Организационные методы управления персоналом: Методы управления персоналом — СКБ Контур

РЕГЛАМЕНТИРОВАНИЕ — организационный метод управления, служащий для установления границ, рамок деятельности. Результатом Р. является установление регламента. С помощью Р. определяется порядок деятельности гос. органов, учреждений и предприятий. Р. в управлении проявляется в статике и динамике. Р. в статике определяет статус звеньев системы управления или всей системы, цели и задачи каждого звена, его место в системе управления, взаимосвязи с др. звеньями и т.п. и выражается в форме уставов, Положений о предприятии, отделе, цехе, должностных инструкций. Р. в динамике определяет протекание процесса управления во времени, использование рабочего времени и выражается в форме технологического регламента регламента совещания регламента выполнения функций, процедур управления распорядка рабочего дня руководителя, работы отдела и т.п.  [c.305]

Организационные методы управления основаны на воздействии на объект управления посредством обязательных для исполнения положений, приказов, директив, решений. Они выступают также в форме создания и совершенствования организационных структур управления, принятия организационных актов и др. Целью организационных методов является обеспечение четких действий и слаженной работы управленческого аппарата. Все они имеют правовую силу и не должны противоречить социалистическому законодательству.  [c.171]

Российское законодательство, в частности Бюджетный кодекс РФ, предусматривает ряд организационных методов управления государственным долгом. Право осуществления государственных внешних заимствований Российской Федерации и заключения договоров о предоставлении государственных гарантий, договоров поручительства другим заемщикам для привлечения внешних кредитов (займов) принадлежит Российской Федерации или от ее имени — Правительству РФ либо уполномоченному Правительством РФ федеральному органу исполнительной власти.

На этой стадии решения широко сочетаются с опытом, знаниями, интуицией менеджеров, с использованием таких организационных методов управления, как проведение совещаний, заседаний, подготовка докладов экспертами. Собранная информация подвергается, где это возможно и целесообразно, систематической компьютерной обработке.  [c.129]

Значительное внимание уделялось в нашей теории и практике развитию экономических и организационных методов управления различными сторонами деятельности, связанной с научно-техническим прогрессом. Так, достаточно глубоко проработаны многие вопросы управления научными исследованиями и разработками. Определенное внимание исследователей привлекали вопросы организации освоения новой техники и совершенствования технологии производства. Все шире изучаются организационно-экономические проблемы управления качеством продукции.  [c.5]

Организационные методы управления основываются на организационных отношениях между людьми и процессе управления, Всю совокупность организационных методов можно разделить на две группы организационно-стабилизирующие и организационно-распорядительные.  [c.39]

Организационные методы управления существуют в форме методов организационного воздействия и методов распорядительного воздействия.  [c.19]

В основе экономико-организационных методов управления лимитами электроэнергии следующие положения  [c.148]

На рис. 14.1 отражены административные и организационные методы управления, которые можно объединить единым понятием — регламентирующие методы управления.  [c.288]

В директивных документах КПСС разработан комплекс мер по дальнейшему совершенствованию управления. В этом, аспекте особенно важное значение имеет развитие хозяйственной реформы на основе новых принципов планирования и экономического стимулирования развития общественного производства усиление работы по составлению социально-экономических прогнозов на длительную перспективу, по правильному сочетанию территориального и отраслевого планирования улучшение организационной структуры управления снизу доверху укрепление государственной дисциплины во всех звеньях народного хозяйства широкое использование современной вычислительной техники и экономико-математических методов все более широкое привлечение трудящихся к управлению.

Методы, применяемые в управлении, можно условно разделить на следующие группы экономические, организационно-административные, правовые » и социально-психологические. Могут быть применены и другие способы классификации методов. Однако следует иметь в виду, что любое управленческое решение, как правило, использует не одну группу, а систему методов, так как в нем обычно решаются вопросы экономического обоснования, организационные и правовые вопросы, а также социальные и психологические аспекты управляющего воздействия. С этой точки зрения следует отличать методы управления от техники управления.  [c.307]

Как всякая сложная система производственные коллективы обладают значительными внутренними потенциалами. Социальный фактор — один из мощных внутренних резервов. Например, без субботников, ударничества и стахановского движения невозможно представить себе успехи нашего народного хозяйства. Поэтому в управлении производством наряду с экономическими, организационными и правовыми используются социальные методы управления.  [c.310]

Методы управления подразделяются на организационно-распорядительные, экономические, социально-психологические.  [c.53]

План совершенствования управления, планирования и организации производства направлен на внедрение прогрессивных форм и методов управления, способствующих сокращению численности работников аппарата управления, удешевлению его содержания и повышению эффективности производства. Он содержит мероприятия по распространению прогрессивных форм организации производства (концентрация, специализация, кооперирование, комбинирование) в соответствии с особенностями отдельных производств по механизации, автоматизации и рациональной организации процессов управления на базе применения экономико-математических методов, ЭВМ и средств оргтехники по разработке и внедрению АСУ. Здесь предусматриваются меры по совершенствованию внутризаводского технико-экономического и оперативного планирования и организации хозрасчета, включая систему плановых показателей, систему экономического стимулирования внутри объединения, систему хозрасчетных взаимоотношений внутри объединения и с другими организациями Сюда входят также мероприятия по совершенствованию организационной структуры, методов и организации работы аппарата управления, механизации и автоматизации инженерного и управленческого труда.

Изыскание более простых форм и методов управления промышленностью должно базироваться на научной организации труда управленческого аппарата, эффективном использовании современной организационно-вычислительной техники и счетно-решающих устройств, что позволяет сделать труд управленческого персонала более производительным и высвобождает для непосредственного участия в производственном процессе значительную часть квалифицированных инженерно-технических работников.  [c.33]

Зная эти закономерности, можно на научной основе построить организационную структуру, определить методы управления данным объектом. Эти закономерности могут быть присущи всему обществу либо одной отрасли или отдельной функции управления. Ниже рассмотрены наиболее важные закономерности управления социалистическим производством.  [c.262]

Таким образом, различаются экономические, организационные, административно-правовые и социально-психологические методы управления.  [c.266]

Организационные и административно-правовые методы управления решают те же задачи, что и экономические, но предполагают только однозначное восприятие и воздействие, продиктованное приказом или распоряжением.  [c.268]

Организационно-распорядительные и правовые методы управления.  [c.270]

Методы управления можно разделить на три основные группы экономические, организационно-административные и социально-психологические. Все эти методы  [c.71]

Совершенствование организационной структуры управления нефтеперерабатывающими предприятиями возможно путем укрупнения цехов и участков, централизации и специализации работ, концентрации функций управления вспомогательными службами, оптимизации численности инженерно-технических работников и служащих, широкого применения экономико-математических методов, электронно-вычислительной техники, организационной техники н средств связи. Необходим системны подход к проектированию структур управления.  [c.328]

Организационно-административные методы управления представляют собой совокупность приемов и способов воздействия на все элементы производства, направленных на рациональное выполнение производственно-хозяйственных задач. Они являются органической частью любого процесса управления, построенного на началах подчиненности одних хозяйственных звеньев дру-  [c.336]

В своей деятельности руководитель применяет различные способы воздействия на подчиненных ему работников. Эти способы воздействия называются методами руководства, которые связаны с методами управления, гак как направлены па реализацию одних и тех же целей. Различают следующие методы руководства организационного воздействия, материального стимулирования, социального воздействия и морального стимулирования, убеждения.  [c.355]

Меры по изменению техноструктуры или структуры предназначены для усовершенствования организационной структуры или процедур выполнения заданий. Они могут включать план и практическое осуществление модернизации действующей организационной структуры, модификацию схемы работы и применение метода управления по целям.  [c.542]

Одной из составляющих современного менеджмента является высокий уровень знаний из области наук, изучающих человеческое поведение. Организационное поведение — это дисциплина, изучающая поведение людей в организациях с целью поиска наиболее эффективных методов управления и избежания организационных дисфункций, связанных с человеческим фактором . Возникшее на стыке психологии, социологии, социальной антропологии и др. гуманитарных наук, с одной стороны, и экономико-управленческих — с другой, Организационное поведение может быть рассмотрено с двух позиций. Первая — опираясь на знание о человеческом поведении, изучить основные модификации этого поведения а различных организационных условиях. Вторая — основываясь на знании об организациях и управлении в них, исследовать факторы организационной эффективности, лежащие в индивидуальном и групповом поведении участников. Указанные позиции не являются взаимоисключающими и определяются авторским выбором, который в данном случае сделан в пользу второй позиции.  [c.267]

Эти элементы представляют собой единую систему, и отставание в изменении одного -из них применительно к новым требованиям снижает эффективность хозяйственного механизма в целом. Хозяйственный механизм находится в процессе постоянного развития и совершенствования в зависимости от задач, стоящих на данном этапе развития общества. Наиболее подвижные его элементы — соотношение административных и экономических методов управления степень централизации и децентрализации прав в решении хозяйственных вопросов система основных планируемых и оценочных показателей работы предприятий организационные структуры управления.  [c.6]

Сконцентрировавшись на изучении организационно-технического аспекта японского менеджмента, мы тем не менее ни на минуту не забывали о его социально-экономическом аспекте, о том, что за всеми, в том числе и за многими гуманными , методами управления персоналом стоит жестокая капиталистическая эксплуатация. На этот счет в книге содержится много конкретных примеров.  [c.200]

КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. К.у.п. организацией включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение соц. развития организации, высвобождение персонала (см. схему 1). Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости. Основу К.у.п. организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся  [c.141]

МЕТОД СИСТЕМНОГО АНАЛИЗА — инструментарий системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для системы управления персоналом являются не только др. подразделения системы управления и производственной системы данной организации, но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).  [c.164]

Организационно-распорядительные методы управления опираются на прямое воздействие на исполнителей путем применения команд, распоряжений, обязательных к исполнению теми, кому дается команда, распоряжение. Правильное, своевременное применение организационно-распорядительных методов делают управление более организованным и эффективным.  [c.366]

Особенностью современной системы хозяйственного производства, на что особое взимание обратил XXV съезд КПСС, является комплексная увязка в единое целое организационных форм управления, системы планирования и методов экономического и материального стимулирования развития производства.  [c.4]

Управленческая деятельность любого предприятия должна иметь соответству щий инструментарий, включающий организационные методы, управление организ цией, систему руководства и отчетность. Каждый из этих инструментов предполага осуществление необходимой совокупности действий и операций складывающихся систему менеджмента (табл. Н.З).  [c.82]

Организационные методы управления производством выступают в виде структуропреобразований, нормирования и регламентирования. Структуропреобразование включает разработку и периодический пересмотр структуры строительно-монтажных организаций и иерархической структуры органов управления, установление соотношений между линейными и функциональными звеньями в аппарате управления, разработку положений, определяющих состав организационно-подготовительных мероприятий. В результате нормирования устанавливаются соотношение категорий раз-  [c.34]

Наконец, третья особенность управленческой мысли в 90-е годы — усиление международного характера управления. Вслед за переходом большинства постиндустриальных стран к открытой экономике, резким повышением роли международной конкуренции и в то же время кооперации производства, развитием траснациональ-ных корпораций и т.п. интернационализация управления ставит очень много новых вопросов перед управленческой теорией и практикой. Важнейшие из них — что есть общее и особенное в управлении, какие закономерности, формы, методы управления являются универсальными, а какие действуют в диапазоне конкретных условий разных стран, как наилучшим образом выполнять функции управления во внешнеэкономической деятельности, в чем состоят особенности национального стиля в управлении, в организационном поведении, насколько эти особенности важны для достижения желаемых результатов, как иностранцам быстрее приспособиться к национальной местной среде. Все это исключительно интересные новые вопросы, многие из которых еще ждут своего ответа. Для нас же и в этой области предстоит преодолевать серьезное отставание, потому что международный бизнес для многих  [c. 13]

Данная книга может внести свой посильный вклад в формирование нового управленческого мышления и освоение нового знания, нужного нам сегодня. Некоторые ее положения для многих окажутся неизвестными, особенно если учесть наше слабое понимание сути рынка и конкуренции, слабую образованность в области социологии и психологии. Другие, скажем, связанные с современными методами обоснования решений, с позиций наших управленченских знаний будут восприниматься даже как несколько примитивные. Третьи, например, проблемы формирования организационных структур управления, покажутся знакомыми из прежних отечественных и переводных зарубежных публикаций. Однако, прочитав книгу, мы по-новому осмыслим многие проблемы предпринимательства и управления, которые уже стоят перед советским хозяйственником. Каждый, по-видимому, выберет те вопросы, которые больше созвучны его сегодняшним проблемам, специальности, умению видеть и усваивать новое. Однако, думается, что этот американский учебник, написанный умно и искусно, с большим вниманием и уважением к читателю, никого не оставит равнодушным. Хочется пожелать, чтобы приобщение к управленческой мысли в ее современной американской интерпретации стало для Вас, уважаемый читатель, полезным и интересным, сделало Вас более эффективным руководителем, побудило к  [c.16]

Организационные усилия фирмы по реализации стратегических решений. Ключевые функции отдела стратегического развития. Моделирование стратегии — непрерывная циклическая деятельность. Окончательный и текущий анализ внешней среды организации. Стратегия организационных изменений. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Модель Бартна-Обела в оценке приемлемости организационных структур для реализации стратегии. Управление стратегическими изменениями. Внесение в стратегию необходимых изменений с акцентами на ключевые стратегические цели. Мотивация стратегических изменений. Бюджетирование стратегических изменений. Стратегическая рефлексия. Основные задачи стратегической рефлексии. Индивидуальное и групповое сопротивление изменением человеческий фактор, источники и сила сопротивления, управление сопротивлением. Сопротивление системы, его источники и методы борьбы с ним. Особенности применения метода управления сопротивлением (метода аккордеона ) при внедрении стратегических изменений. Преодоление сопротивления изменениям внутри фирмы. Мобилизация потенциала фирмы для осуществления стратегии. Изменения первого уровня. Изменения второго уровня. Модель стратегической готовности . Методы разморозки компаний. Использование информационных лидеров в качестве агентов изменений . Кросс-функциональные рабочие группы. Ротация ра-  [c.392]

Повышение эффективности общественного производства, его интенсификация, ускорение технического прогресса, улучшение качества продукции, рост производительности труда, снижение себестоимости продукции и материалоемкости выдвигают теред экономическим анализом новые и сложные задачи. Необходимо совершенствовать практику планирования деятельности промышленных предприятий, организацию учета и калькулирования себестоимости продукции, улучшат ) организационную пруктуру управления, более эффективно использовать экономические методы хозяйствования и стимулирования, добиваться широкого участия грудящихся в управлении производством Среди перечисленных мероприятий по дальнейшему улучшению системы хозяйствования важное место по праву принадлежит экономическому анализу.  [c.6]

ВЕБЕР МАКС (Weber Max) — известный немецкий социолог, историк, экономист, юрист. Был профессором политэкономии в университетах Фрайбурга, Гейдельбер-га, Мюнхена. Рассматривая становление западно-европейского капитализма, решающую роль в его становлении В. отводил протестантизму, что нашло отражение в работе «Протестанская этика и дух капитализма» (1904—1905). В. — сторонник идеи рациональности в менеджменте. Для менеджмента наибольший интерес представляют его идеи о рациональной природе человека и организационных структур в силу их значения для принятия управленческих решений. Эти идеи изложены в книге «Теория социальной и экономической организации» (1921). В. сформулировал принципы т.н. «бюрократических методов управления кадрами» (четко определенные должностные обязанности, определение иерархии взаимодействий, единообразные формальные процедуры в  [c.27]

Методы управления персоналом — презентация онлайн

2. Методы управления персоналом

3. Методы управления персоналом

4. Методы управления

5. Организационные методы управления

6. Организационные методы управления

7. Организационные методы управления

8. Организационные методы управления

9. Административные методы управления

10. Административные методы управления

11. Административные методы управления

12. Экономические методы управления

13. Экономические методы управления

14. Экономические методы управления

15. Социально – психологические методы управления

16. Социально – психологические методы управления

17. Социально – психологические методы управления

18. Социально – психологические методы управления

Методы управления, значение термина

Методы управления

, совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей. В отличие от методов процесса управления, с помощью которых выполняются лишь отдельные работы, МУ характеризуют законченный акт воздействия на объект управления. Выделяют организационные, экономические и социально-психологические МУ.

• Организационные МУ — это система воздействия на организационные отношения для достижения конкретных целей. Выполнение одной и той же работы возможно в различных организационных условиях, при различных типах ее организации: жесткого регламентирования, гибкого реагирования, постановки общих задач, установления допустимых границ деятельности и др. Выделяют: организационно-стабилизирующие, распорядительные и дисциплинарные воздействия.

• Экономические МУ — совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. Выделяют планирование, финансирование, ценообразование, экономическое стимулирование и хозяйственный расчет. МУ используются в комплексе, они едины для разных звеньев, но в зависимости от особенностей конкретного объекта управления возможно преобладание тех или иных методов.

• Социально-психологические МУ — способы воздействия на объект управления, основанные на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе. Включают: формирование трудовых коллективов с учетом социально-психологических характеристик людей: способностей, темперамента, черт характера, что создает благоприятные условия для их совместной деятельности; введение системы социального регулирования. Последняя включает использование договоров обязательств, установление порядка распределения благ, очередности их получения; социальное стимулирование — создание обстановки социально-психологической заинтересованности в выполнении какой-либо важной работы или вообще в достижении определенных целей, результатов, рубежей развития.

Методы управления персоналом на примере гостиницы Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ГОСТИНИЦЫ

HUMAN RESOURCES METHODS ON THE EXAMPLE OF THE HOTEL

Махамадалиев Бехрузхон Хислатхон оглы

студент

Сингапурский институт развития менеджмента в городе Ташкенте, факультет международного туризма и менеджмента

г. Ташкент, Узбекистан Makhamadaliev Bekhruzkhon Hislatxon o’g’li

student

Management Development Institute of Singapore in Tashkent, the faculty of

International Hospitality and Tourism Management

Tashkent, Uzbekistan

Аннотация. В статье рассматриваются методики управления сотрудниками в гостиничной индустрии и пути их развития. Более того, рассмотрены пути развития персоналов на различных методах, а также подведены итоги.

Abstract. The article discusses the methods of managing employees in the hotel industry and the ways of their development. Moreover, the ways of personnel development using various methods are considered, as well as the results are summed up.

Ключевые слова: гостиничный бизнес, методы управления, финансирование, стимулирование персонала, стратегический инструмент.

Keywords: hotel business, management methods, financing, staff incentives, a strategic tool.

Индустрия гостеприимства — это сфера предпринимательства, состоящая из услуг, основанных на принципах гостеприимства.

Важное место в отрасли занимает гостиничный бизнес, широкий и разнообразный характер, в котором участвует отраслевой сектор, например, еда, отдых и развлечения. Соответственно, гостиничный бизнес демонстрирует более широкую и разнообразную организационную структуру, чем другие отрасли [1, с. 275].

Гостиничный бизнес широко распространен в том смысле, что его сотрудники являются частью предлагаемого продукта. Весь персонал предприятий индустрии гостеприимства такие как: менеджер туристического агентства; администратор, официант в ресторане, консьерж; гид либо водитель автобуса должен приложить усилия, в целях усиления глубокого удовлетворения гостя после поездки. Отношение, внешний вид и готовность персонала выполнить любой запрос гостя дает понятие общего впечатления об услуге. Так, например, каждый персонал гостиницы бывает в контакте с гостями и воспринимается как полномочный представитель всего отеля, а его профессионализм и человеческие качества в конечном итоге формируют имидж отеля. Гостиничный бизнес не имеет мелочей, поэтому даже полная модернизация отеля не является гарантией успеха на

рынке, если руководство пренебрегает кадровыми проблемами.

Персонал в индустрии гостеприимства, без сомнения, является одним из важнейших ресурсов и конкурентных преимуществ организации, и поэтому качество сервиса непосредственно зависит от квалификации и интуитивности сотрудников. Удовлетворенность гостей в сфере обслуживания также достигается благодаря вежливости персонала и его отзывчивости. Таким образом, эффективный менеджмент людей превращается в одну из самых важных управленческих функций любого гостиничного бизнеса.

Методы управления персоналом — это особые методы, с помощью которых администрация может оказывать влияние на персонал для достижения поставленных целей. У них другое отношение к персоналу.

Необходимо отметить, что особо важную роль в поведении людей, как правило, играют потребности и интересы. Осмысление нуждается в побуждении к действию. Совокупность потребностей, на достижение которых направлена деятельность людей, обусловливает мотивационную направленность методов управления: экономические, организационные и административные, а также социально-психологические.

Значимым экономическим методом, используемой на уровне ресторанного и гостиничного бизнеса, является коммерческий расчет. Он предусматривает покрытие расходов доходом, а также получение прибыли предприятия от результатов операционной деятельности.

Более того, как в ресторанном, так и в гостиничном бизнесе широко применяются организационные и административно-правовые методы управления. Эти методы призваны обеспечивать эффективную работу торговой компании на всяком уровне, основанном на научной организации управления. Они делятся на методы организационного и административного воздействия. Эти методы, другими словами, также называются административными.

Социально-психологические методы основаны на применении законов социологии и психологии. Социологические методы дают возможность установить статус персоналов в команде, определить лидеров, обеспечить эффективное общение в команде, найти решение конфликтных ситуаций, принять разумные кадровые решения. Социологические методы охватывают анкеты, интервью, социометрию, наблюдение, а также интервью.

В целях поддержания качество обслуживания, множество туристических организаций разрабатывают стандарты обслуживания — набор обязательных правил обслуживания гостей, которые призваны гарантировать установленный уровень качества операций. Стандарт устанавливает критерии, по которым оценивается уровень обслуживания гостей и деятельность персонала организации. Такие критерии, например, в гостиницах, содержат следующее: время отве-

та на звонок о получении информации либо бронировании; время регистрации в службе размещения; время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги (например, стирка и уборка гостевых принадлежностей не должно превышать час времени), внешний вид и наличие униформы; владение иностранными языками персонала. Однако стандартизация не решает все вопросы качественного обслуживания гостей, потому что качество услуг — это свойство, которое формирует удовлетворение гостя, воспринимая полученную услугу как отвечаю -щую его требованиям. У гостиничной организации много гостей, каждое из которых имеет свои ожидания, в связи с индивидуальными особенностями психики и интеллекта, восприятием полученного обслуживания и реакцией на него, и, следовательно, его нельзя назвать конкретным алгоритмом на все случаи жизни.

Организация работы персонала во многом зависит от самих компаний, инициативы и компетенции ее руководства. Поэтому самые передовые организации индустрии гостеприимства в мире уже признают, что для того, чтобы быть конкурентоспособными на международном рынке, потребно иметь профессионально подготовленных сотрудников и уделять особое внимание по вопросам управления персоналом.

В процессе повышения квалификации необходимо научиться выполнять работу в соответствии с требованиями бизнеса, надлежащего качества и в срок, для этого необходимо постоянно менять и совершенствовать методы работы на предприятии.

Мотивация сотрудников, без сомнения, является одним из наиболее немаловажных вопросов для менеджеров и менеджеров по персоналу. Особенностью мотивации персонала гостиничных предприятий является то, что работа персонала обусловлена ориентации гостя, пониманию потребностей гостей и их своевременному удовлетворению, формированию персоналом отеля дополнительной ценности к услугам с собственным отношением и подход, свойственный каждому сотруднику индивидуально. Разрабатываются как материальная мотивация (надбавки, бонусы), так и нематериальные (конкурсы профессионального мастерства, лучший работник года, корпоративные праздники, а также делегирование полномочий).

Стимулирование персонала — это стимул, целью которого является улучшение результатов труда благодаря материальной заинтересованности с помощью бонусных выплат в зависимости от личного вклада, бонусов за отсутствие прогулов, льготного питания, дополнительных выходных, оплачиваемого отпуска, подарков. В качестве стимулов они используют не только системы стимулирования, но и наказания, например, лишение премий и бонусов, сокращение размера заработной платы за прогулы, вычитание денег из зарплаты в качестве компенсации за нарушение должностных инструкций, что повлекло за собой расходы компании.

Мотивационные и стимулирующие программы все еще слабо

развиты и популярны в нашей стране. Отчасти это связано с тем, что квалифицированные сотрудники изначально предъявляют очень высокие требования к компаниям. Общественное мнение не придает большого значения длительной работе с одним работодателем. В настоящее время в среднем каждый второй сотрудник готов сменить работу на другой с «лучшими условиями», что наиболее ярко характеризует низкую эффективность программ стимулирования.

В заключение следует отметить, что менеджеры должны рассматривать культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, который позволяет им ориентировать все отделы и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и способствовать продуктивному общению между ними. Необходимо создать собственную культуру в отеле, чтобы все сотрудники ее понимали и придерживались.

Литература

1. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе / Е.В. Агамирова — М., 1984. — 275 С.

References

1. Agamirova E.V. Personnel management in tourism and hotel and restaurant business / E.V. Agamirova — M., 1984. — 275 p.

42. Методы управления персоналом. Их характеристики

1. Экономические методы управления

Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

2. Организационно-распорядительные методы управления

Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:

— организационное проектирование; — регламентирование; — нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.

Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме:

— приказа; — постановления; — распоряжения; — инструктажа; — команды; — рекомендации.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

3. Социально-психологические методы управления

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся:

— моральное поощрение; — социальное планирование; — убеждение; — внушение; — личный пример; — регулирование межличностных и межгрупповых отношений; — создание и поддержание морального климата в коллективе.

43. Потенциальные преимущества и недостатки работы в группе

1. Преимущества работы в группе

Современная бизнес-среда характеризуется высоким динамизмом и сложностью. Решение возникающих в организации проблем требует сегодня участия сотрудников, обладающих знаниями в различных областях науки, техники, производства. Развитие групповых форм работы в этих условиях позволяет объединить для достижения целей организации специфические знания, навыки и опыт сотрудников.

Большинство интересных идей возникает в группах. Отдельный человек, выполняя индивидуально какую-либо работу, может найти верное решение. Вместе с тем учесть все аспекты решаемой проблемы ему вряд ли удастся. Чем больше людей – тем больше мнений может быть высказано в процессе обсуждения проблемы. При этом важен еще и тот факт, что, работая совместно, люди стараются «не ударить лицом в грязь», а работать более активно и продуктивно, удовлетворяя свою потребность в успехе и признании. Кроме того, какие-либо новые предложения, идеи могут возникнуть при групповом обсуждении проблемы и на основе ассоциативного мышления (метод мозгового штурма).

Работа в группе стимулирует взаимное доверие, уверенность в коллегах, особенно если при совместном решении сложных проблем им приходилось преодолевать трудности. У членов группы появляется «чувство локтя». Чувство того, что они являются частью чего-то большего, чем каждый из них поодиночке. Они рассчитывают на поддержку и одобрение коллег.

Группа добивается повышения гибкости, оперативности, качества принимаемых решений. Это происходит за счет:

• обеспечения комплексного подхода в результате привлечения кработе в группе специалистов различных областей;

• повышения мотивации к принятию наиболее перспективного решения;

• коллективного опыта и большей информированности членов группы;

• высокой вовлеченности сотрудников в групповой процесс; при этом сокращается время на реализацию коллективно разработанного решения и повышается ответственность за его результаты.

Наконец, использование групповых форм работы способствует индивидуальному развитию членов группы.

Индивидуальное развитие членов группы происходит за счет:

• обучения в процессе совместного решения проблем, анализа альтернатив, конструктивного обсуждения и апробации;

• более эффективного использования творческого потенциала сотрудников в результате «феномена социального содействия»; социальное содействие предполагает, что члены группы стремятся внести свой вклад в решение проблемы просто потому, что они работают в обществе других людей;

• формирования у сотрудников чувства самоценности в результате создания системы поддерживающих отношений в группе.

Таким образом, группы имеют значительные преимущества по сравнению с индивидуальной работой. Однако группы имеют и ряд существенных потенциальных недостатков. И если их вовремя не распознать и не нейтрализовать, то это может привести к срывам в достижении групповых и общеорганизационных целей. Менеджеры должны быть предельно внимательны по отношению к потенциальным опасностям.

.2. Основные потенциальные недостатки работы в группе

Стремление к частным целям. Группа живет собственной жизнью. Цели группы становятся главенствующими для нее, в то время как цели организации уходят на второй план, игнорируются и зачастую забываются.

Чрезмерные затраты. На принятие групповых решений приходится больше затрат, чем на принятие решений одним лицом.

Потери времени. Принятие решений в группе предполагает обсуждение проблем всеми ее членами, рассмотрение различных точек зрения, поэтому на принятие решения группой тратится больше времени, чем на индивидуальное. По мнению специалистов, в группах тратится больше времени на понятные всем членам вопросы, чем на более сложные.

Доминирование одного из членов группы. Может усилиться влияние некоторых членов группы на других, что не способствует эффективной групповой работе: люди принимают «навязанную» им точку зрения, боятся высказать собственное мнение и т. д.

Эскалация участия. Упорное отстаивание определенного предложения некоторыми членами группы может привести к принятию его всей группой, потребовать вложения ресурсов, хотя предложенное решение может оказаться неверным.

Разделение ответственности – уход от ответственности, размывание ответственности. С одной стороны, осознание общей ответственности за выполнение заданий является положительным моментом в деятельности групп. Однако в то же самое время разделение общей ответственности в равной мере всеми членами группы может привести к противоположному эффекту – уходу от индивидуальной ответственности. У отдельных работников может появиться желание спрятаться за спину коллег, в «толпе», что позволяет избежать порицания. Общая ответственность переходит в безответственность.

С разделением ответственности связан и такой недостаток, как «социальная праздность». Условием ее появления служит невозможность или отсутствие четкой оценки вклада каждого работника в результаты работы группы. В этом случае некоторые работники могут резко ухудшить результаты своей деятельности. Социальная праздность возникает, если работник считает, что:

• распределение работы в группе осуществляется несправедливо;

• коллеги не прилагают особых усилий, как это делает он, к выполнению заданий.

Снижение уровня мотивации высококвалифицированных сотрудников связано с двумя предыдущими недостатками. Командное вознаграждение может привести к тому, что вклад, а следовательно и оплата труда работников будут усреднены. В таком случае высококвалифицированные сотрудники считают, что им незачем в полной мере выкладываться при выполнении групповых заданий.

Групповая поляризация. Это альтернатива группового единомыслия, когда в группу включены индивиды с устойчивыми воззрениями (положительными или отрицательными) на проблему. Работая в группе, они привлекают на свою сторону других участников, и может возникнуть агрессивная конфронтация, конфликт.

Кроме названных, можно отметить и такие проблемы, связанные с формированием и функционированием групп, как:

• сложность введения в группу новых людей;

• группу сложно переориентировать на новое направление, сплоченная группа не обладает такой гибкостью, как разрозненные сотрудники;

• никакая группа не может существовать вечно.

Групповое единомыслие. Основным недостатком в работе групп является групповое единомыслие, шаблонное мышление.

Групповое единомыслие – давление, оказываемое на сотрудников с целью заставить их приспособиться к нормам группы и склонить кконсенсусу.

Классический анализ процесса группового единомыслия впервые осуществил американский социальный психолог И. Дженис [15], он выявил основные симптомы группового единомыслия. К ним относятся:

Иллюзия неуязвимости – вера в то, что каждое принимаемое группой решение ведет к высоким результатам.

Иллюзия морали – оправдание решения высшими групповыми ценностями.

Рационализация – абстрагирование от негативных последствий или рисков принятия решений.

Негативное отношение к «чужакам» – отрицательное отношение коппонентам или сомневающимся коллегам, что позволяет не обращать внимания даже на справедливую критику.

Самоцензура – подавление оправданных сомнений под предлогом лояльности группы.

Прямое давление – резкая критика коллегами или руководителями предложений, противоречащих установкам группы.

Фильтрация мнений – игнорирование неудобных фактов или мнений, которые просто не выносятся на обсуждение.

Иллюзия единодушия – обстановка, при которой молчание воспринимается как согласие.

Причинами группового единомыслия могут быть:

• неспособность группы к рациональному анализу альтернатив или последствий принимаемого решения;

• стремление отдельных членов группы быть воспринимаемыми как «командные игроки»;

• присоединение отдельных членов группы к точке зрения наиболее влиятельных ее участников, пользующихся авторитетом, доверием, упорно отстаивающих свою позицию.

Методы управления персоналом (1) (Курсовая работа)

Курсовая работа

Тема

«Методы управления персоналом»

Введение

Управление представляет собой осознанную и целенаправленную деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды, общества, живой и неживой природы, техники.

Элементы, на которые направлена эта деятельность, называется субъектом управления, которым может быть отдельный человек или группа людей. Если управление имеет официальный характер, то его субъект организационно и юридически оформляется в виде должности или совокупности должностей, образующих подразделение управления.

Целенаправленная деятельность руководящего состава – это и есть формирование системы управления персоналом, планирование кадровой работы, проведение маркетинга персонала, определение кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров.

Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации, также решают вопросы оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом. Эта тема актуальна всегда, так как па предприятиях, в организации работают люди, без них трудовой процесс невозможно представить. И как любой процесс он должен быть организован. Этим и занимается система управления персоналом.

Управленческая деятельность – это специфическая разновидность трудового процесса, которая характеризуется всеми присущими ему элементами: предметом труда, средствами труда и самим трудом, а также его результатом.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

Управления персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределении рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работников (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

Целью данной курсовой работы является изучение методов управления и анализ применения методов управления на промышленном предприятии.

Задачи курсовой работы:

• изучить сущность методов управления;

• рассмотреть процесс применения методов управления;

• исследовать применяемые методы управления в ОАО «Сибсельмаш»

• дать рекомендации ОАО «Сибсельмаш» по улучшению применяемых методов управления.

Теоретической базой написания курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов, таких как: Е.В. Маслов, В.В. Лукашевич, В.Г. Шипунов и другие.

1. Теоретические основы методологии управления персоналом

1.1 Система методов управления персоналом

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределении рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работников (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Для эффективного функционирования предприятия во многом зависит от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Слово «метод» имеет греческое происхождение, дословно переводится как «исследование», имеет два значения: первое – способ исследования явлений природы, подход к изучаемым явлениям, планомерный путь научного познания и установления истины; второе – прием, способ или образ действия.

Метод применительно к управлению означает прием или образ действий, способствующий достижению какой-либо управленческой цели. Но для того чтобы окончательно достичь поставленной цели, необходимо воздействовать на членов управляемого коллектива с помощью рычагов и стимулов.

Рычаг (стимул) управляющего воздействия – это средство, применение которого позволяет выполнить поставленную задачу (цель). Например, чтобы повысить производительность труда на производственном участке, нужно внедрить современное оборудование, создать благоприятные условия труда, – это метод, т.е. прием, способствующий достижению высокой производительности труда. Но добиться этого можно только с помощью морального и материального стимулирования труда рабочих, работающих на данном участке, – в данном случае это рычаги, позволяющие осуществить намеченную цель.

В менеджменте существует очень большое разнообразие методов управления и их классификаций. Наиболее широкое распространение получила классификация методов управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему.

Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления. Это может быть как предприятие в целом, так и отдельное его подразделение (отдел, департамент и т.п.). Также это может быть функция предприятия (производство, маркетинг, инновация, финансы, информация) либо функция менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль).

Организационная форма методов управления – воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Оно может быть прямым (непосредственным) или косвенным (постановка задачи и создание стимулирующих условий).

Выделяют следующие методы управления:

• Организационно-распорядительные, основанные на прямых директивных указаниях;

• экономические, обусловленные экономическими стимулами;

• социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Систему методов управления можно представить в виде таблицы 1.1.

Таблица 1.1. Система методов управления

11 Методы развития сотрудников и их преимущества

4 февраля 2020 г.

В этой статье мы рассмотрим 11 наиболее эффективных методов развития сотрудников в 2020 году.

Вы узнаете, когда их использовать, их преимущества и мы Оценим, какой метод развития лучше всего подходит для каких областей навыков.

Содержание:

1. Обучение
2. Ротация задач / должностей
3. Коучинг
4. Наставничество
5. Семинары / Комитеты / Рабочие группы
6. Симуляторы
7. Конференции
8. Развитие на рабочем месте
9. Самостоятельное обучение
10. Обзор эффективности на 360 градусов
11. Планирование карьеры

У сотрудников и работодателей есть различные способы претворения в жизнь развития навыков сотрудников.

Завышенная цель — укрепить широкий спектр навыков сотрудников, будь то гибкость, организационная, творческая, коммуникативная или лидерская.

Методы развития сотрудников

1. Обучение

Этот метод включает развитие навыков сотрудников посредством комбинации лекций, практических упражнений, видео, подкастов, моделирования и индивидуальных / групповых заданий.

Он включает в себя как формальный (в классе, под руководством инструктора, курсы электронного обучения), так и неформальный (просмотр видео на YouTube, обзор образовательных блогов и публикаций на форумах коллег, таких как LinkedIn или чаты, самообучение) подходы к развитию навыков.

Каждый вариант зависит от потребностей организации и конкретной темы.

Например, практическое обучение под руководством инструктора может быть лучшим вариантом для обучения подробному процессу или торговле, например сложный производственный процесс или приготовление авторского блюда для ресторана.

Этим чрезвычайно специфическим задачам нельзя обучить через YouTube или исследования, которых может хватить для более общих предметов, таких как строительные нормы или вопросы ИТ-поддержки.

Сотрудники должны активно проходить обучение (оплачиваемое ими самими или организацией) на протяжении всей своей карьеры для повышения навыков, которые они (по согласованию со своими менеджерами / руководителями) считают необходимыми для выполняемой ими роли.

Однако организации также должны активно поддерживать развитие навыков сотрудников для выполнения будущих ролей / обязанностей, которые компания надеется доверить этим сотрудникам.

ИДЕАЛЬНО ДЛЯ:
Обучение — это идеальный метод развития сотрудников, когда речь идет о применении как жестких (технических), так и программных (коммуникация, разрешение конфликтов, управление временем) навыков.

2. Ротация задач / должностей

Сотрудники могут добровольно чередоваться ролями с коллегами в смене / группе, чтобы применить некоторые из этих новых навыков на практике.

Работодатели также могут поощрять разделение работы как метод для сотрудников, которые выразили желание получить практический опыт, чтобы развить некоторые дополнительные навыки.

Цель состоит в том, чтобы чередовать задачи и роли, чтобы узнать что-то новое или получить возможность применить на практике то, что было изучено.

Задания на растяжение: Этот метод предполагает, что руководство работает с сотрудниками, чтобы понять, где они хотят улучшить, а затем находит задания для сотрудников для развития этих навыков.

Как правило, задания расширяют границы существующей роли / ответственности сотрудника, расширяя сферу ее действия, чтобы включить в нее дополнительные навыки, требующие развития.

Расширенные назначения могут быть горизонтальными (задание сотруднику использовать дополнительные навыки для выполнения большего количества работы, аналогичной — хотя и не такой же — их существующей роли), либо вертикальной (расширение сферы роли сотрудника для охвата последующих или последующих этапов). -стрим обязанностей).

Он также отлично подходит для повышения технических навыков сотрудника, но, в зависимости от типа поставленных сложных целей, может помочь в развитии других вспомогательных навыков, таких как управление временем, управление стрессом и навыки разрешения конфликтов.

Все зависит от роли / должности, насколько это применимо. Например, если вы попросите разработчика поговорить / провести переговоры с клиентами, он, вероятно, будет не так хорош, как менеджер, но, по крайней мере, в какой-то мере получит навыки управления проектами.

3.Коучинг

Говоря о различных методах развития сотрудников и их преимуществах, мы не можем подчеркнуть важность помощи сотрудникам в оттачивании их навыков с помощью коучинга.

В этом методе развития навыков обычно участвуют старшие сотрудники, работающие один на один с менее опытными людьми.

Это может ускорить понимание сотрудником множества тем, но имейте в виду, что такой подход может потребовать много времени (задействовать активы опытных / ценных сотрудников) и привести к подобному клону знанию предмета — в отличие от того, что сотрудник изучает предмет самостоятельно или через вклад широкого круга коллег и наставников.

Коучинг обычно представляет собой очень практический подход к развитию навыков и идеально подходит для развития таких навыков, как технические и аналитические. Через коучинговые лагеря, спонсируемые работодателем, сотрудники также могли приобрести бесценные навыки межличностного общения и разрешения конфликтов.

4. Наставничество

Этот метод предполагает, что старшие руководители / менеджеры берут под свою опеку младших сотрудников, чтобы помочь развить важные навыки, которых может не хватать наставником.

Более формальные программы наставничества обычно используются для старших руководителей / руководителей, в то время как менее формальные структуры могут быть реализованы и среди младшего руководства.

Как и в случае с коучингом, помните о временных ресурсах и о еще более узкой воронке модели обучения один на один.

Наставничество не очень эффективно для развития навыков, необходимых на более низких уровнях организационной структуры, таких как помощник в цеху или руководитель бухгалтерии. Коучинг может быть лучшим методом для развития навыков на этих уровнях.

Более опытные сотрудники могут наставлять менее опытных и молодых сотрудников и не обязательно ограничиваются руководством. Это можно сделать на любом профессиональном уровне и идеально подходит для развития коммуникативных, лидерских и организационных навыков. Его также можно применять для обучения чему-то новому или даже обучения творчеству.

5. Семинары / Комитеты / Рабочие группы

Это методы, которые дают сотрудникам возможность взаимодействовать с коллегами / коллегами как внутри организации, так и за ее пределами.

Преимущество здесь — богатый доступ к похожим коллегам (внутренним) и разнородным коллегам (внешним).

Этот широкий диапазон входных данных и знаний может быть полезен для получения новых идей, устранения неполадок и обмена передовым опытом.

Идеально подходит для коммуникативных навыков и командной работы, но может применяться и ко всему остальному.

ИДЕАЛЬНО ДЛЯ:
Семинары отлично подходят для развития ряда мягких навыков, таких как навыки коммуникации, совместной работы, презентации, публичных выступлений, нетворкинга и лидерства.Его также можно использовать для совершенствования исследовательских и аналитических навыков.

6. Симуляторы

Они становятся очень популярными из-за того, насколько привлекательными и эффективными они стали.

В своей простейшей форме имитация может представлять собой ролевую игру взаимодействия со службой поддержки клиентов, например, обучение тому, как избавиться от разгневанного и конфронтационного клиента лично, или реагирование на чрезвычайную ситуацию, такую ​​как имитация сценариев оказания первой помощи.

На самом высоком уровне симуляции могут включать полностью виртуальные миры, такие как пожарно-спасательные или летные тренировки, где сотрудники могут получить навыки, необходимые в несущественной обстановке.

Это чрезвычайно полезно для того, чтобы взять концептуальные или учебные знания и применить их в реальном мире, что дает сотруднику как ноу-хау, так и открытость и удобство в решении таких задач.

ИДЕАЛЬНО ДЛЯ:
Работает для всех типов навыков. Групповое моделирование можно использовать даже для обучения социальным навыкам.

7. Конференции

Как и семинары и комитеты, конференции — полезный способ налаживания контактов и получения доступа к обширной базе знаний как междисциплинарных, так и внешних отраслей.

Как правило, доступны специальные занятия для повышения осведомленности и обучения по соответствующим темам, часто в выбранном формате, который может быть интересен / полезен для определенных подгрупп внутри организации.

ИДЕАЛЬНО ДЛЯ:
В зависимости от применимости и специфики конференции, они работают над всеми типами навыков, включая твердые и мягкие навыки и личное развитие. Это может дополнительно помочь в развитии коммуникативных навыков.

8.Развитие на рабочем месте

Сотрудники, прошедшие базовый курс обучения техническим навыкам (будь то работа на новой машине или изучение новых методов финансового анализа), часто найдут развитие на рабочем месте отличным методом для оттачивания. эти навыки.

Это в основном обучение на практике, которое обычно проводится сразу после обучения.

Основная цель повышения квалификации на рабочем месте — предоставить сотруднику все для самообучения на работе. Сотрудники учатся использовать что-то или применять методы по мере выполнения поставленных задач.

Это очень популярный способ развития сотрудников, поскольку у компаний обычно нет времени обучать каждого сотрудника каждому отдельному навыку, особенно если для этого навыка не требуются специальные / продвинутые знания.

Они варьируются от технических навыков, развития лидерских качеств и аналитических знаний, а также организационных навыков, таких как управление временем, многозадачность и расстановка приоритетов.

9. Самостоятельная работа

Этого можно достичь различными методами: чтением / исследованием, посещением занятий и т. Д. В нерабочее время.

Тема не всегда связана с навыками, которые необходимы организации, а скорее с чем-то новым, что, по их мнению, улучшит их работу.

Хотя время, потраченное на самообучение, напрямую не компенсируется, если сотрудник купил курс, который повысит его производительность, компания должна компенсировать ему оплату этого курса.

Преимущество заключается в том, что сотрудник решает, что ему интересно, и выполняет его самостоятельно. И наоборот, часто бывает сложно мотивировать сотрудников тратить свободное время на работу, связанную с работой.

ИДЕАЛЬНО ДЛЯ:
Это отличное средство для развития творческих способностей и любопытства, поскольку сотрудники естественным образом выбирают темы, представляющие интерес / увлечение. Однако в зависимости от изученного материала он может применяться ко всем навыкам.

Бонус:

10.Обзор производительности на 360 градусов

Этот метод включает получение обратной связи о сотруднике от множества коллег, подчиненных, руководителей и внешних поставщиков, а затем определение возможностей развития навыков на основе этих данных.

Для получения дополнительной информации об этом типе обратной связи прочтите эту статью: Оценка эффективности.

ИДЕАЛЬНО ДЛЯ:
Из-за довольно широкого объема обратной связи, на которую полагается этот метод, он обычно хорош для выявления пробелов в навыках в ролях, связанных с людьми, включая разрешение конфликтов, коммуникацию, тактичность и навыки межличностного общения.

11. Планирование карьеры

Хотя этот метод обычно рассматривается как нечто вроде «, управляемое работодателем, » — где HR решает, какой сотрудник должен занимать какую роль — это не должно быть так!

Сотрудники также могут предлагать будущие / альтернативные карьерные пути для себя, своих руководителей / менеджеров и инициировать обсуждение планирования карьеры.

На основе обзора бизнес-целей и оценки персонала организации ( см. План развития сотрудников ) работодатели могут определить существующие навыки, которые необходимо улучшить в организации, или новые потенциальные навыки, которые необходимо приобрести бизнесу.

После обсуждения с руководством отдельные сотрудники должны проанализировать свои сильные и слабые стороны и добровольно взять на себя некоторые из этих ролей. Затем при консультации с отделом кадров можно наметить индивидуальные карьерные планы с указанием конкретных этапов развития навыков для каждой должности.

Как правило, на занятиях по планированию карьеры выявляются «мягкие» навыки, такие как коммуникация, навыки межличностного общения и тайм-менеджмент, для развития на руководящих должностях, в то время как жесткие / технические навыки проявляются для развития в рядах рядовых сотрудников.

Управление персоналом — ManagementMania.com

Что такое Управление людскими ресурсами

«Работа профессионального менеджера — не любить людей. Не менять людей. Чтобы заставить их работать. И одобряет ли человек людей или то, как они делают свою работу, их работа — единственное, что имеет значение ».

Альфред Причард Слоан

Управление человеческими ресурсами (HR) — это область процессов в организации, которая занимается управлением и развитием человеческих ресурсов.Таким образом, он включает в себя все методы управления и аналитические приемы, применяемые в управлении человеческими ресурсами и в работе с людьми в организации — от набора персонала, закрытия трудового договора до выплаты заработной платы. На практике для обозначения этих видов деятельности также используются другие термины, такие как управление персоналом или управление и развитие человеческих ресурсов. Управление человеческими ресурсами не ограничивается только главой отдела кадров (CHRO) и другим персоналом отдела кадров, вместо этого упомянутые здесь методы и приемы относятся практически ко всем менеджерам в организации.Управление человеческими ресурсами тесно связано с управлением организацией.

Управление человеческими ресурсами должно создавать условия для увеличения интеллектуального капитала организации, создания соответствующей организационной культуры и положительного организационного климата.

Ключевые дисциплины для управления персоналом — это, в частности, психология, социальная психология, социология и педагогика.

Управление персоналом включает в себя три основные части — управление персоналом , заработная плата, персонал :

Управление персоналом

• Персональные данные
• Личное дело
• Государственные обязательства
• Информация для нужд организации
• Потребности в персонале
• Трудовой договор / Трудовые отношения

Заработная плата

• Учет и систематизация заработной платы
• Фонд рабочего времени
• Оплата труда
• Поощрительные составляющие заработной платы
• Расчет заработной платы
• Расчет заработной платы
• Наработка часов
• Расчет и выплата заработной платы

Персонал

Организационная структура и ее элементы:

Должностная инструкция и систематизация

Обучение и повышение квалификации персонала

Записи персонала

Социальные программы и льготы

Кадровое планирование (кадровая стратегия)

• Планирование личного развития (PDP) персонала
• Планирование карьеры персонала
• Планирование обучения персонала
• Планирование выхода на пенсию и увольнения персонала
• Организация рабочего времени, организация работы, посещаемость персонала
• Уход и вознаграждения работникам
• Охрана труда и здоровья
• Увольнение и выход на пенсию персонала

Основные методы, применяемые в управлении персоналом:

• Методы планирования, анализа и систематизации прогнозирования рабочих мест и труда
• Методы планирования затрат
• Методы оценки
• Методика обучения
• Методы управления персоналом
• Методы лидерства
• Методы набора

Основные методы, применяемые в управлении персоналом:

Методы и аналитические приемы, используемые в управлении персоналом:

Разработка и реализация стратегических планов управления персоналом

Ценность планирования

Джеймс стал менеджером по персоналу.Он проработал в Techno, Inc. три года, и когда компания выросла, Джеймс перешел с руководящей должности на должность менеджера по персоналу. Techno, Inc. — консалтинговая компания в области технологий и программного обеспечения для музыкальной индустрии.

Джеймс плохо разбирался в том, как эффективно управлять отделом кадров (HR), поэтому большую часть времени он пытался понять это на ходу. Когда Techno начал быстро расти, он нанял тридцать человек в течение одного месяца, чтобы удовлетворить спрос.Гордясь своей способностью выполнить свою задачу по удовлетворению текущих потребностей бизнеса, Джеймс был довольно доволен собой. Он провел много часов, обдумывая стратегии найма, составляя отличные планы компенсации, а затем, в конце концов, просматривал резюме как небольшую часть процесса найма. Теперь у организации было нужное количество людей, необходимое для реализации ее проектов.

Перенесемся на пять месяцев вперед, и оказалось, что быстрый рост был временным.Джеймс встретился с руководителями компании, которые сказали ему, что контракты, которые они заключили, были выполнены, и что в следующем месяце не будет достаточно новой работы для выплаты заработной платы, если они не отпустят некоторых людей. Джеймс был разочарован, потому что он приложил столько усилий, чтобы нанять людей, а теперь их уволят. Не говоря уже о затратах на найм и обучение, которые его отдел взял на себя, чтобы это произошло. Когда Джеймс сидел с руководителями, чтобы определить, кого следует уволить, ему было грустно за людей, которые бросили другую работу всего пять месяцев назад, только чтобы их уволили.

После встречи Джеймс задумался над этой ситуацией и понял, что, если бы он поговорил с руководителями компании раньше, они бы поделились информацией о продолжительности контрактов, и он, вероятно, нанял бы людей по-другому, возможно, по контракту. на основе, а не на постоянной основе. Он также учел тот факт, что организация могла нанять аутсорсинговую компанию, чтобы нанять для него рабочих. Обдумывая это, Джейсон понял, что ему нужен стратегический план, чтобы убедиться, что его отдел удовлетворяет потребности организации.Он пообещал работать с руководителями компании, чтобы узнать больше о стратегическом плане компании, а затем разработать стратегический план управления человеческими ресурсами (HRM), чтобы убедиться, что Techno, Inc. имеет нужное количество сотрудников с нужными навыками и справа. время в будущем.

2.1 Стратегическое планирование

Цели обучения

1. Объясните разницу HRM и управления персоналом.
2. Уметь определять шаги в стратегическом планировании HRM.

Раньше управление персоналом (HRM) называлось отделом персонала. В прошлом отдел кадров нанимал людей и занимался оформлением документов и процессов найма. Считается, что первый отдел кадров был создан в 1901 году Национальной кассовой компанией (NCR). Компания столкнулась с крупной забастовкой, но в конце концов победила профсоюз после локаута. (Мы обращаемся к профсоюзам в главе 12 «Работа с профсоюзами».) После этой тяжелой битвы президент компании решил улучшить отношения с рабочими, организовав отдел кадров для рассмотрения жалоб, увольнений, вопросов безопасности и других вопросов сотрудников.Департамент также следил за новым законодательством, касающимся законов, влияющих на организацию. Многие другие компании приходили к тому же осознанию того, что отдел необходим для удовлетворения сотрудников, что привело к повышению производительности. В 1913 году Генри Форд увидел текучесть кадров на уровне 380 процентов и попытался уменьшить текучесть кадров, увеличив заработную плату с 2,50 до 5 долларов, хотя в этот период 2,50 доллара были справедливыми. Конечно, этот подход не работал долго, и эти крупные компании начали понимать, что им нужно делать больше, чем нанимать и увольнять, если они собираются удовлетворить потребительский спрос.

Однако совсем недавно отдел кадров разделился на управление человеческими ресурсами и развитие человеческих ресурсов, поскольку эти функции развивались на протяжении столетия. Управление человеческими ресурсами не только имеет решающее значение для успеха организации, но и должно быть частью общего стратегического плана компании, потому что сегодня многие предприятия зависят от людей в получении прибыли. Стратегическое планирование играет важную роль в том, насколько продуктивна организация.

Таблица 2.1 Примеры различий между управлением персоналом и HRM

Большинство людей согласны с тем, что следующие обязанности обычно относятся к HRM.Каждый из этих аспектов имеет свою часть в общем стратегическом плане организации:

1. Персонал. Укомплектование персоналом включает разработку стратегического плана, чтобы определить, сколько людей вам может понадобиться нанять. Затем на основе стратегического плана HRM выполняет процесс найма, чтобы нанять и выбрать правильных людей для правильной работы. Мы более подробно обсуждаем укомплектование персоналом в Главе 4 «Набор персонала», Главе 5 «Отбор» и Главе 6 «Компенсация и льготы».
2. Основные политики на рабочем месте. Разработка политики, помогающей достичь целей стратегического плана, является задачей HRM. После разработки политик отдел кадров должен разработать информацию об этих политиках в отношении безопасности, защиты, расписания, отпусков и гибких графиков. Конечно, менеджеры по персоналу работают в тесном сотрудничестве с руководителями организаций для разработки этой политики. Политика на рабочем месте будет рассматриваться на протяжении всей книги.
3. Компенсации и льготы. В дополнение к зарплате, планами 401 (k), медицинскими льготами и другими льготами обычно отвечает менеджер по персоналу. Компенсация и льготы обсуждаются в главе 6 «Компенсация и льготы» и в главе 7 «Удержание и мотивация».
4. Удержание. Оценка сотрудников и выработка стратегии удержания лучших сотрудников — это задача, которую контролируют менеджеры по персоналу, но другие менеджеры в организации также вносят свой вклад. В главе 9 «Успешное общение сотрудников», в главе 10 «Управление эффективностью сотрудников» и в главе 11 «Оценка сотрудников» рассматриваются различные типы стратегий удержания, от обучения до оценки.
5. Обучение и развитие. Помощь новым сотрудникам в развитии навыков, необходимых для их работы, и помощь нынешним сотрудникам в повышении их квалификации — это также задачи, за которые отвечает отдел HRM. Определение потребностей в обучении, а также разработка и внедрение программ обучения являются важными задачами в любой организации. Обучение подробно обсуждается в главе 9 «Успешное общение с сотрудниками», включая планирование преемственности. Планирование преемственности включает в себя обработку ухода менеджеров и подготовку нынешних сотрудников к тому, чтобы взять на себя управленческие роли, когда менеджер действительно уйдет.
6. Нормативно-правовые вопросы и безопасность работников. Информация о новых правилах, касающихся занятости, здравоохранения и других вопросов, как правило, возлагается на отдел управления человеческими ресурсами. В то время как различные законы обсуждаются на протяжении всей книги, профсоюзы и законы о безопасности и гигиене труда на рабочем месте рассматриваются в главе 12 «Работа с профсоюзами» и главе 13 «Безопасность и здоровье на рабочем месте».

В небольших организациях функции HRM, скорее всего, выполняет менеджер или владелец.Они нанимают людей, обучают их и определяют, сколько им следует платить. Более крупные компании в конечном итоге выполняют те же задачи, но, поскольку у них больше сотрудников, они могут позволить себе нанять специалистов или менеджеров по персоналу для управления этими областями бизнеса. В результате высока вероятность того, что вы, как менеджер или предприниматель, будете выполнять задачи управления человеческими ресурсами, отсюда и ценность понимания стратегических компонентов управления человеческими ресурсами.

HRM против управления персоналом

Стратегия человеческих ресурсов Подробный и систематический план действий, разработанный отделом человеческих ресурсов.представляет собой подробный и систематический план действий, разработанный отделом кадров. Это определение говорит нам, что стратегия управления персоналом включает подробные пути реализации стратегических планов управления персоналом и планов управления персоналом. Подумайте о стратегическом плане HRM — письменном документе, который состоит из основных целей, которых организация хочет достичь. как основные цели, которых организация хочет достичь, и план управления персоналом — подробный письменный план, обеспечивающий выполнение стратегического плана. как конкретные мероприятия, проводимые для достижения стратегического плана.Другими словами, стратегический план может включать долгосрочные цели, а план управления персоналом может включать краткосрочные цели, связанные с общим стратегическим планом. Как упоминалось в начале этой главы, в прошлом отделы кадров назывались отделами кадров. Этот термин означает, что отдел оказывал «поддержку» остальной части организации. Компании теперь понимают, что человеческая сторона бизнеса — самый важный актив в любом бизнесе (особенно в этой глобальной экономике), и поэтому HR имеет гораздо большее значение, чем двадцать лет назад.В то время как управление персоналом в основном включает действия, связанные с процессом найма и соблюдением требований законодательства, человеческие ресурсы включают гораздо больше, в том числе стратегическое планирование, которому посвящена эта глава. Модель Ульриха HR, общий взгляд на стратегическое планирование HRM, дает общее представление о роли HRM в организации. Говорят, что его модель положила начало движению, которое изменило взгляд на HR; HR больше не является просто функциональной областью, он стал скорее партнерством внутри организации.Хотя его модель с годами изменилась, текущая модель рассматривает согласование кадровой деятельности с общей глобальной бизнес-стратегией для формирования стратегического партнерства. Его недавно пересмотренная модель рассматривает пять основных областей HR:

1. Стратегический партнер. Партнерство со всей организацией для обеспечения соответствия функции управления персоналом потребностям организации.
2. Агент смены. Умение предвидеть изменения и реагировать на них в рамках HR-функции, но в компании в целом.
3. Административный эксперт и функциональный эксперт. Способность понимать и внедрять политики, процедуры и процессы, относящиеся к стратегическому плану управления персоналом.
4. Разработчик человеческого капитала. Средство для развития талантов, которые, по прогнозам, понадобятся в будущем.
5. Адвокат сотрудников . Работает для сотрудников в настоящее время в организации.

По словам Ульриха, реализация этой модели должна происходить с пониманием общих целей, проблем, проблем и возможностей компании.Например, специалист по персоналу должен понимать динамичный характер среды управления персоналом, такой как изменения на рынках труда, корпоративной культуре и ценностях, клиентах, акционерах и экономике. Как только это произойдет, HR может определить, как лучше всего удовлетворить потребности организации в этих пяти основных областях.

Рисунок 2.1

Чтобы успешно написать стратегический план управления человеческими ресурсами, нужно понимать динамическую внешнюю среду.

Управление персоналом как стратегическая составляющая бизнеса

Дэвид Ульрих обсуждает важность включения HR в стратегическое планирование.

Имея в виду модель Ульриха, при создании хорошего стратегического плана управления человеческими ресурсами следует учитывать следующие четыре аспекта:

1. Сделайте применимым. Часто люди тратят чрезмерное количество времени на разработку планов, но планы хранятся где-то в файле и на самом деле никогда не используются. Хороший стратегический план должен быть руководящими принципами для функции управления человеческими ресурсами. Его следует пересматривать и изменять по мере изменения аспектов бизнеса. Вовлечение всех сотрудников в отдел кадров (если это более крупный отдел) и общение между всеми в отделе улучшат план.
2. Будьте стратегическим партнером. Согласование корпоративных ценностей в стратегическом плане HRM должно быть основной целью плана. Кроме того, стратегический план УЧР должен быть согласован с миссией и целями организации в целом. Например, если миссия организации состоит в продвижении социальной ответственности, то в стратегическом плане HRM это должно быть учтено в критериях приема на работу.
3. Вовлекайте людей. Стратегический план УЧР не может быть написан в одиночку.План должен вовлекать всех в организации. Например, по мере разработки плана менеджер по персоналу должен встретиться с разными людьми в отделах и выяснить, какими навыками обладают лучшие сотрудники. Затем менеджер по персоналу может убедиться, что нанятые и опрошенные люди обладают такими же качествами, как и лучшие люди, уже выполняющие свою работу. Кроме того, менеджер по персоналу, вероятно, захочет встретиться с финансовым отделом и руководителями, которые составляют бюджет, чтобы они могли определить потребности в человеческих ресурсах и нанять нужное количество людей в нужное время.Кроме того, как только отдел кадров определит, что необходимо, сообщение плана может получить положительную обратную связь, которая обеспечит соответствие плана бизнес-целям.
4. Поймите, как можно использовать технологии. У организаций часто нет денег или желания исследовать программное обеспечение и найти экономичные для бюджета варианты его внедрения. Люди иногда нервничают по поводу новых технологий. Однако лучшие организации — это те, которые используют технологии и находят подходящие способы их использования для своего бизнеса.Существуют тысячи вариантов программного обеспечения HRM, которые могут сделать процессы HRM быстрее, проще и эффективнее. Хорошие стратегические планы обращаются к этому аспекту.

Менеджеры по персоналу знают свой бизнес и, следовательно, знают потребности бизнеса и могут разработать план для удовлетворения этих потребностей. Они также следят за текущими событиями, поэтому знают, что происходит в мире, что может повлиять на их стратегический план. Например, если они узнают, что надвигается экономический спад, они скорректируют свой стратегический план.Другими словами, стратегический план должен быть живым документом, который меняется по мере изменения бизнеса и мира.

Отзыв персонала

Вы когда-нибудь смотрели на стратегический план своей организации? Какие области затрагивает план?

Шаги к созданию стратегического плана

Как мы уже говорили в Разделе 2.1.2 «Шаги к созданию стратегического плана», стратегические планы управления человеческими ресурсами должны иметь несколько элементов, чтобы быть успешными.Здесь следует различать: стратегический план управления персоналом отличается от плана управления персоналом. Подумайте о стратегическом плане HRM — письменном документе, который состоит из основных целей, которых организация хочет достичь. в качестве основных целей, которых организация хочет достичь, а HR-план — подробный письменный план, обеспечивающий выполнение стратегического плана. состоит из подробных планов, обеспечивающих выполнение стратегического плана. Часто стратегический план рассматривается как еще один отчет, который необходимо написать.Вместо того, чтобы бросаться вперед и писать его, не задумываясь, лучше тщательно обдумать план.

Цель Раздела 2 «Проведение стратегического анализа» — предоставить вам некоторые основные элементы, которые следует учитывать и исследовать, прежде чем писать какие-либо планы управления человеческими ресурсами.

Проведите стратегический анализ

Стратегический анализ рассматривает три аспекта работы отдельного отдела HRM:

1. Понимание миссии и ценностей компании. Невозможно планировать HRM, если не знаешь ценностей и миссий организации. Как мы уже говорили в этой главе, менеджеру по персоналу необходимо согласовать цели отдела с целями организации. Стоит поговорить с руководителями, менеджментом и руководителями компании, чтобы убедиться, что вы хорошо понимаете миссию и ценности компании.

   Другой важный аспект — понимание жизненного цикла организации.Возможно, вы узнали о жизненном цикле на занятиях по маркетингу или другим бизнес-классам, и это относится и к HRM. Жизненный цикл организации относится к появлению, росту, зрелости и упадку организации, которые могут меняться с течением времени. Необходима другая стратегия управления персоналом, в зависимости от жизненного цикла организации. относится к появлению, росту, зрелости и упадку организации, которые могут меняться со временем. Например, когда организация только начинается, она находится на этапе внедрения, и для согласования управления человеческими ресурсами с целями организации может потребоваться другая стратегия укомплектования персоналом, компенсацией, обучением и отношениями между сотрудниками.Это может быть противоположностью организации, которая изо всех сил пытается остаться в бизнесе и находится в фазе упадка. Однако та же самая организация может создать новый продукт, например, что может снова поставить организацию в фазу роста. Таблица 2.2 «Этапы жизненного цикла и стратегия управления персоналом» объясняет некоторые стратегии, которые могут отличаться в зависимости от жизненного цикла организации.

2. Понимание миссии и ценностей HRM. HRM-отделы должны разработать свою собственную ведомственную миссию и ценности. Эти руководящие принципы для отдела будут меняться по мере изменения общей миссии и ценностей компании. Часто заявление о миссии представляет собой список того, что делает отдел, что в меньшей степени относится к стратегическому подходу. Мозговой штурм о целях, ценностях и приоритетах HR — хороший способ начать. Заявление о миссии должно отражать, как человеческие ресурсы организации помогают этой организации достичь бизнес-целей. Плохое заявление о миссии может выглядеть следующим образом: «Отдел кадров Techno, Inc.предоставляет ресурсы для менеджеров по найму и разрабатывает планы вознаграждения и другие услуги, чтобы помочь сотрудникам нашей компании ».

   Стратегическое заявление, которое выражает то, как человеческие ресурсы помогают организации, может выглядеть следующим образом: «HR отвечает за то, чтобы наши человеческие ресурсы были более талантливыми и мотивированными, чем у наших конкурентов, что дает нам конкурентное преимущество. Это будет достигнуто путем отслеживания показателей текучести кадров, компенсаций и данных о продажах компании и сравнения этих данных с данными наших конкурентов.«Когда формулировка миссии написана таким образом, легче использовать стратегический подход к процессу планирования персонала.

3. Понимание задач, стоящих перед отделом. HRM-менеджеры не могут быстро справиться с изменениями, если они не могут их предсказать. В результате, менеджер по управлению персоналом должен знать, с какими предстоящими проблемами могут столкнуться, чтобы планировать более эффективные решения этих проблем, когда они появятся. Это делает стратегический план и план управления персоналом гораздо более удобными.

Таблица 2.2 Этапы жизненного цикла и стратегия управления персоналом

Определите стратегические проблемы с персоналом

На этом этапе специалисты HRM проанализируют задачи, решаемые на первом этапе.Например, отдел может увидеть, что он стратегически не соответствует миссии и ценностям компании, и на основании этой информации решить внести изменения в миссию и ценности отдела.

Многие организации и отделы будут использовать инструмент стратегического планирования, который определяет сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (SWOT-анализ) для определения некоторых проблем, с которыми они сталкиваются. После того, как этот анализ будет выполнен для бизнеса, HR может приспособиться к потребностям бизнеса, понимая бизнес-стратегию.См. Таблицу 2.3 «Пример SWOT-анализа отдела кадров компании Techno, Inc.» в качестве примера того, как SWOT-анализ компании можно использовать для разработки SWOT-анализа для отдела кадров.

После завершения согласования SWOT-анализа компании HR может разработать собственный SWOT-анализ, чтобы определить расхождения между стратегическим планом HR и стратегическим планом компании. Например, если менеджер по персоналу считает, что сильной стороной отдела являются его многочисленные программы обучения, организации следует продолжать этим заниматься.Если слабым местом является отсутствие в организации постоянной компенсации по всем должностям, тогда появляется возможность пересмотреть и пересмотреть политику компенсации. Другими словами, SWOT-анализ компании дает основу для решения некоторых проблем в организации, но его можно сократить, чтобы также решить проблемы внутри отдела.

Таблица 2.3 Пример SWOT-анализа отдела кадров для Techno, Inc.

Расставить приоритеты и действия

На основе данных, собранных на последнем этапе, менеджер по управлению персоналом должен расставить приоритеты для целей, а затем составить планы действий для решения этих проблем.Например, если организация обнаруживает, что у нее отсутствует комплексная программа обучения, следует разработать планы, учитывающие эту потребность. (Потребности в обучении обсуждаются в главе 8 «Обучение и развитие».) Важным аспектом этого шага является участие руководства и руководителей в организации. После того, как у вас будет список проблем, которые вы будете решать, обсудите их с руководством и руководителями, поскольку они могут видеть другие проблемы или другие приоритеты иначе, чем вы. Помните, чтобы быть эффективным, HRM должно работать с организацией и помогать организации в достижении целей.Это следует учитывать во всех аспектах планирования управления человеческими ресурсами.

Составление плана управления персоналом

После того, как менеджер по управлению персоналом встретится с руководителями и руководством, и приоритеты будут согласованы, планы готовы к разработке. Подробная разработка этих планов будет обсуждаться в Разделе 2.2 «Написание плана управления человеческими ресурсами». Иногда у компаний есть отличные стратегические планы, но когда происходит разработка деталей, может быть трудно согласовать стратегический план с более подробными планами.Менеджер по управлению персоналом всегда должен обращаться к общему стратегическому плану перед разработкой стратегического плана управления персоналом и планов управления персоналом.

Даже если в компании нет отдела кадров, стратегические планы управления персоналом и планы управления персоналом все равно должны разрабатываться руководством. Разрабатывая и отслеживая эти планы, организация может обеспечить внедрение правильных процессов для удовлетворения постоянно меняющихся потребностей организации. Стратегический план рассматривает организацию в целом, стратегический план управления персоналом рассматривает отдел в целом, а план управления персоналом рассматривает конкретные вопросы в отделе кадров.

Основные выводы

• Управление персоналом и HRM — это разные взгляды на должностные обязанности персонала. Двадцать лет назад управление персоналом было сосредоточено на административных аспектах. HRM сегодня включает в себя стратегический процесс, который требует, чтобы работа с другими отделами, менеджерами и руководителями была эффективной и соответствовала потребностям организации.
• В целом, HRM фокусируется на нескольких основных областях, которые включают укомплектование персоналом, разработку политики, компенсацию и льготы, вопросы удержания, обучение и развитие, а также вопросы регулирования и защиту работников.
• Чтобы быть эффективным, менеджер по персоналу должен использовать технологии и привлекать других.
• В рамках стратегического планирования HRM должно проводить стратегический анализ, выявлять кадровые проблемы, определять и расставлять приоритеты в действиях, а затем составлять план HRM.

Упражнения

1. В чем разница между планами управления персоналом и стратегическими планами управления персоналом? Как они такие же? Насколько они разные?
2. Какая из сфер деятельности HRM, по вашему мнению, является наиболее важной? Оцените их и обсудите причины вашего рейтинга.

2.2 Составление плана управления персоналом

Цель обучения

1. Опишите этапы разработки плана управления персоналом.

Как указано в Разделе 2.1 «Стратегическое планирование», написание стратегического плана УЧР должно основываться на стратегических планах организации и отдела. После того, как стратегический план написан, специалист по персоналу может приступить к работе над планом управления персоналом.Он отличается от стратегического плана тем, что он более подробный и ориентирован на краткосрочную перспективу. Шесть описанных здесь частей более подробно рассматриваются в главе 4 «Наем персонала», главе 5 «Отбор», главе 6 «Вознаграждение и льготы», главе 7 «Удержание и мотивация», главе 8 «Обучение и развитие», главе 9 ». Успешное общение с сотрудниками », Глава 10« Управление эффективностью сотрудников »и Глава 11« Оценка сотрудников ».

Как бы вы с этим справились?

Компенсация — щекотливая тема

Как менеджер по персоналу, вы имеете доступ к конфиденциальным данным, например к платежной информации.Когда вы смотрите на заработную плату каждого сотрудника в отделе маркетинга, вы замечаете, что два сотрудника с одинаковым названием должности и выполняющие одну и ту же работу зарабатывают разные суммы денег. По мере того, как вы копаете глубже, вы замечаете, что сотрудник, проработавший в компании наименьшее количество времени, на самом деле получает больше, чем человек с более длительным сроком службы. Беглый взгляд на оценки производительности показывает, что они оба звездные исполнители. Вы определяете, что два разных менеджера наняли сотрудников, и один менеджер больше не работает в организации.Как бы вы с этим справились?

Как бы вы с этим справились?

Автор обсуждает, как бы вы справились с этой ситуацией в этой главе по адресу: https://api.wistia.com/v1/medias/1371287/embed.

Рисунок 2.3

Как видно из этого рисунка, стратегический план компании связан со стратегическим планом управления персоналом, а из стратегического плана управления персоналом можно разработать план управления персоналом.

Шесть частей плана управления персоналом включают следующее:

1. Определите потребности в человеческих ресурсах. Эта часть тесно связана со стратегическим планом. Какой рост или упадок ожидается в организации? Как это повлияет на вашу рабочую силу? Какая экономическая ситуация? Каковы ваши прогнозы продаж на следующий год?
2. Определите стратегию найма. После того, как у вас есть план, необходимо написать стратегию, определяющую, как вы будете набирать нужных людей в нужное время.
3. Выбрать сотрудников. Процесс отбора состоит из собеседования и приема на работу.
4. Развитие обучения. Какие потребности в обучении возникают на основании стратегического плана? Есть ли новое программное обеспечение, которое каждый должен изучить? Есть ли проблемы в разрешении конфликтов? Какими бы ни были темы обучения, менеджер по персоналу должен рассмотреть планы по предложению обучения в рамках плана управления персоналом.
5. Определить компенсацию. В этом аспекте плана HRM менеджер должен определить шкалу заработной платы и другую компенсацию, такую ​​как медицинское обслуживание, премии и другие льготы.
6. Оценить производительность. Необходимо разработать наборы стандартов, чтобы вы знали, как оценивать производительность своих сотрудников и продолжать их развитие.

Каждая глава этого текста касается одной области плана управления персоналом, но следующие разделы предоставляют некоторые базовые знания о планировании для каждой области.

Определение потребностей в человеческих ресурсах

Первая часть плана управления персоналом будет состоять из определения необходимого количества людей.На этом этапе необходимо изучить деятельность компании за последний год и задать множество вопросов:

1. Было ли нанято достаточно людей?
2. Приходилось ли вам драться, чтобы нанять людей в последнюю минуту?
3. Какими навыками обладают ваши нынешние сотрудники?
4. Какие навыки необходимо приобрести вашим сотрудникам, чтобы идти в ногу с технологиями?
5. Кто скоро уходит на пенсию? Есть ли у вас кто-нибудь их заменить?
6. Каковы прогнозы продаж? Как это может повлиять на ваш найм?

Это вопросы, на которые нужно ответить на этом первом этапе процесса планирования персонала.Как вы понимаете, в одиночку этого не сделать. Необходимо участие других отделов, менеджеров и руководителей, чтобы получить точную оценку кадровых потребностей на данный момент и в будущем. Подробнее о персонале мы поговорим в главе 4 «Подбор персонала».

Многие менеджеры по персоналу подготовят инвентаризацию всех действующих сотрудников, включая их уровень образования и способности. Это дает менеджеру по персоналу полную картину того, что могут делать нынешние сотрудники. Он может служить инструментом для развития навыков и способностей сотрудников, если вы знаете, где они в настоящее время развиваются.Например, проведя инвентаризацию, вы можете узнать, что Ричард уходит на пенсию в следующем году, но никто в его отделе не был идентифицирован или обучен, чтобы взять на себя его роль. Ведение инвентаря поможет вам узнать, где могут существовать пробелы, и позволит вам спланировать их устранение. Эта тема рассматривается далее в главе 4 «Набор персонала».

Менеджеры по персоналу также внимательно изучат все компоненты работы и проанализируют каждую работу. Проведя этот анализ, они смогут лучше понять, какие навыки необходимы для успешного выполнения работы.После того, как менеджер по персоналу проведет оценку потребностей и точно знает, сколько людей, на какие должности и в какие сроки их нужно нанять, он или она может приступить к работе по подбору персонала, что также называется кадровым планом Подробный документ, который обобщает информацию, чтобы определить, сколько людей следует нанять, когда их следует нанять и какими навыками они должны обладать. Более подробно этот вопрос рассматривается в главе 4 «Наем персонала».

Рекрут

Подбор персонала — важная работа менеджера по персоналу.Более подробная информация представлена ​​в главе 4 «Набор». Знание, сколько людей нанять, какими навыками они должны обладать, и нанять их в подходящее время — вот основные проблемы в области найма. Наем людей, которые обладают не только навыками для выполнения работы, но также отношением, индивидуальностью и соответствием, может стать самой большой проблемой при приеме на работу. В зависимости от типа работы, на которую вы нанимаете, вы можете разместить традиционную рекламу в Интернете или использовать сайты социальных сетей в качестве средства передвижения.Некоторые компании предлагают бонусы сотрудникам, которые приглашают друзей. Независимо от того, где вы решите набирать, важно помнить, что процесс найма должен быть справедливым и равноправным, и следует учитывать разнообразие. Мы обсуждаем разнообразие более подробно в главе 3 «Разнообразие и мультикультурализм».

В зависимости от доступности и времени некоторые компании могут отдать свои процессы найма на аутсорсинг. Для некоторых типов должностей высокого уровня будет использоваться хедхантер для набора людей на национальном и международном уровнях.Охотник за головами — человек, который специализируется на подборе рабочих мест с людьми и обычно работает только с должностями высокого уровня. — это человек, который специализируется на подборе рабочих мест с людьми, и они обычно работают только на высоких должностях. Другой вариант — использовать агентство, которое специализируется на найме людей на различные должности, включая временные и постоянные. Некоторые компании решают нанять временных сотрудников, потому что они предполагают только краткосрочную потребность, и может быть дешевле нанять кого-то только на определенный период времени.

Независимо от того, как это делается, набор на работу — это процесс получения резюме людей, заинтересованных в работе. На следующем этапе мы просматриваем эти резюме, собеседование и выбираем лучшего человека для работы.

Выбрать

После того, как вы просмотрели резюме на вакансию, самое время заняться выбором подходящего человека для работы. Хотя мы подробно обсуждаем выбор в главе 6 «Компенсация и льготы», здесь также стоит обсудить этот вопрос.Было проведено множество исследований, и, хотя они дали разные результаты, в большинстве исследований говорится, что нанять нового менеджера стоит в среднем 45000 долларов. Хотя это может показаться преувеличением, рассмотрите следующие предметы, которые влияют на стоимость:

1. Время просмотреть резюме
2. Время для собеседования с кандидатами
3. Расходы на собеседование для кандидатов
4. Возможные командировочные расходы для нового найма или вербовщика
5. Возможные расходы на переезд при новом найме
6. Дополнительная бухгалтерия, платежная ведомость, 401 (k) и т. Д.
7. Дополнительное делопроизводство для государственных органов
8. Повышенные расходы на страхование от безработицы
9. Затраты, связанные с недостаточной производительностью, пока новый сотрудник набирает обороты

Поскольку нанимать так дорого, важно делать это правильно.Сначала изучаются резюме, и для собеседований отбираются люди, которые точно соответствуют нужным навыкам. Многие организации сначала проводят телефонные интервью, чтобы еще больше сузить круг вопросов. Менеджер по персоналу обычно отвечает за организацию собеседований и определение графика собеседований для конкретного кандидата. Обычно, чем выше должность, тем дольше длится собеседование, даже до восьми недель. После проведения собеседований может потребоваться проверка рекомендаций, проверка биографических данных или тестирование, которые необходимо будет провести до того, как предложение будет сделано новому сотруднику.За этот аспект обычно несут ответственность менеджеры по персоналу. Как только кандидат соответствует всем критериям, менеджер по персоналу предложит выбранному человеку должность. На этом этапе можно согласовать зарплату, льготы и время отпуска. Компенсация — это следующий шаг в управлении персоналом.

Определить компенсацию

То, что вы решили платить людям, намного сложнее, чем кажется. Этот вопрос более подробно рассматривается в главе 6 «Компенсация и льготы».Необходимо разработать системы оплаты труда, которые мотивируют сотрудников и отражают справедливость по отношению ко всем, кто работает в организации. Однако организации не могут предложить все преимущества и льготы, потому что у бюджетов всегда есть ограничения. Даже правительственные агентства должны заботиться о компенсации как части своего плана управления персоналом. Например, в 2011 году Университет штата Иллинойс повысил заработную плату на 3 процента для всех преподавателей, несмотря на сокращение государственного бюджета в других областях. Они рассудили, что повышение заработной платы было необходимо из-за конкурентного характера найма и удержания преподавателей и сотрудников.Президент университета сказал: «У наших сотрудников был очень хороший год, и, надеюсь, это хороший выстрел в руку, который сохранит наш боевой дух».

Процесс определения правильной оплаты за правильную работу может иметь множество переменных, помимо поддержания высокого морального духа. Во-первых, как мы уже обсуждали, жизненный цикл организации может определять стратегию оплаты труда организации. Спрос и предложение на эти навыки на рынке, в экономике, регионе или области, в которой расположен бизнес, является определяющим фактором в стратегии компенсации.Например, компания, работающая в Сиэтле, может платить за ту же работу больше, чем их подразделение в Миссуле, штат Монтана, потому что стоимость жизни в Сиэтле выше. Менеджер по персоналу всегда изучает, чтобы оплата была справедливой и по рыночной стоимости. В главе 6 «Компенсация и льготы» мы более подробно рассматриваем различные системы оплаты, льготы и бонусы, которые могут быть предложены. Для многих организаций обучение — это преимущество. Сотрудники могут развивать свои навыки, получая за это деньги. Обучение — это следующий шаг в процессе планирования персонала.

Обучение развитию

После того, как мы спланировали укомплектование персоналом, наняли людей, отобрали сотрудников, а затем выплатили им компенсацию, мы хотим убедиться, что наши новые сотрудники добиваются успеха. Обучение более подробно рассматривается в главе 8. Один из способов добиться успеха — обучить наших сотрудников по трем основным направлениям:

1. Корпоративная культура. Корпоративная культура Способ работы организации. это способ работы организации.Каждая компания работает по-своему, и, понимая корпоративную культуру, сотрудник настроится на успех. Обычно такое обучение проводится на ориентации, когда сотрудник впервые принимается на работу. Темы могут включать, как запросить выходной, дресс-код и процессы.
2. Навыки, необходимые для работы. Если вы работаете в розничном магазине, ваши сотрудники должны знать, как пользоваться реестром. Если у вас есть продавцы, они должны обладать знаниями о продуктах, чтобы выполнять свою работу.Если ваша компания использует определенное программное обеспечение, в этой области необходимо обучение.
3. Навыки человеческих отношений. Это не связанные с работой навыки, которые необходимы вашим сотрудникам не только для выполнения своей работы, но и для того, чтобы они могли стать успешными сотрудниками во всех областях. Необходимые навыки включают коммуникативные навыки и проведение собеседований с потенциальными сотрудниками.

Выполните служебную аттестацию

Последнее, что должен планировать менеджер по персоналу, — это аттестация.Хотя мы более подробно обсуждаем аттестацию в главе 11 «Оценка сотрудников», ее определенно стоит упомянуть здесь, поскольку она является частью стратегического плана. Оценка производительности — метод, с помощью которого измеряется производительность труда. это метод измерения производительности труда. Аттестацию можно назвать по-разному, например:

1. Аттестация сотрудников
2. Обзор производительности
3. 360 обзор
4. Обзор развития карьеры

Независимо от названия, эти оценки могут быть очень полезными для мотивации и вознаграждения сотрудников.Оценка производительности включает метрики, по которым измеряется сотрудник. Эти показатели должны основываться на должностной инструкции, которую разрабатывает менеджер по персоналу. Могут использоваться различные типы рейтинговых систем, и обычно их разрабатывает менеджер по персоналу, а также формы оценки сотрудников. Менеджер по персоналу также обычно гарантирует, что каждый менеджер в организации обучен тому, как заполнять оценочные формы, но, что более важно, как обсуждать эффективность работы с сотрудником.Затем менеджер по персоналу отслеживает сроки выполнения служебных аттестаций и отправляет этим менеджерам электронные письма, сообщая им, что уже почти пора писать оценку.

Отзыв персонала

Вы когда-нибудь проходили аттестацию? Каков был процесс и результат?

Связь — ключ к оценке производительности

Коммуникация необходима на любом рабочем месте, но особенно при проведении и получении оценки эффективности.

Основные выводы

• Планирование человеческих ресурсов — это процесс, который является частью стратегического плана. Он включает в себя удовлетворение конкретных потребностей внутри организации в зависимости от стратегического направления компании.
• Первым шагом в кадровом планировании является определение текущих и будущих потребностей в человеческих ресурсах. На этом этапе анализируются и разрабатываются текущие сотрудники, доступные сотрудники на рынке и будущие потребности.
• На втором этапе процесса, когда мы узнаем, сколько людей нам нужно нанять, мы можем начать определять лучшие методы найма нужных нам людей. Иногда организация использует хедхантеров , чтобы найти лучшего человека для работы.
• После завершения процесса приема на работу менеджер по персоналу начнет процесс выбора. Это включает в себя организацию собеседований и выбор подходящего человека для работы. Это может быть дорогостоящим процессом, поэтому мы всегда хотим нанять подходящего человека с самого начала.
• Менеджеры по персоналу также должны работать с планами компенсации, включая зарплату, бонусы и другие льготы, такие как медицинское обслуживание. Этот аспект важен, поскольку большинство организаций хотят использовать компенсацию для привлечения и удержания лучших сотрудников.
• Менеджер по персоналу также разрабатывает программы обучения, чтобы гарантировать, что нанятые люди имеют инструменты для успешного выполнения своей работы.

Упражнения

1. Из частей планирования персонала, что вы считаете наиболее сложным и почему? Что вам понравится больше всего и почему?
2. Почему важно спланировать укомплектование персоналом до того, как вы начнете нанимать людей?
3. Какое значение имеет обучение? Зачем нам это нужно в организациях?

2.3 совета по планированию управления персоналом

Цель обучения

1. Объясните аспекты, необходимые для создания удобного и успешного плана управления персоналом.

Как вы узнали из этой главы, стратегическое планирование человеческих ресурсов предполагает понимание стратегического плана вашей компании и роли HR в организации. Аспект планирования отвечает потребностям стратегического плана, зная, сколько людей следует нанять, сколько людей необходимо и какое обучение им необходимо для достижения целей организации.Этот раздел дает несколько советов по успешному стратегическому планированию HR.

Как и многие компании из списка Fortune 500 по всему миру, IBM в Индии считает, что не всегда легко выбрать лучших потенциальных клиентов для размещения вакансий. Однако с помощью расширенной аналитики он нацелен на то, чтобы связать стратегический план, кадровые потребности и процесс найма с помощью простого инструмента. Первоначально проект был разработан для назначения людей на проекты внутри IBM, но IBM обнаружила, что этот инструмент может не только извлекать важные детали, такие как количество лет опыта, но и делать качественные суждения, например, насколько человек на самом деле хорош для работы. .Это делает программное обеспечение уникальным, поскольку большинство программ для сканирования резюме могут искать только определенные ключевые слова и не могут оценить соответствие должности или привязать критерии непосредственно к общему стратегическому плану. В проекте используется устная веб-технология IBM India, в которой потенциальный сотрудник отвечает на несколько вопросов, создавая аналог голосового резюме. Затем, используя эти голосовые резюме, менеджер по найму может легко найти тех потенциальных клиентов, которые соответствуют потребностям организации и целям стратегического плана.

Некоторые из проблем, отмеченных в этом программном обеспечении, включают проблемы распознавания языка и диалекта. Однако решение IBM для управления персоналом по-прежнему остается одним из самых сложных из таких инструментов, которые предстоит разработать. «Услуги очень трудоемки. Сегодня говорят о войне за таланты, но привлечь нужных людей — непростая задача, а уровень безработицы очень высок. В нашем решении сложная аналитика применяется к управлению персоналом, — говорит Маниш Гупта, директор IBM Research-India.

Вполне вероятно, что это только начало технологий, которые позволяют специалистам по персоналу связать свои планы управления персоналом напрямую со стратегическим планом нажатием нескольких кнопок.

Свяжите стратегический план управления персоналом с планом компании

Понимание природы бизнеса — ключ к успеху в создании стратегического плана для управления человеческими ресурсами. Поскольку каждый бизнес индивидуален, потребности бизнеса могут меняться в зависимости от экономики, сезона и социальных изменений в нашей стране.Менеджеры по персоналу должны понимать все эти аспекты бизнеса, чтобы лучше прогнозировать, сколько людей нужно, какие типы обучения необходимы и как, например, платить людям. Стратегический план, который составляет менеджер по персоналу, должен решить эти проблемы. Для решения этих проблем менеджер по персоналу должен разработать цели отдела и планы управления персоналом, исходя из общих целей организации. Другими словами, HR должен работать не в одиночку, а в тандеме с другими частями организации.План управления человеческими ресурсами должен это отражать.

Постоянно следите за планом

Часто отличный стратегический план пишется, на что уходит много времени, но на самом деле он не реализуется на практике по целому ряду причин, например по следующим:

1. План был разработан не так, чтобы он мог быть полезен.
2. План не был доведен до сведения руководства и других сотрудников отдела кадров.
3. План не соответствовал руководящим принципам бюджета организации.
4. План не соответствовал стратегическим результатам организации.
5. Отсутствовали знания о том, как это реализовать.

Нет смысла разрабатывать план, который не будет использоваться. Разработка плана и последующее внесение необходимых изменений важны для того, чтобы сделать его ценным активом для организации. Стратегический план должен быть живым документом, поскольку он меняется по мере изменения организационных или внешних факторов.Люди могут слишком привязываться к определенному плану или образу действий, и тогда им будет трудно что-то изменить. План нужно постоянно менять, иначе он не будет иметь ценности.

Измерь

Хороший стратегический план и план управления персоналом должны обсуждать способ измерения «успеха». Например, вместо того, чтобы писать: «Удовлетворение потребностей организации в найме», будьте более конкретными: «Основываясь на прогнозах продаж нашего отдела продаж, наймите в этом квартале десять человек, обладающих навыками, соответствующими нашим десяти вакансиям.«Это цель, достаточно конкретная, чтобы ее можно было измерить. Эти типы количественных данных также упрощают отображение взаимосвязи между HR и организацией и, что еще лучше, показывают, как HR увеличивает прибыль. Точно так же, если у компании есть стратегическая цель — создание безопасного рабочего места, вы можете включить цель «развивать обучение в соответствии с потребностями организации». Хотя это великая цель, как ее можно будет измерить? Как вы узнаете, сделали ли вы то, что должны были сделать? Это может быть трудно измерить с помощью такого общего утверждения.С другой стороны, цель «разработать учебный семинар по технике безопасности и заставить всех сотрудников завершить его к концу года» специфична и может быть измерена в конце, чтобы определить успех.

Отзыв персонала

Каковы ваши личные цели? Можно ли измерить эти цели?

Иногда необходимы изменения

Может быть трудно основать весь план на прогнозируемых цифрах. В результате отдел управления человеческими ресурсами, готовый быстро меняться для удовлетворения потребностей организации, доказывает свою ценность.Рассмотрим прогноз продаж, в котором было задействовано пятнадцать новых сотрудников, но через несколько месяцев вы обнаружите, что организация испытывает трудности с расчетом заработной платы. Если копнуть глубже, вы обнаружите, что прогнозы продаж были завышены, и теперь у вас есть пятнадцать человек, в которых вы действительно не нуждаетесь. Постоянно отслеживая изменения (обычно задавая множество вопросов другим отделам), вы можете быть уверены, что сможете изменить свой стратегический план по мере их поступления.

Будьте в курсе изменений законодательства

Одна из основных проблем в HRM, как мы обсуждаем в главе 1 «Роль человеческих ресурсов», — это понимание того, что происходит с правовой точки зрения.Поскольку большинство бюджетов основаны на определенных действующих законах, знание того, когда закон изменится и как это повлияет на бюджеты и планирование отделов (например, планирование компенсаций), позволит создать более прочный стратегический план. Например, если в вашем штате повышается минимальная заработная плата и у вас есть работники с минимальной заработной платой, пересмотр бюджета и доведение этого изменения до вашей бухгалтерии являются обязательными для обеспечения ценности для организации. В этой книге мы будем обсуждать различные законы.

Основные выводы

• Как отмечалось в этой главе, любой план управления персоналом должен быть напрямую связан со стратегическим планом организации.
• План должен постоянно обновляться и пересматриваться по мере изменений в организации.
• Хороший стратегический план предоставляет инструменты, чтобы определить, достигли ли вы цели. Любой план должен иметь измеримые цели, чтобы связь с успехом была очевидна.
• Изменения в стратегическом плане и в постановке целей необходимы по мере изменения внутренней и внешней среды. Менеджер по персоналу всегда должен быть в курсе изменений в прогнозах, например, чтобы план тоже мог измениться.
• Законодательные изменения также могут повлиять на стратегические планы и бюджеты. Важно убедиться, что менеджеры по персоналу следят за этими изменениями и сообщают о них.

Упражнения

1. Каким образом менеджер по персоналу может следить за изменениями в законодательстве? Поищите в Интернете и перечислите конкретные публикации, которые могут помочь менеджеру по персоналу быть в курсе изменений.
2. Почему важно уметь измерять стратегические планы? Что может случиться, если вы этого не сделаете?

Основные методы управления | Малый бизнес

Часто говорят, что эффективные менеджеры несут ответственность за все и ни за что, используя свои навыки, чтобы помочь другим экспертам достичь конкретных целей.Например, главный операционный директор будет использовать различные общие методы управления для координации усилий персонала в области людских ресурсов, бухгалтерского учета, маркетинга и производства. Понимание основных методов управления поможет вам лучше руководить отделом или вести малый бизнес.

Постановка целей

Основным методом управления для любого руководителя или главы отдела является постановка эффективных целей. Для владельцев и руководителей это включает в себя определение долгосрочных стратегий для каждой функции компании, а также список тактик для реализации этих стратегий.Команды высшего руководства создают долгосрочные планы, включая годовые и трехлетние планы, а более крупные компании планируют еще дальше. В этом разница между реактивной и проактивной управленческой командой. Руководители отделов ставят цели для своих областей и сообщают их сотрудникам, в том числе устанавливают ожидаемые результаты и сроки. Эффективная постановка целей требует конкретных целей, основанных на внешнем анализе и внутренних исследованиях, а не на принятии желаемого за действительное.

Управление персоналом

Каждый сотрудник должен понимать, почему он выполняет ту работу, которую он делает, и какие ожидаемые результаты и выгоды от его работы.Установление ожиданий производительности для отделов позволяет им лучше определять, как выполнять свою работу. Эффективные методы управления человеческими ресурсами включают определение оптимальных потребностей компании в персонале, заполнение позиций наиболее квалифицированными специалистами, обучение, выполнение обзоров и предоставление обратной связи. Разработка оптимальных пакетов льгот и компенсаций требует использования вашего бюджета для определения оплаты, которая привлекает и удерживает самых лучших людей.

Общение

Плохое общение может разрушить компанию или значительно снизить ее потенциал.Эффективные менеджеры используют различные методы коммуникации, даже устанавливая избыточный обмен сообщениями, чтобы сотрудники понимали данные им указания. Коммуникационные методы включают регулярные встречи управленческой команды и межведомственного персонала, а также создание интрасети или регулярного источника внутренней коммуникации сотрудников, например рассылки электронной почты или информационного бюллетеня компании. Эффективные менеджеры стремятся получить обратную связь, чтобы гарантировать, что сообщения доставляются правильно. Это может включать в себя просьбу к сотрудникам отвечать на памятки и электронные письма, а также просьбу повторить указания или подтвердить, что они их понимают.

Финансовый анализ

Самые успешные менеджеры делают больше, чем просто устанавливают и просматривают бюджеты. Независимо от того, используются ли они для бюджета компании, отдела или проекта, эффективные финансовые методы могут помочь вам добиться максимальной производительности. Методы для того, чтобы оставаться на вершине своей финансовой картины, включают создание отчетов о движении денежных средств, анализ отклонений бюджета, стратегии обслуживания долга, меры по сдерживанию затрат, разделение расходов на накладные и производственные категории и выполнение ежемесячных сверки банковских выписок.

Ссылки

Биография писателя

Сэм Эш-Эдмундс пишет и читает лекции на протяжении десятилетий. Он работал в корпоративной и некоммерческой сферах в качестве руководителя C-Suite, входя в несколько советов директоров некоммерческих организаций. Он — писатель и лектор по спортивным наукам, который много путешествовал по миру. Он был опубликован в печатных изданиях, таких как Entrepreneur, Tennis, SI for Kids, Chicago Tribune, Sacramento Bee, а также на таких веб-сайтах, как Smart-Healthy-Living.net, SmartyCents и Youthletic.Эдмундс имеет степень бакалавра журналистики.

Метод оценки практик управления человеческими ресурсами и факторов организационного обучения в компании при внедрении бережливого производства

Ссылки

Араухо, К. и А. Рентес. 2005. Методология кайдзен для проведения процессов муданса в системах производства Enxuta [Методология

Kaizen в проведении процессов изменений в системах бережливого производства]. В: Encontro Nacional de

Engenharia de Produção, 25, Анаис.

Бейкер, Б. 2002. «Почему бережливое производство так далеко?» Управление работами 55: 26–30.

Бессант Дж. И Д. Фрэнсис. 1999. «Развитие стратегического потенциала непрерывного совершенствования». Международный журнал операций и

Management 19 (11): 1106–1119.

Бессант, Дж., С. Каффин и М. Галлахер. 2001. «Эволюционная модель поведения постоянного улучшения». Technovation 21:

67–77.

Бхасин С. и П. Бурчер. 2006. «Бережливое производство как философия.”Журнал управления производственными технологиями 17 (1): 56–72.

Бьяццо, С., и Р. Паниццоло. 2000. «Оценка организации труда в бережливом производстве: релевантность рабочего с точки зрения

». Интегрированные производственные системы 11 (1): 6–15.

Берк Р. и Э. Нг. 2006. «Меняющийся характер работы и организаций: последствия для управления человеческими ресурсами».

Обзор управления человеческими ресурсами 16: 86–94.

Крабилл, Дж., Э. Хармон, Д.Медоуз, Р. Милаускас, К. Миллер, Д. Найтингейл и Б. Шварц. 2010. Уровень производственных операций

Дорожная карта перехода на бережливое производство: Переход производственных операций на бережливую команду. Кембридж: MIT, 2000. По состоянию на ноябрь

, 22. http://www.lean.mit.edu/index.php,

Де Орин, П., и М. Шеррер-Ратье. 2012. «Проблемы перехода к бережливому производству в различных отраслях производства —

Выбор процесса: взгляд, зависящий от траектории». Международный журнал производственных исследований 50 (14): 3956–3973.

Dehnbostel, P., G. Molzberger, and B. Overwien. 2005. «Новые формы обучения и организации труда в ИТ-индустрии: взгляд из Германии на неформальное обучение». Международный справочник по образовательной политике 13: 1043–1064.

Десаи, В. 2010. «Должны ли организации меняться, чтобы учиться? Изучение последствий технологических изменений и извлечение уроков из

сбоев в газовой промышленности ». Промышленные и корпоративные изменения 19 (3): 713–739.

Десаи, В.2011. «Учимся извлекать уроки из сбоев: влияние опыта эксплуатации на реагирование на железнодорожные аварии». Industrial

и Corporate Change 20 (2): 1–28.

Дули К., А. Субра и Дж. Андерсон. 2001. «Зрелость и ее влияние на результативность проекта разработки нового продукта».

Исследования в области инженерного проектирования 13: 23–29.

Фергюсон-Аморес, М., М. Родригес и Дж. Наварро. 2005. «Стратегии обновления: переход от« Всеобщего управления качеством »

к« обучающейся организации ».«Обучение менеджменту» 36 (2): 149–180.

Флотт, Л. 2002. «Управление изменениями». Контроль качества 7: 80–86.

Флинн, Б. Б., С. Сакакибара, Р. Шредер, К. А. Бейтс и Э. Дж. Флинн. 1990. «Эмпирические методы исследования в управлении операциями

». Журнал управления операциями 9: 250–284.

Фольятто Ф., Дж. Сильвейра и Р. Ройер. 2003. «Индекс гибкости для измерения осуществимости массовой настройки

промышленных товаров». Международный журнал производственных исследований 41 (8): 1811–1829.

Фрейзер П., Дж. Моултри и М. Грегори, 2002. «Использование моделей / сеток зрелости в качестве инструмента для оценки возможностей разработки продуктов.

». IEEE 1: 244–249.

Гилли А., Дж. Гилли и Х. Макмиллан. 2009. «Организационные изменения: мотивация, коммуникация и эффективность лидерства».

Performance Improvement Quarterly 21 (4): 75–94.

Гость, Д. 2001. Производственные отношения и управление человеческими ресурсами: критический текст. Лондон: Дж. Стори, Thomson Learning.

Герати, Н. 2004. «На пути к архитектуре обучения под руководством организации». Обзор управления человеческими ресурсами 14: 449–472.

Херрон К. и П. Брейден. 2006. «Методология развития устойчивого количественного повышения производительности в

производственных компаниях». Международный журнал экономики производства 104: 143–153.

Хуа, Ю. 2007. «Модель двойного цикла обучения (DLC) для реинжиниринга: сбалансированный подход« Инь »и« Ян »для эффективных организационных изменений.”Международный журнал экономики производства 110: 336–350.

Хейсман, М. 2000. «Переосмысление организационного обучения: анализ процессов обучения разработчиков информационных систем».

Управление бухгалтерским учетом и информационные технологии 10: 91–99.

Джиммисон, Н., М. Пич и К. Уайт. 2008. «Использование теории запланированного поведения для информирования об управлении изменениями».

Журнал прикладной поведенческой науки 44 (2): 237–262.

Хука, А. и Д. Амарал.2005. «Estudos de caso de maturidade em gestão de projetos em empresas de base tecnológica [Проект

Управленческая зрелость в технологических компаниях: тематическое исследование]». В XXV Encontro Nacional de Engenharia de Produção,

Anais. Порту-Алегри, РС: ABEPRO.

Kontoghiorghes, C., S. Awbrey, and P. Feurig. 2005. «Изучение взаимосвязи между характеристиками обучающейся организации и

, адаптация к изменениям, инновации и эффективность организации». Human Resource Development Quarterly 16: 185–211.

Коттер, Дж. 1996. Leading Change. Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса.

LEI (Институт бережливого предпринимательства). 2010. «Дорожная карта бережливого производства». Проверено 25 октября. Http://www.lean.org.br/Events/LeanRoadMap.cfm

Лайкер Дж. И Д. Майер. 2007. O Modelo Toyota: Campo de Aplicação [Путь Toyota: область применения]. Порту-Алегри: Книжник.

Лонгони А., М. Пагелл, Д. Джонстон и А. Велтри. 2013. «Когда бережливое производство вредит?» Международный журнал производственных исследований 51

(11): 3300–3320.

4644 Г.Л. Торторелла и Ф.С. Fogliatto

Загружено из [Университет штата Северная Каролина] в 13:36, 29 августа 2014 г.

Эффективное управление производительностью: естественные дела

Эффективное управление производительностью: делать то, что естественно

Есть известная история о наивном студенте на первом курсе английской литературы, который волновался, потому что не знал, что такое проза. Когда он узнал, что проза — это обычная речь, он воскликнул: «Ух ты! Я всю жизнь говорил прозой!» Хорошо управлять производительностью — это все равно что говорить прозой.Многие менеджеры, естественно, «говорили» и практиковали эффективное управление эффективностью на протяжении всей своей руководящей жизни, но не знают об этом!

Некоторые люди ошибочно полагают, что управление производительностью связано только с соблюдением нормативных требований для оценки и оценки производительности. Фактически, присвоение рейтингов — это только одна часть общего процесса (и, возможно, наименее важная часть). Управление производительностью — это систематический процесс:

• планирование работ и установление ожиданий,
• непрерывно контролирует производительность,
• развивая способность работать,
• периодически оценивает производительность в сводном виде, а
• за хорошую работу.

Поправки, внесенные в 1995 г. в Общегосударственные правила аттестации и вознаграждения, поддерживают «естественное» управление эффективностью. Большое внимание было уделено тому, чтобы требования, устанавливаемые этими нормативными актами, дополняли и не противоречили видам деятельности и действиям, которые, естественно, практикуют эффективные менеджеры.

Планирование

Эффективные менеджеры планируют свою работу. Планирование означает постановку ожидаемых результатов и целей для групп и отдельных лиц, чтобы направить их усилия на достижение целей организации.Вовлечение сотрудников в процесс планирования поможет им понять цели организации, что необходимо сделать, почему это нужно сделать и насколько хорошо это должно быть сделано.

Нормативные требования к планированию производительности сотрудников включают установление элементов и стандартов их планов служебной аттестации. Элементы производительности и стандарты должны быть измеримыми, понятными, проверяемыми, справедливыми и достижимыми. С помощью критических элементов сотрудники несут индивидуальную ответственность за выполнение рабочих заданий или обязанностей.Планы работы сотрудников должны быть гибкими, чтобы их можно было корректировать с учетом меняющихся целей программы и требований к работе. При эффективном использовании эти планы могут быть полезными рабочими документами, которые часто обсуждаются, а не просто бумажной работой, которая хранится в ящике стола и просматривается только тогда, когда требуются рейтинги записи.

Мониторинг

Эффективные менеджеры следят за тем, чтобы задания и проекты находились под постоянным контролем. Хороший мониторинг означает постоянное измерение производительности и предоставление постоянной обратной связи сотрудникам и рабочим группам об их прогрессе в достижении своих целей.

Нормативные требования к мониторингу эффективности включают в себя проведение обзоров прогресса с сотрудниками, где их производительность сравнивается с их элементами и стандартами. Постоянный мониторинг дает руководителю возможность проверить, насколько хорошо сотрудники соблюдают установленные стандарты, и внести изменения в нереалистичные или проблемные стандарты. А путем постоянного мониторинга надзорные органы могут выявить неприемлемые результаты в любое время в течение периода оценки и оказать помощь в решении таких проблем, а не ждать до конца периода, когда будут присвоены сводные рейтинговые уровни.

В начало

Разработка

Эффективные менеджеры оценивают и удовлетворяют потребности своих сотрудников в развитии. Развитие в данном случае означает повышение способности выполнять работу посредством обучения, предоставления заданий, которые вводят новые навыки или более высокие уровни ответственности, улучшения рабочих процессов или других методов. Предоставление сотрудникам возможностей для обучения и развития способствует хорошей работе, укрепляет профессиональные навыки и компетенции, а также помогает сотрудникам идти в ногу с изменениями на рабочем месте, такими как внедрение новых технологий.

Осуществление процессов управления эффективностью дает прекрасную возможность руководителям и сотрудникам определить потребности в развитии. При планировании и мониторинге работы недостатки в работе становятся очевидными, и их следует устранять. Также выделяются области для повышения хорошей производительности, и можно предпринять действия, чтобы помочь успешным сотрудникам стать еще лучше.

Рейтинг

Эффективный менеджер время от времени считает полезным подводить итоги работы сотрудников.Это помогает руководителю смотреть и сравнивать эффективность в динамике или по группе сотрудников. Организации должны знать, кто их лучшие исполнители.

В контексте формальных требований к служебной аттестации рейтинг означает оценку работы сотрудника или группы в соответствии с элементами и стандартами в плане служебной деятельности сотрудника и присвоение итоговой оценки записи. Рейтинг записи присваивается в соответствии с процедурами, включенными в программу оценки организации.Он основан на работе, выполненной в течение всего оценочного периода. Рекордный рейтинг имеет отношение к различным другим действиям персонала, таким как повышение заработной платы в пределах класса и определение дополнительного кредита за удержание в связи с сокращением силы.

Награждение

Эффективные менеджеры хорошо понимают важность использования вознаграждений. Вознаграждение означает признание сотрудников, индивидуально и в составе групп, за их работу и признание их вклада в миссию агентства.Основной принцип эффективного управления заключается в том, что любое поведение контролируется его последствиями. Эти последствия могут и должны быть как формальными, так и неформальными, как положительными, так и отрицательными.

Хорошие менеджеры не ждут, пока их организация подаст заявки на официальные награды, прежде чем признать хорошую работу. Признание — это постоянная, естественная часть повседневного опыта. Многие действия, которые способствуют хорошей работе, такие как выражение «Спасибо», не требуют специального регулирующего органа.Тем не менее, правила награждения предусматривают широкий спектр форм, которые могут принимать более официальные поощрения, например, наличные, отгул и многие неденежные предметы. Правила также охватывают различные вклады, которые могут быть вознаграждены, от предложений до достижений группы.

Управление эффективностью как проза

Хорошие менеджеры говорят и практикуют эффективное управление эффективностью всю свою жизнь, хорошо выполняя каждый ключевой компонент процесса. Они не только ставят цели и регулярно планируют работу, но и оценивают прогресс в достижении этих целей и дают обратную связь с сотрудниками.Они устанавливают высокие стандарты, но они также заботятся о развитии навыков, необходимых для их достижения. И они используют формальные и неформальные награды, чтобы распознать поведение и результаты, которые выполняют свою миссию. Все пять компонентов, работающих вместе и поддерживающих друг друга, обеспечивают естественное и эффективное управление производительностью.

В начало

Достижение высокой производительности за счет управления человеческими ресурсами — Введение в бизнес

1. Что такое процесс управления человеческими ресурсами и как определяются потребности в человеческих ресурсах?

Управление человеческими ресурсами (HR) — это процесс найма, развития, мотивации и оценки сотрудников для достижения целей организации.Цели и стратегии бизнес-модели фирмы составляют основу для принятия решений по управлению человеческими ресурсами. Кадровые практики и системы составляют систему поддержки принятия решений в отношении человеческих ресурсов, которая призвана сделать сотрудников ключевым элементом для получения конкурентного преимущества. С этой целью процесс управления персоналом включает следующие упорядоченные действия:

• Анализ и проектирование работы
• Планирование и прогнозирование человеческих ресурсов
• Подбор персонала
• Подбор сотрудников
• Обучение и развитие
• Планирование и оценка эффективности
• Компенсации и пособия

Процесс управления человеческими ресурсами, показанный в (рисунок) , способствует развитию высокопроизводительных сотрудников.Процесс является последовательным, потому что сотрудников нельзя обучать и получать зарплату до тех пор, пока они не будут отобраны и не будут размещены на рабочих местах, после набора персонала, которому предшествует планирование человеческих ресурсов, анализ и проектирование работы. Передовые методы управления персоналом, используемые в этой последовательности, способствуют повышению производительности, развитию знаний и навыков, а также лояльным сотрудникам, которые хотят оставаться в организации.

Ярмарка вакансий, ярмарка вакансий или выставка карьеры — это мероприятия, на которых работодатели, рекрутеры и учебные заведения предоставляют информацию потенциальным сотрудникам и соискателям вакансий, надеясь произвести хорошее впечатление на потенциальных работодателей.Они также взаимодействуют с потенциальными коллегами, общаясь лицом к лицу, обмениваясь резюме и задавая вопросы, пытаясь получить хорошее представление о необходимой работе. Аналогичным образом проводятся онлайн-ярмарки вакансий, что дает соискателям еще один способ связаться с вероятными работодателями через Интернет. Как вы планируете использовать подобные события для поиска работы? Как можно использовать курсы, которые вы посещаете, для демонстрации своих навыков, которые вы можете обсудить на ярмарке вакансий . (Источник: Таави Бернс / flickr / Attribution 2.0 Общий (CC BY 2.0))

Планирование персонала, анализ и проектирование работы

Два важных и в некотором роде параллельных аспекта процесса управления человеческими ресурсами определяют потребности сотрудников фирмы и рабочие места, которые необходимо заполнить. Когда Alcon Labs получила одобрение Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов на продажу нового дезинфицирующего раствора для контактных линз в своей линейке продуктов Opti-Free, ей пришлось определить, нужны ли дополнительные торговые представители и должны ли новые торговые позиции с другими требованиями к знаниям и навыкам. быть установленным.

Мария М. Перотин, «Утверждены новые решения Alcon Soft Lens Solutions», Fort Worth Star-Telegram , 13 октября 2005 г., с. 2c.

Планирование человеческих ресурсов в Alcon означает наличие нужного числа людей, прошедших соответствующую подготовку, на нужных должностях для достижения поставленных целей по продажам нового продукта. После того, как потребность в торговых представителях определена, специалисты по персоналу оценивают навыки существующих сотрудников фирмы, чтобы определить, нужно ли нанимать новых или обучать нынешних.См. (рисунок) для представления процесса управления человеческими ресурсами.

Процесс управления человеческими ресурсами

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC BY 4.0.)

Специалисты по планированию человеческих ресурсов должны знать, какие навыки требуются на разных должностях. Информация о конкретной работе обычно начинается с анализа работы, который представляет собой изучение задач, необходимых для качественного выполнения работы. Эта информация используется для определения основных навыков, знаний и способностей, необходимых для работы.Когда Хуберт Джоли начал свою деятельность в качестве генерального директора Best Buy, ритейлер столкнулся с серьезным финансовым давлением. Угроза онлайн-конкуренции со стороны Amazon была реальной. Джоли также столкнулся с кадровой проблемой из-за большой текучести кадров. Он и его команда разработали план по сохранению и продвижению персонала в качестве ключевой компетенции, которая будет отличать Best Buy от интернет-магазинов.

Кейт Тейлор и Деннис Грин, «Генеральный директор Best Buy привел ритейлера в невероятный поворот», Business Insider , www.businessinsider.com/best-buy-ceo-hubert-joly-interview-2018-3, 25 марта 2018 г.

Кроме того, ключевая ответственность отдела кадров состоит в том, что рабочие места проверяются на предмет любых изменений служебных обязанностей и обязанностей. Задачи и обязанности работы перечислены в описании должности. Навыки, знания и способности, которыми должен обладать человек для выполнения работы, прописаны в спецификации вакансии. Эти два документа помогают специалистам по планированию человеческих ресурсов находить подходящих людей для конкретной работы. Образец описания должности и спецификации показан в номере (рисунок) .

Планирование и прогнозирование персонала

Прогнозирование потребностей организации в человеческих ресурсах, известное как прогноз спроса HR , является важным аспектом планирования управления персоналом. Этот процесс включает в себя два прогноза: (1) определение количества людей, необходимых в будущем (например, через год), и (2) оценка количества людей, работающих в настоящее время в организации, которые будут доступны для выполнения различных рабочих мест на какое-то будущее время; это прогноз внутреннего предложения .

Процесс планирования в Best Buy включал сокращение оборота, что происходит в большинстве розничных сетей. Компания заняла второе место после Costco, а ее генеральные менеджеры работают в магазине в среднем пять лет. Работа менеджеров Best Buy проверяется для выявления людей, которые могут заполнить вакансии и получить повышение, этот процесс известен как планирование преемственности.

Там же .

Если Best Buy испытывает временную нехватку специалистов по продажам, например, в сезон праздничных покупок, они могут нанять опытного подрядчика или временного руководителя в качестве временного или временного работника, того, кто хочет работать, но не на постоянной, непрерывной основе. . (рисунок) обобщает процесс планирования и прогнозирования потребностей организации в персонале.

Процесс планирования человеческих ресурсов

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, CC BY 4.0 лицензий.)

1. Определите управление человеческими ресурсами.
2. Различайте анализ должности, описание должности и спецификацию должности.
3. Опишите процесс управления человеческими ресурсами.

Сводка результатов обучения

1. Что такое процесс управления человеческими ресурсами и как определяются потребности в человеческих ресурсах?

Процесс управления человеческими ресурсами состоит из последовательности действий, которая начинается с анализа работы и планирования персонала; прогресс в наборе и отборе сотрудников; затем сосредотачивается на обучении сотрудников, служебной аттестации и компенсации; и заканчивается, когда сотрудник покидает организацию.

Создание стратегии удовлетворения потребностей в человеческих ресурсах называется планированием человеческих ресурсов, которое начинается с анализа работы. Анализ вакансии — это процесс изучения работы с целью определения ее задач и обязанностей по установлению оплаты, определению эффективности работы сотрудников, определению требований к найму и разработке программ обучения.