Организация бизнеса и ведение бизнеса: Читать «Организация и ведение бизнеса в сфере торговли и услуг» — Кислов Дмитрий Васильевич, Башилов Борис Евгеньевич — Страница 1

Читать «Организация и ведение бизнеса в сфере торговли и услуг» — Кислов Дмитрий Васильевич, Башилов Борис Евгеньевич — Страница 1

Кислов Д. В., Башилов Б. Е

ОРГАНИЗАЦИЯ

и ведение бизнеса в сфере

ТОРГОВЛИ И УСЛУГ

Введение

Большинство предпринимателей, собирающихся организовать свой бизнес, не достаточно хорошо представляют, как лучше это сделать, с чего начать. А пытаться построить бизнес самостоятельно, не получив необходимую информацию, все равно, что пуститься в плавание без компаса, лоцмана и карт. И такая информация доступна. Вы держите в руках книгу, на страницах которой содержатся ответы на вопросы, которые могут возникнуть перед вами в процессе организации вашего бизнеса.

Нередко встречается ситуация, когда собственник, имея стабильно работающий бизнес, задумывается о его диверсификации в область торговли или оказания услуг. Например, руководство фирмы, оказывающей услуги по ремонту офисной техники, приняло решение более рационально распорядиться имеющимися площадями и заработать на этом, поэтому встал вопрос об организации торговли.

Может возникнуть и противоположная ситуация, когда торговое предприятие, реализующее офисную технику, начинает оказывать услуги по ее ремонту и техническому обслуживанию. Производственная компания может решиться организовать небольшую розничную сеть для реализации собственных, а заодно и покупных товаров. Можно привести и другие примеры. Причины, лежащие в основе желания организовать бизнес в сфере торговли и услуг, могут быть различными.

Но что бы ни двигало человеком или группой лиц, стремящихся создать свой бизнес в сфере торговли и услуг, организация такого бизнеса должна пройти определенные этапы. Наша цель – познакомить вас с особенностями каждого из них, дать вам возможность на основе приведенных в книге практических примеров сформировать собственную тактику и стратегию развития вашего бизнеса.

В данной книге мы рассмотрим основные этапы организации бизнеса, к числу которых можно отнести следующие.

I. Подготовительный этап.

• Принятие решения об организации бизнеса в сфере торговли и услуг.

• Анализ рынка: прибыльности сегментов, покупательского спроса, уровня конкуренции.

• Выявление сильных и слабых сторон проекта, разработка предварительной стратегии действий, прогнозирование изменения проанализированных факторов в будущем.

• Составление предварительных расчетов, определение потребности в финансировании.

• Определение источников финансирования.

• Анализ налоговых режимов, при наличии такой возможности выбор оптимального режима налогообложения.

• Составление бизнес-плана.

• Оценка предпринимательских рисков.

• Принятие решения о реализации проекта.

II. Организационный этап.

• Выбор названия для фирмы.

• Подбор оборудования, техники, инвентаря.

• Лицензирование, сертификация, санитарно-эпидемиологическая экспертиза продукции.

• Определение маркетинговой политики, включающей в себя ценовую и рекламную стратегии.

• Организация продаж.

• Работа с персоналом (подбор, оформление трудовых отношений, управление).

• Организация работы бухгалтерии (финансовой службы), взаимодействие служб.

III. Реализация проекта.

Этот этап включает в себя непосредственно осуществление деятельности, и данный раздел, являясь материалом для другой книги, не будет рассматриваться в нашей книге.

Обращаем ваше внимание на то, что в зависимости от специфики деятельности, особенностей выбранного бизнеса и осуществляемой политики, наличия всех исходных данных и других параметров, очередность выполнения названных этапов может быть различна.

Далее в книге будет подробно рассмотрен каждый из этапов организации бизнеса в сфере торговли и услуг от момента принятия решения об организации бизнеса и до этапа реализации проекта.

Часть I. Первые шаги…

Глава 1. Анализ рынка: прибыльность сегментов, покупательский спрос, уровень конкуренции…

Итак, у вас появилась идея – организовать торговлю или открыть фирму, оказывающую услуги. Но прежде чем эту идею реализовать, необходимо осуществить ее аналитическое сопровождение и сделать соответствующие расчеты. А для проведения необходимых технико-экономических расчетов намечаемого проекта предварительно необходимо собрать данные, на основании которых и будет производиться расчет. Например, чтобы определить планируемую выручку, необходимо оценить уровень конкуренции, определить «проходимость» места, установить уровень цен, рассчитать планируемые производственные мощности, выявить покупательский спрос и другие факторы. Анализ текущего состояния рынка способствует созданию реалистичной модели поведения на рынке.

Например, вы с детства хотели открыть книжный магазин. Понятно, что нельзя сразу же, как только появились средства (чтобы определить, какая сумма денежных средств необходима, опять же нужен расчет), его открывать. Нельзя и проводить расчеты, основываясь на абстрактных цифрах, без их привязки к конкретной ситуации, конкретному рынку. Очевидно, что нельзя просто «с потолка» заложить в расчеты очень привлекательную величину прибыли. Любые расчеты будут бессмысленны, если не учитывать, что в районе, где планируется открыть такой магазин, уже функционируют четыре магазина-конкурента и покупательский спрос в этих магазинах, при приемлемом уровне цен, не велик.

Очевидно, что, приступая к организации нового вида деятельности, предварительно необходимо проанализировать ситуацию в данном сегменте рынка. Причем анализ рынка должен проводиться сразу после появления этой идеи, предваряя все дальнейшие расчеты и являясь основой для их осуществления, так как, например, от уровня конкуренции зависит оценка прибыльности проекта. В общем случае при высоком уровне конкуренции необходимо планировать меньшую прибыль, при низком уровне конкуренции можно рассчитывать на более высокую прибыль.

Обратите внимание!

Приступая к организации торговли или услуг, необходимо проанализировать ситуацию на рынке.

Все анализируемые элементы рынка, а к ним относятся прибыльность, конкуренция, покупательский спрос и т. д., взаимосвязаны. Бытует мнение, что рынок – слишком общее понятие, чтобы можно было его изучать сам по себе, что изучению подлежат лишь его сегменты. Сегментами рынка могут быть любые параметры, характеризующие спрос и предложение, покупателей, продукты, каналы приобретения и сбыта, территории и т.

 д. Сразу оговоримся, что на страницах данной книги, говоря об изучении сегментов рынка, мы будем использовать общий термин – анализ рынка.

Постараемся определить круг основных вопросов, на которые необходимо обратить внимание в процессе анализа рынка, и попытаемся на них ответить.

1.1. Оценка покупательского спроса…

Реализация любой, на первый взгляд самой прекрасной, идеи может оказаться не такой уж привлекательной, если на ваши товары/услуги покупательский спрос будет отсутствовать или будет чрезвычайно низок. К примеру, вряд ли будет иметь смысл создавать частное детективное агентство в небольшом городке, где почти все друг друга знают. Поэтому, приступая к анализу рынка, необходимо определить

покупательский спрос на данный товар, работы, услуги, востребованность на них в вашем городе, установить, чем руководствуются покупатели при выборе того или иного товара и поставщика.

Только получив реальные данные о покупательском спросе, можно спрогнозировать более реальный объем выручки. Например, вы планируете открыть оптовый склад продовольственных товаров. В этом случае вам необходимо побывать на аналогичных складах или направить кого-нибудь к наиболее значимым конкурентам, можно постоять в очереди на выписку товара, даже что-нибудь купить и, соответственно, проанализировать покупательский спрос.

Введение. Организация и ведение бизнеса в сфере торговли и услуг

Введение

Большинство предпринимателей, собирающихся организовать свой бизнес, не достаточно хорошо представляют, как лучше это сделать, с чего начать. А пытаться построить бизнес самостоятельно, не получив необходимую информацию, все равно, что пуститься в плавание без компаса, лоцмана и карт. И такая информация доступна. Вы держите в руках книгу, на страницах которой содержатся ответы на вопросы, которые могут возникнуть перед вами в процессе организации вашего бизнеса.

Нередко встречается ситуация, когда собственник, имея стабильно работающий бизнес, задумывается о его диверсификации в область торговли или оказания услуг.

Например, руководство фирмы, оказывающей услуги по ремонту офисной техники, приняло решение более рационально распорядиться имеющимися площадями и заработать на этом, поэтому встал вопрос об организации торговли. Может возникнуть и противоположная ситуация, когда торговое предприятие, реализующее офисную технику, начинает оказывать услуги по ее ремонту и техническому обслуживанию. Производственная компания может решиться организовать небольшую розничную сеть для реализации собственных, а заодно и покупных товаров. Можно привести и другие примеры. Причины, лежащие в основе желания организовать бизнес в сфере торговли и услуг, могут быть различными.

Но что бы ни двигало человеком или группой лиц, стремящихся создать свой бизнес в сфере торговли и услуг, организация такого бизнеса должна пройти определенные этапы. Наша цель – познакомить вас с особенностями каждого из них, дать вам возможность на основе приведенных в книге практических примеров сформировать собственную тактику и стратегию развития вашего бизнеса.

В данной книге мы рассмотрим основные этапы организации бизнеса, к числу которых можно отнести следующие.

I. Подготовительный этап.

• Принятие решения об организации бизнеса в сфере торговли и услуг.

• Анализ рынка: прибыльности сегментов, покупательского спроса, уровня конкуренции.

• Выявление сильных и слабых сторон проекта, разработка предварительной стратегии действий, прогнозирование изменения проанализированных факторов в будущем.

• Составление предварительных расчетов, определение потребности в финансировании.

• Определение источников финансирования.

• Анализ налоговых режимов, при наличии такой возможности выбор оптимального режима налогообложения.

• Составление бизнес-плана.

• Оценка предпринимательских рисков.

• Принятие решения о реализации проекта.

II. Организационный этап.

• Выбор названия для фирмы.

• Подбор оборудования, техники, инвентаря.

• Лицензирование, сертификация, санитарно-эпидемиологическая экспертиза продукции.

• Определение маркетинговой политики, включающей в себя ценовую и рекламную стратегии.

• Организация продаж.

• Работа с персоналом (подбор, оформление трудовых отношений, управление).

• Организация работы бухгалтерии (финансовой службы), взаимодействие служб.

III. Реализация проекта.

Этот этап включает в себя непосредственно осуществление деятельности, и данный раздел, являясь материалом для другой книги, не будет рассматриваться в нашей книге.

Обращаем ваше внимание на то, что в зависимости от специфики деятельности, особенностей выбранного бизнеса и осуществляемой политики, наличия всех исходных данных и других параметров, очередность выполнения названных этапов может быть различна.

Далее в книге будет подробно рассмотрен каждый из этапов организации бизнеса в сфере торговли и услуг от момента принятия решения об организации бизнеса и до этапа реализации проекта.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Ответственное ведение бизнеса | Министерство экономического развития Российской Федерации

Стандарты ответственного ведения бизнеса (ОВБ) — это набор норм и рекомендаций международных организаций и бизнес-объединений, направленных на соблюдение законодательных норм в таких областях, как справедливая конкуренция, соблюдение условий труда, уплата налогов, борьба с коррупцией, защита прав человека и окружающей среды. Эти стандарты описывают ответственное отношение компании ко всем, на кого влияет ее деятельность — партнерам, поставщикам, клиентам, сотрудникам.

Темой ответственного ведения бизнеса занимаются многие международные организации (ООН, МОТ, ИСО и т.д.), но наиболее полная и комплексная работа была проведена Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), в частности, в публикации Руководящие принципы ОЭСР для многонациональных предприятий.

Минэкономразвития России подготовило брошюру с краткими рекомендациями по ответственному ведению бизнеса — российской адаптацией выпущенных ОЭСР Рекомендаций по комплексной экспертизе ответственного ведения бизнеса.

С помощью этого короткого документа можно начать внедрять практики ОВБ в работу компании:

Некоторые страны уже сделали отдельные стандарты ОВБ обязательными на законодательном уровне, в России же они представляют собой набор добровольных правил, лучших практик и рекомендаций, которых могут придерживаться компании, работающие на международных рынках.

Соблюдение стандартов ОВБ позволяет бизнесу повышать производительность труда, улучшать качество продукции, создавать более конкурентоспособные товары и услуги, снижать репутационные, операционные и финансовые риски, повышать квалификацию сотрудников, а также способствовать сохранению занятости, улучшению делового и инвестиционного климата в стране.

ОЭСР и стандарты ОВБ

Основополагающим документом ОЭСР в области ОВБ является в Декларация ОЭСР по международным инвестициям и многонациональным предприятиям 1976 года (Россия не присоединилась к Декларации).

Стандарты ОВБ раскрыты в Руководящих принципах ОЭСР для многонациональных предприятий, выпущенных в 2011 году.

ОЭСР также подготовила отдельные отраслевые руководства.

Международный опыт внедрения стандартов ОВБ

Компании, не соблюдающие стандарты ОВБ, могут столкнуться с трудностями в работе на международных рынках. В частности, в ОЭСР инициирована работа по ограничению доступа к государственным закупкам и экспортному кредитованию с государственной поддержкой компаний, не внедривших стандарты ОВБ. По рекомендации Организации положения о соблюдении стандартов ОВБ также включаются в региональные торговые и инвестиционные соглашения. В 2018 году Лондонская биржа цветных металлов приняла правила, согласно которым компании, не внедрившие стандарты ОВБ, не допускаются до торгов. Российские компании, не соблюдающие данные стандарты, через свои зарубежные представительства могут стать объектом досудебного урегулирования споров в национальных контактных центрах любой из 47 стран, подписавших Декларацию.

Отдельные страны также требуют от компаний следования стандартам ОВБ в качестве основного параметра для предоставления им доступа к государственным закупкам и мерам поддержки экспорта. Во Франции, например, требование к компаниям соответствовать стандартам ОВБ уже закреплено законодательно.

Некоторые страны формируют план действий по имплементации стандартов ОВБ в работу компаний. В 2016 г. в США был принят первый национальный план по внедрению стандартов ответственного ведения бизнеса. В соответствии с планом, например, вводится запрет на ввоз товаров, которые были произведены с использованием принудительного труда.

Аналогичная инициатива для бизнеса по продвижению ОВБ реализуется в Организации Объединенных Наций — Глобальный договор ООН (в России представлен Национальной сетью Глобального договора). Также реализуется более 10 узкосекторальных инициатив по внедрению стандартов ОВБ на предприятиях химической, угольной промышленности и пр.

ОВБ в России

Проведенные Минэкономразвития России консультации с деловыми кругами (в том числе на площадках Российского союза промышленников и предпринимателей и Московской биржи) показали, что некоторые российские экспорто ориентированные компании (в особенности, в добывающей отрасли промышленности) уже внедряют стандарты ОВБ, разработанные в рамках Глобального договора ООН.
Применение стандартов ОВБ российскими компаниями может стать одним из драйверов роста российского экспорта и включения национальных производителей в глобальные цепочки добавленной стоимости.

Обучение стандартам ОВБ

Образовательный модуль, посвященный применению международных стандартов ответственного ведения бизнеса как инструмента повышения экспортного потенциала включен в программу обучения Школы экспорта АО «РЭЦ», а также в образовательную программу Центра ответственного ведения бизнеса на базе ВАВТ Минэкономразвития России.

МЕНЕДЖЕР — организация и ведение бизнеса

Целевая аудитория:

• руководители и специалисты компаний;
• учредители, руководители и специалисты организаций — субъектов малого и среднего предпринимательства;
• индивидуальные предприниматели;
• специалисты любого профиля, желающие реализовать себя в сфере предпринимательской деятельности

В программе курсов менеджеров по организации и ведению бизнеса рассматриваются

— вопросы правового регулирования предпринимательской деятельности

— бухгалтерский учет, отчетность и оптимизация налогообложения;

— современные технологии исследования и прогнозирования рынка, управления маркетинговой деятельностью компании;

— эффективные методы организации рекламных и PR-компаний;

— эффективные методы повышения продаж.

Программа курсов менеджеров по организации и ведению бизнеса является авторской инновационной разработкой, соответствует требованиям современной экономики к изучаемому виду деятельности

Продолжительность обучения на курсах менеджеров по организации и ведению бизнеса: от 1 до 2 месяцев в зависимости от расписания занятий

График занятий: 2-3 раза в неделю или Группа выходного дня

Время занятий: утро, день, вечер

                               

 

Занятия на курсах менеджеров по организации и ведению бизнеса проходят в виде лекций, практического решения ситуационных задач (кейсов), интерактивных деловых игр, дополнительных консультаций.

В учебном процессе активно используются современные информационные технологии, инновационные методы и средства обучения.

Слушатели курсов менеджеров по организации и ведению бизнеса обеспечиваются учебной и учебно-методической литературой, авторскими учебными материалами, новейшими нормативными документами.

В процессе обучения слушатели курсов менеджеров по организации и ведению бизнеса под руководством преподавателя заполняют все необходимые рабочие документы по профилю деятельности.

Многолетний опыт работы, сложившийся коллектив специалистов-практиков, авторские учебные методики гарантируют качественную подготовку выпускников.

Учебный корпус МВШЭ расположен рядом со станциями метро Таганская.

Контактные телефоны: (495) 911-07-65, (495) 911-09-65

Запишитесь на курсы «Менеджер — организация и ведение бизнеса» прямо сейчас!

Создание предприятий

В исследовании «Ведение бизнеса» учитываются все процедуры, которые должен пройти предприниматель, приступающий к созданию промышленной или торговой компании в соответствии с требованиями законодательства или общепринятой практикой, а также сроки и затраты для выполнения таких процедур и минимальный размер оплачиваемого уставного капитала. Эти процедуры охватывают процессы, необходимые для получения всех нужных лицензий и разрешений, оформление всех требуемых уведомлений, удостоверений и регистраций в соответствующих органах в отношении предприятия и его сотрудников. Рейтинг по степени благоприятности условий для создания предприятий определяется путем сортировки баллов по индикаторам. Общий балл для страны по созданию предприятий представляет собой среднее арифметическое значение среди всех составляющих индикаторов «Создание предприятий».

Методологией индикаторов «Создание предприятий» рассматриваются два типа местных компаний с ограниченной ответственностью. Они идентичны во всех аспектах, за исключением того, что одна компания принадлежит пяти замужним женщинам, а другая – пяти женатым мужчинам. Баллы по каждому индикатору определяются как среднее значение баллов, полученных каждой их этих стандартизированных компаний по соответствующему индикатору.

По результатам анализа законов, нормативных актов и общедоступной информации, касающейся создания предприятий, составляется подробный перечень процедур с указанием сроков и затрат, необходимых для прохождения каждой процедуры в обычных условиях, а также требования о минимальном размере оплачиваемого уставного капитала. Затем, местные юристы, нотариусы и государственные чиновники проверяют и подтверждают эти данные.

Кроме того, собирается информация п последовательности и возможности одновременного выполнения процедур. Предполагается, что вся необходимая информация легкодоступна, и предприниматель не будет платить взяток. Если мнения местных экспертов расходятся, то изучение вопроса продолжается до окончательного согласования.

Для обеспечения сопоставимости данных по разным странам, используется ряд предположений в отношении предприятий и процедур.

Предположения в отношении предприятия

Предприятие:

• Является обществом с ограниченной ответственностью (или юридически схожим эквивалентом). Если в стране существует несколько форм предприятий с ограниченной ответственностью, то выбирается форма, самая распространенная среди местных компаний. Это определяется на основе информации, предоставленной юристами, специализирующимися на вопросах регистрации юридических лиц, или информации, предоставленной статистическим бюро.
• Работает в городе, являющемся крупнейшим деловым центром страны. В 11 странах данные также собраны для второго по величине делового города.
• Является  предприятием с 100% национальными инвестициями и принадлежит пяти владельцам, ни один из которых не является юридическим лицом.
• Уставной капитал компании равен 10-кратному доходу на душу населения.
• Осуществляет общую производственную или коммерческую деятельность, такую как производство или продажа товаров и услуг населению. Компания не занимается внешнеторговой деятельностью и не работает с продукцией, в отношении которой действует особый налоговый режим, в частности не работает со спиртными напитками или табачными изделиями. Компания не использует производственные процессы, ведущие к сильному загрязнению окружающей среды.
• Арендует производственные и офисные помещения и не владеет недвижимостью.
• Стоимость годовой аренды офисных помещений эквивалентна 1-кратному доходу на душу населения.
• Вся офисная площадь составляет около 929 квадратных метров (10 000 квадратных футов).
• Не соответствует критериям для получения инвестиционных стимулов или каких-либо особых льгот.
• Через месяц после начала деятельности штат компании составляет не менее 10 и не более 50 сотрудников; все сотрудники являются гражданами данной страны.
• Годовой оборот составляет не менее 100-кратного дохода на душу населения.
• Устав составлен на 10 страницах.

Владельцы:

• Достигли возраста юридической дееспособности и находятся в состоянии принимать решения. Если нет установленного законом возраста юридической дееспособности, то считается, что владельцам по 30 лет.
• Находятся в здравом уме, компетентны, здоровы и не имеют судимости.
• Находятся в моногамном и зарегистрированном браке.
• В тех случаях, когда ответы различаются в зависимости от правовой системы, применимой к женщинам или мужчинам (что возможно в странах, где существует больше чем одна правовая система), то будет выбран ответ, относящийся к большинству населения.

Процедуры

«Процедура» подразумевает собой любого рода взаимодействие учредителей предприятия с третьими сторонами (например, государственными органами, юристами, аудиторами или нотариусами) или супругами (если это требуется законом). Взаимодействие учредителей или должностных лиц предприятия с сотрудниками не считается процедурой. Процедуры, которые выполняются в одном здании, но в различных офисах или окнах, считаются отдельными процедурами. Если учредители должны посетить один и тот же офис несколько раз с целью выполнения различных последовательных процедур, каждое из таких посещений учитывается как отдельная процедура. Предполагается, что все процедуры выполняются непосредственно учредителями без участия посредников, помощников, аудиторов или юристов, за исключением тех случаев, когда обязательное участие таких третьих лиц предусмотрено законом, либо, когда большинство предпринимателей предпочитают пользоваться услугами третьих лиц. В случае использования услуг внешних специалистов, процедуры, которые они выполняют от имени компании, учитываются отдельно. Каждая электронная процедура учитывается отдельно.

Получение супружеского согласия для того, чтобы владеть бизнесом или выйти из дома, рассматривается как процедура в случае, когда это требуется законом, либо если отсутствие согласия может повлечь за собой юридические последствия, такие как потеря права на финансовое обеспечение. Когда требование о получении разрешений для регистрации и работы компании, или получении дополнительных документов для национальной идентификационной карточки применимо только в одному полу, такое требование рассматривается как дополнительная процедура. В таком случае учитываются только те процедуры, которые необходимы для одного из супругов, а не для обоих.  В список включены процедуры как до, так и после регистрации компании, если они предусмотрены законом либо обычно выполняются на практике.

Также учитываются процедуры, необходимые для официальной переписки или взаимодействия с государственными органами. В частности, если на официальных документах (к примеру, в налоговой декларации) необходимо ставить печать или штамп предприятия, то получение печати или штампа учитывается как необходимая процедура. Аналогичным образом, если компания должна открыть банковский счет для выполнения последующих процедур (например, для регистрации плательщиком  налога на добавленную стоимость (НДС), или для подтверждения внесения минимального уставного капитала), то открытие счета учитывается как процедура. Сокращенные или упрощенные процедуры учитываются только тогда, когда они соответствуют всем четырем критериям: они законны, общедоступны, используются большинством компаний и их неприменение приводит к задержкам.

Учитываются только те процедуры, которые являются обязательными для всех предприятий. Процедуры, специфичные для определенной отрасли, не принимаются во внимание. Например, процедуры в отношении соблюдения требований природоохранного законодательства учитываются только в тех случаях, когда они применимы ко всем предприятиям, осуществляющим коммерческую или производственную деятельность общего профиля. Индикаторы «Создание предприятий» не учитывают процедуры, выполняемые предприятием с целью подключения к сетям электроснабжения, водоснабжения и газоснабжения, а также для получения доступа к услугам по вывозу отходов.

Время

Время исчисляется в календарных днях. Данный индикатор измеряет срединное значение времени, которое юристы или нотариусы, занимающиеся вопросами регистрации предприятий, указывают как время, необходимое на практике для выполнения процедуры с минимальным последующим согласованием с государственными органами и без внесения дополнительной платы. Предполагается, что выполнение каждой процедуры занимает как минимум один день, за исключением процедур, которые могут быть выполнены полностью в онлайн-режиме (в таком случае минимальное предполагаемое время составляет полдня). Хотя процедуры могут выполняться одновременно, они не могут начинаться в один и тот же день. То есть, одновременно проводимые процедуры начинаются в последующие дни. Процедура считается завершенной на момент получения предприятием окончательного документа по результатам такой процедуры, например, свидетельства о регистрации или идентификационного номера налогоплательщика, или на момент, когда предприятие может официально начать деловые операции. Если выполнение процедуры может быть ускорено за дополнительную плату, то выбирается вариант, наиболее благоприятный для баллов страны по созданию предприятий. Предполагается, что супружеское разрешение выдается без каких-либо дополнительных затрат, если оно не должно быть нотариально заверенным. Предполагается, что предприниматель действует без промедлений и намерен завершить каждую из оставшихся процедур как можно скорее. Время, затрачиваемое предпринимателем на подготовку информации и заполнение форм, не учитывается. Предполагается, что предприниматель изначально осведомлен обо всех требованиях и последовательности процедур создания предприятия, но еще не вступал в контакт с должностными лицами.

Стоимость

Стоимость исчисляется в процентах от дохода на душу населения в стране. В затраты включаются все официальные сборы и комиссионные вознаграждения юристов и специалистов, если применение таких услуг требуется законом, или в случаях, когда большинство предпринимателей предпочитают пользоваться услугами третьих лиц. Стоимость приобретения и оформления учетных документов компании включается только в том случае, если это требуется законом. Несмотря на то, что регистрация плательщиком НДС учитывается как отдельная процедура, затраты, связанные с уплатой НДС, не учитываются в общей стоимости регистрации предприятия. Расчет затрат производится с учетом положений закона о компаниях, коммерческого кодекса и специализированных нормативных актов, а также прейскурантов комиссионных сборов. В отсутствие таких прейскурантов, в качестве официальных данных принимаются сведения, полученные от государственных служащих. При отсутствии таких сведений, используются оценки, предоставленные экспертами по регистрации предприятий. Если эксперты предоставляют различные оценки, используется их срединное значение. Взятки никогда не учитываются при расчете затрат.

Минимальный размер оплачиваемого уставного капитала

Под минимальным размером оплачиваемого уставного капитала подразумевается капитал, который предприниматель обязан депонировать в банке или у третьих лиц (например, у нотариуса) перед началом процесса регистрации и вплоть до 3-х месяцев после его завершения. Такой капитал исчисляется в процентах от дохода на душу населения в стране. Как правило, соответствующая сумма указывается в коммерческом кодексе или законе о компаниях. Данная правовая норма должна быть принята и полностью внедрена. Учитываются любые юридические ограничения, применяемые в отношении деятельности или решений компании, связанные с оплатой минимального уставного капитала. В случае, если минимальный капитал указывается из расчета на каждую акцию/долю, то он умножается на количество акционеров, владеющих компанией. Во многих странах существует требование минимального размера уставного капитала, но при этом предприятиям предоставлена возможность оплачивать его до регистрации лишь частично при условии, что остальная сумма будет оплачена после первого года деятельности. Например, по состоянию на май 2019 года перед регистрацией компании в Эль-Сальвадоре требовалось оплатить 5% от минимального размера уставного капитала (2 000 долл. США). Таким образом, минимальный размер оплаченного уставного капитала в Эль-Сальвадоре составляет 100 долл. США, что равно 2,6% от дохода на душу населения.

Реформы

Индикаторы «Создание предприятий» ежегодно отслеживают изменения, связанные с созданием и регистрацией предприятий с ограниченной ответственностью. В зависимости от влияния на данные, определенные изменения классифицируются как реформы. Чтобы отметить внедрение значительных изменений, такие реформы вносятся в раздел «краткое описание реформ Ведения бизнеса 2018/19». Реформы делятся на две категории – те реформы, которые упрощают ведение бизнеса, и те, которые его усложняют. При классификации изменений в качестве реформ по индикаторам «Создание предприятий» используется только один критерий.

Оценка степени влияния изменений на данные зависит от абсолютного изменения общего балла индикатора, а также от относительной разницы между передовой практикой и баллом страны. Любое обновление данных, которое ведет к увеличению общего балла на 0.5 и более или изменяет разницу между передовой практикой и баллом страны на 2% и более, классифицируется как реформа, кроме случаев, когда такой результат обусловлен официальной автоматической индексацией государственных пошлин либо обновлением индексации заработных плат (для более подробной информации, смотрите главу «Описание методологии для расчета рейтинга и показателей благоприятности условий ведения бизнеса»). Например, если внедрение единого окна для регистрации компании уменьшает время и количество процедур таким образом, что общий балл увеличивается на 0.5 или более, а также разница между передовой практикой и баллом страны уменьшается на 2% и более, то такое изменение классифицируется как реформа. Незначительные изменения в пошлинах или другие небольшие изменения в показателях индикатора, которые совокупно изменяют общий балл менее чем на 0,5 или разницу с передовой практикой не более чем на 2%, не классифицируются как реформы, однако такие изменения по-прежнему отражаются в обновленных данных.

Подробные данные по индикаторам «Создание предприятий» для каждой страны можно найти на сайте http://www.doingbusiness.org. Данная методология была разработана Djankov и др. (2002) и используется в настоящем исследовании с незначительными изменениями.

РЭЦ приглашает принять участие в вебинаре, посвященном ответственному ведению бизнеса и цепочкам поставок после пандемии

11 февраля Школа экспорта РЭЦ совместно с Минэкономразвития РФ при участии экспертов Организации экономического сотрудничества и развития проведет вебинар «Ответственное ведение бизнеса и цепочки поставок после пандемии: как экспортерам адаптироваться к новым реалиям?».

Какие же преимущества получат российские экспортеры от соблюдения принципов ответственного ведения бизнеса (ОВБ)? Как экспортеры могут обеспечить соответствие стандартам ответственного ведения бизнеса на ключевых рынках? Что для этого нужно сделать? Каковы основные принципы ОВБ, закреплённые в международных стандартах ответственного ведения бизнеса Организации экономического сотрудничества и развития? С какими трудностями и подводными камнями сталкиваются российские экспортеры на практике, когда начинают внедрять стандарты ОВБ?

 

Все это вы узнаете на предстоящем вебинаре! К участию в мероприятии приглашаются представители компаний и организаций инфраструктуры поддержки предпринимательства и экспорта, как знакомые с основными принципами ответственного ведения бизнеса, так и те, кто готов делать только первые шаги в развитии этого направления.

 

Вебинар пройдет 11 февраля с 11:00 до 13:00 (МСК).

 

Ссылка для регистрации: https://shkola-eksporta-rossiysko.timepad.ru/event/1541581/

 

Подробнее о вебинаре: https://exportedu.ru/news/952

***

Стандарты ответственного ведения бизнеса (ОВБ) – это стандарты, направленные на соблюдение компаниями норм и требований, в том числе, законодательных, в таких областях, как справедливая конкуренция, борьба с коррупцией, права человека, охрана окружающей среды.

 

Многие государственные органы в мире и крупные организации устанавливают требования о соответствии компаний стандартам ОВБ в качестве обязательных для получения доступа к своим услугам, различным мерам поддержки, государственным закупкам и т.д. Например, в 2018 году Лондонская биржа цветных металлов приняла правила, согласно которым компании, не внедрившие стандарты ОВБ, не допускаются до торгов. Во Франции на законодательском уровне закреплено требование соответствовать стандартам ОВБ для получения доступа к государственным закупкам и мерам поддержки экспорта.

 

Применение стандартов ОВБ российскими компаниями может стать одним из драйверов роста российского экспорта и включения национальных производителей в глобальные цепочки добавленной стоимости.

 

 

 

Этичное ведение бизнеса | Janssen Russia

Услуги здравоохранения жестко регламентируются органами государственного управления во всех странах мира. В первую очередь это касается утверждения и продажи фармацевтических продуктов и медицинского оборудования, однако действие различных законов и нормативных актов распространяется и на многие другие аспекты деятельности «Джонсон & Джонсон». В соответствии с Кредо и деловой философией, корпорация берет на себя обязательство по соблюдению законов всех стран, в которых она представлена.

Высокие этические нормы ведения бизнеса поддерживаются сотрудниками компании, повышенное внимание которых обращено на:

• Антимонопольное и конкурентное законодательство

• Законы и нормативные акты, регулирующие вопросы охраны окружающей среды

• Соблюдение требований медицинского законодательства; утверждение, изготовление, продажу и маркетинг лекарственных препаратов, медицинской техники, изделий медицинского назначения и товаров народного потребления

• Занятость, законодательство и политики корпорации о труде

• Соблюдение положений законодательства о ценных бумагах

• Политическую деятельность и пожертвования на достижение политических целей

• Использование средств, активов и информации корпорации; полноту и достоверность учетной и отчетной документации корпорации; платежи через другие страны и др.

Помимо законодательных норм, компания подчиняется требованиям индустрии и ассоциаций. Так, компания «Янссен», являясь членом российской Ассоциации международных фармацевтических производителей (AIPM), с 1 января 2015 года начала собирать и обрабатывать информацию обо всех выплатах в пользу специалистов и организаций сферы дравоохранения для дальнейшей публикации на сайте AIPM в рамках глобальной европейской инициативы. Взаимодействие «Янссен» со специалистами и организациями сферы здравоохранения основано на взаимном уважении, доверии и проходит в рамках соблюдения принятых этических норм и локального законодательства.

Ознакомиться также с отчетами по поддержке общественных организаций вы можете на сайте www.jnj.ru

• 2013 год (Россия)

• 2014 год (Россия)

• 2015 год (Россия)

• 2015 год (Украина, поддержка пациентских организаций)

• 2015 год (Украина, благотворительные пожертвования)

• 2016 год (Россия, поддержка пациентских организаций)

• 2016 год (Россия, благотворительные пожертвования)

• 2017 год (Россия, поддержка пациентских организаций)

• 2017 год (Россия, благотворительные пожертвования)

• 2018 год (Украина, благотворительные пожертвования)

• 2018 год (Россия, поддержка пациентских организаций)

• 2018 год (Россия, благотворительные пожертвования)

• 2019 год (Россия, поддержка пациентских организаций)

• 2019 год (Россия, благотворительные пожертвования)

Руководство мирового лидера по управлению деловым поведением

Менеджеры, работающие вне дома, часто обнаруживают, что нормы их компаний несовместимы с практикой, которой придерживаются другие предприятия в этом районе. В ответ многие следуют освященному веками совету, данному в IV веке епископом Милана Августину Гиппопотаму: находясь в Риме, делайте то же, что и римляне.

Но это опасный подход. Вспомните возмущение в Соединенных Штатах, когда СМИ сообщили, что на нефтяных вышках BP в Мексиканском заливе отсутствуют меры безопасности, необходимые для аналогичного оборудования в Норвегии и Бразилии, хотя вышедшее из строя оборудование в Персидском заливе встретило U.S. юридические требования. Или всемирный протест по поводу условий труда на Foxconn в Китае после того, как некоторые сотрудники покончили жизнь самоубийством, хотя заводы компании, возможно, были не хуже, чем тысячи других поблизости. Или рассмотрим горячую воду, в которую попали Siemens, Lucent и DaimlerChrysler после дачи взяток и внесения различных видов дополнительных платежей, которые были обычным явлением в странах, где работали компании.

Эти и другие инциденты показывают, что соблюдение местного законодательства и практики не гарантирует заинтересованные стороны или общественное одобрение поведения корпорации.Но означает ли это, что компании должны автоматически по умолчанию придерживаться практики своей страны?

Наши исследования показывают, что ответ отрицательный. В ходе опросов более 6200 сотрудников от высших чинов до самых передовых четырех ведущих транснациональных корпораций, базирующихся в США, Европе и Японии, мы пришли к твердому консенсусу в отношении основных стандартов поведения, которым компании должны следовать во всем мире. Наши результаты показывают, что соблюдение этих стандартов потребует новых подходов к управлению деловым поведением.Сегодняшние программы комплаенса и этики большинства компаний не учитывают основные обязанности транснациональных корпораций, такие как развитие их сотрудников или предоставление высококачественной продукции, не говоря уже о таких неприятных вопросах, как сохранение конкурентоспособности на рынках, где конкуренты следуют другим правилам. Вместо того, чтобы уделять больше внимания соблюдению требований, компании должны привнести в управление бизнесом те же инструменты и концепции эффективности, которые они используют для управления качеством, инновациями и финансовыми результатами.Лидерам нужен подход, основанный на мировых стандартах, основанный на систематических данных, основанный на бизнес-контексте и ориентированный на достижение позитивных целей.

Эта потребность особенно остро стоит сейчас. Несмотря на повсеместное принятие программ этики компаниями по всему миру в последние десятилетия, нарушения корпоративной ответственности случаются слишком часто, а доверие общества к бизнесу остается крайне низким. В то же время ожидания продолжают расти. Великобритания создала новый закон о борьбе со взяточничеством, который вступил в силу 1 июля 2011 года и расширил круг компаний — как отечественных, так и иностранных — которые могут быть привлечены к ответственности в Великобритании за взяточничество или за неспособность предотвратить взяточничество со стороны связанного физического или юридического лица, независимо от того. о месте совершения правонарушения.

В этой статье мы предлагаем рекомендации по преодолению все более труднопроходимой этической территории, с которой транснациональные корпорации сталкиваются каждый день.

Определите свои пробелы в поведении

Государственные служащие и представители общественности — не единственные, кто призывает к лучшему ведению бизнеса. Сотрудники тоже видят необходимость в улучшении корпоративного поведения. Опросы, которые мы провели в 2006 и 2007 годах в некоторых ведущих мировых корпорациях, показывают, что, хотя существует твердое согласие в отношении стандартов, которые должны соблюдаться, многие сотрудники считают, что их компании не полностью соответствуют этим стандартам.(См. Выставку «Разрыв в поведении».)

Опросы, результаты которых были подтверждены сопутствующим исследованием глобальных руководителей, которое на сегодняшний день насчитывает 880 респондентов, показывают, что сотрудники всех уровней в этих организациях решительно поддерживают соблюдение 62 стандартов Кодекса глобальных бизнес-стандартов, некоторые из которых мы разработали. лет назад на основе ведущих кодексов корпоративного поведения. Эти стандарты, описанные в нашей статье HBR 2005 года «До кодекса», охватывают все обязанности компании, от уважения достоинства сотрудников до воздержания от взяточничества до создания инновационных продуктов и технологий.

Несмотря на значительные различия в культурном происхождении и деловой среде, сотрудники, когда их спросили, в какой степени, по их мнению, компании должны придерживаться каждого из стандартов, ответили со средней оценкой 6,44 по шкале от 1 до 7. Даже по вопросам, которые мы думали, что это будет спорно — например, об уважении достоинства и прав человека — мы нашли сильную поддержку. Эти опросы подкрепляют наши предыдущие исследования, в которых мы выдвинули гипотезу о формирующемся консенсусе в отношении общепринятых стандартов поведения для глобальных компаний, и они опровергают предположение о том, что релятивизм должен руководить международной деловой практикой.

Но разрыв между «должен» и «делать» вызывал беспокойство: средний балл за соблюдение стандартов составил всего 5,68 по той же семибалльной шкале. Более того, мы обнаружили более широкий диапазон ответов о фактах, чем о том, что следует делать, что означает, что восприятие сотрудниками того, что делают их компании, более разнообразно, чем их представления о том, что компании должны делать. Несмотря на то, что у каждой компании будет свой профиль несоответствия между ее поведением и тем, как сотрудники считают, что поведение должно быть таким, мы наблюдали три модели, которые, как мы подозреваем, широко распространены.

Эффект высоты. Те, кто находится на вершине корпоративной иерархии, обычно более позитивно относятся к поведению своих компаний. Что касается большинства стандартов, респонденты, которые назвали себя руководителями корпораций или подразделений, сообщили о меньшем разрыве между «следует» и «делать», чем те, кто считал себя руководителями среднего звена, младшими руководителями или неуправленческими сотрудниками. Эффект высоты был наиболее заметен для проблем, связанных с сотрудниками, но он также был очевиден для основных стандартов деловой этики, таких как честное ведение дел и выполнение обещаний, а также для основных стандартов благосостояния людей, таких как защита здоровья и безопасности.Независимо от того, указывает ли более радужный взгляд сверху на то, что руководители лучше информированы или что они просто не в курсе, несоответствие между их оценками и оценками других сотрудников вызывает определенное беспокойство. По крайней мере, это указывает на то, что руководителям необходимо полагаться не только на собственное мнение, чтобы оценивать этические показатели своей компании.

Главное. Мы обнаружили, что пробелы в стандартах деловой этики были одними из самых больших. Хотя экологические проблемы возникли, что довольно предсказуемо, с большими пробелами, мы также обнаружили пробелы, превышающие средние, для добросовестности, выполнения обещаний и раскрытия информации о конфликте интересов.Эти результаты служат напоминанием о том, что бизнес-лидеры должны сохранять бдительность в отношении элементарной деловой этики, даже если они стремятся соответствовать новым стандартам корпоративного гражданства, касающимся окружающей среды, прав человека и практики поставщиков.

Сотрудники имеют систему раннего оповещения. Пробелы, касающиеся справедливой оплаты труда, реагирования на проблемы сотрудников, общения с сотрудниками и развития навыков сотрудников, возглавляли список. На следующем уровне, не намного ниже, были пробелы, касающиеся свободы ассоциации, достоинства сотрудников, равных возможностей трудоустройства и увольнений.Сотрудники могут быть очень чувствительны к действиям, которые их затрагивают, но это не должно утешать руководителей. Большое количество исследований неизменно показывало, что сотрудники, которые чувствуют, что с ними плохо обращаются, взыскивают с компании издержки, и многие компании признают важность обращения с сотрудниками так, как они хотят, чтобы сотрудники обращались с клиентами. Значительные пробелы, которые мы обнаружили в стандартах сотрудников, могут быть ранним предупреждением о назревающих проблемах.

Разработка инструментов, управляемых данными

Когда правительства, общественность и сотрудники выражают желание улучшить корпоративное поведение, как компании могут предпринять измеримые шаги для улучшения своего поведения?

Хотя многие руководители говорят, что их компании придерживаются высочайших этических стандартов, очень немногие имеют данные для оценки строгости этих стандартов или даже способ определить, каким стандартам на самом деле следуют их компании.Вместо этого они обычно с гордостью указывают на написанный код компании, на хороших людей, которых она нанимает, или на то, как было разрешено то или иное преступление.

Такие необоснованные претензии неприемлемы в любом другом аспекте бизнеса. Руководителю, который утверждал, что продажи его компании были одними из лучших в отрасли, но чьим единственным доказательством являлся письменный план продаж компании, ее отличные продавцы или крупная распродажа на прошлой неделе, быстро открыли дверь и, возможно, даже подали в суд за мошенничество или халатность.Недостаток данных и строгость в оценке и управлении деловым поведением допустимы, потому что многие считают, что этика и поведение — это «мягкие» темы, не поддающиеся измерению или оценке.

Безусловно, многие компании отслеживают использование своих горячих линий и собирают данные о предполагаемых нарушениях кодекса поведения. А некоторые компании действительно опрашивают сотрудников о том, как они воспринимают ценности компании или придерживаются установленных стандартов. Однако чего по большей части не хватает, так это систематического подхода к оценке деятельности компании в соответствии со стандартами поведения, которые сегодня ожидаются от ведущих компаний.

Чтобы решить эту проблему и помочь руководителям более точно оценить этические показатели своих компаний, мы разработали инструмент оценки, основанный на Кодексе глобальных бизнес-стандартов, для опроса четырех глобальных компаний. По сравнению с более распространенными инструментами оценки у этого инструмента есть несколько важных особенностей. Во-первых, он основан на объективных, а не на субъективных стандартах (тех, которые выбрала компания), которые, как мы обнаружили, широко применяются в различных деловых, правительственных и многосекторальных группах.Во-вторых, он генерирует данные по всей компании — вверх и вниз по иерархии и по нескольким подразделениям — и охватывает несколько аспектов эффективности. В-третьих, он фокусируется не только на отрицательных стандартах и ​​распространенности неправомерных действий, но и на положительных стандартах и ​​результатах деятельности компании по сравнению с положительными контрольными показателями.

Инструмент оценки Кодекса позволяет бизнес-лидерам составить в масштабах всей организации картину этических сильных и слабых сторон компании и ее результатов. По общему признанию, он отражает восприятие и убеждения, а не фактическое поведение, и восприятие может быть ошибочным.(Независимая сторонняя оценка была бы полезным дополнительным вкладом.) Но восприятие широкой и разнообразной группы сотрудников является полезным первым приближением к реальному поведению, и это восприятие имеет решающее значение само по себе, поскольку оно определяет отношения и мнения внутри компании. Компания. Они также полезны, поскольку помогают руководителям предпринять три необходимых шага: выявить проблемы, требующие дальнейшего изучения, выявить потенциальные риски для компании и ее репутации и найти сильные стороны и возможности для обучения.

Выходите за рамки обычного

За последние два десятилетия многие руководители назначили директоров по комплаенсу и разработали программы, способствующие соблюдению кодексов поведения своих компаний. Типичная программа комплаенс включает в себя элементы передовой практики — от определенного набора стандартов поведения и политик до структуры внедрения и надзора, которая идет вплоть до совета директоров, часто через комитет совета директоров по аудиту или комитет по комплаенсу.Компании, которые следуют таким программам, сообщают свои стандарты сотрудникам, назначают омбудсменов, создают анонимные горячие линии и устанавливают процессы мониторинга и аудита для выявления нарушений кодекса и рисков. Они быстро реагируют на нарушения, преследуя причины и нарушителей.

Эти программы основаны на хорошо функционирующей правовой системе, и их подход к влиянию на поведение в значительной степени опирается на набор инструментов юриста, содержащий правила и наказания. Предполагается, что нарушения исходят от лиц, действующих вопреки преобладающим нормам, поэтому идея состоит в том, чтобы обнаруживать и предотвращать нарушения путем повышения прозрачности и усиления сдерживающих факторов.Аппарат сосредоточен на деятельности внутри организации и в значительной степени безразличен к экономическому и социальному контексту, в котором работает организация. Более того, это практически одно и то же, независимо от бизнеса и содержания кода.

Но этот подход кажется заметно расходящимся с другими областями деловой практики. Наше исследование указывает на необходимость более богатых инструментов и более контекстного подхода к повышению этической деятельности. Когда мы более глубоко погрузились в разрывы между «следует» и «делать», мы обнаружили, что аспекты более широкого контекста, в котором работали респонденты, связаны с размером разрыва, о котором они сообщили.В частности, мы обнаружили, что сотрудники на развивающихся рынках Китая, Индии, Бразилии и Юго-Восточной Азии сообщили о большем разрыве, чем сотрудники в США, Великобритании, Западной Европе и Японии. В более общем плане, в странах с низким доходом отмечается больший разрыв, чем в странах со средним и высоким доходом. Несоответствие между развивающимися и развитыми рынками проявлялось в широком диапазоне областей — от конкурентной практики и развития сотрудников до отношений с общественностью и борьбы с коррупцией.Только в одной области — предоставление клиентам точной информации о продуктах и ​​услугах — респонденты из развитых стран сообщили о значительно больших пробелах, чем респонденты из развивающихся стран.

Пробелы, связанные с широкими контекстными факторами, такими как экономическая и правовая среда, трудно устранить с помощью программы соответствия, ориентированной на выявление и сдерживание отдельных нарушителей. Для таких факторов низкая приверженность стандартам Кодекса может быть больше связана со средой, в которой работают люди, чем с недостатками в характере или мотивации отдельных лиц, поэтому замена одной группы сотрудников другими вряд ли принесет большую пользу. разница.Что необходимо, так это разносторонний ответ, который учитывает то, как юридические или экономические различия влияют на поведение и поддерживают (или препятствуют) соблюдение рассматриваемых стандартов.

Рассмотрим большие пробелы в области охраны труда и техники безопасности, которые мы обнаружили в некоторых регионах. Как стало известно многим компаниям, эффективная программа повышения безопасности на рабочем месте может включать в себя инвестиции в оборудование и инфраструктуру, реконструкцию помещений, изменения в рабочих процессах, образование и обучение сотрудников, а также изменение показателей эффективности.Также может потребоваться взаимодействие с внешними сторонами — для установления стандартов, улучшения правоприменительной практики и сосредоточения внимания общественности на безопасности. Ни один из этих элементов не входит в стандартный набор инструментов соответствия.

Аналогичным образом, усилия по борьбе со взяточничеством в среде, где коррупция широко распространена, должны быть многогранными. Поручение сотрудникам «просто сказать« нет »и наказание нарушителей могут сработать, но это несет в себе риск для бизнеса и может загнать коррупцию в подполье.Более многообещающий подход основан на признании того, что лучшая защита от коррупции — это превосходный продукт, который увеличивает ценность для клиента и недоступен где-либо еще. Также важны отличные навыки продаж и маркетинга, потому что без них торговый персонал в гораздо большей степени зависит от предоставления личных услуг, подарков и развлечений. Как и в случае с безопасностью на рабочем месте, могут потребоваться изменения во внутренних процессах — например, одобрение определенных маркетинговых расходов — и может оказаться важным взаимодействие с внешними сторонами, такими как разработчики стандартов, должностные лица регулирующих органов и антикоррупционные группы.

Стандартный набор инструментов для обеспечения соответствия полезен для усиления определенных стандартов в определенных операционных средах, но, как показывают эти примеры, бизнес-лидерам потребуется гораздо более обширный набор инструментов для повышения производительности во многих областях, выявленных в ходе нашего исследования. Недостаточно установить кодексы поведения, структуры надзора, процессы отчетности и дисциплинарные системы. Менеджерам также необходимо изучить основные аспекты бизнеса и операционной среды и разработать план повышения производительности, адаптированный к этим особенностям, с использованием всего спектра инструментов управления, имеющихся в их распоряжении — от проектирования продукции, процессов и завода до обучения сотрудников. развитие и мотивация; Маркетинговая стратегия; внешние отношения; и участие сообщества.Лидеры должны изменить контекст, в котором работают люди. Для этого им нужно будет выйти далеко за рамки деятельности, выполняемой типичной службой комплаенс и этики.

Пересмотрите свою ментальную модель

Многие руководители, серьезно относящиеся к деловому поведению, видят проблему в юридическом менталитете, который лежит в основе большинства программ комплаенс. Этот менталитет характеризуется бинарными категориями — этическое или неэтичное, соответствие или несоблюдение, законное или незаконное, — которые оставляют мало места для уровней эффективности или постепенного улучшения.Он сосредоточен на стандартах, требующих или запрещающих действия, которые можно легко указать заранее, например правила против взяточничества, инсайдерской торговли или сговора между конкурентами. Руководители в этом лагере иногда гордятся тем, что не терпят неэтичного поведения или настаивают на том, что этика не подлежит обсуждению; соответствие должно быть немедленным и полным.

Несмотря на то, что подход к комплаенсу и нетерпимость имеют свое место, наше исследование подчеркивает необходимость для руководителей бизнеса видеть профиль корпоративного поведения: широкий, динамичный, и утвердительный.

Под широким, мы подразумеваем включение не только «Ты не должен…», но и стандартов, которые традиционно назывались «несовершенными обязанностями». В отличие от юридических стандартов, которые требуют определенных действий или бездействия, несовершенные обязанности предоставляют значительную степень свободы в том, как они могут быть выполнены. Рассмотрим, например, стандарты Кодекса по уважению достоинства сотрудников и справедливому обращению с миноритарными акционерами. Действия, необходимые для соблюдения этих стандартов, не могут быть легко сформулированы в общих, проверяемых терминах.Полная треть стандартов Кодекса относятся к этому неопределенному типу. (Одна треть — определенные, а одна треть — смешанного характера.) Мы обнаружили, что в целом пробелы больше для неопределенных стандартов, чем для определенных. Действительно, среди самых больших пробелов, выявленных в наших многонациональных опросах, около половины были связаны со стандартами, которые являются неопределенными или смешанными по своему характеру, например, обеспечение сотрудников справедливой компенсацией, охрана окружающей среды, помощь сотрудникам в развитии навыков и знаний, а среди новых — респонденты рынка, сотрудничая с другими в целях искоренения взяточничества и коррупции.Компания, придерживающаяся взглядов на комплаенс, может эффективно отслеживать нарушения, упуская при этом важные возможности для повышения эффективности своей деятельности в этих этических областях.

Под динамическим, мы понимаем изменение производительности с течением времени. По мере изменения макроэкономических и отраслевых условий меняются также факторы давления и возможности, определяющие поведение отдельных лиц и компаний. Периодические оценки того, как компания выполняет стандарты Кодекса, имеют решающее значение для выявления возникающих рисков и возможностей.

Под «утвердительно», «» мы имеем в виду отношение к этике как к цели, к которой нужно стремиться, а не просто к упадку, которого следует избегать. Бизнес-лидерам необходимо будет думать о постоянном совершенствовании, поскольку они стремятся создать условия и институты, необходимые для поддержки соблюдения всего диапазона стандартов Кодекса в различных операционных контекстах.

Широкий, динамичный и позитивный подход к управлению деловым поведением представляет собой новый взгляд на корпоративную этику. Для компаний, стремящихся продвигать этот новый путь, может оказаться важным информационная панель корпоративного поведения.Используя данные, собранные с помощью инструмента оценки Codex Alimentarius, менеджеры могут предоставить моментальный снимок эффективности компании по ключевым показателям, чтобы сделать проблемы поведения в организации видимыми для руководителей бизнеса. Данные можно агрегировать различными способами. Например, они могут быть организованы так, чтобы показать, в какой степени сотрудники поддерживают консенсус «следует» или как сотрудники оценивают деятельность компании с точки зрения этических принципов или ответственности перед заинтересованными сторонами.

Информационная панель также может отображать самые большие пробелы, которые видят сотрудники в компании и в различных бизнес-единицах, регионах, функциях и иерархических уровнях.В зависимости от того, как анализируются данные, это может позволить более детальное сравнение пробелов для определенных стандартов — или тематических областей — в различных географических регионах и бизнес-единицах. Например, результаты для кластера стандартов, относящихся к окружающей среде, могут быть агрегированы, а показатель экологических проблем в различных регионах может быть включен в информационную панель.

Панель управления кодексом — это только начало разговора. Чтобы понять, что объясняет полученные результаты, менеджерам и директорам необходимо будет заглянуть под поверхность и интерпретировать показатели с осторожностью и суждением в свете других фактов и данных.Тем не менее, информационная панель Codex может помочь руководителям перейти от того, что они ощущают, к тому, что раскрывают систематические данные, и от ориентированного на соответствие обзора использования горячей линии, расследований и дисциплинарных мер к более целостному анализу общей деятельности компании по критически важным стандартам. Вместо того, чтобы обсуждать, является ли всплеск количества зарегистрированных случаев положительным (потому что он показывает, что сотрудники не боятся использовать систему отчетности) или плохим (поскольку неправомерное поведение, по сути, возрастает), руководители предприятий и члены совета директоров могут сосредоточиться на том, где возникают угрозы. и возможности могут лгать, и то, как компания может достичь своих целей поведения.

Обладая расширенным набором инструментов и новым образом мышления, руководители предприятий могут, как мы надеемся, улучшить способность своих компаний работать в соответствии со стандартами, которые все чаще ожидаются от транснациональных корпораций во всем мире. Мы считаем, что это крайне важно для поддержания доверия общества к бизнесу и системе свободного рынка.

Версия этой статьи появилась в сентябрьском выпуске журнала Harvard Business Review за 2011 год.

Управление организационной целостностью

Многие менеджеры считают этику вопросом личных сомнений, конфиденциальным вопросом между людьми и их совестью.Эти руководители быстро описывают любой проступок как единичный инцидент, работу мошенника. Мысль о том, что компания может нести ответственность за проступки человека, никогда не приходит им в голову. В конце концов, этика не имеет ничего общего с менеджментом.

На самом деле, этика имеет все, что связано с менеджментом. Редко недостатки характера актера-одиночки полностью объясняют корпоративные проступки. Как правило, неэтичная деловая практика включает в себя молчаливое, если не явное, сотрудничество других и отражает ценности, отношения, убеждения, язык и модели поведения, которые определяют операционную культуру организации.Таким образом, этика — это не только личный, но и организационный вопрос. Менеджеры, которые не могут обеспечить надлежащее руководство и создать системы, способствующие этичному поведению, разделяют ответственность с теми, кто задумывает, выполняет и сознательно извлекает выгоду из корпоративных проступков.

Менеджеры должны признать свою роль в формировании организационной этики и воспользоваться этой возможностью для создания климата, который может укрепить отношения и репутацию, от которых зависит успех их компаний. Руководители, игнорирующие этику, рискуют нести личную и корпоративную ответственность в сегодняшней все более жесткой правовой среде.Кроме того, они лишают свои организации преимуществ, доступных в соответствии с новыми федеральными руководящими принципами для вынесения приговоров организациям, признанным виновными в правонарушениях. В этих инструкциях по назначению наказания впервые признаются организационные и управленческие корни незаконного поведения, а штрафы частично основываются на том, в какой степени компании приняли меры для предотвращения таких проступков.

Побуждаемые перспективой снисхождения, многие компании спешат внедрять этические программы, основанные на соблюдении требований. Эти программы, разработанные корпоративными юристами, направлены на предотвращение, выявление и наказание юридических нарушений.Но организационная этика означает нечто большее, чем отказ от незаконной практики; а предоставление сотрудникам свода правил мало что даст для решения проблем, лежащих в основе незаконного поведения. Чтобы создать атмосферу, поощряющую образцовое поведение, корпорациям необходим комплексный подход, выходящий за рамки зачастую карательной позиции по соблюдению правовых норм.

Подход к этическому менеджменту, основанный на добросовестности, сочетает в себе заботу о законе с акцентом на ответственности руководителей за этичное поведение.Хотя стратегии добросовестности могут различаться по дизайну и масштабу, все они стремятся определить руководящие ценности, стремления и модели мышления и поведения компаний. Будучи интегрированными в повседневную деятельность организации, такие стратегии могут помочь предотвратить разрушительные этические упущения, одновременно задействуя мощные человеческие импульсы к нравственным мыслям и действиям. Тогда этические рамки перестают быть обременительным ограничением, в рамках которого компании должны работать, а становятся руководящим принципом организации.

Как организации формируют поведение людей

Когда-то знакомая картина этики как индивидуалистической, неизменной и невосприимчивой к организационным влияниям не выдерживала критики в последние годы. Опыт Sears Auto Centres и Beech-Nutrition Corporation иллюстрирует роль, которую организации играют в формировании поведения людей, и то, как даже здравые моральные устои могут разрушиться, если их слишком сильно растянуть.

В 1992 году Sears, Roebuck & Company была завалена жалобами на ее бизнес по обслуживанию автомобилей.Потребители и генеральные прокуроры в более чем 40 штатах обвинили компанию в том, что она вводит клиентов в заблуждение и продает им ненужные детали и услуги, от тормозных работ до предварительной настройки. Однако было бы ошибкой рассматривать эту ситуацию исключительно с точки зрения моральных недостатков какого-либо отдельного человека. Руководство также не намеревалось обманывать клиентов Sears. Вместо этого ряд организационных факторов усугубили проблемные практики продаж.

Перед лицом падающих доходов, сокращения доли рынка и растущей конкуренции на рынке ходовых услуг руководство Sears попыталось поднять производительность своих автоцентров путем введения новых целей и стимулов для сотрудников.Компания увеличила минимальную норму труда и ввела стимулы для повышения производительности механиков. Консультантам по автосервису были предоставлены квоты продаж для конкретных продуктов — продавать столько пружин, амортизаторов, регулировок или тормозов за смену — и им выплачивались комиссионные, основанные на продажах. По словам консультантов, невыполнение квот может привести к переводу или сокращению рабочего времени. Некоторые сотрудники говорили о «давлении, давлении, давлении» с целью увеличения продаж.

При этом новом наборе организационного давления и стимулов, с ограниченными возможностями для законного достижения целей продаж, по понятным причинам пострадали суждения некоторых сотрудников.Неспособность руководства прояснить грань между ненужным обслуживанием и законным профилактическим обслуживанием в сочетании с невежеством потребителей вынудила сотрудников наметить свои собственные курсы через обширную серую зону, которая может быть интерпретирована по-разному. Без активной поддержки со стороны руководства этической практики и механизмов для выявления и проверки сомнительных методов продаж и плохой работы неудивительно, что некоторые сотрудники могли реагировать на контекстуальные факторы, прибегая к преувеличению, небрежности или даже искажению информации.

В автоцентрах Sears неспособность руководства прояснить грань между ненужным обслуживанием и законным профилактическим обслуживанием обошлась компании примерно в 60 миллионов долларов.

Вскоре после того, как обвинения в адрес Sears стали достоянием общественности, генеральный директор Эдвард Бреннан признал ответственность руководства за внедрение систем компенсации и постановки целей, которые «создавали среду, в которой действительно случались ошибки». Хотя компания отрицала какие-либо намерения обманывать потребителей, высшее руководство отменило комиссионные для консультантов по обслуживанию и прекратило квоты на продажу определенных деталей.Они также ввели систему проверок покупок без предварительного уведомления и разработали планы по расширению внутреннего контроля за услугами. При урегулировании незавершенных судебных исков Sears предлагала купоны клиентам, купившим определенные автосервисы в период с 1990 по 1992 год. Общая стоимость урегулирования, включая потенциальные возмещения клиентам, оценивалась в 60 миллионов долларов.

Контекстные факторы также могут влиять на поведение высшего руководства, как обнаружил бывший генеральный директор Beech-Nutrition Corporation. В начале 1980-х, всего через два года после прихода в компанию, генеральный директор обнаружил доказательства того, что концентрат яблочного сока, поставляемый поставщиками компании для использования в «100% чистом» яблочном соке Beech-Nut, не содержал ничего, кроме сахарной воды и химикаты.Генеральный директор мог уничтожить фальшивые запасы и забрать сок с полок бакалейных лавок, но на него оказывалось чрезвычайное давление, чтобы перевернуть больную компанию. Устранение запасов убило бы любую надежду получить даже скудную прибыль в размере 700 000 долларов, обещанную тогдашней материнской компании Beech-Nut, Nestlé.

Оказалось, что некоторые люди в корпорации сомневались в чистоте сока в течение нескольких лет до прихода генерального директора. Но 25% -ное преимущество в цене, предлагаемое поставщиком фиктивного концентрата, позволило руководителю производства достичь целей по контролю затрат.Кроме того, у компании отсутствовала эффективная система контроля качества, а окончательный лабораторный тест на чистоту сока еще не существовал. Когда член исследовательского отдела выразил озабоченность по поводу сока операционному руководству, его обвинили в том, что он не является командным игроком и ведет себя как «Цыпленок». Его суждение, как писал его руководитель в ежегодном обзоре результатов деятельности, «окрашено наивными и непрактичными идеалами». Похоже, что никто другой не рассматривал обязательства компании перед своими клиентами и не думал о потенциальном вреде раскрытия информации.Никто не считал, что продажа фальсифицированного сока или сока с неправильным брендом является правонарушением, в результате чего компания и ее высшее руководство могут быть привлечены к уголовной ответственности.

Расследование FDA научило Бич-Орех на собственном горьком опыте. В 1987 году компания признала себя виновной в продаже фальсифицированного сока и сока с неправильным брендом. Два года и два уголовных процесса спустя генеральный директор признал себя виновным по десяти пунктам обвинения в неправильной маркировке. Общие затраты компании, включая штрафы, судебные издержки и упущенные продажи, оценивались в 25 миллионов долларов.

Такие ошибки в суждениях редко отражают организационную культуру и философию управления, цель которых — навредить или обмануть. Чаще они демонстрируют культуру, которая нечувствительна или безразлична к этическим соображениям, или культура, в которой отсутствуют эффективные организационные системы. Точно так же образцовое поведение обычно отражает организационную культуру и философию, проникнутую чувством ответственности.

Например, то, как Johnson & Johnson решила кризис тайленола, иногда приписывают исключительной личности тогдашнего генерального директора Джеймса Берка.Однако решение об отзыве капсул Тайленола по всей стране во избежание дальнейшей гибели людей в результате фальсификации продукта на самом деле было не одним решением, а тысячами решений, принятых людьми на всех уровнях организации. Таким образом, «решение о применении тайленола» лучше всего понимать не как изолированный инцидент, достижение отдельного человека, а как отражение культуры организации. Без общего набора ценностей и руководящих принципов, глубоко укоренившихся в организации, вряд ли ответ Johnson & Johnson был бы столь же быстрым, последовательным и этически обоснованным.

Признание важности организационного контекста для этики не означает прощения отдельных правонарушителей.

Многие люди сопротивляются признанию влияния организационных факторов на индивидуальное поведение, особенно на проступки, из-за страха ослабить чувство личной моральной ответственности у людей. Но этот страх основан на ложной дихотомии между привлечением к ответственности отдельных нарушителей и привлечением к ответственности «системы». Признание важности организационного контекста не обязательно означает оправдание отдельных правонарушителей.Все понять — не все простить.

Границы программы соблюдения правовых норм

Последствия этического упущения могут быть серьезными и далеко идущими. Организации могут быстро запутаться во всеохватывающей паутине судебных разбирательств. Риск судебных разбирательств и ответственности за последнее десятилетие увеличился, поскольку законодатели законодательно закрепили новые гражданские и уголовные преступления, ужесточили наказания и улучшили поддержку правоохранительных органов. Не менее — если не более — важен ущерб, который этический упадок может нанести репутации и отношениям организации.И Sears, и Beech-Nut, например, изо всех сил пытались вернуть доверие потребителей и долю на рынке еще долгое время после завершения судебного разбирательства.

По мере того как все больше менеджеров осознают важность организационной этики, многие просят своих юристов разработать программы корпоративной этики для выявления и предотвращения нарушений закона. Федеральные руководящие принципы вынесения приговоров 1991 года предлагают убедительное обоснование. Санкции, такие как штрафы и испытательный срок, для организаций, признанных виновными в правонарушениях, могут сильно различаться в зависимости как от степени сотрудничества руководства в отчетности и расследовании корпоративных правонарушений, так и от того, внедрила ли компания программу соблюдения правовых норм.(См. Вставку «Корпоративные штрафы в соответствии с федеральными правилами вынесения приговоров».)

Такие программы, как правило, делают упор на предотвращение противоправного поведения, в первую очередь за счет усиления надзора и контроля, а также за счет наложения наказаний для правонарушителей. Хотя планы различаются, основная структура изложена в руководстве по вынесению приговора. Менеджеры должны установить стандарты и процедуры соответствия; назначить высокопоставленный персонал для надзора за соблюдением требований; избегать делегирования дискреционных полномочий тем, кто может действовать незаконно; эффективно распространять стандарты и процедуры компании посредством обучения или публикаций; предпринять разумные шаги для достижения соответствия с помощью аудитов, процессов мониторинга и системы, позволяющей сотрудникам сообщать о преступных проступках, не опасаясь возмездия; последовательно обеспечивать соблюдение стандартов с помощью соответствующих дисциплинарных мер; надлежащим образом реагировать при обнаружении правонарушений; и, наконец, предпринять разумные шаги для предотвращения повторения аналогичных правонарушений в будущем.

Нет сомнений в необходимости разумной, четко сформулированной стратегии соблюдения правовых норм в организации. В конце концов, сотрудники могут быть разочарованы и напуганы сложностью сегодняшней правовой среды. И даже менеджерам, которые утверждают, что они используют закон как руководство к этическому поведению, часто не хватает более чем элементарного понимания сложных юридических вопросов.

Однако менеджеры ошиблись бы, если бы рассматривали соблюдение правовых норм как адекватное средство для решения всего спектра этических проблем, которые возникают каждый день.«Если это законно, то это этично» — часто звучит слоган. Но законное поведение может быть очень проблематичным с этической точки зрения. Рассмотрим продажу в некоторых странах опасных продуктов без соответствующих предупреждений или покупку товаров у поставщиков, которые открывают бесчеловечные потогонные цеха в развивающихся странах. Компании, ведущие международный бизнес, часто обнаруживают, что поведение, нарушающее признанные стандарты прав человека и приличия, является допустимым по закону в некоторых юрисдикциях.

Юридическое оформление также не свидетельствует об отсутствии этических проблем в Соединенных Штатах, как показывает случай 1991 года с компанией Salomon Brothers. Четыре руководителя высшего звена не предприняли соответствующих действий, узнав о незаконных действиях на государственной торговой площадке. Юристы компании не обнаружили закона, обязывающего руководителей сообщать о нарушениях. Тем не менее, задержка раскрытия информации руководителями и отказ раскрыть свои предыдущие знания вызвали серьезный кризис доверия среди сотрудников, кредиторов, акционеров и клиентов.Руководители были вынуждены уйти в отставку, утратив моральный авторитет лидера. Их этический упадок усугубил правонарушения, совершенные торговым бюро, и в итоге компания понесла убытки, включая судебные издержки, увеличение стоимости финансирования и потерю бизнеса, которые оцениваются почти в 1 миллиард долларов.

Комплаенс-подход к этике также чрезмерно подчеркивает угрозу обнаружения и наказания, чтобы направить поведение в законное русло. В основе этого подхода лежит теория сдерживания, которая рассматривает людей как рациональных максимизаторов собственных интересов, реагирующих на личные издержки и выгоды своего выбора, но безразличных к моральной легитимности этого выбора.Но недавнее исследование Тома Р. Тайлера, опубликованное в книге «Почему люди подчиняются закону» , показывает, что на соблюдение закона сильно влияет вера в его законность и моральную правильность. Люди обычно считают, что они обязаны соблюдать закон. Все, что требуется для обеспечения соблюдения правовых норм, — это знание правовых норм и благоприятная среда.

Дисциплина, конечно же, необходимая часть любой этической системы. Обоснованные наказания за нарушение законных норм справедливы и уместны.Некоторым людям действительно нужна угроза санкций. Однако излишний упор на возможные санкции может быть излишним и даже контрпродуктивным. Сотрудники могут восстать против программ, которые подчеркивают штрафные санкции, особенно если они разработаны и налагаются без участия сотрудников или если стандарты расплывчаты или нереалистичны. При раскрытии плана соответствия руководство может говорить о взаимном доверии, но сотрудники часто получают это сообщение как предупреждение свыше. Более того, наиболее скептически настроенные из них могут рассматривать программы комплаенс как не более чем страхование ответственности высшего руководства.Этот вывод не является необоснованным, учитывая, что программы соответствия редко устраняют коренные причины неправомерного поведения.

Руководство может говорить о взаимном доверии при раскрытии плана соответствия, но сотрудники часто видят предупреждение сверху.

Даже в лучших случаях соблюдение правовых норм вряд ли даст волю моральному воображению или приверженности. Закон, как правило, не стремится вдохновлять людей на выдающиеся достижения или отличия. Это не руководство для образцового поведения или даже хорошей практики.Те менеджеры, которые определяют этику как соблюдение правовых норм, неявно поддерживают кодекс моральной посредственности для своих организаций. Как заметил Ричард Бриден, бывший председатель Комиссии по ценным бумагам и биржам, «стремиться прожить день без предъявления обвинения — неадекватный этический стандарт».

Честность как основополагающая этика

Стратегия, основанная на честности, заставляет организации придерживаться более строгих стандартов. В то время как соблюдение требований основано на избежании юридических санкций, организационная целостность основана на концепции самоуправления в соответствии с набором руководящих принципов.С точки зрения добросовестности задача этического менеджмента состоит в том, чтобы определить и воплотить в жизнь руководящие ценности организации, создать среду, поддерживающую этически обоснованное поведение, и привить сотрудникам чувство общей подотчетности. Необходимость подчиняться закону рассматривается как положительный аспект жизни организации, а не как нежелательное ограничение со стороны внешних властей.

Стратегия добросовестности характеризуется концепцией этики как движущей силы предприятия.Этические ценности определяют поиск возможностей, структуру организационных систем и процесс принятия решений, используемый отдельными лицами и группами. Они обеспечивают общую систему координат и служат объединяющей силой для различных функций, направлений бизнеса и групп сотрудников. Организационная этика помогает определить, что такое компания и что она представляет.

Многие инициативы по обеспечению добропорядочности имеют структурные особенности, общие для инициатив, основанных на соблюдении требований: кодекс поведения, обучение в соответствующих областях права, механизмы отчетности и расследования потенциальных нарушений, а также аудиты и средства контроля для обеспечения соблюдения законов и стандартов компании.Кроме того, при надлежащей разработке инициатива, основанная на добропорядочности, может заложить основу для поиска юридических выгод, доступных в соответствии с руководящими принципами вынесения приговоров, в случае совершения уголовного правонарушения. (См. Вставку «Признаки эффективной стратегии добропорядочности».)

Но стратегия добросовестности шире, глубже и требовательнее, чем инициатива по соблюдению правовых норм. В более широком смысле, он направлен на обеспечение ответственного поведения. Глубже в том, что он затрагивает этику и операционные системы организации и ее членов, их руководящие ценности и модели мышления и действий.И еще более требовательный, поскольку требует активных усилий по определению обязанностей и стремлений, составляющих этический компас организации. Прежде всего, организационная этика рассматривается как работа менеджмента. Корпоративный советник может играть роль в разработке и реализации стратегий добросовестности, но менеджеры на всех уровнях и во всех функциях участвуют в процессе. (См. Диаграмму «Стратегии управления этикой».)

Стратегии управления этикой

За последнее десятилетие ряд компаний предприняли инициативы по обеспечению добросовестности.Они различаются в зависимости от сфокусированных этических ценностей и используемых подходов к реализации. Некоторые компании сосредотачиваются на основных ценностях добросовестности, которые отражают основные социальные обязательства, такие как уважение прав других, честность, добросовестность и соблюдение закона. Другие компании делают упор на устремлениях — ценностях, которые желательны с этической точки зрения, но не обязательно морально обязательны, — например, хорошее обслуживание клиентов, приверженность разнообразию и участие в жизни общества.

Когда дело доходит до внедрения, некоторые компании начинают с поведения.Следуя точке зрения Аристотеля, согласно которой человек становится смелым, действуя как смелый человек, такие компании разрабатывают кодексы поведения, определяющие надлежащее поведение, наряду с системой стимулов, аудитов и контроля. Другие компании меньше сосредотачиваются на конкретных действиях и больше на развитии отношения, процессов принятия решений и способов мышления, отражающих их ценности. Предполагается, что личная приверженность и соответствующие процессы принятия решений приведут к правильным действиям.

Мартин Мариетта, NovaCare и Wetherill Associates реализовали и придерживались совершенно разных стратегий добросовестности.В каждом случае руководство обнаружило, что эта инициатива внесла важный и часто неожиданный вклад в конкурентоспособность, рабочую среду и ключевые отношения, от которых зависит компания.

Мартин Мариетта: подчеркивая основные ценности

Компания Martin Marietta Corporation, подрядчик в области авиакосмической и оборонной промышленности США, в 1985 году выбрала программу этики, основанной на принципах добросовестности. В то время оборонная промышленность подвергалась нападкам за мошенничество и бесхозяйственность, а Мартин Мариетта находился под следствием из-за неправильного выставления счетов за поездки.Менеджеры знали, что им нужна лучшая форма самоуправления, но скептически относились к тому, что программа этики может повлиять на поведение. «Тогда люди спрашивали:« Вам действительно нужна этическая программа, чтобы быть этичным? »- вспоминает нынешний президент Томас Янг. «Этика была чем-то личным. Либо она была у вас, либо нет «.

Главный юрисконсульт компании сыграл ключевую роль в продвижении программы, а соблюдение правовых норм было важной задачей. Но с самого начала она была задумана и реализована как инициатива руководства всей компании, направленная на создание и поддержание климата, в котором «делай все правильно».В своей первоначальной концепции программа подчеркивала основные ценности, такие как честность и честная игра. Со временем он расширился и теперь включает в себя ответственность за качество и охрану окружающей среды.

Сегодня эта инициатива состоит из кодекса поведения, программы обучения этике и процедур сообщения и расследования этических проблем в компании. Он также включает систему информирования правительства о нарушениях федерального закона о закупках. Программой руководит отдел корпоративной этики, а представители по вопросам этики размещаются на основных объектах.Управляющий комитет по этике, состоящий из президента Мартина Мариетты, руководителей высшего звена и двух сменяющихся членов, выбранных из полевых операций, наблюдает за офисом по этике. Комитет по аудиту и этике совета директоров курирует работу руководящего комитета.

Отдел по этике отвечает за ответы на вопросы и опасения сотрудников компании. Его сеть представителей служит звуковой доской, источником рекомендаций и каналом для поднятия ряда вопросов, от обвинений в правонарушениях до жалоб на плохое управление, несправедливый надзор, а также политику и практику компании.Сеть по вопросам этики Мартина Мариетты, которая принимает анонимные жалобы, зарегистрировала более 9 000 звонков в 1991 году, когда в компании работало около 60 000 сотрудников. В 1992 г. было расследовано 684 дела. Бюро по этике также тесно сотрудничает с отделами кадров, юриспруденции, аудита, коммуникаций и безопасности, чтобы реагировать на опасения сотрудников.

Вскоре после создания программы компания начала свой первый раунд обучения этике для всего персонала, начиная с генерального директора и высшего руководства.Сейчас в третьем раунде тренинга для руководителей высшего звена основное внимание уделяется принятию решений, задачам обеспечения баланса между множеством обязанностей и соблюдению законов и нормативных актов, важных для компании. В плане поощрительных компенсаций для руководителей ответственность за соблюдение этических норм поведения является явным требованием для получения вознаграждения и требует, чтобы деловые и личные цели были достигнуты в соответствии с этической политикой компании. Этическое поведение и поддержка программы этики также являются критериями регулярных проверок эффективности.

Программа обучения этике

Мартина Мариетты учит руководителей, как сбалансировать обязанности.

Сегодня руководители высшего звена говорят, что программа этики помогла компании избежать серьезных проблем и стать более отзывчивой к своим более чем 90 000 сотрудников. Сеть по вопросам этики, которая отслеживает количество и типы дел и жалоб, служила системой раннего предупреждения о ненадлежащем управлении, дефектах качества и безопасности, расовой и гендерной дискриминации, экологических проблемах, неточных и ложных записях и жалобах персонала в отношении заработной платы, продвижение по службе и увольнения.Предоставляя альтернативный канал для выражения таких опасений, Мартин Мариетта может принимать корректирующие меры быстрее и с гораздо меньшими страданиями. Во многих случаях потенциально неприятные проблемы выявляются и решаются до того, как они перерастут в кризис управления, судебный процесс или уголовное расследование. Среди сотрудников, подавших жалобы в 1993 году, 75% остались довольны результатами.

Руководители компании также убеждены, что программа помогла снизить количество неправомерных действий.Когда обвинения в неправомерном поведении появляются, компания заявляет, что занимается с ними более открыто. Например, в нескольких случаях Мартин Мариетта добровольно сообщал о неправомерных действиях, связанных с потенциальными нарушениями федеральных законов о закупках, и возмещал их государству. Кроме того, когда сотрудник заявил, что компания отомстила ему за то, что он выразил озабоченность по поводу безопасности его завода в новостях CBS, высшее руководство поручило сторонней юридической фирме провести расследование. Хотя расследование и не подтвердило обвинения, оно показало, что сотрудники завода опасались возмездия, когда подавали жалобы на здоровье, безопасность или охрану окружающей среды.Компания удвоила свои усилия по выявлению и дисциплинарному взысканию сотрудников, предпринимающих ответные действия, и подчеркнула желательность открытой рабочей среды в своих тренингах по этике и коммуникациях с компанией.

Хотя программа этики помогает Мартину Мариетте избежать определенных видов судебных разбирательств, иногда она приводит к другим видам судебных исков. В нескольких случаях сотрудники, уволенные за нарушение этического кодекса, подавали в суд на Мартина Мариетту, утверждая, что компания нарушила свой собственный кодекс, установив несправедливую и чрезмерную дисциплину.

Тем не менее, компания считает, что внимание к этике того стоит. Программа этики привела к улучшению отношений с правительством, а также к новым деловым возможностям. Наряду с ценами и технологиями, репутация Мартина Мариетты в отношении честности, качества и достоверности оценок играет роль при заключении оборонных контрактов, на которые приходится около 75% доходов компании. Руководители считают, что репутация, которую они заработали благодаря своей программе этики, также помогла им завоевать доверие государственных аудиторов.Открыв коммуникации, компания сократила время, затрачиваемое на избыточные аудиты.

Программа также помогла изменить восприятие и приоритеты сотрудников. Некоторые менеджеры сравнивают свои новые взгляды на этику с тем, как они понимают качество. Они более внимательно рассматривают то, как ситуации будут восприниматься другими, возможные долгосрочные последствия краткосрочного мышления и необходимость постоянного улучшения. Генеральный директор Норман Августин отмечает: «Десять лет назад люди сказали бы, что в бизнесе нет этических проблем.Сегодня сотрудники считают, что их цель номер один — быть достойными людьми, выполняющими качественную работу ».

NovaCare: формирование общих устремлений

NovaCare Inc., один из крупнейших поставщиков реабилитационных услуг для домов престарелых и больниц в Соединенных Штатах, направил свои этические усилия на построение общего ядра общих стремлений. Но в 1988 году, когда компания называлась InSpeech, единственное, что разделяли чувства, — это взаимное недоверие.

Руководители высшего звена создали компанию из серии агрессивных приобретений за короткий период времени, чтобы воспользоваться преимуществами расширяющегося рынка терапевтических услуг.Однако в 1988 году жизнеспособность компании оказалась под вопросом. Текучесть кадров передовых сотрудников — клиницистов и терапевтов, которые ухаживают за пациентами в домах престарелых и больницах — возросла до 57% в год. Неспособность компании нанять терапевтов привела к тому, что клиенты стали отказываться от услуг, и цены на акции резко упали.

После месяцев самоанализа руководители InSpeech поняли, что текучесть кадров была симптомом более серьезной проблемы: отсутствия общего набора ценностей и стремлений.По словам одного из руководителей, между ценностями терапевтов и клиницистов и руководителями компании был «огромный разрыв». Терапевты и клиницисты оценили успех компании с точки зрения оказания высококачественной медицинской помощи. Руководство InSpeech во главе с руководителями, имеющими опыт работы в сфере финансовых услуг и венчурного капитала, оценивало ценность компании исключительно с точки зрения финансового успеха. Целенаправленный акцент руководства на увеличении часов возмещаемой помощи отвратил врачей.Они восприняли ориентацию руководства на безразличие к уходу за пациентами и массово покинули компанию.

В NovaCare врачи восприняли ориентацию руководства на безразличие к уходу за пациентами и массово покинули компанию.

Генеральный директор

Джон Фостер признал необходимость общей системы взглядов и общего языка для объединения различных групп. Поэтому он пригласил консультантов для проведения интервью и фокус-групп со специалистами компании в области здравоохранения, менеджерами и клиентами.Основываясь на результатах, рабочая группа сотрудников подготовила проект заявления о видении компании, а еще 250 сотрудников предложили изменения. Затем Фостер и несколько старших менеджеров разработали краткое изложение основной цели и основных убеждений компании, которые можно было бы использовать в качестве основы для принятия решений и определения целей, политики и практики.

В отличие от кодекса поведения, в котором сформулированы конкретные стандарты поведения, в заявлении о видении, целях и убеждениях очень просто излагаются центральная цель и основные ценности компании.Цель — удовлетворение потребностей пациентов в реабилитации посредством клинического руководства — поддерживается четырьмя ключевыми убеждениями: уважением к личности, обслуживанием клиентов, стремлением к совершенству и приверженностью личной неприкосновенности. Каждая ценность обсуждается с примерами того, как она проявляется в повседневной деятельности и политике компании, например, как измерить качество обслуживания.

Для поддержки вновь определенных ценностей компания изменила свое название на NovaCare и внесла ряд структурных и операционных изменений.Полевые менеджеры и врачи получили более широкие полномочия по принятию решений; клиницистам были предоставлены дополнительные ресурсы для оказания помощи в проведении эффективной терапии; и новая структура управления объединила различные методы лечения, предлагаемые компанией. Наем нового корпоративного персонала с опытом работы в сфере здравоохранения укрепил новую клиническую направленность компании.

В NovaCare руководители определили организационные ценности и внесли структурные изменения для поддержки этих ценностей.

Представление видения, цели и убеждений вызвало разную реакцию сотрудников, от холодного скептицизма до открытого энтузиазма. Один из сотрудников вспомнил, что говорил о ценностях как «много шума из ничего». Другой вспоминал: «Это было действительно замечательно. Это дало нам цель, к которой стремились все, независимо от их места в компании ». Сначала некоторые были озадачены тем, как использовать видение, цель и убеждения. Но со временем менеджеры стали более искусными в объяснении и использовании их в качестве руководства.Например, когда клиент пытался нанять ценного сотрудника, менеджеры рассматривали возможность совершить набег на компанию клиента для сотрудников. Изучив убеждения, менеджеры отказались от этой идеи.

Менеджеры NovaCare признают, и опросы компаний показывают, что есть много возможностей для улучшения. В то время как ценности используются в качестве твердой точки отсчета для принятия решений и оценки в одних областях компании, в других они по-прежнему рассматриваются с оговорками. Некоторые менеджеры не «ходят разговорами», жалуются сотрудники.А недавно приобретенные компании еще предстоит полностью интегрировать в программу. Тем не менее, многие сотрудники NovaCare говорят, что ценностная инициатива сыграла решающую роль в реорганизации компании в 1990 году.

Переориентация ценностей также помогла компании решить самую серьезную проблему: текучесть кадров среди поставщиков медицинских услуг. В 1990 году текучесть кадров составляла 32%, что все еще выше целевого показателя, но является значительным улучшением по сравнению с 57% в 1988 году. К 1993 году оборот упал до 27%. Более того, стало проще набирать новых врачей.Едва имея возможность нанимать 25 новых врачей каждый месяц в 1988 году, компания прибавила 776 в 1990 году и 2546 в 1993 году. Действительно, одна сотрудница, уволившаяся во время беспорядков 1988 года, сказала, что ее решение вернуться в 1990 году зависело от принятия компанией этого видения. цель и убеждения.

Wetherill Associates: определение правильного действия

Wetherill Associates, Inc. — небольшой частный поставщик электрических деталей на автомобильный рынок — не имеет ни общепринятого кодекса поведения, ни заявления о ценностях.Вместо этого в WAI есть Руководство по обеспечению качества — комбинация философского текста, руководства по поведению, технического руководства и профиля компании, в котором описывается приверженность компании честности и ее руководящий принцип правильных действий.

В WAI нет сотрудника по корпоративной этике, который подотчетен высшему руководству, потому что в WAI сотрудник по корпоративной этике — это топ-менеджмент . Мари Боте, главный исполнительный директор WAI, видит свою главную задачу в том, чтобы удерживать компанию с 350 сотрудниками на правильном пути и искать возможности помочь сообществу.Она делегирует «технические» аспекты бизнеса — маркетинг, финансы, персонал, операции — другим членам организации.

Правильные действия, основа всех решений WAI, — это хорошо разработанный подход, который бросает вызов большинству общепринятых управленческих взглядов. Компания категорически отвергает обычные концептуальные границы, разделяющие мораль и личные интересы. Вместо этого они определяют правильное поведение как логическое, целесообразное и морально правильное. Менеджеры учат сотрудников смотреть на потребности клиентов, поставщиков и общества — в дополнение к потребностям компании и ее сотрудников — при принятии решений.

WAI также имеет уникальный подход к конкуренции. Один сотрудник объясняет: «Мы ни с кем не« конкурируем ». Мы просто делаем то, что должны делать, чтобы обслуживать клиентов ». Действительно, когда иногда не удается выполнить заказы, продавцы WAI направляют клиентов к конкурентам. Искусственные стимулы, такие как конкурсы продаж, никогда не используются для стимулирования индивидуальных результатов. Результаты продаж также не используются при определении компенсации. Вместо этого основное внимание уделяется командной работе и обслуживанию клиентов. Менеджеры говорят всем новым сотрудникам, что абсолютная честность, взаимная вежливость и уважение являются стандартной рабочей процедурой.

Новички в целом положительно относятся к философии компании, но не все готовы к такому радикальному отходу от практики, которую они знали в других странах. Вспоминая ее первое собеседование, одна из новобранцев описала свою реакцию на то, что ей сказали, что ложь недопустима: «Что вы имеете в виду? Нет лжи? Я покупатель. Я лгу, чтобы заработать себе на жизнь! » Сегодня она убеждена, что такая политика имеет смысл для бизнеса. WAI известна тем, что информирует поставщиков о перегрузках, а также о недопоставках, а также скрупулезной честностью при продаже запчастей, даже когда обман невозможно легко обнаружить.

С момента своего появления на рынке дистрибуции 13 лет назад выручка WAI неуклонно росла с чуть менее 1 миллиона долларов до почти 98 миллионов долларов в 1993 году, и это в отрасли с небольшим ростом. Когда-то считавшийся выскочкой, осажденной скептиками и скептиками отрасли, WAI теперь приписывают проникновение и профессионализацию отрасли, в которой откаты, взятки и «чаевые» были обычным явлением. Сотрудники — равное количество мужчин и женщин в возрасте от 17 до 92 лет — хвалят рабочую среду как продуктивную и благоприятную.

Подход

WAI может быть трудно внедрить в более крупную, более традиционную организацию. WAI — небольшая компания, основанная 34 людьми, которые разделяли веру в правильные действия; его этические ценности были естественным образом встроены в организацию с самого начала. Эти ценности настолько глубоко укоренились в культуре и операционных системах компании, что в значительной степени были самоподдерживающимися. Тем не менее, компания разработала собственную программу обучения и уделяет особое внимание найму людей, готовых поддержать правильные действия.Этика и профессиональные навыки считаются одинаково важными при определении компетентности и пригодности человека для работы. Для WAI задача состоит в том, чтобы сохранить свое видение по мере роста компании и выхода на зарубежные рынки.

Создание организации, поощряющей примерное поведение, может быть лучшим способом предотвращения вредных проступков.

В WAI, как и в Martin Marietta и NovaCare, приверженность руководства этическим ценностям способствовала конкурентоспособности, положительному моральному духу сотрудников, а также прочным устойчивым отношениям с ключевыми клиентами компании.В конце концов, создание атмосферы, поощряющей образцовое поведение, может быть лучшим способом воспрепятствовать неправомерному поведению, причиняющему ущерб. Только в такой среде мошенники действительно действуют в одиночку.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март-апрель 1994 г.

Деловая этика | Введение в бизнес

Что вы научитесь делать: объяснять концепцию деловой этики и обрисовывать в общих чертах шаги, предпринимаемые компаниями для поощрения этичного поведения

Каждый день менеджеры и владельцы бизнеса принимают бизнес-решения, основываясь на том, что они считают правильным и неправильным.Своими действиями они демонстрируют своим сотрудникам, что является приемлемым, а что нет, и формируют моральные стандарты организации. Личная и профессиональная этика являются важными краеугольными камнями организации и определяют ее конечный вклад в общество в форме корпоративной социальной ответственности.

В этом разделе вы узнаете, как компании определяют этику и как они побуждают своих сотрудников вести себя этично.

Результаты обучения

• Объясните понятие деловой этики
• Объясните, как этика соотносится с бизнесом и личностью
• Дайте определение «корпоративному этическому кодексу»
• Объясните роль менеджеров в установлении стандартов этичного поведения

Правительства используют законы и постановления, чтобы указать на поведение бизнеса, которое они считают полезным. Бизнес Этика неявно регулирует поведение, выходящее за рамки государственного контроля. Деловая этика относится к современным стандартам или наборам ценностей, которые регулируют действия и поведение отдельных лиц в бизнес-организации и действия самого бизнеса. Он применяется ко всем аспектам делового поведения и имеет отношение к поведению отдельных лиц и целых организаций. Корпорации и профессиональные организации, особенно советы по лицензированию, обычно имеют письменный «Кодекс этики», который регулирует стандарты профессионального поведения, ожидаемые от всех в этой области.

Индивидуальная и корпоративная этика

Как следует из приведенного выше определения деловой этики, деловая этика — это широкий термин, который применяется к поведению лиц, работающих в бизнесе, а также к действиям самого предприятия. Существует более узкий термин «корпоративная этика», который используется для обозначения этой второй области деятельности компании. Корпоративная этика выражает ценности организации ее внутренним и внешним заинтересованным сторонам. Корпоративная этика стала настолько важной проблемой, что возникли такие компании, как Covalence EthicalQuote, чтобы контролировать этическое поведение предприятий.Эти частные фирмы отслеживают крупнейшие в мире компании в таких областях, как корпоративная социальная ответственность, этика и устойчивость, а затем предоставляют рейтинги, новости и данные инвесторам и широкой общественности. Такие веб-сайты, как Ethical Consumer, продвигают «этический потребительский подход», чтобы помочь потребителям действовать на рынке в соответствии с их этическими принципами. Год за годом такие компании, как Nestle, Bayer и Monsanto, возглавляют список «худших из худших».

Но это еще не все мрачные новости или споры о деловой этике.Например, Ethisphere Institute из Скоттсдейла, штат Аризона, организация, занимающаяся оценкой этических норм ведения бизнеса, ежегодно публикует список «Самых этичных компаний мира». Общая цель рейтингов Ethisphere — вознаградить организации за передовой опыт и предложить модель — и действенные советы — о том, как следует вести себя корпоративным структурам, — говорит Тиа Смоллвуд, директор по маркетингу и стратегии. «Документы наполнены скандалами и компаниями, которые допускали ошибки в суждениях, допустили ошибки в политике или у которых нет надлежащих практик, чтобы справиться с такими вещами, как отказ от ответных мер, прозрачность или открытая отчетность, или которые пережили кризис и плохо с ним справились. ,» она сказала.«Но есть много компаний, которые действительно стараются делать все правильно».

Заметными отзывами лауреатов 2019 года являются восемь фирм, которые включались каждый год существования списка:

1. Афлак
2. Ecolab Inc.
3. Корпорация Флуор
4. International Paper Company
5. Kao Corporation
6. Milliken & Company
7. PepsiCo
8. Texas Instruments

Кодексы этики и нормы поведения компании

Все большее число компаний требует от сотрудников прохождения тренингов по ведению бизнеса.Обычно они включают обсуждение политики компании, конкретных примеров и требований законодательства. Некоторые компании даже требуют от своих сотрудников подписывать соглашения, в которых говорится, что они будут соблюдать правила поведения компании.

В рамках более всеобъемлющих программ комплаенса и этики многие компании сформулировали внутренние политики, касающиеся этичного поведения сотрудников. Обычно они документируются одним из двух способов:

1. Кодекс корпоративной этики. Кодекс этики начинается с определения ценностей, лежащих в основе кодекса, и описания обязательств компании перед заинтересованными сторонами. Кодекс общедоступен и адресован всем, кто интересуется деятельностью компании и ее методами ведения бизнеса. Он включает в себя подробную информацию о том, как компания планирует реализовать свои ценности и видение, а также рекомендации для персонала по этическим стандартам и способам их достижения. Есть надежда, что наличие такой политики приведет к большей этической осведомленности, последовательности в применении и предотвращению этических катастроф.
2. Свод правил. Кодекс практики принят профессией, правительственной или неправительственной организацией для регулирования этой профессии. Свод правил может быть оформлен как кодекс профессиональной ответственности, и в нем будут обсуждаться сложные вопросы, трудные решения, которые часто придется принимать, и дается четкое изложение того, какое поведение считается «этичным», «правильным» или «правильным» или «правильным». правильно »в данных обстоятельствах. В контексте членства несоблюдение кодекса практики может привести к исключению из профессиональной организации.

Ричард ДеДжордж, автор книги Business Ethics , говорит о важности соблюдения корпоративного кодекса:

Корпоративные коды имеют определенную полезность и ряд преимуществ при их разработке. Во-первых, само по себе такое упражнение стоит того, особенно если оно заставляет большое количество людей в фирме по-новому продумать свою миссию и важные обязательства, которые они как группа и как отдельные лица несут перед компанией. фирме, друг другу, своим клиентам и покупателям и обществу в целом.Во-вторых, однажды принятый код можно использовать для продолжения обсуждения и возможных изменений кода. В-третьих, это могло бы помочь привить новым сотрудникам на всех уровнях видение ответственности, необходимость думать с моральной точки зрения о своих действиях и важность развития добродетелей, соответствующих их положению.

Помимо разработки политик или кодексов, регулирующих этическое поведение компании или сотрудников, многие компании оценивают факторы окружающей среды, которые могут подтолкнуть сотрудников к неэтичному поведению.Конкурентная деловая среда может требовать неэтичного поведения. Например, ложь стала нормой в таких сферах, как торговля акциями и ценными бумагами. Иногда между этическим кодексом компании и ее реальной практикой наблюдается несоответствие. Таким образом, независимо от того, санкционировано ли такое поведение явным образом руководством или нет, в худшем случае это делает политику двуличной, а в лучшем случае это просто маркетинговый инструмент.

Не все поддерживают корпоративную политику, регулирующую этичное поведение.Некоторые утверждают, что этические проблемы лучше решать, полагаясь на сотрудников, которые будут использовать свои собственные суждения. Другие полагают, что политика корпоративной этики в первую очередь основана на утилитарных соображениях и что она в основном направлена ​​на ограничение юридической ответственности компании или снисхождение к обществу, создавая видимость хорошего корпоративного гражданина. В идеале компания избегает судебного процесса, потому что ее сотрудники будут соблюдать правила. В случае судебного разбирательства компания может заявить, что проблемы не возникло бы, если бы сотрудник правильно соблюдал кодекс.

Поощрение этичного поведения

Как же тогда предприятия поощряют и поддерживают этичное поведение? Часто этический тон бизнеса задает руководство организации.

Рассмотрим следующее наблюдение Инициативы по этике и соответствию (ECI) по результатам Национального исследования деловой этики:

В частности, что касается дискриминации, сотрудники указали, что большая часть наблюдаемых проступков (56%) была совершена руководителями. Некоторые отрасли кажутся особенно опасными для сотрудников; почти двое из каждых пяти сотрудников (39%) в сфере гостиничного бизнеса и общественного питания наблюдали по крайней мере один тип межличностных проступков, в то время как менее двух из десяти (17%) сотрудников профессиональных служб наблюдали инцидент проступка.

Если компания ищет способы повысить или обеспечить этичное поведение в организации, это будет интересным и тревожным открытием. В своем отчете ECI предложил пять стратегий по продвижению более безопасных и этичных рабочих мест:

1. Сделать этику приоритетом лидерства
2. Сосредоточьтесь на правильном достижении успеха
3. Будьте готовы к последствиям организационных изменений
4. Воспитывайте культуру высказывания своего мнения
5. Будьте прозрачны

Эти данные свидетельствуют о важной роли, которую руководители играют в построении этических организаций — этика и честность имеют тенденцию начинаться (или терпеть неудачу) наверху и постепенно уходить вниз.

Кроме того, сотрудники хотят знать, относятся ли руководители с достоинством и уважением к подчиненным, разделяют ли они доверие, когда случаются хорошие вещи, и поддерживают ли стандарты, даже когда это снижает доходы и прибыль. Они следят за тем, устойчивы ли лидеры в кризисной ситуации, считают себя ответственными или, наоборот, перекладывают вину на других. Работники также смотрят на повседневные управленческие решения, чтобы определить, признается ли этичное поведение и поощряется ли оно, или же похвала и продвижение по службе получают работники, нарушающие правила.

Роль руководителей и менеджеров в установлении этических стандартов

Когда руководители устанавливают конкретные измеримые цели для компании, эти цели определяют, на что люди будут направлять свое время и усилия. Когда цели не могут быть достигнуты и неудача чревата тяжелыми личными последствиями, такие условия могут привести к компромиссу с этикой и стандартами. В Национальном опросе по деловой этике 70 процентов сотрудников определили, что давление, направленное на достижение нереалистичных бизнес-целей, с наибольшей вероятностью может привести к нарушению их этических стандартов, а 75 процентов определили старшее или среднее руководство в качестве основного источника давления, которое они испытывают, чтобы пойти на компромисс. стандарты своих организаций.

В случае с Volkswagen внутренние расследования поставили под вопрос, как культура компании и поведение бывшего генерального директора Мартина Винтеркорна способствовали систематическому нарушению этических норм. Как и многие другие руководители, Мартин Винтеркорн был требовательным начальником, который не любил неудач, но критики говорят, что давление на менеджеров Volkswagen было необычным, что может в какой-то мере объяснить кризис автопроизводителя. Став генеральным директором в 2007 году, Винтеркорн поставил перед собой цель сделать VW крупнейшим в мире производителем автомобилей, что потребовало огромного роста в высококонкурентном США.С. авторынок. За прошедшие годы VW почти удвоил свои глобальные продажи до 10 миллионов автомобилей, а выручку — до 225 миллиардов долларов. В начале 2015 года VW наконец-то приблизился к своей цели, продав немного больше автомобилей, чем производитель автомобилей номер один в мире, Toyota из Японии. Один из бывших менеджеров по продажам сказал, что давление резко превысило план. «Если вам это не нравилось, вы уезжали по собственному желанию или были уволены из бизнеса в соответствии с требованиями к производительности», — сказал он.

Описывая стиль руководства Винтеркорна, бывший руководитель VW конфиденциально сказал агентству Reuters New Agency: «Всегда была дистанция, страх и уважение.. . Если бы он пришел в гости или вам пришлось бы пойти к нему, у вас учащался бы пульс. Если вы сообщили плохие новости, это были моменты, когда они могли стать довольно неприятными, громкими и довольно унизительными ».

Через неделю после того, как регулирующие органы США раскрыли обман компании, Бернд Остерло, представитель сотрудников в наблюдательном совете VW, направил сотрудникам VW письмо с предложением необходимых изменений: «В будущем нам нужен климат, в котором не будут скрыты проблемы. но об этом можно открыто сообщить начальству », — сказал Остерло.«Нам нужна культура, в которой можно и допустимо спорить с начальством о том, как лучше поступить».

В журнале Fortune д-р Пол Ардженти предложил: «Вместо того, чтобы искать виноватых, руководители должны спросить, не могло ли давление любой ценой привести к появлению нечестных сотрудников».

Кажется вероятным, что агрессивные корпоративные цели (а точнее маркетинговые цели, связанные с долей рынка) сыграли свою роль в этическом скандале Volkswagen.Более того, когда руководители ставят агрессивные цели, становится более важным развивать каналы связи для открытого решения проблем. Очевидно, в Volkswagon дело обстояло иначе.

Руководители играют важную роль в разработке этических политик компании, а также путем их явного следования и отстаивания. Как показывают приведенные выше данные опроса, сотрудники обращаются к руководству, чтобы решить, следует ли соблюдать и уважать политику стандартов делового поведения. Когда руководители нарушают правила или закрывают глаза на плохое поведение, политика теряет ценность, а руководители теряют уважение сотрудников.Это открывает двери для ряда непредвиденных проблем, поскольку сотрудники смотрят на этические нормы, выходящие за рамки заявленной политики и неподконтрольные руководству.

Внутренние рекламные акции очень сильно сигнализируют о том, что важно для компании. Когда компания нанимает сотрудника из другой компании, она, вероятно, не известна большинству сотрудников. Если компания продвигает сотрудника, который уже работает в компании, другие знают его и понимают, что он сделал, чтобы заслужить повышение.Если компания продвигает людей на руководящие должности, когда они демонстрируют сомнительную этику на рабочем месте, это создает две проблемы. Во-первых, это создает уровень менеджеров, которые с большей вероятностью будут поощрять своих сотрудников к достижению бизнес-результатов любой ценой, даже если этические принципы находятся под угрозой. Во-вторых, он дает понять всем сотрудникам, что бизнес-результаты важнее этики.

---

Почему важна деловая этика?

Система моральных и этических убеждений, которая определяет ценности, поведение и решения бизнес-организации и отдельных лиц в этой организации, известна как бизнес-этика.Некоторые этические требования к бизнесу закреплены в законе; экологические нормы, минимальная заработная плата и ограничения против инсайдерской торговли и сговора — все это примеры того, как правительство устанавливает минимальные стандарты деловой этики. То, что в истории считается деловой этикой, со временем изменилось, и различные области этики важны для каждого бизнеса.

Этика в лидерстве

Команда менеджеров задает тон повседневной работе всей компании.Когда преобладающая философия управления основана на этических практиках и поведении, лидеры в организации могут направлять сотрудников своим примером и направлять их в принятии решений, которые полезны не только для них как отдельных лиц, но и для организации в целом. Основание этичного поведения помогает создать для компании долгосрочные положительные эффекты, включая способность привлекать и удерживать талантливых людей, а также создавать и поддерживать положительную репутацию в сообществе.Этичное ведение бизнеса сверху вниз укрепляет связь между членами управленческой команды, что еще больше способствует стабильности внутри компании.

Этика сотрудников

Когда руководство руководит организацией этично, сотрудники идут по его стопам. Сотрудники принимают более обоснованные решения за меньшее время, руководствуясь принципом деловой этики; это увеличивает продуктивность и общий моральный дух сотрудников. Когда сотрудники выполняют работу на принципах честности и добросовестности, выигрывает вся организация.Сотрудники, которые работают в корпорации, которая требует высоких стандартов деловой этики во всех аспектах деятельности, с большей вероятностью будут выполнять свои служебные обязанности на более высоком уровне, а также более склонны оставаться лояльными к этой организации.

Этика различается в зависимости от отрасли

Деловая этика различается от отрасли к отрасли и от страны к стране. Характер деятельности предприятия оказывает большое влияние на этические проблемы, с которыми ему приходится сталкиваться. Например, этическое затруднение возникает для инвестиционного брокера, когда лучшее решение для клиента и его денег не совпадает с тем, что платит брокеру самую высокую комиссию.Медиа-компания, производящая телевизионный контент, предназначенный для детей, может ощущать этическое обязательство продвигать хорошие ценности и избегать нецветных материалов в своих программах.

Ярким примером отраслевой деловой этики является область энергетики. Компании, производящие энергию, особенно невозобновляемую, сталкиваются с неумолимой проверкой того, как они относятся к окружающей среде. Одна ошибка — будь то незначительный разлив угольной золы на электростанции или крупная катастрофа, такая как разлив нефти BP (BP) в 2010 году — вынуждает компанию отвечать многочисленным регулирующим органам и обществу в целом относительно того, уклоняется ли она от своих обязательств по защищать окружающую среду в агрессивной погоне за более высокой прибылью.

Строгая, четко определенная система экологической этики имеет первостепенное значение для энергетической компании, если она хочет процветать в атмосфере повышенного законодательства и осведомленности общественности по вопросам окружающей среды.

Такие компании, как Amazon (AMZN) и Google (GOOGL), которые проводят большую часть своих операций в Интернете, не подвергаются тщательной проверке на предмет их воздействия на окружающую среду, как это делают энергетические компании, такие как BP и Exxon (XOM). Однако когда дело доходит до защиты конфиденциальности и безопасности своих клиентов, их этические нормы изучаются очень внимательно.

Особая область, в которой технологические компании должны принимать жесткие этические решения, — это маркетинг. Достижения в технологии интеллектуального анализа данных позволяют предприятиям отслеживать перемещения своих клиентов в Интернете и продавать эти данные маркетинговым компаниям или использовать их для привлечения клиентов к рекламным акциям. Многие считают этот вид деятельности серьезным посягательством на частную жизнь. Однако такие данные о клиентах бесценны для предприятий, поскольку они могут использовать их для значительного увеличения прибыли. Таким образом, возникает этическая дилемма: насколько уместно шпионить за жизнями клиентов в Интернете, чтобы получить маркетинговое преимущество?

Преимущества деловой этики

Важность деловой этики выходит далеко за рамки лояльности и морального духа сотрудников или прочности связи между управленческой командой.Как и в случае со всеми бизнес-инициативами, этичная деятельность компании напрямую связана с прибыльностью как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Репутация компании в окружающем сообществе, других компаниях и индивидуальных инвесторах имеет первостепенное значение при определении того, является ли компания выгодным вложением средств. Если считается, что компания ведет себя неэтично, инвесторы менее склонны покупать акции или иным образом поддерживать ее деятельность.

У компаний появляется все больше и больше стимулов к соблюдению этических норм, поскольку сфера социально ответственного и этичного инвестирования продолжает расти.Растущее число инвесторов, ищущих этично работающие компании для инвестирования, побуждает все больше фирм относиться к этому вопросу более серьезно.

Итог

Последовательное этичное поведение приводит к все более положительному имиджу в обществе, и есть несколько других соображений, важных для потенциальных инвесторов и нынешних акционеров. Чтобы сохранить положительный имидж, компании должны придерживаться этических принципов в отношении обращения с сотрудниками, уважения к окружающей среде и справедливой рыночной практики с точки зрения цен и обращения с потребителями.

Кодекс корпоративной этики

| Малый бизнес

Компании применяют множество политик и процедур для управления своими бизнес-операциями. Хотя многие политики и процедуры касаются того, как компания взаимодействует с другими предприятиями, политики могут быть сосредоточены на внутренних функциях, таких как управление сотрудниками. Кодексы поведения содержат конкретные руководящие принципы, которым должны следовать руководители и сотрудники при работе в бизнес-организации. Эти руководящие принципы часто отражают ценности или миссию владельца бизнеса и то, как он желает, чтобы люди вели себя в бизнесе.

Определение

Кодексы поведения обычно описывают требуемое поведение, обязанности, действия или отношения, которые должны иметь сотрудники в организации. Такая политика поведения гарантирует, что все люди находятся на одной волне и имеют четкое представление о миссии и ценностях бизнеса. Эта политика также может дать рекомендации о том, как сотрудники должны действовать или реагировать в различных бизнес-ситуациях. Политика поведения может также включать информацию о наказании сотрудников, не соблюдающих правила компании.

Функции

Компании также могут включать основные правила работы сотрудников в свои правила поведения. Эти руководящие принципы могут включать стандарты одежды, отказ от употребления наркотиков или алкоголя, своевременное прибытие на работу вовремя и поддержание рабочего места сотрудника в чистоте и порядке. Компании используют эту политику для создания и продвижения безопасной и вежливой рабочей среды. Другие политики могут быть включены или добавлены в кодекс поведения по мере роста и расширения бизнес-операций.

Дополнительные функции

Кодекс поведения также может быть создан для управления собственниками и менеджерами крупного и малого бизнеса.Эти политики часто включают информацию, сильно отличающуюся от политики кодекса поведения для сотрудников. Эти политики направляют лиц более высокого уровня в отношении соблюдения требований правительства и регулирующих органов, конфликтов интересов, деловых возможностей, прозрачности и других различных вопросов бизнеса. Владельцы и менеджеры бизнеса часто придерживаются более высоких стандартов, потому что у них больше власти в организации.

Соображения

Включение этических ценностей в кодекс поведения может помочь компаниям укрепить эту политику.Этические ценности включают самодисциплину, честность, порядочность, верность и благотворительность. Компании используют этические ценности для продвижения своей политики поведения, поскольку у людей могут быть разные личные этические ценности. Создание стандартной этической системы помогает компаниям продвигать ценности, которые они видят в бизнесе наиболее важными. Деловая этика обычно согласуется с мнением владельцев бизнеса об этических стандартах.

Expert Insight

Компании могут проконсультироваться с юридической фирмой или консультантом по менеджменту, чтобы убедиться, что их кодекс поведения соответствует стандартным деловым принципам.Создание строгого кодекса поведения может создать юридические трудности для компаний. Адвокаты часто имеют обширный опыт в отношении бизнес-политик и того, как компании могут использовать эти политики в своих интересах. При разработке новой деловой политики компаниям также может потребоваться учитывать федеральные или государственные руководящие принципы в отношении занятости.

Политика 102: Этичное деловое поведение

Заявление о политике

Опираясь на семейное наследие, насчитывающее более 100 лет, Bechtel придерживается самых высоких мировых стандартов этичного ведения бизнеса.Этот этический стандарт является одним из самых ценных активов компании и является прямым результатом поведения ее сотрудников. Компания будет проводить все деловые операции надлежащим, справедливым, беспристрастным и этичным образом, избегая даже видимости ненадлежащего поведения. Bechtel будет вести дела с клиентами и другими лицами, разделяющими наши ценности и стандарты поведения.

Все сотрудники Bechtel будут соблюдать и поддерживать высокие стандарты этического поведения в своих отношениях с клиентами, поставщиками, субподрядчиками, сообществами, коллегами и другими людьми, где бы они ни работали.Любые действия, предпринимаемые Bechtel или его сотрудниками, представителями или агентами, должны быть полностью оправданными и не должны вызывать вопросов относительно честности, беспристрастности или репутации компании, а также иным образом ставить ее в затруднительное положение. Сотрудники Bechtel должны избегать любых интересов, отношений или посторонней деятельности, которые могут повлиять на объективность сотрудника при принятии решений, касающихся его или ее обязанностей и ответственности Bechtel. Эти глобальные стандарты поведения также применяются к членам совета директоров, агентам, консультантам, контрактному персоналу, лицензиарам и другим лицам, когда они представляют или действуют в интересах или от имени Bechtel.

Все юридические лица и аффилированные лица Bechtel, а также их сотрудники по всему миру будут действовать в полном соответствии со всеми применимыми законами и постановлениями США, а также теми, которые применяются в других странах, где компания Bechtel ведет бизнес, за исключением случаев, когда соблюдение местного законодательства страны будет нарушают законы США. Действия, запрещенные политикой Bechtel или не соответствующие законам и постановлениям, не могут осуществляться от имени Bechtel кем-либо за пределами компании.

Bechtel будет поддерживать программу этики и соответствия, чтобы продемонстрировать свою приверженность бескомпромиссной честности в соответствии с корпоративными ценностями и обеспечить соблюдение всех применимых законов, правил и положений. Эта программа проинформирует сотрудников по всему миру о политиках и инструкциях Bechtel, касающихся этичного ведения бизнеса, и поможет им разрешить вопросы и сообщить о предполагаемых нарушениях. Процесс отчетности предоставит конфиденциальные средства связи отдельно от линейного руководства.Преследование сотрудников, которые заявили о своей обеспокоенности, недопустимо.

Программа этики и соблюдения требований Bechtel будет включать в себя программу обучения и повышения осведомленности, чтобы предоставить сотрудникам специальную подготовку по вопросам соблюдения нормативных требований, а также повысить их уровень осведомленности и восприимчивости к ключевым вопросам. Bechtel опубликует буклет «Кодекс поведения» на разных языках, чтобы сделать его доступным для населения всего мира. Все сотрудники должны ежегодно участвовать в семинарах по этике и проходить обучение по вопросам соблюдения нормативных требований в соответствии с назначением.

Эта политика, буклет «Кодекс поведения Bechtel», а также соответствующие политики и инструкции по управлению составляют стандарты поведения Bechtel. Несоблюдение этих стандартов может привести к дисциплинарным взысканиям, включая увольнение.

Обязанности

Директор по этике и комплаенсу

• Управляет программой Bechtel по соблюдению этических норм и правил и поддерживает ее.
• Обеспечивает наличие соответствующих политик, управленческих инструкций и процедур, помогающих сотрудникам соответствовать ожиданиям Bechtel в отношении этичного ведения бизнеса.
• Обеспечивает наличие образовательной программы по вопросам этики и соблюдения нормативных требований в соответствующих предметных областях, чтобы предоставить сотрудникам специальную подготовку по вопросам соблюдения нормативных требований и повысить их уровень осведомленности и восприимчивости к ключевым вопросам.
• Предоставляет окончательную и точную интерпретацию стандартов поведения Bechtel для решения вопросов сотрудников и конфиденциальных запросов.
• Представляет программу этики и соблюдения нормативных требований Bechtel за пределами компании посредством взаимодействия с внешними заинтересованными сторонами.
• Делегирует участие в сети сотрудников по деловой этике и комплаенсу, если это необходимо.

Все сотрудники Bechtel

• Соблюдать стандарты поведения Bechtel и при этом отклонять любые планы, транзакции или договоренности, включающие незаконное или неэтичное поведение или видимость несоответствия.
• Ежегодно участвовать в семинарах по этике и проходить обучение по вопросам соблюдения установленных норм.
• Задавайте вопросы, если сотрудник обеспокоен несоблюдением стандартов поведения.
• Избегайте любых договоренностей, соглашений, инвестиций, найма, отношений или деятельности, которые противоречат или кажутся противоречащими наилучшим интересам Bechtel или его клиентов или могут каким-либо образом повлиять на объективное выполнение обязанностей или осуществление независимых суждений или действий с учетом интересов Bechtel или его клиентов.
• Обратитесь за советом к руководителю сотрудника или другому руководству, сотруднику по вопросам этики и комплаенса бизнес-организации, отделу кадров, юридическому отделу или на горячую линию по вопросам этики, если у сотрудника есть вопросы или опасения по поводу соблюдения стандартов поведения Bechtel.
• Сообщите руководителю сотрудника или другому руководству, сотруднику по вопросам этики и соответствия организации или по горячей линии по вопросам этики, если сотруднику известно о каких-либо инцидентах или ситуациях, связанных с потенциальным неэтичным поведением или конфликтом интересов.

Руководители и менеджеры Bechtel

• Убедитесь, что сотрудники понимают и соблюдают эту политику.
• Поддерживать внедрение программы этики и соблюдения нормативных требований и контролировать соблюдение стандартов поведения компании.
• Обеспечьте, чтобы сотрудники ежегодно участвовали в семинарах по этике и проходили обучение по вопросам соблюдения нормативных требований в соответствии с назначением.
• Создайте открытую и честную среду, в которой сотрудники чувствуют себя комфортно, решая проблемы.
• Сообщать другим сотрудникам организации, если сотрудники поднимают вопросы о стандартах поведения, чтобы гарантировать, что любые вопросы и инциденты, связанные с этикой и соблюдением требований, доведены до сведения ответственного руководства.

Bechtel GBU, корпоративные функции и услуги и другие бизнес-организации

• Убедитесь, что каждый новый сотрудник (за исключением сотрудников, работающих на местах) подтвердил, что прочитал эту политику и буклет «Кодекс поведения Bechtel».
• Сообщите соответствующему юрисконсульту Bechtel и начальнику отдела этики и нормативно-правового соответствия, если есть основания полагать, что эта политика могла быть нарушена. Проконсультируйтесь с юридическим отделом, если возникнут какие-либо вопросы относительно юридических последствий или последствий того или иного образа действий.
• Предоставлять оперативный отчет, когда Bechtel знает или получает из надежного источника информацию о том, что клиент, поставщик, субподрядчик или другой участник (включая сотрудника Bechtel) в проекте Bechtel действует незаконно или неэтично.
• Внедрить и усилить важность программы этики и соблюдения нормативных требований.

Реализация:

Если есть неуверенность в отношении этих стандартов или руководящих принципов, или если ситуация связана с необычными или особыми обстоятельствами, эти вопросы должны быть переданы ответственному руководству в организации для интерпретации в консультации с Главным должностным лицом по этике и соответствию.

Директор по этике и комплаенсу отвечает за предоставление руководящих указаний по политике и выпуск инструкций для руководства, помогающих сотрудникам соответствовать ожиданиям Bechtel в отношении этичного ведения бизнеса.Внутренний аудит, юридические и другие организации Bechtel также могут издавать инструкции по управлению, необходимые для реализации этой политики. Организации Bechtel могут по своему усмотрению применять эту политику.

Как разработать кодекс поведения для своей компании

Что такое Кодекс поведения?

Кодекс поведения — это письменный сборник правил, принципов, ценностей и ожиданий, поведения и взаимоотношений сотрудников, которые организация считает важными и считает основополагающими для своей успешной работы.

Кодекс поведения перечисляет те стандарты и ценности, которые делают организацию выдающейся и позволяют ей выделяться среди аналогичных организаций. Кодекс поведения назван организацией, чтобы отразить культуру, присутствующую в организации, и сделать заявление, которое слышат все сотрудники и другие заинтересованные стороны.

Письменный кодекс поведения содержит руководство для сотрудников, клиентов и любых других заинтересованных сторон в отношении того, что считается наиболее значимым, ценным и желательным в отношениях, взаимодействии и мировоззрении организации.

Цель Кодекса поведения

Хотя Кодекс поведения является популярным названием для этого письменного документа и ряда связанных с ним ожиданий, другие компании называют его своим Кодексом деловой этики, Кодексом этического делового поведения и Кодексом этики и стандартов. Последний популярен в профессиональных объединениях.

Независимо от того, как его называют в организации, Кодекс поведения служит основой для принятия этических решений внутри организации. Кодекс поведения — это инструмент коммуникации, который информирует внутренние и внешние заинтересованные стороны о том, что ценится конкретной организацией, ее сотрудниками и руководством.

Кодекс поведения — это сердце и душа компании. Думайте о Кодексе поведения как о глубоком понимании того, во что верит организация, и как сотрудники организации видят себя и свои отношения друг с другом и с остальным миром. Кодекс поведения рисует картину того, как сотрудники, клиенты, партнеры и поставщики могут ожидать, что к ним будут относиться в результате.

Разработка Кодекса поведения

Кодекс поведения разрабатывают самые разные организации.Компании разрабатывают Кодекс поведения для пропаганды принципов и этики, которые сделают их привлекательными для клиентов, сотрудников и других заинтересованных сторон.

Некоммерческие организации создают Кодекс поведения по этим причинам, чтобы гарантировать, что сотрудники и клиенты понимают свою миссию обслуживания и доверяют ей. Профессиональные ассоциации разрабатывают Кодекс поведения по тем же причинам и предлагают стандарты этического поведения для всей отрасли и профессионального поведения своих членов.Кодекс поведения должен определять все взаимодействия и представления.

Кодексы поведения приносят известность их компаниям

Несколько примеров Кодекса поведения были настолько мощными в управлении поведением, стандартами и этикой организации, что сами стали известными.

В Johnson & Johnson, например, Роберт Вуд Джонсон, председатель компании с 1932 по 1963 год и член семьи основателей организации, написал свое знаменитое Кредо в 1943 году.Взаимодействие с другими людьми

Кодекс поведения IBM предлагает подробные описания каждого принципа, чтобы люди и сотрудники четко понимали ожидания компании.

Кодекс поведения поставщиков организаций

Кодекс поведения также может быть документом, детализирующим ожидания организации и требования ее продавцов, поставщиков и партнеров. Кодекс поведения, который также часто называют этическим кодексом поставщиков, закладывает основу для взаимоотношений организации со своими партнерами.

Например, Кодекс поведения поставщиков Apple (и электронной промышленности) гласит, что «Apple придерживается самых высоких стандартов социальной и экологической ответственности и этического поведения. Поставщики Apple обязаны обеспечивать безопасные условия труда, относиться к работникам с достоинством и уважением, действовать честно и этично и применять экологически ответственные методы везде, где они производят продукты или предоставляют услуги для Apple ».

Другой частый компонент Кодекса поведения для поставщиков заключается в том, что им не рекомендуется предлагать подарки сотрудникам, которые в соответствии с их Кодексом поведения не могут их принять, чтобы не было сомнительного использования их услуг.

Разработать и интегрировать Кодекс поведения

Кодекс поведения написан командой высшего руководства; разработан поперечным сечением сотрудников с различными функциями; или разработан специалистами по развитию, корпоративным коммуникациям, маркетингу, взаимоотношениям с поставщиками и / или персоналом отдела кадров, в зависимости от организации и ее внутреннего режима работы и стиля управления.

Кодекс поведения, который разрабатывается могущественным и уважаемым руководителем, часто также владельцем, или несколькими сотрудниками без такого влияния руководителя, легче интегрировать и интегрировать.Это с большей вероятностью повлияет на фактические убеждения и работу организации.

Кодекс поведения с большей вероятностью достигнет полной реализации и интеграции в организации, когда в его создании будет активно участвовать больше заинтересованных сторон. Вовлеченность сотрудников порождает чувство сопричастности сотрудников, что является сутью выполнения организацией Кодекса поведения.

Подобно процессу, рекомендованному для разработки, согласования и распространения ценностей организации или интеграции стратегического плана, участие способствует успешной интеграции Кодекса поведения.Используйте те же рекомендуемые шаги для вашего процесса, чтобы разработать Кодекс поведения.

Распространять Кодекс поведения

Кодекс поведения публикуется и распространяется среди своих сотрудников, а также среди существующих и потенциальных заинтересованных сторон, таких как члены совета директоров, клиенты, партнеры, поставщики, поставщики, потенциальные сотрудники и широкая общественность. Это образ, который компания хочет передать этим заинтересованным сторонам о том, кем является компания и чего этим заинтересованным сторонам следует ожидать с точки зрения обращения, ориентированного на ценность.

Кодекс поведения, который часто публикуется на веб-сайте организации и в ее годовом отчете для акционеров, является как внутренним обязательством соблюдать стандарты поведения и убеждений, так и публичным заявлением о позиции организации в отношении набора стандартов, ценностей, принципов и убеждений.

См. Примеры кодексов поведения

Вот несколько замечательных примеров кодексов поведения, доступных в Интернете, которые помогут вам разработать кодекс поведения сотрудников и компании.

.