Основные принципы планирования: 3.1. Основные принципы планирования / КонсультантПлюс

3.1. Основные принципы планирования / КонсультантПлюс

3.1. Основные принципы планирования

7. Планирование себестоимости продукции (работ, услуг) является составной частью комплексного плана предприятия, разрабатываемого им самостоятельно на основе договора с потребителями продукции (работ, услуг) и поставщиками материально-технических ресурсов.

Целью планирования себестоимости является:

определение общей стоимости потребляемых в производстве ресурсов и выявление эффективности их использования, выражаемой в показателях материалоемкости, зарплатоемкости, фондозатратности (через затраты на содержание и эксплуатацию основных фондов), а также совокупных затрат на один рубль производимой продукции (работ, услуг):

исчисление плановой себестоимости производимой продукции (работ, услуг) и изыскание путей и способов повышения ее рентабельности и роста прибыли;

определение общих размеров прибыли и возможностей производственного и социального развития предприятия, повышения личных доходов работников, исходя из прибыли, остающейся в распоряжении предприятия;

организация внутрипроизводственного хозрасчета структурных подразделений предприятия.

8. Планирование себестоимости продукции (работ, услуг) осуществляется при разработке планов на перспективу, очередной год, а для усиления оперативного управления производством и на более короткие календарные сроки.

Себестоимость продукции (работ, услуг) на перспективу определяется путем прогнозирования изменения ее уровня под воздействием технико-экономических факторов, обусловленных развитием в этом периоде производства, изменением структуры продукции (работ, услуг), инвестициями в обновлении основных фондов, внедрением новых технологий производства, а также изменениями в организации производства, условий материально — технического обеспечения, природных условий, условий сбыта продукции и т.п.

Перечень технико-экономических факторов и методы расчета снижения себестоимости продукции (работ, услуг) в цветной металлургии по технико-экономическим факторам определяются в настоящих Методических указаниях. Предприятия могут дополнять и изменять рекомендуемые им перечни факторов исходя из особенностей их производства.

На подготовительной стадии разработки проектов годовых планов себестоимость продукции (работ, услуг) определяется, как правило, путем расчета ее изменения под воздействием технико-экономических факторов.

При разработке развернутого производственно-финансового плана расчеты затрат по технико-экономическим факторам уточняются и дополняются расчетами смет отдельных видов расходов, общей сметы затрат на производство продукции (работ, услуг), себестоимости отдельных видов продукции (работ, услуг), производимыми на основе норм расхода материальных ресурсов, норм времени (норм выработки), сдельных расценок, должностных окладов, других экономических нормативов (включая нормы амортизационных отчислений на полное восстановление; нормативы отчислений, связанные с использованием природного сырья; нормативы отчислений в специальные внебюджетные фонды; тарифы взносов на социальные нужды; ставки платежей по кредитам, за страхование имущества и т.д.), а также хозяйственных договоров на поставку сырья и материалов и поставку производимой продукции.

9. Для планирования, материально-технического обеспечения производства, организации труда и управления на предприятиях создается система прогрессивных материальных, трудовых и финансовых норм и нормативов, включающая действующие (текущие, оперативные) нормы, соответствующие условия производства в текущем периоде, и плановые нормы, устанавливаемые на определенный плановый период с учетом намечаемых к внедрению в этом периоде организационно-технических мероприятий по ресурсосбережению и снижению трудоемкости продукции (работ, услуг).

Действующие нормы разрабатываются на каждый вид полуфабрикатов, изделий, деталей, продукции (работ, услуг) и служат для непосредственного отпуска материальных ресурсов на производственные нужды и расчета оплаты труда. Они должны систематизироваться в спецификациях норм расхода материальных ресурсов и в картах норм времени и расценок.

Изменение действующих норм в результате проведения оргтехмероприятий должно обеспечивать в среднем за календарный период достижения плановых норм.

При планировании на перспективу, а также оперативном планировании на очередной год, используются групповые (средневзвешенные) нормы расхода ресурса (труда) на производство усредненной или укрупненной единицы продукции (работ, услуг). На стадии разработки развернутого производственно-финансового плана используются, как правило, плановые индивидуальные нормы расхода, определяющие расход нормируемого ресурса на производство единицы конкретного вида продукции (работ, услуг).

Предприятия и объединения с многономенклатурной продукцией и большим количеством типоразмеров однородных изделий могут пользоваться при планировании агрегированными (групповыми) нормами, которые рассчитываются как средневзвешенные величины расхода ресурсов на планируемые объемы производства одноименных видов продукции или работ в целом по предприятию в условиях планируемого периода.

10. Условием и основным методом разработки мероприятий, направленных на снижение затрат, учитываемых в планах по себестоимости, является систематически проводимый технико-экономический анализ резервов производства: производственного потенциала, устойчивости и надежности производственных систем, возможностей обновления, модернизации и конструктивного улучшения изделий, их качества и надежности в эксплуатации, выявление излишних затрат и потерь, возможностей их устранения.

11. Расчеты плановой себестоимости продукции (работ, услуг) должны составляться в соответствии с показателями других разделов плана предприятия по объему производства продукции (работ, услуг), внедрению новой и совершенствованию применяемой техники и технологии, улучшению организации производства, повышению производительности труда, материально-техническому обеспечению, нормам и нормативам и т.д.

12. Расчет плановой себестоимости единицы продукции (работ, услуг) — плановая калькуляция составляется по статьям затрат в соответствии с их перечнем, установленным в подотраслевых указаниях.

Плановые калькуляции составляются, как правило, на год с разбивкой по кварталам, а при необходимости и по месяцам.

Объектами калькулирования могут быть отдельные виды продукции, группы изделий, полуфабрикаты, работы, услуги, заказы.

Калькуляционная единица соответствующего вида продукции (работ, услуг) должна соответствовать, как правило, единице измерения, принятой в стандартах или технических условиях на данный вид продукции (работ, услуг) и при установлении цены на продукцию (работы, услуги).

При разработке перспективных планов калькуляции составляются по важнейшим видам продукции (работ, услуг).

При разработке развернутого производственно-финансового плана плановые калькуляции составляются на все виды продукции, включенные в план производства. При этом на важнейшие виды продукции составляются развернутые плановые калькуляции с расшифровкой прямых материальных затрат и затрат на оплату труда.

При широкой номенклатуре выпускаемой продукции плановые калькуляции могут составляться на группы однородных изделий с последующим исчислением себестоимости отдельных видов (типосорторазмеров) продукции, включенных в соответствующую группу.

В группу может объединяться только продукция, изготавливаемая из однородного сырья с применением одинаковых технологических процессов.

Калькулируется также продукция вспомогательных производств, за исключением тех случаев, когда она вырабатывается в небольших количествах и полностью потребляется внутри предприятия.

Перечень калькулируемых видов продукции и услуг основного и вспомогательных производств приводится в подотраслевых указаниях.

При составлении плановых калькуляций определяется величина прямых и косвенных затрат на производство продукции (работ, услуг) в планируемом периоде. При этом возможно большая часть затрат должна включаться в себестоимость единицы продукции (работ, услуг) в виде прямых затрат.

13. При составлении плана по себестоимости разработка смет затрат на производство по вспомогательным цехам производится в первую очередь, имея в виду, что стоимость работ и услуг вспомогательных цехов находит свое отражение в себестоимости продукции основных цехов и производств.

Общая сумма затрат вспомогательных цехов распределяется по направлениям, согласно оказываемых услуг подразделением предприятия, по которым эти затраты включаются в себестоимость продукции предприятия (расходы по переделу цехов основного производства, расходы по обслуживанию производства и управлению, транспортно-заготовительные расходы и т.п.).

С этой целью составляются балансы распределения продукции и услуг вспомогательных цехов по указанным выше направлениям (в разрезе цехов).

14. Для выявления общей величины затрат на выполнение работ и услуг, не включаемых в валовую и товарную продукцию, обосновываются расчетами планируемые объемы как самих работ, так и расходов, требующихся для их выполнения.

К стоимости работ и услуг непромышленного характера, не включаемых в производственную себестоимость продукции и списываемых на непроизводственные счета, относятся:

стоимость строительно-монтажных работ, выполняемых промышленно-производственным персоналом предприятия для капитального строительства, жилищно-коммунального хозяйства и в качестве услуг на сторону;

стоимость услуг заводского транспорта, оказываемых сторонними организациями, своему капитальному строительству и непромышленным хозяйствам;

стоимость покупной энергии, отпускаемой на сторону;

стоимость работ и услуг непромышленного назначения;

стоимость выполняемых цехами завода работ и услуг, входящих в состав коммерческих расходов (изготовление тары, упаковки, доставки отгружаемой продукции до станции (пристани, порта) отправления и погрузка ее в транспортные средства), а также прочих производственных расходов в пределах смет на эти цели, утвержденных руководителем предприятия.

Основные принципы планирования

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный экономический университет»

 

Филиал в г. Выборге

Кафедра «экономика и управление»

 

 

 

 

 

Реферат

 

по дисциплине «Планирование на предприятии»

 

на тему «Основные принципы планирования»

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                              Выполнила: Алексейчик Е.Н.

                                                                              группа: 2110                                  

                                                                              руководитель: к.э.н., доцент

                                                Григорьев В. Н.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выборг

2014

 

Содержание:

 

 

Введение

В современных рыночных отношениях планирование экономической деятельности всех предприятий и фирм является важной предпосылкой свободного производства и предпринимательства, распределения и потребления ресурсов и товаров.

Планирование деятельности стало в настоящее время экономической основой свободных рыночных отношений. В процессе планирования обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения фирмами и предприятиями. При этом производители сами стремятся к наиболее полному удовлетворению своей продукцией и услугами всех существующих потребителей, рыночные запросы которых становятся по существу будущими планами производства предприятий и фирм.

В рыночной экономике, ориентирующей каждого производителя на максимальное удовлетворение потребностей в своих товарах и получение наибольшего дохода, новые функции приобретает внутрихозяйственное планирование деятельности на всех предприятиях. Оно предусматривает не только целостное рассмотрение ряда производственно-хозяйственных, организационно-управленческих, финансово-экономических и многих других проблем, но и ориентацию на будущее принимаемых решений. Рыночное же планирование в настоящее время призвано обеспечивать не только производство не только пользующейся высоким спросом у покупателей новой продукции, но и всеми необходимыми экономическими ресурсами, а также способствовать их полной занятости и достижению возможного объема производства товаров, выполнения работ и оказания услуг. В ходе планирования необходимо достижение полного объема производства и занятости имеющихся ресурсов, что в свою очередь предполагает рациональное использование человеческого потенциала, производственных фондов, материальных запасов, рабочего времени, технологических методов, денежных средств, информационных возможностей и многих других факторов.

План внутрихозяйственной деятельности предприятия содержит целую систему экономических показателей, представляющих общую программу развития всех производственных подразделений и функциональных служб, а также отдельных категорий персонала. План − это одновременно конечная цель деятельности фирмы, руководящая линия поведения персонала, перечень основных видов выполняемых работ и услуг, передовая технология и организация производства, необходимые средства и экономические ресурсы и т.д. Планирование характеризует картину будущего, где ближайшие события начертаны с известной отчетливостью, соответственно ясности всего плана, а отдаленные − представлены более или менее смутно.

Планирование деятельности является на каждом предприятии наиболее важной функцией производственного менеджмента. В планах отражаются все принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продажи продукции, приводятся экономическая оценка затрат и ресурсов и конечных результатов производства.

В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координируют работу всех составителей планов и вырабатывают решения о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов. При разработке сводного плана и выборе линии поведения всех работников необходимо обеспечить не только соблюдение определенных правил и принципов планирования, но и осуществить достижение принятых планов и выбранных целей в будущем.

 

Глава 1. Классические принципы планирования

Планирование — это процесс экономического обоснования рационального поведения субъекта хозяйствования для достижения своих целей. Оно представляет собой процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов достижения. Оно зачастую рассматривается как завершающий этап прогнозирования, в процессе которого принимаются решения на основе выбора тех или иных альтернатив развития.

Принцип планирования − основополагающее правило, на базе которого осуществляется процесс планирования.

Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве основных требований к разработке программы действий или планов предприятия им были сформулированы пять принципов:

—  принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Этот принцип особенно важен в условиях свободных рыночных отношений, поскольку его соблюдение соответствует современным экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях;

—  принцип единства планов предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия, то есть все разделы годового плана должны быть тесно увязаны в единый комплексный план. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и вертикальном уровнях планирования и управления;

—  принцип непрерывности планов заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки;

—  принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия;

—  принцип точности планов определяется многими факторами, как внешними, так и внутренними. Но в условиях рыночной экономики точность планов трудно соблюсти. Поэтому всякий план составляется с такой точностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его финансового состояния, положения на рынке и других факторов.

 

Глава 2. Общеэкономические принципы планирования

В современной практике планирования помимо рассмотренных классических широкую известность имеют общеэкономические принципы:

1.  Принцип комплексности. На каждом предприятии результаты экономической деятельности различных подразделений во многом зависят от уровня развития техники, технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов. Все они образуют целостную комплексную систему плановых показателей, так что всякое количественное или качественное изменение хотя бы одного из них приводит, как правило, к соответствующим изменениям многих других экономических показателей. Поэтому необходимо, чтобы принимаемые плановые и управленческие решения были комплексными, обеспечивающими учет изменений как в отдельных объектах, так и в конечных результатах всего предприятия.

2.  Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта. Известно, что всякий эффект в конечном итоге заключается в экономии различных ресурсов на производство единицы продукции.

3.  Принцип оптимальности подразумевает необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив.

4.  Принцип пропорциональности, т.е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия.

5.  Принцип научности, т.е. учет последних достижений науки и техники.

6.  Принцип детализации, т.е. степени глубины планирования.

7.  Принцип простоты и ясности, т.е. соответствия уровню понимания разработчиков и пользователей плана.

 

Заключение

Следовательно, основные принципы планирования ориентируют предприятие на достижение наилучших экономических показателей. Многие принципы тесно взаимосвязаны и переплетены между собой. Некоторые из них действуют в одном направлении, например, эффективность и оптимальность. Другие, например гибкость и точность, в разных направлениях. Наряду с рассмотренными важнейшими принципами планирования большое значение в рыночной экономике имеют принципы участия и холизма в разработанном Р.Л Акоффом новом методе интерактивного планирования.

Принцип участия показывает активное воздействие персонала на процесс планирования. Он предполагает, что никто не может планировать эффективно для кого-то другого. Лучше планировать для себя – неважно насколько плохо, чем быть планируемым другими – неважно насколько хорошо. Смысл этого: увеличить свои желания и способности удовлетворить потребности как собственные, так и чужие. При этом главная задача профессиональных плановиков состоит в стимулировании и облегчении планирования другими для себя.

Принцип холизма состоит из двух частей:

—  принцип координации устанавливает, что деятельность ни одной части предприятия нельзя планировать эффективно, если ее выполнять независимо от остальных объектов данного уровня, а возникшие проблемы необходимо решать совместно;

—  принцип интеграции определяет, что планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективным без взаимосвязи планов на всех уровнях. Поэтому для ее решения необходимо изменение стратегии другого уровня.

Согласно принципу холизма следует, что чем больше уровней и элементов в системе, тем выгодней планировать одновременно и во взаимозависимости. Эта концепция планирования «сразу всеми» противостоит последовательному планированию как сверху вниз, так и снизу вверх.

Существуют также такие принципы планирования, как централизованный, децентрализованный и комбинированный.

В зависимости от главных целей или основных подходов используемой информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планирования: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие.

Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов.

Экспериментальный метод – это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов.

Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия.

 

Использованная литература

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности  фирмы. − М.: Финансы и статистика, 2007. − 248 с.

2. Альбеков А.У., Согомонян  С.А. Экономика коммерческого предприятия. Серия «Учебники, учебные пособия». — Ростов н/Д: Феникс, 2009. — 448 с.

3. Бухалков М.И. Планирование на  предприятии: Учебник. − 3-е изд., испр. − М.: ИНФРА-М, 2008. − 416 с. − (Высшее  образование).

4. Виханский О.С. Стратегическое  управление. − М.: Гардарика, 2008.−296 с.

5. Владимирова Л.П. Прогнозирование  и планирование в условиях рынка: Учебное пособие.М.: Издательский Дом «Дашков и Ко», 2010. — 308 с.

6. Горемыкин В.А. Планирование на  предприятии: Учебник, изд. 2-е, испр. и  доп. − М.: Академический проект, 2006. − 528 с. − («Gaudeambs»).

7. Кузык Б.Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование: Учебник. — 2-е изд., перераб и доп. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2008. — 575 с. (Высшее образование).

8. Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент. − М.: Финансы, ЮНИТИ, 2007.

9. Симунин Е.Н. Планирование на предприятии: Учебное пособие. / Е.Н. Симунин, В.М. Васильцова, Т.А. Симунина, Г.А. Краюшкина, В.С. Васильцов. − изд. 2-е. − Вологда: ВоГТУ, 2009. − 178 с.

10. Ушаков И.И. Бизнес-план. − СПб.: Питер, 2007. − 224 с.

 

 

 

1. Основные принципы планирования

Тестовый контроль знаний по теме: “Основные принципы планирования и оказания сестринской доврачебной помощи в учреждениях первичной медико-санитарной помощи”.

Вариант 1.

1. Потенциальная проблема пациента с клеоловой повязкой

а) раздражение кожи

б) деформация тканей

в) выпадение волос

г) болевой синдром

2. Потенциальная проблема пациента после наложения гипсовой иммобилизации

а) нарушение кровообращения

б) развитие контрактуры

в) зябкость конечности

г) общее повышение температуры

3. Основной целью ухода медсестры за пациентом с бинтовой повязкой на конечности является предупреждение

а) нарушений двигательной функции

б) дефицита самоухода

в) нарушений кровообращения дистальнее повязки

г) нарушения терморегуляции

4. Перед наложением бинтовой повязки медсестра оценит

а) температуру тела

б) частоту дыхания

в) характер патологического процесса

г) АД

5. К мягким повязкам относится

а) гипсовая повязка

б) косыночная повязка

в) шина Крамера

г) аппарат Илизарова

6. При ранениях волосистой части головы накладывается повязка

а) крестообразная на затылок и шею

б) пращевидная

в) «уздечка»

г) «чепец»

7. При ушибе плечевого сустава накладывают повязку

а) черепашью

б) колосовидную

в) восьмиобразную

г) Дезо

8. Для транспортной иммобилизации используется

а) шина Кузьминского

б) шина Белера

в) шина Крамера

г) шина ЦИТО

9. Вид повязки при растяжении связок в голеностопном суставе

а) спиральная

б) восьмиобразная

в) колосовидная

г) черепашья

10. Лейкопластырные повязки относятся к

а) давящим

б) клеевым

в) твердым

г) жидким

11. Крестообразную повязку применяют при повреждении

а) плечевого сустава

б) коленного сустава

в) лучезапястного сустава

г) III пальца кисти

12. При оказании помощи пострадавшему с травмой ключицы целесообразно использовать

а) шину Крамера

б) повязку Дезо

в) гипсовую лонгету

г) колосовидную повязку

13. Окклюзионную повязку используют при

а) артериальном кровотечении

б) переломе ребер

в) клапанном пневмотораксе

г) открытом пневмотораксе

14. Вид повязки при венозном кровотечении

а) давящая

б) окклюзионная

в) спиральная

в) лейкопластырная

15. Повязка, применяемая при ранении пальцев кисти

а) крестообразная

б) «перчатка»

в) черепашья

г) змеевидная

16. При переломе нижней челюсти необходима повязка

а) возвращающаяся

б) пращевидная

в) восьмиобразная

г) крестообразная

17. Повязка, применяемая при носовом кровотечении

а) лейкопластырная

б) пращевидная

в) «уздечка»

г) циркулярная

18. При травме коленного сустава накладывают повязку

а) черепашью

б) змеевидную

в) спиральную

г) колосовидную

19. После вскрытия карбункула на задней поверхности шеи лучше использовать повязку

а) «чепец»

б) крестообразную

в) «уздечку»

г) возвращающуюся

20. Повязку Дезо используют при переломе

а) костей предплечья

б) грудины

в) ключицы

г) ребер

Критерии оценки:

10% ошибок – 2 ошибки – оценка 5;

20% ошибок – 4 ошибки – оценка 4;

30% ошибок – 6 ошибок – оценка 3;

40% ошибок и более – 8 ошибок и более – оценка 2.

Принципы территориального планирования и их реализация в Европейском союзе и Российской Федерации

Скатерщиков С. В. Чистобаев А. И.

Принципы территориального планирования и их реализация в Европейском союзе и Российской Федерации

DOI

10.5922/2074-9848-2014-1-9

Страницы / Pages

137-148

Аннотация

Анализируются принципы территориального (за рубежом — пространственного) планирования, на которых базируется данный вид градостроительной деятельности в странах ЕС и в РФ. Рассмотрены и сопоставлены следующие принципы: 1) территориального согласия посредством сбалансированного социального и экономического развития регионов и повышения их конкурентоспособности; 2) поощрения развития, генерируемого городскими функциями, и совершенствования взаимоотношений города и деревни; 3) создания сбалансированных условий транспортного доступа ко всем местам проживания людей; 4) развития доступа к информации и знаниям; 5) сокращения ущерба, наносимого окружающей среде; 6) приумножения и защиты природных ресурсов и природного наследия; 7) приумножения культурного наследия как фактора развития; 8) развития безопасной добычи энергоресурсов; 9) поощрения устойчивого развития туризма. В ходе анализа действенности названных принципов было установлено, что уровень их использования в целях обеспечения устойчивого развития неодинаков вследствие существенных различий в природных и социально-экономических условиях устойчивого развития России и Евросоюза, а также разного опыта и традиций в пространственно-временном измерении. В большинстве государств ЕС еще в 1960-х гг. были созданы министерства пространственного планирования, а в РФ такого органа нет, а координация работ со стороны Министерства регионального развития носит фрагментарный характер.
Авторы статьи считают необходимым использовать опыт градостроительного планирования в ЕС, однако при этом следует учитывать специфические условия РФ, особенно в части территориального (пространственного) потенциала.

Abstract

This article analyzes the principles of spatial planning, which form the basis for this type of urban development in the countries of the European Union (EU) and in the Russian Federation. The following principles are considered and compared for both territories: 1) promotion of territorial cohesion through a more balanced social and economic development of regions and improved competitiveness; 2) encouragement of development generated by urban functions and improvement of the relationship between the town and countryside; 3) promotion of more balanced accessibility; 4) development of access to information and knowledge; 5) reduction of environmental damage; 6) enhancement and protection of natural resources and natural heritage; 7) enhancement of cultural heritage as a factor for development; 8) developing energy resources while maintaining safety; 9) encouragement of highquality, sustainable tourism. An efficiency analysis of these principles showed that the level of their application for ensuring sustainable development differs. It is a result of the significant differences in natural and socio-economic conditions of sustainable development in these countries, as well as different experiences and traditions in the space-time dimension. In most EU countries, ministries of spatial planning were established as early as the 1960s; in the Russian Federation, such authority still does not exist. The coordination of spatial development by the Russian Ministry of Regional Development is of fragmentary nature; therefore, at the moment, the efficiency of spatial planning is rather low. The authors find it necessary to adopt EU practices of urban planning in view of the Russian spatial potential.

Список литературы

1. Владимиров В. В., Наймарк Н. И. Проблемы развития теории расселения в России. М., 2002.
2. Глазычев В. Л. Урбанистика. М., 2008.
3. Районная планировка / В. В. Владимиров [и др.]. М., 1986.
4. Инструкции по составлению схем и проектов районной планировки. М.,1973.
5. Косарев А. В. Территориальные рекреационные системы в российском законодательстве: анализ и оценка // Географическое пространство России: образ и модернизация: сб. ст. / под ред. Н. В. Каледина, А. И. Чистобаева. СПб.,2011.
6. Лаппо Г. М. География городов. М., 1997.
7. Лексин В., Карачаровский В. Причины и последствия сверхконцентрации экономического и социального потенциалов России в ее крупных городах// Российский экономический журнал. 2007. № 1—2. С. 26—46.
8. Основополагающие принципы устойчивого пространственного развития Европейского континента и меры по их реализации : материалы пятой конференции «Окружающая среда для Европы». Киев, 2003.
9. Перцик Е. Н. Районная планировка (территориальное планирование). М.,2006.
10. Пилясов А. Н. И последние станут первыми: Северная периферия на пути к экономике знаний. М., 2009.
11. О мерах по дальнейшему развитию сельского хозяйства Нечерноземной зоны РСФСР : постановление ЦК КПСС, Совмина СССР от 20 марта 1974 г. № 206 // СП СССР. 1974. № 9. Ст. 39.
12. Природопользование и устойчивое развитие. Мировые экосистемы и проблемы России. М., 2006.
13. Самсошко Е. А. Проблемно-программный подход к сохранению объектов культурного наследия в регионах — субъектах РФ : автореф. дис. … канд.геогр. наук. СПб., 2009.
14. Щукин А. К. Стандарты и нормативы в градостроительной деятельности // Управление развитием территории. 2008. № 3. С. 18—22.
15. Chistobaev A. I. A State Farm in Depths of the Nonchernozem ZONE // Soviet Geography. 1990. Vol. 31. P. 151—159.
16. Proceedings of the II Pan-European Conference of Ministers of Transport.Crete in March 1994. P., 1974.
17. Urban reports — Urban strategies and visions in mid-sized cities in a local and global context / ed. by N. Schuller. Zurich, 2009.
18. European Travel Commissions Research Group // Newsletter. 2006. № 3.
19. Florida R. Who’s your city? How the creative economy is making where to live the most important decision of your life. N. Y., 2008.
20. The city reader. 5th edition / ed. by R. T. LeGates. L., 2011.

Reference

1. Vladimirov, V. V., Naimark, N. I. 2002, Problemy razvitija teorii rasselenija v Rossii [Problems of development of the theory of settlement in Russia], Moscow, 110 p. 2. Glazychev, V. L. 2008, Urbanistika [Urbanistics], Moscow. 3. Vladimirov, V. V., Naimark, N. I., Subbotin, G. V. et al. (eds.), 1986, Rajonnaja planirovka [Regional planning], Moscow, 328 p. 4. Instrukcii po sostavleniju shem i proektov rajonnoj planirovki [Instructions for schemes and projects of regional planning], 1973, Moscow. 5. Kosarev, A. V. 2011, Territorial’nye rekreacionnye sistemy v rossijskom zakonodatel’stve: analiz i ocenka [Territorial recreation systems in the Russian legislation: analysis and evaluation]. In: Kaledin, N. V., Chistobaev, A. I. (eds.), Geograficheskoe prostranstvo Rossii: obraz i modernizacija [Russian geographical space: the image and modernization], Saint Petersburg, 354 p. 6. Lappo, G. M. 1997, Geografija gorodov [Geography of cities], Moscow, 480 p. 7. Lexin, V., Karacharovskiy, V. 2007, Prichiny i posledstvija sverhkoncentracii jekonomicheskogo i social’nogo potencialov Rossii v ejo krupnyh gorodah [Causes and consequences of over-concentration of economic and social potential of Russia in its major cities], Rossijskij jekonomicheskij zhurnal [Russian Economics Journal], no. 1—2, p. 26—46. 8. Osnovopolagajushhie principy ustojchivogo prostranstvennogo razvitija Evropejskogo kontinenta i mery po ih realizacii [Guiding Principles for Sustainable Spatial Development of the European continent and measures for their implementation], 2003. In: Materialy pjatoj konferencii «Okruzhajushhaja sreda dlja Evropy» [Proceedings of the fifth Conference «Environment for Europe»], Kiev, Ukraine, 21—23 May 2003. 9. Pertsik, E. N. 2006, Rajonnaja planirovka (territorial’noe planirovanie) [Regional planning (spatial planning)], Moscow, 398 p. 10. Pilyasov, A. N. 2009, I poslednie stanut pervymi: Severnaja periferija na puti k jekonomike znanij [And the last shall be first: Northern Periphery towards the knowledge economy], Moscow, 544 p. 11. Postanovlenie CK KPSS, Sovmina SSSR ot 20 marta 1974 g. № 206 «O merah po dal’nejshemu razvitiju sel’skogo hozjajstva Nechernozemnoj zony RSFSR» [Resolution of the CPSU Central Committee and USSR Council of Ministers on March 20, 1974 N 206 «On measures for further development of agriculture chernozem zone of the RSFSR»], 1974. In: Sobranie postanovlenij pravitel’stva SSSR [Meeting government regulations USSR], no. 9, Art. 39. 12. Kotlyakov, V. M., Tishkov, A. A., Sdasyuk, G. V. (Science eds.), 2006, Prirodopol’zovanie i ustojchivoe razvitie. Mirovye jekosistemy i problemy Rossii [Environmental management and sustainable development. The world’s ecosystems and problems of Russia], Moscow, 448 p. 13. Samsoshko, E. А. 2009, Problemno-programmnyj podhod k sohraneniju obektov kul’turnogo nasledija v regionah — subektah RF [Problem-software approach to the conservation of cultural heritage in the regions — the subjects of the Russian Federation], author’s abstract, Saint Petersburg, Saint Petersburg state university, 19 p. 14. Shchukin, A. K. 2008, Standarty i normativy v gradostroitel’noj dejatel’nosti [Standards and regulations in urban development activities], Upravlenie razvitiem territorii [Managing the development of the territory], no. 3, p. 18—22. 15. Chistobaev, A. I. 1990, A State Farm in Depths of the Nonchernozem ZONE, Soviet Geography, Vol. XXXI, March, 1990, p. 151—159. 16. Proceedings of the II Pan-European Conference of Ministers of Transport. Crete in March 1994, Paris, 1974. 17. Schuller, N. (ed.), 2009, Urban reports — Urban strategies and visions in mid-sized cities in a local and global context, Zurich. 18. European Travel Commissions Research Group Newsletter, 2006, no. 3. 19. Florida, R. 2008, Who’s your city? How the creative economy is making where to live the most important decision of your life, New York. 20. LeGates, R. T. (ed.), 2011, The city reader, London.

К принципам планирования не относится принцип. Принципы и методы планирования

Функция планирования служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой целенаправленную управленческую деятельность, с помощью которой разрабатываются цели и задачи управления производством, а также определяются пути реализации планов для достижения поставленных целей.

Прогнозирование в управленческом цикле является своеобразной функцией планирования, с помощью которой можно оценить возможные пути развития организации, выявить последствия тех или иных решений. Прогнозирование предшествует планированию, его можно рассматривать как некоторую подфункцию планирования.

Сам процесс планирования проходит в четыре этапа:

1) Разработка общих целей;

2) Определение конкретных, детализированных целей на заданный период;

3) Определение путей и средств их достижения;

4) Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими, и корректировку целей.

Планирование отталкивается от фактических данных работы предприятия за предыдущий период. Следовательно, точность фактических данных определяет надёжность плановых показателей. Поэтому в зарубежных экономиках большое значение придаётся бухучёту и статистическим методам обработки данных.

Исходными данными при планировании деятельности предприятия являются показатели рынка.

Основные принципы планирования.

Принципы планирования представляют собой комплекс теоретических положений, на основе которых осуществляется процесс планирования.

К основным принципам планирования относятся:

непрерывность планирования. Этот принцип означает, что на предприятии должны разрабатываться долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные (годовые) планы. Процесс планирования должен осуществляться постоянно, а разработанные планы, после их выполнения, должны непрерывно сменять друг друга. Разработанные планы необходимо корректировать с учётом изменившихся обстоятельств.

научность. Этот принцип означает, что планирование должно осуществляться на научной основе, т.е. на достоверной информации и научно проверенных методах. Также, этот принцип означает, что при разработке планов, должны учитываться самые последние достижения в науке и в технике;

нацеленность планов на разумное использование всех ресурсов предприятия, на повышение эффективности производства и на достижение максимальной прибыли;

принцип ведущих звеньев и приоритетность их реализации. Этот принцип означает, что на предприятии всегда необходимо выбирать ведущие звенья, от реализации которых зависит успех дела, и стремиться их реализовать в первую очередь. Выбор ведущих звеньев должен базироваться на глубоком анализе состояния дел на предприятии, и осуществляться только настоящим менеджером;

принцип взаимной увязки и координации. Планирование должно охватывать все производственные подразделения предприятия с целью обеспечения сбалансированности в работе между ними.

Есть и другие принципы планирования. Например, по А. Файолю и Р. Акоффу, основными принципами планирования, формирующими цели, задачи и функции планирования, являются: единство, непрерывность, гибкость, точность, участие. Здесь самостоятельное значение отводится принципу участия, т.е. привлечению сотрудников предприятия к разработке наиболее эффективных плановых решений. Некоторые авторы выделяют отдельно принцип сбалансированности и пропорциональности, сущность которого заключается в том, что все элементы производства должны быть сбалансированы между собой в определенной пропорции. Любому виду производства соответствуют оптимальные сочетания факторов производства, при которых достигается максимальная прибыль.

Каждый из принципов, описанных выше, реализуется с помощью определенного механизма разработки планов, и методов. Принципы планирования являются некоторым правилом, к которому придерживается, и на котором базируется процесс планирования.

Цель планирования заключается в повышении производительности и эффективности работы посредством:

Целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

Выявления рисков и снижение их уровня;

Разукрупнения и упрощения процессов;

Повышение гибкости и приспособляемости к изменениям.

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности на предприятии. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

Впервые общие принципы планирования были сформулированы А. Файолем в качестве основных требований к разработке планов предприятия им были названы следующие принципы: единство, непрерывность, гибкость, точность.

1) Принцип единства планов. Предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия. На отечественных предприятиях наряду с так называемым техпромфинпланом существуют отдельные планы производства и продажи продукции, планы издержек и доходов, а также планы технического, организационного и финансового развития всего предприятия или частичные планы производственных подразделений и функциональных служб.

Однако все эти планы должны быть тесно увязаны с единым комплексным планом социально-экономического развития предприятия таким образом, чтобы всякое изменение различных разделов плана или плановых показателей сразу же отражалось и в общем плане предприятия. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и вертикальном уровнях планирования и управления. Внутрифирменное планирование является по своему назначению основой соблюдения единства планов на уровне предприятия.

2) Принцип непрерывности планов. Заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации, управления производством и трудовой деятельностью являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки (на смену одному плану производства приходит без перерыва другой: один товар своевременно заменяется по требованию рынка другим). Кроме того, непрерывность планирования означает постепенный переход от стратегических планов к тактическим, а от них − к текущим (оперативным), а также необходимое взаимодействие между краткосрочными и долгосрочными планами. Непрерывность планирования позволяет сделать возможным постоянный контроль, анализ и модификацию планов при изменении как внутренней, так и внешней среды. В процессе непрерывного планирования происходит заметное сближение фактических и плановых показателей производственно-экономической деятельности на предприятии.

3) Принцип гибкости планов. Тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия. Постоянные изменения в технике, технологии и организации производства обычно приводит к снижению расхода запланированных ресурсов и к необходимости уточнения первоначальных планов. В условиях рынка возможны также значительные колебания спроса, изменения действующих цен и тарифов, которые также ведут к соответствующим поправкам в планах. Поэтому все планы на предприятиях должны содержать резервы, величина которых также планируется, ибо их необоснованное применение сказывается на результатах планирования в целом.

4) Принцип точности планов определяется многими как внутрифирменными факторами, так и внешним её окружением. Всякий план должен составляться с такой точностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его финансового состояния, положения на рынке и многих других факторов. При краткосрочном планировании требуется более высокая степень точности плановых показателей, чем при стратегическом (долгосрочном) − можно ограничиться выбором общей цели и составлением приближенных расчетов.

В условиях централизованного планирования использовались ленинские принципы планирования, некоторые из них сохраняют актуальность и применяются и в настоящее время:

1) Принцип выделения ведущего звена в плане. Использование этого принципа ориентирует на выделение в рамках планирования наиболее приоритетных целей, проблем, для решения которых могут разрабатываться программы или специальные разделы плана.

2) Принцип научности в планировании.

План разрабатывается на научной основе, если :

Он базируется на достоверной, полной, своевременной информации;

При его использовании применяются современные методы планирования, обуславливающие систему плановых показателей, нормативов, норм;

Разработку планов ведут квалифицированные специалисты.

3) Принцип директивности. Рассматривается как обязательность выполнения плана, разрабатываемого отдельным самостоятельным предприятием.

4) Принцип строго целевой направленности формулируют цели экономического развития, их разделения на подцели все более дробного характера и выявляют ресурсы, необходимее для их согласованной реализации.

5) Принцип комплексной направленности. Комплексный план всесторонне, полно описывает все аспекты предполагаемой деятельности предприятия. На каждом предприятии результаты экономической деятельности различных подразделений во многом зависят от факторов (уровня развития техники, технологии и организации производства; применяемых систем управления персоналом, мотивации и оплаты труда; использования имеющихся материальных, трудовых и финансовых ресурсов, показателей продуктивности, доходности и платежеспособности и т.п .), которые образуют целостную комплексную систему плановых показателей.

Всякое количественное или качественное изменение хотя бы одного из них приводит к соответствующему изменению других экономических показателей. Кроме того, любое плановое решение влияет не только на экономические результаты, но и на социальные, технические, организационные и другие, поэтому необходимо, чтобы применяемые плановые и управленческие решения были комплексными, обеспечивающими учет изменений как в отдельных объектах так и в конечных результатах всего предприятия.

6) Принцип многовариантности. В настоящее время любая проблема может быть решена различными способами. Уже в ходе решения могут меняться условия достижения цели, поэтому следует применять и другие мероприятия. Для учета этих объективных обстоятельств в ходе разработки проекта плана целесообразно формирование альтернативных вариантов. Задача разработчиков проекта плана состоит в поисках этих альтернатив. Такая работа увеличивает вероятность лучшего использования ресурсов.

7) Принцип оптимальности состоит в формулировании и детализировании целей социально-экономической системы в целом и каждого ее звена, отборе критериев оптимальности для всего комплекса задач планирования и решений каждой задачи в отдельности, т.е. находят единственно правильное решение с учетом избранных критериев оптимальности, основанных на методах принятия управленческих решении (математического программирования , экономико-математического моделирования ). Критерием оптимальности различных планов может быть минимальная трудоемкость, материалоемкость или себестоимость продукции при существующих условиях производства и ограничениях ресурсов, а также максимальная прибыль и другие конечные результаты, величина которых предварительно определяется в процессе внутрифирменного планирования на предприятии.

8) Принцип иерархичности. Принципы иерархичности носят подчиненный характер планам вышестоящих уровней.

9) Принцип эффективности. Этот принцип требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта. Любой плановый эффект показывает степень достижения некоторого планового результата (как будет выполнена работа по производству товара или услуги, удовлетворит ли она потребности потребителя, какая возможна общая прибыль и т.п. ). При оценке эффекта в процессе планирования обычно происходит сравнение ожидаемых показателей с заранее выбранной целью, установленным нормативом доходности и другими сравнительными данными. Всякий эффект в конечном итоге заключается в экономии различных ресурсов на производство единицы продукции.

Таким образом, в современной науке и практике планирования, помимо рассмотренных классических требований, широкую известность имеют общеэкономические принципы:

Системность,

Оптимальность,

Эффективность,

Приоритетность,

Сбалансированность,

Равнонапряженность,

Конкретность,

Динамичность,

Таковы важнейшие требования или принципы рыночного планирования в современном производстве. На их основе развиваются и формируются в процессе практической деятельности и все действующие общенаучные методы планирования, которые представляют процесс поиска, обоснования и выбора необходимых плановых показателей и результатов.

Основными исходными началами для планирования являются его принципы. В связи с большими сложностями переходного периода к рыночным отношениям принципы планирования заслуживают более подробного рассмотрения. Для этой цели возьмем два «чистых» предприятия: классическое социалистическое и классическое капиталистическое.

Для социального предприятия одним из принципов планирования является научная обоснованность . Планы в сельскохозяйственном производстве составляются на научной основе с учетом экономических законов и закономерностей развития производства.

Повышение научной обоснованности планов достигается путем улучшения комплексности, сбалансированности и оптимальности внутрихозяйственных решений с широким использованием экономико-математических методов и ЭВМ.

Принцип единства политики и экономики предполагает системное решение в планах предприятий экономических, социальных и политических задач, поставленных государством пере сельскохозяйственным производством.

Принцип демократического централизма заключался в правильном сочетании централизованного государственного регулирования с широкой инициативой сельскохозяйственных предприятий в планировании своего производства.

Планы, составленные сельскохозяйственными предприятиями, должны быть реальными, т.е. выполнимыми. Используя различные методы планирования, сельскохозяйственные предприятия на основе заключенных договоров получают равнонапряженные производственные задания.

Принцип директивности договорных обязательств заключался в том, что для отдельных производственных формирований государство доводило свои требования в виде госзаказа, продналога, продовольственных поставок, имевших после заключения договоров силу директивы или закона.

Принцип выделения ведущих звеньев и определения главных задач предполагает следующее: выделяются ведущие отрасли АПК; внимание сосредотачивается на решающих направлениях развития производства, его главных звеньев; для них в первую очередь выделяются материально-технические средства, трудовые ресурсы и капитальные вложения.

Принцип единства и непрерывности планирования заключается в сочетании и согласовании перспективных, годовых и оперативных планов предприятий.

Принцип пропорциональности и сбалансированности в планировании предприятий обусловлен требованиями системы ведения народного хозяйства. На каждом сельскохозяйственном предприятии в процессе планирования разрабатывают научно обоснованные пропорции между отраслями и элементами производства, их проверяют по трудовым, материальным, финансовым и другим балансам.

В процессе выполнения планов могут возникать различные диспропорции, обусловленные погодными и другими условиями. Поэтому необходимы повседневный контроль за выполнением плановых заданий, исправление ошибок, внесение поправок в ранее принятые планы, а также выявление резервов производства и их мобилизация на выполнение планов как отдельными производственными подразделениями, так и всем хозяйством.

Обзор литературных источников по планированию производства в условиях капиталистической системы хозяйства позволяет выделить всего три важнейших принципа планирования:

• гибкость
• внесение изменений в процессе осуществления планов
• оптимальность

Гибкость плана обусловлена тем, что даже при самом качественном планировании в нем могут быть заложены элементы неопределенности (спонтанности), возможны ошибки планирования. Использование этого принципа уменьшает потери при непредвиденных изменениях погодных и других условий. Гибкость закладывается в план путем обоснований дополнительных вложений в разумных пределах. Принцип гибкости в процессе осуществления планов становится принципом внесения изменений в план.

Важнейшим считается принцип оптимальности . Оптимизируются варианты капитальных вложений, формирования производственных структур; обосновываются оптимальные варианты по ассортименту и виду закупаемых ресурсов и т.д.

В зарубежной экономической литературе пока не сложилось единства в понимании принципов планирования. Для классического капиталистического предприятия в последние годы большое значение придается так называемым ключевым принципам планирования, обоснованным А. Файолем и Р. Акоффом.

Принцип единства предполагает системный характер планирования, т.е. планирование предприятия, региона, государства должно рассматриваться как взаимосвязанная система.

Принцип участия означает включение в плановую деятельность максимально возможного числа сотрудников предприятия, организации. Этот принцип предполагает сделать план предприятия личным планом каждого сотрудника. Руководители нижних звеньев управления обязательно привлекаются к работе над общим планом. В ряде государств такое планирование называют партисипативным.

Принцип непрерывности планирования в условиях рыночных отношений, когда постоянно изменяется внешняя среда, означает непрерывное отслеживание ситуации на рынке, изменение и максимальное приспособление планов к рыночной среде.

Принцип гибкости уточняет принцип непрерывности, т.е. формирует исходные начала для смены ситуации в планах в соответствии с непредвиденными ситуациями на рынке. Чтобы план был гибок, в него необходимо заложить резервы, которые иногда называют «надбавками или подушками безопасности».

Принцип точности основывается на сравнительно точных прогнозах, на принципе оптимальности планирования.

Планирование – это разработка и корректировка плана, включающие предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности предприятия (объекта) на ближайшую и отдаленную перспективу. Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и движение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение заданного конечного результата.

А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действий.

1. Принцип единства предполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер. Система означает существование совокупности взаимосвязанных элементов и наличие единого направления их развития, ориентированного на общие цели.

Элементами планирования в организации являются отдельные подразделения, входящие в нее, и отдельные части процесса планирования.

2. Принцип участия тесно связан с принципом единства. Этот принцип означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипа-тивным.

3. Принцип непрерывности предполагает, что: – процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла;

– разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй – на смену первому, третий – на смену второму и т. д.).

Второе из условий непрерывности планирования – постоянное следование планов друг за другом – компании, как правило, соблюдают. В то же время нередки случаи прерывания процесса планирования: фирмы разрабатывают план в течение определенной части года, утверждают его и прекращают планирование до следующего периода.

4. Принцип гибкости связан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями.

Поэтому планы обычно содержат определенные резервы.

Однако существуют определенные пределы резервов планирования:

– резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными;

– низкие резервы влекут за собой частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы.

5. Принцип точности означает, что всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, которая совместима с определенной долей неизвестности.

Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

Современному человеку ежедневно приходится решать одну непростую задачу – успевать бежать в одну ногу со временем и не потерять себя в этой постоянной гонке. Это правило касается не только деловых людей, чья жизнь проходит в вечных совещаниях, встречах и командировках, но и тех, кто ведет размеренный образ жизни и работает на дому. Основная задача и тех и других – грамотно спланировать свой день так чтобы успеть решить все важные дела и оставить время на отдых. Помочь в этом вопросе, призваны принципы планирования времени.

Основные принципы и методы планирования

Планирование времени – процесс творческий и в то же время серьезный. План на следующий день нужно составлять до того как этот день начнется. Чем подробнее вы напишите, какими делами в первую очередь нужно заняться, тем проще будет их выполнять. Помните главное правило – не начинайте следующее дело, пока не закончите предыдущее. Не стоит забывать и про основные этапы и принципы планирования. Создавая план действий на какой-либо срок, и в процессе выполнения этого плана, придерживайтесь следующих пяти пунктов:

1. Определите и сформулируйте цель вашего планирования.
2. Сделайте анализ формирования конечной ситуации, которую вы запланировали.
3. Ищите различные альтернативы и пути выхода из непредвиденных ситуаций.
4. Оцените и выберите наилучшую альтернативу.
5. Примите то решение, которое считаете лучшим для завершения запланированного дела.

К принципам планирования относятся те понятия, которые определяют направление и характер разработки планов, а также способствуют проверке их выполнения. Задачи и принципы планирования сводятся к тому, чтобы создать благоприятную почву для эффективной работы и сократить вероятность отрицательных результатов.

Основные принципы планирования:

1. Единство (или системность). Планирование должно носить системный характер, т.е. состоять из элементов и уровней задач взаимосвязанных между собой.
2. Непрерывность. Планирование должно быть цикличным, т.е. одни планы должны приходить на смену другим. Таким образом, все этапы планирования должны следовать друг за другом, а само планирование должно иметь связь с прогнозированием.
3. Точность. Это принцип требует того чтобы планы были конкретными и включали в себя описание деталей.
4. Участие. В разработке плана иногда должны участвовать те, кто непосредственно будет реализовывать его в жизнь. В процессе планирования с участием отдельных специалистов появляются новые идеи, которые зачастую играют большую роль в реализации конечной цели.
5. Гибкость. Принцип гибкости в планировании заключается в способности плана менять свою целевую ориентацию при возникновении непредвиденных обстоятельств. Используя этот универсальный принцип планирования, при постановке новых задач, в план необходимо вносить резервы. Другое их название – надбавки безопасности или финансовые подушки (амортизаторы). При изменении условий резервы выполняют функцию подстраховки.

Принципы планирования рабочего времени

Основным видом деятельности человека, который занимает значительное место в жизни человека, является работа. Поэтому каждому человеку жизненно необходимо знать принципы планирования рабочего времени. Существует несколько таких принципов. В зависимости от рода вашей деятельности, можно выбрать наиболее удобный принцип, подходящий к вашему плану действий.

1. Принцип ПАРЕТО (соотношение 80:20). Итальянский экономист Вильфредо Парето утверждал, что в любой группе её малая часть является более важной, чем её вес в этом группе. Например:

• 20% клиентов приносят 80% прибыли;
• 80% ошибок вызывают 20% потерь;
• 80% товаров приносят 20% оборота или прибыли.

Если этот принцип использовать в управлении своим временем, то получится, что 80% потраченного времени (это многочисленные мелкие проблемы) принесет в итоге 20% результата. В то время как 20% времени потраченного на несколько важнейших проблем результате даст 80% результата. Применение этого принципа в ежедневной работе будет значить, что не стоит тратить время на легкие и небольшие дела. Лучше в первую очередь рассматривать более важные задачи, даже если они неприятны вам и тяготят вас своим наличием.

2. Принцип Эйзенхауэра. В своем анализе проблем планирования рабочего времени этот американский генерал сделал вывод, что большинство людей тратит свое время и силы на срочные и мелкие задачи, в том время как решать нужно действительно важные дела. Согласно его принципу расставлять приоритеты, необходимо исходя из срочности и важности, а все дела можно разделить на 4 категории:

И напоследок, несколько дополнительных советов о грамотном использовании принципов планирования. Начинайте ваш рабочий день всегда в одно и то же время. Создайте себе рабочий режим, и постепенно у вас выработается привычка, и многие действия станут автоматическими. В своей деятельности старайтесь выполнять рабочий минимум. Вы всегда должны знать минимальный план действий на день. Ставьте промежуточные цели. Допустим за рабочую неделю вам необходимо побить собственный рекорд по выполнению определенной деятельности. Таким образом, вам всегда будет к чему стремиться и за что себя похвалить.

Главная » Здоровье ребенка » К принципам планирования не относится принцип. Принципы и методы планирования

Основные принципы планирования

Бешеный ритм жизни не оставляет времени для любимого хобби, семьи, отдыха. На фоне этого возникают проблемы, которые могут привести к полному развалу жизни. Если вы хотите управлять своим временем — статья о принципах планирования именно для вас. Мы рассмотрим виды планирования в разных сферах жизни, начиная с организации рабочего места и заканчивая финансами.

Основные принципы планирования

Насколько бы ни была избита мысль, что занятость — это не то же самое, что продуктивность, многие из нас хоть раз в жизни ведут себя так, как будто этой фразы ни разу не слышали. Можно было бы свалить это на современное отношение к прогрессу, на корпоративные процессы, на босса или своих коллег, если бы не ограничения, которые сидят в самой голове человека.

Чтобы вырваться из порочного круга, нужно переоценить свою жизнь, взвесить все за и против, а после начать новый путь. В этом помогут принципы планирования, о которых будет рассказано далее.

Пять причин, почему стоит сделать ежедневник своей новой привычкой

1. Планирование воспитывает самодисциплину.
2. Ежедневник позволяет достигать поставленных целей.
3. Ведение дневника позволяет укрепить уверенность в себе.
4. Дневник делает действия на порядок более эффективными, дни ярче, наполняет жизнь результатами.
5. Записи в ежедневнике из привычки могут стать творческой работой.

Большую роль играет визуализация, картинка и даже дизайн. Между прочим, от этого зависит ваша мотивация продолжительности ведения ежедневника. Принципы и методы планирования проще соблюдать с ведением такого дневника.

Лучшие правила тайм-менеджмента

1. Первые 15 минут каждого дня стоит посвящать составлению списка задач. Звучит банально, но вы действительно начнете замечать, как меняется весь ваш мир. Это начало всего. Стоит упорядочивать пункты плана по важности и сложности.
2. Выполнять их нужно, следуя иерархии. Сначала — повышенной сложности, потом — второстепенные.
3. Выполняя каждое задание из своего списка, полностью погружайтесь в него и ни на что не отвлекайтесь. Садясь за компьютер, первым делом закрывайте все вкладки и приложения, которые вам не нужны, уберите телефон из поля зрения. Даже факт наличия телефона просто в поле видимости заставляет неосознанно на него переключаться, чтобы проверить почту или входящие звонки.
4. Садясь за задание, определяйте, сколько времени нужно выделить на его выполнение.
5. Ставьте часы в поле зрения. Когда мы очень сильно погружены в работу, мы теряем чувство времени.
6. Перед каждым звонком или встречей записывайте в двух-трех предложениях цель этого мероприятия. Это поможет направить разговор в нужное русло и достичь необходимого результата быстрее.
7. Оставьте в прошлом привычку во время выполнения задачи отвечать на сообщения, если они вам приходят.

Не дайте своему дню контролировать календарь

Принцип планирования работы подразумевает полный контроль над своим временем. Оставляйте пометки в календаре телефона или компьютера, когда вам нужно разобраться с дедлайнами. Это очень важно — назначать встречи с самим собой.

Не хватайтесь за все подряд

Используя принципы планирования деятельности, нужно сначала закончить текущее задание. Если начальник или вышестоящее лицо поручило вам несрочное новое дело, отложите его. Сперва закончите уже начатое. Это сэкономит кучу времени.

Научитесь говорить «нет»

Следуя принципам стратегического планирования, беритесь только за те задания, которые делают вас ближе к своей цели. Научитесь выбирать из огромного количества возможностей несколько вещей, которыми вы будете заниматься. Возможности растут пропорционально организации планирования: принципы тайм-менеджмента открывают миллионы новых путей. Времени у вас то же количество, а дел все больше.

Рассчитайте цену своего часа работы

Еще одним принципом планирования является правильно рассчитанная стоимость часа вашей работы. Чтобы получить верный результат, нужно произвести следующие расчеты: заработную плату разделить на количество рабочих дней, затем это число разделить на количество часов работы в день. Это один из важнейших принципов финансового планирования.

Попрощайтесь с вдохновением

Есть множество людей, которые не могут трудиться, потому что у них нет на это морального настроя. Когда вы соблюдаете принципы планирования, придется попрощаться с вдохновением и просто начать делать требуемую работу. После нескольких (возможно, неудачных) попыток вдохновение и желание работать будут приходить одновременно. Главное — начать, несмотря на прокрастинацию и лень.

Превратите регулярные задачи в привычку

Принцип стратегического планирования подразумевает превращение задач, которые вы делаете каждый день, в полезную привычку. Так называемая рутинка, которая не должна считаться полноценной работой, но на самом деле ею является. Это поможет проще относиться к своим задачам и выполнять их гораздо быстрее и продуктивнее.

Техника «Помидор»

Качество, которым должен обладать каждый деловой человек или бизнесмен, это дисциплина. У каждого собственника бизнеса есть главная должностная обязанность, которая заключается в том, чтобы мечтать, генерировать яркое видение будущего и картинку того, куда придет компания, создавать идеи хороших продуктов, которые лучшим образом удовлетворят потребность на существующем рынке и принесут ценность в окружающий мир.

Однако мало придумать интересную идею. Важно уметь эту идею реализовать. От того, насколько вы способны превращать ваши мечты в дела, напрямую зависит успех вашего бизнеса. Поэтому крайне важно повышать в себе дисциплину. Свобода — это не тогда, когда вы делаете что хотите, а когда вы настолько дисциплинированны, чтобы осуществить задуманное. Поэтому нужно постоянно «качать мышцы» дисциплины, ведь это подобно развитию мускулатуры в спортзале. Существует один инструмент, который отлично поможет в этом. Он называется техникой «Помидор».

В чем заключается эта техника? Дело в том, что очень многие люди, ежедневно выполняя свою работу, страдают от расфокусировки. Каждый день у вас могут быть достаточно важные, приоритетные цели, но вас начинает засасывать текучка маленьких дел, и ваше внимание рассеивается. В итоге день проходит, вы оглядываетесь назад и спрашиваете себя, что было сделано за сегодня, но не можете найти ответ. Просто весь день вы «щелкали» какие-то повседневные дела, не успевая решить важные задачи. Техника «Помидор» помогает решить этот вопрос.

Психологами доказано — чтобы человеку работать максимально продуктивно, ему необходимо выполнять действия в своеобразных периодах времени по двадцать пять минут. Это оптимальный период, на протяжении которого человек может сохранять концентрацию. Обычно после двадцати пяти минут мозг начинает уставать от сконцентрированной работы, поэтому ему необходимо дать легкую паузу. Вся техника «Помидор» строится на том, что вы ставите себе одну задачу, которую хотите выполнить, и берете период времени двадцать пять минут.

При этом вы отключаете все средства коммуникации: скайп, почту, телефон и т.д. Делается это для того, чтобы вас никак нельзя было отвлечь. Далее вы используете таймер. Можно использовать любой удобный таймер (техника «Помидор» родилась на основе применения кухонного таймера в виде помидора, на котором можно было засечь максимум двадцать пять минут), заводите его на нужное время. Таймер начинает тикать, вы занимаетесь своей задачей, сфокусировавшись только на ней. Нельзя ни на что отвлекаться, иначе нужно будет сбрасывать таймер и начинать отсчет заново. Если что-то отвлекает вас — быстро запишите это в заметках компьютера или ежедневника, чтобы вернуться к этому во время перерыва.

Так вы приучаете всех окружающих, что вас нельзя беспокоить, если у вас на столе тикает таймер. Это значит, что вы занимаетесь очень важным делом. Когда проходит двадцать пять минут, и таймер звенит, вы откладываете задачу и делаете паузу пять минут, вне зависимости от того, решена задача до конца или нет. По истечении пяти минут вы ставите новый таймер и начинаете заниматься новой задачей или продолжать незаконченную.

После четырех «помидоров» делается получасовой перерыв. Затем снова «помидоры» с пятиминутным отдыхом. Важно в эти пять минут поменять род активности: например, размяться, выпить кофе или сделать зарядку для глаз. Важно также сменить мыслительную активность. Это также позволит сохранить фокусировку. Если за день вы делаете восемь «помидоров» — вы очень продуктивный человек, если двенадцать — это лучший результат, которого можно было бы достичь.

Эта техника действительно помогает решать задачи и повышать результативность работы. Небольшой совет: чтобы вас не беспокоили никакие звонки, выделите себе перед выполнением «помидоров» часть времени и решите все срочные задачи, чтобы это не отвлекало вас на протяжении дня. Все звонки, встречи, все, что было необходимо — решите в начале дня. Если в день вы будете делать хотя бы 6 «помидоров», поверьте, общая результативность значительно повысится, а вы увидите плоды своих стараний.

Несколько советов для успешного планирования

• Просыпайтесь в одно и то же время. Планирование своего сна также важно для управления временем.
• Спать нужно ночью. Идеальное время для сна — с 22:00 до 06:00. Организм успевает отдохнуть и набраться сил. Если вы ложитесь под утро, биологические часы сбиваются. Именно поэтому так трудно «раскачаться». Некоторые отправляются на кухню готовить себе чашечку кофе, но это не решает проблемы с усталостью организма.
• Уделяйте время медитации. Занимайтесь этим 20-30 минут утром или вечером. Это повышает концентрацию, укрепляет нервную систему и оздоровляет в целом.
• Принимайте контрастный душ по утрам. Чтобы не чувствовать себя вареным, достаточно 10 минут такой процедуры.

Следуя всем советам, вы можете научиться планировать свое время и управлять им. Главное — начните!

Семь принципов строгого планирования

[email protected]

ПРИНЦИП СТРАСТИ

Страсть дает планирование энергии и внимания. «Страсть сужает наше видение, так что план доминирует над нашим вниманием, а отвлекающие факторы уходят на второй план», — отмечает он.

ПРИНЦИП ТВОРЧЕСТВА

При планировании всегда есть жажда конкретности — что-то твердое, что может окутать наш разум. Это отвлекает нас от решения более сложных и сложных дилемм, стоящих перед нами.Найдите время, чтобы творчески подумать о проблемах, над которыми вы работаете, и поощряйте свою команду к творчеству. Не полагайтесь, как это часто бывает, на одного человека, который будет творчески мыслить в вашей команде, а вовлекайте всех в вдохновенное мышление.

ПРИНЦИП ВЛИЯНИЯ

Поддержка других людей поможет сделать или разрушить ваш проект. Поэтому, когда вы готовите свои планы, подумайте, сможете ли вы убедить других, чтобы получить то, что вам нужно.Узнайте, что важно в их жизни и как вы можете им помочь, чтобы получить от них взаимную помощь в своем проекте.

ПРИНЦИП ПРИОРИТЕТОВ

Прежде чем планировать свою карьеру, определите свою цель — приоритеты в вашей жизни. «Важно найти свою цель, чтобы бегать не по ускоренному пути, а по своему», — говорит г-н Максвелл.

ПРИНЦИП ГИБКОСТИ

Не все пойдет по вашим планам, поэтому будьте готовы к импровизации.«Некоторые из лучших вещей, которые я получил в жизни, были сюрпризами, которые я никогда не мог спланировать заранее», — отмечает он.

ПРИНЦИП ВРЕМЕНИ

В жизни бывают взлеты и падения. Когда мы находимся в долинах жизни, мы не видим ясно, и поэтому наши решения склоняются к тому, чтобы избежать наших проблем. Это хорошая причина не принимать серьезных решений в долине.

ПРИНЦИП КОМАНДНОЙ РАБОТЫ

Заставьте других помочь вам с вашими планами, чтобы вы смогли преодолеть свои слабости и слепые зоны.

******

МАРКЕТИНГ / КАК ВЫЯВИТЬ СВОЮ КОНКУРЕНЦИЮ

Обычно мы предполагаем, что наши конкуренты продают те же товары или услуги, которые мы продаем. Итак, индийский ресторан конкурирует с другими индийскими ресторанами. Но, конечно, не все так просто. Как отмечает Рохит Бхаргава в своем блоге Influential Marketing, в любой вечер этот индийский ресторан может конкурировать с рестораном быстрого питания или даже с продуктовым магазином. Он предлагает два способа расширить ваше представление о конкурентах:

Конкуренция по местоположению: Люди решают, каким химчисткам или заправочным станциям покровительствовать, в зависимости от их удобного расположения.Поэтому думайте о географии и расстоянии, когда думаете, кого достичь и кто ваши конкуренты.

Конкуренция на эмоциях: Ваш бизнес удовлетворяет определенные потребности вашего клиента. Например, для индийского ресторана это может быть утоление голода или место для романтических встреч. Обдумывание основных потребностей может помочь вам лучше понять своих конкурентов.

*****

ЛИДЕРСТВО / ПЯТЬ ПЕРЕМЕН

Уже давно считается, что инициативы по изменению терпят неудачу из-за того, что лидеры не могут общаться.Консультант Дебора Маккин говорит, что в таких ситуациях общение часто бывает ошибочным, потому что лидеры не знают, как составить правильное сообщение для обсуждения изменений один на один с подчиненными. На сайте newdirectionsconsulting.com она призывает вас организовать свои разговоры вокруг пяти Ps:

Цель: Откройте диалог, объяснив, почему эта инициатива важна.

Изображение: Создайте картину или метафору того, как могла бы выглядеть инициатива. Этот образ останется с людьми дольше, чем ваши конкретные слова.

План: Кратко объясните, как будет осуществляться подход к программе или инициативе — конкретные шаги, которые вы запланировали.

Показатель эффективности : Определите критерии, которые вы будете использовать для измерения эффективности — например, инициатива, развернутая к концу года.

Часть: Объясните, какую роль в этих усилиях вы ожидаете от этого человека. «Когда участники тренинга практикуют пять« П »с партнерами, они отмечают изменение отношения, которое происходит, когда лидер приглашает человека поучаствовать с определенной просьбой.Они отмечают, что это заставляет их чувствовать себя нужными и частью усилий «, — подчеркивает она.

*****

ТОЧКИ СИЛЫ

ФОКУС, ФОКУС, ФОКУС

Автор бестселлеров Кертис Ситтенфельд говорит, что когда она сидит за компьютером, и ей нужно сосредоточиться на своей работе — письме — она ​​закрывает все окна и файлы, кроме документа, над которым работает. Когда она находится вдали от компьютера, пытаясь сделать что-то, не связанное с письмом, она поворачивается выключить компьютер — а вместе с тем и тошнотворное чувство, что она должна продолжать проверять электронную почту. Slate.com

ПРОСТО СДЕЛАЙТЕ ЭТО

«Принимайте больше решений» должно быть вашей лидерской мантрой из трех слов, — говорит консультант Сет Годин. Они не обязательно должны быть идеальными решениями. Просто сделайте их и двигайтесь дальше.

Блог Сета

HIRE ‘EM HUNGRY

Джордж Циммер, генеральный директор Men’s Wearhouse, говорит, что при приеме на работу продавцов нужно искать симпатию, голод и честность. Симпатичность легко ощутить. Что касается голода, проверьте его, спросив, комфортно ли человеку работать по заказу.Что касается честности, которую труднее всего измерить, относитесь с подозрением к кандидату, ответы которого кажутся банальными или расчетливыми.

Inc.

48-ЧАСОВОЕ ПОСЛЕДОВАНИЕ

Когда вы встречаетесь с кем-то новым, блоггер Трент Хэмм, основываясь на идеях сетевого мастера Кейта Феррацци, советует ответить в течение 48 часов, напоминая человеку, который Ты. Если этот человек важен для вас, отметьте в своем календаре заметку, чтобы продолжить в течение месяца.

The Simple Dollar blog

МЕСТО НАЗНАЧЕНИЕ

На прошлой неделе мы передали замечание консультанта по маркетингу Роя Вильямса о том, что наиболее важным человеком в вашей компании является человек, который выбирает инвентарь.Кто второй по важности? Он предполагает, что это человек выбирает место для вашего магазина.

Monday Morning Memo

FONT MAGIC

Чтобы быстро уменьшить размер шрифта слова или блока текста в Microsoft Word, выделите текст и нажмите CTR + [(открытая квадратная скобка). Каждый раз, когда вы нажимаете эти две клавиши вместе, размер шрифта уменьшается на один пункт. Для увеличения: CTR +] (закрывающая квадратная скобка).

Советы Аллена Вятта

[PDF] Принципы планирования.глава. Целевой навык. цели организации, а также то, что необходимо для достижения этих целей

1 ЧАСТЬ 3: ПЛАНИРОВАНИЕ Глава 7 Принципы планирования Навык планирования навыков: способность принимать меры для определения …

ЧАСТЬ 3: ПЛАНИРОВАНИЕ

Принципы планирования

Глава

7 Целевые навыки планирования навыков: способность принимать меры для определения

целей организации, а также того, что необходимо для достижения этих целей

целей

Чтобы помочь развивать свои навыки планирования, изучая эту главу, я попытаюсь приобрести: 1.Определение планирования и

понимание целей планирования 2. Понимание того, как связаны основные

этапов процесса планирования 3. Понимание взаимосвязи

между планированием и целями организации

158

4 . Знание областей в

, в которых менеджеры должны устанавливать цели организации 5. Оценка потенциала

программы управления по целям (MBO) 6. Знание того, как руководитель

связан с планированием процесс 7.Понимание

квалификации и обязанностей планировщиков и того, как планировщики могут быть оценены

СЛОЖНЫЙ СЛУЧАЙ КАЧЕСТВО ВЕЛОСИПЕДНЫЕ ПРОДУКТЫ ПЛАНЫ НА БУДУЩЕЕ

B

LOOMINGTON,

MINN.-BASED

КАЧЕСТВО (QBP) был на высоте. QBP, ведущий дистрибьютор более 5000 независимых дилеров велосипедов в США, поставляет велосипеды, запчасти и аксессуары для велосипедов и даже одежду. В его семейство велосипедных брендов входят All City, Civia, Salsa Cycles и Surly.Кроме того, QBP является эксклюзивным дистрибьютором в США Ridley, бельгийского производителя шоссейных, горных и велокроссовых велосипедов. Он предлагает широкий спектр продуктов и услуг, в том числе каталог на 1700 страниц, систему онлайн-заказов, программы мерчендайзинга для розничных магазинов, услугу по индивидуальному заказу колес и программу для создания специализированных велосипедов. Бизнес QBP на юго-западе и северо-западе Тихого океана быстро рос. Высшее руководство увидело, что стратегия расширения является важным элементом бизнес-планирования QBP.Обдумывая места для этого расширения, компания вскоре поняла, что Огден, штат Юта, будет идеальным местом для ее следующего предприятия. Огден, штат Юта, с населением более 82 000 человек, является популярным местом для любителей спорта и всех, кто любит отдых на свежем воздухе. Расположенный в нескольких минутах езды от Солт-Лейк-Сити, город на северо-западе штата Юта служит воротами к нескольким горнолыжным курортам. Помимо катания на лыжах и сноуборде, Огден предлагает полный спектр развлечений на свежем воздухе, от кемпинга, пеших прогулок и езды на велосипеде до верховой езды и гольфа.Строительство следующего объекта — склада площадью 85 000 квадратных футов — в Огдене, позволит QBP предлагать улучшенное обслуживание клиентов в форме быстрой наземной доставки клиентам в западных Соединенных Штатах. При строительстве склада QBP арендовала здание поблизости и наняла около 50 рабочих для ведения бизнеса. После завершения строительства склада компания планирует увеличить штат сотрудников вдвое. QBP предложила щедрый пакет услуг по переезду

тем, кто рассматривает возможность переезда в Огден, и взяла на себя обязательство перед правительством города Огдена выплатить 125 процентов средней заработной платы округа.Стремление Огдена к окружающей среде вызвало отклик в компании QBP, чья приверженность устойчивому развитию сыграла важную роль в решении компании построить склад в соответствии со стандартами, установленными Leadership in Energy and Environmental Design (LEED). В конструкции нового склада оптимально используются такие элементы окружающей среды, как ливневый сток, засухоустойчивые местные насаждения и естественное освещение. Другие особенности включают инновационные технологии очистки сточных вод, высокоэффективные приборы и производство энергии с помощью солнечных панелей.Президент QBP Стив Флэгг сказал, что компания выбрала Огден из-за большого разнообразия возможностей для отдыха, которые он предлагает. «Город привлек нас своей основной группой индустрии отдыха и твердой приверженностью велосипедам для поездок на работу.

■ Компания Quality Bicycle Products управляет просторным складом с климат-контролем, который может похвастаться высотой потолков в 36 футов и 27 000 типов запчастей, таких как звездочка показана здесь. 159

160

П А Р Т 3 • Планирование

отдыха.Мы очень рады познакомиться с жителями Огдена и стать активными членами сообщества ». Размещение нового предприятия в Огдене потребовало от топ-менеджеров QBP тщательного планирования.

В течение следующих нескольких лет эти менеджеры узнают, достигнут ли планы в Огдене целей организации.1

ИЗУЧЕНИЕ ВАШИХ НАВЫКОВ УПРАВЛЕНИЯ Вы можете изучить свой уровень навыков планирования, прежде чем изучать главу, выполнив упражнение «Изучение своего управления» Навык: Часть 1 »на странице 174 и после изучения

этой главы, выполнив упражнение« Изучение вашего управленческого навыка: Часть 2 »на странице 175.

ЗАДАЧА ПЛАНИРОВАНИЯ Кейс Challenge фокусируется на мероприятиях компании Quality Bicycle Products (QBP). Дело заканчивается тем, что разумное планирование необходимо для успешного решения проблем, связанных с управлением непрерывным ростом бизнеса. Материал этой главы поможет менеджерам, подобным сотрудникам QBP, понять, почему планирование так важно не только для обеспечения успешного роста бизнеса в будущем, но и для выполнения любой другой организационной деятельности. Основы планирования

описаны в этой главе.Более конкретно, в этой главе (1) излагаются общие характеристики планирования, (2) обсуждаются этапы процесса планирования, (3) описывается подсистема планирования, (4) подробно рассматривается взаимосвязь между целями организации и планированием, (5) обсуждается отношения между планированием и исполнительным директором, и (6) резюмирует квалификацию планировщиков и объясняет, как их можно оценивать.

ОБЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПЛАНИРОВАНИЯ Первая часть этой главы представляет собой общее введение в планирование.В разделах этой части обсуждаются следующие темы: 1. 2. 3. 4.

Определение планирования Цели планирования Преимущества и потенциальные недостатки планирования Приоритет планирования

Определение планирования Планирование — это процесс определения того, как организация может получить куда он хочет пойти и что будет делать для достижения своих целей. Говоря более формальным языком, планирование — это «систематическая разработка программ действий, направленных на достижение согласованных бизнес-целей путем анализа, оценки и выбора среди предусмотренных возможностей.”2 Планирование является важной управленческой деятельностью независимо от типа управляемой организации. Современные менеджеры сталкиваются с проблемой рационального планирования как в небольших и относительно простых организациях, так и в крупных и более сложных, а также в некоммерческих организациях, таких как библиотеки, а также в коммерческих организациях, таких как General Motors.3

Цели планирования За прошедшие годы писатели по менеджменту представили несколько различных целей планирования. Например, классическая статья К.У. Рони указывает, что организационное планирование преследует две цели: защитную и позитивную. Защитная цель планирования — минимизировать риск за счет уменьшения неопределенностей, связанных с условиями ведения бизнеса, и прояснения последствий соответствующих действий руководства. Позитивная цель состоит в повышении степени организационного успеха.4

К А П Т Е Р 7 • Принципы планирования

hole Foods Market, ведущий поставщик натуральных и органических продуктов питания, при планировании опирается на позитивные цели.Компания использует планирование для обеспечения успеха, измеряемого систематическим открытием новых магазинов. В настоящее время Whole Foods имеет более 270 магазинов в США, Канаде и Великобритании. Генеральный директор Whole Foods Джон Макки считает, что рост успеха компании — это то, как менеджеры не являются случайностью, а являются прямым результатом тщательного планирования5. Позитивное планирование Другой целью планирования является налаживание скоординированных усилий на Whole Foods Market внутри организации. . Там, где отсутствует планирование, также часто отсутствует координация и организационная эффективность.Еще одна цель планирования — обеспечить интеграцию между различными бизнес-подразделениями организации, в противном случае руководители этих подразделений могут стремиться к максимальному достижению своих собственных целей6.

161

W

Однако основная цель планирования — помочь организация достигает своих целей. Как выразились Кунц и О’Доннелл, основная цель планирования — «способствовать достижению предприятия и целей» 7. Все остальные цели планирования являются побочными продуктами этой фундаментальной цели.

Планирование: преимущества и потенциальные недостатки Интенсивная программа планирования дает множество преимуществ. Во-первых, это помогает менеджерам ориентироваться в будущее. Они вынуждены выходить за рамки своих повседневных проблем, чтобы спрогнозировать, какие ситуации могут столкнуться с ними в будущем.8 Во-вторых, продуманная программа планирования улучшает координацию решений. Ни одно решение не может быть принято сегодня без некоторого представления о том, как оно повлияет на решение, которое, возможно, придется принять завтра. Функция планирования подталкивает менеджеров координировать свои решения.В-третьих, планирование подчеркивает организационные цели. Поскольку организационные цели являются отправной точкой для планирования, менеджерам постоянно напоминают о том, чего именно пытается достичь их организация.9 В целом планирование выгодно для организации, особенно при создании новых предприятий.10 Согласно часто цитируемому опросу 65% всех вновь созданных предприятий не собираются отпраздновать пятилетие. Такой высокий уровень неудач кажется в первую очередь следствием неадекватного планирования.У успешных предприятий есть установленный план, формальное заявление, в котором излагаются цели, которых организация пытается достичь. Планирование, конечно, не устраняет риск, но оно помогает менеджерам выявлять и решать организационные проблемы до того, как они вызовут хаос в бизнесе.11 Обратной стороной является то, что, если функция планирования не выполняется должным образом, планирование может иметь несколько недостатков для организации. . Например, чрезмерно подчеркнутая программа планирования может отнять слишком много управленческого времени.Менеджеры должны найти соответствующий баланс между временем, затрачиваемым на планирование, и временем, затрачиваемым на организацию, влияние и контроль. В противном случае некоторыми видами деятельности, которые чрезвычайно важны для успеха организации, можно пренебречь.12 В целом преимущества планирования определенно перевешивают недостатки. Обычно недостатки планирования возникают из-за неправильного использования функции планирования.

Приоритет планирования Планирование — это основная функция управления, которая предшествует и является основой для функций управления, влияния и контроля.Только после того, как менеджеры разработают свои планы, они могут определить, как они хотят структурировать свою организацию, разместить своих сотрудников и установить организационный контроль. Как обсуждалось в главе 1, планирование, организация, влияние,

it

162

ЧАСТЬ 3 • Планирование

обсуждение в классе выделите СОВРЕМЕННЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И НАВЫКИ ПЛАНИРОВАНИЯ Влияние командных планов В недавнем исследовании Матье и Шульце изучалось влияние навыки планирования производительности в командном контексте.Авторы исследования использовали команды студентов бизнес-школ, чтобы лучше понять влияние навыков планирования на работу команды. В частности, все команды приняли участие в моделировании, которое помогло определить их оценку за курс. В данном конкретном симуляторе каждая группа представляла имитацию топ-менеджмента фирмы. Члены команды занимали разные функциональные роли (например, маркетинг, бухгалтерский учет и т. Д.), И команда принимала решения коллективно. Предположительно, чем точнее решения будут приняты каждой командой, тем лучше будет ее результативность в моделировании по сравнению с другими студенческими командами.

Перед симуляцией каждая команда создала формальный план, в котором излагаются шаги, необходимые для обеспечения успеха симуляции. Затем авторы исследовали взаимосвязь между качеством предварительного плана моделирования и результатами группы в моделировании. Затем авторы попытались найти взаимосвязь между качеством плана и результатами моделирования. Считаете ли вы, что результаты исследования свидетельствуют о том, что качество плана помогло понять эффективность работы команды? Почему? Если предположить, что вы правы, какое руководство может дать вам это исследование относительно развития навыков планирования? Источник: это упражнение основано на Дж.Э. Матье и В. Шульце, 2006 г., «Влияние командных знаний и формальных планов на эпизодический командный процесс — взаимоотношения производительности», Academy of Management Journal 3, 605–619.

и контроллинг взаимосвязаны. Планирование — это фундаментальная функция, которая должна выполняться в первую очередь. Организация, влияние и контроль — все основано на результатах планирования. Рисунок 7.1 показывает эту взаимосвязь.

ШАГИ В ПРОЦЕССЕ ПЛАНИРОВАНИЯ Процесс планирования состоит из следующих шести шагов.Однако важно отметить, что процесс планирования носит динамичный характер; Другими словами, эффективные планировщики будут постоянно пересматривать процесс планирования. 1. Укажите цели организации. Поскольку планирование сосредоточено на том, как система управления будет достигать целей организации, перед началом планирования необходимо четкое определение этих целей. Часто планировщики изучают важные элементы среды своей организации, такие как экономика в целом или конкуренты, при формировании целей.По сути, цели определяют те области, в которых должно происходить организационное планирование.13 РИСУНОК 7.1 Планирование как основа для организации, влияния и контроля

Планирование

Контроллинг

Влияние

Организация

Достижение целей

ГЛАВА 7 • Принципы of Planning

2. Перечислите альтернативные способы достижения целей. После того, как цели организации были четко сформулированы, менеджер должен перечислить как можно больше доступных альтернатив для достижения этих целей.3. Разработайте предпосылки, на которых будет основана каждая альтернатива. В значительной степени возможность использования любой альтернативы для достижения целей организации определяется предпосылками или предположениями, на которых основана альтернатива. Например, менеджер может предложить две альтернативы для достижения организационной цели увеличения прибыли: (а) увеличить продажи продукции, производимой в настоящее время, или (б) произвести и продать совершенно новый продукт. Альтернатива (а) основана на предпосылке, что организация может получить большую долю существующего рынка.Альтернатива (б) основана на предпосылке, что новый продукт захватит значительную часть нового рынка. Менеджер должен перечислить все предпосылки для каждой альтернативы. 4. Выберите лучшую альтернативу для достижения целей. Оценка альтернатив должна включать оценку предпосылок, на которых они основаны. Менеджер обычно считает, что некоторые помещения необоснованны и поэтому могут быть исключены из дальнейшего рассмотрения. Этот процесс исключения помогает менеджеру определить, какая альтернатива лучше всего подходит для достижения целей организации.Принятие решений, необходимых для этого шага, более подробно обсуждается в главе 8. 5. Разработка планов для реализации выбранной альтернативы — после выбора альтернативы менеджер начинает разрабатывать стратегические (долгосрочные) и тактические (краткосрочные) планы.14 Более подробная информация о стратегическом и тактическом планировании представлена ​​в главах 9 и 10. 6. Реализуйте планы в действии. После разработки планов, обеспечивающих организацию как долгосрочным, так и краткосрочным направлением деятельности, они должны быть реализованы.Очевидно, что организация не может напрямую извлечь выгоду из процесса планирования, пока этот шаг не будет выполнен. На рис. 7.2 показана последовательность шести этапов процесса планирования.

ШАГ 1

Государственные организационные цели

ШАГ 2

Перечислите альтернативные способы достижения целей

ШАГ 3

Разработайте предпосылки, на которых основана каждая альтернатива

ШАГ 4

Выберите лучшую альтернативу для достижения целей

ШАГ 5

Разработка планов по реализации выбранной альтернативы

ШАГ 6

Реализация планов

РИСУНОК 7.2 Элементы процесса планирования

163

164

P A R T 3 • Планирование

arget Corporation является примером компании, которая сделала благотворительность важным элементом своего стратегического плана. С момента своего основания в 1962 году Target выделяла 5 процентов доходов компании — более 3 миллионов долларов в неделю — на программы, которые обслуживают сообщества, в которых она работает. В соответствии со своей заботой о здоровье и безопасности своих сообществ Target выделила 50 000 долларов на помощь Национальному фонду дикой природы в ликвидации последствий взрыва нефтяной вышки Deepwater Horizon в Мексиканском заливе.15 ■

T

как менеджеры делают Планирование, чтобы помочь сообществам в Target Corporation

ПОДСИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ После того, как менеджеры полностью поймут основы планирования, они могут предпринять шаги по внедрению процесса планирования в своей организации. Реализация — ключ к успешному процессу планирования. Даже если менеджеры могут быть экспертами по фактам, связанным с планированием и процессом планирования, если они не могут преобразовать это понимание в соответствующие действия, они не смогут создавать полезные организационные планы.Один из способов приблизиться к реализации — рассматривать действия по планированию как подсистему организации. Подсистема — это система, созданная как часть общей системы управления. Рисунок 7.3 иллюстрирует взаимосвязь между системой управления в целом и подсистемой. Подсистемы помогают менеджерам организовать общую систему и повысить ее успех. На рисунке 7.4 представлены элементы подсистемы планирования. Целью этой подсистемы является повышение эффективности системы управления в целом, помогая руководителям определять, направлять и направлять действия по планированию в рамках всей системы.16 Очевидно, что только часть ресурсов организации может использоваться в качестве входных данных в подсистеме планирования. Эти входные данные назначаются подсистеме планирования и преобразуются в выходные данные на этапах процесса планирования. РИСУНОК 7.3 Взаимосвязь между общей системой управления и подсистемой

ВХОД Часть организации: 1. Люди 2. Деньги 3. Сырье 4. Машины

РИСУНОК 7.4 Подсистема планирования

Процесс

ОБЩАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

Входные данные

ПОДСИСТЕМА

Вход

ПРОЦЕСС (ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ) 1.Укажите организационные цели 2. Перечислите альтернативные способы достижения целей 3. Разработайте предпосылки, на которых основана каждая альтернатива 4. Выберите лучшую альтернативу для достижения целей 5. Разработайте планы для реализации выбранной альтернативы 6. ​​Приведите планы в действие

Результат

Процесс

Выход

ВЫХОД

Организационные планы

ГЛАВА 7 • Принципы планирования

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЦЕЛИ: ОСНОВАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ В предыдущем разделе говорилось, что менеджеры начинают планирование с постановки или формулирования целей организации.Только после того, как они получат четкое представление о целях организации, они могут надлежащим образом выполнять последующие этапы процесса планирования. Организационные цели служат в качестве основы, на которой строятся все последующие усилия по планированию. Следующие разделы посвящены целям организации, важнейшему компоненту процесса планирования: 1. 2. 3. 4.

Определение целей организации Выявление областей, в которых цели организации должны быть установлены. Иллюстрирует, как менеджеры работают с целями организации. Обсуждая управление по целям, подход к управлению, основанный в основном на целях организации.

Определение целей организации. Цель организации — это цель, на которую направлена ​​открытая система управления.Организационный ввод, процесс и результат — темы, обсуждаемые в главе 2, — все существуют для достижения целей организации (см. Рисунок 7.5). Правильно разработанные организационные цели отражают цель организации, то есть они естественным образом вытекают из миссии организации. Организационная цель — это то, для чего организация существует, учитывая определенную группу клиентов и потребности клиентов. Таблица 7.1 содержит несколько заявлений о целях или миссии организации, разработанных реальными компаниями.17 Если организация достигает своих целей, она выполняет свою задачу и тем самым оправдывает причину своего существования. Организации существуют для различных целей и, следовательно, имеют разные типы целей. Например, больница может иметь основной целью предоставление высококачественных медицинских услуг населению. Следовательно, ее цели направлены на оказание этой помощи. бизнес-организация, напротив, обычно предназначена для получения прибыли. Следовательно, цели организации бизнеса сосредоточены на обеспечении получения прибыли.Некоторые компании, однако, полагают, что если они сосредоточатся на таких организационных целях, как производство качественного продукта по конкурентоспособной цене, прибыль будет неизбежна. Так обстоит дело в компании Lincoln Electric. Хотя прибыльность важна для всех предприятий, ориентированных на получение прибыли, руководство Lincoln Electric привлекло внимание, когда казалось, что оно снижает роль прибыли в организационных целях компании: 18

Входные клиенты

Правительство

Конкуренты процессов

Поставщики

Выходная среда

Организационные цели

РИСУНОК 7.5 Как работает открытая система управления для достижения целей организации

165

166

ЧАСТЬ 3 • Планирование

ТАБЛИЦА 7.1

Примеры заявлений об организационных целях

Campbell Soup Company

Вместе мы построим самое выдающееся в мире пищевая компания.

Eli Lily & Company

Мы даем клиентам «ответы на важные вопросы» с помощью инновационных лекарств, информации и исключительного обслуживания клиентов, которые позволяют людям жить дольше, здоровее и активнее.

Nike

Чтобы принести вдохновение и инновации каждому спортсмену в мире.

Charles Schwab

Наша миссия — предоставлять самые полезные и этичные финансовые услуги в мире.

Wendy’s

Наша миссия — предоставлять продукты и услуги высочайшего качества нашим клиентам и сообществам посредством лидерства, инноваций и партнерства.

Целью организации должно быть создание более качественного продукта, который будет продаваться по все более низкой цене.Прибыль не может быть целью. Прибыль должна быть побочным продуктом. Это состояние души и философия. На самом деле, организация, выполняющая эту работу настолько, насколько это возможно, будет получать большую прибыль, которая должна быть должным образом разделена между пользователем, работником и держателем акций. Для этого требуются способности и характер.

В статье 1956 года, ставшей классикой, Джон Ф. Ми предложил резюмировать организационные цели бизнеса в трех направлениях: 19 1. Прибыль является движущей силой для менеджеров. 2. Обслуживание клиентов путем предоставления желаемых экономических ценностей (товаров и услуг) оправдывает существование бизнеса.3. Менеджеры несут социальную ответственность в соответствии с этическими и моральными кодексами общества, в котором работает бизнес. Таким образом, определение целей организации — одно из наиболее важных действий, которые предпринимают менеджеры. Нереалистично высокие цели расстраивают сотрудников, в то время как цели, которые Понеся финансовые потери, Джефф Безос, генеральный директор Amazon.com, получил прибыль за счет улучшения обслуживания клиентов — с небольшими изменениями, такими как прогнозирование требований и улучшение доставки.

К А П Т Е Р 7 • Принципы планирования

слишком занижены, не подталкивайте сотрудников к максимальному раскрытию своего потенциала. Менеджеры должны установить цели эффективности, которые, как они знают по опыту, доступны для сотрудников, но не в пределах легкой досягаемости. система управления оказалась под угрозой, когда менеджеры сделали упор только на цель прибыли, потому что этот акцент на единственной цели побуждает менеджеров предпринимать действия, которые принесут деньги сегодня, не обращая внимания на то, как прибыль будет получена завтра.21 Менеджеры должны стремиться к развитию и достижению разнообразных целей во всех областях, где деятельность имеет решающее значение для функционирования и успеха системы менеджмента. Ниже приведены восемь ключевых областей, в которых Друкер рекомендовал менеджерам ставить цели системы управления: 1. Положение на рынке — руководство должно устанавливать цели, указывающие, где оно хотело бы быть по сравнению со своими конкурентами. 2. Инновации. Руководство должно установить цели, в которых излагается его приверженность разработке новых методов работы.3. Производительность. Руководство должно установить цели с указанием целевых уровней производства. 4. Физические и финансовые ресурсы. Руководство должно установить цели в отношении использования, приобретения и поддержания капитальных и денежных ресурсов. 5. Прибыльность. Руководство должно установить цели, определяющие прибыль, которую компания хотела бы получить. 6. Эффективность и развитие менеджеров. Руководство должно устанавливать цели, определяющие темпы и уровни производительности и роста менеджеров. 7.Производительность и отношение работника — руководство должно установить цели, которые определяют уровень производительности труда, а также желаемое отношение, которым должны обладать работники. 8. Ответственность перед обществом. Руководство должно установить цели, которые указывают на обязанности компании перед клиентами и обществом, а также на степень, в которой компания намеревается выполнять эти обязанности. Согласно Друкеру, первые пять целевых областей относятся к осязаемым, безличным характеристикам деятельности организации, и большинство менеджеров не оспаривают их обозначение в качестве ключевых областей.Однако определение последних трех областей в качестве ключевых может вызвать некоторую оппозицию со стороны руководства, поскольку эти области являются более личными и субъективными. Независимо от этого потенциального противодействия, организация должна иметь цели во всех восьми областях, чтобы максимизировать вероятность успеха. Повышение акционерной стоимости представляет собой дополнительное соображение при планировании многих публичных компаний. Например, глобальный производитель нефти ConocoPhillips недавно обнародовал планы по продаже активов на 10 миллиардов долларов в течение двухлетнего периода.Компания заявила, что выручка от продажи будет использована для погашения долга и увеличения акционерной стоимости.22

Работа с организационными целями Соответствующие цели имеют фундаментальное значение для успеха любой организации. та же финансовая катастрофа, с которой железные дороги столкнулись годами ранее, потому что их цели не подходили для их организаций23. Менеджеры должны подходить к разработке, использованию и изменению организационных целей со всей серьезностью.В целом, организация должна установить три типа целей: 24 1. Краткосрочные цели — цели, которые должны быть достигнуты в течение одного года или меньше 2. Среднесрочные цели — цели, которые должны быть достигнуты в течение одного-пяти лет 3. Долгосрочные цели цели — цели, которые должны быть достигнуты через пять-семь лет. Необходимость предопределения соответствующих организационных целей привела к разработке руководства по управлению, названного принципом цели. Этот принцип гласит, что до того, как менеджеры предпримут какие-либо действия, они должны четко определить, понять и сформулировать цели организации.

167

168

P A R T 3 • Планирование

лэннинга на будущее часто требует от организации пересмотра своих первоначальных целей. Например, рассмотрим недавние усилия по планированию на MySpace. Когда-то социальная сеть лидировала в отрасли, но в последнее время количество пользователей сократилось. Проложив новый путь, руководство MySpace пересмотрело первоначальные бизнес-цели сайта и его ключевой отличительный признак — самовыражение — чтобы вернуться. В результате MySpace отказался от функций портала, таких как гороскопы, доски объявлений о вакансиях и погода, и вернул акцент на развлечения, а пользователи MySpace делились своими мыслями и интересами.25 ■

P

как менеджеры делают «Возвращение к основам» в MySpace

Разработка иерархии целей На практике цель организации должна быть разбита на подцели, чтобы люди на разных уровнях и в разных частях организации знать, что они должны делать, чтобы помочь в достижении общей организационной цели26. Организационная цель достигается только после того, как были достигнуты подцели. Общая цель организации и подчиненные цели, назначенные различным людям или подразделениям организации, называются иерархией целей.На рисунке 7.6 представлен образец иерархии целей для компании среднего размера. Субоптимизация — это состояние, при котором субъективные цели противоречат друг другу или напрямую не направлены на достижение общей цели организации. Субоптимизация возможна внутри компании, иерархия целей которой изображена на рис. 7.6, если первая подзадача для

ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ 1. Представление интересов акционеров — чистая прибыль 10% или более 2. Обеспечение обслуживания потребителей — предоставление надежных продуктов 3.Поддерживать рост активов и продаж — вдвое каждые десять лет 4. Обеспечивать непрерывность занятости для компании, персонала — отсутствие вынужденных увольнений 5. Развивать благоприятный имидж в глазах общественности

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ОТДЕЛ 1. Держите стоимость товаров не более 50% от продаж 2. Повышение производительности труда на 3% в год 3. Поддержание брака на уровне менее 2% 4. Поддержание запасов через 6 месяцев продаж 5. Поддержание стабильной производительности с отклонением не более 20% от среднегодового значения

НАДЗОРЫ 1. Управляйте сотрудниками Жалобы в течение 24 часов 2.Поддерживать производство в соответствии со стандартами или выше 3. Оставлять бракованные до 2% использованных материалов

ОТДЕЛ ПРОДАЖ 1. Внедрить новые продукты, чтобы в течение 10-летнего периода 70% были новыми 2. Сохранение доли рынка на уровне 15% 3. Ищите новые рынки сбыта, чтобы продажи росли на 15% в год 4. Поддерживайте расходы на рекламу на уровне 4% от продаж

ФИНАНСОВО-БУХГАЛТЕРСКИЙ ОТДЕЛ 1. Займы не должны превышать 50% активов 2. Максимально списывать налоги 3. Предоставлять ежемесячные отчеты операционным отделам до 10 числа следующего месяца 4.Выплачивать дивиденды в размере 50% от чистой прибыли

РАЙОННЫЙ МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ 1. Соблюдать еженедельные квоты продаж 2. Посещать каждого крупного клиента один раз в месяц 3. Предоставить торговым представителям немедленную последующую поддержку

ОФИСНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ 1. Вести цикл выставления счетов в течение 3 дней до установленной даты 2. Подготовить специальные отчеты в течение 1 недели с момента запроса

РИСУНОК 7.6 Иерархия целей для средней организации

ГЛАВА 7 • Принципы планирования

Финансовый и бухгалтерский отдел сталкивается со второй подцелью для руководители.Этот конфликт может возникнуть, если надзорным органам потребуется новое оборудование для поддержания производства, а финансовый и бухгалтерский отдел не сможет утвердить ссуду, если заемные средства компании не превышают 50 процентов активов компании. В такой ситуации, когда установленные субъективные цели нацелены на разные направления, менеджеру придется выбрать, какая из субъективных целей будет лучше способствовать достижению общих целей и, следовательно, должна иметь приоритет. Контроль за субоптимизацией в организациях — часть работы менеджера.Менеджеры могут свести к минимуму субоптимизацию, развивая полное понимание того, как различные части организации связаны друг с другом, и гарантируя, что субъективные цели должным образом отражают эти отношения.

Руководство по установлению целей в области качества Качество формулировок целей, как и всех товаров, разработанных человеком, может сильно различаться. Вот несколько общих рекомендаций, которые менеджеры могут использовать для повышения качества своих целей: 27 1. Дайте возможность людям, ответственным за достижение целей, иметь право голоса при их постановке — Часто люди, ответственные за достижение целей, знают свою рабочую ситуацию лучше, чем менеджеры делают и, следовательно, могут помочь сделать цели более реалистичными.Они также будут лучше мотивированы для достижения целей, которые они поставили. Проблемы, связанные с работой, с которыми сталкиваются эти люди, должны быть тщательно рассмотрены при разработке целей28. 2. Указывайте цели как можно более конкретно — точные формулировки сводят к минимуму путаницу и обеспечивают наличие у сотрудников четких указаний относительно того, что им следует делать.29 Исследования показывают, что когда цели не являются конкретными, продуктивность людей, пытающихся достичь этих целей, имеет тенденцию к значительным колебаниям с течением времени.3. Свяжите цели с конкретными действиями, когда это необходимо. Таким образом, сотрудникам не нужно делать вывод о том, что им следует делать для достижения своих целей. 4. Определите ожидаемые результаты. Сотрудники должны точно знать, как менеджеры будут определять, достигнута ли цель. 5. Ставьте цели достаточно высокими, чтобы сотрудники старались их достичь, но не настолько высокими, чтобы сотрудники перестали пытаться их достичь — менеджеры хотят, чтобы сотрудники усердно работали, но не разочаровывались. 6. Укажите, когда цели должны быть достигнуты. У сотрудников должны быть временные рамки для достижения своих целей.Затем они могут соответствующим образом подстраиваться под себя. 7. Ставьте цели только по отношению к другим целям организации. Таким образом, субоптимизация может быть сведена к минимуму. 8. Четко и просто излагайте цели. Письменное или устное слово не должно препятствовать доведению цели до членов организации.

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ (MBO) Некоторые менеджеры считают цели организации настолько важной и фундаментальной частью управления, что используют подход к управлению, основанный исключительно на них.Этот подход, получивший название «управление целями» (MBO), был популяризирован в основном благодаря работам Питера Друкера. Хотя MBO в основном обсуждается в контексте компаний, ориентированных на прибыль, MBO также является ценным инструментом управления для некоммерческих организаций, таких как библиотеки и общественные клубы. Стратегия MBO состоит из трех основных частей: 30 1. Всем сотрудникам в организации назначается специальный набор целей, которых они пытаются достичь в течение нормального рабочего периода. Эти цели взаимно устанавливаются и согласовываются отдельными лицами и их руководителями.31 2. Периодически проводятся проверки эффективности, чтобы определить, насколько близки люди к достижению своих целей. 3. Награды присуждаются людям в зависимости от того, насколько они близки к достижению своих целей.

169

170

ЧАСТЬ 3 • Планирование

РИСУНОК 7.7 Процесс MBO

Рассмотрены организационные цели Начинается MBO на следующий нормальный рабочий период

Набор задач для сотрудников

Награды назначены

Контроль за выполнением 9000O Оценка производительности

процесс состоит из пяти шагов (см. рисунок 7.7): 1. Обзор целей организации. Менеджер получает четкое представление об общих целях организации. 2. Установите цели работника. Менеджер и работник встречаются, чтобы согласовать цели работника, которые должны быть достигнуты к концу обычного рабочего периода. 3. Мониторинг прогресса — через определенные промежутки времени в течение обычного рабочего периода менеджер и работник проверяют, достигаются ли цели. 4. Оцените производительность — в конце нормального рабочего периода производительность работника оценивается по тому, насколько работник достиг поставленных целей.5. Дайте вознаграждение. Вознаграждение работнику зависит от того, в какой степени были достигнуты цели.

Факторы, необходимые для успешной программы MBO Определенные ключевые факторы имеют важное значение для успеха программы MBO. Во-первых, высшее руководство должно быть привержено процессу MBO и установить соответствующие цели для организации. Поскольку все индивидуальные цели MBO будут основаны на этих общих целях, если общие цели неуместны, индивидуальные цели MBO также будут неуместными, а соответствующая индивидуальная рабочая деятельность будет непродуктивной.Во-вторых, менеджеры и подчиненные вместе должны разработать и согласовать цели каждого человека. И менеджеры, и подчиненные должны чувствовать, что отдельные цели справедливы и уместны, если каждая сторона серьезно рассматривает их как руководство к действию. В-третьих, производительность сотрудников должна добросовестно оцениваться с точки зрения установленных целей. Эта оценка помогает определить, справедливы ли цели и используются ли соответствующие средства для их достижения. В-четвертых, руководство должно выполнять оценку работы сотрудников, соответствующим образом награждая сотрудников.Если сотрудники должны продолжать стремиться к достижению целей своей программы MBO, менеджеры должны вознаграждать тех, кто действительно достигает или превосходит свои цели, больше, чем тех, чья производительность не соответствует их целям. Само собой разумеется, что такие награды должны распределяться честно и справедливо. Однако руководители должны быть осторожны, чтобы не сделать автоматически вывод о том, что сотрудники производят на приемлемом уровне просто потому, что достигли своих целей. Цели, возможно, изначально были поставлены слишком низко, и менеджеры, возможно, не заметили этого в то время.32

Программы MBO: преимущества и недостатки Опытные менеджеры MBO утверждают, что подход MBO имеет два преимущества. Во-первых, программы MBO постоянно подчеркивают, что должно быть сделано в организации для достижения целей организации. Во-вторых, процесс MBO обеспечивает приверженность сотрудников достижению

целей организации. Поскольку руководители и подчиненные вместе разрабатывают цели, обе стороны искренне заинтересованы в их достижении.Менеджеры MBO также признают, что у MBO есть определенные недостатки. Во-первых, разработка целей может занять много времени, оставляя как менеджерам, так и сотрудникам меньше времени на выполнение своей реальной работы. Другой заключается в том, что тщательно разработанные письменные цели, тщательное информирование о целях и подробные оценки эффективности, необходимые для программы MBO, увеличивают объем бумажной работы в организации. В целом, однако, большинство менеджеров считают, что преимущества MBO перевешивают его недостатки, и поэтому они считают программы MBO полезными.33

ПЛАНИРОВАНИЕ И ГЛАВНЫЙ ИСПОЛНИТЕЛЬ Более двух десятилетий назад Генри Минцберг отметил, что топ-менеджеры — руководители организаций — выполняют множество различных ролей. социальные, правовые и церемониальные ситуации. Как лидеры, они должны гарантировать, что члены организации должным образом направляются к достижению целей организации. В качестве посредников они должны утвердиться в качестве связующих звеньев между своими организациями и факторами за пределами их организаций.Как наблюдатели, они должны оценивать организационный прогресс. Как обработчики нарушений они должны разрешать споры между членами организации. И как распределители ресурсов они должны определить, куда следует направить ресурсы, чтобы принести наибольшую пользу их организациям.35

Конечная ответственность Помимо этих разнообразных ролей, исполнительные директора несут окончательную ответственность за организационное планирование. Поскольку это большая часть системы управления, для руководителей становится все более важным участвовать в процессе планирования.Как планировщики, руководители ищут ответы на следующие общие вопросы: 36 1. 2. 3. 4.

В каком направлении должна двигаться организация? В каком направлении сейчас движется организация? Что-то делать, чтобы изменить это направление? Продолжает ли организация двигаться в правильном направлении?

Получение информации о социальных, политических и научных тенденциях имеет первостепенное значение для помощи руководителям в ответах на эти вопросы.

Помощь в планировании Учитывая необходимость участия в организационном планировании при выполнении других отнимающих много времени ролей, все больше и больше топ-менеджеров назначают должность планировщика организации, чтобы получить необходимую им помощь в планировании.Подобно тому, как менеджеры могут просить других о помощи и совете при принятии решений, они могут привлекать других к формулированию организационных планов37. Исполнительному директору крупной организации почти наверняка требуется помощь в планировании.38 В оставшейся части этой главы предполагается, что планировщик организации является человек, который не является главным исполнительным директором организации, а скорее является менеджером внутри организации, который отвечает за помощь исполнительному директору по вопросам организационного планирования.39 Однако, если плановик и главный исполнительный директор являются одним и тем же лицом, нижеследующее обсуждение плановика с небольшими изменениями может быть применено к исполнительному директору.

ПЛАНИРОВЩИК Планировщик, вероятно, является наиболее важным входом в подсистеме планирования.40 Этот человек объединяет все другие входные данные и влияет на процесс подсистемы, так что его результат является эффективными организационными планами. Планировщик несет ответственность не только за разработку планов, но и за консультирование руководства о том, какие действия следует предпринять для реализации этих планов.Независимо от того, кто

171

172

ЧАСТЬ 3 • Планирование

фактически занимается планированием или в какой организации выполняется планирование, квалификация, обязанности и оценки планировщика являются важными факторами для эффективной подсистемы планирования .

Квалификация планировщиков Планировщики должны иметь четыре основных квалификации:

•

•

• Ричард Брэнсон, генеральный директор и основатель инновационной компании Virgin Atlantic Airways, продолжил расширяться в новых направлениях бизнеса.В то время как некоторые специалисты по планированию полностью управляют одним типом бизнеса, Брэнсон добился успеха в самых разных сферах бизнеса благодаря своим превосходным навыкам планирования.

•

Во-первых, они должны иметь значительный практический опыт в своей организации. Желательно, чтобы они были руководителями в одном или нескольких основных отделах организации. Этот опыт поможет им разработать планы, которые будут как практическими, так и адаптированными для организации. Во-вторых, планировщики должны быть способны заменить любое узкое представление об организации, которое они могли получить, занимая другие должности, пониманием организации в целом.Они должны знать, как функционируют и взаимосвязаны все части организации. Другими словами, они должны обладать множеством концептуальных навыков, упомянутых в главе 1. В-третьих, планировщики должны иметь некоторые знания и интересоваться социальными, политическими, техническими и экономическими тенденциями, которые могут повлиять на будущее организации. Они должны быть умелым в определении этих тенденций и обладать опытом, чтобы определить, как организация должна реагировать на тенденции, чтобы добиться максимального успеха. Эту квалификацию невозможно переоценить.41 Четвертая и последняя квалификация планировщиков заключается в том, что они могут хорошо работать с другими. Их положение неизбежно потребует от них тесного сотрудничества с несколькими ключевыми членами организации, поэтому очень важно, чтобы они обладали личными качествами, необходимыми для сотрудничества и советовать эффективно. Способность ясно общаться, как устно, так и письменно, является одной из наиболее важных характеристик.42

Оценка специалистов по планированию Планировщиков, как и всех других членов организации, следует оценивать в соответствии с их вкладом в помощь организации в достижении результатов. его цели.43 Качество и соответствие системы планирования и планов, которые разработчик разрабатывает для организации, являются первоочередными соображениями при этой оценке. Поскольку организационные, влияющие и контролирующие функции менеджеров жизненно зависят от фундаментальной функции планирования, точная оценка планировщика критически важна для организации.

Объективные индикаторы Хотя оценка специалистов по планированию обязательно в некоторой степени субъективна, можно использовать несколько объективных индикаторов.Одним из объективных индикаторов является использование соответствующих методов. Планировщик, который использует соответствующие методы, вероятно, делает приемлемую работу. Другой показатель — степень объективности планировщика. Рекомендации планировщика должны в значительной степени основываться на рациональном анализе соответствующей информации.44 Оценка этого показателя не означает, что планировщики должны полностью отказываться от субъективных суждений, а только о том, что их мнения должны основываться главным образом на конкретной и соответствующей информации.Малик предполагает, что плановик выполняет свою работу с хорошей репутацией, если соблюдаются следующие объективные критерии: 45 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Организационный план составлен в письменной форме. План — это результат совместной работы всех элементов управленческой команды. План определяет настоящий и возможный будущий бизнес организации. В плане конкретно упоминаются цели организации. План определяет будущие возможности и предлагает, как ими воспользоваться. План подчеркивает как внутреннюю, так и внешнюю среду.План описывает достижение целей в оперативных терминах, когда это возможно. План включает как долгосрочные, так и краткосрочные рекомендации.

C H A P T E R 7 • Принципы планирования

173

Эти восемь критериев представляют собой объективные руководящие принципы для оценки работы плановиков. Однако оценка планировщиков руководством никогда не должна быть полностью объективной. Важные субъективные соображения включают в себя, насколько хорошо планировщики ладят с ключевыми членами организации, степень организационной лояльности, которую они демонстрируют, и их предполагаемый потенциал.

РЕЗЮМЕ ПРОБЛЕМЫ Из вводных фактов кажется очевидным, что менеджеры QBP должны сосредоточиться на планировании, чтобы новая стратегия компании была успешной. Такой процесс должен помочь определить такие вопросы, как типы нового оборудования, которые необходимо приобрести для реализации нового плана, кто обслуживает оборудование после приобретения, и как изменить культуру организации, чтобы сосредоточиться на добавлении нового места для операций компании. . Этот процесс также должен быть сосредоточен на том, как поддерживать качество обслуживания QBP.Из-за множества связанных преимуществ планирования менеджеры QBP должны убедиться, что процесс планирования является тщательным и всеобъемлющим, одним из наиболее заметных преимуществ которого является вероятность увеличения прибыли. Однако, чтобы воспользоваться преимуществами планирования, менеджеры QBP должны следить за тем, чтобы функция планирования была хорошо выполнена и не переоценивалась. Руководство QBP также должно иметь в виду, что планирование является основной функцией управления. Таким образом, менеджеры не должны начинать организовывать, влиять или контролировать, пока не будет завершено планирование этой новой стратегии.Планирование — это основная функция управления, на которой должны базироваться все другие функции управления в QBP. Менеджеры, подобные сотрудникам QBP, которые переориентируют свои стратегии, должны использовать свой процесс планирования для создания практического плана действий. Процесс разработки этого плана должен состоять из шести шагов. Он должен начинаться с изложения организационной цели по успешной разработке плана и заканчиваться руководящими указаниями по реализации новых планов. В этом случае конечная организационная цель заключается в переориентации компании на ее исторические сильные стороны.Для реализации процесса планирования менеджеры должны рассматривать планирование как подсистему, которая является частью процесса общей системы управления. Таким образом, они должны использовать часть всех имеющихся ресурсов организации для целей своего планирования. В этом примере выходом этой подсистемы будут фактические планы, которые будут использоваться для доставки двухдневной наземной доставки клиентам в юго-западном и тихоокеанском северо-западном регионах. Естественно, комплексное планирование в QBP будет сосредоточено на многих других организационных областях, таких как получение необходимых средств и улучшение общего предоставления услуг.Планирование в QBP, как и в любой другой компании, начинается с определения организационных целей, целей, к которым стремится вся организация. Эти цели

I

должны соответствовать цели QBP, причине существования компании. Цели такой компании, как QBP, обычно включают целевые показатели прибыли, целевые показатели качества обслуживания и цели социальной ответственности. Другие организационные цели обычно сосредоточены на положении на рынке, инновациях, производительности, а также производительности и отношении работников.Общие цели для такой компании, как QBP, должны быть трех основных типов: краткосрочные цели, которые должны быть достигнуты в течение года или меньше; промежуточные цели, которые должны быть достигнуты в течение одного-пяти лет; и долгосрочные цели, которые должны быть достигнуты через пять-семь лет. Кроме того, QBP и компании, подобные ему, обычно разрабатывают иерархию целей, чтобы люди на разных уровнях организации знали, что они должны делать, чтобы помочь достичь целей организации. Планирование выхода QBP на эту новую территорию должно уделять особое внимание тому, как реализовать мероприятия, которые помогут достичь различных целей организации.В целом, планирование QBP, поскольку оно относится к его продуктовым линейкам, должно быть сосредоточено на улучшении достижения краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей, которые существуют во всей иерархии целей компании. Планирование деятельности в такой компании, как QBP, имеет тенденцию быть более ценным, чем выше качество организационных целей. Чтобы повысить качество целей в QBP, менеджеры могут предпринять шаги, которые позволяют людям, ответственным за достижение целей, иметь право голоса при их постановке, ставить цели настолько ясно и просто, насколько это возможно, и точно определять результаты, ожидаемые при достижении целей.Руководство QBP может быть настолько привержено управлению через организационные цели, что MBO становится основным подходом к управлению в компании. Такой подход потребует от руководства QBP мониторинга прогресса, которого достигают работники в достижении поставленных целей, и использования вознаграждений и наказаний для привлечения работников к ответственности за фактическое достижение целей. Программа MBO может быть выгодна QBP, потому что она постоянно подчеркивает, что необходимо сделать для достижения целей организации.С другой стороны, программа MBO может быть невыгодной для QBP, потому что сам процесс может занять много времени. Технически президент QBP отвечает за планирование для организации в целом и за выполнение таких связанных с этим трудоемких функций, как отслеживание внутренних и внешних тенденций, которые могут повлиять на

174

ЧАСТЬ 3 • Планирование

будущего компании . Поскольку планирование требует так много времени, и поскольку у президента QBP есть много других обязанностей в компании, он может захотеть рассмотреть возможность назначения директора по планированию.Директору по планированию QBP потребуются определенные качества. В идеале планировщик должен иметь некоторый опыт работы в компании, уметь видеть ее как целую организацию, уметь оценивать и реагировать на

основных тенденций, которые, вероятно, повлияют на будущее компании, и уметь хорошо работать с другими . Планировщик должен контролировать процесс планирования, оценивать разработанные планы и решать проблемы планирования. Оценка планировщика организации QBP будет основана как на объективной, так и на субъективной оценке его или ее работы.Возможно, первая проблема, которую должен решить новый специалист по планированию компании в QBP, — это выход компании в Огден, штат Юта.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ НАВЫКОВ УПРАВЛЕНИЯ Этот раздел специально разработан, чтобы помочь вам развить навыки управления. Навыки индивидуального планирования основаны на понимании концепций управления и способности применять эти концепции в ситуациях управления. В результате следующие действия предназначены как для углубления вашего понимания принципов планирования, так и для помощи вам в применении этих концепций в различных управленческих ситуациях.

ПОНИМАНИЕ КОНЦЕПЦИЙ ПЛАНИРОВАНИЯ Чтобы проверить свое понимание и попрактиковаться в использовании концепций, изложенных в этой главе, перейдите на сайт www.mymanagementlab.com и изучите материал, связанный с главой 7.

Знайте ключевые термины Понимание следующих ключевых терминов имеет решающее значение для вашего понимания материала главы. Дайте определение каждому из этих терминов. Обратитесь к страницам, указанным после термина, чтобы проверить свое определение или получить более подробное представление об этом термине. планирование 160 организационная цель 165

организационная цель 165 субоптимизация 168

Ноу-хау взаимосвязаны между концепциями управления Этот раздел состоит из мероприятий, которые еще больше углубят ваше понимание концепций управления.Отвечайте на вопросы для сочинения как можно полнее. Кроме того, помните, что на сайте MyManagementLab.com появляется множество дополнительных вопросов «правда / ложь» и вопросов с несколькими вариантами ответов, которые помогут вам еще больше уточнить свое понимание концепций управления. 1. Обобщите основные преимущества и недостатки планирования. На ваш взгляд, в чем заключается главное преимущество планирования? В чем заключается самый большой недостаток планирования?

2. Опишите различные этапы процесса планирования. Используйте пример, чтобы проиллюстрировать эти этапы.3. Объясните характеристики эффективных целей. Опираясь на эти характеристики, предоставьте пример эффективной цели для некоммерческой организации по вашему выбору. 4. Опишите взаимосвязь между планированием и другими общими функциями управления (организация, контроль и влияние). На ваш взгляд, какая из четырех функций наиболее важна? 5. Опишите понятие иерархии целей. Почему развитие такой иерархии важно для менеджеров?

РАЗВИТИЕ НАВЫКОВ УПРАВЛЕНИЯ Учебные занятия в этом разделе направлены на то, чтобы помочь вам развить навыки разнообразия.Учебные мероприятия включают в себя изучение своих навыков управления: части 1 и 2, портфель навыков управления, экспериментальные упражнения, кейсы и упражнение VideoNet.

Изучение ваших управленческих навыков: Часть 1 Перед изучением этой главы ответьте на следующие вопросы относительно того, какой совет вы бы дали президенту QBP Стиву Флэггу. Затем обратитесь к вопросам планирования

, с которыми он сейчас сталкивается в компании. На данный момент от вас не ожидается, что вы станете экспертом по планированию.Ответы на вопросы сейчас могут помочь вам сосредоточиться на важных моментах при изучении главы

C H A P T E R 7 • Принципы планирования

. Кроме того, повторный ответ на вопросы после изучения главы даст вам представление о том, сколько вы узнали. Запишите свои ответы здесь или на сайте MyManagementLab. com. Заполнение вопросов на MyManagementLab.com позволит вам автоматически получать отзывы о своих ответах. Если вы ответите на вопросы в книге, поищите ответы в разделе «Изучение навыков управления» в конце книги.ДЛЯ КАЖДОГО ОБРАЩЕНИЯ ЗАЯВЛЕНИЙ: • «Д», если вы дадите совет Стиву Флэггу. • «N», если вы НЕ дадите совет Стиву Флэггу. • «NI», если вы не знаете, дадите ли вы совет Стиву Флэггу.

Г-н Флэгг, решая задачи планирования в QBP, вы должны … До После изучения Исследование 1. Поймите, что есть только преимущества — и нет недостатков — в планировании в QBP. Д, Н, НЕТ 2. Поощряйте сотрудников QBP тратить больше времени на организацию, влияние и контроль, а не на планирование.Д, Н, НЕТ 3. Установите широкие и неоднозначные цели, поэтому будет трудно сказать, достиг ли QBP целей. Д, Н, НЕТ 4. сформулировать альтернативы и предпосылки при разработке планов QBP. Д, Н, НЕТ 5. Начните процесс планирования с определения организационных целей QBP. Да, Нет, Нет 6. сосредоточьтесь больше на долгосрочных целях, чем на краткосрочных или среднесрочных целях. Y, N, NI

175

7. установить цели, которые связаны только с прибыльностью QBP, а не с такими областями, как инновации, производительность и общественная ответственность.Д, Н, НЕТ 8. Создавайте цели в одиночку и сопротивляйтесь мнению других сотрудников в QBP. Д, Н, НЕТ 9. Определите ожидаемые результаты, чтобы сотрудники QBP понимали, когда цель достигнута, а когда нет. Д, Н, НЕТ 10. формируют недостижимые цели, потому что более высокие цели всегда приводят к более высоким результатам. Да, Нет, Нет 11. Укажите сроки достижения целей. Д, Н, НЕТ 12. Осознайте потенциальную эффективность программ MBO для QBP, потому что программы MBO работают только в коммерческих организациях. Да, Нет, Нет 13.понимают важность предоставления вознаграждений для повышения эффективности программ MBO. Д, Н, НЕТ 14. Поймите, что как президент QBP вы несете ответственность за определение общего направления деятельности фирмы. Д, Н, НЕТ 15. цените тот факт, что как центральный планировщик QBP никто не будет проверять эффективность вашего планирования. Да, Нет, Нет

Учебные занятия в этом разделе направлены на то, чтобы помочь вам развить навыки планирования. Учебные мероприятия включают в себя «Изучение навыков управления: часть 2», экспериментальные упражнения, кейсы и упражнение VideoNet.

Изучение своего управленческого навыка: часть 2 Как вы помните, вы прошли «Изучение своего управленческого навыка», прежде чем начали изучать эту главу. Ваши ответы дали вам представление о том, что вы изначально знали о планировании, и помогли вам сосредоточиться на важных моментах при изучении главы. Ответьте на вопросы «Изучение навыков управления» еще раз сейчас и сравните свой результат с результатами, полученными в первый раз. Это сравнение даст вам представление о том, сколько вы узнали из

, изучая эту главу, и определит области для дальнейшего разъяснения, прежде чем вы начнете изучать следующую главу.Запишите свои ответы в тексте или в Интернете на MyManagementLab.com. Заполнение опроса на MyManagementLab.com позволит вам автоматически выставлять оценки и сравнивать результаты тестов. Если вы пройдете тест в книге, поищите ответы в разделе «Изучение навыков управления» в конце книги.

Ваш портфель управленческих навыков Портфель управленческого обучения — это набор мероприятий, специально разработанных для демонстрации ваших управленческих знаний и навыков. Выполнив эти действия в MyManagement Lab.com, вы сможете печатать вместе с титульным листом, как

, многие виды деятельности по вашему выбору. Обязательно сохраните свою работу. Принятие распечатанного портфолио на собеседование может быть полезным при поиске работы.

176

ЧАСТЬ 3 • Планирование

В рамках этой главы портфельное задание — развитие навыков планирования. Прочтите следующую статью о ресторанах Darden и ответьте на следующие вопросы. Darden Restaurants Inc., которая управляет такими сетями, как Red Lobster, Olive Garden и Bahama Breeze, является одной из крупнейших в мире компаний по производству ресторанов повседневной кухни.Дарден изучает потенциальные возможности для роста, и вас наняли для разработки новой концепции ресторана для компании. Руководители Darden особенно заинтересованы в концепциях, которые соответствуют миссии компании, которая заключается в том, чтобы «питать и радовать всех, кому мы служим». Дарден выделил средства, необходимые для тестирования вашего нового концептуального ресторана в районе вашей школы. Если новая концепция хорошо работает в вашем регионе,

Darden может попытаться расширить концепцию в более крупном географическом районе.Ваша миссия заключается в разработке плана по представлению этого нового концептуального ресторана. После принятия решения о новом концептуальном ресторане Дарден хочет, чтобы вы проработали первые пять шагов процесса планирования: (1) сформулируйте организационные цели; (2) перечислить альтернативные способы достижения целей; (3) разработать предпосылки для обоснования каждой альтернативы; (4) выбрать лучшую альтернативу для достижения целей; и (5) разработать планы по реализации выбранной альтернативы. В отведенном здесь месте ответьте на следующие вопросы относительно первых пяти шагов процесса планирования.

1. Кратко опишите наиболее важные характеристики вашей новой концепции Darden.

2. Разработайте три организационные цели для вашего нового ресторана.

3. Выберите одну из трех целей для более подробного изучения. Перечислите три альтернативных способа достижения этой цели.

4. Разработайте предпосылки для оценки каждой из этих трех альтернатив.

5. Исходя из этих предпосылок, выберите альтернативу, которая с наибольшей вероятностью приведет к цели.

6.Обдумывая эту альтернативу, перечислите важные шаги, необходимые для реализации этой альтернативы.

C H A P T E R 7 • Принципы планирования

177

Экспериментальные упражнения 1 Разработка целей для Don Cesar Directions. Прочтите следующий сценарий, а затем выполните перечисленные действия. Ваш инструктор может попросить вас выполнять задания индивидуально или в группах. Тщательно следуйте всем указаниям своего инструктора. Вас только что наняли в качестве нового помощника менеджера в Don Cesar Beach Resort (www.doncesar.com) в Санкт-Петербурге, Флорида. Этот курорт, открывшийся в 1928 году, имеет легендарную историю. Тем не менее, менеджер курорта поручил вам и вашей команде определить новые цели для курорта. Он думает, что ваш свежий взгляд может помочь организации процветать в следующие 100 лет. Возглавьте свою группу, обозначив пять целей курорта. Затем используйте «Рекомендации по установлению целей в области качества», перечисленные на странице 169, чтобы лучше понять качество пяти целей, разработанных вашей группой

.Исходя из этих рекомендаций, какая цель была лучшей? Какая цель была худшей? Почему?

2 Вы, ваш навык планирования карьеры и ваша карьера В предыдущем разделе обсуждается роль целей в процессе планирования. Понимание важности целей поможет вам в дальнейшем развить навыки планирования. Пока вы думаете о своей академической карьере, опишите роль ваших собственных целей в определении оценок за ваш курс. У вас есть цели относительно оценок за курс? А теперь подумайте о своей карьере в будущем.Считаете ли вы, что работодатели найдут ваши навыки планирования привлекательными? В долгосрочной перспективе, как, по вашему мнению, ваши навыки планирования повлияют на ваш карьерный рост?

Videonet Планирование учений и процесс контроля: Kaneva

Видео Основные моменты Kaneva — это начинающая компания, которая построила виртуальный мир, чтобы дать сообществу клиентов возможность создавать свои собственные реальности. Несмотря на высокотехнологичный блеск, компания по-прежнему должна сосредоточиться на увеличении доходов, принятии групповых решений и процессе контроля.Директор по доходам Джефф Лонгория описывает, как Kaneva монетизирует свой виртуальный мир. Канева — пример того, как выживание даже современной технологической компании зависит от доходов. Наконец, Лонгория описывает роль управления по целям (MBO) в процессе контроля.

Вопросы для обсуждения 1. Зачем компании когда-либо раздавать свои продукты бесплатно?

2. Как управление по целям влияет на процесс планирования Kaneva? Опишите, почему ежедневная встреча Канева — это стоячая встреча.3. В конце видео генеральный директор Крис Клаус говорит, что сотрудники Kaneva могут тратить 20 процентов своего времени на проекты, выходящие за рамки «дорожной карты». Что это значит? Вы одобряете или не одобряете?

Интернет-активность Просмотрите веб-сайт Kaneva по адресу www.kaneva.com. Изучите сайт. Взгляните на некоторые пресс-релизы по ссылке «Пресс-центр». В одной из статей Канева говорится, что «онлайн-игры встречаются с социальными сетями». Как вы думаете, это утверждение точно описывает продукт Kaneva? Почему или почему нет? В то время как некоторые услуги Kaneva бесплатны, другие предлагаются по более высокой цене.Можете ли вы назвать еще несколько примеров веб-сайтов, которые предлагают бесплатное использование, а затем продают дополнительные услуги?

СЛУЧАИ 1 ЗВУКОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В QBP?

2 ПЛАНЫ HSBC, КОТОРЫЕ ДОБАВЛЯЮТ РАЗНИЦУ

«Планы по выпуску качественных велосипедов на будущее» (стр. 159) были написаны, чтобы помочь вам лучше понять концепции управления, содержащиеся в этой главе. Ответьте на следующие вопросы для обсуждения о Challenge Case, чтобы лучше понять, как принципы планирования могут быть применены в такой компании, как QBP.

Прочтите дело и ответьте на следующие вопросы. Изучение этого кейса поможет вам лучше понять, как принципы планирования могут применяться в такой компании, как HSBC. Основанный в 1865 году в качестве небольшого гонконгского банка, HSBC Holdings следовал ряду планов роста и сегодня превратился в одну из крупнейших в мире фирм по оказанию финансовых услуг. Лондонская компания обслуживает 110 миллионов клиентов через 9 500 офисов в 79 странах, предлагая широкий спектр банковских, инвестиционных, страховых и кредитных услуг.В соответствии с пятилетним стратегическим планом, начатым в 1998 году, HSBC добился ряда выдающихся финансовых достижений, включая увеличение корпоративной прибыли на 41 процент в период с 2002 по 2003 год. В 2002 году компания также представила пятилетний план по защите окружающей среды путем пожертвований. 50 миллионов долларов на

1. С какими проблемами столкнется QBP при расширении своего бизнеса за счет строительства склада в Огдене, штат Юта? Какие шаги вы предпримете для решения этих проблем? 2. Поручите ли вы президенту QBP или назначенному руководителю отдела планирования планирование нового склада? Почему? 3.Перечислите три критерия, которые вы бы использовали для оценки планирования нового склада QBP. Объясните, почему вы выбрали каждый критерий.

178

П А Р Т 3 • Планирование

природоохранных мероприятий и предоставление 2 000 сотрудников в кредит для работы над экологическими проектами. Однако, несмотря на тщательное планирование, некоторым подразделениям HSBC не всегда удавалось преодолеть серьезное экономическое давление или другие неблагоприятные условия для достижения намеченных результатов в течение пятилетнего периода. Например, в 2001 году работа инвестиционно-банковского подразделения была настолько неутешительной, что руководство не выплачивало банкирам и аналитикам никаких бонусов в этом году.Теперь сэр Джон Бонд, председатель HSBC, призывает менеджеров компаний, подразделений и подразделений ставить более амбициозные цели в соответствии с пятилетним стратегическим планом «Управление для роста», инициированным в 2003 году. Этот долгосрочный план строится на заложенном фундаменте. согласно предыдущему плану и устанавливает общие организационные приоритеты в таких ключевых областях, как доходы и расходы, обслуживание клиентов, доходность для акционеров, конкурентоспособность, продуктивность за счет командной работы и корпоративная ответственность. В свою очередь, эти приоритеты определяют постановку целей на всех уровнях, чтобы менеджеры могли формулировать и реализовывать планы, которые будут иметь значение для будущего компании, ее сообществ и окружающей среды.В своем стремлении обеспечить лидирующую позицию на рынке, которую предусматривает миссия HSBC, Бонд и его менеджеры применяют ресурсы и сильные стороны каждого подразделения, в том числе передовые технологии, талант людских ресурсов, знание клиентов, управление финансами и рисками, а также прочные деловые отношения. В ходе предыдущего стратегического плана специалисты по корпоративному планированию определили определенные рынки как особенно перспективные для роста. Теперь они согласовывают цели и планы подразделения, чтобы максимально использовать выгодные возможности.Например, HSBC приобрел или основал банки в рамках своей прибыльной экспансии в США, Мексике и Франции. Забегая вперед, руководство открывает или покупает больше банков для обслуживания потребителей и бизнес-клиентов в этих областях. На операционном уровне региональные менеджеры HSBC и менеджеры филиалов поддерживают корпоративные цели и задачи подразделений, устанавливая цели для открытия новых счетов и других банковских операций. Например, на один год цели HSBC Bank Malaysia заключаются в том, чтобы выпустить на 20 процентов больше кредитных карт и увеличить депозиты на 20 процентов.Точно так же гонконгское подразделение

хочет расширить свою базу кредитных карт на 10 процентов в течение года, но «речь идет не только о конкуренции по количеству карт; прибыльность важнее », — отмечает генеральный директор этого подразделения. В Таиланде местное подразделение HSBC нацелено на более состоятельных людей в краткосрочной перспективе, чтобы открыть 300 новых счетов в течение трех месяцев. А в Соединенных Штатах корпорация подала заявку на устав национального банка в качестве одного из шагов в долгосрочной кампании по открытию десятков новых отделений и привлечению депозитов на миллионы долларов.Кроме того, руководители HSBC разрабатывают механизмы измерения и отчетности, чтобы они могли отслеживать воздействие компании на окружающую среду и формулировать соответствующие долгосрочные и краткосрочные цели в отношении выбросов парниковых газов, потребления воды, потребления энергии и вторичного использования. Они также изучают промежуточные результаты беспрецедентного благотворительного проекта HSBC в размере 50 миллионов долларов, направленного на достижение таких целей, как спасение исчезающих растений, борьба с загрязнением воды, сохранение лесов и информирование общественности о важности сохранения.Цели и планы социальной ответственности нелегко сформулировать или достичь, но персонал HSBC воодушевлен этим обязательством. «Окружающая среда — это то, что люди очень сильно волнуют, и реальность такова, что мы можем кое-что изменить благодаря нашему масштабу», — говорит ответственный менеджер HSBC.

ВОПРОСЫ 1. Каковы аргументы за и против того, чтобы менеджеры HSBC обнародовали свои краткосрочные и среднесрочные цели, подразделение за подразделением или подразделение за подразделением? 2.Вы бы порекомендовали HSBC использовать процесс MBO для вознаграждения инвестиционных банкиров и аналитиков в соответствии с результатами, даже если ключевые факторы, влияющие на производительность, невозможно точно предсказать или контролировать? Объяснять. 3. На каких заинтересованных сторон может повлиять план HSBC инвестировать 50 миллионов долларов в охрану окружающей среды? Следует ли компании продолжать этот план, несмотря на краткосрочные финансовые результаты?

Сноски 1. Веб-сайт компании, «QBP проведет церемонию закладки фундамента распределительного центра в Нью-Юте», 13 апреля 2010 г., http: // www.qbp.com; «Дистрибьюторы выбирают Огден; Велосипедная компания планирует открыть центр в ноябре », Standard-Examiner, 3 марта 2010 г., http://www.standard.net; Райан Шелтон, «Фирма MN выбирает Огден в качестве распределительного центра», The Enterprise, 9 ноября 2009 г., http://www.slenterprise.com; Веб-сайт компании: «QBP выбирает площадку для нового распределительного центра в Огдене, штат Юта», 2 ноября 2009 г., http://www.qbp.com; «Склад Ogden Lures для дистрибьютора велосипедов», Associated Press, 1 ноября 2009 г., http://www.ksl.com. 2. Гарри Джонс, Подготовка планов компании: Рабочая тетрадь по эффективному корпоративному планированию (Нью-Йорк: Wiley, 1974), 3; Ричард Г.Мелой, «Бизнес-планирование», The CPA Journal 63, no. 8 (март 1998 г.): 74–75. 3. Роберт Дж. Рид, «Пять проблем, с которыми сталкиваются многопрофильные компании», Market Facts (январь / февраль 1990 г.): 5–6. Статью о минимизации риска см. «Предварительное планирование — ключ к предотвращению кризиса», Investor Relations Business, 23 июля 2001 г., стр. 8. 4. К. В. Рони, «Две цели бизнес-планирования», «Управленческое планирование» (ноябрь / декабрь 1976): 1–6; Линда С. Симмонс, «План. Готовый. Цель ». Ипотечное дело, 56, вып. 5 (февраль 1996 г.): 95–96.Для получения интересного отчета о функции планирования в международной обстановке см. Габриэль Огунмокун, «Планирование: предварительное исследование организаций малого бизнеса в Австралии», Международный журнал менеджмента 15, вып. 1 (март 1998 г.): 60–71.

5. Веб-сайт компании, http://www.wholefoodsmarket.com, доступ 15 мая 2010 г .; Венди Зеллнер, «Внедрение тофу в мейнстрим», BusinessWeek, 25 мая 1992 г., стр. 94. 6. Паула Ярзабковски и Джулия Балогун, «Практика и процесс обеспечения интеграции посредством стратегического планирования», Журнал исследований в области управления, 46, вып.8 (август 2009 г.): 1255–1288. 7. Гарольд Кунц и Сирил О’Доннелл, Менеджмент: Системный и непредвиденный анализ функций управления (Нью-Йорк: МакГроу-Хилл, 1976), 130. 8. За интересное обсуждение того, как важность планирования соотносится с четным днем: сегодняшние операции, см. Тери Ламмерс, «Планировщик дня на заказ», Inc. (февраль 1992 г.): 61–62. 9. О других преимуществах планирования см. Скотт Рэнсом, «Планирование — новый жизненно важный навык для руководителей врачей», Physician Executive 29 (2003): 59.10. Исследование влияния бизнес-планирования на новые предприятия описано в Эндрю Берк, Стюарт Фрейзер и Фрэнсис Дж. Грин, «Множественное влияние бизнес-планирования на результативность нового предприятия», Журнал исследований в области управления 47, вып. 3 (май 2010 г.): 391–415. Для обсуждения того, как планирование может дать преимущество повышения качества в организациях, см. Z.T. Temtime, «Сдерживающее влияние бизнес-планирования и размера фирмы на общую практику управления качеством», журнал TQM, 15 (2003 г.): 52; см. также Анита Ли, «Раннее планирование опасностей приносит пользу Biloxi», Planning 70 (2004): 51.11. Кеннет Р. Аллен, «Создание и выполнение бизнес-плана», American Agent & Broker (июль 1994 г.): 20–21.

ГЛАВА 7 • Принципы планирования 12. Для обсуждения того, как неправильное планирование может привести к невыгодному конкурентному положению, см. Иоланда Сарасон и Линда Тегарден, «Эрозия конкурентного преимущества стратегического планирования: теория конфигурации и взгляд, основанный на ресурсах. , ”Journal of Business and Management 9 (2003): 1. 13. Обсуждение недальновидности США в планировании см. В Michael T.Джейкобс, «Лекарство от краткосрочного корпоративного поведения в Америке», Planning Review (январь / февраль 1992 г.): 4–9. Для обсуждения тесной взаимосвязи между целями и планированием см. «Ошибки, которых следует избегать: от владельца бизнеса», «Владелец бизнеса» (сентябрь / октябрь 1994 г.): 11. 14. Обзор стратегического планирования см. В Bryan W. Barry, «Руководство по стратегическому планированию для новичков», The Futurist 32, no. 3 (апрель 1998 г.): 33–36. 15. Веб-сайт компании, «Target жертвует 50 000 долларов на поддержку усилий по ликвидации разливов нефти», 7 мая 2010 г., http: // pressroom.target.com. 16. Пример подсистемы см. В Шерри Д. Райан и Дэвиде А. Харрисон, «Рассмотрение затрат и выгод социальной подсистемы при принятии решений об инвестициях в информационные технологии: взгляд с поля на ожидаемые результаты», Журнал систем управленческой информации 16, нет. 4 (весна 2000 г.): 11–40. 17. Прекрасный ресурс по заявлениям о миссии см. Джеффри Абрахамс, 101 Заявление о миссии ведущих компаний (Беркли, Калифорния: Ten Speed ​​Press, 2007). 18. Джеймс Ф. Линкольн, «Интеллектуальный эгоизм и производство», Бюллетень 434 (Нью-Йорк: Lincoln Electric Company).19. Джон Ф. Ми, «Философия управления для профессиональных руководителей», Business Horizons (декабрь 1956 г.): 7. 20. Дэвид Дж. Кэмпбелл и Дэвид М. Феррер, «Постановка целей и конкуренция как определяющие факторы выполнения задачи», Journal of Организационное поведение 16, вып. 4 (июль 1995 г.): 377–390. 21. Питер Ф. Друкер, Практика менеджмента (Нью-Йорк: Harper & Bros., 1954), 62–65, 126–129. Для интересного обсуждения целей и инноваций см. Barton G.Tretheway, «Все новое снова старое», Marketing Management 7, no.1 (весна 1998 г.): 4–13. О недавней дань уважения Друкеру см. A. J. Vogo, «Drucker, конечно», Across the Board 37, no. 10 (ноябрь / декабрь 2000 г.): 1. 22. «ConocoPhillips продаст половину пакета акций Лукойла», Forbes.com, 24 марта 2010 г., http://www.forbes.com. 23. Чарльз Х. Грейнджер, «Иерархия целей», Harvard Business Review (май / июнь 1964 г.): 64–74; Ричард Э. Копельман, «Управление производительностью: одна треть работы», National Productivity Review 17, no. 3 (лето 1998 г.): 1-2. Перепечатано с разрешения Американской международной ассоциации менеджмента.Нью-Йорк, штат Нью-Йорк. Все права защищены; см. также Роберт Каплан и Дэвид Нортон, «Как карты стратегии определяют цели организации», Financial Executive 20 (2004): 40. 24. Джеффри Мур, «Чтобы добиться успеха в долгосрочной перспективе, сосредоточьтесь на среднесрочной перспективе», Harvard Business Review 85, нет. 7/8 (2007): 84–91. Еще один отличный обзор, подчеркивающий важность времени при формировании целей, см. В Piers Steel и Cornelius J. Konic, «Integrating Theories of Motivation», The Academy of Management Review 31, no.4 (2006): 889–913. 25. Доун С. Хмелевски и Джессика Гинн, «MySpace смотрит в прошлое ради своего будущего», Los Angeles Times, 10 марта 2010 г., http://www.latimes.com. 26. См. Также Mike Deblieux, «Проблема и ценность документирования результатов деятельности», HR Focus (март 1994 г.): 3. Чтобы лучше понять роль постановки целей в планах вознаграждения, см. Уильям Дж. Личчоне, «Эффективная постановка целей: A Предпосылка для компенсационных планов с стимулирующей ценностью », Управление компенсациями и льготами 13, вып.1 (зима 1997 г.): 19–25. 27. Роберт Л. Матис и Джон Х. Джексон, Персонал: управление человеческими ресурсами (Сент-Пол, Миннесота: Вест Паблишинг, 1985), 353–355. 28. Гарри Левинсон, «Управление чьими целями?» Harvard Business Review 81 (2003): 107. 29. Для интересного изучения специфики цели см. Джерард Х. Сейджтс, Гэри П. Лэтэм, Кевин Таса и Брэндон У. Лэтэм, «Постановка цели и ориентация на цели: интеграция две разные литературы », Академия менеджмента, журнал 47, вып. 2 (2004): 227–239.30. Роберт Роджерс и Джон Э. Хантер, «Влияние целей управления на продуктивность организации», Журнал прикладной психологии (1991): 322–335; Джерри Л. Ростунд, «Оценка целей управления с помощью функции потери качества», «Прогресс качества» (август 1989 г.): 45–49; Питер Кратчли, «Управление по целям», «Кредитный менеджмент» (май 1994 г.): 36–38; Уильям Дж. Кретлоу и Уинфорд Э. Холланд, «Внедрение управления по целям в управлении исследованиями», Журнал Общества администраторов исследований (лето 1988 г.): 135–141.

179

31. MBO имеет дело с целями, которые разработаны на основе мнений как менеджеров, так и рабочих. Тем не менее, у некоторых работников могут быть подсознательные цели, о которых менеджеры не знают. Для интересного изучения таких целей см. Александр Д. Стайкович, Эдвин А. Локк и Иден С. Блэр, «Первое исследование взаимосвязей между заранее заданными подсознательными целями, назначенными сознательными целями и выполнением задач», Журнал прикладной психологии. 91, нет. 5 (2006): 1172–1180.32. Чарльз Х. Форд, «Управляйте решениями, а не целями», Business Horizons (февраль 1980 г.): 17–18. Интересное описание того, как фирмы в Швеции используют MBO, см. Терри Ингхэм, «Управление по целям — урок приверженности и сотрудничества», Управление качеством обслуживания 5, вып. 6 (1995): 35–38. 33. Для получения другой точки зрения на подход к управлению по целям (MBO) см. Гарри Левинсон, «Управление по чьим целям?» Harvard Business Review (лето 2010 г.): 28–38. 34. Генри Минцберг, «Новый взгляд на работу генерального директора», «Организационная динамика» (зима 1973): 20–40.О недавнем интервью с Минцбергом см. Стивен Бернхут, «В разговоре: Генри Минцберг», Ivey Business Journal 65, no. 1 (сентябрь / октябрь 2000 г.): 18–23. 35. Другой аспект планирования включает понимание того, кто может стать следующим генеральным директором фирмы, процесс, известный как планирование преемственности генерального директора. Интересную статью, посвященную планированию преемственности генерального директора в предпринимательских фирмах, см. В Джеймсе П. Маршалле, Ритче Соренсоне, Ките Бригаме, Элизабет Вилинг, Алане Рейфмане и Ричарде Уэмплера, «Парадокс для генерального директора семейной фирмы: отношение возраста владельца к преемственности. –Связанные процессы и планы », Журнал BusinessVenturing, 21, вып.3 (2006): 348–368. 36. По аналогичным вопросам, касающимся стратегического планирования, см. Hans Hinterhuber и Wolfgang Popp, «Вы стратег или просто менеджер?» Harvard Business Review (январь / февраль 1992 г.): 105–113. Пример того, как генеральный директор планирует организационные изменения, см. В Peter Spiegel, «Old Dog, New Tricks?» Forbes, 1 июня 1998 г., стр. 47. 37. Джеймс М. Харди, Корпоративное планирование для некоммерческих организаций (Нью-Йорк: Association Press, 1972), 37. Интересную статью, описывающую, как руководители получают помощь от своих советов директоров, см. Дэвид Раваси и Алессандро Заттони, «Изучение политической стороны участия совета директоров в стратегии: исследование институтов со смешанной формой собственности», Journal of Management Studies 43, no.8 (2006): 1671–1702. 38. Для лучшего понимания того, как руководители высшего звена взаимодействуют с другими членами команды высшего руководства, см. Стивен А. Майлз и Майкл Д. Уоткинс, «Группа лидеров: дополнительные сильные стороны или противоречивые планы?» Harvard Business Review 85, вып. 4 (2007): 90–98. 39. Для обсуждения внешних консультантов, разрабатывающих планы для бизнес-клиентов, см. Дональд Ф. Куратко и Арнольд Циртин, «Разработка бизнес-плана для ваших клиентов», Национальный общественный бухгалтер (январь 1990 г.): 24–27.40. Во многих организациях лица, занимающие должности президента или главного операционного директора (COO), также несут ответственность за планирование. Об интригующем исследовании, посвященном роли этих людей в процессе планирования, см. Ян Чжан, «Присутствие отдельного главного операционного директора / президента и его влияние на стратегические изменения и увольнение генерального директора», журнал «Стратегическое управление» 27, вып. 3 (2006): 283–300; и Натан Беннетт и Стивен Майлз, «Заместитель командующего: неправильно понятая роль главного операционного директора», Harvard Business Review 84, вып.5 (2006): 70–79. 41. Джон Чонг и Джейсун Парк, «Национальная культура и классические принципы планирования», Межкультурный менеджмент 10 (2003): 29. 42. Раздел «Квалификация специалистов по планированию» адаптирован из книги Джона Ардженти, Систематическое корпоративное планирование (Нью-Йорк: Wiley, 1974), 126. Интересный взгляд на роль власти и политики в процессе планирования см. В Renee Berger, «People, Power, Politics», Planning 63, no. 2 (февраль 1997 г.): 4–9. 43. Майкл Макиан и Мэри Ауэстад Арнольд, «Менеджер, оцените себя», Credit Union Management (декабрь 1989 г.): 26–28.44. Эдвард Дж. Грин, Рабочая тетрадь по корпоративному планированию (Нью-Йорк: Американская ассоциация менеджмента, 1970). 45. З. А. Малик, «Формальное долгосрочное планирование и организационная эффективность», Ph.D. дисс. (Политехнический институт Ренсселера, 1974).

Кратко объясните принципы планирования?

Есть несколько основных принципов, которые были разработаны, чтобы направлять менеджеров, когда они участвуют в процессе планирования. Вот некоторые из этих принципов: —

1.Вклад в достижение целей : планы составлены для достижения целей организации. Таким образом, как основные, так и производные планы составляются с целью внесения вклада в достижение целей организации. Также можно сказать, что процесс планирования должен использоваться менеджерами как инструмент для достижения своих целей.

2. Приоритет планирования : согласно этому принципу процесс планирования является основной функцией всех менеджеров.От менеджеров требуется спланировать все свои действия, а затем они должны перейти к другим функциям. Другие функции управления должны быть организованы таким образом, чтобы можно было достичь целей, поставленных при планировании.

3. Помещения для планирования : для того, чтобы сделать процесс планирования эффективным, должны быть сделаны определенные предположения или помещения, и планирование осуществляется на основе этих помещений. Как правило, было замечено, что планы не структурированы должным образом.Причина такой ситуации в том, что помещение не благоустроено. Следовательно, этот принцип планирования требует, чтобы менеджеры должным образом проанализировали ситуацию, которая может развиваться в будущем.

Объявления

4. Принцип альтернатив : процесс планирования включает в себя разработку нескольких альтернатив, а затем планировщики выбирают альтернативу, наиболее подходящую для достижения целей организации. С другой стороны, если не будут разработаны различные альтернативы, планировщикам будет сложно выполнить процесс планирования должным образом.

5. Принцип своевременности : планы обладают способностью вносить значительный вклад в достижение целей организации, если планы правильно рассчитаны по времени. Следовательно, помещения для планирования, а также политика не очень полезны, если планы не рассчитаны должным образом.

6. Принцип гибкости : согласно этому принципу в планах должна быть гибкость. Это очень важно, потому что гибкость позволяет планам справляться с непредвиденными обстоятельствами, которые могут возникнуть позже.Следовательно, планы должны быть регулируемыми, чтобы они могли учитывать изменения, которые могут произойти после того, как планы будут сформулированы. Однако есть определенные опасности, связанные с гибкостью планов. Руководители должны осознавать тот факт, что изменения могут также нарушить принятые ранее обязательства. Поэтому менеджеры должны сравнивать стоимость внесения изменений с преимуществами гибкости.

Объявления

7. Принцип сравнительных стратегий : это требует, чтобы при формулировании своих планов менеджеры также принимали во внимание планы, составленные их конкурентами.Таким образом, менеджеры должны сформулировать свои планы, учитывая, что бы в таком случае сделали конкуренты.

8. Принцип обязательств : согласно этому принципу в плане должны быть предусмотрены временные рамки, в течение которых обязательства, взятые на себя в плане, должны быть выполнены. Это обязательство позволяет менеджерам вовремя достигать поставленных целей.

Эта статья написана KJ Singh, выпускником MBA престижной бизнес-школы в Индии
Статья Опубликовано: 19 ноября 2016 г.

Основные принципы планирования (2)

20

Третий принцип — координация.Нам нужно оптимизировать распределение ресурсов. Ресурсы обычно ограничены, и поэтому нам нужно создавать стороны, и в этом случае нам необходимо координировать действия, чтобы при разработке плана мы планировали оптимизировать распределение таких ресурсов. Нам нужно избегать дублирования, а также избегать опасностей для окружающей среды. Что мы имеем в виду под этим? Будьте осторожны при размещении наших достопримечательностей, если они находятся слишком близко к реке, слишком близко к океану, во время шторма или тайфуна, вы можете столкнуться с проблемами.

69,2

Вы не хотите находиться слишком близко к лесу, потому что с этими зарослями стеблей и растительностью, которые вы знаете в жаркие и засушливые периоды, вы не хотите, чтобы ваша достопримечательность или место назначения испугались, как вы знаете, от огня. Итак, эти первые три принципа порядка, баланса и координации, как я упоминал ранее, относятся в первую очередь к соображениям снабжения.

103,6

Четвертый принцип — создание соответствующего опыта.И здесь мы смотрим на вещи с точки зрения посетителей и пользователей. И когда я говорю о пользователях, я больше всего имею в виду сотрудников и персонал аттракциона или персонал места назначения. Поэтому, когда мы говорим об установлении соответствующего опыта, мы говорим о том, подходит ли он. Что это значит? Сочетает ли он людей с природой? Смешивает ли оно новое со старым? И подходит ли он по масштабу и размеру? Мы отправимся в Ханчжоу Тианди на Западном озере, и вы увидите, что это недавно построенное здание и ландшафтный район.

152,3

Вы знаете, что здания построены в традиционном китайском стиле, у нас есть красивые ландшафтные деревья, и если вы посмотрите на пол, текстуру земли, то она не простая, в ней есть узоры. Когда мы смотрим на эту конкретную фотографию, вы видите, что полученный опыт очень приятен, он очень приятен для глаз. Мы говорим о новом со старым, а сейчас я отвезу вас в Гонконг, в потенциальный отель, построенный в начале 1900 года. Как вы заметили, региональное здание, как вы заметили, представляет собой пяти-шестиэтажное здание.И поскольку отель хочет расширяться, и из-за того, что растет спрос на тот тип более быстрых гостиничных услуг, которые напрямую предоставляют, они оставили за собой здание нового города.

209,1

Обратите внимание, что дизайн и архитектурный стиль здания соответствуют региональной архитектуре и стилю оригинального здания отеля. Когда мы говорим о создании соответствующего опыта, мы также должны думать о функциональных и технических требованиях.Ваши планы, которые вы готовите, должны быть практичными и осуществимыми. Вам необходимо рассмотреть отношения между привлекательными сторонами той самой поддержки, которую вы знаете, возрождая ваше заведение. Нам нужно подумать о доступе и средствах, в которых вы предоставляете средства и услуги. Нам нужно учитывать эстетику, поэтому мы говорим здесь о внешнем виде и привлекательности места назначения, достопримечательности. И тогда вы поймете нечто субъективное.

267.8

То, что мне нравится, может показаться вам уродливым. И когда мы говорим об эстетике и когда мы говорим об установлении соответствующего восприятия вещей, которые подходят друг другу, нам нужно понимать, насколько хорошо они подходят друг другу. Таким образом, интеграция здесь является важным элементом и аспектом создания соответствующего опыта. Это магазин традиционной китайской медицины в старом городе Ханчжоу. Когда я пришел и вошел в этот магазин, моя реакция была Вау.Это чудесный и красивый исторический магазин медицины, тогда, когда я повернул налево и посмотрел на прилавок. Посмотри на эту картинку. Что случилось? Что вы там заметили?

319,1

Справа вы видите компьютер на прилавке. Если вы посмотрите немного вверх и влево от компьютера, вы можете увидеть несколько сумок, сидящих там: синюю, красную, золотую. Пройдя несколько шагов налево, вы увидите две печи для тостов.Тогда возникает вопрос, почему у вас должен быть компьютер на столешнице, пакеты — на полке, а также печи для тостов? Поэтому, когда мы говорим о создании соответствующего опыта, мы хотим убедиться, что, когда вы приходите на достопримечательность и посещаете этот магазин китайской медицины, вы хотите представить его в лучшем свете.

369

Нам не нужны эти перебои, которые мы видим здесь, например, с тостером и компьютером.Забираю вас сюда на Мальдивы,

381,7

это номер в отеле, вы бы хотели там остановиться? Конечно, воспользуйтесь естественной средой, как правило, когда у нас есть пол, мы покрываем пол, мы не можем видеть, что под ним. Но подумайте о том, что здесь, в тропической пустыне, бездомные хотели бы остаться в этом типе гостиничного номера. И я думаю, многие из нас подняли бы руки и сказали бы, что хотели бы остановиться в этом отеле. Нам нужно поговорить о создании заданной атмосферы.Создание ощущения места. Нам нужно устранить несоответствующий элемент. Что-то несоответствующее означает, что оно не влезет, как диван, оно не влезет внутрь. Так что, если оно не влезет, уберите его.

435,9

И часто вы можете использовать ландшафтный дизайн, чтобы скрыть то, что вы не хотите, чтобы люди видели, или вы можете использовать ландшафтный дизайн, чтобы улучшить и сделать окружающую территорию как можно более привлекательной.

12 основных принципов управления проектами для начинающих

Управление проектами может быть сложной задачей, особенно если вы оказались вовлечены в управление проектами без предварительного обучения или руководства.Помимо фактической работы по управлению проектами, простое определение терминологии, инструментов и методологий может разочаровать. Но где получить знания, навыки, инструменты и методы, необходимые для того, чтобы стать хорошим менеджером проекта?

Для начала, что для них значит проект ? Не все, что происходит в вашей организации, — это проект. Согласно PMI, проект — это «временная попытка создать уникальный продукт, услугу или результат». Под временным мы подразумеваем, что у проекта есть четкое начало и конец.

Уникальность проекта заключается в том, что все аспекты проекта призваны способствовать достижению конкретной цели, которая не является постоянной частью деятельности организации.

Итак, управление проектом можно определить как «применение знаний, навыков, инструментов и методов к деятельности по проекту для удовлетворения требований проекта». А принципы управления проектами — это общее руководство по работе. Они не могут дать все ответы или точно сказать, что делать, но они могут указать вам направление.

12 основных принципов управления проектами, которым необходимо следовать

Принципы управления проектами, которыми мы здесь делимся, не являются жесткими и строгими правилами. Возможно, вам придется адаптировать некоторые из наших предложений к вашему контексту, но эти основные принципы управления проектами должны направить вас на правильный путь. Нам нужно многому научиться, гораздо больше, чем мы можем изложить в одном сообщении в блоге, но если вы будете помнить об этих двенадцати принципах, у вас будет хорошее начало.

1. Имейте четко определенные цели и задачи проекта

Этот принцип не зря занимает первое место в нашем списке.Цели, которые вы ставите перед своим проектом, будут играть решающую роль в его успехе или неудаче в проектах. Когда вы устанавливаете цели проекта до начала работы, вы, ваш клиент и ваша команда находитесь на одной волне, и в будущем можно избежать недопонимания.

Хорошие цели: реалистичных, ясных, и измеримых.

• Реалистично — Можем ли мы достичь этой цели с выделенным нам временем и ресурсами?
• Очистить — Знаем ли мы, что именно от нас просят? Все понимают?
• Измеримый — Есть ли измеримые показатели, с помощью которых мы можем судить о каждой цели?

2.Определите свои результаты

Институт управления проектами определяет результат как «любой уникальный и поддающийся проверке продукт, результат или способность оказывать услугу, которая создается для завершения процесса, фазы или проекта».

После того, как цели и задачи проекта определены, вы можете определить конечные результаты проекта. Например, если заказчик ставит перед собой цель, чтобы конечные пользователи могли управлять своим собственным контентом, результатами могут быть часть программного обеспечения, которое позволяет пользователям управлять контентом, а также учебные материалы для сотрудников и конечных пользователей о том, как использовать вновь созданный контент. программное обеспечение.

3. Работа по созданию и поддержанию организационной согласованности

Есть два взгляда на организационное согласование:

• Взгляд, ориентированный на организацию
• Просмотр, ориентированный на сотрудников.

Взгляд, ориентированный на организацию подчеркивает несколько важных компонентов организации, поддерживающих друг друга. Цель, стратегия, возможности, структура и системы компании должны работать вместе.

Взгляд, ориентированный на сотрудников побуждает менеджеров оценивать соответствие сотрудника индивидуальной роли, профессиональным целям, членству в команде, а также видению и миссии организации.

Как менеджер проекта, вы можете не иметь контроля над всеми этими факторами, но в той степени, в которой вы можете повлиять на изменения, вам следует использовать эти концепции организационного согласования для более успешного проекта.

4. Имейте четкие командные роли и обязанности

Мало что может вызвать в команде больше замешательства и напряжения, чем отсутствие ясности в отношении ролей и обязанностей.Когда команда проекта не знает, каковы их роли или как эти роли соотносятся с другими людьми в команде, границы пересекаются и возникают ненужные конфликты.

Как руководитель проекта, вы обязаны четко определить роль каждого члена команды, чтобы помочь всем хорошо работать вместе.

5. Создайте стратегию инициации и исполнения

Инициирование проекта включает в себя всю предварительную работу, которая должна быть выполнена до того, как могут быть выполнены какие-либо другие действия по проекту. Эту предварительную работу можно разбить на четыре категории:

Выполнение проекта — это то, что большинство людей имеют в виду, когда думают об управлении проектами. Обычно он начинается со стартового собрания, чтобы официально начать проект. Это когда вы делитесь видением и планом проекта, делегируете задачи членам команды и отправляете всех по их пути, чтобы все было сделано.

На этапе выполнения убедитесь, что есть план документирования ошибок, исправлений и других изменений.

6. Знайте свои цифры, тщательно составляйте бюджет и составляйте график

Каждый проект и каждый руководитель проекта имеют ограниченные ресурсы. Само собой разумеется, что вам нужно тщательно планировать свои финансовые ресурсы, давать себе некоторую маржу на непредвиденные расходы и принимать разумные меры для экономии затрат в ходе вашего проекта. Ваш бюджет неразрывно связан с графиком вашего проекта; если ваша временная шкала сорвется, вероятно, испортится и ваш проектный бюджет.

Убедитесь, что вы учли не только продолжительность выполнения каждой задачи проекта, но и такие вещи, как праздники, корпоративные мероприятия и мероприятия с участием заинтересованных сторон, а также отпуск членов команды.

7. Заблаговременно определяйте приоритеты и вехи

Приоритеты говорят вам, на чем нужно сосредоточиться, а вехи проекта говорят вам, где вы находитесь. Когда вы работаете над проектом, иногда легко отвлечься от важных вещей на менее важные детали, которые кажутся важными в данный момент. Когда вы определяете приоритеты своих задач в самом начале проекта, вы уже знаете, куда направить энергию своей команды в случае возникновения конфликта. Также легко потерять общую картину, когда вы вовлечены в детали проекта.

Определение вех на этапе планирования проекта поможет вам узнать, соблюдаете ли вы курс и график. Признание важных достижений также полезно для морального духа. Ваша команда будет более мотивирована, если будет ощутимо продвигаться по проекту.

8. Установите средства подотчетности и ответственности

Говоря о мотивации, один из лучших мотиваторов для членов команды — это наделение их чувством ответственности и подотчетности. Возлагая на людей ответственность за свою работу, вы снимаете с себя бремя микроменеджмента и даете своим сотрудникам возможность работать, опираясь на свои сильные стороны, и осваивать новые навыки управления проектами, которые лучше всего подходят для вашего проекта и вашей организации. не говоря уже о сотруднике, в конечном итоге.

Частью возложения на членов команды индивидуальной ответственности является настройка средств подотчетности. Вам нужна система, в которой можно отслеживать делегирование задач и сроки выполнения проекта, а каждый член команды может визуализировать свой вклад в контексте более крупного проекта.

9. Создайте план коммуникации

Объясните и внедрите строгие правила коммуникации с самого начала вашего проекта. Будь то электронная почта, текстовые сообщения, чат или другое сочетание вещей, убедитесь, что все в команде понимают, почему общение в управлении проектами важно и как использовать выбранную вами технологию.

Вам также необходимо четко сформулировать ожидания в отношении видов информации, которую необходимо передать, и того, кто должен быть уведомлен при определенных обстоятельствах. Как руководитель проекта, обязательно смоделируйте тип общения, которого вы ожидаете от всех заинтересованных сторон.

10. Будьте прозрачны

В сфере проектов прозрачность означает создание системы, в которой все члены команды могут легко и эффективно получить доступ ко всей необходимой информации о проекте. Обеспечить прозрачность проекта относительно легко, особенно если вы используете правильное программное обеспечение для управления проектами.

Чтобы создать или улучшить прозрачность проекта, позвольте всем увидеть общую картину, сделайте данные проекта доступными для всей вашей команды, предоставьте хорошие инструменты для совместной работы и поделитесь календарями между членами команды и даже внешними заинтересованными сторонами. Прозрачность проекта приводит к лучшим результатам как для команды, так и для самого проекта.

11. Проведите оценку риска

Оценка риска — это признание того, что что-то может пойти не так. Важно определить риски, связанные с управлением проектом, и снизить их в самом начале, а не застать врасплох позже.Спросите членов вашей команды, какие риски, по их мнению, вам следует учитывать.

Невозможно исключить все риски из своего проекта, но подготовка к ним может спасти вас от провала проекта.

12. Отслеживайте и измеряйте прогресс

В рамках планирования проекта вы определите ключевые ключевые показатели эффективности управления проектом в виде:

В ходе реализации проекта вы должны регулярно отслеживать его прогресс и проверять свои ключевые показатели эффективности, чтобы вы могли выявлять проблемы и быстро вносить исправления.Не забывайте праздновать успехи, когда ваши ключевые показатели эффективности говорят вам, что команда достигла цели!

Заключение

Когда дело доходит до управления проектами, есть чему поучиться, но эти двенадцать принципов — отличное место для начала. Если вы стремитесь к ясности во всех аспектах управления проектами и ставите во главу угла здоровье своей команды, вы на пути к тому, чтобы стать звездным менеджером проекта.

Дополнительные ресурсы

---

---

1.2 Основные принципы системы планирования

1.2 Основные принципы системы планирования

В норвежской системе пространственного планирования выборные органы на уровне центрального правительства являются высшими органами в рамках государственного подразделения системы. В муниципальном образовании на региональном и местном территориальном уровнях избираемый прямым голосованием Совет графства от имени муниципалитета графства и Муниципальный совет (местного) муниципалитета представляют соответственно высшие органы планирования. Органы планирования единовременно уполномочены осуществлять планирование в пределах своей конкретной юрисдикции, которая непрерывно сводится к основному земельному участку.

Эта система планирования включает три сегмента государственного управления: физическое планирование, включающее землепользование, и структурное планирование, объединяющее все административные уровни, включая контроль за развитием на местном уровне. Планирование общественной деятельности в основном связано с местным и региональным уровнями, в то время как планирование регионального развития, как указано, выполняется на мезоуровнях. Однако последний сегмент сегодня состоит из нескольких довольно разных видов деятельности без какого-либо четкого определения содержания планирования или твердых требований к организации процедур планирования.Следовательно, содержание планирования регионального развития в некоторой степени варьируется от региона к региону, но по-прежнему находится в ведении муниципалитета округа. В настоящее время планирование регионального развития наиболее распространено в регионах, охватывающих малонаселенные и с точки зрения экономического развития маргинализированные районы.

Физическое планирование и планирование общественной деятельности в принципе интегрированы в две общие категории планов для муниципалитета округа и муниципалитета. Каждый из этих общих планов разделен на два типа документов: часть сообщества и часть землепользования, из которых только последняя содержит карту, отмечающую статус, касающийся руководящих принципов и положений о зонировании.Планирование землепользования как чисто физическое планирование обычно осуществляется либо на подчиненных уровнях муниципального планирования, либо на уровне центрального правительства с точки зрения политики, включающей национальные положения, или, в исключительных ситуациях, условно, в очень чрезвычайных ситуациях, планов зонирования. Кроме того, планирование бюджета на центральном уровне государства, осуществляемое правительством, представляет собой движущую силу для отраслевого планирования инфраструктуры и объектов, находящихся в ведении государства.

Фундаментальные принципы моделей стратегического и бизнес-планирования | Малый бизнес

В процессе планирования владелец и команда малого бизнеса прогнозируют — или моделируют — будущее компании с точки зрения стратегических действий, которые будут предприняты для достижения целей компании, и их финансовых результатов. действия.Хотя компании используют несколько различных подходов к планированию, модели будущих результатов компании основаны на нескольких фундаментальных принципах.

Начните с видения

Первым шагом в планировании является создание ваших долгосрочных целей — видения того, чего вы намерены достичь своей компанией в будущем. Видение имеет решающее значение, поскольку оно определяет долгосрочное направление развития компании. У некоторых владельцев бизнеса есть грандиозные мечты. У других более скромные. В любом случае, видение — это конечная цель, которую вы надеетесь достичь.После этого планирование превращается в процесс разработки шагов для достижения желаемой цели.

Оценка текущего положения

В процессе годового планирования владелец и руководство компании выявляют сильные и слабые стороны компании по сравнению с основными конкурентами. Они стремятся со временем смягчить или устранить слабые стороны и использовать сильные стороны компании. Планирование также требует оценки основных вопросов или проблем, стоящих перед компанией, например, изменений в государственном регулировании, которые повлияют на деятельность компании.Затем разрабатываются стратегии, позволяющие минимизировать любые негативные последствия этих проблем или проблем.

Измеримые цели и показатели

Постановка целей — фундаментальный элемент планирования. Без измеримых целей трудно увидеть, продвигается ли компания к долгосрочной цели — реализации видения владельца. Некоторые цели поддаются количественной оценке, например процентное увеличение доходов на предстоящий год. Другие более качественные, но все же измеримые.Цель улучшения обслуживания клиентов может быть измерена уменьшением количества жалоб клиентов. Наряду с более крупными целями в план также включены более мелкие, называемые метриками. Они показывают, что необходимо сделать для достижения более крупных целей. Увеличение продаж может произойти из-за увеличения клиентского трафика или из-за увеличения средней суммы покупки на одного покупателя. Также устанавливаются цели как по клиентскому трафику, так и по средней покупке.

На основе обоснованных предположений

Чем больше владелец малого бизнеса понимает среду, в которой работает компания, тем более реалистичным будет план.Предположения — это модели того, как будет выглядеть окружающая среда. Например, компания будет использовать предположение о росте отрасли и экономики в целом. Еще одно предположение касается количества и сильных сторон конкурентов, с которыми компания столкнется в следующем году. Если предположения окажутся неверными, компания, вероятно, не достигнет запланированных целей по выручке и прибыли. Например, компания могла планировать рекордные продажи в следующем году, но появление двух новых сильных конкурентов не было учтено при постановке целей.

Адаптация к изменениям в окружающей среде

Фактические результаты могут отличаться от прогнозируемых, поскольку бизнес-среда меняется в течение года. Может быть сложно предсказать, как клиенты отреагируют на продукты или услуги компании и ее маркетинговые стратегии. В течение года владелец может решить скорректировать стратегии или даже скорректировать прогноз, если изменения в окружающей среде значительны. Этот фундаментальный принцип — гибкость. План постоянно развивается, а не что-то высеченное в камне по завершении процесса планирования.

Ссылки

Биография писателя

Брайан Хилл — автор четырех популярных книг по бизнесу и финансам: «Создание бестселлера», «Внутренние секреты венчурного капитала», «Привлечение капитала от ангелов» и его последняя опубликованная книга в 2013 г.