Оргструктура службы управления персоналом схема: Разработка организационной структуры системы управления персоналом в МБУ «Центр спортивных сооружений»

Автор: | 15.06.2021

Содержание

Разработка организационной структуры системы управления персоналом в МБУ «Центр спортивных сооружений»

%PDF-1.5 % 1 0 obj > >> /Metadata 6 0 R >> endobj 7 0 obj /Title >> endobj 2 0 obj > endobj 3 0 obj > endobj 4 0 obj > endobj 5 0 obj > endobj 6 0 obj > stream

  • Разработка организационной структуры системы управления персоналом в МБУ «Центр спортивных сооружений»
  • Синицин Д. Н.1.52018-04-05T16:06:59+05:00 endstream endobj 8 0 obj > /XObject > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents [97 0 R 98 0 R 99 0 R] /Annots [100 0 R] >> endobj 9 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 101 0 R >> endobj 10 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 102 0 R >> endobj 11 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 103 0 R >> endobj 12 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 104 0 R >> endobj 13 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 105 0 R >> endobj 14 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 106 0 R >> endobj 15 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 107 0 R >> endobj 16 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 108 0 R >> endobj 17 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 109 0 R >> endobj 18 0 obj > /XObject > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 118 0 R >> endobj 19 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 119 0 R >> endobj 20 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 120 0 R >> endobj 21 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 121 0 R >> endobj 22 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 122 0 R >> endobj 23 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 123 0 R >> endobj 24 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 124 0 R >> endobj 25 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 125 0 R >> endobj 26 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 126 0 R >> endobj 27 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 127 0 R >> endobj 28 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 128 0 R >> endobj 29 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 129 0 R >> endobj 30 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 130 0 R >> endobj 31 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 131 0 R >> endobj 32 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 132 0 R >> endobj 33 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 133 0 R >> endobj 34 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 134 0 R >> endobj 35 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 135 0 R >> endobj 36 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 136 0 R >> endobj 37 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 138 0 R >> endobj 38 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 139 0 R >> endobj 39 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 140 0 R >> endobj 40 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 141 0 R >> endobj 41 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 142 0 R >> endobj 42 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 143 0 R >> endobj 43 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 144 0 R >> endobj 44 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 145 0 R >> endobj 45 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 146 0 R >> endobj 46 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 147 0 R >> endobj 47 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 148 0 R >> endobj 48 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 149 0 R >> endobj 49 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 150 0 R >> endobj 50 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 151 0 R >> endobj 51 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 152 0 R >> endobj 52 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 153 0 R >> endobj 53 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 154 0 R >> endobj 54 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 155 0 R >> endobj 55 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 156 0 R >> endobj 56 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 157 0 R >> endobj 57 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 158 0 R >> endobj 58 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 159 0 R >> endobj 59 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 160 0 R >> endobj 60 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 161 0 R >> endobj 61 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 162 0 R >> endobj 62 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 163 0 R >> endobj 63 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 164 0 R >> endobj 64 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 165 0 R >> endobj 65 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 166 0 R >> endobj 66 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 167 0 R >> endobj 67 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 168 0 R >> endobj 68 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 169 0 R >> endobj 69 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 170 0 R >> endobj 70 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 171 0 R >> endobj 71 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 172 0 R >> endobj 72 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 173 0 R >> endobj 73 0 obj > /XObject > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 175 0 R >> endobj 74 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 176 0 R >> endobj 75 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 177 0 R >> endobj 76 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 178 0 R >> endobj 77 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 179 0 R >> endobj 78 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 180 0 R >> endobj 79 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 181 0 R >> endobj 80 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 182 0 R >> endobj 81 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 183 0 R >> endobj 82 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 184 0 R >> endobj 83 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 185 0 R >> endobj 84 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 186 0 R >> endobj 85 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 187 0 R >> endobj 86 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 188 0 R >> endobj 87 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 189 0 R >> endobj 88 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 191 0 R >> endobj 89 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 192 0 R >> endobj 90 0 obj > >> /MediaBox [0 0 595 842] /Contents 193 0 R >> endobj 91 0 obj > endobj 92 0 obj > endobj 93 0 obj > endobj 94 0 obj > endobj 95 0 obj > endobj 96 0 obj > stream x

    Организационная структура службы управления персоналом

    Проанализировав организационную структуру службы управления персоналом, а также используя общие статистические зависимости, известные в системе управления персоналом ведущих отечественных и зарубежных фирм, участники игры при решении задачи должны выбрать по табл. 3.4 тот вариант соотношения численности, который является наиболее распространенным в практике ведущих организаций. Аналогично по табл. 3.5 следует выбрать наиболее оптимальный вариант распределения трудоемкости выполняемых функций по подразделениям оргструктуры.  [c.76]

    Организационная структура службы управления персоналом  [c.30]

    Очевидно, пройдет некоторое время и у руководителей предприятий, уже ставших «на ноги», появится потребность рассматривать человеческие ресурсы как фактор, без которого невозможно обеспечить конкурентоспособность продукции по ее качеству и стоимости. Следовательно, именно проблеме разработки организационной структуры служб управления персоналом, вероятно, будет уделено большое внимание на отечественных предприятиях.  [c.145]

    ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ -совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Авторитет службы управления персоналом зависит от уровня специальных знаний сотрудников, степени полезности службы в процессе воздействия на кадровые процессы. Особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменение О.с.с.у.п. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь, финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, здесь важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, влияющий на степень участия внешних организаций в реализации той или иной функции управления персоналом. При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных функций может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению.

    Вне зависимости от особенностей организации состав функций системы управления персоналом должен оставаться постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан др. под-  [c.216]

    ПОДЧИНЕННОСТЬ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — положение службы управления персоналом в общей системе управления организации организационный статус службы управления персоналом. Организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг формируется по мере организационного развития структуры, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала. В зависимости от степени развития и особенностей организации местоположение кадровой службы может быть различным. В практике получили распространение следующие варианты П.с.у.п. 1. П.с.у.п. в качестве штабного отдела общему руководству организации (см. рис.).  [c.257]

    Постройте схему организационной структуры системы управления персоналом организации с учетом того, что крупная организация имеет весь набор функциональных подразделений, входящих в службу управления персоналом. Следует также учесть, что функции отдельных подсистем (рис. 3.5) могут выполнять несколько функциональных подразделений. Подумайте и о том, какие подразделения по управлению персоналом могут быть созданы в рамках производственных единиц (специализированных производств, корпусов, цехов, крупных участков), входящих в состав крупного предприятия.  [c.73]

    ПОЛНОМОЧИЯ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — совокупность служебных обязанностей и прав должностных лиц и подразделений, входящих в состав службы управления персоналом. Полномочия направлены на реализацию функций и целей системы управления персоналом. Объем полномочий зависит от организационного статуса службы — ее положения в организационной структуре организации.  [c.260]

    СХЕМЫ ЗАМЕЩЕНИЯ — документ, содержащий перечень должностей руководителей и специалистов организации, подлежащих замещению работниками с высшим и средним специальным образованием имеет важное значение при формировании резерва кадров для выдвижения на руководящие должности, т. к. с их помощью можно спрогнозировать персональные продвижения по службе, их последовательность и сопутствующие мероприятия. С.з. имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. С.з. представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных С.з. лежат типовые С.з., разрабатываемые службами управления персоналом под организационную структуру и представляющие собой вариант концептуальной модели ротации должностей (рабочих мест).  [c.373]

    Как изменяются функции службы управления персоналом в системе управления энергокомпании в процессе организационных преобразований Какое место должна в современных условиях занимать служба управления персоналом в структуре управления энергокомпании и какой должностной статус должен иметь ее руководитель  [c.419]

    Служба управления персоналом комбината представлена дирекцией по персоналу, состоящей из 75 работников. Схема организационной структуры дирекции по персоналу показана на рис. 4.1.  [c.102]

    Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных предприятий. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.  [c.312]

    Организационная структура зоны — служба управления персоналом и трудовыми отношениями.  [c.303]

    По мнению службы управления персоналом фирмы, компания ЗМ отличается тщательным отбором сотрудников. Если в недалеком прошлом в центре внимания конкурентной борьбы находились такие вопросы, как технология, организационные структуры, маркетинг, послепродажное обслуживание и т. д., то с недавнего времени в нее вошла и такая важная сфера, как подбор кадров. По мере развития кадровой службы происходят такие изменения ее задач, функций, структуры, которые позволяют соответствовать новым экономическим и социально-политическим отношениям.  [c.9]

    Структура административного аппарата. Общий отдел, подчиненный помощнику вице-президента по общим вопросам, включает семь основных подразделений (см. рис. 10). Пять из этих основных подразделений выполняют в основном прямые функции по обслуживанию или оперативные функции (четыре основных районных подразделения и подразделение по обслуживанию персонала отраслевых лабораторий) и две функции по закупкам и организации производства. Фактически имеются четыре вида основных. функций районное управление, руководство персоналом отраслевых лабораторий, общая организация производства и организация закупок. Организационная структура районного управления служит иллюстрацией того, как функционируют оперативные подразделения службы административного персонала.  [c.36]

    ПЛАНИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА — прогнозирование персональных продвижений, их последовательность и соответствующие им мероприятия требует проработки всей цепочки продвижений перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основа П.к.р. для выдвижения на управленческие должности организации — подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещений по каждой должности. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей, имеющих разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Схемы замещения должностей — это вариант схемы развития организационной структуры организации, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения должностей лежат типовые схемы замещения должностей, разрабатываемые службами управления персоналом под организационную структуру, представляющие собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.  [c.516]

    Во многих случаях на крупных предприятиях службы управления персоналом возглавляют руководители, занимающие вторые места в управленческой иерархии, либо директор по управлению персоналом (HR-директор). Функции HR-директора в современных условиях значительно отличаются от привычных функций начальника отдела кадров он входит в руководство предприятия (совет директоров, правление и т.д.) и участвует в разработке планов развития предприятия, вносит предложения по оптимизации организационной структуры предприятия, дает оценку действиям руководства компании с точки зрения службы по управлению персоналом.  [c.317]

    Для реализации этих мероприятий и поддержания эффективной работы службы управления персоналом предприятия необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы. Она должна иметь в своем составе подразделения, которые обеспечивали бы решение всех возложенных на нее задач.  [c.178]

    КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. К.у.п. организацией включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение соц. развития организации, высвобождение персонала (см. схему 1). Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости. Основу К.у.п. организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся  [c.141]

    Повсеместный рост численности управленческого персонала и накладных расходов, появление новых технических средств обусловили необходимость изменения организационной структуры ведущих фирм США. Потребовалось обеспечить не только более эффективную деятельность в области традиционной административной службы, общей для всех коммерческих предприятий, но и придать ей новые функции, выполняемые специальным персоналом. Именно сюда относятся специалисты по автоматизированной обработке информации, системам и процедурам, методам и технике управления.  [c.31]

    КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. К.у.п. организацией включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение соц. развития организации, высвобождение персонала. Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости. Основу К.у.п. концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся после 1991 г. в России ситуация, изменение экон. и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, т.к. позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации. Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти — подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, соц. нормы, установки поведения, регламентирующие действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экон. ситуации в организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы адм. воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экон. методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику к прибыли, а не к расточительству к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к соц. нормам,  [c.429]

    Для управления персоналом на промышленных предприятиях создаются специальные службы управления кадрами в виде специальных отделов (или управлений). Однако в традиционной организационной структуре управления отделы кадров не являются ни методическими, ни координирующими центрами кадровой работы. Они, как правило, структурно разобщены с другими подразделениями, выполняющими те или иные функции управления персоналом. В традиционно сложившихся организационных структурах управления наряду с отделом кадров существуют отделы подготовки кадров и военизированной охраны, которые находятся в ведении заместителя директора по кадрам, а также отделы труда и техники безопасности, охраны окружающей среды, которые находятся в подчинении у главного инженера жилищно-коммунальный отдел, отдел социально-бытового обеспечения, отдел социологических исследований и другие подразделения, находящиеся в подчинении у заместителя директора по социальным вопросам и быту.  [c.30]

    Многие недостатки в работе служб контроля качества продукции на предприятиях в значительной мере обусловлены невыполнением персоналом подразделений технического контроля отдельных видов работ, имеющих важное значение для выпуска продукции стабильно высокого качества, неправильным распределением обязанностей по техническому контролю между различными подразделениями и отдельными специалистами соответствующих служб, отсутствием действенных материальных и моральных стимулов повышения достоверности и эффективности проверок, нерациональной и неполной организационной структурой отделов и управлений технического контроля, в составе которых нередко отсутствуют многие важные подразделения.  [c.473]

    СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ -взаимосвязь между подразделениями предприятий. При этом можно выделить линейно-функциональную схему построения предприятия, согласно которой предприятие разбивается на подразделения, занятые выпуском продукции, и функциональные службы, в состав которых входят отделы маркетинга, бухгалтерского учета, управления финансами, экономического планирования и управления персоналом.  [c.528]

    Менеджмент в государственной службе имеет много общего с менеджментом в коммерческой фирме. Независимо от природы организации в управлении ею проявляются общие закономерности и действуют общие механизмы. Менеджмент в министерстве, в областной администрации, в торговой фирме, в университете, в церкви и в транснациональной корпорации имеет общие закономерности. В частности, в процессе управления в этих организациях происходит постановка целей, определяются приоритеты, составляются планы и программы действий, закрепляются управленческие процедуры, формируется и развивается организационная структура. Во всех организациях в рамках управления персоналом строятся те или иные мотивационные системы, отрабатываются процедуры приема на работу и продвижения по службе. В любой организации закрепляются соответствующие процедуры контроля.  [c.27]

    Все большее число предусмотрительных компаний меняет свою организационную структуру для обеспечения централизованного руководства административными службами и (или) службами по управлению. Одно безусловно компании, которые изменили свою организационную структуру для обеспечения централизованного (и при этом на высоком уровне) административного руководства и руководства службами, занимающимися персоналом, сделали это для повышения эффективности и экономичности методов деятельности.  [c.26]

    Как и другие службы, отдел человеческих ресурсов имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной частью общеорганизационной структуры. Во главе отделов, секторов или групп стоят руководители среднего звена — директора или начальники отделов, подчиняющиеся Вице-Президенту по человеческим ресурсам. Главной их задачей является организация работы вверенной им системы управления персоналом, а также предоставление экспертных советов своему руководителю. Необходимо повторить, что выполняемые различными подразделениями службы человеческих ресурсов функции и их значение для организации могут существенно отличаться, а вместе с этим может различаться и положение руководителей отделов в организационной иерархии. Так, например, вклад директора по компенсации в достижение стоящих перед компанией целей может быть значительно более весомым, чем вклад начальника сектора администрации, несмотря на то, что обе эти позиции подчиняются непосредственно Вице-Президенту по персоналу.  [c.59]

    Как же влияет форма организации производства на используемую в корпорации информационную систему Очевидно, что данные об операциях на внешнем рынке инвариантны, меняются лишь информационные потоки. При этом в конце концов информация распространяется по всем заинтересованным в ней службам корпорации. Так, если управление МНК организовано по региональному признаку, учетные данные аккумулируются в отдельном региональном отделении и затем передаются в штаб-квартиру. При матричной организационной структуре управления данные могут направляться по нескольким информационным потокам например, региональному управленческому персоналу и непосредственно в штаб-квартиру корпорации вице-президенту корпорации по производству.  [c.84]

    Организационная структура управления предприятием — упорядоченная совокупность служб, управляющих его деятельностью, взаимосвязями и соподчинением. Она непосредственно связана с производственной структурой предприятия, определяется задачами, которые стоят перед персоналом предприятия, многообразием функций управления и их объемом.  [c.9]

    ПРИНЦИП НАДЕЖНОСТИ ПРИ ПРОЕКТИРОВАНИИ СИСТЕМЫ АВТОМАТИЗИРОВАННОЙ ОБРАБОТКИ ИНФОРМАЦИИ (САОИ) СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ -способность системы выполнять заданные задачи и сохранять во времени значения установленных эксплуатационных показателей в заданных пределах, соответствующих требуемым режимам и условиям использования, технического обслуживания. Основные пути повышения надежности САОИ оптимизация структуры САОИ и ее обеспечивающей части профилактика и качественный ремонт технических средств выбор высоконадежных элементов системы систематизированный контроль за ходом решения задач управления, применение организационных мер по повышению ответственности работников службы управления персоналом за достоверность информации и качество управленческой деятельности.  [c.276]

    Организационная структура службы УП определяется как объективными факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы УП), так и субъективными (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу). В малых предприятиях, как уже говорилось, из функций по управлению и развитию персонала зачастую реализуется,лишь учетная, а работу осуществляет референт по персоналу, сочетающий эту деятельность с обязанностями секретаря директора. Для крупного современного предприятия численность службы УП можно определять, исходя из практики, сложившейся в странах с развитым рынком. Так, в обрабатывающей промышленности США на одного специалиста по управлению персоналом приходится 100 занятых на предприятиях с численностью до 1000 человек, 130 занятых на предприятиях численностью 1000-4999 человек и 350 занятых на предприятиях с численностью свыше 5 тыс. человек97. По данным А. А. Татарникова, в компаниях США с числом занятых от 2,5 тыс. до 10 тыс. человек средняя численность персонала служб развития человеческих ресурсов в первой половине 80-х годов возросла до 25 человек, а в корпорациях, насчитывающих свыше 10 тыс. человек — до 5098.  [c.325]

    Цехов н заводских служб между собой). Это может быть достигнуто путем рационализации организационной структуры аппарата управления, в частности выбора возможно более простой структуры аппарата, имеющей наименьшее число элементов и связей между звеньями, так как вероятность отказов повышается при увеличении числа элементов и связей1 применения принципа резервирования, т. е. дублирования наименее надежных элементов улучшения системы инструктажа, консультирования, контроля исполнения, упрощения документальных и организационных процедур, совершенствования технологии процессов управления, в особенности информационных процедур, усиления политико-воспитательной работы с управленческим персоналом, развития специальных форм социалистического соревнования для аппарата управления. Важную роль здесь играют также рационализация внутренних организационных связей, обеспечение пределов управляемости за счет пересмотра схем подчиненности подразделений предприятия, делегирования полномочий, перераспределения прав подписания документов.  [c.203]

    В соответствии с установившейся организационной структурой служба эксплуатации на крупных ГЭС осуществляется группой управления дирекции, сменным (дежурным) персоналом и производственными цехами — турбинным, гидротехническим и электротехническим (для наблюдения за состоянием оборудования и сооружений, произ-ва их профилактич. и текущего ремонта). На небольших ГЭС производственные цехи объединяются в целях сокращения численности персонала в 2 цеха — электромеханический и гидротехнический или в один эксплуатационный цех. При каскадном управлении несколькими ГЭС создается дирекция каскада сменный персонал сосредоточивается в основном на ведущей (головной) ГЭС гидротехнич. цех, службы автоматики, телемеханики, измерения и изоляции, а также служба связи и автотранспорта становятся общими для всех ГЭС каскада. Дальнейшее сокращение штатов ГЭС и снижение расходов по их эксплуатации осуществляются за счет централизации ремонтных работ с выполнением их силами и средствами энергетич. управлений совнархозов и энергосистем.  [c.143]

    ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В КАДРОВОЙ РАБОТЕ — пограничная область между двумя областями управленческой науки и практики инновационным менеджментом и управлением персоналом. Важнейшая составная часть последнего, включающая организационно-управленческие формы и методы обновления и развития кадровой составляющей соц. -экон. систем страны, региона, отрасли, организации и т.п. Объект И.м. в к.р. — процессы обновления и развития, инновационные свойства, потребности и параметры кадров и кадровых систем предприятий, организаций и др. соц.-экон. структур. Субъект И.м. в к.р. — инновационные составляющие (отделы, сектора, группы, специалисты) кадровых и трудовых служб предприятий, организаций и др. структур. И.м. в к.р. раскрывает содержание и особенности управления нововведениями в одной из самих сложных с соц.-психологических позиций сфер — кадро-  [c.96]

    МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ — специалист, обладающий знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-доку-ментационном, педагогическом, соц.-бы-товом, психологическом, социологическом аспектах. М. по п. осуществляет весь цикл работ с персоналом от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения. М. по п. разрабатывает стратегию управления персоналом, кадровую политику и планирует кадровую работу обеспечивает кадрами рабочих и специалистов требуемой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки анализирует кадровый потенциал, прогнозирует и определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах, проводит маркетинг персонала поддерживает деловые связи со службами занятости планирует организацию и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, специалистов и руководителей комплектует руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития изучает профессиональные деловые и личностные качества работников с целью рационального их использования создает условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планирует карьеру участвует в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по расстановке специалистов орга-  [c.162]

    Для составления названных организационно-регламентирую-щих документов необходимо использовать следующую литературу Управление персоналом организации (Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. М. ИНФРА-М, 1997. 139-146 с) Предприятие стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции (Волкова К.А., Дежкина И.П., Козакова Ф.К., Сергеева И.А. М. Экономика, НОРМА, 1997) Служебные обязанности. Тарифно-квалификационные характеристики (Под ред. Н.И. Полежаевой. — Биб-ка журнала Социальная защита , № 10, 1996).  [c.91]

    МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ — специалист, обладающий знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, соц.-бытовом, психологическом, социологическом аспектах. М. по п. осуществляет весь цикл работ с персоналом от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения. М. по п. разрабатывает стратегию управления персоналом, кадровую политику и планирование кадровой работы обеспечивает кадрами рабочих и специалистов требуемой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки анализирует кадровый погенциал, прогнозирует и определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах, проводит маркетинг персонала поддерживает деловые связи со службами занятости планирует организацию и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, специалистов и руководителей комплектует руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития изучает профессиональные деловые и личностные качества работников с целью рационального их использования создает условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планирование карьеры участвует в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по расстановке специалистов организует учет и движение персонала изучает причины текучести персонала и разрабатывает меры по ее снижению управляет занятостью персонала оформляет прием, перевод и увольнения работников участвует в разработке и внедрении планов соц. развития предприятия занимается профориентационной работой формирует трудовой коллектив (групповые и личностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность) организует профессиональную и соц. -психологичекую трудовую адаптацию молодых специалистов с высшим и средним специальным образованием на предприятии, организует работу по их закреплению и использованию по оценке, формированию резерва, аттестации кадров, по применению практической социологии в формировании и воспитании трудового коллектива, по диагностике соц. ситуаций разрабатываег и применяет.современные методы управления персоналом использует компьютерную технику при обработке периодической отчетности и анализе выполнения планов по кадровой работе применяет законы о труде, решает правовые вопросы в трудовых отношениях управляет соц. и производственными конфликтами и стрессами участвует в обеспечении психофизиологии, эргономике и,эстетике труда, в обеспечении безопасных условий труда, экон. и информационной безопасности организует работу с увольняющимися работниками.  [c.432]

    Управление в различных по своей природе организациях — в министерстве, в областной администрации, в торговой фирме, в университете, в церкви и в транснациональной корпорации — имеет общие закономерности. В процессе управления в этих организациях происходит постановка целей, определяются приоритеты, составляются планы и программы действий, закрепляются управленческие процедуры, формируется и развивается организационная структура. Во всех организациях в рамках управления персоналом строятся те или иные мо-тивационные системы, отрабатываются процедуры приема на работу и продвижения по службе. В любой организации закрепляются соответствующие процедуры контроля.  [c.15]

    Организационная структура службы управления персоналом

    

    Основным структурным подразделением по управлению персоналом на предприятии (в организации) является отдел кадров (или отдел по работе с персоналом (HR — human resources)).

    На это подразделение возложены основные функции по приему и увольнению работников, организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Это подразделение также занимается решением социальных вопросов работников. Во взаимодействии с другими подразделениями, подразделение решает вопросы организации и оплаты труда, технике безопасности и другие функции управления персоналом.

    В обобщенном виде основной целью функционирования современного отдела управления персоналом заключается в обеспечении соответствия количественных и качественных характеристик персонала целям деятельности предприятия (организации).

    На примере предприятия производственной сферы среднего количества до 500 человек, ниже приведены основные функции подразделений отдела управления персоналом.

    Сектор планирования и найма рабочей силы: определяет потребность в кадрах, осуществляет отбор кадров, заключает трудовые соглашения, оформляет кадровые дела, занимается ведением дел отдела.

    Сектор мотивации и стимулирования труда персонала: разрабатывает проекты систем оплаты труда, положение о премировании, системы материального и морального мотивации труда, анализирует производительность труда и вырабатывает меры по ее повышению, организует разработку должностных инструкций работников.

    Сектор трудовых и дисциплинарных отношений: ведет учет использования рабочего времени, анализ нарушений трудовой дисциплины, работников, подлежащих замене, оформляет поощрения, случаю и взыскания, ведет учет текучести кадров.

    Группа профориентации и социальной адаптации: знакомит вновь принятого работника с правилами внутреннего распорядка, этическим кодексом предприятия, возможностями профессионального и карьерного роста, способами удовлетворения своих потребностей, изучает и анализирует конфликтные и стрессовые ситуации, организует психотерапевтические мероприятия.

    Группа подготовки и продвижения персонала: организует проведение обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров, разрабатывает проекты деловой карьеры, заключает соглашения на проведение производственной практики на предприятии.

    Группа изучения и оценки персонала: оценивает эффективность работы персонала, проводит аттестацию кадров, подготавливает предложения по повышению (понижению) работников на должностях, занимается переводом и прекращением трудовых отношений с работниками, разрабатывает программы ротации руководителей, подготавливает проекты соглашений с органами рабочего самоуправления.

    Группа повышения качества трудовой жизни: организует работы по обогащению содержания труда, контролирует выполнение трудового законодательства, оформляет льготы и дотации, медицинское страхование и пенсионные дела.

    Специалист по охране труда и технике безопасности: изучает условия труда персонала, разрабатывает и внедряет программы безопасных условий труда, организует медицинское обеспечение персонала, разрабатывает инструкции по технике безопасности, проводит учет и расследование несчастных случаев на производстве, организует материальное обеспечение охраны труда.

    Реструктуризация для достижения устойчивых результатов

    Почему это важно

    В нынешних непростых рыночных условиях даже компании с самой совершенной организационной структурой со временем рискуют ее чрезмерно усложнить. Внедряя инновации для удовлетворения потребностей клиентов, участвуя в жесткой конкурентной борьбе, выходя на незнакомые рынки или проводя интеграцию после поглощений, компании часто создают новые бизнес-единицы, региональные подразделения, уровни в управленческой иерархии или связи в схеме подчинения. В итоге, как правило, формируется матричная или гибридная организационная структура, сочетающая в себе как минимум две линии подчинения, например подчинение по территориальному принципу, продуктовым категориям или функциональным направлениям.

     

    И хотя матричная модель может быть эффективно использована для организации деятельности, охватывающей множество направлений и регионов, неотъемлемая сложность подобных структур часто оказывается излишней и может даже отрицательно влиять на их эффективность. Фактически каждый уровень в структуре управления приумножает бюрократию. Чем больше уровней в структуре, тем больше времени тратится на внутреннее взаимодействие и тем меньше внимания уделяется работе с клиентами.

     

    В качестве примера возьмем производителя потребительских товаров с шестью уровнями в структуре управления. Как показали наши исследования, в такой компании бренд-менеджеры в среднем тратят более половины своего рабочего времени на внутренние задачи, например на посещение совещаний или подготовку отчетности. Если же количество уровней в управленческой иерархии достигает восьми и более, то доля времени, уходящего на подобные задачи, вырастает ни много ни мало до 80%. 

     

    Стремясь снизить затраты, компании также пытаются преобразовать организационную структуру. Однако традиционные подходы к реструктуризации могут не принести желаемых результатов. Обычное сокращение штата — пересмотр организационной схемы с целью оптимизировать количество уровней управления или число прямых подчиненных на одного руководителя — зачастую проводится механически и практически не влияет на модели поведения, определяющие рост или снижение эффективности. Подходы к проектированию организационной структуры с нуля часто оказываются умозрительными, непрактичными и дорогостоящими. Аутсорсинг операционных процессов и создание единых центров оказания услуг могут способствовать сокращению расходов, но редко оказывают ощутимое влияние на подход компании к ведению основной деятельности.

     

    Одним словом, ни один из этих методов не обеспечивает устойчивых улучшений в масштабах всего бизнеса. Чтобы избежать бесконечных циклов реструктуризации, а также связанных с ними финансовых расходов и трудозатрат, компаниям следует принимать меры по управлению бесчисленными рутинными взаимодействиями между руководителями и их подчиненными, чтобы эти взаимодействия приносили экономическую выгоду, а не приводили к истощению ресурсов.

    Что нужно знать

    Компании, которые проводят реструктуризацию с целью не только оперативно сократить затраты, но и обеспечить результат в долгосрочной перспективе, должны учитывать следующие пять принципов.

     

    1. Добавление новых уровней или подразделений в организационную структуру редко оказывается целесообразным

    Если вы выходите на новые зарубежные рынки, адаптируете продукцию под вкусы местных потребителей или внедряете инновации с целью удовлетворить потребности ваших клиентов, у вас может возникнуть соблазн внести изменения в организационную структуру — добавить еще один уровень в управленческую иерархию или создать новую группу, которая будет связывать между собой отдельные функциональные направления. Однако зачастую такой подход приводит к результатам, прямо противоположным желаемому эффекту. Вместо того чтобы упростить обмен информацией и повысить прозрачность, эти меры увеличивают количество шагов, необходимых для принятия решений, создают барьеры между подразделениями, запутывают схему распределения должностных обязанностей, а также отдаляют продукцию и персонал от клиентов (см. схему 1).

     

    Один производитель потребительских товаров создал рабочую группу по инновациям, чтобы обеспечить более тесное взаимодействие между службами маркетинга и НИОКР. Руководство компании считало соответствующие инвестиции в формирование относительно небольшого штата численностью 15 сотрудников оправданными. Однако анализ показал, что в результате создания этой группы в организационной модели появилось более 300 новых взаимодействий, что существенно замедлило работу по основным проектам.

     

    Более эффективный подход состоит в том, чтобы ликвидировать дублирующие функции: в частности, определить оптимальную точку для выполнения каждой дублируемой операции, а в ряде случаев — и упразднить некоторые из них. Общий вывод заключается в том, что проблемы координирования деятельности нужно решать не путем усложнения организационной структуры, а путем изменения поведения сотрудников. Для этого необходимо подробно описать методы работы (как и когда группы должны взаимодействовать между собой, как нужно решать спорные ситуации), определить функции и обязанности каждого участника, уточнить полномочия по принятию решений и указать, в какие моменты происходит взаимодействие и кто в нем участвует.

     

    2. Затраты на содержание региональных служб зачастую превышают приносимую ими выгоду

    Обычно наличие самостоятельных служб в разных регионах в рамках децентрализованной предпринимательской операционной модели обосновывается тем, что такая структура помогает персоналу на местах быстрее реагировать на потребности регионального рынка.

     

    В действительности это не так: мы установили, что затраты на содержание местных кадровых и финансовых служб на каждом рынке, где представлена компания, значительно превышают обеспечиваемую этими подразделениями выгоду. Одна организация, содержавшая собственные кадровые службы в каждом из регионов присутствия и в каждой бизнес-единице, обнаружила, что эффективность ее структуры управления персоналом составляет лишь половину от среднего значения по отрасли (см. схему 2).

    Руководители компаний должны точно представлять, в каких случаях содержание локальных служб способствует созданию добавленной стоимости, а в каких — нет. В последнем случае необходимо выделить в деятельности этих служб отдельные задачи, поддающиеся стандартизации и масштабированию. Когда одна компания проанализировала деятельность по проведению маркетинговых исследований, считавшуюся узкоспециализированным видом деятельности, то выяснилось, что некоторые компоненты этой работы — например, управление отношениями с подрядчиками и составление технических заданий на проведение исследований — могут быть стандартизированы и объединены, что позволило бы одновременно сократить затраты и повысить качество исследований.

     

    3. Оптимизация процессов принятия решений может принести столь же ощутимые результаты, как и оптимизация организационной структуры

    Некоторым организациям не удается повысить эффективность из-за того, что для принятия каждого решения необходимы многочисленные взаимодействия и согласования. В тех компаниях, где процветает бюрократия, оптимизация процессов принятия решений может принести огромную выгоду, особенно с учетом сопутствующего эффекта, включая отмену лишних совещаний, снижение командировочных расходов и сокращение численности временного персонала. Обычно для достижения эффекта нужно изучить образ мышления, определяющий модели поведения сотрудников, и уточнить роли в организации. Например, какова причина избыточного количества совещаний? Связаны ли они с желанием уйти от личной ответственности, с сомнениями в правильности суждений коллег или с необходимостью отстаивать собственную позицию путем участия в принятии каждого решения?

     

    У одного производителя сырьевых материалов, использующего децентрализованную операционную модель, в результате анализа было выявлено, что только половина взаимодействий в процессе принятия решений эффективны. Еще большее беспокойство вызывал тот факт, что региональная сбытовая бизнес-единица и операционная бизнес-единица мало контактировали друг с другом и при этом всего чуть более 20% их взаимодействий были эффективны. Один из сотрудников заметил: «Мы стали разрозненной компанией. У каждого подразделения свои цели, которые мешают выполнению задачи поставлять клиентам качественную продукцию в установленные сроки и с выгодой для компании. Недостаток веры в способности коллег — это болезнь, которая медленно убивает нашу организацию».

     

    Было предложено уточнить схему принятия решений и бизнес-процессы в рамках структуры, ответственной за работу с клиентами внутри страны, определить стандарты и процедуры межфункционального взаимодействия и назначить на соответствующие должности специалистов, способных к совместной работе и обладающих развитыми профессиональными навыками. Как показывает опыт многих других похожих ситуаций, подобное изменение процессов позволяет высвободить целых 20% рабочего времени сотрудников, которое можно направить на более продуктивную деятельность. Такой эффект сопоставим с результатами гораздо более масштабных изменений в организационной структуре.

     

    4. Ключевые должности на стыке нескольких функциональных направлений должны занимать сотрудники с универсальными навыками

    В большинстве крупных организаций есть несколько таких должностей, которые находятся на пересечении связей внутри матричной структуры и предполагают высокую степень взаимозависимости и универсальности. В качестве примера возьмем руководителя по подбору решений в промышленной компании. Выбор оптимального решения для конкретного клиента потребует как участия в процессе разработки продукта, так и влияния на производственное подразделение (но необязательно через формальную систему принятия решений), чтобы обеспечить модификацию продукта согласно требованиям клиента.

     

    Организации с высокими показателями эффективности стремятся выявить эти функции[1] и определить технические и коммуникативные навыки, необходимые для успешной работы в соответствующей должности. К таким навыкам можно отнести способность понимать специфику работы разных служб и сотрудников, способность находить компромисс между оперативностью принятия решений и степенью вовлечения в процесс других сотрудников, а также умение убеждать, позволяющее расставлять приоритеты между конкурирующими задачами, не прибегая к формальным полномочиям. Компаниям следует искать людей, обладающих достаточным энтузиазмом, чтобы доводить дела до конца, невзирая на официальные должности и зоны ответственности подразделений, а также умеющих строить доверительные отношения, сглаживать конфликтные ситуации, давать конструктивную обратную связь и находить взаимопонимание с разными группами.

     

    5. Для формирования бережливой, целеустремленной и гибкой организации необходимы постоянные усилия

    Зачастую на начальном этапе складывается впечатление, что про-грамма реструктуризации проходит успешно, но затем ситуация меняется на противоположную по мере того, как сотрудники возвращаются к прежним методам работы. Чтобы прервать этот цикл, руководству компаний необходимо стимулировать повышение скорости и ответственности — как во время реструктуризации, так и после нее. Чтобы сократить время вывода новых товаров на рынок, необходимо оценивать эффективность в показателях, отражающих в первую очередь скорость работы, а не снижение рисков, а также использовать внутренние и внешние стандарты для постановки реалистичных целей и сроков исполнения. Применение инструментов, позволяющих отслеживать показатели в режиме реального времени и моментально оценивать достигнутые результаты, помогает поддерживать энтузиазм сотрудников по поводу достижений, обеспеченных их стараниями. Чтобы подчеркнуть ответственность за результат, руководителям следует сделать общие стратегические цели неотъемлемой частью основных процессов (например, процесса бюджетирования) и увязать их с целевыми показателями отдельных сотрудников.

     

    Реструктуризация зачастую бывает болезненной, особенно если речь идет о сокращении штата. В этой связи важно донести до сотрудников информацию о необходимости изменений в положительном ключе. Если сосредоточить внимание исключительно на отрицательных причинах преобразований (например, на отставании показателей от прогнозов), то можно пошатнуть моральный дух компании[2]. Компания должна справедливо относиться к сотрудникам, которые ее покидают, и проявлять к ним сочувствие. Однако еще больше внимания руководители должны уделять тем, кто остается. Этих людей необходимо воодушевить, чтобы компания смогла двигаться вперед. Убедительная картина будущего, в котором сотрудники будут избавлены от бюрократии и ненужных взаимодействий, усложняющих работу, — мощный катализатор высвобождения энергии. Так, одна розничная компания, реализующая программу реструктуризации, спешно сконцентрировала внимание сотрудников на том факте, что благодаря реструктуризации появятся более интересные должности с расширенными полномочиями и это (в сочетании с более эффективным обучением) будет способствовать личностному росту людей.

    Как добиться результатов

    Чтобы обеспечить устойчивый эффект от реструктуризации, компаниям следует использовать подход, включающий три этапа.

     

    Этап 1. Оптимизировать взаимодействие внутри организации, чтобы люди могли работать более рационально, а не с большей нагрузкой

    Задача первого этапа — выявить и устранить те недостатки организационной структуры, которые приводят к исчерпанию ресурсов без создания добавленной стоимости. Вначале проводится адресная диагностика с применением специального инструментария, включая сравнительный анализ, совещания рабочих групп, интервью, опросы сотрудников, например анализ социальных сетей и фактологической информации. После выявления проблем, связанных с организационной структурой, компания может принять соответствующие меры.

     

    Упрощение управленческой иерархии и расширение сферы полномочий руководителей позволяют руководству сосредоточить усилия ключевых сотрудников не на внутреннем взаимодействии, а на мероприятиях, способствующих созданию добавленной стоимости. Чтобы выявить лишние должности в среднем звене управления, можно проанализировать количество подчиненных на руководителя, средние размеры заработной платы и прочие данные о персонале, а затем сравнить результаты с эталонными отраслевыми показателями. Если у руководителей среднего звена слишком мало непосредственных подчиненных, то, скорее всего, они контролируют каждый шаг сотрудников, которые перед ними отчитываются, что порождает бюрократию и снижает оперативность реакции на новые рыночные возможности. Однако задача не ограничивается расчетом количественных показателей. Необходимо также провести интервью с руководителями и подчиненными, чтобы собрать качественную информацию о том, что нужно компании для развития, какие нюансы характерны для отдельных функциональных направлений, какую роль играют конкретные участники, какие возможности для развития или наставничества существуют и т. д.

     

    Сведение к минимуму численности персонала в корпоративном центре может помочь устранить ненужные или нерациональные структурные связи в том случае, если усилия направлены не просто на сокращение расходов, а на создание добавленной стоимости. В первую очередь проводятся встречи рабочих групп с целью распределить виды деятельности между тремя возможными исполнителями — отдельными бизнес-единицами, региональными подразделениями или корпоративным центром. Затем необходимо уточнить значимость этих видов деятельности для компании, а также оценить возможные преимущества в случае их объединения, аутсорсинга или офшоринга. Задача состоит  в том, чтобы определить одного наиболее подходящего исполнителя для сокращения дублирования усилий. В одной компании служба управления персоналом была рассредоточена по бизнес-единицам, и при этом в корпоративном центре численность специалистов по работе с кадрами превышала 100 человек. Результаты анализа показали, что если бы служба управления персоналом в корпоративном центре занималась только теми вопросами, которые должны решаться централизованно (такими, как разработка стратегии управления персоналом), ее штат можно было бы сократить на 40%.  

     

    Стандартизация и консолидация процессов нередко позволяют получить значительную выгоду тем коллективам, которые готовы пересмотреть существующие методы работы. Необходимо задать себе вопрос: где именно индивидуальный подход приносит дополнительную выгоду, а не только лишние расходы? При выборе задач, которые поддаются стандартизации, руководству организаций необходимо поднять планку довольно высоко; как правило, в итоге таких задач оказывается «больше, чем можно было ожидать».

     

    Например, одна международная компания, ведущая подбор персонала на уровне отдельных стран, смогла принять единые стандарты адаптации новых сотрудников и использования систем управления эффективностью при проведении ежегодного анализа результатов работы. Стандартизация процессов не только позволяет сэкономить средства и повысить качество работы, но и дает руководству возможность провести калибровку стандартов эффективности по всей компании, а также расставить приоритеты среди инвестиционных проектов исходя из того, какие категории и рынки наиболее важны с точки зрения стратегического роста. В конце этого этапа в организационной структуре должно стать меньше уровней, численность персонала должна сократиться, а уровень затрат должен снизиться. Наш опыт показывает, что, исходя из результатов успешных программ сокращения расходов на вспомогательные службы, управление персоналом, финансы и информационные технологии, численность персонала можно оптимизировать на 30%, а в случае подразделений маркетинга, продаж и НИОКР — на 20%. 

     

    Этап 2. Повысить эффективность управления внутренними взаимодействиями, которые необходимо сохранить

    Любое взаимодействие между сотрудниками требует затрат времени и сил, предполагает подготовку и последующий контроль, а также влечет за собой упущенные возможности. Если компании уже удалось избавиться от внутренних взаимодействий, не способствующих созданию добавленной стоимости, то она может добиться дополнительных результатов за счет более эффективного управления взаимодействиями, которые хочет сохранить. Ниже описаны основные меры, применимые в данной ситуации.

     

    Оптимизация схем принятия решений, а также пересмотр основных процессов и взаимодействий между руководителями и подчиненными. Компания может систематически выявлять «болевые точки» и «узкие места» с помощью анализа внутренних социальных сетей — формальных и неформальных взаимодействий между сотрудниками в повседневной работе, которые позволяют им выполнять свои задачи. Впоследствии можно провести интервью с отдельными работниками, чтобы выявить первопричины неэффективности в принятии решений. Такими причинами могут быть недостаточно четкое распределение ответственности, недоверие между людьми, недостаток навыков и нехватка ресурсов. Зачастую удается ускорить принятие решений и снизить затраты исключительно за счет сокращения количества сотрудников, задействованных в основных процессах.

     

    Реализация сопутствующего эффекта от оптимизации процессов принятия решений. Ресурсы, высвобожденные на предыдущем этапе, можно перенаправить на новые процессы, способствующие созданию добавленной стоимости. Один производитель потребительских товаров провел анализ и выяснил, что в принятии решений в области ценообразования участвуют четыре из пяти уровней управленческой иерархии компании, причем директора и вице-президенты тратят 90% своего рабочего времени на совещания. После уточнения зон ответственности и оптимизации процессов принятия решений можно сосредоточить внимание сотрудников во время совещаний не на обсуждении статуса и достижении согласия, а на принятии решений. Кроме того, рабочее время руководителей можно направить на мероприятия, способствующие созданию добавленной стоимости, такие как сбор информации о конкурентах и анализ поведения потребителей. 

     

    Развитие и закрепление навыков совместной работы. Иногда корпоративная культура компании и сложившиеся убеждения мешают развитию правильного образа мышления. В одной организации руководство считало, что любой конфликт — какой бы фактической информацией тот ни подкреплялся — вредит межличностным отношениям. Совещания по вопросам, охватывающим несколько функциональных направлений, не приносили результатов, потому что люди не хотели высказывать точки зрения, отличные от мнения большинства. Когда руководство осознало, что подобное отсутствие инициативы со стороны участников ведет к принятию неэффективных решений, были организованы семинары и работа с наставниками, чтобы продемонстрировать ценность открытого общения и помочь управленческому звену развить навыки, необходимые для ведения диспутов.

     

    Этап 3. Превратить преобразования в источник энергии

    Чтобы дать толчок преобразованиям и добиться быстрых результатов, компания должна предпринимать активные и простые действия. В этой связи полезно учесть перечисленные ниже меры.

     

    Создание истории о необходимости преобразований и о том, как они обеспечат лучшее будущее для всех сотрудников. Руководители должны вовлечь в процесс подчиненных на всех уровнях организационной структуры, чтобы эта история стала для них убедительной. Большинство людей положительно реагируют на перспективу работы в организации, открытой к переменам и новым возможностям. Компания может добиться убедительности истории, если выделит темы, которые олицетворяют собой грядущие изменения в корпоративной культуре (см. схему 3).

     

    Постановка масштабных целей на основании эталонных финансовых и операционных показателей и развитие духа состязательности для их достижения. Любой, кто участвует в процессе преобразований, знает, что энтузиазм может угаснуть и уступить место инертности, а это, в свою очередь, приведет к замедлению или прекращению изменений. Внедрение четких и надежных механизмов отслеживания результатов поможет повысить мотивацию и не даст сотрудникам вернуться к старым методам работы. Поощрение за успехи — даже если цель еще не достигнута — демонстрирует людям, что их напряженный труд приносит свои плоды. Опрос сотрудников помогает выяснить, удается ли компании закреплять нужные ценности (такие, как ориентация на клиента) и избавляться от нежелательных (например, от бюрократии). Когда генеральный директор одной организации узнал, что, по мнению руководителей среднего звена, процессу преобразований недостает скорости и убедительности, он ощутимо повысил уровень ответственности высшего руководства за отдельные инициативы.

     

    Лучшее — враг хорошего. Если нужно получить ощутимый результат, то лучше исходить из прагматических соображений, чем стремиться к идеалу. Пытаться решить все проблемы, связанные с организационной структурой или затратами, — невыполнимая задача. Подобный подход мешает добиться результата и может снизить эффективность долгосрочных инвестиций в развитие. Скорость играет ключевую роль. Как только группа высшего руководства согласует общий стратегический курс, необходимо двигаться вперед, а не ждать, пока будут оговорены все мельчайшие подробности.

     

    Использование тех возможностей, которые сулят наибольшую выгоду. Компании часто совершают эту ошибку — тратят время на возможности, которые не приносят ощутимой выгоды. В одной компании усилия, затраченные на оптимизацию процессов в бэк-офисе, приносили все меньше и меньше пользы, так как большая часть потенциальной выгоды уже была получена за счет аутсорсинга. Переключив внимание на продажи и маркетинг, руководители смогли повлиять на методы работы, которые негативно сказывались на эффективности в других подразделениях. Так, удалось разрешить сложности, возникшие с планированием, прогнозированием и производством, а также уменьшить риск потери ценности бренда из-за активного использования промоакций.

    Результаты от использования предлагаемого подхода

    Внедрение описанного подхода позволяет компаниям добиваться ощутимых и устойчивых результатов как в материальном, так и в нематериальном плане.

     

    Одна из ведущих компаний на рынке продуктов питания и напитков осознала, что ее децентрализованная модель работы имела определенные недостатки. Хотя она успешно способствовала развитию предприимчивости и росту, она же породила дублирование функций и стала причиной того, что у значительного по численности корпоративного центра отсутствовала четкая миссия.

     

    Генеральный директор решил снизить затраты за счет таких мер, как сведение потерь к минимуму, повышение эффективности основных процессов в работе бэк-офиса и сокращение численности персонала в корпоративном центре. Более 2 тыс. сотрудников были переведены в единый центр оказания услуг, после чего пять функциональных подразделений компании смогли превзойти эталонные показатели эффективности. Также были приняты меры по искоренению ненужных совещаний, включая сокращение количества презентаций до минимума, тщательный анализ необходимости совещаний и уточнение полномочий по принятию решений в рамках основных направлений. В итоге за три года компании удалось снизить потребность в персонале более чем на 15%.

     

    В международной компании, изготавливающей бумажную продукцию, генеральный директор поставил труднодостижимую цель — снизить контролируемые затраты приблизительно на 100 млн долл. (то есть примерно на 10%), чтобы вложить высвобожденные средства в развитие. Изначально руководство компании считало, что наилучшее решение — увеличить число подчиненных на руководителя и сократить количество уровней в организационной структуре, однако затем оно признало, что описанный выше подход из трех этапов позволит обеспечить оптимальное соотношение между эффективностью и производительностью.

     

    Цель преобразований заключалась в том, чтобы устранить факторы, замедляющие принятие решений и способствующие дублированию функций на разных рынках и по разным категориям продукции. Также руководство компании стремилось повысить показатели производительности в рамках основных функциональных направлений. Для этого планировалось принять ряд мер, включая анализ разновидностей маркетинговых исследований и потребительских тестов, которые проводили группы, ответственные за отдельные бренды. Кроме того, предполагалось увеличить длительность циклов, снизить капитальные затраты на проекты в области НИОКР и ИТ, а также сократить ресурсы и время, выделяемые на ежемесячные и ежеквартальные прогнозы. Руководство следило за тем, чтобы распределение ресурсов соответствовало корпоративной стратегии управления портфелем активов — для этого наиболее крупные инвестиции направлялись на категории продукции и рынки с максимальными темпами роста. Компания ускорила процесс принятия решений и сделала организационную структуру более гибкой, чтобы можно было корректировать ее с учетом динамики, характерной для разных категорий  и рынков. В целом благодаря преобразованиям компания оказалась в гораздо более выгодном положении с точки зрения перспектив дальнейшего роста. 

     

    В компании, производящей средства личной гигиены, управленческая иерархия насчитывала множество уровней, а разные функциональные направления были изолированы друг от друга. Существовавшая организационная структура порождала дублирование функций, замедляла внедрение инноваций, а также вела к росту расходов. Руководство компании решило оптимизировать функции региональных офисов, чтобы сэкономить средства и при этом усилить торговый персонал на уровне отдельных стран и руководство некоторых централизованных служб. Также компания уделила особое внимание развитию ключевых навыков, разработке планов развития кадрового потенциала, сокращению количества должностей, оптимизации отдельных процессов и формированию новых моделей поведения. По итогам проекта преобразований удалось сэкономить пятую часть расходов на персонал, а также развить навыки в таких сферах, как выведение на рынок новых продуктов и реагирование на запросы местных потребителей. 

     

    ***

    Даже в крупных организациях упрощение организационной модели необязательно должно превращаться в затянувшееся, подрывающее моральный дух мероприятие. Наш опыт показывает, что компании могут в кратчайшие сроки перейти от оценки потенциала к его реализации, причем в некоторых случаях уже в первый год удается реализовать имеющийся потенциал практически наполовину. Если одновременно заняться упрощением организационной модели и оптимизацией процессов принятия решений, такая стратегия будет приносить плоды еще много лет. Компании, которые в процессе преобразований не ограничиваются традиционными методами реорганизации, а меняют свой подход к работе в целом, могут рассчитывать на то, что высокие показатели эффективности и производительности сохранятся намного дольше.

    [1] Подробнее об этом читайте в статье «Роль внутренних социальных сетей в организационных преобразованиях» в этом выпуске «Вестника McKinsey». [2] Компания McKinsey опросила почти 3 тыс. руководителей, которые участвовали в программах преобразований, направленных на повышение эффективности. Результаты исследования показали, что в тех компаниях, где сотрудникам сообщают исключительно о проблемах, требующих решения, вероятность положительной оценки проводимой программы преобразований гораздо ниже, чем в компаниях, где трудностям и уже достигнутым успехам уделяется равное внимание. См.: Creating organizational transformations: McKinsey global survey results // McKinsey Quarterly, August 2008. 

     

    Мария Калошкина — руководитель проектов McKinsey, Москва
    Моника Макгерк (Monica McGurk) — партнер McKinsey, Атланта
    Седрик Море (Cedric Moret) — партнер McKinsey, Женева
    Кристи Уивер (Kristi Weaver) — партнер McKinsey, Чикаго

    Управление персоналом организации практикум

    серия основана в 1996 г.

    Министерство образования и науки Российской Федерации

    Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова

    Издание второе, переработанное и дополненное

    Рекомендовано Министерством образования Российской Федерации в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации», «Управление персоналом»

    Кафедра «Управление человеческими ресурсами» РЭА им. Г.В.Плеханова, зав. кафедрой заслуженный деятель науки РФ, д.э.н., проф. Ю.Г. Одегов; заслуженный экономист РФ, д.э.н., проф. А.Ф. Зубкова

    Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 365 с. — (Высшее образование).

    Впервые в отечественной учебной литературе систематизирован обширный практический (прикладной) материал (деловые игры, практические ситуации, задачи) по всем разделам курса управления персоналом организации: человеческие ресурсы трудовой деятельности, методология управления персоналом и формирование системы управления персоналом организации, стратегия управления персоналом и планирование кадровой работы в организации, технология управления персоналом и его развитием, управление мотивацией персонала и его поведением, оценка результатов деятельности персонала и экономической эффективности проектов совершенствования управления персоналом организации.

    На сегодняшний день это наиболее полное учебное пособие, предназначенное для тех, кто изучает проблемы управления персоналом организации — не только для студентов, аспирантов вузов, но также для учащихся других уровней и форм обучения. Оно будет также полезно руководителям и специалистам, участвующим в формировании системы управления персоналом и системы управления организацией в целом.


    ПРЕДИСЛОВИЕ 6

    Глава 1 ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 7

    1.1. СОЦИОЛОГИЯ ТРУДА И ОРГАНИЗАЦИЙ. ДЕЛОВАЯ ИГРА «АНКЕТНЫЙ СОЦИОЛОГИЧЕСКИЙ ОПРОС» 7

    1.2. ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ, ПЕРСОНАЛ И ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ 9

    1.3. СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ, РЫНОК ТРУДА И ЗАНЯТОСТЬ ПЕРСОНАЛА 12

    1.3.1. Задачи по определению статуса занятости 12

    1.3.2. Задачи по занятости и безработице 14

    1.4. ГОСУДАРСТВЕННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ 17

    1.4.1. Ситуация: «Взаимодействие органов государственной службы занятости населения с кадровой службой предприятия» 17

    1.4.2. Ситуация «Анализ численности студентов и преподавателей государственных вузов СССР и России» 18

    Глава 2. МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ 18

    2.1. КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 18

    2.1.1. Ситуация «Концепция управления персоналом» 18

    2.1.2. Ситуация «Характеристика концепции управления персоналом» 19

    2.2. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СИТУАЦИИ
    «МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ» 20

    СИТУАЦИЯ 2.2.1 20

    СИТУАЦИЯ 2.2.2 22

    СИТУАЦИЯ 2.2.3 23

    СИТУАЦИЯ 2.2.4 23

    СИТУАЦИЯ 2.2.5 23

    СИТУАЦИЯ 2.2.6 24

    СИТУАЦИЯ 2.2.7 24

    СИТУАЦИЯ 2.2.8 24

    2.3. МЕТОДЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. ДЕЛОВАЯ ИГРА «ПОСТРОЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНО-ЦЕЛЕВОЙ МОДЕЛИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ И ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ» 24

    Глава 3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ 29

    3.1. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. СИТУАЦИЯ «ПОКАЗАТЕЛИ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЕ ОТДЕЛЬНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ» 29

    3.2. ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 34

    3.2.1. Деловая игра «Формирование целей и функций системы управления персоналом организации» 34

    3.2.2. Деловая игра «Функциональное разделение труда в аппарате управления организацией» 37

    3.2.3. Деловая игра «Функции менеджера по персоналу» 38

    3.2.4. Ситуация «Делегирование функций» 40

    3.2.5. Задача «Определение логической последовательности выполнения
    функций» 41

    3.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 41

    3.3.1. Ситуация «Построение организационной структуры системы управления персоналом организации» 41

    3.3.2. Задача «Распределение численности специалистов между подразделениями службы управления персоналом» 42

    3.4. КАДРОВОЕ И ДОКУМЕНТАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 44

    3.4.1. Задачи по кадровому обеспечению системы управления персоналом 44

    3.4.2. Документационное обеспечение системы управления персоналом.
    СИТУАЦИЯ «ПОСТРОЕНИЕ СХЕМЫ ДОКУМЕНТООБОРОТА» 50

    3.5. НОРМАТИВНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 53

    Задача 3.5.1 53

    Задача 3.5.2 53

    Задача 3.5.3 54

    Задача 3.5.4 54

    Задача 3.5.5 55

    Глава 4. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ 57

    4.1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ КАК ИСХОДНАЯ ПРЕДПОСЫЛКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ 57

    4.1.1. Ситуация «Составление сетевого графика внедрения системы стратегического управления персоналом» 57

    4.1.2. Ситуация «Выбор стратегии управления персоналом» 58

    4.2. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ.
    СИТУАЦИЯ «РЕОРГАНИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ» 60

    4.3. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ.
    СИТУАЦИЯ «РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО КОМБИНАТА» 62

    4.4. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
    СИТУАЦИЯ «РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ДОСТИЖЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ» 63

    Глава 5. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ 64

    5.1. ОСНОВЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ.
    СИТУАЦИЯ «ИСТОЧНИКИ ПОКРЫТИЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ» 64

    5.2. ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ.
    СИТУАЦИЯ «ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА» 65

    5.3. МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА 66

    5.3.1. Деловая игра «Преимущества и недостатки приобретения квалифицированных работников через обучение и наем» 66

    5.3.2. Ситуация «Маркетинг персонала» 67

    5.4. ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ 71

    5.4.1. Составление и анализ баланса рабочего времени 71

    5.4.2. Определение потребности в персонале 74

    5.5. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПО ТРУДУ 77

    Задача 5.5.1 77

    Задача 5.5.2 78

    Задача 5.5.3 78

    Задача 5.5.4 78

    Задача 5.5.5 79

    Задача 5.5.6 79

    Задача 5.5.7 79

    5.6. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА 79

    Задача 5.6.1 82

    Задача 5.6.2 82

    Задача 5.6.3 82

    Задача 5.6.4 83

    5.7. НОРМИРОВАНИЕ ТРУДА И РАСЧЕТ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА 83

    Задача 5.7.1 83

    Задача 5.7.2 83

    Задача 5.7.3 84

    Задача 5.7.4 84

    Задача 5.7.5 84

    Задача 5.7.6 84

    Задача 5.7.7 84

    Задача 5.7.8 85

    Глава 6. ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ 85

    6.1. НАЕМ, ОТБОР И ПРИЕМ ПЕРСОНАЛА 85

    6.1.1. Деловая игра «Подбор и отбор персонала» 85

    6.1.2. Деловая игра «Инвалидное кресло» 91

    6.1.3. Ситуация «Ценностные ориентации при выборе работы» 92

    6.1.4. Ситуация «Анализ работы и собеседование при приеме на работу» 93

    6.1.5. Ситуация «Составление резюме» 98

    6.1.6. Ситуация «Разработка квалификационной характеристики специалиста» 98

    6.1.7. Ситуация «Требования к кандидату на замещение вакантной должности консультанта» 99

    6.1.8. Ситуация «Молодые соискатели» 100

    6.2. ПОДБОР И РАССТАНОВКА ПЕРСОНАЛА 101

    6.2.1. Деловая игра «Оценка кандидата для выдвижения на вакантную
    должность» 101

    6.2.2. Деловая игра «Анализ состава личностных качеств, не желательных для конкретных должностей и профессией» 104

    6.2.3. Ситуация «Составление объявления о текущей вакансии» 106

    6.3. ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА 107

    6.3.1. Деловая игра «Оценка деловых и личностных качеств руководителя» 107

    6.3.2. Деловая игра «Оценочная беседа» 108

    6.4. ТРУДОВАЯ АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА СИТУАЦИЯ «АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА» 112

    6.5. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА 113

    ЗАДАЧА «ПРИОРИТЕТ» 113

    6.6. ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА 115

    6.6.1. Деловая игра «Сокращение кадров» 115

    6.6.2. Ситуация «Пора отставки» 117

    6.6.3. Задача «Определение соответствия программы работ при высвобождении персонала причинам увольнения» 118

    Глава 7. ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 119

    7.1. УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ.
    СИТУАЦИЯ «ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ» 119

    7.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА 122

    7.2.1. Деловая игра «Организация обучения персонала» 122

    7.2.2. Ситуация «Выбор методов обучения» 124

    7.3. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ 124

    7.3.1. Ситуация «Оценка эффективности труда руководителей и специалистов управления в ходе аттестации» 124

    7.3.2. Задача «Оценка стабильности коллектива подразделения организации в целях аттестации его руководителя» 127

    7.4. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА 129

    7.4.1. Ситуация «Составление личного жизненного плана» 129

    7.4.2. Ситуация «Построение карьерограммы для менеджера» 131

    7.5. УПРАВЛЕНИЕ НОВВОВЕДЕНИЯМИ В КАДРОВОЙ РАБОТЕ 131

    Задача 7.1 132

    Задача 7.2 134

    Глава 8. УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 136

    8.1. ТЕОРИЯ ПОВЕДЕНИЯ ЛИЧНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ 136

    8.1.1. Ситуация «Поведение личности в группах» 136

    8.1.2. Задача «Повышение активности подчиненных» 140

    8.2. МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА 140

    8.2.1. Деловая игра «Мотивация трудовой деятельности менеджера» 140

    8.2.2. Ситуация «Формирование системы стимулирования персонала
    организации» 141

    8.2.3. Задача «Мотивация деятельности» 144

    8.3. ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА 146

    8.3.1. Ситуация «Оплата временной работы» 146

    8.3.2. Задача «Моделирование системы оплаты труда» 147

    8.3.3. Задача «Разработка системы социальных льгот и нормативных
    документов» 149

    8.3.4. Задачи «Тарифная система оплаты труда» 150

    8.3.5. Задачи «Бестарифная система оплаты труда» 158

    8.4. ЭТИКА ДЕЛОВЫХ ОТНОШЕНИЙ 160

    8.4.1. Деловая игра «Оказание давления» 160

    8.4.2. Ситуация «Критика» 161

    8.4.3. Ситуация «Какой вы собеседник» 162

    8.4.4. Задача «Оценка уровня этичности организации» 163

    8.5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 165

    8.5.1. Ситуация «Выявление элементов духовной культуры организации» 165

    8.5.2. Ситуация «Уровень организационной культуры» 166

    8.5.3. Задача «Выявление преобладающего типа организационной культуры» 167

    8.6. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ 168

    8.6.1. Деловая игра «Зона комфорта» 168

    8.6.2. Ситуации «Анализ конфликта» 169

    8.6.3. Ситуация «Роль руководителя в ситуации конфликта» 172

    8.6.4. Задача «Стресс» 174

    8.7. БЕЗОПАСНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ, ТРУДА И ЗДОРОВЬЯ ПЕРСОНАЛА 176

    8.7.1. Деловая игра «Формирование системы управления безопасностью труда» 176

    8.7.2. Ситуация «Расследование несчастного случая» 177

    8.7.3. Задача «Воздействие цвета на функции органови систем человека» 178

    8.7.4. Задача «Принципы обеспечения безопасности труда» 178

    Глава 9. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 179

    9.1. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ.
    СИТУАЦИЯ «ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА» 179

    9.2. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ 184

    9.2.1. Задачи «Оценка текучести кадров и абсентеизма» 184

    9.2.2. Задача «Диагностика состояния работы с персоналом» 185

    9.3. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ И ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 188

    9.3.1. Ситуация «Оценка эффективности проекта введения должности специалиста по найму» 188

    9.3.2. Ситуация «Определение экономической эффективности внедрения проекта обучения персонала малого предприятия» 190

    9.3.3. Задача «Выбор варианта оплаты за обучение» 195

    9.3.4. Задача «Выбор способа получения пенсионных выплат» 196

    РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА 197

    Организационная структура — система — управление

    Организационная структура — система — управление

    Cтраница 1

    Организационная структура системы управления финансами хозяйствующего субъекта, а также ее кадровый состав могут быть построены различными способами в зависимости от размеров предприятия и вида его деятельности. Как отмечалось выше, для крупной компании наиболее характерно обособление специальной службы, руководимой вице-президентом по финансам ( финансовым директором) и, как правило, включающей бухгалтерию и финансовый отдел.  [1]

    Организационные структуры системы управления любым объектом народного хозяйства оказывают существенное влияние на эффективность производства. В промышленности вопросы совершенствования организационных структур системы управления находятся в центре внимания в течение длительного времени, что позволяет решить многие научно-практические проблемы их проектирования и развития.  [2]

    Организационные структуры систем управления подразделениями по машинной обработке информации имеют менее продолжительную историю, но и в данной отрасли достигнуты определенные успехи, хотя многие принципиальные положения их проектирования еще полностью не разработаны.  [3]

    Организационная структура системы управления и распределение его по отдельным подразделениям регламентирует административные, функциональные и информационные отношения между подразделениями аппарата управления и между работниками внутри подразделений, устанавливает права и ответственность исполнителей.  [4]

    Организационная структура системы управления финансами хозяйствующего субъекта, а также ее кадровый состав могут быть построены различными способами в зависимости от размеров предприятия и вида его деятельности.  [5]

    Организационная структура системы управления финансами хозяйствующего субъекта, а также ее кадровый состав могут быть построены различными способами в зависимости от размеров предприятия и вида его деятельности. Как отмечалось выше, для крупной компании наиболее характерно обособление специальной службы, руководимой вице-президентом по финансам ( финансовым директором) и, как правило, включающей бухгалтерию и финансовый отдел.  [6]

    Описание организационной структуры системы управления необходимо дополнить расчетом численности инженерно-технического персонала, который занимается анализом и подготовкой информации для принятия оперативных и плановых решений. Это, как правило, относится только к подразделениям, где удельный вес управленческого труда достаточно высок.  [7]

    Постройте схему организационной структуры системы управления персоналом организации с учетом того, что крупная организация имеет весь набор функциональных подразделений, входящих в службу управления персоналом. Следует также учесть, что функции отдельных подсистем ( рис. 3.5) могут выполнять несколько функциональных подразделений. Подумайте и о том, какие подразделения по управлению персоналом могут быть созданы в рамках производственных единиц ( специализированных производств, корпусов, цехов, крупных участков), входящих в состав крупного предприятия.  [8]

    Современный опыт построения организационных структур систем управления показывает целесообразность использования штабной схемы организации с элементами линейной подчиненности, как наиболее гибкой и эффективной для управления сложными хозяйственными комплексами.  [9]

    Излагаются вопросы исследования информационных потоков, выбора технической, информационной и организационной структуры системы управления предприятием.  [10]

    Информационно-советующие АСУ обычно не предусматривают коренных изменений существующих организационных структур системы управления. Вносятся лишь изменения, связанные с включением в состав органов управления подразделений, осуществляющих переработку и преобразование информации ( ГВЦ, КВЦ, ВЦ), и служб по эксплуатации технических средств дистанционного приема и передачи информации ( ИДП, ДПит.  [11]

    Кроме того, при четком функциональном разделении труда предлагаемая организационная структура системы управления информационного обслуживания ПОД позволяет устранить дублирование, параллелизм и ликвидировать ненужные звенья управления, присущие действующей системе управления.  [12]

    В зависимости от характера технологии, масштабов производства, организационной структуры системы управления качеством отдельных фирм и их информационное обеспечение имеют некоторые особенности. Однако основные принципы организации информационного обеспечения едины, поскольку они определены единым назначением систем управления качеством.  [13]

    На основании определенного состава СПБН и принятой иерархии ее элементов выбирается один из известных типов организационных структур систем управления, между элементами которой распределяются конкретные задачи, права, обязанности и ответственность.  [14]

    Наиболее эффективна АСУ на предприятиях, оснащенных современным оборудованием, использующих перспективную технологию, рационально спроектированную организационную структуру системы управления, имеющих научно обоснованную нормативную базу. Большую эффективность имеют АСУ организаций, характеризуемых более высокой динамикой производства.  [15]

    Страницы:      1    2

    Матричная структура

    в HR | Малый бизнес

    В отличие от традиционных организационных структур, которые группируют сотрудников в рамках довольно жестких отношений отчетности, организационная система матричного управления объединяет сотрудников по рабочим группам или функциональным назначениям. Матричная структура в отделе человеческих ресурсов определяет не только отношения отчетности, но и специализированные рабочие отношения, которые персонал и руководство отдела кадров могут иметь с отделами за пределами сферы людских ресурсов.

    Организационная схема

    В традиционной организационной схеме глава организации перечисляется в самом верхнем центральном положении диаграммы и проводит линии от старшего члена организации к его непосредственным подчиненным или тем, кто ему подчиняется. График движется вниз и заканчивается самым низким уровнем сотрудников внизу. Организационная диаграмма, показывающая матричную структуру кадровых ресурсов, показывает высшее руководство в верхнем центре или верхнем левом углу.Прямые подчиненные относятся к руководству отдела кадров; однако в левой части организационной структуры должности, которые подчиняются не только старшему руководителю отдела кадров, но и другим отделам, обозначены линиями, ведущими к старшему менеджеру и другим отделам.

    Примеры

    Часть функции человеческих ресурсов в маленькой или большой организации заключается в предоставлении сотрудникам рекомендаций по управлению, стратегиям взаимоотношений с сотрудниками, планированию будущего роста сотрудников, планированию преемственности и управлению льготами.Если подразделение вашей организации планирует расширить свои услуги и ему необходимо проанализировать, следует ли нанимать новых сотрудников, отдел кадров с матричной структурой назначит сотрудника отдела кадров для работы напрямую с главой расширяющегося отдела. В качестве альтернативы, по мере роста вашего бизнеса, в некоторых сферах вашего бизнеса многие сотрудники могут переезжать за пределы предприятия или располагаться в другом городе или штате, что может потребовать от вас назначения назначенного специалиста по кадрам для управления отношениями с сотрудниками или выплатами.

    Проблемы

    Как и любая структура управления, внедрение матричной структуры в рамках вашей кадровой службы может быть сложной задачей из-за размытых отношений отчетности, временных ограничений, ожиданий от отделов за пределами области кадровых ресурсов или увеличения рабочей нагрузки. Если руководитель отдела просит сотрудника отдела кадров выполнить задачу, выходящую за рамки ее компетенции, или запрашивает отчеты или анализы, которые отнимают время от ее стандартных должностных функций, могут возникнуть конфликты между старшим персоналом по управлению персоналом и главой отдела.

    Стратегии

    Перед внедрением матричной структуры в малый бизнес проверьте, существует ли необходимость в такой структуре. Малому бизнесу с одной областью знаний может не потребоваться матричная структура, в то время как малому бизнесу с несколькими проектами, выполняемыми одновременно, может быть выгодно назначение сотрудников отдела кадров как руководителю проекта, так и руководителю отдела кадров. Объясняйте отношения отчетности и ожидаемые должности как руководящим сотрудникам, так и сотрудникам, не освобожденным от налогов, чтобы избежать потенциальных конфликтов.Четко определите процедуру управления временем и рабочими приоритетами и объясните сотруднику отдела кадров, к кому ему следует обращаться, если возникают вопросы о взаимоотношениях с отчетностью.

    Ссылки

    Ресурсы

    Биография писателя

    Дайан Линн начала писать в 1998 году в качестве приглашенного обозревателя газеты «Таллахасси-демократ». После похудания на 158 фунтов она написала свою собственную программу похудения и теперь ведет занятия по диете и фитнесу. Линн также пишет для The Oz Blog и своего собственного блога Fit to the Finish.Она имеет степень бакалавра финансов в Университете штата Флорида.

    Программное обеспечение для управления положением | Paycom

    должностные инструкции и должности

    шаблоны писем с предложениями

    обследования и обучающие курсы

    начислений и правил учета рабочего времени

    группы документов

    категории расходов

    профили правомочности льгот

    обзоры производительности

    профилей разрешений

    информация о заработной плате

    Организационная структура отдела кадров

    Организационная структура отдела кадров на малых предприятиях :

    Под малым предприятием понимается предприятие, на котором работает менее тысячи человек.На таких предприятиях кадровая служба может существовать, а может и не существовать. Услуги сторонних лиц, которые специализируются на ведении счетов и записей, касающихся резервного фонда, пенсий и других законодательных требований, сохраняются за определенную плату.

    В качестве альтернативы новому назначенному сотруднику может быть поручено выполнение этих функций.

    Фактически, это была такая договоренность, которой следовали в прошлом, независимо от размера Организации. Раньше персонал как вид деятельности рассматривался как необходимая, но не важная часть организации.К счастью, все изменилось к лучшему, и статус отдела кадров за эти годы значительно улучшился.

    Представление об организации отдела кадров на малом предприятии можно составить из следующего рисунка:

    Организационная структура отдела кадров крупного предприятия :

    На крупном предприятии будет менеджер / директор, возглавляющий отдел кадров.Его статус будет таким же, как у любого руководителя. На следующем рисунке показана эта структура.

    Такая схема остается в силе, когда компания имеет одно подразделение. Если компания имеет несколько заводов, расположенных в разных частях страны, в головном офисе может быть централизованный отдел кадров, и на каждом заводе будут отдельные отделы кадров.

    Рутинные действия, относящиеся к каждому предприятию, выполняются отделом кадров, прикрепленным к работе, тогда как общие политики, вопросы, касающиеся руководителей и т. Д.обрабатываются центральным управлением.

    Если говорить о составе отдела кадров, то он зависит от масштабов деятельности и отношения высшего руководства к своему персоналу.

    Отдел кадров линейной организации :

    В линейных организациях существует непрерывная линия полномочий и ответственности, проходящая через иерархию управления. Линейные отношения обычно существуют между начальником и подчиненным.Менеджеры, обозначенные как линейные, не подчиняются штатному персоналу. В случае разногласий между линейным подразделением и персоналом линейный руководитель имеет право принимать окончательные операционные решения.

    Внутренняя организационная структура отдела кадров в линейном типе организации, как показано на следующем рисунке:

    Отдел кадров в функциональной организации :

    По словам МакФарланда, «Функциональный менеджер помогает обслуживать, исследовать, планировать, решать особые проблемы, поддерживать работу линии, предоставляет идеи и имеет особый опыт.”

    В функциональной структуре все виды деятельности в компании сгруппированы по определенным функциям, таким как производство, маркетинг, финансы, персонал и т. Д. Каждая функция возложена на функционального специалиста. Функциональные полномочия носят рекомендательный характер, что означает, что функциональный специалист рекомендует действия или альтернативные действия линейным руководителям.

    Каждый функциональный руководитель имеет функциональные полномочия над другими отделами, и каждый сотрудник подчиняется нескольким функциональным руководителям, как показано на следующем рисунке:

    Линейный отдел кадров и организация персонала :

    Крупные предприятия обычно имеют организационные структуры, в которых есть как линейные, так и штатные руководители.Линейная и штатная структура сочетает в себе преимущества линейной и функциональной организации. В рамках этой системы штатные должности закреплены за линейными руководителями.

    Отдел кадров предоставляет консультации и помощь по кадровым вопросам всем отделам, не нарушая единства командования. На следующем рисунке полномочия линии показаны прямой линией, а полномочия персонала — пунктирной линией.

    Таким образом, отношения между генеральным директором и менеджером по персоналу носят одновременно линейный и личностный характер.Взаимоотношения между всеми функциональными менеджерами, между прочим, носят функциональный характер.

    Отдел кадров в подразделенной организационной структуре :

    Роль менеджера по персоналу, прикрепленного к офису подразделения / филиала децентрализованной организации, особенно трудна. В организационной структуре дивизиона штабы прикреплены к должностным лицам дивизиона. Сотрудник отдела кадров на уровне подразделения подчиняется руководителю местного подразделения.

    Он подчиняется менеджеру по персоналу в головном офисе. В случае разногласий между кадровиком и менеджером подразделения проблему можно решить в головном офисе. Основное преимущество разделения на подразделения состоит в том, что можно сравнивать эффективность различных подразделений, но, с другой стороны, это приводит к дублированию персонала и помещений.

    Отдел кадров в матричной организационной структуре :

    В матричной организационной структуре у каждого сотрудника есть два начальника i.е. они находятся под двойной властью. Одна цепочка команд является функциональной, а другая — командой проекта. Следовательно, матричная структура называется системой с несколькими командами, как по вертикали, так и по горизонтали.

    Таким образом, в команде сотрудников отдела кадров есть два начальника — менеджер по персоналу (вертикальное измерение) и менеджер проекта (горизонтальное измерение).

    Оба измерения структуры являются постоянными и сбалансированными, при этом власть в равной степени принадлежит как функциональному, так и руководителю проекта.Матричная структура подходит, когда организационные задачи неопределенны, сложны и сильно взаимозависимы или когда организации приходится справляться с более чем одной функцией или проектом.

    Организационная структура университета

    | Управление персоналом

    Организационные диаграммы обновляются ежедневно с использованием данных системы управления персоналом RIT. Изменения данных в диаграммах можно внести, отправив форму действия сотрудника в отдел кадров.
    Internet Explorer рекомендуется для достижения наилучших результатов.

    Графики надзорной отчетности

    На этих диаграммах отражены отношения надзорной отчетности в системе управления персоналом Oracle. Изменения в иерархии могут быть внесены в прямые отчеты через приложение Oracle Manager Self Service.

    Пользователи Internet Explorer
    Пользователи Mac и других браузеров

    Если вы используете Firefox и организационная диаграмма не отображается, выберите «Просмотр» → «Кодировка символов» и включите Unicode (UTF-8).

    Диаграммы организационной иерархии HR

    Эти диаграммы отражают организационные отношения отчетности RIT, отраженные в системе управления персоналом Oracle. Изменения в этих структурах отчетности могут вноситься только деканами, директорами и руководителями отделов, отправив письменное разрешение в отдел кадров.

    Пользователи Internet Explorer
    Пользователи Mac и других браузеров

    Если вы используете Firefox и организационная диаграмма не отображается, выберите «Просмотр» → «Кодировка символов» и включите Unicode (UTF-8).

    Инструкции

    1. Информацию в диаграммах можно загрузить в Excel с помощью версии Plug-in, щелкнув значок Excel внизу диаграмм.
    2. Информация о диаграммах защищена только для пользователей кампуса RIT и VPN.
    3. При печати с использованием версии плагина используйте маленький значок печати на панели инструментов плагина. В формате «Книжная печать» печатаются как диаграммы, так и индексная страница.
    4. Для поиска по имени, должности или отделу используйте маленький значок бинокля на панели инструментов плагина или используйте раскрывающиеся критерии поиска в нижней части таблицы.Вы также можете сохранить критерии поиска в виде группы, чтобы использовать их позже.
    5. Если у вас есть какие-либо вопросы об этих организационных схемах, обратитесь к администратору отдела кадров или отправьте электронное письмо по адресу [email protected]

    Пользователи Internet Explorer

    Если организационные диаграммы не открываются автоматически после перехода по ссылкам ниже, вам необходимо установить OrgPublisher PluginX.

    Чтобы установить OrgPublisher PluginX, просто следуйте этим инструкциям:

    1. Загрузите подключаемый модуль OrgPublisherX.
    2. Сохраните файл загрузки OrgPublisher PluginX.
    3. Установите подключаемый модуль OrgPublisher PluginX. Вам будет предложено закрыть браузер во время процесса установки.

    Чтобы загрузить части диаграммы (только для пользователей Internet Explorer)

    1. На экране основной организационной диаграммы введите имя сотрудника, которого вы ищете.
    2. В результатах поиска дважды щелкните их имя.
    3. Если на диаграмме есть стрелка под полем, щелкните ее, чтобы развернуть диаграмму.
    4. Убедитесь, что в нижней части диаграммы установлен флажок «Искать в …».
    5. Щелкните значок Excel в нижней части окна. Наведите указатель мыши на значки, чтобы увидеть их подписи. Это автоматически загрузит и откроет электронную таблицу Excel с сотрудниками, найденными под тем именем, которое вы искали.
    6. Кроме того, вы можете щелкнуть «Предварительный просмотр перед печатью» (значок в верхней части окна), выбрать тип диаграммы и нажать «Печать».

    Другие браузеры / Mac

    Вы можете просматривать организационные диаграммы в формате HTML, но теряете возможность печати плагина.

    Структура персонала: организации (Глава 7) R20B

    В этой главе содержится следующая информация:

    Проектирование конфигурации предприятия

    В этом примере показано, как настроить предприятие на базе глобальной компании, работающей в основном в США и Великобритания с единой сырьевой отраслью.

    Сценарий

    InFusion Corporation — многонациональное предприятие в отрасли высоких технологий с линейками продуктов, которые включают в себя все компоненты, необходимые для создания и поддержания качества воздуха системы мониторинга для дома и бизнеса.Его основные местоположения находятся в США и Великобритании, но у него есть небольшие торговые точки во Франции, Саудовской Аравии. Аравия и Объединенные Арабские Эмираты (ОАЭ).

    Сведения о предприятии

    В США в InFusion работает 400 человек и есть компания выручка 120 миллионов долларов США. За пределами США в InFusion работают 200 человек и имеет доход 60 миллионов долларов США.

    Анализ

    InFusion требует трех подразделений.

    • Подразделение США охватывает регионы США.

    • Европейское подразделение охватывает Великобританию и Франция.

    • Саудовская Аравия и ОАЭ покрыты отделением Ближнего Востока.

    InFusion требует юридических лиц с юридическими работодателями, обязательные единицы заработной платы, единицы налоговой отчетности и законодательные данные группы для США, Великобритании, Франции, Саудовской Аравии и ОАЭ, чтобы нанять и платить своим работникам в этих странах.

    InFusion требует наличия нескольких отделов в предприятие для каждой области бизнеса, например, продаж и маркетинга, и ряд центров затрат для отслеживания и отчетности по затратам на эти отделы.

    В InFusion есть генеральные менеджеры, ответственные за бизнес единиц в каждой стране. Эти бизнес-подразделения могут делиться ссылками данные. Некоторые справочные данные могут быть определены в наборе справочных данных. на которую могут подписаться несколько бизнес-единиц. Бизнес-единицы также требуется для финансовых целей. Финансовые операции всегда обрабатываются в рамках бизнес-единицы.

    Результирующая конфигурация предприятия

    На основании этого анализа InFusion требует, чтобы предприятие с несколькими отделами, бухгалтерскими книгами, законными работодателями, законами о заработной плате подразделения, подразделения налоговой отчетности, группы законодательных данных, отделы, центры затрат и бизнес-единицы.

    На этом рисунке изображено предприятие конфигурация, полученная в результате анализа InFusion Corporation.

    Руководство по использованию одной или нескольких классификаций для организации

    Классификация организаций определяет цель организации, будь то отдел, подразделение или юридический юридическое лицо. На некоторых предприятиях классификации организаций пересекаются, Это означает, что одной и той же организации можно присвоить несколько классификаций.Например, одна организация внутри предприятия может быть одновременно проектная организация и отдел. Классификации организаций варьируются в зависимости от бизнес-целей, правовой структуры, отрасли, культура компании, размер и тип роста. Вы можете создавать организации в Oracle Fusion с одной или несколькими классификациями, отражающими ваши структура предприятия.

    Определение организации с помощью одной классификации

    Определите каждую организацию на вашем предприятии как отдельная организация с единой классификацией для отражения структуру вашего предприятия и обеспечьте гибкость для расширения.В преимуществом создания отдельных организаций является возможность добавления дальнейшие организации легко расширяют предприятие. Например, если ваше предприятие приобретает другую компанию, у которой другой бизнес в стране, в которой вы нанимаете людей, вы можете создать подразделение, юридическое лицо и дополнительные подразделения. Классифицировать новое юридическое лицо в качестве законного работодателя и ведомства по начислению заработной платы по налогу на заработную плату и социальному страхованию компании.

    Определение организации с использованием нескольких классификаций

    Определите организацию с несколькими классификациями если организация преследует несколько целей. Например, используйте организацию в приложениях продаж в качестве отдела, в котором работают продавцы и классифицируйте его как отдел и торговую организацию. Или, если ваш предприятие работает и нанимает людей в разных странах, создает юридическое лицо для каждой страны с помощью задачи «Управление юридическим лицом».Затем используйте задачу «Управление отделами», чтобы классифицировать юридическое лицо. как отдел.

    Связанные темы

    Организации инвалидов

    Вы можете создать организаций с ограниченными возможностями для определения внешних организаций, с которыми работают инвалиды регистрируются, и оценивают степень инвалидности работника.Вы создаете организации с ограниченными возможностями, используя Управление организациями с ограниченными возможностями. в рабочей области «Структуры персонала» в разделе «Мои группы клиентов».

    Назначение организаций инвалидов

    Организации инвалидов предоставляют информацию и поддержку людям с ограниченными возможностями, например, Королевский национальный институт слепых. Вы можете создать организацию с ограниченными возможностями как Торговую Партия архитектуры сообщества, использующая Управление интеграцией дополнительных Задача приложений в рабочей области Настройка и обслуживание.Вы можете затем выберите код использования организации по инвалидности.

    Для сотрудников с ограниченными возможностями можно выбрать организация по инвалидности в их личных записях, укажите регистрацию и даты истечения срока действия, а также введите любые другие описательные или законодательные информация об инвалидности.

    Связанные темы

    отдела

    Подразделение — это организация, в которую вы назначить рабочих.Это организация с одним или несколькими действующими цели или обязанности, существующие независимо от его руководителя. Вы отслеживаете финансовые показатели отдела с помощью одного или нескольких центры затрат. Например, продажи, исследования и разработки, а также Ресурсы. Вы можете сообщать и отслеживать численность персонала, создавая иерархия отделов с использованием Oracle Fusion Trees.

    Пример отделов и МВЗ:

    На этом рисунке показано, как отделы принадлежат юридическим лицам в структуре предприятия.

    Департаменты и МВЗ

    МВЗ представляет наименьший сегмент организации, для которой вы распределяете расходы и отчитываетесь о них. В менеджер отдела обычно отвечает за контроль затрат соблюдая бюджет, и может нести ответственность за активы, используемые отдел. Вы можете отслеживать финансовые показатели отдела через один или несколько центров затрат.

    Загрузка отделов с помощью электронной таблицы

    Если у вас уже есть список отделов определены для вашего предприятия, вы можете загрузить их из электронной таблицы. Чтобы использовать эту опцию, вы сначала загрузите шаблон электронной таблицы, добавьте информацию о вашем отделе в электронную таблицу, а затем загрузите напрямую к конфигурации вашего предприятия.Вы можете загрузить таблицу несколько раз для внесения изменений.

    Связанные темы

    Центры затрат и отделы

    Два важных компонента, которые необходимо учитывать При проектировании структуры вашего предприятия используются центры затрат и отделы.

    A стоимость центр представляет собой самый маленький сегмент организации для которые вы собираете и сообщаете о затратах.Отдел — это организация с одной или несколькими существующими операционными задачами или обязанностями независимо от своего менеджера и имеет назначенных одного или нескольких работников к нему.

    МВЗ

    МВЗ представляет пункт назначения или функция расходов, а не характер расходов, которые представлен естественным счетом.Например, центр затрат сбыта указывает, что расходы идут в отдел продаж.

    МВЗ обычно присоединяется к единому юридическому юридическое лицо. Для определения центров затрат в структуре плана счетов используйте один из этих двух методов:

    • Присвойте значение МВЗ в значение, установленное для каждого МВЗ.Например, присвоить значения МВЗ PL04 и G3J1 вашим производственным группам в США и Индии. Эти уникальные значения центров затрат позволяют легко агрегировать центры затрат. в иерархиях (деревьях), даже если МВЗ находятся в разных регистрах. Однако этот подход требует определения большего количества значений МВЗ.

    • Назначить значение балансирующего сегмента со стандартизированным значением МВЗ для создания комбинации сегментов значения для представления МВЗ.Например, назначить балансировку значения сегмента 001 и 013 с МВЗ PL04 ​​для представления вашего производственные группы в США и Индии. Это создает 001-PL04 и 013-PL04 в качестве значений отчетности МВЗ. Стоимость центра затрат PL04 имеет непротиворечивое значение. Этот метод требует меньших затрат центральные значения подлежат определению. Однако это препятствует построению иерархии МВЗ с использованием деревьев, где только значения МВЗ используются для отчета о результатах для одного юридического лица.Вы должны указать значение балансирующего сегмента в сочетании со значениями МВЗ отчитаться по отдельному юридическому лицу.

    Отделения

    Подразделение — это организация с одним или больше операционных целей или обязанностей, которые существуют независимо своего менеджера.Например, хотя менеджер может измениться, цели не меняются. В отделах назначен один или несколько сотрудников им.

    Обычно отвечает руководитель отдела за:

    • Контроль затрат в рамках их бюджета

    • Отслеживание активов, используемых их отделом

    • Руководящие сотрудники, их обязанности, и компенсация

    Менеджер отдела продаж также может быть ответственным за для достижения плановых доходов.

    Финансовые показатели отделов в целом отслеживается через один или несколько центров затрат. В приложениях Oracle Fusion, отделы определяются и классифицируются как ведомственные организации. Oracle Fusion Human Capital Management (HCM) распределяет сотрудников по отделам, и отслеживает численность персонала на уровне отделов.

    Детализация центров затрат и их взаимосвязь для отделов варьируется в зависимости от реализации.МВЗ и отдел конфигурация может быть несвязанной, идентичной или состоять из многих центры, отслеживающие затраты одного отдела.

    Классификация кафедр

    Подразделение можно отнести к категории проектов организация, сбытовая и маркетинговая организация, или затратная организация .

    Oracle Fusion Human Capital Management (HCM) использует деревьев для моделирования организации иерархии.Он предоставляет предопределенные древовидные структуры для отдела и другие организационные иерархии, которые могут включать организации с любой классификацией.

    Проектная организация

    Классифицировать отделы как организации, владеющие проектами чтобы можно было связать их с проектами или задачами. Проектная ассоциация является одним из ключевых факторов безопасности доступа к проектам.

    Кроме того, вы должны классифицировать отделы как проект . расходных организаций , чтобы их можно было связать с проектами статьи расходов. Как организации-владельцы проектов, так и расходы по проекту Oracle Fusion Subledger Accounting может использовать организации для получить счета для разноски учетных записей Oracle Fusion Projects в Oracle Fusion General Ledger.

    Организация продаж и маркетинга

    В приложениях продаж можно определять продажи. и маркетинговые организации. Используются иерархии сбытовой организации составлять отчеты и прогнозировать результаты продаж. Продавцы определяются как ресурсы закреплен за этими организациями.

    На некоторых предприятиях отделы и иерархии HCM соответствуют сбытовым организациям и иерархиям.Изучение решения о том, как моделировать иерархии продаж по отношению к иерархиям отделов при внедрении управления взаимоотношениями с клиентами для устранения любых возможная избыточность в определении организаций важна.

    На следующем рисунке показано иерархия управления, в которой Отдел компонентов системы отслеживает свои расходы в двух центрах затрат: «Воздушные компрессоры» и «Воздушная трансмиссия».На уровне отделов две организации с классификацией Определены отдел, отдел маркетинга и отдел продаж. Эти два отдела можно также обозначить как ресурсные организации, которые позволяют назначать ресурсы, такие как продавцы, и другие продавцы конкретная информация к ним. Каждый отдел представлен в план счетов по более чем одному центру затрат, что позволяет а также иерархическая отчетность.

    Организация затрат

    Oracle Fusion Costing использует организацию затрат для представления одного объекта инвентаризации или группы инвентаризаций центров хранения, например, инвентарных организаций . Эту затратную организацию можно довести до ответственного менеджера. для МВЗ в финансовых отчетах.

    Затратная организация может представлять отдел калькуляции.Учитывайте эту взаимосвязь при определении настройки отделов. в HCM. Для этих двух сущностей не требуются системные зависимости, Организация затрат и отдел калькуляции, которые должны быть созданы в том же путь.

    Как создать план счетов для создания отдела

    В этом примере вы можете увидеть, как создать план учета внедрений HCM.Вы должны установить минимальный план счетов, чтобы связать компанию и МВЗ с отделами. В этом разделе описан простой сценарий, в первую очередь предназначенный для использования внутри HCM. Для получения более подробной информации о настройке графика см. документацию по продукту Financials.

    Vision Corporation US — юридическое лицо в США. с центрами затрат в Аризоне и Калифорнии.В этом примере мы будем создайте МВЗ в Аризоне и свяжите его с отделом продаж.

    В следующей таблице приведены основные решения, которые вы должны учитывать при создании диаграммы.

    Каким должен быть тип проверки для значения набор?

    Независимый.Только этот тип поддерживается для создания Информация о МВЗ Главной книги (GL) для отделов в HCM.

    Какими должны быть подписи сегментов на графике? учетная запись?

    Первый сегмент — это сегмент первичной балансировки и второй сегмент — это сегмент МВЗ.Выбор этих ярлыков в этом порядке имеет решающее значение при указании места возникновения затрат Главной книги информация для отдела.

    Сводка задач

    В рабочей области «Настройка и обслуживание» создайте план счетов и наборы значений центра затрат для создания плана счетов структура и экземпляр, а затем свяжите его с отделом.

    1. Создать план стоимости счета набор для американского предприятия Vision Corporation.

    2. Укажите Аризону и Калифорнию в качестве значений для графика счета устанавливаются значения

    3. Создание набора значений МВЗ для американского предприятия Vision Corporation.

    4. Укажите Аризону и Калифорнию как значения для набора значений МВЗ.

    5. Создать план структуры счета связав его с планом счетов и значением МВЗ наборы, которые вы создали ранее.

    6. Создать план структуры счета instance, связав его со структурой.

    7. Указать стоимость Главной книги центрировать информацию, связав ее с планом счетов и МВЗ, созданное вами ранее, для создания отдела продаж.

    Создать план набора значений счета

    1. В рабочей области «Настройка и обслуживание» перейдите в следующий:.

      • Предложение: развертывание персонала

      • Функциональная область: Финансовая отчетность Структуры

      • Задача: Управление планом счетов Наборы значений

    2. Щелкните «Создать».

    3. Заполните поля, как показано в этой таблице.

      Поле Значение

      Код набора значений

      Vision Corporation US Value Set 1

      Описание

      Vision Corporation US Value Set 1

      Модуль

      Общие общие настройки

      Тип валидации

      Независимый

      Тип данных значения

      Персонаж

      Подтип значения

      Текст

      Максимальная длина

      5

    4. Щелкните «Сохранить и закрыть».

    Укажите значения для плана стоимости счета Комплект

    1. На странице «Управление наборами значений планов счетов» найдите и выберите Vision Corporation US Value Set 1 из поиска полученные результаты.

    2. Щелкните «Управление значениями».

    3. Щелкните «Создать».

    4. Заполните поля, как показано в этой таблице.

      Поле Значение

      Значение

      AZ

      Описание

      Аризона

      Включено

      Установите флажок

    5. Щелкните «Сохранить и закрыть».

    6. Создание дополнительных ценностей для Vision Corporation US Value Set 1, как показано в этой таблице.

      Поле Значение

      Значение

      CA

      Описание

      Калифорния

      Включено

      Установите флажок

    7. На странице «Управление значениями» нажмите «Сохранить и закрыть».

    Создание набора значений МВЗ
    1. В рабочей области «Настройка и обслуживание» перейдите в следующий:

      • Предложение: развертывание персонала

      • Функциональная область: Финансовая отчетность Структуры

      • Задача: Управление планом счетов Наборы значений

    2. Щелкните «Создать».

    3. Заполните поля, как показано в этой таблице.

      Поле Значение

      Код набора значений

      Vision Corporation, США, набор значений для центра затрат 1

      Описание

      Vision Corporation, США, набор значений для центра затрат 1

      Модуль

      Общие общие настройки

      Тип валидации

      Независимый

      Тип данных значения

      Персонаж

      Подтип значения

      Текст

      Максимальная длина

      5

    4. Щелкните «Сохранить и закрыть».

    Укажите значения для набора значений МВЗ
    1. На странице «Управление наборами значений планов счетов» найдите и выберите Vision Corporation US Cost Center Value Set 1 из результаты поиска.

    2. Щелкните «Управление значениями».

    3. Щелкните «Создать».

    4. Заполните поля, как показано в этой таблице.

      Поле Значение

      Значение

      AZ

      Описание

      Аризона

      Включено

      Установите флажок

    5. Щелкните «Сохранить и закрыть».

    6. Создание дополнительных ценностей для Vision Corporation US Value Set 1, как показано в этой таблице.

      Поле Значение

      Значение

      CA

      Описание

      Калифорния

      Включено

      Установите флажок

    7. На странице «Управление значениями» нажмите «Сохранить и закрыть».

    Создать план структуры счета

    1. В рабочей области «Настройка и обслуживание» перейдите в следующий:.

      • Предложение: развертывание персонала

      • Функциональная область: Финансовая отчетность Структуры

      • Задача: Управление планом счетов Структуры

    2. Найдите и выберите код гибкого поля клавиши GL #.

    3. Щелкните «Управление структурами».

    4. Щелкните «Создать».

    5. Заполните поля, как показано в этой таблице.

      Поле Значение

      Код структуры

      Учетный центр Vision Corp CoA

      Имя

      Учетный центр Vision Corp CoA

      Описание

      Vision Corporation План счетов МВЗ

      Разделитель

      Выберите любое значение

    6. Щелкните Сохранить.

    7. В разделе «Сегменты» нажмите «Создать».

    8. Заполните поля, как показано в этой таблице.

      Поле Значение

      Код сегмента

      Vision_Corp_COA

      Имя API

      VisionCorpCoa

      Имя

      Сертификат подлинности Vision Corporation

      Порядковый номер

      1

      Подсказка

      Сертификат подлинности Vision Corporation

      Краткое сообщение

      Видение

      Включено

      Установите флажок

      Ширина дисплея

      1

      Диапазон Тип

      Низкая

      Имя столбца

      СЕГМЕНТ 1

      Код установки значения по умолчанию

      Vision Corporation US Value Set 1

      Выбранные этикетки

      Сегмент первичной балансировки

    9. Щелкните «Сохранить и закрыть».

    10. Создайте еще один сегмент со следующими значениями

      Поле Значение

      Код сегмента

      Vision_Corp_CostCenter_COA

      Имя API

      VisionCorpCostcenterCoa

      Имя

      Сертификат подлинности центра затрат Vision Corporation

      Порядковый номер

      2

      Подсказка

      Сертификат подлинности центра затрат Vision Corporation

      Краткое сообщение

      Видение1

      Включено

      Установите флажок

      Ширина дисплея

      1

      Диапазон Тип

      Низкая

      Имя столбца

      СЕГМЕНТ2

      Код установки значения по умолчанию

      Vision Corporation, США, набор значений для центра затрат 1

      Выбранные этикетки

      Сегмент МВЗ

    11. Щелкните «Сохранить и закрыть».

    12. На странице «Создание ключевой структуры Flexfield» нажмите «Сохранить и закрыть».

    Создание экземпляра структуры плана счетов
    1. В рабочей области «Настройка и обслуживание» перейдите в следующий:

      • Предложение: развертывание персонала

      • Функциональная область: Финансовая отчетность Структуры

      • Задача: Управление планом счетов Экземпляры структуры

    2. Найдите и выберите код гибкого поля клавиши GL #.

    3. Нажмите «Управление структурой» Экземпляры.

    4. Щелкните «Создать».

    5. Заполните поля, как показано в этой таблице.

      Поле Значение

      Код экземпляра структуры

      Экземпляр структуры сертификата подлинности Vision

      Название API

      VisionCoaStructureInstance

      Имя

      Экземпляр структуры сертификата подлинности Vision Corporation

      Имя структуры

      Учетный центр Vision Corp CoA

    6. Щелкните «Сохранить и закрыть».

    Укажите информацию о МВЗ Главной книги для создания отдела
    1. В рабочей области «Структуры персонала» щелкните вкладку «Управление отделами».

    2. Щелкните «Создать».

    3. Выберите опцию Создать новый.

    4. Введите «Отдел продаж» в поле «Имя».

    5. Щелкните Далее.

    6. В разделе «Информация о МВЗ GL» заполните поля, как показано в этой таблице.

      Поле Значение

      Идентификатор записи

      10

      Набор значений компании

      Vision Corporation US Value Set 1

      Компания

      AZ

      Набор значений центра затрат

      Vision Corporation, США, набор значений для центра затрат 1

      МВЗ

      AZ

    7. Щелкните Далее, чтобы просмотреть указанную информацию.

    8. Щелкните Отправить.

    населенных пунктов

    Местоположение определяет физические адреса структура персонала, такая как отдел или должность. Вы создаете и управлять местоположениями с помощью задачи «Управление местоположениями» в рабочей силе. Структурирует рабочую область в разделе Мои группы клиентов.

    Вы также можете создать местоположения для ввода адресов внешних организаций, которые вы хотите сохранить, например, трудоустройство агентства, налоговые органы, страховые компании или перевозчики льгот.

    Созданные вами локации существуют как отдельные структуры. которые вы можете использовать для отчетов, а также в правилах, определяющих право сотрудников на получение различных компенсаций и льгот.Вы вводите информацию о местоположении только один раз. Впоследствии, когда вы настраиваете другие кадровые структуры, которые выбираете из список.

    Наборы локаций

    Когда вы создаете местоположение, вы должны связать его с набором . Только те пользователи, у которых есть доступ к бизнес-подразделению набора, могут получить доступ к местоположению набор и другие связанные наборы структуры персонала, например, те, которые содержат отделы и должности.

    Обратите внимание на следующее:

    • Вы также можете связать местоположение в общий набор, чтобы пользователи вашего предприятия могли получить доступ местонахождение независимо от их бизнес-единицы.

    • Когда пользователи ищут места, они могут видеть места, к которым у них есть доступ, а также локации в общем наборе.

    На следующем рисунке показано, как Наборы местоположений ограничивают доступ для пользователей.

    Загрузка местоположений с помощью электронной таблицы

    Если у вас есть список местоположений, уже определенных для ваше предприятие, вы можете загрузить их из электронной таблицы.

    Чтобы использовать эту опцию:

    • Скачать шаблон электронной таблицы

    • Добавьте информацию о вашем местонахождении в электронная таблица

    • Загрузить прямо на ваше предприятие конфигурация

    Таблицу можно загружать несколько раз в разместить исправления.

    Связанные темы

    Часто задаваемые вопросы по организационным структурам

    Что такое подотчетное заведение?

    Подотчетное учреждение — это организация это используется для обязательной отчетности, кроме налогового и социального страхования составление отчетов. В некоторых странах, например во Франции, подотчетное учреждение также может быть единицей налоговой отчетности.Подотчетное учреждение и Законный работодатель разделяет родительско-дочерние отношения с законным работодателем являясь головной организацией. Законный работодатель может быть родителем нескольких подотчетных заведений. Вы создаете учреждения отчетности с помощью задачи Управление информацией о подразделении юридической отчетности HCM в Область настройки и обслуживания.

    В чем разница между набором работы и семьей?

    Семейство должностей — это группа из должностей , которые имеют разные, но связанные функции, квалификации и звания.Они полезны для отчетности. Ты может определять компетенции для семейств должностей, связывая их с профилями модели .

    Набор заданий — это организационный раздел рабочие места. Например, набор заданий может включать глобальные задания для использования во всех бизнес-единицы или вакансии для конкретной страны или направления бизнеса. Когда вы выбираете вакансию на должность или назначение, вы можете просмотреть набор доступных вакансий в вашем бизнес-подразделении и общий набор.

    Связанные темы

    Для чего нужны атрибуты законодательного действия?

    Когда вы создаете перевод или прекращение действия действия с помощью задачи Настроить действия в Структуре персонала в рабочей области вы также можете ввести законодательные атрибуты для действий. Вы можете использовать атрибуты для:

    Например, действие, связанное с увольнением, Отставка может иметь тип прекращения как добровольное и действие Сокращение in Force может иметь тип завершения как принудительный.Обычно вы введите эту информацию в соответствии с конкретными законодательными требованиями или для целей отчетности.

    Могу ли я удалить организацию?

    Нет, не можешь. Однако вы можете отключить организация, если она больше не требуется. Например, если предприятие сокращается, то вы можете установить статус организации на неактивный.Изменение статуса организации отключает организацию и организация больше не доступна для выбора.

    Как мне создать организацию для людей с ограниченными возможностями?

    Используйте управление интеграцией дополнительных Задача приложений в рабочей области Настройка и обслуживание. Инвалидность организации являются одним из вариантов при создании сторонних организаций.

    Как я могу указать свою организацию в отчете?

    Используйте информацию о менеджере организации в страницы «Создание и редактирование отдела», чтобы ввести название отчета для идентифицировать организацию в отчете. Вы используете организационные иерархии для обязательной, юридической и управленческой отчетности

    Вы можете видеть всех сотрудников в списке менеджеров.

    Почему я не вижу свое местоположение в результатах поиска?

    Вы можете искать только утвержденные местоположения. Кроме того, если вы создали локацию в Oracle Fusion Trading Community Model, то вы не можете получить доступ к этому местоположению из Oracle Fusion Global Человеческие ресурсы. Для использования в Oracle Fusion HCM необходимо воссоздать местоположение на странице «Управление местоположениями».

    Как я могу связать местоположение с инвентаризационной организацией?

    От отдела кадров Oracle Fusion Global, перейдите на страницу «Управление местоположениями». Используйте задачу «Управление местоположениями» в рабочая область Структуры персонала.

    Для отображения на страницах создания или редактирования местоположения ваш инвентаризационная организация должна действовать на сегодняшний день и должна Существуют в выбранном вами местоположении set .

    Что произойдет, если я выберу складскую организацию при создании или редактировании местоположения?

    Местоположение доступно для выбора в закупочные документы этой инвентаризационной организации в Oracle Fusion Управление запасами. Если вы не выберете складскую организацию, тогда местоположение доступно в закупочной документации по всему инвентарю организации.

    Что произойдет, если я выберу узел географической иерархии при создании или редактировании местоположения?

    календарных событий , которые вы создали для географического узла начинает подавать заявку на местоположение и может повлиять наличие рабочих заданий в этом месте. Вы управляете местоположения с помощью задачи «Управление местоположениями» в структуре персонала. рабочая зона.

    Доступные для выбора узлы географической иерархии на странице «Местоположения» отображаются из предварительно определенной географической иерархии.

    Связанные темы

    Организационная структура общих служб | OpsDog

    Общие службы

    Общие службы — это группа централизованных, не приносящих доход операций, которые поддерживают несколько подразделений или направлений бизнеса компании.Эта централизация (то есть сотрудники, сгруппированные в одном центральном месте) служб поддержки позволяет «разделять» эти ресурсы в рамках всей организации и обычно ассоциируется с более низкими затратами, более высокой производительностью и повышенной стандартизацией рабочих процессов и результатов. . Организации с общими службами обычно включают в себя финансы, управление основными данными и человеческие ресурсы. В некоторых случаях организации с общими службами могут также выполнять задачи, связанные с закупками, юридическими вопросами и информационными технологиями.

    Должности Common Shared Services: Главный исполнительный директор (CEO), Главный операционный директор (COO), Главный финансовый директор (CFO), Главный информационный директор (CIO)

    Финансы

    Финансовый отдел управляет долгосрочными и повседневными денежно-кредитными операциями и стратегией.Финансовые группы контролируют входящие и исходящие платежи, создание бюджета, управление денежными средствами (казначейство), бухгалтерский учет, финансовую отчетность и многие другие задачи, связанные с финансами компании. Размер финансовой организации варьируется в зависимости от общей численности сотрудников компании, доходов компании, отрасли и общей бизнес-стратегии.

    Стандартные должности в финансах: Главный финансовый директор (CFO), исполнительный вице-президент по финансам, финансовый директор

    Счета к оплате (AP)

    Отдел расчетов с поставщиками, или A / P, отвечает за то, чтобы свет был включен и за обеспечение того, чтобы всем поставщикам компании выплачивалась полная и своевременная оплата.Они обрабатывают счета, сокращают чеки и управляют отношениями с кредиторами. С точки зрения управления поставщиками важно обеспечить своевременную и полную выплату долгов, чтобы избежать дефолта и натянутых отношений со сторонними поставщиками.

    Должности по общим счетам к оплате (AP): Аналитик по счетам к оплате, клерк по счетам к оплате, специалист по счетам к оплате, клерк

    Дебиторская задолженность

    Дебиторская задолженность, или A / R, функция отвечает за сбор платежей от клиентов или клиентов за предоставленные товары или услуги.Некоторым клиентам / покупателям может быть предоставлена ​​кредитная линия. Перед группой A / R стоит задача обеспечить, чтобы платежи производились в сроки, указанные в исходном счете или контракте (например, 30 дней нетто). Если клиенты / заказчики не соблюдают эти условия, их направляют в Департамент по сбору платежей (или в Агентство по сбору платежей), и они могут столкнуться с дополнительными сборами или штрафами.

    Должности по общей дебиторской задолженности (AR): Специалист по выставлению счетов, клерк по дебиторской задолженности, аналитик по дебиторской задолженности, техник по бухгалтерскому учету

    Бухгалтерский учет и отчетность (Группа диспетчеров)

    Группа контролеров отвечает за ведение бухгалтерских книг компании и обеспечение надлежащего учета и управления всеми бизнес-операциями.Главная книга является основным источником всех финансовых отчетов компании, поэтому важно, чтобы финансовый контролер и другие штатные бухгалтеры вели организованный учет всех кредитов и дебетов (журнал главной книги с двойной записью). Группа контролеров также выполняет такие задачи, как учет затрат и учет основных средств.

    Общие должности в области бухгалтерского учета и отчетности (группа контролеров): Бухгалтер, сертифицированный бухгалтер (CPA), штатный бухгалтер, бухгалтерский аналитик, бухгалтер

    Бюджетирование и прогнозирование

    Группа составления бюджета и прогнозирования отвечает за составление и оценку бюджета компании путем расчета разницы между плановыми и фактическими затратами.Они также прогнозируют доходы и расходы определенных групп или функций, позволяя «владельцам» бюджета планировать и определять приоритеты расходов. Группа прогнозирования также разрабатывает сценарии «что, если», чтобы подготовить компанию к множеству возможностей.

    Общие должности в области бюджетирования и прогнозирования: Бюджетный аналитик, аналитик по бюджетированию и прогнозированию, штатный бухгалтер, инженер по затратам, финансовый аналитик

    Управление расходами

    Группа управления расходами отвечает за мониторинг и аудит всех расходов, инициированных сотрудниками.Расходы могут включать проезд, проживание, развлечения и питание. Группа также отвечает за определение и соблюдение политик, связанных с расходами сотрудников, и во многих случаях за внедрение автоматизированной системы управления расходами (программное обеспечение; SaaS) для повышения эффективности.

    Стандартные должности в управлении расходами: Аудитор отчетов о расходах, обработчик командировок и расходов, аналитик расходов, обработчик расходов

    Внутренний аудит и соответствие

    Группа внутреннего аудита и соблюдения нормативных требований отвечает за надзор за финансовыми операциями компании, чтобы гарантировать их соответствие внутренней и внешней политике и правилам.Законодательство, такое как Закон Сарбейнса-Оксли 2002 года, усилило давление на финансовые службы с целью повышения эффективности отчетности и качества / частоты внутреннего аудита.

    Стандартные должности в отделе внутреннего аудита и соответствия: Аудитор, Аналитик по вопросам соблюдения нормативных требований, Аналитик финансового соответствия, Менеджер по внутреннему аудиту

    Налог

    Налоговая служба отвечает за управление и планирование всех налоговых расходов.Обстоятельства, связанные с налоговым менеджментом, могут быть сложными, особенно с учетом различных правил налогообложения, с которыми имеют дело компании, работающие по всему миру. Эта функция также гарантирует, что все налоговые платежи соответствуют любым государственным требованиям во избежание уплаты процентов или штрафов.

    Должности в сфере общего налогообложения: Налоговый бухгалтер, налоговый аналитик, налоговый сотрудник, составитель налоговой декларации, штатный бухгалтер

    Казначейство

    Также известная как Управление денежными средствами, Treasury Group управляет всеми активами компании, чтобы максимизировать ликвидность и снизить риски.Группа несет ответственность за обеспечение стабильного денежного потока компании и за обеспечение любого финансирования, которое может потребоваться. Группа также может изучить варианты инвестирования излишка денежных средств.

    Стандартные должности в управлении казначейством: Казначей, аналитик казначейства, специалист казначейства, аналитик казначейских операций

    Заработная плата

    Группа расчета заработной платы отвечает за администрирование и документирование всех окладов, заработной платы, бонусов и удержаний (налог на заработную плату, социальное обеспечение), получаемых сотрудниками.Хотя эта группа обычно передается на аутсорсинг или осуществляется в рамках группы HR, если бизнес небольшой, расчет заработной платы может производиться непосредственно владельцем или партнером.

    Стандартные должности по расчету заработной платы: Специалист по расчету заработной платы, клерк по расчету заработной платы, обработчик расчета заработной платы, сотрудник по расчету заработной платы

    Человеческие ресурсы (HR)

    Отдел кадров (HR) отвечает за подбор персонала, прием на работу, обучение, развитие навыков, администрирование льгот и соблюдение применимых национальных, региональных и местных законов.Короче говоря, HR Group отвечает за привлечение, обучение и благополучие (в определенной степени) своих «клиентов» — сотрудников компании. Функцию HR также иногда называют «Управление человеческим капиталом» или «Управление талантами».

    Должности по общим людским ресурсам (HR): Менеджер по персоналу, исполнительный директор по кадрам, помощник по кадрам

    Пособия и компенсации

    Функция вознаграждений и компенсаций занимается компенсацией сотрудников (заработная плата, оклады, бонусы) и соответствующими льготами, такими как медицинское страхование, страхование жизни, 401Ks и другие льготы (финансовые или нефинансовые).Группа сравнивает компенсационные пакеты своей компании с компенсационными пакетами аналогичных фирм и корректирует свои пакеты на основе этих выводов. Группа льгот и компенсаций иногда также управляет программами поощрительной компенсации.

    Должности по общим льготам и вознаграждениям: Аналитик по вознаграждениям, аналитик по персоналу, администратор по расчетам и льготам, менеджер по вознаграждениям

    Отношения с сотрудниками (ER)

    Функция «Отношения с сотрудниками» отвечает за управление различными взаимодействиями между работодателями и сотрудниками.Они также разрешают трудовые споры (от простых дисциплинарных вопросов до сложных судебных разбирательств) и регулируют отношения с временными сотрудниками, торговыми ассоциациями и профсоюзами.

    Должности по общим отношениям с сотрудниками (ER): Специалист по сотрудникам и трудовым отношениям, представитель отдела кадров, менеджер по отношениям с сотрудниками, координатор по трудовым отношениям

    Управление человеческим капиталом (HCM)

    Управление человеческим капиталом (HCM) фокусируется на методах и процессах эффективного управления людьми в организации.Эта функция управляет и принимает решения, связанные с пакетами вознаграждения, уровнями / требованиями персонала, управлением производительностью сотрудников и представительством меньшинства. В некоторых случаях функция HCM также отвечает за обслуживание информационных систем управления персоналом, таких как PeopleSoft, Workday или Taleo.

    Должности Common Human Capital Management (HCM): Консультант по управлению человеческим капиталом, аналитик по управлению человеческим капиталом, специалист по управлению человеческим капиталом, младший специалист по управлению человеческим капиталом

    HR Специалисты общего профиля

    HR-специалисты широкого профиля управляют повседневной кадровой деятельностью, такой как ведение записей в информационной системе управления персоналом и составление отчетов из базы данных, разработка целей, задач и систем отдела, планирование интервью и выполнение других связанных действий по мере необходимости и назначения.

    Общие должности специалистов по персоналу: Специалист по персоналу, координатор по персоналу, администратор по персоналу, менеджер по персоналу

    Обучение и развитие

    Функция обучения и развития направлена ​​на максимальное повышение производительности компании за счет обучения и постоянного повышения квалификации своих сотрудников.В некоторых случаях группа может обучить существующих сотрудников занять новые должности. Неудивительно, что три основных направления деятельности Группы по обучению и развитию — это обучение сотрудников (текущая работа), образование (будущая работа) и развитие (постоянный успех).

    Общие должности по обучению и развитию: Координатор по обучению, специалист по кадрам, специалист по обучению, специалист по ресурсам

    Набор и найм

    Функция набора и найма привлекает, проверяет и отбирает таланты на открытые должности в компании.Они выявляют вакансии, разрабатывают описания должностей, формулируют стратегический план найма, рассматривают / отбирают кандидатов и, наконец, отбирают людей для приема на работу. После выбора нового кандидата сотрудники отдела найма и найма сделают предложение и проведут любые последующие переговоры о заработной плате.

    Общие должности в сфере набора и найма: Рекрутер, помощник по кадрам, специалист по подбору персонала, координатор по подбору персонала

    Информационные технологии (ИТ)

    Отдел информационных технологий (ИТ) разрабатывает, управляет и поддерживает технологические активы организации (оборудование, программное обеспечение, системы и т. Д.).), политики, процедуры и системы. Это включает, помимо прочего, администрирование систем электронной почты компании, платформы бизнес-аналитики и планирования ресурсов предприятия [ERP], настройку сети, резервное копирование и поиск данных, а также хранение документов. Группа также предоставляет сотрудникам ежедневную техническую поддержку, чтобы проблемы, связанные с технологиями, не мешали их работе.

    Должности в сфере общих информационных технологий (ИТ): Директор по информационным технологиям (CIO), технический директор (CTO)

    Разработка приложений

    Группа разработки приложений определяет архитектуру приложений и разрабатывает программы и системы для удовлетворения бизнес-потребностей / требований, которые определяются группой системного анализа (посредством интервью с конечными пользователями и заинтересованными сторонами).Они используют исследования и пользовательское тестирование для точной настройки приложений в соответствии с конкретными подробными сценариями использования.

    Должности в разработке общих приложений: Системный аналитик, бизнес-аналитик, системный инженер, разработчик приложений

    Управление приложениями

    Управление приложениями относится к постоянной поддержке (для пользователей и инфраструктуры) существующих систем компании, таких как программное обеспечение ERP или CRM.Задачи, выполняемые командой управления приложениями, включают исправление ошибок, патчи, минимальные улучшения (обычно 2 недели или меньше), рефакторинг кода и т. Д. Эта группа также может нести ответственность за поддержание инфраструктуры (серверов, хранилища, памяти и т. Д.), Связанной с системы компании.

    Должности в управлении общими приложениями: Разработчик приложений, инженер по обеспечению качества, аналитик ИТ-приложений, младший разработчик

    Бизнес-аналитика (BI)

    Группа бизнес-аналитики (BI) проектирует и разрабатывает базы данных и приложения, которые объединяют, извлекают и анализируют большие объемы данных, чтобы предоставить руководству представление об общей производительности организации, а также информацию о рынках и конкурентах.Они используют такие инструменты, как SAP, Oracle и простые базы данных SQL, для управления данными компании и создания отчетов. BI Group работает с руководством над созданием информационных панелей и разработкой методов сбора данных. Технологии «больших данных», такие как Hadoop, набирают популярность в корпоративном сообществе благодаря их способности быстро анализировать большие неструктурированные наборы данных.

    Должности Common Business Intelligence (BI): Разработчик Business Intelligence, менеджер хранилища данных, аналитик данных, специалист по данным

    Управление ИТ и администрирование

    Служба управления и администрирования ИТ наблюдает за ИТ-инициативами, чтобы гарантировать бесперебойное выполнение всех технологических проектов и их соответствие общей стратегии компании.Они выполняют стратегическое планирование и рекомендуют действия по усовершенствованию, связанным с технологиями. Группа составляет графики, определяет объем и бюджет (обычные задачи управления проектами) и контролирует ИТ-проекты от начала до конца.

    Общие должности в области управления и администрирования ИТ: Бизнес-аналитик, системный аналитик, корпоративный архитектор, менеджер ИТ-проектов

    Закупки ИТ

    Отдел закупок ИТ управляет закупкой активов, связанных с технологиями, и анализирует момент, когда аппаратное / программное обеспечение должно быть заменено, на основе общей стоимости владения (TCO) и возможностей / функций.Почти все проекты в области информационных технологий включают закупку оборудования, программного обеспечения или услуг. Таким образом, четкое понимание контрактов на закупку и требований поставщиков является важным, но часто забываемым требованием для ИТ-отделов.

    Стандартные должности в сфере закупок ИТ: Агент по закупкам, сотрудник по закупкам, специалист по закупкам, заместитель директора по закупкам ИТ

    ИТ-безопасность

    Группа ИТ-безопасности отвечает за определение, обмен информацией и обеспечение соблюдения политик, стандартов и процедур, связанных с технологиями.Перед ними стоит задача снизить риски, связанные с внутренними и внешними утечками данных и кибератаками. Команды ИТ-безопасности также работают над разработкой планов управления инцидентами безопасности и обеспечением соответствия всех проектов, связанных с технологиями, определенным требованиям безопасности. Надежная системная и сетевая безопасность особенно важна в таких отраслях, как банковское дело, потребительское финансирование и страхование, где большие объемы личных данных (номера социального страхования, информация о банковских счетах и ​​т. Д.) Находятся в системах компании.

    Общие должности в сфере ИТ-безопасности: Аналитик по кибербезопасности, аналитик по информационной безопасности, инженер по информационной безопасности, сотрудник по ИТ-безопасности

    Сетевое администрирование

    Группа администрирования ИТ-сетей управляет технологической «магистралью» компании — ее центрами обработки данных и сетями.Они планируют, проектируют, внедряют и поддерживают конфигурации серверов, протоколы маршрутизации, конфигурации сети и среды хранения для удовлетворения потребностей организации. Они также настраивают резервное копирование серверов, отслеживают статистику использования сети и нагрузки и реализуют планы действий в чрезвычайных ситуациях, чтобы минимизировать время простоя сети и системы. Группа сетевого администрирования также тесно сотрудничает с группой ИТ-безопасности, чтобы гарантировать, что серверы и сети компании соответствуют установленным требованиям безопасности или превосходят их.

    Должности в стандартном сетевом администрировании: Сетевой инженер, сетевой администратор, системный администратор, менеджер ИТ-инфраструктуры

    Системный аналитик и архитектор

    Группа системного анализа работает с конечными пользователями, руководителями бизнес-подразделений и заказчиками, чтобы понять потребности бизнеса и разработать требования и спецификации для систем и приложений.Системные аналитики действуют как посредники между техническими разработчиками (см. Раздел «Разработка и поддержка приложений») и конечными пользователями в надежде согласовать бизнес-потребности с дизайном системы и удобством использования. Действия, обычно выполняемые Группой системного анализа, включают разработку сценариев использования, отображение и проектирование бизнес-процессов, интервью с конечными пользователями / заинтересованными сторонами и моделирование системы (UML, SysML и т. Д.).

    Общие должности системного аналитика и архитектуры: Бизнес-аналитик, системный аналитик, системный инженер, системный администратор

    Поддержка пользователей и услуги

    Группа поддержки пользователей и услуг (обычно называемая ИТ-поддержкой или технической поддержкой) предоставляет техническую поддержку внутренним клиентам (сотрудникам компании).Они настраивают оборудование и программное обеспечение, устраняют технические проблемы и проводят анализ первопричин, чтобы уменьшить количество технических проблем. В некоторых случаях Группа технической поддержки может также отвечать за закупку оборудования и программного обеспечения и управление активами (лицензии, гарантии и т. Д.). Более сложные технологические проблемы, связанные с конкретными приложениями, обычно решаются группой управления приложениями (см. Выше).

    Стандартные должности в службе поддержки пользователей и услуг: Специалист технической поддержки, администратор ИТ-поддержки, специалист по поддержке настольных компьютеров / аналитик, Специалист службы поддержки / младший сотрудник

    Legal

    Корпоративный юридический отдел (внутренний) наблюдает за судебными разбирательствами в фирме и соблюдением внутренних и внешних правил и законов.В некоторых случаях внутренняя юридическая группа может также заниматься вопросами интеллектуальной собственности (товарные знаки, авторские права, патенты), управления рисками и / или корпоративного управления. Некоторые юридические функции могут быть переданы внешней юридической фирме.

    Должности в Common Legal: Главный юрисконсульт (CLO)

    Корпоративное управление

    Группе корпоративного управления поручено создать систему правил, практик и процессов, с помощью которых компания управляется и контролируется (регулируется).Они должны уравновешивать интересы и распределять обязанности между многими группами заинтересованных сторон в компании, включая акционеров, членов правления, персонал C-Suite, высшее руководство (SVP, EVP, VP), клиентов, поставщиков, правительственные учреждения и членов сообщества.

    Общие должности в области корпоративного управления: Параюрист, специалист по производству документов, специалист по лицензированию, аналитик по нормативным вопросам

    По делам правительства

    Правительственная или законодательная служба отвечает за управление отношениями с ключевыми должностными лицами местного, государственного и федерального правительства, а также с торговыми ассоциациями.Они разрабатывают процедуры реагирования на возможные законодательные проблемы, которые могут возникнуть, и помогают в разработке образовательных программ для сотрудников, чтобы помочь им понять соответствующие вопросы государственной политики. В некоторых случаях сотрудники по связям с государством могут управлять политическими взносами и лоббистами.

    Должности, связанные с общими правительственными делами: Координатор по связям с отраслью, специалист по связям с государственными органами, аналитик по законодательству правительства, менеджер по связям с местными органами власти

    Интеллектуальная собственность

    Группа интеллектуальной собственности защищает нематериальные активы компании, такие как коммерческие тайны, слоганы и логотипы компании (товарные знаки), изобретения (патенты), публикации и письменные материалы (авторское право).Они несут ответственность за преследование несанкционированного использования этих активов. Они также несут ответственность за то, чтобы компания не посягала на интеллектуальную собственность других компаний или частных лиц.

    Общие должности в области интеллектуальной собственности: Патентный исследователь, специалист по управлению знаниями, советник по интеллектуальной собственности, поверенный по интеллектуальной собственности, специалист по лицензированию интеллектуальной собственности, патентный советник

    Юридическая административная поддержка

    Группа юридической административной поддержки отвечает за создание структуры, в которой все юридические документы (т.д., контракты, NDA и т. д.) создаются, распространяются, организуются, хранятся и защищаются. Они работают над созданием и обслуживанием систем управления документами (DMS), которые могут работать как с электронными, так и с бумажными документами. Группа правовой и административной поддержки также гарантирует, что сотрудники и бизнес-подразделения получили все необходимые лицензии / образование для работы в своей области, и оказывает общую поддержку адвокатской конторе компании.

    Должности общей юридической административной поддержки: Параюрист, специалист по производству документов, менеджер по документам, специалист по лицензированию

    Судебный менеджмент

    The Litigation Management Group выполняет традиционную судебную работу, связанную с судебными исками от имени компании.Сюда входят исследования, открытия, осаждения, расчеты и пробные работы. Обычно функция управления судебными разбирательствами занимается гражданскими (неуголовными) делами.

    Должности в области управления общими судебными процессами: Судебный специалист по корпоративным спорам, аналитик по поддержке судебных разбирательств, корпоративный поверенный, корпоративный юридический аналитик

    Слияния и поглощения

    Группе слияний и поглощений поручено определять стратегии потенциальных слияний с другими компаниями и выкупа небольших компаний.Они работают над исследованием и определением как рисков, так и преимуществ покупки или объединения компаний для достижения экономии, расширения и улучшения структуры капитала.

    Стандартные должности в сфере слияний и поглощений: Штатный поверенный, бизнес-аналитик, аналитик по закупкам, финансовый аналитик

    Управление основными данными

    Функция управления основными данными отвечает за управление структурой, качеством и использованием данных как внутренними (в компании), так и внешними пользователями (клиенты, заказчики), часто с помощью инструментов базы данных, пользовательских интерфейсов на основе графического интерфейса и других внутренних системы / архитектуры хранения или управления данными.Функция управления основными данными в значительной степени зависит от группы информационных технологий (ИТ) и существующей технологической инфраструктуры компании (серверы, сетевое соединение, алгоритм шифрования) для хранения, экспорта и анализа данных, собранных из различных источников, как внутренних, так и внешних.

    Должности в управлении общими основными данными: Директор по информационным технологиям (CIO), технический директор (CTO)

    Разработка и управление базами данных

    Функция проектирования и управления базами данных отвечает за концепцию, моделирование и создание (т.е., программирование) базы данных, а также анализ данных, документирование базы данных и администрирование базы данных. В их обязанности также может входить установка программного обеспечения системы управления корпоративными базами данных в нескольких операционных средах, оценка существующих систем и обработка обновлений или реконфигураций баз данных.

    Общие должности в области разработки и управления базами данных: Разработчик приложений, разработчик программного обеспечения, администратор баз данных, инженер-разработчик

    Управление и контроль данных

    Функция управления и контроля данных отвечает за разработку корпоративных политик в отношении использования данных и за установление стандартов качества и безопасности данных.Они работают с бизнес-подразделениями, чтобы поддерживать возможности анализа и отчетности, обеспечивая качество, последовательность и чистоту данных, которые они производят и которыми управляют. Они также могут координировать взаимодействие между организационными группами и обеспечивать соблюдение соглашений об именах данных, методов записи и ввода метаданных для содействия обмену данными между организациями и их сопоставимости.

    Должности Common Data Governance & Control: Специалист по управлению данными, аналитик качества данных, аналитик данных, менеджер программы Data Governance

    Архитектура предприятия (EA)

    Группа архитектуры предприятия (EA) отвечает за определение структуры и работы организации путем документирования и интеграции бизнес-процессов внутренних групп (HR, Финансы, ИТ) с системами и приложениями информационных технологий (ИТ).Короче говоря, перед ними стоит задача привести системы компании в соответствие с реальными потребностями или требованиями бизнеса. Члены команды EA работают как с повседневными бизнес-пользователями, так и с разработчиками ИТ-приложений для анализа бизнес-процессов и улучшений, которые затем могут быть внедрены в автоматизированные системы управления рабочими процессами, приложения бизнес-аналитики и другие внутренние системы. Корпоративные архитекторы усердно работают над тем, чтобы ИТ-проекты соответствовали стратегическим потребностям бизнеса.

    Должности Common Enterprise Architecture (EA): Enterprise Architect, System Administrator, IT Architect, Software Architect

    Информационная архитектура (IA)

    Информационная архитектура (IA) относится к структурному дизайну данных — архитектура системы баз данных, соглашения об именах / маркировке, определения и стандарты для сбора, хранения, поиска и использования информации.В бизнес-среде информационные архитекторы несут ответственность за проектирование структуры систем баз данных компании и обеспечение хранения информации таким образом, чтобы ее могли эффективно использовать конечные бизнес-пользователи. Они работают в тесном сотрудничестве с бизнес-пользователями и другими внутренними заинтересованными сторонами, чтобы понять их стратегические потребности и преобразовать их в требования, касающиеся хранения и качества данных.

    Должности в Common Information Architecture (IA): Data Engineer, Information Architect, System Administrator, Data Architect

    Закупка

    Служба закупок закупает продукты (сырье, компоненты, крупное оборудование, программное обеспечение и т. Д.).) от вендоров для удовлетворения внутреннего (внутри компании) и внешнего (заказчиков) спроса. После выявления потребности Группа закупок отвечает за выявление и проверку потенциальных поставщиков, выбор поставщика, согласование условий оплаты и решение любых логистических проблем (отгрузка, доставка, установка, обучение и т. Д.). На сотрудников отдела закупок также возложена задача контролировать работу поставщиков компании, поскольку это связано с условиями контракта, который регулирует отношения с поставщиком.

    Должности в сфере общих закупок: Исполнительный вице-президент / старший вице-президент по операциям с цепочками поставок, главный сотрудник по закупкам, директор по стратегическим закупкам

    Управление логистикой

    Функция управления логистикой работает с поставщиками, чтобы обеспечить эффективную и своевременную доставку приобретенных товаров.Они управляют каналами сбыта и способами доставки, чтобы снизить «скрытые» расходы, связанные с покупкой, включая транспортировку и хранение купленных товаров. Часто компании используют специализированные сторонние логистические фирмы (брокеров) для управления потоками материалов и снижения затрат. Как только товары прибывают на объекты компании, сотрудники логистики проверяют заказ на полноту (сверяют с заказом на покупку) и качество, а затем отправляют счет в отдел счетов к оплате компании для оплаты.

    Должности в общем управлении логистикой: Специалист по логистике, координатор по логистике, аналитик по логистике, аналитик по снабжению

    Стратегический поиск поставщиков

    Подразделение стратегического снабжения разрабатывает общие политики и стандарты компании в области закупок, постоянно стремясь повысить эффективность закупочных функций.Они анализируют рыночные условия для разработки критериев сертификации поставщиков / поставщиков, отслеживают спрос на определенные товары или материалы для составления прогнозов и реализации структур поставок. Они постоянно оценивают результаты и пересматривают стратегии закупок, чтобы создать конкурентное преимущество, снизить затраты на закупки и улучшить общую производительность цепочки поставок.

    Должности Common Strategic Sourcing: Аналитик по стратегическим источникам, аналитик / специалист по поиску, специалист по стратегическим закупкам, менеджер по закупкам и стратегическим источникам

    Соблюдение требований поставщика и аудит

    Функция соответствия и аудита поставщиков оценивает работу и стандарты поставщиков, чтобы убедиться, что они соответствуют требованиям, установленным отраслевыми регулирующими органами и / или руководством компании.Продавцы или поставщики оцениваются по нескольким критериям, включая методы управления качеством, эффективность доставки (своевременна ли поставка, полная, в хорошем ли состоянии? Было ли получено предварительное уведомление об отправке [ASN]?), Производительность и безопасность объекта, а также расстояние к объектам компании / пунктам приема. Эффективный отбор поставщиков может улучшить доступность материалов, общее качество продукции и производительность производства.

    Должности общих поставщиков по соблюдению нормативных требований и аудиту: Специалист по закупкам, Специалист по соблюдению требований к закупкам, Специалист по соблюдению нормативных требований и рискам, Специалист по соблюдению нормативных требований

    Управление контрактами с поставщиками

    Сотрудникам

    по управлению контрактами с поставщиками поручено создавать, вести переговоры, анализировать и управлять контрактами с поставщиками или поставщиками с целью максимизации производительности (финансовой и операционной) и минимизации рисков.Они работают, чтобы гарантировать, что контракты с поставщиками имеют четко определенные критерии эффективности, которые можно отслеживать на протяжении всего срока действия контракта, чтобы определить, выполняет ли поставщик свою часть сделки. Критерии эффективности поставщика могут включать своевременные поставки, качество материалов, согласованные уровни цен и время ответа на запрос предложения.

    Должности в области управления контрактами с обычными поставщиками: Администратор контрактов с поставщиками, координатор по работе с поставщиками, специалист по контрактам с поставщиками, аналитик по контрактам

    Идентификация поставщиков и управление

    Группа идентификации и управления поставщиками определяет и привлекает поставщиков, сравнивая цены и качество с покупаемыми товарами, а также с определенными критериями, установленными компанией (критерии сертификации поставщиков / продавцов).После того, как поставщик сохраняется, группа идентификации поставщиков и управления поддерживает с ним рабочие отношения, непрерывно отслеживая их работу. Как правило, управление поставщиками включает в себя обеспечение конкурентоспособности цен и соблюдение поставщиком соглашений об уровне обслуживания (SLA) и других стандартов качества, установленных во время первоначальных переговоров по контракту и процесса адаптации.

    Общие должности по идентификации и управлению поставщиками: Аналитик по управлению поставщиками, специалист по управлению поставщиками, менеджер по работе с поставщиками, менеджер по работе с поставщиками

    Структура отдела кадров / отдела кадров — простые и подробные заметки только на Simplinotes

    Структура отдела кадров / отдела кадров

    Организационная структура основана на способе группирования различных видов деятельности для создания отделов и единиц и определения их взаимоотношений в организации.Внутренняя структура личного отдела зависит от различных факторов, таких как характер и размер организации, предпочтение руководителей четко структурировать операции, внешние силы и т. Д. В малых фирмах есть только один отдел, возглавляемый сотрудником по кадрам, который обо всем позаботится. Компании среднего размера могут создать отдельный кадровый отдел, в котором будут работать специалисты в области персонала, поддерживаемые административным персоналом. В крупных организациях структура отдела кадров может принимать различные формы в зависимости от организационных ресурсов, давления конкуренции и общей численности сотрудников.

    Отдел кадров линейной организации

    Линейные организации:

    • Полномочия и инструкции расположены вертикально, т.е. сверху вниз.
    • Каждый начальник имеет прямое командование над своим непосредственным подчиненным.
    • Каждый сотрудник подотчетен одному начальнику, т.е. существует единоначалие. Все люди одного уровня независимы друг от друга. Это означает, что все деп. главы являются высшими в своих сферах деятельности, независимы друг от друга и несут ответственность перед исполнительным директором.
    • Взаимоотношения властей ясны, есть строгая дисциплина.
    • Отсутствует специализация и гибкость. Это вынуждает линейных руководителей выполнять дополнительные обязанности, требующие специальных знаний, для которых они могут не быть приспособлены. Он должен полагаться на свои собственные способности и ресурсы.
    • Автократический подход
    • Проблемы координации
    • Не подходит для большой организации.

    Отдел кадров в функциональной организации

    В функциональных организациях:

    • Все виды деятельности в компании сгруппированы по определенным функциям, таким как производство, маркетинг, финансы и персонал.
    • Каждую функциональную область возглавляет специалист, который руководит деятельностью этой области для всей организации.
    • Линия полномочий диагональная.
    • Функциональный руководитель имеет линейную власть над подчиненными в своей собственной функциональной области.
    • Существует высокая степень контроля и координации функций, потому что все работы одного вида выполняются одним менеджером.
    • Функциональная структура по существу порождает медленный процесс принятия решений, потому что проблема, требующая решения, должна проходить через различные отделы, так как всем им есть что сказать по этому поводу.Функциональная структура предполагает, как правило, линейный и кадровый конфликт и межведомственный конфликт. Они склонны искать власть, ресурсы и выгоды.

    Отдел кадров в подразделенной организации

    В подразделениях:

    • В организационной структуре подразделений штат сотрудников закреплен за руководителями подразделений.
    • Дивизионная структура, которую Ньюман и другие также называют децентрализацией прибыли, строится вокруг бизнес-единиц.В этой форме происхождение разделено на несколько достаточно автономных единиц. Каждое подразделение относительно автономно, поскольку у него есть ресурсы для работы независимо от других подразделений. Например, каждое подразделение имеет собственное производство, инжиниринг, маркетинг и т. Д.
    • Существуют разные основы, на которых могут быть созданы различные подразделения в организации.
    • Сотрудник отдела кадров на уровне подразделения подчиняется руководителю местного подразделения. Он подчиняется менеджеру по персоналу в головном офисе.
    • Основным преимуществом разделения является то, что кадровые вопросы сотрудников могут быть оперативно решены в самом подразделении.
    • Дивизионная структура довольно дорогостоящая, потому что все помещения должны быть организованы для каждого подразделения.
    • Часто не хватает управленческого персонала при открытии нового подразделения, потому что менеджеры, работающие в рамках одного подразделения, не могут работать с такой же эффективностью в другом подразделении, поскольку они должны были приобрести техническую компетенцию этого подразделения.

    Отдел кадров в матрице Организация

    В матричных организациях:

    • Матричная организация по сути является нарушением единоначалия. В матричной организационной структуре у каждого сотрудника есть два начальника.
    • Две взаимодополняющие структуры — чистая структура проекта и функциональная структура объединяются вместе для создания матричной структуры. Одна цепочка команд — это функциональный руководитель, а другая — руководитель проекта.Сотрудник по кадрам подотчетен менеджеру по персоналу (вертикальное измерение) и руководителю проекта (горизонтальное измерение).
    • В крупных организациях сотрудники из различных функциональных подразделений время от времени привлекаются к одному или нескольким проектам. По завершении проекта эти сотрудники возвращаются в свои соответствующие отделы до следующего назначения на проект.
    • Проблема с такой структурой заключается в том, что между людьми всегда идет борьба за власть, которая может стать нефункциональной, если высшее руководство не будет играть активную роль в уравновешивании сил.
    • Принятие решения происходит с задержкой, поскольку в процесс принятия решения вовлечено много людей. Каждый человек имеет право вето или может не дать согласия из-за борьбы за власть и конфликта.

    Линейный отдел кадров и штатная структура

    Линейные и штатные органы:

    • Линейная и организационная структура персонала — это модель, в которой штатные специалисты рекомендуют руководителям выполнять свои обязанности.
    • Штатные должности или отделы носят исключительно рекомендательный характер.
    • Линейная и штатная структура построена по принципу специализации. Линейные руководители несут ответственность за операции, непосредственно способствующие достижению целей организации, тогда как штатные сотрудники готовы дать экспертные консультации по вопросам, вызывающим их озабоченность.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *