Пример функциональной структуры компании — Энциклопедия по экономике
О расширении горизонта глобального планирования бизнеса свидетельствует множество примеров, в частности увеличение числа международных слияний, развитие международных альянсов, стремительный рост партнерских отношений в сфере электронной коммерции, быстрое расширение организационных структур компаний в странах, удаленных от местонахождения головных офисов компаний. Более того, многие международные компании осознали важность глобального планирования как основы, создающей в мировом масштабе возможности для высших менеджеров разрабатывать стратегии производства, определять условия финансирования их реализации. Глобальные планы не только обеспечивают слаженность действий менеджеров фирм, расположенных по всему миру, но и создают условия для исполнителей оценивать функциональную деятельность фирмы с учетом ее географического положения. [c.366]Моделирование и изменение функциональной структуры управления компанией — наиболее простой пример применения техник бизнес-инжиниринга. [c.200]
При рассмотрении материала учебного элемента целесообразно дополнительно акцентировать внимание на следующих вопросах неоднозначность функционального описания компании, отсутствие фиксированных шаблонов описания функций закрепление практических навыков составления инжинирингового описания организационной структуры компании, выполнение и обсуждение упражнений по составлению перечня продуктов, перечня функций, перечня звеньев, матриц соответствия использование и анализ опорных примеров, приведенных в составе материала учебного элемента [c.242]
Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые организации крупных фирм. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны (например, Восточное побережье), которые, в свою очередь, делятся на более мелкие подразделения (например, Северо-Восток). Тс тоже поделены на еще более мелкие блоки (по штатам или как-то иначе). В некоторых фирмах региональная структуризация подразумевает наличие и очень мелких подразделений. Так, представитель фирмы Ксерокс в Нью-Йорке может обслуживать всего лишь один-два городских квартала или одно крупное здание (например, Всемирный торговым центр). Другие фирмы (в основном, фармацевтические фирмы и фирмы по производству упаковки для потребительских товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании с функциональными или какими-либо другими структурами. [c.339]
Ф.у. — функция, для осуществления которой создан объект управления (подразделение, организация). Основные Ф.у. — функции, необходимые для реализации главной функции управления. Вспомогательные функции — способствуют осуществлению основной Ф.у. Полезная функция — отражает сущность объекта, его назначение, определяет его работоспособность и направлена на обеспечение эффективного функционирования объекта. Бесполезная функция — излишнее звено, не отражает сущность объекта, не влияет на его работоспособность, ведет к увеличению затрат на содержание аппарата управлении. Вредная Ф.у. — отрицательно влияет на деятельность объекта, повышает управленческие затраты, снижает эффективность функционирования объекта. Несвойственная функция — не отражает сущность объекта, его назначение, подлежит передаче др. объекту — носителю функции. Дублируемая функция — излишняя функция, по сущности и назначению принадлежит одному из выполняющих ее объектов, ведет к увеличению затрат на содержание управленческого аппарата, т.к. выполняется несколькими подразделениями. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ГИБКОСТЬ В ИСПОЛЬЗОВАНИИ ПЕРСОНАЛА — способность организаций вносить те или иные изменения в характер использования работников, а также в содержание их трудовой деятельности в соответствии с меняющимися условиями производства. Достигается путем расширения объема функций (горизонтальное или вертикальное объединение операций), смены профессии, овладения многопрофильными профессиями. Повышение Ф.г. в и.п. проявляется в уменьшении барьеров между профессиями и специальностями, сокращении категорий классификации рабочих мест, большей подвижности профессиональной структуры, сокращении сроков работы по одной профессии, их совмещении, повышении роли многопрофильных профессий. Характерный пример — совмещение функций оператора станков с числовым программным управлением с функциями программиста и наладчика. В Великобритании, напр., от 45 до 51% компаний сделали менее жесткими разграничения между специальностями, предоставили производственным рабочим возможность осуществлять рутинные ремонтные операции, а квалифицированным — функции др. квалифицированных рабо- [c.422]
Перечень всех функций по заданному направлению, закрепление их за организационными звеньями компании порождают Положение о функциональной области. Положение об организационной структуре в целом есть совокупность положений о функциональных областях. Это еще один типовой вариант декомпозиции компании. Пример построения Положения о функциональной области (конкретно — о маркетинге) приведен в 4.3.3. [c.97]
В какой-то степени элементы адаптивных структур вносятся при использовании наряду с функциональными подразделениями в аппарате управления компаний комитетов. Они представляют собой группу, изучающую определенную проблему и вырабатывающую коллективную позицию по ней. Групповое действие отличает комитет от других организационных форм. Численность комитета не более 15-16 человек, оптимальная- 5-6 человек. Комитеты могут быть постоянными и временными, совещательными (по подготовке решений) и управленческими («коллегиальный администратор»). Примеры комитетов в энергокомпании приведены в разделе Опыт. Комитеты в структуре компании «Атлантик Энерджи» (США) . [c.356]
Организационная структура компании ОАО СуперНГС на момент начала проекта представляла собой достаточно громоздкую функциональную структуру, в рамках которой невозможно было вычленить отдельные бизнес-единицы (рис. 6.1). Они находились в различных подразделениях, при этом не существовало однозначно определенных центров ответственности. Кроме этого, хотя компания и осуществляла свою деятельность путем подготовки и реализации проектов (или участия в проектах), но проектных организационных структур в ней не было. Четких организационных границ ни у бизнес-единиц, ни у проектов в рамках структуры тоже не было. В связи с тем, что компания представляла собой сложное организационно-правовое образование холдингового типа, юридические границы бизнес-единиц и проектов (некоторые проекты оформлялись как отдельные юридические лица) не соответствовали границам организационным (по организационной структуре) и хозяйственным (по структуре бизнес-единиц). В качестве примера можно привести ситуацию, когда [c.337]
Метафункция. Можно говорить и о том, что каждая функциональная структура в целом обеспечивает реализацию определенной метафункции. Так, на рис. 2.7 в качестве примера показано дерево основных частных функций, поддерживающих общую функцию (метафункцию) бюджетирования (см. также модуль Управление финансами ) в компании. [c.18]
Цели и критерии реорганизации обычно находятся далеко за рамками организационных моделей и определяются привходящими обстоятельствами. Так, например, в условиях финансового кризиса некоторые компании, чтобы сократить издержки, переходят от дивизиональной структуры на более экономную линейно-функциональную — этот сценарий называется реорганизацией (см. рис. 4. И). Именно о таком сценарии говорит президент петербургского холдинга Ланк господин Просихин (см. также 4.2.1). И если при дивизиональной структуре (состоящей, к примеру, из головной компании и двух подразделений) бюджетирование велось на двух уровнях управления в трех компаниях (соответственно было три финансовых службы), то при линейно-функциональной структуре бюджетирование осуществляется лишь функциональной службой. Лишние оргзвенья ликвидируются. [c.121]
Рассмотрим следующий пример из моего исследования о британских строительных компаниях. Корпорация, о которой идет речь, была основана в начале 1960-х для строительства нового городского района в старой промышленной зоне. Была создана функциональная структура из нескольких подразделений (отделы1 финансовый, юридический, административный, коммерческого развития, жилищного строительства, архитектуры и планирования, инженерных услуг), подотчетных главному управляющему, который, в свою очередь, отчитывался перед советом директоров. Через несколько лет председателем совета директоров стал о дин энергичны и предприниматель. Он назначил главного сотрудника по правовым вопросам главным управляющим, а из его освободившейся должности сделал две, создав должность секретаря корпорации и сузив рамки деятельности нового сотрудника по правовым вопросам. На должность секретаря корпорации был назначен кандидат председателя, который когда-то работал с ним в той же должности, но в другой организации. Председатель и секретарь начали тесно сотрудничать, и вскоре сове г согласился, что секретарю необходим непосредственный Доступ на совет, а не через главного уц- [c.202]
Другая крупнейшая группа компаний, Exxon , представляет o6oi-пример структуры смешанного типа, сочетающей некоторые признаку функциональной организации на уровне корпоративного центра с дивизи-ональной организацией по региональным и секторным отделениям. Действительно, обладая чрезвычайно развитым функциональным центральны аппаратом, группа на операционном уровне включает восемь крупных меж дународных холдинговых компаний. [c.78]
Среди российских компаний особенности организации дивизионально-го управления легко проследить на примере крупнейшей из них — компании ЛУКОЙЛ . Компания, подобно Exxon , является структурой смешанного типа, наделенной сильно развитым центральным аппаратом и операци-онно-самостоятельными секторными подразделениями по разведке и добыче нефти, транспортировке, производству и сбыту нефтепродуктов, а также нефтехимии внутри России. Кроме того, в состав компании входит ее международное отделение, организованное на основе смешанной региональной и секторной дивизионализации управления. Развитость функционального аппарата ЛУКОЙЛа свидетельствует о высокой степени централизации его управления, что связано с политикой компании в области консолидации оборотных и инвестиционных ресурсов для более рационального распределения финансовых средств в рамках функционирования и развития действующих предприятий и новых перспективных проектов. [c.79]
Функциональная организационная структура | ОРГСТРУКТУРА.РУ
В основе функциональной организационной структуры (англ. functional organizational structure) предприятия в ее традиционном, и уже отживающем понимании, находится представление об основных областях профессиональной специализации, связанных с деятельностью конкретного предприятия (компании, организации).
Подразделения в функциональной оргструктуре укомплектовываются исходя из близости профессий. Руководителями этих подразделений назначаются специалисты, наиболее квалифицированные в соответствующей области специализации (рис. 1).
Рис. 1. Традиционный принцип построения функциональной организационной структуры
В качестве достаточно показательных примеров можно привести должности из структур советских и постсоветских производственных предприятий: главный инженер, главный механик, главный энергетик, главный экономист, главный бухгалтер, главный диспетчер.
Если исходить из традиционного смысла функциональной структуры, ее нельзя признать соответствующей потребностям современных организаций. Даже при сохранении привычных наименований должностей, характер работы занимающих их специалистов весьма далек от предписаний стандартного квалификационного справочника должностей.
Но если взять за основу понимание функции не как области традиционной профессиональной специализации, а как зоны ответственности, определяемой исходя из конкретных условий деятельности предприятия, может быть использована принципиально другая логика формирования подразделений. Организационная структура в этом случае строится сверху вниз и имеет на верхнем уровне должностные позиции, отвечающие за ключевые, стратегически значимые функции. Основой дальнейшей детализации оргструктры становится иерархическая структура функций (рис. 2).
Рис. 2. Построение функциональной организационной структуры на основе иерархии функций
Указанное подчинение целесообразно в тех случаях, когда качество исполнения второстепенной функции в значительной степени влияет на качество исполнения ключевой функции. При этом прямое подчинение возникает только в тех случаях, когда ключевая и второстепенная функции относятся к одной сфере компетенций. Так, например, функция учета по МСФО попадает в прямое подчинение функции управления бухгалтерским учетом. Соответственно, специалист по МСФО оказывается в структуре главного бухгалтера. В то же время функция ИТ-сопровождения бухгалтерского программного обеспечения, как правило, попадает только в «функциональное» подчинение функции управления бухгалтерским учетом.
Линейно-функциональная структура управления: схема :: SYL.ru
Что такое функциональная структура управления? Что она собой представляет, что с ней связано, какую схему она имеет? На эти вопросы, а также на другие мы постараемся дать ответы в ходе этой статьи.
Функциональная структура управления представляет собой вид структуры, который формируется опираясь на основные направления, в которых работает та или иная организация. При этом подразделения будут объединяться в специальные блоки.
Очень многие крупные и средние предприятия и организации используют при формировании подразделений подход, имеющий название “функциональный”. Что это значит? Это значит, что функциональная структура управления подразумевает использование в роли функций направления, в которых работает компания. Это может быть сбыт продукции, ее производство и подобные действия. Блоки будут формироваться согласно функциям, то есть иметь однокоренные названия, которые свойственны направлению деятельности.
Функциональная структура управления имеет некоторые особенности: обособление подразделений, находящихся в границах блоков, может производиться только согласно некоторым подходам. Приведем простой пример: организация цехов происходит с оглядкой на выпускаемую продукцию. В то же время организация участков будет продиктована технологиями, которые применяются при производстве продукции.
Блоки структуры
Функциональная структура управления предполагает наличие трех блоков.
Первый – производственный. В него входят те подразделения, которые тем или иным образом связаны с профильной продукцией, выпускаемой компанией. Связь также может быть и между услугами и их оказанием, а не только просматриваться в случае продукции. В производственном блоке также расположены вспомогательные подразделения, которые обеспечивают все необходимые для функционирования главных подразделений услуги. Еще в производственном блоке находятся те подразделения, которые осуществляют обслуживание как вспомогательных, так и основных процессов. Ну и завершают эту цепочку подразделения экспериментального типа. Они отвечают за изготовление опытных образцов той или иной продукции. Роль подразделений может быть самой разной. При этом она будет напрямую зависеть от характера деятельности, которую осуществляет организация. Опытные образцы ведь создаются далеко не в каждой компании. Да и средства, которые применяются для вспомогательного производства, имеются тоже не в каждой фирме.
Второй блок – управленческий. Функциональная структура управления в этом случае говорит о том, что в блоке будут находиться сервисные, информационные, предпроизводственные (то есть подготовительные), административные и совещательные подразделения и комиссии. Давайте рассмотрим этот вопрос немного конкретнее. К информационным подразделениям можно отнести разного рода архивы и библиотеки. Сервисные подразделения будут осуществлять свою деятельность, занимаясь вопросами, относящимися к исследованиям в области маркетинга. Административные комиссии есть не что иное, как юридические отделы и бухгалтерии, плановые службы. А вот совещательные комиссии могут быть представлены в роли комитетов, работающих в области совершенствования технологий и организации в целом.
Третий блок, который использует функциональная структура управления, — это подразделения, имеющие отношение к социальной сфере. В качестве примеров можно привести те или иные детские учреждения и оздоровительные центры, разного рода клубы и базы отдыха и так далее.
Где применяется функциональная организационная структура управления?
Вопрос об области применения на сегодняшний день был изучен уже вдоль и поперек. Можно выделить 5 основных сфер, где применяется функциональная организационная структура управления. Первая область – однопродуктовые предприятия. Вторая – предприятия, которые реализуют достаточно сложные в разных смыслах и долговременные проекты. Они могут быть также инновационными. Третья сфера, в которой применяется функциональная структура управления предприятием, — это крупные компании и фирмы, которые сконцентрированы на производстве определенного вида продукции, то есть которые имеют свою специализацию. Четвертая область применения данной структуры управления – организации проектно-конструкторского и научно-исследовательского профиля. Ну и завершают этот список предприятия, имеющие очень узкую специализацию.
Какие задачи решает функциональная система управления?
В ходе использования данной структуры возникают некоторые задачи, с которыми сталкивается менеджмент. Постараемся их перечислить:
1) Сложность обеспечения коммуникаций.
2) Выравнивание загрузки, которая приходится на долю того или иного подразделения.
3) Тщательный подбор кадров, специалистов, которые будут допущены к работе в функциональных подразделениях.
4) Помощь в координации подразделений.
5) Расстановка приоритетов, выделение специалистов.
6) Разработка и внедрение мотивационных, специальных механизмов.
7) Предотвращение сепаратистских процессов внутри подразделений.
Какие преимущества имеет функциональная структура управления?
1) Специалисты достаточно компетентны в вопросах осуществления тех или иных конкретных функций.
2) Линейные менеджеры практически не участвуют в решении специальных вопросов. Также возможно расширение возможностей, которые будут иметь линейные менеджеры одновременно со снижением их нагрузки. Менеджеры смогут заняться оперативным управлением производственными процессами, перенаправив вопросы другим соответствующим лицам.
3) В роли консультантов в случае надобности участвуют опытные специалисты. Вследствие этого отпадает необходимость (ну или заметно снижается) привлечения к работе специалистов, имеющих более широкий рабочий профиль.
4) Риск ошибочных решений не будет равен нулю, но он непременно будет к нему сведен.
5) При выполнении функций управленческого характера дублирование будет исключено.
Какие недостатки имеет функциональная структура управления?
1) Поддерживать постоянные взаимные связи, налаженные между службами, достаточно трудно.
2) Принятие решений требует большого количества времени, это длительная процедура.
3) Функциональные службы нередко испытывают недостаток взаимопонимания между собой. Действия получаются неслаженными, в них отсутствует единство. При этом ответственность исполнителей, которую они должны нести за выполненную работу, снижается. Все это происходит из-за того, что разные исполнители получают указания не просто от разных руководителей – они получают их от нескольких руководителей одновременно.
4) В реализации задач и целей наблюдается чрезмерная заинтересованность определенных подразделений.
5) Персональная ответственность снижается. Ответственность за конечный результат никто на себя не захочет брать.
6) Контроль, необходимый для мониторинга процесса и его протекания, достаточно сложен. Причем это касается и отдельных проектов, и всей области в целом.
7) Организационная форма реагирует на изменения с большим трудом, она уже застыла и не развивается.
Разновидности функциональной системы управления
Одной из разновидностей является линейно-функциональная структура управления. Схема ее представлена на рисунках ниже.
Линейно-функциональная структура используется для разделения управленческого труда. При этом функциональные звенья должны консультировать и оказывать помощь по вопросам разработки тех или иных вопросов, а также подготавливать планы и программы, решения. На линейные же звенья перекладывается вся нагрузка, связанная с командованием и управлением.
Линейно-функциональная структура управления, схема которой была показана ранее, имеет свои преимущества и недостатки. Собственно, они станут предметом дальнейшего разбора темы.
Руководители, относящиеся к подразделениям функционального типа, имеют определенное влияние на подразделения производства, но только в формальном отношении. Самостоятельно они в большинстве случаев ничего не могут сделать, то есть не способны отдать распоряжения без подтверждения соответствующих представителей. Вообще, роль функциональных служб имеет прямую связь с масштабами, в которых ведется деятельность. Они также связаны со структурами управления организацией или предприятием. Вся техническая подготовка выпадает на долю функциональных служб. Они должны заранее проработать вопросы и оставить варианты их решений. При этом вопросы могут касаться руководства процессом производства.
Какие достоинства имеет линейно-функциональная структура?
1) Решения и планы подготавливаются более тщательно и глубоко. Следовательно, они имеют большую эффективность. Планы при этом могут быть связаны также и со специализацией отдельных сотрудников.
2) Линейные руководители освобождаются от решения ряда вопросов, что, в свою очередь, позволяет снизить нагрузку. Это вопросы, связанные с материально-техническим обеспечением, с финансовыми расчетами и их планированием, а также другие вопросы.
3) Наличие определенной связи и четкой иерархической лестницы. Работник подчиняется не нескольким руководителям, а только одному.
Какие недостатки имеет линейно-функциональная структура?
1) Каждое отдельное звено не хочет трудиться ради общего блага фирмы, взваливать на себя чужие задачи. Звено в большинстве случаев работает только над своими целями, выполняя узкий спектр функций.
2) Тесные взаимосвязи между подразделениями отсутствуют. Нет практически никакого взаимодействия между этими составляющими. Это что касается горизонтали.
3) А вот по вертикали взаимодействие, наоборот, очень сильно развито. Даже намного больше, чем нужно.
Схемы
Функциональная структура управления, пример которой был приведен почти в самом начале данной статьи, имеет схему, приведенную ниже.
Для нее характерно создание определенных подразделений. При этом каждое из них будет иметь определенные задачи, которые необходимо выполнять.
Пример линейно-функциональной структуры управления может продемонстрировать федеральная миграционная служба. Еще одна схема данной структуры управления представлена ниже.
Заключение
Преимущества и недостатки функциональной структуры управления были рассмотрены в ходе статьи. Также было дано определение понятия, описаны блоки, входящие в состав функциональной структуры управления.
4.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЙ
Модель организации деятельности предприятия или учреждения в значительной степени предопределяет тип организационной структуры управления на данном предприятии. Можно выделить несколько базовых вариантов, которые используются в большинстве организаций либо в сочетании друг с другом, либо в различных адаптированных к культуре организации и требованиям проекта версиях.
Структура предприятия влияет на структуру управления проектами, которые реализуются на его базе. К основным организационным структурам относятся: функциональная, матричная, проектная.
Функциональная структура
Классическая функциональная организация (рис. 4.1) представляет собой иерархию, в которой для каждого ее члена четко определен один вышестоящий руководитель.
Персонал при этом группируется по специальностям: производство, конструкторские разработки, бухгалтерия, сбыт, маркетинг. Функциональная структура ориентирована на предприятия, у которых профилирующий вид деятельности является производственным, т.е. направлен на создание типового продукта или услуги. Тот формулирует ответ, который затем совершает обратное путешествие по иерархии. Таким образом, процесс занимает много времени и требует усилий тем большего числа людей, чем большее количество уровней иерархии требуется преодолеть. То есть одним из наиболее существенных недостатков чисто функциональной структуры является затрудненное взаимодействие между функциональными подразделениями.
Проектная структура
Вначале эта организационная форма рассматривалась как временное структурное образование и применялась в рамках действующих функциональных структур. Однако со временем сложился особый организационный механизм, который и позволил выделить этот новый вид организационной структуры. В проектной структуре определенные функции (к примеру, бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование и т.д.) передаются на самый верхний уровень управления. Сохраняются и соответствующие функциональные подразделения, но их роль существенно меняется. Теперь их назначение — оказывать проектам необходимые сервисные услуги. Все остальные задачи решаются на уровне управления отдельными проектами.
Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя. Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет (рис. 4.2).
Проектная структура ориентирована на предприятия, у которых профилирующий вид деятельности представлен проектной деятельностью, т.е. направленной на создание нового, нетипового продукта или услуги. Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя.
Обе эти структуры имеют свои преимущества и недостатки, поэтому на практике каждая из них в чистом виде используется нечасто. Это вызвано и объективными причинами, поскольку нет предприятий, в которых присутствует в рафинированном виде производственная или проектная деятельность. Обычно используется некоторая их комбинация: например, на функциональную структуру накладывается проектно-ориентированная, в результате чего появляется организационная матрица или матричная структура.
Матричная структура
Матричная структура представляет собой комбинацию функционального и проектного подходов. Существует несколько типов матричных структур. Разница между ними заключается в соотношении функционального и проектного принципов управления. В зависимости от преобладания функциональной или проектной составляющей деятельности предприятия матричные структуры делятся на упрощенную, сбалансированную и усиленную.
Упрощенная матричная структура ближе всего к функциональной организации, усиленная — к проектно-ориентированной. Сбалансированная занимает промежуточное положение.
Руководитель проекта может получить из функциональных отделов столько человек, сколько ему необходимо для выполнения работ в данном периоде. После завершения работ участники возвращаются в свои отделы и у них, что немаловажно, не возникает необходимости искать работу.
Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями происходит по горизонтали. Эти горизонтальные связи накладываются на вертикальные отношения руководства — подчинения и образуют матрицу взаимодействия.
Основной недостаток матричной структуры — нарушение принципа единоначалия в организации. Члены проектной команды порой не могут решить, кому они прежде всего подчиняются — своему линейному руководителю или менеджеру проекта. Двойственность положения участников и двоевластие нередко порождают конфликты внутри фирмы по таким важным вопросам, как выделение специалистов и распределение ресурсов.
Типичное следствие этого недостатка матричных структур — выделение ресурсов в проектную деятельность по остаточному принципу: фактический приоритет функциональной деятельности на таких предприятиях выше приоритета проектной деятельности.
Чтобы минимизировать эти отрицательные свойства матричной структуры, используются специальные методы и технологии. С другой стороны, при формировании команды проекта руководитель проекта должен хорошо знать организационную структуру предприятия, выполняющего проект. Он должен ориентироваться в функциональном распределении штатного расписания предприятия, функциональное распределение между подразделениями, соотношение подчиненности и соподчиненности людских ресурсов предприятия, доступных для формирования команды проекта.
Упрощенная матричная структура
В таком варианте организации (рис. 4.3) сохраняются все особенности функциональной системы. Роль менеджера проекта при этом отводится одному из служащих и сводится только к диспетчерским функциям. Власть сосредоточена в руках функциональных менеджеров.
Сбалансированная матричная структура
При таком подходе из числа служащих одного из функциональных подразделений назначается менеджер проекта. Оставаясь в составе своего подразделения, этот человек почти все свое время тратит только на управление проектом. При этом ему передаются некоторые полномочия по управлению вовлеченным в проект персоналом из других подразделений.
Усиленная матричная структура
К имеющимся функциональным подразделениям добавляется отдел менеджеров проекта. Служащие этого подразделения занимаются исключительно управлением вверенными им проектами и не имеют других функциональных обязанностей. При этом менеджер проекта обладает существенными полномочиями при распределении ресурсов.
В разных организационных структурах загруженность персонала в проектной деятельности существенно различается. В целом все структуры имеют свои преимущества и недостатки (табл. 4.4), поэтому на практике каждая из упомянутых структур в чистом виде нечасто используется. Более распространена некоторая их комбинация, что позволяет сгладить недостатки, характерные для каждой из составляющих. Например, для выполнения критического проекта в функциональной компании вполне возможно создание отдельной команды. Эта команда может нести в себе все черты проектно-ориентированного подхода, включая откомандирование на условиях полной занятости специалистов из функциональных подразделений, предоставление менеджеру проекта всей полноты власти, включая финансовые полномочия в рамках бюджета проекта. Для такого проекта могут быть установлены свои собственные управленческие процедуры и процедуры отчетности, отличные от принятых в компании в целом. Кроме того, в некоторых случаях для оказания одному или нескольким проектам ряда сервисных услуг может быть сформировано отдельное подразделение — служба поддержки проекта. В англоязычной литературе для его обозначения используется термин Project Support Office. Это подразделение предоставляет такие услуги, как планирование сроков и ресурсов, контроль хода выполнения, распространение/сбор любой другой проектной информации и пр.
Таблица 12.1 – Преимущества и недостатки различных организационных структур
Другие организационные структуры
Рассмотрим кратко некоторые из них, построенные не по принципу соотношения долей проектной и производственной составляющих в деятельности предприятия.
Процессно-ориентированная организационная структура формируется с ориентацией на основной бизнес-процесс предприятия. Применение таких структур позволяет значительно повысить эффективность работы персонала и предприятия в целом.
Сетевая организационная структура — группа предприимчивых людей, собравшихся вместе, заключает комплексные сделки с помощью подписания контрактов с промышленными компаниями, транспортными агентствами, торгово-посредническими фирмами, предприятиями розничной торговли, которые объединены в сеть.
Даже бухучет и расчет зарплаты может вестись на контрактной основе. Все функции традиционной компании начинают выполняться в любой момент на контрактной основе — последовательная цепочка заказов на поставку и развитие взаимоотношений с другими фирмами. У сотрудников нет подчиненных — есть набор контрактов. Преимущества сетевой структуры: минимальные накладные расходы; просто заменить поставщиков; нет проблем со стимулированием сотрудников; возможности проекта ограничены скорее воображением персонала сетевых компаний, а не техническими или производственными мощностями.
Ограничения: поставщики могут реализовывать продукцию на том же рынке или работать с конкурентами; поставщик может в любой момент лишиться своих производственных возможностей; качество и другие аспекты продукции не поддаются прямому контролю; нет своей научно-исследовательской базы — нет возможности создавать новые виды продукции.
Дивизионная структура, как правило, применяется на крупных диверсифицированных промышленных предприятиях и/или при значительной территориальной удаленности подразделений компании от штаб-квартиры и друг от друга. Под дивизионом при этом может пониматься и филиал (отделение) акционерного общества, и дочернее предприятие, и/или стратегическая хозяйственная единица, и «центр прибыли», и «центр затрат». Дивизионам в крупных компаниях предоставляется определенная самостоятельность — им передаются штабные функции и соответствующие полномочия, на них возлагается ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. Они получают право распоряжаться и затратами на осуществление своей основной деятельности, и частью доходов/прибыли. Дивизионная структура включает в себя в различных сочетаниях элементы управления проектами из рассмотренных выше трех базовых типов организационных структур.
Предыдущий параграф: 4.2. УПРАВЛЯЮЩИЙ (МЕНЕДЖЕР) ПРОЕКТОМ
Следующий параграф: 4.4 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОЕКТА
Назад: pi51
5 примеров организационной структуры | Что использовать?
Централизованное, децентрализованное, линейное, горизонтальное, традиционное, матричное … примеров организационной структуры , и каждый из них лучше подходит для определенного типа бизнеса и модели процесса .
В этой статье мы проанализируем и приведем примеры 5 из них, чтобы вы могли понять их преимущества и недостатки и выбрать, какой из них использовать в своей организации.
См. Также: Признанные рынком модели управления организационными изменениями
Примеры организационной структуры
Среди типов организационных структур выделяются 3 типа, причем первый представляет 3 подтипа.
Мы обсудим их характеристики и приведем примеры некоторых областей бизнеса, которые лучше всего подходят для этих различных стилей организационной структуры.
1- Линейная, функциональная и линейно-штабная структуры
Пример организационной структуры — строка
Традиционная линейная структура организована таким образом, что президент или генеральный директор (главный исполнительный директор) находится наверху. Затем идут директора или вице-президенты (вице-президенты) конкретных областей, за ними следуют менеджеры и так далее, вплоть до оперативного персонала.Эту структуру можно увидеть ниже:
Это очень жесткая структура с небольшим обменом информацией, типичная для бюрократических компаний, в которых мало сотрудничества.
В наши дни это необычно, но раньше это практиковалось в военных, религиозных и даже академических организациях. Таким образом, одна область не мешает работе другой, а персонал подчиняется только «приказам» непосредственного начальника.
Пример организационной структуры — Функциональная
Функциональная организационная структура происходит от линейной структуры; разница в том, что служащих в области должны подчиняться всем директорам.
Например, сотрудник финансового отдела может быть вызван менеджером отдела кадров (Human Resource) для решения вопроса, относящегося к этой области. Менеджер ИТ (информационных технологий) может сделать то же самое и так далее.
Это способ избежать централизации и чрезмерной специализации в задачах в вашем регионе.
Вот как выглядит эта иерархия:
Сегодня это наиболее используемая структура во многих компаниях и организациях, но это не значит, что она лучшая.
Все будет зависеть от взаимоотношений между менеджерами и, особенно, от надлежащего использования ИТ для помощи во внутреннем общении .
Этот пример организационной структуры подходит для небольших компаний, таких как производство, отели, средние автомастерские, медицинские клиники или другие виды бизнеса, где неформальные структуры позволяют осуществлять функциональный контроль над сотрудниками без возникновения конфликтов между менеджерами.
Пример организационной структуры — Линейно-штабная
Это похоже на линейную структуру, за исключением того, что в этом случае персонал консультирует, дает заключения, составляет отчеты, санкционирует и поддерживает организацию .
Примеры организационной структуры этого типа включают страховые компании, инжиниринговые фирмы, юридические фирмы, регулирующие агентства и т. Д. Другими словами, организации, которым требуются отдельные технические консультации для оказания помощи сотрудникам, которые выполняют или управляют повседневными операциями на линия фронта.
2- Проектная структура
Высокодинамичные и творческие компании, такие как разработчики программного обеспечения, архитектурные бюро, компании по установке специального промышленного оборудования и компании по организации мероприятий, обычно используют эту структуру.Для него характерно наличие ряда специализированных сотрудников, готовых при необходимости составить рабочую команду.
В каждом проекте эти сотрудники подчиняются другому руководителю . Когда они завершат проект, менеджер назначает им новый проект и лидера.
3- Матричные структуры
Эта структура широко используется как компаниями, которые постоянно запускают новые продукты и маркетинговых кампаний , например, так и компаниями, которые имеют проектную структуру, но также считают, что функциональный надзор необходим и важен.
Примером бизнес-области, которая выиграет от этого типа организационной иерархии, является консультирование по установке программного обеспечения ERP.
Каждый проект должен реализовываться независимо. Однако важно иметь старшего менеджера каждого отдела (финансового, операционного, кадрового, маркетингового и т. Д.), Чтобы проверять, все ли соответствует политике компании и уровню обслуживания.
Отъезд: 10 ловушек использования электронной почты для отслеживания задач
Очень важно знать лучший пример организационной структуры для вашей компании, так же как моделирование и автоматизация ваших процессов.
.Функциональная организационная структура — AccountingTools
Функциональная организационная структура организует деятельность предприятия по областям специализации. Например, может быть отдел маркетинга, который занимается исключительно маркетинговой деятельностью, отдел продаж, который занимается только продажей, и инженерный отдел, который занимается только проектированием продуктов и производственных мощностей. Функциональная организационная структура является доминирующим способом организации в более крупных компаниях, поскольку эти структуры имеют дело с такими большими объемами продаж и производства, что никакая другая форма организационной структуры не будет столь же эффективной.Это особенно эффективно в следующих ситуациях:
Большой объем продаж стандартизированных продуктов или услуг
Снижение уровня изменений в отрасли
Большая база основных средств
Минимальное количество полностью нового продукта line Introduction
Минимальные изменения из-за моды или других изменений вкуса или технологии
Конкуренция в первую очередь основана на цене
Другими словами, эта система хорошо работает в стабильной среде.
Пример функциональной организационной структуры
ABC International только что превысила объем продаж в 10 миллионов долларов, и ее президент считает, что это хорошее время для реструктуризации бизнеса с целью повышения эффективности за счет специализации работы. Соответственно, он объединяет сотрудников в следующие функциональные области:
Бухгалтерский отдел
Корпоративный отдел
Инженерный отдел
Технический отдел
Отдел кадров
Юридический отдел
Производственный отдел
Отдел по связям с общественностью
Отдел закупок
Отдел продаж и маркетинга
Преимущества функциональной структуры
Организационная структура4 , первый — самый важный; Функциональная структура может значительно повысить эффективность деятельности предприятия.Преимущества:Эффективность . Когда сотрудникам разрешается сосредоточиться на одной конкретной функциональной области, исключая все остальное, они могут добиться значительной эффективности с точки зрения потока процессов и методов управления.
Цепочка подчинения . В этой структуре существует очень четкая цепочка подчинения, поэтому все знают, какие решения им разрешено принимать, а какие передать своим руководителям.
Акции .Сотрудникам легче определять карьерные пути и отслеживать их прогресс в достижении целей, обозначенных для их функциональных областей.
Специализация . Компания может использовать этот подход для развития группы выдающихся специалистов, которые могут сильно повлиять на функции компании.
Обучение . Легче контролировать и обновлять обучение сотрудников, когда они сосредоточены на узких функциональных областях.
Недостатки функциональной организационной структуры
Несмотря на преимущества функциональной организационной структуры, она также может исказить фундаментальный процесс и поток решений в рамках бизнеса, что приведет к следующим результатам:
Быстрый рост. Когда компания быстро растет и поэтому постоянно модифицирует свою деятельность, чтобы соответствовать изменяющимся условиям, функциональная структура может снизить скорость внесения изменений. Это связано с тем, что запросы о принятии решений должны перемещаться вверх по организационной структуре к лицу, принимающему решение, а затем обратно к лицу, запрашивающему решение; если организационная структура состоит из нескольких уровней, это может занять много времени.
Время ожидания в очереди. Когда процессы пересекают границы нескольких функциональных областей, время очереди, добавляемое каждой областью, может значительно увеличить время, необходимое для завершения всей транзакции.
Ответственность. При таком количестве специалистов, вовлеченных в процесс, трудно свалить вину за неисправность конкретного продукта или услуги на кого-либо.
Силосы. Существует тенденция к плохому обмену информацией между различными функциональными подразделениями внутри компании, хотя это можно смягчить, используя кросс-функциональные группы.
Малые предприятия . Такой подход не нужен на малых предприятиях, где сотрудники могут нести индивидуальную ответственность за многие функции.
Точка зрения специалиста . Когда все в компании сгруппированы в кластеры функционально разрозненных структур, остается мало людей, способных видеть общее стратегическое направление компании, что может привести к очень сложному процессу принятия решений.
Сопутствующие курсы
Руководство для нового менеджера
.Функциональная структура Организация Сильные и слабые стороны | Малый бизнес
Джули Даворен Обновлено 25 января 2019 г.
Функциональная структура — одна из наиболее распространенных организационных структур. В рамках этой структуры организация группирует сотрудников в соответствии со специализированным или аналогичным набором ролей или задач. В то время как функциональные структуры хорошо работают в стабильной среде, где бизнес-стратегии менее склонны к изменениям или динамизму, уровень бюрократии мешает организациям быстро реагировать на изменения на рынке.
Сила: специализация
Когда компании используют функциональную организационную структуру, люди со схожими знаниями и навыками группируются вместе. Это дает возможность сотрудникам стать специалистами в своей области. Для этого требуется система управления производительностью, которая позволяет продвигать, развивать и наглядно видеть индивидуальные навыки в их функциональной области. Специализация, которую оттачивают функциональные структуры, способствует углублению знаний и развитию навыков среди сотрудников, что может помочь вам в достижении функциональных целей вашей компании.
Сила: производительность
Специализация ведет к повышению операционной эффективности и повышает уровень производительности. Благодаря своему опыту работники со специальными навыками могут выполнять задачи быстро, эффективно и с большей уверенностью, тем самым уменьшая количество ошибок, связанных с работой. Кроме того, четкий характер карьерного роста в функциональном подразделении позволяет сотрудникам иметь высокую мотивацию к продвижению по карьерной лестнице по мере продвижения по иерархической лестнице.
Основная цель функциональных структур в организациях — объединить все человеческие и информационные ресурсы для достижения целей организации. Это может быть идеальная структура для малых предприятий, которые сосредоточены на одном продукте или услуге, потому что вы можете максимизировать производительность, поощряя одноранговое сотрудничество между различными подразделениями на разных уровнях управления посредством надзора и координации.
Слабость: проблемы управления
Коммуникация в организациях с функциональной организационной структурой может быть жесткой из-за стандартизованных способов работы и высокой степени формализации.Это может еще больше сделать процесс принятия решений медленным и негибким. Поскольку это более бюрократизировано, функциональные подразделения часто не подотчетны друг другу, и может возникнуть плохая горизонтальная координация внутри отделов.
Недостаток инноваций и ограниченное представление о целях организации, а также слишком много внимания могут повлиять на мотивацию сотрудников. По мере роста вашей компании и создания большего количества функциональных единиц уровень автономии внутри единиц может увеличиваться, что затрудняет вам эффективную координацию всех единиц.
Слабость: координация подразделений
Несмотря на то, что функциональные подразделения часто работают с высоким уровнем эффективности, уровень их взаимодействия друг с другом иногда нарушается. Таким группам может быть трудно хорошо работать друг с другом, поскольку они могут быть территориальными и не желать сотрудничать. Возникновение борьбы между подразделениями может вызвать задержки, снижение обязательств из-за конкурирующих интересов и потерю времени, что приведет к отставанию проектов от графика. В конечном итоге это может снизить общий уровень производства и снизить приверженность сотрудников компании достижению целей организации.
.Все, что вам нужно знать
Функциональная организационная структура — это структура, используемая для организации работников. Читать 3 мин.
Обновлено 10 августа 2020 г.:
Что такое функциональная организационная структура?
Функциональная организационная структура — это структура, используемая для организации работников. Они сгруппированы в зависимости от их конкретных навыков и знаний. Он вертикально структурирует каждый отдел с ролями от президента до отделов финансов и продаж, обслуживания клиентов и сотрудников, которым назначен один продукт или услуга.Функциональные организации содержат специализированные подразделения, которые подчиняются единому органу, обычно называемому высшим руководством.
Каждая функциональная единица обрабатывает один аспект предоставляемого продукта или услуги, например:
- информационные технологии
- маркетинг
- разработка
- исследования и др.
Их называют «разрозненными», поскольку они функционируют независимо и имеют собственную вертикальную структуру управления.Сотрудники каждого функционального отдела общаются исключительно друг с другом, а затем руководители отделов общаются друг с другом. Эта структура хорошо работает в стабильной среде с непрерывной работой. Цель функциональной структуры — собрать в одном месте все информационные и человеческие ресурсы, необходимые для одной деятельности. Функциональная организационная структура помогает организациям вести свой бизнес и получать прибыль.
Преимущества функциональной структуры
Объединение сотрудников со схожими навыками и опытом в одну группу делает производство более эффективным и качественным.Роли и задачи не сильно меняются, поэтому на обучение тратится мало времени, а ответственность очевидна. Поскольку иерархия проста, сотрудники знают одного менеджера, которому они должны отвечать, а не нескольким людям. Это упрощает общение и уменьшает путаницу среди сотрудников. Сотрудники могут быть уверены в том, что они делают, потому что это стандартизовано. Они с большей вероятностью будут чувствовать преданность своему отделу и организации в целом. Это повышает моральный дух и трудовую этику, поскольку дает больше гарантий занятости.У сотрудников есть четкий путь роста, который обеспечивает мотивацию, и они с большей вероятностью будут сотрудничать с людьми в своем отделе. Функциональная организационная структура обеспечивает идеальную среду для обучения новых сотрудников (особенно выпускников колледжей), которые могут научиться практическому применению теоретической информации.
Недостатки функциональной организационной структуры
Сотрудникам может показаться скучным повторять одно и то же задание снова и снова, и со временем они теряют энтузиазм.Если продвижение по службе не проходит должным образом, сотрудник может быть разочарован, если более низкоэффективный коллега продвигается по службе. Проблемы могут возникнуть среди руководства, если руководители отделов сосредоточены только на своем отделе и не взаимодействуют эффективно с другими отделами. Это может привести к плохой связи и «разрозненности», которые слишком независимы друг от друга. Если сотрудники и руководство будут лояльны только своим командам, будет отсутствовать командная работа и координация.
Это жесткая структура, в которой сложно реализовать изменения, инновации и гибкость.Сотрудник любого отдела может не знать информации обо всех других отделах. Менеджеры склонны принимать решения, не консультируясь предварительно с отделом, что может привести к проблемам. Отдел может стать слишком авторитарным и поставить свои цели выше целей организации в целом. При таком большом количестве специалистов, вовлеченных в процесс, трудно возложить вину за неисправность конкретного продукта или услуги на кого-либо.
Кто лучше всего подходит для функциональной организационной структуры?
Более крупные компании лучше подходят для использования функциональной организационной структуры, особенно те, которые производят лишь несколько типов товаров или услуг.Небольшим компаниям такая структура может не понадобиться или может оказаться слишком ограниченной. Для проектов, в которых глубина знаний важнее, чем широта информации, уместна функциональная организационная структура. Например, программа фундаментальных исследований и разработок хорошо подходит для функциональной организационной структуры, поскольку в проекте можно использовать опыт отдела.
Функциональная организационная структура помогает организациям вести свой бизнес и получать прибыль, группируя сотрудников на основе их навыков и опыта.Это обеспечивает четкую иерархию и сводит к минимуму путаницу среди сотрудников, которые могут не знать, кому они должны подчиняться. Это эффективный способ ведения бизнеса, но у него могут быть недостатки, поскольку он может привести к отсутствию связи между отделами и сотрудниками, не испытывающими энтузиазма.
Если вам нужна помощь в изучении функциональной организационной структуры, вы можете опубликовать свою юридическую потребность на торговой площадке UpCounsel. UpCounsel принимает на свой сайт только 5% лучших юристов. Юристы UpCounsel являются выпускниками юридических школ, таких как Harvard Law и Yale Law, и имеют в среднем 14 лет юридического опыта, включая работу с такими компаниями, как Google, Menlo Ventures и Airbnb или от их имени.
,