Планирование деятельности предприятия стратегическое планирование: Стратегическое планирование деятельности предприятия

Автор: | 08.05.2021

Содержание

Стратегическое планирование деятельности предприятия АПК: Учебное пособие, 1-е изд.

Описание товара

В учебном пособии представлена теория и методология стратегического планирования. Рассмотрены научно-теоретические аспекты стратегического планирования, особенности формирования стратегических направлений развития кооперационных процессов и методические подходы обоснования стратегии малого бизнеса.

Учебное пособие подготовлено в соответствии с новыми образовательными стандартами и предназначено для обучающихся по направлению «Менеджмент», а также студентов других агроэкономических специальностей высшего профессионального образования, учащихся среднего профессионального образования, преподавателей, слушателей системы дополнительного образования, научных работников, руководителей и специалистов аграрной сферы экономики.

Рекомендовано ученым советом Института экономики и управления ФГБОУ ВО «Мичуринский государственный аграрный университет» к использованию в учебном процессе при подготовке студентов по направлению «Менеджмент» (магистратура)

В учебном пособии представлена теория и методология стратегического планирования.

Рассмотрены научно-теоретические аспекты стратегического планирования, особенности формирования стратегических направлений развития кооперационных процессов и методические подходы обоснования стратегии малого бизнеса.

Учебное пособие подготовлено в соответствии с новыми образовательными стандартами и предназначено для обучающихся по направлению «Менеджмент», а также студентов других агроэкономических специальностей высшего профессионального образования, учащихся среднего профессионального образования, преподавателей, слушателей системы дополнительного образования, научных работников, руководителей и специалистов аграрной сферы экономики.

Введение

Переход России к рыночным отношениям привел к разрушению действовавшей ранее системы управления. Отказ от неэффективной командно-административной системы был воспринят как возможность отказаться от планирования и прогнозирования. Однако недооценка планирования — это одна из причин разорения и банкротства организаций.

Эффективное функционирование организаций невозможно без научно обоснованного планирования на среднесрочную и долгосрочную перспективу. Наличие таких планов является условием их инвестиционной привлекательности. Кроме того, стратегические планы позволяют предвидеть кризисные и неблагоприятные ситуации и вырабатывать необходимые решения по их преодолению.

Резкая трансформация системы централизованного управления, произошедшая в ходе радикальных экономических реформ, привела к тому, что товаропроизводители столкнулись с колебаниями факторов, определяемых не только конкретными условиями функционирования организаций, но и рынком. Причем в некоторых случаях глубина колебаний последнего фактора приводила к более серьезным негативным последствиям по сравнению с другими.

Неслучайно, что в таких нестабильных условиях в России растет интерес к стратегическому менеджменту — признанному в развитых странах подходу к разработке и принятию управленческих решений в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды. По мнению зарубежных специалистов, удачная стратегия и ее умелая реализация — самые верные признаки качественного управления в современных условиях. В этой формуле, несомненно, первичным и ведущим элементом является первая часть, потому что управленческий цикл всегда начинается с планирования.

Оглавление

Введение ………. 4

1. Теоретические основы стратегического планирования ………. 5

1.1. Сущность стратегического планирования ………. 5

1.2. Процесс стратегического планирования ………. 13

1.3. Принципы и методы стратегического планирования ………. 18

1.4. Школы стратегического планирования ………. 21

2. Основные методы стратегического анализа ………. 38

2.1. Бостонская матрица «рост — удельный вес в обороте рынка» ………. 38

2.2. Отраслевой анализ ………. 41

2.3. SWOT-анализ ………. 46

2.4. Конкурентный анализ ………. 51

2.5. Анализ функциональных возможностей и ресурсов . ……… 56

2.6. Оценка индивидуальных характеристик конкурентов ………. 64

2.7. Анализ общей окружающей среды (STEEP) ………. 66

2.8. Анализ жизненного цикла продукции ………. 73

2.9. Анализ финансовых коэффициентов и показателей ………. 77

3. Обоснование различных видов стратегий развития предприятий ………. 80

3.1. Понятие и сущность стратегии ………. 80

3.2. Виды стратегий предприятия ………. 82

3.3. Выбор стратегии с позиции эффективности производства ………. 88

4. Стратегические направления развития кооперационных процессов в аграрной сфере экономики ………. 95

5. Методические подходы к обоснованию стратегии кооперирования малого агробизнеса ………. 116

Библиографический список ………. 135

Оперативное и стратегическое планирование деятельности предприятия

Стратегическое планирование — это плановая работа, включающая разработку прогнозов, программ и планов, в которых предусматриваются цели и стратегии поведения объектов управления в перспективе, позволяющие этим объектам эффективно функционировать и быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды.

Тактическое планирование — это процесс принятия решений о том, какими должны быть действия предприятия и как следует распределять и использовать ресурсы для достижения стратегических целей.

Планирование — это процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана создания, развития и функционирования предприятия. В общем же планирование — это процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей.

Стратегическое маркетинговое планирование самым непосредственным образом связано с внутрифирменным планированием, которое основывается, а порой вбирает в себя целую

систему планов предприятия. Здесь можно выделить следующие виды планов:

  • стратегический план — долговременный план, охватывающий период 10-15 и более лет, в котором формулируются миссия и главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, и общая стратегия достижения поставленных целей;
  • долговременные планы — планы, разрабатываемые на несколько лет и нацеленные на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Разрабатываются чаще всего как составляющая часть стратегического плана, детализирующие его;
  • текущие планы — планы, в которых указываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий год. Они охватывают производство, сбыт, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги. Имеют детальный характер и разрабатываются по функциональным подразделениям в форме бюджетов (смет) для решения конкретных плановых задач и определения необходимых материальных и финансовых ресурсов. Совокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане, где планируются денежные потоки, прибыли и убытки, составление баланса фирмы;
  • оперативные планы — детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде, имеют узкую направленность, высокую степень детализации и разнообразие используемых методов и приемов;
  • бизнес-план — это документ, представляющий собой результат комплексного исследования основных сторон деятельности предприятия; описание функционирования создаваемой или реконструируемой фирмы; рабочий инструмент предпринимателя для организации своей работы.
    Бизнес-план в отличие от плана предприятия обычно отражает развитие одного конкретного направления его работы на определенном рынке, с определенным продуктом или услугой и т.п. Предприятие может одновременно иметь несколько бизнес-планов: финансового оздоровления или развития действующего предприятия; технико-экономическое обоснование создания нового предприятия или выпуска нового продукта или группы продуктов и услуг; выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности и др. Степень детализации, обоснований в бизнес-плане может быть различной. В малом бизнесе бизнес-план и план предприятия могут совпадать и по объему и по содержанию;

Facebook

ВКонтакте

Одноклассники

Telegram

Twitter

Методы стратегического планирования деятельности современного предприятия

Для управления предприятием на современном этапе необходимо использование адекватных стратегических моделей и методов.

Методология стратегического менеджмента представляет собой совокупность принципов, методов принятия и способов реализации стратегических решений для достижения максимальной эффективности деятельности организации.

Выбор стратегии основан на оценке соответствия целей и миссии организации с учетом состояния внешней и внутренней среды фирмы. Как показывает зарубежный и отечественный опыт, при стратегическом управлении организацией используется множество разнообразных моделей и методов [2].

Рассмотрим методы стратегического менеджмента, представленные на рисунке 1.

Рис. 1. Методы стратегического менеджмента

1. Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) является основной анализа динамики рынка и используется в качестве ориентира при выборе стратегии.

Каждая фаза жизненного цикла имеет проблемы в освоении рынка, поэтому соответствующие стратегии помогают учитывать специфику каждой фазы жизненного цикла. Стоит отметить, что в зависимости от видов товаров могут быть разные конфигурации жизненного цикла [8].

Портфельные модели широко используются в стратегическом анализе рыночной экономики. Классической портфельной моделью является матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) [8].

2. Модель БКГ является одним из наиболее простых методов портфельного анализа. Она основана на двух переменных: относительной доли рынка и темпе роста, на основе чего строится матрица выбора стратегии. Анализ, выполненный на основе матрицы БКГ, позволяет дать оценку сбалансированности портфеля товаров. Для этого товары помещаются в матрицу «рост-доля рынка» [7].

3. В стратегической модели Мак-Кинси в совокупности с показателем конкурентоспособности используется оценка привлекательности рынка, вместо фазы жизненного цикла [5]. Интегральная оценка привлекательности рынка состоит из описания благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться компания при работе в той или иной СЗХ. Модель Мак-Кинси – наиболее часто используемый метод портфельного анализа в зарубежной практике [3].

4. Метод SWOT-анализа – один из способов сформулировать стратегию развития бизнеса. Данный метод применяют для оценки влияющих на объект исследования факторов и явлений. Все факторы делятся на четыре категории: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Метод предполагает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, которые способствуют ее достижению или усложняют ее.

На основе SWOT-анализа разрабатывается бизнес-стратегия, ориентированная на использование сильных сторон и возможностей, компенсацию недостатков и снижение влияния факторов риска. Оценка стратегии осуществляется путем сравнения результатов проделанной работы с ранее поставленными целями [3].

5. PEST-анализ – это аббревиатура, состоящая из названий следующих факторов: политический, экономический, социальный, технологический. PEST-анализ — инструмент, позволяющий оценить внешнюю ситуацию и изучить рынок, на котором работает компания [4].

6. KPI. Ключевые показатели эффективности (КПЭ) – это система показателей эффективности, которые помогают организации достичь своих основных стратегических и тактических целей. Мировая практика неоднократно убеждала, что внедрение системы KPI увеличивает рентабельность организаций с 10 до 30% за счет нацеленности сотрудников на результат и, как следствие, повышает их мотивацию и интерес к собственному труду. В таких странах, как Япония, США, Гонконг, Корея, Англия, Германия и другие, концепция KPI и комплексного управления качеством достигает уровня национальных идей [4].

7. BSC. Уникальный подход к стратегическому управлению, позже названный сбалансированной системой показателей. Сбалансированная система показателей (BSC) – это основанная на измерениях технология управления компанией, которая позволяет реализовать стратегические цели организации [4].

8. Анализ 5 сил Портера. Теория конкуренции Майкла Портера предполагает, что на рынке существует пять драйверов, которые определяют потенциальный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет отдельный уровень конкурентоспособности продукта [6]: рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, угроза вторжения новых участников, опасность появления товаров-заменителей, уровень конкурентной борьбы (см. рис. 2).

Рис. 2. Модель пяти сил Портера

9. GAP-анализ или анализ разрывов – метод стратегического анализа, который используется для поиска шагов для достижения поставленной цели [1]. В сертификации одним из инструментов консалтинга является GAP-анализ или диагностический аудит. По сути, это расширенная версия сертификационного аудита.

10. SNW-анализ – это расширенный анализ сильных и слабых сторон (SNW – сильная сторона, нейтральная сторона и слабая сторона). В отличие от анализа сильных и слабых сторон SNW, анализ также указывает на ситуацию на среднем рынке (N). Основная причина добавления нейтральной стороны заключается в том, что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S» [9].

Таким образом, в рамках основных методов стратегического управления рассматривались следующие методы: модель жизненного цикла продукта (ЖЦТ), модель БКГ, модель Мак-Кинси, метод SWOT-анализа, PEST-анализ, KPI, BSC, анализ 5 сил Портера, GAP-анализ, SNW-анализ. Эти методы помогают проанализировать внешнюю и внутреннюю среду и по результатам исследований разработать стратегию развития предприятия.

Стратегическое и тактическое планирование на предприятии. Сущность стратегического планирования

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две стадии: разработка стратегической деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выбранной стратегии (тактическое планирование).

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия деятельности предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача — обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.

Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные задачи: выработку целевой функции предприятия, представление ее в виде долгосрочных и краткосрочных задач и определение стратегии достижения поставленных целей.

Определение целевой функции предприятия призвано дать ответ на вопрос: «Что будет представлять собой предприятие через 5-15 лет?». Другими словами, руководство должно разобраться с тем:

· что представляет собой предприятие?

·        что оно делает, в каких конкретных узких сферах деятельности оно работает?

·        каковы направления развития предприятия?

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

Формулировка бывает достаточно общей, но в тоже время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей его индивидуальное понимание своего будущего бизнеса. Она требует конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития. Работа по стратегическому планированию выполняется не столько специалистами-плановиками, сколько всеми управляющими предприятия в первую очередь, — руководителями высшего звена. Обычно, если для каких-то подразделений не удается сформулировать свои цели в рамках общего стратегического плана предприятия, это является сигналом к необходимости совершенствования организационной структуры.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, процессы неоднозначные.

Стратегия — это не функция времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы. Ответственность за разработку стратегии несет, прежде всего, руководство экономической организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджером.

Стратегическое планирование – это многоэтапный процесс, осуществляемый последовательно–параллельно и охватывающий четыре множества решений:

1. Определение бизнеса. При определении бизнеса исходными параметрами являются следующие:

описание производимого продукта с учетом его технико–экономических потребительских свойств и технологичности;

оценка масштаба рынка этого продукта: речь должна идти о составе потребителей продукта, специфике их потребностей;

рыночная сегментация, то есть разграничение рынка данного продукта по составу, группам потребителей, специфике их потребностей, местоположению.

2. Миссия бизнеса. Речь идет о втором множестве решений в стратегическом планировании.

После того как ответили на вопросы о том, чем заниматься, обязательно следует задаться вопросом, для чего это делается, то есть какова миссия или роль вашего дела. Миссия – это совокупность качественных измерителей, выражающих цели развития. К ним относятся темпы роста продаж, размер доли рынка, уровень прибыльности или доходности, масштабы чистого дохода и денежного оборота.

3. Функциональные стратегии. Формулирование их относится к третьему множеству решений стратегического планирования. Функциональные стратегии – это стратегии в области маркетинга, производства, НИОКР, инвестиций, финансов, трудовых ресурсов.

4. Бюджетирование. Четвертое множество решений в стратегическом планирование называется бюджетированием. На этом этапе плановый цикл завершается формированием системы распределения ресурсов и составлением бюджетов, обеспечивающих реализацию стратегий, планов, программ.

Стратегическое планирование завершается составлением плана. В настоящее время действуют следующие классификации плановых систем:

·        одноцикличные плановые системы, включающие прогноз продаж и бюджетирование;

·        двухцикличные системы, в которых подготовке бюджета предшествует подготовка функциональных планов;

·        трехцикличные системы, где функциональному планированию и бюджетированию предшествует собственно стратегическое планирование.

Ключевым понятием стратегического планирования является понятие «стратегия».

Существует два противоположных подхода к пониманию стратегии. При первом подходе сначала определяются конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени, и необходимые действия, чтобы достичь такого состояния. Затем составляется план действий с разбивкой по временным интервалам, реализация которого должна привести к достижению конечной цели. При этом подходе стратегия рассматривается как конкретный долгосрочный план или достижение конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии – нахождение цели и составление долгосрочного плана. В рамках этого подхода считается, что изменения поддаются управлению и контролю.

Второй подход характеризуется тем, что она рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития фирмы, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри нее, а также позиции во внешнем окружении — всего того, что приводит к выбранным целям. При таком походе исключается детерминизм в поведении фирмы, т.к. стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление пути дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести фирму к достижению поставленных целей.

Таким образом, стратегия – это обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях. Применительно к экономической организации стратегия – это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения.

Стратегия – понятие многогранное. В качестве его важнейших характеристик можно привести следующие определения, которые отвечают сущности понятия:

—  средство достижения конечного результата;

—  охват всех основных аспектов деятельности фирмы;

—  обеспечение совместимости всех планов фирмы;

—  перспектива, т.е. видение того состояния, к которому нужно стремиться;

—  результат анализа сильных и слабых сторон организации работы в фирме и определение возможностей и препятствий ее развития;

—  заранее подготовленная реакция фирмы на изменения внешней среды.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

План, учет и капитал, или как планировать и учитывать свой бизнес в 2001 г.

Багазеев И.В., Зеленина О.Д., Исследовательско-консультационная фирма “Новое решение”, Екатеринбург

Приближается конец года – период не только подведения итогов, но и разработки плана на следующий год. Деятельность экономических служб приобретает более чем бурный характер, но за активной деятельностью
по поводу планирования часто теряется смысл осуществляемых мероприятий. Как ни странно, сама очевидная необходимость для предприятия планировать свою работу играет с ним злую шутку. Действительно, странно задаваться вопросом: “А надо ли планировать?” Был некогда популярный, а теперь тщательно подзабытый экономист К. Маркс, который логично утверждал, что человек сначала формулирует план достижения цели, а лишь затем осуществляет трудовую деятельность. Но есть планирование – и планирование. Планирование как разработка планов – и планирование как попытка организовать согласованную деятельность подразделений предприятия по достижению единых целей, сама постановка которых уже является значимым элементом как экономической теории, так и практики.

Однако то, что обычно происходит на российских предприятиях, часто является не более, чем активной деятельностью по написанию сводного документа под названием “план”. И если поставить вопросы:

1. Можно ли использовать выбранную форму плана для согласованной работы предприятия в условиях нестабильной рыночной ситуации?
2. Позволяет ли существующая на предприятии система управленческого учета использовать этот план как инструмент регулярного управления?
– то на эти вопросы с завидной регулярностью возникает ответ – нет.

В практике своей консультационной деятельности мы сталкиваемся со следующими типовыми ситуациями:

1. Тщательно разработанный, подробный годовой техпромфинплан (или его аналоги) не модифицируется в ежедневную практическую деятельность менеджеров. Причинами этого являются серьезные отличия фактического течения событий от запланированного и невозможность существующей системы учета с достаточной степенью оперативности предоставлять для анализа фактические данные в формате техпромфинплана.

2. На основе краткосрочных прогнозов разработана система оперативных планов (бюджетов) и учета их фактического выполнения, однако собственникам не удается отслеживать достижение стратегических целей предприятия, потому что они выражены в качественно различных  показателях.

При осуществлении консультационного проекта в Вологде мы обнаружили любопытный ежегодный документ под названием “Объяснительная записка к годовому бизнес-плану (техпромфинплану)”. Такое название хорошо иллюстрирует, чем является для многих предприятий план – объяснением большого количества цифр, а не реальным руководством к действию. Источником подобных проблем является непонимание, что различия между стратегическим и оперативным планированием заключаются не в длительности планируемого периода, а в несовпадении объектов планирования — бизнеса и предприятия.

Стратегическое планирование – планирование бизнеса по достижению целей собственника. Такое определение подчеркивает ограниченность стратегического планирования деятельности предприятия, поскольку концепция бизнеса, т.е. деятельности направленной на превышение доходов над расходами, исходит из того, что предприятие — это лишь одна из форм функционирования капитала. Планирование деятельности предприятия исходит из аксиомы о необходимости существования данного предприятия. В этом смысле любое предприятие наделено таким же инстинктом  самосохранения, как и любой живой организм. Стратегическое планирование бизнеса возникает только тогда, когда собственник может без эмоций, жестко и рационально размышлять о целесообразности существования конкретного предприятия как объекта, который либо приносит, либо не приносит доход.

Поэтому нам представляется, что подход к предприятию с позиций бизнеса — стратегическое управление предприятием — требует особой системы планирования и контроля, основанной на соответствующем учете.

Первым шагом в построении такой системы является одевание стратегии в экономические одежды. Иными словами, необходимо придать количественно конкретный экономический смысл таким категориям развития, как миссия, стратегия, цели. Осознанный выбор системы экономических показателей на данном этапе задает направление, а их конкретные значения – темп, скорость развития бизнеса, реализуемого посредством данного предприятия. В противном случае разработанные “стратегии” или “техпромфинпланы” будут жизнеспособными только в идеальных условиях внутреннего мира его создателей. Поскольку стратегия – это взгляд, обращенный в будущее, этому взгляду присущи две болезни: стратегическая дальнозоркость и  стратегическая близорукость. Первой болезни чаще подвержено руководство предприятий, не имеющих традиций планово-экономической работы. Топ-менеджеры достаточно легко и непринужденно оперируют такими понятиями, как миссия и стратегия предприятия, при этом не формулируя эти термины в экономических показателях. Поэтому они оказываются неспособными ответить на вопрос о коммерческой эффективности способа достижения к цели. В противоположность этому, менеджеры “старой закалки” активно используют “исключительно экономические” параметры: выпуск, прибыль, затраты.

Однако, именно для них характерна разработка “плана ради плана”, потеря за большим массивом цифр прикладного управленческого смысла. И поэтому они не могут ответить на вопрос, насколько выбранный путь соответствует цели бизнеса, а не предприятия. Для излечения подобных болезней можно рекомендовать гармоничное выражение стратегии бизнеса через экономические показатели. И вот последние, на наш взгляд, нет  необходимости выдумывать. Для российских предприятий ключевым набором показателей, позволяющих решать задачи стратегического управления в реальной практике оперативного принятия решений, являются: прибыль и коэффициенты нормирования основных и оборотных средств. Можно утверждать, что планирование этих базовых показателей необходимо и достаточно для стратегического управления бизнесом. Прибыль показывает способность бизнеса генерировать доход, достаточный для реализации стратегических планов собственника, а для предприятия становится целевым ориентиром. Нормирование оборотных средств позволяет обеспечить ликвидность деятельности предприятия через контроль в наиболее проблемной для российского планирования области – планирования оборотного капитала.

Непосредственно стратегическими целями может быть и обеспечение уровня доходности на вложенный капитал, сопоставимый с альтернативными вложениями, и простое сохранение бизнеса в течение заданного периода за счет собственных ресурсов или непревышения определенного уровня  вложений собственника. Однако, в конечном счете, именно прибыль используется при оценке всех вариантов. Другие методы экономического описания стратегии – захват доли на рынке, объем выпуска товарной продукции, техническое перевооружение – отражают лишь деятельность предприятия по достижению базовых показателей и в этом смысле являются производными от них.

Набор показателей для стратегического управления должен быть базовым в смысле и простоты расчета и важности для всей системы остальных показателей. К основным коэффициентам нормирования относятся:

  1. Оборачиваемость
  2. Соотношение основных и заемных средств предприятия.
  3. Соотношение основных и оборотных средств предприятия.

Показатели нормирования оборотных средств призваны обеспечить должное управление финансами в наиболее проблемной области – управление оборотным капиталом. Экономическая логика показывает, что базовые показатели стратегического управления жестко нацеливают предприятие на достижение конечной цели бизнеса, оставляя широкий простор для конкретного выбора пути достижения этой цели.

Стратегическое управление требует регулярного сбора и анализа информации о состоянии базовых показателей – стратегического управленческого учета. Такая характеристика учетной системы подчеркивает
ее нацеленность на решение проблем бизнеса в целом, отражает  специфический “базовый” характер набора экономических показателей, определяет особого потребителя учетной информации. Конечными пользователями учетной информации стратегического характера являются две группы потребителей: собственник и управляющий. Регулярная  информация в системе стратегического учета позволяет в конечном наборе простых параметров выразить цели как бизнеса (капитала), так и производственного предприятия (коммерческой деятельности) – и привести к общему знаменателю выражение интересов собственника предприятия и исполнительной дирекции.

Однако для этого форматы системы планов и отчетов, источник которых – учетная информация – должны быть идентичны. Поэтому в системе выбора плановых показателей ключевая проблема – возможность сбора фактических данных. Так в реальном воплощении решением задачи стратегического планирования становится решение задачи стратегического учета. Внедрение на предприятии концепции стратегического учета принципиально ломает сложившуюся систему планирования и оценки исполнения планов, часто приводит к реорганизации управления и существенным изменениям учетной системы. При этом сама последовательность осуществлении подобных изменений, если руководство предприятия руководствуется идеологией первичности стратегического учета, имеет свои особенности.

Сложившаяся практика реформирования управленческого учета основана на первоначальном базовом описании оперативных бизнес-процессов, исходя из которых, строится вся система представления деятельности предприятия в форме экономических показателей для управленцев всех уровней. Эта же идеология заложена в активно продвигаемых на российский рынок методиках типа БИГ, во всех интегрированных информационных корпоративных системах. Однако созданная на основе критериев самого предприятия система управленческого учета несет в себе уже заранее определенный подход к оценке целесообразности деятельности предприятия.

В основу всей информационной системы управления изначально закладываются внутренние цели предприятия как самосохраняющегося производственного объекта. Что противоречит подходу: первична компания – вложенный капитал, приносящий прибыль, вторично предприятие – как определенный тип вложений, обеспечивающий сохранность капитала и форму поступления дохода. Итак, показатели стратегического учета — это форма, в которой:

  • собственник капитала ставит задачи исполнительному директору,
  • исполнительный директор представляет деятельность предприятия как коммерческой структуры.

Другими словами, любая стратегия получает возможность оценки ее реализации в работе предприятия. А практическую основу корректировки оперативной деятельности по исполнению стратегии создает организация стратегического учета. Работая с крупным холдингом, мы обнаружили, что руководство холдинга постоянно заваливает подчиненные предприятия большим количеством запросов на ежедневные и ежемесячные отчеты, что приводит к колоссальной перегрузке местных специалистов. Проблема в том,  что в холдинге никто не задается простым вопросом – управляя этими предприятиями, чем мы управляем: своим капиталом или текущей финансово-хозяйственной деятельностью этих предприятий?

Искренний ответ, наверное, должен быть таким: хотели бы капиталом, но не имеем других инструментов кроме как основанных на системе учета,  нацеленной на обеспечение менеджеров подчиненного предприятия оперативной, краткосрочной информацией. Поэтому в результате не управляем, видимо, совсем…. В итоге специалисты холдинга вынуждены  постоянно ездить в командировки, чтобы “вникнуть в проблему” на месте, что совсем не доставляет им радости: ведь основная их задача – выловить в море информации на каждом предприятии что-то полезное холдингу… И это дает повод опять вольно процитировать экономиста К.Маркса, который более ста лет назад говорил, что “целесообразная воля (стратегия – авт.) необходима тем более, чем меньше труд увлекает своим содержанием и исполнением”.

Стратегическое планирование | irts.su

Прежде всего необходимо продиагностировать состояние всего предприятия, влияние на него макросреды и работу его функциональных структур, а также использование внутренних ресурсов: какие достигнуты результаты, где существуют проблемы и каким образом повысить эффективность деятельности. Для этого используются различные методы: SWOT и PEST-анализы, построение MCC, BCG, ADL матриц и др.
Отсюда «вытекает» следующий важный этап — определение миссии компании, а также постановка основных целей. Именно от миссии зависит дальнейший выбор направления развития компании. Обычно горизонт долгосрочного планирования составляет от 3 до 5 лет и более.

Основные цели также должны быть согласованы с миссией и формироваться с учетом реальных ресурсов компании. Цели — это четкие, измеримые значения, которые необходимо достичь в процессе работы. При этом цели формулируются в соответствии с технологией SMART (цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, сопоставимыми с более общими целями и определены во времени). Наши консультанты помогают руководителю распределить цели в иерархическом порядке. Иными словами, все задачи подразделений должны быть согласованы с общими целями компании и способствовать их достижению.

Разработка корпоративной стратегии подразумевает определение портрета целевой аудитории и ее потребностей, конкурентных преимуществ, необходимых ресурсов и планирование мероприятий.

После определения корпоративной стратегии разрабатывается деловая стратегия, определяющая вклад каждого подразделения для обеспечения конкурентоспособности.

Конкретизация запланированных действий, в свою очередь, содержится в функциональной стратегии, описывающей «поведение» подразделений во всех функциональных областях (маркетинге, производстве, финансах, НИОКР и пр.).

И, наконец, заключительный этап — разработка операционной стратегии. Она определяет, каким образом управлять ключевыми структурами организации и выполнять текущие операционные задачи.

При разработке стратегий необходимо уделять большое внимание планированию бюджета: рассчитать будущие доходы и расходы, затраты на реализацию конкретных мероприятий, учесть факторы развития внешней и внутренней среды.

Кроме того, стратегическое планирование подразумевает наличие системы мониторинга и постоянного контроля деятельности всех подразделений со стороны руководства: оценку текущего состояния и разработку мер по устранению возникающих проблем.

Наши сотрудники работают с заказчиками на всех этапах стратегического планирования: от анализа текущей деятельности субъекта и ликвидации «узких мест» до разработки стратегических планов.

Роль стратегического планирования в деятельности организации

АННОТАЦИЯ

Статья посвящена исследованию роли стратегического планирования в крупной организации. В условиях рыночной экономики управленцы должны владеть современными инструментами стратегического менеджмента. На примере крупнейшего банка «Сбербанк» проанализированы изменения, произошедшие в компании в наиболее важный период становления финансовой организации в современной России. Рассмотрена стратегия развития и цели, поставленные руководством, выявлены результаты от внедрения новой стратегии.

ABSTRACT

The article is devoted to the study of the role of strategic planning in a large organization. In a market economy, managers must possess modern tools of strategic management. Using the example of the largest bank «Sberbank» we analyze the changes that have occurred in the company during the most important period of the formation of a financial organization in modern Russia. The development strategy and goals set by the management were studied, the result of the research is the identification of effect from the introduction of a new strategy.

 

Ключевые слова: стратегическое планирование, стратегия развития банка, стратегическое развитие.

Keywords: strategic planning, bank development strategy, strategic development.

 

Важность стратегического планирования для успешного функционирования компании сегодня обуславливается, во-первых, динамической внешней средой, во-вторых, высоким уровнем конкуренции и, наконец, необходимостью обладать планом по достижению конечных целей.

Стратегическое планирование – это определенный набор действий и решений, которые принимает и предпринимает руководство, и которые ведут к разработке специфических стратегий, помогающих организации в достижении целей. [1]

Важными задачами по выбору направления развития компании являются разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии. Управленцы решают, в каком направлении движется организация, определяют краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели, а также те шаги и действия, которые будут предприниматься в достижении намеченных результатов. Все вышеперечисленные решения, зафиксированные на бумаге, представляют собой стратегический план.

Процесс стратегического планирования можно представить в виде схемы (Рисунок 1).

 

Рисунок 1.  Процесс стратегического планирования

 

На первых этапах стратегического планирования руководителям компании необходимо определиться с миссией, видением и целями. На основе миссии вырабатываются цели, которые служат критерием для всего последующего процесса принятия решений. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Далее проводится анализ внешней среды, ее влияния на деятельность фирмы, анализируются ключевые факторы успеха на рынке, конкурентные преимущества компаний. Затем следует провести внутренний анализ компании, результатом которого является анализ сильных и слабых сторон организации. На пятом этапе разрабатываются стратегические альтернативы, потом производится выбор из этих альтернатив и компания преступает к реализации выбранной стратегии. На стратегический выбор влияют такие факторы как уровень риска при принятии решений, воздействие предыдущих стратегий, фактор времени, а также взаимовлияние всех заинтересованных сторон организации и компании. По истечении установленных сроков необходимо проводить оценку реализованной стратегии.

Можно выделить четыре вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

  1. Грамотное распределение финансовых, человеческих и технологических ресурсов.
  2. Адаптация стратегии к внешней среде, в которой функционирует организация.
  3. Внутренняя координация.
  4. Организационное стратегическое предвидение, обучение на прошлом опыте, анализ предыдущих принятых решений.

Рассмотрим влияние стратегического планирования на эффективность деятельности компании на примере крупнейшего банка в России – Сбербанка. Целесообразно анализировать период изменений с 2009 года по 2014 год, поскольку именно в то время компания не только активно развивалась и укрепляла свои позиции на рынке, но и претерпевала значительные изменения в организации работы. Важно отметить, что для исследования был выбран этот период, так как именно он характеризуется наиболее важными изменениями, связанными с трансформацией стратегии и последующей ее реализацией. Результаты реализации стратегии уже опубликованы, что позволит сделать наиболее полные выводы относительно успешности выбранной стратегии развития.

В 2009 году Сбербанк по таким показателям как объем активов и капитала, по своим финансовым результатам и по масштабам инфраструктуры в несколько раз превосходил ближайших конкурентов. [2] Конкурентными преимуществами банка являются: большой объем клиентской базы, масштаб операций, репутация, опыт. В то же время в стратегии развития говорится о том, что по причине недостаточной организации клиентской работы и неразвитыми навыками и системами продаж и обслуживания Сбербанк неэффективно использует клиентскую базу. [3] К слабым сторонам относят также низкое качество обслуживания; низкий уровень производительности, сложности бизнес-процессов, низкий уровень специализации и разделения труда. В качестве основного вектора развития до 2014 года Сбербанк выбрал модернизацию, которая подразумевает под собой грамотное использование конкурентных преимуществ и устранение недостатков системы.

Ключевым направлением преобразований является ориентация на клиента. В Стратегии прописано, что Сбербанк преобразуется в сервисную компанию, что означает стремление удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах клиентов. В соответствии со Стратегией предполагается комплексная перестройка процессов и систем и их перевод на новую основу. Такие меры должны быть приняты для повышения уровня управляемости и масштабируемости, снижения затрат, улучшения качества обслуживания клиентов. Для этого необходимо пересмотреть основные процессы, большую формализацию работы и построить новую систему электронного документооборота, что влечет за собой существенное развитие информационных систем.

Руководство Сбербанка выделяет три приоритетных направления развития, по каждому из которых прописаны количественные показатели в качестве целей:

  1. Розничные клиенты. Для розничных клиентов сделан акцент на комфортном, удобном и полноценном обслуживании, что включает в себя клиентоориентированный сервис, удобные каналы связи и увеличение количества платежных терминалов.
  2. Корпоративные клиенты. Основой является система комплексной ответственности выделенных сотрудников и подразделений за результат всех взаимоотношений банка с конкретным клиентом. Важным вектором развития является дифференциация продукта по трем сегментам: крупным, средним и малым предприятиям в зависимости от нужд каждой категории.
  3. Операции на зарубежных рынках. Деятельность дочерних структур банка в заграничных странах в среднесрочном периоде будет ориентирована на ведение операций, не требующих получения лицензии, а также на изучение перспектив создания небанковских финансовых компаний.

Важно также рассмотреть стратегию развития внутренних процессов Сбербанка. Одной из важнейших задач является построение комплексной операционной модели и выход на принципиально новый уровень автоматизации операционной деятельности. Целями такой модернизации являются рост производительности труда и экономической эффективности работы, повышение качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентов.

Цель развития информационных технологий в рамках Стратегии 2009-2014 заключается в обеспечении достижения бизнес-задач банка и поддержки изменений в организационной модели, которые требуют внедрения новых механизмов и качественного уровня управленческой информации.

Изменения также затронули систему управления рисками. Вектор развития в данном направлении — повышение привлекательности кредитных продуктов для всех категорий клиентов за счет упрощения процедур, сокращения времени принятия решений и повышения их предсказуемости, снижения требований по залогам и прочему обеспечению, большей дифференциации ставок и условий в зависимости от уровня риска клиента.

Наконец, важным направлением развития является усовершенствование корпоративной культуры и условий работы для сотрудников. Управление человеческими ресурсами должно включать в себя обучение, карьерный рост, развитие навыков и самосовершенствование. Компания планирует основать центр обучения персонала, который будет включать в себя системы комплексного дистанционного обучения. В процессе реализации стратегии Сбербанк ставит себе цель ежегодно сокращать персонал на 3-5%, тем самым оптимизируя численность работников. Такое сокращение должно происходить из-за роста производительности труда и эффективности систем управления, внедрения новых технологий, облегчающих обработку данных.

Далее, рассмотрим финансовые цели, которые ставит Сбербанк. Банк планирует поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%, что соответствует росту прибыли к 2014 году в 2,5—3 раза. Предполагается, что стабильно высокая эффективность банковской деятельности, оптимизация структуры и поступательный рост абсолютной величины финансового результата, эффективное управление административно-хозяйственными издержками, высокая лояльность клиентов окажут позитивное влияние на рыночную капитализацию и инвестиционную привлекательность банка.

Итак, перейдем к результатам реализации стратегии. Стратегия во многом была удачно реализована, Сбербанку удалось: [4]

  • Укрепить конкурентные позиции на основных банковских рынках.
  • Укрепить конкурентные позиции на рынке вкладов физических лиц.
  • Сохранить доли в активах банковской системы на уровне 25-30%.
  • Увеличить объема чистой прибыли в 2,5-3 раза по сравнению с 2007 годом.
  • Повысить рентабельность капитала на уровень > 20%.
  • Достичь 5-7% доли в прибыли Сбербанка на международном рынке, в основном за счет развития бизнеса в трех крупных станах СНГ.

Неудачи были зафиксированы в финансовой деятельности, компании не удалось уменьшить отношение операционных затрат к чистому операционному доходу с 46% до 40%, а также не удалось сократить численность персонала до необходимого количества.

Важно отметить те направления, по которым не удалось в полной мере реализовать планы, однако, они очень важны для дальнейшего развития Сбербанка. Во-первых, банк не смог выйти на нужный уровень по обслуживанию клиентов и обеспечить высокую эффективность работы. Вероятно, это произошло из-за того, что все этапы реализации стратегии не были в полной мере переданы на исполнительский уровень. Корпоративная культура также остается на низком уровне. Сбербанк также испытывает проблемы с эффективностью и надежностью систем и процессов. Данную проблему не удалось исправить по причине того, что реорганизация процессов требует времени, поэтому, вероятно, эффективность и надежность процессов сейчас находится в стадии преобразований, но для окончательных реорганизаций требуется также квалификация персонала и слаженная работа.

При реализации последующих стратегий Сбербанку необходимо лучше продумать процесс внедрения стратегии на исполнительский уровень. Но важно не действовать методом принуждения, а объяснить сотрудниками, почему изменения нужны. В тоже время, при реализации данной стратегии были тщательно распределены функции и обязанности, однако контроль за тем, как организована деятельность не был продуман. Также важно проводить тренинги и неформальные беседы с той целью, чтобы сотрудники сами с энтузиазмом принимались внедрять изменения. Для внедрения интегрированной информационной системы необходим высокий уровень профессионализма, а также возможность обучения персонала, тогда работа станет более эффективной. Основная проблема Сбербанка при реализации стратегии заключается в недостаточной информированности рядовых сотрудников о предстоящих изменениях, а также в отсутствии энтузиазма и мотивации в реализации этой стратегии.

Таким образом, можно говорить о том, что стратегическое планирование важно в больших организациях, оно определяет вектор дальнейшего развития компании и выявляет те мероприятия, которые помогут фирмам достигать поставленных целей. Несмотря на то, что не всегда стратегии развития могут быть исполнены на 100%, как было видно на примере Сбербанка, значимость таких процедур важна для долгосрочной устойчивости компании в условиях нестабильности внешней среды.

 

Список литературы:
1. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента»
2. Рэнкинг банков по МСФО РА Эксперт. [Электронный ресурс] Режим доступа: https://raexpert.ru/ratings/bank/msfo2010-1
3. Стратегия развития Сбербанка 2009-2014 гг. [Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.sberbank.ru/
4. Отчет Сбербанка о реализации Стратегии развития 2009-2014 гг. [Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.sberbank.ru/

 

Стратегическое планирование в бизнесе — ProjectManager.com

Бизнесы процветают на уверенности, но, тем не менее, будущее никогда не бывает определенным. Вот почему умные компании планируют будущее как можно лучше с помощью стратегического планирования. Вы не можете знать, что произойдет, но вы можете знать, чего хотите и где хотите быть, когда это произойдет. Обе точки можно нанести на карту, и как только эти пункты назначения появятся на горизонте, вы можете использовать инструменты, чтобы определить, как туда добраться.

Стратегически планируя будущее, компания может предвидеть потенциальные неизвестные и отправиться в путь, в котором они с наибольшей вероятностью достигнут своих целей.Легче сказать, чем сделать, но чем больше вы знаете о стратегическом планировании, тем больше у вас шансов на успех.

Что такое стратегический план?

Чтобы понять стратегическое планирование, нам нужно сначала определить стратегический план. Стратегический план — это стратегия, разработанная для достижения общих целей, поставленных бизнесом, с учетом ресурсов, рыночных ограничений, требований заинтересованных сторон и многого другого. Стратегический план нацелен на будущее, в котором хочет быть бизнес, а не в том, где он находится сейчас.Это означает, что вам придется отказаться от повседневных операций в бизнесе.

Каким предприятиям необходимо стратегическое планирование?

Стратегическое планирование — ключевая функция любого бизнеса, который хочет оставаться жизненно важным и успешным. Однако это, вероятно, наиболее важно для растущего бизнеса. Развитие нового бизнеса сопряжено с риском, но знание того, в каком направлении движется бизнес и как он будет развиваться, поможет снизить этот риск.

Связано: Шаблон бесплатного отслеживания рисков

Если предприятия успешно развиваются, то по мере усложнения их операций их стратегические планы должны будут стать более сложными.Непрерывный рост труден, но стратегический план может помочь сделать его более доступным, чтобы сплотить лидерство и ресурсы, необходимые для его поддержки.

Успешное стратегическое планирование основывается на сборе и анализе широкого спектра бизнес-данных. Очень важно знать, как работает ваш бизнес внутри компании, а также текущие и развивающиеся условия на вашем рынке.

В чем разница между стратегическим планом и бизнес-планом?

Стратегический план — это разновидность бизнес-плана, но между ними есть различия.В то время как стратегический план предназначен для реализации и управления стратегическим направлением бизнеса, бизнес-план чаще всего является документом, с которого начинается бизнес.

Связано: Что такое операционный план?

Бизнес-план будет использоваться в первую очередь для получения финансирования для предприятия или управления операциями. Итак, два плана нацелены на разные временные рамки в истории бизнеса. Стратегический план используется для исследования будущего периода, обычно от трех до пяти лет.Бизнес-план обычно выходит через год.

Другое намерение

Стратегический план предлагает бизнес-направленность, направление и действия, которые помогут бизнесу расти с того момента, в котором он находится в настоящее время, к большей доле на рынке в будущем. Бизнес-план больше ориентирован на предложение структуры для фиксации и реализации идей, которые изначально определяют бизнес.

В стратегическом плане существующие ресурсы имеют приоритетное значение для увеличения доходов и окупаемости инвестиций.Бизнес-план отличается тем, что ищет финансирование для еще не существующего предприятия. Если стратегический план создает устойчивое конкурентное преимущество в будущем, бизнес-план разработан с учетом текущих деловых возможностей.

Итак, стратегический план сообщает командам и заинтересованным сторонам направление для достижения будущих целей. Бизнес-план — это не обсуждение с персоналом, которого на данный момент, скорее всего, не существует или он минимален. Это обращение к банкам и другим финансовым спонсорам.

Ключевые компоненты стратегического плана

Чтобы создать сильный стратегический план, нужно прежде всего иметь четкое представление о бизнесе, который будет расширяться. Как работает бизнес? Какое положение занимает бизнес по сравнению с конкурентами на рынке? Таким образом, стратегический план строится на основе следующих трех основополагающих элементов.

  1. Где сейчас бизнес? Соберите как можно больше информации о своем бизнесе. Сюда входят внутренние операции и факторы, влияющие на его прибыльность.Сравните бизнес с конкурентами и подробно отметьте сходства и различия. Это не повседневное операционное исследование, а более широкое, в котором бизнес рассматривается в контексте самого себя и его среды. Но не сходи с ума; оставайтесь реалистами с точки зрения своих целей. Будьте отстраненными и критичными в своем анализе.
  2. Куда вы хотите пойти? Пришло время решить, каковы ваши основные цели на будущее. Начните с заявления о видении, целей, ценностей, методов и целей.Посмотрите вперед на пять или более лет, чтобы спрогнозировать, где вы хотите, чтобы бизнес был в это время. Это означает определение того, на чем будет сосредоточен бизнес в будущем. Будет ли этот фокус отличаться от нынешнего и какие конкурентные преимущества у вас есть на рынке? Здесь вы закладываете основу и мотивируете изменения, которые хотите развить.
  3. Как добраться? Когда вы знаете, где находитесь и куда хотите идти, пора провести линию, соединяющую их.Какие изменения в структуре, финансировании и т. Д. Необходимы бизнесу, чтобы добиться этого? Решите, как лучше всего реализовать эти изменения, какие сроки и как все это профинансировать. Помните, что это относится к бизнесу в целом, поэтому рассмотрите основные направления, такие как диверсификация, существующий рост, приобретение и другие функциональные вопросы. Здесь может оказаться большим подспорьем анализ пробелов.

Никогда не забывайте, чтобы ваш стратегический план соответствовал реальности.Он должен быть практичным для вашей деловой среды, ресурсов и рынка; это должно быть достижимо. Рассмотрите возможность использования техники постановки целей SMART.

Основы процесса стратегического планирования

Хотя стандартного способа составления стратегического плана не существует, он должен включать следующее:

  • Анализ внутренних драйверов, сильных и слабых сторон, возможностей и т. Д.
  • Анализ внешних факторов, таких как структура рынка, уровень спроса и давление затрат.
  • Заявление о видении, простое заявление, определяющее, где вы хотите, чтобы бизнес был в будущем.
  • Цели верхнего уровня, являющиеся основными целями, которые должны быть достигнуты для реализации видения, например, новый клиент, продукт, услуга и т. Д.
  • План реализации, каковы действия, необходимые для достижения целей верхнего уровня.
  • Краткое описание ресурсов, включая финансовые потребности, персонал, площадку, оборудование и т. Д., Необходимых для успешного выполнения стратегического плана.

Как разработать стратегический план

После того, как вы ответили на вышеперечисленные вопросы и нашли способ достичь долгосрочных целей, изложенных в стратегическом плане, следующим шагом будет убедиться, что у вас есть нужный человек, который будет управлять всеми его движущимися частями. Они должны быть аналитичными, творчески мыслящими и уметь разбираться в рабочих деталях.

Это не означает, что стратегическим планом руководит один человек. Лучше не делать это в одиночку; ищите другие мнения. Люди в вашей организации, снизу вверх, — все это отличные ресурсы, чтобы предложить свои взгляды со своей точки зрения.Не забывайте прислушиваться к советам заинтересованных сторон, включая клиентов, клиентов, советников и консультантов.

Структура

С точки зрения структурирования плана есть много способов сделать это. Но какую бы структуру вы ни выбрали, будьте ясны заранее, чтобы все знали, как будет развиваться стратегический план. Связь имеет решающее значение. Люди должны знать, чего от них ждут. Лучший способ сделать это — создать плановый документ, чтобы процесс прошел правильно. Мало того, он предлагает пространство, в котором вы можете собрать все детали стратегического плана.Он должен включать консенсус тех, кто участвует в разработке стратегического плана, должен быть поддержан ключевыми лицами, принимающими решения, и приемлем для других заинтересованных сторон.

Связано: Шаблон бесплатного коммуникационного плана

Не забывайте о проблемах стратегического планирования

Стратегический план может быть большим, и некоторые важные части легко упустить из виду. Некоторые из следующих проблем, возможно, потребуется решить раньше, чем вы думаете.

Владелец бизнеса

Не упускайте из виду будущую роль владельца бизнеса.Этому человеку, возможно, придется изменить то, за что он несет ответственность. Например, они могут сосредоточиться на меньшем количестве обязанностей или исключительно на стратегическом плане, в то время как другой берет на себя повседневные операции.

Расположение

Местоположение бизнеса — еще один фактор, который нельзя упускать из виду. Переезд может дать реальное конкурентное преимущество. Малый бизнес может быть расположен в удобном для владельца месте, но по мере роста он часто помогает бизнесу располагаться ближе к своей клиентской базе.

Структура собственности

Тогда есть структура собственности. По мере роста бизнеса старая структура может больше не подходить для более широкого круга участников. Владельцу, возможно, придется отказаться от власти в обмен на долю в бизнесе, чтобы позволить ему иметь лидерство, необходимое для реагирования на новую бизнес-среду.

Удачи, и не забывайте следить за выполнением стратегического плана, чтобы убедиться, что он идет по плану.

Стратегическое планирование, как и любое планирование, требует держать много мячей в воздухе.Это означает наличие подходящего инструмента для планирования, мониторинга и составления отчетов по всем различным задачам и ресурсам. ProjectManager.com — это облачное программное обеспечение для управления проектами, которое дает вам контроль над каждым аспектом создания и реализации стратегического плана. Попробуйте сегодня с помощью этой бесплатной 30-дневной пробной версии.

6 главных шагов стратегического планирования

Ранее я уже писал о том, как написать бизнес-план, включая ключевые компоненты, необходимые для привлечения внимания инвесторов.Но это был скорее внешний документ для использования с третьими сторонами, такими как венчурные капиталисты или банки. Создание внутреннего долгосрочного стратегического плана для бизнеса, который будет направлять руководство при принятии решений, — это другое дело. Он намного более подробный, и на его создание могут уйти месяцы. Вот шесть основных компонентов для создания потрясающего стратегического плана для вашего бизнеса.

1. Оценка тенденций в отрасли, конкурентах и ​​потребителях

Первый шаг любого стратегического планирования начинается с изучения рынка в целом, на котором вы работаете.Насколько велика отрасль? Как быстро он растет? Кто основные конкуренты? Насколько хорошо они финансируются? Какие ходы они делают? Какие ценовые тенденции? Какие продукты или услуги интересуют ваши клиенты? Какие макроэкономические тенденции в игре? Есть проблемы с государственным регулированием? Вы не сможете разработать эффективный план для своего бизнеса, если не поймете, с чем вы столкнулись с точки зрения отрасли и конкуренции. Думайте об этом как о «внешней» оценке общих рыночных тенденций, влияющих на ваш бизнес.

2. Выполните SWOT-анализ вашего бизнеса

SWOT-анализ критически оценивает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вашей компании. Сильные стороны вашего персонала, клиентская база, положение на рынке, финансовые ресурсы, каналы продаж, продукты, прибыльность, рост и т. Д. Слабые стороны вашего персонала, положение на рынке, маржа, финансовые ресурсы, конкурентная уязвимость, отсутствующие продукты, жалобы клиентов, отсутствующие каналы продаж и т. д. Возможности для выхода на дополнительные рынки, формирования альянсов, привлечения средств, запуска новых продуктов, осуществления деятельности по слияниям и поглощениям, использования слабых сторон клиентов и т. д.И угрозы вокруг экономики, потеря ключевого персонала, нехватка финансовых ресурсов, ограниченный денежный поток, отказ от посредников, падающие цены и т. Д. Думайте об этом как о «внутренней» оценке вашего бизнеса.

3. Определите свою миссию и видение

После того, как внешняя и внутренняя оценка будет завершена, вы сможете приступить к составлению высокоуровневого заявления о миссии и заявления о видении. В вашем заявлении о миссии говорится: «Почему мы существуем?» Что-то вроде «наша миссия — заменить дорогостоящие офлайн-исследования рынка столь же качественной информацией из социальных сетей».В вашем заявлении о видении говорится о том, «что мы предлагаем и куда мы направляемся». И все хорошие заявления о видении должны быть поддающимися количественной оценке и привязанными ко времени. Что-то вроде «Мы планируем получить 50 миллионов долларов дохода от нашей ведущей в отрасли платформы для прослушивания социальных сетей в течение 3 лет». Это заявления «Полярной звезды», которые будут определять все подробные решения оттуда.

4. Определите цели своего корпоративного бизнеса

Как только вы узнаете, куда вы идете, с высоты 30 000 футов, и с чем столкнетесь с точки зрения отрасли и конкуренции, теперь вы можете начать углубляться в конкретные бизнес-цели, которые позволят вам достичь этого видения. .Ваши цели — это конкретные результаты, которых вы пытаетесь достичь. Это может включать такие вещи, как изменения в предложении продуктов, стратегиях продаж и маркетинга, финансовых ресурсах, операционной эффективности, культуре сотрудников, финансовых целях и т. Д. Какие высокоуровневые вещи должны произойти, чтобы ваше видение стало реальностью.

5. Переход к целям уровня отдела

По мере того как мы продолжаем «очищать слои лука», теперь нам нужно решить, какие конкретные цели и инициативы нам нужно реализовать, чтобы помочь компании достичь каждой из своих бизнес-целей.Обычно это делается по отделам внутри компании, устанавливая конкретные цели для продуктовой группы, продаж и маркетинга, операций, технологий, финансов и человеческих ресурсов. Например, бизнес-целью может быть «повышение морального духа компании», а конкретной задачей отдела кадров для поддержки этой цели может быть «запуск новых льгот для сотрудников». Вам следует ограничить все цели на уровне отдела несколькими пунктами, которые отдел может объединить в один год. И эти цели необходимо сделать SMART — конкретными, измеримыми, достижимыми, ориентированными на результаты и привязанными к срокам.

6. Определение кадровых, бюджетных и финансовых потребностей

После того, как все потребности подразделения определены и количественно оценены, теперь вы можете объединить их в один централизованный корпоративный план, организационную структуру и бюджет. Если у вас нет всех финансовых ресурсов, необходимых для достижения плана, у вас есть один из двух вариантов: (i) снизить свои цели до уровня, который вам легче себе позволить; или (ii) мобилизовать капитал, необходимый для выполнения вашего плана в полном объеме.

Часто бывает полезно нанять внешнего бизнес-тренера или советника, например Red Rocket, чтобы облегчить эти внутренние обсуждения между менеджерами, разрабатывающими план. Они могут помочь организовать процесс и сосредоточить внимание менеджеров на действительно важных вещах. Они также могут помочь разорвать любые связи или урегулировать споры между менеджерами с разными мнениями. Потому что, в конце концов, если все менеджеры не на 100% согласны с итоговым стратегическим планом, он не будет достигнут.

Джордж Диб — исполнительный директор, эксперт по развитию Red Rocket Ventures и автор книги «101 урок для стартапов — Справочник предпринимателя».

Введение в стратегическое планирование предприятия с использованием программного обеспечения стратегии

Всем привет и добро пожаловать на новый сайт StrategyBlocks — надеюсь, вы найдете его информативным и полезным. Раздел «Блог» — это новое дополнение, и вначале я хочу обсудить некоторые из проблем, которые я вижу вокруг управления стратегией в целом.

Я считаю, что общение — это ключ. Принципиально важно, чтобы люди, которым поручено выполнение стратегии, понимали, каковы цели, и оставались в соответствии со стратегическим видением организации.

Это не новость, организации знали об этом уже много лет, но достижение лучшего информирования о стратегических целях — это задача, с которой мало кто справляется.

Мы стали свидетелями огромных затрат времени на разработку чрезвычайно подробных стратегических планов, и я не сомневаюсь, что это было стоящее вложение.Однако маловероятно, что кто-то в организации попытается это монументальное прочтение. Возможно, не случайно широко распространено мнение, что 95% сотрудников не имеют представления о стратегических целях своей организации.

Так в чем именно заключается проблема «Стратегического плана по сбору пыли на верхней полке» (SPOTSCD)? Он ужасно длинный, неприглядный и совершенно скучный. Это далеко не увлекательно и не побуждает людей к действию. Следовательно, снижается осведомленность о месте человека в великом видении организации, и в результате люди занимаются своими повседневными делами, независимо от того, является ли это стратегически актуальным или нет.

Недавно я прочитал отличную статью автора Неншада Бардоливалла. (1 декабря 2009 г.). 10 основных тенденций 2010 г. в области аналитики, бизнес-аналитики и управления производительностью. Получено с (http://www.enterpriseirregulars.com), в котором содержатся некоторые интересные идеи, касающиеся стратегии и ее отношения к рынку технологий управления эффективностью. Ниже приведены выдержки из этой статьи:

“1 — Мы станем свидетелями появления пакетных приложений для выполнения, основанных на стратегиях.«Мы назвали это« выполнение на основе стратегии », полное сочетание целей, инициатив, планов, прогнозов, рисков, средств контроля, мониторинга производительности и оптимизации с транзакционными процессами».

«7 — Расширенная визуализация будет и дальше становиться все более глубокой и актуальной для более широкой аудитории». «Последние достижения в современных технологиях пользовательского интерфейса, таких как Microsoft SilverLight, Adobe Flex и AJAX, с помощью таких фреймворков, как Google Web Toolkit, знаменуют собой эпоху революции в современных возможностях визуализации.«Эти возможности быстро найдут свое применение в корпоративных предложениях».

Мы в StrategyBlocks считаем, что быстро возникает потребность в визуальной форме динамического отображения стратегии, которая могла бы служить платформой для корпоративного сотрудничества и коммуникации.

Это обеспечит общую основу для стратегического мышления, объединяющую разнообразную информацию и критерии успеха, как структурированные, так и неструктурированные. Будь то совокупность усилий / прогресса, финансовая ценность, способствующая достижению общей цели, и / или соответствующие элементы бизнес-аналитики и ключевые показатели эффективности, интегрированные в стратегический план в соответствующих точках.

Цель проста — позволить тем, кто участвует в реализации стратегии, ясно видеть результат своих усилий, а для руководства, наконец, иметь возможность отслеживать общий успех этих стратегических целей.

Понимание разницы между стратегическим планом и бизнес-планом

Нередко в деловом мире путают термины стратегический план и бизнес-план. Прежде чем приступить к реализации стратегии, обратите внимание на разницу между двумя терминами, чтобы убедиться, что вы на пути к успеху.

Хотя стратегический план является разновидностью бизнес-плана, между этими двумя типами есть несколько важных различий, которые стоит отметить.

Стратегический план против бизнес-плана

  • Стратегический план в основном используется для реализации и управления стратегическим направлением существующей организации. Бизнес-план используется для первоначального открытия бизнеса, получения финансирования или управления операциями. Эти два плана также охватывают разные временные рамки. Стратегический план обычно охватывает период от 3 до 5+ лет, тогда как бизнес-план обычно составляет не более одного года.
  • Стратегический план предназначен для уже существующих предприятий, организаций и владельцев бизнеса, которые серьезно относятся к развитию своей организации. Бизнес-план может быть предназначен для новых предприятий и начинающих предпринимателей.
  • Стратегический план используется для обеспечения фокуса, направления и действий, чтобы переместить организацию с того места, где они находятся сейчас, туда, где они хотят двигаться. В то время как бизнес-план используется, чтобы предоставить структуру для идей, чтобы изначально определить бизнес.
  • Стратегический план имеет решающее значение для определения приоритетов ресурсов (времени, денег и людей) для увеличения доходов и повышения окупаемости инвестиций. В то время как бизнес-план имеет решающее значение, если бизнес ищет финансирование.
  • Стратегический план направлен на создание устойчивого конкурентного преимущества и носит футуристический характер. В то время как бизнес-план используется для оценки жизнеспособности бизнес-возможности и носит более тактический характер.
  • Стратегический план используется для информирования сотрудников и заинтересованных сторон о направлении развития организации.Однако бизнес-план используется для представления идей предпринимателя банку.

Другой способ понять разницу — понять разницу в «масштабе» между стратегическим планом и бизнес-планом. Более крупные организации с несколькими бизнес-подразделениями и широким спектром продуктов часто начинают свой процесс годового планирования со стратегического плана, ориентированного на корпорацию. За ним часто следуют планы отделов и маркетинговые планы, основанные на стратегическом плане. Небольшие компании и начинающие компании обычно используют только бизнес-план для разработки всех аспектов бизнеса на бумаге, получения финансирования и затем запуска бизнеса. Многие небольшие компании, в том числе стартапы, никогда не разрабатывают стратегический план.


Стратегическое планирование: построение дорожной карты для трансформации

Безусловно, усилия должны иметь участие и поддержку со стороны самых высоких уровней организации, включая генерального директора, главного операционного директора, финансового директора, директора по стратегии (CSO) и других членов высшего руководства. -люкс.Планирование, основанное на общих целях организации, должно начинаться сверху.

Однако следует привлекать и других руководителей, менеджеров и экспертов из разных частей организации. В команду также могут входить руководители ИТ-отдела, отдела кадров и генеральные менеджеры ключевых направлений бизнеса.

Важно также получать информацию извне. Например, ключевые бизнес-партнеры, бизнес-консультанты и заказчики маяков могут влиять на стратегический план, если не принимают непосредственного участия в фактическом планировании.

Дело в том, что стратегическое планирование не может происходить в вакууме или изолированно; должен быть вклад и обмен идеями от различных фракций. С этой целью следует поощрять частое сотрудничество и общение. Таким образом, у команды будет больше шансов охватить множество вопросов и составить комплексный план, который приведет к широким результатам.

Gartner предлагает предоставить менеджерам контрольный список, который поможет им эффективно донести до сотрудников ключевые сообщения о функциональной стратегии.После того, как стратегический план завершен и доведен до сведения, критически важно:

  • Измерение прогресса в достижении целей
  • Пересмотреть и контролировать план, чтобы убедиться, что он остается в силе
  • Адаптировать стратегию по мере изменения бизнес-условий

Определить, какие типы планирования необходимы

Помимо стратегического планирования, существует множество других типов планирования, и каждый из них может применяться в разное время на большом предприятии или даже в небольшой организации.Полезно понимать разные типы и то, как они могут взаимодействовать и влиять на стратегическое планирование.

Один из видов планирования, наиболее тесно связанный со стратегическим планированием, — это планирование результатов и составление дорожных карт. Результаты определяют результаты инвестиций, которые необходимы для реализации стратегического плана. Понимание результатов позволяет менеджерам привнести необходимый опыт в отношении продуктов, технологий, приложений и услуг в план, охватывающий бизнес-подразделения.

Затем организации переходят к планированию инвестиций и мощностей.Это включает в себя создание планов капитального ремонта, которые объединяют стратегические и организационные финансовые данные для повышения производительности. Компании постоянно сравнивают приоритеты портфеля с доступными возможностями, чтобы определить, какая комбинация из двух лучших помогает компании достичь своих целей в области роста и инноваций.

Планирование программ поддерживает:

  • Создание кросс-функциональных интегрированных программ
  • Разработка бизнес-кейсов для поддержки программ
  • Способность достигать измеримых бизнес-результатов, желаемых от стратегических инициатив

Во многих случаях бизнес-цели программы являются трансформационными и межотраслевыми и / или бизнес-единицами.

Финансовое планирование и бюджетирование проекта разработано, чтобы помочь организациям управлять финансовыми факторами, связанными с проектами. Это может включать сумму, затраченную на ресурсы, необходимые для завершения работы, а также на капитализированные и расходные / некапитализированные затраты. Он также может покрывать окупаемость инвестиций (ROI) для проектов.

Убедитесь, что процесс планирования непрерывен.

При создании стратегического плана команды должны помнить, что планы должны быть динамичными и адаптивными, чтобы они могли учитывать ожидаемые и неожиданные изменения.

Вся идея Agile-методологии, к которой стремятся многие организации, заключается в том, чтобы быть гибкими перед лицом меняющихся условий. Поэтому и стратегическое планирование должно быть гибким. В сегодняшней деловой среде не рекомендуется обновлять стратегические планы один раз в год или даже каждые шесть месяцев. Огромное количество изменений может произойти за относительно короткий период времени, особенно с таким количеством стартапов, возникающих с помощью облачных сервисов, которые делают запуск бизнеса гораздо более осуществимым.

Как отметила в отчете за 2018 год консалтинговая компания McKinsey & Co., «в сегодняшней деловой среде изобилуют беспорядочные, быстро меняющиеся стратегические факторы неопределенности. Годовой цикл планирования и линейный мир трех-пятилетних планов плохо соответствуют этим динамичным реалиям. Вместо этого вам нужен скользящий план, который вы можете обновлять по мере необходимости ».

Лучший способ составить такой план — проводить регулярные обсуждения стратегии с командой, возможно, как фиксированную часть ежемесячного собрания руководства.Чтобы эти встречи были продуктивными, команда должна поддерживать:

  • Динамический список наиболее важных стратегических вопросов
  • Список запланированных крупных шагов
  • Последовательность инициатив для выполнения

«На каждой встрече руководители могут обновлять в отчете McKinsey говорится о состоянии рынка, ожидаемом влиянии на бизнес крупных реализуемых инициатив и о том, остаются ли запланированные действия компании достаточными для того, чтобы сдвинуть иглу производительности.Таким образом, процесс стратегии превращается в путешествие:

  • Регулярная проверка предположений
  • Проверка необходимости обновления стратегии
  • Изучение того, изменился ли контекст настолько, что требуется совершенно новая стратегия

Эта философия Непрерывное планирование также поддерживается Ассоциацией стратегического планирования (ASP), некоммерческим профессиональным сообществом, миссия которого состоит в том, чтобы помочь людям и организациям добиться успеха за счет улучшения стратегического мышления, планирования и действий.

Как заявляет ассоциация, «мир меняется беспрецедентным образом, и наша бизнес-экосистема также должна развиваться, чтобы обеспечить нашу актуальность. Приняв адаптивную, гибкую и трансформирующую философию [ART], лидеры не только будут готовы воспользоваться преимуществами нынешнего ландшафта беспрецедентных изменений, но и получат уникальные возможности для отстаивания создания нового типа устойчивого предприятия на долгие годы. . »

Выбирайте правильную технологию

Программные платформы, разработанные для помощи организациям в стратегическом планировании, могут определять разницу между успехом и неудачей.Они позволяют компаниям составлять дорожные карты, связывающие их стратегию с инвестициями и результатами, которые определяют трансформацию, исполнение и доставку.

С помощью дорожной карты предприятия менеджеры могут:

  • Измерять прогресс, понимать влияние различных решений и соответствующим образом корректировать планы
  • Оптимизировать финансирование и распределение ресурсов для межфункциональных инициатив
  • Расставлять приоритеты инициативам, оценивать альтернативы финансирования и сравнивать компромиссы между предлагаемыми решениями

Ищите программное обеспечение, которое предоставляет возможности управления программами для определения планов, отслеживания состояния и измерения прогресса, а также для максимизации возврата инвестиций от стратегических инициатив.

Также важна способность держать руководителей в курсе и вовлекать их с помощью отчетов, информационных панелей и интерактивных визуализаций. Они могут подключиться к системе, которая связывает стратегию и эффективность доставки, чтобы анализировать прогресс и выявлять тенденции.

Стратегическое планирование и ERP — какая связь?

Зачем планировать?

При рассмотрении стратегического планирования и ERP причина отсутствия стратегического плана обычно связана с тем, что высшее руководство организации или команда проекта ERP тактически ориентированы и вовлечены в повседневные операции.Единственное, о чем они думают, — это просто пережить ближайшее время.

Проблема в том, что внутри организации нет общего плана, который давал бы людям направление при принятии решений, а это означает, что разные части организации могут двигаться в разных направлениях одновременно. Я

в небольших объемах это не такая уж проблема, но по мере роста компании это может стать очень хаотичным, разочаровывающим и проблематичным и может привести к неудаче из-за конфликтующих приоритетов, которые будут существовать.

Процесс стратегического планирования не должен быть долгим, трудоемким и длительным, но он должен включать ключевой персонал организации.

Под руководством фасилитатора, знакомого с процессом, внедрение процесса стратегического планирования может быть быстрым и простым и может выполняться без серьезного вмешательства в работу. Преимущества, которые могут быть реализованы, включают:

  • Четко определенные бизнес-стратегии и поддерживающие цели для роста
  • Выявленные сильные и слабые стороны бизнеса
  • Количественные потребности в ресурсах и финансовые прогнозы
  • Интегрированные операционные планы по каждому направлению деятельности
  • Четко определенные показатели эффективности бизнеса
  • Ориентация на достижение и создание конкурентных преимуществ

Стратегические планы, ERP и операционные планы

Стратегические планы сильно отличаются от операционных планов, особенно когда целью является преобразование бизнес-процессов.

Операционные планы носят тактический характер и относятся к «сегодняшнему дню». Стратегические планы относятся к «завтрашнему дню» и эффективно координируют тактические действия, чтобы будущий рост организации был эффективным и находился под контролем.

Без какого-либо аспекта стратегического плана, который всем известен, деятельность организации будет разрозненной и контрпродуктивной, даже если все будут делать то, что они считают лучшим. В рядах будет существовать разочарование, и рост будет затруднен, что может привести к полному краху организации.

Стратегическое планирование и ERP — Заключительные мысли

Мы рассмотрели лишь несколько мыслей о стратегическом планировании и ERP.

При наличии хорошо продуманного и доведенного до сведения стратегического плана владелец или команда менеджеров, скорее всего, получат то, что они хотят с точки зрения эффективности организации, но без такового они, скорее всего, не получат желаемой производительности, и все в организации пострадают от некоторых степень.

Хотите спланировать? Свяжитесь с Ultra, чтобы узнать, как лучше всего начать работу.

терминов стратегического планирования | Разработчик решений Ag

Условия стратегического планирования

Конкурентное преимущество — Что фирма делает лучше, чем ее конкуренты. Характеристики, позволяющие фирме превзойти своих конкурентов.

  • Отличительная компетентность — Особые навыки и ресурсы, которые создают сильные стороны, которые конкуренты не могут легко сопоставить или имитировать.
  • Преимущество первопроходца — Конкурентное преимущество, получаемое фирмой от того, что она первой на рынке или первой применила определенную стратегию.
  • Преимущество опоздавшего игрока — Конкурентное преимущество, которым обладают фирмы, опоздавшие с выходом на рынок. Те, кто опаздывает, часто имитируют технологические достижения других фирм или снижают риски, ожидая установления нового рынка.
  • Устойчивое конкурентное преимущество — Конкурентное преимущество, которое нелегко воспроизвести и которое со временем не исчезнет.
  • Групповое мышление — Тенденция отдельных лиц принимать точку зрения группы в целом.Это происходит, когда лица, принимающие решения, не ставят под сомнение лежащие в основе предположения.

Конкурентная стратегия — Как предприятие конкурирует в определенной отрасли или на рынке. Также известна как бизнес-стратегия или бизнес-стратегия .

Анализ конкурентов — Конкурентоспособность отрасли. Он определяет, как соперник, скорее всего, отреагирует в данной ситуации.

  • Барьеры для входа в отрасль — Факторы, ограничивающие вход в отрасль.
  • Затраты на переключение — Затраты, понесенные при переключении покупателя с одного поставщика на другого.
  • Барьеры для выхода из отрасли — Факторы, препятствующие выходу из отрасли.
  • Соревновательные рынки — Рынки, где прибыль удерживается на конкурентном уровне. За счет простоты выхода на рынок.
  • Стратегические группы — Кластеры фирм в отрасли, которые разделяют определенные критические конфигурации активов и следуют общим стратегиям.
  • Хищническое ценообразование — Агрессивность фирмы по отношению к своим конкурентам с целью вытеснить их из бизнеса.

Концентрация — Сосредоточьте усилия и ресурсы компании в одной отрасли.

Основная деятельность — Центральная или основная деятельность фирмы. Основной бизнес формируется вокруг основной компетенции фирмы. Управление основным бизнесом фирмы занимает центральное место при принятии любого решения о стратегическом направлении.

Основная компетенция — Что фирма делает хорошо. Основная компетенция составляет основной бизнес фирмы.

Критические факторы успеха — Те несколько вещей, которые должны выполняться хорошо, если компания хочет добиться успеха. Обычно 20 процентов факторов определяют 80 процентов производительности. Критические факторы успеха составляют 20 процентов. Также известен как ключевые факторы успеха .

Культура — Набор убеждений, ожиданий и ценностей, усвоенных и разделяемых членами фирмы и передаваемых из поколения в поколение.

Диверсификация — Преобразование фирмы в новые продукты или предприятия.

  • Концентрическая диверсификация — Диверсификация в смежные отрасли.
  • Диверсификация конгломерата — Диверсификация в несвязанную отрасль.

Экономика — Экономия затрат.

  • Экономия от интеграции — Экономия затрат за счет совместного производства, закупок, маркетинга или контроля.
  • Экономия размера — Постоянные затраты снижаются по мере увеличения выпуска.
  • Экономия за счет масштаба — Продукция двух или более предприятий, производимая из общих ресурсов, что позволяет снизить затраты.
  • Минимальные эффективные весы — Наименьшая производительность, для которой минимизированы удельные затраты.

Предприятие — Производство одной культуры или вида скота, например, пшеницы или молочных продуктов.Центр ответственности.

  • Первичное предприятие — Предприятие, лежащее в основе фирмы. Успех первичного предприятия имеет решающее значение для успеха фирмы.
  • Второстепенное предприятие — Предприятие, которое поддерживает основное предприятие и / или миссию и цели фирмы.
  • Конкурентоспособные предприятия — Предприятия, для которых уровень выпуска одного может быть увеличен только за счет снижения уровня выпуска другого.
  • Дополнительное предприятие — Предприятия, для которых увеличение объема производства одного также увеличивало объем выпуска другого.
  • Дополнительные предприятия — Предприятия, для которых уровень производства одного может быть увеличен без влияния на уровень производства другого.
  • Стратегия предприятия — Как предприятие конкурирует на определенном рынке или в отрасли. Также называется бизнес-стратегией или конкурентной стратегией.
  • Трансфертная цена — Цена, по которой товар или ресурс передается между предприятиями внутри фирмы.

Сканирование окружающей среды — Для мониторинга, оценки и распространения информации из внешней среды среди ключевых сотрудников компании.

  • Анализ окружающей среды — Анализ факторов окружающей среды, влияющих на деятельность фирмы.
  • Возможности для окружающей среды — Привлекательная область для участия фирмы, в которой она получит конкурентное преимущество.
  • Угроза окружающей среде — Неблагоприятная тенденция или развитие в среде компании, которое может привести к подрыву конкурентной позиции компании.

Избыточная мощность — Возможность производить дополнительные единицы продукции без увеличения фиксированной мощности.

Кривая опыта — Систематическое снижение затрат на протяжении всего срока службы продукта. Затраты на продукт обычно снижаются на определенную величину каждый раз, когда накопленный объем производства удваивается.

Внешние эффекты — Затраты или выгода, возлагаемые на одну сторону действиями другой стороны. Затраты — это отрицательные внешние эффекты, а выгоды — положительные внешние эффекты.

Видение фирмы — Набор утверждений, перечисленных ниже, указывающих на желаемое стратегическое будущее фирмы.

  • Заявление о миссии — Заявление о причине существования фирмы.
  • Цели — Общие положения о том, куда компания движется и чего она хочет достичь.
  • Цели — Конкретные и поддающиеся количественной оценке заявления о том, что фирма должна выполнить и когда это должно быть выполнено.

Инновации — Новый способ ведения дел.

  • Кривая диффузии — Скорость с течением времени, с которой инновации копируются конкурентами.
  • Систематические инновации — Целенаправленный и организованный поиск изменений и систематический анализ возможностей, которые эти изменения могут предложить для экономики и социальных инноваций.

Внутреннее сканирование — Изучение бизнеса и определение сильных и слабых сторон фирмы.

Управление операциями — фокусируется на производительности и эффективности производственного процесса. Это касается повседневных решений бизнеса.

Портфель — Группа предприятий внутри фирмы, которые управляются как центры индивидуальной ответственности.

  • Анализ портфеля — Каждый продукт и каждое предприятие рассматривается как центр индивидуальной ответственности для целей формулирования стратегии.
  • Управление портфелем — Управление отдельными предприятиями фирмы и ресурсами на этих предприятиях.

Proactive — Ищите возможности и используйте их. Предвидеть угрозы и нейтрализовать их.

Центр ответственности — Предприятие, деятельность которого оценивается отдельно и несет ответственность за свой вклад в миссию и цели фирмы.

  • МВЗ — предприятие, в котором есть менеджер, который отвечает за показатели затрат и контролирует большинство факторов, влияющих на затраты.
  • Инвестиционный центр — Предприятие, в котором есть менеджер, отвечающий за прибыль и эффективность инвестиций и контролирующий большинство факторов, влияющих на доходы, затраты и инвестиции.
  • Центр прибыли — Предприятие, в котором есть менеджер, отвечающий за показатели прибыли и контролирующий большинство факторов, влияющих на доходы и расходы.

Реструктуризация — Продажа несвязанных частей бизнеса с целью оптимизации операций и возврата к основному бизнесу.

Заинтересованная сторона — Физические лица и группы внутри и за пределами фирмы, которые заинтересованы в действиях и решениях фирмы.

Strategic — Занимайте выгодное положение, чтобы использовать свои сильные стороны и воспользоваться возможностями.

  • Стратегический аудит — Контрольный список вопросов, позволяющих оценить стратегическое положение и результаты деятельности фирмы.
  • Стратегическая близорукость — Неспособность руководства признать важность изменения внешних условий, потому что они ослеплены своими общими твердыми убеждениями.
  • Стратегическое мышление — Как решения, принятые сегодня, повлияют на деловые годы в будущем.
  • Стратегическая предрасположенность — Тенденция фирмы в силу ее истории, активов или культуры отдавать предпочтение одной стратегии, а не конкурентным возможностям.
  • Стратегические решения — серия решений, используемых для реализации стратегии.

Стратегическое управление — Акт определения рынков и сбора ресурсов, необходимых для конкуренции на этих рынках.Набор управленческих решений и действий, определяющих долгосрочные результаты деятельности фирмы.

Стратегическое планирование — Комплексный процесс планирования, предназначенный для определения того, как фирма будет выполнять свою миссию, цели и задачи в течение следующих пяти или десяти лет или дольше.

  • Бизнес-планирование — План, определяющий, как будет реализован стратегический план. Он определяет, как, когда и где стратегический план будет реализован.Также известен как тактическое планирование .

Стратегия — Шаблон в потоке решений и действий.

  • Доминирующая стратегия — Стратегия, оптимальная независимо от действий соперника.
  • Экстренная стратегия — Незапланированная стратегия, возникающая внутри организации.
  • Намеченная стратегия — Запланированная стратегия, разработанная в процессе стратегического планирования.
  • Реализованная стратегия — Реальная стратегия фирмы, которая является либо запланированной (запланированной) стратегией управления, либо возникающей (незапланированной) стратегией внутри организации.
  • Формулировка стратегии — Разработка долгосрочных планов управления экологическими возможностями и угрозами с учетом сильных и слабых сторон бизнеса.
  • Реализация стратегии — Процесс, посредством которого стратегии и политики претворяются в жизнь посредством разработки программ, бюджетов и процедур.
  • Управление стратегией — сравнивает производительность с желаемыми результатами и предоставляет обратную связь для руководства для оценки результатов и принятия корректирующих действий.
  • Стратегия фирмы — Как фирма будет достигать своих целей и задач, используя сильные стороны фирмы для использования экологических возможностей.
  • Стратегия предприятия — Как предприятие конкурирует на своем конкретном рынке или в отрасли. Также называется бизнес-стратегией или стратегией конкуренции.
  • Стратегия ниши — Стратегия, обслуживающая специализированную часть рынка.

SWOT-анализ — Анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также возможностей и угроз в среде фирмы.

  • Стратегические вопросы — Тенденции и силы, возникающие внутри фирмы или в среде, окружающей фирму.
  • Стратегические факторы — Ожидается, что стратегические проблемы с высокой вероятностью возникнут и повлияют на фирму.
  • Возможности и угрозы — Стратегические факторы во внешней среде фирмы классифицируются как возможности или угрозы для фирмы.
  • Сильные и слабые стороны — Стратегические факторы внутри фирмы классифицируются как сильные и слабые стороны фирмы.
  • Стратегическое соответствие — соответствие между тем, чего хочет окружающая среда, и тем, что может предложить компания.
  • Стратегические альтернативы — Альтернативные варианты действий, которые позволяют достичь бизнес-целей и задач за счет использования сильных сторон фирмы для использования экологических возможностей.

Вертикальная интеграция — Процесс, в котором либо источники ввода, либо покупатели продукции перемещаются внутри фирмы.

  • Обратная (восходящая) интеграция — Источниками ввода являются фирмы.
  • Прямая (нисходящая) интеграция — Покупателями продукции являются фирмы.
  • Интеграция по контракту — Отдельные фирмы на различных стадиях производства связывают стадии посредством договорных соглашений.
  • Полная интеграция — Когда одна фирма полностью владеет и контролирует все этапы производства продукта
  • Квазиинтеграция — Фирма получает большую часть своих требований от внешнего поставщика, который находится под ее частичным контролем.
  • Коническая интеграция — Компания производит часть собственных требований, а остальное покупает у внешних поставщиков.

Вертикальная координация — Этапы производства продукта связаны не только с открытыми рынками, но и с точки зрения владения и контроля со стороны одной фирмы.

  • Вертикальное слияние — Фирмы, находящиеся на разных этапах производственной и сбытовой цепочки, связаны друг с другом.

Дон Хофстранд, специалист по расширению добавленной стоимости в сельском хозяйстве на пенсии, [email protected]

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *