Организующая схема компании: Технология управления – Оргсхема компании — модуль на базе Битрикс24

Надежда на порядок. Как оргсхема побеждает хаос в бизнесе

Евгений Фролов

Основатель Evolution Management

Как основатель Evolution Management (и как спикер) я часто получаю вопросы о том, как все устроено в моей компании. Со временем стал замечать, что вопросы эти нередко повторяются. 

Сегодня я напишу про самые, пожалуй, популярные. Касаются они такого инструмента систематизации бизнеса как организующая схема. Это один из краеугольных камней технологии Hubbard Management System. 

Что же в нем такого, что вызывает интерес владельцев и руководителей компаний? Я отвечу так — как по мне, так это просто водораздел. Жизнь организации делится на «до» внедрения и «после». Вот настолько это глубинный и важный инструмент. 

По сути, вводя оргсхему в организацию, предприниматель переводит управление на новые рельсы. То, что было хаотичным и в формате «как карта ляжет», теперь становится подконтрольным и прозрачным. Ну и, разумеется, прежде чем решиться на внедрение этого в свой бизнес, собственники задают уйму вопросов. Вот топ-7 неизменных. Отвечаю на все!

Посмотрите видео, чтобы узнать, как оргсхема помогает грамотно распределить функции в компании. 

1. Что такое оргсхема и почему это важно?

Оговорюсь сразу. Тема эта глубока и ответить в двух словах затруднительно. Но, для базового понимания, я попробую это сделать. Итак, оргсхема — это наглядный бизнес-процесс компании. То есть перечень всех функций в организации, выполнение которых приводит к продуктивной работе. 

Для ясности приведу пример: есть палатка с пирожками. У этого, пускай и крохотного, но все же бизнеса тоже есть функции. Кто-то оформляет все лицензии и разрешения. Другие нанимают продавцов и поваров. Еще кто-то отвечает за внешний вид и интерьер палатки. Обязательно есть человек, который считает деньги и выдает зарплату. Еще имеется ответственный за закупку муки и мяса.

Разумеется, кому-то нужно готовить сами пирожки. Ну и в результате, кто-то еще и продает товар. К слову, все эти функции могут быть на одном человеке — об этом чуть подробнее будет далее. А вообще, конечно, неплохо было бы помнить про контроль качества и обучение персонала, но для простоты моего примера, я это опущу.

И вот, функции описаны. Делается это не на листке бумаги. Берется большой ватман, который размещается на видном всем сотрудникам месте. Это выглядит как блок-схема, где, кроме функций, отражены все должности и конкретные люди, которые их занимают. Скажем, в секции закупки муки и мяса работает менеджер по закупкам Вера Ильинична.

Теперь ко второй части вопроса — почему это важно. Представим, что Вера Ильинична из нашего примера убеждена, что она ответственна за работу кухни. А закупка сырья — на директоре. Просто она подключается к этой работе время от времени, когда видит, что он не успевает.

В это же время директор полностью уверен, что это именно ее работа. Но, чтобы процесс не простаивал, готов и сам периодически закупать муку с мясом.

Комичная ситуация, которую, к сожалению, можно нередко наблюдать в реальности… И в жизни она не такая уж и комичная. Еще бы: взаимные претензии, срывы поставок, простой кухни и, как следствие, потеря выручки. И все это исключено, если в компании внедрена организующая схема.

2. Мы N-цать лет работаем без нее и все нормально. Зачем начинать?

Тут два момента. Во-первых, никто никого не убеждает. Если в вашей компании все прекрасно, то я искренне за вас рад. Но если все N-цать лет идет работа на износ, постоянно происходят выяснения отношений с поисками виноватых, то нужно ли следующие N лет так продолжать? 

Второй момент в том, что даже когда дела в целом более-менее нормально идут и присутствует какой-то рост, все равно есть о чем задуматься. А именно о том, что было бы, если бы не тратились силы руководства и сотрудников на «тушение пожаров» и разборки между собой.

Вот если бы каждый точно знал, что от него ожидается и в целом весь персонал действовал бы как слаженная команда. Что было бы тогда? Быть может, палатка с пирожками из нашего примера за N-цать лет выросла бы в международную сеть фаст-фуда?

3. Мой бизнес особенный. Шаблонные решения под него не подходят

Так утверждает большинство предпринимателей. Да что уж там — я ни разу не встречал собственника, который бы говорил «мой бизнес как у всех». И я с этим согласен — все компании действительно в той или иной степени уникальны. Еще бы, ведь владелец вкладывает в свою организацию частичку себя и это не может не отразиться на работе.

Но с другой стороны, я также не встречал бизнес, в котором не было бы работы с финансами. В котором бы отсутствовал персонал и не имелось бы активностей по продажам. Ну и самое, пожалуй, главное — нет бизнеса без продукта. А раз ключевые типы функций неизменно есть в любой организации, то и «правила игры» для них могут быть универсальными. Оргсхема — именно про это.

4. Это все для крупных корпораций. А у меня лишь 5 (10-20-50) человек

Тут стоит вспомнить нашего менеджера Веру Ильиничну из пункта номер 1. Вполне может быть, что в палатке с пирожками не работает никто, кроме нее и директора. При этом, если взять сеть супермаркетов со своими пекарнями, то там только на производстве пирожков может быть человек пять в каждой точке. 

Любопытный момент заключается в том, что в обоих примерах функция одна и та же, просто различается количество людей, ее выполняющих. А значит, и оргсхема будет схожей. Это настолько универсальный инструмент, что он будет одинаково успешно применим как к ларьку по починке обуви, так и к обувной фабрике.

На наших проектах по систематизации бизнеса обучались как индивидуальные предприниматели с несколькими сотрудниками в штате, так и владельцы компаний, где стабильно 400-500 человек «на борту». И результаты их оказались примерно одинаковыми — это был рост доходности бизнеса на 30 и более процентов.

5. Я не академик и вряд ли разберусь во всем на должном уровне

Тут совсем просто. Я считаю, что если предприниматель не первый год занимается бизнесом и его компания все еще жива, то у такого человека есть все, чтобы освоить нечто новое для своей организации. 

Другой вопрос, что этого «нового» стало уж слишком много. Мы живем в век информации: вокруг — огромное количество тренингов, семинаров, лекций. Выбрать то, на чем стоит сфокусироваться, — непросто. Но… все же это можно сделать. Нужно посмотреть, а где уже внедрено то, о чем идет речь. И что касается организующей схемы, то этот инструмент работает в сотнях и тысячах компаний только в России. В мире это количество на порядки больше. И популярна оргсхема именно потому, что не требует специализированных знаний.

Это не высшая математика и не теория деления ядер. Это скорее уж такая таблица умножения в бизнесе — простой, понятный и надежный инструмент, начать пользоваться которым в кратчайшие сроки сможет любой собственник.

Подтверждение этому — мой опыт. Консультанты Evolution Management помогали с внедрением организующей схемы собственникам с разным уровнем образования. Были люди с тремя высшими, но также на проект приходили и владельцы компаний, которые даже не поступали в ВУЗы. И можно смело говорить, что наличие дипломов у собственника на результат не повлияло никак.

6. Мои сотрудники не примут нововведений и разбегутся

Такая ситуация может произойти в двух случаях. Первый — когда внедряется неработающая технология. Здесь действительно происходит так, что команда начинает эти новые «кандалы» пытаться сбросить, и это логично. 

Второй вариант — собственник не до конца разобрался в том, что внедряет. И вместо того, чтобы глубже погрузиться в вопрос самому и помочь это сделать персоналу, он в жесткой форме пресекает любые обсуждения. Просто «делайте как я сказал, и не умничайте». Разумеется, такой подход также будет непопулярным среди сотрудников.

Но оргсхема — другое дело. Первый пункт отпадает сам собой, просто потому, что есть успешные компании, которые много лет назад внедрили этот инструмент, и с тех пор их дела идут в году. Они — доказательство эффективности. А по второму пункту могу сказать, что это действительно может быть проблемой. Если собственник «нахватался» умных фраз, которые сам не до конца понял, то быть беде.

Именно поэтому в Evolution Management акцент делается на помощи во внедрении. Если взять все сто процентов наших усилий, то лишь 30 будет отведено на теорию. Все остальные 70 — прямая помощь владельцу во внедрении инструментария в его бизнес.

Добавлю также, что и у наших клиентов, бывает, после активации таких инструментов, как оргсхема, уходят сотрудники. Но, это скорее хорошая новость, чем плохая.

Организующая схема делает работу компании прозрачной, а значит не получится «отсиживаться по углам», имитировать бурную деятельность и, разумеется, прикарманивать то, что плохо лежит. Поэтому потеря кого-то из команды — это не всегда проблема.

7. Нет ресурсов на внедрение и обслуживание

Может возникнуть мысль, что внедрение оргсхемы — это целая история. Кто-то же должен ее описать, нарисовать, рассказать про нее сотрудникам и так далее. А все это — время, силы, нервы и деньги. 

Да, ресурсы на самом деле нужны. Но здесь встает вопрос приоритетов. Ведь когда у собственника голова занята «тушением пожаров», он уже тратит уйму времени на решение лишних проблем — то есть тех, которых могло бы и не быть.

И если сфокусироваться на внедрении, то это отличная инвестиция ресурсов, как по мне. Хотя бы потому, что сотрудники (как показывает практика) начинают работать заметно эффективнее. И, соответственно, наверстывают упущенное, если даже им и пришлось где-то притормозить на этапе активации организующей схемы.

Как результат, уже сегодняшними силами компания начинает производить больше продукции и зарабатывает больше денег. Разве не стоит это единовременно затраченного времени?

Плюс, небольшой эмоциональный бонус. Когда чувствуешь себя как волк в старой игре, где надо ловить яйца, энергия падает. И наоборот — если видишь, что нововведения приносят ощутимый результат, сил и драйва будет с каждым днем все больше. Вот он, ключ к масштабированию. Впрочем, это уже тема другой статьи.

Заключение

Я ответил на самые частые вопросы по оргсхеме, но допускаю, что у вас могут появиться новые. В таком случае, не стесняйтесь писать мне напрямую (Instagram: @evgeny_a_frolov). 

В любом случае я желаю вам успехов в систематизации вашего бизнеса!

Узнайте больше об организующей схеме и других инструментах системного бизнеса на трехдневом семинаре-практикуме

Оргсхема. Как разработать структуру компании (А. А. Высоцкий, 2014)

Глава 6. Семь основных функций

Как я уже говорил в предисловии, долгое время я искал ответ на вопросы, какие же функции обязательно должны быть присущи моей компании, как они должны взаимодействовать между собой. Ни один из учебников по менеджменту не дал мне ответа, пока я не познакомился с организующей схемой, опубликованной в 1965 году Л. Роном Хаббардом. В своих работах он описал точную последовательность функций, которая обязана выполняться в любой организации, чтобы та могла процветать и расширяться. Вполне возможно, что сама идея о том, что существует некая «универсальная» система, подходящая для любого бизнеса, покажется вам странной. Но не стоит выносить суждение раньше времени, давайте с этим разберемся.

В области взаимодействия людей есть определенные принципы, такие как, например, состояния обмена, которые мы рассмотрели ранее. Если человек понимает, в каком состоянии обмена он находится, и понимает законы, связанные с этим состоянием, он может лучше управлять обменом. Осознанное применение принципов обмена требует здравого смысла, но сами принципы обмена неизменны, они не зависят от национальности или уровня образованности людей. Эти принципы – просто формулировка реально существующего закона во взаимоотношениях людей. Так же и закон всемирного тяготения был сформулирован в свое время Ньютоном, но предметы падали вниз и до появления этой формулировки, и более того, люди и до Ньютона прекрасно знали об этом. Формула, которую он описал и сделал известной, просто дает точное представление об этом явлении, позволяет людям использовать реально существующий факт осознанно и точно предсказывать поведение физических предметов под воздействием силы тяжести.

Точно так же и организующая схема представляет собой формулу, которая описывает объективно существующие законы деятельности любой организации, а знание этих законов позволяет гораздо лучше понимать и предсказывать деятельность группы людей. Так же как законы Ньютона дают возможность инженерам делать расчеты движения материальных объектов, организующая схема

Л. Рона Хаббарда позволяет руководителям делать расчеты в отношении деятельности организации, предоставляющей свой ЦКП клиентам. И, конечно, применение любого закона требует понимания этого закона и здравого смысла.

Организующая схема состоит из семи основных функций, каждая из которых производит свой ЦКП и последовательное выполнение которых приводит к успешному предоставлению ЦКП всей компании. Подразделение, отвечающее за выполнение одной из семи функций, называют отделением¹⁴. Многие наши клиенты, применяющие организующую схему, вместо слова «отделение» используют «департамент» или «управление», что имеет смысл особенно в тех областях деятельности, где термин «отделение» уже используется в другом значении. Банки, страховые компании, финансовые учреждения и государственные организации традиционно словом «отделение» называют свои местные филиалы. Если ваша компания работает в близкой к ним отрасли, чтобы не создавать путаницы, лучше слово «отделение» заменить более приемлемым. Но хочу заметить, что использование оригинального названия – «отделение»—тоже имеет смысл, так как в этом случае при изучении литературы, посвященной этому предмету, включая и данную книгу, сотрудникам не надо для обозначения одного и того же предмета пользоваться разными терминами.

Отделения расположены в определенном порядке, символизирующем общую последовательность действий, необходимых для успешной деятельности организации. Каждое из них имеет свой номер, нумерация идет слева направо, исключение составляет отделение №7, которое стоит первым в потоке – перед отделением №1. Рассмотрим эти функции последовательно, слева направо. В этой главе будет освещена только общая последовательность и взаимосвязь функций, в последующих главах каждое из отделений с его функциями и продуктами будет проанализировано более подробно.

Отделение, с которого начинается весь поток производства продукта, – №7 «Административное»¹⁵. Здесь находятся владелец и его офис, или совет директоров – то есть те, кто определяют общие цели и направление развития компании, а также все высшие руководители компании. Можно сказать, что именно здесь создаются идеи о том, как будет действовать компания, составляются все основные планы, методы производства продукта, маркетинговая стратегия, найм топ-менеджеров и ключевых специалистов. Успех всей организации предопределяется успешностью идей, которые зарождаются здесь. Административное отделение не выполняет собственноручно работу, но задает ход деятельности всей остальной оргсхемы. Так как это отделение стоит, по сути, над всеми остальными, то его ЦКП – это успех самой компании, с одной стороны, и в то же время можно сказать, что его ЦКП – это продукт всей компании.

Следующая функция – это отделение №1 «Построения»¹⁶, конечно, имеется в виду построение организации. Организация состоит из людей, которые взаимодействуют друг с другом с целью предоставления определенного ЦКП. Поэтому построение заключается в том, чтобы эффективно распределять функции между сотрудниками и добавлять новых людей в организацию. Для того чтобы это действительно было «построением организации», следует нанять продуктивных людей, которые быстро бы прошли первичное обучение, обеспечить их всем необходимым для производства и затем следить, чтобы система взаимодействия сотрудников и подразделений эффективно работала. Когда в организации данная функция слабая, рост копании становится невозможным. Вот несколько основных признаков того, что эта функция в организации слабая:

• жалобы руководителей на нехватку продуктивных людей;

• перегрузка некоторых сотрудников, которая сдерживает развитие;

• увеличение хаоса с ростом количества сотрудников.

Это отделение называют «отделение Построения» по той причине, что именно здесь определяют, как будет организационно развиваться компания, говоря проще, в какие подразделения и в какой последовательности будут нанимать персонал и ставить на посты. Согласитесь, если мы рассматриваем организацию как единый процесс, довольно странно нанимать персонал, руководствуясь заявками руководителей подразделений. Ведь в каждый момент времени в организации может существовать только одно самое узкое место в потоке производства, и если служба персонала ориентируется лишь на требования руководителей подразделений, ошибки неизбежны. Идеальное положение дел – отделение Построения имеет точное представление, как должна быть организована работа в компании, какие функции и какие продукты должны быть, внимательно наблюдает за тем, как идет поток производства. Когда обнаружены слабые функции, которые не позволяют усиливать поток производства, с этим справляется именно это отделение – тем, что повышает производительность труда сотрудников, либо тем, что нанимает недостающих. Как видите, это нечто большее, чем принято требовать от специалистов по персоналу, эта функция включает не только найм и постановку на пост, но и наблюдение, анализ и улучшение процессов компании и повышение производительности труда.

После «идеи» и «построения» следующая функция – отделение №2 «Распространения»¹⁷. Это отделение отвечает за то, чтобы организация была обеспечена доходом, достаточным для ее успешной деятельности и развития. В нем находятся функции по продвижению продуктов клиентам, создание материалов и инструментов, способствующих осуществлению продаж, сами продажи и поддержание базы клиентов.

Например, в автосервисе данное отделение рекламирует услуги с помощью журналов, листовок и вывесок, привлекая клиентов. Здесь клиента встречают, записывают на услуги, ему продвигают и продают дополнительные услуги. Какой бы ЦКП ни производила компания, такая функция обязательно присутствует в потоке производства. Даже если это магазин самообслуживания DuanRead, в котором вообще нет продавцов, так называемые продажи без продавца все равно осуществляет отделение Распространения, только выполняет эту функцию в основном с помощью продвижения и мерчандайзинга¹⁸.

Собранный доход необходимо рационально использовать, за это отвечает отделение №3 «Финансовое»¹⁹, которое управляет всеми активами компании (активы – это то, что можно использовать для получения прибыли: деньги, запасы материалов, товары на складе, оборудование и имущество компании). Здесь происходит сбор и учет всех денежных поступлений, планирование и осуществление всех расходов, контроль за использованием материалов, товаров и имущества, а также находятся все виды отчетности, связанные с деньгами и материальными ценностями. Это не означает, что руководитель Финансового отделения единолично принимает решения о том, как распределить полученный компанией доход. Совет, в который входят руководители отделений, еженедельно составляет предложение по распределению средств, которое должно быть одобрено высшим руководством компании, прежде чем эти счета будут оплачены. Но за то, чтобы подготовить все данные для работы этого совета и обеспечить его правильную работу по составлению предложения по распределению средств, отвечает Финансовое отделение. Эти функции гораздо шире, чем функции бухгалтерского или налогового учета. В малом бизнесе большая часть этих функций ложится на плечи руководителей, а главный бухгалтер берет на себя только некоторую часть работы отделения – бухгалтерский учет и отчетность. Можно сказать, что главная задача отделения №3 заключается в том, чтобы взять под контроль всю «энергию», которую компания получает извне в виде дохода, и затем разумно распределить и направить эту энергию с целью осуществления и расширения производства и обмена ЦКП.

Следующая функция – отделение №4 «Техническое», здесь непосредственно производится предоставляемый компанией продукт. Если это автосервис, в данном отделении находятся производственные помещения, подъемники для автомобилей, обеспечение запчастями и материалами и сами механики – в общем, все, что необходимо для выполнения работы. Если это торговая компания, здесь осуществляют работу с поставщиками товара, обеспечивают его складское хранение, комплектацию, упаковку, перевозку и, возможно, гарантийный сервис. Если это типография, отделение будет включать в себя подготовку компьютерных макетов к печати, вывод печатных форм, обслуживание оборудования, закупку материалов, сами печатные работы, упаковку и отгрузку клиенту.

После того как продукт произведен, необходимо оценить результат и сделать выводы о том, насколько он соответствует нашим собственным стандартам, а также найти то, что требует улучшения. Этим занимается отделение №5 «Квалификации»²⁰, которое отвечает за то, чтобы поддерживать и повышать уровень способности компании производить определенный ЦКП. Например, в Di Fara Pizza, о которой я упоминал раньше, функция 5-го отделения выполняется лишь в отношении качества самой пиццы. Но ЦКП пиццерии включает не только еду, но и обслуживание зала, и чистоту в кафе и туалетах, и наличие салфеток на столах, и многое другое. Пренебрегая контролем качества всех составляющих ЦКП, компания получает проблемы в обмене с клиентами. Как правило, компании создают люди, имеющие очень добрые намерения, они желают предоставлять клиентам продукт высокого качества, но если нет подразделения, которое постоянно проверяет качество и добивается его роста, деятельность компании деградирует. Деградация качества предоставляемого продукта неизбежно приводит к необходимости затрачивать больше усилий на то, чтобы «проталкивать» продукт клиенту, на то, чтобы улаживать недовольства, на то, чтобы «отмывать» имя компании.

Иногда я сталкиваюсь с идеей: делать бизнес легче, если у компании плохой продукт, что это способ «срубить по-легкому». Однако чем хуже качество продукта компании, тем сложнее добиться финансового успеха. Возможно, снижение качества позволяет сэкономить на каких-то составляющих в процессе непосредственного производства продукта, но потери во всех остальных отделениях значительно возрастут. Работать в компании, предоставляющей посредственный продукт, непрестижно, это повышает трудоемкость и расходы, связанные с деятельностью отделения №1, рекламировать и продавать плохой продукт тоже сложно, это повышает расходы отделения №2 и так далее. Точно так же, как потери персонала приносят компаниям убытки, в неменьшей степени к ощутимым убыткам приводит потеря качества.

Самый простой и универсальный способ узнать, каково качество любого продукта, – спросить об этом у клиента. Вас, как клиента, часто спрашивают о качестве каких-то продуктов с искренним желанием получить ответ? Если бы все компании регулярно интересовались мнением клиентов о том, что необходимо улучшить, руководители получили бы много полезной информации, которая помогла бы повысить ценность продукта компании и тем самым усилить обмен с клиентами. После того как обнаружены отклонения в качестве ЦКП компании, их следует исправить, уладить отношения с клиентами, а затем сделать выводы и исправить в компании то, что привело к такому отклонению. Чтобы исправить отклонение раз и навсегда, как правило, приходится повысить квалификацию кого-то из сотрудников или изменить что-то в организации работ. Этими функциями все время занимается 5-е отделение, совершенствуя продукт на постоянной основе.

Последнее на организующей схеме – отделение №6, «отделение По работе с публикой»²¹. Публика – это люди, находящиеся в какой-то области или обладающие какой-то общей характеристикой. В бизнесе мы называем публикой людей, которые как-то связаны с нашей областью деятельности, в первую очередь тех, кто может стать потенциально нашим клиентом. После того как в общем потоке производства создан качественный результат, его необходимо сделать широко известным для публики, чтобы получить подготовленную территорию для дальнейшего расширения.

В основном эта деятельность заключается в том, что мы формируем положительный имидж компании в глазах публики, предоставляем специальные продукты, которые привлекают большое количество новых клиентов, а также создаем партнерские отношения с неконкурирующими компаниями и организациями, чтобы они помогали нам заполучить еще больше новых клиентов.

Может сложиться впечатление, что эта деятельность дублирует функции отделения Распространения (2), которое занимается продвижением, но это не так. Создание имиджа и продвижение – две совершенно разные функции, которые производятся по-разному и дают разные результаты. Эту разницу понять очень просто: если вы хотите, чтобы в ваш магазин зашло побольше покупателей, вы делаете привлекательную светящуюся витрину, размещаете броские указатели, вывешиваете зазывающие объявления. При этом такая реклама и вывески стоят денег, и вы можете точно оценить, как меняется поток клиентов после их размещения, то есть подсчитать, окупились ли ваши вложения в это продвижение. Если все прошло хорошо – клиенты приходят, они вам благодарны, они узнают ваш магазин. Если в магазине они получают хорошее обслуживание благодаря успешной работе кассира из отделения №3, сотрудников торгового зала из отделения №4 и специалистов по качеству из отделения №5, у них создается позитивное отношение. Но количество людей, у которых создано позитивное отношение к магазину, всегда несколько меньше, чем покупателей, которых он обслужил, так как никто еще не смог добиться 100% качества.

В то же время задача 6-го отделения по формированию имиджа в глазах публики в основном заключается в том, чтобы положительное отношение создалось не у тех, кто уже был в магазине, а у огромного количества людей, которые потенциально могли бы в нем побывать. Для этого отделение №6 организовывает, например, помощь каким-то проектам, которые публика считает важными и позитивными, а затем помещает публикации в местной прессе об этом.

Если подобной деятельностью занимаются регулярно, деятельность всех остальных отделений оргсхемы станет более эффективной. Административное отделение (7) обнаружит, что ему проще взаимодействовать с властями предержащими²², отделению Построения (1) станет легче находить подходящих сотрудников, отделение Распространения (2) увидит, что продвижение начнет работать более эффективно, поскольку люди с большим интересом обращают внимание на рекламу компании, которая имеет в их глазах положительную известность. Финансовому отделению (3) будет проще собирать деньги с клиентов и получать отсрочки от кредиторов, а Техническое (4) и Квалификации (5) благодаря этому повысят объем и качество производства продукта. Более подробно работа 6-го отделения будет описана в соответствующей главе, а сейчас я хочу только подчеркнуть, что от успешной деятельности этого отделения зависит трудоемкость получения новых клиентов и соответственно цена, которую мы платим за расширение.

Какой бы продукт ни предоставляла своим клиентам компания, для успешной деятельности необходимо, чтобы каждая из этих семи функций выполнялась. В одном бизнесе продвижение будет в основном осуществляться через интернет, в другом – с помощью наружной рекламы, все зависит от продукта и публики. Разные размеры компании также будут определять количество людей, необходимое для выполнения каждой из функций. В отдельном розничном магазине для продвижения достаточно будет ежегодно обновлять данные в справочниках и несколько раз в год менять оформление витрины. И с этим справится человек, на которого возложены и другие обязанности. А крупному производителю мебели понадобится целая команда людей, в составе которой будут и аналитик, и дизайнер, и специалист по работе со СМИ. Но независимо от размера и области деятельности эта функция необходима.

Даже если это начинающий предприниматель, например адвокат, и его бизнес пока состоит из одного человека, ему приходится выполнять каждую из этих семи функций для того, чтобы добиться успеха. Ему необходимо планировать собственную деятельность, организовывать процесс своей работы, продвигать и продавать свои услуги, обслуживать клиентов, совершенствовать профессиональные навыки и заниматься формированием имиджа. Если он упустит в своей деятельности какую-то из этих функций, она станет узким местом в его развитии. Сложность в том, что не бывает людей, которым одинаково интересно заниматься каждой из этих функций, – хороший инженер редко является хорошим продавцом, а талантливый продавец – успешным финансистом. Для того чтобы создать процветающую компанию, необходимы люди с разными талантами, и тогда палитра из этих семи цветов позволит создать шедевр.

Вы наверняка сталкивались с такими видами бизнеса, где компания представляет собой объединение профессионалов, каждый из которых выполняет несколько функций оргсхемы. Распространенный пример – это риелторские компании. Часто они устроены так, что есть руководитель, на которого возложены в основном функции отделения №7, а большая часть сотрудников – специалисты по недвижимости. Каждый из них самостоятельно ищет объекты для продажи или покупателей на имеющиеся объекты, сам продает им собственные услуги, сам выполняет техническую работу – демонстрирует объекты, сам организовывает сделку. Таким образом, каждый из них держит в своих руках несколько функций оргсхемы. Что интересно, именно в таких видах бизнеса очень часто сотрудники, научившись делать хорошо свою работу и освоившись на рынке, уходят и открывают конкурирующие компании. Причина очевидна: каждый из них в какой-то степени уже является отдельной оргсхемой.

И наоборот, в компаниях, где работает команда, каждый из членов которой профессионально делает свою работу, такое «почкование» бизнеса происходит редко. Если человек выполняет практически все функции оргсхемы, вполне логично, что он становится отдельной оргсхемой. В то же время ничто не препятствует тому, чтобы в риелторской компании были разделены функции: одни сотрудники продвигали, другие продавали услуги, третьи делали показы и заключали сделки и т.д. В этом случае руководителю будет гораздо легче управлять компанией, привлекать и обучать новых сотрудников, а при необходимости их заменять.

Обратите внимание, первое и пятое отделения расположены выше других на оргсхеме, что символизирует их особую роль в организации деятельности компании. Первое – создает компанию, пятое – обеспечивает ее совершенствование. Большинство небольших компаний представляют собой последовательность отделений 2-3-4, так как это те функции, которые очевидно необходимы для того, чтобы компания вообще могла начать свою деятельность. Как показывает наш опыт внедрения инструментов управления более чем в 200 компаниях малого и среднего бизнеса, обычно эти отделения наиболее сильные, а остальные практически отсутствуют. Если отсутствует пятое, компания может расширяться, но расширение принесет общее снижение эффективности деятельности – прибыль на одного работающего в компании с ростом будет падать. Если отсутствует первое отделение, компания не будет расширяться вообще. Если отсутствует шестое, расширение будет стоить больших усилий и обойдется слишком дорого, поэтому скорость роста будет ограничена.

Последовательность функций оргсхемы определяет и последовательность планирования деятельности отделений. Общий план действий разрабатывает Административное отделение, что позволяет отделению №1 планировать, какие посты и подразделения и в какой последовательности должны создаваться и развиваться. В свою очередь, отделение Распространения планирует, какие продукты и каким типам потенциальных клиентов будут продвигать и предоставлять, это дает возможность Финансовому отделению создавать планы по управлению деньгами и другими активами компании, а Техническое отделение может планировать предоставление. Ошибки в данной последовательности приводят к немалым сложностям – невозможно создать эффективный план по закупке товаров, если нет планов по продвижению и продажам, и поставки сложно осуществить, если нет плана финансирования закупок.

В своей деятельности консультанта я сталкивался с вопиющими проблемами. Так, например, в торговой компании на склад закупался товар исходя из объемов реализации, хотя у подразделения, отвечающего за продажу, не было планов по продаже этого товара. В одной из страховых компаний была проведена прекрасная масштабная кампания по продвижению новой услуги. Но к моменту, когда клиенты начали обращаться в местные филиалы компании, там попросту отсутствовали бланки для заключения договоров на данную услугу. В результате потенциальные клиенты, заинтересованные в такой услуге, обращались к конкурентам. Компания потратила значительные средства, чтобы, по сути, рекламировать услуги конкурентов.

В 2008 году в компании, поставляющей металл производственным предприятиям, отсутствие планирования со стороны отделения №3 при снижении мировых цен на металл привело к потерям половины оборотных средств. Все шло как обычно: отделение Распространения заключало договоры на поставки по текущим ценам, а Техническое отделение продолжало делать закупки у производителей по ним. Вот только поставка от производителя длилась более двух месяцев, а за это время цена на металл снизилась более чем на 20%. В результате такой «деятельности» компания лишилась значительной части своих оборотных средств, так как отделение №3 не занималось планированием своей деятельности по сохранению активов и, кроме того, планы отделений не были согласованы между собой.

Номера отделений на оргсхеме символизируют замкнутость потока производства, при этом отделение №7, так как именно оно осуществляет управление, находится над потоком производства. Можно сказать, что оргсхема – это спираль, и если уровень производства в отделениях растет, эта спираль раскручивается в сторону расширения, если уровень производства сокращается – витки спирали сжимаются, а непосредственно поток производства продукта перетекает из отделения №6 в отделение №1. После того как компания получает все больше влияния на рынке, благодаря деятельности отделения №6 отделение №1 расширяет организацию и т.д. Большинство организаций, не имеющих территориальных ограничений, таких как рестораны или отели, могут расширяться долгое время. Другим для расширения требуется «клонировать» свою оргсхему, открывая новые предприятия.

Большие компании, как правило, состоят не из одной оргсхемы, они являются совокупностью оргсхем нескольких уровней. Например, сеть супермаркетов объединяет оргсхемы разных уровней, где на самом нижнем находятся непосредственно сами супермаркеты, на следующем уровне – региональные управления, на самом верху – компания, управляющая всей сетью в целом. У каждого отдельного супермаркета есть собственная оргсхема, у регионального управления, которое руководит деятельностью группы супермаркетов, – своя. При этом ЦКП супермаркета – предоставленный покупателям ассортимент товаров, ЦКП регионального управления – успешные супермаркеты региона, а ЦКП управления сетью – успешная деятельность всех регионов. Мне приходилось сталкиваться в своей деятельности с организацией, в которой были оргсхемы пяти уровней. Это компания, имеющая несколько сетей супермаркетов, перерабатывающие и торговые предприятия. Но оргсхемы для всех этих уровней подобны по своим функциям, что создает дополнительное удобство в управлении, так как любой сотрудник, в каком подразделении компании и на каком бы уровне он ни находился, хорошо понимает, как организована работа других подразделений и компании в целом. Более подробно оргсхемы управляющих компаний будут рассмотрены в отдельной главе.

Если вы способны представить свою компанию, как логичную и естественную последовательность из этих семи функций, вы получаете возможность видеть перспективы и проблемы, предсказывать будущее и осознанно управлять ее развитием.

Так как функции отделений объективны, другими словами, независимо от нашего желания их необходимо выполнять, – это вызовет естественную и неизбежную перегрузку руководителя в случае, если он не делегировал эти функции своим подчиненным, либо создает дополнительную работу сотрудникам, которым нужны эти функции. Если руководитель не назначил кого-то ответственным за функции отделения №1, все проблемы с поиском и введением в должность новых сотрудников станут либо его заботой, либо руководители подразделений сами будут нанимать себе персонал. Если руководитель не передал кому-то ответственность за отделение №2, он будет единственным, кто отвечает за доход компании. Ведь руководитель несет ответственность за весь ЦКП подчиненного ему подразделения, а если это высший руководитель – за ЦКП всей компании и все необходимые для его производства ЦКП отделений. Даже если в компании никогда не было и нет оргсхемы, охватывающей все семь функций, сами функции не исчезнут, каждая из упущенных в структуре компании функций станет обязанностью руководителя или ее будут выполнять наиболее ответственные сотрудники, даже если никто ее не осознает как определенную обязанность. Простой пример: множество небольших компаний могли бы значительно увеличить свою известность, если бы время от времени публиковали на своем сайте новости о своих продуктах, об изменении цен, интересные отзывы. Благодаря современным технологиям эта работа сейчас не сложнее публикации постов в социальных сетях. Но из-за того, что никому не поручена эта функция, а руководитель загружен работой, сайт постепенно превращается в «надгробный памятник» в интернете, так как на нем присутствует только та информация, которую разместили в момент разработки. Время от времени кто-то из сотрудников публикует на сайте новые данные, но это делается бессистемно и этим невозможно управлять. При таком положении дел сайт будет обновлен только тогда, когда у руководителя до этого дойдут руки.

Не осознавая всего спектра функций организации, руководитель пытается играть роль человека-оркестра, а его немногочисленные сотрудники, даже чувствуя, что дела идут неправильно и желая помочь, не могут оказать ему ощутимой поддержки. Невозможно передать кому-то функцию, которую даже сам не осознаешь. И я уверен, что лишь изучив этот краткий обзор семи основных функций, вы уже увидели те, которые необходимо делегировать подчиненным. Дочитайте книгу до конца и вы поймете, как с этим справиться.

Роль первого отделения в организующей схеме компании

Сегодня мы расскажем об основной и главной функции первого отделения — отделения организационного построения. Это отделение описано в книге Александра Высоцкого «Оргсхема. Как разработать структуру компании», но даже тем, кто её читал, эта статья поможет дополнить и прояснить понимание его функций.

Этот материал является частью видеоурока, который входит в комплексную программу по развитию и акселерации бизнеса Business Booster. Мы публикуем короткую версию. Полный фрагмент видеоурока Александра Высоцкого смотрите ниже.

Первое отделение отвечает за создание и поддержание формы организации. Напомним, что такое организация. Это набор определённых функций и взаимодействие между ними. Организация может саморазрушаться. Это происходит по разным причинам: например, когда необдуманно меняют отлаженные функции квалифицированных, обученных работников; когда не переадресуют функции заболевшего или ушедшего в отпуск работника кому-то другому; когда кто-то из-за перегрузки перестаёт выполнять отдельные функции.

Другими словами, чтобы организация существовала, недостаточно её построить единожды. Её нужно продолжать строить и дальше, с ростом организации необходимо уточнять организующую схему, следует перераспределять некоторые функции и следить за тем, чтобы не было предпосылок саморазрушения. И это – основная роль первого отделения. Если вы как глава компании изначально выстраиваете организацию, то первое отделение должно подхватить работу в этой области, её продолжить, поддерживать эту организацию и совершенствовать, добиваясь отсутствия её разрушения.

Как создать эффективную форму организации и организовать столь же эффективную её работу?

В первую очередь необходимо определить, какие функции нужны компании. Нужно установить все жизненно важные функции и обязательно поместить их на оргсхему. Упущенная функция неизбежно повлечёт за собой проблему.

Второе, что нужно сделать – назначить ответственных за выполнение этих функций. Это очень близко к работе первого отделения. Ведь даже после того, как организация уже создана и функционирует, она продолжает развиваться: выявляются упущенные функции, перераспределяются уже существующие. Назначение ответственных за новые функции – это работа первого отделения совместно с руководителем.

Третье действие – наладить линии коммуникации, разработать стандартные формы писем, определить, как коммуницировать с клиентами в том или ином случае. И это тоже работа первого отделения.

Дальше нужно будет проверять, действительно ли используются эти линии коммуникации. И это уже четвертая функция отдела – поддержание движения частиц по установленным маршрутам. Понятно, что каждый работник на своём месте согласно инструкции выполняет свою часть работы, но первый отдел контролирует, чтобы коммуникация происходила именно так и именно в той форме, в которой она установлена и никак иначе.

Если не поддерживать форму организации, начинается её деградация вплоть до саморазрушения. И на то есть причины, связанные с человеческим фактором.

Во-первых, люди «садятся на любимого конька», выделяя в своей работы приоритетные функции и игнорируя необходимые, но не интересные им. И первое отделение отвечает за то, чтобы люди не делали этого, а поддерживали форму организации.

Во-вторых – существование спонтанных приоритетов, например, обслуживание выгодного клиента, которому все стараются угодить и при этом оставляют свои непосредственные обязанности.

В-третьих – разрушение линий, когда из-за отсутствия работника (отпуск, болезнь) функции, за ним закреплённые, перестают выполняться.

В-четвертых – отсутствие контроля производства. За это уже отвечает руководитель.

В-пятых – «обходы» работника, то есть когда за него выполняет работу кто-то другой. Декларируя принцип помощи и уважения в команде, руководитель должен в то же время настаивать, чтобы каждый выполнял именно свои функции, не выполнял работу за коллег. «Да, вы – одна команда, но у каждого в этой команде есть свои роли, поэтому никогда не делайте работу за вашего товарища. Вы можете помочь ему сделать его работу, вы можете подсказать, оказать моральную поддержку, и вы должны это делать. Но никогда не делайте за него работу. Потому что если вы делаете за кого-то работу, вы разрушаете организацию», – подчёркивает Александр Высоцкий.

Что же делает первое отделение?

Первое отделение поддерживает вашу организующую схему, добивается, чтобы все «имена» были на организующей схеме. Оно следит, нет ли каких-то упущенных функций, закрывает «кадровые дыры», поддерживает движение частиц, оно проверяет, как используются коммуникации. Первое отделение помогает следить за производством: именно туда стекаются отчёты о еженедельных статистиках, благодаря чему виден реальный уровень производства.

На оргсхеме первое отделение находится выше, чем другие, потому что у этого отделения особая роль. Оно создаёт организацию и поддерживает её форму, поэтому так важно, чтобы в структуре первого отделения работали люди или хотя бы один человек, который понимает роль и значение своей деятельности и способен эффективно выполнять свою работу.

Будущее системы управления и форма организации, которую вы построите, полностью будет зависеть от того, кто будет этим заниматься постоянно. Само ничего работать не будет.

Надеюсь, нам удалось до вас донести вот эту важную, особую функцию первого отделения – создание и поддержание формы организации.

Организационная структура предприятия — просто схема или инструмент управления?

В наше время мы часто слышим такой термин — «организационная структура предприятия». Почти каждая, уважающая себя, консалтинговая компания занимается разработкой, оптимизацией и внедрением организационной структуры предприятия. Почти каждая крупная компания имеет у себя организационную структуру.

Мне стало интересно, что вообще люди понимают под этим словосочетанием «организационная структура предприятия». Я провел свое небольшое исследование в этой области и выяснил несколько интересных данных, о которых хочу сообщить вам в этой статье.

Я не буду говорить о видах организационных структур, их преимуществах и недостатках. Я хочу рассказать вам об основах организации, о том фундаменте, на котором держится любая развивающаяся компания и как это связано с организационной структурой предприятия.

Итак, что же я выяснил, проводя свое исследование?

Первое, что я выяснил, так это то, что есть путаница, связанная с пониманием слова «организационная». Люди, в основном, понимают что означает «структура предприятия» или «структура компании», но имеют разное понимание слова «организационная». Отсюда и трудности, связанные с «организационной структурой».

Для разрешения этой путаницы, я воспользуюсь толковым словарем русского языка под редакцией Ожегова и Шведовой.

Многие люди считают, что слово «организационная» произошло от существительного «организация». Все было бы правильно, но у слова «организация» есть 4 значения. И в основном, люди думают о 3-ем значении этого слова «общественное объединение или государственное учреждение». Наверно это мнение осталось в нашем сознании ещё с советских времен. При таком понимании, словосочетание «организационная структура» означает «взаимное расположение частей, какой-либо организации или учреждения». Исходя из такого понимания, большинство людей считают, что «организационная структура предприятия» это схема, отображающая расположение и взаимосвязь различных частей организации. К сожалению, такая схема мало чем может помочь в управлении организацией, единственное, чем она помогает, так это тем, что дает наглядное представление из чего состоит организация, и кто кому подчиняется.

Я, как консультант по управлению, занимаюсь организационным консалтингом 9 лет, а до этого работал руководителем нескольких организаций, и мне приходилось организовывать работу, поэтому я подходил к слову «организационная» с практической стороны. То есть я всегда считал, что «организация» это не только существительное, но и глагол, отражающий реальные действия по упорядочиванию какой-либо деятельности.

Поэтому сейчас я хочу рассказать вам об истинном значении слова «организационная» и словосочетания «организационная структура».

Вернемся к толковому словарю русского языка и слову «организационная». Прилагательное «организационная», а также существительное «организация» в 1-ом значении, происходят от глагола «организовать» у которого есть 5 значений. К нам подходят первые 4, вот они:

1. Основать, учредить.
2. Подготовить, наладить.
3. Объединить для какой-нибудь цели.
4. Упорядочить что-нибудь.

В связи с этим приходит совершенно другое понимание словосочетания «организационная структура», т.е. «организационная структура» — это «взаимное расположение отдельных частей организации, объединенных общей целью, которое, само по себе, основывает, налаживает и упорядочивает деятельность этих частей и организации в целом для достижения поставленной цели».

Как вам такое понимание организационной структуры?

Давайте рассмотрим практическую ценность этого нового понимания.

Во-первых, если вникнуть в суть этого нового определения «организационной структуры», то можно ответить на вопрос, нужна ли она в бизнесе. Какому владельцу бизнеса не нужно, чтобы его бизнес работал слаженно и упорядочено, да к тому же достигал поставленных целей? Я думаю таких будет мало, иначе для чего они создавали бизнес.

Во-вторых, исходя из этого определения, любой владелец бизнеса теперь четко может определить, что ему нужно от организационной структуры.

Честно говоря, используя это определение, вы можете сэкономить парочку тысяч долларов. Как? Да очень просто. Если вы хотите более правильно организовать свой бизнес и подумывали обратиться к консультантам или в консалтинговую компанию, но еще не сделали этого, то это определение поможет вам не потратить свои деньги зря. Вы можете теперь дать четкое задание, какая организационная структура вам нужна:

• Она должна показывать взаимное расположение частей организации.
• Она должна объединять эти части для выполнения общей цели.
• Она должна основывать, налаживать и упорядочивать деятельность отдельных частей и организации в целом.
• В конечном итоге, она должна помогать организации достигать поставленных перед ней целей.

Те консультанты, которые не могут этого сделать, сразу откажутся, а те, кто могут, выдадут вам тот результат, который вы желаете или вернут вам деньги.

Мне искренне жаль тех читателей, кто уже обращался к консультантам и в итоге получил не вышеописанный результат, а красивую бумажку со схемой его бизнеса и кипу страниц с умными словами. Но не стоит отчаиваться, найдите профессионалов, которые вам действительно помогут, их мало, но они есть или пройдите нашу онлайн-программу «Полный контроль вашего бизнеса», где мы очень подробно останавливаемся на этом вопросе.

Я ознакомился с разными моделями организационных структур, но только у одной модели я нашел все вышеописанные компоненты. О ней я и хочу вам далее рассказать (именно о ней и идет речь в вышеупомянутой программе).

У автора этой модели организационной структуры, классика американского менеджмента Л. Рона Хаббарда, я впервые прочитал определение, связанное с действием и схожее с тем, которое мы выше описали. Звучит оно так:

Организующая схема (оргсхема) — это общий план, который показывает, какие функции и обязанности выполняются в организации, какие существуют коммуникационные маршруты, в каком порядке выполняются действия, а также показывает посты, отвечающее за определенные области в организации. Оргсхема состоит из людей, действий и потоков, которые необходимы для того, чтобы достичь общей цели и предотвратить отклонение от достижения этой цели и остановки на пути к её достижению

Это определение побудило меня более подробно изучить труды Рона Хаббарда по менеджменту и организации, в частности того, что касается организационной структуры предприятия или оргсхемы. Изучая эти труды, я понял, что его подход к организационной структуре не только философия, но и реальная практика. Он сам управлял международной организацией долгие годы и все свои ноу-хау в области администрирования и организационного построения он оттачивал на сотне реально действующих организаций по всему миру. Впервые модель организационной структуры он опубликовал в 1965 году, с тех пор она претерпела лишь небольшие изменения. Сейчас она такая же работоспособная, как и в 1965 году, а ведь прошло уже более сорока лет. Одно это уже говорит о её стабильности. На данный момент эту модель организационной структуры используют более 130 тысяч организаций разного профиля и размеров по всему миру, что говорит о её универсальности.

Итак, в чем же суть этой модели организации?

Суть этой модели заключается в продукте. Т.е. вы разрабатываете структуру не абы как, а сначала определяете ценный конечный продукт своего бизнеса. Многие бизнесмены назовут продуктом своего бизнеса деньги, но на самом деле это не так, если конечно ваш бизнес не монетный двор. Продукт это то, что вы обмениваете с внешним миром, взамен на деньги. Продукт есть не только в производственной компании, но и в торговой и в компании предоставляющей услуги. Самое важное это правильно определить и назвать этот продукт, т.к. от этого зависит, чем будет заниматься ваш бизнес, и что он будет выдавать в итоге своей деятельности. Для большей ясности я приведу абстрактный пример. Вы директор предприятия и вам для работы нужно удобное кресло, подходящее вам по комплекции. У себя в голове, вы представляете, какое кресло вам нужно. Если бы вы сами решили поехать и купить себе кресло, я уверен, вы потратили бы на это незначительное время, и купили бы то, что вам нужно.

Но ваше время дорого и вы решили поручить покупку кресла своим сотрудникам. Для скорости, вы поручили это не одному сотруднику, а нескольким. Когда вы давали им задание купить кресло, Вы просто сказали: «Купите кресло». Прошло время, и вот каждый из этих сотрудников купил кресло. Было потрачено время и деньги. А теперь ответьте мне на вопрос: Какова вероятность того, что хоть кто-то из них, купил именно то, что вы хотели и представляли у себя в уме? Да, эта вероятность очень мала, если конечно среди этих сотрудников не было телепатов. А теперь перенесите этот пример на ваш собственный бизнес, вместо кресла представьте продукт вашего бизнеса, и вы поймете, чем занимается ваш персонал, и куда тратятся ваши деньги, если продукт вашего бизнеса четко не определен, не сформулирован, не описан или неизвестен вашим сотрудникам.

После того как этот продукт определен, вы описываете последовательность действий для получения этого продукта. В современном языке это называется «описание бизнес-процессов». Важно чтобы последовательность действий была наиболее полной и действительно последовательной. Например, есть одна лишь правильная последовательность открыть дверь: достать подходящий ключ к замку, вставить его в замочную скважину, повернуть до упора в нужном направлении, потом нажать на ручку двери и толкнуть (или потянуть) её в соответствующем направлении. Конечно же, есть много неправильных способов открыть дверь, начиная от фомки, заканчивая динамитом.

После того, как эта последовательность описана, вы формируете действия в группы по схожести выполнения операций, так у вас получаются области ответственности и обязанности конкретных постов на вашей организационной структуре. Но если мы остановимся только на этом, то у нас будет только производственная оргсхема, а не оргсхема всей организации. Л. Рон Хаббард писал:

Чтобы быть практичной, организующая схема должна также предусматривать пополнение материалами, сбыт продукции и оплату за цикл действия и за руководство им. В компании существуют различные действия. По сути, она является совокупностью маленьких организующих схем, собранных вместе для совместного функционирования в качестве большой организующей схемы.

Правильная организующая схема является непрерывной комбинацией потоков, не сталкивающихся друг с другом, которые действительно входят, претерпевают желаемые изменения и действительно выходят в виде продукта.

Поэтому определить конечный продукт и описать последовательность действий, нужно и для других областей организации. В принципе, эти области схожи у разных компаний. Это такие области как: администрирование, персонал и коммуникации, распространение (реклама и маркетинг услуг и продуктов организации), бухгалтерия, квалификация (обеспечение качества услуг и продуктов организации) и работа с публикой (информирование новой публики об услугах и продуктах организации).

В купе с производством, эти области и образуют семь отделений организации, которые отражены на организационной структуре предприятия. Внизу каждого отделения описан продукт этого отделения, а под структурой описан продукт всей организации.

Интересно то, что если продукты каждого отделения описаны правильно, то, глядя на оргсхему, Вы увидите, как продукты перетекают из одного отделения в другое и постепенно складываясь, образуют общий продукт организации. Так с помощью структуры можно легко определить на каком этапе создания общего продукта организации возникают проблемы и недоработки и быстро исправить это, не дожидаясь, когда это приведет к снижению качества продукции или неразберихе в организации. А, разместив в каждом отделении соответствующее посты, вы поднимете общую ответственность персонала за конечный результат организации, потому как всем будет понятно с кого спрашивать за плохой продукт.

Кто-то из читателей подумает, что такая структура подходит только для большой организации, поэтому завершить статью я хочу словами разработчика этой модели организационной структуры предприятия.

Организация, в которой отсутствует одно или более отделений, потерпит неудачу. Хотя кажется, что такое количество отделений в организующей схеме — семь — подойдет только большой группе, организующая схема из семи отделений, как уже упоминалось, подходит для любой организации любого размера. Проблема, которая возникла при разработке этой оргсхемы, состояла в том, как преодолеть постоянные организационные изменения, являющиеся следствием расширения, и как применить её к организациям разного размера. Поэтому эта оргсхема одинаково применима как к одному человеку, так и к тысяче. Просто будет занято больше или меньше постов. Это единственное изменение. (Л. Рон Хаббард)

Надеюсь, я помог вам разобраться в том, что же такое «Организационная структура предприятия» и Вы сами сможете ответить на вопрос «Что такое организационная структура предприятия — просто схема или инструмент управления?».

Записывайтесь на нашу онлайн-программу «Полный контроль вашего бизнеса» — раздел, посвященный оргструктуре один из самых продолжительных и интересных в программе.

Оргсхема. Как разработать структуру компании

О книге «Оргсхема. Как разработать структуру компании»

Когда начинаешь заниматься бизнесом, не можешь учесть многих нюансов. Они появляются уже в ходе работы. Выясняется, что нужно делать ещё какие-то вещи, распределять новые задачи, людей не хватает. Возникает путаница, и никто не знает, как разобраться в этом. В книге «Оргсхема. Как разработать структуру компании» Александр Высоцкий рассказывает, что и как нужно делать. Эти знания отлично подойдут для развития бизнеса в российских реалиях.

В книге рассказано о важнейшем принципе в организации работы компании, который обязательно нужно учитывать. Это позволит избежать сложностей в управлении. Автор рассказывает обо всех функциях, которые должны выполняться на разных уровнях. Он поможет определить, какие из сотрудников работают продуктивно, а какие нет. Расскажет, как распределить нагрузку, что и кому поручить. Каждый сотрудник будет чётко понимать поставленные перед ним задачи и выполнять их.

Эта книга поможет владельцу компании любых масштабов увидеть потенциал бизнеса. Даже если сейчас это всего десяток человек в команде и минимум функций, можно будет понять, что ждёт в будущем. Книга научит определять, какие моменты в деятельности ошибочны и приводят к убыткам, ограничивают развитие, а какие дают возможности роста и приближают к успеху. И даже если руководитель думает, что он всё знает о том, как управлять фирмой, он вполне может ошибаться. Всегда можно узнать что-то новое, поэтому эту книгу непременно стоит изучить.