Основы планирования: Глава 18. ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Основы планирования в организации — Студопедия

Планирование: его виды, принципы и методы

Планирование — это процесс научной разработки и претворения в жизнь комплекса мероприятий, определяющих направление и темпы развития организации, обеспечивающих её соответствие потребностям рынка и на основе этого — увеличение объёма продаж и максимизации прибыли.

Основными задачами, решаемыми в процессе планирования, являются:

1. Выявление направлений развития потребительского спроса на продукцию, выпускаемую предприятием;

2. Увеличение объёма продаж продукции предприятия, прибыли и рентабельности производства;

3. Повышение конкурентоспособности продукции за счет улучшения ее качества, освоения новых видов изделий и цен на них;

4. Снижение издержек на основе улучшения использования производственных ресурсов предприятия;

5. Создание новых рабочих мест для обеспечения социальной стабильности.

Функции планирования:

1. Постановка перед коллективом предприятия производственных задач и определение путей их решения

2. Формирование потребностей предприятия, его подразделений и служб трудовых, материальных, финансовых ресурсов

3. Координация деятельности отдельных служб и подразделений предприятия и т.д.

Виды планирования:

1. Технико-экономическое планирование предусматривает разработку системы показателей развития техники и экономики организации. В ходе данного планирования обосновываются оптимальные объемы производства, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели функционирования.

2. Оперативно-производственное планирование предполагает последующую детализацию технико-экономических планов организации. Оно предусматривает установление текущих производственных заданий различным структурным подразделениям и корректировку плановых заданий в процессе производства.

3. Оперативное планирование представляет собой выбор средств для решения задач, которые определены вышестоящем руководством.

4. Тактическое планирование 

предполагает обоснование задач и средств, необходимых для достижения стратегических целей (например, завоевание лидирующего положения на рынке и т.д.). Тактическое планирование может охватывать краткосрочный и среднесрочный периоды.

5. Стратегическое планирование ориентировано на разработку общей стратегии организации и установление его основных целей, управление стратегически важными факторами деятельности, определение маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров, выявление стратегических перспектив финансирования капиталовложений и т.д. Продолжительность планового периода, который охватывает стратегическое планирование, составляет, как правило, 10-15 лет.

6. Нормативное планирование предусматривает обоснованный выбор средств, задач и целей организации и не имеет установленных временных границ.

7. Рыночное планирование основывается на взаимодействие спроса, предложения и цен на производимые товары и услуги.

8. Индикативное планирование представляет собой государственное регулирование цен и тарифов, действующих видов и ставок налогов, минимального уровня заработной платы.

9. Централизованное (директивное)

предусматривает установление вышестоящим органом управления подчиненного организации планов показателей натуральных объемов производства продукции, номенклатуры и сроков поставки.

10. Краткосрочное планирование осуществляется на период от 1 до 3 лет. Его особенность состоит в том, что показатели ближайшего года корректируются ежеквартально, а второго и третьего года — каждые полгода или ежегодно. Краткосрочное планирование является основой текущего, в котором показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. В рамках данного планирования разрабатывается программа движения продукта и всех факторов производства с указанием конкретных дат и служб, отвечающих за тот или иной вид деятельности.

11. Среднесрочное планирование охватывает промежуток от 3 до 5 лет и конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом.

12. Долгосрочное планирование (5-10 лет) создает основы для экономического обоснования развития субъекта хозяйствования на определенный период, и его результатом являются планы предприятия по различным вицам его деятельности (производство, реализация, затраты, финансы и т.п.).

Принципы планирования.

Для обеспечения эффективной работы организации и уменьшения возможности отрицательных результатов планирования оно должно базироваться на следующих

принципах:

Принцип необходимости планирования предусматривает обязательность применения планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Его соблюдение соответствует требованиям рационального использования ограниченных ресурсов во всех организациях.

Принцип непрерывности заключается в том, что в каждой организации процессы планирования должны осуществляться постоянно и разрабатываемые планы должны непрерывно приходить на смену друг другу.

Принцип единства предполагает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития организации (планы отдельных структурных подразделений должны быть увязаны между собой и с единым планом социально-экономического развития).

Принцип гибкости предполагает возможность корректировки уже разработанных плановых показателей.

Принцип точности определяется влиянием различных внутренних и внешних факторов, поэтому планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют это сделать условия функционирования субъекта хозяйствования.

Принцип оптимальности основывается на необходимости выбора лучшего варианта из нескольких возможных на всех этапах планирования.

Принцип участия предполагает активное воздействие персонала на процесс планирования.

Принцип эффективности требует разработки такого варианта плана, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта.

Методы планирования

Реализация принципов планирования осуществляется посредством использования разнообразных методов:

— балансового,

— нормативного,

— системно-аналитического,

— сетевого,

— программно-целевого,

— экономико-математического и др.

Нормативный метод основан на использовании норм и нормативов живого и овеществленного труда.

Сетевой метод применяется при планировании, подготовке производства новой продукции.

 

 

где — событие;

… — последовательность события;

— продолжительность работы.

На рисунке можно проследить тру пути, ведущих от 1- исходного события (выдача технического задания) к событию 9 – изготовление опытного образца. Каждый путь представляет собой сумму времени, необходимого для выполнения всего задания. Следовательно, ожидаемый срок выполнения задания будет определяться выбором наиболее примирительного варианта решения производственной задачи.

Графический метод может иметь различные формы: сетевой, линейный (который составляется в осях координат, где х – время работы, у — вид работы)и т.д.

Программно-целевой метод разрабатывается при разработке сложных проектов, где учавствует много исполнителей.

Экономико-математические модели применяются в планирование в различных модификациях: составляется модель из ряда показателей и коэффициентов.

Порядок разработки бизнес-плана, его основные разделы

Бизнес-план – документ, содержащий обоснование действий, которые намечается осуществить для реализации или создания нового предприятия.

Он является важным инструментом при рассмотрении большого количества ситуаций для выбора приемлемых средств.

Бизнес-план разрабатывается в 3 этапа:

1. Сбор и анализ информации, формирование стратегии маркетинга, анализ альтернативных вариантов проектных решений.

2. Формирование инвестиционной программы (расчет единовременных затрат и доходов).

3. Расчет и анализ показателей эффективности проектного предложения.

Бизнес-планы оформляются виде текстового, табличного и графического материала.

В состав бизнес-плана входят:

1. Титульный лист

2. Содержание

3. Текст основных разделов бизнес-плана

4. Приложение

На титульном листе указывается название инвестиционного проекта, организации инвестора проекта, организацию разработчика бизнес-плана, утверждающая подпись руководителя организации и организацию разработчика, заверенная печатью, требования конфиденциальности документа .

В содержание указывается название основных разделов и подразделов бизнес-плана, его приложений, а также даются ссылки на страницы.

Бизнес-план должен давать полное представление обо всех аспектах проекта и состоять из текста следующих основных разделов:

Резюме отражает основную идею проекта и обобщает основные выводы и результаты по разделам бизнес-плана. Его задача заключается в том, чтобы в сжатой доступной форме изложить суть бизнес-плана.

В разделе «Характеристика предприятия и стратегия его развития» дается описание отрасли и характеристика организации, её роль и место в отрасли и национальной экономике в целом. Формулируются цели и задачи проекта, обосновываются мероприятия по их достижению, источники финансирования.

В разделе «Описание продукции (услуги)» представляется информация о продукции, которую будет производить организация (область применения, основные характеристики, соответствие стандартам качества и т.д.).

В разделе «Анализ рынков сбыта. Стратегия маркетинга» излагаются ключевые моменты обоснования объемов продаж продукции, основанные на анализе рынков сбыта и выработке стратегии маркетинга. Отражается стратегия сбыта, обосновываются цены, политика по послепродажному обслуживанию, затраты на маркетинг и рекламу и др.

Раздел «Производственный план» предусматривает расчет программы производства и реализации продукции, необходимых производственных мощностей, издержек производства и реализации продукции, определение источников материально-технического обеспечения.

В разделе «Организационный план» дается комплексное обоснование организационно-штатной структуры организации и выбор рациональной системы управления производством, персо­налом, снабжением, сбытом и организацией в целом.

Раздел «План реализации проекта» представляет собой календарный график реализации проекта, в котором согласуются во времени предусмотренные мероприятия, начиная от принятия инвестиционного решения и подготовительных работ до промышленного производства и погашения задолженности перед заемщиками.

В разделе «Инвестиционный план» производится расчет инвестиционных издержек, определяемых как сумма основного капитала и чистого оборотного капитала. Определяются источники финансирования проекта (собственные, заемные, прямые инвестиции и т.д.).

В разделе «Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности» рассчитываются чистая прибыль от реализации проекта; поток денежных средств; составляется проектно-балансовая ведомость, учитывающая стоимость основных фондов и текущих активов, собственного капитала, долгосрочных и краткосрочных обязательств.

В разделе «Показатели эффективности проекта» приводится расчет основных оценочных показателей: чистого дисконтированного дохода, индекса доходности, внутренней нормы доходности, срока окупаемости и т.д.

В разделе «Юридический план» описывается организационно-правовая форма будущего предприятия, уточняются, основные юридические аспекты будущей деятельности предприятия, особенности внешнеэкономической деятельности.

В разделе «Информация о разработчиках бизнес-плана» дается общее описание и характеристика привлеченных к разработке бизнес-плана организаций.

Основы планирования и бюджетирования на предприятии

Управлять ресурсами предприятия непросто. Нужно составлять финансовые планы, контролировать движение выручки и расходов, соотносить стратегические и управленческие решения с экономическим положением компании и многое другое. Менеджменту справиться с этими задачами помогает финансовое планирование и бюджетирование. Что из себя представляет данный процесс, какие бюджеты бывают и с чего начать бюджетирование на предприятии? Попробуем разобраться.

Основы бюджетирования на предприятии

Основная задача бюджетирования — обеспечить деятельность организации необходимыми ресурсами, в том числе финансовыми. Заключается оно в двух простых вещах: распределить имеющиеся ресурсы и спланировать новые поступления в будущем.

С глобальной точки зрения, бюджетирование помогает организации достичь стратегических целей и выиграть в конкурентной борьбе. Ведь когда у компании есть ресурсы, можно уверенно наращивать обороты, осваивать новые ниши, одним словом — развиваться. Поэтому к финансовому планированию в любой организации приступают только после разработки стратегии.

Когда известна стратегическая цель, финансовый отдел оценивает объем необходимых ресурсов для ее достижения и способы их привлечения.

Понятие финансовое планирование немного шире, чем бюджетирование (так как первое включает в себя второе).

• Финансовые планы определяют показатели, которых нужно достичь предприятию к определенному периоду.
• Бюджеты — конкретизируют экономические планы организации, распределяют ресурсы между подразделениями и позволяют оценить вклад каждого менеджера в успех компании.

Бюджет — это план деятельности предприятия на будущий период в денежном представлении. В нем указаны ожидаемые доходы и расходы и размер капитала. необходимый для реализации целей бизнеса.

Бюджетирование еще называют инструментом финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов бизнеса. Ценность его в том, что система бюджетов позволяет анализировать прогнозируемые и фактические показатели не только по всей компании в целом, но и по отдельным подразделениям, проектам или центрам учета.

Обычно бюджетированию подлежат такие показатели:

• объем сбыта
• выручка, издержки, прибыль
• налоги, сборы и взносы в различные фонды
• кредитная нагрузка
• оборотные средства
• инвестиции и пр.

Важно! Финансовые планы необходимо составить так, чтобы компания оптимизировала расход ресурсов и получила как можно больше чистой прибыли.

Какие бюджеты бывают

Финансовые планы и бюджеты составляют на разные промежутки времени. Они бывают:

• долгосрочные — от 1 года
• краткосрочные — на месяц, квартал, год.

Долгосрочное планирование определяет допустимые темпы расширения предприятия и повышение стоимости бизнеса. А краткосрочное — обеспечивает постоянную платежеспособность предприятия.

В плане последовательности — бюджеты формируют вначале для каждого подразделения, а потом сводят их в основной бюджет по предприятию. В Америке его называют Master Budget.

Схема бюджетирования предприятия

Рассмотрим, что входит в эти бюджеты и для чего они нужны.

1. 1. Операционное бюджетирование. Это, по сути, план деятельности предприятия на год. Сюда входят такие бюджеты:
   • бюджет продаж — в нем фиксируется, сколько товара предприятие планирует сбыть в течение месяца или квартала. Делается с разбивкой по видам и группам продукции. Помогает составить остальные бюджеты организации.
   • бюджет производства — позволяет корректировать объемы сбыта, производства и товарных запасов с учетом плана продаж.
   • бюджет затрат предприятия на оплату труда — учитывает как сдельную, так и фиксированную части зарплат.
   • бюджет коммерческих расходов — к ним относятся затраты на маркетинг, партнерские выплаты, транспорт и пр.
   • бюджет управленческих расходов — сюда входят выплаты налогов, коммунальных услуг, процентов по кредитам, содержание бухгалтерии и пр.
2. 2. Балансовый бюджет. Этот документ отражает планируемые суммы активов и пассивов на отчетный период.
3. 3. Финансовый бюджет. В нем указывают возможные источники денежных средств и то, как их планирует использовать компания. К нему также относятся:
   • инвестиционный бюджет — в документе запланированы вложения в развитие бизнеса, например, расходы на закупку нового оборудования или открытие нового филиала.
   • кассовый бюджет — это смета ожидаемых поступлений и расходов финансовых поступлений за отчетный период.

Еще бюджеты делят на фиксированные и гибкие. В первом случае финансовые показатели не пересматривают (фиксированный вид считается классической формой бюджетирования). Гибкие бюджеты можно корректировать.

В условиях неопределенности, компании практикуют средний вариант — «скользящие» бюджеты. Их обновляют каждый квартал. Пересчитывают плановые значения, что позволяет быстро реагировать на изменения экономики.

С чего начать бюджетирование на предприятии

Система бюджетирования на предприятии строится поэтапно. И начинается этот процесс далеко до формирования бюджетов, а как мы уже говорили — со стратегического планирования. Также основным условием для внедрения бюджетирования будет налаженная работа финансового департамента и четко обозначенные показатели работы всех подразделений компании.

Так выглядит подготовка к внедрению системы бюджетирования на предприятии:

1. 1. Разработка стратегии

   Стратегический план позволяет определить образ и цель деятельности предприятия на долгосрочную перспективу.

2. 2. Финансовая структура организации

   Необходимо понять, если ли она вообще и как функционирует. Если она в хаотическом состоянии, нужно организовать ее работу.

3. 3. Показатели и отчетность

   Определить показатели для ЦФО и подразделений, и как будет построена по ним отчетность.

4. 4. Положение о бюджетировании

   Организовать бюджетный регламент и связать его с учетной политикой организации.

5. 5. Автоматизация бюджетирования на предприятии

   К ней приступают, когда система бюджетирования налажена и работает без сбоев.

Как организовать систему бюджетирования по этапам — мы писали в статье «Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии». В этот раз — рассмотрим самые сложные участки этой работы, которые стоит учесть перед формированием бюджетов.

• Анализ показателей за предыдущий период. Менеджеры подразделений собирают данные и сдают их в финансовый отдел для расчетов. Обычно финотдел запрашивает такие данные:
  • о полученной выручке, отгрузках, задолженностях — для регулярного анализа
  • данные по основным статьям расходов (прибыли и убытки, инвестиции, фонд заработной платы) — в конце бюджетного периода
  • другие данные по запросу.

Например, финотделу нужно рассчитать целесообразность инвестиций в расширение производства или закупку нового оборудования. У руководителя подразделения могут запросить показатели производительности труда на отдельной линии.

• Подбор показателей. Важно определить объем планируемых показателей, чтобы отчеты были не слишком объемными.
• Оперативное планирование. Вначале составляются краткосрочные бюджеты затрат по подразделениям.
• Контроль за исполнением бюджетов. Тут помогают четкие индикаторы и лимиты, описанные в финансовых планах.

Иногда сложности возникают на этапе согласования планов между отделами. Например, отдел закупок запрашивает детальный план у отдела поставок продукции, но тот не может оперативно его предоставить. Чтобы решить проблему, нужно согласовать между собой документы по каждому отделу, виду бюджета и сроки сдачи отчетности.

Что дает бюджетирование и кому это нужно

Считается, что финансовое планирование нужно только крупным компаниям, а небольшим фирмам достаточно вести учет доходов и расходов. Данный подход вполне оправдан. При небольших оборотах составление детальных финансовых планов может усложнить работу предприятия.

Но с ростом бизнеса управлять финансовыми потоками без бюджетов будет сложно — прибыль и убытки станут «непредсказуемыми». Бюджетирование в таком случае позволит не только навести порядок в имеющихся ресурсах, но и четко спрогнозировать их поступление в будущем.

А еще грамотно выстроенная система бюджетирования позволяет:

• руководству и инвесторам увидеть, как обстоят дела в подразделениях и развивается бизнес в целом
• эффективно управлять не только отдельными бизнесами, но и сочетанием разных видов деятельности
• менеджерам получить четкие критерии оценки их работы
• проверить достижимость целей и найти эффективные пути их реализации
• оптимизировать распределение ограниченных ресурсов
• согласовать деятельность всех структурных подразделений предприятия
• повысить мотивацию сотрудников на достижение показателей
• оценить запланированные и фактические результаты работы в конце отчетного периода.

Из недостатков — система бюджетирования трудоемкий процесс и понятна далеко не всем менеджерам. Иногда возникают трудности с выполнением планов, передачей информации от руководящих звеньев к линейным сотрудникам, что может демотивировать команду. Такие сбои происходят из-за непонимания сути бюджетирования, его пользы и элементарных основ построения системы бюджетов в компании.

Чтобы выстроить эффективную систему бюджетирования или подтянуть отдельные ее участки, предприятие может пригласить аутсорсинговую компанию. Привлеченные эксперты помогут выявить слабые места в экономике предприятия, скорректировать финансовые цели и показатели. Однако эксперты не смогут выстроить систему бюджетов без помощи штатных менеджеров и сотрудников. Поэтому как бы предприятие ни внедряло бюджетирование: с помощью аутсорса или своими силами — финансовое планирование будет эффективным, только если им будет заниматься обученный и квалифицированный персонал.

Пройдите тренинг «Практика бюджетирования в компании: от составления до контроля за исполнением», чтобы стать экспертом-практиком по организации бюджетирования на предприятии!

Как вы считаете, какая из перечисленных целей бюджетирования основная?

Книга «Основы оперативно-производственного планирования с использованием информационной системы «1С:ERP Управление предприятием». Власова Л.Г., Гончаров Д.И.

Год издания:

2020

Автор:

Л. Г. Власова, Д. И. Гончаров

Количество страниц:

236

Внимание! Самовывоз только после резервирования товара с помощью заказа на сайте и подтверждения готовности отгрузки со стороны менеджера отдела продаж.

Учебно-методические материалы «Основы оперативно-производственного планирования с использованием типовой конфигурации информационной системы „1С:ERP Управление предприятием“» направлены на закрепление знаний и практических навыков решения конкретных профессиональных задач с применением автоматизированных систем управления.

Системность учебно-методических материалов обеспечена за счет логической последовательности изложения и упорядоченности информации, необходимой для понимания предметной области планирования и организа­ции производства и овладения навыками решения профессиональных задач с использованием «1С:ERP Управление предприятием».

Цель учебно-методических материалов — формирование целостной системы знаний о принципах, формах, средствах и методах оперативно-производственного планирования, а также — приобретение навыков решения производственных задач и работы в информационной системе «1С:ERP Управление предприятием».

Ожидается, что после изучения материалов этого пособия студенты смогут:

• Формировать структуру производственных подразделений и производственных мощностей предприятия с учётом их специализации и задавать их модель в информационной системе.
• По заданной структуре и технологической схеме производимых изделий поэтапно формировать производственные процессы и строить графики производства.
• Создавать заказы на производство единичных изделий и комплектов изделий для серийного производства, управлять исполнением про­изводственных заказов.
• Проводить технико-экономическое обоснование выбора оптимального по заданным критериям варианта организации производства.
• Применять полученные знания и навыки для настройки информационной системы и решения с её использованием профессиональных задач.

Материалы могут использоваться для повышения квалификации преподавателей вузов и обучения студентов по образовательным программам подготовки бакалавров и магистров по широкому спектру направлений подготовки высшего образования, входящих в укрупненные группы 09.00.00 Информатика и вычислительная техника, 15.00.00 Машиностроение, 27.00.00 Управление в технических системах, 38.00.00 Экономика и управление и др. Могут служить составной частью (модулем) дисциплины «Планирование и организация производства (произ­водственный менеджмент»), а также представлять собой основу самостоятельной дисциплины «Оперативно‑производственное планирование» или «Оперативно-производственное межцеховое планирование».

До изучения курса, изложенного в книге, необходимы знания основ типовых, наиболее общеупотребительных в вузах тем, присутствующих в рабочих программах таких дисциплин, как «Экономика предприятия», «Производственный ме­неджмент», «Управление предприятием», «Информационные системы в экономике и управлении», «Анализ финансово-хозяйственной деятельности», «Планирование и прогнозирование деятельности организаций», «Документоведение», «Информатика» и др.

Рецензенты: д.т.н., профессор, руководитель НУК «Информатика и системы управления», декан факультета ИУ МГТУ им. Н. Э. Баумана А. В. Пролетарский, д.т.н., профессор, зав. кафедрой «Экономика и организация производства» МГТУ им. Н. Э. Баумана С. Г. Фалько.

Оглавление «Основы оперативно-производственного планирования с использованием информационной системы „1С:ERP Управление предприятием“»

Предисловие

Введение

Глава 1 Понятие предприятия и его производственной структуры

• 1.1 Разнообразие и взаимосвязь процессов
• 1.2 Производственные структурные подразделения и их специализация
• 1.3 Практическое занятие. Структура предприятия. Специализация производственных подразделений
  • 1.3.1 Типовая задача 1-1: условие и исходные данные для её решения
• 1.4 Практическое занятие. Формирование модели предприятия в «1С:ERP Управление предприятием»
  • 1.4.1 Предприятие как система. Модель системы в «1С:ERP Управление предприятием»
  • 1.4.2 Алгоритм формирования модели предприятия в «1С:ERP Управление предприятием»
  • 1.4.3 Производственная структура
  • 1.4.4 Инфраструктурные подразделения. Склады
  • 1.4.5 Производственные фонды и их структура
• 1.5 Контрольные вопросы и задания к Главе 1

Глава 2 Основы планирования на предприятии

• 2.1 Содержание, цель и задачи планирования
• 2.2 Методология планирования
  • 2.2.1 Требования, предъявляемые к планированию
  • 2.2.2 Принципы планирования
  • 2.2.3 Методы планирования
• 2.3 Классификация планов
• 2.4 Виды планов и последовательность их формирования
• 2.5 Планирование в прикладном решении «1С:ERP Управление предприятием»
• 2.6 Практическое занятие. Настройка Сценариев планирования в системе «1С:ERP Управление предприятием»
• 2.7 Практическое занятие. Настройка Видов планов. План реализации (продаж)
• 2.8 Практическое занятие. Настройка экземпляра документа План продаж
• 2.9 Контрольные вопросы и задания к Главе 2

Глава 3 Оперативно-производственное планирование

• 3.1 Содержание и задачи оперативно-производственного планирования
• 3.2 Уровни и функции оперативно-производственного планирования
• 3.3 Типы производства
• 3.4 Системы оперативно-календарного планирования
• 3.5 Основные расчёты оперативно-производственного планирования
  • 3.5.1 Загрузка и пропускная способность оборудования
  • 3.5.2 Длительность производственного цикла изготовления изделий (выполнения заказов)
  • 3.5.3 Сроки опережения запуска-выпуска изделий по цехам-исполнителям
  • 3.5.4 Цикловой график
• 3.6 Практическое занятие. Построение циклового графика производства на основе сетевого графика
  • 3.6.1 Типовая задача 3-1: условие и исходные данные для её решения
  • 3.6.2 Формирование сетевой модели этапов производства Изделия А
  • 3.6.3 Анализ сетевой модели производства Изделия А
  • 3.6.4 Формирование циклового графика производства Изделия А и определение длительности производственного цикла Изделия А
• 3.7 Модель оперативно-производственного планирования в «1С: ERP Управление предприятием»
• 3.8 Ресурсная спецификация как основа производственного планирования в «1С:ERP Управление предприятием»
• 3.9 Практическое занятие. Формирование справочника Номенклатура в «1С:ERP Управление предприятием»
• 3.10 Практическое занятие. Создание Ресурсной спецификации для решения типовой задачи 3‑1 (см. разд. 3.6.1)
  • 3.10.1 Закладка Основное
  • 3.10.2 Закладка Производственный процесс
  • 3.10.3 Закладка Трудозатраты
  • 3.10.4 Закладка Материалы и работы
  • 3.10.5 Статус ресурсной спецификации
  • 3.10.6 Дерево спецификаций
• 3.11 Практическое занятие. Построение графика производства для типовой задачи 3‑1 (см. разд. 3.6.1)
  • 3.11.1 Документ Заказ на производство
  • 3.11.2 Документ Этапы производства
  • 3.11.3 Построение графика производства
• 3.12 Контрольные вопросы и задания к Главе 3

Глава 4 Оперативно-производственное планирование в единичном и мелкосерийном типах производства

• 4.1 Особенности единичного (мелкосерийного) производства
• 4.2 Практическое занятие. Планирование двух заказов на один период
  • 4.2.1 Типовая задача 4-1: условие и исходные данные
    • 4.2.1.1 Аналитическое решение
    • 4.2.1.2 Решение задачи с помощью системы «1C:ERP Управление предприятием»
  • 4.2.2 Альтернативное решение Типовой задачи 4-1
• 4.3 Контрольные вопросы и задания к Главе 4

Глава 5 Оперативно-производственное планирование в серийном типе производства

• 5.1 Особенности серийного производства
  • 5.1.1 Расчёт размера партий
  • 5.1.2 Периодичность запуска в производства
  • 5.1.3 Длительность производственного цикла
  • 5.1.4 Заделы и оценка размеров незавершённого производства
  • 5.1.5 План-графики и Стандарт-планы
• 5.2 Модель оперативно-производственного планирования серийного типа производства в «1С:ERP Управление предприятием»
  • 5.2.1 Размеры партий запуска в производство
• 5.3 Практическое занятие. Управление размером партий запуска в производство
  • 5.3.1 Типовая задача 5-1: условие и исходные данные для её решения
• 5.4 Планирование полуфабрикатов и формирование заделов
• 5.5 Контрольные вопросы и задания к Главе 5

Глава 6 Выбор варианта организации производства на основе плановой калькуляции

• 6.1 Понятие себестоимости производимой продукции
• 6.2 Практическое занятие. Оценка возможности производства на основе определения плановой себестоимости
  • 6.2.1 Типовая задача 6-1: условие и исходные данные для её решения
  • 6.2.2 Анализ полученных результатов
• 6.3 Практическое занятие. Плановая калькуляция в системе «1С:ERP Управление предприятием»
• 6.4 Контрольные вопросы и задания к Главе 6

Заключение

Литература

Нормативно-методические документы

Приложение. Определения используемых терминов

Правовые основы планирования и прогнозирования в Российской Федерации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 336 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Оджагвердиев Эльнур Насреддин оглы, студент Финансового университета при Правительстве Российской Федерации, Москва Ложечко Александр Сергеевич, научный руководитель, ассистент б/с Департамента общественных финансов Финансового Университета при Правительстве РФ, Москва

ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Аннотация: В данной статье расскажем правовые основы планирования и прогнозирования в РФ. Целью данной работы является рассмотрение правовых основ используемых в РФ.

Ключевые слова: планирование, прогнозирование, правовые основы.

Abstract: In this article we would tell about the legal framework planning and forecasting in Russian Federation. The purpose of this work is to review legal framework in Russian Federation.

Key words: planning, forecasting, legal framework.

Система государственного финансового планирования и прогнозирования является одним из ключевых факторов обеспечения конкурентоспособности и устойчивого экономического развития страны [4]. Как прогнозирование, так и планирование намечает перспективные направления управления хозяйственной деятельностью, обеспечивает прозрачность и согласованность финансовых показателей, реализацию краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных финансовых планов и задач, направленных на пропорциональное использование государственных финансовых ресурсов.

Используемые в ходе финансового планирования и прогнозирования финансово-правовые акты весьма многообразны и классифицируются по различным признакам. По юридической силе эти акты подразделяются на законы и подзаконные акты; по уровню власти — на правовые акты органов государственной власти и органов местного самоуправления; по степени регулирования сфер и звеньев финансовой системы — на финансово-правовые акты, которые применяются для управления финансовыми отношениями в каждой сфере финансовой системы (Конституция РФ, Бюджетный кодекс РФ, Налоговый кодекс РФ), и правовые акты, регулирующие финансовые отношения в отдельной сфере или звене финансовой системы.

Функция государственного макроэкономического планирования как постоянно организуемый процесс закреплены в Федеральном законе от 28 июня 2014 г. N 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации»[2], Федеральном законе от 20 июля 1995 г. №115-ФЗ «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Федерации»; Указе Президента Российской Федерации от 12 мая 2009 г. №536 «Об Основах стратегического планирования в Российской Федерации» [1]. Помимо этого, основополагающими документами в финансовом планировании и прогнозировании являются: Бюджетное послание Президента РФ, прогноз социально-экономического развития (страны и субъектов), основные направления бюджетной и налоговой политики, основные направления деятельности Правительства РФ и др.

Разработка государственных прогнозов регламентируется Правительством РФ. Прогнозы и планы разрабатываются по стране, регионам, народнохозяйственным комплексам и отраслям. Вариативные прогнозы разрабатываются на различные временные отрезки: краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный. Социально-экономическое планирование коррелирует с бюджетным планированием. Статья 174 Бюджетного Кодекса РФ регламентирует формирование перспективного финансового плана. Он базируется на

среднесрочном прогнозе социально-экономического развития РФ, преследуя цели прогнозирования финансовых результатов различных реформ, законов.

В соответствии со ст. 184 БК РФ перечень федеральных целевых программ, подлежащих финансированию из средств федерального бюджета в очередном финансовом году, уполномоченный орган исполнительной власти формирует одновременно с проектом федерального бюджета на очередной финансовый год [2]. Целевые программы, таким образом, рассматриваются как средство краткосрочного планирования. Данный вывод можно сделать и из ст. 5 Федерального закона «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Федерации», в соответствии с которой прогноз социально-экономического развития на краткосрочную перспективу разрабатывается ежегодно. В ежегодном послании Президента РФ Федеральному Собранию содержится раздел, посвященный анализу выполнения программы социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу и уточнению этой программы с выделением задач на предстоящий год. Основные положения о разработке и утверждении федеральных целевых программ содержатся в Федеральном законе от 13 декабря 1994 г. N 60-ФЗ «О поставках продукции для федеральных государственных нужд».

Особое место занимает концепция социально-экономического развития РФ. Концепция социально-экономического развития РФ — это национальная социально — политическая государственная концепция, разработанная представителями Государственного совета Российской Федерации с целью проведения комплекса мероприятий по улучшению уровня жизни граждан страны, укреплению системы обороны, развития и унификации экономических методов производства. Другое сокращенное название концепции — «Стратегия 2020», что объясняется предположительными сроками её реализации. Долгосрочные программы ложатся в основу составления среднесрочных программ социально-экономического развития России [3]. Среднесрочные программы разрабатываются на срок от 3 до 5 лет и корректируются каждый год. С 2000 года было разработано 3 концепции среднесрочного планирования в 2001,

2003, 2006 годах. После 2008 года среднесрочные программы социально-экономического развития не разрабатываются, заменены более краткосрочными планами.

Библиографический список:

1. Конституция Российской Федерации с комментариями Конституционного Суда Российской Федерации. — М.: ИНФРАМ, 2013.

2. Бюджетный кодекс Российской Федерации. — М.: Эксмопресс, 2005.

3. Налоговый кодекс Российской Федерации. — М.: Эксмопресс, 2015.

4. Брайчева Т. В. Государственные финансы России. — СПб.: Питер,

2012.

5. http://studopedia.su/8_17327_organizatsionno-pravovie-osnovi-byudzhetnogo-planirovaniya-etapi-byudzhetnogo-planirovaniya-ih-harakteristika.html.

Теоретические основы планирования педагогического процесса в до-школьном образовании

Теоретические основы планирования педагогического процесса в дошкольном образовании

1. Структура педагогического процесса в ДОУ, его компоненты, их взаимосвязь
Деятельность любого образовательного учреждения осуществляется как целостный педагогический (учебно-воспитательный, образовательный) процесс.

Слово «процесс» свидетельствует о растянутости во времени, а слово «педагогический» говорит о направленности на преобразование личности ребенка.

Педагогический процесс — система, в которой происходит интеграция процессов формирования, развития, воспитания и обучения.

Целостная система педагогического процесса включает в себя подсистемы, внедренные одна в другую:

• учебный процесс,

• воспитательный процесс,

• процесс общения,

• процесс саморазвития и др.

В рамках педагогического процесса тесно взаимодействуют два взаимосвязанных и в то же время относительно самостоятельных процесса:

1. обучение — передача подрастающему поколению совокупности знаний, умений и навыков, накопленных человечеством;

2. воспитание — освоение подрастающим поколением норм и правил поведения, принятых в обществе.

Интеграция процессов обучения и воспитания в структуре целостного педагогического процесса выражается в нескольких аспектах:

• оба эти процесса протекают в рамках одного образовательного учреждения, осуществляются одним и тем же человеком (педагогом) и направлены на достижение общей цели — подготовку личности к активной жизнедеятельности в обществе;

• воспитание всегда содержит в себе элементы обучения; а обучение в свою очередь всегда носит воспитывающих характер.

Отличительные особенности процессов отчетливо проявляется при выборе форм и методов достижения цели.

Если в обучении используются преимущественно регламентированные формы работы и методы воздействия на познавательную сферу, то в воспитании доминируют разные виды детской деятельности (художественная, игровая, трудовая, общение) и воздействие осуществляется на мотивационную сферу

Понятие педагогический процесс употребляется в узком и широком смысле. 

В широком смысле — это совокупность всех условий, средств, методов форм, направленных на реализацию цели дошкольного образования.

В узком смысле, имеется ввиду совокупность всех условий, средств, методов направленных на решение конкретной задачи .

Построение педагогического процесса в ДОУ основывается на следующих принципах:

• учет возрастных возможностей детей, опора на интересы ребенка;

• решение воспитательных и образовательных задач в единстве;

• учет положения о ведущей деятельности, смене деятельности и компенсаторной взаимосвязи разных видов деятельности в едином педагогическом процессе;

• осуществление взаимодействия воспитателя и детей при руководящей роли взрослого;

• создание развивающей среды.

По мнению И.П. Подласого организация педагогического процесса предполагает 3 этапа:

1. подготовительный,

2. основной,

3. заключительный. 

На первом подготовительном этапе педагогического процесса определяются цель, конкретных задачи, выясняется состояние вопроса, планируются, прогнозируются результат, схема процесса, подбираются методы воздействия с учетом основной задачи, возраста детей и концепции воспитания. Завершается подготовительный этап планом перспективной работы, скорректированном не основе выяснения вопроса в практике и прогнозирования результата.

План реализуется на втором, основном этапе педагогического процесса. На этом этапе осуществляется педагогическое взаимодействие воспитанника и воспитателя, ведется постоянный оперативный контроль за промежуточными результатами, который позволяет обнаружить отклонения, ошибки и туту же произвести коррекцию, ввести необходимые дополнения и изменения. 

Третий, заключительный этап предназначен для анализа результатов, в ходе которого проводится исчерпывающий анализ причин получения положительный результатов и образования недостатков.

2.Планирование целостного педагогического процесса

Основной функцией организации педагогического процесса ДОУ, обеспечивающей планомерную, систематическую, рациональную и эффективную работу всех его подразделений, является планирование.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА — это заранее определенный порядок, последовательность осуществления воспитательно-образовательной работы с указанием необходимых условий, средств, форм и методов.

Основой для планирования педагогического процесса является та программа, по которой работает ДОУ. Планирование направлено на организацию педагогического процесса как в целом по детскому саду, так и отдельно по каждой возрастной группе.

Основной целью планирования является определение / конкретных задач воспитательно-образовательной работы на конкретный отрезок времени, а также видов деятельности, способов их организации и средств решения поставленных задач, обеспечивающих выполнение программы.

Принципы планирования:

• научность,

• перспективность,

• конкретность,

• регулярность,

• последовательность,

• повторность.

Исходя из принципов планирование всей работы детского сада должно отвечать определенным требованиям:

1. Планирование должно исходить из общей цели воспитания и обучения детей, а также соответствующих задан. Исходя из этого планируются содержание жизни детей, формы организации их деятельности, методы работы.

2. Планирование должно быть направлено на организацию педагогического процесса в целом: конкретизацию задач, стоящих перед дошкольным учреждением, отбор содержания и способов педагогического воздействия в соответствии с задачами воспитания и возрастом детей.

3. Планирование воспитательной работы должно предусматривать сохранение основных принципов воспитания и обучения.

4. План должен быть реальным и осуществимым, являться руководством к деятельности.

Планированию предшествует всесторонний и глубокий анализ состояния воспитательно-образовательной работы в дошкольном учреждении, выявление сильных и слабых ее сторон, определение актуальных задач на предстоящий период.

В работе дошкольного учреждения используется годовое и текущее планирование.

Годовое планирование

План работы дошкольного учреждения на учебный год разрабатывается на основе нормативных документов Министерств образования федерального и регионального уровня, «Программы воспитания и обучения в детском саду», а также на основе анализа работы дошкольного учреждения за истекший период. Годовой план охватывает все стороны учебно-воспитательной работы ДОУ и предусматривает ее непрерывность и последовательность. 

В составлении годового плана принимают участие профсоюзная организация, педагогический коллектив, медицинские работники детского сада. Обсуждается и утверждается годовой план работы на августовском педсовете .

Структура годового плана работы

I. Основные задачи работы дошкольного учреждения, в этом разделе  определяются ведущие задач воспитания и обучения, обусловленные уровнем педагогического мастерства воспитателей, типом дошкольного учреждения, состоянием воспитательно-образовательной работы в нем. Намеченные задачи должны быть подтверждены конкретными мероприятиями в разделах годового плана.

II. Организационно-педагогическая работа. Руководство и контроль за воспитательно-образовательной работой. Этот раздел включает работу педсовета, теоретических семинаров, семинаров-практикумов, консультаций, коллективных просмотров педагогического процесса, работу кабинета по изучению, обобщению и распространению передового опыта лучших работников дошкольных учреждений. Здесь же намечаются основные направления контроля, его содержание и виды, указываются сроки и формы подведения итогов.

III. Работа с кадрами, в этом разделе планируется подбор и расстановка кадров и повышение уровня деловой квалификации педагогов.

IV. Работа с родителями, в этом разделе планируется совместная работа детского сада с семьями воспитанников, деятельность различных кружков, изучение опыта семейного воспитания, работа с неблагополучными семьями, консультации для родителей по актуальным вопросам семейного воспитания др.

V. Административно-хозяйственная работа, в этом разделе планируются мероприятия направленные на создание наилучших условий для организации жизни, воспитания и обучения дошкольников

Годовой план хранится в методическом кабинете.

Текущее планирование

Основой планирования воспитательно-образовательного процесса в группах является «Программа воспитания и обучения в детском саду».

3. Контроль за организацией педагогического процесса в ДОУ 

Старший воспитатель осуществляет контроль за учебно-воспитательной работой путем непосредственного наблюдения и анализа работы воспитателя. Основная цель контроля состоит в совершенствовании педагогического процесса во всех возрастных группах и в оказании каждому воспитателю конкретной помощи. 

Выделяют тематический, фронтальный, предупредительный и сравнительный виды контроля.

Любой вид контроля будет эффективным, если методист очень серьезно и тщательно готовится к нему.

А. Васильева предлагает алгоритм функции контроля:

• цель контроля

• объект контроля

• разработка программы (плана) контроля

• сбор информации

• первичный анализ изученного

• выработка рекомендаций и путей исправления недостатков

• проверка исполнения рекомендаций.

Посещать группы следует без всяких предупреждений или предупредить воспитателя утром в день проверки. О намеченном посещении группы старший воспитатель предупреждает педагога заранее в том случае, если это посещение делается с целью исправления в работе замеченных ранее недостатков. 

Важным этапом контроля является беседа старшего воспитателя с воспитателем. Первое слово для самоанализа предлагается воспитателю. Затем методист делает всесторонний анализ увиденного в соответствии с поставленной целью проверки, не забывая отметить все ценное в работе воспитателя, анализирует причины неудач, указывает возможные пути к их устранению. Если при анализе возникает спорный вопрос и воспитатель не соглашается с мнением методиста, то решение вопроса выносится на коллективное обсуждение. 

Необходимо помнить, что одноразовые, мимолетные посещения группы не дают права делать выводы о работе воспитателя. Если методист поставил цель — проанализировать какой-то вид деятельности или режимный процесс, то необходимо полностью проследить этот вид деятельности от начала до конца.

Основы планирования —  Искусственный интеллект

В дайной главе показано, каким образом агент может воспользоваться информацией о структуре задачи для создания сложных планов действий. Планированием называется процесс выработки последовательности действий, позволяющих достичь цели. До сих пор в этой книге рассматривались два примера планирующих агентов: описанный в главе 3 агент, осуществляющий решение задач на основе поиска, и логический планирующий агент, который представлен в главе 10. Данная глава в основном посвящена описанию вопросов расширения области применения агентов и ее распространения на сложные задачи планирования, которые нельзя решить с помощью подходов, рассматривавшихся до сих пор. В разделе 11.1 разрабатывается выразительный, но тщательно регламентированный язык для представления задач планирования, включая действия и состояния. Этот язык тесно связан с представлениями действий в пропозициональной логике и логике первого порядка, которые рассматривались в главах 7 и 10. В разделе 11.2 описано, как можно использовать эти представления в алгоритмах прямого и обратного поиска в основном с применением точных эвристик, которые могут создаваться автоматически исходя из структуры представления. (Используемый при этом способ аналогичен способу формирования эффективных эвристик для задач удовлетворения ограничений в главе 5.) В разделах 11.3—11.5 описаны алгоритмы планирования, которые выходят за рамки прямого и обратного поиска и позволяют воспользоваться имеющимся представлением задачи. В частности, представлены подходы, позволяющие не ограничиваться рассмотрением только полностью упорядоченных последовательностей действий. В данной главе рассматриваются лишь такие варианты среды, которые являются полностью наблюдаемыми, детерминированными, конечными, статическими (изменения происходят только в результате действий агента) и дискретными (с точки зрения времени, действий, объектов и результатов). Такая среда называется средой классического планирования. В отличие от этого, неклассическое планирование предназначено для частично наблюдаемых или стохастических вариантов среды и для него требуется другой набор алгоритмов и проектов агентов, описанный в главах 12 и 17.

Курс Микротест — Основы планирования сетей передачи данных (MT-ОПСПД)

Первый день

Определение цифровых и аналоговых сигналов

Аналоговые сигналы и их использование. Построение сетей передачи аналоговых сигналов на примере телефонной сети.

Распределение аналоговых сигналов –использование принципа коммутации каналов. Методы повышения коэффициента использования канала при аналоговой передаче (частотное уплотнение)

Цифровые сигналы, методы передачи цифровой информации. Цифровизация аналоговых сигналов. Преобразование цифровых сигналов в аналоговую форму.

Методы кодирования – декодирования. Коммутация пакетов как основной метод передачи цифровой информации.

Второй день

Понятие протоколов управления обменом информацией.

Сигнализация в аналоговых сетях передачи информации (протоколы CAS, ISDN,CCS)

Понятие цифровых протоколов обмена ( X.25, FR, IP)

Адресация в названных сетях. Конвертация протоколов для упрощения обмена информацией. Транспортные универсальные протоколы( АТН). Увеличение коэффициента использования физического канала (цифровые уплотнения). Иерархия PDH (E и T протоколы). Скоростные протоколы SDH (STM…)

Примеры расчета необходимой скорости передачи по каналу (на примере FR), проблемы взаимосвязи скорости передачи битов и файлов.

Третий день

Среда передачи информации. Понятие полосы пропускания

Понятие проводников, экранирование, влияние полосы пропускания на скорость передачи информации.

Характеристики основных кабелей с точки зрения полосы пропускания и дальности передачи. Стандарты кабельной продукции (ISO 11 801).

Параметры построения сетей передачи информации по проводам, оборудование для каналообразования. • Монтаж проводных каналов связи.

Проблемы эксплуатации проводных каналов.

Построение беспроводных сетей передачи информации. Использование радиоволн и влияние частотного диапазона на передачу. Связь с полосой пропускания.

РРЛ как магистральная система передачи. Принцип работы, методы построения сети (кольцо, звезда, линия). Методы повышения надежности путем резервирования. Технология построения сети РРЛ и оптимизация её.

Расчет географического размещения оборудования РРЛ и определение энергетических параметров оборудования для каждой точки. Оборудование РРЛ. на примере Mini- Link.

Четвертый день

Сети радиодоступа абонентского подключения. Точки- многоточки и точки- точки на примере оборудования Wi- Fi и т.д. Проблемы сертификации и расчет энергетических и топологических параметров. Поиск и закупка оборудования. Состав оборудования радиодоступа.

Построение сетей передачи информации на основе спутниковых каналов связи. Проблемы размещения и ориентации антенн спутниковых приемников, задержки передачи при использовании спутников, наличие посторонних ЦУ передачи. Состав оборудования для запуска спутниковой системы.

Сети связи на основе атмосферных оптических линий (АОЛС). Проблемы использования в различных климатических условиях. Скорости передачи. Топология построения сети. Состав оборудования для построения сети.

Волоконно-оптические линии связи и их использование для передачи информации.

Принцип работы ВОЛС, виды опто-волокна для использования в сетях передачи информации. Понятие SM и пм волокна. Основные параметры оптических волокон разного типа. Технология изготовления оптоволоконных кабелей. Принцип построения сетей на основе ВОЛС, методы прокладки оптоволоконных кабелей.

Прокладка в грунт

Использование для прокладки кабелей ЖД или ЛЭП. Подвеска кабеля на уже проложенные провода.

Метод задувки волокна в подготовленную магистраль.

Оборудование, инструмент и приспособления для работ по монтажу и прокладке ВОЛС

Пятый день

Тестирование ВОЛС, основные параметры волокон влияющие на передачу информации.

Метод PWDM, основные проблемы использования волокон для DWDM. Связь параметров ВОЛС с требованиями к активному оборудованию. Расчет параметров активного оборудования для заказа.

Вопросы построения собственных и аренды существующих каналов связи. Требования к арендодателю с точки зрения надежности и стабильности работы системы передачи.

Использование составных сетей передачи информации. Примеры построения таких сетей. Анализ составной сети передачи информации с точки зрения локализации мест возникновения проблем путем резервирования, мультиплексирования и различных путей временного обхода возникновения проблем. 

Как выполнить планирование

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, доктор философии, Консультации по вопросам подлинности, ООО.
Адаптировано из Руководства по стратегическому планированию и упрощению некоммерческих организаций. Руководство по разработке и маркетингу некоммерческих программ. и оценка.

Один из самых распространенных наборов действий в управлении планирует. Проще говоря, планирование задает направление для чего-то — некоторой системы — а затем направляя систему к следуйте направлению.В организациях существует множество видов планирования. Общими для этих многих видов планирования являются различные этапы планирования. и рекомендации по их максимально эффективному выполнению. На информацию в этом документе можно ссылаться в качестве основы из которые для выполнения различных видов планирования, начиная от очень от сложного к простому и базовому. (В разделе библиотеки «Планирование» описаны самые разные планы.) Чтобы сделать следующую информацию применимой к как можно большему количеству ситуаций по возможности, объем следующей информации о планировании в «систему», подробное описание которой приводится ниже.В следующий процесс должен быть адаптирован планировщиками к встрече потребности и характер планировщиков и их организаций.

Разделы этой темы включают

Контекст планирования

Вклад в планирование в масштаб Контекст (обратный ход в любой «системе»)
Краткий обзор некоторых основных терминов при планировании

Типовые общие этапы планирования

Базовый обзор типичных фаз в Планировка

Руководство по успешному планированию и реализации

Пошаговая процедура
Привлекайте нужных людей к процессу планирования
Запишите информацию о планировании и общайтесь it Wide
Цели и задачи должны быть РАЗУМНЕЕ
Укрепляйте подотчетность (регулярно проверяйте, кто делает Что и когда?)
Отметить отклонения от плана и соответственно перепланировать
Оценить процесс планирования и план
Поймите, что процесс повторяющегося планирования как минимум так же важен, как и План
. Обеспечение совместимости характера процесса с Nature of Planners
Критический, но часто упускаемый шаг — благодарность и празднование результатов

Общие ресурсы

Основные типы планов
Другие типы планов
Дополнительные перспективы планирования

Также рассмотрите
Планирование (многие типы)
Бизнес Планирование
Управление проектами
Стратегическое Планировка

Связанные темы библиотеки

Узнайте больше в блогах библиотеки, связанных с планированием

Помимо статей на этой странице, также посетите следующие блоги у которых есть посты, связанные с планированием.Просмотрите страницу блога, чтобы увидеть различные посты. Также см. Раздел «Последние сообщения в блоге» на боковой панели блог или нажмите «Далее» в нижней части сообщения в блоге. В блоге также есть ссылки на многочисленные бесплатные ресурсы по теме.

Библиотеки Блог о бизнес-планировании
Библиотека Создание бизнес-блога
Библиотека Блог руководства
Библиотека Блог по управлению проектами Библиотеки
Блог стратегического планирования
Блог надзора за библиотекой

---

Планирование в более широком контексте (системное планирование)

Работа в обратном направлении через любую «систему» ​​

Прежде чем мы перейдем к типичным фазам в стандартном «родовом» процесс планирования, давайте отойдем назад, минут и вкратце посмотрим на роль планирования в его общем контексте.Это больше чем академическое упражнение — понимание этого общего контекста для планирование может очень помочь читателю разработать и осуществить процесс планирования в приложении почти для планирования.

Один из самых распространенных наборов действий в управлении планирует. Проще говоря, планирование задает направление для чего-то — какой-то системы — а затем работая над тем, чтобы система следует этому направлению. У систем есть входы, процессы, итоги и результаты. Чтобы объяснить, вводит в систему. включают ресурсы, такие как сырье, деньги, технологии и люди.Эти входные данные проходят процесс , где они выровнены, продвинуты и тщательно скоординированы, в конечном итоге достичь поставленных перед системой целей. Выходы осязаемы результаты, полученные процессами в системе, например, продукты или услуги для потребителей. Другой вид результата — это исходов , или преимущества для потребителей, например, рабочие места для рабочих, повышенное качество жизни для клиентов и т. д. Системы могут быть всей организацией, или его отделы, группы, процессы и т. д.(Для обзора различные системы в организациях, см. «Основное определение организации» и «Различные Способы взглянуть на организации.)

Является ли система организацией, отделом, бизнесом, проект и т. д., в процесс планирования входят работающие планировщики назад по системе. Они начинают с результатов (исходов и выходы) они предпочитают и работают в обратном направлении через систему для определения процессов, необходимых для получения результатов. Затем они определяют, какие входы (или ресурсы) необходимы для выполнения процессы.

Краткий обзор основных терминов

Планирование обычно включает использование следующих основных терминов.

ПРИМЕЧАНИЕ: не обязательно понимать полностью точные определения. каждого из следующих условий. Для планировщиков важнее иметь общее представление о разнице между целями / задачами (результаты) и стратегии / задачи (методы достижения результатов).

Голы

Цели — это конкретные достижения, которые необходимо выполнить в целом или в некоторой комбинации, чтобы добиться большего, общий результат, предпочтительный от системы, например, миссия организации.(Возвращаясь к нашей ссылке на системы, цели являются выходами из системы.)

Стратегии или действия

Это методы или процессы, требуемые в целом или в какая-то комбинация для достижения целей. (Возвращаясь к нашей ссылке Для систем стратегии — это процессы в системе.)

Цели

Цели — это конкретные достижения, которые необходимо выполнить. в целом или в некоторой комбинации для достижения целей план. Цели обычно являются «вехами» на всем протяжении способ при реализации стратегии.

Задачи

В частности, в небольших организациях людям назначают различные задачи, необходимые для реализации плана. Если объем плана очень маленький, задачи и действия часто по сути такой же.

Ресурсы (и бюджеты)

Ресурсы включают людей, материалы, технологии, деньги, и т. д., необходимых для реализации стратегий или процессов. Расходы из этих ресурсов часто изображаются в форме бюджета. (Возвращаясь к нашей ссылке на системы, ресурсы вводятся в система.)

---

Базовый обзор типичных этапов планирования

Является ли система организацией, отделом, бизнесом, проект и т. д., базовый процесс планирования обычно включает аналогичные характер деятельности, выполняемой в аналогичной последовательности. Фазы выполняются осторожно или — в некоторых случаях — интуитивно например, при планировании очень небольших простых усилий. Сложность различных этапов (и их дублирование на всем протяжении система) зависят от объема системы.Например, в крупная корпорация, будут выполнены следующие этапы в корпоративных офисах, в каждом подразделении, в каждом отделе, в каждой группе и т. д.

ПРИМЕЧАНИЕ: разные группы планировщиков могут иметь разные названия. для следующих действий и сгруппируйте их по-разному. Однако, характер действий и их общая последовательность остаются одинаковый.

ПРИМЕЧАНИЕ: Ниже приведены типичные этапы планирования. Они делают , а не , составляют полный идеальный процесс планирования.

1. Ссылка на общую единственную цель («Миссия») или желаемый результат от системы
При планировании планировщики имеют в виду (сознательно или неосознанно) некоторая общая цель или результат, которого должен достичь план. Для Например, во время стратегического планирования очень важно ссылаться на миссия или общая цель организации.

2. Подведение итогов вне и внутри системы
Эта «подведение итогов» всегда в некоторой степени проводится независимо от того, сознательно или бессознательно.Например, во время стратегического планирования, Важно провести проверку окружающей среды. Это сканирование обычно включает рассмотрение различных движущих сил или основных факторов, это может повлиять на организацию.

3. Проанализируйте ситуацию
Например, во время стратегического планирования планировщики часто проводят «SWOT-анализ». (SWOT — это аббревиатура от сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, с которыми сталкивается организация.) Во время этого анализа, планировщики также могут использовать различные оценки или методы для «измерить» работоспособность систем.

4. Определите цели
На основе анализа и согласования с общей миссией системы, планировщики устанавливают набор целей, основанных на сильных сторонах использовать возможности, наращивая слабости и отражение угроз.

5. Разработка стратегий для достижения целей
Выбранные конкретные стратегии (или методы достижения целей) зависят от вопросов доступности, практичности и эффективности.

6. Установление целей на пути к достижению целей
Цели выбираются так, чтобы быть своевременными и свидетельствовать о прогрессе к целям.

7. Связанные обязанности и сроки выполнения каждой цели
Распределены обязанности, в том числе за выполнение план, а также для достижения различных целей и задач. В идеале, крайние сроки установлены для выполнения каждой обязанности.

8. Составьте план и сообщите о нем
Приведенная выше информация организована и записана в документе, который распространяется по системе.

9. Подтвердите завершение и отметьте успех
Этот важный шаг часто игнорируется — что в конечном итоге может подорвать успех многих ваших планов на будущее.Цель плана — решить текущую проблему или продолжить разработку Цель. Кажется упрощенным утверждать, что вы должны признать если проблема решена или цель достигнута. Однако этот шаг в процессе планирования часто игнорируется вместо того, чтобы двигаться дальше следующая проблема, которую нужно решить, или цель, которую нужно решить. Пропуск этого шага может развить апатию и скептицизм — даже цинизм — в ваших организация. Не пропускайте этот шаг.

---

Руководство по обеспечению успешного планирования и реализации

Обычная ошибка во многих видах планирования состоит в том, что план никогда не реализуется.Вместо этого все внимание сосредоточено на написании плановый документ. Слишком часто план пылится на полка. Поэтому большинство следующих рекомендаций помогают обеспечить что процесс планирования выполнен полностью и реализован полностью — или отклонения от намеченного плана признаются и управлял соответственно.

Привлекайте нужных людей к процессу планирования

Возвращаясь к ссылке на системы, очень важно, чтобы все части системы продолжают обмениваться отзывами, чтобы эффективно функционировать.Это верно независимо от типа системы. При планировании учитывайте мнение всех, кто будет отвечать за выполнять части плана вместе с представителем от группы на кого будет воздействовать план. Конечно, люди тоже должны участвовать, они будут нести ответственность за рассмотрение и авторизацию план.

Запишите информацию о планировании и широко распространите ее

Новые менеджеры, в частности, часто забывают, что другие знать то, что знают эти менеджеры. Даже если менеджеры общаются свои намерения и планы на словах, велики шансы, что другие не полностью слышит или не понимает, что хочет сделать менеджер.Кроме того, при изменении планов крайне сложно вспомнить, кто должен делать то, что и в соответствии с какой версией план. Ключевые заинтересованные стороны (сотрудники, руководство, члены правления, спонсоры, инвестор, клиенты, клиенты и т. д.) могут запрашивать копии различных типов планов. Поэтому очень важно писать планы вниз и широко расскажите о них. Дополнительные рекомендации в этом см. Основы
написания и передачи плана

Цели и задачи должны быть умнее

SMARTER — это аббревиатура, то есть слово, составленное путем присоединения буквы из разных слов во фразе или наборе слов.В этом В этом случае более РАЗУМНАЯ цель или задача:

Специфические:

Например, сложно понять, кем должен быть делать, если они хотят преследовать цель «работать усерднее». Легче распознать «Напиши статью».

Измеряемый:

Сложно понять, что такое «Написание статьи». на самом деле. Эти усилия легче оценить, если цель «Напишите 30-страничный доклад».

Допустимо:

Если я беру на себя ответственность за достижение цели, цель должно быть приемлемо для меня.Например, я вряд ли буду следовать указания человека, говорящего мне написать 30-страничную статью когда мне нужно написать еще пять документов. Однако если вы вовлечь меня в постановку цели, чтобы я мог изменить другие свои обязательства или изменить цель, я с большей вероятностью приму погоню за цель тоже.

Реалистично:

Даже если я беру на себя ответственность преследовать цель, конкретная и измеримая, цель не будет полезна ни мне, ни другим если, например, цель состоит в том, чтобы «написать 30-страничную статью на следующие 10 секунд ».

Срок:

Это может значить больше для других, если я буду стремиться к реалистичной цели на «Напишите 30-страничный доклад за одну неделю». Однако это будет значат больше для других (особенно если они планируют помочь меня или направьте меня к достижению цели) если я уточню, что напишу одна страница в день в течение 30 дней, вместо того, чтобы включать возможность что я напишу все 30 страниц в последний день 30-дневного периода.

Расширение:

Цель должна расширять возможности исполнителя.Например, Я мог бы быть более заинтересован в написании 30-страничной статьи, если тема статьи или способ ее написания расширит мои возможности.

Награда:

Я более склонен писать статью, если она будет способствовать к усилию таким образом, чтобы я мог быть вознагражден за свои усилия.

Также рассмотрите
Интересный взгляд на постановку целей SMART!

Укрепляйте подотчетность (регулярно проверяйте, кто чем занимается и когда?)

В планах

должно быть указано, кто отвечает за достижение каждого результат, включая цели и задачи.Даты должны быть установлены на завершение каждого результата. Ответственные стороны должны регулярно проверяйте статус плана. Обязательно есть кто-нибудь из авторитет «подписывает» план, в том числе ставит свою подпись на плане, чтобы указать, что они согласны и поддерживают его содержимое. Включите обязанности в политики, процедуры, должностные инструкции, процессы проверки эффективности и т. д.

Отметить отклонения от плана и соответственно перепланировать

Отклоняться от плана — это нормально.План — это не набор правила. Это общий ориентир. Так же важно, как соблюдение план замечает отклонения и соответствующим образом корректирует план.

Оценка процесса планирования и плана

В процессе планирования регулярно собирайте отзывы от участников. Согласны ли они с процессом планирования? Если не, что им не нравится и как это можно сделать лучше? В целом, текущие процессы планирования (например, стратегическое планирование, бизнес планирование, планирование проекта и т. д.), очень важно собрать это вид обратной связи регулярно.

Во время регулярных проверок выполнения плана оценивать достигаются цели или нет. Если нет, были ли цели реалистичными? Обладают ли ответственные стороны ресурсами, необходимыми для достижения цели и задачи? Стоит ли менять цели? Если больше приоритет будет отдан достижению целей? Что должно быть сделано?

Наконец, уделите 10 минут, чтобы записать, как процесс планирования можно было сделать лучше.Сохраните его и прочтите в следующий раз время, когда вы ведете процесс планирования.

Периодический процесс планирования не менее важен, чем план Документ

Слишком часто основной упор делается на плановый документ. Это крайне прискорбно, потому что настоящее сокровище планирования сам процесс планирования. Во время планирования планировщики учатся многое из постоянного анализа, размышлений, дискуссий, дебатов и диалог по вопросам и целям в системе. Возможно там не лучший пример неправильно расставленных приоритетов в планировании, чем в деловой этике.Слишком часто люди делают упор на письменном кодексы этики и кодексы поведения. Хотя эти документы непременно важны, по крайней мере, так же важно, как постоянное общение вокруг этих документов. Постоянное общение — вот что делает людей к пониманию и следованию ценностям и поведению предложено в кодах.

Характер процесса должен соответствовать характеру проектировщиков

Ярким примером такого типа потенциальной проблемы является ситуация, когда планировщики не предпочитают «сверху вниз» или «снизу» «вверх», «линейный» тип планирования (например, идущий от общего к частному в процессе экологической сканирование, SWOT-анализ, миссия / видение / ценности, проблемы и цели, стратегии, цели, сроки и т. д.) Есть и другие способы проводить планирование. Для обзора различных методов см. (В Далее модели применяются к стратегическому планированию процесс, но, как правило, подходят для использования в других местах):
Basic Обзор различных моделей планирования

Критический — но часто пропускаемый этап — подтверждение и празднование результатов

Планировщикам легко устать и даже цинично процесс планирования. Одна из причин этой проблемы очень вероятно, что слишком часто упор делается на достижение Результаты.Как только желаемые результаты достигнуты, быстро появляются новые. учредил. Может показаться, что процесс решает одну проблему. за другим, которому не видно конца. Но когда действительно думает об этом, это серьезное достижение — тщательно проанализировать ситуации, вовлечь других в план, чтобы что-то с ней сделать, работать вместе, чтобы выполнить план и действительно увидеть некоторые результаты. Так что признайте это — отпразднуйте свое достижение!

---

Есть много типов планов для людей, команд, процессов и организаций.Все они — если они сделаны хорошо — стремятся следовать приведенным выше рекомендациям.

Основные типы планов

Бизнес Планирование (планирование новой бизнес-организации, продукта, бизнес-подразделения и т. Д.)
Basic Guidelines для успешного планирования (основа для многих типов планов)
Управление по целям (комплексный процесс для обеспечения достижения целей организации)
Планирование программы (разработка и выполнять основную, внутреннюю или внешнюю организационную функцию)
Планирование проекта (спроектировать и выполнить конкретное разовое усилие, например, строительство, продукт и т. д.)
Стратегическое планирование (установить цели организации и способы их достижения)

Другие типы планов

Реклама и планирование рекламных акций
Disaster Планирование
Планирование карьеры
Компьютерные системы Планирование
Сбор средств Планы (некоммерческая организация)
Руководство Планирование развития
Менеджмент Планирование развития
Маркетинговое планирование
Планирование эффективности (для организаций, групп, сотрудников и т. д.)
Повышение эффективности планирование (организации, группы, сотрудники и т. д.)
Планирование разработки исследований
Планирование кадров
Надзор за развитием Планирование
Обучение и развитие Планировка

Дополнительные перспективы планирования

Big Dog о планировании производительности
: действительно ли вы делаете то, что действительно важно?
Производство проектов: Мой путь
Двенадцать причин, почему планирование более важно в трудные времена

---

По категории планирования и управления проектами:

Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете хотите просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже.Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны из-за их актуальности и практического характера.

Связанные темы библиотеки

Рекомендуемые книги

Основы планирования действий (как часть стратегического планирования)

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC.
Адаптировано из Полевого руководства по стратегическому планированию и содействию некоммерческим организациям.

Читателю лучше всего сначала прочитать информацию в теме Стратегический Планирование.

Разделы этой темы включают

Одна из самых больших проблем в стратегическом планировании: план не выполняется
Разработка планов действий (или рабочих планов)
Разработка целей и сроков

Также обратите внимание на
Связанные темы библиотеки

Узнайте больше в блогах библиотеки, связанных с оценкой стратегического плана

В дополнение к информации на этой текущей странице, см. Следующие блоги в которых есть посты, связанные с оценкой стратегического плана.Сканируйте блог страницу, чтобы увидеть различные сообщения. Также см. Раздел «Последние сообщения в блоге». на боковой панели блога или нажмите «Далее» в нижней части разместить в блоге.

Библиотечное дело Блог планирования
Блог руководства библиотеки
Библиотечный проект Блог руководства
Стратегическая библиотека Блог по планированию

---

(На этом этапе процесса стратегического планирования планировщики обычно уже завершил весь или большую часть стратегического анализа, включая экологический сканирование, SWOT-анализ, определение стратегических проблем и целей.Они наверное уже разработали / обновили заявление о миссии (а также заявление о видении и значения, если они захотят добавить их).

Планирование действий обычно включает решение, кто и что будет делать. когда и в каком порядке организация должна достичь своих стратегических целей. В дизайн и реализация плана действий зависят от характера и потребностей организации.

Одна из самых больших проблем стратегического планирования: План не выполняется

На этом этапе планирования планировщики иногда устают от завершение ранних этапов планирования.Планирование действий может кажутся подробными и утомительными по сравнению с более ранними этапами стратегического планирование, которое часто кажется творческим по своей природе. Следовательно, действие планирование слишком часто игнорируется, оставляя результаты более ранних этапы планирования как «воздушные замки» — бесполезны философские утверждения, не основанные на повседневных реалиях организации. Значимые этапы более раннего планирования становятся совершенно бесполезно.

Приверженность организации стратегическому планированию соизмерима в той степени, в которой а) организация выполняет планы действий для достижения каждой стратегической цели и б) включает в себя множество методов для проверки и оценки фактического объема реализации плана действий.

Разработка планов действий (или рабочих планов)

1. В планах действий указываются действия, необходимые для решения каждого из важнейшие организационные вопросы и решить каждую из связанных цели, кто будет выполнять каждое действие и в какие сроки.

2. Разработайте общий план действий верхнего уровня, описывающий, как каждая стратегическая цель будет достигнута.

3. Разработайте план действий для каждой основной функции в организации, например, маркетинг, развитие, финансы, персонал, и для каждого программа / услуга и др.Эти планы в совокупности должны отображать, как общий план действий будет реализован. В каждом плане действий указать взаимосвязь плана действий с организацией общий план действий на высшем уровне.

4. Убедитесь, что у каждого менеджера (и, в идеале, у каждого сотрудника) есть план действий, который способствует общему. Эти планы, в общей сложности, должны отображать, как планы действий основных функций будут быть реализованным. Опять же, укажите взаимосвязь этих действий план к общему плану действий высшего уровня организации.

5. Формат плана действий зависит от характера и потребности организации. План организации, каждый Основная функция, каждый менеджер и каждый сотрудник, могут указать:
a) Цель (цели), которые должны быть достигнуты
b) Как каждая цель вносит вклад в общую стратегию организации. цели
c) Какие конкретные результаты (или задачи) еще предстоит достичь которые в целом достигают цели организации
d) Как будут достигнуты эти результаты
e) Когда будут достигнуты результаты (или сроки для каждой цели)

Разработка целей и сроков

1.Цели — это конкретные измеримые результаты, полученные при реализация стратегии.

2. Определяя цели, продолжайте спрашивать: «Вы уверен, что сможешь это сделать? »

3. Интегрировать цели текущего года в качестве результатов критерии в должностных инструкциях каждого «исполнителя» и обзор производительности.

4. Помните, что цели и их сроки — это всего лишь рекомендации, не правила высечены в камне. От них можно отклониться, но отклонения следует понимать и объяснять.

5. Рассмотрите следующий пример формата действия вашего плана.

Стратегическая цель	Стратегия	Объектив	Ответственность	Хронология
1. (Цель №1)	1.1 (первая стратегия для достижения цели № 1)	1.1.1 (первая цель, которую необходимо достичь при реализации Стратегии № 1.1)	(кто собирается достичь этой цели)	(когда исполнитель собирается достичь этой цели)

Вернитесь к теме Стратегическое планирование.

---

По категории стратегического планирования:

Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже. Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны из-за их актуальности и практического характера.

Связанные темы библиотеки

Рекомендуемые книги

Стратегическое планирование: основы | Бизнес-шлюз

4. Начало работы со стратегическим планированием

Как и в любой другой бизнес-деятельности, сам процесс стратегического планирования требует тщательного управления.Обязанности и ресурсы должны быть распределены между нужными людьми, и вы должны быть в курсе всего процесса.

Кого привлекать

Постарайтесь найти людей, демонстрирующих аналитические способности, от которых зависит успешное стратегическое планирование. Попробуйте найти сочетание творческих мыслителей и тех, кто хорошо разбирается в рабочих деталях.

Не пытайтесь делать все самостоятельно. Учитывайте мнения других сотрудников — ключевых сотрудников, бухгалтеров, руководителей отделов, членов совета директоров — и мнения внешних заинтересованных сторон, включая клиентов, клиентов, советников и консультантов.

Как структурировать процесс

Не существует правильного или неправильного способа спланировать процесс стратегического планирования, но заранее определите, как вы собираетесь действовать. Все участники должны знать, чего от них ждут и когда.

Рассмотрите возможность проведения серии еженедельных встреч со стратегической группой, прежде чем делегировать разработку стратегического документа одному из ее членов. Или вы можете решить провести мозговой штурм по стратегии, который может включать поиск предложений от более широкого круга сотрудников и даже от ключевых клиентов.

Правильное оформление планового документа

Очень важно наладить процесс. Но не пренебрегайте результатом — также важно убедиться, что вы зафиксировали результаты в документе стратегического планирования, который ясно сообщает всем в вашем бизнесе, каковы ваши главные цели. Такой документ должен:

• отражают консенсус участников проекта
• должны поддерживаться ключевыми лицами, принимающими решения, особенно владельцами и инвесторами
• быть приемлемыми для других заинтересованных сторон, таких как ваши сотрудники

Разработка проекта: основы планирования проекта

Начало нового проекта может быть нервным.Вы должны учитывать, что это за проект, кто что должен делать, как выглядит график и как все это воплотить в жизнь. На этом все не заканчивается, вы также должны учитывать изменения в объеме, ошибки, то, что работает не так, как ожидалось, изменения бюджета и многое другое. Весь процесс может быть безумным даже при наличии плана.

Раньше я безумно нервничал, стоя над проектом, потому что ничего никогда не шло хорошо, но это во многом изменилось, когда я научился правильно планировать. Я работал как над проектами кодирования, так и над проектами внедрения.Несмотря на то, что оба типа проектов во многом отличаются, общий процесс остается неизменным. Еще нужно помнить, что ни один план не выживает после контакта с врагом. В какой-то момент вы измените свой план, но это не должно вызывать (такого) стресса.

Чтобы создать проект, вам нужно сначала его определить. Что это за проект и зачем он делается? Далее вам нужно определить область действия. Что это означает, что это будет делать и сколько это будет стоить? Как только у вас есть ограничения для проекта, вы можете начать разделять его на более мелкие проекты, которые нужно распределить.Выясните зависимости, используя что-то вроде диаграммы Ганта, и определите порядок действий. Разделив каждую часть на части, вы сможете адаптироваться к изменениям по мере их появления, не нанося ущерба общему плану и цели.

Определение проекта

Чтобы начать любой проект, вам нужно его определить. Определение проекта не означает просто что-то вроде «мы создаем приложение, чтобы люди могли встречаться и встречаться». Вам нужно углубиться в детали и определить, на что конкретно нацелен продукт или проект, как они намереваются его завершить и почему вы беспокоитесь.

Если вы создаете приложение для знакомств, какова его целевая аудитория? Как вы их привлечете? Какой алгоритм вы планируете использовать, чтобы люди предпочли использовать ваше приложение? Как вы его монетизируете? Зачем вы делаете приложение для знакомств, когда их так много на рынке? Эти вопросы не должны быть критическими, но вы должны быть честными и тщательными с каждым из них, чтобы знать, что вы делаете и почему.

Идеи — это доллар за дюжину, но готовая к реализации конкретная идея встречается значительно реже.Если мы создаем приложение для знакомств, нацелены ли мы на что-то вроде Match или больше на Tinder? На какую часть каждого из них мы нацелены (если есть)? Разверните и снова разверните.

Детализация определения

Вы хотите, чтобы это граничило с бизнес-планом. «Мы планируем развернуть это программное обеспечение на 20 000 компьютеров, и мы планируем делать это поэтапно, сначала тестируя на ненужных и избыточных машинах (в списке укажите ), затем мы перейдем к машинам с низким уровнем воздействия (в списке список b ), затем мы планируем перейти к машинам с умеренным ударом … »Это как раз то, что входит в часть нашего определения« что ».Это тоже не высечено на камне, но это способ составить план для начала полного определения объема проекта и того, как мы распределяем ресурсы проекта по вертикали.

Почему ты это делаешь? «Это программное обеспечение развертывается в рамках наших договорных обязательств по развертыванию системы безопасности. Нам нужно убедиться, что коэффициент развертывания составляет 90% к конечной дате или году, затем нам нужно пройти и найти список отставших, которые нужно предоставить партнерам к конечной дате b . Поэтому мы подходим к проекту в указанном выше порядке.Мы делаем это такими темпами, потому что наши клиенты стремятся к соблюдению требований ».

На что и почему нужно ответить основательно. То, что вы делаете, будет зависеть от того, почему вы это делаете. В нашем предыдущем примере мы развертывали программное обеспечение безопасности, поэтому мы отказались от списков конкретных агентов, чтобы ускорить их прохождение. Мы сократили тестирование (вместо одного агента за раз), потому что нам нужно выполнить развертывание для обеспечения соответствия. Если бы мы стремились к минимальному вмешательству в работу клиентов, мы могли бы обращаться к одному агенту за разом, чтобы изучить среду.Определение нашего проекта помогает определить, что мы делаем и почему, чтобы мы могли его охватить. Может быть несколько способов выполнить одну и ту же задачу, но вам нужно выбрать тот, который лучше всего подходит для того, что вы делаете, а также для того, почему вы это делаете.

Определите масштаб

После того, как мы определим наш проект, мы должны спланировать объем нашего проекта. Мы знаем, что делаем и почему, но что мы собираемся делать и как далеко мы зайдем в этом? Если мы получим запрос на добавление функции, нужно ли с ним действовать? Не может быть серых зон в рамках проекта (или команды).В противном случае вы настроите все на провал.

Изложите специфику продукта. В нашем примере приложения для знакомств мы хотели бы спланировать функции и варианты использования. Собираемся ли мы тратить время на функции для людей старше 60 лет? Будет ли это приложение поддерживать двухфакторную аутентификацию? Какую базу данных мы используем и в каком масштабе она может работать? Мы используем один сервер или кластер? AWS или голый металл? Что мы будем делать, если достигнем предела нашего первоначального плана? Сколько все это будет стоить с точки зрения рабочего времени и фактических затрат? Разверните свой проект там, где вы хотите, чтобы он был в конечном итоге, и создавайте его соответствующим образом.

Вы собираетесь передумать о вещах или вас заставят. Если вначале вы разумно оцениваете масштаб, вы правильно устанавливаете ожидания и не будете поражены (в такой степени). В нашем примере развертывания программного обеспечения безопасности, что нам делать с неисправными агентами (уровень ОС или аналогичные)? Кто должен это исправить? Это зависит от объема. Удалите серую зону, прежде чем она станет проблемой.

Разделить проект

Я делю свои проекты на несколько концептуальных разделов.У меня фаз и блоков . Фазы — это приблизительные части того, что мы делаем для достижения цели в общем плане. Они разбиваются на что-то вроде фазы планирования, фазы проектирования, фазы реализации и фазы завершения, а затем они углубляются в каждую, чтобы мы могли построить значимые метрики на каждом этапе. У нас есть подготовительное планирование, чтобы заложить основу, планирование реализации для планирования фактической реализации, бюджетное планирование для планирования финансовой или ресурсной ситуации и т. Д.

Единицы — это каждая отдельная задача, которая входит в целое. Что мы строим или что делаем? Подготовка среды — это блок , даже если он может уместиться между фазами. Реализацией функции может быть отдельный блок на определенной фазе. Около единиц, даже собственных проектов. Фазы и блоки — это разные подразделения одного и того же целого. Районы города будут отличаться от почтовых индексов, потому что у каждого из них своя цель.

Фазы

Когда вы разделяете проект, вы хотите, чтобы различные фазы были сосредоточены на разных стадиях проекта. Фазы больше связаны с целью того, что мы делаем, а не с индивидуальными действиями, которые мы предпринимаем. Таким образом, фаза носит скорее временной, чем практический характер. На ранних этапах вас интересует планирование, на средних этапах — выполнение, на более поздних этапах — проверка того, что было сделано, и закрепление оставшейся работы.Вы по-прежнему можете выполнять практические действия во время планирования, вы по-прежнему можете планировать во время выполнения, и вы все еще можете делать то и другое во время проверки. Фаза связана с тенденцией ваших действий и стоящими за ней целями, а не с тем, что на самом деле делается.

Квартир

Фазы временные, а единицы практические. Единица — это подразделение каждой отдельной задачи. Написание кода котельной плиты на этапе планирования является частью проекта. Внедрение новой системы входа в систему — это единица.Каждое практическое действие — это отдельная единица. Некоторые подразделения можно разделить на более мелкие проекты, которые затем необходимо разделить на свои собственные фазы и единицы .

По мере того, как вы набираете все большие и большие проекты, у вас с большей вероятностью будут и подпроекты, которые нужно будет спланировать. Рассматривайте их как единое целое (если они не составляют целую фазу ), но также как отдельный проект. Сделайте то же самое для каждой отдельной группы задач. Даже большой проект — это просто компиляция небольших задач и единиц , которые в сумме составляют целое.

Порядок действий

По мере того, как вы учитесь разделять свой проект на фазы и единицы , становится легче понять, какие операции заказа должны выполняться. Техническому ресурсу, не имеющему отношения к этапу планирования, все еще можно поручить работу над отдельными задачами не имеет отношения к планированию. Есть единицы , которые необходимы, но которые на самом деле не имеют отношения к данной фазе.

Один из лучших способов разделить проект, когда вы знаете, что нужно делать (и в каком порядке), — это составить диаграмму Ганта.Диаграмма Ганта — это, по сути, способ упорядочить единиц или задач в порядке операций, необходимых для завершения проекта. Это дает вам визуальное представление, что B стоит перед C, но A стоит перед ним. Некоторые из этих блоков будут охватывать целые фазы, поэтому чем раньше они могут начаться (и закончиться), тем лучше.

Выясните, какие задачи необходимы, чтобы разблокировать другие задачи. Вы должны спланировать, прежде чем сможете реализовать, и вам нужно написать шаблонный код, прежде чем вы сможете писать забавные вещи.Шаблонный код будет иметь важное значение, но сколько фактического планирования вам нужно сделать, чтобы знать, что вам нужна страница входа пользователя? Скучные вещи будут сдерживать вас, если их не сделать, но, немного спланировав, легко понять, что вам нужно сделать в первую очередь.

Чем больше вы планируете, тем проще упорядочивать задачи в зависимости от того, какие узкие места и что есть. Фаза планирования поддерживает фазу реализации, а модуль базы данных поддерживает модуль настройки пользователя. Порядок операций должен быть понят и реализован должным образом, чтобы не отставать от сроков и бюджета.Чем эффективнее вы планируете перед тем, как нанять дополнительные ресурсы, тем больше денег вы сэкономите за счет повышения эффективности каждой отдельной задачи. Вы не можете просто уволить команду на неделю, потому что вы напортачили с порядком их работы.

Никакой план не выживает после контакта с врагом

Независимо от того, сколько вы планируете, оно обязательно наткнется на препятствия. Я потратил больше недели на планирование базового развертывания программного обеспечения безопасности для более чем 20 000 агентов, но все мои планы были отменены в течение месяца фактической работы по внешним причинам.Это должно произойти, и если это произойдет, вы будете рады, что спланировали изначально.

Несмотря на то, что я отказался от своих реальных планов, весь процесс планирования заставил меня по-другому взглянуть на весь процесс. Мне пришлось изучить каждый аспект, который мне нужно было учесть. Когда дела пошли наперекосяк, я катался с ударов, и все получалось с минимальным временем простоя.

Чем больше вы планируете, тем больше вам нужно знать заранее или тем больше вы знаете, что не знаете заранее.

Так или иначе, вы устраните неизвестное.Части процесса были вне моего контроля, и они пошли наперекосяк. Путем учета всего, что я мог в пределах того, что у меня было под контролем и к чему я имел доступ, я свел время простоя к минимуму, несмотря на то, что все взорвалось. Заранее проанализируйте ситуацию и приготовьтесь к тому, что что-то пойдет не так.

Не забудьте включить в любой план дополнительное время. Легко перевыполнить обещание или выполнить невыполнение, но гораздо труднее выполнить обещание и выполнить перевыполнение. Я предпочитаю последнее. Вы выглядите как рок-звезда, и даже если все взрывается, вы с самого начала установили более точное ожидание, которое легче обойти.Планируйте, что что-то пойдет не так, и ожидайте, что сроки будут искажены, особенно в отношении узких мест. Иногда весь план рушится, потому что кто-то (выше вашего уровня оплаты) требует новой функции, выходящей за рамки. Чем больше вы встраиваете буферов, тем более гибким может быть ваш план.

Сортировка и экстренное планирование

Иногда что-то идет не так. Вы должны быть в состоянии отсортировать ситуацию и спланировать, как ее исправить, не вызывая, насколько это возможно, проблем в вашем общем процессе.Можете ли вы сэкономить ресурсы? У вас есть дополнительное время? Можно ли отказаться от чего-либо, чтобы позволить себе ресурсы, чтобы исправить то, что сейчас актуально?

Вы должны уметь отсортировать проблему. Менеджер, жалующийся на отсутствие какой-либо незначительной функции, будет важнее всего, если система выйдет из строя или начальник C-уровня что-то потребует. Что делать, если вы обнаружите катастрофическую ошибку прямо перед производством? Реагируйте соответственно.

Когда возникает чрезвычайная ситуация, у вас должен быть в порядке какой-то план. Кто работает над чем-то, что не имеет большого значения на этом этапе? Кто работает над тем, что не является узким местом? Снимите их, если они могут быть актуальными, или используйте их, чтобы скрыть пятна, чтобы вы могли перераспределить ресурсы, чтобы заполнить пробелы.Спланируйте это, прежде чем вам придется выяснять это на лету. Вы хотите, чтобы было некоторое совпадение, иначе вы рискуете узнать о теории автобуса из первых рук.

Автобусная теория — это теория: что произойдет, если ключевой сотрудник попадет под автобус? Вы облажались или можете пройти? В идеале это должно быть эмоционально тяжелое время, но не должно влиять на бизнес. Если у вас нет резервных копий, убедитесь, что у вас есть документация, чтобы новые ресурсы могли в этом разобраться. Планируйте пропажу любого ключевого сотрудника без каких-либо серьезных перерывов.

Управление проектом

Надеюсь, это даст вам хорошее направление для следующего проекта, которым вы будете управлять. Управление проектом может показаться простым, пока вы не разберетесь во всех деталях, которые могут пойти не так (как правило, все они). Планируйте, что что-то пойдет не так, и планируйте то, что вам нужно делать на каждом этапе. Научитесь составлять диаграмму Ганта (или что-то еще, что вам подходит), чтобы выяснить, где находятся ваши узкие места. Ни один план не может быть идеальным, поэтому учитесь приспосабливаться по ходу дела.

Поработайте над разделением задач, а затем разделите их дальше.Разделите свой проект на общие фазы и отдельные части, которые необходимо завершить. Думайте об этом как о системах и компонентах. Система может быть создана или затрагивать несколько компонентов на нескольких уровнях, но компонент есть компонент.

Если чрезмерное планирование не помогает, не делайте этого. Найдите свой стиль управления проектом, который не противоречит его успеху. Некоторые люди быстро думают, другим нужен план.

Управление проектами не должно утомлять вас, вам просто нужно знать, что и почему существует проект, и как воплотить его в жизнь.Планирование и реализация — это их собственные навыки, для полного освоения которых требуются их собственные испытания. Попробуйте применить эти приемы даже к самым тривиальным проектам, и вы обнаружите, что даже небольшие проекты становятся значительно проще.

Изображение функции PublicDomainPictures с сайта Pixabay

Что такое процесс планирования? — Шаги и концепция — Видео и стенограмма урока

Как работает процесс?

Хотя конкретные шаги немного отличаются от компании к компании и зависят от типа плана, который вы разрабатываете, есть общие шаги, которые следует предпринять для обеспечения хорошего результата.Шаги в процессе планирования:

• Разработка целей
• Разработать задачи для достижения этих целей
• Определить ресурсы, необходимые для выполнения задач
• Создать временную шкалу
• Определение метода отслеживания и оценки
• Завершить план
• Раздать всем участникам процесса

Мы будем следить за Марком, менеджером отдела в крупной компании, когда он разрабатывает тактический бюджет для своего отдела продаж на следующий год.

Шаг первый: разработка целей

Первым шагом в процессе планирования является определение того, чего вы хотите достичь в течение периода планирования. Долгосрочный стратегический план может быть сосредоточен на достижении определенной доли рынка через пять лет в будущем, в то время как операционный план на уровне отдела может быть нацелен на внедрение нового метода отслеживания заказов на продажу в следующем квартале.

Марк сосредоточен на достижении годовых целей своего отдела продаж, поэтому он начинает с определения целей продаж для своей команды на следующий год, а также определяет проект, который он хотел бы реализовать, который автоматизирует процесс заказа на продажу.

Шаг второй: разработка задач для достижения этих целей

Следующий шаг — составить список задач, необходимых для достижения поставленных целей. В нашем примере Марк определяет объем продаж в месяц, необходимый для достижения поставленной цели, а также перечисляет несколько основных задач, связанных с процессом автоматизации, включая выбор инструмента и обучение команды его использованию.

Шаг третий: определение ресурсов, необходимых для выполнения задач

Затем необходимо определить ресурсы для достижения целей.В этом случае «ресурсы» включают в себя как людей, необходимых для реализации плана, так и материалы или другие ресурсы, необходимые для поддержки этих людей. Для отдела продаж это могут быть продавцы, администратор продаж, различные расходные материалы, такие как брошюры, и средства для рекламной кампании, чтобы увеличить количество потенциальных клиентов в воронке продаж.

Шаг четвертый: Создайте временную шкалу

Теперь необходимо определить сроки ресурсов. Например, Марк ожидает, что маркетинговая кампания начнется в начале года, и это увеличит количество потенциальных клиентов для команды продаж на вторую половину года.На основе этого он показывает ресурсы маркетинговой кампании, израсходованные в первые два месяца года, и необходимость найма дополнительного продавца ближе к концу второго квартала.

Шаг пятый: определение метода отслеживания и оценки

Следует разработать специальные метрики, чтобы помочь определить, когда должны произойти действия. Продолжая наш пример, Марк рассчитывает, что маркетинговая кампания должна привлечь 500 новых потенциальных клиентов, и что дополнительный продавец будет нанят только тогда, когда среднее количество потенциальных клиентов на продавца достигнет 50 в месяц.Если маркетинговая кампания не принесет ожидаемого бизнеса, дополнительный продавец не будет нанят, поскольку существующий персонал сможет справиться с этим объемом.

Шаг шестой: Завершение плана

Теперь, когда все части собраны вместе, план можно завершить. Марк вводит необходимых продавцов, цели продаж на каждый месяц и другие ресурсы, необходимые на год, включая канцелярские товары и покупку нового инструмента автоматизации. Теперь, когда он готов, он отправляет план в финансовый отдел для окончательного рассмотрения и утверждения высшим руководством.

Шаг седьмой: распространение среди всех участников процесса

Последний шаг в нашем процессе — поделиться планом со всеми, кто участвует в его реализации, чтобы они знали свои цели. Марк проводит презентацию для отдела продаж с целевыми сроками внедрения нового инструмента и описывает цели продаж для группы на следующий год.

Итоги урока

Давайте рассмотрим. Процесс планирования — это шаги, которые компания предпринимает для разработки бюджетов для направления своей будущей деятельности.Разработанные документы могут включать стратегические планы, тактические планы, операционные планы и планы проектов. Хотя конкретные шаги немного отличаются от компании к компании и зависят от того, какой тип плана вы разрабатываете, есть общие шаги, которые следует предпринять для обеспечения хорошего результата. Шаги в процессе планирования:

• Разработка целей
• Разработать задачи для достижения этих целей
• Определить ресурсы, необходимые для выполнения задач
• Создать временную шкалу
• Определение метода отслеживания и оценки
• Завершить план
• Раздать всем участникам процесса

Типы плановых документов

• Стратегические планы (долгосрочные цели компании высокого уровня)
• Тактические планы (краткосрочные, конкретные планы по достижению целей стратегического плана)
• Операционные планы (подробные планы для конкретного отдела)
• Планы проектов (планы по реализации таких проектов, как запуск новых продуктов или строительство нового завода)

Результаты обучения

После этого урока проверьте, можете ли вы:

• Объясните различные типы документов планирования
• Опишите процесс планирования и каждый из его шагов
• Составьте стратегический план, используя процесс планирования

6 шагов к надежному плану проекта

Раннее утро понедельника.Ваши руководители приглашают вас на встречу, чтобы обсудить некоторые ключевые инициативы, которые они надеются реализовать в этом квартале. Вам нужно составить удобный план проекта, который ваша команда сможет реализовать в соответствии с этими инициативами. Они хотят это до конца недели. Но с чего начать?

Не паникуйте! Вам не нужно знать все основы управления проектами, чтобы выполнить успешный план проекта. Следуйте этим шести шагам, чтобы составить план управления проектом и уверенно руководить своей командой.

Подождите! У вас есть где начать свой план? Запустите бесплатную пробную версию Wrike, чтобы создать план проекта и поделиться им.

Шаг 1. Определение заинтересованных сторон и встреча с ними

Заинтересованная сторона — это любое лицо, на которого влияют результаты вашего плана проекта. Это включает в себя ваших клиентов и конечных пользователей. Убедитесь, что вы определили все заинтересованные стороны и учитываете их интересы при создании плана проекта.

Встретьтесь со спонсорами проекта и ключевыми заинтересованными сторонами, чтобы обсудить их потребности и ожидания от проекта, а также установить базовый план, бюджет и сроки.Затем создайте документ «Заявление о содержании», чтобы завершить и записать подробные сведения о содержании проекта, собрать всех на одной странице и снизить вероятность дорогостоящего недопонимания. Вот шаблон заявления о содержании, с которого вы можете начать. В частности, на этом этапе процесса критически важен контроль затрат.

Совет: Не ограничивайтесь заявленными потребностями заинтересованных сторон, чтобы определить основные желаемые преимущества. Эти преимущества — цели, которые должен достичь ваш проект.

Шаг 2. Установите цели и расставьте приоритеты

После того, как у вас будет список потребностей заинтересованных сторон, расставьте приоритеты и установите конкретные цели проекта.В них должны быть изложены цели проекта или показатели и преимущества, которых вы надеетесь достичь. Напишите свои цели и потребности заинтересованных сторон, которые они решают, в плане вашего проекта, чтобы он был четко изложен и легко доступен.

Подсказка: «Но важно все!» Если у вас возникли проблемы с расстановкой приоритетов, начните ранжировать цели на основе срочности и важности или ознакомьтесь с этими полезными советами по принятию решений.

Шаг 3: Определите конечные результаты

Определите результаты и шаги планирования проекта, необходимые для достижения целей проекта.Какие конкретные результаты вы ожидаете получить?

Затем оцените сроки выполнения каждого результата в плане проекта. (Вы можете завершить эти даты, когда сядете и определите график своего проекта на следующем этапе.)

Совет: Установите твердые вехи для важных сроков и результатов. Вы сможете отслеживать свой прогресс, как только начнется работа, чтобы гарантировать своевременное выполнение задач и удовлетворение интересов заинтересованных сторон.

Шаг 4: Создайте расписание проекта

Посмотрите на каждый результат и определите серию задач, которые необходимо выполнить для достижения каждой из них.Для каждой задачи определите время, необходимое для выполнения, необходимые ресурсы и ответственных за выполнение.

Затем определите все зависимости. Вам нужно выполнить определенные задачи, прежде чем начнутся другие? Введите результаты, зависимости и вехи в диаграмму Ганта или выберите из множества доступных онлайн-шаблонов и приложений. Убедитесь, что вы также понимаете, как написать отчет об управлении проектом для краткого обзора текущего статуса проекта.

Чего вы ждете? Попробуйте диаграмму Ганта Wrike и ознакомьтесь с нашим бесплатным шаблоном расписания проекта.

Совет: Вовлеките свою команду в процесс планирования. Люди, выполняющие эту работу, имеют важное представление о том, как выполняются задачи, сколько времени они займут и кто лучше всех их решит. Воспользуйтесь их знаниями! Вам нужно, чтобы они согласились с графиком проекта и установили ожидания для бесперебойной работы.

Шаг 5: Выявление проблем и завершение оценки рисков

Ни один проект не является безрисковым. Скрещивать пальцы и надеяться на лучшее — не к лучшему.Есть ли какие-либо проблемы, о которых вы заранее знаете, которые повлияют на процесс планирования проекта, например, предстоящий отпуск ключевого члена команды? Какие непредвиденные обстоятельства могут вызвать икоту? (Вспомните международные праздники, невыполненные заказы или напряженные сезоны.)

При разработке плана проекта вы должны знать, как управлять рисками в проекте, и продумать шаги, которые вы должны предпринять, чтобы либо предотвратить возникновение определенных рисков, либо ограничить их негативное влияние. Проведите оценку рисков и разработайте стратегию управления рисками, чтобы убедиться, что вы готовы.

Совет: По возможности решайте вопросы с высоким уровнем риска на ранней стадии проекта. Или создайте небольшой «временной буфер» вокруг задачи, чтобы помочь вашему проекту идти в ногу со временем в случае задержки.

Шаг 6: Представьте план проекта заинтересованным сторонам

Важно понимать, как эффективно представить проект. Объясните, как ваш план соответствует ожиданиям заинтересованных сторон, и представьте свои решения для любых конфликтов. Убедитесь, что ваша презентация не односторонняя.Вместо этого проведите открытое обсуждение с заинтересованными сторонами.

Далее необходимо определить роли: кому и какие отчеты нужно видеть и как часто? Какие решения нужно будет одобрить и кем?

Сделайте план проекта понятным и доступным для всех заинтересованных сторон, чтобы им не приходилось преследовать вас за простыми обновлениями. Размещение всех данных плана проекта в одном месте, как инструмент совместной работы, позволяет легко отслеживать прогресс, делиться обновлениями и вносить изменения, не заполняя календарь собраниями.

Общайтесь четко. Убедитесь, что заинтересованные стороны точно знают, чего от них ждут и какие действия им необходимо предпринять. То, что это очевидно для вас, не значит, что для них это очевидно!

Не ждете открытого обсуждения с заинтересованными сторонами? Вот несколько стратегий, чтобы вооружиться против сложных заинтересованных сторон, чтобы продвигать процесс планирования проекта.

Совет: Если ваш план или график не соответствуют первоначальным ожиданиям заинтересованных сторон, сообщите об этом сейчас, чтобы избежать неприятных сюрпризов или напряженных разговоров в будущем.

Вместо того, чтобы сообщать заинтересованным сторонам, что их ожидания или просьбы нереалистичны, расскажите им, что требуется, чтобы это произошло, в том числе сколько времени, денег или рабочей силы. Позвольте им решить, стоит ли выделять дополнительные ресурсы.

После создания плана проекта

Поздравляем, вы выполнили план проекта! Следующий шаг: назначьте встречу, посвященную открытию проекта.

Теперь начинается настоящая работа. Задание правильного тона на стартовом совещании может как сделать, так и разрушить ваш проект.Следуйте нашему 10-этапному контрольному списку для начала проекта, чтобы оптимизировать процессы управления проектами и начать с правильного пути. А если у вас есть дополнительные советы о том, как управлять проектом от начала до конца, дайте нам знать в комментариях ниже!

Готовы составить план вашего проекта? Вот быстрый трехэтапный процесс создания шаблона рабочего плана проекта в Wrike.

Дополнительная литература по созданию плана проекта

Plan, Schedule, Execute — Часть 1 из 5

Чтобы выполнить что-либо (процесс, который часто называют исполнением ), нам нужен план : шаблон вспомогательных действий (шагов) для выполнения.В простых случаях мы можем даже не заметить, что планируем , но мы всегда это делаем. Если мы остановимся и подумаем об этом, вся жизнь будет следовать этому образцу, весь день, каждый день.

И когда мы выполняем план, жизнь происходит, и мы переоцениваем и корректируем: мы перепланируем по мере необходимости и продолжаем выполнение, пока не достигнем нашей цели или не сдадимся. Выполняем ли мы поручения, строим дом, ведем войну или — в нашем фокусе — управляем цепочкой поставок, применяются одни и те же базовые принципы.

По мере того, как наши цели становятся более сложными, наши планы становятся все более сложными. Мы разбиваем цели на ключевые этапы с учетом критических исходных условий и включаем достаточно деталей, чтобы обеспечить их выполнимость, насколько это возможно. Мы знаем, что что-то изменится, поэтому включаем больше деталей на более ранние стадии, когда ожидается меньше изменений, и планируем достаточно далеко, чтобы увидеть, как мы в конечном итоге добьемся успеха.

Практически любой план требует, чтобы набор задач выполнялся в определенном порядке или последовательности. Когда идеальный шаблон интуитивно понятен, мы можем даже не думать о нем, но если есть некоторая гибкость и кажется, что одни шаблоны намного более эффективны, чем другие, мы, вероятно, выполним некоторые планирования .Сначала мы планируем эти задачи на высоком уровне, разбивая их на периоды, когда они нам нужны, а затем, когда мы приближаемся, мы включаем больше деталей и применяем дополнительные навыки и логику, чтобы определить правильную последовательность в контексте нашего плана. Этот процесс составления расписания определенно является одним из видов планирования, но совершенно другим, более интенсивным.

Наконец, некоторые задачи требуют некоторого времени для подготовки, поэтому мы замораживаем эту начальную часть нашего плана, стабилизируя ее на достаточно долгое время, чтобы защитить эту настройку, как только мы ее начнем.Обычно мы вносим незначительные корректировки в этот замороженный период на лету, когда работаем над нашим планом.

Приведенные выше концепции интуитивно понятны и, возможно, обманчиво просты; это то, что мы естественным образом делаем каждый день при достижении целей. Например, подумайте об этих концепциях с точки зрения того, как мы ходим за продуктами. Мы начинаем с планирования основных шагов, составления списка, чтобы ничего не забыть, и планирования поездки, чтобы не пропустить встречу, но не детали, например, где припарковаться или какую тележку для продуктов использовать.Мы можем даже составить расписание, сгруппировать элементы по проходам или отделам и упорядочить их, чтобы свести к минимуму наши усилия. Пока мы находимся в магазине, выполняя наш план, если мы помним, что нам также нужно зайти на почту, мы не бросаем все и сразу идем; мы заморозили наш план, поэтому сначала заканчиваем покупки. Чтобы обеспечить успех, мы измеряем по мере продвижения, отмечая предметы по мере их нахождения и следя за часами, чтобы закончить вовремя.

Несмотря на кажущуюся простоту, эти идеи, касающиеся планирования, составления графиков и выполнения, чрезвычайно эффективны при применении в более крупных и сложных сценариях, таких как планирование цепочки поставок, где одновременное управление всеми движущимися частями и наблюдение за тем, как все части работают вместе, практически невозможно. .Разумное и последовательное применение тех же основных принципов здравого смысла может помочь нам гораздо более эффективно планировать сложные цепочки поставок.

В нашем следующем блоге мы более подробно рассмотрим планирование как уникальную область решения проблем, рассмотрим его цель и объем и выделим его как от планирования и выполнения .