достижения целей и обеспечения энтузиазма для достижения целей. Мотивация в качестве менеджера включает в себя положительные и отрицательные отзывы, предоставление идей и возможности для дальнейшего развития навыков. Режиссура также может иметь элемент денежных или неденежных стимулов, например введение бонусов.
Лидерство — менеджеры должны действовать больше как лидеры, руководя персоналом. Это означает, что вам нужно время от времени мотивировать и вдохновлять, подавая пример, а не просто рассказывать подчиненным, что им нужно делать. Вы хотите взяться за работу и участвовать в процессе достижения целей. Хотя менеджеры и лидеры, как правило, отличаются, хороший менеджер должен помнить о лидерских качествах.

Эта функция может показаться довольно сложной, и ее правильное выполнение может быть сложнее, чем любая другая функция управления. Вам следует посмотреть видео Джима Уайта, почетного профессора в North Lake College, где он объясняет, как режиссировать функцию, и излагает свои взгляды на то, что, по его мнению, является тремя ключевыми элементами режиссуры: лидерство, мотивация и общение.

Контролирующий

Последняя функция менеджмента — контроль . Функция обеспечивает правильное выполнение остальных четырех функций, а рабочий процесс продвигает организацию к поставленным ею целям. Как сказал Тео Хайманн, контроль — это

« Процесс проверки того, был ли достигнут надлежащий прогресс в достижении целей и задач, и принятие мер, если необходимо, для исправления любых отклонений ».

В нашем примере с целью увеличения продаж в конкретный месяц контроль будет функцией, которая измеряет, увеличиваются ли продажи, и помогает исправить ситуацию, если указанная цель не приближается. Как менеджер, вы должны изучить процессы, которые вы планируете, и обратить внимание на то, улучшают ли они ваши показатели продаж. Эффективность маркетинговой кампании будет оценена и измерена. Если вы обнаружите, что снижение цен неэффективно во время процесса, вы можете подумать о том, чтобы поменять местами товары на распродаже, уменьшить скидку или вообще отменить скидочную кампанию как неэффективную.

Контроль требует от вас измеримого изучения целей. По сути, вам необходимо установить стандарты, которые гарантируют, что вы точно знаете, чего хотите достичь и что считается успехом или неудачей. Но контроль — это также функция, которая благодаря набору стандартов гарантирует, что у вас будет возможность исправлять поведение, когда оно отклоняется от стандартов. По сути, контроль — это мониторинг качества. Вы смотрите на процессы и убедитесь, что они достигают того, что нужно организации.

Почему так важен контроль?

Самая важная функция контроля — способность снижать риски. Поскольку вы, по сути, отслеживаете работу команды и сравниваете ее с поставленными вами целями, вы можете легче реагировать на проблемы. Вместо того, чтобы осознавать в конце месяца, что вы значительно не достигли своей цели по продажам, вы можете следить за ситуацией во время процесса.

Если вы заметили, что маркетинговая кампания, например, не приводит к появлению новых клиентов или увеличению продаж, вы можете повторно настроить ее, чтобы лучше привлекать клиентов. С помощью повторной настройки вы сможете изменить привлекательность кампании и исправить ситуацию. Это может гарантировать, что вы достигнете цели продаж в конце месяца.

Даже если вы промахнетесь по цели, вы можете не промахнуться и у вас, по крайней мере, будет шанс исправить ситуацию. Используя контроль, вы снижаете риск неудачи и последствия невыполнения своих целей. Как уже упоминалось, даже если вам случится потерпеть неудачу, вы готовы к этому и можете немедленно начать анализировать причины этого.

В деловом мире оценка эффективности может быть разницей между успешными и провалившимися компаниями. Подумайте о запуске. Если у руководства нет набора стандартов, по которым можно было бы оценивать свою работу, они не имеют никакого представления о том, как выглядит успех или неудача. Even when they have a set of objectives and they know whether they met them or not, they don’t have anymore information to go by.

Let’s say they want to earn $100,000 in the first three months. Without standards and proper control, after three months all they know is whether they earned it or not. They won’t know the why . Was the success down to the product? Did the marketing help? How much did their social media strategy push sales? Was it all about the saving mechanisms they put in place? In the end, understanding the reasons behind success or failure will help the business perform better.

How to control?

For controlling to be effective, you need to take the four steps of this specific function of management:

Establish standards of performance – You first need to establish the standards of performance you are aiming for. These must be set with the organizational objectives in mind. You look at the objectives and the plan you have set, creating a set of measurements that would tell you are on the right path. For example, let’s say you want the manufacturing team to make 10 more shoes every day to boost productivity. Your first measurement would be the team creating 10 shoes, but you could include other factors to the set of standards. You might look to reduce the downtime by ensuring problems are fixed within 30 minutes and add a new person in the chain to fasten the process by 10 minutes.
Measure the actual performance – Once you’ve set the standards and you’ve set the new processes in motion, you can start monitoring the actual performance. The monitoring process will depend on your standards and the ease of measurement. Part of the process can be performance reviews, actual quantifiable data and so on. The key is to start collecting the information from the start.
Compare the actual performance with the expected standards – As you receive performance data, you can start comparing it with the standards you’ve set. The comparison helps you to identify the problem areas or notice patterns that are actually working more efficiently.
Take corrective action – With the data you’ve collected and the information you have about performance, you can take any necessary corrective action. If the recovery team is not repairing the machinery quick enough, you can look deeper into it and find ways to boost the performance. On the other hand, you might notice the team is producing more shoes than you expected, which could help you revise your objectives.

ПОСЛЕДНИЕ МЫСЛИ

Henri Fayol developed his ideas regarding the functions of management and his theory has largely shaped the current understanding of the core elements any management would have to perform. The functions are key to management in all levels, from the entry positions to higher roles of management.

Furthermore, each five functions – planning, organizing, staffing, directing and controlling – are linked to each other. In order to use one function, you typically need to follow with another or have established one beforehand. While certain theorists and experts might disagree whether there are three, four, five or six functions, the consensus agrees on the detailed representations of the above skills, processes and structures.

The question is often more about how broadly you want to define each function. If one of the functions is missing, management is operating insufficiently and the organizational efficiency might suffer. A good manager has to be able to keep an eye on all of the five functions, often at the same time, to guarantee productivity and profitability.

The functions of management are crucial to understand if you want to succeed as a manager. Knowing the above will guide you as a manager to focus on the right aspects when doing the job and give you confidence in your ability. It also helps provide more clarity in terms of the skills and characteristics you need to possess to be a good manager.

By studying the above, you have hopefully identified the areas you need to develop and gain more knowledge. While your management style might differ from someone else’s style, the above functions will be necessary in order for you to do a good job as a manager. Since management is a crucial part of any organization, emphasis and proper understanding of the above functions will boost the company’s operational efficiency and therefore, its chances of success.

задачи и функции отдела организационного обеспечения законодательного процесса организационного управления

задачи и функции отдела организационного обеспечения законодательного процесса организационного управления

Выдержка из положения об отделе организационного обеспечения законодательного процесса организационного управления аппарата Законодательного Собрания Иркутской области

Основные задачи отдела

— организационное и документационное обеспечение подготовки и проведения заседаний Законодательного Собрания, иных мероприятий, проводимых Законодательным Собранием;

— взаимодействие с органами исполнительной власти Иркутской области, Государственной Думы и Совета Федерации Федерального Собрания РФ;

— организационное и методическое обеспечение деятельности депутатов Законодательного Собрания и их помощников;

— текущее и перспективное планирование работы Законодательного Собрания, контроль за исполнением планов работы Законодательного Собрания, отчеты о деятельности Законодательного Собрания;

— лингвистическая экспертиза проектов законов Иркутской области, проектов постановлений Законодательного Собрания Иркутской области, иных документов в установленном порядке;

— организация работы с проектами постановлений Законодательного Собрания Иркутской области, проектами законов Иркутской области после заседания сессии в соответствии с Регламентом Законодательного Собрания Иркутской области;

— организационно-методическое руководство, координация и контроль деятельности постоянных комитетов, постоянных комиссий, структурных подразделений аппарата Законодательного Собрания Иркутской области по вопросам архивного дела, в том числе обеспечение отбора, учета и сохранности документов, образующихся в деятельности Законодательного Собрания, их архивное хранение, а также организация работы Архива Законодательного Собрания.

Функции отдела

— обобщение предложений постоянных комитетов и постоянных комиссий, структурных подразделений аппарата Законодательного Собрания и на их основе формирование текущих и перспективных планов работы Законодательного Собрания;

— подготовка отчета об исполнении планов работы Законодательного Собрания на основе отчетов постоянных комитетов и постоянных комиссий, структурных подразделений аппарата Законодательного Собрания;

— взаимодействие с субъектами права законодательной инициативы по получению предложений для формирования плана законопроектных работ Законодательного Собрания на год;

— осуществление организационного, документационного обеспечения подготовки и проведения заседаний Законодательного Собрания;

— подготовка и оформление постановлений Законодательного Собрания Иркутской области, законов Иркутской области;

— лингвистическая экспертиза проектов постановлений Законодательного Собрания Иркутской области, проектов законов Иркутской области, иных документов в соответствии с Инструкцией по делопроизводству Законодательного Собрания Иркутской области;

— подготовка макетов Ведомостей Законодательного Собрания Иркутской области;

— оформление протоколов сессий, заседаний коллегий Законодательного Собрания, протокольных поручений;

— подготовка стенограмм сессий, иных мероприятий Законодательного Собрания;

— взаимодействие со служащими (работниками) аппарата Законодательного Собрания по вопросам организационного обеспечения подготовки и проведения заседаний Законодательного Собрания, формирования планов работы и отчетов об исполнении планов работы;

— взаимодействие с постоянными комитетами и постоянными комиссиями Законодательного Собрания по следующим вопросам:

а) участие депутатов Законодательного Собрания в работе постоянных комитетов и постоянных комиссий Законодательного Собрания;

б) деятельность рабочих групп;

в) проведение мероприятий;

г) участие депутатов в работе сессий;

д) участие депутатов в мероприятиях Иркутской области;

е) формирование плана работы и отчета о его исполнении;

— организационное обеспечение подготовки и проведения депутатских слушаний, рабочих совещаний, заседаний постоянных комитетов, постоянных комиссий и иных мероприятий Законодательного Собрания с участием депутатов Законодательного Собрания;

— подготовка информации о прохождении парламентских запросов, принятых Законодательным Собранием;

— ведение реестра законодательных инициатив депутатов Законодательного Собрания;

— подготовка оперативной информации по итогам сессий Законодательного Собрания;

— ведение реестра законов Иркутской области, принятых Законодательным Собранием;

— ведение реестра постановлений Законодательного Собрания Иркутской области;

— ведение реестра участия депутатов Законодательного Собрания в заседаниях комиссий, рабочих групп, образованных Правительством Иркутской области;

— ведение реестра Соглашений о сотрудничестве, подписанных Законодательным Собранием Иркутской области;

— ведение реестра протокольных поручений сессии Законодательного Собрания;

— взаимодействие с депутатами и помощниками депутатов Законодательного Собрания (направление и получение информации от помощников и депутатов, разработка и направление методических и справочных материалов, сбор отчетов о проделанной работе за год, оказание консультационной помощи, обучение на семинарах, проведение стажировок помощников депутатов в структурных подразделениях Законодательного Собрания), с депутатами Государственной Думы, членами Совета Федерации ФС РФ и их помощниками;

— сбор, формирование и ведение сводной информации о депутатах и помощниках депутатов Законодательного Собрания;

— подготовка телефонных справочников Законодательного Собрания;

— участие в разработке и согласование совместно с заинтересованными структурами программ визитов, планов подготовки мероприятий с участием руководства Законодательного Собрания;

— экспертиза научной и практической ценности документов при их отборе на государственное хранение;

— подготовка документов постоянного хранения для передачи в Архив Законодательного Собрания;

— выполнение копировально-множительных работ;

— заключение государственных контрактов на изготовление полиграфической продукции;

— разработка проектов распоряжений председателя Законодательного Собрания Иркутской области по вопросам компетенции отдела организационного обеспечения;

— осуществление в пределах своей компетенции иных функций в соответствии с целями и задачами Законодательного Собрания;

— подготовка документов в суд, а также по месту требования, заверение копий документов.

Общий менеджмент. Постановка целей и z планирование в организации

Общий менеджмент
Лекция 4. Постановка целей и
z
планирование
в организации
Кнышов А.В., к.э.н., доцент, доцент кафедры
управления
Цель лекции — ознакомиться с понятием планирования в
z
организации,
определить роль и виды планирования в
системе функций управления.
Глоссарий
Планирование
Стратегия
Миссия
Цели
Множественные цели
Планирование как функция менеджмента
Процесс планирования
Методы планирования
Стратегическое планирование
Традиционное планирование
z
План лекции:
1. Понятие и роль организационного
планирования
2. Виды планирования
3. Методы планирования
4. Планирование в таможенных органах
Источники:
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – М.: Магистр
Инфра-М, 2018.
2. Блинов А.О. Теория менеджмента: учебник /А.О. Блинов, Н.В.
Угрюмова; — М.: «Дашков и К», 2016.

3. Мескон М. Основы менеджмента = Management / М. Х. Мескон, М.
Альберт, Ф. Хедоури ; пер. с англ. О. И. Медведь. — 3-е изд. — Москва:
Вильямс, 2016.
1. Понятие и роль организационного планирования
z
Планирование
Организация
Координация
Контроль
Мотивация
Связь планирования с другими функциями управления
1. Понятие и роль организационного планирования
z
Функция планирования служит основой для принятия
управленческих решений и представляет собой
управленческую деятельность, которая
предусматривает выработку целей и задач управления
производством, а также определение путей реализации
планов для достижения поставленных целей.
Поскольку цель управления формируется в рамках
функции «планирование – прогнозирование», можно
сказать, что данная функция в системе функций
управления предприятием является центральной.
1. Понятие и роль организационного планирования
z
Прогнозирование в управленческом цикле предшествует
планированию и ставит своей задачей научное предвидение
развития производства, а также поиск решений, которые
обеспечивают развитие производства в оптимальном
режиме. Поскольку прогнозирование всегда
предшествует планированию, его можно рассматривать как
подфункцию планирования.
1. Понятие и роль организационного планирования
Основные понятия и их определения:
Цели
в организации — конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых
хотела бы добиться группа, работая вместе.
Миссия
в планировании основная общая цель или задача организации
Задача
предписанная работа или часть работы (операции, процедуры), которая должна
быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.
Формулирование миссии и целей
1. Понятие и роль организационного планирования
Значение целей организации.
1
цели задают ориентиры деятельности для руководителей и рядового
персонала, способствуют концентрации усилий сотрудников на их достижение
2
цели являются основой для принятия решений
3
цели влияют на выбор работниками образца поведения в организации
4
цели формируют трудовую мотивацию сотрудников
5
цели являются основой для построения организационных отношений
6
цели выступают критериями оценки результатов деятельности организации,
подразделений и должностных лиц, а также для разработки системы оценки и
стимулирования труда сотрудников
принципы формирования целей
Основные требования к формулированию целей.
Конкретность
цель, поставленная субъектом управления, не должна быть расплывчатой,
а предполагать для своей реализации четкие управленческие
воздействия, последовательность конкретных мероприятий.
Измеримость
поставленная управленцем стратегическая цель должна быть
сформулирована таким образом, чтобы могла быть измерена степень ее
достижения (как в количественных, так и в качественных шкалах).
Согласованность
стратегические цели организации не должны противоречить друг другу.
Если имеются конкурирующие цели, то должна быть определена
оптимальная последовательность их реализации.
Достижимость
положение объекта управления, желательное для субъекта управления,
должно быть реально достижимым при сложившейся управленческой
ситуации и существующих тенденциях ее изменения.
Определенность во
времени
можно считать частным случаем требования измеримости. Именно время
в первую очередь используется при организации контроля выполнения
принятых для достижения поставленных целей управленческих решений.
Комплексность
видение положения объекта управления, к достижению которого
стремится субъект управления, должно охватывать все аспекты
управленческой ситуации.
Приемлемость
поставленные субъектом управления цели должны быть приемлемы как
для тех, кто определяет деятельность объекта управления, так и для тех,
кому предстоит обеспечивать их достижение.
Гибкость
сформированная субъектом управления цель должна оставлять
возможность ее корректировки в случае изменения внешних или
внутренних условий, при которых предполагалось ее достижение.
Виды целей: генеральная цель (миссия),
общефирменные цели и задачи.
Иерархия целей организации
1. Понятие и роль организационного планирования
Планирование – это основная функция управления,
посредством которой вырабатываются
организационные начала предстоящей деятельности,
разрабатываются и практически осуществляются
планы, определяющие её будущие результаты.
С помощью планирования:
определяются цели и направления движения системы;
разрабатываются методы, с помощью которых это
движение обеспечивается требуемым темпом;
определяются материальные источники,
обеспечивающие это движение.
1. Понятие и роль организационного планирования
• План – это официальный документ, в
котором отражается прогноз развития
организации в будущем, промежуточные и
конечные задачи, цели, стоящие перед ней
и отдельными подразделениями; механизм
координации текущей деятельности и
распределения ресурсов; стратегия на случай
чрезвычайных обстоятельств.
1. Понятие и роль организационного планирования
Под организационным планированием понимается
набор взаимосвязанных мероприятий, которые
необходимо и возможно осуществить к
намеченному сроку.
Применительно к таможенным органам под
организационным планированием понимается
создание научно-обоснованной программы
функционирования таможенных органов и их
подразделений, содержащие пути, методы и средства
достижения целей таможенного дела.
Сущность организационного
планирования
состоит в обосновании
z
целей и способов их достижения на
основе выявления комплекса задач и
работ, а также определения
эффективных методов и способов,
ресурсов всех видов, необходимых
для выполнения этих задач и
установления их взаимодействия.
Основная цель организационного
планирования — интеграция всех членов
организации для решения комплекса задач и
выполнения работ, обеспечивающих
эффективное достижение конечных результатов.
Планирование как наука
z
Планирование как самостоятельная отрасль знаний
является наукой, специализированным видом
управленческой деятельности (профессии) и искусством.
Планирование как наука представляет собой совокупность
систематизированных знаний о закономерностях
формирования и функционирования хозяйственных систем.
Наука планирования многоотраслевая. Отдельные ее
разделы, например, оперативно-календарное планирование,
всесторонне разработаны. Менее разработано тактическое и
стратегическое планирование на предприятии.
Специфика планирования
z
Планирование имеет две стороны: социально –
экономическую и
организационно – техническую.
Организационно техническая сторона
обуславливается
кооперацией труда и
зависит от уровня
развития средств и
методов планирования.
Социальноэкономическая сторона
определяется
социально –
экономическими
условиями
общества.
1. Понятие и роль организационного планирования
z
Организационное планирование
осуществляется на всех уровнях
управления:
Оперативном
К задачам организационного планирования как к
процессу практической деятельности относятся:
z
— формулирование состава предстоящих плановых проблем,
определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых
возможностей развития предприятия;
— обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые
планирует осуществить предприятие в предстоящий период;
— планирование основных средств достижения поставленных целей и
задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к
желаемому будущему;
— определение потребности ресурсов, планирование объемов и
структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;
— проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их
выполнением.
Функции планирования
z
хозяйственная деятельность
(главной задачей которой
является получение прибыли
для удовлетворения
социальных и экономических
потребностей собственника и
членов трудового коллектива)
социальная деятельность
(обеспечивает условия
для воспроизводства
работника и реализации его
интересов: оплата труда,
безопасность условий труда
и т.д.)
экологическая деятельность
(направлена на снижение и
компенсацию отрицательного
воздействия его
производства на
природную среду)
z
1. Этап постановки задачи
планирования включает
формирование цели и анализ
проблемы планирования.
Конкретное выражение целей
планирования зависит от вида
разрабатываемых планов. Анализ
проблемы заключается в изучении и
сравнении фактически достигнутого
или ожидаемого на момент
разработки плана состояния объекта
планирования с требуемыми
целевыми значениями параметров.
2. Этап разработки плана
предусматривает формирование
возможных вариантов решения
проблемы планирования,
прогнозирование возможных
последствий их реализации для
организации, оценку вариантов и
принятие планового решения.
3. Этап реализации планового
решения заключается в доведении
планового решения до
исполнителей в виде плановых
заданий, нормативов, показателей.
Процесс планирования
z
1) Определение цели
планирования.
2) Анализ проблемы.
3) Поиск альтернатив.
4) Прогнозирование.
5) Оценка.
6) Принятие планового решения.
Этапы процесса организационного планирования:
z
1. Понятие и роль организационного планирования
z
Планирование на
любом
предприятии
базируется на
неполных
данных, даже
если имеется
хорошо
налаженная
система
бухгалтерского и
статистического
учета.
Некоторые
аспекты
функционирования
экономической
системы не
поддаются оценке,
например,
действия
конкурентов,
экономические
циклы, забастовки,
политическая
обстановка.
Поэтому
планирование,
как правило,
тем легче
(предсказуемо),
чем крупнее
предприятие.
Импровизация
z
Противоположностью
планирования является
импровизация, когда
решение принимается на
основе сложившийся
ситуации или из опыта
плановика.
Несмотря на важность и
видимые преимущества
планирования, оно не
может заменить собой
импровизацию.
Спланировать все случаи принятия решений
невозможно, да и нецелесообразно ,т.к. возможны:
— несоизмеримость затрат на планирование с
результатами реализации плана;
— отсутствие объективной, достоверной и достаточной для
разработки плана информации.
Структура плановых органов на предприятии
z
— с централизованными функциями
планирования
— с децентрализованными функциями
планирования.
В фирме с централизованными
функциями планирования при
высшем руководстве создается
специальная служба планирования,
называемая
отделом планирования и контроля.
Она подчиняется непосредственно
президенту или вице-президенту,
занимается разработкой
перспективных и текущих планов и
следит за ходом их выполнения.
При децентрализованной системе
внутрифирменного планирования
плановую работу осуществляют по
уровням иерархии. На уровне высшего
руководства компанией имеется
центральная служба планирования,
занимающаяся разработкой только
перспективных планов. В каждом
производственном отделении имеется свой
плановый отдел, составляющий текущий
план комплекса своих предприятий.
2. Виды планирования
Классификация целей организации:
Период установления
стратегические, тактические, оперативные.
Содержание
экономические, организационные, технические, социальные.
Функциональная
структура
маркетинговые, инновационные, производственные, кадровые, финансовые.
Среда
внутренние, внешние.
Приоритетность
необходимые, желательные, возможные
Измеримость
количественные, качественные.
Охват
общие, частные.
2. Виды планирования
z
1. С точки зрения обязательности плановых заданий:
Индикативное планирование Директивное планирование — наиболее распространенная во
процесс принятия решений, всем мире форму планирования
имеющих обязательный
макроэкономического развития.
характер для объектов
Не носит обязательный для
планирования.
исполнения характер.
Директивные планы имеют, как
В целом индикативное
правило, адресный характер
планирование носит
и отличаются чрезмерной
направляющий,
детализацией.
рекомендательный характер.
2. Виды планирования
z
2. В зависимости от срока, на
который составляется план:
• долгосрочное планирование (перспективное)
• среднесрочное планирование
• краткосрочное планирование (текущее)
2. Виды планирования
z
Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например,
10, 15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную
стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научнотехнологическое развитие.
Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5
лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование
совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый
скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до
уровня текущего плана и представляет собой по сути дела
краткосрочный план.
Текущее планирование охватывает период до года, включая
полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное
планирование.
2. Виды планирования
z
3. По
содержанию
плановых
решений
выделяют:
•- стратегическое
планирование
•- тактическое планирование
•- оперативно-календарное
планирование
•- бизнес-планирование
z
Стратегическое планирование
Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на
долгосрочную перспективу и определяет основные направления
развития предприятия.
Посредством стратегического планирования принимаются решения
о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать
новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения
нужд потребителей, какие усилия следует принять для
удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше
действовать, какую продукцию выпускать или какие услуг
оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д.
Основная цель — создание потенциала для выживания
предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и
внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы.
Стратегический план — это управленческая
конструкция, используемая в процессе
стратегического управления на стадии реализации
принятой в организации стратегии.
В нем определяется последовательность
действий по ее реализации, технологии и ресурсы,
исполнители, необходимые для достижения
стратегических целей развития организации,
сроки выполнения плановых работ.
Стратегический план оформляется в виде официально
утвержденного документа, по которому контролируется
ход его выполнения, а при необходимости вносятся
соответствующие коррективы.
Основная задача стратегического плана
— определить мероприятия, необходимые для достижения
поставленной стратегической цели, последовательность их
выполнения, ресурсы, которые необходимы для их выполнения,
и потребность в них. Предусматривается организация
выполнения включенных в него мероприятий и назначаются
исполнители, на которых возложено их выполнение.
Стратегическое
планирование
— это одна из функций стратегического
управления, которая представляет
собой процесс выбора целей
организации и путей их достижения.
Процесс стратегического
планирования состоит из
нескольких этапов:
Определение миссии и целей
организации.
Выбор стратегии.
Реализация стратегии
Оценка и контроль выполнения
Система стратегического
планирования
дает возможность акционерам
и менеджменту компаний
определиться с направлением
и темпом развития бизнеса,
очертить глобальные
тенденции рынка, понять,
какие организационные и
структурные изменения
должны произойти в
компании, чтобы она стала
конкурентоспособной, в чем
ее преимущество, какие
инструменты необходимы ей
для успешного развития.
Определение миссии и целей организации. Целевая функция
начинается с установления миссии предприятия,
выражающей философию и смысл его существования.
Миссия – это концептуальное намерение
двигаться в определенном направлении.
Обычно в ней детализируется статус
предприятия, описываются основные
принципы его работы, действительные
намерения руководства, а также дается
определение самых важных хозяйственных
характеристик предприятия. Миссия выражает
устремленность в будущее, показывает то, на
что будут направляться усилия организации,
какие ценности будут при этом приоритетными.
Поэтому миссия не должна зависеть от
текущего состояния предприятия, на ней не
должны отражаться финансовые проблемы и
т.д. В миссии не принято указывать получение
прибыли в качестве основной цели создания
организации, хотя получение прибыли является
важнейшим фактором функционирования
предприятия.
Цель – это конкретизация миссии
в организации в форме,
доступной для управления
процессом их реализации.
Основные характеристики цели
стратегического планирования
заключаются в следующем:
четкая ориентация на
определенный интервал
времени;
конкретность и измеримость;
непротиворечивость и
согласованность с другими
миссиями и ресурсами;
адресность и
контролируемость.
Тактическое планирование
z
В результате тактического планирования составляется план экономического и
социального развития фирмы, представляющий программу производственной,
хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.
Если стратегическое планирование рассматривают как поиск новых
возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать
процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а
оперативно-календарное планирование – процессом их реализации.
Единственная возможность сделать процесс тактического планирования
контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции
и затрат, важнейших функций. Но при различной структуре планов должна
соблюдаться зависимость: «издержки – выпуск – прибыль цена».
Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный
периоды.
Тактическое планирование
z
В результате тактического планирования составляется план экономического и
социального развития фирмы, представляющий программу производственной,
хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.
Если стратегическое планирование рассматривают как поиск новых
возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать
процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а
оперативно-календарное планирование – процессом их реализации.
Единственная возможность сделать процесс тактического планирования
контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции
и затрат, важнейших функций. Но при различной структуре планов должна
соблюдаться зависимость: «издержки – выпуск – прибыль цена».
Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный
периоды.
Оперативно-календарное планирование
z
Оперативно-календарное планирование (ОКП) является
завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности
фирмы.
Основная задача ОКП — конкретизация показателей тактического
плана с целью организации планомерной повседневной и
ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.
Оперативно-календарное планирование увязывает все эти
элементы предприятия в единый производственный организм,
включая техническую подготовку производства, материальнотехническое обеспечение производства, создание и поддержание
необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.д.
Бизнес-планирование
z
Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения
того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций,
которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.
Бизнес-план инвестиционного проекта
разрабатывается для обоснования:
1. Текущего и перспективного планирования развития предприятия,
выработки (выбора) новых видов деятельности;
2. Возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а
также возврата заемных средств;
3. Предложений по созданию совместных и иностранных предприятий;
4. Целесообразности оказания мер государственной поддержки.
4. По глубине планирования:
z
• агрегированное планирование,
ограниченное заданными
контурами, например,
планирование цеха как суммы
производственных участков;
• детальное планирование,
например, с подробным расчетом
и описанием планируемого
процесса или объекта;
6. По учету
изменения данных:
• жесткое планирования;
• гибкое планирование;
5. По координации частных планов во времени:
• последовательное планирование, при котором процесс
разработки различных планов представляет собой один
долгий, согласованный, последовательно осуществляемый
процесс, состоящий из нескольких этапов;
• одновременное планирование, при котором параметры
всех планов определяются одновременно в одном
единственном акте планирования;
3. Методы планирования
z
Прогрессивное планирование (способ
«снизу вверх»).
При этом способе планирование
осуществляется от низших уровней
иерархии предприятия к высшим. Здесь
низшие структурные подразделения сами
составляют детальные планы своей
работы, которые в дальнейшем
интегрируются в верхней ступени, образуя
план предприятия.
3. Методы планирования
z
Ретроградный метод
(«сверху вниз»).
В этом случае процесс планирования
осуществляется исходя из плана предприятия
путем детализации его показателей
сверху вниз по иерархии. При этом
структурные подразделения должны
преобразовать поступающие к ним планы
вышестоящих уровней в планы своих
подразделений.
z
3. Методы планирования
Круговой метод (встречное
планирование).
Он представляет собой синтез
рассмотренных выше методов. Круговой
метод предусматривает разработку плана в
два этапа. На первом этапе (сверху вниз)
производится текущее планирование по
главным целям. На втором этапе (снизу
вверх) составляется окончательный план по
системе детализированных показателей. При
этом в планы включаются наиболее удачные
решения.
3. Методы планирования
z
Применительно к таможенным органам целесообразно
использовать «методы формирования планов» и «методы
оптимизации плановых решений».
К методам формирования планов относятся «проблемный»
и «программно-целевой» методы.
К методам оптимизации плановых решений относятся:
метод последовательных приближений; балансовый; метод
вариантов и др.
Проблемный метод
z
Проблемный метод – это выделение наиболее актуальных и
общих для всего таможенного органа проблем, требующих
комплексного использования сил и средств.
Проблемное планирование заменяет так называемое «сводное
планирование», состоящее в механическом объединении
предложений структурных подразделений (таможенных
постов, отделов и отделений таможни), что приводит к
перегрузке плана мелкими мероприятиями и затрудняет
комплексное решение стоящих задач.
Программно-целевой метод предусматривает:
z
прогнозирование основных факторов, влияющих на
деятельность таможенного органа;
определение целей и временных периодов их
достижения;
формирование конкретных мероприятий плана, а также
определение конкретно требуемых ресурсов и
источников их поступления;
конкретизацию мероприятий по объёму работ, времени,
месту и исполнителям.
Методы оптимизации плановых решений
z
Использование метода последовательных приближений наиболее
целесообразно в текущем планировании, когда орган (аппарат)
управления с учетом предложений подчиненных подразделений
поэтапно конкретизирует общие проблемы.
Применение балансового метода предполагает четкое
формулирование целей и задач таможенного органа на
планируемый период, а также точный количественный расчет
имеющихся сил и средств с учетом их качества; сопоставление
полученных данных и распределение ресурсов на выполнение
отдельных задач в степени возможности и срочности их решения.
Метод вариантов — предусматривает разработку нескольких
вариантов плановых решений и выбор наилучшего из них.
4. Планирование в таможенных органах
z
Нормативно-правовая база
планирования в ФТС
Формирование и реализация функций планирования в
таможенных органах обеспечивается на основании
Приказа ФТС России от 14.03.2012 № 476 «Об
утверждении положения о порядке планирования,
организации и схеме материально-технического
обеспечения таможенных органов Российской
Федерации». Этот документ является основным при
реализации планирования деятельности в таможенных
органах.
4. Планирование в таможенных органах
z
Планирование деятельности
таможенного органа включает в себя:
— оценку оперативной обстановки в регионе деятельности, ее изменения и динамику;
— оценку результатов ранее запланированных и проведенных мероприятий;
— определение основных направлений и задач таможенного органа на планируемый
период;
— определение основных организационных, оперативных и иных мер, необходимых
для решения основных задач, рациональное распределение и использование
имеющихся сил и средств;
— определение форм взаимодействия отдельных подразделений при выполнении
планируемых мероприятий;
— установление конкретных сроков исполнения мероприятий и лиц, ответственных за
их выполнение.
4. Планирование в таможенных органах
z
Планы таможенных органов должны
охватывать все структурные подразделения
и содержать следующие разделы:
организационные мероприятия;
мероприятия по обеспечению действенного таможенного контроля и
исполнению доходной части Федерального бюджета;
правоохранительная деятельность;
кадровая работа и социальное обеспечение;
тыловое обеспечение.
4. Планирование в таможенных органах
z
Разработанный проект плана должен отвечать
следующим основным требованиям
1. Обоснованность и реальность плана — это учет анализа
обстановки и конкретных задач, стоящих перед таможенным
органом, его структурным подразделением, конкретным
сотрудником, вытекающих из особенностей основных функций, а
также требований нормативных и иных документов ФТС России.
2. Преемственность или непрерывность. План должен исходить
из результатов выполнения предыдущего плана и иных ранее
принятых решений.
4. Планирование в таможенных органах
z
3. Стабильность плана. Устойчивость намечаемых мероприятий
достигается, прежде всего, правильным определением задач
установленных ФТС России, включающих необходимость
разработки многочисленных планов и выполнение уже
запланированных мероприятий. Отмена или перенос
планового мероприятия является исключительной мерой.
Корректировка плана может осуществляться только при
наличии серьезных изменений обстановки в регионе
деятельности или прямых предписаний вышестоящих
таможенных органов.
4. Планирование в таможенных органах
z
4. Конкретность плана. В плане должны содержаться четкие и
ясные формулировки с определением точных сроков и
конкретных ответственных лиц. Нельзя включать в план
мероприятия, которые носят «дежурный» характер и
выполнение которых известно заранее, а также механически
переносить требования приказов и указаний вышестоящих
таможенных органов. Руководители таможенных органов и
структурных подразделений несут персональную
ответственность за обеспечение действенного контроля и
проверку фактического исполнения предусмотренных
мероприятий.
Общий менеджмент
Лекция 4. Постановка целей и
z
планирование
в организации
Кнышов А.В., к.э.н., доцент, доцент кафедры
управления

3. Проектирование основных функций управления. Организации системы управления предприятием

О Департаменте

Департамент протокола и организационного обеспечения — структурное подразделение Евразийской экономической комиссии.

Основными задачами Департамента являются:

протокольное обеспечение заседаний Высшего совета, Совета Комиссии, Коллегии Комиссии, мероприятий с участием Председателя Коллегии Комиссии и членов Коллегии Комиссии, обеспечение согласно Положению о порядке и условиях командирования членов Коллегии и сотрудников департаментов Евразийской экономической комиссии командировок членов Коллегии Комиссии и сотрудников Комиссии, а также протокольное обеспечение приема делегаций, прибывающих для встреч с Председателем Коллегии Комиссии и членами Коллегии Комиссии;
организационное обеспечение подготовки и проведения заседаний Высшего Евразийского экономического совета, Евразийского межправительственного совета, Совета Комиссии и Коллегии Комиссии, мероприятий с участием Председателя Коллегии Комиссии и членов Коллегии Комиссии;
документационное и техническое обеспечение деятельности руководства и структурных подразделений Комиссии;
стратегическое планирование деятельности Комиссии; социально-экономический анализ и прогнозирование развития экономик государств-членов Договора о Евразийской экономической комиссии;
Формирование предложений по реализации политики Комиссии в сфере научно-технологического развития на территории государств-членов;
планирование и осуществление работы по размещению информации о деятельности Комиссии на официальных информационных ресурсах, взаимодействие по вопросам деятельности Комиссии со средствами массовой информации, подразделениями по связям с общественностью органов государственной власти государств – членов , международных организаций, коммерческих структур, организация взаимодействия Председателя Коллегии Комиссии и членов Коллегии Комиссии со средствами массовой информации, планирование и осуществление информационно-аналитической деятельности на основе открытых источников для обеспечения Председателя Коллегии Комиссии и членов Коллегии Комиссии объективной информацией;
формирование объективного представления о деятельности Комиссии посредством реализации коммуникативных проектов, связанных с издательской деятельностью, разработкой и развитием официального сайта, организацией конференций, круглых столов и других публичных мероприятий; сопровождение деятельности Комиссии в части подготовки аудио-, фото- и видеоматериалов, разработка, внедрение и контроль использования фирменного стиля Комиссии для обеспечения единых стилевых подходов и решений при подготовке и производстве полиграфических материалов, мультимедийных продуктов и материальных объектов, имеющих отношение к Комиссии; а также иными коммуникативными форматами.
обеспечение представительских функций Комиссии в Республике Беларусь и в Республике Казахстан.

В Департаменте сформировано следующие структурные подразделения:

Отдел внешних связей
Отдел организационного обеспечения
Отдел делопроизводства и контроля
Отдел пресс-службы
Отдел аналитического сопровождения
Отдел переводов нормативных актов Союза
Сводный отдел планирования и координации

Функции менеджмента качества

Функции менеджмента качества представляют собой всю деятельность по управлению качеством, то есть являются функциями управления, имеющими специфическое, прикладное значение. Функции менеджмента качества, таким образом, образуют организационно, структурно, ресурсно выделенную и обособленную подсистему общего менеджмента. Функции менеджмента качества осуществляют различные субъекты управления – и отдельные лица, и структурные подразделения, действующие на различных иерархических уровнях.

Функции менеджмента качества можно разделить на несколько групп, в зависимости от уровня решаемых с их помощью задач. Основные функции менеджмента качества заключаются в планировании и разработке методов обеспечения качества, контроле качества и стимулировании качества. Некоторые исследователи предлагают более подробный перечень, включая в него такие функции менеджмента качества, как формирование проектного качества продукции, планирование потребительского качества продукции, обеспечение, сохранение, улучшение качества продукции и контроль за качеством. Однако контроль здесь понимается не как отделение качественных изделий от некачественных после завершения производственного процесса, а как функция менеджмента качества, благодаря которой брак и его причины выявляются на всех этапах производственного цикла, причины брака устраняются, и обеспечивается улучшение качества продукции.

В целом функции менеджмента качества весьма многочисленны. К блоку планирования и разработки методов обеспечения качества можно отнести:

1) прогнозирование потребностей ранка в отношении технического уровня продукции и ее качества;

2) стандартизация и нормирование требований к качеству продукции, планирование повышения ее качества;

3) разработку новых товаров;

4) организацию взаимоотношений, касающихся качества продукции, с поставщиками сырья, комплектующих, полуфабрикатов и материалов.

Блок контроля за качеством включает такие функции менеджмента качества, как:

1) обеспечение на всех стадиях жизненного цикла товара его стабильно высокого уровня качества;

2) непосредственный контроль качества товара и проведение испытаний;

3) учет и отчетность по качеству продукции, анализ изменения ее качества, профилактика брака;

4) аттестация технологических процессов, самой продукции, рабочих мест и работников внутри фирмы;

5) сертификация продукции, системы менеджмента качества организации и пр.;

6) ответственность за качество;

Стимулирующие функции менеджмента качества заключаются в поощрении за достигнутый и постоянно повышаемый уровень качества, а к частным функциям управления можно отнести такие функции менеджмента качества, как повышение квалификации кадров, технологическое, финансовое, правовое, метрологическое, материально-техническое и организационное обеспечение управления качеством продукции.

Функции — Департамент регионального развития Владимирской области

Функции

3. Департамент в соответствии с имеющимися полномочиями осуществляет следующие функции:

3.1. Рассматривает проекты федеральных законов и представляет замечания и предложения по ним в пределах своих полномочий.

3.2. Разрабатывает или рассматривает проекты законов области и иных нормативных правовых актов области и (или) представляет заключения по ним в пределах своих полномочий.

3.3. Обеспечивает или организует и координирует исполнение актов Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, Губернатора области и администрации области в пределах своих полномочий.

3.4. Обеспечивает нормативно-правовое и информационно-методическое сопровождение стратегического планирования, пространственного развития, территориального планирования, комплексного и устойчивого развития на территории области.

3.5. Организует и координирует в соответствии с решениями Совета при Губернаторе области и во взаимодействии с органами государственной власти области, органами местного самоуправления, общественными объединениями и иными организациями разработку и корректировку, реализацию документов стратегического планирования.

3.6. Осуществляет в установленном порядке мониторинг и контроль реализации документов стратегического планирования и представляет в установленные сроки соответствующие информационные, аналитические, отчетные материалы.

3.7. Вносит в Совет при Губернаторе области и (или) администрацию области предложения о разработке и корректировке документов стратегического планирования, повышении эффективности их реализации.

3.8. Обеспечивает нормативно-правовое и информационно-методическое сопровождение реализации на территории области:

государственных программ Российской Федерации;

федеральных целевых и иных программ;

федеральной адресной инвестиционной программы.

3.9. Осуществляет сбор, свод, анализ предложений об участии области в реализации программ, предусмотренных пунктом 3.8 настоящего Положения, и информации о бюджетных ассигнованиях, запрашиваемых из федерального бюджета, для софинансирования расходных обязательств областного бюджета, возникающих в связи с осуществлением программных мероприятий, на очередной финансовый год и плановый период.

3.10. Вносит в администрацию области предложения об обеспечении участия области в реализации программ, предусмотренных пунктом 3.8 настоящего Положения, и повышении эффективности их реализации на территории области.

3.11. Формирует и ведет перечень программ, предусмотренных пунктом 3.8 настоящего Положения, в реализации которых обеспечено участие области.

3.12. Осуществляет в установленном порядке мониторинг и контроль реализации на территории области программ, предусмотренных пунктом 3.8 настоящего Положения, и представляет в установленные сроки соответствующие информационные, аналитические, отчетные материалы.

3.13. Обеспечивает нормативно-правовое и информационно-методическое сопровождение разработки и корректировки, реализации на территории области:

государственных программ области;

целевых и иных программ области;

ведомственных целевых программ;

муниципальных целевых программ.

3.14. Принимает в установленном порядке участие в проведении экспертизы проектов программ, предусмотренных пунктом 3.13 настоящего Положения.

3.15. Формирует и ведет перечень государственных программ области и реестр целевых программ области.

3.16. Осуществляет в установленном порядке мониторинг и контроль реализации на территории области программ, предусмотренных пунктом 3.13 настоящего Положения, и представляет в установленные сроки соответствующие информационные, аналитические, отчетные материалы.

3.17. Проводит в установленном порядке оценку эффективности реализации на территории области программ, предусмотренных пунктом 3.13 настоящего Положения, и представляет в установленные сроки соответствующую сводную информацию.

3.18. Вносит в администрацию области предложения о разработке и корректировке, повышении эффективности реализации на территории области программ, предусмотренных пунктом 3.13 настоящего Положения.

3.19. Разрабатывает и корректирует во взаимодействии с органами исполнительной власти области и органами местного самоуправления адресную инвестиционную программу области на очередной финансовый год и плановый период.

3.20. Осуществляет в установленном порядке мониторинг и контроль реализации адресной инвестиционной программы области и представляет в установленные сроки соответствующую сводную информацию.

3.21. Рассматривает предложения о создании на территории области особых зон социально-экономического развития и представляет заключения по ним.

3.22. Обеспечивает нормативно-правовое и информационно-методическое сопровождение проектной деятельности в органах исполнительной власти области и органах местного самоуправления.

3.23. Осуществляет полномочия и функции постоянного органа управления проектной деятельностью на территории области — регионального проектного офиса, взаимодействие с федеральными, ведомственными, муниципальными органами управления проектной деятельностью и участниками проектной деятельности в соответствии с положением об организации проектной деятельности, утвержденным постановлением администрации области.

3.24. Формирует и ведет перечень ведомственных и муниципальных органов управления проектной деятельностью на территории области.

3.25. Проводит в установленном порядке оценку эффективности деятельности участников проектной деятельности на территории области.

3.26. Вносит в Совет при Губернаторе области и (или) администрацию области предложения:

о совершенствовании системы управления проектной деятельностью на территории области;

о совершенствовании системы мотивации и поощрения или наказания участников проектной деятельности на территории области;

о мотивации и поощрении или наказании участников проектной деятельности на территории области.

3.27. Совершенствует систему управления компетенциями в сфере проектной деятельности в органах исполнительной власти области и органах местного самоуправления, способствует развитию у участников проектной деятельности на территории области необходимых компетенций и инициирует проведение для них соответствующих образовательных и обучающих мероприятий.

3.28. Организует и координирует во взаимодействии с органами управления проектной деятельностью и участниками проектной деятельности разработку и корректировку, реализацию проектов (программ), портфелей проектов в соответствии с федеральными, региональными, муниципальными документами стратегического планирования.

3.29. Осуществляет в установленном порядке мониторинг и контроль реализации на территории области проектов (программ), портфелей проектов и представляет в установленные сроки соответствующие информационные, аналитические, отчетные материалы.

3.30. Проводит в установленном порядке оценку результативности и эффективности реализации на территории области проектов (программ), портфелей проектов.

3.31. Вносит в Совет при Губернаторе области и (или) администрацию области предложения о разработке и корректировке, повышении результативности и эффективности реализации проектов (программ), портфелей проектов.

3.32. Осуществляет в соответствии с решениями Совета при Губернаторе области внешнее управление проектами (программами), портфелями проектов, реализуемыми на территории области.

3.33. Проводит в установленном порядке оценку экономической эффективности и финансовой состоятельности инвестиционных проектов, реализуемых на территории области организациями — получателями государственной поддержки, и представляет заключения по ним.

3.34. Осуществляет контроль финансирования инвестиционных проектов, реализуемых на территории области организациями — получателями государственной поддержки, и расходования бюджетных средств.

3.35. Проводит в установленном порядке оценку обоснованности предоставления государственной поддержки организациям, претендующим на ее получение в целях реализации на территории области инвестиционных проектов, и представляет заключения по ним.

3.36. Осуществляет контроль соблюдения организациями — получателями государственной поддержки условий ее предоставления при реализации на территории области инвестиционных проектов.

3.37. Вносит в администрацию области предложения о совершенствовании системы государственного управления на территории области и структуры органов исполнительной власти области.

3.38. Выявляет избыточные, дублирующие, излишние функции, процедуры, процессы, осуществляемые органами исполнительной власти области, и вносит в администрацию области предложения об их оптимизации.

3.39. Проводит в установленном порядке экспертизу предложений органов исполнительной власти области об изменениях организационно-штатной и (или) организационно-функциональной структуры органа исполнительной власти области и представляет заключения по ним.

3.40. Организует и координирует деятельность органов исполнительной власти области по разработке и корректировке положений об органе исполнительной власти области, рассматривает соответствующие предложения органов исполнительной власти области и представляет заключения по ним.

3.41. Проводит в установленном порядке оценку результативности и эффективности деятельности органов исполнительной власти области и органов местного самоуправления и представляет в установленные сроки соответствующие информационные, аналитические, отчетные материалы.

3.42. Вносит в Совет при Губернаторе области и (или) администрацию области предложения о мерах по повышению результативности и эффективности деятельности органов государственной власти области и органов местного самоуправления.

3.43. Обеспечивает нормативно-правовое и информационно-методическое сопровождение контрольной и надзорной деятельности на территории области.

3.44. Организует и координирует во взаимодействии с территориальными органами федеральных органов исполнительной власти, органами государственной власти области, органами местного самоуправления, общественными объединениями и иными организациями работу по совершенствованию контрольной и надзорной деятельности на территории области.

3.45. Осуществляет в установленном порядке мониторинг и контроль реализации на территории области плана мероприятий («дорожной карты») по внедрению целевой модели по направлению «Осуществление контрольно-надзорной деятельности во Владимирской области» и представляет в установленные сроки соответствующие информационные, аналитические, отчетные материалы.

3.46. Осуществляет сбор, свод, анализ информации об оценках результативности и эффективности контрольной и надзорной деятельности на территории области в соответствии с установленным порядком (методикой) оценки.

3.47. Формирует и ведет перечень видов регионального государственного контроля (надзора) и органов исполнительной власти области, уполномоченных на их осуществление.

3.48. Организует в установленном порядке мониторинг осуществления на территории области регионального государственного контроля (надзора) и муниципального контроля в соответствующих сферах деятельности, осуществляет сбор, свод, анализ соответствующей информации и представляет соответствующие информационные, аналитические, отчетные материалы.

3.49. Представляет в установленные сроки в уполномоченный федеральный орган исполнительной власти сводную информацию об осуществлении на территории области регионального государственного контроля (надзора) и муниципального контроля в соответствующих сферах деятельности, а также об их результативности и эффективности.

3.50. Оказывает содействие в защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении в отношении них регионального государственного контроля (надзора) и муниципального контроля.

3.51. Вносит в администрацию области предложения по оптимизации на территории области:

контрольной и надзорной деятельности;

государственного регулирования и административных барьеров;

регионального государственного контроля (надзора) и муниципального контроля.

3.52. Обеспечивает нормативно-правовое и информационно-методическое сопровождение оценки регулирующего воздействия проектов нормативных правовых актов области и экспертизы регулирующего воздействия нормативных правовых актов области.

3.53. Организует и координирует во взаимодействии с уполномоченным федеральным органом исполнительной власти и органами государственной власти области проведение оценки регулирующего воздействия проектов нормативных правовых актов Российской Федерации.

3.54. Проводит оценку регулирующего воздействия проектов нормативных правовых актов области и представляет заключения по ним.

3.55. Осуществляет контроль:

обеспечения разработчиками проектов нормативных правовых актов области качества процедур оценки регулирующего воздействия;

соблюдения органами исполнительной власти области и органами местного самоуправления регламента информационного обмена на официальном портале администрации области в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет» для обеспечения публичного обсуждения предлагаемых проектов и действующих актов органов исполнительной власти области при осуществлении оценки регулирующего воздействия проектов нормативных правовых актов области.

3.56. Проводит экспертизу регулирующего воздействия нормативных правовых актов области и представляет заключения по ним.

3.57. Представляет в установленные сроки в администрацию области информационные, аналитические, отчетные материалы о результатах и развитии процедур оценки регулирующего воздействия проектов нормативных правовых актов области и экспертизы регулирующего воздействия нормативных правовых актов области, вносит соответствующие предложения о совершенствовании процедур.

3.58. Осуществляет нормативно-правовое и информационно-методическое сопровождение и вносит в администрацию области предложения о совершенствовании организации и популяризации, повышении качества и доступности предоставления на территории области государственных и муниципальных услуг по принципу «одного окна» и в электронной форме.

3.59. Организует и координирует деятельность органов исполнительной власти области и органов местного самоуправления:

по регламентации, стандартизации, типизации государственных и муниципальных услуг, предоставляемых на территории области по принципу «одного окна» и в электронной форме;

по организации и популяризации, повышению качества и доступности предоставления на территории области государственных и муниципальных услуг по принципу «одного окна» и в электронной форме.

3.60. Проводит экспертизу технологических карт межведомственного взаимодействия и административных регламентов предоставления на территории области государственных и муниципальных услуг по принципу «одного окна» и в электронной форме и представляет заключения по ним.

3.61. Осуществляет организационное обеспечение деятельности комиссии по повышению качества и доступности предоставления государственных и муниципальных услуг во Владимирской области.

3.62. Содействует развитию на территории области сети многофункциональных центров предоставления государственных и муниципальных услуг (далее — МФЦ).

3.63. Формирует и ведет:

перечень государственных услуг, предоставление которых организуется в МФЦ;

типовой (рекомендованный) перечень муниципальных услуг, предоставление которых организуется в МФЦ.

3.64. Проводит оценку эффективности деятельности на территории области сети МФЦ.

3.65. Осуществляет от имени области полномочия и функции учредителя в отношении государственного бюджетного учреждения Владимирской области «Многофункциональный центр предоставления государственных и муниципальных услуг Владимирской области».

3.66. Осуществляет нормативно-правовое и информационно-методическое сопровождение деятельности органов исполнительной власти области и органов местного самоуправления в сфере использования Единой системы идентификации и аутентификации.

3.67. Организует и координирует деятельность органов исполнительной власти области и органов местного самоуправления по обеспечению функционирования Центра управления регионом в порядке, утвержденном распоряжением администрации области.

3.68. Формирует в пределах своих полномочий заявку области на право получения субсидий, субвенций и иных межбюджетных трансфертов или для участия в конкурсном отборе на право получения грантов из федерального бюджета бюджетам субъектов Российской Федерации.

3.69. Принимает в пределах своих полномочий участие в разработке проекта областного бюджета на очередной финансовый год и плановый период.

3.70. Вносит в установленном порядке при формировании проекта областного бюджета на очередной финансовый год и плановый период предложения о финансовом обеспечении деятельности Департамента и подведомственных организаций.

3.71. Выполняет функции главного распорядителя и получателя средств областного бюджета, предусмотренных на осуществление деятельности Департамента.

3.72. Осуществляет право главного распорядителя средств областного бюджета в отношении подведомственных организаций — получателей средств областного бюджета и контроль расходования ими бюджетных и иных средств.

3.73. Осуществляет оперативный, бухгалтерский и статистический учет, представление бухгалтерских балансов и сводных отчетов об исполнении в пределах своих полномочий утвержденной сметы расходов областного бюджета.

3.74. Осуществляет внутренний финансовый аудит.

3.75. Осуществляет в установленном порядке в пределах установленной сферы деятельности закупочную деятельность в отношении товаров, работ, услуг для государственных нужд и заключение с поставщиками, подрядчиками, исполнителями государственных контрактов.

3.76. Обеспечивает при осуществлении полномочий и функций приоритет целей и задач, направленных на развитие конкуренции на товарных рынках в установленной сфере деятельности.

3.77. Принимает нормативные правовые акты — постановления Департамента об утверждении административных регламентов предоставления государственных услуг в соответствующих сферах деятельности и в случаях, установленных федеральными законами, законами области, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации и Владимирской области, а также принимает распоряжения по осуществлению иных полномочий Департамента.

3.78. Принимает в пределах своих полномочий участие в подготовке проектов договоров (соглашений, протоколов, меморандумов), заключаемых от имени области или администрации области.

3.79. Оказывает в вопросах установленной сферы деятельности консультативную и методическую помощь органам государственной власти области, органам местного самоуправления, общественным объединениям и иным организациям.

3.80. Организует проведение совещаний и семинаров по вопросам установленной сферы деятельности с участием представителей органов государственной власти области, органов местного самоуправления, общественных объединений и иных организаций.

3.81. Осуществляет организационное обеспечение проведения мероприятий по поручению Губернатора области и заместителя Губернатора области, курирующего вопросы стратегического планирования и проектного управления.

3.82. Обеспечивает в пределах установленной сферы деятельности наполнение ведомственного раздела официального портала администрации области в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет».

3.83. Осуществляет функции уполномоченного органа — оператора, нормативно-правовое и информационно-методическое сопровождение наполнения и использования:

регионального сегмента государственной автоматизированной информационной системы «Управление»;

портала для публичного обсуждения проектов и действующих нормативно-правовых актов органов власти области;

портала цифровой экосистемы области «Региональное развитие»;

портала цифровой экосистемы области «Общественные инициативы»;

системы цифровой экосистемы области «Управление проектами»;

государственной информационной системы «Реестр государственных и муниципальных услуг Владимирской области».

3.84. Организует и координирует деятельность органов исполнительной власти области и органов местного самоуправления по наполнению и использованию регионального сегмента подсистемы управления национальными проектами государственной интегрированной информационной системы управления общественными финансами «Электронный бюджет».

3.85. Обеспечивает в пределах установленной сферы деятельности соблюдение требований защиты информации.

3.86. Обеспечивает в пределах установленной сферы деятельности защиту сведений, составляющих государственную тайну.

3.87. Участвует в проведении мероприятий по мобилизационной подготовке и гражданской обороне, осуществляет ведение документации воинского учета и бронирования граждан, пребывающих в запасе.

3.88. Осуществляет в соответствии с установленными задачами функции в сфере гражданской обороны на территории области.

3.89. Проводит в пределах своих полномочий мероприятия по противодействию терроризму и контролю состояния антитеррористической защищенности подведомственных организаций.

3.90. Обеспечивает профилактику коррупционных правонарушений в Департаменте и подведомственных организациях.

3.91. Организует делопроизводство и документооборот, осуществляет комплектование, хранение, учет и использование документов, образовавшихся в процессе деятельности Департамента, в соответствии с законодательством.

3.92. Рассматривает в пределах своих полномочий обращения граждан в соответствии с Федеральным законом «О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации».

3.93. Осуществляет иные функции в соответствии с законодательством.

Функции планирования и контроля, выполняемые менеджерами

1.2 Функции планирования и контроля, выполняемые менеджерами

Цель обучения

Опишите функции планирования и контроля, выполняемые менеджерами.

Вопрос: Менеджеры большинства организаций постоянно планируют будущее, и после реализации плана менеджеры оценивают, достигли ли они своих целей. Какие две функции позволяют руководству выполнять непрерывный процесс планирования и оценки?

Ответ: Две важные функции, которые позволяют руководству постоянно планировать будущее и оценивать выполнение, называются планированием и контролем.Планирование — процесс установления целей и доведение этих целей до сотрудников организации. это процесс постановки целей и доведения этих целей до сотрудников организации. Контроль — процесс оценки того, были ли планы организации реализованы эффективно. Функция — это процесс оценки того, были ли планы организации реализованы эффективно.

Планирование

Вопрос: Постоянное планирование будущего — важное качество многих успешных организаций, таких как Southwest Airlines (обсуждается в Примечании 1.11 «Бизнес в действии 1.1»). Как организации формализуют свои стратегические планы?

Ответ: Организации формализуют свои планы, создавая бюджет Серии отчетов, используемых для количественной оценки плана организации на будущее., Который представляет собой серию отчетов, используемых для количественной оценки планов организации на будущее. Например, международная бухгалтерская фирма Ernst & Young планирует будущее, устанавливая бюджет с указанием количества рабочих часов, необходимых для выполнения конкретных услуг для каждого клиента.Процесс создания бюджета для каждого клиента позволяет фирме планировать будущие потребности в персонале и сообщать об этих потребностях сотрудникам компании. Вместо того, чтобы просто надеяться, что все в итоге получится, Ernst & Young прогнозирует количество рабочих часов, которые потребуются в будущем, нанимает бухгалтерский персонал на основе этих прогнозов и составляет график персонала, необходимого для каждого клиента.

Бюджет может принимать различные формы. Бюджетный отчет о прибылях и убытках указывает план прибыли на будущее.Капитальный бюджет показывает долгосрочные инвестиции, запланированные на будущее. Бюджет денежных потоков описывает приток и отток денежных средств на будущее. В следующих главах мы предоставим дополнительную информацию о том, как можно использовать бюджеты для целей планирования.

Бизнес в действии 1.1

Планы на будущее

Просмотрите годовой отчет или 10K практически для любой компании, и вы, вероятно, найдете информацию о планах на будущее.Вот несколько примеров:

Southwest Airlines. Авиакомпания с низкими тарифами на ближнемагистральные рейсы, ориентированная на деловых людей, а также на отдыхающих, заявляет в своем годовом отчете: «Мы сосредоточены на четырех крупных инициативах: интеграция AirTran, новая программа Rapid Rewards, добавление Boeing 737–800 в 2012 году и замена нашей системы бронирования ».
Sears Holdings Corporation. Многопрофильный розничный торговец, предлагающий широкий спектр товаров и сопутствующих услуг, заявляет в своем отчете 10K: «Мы продолжим инвестировать в нашу онлайн-недвижимость.Интегрируя нашу обширную сеть магазинов с нашими онлайн-ресурсами, мы верим, что Sears Holdings преуспеет в быстро развивающейся розничной среде ».
Nordstrom, Inc. Специализированный розничный торговец модной одежды указывает в своем отчете 10K, что его «стратегический план роста включает открытие новых магазинов Nordstrom full-line и Nordstrom Rack, при этом 6 анонсированных магазинов Nordstrom full-line и 18 объявленных магазинов Nordstrom Rack, большинство из которых произойдет к 2012 году ».

По мере того, как эти компании проходят через процесс принятия решений о будущем, разработки планов на основе своих решений и контроля их реализации, информация управленческого учета будет играть ключевую роль на всех этапах процесса.

Источники: Southwest Airlines , «Годовой отчет, 2010», http://www.southwest.com; Sears Holdings Corporation , «Отчет 10K, 2010», http://www.searsholdings.com; Nordstrom, Inc. , «Отчет 10K, 2010», http://www.nordstrom.com.

Контроль

Вопрос: Хотя планирование на будущее важно, планы эффективны только при правильной реализации. Как организации оценивают выполнение своих планов?

Ответ: Функция контроля оценивает, были ли планы организации реализованы эффективно, и часто дает рекомендации на будущее. Многие организации сравнивают фактические результаты с первоначальным планом (или бюджетом), чтобы оценить производительность сотрудников, отделов или всей организации.

Например, предположим, что Ernst & Young создает бюджет с указанием количества рабочих часов, необходимых для выполнения налоговых услуг для конкретного клиента (это функция планирования ).После выполнения работы фактическое рабочее время, затраченное на выполнение работы, сравнивается с запланированным рабочим временем. Затем этот анализ используется для оценки того, смогли ли сотрудники выполнить работу в рамках установленного бюджета, и часто приводит к рекомендациям на будущее. Рекомендации могут включать необходимость увеличения рабочего времени в бюджете или получения более качественных подтверждающих документов от клиента.

Планирование и контроль операций являются критически важными функциями в большинстве организаций.В сегодняшней деловой среде эффективное планирование и контроль со стороны менеджеров могут быть ключом к выживанию.

Ключевые вынос

Менеджеры постоянно планируют и контролируют операции в организациях. Планирование включает в себя постановку целей и доведение этих целей до сотрудников организации. Функция контроля определяет, были ли достигнуты цели, и часто используется для оценки производительности сотрудников, отделов и организации в целом.

Задача обзора 1.2

Предположим, вы готовите личный бюджет всех доходов и расходов на следующий месяц.

Опишите функции планирования и контроля этого процесса.
Какие выгоды можно извлечь из выполнения функций планирования и контроля личного бюджета?

Решение проблемы 1.2

Функция планирования включает определение целей по доходам и расходам на следующий месяц.Возможные источники дохода включают заработную плату, стипендии или студенческие ссуды. Расходы могут включать аренду, учебники, обучение, еду, развлечения и транспорт.
Функция контроля выполняется после окончания месяца и включает сравнение фактических доходов и расходов с доходами и расходами, заложенными в бюджет. Это позволяет оценить, были ли достигнуты цели по доходам и расходам.
Использование процесса планирования и контроля дает несколько преимуществ.Функция планирования устанавливает цели по доходам и расходам и помогает выявить любые отклонения от этих целей. Например, запланированные расходы четко обозначены в бюджете и содержат указания по принятию решений о расходах в течение месяца. Без четких указаний деньги могут быть потрачены на ненужные вещи.
Функция контроля позволяет оценить, насколько хорошо вы достигли целей, поставленных в процессе планирования. Возможно, какие-то цели были достигнуты (например,g. расходы на питание были близки к заложенным в бюджет), в то время как другие цели не были (например, расходы на транспорт были выше, чем было заложено в бюджет). Функция управления определяет эти области и приводит к уточненным целям в будущем. Например, в следующем месяце может быть принято решение о совместном использовании автомобилей, чтобы сэкономить на транспортных расходах или получить больший доход для оплаты перевозки за счет дополнительных часов работы.

9 шагов к успешному функциональному стратегическому планированию

По данным исследования Gartner Execution Gap Survey 2020 года, примерно 40% руководителей говорят, что их корпоративная подотчетность и лидерство не согласованы с реализацией стратегии.Почему возникает это несовпадение? В конце концов, цель кажется достаточно простой: определить стратегию организации и принять решения о распределении ресурсов для ее реализации.

Проблема — как это ни парадоксально — в том, что многим организациям не хватает последовательного плана стратегического планирования, который должным образом переводит высокие корпоративные цели в функциональные инициативы и задачи.

Процесс стратегического планирования, особенно в нестабильные времена, должен устранить все, что не является необходимым и достаточным для передачи эффективной стратегии.Но в центре внимания функциональных руководителей по-прежнему находится выявление инициатив, которые будут стимулировать амбиции роста предприятия, и определение того, как разблокировать ресурсы (время, бюджет, таланты и технологии), необходимые для реализации этих инициатив.

Загрузить сейчас: Руководство по стратегическому планированию вашей функции

Методический пошаговый подход для функциональных лидеров

Эти девять шагов представляют собой руководство, с помощью которого функциональные руководители могут обеспечить строгий подход к стратегическому планированию таким образом, чтобы эффективно расставлять приоритеты для успешного выполнения важнейших инициатив, независимо от того, осуществляется ли функциональное стратегическое планирование на календарной основе или является более адаптивной стратегией. включая постоянную переоценку приоритетов.

Шаг 1. Будьте стратегическими

Прежде чем вы даже начнете процесс функционального планирования, примите решение сохранять стратегический образ мышления и не позволяйте себе быть захваченным краткосрочностью, планами тактического исполнения и другими действиями «галочки». Это включает ваше мышление в отношении управления затратами и составления бюджета.

Слишком часто беспокойство по поводу достижения краткосрочных целей, страх неудачи и озабоченность оперативными проблемами подавляют стремление.

Придерживайтесь стратегического подхода к управлению затратами и составлению бюджета, где и когда вы решаете, какие инициативы проводить и финансировать.

Рассматривайте архитектуру затрат вашей функции через призму бизнес-ценности и рассматривайте оптимизацию затрат как непрерывную дисциплину, направленную на направление ресурсов (времени, возможностей и бюджета) на стратегические инновации и инициативы роста. Четко определите лучший подход к бюджетированию для нужд вашей функции, учитывая, какой тип целевого бюджета лучше всего поддерживает выполнение вашей стратегии.

Шаг 2: очертите ожидания

Вначале четко определите предприятие и бизнес-контекст для всех заинтересованных сторон, чтобы не дать менеджерам и руководителям недопонимать друг друга и сорвать процесс.Обозначьте обязанности, сроки процессов и ожидаемые результаты для каждого участника, особенно в тех случаях, когда процессы планирования и составления бюджета пересекаются. Определите, кто из заинтересованных сторон в конечном итоге подпишет вашу стратегию / планы бюджета.

Шаг 3. Проверьте бизнес-контекст

Проведите собеседование с руководителями бизнеса и попросите их описать текущее и желаемое состояние бизнеса в будущем, изложить цели и возможности, необходимые для поддержки и реализации этих бизнес-устремлений, а также указать подходящие показатели для оценки прогресса в достижении этих целей.

Четко объясните, какое влияние бизнес-приоритеты и проблемы окажут на императивы, возможности и риски вашей функции, и, следовательно, на чем вам нужно сделать акцент, что вам следует не придавать значения или прекратить делать.

Шаг 4. Оценка возможностей

Оцените зрелость и важность ключевых функциональных возможностей, необходимых для поддержки общих бизнес-целей. Не должно быть большой разницы между самооценкой службы и восприятием бизнес-партнерами ее сильных и слабых сторон.Создайте список приоритетных функциональных возможностей, которые необходимо укрепить, или пробелов, которые необходимо заполнить для поддержки бизнес-целей.

Шаг 5: Установите цели

Разработайте список целей с определенными приоритетами с отдельными и измеримыми шагами, которые описывают, как конкретная цель будет достигнута. Каждая стратегическая бизнес-цель может быть подкреплена несколькими задачами с временным горизонтом от одного до двух лет.

Цели должны быть конкретными, измеримыми, действенными, актуальными и привязанными к ближайшему сроку, чтобы обеспечить своевременное выполнение.Разработайте план действий, который оговаривает, как будут достигнуты цели, включая конкретные меры для отслеживания прогресса и метрики, которые являются надежными, но достаточно простыми, чтобы эффективно количественно оценить этот прогресс.

Шаг 6. Ищите финансирование для инноваций и роста

Стратегические цели роста по определению должны быть амбициозными, но они все равно должны финансироваться — за счет бюджета, талантов и технологий. Проблема состоит в том, как выделить ограниченные ресурсы на наиболее важные инициативы и инвестиции в рост.

Начните с тщательного анализа вашего базового бюджета — ресурсов, необходимых для выполнения всех текущих функциональных действий. Затем разработайте обоснованный план, основанный на стратегических целях, компромиссов, на которые ваша функция может пойти, чтобы ресурсы направлялись на ключевые инициативы.

Обязательно отмените приоритет финансирования для менее стратегически значимых инициатив и постарайтесь лучше использовать недостаточно используемые ресурсы. И убедитесь, что у вас есть четкое представление об относительной стоимости, риске, времени и преимуществах потенциальных инициатив по оптимизации затрат.

Шаг 7. Разместите свою стратегию на странице

Запишите элементы вашего стратегического плана на одной странице. Gartner предлагает создать шаблон с указанием того, где находится функциональная организация, куда она идет и как она туда попадет.

Сообщите, как вы увеличиваете ценность сегодня, и продемонстрируйте, как вы планируете повлиять на бизнес в будущем в наступающем году. Включите изложение стратегии, описание состояния функции до и после, одно или два критических предположения, лежащих в основе стратегии, и от пяти до семи инициатив, необходимых для достижения функциональных целей, установленных для поддержки бизнес-целей.

Шаг 8: Приведите план домой

Сделайте это, сформулировав цели и стратегию для подразделения и компании. Одностраничный шаблон стратегии — полезный инструмент, так как он упрощает использование плана сотрудниками, но вам все равно понадобится продуманный процесс передачи плана — и обеспечение того, чтобы ключевые группы понимали его и соглашались с ним.

Вам необходимо четкое и последовательное сообщение, которое стимулирует заинтересованность и приверженность со стороны вашей функциональной руководящей команды, вовлеченность и мотивацию сотрудников для реализации плана, а также понимание в масштабах всего предприятия того, как меняются ваши приоритеты и почему.

Шаг 9. Подготовьтесь к реагированию на изменение

После того, как стратегический план принят и опубликован, критически важно измерить прогресс в достижении целей, пересмотреть и контролировать план, чтобы убедиться, что он остается в силе, и адаптировать стратегию по мере изменения условий ведения бизнеса:

Монитор триггеров для отслеживания эффективности стратегического плана
Быстрое прекращение неэффективных проектов
Периодически отслеживайте и проверяйте предположения

Наконец, убедитесь, что у вас есть согласованный план действий для конкретных шагов или решений, которые необходимо принять, когда мониторинг вызывает тревогу, чтобы увеличить шансы на успех.

Как преодолеть недостаток поддержки стратегического планирования кадров

Отсутствие поддержки со стороны высшего руководства препятствует инициативам в области кадрового планирования, по словам более чем одного из четырех бизнес-лидеров, принявших участие в недавнем опросе i4cp о стратегическом кадровом планировании. Даже среди высокопроизводительных организаций этот процент не намного ниже. Чуть более половины респондентов — и шесть из 10 высокоэффективных сотрудников — сообщили о наличии в их компаниях лидера по планированию персонала, но это по-прежнему оставляет многих без этого ценного сторонника.Как и в случае с любой другой бизнес-функцией, видимая поддержка высшего руководства является жизненно важным компонентом успеха. Без поддержки высшего руководства и лидера на уровне высшего руководства инициативы по кадровому планированию вряд ли получат поддержку.

По мнению четверти респондентов, отсутствие поддержки со стороны бизнес-подразделений препятствует планированию персонала. Без их понимания кадрового планирования и ожидаемых выгод, которые оно предлагает конкретно их подразделениям, бизнес-лидеры вряд ли помогут с такими решающими факторами, как обмен метриками и другой информацией.Они также могут не решаться высвободить свой персонал для участия в группах планирования трудовых ресурсов или поделиться опытом, который может повысить ценность результатов планирования трудовых ресурсов.

Результаты опроса показывают, что значительная часть организационных культур не поддерживает инициативы по планированию персонала. Это проблема для более чем одного из четырех респондентов, и она может значительно усугубить проблемы управления изменениями, которые уже являются неотъемлемыми аспектами создания большинства функций планирования кадровых ресурсов.Как известно руководителям организаций, успешное изменение культуры требует согласованных усилий, часто в течение длительного периода времени.

Любая отдельная проблема, связанная с сомнительной или отсутствующей поддержкой планирования кадровых ресурсов, может нарушить функцию или привести к ее полному сбою. Когда в организации возникают проблемы с несколькими факторами, связанными с поддержкой, специалисты по кадровому планированию действительно могут оказаться перед трудной миссией.

Решение. Разработайте бизнес-обоснование для планирования кадровых ресурсов и обеспечьте поддержку, используя возможности командного подхода.

Поскольку на инициативы в области кадрового планирования могут влиять различные проблемы, связанные с поддержкой, для устранения этих недостатков может потребоваться несколько подходов. Вот четыре варианта:

1. Признать риск и принять меры

Создание актуальной платформы для планирования кадровых ресурсов — фундаментальный элемент успеха программы. Некоторые организации делают планирование персонала неотложной задачей, подчеркивая риски, связанные с его невыполнением. Существует фактор страха, связанный с представлением о том, что организация может потерять жизненно важные таланты (из-за выхода на пенсию или увольнение), а также сопутствующие институциональные знания, управленческие навыки, технические ноу-хау, профессиональные связи и другие ценные качества, которыми обладают эти сотрудники.Ожидаемая нехватка квалифицированных рабочих, изменение типов рабочих мест, которые компания должна заполнять, непредвиденные сдвиги в экономике и на рынках, которые влияют на трудовые проблемы, и многие другие факторы могут вызывать беспокойство по поводу способности организации поддерживать рабочую силу, необходимую для сохранения конкурентоспособности. Страх потерять способность выполнять, внедрять инновации и расти может оказаться мощным мотиватором для планирования кадровых ресурсов в качестве меры управления рисками.

2. Выделите потенциал роста

Создание аргументов в пользу планирования трудовых ресурсов требует решимости и упорства; Менеджер по персоналу в многонациональной фирме, предоставляющей бизнес-услуги, сообщил, что его команда «медленно ослабляет [сопротивление], вновь заявляя о преимуществах хорошего кадрового планирования.«Подчеркивание ожидаемых преимуществ планирования кадровых ресурсов может помочь улучшить понимание функции, сообщить положительные и реалистичные ожидания в отношении результатов планирования и помочь в обеспечении поддержки для этого».

3. Использование навыков и ноу-хау

Создание многопрофильной команды для разработки и выполнения кадрового планирования помогает некоторым компаниям обеспечить поддержку этой функции. Набор членов из нескольких бизнес-единиц помогает достичь взаимопонимания между организациями и донести ценность планирования кадровых ресурсов за счет привлечения членов команды в качестве связующего звена со своими бизнес-подразделениями.Это также добавляет более широкий спектр профессиональных знаний и опыта, которые могут помочь улучшить результаты планирования. Около четырех из десяти респондентов опроса сообщили, что в их организациях есть группа по планированию персонала, а в наиболее эффективных компаниях этот показатель вырос до половины.

4. Поговорите с кошельком

Экономическое обоснование для планирования кадровых ресурсов может включать отчеты об оценках экономии затрат, связанных с более эффективными методами укомплектования персоналом, уточнением набора персонала, своевременным проведением обучения в соответствии с развивающимися должностями и аналогичной статистикой.Сильным центральным элементом любого аргумента в пользу внедрения кадрового планирования должна быть связь функции со стратегическим исполнением. Группа планирования персонала в Toyota Financial Services, поставщик финансовых и страховых продуктов для дилеров и клиентов Toyota и Lexus в США, установила официальные источники данных для показателей, связанных с людьми, и предоставляет регулярные отчеты высшему руководству, укрепляя свои позиции в качестве надежный ресурс для помощи в принятии стратегических решений.

Узнайте больше о том, что Toyota Financial Services и другие компании, такие как Black Hills Corp., Luminant и ConAgra Foods участвуют в программе i4cp Strategic Workforce Planning Playbook , которая теперь доступна исключительно для участников i4cp. В сборнике обсуждаются пять основных проблем, с которыми сталкиваются организации при реализации инициатив по стратегическому кадровому планированию, и предлагаются действенные решения для достижения улучшенных бизнес-результатов.

Это руководство является продуктом i4cp Strategic Workforce Planning Exchange , исследовательской рабочей группы, состоящей из представителей более 20 организаций-членов i4cp.

Организационная функция управления — Разъяснение

Содержание
Что такое организационная функция менеджмента? Действия, которые являются частью организационной функции менеджмента
Организация — это процесс объединения людей, организации ресурсов и распределения запланированной работы, необходимой для выполнения плана менеджеров.
Организационная структура определяется целями, определенными в процессе управленческого планирования. Он включает в себя разработку организационной структуры, которая позволяет эффективно выполнять задачи для достижения целей и достижения целей.
Решения, касающиеся структуры организации, известны как «организационная структура».
Большая часть организационной деятельности связана с разработкой организационной структуры для объединения людей в иерархию отчетности и полномочий.
Организационная структура определяет отношения отчетности, очерчивает формальные каналы связи и описывает, как отдельные действия отдельных лиц связаны между собой.
Назад к : Управление бизнесом
Действия, которые являются частью организационной функции управления
Общие обязанности в этом отношении включают:
Деятельность фирмы — Определите необходимые виды деятельности и классифицируйте их.
Группировка — Группировка деятельности компании в работающие отделы.
Ответственность — Назначьте полномочия и ответственность нижестоящим менеджерам.
Взаимоотношения — Развивайте рабочие отношения между начальством и подчиненными внутри отдела или подразделения.
Правила — Создание политик, процедур и плана надзора.
Проектирование организационной структуры обычно начинается с организационной схемы, определяющей разделение лиц внутри организации и иерархию полномочий и отчетности.
Существует множество методов организации отдельных лиц, в том числе по функциям, продуктам, географическому положению или клиентам.
Внутри организации отдельные лица будут выполнять определенные действия для достижения целей организации.
Часть организационного дизайна включает разработку рабочих обязанностей и процессов для отдельных лиц.
Эта ответственность обычно называется планом работы. Дизайн работы касается распределения рабочих обязанностей для максимальной эффективности выполнения.
Это может включать распределение обязанностей на основе знаний, опыта, физических или когнитивных способностей и т. Д.
Специализация на работе обычно повышает эффективность. Однако это должно быть сбалансировано с необходимостью постоянно мотивировать сотрудников.
Была ли эта статья полезной?
Организация — четыре функции управления
Целью данной главы является:
1) Ввести организационную функцию управления
2) Опишите ресурсы, необходимые для достижения целей организации
3) Дайте обзор того, как структура необходима для реализации плана игры
Организация
Организация — это процесс объединения и распределения человеческих, финансовых, физических, информационных и других ресурсов, необходимых для достижения целей (Bateman & Snell, 2013).На этом этапе процесса управления была использована функция планирования. Планирование должно было привести как к глубокому анализу внутренней и внешней среды, так и к игровому плану, вытекающему из этого анализа. Теперь необходимо создать структуру вокруг этого плана игры и выделить ресурсы, необходимые для его реализации. Задача организующей функции — сделать именно это, чтобы воплотить в жизнь плоды процесса планирования.

Типы ресурсов
Термин «ресурс» может быть концептуализирован как любой элемент или актив, который может быть использован для эффективной помощи организации или отдельной функции.Ресурсы — это то, что позволяет организации функционировать. Представьте себе фирму без денег, без людей, без структуры, без офисных помещений, без умения общаться,
или даже право принимать решения. У такого типа организации не будет никаких средств для работы или функционирования каким-либо образом. Это было бы аналогично автомобилю без двигателя, доступа к бензину, водителю или колесам. Организациям нужны человеческие, финансовые, физические и информационные ресурсы, чтобы заставить их работать.
Человеческие ресурсы включают персонал, входящий в состав организации.Для корпорации это означает оплачиваемых сотрудников. Для футбольной команды это состав и тренерский штаб. Некоторые ученые утверждают, что человеческий фактор в организации является источником конкурентного преимущества (Hagen, Udeh, & Wilkie, 2011). Человеческие ресурсы выполняют план игры. Они звонят по телефону. Они едут навестить клиентов. Они сверяют инвентарь. Они принимают решения относительно повседневных операций. Чтобы успешно использовать человеческие ресурсы, нужно прежде всего нанять нужных людей.Как только у вас будут закуплены «правильные» ресурсы, следующая задача — обучить их, и, как мы увидим на примере ведущей функции управления, мотивировать и вдохновлять их. Организационная культура находится в ведении человеческих ресурсов организации. Культура может быть либо источником огромного преимущества, либо препятствием для эффективной работы.
Финансовые ресурсы приравниваются к доступу к капиталу, который имеет фирма. Этот ресурс поступает из нескольких источников. В первую очередь, организации получают доход за счет предоставления услуги или товара.Доходы от продажи товаров позволяют организации расти и расширять доступ к финансовым ресурсам. Основная предпосылка здесь заключается в том, что они берут сырье, подвергают его определенному процессу и затем доставляют этот продукт обществу. Если общество готово платить за готовый продукт больше, чем сырье, используемое для его производства, организация создает ценность. Представьте себе сырую нефть, лежащую под миллионами галлонов соленой воды и тоннами земли на морском дне. Потребители не могут получить доступ к этому сырью и самостоятельно переработать его.Нефтяные компании зарабатывают деньги, потому что у них есть доступ и распределение, которых нет у потребителей. Когда потребитель закачивает газ в свой автомобиль, реализуется ценность, созданная организацией. Вторичный источник финансовых ресурсов — кредит. Большинство организаций не работают по модели «только наличные», потому что заимствование денег у кредитора позволяет повысить рентабельность инвестиций. Организации также получают ресурсы за счет пожертвований. Некоммерческие такие
как операция «Подземная железная дорога» получает финансовые средства из частных пожертвований.Их организационная миссия — спасать детей во всем мире, ставших жертвами торговли людьми, и они достигают этого, используя полученные пожертвования в качестве основного источника финансовых ресурсов. Большинство некоммерческих организаций работают по этой модели с момента создания некоммерческих организаций. Римско-католическая церковь реализует эту стратегию на протяжении 2000 лет.
Последний метод получения организациями финансовых ресурсов — субсидии. Правительство США, например, предоставляет гранты или ссуды нескольким отраслям, таким как сельское хозяйство, нефть, здравоохранение, автомобилестроение, производство этанола, жилищное строительство и многие другие.Эти организации увеличивают доступ к финансовым ресурсам за счет предоставления им налоговых долларов.
Физические ресурсы — это материальные активы, которые позволяют организации создавать продукт или услугу. Это включает офисное пространство, рабочее пространство и материалы, которые организация использует для создания продукта. Физические ресурсы важны как в обрабатывающей промышленности, так и в сфере услуг. Обработка сырья требует оборудования, земли и здания, в котором можно работать.Сфера услуг даже на самом базовом уровне, например консалтинг, требует телефон, компьютер, принтер и, возможно, ручку и бумагу.
Информационные ресурсы включают знания, которые организация создает и сохраняет в отношении своей деятельности и миссии. Эта информация включает
авторских прав, интеллектуальной собственности, а также внутренних процессов, которые дают организации конкурентное преимущество. Понимание того, как что-то делать, — это информационный ресурс.Эти знания могут быть получены путем организационного обучения после серьезных ошибок или успехов. Это может быть результатом тщательного анализа. Финансовые корпорации тратят много денег на зарплату аналитикам рынка, чтобы они могли создавать модели, предсказывающие, что будут делать рынки. Этот анализ — ресурс, который организация может использовать для достижения своих целей. Например, Great Alaska Adventure Lodge, расположенный в Стерлинг, Аляска, предоставляет рыболовные и пешие экспедиции на полуостров Кенай.Они ценят знания, которыми обладают гиды, при организации безопасных и увлекательных экскурсий для своих клиентов. Гид по рыбалке, который разбирается в водных условиях, правилах безопасного катания на лодках и способах привлечения рыбы, использует информационные ресурсы. Туристический гид, который знает флору и фауну, может поделиться историей и анекдотами, пользуется информационными ресурсами. Великая Аляска полагается на это как на ресурс и готова нанять гидов, обладающих этими знаниями.
Другие ресурсы организации, которые заслуживают упоминания в контексте организационной функции управления, включают добрую волю, которую организация создает за счет благотворительности, репутацию в том, как они ведут свой бизнес, и внешние отношения, которые у них есть с внешними заинтересованными сторонами, которые они могут использовать для достижения своих целей. .Это включает в себя взаимопонимание с клиентами для завершения продажи, государственного агента, который поможет решить вопрос о соответствии, или даже поставщика, который может предоставить выгодные условия торговли.
Наконец, концепция полномочий была концептуализирована как организационный ресурс. Авторитет определяется как способность принимать решения. Это влечет за собой все решения по принятию решений на высшем уровне организации в отношении выбора, который люди делают в отношении того, как они проводят свое время в течение дня.Исследование, проведенное Либерманом (2014), показало, что способ, которым организация управляет властью, оказывает значительное влияние на удовлетворенность работой и приверженность. Менеджерам предоставлено право принимать решения о деятельности организации. Эти решения включают в себя, кого нанять, повышать ли кого-то, как потратить деньги, какую стратегию использовать, какого поставщика использовать, выбор между этическими альтернативами и сотни небольших решений в течение дня. Менеджеры могут сделать выбор, чтобы передать часть этих полномочий другим членам организации. Расширение возможностей — это передача полномочий другим членам организации. Расширение прав и возможностей дает сотрудникам автономию в своей работе и свободу выполнять план игры так, как они считают наиболее эффективным. Делегация , с другой стороны, просто означает, что членам организации нужно выполнить дополнительную задачу. Можно дать кому-то полномочия без делегирования, что означает, что у них больше свободы в том, что они делают в настоящее время.Можно дать кому-то делегированные задачи без свободы выбора в отношении этой задачи. И можно дать кому-то новую задачу и свободу принимать решения относительно этой задачи. Например, менеджеру нужно устроить прием сотруднику, уходящему на пенсию. Она подходит к административному помощнику, который отвечает за приемы и мероприятия в отделении. Она говорит админу: «У вас есть 1000 долларов, чтобы устроить прием. Меня не волнует, куда мы идем и что обслуживаем.Я оставлю все это на ваше усмотрение ». Это был бы случай расширения возможностей. Рассмотрим другой случай, когда менеджер получает запрос от государственного агентства о предоставлении отчета о выбросах. Менеджер подходит к своему подчиненному и говорит: «Мне нужно это заполнить до среды. Зайдите на их веб-сайт и заполните форму, а затем отправьте ее ». В этом сценарии менеджер делегировал задачу, но не предоставил сотруднику полномочий делать это по-своему.

Поддержите свой план
Организационные потоки естественным образом вытекают из процесса планирования.Как мы уже видели, процесс планирования начинается с внутреннего и внешнего анализа. Цель организации — направить ресурсы на выполнение этого плана. Может случиться так, что некоторым областям организации потребуется больше ресурсов, а другим — меньше. Давайте составим сценарий, чтобы проиллюстрировать это. Производитель авиадвигателей принимает решение об увеличении доли рынка на 10% в следующем году. Способы распределения ресурсов организации будут в первую очередь основаны на внутренних потребностях.В этом сценарии продавцы хорошо обучены, имеют хорошие взаимоотношения с клиентами, крупными авиастроительными фирмами, и им не нужно много с точки зрения их способностей к продажам. Здесь почти не нужно предоставлять ресурсы. Единственное исключение — Фрэнк, новый член команды, которого нужно отправить на конференцию, чтобы улучшить свои навыки ведения переговоров. Внутренний анализ, проведенный на этапе планирования, показал, что процесс продаж замедляется из-за плохой доставки в логистике. Если заказ размещен, клиент ожидает доставки в течение недели, но ограниченный штат дистрибьюторов замедляет этот процесс.Ресурсы организации должны быть направлены на наем дополнительного планировщика распределения. Внешний анализ показывает, что продажи лучше всего проводить лично, поэтому хорошо обученному продавцу не нужно дополнительное обучение, но ему нужно больше бюджета, чтобы выйти на дорогу. В этом сценарии анализ приводит к составлению плана игры, а также к определению того, где необходимо выделить ресурсы.
Этап организации и планирования управленческого процесса может со временем меняться. Слабость в предыдущем году (отсутствие обучения) может не сыграть решающую роль в будущих годах.Силу за один год (исследования и разработки) можно превзойти, изменив рыночные условия, например, если конкуренты наверстают упущенное. Это означает, что ресурсы организации необходимо перераспределять по мере выполнения плана игры или изменения условий. Подумайте о решениях, которые должен принять хирург-травматолог. В отделение неотложной помощи доставлен пациент с коллапсом легкого и переломом лодыжки. Ситуация требует немедленного лечения легкого, поскольку потребность в нем более неотложная (удушье).Лодыжка может подождать. Когда состояние пациента стабилизируется, можно проводить операцию на лодыжке. После того, как эти две процедуры будут завершены, хирург-травматолог перейдет к более неотложной необходимости лечения травмы в больнице. Медсестры и врачи-резиденты позаботятся о выздоровлении нашего пациента. Как того требует ситуация, то же самое и с организационными ресурсами. Ресурсы включают в себя использование хирурга, анестезиолога и медсестер (человеческие ресурсы), его знания о том, как действовать (информационный ресурс), больничную койку, палаты (физические ресурсы) и в случае, если хирург разрешает резиденту выполнить операцию на голеностопном суставе, потому что это менее серьезное расширение возможностей (авторитетный ресурс).
Организации часто имеют привилегию долгосрочного планирования и согласования организационных ресурсов. Расчетное распределение ресурсов является результатом внутреннего анализа и того, как распределение будет способствовать достижению миссии организации. Организационная функция управления всегда подчиняется планирующей функции управления. Рассмотрим аналогию с ситуацией выживания. Пара идет в поход по пустыне Юты и заблудилась. Они знают, что у человеческого тела есть неотложные потребности, которые необходимо удовлетворить.Человеческое тело может прожить 3 минуты без кислорода, 3 дня без сна, 5 дней без воды, 30 дней без еды и, в зависимости от условий, различное время воздействия внешних условий. Знание этого порядка важности поможет им принять решение о том, как потратить свои ресурсы. Если никто не пострадал, им не нужно беспокоиться о снабжении кислородом. Они находят реку и имеют доступ к воде, но, не кипятя ее, подвергаются внешним угрозам со стороны паразитов.Они предпочитают тратить часть своих ресурсов на решение этой проблемы. После того, как они выяснили воду, они сосредотачиваются на поисках убежища на ночь. Пребывание под дождем может привести к переохлаждению, а воздействие жары — к истощению. Построив убежище, они приступают к выполнению своего плана самоспасения. У них есть выбор: идти по реке к цивилизации или ждать спасения. Условия меняются по мере того, как они продвигаются к своей цели — убраться отсюда.Соответственно расходуются организационные ресурсы (уровни энергии, припасы, которые были у них в рюкзаке, время, знания о выживании).

Обеспечивающая структура
Последним компонентом организующей функции является обеспечение структуры плана игры. Это означает, что менеджеры должны установить порядок отчетности, назначить задачи и назначить членов команды для выполнения плана игры. Каждый человек имеет сравнительных преимуществ внутри организации, которые представляют собой ценность, которую они привносят в свою работу, по сравнению с тем, чем они еще могли бы заниматься.Сравнительное преимущество просто означает, что члены организации имеют альтернативные издержки для любой роли, в которой они находятся. Если кто-то хорошо разбирается в бухгалтерском учете, а в организации уже есть достаточное количество бухгалтеров, этого человека лучше всего использовать для работы с командой логистики. . Если кто-то — лучший продавец в команде, но единственный человек, умеющий писать компьютерный код, его сравнительное преимущество заключается в программировании, и организация должна поставить его на роль, которая лучше всего служит организации.
Чтобы убедиться, что команда построена таким образом, чтобы повысить эффективность, менеджер должен знать сильные стороны членов команды и правильно размещать их в команде, чтобы максимизировать сравнительное преимущество этого члена команды. Закон сравнительного преимущества — это основа для создания структуры команды. Распределение ролей и задач является результатом понимания команды и основным компонентом организационной функции.
Та же концепция применяется к общей структуре организации.Организация может обеспечить структуру своей деятельности несколькими способами. Функциональная структура организации объединяет людей, которые выполняют аналогичные задачи. Это приводит к структуре в стиле отдела, при которой все сотрудники отдела кадров работают вместе и отчитываются перед менеджером, весь операционный персонал работает вместе и отчитывается перед менеджером, различные роли в маркетинге работают вместе и отчитываются перед менеджером и т. Д.
Рисунок 5.1 Функциональная организационная структура

Функциональная структура имеет несколько преимуществ. Линии общения понятны и просты. Если есть проблема с кадрами, вы идете к менеджеру по персоналу. Если возникает вопрос по финансовой отчетности, вы переходите к бухгалтерии. Стандарты деятельности лучше поддерживаются и их легче идентифицировать. Если все продавцы работают вместе, есть относительно быстрая основа для сравнения между ними.Кроме того, любые ошибки и успехи могут быть извлечены из опыта всех участников этой функциональной области бизнеса и принести им пользу. Обратной стороной функциональной структуры является то, что она часто приводит к разделению решений. Функциональные менеджеры борются за ресурсы, которые их отдел получит в результате определенного образа действий. Это часто означает, что они действуют не в интересах всей организации, а скорее в интересах своего отдела.
Дивизиональная структура организации — это структура, которая группирует подразделения внутри организации по географическому положению, продуктам или типам клиентов.В организации с дивизиональной структурой будет много подразделений, содержащих все функциональные области бизнеса. Например, организация может иметь дивизиональную структуру, в которую входят Северо-Западный дивизион, Западный дивизион и Среднезападный дивизион. Каждое из этих подразделений будет иметь в своих группах группу HR, группу продаж, команду бухгалтеров и так далее.
Рисунок 5.2 Подразделение организационной структуры

Дивизиональная структура может выбрать географию в качестве разделяющего фактора, но она также может выбрать тип продукта.У производителя автомобилей могут быть подразделения по выпуску внедорожников, грузовиков и легковых фургонов. В этом сценарии в каждом из этих подразделений будут содержаться все функциональные области бизнеса. Наконец, можно сделать выбор в пользу разделения на типы клиентов. Многие розничные торговцы имеют оптовых покупателей и конечных потребителей, потребляющих их продукцию. Они могут создать подразделения на основе этих двух типов клиентов.
Преимущество этой структуры состоит в том, что она позволяет каждому подразделению лучше понять продукты, которые они создают, с точки зрения предпочтений потребителей.В географической разбивке менеджер Северо-Западного дивизиона должен хорошо разбираться в логистике, проблемах и рыночных условиях своего региона. Это позволяет повысить эффективность доставки товаров и индивидуализировать продукты, поступающие на этот рынок. То, что работает в одном регионе, может не работать в другом, и такая гибкость позволяет лучше сосредоточиться на рынке. Обратной стороной этой структуры является возможность дублирования ресурсов. Бухгалтерской группы в одном регионе может быть достаточно для удовлетворения потребностей этой группы, но при этом могут быть избыточные мощности, которые лучше использовать в другом регионе.Дивизиональная структура не позволяет легко разделить эту способность с другими подразделениями. Точно так же, как функциональная структура приводит к тому, что менеджеры борются за свои группы, структура разделения может привести к такой же изоляции групп. Менеджеры часто принимают решения в интересах своего подразделения, что может принести в жертву интересы всей организации. Позже в ведущей функции мы увидим, как это можно преодолеть.
Наконец, организации могут выбрать использование матричной структуры , которая создает двойную структуру, использующую как разделенную, так и функциональную структуру.В матричной структуре используется кросс-функциональный дизайн, чтобы использовать эффект масштаба, который предлагает функциональная структура, а также возможность настройки, которую предоставляет разделенная структура. Матричная структура часто используется в организациях, где проекты требуют опыта различных сотрудников. В каждой проектной команде будут эксперты из соответствующих частей организации. После завершения проекта команда распускается и реформируется для создания нового проекта. Рассмотрим его использование в инженерной фирме, которая заключает контракт на строительство моста, дороги или здания.Рассмотрите возможность его использования в компаниях, проводящих комплексную проверку приобретения или слияния.
Рисунок 5.3 Матричная организационная структура
Преимущество матричной структуры заключается в том, что она позволяет принимать более обоснованные решения и более творческие решения, поскольку каждая команда имеет доступ к широкому спектру экспертных знаний. Принятие решений по каждому проекту часто перекладывается на уровень кросс-функциональной команды, что позволяет высшему руководству сосредоточиться на организационном направлении и стратегии.Обратной стороной этой структуры является то, что сотрудники могут иметь двойные отношения подчинения руководителю проекта, а также своему функциональному руководителю. Это может вызвать конфликт между двумя менеджерами и сбить с толку сотрудника.
Время не было указано в качестве ресурса в этой главе. Должно ли это быть, или это просто ограничение, с которым работают менеджеры? Сделайте свое дело.
Какую роль играет организующая функция в поддержке функции планирования?
Расширение прав и возможностей означает, что другие позволяют принимать решения.Почему многие менеджеры не решаются наделить своих подчиненных полномочиями?
Для каждого из этих ответов вы должны предоставить три элемента.
Общий ответ. Дайте общий ответ на вопрос или аргументируйте его.
Внешний ресурс. Приведите цитату из источника, не относящегося к этому учебнику. Это может быть научная статья, новость или популярная пресса. Это должно быть чем-то, что поддерживает ваш аргумент.Используйте методику сэндвича, описанную ниже, и цитируйте свой источник в APA в тексте, а затем список полных цитат в конце домашнего задания из всех трех использованных источников.
Личная история. Расскажите личную историю, которая также иллюстрирует эту мысль. Это должен быть ваш личный опыт, а не гипотетический. Обсудите время из вашей личной, профессиональной, семейной или школьной жизни. Для этого также используйте технику сэндвича, которая описана ниже.
Используйте технику сэндвича:
Для внешнего источника и личного рассказа вам следует использовать технику сэндвича. Хорошее письмо — это не только о том, как включить эти материалы, но и о том, как заставить их вписаться в то, что вы говорите, и действительно поддержать ваши аргументы. Это позволяет нам делать сэндвич. Это выглядит так:
Шаг 1. Предложите предложение, которое настраивает ваш внешний ресурс, отвечая на вопрос о том, кто, что, когда или где ссылается этот источник.
Шаг 2: Предоставьте цитируемый материал или рассказ.
Шаг 3: Расскажите читателю, почему это имеет отношение к вашему аргументу.
Ссылки на главы
Бейтман, Т., и Снелл, С. (2013). М: Менеджмент (3-е изд) . Макгроу Хилл / Ирвин: Нью-Йорк,
NY
Хаген, А., Удех, И., и Уилки, М.(2011). Как компании должны управлять своими человеческими ресурсами как наиболее важным активом: эмпирическое исследование. Journal of Business & Economics Research (JBER), 1 (1), Journal of Business & Economics Research (JBER), 02/11/2011, Vol.1 (1).
Либерман, Л. (2014). Влияние патерналистского стиля управления и делегирования полномочий на удовлетворенность работой и организационные обязательства в Чили и США. Инновар, 24 (53), 187-196.
Соединение бизнес-процессов и процессов принятия решений в JSTOR
Абстрактный
Новые информационные потребности организации и появляющиеся информационные технологии в совокупности делают общекорпоративные или организационные системы поддержки (OSS) императивом организации.Термин OSS относится к инфраструктуре информационных технологий, которая создает среду для принятия организационных и индивидуальных решений. Обсуждаются вопросы, которые связывают атрибуты организационных решений и бизнес-процессов с соответствующими характеристиками информационных технологий платформы. Некоторые из этих связей могут привести к появлению новых организационных форм. Предлагаемая таксономия OSS демонстрирует изменения в уровнях встроенной политики по сравнению с упрощением гибких организационных структур.Эта структура предлагает исследовательские возможности в областях проектирования организационных структур, разработки архитектуры систем поддержки организации, а также технических и организационных вопросов при принятии решений по стратегии, структуре и системам. В документе освещается несколько ключевых проблем в исследовательской и управленческой практике.
Информация о журнале
«Журнал информационных систем управления» — широко признанный и высоко оцениваемый форум для презентации исследований, которые продвигают практику и понимание организационных информационных систем.Он служит тем, кто исследует новые способы доставки информации и меняющийся ландшафт разработки информационной политики, а также практикам и руководителям, управляющим информационными ресурсами. Важнейшая цель ежеквартального выпуска — преодолеть разрыв между теорией и практикой информационных систем управления.
Информация об издателе
Основываясь на двухвековом опыте, Taylor & Francis за последние два десятилетия быстро выросла и стала ведущим международным академическим издателем.Группа издает более 800 журналов и более 1800 новых книг каждый год, охватывающих широкий спектр предметных областей и включая журнальные издания Routledge, Carfax, Spon Press, Psychology Press, Martin Dunitz и Taylor & Francis. Тейлор и Фрэнсис полностью привержены делу. на публикацию и распространение научной информации высочайшего качества, и сегодня это остается первоочередной задачей.
Каковы 4 функции управления?
Как организация двигает иглу на пути к достижению своих целей? Кто отвечает за то, чтобы направлять сотрудников в правильном направлении при достижении этих целей?
Вот ответ: менеджмент .
Да, лидеры и контролеры — это те, кто не только устанавливает финишную черту, но и поддерживает свои команды в ее пересечении. Для этого менеджеры должны выполнять основные обязанности, известные как четыре функции управления.
Думайте о четырех основных функциях менеджмента как о четырех основных обязанностях, которые должен выполнять каждый лидер.
Изначально они были определены как пять функций Анри Файолем в начале 1900-х годов. С годами функции Файоля были объединены и сведены к следующим четырем основным функциям управления: планирование, организация, руководство и контроль.
Независимо от того, в какой отрасли вы работаете, функции управления единообразны и применимы во всех секторах.
Ниже мы дадим некоторую ясность и определим четыре функции управления. Но сначала важно понимать, что каждая функция не является эксклюзивной. Вместо этого каждый из них опирается на стоящую перед ним функцию — когда все они на месте, происходит наиболее эффективное управление.
Планирование
Менеджеры сначала должны разработать подробный план действий.На этапе планирования руководство должно определить цели и разработать разумный план действий для их достижения. Для достижения цели может быть несколько способов, но ответственность за определение наилучшего курса действий лежит на руководстве.
Составление успешного плана включает согласование цели с видением организации, рассмотрение факторов, которые могут повлиять на проект как внутри, так и за пределами проекта, а также установление реалистичных сроков с учетом ресурсных и бюджетных ограничений.
Три различных типа планирования в управлении включают:
Стратегическое : долгосрочное базовое планирование высокого уровня, которое подчеркивает миссию, ценности и видение организации. Высшее руководство составляет свои стратегические планы, и всем менеджерам следует обращаться к стратегическим планам, чтобы принимать решения.
Тактический : Краткосрочный (один год или меньше), целенаправленный тип планирования, часто осуществляемый менеджментом среднего звена.
Оперативный : План, который описывает ежедневную дорожную карту деятельности внутри компании. В большинстве случаев операционные стратегии разрабатываются менеджерами низкого уровня и руководителями.
Организация
Организационная функция состоит в том, чтобы взять ранее созданный план и привести его в действие. Ключевые виды деятельности в этой функции включают:
Определение всех необходимых шагов проекта
Определение, кто будет выполнять действия и развертывание этих ресурсов для работы
Установление уровней полномочий и ответственности для каждого вовлеченного лица
Организация способствует четкой разработке организационной структуры для выполнения плана, но также способствует сотрудничеству между членами команды, распределенной между различными командами и отделами.Когда Институт управления проектами (PMI) называет плохую коммуникацию одной из основных причин неудач проекта, становится очевидным, что обеспечение эффективного сотрудничества между членами команды играет важную роль в обеспечении успеха проекта.
Ведущий
Выполняя первые две функции управления, менеджеры должны переключить свое внимание на людей.
Ведущий этап состоит из мотивации и влияния на сотрудников, чтобы они выполняли работу и соблюдали стандарты производительности.Помните, что эффективное лидерство выходит за рамки делегирования и указания сотрудникам, что делать.
Примеры эффективных лидерских навыков, на которых менеджеры могут сосредоточиться, включают частое и четкое общение, выражение сочувствия, активное слушание, поддержание прозрачности и расширение прав и возможностей команды, чтобы работать с максимальной отдачей. Использование навыков межличностного общения и разных стилей лидерства в различных ситуациях имеет решающее значение для менеджеров, руководя своими сотрудниками.
Контроллинг
Контрольная функция состоит из мониторинга производительности и прогресса в ходе выполнения проекта и внесения корректировок по мере необходимости. Руководители должны следить за тем, чтобы сотрудники уложились в сроки, одновременно соблюдая баланс между ресурсами проекта и общим бюджетом. Менеджерам, возможно, потребуется предпринять корректирующие действия и проявить инициативу, чтобы обеспечить соблюдение членами команды назначенных сроков.
Две ключевые области, в которых менеджерам может потребоваться корректировка, включают укомплектование персоналом и бюджет.Например, предположим, что назначенный руководитель, работающий над проектом, покидает компанию. Менеджеру нужно будет как можно скорее найти замену, эффективно обучить их и, надеюсь, обеспечить бесперебойную работу проекта.
С точки зрения бюджета менеджеры должны внимательно следить за расходами. Предположим, проект начинает выходить за рамки бюджета — в этом случае менеджер должен определить причину перерасхода. Если эти расходы оправданы, им следует заранее запросить дополнительное финансирование или сократить расходы, чтобы более внимательно относиться к бюджету в других областях.
Советы по применению четырех функций управления
Поначалу применение четырех функций управления может показаться сложной задачей, но при наличии необходимых ресурсов и знаний менеджеры могут успешно выполнять все обязанности.
Чувствуете страх? Не будет. Вот несколько быстрых советов для начала работы:
Настройте себя на успех с самого начала и задокументируйте свой план с помощью платформы управления проектами, такой как Wrike.
Определите, как ваша команда может лучше всего работать вместе на этапе организации, например, через гибкую рабочую среду.
Внедрите процессы для признания сотрудников за хорошо выполненную работу в начале проекта и убедитесь, что вы их подтверждаете и чествуете соответствующим образом.
Помните, что лидерство — это процесс обучения, независимо от того, новичок вы или хорошо зарекомендовали себя. Управляя командой или проектом, вы откроете для себя различные области, в которых вы можете совершенствоваться и развиваться.
Станьте успешным менеджером, используя четыре функции управления
Management — непростая задача, и не существует проверенного подхода, который подошел бы всем.Однако каждый менеджер выполняет одни и те же основные обязанности, известные как четыре функции управления.

Функции управления — планирование, организация, укомплектование персоналом и др.

задачи и функции отдела организационного обеспечения﻿ законодательного процесса организационного управления

Общий менеджмент. Постановка целей и z планирование в организации

3. Проектирование основных функций управления. Организации системы управления предприятием

Похожие главы из других работ:

5 Анализ выполнения основных функций управления

5. Анализ основных функций по управлению персоналом

2.3 Анализ основных функций по управлению персоналом

Глава 4. Проектирование матрицы распределения административных функций управления (РАФУ)

2.4 Проектирование функций и методов управления

1.2 Суть и назначение основных функций управления

2.1 Характеристика основных функций менеджмента

2.2.1 Анализ основных функций системы управления персоналом

1.2 Структура функции. Роль связующих процессов в реализации функций организации. Взаимосвязь функций управления с другими элементами управления

1.4. Проектирование функций управления

2.2 Анализ Основных задач и функций отдела

2.3 Анализ Основных функций отдела

1.2 Управление персоналом как одна из основных функций управления предприятием туризма

1.3 Развитие маркетинга и основных функций менеджмента

3. Характеристика основных управленческих функций

О Департаменте

Функции менеджмента качества

Читайте также:

Функции — Департамент регионального развития Владимирской области

Функции

Функции планирования и контроля, выполняемые менеджерами

1.2 Функции планирования и контроля, выполняемые менеджерами

Цель обучения

Планирование

Бизнес в действии 1.1

Контроль

Ключевые вынос

Задача обзора 1.2

9 шагов к успешному функциональному стратегическому планированию

Методический пошаговый подход для функциональных лидеров

Шаг 1. Будьте стратегическими

Шаг 2: очертите ожидания

Шаг 3. Проверьте бизнес-контекст

Шаг 4. Оценка возможностей

Шаг 5: Установите цели

Шаг 6. Ищите финансирование для инноваций и роста

Шаг 7. Разместите свою стратегию на странице

Шаг 8: Приведите план домой

Шаг 9. Подготовьтесь к реагированию на изменение

Как преодолеть недостаток поддержки стратегического планирования кадров

Решение. Разработайте бизнес-обоснование для планирования кадровых ресурсов и обеспечьте поддержку, используя возможности командного подхода.

1. Признать риск и принять меры

2. Выделите потенциал роста

3. Использование навыков и ноу-хау

4. Поговорите с кошельком

Организационная функция управления — Разъяснение

Содержание

Организация — четыре функции управления

Соединение бизнес-процессов и процессов принятия решений в JSTOR

Каковы 4 функции управления?

Планирование

Организация

Ведущий

Контроллинг

Советы по применению четырех функций управления

Станьте успешным менеджером, используя четыре функции управления

Добавить комментарий Отменить ответ

задачи и функции отдела организационного обеспечения законодательного процесса организационного управления