Планирование это процесс: Недопустимое название — e-xecutive.ru

Процесс планирования — Энциклопедия по экономике

На современном этапе создания стройной системы планов на всех уровнях руководства социалистическим производством процесс планирования, состоящий из трех этапов подготовки планов, их утверждения и исполнения, предполагает соблюдение определенных принципов, разработанных и научно сформулированных В. И. Лениным и развитых в решениях Коммунистической партии и Советского правительства.  [c.130]

Упорядоченная по разнообразию товарная масса, т.е. набор различных товаров, их видов и разновидностей, сгруппированных по определенным признакам. Различают производственный и торговый ассортимент. Совокупность видов работ, целиком охватывающих процесс планирования ассортимента с момента появления идеи нового изделия до момента его выпуска на широкий рынок после осуществления пробных продаж, получила название «цикл планирования ассортимента продукции».  [c.16]

Система организации деятельности современного предприятия, фирмы в процессе товарного производства, когда в основе принятия хозяйственных решений лежат требования рынка, реальные запросы и потребности покупателей в товарах и услугах и производственно-сбытовые возможности данного предприятия, фирмы.

Существует более 200 определений маркетинга, многие из которых содержат попытку дать его комплексную характеристику. К примеру, Американская ассоциация маркетинга (АМА) придерживается такой позиции «Маркетинг — это процесс планирования и управления разработкой изделий и услуг, ценовой политикой, продвижением товаров к покупателям и сбытом, чтобы достигнутое таким образом разнообразие благ приводило к удовлетворению потребностей как отдельных личностей, организаций, так и общества в  [c.161]

В организации это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы добиться группа, работая вместе. Формальные организации определяют цели через процесс планирования.  [c.424]

Важнейшим фактором, определяющим характер и уровень специализации, является прежде всего размер производства (уровень концентрации) отдельных видов продукции. Он устанавливается при проектировании или в процессе планирования производственной программы. Кроме того, значительное влияние на уровень специализации оказывает трудоемкость продукции, определяющая возможную загрузку оборудования при производстве продукции данного ассортимента.

Наконец, степень специализации зависит также от постоянства номенклатуры и объема выпуска, которое следует рассматривать, конечно, как относительное.  [c.31]

Результатом процесса планирования является план внедрения достижений науки и техники в производство. Планом устанавливается последовательность и очередность внедрения отдельных мероприятий новой техники, выделяются ведущие направления научно-технического прогресса, определяющие наиболее эффективное развитие народного хозяйства и его отдельных отраслей в долгосрочной перспективе.  [c.74]

Согласно нашему обследованию процесса планирования, этого различия не существует. В Японии как специализированные, так и диверсифицированные компании имеют комитеты по управлению. Имеется, однако, некоторая разница в уровне компетентности высшего руководства. Компании, выпускающие технологически связанную продукцию (RMT и RT), имеют наверху больше вы-  [c.140]

Как проходит процесс планирования в организации Какие разделения готовят, рассматривают и окончательно у долгосрочный план (Отметьте, пожалуйста, столько сколько требуется. )  [c.304]

ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ — МОДЕЛИ И ПРИМЕРЫ 9.7.1. Модель планирования  [c.305]

Совершенно очевидно, что губная помада превращается в нечто большее, если ее продают так, как делает это фирма Эйвон . Исключительный успех фирмы Эйвон в хаотичном мире косметики основывается на новаторском подходе к разработке замысла товара. А разработка эффективного замысла товара-первый шаг в процессе планирования комплекса маркетинга.  [c.284]

Как бы там ни было, фирма должна сформулировать цели своей системы товародвижения, которыми можно руководствоваться в процессе планирования. Например, корпорация Кока-кола стремится приблизить кока-колу на расстояние вытянутой руки вашего желания . Иногда фирмы идут еще дальше, разрабатывая стандарты для каждого составляющего элемента системы обслуживания. Один из производителей электробытовых товаров установил следующие стандарты сервиса 1) в течение семи дней выполнять по крайней мере 95% полученных от дилеров заявок на поставку товара, 2) выполнять заказы дилеров с точностью 99%, 3) в течение трех часов давать ответ на запросы дилеров о положении дел с выполнением их заказов, 4) добиваться, чтобы количество товара, повреждаемого в пути, не превышало 1%.

 [c.421]

Постоянная и тесная связь перспективных и текущих планов обеспечивает непрерывность процесса планирования, что имеет большое значение для организации бесперебойной работы предприятий и полного использования резервов производства.  [c.86]

УПРАВЛЕНИЕ — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.  [c.38]

Функции управленческого процесса, т.е. то, что обычно делает руководитель, как это описано в третьей части, имеют прямое отношение к ситуационным переменным. Через процесс управления руководители создают и реализуют набор внутренних переменных, т.е. организацию. Процесс управления является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех организации. В процессе планирования руководство определяет, какими будут цели организации и как наилучшим образом они могут быть достигнуты, основываясь на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней среды.

Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения, исходя из размера организации, ее целей, технологии и персонала, являющегося также одним из переменных. Мотивация — это процесс, с помощью которого руководители делают так, что люди работают более производительно, стремясь достигнуть целей организации. Контроль позволяет руководству увидеть, насколько успешна его работа по выполнению намеченных планов, а также насколько успешно были удовлетворены потребности внешнего мира.  [c.55]

Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации через других людей. Все руководители выполняют эти функции и играют несколько других ролей, таких как обработчика информации лидера лица, принимающего решения. Характеристики, благодаря которым человек становится выдающимся предпринимателем, отличаются от характеристик, которыми обладает эффективный менеджер.  [c.58]

Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.

Вот почему на рис. 2.2. стрелки, исходящие от контроля, идут к планированию. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, — стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных  [c.75]

Теперь, когда у нас есть общее представление о том, что такое управление и как внутренние и внешние переменные факторы воздействуют на организации, мы готовы рассмотреть функции управления более детально. В данной главе обсуждается стратегическое планирование, процесс выбора целей организации и путей их достижения. Мы узнаем о компонентах организационного планирования, выгодах формального планирования и этапах процесса планирования. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.  [c.255]

Прежде чем приступить к изучению различных элементов процесса стратегического планирования, полезно рассмотреть модель этого процесса. Неудивительно, что динамичная природа организаций затрудняет введение одной специфической модели процесса планирования. В общем, на рис. 9.1. намечены наиболее существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действие.  [c.257]

В крупных организациях, занимающихся сложным формальным стратегическим планированием, руководство почти всегда оформляет планы в письменном виде могут существовать тысячи письменных документов, относящихся к планированию.

Однако освещение специфики планирования и его многочисленных вариантов выходит за рамки данной работы. Мы сосредоточим внимание на ключевых компонентах организационного планирования целях, руководствах для принятия решений и практических действий, охватывающих стратегии, политику фирмы,. процедуры, правила и бюджеты а также основные этапы процесса планирования. Ключевые компоненты будут рассмотрены детально, начиная с целей и миссии организации.  [c.260]

Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.  [c.283]

Как различается процесс планирования Б данных трех ситуациях крупна, многонациональная нефтяная компания, крупная городская больница и небольшой сельский колледж  [c.284]

Как влияет внутренняя и внешняя среда на процесс планирования  [c.284]

ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ. Первый этап — выработка целей — повторяет схему нашего обсуждения процесса планирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Ранее упомянутые авторы, Друкер и МакГрегор, были твердо убеждены в том, что подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников. Это могло бы быть  [c.295]

Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма. Одна кз основных ошибок, совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана. Разработка стратегии является сложным дедом, но многостадийная перестройка организации оказывается утомительной, трудоемкой и чрезвычайно сложной работой по форме, а затем и по существу. Следовательно, многие руководители могут не затруднять себя проработкой этапов перестройки организации. Неспособность или отсутствие стремления признать важность структуры в процессе планирования обрекли многие эффективные и хорошо задуманные стратегии на неудачу.  [c.303]

Опишите взаимосвязь между процессами планирования и контроля, приводя конкретные примеры.  [c.304]

ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ. Порядок, в котором мы ранее представляли элементы концепции формирования организаций, может ввести читателей в заблуждение. Наш анализ шел от формулировки задач к взаимоотношениям власти и, наконец, к общей структуре организации. Это могло привести к мысли, что структура организации вырабатывается снизу вверх сначала прорабатываются задачи, а общая структура организации — в самом конце. Однако дело обстоит как раз наоборот. Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи — подобно тому,  [c. 331]

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.  [c.397]

На конкретных примерах опишите взаимосвязь процессов планирования и контроля.  [c.424]

Когда Пол стал президентом, банку недоставало четкой рыночной ориентации и долгосрочной направленности. Банк понес большие потери в предыдущем году из-за проблем с портфелем кредитов . Пол знал, что требовались принципиальные перемены. Он сместил старшего служащего по ссудам и главного служащего по финансам и обратился к сторонней консультационной фирме для создания долгосрочного плана работы банка. Поскольку он полагал, что его новые старшие служащие будут заняты знакомством со своими подчиненными и новыми делами, а также разрешением проблем с портфелем кредитов , он решил не привлекать их к процессу планирования.  [c.428]

ПЛАНИРОВАНИЕ ЛЮДСКИХ РЕСУРСОВ по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа (рис. 19.2)  [c.567]

ЮРИДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ. Как мы уже отмечали ранее, юридические ограничения являются той переменной, которую необходимо всегда учитывать в процессе планирования. В особой мере это относится к планированию людских ресурсов. Закон о профессиональной безопасности и охране здоровья в промышленности, например, устанавливает стандарты по технике безопасности для многих отраслей промышленности. Раздел VII Закона о гражданских правах от 1964 г. запрещает дискриминацию по соображениям расы, цвета кожи, пола, религии или национального происхождения. Соображения по поводу сексуальных отклонений, препятствующие его найму или продвижению по службе, тоже являются нарушением раздела VII этого Закона. Закон 1979 г. о защите беременности, поправка к разделу VII запрещает увольнять женщин лишь по той причине, что они беременны. Он же защищает их интересы во время отпуска по беременности. Закон 1967 г. о пожилых запрещает дискриминацию по соображениям возраста. Принятая в 1978 г. поправка к этому закону увеличивает защищаемый возраст до 70 лет для большинства рабочих и не устанавливает верхнего предела по возрасту для государственных служащих. Существует несметное количество других федеральных норм, кроме того, каждый штат имеет собственные нормы, регулирующие действия руководства во многих ситуациях.  [c.568]

Какие ключевые факторы необходимо учесть з процессе планирования человеческих ресурсов  [c.592]

Соблюдению плана работ по проекту способствует непосредственное участие членов группы, работающей над его выполнением в процессе планирования, их понимание логики и принципов, на основе которых построен данный план. И, наконец, надо отметить, что метод критического пути весьма полезен при идентификации возникающих проблем и поиске возможных решений трудностей.  [c.636]

Микрологистика решает локальные вопросы в рамках отдельных функциональных элементов логистической системы. Так, в рамках предприятия осуществляется внутрипроизводственная логистика — интегрируются процессы планирования производства и сбыта, осуществляется оптимизация транс-портно-складских и погрузочно-разгрузочных работ.  [c.155]

Анализ систем долгосрочного планирования, емых в успешно действующих японских корпорациях, позволяет выявить, как вырабатываются в Японии стратегические решения и каким путем достигается эффективность этих решений. Формальное долгосрочное планирование много областей принятия стратегических ре-поэтому анализ процесса планирования очерчивает в целом формальный образ действия той или иной организации. Как и в предыдущей главе, мы рассмотрим формирование целей и стратегий, организационные процедуры и обработки информации.  [c.291]

Особенность этого плана состоит в том, что ная стратегия нацелена на пять ключевых проблем, что в основу среднесрочного плана положена машинная имита-и что процесс планирования был относительно центра-  [c.310]

В отличие от Бриджстоун Хитати является сифицированной компанией и процесс планирования в ней более децентрализован. Она приступила к разработке формальных долгосрочных планов в 1959 г. и с тех пор постоянно использует их как основу для стратегических решений, за исключением трех лет после нефтяного кризиса 1973 г. Вначале планы имели прогнозный характер и со- снизу вверх , по отделениям. С 1976 г. уси-роль высшего руководства и сформировался иной стиль. Новая система планирования имеет две особенно-  [c.310]

Рис. 9.5. Процесс планирования на уровне корпорации в Хитати

Становится все очевиднее, что, действуя в собственных интересах, многонациональные корпорации должны рассматривать себя в качестве посредников в обменах, обусловливающих экономическое н социальное развитие. Желая или не желая этого, такие корпорации часто решающим образом и длительно воздействуют на другие страны. Влияние на местные культуру, институты, религию и образ жизни следует поэтому тщательно оценивать. Для этого необходимо периодически устраивать ревизии воздействия на этику . Этические моменты должны обязательно стать важнейшим элементом процесса планирования. Проблемы, создаваемые поведением многонациональных корпораций в отсутствии такого анализа, становятся объектом регулирования со стороны правительства страны-хозяина или более крупных регулирующих органов (например, ОЭСР или ООН), наделенных региональными или всемирными полномочиями. Поэтому в интересах каждой многонациональной организации установить единые этические принципы по операциям во всех регионах мира, причем на возмоишо более высоком уровне, и неукоснительно и сознательно следовать им.  [c.153]

Гл. 9 посвящена описанию стратегического планирования, процесса выбора целей для организации и принятия решений, как наилучшим образом их достичь. Гл. 10 расширяет наше понимание процесса планирования, здесь обсуждаются основные принципы реализации планов. Поскольку существует множество концепций, относящихся к процессу формирования структуры, мы посвящаем также две главы устройству организаций. В гл. 11 описано, как руководство распределяет и координирует работу сотрудников организации принципы специализированного разделения труда, делегирования полномочий и ответственности. В гл. 12 внимание сосредоточено на проектировании структуры организации в целом, которая эффективно и успешно добивается своих целей в меняющейся внешней среде. Мотивация, описанная в гл. 13, представляет собой процесс, с иомоацью которого руководство побуждает сотрудников действовать так. как было запланировано и организовано. Наше обсуждение сосредоточено на том, что наука узнала о человеческом поведении на рабочем месте.  [c.253]

Планирование — это процесс творения ВСЕГО из НИЧЕГО | by Alex Krol | Теория Каст и Ролей и Большая игра

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО ПРОЕКТА

1. Планирование — это выстраивание приоритетов в условиях дефицита или полного отсутствия ресурсов.
2. Планирование — это постоянные коммуникации с командой, клиентами и партнерами.
3. Планирование — это постоянный процесс, а не однократный.
4. Планирование — это самостоятельная важная функция любого проекта.
5. Планирование — это одна сторона медали, а её вторая сторона — контроль исполнения.
6. Контроль — это не про выполнено/ не выполнено. Это про нахождение и устранение причин — почему не выполнено?
7. Контроль — это не констатация выполнения графика/бюджета проекта. Контроль это процесс постоянного улучшения системы управления и реализации проекта, а мониторинг метрик и сроков это лишь датчик здоровья.
8. Поэтому контроль — это вторая самостоятельная функция в проекте.
9. Чем больше неопределённостей и сложностей в проекте, тем функция планирования и контроля должна иметь больше ресурсов и полномочий.
10. Предпринимательский проект — это не исполнение задач и достижение целей, тем более это не про управление ресурсами.
11. Предпринимательский проект — это про преодоление препятствий, про мотивацию и лидерство, про реализацию задач в условиях полного отсутствия ресурсов — собственно это и есть суть предпринимательства.
12. Предпринимательский проект — это на 90% — добыча ресурсов одновременно с реализацией проекта.
13. Планирование предпринимательского проекта кардинально отличается от ресурсного планирования классического фреймворка управления проектами. Ни один наемный менеджер или сертифицированный специалист по PM не способен делать предпринимательского планирования в условиях полной неопределенности и 100% рисков
14. Планирование предпринимательского проекта начинается там, где стандартный PM заканчивается, потому что стандартный PM про управление ресурсами, а в предпринимательском проекте никаких ресурсов нет, а риски абсолютны и хаотичны, а управление хаосом отличаются от управления порядком.
15. Планирование предпринимательского проекта — это само-раскрывающийся и само-развертывающий фрактал, это процесс творения всего из ничего.

С 20 по 22 июля мы организовали интернет конференцию, посвященную вопросам запуска и развитию дистанционного обучения, в т.ч. и развитию указанны навыков, по крайней мере в какой-то части. Если Вам любопытно, посмотрите темы докладов.

Процесс (этапы) планирования.

Нужна помощь в написании работы?

Планирование – это процесс определения целей, задач и показателей деятельности организации на будущее, а также конкретных действий (мероприятий) и необходимых для их решения материальных и людских ресурсов. Процесс планирования включает в себя четыре этапа:

• выработку общих целей субъекта хозяйствования; • детализацию и конкретизацию целей для определенного этапа развития; • определение путей, экономических и иных средств достижения этих целей;

• контроль за достижением целей. Важным элементом методики планирования является определение способа планирования. Прогрессивный способ (снизу вверх). Этот способ отличает систему делегирования планирования. На каждой новой ступени планы объединяются по структурным подразделениям, в итоге создается единый план субъекта хозяйствования. Ретроградный способ планирования (сверху вниз) представляет собой обратную систему. Контрольные цифры доводят до структурных подразделений, на основе которых разрабатываются планы структурных подразделений.

Встречное планирование (круговое планирование) объединяет прогрессивное и ретроградное планирование. Данный способ наиболее эффективен. Важным моментом в методическом обеспечении планирования является выбор техники планирования. Последовательное планирование предусматривает составление годового плана в декабре отчетного года. Скользящее планирование предусматривает составление, корректировку предстоящей части перспективного плана. В современных условиях распространенным является скользящее планирование с наложением. Этапы планирования: Стратегическое планирование: 1. определение целей развития компании, опред. основных  направлений, по которым должно происходить это развитие. 2. Тактическое (операционное) планирование: опред. конкретных мероприятий и сроков их исполнения, которые позволят компании двигаться в заданных стратегией направлениях. 3. Оперативное планирование: опред. конкретных исполнителей и шагов (методов), способствующий реализации мероприятий, утвержденных в тактическом плане.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость Поделись с друзьями

Планирование: виды, методы, примеры | РБК Тренды

Для достижения глобальных и повседневных целей важно грамотно планировать свое время и правильно распределять задачи. Разберем, как сделать это максимально эффективно, не потеряться в рутине и не бояться объемной работы

Планирование — это метод эффективного распределения времени для качественного выполнения различных задач.

Зачастую бывает так, что дела и дедлайны накапливаются как снежный ком, а времени и сил остается все меньше. Как итог, мы получаем либо сгоревшие сроки, либо нервный срыв, либо все это сразу. Во избежания плачевных результатов работы существуют такие инструменты как тайм-менеджмент, целеполагание и планирование. Эти «три кита» эффективности имеют много общего, но все же различаются. Подробнее о тайм-менеджменте можно, например, прочитать в различных книгах.

Планирование — более глобальный метод распределения времени и приоритизации задач, так как применяется не только в личной жизни, но и в бизнесе. В последнем случае планирование особенно необходимо, потому что от правильного распределения задач и ресурсов зависит результат производства. В целом, бизнес-планирование — один из методов эффективного распределения времени, действий, ресурсов и средств.

Основные виды планирования

Поскольку метод планирования имеет широкий спектр применения, к каждой жизненной сфере подходит свой вид.

Планирование по необходимости

Этот вид в свою очередь делится на:

• Директивное, при котором выполнение поставленных задач является обязательным. Подразумеваются детализация и лицо, которому направляется готовый план. Чаще применяется в государственном планировании или на предприятии.
• Индикативное, не подразумевающее обязательного исполнения сроков и задач. Является скорее рекомендательным и применяется в микроэкономических процессах.

По времени исполнения задач

Здесь важны сроки, в рамках которых строится план.

• Краткосрочное планирование — рассчитывается на период до года.

Может содержать план на день, неделю, месяц, квартал. Самый распространенный вид, так как применяется и в повседневной жизни, и на предприятии.

• Среднесрочное планирование — применяется в государственных учреждениях, на предприятии и в фирмах.

Обычно рассчитывается на срок от одного года до пяти лет.

• Долгосрочное планирование — здесь расчет идет на срок от пяти лет и больше.

Часто применяется в науке и экономике для решения стратегических задач.

По содержанию плана

Под этим подразумеваются тактическое, стратегическое и процессное планирование.

• Стратегия — это долгосрочный план, который определяет основной вектор действий фирмы. Сюда входит изучение рынка, целевой аудитории, оптимизация рабочего процесса и так далее.
• Тактика — это планирование, при котором создаются условия для решения задач, поставленных при стратегическом планировании.
• Календарное планирование — подразумевает распределение стратегических и тактических шагов по конкретным датам и другим показателям.
• Бизнес-планирование — как один из видов, необходим для оценки эффективности планируемых мероприятий. Это детально проработанный план, куда включены все основные показатели организации и бизнеса.

Топ самых популярных методов планирования

Матрица Эйзенхауэра

Метод приоритизации, который придумал Дуайт Эйзенхауэр — 34-й президент США.

Матрица Эйзенхауэра

В основе метода лежит распределение дел по четырем категориям:

• Важно и срочно — сделать.

Сюда относятся задачи, которые необходимо выполнить в кратчайшие сроки. Например, сдать проект, от которого зависят дальнейшие действия компании или курсовую работу, дедлайн которой сгорит на неделе.

• Важно и несрочно — эта категория скорее о саморазвитии, которое необходимо для личностного роста.

Изучение иностранных языков, занятия спортом, чтение полезной литературы — все, что не имеет четких сроков, но очень важно для человека.

• Неважно и срочно — здесь речь идет о ежедневных, рутинных задачах, которые носят по большей части бытовой характер.

Готовка, стирка, уборка, ежедневная рассылка — все это можно делегировать, чтобы освободить время для более важных и срочных задач.

• Неважно и несрочно — на первый взгляд кажется, что эта категория в принципе не нужна.

Однако здесь речь идет о досуге, который в свою очередь тоже нуждается в планировании, поскольку зачастую свободное время может быть сильно ограничено, а списки фильмов, книг и песен нужно не только пополнять, но и реализовывать.

Метод Парето

Или «правило 80 на 20». Суть принципа, сформулированного итальянским социологом и экономистом Вильфредо Парето, состоит в том, что 20% усилий приносят 80% результата и, соответственно, 80% усилий тратится на 20% результата. Все зависит от того, насколько эффективно то или иное действие для достижения поставленной цели.

Особенно хорошо этот метод работает в повседневной жизни. Если грамотно распределить свое время на 20% необходимых задач, то это на 80% приблизит вас к цели. Метод Парето лучше применять в комплексе с матрицей Эйзенхауэра, начиная день с важных и срочных дел и постепенно двигаясь к менее важным, но более объемным.

Метод OKR

OKR расшифровывается как Objectives and Key Results — «цели и ключевые результаты». Эта методология больше относится к бизнес-планированию. В ее основе лежит эффективный контроль задач при реализации целей компании. Кроме того, методология подразумевает управление проектами для синхронизации индивидуальных и командных целей. Была разработана в компании Intel в 1960-х годах. Сейчас систему используют в таких компаниях как Google, Spotify, Twitter, LinkedIn, Airbnb и другие.

Джон Дорр, известный венчурный инвестор, партнер фонда Kleiner Perkins, стоявший у истоков внедрения OKR в Google, предложил такую формулу для постановки целей: «Я достигну ___________, что можно оценить с помощью ___________», где нужно вписать цель и ключевые результаты. Как пишет Фелипе Кастро в книге The Beginners Guide to OKR, последние должны быть количественными и измеримыми.

Фикс-тайм методы

Сюда относятся техники, при которых работа идет по таймеру. Одним из самых распространенных является метод Pomodoro, придуманный в 1980-х владельцем Cirillo Consulting (а в то время — студентом) Франческо Чирилло. Суть методики в том, что вы работаете 30 минут, после чего делаете пятиминутный перерыв. После четырех таких рабочих подходов, следует «большая перемена» в 30 минут.

Метод декомпозиции

Если задача слишком объемная, можно застопориться еще на начальных этапах ее выполнения. Чтобы этого не допустить, следует поделить ее на более мелкие шаги, таким образом станет ясно, с чего начинать и как достичь цели. Этот метод еще называют «поедание салями или слона по кусочкам». Поэтапное выполнение задач и конкретизация намного эффективнее при достижении глобальной цели.

Простые советы по планированию

1. Определитесь с методом

Описанные выше виды подходят не всем, поэтому стоит учитывать особенности своего организма и ритма жизни, а также уровень усидчивости и концентрации на задачах.

2. Введите планирование в привычку

Вне зависимости от метода постарайтесь довести сам процесс до привычки. Это помогает упорядочить не только повседневную жизнь, но и процесс достижения глобальных целей. Также планирование развивает стратегическое мышление и дальновидность.

3. Формулируйте цели четко

Распространенная ошибка — построение размытых планов. Выучить французский, достичь успеха на работе, много путешествовать, — все это относится скорее к желаниям, а цели необходимо конкретизировать как можно детальнее. «Записаться на курсы французского языка в следующем месяце», «спланировать поездку в страну N в следующем году», «разработать стратегию продвижения продукта» и так далее.

Личный опыт

Анна Мельянцова ─ руководитель корпоративных акселерационных программ бизнес-инкубатора НИУ ВШЭ:

«В своем ежедневном планировании мы используем комбинацию из методов:

• определение годовых и квартальных целей и ключевых результатов по методу OKR. Этот подход помогает фокусироваться на важном и для бизнеса, и для конкретного сотрудника;
• декомпозиция целей на еженедельные задачи и затем — на более мелкие действия. При формулировании шагов, так же как и для целей, рекомендуем учитывать критерии, по которым вы поймете, что задача выполнена успешно;
• для корректной расстановки приоритетов в списке задач и поддержания фокуса получившийся список ежедневных действий мы ранжируем, используя матрицу Эйзенхауэра. Помимо этого можно добавлять дополнительный параметр для сортировки задач — ресурсозатратность. И, соответственно, выполнять первыми те, которые больше всего влияют на достижение целей и при этом являются наименее затратными».

Определение планирование общее значение и понятие. Что это такое планирование

Планирование или планирование — это действие, которое связано с планированием . Этот глагол, с другой стороны, состоит из составления плана .

Посредством планирования человек или организация ставит перед собой цель и определяет, какие шаги следует предпринять для ее достижения. В этом процессе, который может иметь очень различную продолжительность в зависимости от конкретного случая, рассматриваются различные вопросы, такие как подсчитанные ресурсы и влияние внешних ситуаций.

Все планирование состоит из разных этапов, так как это процесс, который включает в себя принятие последовательных решений. Обычно планируют начать с выявления проблемы и продолжить анализ различных доступных вариантов. Субъект или компания должны выбрать наиболее благоприятный вариант для решения рассматриваемой проблемы и начать реализацию плана.

Следует отметить, что в широком смысле планирование осуществляется практически каждый момент, даже на ежедневной основе. Например, когда человек решает взять такси, чтобы добраться до определенного места, он будет планировать, как путешествовать быстрее и эффективнее . Однако это также может быть сделано в долгосрочной перспективе и с решениями, в которых участвуют тысячи людей, например, в случае планирования, осуществляемого в крупной многонациональной корпорации.

Характеристики планирования, конечно, будут зависеть от контекста ; Это не то же самое решение, принимаемое семьей при организации поездки в отпуск, что процесс, запланированный менеджером компании для выпуска нового продукта на рынок. Однако его успех будет зависеть от степени знаний, анализа и интуиции тех, кто его выполняет, и в обоих случаях может быть дан тщательный план действий, независимо от формальности каждого из них.

Некоторые классификации

Планирование можно классифицировать по-разному, в зависимости от временных ожиданий, широты и специфики . Давайте посмотрим несколько примеров ниже:

* Стратегическое планирование : выполняется менеджерами компании, для анализа внутренних и внешних факторов и их влияния на цели компании. Обычно он рассчитан на длительный срок, как правило, на несколько лет, и состоит из детального дизайна его выхода на рынок, его связи со средствами массовой информации и его рекламных кампаний.

* Тактическое планирование : обычно связано с краткосрочным принятием решений, в целом, чтобы справиться с неожиданным кризисом . Например, когда товар продается меньше, чем ожидалось, необходимо действовать, либо снижая цену, либо улучшая предложение, добавляя аксессуары или изготавливая комплекты . Эти действия должны соответствовать стратегическому плану, который изначально планировался .

* Оперативное планирование : относится к организации ресурсов и персонала компании для решения проблем. Это важно для каждой компании, так как она составляет план действий и отношения, которые различные отделы будут иметь между собой для разработки задач в сроки, обычно определяемые директивным отделом. В рабочих группах, состоящих из команды и ее руководителя, она получает проекты и соответствующие сроки их выполнения и решает, как поступить, какой участник будет выполнять каждую задачу и т. Д.

* Нормативное планирование : это ряд правил и положений, которые созданы для правильного функционирования компании. От одежды сотрудника до графиков работы и перерывов, все должно быть предварительно установлено, чтобы гарантировать, что работа выполняется упорядоченно .

* Интерактивное планирование : оно наиболее часто используется компаниями, которые предлагают технологические продукты. Он основан на поиске решений проблем в идеальном будущем, а также на пути достижения этого будущего. Если у вас нет необходимых инструментов или инфраструктуры для достижения определенных целей, вы анализируете действия, необходимые для получения этих ресурсов.

Понятие и значение функции «планирование»

Понятие и значение функции «планирование»

Планирование – это процесс постановки цели и создания схемы действий для ее достижения.

Планирование – непрерывный процесс принятия решений, в ходе которого устанавливаются и уточняются по времени цели и задачи развития предприятия в связи с изменениями, происходящими вокруг него, и определяются ресурсы для их выполнения.

Планирование представляет собой процесс научного обоснования целей, приоритетов, определения путей и средств их достижения. На практике оно реализуется путем разработки планов. Его отличительной чертой является конкретность показателей, их определенность по времени и количественно.

Планирование нацелено на обоснование принятия и практической реализации управляющих решений.

Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Спасибо!

Стратегическое планирование бизнеса: с чего начать.

Каждая фирма, работающая в условиях рыночной экономики, стремиться обеспечить себе долговременный сбыт продукции как залог постоянной прибыли. Для этого она разрабатывает долгосрочную программу действий, адекватную: а) конъюнктуре рынка; б) конкуренции; в) собственным ресурсным возможностям. Такая программа отражает стратегию фирмы.

Стратегия — это обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях. Применительно к экономической организации стратегия — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Разрабатывая стратегию действий, фирма определяет общие направления деятельности.

Термин «стратегия» в переводе с греческого означает « stratos» — войско и « ago» — веду. Применение в управлении военной терминологии, видимо, лишний раз подтверждает боевой характер предпринимательства.

Стратегия — понятие многогранное. В качестве его важнейших характеристик можно привести следующие определения, которые вполне отвечают сущности понятия:

• средство достижения конечного результата;
• объединение всех частей организации в единое целое;
• охват всех основных аспектов деятельности фирмы;
• обеспечение совместимости всех планов фирмы;
• план действий;
• прикрытие, т. е. рассматривается как действия, нацеленные на победу в конкурентной борьбе;
• порядок действий, т. е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;
• позиция в окружающей среде, что означает связь со своим окружением;
• перспектива, т. е. видение того состояния, к которому надо стремиться;
• результат анализа сильных и слабых сторон организации работы в фирме и определение возможностей и препятствий ее развития;
• заранее подготовленная реакция фирмы на изменения внешней среды.

Разрабатывая стратегию развития фирмы, необходимо добиваться, чтобы она отвечала ряду требований:

• содержала ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;
• было обозначено скоординированное руководство;
• поддерживала прогрессивную инициативу;
• главные усилия должны быть сконцентрированы в нужное время и в нужном месте;
• обеспечивала гарантированные ресурсы;
• предусматривала гибкость поведения в тактических действиях для использования минимума ресурсов при достижении максимума результата.

Стратегия не может быть простым определением желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из мечтаний, а из реальных возможностей фирмы. Поэтому стратегия — это прежде всего реакция фирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Стратегия не может быть простым определением желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из мечтаний, а из реальных возможностей фирмы. Поэтому стратегия — это прежде всего реакция фирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Процесс обоснования стратегии развития обусловлен результатами изучения внешней и внутренней среды хозяйствования, прежде всего выявления потребностей рынка и определения возможностей фирмы в их удовлетворении.

Стратегия развития фирмы предусматривает разработку комплекса подходов, которые обеспечили бы ей жизнеспособность на рынке в будущем. Только после принятия стратегии развития и ее документального подтверждения в виде стратегического плана фирма перейдет к обоснованию своих планов в области маркетинга и производства, построит свою организационную структуру управления, определит размер необходимых инвестиций, установит заработки персоналу и т.д.

Стратегия фирмы может развиваться и после ее утверждения. Не всегда сразу удается в ней продумать все до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Процесс разработки стратегии чувствителен к изменениям среды. А так как на рынке проявляется непредсказуемый характер конкуренции, бывают взлеты и падения цен, появляются новые подходы в государственном регулировании и другие события, то они могут потребовать изменения стратегии субъекта предпринимательства. Всегда находится нечто новое, на что фирме надо реагировать, и в результате этого у нее могут открыться новые стратегические ниши. Поэтому задача совершенствования стратегии бесконечна. Стратегия развития фирмы должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию ее поведения, а также возможность реагирования на ключевые новшества.

Но любое предприятие независимо от среды обитания имеет свою стратегию действий, потому что бизнес не может постоянно менять свой курс, не может быть стопроцентно гибким и реагировать на каждое изменение в среде хозяйствования изменениями своей организации. Месторасположение предприятия, его помещения, оборудование, технология, персонал и другое имеют определенные пространственные и временные рамки. Однажды принятые решения и выполненные для их реализации действия влияют на инертность хозяйствования. Если бы предприятие существовало в статическом окружении, без изменений, то тогда не было бы необходимости в стратегическом планировании. Однако среда хозяйствования динамично меняется экономически, технологически, политически и т.д. Поэтому стратегическое планирование предприятия является и реакцией, и средством адаптации к таким изменениям для создания его будущего в контексте этих изменений.

Современное понимание стратегии исходит из необходимости сохранения максимальной эластичности фирмы. Стратегия касается лишь формирования общей идеи будущего, не затрагивая его деталей и компонентов. Она не увязывается жестко со структурой и состоянием имеющихся ресурсов, так как неизбежны изменения. Организационным воплощением стратегии является стратегическое планирование. Стратегическое планирование — это документальное подтверждение выбранной стратегии развития фирмы.

Стратегическое планирование представляет собой, во-первых, процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития. Во-вторых, это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами на перспективу. Наконец, в-третьих, стратегическое планирование — это адаптивный процесс, в результате которого происходят: а) регулярные (ежегодные) корректировки решений, оформленных в виде планов; б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.

Стратегическое планирование характеризуется следующими особенностями. Оно:

• включает многообразие видов плановой деятельности фирмы: в стратегическом плане подразумеваются планы разной периодичности — долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный, текущий, а также разных функций — маркетинговый, производства, персонала и др.;
• является многоэтапным, последовательным и параллельным процессом, охватывающим множество решений, прежде всего таких, как: а) организационное долгосрочное предвидение, б) адаптация к внешней среде посредством внутренней координации, в) распределение и перераспределение ресурсов;
• является функцией направлений, а не времени;
• отражает инновационный характер плана;
• содержит совокупность глобальных идей развития фирмы;
• предусматривает перспективное направление развития;
• диагностирует «узкие места» бизнеса;
• определяет основные виды деятельности и политики фирмы;
• для каждого подразделения фирмы устанавливает цели, согласованные с общей стратегией развития фирмы;
• служит основой для любого другого вида планирования, так как является основополагающим плановым документом в фирме;
• предусматривает единую систему маркетинговой, производственной, финансовой и иной деятельности;
• координирует усилия, предпринимаемые фирмой, и предполагает внутрифирменное согласование действий;
• создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов фирмы;
• предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период;
• содержит системный подход к оценке сильных и слабых сторон деятельности фирмы;
• предусматривает разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего;
• устанавливает контрольные параметры этапов деятельности для последующего мониторинга.

Не существует единой унифицированной формы составления стратегического плана. Она целиком зависит от мнения руководства и специалистов конкретной фирмы, от того, насколько хорошо они понимают стоящие перед ними задачи бизнеса, от их представлений о необходимом поведении организации во внешней среде, от знания ими методологии разработки.

В чем состоят принципиальные отличия стратегического плана от других? Так, различия между стратегическим и бизнес-планом прежде всего касаются: времени, категории информированности, детальной проработки схем действий; масштабности подходов. Временные различия указанных планов сводятся к тому, что стратегический план обычно бывает более длительным по срокам осуществления. Информированность при составлении бизнес-плана является более высокой; в нем же отмечается более детальная проработка предполагаемых действий, но здесь скромнее масштабность подходов. Эти планы содержат разную методологию обоснования своих опорных точек: в бизнес-плане — по указанным выше основным разделам, а в стратегическом плане они представлены более глобально и системно, причем на разных уровнях управления.

Существуют принципиальные различия между стратегическим и тактическим планированием. Так, основным вопросом стратегического планирования является — чего хочет добиться фирма. А тактическое планирование, имеющее дело с конкретными решениями, определяет, как должны быть распределены ресурсы фирмы для достижения стратегических целей. Тактическое планирование основывается на конкретной информации, и его решения легче оцениваются в конкретных цифрах, они менее подвержены риску, поскольку касаются в основном внутренних проблем. Соответственно, выполнение показателей тактического плана лучше отслеживается.

Несмотря на различия, наблюдается тесная взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием. Она связана, прежде всего, с тем, что второе представляет собой составную часть, последующий этап первого.

Разработка стратегического плана в фирме осуществляется с акцентом на синергию, так как тесное взаимодействие служб и подразделений, а также делегирование им полномочий в выполнении плановых заданий здесь является более значимым, чем в иных планах. Менеджеры фирмы должны хорошо знать установленные планом цели деятельности, а также прогнозируемые условия хозяйствования, в которых они будут работать.

Конечно, стратегический план — не панацея от бед рынка, и нельзя уповать только на его преимущества. Как любой реальный документ он имеет свои недостатки, представляющие определенную опасность. Так, при исполнении стратегического плана всегда есть вероятность превращения его в формальный документ бюрократического процесса деятельности фирмы. А это не позволит проявиться потенциальным возможностям данного вида планирования. Есть и другая опасность, связанная с усилением роли центра и, соответственно, нивелированием демократического начала в осуществлении стратегического плана, когда участие персонала фирмы будет механическим, без творческого осмысления возможностей его претворения на местах конкретными исполнителями.

Таким образом, применение фирмой стратегического плана, как документа ее стратегического развития, позволяет системно и масштабно обосновать необходимые направления будущих действий для достижения целей предпринимательства. Однако процесс стратегического планирования, как и процесс реализации этого плана, требует диалектического осмысления и творческого использования складывающихся обстоятельств бизнеса. Таким образом, применение фирмой стратегического плана, как документа ее стратегического развития, позволяет системно и масштабно обосновать необходимые направления будущих действий для достижения целей предпринимательства. Однако процесс стратегического планирования, как и процесс реализации этого плана, требует диалектического осмысления и творческого использования складывающихся обстоятельств бизнеса.

Источник: http://www.aksionbkg.com/library/112?i_9432=86367

Процесс планирования | Безграничное управление

Определение стратегического планирования

Стратегическое планирование связано с определением целей компании и определением ресурсов, необходимых для их достижения.

Цели обучения

Оценить определение планирования в контексте стратегии и различных подходов к процессу планирования

Основные выводы

Ключевые моменты

• Чтобы определить направление деятельности организации, необходимо понимать ее текущее положение и возможные пути, с помощью которых она может следовать определенному курсу действий.
• Существует множество подходов к стратегическому планированию, но обычно для создания структуры плана используется либо подход «ситуационная цель-предложение», либо подход «нарисуй-подумай-план».
• Основная цель планирования — добиться всеобщего согласия и понимания целей, а также ввести в действие операционные процессы, которые будут направлять организацию к их достижению.

Ключевые термины

• выделить : распределить согласно плану.
• план : Набор намеченных действий, обычно взаимосвязанных, посредством которых ожидается достижение цели.
• стратегия : План действий, направленный на достижение определенной цели.

Стратегическое планирование — это процесс организации, который определяет свою стратегию и принимает решения о том, как распределять ресурсы для реализации этой стратегии. Чтобы определить направление деятельности организации, необходимо понимать ее текущее положение и возможные пути, с помощью которых она может следовать определенному курсу действий.Стратегическое планирование обычно связано как минимум с одним из трех ключевых вопросов:

• Что нам делать?
• Для кого мы это делаем?
• Как мы преуспеваем?

Во многих организациях это рассматривается как процесс определения того, в каком направлении будет двигаться организация в следующем году или, как правило, от трех до пяти лет, хотя некоторые расширяют свое видение до 20 лет. Последний вопрос — как мы преуспеваем? — имеет решающее значение для достижения конкурентного преимущества, и на него следует четко и практически ответить в процессе планирования до масштабных вложений в ресурсы.

Компоненты стратегического плана

Планирование связано с определением целей для будущего направления компании и определением ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Для достижения целей менеджеры разработают маркетинговые и операционные планы, включающие ключевые ценности организации (видение, миссия, культура и т. Д.).

Общие компоненты бизнес-плана включают внешний и внутренний анализ, маркетинг и брендинг, инвестиции, задолженность, распределение ресурсов, поставщиков, производственные процессы, конкуренцию, а также исследования и разработки.В то время как различные бизнес-модели включают в свое планирование разные компоненты, основанные на уникальных организационных или отраслевых потребностях, центральной темой является то, что все аспекты стратегии должны быть исследованы и обсуждены до того, как нести операционные расходы.

Бизнес-план : Это изображение суммирует некоторые факторы, которые следует учитывать при создании бизнес-плана, такие как миссия и цель компании, персонал, финансовые ресурсы, рынок и клиентская база, конкуренция, а также сильные и слабые стороны.

Процесс планирования

Существует множество подходов к стратегическому планированию, но обычно используется один из следующих.

Ситуация-Целевая-Предложение

Этот метод включает следующие шаги:

• Ситуация: Оцените текущую ситуацию и как она возникла.
• Цель: Определить цели и задачи (иногда называемые идеальным состоянием).
• Предложение: Проложите возможный путь к целям и задачам.

Нарисуй, посмотри, подумай, план

Этот метод предполагает ответы на следующие вопросы:

• Draw: Какое идеальное состояние или желаемое конечное состояние?
• См .: Какая сегодня ситуация? В чем разница между сегодняшней ситуацией и идеальным государством и почему?
• Подумайте: какие конкретные действия необходимо предпринять, чтобы сократить разрыв между сегодняшней ситуацией и идеальным состоянием?
План
• : Какие ресурсы требуются для выполнения этих конкретных действий?

Преимущества стратегического планирования: фокус, действия, контроль, координация и управление временем

Planning позволяет компаниям добиваться эффективности и точности за счет координации усилий и эффективного управления временем.

Цели обучения

Определите важнейшие преимущества, полученные за счет использования бизнес-планов и маркетинговых планов в стратегическом управлении

Основные выводы

Ключевые моменты

• Планирование — это процесс управления, связанный с определением целей будущего направления компании и определением ресурсов, необходимых для достижения этих целей. В процессе планирования менеджеры могут разрабатывать различные планы (бизнес-план, маркетинговый план и т. Д.).
• Достижение видения требует скоординированных усилий, которые соответствуют более широкому организационному плану. Это стало возможным благодаря последовательным стратегиям, которые поддерживаются персоналом на всех уровнях.
• Planning позволяет сосредоточить внимание на конкурентных стратегиях и скоординировать действия в отношении них, при этом минимизируя потери времени и обеспечивая контрольные показатели для процесса контроля.
• Планирование обычно предлагает уникальную возможность для содержательных и продуктивных дискуссий между различными вовлеченными менеджерами.План и возникающие на его основе обсуждения обеспечивают согласованный контекст для последующей деятельности по управлению.

Ключевые термины

• управление временем : Управление временем, чтобы максимально использовать его.
• бизнес-план : Краткое изложение того, как владелец бизнеса, менеджер или предприниматель намеревается организовать мероприятие и осуществить действия, необходимые и достаточные для достижения успеха.
• планирование : Акт формулирования плана действий.

Процесс планирования связан с определением целей компании и определением ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Достижение видения требует скоординированных усилий, которые соответствуют более широкому организационному плану. Это стало возможным благодаря последовательным стратегиям, которые поддерживаются персоналом на всех уровнях. Для достижения бизнес-целей менеджеры разрабатывают бизнес-планы не только для достижения целей, но и для усиления и изменения общественного восприятия бренда компании.

Интегрированный бизнес-план : Этот бизнес-план охватывает аспекты бизнеса и определяет четкие цели для каждого: e.g., чтобы технология перешла от слабости и неинтегрированности к рабочим процессам, а бизнес-направленность перешла от внутренней к внешней.

Поскольку они достигли определенных целей в процессе планирования, менеджеры и сотрудники могут сосредоточить и контролировать свои усилия и свои ресурсы, следовать определенным планам действий, координировать действия между подразделениями и использовать управление временем для достижения определенных целей. Планирование помогает достичь этих целей или задач за счет эффективного и действенного использования доступного времени и ресурсов.Короче говоря, планирование при правильном выполнении должно дать следующие выгоды:

Фокус

Существует множество видов деятельности, которыми организация (или отдельные лица внутри организации) может реально заниматься. Хотя осуществление многих видов деятельности имеет ценность, понимание того, на каких из них следует сосредоточить внимание организации, чтобы использовать организационные компетенции и согласоваться с исследованиями рынка, требует тщательного планирования и делегирования полномочий. Вот как планирование достигает цели.

Скоординированные действия

Если отдел A полагается на вклад от отдела B, отдел A не может использовать работу отдела B без координации.Если в отделе B слишком много работы, а в отделе A слишком мало, межведомственная координация плохая. Это облегчается процессами планирования, ориентированными на детали.

Контроль

Процесс управления основан на эталонных тестах, то есть контроллинг требует стандартного сравнения при просмотре фактических операционных результатов. Контроль полагается на процесс планирования для постановки жизнеспособных целей, которые затем могут быть достигнуты с помощью операций контроля.

Управление временем

Управление временем подчеркивает важность максимального использования времени для минимизации производственных затрат.Если сотрудник, занятый полный рабочий день, может выполнить свою работу в течение 32 часов, в процессе планирования можно будет найти значимое применение его оставшемуся времени. Затраты могут быть снижены, а производительность увеличена за счет обеспечения того, чтобы каждый элемент производственного процесса функционировал в соответствии с идеальными временными ограничениями.

Сам процесс

Возможно, наиболее важным преимуществом разработки бизнес-планов и маркетинговых планов является характер самого процесса планирования. Обычно это дает уникальную возможность — форум для содержательных и продуктивных дискуссий между различными вовлеченными менеджерами.План и возникающие на его основе обсуждения обеспечивают согласованный контекст для последующих управленческих действий, даже тех, которые не описаны в самом плане.

Обзор входов в стратегическое планирование

Стратегические планы могут принимать форму бизнес-планов или маркетинговых планов, при их разработке используются консультанты и отраслевые эксперты.

Цели обучения

Изучите различные инструменты для эффективной разработки плана, включая вклад заинтересованных сторон, консультантов и сбор данных

Основные выводы

Ключевые моменты

• В большинстве корпораций существует несколько уровней управления, включая корпоративный, деловой, функциональный и стратегический.
• Стратегическое управление является высшим из этих уровней в том смысле, что оно является самым широким — оно применяется ко всем частям фирмы и включает самый длительный временной горизонт.
• Маркетинговый план — это письменный документ, в котором подробно описаны действия, необходимые для достижения одной или нескольких маркетинговых целей.
• Бизнес-план — это формальное изложение набора бизнес-целей, причин, по которым они достижимы, и плана их достижения.
• Доступные бизнес-ресурсы для создания плана включают отраслевых экспертов, консультантов и представителей заинтересованных сторон, которые могут помочь обеспечить объективное и полное представление о внутренних и внешних факторах.

Ключевые термины

• тактическое планирование : Процесс организации, определяющий, как оптимизировать текущие ресурсы и операции.

Иерархия стратегии

В большинстве корпораций существует несколько уровней управления. Стратегическое управление является высшим из этих уровней в том смысле, что оно является самым широким — оно применяется ко всем частям фирмы и включает в себя самый длительный временной горизонт. Он дает направление корпоративным ценностям, корпоративной культуре, корпоративным целям и корпоративным миссиям.Под общей корпоративной стратегией понимаются конкурентные стратегии на уровне бизнеса и стратегии функциональных единиц.

• Корпоративная стратегия относится к всеобъемлющей стратегии диверсифицированной фирмы.
• Бизнес-стратегия относится к агрегированным стратегиям отдельной коммерческой фирмы или стратегической бизнес-единицы (SBU) в диверсифицированной корпорации.
• Функциональные стратегии включают маркетинговые стратегии, стратегии разработки новых продуктов, стратегии управления персоналом, финансовые стратегии, юридические стратегии, стратегии цепочки поставок и стратегии управления информационными технологиями.Акцент делается на краткосрочные и среднесрочные планы и ограничивается областью функциональной ответственности каждого отдела. Каждый функциональный отдел пытается внести свой вклад в достижение общих корпоративных целей, поэтому в некоторой степени их стратегии являются производными от более широких корпоративных стратегий.

Многие компании считают, что функциональная организационная структура не является эффективным способом организации деятельности, поэтому они часто реорганизуются в соответствии с процессами или SBU. Стратегическая бизнес-единица — это полуавтономная единица, которая обычно отвечает за собственное бюджетирование, новые продукты, решения о найме и установление цен.СБУ рассматривается как центр внутренней прибыли корпоративной штаб-квартиры.

Бизнес-планы

Бизнес-план — это формальное изложение набора бизнес-целей, причин, по которым они достижимы, и плана их достижения. Он также может содержать справочную информацию об организации или команде, пытающейся достичь этих целей.

Например, бизнес-план для некоммерческой организации может обсуждать соответствие между бизнес-планом и миссией организации. Банки весьма обеспокоены дефолтами, поэтому бизнес-план по банковскому ссуде убедительно доказывает способность организации выплатить ссуду.Венчурных капиталистов в первую очередь беспокоят первоначальные инвестиции, осуществимость и оценка выхода. Бизнес-план проекта, требующего долевого финансирования, должен будет объяснить, почему текущие ресурсы, предстоящие возможности роста и устойчивое конкурентное преимущество приведут к высокой оценке выхода.

Подготовка бизнес-плана основана на широком спектре знаний из многих различных бизнес-дисциплин: финансов, управления человеческими ресурсами, управления интеллектуальной собственностью, управления цепочками поставок, управления операциями и маркетинга.Может быть полезно рассматривать бизнес-план как набор подпланов, по одному для каждой из основных бизнес-дисциплин.

Маркетинговые планы

Маркетинговый план — это письменный документ, в котором подробно описаны действия, необходимые для достижения одной или нескольких маркетинговых целей. Это может быть продукт, услуга, бренд или линейка продуктов. Маркетинговые планы рассчитаны на срок от одного до пяти лет.

Маркетинговый план может быть частью общего бизнес-плана. Надежная стратегия — это основа хорошо составленного маркетингового плана, и один из способов добиться этого — использовать метод, известный как семь P (продукт, место, цена, продвижение, физическая среда, люди и процесс).Компания, ориентированная на продукт, может использовать семь P для разработки плана для каждого из своих продуктов. Компания, ориентированная на рынок, сконцентрируется на каждом рынке. Каждый будет основывать свои планы на детальных потребностях своих клиентов и на стратегиях, выбранных для удовлетворения этих потребностей.

Семь Ps : В маркетинге общий процесс идентификации и приближения к целевому рынку отражается через семь Ps: место, цена, продвижение, люди, процесс, вещественные доказательства и продукт.

Инструменты для планирования

В инструментах планирования часто рассматриваются модели, которые измеряют внутреннюю и внешнюю среду (например, пять сил Портера, SWOT, цепочка создания стоимости и т. Д.). Эти модели создают перспективные прогнозы на основе прошлых и настоящих данных; следовательно, они полезны только после того, как будет собрано достаточно данных. Из-за этого инструменты для планирования в основном сосредоточены на получении достаточного количества данных для построения обоснованных рекомендаций. Эти инструменты могут включать:

• Отраслевые эксперты : Будь то внутренние сотрудники или внешние консультанты, несколько человек с большим опытом работы в данной отрасли являются ценными ресурсами в процессе планирования.Эти отраслевые эксперты могут выйти за рамки концепций PESTEL и «Пяти сил Портера», сделав интуитивно понятные скачки относительно траектории развития отрасли.
• Консультанты : Консультанты обычно привлекаются при формулировании стратегии и по ряду других причин. Самым важным из них было бы предоставление объективной линзы для внутренних дел. Трудно увидеть весь дом изнутри, и высшее руководство может использовать внешнее мнение, чтобы убедиться, что они видят операции четко и объективно.
• Включение заинтересованных сторон : Высшее руководство будет хотеть получить как можно больше информации от всех участников. Некоторые примеры включают опросы потребителей на предмет удовлетворенности, прогнозы поставщиков в отношении затрат на определенный период времени, мнения потребителей о потребностях, которые еще не удовлетворены, и мнения акционеров. Включение заинтересованных сторон предлагает множество инструментов, каждый из которых может быть полезным, а может и не оказаться полезным в зависимости от контекста плана.

Реагируя на неопределенность в стратегическом планировании

Неопределенность существует, когда существует более одного возможного результата; лучше всего управлять им с помощью инструментов планирования сценариев.

Цели обучения

Признать неизбежность неопределенности в стратегическом планировании наряду с планированием эффективных мер реагирования на эти неопределенности

Основные выводы

Ключевые моменты

• Стратегическое руководство имеет четкое представление, основанное на наилучших имеющихся свидетельствах и обоснованных предположениях, того, чего можно достичь в рамках ограничений данного набора обстоятельств.
• Первоначальные идеи о корпоративных целях, возможно, придется изменить, если нет осуществимого плана реализации, который встретит достаточный уровень принятия среди заинтересованных сторон, или если необходимые ресурсы недоступны, или и то, и другое.
• Планирование сценария начинается с отделения вещей, которые считаются известными, по крайней мере, до некоторой степени, от тех, которые считаются неопределенными или непознаваемыми.

Ключевые термины

• неопределенность : состояние ограниченного знания, при котором невозможно точно описать существующее состояние или будущие результаты или определить, какой из нескольких возможных результатов произойдет.
• тактическое планирование : Процесс организации, определяющий, как оптимизировать текущие ресурсы и операции.
• качественный : Описывается с точки зрения характеристик и атрибутов, а не чисел и количеств.

Неопределенность

Специалисты по менеджменту определяют неопределенность как состояние ограниченного знания, при котором невозможно точно описать существующее состояние или будущие результаты или определить, какой из нескольких возможных результатов произойдет. Однако по-прежнему можно измерить неопределенность, присвоив вероятность каждому возможному состоянию или исходу, чтобы оценить его вероятность.

В прошлом стратегические планы часто рассматривали только «официальное будущее», которое обычно представляло собой прямолинейный график текущих тенденций, перенесенных в будущее. Часто линии тренда генерируются бухгалтерским отделом и не обсуждают демографические или качественные различия в социальных условиях. Эти упрощенные предположения могут быть хорошими в некотором смысле, но они не учитывают качественные социальные изменения, которые могут повлиять на организацию.

Вместо того, чтобы просто следовать линиям тренда, сценарии сосредотачиваются на коллективном воздействии многих факторов.Планирование сценария помогает понять, как перемещаются различные нити сложного гобелена, если потянуть за одну или несколько нитей. Список возможных причин, как и анализ дерева отказов, имеет тенденцию преуменьшать влияние отдельных факторов. Когда факторы исследуются вместе, определенные комбинации усиливают влияние или вероятность других факторов. Например, увеличение торгового дефицита может спровоцировать экономический спад, который, в свою очередь, приведет к безработице и сокращению внутреннего производства.

Дерево отказов : Деревья отказов могут помочь определить возможные результаты.Это дерево неисправностей наглядно показывает все этапы, на которых что-то может пойти не так в полете космического корабля, от слишком быстрого вращения самого космического корабля до отказа двигателя и заклинивания клапана в открытом положении.

Реагирование на неопределенность

Организациям необходимо справляться с проблемами, которые слишком сложны для полного понимания, но при этом необходимо принимать важные решения, основанные на ограниченном понимании или ограниченной информации. Есть несколько способов справиться с этим.

Итеративная

Процесс разработки стратегии организации должен быть повторяющимся. То есть он должен включать переключение между вопросами о целях, планировании реализации и ресурсах. Например, первоначальный план проекта, возможно, придется скорректировать, если изменится бюджет.

Использование сценария планирования

Планирование сценария начинается с отделения вещей, которые считаются известными, по крайней мере, до некоторой степени, от тех, которые считаются неопределенными или непознаваемыми.Первый компонент, знание, включает тенденции, которые отбрасывают прошлое вперед, признавая, что мир обладает значительной динамикой и непрерывностью. Второй компонент, неопределенность, включает неопределенные факторы, такие как будущие процентные ставки, результаты политических выборов, уровень инноваций, модные тенденции на рынках и так далее. Искусство сценарного планирования заключается в объединении известного и неизвестного в ограниченное количество внутренне согласованных взглядов на будущее, охватывающих очень широкий диапазон возможностей.

Многие организации применяют сценарное планирование к широкому кругу вопросов, от относительно простых тактических решений до сложного процесса стратегического планирования и построения видения. Планирование сценариев для бизнеса было первоначально разработано компанией Royal Dutch / Shell, которая использовала сценарии с начала 1970-х годов как часть своего процесса для создания и оценки стратегических вариантов. Shell всегда давала более точные прогнозы по нефти, чем другие крупные нефтяные компании, и предсказывала избыток производственных мощностей в танкерном бизнесе и нефтехимии в Европе раньше, чем ее конкуренты.

Неопределенность принятия

Не имеет смысла делать вид, что предвидит все возможные последствия корпоративного решения, все возможные сдерживающие или стимулирующие факторы и все возможные точки зрения. Для целей стратегического управления важно иметь четкое представление, основанное на наилучших имеющихся свидетельствах и обоснованных предположениях, того, чего можно достичь в рамках ограничений данного набора обстоятельств. По мере изменения ситуации одни возможности для достижения целей исчезнут, а другие возникнут.Некоторые подходы к реализации станут невозможными, в то время как другие, ранее невозможные или невообразимые, станут жизнеспособными. Стратегическое управление приносит мало пользы и может навредить, если организационные стратегии предназначены для использования в качестве подробных и безошибочных планов для менеджеров.

Процесс планирования

— обзор

Подплан 3 — Определение того, как критически оценить жизнеспособность проекта

На этапах генерации идеи обычно вносятся несколько жизнеспособных проектов.На этом этапе лица, принимающие решения, должны выбрать, какие идеи получат поддержку, а какие идеи будут либо отброшены, либо отложены для рассмотрения в будущем. Таким образом, очень важно разработать подплан, в котором излагается, как будут приниматься эти оценочные решения. Неспособность сделать это может означать, что организация постоянно тратит ценные ресурсы на проекты, которые могут оказаться бесполезными. Также важно отметить, что эти решения принимаются в отношении новых или новых проектов — проектов, в которых есть несколько продуктов для сравнения, с которыми можно было бы оценить ценность.Соответственно, решения, принимаемые в ходе этой инновационной деятельности, могут оказаться особенно трудными, и в результате планирование может оказаться особенно полезным (Китчелл, 1995; Ликуанан, Дэйли и Мамфорд, 2007).

В прикладной и управленческой литературе много работы было вложено в разработку и оценку инструментов, помогающих в этой ключевой инновационной деятельности. Возможно, наиболее широко используется модель сценических ворот, предложенная Купером и его коллегами (Cooper, 1994, 2000; Cooper & Kleinschmidt, 2000; Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2002), хотя другие известные инструменты включают дорожное отображение (Radnor & Kleinschmidt, 2002). Проберт, 2004) и развертывание функции качества или QFD (Ettlie & Johnson, 1994).Отчет об использовании моделей сценических ворот предполагает, что почти 70% организаций использовали те или иные формы этих инструментов (Griffin, 1997).

Хотя подходы различаются, эти модели могут быть изображены как инструменты принятия решений, которые определяют, когда и при каких условиях идеи должны быть допущены к более поздним этапам производства. Они предназначены для управления инновационным процессом и ограничения растраты ресурсов на проекты, которые не рассматриваются как жизнеспособные по заранее определенным критериям — критериям, которые часто, хотя и не исключительно, являются экономически обоснованными.

Для многих организаций модели, подобные подходу сценических ворот, оказались полезными, помогая определить, какие идеи представляют ценность (например, Ettlie & Elsenbach, 2007; Ettlie & Johnson, 1994). Однако чрезмерный упор на жесткое применение таких моделей, вероятно, будет препятствовать генерации высоко инновационных или «радикальных» новых идей. Например, исследование 120 проектов с использованием подхода «стадия ворот» показало, что жесткое применение критериев оценки ограничивает гибкость и способность к обучению этих организаций и проектных групп (Sethi & Iqbal, 2008).Исследователи также отметили, что этот недостаток обучения отрицательно влияет на рыночные показатели новых продуктов. Таким образом, в целом оценочные инструменты могут оказаться полезными для тех организаций, которые не применяют их слишком жестко — на это отмечали сторонники таких моделей (например, Ettlie & Elsenbach, 2007).

Ключевые процессы планирования

Два процесса планирования кажутся особенно важными при определении того, как организация будет оценивать потенциальную ценность проектов и идей.Во-первых, случаи, выбранные в качестве отправных точек, обычно основанные на предыдущем опыте, будут иметь значительное влияние на причины, ограничения ресурсов, непредвиденные обстоятельства и действия, определенные как критические для выполнения плана. Например, Хитт, Хоскиссон, Джонсон и Мозель (1996) обнаружили, что использование финансовых стандартов для оценки проектных идей, как правило, препятствует инновационной деятельности. Однако выводы о стандартах оценки неоднозначны. Лонерган и его коллеги (2004) обнаружили, что применение стандартов эффективности и качества к совершенно новым идеям приводит к лучшим результатам, в то время как применение стандартов новизны и творчества к большему количеству заученных идей также приводит к лучшим результатам.В таком случае кажется, что лица, принимающие решения, должны быть гибкими в отношении применяемых ими стандартов, опираясь на набор инструментов оценки, чтобы дополнить имеющуюся идею.

Второй ключевой процесс для успешного выполнения этого подплана — это мысленное моделирование того, как проекты будут «разворачиваться» в будущем (т.е. прогнозирование / прогноз). То есть для успешной оценки новых идей лидеры и лица, принимающие решения, должны иметь возможность рассматривать новые идеи, простите за каламбур, с новой точки зрения (Mumford et al., 2007). Этот момент подчеркивает ключевую важность навыков творческого мышления у лидеров (Mumford et al., 2003), что хорошо иллюстрирует О’Коннор (1998), который обнаружил, что успех в высшей степени радикальных проектов можно проследить благодаря лидеру, который мог прогнозировать последующие последствия проекта.

Процесс планирования — принципы управления

2. Опишите процессы планирования и контроля.

Планирование — это процесс. В идеале он ориентирован на будущее, комплексный, систематический, комплексный и согласованный.

П. Лоранж и Р.В. Vancil. 1977. Системы стратегического планирования. Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл; Штайнер, 1969.

Он включает в себя обширный поиск альтернатив и анализ соответствующей информации, носит систематический характер и обычно предполагает участие.

К.Г. Смит, Э.А. Локк и Д. Барри. 1986. Постановка целей, эффективность планирования и организационная деятельность: экспериментальное моделирование. Неопубликованная рукопись, Университет Мэриленда, Колледж бизнеса и менеджмента, Колледж-Парк, Мэриленд.

Модель планирования, описанная в этом разделе, разбивает управленческую функцию планирования на несколько этапов, как показано в (рисунок) . Следование этой пошаговой процедуре помогает обеспечить соответствие организационного планирования этим требованиям.

Процесс планирования

Источник: По материалам Х. Кунца и К. О’Доннелла, 1972 г. Принципы управления: анализ управленческих функций . Нью-Йорк: McGraw-Hill, 113.

.

Шаг 1: Осведомленность о настоящем состоянии

По словам ученых-менеджеров Гарольда Кунца и Сирила О’Доннелла, первым шагом в процессе планирования является осведомленность.

Koontz & O’Donnell, 1972, 124–128.

Именно на этом этапе менеджеры закладывают фундамент, на котором они будут разрабатывать свои планы. Эта основа определяет текущий статус организации, определяет ее обязательства, признает ее сильные и слабые стороны и излагает видение будущего. Поскольку прошлое играет важную роль в определении того, чего организация ожидает в будущем, менеджеры на этом этапе должны понимать свою организацию и ее историю.Было сказано: «Чем дальше ты оглядываешься назад, тем дальше ты заглядываешь вперед».

Эми Эдмондсон, «Стратегии извлечения уроков из неудач», Harvard Business Review, выпуск за апрель 2011 г., https://hbr.org/2011/04/strategies-for-learning-from-failure.

Шаг 2: Составление отчетов о результатах

Второй шаг в процессе планирования состоит в том, чтобы решить, «где организация возглавляет или собирается в конечном итоге». В идеале это предполагает постановку целей. Подобно тому, как вашей целью в этом курсе может быть получение определенной оценки, менеджеры на разных уровнях иерархии организации ставят цели.Например, планы, разработанные комитетом по учебной программе факультета маркетинга университета, должны соответствовать и поддерживать планы департамента, которые способствуют достижению целей бизнес-школы, планы которой, в свою очередь, должны поддерживать цели университета. Поэтому менеджеры разрабатывают тщательно продуманную сеть организационных планов, таких как план (рисунок) , для достижения общих целей своей организации.

Сеть организационных планов

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, CC-BY 4.0 лицензия)

Цель и планирование домена

Заявления о результатах могут быть построены вокруг конкретных целей или сформулированы в терминах движения в определенном направлении к жизнеспособному набору результатов. При планировании целей люди ставят конкретные цели, а затем создают заявления о действиях.

Штайнер, 1969, 7; М.Б. Маккаски. 1974. Подход к планированию на случай непредвиденных обстоятельств: планирование с целями и планирование без целей. Журнал Академии управления 17: 281–291.

Например, первокурсница Кристин Руд решает, что она хочет получить степень бакалавра наук в области биохимии (цель).Затем она составляет четырехлетний учебный план, который поможет ей достичь этой цели. Кристин занимается планированием целей. Сначала она определяет цель, а затем разрабатывает курс действий для ее достижения.

Другой подход к планированию — это доменное / направленное планирование, при котором менеджеры разрабатывают курс действий, который перемещает организацию в один идентифицированный домен (и, следовательно, от других доменов).

Маккаски, 1974.

В выбранной области может лежать ряд приемлемых и конкретных целей.Например, выпускник средней школы Нил Марквардт решает, что он хочет специализироваться на бизнес-дисциплине в колледже. В течение следующих четырех лет он выберет различные курсы из учебной программы бизнес-школы, но никогда не выберет специальность. После выбора курсов на основе доступности и интереса он зарабатывает достаточное количество кредитов в выбранной области, что позволяет ему получить высшее образование по специальности маркетинг. Нил никогда не занимался планированием целей, но в конце концов он достигнет одной из многих приемлемых целей в рамках принятой области.

Разработка продукта Post-it® корпорацией 3M демонстрирует, как работает планирование домена. В исследовательских лабораториях 3M предпринимались усилия по разработке новых форм и прочности связующих веществ. Одним из результатов был связный материал, ценность которого неизвестна из-за его чрезвычайно низкого уровня сцепления. Специалист подразделения 3M, Артур Л. Фрай, разочарованный маркерами страниц, выпадающими из его сборника гимнов в церкви, понял, что этот материал, недавно разработанный Спенсером Ф.Серебро могло прилипать к бумаге в течение длительного времени, и его можно было удалить, не повредив бумагу. Фрай экспериментировал с такими материалами, как маркеры страниц и блокноты — в результате появился очень популярный и чрезвычайно прибыльный продукт 3M Scotch Post-it®. Джефф Николсон, движущая сила продукта Post-it®, комментирует, что вместо того, чтобы увязнуть в процессе планирования, необходимо быстро отслеживать инновации и принимать решения о продолжении или продвижении вперед на ранних этапах процесса разработки продукта.

Райан Хуанг, «Шесть сигм убили инновации в 3M», ZD net , 14 марта 2013 г., www.zdnet.com/article/six-sigma-killed-innovation-in-3m/; и Т. Дж. Петерс и Р. Дж. Уотерман, мл. 1982. В поисках совершенства: уроки лучших американских компаний. Нью-Йорк: Харпер и Роу.

Почтовые заметки

Post-it® Notes, продукт 3M, часто используется для создания и редактирования общих документов, таких как стратегический план компании. Как технология, позволяющая нескольким людям обмениваться документами, такими как файлы Word или PowerPoint, и редактировать их, может повлиять на продажи продуктов Post-it®? (Источник: Кевин Вен / flickr / Attribution 2.0 Общий (CC BY 2.0))

Ситуации, в которых менеджеры могут участвовать в планировании предметной области, включают: (1) когда существует признанная потребность в гибкости, (2) когда люди не могут прийти к согласию по целям, (3) когда внешняя среда организации нестабильна и крайне неопределенна, и (4) когда организация создается или находится в переходном периоде. Кроме того, планирование предметной области, вероятно, будет преобладать на верхних уровнях организации, где менеджеры несут ответственность за работу с внешней средой и когда неопределенность задач высока.Планирование целей (формулирование целей, совместимых с выбранной областью), вероятно, будет преобладать в техническом ядре, где меньше неопределенности.

Гибридное планирование

Иногда происходит объединение планирования предметной области и цели, создавая третий подход, называемый гибридным планированием. При таком подходе менеджеры начинают с более общего планирования предметной области и обязуются двигаться в определенном направлении. Со временем происходит обучение, уменьшается неопределенность, обостряются предпочтения, и менеджеры могут переходить к планированию целей, поскольку они определяют все более конкретные цели в выбранной области.Движение от планирования предметной области к планированию целей происходит по мере накопления знаний, появления предпочтений в отношении конкретной цели и создания формулировок действий.

Последствия целевого, доменного и гибридного планирования

Постановка целей не только напрямую влияет на производительность, но и побуждает менеджеров к более широкому планированию. То есть, когда цели установлены, люди с большей вероятностью будут систематически думать о том, как им следует действовать для их реализации.

P.C. Эрли, П.Wojnarock, & W. Perst. 1987. Планирование задач и затраченная энергия: исследование того, как цели влияют на производительность. Журнал прикладной психологии 47: 107–104; П. С. Эрли и Б. Перри. 1987. Доступность и выполнение рабочего плана: оценка стратегии задачи при ее последующем завершении. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми, 39: 279–302.

Когда у людей расплывчатые цели, как, например, при планировании предметной области, им трудно составить подробные планы действий, и поэтому вероятность их эффективного выполнения снижается.Изучая тему мотивации, вы узнаете о теории целей. Исследования показывают, что планирование целей приводит к более высокому уровню производительности, чем планирование одной предметной области.

Смит, Локк и Барри, 1986.

Шаг 3: предположение

На этом этапе процесса планирования менеджеры устанавливают предпосылки или предположения, на которых они будут строить свои заявления о действиях. Качество и успех любого плана зависит от качества лежащих в его основе предположений.На протяжении всего процесса планирования предположения о будущих событиях должны выявляться, отслеживаться и обновляться.

Р. Х. Килман. 1984. Помимо быстрого решения. Сан-Франциско: Джосси-Басс, 50–51.

Менеджеры собирают информацию, сканируя внутреннюю и внешнюю среду своей организации. Они используют эту информацию, чтобы делать предположения о вероятности будущих событий. Поскольку Кристин рассматривает свое четырехлетнее стремление к биохимии, она ожидает, что в дополнение к ее сбережениям и средствам, предоставленным ее родителями, ей понадобится летняя работа на полный рабочий день в течение двух лет, чтобы покрыть расходы на ее обучение в бакалавриате. .Таким образом, она включает в себя поиск постоянной летней работы в период между старшим классом средней школы и первым годом, а также между первокурсником и второкурсником колледжа как часть своего плана. Два других лета она посвятит стажировке и поиску работы в аспирантуре — к большому удовольствию мамы и папы! Навыки эффективного планирования можно использовать на протяжении всей жизни. План, который вы разрабатываете для оплаты и завершения образования, особенно важен.

Шаг 4: Определение образа действий (заявления о действиях)

На этом этапе процесса планирования менеджеры решают, как перейти от текущей позиции к своей цели (или к своей области).Они разрабатывают заявление о действиях, в котором подробно описывается, что нужно сделать, когда, как и кем. Порядок действий определяет, как организация перейдет от текущего положения к желаемому в будущем. Выбор курса действий включает определение альтернатив на основе исследований, экспериментов и опыта; оценка альтернатив в свете того, насколько хорошо каждая из них поможет организации достичь своих целей или приблизиться к желаемой области; и выбор курса действий после определения и тщательного рассмотрения достоинств каждой альтернативы.

Шаг 5: Разработка планов поддержки

Процесс планирования редко заканчивается принятием генерального плана. Менеджерам часто необходимо разработать один или несколько дополнительных или производных планов, чтобы подкрепить и объяснить свой основной план. Предположим, организация решает перейти с 5-дневной 40-часовой рабочей недели (5/40) на 4-дневную 40-часовую рабочую неделю (4/40) в попытке снизить текучесть кадров. Этот крупный план требует создания ряда вспомогательных планов. Менеджерам может потребоваться разработать кадровую политику, касающуюся оплаты ежедневных сверхурочных.Новые административные планы потребуются для планирования встреч, обработки телефонных звонков и работы с клиентами и поставщиками.

Планирование, внедрение и контроль

После того, как менеджеры прошли пять этапов процесса планирования и составили и реализовали конкретные планы, они должны отслеживать и поддерживать свои планы. С помощью функции контроля (которая будет обсуждаться более подробно позже в этой главе) менеджеры наблюдают за текущим человеческим поведением и деятельностью организации, сравнивают их с результатами и заявлениями о действиях, сформулированными в процессе планирования, и предпринимают корректирующие действия, если обнаруживают неожиданные и нежелательные отклонения.Таким образом, деятельность по планированию и контролю тесно взаимосвязаны (планирование ➨ контроллинг ➨ планирование …). Планирование контроля кормов путем установления стандартов, по которым будет оцениваться поведение в процессе контроля. Мониторинг организационного поведения (контрольная деятельность) предоставляет менеджерам вводную информацию, которая помогает им подготовиться к предстоящему периоду планирования — это добавляет значение этапу осведомленности в процессе планирования.

Под влиянием тотального управления качеством (TQM) и важности достижения постоянного улучшения используемых процессов, а также производимых товаров и услуг, такие организации, как IBM-Rochester, объединили свою деятельность по планированию и контролю, приняв цикл Деминга (также известный как цикл Шухарта).

Неоднократно отмечалось, что многие организации, которые действительно планируют, не осознают важность непрерывного обучения. Их планы либо кладутся на полку и собирают пыль, либо создаются, реализуются и соблюдаются без систематической проверки и модификации. Часто планы реализуются без предварительной оценки текущего положения организации, поэтому будущие сравнения и оценки эффективности плана не могут быть определены. Цикл Деминга, показанный в (рисунок) , помогает менеджерам оценивать эффекты запланированных действий путем интеграции организационного обучения в процесс планирования.Цикл состоит из четырех основных этапов: (1) План — создайте план, используя модель, описанную ранее. (2) Делай — реализуй план. (3) Проверка — отслеживание результатов запланированного курса действий; На этом этапе происходит организационное изучение эффективности плана. (4) Действуйте — действуйте в соответствии с тем, что было изучено, измените план и вернитесь к первому этапу цикла, и цикл начинается снова, поскольку организация стремится к непрерывному обучению и совершенствованию.

Цикл Деминга (Шухарта)

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, CC-BY 4.0 лицензия)

1. Какие пять шагов в процессе планирования?
2. В чем разница между планированием цели, области действия и гибридным планированием?
3. Как связаны планирование, реализация и контроль?

2. Опишите процессы планирования и контроля.

Процесс планирования состоит из пяти основных этапов. Во-первых, организация создает основу для предварительного планирования, которая анализирует прошлые события и описывает текущую ситуацию.На втором этапе организация ставит цели на основе предварительного планирования. На третьем этапе менеджеры прогнозируют, что может произойти во внутренней и внешней среде организации, чтобы разработать альтернативные варианты действий. Затем менеджеры определяют возможные варианты действий для достижения своих целей, оценивают каждую альтернативу и выбирают курс действий. Наконец, специалисты по планированию разрабатывают вспомогательные планы, необходимые для выполнения основного плана действий организации.После реализации этот план отслеживается и контролируется, чтобы он соответствовал целям, установленным на втором этапе.

Глоссарий

Цикл Деминга

Модель планирования, направленная на достижение непрерывного улучшения путем интеграции организационного обучения в процесс планирования (планировать, делать, проверять, действовать).

доменное / направленное планирование

Разработка образа действий, который перемещает организацию в одну область или направление (и, следовательно, от других областей или направлений).

планирование целей

Разработка заявлений о действиях, направленных на достижение конкретной цели.

гибридное планирование

Связь планирования предметной области и цели.

планирование

Процесс, с помощью которого менеджеры устанавливают цели и определяют, как эти цели должны быть достигнуты.

Основные шаги в процессе планирования управления | Малый бизнес

Автор: Devra Gartenstein Обновлено 4 февраля 2019 г.

Если у вас есть четкое представление о том, где вы находитесь и куда хотите пойти, с точки зрения бизнеса, вы можете разработать реалистичный и достижимый план, как этого добиться.Процесс управленческого планирования помогает вашей компании на этапах определения желаемого результата и разработки стратегии его достижения. Приведение в действие этого процесса планирования поможет вам двигаться вперед с ясностью и сэкономит потраченное время, энергию и капитал.

Оцените свою ситуацию

Чтобы узнать, куда вы хотите пойти, вы должны сначала понять, где вы находитесь. Соберите данные о текущей ситуации в вашей компании, включая данные о продажах и отзывы клиентов. Определите сильные и слабые стороны компании, обращая внимание как на внутренние голоса ваших сотрудников, так и на внешние голоса ваших клиентов.

Определите желаемые ценности и результаты

Определите ценности и результаты, которых должна достичь ваша компания, и четко сформулируйте их. Составьте заявление о видении, сформулировав основные идеи и ценности, которые поддерживают ваш бизнес, например, безупречное обслуживание клиентов или приверженность защите окружающей среды. Работайте со своей управленческой командой, чтобы прояснить это видение, и убедитесь, что существует консенсус в отношении принятия его в качестве руководящего принципа для вашей компании.

Ставьте измеримые цели

Используйте свое видение, чтобы создавать измеримые цели.Например, если вы цените обслуживание клиентов, вы можете стремиться к тому, чтобы отвечать на все отзывы клиентов; Если вы привержены экологическим ценностям, вы можете поставить цель создать рабочее место с нейтральным выбросом углерода через три года. Создавая цели, будьте как можно более ясными и конкретными, используя числа для измерения прогресса и успеха и намечая сроки достижения ваших целей.

Создание систем подотчетности

Разрабатывайте системы для оценки прогресса по мере того, как вы работаете над достижением поставленных вами целей.Назначьте разных менеджеров и сотрудников ответственными за такие области, как отслеживание показателей продаж или выбросов углекислого газа. Создайте цепочку подотчетности, показывающую, кто в конечном итоге несет ответственность за различные результаты. Создавайте резервные планы, чтобы вы могли переключать передачи и выделять дополнительные ресурсы, если процесс идет не по плану.

Оценка и проверка

Создайте формальные протоколы для оценки вашего прогресса. Привлекайте как можно больше голосов к этому процессу оценки и поощряйте честность и объективность.Оцените, насколько хорошо вы продвигаетесь к своим целям, но также будьте открыты для переоценки самих целей, если вы делаете это способами, которые все еще согласуются с вашим долгосрочным видением.

Технологии и обстоятельства могут измениться, что сделает ваши цели менее достижимыми или актуальными. Но если вы пересматриваете свои цели, помните о своем видении, чтобы вы могли найти другие способы выразить его в своей работе.

17.2 Процесс планирования — принципы управления

2. Опишите процессы планирования и контроля.

Планирование — это процесс. В идеале он ориентирован на будущее, комплексный, систематический, комплексный и согласованный. ¹¹ Он включает в себя обширный поиск альтернатив и анализ соответствующей информации, носит систематический характер и обычно предполагает участие. ¹² Модель планирования, описанная в этом разделе, разбивает управленческую функцию планирования на несколько этапов, как показано в Приложение 17.3 . Следование этой пошаговой процедуре помогает обеспечить соответствие организационного планирования этим требованиям.

Приложение 17.3 Процесс планирования Источник: По материалам Х. Кунца и К. О’Доннелла, 1972 г. Принципы управления: анализ управленческих функций . Нью-Йорк: McGraw-Hill, 113.

.

Шаг 1: Осведомленность о настоящем состоянии

По словам ученых-менеджеров Гарольда Кунца и Сирила О’Доннелла, первым шагом в процессе планирования является осведомленность. ¹³ Именно на этом этапе менеджеры закладывают фундамент, на котором они будут разрабатывать свои планы.Эта основа определяет текущий статус организации, определяет ее обязательства, признает ее сильные и слабые стороны и излагает видение будущего. Поскольку прошлое играет важную роль в определении того, чего организация ожидает в будущем, менеджеры на этом этапе должны понимать свою организацию и ее историю. Было сказано: «Чем дальше ты оглядываешься назад, тем дальше ты заглядываешь вперед». ¹⁴

Шаг 2: Составление отчетов о результатах

Второй шаг в процессе планирования состоит в принятии решения, «где организация возглавляет или собирается в конечном итоге».«В идеале это предполагает постановку целей. Подобно тому, как вашей целью в этом курсе может быть получение определенной оценки, менеджеры на разных уровнях иерархии организации ставят цели. Например, планы, разработанные комитетом по учебной программе факультета маркетинга университета, должны соответствовать и поддерживать планы департамента, которые способствуют достижению целей бизнес-школы, планы которой, в свою очередь, должны поддерживать цели университета. Поэтому менеджеры разрабатывают тщательно продуманную сеть организационных планов, подобных тому, который показан в Приложении № .4 для достижения общих целей своей организации.

Приложение 17.4 Сеть организационных планов (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Планирование цели и предметной области

Заявления о результатах могут быть построены вокруг конкретных целей или сформулированы в терминах движения в определенном направлении к жизнеспособному набору результатов. При планировании целей люди ставят конкретные цели, а затем создают заявления о действиях. ¹⁵ Например, первокурсница Кристин Руд решает, что она хочет получить степень бакалавра наук в области биохимии (цель).Затем она составляет четырехлетний учебный план, который поможет ей достичь этой цели. Кристин занимается планированием целей. Сначала она определяет цель, а затем разрабатывает курс действий для ее достижения.

Другой подход к планированию — это доменное / направленное планирование, при котором менеджеры разрабатывают курс действий, который перемещает организацию в один идентифицированный домен (и, следовательно, от других доменов). ¹⁶ В выбранной области может лежать ряд приемлемых и конкретных целей.Например, выпускник средней школы Нил Марквардт решает, что он хочет специализироваться на бизнес-дисциплине в колледже. В течение следующих четырех лет он выберет различные курсы из учебной программы бизнес-школы, но никогда не выберет специальность. После выбора курсов на основе доступности и интереса он зарабатывает достаточное количество кредитов в выбранной области, что позволяет ему получить высшее образование по специальности маркетинг. Нил никогда не занимался планированием целей, но в конце концов он достигнет одной из многих приемлемых целей в рамках принятой области.

Разработка продукта Post-it® корпорацией 3M демонстрирует, как работает планирование домена. В исследовательских лабораториях 3M предпринимались усилия по разработке новых форм и прочности связующих веществ. Одним из результатов был связный материал, ценность которого неизвестна из-за его чрезвычайно низкого уровня сцепления. Специалист подразделения 3M, Артур Л. Фрай, разочарованный маркерами страниц, выпадающими из его сборника гимнов в церкви, понял, что этот материал, недавно разработанный Спенсером Ф.Серебро могло прилипать к бумаге в течение длительного времени, и его можно было удалить, не повредив бумагу. Фрай экспериментировал с такими материалами, как маркеры страниц и блокноты — в результате появился очень популярный и чрезвычайно прибыльный продукт 3M Scotch Post-it®. Джефф Николсон, движущая сила продукта Post-it®, комментирует, что вместо того, чтобы увязнуть в процессе планирования, необходимо быстро отслеживать инновации и принимать решения о продолжении или продвижении вперед на ранних этапах процесса разработки продукта. ¹⁷

Exhibit 17.5 Post It Notes Заметки Post-it®, продукт 3M, часто используются для создания и редактирования общих документов, таких как стратегический план компании. Как технология, позволяющая нескольким людям обмениваться документами, такими как файлы Word или PowerPoint, и редактировать их, может повлиять на продажи продуктов Post-it®? (Кредит: Кевин Вен / flickr / Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Ситуации, в которых менеджеры могут участвовать в планировании предметной области, включают: (1) когда существует признанная потребность в гибкости, (2) когда люди не могут прийти к согласию по целям, (3) когда внешняя среда организации нестабильна и крайне неопределенна, и (4) когда организация создается или находится в переходном периоде.Кроме того, планирование предметной области, вероятно, будет преобладать на верхних уровнях организации, где менеджеры несут ответственность за работу с внешней средой и когда неопределенность задач высока. Планирование целей (формулирование целей, совместимых с выбранной областью), вероятно, будет преобладать в техническом ядре, где меньше неопределенности.

Гибридное планирование

Иногда происходит объединение планирования предметной области и цели, создавая третий подход, называемый гибридным планированием. При таком подходе менеджеры начинают с более общего планирования предметной области и обязуются двигаться в определенном направлении.Со временем происходит обучение, уменьшается неопределенность, обостряются предпочтения, и менеджеры могут переходить к планированию целей, поскольку они определяют все более конкретные цели в выбранной области. Движение от планирования предметной области к планированию целей происходит по мере накопления знаний, появления предпочтений в отношении конкретной цели и создания формулировок действий.

Последствия целевого, доменного и гибридного планирования

Постановка целей не только напрямую влияет на производительность, но и побуждает менеджеров к более широкому планированию.То есть, когда цели установлены, люди с большей вероятностью будут систематически думать о том, как им следует действовать для их реализации. ¹⁸ Когда у людей расплывчатые цели, как, например, при планировании предметной области, им сложно составить подробные планы действий, и поэтому вероятность их эффективного выполнения снижается. Изучая тему мотивации, вы узнаете о теории целей. Исследования показывают, что планирование целей приводит к более высокому уровню производительности, чем планирование одной предметной области. ¹⁹

Шаг 3: предположение

На этом этапе процесса планирования менеджеры устанавливают предпосылки или предположения, на которых они будут строить свои заявления о действиях.Качество и успех любого плана зависит от качества лежащих в его основе предположений. На протяжении всего процесса планирования предположения о будущих событиях должны выявляться, отслеживаться и обновляться. ²⁰

Менеджеры собирают информацию, сканируя внутреннюю и внешнюю среду своей организации. Они используют эту информацию, чтобы делать предположения о вероятности будущих событий. Поскольку Кристин рассматривает свое четырехлетнее стремление к биохимии, она ожидает, что в дополнение к ее сбережениям и средствам, предоставленным ее родителями, ей понадобится летняя работа на полный рабочий день в течение двух лет, чтобы покрыть расходы на ее обучение в бакалавриате. .Таким образом, она включает в себя поиск постоянной летней работы в период между старшим классом средней школы и первым годом, а также между первокурсником и второкурсником колледжа как часть своего плана. Два других лета она посвятит стажировке и поиску работы в аспирантуре — к большому удовольствию мамы и папы! Навыки эффективного планирования можно использовать на протяжении всей жизни. План, который вы разрабатываете для оплаты и завершения образования, особенно важен.

Шаг 4: Определение образа действий (заявления о действиях)

На этом этапе процесса планирования менеджеры решают, как перейти от текущей позиции к своей цели (или к своей области).Они разрабатывают заявление о действиях, в котором подробно описывается, что нужно сделать, когда, как и кем. Порядок действий определяет, как организация перейдет от текущего положения к желаемому в будущем. Выбор курса действий включает определение альтернатив на основе исследований, экспериментов и опыта; оценка альтернатив в свете того, насколько хорошо каждая из них поможет организации достичь своих целей или приблизиться к желаемой области; и выбор курса действий после определения и тщательного рассмотрения достоинств каждой альтернативы.

Шаг 5: Разработка планов поддержки

Процесс планирования редко заканчивается принятием генерального плана. Менеджерам часто необходимо разработать один или несколько дополнительных или производных планов, чтобы подкрепить и объяснить свой основной план. Предположим, организация решает перейти с 5-дневной 40-часовой рабочей недели (5/40) на 4-дневную 40-часовую рабочую неделю (4/40) в попытке снизить текучесть кадров. Этот крупный план требует создания ряда вспомогательных планов. Менеджерам может потребоваться разработать кадровую политику, касающуюся оплаты ежедневных сверхурочных.Новые административные планы потребуются для планирования встреч, обработки телефонных звонков и работы с клиентами и поставщиками.

Планирование, реализация и контроллинг

После того, как менеджеры прошли пять этапов процесса планирования и составили и реализовали конкретные планы, они должны отслеживать и поддерживать свои планы. С помощью функции контроля (которая будет обсуждаться более подробно позже в этой главе) менеджеры наблюдают за текущим человеческим поведением и деятельностью организации, сравнивают их с результатами и заявлениями о действиях, сформулированными в процессе планирования, и предпринимают корректирующие действия, если обнаруживают неожиданные и нежелательные отклонения.Таким образом, деятельность по планированию и контролю тесно взаимосвязаны (планирование ➨ контроллинг ➨ планирование …). Планирование контроля кормов путем установления стандартов, по которым будет оцениваться поведение в процессе контроля. Мониторинг организационного поведения (контрольная деятельность) предоставляет менеджерам вводную информацию, которая помогает им подготовиться к предстоящему периоду планирования — это добавляет значение этапу осведомленности в процессе планирования.

Под влиянием тотального управления качеством (TQM) и важности достижения постоянного улучшения используемых процессов, а также производимых товаров и услуг, такие организации, как IBM-Rochester, объединили свою деятельность по планированию и контролю, приняв цикл Деминга (также известный как цикл Шухарта).

Неоднократно отмечалось, что многие организации, которые действительно планируют, не осознают важность непрерывного обучения. Их планы либо кладутся на полку и собирают пыль, либо создаются, реализуются и соблюдаются без систематической проверки и модификации. Часто планы реализуются без предварительной оценки текущего положения организации, поэтому будущие сравнения и оценки эффективности плана не могут быть определены. Цикл Деминга, показанный в , Приложение 17.6 , помогает менеджерам оценивать результаты запланированных действий путем интеграции организационного обучения в процесс планирования. Цикл состоит из четырех основных этапов: (1) План — создайте план, используя модель, описанную ранее. (2) Делай — реализуй план. (3) Проверка — отслеживание результатов запланированного курса действий; На этом этапе происходит организационное изучение эффективности плана. (4) Действуйте — действуйте в соответствии с тем, что было изучено, измените план и вернитесь к первому этапу цикла, и цикл начинается снова, поскольку организация стремится к непрерывному обучению и совершенствованию.

Приложение 17.6 Цикл Деминга (Шухарта) (Авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Проверка концепции

1. Какие пять шагов в процессе планирования?
2. В чем разница между планированием цели, области действия и гибридным планированием?
3. Как связаны планирование, реализация и контроль?

шагов в процессе планирования — обучение землепользованию и ресурсы

Этап 1: предварительное планирование

Первый и в некоторых отношениях самый важный этап — это «предварительное планирование» или подготовка к планированию.Этот этап состоит из двух этапов: диагностика сообщества и разработка процесса планирования. Как только местные власти и общественность поймут цель, ценности и преимущества планирования и согласятся с процессом подготовки плана, следующие шаги станут намного проще.

Диагностика сообщества

• Определите цели, возможности и готовность вашего сообщества к планированию.
• Провести инвентаризацию существующих планов, исследований и инструментов.
• Изучите предварительные проблемы и опасения.
• Определите потенциальных участников планирования и заинтересованные стороны.
• Расширение возможностей планирования путем обучения местных чиновников и жителей.

Технологический процесс

• Составьте бюджет для планирования.
• Определите, кто подготовит план.
• Оформите запрос предложений, если вы будете работать с консультантом.
• Определите роли, обязанности и состав групп, участвующих в планировании.
• Укажите предпочтительные этапы процесса планирования и желаемые конечные продукты.
• Включить возможности для участия общественности и образования.

Этап 2: Планирование

Координатор в округе Санта-Крус работает с местными жителями и уполномоченными по планированию для проверки карт землепользования.

Второй этап, «планирование», состоит из пяти основных этапов. К ним относятся: сбор и анализ данных; идентификация выпуска; формулирование целей и задач; выбор политик и инструментов; и формальное принятие плана. Диаграмма планирования на этой странице показывает несколько циклов положительной обратной связи.Это сделано для того, чтобы проиллюстрировать, что планирование не всегда происходит линейно. Иногда вашему сообществу может потребоваться пересмотреть или изменить порядок действий, чтобы отреагировать на новые данные или неожиданную реакцию на предложение. В процесс следует добавить некоторую гибкость, чтобы учесть эти неизвестные. В зависимости от того, как вы решите организовать процесс планирования, в вашем сообществе может быть больше или меньше шагов, чем показано. Например, многие сообщества включают этап «видения». Другие рассматривают видение техники участия общественности и используют ее на раннем этапе как средство для запуска процесса.Участие общественности показано в центре этой диаграммы, чтобы проиллюстрировать, что общественность должна участвовать в процессе планирования. В главе 4 представлены дополнительные сведения о разработке процесса участия общественности.

Сбор и анализ данных

• Оцените потребности вашего сообщества в данных и информации.
  Соберите технические и пространственные данные из окружных, региональных, государственных и федеральных источников.
  Сбор данных об общественном мнении с помощью опросов, фокус-групп или других средств.
  Анализируйте и интерпретируйте данные, при необходимости делая прогнозы на будущее.
  Представлять модели и тенденции местным лицам, принимающим решения, и общественности.

Идентификация проблемы

• Привлекайте местных руководителей и общественность к выявлению ключевых проблем, проблем, возможностей и желаний сообщества.
• Используйте местные данные и анализы для подтверждения или выявления дополнительных проблем.
• Расставьте приоритеты для решения в плане.
• Определите видение будущего развития сообщества.

Цель и постановка задачи

• Разработайте цели и измеримые задачи, которые помогут реализовать видение вашего сообщества.
• Разработать индикаторы для отслеживания прогресса в достижении целей и задач.

Формулировка стратегии

• Определите потенциальные стратегии реализации плана для достижения целей и задач.
• Оценить влияние альтернативных стратегий и выбрать предпочтительные варианты.
• Рекомендовать конкретные политики, программы, действия и инструменты реализации плана.
• Опишите график и стороны, ответственные за выполнение плана.
• Рассмотрение и утверждение плана
• Представить план для ознакомления жителям и должностным лицам общины.
• Внести изменения в план, чтобы устранить несоответствия или решить вопросы, вызывающие озабоченность у местных властей и общественности.
• Принять официальные меры для принятия плана.

Этап 3: Пост-планирование

Третий этап, «пост-планирование», включает выполнение плана, мониторинг и оценку.Эти темы более подробно обсуждаются в главе 5. Варианты обновления плана представлены в конце этой главы.

Реализация плана

• Принять конкретный курс действий по реализации плана.
• Разрабатывать или изменять местные политики, программы и инструменты в соответствии с рекомендациями плана.

Мониторинг и оценка

• Отслеживать прогресс в достижении заявленных целей, задач и индикаторов.
• Рассмотреть и пересмотреть план в соответствии с графиком, указанным в плане, или в ответ на меняющиеся потребности сообщества.

Упрощенный процесс планирования

Процесс планирования также можно описать как четырехэтапный процесс:

1 . Анализируем : Где сейчас наше сообщество? как мы сюда попали?

2. В воображении : Где мы хотим быть?

3. Планирование : Как мы туда доберемся?

4. Оценка : Какого прогресса мы достигли в достижении наших целей?

Назад Следующий

Planning — SEBoK

---

Ведущие авторы: Рэй Мадачи, Гарри Родлер, Брайан Уэллс

---

Планирование — важный аспект управления системной инженерией (SEM).Системный инжиниринг Планирование системного инжиниринга (SE) выполняется одновременно и совместно с планированием проекта. Он включает в себя разработку и интеграцию технических планов для достижения технических целей проекта в рамках ограничений ресурсов и пороговых значений риска. Планирование включает в себя критически важные для успеха заинтересованные стороны, чтобы гарантировать, что необходимые задачи определены в правильное время в жизненном цикле жизненного цикла, чтобы управлять приемлемыми уровнями рисков, соблюдать графики и избегать дорогостоящих упущений.

SE Обзор процесса планирования

Планирование

SE включает следующие элементы:

• Определение проекта с технической точки зрения.
• Определение или адаптация инженерных процессов, практик, методов и поддерживающих благоприятных условий для использования при разработке продуктов или услуг, а также планов перехода и внедрения продуктов или услуг в соответствии с требованиями соглашений.
• Определение технических организационных, кадровых и командных функций и обязанностей, а также всех дисциплин, необходимых в течение жизненного цикла проекта.
• Определение подходящей модели жизненного цикла или подхода к модели жизненного цикла для продуктов, продуктов или услуг.
• Определение и сроки технических обзоров, оценок продуктов или услуг и механизмов контроля на протяжении жизненного цикла, включая критерии успеха, такие как стоимость, график и технические характеристики на определенных этапах проекта.
• Оценка технической стоимости и графика на основе усилий, необходимых для выполнения требований; эта оценка становится вкладом в планирование стоимости и графика проекта.
• Определение критических технологий, а также связанных с ними рисков и действий, необходимых для управления этими технологиями и их перехода.
• Идентификация связей с другими усилиями по управлению проектами.
• Документация и обязательства по техническому планированию.

Область применения

Планирование

SE начинается с анализа объема технических работ, которые необходимо выполнить, и понимания ограничений, рисков и целей, которые определяют и ограничивают пространство решений для продукта или услуги.Планирование включает в себя оценку размера рабочих продуктов, составление графика (или интеграцию технических задач в график проекта), идентификацию рисков и согласование обязательств. Повторение этих задач планирования может потребоваться для разработки сбалансированного плана в отношении стоимости, графика, технических характеристик и качества. Планирование продолжает развиваться с каждой последующей фазой жизненного цикла проекта (NASA 2007, 1-360; SEI 1995, 12). Планирование

SE охватывает все программные и технические элементы проекта, чтобы обеспечить всеобъемлющий и интегрированный план для всех технических аспектов проекта, и должно учитывать полный объем технической деятельности, включая разработку и определение системы, управление рисками, управление качеством, управление конфигурацией, измерение, управление информацией, производство, проверка и тестирование, интеграция, проверка и развертывание.Планирование SE объединяет все функции SE, чтобы гарантировать согласованность и выполнимость планов, требований, операционных концепций и архитектур.

Объем планирования может варьироваться от планирования конкретной задачи до разработки крупного технического плана. Комплексное планирование определит, какой уровень планирования и сопроводительной документации подходит для проекта.

Интеграция

Интеграция каждого плана с другими планами более высокого уровня, равноправными или подчиненными — важная часть планирования SE.Что касается технических усилий, то план управления системным проектированием (SEMP), также часто называемый планом проектирования системного проектирования (SEP), является техническим планом самого высокого уровня. Он подчиняется плану проекта и часто имеет ряд вспомогательных технических планов, в которых подробно описываются конкретные технические области (INCOSE 2011, раздел 5.1.2.2; NASA 2007, приложение J).

В оборонной деятельности США термины SEP и SEMP не взаимозаменяемы.SEP — это план высокого уровня, который составляется до начала приобретения и разработки системы. Пишет госзаказчик. SEMP — это конкретный план развития, написанный разработчиком (или подрядчиком). В этом контексте намерения и содержание этих документов совершенно разные. Например, SEP будет иметь план приобретения, который не будет включен в SEMP. На рисунке 1 ниже показаны SEMP и интегрированные планы.

Рисунок 1. SEMP и интегрированные планы. (SEBoK Original)

Планирование задач определяет конкретные рабочие продукты, результаты и критерии успеха для системной инженерии в поддержку интегрированного планирования и целей проекта.Критерии успеха определяются с точки зрения стоимости, графика и технических показателей на определенных этапах проекта. Подробное планирование задач определяет конкретные потребности в ресурсах (например, навыки, оборудование, помещения и финансирование) в зависимости от времени и этапов проекта.

SE планирование выполняется как покупателем, так и поставщиком-поставщиком, а действия по планированию SE выполняются в контексте соответствующего предприятия. Действия устанавливают и идентифицируют соответствующие политики и процедуры для управления и выполнения управления проектом и технических усилий, идентифицируют управленческие и технические задачи, их взаимозависимости, риски и возможности, а также предоставляют оценки необходимых ресурсов / бюджетов.Планы обновляются и уточняются в процессе разработки на основе обновлений статуса и меняющихся требований проекта (SEI 2007).

Связи с другими темами управления системной инженерией

Процесс планирования проекта тесно связан с процессами измерения, оценки и контроля, управления решениями и управления рисками.

Процесс измерения предоставляет входные данные для моделей оценки. Оценки и другие продукты планирования используются в управлении решениями.В процессах оценки и контроля SE используются результаты планирования для определения контрольных точек и оценки прогресса. Управление рисками использует модели затрат на планирование, оценки расписания и распределения неопределенностей для поддержки количественного анализа рисков (по желанию).

Кроме того, при планировании необходимо использовать результаты оценки и контроля, а также управления рисками, чтобы обеспечить учет корректирующих действий при планировании будущей деятельности. Планирование может потребоваться обновить на основе результатов технических обзоров (оценки и контроля), касающихся вопросов, относящихся к: измерениям, проблемам, которые были выявлены во время выполнения действий по управлению рисками, или решениям, принятым в результате действий по управлению решениями ( INCOSE 2010, сек.6.1).

Практические соображения

Подводные камни

Некоторые из ключевых ошибок, встречающихся при планировании и выполнении планирования SE, перечислены в таблице 1.

Таблица 1. Основные недостатки планирования. (SEBoK Original)

Имя	Описание
Неполное и поспешное планирование	Неадекватное планирование SE оказывает значительное неблагоприятное воздействие на все другие инженерные работы.Хотя у кого-то может возникнуть соблазн сэкономить время за счет поспешного планирования, неадекватное планирование может привести к дополнительным расходам и нарушить график из-за упущений в планировании, отсутствия деталей, отсутствия интеграции усилий, неосуществимых затрат и графиков и т. Д.
Неопытный персонал	Отсутствие высококвалифицированных инженеров, особенно в аналогичных проектах, скорее всего, приведет к неадекватному планированию. Менее опытным инженерам часто отводятся важные роли в планировании SE; однако у них может не быть соответствующего суждения, чтобы излагать реалистичные и достижимые планы.Важно поручить задачи планирования SE тем, у кого есть достаточный соответствующий опыт.

Передовой опыт

Некоторые примеры передового опыта, собранные из ссылок, приведены в таблице 2.

Таблица 2. Проверенные методы планирования. (SEBoK Original)

Имя	Описание
Использование нескольких дисциплин	Получите технические ресурсы из всех дисциплин, участвующих в процессе планирования.
Раннее разрешение конфликтов	Раннее устранение конфликтов расписания и ресурсов.
Независимость задач	Задачи должны быть максимально независимыми.
Определить взаимозависимости	Определите взаимозависимости задач, используя сети зависимостей или другие подходы.
Управление рисками	Интегрируйте управление рисками с планированием SE, чтобы определить области, требующие особого внимания и / или сделок.
Управленческий резерв	Размер управленческого резерва должен основываться на риске, связанном с планом.
Использовать исторические данные	Используйте исторические данные для оценки и корректировки различий в проекте.
Учитывайте время выполнения заказа	Определите сроки выполнения заказа и убедитесь, что вы учитываете их при планировании (например, при разработке аналитических инструментов).
Планы обновления	Подготовьтесь к обновлению планов по мере появления дополнительной информации или необходимости изменений.
Использовать IPDT	Интегрированная группа разработки продуктов (IPDT) (или интегрированная группа продуктов (IPT), интегрированная группа продуктов (IPT)) часто бывает полезна для обеспечения адекватной коммуникации по необходимым дисциплинам, своевременной интеграции всех проектных соображений, а также интеграции, тестирования, и рассмотрение всего спектра рисков, которые необходимо устранить. Несмотря на то, что есть некоторые проблемы, которые необходимо решить с их помощью, IPDT, как правило, разрушают часто существующие каналы связи и знаний.

Дополнительные передовые методы можно найти в Руководстве по системной инженерии для интеллектуальных транспортных систем (ITS) , NASA Systems Engineering Handbook , INCOSE Systems Engineering Handbook и Systems and Software Engineering — Life Cycle Процессы — Управление проектом (Caltrans и USDOT 2005, 278; НАСА, декабрь 2007 г., 1-360, сек. 6.1; INCOSE 2011, сек. 5.1; ISO / IEC / IEEE 2009, пункт 6.1).

Список литературы

Цитируемых работ

Caltrans и USDOT.2005. Руководство по системному проектированию интеллектуальных транспортных систем (ИТС), версия 1.1. Сакраменто, Калифорния, США: Департамент транспорта Калифорнии (Caltrans), Отдел исследований и инноваций / США. Департамент транспорта (USDOT), SEG для ИТС 1.1.

DAU. 2010. Руководство по закупкам обороны (DAG). Ft. Белвуар, штат Вирджиния, США: Университет оборонных закупок (DAU) / США. Министерство обороны, 19 февраля.

INCOSE. 2012. Руководство по системному проектированию INCOSE: Руководство по процессам и действиям в течение жизненного цикла системы. Версия 3.2.2. Сан-Диего, Калифорния, США: Международный совет по системной инженерии (INCOSE), INCOSE-TP-2003-002-03.2.2.

ISO / IEC / IEEE. 2009. Системная и программная инженерия — Процессы жизненного цикла — Управление проектами . Женева, Швейцария: Международная организация по стандартизации (ISO) / Международная электротехническая комиссия (IEC) / Институт инженеров по электротехнике и электронике (IEEE), ISO / IEC / IEEE 16326: 2009 (E).

НАСА. 2007. Справочник по системной инженерии НАСА. Вашингтон, округ Колумбия: Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства (НАСА), НАСА / SP-2007-6105.

SEI. 1995. Модель зрелости возможностей системной инженерии. Версия 1.1. Питтсбург, Пенсильвания, США: Институт программной инженерии (SEI) / Университет Карнеги-Меллона (CMU), CMU / SEI-95-MM-003.

Первичные ссылки

Caltrans и USDOT. 2005. Руководство по системному проектированию интеллектуальных транспортных систем (ИТС), версия 1.1. Сакраменто, Калифорния, США: Департамент транспорта Калифорнии (Caltrans), Отдел исследований и инноваций / U.S. Департамент транспорта (USDOT), SEG для ИТС 1.1.

DAU. 2010. Руководство по закупкам обороны (DAG). Ft. Белвуар, штат Вирджиния, США: Университет оборонных закупок (DAU) / США. Министерство обороны.

INCOSE. 2012. Руководство по системному проектированию INCOSE: Руководство по процессам и действиям в течение жизненного цикла системы. Версия 3.2.2. Сан-Диего, Калифорния, США: Международный совет по системной инженерии (INCOSE), INCOSE-TP-2003-002-03.2.2.

ISO / IEC / IEEE.2015. Системная и программная инженерия — Процессы жизненного цикла системы . Женева, Швейцария: Международная организация по стандартизации / Международные электротехнические комиссии / Институт инженеров по электротехнике и электронике. ISO / IEC / IEEE 15288: 2015.

ISO / IEC / IEEE. 2009. Системная и программная инженерия — Процессы жизненного цикла — Управление проектами . Женева, Швейцария: Международная организация по стандартизации (ISO) / Международная электротехническая комиссия (IEC) / Институт инженеров по электротехнике и электронике (IEEE), ISO / IEC / IEEE 16326: 2009 (E).

НАСА. 2007. Справочник по системной инженерии НАСА. Вашингтон, округ Колумбия, США: Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства (НАСА), НАСА / SP-2007-6105.

SEI. 1995. Модель зрелости возможностей системной инженерии, версия 1.1. Питтсбург, Пенсильвания, США: Институт программной инженерии (SEI) / Университет Карнеги-Меллона (CMU), CMU / SEI-95-MM-003.

SEI. 2007. Интегрированная модель зрелости возможностей (CMMI) для разработки, версия 1.2, область измерения и анализа.Питтсбург, Пенсильвания, США: Институт программной инженерии (SEI) / Университет Карнеги-Меллона (CMU).

Дополнительные ссылки

Boehm, B., C. Abts, A.W. Браун, С. Чулани, Б.К. Кларк, Э. Горовиц, Р. Мадачи, Д.Дж. Райфер, Б. Стис. 2000. Оценка стоимости программного обеспечения с COCOMO II . Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси, США: Прентис Холл

DeMarco, T. and T. Lister. 2003. Вальс с медведями; Управление рисками программных проектов. Нью-Йорк, Нью-Йорк, США: Дорсет-Хаус.

ISO / IEC / IEEE. 2009. Системная и программная инженерия — Процессы жизненного цикла — Управление проектами. Женева, Швейцария: Международная организация по стандартизации (ISO) / Международная электротехническая комиссия (IEC) / Институт инженеров по электротехнике и электронике (IEEE), ISO / IEC / IEEE 16326: 2009 (E).

Валерди Р.