Организованность что такое: Организованность — это… Что такое Организованность?

Организованность — это… Что такое Организованность?

Организованность

(гр. – инструментарий) – положительное нравственно-этическое качество личности или коллектива, выражающее их способность жить и действовать упорядоченно, по плану, ответственно. Организованность, как комплексное качество, включает в себя многие частные качества – целенаправленность, целеустремленность, собранность, последовательность, предсказуемость. Это также умение четко ставить цель, планировать, регулировать, контролировать свою деятельность. Организованность позволяет собраться, лучше использовать время и другие условия жизнедеятельности, аккуратно вести и хранить деловую документацию и т.д. Организованности учат с детства, начиная с воспитания аккуратности и ответственности. В школе это делают через самоуправление, организацию самообслуживания, ведение дневников и т.д.

Основы духовной культуры (энциклопедический словарь педагога).— Екатеринбург. В.С. Безрукова. 2000.

Синонимы:

• Оранжевый цвет
• Оргия

Смотреть что такое «Организованность» в других словарях:

• ОРГАНИЗОВАННОСТЬ — ОРГАНИЗОВАННОСТЬ, организованности, мн. нет, жен. (книжн.). 1. отвлеч. сущ. к организованный во 2 знач. Организованность выступления. Организованность действий. 2. Наличие организации в чем нибудь, осознанной общности целей и интересов,… …   Толковый словарь Ушакова

• организованность — см. собранность Словарь синонимов русского языка. Практический справочник. М.: Русский язык. З. Е. Александрова. 2011. организованность сущ. • собранность …   Словарь синонимов

• организованность — и, ж. organiser. Свойство организованного; согласованность, планомерность, упорядоченность. БАС 1. Может, она все таки когда нибудь ослабнет в нашей стране, эта всеобщая, почти всеобщая вера в организацию и в организованность . Дескать, стоит… …   Исторический словарь галлицизмов русского языка

• организованность — ОРГАНИЗОВАННЫЙ, ая, ое; ан. Толковый словарь Ожегова. С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. 1949 1992 …   Толковый словарь Ожегова

• ОРГАНИЗОВАННОСТЬ — англ. organized system; нем. Organisiertheit. Наличие определенного порядка или степень упорядоченности системы в ее строении и функционировании и т. д. см. ОРГАНИЗАЦИЯ. Antinazi. Энциклопедия социологии, 2009 …   Энциклопедия социологии

• организованность — организованность. организация согласованность взаимодействия частей целого (обладать организацией). устройство (чего). конструкция. конструктивный (# особенности). построение. конституция. конституциональный. инфраструктура. композиция (# романа) …   Идеографический словарь русского языка

• организованность — • высокая организованность …   Словарь русской идиоматики

• Организованность

  — ж. отвлеч. сущ. по прил. организованный 1., 3. Толковый словарь Ефремовой. Т. Ф. Ефремова. 2000 …   Современный толковый словарь русского языка Ефремовой

• организованность — организованность, организованности, организованности, организованностей, организованности, организованностям, организованность, организованности, организованностью, организованностями, организованности, организованностях (Источник: «Полная… …   Формы слов

• организованность — организ ованность, и …   Русский орфографический словарь

Книги

• Организованность и условия ее формирования у младших школьников, Якобсон С., Прокина Н.. В этой книге специально рассматриваются условия, которые обеспечивают формирование у детей организованности… Подробнее  Купить за 420 руб
• Достижение результатов для `чайников`, Марк Мак-Кормак. Каждый из нас хотя бы однажды страдал от собственной неорганизованности — забывал обещанное, опаздывал, вовремя не звонил по телефону. Из-за этого портятся отношения с коллегами и друзьями,… Подробнее  Купить за 420 грн (только Украина)
• Достижение результатов для чайников, МакКормак М.. Каждый из нас хотя бы однажды страдал от собственной неорганизованности — забывал обещанное, опаздывал, вовремя не звонил по телефону. Из-за этого портятся отношения с коллегами и друзьями,… Подробнее  Купить за 360 руб

Другие книги по запросу «Организованность» >>

Психологические особенности организованности у учащихся с минимальными мозговыми дисфункциями Текст научной статьи по специальности «Психологические науки»

УДК 31

В. А. Пересыпкин

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗОВАННОСТИ У УЧАЩИХСЯ С МИНИМАЛЬНЫМИ МОЗГОВЫМИ ДИСФУНКЦИЯМИ

До настоящего времени в психолого-педагогической практике не достаточно учитывается факт наличия у обширной группы детей дисфункциональных нарушений в деятельности мозга, которые оказывают влияние на работоспособность, возможности самоуправления и произвольности в любых видах деятельности, вызывают быструю умственную утомляемость детей и как следствие ведут к школьной неуспеваемости и дезадаптации.

По данным Ю. Г. Демьянова, А. И. Захарова, Л. А. Ясюковой, более чем у 40% детей отмечаются различные отклонения в созревании и функционировании нервной системы. При недостаточном внимании к данной проблеме легкие функциональные нарушения постепенно обрастают вторичными отклонениями в психическом развитии. С началом обучения в школе при увеличении психофизиологической, информационной нагрузки этот процесс может пойти лавинообразно. Учащиеся данной группы показывают стойкую неуспеваемость, не способность воспринимать и перерабатывать учебный материал, низкую работоспособность и быструю утомляемость.

Следовательно, важным становится поиск путей, позволяющих детям с ММД более эффективно и продуктивно справляться с различными видами деятельности,

а, прежде всего учебной.

Первые исследования ММД были начаты в 20-е годы прошлого столетия. В 1921 г. Burr описал так называемые причины невротического характера отклонений в поведении детей и отставания их в учебе. Это практически была первая публикация по заболеванию, которое сегодня чаще всего называется минимальной дисфункцией мозга. Термин «минимальные мозговые дисфункции» начал активно применяться в 1960-х годах по отношению к детям без выраженных интеллектуальных нарушений, но с различными легкими расстройствами поведения и обучения вследствие биологически обусловленной недостаточности функций ЦНС, чаще резидуально-органического характера. К числу характерных проявлений ММД было принято относить неврологическую микросимптоматику, задержки моторного развития, тики, гиперактивность, гипоактивность, неравномерную интеллектуальную работоспособность, нарушения внимания и пространственных представлений, дислексию, дискалькулию, дисграфию, слабую память, взрывчатость, возбудимость, агрессивность, неуправляемость поведения, нарушения сна, чрезмерная лабильность настроения [5].

В процессе лонгитюдного исследования 324-х школьников в течение 12 лет группой ученых под руководством З. Тржесоглава были выявлены основные признаки ММД:

1. Чаще всего отмечались нарушения внимания — в 93,3%. Дети не могут сосредоточиться и поддерживать концентрацию внимания в течение времени, характерного для их возраста. Это относится к объему, к продолжительности и к степени концентрации внимания. Они не умеют отключаться от воздействия различных раздражителей внешней среды. Часто небольшое движение или слабый звук переключают их внимание самым неожиданным образом.

Ребенка буквально захлестывают любые незначительные внешние воздействия. Он не может отличать главного от второстепенного, что приводит к дезорганизации его мыслительных процессов. Очень часто он останавливает внимание на побочных явлениях, концентрируется на них и уже не может реагировать на основные раздражители. Эта концентрация на несущественном переносится в область высказываний и движений. Ребенок постоянно возвращается к исходному предмету, его мыслительный процесс затормаживается, что приводит к особенно неприятным последствиям в ходе обучения. Интенсивность внимания у детей тоже непостоянна, что находит отражение в постоянном чередовании успехов и неудач при выполнении заданий. Такая смена в экспериментальной группе с помощью учителей и родителей наблюдалась в 82,8% случаев.

2. Гиперактивность выявлялась и подтверждалась родителями и медицинским персоналом в 80,1%. По данным неврологического обследования, к беспокойству во всех случаях присоединялась раздражительность. Гиперактивность по мнению американских авторов, часто считается наиболее характерным признаком синдрома. Поведение детей не зависит от условий и не подчиняется влияниям внешней среды. Они находятся в постоянном движении, непоседливы, перебегают от предмета к предмету. Если они и вынуждены сидеть, то и сидя они постоянно меняют положение тела, играют с мелкими предметами или собственными пальцами. У некоторых детей гиперактивность наблюдалась в первой половине дня, а у других, наоборот, во второй. Такие дети очень долго не могли заснуть ночью [8]. Гиперактивность часто связана с повышенной разговорчивостью. Дети стремятся завязывать контакты и нарушают разговор других людей. Около 20% наблюдаемых пациентов были гипоактивны, брадикинетичны; они производили впечатление ленивых, ничем не интересующихся детей.

3. У 76,8% детей отмечалось более 5 легких неврологических нарушений. Эти небольшие изменения с большим трудом можно было отнести к каким-либо из известных синдромов. Это нарушения ассоциативных движений, дисдиадохокинез, подергивание мышц лица, грудной клетки [РгесШ, 1962], тремор пальцев рук, слабые пирамидные проявления, хорееподобные гипер-кинезы, нарушения сухожильных рефлексов, общие нарушения координации движений, страбизм, нарушения иннервации глазодвигательных мышц, феномен Chvasteka. В 67,5% отмечалось повышение сухожильных рефлексов

и нарушение пальце-носовой пробы, в 65,8% — нарушения координации, а в 52,9% — отсутствие стабильности. В 63% отмечались пограничные или патологические изменения на ЭЭГ.

4. Эмоциональная лабильность наблюдалась в 70,5% случаев. Она сопровождалась повышенным беспокойством (66,6%) и выраженными невротическими проявлениями (69,7%), которые отмечались во всех возрастных группах. Настроение ребенка часто меняется, они очень тяжело переживают любые неудачи, на которые они реагируют или повышенной раздражительностью, или чувством страха. Настроение детей с ММД меняется в коротких интервалах времени (часы или дни), иногда проявляется агрессивность (44,2%), которая сменяется пассивностью (65,7%).

5. Нарушения восприятия и образования понятий были отмечены у 67% детей. У большинства детей были нарушения зрения, слуха и тактильной чувствительности. Наибольшей степенью поражения характеризовался зрительный анализатор. Его нарушения, как, впрочем, и нарушения слуха и тактильной чувствительности, могут быть как центрального, так и периферического происхождения. При проведении специальных тестов дети оказывались неспособными обводить контур рисунка, рисовать предметы, различать размеры и направления. Дети плохо ориентировались в пространстве, не могли отличить часть от целого, неправильно читали буквы, у них возникали затруднения в написании букв. На слух плохо различали отдельные согласные (например, м-н, т-д), плохо воспроизводили ритм.

6. В 66,5% случаев учителя и родители наблюдали повышенную импульсивность. Дети вступают в контакт и общаются без всякого контроля, без мысли о последствиях, часто неадекватно ситуации и собственным возможностям. Причина того, что ребенок реагирует на каждый раздражитель, непосредственно и не задумываясь о последствиях, по-видимому, заключается в недостаточной силе торможения. В результате он вступает в конфликты с соучениками, учителями и членами семьи; при этом он не осознает своей вины, а начинает считать, что его не понимают или обижают, что приводит к дальнейшим неадекватным реакциям.

7. Матери и учителя отмечали у детей частую утомляемость — в 65,7% психическую и в 29,2% физическую, хотя ребенок и оставался гиперактивным. С утомляемостью сочетались головные боли (29,2%) и поведение, называемое инфантильным (62,8%), т. е. несоответствующим возрасту. Нарушения речи и произношения наблюдались у 30-50% детей, а у 26-40% встречались специфические нарушения — дислексия и дисграфия, выявляемые с помощью психологического исследования.

Учитывая влияние ММД на работоспособность, умственную активность, произвольную сферу ребенка, на возможности его самоуправления, целесообразным с нашей точки зрения, является процесс развития у данных респондентов саморегуляции, проявляющуюся, прежде всего через такое свойство личности как организованность.

Согласно психолого-педагогическим исследованиям, организованность — это не биологическая инстинктивная сила В. А. Селиванов,

А. И. Высоцкий, и не простая проекция в психике воздействия социальной среды С. А.Петухов, К. Хорни, а продукт взаимодействия личности с внешним миром в процессе определенной деятельности, избранной самой личностью. Оценивают организованность человека, прежде всего по результатам производственной, учебной и общественной деятельности.

В исследованиях Л. И. Божович, А. В. Засимова, Т. Е. Конниковой, и др., организованность рассматривается как усиленная напряженная деятельность, направленная на реализацию поставленных задач. Это и форма самовыражения и самоутверждения личности, обусловленная не внешней принудительной необходимостью, а осознанно принятым решением напряженно приобретать знания, умения и навыки ради профессионального становления.

Сходное понимание данного психологического образования можно отметить и у других исследователей. Так, например, Л. И. Уманский определяет организованность как способность подчинять себя определенному режиму, планировать свою деятельность, проявлять последовательность, собранность. В работах Н. Ф. Прокиной и С. Г. Якобсон организованная работа рассматривается с точки зрения наиболее рациональной последовательности, затраты сил и времени. Их исследования показали: чтобы добиться у детей организованной работы, необходимо, во-первых, чтобы не только взрослые требовали этого, но и сами дети ставили перед собой такую задачу. Во-вторых, необходимо научить детей некоторым способам поведения, предупреждающим возможность отвлечений в ходе работы.

Из вышеуказанного следует, что значительная роль в проявлении данного свойства принадлежит когнитивному аспекту, т. е. осознании необходимости поставить себя в определенные условия ради достижения более или менее социально или личностно значимой цели. Мы разделяем точку зрения авторов, что организованность личности представляет собой диалектическое единство объективных и субъективных факторов. К объективной стороне организованности относится сама внешняя деятельность субъекта, реальное поведение, к субъективной — внутренние побудительные силы деятельности (потребности, установки, мотивы и т. п.). В этой связи, наиболее адекватным для исследования организованности на наш взгляд представляется многомерно-функциональный подход профессора А. И. Крупнова, позволяющий подвергнуть анализу неразрывно связанные внешние и внутренние детерминанты проявления этого свойства личности.

Особую ценность данный концептуальный подход приобретает при исследовании организованности у детей с минимальными мозговыми дисфункциями, так как позволяет выявить конкретную зону слабого функционирования той или иной структурной характеристики оказывающей влияние на уровень проявления данного личностного образования.

Учет особенностей проявления указанного свойства личности у учащихся с ММД мог бы, в конечном счете, наметить программы развития организо-

ванности в группах детей данного возраста, как необходимого личностного качества, способствующего продуктивности выполняемой деятельности.

Таким образом, вышесказанное свидетельствует, что выявление и последующее развитие организованности у младших школьников с ММД позволит им не только более эффективно адаптироваться в различных социальнопсихологических условиях, но и продуктивно встраиваться в учебную деятельность.

Эксперимент проходил на базе школ г. Тольятти. В эксперименте принимали участие школьники в возрасте 9-10 лет, экспериментальную выборку составили 100 человек. Из них 50 школьников с признаками ММД и 50 школьников без наличия указанных признаков. Выбор испытуемых данного возраста обусловлен тем, что, по мнению ряда авторов, сензитивным периодом в воспитании организованности выступает именно младший школьный возраст. Так как в этом возрасте закладываются основы нравственности, идет сознательное освоение окружающей социальной среды и способов деятельности, формируется направленность личности (Т. Я. Долгая,

Н. Ф. Прокина, В. П. Ручкина, Н. Ф. Талызина, Д. И. Фельдштейн, С. Г. Якобсон и другие).

Для исследования у школьников признаков ММД использовалась методика Тулуз-Пьерона, метод экспертных оценок. Для диагностики индивидуальных особенностей организованности использовались «Бланковый тест» (БТО), разработанный А. И. Крупновым, модифицированный

С. И. Кудиновым и наблюдение.

Для обработки и интерпретации результатов эксперимента использовались методы математической статистики: D — критерий Колмогорова-Смирнова, t — критерий Стьюдента, корреляционный и факторный анализ.

«Бланковый тест организованности», разработанный А. И. Крупновым, модифицированный С. И. Кудиновым для младшего школьного возраста.

Данная методика предназначена для оценки переменных организованности экспертами, в роли которых выступают родители и классный руководитель. Методика состоит из бланков, каждый из которых содержит по 14 утверждений. Первый бланк содержит утверждения, характеризующие особенности ценностных ориентаций испытуемых, бланки 2-7 содержат утверждения, характеризующие базовые компоненты организованности. Бланк 8 включает утверждения, описывающие трудности в осуществлении организованного поведения. Эксперту предлагается выбрать утверждения, характерные для подвергающегося исследованию субъекта, присвоив им соответствующий индекс: 1-безусловно нет, 2-нет, 3-когда как, 4-чаще да, 5-да. Количественные показатели подсчитываются по каждой переменной путем суммирования индексов (минимальный показатель 0, максимальный-70).

Процедура наблюдения включала в себя период 6 месяцев. На каждого испытуемого был заведен дневник, в котором учитель во время уроков (родители — дома) отмечали характеристики проявления организованного поведения ребенка.

По результатам пилотажного исследования организованности с помощью данной методики были выявлены следующие уровни проявления данного свойства:

НИЗКИЙ уровень организованности характеризуется слабостью, неустойчивостью, непостоянством в проявлениях организованности.

Ученик неорганизован, неаккуратен, «разбросан»; постоянно нарушает режим дня; не умеет планировать отсроченных заданий, выполняет их обычно в последний день. Школьник часто испытывает тревогу разочарование, гнев и подавленность от собственной неорганизованности. Считает, что организованность в большей мере формируется его близкими, а не им самим; в своей неорганизованности винит обстоятельства, ситуацию, других людей.

СРЕДНИЙ уровень организованности характеризуется ситуативностью, эпизодичностью в проявлениях организованного поведения. Ученики не всегда организованы и аккуратны, бывают срывы. Они не достаточно последовательно четко и аккуратно стараются выполнить намеченное. Школьники умеют планировать отсроченные задания, однако зачастую поверхностно, их планы не являются для них самих руководством для самостоятельной деятельности и часто не выполняются. Иногда школьники просят усилить контроль за ними со стороны родителей, учителей, так как внутренний локус контроля сформирован у них не достаточно.

ВЫСОКИЙ уровень организованности характеризуется постоянством стремлений к организованному поведению. Ученик организован, аккуратен, собран; систематически, умело планирует задания и строго выполняет план работы, но не бездумно, а творчески, уточняя их, внося необходимые коррективы. Школьник приводит рабочее место в порядок после окончания работы; имеет четкое представление о цели деятельности, составляет программы действий при рациональном расходовании времени, вносит изменения в нее при необходимости; проверяет по ходу работы свои действия и последовательность их выполнения, обнаруживает и исправляет ошибки по ходу работы, объективно оценивает свои действия и работу. В ходе реализации организованного поведения чаще испытывают положительные эмоции (радость, гордость, энтузиазм).

На следующем этапе экспериментального исследования были выявлены две группы испытуемых контрольная и экспериментальная. В экспериментальную группу вошли испытуемые с выраженными признаками ММД в контрольную группу вошли учащиеся без признаков минимальных мозговых дисфункций.

Тест Тулуз-Пьерона является модификацией корректурного теста — невербального теста достижений, направленного на выявление способности к произвольной концентрации внимания. Применение этого теста для диагностики ММД обосновано Л. А. Ясюковой. Данная методика направлена на оценку педагогами и родителями наличия признаков ММД (минимальной мозговой дисфункции) у детей младшего школьного возраста.

Опираясь на работы З. Тржесоглава нами был разработан метод экспертных оценок. Учителям и родителям предлагалось оценить наличие у ребенка тех или иных признаков ММД в зависимости от частоты и силы проявления признака от 1 до 5, опираясь на предложенные ниже характеристики признаков.

1. Нарушения внимания. Дети не могут сосредоточиться и поддерживать концентрацию внимания в течение времени, характерного для их возраста. Это относится к объему, к продолжительности и к степени концентрации внимания. Они не умеют отключаться от воздействия различных раздражителей внешней среды. Часто небольшое движение или слабый звук переключают их внимание самым неожиданным образом. Ребенка буквально захлестывают любые незначительные внешние воздействия. Он не может отличать главного от второстепенного, что приводит к дезорганизации его мыслительных процессов. Очень часто он останавливает внимание на побочных явлениях, концентрируется на них и уже не может реагировать на основные раздражители. Эта концентрация на малозначимом переносится в область высказываний и движений. Ребенок постоянно возвращается к исходному предмету, его мыслительный процесс затормаживается, что приводит к особенно неприятным последствиям в ходе обучения. Интенсивность внимания у детей тоже непостоянна, что находит отражение в постоянном чередовании успехов и неудач при выполнении заданий.

2. Гиперактивность. Поведение детей не зависит от условий и не подчиняется влияниям внешней среды. Они находятся в постоянном движении, непоседливы, перебегают от предмета к предмету. Если они и вынуждены сидеть, то и сидя они постоянно меняют положение тела, играют с мелкими предметами или собственными пальцами. Г иперактивность часто связана с повышенной разговорчивостью. Дети стремятся завязывать контакты и нарушают разговор других людей.

3. Гипоактивность. Они производят впечатление ленивых, ничем не интересующихся детей, заторможены, могут долгое время не двигаться.

4. Легкие неврологические нарушения. Это подергивание мышц лица, грудной клетки, тремор пальцев рук, слабые пирамидные проявления, хорееподобные гиперкинезы, нарушения сухожильных рефлексов, общие нарушения координации движений, страбизм, нарушения иннервации глазодвигательных мышц.

5. Эмоциональная лабильность. Она сопровождается повышенным беспокойством и выраженными невротическими проявлениями. Настроение ребенка часто меняется, они очень тяжело переживают любые неудачи, на которые они реагируют или повышенной раздражительностью, или чувством страха. Настроение детей с ММД меняется в коротких интервалах времени (часы или дни).

6. Агрессивность.

7. Пассивность.

8. Нарушения восприятия и образования понятий.

9. критерия Стью-дента. В таблице приведены средние данные переменных организованности у детей данных групп.

Примечание: прочерк означает отсутствие статистически значимых различий.

Условные обозначения переменных любознательности: Эрг. — эргич-ность, Аэрг. — аэргичность, Стен. — стеничность, Астен. — астеничность, Эгоц. — эгоцентризм, Осм. — осмысленность, Осв. — осведомленность. Пр.ком. — предметно-коммуникативная, Суб.лич. — субъектно-личностная, Терм.- терминальные, Инстр. — инструментальные, Личн. — личностные, Операц.- операциональные, Рефл. — оцен. — рефлексивно-оценочный.

Результаты представленной таблицы свидетельствуют, что у школьников с ММД и школьников в норме на статистически значимом уровне отмечаются различия в средних значениях показателей организованности по таким переменным как эргичность, аэргичность, астеничность, эгоцентризм, осведомленность на 0,05% уровне значимости.

Выявленные статистические различия указывают на слабость проявления эргодинамических характеристик у учащихся с минимальными мозговыми дисфункциями. Данный факт находит свое подтверждение в связи с тем, что эти характеристики зависимы от свойств нервной системы и особенностей темперамента и отвечают в целом за выраженность силы, устойчивости и постоянства стремлений к проявлению организованного поведения. В данном случае можно отметить отсутствие самостоятельного стремления к организации своего поведения и деятельности. Учащиеся способны с трудом организовать свою деятельность после призывов учителя либо родителей, что касаемо самостоятельности в проявлении данного свойства то оно может проявляться эпизодически в тех случаях, где отмечается выраженная мотивация, например во время захватывающей игры эти дети способны концентрироваться, однако и в этом случае их организованное поведение носит неустойчивый, расбалансированный характер.

п=100

ЦЕННОСТИ Динамический Эмоциональный Регуляторный Мотивационный Когнитивный Рефл.-оцен. ТРУДНОСТИ

Терм. Инстр. Эрг. Аэрг. Стен. Астен. Интер. Экстер. Социо. Эгоц. Осм. Осв. Пр. ком. Суб. лич. Лич. Операц.

Дети с ММД 31,50 29,25 23,53 21,90 25,63 25,30 20,60 19,45 27,13 27,20 26,28 25,63 30,63 26,65 16,53 13,28

Дети в норме 29,18 27,93 27,75 17,05 28,05 21,30 21,83 18,10 27,63 21,75 25,33 20,58 26,40 23,20 14,30 13,25

Различие -2,33 -1,33 4,23 -4,85 2,43 -4,08 1,23 -1,35 0,50 -5,45 -0,95 -5,05 -4,23 -3,45 -2,23 -0,03

Критерий Студента -1,31 -0,66 2,07 -2,41 1,13 -2,01 0,54 -0,61 0,22 -2,08 -040 -2,12 -1,59 -1,26 -0,88 -0,01

Достовер- ность различий — — Р<0,05 Р<0,05 — Р<0,05 — — — Р<0,05 — Р<0,05 — — — —

Анализируя эргодинамические характеристики организованности: силу, частоту и постоянство стремлений к проявлению указанного свойства, а так же различные способы и приемы реализации организованного поведения можно констатировать, что они то в большей степени, проявляются, у детей в норме. Подобная картина наблюдается и в отношении мотивационно-смысловых признаков организованности, где выявлены значимые отличия между переменными у детей с ММД и у детей в норме по показателям эгоцентричности и осведомленности. Причем и по той и по другой переменной явное преобладание наблюдается у детей с ММД. Данный факт свидетельствует о том, что учащиеся с признаками ММД не способны к анализу своего поведения, не могут выделить существенные стороны организованности, понять целесообразность и важность проявления этого свойства личности. Более того, проявление организованного поведения у этих детей в большей степени обусловлено их эгоцентрической, мотивацией обеспечивающей удовлетворение их инфантильных потребностей. Иначе говоря, они могут сосредоточиться на непродолжительное время для выполнения какой либо деятельности, однако это должно как-то поощряться. Для них свойственна неустойчивость в проявлениях организованности, частые отказы от ранее запланированного, отвлечение на другие дела. Они постоянно ощущают нехватку времени, для того чтобы четко организовать то или иное дело. Часто просто не видят смысла в четком планировании дел. Дети с ММД обычно задумывают много, а делают мало, так как не умеют заранее обдумывать и планировать свою деятельность, четко выделять из своих дел главное и второстепенное и, поэтому срывают заранее запланированное из-за ранее неучтенного. Дети данной группы менее инициативны в организации чего-либо нового (неизвестного), они предпочитают просто поучаствовать в каком-либо деле, нежели его организовывать. Они легко отвлекаются на посторонние дела и считают не обязательным планировать свою деятельность и заранее организовывать свое время, так всегда может подвернуться что-то интересное.

Учащиеся с ММД гораздо чаще, чем их сверстники в норме, испытывают тревогу, понимая свою неорганизованность, неумение спланировать свою деятельность и целенаправленно достигать поставленной цели. Они разочаровываются в себе и в собственных силах, ощущают подавленность, вялость, апатию, тревожатся, когда им предстоит что-то самостоятельно организовать. Респонденты указанной группы реже испытывают прилив положительных эмоций, радость и энтузиазм в начале нового дела, гордость за результаты, за умение преодолеть трудности на пути достижения планируемых результатов. Проблемы возникают из-за неумения планировать, координировать свою деятельность. Они пасуют перед трудностями, бросают начатое дело не закончив его, или заранее предвосхищают отрицательный результат, не умеют распределять время для достижения оптимального результата при наименьшей затрате энергии и времени.

Дети в норме более планомерны и последовательны на пути к цели, чем дети с ММД. Они чаще обдумывают и планируют свою деятельность, контролируют и проверяют себя в ходе работы, предпочитают сохранять порядок на рабочем месте. Учащиеся данной группы стараются заранее планировать предстоящую работу и выделять из нее главное и второстепенное, стараются доводить начатое дело до конца, даже если к нему пропал интерес.

Таким образом, проведенный статистический анализ переменных организованности у учащихся с ММД и в норме позволяет сделать вывод о том, что в проявлениях анализируемого свойства у учащихся с ММД отмечаются существенные качественные отличия, указывающие на слабое развитие данного свойства личности проявляющиеся в в низкой организации своего поведения и деятельности.

Библиографический список

1. Божович, Л. И. Что такое воля [Текст] / Л. И. Божович // Семья школа. -1981. — № 1. — С. 3.

2. Высоцкий, А. И. Экспериментальное изучение волевого компонента организованности студентов в учебной деятельности [Текст] / А. И. Высоцкий, Т. А. Егорова // Экспериментальное изучение волевой активности. — Рязань.: РГПИ, 1986. — с. 113-119.

3. Демьянов, Ю. Г. Психология детского возраста. [Текст] / Ю. Г. Демьянов -Спб., 1993.

4. Долгая, Т. Я. Формирование организованности младших школьников в учебной работе [Текст]: / Т. Я. Долгая. автореф. дисс. … канд. пед. наук : 13.00.01/ Киев, 1984. — 24 с.

5. Заводенко, Н. Н. Факторы риска для формирования дифицита внимания и гиперактивности у детей [Текст] / Н. Н. Заводенко // Мир психологии. — 2002. -№ 3. — С. 196-208.

6. Захаров, А. И. Как предупредить отклонения в поведении детей. [Текст] /

А. И. Захаров — М., 1993.

7. Зосимовский, А. В. Формирование общественной направленности личности в школьном возрасте. [Текст] / А. В. Зосимовский — М.: МГУ, 1987. — 199 с.

8. Исаев, Д. Н. Состояние гиперактивности у детей (клиника, терапия, реаби-летация) [Текст] / Д. Н. Исаев, В. Е. Каган // Журнал невропатологии и психиатрии им. С. С. Корсакова. — 1978. — № 10. — С. 1544-1548.

9. Конникова, Т. Е. Методы нравственного воспитания [Текст] / Т. Е. Конникова // Педагогика. — М.: Просвещение. 1966. — С. 120-136.

10. Крупнов, А. И. Целостно-функциональный подход к изучению свойств личности [Текст] / А. И. Крупнов // Системные исследования свойств личности. — М.: УДН, 1994. — С. 9-23.

11. Кудинов, С. И. Психология любознательности: теоретические и прикладные аспекты [Текст]: / С. И. Кудинов. — Бийск: НИЦ БиГПИ. — 1999. — 274 с.

12. Прокина, Н. Ф. Психологический анализ условий формирования организованности у детей младшего школьного возраста [Текст]: дис…канд. психол наук. / Н. Ф. Прокина. автореф. — М., 1964. — 24 с.

13. Петухов, С. А. К проблеме классификации волевых качеств личности [Текст] / С. А. Петухов // Личность и деятельность. — М.: АПН, 1978. — С. 19-20.

14. Ручкина, В. П. Воспитание организованности школьников [Текст] /

В. П. Ручкина // Воспитание детей в разновозрастных группах продленного дня: Межвуз. сб. науч. тр. Пермь: ПГПИ, 1991. — 100 с.

15. Селиванов, В. И. Психология волевой активности. [Текст] /

B. И. Селиванов — Рязань: РГПИ, 1974. — 145 с.

16. Талызина, Н. Ф. Формирование познавательной деятельности младших школьников [Текст]: / Н. Ф. Талызина. — М.: Просвещение, 1988. — 175 с.

17. Тржесоглава, З. Легкая дисфункция мозга в детском возрасте. [Текст] /

З. Тржесоглава — М.: Медицина, 1986.

18. Уманский, Л. И. Психология организаторской деятельности школьников [Текст]: / Л. И. Уманский. учеб. пособие для студентов пед. ин-тов. — М.: Просвещение, 1980. — 160 с.

19. Фельдштейн, Д. И. Психология развития личности в онтогенезе. [Текст] / Д. И. Фельдштейн — М.: — Педагогика, 1989. — 208 с.

20. Хорни, К. Культура и невроз [Текст] / К. Хорни // Психология личности (тесты). / Под ред. Ю. Б. Гиппенрейтер, А. А. Пузырея. — М.: МГУ, 1982. —

C. 97-106.

21. Якобсон, С. Г. Организованность и условия ее формирования у младших школьников. [Текст] / С. Г. Якобсон, Н. Ф. Прокина. — М.: Просвещение, 1967. -175 с.

22. Ясюкова, Л. А. Оптимизация обучения и развития детей с ММД. Диагностика и компенсация минимальных мозговых дисфункции. / Методическое руководство. [Текст] / Л. И. Ясюкова. — Спб, 1997. — 80 с.

УДК 159.923+159.97

Т. С. Козырева

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ИДЕНТИЧНОСТИ ЛИЧНОСТИ СОТРУДНИКОВ УЧРЕЖДЕНИЙ ПЕНИТЕНЦИАРНОЙ СИСТЕМЫ ПОД ВЛИЯНИЕМ ОСОБЫХ УСЛОВИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В отечественной и западной психологии личности вопросы, связанные с процессами формирования и развития идентичности являются особо актуальными, образующими проблемное поле современных исследований (Л. А. Шайгерова, 2002; Н. В. Анненкова, 2004; О. В. Ходаковская, 2006; Е. Ю. Терешенкова, 2005; И. Ю. Вороцкая, 2005; Т. В. Мищенк, 2005 и др.). Многообразие тем и содержательных аспектов в исследовании феномена обогащают психологическую теорию идентичности, привнося в нее

Значение, Синонимы, Определение, Предложения , Антонимы. Что такое организованность

В мастере правил в группе Шаг 1. Выберите шаблон щелкните нужный вариант в списке Организованность, Информированность или Начать с пустого правила.

«Организованность этих совсем молодых людей (им было по 20 с чем-то лет) поразила бы любую компанию из списка Fortune 100», — говорит агент ФБР Джеймс Крейг.

Хотя он и демонстрирует множество классических фрейдистских черт — непреклонность, зацикливание на правилах и организованность — вскрытия он произодит особенно тщательно.

Медсестра Ли, вы показали свою находчивость, инициативность и организованность во время переезда.

Организованность играет важную роль в следующем этапе нашего расследования — формировании дела.

Эта наука опирается на организованность, а самое главное — на владение средствами связи.

Я дал им направление организованность, силу.

С данного момента — полная организованность.

Но вам понадобится нечто большее, чтобы отстоять свою свободу — организованность, сильный лидер.

я говорил ей о том, как мне нравятся ее любовь к порядку, ее организованность, стремление к эффективности…

Его строение, есть доказательство интеллекта, его организованность, которое человечество не сможет достигуть в этом мире еще тысячу лет.

На протяжении всех переговоров между заключенными существовали лидерство и организованность.

Успех, организованность и мобильность монгольских армий позволяли им сражаться сразу на нескольких фронтах.

Она любит организованность и ненавидит, когда все беспорядочно и не в порядке.

Другие результаты

И мы поняли, что Альфа, если задуматься о ней, — это степень организованности мятежников.

Тише, — холодно остановил её Злей. — Я ни о чём не спрашивал. Я лишь хотел отметить отсутствие организованности у профессора Люпина.

Основываясь на организованности и изощрённости преступлений, мы считаем, что субъект в возрасте от 30 до 40 лет,

Достаточное количество организованности, достаточно списков, и ты уже считаешь, что можешь контролировать неконтролируемое.

Это место преступления вопит об организованности.

В 1918 году Италия обнаружила новое единство целей и большую степень организованности.

За очень немногими исключениями, эти убийства не были спонтанными, а совершались с высокой степенью организованности.

Из-за хаотичной политической обстановки местным органам власти не хватало организованности и стабильности, если они вообще существовали.

Крайности, испытываемые при выполнении простых задач, могут быть неверно истолкованы как недостаток организованности или отвращение к непривлекательной деятельности.

Автоматизация системы не гарантирует ее организованности, эффективности и действенности.

Его экспедиции едва ли можно было назвать образцом порядка и организованности.

Накопительство, упорядоченность и потребность в симметрии и организованности часто наблюдаются у людей с любым из этих расстройств.

Европейские цивилизации потерпели крах грамотности и организованности после падения Рима в 476 году н. э.

В качестве обоснования сохранения организованности городов было названо общественное здравоохранение.

Что случилось с их организованностью?

7 мифов — Организованная жизнь

Быть организованным — это значит быть всегда аккуратным, подтянутым, сфокусированным и иметь четко обозначенное время для выполнения каждого отдельного дела. Так ли это? Вовсе не обязательно. Эти мифы часто пугают нас и вместо того, чтобы помогать в жизни, организация превращается в инквизицию.

Расслабьтесь 🙂 Это всего лишь мифы, и сейчас мы их развенчаем.

Миф №1. Быть организованным — значит быть аккуратным.

Несомненно, можно быть организованным и аккуратным, но не стоит путать два этих понятия и принимать одно за другое. Даже если вы очень аккуратно сложите коробки и контейнеры с вещами ровными штабелями, это не поможет вам найти в них нужную вещь. Быть организованным — означает создать структурированную систему, которая позволит вам быстро найти все, что необходимо и эффективно, без стресса сделать то, что нужно — и тогда, когда нужно.

Миф №2. Быть организованным — значит соблюдать идеальную чистоту. 

Опять же, вы можете быть организованным и чистоплотным, но путать эти качества нельзя. Уборка означает всего лишь то, что вы удаляете грязь и ненужные вещи. Но вы вполне можете жить в идеально чистом доме с изысканным интерьером и по-прежнему быть дезорганизованными.

Миф №3. Быть организованным — значит иметь план на день, расписанный по минутам.

Настоятельно рекомендую составлять планы ваших дел, встреч, мероприятий и т.д. И также настоятельно НЕ рекомендую забивать свое расписание делами под завязку и составлять жесткие графики. Планирование — это творчество, оно эффективно только тогда, когда полностью отвечает вашим потребностям. Планируйте только самые необходимые мероприятия, не перегружайте график и оставляйте время для спонтанности.

Миф №4. Организованность — удел особенных людей. 

На самом деле, не имеют возможности быть организованными только очень малые группы людей, например, люди с серьезными заболеваниями. У всех остальных есть такая возможность. Существует множество систем управления временем, среди которых вы всегда найдете подходящую именно вам. Изучите эти системы, выберите свою и применяйте ее каждый день вашей жизни — это все, что вам нужно. Никаких особенных качеств организованность не требует.

Миф №5. Быть организованным требует много времени и усилий.

На самом деле, все ровно наоборот. Лишних усилий и времени требует дезорганизованность, причем настолько много, что вы вряд ли себе представляете. Действуя спонтанно, вы преодолеваете множество ненужных препятствий. Следование же определенной системе, как только оно войдет в привычку, становится таким же простым и естественным, как почистить зубы или расчесать волосы.

Миф №6. Все, кого я знаю, более организованы, чем я.

Остерегайтесь этого заблуждения. Организованность имеет как внешние, так и внутренние проявления. Если вы не знаете человека в повседневной жизни достаточно хорошо, вы не можете объективно судить о степени его организованности. Например, кто-то может быть очень аккуратным в быту, но при этом он никогда не приходит на встречи вовремя. Другой человек никогда никуда не опаздывает, но при этом его документы находятся в состоянии невообразимого хаоса. Третий человек имеет уютный дом, организованный офис, но при этом он никогда не достигает своих целей. Вы не одиноки. Очень многие люди нуждаются в организации определенных сфер жизни, даже если это не видно со стороны.

Миф №7. Организация лишает жизнь удовольствия. 

Мы уже рассматривали ситуацию Капитолины и Магдалены и их разное отношение к планированию дня. Повторю суть: самое лучшее от жизни получают как раз-таки организованные люди. Они добиваются того, чего желают, достигают своих целей за счет того, что не тратят время на регулярный поиск потерянных вещей, повторное выполнение или переделку задач. Планирование позволяет им освободить время для тех дел, которые они любят и хотят делать, для общения с дорогими людьми, для занятий хобби.

5 секретов организованных людей

Возможно, хаос на рабочем столе не мешает вам вдохновенно творить и свидетельствует о вашей креативной натуре. Но вот хаос в доме становится источником стресса. А ведь справиться с ним не так уж сложно. Достаточно перенять привычки тех, кто все в жизни раскладывает по полочкам.

1.У них всегда есть список дел

Груз не сделанных в течение дня дел так тяжел, что вполне может лишить вас сна ночью. Если вы не составляете списки дел, что-то важное обязательно да упустите. Так что возьмите себе за правило ежедневно записывать все, что нужно сделать.

Принципиально важно, чтобы ваш список состоял из выполнимых задач. Условно, вынести мусор — это выполнимая задача, а благоустройство дачного участка — задача долгосрочная.

Не позволяйте масштабным задачам испугать вас или выбить из колеи. Разбейте их на мелкие частные задачи, которые вы реально способны решить за день.

2.Они всему находят место

У вас опять куда-то запропастился смартфон (бумажник, ключи)? Вы то и дело не можете найти какую-нибудь вещь? Самый верный способ тратить время и нервы на поиски своих вещей — это каждый раз оставлять их где попало.

Один из секретов организованности состоит в том, что в доме у любой вещи должно быть свое место. Поставьте в прихожей поднос «для всякой всячины» и кладите туда бумажник и ключи. Ставьте на зарядку гаджеты, когда не пользуетесь ими. Вы будете поражены, насколько быстрей будете собираться на работу по утрам, если вам не придется устраивать охоту за вещами.

3.Они решительны

Организованный человек умеет быстро принимать решения. О чем бы ни шла речь, будь то покупка мебели или планирование праздничного обеда, он умеет быстро сделать выбор и придерживаться своего решения.

Перфекционист дойдет до исступления, анализируя множество вариантов действий, не в силах выбрать лучший. Организованного же человека устроит «вполне хороший» вариант. Это умение позволяет ему распределять время эффективно и с умом.

4.Они избавляются от лишнего

Подумайте о том, сколько ненужных вещей скопилось у вас дома. В гардеробе наверняка найдется одежда, которую вы уже давно не носите. А эта гора журналов на кофейном столике — вы правда верите, что когда-нибудь прочтете их?

Так что берите мешок для мусора и выкидывайте туда все, чем не пользуетесь. Если у вас есть сомнения насчет одежды, используйте такой прием. День за днем вешайте отдельно те вещи, которые вы надевали. Довольно быстро станет ясно, какая одежда вам уже не нужна.

5.Они ценят свое время

Такое впечатление, что организованные люди успевают все. И не потому, что работают больше и тяжелей — у них сам процесс выстроен более продуманно. Они отдают себе отчет, что невозможно справиться со всеми делами одному, и умеют делегировать полномочия тем, на кого можно положиться.

Если вы не справляетесь с домашними делами, найдите себе помощников. Вы удивитесь, сколько вы успеете сделать полезного за счет освободившегося времени.

Слово ОРГАНИЗОВАННЫЙ — Что такое ОРГАНИЗОВАННЫЙ?

Слово состоит из 14 букв: первая о, вторая р, третья г, четвёртая а, пятая н, шестая и, седьмая з, восьмая о, девятая в, десятая а, одиннадцатая н, двенадцатая н, тринадцатая ы, последняя й,

Слово организованный английскими буквами(транслитом) — organizovannyi

Значения слова организованный. Что такое организованный?

ОРГАНИЗОВАННЫЙ РЫНОК

ОРГАНИЗОВАННЫЙ РЫНОК (organized market) Реально существующий в определенном месте рынок, где сделки между продавцами и покупателями совершаются на основании установленных правил и процедур.

Словарь финансовых терминов

ОРГАНИЗОВАННЫЙ РЫНОК (organized market) Реально существующий в определенном месте рынок, где сделки между продавцами и покупателями совершаются на основании установленных правил и процедур.

Словарь финансовых терминов

ОРГАНИЗОВАННЫЙ РЫНОК — (organized market) Реально существующий в определенном месте рынок, где сделки между продавцами и покупателями совершаются на основании установленных правил и процедур.

Словарь бизнес терминов. — 2001

Организованный рынок труда

Организованный рынок труда — рынок труда, характеризующийся: -1- развитой инфраструктурой рынка труда; -2- взаимодействием политики занятости с другими направлениями экономической и социальной политики государства.

glossary.ru

Организованный рынок труда. — рынок труда, характеризующийся: -1- развитой инфраструктурой рынка труда; -2- взаимодействием политики занятости с другими направлениями экономической и социальной политики государства.

Бизнес-словарь

Организованный набор рабочих

Организованный набор рабочих в СССР, одна из форм планового межотраслевого и территориального перераспределения трудовых ресурсов, используемая государством в целях обеспечения народного хозяйства рабочей силой и удовлетворения потребности…

БСЭ. — 1969—1978

Организованные формы переселения

Организованные формы переселения — миграции населения, осуществляемые (в отличие от самостоятельных) с привлечением государственных ресурсов; подразделяются на принудительные и добровольные…

Ядов В. Социология в России: Глоссарий

Организованные формы переселения — принудительные и добровольные миграции населения, осуществляемые с привлечением государственных ресурсов.

glossary.ru

Конфликт организованный

Конфликт организованный — вид конфликтного Противоборства, инициаторы которого в стремлении реализовать свои интересы и цели заранее вырабатывают стратегию и тактику конфликтных действий, их Технологию, организуют своих сторонников…

Давлетчина С.Б. Словарь по конфликтологии. — 2005

Русский язык

Организо́ванный, -ан, -ана, -ано, -аны, прич.; э́та уче́бная гру́ппа организо́вана весно́й.

Словарь ударений. — 2000

---

Примеры употребления слова организованный

На третий день прошел II бишкекский лизинговый форум, организованный Союзом банков КР.

Черчесов сумел создать организованный, прогрессирующий и перспективный клуб.

Отличное финансирование, отличная база, организованный чемпионат, судейство.

Сеанс связи, организованный Хьюзом, однако, вызвал протест властей Непала, передает MyRepublica.

Аукцион, организованный домом Drouot, пройдет в Париже в четверг и пятницу.

Конкурс, организованный Советом женщин города Нальчика, проводится с 2001 года.

Несмотря на кадровые проблемы по ходу сезона мы показывали очень организованный футбол.

Перед началом игры зрителей ожидает концерт, организованный министерством культуры ЧР.

---

1. организм
2. организовавший
3. организованность
4. организованный
5. организоваться
6. организовать
7. организовываемый

«Сейчас не время уничтожать такой важный общественный ресурс, как организованность»

Сегодня вводятся меры поддержки для малого и среднего бизнеса, некоторые из них будут распространены на некоммерческие организации. Какие из них полностью подходят для НКО, какие с оговорками, а какие просто опасны, что ещё готовится в правительстве для НКО, рассказала директор Центра ГРАНИ Светлана Маковецкая. Это запись живого разговора со Светланой Геннадьевной, который состоялся 30 марта.

Некоммерческие организации всегда попадают в слепое пятно, про них никогда специально не вспоминают (то ли кажемся не такими значительными, то ли что особо не страдаем), поэтому, считается, что нами можно пренебречь. И сегодня представители самих НКО, как и их защитники, твердят, если вводятся меры поддержки малого и среднего предпринимательства (МСП), то нужны соответствующие меры и в отношении НКО.

Смежные меры поддержки для некоммерческих организаций и бизнеса

Одной из первых предложенных нами мер поддержки некоммерческих организаций в нынешних условиях была приостановка всевозможных проверок. Ресурсами организаций, которые тратятся на встречу с контрольными органами, сегодня лучше распорядиться иначе. Помимо этого подход Центра ГРАНИ (с которым согласился Минэк и продвинул дальше в правительство) предполагает, что НКО часто проверяют документарно, когда требуется принести груду документов, например, в Минюст. Нам кажется, что и эти виды проверок сейчас должны прекратиться.
Некоторые меры поддержки МСП должны учитывать, что НКО, например в социальных услугах, прямо конкурируют с предпринимателями. И эта конкуренция – в общественных интересах. Поэтому для выживания эффективного, а не того, кто быстрее добился преференции, нужно симметричное распространение поддержки предпринимателей на НКО. Например, если коммерческая и некоммерческая организации являются поставщиками услуг в социальной сфере, то предоставляя арендные каникулы одним, а другим нет, делаем так, что первому существенно легче выжить на рынке. То есть эта поддержка нужна не только коммерческим организациям, а любым организациям-производителям такого рода услуг. Что мы также обсуждали и согласовали с минэкономразвития, идея прошла в правительство, ждём соответствующее распоряжение об арендных каникулах, в том числе и для НКО.
Уменьшение уплаты налогов с 30 до 15% на выплату зарплат. Это правильная практика в том случае, если мы трактуем её как способ сохранения занятости граждан, но тогда она тоже должна распространяться на всех кто обеспечивает занятость, в том числе и НКО.

Специфические меры поддержки для НКО

У НКО есть и собственные проблемы, не пересекающиеся с другими субъектами экономики. Например, государственная отчётность, в период которой мы сейчас вступили. В некоторых случаях отчёт сопровождается обязательным аудитом для общественных фондов или предполагает сбор груды разнообразной информации. Поэтому предлагается продлить подачу отчётов хотя бы до 30 июня, а не 15 апреля, и отменить меры административной ответственности за нарушение этих сроков. Последнее особенно важно, поскольку мы уже видели, как НКО могут закрываться с подачи Минюста по решению суда по совершенно техническим основаниям (не вовремя сдали отчёт, неправильно указали юридический адрес). Сейчас не время уничтожать такой важный общественный ресурс, как организованность.

Сейчас не время уничтожать такой важный общественный ресурс, как организованность

НКО могут получать финансирование средствами бюджета (гранты, субсидии на возмещение затрат на оказание услуг, государственные и муниципальные контракты на ведение работ и т.д.), и по ним сегодня не стоит применять штрафных санкций и обеспечивать гибкость в исполнении их обязательств. Например, НКО является поставщиком услуг в социальной сфере и занимается сопровождением семей в сложной жизненной ситуации, если она включена в реестр поставщиков социальных услуг, то считается, что каждый день в ней сидит, к примеру, психолог и социальный педагог, а люди сейчас не идут к ним в силу самоизоляции, и в квартиры не особенно походишь. Но у нас нет процедуры, предусматривающей приостановку деятельности в качестве поставщика социальных услуг. И разные ведомства могут тебя наказать за то, что ты гарантировал выполнение определённой деятельности, но по факту этого не делаешь или не сделал. Поэтому должны включаться механизмы пролонгации соглашений, перенесения сроков, исключения санкций в случае, когда ты не можешь отчитаться по соглашению о предоставлении субсидий или использовать такой инструмент, как приостановка своей деятельности.

В отличие от бизнеса, который должен вовремя платить налоги, создавать рабочие места и т.д., нас могут проверять по поводу соответствия нашей деятельности уставным целям. А сейчас ровно тот случай, когда и государство попросило и общество требует, чтобы разнообразные общественные инициативы и НКО занимались не только своим основным направлением, но и тем, что сейчас нужно больше всего. И вот детские организации занимаются пенсионерами, люди, пропагандирующие ЗОЖ, шьют марлевые повязки или помогают людям, «запертым» в собственных квартирах получить льготные лекарства и т.п. То есть НКО в рамках собственного понимания общественного призыва занимаются совсем не целевой деятельностью, а нас за это могут закрыть или оштрафовать. Поэтому необходим мораторий ответственности за деятельность, которая не в полной мере описана в уставе, но в целом отвечает идеи организации, если она не регулируется специально (не требует лицензии, особых обеспечительных мер и т.д.).

Наиболее пострадавшие отрасли экономики и НКО

Соответствующее распоряжение правительства касается не только, скажем, туризма, авиасообщения, где НКО не сильно много. Туда также попали негосударственные образовательные организации и дошкольное образование. Это правильно, поскольку мы знаем, что негосударственных садиков, в том числе зарегистрированных в качестве НКО, достаточно много. Понятно, что они несут издержки в полный рост, поскольку доступ к ним ограничен. Это как раз тот случай, когда ограничительные меры не дают встретиться спросу и предложению. И необходимо, естественно, выявлять и увеличивать перечень страдающих от ограничительных мер отраслей, и специально отслеживать, чтобы меры отраслевой поддержки распространялись на все организации, в т.ч. НКО.

А все крики «вообще» о том, почему МСП что-то предоставляют, а нам нет, скорее приносят вред, чем пользу. Ровно поэтому мы можем получить уверения лиц, принимающих решения, что они приняли все меры, которые при этом не будут иметь никакого эффекта для НКО, как, например, в случае кредитов, поскольку сама организационно-правовая оболочка некоммерческих организаций серьезно ограничивает работу с банковскими займами.

И ещё многие из государственных служащих, с которыми я общалась в последнее время, задают один и тот же вопрос: да как вы пострадали? В их представлении ограничения спроса на деятельность некоммерческих организаций не произошло и в большинстве случаев буквально это так, потому что в действующие НКО стали больше обращаться по темам и поводам. И действительно, некоторые благотворительные фонды только расширили свою работу, увеличивается масштаб волонтёрской деятельности, работы организации со своими целевыми группами. Поэтому падения спроса на услуги некоммерческих организаций в чистом виде не происходит, но заметны общесоциальные, общеэкономические ограничения, возникающие от самоизоляции людей. И чем дальше, тем больше. Невооруженным глазом видно, что произойдёт уменьшение частных пожертвований. Что прямо чистая катастрофа. Но по большому счету всё равно возникает вопрос для общественной дискуссии – хотим ли мы, чтобы бюджет заплатил за всё или нет.

Вмешательство государства

Меня всегда пугают призыва тотального вмешательства государства во всё. Сейчас многие хотят, чтобы государство деньгами ли, приказами ли, силовыми методами ли, информационной безопасностью ли вмешалось в деятельность людей. А я чувствительна к тому, что вместо безопасности мы всякий раз можем получить что-то другое, поскольку никто не гарантирует, что безопасность приведёт к новому качеству жизни. НКО же в их самом устойчивом варианте всегда удерживают границу автономности и самостоятельности с одной стороны, и оценки безопасности мер безопасности с другой. То есть лечение не должно быть страшнее, чем болезнь.

Лечение не должно быть страшнее болезни

Поэтому, слыша любые призывы «пусть государство распространит», я думаю, чем мы за это заплатим. Думаю о рисках для самостоятельности, самоорганизации и самообеспечения НКО. И неготовность ответственно и честно сказать: «да, окей, мы несём эти издержки, это наш массовый подвиг», а лишь жалобы на то, почему нам не дали, когда дают другим, при том, что эти жалобы могут стать обоюдоострым оружием. И в нужный момент у вас не будет аргументов в пользу того, что мы самостоятельные и за самостоятельного человека. Я понимаю, что сейчас это выглядит дико, но это вопрос выбора социальной ответственности и понятия социальной нормы.

Я персонально против того, чтобы требовать не разобравшись, подходит эта мера поддержки для НКО или нет, и чем заплатит за это общество в целом, ровно потому, что нужно очень чётко отличать некоммерческую деятельность от любой другой. Поэтому сейчас важно понять, как сделать так, чтобы сохранить самостоятельность и возможности дольше сохранять рабочие места.
И в этой ситуации важно оставаться ответственным потребителем мер государственной поддержки. И «цыганочка» продайте всё всем и пойдем на «самоизоляцию» – самый простой путь. Трудный – это когда ты понимаешь, что точно пострадаешь и в каком объёме, и принимаешь на себя это бремя.

Объединения и ошибки кризисных партнёрств

У нас всегда есть сценарий, когда мы следим глазами за уже объединёнными группами. Конечно бизнес в лице, например, «Опоры России» является фронтменом всего негосударственного лоббизма организаций в стране. Должны ли НКО объединяться, чтобы придумывать свои точки зрения? Частично эти объединения действуют. Их роль возрастает, когда на основе нынешних политических заявлений вырабатываются готовые решения. Формулирование таких решений – муторная, но правильная работа с уполномоченными органами, которые необходимо убедить, что та или иная мера имеет отношение не только к бизнесу, но и к организациям, оказывающим услуги, например, в негосударственном образовании вообще. Порой, чтобы распространить те или иные меры поддержки на НКО всего лишь нужно в текстах различных актов поменять «субъекты малого и среднего предпринимательства» на «организации», вопрос всегда ли нам это подходит.

Кто эти объединения от НКО? Например, сейчас уже сформировались волонтёрские объединения или объединения вокруг «Общероссийского народного фронта», которые поставили своей задачей быстрое снижение издержек доступа волонтёров (в том числе по «призыву») к людям, нуждающимся в помощи. Они защищают общественный интерес? Да, конечно. Они делают при этом какое-то количество ошибок? Да. Нравится ли мне как это организовано? Нет. Но тут очень тонкая грань между тем, что лучше: сразу помогать и делать ошибки, или сначала нудить, как всех обучить, и уже тогда идти к нуждающимся. Это вопрос того, что мы понимаем под правильным сигналом общества, и то и другое правильно, а в некоторых случая мы просто не знаем, что из этого лучше.

Что лучше: сразу помогать и делать ошибки, или сначала нудить, как всех обучить, а потом идти к людям?

Проблема в действиях объединений НКО по защите интересов НКО в том, что у НКО нет внятных, оцифрованных аргументов о том, сколько и что они потеряют, если что-то уменьшится или не будет сделано, насколько сократится зарплата сотрудников, их занятость и т.д. Ровно потому, что наши занятые действуют много сложнее, чем занятые в малом и среднем бизнесе. У них ещё есть лояльность организации и делу, они и без денег могут продолжать работать и это ровно та ситуация, когда если нужно заплатить «два рубля», чтобы поработать, то мы готовы. То есть мы имеем дело со сложными процессами и у нас для недостаточно аргументов с цифрами для актуальной защиты этих процессов. ТО есть , если и нужно объединяться, то в том числе для того, чтобы собирать информацию для выработки внятной совместной позиции. Пока наши мнения о специфики влияния на НКО кризиса ясны не в полной мере и скорее распространяют на них действия неблагоприятных факторов в отношении иных организации.

Угрозы копирования

У меня есть ощущение, что простое копирование чего-то из других сфер, опасно для некоммерческой деятельности. НКО и до кризиса с коронавирусом живут в сложной ситуации. Мы уже обнаружили, что сегодня фактически наложен запрет на использование иностранных средств (не буду здесь говорить правильно это или нет), ужесточены контрольные меры по отношению к НКО, в отличие от всех остальных субъектов экономики. Распространяются контрольные процедуры на новые форматы некоммерческой деятельности, например, на общественные объединения без госрегистрации.

В этой ситуации НКО и общественные объединения порой не могут придумать, как действовать и вынуждены копировать действия других. Если Фонд президентских грантов, как самый мощный и иногда фактически единственный инструмент грантовой поддержки организации, поощряет грантами те или иные проекты, то раз за разом мы видим, как увеличивается зона копирования организациями тех же решений, организационных действий и прочее.В результате в нашей сфере складывается изоморфизм и снижается разнообразие. И если мы будем копировать действия ещё и объединений для объединений, то окажемся на очень узкой площадке, а нам нужны различия в секторах и подсекторах некоммерческих организаций. Но это сейчас не модная вещь, модным является призыв к консолидации и единству, воспринимаемый, зачастую, как единообразие.

Я сейчас себя со стороны слушаю, и понимаю, что многие скажут: «ну заелись вообще». Что надо просить как можно больше, чтобы кидали как можно дальше, чтобы брать первыми и по барабану. Но я тогда пытаюсь понять, что означают самоограничения организации? Про самоограничения личности мы уже поняли. Иными словами, что такое право на «честную и благородную смерть»? И это, кстати, иной вариант права на жизнь. Вероятно, нам сейчас нужно немного прийти в себя, выйти из фрустрации и страха.

Как НКО быть в кризис

1. Понятно, что нам сейчас нужно помогать помогающим. Всем, каким только можно, если у нас есть петушиное слово или готовый рецепт, или мы можем шить маски и прочее. Помогать тем, кто в силу призыва или так понимаемой солидарности, или романтизма бросился сейчас помогать сам и может ненароком что-то затоптать.
2. Нужно объединяться в продуктивные партнёрства, чтобы самим помогать там, где государство и общество не видят, например бездомным, людям в тюрьмах и СИЗО, и прочее. Возможно, на это стоит намекать государству, но сколько-то мы и сами можем «продержаться».
3. Нужно помнить про своих сотрудников. Руководителям не молчать, а объяснять прямо, словами, насколько у нас хватит ещё ресурсов, и быть для них честными и предсказуемыми. В этом смысле предсказуемость иногда один из подвигов, и чистое творчество здесь не особо подходит. То есть прямо сказать, где мы сэкономим, где кого поддержим, где ищем варианты, где готовим заявки и т.д. Нужно развернуться лицом к сотрудникам и быть островком предсказуемости в этой турбулентности.
4. Нужно быть ответственными ещё в одном смысле. Мы сейчас стали активно переходить на дистанционные формы работы, и нужно понимать, что переход на дистантность не означает начала качественной и продуктивной работы. Хорошо, чтобы польза от нашей деятельности, в том числе и дистанционной, все же была.
5. Держать себя в форме, по возможности не распускаться на людях, самим не заболевать, делать дыхательные упражнения, читать что-нибудь правильное.
6. Не «передавать соседу» тревожащую самого информацию на уровне слухов. Чего же нам самим заражать себя социальным неврозом?
7. В конце концов, мы сами и наши изменения и есть наш основной, доступный нам, ресурс.

Что такое организация?

Последняя характеристика, общая для различных определений слова «организация», включает людей. В первоначальном обсуждении Джейсона Ренча трех общих тем, связанных с людьми, он обсуждал взаимозависимость, взаимодействие и лидерство. Для наших целей мы также рассматриваем понятие контроля как важный фактор, связанный с людьми.

Взаимозависимость

Первый термин, связанный с людьми в организациях, — это концепция взаимозависимости.Взаимозависимость Взаимозависимость или зависимость друг от друга. взаимозависимость или зависимость друг от друга. Взаимозависимость — это представление о том, что люди в организации зависят друг от друга в достижении целей организации. Если одна часть организации перестает функционировать должным образом, это повлияет на другие части организации. Например, представьте, что вы редактор-копирайтер издателя в Нью-Йорке. Если вы отстаете в своей работе, графические дизайнеры, специалисты по маркетингу, полиграфисты и другие группы людей также отстанут.В то же время взаимозависимость также может помочь организации. Если вы работаете с сплоченной группой коллег, то, если что-то случится, и вы отстаете от других, это поможет устранить слабину и продвигать дела по графику. В целом в организациях люди влияют друг на друга.

Взаимодействие

Наше взаимодействие с другими людьми помогает определить и создать организацию. Без нашего взаимодействия с коллегами, клиентами и другими заинтересованными сторонами организация не существует.По этой причине можно почти сказать, что «вещь», которую мы называем организацией, на самом деле не существует, потому что это не физическая структура, а, скорее, организация является результатом нашего взаимодействия с другими. В организации могут быть физические вещи (столы, компьютеры, карандаши и т. Д.), Но реальная организация в конечном итоге — это люди, которые обеспечивают существование.

В то же время люди внутри организации также взаимодействуют друг с другом в различных ролях, пытаясь достичь цели (целей) организации.Люди внутри организаций и люди, которые вступают в контакт с организациями, постоянно находятся в состоянии взаимодействия. Как мы узнаем позже в этой книге, в организациях есть много разных заинтересованных сторон (отдельное лицо или группа, которые заинтересованы в организации), и каждый набор заинтересованных сторон требует разных коммуникационных стратегий. В конечном итоге коммуникативное взаимодействие — одна из самых основных функций любой организации.

Контроль

Согласно определению организации от Денниса Мамби, организации по своей сути являются объектами, которые должны контролировать поведение своих членов, в то время как члены обычно стремятся удовлетворить свои собственные потребности.Когда одна группа имеет один набор потребностей и желаний, а другая — другой набор потребностей и желаний, мы называем эти группы находящимися в диалектическом напряжении. Таблица 1.2 «Диалектическая напряженность» содержит множество диалектических противоречий, существующих между организациями и их различными членами.

Таблица 1.2 Диалектические напряжения

Что нужно / хочет организация	Что нужно / нужно работникам
Минимизация затрат	Максимальный размер заработной платы / пакета льгот
Систематизация должностных обязанностей	Автономность при выполнении своей работы
Способность оптимизировать организацию	Стабильность работы
Договор	Несогласие
Прозрачность	Конфиденциальность
Условные обозначения	Инновации
Организация	Самофокусировка
Стойкость	Изменить
Права организации	Права личности
Срок службы	Социальная жизнь

В результате этих врожденных диалектических противоречий организации пытаются сложить колоду в свою пользу, чтобы максимизировать свои потребности и желания, а затем минимизировать потребности и желания рабочих в процессе.Давайте по очереди кратко рассмотрим каждое из этих диалектических противоречий.

Минимизируйте затраты по сравнению с максимальным увеличением заработной платы / льгот . Первая диалектическая напряженность возникает, когда организации пытаются снизить накладные расходы на низком уровне, в то время как работники стараются максимизировать свои заработки в виде заработной платы и льгот (страхование, опционы на акции, пенсия и т.

Системность против автономии. Организации любят стабильность, поэтому они предпочитают работников, которые учатся выполнять конкретную задачу, а затем систематизируют эту задачу наиболее эффективным образом.Таким образом, организации (особенно в производственном контексте) будут подробно обучать сотрудников тому, как именно должен выполнять задачу. С другой стороны, работники предпочитают автономию при принятии решений о том, как лучше всего выполнять свою повседневную работу, и им не нравится, когда ими управляют на микроуровне.

Обтекаемость и устойчивость . Организации в основном сосредоточены на чистой прибыли и поэтому часто хотят иметь возможность оптимизировать организацию в попытке максимизировать прибыль.Если организация может увольнять сотрудников и поддерживать максимальную производительность, то это часто в ее интересах. Хотя оптимизация хороша для организации, она может создать хаотичную среду для сотрудников, которые жаждут стабильности работы. Рабочие хотят знать, что их труд ценится и что это поможет им найти работу.

Соглашение против несогласия . Следующее из перечисленных здесь диалектических противоречий — согласие против несогласия. В этом напряжении организации предпочитают, чтобы работники слепо следовали и выполняли то, что диктует руководство организации.Рабочие, с другой стороны, хотят иметь право высказывать свое мнение, когда они не согласны с диктатом лидеров или общим руководством организации. Мы подробнее рассмотрим сферу организационного разногласия в главе 5 «Взаимодействие между внутренними заинтересованными сторонами».

Традиционность и инновации . Организации по своей природе являются медлительными организмами, которые не любят изменений, поэтому очень часто можно услышать: «Но у нас всегда и делали это именно так.«С другой стороны, работники хотят использовать свои собственные творческие навыки решения проблем и думать о новых и инновационных процессах и процедурах, которые могут принести пользу как организациям, так и работникам. Хотя не все идеи работников верны, организации, которые придерживаются традиционных способов мышления, могут в конечном итоге потерять множество сотрудников, которые предпочитают больше свободы для инноваций.

Прозрачность и конфиденциальность . В современном мире организации все чаще хотят знать, что рабочие делают на рабочем месте.Таким образом, организации ожидают, что трудовая жизнь сотрудников будет полностью прозрачной и будет делать все, от отслеживания электронной почты и телефонных звонков до установки на компьютеры сотрудников программного обеспечения, которое регистрирует и отслеживает нажатия клавиш на клавиатуре. С другой стороны, работники все чаще требуют соблюдения конфиденциальности, особенно в их цифровой жизни.

Организация против самооценки . Организации от природы хотят, чтобы сотрудники были сосредоточены на своей работе и повышали свою производительность.С другой стороны, рабочие хотят сосредоточиться на себе и улучшить себя. Многие организации будут поддерживать самосовершенствование до тех пор, пока это принесет явную пользу организации, но работники часто хотят сосредоточиться на собственном улучшении, даже если это улучшение не приносит пользы для организации или может привести работника к поиску новой организации.

Постоянство и изменение . Рассматривая диалектику постоянства / изменения, организации стремятся поддерживать знания и, таким образом, удерживать трудолюбивых людей на долгие годы.Часто организации называют это лояльностью сотрудников. С другой стороны, рабочие хотят перемен, и им может быть очень скучно выполнять одну и ту же работу изо дня в день. Часто рабочих приковывают к определенным должностям с конкретными обязанностями, от которых нет другого выхода, кроме как уйти из самой организации. В целом организации в нашем обществе имеют в своем распоряжении гораздо больше инструментов, чем сотрудники.

Организационные и индивидуальные права . В конечном итоге, когда дело доходит до организаций, основное внимание уделяется организации и ее правам, а не правам человека.Рабочие считают, что их права человека не должны останавливаться на пороге организации. Например, многие сотрудники шокированы, когда организации увольняют их за публикации в социальных сетях. Сотрудники считают, что эти сообщения должны быть личными, а организации, просматривающие эти сообщения, являются нарушением их прав на конфиденциальность. Организации, с другой стороны, считают, что просмотр сообщений на сайтах социальных сетей является полностью уместным поведением и находится в рамках ее прав как организации.Хотя этот конкретный пример также перекликается с диалектикой прозрачности / конфиденциальности, здесь основное внимание уделяется тому, чьи права более важны.

Работа против общественной жизни . Последнее диалектическое напряжение, связанное с организационным контролем, — это сосредоточение внимания на работе и общественной жизни. Организации считают, что работники должны быть сосредоточены исключительно на своей трудовой жизни. Благодаря цифровым технологиям людям стало все проще быть на связи 24-7 в своих организациях.Рабочие, с другой стороны, считают, что они имеют право на социальную жизнь, не связанную с их организацией. Более того, работники часто считают, что до тех пор, пока их личное, социальное поведение не влияет на их трудовую жизнь, их организация должна оставаться вне их личной жизни. Многие организации заходят так далеко, что включают в контракты «положения о морали», которые позволяют им увольнять сотрудников, чье личностное поведение считается неуместным для членов организации.

Организация бизнеса | Энциклопедия.com

Что это означает

Термин бизнес-организация описывает структуру бизнеса и то, как его структура помогает им в достижении их целей. В целом, бизнес ориентирован либо на получение прибыли, либо на улучшение общества. Когда бизнес ориентирован на получение прибыли, он известен как коммерческая организация. Когда организация фокусируется на улучшении общественного блага с помощью искусства, образования, здравоохранения или какой-либо другой области, она известна как некоммерческая (или некоммерческая) организация и обычно не упоминается как бизнес.

Существуют различные категории бизнес-организаций, которые связаны с тем, как бизнес создается, принадлежит и управляется. Основные категории организации бизнеса — индивидуальное предпринимательство, партнерство и корпорация. Каждый тип организации бизнеса имеет как свои преимущества, так и недостатки. Например, индивидуальный предприниматель малого бизнеса может действовать независимо от большей части государственного регулирования, которое затрагивает более крупные предприятия, но он или она несет ответственность (ответственность) за все финансовые риски бизнеса.Таким образом, владелец небольшого продуктового магазина может оставить себе всю прибыль, но он также несет ответственность по всем своим бизнес-долгам, даже если она должна погасить долг своими личными финансами.

Независимо от того, как организован бизнес, в процессе своей деятельности он принимает на себя определенные риски. Один из способов минимизировать риск — это разумное использование компанией своих активов и инвестиций, будь то оборудование, знания, собственность или отношения. Чем эффективнее бизнес использует свои активы, тем выше вероятность получения денежной прибыли.

Организация бизнеса влияет на отношение к бизнесу в соответствии с законом. Правительства штатов и федеральное правительство предоставляют стимулы и правила для каждого типа организации бизнеса. Прибыльность в промышленности помогает экономике страны расти, поэтому правительства обычно поддерживают корпорации, принимая законы, защищающие инвесторов от ответственности по долгам бизнеса.

Когда это началось?

Современные формы организации бизнеса уходят корнями в промышленную революцию.Во время промышленной революции ручной труд в значительной степени был заменен машинным. Промышленность развивалась вокруг фабрик, на которых машины, а не люди, были основными инструментами производства. Многие люди, ремесленники и семейные группы перестали работать дома, в небольших мастерских и на фермах и устроились на заводские рабочие места, предлагая оплату неквалифицированного труда. По мере того, как организации все больше сосредотачивались на машинах, они разделили обязанности между рабочими и разработали цепочки команд, чтобы организовать рабочих и менеджеров в порядке их полномочий.Работа индивидуального рабочего стала более специализированной и рутинной.

В 1776 году шотландский экономист Адам Смит (1723–1790) опубликовал Исследование природы и причин богатства народов , в котором подчеркивается разделение труда в производстве. Производители понимали, что они повышают эффективность и производительность бизнеса, поручив работникам простые машинные задачи. Рабочих учили дисциплинировать и поддерживать рутинный заводской производственный процесс.

Английский математик и изобретатель Чарльз Бэббидж (1791–1871) также изучал разделение труда на производстве.Он применил методы науки и математики к своему анализу организации, управления, планирования и труда на фабриках. В начале двадцатого века идеи Бэббиджа были собраны в теорию организации и управления, названную научным менеджментом, которая сильно повлияла на работу предприятий.

Теории научного менеджмента были развиты американским инженером Фредериком Тейлором (1856–1915), который разделил теорию на пять основных принципов. Первый принцип предусматривал передачу ответственности внутри бизнес-организации от работника к менеджеру.Тейлор считал, что менеджеры должны планировать и проектировать всю работу, а работники должны выполнять поставленные задачи. Второй принцип предполагал использование научных методов для достижения максимальной эффективности в производстве товаров. Это означало, что работникам нужно было выполнять свои задачи с экономией средств и времени. Третий принцип призывал к необходимости выбора лучшего и наиболее квалифицированного человека для выполнения каждой работы, чтобы уровень квалификации рабочего соответствовал требованиям задачи.Четвертый принцип гласил, что рабочий должен обучаться эффективно. Пятый заявил, что необходимо контролировать производительность работников, чтобы можно было соблюдать процедуры и достигать желаемых финансовых результатов. Принципы Тейлора до сих пор применяются в таких современных предприятиях, как рестораны быстрого питания.

Более подробная информация

Три основных категории организации бизнеса — индивидуальное предпринимательство, партнерство и корпорация. Право собственности — одна из важнейших характеристик организации бизнеса.Индивидуальное предпринимательство — это бизнес с единственным владельцем или владельцем. Это самый основной тип коммерческих организаций, наименее регулируемый государством. Владелец индивидуального предприятия принимает все решения в отношении бизнеса и вправе удерживать всю прибыль, которую он или она получает от бизнеса. Однако владелец также несет единоличную ответственность (ответственность) по долгам бизнеса, а это означает, что его или ее личные активы подвергаются риску, если бизнес не может погасить свои долги.

Когда два или более человека решают владеть и управлять бизнесом вместе, это называется партнерством.В полном товариществе все владельцы участвуют в финансовых прибылях и убытках, и они несут ответственность по всем долгам. В коммандитном товариществе один или несколько владельцев (называемых полными партнерами) управляют бизнесом и несут неограниченную ответственность или несут полную ответственность по долгам бизнеса. Но в бизнесе также могут быть партнеры с ограниченной ответственностью, которые инвестируют в бизнес и несут лишь ограниченную личную ответственность по долгам бизнеса.

Индивидуальные предприниматели и товарищества — популярные виды бизнеса.Фактически, индивидуальных предпринимателей больше, чем любого другого вида бизнеса. Однако большинство крупных предприятий в Соединенных Штатах — это корпорации. Корпорации устроены совсем не так, как собственники и товарищества. Право собственности на корпорацию не связано с одним человеком или небольшой группой лиц; Право собственности на корпорацию представлено акциями, которые могут передаваться между владельцами или акционерами. Корпорация является юридическим лицом в том же смысле, что и физическое лицо, что означает, что корпорация имеет определенные права, обязанности и привилегии.Когда корпорация берет деньги в долг, она делает это от своего имени (а не от имени своих первоначальных учредителей или любых других лиц). В результате ответственность по долгам компании ограничена; Максимум, который может потерять акционер, — это вложенная им сумма. У крупной корпорации могут быть миллионы владельцев или акционеров.

Чтобы создать корпорацию, необходимо составить устав (или учредительный договор) в штате, в котором корпорация намеревается вести бизнес. Устав включает название корпорации, прогнозируемую продолжительность ее существования, ее коммерческую цель и количество акций, которые могут быть распределены или проданы.Еще одно требование для создания корпорации — это создание подзаконных актов, которые представляют собой правила, регулирующие действия бизнеса. Например, в подзаконных актах будет указано, как должны выбираться директора компании. В крупных корпорациях акционеры избирают совет директоров. Затем совет директоров избирает менеджеров компании, которые контролируют деятельность корпорации в интересах акционеров. Результатом такой договоренности является то, что акционеры, поскольку они контролируют директоров, имеют контроль над корпорацией.

Менеджеры корпорации обязаны подчиняться совету директоров корпорации. Руководство компании должно обеспечить достижение краткосрочных и долгосрочных целей и получение прибыли. Управленческая команда малой и средней корпорации может включать в себя руководителя операций (генеральный директор), президента, финансового директора (CFO) и директора по персоналу. Каждый из этих людей может возглавить команду менеджеров, которые, в свою очередь, контролируют небольшие группы сотрудников.Эта каскадная организация лидерства и власти известна как иерархия.

Когда лицо с более высокими полномочиями передает ответственность за выполнение задачи, проекта или другого связанного с работой задания лицу, работающему ниже его или ее в иерархии, это называется делегированием. Практика делегирования важна, потому что она позволяет менеджеру или руководителю отдела делить свою рабочую нагрузку с теми, кто на него или она работает. Это также позволяет тем, кто занимает более низкие должности, брать на себя новые обязанности и узнавать об обязанностях и ответственности, требуемых от более высоких должностей. Управление трудовыми ресурсами — это термин, используемый для описания процессов планирования, какие рабочие возьмут на себя какие задачи, как рабочие будут организованы, и кто будет контролировать и направлять их. Даже в малом бизнесе сложная работа по управлению людьми, задачами, финансами и расписаниями требует высококвалифицированного руководства.

Последние тенденции

На протяжении многих десятилетий крупные корпорации принадлежали своим акционерам и управлялись менеджерами, которые организовывали и контролировали работников для достижения финансовых и операционных целей бизнеса.Однако в последние годы компании сосредоточили свое внимание на еще одной ключевой группе, которая должна поддерживать бизнес, если он хочет добиться успеха: на клиентах. Быстро растущая мировая экономика означает, что конкуренции предприятий за клиентов нет предела. Во многих отраслях продукты и услуги одинаковы от производителя к производителю, а цены не различаются настолько, чтобы увеличить потребление продукта одного производителя по сравнению с продуктом другого. Обслуживание клиентов стало одним из ключевых способов дифференциации бизнеса от конкурентов.

Обслуживание клиентов — это термин для построения отношений с клиентами, которые делают эти отношения приоритетными для бизнеса. Чтобы развить сильную ориентацию на клиента, компании часто проводят исследования рынка, чтобы выяснить, чего хотят и в чем нуждаются их клиенты. После определения приоритетов клиентов они включаются в миссию компании, доводятся до сведения всех менеджеров и сотрудников и регулярно подкрепляются.

Многие больницы, авиакомпании, розничные торговцы, производители и другие организации разработали методы ведения бизнеса, которые расширяют возможности приобретения, использования и владения продуктами, разрабатываемыми бизнесом.Стратегии обслуживания клиентов могут включать снижение цен на продукты в определенное время года, предложение бесплатных бонусных продуктов, продление неограниченных или безусловных гарантий на продукты и предоставление бесплатной доставки. В первые годы двадцать первого века Dell Computers, один из ведущих производителей и прямых поставщиков персональных компьютеров в мире, открывала магазины в торговых центрах по всей территории Соединенных Штатов. Эти магазины давали покупателям возможность задавать вопросы о своих компьютерах или обслуживать их лично без необходимости звонить в компанию или использовать ее веб-сайт.

Что такое организационная культура? | Полное определение и характеристики

Дил Т. Э. и Кеннеди А. А. (1982, 2000) Корпоративные культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни , Хармондсворт, Penguin Books, 1982; переиздать Perseus Books, 2000

Деловой словарь . Организационная культура

Игл, Дэвид (2004). Бизнес в контексте: Введение в бизнес и его среду .

Ravasi, D .; Шульц, М.(2006). «Реагирование на угрозы организационной идентичности: изучение роли организационной культуры». Журнал Академии менеджмента, 49 (3): 433–458.

Шродт, П. (2002). «Взаимосвязь между организационной идентификацией и организационной культурой: восприятие сотрудниками культуры и идентификации в организации розничных продаж». Коммуникационные исследования 53: 189–202.

Шейн, Эдгар Х. Организационная культура и лидерство . Сан-Франциско: Джосси-Басс, 2010.Распечатать.

Цай Ю. (2011). «Взаимосвязь между организационной культурой, лидерским поведением и удовлетворенностью работой». BMC Health Services Research BMC Health Serv Res (11) 1, 98.

Без границ. «Типы организационной культуры». Безграничный менеджмент. Boundless, 21 июля 2015 г. Получено с boundless.com

Типстер. (2013). «4 типа организационной культуры». ArtsFWD. 14 мая 2013 г. Получено с http://artsfwd.org/4-types-org-culture/

Costanza, David P., Никки Кузнец, Мередит Р. Коутс, Джейми Б. Северт и Арвен Х. Декостанца. (2015). «Влияние адаптивной организационной культуры на долгосрочное выживание». J Bus Psychol Journal of Business and Psychology , 1-21. Интернет.

Каммингс, Томас Г. и Уорли, Кристофер Г. (2004), Организация развития и изменения , 8-е изд., South-Western College Pub.

Буанье, А. Чатман, Дж. (2002). Роль субкультур в гибких организациях. Руководство и управление людьми в динамичных организациях.Готовится к печати, 2002.

Мартин, Дж. И Зиль (1983). Организационная культура и контркультура: непростой симбиоз. Организационная динамика, 122: 52-65.

Организация и организация: в чем разница?

Было время в истории, когда американцы и британцы видели мир по-разному. В какой-то момент американцы решили, что им нужна отчетливо американская форма английского языка с более разумными правилами правописания и более практичным словарным запасом.

Произошло это на самом деле или нет, все еще остается предметом споров. Так или иначе, это лингвистическое движение породило множество слов, которые в британском и американском английском пишутся по-разному, но, тем не менее, имеют одинаковые значения.

Организация и организация — два таких слова. Британские писатели, как правило, используют оба варианта написания, но американские писатели стандартизировали исключительно одно написание.

Продолжайте читать, чтобы узнать, что это за написание.

В чем разница между организацией и организацией?

В этой статье я сравню организации и организации . Я воспользуюсь каждым из них в предложении. Затем я дам вам полезный трюк, чтобы запомнить, использовать ли в письме организация или организация .

Когда использовать организацию

Что означает организация? Организация — существительное, обычно обозначающее группу людей с общей целью.

Организация — единственное допустимое написание в американском английском.

Существует много типов организаций, как вы можете видеть из приведенных ниже примеров.

• Новостная организация была известна своим объективным освещением.
• Организация домовладельца оштрафовала меня за то, что я не стриг газон.
• Келли является частью политической организации, которая работает с гражданами, которые не голосуют регулярно.
• Абернати был членом многих студенческих организаций в колледже, но никогда не посещал собрания.
• Среднестатистический представитель общественности может не иметь представления о том, что что-то из этого происходит, но организация франкофонии так серьезно относится к этому вопросу, что не успевает закончиться одна Олимпиада, как она начинает переговоры об условиях следующей. — Нью-Йорк Таймс

Однако в более общем смысле это может означать качество аккуратной или разумной организации.

Вот еще примеры,

• Рабочий стол Алисии отражал внутреннюю потребность в организации.
• Коллекцию компакт-дисков Блейка можно было бы использовать в какой-то организации.

Вы должны придерживаться организации , когда пишете для преимущественно американской аудитории.

Когда использовать организацию

Что означает организация? Организация — альтернативное написание того же слова. Это означает одно и то же и может использоваться во всех тех же контекстах.

Единственное отличие состоит в том, что organization — единственное написание, используемое в американском английском, в то время как оба термина являются общими в британском английском.

Вот два примера британских публикаций, в которых используется то или иное написание.

• Ядерная база США в Инджирлике является ключевым звеном западной обороны; если бы Турция вышла из организации, ее потеря была бы серьезным ударом. –The Telegraph
• Джанфорте сказал, что пожертвование 50 000 долларов в пользу CPJ, независимой некоммерческой организации, которая продвигает свободу прессы и защищает права журналистов во всем мире, было сделано «в надежде, что, возможно, эти события принесут пользу».- Хранитель

Кроме того, если мы посмотрим на данные о цифровом использовании, мы увидим несоответствие в общем использовании.

Британский английский:

Американский английский:

На приведенных выше диаграммах сравнивается организация и организация в британском и американском английском соответственно. Как видите, британцы часто используют оба варианта написания, хотя организация отделилась от организации более 50 лет.Однако в Америке дело обстоит иначе, где организация явно является единственным широко используемым написанием.

Уловка запомнить разницу

В Америке есть только один вариант написания этого слова. В Британии оба видят общее применение.

В то время как некоторые британские редакторы и издатели могут списать организация как американизм, орфография, похоже, набирает силу в британском английском.

Другими словами, вы должны быть в безопасности, используя organization , где бы вы ни писали.Если вы пишете в Великобритании и ваше рабочее место отдает предпочтение организации , вы, очевидно, должны этому следовать.

Вы можете вспомнить, что организация используется чаще в Великобритании, чем в США, так как она делит S с городами Солсбери, Сэндвич и Шеффилд, все из которых расположены в Великобритании. Города Великобритании с названиями, начинающимися с буквы S, вы всегда можете использовать организация в U.К.

Сводка

Это организация или организация? Организация и организация означают одно и то же.

Это альтернативные варианты написания одного и того же слова, оба используются в британском английском и только одно используется в американском английском.

• Оба слова можно использовать в британском английском.
• Организация — единственное правильное написание в американском английском.

Вы можете запомнить, что есть что, запомнив все U.K. Города, начинающиеся на S. Если приведенный выше список недостаточно запоминающийся, он также может включать города Саксмундхэм, Собриджуорт, Стратфорд-апон-Эйвон и Скелмерсдейл, все из которых расположены в Великобритании

.

Если вы все еще не можете вспомнить, использовать ли организация или организация , вы всегда можете по умолчанию использовать организация . Это распространено в обоих сообществах. Между этими двумя стратегиями вам никогда не придется беспокоиться о неправильном написании этого слова в своем письме.

Каковы наиболее важные организационные методы здравоохранения?

В этом выпуске подкаста McKinsey Саймон Лондон разговаривает с партнерами McKinsey Раджешем Кришнаном и Брук Уэддл о тонкостях организационного здоровья.

Расшифровка подкаста

Саймон Лондон: Привет и добро пожаловать в этот выпуск подкаста McKinsey «» вместе со мной, Саймоном Лондоном.Сегодня мы поговорим о здоровье — здоровье организации. Но прежде чем вы возьмете коврик для йоги, нет, речь идет не о здоровье и хорошем самочувствии. Вместо этого мы будем говорить об организациях, которые являются здоровыми в том смысле, что они хорошо функционируют и обладают высокой производительностью в долгосрочной перспективе.

Концепция основана на 15-летнем исследовании методов управления устойчивыми и успешными организациями. Чтобы понять больше, я поговорил с Брук Уэддл и Раджешем Кришнаном, партнерами McKinsey, которые проводят много времени с клиентами, работая над улучшением своей производительности, уделяя особое внимание своему здоровью.Итак, Брук и Раджеш, добро пожаловать на подкаст.

Брук Уэдл: Приятно быть здесь, Саймон.

Раджеш Кришнан: Точно так же, Саймон. Спасибо, что дали нам возможность сделать это.

Саймон Лондон: Брук, когда я слышу слова «организационное здоровье», первое, что мне приходит в голову, — это занятия зумбой и фитнес-трекеры. Но мы ведь не об этом будем говорить, верно?

Брук Уэдл: No.Это не. Но я думаю, что метафора в некотором смысле помогает. Организационное здоровье — это то, как вы управляете своей организацией, чтобы эффективно достигать поставленных целей, так же как и с физическим здоровьем. Вам нужен режим упражнений, который позволит вам достичь такого уровня психического и физического здоровья, чтобы соответствовать вашим личным амбициям. Организации должны делать то же самое.

С этим также связано техническое определение.Нам нравится говорить, что здоровье организации складывается из трех вещей. Во-первых, насколько хорошо организация ориентируется на общую стратегию. Во-вторых, как стратегия затем транслируется в рабочую среду — насколько хорошо организация выполняет свою стратегию и свои амбиции. Три — насколько хорошо он обновляется с течением времени, что в основном означает две вещи: во-первых, смотреть вовне, оставаться в гармонии с клиентом или его клиентами, а во-вторых, иметь внутренний механизм инноваций, чтобы вы могли использовать эти идеи. организация и превратилась во что-то полезное с точки зрения стимулирования инноваций и новых возможностей.

Саймон Лондон: Все это звучит очень разумно, но как мы решили, что именно эти вещи — согласование, исполнение и обновление — определяют здоровую организацию?

Brooke Weddle: Исследования проводились более 15 лет, Саймон. Первоначально мы пытались понять, что отличает организации, которые работали в течение длительного периода времени. Многие из нас видели данные из S&P 500, где срок пребывания в должности средней компании сокращается.

Идея состоит в том, что организации, которые существовали, были сосредоточены на том, что мы позже назвали здоровьем организации, не меньше, чем на производительности [Приложение 1].Если вы разберетесь, то увидите, что есть девять результатов и 37 методов управления. Это то, что организации делают для достижения результата.

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Саймон Лондон: Я чувствую себя немного медленным сегодня, Брук.Так что просто убедитесь, что я понимаю разницу между результатами и практикой.

Брук Уэдл: Давайте рассмотрим мотивацию. Что вы делаете, чтобы мотивировать своих сотрудников? Вы платите им. Вы даете им возможность карьерного роста. Вы вознаграждаете их и узнаете их, используя нефинансовые инструменты и рычаги. Вы хотите помочь им найти смысл в своей работе. Мы все видели это исследование. И вам нужно вести их, вдохновляя.

Это как раз те практики, которые лежат в основе результата мотивации.Когда мы смотрим на эти уровни данных, мы можем помочь организации понять, какие рычаги они используют для стимулирования мотивации. Что хорошо работает? Что не работает с точки зрения воздействия на этот результат?

Саймон Лондон: И просто для пояснения, данные о методах, которые используют компании, и о том, действительно ли люди мотивированы, согласованы и так далее: как мы это получаем?

Брук Уэдл: Ну, на самом деле это довольно просто. Спрашиваем сотрудников.Итак, все данные о состоянии здоровья нашей организации поступают из инструмента, Индекса организационного здоровья [OHI]. Это опрос, который мы обычно проводим по всей организации. Мы просим их взгляды и взгляды на девять результатов, о которых мы говорили, и 37 методов управления.

В нашей базе данных более шести миллионов респондентов. Я думаю, что у нас есть около двух тысяч компаний, которые развернули OHI — 25 процентов из списка Fortune 500. Мы любим говорить, что если сложить все это, у нас будет миллиард точек данных о состоянии организации.В таком случае интересно то, что вы, конечно, слышите напрямую от сотрудников, и это важно. Но другие вещи, которые вы видите через данные, — это различия.

Часто всплывает тот факт, что руководители компании очень предвзято относятся к здоровью своей организации. Они слишком положительно относятся к этому. Мы участвовали во многих откровенных беседах с руководителями, в которых мы показывали им разницу в восприятии между линией фронта и командой лидеров.Это настоящий момент ясности, когда вы наблюдаете за тем, как люди видят, как это работает, по сравнению с тем, как вы это видите, и какие слепые пятна это наводит на мысль.

Саймон Лондон: И затем, конечно, вы можете связать цели по здоровью с показателями производительности, и именно здесь резина отправляется в путь.

Брук Уэдл: Верно. У нас есть исследования, в которых изучаются показатели результатов, которые связаны с общей прибылью для акционеров, показателями производительности в колл-центре и даже с коэффициентом ошибок пациентов в больнице.Мы можем взглянуть на разнообразные результаты деятельности и связать их со здоровьем организации с точки зрения положительной корреляции.

Саймон Лондон: Раджеш, позволь мне привести тебя сюда. Я знаю, что вы много работаете с организациями, которые претерпевают изменения в производительности. Просто для того, чтобы сыграть в адвоката дьявола: почему вас интересуют все эти мягкие вещи о методах управления и поведении?

Раджеш Кришнан: Это определенно поведение.Но я бы не охарактеризовал это как мягкое. Когда мы говорим о трансформациях, мы говорим о драматических изменениях в производительности этой организации, что означает, что организация сейчас работает недостаточно эффективно. Что-то нужно существенно изменить, чтобы оно могло работать лучше — лучшая рентабельность, лучшая выручка, какими бы ни были показатели. Маловероятно, что они сделают это, если не посмотрят фундаментально на то, что сегодня не работает, и не изменит способ работы.

Например, сокращение затрат — это не трансформация.Если вы пойдете куда-нибудь, вы всегда сможете найти вещи, которые можно перестать покупать, но вы не изменили коренным образом проблему, из-за которой эта компания изначально не работала.

Хотите подписаться на подкаст McKinsey?

Глядя на компанию в целом, используя OHI, который является нашим инструментом для измерения здоровья, мы понимаем поведение, которое в первую очередь приводит к застреванию людей в этой организации. Затем мы выясняем, почему это происходит, и исправляем их.Это обязательство, которое вы должны взять на себя, если хотите трансформироваться.

Когда вы запускаете OHI, вы можете, например, обнаружить, что управление последствиями неэффективно. Люди часто подписываются на цели и задачи, но упускают из виду их, а если они их не достигают, то не несут ответственности. Что ж, если такое поведение сохранится — даже если вы решите провести трансформацию и у вас есть большое стремление, — велика вероятность, что люди и дальше будут терпеть неудачи. В результате вам никогда не выбраться из ямы, в которой вы оказались.

Мы думаем, что ключ к целостности. Взгляд на производительность: где, по нашему мнению, есть возможности, будь то с точки зрения продаж, с точки зрения операций или с точки зрения функции? А затем посмотрим на здоровье в производительности: какое поведение нам нужно подчеркнуть и укрепить? Мы думаем, что эти двое вместе дадут вам ответ, который позволит вам добраться до конечного состояния, которое вы хотите в качестве компания или как учреждение.

«Рецепты» для укрепления организационного здоровья

Саймон Лондон: Звучит очень сложно.Я думаю, что Брук упомянула ранее, что существует 37 различных управленческих практик, лежащих в основе OHI? Я имею в виду, что в любом контексте это слишком много, чтобы менеджеры держали его в голове.

Раджеш Кришнан: Мы не рекомендуем людям сосредотачиваться на 37. На самом деле мы знаем, что если вы попытаетесь сосредоточиться на всех 37, у вас ничего не получится. Что важно понимать, так это то, что когда вы смотрите на свою команду или когда вы смотрите на свое подразделение, как менеджер, вы хотите получить представление о том, что работает не так, как вам хотелось бы, и что важен для вашего успеха.

И затем мы бы порекомендовали вам расставить приоритеты в управляемом наборе поведения, которое поможет вам добиться улучшения производительности, которое вы хотите разблокировать. Для контекстов трансформации, которые я обслуживаю, это число обычно составляет от восьми до двенадцати вещей, потому что это компании или организации, которые стремятся добиться существенного прироста производительности. Для этого им нужно изменить ряд вещей в том, как они управляют своими местами.

С другой стороны, есть организации, которые довольно хорошо управляются.Может быть, это всего лишь несколько, от трех до пяти вещей, на которых они хотят сосредоточиться. Итак, как и когда вы идете к врачу, может быть пара вещей, которые выглядят не так, и вы можете сосредоточиться на них и убедиться, что они находятся под контролем. Это настоящая диагностика. Это помогает определить области возможностей. Затем вы должны расставить приоритеты, и это станет для вас правильным направлением.

Brooke Weddle: Чтобы развить то, что говорит Раджеш, мы используем концепцию, называемую «рецептами», чтобы помочь организациям расставить приоритеты в методах управления, на которых они собираются сосредоточиться, зная, что им не следует сосредотачиваться на всех 37.Мы разрабатываем рецепты, говоря, что недостаточно иметь представление о том, что все 37 методов управления созданы равными. Мы должны взглянуть на данные и увидеть, что с точки зрения здоровья делают ведущие компании в нашей базе данных, когда дело доходит до определения приоритетов этих различных практик.

Когда мы провели кластерный анализ, появилось четыре рецепта. Мы сделали это дважды. Рецепты остались прежними в плане общей кластеризации.Четыре рецепта — это «Фабрика лидерства», «Формирование рынка», «Предел исполнения» — или «Механизм непрерывного совершенствования» — и «Ядро талантов / знаний» [Приложение 2].

Приложение 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Саймон Лондон: И чтобы уточнить, каждый из этих рецептов описывает своего рода философию управления или архетип, верно? Набор разных практик.

Брук Уэдл: Верно. Leadership Factory — это получение конкурентного преимущества за счет создания сильного лидерского преимущества. Когда вы смотрите на известные компании, которые делают это, вы видите, что они чрезмерно инвестируют в развитие лидерских качеств — в программы развития талантов, которые предоставляют лидерам большие возможности и растянутые роли — чтобы попытаться ускорить это развитие и получить конкурентное преимущество.

Для Market Shaper вы видите компании, которые уделяют огромное внимание формированию рынка, формированию предпочтений клиентов и созданию товаров и услуг для удовлетворения этих потребностей — и даже созданию товаров и услуг не только для удовлетворения потребностей, но и для реального создания чего-либо. что клиенты даже не знали, что они им нужны.

В-третьих, Execution Edge — это группа компаний, получающих конкурентное преимущество от ежедневного совершенствования. Здесь вы увидите, как работают некоторые из классических принципов бережливого производства. В основе рецепта Execution Edge лежит группа управленческих практик, ориентированных на инновации — восходящие инновации, нисходящие инновации — и задействующие всю мощь персонала. Вы видите вовлеченность сотрудников, вы видите прозрачность работы — видимую ответственность людей.

Наконец, у вас есть талант / ядро ​​знаний.Это единственный рецепт, который больше похож на отраслевой тип. Здесь вы найдете компании, которые занимаются профессиональными услугами, исследованиями и разработками. В некоторых случаях вы видите здесь некоторые науки. Инновации.

Приведенные здесь компании сосредоточены на получении лучших талантов и опыта и их развитии таким образом, чтобы они могли опережать конкурентов. Предоставляя людям большие возможности для карьерного роста. Конечно, в некоторых случаях платят им очень хорошо. Награждение и признание их.И гарантировать, что их поисковые машины всегда будут лучшими в своем классе.

Саймон Лондон: Раджеш, просто чтобы вернуть нас домой, может быть, приведи нам конкретный пример. Какие методы управления лежат в основе одного из этих рецептов? Выберите любой, который вам нравится.

Раджеш Кришнан: Предположим, вы производственная организация и выбрали рецепт Execution Edge или Continuous Improvement Engine. Практика, которая, вероятно, является наиболее важной для этого рецепта, — это прозрачность производительности, которая, очень просто говоря, как сделать результаты в отдельном человеке, в подразделении, легко доступными и широко доступными для людей, с верой в то, что если эта информация становится доступной, хорошие вещи случаются.

Допустим, вы производственное предприятие и у вас низкие урожаи. Вы не производите столько единиц, сколько хотели бы. Обеспечение прозрачности производительности в этом случае, выделив время, чтобы сказать: «Давайте создадим информационную панель, которая показывает — для каждой отдельной линии, которая у нас есть на этом заводе, — сколько единиц мы производим и сколько единиц имеют дефекты качества, или любой другой показатель. является. И давайте просто сделаем это доступным для всех наших команд «.

Что обычно происходит в таких ситуациях, мгновенно, так это то, что каждый всегда зацикливается на том, кто наверху, и есть ли у них возможность добраться от того места, где они находятся, к тому месту, где они могут быть, потому что вы сделали эти результаты доступными.Если эта линия может работать с 96-процентной загрузкой, почему вы работаете с 72-процентной загрузкой? Люди пытаются понять. Они мотивированы на лучшее. Но они также, возможно, понимают, что позволяет этой линии работать наилучшим образом. И они вносят изменения в свои графики технического обслуживания. Они привлекают более знающих людей, чтобы исправить ситуацию. И становится лучше.

Точно так же, допустим, вы менеджер по продажам, который должен продавать продукцию этого завода. И у вас есть несколько продавцов, и ваша прибыль снижается, хотя ваши продажи остались на прежнем уровне.Обеспечение прозрачности не только в отношении доходов, но и прибылей, создаваемых продавцами, часто помогает, потому что продавцы, как правило, представляют собой группу конкурентоспособных.

Прозрачность производительности, которую вы здесь предоставляете, не является культурным упражнением, которое происходит на стороне. Это управленческое поведение, которое позволяет нам становиться лучше, узнавая, что делает другой человек, и просто зная, к чему стремиться. Вот почему мы не думаем, что эти вещи являются отдельными или что здоровье часто наносит ущерб краткосрочным результатам.Во всяком случае, он используется для ускорения и повышения производительности при правильном использовании.

Саймон Лондон: Предположительно, когда вы начинаете этот разговор с клиентами, большинство управленческих команд имеют довольно четкое представление о рецепте или философии управления, которой они следуют. И, следовательно, методы управления, которым они должны уделять приоритетное внимание.

Брук Уэдл: Многие компании, с которыми мы с Раджешем работаем, на самом деле не имеют по крайней мере общего понимания рецепта или философии управления, которой они следуют.Это вызывает большой когнитивный диссонанс в организации по поводу того, как управлять местом: где я должен тратить свое время, если у меня есть дополнительный час? Должен ли я быть на передовой, пытаясь на час улучшить работу передовой команды? Или я должен потратить час своего времени на то, чтобы инвестировать и попытаться понять следующее поколение идей, полученных от целевой группы клиентов?

Когда вы думаете об этом рецепте, это имеет большое значение для согласования с обычным способом управления местом.Но большинство компаний не смогли бы четко сформулировать, что это такое. Обсуждение организационного здоровья позволяет им более четко обсудить это, используя общий язык.

Раджеш Кришнан: Вы хотите постоянно — не каждый год, а каждые два, три, пять лет — переоценивать, где вы находитесь, какой рецепт вы выбрали и что может привести вас к успеху. Мы думаем, что эти рецепты полезны, чтобы понять, какие наборы поведения работают.

Но рецепт мне как менеджеру не очень помогает.Я хочу знать, что, по мнению моих команд, мы делаем не так хорошо, как другие? Где есть возможности для улучшения? Если, например, вы говорите, что не хватает возможностей для карьерного роста, недостаточно вознаграждений или признания или что я не поддерживаю вас лидером, это полезно для меня, потому что я знаю, какое поведение может помочь преодолеть это.

Если я уделяю много внимания сложному или авторитетному руководству, какие изменения в поведении мне нужно внести, чтобы меня воспринимали как сбалансированного лидера, способного извлечь максимальную пользу из моей команды? Если не хватает четкости ролей, очевидно, что мне, вероятно, нужно обсудить со всеми членами моей команды и прояснить, кто за что отвечает и к кому им нужно обратиться за помощью.

Как только вы переместите ожидания от «давайте следовать рецепту успеха» к поведению, являющемуся единицей, в которой происходят изменения, это просто делает их осязаемыми. Я могу получить конкретные действия. Если я буду действовать, я поправлю здоровье своей команды. Как гласит статистика, когда это происходит, производительность также улучшается.

Важность здоровья организации в преобразовании производительности

Саймон Лондон: Давайте поговорим немного о компаниях, переживающих реальные преобразования в производительности, которые были темой статьи «Инь и янь здоровья организации.«Что нужно учитывать в контексте трансформации, в частности? Что данные говорят нам о том, что работает?

Раджеш Кришнан: Когда мы посмотрели на набор преобразований, над которыми мы работали в течение последних нескольких лет, было выявлено четыре темы, в частности восемь практик, которые привели к существенному улучшению здоровья и производительности. Четыре темы заключались в том, чтобы обеспечить четкое направление трансформации. Чего мы пытаемся достичь? Есть ли видение, вокруг которого все мы можем сплотиться? Есть ли стратегическая ясность с точки зрения всех бизнес-единиц, команд и всех, кто знает, к каким целям мы стремимся? Какие вехи? Когда нам нужно их выполнять?

Два, которые сводятся к обеспечению ясности и смысла для сотрудников.Знает ли каждый отдельный сотрудник свою роль в реализации этого видения компании? Чувствуют ли люди себя вовлеченными? Участвуют ли сотрудники в возможности самостоятельно определять направление? При этом ищут ли они идеи и инновации?

Three предназначен для улавливания внешних идей — взглядов со стороны, от ваших поставщиков, от ваших клиентов, от других сторон, с которыми вы взаимодействуете. Можете ли вы привнести инновации в то, что можно попробовать? Речь также идет о поощрении восходящих инноваций, которые просят вашу передовую подумать о том, как они могут внести вклад, который изменит способ выполнения работы.

И, наконец, нужно убедиться, что у вас стабильная производительность. Трансформации, которые мы предпринимаем, имеют сильную инфраструктуру, которая гарантирует, что вы будете дисциплинированы в работе, соблюдаете взятые на себя обязательства и выполняете их вовремя и с выгодой. Но тема также включает в себя обеспечение того, чтобы это дополнялось поддерживающим руководством, так что при наличии реальных причин, по которым мы не можем работать на том уровне, которого хотели, существовала среда, которая позволяет нам заботиться о благополучии сотрудников и это дает им шанс вернуться и добиться большего успеха.

Это четыре вещи, о которых мы думаем, когда они соединяются вместе, которые обладают сильной силой в том, что имеют направление, гарантируют, что есть ясность для человека, что у нас есть идеи, которые мы привносим, ​​чтобы вызвать трансформацию, что у нас есть инфраструктура, которая позволяет нам быть дисциплинированными. Но в то же время они допускают, чтобы поддержка и благосостояние были приоритетами, на которых сосредотачивается внимание руководства.

Brooke Weddle: Исследование было интересным — потому что было интересно увидеть, как оперативно дисциплинированное руководство бок о бок с поддерживающим руководством.Казалось, что в некотором смысле они не противоположны, а работают друг против друга. Как вы можете быть благосклонным лидером, но при этом сохранять изрядную дисциплину?

Когда мы посмотрели на другие практики, мы снова увидели эту тему баланса между двумя элементами. Так что да, стратегическая ясность. Но этого недостаточно. Вам также необходимо создать более качественное общее видение. В случае возникновения идей и инноваций речь шла, да, о восходящих инновациях внутри организации, но единственный способ сделать это хорошо — это посмотреть вовне и уловить эти внешние идеи.

Вот почему мы назвали этот артикль «инь и янь», потому что между этими двумя элементами существовало чувство баланса. Я думаю, что это нашло отклик у нас с точки зрения нашего личного опыта, потому что даже если вы вернетесь к аналогии с физическим здоровьем, вы увидите, что простая ежедневная тяжелая работа, вероятно, не позволит вам достичь ваших целей в отношении здоровья. Вы также должны уравновесить это с растяжкой, занятиями йогой и более мягкими элементами упражнений. Было интересно, как закончилось это исследование.

Раджеш Кришнан: Один из клиентов, с которыми я работал, сделал сильный упор на инновации изнутри. Когда ему пришлось спроектировать новое защитное оборудование, он пошел на передовую и сказал: «Что вам нужно? И можем ли мы получить ваш вклад, чтобы мы разработали для вас лучший из возможных козырьков? »

С точки зрения улавливания внешних идей это была очень разрозненная организация. Это было очень замкнуто. Был синдром «изобретено не здесь», потому что в какой-то момент он был лучшим в том, что делал.Но потом все полностью изменилось. Каждый новый сотрудник, приходивший в организацию, тратил от нескольких дней до недели, пытаясь понять, как все происходило на старой работе. Даже если отрасль была другой. Могут ли эти идеи иметь отношение к тому, как работала эта организация?

На одном из своих азиатских рынков компания обнаружила, что существуют способы управления торговлей, доступа к различным рынкам и управления системой регулирования. Это было чрезвычайно полезно для открытия новых способов ведения дел. Сочетание этих вещей может стать мощным.

Саймон Лондон: Что мне нравится в этом примере, так это то, что он очень практичный. Он действительно отвечает на вопрос: «Что мы должны делать по-другому, как управленческая команда сегодня?»

Brooke Weddle: Я думаю, что суть, связанная с поведением, состоит в том, что рецепты могут помочь вам, наряду с практиками трансформации, сосредоточиться на небольшом наборе управленческих практик, на которых нужно сосредоточиться. Но оттуда, в основном, речь идет о беговых тренировках. Вам нужно нарастить новые мышцы.Именно тогда в игру вступают модели поведения и, откровенно говоря, образ мышления, лежащий в их основе.

Речь идет не только о том, чтобы говорить на уровне «нам нужна более ясная роль». Речь идет о понимании: «Ну, а какой образ мышления удерживает нас от того, чтобы не вести откровенных разговоров о моей роли по сравнению с вашей?» Может быть, это неудобно. Может быть, есть проблема с властью, и я хочу продолжать выполнять эту часть работы, потому что я получаю за это признание. Без этой более глубокой работы вы не сможете добиться тех поведенческих сдвигов, которые, как мы знаем, имеют решающее значение для улучшения здоровья.

Саймон Лондон: Что можно и чего нельзя делать для существенного и устойчивого улучшения здоровья организации? Какие бывают режимы отказа? Чего нельзя делать?

Раджеш Кришнан: Вероятно, самое важное, что мы обнаружили, — это то, что вам не следует делать это на стороне. Это не культурная программа ради культуры. Речь идет не о падении доверия и не о том, чтобы кататься на колесах и петь «Кумбая». Речь идет о том, «если мы посмотрим, как мы выполняем работу, что нам нужно делать лучше?»

Вам нужна лучшая команда, которая стремится к тому, чтобы изменения произошли.Потому что, как и во всем остальном, ролевое моделирование — самое важное, что нужно делать. В общем, есть люди, которые не знают, что от них просят. Или несколько человек делают одно и то же. Часто это происходит из-за того, что топ-команда выполняет дублирующие обязанности или неправильно понимает, кто на самом деле несет ответственность за какой результат.

Чтобы исправить эти проблемы, нужно дать этим людям четкое представление о том, кто за что отвечает? К кому им нужно обращаться за властью? Когда им нужно закончить работу? От кого еще им нужно получить информацию? Если это ролевое моделирование выполняется наверху, мы обнаруживаем, что это распространяется на все звания организации.Важно, чтобы генеральный директор и высшая команда приняли те изменения, которые вы проводите.

Brooke Weddle: Я думаю, что общая ловушка здесь заключается в том, что когда работа над здоровьем организации — потому что это воспринимается как и в некотором смысле правильно, способ изменить культуру организации — это рассматривается как Только тема HR. Я думаю, что мы с Раджешем, основываясь на нашем опыте, могли бы сказать, что сохранение этого только в сфере управления персоналом значительно ограничивает потенциал организации в обеспечении здоровья.

Раджеш упомянул необходимость того, чтобы высшая команда полностью участвовала в ролевой моделировании поведения организации в отношении здоровья. Когда это рассматривается как что-то побочное, что-то управляемое только HR, влияние ролевого моделирования заключается в том, что этого не происходит или не происходит также.

Саймон Лондон: На этом примечании, я сожалею, что у нас нет времени на сегодня. Брук и Раджеш, спасибо за ваше терпение при ответе на множество простых вопросов. Было поучительно и весело поговорить с вами.

Брук Уэдл: Спасибо, Саймон. Было очень весело быть здесь.

Раджеш Кришнан: Спасибо. Мы ценим ваши вопросы и надеемся, что когда-нибудь сможем сделать это снова.

Саймон Лондон: Как всегда, спасибо вам, наши слушатели, за настройку. Чтобы узнать больше о здоровье организации, OHI и связи между производительностью и здоровьем, посетите сайт McKinsey.com.

Организационная структура | 3 общих типа организационной структуры в

Каждая организация имеет структуру, которая определяет иерархию, распределение ролей или ответственности внутри организации.Организационная структура компании влияет на то, какой отдел является сильным, какой отдел принимает больше решений или какой отдел имеет меньше полномочий.

Таким образом, организационная структура является одним из основных факторов, влияющих на проекты в организации. В зависимости от рыночных условий, конкуренции, отрасли и истории компании разные организационные структуры могут быть приняты компаниями в разное время. Итак, мы не можем назвать конкретный тип организационной структуры лучшей практикой.Все они имеют преимущества или недостатки в зависимости от ситуации.

Что такое организационная структура? Сколько существует типов организационной структуры? Какая связь между организационной структурой и управлением проектами?

В этой статье мы собираемся рассмотреть все типы организационной структуры , а также разницу между типами организационных структур. Мы собираемся привести несколько примеров различных ролей в рамках типов организационной структуры, чтобы лучше проиллюстрировать их для вас.

3 общих типа организационной структуры в управлении проектами

Существует три типа организаций с точки зрения управления проектами в компании. Это Функциональная организация, Проектная организация и Матричная организация . Мы рассмотрим каждый тип организационных структур по очереди.

Тип организационной структуры №1: Функциональная организация

Функциональная организация — наиболее распространенный тип организационных структур в отрасли.Его применяют многие многонациональные и крупные компании во многих отраслях.

В функциональной организации люди группируются по областям специализации . Например, специалисты по маркетингу объединены в отдел маркетинга, специалисты по персоналу — в отдел кадров, технические специалисты — в отдел ИТ и т. Д. В зависимости от их размера этими группами управляют менеджеры, директора или вице-президенты.

В функциональной организации членов команды выполняют как проектную работу, так и ведомственную или оперативную работу одновременно. Например, если инженер-программист из ИТ-отдела также назначен для проекта, он должен выполнить свои задания в этом проекте. С другой стороны, если есть дефекты или проблемы, которые необходимо решить, это должно быть в сфере ответственности ИТ-отдела, поэтому он также должен заниматься этими проблемами.

Это пример схемы или организационной схемы функциональной организации. Сотрудники с серым фоном участвуют в проектной деятельности, а сотрудники с белым фоном — в ведомственной деятельности. Как видите, в функциональной организации над проектом работают сотрудников из разных отделов. И они возвращаются к своей работе в отделах, когда их назначение в проекте завершается. Координация проекта осуществляется функциональными менеджерами каждого отдела.

Тип организационной структуры № 2: Проектная организация

В Projectized Organization вся компания организована по проектам. Таким образом, ресурсы проекта полностью посвящены деятельности по проекту. Менеджеры проектов контролируют проекты. Ресурсы подчиняются только менеджеру проекта, и он полностью контролирует ресурсы.

Поскольку в этой организационной структуре нет отделов, ресурсы не связаны с каким-либо отделом.Они отчитываются только перед своими руководителями проектов. И когда проект завершен, ресурсы проекта либо назначаются новому проекту, либо им нужно найти новую работу.

Это пример схемы или организационной структуры проектной организации. Персонал с серым фоном привлекается к проектной деятельности. Как видите, всего человек заняты в проектной деятельности, потому что другой альтернативы нет. Координация проекта осуществляется по каждому проекту.

Тип организационной структуры № 3: Матричная организация

Матричная организация пытается получить сильные стороны проектных и функциональных организаций. Проектируемые организации обеспечивают выделение ресурсов проекта на проект. Следовательно, у проектов больше шансов на успех. С другой стороны, функциональные организации обеспечивают устойчивость организации, поскольку ресурсы возвращаются их отделам после завершения проекта. Таким образом, организация «Матрица » стремится получить выгоду от этих двух предыдущих организационных структур.

В организациях Matrix члены команды подчиняются своему менеджеру проекта, а также своим функциональным менеджерам . Потому что их настоящие менеджеры являются их функциональными менеджерами. Если они назначены для проекта, они также будут отчитываться перед своим менеджером проекта.

Рассмотрим инженера-программиста. Если он не работает над проектом, он будет отчитываться перед своим функциональным менеджером, например, линейным руководителем разработки программного обеспечения. Но как только линейный менеджер по разработке программного обеспечения назначает этого программиста на проект, этот инженер также начинает подчиняться руководителю проекта.

Матричная организация

делится на 3 подкатегории: сильная, сбалансированная и слабая матрица.

На этом рисунке показано, как полномочия функционального менеджера и менеджера проекта переключаются в каждом типе матричных организаций. Сильная матричная организация ближе к проектной организации. Следовательно, власть больше сосредоточена на менеджере проекта. Слабая матричная организация ближе к функциональной организации . Следовательно, власть в большей степени принадлежит функциональным менеджерам. Организация со сбалансированной матрицей находится в середине , поэтому возможности функциональных менеджеров и менеджеров проектов равны.

Различные роли менеджера проекта, когда организационной структурой является матричная организация

В слабых матричных организациях менеджеры проектов обычно выполняют две роли. Первый — Project Expediter . Экспедиторы проекта выступают в качестве помощников персонала и координатора по связям с общественностью. Они не могут принять никакого решения. Они занимаются оформлением документов по проекту, решают административные вопросы, такие как бюрократическое общение между отделами и т. Д.Они не имеют никакого влияния на ресурсы проекта.

Второй тип роли — Координатор проекта . Координатор проекта действует как Project Expediter, но обладает некоторыми полномочиями и может принимать некоторые решения. Таким образом, они имеют немного большую власть и влияние на проект по сравнению с экспедиторами проекта.

Это пример слабой матричной организации. Как видите, сотрудники с серым фоном закреплены за проектами и подчиняются главным образом функциональным менеджерам. Координация проекта осуществляется назначенным персоналом , возможно, с помощью экспедитора или координатора проекта.

Это пример сбалансированной матричной организации. Как видите, сотрудники с серым фоном закреплены за проектами. Ресурсы проекта, включая менеджера проекта, подчиняются своему функциональному менеджеру . Но координация проекта осуществляется под контролем руководителя проекта. Функциональные менеджеры также обладают властью и влиянием на свои ресурсы.

И это пример проекта сильной матричной организации. Как вы видите, ресурсы на сером фоне принадлежат команде проекта. Менеджер проекта координирует и управляет этими ресурсами и деятельностью по проекту. Отличие от сбалансированной матрицы в том, что менеджеры проектов подчиняются менеджерам или менеджерам проектов. Например, руководителю офиса управления проектами. С другой стороны, в сбалансированной матричной организации менеджер проекта подчинялся функциональному менеджеру.

Вы видели наши БЕСПЛАТНЫЕ курсы?

Вы ознакомились с нашими курсами сертификации?

Хотите зарабатывать деньги, просто делясь этой статьей? Узнайте, как

Что означает организация? Бесплатный словарь

Чикаго был промышленным центром страны, и нигде больше профсоюзы не были так сильны; но их организации принесли рабочим мало пользы, потому что работодатели тоже были организованными; и поэтому забастовки обычно терпели неудачу, и как только профсоюзы распадались, люди переходили на сторону социалистов.Девять десятых студентов Гейдельберга не носили никаких значков или формы; другой десятый носил кепки разного цвета и принадлежал к общественным организациям, именуемым «корпусом». Было пять корпусов, каждый со своим цветом; были белые кепки, синие кепки, а также красные, желтые и зеленые. В самом деле, весьма вероятно, что в других случаях, особенно при организации судебной власти, должностные лица Штатов будут одеты с соответствующей властью Союз. Школы не могут сделать ничего хорошего; Что принесет пользу, так это экономическая организация, в которой люди станут богаче, у них будет больше свободного времени, а затем появятся школы.