Организационные структуры современных корпораций: Организационная структура корпорации АВС — Энциклопедия по экономике

Организационная структура корпорации АВС — Энциклопедия по экономике

В развитых зарубежных странах важной сферой финансовых отношений являются финансы частных национальных и транснациональных корпораций. По своей организационной структуре корпорации представляют собой акционерные общества. Акционерная форма предприятий в странах с развитой рыночной экономикой получила исключительное широкой развитие. Выпуск акций — одна из мощных форм мобилизации капитала, позволяющая трансформировать денежные сбережения в производственные инвестиции. Без акций, облигаций, кредитов банков и других элементов финансового рынка корпорации должны были бы находиться на самофинансировании, что резко ограничило бы возможности их роста. Финансовая сторона деятельности акционерных обществ и предприятий других форм собственности приобретает все большее значение.  [c.59]

В развитых зарубежных странах важной сферой финансовых отношений являются финансы частных национальных и транснациональных корпораций.

По своей организационной структуре корпорации представляют собой акционерные общества. Акционерная форма организации деятельности предприятий в странах с развитой рыночной экономикой, получила исключительно широкое развитие. В современных условиях в акционерные предприятия вкладывает свои средства не только буржуазия, но и значительная часть населения. Так, одна из самых крупных корпораций США Дженерал Моторс насчитывает около 1 млн. акционеров и никто из них не имеет акций более чем на 1 %.  [c.12]

Оптимальная организационная структура корпорации  [c.163]

Серьезно изменился подход к формированию организационной структуры корпорации. Дивизиональная структура может достаточно хорошо реализовать основные цели бизнеса и обычно обладает большей способностью к адаптации, чем функциональная. Но отделения со временем становятся слишком большими и соответственно приобретают все недостатки чрезмерно разросшихся структур. Кроме того, серьезные трудности в управлении возникают из-за перекрещивающихся централизованных и децентрализованных операций.

Как реакция на чрезмерную сложность структур с множеством автономных отделений формируется матричная структура. В то же время, матричная организация часто теряет склонность к нововведениям. Она испытывает особые трудности с осуществлением основных принципов реализации централизованного управления в корпорации. К тому же она быстро становится бюрократической и нетворческой. Поэтому долгосрочный курс развития корпорации при матричной организации обычно становится неопределенным.  [c.202]

Пример организационной структуры корпорации (см. рис. 31, а) достаточно условен, в конкретном объединении помимо изображенных отделов и служб обязательно присутствуют и другие подразделения. Однако в данном случае следует обратить внимание не на структуру корпорации в целом, а на место службы контроллинга в этой структуре.  [c.144]

В корпоративном управлении большое внимание уделяется вопросам перестройки организационной структуры корпорации,  [c.271]

Корпоративное управление — вид хозяйственного управления корпоративными объединениями, основными функциями которого является стратегическое планирование развития входящих в корпорацию хозяйственных единиц и корпорации в целом по видам производимой продукции, работ и услуг, объемам выпуска продукции, ее обновлению, развитию видов производства и технологии, использования и реконструкции оборудования, достижения конкурентных преимуществ на рынках новой продукции и традиционных рынках, обеспечения устойчивого роста производительности труда, совершенствование организационной структуры корпорации и коммуникационных отношений между ее элементами и приведение их в соответствие с изменениями в сфере производства и условиями рынка.

 [c.402]

Рис. 6.14. Организационная структура корпорации ЗАО ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой

В главе 7 подчеркнута необходимость соответствия организационной структуры корпорации и используемой ею учетной информационной системы. Отмечено также, что процесс принятия управленческих решений будет давать сбои, если генерируемая в системе информация не направлена на решение стратегических задач корпорации.  [c.124]

Организационная структура корпорации AB  [c.36]

Организационная структура корпорации. В отношении материнской компании следует давать сведения о фамилиях членов совета директоров и в соответствующих случаях — членов наблюдательного совета вместе с характеристиками руководящих и других ответственных сотрудников предприятий в рамках или вне рамок группы. В тех случаях, когда объем такой информации очень велик и неудобно представлять ее целиком, можно сообщать необходимые сведения по просьбе пользователя информации.  [c.86]

Рассмотрим подходы к формированию оптимальных организационных структур корпораций и организаций, исходя из комплекса критериев эффективности организационных структур. В основе предлагаемого метода многокритериальной оптимизации организационных структур также лежат результаты теории графов.  [c.138]

Принципы формирования организационных структур. В условиях развития рыночных механизмов хозяйствования в современной российской экономике проявляется тенденция к усложнению организационных структур корпораций и организаций. Распространенные сейчас матричные организационные структуры состоят из сотен крупных элементов, что несопоставимо со сложностью типичных ранее линейных структур, содержащих до одного десятка крупных узлов.  [c.138]

Современные принципы формирования организационных структур корпораций состоят в комплексном учете этих свойств, обеспечении их  [c.139]

Организационная структура корпорации (организации) представляется в виде неориентированного графа (рис. 3.5, 3.6). Вершины графа выражают агентов хозяйственной деятельности, составляющих организационную структуру (бизнес-центры, отделы, цеха), а ребра графа характеризуют взаимодействия агентов.  [c.140]

Общей целью оптимизации организационных структур корпораций является построение структуры максимально устойчивой, с минимальной неравномерностью связей, минимизирующей количество уровней управления (компактной, то есть экономичной) и максимально централизованной. Поэтому отдельные критерии являются противоречивыми повышение устойчивости (избыточности и неравномерности связей) приводит к понижению компактности (экономичности) и централизации. Следовательно, проблема формирования оптимальных организационных структур является многокритериальной.  [c.142]

Предложенный метод формирования организационных структур корпораций (организаций) позволяет обеспечить объективно обоснованный, не требующий привлечения интуитивных, эвристических приемов или экспертных  [c.144]

В рамках развития методологии согласованного многокритериального выбора сформированы согласованные механизмы управления основным и оборотным капиталом корпорации, проведен синтез организационных структур корпораций.

 [c.149]

Синтез организационных структур корпораций  [c.197]

Рис. 4.12 — Организационная структура корпорации (коммерческого банка)

Дивизиональная организационная структура строится по продуктовому или региональному принципу (материнская и дочерние компании). Основными элементами и в продуктовом, и в региональном варианте корпорации служат отделения. Они обладают самостоятельностью в оперативном управлении, вступают в договорные отношения друг с другом, получают прибыль и осуществляют самофинансирование. Высшее руководство корпорации оставляет за собой право на принятие стратегических решений, определяющих развитие организации на длительную перспективу. К ним относятся постановка долгосрочных целей, модернизация и расширение производства, выпуск новой продукции, преобразование организационной структуры корпорации, разработка кадровой политики. При дивизиональной структуре издержки на административную координацию снижаются, коммуникации становятся насыщеннее, а стратегические команды — своевременнее. В целом внедрение таких организационных структур позволяет добиться большей гибкости в условиях изменяющихся технологий и рынков [13].  [c.489]

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРОЙ КОРПОРАЦИИ  [c.371]

Интересный пример дает Мацусита электрик . Как видно на рис. 3.2, Мацусита дает четкое изложение философии корпорации. Ее кредо повторяется повсеместно. Оно излагается и подробно объясняется в брошюре, которая знакомит нового работника с компанией, ее историей, продукцией, организационной структурой и политикой каждого подразделения. Всесторонне познакомив с компанией, от сотрудников ждут, что все опи станут вести себя наилучшим образом для достижения цели компании, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже если нет подробной должностной инструкции.  [c.97]

Японские корпорации в общих чертах следуют этой модели. Изменение номенклатуры выпуска и организационной структуры 102 японских корпораций за 18 лет отражено в табл. 4.4. За этот период число  [c. 114]

Взаимосвязи между стратегией и организационной структурой 102 японских корпораций, изучение которых положено в основу данной книги, представлены в табл. 4.2. В табл. 4.11 показано большое различие в степени распространения структуры с отделениями в Японии и других странах. Доля диверсифицированных компаний в Японии лишь ненамного ниже, а процент оргструктур с отделениями намного ниже, и нет оснований полагать, что эта тенденция претерпит существенные изменения.  [c.343]

Однако такая организационная структура может привести к дублированию усилий. Например, у Американской корпорации по снабжению больниц есть несколько товарных филиалов, каждый из которых имеет собственный торговый аппарат. И может статься, что в один и тот же день в одной и той же больнице появятся сразу несколько коммивояжеров корпорации. А это означает, что несколько торговых представителей фирмы ездят по одним и тем же маршрутам и каждый тратит время в ожидании приема у агентов по закупкам фирм-клиентов. Целесообразность связанных с этим дополнительных затрат следует взвесить на фоне выгод более компетентного представления товара.  [c.556]

В частности, было обнаружено, что хотя оба предприятия относятся к одной организационной структуре — корпорации I I — внутренняя обстановка на предприятии Ids менее подходит для аккомодации нешаблонных действий, чем на предприятии I Iw. Объяснить это различие помог частично экскурс в историю этих предприятий. Предприятие I Is -зрелый бизнес, который должен поддерживать существующие заводы, гарантировать поставку продукции и в основном обеспечивать уже существующую деловую активность. Оно вовлечено в конкуренцию с соперни-  [c.74]

Таким образом, согласно формаиионному подходу все многообразие организационных структур строится на основе интегрирования 5-ти типов «элементарных» организационных структур в более сложные конструкции. Такой подход годится при рассмотрении организационной структуры корпорации в общих чертах как единого целого.  [c.167]

Ситуация 4 Новая стратегия — новая организационная структура корпорации Ford 2  [c.211]

В этой книге я анализирую стратегию продукт — рынок , организационную структуру и стратегические решения корпораций, концентрируя внимание на стра-  [c.26]

НЕОПРЕДЕЛЕН НОСТЬ. Планы и организационные структуры — это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования., через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Только представьте себе последствия, которые оказали на американские автомобильные корпорации в течение последних 10 лет введение новых экологических стандартов и норм безопасности, усиление конкуренции с японскими и европейскими автомобильными фирмами и энергетический кризис в сочетании с теми изменениями, с которыми они столкнулись в предшествующие десятилетия. Для того чтобы подготовиться п отреатировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен.  [c.390]

Особенности проектирования организационной структуры управления логистикой в транснациональных корпорациях

Опубликовано №4 (93) август 2019 г.

АВТОРЫ:  ДЕМИН А.С.

РУБРИКИ:  Обзоры и аналитика Управление цепями поставок Управление персоналом и мотивация  Логистическая интеграция и координация

Аннотация 

Логистика занимает важную роль в организационной структуре управления современным бизнесом. С переходом к концепции управления цепями поставок (УЦП), в сферу ее ответственности входят также координирующие функции. С другой стороны, УЦП является критически важной сферой для транснациональных корпораций, обладающих достаточной рыночной властью. Данная статья ставит целью сближение научного знания в сфере организационного проектирования транснациональных корпораций (ТНК) и построения организационных структур управления логистикой.

Ключевой особенностью проектирования организационной структуры управления логистикой в ТНК представляется повышенное значение национальной культуры. Это подтверждается статьями о роли человеческого фактора в УЦП, а также влиянием критериев национальной культуры на практики межфункциональной координации. В связи с этим представляется важным не только понимать особенности национальных культур, но и уметь ими пользоваться при осуществлении практик УЦП, иными словами, быть культурно компетентным. В статье продемонстрированы возможности учета этих характеристик как в теоретическом плане, так и на практике, с использованием иллюстративного примера крупной ТНК. Кроме того, продемонстрирована специфика формирования дивизиональной организационной структуры управления, где, с одной стороны, учитывается и региональная, и продуктовая специфика, с другой – отсутствует принцип двойного подчинения. Разработанная методика представляется эффективной, так как расширяет знания менеджера, ответственного за построение рациональной организационной структуры управления логистикой.

Скачать статью (бесплатно)

Купить номер

Ключевые слова: 

 

IST — Принципиальная организационная структура корпорации

Принципиальная организационная структура корпорации

Подразделения и работники корпорации, выполняющие определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления. Различают техническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных связей и социальную подсистемы управления.

Функции управления деятельностью корпорации реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления (ОСУ).

ОСУ – это внутреннее строение любой производственно – хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. ОСУ является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Вместе с тем ОСУ является наиболее консервативным элементом системы управления. Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменения ОСУ затрагивают интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы.

Выделяют следующие основные типы ОСУ:

∗ линейный

∗ функциональный

∗ линейно-функциональный (смешанный)

∗ дивизиональный

∗ программно-целевой

Линейный используется в системах управления производственными участками, отделами, цехами. Не рассчитан на управление большой корпорацией, т.к. не включает в себя научные и проектные организации, разветвлённую систему связей с поставщиками и потребителями.

Функциональный: характерные его черты – углубление функционального разделения управленческого труда, обособление функций и специализация подразделений управления. Практически не используется, т.к. нарушается принцип единствауправления, снижается ответственность исполнителей.

Смешанная структура наиболее применяемая. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач. Примером корпорации, построенной на смешанной организационной структуре управления, является “АвтоВАЗ”.

В первой половине ХХ века доминирующими были сначала линейные и функциональные ОСУ, а затем их комбинации. Во второй половине крупные западные корпорации стали практически повсеместно переходить к дивизиональным структурам.

Дивизиональная структура подразумевает создание подразделений, которые наделяются значительной хозяйственной самостоятельностью. Такие подразделения именуются отделениями и формируются главным образом по продуктовому признаку, реже по региональному или по рыночному. Дивизиональная ОСУ способствовала созданию условий для ускорения научно — технического развития производства.

Руководители высшего звена больше уделяют внимания вопросам перспективного развития производства. Децентрализация оперативного управления производством сочетается с жесткой системой финансового контроля и с централизацией НИОКР.

Опыт многих крупных компаний показал, что дивизиональная ОСУ может способствовать повышению эффективности управления лишь до определенных пределов, после чего начинают ощущаться все большие трудности. Основной их причиной является все та же замедленность процесса подготовки и принятия решения, которая характерна и для линейно-функционального типа ОСУ. Дивизиональная структура ОСУ использовалась в широко известной корпорации “Дженерал моторз”.

Программно-целевая структура базируются на комплексном управлении всей системой в целом, как единым объектом, ориентированным на определенную цель. Современными модификациями программно-целевых ОСУ являются венчурные и инновационные. Крупные фирмы интегрируют такие структуры в свой менеджмент.

Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка. Принципы построения и действия венчурного отдела в корпорации

те же, что и в самостоятельном венчурном предприятии.

Таким образом, эволюция ОСУ в ХХ веке однозначно показывает, что совершенной, универсальной структуры нет и процесс поиска будет продолжаться и в новом столетии. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая в том, что совершенной, идеальной ОСУ нет и быть не может. Это так называемая концепция “размороженной системы” или организации без ОСУ. Последователи этой концепции считают, что время “организованных организаций” прошло и что современная экономика вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. Примером самоорганизующейся системы является креативная корпорация, о которой мы говорили выше. Не отрицая важности самоорганизации мы все же считаем, что задача поиска эффективных ОСУ остается актуальной.

 

 

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КАК МЕТОД АДАПТАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ — NovaUm.

Ru

УДК 65.014.12

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КАК МЕТОД АДАПТАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Экономические науки

Филимончук Ильнара Ильшатовна

---

Ключевые слова: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА; СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ; ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ; СТРАТЕГИЯ; УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ; ORGANIZATIONAL STRUCTURE; MANAGEMENT SYSTEM; ORGANIZATION THEORY; STRATEGY; ORGANIZATION MANAGEMENT.

---

Аннотация: В условиях современной экономики одним из составляющих эффективного управления организацией является выбор соответствующей организационной структуры. В данной статье раскрывается актуальность значения данного вопроса для современного менеджмента, так как основой для достижения стратегических целей является грамотно подобранная структура предприятия. Основное внимание в статье автор уделяет вопросу адаптации организации путем внедрения организационно-управленческий изменений структуры компании.

В условиях быстро изменяющейся внешней среды, необходимости оптимизации издержек, организационная структура любой компании должна со временем меняться. Современный рынок увеличивает объемы, конкуренция становится сильнее, тем самым больше подтверждая потребность внедрения организационно-управленческих изменений. Научно-обоснованное совершенствование организационной структуры является одним из главных условий достижения стратегических целей и контроля бизнес-процессов компании.

Следовательно, актуальность решения данного вопроса включает в себя выбор подходящей структуры, которая соответствует правилам теории организации, позволяющей лучшим образом организации взаимодействовать с макро- и микроокружением, эффективно и целенаправленно распределять, и направлять усилия работников, удовлетворять потребности клиентов и достигать поставленных целей. Организационная структура компании направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между подразделениями, распределение прав и ответственности.

Для этого необходимо провести диагностику эффективности существующей организационной структуры, выявить «узкие места», расписать стратегию организационных изменений и сделать прогнозную оценку эффективности внедрения данных организационных преобразований. [3, c. 243]

Экономические, политические, социальные, и прочие факторы влияют на составляющие элементы и связи компании, воздействуют на нее комплексно. Основные факторы, которые требуют соответствующих организационных структур, — это вид бизнеса, масштаб деятельности и степень изменчивости внешней среды. Таким образом, существует проблема проектирования организационной структуры управления и ее усовершенствований, которые находятся в прямой зависимости от изменений компании, продиктованными внешними факторами.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода Организационное проектирование заключается в разработке проектных решений по перспективному устройству бизнес-корпорации и по процессу ее преобразования — переходу от актуального состояния к перспективному целевому. Перспектива определяется достижением бизнес-корпорацией определенной цели (в том числе решением значимых проблем) либо их набора за ограниченный период времени.

Организационные преобразования осуществляются при наличии значительных факторов развития в перспективе. Источником для них могут стать стратегические цели компании или ее проблемы. Основываясь на существующие возможности бизнеса и учитывая тенденции окружающей среды, формируется план перехода к перспективному состоянию.

В ходе разработки принципов и методики проектирования структур управления важно понять, что структура представляет из себя не застывший набор органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления является многосторонним понятием. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений, которые связаны определенными отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации управления. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура – это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. [4, c. 176-177]

Значение соответствия организационной структуры требованиям стратегии впервые было отмечено после изучения результатов масштабного исследования 70 крупнейших корпораций, проведенного под руководством профессора Гарвардского университета Альфреда Чандлера. Изучение крупных корпораций помогло построить стандартную модель изменения организационной структуры: создание новой стратегии, появление новых проблем администрирования, снижение производительности и прибыльности, переход к более подходящей структуре организации. Новая или скорректированная стратегия обычно предполагает новые или скорректированные ключевые виды деятельности, компетенции и возможности, следовательно, требуют новой или перестроенной организационной структуры. [1]

Прослеживая взаимосвязь стратегических целей и организационной структуры управления, отмечается, что главная проблема объединения организационной формы с определенными целями состоит в адекватном внешнему окружению установлении этих целей и их иерархизации. Необходимо также установить господствующую стратегию, которая лежит в основе внутренних процедур координации участников организации. Достижение соответствия между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным и представляет собой постоянный взаимосвязанный процесс. [5, c.359]

Стратегически значимые виды деятельности должны стать ключевыми элементами организационной структуры: только таким образом компании смогут рассчитывать на адекватное ресурсообеспечение и эффективное принятие решений. Внедрить новую стратегию либо скорректировать прежнюю будет содержать в себе, безусловно, появление новых и трансформация ключевых видов деятельности, возможностей и компетенций, следовательно, потребуется создание новой или перестройка действующей организационной структуры. Если необходимые преобразования не провести, структура организации перестает соответствовать принятой стратегической цели и может стать причиной снижения эффективности управления и производительности.

Чаще всего попытка реализовать новую стратегию в действующей структуре не приводит к положительным результатам, т.к. стратегия изменяется в соответствии с внешней средой, и вместе с ней должна меняться и структура организации, тем самым адаптируясь к новым требованиям экономики.

Для того, чтобы структура организации соответствовала стратегической цели необходимо превратить стратегически важные виды деятельности в ключевые элементы организационной структуры.

В последнее время большую популярность получила концепция бизнес-процессов, позволяющая выделить процессы, разнесенные по разным функциональным отделам и объединить их в целое. Извлечение составляющих стратегически значимых процессов их функциональных отделов и создание специальных отделов или интегрированных рабочих групп есть реинжиниринг бизнес-процессов. [5, c. 365-366]

Но нужно отметить, что хорошая организационная структура сама по себе не является гарантией высокой производительности. Но, в свою очередь, плохая организационная структура изначально исключает хорошую работу, независимо от того, насколько каждый работник хорош сам по себе.

Поэтому совершенствование организационной структуры при условии внедрения продуманных и обоснованных изменений всегда повышает эффективность. Это даст раскрыться потенциалу хороших работников, которых сковывала плохая организация и выявить тех, кто не справляется со своими задачами.

Хорошая организационная структура не есть решение всех проблем, она не является единственным фактором, которые имеет значение в управлении. Но правильная организационная структура является обязательным требованием, в ее отсутствие попытки эффективно работать будут бессмысленными. [2, c.226]

---

Список литературы

1. Chendler A. Strategy and Structure, Camridge, MA: MIT press, 1962
2. Друкер Питер Практика менеджмента. : Пер. с англ.: — М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 398 с.
3. Лафта Дж.К. Теория организации:учеб.пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2000. – 416 с.
4. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ИНФРА-М, 2000. – 480 с.
5. Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуация для анализа, 12-е изд. пер. с англ. –М.: Издательский дом «Вильямс», 2002 – 928 с.

Вконтакте

Facebook

Twitter

Современная организационная структура | Малый бизнес

Возможно, вам было бы удобнее сказать это вслух, если бы вы знали, насколько это банально: вы управляете малым бизнесом, в котором отсутствует организационная структура. У вас больше задач, чем людей для их выполнения, поэтому ваш бизнес похож на многие другие предприятия малого бизнеса. Жонглирование — день за днем ​​- это название игры. Поскольку для многих владельцев малого бизнеса это лучшие дни, есть чем насладиться и чем насладиться, прежде чем решить, как лучше структурировать свой бизнес в долгосрочной перспективе.

Многие владельцы малого бизнеса начинают процесс с создания функциональной, структурной или иерархической организационной структуры, которая определяет, кто кому подчиняется, и устанавливает цепочку подчинения. Однако никогда не рано думать о будущем и о том, как одна из трех современных организационных структур будет работать на вас. Эти структуры: безграничные, обучающиеся и матричные, имеют атрибуты, которые сделают их лучшим выбором для вашего бизнеса. Поскольку вы — шеф-повар, стоящий за салатом, представьте, что вы могли бы создать, если бы подчеркнули одни ингредиенты и минимизировали другие, чтобы получить структуру, столь же отличительную, как и ваш малый бизнес.

Диаграммы позволяют легко общаться

На данный момент, пожалуй, наиболее важным моментом для понимания является то, почему организационная структура имеет решающее значение для вашего малого бизнеса. Сотрудники часто думают, что эти знакомые блок-схемы предназначены для их пользы, поэтому не бойтесь их предположить. В конце концов, это правда, что организационные диаграммы могут предоставить им:

• Ясность
• Последовательность
• Направление
• Реалистичные ожидания

Однако, если коснуться поверхности, организационная структура также может демистифицировать рабочие задания, придать статус и — показывая, как принимаются решения — служат напоминанием о необходимости уважать (или, по крайней мере, использовать) каналы.Для новых сотрудников даже взгляд на организационную структуру может быть поучительным.

Это все преимущества, к которым стоит стремиться, и вы можете начать с простой оценки трех современных организационных структур, используя их определение, характеристики, преимущества и потенциальные недостатки.

Организации без границ — новичок

Определение: организация без границ избегает традиционных барьеров на уровне отделов. Барьеры могут быть нематериальными, например, те, которые отделяют один уровень сотрудников от другого, или материальными, например, настоящие стены или кабинеты, разделяющие отделы. Этот организационный прототип защищал Джек Уэлч, бывший председатель и главный исполнительный директор General Electric.

Характеристики: Не существует единого типа организации без границ. «Границы» ограничены только воображением этого шеф-повара. Например, одна организация без границ может передать на аутсорсинг все несущественные функции. Другой может полагаться исключительно на стратегические союзы. Отличительной чертой другой организации без границ могут быть самоуправляющиеся команды (которые не следует путать с командной организацией, которая более структурирована).

Эти организации также устраняют внешние барьеры, то есть те, которые ведут к клиентам, поставщикам, поставщикам, регулирующим органам и другим третьим сторонам. Цель состоит в том, чтобы создать более прочные связи, связывающие их с организацией.

Преимущества: Многие эксперты по бизнесу и менеджменту говорят, что организации без границ лучше всего способны дополнить акцент на глобализации и стратегических альянсах. Другими словами, организация без границ обычно гибкая и адаптируемая. Изменения и рост могут порождать как радость, так и здоровый страх.В этих условиях организация без границ может быть лучше всего оснащена для развития конкурентного преимущества.

Недостатки: Владельцы бизнеса, пренебрегающие традициями и структурой, могут рассматривать решение без границ как освобождающее — их способ устроить мини-восстание против норм бизнеса. Однако организации без границ подходят не всем. Даже 20-30-летние сотрудники, о которых вы могли подумать, не склонны к неформальности. В конце концов, эта структура может бросить вызов границам поколений, так же как одежда Тысячи островов превзошла многие прогнозы, найдя легионы новых поклонников как среди поколения X, так и среди миллениалов.

Организации без границ обычно полагаются на технологии, чтобы люди оставались на связи. В зависимости от характера вашего малого бизнеса вашим сотрудникам может не хватать человеческого фактора в традиционных организационных структурах.

Обучающиеся организации требуют согласованных усилий

Определение: Если бы вы играли адвоката дьявола, вы могли бы сказать, что каждая организация является обучающейся организацией. В контексте организационных структур, эта структура не только более активна, но и делает акцент на изменениях, которые происходят после получения новой информации или знаний.

Характеристики: можно было ожидать, что обучающиеся организации принимают новизну, экспериментируют, тестируют и идут на риск. Возможно, самое большое препятствие, которое они должны преодолеть, — это изменение отношения людей к неудачам. Как только люди принимают неудачу как нормальное и ожидаемое событие и рассматривают ее как источник лучших жизненных уроков, у них нет предела тому, что они могут делать.

Преимущества: Общение и сотрудничество должны быть открытыми, искренними и широко распространенными. В настоящей обучающейся организации нет места для секретности или конкуренции, потому что люди слишком зависимы друг от друга, чтобы создавать лучшие методологии и определять будущие возможности.

В результате они также устанавливают более тесные и доверительные отношения со своими коллегами, работая вместе, чтобы переиграть конкурентов. Отсюда следует, что они также имеют тенденцию оставаться в организации дольше, чем люди, которые работают в других типах организаций. Как только они подходят, они стремятся преуспеть.

Недостатки: Сказать, что вы управляете обучающейся организацией, и запустить ее — это разные вещи. Сохранение сосредоточенности, времени, энергии и ресурсов требует согласованных усилий, и иногда давление ежедневных обязательств подавляет лучшие намерения.

Нет единственного правильного способа создать обучающуюся организацию. К счастью, современные бизнес-анналы изобилуют советами компаний, которые пробовали, колебались и, в истинном духе своей деятельности, настраивали и переделывали свои протоколы, пока не нашли формулу, которая работала для них. Некоторые общие черты: изучение клиентов с таким же рвением, как и у конкурентов, с указанием потребностей и желаний первой группы и передового опыта второй. Все сотрудники должны быть (или стать) жадными читателями и поставщиками информации.

Матричные организации предлагают варианты выбора

Определение: если слово «матрица» приводит вас к кинематографическим коннотациям, подумайте о сетке. В этом типе организационной структуры у сотрудников есть два менеджера, один из которых контролирует функциональную деятельность, а другой — конкретный проект или продукт.

Характеристики: В двойной структуре отчетности руководитель отдела обычно оказывает влияние на политику компании, в то время как руководитель проекта или продукта курирует вопросы, относящиеся к его сфере деятельности.Поскольку эти два босса должны разделять власть и влияние — в идеале мирным путем — их роли могут быть плавными и частично совпадающими.

Преимущества: исследования показывают, что в матричных организациях коммуникация протекает свободно, а сотрудники стремятся быстро решать проблемы и решать запросы клиентов.

С точки зрения менеджера, матрица позволяет ему выбирать среди более широкого круга людей, в конечном итоге выбирая наиболее способных из них для решения поставленной задачи или проекта.Сотрудникам нравятся матричные структуры, потому что они предоставляют больше возможностей учиться, расти и вносить свой вклад, тем самым повышая свою ценность для организации.

Недостатки: Все знают, что говорят о слишком большом количестве поваров на кухне. Локти могут пролететь в матричной организации, если хвастуны соревнуются за внимание и участвуют в борьбе за власть. Только представьте, к чему могут прибегнуть сотрудники, если они тоже решат бороться за должность.

Некоторые четко сформулированные правила внутреннего распорядка могут иметь большое значение для смягчения острых углов, а также для уточнения того, какой менеджер при каких обстоятельствах имеет приоритет над другим.Установленные правила могут внести гармонию в любое рабочее место или кухню.

Что объединяет современную компанию?

Организационный мир наводнен разговорами о корпоративной культуре — и не зря. Культура стала мощным способом сплотить компанию против нарастающей волны давления, ведущей к дезинтеграции, такой как децентрализация, разделение слоев и сокращение. В то же время традиционные механизмы интеграции — иерархии и системы управления среди других устройств — оказываются дорогостоящими и неэффективными.

Таким образом, культура — это то, что остается для сохранения идентичности компании как единой организации. Без культуры компании не хватает ценностей, направления и цели. Это имеет значение? Чтобы получить ответ, просто понаблюдайте за любой компанией с сильной культурой, а затем сравните ее с компанией без нее.

Но что такое корпоративная культура? Возможно, что еще важнее, существует ли одна правильная культура для каждой организации? И если ответ отрицательный — во что мы твердо верим, — как менеджер может изменить культуру организации? Этим трем вопросам и посвящена данная статья.

Одним словом, культура — это сообщество. Это результат того, как люди относятся друг к другу. Сообщества существуют на работе так же, как и за пределами коммерческой арены. Подобно семьям, деревням, школам и клубам, бизнес опирается на модели социального взаимодействия, которые поддерживают их с течением времени или сами портят. Они основаны на общих интересах и взаимных обязательствах и процветают на сотрудничестве и дружбе. Мы считаем, что именно из-за общности всех сообществ культуру бизнеса можно лучше понять, если рассматривать ее через ту же призму, которая освещала исследования человеческих организаций на протяжении почти 150 лет.

Это призма социологии, которая разделяет сообщество на два типа отдельных человеческих отношений: общительность и солидарность. Вкратце, общительность. — это мера искреннего дружелюбия между членами сообщества. Солидарность — это мера способности сообщества быстро и эффективно добиваться общих целей, независимо от личных связей. На первый взгляд может показаться, что эти две категории не охватывают весь спектр человеческого поведения, но они выдержали испытание тщательной проверкой как в академических кругах, так и на местах.

Какое отношение общительность и солидарность имеют к культуре? Ответ приходит, когда вы наносите размеры друг против друга. В результате получается четыре типа сообщества: сетевое, наемническое, фрагментированное и общинное. (См. Матрицу «Два измерения, четыре культуры».) Ни одна из этих культур не является «лучшей». Фактически, каждый из них подходит для разных бизнес-сред. Другими словами, менеджерам не нужно начинать спорить о том, что один культурный тип важнее другого. Вместо этого они должны знать, как оценить свою культуру и соответствует ли она условиям конкуренции.Только тогда они смогут рассмотреть деликатные методы его преобразования.

Два измерения, четыре культуры

Общительность и солидарность в центре внимания

Общительность, как и смех, который является ее отличительной чертой, часто приходит естественным образом. Это мера эмоциональных, неинструментальных отношений (тех, в которых люди не видят в других средствах достижения своих целей) между людьми, которые считают друг друга друзьями. Друзья, как правило, разделяют определенные идеи, взгляды, интересы и ценности и обычно общаются на равных.В чистом виде общительность представляет собой тип социального взаимодействия, которое ценится само по себе. Это часто поддерживается продолжающимися личными отношениями, характеризующимися высоким уровнем неартикулированной взаимности. В этих условиях нет заранее оговоренных «сделок». Мы помогаем друг другу, мы разговариваем, мы делимся друг с другом, мы смеемся и плачем вместе — без всяких условий.

В деловых кругах преимущества высокой коммуникабельности очевидны и многочисленны. Во-первых, большинство сотрудников согласны с тем, что работать в такой среде приятно, что способствует моральному духу и корпоративному духу.Коммуникабельность также часто является благом для творчества, поскольку она способствует совместной работе, обмену информацией и духу открытости новым идеям, а также позволяет свободно выражать и принимать нестандартное мышление. Общительность также создает среду, в которой люди с большей вероятностью будут выходить за рамки формальных требований своей работы. Они работают больше, чем это технически необходимо, чтобы помочь своим коллегам, то есть своему сообществу, хорошо выглядеть и добиваться успеха.

Но у высокого уровня коммуникабельности есть и недостатки.Преобладание дружбы позволяет мириться с плохой успеваемостью. Никто не хочет упрекать или увольнять друга. Гораздо удобнее принять — и извинить — низкую производительность в свете личных проблем сотрудника. Кроме того, среда с высокой общительностью часто характеризуется чрезмерным стремлением к консенсусу. Другими словами, друзья часто не хотят не соглашаться или критиковать друг друга. В бизнес-среде такая тенденция может легко привести к уменьшению споров о целях, стратегиях или просто о том, как выполняется работа.Результат: лучший компромисс применяется к проблемам, а не лучшее решение .

Кроме того, сообщества с высокой степенью общительности часто создают клики и неформальные закулисные сети, которые могут обойти или, что еще хуже, подорвать надлежащую правовую процедуру в организации. Это не означает, что компаниям с высокой степенью общения не хватает формальных организационных структур. Многие из них очень иерархичны. Но дружба и неофициальные сети дружбы позволяют людям прекратить бегать по иерархии.Например, если менеджер по продажам ненавидит новый стратегический план отдела маркетинга, вместо того, чтобы объяснять свое несогласие на собрании персонала, менеджер может обсудить его напрямую (за напитком, после работы) со старым другом, руководителем компании. вице-президент. Внезапно план может быть отменен, а отдел маркетинга даже не узнает, почему. В лучшем случае такой обход систем дает компании определенную гибкость: возможно, маркетинговый план был плохим, и его отмена по официальным каналам могла занять месяцы.Но в худшем случае это может разрушить лояльность, приверженность и моральный дух. Другими словами, сети могут хорошо функционировать, если вы инсайдер — вы знаете нужных людей, слышите правильные сплетни. Те, кто находится за пределами организации, часто чувствуют себя потерянными в организации, с ними плохо обращаются или просто не в состоянии повлиять на процессы или продукты каким-либо реальным образом.

Солидарность, напротив, зиждется не столько в сердце, сколько в уме, хотя она также может естественным образом приходить к группам в деловых кругах. Его отношения основаны на общих задачах, взаимных интересах или общих целях, которые принесут пользу всем вовлеченным сторонам.Профсоюзы — классический пример солидарных сообществ. Точно так же солидарность профессионалов — например, врачей и юристов — может быть быстро и безжалостно мобилизована при наличии внешней конкурентной угрозы, такой как предлагаемые правительственные постановления, которые могут ограничить прибыльность. Но столь же часто солидарность возникает между непохожими людьми и группами и не поддерживается постоянными социальными отношениями.

Рассмотрим случай с канадским производителем одежды, который хотел определить стратегии для выхода на международный уровень.Хотя ее руководители знали, что у отделов дизайна, производства и маркетинга компании долгая история напряженных отношений, они назначили по два менеджера от каждого в команду стратегического спецназа. Несмотря на очень слабое общение и практически полное отсутствие посторонних подшучиваний, команда работала быстро и хорошо вместе — и на то есть веская причина: бонус каждого менеджера основывался на результатах работы команды. После того, как отчет группы был подготовлен — его анализ и рекомендации были первоклассными — менеджеры вернулись к своим обязанностям и никогда больше не общались.Другими словами, солидарность можно демонстрировать периодически, когда возникает необходимость. В отличие от общительности, она может проявляться как периодически, так и условно. Он не требует ежедневного показа и не обязательно опирается на сеть близких друзей.

Организационные преимущества солидарности в бизнес-сообществе многочисленны. Солидарность порождает высокую степень стратегической направленности, быстрое реагирование на конкурентные угрозы и нетерпимость к низкой производительности. Это также может привести к некоторой степени безжалостности.Если стратегия организации верна, такие целенаправленные намерения и действия могут быть чрезвычайно эффективными. Между прочим, безжалостность сама по себе может укрепить солидарность: если каждый должен действовать в соответствии со строгими стандартами, может произойти эффект равенства страданий, создавая чувство общности в совместном опыте. Наконец, когда все сотрудники придерживаются одинаковых высоких стандартов, у них часто возникает сильное чувство доверия к организации. Считается, что эта компания относится ко всем справедливо и одинаково; это меритократия, которая не делает особых условий для избранных или связанных сотрудников.Со временем это доверие может перерасти в приверженность целям и задачам организации и их верность.

Но, как и общительность, солидарность имеет свои издержки. Как мы уже говорили выше, стратегическая направленность хороша, если она направлена ​​на правильную стратегию. Но если стратегия неправильная, это равносильно корпоративному самоубийству. Организации могут атаковать прямо с обрыва с большой эффективностью, если они хорошо делают неправильные вещи. Кроме того, сотрудничество в организациях с высокой степенью солидарности происходит только тогда, когда выгода для отдельного человека очевидна.Прежде чем приступить к выполнению заданий или решить, насколько усердно работать над проектами, люди спрашивают: «Что в этом для меня?» Если ответ не является очевидным или немедленным, то и ответ не является.

Наконец, в организациях с высокой степенью солидарности роли (то есть определения должностей), как правило, предельно ясны. Напротив, в культурах, где люди очень дружелюбны, роли и обязанности имеют тенденцию немного размываться. Кто-то из отдела продаж может быть глубоко вовлечен в новый проект НИОКР — сотрудничество стало возможным благодаря социальным связям.Такого рода совпадений обычно не бывает в среде с высокой степенью солидарности. Действительно, такие среды часто характеризуются битвами за территорию, когда отдельные лица охраняют границы своих ролей. Кто-то из отдела продаж, пытавшийся участвовать в исследованиях и разработках, отправлялся упаковывать вещи — и быстро.

Хотя наше обсуждение разделяет общительность и солидарность, многие наблюдатели за организационной жизнью путают эти два понятия, и легко понять, почему. Концепции могут и часто совпадают.Социальное взаимодействие на работе может отражать общительность друзей, солидарность коллег, и то, и другое, а иногда — ни то, ни другое. Точно так же, когда коллеги общаются вне работы, их взаимодействие может представлять собой продолжение солидарности на рабочем месте или выражение интимной или близкой дружбы. Тем не менее, чтобы правильно определить культуру сообщества и оценить ее соответствие деловой среде, более чем академично оценивать общительность и солидарность как отдельные меры. Правильные вопросы могут помочь в этом процессе.(См. Анкету «Какова культура вашей организации?»)

Какова культура вашей организации?

Перед заполнением формы очень важно выбрать параметры группы, которую вы будете оценивать; например, вы можете оценить всю свою компанию со всеми ее подразделениями и подгруппами или такое небольшое подразделение, как команда. Либо это нормально, если вы не меняете лошадей на полпути. Нашей единицей анализа здесь в первую очередь является корпорация, но мы признаем, что руководители могут использовать эту структуру, чтобы заглянуть внутрь своих организаций, сравнивая подразделения, подразделения или другие группы друг с другом.

Такое упражнение действительно может быть поучительным. Одна из величайших ошибок недавней литературы по корпоративной культуре состоит в предположении, что организации однородны. Как одна организация отличается от другой, так и подразделения внутри них. Например, отдел исследований и разработок фармацевтической компании может заметно отличаться от производственного отдела как по солидарности, так и по общительности. Кроме того, внутри одной компании часто существуют иерархические различия: старшие менеджеры могут демонстрировать совершенно иную культуру, чем менеджеры среднего звена, и по-прежнему отличаться от рабочих.

Одна из величайших ошибок в недавней литературе по корпоративной культуре состоит в предположении, что организации однородны.

Это вариант — хорошие новости или плохие новости? Ответ зависит от ситуации и требует управленческого суждения. Совершенно разные культуры внутри компании вполне могут объяснить конфликт и предположить, что вмешательство необходимо. Точно так же один тип культуры во всей корпорации может быть сигналом о том, что некоторые формы необходимо скорректировать с учетом различных условий ведения бизнеса.

Сетевая организация: высокая коммуникабельность, низкая солидарность

Возможно, это ритуалы того, что мы называем сетевыми организациями, наиболее заметны для посторонних. Люди часто останавливаются, чтобы поговорить в коридорах; они заходят в офисы друг друга только для того, чтобы поздороваться; обед — это мероприятие, на которое группы часто ходят вместе обедать; а общение в нерабочее время — не исключение, а правило. Многие из этих организаций отмечают дни рождения, проводят полевые команды по софтболу и устраивают вечеринки в честь выслуги лет или выхода на пенсию сотрудника.Это могут быть прозвища, домашние шутки или общий язык, почерпнутый из общего опыта. (Например, в одной сетевой компании сотрудники дразнят друг друга фразой «Не тяни Ричарда» в отношении сотрудника, который однажды заснул во время собрания. Ричард сам тоже использует шутку.) организации иногда действуют как семья, посещая друг друга свадьбы, юбилейные вечеринки, детские конфирмации и бар-мицвы. Они могут даже жить в одних и тех же городах.

Внутри офиса для сетевых культур характерно не отсутствие иерархии, а изобилие способов ее обойти. Друзья или группа друзей следят за тем, чтобы решения по вопросам принимались до того, как собираются их обсудить. Люди переходят с одной должности на другую без «необходимой» подготовки. Сотрудники нанимаются без использования официальных каналов в отделе кадров — они знают кого-то внутри сети. Как мы уже говорили, такая неформальность может придать организации гибкость и стать здоровым способом преодолеть бюрократию.Но это также означает, что люди в этих культурах развили две ключевые компетенции сетевой организации: способность собирать и выборочно распространять мягкую информацию и способность привлекать спонсоров или союзников в компании, которые будут выступать от их имени как формально, так и неформально.

Сетевые организации характеризуются не отсутствием иерархии, а множеством способов ее обойти.

Какие еще отличительные черты сетевых организаций? Их низкий уровень солидарности означает, что у менеджеров часто возникают проблемы с привлечением функций или операционных компаний к сотрудничеству.У одного крупного европейского производителя личные отношения между руководителями предприятий во Франции, Италии, Великобритании и Германии были чрезвычайно дружескими. Несколько руководителей знали друг друга много лет; некоторые даже отдыхали вместе. Но когда пришло время корпоративной штаб-квартире распределить ресурсы, те же самые руководители ожесточенно боролись. В какой-то момент они индивидуально сорвали попытки штаб-квартиры внедрить общеевропейскую маркетинговую стратегию, направленную на борьбу с приходом U.С. конкуренция.

Наконец, сетевая организация обычно настолько политична, что отдельные лица и клики проводят большую часть своего времени, преследуя личные цели. Коллегам становится трудно согласовать приоритеты, а менеджерам — обеспечивать их соблюдение. Нередко можно услышать частые призывы к сильному руководству для преодоления разделения субкультур, клик или враждующих фракций в сетевых организациях.

Кроме того, из-за слабой приверженности общим бизнес-целям сотрудники сетевых организаций часто оспаривают показатели эффективности, процедуры, правила и системы.Например, в одной международной компании по производству потребительских товаров, с которой мы работали, процесс стратегического планирования, структурные отношения между штаб-квартирой и производственными компаниями, а также системы бухгалтерского учета и бюджетного контроля подвергались жесткой и постоянной критике со стороны руководителей местных предприятий. Более того, критика даже приобрела спортивный характер, увеличивая общительность среди сотрудников, но ничего не делая для и без того уменьшившегося уровня солидарности.

Вообще говоря, немногие организации начинают свой жизненный цикл в сетевом квадранте.По определению, общительность нарастает со временем. Отсюда следует, что многие организации мигрируют туда из других секторов. И, несмотря на политический характер такого рода сообществ, существует множество примеров успешных сетевых корпораций. Эти организации научились преодолевать негативные стороны общительности, такие как клики, сплетни и низкая производительность, и как извлекать из этого пользу, например, повышать творческий потенциал и целеустремленность. Один из методов максимизации преимуществ сетевой культуры — регулярное перемещение людей между функциями, предприятиями и странами, чтобы ограничить чрезмерную локальную идентификацию и помочь им разработать более широкий стратегический взгляд на организацию.Позже эти люди часто становятся главными менеджерами политических процессов сетевой организации и поддерживают их здоровье.

Высокий уровень общительности обычно идет рука об руку с низкой солидарностью, потому что близкая дружба может препятствовать открытому выражению разногласий, критике идей и насильственному несогласию. Однако конструктивный конфликт часто является предпосылкой для развития и поддержания общего чувства цели, то есть солидарности. Поэтому неудивительно, что благонамеренные управленческие вмешательства, направленные на усиление стратегической направленности, часто укрепляют дружеские отношения на рабочем месте, но мало что делают для солидарности в организации.Этим можно объяснить, по крайней мере, некоторые разочарования тех, кто жалуется, например, на то, что уик-энд по тимбилдингу на открытом воздухе был очень веселым, но не связан удаленно с повседневной работой по обеспечению интеграции различных частей бизнеса.

Как мы уже отметили, для каждого типа корпоративной культуры есть свое наиболее подходящее время и место. Мы заметили, что сетевая организация хорошо функционирует в следующих условиях ведения бизнеса:

• Когда корпоративные стратегии имеют длительные временные рамки.Общительность поддерживает верность организации, в то время как краткосрочные расчеты процентов — нет. Рассмотрим случай расширения компании во Вьетнам. Могут пройти годы, прежде чем такие усилия станут прибыльными, а тем временем процесс запуска операций может быть трудным и разочаровывающим. В сетевой культуре сотрудники часто готовы мириться с риском и дискомфортом. Они бесконечно верны своим коллегам. Ежедневное наслаждение дружбой — само по себе награда.

• Когда знание особенностей местных рынков является решающим фактором успеха. Причина в том, что в сетевых организациях мало солидарности: члены одного подразделения неохотно делятся идеями или информацией с членами другого. Это, безусловно, было бы стратегическим недостатком, если бы успех исходил от сотрудников, которые имели широкую перспективу. Но когда успех достигается за счет глубокого и глубокого знакомства с территорией подразделения, низкая солидарность не является препятствием.

• Когда корпоративный успех — это совокупность локального успеха. Опять же, это результат низкой солидарности. Если штаб-квартира может хорошо справляться с низкими уровнями межведомственного взаимодействия, тогда сетевая культура уместна.

Организация наемников: низкая коммуникабельность, высокая солидарность

На другом конце спектра сетевой организации, сообщество наемников мало занимается кулачными болтовнями в коридоре и высоко занимается записками, загруженными данными.Действительно, почти все общение в наемной организации сосредоточено на деловых вопросах. Причина: индивидуальные интересы совпадают с корпоративными целями, и эти цели часто связаны с кристально ясным восприятием «врага» и шагами, необходимыми для его победы. В результате наемные организации характеризуются способностью быстро и согласованно реагировать на предполагаемые возможности или угрозы на рынке. Приоритеты решаются быстро — обычно высшим руководством — и выполняются во всей организации без особых дискуссий.

Для наемных организаций также характерно четкое разделение работы и общественной жизни. (Интересно, что эти культуры часто состоят из людей, чья работа превалирует над их личной жизнью.) Члены такого рода бизнес-сообщества редко дружат вне офиса, а если и есть, то на мероприятиях, организованных вокруг бизнеса, например, на вечеринках. отпраздновать поражение конкурента или успешное выполнение стратегического плана.

Из-за отсутствия крепких личных связей наемные организации обычно нетерпимы к плохой работе.Тех, кто не вносит свой вклад в полной мере, увольняют или дают четкие инструкции о том, как улучшить работу, с четкими сроками. В этом аспекте наемнических культур есть жестокосердие, и все же высокий уровень приверженности общей цели означает, что его принимают и обычно поддерживают в рядах. Если кто-то не выступал, вы редко слышите, например, «Было жаль, что мы отпустили Джона — он был так хорош». Джон, как можно было бы подумать, не выполнял свою роль в достижении четко сформулированных общих стратегических целей.

В наемных организациях вы редко слышите, например, «Было жаль, что мы отпустили Джона — он был так хорош».

Наконец, низкий уровень социальных связей означает, что наемные организации редко бывают оплотами лояльности. Сотрудники могут очень уважать и любить свои организации; в конце концов, эти учреждения обычно справедливы по отношению к тем, кто много работает и соблюдает стандарты. Но эти чувства не являются сентиментальными и не связаны с нежными отношениями между людьми.Люди остаются в компаниях с высокой степенью солидарности до тех пор, пока удовлетворяются их личные потребности, а затем уходят.

Без сомнения, преимущества наемной организации могут показаться соблазнительными в ориентированные на результат 1990-е. Какой менеджер не хотел бы, чтобы его или ее компания имела повышенное чувство конкуренции и сильную волю к победе? Кроме того, благодаря своей целенаправленной деятельности многие наемные организации очень продуктивны. Более того, несмотря на дружбу, сотрудники не сопротивляются конкуренции, что еще больше повышает производительность по мере повышения стандартов.

Но у сообществ наемников есть и недостатки. Сотрудники, которые заняты достижением определенных целей, часто не склонны сотрудничать, делиться информацией или обмениваться новыми или творческими идеями. Это отвлечет вас. Еще менее вероятно сотрудничество между подразделениями с разными целями. Рассмотрим пример развлекательного конгломерата Warner Brothers. Подразделения музыки и кино, у каждого из которых есть свои стратегические цели, не могут добиться синергии, например, со звуковыми дорожками.(Музыканты, записывающиеся на звукозаписывающем лейбле Warner, например, могут быть приглашены для написания музыки к фильму Warner.) Сравните эту ситуацию с ситуацией в Disney, главном конкуренте, который неустанно и выгодно использует синергию между своими персонажами фильмов — от Белоснежки до Simba — и ее торговые подразделения.

Но у сообществ наемников есть и недостатки. Сотрудники, которые заняты достижением определенных целей, часто не склонны сотрудничать, делиться информацией или обмениваться новыми или творческими идеями.Это отвлечет вас. Еще менее вероятно сотрудничество между подразделениями с разными целями. Рассмотрим пример развлекательного конгломерата Warner Brothers. Подразделения музыки и кино, у каждого из которых есть свои стратегические цели, не могут добиться синергии, например, со звуковыми дорожками. (Музыканты, записывающиеся на звукозаписывающем лейбле Warner, например, могут быть приглашены для написания музыки к фильму Warner.) Сравните эту ситуацию с ситуацией в Disney, главном конкуренте, который неустанно и выгодно использует синергию между своими персонажами фильмов — от Белоснежки до Simba — и ее торговые подразделения.

Наемная организация эффективно работает при следующих условиях ведения бизнеса:

• Когда перемены стремительны и стремительны. Ситуация такого типа требует быстрого и целенаправленного реагирования, которое наемная организация может предпринять.

• Когда достигается эффект масштаба или конкурентное преимущество, путем создания корпоративных центров передового опыта, которые могут налагать процессы и процедуры на операционные компании или подразделения. Например, многопрофильная корпорация ABB Asea Brown Boveri, базирующаяся в Цюрихе, строит мировые центры передового опыта для групп продукции.Его финская дочерняя компания Stromberg стала мировым лидером в области электрических приводов с момента ее приобретения в 1986 году и теперь устанавливает стандарты для империи ABB.

• Когда корпоративные цели ясны и измеримы, и поэтому нет необходимости во мнении рядовых сотрудников или в достижении консенсуса.

• Когда природа конкуренции ясна. Наемные организации процветают, когда враг — и лучший способ победить его — очевидны. Наемная организация наиболее уместна, когда одного врага можно отличить от многих.Komatsu, например, создала Maru-C — что переводится как «окружить гусеницу» — свой боевой клич еще в 1965 году и сосредоточила все свои стратегические усилия в 1970-х и начале 1980-х годов именно на этом, чему эффективно способствовала культура высокой солидарности. . В отличие от этого, IBM в течение многих лет стратегически шла зигзагами, не имея возможности идентифицировать своих конкурентов, пока игра почти не подошла к концу. Его культурный тип в то время нам не известен, но мы можем с уверенностью догадываться, что он не был корыстным.

Фрагментированная организация: низкая коммуникабельность, низкая солидарность

Мало кто из менеджеров вызвался бы работать или, что еще хуже, руководить раздробленной организацией.Но, как и страны, охваченные раздорами, недружелюбные районы и дисгармоничные семьи, такие сообщества являются фактом жизни. Каковы их основные характеристики в деловой среде?

Пожалуй, наиболее примечательно то, что сотрудники фрагментированных организаций демонстрируют низкое сознание членства в организации. Они часто считают, что работают на себя или отождествляют себя с профессиональными группами, обычно профессиональными. На вопрос, например, на вечеринке, чем он зарабатывает на жизнь, врач в крупной клинической больнице с такой культурой может ответить: «Я хирург», не указав название учреждения, в котором он находится. заняты.Точно так же организации с такой культурой редко выставляют команды по софтболу — кто бы хотел носить название компании на футболке? — и сотрудники не участвуют ни в каких внеклассных обрядах и ритуалах, характерных для культур высокой общительности, считая их пустая трата времени.

Отсутствие эмоциональной взаимосвязи распространяется и на поведение на работе. Люди работают с закрытыми дверями или, во многих случаях, дома, идя в офис только для того, чтобы забрать почту или сделать междугородние звонки.Они часто скрывают свои проекты и прогресс с коллегами, предлагая информацию только в ответ на прямой вопрос. В крайних случаях у членов разрозненных организаций настолько низкий уровень коммуникабельности, что они пытаются саботировать работу своих «коллег» посредством сплетен, слухов или открытой критики в адрес вышестоящих руководителей организации.

Люди в разрозненных организациях часто работают с закрытыми дверями или дома.

Эта культура также отличается низким уровнем солидарности: ее члены редко соглашаются относительно целей организации, важнейших факторов успеха и стандартов эффективности.Поэтому неудивительно, что высокий уровень разногласий по поводу стратегических целей часто затрудняет управление этими организациями сверху вниз. Лидеры часто чувствуют себя изолированными и обычно сообщают о том, что не могут предпринять никаких действий, чтобы добиться изменений. Их призывы остаются без внимания.

Низкая коммуникабельность также означает, что люди могут отдавать себя на личном уровне только после тщательного расчета того, что они могут получить взамен. Например, вечеринки по случаю выхода на пенсию часто посещаются редко.В самом деле, любое дискреционное социальное поведение маловероятно.

Мы понимаем, что это должно звучать так, как будто разрозненные организации — жалкое место для работы — или, по крайней мере, апеллируют только к отшельникам или Скруджам из делового мира. Но существуют ситуации, которые приглашают или даже извлекают выгоду из такой культуры, и, кроме того, такая среда привлекательна для людей, которые предпочитают работать в одиночку или полностью разделять свою работу и личную жизнь.

В ходе нашего исследования мы увидели, что фрагментированные организации успешно работают в нескольких формах.Во-первых, культура хорошо работает в производственных компаниях, которые в значительной степени полагаются на аутсорсинг сдельной работы. Во-вторых, культура может преуспеть в профессиональных организациях, таких как консалтинговые и юридические фирмы, в которых высококвалифицированные люди имеют свой собственный стиль работы. В-третьих, фрагментированные культуры часто сопровождают организации, которые стали виртуальными: сотрудники работают либо дома, либо в дороге, отчитываясь в центральную базу в основном с помощью электронных средств. Конечно, фрагментированные организации иногда отражают дисфункциональные сообщества, в которых узы общительности или солидарности были разорваны организационной политикой, сокращением штата или другими формами разрушения.В этих случаях старые узы дружбы и верности заменяются наивысшей заботой об индивидуальном выживании, развязывая войну всех против всех.

Однако, не считая последнего нездорового сценария, фрагментированная культура уместна в следующих бизнес-условиях:

• Когда мало взаимозависимости в самой работе. Это может произойти, например, в компании, в которой предметы мебели или одежды передаются по субподряду лицам, которые работают дома, а затем собирают их на другом месте.Вторым примером может быть фирма, состоящая из налоговых юристов, каждый из которых работает с разными клиентами.

• Когда значительные инновации производятся в первую очередь отдельными людьми, а не группами. (Следует отметить, что это становится все более редким в бизнесе, поскольку междисциплинарные команды демонстрируют силу в отличие от умов, работающих вместе.)

• Когда стандарты достигаются за счет контроля ввода, а не контроля процесса. В этих организациях время показало, что руководство должно быть сосредоточено на найме нужных людей; после того, как они были наняты и обучены, их работа не требует особого надзора.Они сами себе лучшие судьи, свои самые суровые надсмотрщики.

• Когда между людьми мало возможностей для обучения или когда профессиональная гордость препятствует передаче знаний. В международной нефтетрейдерской компании мы работали, например, с сотрудниками, торговавшими нигерийской нефтью, никогда не делились рыночной информацией с сотрудниками, торгующими саудовской нефтью. Во-первых, у них не было никакого стимула тратить на это время; с другой стороны, каждая группа трейдеров гордилась тем, что знала больше, чем другая.Раскрытие информации означало потерять престиж высшего звена — рыночного инсайдера.

Коммунальная организация: высокая коммуникабельность, высокая солидарность

Коммунальная культура может развиваться на любом этапе жизненного цикла компании, но когда нас просят проиллюстрировать эту форму, мы часто приводим характеристики типичного небольшого, быстрорастущего предпринимательского стартапа. Основатели и первые сотрудники таких компаний — близкие друзья, работая бесконечные часы в тесноте.Это родство обычно перерастает в тесные узы за пределами офиса. Например, на заре Apple Computer сотрудники жили вместе, вместе ездили на работу и вместе проводили выходные. В то же время чувство солидарности в типичном стартапе заоблачно. У крошечной компании есть один или максимум два продукта и столько же целей (первая — обычно выживание). Поскольку основатели и первые сотрудники часто имеют долю в стартапе, успех приносит явные коллективные выгоды. В коммунальных организациях все кажется синхронизированным.

Но, как мы уже сказали, стартапам не принадлежит эта культура. В самом деле, общинные культуры можно найти в зрелых компаниях, в которых сотрудники работали вместе на протяжении десятилетий для развития дружеских отношений и достижения взаимовыгодных целей.

Коммунальные организации, независимо от стадии их развития, имеют общие черты. Во-первых, их сотрудники обладают высоким, иногда преувеличенным, сознанием организационной идентичности и членства. Люди могут даже связать свое самоощущение с корпоративным стилем.Говорят, что у некоторых сотрудников Nike над лодыжками вытатуирован символ товарного знака компании. Точно так же на заре Apple Computer сотрудники с готовностью называли себя «людьми Apple».

Организационная жизнь в коммунальных компаниях перемежается социальными мероприятиями, которые приобретают большое ритуальное значение. Лондонский офис международного рекламного агентства J. Walter Thompson, например, устраивает вечеринки для своих сотрудников в захватывающих, даже гламурных местах; недавние мероприятия проводились в Hurlingham Club и Музее естественной истории в Лондоне.Также компания предлагает своим сотрудникам мастер-класс по творчеству с выступлением знаменитости. Дэйв Стюарт, бывший гитарист рок-группы Eurythmics, даже сыграл сет во время своей презентации. И, наконец, Томпсон ежегодно проводит торжественную церемонию награждения лучших творческих коллективов компании. Победители едут на обед в Париж. Другие коммунальные компании празднуют вступление в свои организации и рекламные акции с аналогичной помпой.

Высокая солидарность общинных культур часто демонстрируется через справедливое распределение рисков и вознаграждений между сотрудниками.В конце концов, общественные организации очень высоко ценят справедливость и справедливость, что особенно важно в тяжелые времена. Например, во время рецессии 1970 года Hewlett-Packard ввела 10% сокращение заработной платы и рабочего времени для всех категорий сотрудников, вместо того чтобы увольнять сотрудников. Следует отметить, что руководство компании не стало демонизировать или презирать при этом. Фактически, то, что произошло в Hewlett-Packard, является еще одной характеристикой коммунальных компаний: их руководители пользуются всеобщим уважением, почтением и даже привязанностью.Хотя они приглашают к инакомыслию и даже добиваются его, их авторитет редко подвергается сомнению.

Солидарность также ясно проявляет себя, когда речь идет о целях и ценностях компании. Заявление о миссии часто выставляется на передний план в офисах коммунальной компании и вызывает скорее энтузиазм, чем цинизм.

Наконец, в коммунальных организациях сотрудники очень четко понимают конкуренцию. Они знают, какие компании угрожают их компании — что у них хорошо получается, насколько они слабые и как их можно преодолеть.И не только ясно видна внешняя конкуренция, ее поражение также воспринимается как вопрос конкурирующих ценностей. Конкуренция имеет такое же отношение к цели организации — причине, по которой она существует, — как и к завоеванию доли рынка или увеличению операционной прибыли.

Учитывая все эти характеристики, возможно, неудивительно, что многие менеджеры считают общинную организацию идеальной. Сама по себе солидарность может быть симптомом чрезмерного инструментализма. Сотрудники могут отказаться от сотрудничества в тот момент, когда они не смогут определить общее преимущество.В некоторых случаях, особенно при наличии устоявшихся систем вознаграждения, связанных с производительностью, такое отношение может выражаться в чрезмерном беспокойстве по поводу тех видов деятельности, которые дают измеримые результаты. Напротив, организации, для которых характерна прежде всего общительность, могут потерять чувство цели.

Однако там, где высоки и общительность, и солидарность, компания получает лучшее из обоих миров — или делает это? Ответ заключается в том, что общинная культура может быть неподходящим и недостижимым идеалом во многих бизнес-контекстах.Наше исследование показывает, что лучше всего он работает в религиозных, политических и общественных организациях. В этом секторе гораздо сложнее найти коммерческие предприятия. Причина в том, что многим предприятиям, достигшим общинной формы, трудно поддерживать. Есть несколько возможных объяснений. Во-первых, высокий уровень общительности и солидарности часто формируется вокруг определенных основателей или лидеров, уход которых может ослабить одну или обе формы социальных отношений. Во-вторых, высокая общительность половина общественной культуры часто противоречит тому, что происходит внутри организации в периоды роста, диверсификации или интернационализации.Эти масштабные и сложные усилия по изменению требуют сосредоточенности, срочности и эффективности — солидарности в ее неразбавленной форме.

Более глубоко, однако, может существовать внутреннее напряжение между отношениями общительности и солидарности, что делает коммунальное коммерческое предприятие по своей сути нестабильной формой. Искренняя сердечность общительности обычно не сосуществует — она ​​не может — с беспристрастной, а иногда и безжалостной ориентацией солидарности на достижение целей. Когда эти двое действительно сосуществуют, как мы уже сказали, это часто происходит в религиозных или волонтерских группах.Возможно, одна из причин заключается в том, что люди склонны присоединяться к этим группам после того, как они ознакомятся с их целями и согласятся с ними. (Например, политика, процедуры, убеждения и цели церкви хорошо известны потенциальным членам до того, как они присоединятся. Попав внутрь организации, члены обнаруживают небольшие «стратегические» разногласия, которые могут помешать дружбе.) Когда люди рассматривают возможность трудоустройства на коммерческом предприятии, они могут не знать, каковы убеждения и ценности организации — или они могут знать их и не соглашаться с ними, но все равно присоединиться к организации по финансовым или карьерным причинам.Со временем их возражения могут проявиться в поведении низкой солидарности.

Может существовать внутреннее противоречие между общительностью и солидарностью, которое делает общинные культуры по своей сути нестабильными.

В своих попытках подражать достоинствам общинных организаций многие руководители высшего звена не смогли продумать, действительно ли высокий уровень общительности и солидарности является тем, что им нужно. Опять же, из нашего исследования ясно, что желаемое сочетание варьируется в зависимости от контекста.В каких же ситуациях общинная культура функционирует хорошо?

• Когда инновации требуют тщательно продуманной и обширной командной работы между функциями и, возможно, местоположениями. Все чаще высокоэффективные инновации не могут быть достигнуты изолированными специалистами. Скорее, по мере того, как база знаний организаций углубляется и диверсифицируется, многие таланты должны объединяться (и сжигаться) для действительно творческих изменений. Например, в фармацевтической компании Glaxo Wellcome исследовательские проекты выполняются командами из разных областей, таких как генетика, химия и токсикология, и в разных местах.Без такой командной работы разработка лекарств была бы намного медленнее, и конкурентное преимущество было бы потеряно.

• Когда существует реальная синергия между подразделениями организации и реальные возможности для обучения. Мы подчеркиваем слово реальный , потому что синергия и обучение часто рассматриваются как цели организации без тщательной проверки. Оба хороши — теоретически. На практике возможности для взаимодействия и обучения между подразделениями одной компании могут не существовать или не стоит затраченных усилий.Однако, когда они существуют, безусловно, помогает общинная культура.

• Когда стратегии более долгосрочные, чем краткосрочные. То есть, когда корпоративные цели не будут достигнуты в обозримом будущем, необходимы управленческие механизмы, чтобы сохранять приверженность и концентрацию на высоком уровне. Коммунальная культура обеспечивает высокую общительность для укрепления отношений (и сопутствующей им приверженности) и высокую солидарность для поддержания сосредоточенности. В самом деле, мы видели, как общинные культуры чрезвычайно помогли по мере того, как организации стали глобальными — долгий и часто извилистый процесс, в ходе которого стратегии имеют тенденцию быть открытыми и возникающими, в отличие от суммы измеримых вех.

• Когда бизнес-среда динамична и сложна. Хотя многие организации утверждают, что находятся в такой среде, это, пожалуй, наиболее заметно в таких секторах, как информационные технологии, телекоммуникации и фармацевтика. В этих отраслях организации взаимодействуют со своей средой через многочисленные связи, включая технологии, клиентов, правительство, конкуренцию и исследовательские институты. Коммунальная культура уместна в такой среде, потому что ее динамика способствует синтезу информации из всех этих источников.

Изменение культуры

Здесь явно подразумевается аргумент, что организации должны стремиться к такой форме сообщества, которая соответствует их среде. Реальность никогда не бывает такой чистой. Фактически, менеджеры постоянно сталкиваются с проблемой адаптации своего корпоративного сообщества к меняющейся среде. Наше исследование показывает, что за последнее десятилетие ряд крупных, хорошо зарекомендовавших себя компаний с сильными традициями лояльности и коллегиальности были вынуждены, в основном из-за угрозы конкуренции, перейти от сетевой формы к наемнической.Описать этот процесс как сложный — несправедливо. Это, пожалуй, одно из самых сложных и сопряженных с риском изменений, с которыми может столкнуться менеджер.

Рассмотрим пример председателя и президента Яна Д. Тиммера голландской электронной компании Philips. Когда-то невероятно успешная компания Philips потеряла свои конкурентные преимущества в середине 1980-х годов и даже была близка к краху. Тиммер (и многие обозреватели) объясняли большую часть проблем компании ее корпоративной культурой. Коммуникабельность была настолько экстремальной, что правили высоко политизированные клики и прекращался здоровый поток информации, особенно между НИОКР и маркетингом.(В течение этого периода многие новые продукты Philips провалились; критики утверждали, что причина заключалась в том, что они предоставляли технологии, которые не особо нужны потребителям.) Между тем авторитетность постоянно подвергалась сомнению, равно как и цели и стратегии компании. Отсутствие контроля со стороны руководства позволило многим сотрудникам расслабиться на работе. Их мало интересовали стандарты производительности и они не чувствовали угрозы со стороны конкурентов. Короче говоря, Philips продемонстрировала множество негативных последствий сетевой организации. Однако с учетом основных факторов успеха отрасли — инноваций, ориентации на рынок и быстрого вывода продукта на рынок — Philips требовалась культура наемничества или коллективной работы, чтобы оставаться на высоте, не говоря уже о том, чтобы продвигаться вперед.

Тиммер предпринял именно такую ​​трансформацию, сначала пытаясь снизить уровень комфорта менеджеров. Он достиг измеримых амбициозных целей и призвал людей к ответственности перед ними. В процессе этого многие руководители, долгое время работавшие на этой должности, покинули компанию или были отодвинуты на второй план. Тиммер также часто проводил управленческие конференции, на которых четко разъяснялись цели, процедуры и ценности компании. Он потребовал приверженности этим целям, и те сотрудники, которые не соответствовали требованиям, были уволены.Таким образом была увеличена солидарность, и результаты деятельности Philips начали это демонстрировать.

Когда производительность стала заметно улучшаться, Тиммер предпринял усилия по восстановлению части коммуникабельности компании, которая была утрачена во время реорганизации, — таким образом, компания сменила наемную деятельность на общинную. На встречах основное внимание уделялось ценностям компании и достижению консенсуса. Короче говоря, Тиммер пытался восстановить лояльность к Philips и связи между его членами. Тиммер должен был уйти в отставку в октябре, и еще неизвестно, в каком направлении его преемник, Кор Бунстра, поведет компанию.

Бунстра представляет собой серьезную задачу. Как только организации попытаются ослабить устоявшиеся узы общительности, они могут непреднамеренно запустить процесс, который трудно контролировать. Отказ от эмоциональных отношений также может затруднить солидарность. Результат: организации могут перейти в неприемлемую фрагментированную форму. После этого восстановление может быть затруднено.

Именно это явление можно увидеть в неудобном переходе, который сейчас происходит в Британской радиовещательной корпорации.Ее генеральный директор Джон Бирт попытался сосредоточить организацию, давно известную своими качественными программами и общественными услугами, на эффективности и продуктивности. При этом были установлены строгие стандарты производительности, и коллегам приходилось соперничать друг с другом за ограниченные ресурсы. По мере того, как общительность уменьшалась, талантливые люди, которые когда-то считали себя частью общественной культуры, выступали против того, что они считают целенаправленными изменениями. Некоторые решили остаться и упорно отстаивать свои интересы; другие решили уйти.Поскольку ее общинная культура становится фрагментированной, BBC не остается ничего другого, как изобретать себя заново.

Как же тогда организация может менять свою культуру с одного типа на другой, не нанося слишком большого ущерба? Как менеджер регулирует уровень общительности или солидарности?

Как организация меняет свою культуру с одного типа на другой, не нанося слишком большого ущерба?

Очевидно, что инструменты, необходимые для управления каждым измерением, различны.И их использование включает в себя понимание того, почему культура приняла свою нынешнюю форму в первую очередь, то есть почему культура обладает нынешними уровнями общительности и солидарности. Районы, книжные клубы и компании могут быть дружелюбными по множеству причин — например, по примеру лидера, личностям некоторых членов, физическому окружению организации или ее истории, или просто количеству наличных денег на счетах. банк. Точно так же солидарность может возникнуть по многим причинам.Наша цель здесь состояла не в том, чтобы проанализировать , почему организаций имеют разные уровни коммуникабельности и солидарности, а в том, чтобы изучить , что происходит с их культурой, , когда они это делают, и что это означает для менеджеров, которые ищут довольных сотрудников и высокие результаты. Однако, прежде чем пытаться изменить уровень общительности или солидарности, менеджер должен немного подумать, как врач, принимающий нового пациента. Прошлое и текущее состояние пациента не только актуально, но и критически важно для оценки наилучшего лечения в будущем.

Наше исследование показывает, что для повышения коммуникабельности менеджеры могут предпринять следующие шаги:

Поощряйте обмен идеями, интересами и эмоциями, нанимая совместимых людей — людей, которые, естественно, могут стать друзьями.

Перед тем, как нанять кандидата, например, менеджер может организовать для него или нее обед с несколькими нынешними сотрудниками, чтобы почувствовать взаимную химию между ними. Этот вид деятельности не обязательно должен быть скрытым. Попытку найти сотрудников, разделяющих интересы и взгляды, можно даже заявить как четкую цель.Само по себе такое объявление может сигнализировать о том, что руководство стремится повысить коммуникабельность.

Увеличьте социальное взаимодействие между сотрудниками, устраивая случайные встречи внутри и вне офиса, такие как вечеринки, экскурсии и даже книжные клубы.

Поначалу эти события могут быть неудобными, поскольку сотрудники сомневаются в их цели или просто испытывают странное общение за пределами деловой среды. Один из способов обойти эту проблему — запланировать такие собрания в рабочее время, чтобы их присутствие было обязательным.Также очень важно сделать эти взаимодействия приятными, чтобы они создавали свою собственную позитивную, самоусиливающуюся динамику. Тяжелая новость для менеджеров заключается в том, что иногда такое организованное общение требует затрат денег, которые финансовому отделу может быть трудно рационализировать. Однако, если бизнес-среда требует более высокого уровня коммуникабельности, менеджеры могут считать эти расходы хорошей инвестицией в долгосрочную прибыльность.

Уменьшите формальность между сотрудниками.

Менеджеры могут поощрять неформальный дресс-код, по-другому организовывать офисы или выделять места, где сотрудники могут общаться на равных условиях, например, столовая или тренажерный зал.

Ограничьте иерархические различия.

Для этого есть несколько средств. Во-первых, организационная диаграмма может быть изменена, чтобы исключить уровни и ранги. Кроме того, иерархия не может сосуществовать с общими помещениями и офисами открытого типа. Некоторые компании сузили иерархические различия, обеспечив, чтобы все сотрудники, независимо от ранга, получали один и тот же пакет льгот, парковались на одном участке (без назначенных мест) и получали бонусы на основе одной и той же формулы.

Ведите себя как друг и подавайте пример сердечности и доброты, заботясь о тех, кто попал в беду.

В одной известной нам коммунальной компании руководство предоставило трехмесячный оплачиваемый отпуск сотруднице, чей маленький сын был болен, а затем разрешил ей работать по гибкому графику, пока он полностью не выздоровел. Коммуникабельность возрастает, когда эта забота выходит за рамки кризисных ситуаций — например, когда руководство приветствует семьи своих сотрудников, приглашая их на пикники компании или прогулки.Действительно, многие компании с высоким уровнем общения проводят рождественские вечеринки для детей сотрудников или дарят каждой семье особый праздничный подарок.

Чтобы укрепить солидарность, менеджеры могут предпринять следующие шаги:

Повышайте осведомленность конкурентов с помощью брифингов, информационных бюллетеней, видео, памяток или электронной почты.

Например, работая над продвижением Philips в сторону наемничества, Тиммер призывал своих менеджеров по-новому взглянуть на японских конкурентов компании. Нарушая давнее организационное табу, он высоко оценил японское качество и выгодно сравнил японские продукты с продуктами, производимыми его компанией.

Создайте ощущение срочности.

Менеджеры могут вызвать у своих сотрудников чувство безотлагательности, разработав дальновидное заявление или лозунг для организации и постоянно распространяя его. В конце 1980-х, например, Джерард ван Шайк, в то время председатель правления Heineken, вывел свою компанию на международный уровень с внутренним боевым кличем «Раскрась мир в зеленый цвет». Сообщение было четким, целенаправленным и ориентированным на действия. Это сработало. Сегодня Heineken — самая интернациональная пивоваренная компания в мире.

Стимулируйте волю к победе.

Менеджеры

могут нанимать и продвигать по службе людей с энтузиазмом или амбициями, устанавливать высокие стандарты производительности и отмечать успех громкими способами. Техасская косметическая компания Mary Kay славится тем, что дарит своим лучшим продавщицам розовые кадиллаки. В большинстве других организаций крупный чек или общественное признание — или и то, и другое — делают ту же работу. Точно так же система поощрений, которая поощряет корпоративную работу (а не или в дополнение к индивидуальной и личной производительности) подчеркивает важность общих достижений компании.

Поощряйте приверженность общим корпоративным целям.

Для этого менеджеры могут перемещать людей между функциями, предприятиями и странами, чтобы уменьшить сильные субкультуры и создать ощущение единой компании. Disney, например, выявляет высококлассных кандидатов — многообещающих кандидатов — и затем переводит их через пять подразделений за пять лет. Затем эти люди несут с собой более широкую стратегическую картину и цели организации на всех своих более поздних должностях в Disney, обогащая каждое подразделение в процессе.

Построение правильного сообщества

До сих пор мы подчеркнули три основных момента. Во-первых, важным управленческим навыком является знание того, как ваша организация оценивает общительность и солидарность. Во-вторых, знание того, соответствует ли культура компании деловой среде, имеет решающее значение для конкурентного преимущества. И в-третьих, не существует золотого квадранта, гарантирующего успех. Однако мы должны подчеркнуть, что наша модель анализа культуры и ее соответствия бизнес-контексту является динамичной.Деловая среда не остается прежней. Точно так же у организаций есть жизненные циклы. Успешным организациям необходимо знать не только о том, где они находятся, но и о том, куда они направляются. Это требует тонкого понимания человеческих отношений и осознания того, что манипулирование общительностью, с одной стороны, и солидарностью, с другой, сопряжено с совершенно разными проблемами.

Наконец, мы утверждали, что модели организационной жизни часто обусловлены факторами за пределами организации, такими как конкуренция, отраслевая структура и темпы технологических изменений.Но культура компании также определяется выбором. Руководители не могут избежать или отрицать этот факт. Менеджеры могут повысить уровень коммуникабельности своих сотрудников, используя многие из перечисленных выше устройств; аналогичным образом они могут управлять уровнем солидарности с помощью принимаемых решений. Короче говоря, эти выборы могут повлиять на то, какие виды опыта получают члены организации, а какие нет — на повседневной основе. Таким образом, руководителям остается задача управлять противоречием между созданием культуры, которая создает успешную организацию, и созданием такой культуры, которая делает людей счастливыми и позволяет подлинное выражение индивидуальных ценностей.Это серьезная и личная задача, и ее потенциал влияния на производительность огромен. Культура может сдерживать давление, ведущее к распаду корпорации, если менеджеры понимают, что такое культура — и что значит изменить ее.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь – декабрь 1996 г.

Будущее за гибкостью: новые организационные структуры для компаний

18 июня 2019 | Витрины

Большинство немецких компаний традиционно организованы и сосредоточены на иерархической структуре, как и в прошлом.Они четко определяют, кто отвечает за какие задачи и какими полномочиями они обладают. Однако они также часто снижают гибкость и скорость, необходимые для выживания в будущем. Какие изменения должны внести компании сегодня, чтобы добиться успеха завтра?

Независимо от проблем, стоящих перед их отдельными отраслями, компании вынуждены действовать в двух направлениях: оцифровка и демографические изменения. В своем анализе тенденций «Гибкая компания 2030 года» Хуонг До Тхи и Мария Любке из Thinktank 2b AHEAD показывают, что это означает и как может выглядеть путь в будущее.

Оцифровка беспрецедентными темпами революционизирует частную жизнь и мир работы. Радио и телевидению потребовались десятилетия, чтобы охватить 50 миллионов пользователей, а для Интернета — четыре года. Facebook достиг такого количества пользователей в течение года, а WhatsApp — всего за два месяца. Признанные поставщики продуктов и услуг сталкиваются с новыми конкурентами, которые борются за долю рынка с помощью своих цифровых бизнес-моделей. Не забывайте: клиенты становятся все более информированными благодаря цифровым сетям и становятся все более независимыми от конкретных поставщиков.В настоящее время они уже привыкли получать доступ к самым разнообразным предложениям и информации в любое время и определенно не станут менее требовательными. Все это ставит перед компаниями задачу более гибко реагировать и быстрее адаптироваться к изменениям — то, что иерархическим структурам зачастую удается сделать редко.

Второе изменение — это часто упоминаемые демографические изменения и связанная с ними нехватка навыков. Менее чем через десять лет на немецком рынке труда больше не будет достаточно рабочих.Некоторые отрасли уже ощущают дефицит. В результате компании должны все чаще выбирать новые пути, чтобы оставаться или даже стать привлекательными работодателями. Помимо прочего, требуется современная рабочая среда, которая обеспечивает мобильную и гибкую работу и улучшает баланс между работой и личной жизнью.

От иерархической пирамиды к многогранной компании

Чтобы преобразовать бизнес-организацию, сначала необходимо изменить образ мышления, поскольку в будущем компаниям придется найти баланс между четырьмя крайностями:

1) Иерархии против сетей

Компания будущего организована не по вертикали согласно иерархии, а по горизонтали как сеть.Команды формируются временно для определенных проектов, решения радикально децентрализованы и принимаются командами в отношении как ситуации, так и проекта. Распад традиционных структур поощряет междисциплинарное сотрудничество между внутренними и внешними экспертами. Даже задачи, выполняемые сотрудником в команде, являются гибкими: в зависимости от опыта сотрудник может возглавлять одну проектную команду и возглавлять другую. Такое «сетевое мышление» не только разрушает традиционные подразделения компании, но и делает границы компаний более открытыми.Это выгодно, потому что многие компании не могут производить сетевые продукты в одиночку из-за их высокой сложности. Таким образом, сотрудничество — как внутреннее, так и внешнее — становится фактором успеха.

2) Прибыль против значимости

В прошлом сотрудники часто оставались в компании по финансовым причинам или из-за безопасности, которую обеспечивает фиксированная должность. Этот механизм все больше теряет значение. Это не означает, что люди будут категорически отказываться от повышения заработной платы в будущем.Но они будут уделять больше внимания тому, совпадают ли цели компании с их собственными, и в какой степени, и считают ли они свою работу значимой. Для компаний это означает, что они должны сформулировать видение — позитивный образ будущего, к которому стоит стремиться — и миссию — способ, которым они хотят реализовать свое видение. Благодаря такому видению сотрудник может понять, совпадают ли его цели с целями компании. И через миссию они могут проверить, способствует ли их работа достижению этих целей.

3) Контроль против наделения полномочиями

Изменится и способ, которым компании измеряют эффективность своих команд. Для сетевых организаций OKR (цели и ключевые результаты) более подходят, чем KPI, которые до сих пор были обычным явлением. Цели определяют цель; ключевые результаты определяют, что необходимо для этого. Этот метод способствует обмену информацией и прозрачности внутри компании. Это также способствует возложению на сотрудников большей ответственности, чтобы они могли принимать свои собственные решения и действовать.Расширение прав и возможностей сотрудников также означает поощрение их личностного развития, поскольку скорость, с которой меняется мир труда, будет продолжать расти. Обучение на протяжении всей жизни помогает здесь не отставать.

4) Планирование против экспериментов

Оставление иерархической пирамиды позади также связано с новым подходом к проектам и процессам. Вместо планирования с помощью краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей компаниям придется экспериментировать: во-первых, выявляются проблемы.Затем идеи решений находятся, тестируются и реализуются, разрабатываются или отбрасываются, чтобы протестировать новый подход. Это позволяет повысить гибкость и скорость разработки.

Применение техники

В настоящее время многие повторяющиеся задачи автоматизируются с помощью технологий. В будущем технологии выйдут из этой вспомогательной роли и даже возьмут на себя задачи, которые в настоящее время могут быть выполнены только людьми, с помощью искусственного интеллекта . Команды, состоящие из людей и машин, станут нормой.В этих командах машины также будут принимать решения, когда сталкиваются с предсказуемыми процессами, в то время как сотрудники-люди должны будут реагировать в случае новых, сложных и непредвиденных ситуаций. Сотрудники должны быть готовы к сотрудничеству между человеком и машиной, чтобы они воспринимали такие технологии, как искусственный интеллект, как обогащение своей рабочей жизни, а не как угрозу.

То, с чем компаниям придется столкнуться в этом видении будущего, немаловажно. Но компании, которые придерживаются своих традиционных структур, больше не смогут удовлетворить скорость внедрения инноваций в цифровую форму и изменившиеся потребности своих сотрудников в будущем.Поэтому они должны решать проблемы, связанные с сосредоточением внимания на сотрудниках и внедрении технологий, поскольку именно в этом их шанс.

Полный анализ тенденций «Гибкая компания 2030 года: как компании формируют и развивают свою организацию с учетом будущего» доступен здесь.

Автор: Редакция Future. Покупатель.
Изображение: © vectorfusionart — AdobeStock

Теги для этой статьи Ловкость (2) Оцифровка (164)

Как 4 ведущих стартапа меняют организационную структуру | Процессная улица

Когда город увеличивается вдвое, производительность на человека увеличивается на 15% .Когда компания увеличивается вдвое, происходит обратное .

Такие компании, как Zappos, видят в этом фундаментальную проблему, которую необходимо решить. Для них корень лежит в организационной структуре.

Имея возможность удаленно рассредоточиваться и создавать сложные продукты без заводов и производственных линий, техническая отрасль особенно способна применять инновационные подходы к структуре, управлению и организации.

Повышенное самоуправление, удаленная работа и целевые группы вместо отделов — все это новые тенденции, которые поддаются растущему бизнесу.

Илон Маск рассказывает о своих компаниях, которые внедряют инновации как в производственный процесс, так и в продукт. Марк Цукерберг описывает структуру и организацию Facebook как свой самый большой актив.

Итан Бернштейн, доцент кафедры лидерства в организационном поведении Гарвардской школы бизнеса, добавляет:

… [Организации], которые все больше думают о структуре как о преимуществе и форме повышения производительности своих сотрудников, будут продолжать развиваться и вводить новшества в этом направлении.И я думаю, что это то, что мы увидим во всех организациях, независимо от того, пытаются ли они произвести впечатление на клиентов или пытаются сделать что-то совершенно иное.

Итак, , какие конкурирующие философии определяют эти тенденции в отрасли? Какие компании провели самые радикальные реорганизации и как они отреагировали на эти изменения?

В этой статье мы рассмотрим :

• Zappos : Как они реализовали Холакратию, с объяснением, почему и как.
• Буфер : шаги, которые они предприняли для определения приоритета отдельных сотрудников в компании над структурами управления, с проблемами, с которыми они столкнулись, и извлеченными уроками.
• Zapier : Как они отражают эти общие сдвиги и почему они решили не углубляться в радикальные организационные инновации.
• Basecamp : Объединение многих конкурирующих философий, задокументированных в руководствах их компании.
• Process Street : Инструмент, который поможет вам построить машину, которая строит машину.

Определение нашей области: повышение автономии сотрудников, улучшенная адаптируемость и более высокая эффективность

В первую очередь важно определить объем нашего небольшого расследования.

Организационные структуры — это не все и не всегда были единым целым. Однако после промышленной революции, когда массовое производство стало ключевым фактором экономики, организации обычно имели иерархический элемент с возрастающей специализацией труда .Это также нашло отражение в промышленном расцвете Соединенных Штатов благодаря фордианским рабочим местам и в последующие десятилетия высокой производительности.

Наше расследование посвящено тому, как технологические компании экспериментируют с отходом от этой модели .

Стереотипная технологическая компания часто изображается в СМИ (иногда без преувеличения) как имеющая необычные методы работы: пицца для всех, настольный теннис в каждой комнате и мешки с фасолью вместо стульев.

Хотя это отличается от стереотипного корпоративного офиса с костюмами, строгими начальниками и жесткими рабочими местами, на самом деле он не отличается от фордовской модели, которая может иметь некоторые простые атрибуты, которые мы считаем само собой разумеющимися .Примерно позаимствованные из доклада Саймона Кларка на конференции Британской социологической ассоциации, они могут включать:

• Сотрудники обычно работают в отделах или командах с фиксированной сферой деятельности и обязанностями.
• Сотрудники имеют непосредственного руководителя и ставят задачи для выполнения.
• У сотрудников есть четкие названия должностей и предопределенная заработная плата для этих должностей.
• Сотрудникам платят достаточно, чтобы покупать продукты и принимать значимое участие в экономике.
• Сотрудники подчиняются бюрократической управленческой иерархии, которая отвечает за решения.
• Сотрудники работают в офисе со своими коллегами.

Как мы увидим, от некоторых элементов, которые мы считаем частью нормального рабочего места, отказываются компании, экспериментирующие в пользу новых моделей.

Но почему их бросают?

Многие организации использовали различные формы корпоративной структуры, и многие все еще используют их. Mondragón, 10-я по величине компания Испании, является рабочим кооперативом . Пересмотренные Международной ассоциацией кооперативов принципы 1966 года, адаптированные из оригинальных Принципов Рочдейла 1844 года, заключаются в следующем:

1. Открытое, добровольное членство.
2. Демократическое управление.
3. Ограниченная доходность капитала.
4. Излишки принадлежат участникам.
5. Обучение членов и общественности принципам сотрудничества.
6. Сотрудничество между кооперативами.

Мотивы кооперативного движения, а также Мондрагона изначально были в некоторой степени политическими; «Маленький п политический». Эти первоначальные принципы были направлены на защиту рабочих от власти капитала, когда промышленная революция в Великобритании была в самом разгаре.Точно так же в 1865 году преподобный Генри Солли основал первую ассоциацию клубов рабочих — пабов, находящихся в коллективном владении, которые действовали как общественные центры и стали одной из наиболее распространенных форм социальных институтов в Британии.

Во всех этих историях вы найдете скрытые или явные политические повествования, но эта нарождающаяся реорганизация технологических компаний не сосредоточена вокруг политических целей .

Конечная цель — сделать компанию более успешной.Для некоторых это может означать экономию денег за счет сокращения накладных расходов: классическая причина, по которой стартап может выглядеть удаленным, наряду с расширением кадрового резерва и доступом к более дешевой рабочей силе.

Для других технологических компаний, как мы увидим, это примерно поиск способов борьбы с традиционными проблемами, с которыми сталкиваются растущие компании. — решение проблемы, которую другие компании могли не диагностировать. Некоторые из этих причин кроются в адаптивности; приоритезация долгосрочного успеха компании в неопределенной экономической среде.

Для ясности: нет ничего нового в радикальном отходе от иерархии или увеличении автономии работников. Новым является попытка достичь этих целей в погоне за большей прибылью: по экономическим, а не моральным мотивам .

Что такое холакратия? Как Zappos отказался от иерархии в пользу управляемого хаоса

Генеральный директор Zappos Тони Хси объявил, что компания должна перейти на холакратическую модель в 2013 году. Этот переход был ускорен в 2015 году, поскольку система управления была окончательно пересмотрена.Об этом написано

много, и менее чем через 12 месяцев после перехода появилось бесчисленное количество критических статей. Но что такое холакратия и как она работает?

Начнем с основ. Их собственными словами:

Холакратия — это комплексная практика для структурирования, управления и управления организацией. Он заменяет сегодняшнюю парадигму предсказания и контроля сверху вниз новым способом достижения контроля путем распределения власти. Это новая «операционная система», которая способствует быстрой эволюции основных процессов организации.

Они объясняют свое обоснование тем, что пытается имитировать уже существующие квазиорганические структуры , чтобы получить те же преимущества:

В городе люди и предприятия самоорганизуются. Мы пытаемся сделать то же самое, переключившись с обычной иерархической структуры на систему под названием Holacracy, которая позволяет сотрудникам действовать больше как предприниматели и самостоятельно руководить своей работой, вместо того, чтобы отчитываться перед менеджером, который говорит им, что делать.

Использование города для иллюстрации их видения того, как компания может реорганизовать и реструктурировать, не просто основывается на аналогичной основе.Выбор города, в частности, происходит из отношений, которые города имеют с двумя различными переменными: рост и продуктивность .

Когда города растут, они становятся более производительными. Когда компании растут, той же закономерности не возникает.

Руководитель внедрения холакратии

Zappos Джон Банч в подкасте IdeaCast Harvard Business Review описал сценарий следующим образом:

Я полагаю, что мы пытаемся структурировать нашу компанию как структурированные города.Исследования показывают, что каждый раз, когда размер города увеличивается вдвое, производительность на одного жителя увеличивается на 15%. Но когда размер компании увеличивается вдвое, происходит прямо противоположное — производительность на одного сотрудника падает. И одна из причин, почему мы так думаем, заключается в том, что в городах вы самоорганизованы, вы самоуправляемы. И у вас есть определенный уровень свободы и автономии, чтобы делать то, что вы считаете правильным.

Исходная предпосылка эксперимента Zappos с холакрацией заключается в том, что что-то не так с существующими бизнес-структурами. Они диагностировали проблему производительности, лежащую в основе традиционных компаний . Поскольку они видят, что города опережают компании в соотношении между ростом и производительностью, они стремились имитировать определенные структуры и отношения, существующие в городах.

Этот диагноз основан не только на выявлении несоответствия между ростом города и роста бизнеса, но также и на том, какие особенности дают городам преимущество.

Zappos определила индивидуальную автономию и вытекающий из нее предпринимательский дух как основу этого успеха.Вот почему они решили сделать эти функции приоритетными в своем бизнесе.

Частью взращивания этого предпринимательства является пограничная дарвиновская интерпретация успеха городов; Дарвиновская интерпретация, если она точна, дает дополнительные вторичные выгоды.

Что ж, часть того, что мы пытаемся сделать, — это внедрить эволюционный дизайн, эмерджентный дизайн в нашу организацию, чтобы мы всегда могли адаптироваться.

Эта адаптивность обеспечивает не только возможное улучшение существующей производительности, но, что более важно, теоретический план для долгосрочного успеха .

В связи с этим, Мондрагон, упомянутый ранее, был включен в качестве тематического исследования в Capital and the Debt Trap , текст 2011 года Клаудии Санчес Бахо и Бруно Рулантс, в котором утверждается, что в результате кооперативы имеют тенденцию существовать дольше, чем обычные предприятия. их распределенных структур управления. С помощью эксперимента Zappos с холакрацией они могут сочетать согласованность распределенного управления с адаптируемостью внутреннего предпринимательства — шаг, который на бумаге, казалось бы, обеспечивает долгосрочную стабильность, как бы парадоксально это ни казалось .

Как холакратия работает в Zappos на повседневном уровне?

Банч описывает нам первый шаг внедрения холакратии и представляет нам непосредственную проблему, с которой сталкивается организация:

Итак, на самом деле это похоже на отбрасывание традиционной организационной схемы, к которой мы все привыкли, где мы вписываемся в одно место в организации. И вместо этого, имея способ собраться вместе, чтобы определить, какую работу необходимо выполнить, а затем позволить людям, работающим в агентстве, выяснить, с какой именно работой они больше всего связаны.

Итак, как этого добиться? Как Zappos способствует этому общению и приходит к функциональному консенсусу?

Итак, у нас есть такие инструменты, как Role Marketplace, которые помогают показать, в какой работе нам нужна помощь. У нас есть инструменты, позволяющие понять, какую работу мы должны отдавать приоритет перед другой. У нас есть инструменты, которые помогают нам понять, насколько мы успешны в той работе, которую делаем.

Сюрприз! Они используют технологии, чтобы попытаться облегчить новые режимы и средства связи , необходимые для работы этой системы.

Используя технологии, можно централизовать элементы коммуникации и организации. Трудность состоит в том, чтобы заставить эту систему работать эффективно. Открытый рынок задач, где люди могут смотреть на доступную работу и тяготеть к задачам, в которых они хотят участвовать, позволяет людям сосредоточиться на тех задачах, к выполнению которых они чувствуют себя наиболее мотивированными. Это часть общего стремления Zappos определять сильные стороны каждого отдельного и использовать их как можно лучше.

Но на самом деле мы пытаемся понять и понять, какими навыками обладает каждый человек в организации и какие навыки он использует в своей работе.

Однако возникает вопрос: А как насчет несексуальных задач? А как насчет работы, которая не требует предприимчивости, а требует просто времени, усилий и преданности делу?

Банч предполагает, что гибкость и текучесть внутри компании больше связаны с возможностями, и что не каждый человек будет спешить к этому.

Есть очень и очень стабильные группы. Например, у нас есть большая группа, отвечающая на звонки клиентов, и это очень стабильная работа. Мы знаем, что есть телефонные звонки от клиентов, которые будут поступать каждый день, мы знаем, сколько работы нам нужно для этого, и поэтому, если вы из тех, кто просто хочет определенности, вы можете просто придерживаться этой области.

Непросказанное предположение Банча состоит в том, что разные люди хотят разного. Некоторым людям нравится структура и последовательность, и в Zappos эти люди будут стремиться к тому типу задач и ролей, которые обеспечивают эти цели.

Этот сорт — важная часть общей концепции. Разные команды будут использовать разные процессы, и эти процессы должны развиваться естественным образом, из выполнения этой задачи лицами, выполняющими эту задачу. Небольшой пример того, как Zappos взаимодействует с собраниями:

Встречи происходят, когда они должны происходить в любой разумной ритме. Итак, некоторые группы встречаются часто, некоторые — очень редко. Итак, как и в традиционной организации, встречи проходят тогда, когда они нужны.

Бизнес-процессы и события происходят тогда, когда они необходимы, и политики структурированы для решения этих проблем по мере их возникновения, как в любой начинающей организации. Это как если бы Zappos привнесла часть хаоса стартапов в свою устоявшуюся компанию. Но не позволяйте хаосу вводить вас в заблуждение, структура и управление в некоторых отношениях более распространены, чем до . Сегодня в компании больше ролей, чем было людей или должностных инструкций в предыдущей итерации компании.Таким образом, несмотря на то, что здесь меньше управления, на самом деле есть чем управлять:

Я бы сказал, что холакратия хаотична. На самом деле, в холакратической компании, вероятно, больше структуры, чем в традиционных. Таким образом, работа очень четко определена, работа, проводимая в организации, очень четко определена и прозрачна. Вы можете найти его где угодно в компании. И поэтому он на самом деле довольно структурирован.

Это может быть спорным подходом, но использование технологий для организации самоуправления и сокращения иерархии, а не рабочих комитетов и советов, используемых традиционными кооперативами, выглядит почти как автоматизация управленческих должностей .Если технологии могут облегчить труд так же или лучше, чем менеджмент может облегчить труд, то мы описываем частично автоматизированные структурные изменения.

Тем не менее, какой бы интересной ни была теория и предполагаемые результаты, как продвигается эксперимент?

С какими начальными проблемами столкнулась Zappos?

Zappos уже давно придерживается политики, согласно которой они будут предлагать новую работу новым сотрудникам и в то же время предлагают им возможность отклонить предложение о работе и получить за это 2000 долларов .

Звучит безумно.

Но Zappos пользуется большим уважением за корпоративную культуру, обычно имеет низкую текучесть кадров и регулярно используется в качестве примера того, как работать с клиентами. Все это коренится в отношениях Zappos со своим персоналом .

Вот почему в 2015 году, когда Zappos решила ускорить переход к холакратии, они создали новое предложение.

Как сообщает The Atlantic, Zappos испытала то, что было описано как массовый исход руководства.

Но теперь один из необычных подходов компании привел к тому, что называют массовым уходом Zappos, поскольку за последние 10 месяцев 18 процентов сотрудников компании выкупили акции. Таким образом, текучесть кадров Zappos в 2015 году составит 30 процентов, что на 10 процентных пунктов выше их типичного годового показателя отсева.

Именно этот внезапный и резкий сдвиг в отношении персонала побудил обозревателей и шоковых спортсменов объявить эксперимент Zappos неудачным . Сказать, что это не удалось, на такой ранней стадии кажется большим преувеличением.Однако для компании это выглядело не лучшим образом.

Но в то время Zappos поставила под сомнение серьезность этого скачка оборота:

Компания заявляет, что дополнительный оборот в 2015 году «в основном связан с тем, что мы предоставили постоянным сотрудникам возможность реализовать свои мечты (средний выплачиваемый выходное пособие составляло около 5,5 месяцев, когда мы последний раз анализировали данные).

Оборона в то время продолжалась:

Неясно, сколько из этих увольнений произошло бы в виде увольнений, поскольку их главный операционный директор Арун Раджан первоначально сказал Quartz, что многие участники предложения были менеджерами, а менеджеры (чей статус был понижен холакратией) не если не считать, что выкуп, вероятно, был бы прекращен, поскольку компания реструктурировала

Поразмыслив, возможно, массовый отток менеджеров, когда компания переходит на безменеджерскую структуру, на самом деле не является самым ужасным явлением.К вопросу о текучести кадров придется вернуться позже, чтобы увидеть , стабилизировалась ли она или всплеск превратился в тенденцию .

К счастью, мы находимся позже и можем посмотреть эти данные.

Forbes сообщает, что текучесть кадров в Zappos ( человек) в 2016 году была самой низкой с момента основания компании 18 лет назад . На данный момент это самое убедительное доказательство, которое мы могли бы попросить, чтобы оспорить утверждения о тенденции; вместо этого похоже, что исход был вспышкой.

Тем не менее, не все еще согласны с изменениями:

В прошлом году New York Times сообщила, что, например, у тех, кто отвечает за расчет заработной платы, возникли проблемы с определением заработной платы после того, как титулы были исключены, и некоторые сотрудники хотели, чтобы начальник консультировался при принятии важных решений.

Хотя во многих статьях с критикой Zappos цитируется недавнее исследование Стэнфордского университета по теме иерархии внутри организаций:

Одно исследование Стэнфордского университета показало, что эгалитарная структура работы дезориентирует.Рабочие обнаружили, что иерархические компании более предсказуемы и, следовательно, предпочтительны, потому что было легко понять, кто что делал и как следует распределять компенсацию.

В другой статье Стэнфордского университета, в которой рассматривалось, почему иерархические структуры на рабочем месте обладают такой устойчивостью, был сделан, возможно, очевидный вывод: иерархии работают. Они практичны и психологически комфортны.

Чем закончится история Zappos? Я не мог сказать.

Однако у нас есть более короткий пример, который может многое рассказать нам о проблемах перехода к неиерархической модели без менеджеров.Это поучительная история Buffer.

Почему Buffer вернул структуру; самоуправление и вызовы для стартапа

В ноябре 2014 года команда Buffer наблюдала за развитием компании и пыталась представить новые пути развития.

Руководство Buffer цитирует книгу Фредерика Лалу « Reinventing Organizations », первоначально опубликованную в феврале 2014 года.

Вы можете посмотреть лекцию Лалу ниже , чтобы получить полное представление о его философии организации:

Сначала я рассмотрю серию основных теоретических элементов, а затем углублюсь в практические аспекты того, какие изменения в компании Buffer стремились реализовать.

Одной из центральных тем, взятых Buffer из текста, который уже соответствовал их духу и корпоративной культуре, была важность личности .

Прочитав документ о ценностях Buffer, вы будете прощены за то, что ошибочно приняли его за руководство по самопомощи или зарождающееся духовное движение. Сосредоточение внимания на важности личности при одновременном подчеркивании подчиненности элементов личности ценностям компании временами кажется религиозным.

Есть фрейдистские параллели, которые можно провести между буферной конструкцией отношений между целостностью и командной работой; потребность удовлетворить некоторые инстинктивные желания Ид, подавить морализированные тенденции Супер-Эго и способствовать рационализированной власти Эго.

Например, сотрудников поощряли выносить свои идеи на стол, а проявлять творческий подход в рабочем пространстве . Однако им было дано четкое указание потерять чувство причастности к этой идее, как только команда начнет над ней работать. Таким образом, идея может измениться и трансформироваться. Творческие качества личности приветствуются, но эмоциональные желания владения, защиты или саморекламы активно не поощряются.

Все компании делают это по-своему, просто Buffer явно представляет эти пожелания как часть психологического разбора того, что они хотят видеть от своих сотрудников.

Основные ценности , которые использует буфер , кратко представлены на приведенном ниже рисунке:

Джоэл Гаскойн, генеральный директор Buffer, описывает, как их рост заставил компанию задуматься о своей структуре и о том, как происходил этот процесс:

Некоторые из этих изменений нас не полностью устроили, и это вызвало некоторые размышления и поиски того, как мы хотим структурировать компанию. Примерно в это же время у нас была возможность посетить Vegas Tech Fund в Лас-Вегасе и получить представление о некоторых крупных изменениях в организационной структуре, которые произошли в Zappos.

Он идет дальше:

Затем мы открыли для себя Фредерика Лалу и его невероятную книгу «Новое изобретение организаций» (я очень рекомендую его видео на YouTube). Лалу говорит о предыдущих парадигмах, которые существовали для компаний в последние несколько столетий, и убедительно делится своими мыслями о том, как возникает совершенно новая парадигма.

В январе 2015 года, когда компания находилась на переходном этапе, Гаскойн описывает проблемы, с которыми столкнулась команда :

Возможно, одним из самых больших изменений, которые мы сделали за последний месяц, стал отказ от постоянных постоянных команд в компании.Вместо этого у нас есть более краткосрочные и более подвижные рабочие группы, которые формируются для определенной цели и затем распускаются, как только эта задача будет завершена.

Наконец, прежде чем мы перейдем к практическим усилиям, которые Buffer предпринял для реализации этой более горизонтальной структуры, Гаскойн может определить два ключевых элемента терминологии для нас в том виде, как эти термины рассматривались и использовались в компании в то время:

Самоуправление означает, что мы верим, что у всей компании есть способ управлять собой.В результате у нас больше нет менеджеров внутри компании.

Целостность — это вера в то, что мы должны полностью посвятить себя работе, что часто бывает трудно сделать. Мы думаем, что если люди смогут полностью посвятить себя работе, они будут счастливее, а компания получит пользу от всех навыков, которыми обладает каждый.

Как видно из приведенных выше примеров и характера основных ценностей Buffer, теоретические мотивы этих структурных изменений отличались от мотивов Zappos. В Buffer мы видим акцент на индивидуальном , который подчеркивается гораздо больше, чем в Zappos.

Как на практике работает новый горизонтальный буфер?

Мы можем начать с описания рабочих групп, а затем перескочить через ряд примеров политики и стратегий.

По словам Гаскойна, любой может создать рабочую группу для руководства работой над новым проектом:

Любой член команды может предложить и создать рабочую группу, и люди сами выбирают, в какие рабочие группы войти.Это действительно самоуправляемый способ работы компании, и до сих пор мы видели отличные результаты.

Обязанности сотрудников гибкие, и они могут работать над несколькими проектами одновременно:

В целевых группах каждый член команды обычно является членом 3-5 рабочих групп, и это то, что составляет их роль. Если раньше у людей была должность, то теперь у них есть роль, состоящая в том, что они входят в ряд рабочих групп.

В целевых группах нет назначенных руководителей, просто люди, которые в любой момент приходят к руководству:

Идея не в том, что не будет лидеров или иерархии, а в том, что иерархия должна формироваться естественным образом и меняться более плавно и органично. Естественно, найдутся люди, которые будут вносить больший вклад, берут на себя больше задач и много чего добиваются, и эти люди, естественно, будут считаться лидерами и на них будут равняться.

Помимо этого, у Buffer было и есть еще других причуд и политик. :

Принятие решения

• Решения должны были приниматься на основе консенсуса.
• Они стремились создать маркетинговый план, который не содержал никаких целей; компания почти отказалась от метрик отслеживания.
• Процессы должны были документироваться по мере вашего продвижения, наряду с автономным созданием новых правил и схем работы.
• Сотрудники могли свободно выбирать себе оплату и могли выбрать, чтобы часть их зарплаты выплачивалась в биткойнах.

Практика работы

• Сотрудникам было предложено работать удаленно и обосноваться там, где, по их мнению, они будут чувствовать себя наиболее удовлетворенными, каждые 5 месяцев собираясь на выездные мероприятия в масштабах всей компании.
• Существует тональный гид, которому нужно следовать, чтобы убедиться, что каждый всегда использует наиболее полезный язык, и использование техники «5 почему» для диагностики проблем путем обсуждения.
• Ни у кого не было названия должности, чтобы освободиться от ограниченных ролей и покончить с иерархией, в то время как всякое официальное наставничество и коучинг, которые укрепляли иерархию, были прекращены.
• Они проводили сеансы Mastermind, которые, похоже, удваивались как встречи по самосовершенствованию и терапия, вместе с тем, чтобы каждый имел ежедневную парную камеру; человек, с которым они могут говорить каждый день о целях и проблемах.
• Все в компании открыто и прозрачно для всех, включая все финансовые показатели.

Вы можете проверить, как основатели Buffer управляют сеансом Mastermind , в этом видео ниже:

Итак, как все это работало на практике?

Что Buffer извлекли из своих горизонтальных экспериментов

Благодаря статье писательницы Buffer Кортни Зайтер, беседующей с соучредителями Джоэлом и Лео, мы можем собрать некоторые из их размышлений о том, как прошел переход к самоуправлению.Что сработало для компании, а что нет.

Для компании с таким пристальным вниманием к индивидуумам оказалось, что отсутствие структуры сдерживает сотрудников, а не освобождает их .

Лев: «Я бы сказал, что количество свободы, которой обладали люди, без каких-либо указаний, ожиданий или ответственности, было ошеломляющим».

Узнав об этом, Джоэл и Лео поболтали со многими разными товарищами по команде и обнаружили, что, как правило, «люди чувствовали себя совершенно потерянными», — сказал Джоэл.«Мы узнали, что они ценят личные встречи, которые у нас были, и много говорили об этом».

В качестве реакции на эти размышления и обсуждения с более широкой командой была предпринята попытка проявить гибкость и реинтегрировать определенные элементы предыдущей структуры.

В результате мы вернули индивидуальные наставнические встречи с немного другой структурой — вместо обновлений результатов, это стало более открытым способом решения проблем, получения советов и совместных мозговых штурмов.

После этого интервью Buffer изменился еще больше и вернулся к традиционным оценкам производительности:

Итак, в 2016 году мы попробовали наши первые «обзоры производительности Lite». Это были простые электронные письма от каждого руководителя команды товарищу по команде, в которых отмечались достижения и предлагались некоторые конкретные мысли о направлениях развития. Они сосредоточились на нескольких категориях:

• Что делает товарищ по команде хорошо
• Вещи, которые подхватывает товарищ по команде, и поощрение продолжать работу
• Что товарищ по команде мог улучшить на

С этим изменением подхода Buffer перешел к 360 обзорам, в которых участвует руководитель группы наряду с коллегиальной проверкой.Это по-прежнему соответствует многим принципам, которые они придерживаются как компании, но также прививает иерархическую роль в этом процессе.

Понятие лидерства в команде не обязательно существовало во время периода плоского буфера. Итак, что изменилось?

После того, как Джоэл и Лео поговорили со многими товарищами по команде, чтобы обсудить их роль, видение, цели и обязательства перед командой, мы начали переходить от модели целевой группы к более стабильным, долгосрочным командам.

Продолжается:

«Мы узнали, насколько людям нравится иметь большую структуру, и что структура и иерархия — это не одно и то же», — сказал Джоэл.

Buffer, возвращаясь к этой структуре, признал трудности, которые можно найти в фундаментальных предпосылках самоуправления. Это тяжело. Статьи Стэнфорда отражают в основном те же выводы, что и практические исследования Баффера.

Еще одна ключевая область, в которой необходимо было отказаться от старого подхода, — это сбор данных и показателей эффективности организации . По общему признанию, я до сих пор не совсем понимаю оправдания избавления от них с самого начала; данные могут быть просто описательными, насколько они могут быть поучительными.

Когда мы перешли к философии маркетинга, основанной на данных, было интересно увидеть результаты нашего «года без целей». В блогах не наблюдалось большого роста, а в социальных сетях мы заметили небольшое уменьшение нашей численности.

Размышления соучредителей не ограничиваются чисто рабочими элементами. Они также дают нам представление о том, каково было работать в компании, которая, по ее собственным словам, «отказалась от идей управления, навыков, лидерства, опыта.”

Было ли это из-за отсутствия мотивации? Размышляя об этом временном периоде, я действительно чувствую, что присутствовал другой образ мышления. Трудно быть мотивированным в вакууме, когда кажется, что любое действие, которое вы можете предпринять, ничем не хуже любого другого. Приятно вернуться к метрикам для определения контекста и навигации.

Я думаю, это был отличный познавательный опыт; это действительно отбросило нас назад, — сказал Джоэл.

У компании

Buffer по-прежнему имеется довольно горизонтально организованная компания с упором на важность личности, но их общее стремление к полному самоорганизующемуся эгалитаризму на рабочем месте окончательно провалилось, что, вероятно, способствовало уходу соучредителя и технического директора из . .

Массовые структурные изменения для вашей компании представляют собой большие риски, но отражение возможностей для более горизонтальной работы не обязательно связано с экстремальными рисками, как это сделал Buffer…

Zapier воспользуйтесь новыми возможностями, внедряя инновации с помощью кода, а не организации

Zapier — отличный пример современного стартапа. Их сервис по предоставлению библиотеки сторонних интеграций помог пользователям подключать платформы и обеспечил значительную ценность.

Более того, они представляют собой удаленную команду, уделяющую особое внимание созданию корпоративной культуры, выгодной как для сотрудников, так и для клиентов.

Однако, в отличие от Zappos и Buffer, они не пытались революционизировать свою организационную структуру — скорее, они взяли проверенные элементы, подходящие для их компании, и хорошо их внедрили .

В интервью Бену Оливери технический директор Zapier Брайан Хельмиг сделал ряд важных выводов, которые определяют подход Zapier к управлению удаленной командой.

• Нанять увлеченных, знающих и дружелюбных талантов с хорошими коммуникативными навыками
• Оптимизация адаптации с помощью устоявшихся процессов, наставников и регулярной обратной связи
• Задокументируйте все процессы и коммуникации, чтобы информация была доступна при необходимости
• Пример и выбор лучших инструментов для создания виртуального офиса
• Будьте откровенны в общении, предлагайте разнообразные задачи, выслушивайте проблемы, настраивайте еженедельные обновления
• Целевые встречи с заранее определенной структурой, списком докладчиков, подготовленными и опубликованными заметками
• Установите гибкие ожидания и границы для поддержания связи
• Доверие начинается с хороших людей и строится на хороших практиках

Как видите, делает упор на хорошее планирование и структуру посредством создания действенных процессов и политик.Нет, как мы видели в случае с Zappos и Buffer, надеждой на то, что эти процессы и политики будут реализованы органично.

Хелминг оправдывает эти решения статьей, которую он написал о своем пути в качестве технического директора от стартапа из трех человек до крупной международной компании.

Он описывает начало пути:

На первых порах это один или два инженера. Вы тратите все свое время на взлом. Это прекрасно. Все замечательно. Всякий раз, когда у вас есть небольшая команда до 6 человек, все равно это хорошо.Вы тратите около 80 процентов своего времени на взлом, возможно, 20 процентов на общение. И ты все еще чувствуешь себя неплохо.

Но постепенно, по мере того, как компания меняется и растет, ответственность или организация и руководство начинают поднимать голову.

А потом, когда становится всего понемногу, становится намного труднее. Вы тратите менее 50 процентов своего времени, поскольку у вас появляется все больше и больше людей. Людей, которым нужно содействовать, становится все больше и больше, и это просто не так хорошо, потому что вы пытаетесь делать это, сохраняя свой график взлома.Именно тогда вам нужно решить, пойти ли менеджером или хакером.

По словам Хелминга, Zapier решил эту проблему так, как это делают многие компании в технической сфере: у них есть технический директор, который отвечает за все, что касается кода, и вице-президент по инжинирингу, который создает процессы, нацеленные на повышение производительности. , а также новые инструменты.

Хелминг описывает, как он обратился к людям в отрасли, чтобы попытаться понять, как их ИТ-инфраструктура должна быть структурирована, но понял, что на самом деле никто не знал , и все они пробовали разные вещи и пытались заставить все работать.Хелминг обнаружил ряд общих закономерностей, которые проявились в успешных технологических стартапах. Именно этот образец успешных структур повлиял на организационные решения, принятые Хельмингом.

Хелминг опросил около 15 основателей и технических директоров, принимая эти решения, и он дает нам 4 ключевых вывода :

1. Примите трудные моменты, когда вы напряжены и беспокоитесь о том, что что-то не работает. Вы должны пройти через это, чтобы стать лучшим техническим директором, менеджером или компанией.
2. Будьте готовы к чрезмерному общению по мере роста вашей организации, потому что важно на 100% быть уверенным, что все находятся на одной волне.
3. Выберите один большой проект за раз и сосредоточьтесь на нем. Направьте энергию своей команды на выполнение самых приоритетных задач. Философия, которая по своей сути противоположна стилевой структуре Zappos.
4. Имитируйте структуру других успешных компаний и извлекайте уроки из их опыта.

Последний пункт является ключевым вкладом Хелминга в организационную структуру и бизнес-системы.Он красиво резюмирует:

Как техническая компания, если вы вводите новшества, вы не должны вводить новшества в менеджменте. Вы не должны вводить новшества в том, как вы организуете свою компанию. Вы должны вводить новшества с помощью своих технологий, кода и продукта.

Далее он объясняет, что со временем вы можете обнаружить, что ваша компания экспериментирует с организационными элементами, которые другие компании не используют, но если это произойдет, будет естественным сдвигом, который является результатом корпоративной культуры, которую вы разработали .

Организационные изменения и инновации должны быть для Хельминга как естественный, так и направленный процесс.

Справочник компании Basecamp: План синтеза конкурирующих идей

Есть много мест, где можно узнать о методах работы и этосе Basecamp, в частности, о книге Джейсона Фрида «Переработка».

Тем не менее, главное, что стоит проверить сейчас, — это их справочник компании .

Этот текст открыт для всех и включает в себя работы 18 соавторов.Basecamp почувствовала необходимость выпустить это руководство с изложением политики компании , чтобы удовлетворить потребности своего растущего бизнеса . Справочник открывается указанием причин, по которым он был необходим:

Более 10 лет у нас не было справочника. В те 10 лет, когда к компании присоединился новый человек, ожидалось, что он во всем разбирается сам. Но когда мы выросли из компании, состоящей из 10, 20, 30 сотрудников, в компанию, насчитывающую более 50 человек, наш стиль «погружения» перестал работать.Новые сотрудники чувствовали себя потерянными и изолированными, и их первые недели или даже месяцы на работе были из-за этого стрессовыми.

Basecamp сделал то же самое, что и , который мы пропагандируем почти в каждой статье : они документировали свои политики и процессы.

Компания, изображенная в этом справочнике, соответствует некоторым ожиданиям современной технологически инновационной технологической компании, не доходя до экспериментальных подходов Zappos или Buffer.

Ключевой повторяющейся темой в тексте является важность счастья сотрудников .Это отношение отражает элементы подхода Баффера, но делает это более расслабленным тоном; выпить травяной чай после работы или выпить бокал вина.

Сотрудников поощряют жить в тех местах, которые делают их счастливыми — 50 сотрудников Basecamp работают в 32 разных городах. Эти сотрудники используют минимально возможное количество инструментов , чтобы повысить производительность и упростить общение при одновременном сокращении управленческих потребностей . Это отражает аспекты практического структурирования Zappos; сделать всю работу видимой на одних и тех же организационных платформах, и это усиливает надзор, уменьшая при этом потребность в надзоре.

Одним из ключевых примеров перехода на , демонстрирующего синтез конкурирующих организационных практик , является подход Basecamp к достижению технологических целей.

В Buffer сотрудников поощряли создавать то, что им нравится, и работать над тем, чем они увлечены. В Zapier техническая команда одновременно занимается отдельными приоритетами.

В Basecamp сочетаются эти два подхода:

Примерно каждые шесть недель мы начинаем новый цикл работы над продуктом.Каждый шестинедельный рабочий цикл включает два типа проектов:

• Big Batch: проекты Big Batch — это большие функции или вещи, на выполнение которых, вероятно, уйдет полных шесть недель. Обычно мы беремся за один или два крупных пакетных проекта за шестинедельный цикл.
• Small Batch: проекты Small Batch — это небольшие вещи, настройки, незначительные корректировки и простые добавления, выполнение которых должно занять от одного дня до двух недель. Обычно мы берем на себя от 4 до 8 небольших пакетных проектов за шестинедельный цикл.

Затем

Basecamp применяет метод , который они называют забиванием прицела , где они сокращают объем задачи, чтобы уместиться в свои 6-недельные блоки. Работа выполняется небольшими группами, которые собираются на разовой основе:

Перед началом цикла мы спрашиваем каждого человека, какую работу он хотел бы выполнять в течение следующих шести недель. Команды либо объединяются вокруг областей интересов, либо мы распределяем людей в команды в зависимости от их предпочтений. Команды часто меняются после цикла, поэтому каждый получает возможность работать с разными людьми, но иногда они остаются вместе на несколько циклов.По этому поводу нет жестких правил.

Это отражает упор в стиле Buffer на то, чтобы сотрудники работали над функциями и задачами, которые им нравятся .

Таким образом, организационная структура и методы работы

Basecamp сочетают в себе многие из лучших аспектов экспериментальных структур Zappos и Buffer, сохраняя при этом соблюдение проверенных временем отчетности и управления. Акцент делается на удовлетворенности сотрудников и сотрудничестве, руководствуясь указаниями сверху.

Basecamp придерживается позиции, что их компания является их ключевым продуктом . Пока они продолжают дорабатывать и улучшать этот продукт, обслуживание клиентов будет лучшим из возможных.

Process Street поможет вам создать свой основной продукт: ваш бизнес

В Process Street мы используем ряд организационных структур и философий, упомянутых в этой статье, включая, но не ограничиваясь, :

• Удаленная работа и рассредоточенный коллектив
• Совместное создание процессов и политик
• Акцент на саморазвитие и поощрение хорошего баланса между работой и личной жизнью
• Целенаправленные практики разработки

В центре деятельности Process Street находится сама платформа.Все наши процессы документированы и доступны всем. Это позволяет сотрудникам легко и эффективно выполнять новые задачи.

Мы также играем с элементами внутреннего предпринимательства, запуская сопутствующие продукты, такие как Inside SaaS Sales, в котором записаны данные, а показывает последовательность продаж и маркетинга ведущих компаний SaaS ; продукт, который нам был интересен и который мы знали, может хорошо удовлетворить потребности нашей пользовательской базы.

Utilizing Process Street позволяет вашим сотрудникам просто и легко документировать свои процессы, создавая органичную структуру в рамках операций вашей компании.

Создайте правильную организационную структуру для вашего бизнеса

Как вы структурируете свой бизнес, зависит от его размера, отрасли и существующей культуры.

Нет единственного правильного ответа.

Однако, если вы думаете об эксперименте с организационной структурой, обязательно учтите, что вы делаете это по правильным причинам и с правильной аргументацией .

Zappos пропагандирует свою модель, основанную на факте, упомянутом в начале этой статьи: когда город увеличивается вдвое, его производительность на человека возрастает на 15%, в то время как компании испытывают обратное.

Но тут есть онтологический вопрос: города и компании разные. По мере увеличения размеров городов демографические пропорции меняются, что приводит к пропорциональному сокращению числа жителей с низкой производительностью труда, таких как дети и пожилые люди, с увеличением доли молодежи, наводняющей рабочую силу.

Однако, чем больше становится город, тем выше специализация труда, объединение рынка труда и распространение знаний, среди других факторов. В какой степени эти переменные могут действовать за или против модели Zappos, еще предстоит увидеть.

Чтобы произвести столь же радикальные изменения, как у Zappos , требуется высочайшее доверие к вашей модели , а это означает принятие значительного увеличения риска.

Организационная структура Basecamp, с другой стороны, заимствована из эффективных проверенных структур , одновременно продвигая этос, очевидный в экспериментальных элементах, таких как Buffer.

Что бы вы ни выбрали, мы в Process Street будем рядом, чтобы поддержать вас и ваш бизнес на этом пути.

Работали ли вы в квартирных компаниях? Вы хотите видеть в своем бизнесе более или менее горизонтальность? Дайте нам знать в комментариях ниже!

Структура — это стратегия — получение стратегического преимущества за счет организационного дизайна

Получение стратегического преимущества за счет организационной структуры

Одна из самых больших проблем, стоящих перед современными корпорациями, — это согласование бизнес-стратегии и организационной структуры.Принято считать, что критически важно сначала решить стратегию предприятия, а затем перестроить организацию для ее выполнения. Реальность совсем другая.

Структура определяет организационные границы того, где и как осуществляется управление и доставка ценности. Он не только определяет подотчетность и ответственность, но, по определению, структура обеспечивает подразделения, по которым распределяются финансовые и человеческие ресурсы компании. Таким образом, структура является одним из ключевых рычагов, которые руководители могут использовать для успешного управления стоимостью своего бизнеса и максимального получения или использования своего конкурентного преимущества.

В образцах

Value часто используется организационная структура для получения стратегических преимуществ и обеспечения стабильной и высокой прибыли для акционеров. Для этих компаний структура не следует стратегии — структура есть стратегия.

Следующие примеры демонстрируют, как структура и стратегия неразрывно связаны. Урок, который следует усвоить из этих примеров, заключается в том, что не должно быть такого понятия, как «отраслевой стандарт» организационного дизайна, потому что соблюдение любой стандартной структуры может означать упускать скрытый источник конкурентного преимущества.Уникальный дизайн может дать вашему бизнесу уникальное преимущество на рынке.

Гибкие структуры порождают гибкие стратегии

Компании, которые организованы вокруг функций, склонны разрабатывать функциональные и фиксированные стратегии. Точно так же компании, которые организованы по географическому принципу, склонны разрабатывать стратегии с фиксированным географическим положением. Помимо отсутствия гибкости, конкуренты легко могут скопировать и то, и другое, и, вероятно, в долгосрочной перспективе они будут препятствовать реализации отличительных стратегий и производительности.

Одна из лучших в мире компаний, занимающихся добычей полезных ископаемых, создала уникальную организационную структуру, которая сочетает в себе преимущества единиц малого бизнеса и «виртуальной структуры» — группировок единиц малого бизнеса, которые могут решать различные стратегические задачи и решать различные вопросы конкуренции.

Каждое из более чем 100 бизнес-единиц включает небольшую команду, отвечающую за стратегию, ресурсы и производительность. Это позволяет генеральному директору и его управленческой команде подтолкнуть ответственность за ценность как можно ближе к «забоям угля», где стоимость фактически создается или уничтожается.Более того, между этими бизнес-единицами и генеральным директором и его командой нет никаких слоев. Результат: четкая видимость для всех менеджеров.

Некоторые из этих бизнес-единиц также сгруппированы в виртуальную структуру. Некоторые группы разделяют коллективную ответственность за управление стоимостью отношений компании с глобальной группой клиентов. Другие группировки несут аналогичную коллективную ответственность за глобальную группу поставщиков или стратегию в общей географии (см. Приложение 1).

Эти виртуальные бизнес-единицы способны решать корпоративные стратегические вопросы, которые операционные бизнес-единицы не могут решить самостоятельно, без создания новых слоев бюрократии, которые слишком часто становятся постоянными.Более того, поскольку они являются виртуальными, эти более крупные группы бизнес-единиц можно реорганизовать множеством различных способов, причем так часто, как это необходимо, чтобы соответствовать меняющимся приоритетам компании по мере их развития. Это дает компании огромные возможности эффективно реагировать на постоянно меняющиеся задачи и конкурентную среду.

Эта гибкая структура ведет к лучшим стратегиям. Например, объединив четыре своих бизнес-подразделения в виртуальное подразделение, работающее в общем регионе, компания смогла определить и зафиксировать создание стоимости на 800 миллионов долларов.Их уникальная структура позволила лучше понять, как можно кардинально улучшить транспортную экономику региона, принимая во внимание точку зрения предприятия на все производственные подразделения в регионе. Конкуренты не могли увидеть эти возможности, потому что их организационные структуры определялись сферой деятельности, а не регионом.

Инновационные глобальные / местные структуры обеспечивают более четкое право принятия решений и лучшие стратегии

Многонациональные организации сталкиваются со стратегическими проблемами, специфичными для конкретных местных рынков, а также с проблемами, которые влияют на многие местные рынки одновременно.Если вы организуете деятельность по глобальным направлениям бизнеса, вы упустите первое. Если вы организовываетесь вокруг местных рынков, вы скучаете по последнему. Если вы организуете и то, и другое, вы создадите матрицу, в которой двойная ответственность и порядок подчинения слишком часто приводят к ситуации, когда никто по-настоящему не несет ответственности за ценность чего-либо.

Ведущая бизнес-школа с несколькими кампусами по всему миру хотела развить свою стратегию и стать мировым лидером в области бизнес-образования. Чтобы реализовать свою амбициозную стратегию, школа определила ряд проблем, которые должна решить организационная модель.Во-первых, требовалась более эффективная региональная модель лидерства, чтобы трансформировать его мультирегиональное присутствие в более тесные связи с бизнесом и академическим сообществом и добиться большего успеха в сборе средств и обучении руководителей. Во-вторых, новая структура должна была устранить растущее противоречие между бизнес-моделью (основанной на образовании руководителей) и моделью талантов (ориентированной на академическое превосходство и исследования). Школа решила эти проблемы, создав как директоров глобальных программ, так и представителей местного рынка, где у местных председателей были бы в первую очередь внешние обязанности, такие как обеспечение взаимодействия и связь с местным сообществом.Местные председатели также будут действовать как «клей в матрице», обеспечивая вклад в стратегию, сбор средств, обучение руководителей и академические дела. Для обеспечения успешной разработки и реализации стратегии как на глобальном, так и на местном уровне было важно четко определить права на принятие решений. Организация использовала принципы, лежащие в основе структуры RACI (Ответственный, Подотчетный, Консультируемый и Информированный), чтобы обеспечить ясность местных обязанностей и ответственности при сохранении глобальных связей посредством консультаций и обмена информацией по ключевым направлениям деятельности и точкам принятия решений.

Отличительной особенностью решения этой бизнес-школы является не столько особый структурный подход к разработке матрицы. Школа успешно распределила четко определенные обязанности и ответственность за управление матрицей в целом по различным аспектам, согласованным с ее стратегическими целями. Эта способность управлять матрицей и устранять глобальную / местную напряженность имеет решающее значение для реализации самой стратегии. Их подход также в значительной степени помог определить требуемые способности для ключевых руководящих должностей, что позволило лучше согласовать бизнес-модель и модель талантов.

Матрица становится управляемой с использованием глобальных стандартов с возможностью локальной адаптации

Глобальный / локальный вызов актуален для многих компаний. И практически у каждой компании есть матрица, независимо от того, хочет она организовываться таким образом или нет.

Один из самых прибыльных ритейлеров в мире решил свою глобальную / локальную проблему, создав бизнес-единицы как на глобальном, так и на местном рынке. Хотя каждое бизнес-подразделение несет ответственность за создание непрерывной ценности, ему также назначаются определенные «обязанности по принятию решений», связанные с теми рычагами, которые оно может использовать в одиночку, чтобы максимизировать сквозную ценность всего бизнеса (см. Приложение 2). .

В результате значительно улучшаются глобальные и локальные стратегии, поскольку каждое бизнес-подразделение может гораздо быстрее реагировать как на проблемы местного рынка, так и на глобальные категории. Например, конкуренту, основанному на ценах, на одном местном рынке противодействовало выборочное переключение определенных ключевых рычагов ценообразования на местное руководство. Стратегические направления стали более изощренными, поскольку компания объединила данные по глобальной категории и локальному рынку. Например, новая линейка премиум-класса была запущена только в престижных центральных городских районах, а не по всей стране.

Вместо того, чтобы сосредотачиваться на доходах и расходах, которые они могут контролировать в одиночку, группы управления бизнес-подразделениями теперь сосредоточены на том, как управлять сквозной экономикой всего бизнеса. Это способствует высокому уровню координации на глобальном и местном уровнях без необходимости в координирующей бюрократии. Этот акцент также смягчает общие опасения линейных руководителей по поводу снижения производительности, возникающего в областях, находящихся вне их контроля.

Когда факторы, определяющие ценность, диктуют взаимозависимую структуру, процесс может заполнить слепую зону

Центры создания ценности часто строятся вокруг идеи независимости, где у единиц есть четкие стратегии, клиенты, предложения и экономика.Центры затрат часто строятся вокруг идеи зависимости, когда единицы существуют только для обслуживания центров создания стоимости. Когда существует взаимозависимость между бизнес-единицами, решения менее ясны.

Ведущая страховая компания Великобритании изо всех сил пыталась разрешить внутреннюю взаимозависимость между ее портфелем пенсионных полисов и клиентов и его портфелем новых продуктов и клиентов. На первый взгляд, задняя книга и передняя книга могут показаться тесно связанными. В конце концов, вся задняя книга — это просто клиенты, которых фирма приобрела в прошлые годы, а передняя книга — это просто новые клиенты, приобретенные сегодня.Однако по мере того, как правила со временем меняются и меняются в предложениях продуктов, происходит массовое привлечение клиентов и внедряются новые системы, в результате у компании остается два совершенно разных бизнеса. Бизнес-книжка ориентирована на управление унаследованным бизнесом посредством управления затратами, постоянства и покупки закрытых книг.

Между тем, бизнес фронтбук сосредоточен на привлечении новых клиентов и управлении ими с помощью инноваций, дизайна продуктов, маркетинга, CRM, ценообразования и распространения.И хотя эти два «бизнеса» имеют очень разные факторы создания ценности, они имеют общие взаимозависимости. Например, клиенты в задней книге на самом деле являются одним из основных источников ценности для первой книги, поскольку пенсии в задней книге переходят в набор продуктов для накопления, что является основным направлением для бизнеса передней книги. С одной стороны, объединение бизнеса в одно операционное подразделение может привести к тому, что одной группе менеджеров придется руководить двумя совершенно разными бизнесами, что приведет к потере стратегической направленности чисто игровых конкурентов.С другой стороны, разделение предприятий рискует оставить на столе значительную ценность, поскольку клиенты с резервной книгой покидают франшизу в момент пролонгации.

Приложение 3 — Компания, оказывающая финансовые услуги: лучшая структура, разработка лучших стратегий

Страховая компания смогла достичь как независимости, так и зависимости, позволив драйверу стоимости диктовать структуру и установить четкий процесс и набор инструментов, чтобы заполнить слепое пятно.Были созданы два отдельных подразделения с их собственным набором целей, задач и навыков, согласованных с факторами создания ценности основного бизнеса, но встроенная общая клиентская база была свободно доступна для передней книги через мост процессов. Были введены стимулы, в соответствии с которыми передовой бизнес получил доступ к базе клиентов задней книги со значительной скидкой по сравнению с реальной рыночной ценой за привлечение клиентов, в то время как бизнес задней книги получал «комиссию» за каждого клиента, который был преобразован в нового фронта. Заказчик книги.Внутренние затраты и выручка были нулевой суммой, но франшиза получила выгоду от поддержания очень высокого уровня внутренних переходов прав и смогла использовать структуру как средство повышения степени стратегической направленности — за счет организации своей «взаимозависимой» »Предприятиям, чтобы они уделяли больше внимания факторам стоимости, заложенным в их франшизу. Новая структура позволила кардинально изменить стратегию каждого из двух подразделений.

Более совершенные структуры делают более эффективными стратегии

На практике стратегия возникает и развивается как следствие сотен решений, которые менеджеры принимают каждый день.Поскольку структура критически влияет на то, как менеджеры видят свою конкурентную среду, она неизбежно влияет на их решения и, в свою очередь, влияет на их возникающие стратегии.

Возьмем случай с генеральным директором ведущей компании по предоставлению финансовых услуг, который реструктурировал свою организацию каждые 18 месяцев в течение пяти лет и добился 30% годовой совокупной прибыли для акционеров.

Способность быстро создавать новые структуры оказывается конкурентным преимуществом, позволяя организации сосредоточиться на правильных проблемах в нужное время по клиентам, продуктам и каналам.Эта способность обновлять и развивать стратегическую направленность посредством организационного дизайна позволяет командам менеджеров оставаться сфокусированными, активными и постоянно опережать конкурентов. Структура стала для исполнительного директора способом сосредоточить внимание организации на ключевых проблемах бизнеса и позволить своим руководителям разрабатывать стратегии для решения этих проблем. Чтобы добиться этого, высшее руководство несет ответственность за прибыль по каждому бизнес-вопросу. Эти руководители призваны обеспечить существенное повышение производительности после решения проблемы.Затем создается вспомогательное бизнес-подразделение для обеспечения эффективного выполнения стратегии.

Организация развивается в соответствии с развивающейся повесткой дня (см. Приложение 3). Как только решается одна проблема, возникает другая, и структура компании трансформируется в соответствии с новым набором приоритетов. По мере того, как приоритеты компании, предоставляющей финансовые услуги, менялись от слияния нескольких банков до снижения затрат и повышения прибыльности клиентов, изменилась и структура организации.

Лучшие структуры — лучшие менеджеры

Есть две крайности, отвечая на «вопрос людей» при построении организации.Первый — «организовать персонал» — спроектировать организацию в соответствии с имеющимся у вас талантом. Другой — «укомплектовать организацию» — найти лучших людей для решения ключевых задач, стоящих перед организацией.

На самом деле ответ — сделать и то, и другое. Организуйте себя, чтобы развивать таланты, необходимые для конкуренции на обслуживаемых вами рынках. Если вы хотите вырастить больше менеджеров, способных управлять ценностями, создайте для них множество возможностей для этого. Менеджеры с уникальными талантами для открытия и развития новых групп клиентов или создания и реализации новых стратегий не случаются случайно.Они возникают, когда существует организационная структура, которая позволяет им — и ставит перед ними задачи — совершенствовать и совершенствовать свое мастерство.

Структура — это стратегия

Каждый бизнес должен быть организован таким образом, чтобы использовать уникальные особенности его рынков, продуктов и людей. Если ваша структура похожа на структуру ваших конкурентов, ваша способность разрабатывать отличительные стратегии почти неизбежно притупляется. Отличительные стратегии требуют отличительной структуры.

Вы узнаете, что ваша структура уникальна, когда она постоянно позволяет вам превосходить своих конкурентов в раскрытии стратегических идей, когда она легко управляет как глобальными, так и локальными измерениями вашего бизнеса, когда ваша организация быстро настраивает свое внимание на правильный стратегический вопрос в нужное время и, что наиболее важно, когда генеральный директор может сказать, что его или ее управленческая команда работает на пике своей игры.Тогда вы поймете, что ваша четкая структура — это ваша выигрышная стратегия.

* Отредактировано и обновлено по сравнению с оригинальным комментарием Marakon © Marakon 1999

Правильная организационная реорганизация | McKinsey

«Если сначала у вас ничего не получится, попробуйте, попробуйте, попробуйте еще раз». Если бы У. Э. Хиксон, британский автор, известный популяризацией этой знакомой пословицы в середине XIX века, был жив сегодня, он мог бы легко применить ее (пренебрежительно) к усилиям современных корпораций по реорганизации своих организаций.

Недавнее исследование McKinsey, в котором был проведен опрос среди большого числа руководителей по всему миру, показывает, что многие компании в наши дни почти постоянно находятся в состоянии организационной нестабильности. Например, почти 60 процентов респондентов сказали нам, что они испытали редизайн в течение последних двух лет, а еще 25 процентов сказали, что они испытали редизайн три или более года назад. Одно или два поколения назад большинство руководителей могло пережить какие-то организационные потрясения всего несколько раз в течение своей карьеры.

Одно правдоподобное объяснение этого нового всплеска активности — ускорение темпов стратегических изменений, вызванных разрушением отраслей. В результате каждый раз, когда компания меняет направление, она меняет организацию, чтобы добиться желаемых результатов. Вместо небольших, постепенных изменений, которые могли быть уместны в прошлом, сегодняшние организации часто нуждаются в регулярных встряхиваниях, подобных Большому взрыву.

К сожалению, также кажется, что частота организационных изменений отражает высокий уровень разочарования в результате.Согласно исследованию McKinsey, менее четверти попыток организационной реорганизации увенчались успехом. Сорок четыре процента из них выдыхаются после запуска, а треть не может достичь поставленных целей или повысить производительность после внедрения.

Хорошая новость заключается в том, что компании могут работать лучше — намного лучше. В этой статье мы опишем, что мы узнали, сравнивая успешные и неудачные организационные преобразования, и объясним некоторые правила поведения для руководителей, стремящихся улучшить свои шансы.Успех — это не просто отказ от расходов, зря потраченного времени и морального скептицизма, которые неизменно сопровождают неудачные попытки; По нашему опыту, хорошо выполненный редизайн быстро окупается в виде более мотивированных сотрудников, большей решимости и более сильной прибыли.

Прочтите наши рекомендации по

Зачем менять структуру организации?

Организационная реорганизация включает в себя интеграцию структуры, процессов и людей для поддержки реализации стратегии и, следовательно, выходит за рамки традиционного возни с «линиями и блоками».«Сегодня он включает процессы, которым следуют люди, управление индивидуальной эффективностью, набор талантов и развитие навыков сотрудников. Когда организационная реорганизация компании соответствует ее стратегическим намерениям, каждый будет готов выполнить и реализовать их. Структура, процессы и персонал компании будут поддерживать наиболее важные результаты и направлять усилия организации на их достижение.

Когда руководители узнают, что организация не работает должным образом и что им нужно подумать о реорганизации? Иногда ответ очевиден: скажем, после объявления о новой большой инициативе регионального роста или после слияния.Другие признаки могут быть менее заметными — например, ощущение того, что идеи, согласованные на высшем уровне или рядом с ним, не претворяются быстро в действия или что руководители проводят слишком много времени на собраниях. Эти признаки указывают на то, что сотрудники могут не понимать своих повседневных приоритетов в работе или что решения не выполняются. Успешная реорганизация организации должна лучше сосредоточить ресурсы компании на ее стратегических приоритетах и ​​других областях роста, снизить затраты и улучшить процесс принятия решений и подотчетность.

Пример компании, занимающейся производством упакованных товаров (CPG), которая решила расширить свою базу за пределами США, иллюстрирует одну из типичных причин для модернизации. При прежней организационной структуре группы якобы глобальная команда брендов, отвечающая за маркетинг, не только располагалась в Соединенных Штатах, но также в значительной степени вознаграждалась за счет деятельности в США; у нее не было систем для контроля качества продукции где-либо еще. Чтобы поддержать новую глобальную стратегию и разработать действительно международные бренды и продукты, компания отделила маркетинг в США от своего глобального аналога и ввела новую структуру (включая изменения в топ-команду), новые процессы, новые системы и новый подход. к управлению производительностью.Этот интенсивный редизайн помог стимулировать международный рост, особенно на ключевых развивающихся рынках, таких как Россия (где продажи выросли втрое) и Китай (где они почти удвоились).

Как избежать ловушек

Эта компания, занимающаяся производством товаров народного потребления, сделала это правильно, но многие другие — нет, и последствия могут быть очень разрушительными. Руководители, которые не могут обеспечить обещанные преимущества, не только тратят драгоценное время, но и поощряют сотрудников увольнять или даже подрывать усилия по редизайну, потому что эти сотрудники чувствуют, что они выдохнутся и будут заменены новым, преследующим другие цели. через два-три года.

Мы считаем, что компании могут учиться на том, как успешные редизайнеры преодолевают трудности. Объединив результаты нашего исследования и идеи, полученные в результате работы с несколькими компаниями по этим вопросам, мы выявили девять золотых правил. Они охватывают все: от раннего согласования, выбора редизайна и структур отчетности до показателей производительности, характера эффективного лидерства и управления рисками.

По отдельности полезно каждое правило.Однако наше исследование показывает, что 73 процента руководителей, чьи компании следовали за более чем шестью из них, считали, что организационная реорганизация прошла успешно. Руководители этих компаний в шесть раз чаще «заявляли о победе», чем руководители компаний, принявших на вооружение всего одну или две.

Следование всем девяти правилам в структурированном подходе дало еще более высокий уровень успеха: 86 процентов (см. Иллюстрацию).

Экспонат

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Правила, важно прояснить, не очевидны. Мы протестировали более 20 распространенных подходов и обнаружили, что более половины из них не увенчались успехом. Мы ожидали, например, что сравнительный анализ других компаний и попытка принять некоторые из их структурных решений могут быть важным компонентом успешной модернизации, но исследования не подтвердили, что это так.Наши правила, кстати, в целом актуальны для разных отраслей, регионов и размеров компаний. Они также справедливы для редизайнов, вызванных различными типами организационных изменений, включая сквозную реструктуризацию, интеграцию после слияния или более целенаправленные усилия (такие как сокращение затрат или улучшение управления).

1. Сосредоточьтесь в первую очередь на долгосрочных стратегических устремлениях

Руководители часто тратят слишком много времени на текущие недостатки организации. Конечно, легко зацикливаться на том, что сегодня не так, и поддаваться влиянию громких (и, казалось бы, неотложных) жалоб разочарованных команд и их руководителей.Однако редизайн, направленный только на устранение непосредственных проблем, часто приводит к возникновению нового набора проблем. Поэтому компании должны с самого начала четко понимать, чего именно должна достичь редизайн, и обеспечивать, чтобы это стремление было неразрывно связано со стратегией. Одна известная нам розничная компания, твердо приверженная созданию простого клиентского опыта, заявила, что выбранный ею вариант редизайна должен обеспечить «управленческие роли, ориентированные на рыночный сегмент, с четкой подотчетностью» для стимулирования роста.Специфика этого стратегического теста оказалась гораздо более полезной, чем простое заявление о желании «стать клиентоориентированным».

2. Найдите время, чтобы осмотреть место действия

Шестьдесят процентов руководителей нашего опроса заявили, что не уделили достаточно времени оценке состояния организации перед реорганизацией. Менеджеры могут слишком легко предположить, что текущее положение дел ясное и что они знают, как все сотрудники вписываются в организационную схему. Правда в том, что менеджеры данных часто используют неточные или устаревшие данные.Например, крупный международный банк публично объявил о своем намерении ликвидировать тысячи штатных сотрудников за счет масштабной организационной перестройки. Однако, начав процесс, он к своему смущению обнаружил, что его предыдущая информация была неточной. Десятки тысяч вакансий, уже упомянутых в пресс-релизе, были неправильно каталогизированы, и во многих случаях сотрудники уже уволились. Эта новая организационная реальность радикально изменила масштабы и количество задач по модернизации.

Знание чисел — это лишь часть истории. Лидерам также необходимо время, чтобы понять, где в настоящее время проводятся линии и рамки, а также точную природу таланта и других процессов. Это помогает выявить коренные причины текущих болевых точек, тем самым снижая риск необходимости пересмотреть их через второй редизайн через пару лет. Сравнивая этот исходный уровень или отправную точку со стратегическими устремлениями компании, руководители быстро разовьют тонкое понимание слабых сторон текущей организации и сильных сторон, на которых они должны опираться.

3. Будьте структурированы в выборе правильного проекта

Многие компании отдают предпочтение новой структуре на основе непроверенных гипотез или интуиции. Интуитивное принятие решений может быть прекрасным в некоторых ситуациях, но требует небольшого распознавания образов, и на карту поставлено слишком много, чтобы полагаться на интуицию при реорганизации организации. Почти четыре из пяти респондентов опроса, которые согласились принимать решения на основе «интуиции», признали, что выбранный ими план был неудачным.По нашему опыту, компании делают лучший выбор, когда они тщательно взвешивают критерии редизайна, оспаривают предубеждения и минимизируют влияние политических программ.

Интересно, что журнал Fortune обнаружил, что у его самых уважаемых компаний мало общего, когда дело доходит до аспектов их организационной структуры, помимо гибкой операционной модели. Этот вывод согласуется с нашим опытом о том, что готовые решения вряд ли сработают. Уникальное сочетание стратегии, людей и других активов в компании обычно требует индивидуального ответа на такие вопросы, как определение ролей, управление процессом принятия решений и стимулы, хотя и основанный на главном функциональном измерении, географии или клиентском сегменте.Ключ состоит в том, чтобы получить правильный набор лидеров, непредвзято рассматривающих варианты в свете критериев редизайна, установленных стратегическим стремлением.

Возьмите известную нам крупную государственную пенсионную систему. Ее лидеры убедили себя, что необходимо создавать новую организацию по производственным линиям. Перед тем, как пересмотреть свой подход, они в конечном итоге пришли к функциональной модели, основанной на здравоохранении, пенсиях и инвестициях, которая хорошо служила системе в течение последних пяти лет и способствовала значительной экономии средств и запуску новых инновационных продуктов.

4. Выходите за рамки линий и квадратов

Структура отчетности компании — один из наиболее очевидных и контролируемых аспектов ее организации. Многие лидеры склонны игнорировать другие элементы структуры, процессов и людей, которые являются частью полной модернизации, таким образом переставляя стулья на палубе, но не видят, что хороший корабль «Титаник» может все еще тонуть.

Такие компании, как Apple и Pixar, известны тем, что выходят далеко за рамки линий и прямоугольников, принимая во внимание такие вопросы, как места, где сотрудники собираются в общественных местах и ​​как организационный контекст влияет на их поведение.Один небольшой, но быстрорастущий производитель корпоративного программного обеспечения, которого мы знаем, внес некоторые незначительные изменения в руководящие должности и отчетность в рамках недавней реорганизации организации. Но наибольшее влияние оказало изменение системы управления производительностью, чтобы генеральный директор мог видеть, какие подразделения компании принимают изменения, а какие ведут бизнес в обычном режиме.

Опрошенные компании, которые использовали более полный набор рычагов для проектирования своей организации, имели в три раза больше шансов на успех в своих усилиях, чем те, которые использовали только несколько рычагов.Самая сильная корреляция была между успешными редизайнерами и компаниями, нацелившимися как минимум на два структурных, два технологических и два связанных с людьми элемента редизайна.

5. Тщательно подходите к выбору талантов

Одно из наиболее распространенных — и часто игнорируемых — правил реорганизации организации — сначала сосредоточиться на ролях, , а затем на людях. Легче сказать, чем сделать. Возникает искушение действовать наоборот, выбирая, казалось бы, очевидных кандидатов на ключевые должности до того, как эти должности будут полностью определены.

Конкуренция за таланты усиливает беспокойство и риск, создавая эффект домино, когда группы переманивают друг друга, чтобы заполнить вновь образовавшиеся пробелы. Это отвлекает и отвлекает. Проект талантов, который дает всем подразделениям доступ к одним и тем же людям, позволяет компаниям упорядоченно и прозрачно заполнять каждый уровень новой организационной структуры, так что наиболее способные таланты в конечном итоге занимают самые важные роли. Такой подход способствует восприятию и реальности справедливости.

Мощные технологические решения позволяют компаниям вовлекать сотни сотрудников в работу по модернизации в режиме реального времени, определяя при этом стоимость и другие последствия возможных изменений. Один веб-инструмент, который мы видели в действии, — полное раскрытие информации: это приложение McKinsey под названием OrgLab — помогает руководителям создавать и заполнять новые организационные структуры, отслеживая результаты по стоимости, диапазонам и уровням. Такие инструменты расширяют число людей, участвующих в размещении талантов, ускоряют темп и повышают уровень строгости и дисциплины.

6. Определите необходимые изменения мышления — и измените его

Лидеры, занимающиеся организационной реорганизацией, слишком часто считают себя инженерами, а людей — винтиками, которые нужно перемещать по организационной машине. Однако организации — это совокупность людей, обладающих убеждениями, эмоциями, надеждами и страхами. Игнорирование предсказуемых, а иногда иррациональных реакций обязательно подорвет инициативу в долгосрочной перспективе. Первый шаг — выявить негативное мышление и попытаться изменить то, как люди думают о работе организации.Действия на этом этапе, вероятно, будут включать в себя доведение убедительной причины для изменения, ролевое моделирование нового мышления, создание механизмов, подкрепляющих аргументы в пользу изменений и поддержание импульса, а также формирование новых навыков и способностей сотрудников.

Хотите узнать больше о нашем опыте в области организационного дизайна?

Одна компания в платежной индустрии, страдающая от изменения потребительских привычек, технологических бизнес-моделей и давления со стороны регулирующих органов, осознала важность изменения мировоззрения в рамках своей недавней модернизации.Отдел продаж группы традиционно хорошо работал с крупными розничными торговцами и банками. Но забегая вперед, компания знала, что будет важно установить новый набор отношений с игроками на высокотехнологичном оборудовании и программном обеспечении. Просто назначить нового начальника, изменить описание ролей и составить обновленную карту процессов было недостаточно. Поэтому компания приступила к реализации программы, которая сознательно стремилась изменить мышление ее экспертов по продажам с «мы создаем ценность для наших клиентов» на «мы создаем ценность для наших партнеров».”

7. Установите показатели, которые измеряют краткосрочный и долгосрочный успех

Никто не стал бы водить машину без работающего спидометра, однако удивительное количество компаний проводят организационную реорганизацию без каких-либо новых (или, по крайней мере, специально адаптированных) показателей эффективности. Некоторые старые могут быть актуальными, но обычно не весь набор. Новые показатели, обычно ориентированные на то, как изменившаяся организация способствует повышению производительности в краткосрочной и долгосрочной перспективе, лучше всего сформулировать на этапе определения стремлений.Простые и понятные ключевые показатели эффективности (KPI) — это путь вперед.

Во время реорганизации одного производителя высоких технологий он организовал военную комнату, где отображал основные показатели, такие как полученные заказы, отгруженные заказы, эффективность цепочки поставок и жалобы клиентов. Такой подход помог компании как измерить краткосрочное влияние изменений, так и выявить ранние предупреждающие признаки сбоев.

Одно предприятие по производству коммунальных услуг решило, что ключевым показателем его модернизации, ориентированной на эффективность, является доля затрат на управленческий труд в общих затратах на рабочую силу.С самого начала компания осознала, что первопричина ее медленной культуры принятия решений и высокой структуры затрат заключалась в сочетании чрезмерного уровня управления и небольшого диапазона контроля. Анализ показателей по бизнес-подразделениям и на уровне предприятия стал ключевым пунктом повестки дня на ежемесячных собраниях руководства.

Ведущий производитель материалов представил новый дизайн, построенный вокруг функциональных групп, таких как НИОКР, производство и продажи, но справедливо стремился сохранить упор на продуктах и ​​прибылях и убытках.Чтобы отслеживать эффективность и избегать разрозненного мышления, ключевые показатели эффективности компании сосредоточены на ценообразовании, дополнительных инновациях и распределении ресурсов.

8. Убедитесь, что бизнес-лидеры общаются

Любая реорганизация организации окажет глубокое и личное влияние на сотрудников — в конце концов, вероятно, изменится, кому они подчиняются, с кем работают, как выполняется работа и даже где они работают. Безличное, массовое общение по этим вопросам из корпоративного центра или офиса управления программами будет гораздо менее обнадеживающим, чем прямые и личные сообщения от руководителей бизнеса, передаваемые каскадом через организацию.Интерактивный каскад (тот, который позволяет двустороннее общение) дает людям возможность задавать вопросы и вынуждает высших руководителей объяснять причины изменений и излагать влияние нового дизайна своими словами, выделяя вещи, которые действительно имеют значение . Это может занять время и требует планирования на ранней стадии, а также усилий и подготовки, чтобы сообщения были убедительными и убедительными. Когда топ-команда говорит об изменениях в течение недель или месяцев, слишком легко забыть, что сотрудники более низкого ранга остаются в неведении.

Одна компания, оказывающая финансовые услуги, поощряла участие сотрудников в реорганизации организации, организовав общее собрание, которое транслировалось в режиме реального времени во все региональные офисы, и на одной сцене были представлены все ее новые лидеры. Виртуальная встреча дала им возможность продемонстрировать степень своей приверженности и позволила генеральному директору рассказать свою личную историю. Она поделилась моментом, когда поняла, что организации нужен новый дизайн и изменения, которые она сама вносила, чтобы обеспечить его успех.Все сотрудники, затронутые изменениями, могли одновременно разговаривать со своими бывшими руководителями, новыми руководителями и соответствующими представителями отдела кадров.

9. Управляйте переходными рисками

В спешке с внедрением нового организационного дизайна многие лидеры попадают в ловушку, не имея плана по управлению рисками. Любая реорганизация организации несет в себе такие риски, как прерывание непрерывности бизнеса, уход сотрудников, отсутствие личного участия и плохое выполнение.Компании могут уменьшить ущерб, выявляя важные риски на раннем этапе и отслеживая их задолго до реализации редизайна. Компания CPG, упомянутая ранее, например, осознала, что развертывание ее реорганизации продаж и маркетинга в преддверии праздников может сбить с толку некоторых из участников. Ожидая, он совершил переход, не повлияв на доходы.

Полезно отслеживать операционные, финансовые и коммерческие показатели во время перехода на новую конструкцию, а также проводить «импульсную проверку» реакции сотрудников в критических частях компании.Ясная способность руководства к разработке и выполнению планов снижения рисков настолько важна, что это должно быть встроено в регулярную аттестацию менеджеров.

---

По нашему опыту, наиболее успешные организации сочетают стабильные элементы дизайна с динамическими элементами, которые изменяются в ответ на развивающиеся рынки и новые стратегические направления. Корпоративный редизайн дает организациям редкую возможность определить стабильную основу и настроить те элементы, которые готовы к динамическим изменениям.Успешные лидеры и успешные компании пользуются такими изменениями, чтобы «перестроить будущее», но пейзаж, усеянный неудачными попытками, является отрезвляющим напоминанием о том, что поставлено на карту. Следование девяти простым правилам, описанным в этой статье, увеличит шансы на счастливый исход.

(PDF) Структурные изменения в корпоративной организации

СТРУКТУРНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ В КОРПОРАЦИЯХ 95

Эрн Корпорация

и частная собственность. New

York: Commerce Clearing House

Berry, C.1975. Корпоративный рост и версия Di-

. Princeton, NJ: Princeton

Univ. Press

Biggadike, E. R. 1976. Corporate Di-

версия. Бостон, Массачусетс: Град. Школа

Автобус. Админ. Гарвард

Univ.

Бродяги, А. 1936. Упадок конкуренции.

Нью-Йорк: Макгроу Хилл

Берт, Р. 1983. Корпоративный

Прибыль и сотрудничество

. Нью-Йорк: Academic Press

Caves, R.1982. Американская промышленность: структура

, поведение, производительность. Энглвуд

Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл

Чандлер А. 1962. Стратегия и структура.

Кембридж, Массачусетс: MIT Press

Чендлер, А. 1977. Видимая рука. Cam-

мост, Массачусетс: Harvard Univ. Нажмите

Chandler,

A. 1981. Исторические

детерминанты

из

управленческих иерархий. В перспективах

«Организационный дизайн и поведение», под ред.

А. Ван, де Вен, У. Джойс, стр. 391-402.

Нью-Йорк: Wiley

Коуз, Р. 1937. Характер

фирмы. Eco-

nomica 4: 386-405

Crozier, M. 1964. The Bureaucratic Phe-

nomen. Чикаго: Univ. Chicago Press

Сайерт, Р., Марч, Дж. 1963. Поведение

Теория фирмы. Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси:

Прентис-Холл

ДеЧазо М.Г., Кан А. 1959. Интеграция

и конкуренция в нефтяной промышленности

.Нью-Хейвен, Коннектикут: Йельский университет.

Press

DiMaggio, P. 1985. Структурный анализ

организационных полей. Res. Орган. Behav.

7: 335-370

Ди Маджио, П., 1988. Интерес и действие в институциональной теории

. В исследованиях институциональных моделей

: среда

и культура

, изд. Л. Цукер, стр. 3-21. Кембридж,

Массачусетс: Ballinger

DiMaggio, P., Пауэлл, В. 1983. Возвращение к железной клетке

: институциональный изоморфизм

и коллективная рациональность в организационных

областях. Являюсь. Социол. Ред. 48: 147-60

Дональдсон, Л. 1986. Взаимодействие

размера

и диверсификация как детерминант

визуализации ди-

. Орган. Stud. 7: 367-79

Eccles, R. 1985. The Transfer

Pricing Prob-

lem: Теория для практики.Lexington,

Mass: Lexington

Fama, E. F. 1980. Проблемы агентства и теория фирмы

. J. Полит. Экон. 88: 288-

302

Fligstein, N. 1985. Распространение многораздельной формы

. Являюсь. Социол. Ред. 50: 377-

91

Флигстайн, Н. 1986. Организационные, де-

и экономические детерминанты

моделей роста крупных фирм. Документ

, представленный на ежегодных собраниях

ам.Социол. Доц. в Нью-Йорке, штат Нью-Йорк,

,

, Флигштейн, Н. 1987. Внутриорганизационная борьба за власть

: рост финансового президента

вмятины в крупных корпорациях, 1919–1979.

Am. Социол. Rev. 52: 44-58

Fligstein, N. 1989a. «Структурная трансформация

американской промышленности». в

У. Пауэлл и П. Ди Маджио (ред.) Новый

Институционализм в организационной теории.

Чикаго: Univ.Chicago Press

Fligstein, N. 1989b. Состояние и рынки. Cam-

bridge, Mass: Harvard

Univ Press

Frantz, R. 1988. X-Efficiency: Theory, Evi-

dence, and Applications. Бостон, Массачусетс

Клувер

Горт, М. 1962. Диверсификация и интеграция —

в американской промышленности. Princeton, NJ:

Princeton Univ. Пресса

Ханнан М., Фриман Дж. 1977. Население —

экология организаций.Являюсь. J.

Sociol. 82: 929-66

Ханнан М., Фриман Дж. 1984. Структурные

ин-

ertia

и

организационные

изменения. Являюсь. Социол.

Ред. 49: 149-64

Hogan, WT 1971. Экономическая история

черной металлургии

в США Бостон,

Масса: Heath

Jensen, WC, Meckling, W. 1976. Теория

фирмы: управленческое поведение, агентские издержки

и структура собственности.J. Finan.

Econ .: 305-26

Leibenstein, H. 1976. Beyond Economic

Man. Кембридж, Массачусетс: Гарвардский унив.

Пресс

Лаффер А. 1969. Вертикальная интеграция с помощью кор-

порций. Rev. Econ. Статист. 91-93

Лоуренс П., Лорш Дж. 1967. Организация

и окружающая среда. Кембридж, Массачусетс: Har-

vard Univ. Пресс

Левин Р. 1981. Вертикальная интеграция и

рентабельности в нефтяной промышленности.J.

Экон. Behav. Орган. 2: 215-35

Luffman, G., Reed, R. 1984. Стратегия

и производительность

британской

Industry,

1970-

80. Лондон: MacMillan

Lynch, HH 1971. Финансовые показатели

Конгломератов.

Бостон: Град. Школьный автобус.

Админ., Гарвард

Univ.

Марч, Дж., Саймон, Х. 1958. Организации.

Нью-Йорк: Wiley

Маррис, Р.1964. Экономическая теория

Управленческого капитализма. Гленко, Иллинойс: бесплатно

Press

Маррис Р.